GIÁO TRÌNH TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ

GIÁO TRÌNH

TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ

Tác giả: TRẦN THỊ MINH HẰNG

LỜI NÓI ĐẦU

Trong xu thế hội nhập của đất nước ta, vấn đề đặt ra là cần phải đổi mới công tác quản lý lãnh đạo. Quản lý được xác định là khâu quyết định hiệu quả hoạt động của nhóm, tập thể. Vì vậy cần phải nghiên cứu về tâm lý con người nói chung và tâm lý của người lãnh đạo, quản lý nói riêng. Việc nắm được đặc điểm tâm lý của mỗi con người trong tổ chức sẽ là cơ sở cho quyết định quản lý đúng đối với tổ chức đó.

Nắm bắt được nhu cầu này trong xã hội, trong những năm gần đây, hầu hết các ngành nghề liên quan đến con người đều nghiên cứu về tâm lý học quản lý, đặc biệt là ngành Giáo dục hiện nay.

Với những mục tiêu và mong muốn như vậy, chúng tôi biên soạn giáo trình Tâm lý học quản lý. Giáo trình này đề cập đến những vấn đề cơ bản nhất, cốt yếu nhất của tâm lý học quản lý, nhất là những kiến thức liên quan đến lĩnh vực quản lý con người trong hệ thống giáo dục nước ta. Đây là vấn đề hữu ích cho sinh viên, học viên cao học và những người làm công tác quản lý, lãnh đạo; những người quan tâm đến khía cạnh tâm lý của hoạt động quản lý, lãnh đạo.

Giáo trình bao gồm ba phần:

Phần 1: Những vấn đề chung. Phần này trình bày những vấn đề khái quát chung của tâm lý học quản lý như: đối tượng, nhiệm vụ và phương pháp nghiên cứu của tâm lý học; vai trò của tâm lý học quản lý; mối quan hệ giữa quản lý và lãnh đạo,...

Phần 2. Tâm lý người lãnh đạo, quản lý. Phần này đề cập đến những đặc điểm và cấu trúc của hoạt động quản lý; những đặc điểm tâm lý của người lãnh đạo, quản lý; những đặc điểm tâm lý của con người trong tổ chức; uy tín và phong cách làm việc của người lãnh đạo; giao tiếp trong quản lý,...

Phần 3. Tâm lý người lao động và tổ chức. Phần này trình bày những vấn đề tâm lý của đối tượng quản lý, đó là tâm lý của người lao động và của tổ chức.

Hoạt động quản lý là hoạt động rất khó khăn và phức tạp. Việc nghiên cứu những khía cạnh tâm lý trong hoạt động quản lý lãnh đạo càng khó khăn. Do vậy, những vấn đề được trình trong giáo trình chắc chắn khó tránh khỏi thiếu sót. Chúng tôi mong nhận được những ý kiến đóng góp của bạn đọc để giáo trình ngày càng hoàn thiện hơn. Thư góp ý xin gửi về Công ty Cổ phần Sách Đại học - Dạy nghề, Nhà xuất bản Giáo dục Việt Nam, 25 Hàn Thuyên, Hà Nội.

Xin chân thành cảm ơn!

Phần 1. NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG

Phần 2. TÂM LÝ NGƯỜI LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ

Phần 3. MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ CÁ NHÂN VÀ TẬP THỂ NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG QUẢN LÝ

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Created by AM Word_2CHM

Phần 1. NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG

GIÁO TRÌNH TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ

Chương 1. ĐỐI TƯỢNG, NHIỆM VỤ VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU CỦA TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ

Chương 2. ĐẶC ĐIỂM VÀ CẤU TRÚC CỦA HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ

Created by AM Word_2CHM

Chương 1. ĐỐI TƯỢNG, NHIỆM VỤ VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU CỦA TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ

GIÁO TRÌNH TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ à Phần 1. NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG

1.1. ĐỐI TƯỢNG, NHIỆM VỤ VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU CỦA TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ

1.1.1. Đối tượng nghiên cứu của tâm lý học quản lý

Xác định đối tượng của tâm lý học quản lý là trả lời được câu hỏi: Tâm lý học quản lý nghiên cứu cái gì? Để trả lời cho câu hỏi này, trước hết chúng ta cần xác định vị trí của tâm lý học quản lý trong hệ thống phân ngành của khoa học Tâm lý. Trong khoa học Tâm lý có nhiều phân ngành, mỗi phân ngành nghiên cứu một lĩnh vực của hiện tượng tâm lý con người.

Tâm lý học quản lý là một phân ngành của tâm lý học xã hội. Bởi vì nếu tâm lý học xã hội nghiên cứu các đặc điểm tâm lý của nhóm xã hội, đặc biệt là hành vi của nhóm xã hội, thì tâm lý học quản lý nghiên cứu quá trình tổ chức nhóm, đặc biệt là các tổ chức xã hội. Như vậy, tâm lý học quản lý và tâm lý học xã hội đều nghiên cứu về nhóm xã hội, nhưng phạm vi nghiên cứu của tâm lý học quản lý hẹp hơn.

Đối tượng nghiên cứu của tâm lý học quản lý là các đặc điểm tâm lý của người lãnh đạo, quản lý: những người bị lãnh đạo quản lý và các tổ chức xã hội; cũng như các quan hệ giữa người lãnh đạo, quản lý và người bị lãnh đạo, quản lý trong tổ chức.

1.1.2. Nhiệm vụ nghiên cứu của tâm lý học quản lý

Tâm lý học quản lý giải quyết các nhiệm vụ sau:

- Nghiên cứu người lao động và nhóm người lao động dưới tác động của tổ chức và sự điều khiển của người quản lý.

- Nghiên cứu đặc điểm lao động và những đặc điểm tâm lý của người quản lý, lãnh đạo.

- Nghiên cứu những cơ sở tâm lý của việc tuyển dụng, bồi dưỡng và đào tạo cán bộ quản lý.

Như vậy, nhiệm vụ cơ bản của tâm lý học quản lý là nghiên cứu các đặc điểm tâm lý của hoạt động quản lý với mục đích nâng cao hiệu quả của hoạt động này.

1.2. CÁC PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU CỦA TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ

Tâm lý học quản lý là một phân ngành của tâm lý học xã hội, tâm lý học quản lý sử dụng hầu hết các phương pháp nghiên cứu của tâm lý học xã hội. Trong đó có những phương pháp không chỉ là phương pháp nghiên cứu của tâm lý học xã hội mà còn là phương pháp nghiên cứu của một số ngành khoa học khác. Sau đây là một số phương pháp nghiên cứu của tâm lý học quản lý.

1.2.1. Phương pháp thực nghiệm

Thực nghiệm dược thiết kế trong đó có một hoặc một số biến độc lập và có một hoặc một số biến phụ thuộc. Các nhà nghiên cứu thường thay đổi một hay một số yếu tố cùng một thời điểm, trong khi vẫn giữ nguyên các yếu tố khác, qua đó chỉ ra sự thay đổi do tác động đó. Theo David, nghiên cứu thực nghiệm là nghiên cứu nhằm tìm kiếm các nguyên nhân của các mối liên hệ nhân quả bằng cách điều khiển một hay một vài nhân tố, trong khi đó lại kiểm soát các nhân tố khác sao cho chúng không đổi (Lê Văn Hảo, 1996).

Hầu hết các thực nghiệm trong tâm lý học quản lý được tiến hành trong phòng thí nghiệm (Schaubroeck và Kuehn, 1992). Tuy vậy, vẫn có những thí nghiệm được tiến hành trong môi trường tự nhiên.

1.2.2. Phương pháp điều tra

Phương pháp điều tra sử dụng hàng loạt câu hỏi để nghiên cứu một hay một số biến số mà người nghiên cứu quan tâm. Hầu hết các cuộc điều tra đều thực hiện bằng hình thức bảng hỏi. Ngoài ra, có các cuộc điều tra bằng hình thức phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn qua điện thoại, hoặc được thực hiện qua email hay qua mạng.

Điều tra có thể thực hiện theo lát cắt ngang và điều tra bổ dọc.

Điều tra theo lát cắt ngang là điều tra về một vấn đề tại một thời điểm.

Điều tra bổ dọc là thu thập số liệu về cùng thột vấn đề, cùng một khách thể, cùng địa điểm khảo sát, nhưng trong các thời điểm khác nhau. Điều tra bổ dọc được tiến hành trong thời gian dài, trong thời gian đó nhà nghiên cứu tiến hành các cuộc điều tra khác nhau.

Phương pháp điều tra có ưu điểm là có thể nhanh chóng có được thông tin về vấn đề quan tâm. Mặt khác, phương pháp điều tra thực hiện dễ dàng, thuận lợi hơn so với phương pháp thực nghiệm trong phòng thí nghiệm.

Phương pháp điều tra có nhược điểm là không phải lúc nào cũng thu được các thông tin tốt, có độ tin cậy cao về vấn đề nghiên cứu.

Vấn đề lớn nhất của phương pháp điều tra là sự nhiệt tình, tinh thần và ý thức trách nhiệm của khách thể khi trả lời các câu hỏi điều tra.

1.2.3. Phương pháp quan sát

Sử dụng phương pháp này để quan sát tâm trạng, thái độ và đặc biệt là hành vi của con người trong tổ chức. Khi thực hiện phương pháp quan sát, ta cần tuân thủ một số nguyên tắc cơ bản sau: xác định rõ mục đích quan sát, xây dựng sơ đồ quan sát phù hợp.

Có hai dạng quan sát cơ bản là quan sát không can thiệp và quan sát có can thiệp.

- Quan sát không can thiệp là quan sát hành vi của khách thể mà không có tác động của người quan sát. Hình thức này còn dược gọi là quan sát tự nhiên. Trong trường hợp này, người quan sát ghi chép một cách thụ động những gì xảy ra.

- Quan sát có can thiệp là quan sát mà người quan sát muốn can thiệp vào tình huống nghiên cứu, nhằm làm sáng tỏ một số điểm nào đó, hoặc trắc nghiệm một lý thuyết. Quan sát có can thiệp bao gồm ba hình thức là: quan sát có tham gia, quan sát có cấu trúc và quan sát thực nghiệm.

+ Quan sát có tham gia là người quan sát tham gia tích cực trong tình huống mà hành vi được quan sát. Người quan sát không cần phải ngụy trang, mà hiện diện trong tình huống công khai.

+ Quan sát có cấu trúc là quan sát có sự kiểm soát của người nghiên cứu, nhưng mức độ kiểm soát thấp hơn thực nghiệm. Người nghiên cứu có thể can thiệp nhằm tạo ra một tình huống để quan sát hay có thể tạo nên quy trình để quan sát tốt, hiệu quả hơn.

+ Quan sát thực nghiệm là quan sát được thực hiện trong quá trình tổ chức thực nghiệm nhằm thu thập những tư liệu cần thiết phục vụ cho mục đích của thực nghiệm. Như vậy, quan sát thực nghiệm có thể được tiến hành trong phòng thực nghiệm (nếu thực nghiệm được tổ chức trong phòng thực nghiệm), có thể tiến hành một cách nhiên (nếu thực nghiệm tổ chức tự nhiên).

1.2.4. Phương pháp nghiên cứu tài liệu

Trong tâm lý học quản lý cũng như nhiều khoa học khác, thường sử dụng phương pháp nghiên cứu tài liệu. Việc tiến hành phương pháp nghiên cứu tài liệu cần chú ý một số nguyên tắc cơ bản sau:

- Nghiên cứu tài liệu cần được xem như một phương pháp đặc biệt khi nghiên cứu các nội dung thông tin về tổ chức.

- Nghiên cứu tài liệu phải có tính chất tổng hợp, nghĩa là không chỉ nghiên cứu nội dung của thông tin mà cần phải nghiên cứu các khía cạnh khác trong quan hệ tổ chức.

- Nghiên cứu tài liệu là phương pháp bổ trợ cùng với một số phương pháp khác khi nghiên cứu các đặc điểm tâm lý của tổ chức.

Các giai đoạn tiến hành nghiên cứu tài liệu gồm:

- Giai đoạn chuẩn bị nghiên cứu tài liệu;

- Giai đoạn kiểm tra độ tin cậy của tài liệu;

- Giai đoạn phân tích tài liệu, diễn đạt kết quả và kết luận.

1.2.5. Phương pháp đo lường

Đo lường là quá trình xác định số lượng các đặc điểm của khách thể hay các vấn đề nghiên cứu. Các biến số trong mỗi nghiên cứu cần dược đo lường hoặc lượng hoá để giúp nhà tâm lý học phân tích và đi đến kết luận.

Có thể phân ra hai loại đo lường là đo lường tuyệt đối và đo lường tương đối.

Trong đo lường tuyệt đối, các giá trị của biến số được miêu tả có tính đặc thù, riêng rẽ một cách tuyệt đối mà không miêu tả toàn bộ các đặc điểm nghiên cứu, tức là miêu tả có chọn lọc.

Đo lường tương đối được sử dụng khi nhà nghiên cứu muốn miêu tả toàn bộ đặc điểm của vấn đề.

1.3. Ý NGHĨA CỦA TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ

Theo quan điểm của chủ nghĩa Mác - Lê nin, con người vừa là một thực thể tự nhiên, vừa là một thực thể xã hội; trong tính hiện thực của nó, bản chất con người là tổng hoà các mối quan hệ xã hội, con người luôn luôn là bản chất của mọi bản chất; yếu tố cơ bản của bất kỳ hình thái kinh tế - xã hội nào cũng là con người; con người là lực lượng sản xuất. Mọi cơ cấu trong xã hội đều do quan hệ giữa người và người quyết định.

Nhưng phải thấy rằng, những nguyên tắc chính thức không quan trọng bằng khả năng hiểu biết môi trường hành chính - những tiến trình tâm lý, và sau khi thấu triệt môi trường hành chính phải biết cách xử thế cho thích hợp, bởi vì giải quyết một công việc hành chính không phải chỉ trên khía cạnh pháp lý mà phải coi trọng các khía cạnh tâm lý, chính trị, xã hội. Hiểu biết hành chính là hiểu biết cách điều khiển người khác để động viên và buộc họ làm những công việc theo ý muốn của mình. Muốn thi hành một chương trình hành chính có kết quả, nhà hành chính phải đoán trước hậu quả hoạt động của mình và phải hành động thế nào để người khác phải xử thế theo ý muốn của mình và đừng có cách xử thế mà mình không thích. Những quy luật khách quan của sự phát triển xã hội xác định trước những hành động của con người không phải một cách trực tiếp, mà chỉ khi chúng được phản ánh trong ý thức của con người, khi chúng tác động lên những suy nghĩ và tình cảm của họ. Cho nên, trong quá trình quản lý hành chính không chỉ chú ý đến những quy luật khách quan về sự phát triển xã hội, mà cả vai trò chủ quan của con người, tâm lý của con người và tập thể.

Vì thế, người lãnh đạo phải có những kiến thức về tâm lý học để tự đánh giá mình một cách đúng đắn và biết cách hiểu người khác; biết được những nỗi lo âu, suy nghĩ, tâm tư, tình cảm và biết sắp xếp người đó vào đúng vị trí phù hợp với khả năng của họ.

Đặt vấn đề như vậy không phải chỉ đứng trên góc độ đạo đức, mà chính là từ thực tế cuộc sống, từ hiệu quả của quản lý hành chính. Đặc biệt, từ Đại hội VII, Đảng ta xác định các quan điểm cực kỳ quan trọng về công nghiệp hoá và hiện đại hoá, trong đó nhấn mạnh: "Lấy việc phát huy nguồn lực con người làm yếu tố cơ bản cho sự phát triển nhanh và bền vững". Điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của nhân tố con người. Con người là mục tiêu chủ yếu của công cuộc xây dựng chủ nghĩa xã hội. Xã hội mới được xây dựng là để phục vụ con người, để thoả mãn nhu cầu về vật chất và tinh thần ngày càng tăng của con người. Nếu không hiểu được bản thân của con người - những người tham gia xây dựng xã hội mới, thì chúng ta sẽ gặp nhiều khó khăn trong quá trình quá độ lên chủ nghĩa xã hội, ngay cả khi chúng ta có đầy đủ tiềm lực kinh tế. Mọi tài nguyên thiên nhiên khai thác được, mọi thiết bị máy móc được chế tạo ra đều nhờ lao động của con người. Người lãnh đạo không phải điều khiển trực tiếp một cỗ máy, cũng không phải trực tiếp điều khiển xã hội; đúng ra, họ lãnh đạo con người và thông qua con người mà lãnh đạo xã hội.

Nếu người lãnh đạo loại con người ra khỏi hệ thống lãnh đạo của mình thì khó mà có kết quả tốt. Con người là yếu tố chủ đạo trong hệ thống quản lý. Vì vậy, cần xem xét con người trên cả ba phương diện:

- Con người với tư cách là chủ thể quản lý,

- Con người với tư cách là đối tượng quản lý;

- Quan hệ giữa chủ thể và đối tượng quản lý.

Với ý nghĩa nói trên, kiến thức về tâm lý học là rất cần thiết đối với người lãnh đạo.

CÂU HỎI ÔN TẬP

1.1. Trình bày đối tượng nghiên cứu của tâm lý học quản lý.

1.2. Phân biệt sự khác và giống nhau về đối tượng nghiên cứu giữa tâm lý học xã hội và tâm lý học quản lý.

1.3. Trình bày khái quát mục đích, nội dung và cách thức tiến hành của các phương pháp nghiên cứu trong tâm lý học quản lý.

1.4. Những yêu cầu đặt ra về phương pháp nghiên cứu của tâm lý học quản lý ở nước ta hiện nay là gì?

Created by AM Word_2CHM

Chương 2. ĐẶC ĐIỂM VÀ CẤU TRÚC CỦA HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ

GIÁO TRÌNH TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ à Phần 1. NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG

2.1. TÍNH CHẤT CƠ BẢN CỦA HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ

Có nhiều cách định nghĩa hoạt động. Theo triết học, hoạt động là biện chứng của chủ thể và khách thể, bao gồm cả quá trình khách thể hóa chủ thể (chuyển năng lực từ con người vào sản phẩm của hoạt động) và chủ thể hoá khách thể (con người phản ánh vật thể, tiếp thu đặc điểm của vật thể chuyển thành năng lực của mình).

Hoạt động là một phương thức tồn tại của con người trong xã hội, trong môi trường xung quanh bằng cách tác động vào đối tượng để tạo ra một sản phẩm nhất định.

Trong tâm lý học, người ta coi hoạt động là quá trình tác động qua lại giữa con người với thế giới xung quanh để tạo ra sản phẩm cả về phía con người và cả về phía thế giới khách quan.

Hoạt động quản lý lãnh dạo (gọi tắt là hoạt động quản lý) là một hoạt động đặc biệt trong xã hội loài người. Hoạt động này có cấu trúc vĩ mô chung so với các đang hoạt động khác. Tuy nhiên, do đối tượng, phương pháp, chức năng của hoạt động quản lý nên ngoài cấu trúc vĩ mô chung, nó còn có những nét riêng.

Hoạt động quản lý có những tính chất sau.

2.1.1. Hoạt động quản lý vừa là một khoa học, vừa là một nghệ thuật, là một nghề của xã hội

a) Hoạt động quản lý là một khoa học

- Hoạt động quản lý phải nhận thức và vận dụng đúng quy luật; nắm vững đối tượng; có thông tin đầy đủ, chính xác; có khả năng thực hiện (tính khả thi).

- Phải tuân theo các quy luật khách quan, gạt bỏ những tình cảm và giá trị khác; phải dựa trên những phương pháp quản lý khoa học và những phương pháp quản lý cụ thể (diễn dịch, quy nạp, tổng hợp, thống kê).

b) Hoạt động quản lý là một nghệ thuật

- Hoạt động quản lý đòi hỏi người quản lý phải biết "đóng vai", biết "biểu diễn" các kỹ năng quản lý của mình cho phù hợp với đối tượng và hoàn cảnh. Đồng thời, hoạt động quản lý luôn xuất hiện những tình huống bất ngờ. Thực tế cho thấy không người lãnh đạo, quản lý nào có thể chuẩn bị sẵn tất cả tình huống, mà phải có khả năng xử lý các tình huống phức tạp xảy ra hàng ngày.

- Hoạt động của người lãnh đạo luôn đòi hỏi sự nhanh nhạy, quyết đoán, khả năng tư duy sáng tạo, sự cảm hứng, tính linh hoạt cao trước vấn đề đặt ra. Hoạt động này:

+ Không mô thức hoá, không có cách thức và quy định thống nhất;

+ Có tính linh hoạt;

+ Có tính đặc thù và tính ngẫu nhiên;

+ Biết dùng người đúng vị trí, phù hợp với khả năng.

c) Hoạ t động quản lý là một nghề trong xã hội

- Có quá trình đào tạo, có tích luỹ kinh nghiệm, có năng lực tổ chức.

- Đòi hỏi có năng khiếu, say mê, nhiệt tình.

- Có đối tượng cụ thể: đối tượng đó là con người và tổ chức. Trong đó con người có thể là một cá nhân hoặc một tập thể người.

- Sản phẩm của hoạt động quản lý là các quyết định, nó có ảnh hưởng và tác động tới quá trình phát triển xã hội.

Nghệ thuật lãnh đạo, quản lý tỷ lệ thuận với hiệu quả lãnh đạo trong một tổ chức.

2.1.2. Hoạt động quản lý là một dạng hoạt động phức tạp và có tính chuyên biệt

- Tính phức tạp của hoạt động quản lý được quy định bởi đặc điểm của đối tượng quản lý, của các mối quan hệ xã hội mà nó có quan hệ. Đối tượng quản lý là con người và tổ chức với những đặc điểm và tâm lý phức tạp khác nhau.

- Tính chất chuyên biệt thể hiện trong yêu cầu về đào tạo người quản lý, lãnh đạo (phẩm chất, kiến thức, kỹ năng) với kiến thức sâu rộng và đặc biệt là quá trình tự dào tạo của nhà quản lý.

2.1.3. Hoạt động quản lý là hoạt động gián tiếp

- Sản phẩm của hoạt động quản lý được đánh giá qua sự phát triển của từng cá nhân, tập thể; qua kết quả, hiệu quả hoạt động của tập thể do cá nhân phụ trách.

- Người quản lý, lãnh đạo giải quyết các nhiệm vụ chủ yếu thông qua tổ chức bằng cách điều khiển, tác động tới con người và tố chức.

2.1.4. Hoạt động của người quản lý được tiến hành chủ yếu thông qua hoạt động giao tiếp

- Hoạt động quản lý là hoạt động tổ chức, điều khiển con người, nên thường xuyên giao tiếp, quan hệ với con người.

- Hoạt động giao tiếp có mặt ở tất cả các khâu của hoạt động quản lý thông qua lời nói, hoặc không bằng lời nói, bằng văn bản hoặc bằng người khác.

2.1.5. Hoạt động quản lý là một hoạt động có tính sáng tạo cao

- Trong mọi lĩnh vực của hoạt động quản lý đòi hỏi chủ thể phải có năng lực sáng tạo, tư duy linh hoạt, mềm dẻo, mỗi một tình huống xảy ra đòi hỏi phải có cách xử lý thích hợp.

- Mặt khác, tất cả các văn bản chỉ thị các quy chế,… là quy định chung. Việc vận dụng nó vào các trường hợp cụ thể, vào thực tiễn đa dạng, muôn màu, muôn vẻ rất cần tư duy linh hoạt, mềm dẻo, nhạy bén và sáng tạo.

2.1.6. Hoạt động quản lý là hoạt động căng thẳng, tiêu phí nhiều năng lượng thần kinh và cơ bắp, đòi hỏi phải nhạy cảm

Hoạt động quản lý thường xuyên nắm bắt và theo dõi công việc, giải quyết nhiều vấn đề trong những điều kiện về thời gian, không gian và thông tin eo hẹp, có nhiều vấn đề phải giải quyết trong cùng thời gian, đòi hỏi luôn phải thay đổi tâm thế và tư duy. Có những công việc phải suy nghĩ trong nhiều giờ, thậm chí nhiều tháng, nhiều năm. Nhưng cũng có việc đòi hỏi người quản lý phải linh hoạt, nhưng phải đúng nguyên tắc.

2.2. CẤU TRÚC CỦA HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ

2.2.1. Các cách phân chia cấu trúc hoạt động quản lý

Có nhiều cách phân chia cấu trúc hoạt động quản lý.

a) Dựa trên cơ sở lý thuyết thông tin, người ta đã xây dựng khái niệm "chu trình quản lý" để mô tả cấu trúc hoạt động của người lãnh đạo. Khái niệm chu trình quản lý ở đây được hiểu là một tổng thể các hành động được tiến hành có trật tự liên tục và đảm bảo để người lãnh đạo đạt được mục tiêu đề ra: Theo quan điểm này, trong chu trình quản lý tập hợp các hành động khác nhau và được thực hiện trong những khoảng thời gian khác nhau, nhưng chúng đều hướng vào việc đạt mục đích nhất định. Đó là dấu hiệu thống nhất chung các yếu tố hoạt động của người lãnh đạo. Xem xét hoạt động quản lý theo các giai đoạn, chúng ta nhận thấy rằng, về thực chất, khái niệm chu trình quản lý đồng dạng với hoạt động quản lý của người lãnh đạo. Hoạt động quản lý và chu trình quản lý về cơ bản theo những bước nhất định và có mối quan hệ với nhau.

b) Tiến hành qua việc mô tả hình thức công việc của người lãnh đạo diễn ra theo thời gian

Theo cách này, người ta phân chia hoạt động của người lãnh đạo ra thành các hoạt động cụ thể như: tổ chức hội nghị, tiếp khách, xây dựng kế hoạch, giao tiếp với mọi người, kiểm tra các hoạt động của bộ phận giúp việc và những người dưới quyền.

Theo nghiên cứu của các nhà tâm lý học, tất cả các hoạt động cụ thể của người lãnh đạo như trên đều bao gồm ba đơn vị lý thuyết có liên quan với nhau và được gọi là hoạt động nhận thức, hoạt động ra quyết định, hoạt động tổ chức thực hiện quyết định. Có thể nói rằng, cả ba đơn vị lý thuyết này luôn có mặt trong các giai đoạn của chu trình quản lý cũng như trong từng hoạt động quản lý, lãnh đạo cụ thể. Chúng ta thấy rằng, bất kỳ tình huống nào xảy ra đòi hỏi sự can thiệp của người lãnh đạo thì đồng thời đều có các hoạt động này tham gia trong quá trình quản lý.

2.2.2. Các dạng hoạt động cơ bản của người quản lý

Nhà quản lý, dù ở cấp tổ chức nào đều phải có các hoạt động giống nhau mà kết quả cuối cùng là cho ra các quyết định quản lý và triển khai các quyết định đó trên thực tế. Các hoạt động chủ yếu là: lập kế hoạch, tổ chức, điều hành, lãnh đạo, phân phối (nếu có), kiểm tra và báo cáo.

Hoạt động quản lý là một quá trình gồm các bước như đã nêu trên, nhằm sử dụng những nguồn lực sẵn có của tổ chức để đạt được mục tiêu đề ra. Nó là một quá trình, bởi vì tất cả các nhà quản lý đều có liên hệ tới những hoạt động nhất định có tương quan với nhau để đạt được những mục tiêu mong muốn.

Căn cứ vào các khía cạnh khác nhau của hoạt động quản lý hoạt động cơ bản của người quản lý, lãnh đạo được chia thành nhiều loại khác nhau.

- Nếu căn cứ vào kỹ năng quản lý, ta có các dạng hoạt động: nhận thức, giao tiếp (cấp trên, cấp dưới, đồng nghiệp), chuyên môn.

- Nếu căn cứ vào chu trình và tổ chức thực hiện quyết định quản lý, ta có các dạng hoạt động:

+ Ra quyết định, gồm:

. Điều tra, nghiên cứu, thu thập thông tin, phân tích, đánh giá tình hình làm căn cứ cho việc ra quyết định. Dự đoán, lập phương án và lựa chọn phương án tối ưu.

. Soạn thảo ra quyết định.

. Thông qua quyết định.

. Ra văn bản.

+ Tổ chức thực hiện quyết định, gồm:

. Triển khai quyết định.

. Tổ chức các nguồn thực hiện quyết định.

. Xử lý thông tin phản hồi, điều chỉnh quyết định nếu có.

+ Kiểm tra việc thực hiện quyết định.

+ Tổng kết, đánh giá, thực hiện quyết định.

- Căn cứ vào đối tượng, mục đích, động cơ, hành động và kết quả, người ta chia hoạt động của người lãnh đạo thành bốn đơn vị lý thuyết có liên quan chặt chẽ với nhau là:

+ Nhận thức

+ Ra quyết định.

+ Tổ chức thực hiện.

+ Kiểm tra và đánh giá việc thực hiện.

- Trên cơ sở phân tích chức năng của người lãnh dạo, quản lý người ta đã xác định một số dạng hoạt động cơ bản sau đây.

+ Lập kế hoạch.

+ Tổ chức.

+ Lãnh đạo.

+ Kiểm soát.

- Nếu căn cứ vào hoạt động ra quyết định (hoạt động quan trọng) của người quản lý, ta có các dạng hoạt động:

+ Hoạt động nhận thức trong quá trình chuẩn bị ra quyết định.

+ Hoạt động ra quyết định quản lý.

2.3. ĐẶC ĐIỂM TÂM LÝ CỦA QUÁ TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN LÝ

2.3.1. Khái niệm về quyết định quản lý

Quyết định quản lý là quy trình xác định vấn đề, phân tích và lựa chọn giữa hai hay nhiều phương án hành động hoặc giải pháp cho vấn đề đã xác định.

Quản lý là sự tác động có tổ chức và điều chỉnh hành vi, hoạt động của mọi người trong một tổ chức xã hội nhất định. Nó mang tính chất quyền lực của tập thể công hoặc tư (công là nhà nước, cơ quan; tư là các công ty, xí nghiệp,...). Đối với các quá trình xã hội và hành vi hoạt động của con người nhằm duy trì và phát triển các mối quan hệ xã hội, giữ vững kỷ luật, kỷ cương để thực hiện các chức năng và nhiệm vụ của tổ chức. Sự tác động và điều chỉnh được thể hiện trước tiên ở các quyết định do các cấp quản lý của tổ chức xã hội ban hành dưới nhiều hình thức khác nhau: luật pháp, nội quy, kế hoạch, phương hướng, chính sách hay sách lược. Ví dụ, quyết định quản lý nhà nước là sự biểu thị ý chí của nhà nước được thể hiện thành văn bản (hiến pháp, pháp lệnh, nghị quyết, quyết định) hoặc không thành văn (bằng lời nói, các ký hiệu), nêu rõ mục đích và phương tiện để thực hiện mục đích được thông qua theo một trình tự nhất định nhằm tổ chức và điều chỉnh các quá trình xã hội và hành vi hoạt động của con người.

Ví dụ, đối với các công ty, xí nghiệp, đó là các phương hướng, sách lược kinh doanh, sản xuất cùng những điều lệ, nội quy, quy định,... của công ty, nhằm hướng mọi người thực hiện hoạt động lao động theo một quy trình để thực hiện sản xuất, kinh doanh có lãi cho tổ chức,...

Bất kỳ một quyết định quản lý nào, khi được ban hành đều phải bảo đảm được những yêu cầu cơ bản là có tính khách quan, khoa học, thiết thực, pháp lý và có tính quần chúng.

Tính khách quan là thể hiện sự phản ánh đúng hoàn cảnh thực tế, không duy ý chí, chủ quan; không theo ý kiến chủ quan của một người nào đó.

Tính khoa học đảm bảo cho quyết định phù hợp với quy luật của tự nhiên cũng như quy luật của xã hội, tránh được sai lầm và thất bại.

Tính thiết thực đảm bảo cho nội dung quyết định sẽ mang lại hiệu quả thực tế và lợi ích cho mọi người, không viển vông, ảo tưởng.

Tính pháp lý là để quyết định tránh được những sự sai trái với pháp luật hiện hành, tuân thủ theo luật pháp hiện hành của Nhà nước.

Tính quần chúng là thể hiện được nguyện vọng của quần chúng, được quần chúng tham gia và thực hiện với bầu không khí tâm lý thoải mái, phấn khởi.

2.3.2. Những yêu cầu tâm lý trong việc ra quyết định quản lý

Bản chất của quản lý là quá trình sử dụng người lao động hợp lý. Mọi người quản lý, dù dưới hình thức nào, đều nhằm tổ chức con người trong đơn vị họ quản lý thực hiện những nhiệm vụ nhất định để đạt được mục đích nào đó. Mặt khác, khi quyết định được ban hành và trong quá trình thực hiện, chúng đều gây ra những trạng thái khác nhau ở những người thực hiện chúng. Vì vậy mỗi quyết định quản lý đều phải biểu thị được định hướng mục tiêu hoạt động rõ ràng, đồng thời tạo ra được tác dụng giáo dục theo quy trình xây dựng chúng, tạo nên bầu không khí tâm lý trong tập thể vui tươi, đoàn kết.

Trong quy trình ra quyết định quản lý bao gồm: mặt hành chính pháp lý và những phẩm chất hoạt động cá nhân của người lãnh đạo tạo nên hiệu lực của các quyết định quản lý. Phẩm chất đó bao gồm cả những điểm mạnh và những điểm yếu gây ra những tác động khác nhau và để lại những ấn tượng nhất định đối với con người. Trong tất cả các hình thức quyết định quản lý được ban hành, dù là mệnh lệnh, chỉ thị hay những chỉ dẫn đều thể hiện trình độ văn minh chính trị, sự chín chắn về đạo đức, thẩm quyền nghề nghiệp, sự cởi mở của người lãnh đạo. Để có được những quyết định quản lý có chất lượng, người lãnh đạo cần những phẩm chất cá nhân cũng như việc nhất định nắm bắt được nghệ thuật hoàn tất quyết định.

Từ thực tiễn hoạt động của tổ chức cho thấy nhiều nhà lãnh đạo có đầy đủ những phẩm chất cá nhân và năng lực chuyên môn trong công việc, nhưng lại không có được nghệ thuật thông qua quyết định. Để giúp cho nhà lãnh đạo nắm bắt được nghệ thuật ban hành quyết định quản lý, cần có những điều kiện tâm lý giúp người lãnh đạo khắc phục được những nhược điểm trên. Đó là các năng lực của người lãnh đạo. Cụ thể là:

- Dự đoán các biện pháp giải quyết các nhiệm vụ đặt ra, đặt chúng vào những điều kiện thực hiện thực tế phù hợp.

- Tập hợp, sắp xếp, mô tả thông tin thích hợp của những bộ phận cấu thành cần thiết cho việc thông qua quyết định và những hoạt động có thể thực hiện quyết định.

- Khéo léo vận dụng kiến thức của bản thân, thường xuyên sử dụng kinh nghiệm nghề nghiệp và tình cảm.

- Huy động được các chuyên gia vào việc nghiên cứu và tư vấn những vấn đề cụ thể có liên quan đến soạn thảo các quyết định, lựa chọn những quan điểm, tư tưởng xác đáng hơn cả, khai thác chúng dưới góc độ quan điểm của mình về quyết định sẽ ban hành.

- Có sự chuẩn bị cơ bản về ý chí hành động, khắc phục sự giằng co giữa các động lực nội tâm theo hướng có lợi cho công việc thông qua quyết định, làm cho quyết định sẽ được ban hành có cơ sở và tránh được những phiêu lưu không cần thiết, có tinh thần trách nhiệm cao đối với quyết định sẽ ban hành.

- Đánh giá hiệu quả của những biện pháp thực hiện quyết định đã soạn thảo một cách có phê phán những thông tin mới. Những nhận xét, phê phán việc tu chỉnh dự thảo quyết định cần thiết công khai, cố gắng khắc phục tư tưởng nôn nóng, xác định tính đúng đắn của quyết định trong khi bản thân quyết định vẫn còn một loạt vấn đề chưa hoàn chỉnh.

Sự quan tâm đến những điều kiện tâm lý vừa nêu, sử dụng chúng một cách hợp lý tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện tốt nhất những phẩm chất cộng tác cá nhân của những người lãnh đạo với những người tham gia soạn thảo quyết định quản lý khác. Để khai thác những tình tiết phức tạp của quy trình thông qua quyết định quản lý, có thể thể hiện nó trong các giai đoạn sau:

- Giai đoạn thứ nhất: Xác định mục đích của quyết định sẽ ban hành trong tư duy. Xác định kết quả của quyết định sẽ đạt dược sau khi thực hiện nó. Xuất phát từ mục tiêu của quyết định, những điều kiện khách quan và chủ quan cần thiết cho quá trình thực hiện quyết định, cụ thể hoá những hướng thực hiện quyết định, quy định trách nhiệm và những bảo đảm cần thiết cho việc thực hiện những nhiệm vụ riêng rẽ của quyết định.

Trong giai đoạn này, tư duy, tưởng tượng và trí nhớ của người lãnh đạo làm việc tích cực, bảo đảm sự chuẩn bị nội tâm của người lãnh dạo cho việc hình thành quyết định. Người lãnh đạo vạch ra nét phác hoạ ban đầu của quyết định trong tư duy của mình.

- Giai đoạn thứ hai: Người lãnh đạo xác định mục đích, nhiệm vụ và những điều kiện thực hiện quyết định, quy định vai trò, nhiệm vụ của từng người, từng bộ phận. Khi thực hiện quyết định, kết quả trên giấy diễn tả những quan điểm cơ bản, nét phác thảo đầu tiên về sơ đồ của quyết định, thể hiện một cách lôgic, công khai ý đồ của quyết định cũng như những biện pháp thực hiện.

- Giai đoạn thứ ba: Công bố nội dung quyết định, đưa ra những chứng lý cần thiết để thông qua và thực hiện quyết định, thuyết phục mọi người tin vào quyết định. Thu thập những ý kiến đánh giá về dự thảo quyết định, tiến hành thảo luận những vấn đề cơ bản của quyết định. Tập thể bổ sung cho quyết định.

- Giai đoạn thứ tư: Hiệu chỉnh lần cuối cùng quyết định, làm tăng thêm ý nghĩa chính thức của quyết định bằng cách biến chúng thành mệnh lệnh, chỉ thị hoặc bản hướng dẫn.

Như vậy, thông qua quyết định quản lý, người lãnh đạo cần xác định tác nghiệp (thao tác) tâm lý, suy nghĩ, xây dựng nội dung quyết định trong đầu, sau đó biến chúng thành văn bản, rồi thông qua con đường công văn hay bằng, miệng truyền đến người thực hiện.

Khi thực hiện mỗi động tác thông qua quyết định quản lý giống như sự tập dượt để nắm vững những tình huống tâm lý như đã trình bày ở phần trên, người lãnh đạo tập được những thói quen vận dụng những hiểu biết về tâm lý vào loại hình hoạt động tâm lý thích hợp.

Trong quá trình thông qua quyết định quản lý, người lãnh dạo gặp phải một loạt những khó khăn chủ quan và khách quan.

Về khó khăn khách quan. Đó là những khó khăn có liên quan tới việc bảo đảm vật chất, kỹ thuật cho quyết định, với khả năng hiện có của đội ngũ cán bộ và sự hạn chế thời gian. Khó khăn khách quan còn liên quan tới việc thu thập những tư liệu mang tính thông tin cần cho soạn thảo quyết định, mức độ xử lý thông tin bằng máy tính, lựa chọn tình huống quyết định mang tính tác nghiệp.

Về khó khăn chủ quan. Trước hết là sự thiếu hoàn thiện ở một số phẩm chất cá nhân có tác động trực tiếp tới quá trình thông qua quyết định của người lãnh đạo. Chẳng hạn việc thiếu rèn luyện, tập dượt về tư duy, thiếu trí nhớ.

Trong các công trình nghiên cứu khoa học, người ta chia cán bộ lãnh đạo thành hai nhóm với những đặc điểm tâm lý khác nhau trong quá trình thông qua quyết định quản lý.

Nhóm thứ nhất là những người quản lý có chiến lược hướng nội khi thông qua quyết định quản lý và nhóm thứ hai là những người có chiến lược hướng ngoại khi ra quyết định quản lý. Sự phân chia như trên tuy đơn giản nhưng nó giúp cho ta phát hiện rõ ràng, cụ thể những phẩm chất tâm lý - đạo đức đặc trưng có liên quan trực tiếp tới quá trình thông qua quyết định quản lý của người lãnh đạo. Người thuộc nhóm thứ nhất coi trọng chất lượng quyết định, khả năng thực hiện được của nó phụ thuộc trực tiếp vào sự am hiểu, khả năng trí lực và ý trí. Người thuộc nhóm thứ hai khẳng định rằng, những thành công hay thất bại của họ trước hết phụ thuộc vào hoàn cảnh khách quan. Những hoàn cảnh đó không bị chi phối bởi ảnh hưởng cá chân của người lãnh đạo.

Sự phân chia này thể hiện tính chất tự đánh giá của người lãnh đạo đối với những điều kiện chủ quan và khách quan - những tác nhân gây ảnh hưởng đến chất lượng và triển vọng thực hiện quyết định. Tuy nhiên, sự đánh giá của người lãnh đạo rất linh hoạt. Nó sẽ thay đổi cùng với sự tích luỹ kinh nghiệm sống, mức độ khẳng định của lòng tự tin vào khả năng nghề nghiệp của bản thân người lãnh đạo. Đồng thời, vai trò chủ đạo của sự tự đánh giá nào đó của ý thức ở mức độ nhất định sẽ quyết định đặc điểm hành vi của người lãnh đạo trong quá trình thông qua quyết định quản lý.

Ở đây, những người có chiến lược hướng nội tích cực tìm kiếm nhiều thông tin hơn so với những người có chiến lược hướng ngoại. Trong quá trình thông qua quyết định quản lý, khi xuất hiện khó khăn, họ hành động một cách linh hoạt, có trình tự. Còn những người theo chiến lược hướng ngoại trong trường hợp này thường tỏ ra lúng túng, bị động. Những người có chiến lược hướng nội chú trọng những thông tin về kết quả hoạt động của mình hơn những người ở nhóm đối lập. Những người có chiến lược hướng nội tâm, vững vàng trước áp lực của những ý kiến, quan điểm trái ngược, tiếp cận chúng một cách có chọn lọc, có bổ sung cho quan điểm của mình, nhưng không từ bỏ quan điểm của mình về quyết định sẽ ban hành. Trong khi đó, người có chiến lược hướng ngoại thường dễ dàng từ bỏ quan điểm của mình trước áp lực từ bên ngoài, cố gắng lẩn tránh sự nguy hiểm và lẩn tránh trách nhiệm.

Nhìn chung, trong khi chuẩn bị tâm lý cho quá trình thông qua quyết định quản lý, người lãnh dạo cần phải tin vào khả năng của bản thân, ứng xử linh hoạt nhưng không quá đề cao vai trò cá nhân, cố gắng tìm kiếm sự ủng hộ của tập thể, của mọi người xung quanh để họ hoà đồng hành động của mình với chỉ dẫn của cấp trên.

2.3.3. Những yêu cầu tâm lý trong tổ chức thực hiện quyết định quản lý

Quyết định quản lý ban hành là thể hiện tầm nhìn, năng lực và phẩm chất của người lãnh đạo, quản lý về lĩnh vực nào đó. Một quyết định quản lý ra đời là một thành công bởi nỗ lực hoạt động trí lực của người lãnh đạo và cộng sự. Đó không phải là một việc dễ dàng, vì nó đòi hỏi sự tập trung trí tuệ, ý chí rất lớn, sự phối hợp nhiều cấp khác nhau. Tuy nhiên, việc thông qua quyết định mới chỉ là điểm xuất phát cho những hành động thực hiện tiếp sau đó cho hoạt động của tập thể. Để những ý tưởng tốt đẹp thể hiện trong quyết định trở thành hiện thực phải tổ chức thực hiện chúng. Nếu không có thao tác này thì quyết định quản lý dù có tốt bao nhiêu cũng chỉ dừng lại ở trên giấy dưới góc độ các văn bản - tức là người quản lý phải có năng lực tổ chức thực hiện.

a) Trong quá trình triển khai quyết định quản lý, việc tổ chúc thực hiện sẽ gặp phải một loạt yếu tố cản trở về tâm lý cần khắc phục

- Trước hết, đó là sức ỳ về thói quen trong tư duy và trong hoạt động: Một quyết định mới ban hành và được thực hiện, dù ít hay nhiều, nó cũng chứa đựng những nhân tố mới, đòi hỏi người lao động phải thay đổi ít nhiều, nhất là những quy định về thay đổi quy chế làm việc của một tập thể lao động, thay đổi quy trình công nghệ của một nhà máy, xí nghiệp. Đưa những quyết định này vào thực hiện tức là làm đảo lộn nếp suy nghĩ, làm việc theo quy chế cũ. Vì vậy, việc thực hiện đó sẽ gặp phải sự chống đối về tâm lý của bản thân những người thực hành, muốn duy trì nếp sinh hoạt lao động cũ.

- Thứ hai, sự chậm trễ trong việc nắm bắt tư tưởng, quan điểm và cách thức làm mới. Khi ban hành quyết định về vấn đề gì đó, người lãnh đạo và cộng sự ít nhiều cũng có thời gian suy ngẫm, làm quen và tiếp cận, có sự phân tích các tình huống trước khi biến nó thành văn bản chính thức. Vì vậy, sự hiểu biết về quyết định của họ là tương đối sâu sắc và dễ dàng.

Một khi quyết định được ban hành và đưa vào thực hiện, những người thực hành do là lần đầu tiếp nhận nên còn bỡ ngỡ. Để hiểu được tư tưởng chủ đạo của quyết định, nắm bắt được nhiệm vụ của bản thân, của bộ phận phải có quá trình nghiên cứu, tìm tòi, suy xét, tiếp cận và làm quen. Từ đó mới có những hành động xác đáng.

- Thứ ba, nghệ thuật truyền đạt quyết định của người lãnh đạo cho những người thực hiện cũng là một yếu tố ảnh hưởng tới việc tổ chức thực hiện quyết định. Quyết định có được tập thể tiếp thu hay không phần lớn là do nghệ thuật của người lãnh đạo trong quá trình truyền đạt, nghệ thuật biểu hiện tư tưởng, sự truyền cảm, năng lực khêu gợi, tạo hưng phấn của những người thừa hành, tiến hành tổ chức thực hiện có hiệu quả.

- Thứ tư, nhiệm vụ phân công phải tương xứng với khả năng thừa hành của người thực hiện. Như vậy, người quản lý phải nắm bắt được năng lực chuyên môn của từng người và yêu cầu của công việc để phân công công việc cho hợp lý.

b) Sự phân công nhiệm vụ cho cấp dưới trước hết phải dựa vào trình độ chuyên môn, kỹ xảo của người thừa hành

Mỗi người sinh ra là một thực thể sinh vật với những đặc điểm tâm lý riêng biệt. Vì vậy, khi phân công công việc công tác người lãnh đạo phải nghiên cứu để tìm ra tính chất công tác phù hợp với tính cách, tính khí riêng của từng người.

- Nhiệm vụ được phân công phải kích thích những tình cảm tốt đẹp của tập thể. Trong quá trình thực hiện nhiệm vụ chung, trong tập thể bao giờ cũng xuất hiện những cá nhân, do nguyên nhân nào đó cản trở hoạt động, nên đạt hiệu quả không cao. Người lãnh đạo cần chú ý đến điểm này khi phân công nhiệm vụ cho tập thể. Cần phải làm như thế nào đó để những cái rủi ro của người này không biến thành cái may mắn của kẻ khác, mà phải biến những cái rủi ro đó thành sự kích thích tinh thần tập thể ở người khác, tạo thành sự giúp đỡ lẫn nhau, phát triển đồng đều về nghiệp vụ nghề nghiệp.

- Xây dựng được sự tương trợ, giúp đỡ lẫn nhau của mọi người trong tập thể.

Quyết định quản lý là một ý định toàn vẹn của người lãnh đạo. Việc thực hiện quyết định dẫn tới kết quả hoạt động toàn vẹn, đòi hỏi thu hút nỗ lực của cả tập thể dưới hình thức được tập thể hoá. Việc phân chia nhiệm vụ cụ thể cho từng cá nhân hay bộ phận cũng chỉ nhằm mục đích phục vụ mục đích chung. Do vậy, cần khắc phục tâm lý cục bộ trong hoạt động của từng cá nhân, từng bộ phận. Đặc biệt tránh những tư tưởng ích kỷ, coi thường và gièm pha lẫn nhau. Người lãnh đạo khi phân công nhiệm vụ cần xác định rõ để mọi người hiểu rằng, kết quả của họ là một phần kết quả của người khác. Trên cơ sở đó, giáo dục ý thức tâm lý hoạt động tập thể cho mọi người mà biểu hiện cụ thể là sự giúp đỡ lẫn nhau trong công tác.

c) Nghệ thuật thông báo quyết định quản lý

Mục đích của thông báo quyết định quản lý hay giao nhiệm vụ cho người thực hành là làm cho họ hiểu rõ nhiệm vụ được giao cần phải làm gì, thời gian thực hiện, biện pháp thực hiện, những điều kiện hoạt động, lực lượng, phương tiện cũng như những chỉ tiêu số lượng, chất lượng cần đạt tới. Nói tóm lại, mục đích của giao nhiệm vụ là hình thành trong nhận thức của người thừa hành mô hình hoạt động trong tương lai hay hình ảnh hoạt động sắp tới.

Hình ảnh hoạt động hình thành trong ý thức của người thừa hành phải đảm bảo tính đầy đủ, tính chính xác, có chiều sâu phản ánh và có tính ổn định cao.

Để truyền đạt nhiệm vụ, có thể sử dụng nhiều hình thức và phương pháp khác nhau: hội nghị, họp, trao đổi, hướng dẫn, giới thiệu mô hình hoạt động, nghiên cứu tài liệu, thông tin qua mạng, thông báo trên bảng tin,...

Biện pháp thông thường của truyền đạt nhiệm vụ là hội họp. Tại các cuộc hội nghị, họp, người ta quyết định thông báo trước tập thể quyết định ban hành, sau đó tập thể tiến hành thảo luận, thu thập ý kiến. Biện pháp này thường gây ra những trở ngại về tâm lý đối với những người thừa hành trong quá trình thảo luận tự do những biện pháp thực hiện quyết định. Vì nó vướng phải uy tín của người lãnh đạo, hoặc khoảng cách giữa người lãnh đạo và mọi người trong tập thể. Vì thế có nhiều ý kiến nghi ngại của cấp dưới đối với quyết định không được bộc lộ hết.

Để khắc phục tình trạng trên, quyết định không nhất thiết phải được thủ trưởng cơ quan thông báo mà có thể do một người khác có uy tín trong tập thể trình bày và tác giả của quyết định không nhất thiết phải tham gia quá trình thảo luận. Những ý kiến phát biểu trong hội nghị cần được phân tích kỹ càng và trong trường hợp cần thiết, người lãnh đạo có thể trực tiếp trao đổi về vấn đề nêu ra. Và chỉ khi người lãnh đạo xây dựng được bức tranh hoàn chỉnh tất cả ý kiến đóng góp và trình bày chương trình hành động có tính đến ý kiến xác đáng của hội nghị. Trao đổi giữa ban lãnh đạo và người thừa hành nhằm mục đích làm sáng tỏ ý kiến người thừa hành về nhiệm vụ sắp tới, hiểu được những nguyên nhân nghi ngại của họ, giải đáp thắc mắc, trao đổi cũng có thể là sự kiểm tra nhận thức của người thửa hành đối với quyết định. Thông qua trao đổi, người lãnh đạo và người thừa hành hiểu biết lẫn nhau, tạo không khí cởi mở, tin tưởng lẫn nhau. Trong trường hợp này điều tối kỵ đối với người lãnh đạo là sự phê phán chụp mũ đối với người thừa hành, cho họ là người không thể hiểu hoặc không muốn làm việc.

Hướng dẫn tiến hành sau khi đã có kế hoạch thực hiện quyết định và bắt đầu thực hiện kế hoạch. Trước khi hướng dẫn, người lãnh đạo phải cân nhắc đầy đủ, toàn diện quá trình thực hiện nhiệm vụ giao cho cấp dưới. Sau khi được hướng dẫn, người thừa hành đã hình dung toàn diện về công việc sắp tới mình đảm nhiệm. Việc hướng dẫn phải được thể hiện vừa đủ để một người thừa hành nắm bắt được những gì cần phải làm, mặt khác phát huy được khả năng hoạt động sáng tạo cá nhân.

Giới thiệu mô hình là sự truyền đạt nhiệm vụ bằng quan sát cách làm của người khác có kinh nghiệm hoặc thông qua phim ảnh giới thiệu quy trình thực hiện nhiệm vụ, biện pháp đặt ra trong văn bản.

Để hình dung được hoạt động sắp tới mình đảm nhiệm. Trong ý thức của người thừa hành và quá trình thực hiện nhiệm vụ, người thừa hành phải nắm được nghệ thuật tiếp thu những kiến thức được truyền thụ. Đó là kỹ năng nghe và lĩnh hội ý kiến truyền đạt, nghệ thuật rút thông tin có ích cho hoạt động sắp tới từ tổng số thông tin được tiếp nhận, ghi chép đầy đủ những thông số cần thiết phục vụ cho công tác sắp tới. Yêu cầu đặt ra trong quá trình tiếp thu nhiệm vụ ở người thừa hành là phải huy động nỗ lực cao độ của trí tuệ, một mặt tiếp thu ý kiến truyền thụ rút ra ý chính, mặt khác phải liên hệ thông qua tư duy, với những điều kiện hoạt động thực tiễn trong tương lai, xây dựng mô hình hoạt động sắp tới trong trí tưởng tượng của mình trên cơ sở phân tích, tổng hợp những thông tin vừa tiếp thu.

d) Động viên cá nhân và tập thể thực hiện tốt quyết định

Trên thực tế, nó được người quản lý thực hiện đồng thời với quá trình truyền đạt giao nhiệm vụ. Thực chất của quá trình này là bằng cách áp dụng hệ thống các biện pháp giáo dục và tổ chức có mục đích rõ ràng, người lãnh đạo cùng với các tổ chức xã hội xây dựng tâm trạng tâm lý xã hội của tập thể và các cá nhân người lao động, nhằm thực hiện tốt quyết định được thông qua.

Các biện pháp động viên thực hiện quyết định là nhằm tác động vào động cơ, nhu cầu, tình cảm của cá nhân, tập thể.

Trước hết là động viên về tư tưởng, giải thích nội dung xã hội - chính trị, kinh tế của nhiệm vụ, giải thích mối quan hệ giữa nhiệm vụ được giao với chính sách của nhà nước, làm cho mọi người thấy rõ vai trò, vị trí của nhiệm vụ mà mình thực hiện trong quan hệ với xã hội.

Động viên là tác động vào động cơ hoạt động (nhu cầu - tình cảm) vì công việc, vì tập thể nhằm tạo cho họ suy nghĩ, có tình cảm của những người thực hiện nhiệm vụ quan tâm tới nghề nghiệp, lợi ích của cá nhân, của tập thể trên cơ sở đó mà say mê với công tác, hết lòng vì nhiệm vụ chung.

2.3.4. Đặc điểm tâm lý trong kiểm tra thực hiện quyết định quản lý

Kiểm tra, giám sát hoạt động của cá nhân và tập thể lao động là chức năng của người quản lý.

Kiểm tra giữ vai trò đặc biệt trong số những biện pháp thực hiện quyết định. Nó là một trong những yêu cầu đối với hoạt động của người lãnh đạo, đồng thời cũng là một biện pháp động viên, khuyến khích người thừa hành thực hiện quyết định.

Nhiệm vụ của công tác kiểm tra là khái quát toàn bộ tình hình thực hiện quyết định, kịp thời phát hiện và uốn nắn những biểu hiện lệch lạc của người thừa hành để hoạt động đi đúng hướng, kịp thời phát hiện những khó khăn và những vấn đề nảy sinh cản trở quá trình thực hiện quyết định, để có quyết định về những giải pháp kịp thời trong quá trình đi đến mục tiêu.

Cơ sở kiểm tra là nhận thức của người kiểm tra về kế hoạch nhiệm vụ đối với diễn biến trong quá trình thực hiện của người thừa hành. Đặc điểm tâm lý của quá trình nhận thức đó, một mặt phụ thuộc vào tâm trạng bản thân người tiến hành kiểm tra, mặt khác phụ thuộc vào tâm lý của đối tượng kiểm tra, vào tính tế nhị của công việc.

Hoạt động kiểm tra bao gồm các chức năng:

- Chức năng liên hệ ngược: Người lãnh đạo khi ra những chỉ thị về những quyết định do mình đưa ra sẽ không thể hình dung trước được nó sẽ được thực hiện như thệ nào. Vì thế, sẽ không có được những thông tin ngược từ bản thân người thừa hành nếu như không có sự kiểm tra. Trong trường hợp này, người lãnh đạo vấp phải sự phản ánh chủ quan của từng người thừa hành. Trong phạm vi công việc hạn hẹp tiến trình thực hiện nhiệm vụ, người lãnh đạo đó về thực chất sẽ không có khả năng ảnh hưởng đến tiến trình công việc. Nguồn thông tin cũng như họ chỉ dựa vào những nỗ lực, cố gắng của bản thân trong thực hiện nhiệm vụ. Vì vậy, thông tin đến với người lãnh đạo thường không chính xác, không phản ánh được toàn cục, phải tiến hành công tác điều tra chuyên sâu vào những vấn đề tương đối hẹp.

- Chức năng định hướng hoạt động là chức năng hướng dẫn hoạt động của người thừa hành nhằm vào các lĩnh vực chủ yếu của nhiệm vụ chung. Tuy nhiên, công tác kiểm tra phải được tiến hành trên tất cả các nội dung hoạt động dù là mặt thứ yếu theo một kế hoạch thống nhất, tránh tình trạng chỉ quan tâm tiến hành kiểm tra những đối tượng nhất định, làm cho người thừa hành chỉ quan tâm chú ý vào đối tượng đó mà lãng quên những đối tượng khác.

- Chức năng động viên, khích lệ: Trong quá trình kiểm tra, người thực hiện kiểm tra nhìn thấy những nỗ lực của người thừa hành, đánh giá đúng mức và tỏ thái độ đồng tình với kết quả đạt được của người thừa hành. Thái độ đồng tình này là sự khích lệ rất đáng kể đối với người thừa hành. Bên cạnh việc đồng tình, ủng hộ những kết quả tốt của người thừa hành, người kiểm tra còn có thể khiển trách, phê bình những hành động, kết quả lao động không tốt của người thừa hành. Sự khiển trách đó nếu được đưa ra với ý đồ tốt, cụ thể, có chỉ dẫn khắc phục, tỏ thái độ tin tưởng vào những khả năng tiềm ẩn to lớn của người mắc khuyết điểm cũng có tác dụng động viên, khích lệ như sự nhắc nhở họ cố gắng hơn nữa. Ở đây thể hiện sự tôn trọng và nhân cách của người thừa hành, điều đó làm cho người lao động có tinh thần tự trọng và tin tưởng vào công việc của mình.

Hoạt động kiểm tra là quá trình làm việc với người trực tiếp giải quyết những nhiệm vụ cụ thể của quyết định quản lý. Nó gây ra những ảnh hưởng tâm lý nhất định đối với người kiểm tra. Những phản ứng tâm lý của người thực hành đối với công tác kiểm tra và bản thân người kiểm tra là không thể tránh khỏi. Quan hệ của người thừa hành với công tác kiểm tra phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau, trong đó có quan niệm và hành động cụ thể của người làm công tác kiểm tra về bản thân công tác kiểm tra.

Hiệu quả công tác kiểm tra chỉ đạt được kết quả khi người thực hiện nhiệm vụ coi kiểm tra là hình thức giúp đỡ về nghiệp vụ và là sự nâng đỡ tinh thần cho họ, từ đó xây dựng mối quan hệ hiểu biết và thông cảm lẫn nhau giữa người kiểm tra và người bị kiểm tra. Chỉ có trong điều kiện tâm lý như vậy, công tác kiểm tra mới thực hiện tốt chức năng của nó.

CÂU HỎI ÔN TẬP

2.1. Trình bày những đặc điểm cơ bản của hoạt động quản lý.

2.2. Phân tích cấu trúc hoạt động quản lý theo quan điểm của tâm lý học hoạt động.

2.3. Nêu các dạng hoạt động cơ bản của người quản lý.

2.4. Phân tích đặc điểm tâm lý của quá trình ra quyết định quản lý.

2.5. Nêu và phân tích những khó khăn trong hoạt động quản lý.

Created by AM Word_2CHM

Phần 2. TÂM LÝ NGƯỜI LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ

GIÁO TRÌNH TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ

Chương 3. ĐẶC ĐIỂM TÂM LÝ CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ

Chương 4. Ê-KÍP LÃNH ĐẠO

Chương 5. PHONG CÁCH VÀ UY TÍN CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ

Created by AM Word_2CHM

Chương 3. ĐẶC ĐIỂM TÂM LÝ CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ

GIÁO TRÌNH TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ à Phần 2. TÂM LÝ NGƯỜI LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ

3.1. LÃNH ĐẠO TRONG TỔ CHỨC

3.1.1. Người lãnh đạo

Để tồn tại và phát triển, con người phải phối hợp hoạt động với nhau, từ đó các tổ chức trong xã hội được hình thành. Tuỳ theo cách thức hình thành của tổ chức mà người ta phân biệt tổ chức thành hai loại là: Tổ chức chính thức và tổ chức không chính thức. Tổ chức chính thức được hình thành theo con đường bên ngoài, theo yêu cầu của các hoạt động chung, xuất phát từ nhu cầu quản lý và có quyết định thành lập do cơ quan có thẩm quyền quyết định. Ví dụ: Từ yêu cầu về hoạt động của thanh niên mà tổ chức thanh niên ra đời. Tổ chức không chính thức được hình thành do gắn kết giữa các cá nhân với nhau, do sự tương đồng giữa các cá nhân về những vấn đề nhất định. Tổ chức này được hình thành theo con đường tự phát và không xuất hiện trong cơ cấu tổ chức.

Khi có sự liên kết phối hợp giữa hai người trở lên (tồn tại tổ chức) thì đồng thời xuất hiện hiện tượng cá nhân này chi phối cá nhân khác và có sự ảnh hưởng lẫn nhau. Sẽ có những cá nhân với các ưu thế riêng của mình có khả năng chi phối các cá nhân khác ở các lĩnh vực khác nhau. Những người này giữ vai trò định hướng, dẫn dắt, điều khiển những người khác. Họ được gọi là thủ lĩnh, là người điều khiển, tổ chức trong các tổ chức, là thủ lĩnh, là người lãnh đạo. Thông thường thủ lĩnh là những người cầm đầu (đứng đầu) trong các tổ chức không chính thức. Ở các tổ chức chính thức có tên là lãnh đạo.

Như vậy, lãnh đạo, thủ lĩnh là một hiện tượng tâm lý xã hội khách quan trong đời sống xã hội - môi trường cho sự tồn tại và hoạt động của các tổ chức, đảm bảo để tổ chức hoạt động, tồn tại và phát triển. Tuy nhiên cần có sự phân biệt giữa hai khái niệm thủ lĩnh và lãnh đạo.

Thủ lĩnh là người đứng đầu của một tổ chức không chính thức, thành lập tự phát. Thủ lĩnh xuất hiện do yêu cầu của nội bộ nhóm, do sự thừa nhận và suy tôn một cách tự nguyện, tự giác của các thành viên trong nhóm đó thường được xác định một cách chuẩn xác.

Lãnh đạo là người đứng đầu một tổ chức chính thức, đảm nhiệm việc điều hành các quan hệ và các hoạt động trong tổ chức để đạt đến các mục tiêu quản lý đã xác định.

Theo Paraghin, nhà tâm lý học xã hội Nga, thủ lĩnh và lãnh đạo được phân biệt ở một số khía cạnh sau:

- Thủ lĩnh thực hiện sự điều hoà quan hệ giữa cá nhân trong nhóm không chính thức, còn lãnh đạo thực hiện sự điều chỉnh quan hệ xã hội chính thức của nhóm với tư cách là một tổ chức xã hội.

- Thủ lĩnh thường xuất hiện một cách tự phát, còn lãnh đạo được bổ nhiệm hoặc bầu ra trong một tổ chức chính thức. Hoạt động của lãnh đạo là có mục đích dưới sự kiểm soát của các cơ cấu khác nhau trong xã hội, đặc biệt là hệ thống các văn bản pháp quy.

- Tính ổn định: Lãnh đạo có tính ổn định cao hơn thủ lĩnh.

- Lãnh đạo điều hành các quan hệ xã hội bằng quy chế, hệ thống pháp luật,... còn thủ lĩnh thường đặt luật lệ do nhóm ước lệ và thống nhất trong nội bộ của nhóm.

- Lãnh đạo có thể là một nhóm người, còn thủ lĩnh là một cá nhân.

Như vậy, thủ lĩnh và lãnh đạo đều có chức năng điều khiển hoạt động chung của nhóm và điều chỉnh mối quan hệ trong nhóm nhưng bằng các phương thức khác nhau. Một bên là bắt buộc, một bên là tự giác, nhưng cả lãnh đạo và thủ lĩnh đều đòi hỏi phải có năng lực tổ chức hoạt động cho nhóm đó.

3.1.2. Vị trí, vai trò của người lãnh đạo trong tập thể

Người lãnh đạo trong mỗi tổ chức ngoài vai trò, chức năng và nhiệm vụ chung thì còn có những chức năng và nhiệm vụ theo đặc điểm riêng của từng tổ chức. Vì trong thực tế tồn tại nhiều loại cán bộ lãnh đạo, như người lãnh đạo chiến lược, lãnh đạo ngành, lãnh đạo chức năng, và lãnh đạo các cấp khác nhau. Ngoài ra, khi so sánh hoạt động của những người lãnh đạo giữ các chức vụ có tên gọi giống nhau thi thấy bản thân các chức năng họ được giao cũng có thể không giống nhau. Tuy nhiên, giữa chúng cũng có cùng một điểm chung về nội dung có tính nguyên tắc trong hoạt động của người lãnh đạo với tư cách một nhà tổ chức. Xuất phát từ đây có thể coi người lãnh đạo là một nhà chức trách, nắm quyền lực thực tế, có trong tay một số cán bộ, công nhân viên nhất định, đồng thời tuỳ theo thẩm quyền, vị trí của lãnh đạo từng cấp mà có quyền ban hành các quyết định về các vấn đề liên quan đến lợi ích của cơ quan quản lý, tập thể. Người lãnh đạo tự cân nhắc xem cần phải làm gì, làm như thế nào. Đồng thời chịu trách nhiệm về các quyết định của mình trước tập thể và trước cấp trên trực tiếp. Trong khi thực hiện quyền ra quyết định quản lý, người lãnh đạo đồng thời thực hiện sự tác động lên quá trình hoạt động của đối tượng bị quản lý tập thể, cá nhân). Ở đây, người lãnh đạo giữ vị trí trung tâm của tập thể lao động. Mọi vấn đề của tập thể cần giải quyết đều phải thông qua người lãnh đạo theo cơ chế quản lý.

Người lãnh đạo là cầu nối giữa quản lý cấp trên với tập thể lao động. Mọi chỉ thị, nghị quyết của nhà nước ban hành đều thông qua người lãnh đạo để đến với tập thể người lao động. Người lãnh đạo chịu trách nhiệm trước cấp trên về trạng thái hoạt động, kết quả hoạt động cũng như về mọi mặt đời sống của lập thể do mình quản lý, có trách nhiệm tạo mọi điều kiện cần thiết bảo đảm cho việc thể hiện sáng kiến của người lao động, bảo đảm cho người lao động tham gia tích cực vào hoạt động quản lý tập thể lao động, thảo luận các vấn đề có liên quan đến tập thể và các cán bộ, nhân viên của cơ quan, xí nghiệp.

Người lãnh đạo mang sức mạnh của quyền lực (uy quyền, uy danh, uy tín,...). Sức mạnh đó được nhà nước bảo đảm, đó là quyền lực nhà nước được thể hiện qua hiệu lực theo thẩm quyền của người quản lý. Về nguyên tắc, ý chí của người lãnh đạo trong hoạt động quản lý đại diện cho ý chí của nhà nước. Ý chí của người lãnh đạo gây tác động trực tiếp đối với xung quanh, với đối tượng của quản lý.

Người lãnh đạo là người đứng đầu tập thể lao động. Họ là người có tầm nhìn về sự phát triển của tổ chức. Với vị trí đó, họ là những người nắm được khối lượng thông tin lớn nhất. Trong số những thông tin đến với người lãnh đạo có những loại chỉ thông báo riêng cho người lãnh đạo. Các luồng thông tin được chuyển đến có thông tin từ trên xuống dưới (các chỉ thị, nghị quyết đường lối, chính sách của nhà nước, của cơ quan quản lý cao hơn cùng các thông tin ngang,...), có thông tin từ dưới lên (thông tin từ nội bộ tập thể lao động, của các thành viên), thông tin từ quá trình hoạt động của tập thể, thông tin ngang (từ các quan hệ đối với các tập thể, các cơ quan khác cung cấp) và các thông tin bên ngoài xã hội có liên quan đến nhiệm vụ của đơn vị (qua đài, báo chí, sách, dư luận xã hội,...).

Những đặc điểm về vị trí, vai trò của người lãnh đạo trong tập thể của người lao động tạo ra ưu thế, chức vụ của họ. Những ưu thế đó từ bên ngoài đưa lại, và nó tạo nên hiệu lực của quản lý. Bất kỳ một người nào, khi được đề bạt vào các chức vụ lãnh đạo ở các cấp bậc khác nhau đều có được những ưu thế khách quan đó. Đây không phải là những ưu thế do những phẩm chất cá nhân trong quá trình hoạt động thực tế của họ đem lại. Trong thực tế, rất khó phân biệt những đặc trưng tâm lý cá nhân với ưu thế chức vụ khách quan ở người lãnh đạo, từ đó thường dẫn đến thần tượng hoá vai trò người lãnh đạo trong tập thể, nghĩa là đã là người lãnh đạo thì mọi mặt đều hoàn hảo. Khi có quyết định lãnh đạo, người lãnh đạo đã sử dụng ưu thế chức vụ khách quan đó cho hoạt động của mình. Cũng không loại trừ trường hợp người lãnh đạo cố tình lợi dụng ưu thế chức vụ khách quan để đề cao vai trò cá nhân của mình, dùng cơ chế quyền lực tạo ra cho mình vòng hào quang huyền ảo, tô vẽ cho hình ảnh của người lãnh đạo. Cũng có trường hợp do vụ lợi, những người dưới quyền cố tình tâng bốc, nịnh hót người lãnh đạo của mình, gán cho họ đủ các loại đức tính tốt đẹp, những cái thực ra không có ở người lãnh đạo, để làm đẹp lòng thủ trưởng của mình, mưu lợi cá nhân, do đó việc phân biệt ưu thế chức vụ với ưu thế do đặc điểm tâm lý cá nhân tạo ra trong hoạt động cũng khó. Vấn đề đặt ra là phải phân định rõ và đồng thời tạo được sự phù hợp giữa những đặc điểm tâm lý xã hội của người lãnh đạo với các quy chế xã hội của người lãnh đạo đó. Người lãnh đạo phải thường xuyên tu thân, rèn luyện tài và đức sao cho xứng đáng với uy danh mà trên cũng như dưới đã trao cho mình, tránh tự cao, tự đại mà làm mất đi uy tín khách quan của người lãnh đạo và từ đó cũng sẽ đánh mất dần uy quyền.

Theo tâm lý học, người nào đó đóng vai trò gì trong xã hội lâu ngày, chính vai trò đó sẽ tạo ra cho con người những phẩm chất tâm lý (nhân cách) nhất định, mang lại dấu ấn sâu sắc khó bề thay đổi. Vì vậy, không nên đóng vai trò sai, làm những ông "Quan liêu mà nhân cách quan liêu khó bề rửa sạch. Đóng vai trò ông "Quan thanh liêm" sẽ suốt đời được nhân dân kính trọng.

3.1.3. Năng lực tổ chức của người lãnh đạo

a) Khái niệm

Năng lực là tổng hợp các thuộc tính độc đáo của cá nhân phù hợp với những yêu cầu đặc trưng của một hoạt động nhất định, nhằm bảo đảm việc hoàn thành có kết quả tốt trong lĩnh vực hoạt động ấy.

Năng lực lãnh đạo, quản lý là toàn bộ những đặc điểm, phẩm chất tâm lý của cá nhân nhất định, tham gia và đảm bảo cho họ có thể chỉ huy, điều khiển, điều hành các công việc tố chức khác nhau mang lại hiệu quả. Do là toàn bộ những đặc điểm và phẩm chất tâm lý cần có và phải có để người lãnh dạo có thể đảm nhận tốt vai trò của mình, và thực hiện tốt chức năng của mình với tư cách là người chỉ huy, người đứng dầu tổ chức "người hoạt động chính trị, chuyên môn, giáo dục".

Những đặc điểm tâm lý như vậy thường không có sẵn trong cá nhân, mà phải được tạo ra, hình thành bằng giáo dục, bằng hoạt động của họ.

Nhà quản lý phải thực hiện nhiều chức năng quản lý như tổ chức, hoạch định, kiểm tra, trong đó tổ chức là chức năng đặc biệt quan trọng.

Năng lực tổ chức rất quan trọng đối với hiệu suất lao động của người lãnh đạo. Trong điều kiện giống nhau về nguồn lực, môi trường, người lãnh đạo nào có năng lực tổ chức tốt, người đó sẽ gặt hái nhiều thành công hơn. Điều này đã được chứng minh trong thực tiễn.

b) Cấu trúc của năng lục tổ chức

Dựa theo quan điểm của tâm lý học nhân cách, khi nghiên cứu nhân cách người lãnh đạo, có thể nêu cấu trúc năng lực tổ chức của người lãnh đạo như sau:

* Các đặc điểm chung:

Đây là những đặc điểm làm cơ sở, nền tảng cho sự hình thành năng lực tổ chức ở người lãnh đạo. Các đặc điểm này bao gồm xu hướng cá nhân, sự đào tạo về chuyên môn, hoạt động tổ chức và những phẩm chất chung cần thiết khác.

- Xu hướng cá nhân:

+ Nổi bật trước hết là lý tưởng, lập trường giai cấp, tính tư tưởng và niềm tin.

+ Kết quả đào tạo về chuyên môn và tổ chức của người quản lý. Bao gồm vốn kiến thức văn hoá và khoa học (chuyên môn, và nhất là khoa học quản lý) cùng kinh nghiệm tương ứng với yêu cầu của công tác được giao.

- Một số phẩm chất chung.

+ Sự nhanh trí;

+ Tính cởi mở;

+ Óc suy xét sâu sắc;

+ Tính tích cực hoạt động;

+ Óc sáng kiến;

+ Tính kiên trì;

+ Tính tự kiềm chế;

+ Khả năng làm việc bền lâu;

+ Tính tổ chức, tính tự lập.

Những phẩm chất kể trên có thể phát triển cao hay thấp ở từng người, song không thể thiếu được một phẩm chất nào.

Những phẩm chất rất quan trọng trong đặc điểm cấu thành năng lực tổ chức là sự linh hoạt, mềm dẻo của trí tuệ.

Tính kiên quyết, sự tự kiềm chế, thể hiện ý chí của người lãnh đạo. Người lãnh đạo có ý chí sẽ có sự hăng hái, có khát vọng mong muốn thành đạt.

Khả năng quan sát và óc sáng tạo cũng là yếu tố không thể thiếu trong năng lực tổ chức của người lãnh đạo. Khả năng quan sát giúp người lãnh đạo thu nhận thông tin, qua đó nắm bắt được cái chung, cái toàn thể để hiểu cái riêng, cái bộ phận một cách sau sắc.

Óc sáng tạo là yếu tố giúp người lãnh đạo có những giải pháp trong các tình huống độc đáo xảy ra. Óc sáng tạo luôn giúp người lãnh đạo tìm ra cái mới, đổi mới phương thức làm việc để nâng cao hiệu quả của mình.

* Các đặc điểm chuyên biệt:

Đây là những phẩm chất tâm lý đặc biệt, các đặc điểm chuyên biệt của năng lực tổ chức gồm:

- Sự nhạy cảm về tổ chức (linh cảm hay trực giác tổ chức):

Thứ nhất là sự tinh nhạy về tâm lý: Nhận biết được phẩm chất và năng lực của người khác, đồng cảm với người khác.

Thứ hai là sự khéo léo ứng xử về mặt tâm lý.

Thứ ba là có đầu óc tâm lý, thực tế, tức là biết đặt mỗi người vào vị trí thích hợp để đóng góp tốt nhất, nhiều nhất cho công việc chung.

- Khả năng tạo nghị lực và ý chí khơi dậy ở mọi người tính tích cực hoạt động:

Thể hiện ở khả năng khơi dậy ở người khác lòng nhiệt tình, yêu cầu cao đối với bản thân, năng lực thuyết phục, cảm hoá mọi người.

- Hứng thú đối với hoạt động quản lý:

Người có hứng thú tổ chức là người thường tự mình đứng ra tập hợp, tổ chức mọi người khi có việc của đoàn thể, công tác chuyên môn với bất kỳ công tác xã hội nào. Hứng thú đối với hoạt động quản lý được thể hiện: Sự nhiệt tình, hăng say với hoạt động quản lý, luôn không bằng lòng với kết quả hoạt động của bản thân, luôn cầu thị tiếp thu cái mới,...

* Các đặc điểm cá biệt:

Đây là những phẩm chất tâm lý đảm bảo cho người lãnh đạo thực hiện chức năng đặc trưng nhất của mình là tổng chỉ huy. Loại năng lực này không nhiều và không phải ai cũng có, nó bao gồm:

- Hiểu biết rộng là thể hiện ở trên nhiều lĩnh vực. Thể hiện ba mức độ.

+ Hiểu biết chung (trên nhiều lĩnh vực khác nhau như chính trị, quân sự, kinh tế).

+ Hiểu biết riêng (chỉ có thể tổ chức, tập hợp người trong một lĩnh vực nhất định, chẳng hạn chỉ huy quân đội thì giỏi nhưng sang quản lý kinh tế thì kém).

+ Hiểu biết sâu (ngay trong một lĩnh vực cũng chỉ tổ chức thực hiện được ở một mặt nào đó). Ví dụ: quản lý tổ chức sản xuất thì giỏi nhưng kinh doanh lại kém.

Trên thực tế, người lãnh đạo có năng lực tổ chức ở mức độ hiểu biết chung thường ít hơn so với người lãnh có năng lực tổ chức ở tầm vực riêng và tầm vực hẹp.

Những hạn chế về hiểu biết công tác đều có thể khắc phục được thông qua hoạt động và sự rèn luyện trong thực tế.

- Giới hạn lứa tuổi: Có người lãnh đạo có thể tập hợp tổ chức được nhiều người thuộc nhiều lứa tuổi, nhưng có người chỉ hợp với một độ tuổi nào đó. Đó là giới hạn lứa tuổi trong hoạt động tổ chức của họ tạo ra. Có 3 giới hạn sau:

+ Không bị hạn chế về lứa tuổi. Đó thường là người đứng tuổi.

+ Bị hạn chế về lứa tuổi. Rơi vào tuổi thanh niên.

+ Có sự lựa chọn về lứa tuổi. Thường thấy ở người cao tuổi.

Những giới hạn lứa tuổi này có thể khắc phục được.

- Tính linh hoạt trong tác phong công tác.

Để tập hợp người khác, có người dùng lý luận, quan điểm, tư tưởng của mình, có người dùng hành động, tấm gương của bản thân, lại có người dùng nhiệt tình, cử chỉ, điệu bộ hấp dẫn. Một số kết hợp cả mấy cách thức này. Điều này phụ thuộc phong thái cá nhân của người tổ chức.

Đặc biệt, khí chất in dấu ấn rất rõ rệt lên tính cơ động trong tác phong công tác của mỗi người.

Có bốn kiểu khí chất cơ bản. Từ đó có bốn kiểu người tổ chức sau đây:

+ Người tổ chức tính nóng.

+ Người tổ chức linh hoạt.

+ Người tổ chức tính đằm.

+ Người tổ chức tính trầm.

Mỗi kiểu người tổ chức trên đều có mặt mạnh và mặt hạn chế, không có kiểu nào xấu hay tốt cả. Phải tuỳ yêu cầu của công tác tổ chức, quản lý mà chọn kiểu người cho phù hợp. Rõ ràng, có công tác thì người tổ chức linh hoạt là rất phù hợp, nhưng có công tác cần tới những người tổ chức tính đằm thì tốt hơn.

Trong cuộc sống, có một số người lộ rõ năng khiếu tổ chức từ rất sớm. Nếu biết phát hiện kịp thời, có kế hoạch đào tạo, rèn luyện các năng khiếu này thì sẽ có một số tài năng tổ chức. Nói chung, năng lực tổ chức không phải do bẩm sinh, di truyền mà chủ yếu thông qua hoạt động tổ chức, quản lý thực tế mới có được

3.2. BIỂU HIỆN CỦA NĂNG LỰC TỔ CHỨC

Năng lực tổ chức được biểu hiện qua các hoạt động sau:

- Xây dựng kế hoạch phát triển cho tổ chức.

Bao gồm các hoạt động, các mối quan hệ và các nguồn nhân lực như: nhân sự, chuyên môn, cơ sở vật chất, phân công lao động, xác định các điều kiện thực hiện và thiết lập các quan hệ trong và ngoài, trên và dưới nhằm tranh thủ tối đa sự hợp tác của các bộ phận cũng như bộ máy với các cơ quan, đơn vị khác.

- Hiện thực hoá kế hoạch.

Từ kế hoạch đến hiện thực hoá là một quá trình thường xuyên có nhiều biến đổi do những điều kiện khách quan và chủ quan chi phối. Vì vậy, khi cần thiết phải có sự điều chỉnh về kế hoạch và thúc đẩy nhân viên thực hiện đúng kế hoạch. Người có năng lực tổ chức thường có những biểu hiện:

+ Luôn bám sát các nhiệm vụ, các mục tiêu, các hoạt động chung để điều chỉnh và triển khai kế hoạch.

+ Khơi dậy tiềm năng sáng tạo của các thành viên, tổ chức bằng nhiều hình thức và phương pháp khác nhau.

+ Tạo mọi điều kiện để ứng dụng có hiệu quả những thành tựu của khoa học kỹ thuật vào công tác tổ chức và hoạt động quản lý cũng như hoạt động được thực hiện trong tổ chức.

+ Quan tâm đến các mối quan hệ da dạng trong các cơ quan đơn vị mình nhằm đảm bảo cho các bộ phận, các cá nhân có sự phối hợp với nhau một cách tốt nhất trong khi thực hiện các hoạt động chung.

- Kiểm tra đánh giá.

Kiểm tra đánh giá được xem như một khâu khép kín trong hoạt động tổ chức. Kiểm tra đánh giá khách quan, công bằng, chính xác, kịp thời sẽ đảm bảo cho sự sắp xếp trình tự công việc, sắp xếp đúng người, đúng năng lực chuyên môn, đồng thời phát huy được ý thức của các cá nhân, các bộ phận trong bộ máy.

Tóm lại, năng lực tổ chức của người lãnh đạo là điều kiện quan trọng để người lãnh đạo thực hiện tốt vai trò quản lý của mình đối với bộ máy. Năng lực này được hình thành từ những đặc điểm vốn có của người lãnh đạo phù hợp với yêu cầu hoạt động quản lý thực tiễn của người lãnh đạo.

3.3. NHỮNG KHẢ NĂNG ĐẶC BIỆT CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO QUẢN LÝ

3.3.1. Khả năng tổ chức

Khả năng tổ chức là sự tổng hợp những đặc tính phát triển cao của trí tuệ, ý chí bảo đảm cho người lãnh đạo nhận thức sâu sắc thực tế hoạt động quản lý cũng như cải tiến quá trình hoạt động quản lý.

Cơ sở tâm lý của khả năng tổ chức là sự phản ánh nhanh chóng, chính xác và đầy đủ các đặc tính tâm lý của mọi người, xác định đúng đắn những diễn biến trạng thái tâm lý ở con người trong những tình huống thực tế. Một nhà quản lý giỏi phải có tầm nhìn thấu suốt, nhận định chính xác về mỗi con người và xác định một cách nhanh chóng sự phù hợp của mỗi con người với những lĩnh vực hoạt động nhất định, xác định được lợi ích do người đó đem lại khi được bố trí vào những vị trí công tác ở một lĩnh vực hoạt động phù hợp với khả năng của bản thân họ, phù hợp với những đặc tính tâm lý của họ.

Một nhà tổ chức có năng lực thì trong ý thức đã có sẵn kế hoạch dự đoán chính xác về tâm lý của người khác qua những biểu hiện về hình dáng bên ngoài, về hành vi cũng như thông qua giao tiếp. Từ đó cho phép nhà quản lý có được kết luận tương đối chính xác về một con người, thậm chí ngay cả trong cuộc tiếp xúc đầu tiên với thời gian ngắn nhất. Yếu tố chủ đạo ở khả năng tổ chức của nhà quản lý là cơ chế thực tại của trí tuệ, có đầu óc thực tế và vốn kinh nghiệm sống. Đó là khả năng tư duy bằng những nội dung có hình ảnh cụ thể, tức là tư duy trực giác. Người có khả năng này nhanh chóng định hướng để đưa ra quyết định nhằm điều chỉnh những tình huống cụ thể đang diễn ra trong tập thể của mình, dễ dàng phát hiện ra nguyên nhân trì trệ ảnh hưởng đến quá trình vận động của tập thể, kịp thời tìm ra những biện pháp hữu hiệu để loại bỏ chúng. Nói cách khác, người có trí tuệ thực tế phát triển thường nhận thức hiện thức đầy đủ, đánh giá chính xác trạng thái công việc, đồng thời nhìn thấy được viễn cảnh phát triển tập thể rõ ràng, chính xác.

Người lãnh đạo, quản lý có khả năng tổ chức là người có óc tưởng tượng, điều chủ yếu đối với họ là có khả năng nhìn thấy và giải quyết các vấn đề đặt ra cho tập thể. Trên cơ sở quan sát những tình huống cụ thể, nhà quản lý "vạch ra" hướng giải quyết cụ thể những nhiệm vụ trọng tâm.

Người có khả năng tổ chức biết kết hợp khả năng tư duy thực tế với những đặc điểm của tính cách như sự kiên trì, tính kiên quyết, kiên định, dũng cảm, tự chủ. Những đặc điểm tính cách trên bảo đảm kết quả của tư duy được đưa vào thực hiện nhanh chóng, chính xác. Nói cách khác, những nét tính cách trên là cái buộc mọi người phải thực hiện ý tưởng của nhà tổ chức.

3.3.2. Khả năng sư phạm

Khả năng sư phạm có quan hệ rất chặt chẽ với khả năng tổ chức. Nhà sư phạm sẽ không thể thực hiện tốt chức năng giáo dục nếu không biết cách tổ chức học sinh, cũng như nhà quản lý không thể tiến hành công tác tổ chức có kết quả nếu không tiến hành tốt công tác giáo dục đối với quần chúng và cá nhân trong tập thể của mình.

Tập thể lao động là một nhóm người rất đa dạng và không phải mọi người đều được giáo dục và dào tạo một cách đầy đủ, toàn diện như nhau. Ở mỗi người trong tập thể có một số đặc điểm riêng và nhược điểm nào đó. Những khiếm khuyết đó không chỉ cản trở bản thân mỗi thành viên mà còn ảnh hưởng đến hoạt động chung của tập thể. Ngay bản thân những người đã được giáo dục bình thường cũng cần tiếp tục được giáo dục để phát triển mọi mặt theo tinh thần chung của tập thể. Chính những điều này đòi hỏi sự cần thiết ở người lãnh đạo khả năng giáo dục, đồng thời chúng tạo thành một hướng hoạt động của người lãnh đạo.

Về các nhân tố cấu thành khả năng tổ chức và khả năng sư phạm gần với nhau. Nhà sư phạm và nhà quản lý (tổ chức) đều cần phải hiểu biết về con người, phải nhìn thấy những mặt mạnh, mặt yếu ở mỗi người, đồng thời có khả năng hoạch định kế hoạch tương lai cho tập thể và cá nhân. Ở nhà quản lý có tài phải hội tụ được hai khả năng này.

Xét từ góc độ trí lực, hai khả năng này ở nhà quản lý có sự khác nhau. Nhà tổ chức tập trung chú ý của mình vào những hoạt động quản lý, sản xuất điều hành bộ máy hành chính của cơ quan công (nhà nước) hay tư (công ty, hãng, xí nghiệp,...). Nhà sư phạm tập trung sự nỗ lực của mình vào công tác giáo dục, trang bị kiến thức cho học sinh. Thông thường nhà quản lý bao giờ cũng lấy khả năng giáo dục, phục vụ cho mục đích sản xuất, công tác. Chỉ trong một số trường hợp, ở những thời điểm nhất định trong quá trình hoạt động của tập thể, công tác giáo dục mới đẩy lên vị trí hàng đầu. Ví dụ trong tập thể lao động, các mối quan hệ không diễn ra một cách bình thường, nảy sinh những vi phạm về đạo đức, pháp luật ở một số người hay bộ phận nào đó gây trì trệ, ách tắc trong thực hiện kế hoạch hoạt động của tập thể. Lúc này khả năng sư phạm được thực hiện một cách tích cực thông qua hoạt động giáo dục của người lãnh đạo với mục đích giáo dục cho người lao động thực hiện chức năng, nhiệm vụ của bản thân đúng với những quy định của pháp luật và nội quy của tập thể. Như vậy, khả năng sư phạm ở người lãnh đạo là hệ thống những đặc điểm tâm lý cá nhân bảo đảm ảnh hưởng giáo dục có hiệu quả đối với mọi thành viên cũng như đối với tập thể. Mục đích của giáo dục là nhằm hình thành, củng cố, và phát triển ở mỗi cá nhân những đặc điểm tâm lý, đạo đức cần thiết, có lợi cho toàn xã hội.

Yêu cầu cơ bản của khả năng sư phạm là óc quan sát tinh tế. Nhờ có óc quan sát, nhà sư phạm hiểu được mặt mạnh, mặt yếu của mỗi cá nhân, những khó khăn con người đang vấp phải cũng như nhận ra khả năng ở mỗi con người. Óc quan sát tinh tế giúp người lãnh đạo có được những định hướng nhằm tiếp cận và gây tác động ảnh hưởng lên ý thức con người, hướng ý thức đó vào những hoạt động cần thiết, có lợi cho công việc.

Tính chất chủ đạo của khả năng sư phạm ở người lãnh đạo là mô hình hoá. Nó thể hiện ở khả năng vẽ ra được mô hình phát triển tương lai của tập thể và từng cá nhân. Khả năng mô hình hoá gắn liền với trí tuệ sáng tạo của người lãnh đạo. Qua việc xây dựng mô hình, người lãnh đạo tìm được những quyết định cần thiết cho hoạt động của tập thể.

Một tính chất khác đóng vai trò rất quan trọng của khả năng sư phạm là mức độ ảnh hưởng và sự tác động của nó đối với người lao động. Nó phụ thuộc vào uy tín và khả năng thuyết phục của người lãnh đạo.

Những điều kiện cần thiết bảo đảm cho tác động giáo dục của người lãnh đạo là tình yêu đối với con người, là mối quan hệ thân thiết, quan tâm đối với sự phát triển, đời sống tâm lý của người được giáo dục.

Nhờ tất cả những tính chất đó, tác động giáo dục của người lãnh đạo được người dưới quyền thừa nhận và tiếp thu, từ đó tạo ra bầu không khí vui tươi, đoàn kết trong đơn vị và tạo ra cho tập thể không khí làm việc phấn chấn, có kết quả cao.

3.3.3. Hoàn thiện và phát triển khả năng của người lãnh đạo.

Xã hội luôn đòi hỏi phải không ngừng nâng cao những yêu cầu đối với cán bộ quản lý, những người làm công tác lãnh đạo. Sự phát triển xã hội cần đến những con người kết hợp được độ chín về ý thức chính trị với sự chuẩn bị đào tạo kỹ về nghiệp vụ lãnh đạo, về nghề nghiệp chuyên môn thuộc chuyên ngành mình quản lý, có khả năng giải quyết những vấn đề phát triển kinh tế, văn hoá, nắm bắt được những phương pháp quản lý hiện đại.

Sự hoàn thiện và phát triển hoạt động của người lãnh đạo là yêu cầu cơ bản nhất. Nó được thực hiện qua mức độ tự giác giáo dục, tự đào tạo của cá nhân, sự tích luỹ kinh nghiệm công tác và hình thức là thông qua đào tạo, bồi dưỡng, đặc biệt là quá trình tự học của mỗi người.

Trước hết, người lãnh đạo cần nâng cao một cách có hệ thống trình độ chính trị tư tưởng, có lập trường vững vàng, cập nhật những cái mới, cái hiện đại của khoa học chuyên môn và cách thức quản lý trên thế giới.

Những kiến thức thu lượm được ở các trường trong quá trình học tập sẽ dần dần lạc hậu theo thời gian, vì sự phát triển của khoa học kỹ thuật hiện nay diễn ra với tốc độ vũ trụ. Để theo kịp thời đại, vấn đề đặt ra là phải học tập. Hơn thế, trong những năm gần đây, khoa học quản lý, mà những kiến thức của nó cực kỳ cần thiết cho người lãnh dạo cũng phát triển với nhịp độ rất nhanh. Vấn đề đặt ra là người lãnh đạo hiện nay phải bằng mọi cách, mọi con đường khác nhau để tiếp thu những kiến thức mới về mọi mặt, chính trị, triết học, khoa học kỹ thuật, nghệ thuật quản lý, kinh tế, văn hoá... có thể tiếp thu các kiến thức đó trong trường học thông qua các lớp bồi dưỡng ngắn hạn, thông qua các cuộc thảo luận, trao đổi kinh nghiệm lãnh đạo, nghiên cứu kinh nghiệm quản lý của thế giới qua sách báo, hệ thống truyền thông đại chúng để có thể áp dụng những điều phù hợp với thực tiễn mỗi nước, mỗi cơ quan, xí nghiệp.

Đối với cán bộ lãnh đạo, quản lý, để có thể tự đào tạo, tự giáo dục một cách tiết kiệm cần học cách tự học, học cách đọc, cách viết, cách thu lượm thông tin từ sách vở, báo chí, tổng kết có tính chất phê phán và đưa ra kết luận mang tính lý luận. Ở đây tiêu chuẩn để đánh giá lý luận là thực tiễn và từ lý luận soi sáng cho thực tiễn. Từ sách báo rút ra những kiến thức cần thiết cho công tác quản lý.

3.4. NHỮNG PHẨM CHẤT CÁ NHÂN CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO

Phẩm chất cá nhân tạo ra uy tín của người lãnh đạo trong tập thể. Đến lượt nó, phẩm chất cá nhân là sự tổng hợp các phẩm chất chính trị, xã hội và những đặc điểm tâm lý cá nhân. Một người lãnh đạo chân chính phải hội tụ dược ở trong mình những phẩm chất cần thiết để thực hiện tốt công tác lãnh đạo tập thể. Những phẩm chất đó gồm:

3.4.1. Có lòng say mê làm lãnh đạo, có mục tiêu, lý tưởng rõ ràng, định hướng hoạt động nhất quán

Đây là yêu cầu khởi đầu của một người lãnh đạo. Đó chính là phẩm chất tâm lý cần có ở nhà quản lý. Sự rõ ràng trong việc xác định mục tiêu hoạt động theo một lý tưởng nào đó đảm bảo cho nhà quản lý định hướng hoạt động nhất quán trong cuộc đời làm công tác quản lý của mình. Ví dụ lý tưởng của nhà quản lý kinh tế trong kinh doanh sản xuất là phải làm ra nhiều sản phẩm bán có lãi. Mục tiêu có lãi mới đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển trong kinh doanh, sản xuất của công ty. Lý tưởng của nhà quản lý trường học phải đào tạo ra nhiều trò giỏi, các nhân tài - nguồn nhân lực chất lượng cao cho xã hội. Lý tưởng của nhà lãnh đạo đất nước là phải đưa Tổ quốc mình trở thành một xã hội văn minh, giàu có, công bằng, tự do, bình đẳng, bác ái. Thiếu những phẩm chất đó, người lãnh đạo sẽ không giữ được vai trò lãnh đạo và nhiệm vụ mà cấp trên và tập thể giao phó.

Người quản lý lãnh đạo phải là người có tính nguyên tắc là trên hết. Tính nguyên tắc thể hiện ở sự thống nhất giữa hành động, lời nói và việc làm (giữa nhận thức, tình cảm và hành động), ở hành vi đạo đức trong hoạt động và trong đời sống.

Một người lãnh đạo có nguyên tắc bao giờ cũng hành động theo lương tâm và trách nhiệm, không bao giờ chấp nhận bất kỳ một hành vi vô đạo đức nào của người khác trong tập thể lao động. Một người lãnh đạo có uy tín thể hiện là người có tinh thần vì lợi ích của mọi người, vì xã hội, sau đó mới nghĩ đến lợi ích của mình. Họ không thể làm ngơ trước các hiện tượng, hành vi gây cản trở cuộc sống bình thường của tập thể, của xã hội. Họ luôn luôn vững vàng trên cương vị của mình, của người quản lý chân chính, trong sạch (liêm chính, chí công vô tư) dù có thể gặp phải những khó khăn khi lâm vào tình trạng căng thẳng, rủi ro, tức là dù trong điều kiện nào cũng không đánh mất đi mục tiêu, lý tưởng tốt đẹp của mình. Ví dụ như Chủ tịch Hồ Chí Minh là tấm gương sáng để chúng ta noi theo, cả đời Bác Hồ chỉ có một lý tưởng là giải phóng dân tộc, làm cho dân giàu nước mạnh.

Lý tưởng không chỉ là động lực hoạt động của nhà quản lý mà còn ảnh hưởng đến tập thể lao động. Người lãnh đạo có lý tưởng cao đẹp dù ở đâu cũng chiếm được sự kính trọng sâu sắc của quần chúng dưới quyền, và lôi kéo được quần chúng đi theo và làm theo mình. Ở đây lý tưởng của nhà lãnh đạo là yếu tố định hướng, giáo dục tập thể và cá nhân.

Năng lực lãnh đạo, quản lý ở đây không phải ngẫu nhiên, nhất thời mà là một quá trình bền bỉ, dẻo dai rèn luyện, phấn đấu, khắc phục để tiền tài không mua chuộc, uy quyền không khuất phục, cái đẹp không bị cám dỗ. Có nhiều người lãnh đạo ban đầu là con người chân chính, sau khi đạt tới mục đích của quyền lực, danh vọng do mục tiêu đề ra cho bản thân, đã quên đi mục đích chung của hoạt động, dụng quyền lực đạt được phục vụ cho lợi ích cá nhân và cho "cái riêng" của mình, quên đi những điều hứa hẹn trước đây về mục đích chung. Cũng không ít trường hợp, có nhà quản lý khi đứng trước cấp trên hay đứng trước đông đảo quần chúng trên các diễn đàn họ cất cao giọng hô hào phấn đấu cho những lý tưởng cao đẹp, nhưng trong đời thực họ lại làm khác đi, làm theo lợi ích cá nhân, đối lập lại với lợi ích chung. Đó là những bọn tham nhũng, tham ô, lợi dụng chức quyền để móc ngoặc làm lợi cho mình và gây thiệt hại cho xã hội.

3.4.2. Người lãnh đạo có tính nguyên tắc

Tính nguyên tắc của nhà quản lý quy định sự bình đẳng trong quan hệ hành động và trong quan hệ hành vi của họ. Họ có thể tự kìm nén những cảm xúc (xúc cảm) khó chịu và đánh giá một cách khách quan đối với công việc của người khác; khen chê đúng thực trạng, mức độ, kết quả công việc của người dưới quyền và ngang hàng. Để không tranh công hoặc thiên vị (yêu nên tốt, ghét nên xấu), đòi hỏi người quản lý phải thật khách quan, công tâm.

Sự khách quan, công tâm sẽ giúp nhà quản lý tránh được những sai sót do tình cảm gây ra. Chẳng hạn, trong đánh giá công việc của những người cộng sự, người lãnh đạo dựa trên kết quả thực tế khách quan chứ không dựa vào mối quan hệ cá nhân đối với họ. Ví dụ nếu là người thân thì khen dù công việc chưa tốt, ngược lại với người có quan hệ mâu thuẫn thì làm tốt lại cũng bị chê, tìm cách xuyên tạc sự thật. Tính nguyên tắc bình đẳng là để đảm bảo cho sự công bằng xã hội trong các mối quan hệ ngang và dọc của đơn vị, của con người với con người, để đối với trên ta không nịnh nọt đối với dưới ta không nạt nộ cửa quyền, gia trưởng. Hai mối quan hệ trên dưới này được người lãnh đạo thực hiện trong phạm vi ranh giới rõ ràng, bình đẳng.

3.4.3. Tính nhạy cảm ở người lãnh đạo

Tính nhạy cảm thể hiện sự chú ý quan sát, sự quan tâm chăm sóc đối với mọi người trong đơn vị công tác. Người lãnh đạo nhạy cảm quan tâm đến đời sống và hoạt động của mọi người, biểu thị sự giúp đỡ cần thiết với mục đích làm giảm bớt những khó khăn trong cuộc sống và trong hoạt động của mọi người xung quanh.

Người lãnh đạo nhạy cảm là người có khả năng chú ý quan sát và nắm bắt chính xác những biến đổi về tâm tư, tình cảm ở mỗi con người thông qua sự biểu hiện bằng hành vi, lời nói, cử chỉ, hành động của những người dưới quyền, đồng nghiệp. Hay nói cách khác, người lãnh đạo có khả năng đọc được diễn biến trạng thái tâm lý ở những người dưới quyền (cả cấp trên) qua đó hiểu được trạng thái thật về xúc cảm ở mỗi con người. Việc nắm bắt này, ngày nay, nhà lãnh đạo có thể thông qua nhiều con đường (trực tiếp bằng chính tai nghe, mắt thấy,... hoặc gián tiếp qua những người giúp việc, các chuyên gia tâm lý học), qua đó tìm ra nguyên nhân để kịp thời ứng xử cho tế nhị, và nếu có thể có biện pháp giúp đỡ, tháo gỡ nhằm đảm bảo hoạt động của đơn vị.

Ở sự nhạy cảm mang màu sắc nhân đạo chủ nghĩa thì trong giao tiếp giữa con người với con người sẽ tạo ra sự nhiệt tình, chân thành, ấm áp, vui tươi, hạnh phúc cho mọi người. Ngược lại với nó, nhạy cảm cá nhân vị kỷ và sự thủ đoạn, xảo quyệt thì lại tạo ra bầu không khí nghi kỵ, sợ sệt, phòng bị và xa cách. Song sự nhạy cảm không phải là sự nhượng bộ, sự nhu nhược hay sự gian giảo của người lãnh đạo.

3.4.4. Sự đòi hỏi cao đối với người dưới quyền

Đây là một yêu cầu có tính nguyên tắc trong thẩm quyền của người lãnh đạo. Nó thể hiện tính kiên quyết, tự tin ở người lãnh đạo. Người lãnh đạo phải có khả năng kiên quyết đòi hỏi những người dưới quyền thực hiện hoặc không thực hiện những hành vi nhất định, khi thấy điều đó có lợi hay không có lợi cho xã hội, cho tập thể và cho các thành viên. Muốn vậy đòi hỏi ở người lãnh đạo phải thể hiện sự tôn trọng, tin tưởng ở người lao động, đồng thời phải kích thích, động viên họ thực hiện nhiệm vụ của tổ chức. Song sự đòi hỏi đó cần phải xuất phát từ thực tế khách quan như năng lực của người lao động, điều kiện thực hiện, tránh chủ quan, nôn nóng, duy ý chí. Ví dụ, khi giao việc cho một người, phải căn cứ vào năng lực, hoàn cảnh mà đòi hỏi thời gian hoàn thành và chất lượng công việc.

Trong hoạt động quản lý, hạ thấp yêu cầu đối với cấp dưới cũng đồng nghĩa với hạ thấp tính tích cực sáng tạo của quần chúng. Ví dụ, giao việc quá dễ cho người có năng lực làm cho họ cảm thấy dễ dàng, không cần phát huy năng lực; ngược lại, giao việc quá khó cho người yếu năng lực làm cho họ bi quan, chán nản, công việc của tập thể không hoàn thành được. Trong khi đưa ra những đòi hỏi đó thì người lãnh đạo phải có kế hoạch kiểm tra để kịp thời có thái độ ứng biến: chưa đạt phải thúc giục, phê phán; đạt tốt phải kịp thời động viên khen thưởng. Nếu thấy thất bại cần rút kinh nghiệm, sai về mình thì cần điều chỉnh (hoặc nâng lên hoặc hạ xuống). Chỉ có như vậy mới là người lãnh đạo giỏi. Tránh hiện tượng đánh trống bỏ dùi, đầu voi đuôi chuột, vì nó sẽ tạo ra tâm lý coi thường của quần chúng đối với lãnh đạo.

Đối với người lãnh đạo, việc đòi hỏi mọi người phải gắn liền với đòi hỏi ở bản thân cũng như vậy, và còn hơn, gương mẫu hơn. Chỉ có như thế, người lãnh đạo mới được mọi người tin yêu, kính trọng và khi đó người dưới quyền không thể từ chối thực hiện những yêu cầu của họ. Nhà quản lý phải là tấm gương mẫu mực cho mọi người noi theo. Đòi hỏi người một thì phải đòi hỏi bản thân gấp đôi, gấp ba mới có tác dụng.

3.4.5. Tính chất đúng mực, tự chủ, có văn hoá trong quan hệ ứng xử của người quản lý

Người lãnh đạo đúng mực là người biết tự kiềm chế sự bột phát tình cảm ở bản thân, là người bình đẳng trong quan hệ. Họ biết lắng nghe ý kiến của người khác, tập trung chú ý để phân tích, đánh giá những lời phát biểu đó. Họ là người biết phát biểu đúng lúc, đúng chỗ và chịu trách nhiệm về lời nói của mình, biết im lặng và biết tránh những kích động không cần thiết.

Tính tự chủ của người lãnh đạo được thể hiện trong quá trình giao tiếp hoạt động hàng ngày. Mọi hành vi, lời nói của họ đều có sự kiểm soát xem có lợi hay có hại cho, đơn vị, xã hội. Lưu ý, người lãnh đạo càng ở cấp cao càng phải thận trọng về hành vi và lời nói.

Ở đây, tính tự chủ bảo đảm những điều kiện tối ưu cho sự hiểu biết lẫn nhau giữa các thành viên trong tập thể lao động.

Người lãnh đạo có văn hoá là người đúng mực, tự chủ trong hành vi, lời nói của mình. Từ cách ăn mặc, đi đứng, nói năng đều thể hiện là người có giáo dục. Trong cách ứng xử hàng ngày luôn tỏ ra hoà nhã, biểu hiện sự khiêm tốn, biết tôn trọng nhân cách mọi người. Trong quan hệ với cấp dưới luôn tỏ ra là người chân thật, không dùng quyền uy một cách không đúng nguyên tắc. Trong quan hệ với người trên hay ngang hàng cũng không bao giờ tỏ ra thất thế, kiêu căng hoặc sợ sệt, nịnh hót, xúc xiểm.

Người lãnh đạo có văn hoá trước tiên là nêu cao tính mẫu mực trong cuộc sống cá nhân như sống giản dị, chân thật, có lối sống phù hợp với thực tiễn, với truyền thống dân tộc, với thời đại, không xa hoa phù phiếm, phô trương hình thức, khinh bạc, dối trá lừa lọc, nham hiểm độc ác.

Trong thực tế, người lãnh đạo thường có cuộc sống vật chất cao hơn những người dưới quyền. Vì vậy người lãnh đạo có đạo đức là người biết hoà mình với quần chúng, luôn có sự quan tâm tới đời sống của quần chúng, tìm mọi cách giúp đỡ, cải thiện đời sống của họ ngày một nâng cao và giáo dục họ cũng thực hiện lối sống có văn hoá mẫu mực theo thời đại văn minh và theo truyền thống dân tộc.

Sự mẫu mực có văn hoá bao gồm cả cách ăn, cách nói, cách đi đứng, cách ứng xử từ trong gia đình mình (như kính cha; quý trọng vợ, con cái) đến ngoài xã hội, nơi công đường (như tôn trọng pháp luật, kính trọng người già cả, thầy giáo, phụ nữ, có thái độ đúng mực, giúp đỡ phụ nữ, người tàn tật, kẻ khốn khó). Hãy thực hiện tốt lời dạy của các nhà hiền triết phương Đông nổi tiếng như Khổng tử: tu thân, tề gia, trị quốc, bình thiên hạ theo nội dung nhân đạo mới.

3.4.6. Một số nét tính cách khác cần cho người lãnh đạo

Ngoài các phẩm chất tâm lý kể trên là những nét tính cách quan trọng bậc nhất, thì những người lãnh đạo cần có một số nét tính cách khác quan trọng vào bậc thứ hai như tính nhân đạo, tính công tâm, tính quảng giao, tính bình tĩnh, tính lạc quan yêu đời và lòng dũng cảm.

a) Phẩm chất nhân đạo chủ nghĩa rất cần cho những ai làm công tác chính trị, càng cao thì lòng nhân đạo, đức thương yêu con người càng phải lớn. Đó là đức thương yêu con người như thể thương thân. Đức tính đó thể hiện lòng từ bi, bác ái, lòng vị tha đối với người khác. Làm người lãnh đạo mà thiếu đức tính này dễ là kẻ tàn bạo, ác nhân, dễ gây nên những điều oan khốc cho người dưới quyền. Lòng nhân đạo càng cao thì càng dễ thu phục nhân tâm người dưới quyền, uy tín càng lớn.

b) Tính công tâm sẽ tạo ra sự công bằng xã hội, đảm bảo mọi trật tự kỷ cương, pháp lệnh trong đơn vị mình quản lý. Thiếu đức tính này, người lãnh đạo tạo ra cho đơn vị sự hỗn loạn và những dư luận không tốt, dễ sinh ra lòng ghen tị, nỗi bất hoà trong đơn vị. Chính vì vậy, Chủ tịch Hồ Chí Minh đã nói: "không sợ thiếu mà chỉ sợ không công bằng". Sự không công bằng được sinh ra là do không có sự công tâm trong lãnh đạo.

c) Tính quảng giao sẽ giúp.cho người lãnh đạo dễ dàng hoà nhập với quần chúng, nắm bắt được mọi tâm tư nguyện vọng của họ, tạo ra bầu không khí chan hoà, gần gũi trong tập thể lao động. Tính quảng giao kết hợp với sự nhạy cảm làm cho người lãnh đạo được quần chúng yêu mến, tin cậy và khi cần họ sẵn sàng thổ lộ tâm tình.

Song quảng giao phải trên nguyên tắc vui tươi, cởi mở, thân mật với mọi người nhưng không ba hoa, không quá trớn, không quá dễ dãi, thiếu chín chắn trong lời nói, cử chỉ làm mất tư thế hoặc làm lộ chuyện bí mật của nội bộ.

d) Bình tĩnh sẽ giúp cho người lãnh đạo sáng suốt trong tư duy, lời nói và việc làm trước những lúc khó khăn, khi nóng nảy, tránh được nhiều sai lầm trong ứng xử hàng ngày. Là người lãnh đạo cấp cao, càng đòi hỏi cao ở sự bình tĩnh, kiên trì, nhẫn nại.

Bình tĩnh là biết kiềm chế bản thân trong mọi việc, mọi lời nói đều phải có sự suy nghĩ chín chắn, được cân nhắc kỹ càng. Bình tĩnh vốn là kết quả của sự rèn luyện hàng ngày vừa là do đặc tính của dạng thần kinh quy định. Người thuộc dạng thần kinh nóng, kém bình tĩnh nên đòi hỏi phải rèn luyện công phu hơn tất cả. Muốn vậy phải có chế độ làm việc khoa học, tránh làm việc quá căng thẳng, quá mệt nhọc. Cần tạo sự thăng bằng trong học tập, lao động, nghỉ ngơi. Con người làm việc quá mệt mỏi dễ không bình tĩnh, hay cáu gắt. Những khi thấy không vừa lòng hoặc bị phản ứng của cấp dưới thì phải tránh đối diện trực tiếp hoặc tìm cách làm việc khác để rèn luyện tính nóng nảy và phải biết kiềm chế bản thân.

e) Tính lạc quan ở người lãnh đạo vừa giúp cho con người luôn luôn vui tươi, yêu đời, khỏe khoắn về thể xác lẫn tâm hồn, vừa có tác dụng động viên mọi người xung quanh làm việc, vui sống tin tưởng vào tương lai. Thậm chí ngay cả trong khó khăn, thất bại nguy nan nhất, sự lạc quan của người lãnh dạo sẽ có tác dụng cổ vũ mọi người tránh được bầu không khí bi quan, chán nản.

Đối lập với nét tính cách tích cực trên là những mặt trái tiêu cực, các nhà lãnh đạo cố gắng và nỗ lực khắc phục chúng mới mong đảm bảo quản lý được tốt.

Trong thực tế, không ít trường hợp có những vị lãnh đạo tài giỏi, kiến thức sâu rộng, rất thông minh, làm được việc, nhiệt tình, sôi nổi nhưng không giành được sự kính trọng, uy tín trong quần chúng, do bản thân họ dã thất bại trong quản lý chỉ vì họ thiếu những đức tính trên nên mọi mệnh lệnh, mọi ý đồ chỉ đạo trong quản lý không được quần chúng thực hiện. Thỉnh thoảng ở một số người có tài nhưng lại tự kiêu, tự đại.

Người lãnh đạo có tính tự kiêu, tự đại vô tình hay hữu ý đã hạ thấp nhân phẩm của những người khác, gây trạng thái tâm lý căng thẳng, nặng nề cho người dưới quyền, tạo ra sự ác cảm của mọi người đối với bản thân. Mọi người tìm cách xa lánh, không xuất hiện trước mặt người lãnh đạo của mình để tránh sự chế nhạo, những ánh mắt coi thường. Như vậy, tự kiêu là tự kìm hãm sự tiến bộ của bản thân, tức là tự sát dần dần.

Một nét tính cách tiêu cực khác dễ ảnh hưởng đến uy tín của người lãnh đạo trong tập thể là tính đa nghi và lòng đố kỵ, ghen ghét những người có tài hơn mình. Người này thường hay cản trở sáng kiến của những người tài năng, ỉm đi những thành tích của họ vì sợ mất chức mất quyền. Đố kỵ là sự ích kỷ cá nhân chủ nghĩa, ghen ghét, thù hằn lẫn nhau, hay nói xấu nhau trong tập thể,... Đây là những điều tối kỵ đối với những người làm lãnh đạo, quản lý.

Người hay làm mất lòng cũng do tính ích kỷ trên mà ra. Người lãnh đạo có đức tính này thường hay suy nghĩ nhỏ nhen, hay chấp nhặt, thiếu lòng độ lượng, hay thiên lệch trong đối xử, thích người nịnh hót, ghét người ngay thẳng, thật thà. Chính những cái đó làm tổn thương đến các nguyên tắc công bằng, nhân đạo. Điều đó tất sẽ dẫn đến sự thù oán vô cớ, hẹp hòi và mất uy tín.

Nói tóm lại, toàn bộ các tính cách của người lãnh đạo đã tạo nên bộ mặt đạo đức của họ và ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả công tác quản lý. Những người lãnh đạo tài ba từ trước đến nay rất chú trọng đến tính cách khi cất nhắc cán bộ vào những chức vụ lãnh đạo. Ví dụ, Napoleong cho rằng, đối với các chức vụ lãnh đạo trong quân đội, cần nhiều đặc tính tích cực của tính cách hơn là tài năng, chẳng hạn tính dũng cảm, tính cương quyết và tính kiên trì.

Trong thời đại ngày nay, dù trong cương vị nào, tài năng và đức độ vẫn là những phẩm chất cần thiết tạo nên kết quả của công tác quản lý.

CÂU HỎI ÔN TẬP

3.1. Phân tích tính chất và các dạng hoạt động cơ bản của người lãnh đạo, quản lý.

3.2. Phân tích những đặc điểm cơ bản trong hoạt động của người quản lý.

3.3. Nêu những đặc điểm tâm lý của quá trình ra quyết định và các bước ra quyết định.

3.4. Phân tích và liên hệ thực tiễn về những yêu cầu phẩm chất nhân cách của người lãnh đạo, quản lý.

Created by AM Word_2CHM

Chương 4. Ê-KÍP LÃNH ĐẠO

GIÁO TRÌNH TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ à Phần 2. TÂM LÝ NGƯỜI LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ

Ê-kíp nói chung và ê-kíp lãnh đạo được dùng rất phổ biến trong đời sống xã hội, song nghiên cứu để chỉ ra những vấn đề lý luận cơ bản của nó, nhất là từ góc độ của khoa học tâm lý là vấn đề còn mới mẻ ở nước ta. Ít công trình nghiên cứu về vấn đề này một cách hệ thống và chuyên sâu, chỉ có một vài bài báo đề cập đến vấn đề ê-kíp ở những góc độ riêng lẻ. Chính vì vậy mà cuốn sách "Cơ sở tâm lý học của ê-kíp lãnh đạo" xuất bản năm 1995 là một trong những cuốn sách đầu tiên trình bày những vấn đề lý luận cơ bản về ê-kíp và ê-kíp lãnh đạo ở nước ta trong thời gian qua.

Việc nghiên cứu ê-kíp lãnh đạo còn là vấn đề cần thiết ở nước ta hiện nay bởi vì khái niệm ê-kíp lãnh đạo trong đời sống xã hội những năm qua thường được hiểu đồng nghĩa với một nhóm nhỏ tiêu cực của một số lãnh đạo và thường được xã hội sử dụng với nghĩa "cánh hàm”, "phe phái",... Nói cách khác, đó là sự cấu kết của một số người lãnh đạo của một doanh nghiệp hay một tổ chức nào đó để tham những tài sản, tiền của Nhà nước. Có lẽ vì vậy mà nhiều người "dị ứng" với việc sử dụng thuật ngữ này trong đời sống xã hội và trên các phương tiện thông tin đại chúng, cũng như trên các tài liệu.

4.1. KHÁI NIỆM

4.1.1. Khái niệm ê-kíp

Trong các từ điển tiếng Nga và tiếng Pháp, ê-kíp cũng dùng để chỉ một nhóm người thực hiện một hoạt động.

Trong từ điển Larousse của Pháp định nghĩa:

- Ê kíp là tập hợp nhóm người cùng làm một công việc.

- Ê kíp là tập hợp các vận động viên chơi thể thao cùng một đội (một phe).

Qua định nghĩa này ta thấy ê-kíp là một nhóm xã hội của những người cùng thực hiện một loại hoạt động. Khi nói đến việc "cùng" thực hiện một hoạt động hay một công việc là nói tới sự liên kết giữa các cá nhân với nhau.

Trong Từ điển tiếng Việt xác định: “Ê-kíp là một nhóm người làm việc ăn ý với nhau”.

Ở đây không chỉ nói tới hoạt động chung của cá nhân, mà còn nói tới sự tương hợp về mặt tâm lý giữa họ thập ý với nhau.

Lê Tuấn Lộc (1991) cho rằng: “Ê-kíp là một nhóm người được tổ chức ra, mỗi người một việc, phối hợp với nhau làm một nhiệm vụ chung".

Phân tích các định nghĩa trên ta thấy ê-kíp là một nhóm xã hội - nhóm của những người cùng thực hiện một loại hoạt động (cùng một công việc), cho nên đây là một dạng nhóm nhỏ, sự tương tác giữa các thành viên trong nhóm mang tính trực tiếp. Mặt khác, giữa các thành viên của nhóm không chỉ có sự phối hợp hành động với nhau, mà còn có sự tương hợp tâm lý với nhau. Điều quan trọng đây không phải là một nhóm bình thường, mà là một loại nhóm nhỏ phát triển ở mức độ cao, một nhóm nhỏ hoạt động có hiệu quả tốt. Nói cách khác, đó là nhóm có sự phối hợp hành động và tương hợp tâm lý ở mức độ cao.

Từ sự phân tích trên, có thể nêu khái niệm ê-kíp:

Ê-kíp là một loại nhóm nhỏ của những người cùng tiến hành một hoạt động chung, giữa các thành viên có sự lương hợp tâm lý cao và phối hợp hành động một cách chặt chế.

4.1.2. Khái niệm ê-kíp lãnh đạo

Ê-kíp của những người lãnh đạo trong một tổ chức. Ở các nước, thủ tướng mới được bầu ra lựa chọn thành phần chính phủ, tổng thống lựa chọn các bộ trưởng, trợ lý vào thành phần nội các của mình, trưởng đơn vị có quyền được chọn những nhân viên thuộc quyền của mình để làm việc. Thực chất đó là sự lựa chọn một ê-kíp làm việc, một ê-kíp lãnh đạo.

Ê-kíp lãnh đạo là nhóm nhỏ của những người lãnh đạo một tổ chức cùng tiến hành hoạt động quản lý, giữa họ có sít tương hợp tâm lý cao và phối hợp hành động chặt chẽ.

Với khái niệm ê-kíp lãnh đạo trên, ta thấy ê-kíp lãnh đạo là một loại nhóm tích cực, hoàn toàn khác với loại nhóm "cánh hữu", "bè phái”... mà một số người trong xã hội quan niệm. Với sự tương hợp tâm lý cao và phối hợp hoạt động chặt chẽ, chắc chắn ê-kíp lãnh đạo là nhóm hoạt động có hiệu quả hơn một ban lãnh đạo bình thường, không phải là ê-kíp. Với định nghĩa này ta cũng thấy có hai yếu tố quyết định để xác định một ban lãnh đạo có phải là một ê-kíp không, đó là sự tương hợp tâm lý cao và phối hợp hành động chặt chẽ. Nói cách khác, để trở thành một ê-kíp lãnh đạo thì giữa các thành viên phải đạt được sự tương hợp tâm lý và phối hợp hành động chặt chẽ để đạt kết quả cao trong công việc.

4.2. CÁC THÀNH TỐ CƠ BẢN CỦA Ê-KÍP LÃNH ĐẠO

Như trên đã phân tích, tương hợp tâm lý và phối hợp hành động giữa các thành viên ở mức độ cao là những yếu tố quyết định một ban lãnh đạo có phải là một ê-kíp hay không. Chính vì vậy, khi nói tới một ê-kíp lãnh đạo thì chúng ta phải tìm hiểu các yếu tố này.

4.2.1. Tương hợp tâm lý của ê-kíp lãnh đạo

Trong tâm lý học xã hội, vấn đề tương hợp tâm lý được một số nhà tâm lý học quan tâm. N.N. ôpozop cho rằng, tương hợp tâm lý là kết quả của sự kết hợp và tác động lẫn nhau giữa các cá nhân thể hiện sự hài lòng cao nhất giữa họ.

Theo A.L. Svenhisinxki, tương hợp và tác động lẫn nhau giữa các cá nhân thể hiện sự thích ứng lẫn nhau trong quá trình hoạt động chung nhằm tạo ra sự phối hợp hành động.

M. Mos lại xem tương hợp là sự thoả mãn nhu cầu và các hành vi của cá nhân trong nhóm.

K.K. Platonop cho rằng, tương hợp là sự liên kết giữa các cá nhân để tạo ra sự toàn vẹn và quá trình cố kết bên trong của nhóm.

Như vậy, nói đến tương hợp tâm lý của nhóm là nói tới quá trình bên trong của nhóm - quá trình các cá nhân hoà hợp, thích ứng lẫn nhau để chuyển từ những "cái tôi" của mỗi cá nhân thành "cái chúng tôi" của cả nhóm.

Tương hợp tâm lý của ê-kíp lãnh đạo là sự hoà hợp, thích ứng lẫn nhau và sự phối hợp tối ưu các đặc điểm tâm lý cá nhân để tạo ra sự thống nhất cao của ê-kíp lãnh đạo.

Khi nói tới tương hợp tâm lý của ê-kíp lãnh đạo là nói tới sự tương hợp ở hai khía cạnh: tương hợp tâm sinh lý và tương hợp tâm lý xã hội.

a) Tương hợp tâm sinh lý

Tương hợp tâm sinh lý trong ê-kíp lãnh đạo là tương hợp về các đặc điểm thần kinh, khí chất, tính cách,... giữa các thành viên trong ê-kíp. Mỗi loại khí chất có những ưu và nhược điểm nhất định. Chẳng hạn, người có khí chất nóng nảy thì có thể dẫn tới xung đột với người khác nhưng lại là người hành động nhanh chóng, dễ dàng. Người có khí chất sôi nổi thường linh hoạt, có lòng vị tha. Người ưu tư thì có thể hành động chậm, khó thích nghi với những thay đổi của môi trường làm việc, nhưng lại làm việc cẩn trọng, sâu sắc về tình cảm,... Trong ê-kíp lãnh đạo, giữa các thành viên không chỉ khác nhau về khí chất, mà còn khác nhau về tính cách. Có người cẩn thận, người không cẩn thận, người trầm tính người mạnh mẽ, người kiên trì, người nóng nảy. Sự tương hợp tâm lý thường là sự bổ sung, hoà hợp với nhau về tinh thần, về quan điểm, hiểu nhau và phối hợp ăn ý với nhau.

Sự tương hợp tâm sinh lý giữa các thành viên của ê-kíp lãnh đạo là sự kết hợp một cách hài hoà và có hiệu quả các đặc điểm của các khí chất và các tính cách khác nhau của các cá nhân nhằm tạo ra hiệu quả cao cho hoạt động chung của ê-kíp. Đó là sự kết hợp giữa các mặt mạnh và yếu của các khí chất và tính cách. Người lãnh đạo có tính cẩn trọng, nhưng chậm chạp kết hợp với người lãnh đạo có tính nhanh nhẹn, tháo vát, nhưng nhiều khi chưa thật chín chắn trong quyết định và giải quyết các vấn đề. Chúng ta hãy xem nếu trong một ê-kíp lãnh đạo chỉ có toàn những người nóng nảy hoặc toàn những người ưu tư thì chắc chắn trong quá trình phối hợp công tác sẽ gặp nhiều khó khăn.

Điều cần chú ý là khi người đứng đầu ê-kíp lãnh đạo (lãnh đạo cấp trưởng) biết sử dụng các đặc điểm của khí chất, tính cách để tạo nên sự tương hợp tâm lý này giữa các thành viên trong ê-kíp. Mặt khác, người lãnh đạo cấp trưởng cần biết sử dụng những mặt mạnh của mỗi loại tính cách và khí chất để phân công việc quản lý tổ chức cho phù hợp. Chẳng hạn, trong một doanh nghiệp người lãnh đạo sôi nổi, linh hoạt thì có thể phân công đảm nhiệm công việc như marketing, đối ngoại, giải quyết đầu ra cho sản phẩm,... người lãnh đạo có tính điềm đạm, cẩn trọng thì phụ trách về kỹ thuật, chuyên môn, chất lượng sản phẩm,...

b) Tương hợp tâm lý xã hội

Ê-kíp lãnh đạo là nhóm xã hội nhỏ nên giữa các thành viên không chỉ có sự tương hợp về tâm sinh lý mà còn có sự tương hợp về tâm lý xã hội. Tương hợp về tâm lý xã hội của các thành viên trong ê-kíp lãnh đạo thể hiện ở sự tương hợp về động cơ, mục đích, nhu cầu lợi ích, định hướng giá trị, hứng thú, phong cách làm việc, các đặc điểm tâm sinh lý lứa tuổi,... Sự tương hợp này là điều kiện quyết định để tồn tại và phát triển một ê-kíp lãnh đạo. Đây là cơ sở để biến đổi "Cái tôi" của một cá nhân người lãnh đạo thành "Cái chúng tôi" của ê-kíp lãnh đạo. Nói cách khác, sự tương hợp tâm lý này sẽ tạo ra mối liên hệ nhân cách, sự cố kết giữa các thành viên trong ê-kíp. Phân tích một vài khía cạnh về sự tương hợp này.

- Sự tương hợp về động cơ:

Một ê-kíp lãnh đạo có hình thành được hay không, có tồn tại được hay không phụ thuộc rất lớn vào sự thống nhất động cơ giữa các thành viên. Động cơ chung của ê-kíp lãnh đạo là tổ chức hoạt động của tập thể hoàn thành các mục tiêu đề ra, làm cho tập thể ngày càng phát triển. Ngoài động cơ chung của các ê-kíp ra, các cá nhân người lãnh đạo trong ê-kíp cũng có những động cơ riêng của mình. Điều quan trọng là mỗi người không đế cho động cơ riêng lấn át, bao trùm lên động cơ chung của ê-kíp. Nếu mỗi cá nhân cứ theo đuổi động cơ riêng của mình và nếu các thành viên của ê-kíp khác biệt với động cơ chung thì một ban lãnh dạo không thể thành lập một ê-kíp và một ê-kíp lãnh đạo không thể tồn tại được.

Mặt khác, động cơ của ê-kíp lãnh đạo phải phù hợp với các chuẩn mực của xã hội, không đối lập với chuẩn mực của xã hội. Một ê-kíp lãnh đạo như vậy, mới có thể tồn tại. Thực tế ở nước ta trong thời gian qua cho thấy, khi chuyển đổi từ cơ chế bao cấp sang cơ chế mới, lợi dụng sự chưa hoàn chỉnh của luật pháp, nhiều lãnh đạo tổ chức, doanh nghiệp đã tham nhũng tiền của Nhà nước để phục vụ cho các động cơ cá nhân của mình. Nhiều người lãnh đạo, ban lãnh đạo của các tổ chức doanh nghiệp đã bị xử lý trước pháp luật.

Khi nói đến sự tương hợp về động cơ giữa các thành viên trong ê-kíp lãnh đạo là chúng ta đã đề cập tới sự tương hợp về nhu cầu giữa họ. Bởi lẽ, động cơ được hình thành trên cơ sở của nhu cầu. Khi nhu cầu của cá nhân gặp đối tượng và điều kiện thực hiện thì trở thành động cơ. Cũng giống như động cơ, sự tương hợp về nhu cầu giữa các thành viên của ê-kíp lãnh đạo là sự hoà hợp và thống nhất về nhu cầu của các cá nhân trên cơ sở mục đích hoạt động của tổ chức. Sự tương hợp về nhu cầu là sự kết hợp hài hoà giữa nhu cầu cá nhân và nhu cầu chung của tổ chức. Sẽ là không thực hiện khi ê-kíp chỉ quan tâm đến việc thực hiện nhu cầu tổ chức mà không tính đến các nhu cầu riêng của các thành viên ê-kíp. Song nếu các thành viên ê-kíp chỉ lo thoả mãn nhu cầu riêng của mình mà không tính đến các nhu cầu của tổ chức, của xã hội, thì sẽ không tồn tại vì sớm muộn nó sẽ dẫn tới hành vi lệch chuẩn.

- Sự tương hợp về lợi ích:

Có thể nói lợi ích là yếu tố quan trọng hàng đầu đối với sự phát triển của ê-kíp lãnh đạo cũng như bất cứ nhóm xã hội nào. Sẽ không tồn tại một ê-kíp lãnh đạo khi ở đó yếu tố lợi ích không được tính đến. Trong lịch sử của làng xã cũng như trong thời kỳ bao cấp, yếu tố lợi ích của cộng đồng, lợi ích của tập thể được chú ý nhiều hơn và nó được đặt trên lợi ích của các cá nhân. Trong bối cảnh lịch sử đó, với sự thống trị của chủ nghĩa bình quân thì việc chú ý dẫn lợi ích của tập thể nhiều hơn lợi ích cá nhân là chấp nhận được. Song trong diều kiện của nền kinh tế thị trường hiện nay thì chúng ta không thể xem nhẹ lợi ích cá nhân, mà phải đặt nó trong mối tương quan chung với lợi ích của tập thể xã hội.

Sự thống nhất về lợi ích trong ê-kíp lãnh đạo thể hiện ở chỗ:

Thứ nhất, là sự thống nhất về lợi ích của tất cả các thành lên trong ê-kíp. Khi sự phân chia lợi ích không hợp lý có thể dẫn đến các mâu thuẫn, xung đột trong ê-kíp. Sự "ăn chia không sòng phẳng" là cơ sở nảy sinh xung đột trong nhiều nhóm lãnh đạo hay nhiều tổ chức. Sự xung đột này đã làm hiệu quả hoạt động của ban lãnh đạo hay tổ chức suy giảm, thậm chí có thể dẫn đến tan rã ê-kíp.

Thứ hai, người đứng đầu ê-kíp cần tính đến lợi ích của các thành viên, để đảm bảo cho sự hài hoà giữa lợi ích toàn ê-kíp và lợi ích của mỗi thành viên trong ê-kíp. Nếu lợi ích của các thành lên không được tính tới thì sẽ không tạo ra động lực làm việc cho họ. Ở đây không chỉ đảm bảo hài hoà giữa lợi ích tập thể ê-kíp và lợi ích của các thành viên, mà cần đảm bảo hài hoà giữa hai loại lợi ích này với lợi ích chung của xã hội. Điều này đàm bảo cho ê-kíp hoạt động phù hợp với các chuẩn mực xã hội.

4.2.2. Phối hợp hành động ê-kíp lãnh đạo

Khác với hoạt động của mỗi cá nhân, ê-kíp lãnh đạo là một nhóm xã hội - một nhóm xã hội phát triển cao. Do vậy, hoạt động quản lý của ê-kíp lãnh đạo là sự phối hợp hành động một cách chặt chẽ giữa các thành viên. Sự phối hợp hành động giữa các thành viên trong ê-kíp lãnh đạo cũng giống như sự phối hợp hành động trong một dây chuyền sản xuất. Nó thể hiện ở sự đồng bộ, ăn khớp giữa các thành viên trong hoạt động chung của ê-kíp. Sự phối hợp hành động của một ê-kíp khác với sự phối hợp hành động của một dây chuyền sản xuất là ở sự linh hoạt, uyển chuyển.

Để phối hợp hành động tốt, trước hết giữa các thành viên của ê-kíp phải thống nhất về quan điểm làm việc. Quan điểm làm việc được xây dựng trên cơ sở thống nhất về định hướng giá trị, về nhu cầu, động cơ, mục đích hoạt động của ê-kíp.

Biện pháp cụ thể giải quyết vấn đề của các thành viên ê kíp có thể khác nhau, song quan điểm làm việc phải thống nhất, đặt mục tiêu của tập thể lên trên hết. Quan điểm làm việc của một ê-kíp lãnh đạo của một doanh nghiệp là những người lãnh đạo phải đồng lòng nhất trí hợp tác với nhau để phát triển hoạt động kinh doanh, ngày càng nâng cao thu nhập của doanh nghiệp. Nói cách khác, phối hợp hành động giữa các thành viên của ê-kíp vì sự phát triển của doanh nghiệp. Dựa vào các nhiệm vụ được phân công, mỗi người lãnh đạo có thể hành động một cách sáng tạo theo khả năng và hoàn cảnh cụ thể để thực hiện các mục tiêu chung của tổ chức.

Để có sự phối hợp hành động chặt chẽ giữa các thành viên của ê-kíp lãnh đạo, đòi hỏi mỗi thành viên phải làm một cách tự giác và có trách nhiệm cao. Tinh thần tự giác của các thành viên ê-kíp thể hiện ở chỗ mỗi người tự nỗ lực và phấn đấu hết mình để hoàn thành các nhiệm vụ được phân công. Một khẩu hiệu hành động đã có từ lâu ở nước ta mà đến nay vẫn có giá trị về tinh thần trách nhiệm đó là “mình vì mọi người, mọi người vì mình". Mỗi người biết sống vì nhau và sống vì tập thể. Sự phối hợp hành động của ê-kíp lãnh đạo cũng giống như sự vận hành của các bộ phận trong một cơ thể. Nếu một bộ phận bị trục trặc thì sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của cả cơ thể.

Để có sự phối hợp tốt giữa các thành viên trong ê-kíp lãnh đạo thì sự phân công công việc trong ê-kíp phải dựa trên năng lực, sở trường của mỗi người và tất nhiên trong sự phân công này không thể không tính đến tính cách của từng cá nhân. Sự phân công này sẽ phát huy được ưu điểm của mỗi người, hạn chế được những nhược điểm của từng thành viên.

Một yếu tố có ý nghĩa với việc phối hợp hành động của ê-kíp lãnh đạo là các thành viên trong ê-kíp lãnh đạo phải có tinh thần kỷ luật. Theo A.G. Kovaliop, kỷ luật không chỉ là hành động có vị trí nhằm đạt tới một cách có kế hoạch mục tiêu đã định, mà còn là năng lực kìm hãm, kiềm chế các yếu tố gây trở ngại cho việc thực hiện mục tiêu chung của tập thể. Kỷ luật tà ý thức về nghĩa vụ của cá nhân đối với công việc được giao là tinh thần trách nhiệm trước tập thể, là thói quen thực hiện một cách nghiêm túc chuẩn mực lao động (A.G. Kôvaliop, 1976). Kỷ luật sẽ làm các thành viên của ê-kíp hành động một cách thống nhất có kế hoạch. Điều khác nhau giữa kỷ luật của ê-kíp lãnh đạo với kỷ luật của những người lao động trong tổ chức là kỷ luật của ê-kíp mang tính tự giác và ý thức trách nhiệm cao đối với nhiệm vụ được giao.

4.3. MỐI QUAN HỆ GIỮA TƯƠNG HỢP TÂM LÝ VÀ PHỐI HỢP HÀNH ĐỘNG CỦA Ê-KÍP LÃNH ĐẠO

Tương hợp tâm lý và phối hợp hành động giữa các thành tiên có liên quan chặt chẽ với nhau, phụ thuộc và đan xen vào nhau. Đây là hai yếu tố quyết định sự hình thành và tồn tại của ê kíp lãnh đạo.

Tương hợp tâm lý là tiền đề, là điều kiện tiên quyết để dẫn tới sự phối hợp hành động. Bởi lẽ, sự thống nhất về khí chất tinh cách, nhu cầu, động cơ, định hướng giá trị, lợi ích,... sẽ dẫn tới sự thống nhất, phối hợp hành động một cách chặt chẽ của các thành viên. Trái lại, sự phối hợp hành động không có hiệu quả khi giữa các thành viên không có sự hoà hợp về các khía cạnh tâm lý trên.

Tương hợp tâm lý làm cho sự phối hợp hành động trở nên chặt chẽ hơn, đồng bộ hơn, hiệu quả hơn. Sự tương hợp này làm giảm bớt sự bất đồng, tăng khả năng khắc phục trở ngại, khó khăn của các thành viên trong quá trình tổ chức hoạt động của tập thể.

Mặt khác, phối hợp hành động làm cho tương hợp tâm lý của các thành viên trong ê-kíp lãnh đạo ngày càng phát triển ở mức cao hơn. Sự phối hợp hành động một cách chặt chẽ sẽ làm cho các thành viên càng đồng cảm với nhau nhiều hơn, hiểu nhau hơn và từ đó có sự cố kết hơn. Sự phối hợp hành động cũng làm cho tương hợp tâm lý ngày càng phong phú hơn.

Có thể nói tương hợp tâm lý là cái bên trong, còn phối hợp hành động là cái bên ngoài các hình thức của ê-kíp lãnh đạo; Đây là hai mặt thống nhất của ê-kíp lãnh đạo, chúng không thể tách rời nhau, cái này là điều kiện của cái kia và ngược lại. Đây là mối quan hệ biện chứng, tương hỗ và phụ thuộc lẫn nhau. Hai yếu tố này luôn luôn đan xen vào nhau.

4.4. MỘT SỐ MÔ HÌNH Ê-KÍP LÃNH ĐẠO HIỆN NAY

4.4.1. Ê-kíp lãnh đạo chân chính

Ê-kíp này được hình thành và tồn tại trên cơ sở của một động cơ chân chính, đúng đắn. Đó là đảm bảo hài hoà về lợi ích của các thành viên ê-kíp, của cả tập thể và của xã hội.

Sự tương hợp tâm lý và phối hợp hành động giữa các thành viên của ê-kíp dựa trên cơ sở hợp tác, giúp đỡ lẫn nhau. Hành động của mỗi thành viên và của ê-kíp phù hợp với các chuẩn mực luật pháp và các chuẩn mực đạo đức của xã hội.

Trong quá trình hoạt động của ê-kíp không tồn tại các biểu hiện tiêu cực như bè phái, tham ô, lãng phí tiền của tập thể và nhà nước. Sự phối hợp các hoạt động của các thành viên trong ê-kíp đồng bộ, nhịp nhàng. Mỗi người làm việc với tinh thần tự giác và có trách nhiệm cao. Ê-kíp trở thành nhân tố quyết định cho sự phát triển của tổ chức. Đây là mô hình ê-kíp lãnh đạo cần được xây dựng trong các tổ chức hiện nay.

4.4.2. Ê-kíp lãnh đạo tiêu cực

Ê kíp này thường được xây dựng trên những động cơ tiêu cực. Đó là hướng đến việc thoả mãn và đáp ứng lợi ích cá nhân của các thành viên ê-kíp, còn lợi ích của tổ chức và xã hội không được quan tâm. Thực chất đây là sự cấu kết của một số người lãnh đạo tham ô tiền bạc của tổ chức, nhà nước để phục vụ cho ý đồ của cá nhân mình. Ê-kíp này thường biểu hiện dưới dạng "cánh hữu”, "bè phái",... Những người lãnh đạo ở đây thường "dối trên, lừa dưới", “kết bè, kết cánh”, “đầu cơ trục lợi”. Do vậy, tham nhũng là hành vi tiêu biểu của loại ê-kíp này. Động cơ làm việc và hành động của các thành viên trong ê-kíp lãnh đạo loại này thường trái với những chuẩn mực xã hội. Các tổ chức có tồn tại ê-kíp lãnh đạo loại này thường không phát triển, người lao động luôn bất bình, mâu thuẫn với người lãnh đạo. Những người lãnh đạo tổ chức thường không tập hợp, thuyết phục được người thừa hành.

4.4.3. Ê-kíp lãnh đạo theo quan hệ bạn bè

Ê kíp lãnh đạo này được xây dựng trên cơ sở bạn bè. Đây là một mô trò lãnh đạo khá phổ biến. Giữa các thành viên của ê-kíp có những quan hệ gắn bó, có những hiểu biết và thông cảm với nhau. Do vậy, giữa các thành viên trong ê-kíp có sự tương hợp tâm lý và phối hợp hành động ở mức cao.

Ê-kíp loại này có thể là một ê-kíp lãnh đạo tích cực, cũng có thể là ê-kíp lãnh đạo tiêu cực tuỳ thuộc vào động cơ hoạt động của ê-kíp.

Trong những năm qua, việc phát triển của công ty cổ phần, các công ty trách nhiệm hữu hạn đã tạo điều kiện để hình thành mô hình ê-kíp lãnh đạo kiểu này. Những người bạn thân đã cùng nhau xây dựng doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp đã hoạt động rất hiệu quả, đảm bảo cho người lao động thu nhập tốt, góp phần vào sự phát triển kinh tế của đất nước. Đây là những ê-kíp lãnh đạo chân chính, có động cơ đúng đắn. Trong khi đó, có những ê kíp lãnh đạo doanh nghiệp lợi dụng các kẽ hở của pháp luật để buôn lậu, trốn thuế, những người lãnh đạo tìm cách thu vén cho lợi ích của cá nhân mình. Đây là những ê-kíp lãnh đạo bạn bè theo kiểu tiêu cực.

4.4.4. Ê-kíp lãnh đạo theo quan hệ huyết thống

Đặc trưng của ê-kíp lãnh đạo loại này là các thành viên trong ê-kíp đều là những người cùng họ hàng trong gia đình. Điển hình về loại ê-kíp này là chế độ vua chúa của xã hội phong kiến trước đây. Ở các nước, nhiều tập đoàn kinh tế lớn là một gia đình, một dòng họ. Những người trong gia đình nắm giữ các vị trí quản lý chủ chốt của tập đoàn, chi phối toàn bộ mọi hoạt động của tập đoàn.

Chẳng hạn, ê-kíp lãnh đạo cửa công ty gia đình lớn nhất nước Mỹ là công ty Cargill do 5 hệ thống gia đình Cargill thay nhau nắm giữ trong 128 năm nay. Công ty Roquette của Pháp là công ty đứng thứ hai ở châu âu về kinh doanh tinh bột cũng là một công ty gia đình được thành lập từ năm 1993 và do một ê-kíp lãnh đạo của dòng họ Roquette điều khiển. Tập đoàn xe hơi khổng lồ Fiat của Italia do dòng họ Agnelli lãnh đạo. Các hãng kinh doanh lớn như hãng Wallenburg của Thụy Điển và hãng điện tử Phillip của Hà Lan cũng là mô hình ê-kíp lãnh đạo theo huyết thống.

Ở nước ta, trong mấy năm gần đây đã xuất hiện một số doanh nghiệp tư nhân do các thành viên trong gia đình quản lý.

Đối với mô hình ê-kíp lãnh đạo này, sự tương hợp tâm lý và phối hợp hoạt động chi phối rất lớn tới lợi ích gia đình và dòng họ. Bảo vệ lợi ích của gia đình để phát triển là định hướng quan trọng của các thành viên trong ê-kíp lãnh đạo. Việc giữ gìn, phát triển lợi ích của gia đình, dòng họ, đồng thời cũng là đảm bảo lợi ích của những thành viên trong ê-kíp. Tất nhiên, hoạt động của công ty phải dựa trên các quy định của luật pháp nhà nước.

CÂU HỎI ÔN TẬP

4.1. Trình bày khái niệm và bản chất khoa học cửa ê-kíp lãnh đạo Lý giải tại sao trong một tổ chức lại cần ê-kíp lãnh đạo?

4.2. Phân tích hai thành tố của ê-kíp lãnh đạo và mối liên hệ biện chứng giữa chúng.

4.3. Phân tích những biến tướng theo chiều hướng tiêu cực của ê-kíp lãnh đạo. Làm thế nào để xây dựng được một ê-kíp lãnh đạo tích cực?

4.4. Liên hệ thực tiễn ở nước ta hiện nay trong những lĩnh vực nào dễ xuất hiện ê-kíp lãnh đạo tiêu cực nhất, tại sao? Chỉ ra những biểu hiện tiêu cực của loại ê-kíp này.

Created by AM Word_2CHM

Chương 5. PHONG CÁCH VÀ UY TÍN CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ

GIÁO TRÌNH TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ à Phần 2. TÂM LÝ NGƯỜI LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ

5.1. PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO

5.1.1. Những khái niệm cơ bản

a) Phong cách

Theo cuốn Từ điển Tiếng Việt, NXB Giáo dục (2000), khái niệm phong cách có bốn cách hiểu sau đây:

- Là vẻ riêng trong lối sống, cách làm việc của một người hay một kiểu loại người nào đó: chẳng hạn như phong cách sống, phong cách lãnh đạo.

- Phiên dạng của ngôn ngữ có những đặc điểm trong việc lựa chọn, kết hợp và tổ chức các phương tiện ngôn ngữ liên quan đến nhiệm vụ giao tiếp: phong cách ngôn ngữ khoa học.

- Toàn bộ các thủ pháp sử dụng ngôn ngữ đặc trưng cho từng nhà văn, tác phẩm, thể loại.

- Việc lựa chọn các phương tiện ngôn ngữ theo nguyên tắc, sắc thái tu từ, biểu cảm: chẳng hạn như phong cách trang trọng.

Trong bốn cách hiểu trên, cách hiểu đầu tiên được sử dụng gần như phổ biến trong đời sống hàng ngày và gần với nội dung của khái niệm phong cách lãnh đạo hơn cả.

Cách hiểu này cũng gần trùng với cách giải nghĩa của một số cuốn từ điển phổ thông, trong đó khái niệm phong cách được định nghĩa như là tình cảm, các hành vi ứng xử hàng ngày cũng như trong việc tiến hành các hoạt động chuyên môn nghề nghiệp.

b) Phong cách lãnh đạo

Trong các tài liệu về khoa học quản lý và về tâm lý học quản lý, khái niệm phong cách lãnh đạo thường được đề cập dưới những góc độ sau:

- Phong cách lãnh đạo gắn liền với kiểu người lãnh đạo, với nghệ thuật lãnh đạo.

- Phong cách lãnh đạo là phương pháp lãnh đạo, là cách thức làm việc của nhà lãnh đạo (V.I. Mikheep, 1979; V.G. Aphanaxep, 1980; A.L. Dzuravlev, 1985,...).

- "Phong cách lãnh đạo là một hệ thống các cách thức tác động đặc trưng của người lãnh đạo đối với những người thừa hành",...

Trong các giáo trình tâm lý học quản lý xuất bản gần đây, các tác giả thường chú ý đến hai khía cạnh quan trọng trong phong cách lãnh đạo: Một mặt, phong cách lãnh đạo phải dựa trên cơ sở tính khách quan của công việc, hoạt động của nhà quản lý (tính quy luật, tính nguyên tắc của hoạt động quản lý; các đặc điểm, phạm vi hoạt động cụ thể, các yêu cầu đối với người lãnh đạo,...); Mặt khác, nó thể hiện phong cách cá nhân, nó là "trang phục của tư duy" của người lãnh đạo, nghĩa là nó mang nặng dấu ấn, tính cách cá nhân của người lãnh đạo và những đặc điểm của tập thể mà họ đang quản lý.

Với ý nghĩa đó, có thể định nghĩa phong cách lãnh đạo là kiểu hoạt động đặc thù của người lãnh đạo, được hình thành trên cơ sở sự kết hợp chặt chẽ giữa yếu tố tâm lý chủ quan của người lãnh đạo và yếu tố môi trường xã hội trong hệ thống quản lý.

Trong hai yếu tố trên thì yếu tố tâm lý chủ quan của người lãnh đạo – tức là những phẩm chất tâm lý cá nhân (bao gồm cả tính cá nhân), là yếu tố tương đối ổn định, có nghĩa là khó thay đổi hơn, còn yếu tố môi trường xã hội là yếu tố luôn luôn biến động và có tính chất tình huống.

c) Phong cách lãnh đạo của người lãnh đạo, quản lý

Phong cách lãnh đạo của người lãnh đạo, quản lý là kiểu hoạt động lãnh đạo đặc thù, được hình thành trên cơ sở sự kết hợp chặt chẽ giữa yếu tố tâm lý chủ quan của người lãnh đạo, quản lý với yếu tố môi trường xã hội

5.1.2. Những nhân tố ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo của người cán bộ quản lý

Phong cách lãnh đạo của người quản lý ở một cơ sở nào đó có thể chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố khác nhau. Sau đây là một số nhân tố cơ bản:

- Xu hướng quản lý, lãnh đạo hiện hành của nền hành chính quốc gia: Trên đất nước Việt Nam hiện nay, xu hướng này đang ảnh hưởng đến nhu cầu tất yếu khách quan của các nhà quản lý, định hướng vào việc xây dựng phong cách lãnh đạo dân chủ, hiệu quả.

- Trình độ và tính chất đào tạo của người lãnh đạo, quản lý: Người lãnh đạo, quản lý có trình độ nghiệp vụ vững vàng, nhạy bén với cái mới, không sợ chịu trách nhiệm thì sẽ không lạm dụng thời gian của những người dưới quyền vào quá nhiều cuộc hội họp không cần thiết, và sẽ không do dự trong việc giải quyết các vấn đề nảy sinh.

- Các đặc điểm khí chất, cá tính của người lãnh đạo, quản lý: Đây là những đặc điểm tương đối ổn định, chúng phụ thuộc khá nhiều vào kiểu loại thần kinh của mỗi người và có ảnh hưởng khá rõ nét đến phong cách lãnh đạo của họ.

- Các đặc điểm tâm lý của những người cấp dưới? Trong nhiều trường hợp, phong cách lãnh đạo của người lãnh đạo, quản lý lại chịu ảnh hưởng bởi trình độ phát triển, các đặc điểm tâm lý xã hội, cách phản ứng của các cán bộ cấp dưới của mình, khiến cho một lãnh đạo đã từng thành công với một phong cách lãnh đạo nào đó khi được chuyển sang một tổ chức khác nếu giữ nguyên phong cách cũ có thể sẽ kém hiệu quả.

- Những điều kiện làm việc (tự nhiên và xã hội, vật chất và tinh thần) của cơ sở giáo dục mà người lãnh đạo, quản lý đang công tác: Những điều kiện này có thể ảnh hưởng một cách tự nhiên đến phong cách của người lãnh đạo, quản lý và đến cách phản ứng hàng ngày của những người cấp dưới.

- Phong cách lãnh đạo của những người lãnh đạo, quản lý khác (thường là cấp trên): ở đây thường có sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo từ cấp trên đến cấp dưới theo các cơ chế bắt chước, cảm nhiễm về tâm lý - xã hội, đặc biệt là đứng trước những người lãnh đạo cấp trên có uy tín nghề nghiệp hoặc có địa vị xã hội cao.

5.2. NHỮNG PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHỦ YẾU

5.2.1. Tiêu chí phân loại phong cách lãnh đạo

- Một cách phân loại phong cách lãnh đạo đã trở thành kinh điển trong tâm lý học quản lý là căn cứ vào tính chất của mối quan hệ giữa người lãnh đạo với những người cấp dưới. Dựa vào tiêu chí phân loại này, có thể phân chia ra 3 loại phong cách lãnh đạo chủ yếu sau:

+ Phong cách lãnh đạo dân chủ.

+ Phong cách lãnh đạo độc đoán.

+ Phong cách lãnh dạo tự do.

- Các tác giả theo quan điểm đồng nhất giữa kiểu người lãnh đạo với kiểu loại phong cách lãnh đạo cũng đi đến 3 loại phong cách lãnh đạo như trên khi xuất phát từ 3 kiểu người có thể gặp trong thực tế: kiểu người độc đoán, kiểu người dân chủ và kiểu người tự do.

- Tác giả Dominique Chalvin (Pháp) căn cứ vào hai tiêu chí cơ bản trong hoạt động quản lý, lãnh đạo là sự cam kết và sự hợp tác đã phân chia ra 5 cặp phong cách lãnh đạo đối xứng nhau (có hiệu quả và không có hiệu quả) như sau:

+ Phong cách của người lãnh đạo có đầu óc tổ chức/Phong cách của người lãnh đạo quan liêu.

+ Phong cách của người lãnh đạo cùng tham gia với cấp dưới/Phong cách của người lãnh đạo gia trưởng và mị dân.

+ Phong cách của người lãnh đạo mạnh dạn/Phong cách của người lãnh đạo chuyên chế, sính kỷ luật.

+ Phong cách của người lãnh đạo có xu hướng cực đại chủ nghiã/Phong cách của người lãnh đạo không tưởng, sính hiện đại.

+ Phong cách của người lãnh đạo có đầu óc thực tế/Phong cách của người lãnh đạo cơ hội chủ nghĩa.

- Các nhà nghiên cứu thuộc trường đại học bang Ohio (Mỹ) căn cứ vào những mô tả của các nhân viên về hành vi của các nhà lãnh đạo để nhận diện các phong cách lãnh đạo. Họ cho rằng mặc dù hành vi của các nhà lãnh đạo là khác nhau, song có thể tập hợp chúng thành 2 nhóm tương đối độc lập với nhau là:

+ Phong cách lãnh đạo chú trọng tới con người.

+ Phong cách lãnh đạo chú trọng đến công việc.

- Các tác giả Hersey và Blanchard (Mỹ) căn cứ vào sự tương quan giữa mức độ của các hành vi chỉ đạo và hành vi hỗ trợ của người lãnh đạo với các mức độ trưởng thành của cấp dưới để phân chia ra các loại phong cách lãnh đạo sau:

+ Phong cách điều hành trực tiếp.

+ Phong cách kèm cặp.

+ Phong cách hỗ trợ.

+ Phong cách uỷ quyền.

5.2.2. Một số phong cách lãnh đạo cơ bản

Như trên đã trình bày, tuỳ thuộc vào từng tiêu chí phân loại mà có thể phân ra các loại phong cách lãnh đạo khác nhau. Trong phần này chỉ đi sâu vào một số loại phong cách lãnh đạo mang tính khái quát và phổ biến, được đề cập đến trong hầu hết các tài liệu về tâm lý học quản lý và lãnh đạo.

a) Phong cách lãnh đạo dân chủ

Phong cách lãnh đạo này đang ngày càng được các nhà lãnh đạo, quản lý ưu tiên vận dụng và trở thành xu thế nổi bật không chỉ vì khía cạnh nhân văn mà cả ở khía cạnh nâng cao năng suất lao động của nó.

Phong cách lãnh đạo dân chủ thể hiện ở chỗ:

- Người lãnh đạo luôn luôn công khai bày tỏ ý kiến, quan điểm của mình với một động cơ trong sáng, vì lợi ích chung và biết thường xuyên trao đổi, bàn bạc với tập thể, lắng nghe ý kiến của tập thể trước khi đi đến những quyết định quan trọng.

- Biết phê bình và tự phê bình đúng đắn, không né tránh trách nhiệm của mình và dám quyết đoán khi cần thiết.

- Biết chia sẻ vui buồn, đồng cảm với mọi người và biết đặt ra yêu cầu hợp lý cho cấp dưới.

- Thường là những người có khí chất sôi nổi, linh hoạt trong tư duy và hành động, dễ thích ứng với những tình huống đa dạng trong cuộc sống hàng ngày.

Ưu điểm nổi bật của phong cách lãnh đạo dân chủ là phát huy tối đa được các nguồn lực của tập thể, bởi nó tạo cho những người dưới quyền tính độc lập, chủ động, phù hợp với trình độ, năng lực của họ nhằm giúp họ thực hiện được tốt các chức năng, nhiệm vụ của mình và giúp họ góp phần tham gia hữu hiệu vào việc đề xuất các quyết định, xây dựng các dự án, các kế hoạch tương lai của đơn vị. Mặt khác, nó đem lại một bầu không khí tâm lý thoải mái, dễ chịu, có tình người, góp phần tạo ra sự gắn kết bền chặt giữa các thành viên trong tập thể.

Tuy nhiên, trong điều kiện của những tập thể có trình độ phát triển thấp, trong những tình huống trì trệ, rã đám của những tập thể gây xung đột, mất đoàn kết nội bộ,... thì phong cách lãnh đạo này khó đem lại hiệu quả như mong muốn. Đó là nhược điểm cơ bản có thể có của loại phong cách này mà các nhà tâm lý học quản lý thường khuyến cáo. Ngay cả ở những tập thể bình thường, chỉ cần thiếu một ít kỷ cương và nguyên tắc thiếu một độ quyết đoán cần thiết, chúng ta có thể chứng kiến hậu quả của loại phong cách lãnh đạo rất nhân văn này ở những phản ứng cực đoan, quá khích của một số phần tử chây lười nấp dưới danh nghĩa dân chủ.

b) Phong cách lãnh đạo độc đoán

Phong cách này chịu ảnh hưởng của những tàn dư tư tưởng bất bình đẳng trong các mối quan hệ giữa "chủ - thợ", "chủ - tớ" của một thời lịch sử xa xưa.

Phong cách này thường biểu hiện ở một số đặc điểm như sau:

- Người lãnh đạo đòi hỏi cấp dưới phải phục tùng tuyệt đối mọi mệnh lệnh của mình, người lãnh đạo giao việc cho cấp dưới chủ yếu bằng mệnh lệnh, ép buộc phải làm bằng quyền uy, bằng sự đe doạ, trừng phạt, thiếu tôn trọng nhân viên cấp dưới.

- Người lãnh đạo không tranh luận, không bàn bạc với tập thể, tập trung tuyệt đối quyền hành vào bản thân mình, tự suy nghĩ, tự tìm hiểu và tự quyết định những vấn đề lớn của tập thể. Họ cũng có thể đồng thời là những người quan liêu, rất kiên trì theo đuổi các quyết định chủ quan của mình, ít thay đổi theo ý kiến của người khác.

- Người lãnh đạo đòi hỏi người dưới quyền làm việc quá sức, không quan tâm đầy đủ đến đời sống vật chất và tinh thần, tâm tư và nguyện vọng của những người khác.

- Người lãnh đạo không chịu nghe ý kiến phê bình góp ý của những người cấp dưới, rất hay tự ái và nhạy cảm với thể diện của bản thân, rất dễ có những phản ứng gay gắt trước những lời chỉ trích, phản bác của những người khác, hễ ai nói trái ý mình thì nhân danh tập thể tìm cách trừng trị, trù dập.

- Thái độ ứng xử của người lãnh đạo đối với cấp dưới thường trịch thượng, hách dịch, kiêu căng, xa cách, lạnh lùng, khen chê thiếu khách quan.

- Có nhiều người lãnh đạo độc đoán thuộc loại có khả năng, tự tin, kiên định, có ý chí và nghị lực, song thường pha lẫn cả tính tự cao, tự đại.

Về ảnh hưởng của kiểu thần kinh, khí chất đối với phong cách lãnh đạo này có nhiều tác giả cho rằng, người lãnh đạo độc đoán thường có khí chất nóng nảy hoặc thiên về nóng nảy, do đó trong nhiều tình huống họ không có khả năng tự chủ, không kiềm chế được bản thân, dễ dẫn đến nổi cáu. Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa là những người có kiểu khí chất khác không có nguy cơ rơi vào phong cách lãnh đạo độc đoán: Thực tế cho thấy có những người vốn khí chất bình thản, nhưng do háo danh, ích kỷ, muốn coi mình là trên hết, hoặc do muốn che giấu những năng lực kém cỏi, phẩm chất non yếu của mình mà có thể trở nên độc đoán. Mặt khác, bản thân người có tính khí nóng nảy, nếu biết kiên trì rèn luyện thì cũng có thể ngăn ngừa, kiềm chế được những phản ứng thô bạo, nóng nảy trong cả những tình huống căng thẳng nhất. Bởi vì tính khí chỉ quy định nhịp độ, tốc độ và cường độ các phản ứng của chủ thể chứ không quy định nên phong cách lãnh đạo. Chính xu hướng và tính cách mới quyết định ai sẽ định hướng vào kiểu phong cách lãnh đạo nào.

Nhược điểm của loại phong cách lãnh đạo này là không phát huy được óc sáng tạo, tri thức, kinh nghiệm và năng lực của những người dưới quyền. Mặt khác, nó tạo ra một bầu không khí tâm lý căng thẳng trong tập thể, dễ dẫn đến những sự dối trá, đối phó trước phong cách độc đoán quan liêu của người lãnh đạo, dễ dẫn đến mất đoàn kết nội bộ. Tuy nhiên, trong những tình huống rất đặc biệt, trong những giai đoạn phát triển rất thấp của tập thể, phong cách lãnh đạo này cũng có thể đem lại hiệu quả về khía cạnh công việc, cho dù hiệu quả cũng chỉ mang tính chất tạm thời trong một giải pháp tình thế chứ không hứa hẹn một tương lai tốt đẹp lâu dài.

c) Phong cách lãnh đạo tự do

Trong một số tài liệu về khoa học quản lý, phong cách này có khi còn được gọi bằng tên gọi khác nhau như phong cách "thả nổi", hay phong cách "bản đồ trắng".

Người lãnh đạo theo phong cách này ít thiên lệch theo một kiểu loại khí chất nào, song thường có một số biểu hiện sau:

- Có những người lãnh dạo theo kiểu tự do vốn dĩ là những người rất tin tưởng ở khả năng tự ý thức, tự giải quyết các vấn đề trong tư duy và trong hành động của những người cấp dưới, muốn họ có ý thức trách nhiệm đối với tổ chức. Do vậy, người lãnh đạo theo phong cách này thường chỉ đóng vai trò định hướng các nhiệm vụ cho tổ chức và các cá nhân cấp dưới. Còn việc thực hiện như thế nào là do các bộ phận, các cá nhân đảm nhiệm.

- Có những người lãnh đạo theo phong cách này thuộc vào những người thiếu tinh thần trách nhiệm, thậm chí không thiết tha với cương vị của một người cán bộ quản lý, lãnh đạo, mà có khi nhận cương vị này một cách miễn cưỡng, cho nên dễ có xu hướng "bỏ mặc" những người cấp dưới, hoặc không giao cho họ những nhiệm vụ rõ ràng, hoặc giao nhiệm vụ một cách ngẫu hứng, tuỳ tiện, và không thường xuyên kiểm tra, đôn đốc công việc của họ.

- Cũng có những người lãnh đạo tự do vốn dĩ là những người hiền lành tốt bụng nhưng hay do dự, mềm yếu. Họ hay ngại va chạm và thường né tránh sự phê bình, đánh giá những người khác. Họ sống theo kiểu "dĩ hoà vi quý", cư xử tốt với mọi người, không mưu cầu danh vị, cho nên chiếm được cảm tình của nhiều người cấp dưới và có thể nhờ vậy mà họ được bầu vào vị trí của người cán bộ quản lý nhưng thực chất họ không có năng lực quản lý, lãnh đạo.

Nói chung, những người lãnh đạo theo kiểu tự do này không phải là phổ biến trong đội ngũ cán bộ quản lý nói chung và trong đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục nói riêng, song không phải là không có, và ít nhiều họ đang gây nên những hạn chế nhất định trong việc đưa tập thể phát triển, hoàn thành các nhiệm vụ quan trọng góp phần hướng đến sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước.

Như vậy, so với phong cách lãnh đạo độc đoán, phong cách lãnh đạo này có ưu thế ở chỗ nó đem lại cho cấp dưới sự tự do, thoải mái, song nếu xét theo góc độ hiệu quả quản lý thì phong cách lãnh đạo này có nhược điểm là dễ làm cho những người cấp dưới bị mất phương hướng, ảnh hưởng đến kỷ cương, nền nếp của đơn vị và do vậy mà khó đảm bảo được năng suất lao động cao.

5.2.3. Một số phong cách lãnh đạo hiện đại

Cách lãnh đạo kết hợp giữa quyền lực của cấp trên và sự trưởng thành về năng lực của cấp dưới được phân tích cụ thể như sau:

a) Phong cách chỉ thị

Người lãnh đạo có phong cách chỉ thị sẽ đưa ra những hướng dẫn rõ ràng và chỉ thị cụ thể.

b) Phong cách dẫn dắt

Sau những bỡ ngỡ, cố gắng học hỏi của người mới vào nghề, người lãnh đạo cần bắt đầu thể hiện hành vi giúp đỡ để xây dựng niềm tin cho họ và duy trì nhiệt tình cao trong họ, khuyến khích sự giao tiếp hai chiều và giúp hình thành niềm tin, động cơ làm việc do thuộc cấp, mặc dù người lãnh đạo vẫn có trách nhiệm đối với họ và kiểm soát được việc ra quyết định.

c) Phong cách trợ giúp

Phong cách này, người lãnh đạo và thuộc cấp chia sẻ quá trình ra quyết định, mối quan hệ chỉ thị không cần thiết nữa. Phong cách trợ giúp được sử dụng khi các thành viên đã thấy vững niềm tin trong việc hoàn thành nhiệm vụ, người lãnh dạo không cần ra chỉ thị nhiều nữa. Tuy vậy, người lãnh đạo cần nâng cấp sự giao tiếp thông qua sự lắng nghe chăm chú và cần giúp đỡ những nỗ lực của thuộc cấp, sử dụng thành thạo và có hiệu quả những kỹ năng mà họ đã học hỏi được.

d) Phong cách giao phó

Phong cách này thích hợp đối với người lãnh đạo có trong tay những thành viên trưởng thành trong công việc cả về sự thành thạo cũng như về ý thức trách nhiệm. Ngay cả khi người lãnh đạo còn phải lo đến việc "nhận dạng" vấn đề, thì trách nhiệm thực hiện kế hoạch đã được giao phó cho những thành viên giàu kinh nghiệm.

5.3. XÂY DỰNG PHONG CÁCH NGƯỜI CÁN BỘ QUẢN LÝ

Vấn đề đổi mới phong cách lãnh đạo và xây dựng phong cách làm việc có hiệu quả của người cán bộ quản lý đã được Đảng ta và Chủ tịch Hồ Chí Minh đặc biệt quan tâm từ trước đến nay. Qua các kỳ Đại hội Đảng toàn quốc gần đây, yêu cầu đổi mới phong cách làm việc ở các cấp, các ngành luôn luôn được đặt ở vị trí quan trọng, trong đó nổi lên hai khía cạnh cơ bản: loại bỏ phong cách lãnh đạo quan liêu và xây dựng phong cách lãnh dạo dân chủ, quyết đoán, có hiệu quả.

5.3.1. Loại bỏ phong cách lãnh đạo quan liêu

Phong cách lãnh đạo quan liêu là con đẻ của cơ chế quan liêu bao cấp, là nguyên nhân trực tiếp của các căn bệnh gia trưởng, độc đoán, thiếu dân chủ, cục bộ địa phương, xa rời thực tế, dẫn đến hiệu quả quản lý thấp. Trong tác phẩm "Sửa đổi lề lối làm việc", Chủ tịch Hồ Chí Minh dã phê phán phong cách lãnh đạo này qua các biểu hiện sai lầm thường gặp như: "Cái gì cũng dùng mệnh lệnh, ép quần chúng làm. Đóng kín lại mà đặt kế hoạch, viết chương trình rồi đưa ra cột vào cổ quần chúng, bắt dân chúng theo", "Có nhiều cán bộ không bàn bạc, không giải thích với quần chúng, không để cho quần chúng phát biểu ý kiến, giải quyết các vấn đề, chỉ bắt buộc quần chúng làm theo mệnh lệnh. Thậm chí khi dân chúng đề ra ý kiến và nêu rõ vấn đề, họ cũng tìm cách dìm đi. Họ chỉ làm theo ý kiến của họ. Kết quả là làm cho quần chúng nghi ngờ, uất ức, bất mãn,...".

Cảnh tỉnh cho các nhà lãnh đạo về loại sai lầm ngộ nhận này, Người nói:

"Có nhiều cán bộ theo cách đó. Họ còn tự đắc rằng: làm như thế họ "vẫn làm tròn nhiệm vụ”, làm được mau, lại không rây rà.

Họ quên rằng: "Đảng ta và Chính phủ ta làm việc là làm cho dân chúng. Việc gì cũng vì lợi ích của dân mà làm. Làm theo cách quan liêu đó thì dân oán. Dân oán dù tạm thời may có chút thành công, nhưng về mặt chính trị là thất bại."

Dưới góc độ tâm lý học quản lý, phong cách lãnh đạo quan liêu thường dẫn đến những hậu quả nguy hại sau:

- Bệnh quan liêu làm cản trở sự phát triển nhân cách toàn diện của những người cấp dưới, buộc họ phải làm việc trong khuôn khổ của những thủ tục cứng nhắc, theo những mệnh lệnh chi tiết, vụn vặt do cấp trên liên tục đưa ra mà không chú ý tới sở trường và khả năng của cấp dưới. Những người cấp dưới phải làm việc trong điều kiện như vậy rất dễ đánh mất tính độc lập suy nghĩ và dễ có thói quen làm việc như một cái máy khiến cho khó phát triển hết khả năng của mình.

- Bệnh quan liêu có thể dẫn nhà quản lý đến chủ nghĩa thủ cựu và nếp suy nghĩ theo đuôi, chẳng hạn như cách nghĩ cho rằng cấp trên biết rõ hơn mình, tốt nhất là hành động theo ý cấp trên, nếu có ý kiến ngược lại, chắc sẽ thất bại.

- Bệnh quan liêu làm cho nhà quản lý không để ý đến những vấn đề mới xuất hiện, bởi vì họ chỉ làm việc theo thói quen thụ động mà không ý thức được rằng tình hình thực tế đang biến đổi rất nhanh, khó có chương trình, kế hoạch nào có thể bao quát hết mọi chi tiết gắn với những đổi thay của thức tế.

- Trong hệ thống quản lý, lãnh đạo quan liêu, rất khó có thể huỷ bỏ các quyết định sai lầm của thủ trưởng. Và mỗi khi người lãnh đạo không biết nghe những kiến nghị, góp ý đúng đắn của cấp dưới thì chỉ còn một cách là cấp dưới phải thi hành mệnh lệnh sai lầm của cấp trên và cái giá phải trả của một cơ quan đơn vị hành chính thật khôn lường.

- Một trong những hậu quả nổi bật của bệnh quan liêu là khoảng cách ngày càng mở rộng giữa điều mà người thủ trưởng có quyền làm và điều mà anh ta có thể làm. Ở đây quyền hạn mà anh ta tự cho rằng mình có được thì có xu hướng gia tăng nhưng khả năng thực tế anh ta có làm được hay không lại có xu hướng giảm đi.

- Từ những tệ hại trên đây có thể dẫn đến một hiện tượng mà trong thực tế chúng ta hay dùng bằng cụm từ "quen quá hoá lý”. Có nghĩa là thông thường khi làm một việc gì đó theo yêu cầu của người khác, một người bình thường bao giờ cũng thêm vào đó một phần thiện chí và sáng tạo của bản thân, và biết bổ sung những gì cần bổ sung, trong khi những người "mắc bệnh quen quá hoá lỳ” thì dần dần trở nên mất khả năng sáng tạo và thiện chí của mình với tư cách là một chủ thể.

Tính nguy hại của vấn đề là ở chỗ bệnh quan liêu làm cho những người bình thường mất thói quen suy nghĩ tích cực, sáng tạo chỉ biết làm theo những gì đã được quy định chính thức hoặc đã được vạch sẵn trong các mệnh lệnh từ trên xuống và trong các quy định đã được ban hành. Hiện tượng "quen quá hoá lỳ” khiến con người không muốn làm một chút gì để thích ứng với tình huống cụ thể, chỉ biết nhìn lên cấp trên, hoặc có nhìn xuống cấp dưới cũng không tính đến những gì đang xảy ra xung quanh, không nghĩ đến những thiếu sót trong công việc của mình.

Bệnh quan liêu có thể gây ra những tổn thất khôn lường cho tập thể và cho Nhà nước, bởi nó có thể dẫn đến tệ tham ô, lãng phí. Đúng như Chủ tịch Hồ Chí Minh đã nói: "Tham ô, lãng phí đều do bệnh quan liêu mà ra". Và người còn gọi chủ nghĩa quan liêu là "một thứ giặc trong lòng chúng ta". Bệnh quan liêu có thể dẫn người lãnh đạo đến chỗ bảo thủ, trì trệ, ỷ lại, vô trách nhiệm, thiếu năng động, không dám đổi mới, nó bóp nghẹt sáng kiến của mọi người, dẫn đến mất dân chủ và mất đoàn kết,... Do vậy, là nhà quản lý, dù ở lĩnh vực nào cũng phải hết sức cảnh giác với những xu hướng tiềm ẩn của loại phong cách lãnh đạo nguy hại này.

5.3.2. Xây dựng phong cách lãnh đạo dân chủ, quyết đoán, có hiệu quả

Phong cách lãnh đạo này đòi hỏi người cán bộ quản lý giáo dục phải bám sát nguyên tắc tập trung dân chủ trong công tác quản lý nhằm đề cao tính tập thể trong lãnh đạo đi đôi với tăng cường trách nhiệm cá nhân.

Trước khi ra một quyết định quan trọng, người lãnh đạo cần điều tra nghiên cứu, thu thập thông tin thật đầy đủ để nắm chắc bản chất của tình hình và sự việc. Hồ Chủ tịch đã nói: "Việc gì cũng phải điều tra rõ ràng, cẩn thận và phải làm đến nơi, đến chốn,... Đảng có hiểu rõ tình hình thì đặt chính sách mới đúng".

Cũng như trong tất cả các lĩnh vực công tác thường xuyên có mối quan hệ giao tiếp giữa con người với con người, hoạt động quản lý giáo dục đòi hỏi nhà quản lý phải luôn luôn duy trì mối quan hệ với cấp dưới, biết dành nhiều thời gian cho việc tiếp xúc với cấp dưới.

Người lãnh đạo cần biết lắng nghe và tôn trọng ý kiến của cấp dưới, chú ý tìm hiểu những nhân tố mới, những kinh nghiệm sáng tạo của các thành viên trong tập thể. Trước những vấn đề có nhiều ý kiến khác nhau, cần phải thảo luận dân chủ, công khai, thẳng thắn để tìm ra chân lý, để đi đến kết luận rõ ràng, dứt khoát và khoa học. Tránh tìm cách lẩn tránh sự bất đồng ý kiến bằng cách đưa ra những kết luận chung chung, lựa chiều nhiều người rồi cuối cùng đi đến một kết luận chứa đựng những yếu tố dung hoà, thoả hiệp, nửa vời, không có tác dụng thực tế, thậm chí có thể gây ra những hậu quả xấu.

Xây dựng phong cách lãnh đạo dân chủ còn có nghĩa là phát huy tính tập thể trong lãnh đạo phải đi đôi với việc đề cao trách nhiệm cá nhân. Độc đoán là sai, song cá nhân không dám chịu trách nhiệm, không dám quyết đoán cũng là sai.

Mở rộng dân chủ không phải là sa vào dân chủ hình thức hoặc dân chủ vô nguyên tắc. Dân chủ đúng đắn phải đặt dưới sự chỉ đạo tập trung và đi liền với tập trung. Sự năng động, sáng tạo phải dựa trên cơ sở đường lối, chính sách của Đảng. Mọi biểu hiện của chủ nghĩa tự do, vô kỷ luật, cục bộ địa phương, phân tán, tản mạn, nói ẩu, làm bừa hoàn toàn xa lạ với dân chủ.

Xây dựng phong cách lãnh đạo dân chủ là xu thế tất yếu trong thời đại ngày nay, nó gần với những giá trị nhân văn của xã hội hiện đại. Tuy nhiên, để cho phong cách lãnh đạo dân chủ thực sự mang lại hiệu quả trong công tác quản lý cần chú ý thêm một số khía cạnh khác như những điều kiện không thể thiếu được nhằm nâng cao năng lực và uy tín của mình:

- Không ngừng nâng cao trình độ lý luận chính trị, trình độ chuyên môn và trình độ quản lý nhằm đổi mới tư duy, đổi mới phong cách lãnh đạo.

- Thống nhất giữa lý luận và thực tiễn, lời nói đi đôi với việc làm, suy nghĩ kỹ trước khi nói, có kế hoạch chi tiết trước khi làm.

- Tăng cường công tác phê và tự phê bình, chống chủ nghĩa cá nhân và tệ sùng bái cá nhân.

Đối xử bình đẳng và cởi mở với mọi người, tránh "yêu nên tốt, ghét nên xấu.

- Giữ gìn và nâng cao những phẩm chất "cần, kiệm, liêm, chính, chí công vô tư" như lời dạy của Hồ Chủ tịch.

- Mềm dẻo, sáng tạo, linh hoạt trong giao tiếp và trong công tác quản lý lãnh đạo. Khi xem xét, suy nghĩ phải có "lý" nhưng khi hành động, ứng xử phải có "tình".

Đất nước ta đang tiến hành công cuộc đổi mới cả về phương diện kinh tế xã hội và phương diện hành chính quốc gia. Để góp phần thực hiện nhiệm vụ trọng đại đó, mỗi cán bộ lãnh đạo, quản lý nói chung và cán bộ quản lý giáo dục nói riêng dù ở cấp nào đều cần chú trọng đổi mới phong cách lãnh đạo, quản lý dựa trên những yêu cầu và nguyên tắc của Đảng và những quy định hiện hành của hệ thống quản lý xã hội chủ nghĩa Việt Nam.

5.3.3. Vấn đề thay đổi phong cách của người lãnh đạo

Kiểu người phù hợp với kiểu khí chất. Mỗi người mỗi kiểu đều được tạo nên bởi những đặc tính tâm lý bền vững. Nhưng dù sao các kiểu đều có khả năng thay đổi. Cái đó phụ thuộc vào độ mềm dẻo, linh hoạt của hệ thần kinh, sự rèn luyện của cá nhân, cũng như trong những điều kiện nhất định. Sự thay đổi có thể khó khăn hay thuận lợi tuỳ từng trường hợp cụ thể. Thông thường, trong điều kiện như nhau, những người trẻ tuổi do độ linh hoạt của thần kinh cũng trẻ trung đầy sức sống nên dễ dàng rèn luyện và cũng dễ dàng thay đổi; trong khi đó, ở tuổi già, thần kinh đã già cỗi, độ linh hoạt kém nên việc thay đổi rất khó khăn và chậm chạp hoặc không thể thay đổi được.

Khả năng thay đổi phong cách lãnh đạo còn phụ thuộc vào những tác nhân khách quan khác như: hoạt động và cơ chế của các tổ chức xã hội, dư luận xã hội. Những hoạt động của các cơ quan quản lý cấp trên đòi hỏi phải thường xuyên kiểm tra hàng ngày, kịp thời phát hiện những nhược điểm của người lãnh đạo và có những biện pháp thích hợp giúp đỡ như: gây dư luận trong quần chúng, phê bình, góp ý và bổ sung bằng nhiều hình thức khác nhau từ việc tạo điều kiện vật chất, động viên tinh thần (chỉ ra cái ưu thế) đến việc giúp đỡ bằng phương pháp tiếp cận giải quyết vấn đề.

Tất cả sự tác động đó lên người lãnh đạo buộc họ phải có những nhận định, đánh giá đối với hoạt động của bản thân, so sánh kết quả hoạt động với trách nhiệm được giao, thấy được hiệu quả công tác của bản thân, tức là tự đánh giá bản thân, qua đó quyết định lấy hướng đi tiếp theo. Hoặc có sự thay đổi cần thiết, phù hợp với vai trò lãnh đạo tập thể, hợp với xu thế của thời đại hoặc rời khỏi vị trí lãnh đạo.

5.4. UY TÍN NGƯỜI LÃNH ĐẠO

5.4.1. Khái niệm uy tín

Theo nghĩa chung nhất, uy tín được hiểu theo hai khía cạnh sau đây:

- Quyền lực và sự tín nhiệm.

- Ảnh hưởng tới người khác, được người khác tôn trọng và khâm phục.

Hiểu một cách khái quát, uy tín là ảnh hưởng của quyền lực và sức mạnh tinh thần của một cá nhân, một nhóm người đến các cá nhân khác khiến họ tin tưởng, nể phục mà tuân theo các yêu cầu của cá nhân và nhóm xã hội.

Uy tín của người lãnh đạo là sự kết hợp hài hoà giữa hai yếu tố quyền lực và sự tín nhiệm, thiếu một trong hai yếu tố đó sẽ không có uy tín.

Như vậy, uy tín của người lãnh đạo là sự ảnh hưởng đến quyền uy và sức mạnh tinh thần của người lãnh đạo đối với cấp dưới khiến cấp dưới tin tưởng, cảm phục và tuân theo các quyết định của người lãnh đạo.

Uy tín của người lãnh đạo, quản lý là sự thống nhất giữa những điều kiện khách quan với những nhân tố chủ quan.

Khách quan: Người lãnh đạo, quản lý nào cũng có một chức vụ, quyền hạn và một trọng trách nhất định do tổ chức giao phó.

Chủ quan: Những phẩm chất và năng lực của người lãnh đạo trong trường hợp tương xứng với các yêu cầu, chức vụ mà họ đảm nhiệm sẽ giúp họ xác lập được uy tín. Ngược lại, khi không có sự tương xứng này, người lãnh đạo khó có thể xác lập được điều kiện cần thiết.

Khi phân tích uy tín của người lãnh đạo, cần chú ý tới các nhân tố tâm lý - xã hội khác có liên quan, như: tâm thế của mọi người đối với người lãnh đạo, dư luận tập thể, bầu không khí ở tập thể; các quá trình thích nghi giao tiếp, cảm hoá, thuyết phục và bắt chước lẫn nhau trong từng đơn vị và tổ chức khác nhau.

5.4.2. Những yếu tố tâm lý hợp thành uy tín của người lãnh đạo

a) Nhũng yếu tố khách quan

- Quyền lực và ưu thế rõ ràng do chức vụ được giao, được bổ nhiệm hay bầu cử hợp pháp quy định, quyền lực ở đây được hiểu là quyền hành theo nghĩa rộng, là quyền hành và ưu thế về một mặt nào đó, trong một lĩnh vực nào đó. Như vậy, quyền lực và chức vụ càng cao thì uy tín càng lớn.

- Cơ chế quản lý xã hội, sự tác động tới công tác tổ chức cán bộ, các điều kiện hoạt động giao tiếp của người lãnh đạo. Các yếu tố khách quan còn là trình độ nhận thức, tâm trạng, thái độ và lòng tin của tập thể. Các yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến việc xây dựng uy tín của người lãnh đạo.

b) Nhóm các yếu tố chủ quan

Thứ nhất, các nhóm yếu tố này trước hết là nhân cách người lãnh đạo quản lý.

Năng lực và phẩm chất, nhân cách của người lãnh đạo, quản lý tương xứng với chức vụ được giao để thực thi quyền lực và hoàn thành nhiệm vụ.

Thứ hai, phong cách quản lý có liên quan đến uy tín người lãnh đạo. Người lãnh đạo, quản lý có dân chủ, tôn trọng mọi người hay không - đây là yếu tố tạo nên uy tín của họ.

Thứ ba, phải có sự tín nhiệm và phục tùng tự nguyện của quần chúng và cấp dưới, từ đó có phạm vi ảnh hưởng đến hoạt động sâu rộng, tương xứng với chức vụ được giao, với phẩm chất và năng lực vốn có. Đây không phải là yếu tố hoàn toàn phụ thuộc vào chủ quan, nhưng nó đóng vai trò tiền đề quan trọng, có tính chất quyết định từ khách thể của hoạt động quản lý để người lãnh đạo, quản lý giữ gìn và củng cố uy tín của mình.

Thứ tư, người lãnh đạo, quản lý luôn có ý thức đề cao tự phê bình và phê bình. Đây là yếu tố quyết định việc điều chỉnh, khôi phục và nâng cao uy tín người lãnh đạo.

Ngoài ra còn có các yếu tố:

- Sự đánh giá cao của cấp trên, sự khâm phục, ủng hộ của bạn bè, đồng nghiệp có ảnh hưởng làm tăng thêm uy tín, vững vàng thêm uy tín,...

- Phải có dáng bề ngoài thích hợp với chức vụ và quyền hạn được giao, có phong cách làm việc, sinh hoạt gương mẫu, thu hút được sự chú ý và niềm tin của mọi người.

Cần làm rõ mối quan hệ giữa uy tín cá nhân người lãnh đạo với uy tín của tổ chức mà người đó là đại diện. Chính uy tín của Đảng, Nhà nước hay của đoàn thể là tiền đề và là sự chuẩn bị cho uy tín của mỗi người lãnh đạo, ngược lại uy tín của từng người lãnh đạo là cơ sở để củng cố và nâng cao uy tín của Đảng, Nhà nước, các đoàn thể và các tổ chức. Nếu uy tín của nhiều cán bộ giảm sút thì tất yếu sẽ làm giảm sút uy tín của Đảng, Nhà nước, các đoàn thể và tổ chức tương ứng của họ,...

Trên cơ sở đó có thể khẳng định: Uy tín lãnh đạo, quản lý là một hiện tượng tâm lý xã hội. Đó không chỉ là phẩm chất riêng của mỗi chủ thể, của mỗi cá nhân mà đó còn là sự phản ánh thực chất các mối quan hệ xã hội. Đó là tài sản chung của tổ chức, đơn vị, là sự đánh giá và xác nhận của quần chúng đối với quyền lực lãnh đạo.

5.4.3. Phân loại và biểu hiện của uy tín người lãnh đạo

Thông thường, người ta chia uy tín ra thành hai loại: uy tín đích thực và uy tín giả danh. Trong thực tiễn quản lý, lãnh đạo, dư luận, cách nhận xét của quần chúng cũng theo chiều hướng phân loại như vậy.

a) Uy tín đích thục

Uy tín đích thực là sự kết hợp một cách đặc biệt khách quan giữa những phẩm chất tư tưởng, chính trị, tâm lý đạo đức của người lãnh đạo. Uy tín đích thực hình thành và phát triển thông qua hoạt động giao lưu của chủ thể và khách thể trong quản lý, lãnh đạo nhằm tích cực hoá quá trình đó.

Uy tín đích thực được biểu hiện qua các cơ sở sau đây:

- Người lãnh đạo luôn luôn đứng vững trên cương vị của mình. Trong hoạt động, trong cuộc sống, cấp trên tín nhiệm, cấp dưới kính phục, tin tưởng phục tùng tự nguyện, đồng nghiệp ngưỡng mộ, ca ngợi.

- Những thông tin có liên quan đến việc quản lý, lãnh đạo đều được chuyển đến đầy đủ, chính xác, kịp thời cho người lãnh đạo.

- Những quyết định quản lý đưa ra được cấp dưới thực hiện tự giác, nghiêm túc dù dưới bất cứ hình thức nào.

- Dù người lãnh đạo, quản lý vắng mặt ở cơ quan, đơn vị nhưng công việc vẫn tiến hành bình thường và mọi người vẫn mong đợi sự có mặt của người lãnh đạo, quản lý.

- Dư luận quần chúng luôn đánh giá tốt người lãnh đạo.

- Kẻ thù, những người đối lập, những đối thủ có tầm cỡ tỏ ra kính nể, run sợ, thậm chí khâm phục.

Người lãnh đạo luôn luôn có tâm trạng nhiệt tình, thoải mái trong công việc, có hiệu quả hoạt động rõ rệt. Hiệu quả này không chỉ ở mặt kinh tế - xã hội mà còn thể hiện trong sự đi lên, phát triển của tổ chức, của mỗi thành viên trong đơn vị.

- Những việc riêng của người lãnh đạo, quản lý được mọi người quan tâm với thái độ thiện chí và đúng mức.

- Khi người lãnh đạo chuyển sang công tác khác hoặc nghỉ hưu, mọi người luyến tiếc, ngưỡng mộ, ca ngợi. Hình ảnh người lãnh đạo còn lưu lại trong mỗi thành viên.

b) Uy tín giả danh

- Uy tín giả danh dựa trên sự trấn áp bằng quyền lực:

Đây là trường hợp mà một số người lãnh đạo dùng cách chứng tỏ cho cấp dưới thấy rõ uy thế quyền hạn của mình, và giữ cho cấp dưới luôn ở tình trạng căng thẳng vì lo sợ thi hành kỷ luật.

Loại uy tín này rất tai hại vì nó không chỉ làm giảm hiệu quả lao động mà còn làm cho bầu không khí tâm lý trong cơ quan căng thẳng, đố kỵ, thiếu tin tưởng lẫn nhau. Mặt khác, nó cũng làm mất đi tính độc lập, sáng tạo của mọi người, tạo diều kiện cho một số kẻ xu nịnh xuất hiện.

- Uy tín giả danh dựa trên khoảng cách:

Loại uy tín này biểu hiện ở chỗ người lãnh đạo luôn tạo ra một sự cách biệt rõ ràng trong quan hệ với mọi người; đứng từ xa để chỉ đạo, tránh tiếp xúc với nhân viên, khó gần gũi và có chút ít gì bí ẩn. Họ sợ gần mọi người sẽ lộ tẩy những nhược điểm, non kém của bản thân. Kiểu người lãnh đạo này thường tự tách mình ra khỏi tập thể, không đi sâu sát thực tiễn nên dễ có quyết định sai lầm.

- Uy tín kiểu gia trưởng, trịch thượng.

Là kiểu người lãnh đạo luôn có thái độ trịch thượng, nhiều khi dẫn đến coi thường mọi người, chỉ cho mình là giỏi giang, thông minh nhất bằng vẻ mặt, tư thế, cách làm ra ver quan trọng để đề cao mình, hạ thấp cấp dưới. Kiểu người lãnh đạo này thường dẫn đến phong cách lãnh dạo độc đoán, họ luôn tìm cách đẩy người mà họ không ưa, kể cả những người có tài ra khỏi cơ quan. Họ muốn cấp dưới phục tùng một cách tuyệt đối. Đây là kiểu người lãnh đạo rất khó tiếp nhận sự phê bình.

- Uy tín kiểu dân chủ giả hiệu:

Đây là kiểu người lãnh đạo mà bề ngoài tỏ ra dân chủ song thực chất là mị dân. Họ gây uy tín bằng cách tỏ vẻ hoà nhập với mọi người, mọi việc họ đều đưa ra bàn bạc, xin ý kiến song thực chất vẫn quyết theo ý mình. Kiểu tạo dựng uy tín này sẽ mất đi ý nghĩa của nguyên tắc dân chủ, mất đi tính sáng tạo của quần chúng.

- Uy tín kiểu công thần:

Đó là người lãnh đạo luôn lấy thành tích cũ của mình để thông báo, để tự ca ngợi mình. Họ muốn mọi người coi họ là mẫu mực, lý tưởng. Đó là những người hoài cổ, thiếu học hỏi và đổi mới. Rất có thể trước đây họ có uy tín, song hiện nay do cương vị mới đòi hỏi họ phải tự hoàn thiện mình, chỉ có điều họ không muốn làm như vậy, mà bằng cách duy nhất là công thần để củng cố địa vị.

- Uy tín giả danh, kiểu dạy khôn:

Loại uy tín này thường có ở người lãnh đạo luôn muốn tỏ ra mình là một người thầy, người am hiểu nhất. Trong quan hệ với mọi người, họ luôn nhồi nhét, ra vẻ dạy khôn mọi người. Đây là kiểu uy tín giả danh theo kiểu thông thái rởm, tự tô vẽ, đề cao mình.

Uy tín giả danh do mượn ô dù cấp trên:

Loại uy tín này thường gặp ở những người luôn luôn mượn lời cấp trên để trấn áp hoặc tạo ra để mọi người tưởng mình là người gần gũi, được cấp trên tin tưởng. Trong bất kỳ trường hợp nào, họ cũng khoe đã được gặp gỡ cấp trên hay được cấp trên tiết lộ cho một bí mật quan trọng nào đó. Thông thường họ là những người theo sát cấp trên để được cấp trên bổ nhiệm, lấy uy thế của cấp trên và quan hệ cấp trên đối với mình để xây dựng uy tín.

5.5. CON ĐƯỜNG NÂNG CAO UY TÍN NGƯỜI LÃNH ĐẠO

5.5.1. Những con đường cơ bản

a) Tụ phấn đấu, rèn luyện

Đây là con đường cơ bản nhất để tự nâng cao uy tín của mình. Tự phấn dấu, rèn luyện có thể thực hiện dược bằng các biện pháp sau đây:

- Duy trì hứng thú, khát vọng và ý chí lãnh đạo để phục vụ tổ chức, phục vụ con người và xã hội. Không được lấy uy tín làm mục đích mà phải coi đó là phương tiện, là điều kiện để thực hiện mục đích lãnh đạo, quản lý.

- Thường xuyên kiểm tra, tự phê bình.

b) Giữ vững và nâng cao uy tín qua các mối quan hệ

Người lãnh đạo không chỉ tổ chức và vận hành các quan hệ trong tổ chức của mình mà còn tham gia các mối quan hệ đó. Uy tín gắn liền với những giá trị của họ. Những giá trị này được đánh giá thông qua người khác. Như vậy, thông qua các mối quan hệ cũng là con đường để nâng cao uy tín người lãnh đạo. Các biện pháp thực hiện con đường này bao gồm:

- Quan hệ với mọi người khiêm tốn và có nguyên tắc.

- Chân thành và gần gũi với quần chúng.

- Quan hệ đúng mực với cấp trên và đồng nghiệp.

c) Thực hiện dân chủ và công khai

Dân chủ công khai trong việc đề bạt, kỷ luật cán bộ, có ý kiến độc lập trong quyết định của cá nhân và dám chịu trách nhiệm, không né tránh và đổ trách nhiệm cho người khác.

5.5.2. Những điểm cần chú ý trong quá trình xây dựng và nâng cao uy tín của người lãnh đạo

Trong quá trình xây dựng và nâng cao uy tín của mình, người lãnh đạo cần quan tâm một số vấn đề sau đây:

Không lấy uy tín làm mục đích cuối cùng mà chỉ coi đó là phương tiện cần thiết để đạt mục đích lãnh đạo, quản lý.

Những nhân tố tâm lý xã hội có ý nghĩa quan trọng đối với việc xây dựng và nâng cao uy tín của người lãnh đạo. Vì lẽ đó, người lãnh đạo cần quan tâm thoả đáng đến những vấn đề như: xây dựng dư luận tập thể, tạo dựng tâm thế và duy trì bầu không khí tập thể thuận lợi cho hoạt động chung của tổ chức.

Ngoài những yếu tố trên, người lãnh đạo còn phải chú ý đến kỹ năng, nghệ thuật giao tiếp của bản thân vì đó là phương tiện rất quan trọng để người lãnh đạo thiết lập, điều khiển các quan hệ của mình và thực hiện những tác động giáo dục tư tưởng chính trị trong tổ chức.

CÂU HỎI ÔN TẬP

5.1. Thế nào là phong cách lãnh đạo? Phân tích đặc điểm và biểu hiện cửa từng loại phong cách lãnh đạo trong thực tiễn xã hội hiện nay.

5.2. Lấy một ví dụ điển hình về phong cách lãnh đạo mà mình nhận thấy; phân tích những ưu điểm, hạn chế của họ.

5.3. Uy tín lãnh đạo là gì? Phân tích biểu hiện các kiểu uy tín.

5.4. Nêu những con đường hình thành uy tín của người lãnh đạo, quản lý.

Created by AM Word_2CHM

Phần 3. MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ CÁ NHÂN VÀ TẬP THỂ NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG QUẢN LÝ

GIÁO TRÌNH TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ

Chương 6. CÁ NHÂN VÀ TẬP THỂ NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG QUẢN LÝ

Chương 7. MỘT SỐ VẤN ĐỀ TÂM LÝ HỌC GIAO TIẾP ỨNG DỤNG TRONG QUẢN LÝ

Created by AM Word_2CHM

Chương 6. CÁ NHÂN VÀ TẬP THỂ NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG QUẢN LÝ

GIÁO TRÌNH TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ à Phần 3. MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ CÁ NHÂN VÀ TẬP THỂ NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG QUẢN LÝ

6.1. CON NGƯỜI TRONG HỆ THÔNG QUẢN LÝ

6.1.1. Một số quan niệm về con người - đối tượng chủ yếu của quản lý

a) Thuyết về hệ thống nhu cầu của con người của Maslow

Theo Maslow, con người có 5 nhu cầu cơ bản được xếp theo thứ tự:

1. Nhu cầu cơ thể - ăn, mặc, ở đảm bảo cho con người tồn tại.

2. Nhu cầu an toàn: tính mạng, tài sản.

3. Nhu cầu văn hoá tinh thần, giao lưu tình cảm.

4. Nhu cầu được tôn trọng.

5. Nhu cầu tự khẳng định trong xã hội và cộng đồng.

Nhà quản lý phải biết được người dưới quyền mình đang lao động vì nhu cầu nào là nổi trội để có biện pháp quản lý tương ứng.

b) Thuyết lưỡng phân trong quản lý của Mc Gregor

Trong thực tế có hai loại người:

- Loại X có bản tính lười lao động, luôn tìm cách trốn tránh lao động.

- Loại thứ hai ký hiệu là Y, là người chăm chỉ, ham thích lao động, coi lao động là nhu cầu của mình, có tinh thần trách nhiệm trong lao động.

Nhà quản lý phải có các biện pháp quản lý phù hợp với từng loại người: Người X phải dùng kỷ luật nghiêm khắc, người Y chủ yếu động viên, khuyến khích họ làm việc.

c) Thuyết sinh học của Elton Mayo

Cá nhân dưới quyền là những con người khác, mà những mối quan hệ này lại ảnh hưởng đến sức lao động của họ. Do đó cần quan tâm đúng mức những mối quan hệ này để đảm bảo cho người lao động có sức lao động tốt nhất, đảm bảo cho kết quả công việc luôn ở mức cao.

d) Thuyết về điều kiện lao động của Heberg

Có hai điều kiện con người chú ý đến khi lao động:

- Điều kiện thứ nhất: Nếu đảm bảo thì người lao động làm việc, không đảm bảo họ không làm việc - đó là chế độ lương bổng, điều kiện làm việc cụ thể.

- Điều kiện thứ hai: Nếu không đảm bảo họ vẫn làm việc, nhưng nếu đảm bảo thì họ làm việc tốt hơn - đó là sự thừa nhận, sự tôn trọng của cấp trên, được giao những nhiệm vụ mà họ ưa thích,…

e) Thuyết về một số quy luật tâm lý của Paplôp

- Con người tồn tại và hoạt động trước hết vì các nhu cầu và lợi ích khác nhau cùng cách thức, phương thức thoả mãn nhu cầu khác nhau.

- Con người có cách ứng xử khác nhau, có hành vi, cử chỉ khác nhau chủ yếu do các thuộc tính tâm lý khác nhau đã ôn định ở con người.

- Con người có giới hạn tâm lý nhất định trước sự cám dỗ, trước sự cưỡng bức, tính bảo thủ tâm lý thể hiện ở sự cam chịu, cố chấp,... nếu quá ngưỡng, con người có thể nổi dậy phá phách, suy thoái, biến chất,...

f) Quan điểm của người Việt Nam về con người

Đảng Cộng sản Việt Nam quan niệm: Con người vừa là mục tiêu vừa là động lực của sự phát triển kinh tế xã hội.

Về mặt thực tiễn cho thấy: Người Việt Nam có nhiều ưu điểm: cần cù, chịu khó, căn cơ và có khả năng thích ứng rất cao với sự thay đổi của môi trường sống. Xử lý các công việc nghiêng về tình hơn về lý, giàu lòng nhân ái,...

Tuy nhiên, cũng có một số hạn chế nhất định, nhưng cho đến nay, ít người quan tâm nghiên cứu, khẳng định các hạn chế của người Việt Nam.

6.1.2. Các phương pháp quản lý cơ bản

a) Phương pháp thuyết phục

- Nội dung phương pháp: Là cách thức tác động vào nhận thức của con người bằng lý lẽ, làm cho con người nhận thức đúng đắn và tự nguyện thừa nhận các yêu cầu của nhà quản lý, từ đó có thái độ và hành vi phù hợp với các yêu cầu đó.

- Cơ sở của phương pháp: Nhận thức là cơ sở của thái độ và hành vi của con người, nhận thức đúng sẽ có thái độ và hành vi đúng.

Có thể làm cho con người thay đổi nhận thức bằng các tác động nhẹ nhàng, bản chất con người không ưa các tác động nặng nề.

- Đặc điểm của phương pháp:

+ Đây là phương pháp cơ bản để giáo dục con người, nhà quản lý chỉ tác động đến đối tượng quản lý bằng lý lẽ của mình để thay đổi nhận thức của đối tượng.

+ Phương pháp này gắn với tất cả các phương pháp vì nhận thức là bước đầu tiên trong hoạt động của con người.

+ Bản chất con người là tốt và không ưa sự cưỡng bức về tư tưởng, do đó nhẹ nhàng thuyết phục có thể làm con người tự nguyện nhận ra cái đúng, cái sai, nếu không có phương pháp này các phương pháp khác sẽ không phát huy được tác dụng.

- Cách thực hiện:

+ Tiếp cận người dưới quyền bằng thiện chí làm cho họ có thiện cảm với mình và tiếp chuyện thoải mái.

+ Chính nhà quản lý thuyết phục hoặc dùng người có uy tín để thuyết phục.

+ Có thể thuyết phục chung đối với tất cả mọi người hoặc thuyết phục riêng khi có vấn đề vướng mắc ở từng cá nhân.

+ Một số lưu ý:

Không áp đặt mà để cho họ tự nguyện thừa nhận đúng, sai.

Không thuyết phục được mới dùng biện pháp khác.

Đo sự thay đổi nhận thức bằng sự thay đổi hành vi của họ.

b) Phương pháp kinh tế

- Nội dung phương pháp: Là cách thức tác động của nhà quản lý đến đối tượng quản lý thông qua các lợi ích kinh tế để kích thích tính tích cực của đối tượng quản lý.

Nhà quản lý đưa ra các nhiệm vụ với những mức độ lợi ích khác nhau và cho đối tượng lựa chọn theo khả năng của họ. Từ lựa chọn mức độ lợi ích kinh tế, đối tượng sẽ lựa chọn cách thức hành động phù hợp để đạt được lợi ích đó.

- Cơ sở của phương pháp: Các quy luật kinh tế và quy luật tâm lý của con người tác động vào lợi ích kinh tế là tác động vào nhu cầu cơ bản của con người.

- Đặc điểm của phương pháp:

+ Phương pháp này rất nhạy bén, linh hoạt, rộng khắp vì nó tác động đến lợi ích thiết thực của con người.

+ Không hạn chế về quan hệ tổ chức và không phụ thuộc về mặt hành chính.

+ Tăng cường được tính chủ động cho cá nhân và tập thể, giảm bớt được sự kiểm tra đôn đốc vụn vặt, chi ly của nhà quản lý.

+ Phương pháp kinh tế là phương pháp đặc trưng của cơ chế quản lý trong nền kinh tế thị trường, nhưng mức độ áp dụng có thể khác nhau tuỳ từng tổ chức.

- Cách thức thực hiện:

+ Định hướng cho đối tượng bằng các nhiệm vụ, kế hoạch, hợp đồng, giao thầu, giao khoán, đơn đặt hàng,...

+ Hướng dẫn hợp đồng với đối tượng bằng chính sách lương, chia lợi nhuận, sử dụng các định mức, các đòn bẩy kinh tế.

+ Điều chỉnh hoạt động của đối tượng bằng các chế độ thưởng, phạt, vật chất, gắn bó trách nhiệm vật chất với các hoạt động của đối tượng.

c) Phương pháp hành chính - tổ chức

- Nội dung của phương pháp: Là cách thức tác động của chủ thể đến đối tượng bằng quan hệ tổ chức và quyền lực hành chính.

- Cơ sở của phương pháp: Các quy luật tổ chức; bất kỳ một hệ thống quản lý nào cũng có mối quan hệ tổ chức, có quan hệ quyền uy và phục tùng, quan hệ cá nhân và tổ chức.

- Đặc điểm của phương pháp:

+ Đây là phương pháp cưỡng bức đơn phương, một bên ra quyết định, một bên phục tùng.

+ Mức độ cưỡng bức tuỳ theo tính chất của từng bộ máy và tuỳ theo từng tình huống quản lý.

+ Phương pháp này khơi dậy sức mạnh của tổ chức, xác lập trật tự, kỷ cương của bộ máy, giúp cho các quyết định quản lý được thực thi nhanh chóng và chính xác.

- Cách thức thực hiện:

+ Tác động về mặt tổ chức: Ban hành các quy định, quy ước để có cơ sở điều chỉnh hành vi của đối tượng.

+ Tác động điều chỉnh bằng các mệnh lệnh khi bộ máy có sự cố.

d) Phương pháp tâm lý - giáo dục

- Nội dung của phương pháp: Là cách thức tác động của chủ thể đến đối tượng quản lý thông qua đời sống tâm lý cá nhân: tâm tư, tình cảm, nguyện vọng,... của họ.

Nhà quản lý sử dụng các tác động tâm lý nhằm khai thác tiềm năng của con người, kích thích ý thức tự giác, sự say mê của con người để họ chủ động sáng tạo trong hoạt động của mình.

- Cơ sở của phương pháp: Các chức năng và quy luật tâm lý của con người.

- Đặc điểm của phương pháp:

+ Phương pháp tâm lý giáo dục không có mục tiêu riêng mà nó nằm ngay trong các phương pháp khác với ý nghĩa nâng cao hiệu quả của các phương pháp khác và thu phục nhân tâm con người qua nâng cao hiệu quả quản lý.

+ Đặc trưng cơ bản là tính thuyết phục đối tượng không bằng sức mạnh quyền uy mà bằng lý trí, tình cảm của chủ thể quản lý, gây lòng tin và ý thức về vai trò của mỗi cá nhân trên cơ sở đề cao nhân cách con người.

+ Nhà quản lý thường thành công trong việc sử dụng phương pháp này khi nắm vững và tác động đúng tâm lý của đối tượng.

- Cách thức thực hiện:

+ Quan tâm thoả đáng đến đời sống vật chất và tinh thần của người lao động, tìm cách khơi dậy ở họ ý thức trách nhiệm và gắn bó với bộ máy.

+ Phối hợp với các phương pháp khác, nhưng hướng chủ yếu là tác động vào tâm lý con người, vào lòng tự trọng, lương tâm nghề nghiệp của người lao động.

+ Hướng giáo dục: Kết hợp với thuyết phục để giáo dục đối tượng nhưng không tách rời các lợi ích của cá nhân và tập thể, không lên lớp hay hô hào chung chung. Chú ý giáo dục con người bằng lòng nhân ái, dùng tình cảm để cảm hoá con người.

Muốn quản lý có hiệu quả một bộ máy tổ chức phải biết vận dụng linh hoạt các phương pháp quản lý, không sử dụng một phương pháp duy nhất trong các tình huống quản lý. Nhưng trong đó, phương pháp kinh tế vẫn phải được coi trọng.

6.2. PHÂN TÍCH HÀNH VI CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

6.2.1. Nhu cầu của người lao động

Nhu cầu là một vấn đề rất quan trọng không chỉ trong Tâm lý học mà là vấn đề cơ bản trong nhiều lĩnh vực khác.

Nhu cầu của con người gồm có nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần (Như phần quan niệm của Maslow về con người đã phân tích. Nhu cầu tinh thần có rất nhiều thành phần như: nhu cầu về đánh giá, về người khác, về nhận thức,...).

Nhu cầu được thoả mãn trong giấc mơ - đây là nhu cầu sinh học giúp con người cân bằng với bên ngoài.

Giữa nhu cầu tự nhiên và nhu cầu xã hội có sự khác biệt nhau không chỉ ở đối tượng thoả mãn, phương thức thoả mãn mà còn có sự khác nhau khi nhu cầu được thoả mãn (nhu cầu vật chất khi được thoả mãn nhu cầu, ngược lại những nhu cầu tinh thần khi dược thoả mãn nó lại muốn vươn tới nhu cầu cao hơn).

Khi xét các nhu cầu của con người cần chú ý:

Người quản lý cần chú ý một dạng nhu cầu đó là nhu cầu giao tiếp. Trong giao tiếp phải tính đến 3 mặt:

- Thông tin.

- Tri giác giữa con người - con người.

- Tác động qua lại giữa con người - con người.

Trong tâm lý học quản lý phải đặc biệt quan tâm đến việc thoả mãn thông tin cho người lao động.

Sự thoả mãn nhu cầu thông tin phải theo hai chiều:

+ Chiều ngang: những người lao động với nhau.

+ Chiều dọc: từ trên xuống, từ dưới lên.

Trong nhu cầu phải chú ý thông số định mức, phải giáo dục cho người lao động - xác định được định mức của nhu cầu. Định mức được hiểu ở hai góc độ:

+ Định mức tự nhiên của con người.

+ Định mức xã hội đến luật pháp, khả năng xã hội đáp ứng nhu cầu. Nếu không tính đến luật pháp sẽ dẫn đến sai phạm trong hành vi người lao động. Vì vậy, người quản lý phải biết quan tâm đến định mức của người lao động, biết tuân thủ định mức khi thoả mãn nhu cầu này hay nhu cầu khác.

6.2.2. Khả năng của người lao động

Khi nghiên cứu khả năng, ta thấy có 2 giai đoạn khả năng: tiềm ẩn và hiện thực.

Về mặt tâm lý học, người ta thường quan niệm khả năng là cái chưa có, chỉ ở dạng tiềm tàng, báo trước một năng lực nào đó chứ chưa biến thành hiện thực. Song ở trường hợp này, người ta có thể hiểu khả năng gần với nghĩa là năng lực của người lao động.

Phần hiện thực được bộc lộ ra ở mức độ cao nhất là sản phẩm (vật chất, tinh thần), qua đó người ta thấy khả năng của người lao động.

Tiêu chuẩn số 1 để đánh giá và tự đánh giá khả năng của người lao động là sản phẩm lao động do anh ta làm ra. Sự tự đánh giá khả năng của người lao động có liên quan đến sự tự điều chỉnh của họ nên rất cần thiết phải giúp họ đánh giá đúng khả năng của mình.

6.2.3. Mục đích của người lao động

Mục đích hành vi của người lao động là kết quả dự báo trước khi tiến hành hành vi ấy. Khi xét mục đích ta xét các thông số:

- Ý nghĩa xã hội.

- Khả năng thực hiện.

- Tính thời gian của mục đích.

- Tính cụ thể của mục đích.

Nội dung tâm lý của mục đích, vì mục đích phát triển khác nhau, nội dung tâm lý chứa đựng hoặc mục đích cũng khác nhau.

6.2.4. Động cơ của người lao động

Là cái thúc đẩy con người hoạt động. Có hai loại động cơ:

- Động cơ mang tính chất hiểu biết.

- Động cơ mang tính chất hành động.

Coi trọng cả hai loại động cơ này, trong quản lý phải làm cho người lao động nhận thức được động cơ hoạt động.

Trong tâm lý học phân loại:

- Động cơ bên trong: nằm trong bản thân hoạt động.

- Động cơ bên ngoài: nằm ngoài hoạt động.

Phải biết cách kích thích các yếu tố nằm ngay bên trong hoạt động, có như vậy mới thúc đẩy hoạt động của người lao động. Lưu ý mấy thông số:

- Giá trị xã hội của động cơ.

- Mức độ ý thức của động cơ.

- Tính hiệu lực của động cơ - sức mạnh của động cơ.

Sự kết hợp giữa lý trí và tình cảm của động cơ suy ra:

+ Trong công tác quản lý phải nắm và xây dựng được các mức độ xã hội: quy tắc, luật lệ, đạo đức, thói quen,... Những định mức này được thể hiện dưới dạng các khuôn mẫu hành vi và cách ứng xử giữa con người với con người và với các giá trị đang vận hành trong xã hội.

+ Phải làm cho con người hiểu được khả năng đích thực của mình.

+ Tác động đến mục tiêu của hành động bằng cách làm cho người lao động thấy được đích mà mình phải vươn tới, có trình độ đúng đắn với đích đó.

6.3. NHỮNG YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TÂM LÝ CON NGƯỜI TRONG TỔ CHỨC

Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến tâm lý công chức trong tổ chức, nhưng cần đặc biệt nhấn mạnh ba yếu tố sau đây:

- Giá trị của tổ chức. Hành động của công chức không thể đi ngược lại các giá trị của tổ chức, vì đó là giới hạn động của họ.

- Tương quan nhân sự trong tổ chức. Công việc hành chính là sự hợp tác của nhiều người, vì vậy hành động của một người thường bị chi phối bởi thái độ và hành động của người khác trong tổ chức.

- Chức vụ công chức. Mỗi người có một chức vụ với trách nhiệm và quyền lợi, tuỳ theo chức vụ, tâm lý từng người sẽ mang hình thái đặc biệt.

6.3.1. Giá trị của tổ chức

Do là những tiêu chuẩn, nguyên tắc hướng dẫn hoạt động của tổ chức và cũng là khuôn khổ cho các hoạt động đó. Nói một cách khác, đó là những lý do hình thành hoạt động và tồn tại của tổ chức. Có thể kể ra 3 yếu tố: mục tiêu của tổ chức, tiêu chuẩn hiệu suất và nguyên tắc tôn trọng pháp luật.

a) Mục tiêu của tổ chúc

Mục tiêu thông thường của tổ chức hành chính là thi hành luật pháp, bảo vệ an ninh trật tự và thoả mãn những yêu cầu công cộng. Để thực hiện mục tiêu chung, mỗi cơ quan trong bộ máy hành chính có một sồ nhiệm vụ và mục tiêu riêng của cơ quan đó. Các mục tiêu chung và các mục tiêu riêng là lý do thành lập và tồn tại của cơ quan, nó thúc đẩy và hướng dẫn hoạt động của mọi người trong tổ chức. Việc thực hiện mục tiêu của cơ quan đòi hỏi sự phù hợp giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu công vụ, vì thế các thái độ và nguyện vọng của viên chức phải thích hợp cho sự điều hành công vụ.

b) Tiêu chuẩn hiệu suất

Đây là tiêu chuẩn đo lường khả năng làm việc của công chức. Hành động của mỗi người trong tổ chức phải hướng vào mục tiêu và phải lựa chọn, cân nhắc, tìm giải pháp tốt nhất để hành động thế nào cho có lợi nhất chia cơ quan, vừa ít tốn kém, vừa đem lại hiệu quả cao nhất, nghĩa là làm đúng chưa đủ mà phải làm giỏi.

c) Nguyên tắc tôn trọng pháp luật

Nguyên tắc này có mục đích kiểm soát và ngăn chặn sự lạm quyền của công chức để bảo vệ quyền lợi của cơ quan, nhất là của nhân dân. Trong khi hành động, công chức phải tuân theo luật pháp Nhà nước, quy chế công chức và nội quy của cơ quan, nếu vi phạm sẽ bị xử lý theo pháp luật. Như vậy, nó hạn chế tự do hành động của công chức, giới hạn những ước vọng, khuynh hướng quá đáng có thể đưa công chức đến những hành động phạm pháp.

6.3.2. Tương quan nhân sự trong tổ chức

Trong công sở, do việc liên quan với nhau hoặc do gặp gỡ thường xuyên nên có sự kết hợp các công chức thành từng nhóm. Vì thế, thái độ của các công chức ảnh hưởng qua lại với nhau và toàn thể những thái độ, hành động chung tạo thành nhân cách của cả nhóm ảnh hưởng ngược trở lại đến tâm trạng của từng cá nhân trong nhóm.

a) Cách cư sử giữa các công chức

Trong tổ chức, các công chức liên hệ với nhau theo cách chính thức và phi chính thức. Liên hệ chính thức là mối liên hệ theo hệ thống dọc giữa cấp trên và cấp dưới hay theo một hệ thống ngang do sự phân công phối hợp trong tổ chức.

Cách cư xử giữa các công chức để tạo thành những liên hệ phi chính thức, đó là sự thông cảm, mến phục và sự thân thiện giữa các cá nhân. Những liên hệ tình cảm này tác động vào tâm lý công chức làm thay đổi khuynh hướng của họ. Bầu không khí thiện cảm dễ gây cho mọi người cảm giác thoải mái, họ cảm thấy gắn liền với tập thể, có khuynh hướng bảo vệ quyền lợi chung, chấp nhận hy sinh cho đồng nghiệp hay tổ chức. Trái lại, sự nghi kỵ trong tổ chức làm cho công chức cảm thấy xa lánh đồng nghiệp và cơ quan; họ sẽ trở nên câu nệ, thu hẹp hoạt động vào phạm vi trách nhiệm và có khuynh hướng bảo thủ đối với lề lối hành chính cũ.

b) Tinh thần phục vụ tập thể

Cá nhân thường có khuynh hướng là bắt chước và đồng hoá với tập thể để không bị cô lập, vì thế tư tưởng và hành động của cá nhân chịu ảnh hưởng lớn của tinh thần phục vụ tập thể. Sự tích cực của người khác dễ khiến một cá nhân thay đổi nhận thức về vai trò của họ, do đó họ ý thức được trách nhiệm và tha thiết với công việc.

c) Áp lực của cấp trên và các đồng nghiệp

Trong một số trường hợp, cấp trên và các đồng nghiệp trở thành áp lực đối với công chức khiến cho họ có những thái độ và hành động đặc biệt.

Nếu người lãnh đạo độc đoán hoặc vì một mục tiêu cá nhân nào đó hay dùng chế tài áp lực buộc cấp dưới hành động theo ý mình thì sẽ gây ra tâm lý e ngại, sợ hãi đối với cấp dưới, làm cho hành động và phản ứng của họ có thể đổi khác.

Trong trường hợp phong cách của một công chức không phù hợp hoặc đi ngược lại phong cách chung của nhóm, các đồng nghiệp tỏ ra khinh bỉ, có thái độ xa lánh và ác cảm để gây áp lực tinh thần thì người đó sẽ thay đổi thái độ nếu muốn tiếp tục làm việc.

6.3.3. Chức vụ công chức

Mỗi công chức bị ràng buộc vào một chức vụ trong một thời gian, có khi gần cả cuộc đời. Với một chức vụ trong hệ thống quyền hành, họ phải đảm trách một số nhiệm vụ và hưởng một số quyền lợi. Ba yếu tố đó liên hệ mật thiết đến đời sống vật chất và tinh thần của công chức, vì thế nó tác động mạnh mẽ vào tâm lý công chức.

a) Chức vụ

Mỗi người ở một chức vụ nào đều cư xử theo địa vị của mình. Chức vụ ảnh hưởng đến hành động của cá nhân và cả đến hành động của những người khác đối với công chức vì nó mang đến cho công chức đương sự quyền hành và tính cách chính thống, do đó đương sự mới có thể điều khiển người khác.

Người lãnh đạo hành chính đôi khi phải đối phó với tình trạng dễ bất mãn của một số nhân viên vì không được giữ chức vụ tương xứng, hoặc phải đặt ra một chức vụ hữu danh vô thực để bắt họ tạm hài lòng. Cho nên chức vụ ảnh hưởng đến nhân cách con người, làm thay đổi tâm trạng và do đó biến đổi nhân cách công chức.

Nhận một chức vụ cao hơn, thông thường công chức cảm thấy mình quan trọng, do đó lề lối làm việc và cách cư xử cũng đã khác. Họ muốn tỏ quyền uy do chức vụ mang lại bằng cách hách dịch, kiểm soát gắt gao, xa cách nhân viên và có khi còn tỏ vẻ khó chịu nếu bạn cư xử thân mật với họ như cũ. Ngược lại, có khi được chức vụ rồi họ lại có thái độ hoà nhã thân thiện hơn trước nhằm thu phục nhân tâm, hoặc vì ước vọng đã được thoả mãn hoặc do muốn tạo môi trường thuận lợi cho sự thăng tiến.

Chức vụ còn là mục tiêu cạnh tranh giữa các công chức, do đó nó có thể làm cho họ trở thành nhỏ nhen, ghen tỵ, và có những hành động trở ngại cho công vụ.

b) Nhiệm vụ

Sự phân công công việc không đồng đều làm cho nhiệm vụ của một số người quá nặng, trong khi một số khác lại rảnh rỗi sẽ gây bất mãn hoặc tạo thói quen nhàn hạ, trở thành lười biếng, trốn tránh trách nhiệm và do đó chán nản công việc.

Tính chất quan trọng hay không của nhiệm vụ cũng ảnh hưởng đến tâm lý và phong cách của công chức tuỳ theo bản tính của con người. Đối với những người luôn quan trọng hoá cá nhân mình, họ thích làm những công việc có tính quan trọng, thường sẽ bất mãn nếu họ không được thoả mãn yêu sách đó.

c) Quyền lợi

Quyền lợi là động cơ mạnh thúc đẩy con người làm việc vì diều kiện tiên quyết là con người phải được thoả mãn đầy đủ nhu cầu sinh học mới có thể sống và hoạt động được.

Khi quyền lợi được thoả mãn đầy đủ thì công chức yên tâm làm việc, tha thiết với nghề nghiệp. Khi quyền lợi quá ít thì công chức sẽ chán nản. Quyền lợi không những phải đầy đủ mà còn phải tương xứng với công việc và phải được phân phối công bằng. Quyền lợi không tương xứng và bất công là nguyên nhân của sự bất mãn, có khi chống đối ngấm ngầm, có khi công khai trong tổ chức, gây ra những hậu quả bất lợi cho công việc.

6.4. ĐIỀU CHỈNH HÀNH VI CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

6.4.1. Tự điều chỉnh hành vi của người lao động

Người lao động cần có khả năng tự điều chỉnh hành vi của chính mình để thích ứng với yêu cầu của công việc và môi trường xung quanh mà trong đó quan trọng nhất là mối quan hệ với đồng nghiệp, cấp trên, cấp dưới của mình.

Người lao động có khả năng làm việc về cả mặt sinh học lẫn xã hội.

- Về mặt sinh học, con người có thể thay đổi nhịp độ sinh học của mình để thích ứng với môi trường làm việc.

- Về mặt xã hội, con người có thể thay đổi nếp sống, thói quen,... cho phù hợp với môi trường và yêu cầu công việc. Nhưng trong một số trường hợp, người lao động không có khả năng tự điều chỉnh hoặc có tính không tự điều chỉnh thì cần có sự điều chỉnh từ phía nhà quản lý. Tuy nhiên, tự điều chỉnh của mỗi cá nhân là cần thiết và quan trọng.

6.4.2. Điều chỉnh mang tính chất xã hội từ phía nhà quản lý

Đối với con người, dù có khả năng tự điều chỉnh cao đến thế nào thì vẫn cần sự điều chỉnh từ phía xã hội. Trong các nhân tố điều chỉnh có hai loại:

- Điều chỉnh từ dưới lên: từ người lao động đến người quản lý.

- Điều chỉnh từ trên xuống: từ người quản lý đến người lao động.

a) Biện pháp thuyết phục

Biện pháp thuyết phục là biện pháp tác động lên toàn bộ nhân cách người lao động.

Có hai loại thuyết phục:

- Thuyết phục đối với cá nhân.

- Thuyết phục đối với tập thể, nhóm.

Muốn thuyết phục có hiệu quả phải đảm bảo yêu cầu:

- Tìm cách xoá bỏ hàng rào tâm lý giữa người quản lý và người bị quản lý (bằng cách tạo ra hoàn cảnh bình đẳng).

- Chọn lựa những cứ liệu có giá trị thuyết phục cao, đặc biệt là khả năng biết cách dùng người của người quản lý.

- Muốn thuyết phục người khác cần phải có niềm tin, phải tính đến bản năng bảo vệ tâm lý.

b) Biện pháp khen thưởng

Trong quản lý đối với người lao động, con người có nhu cầu đặc trưng là nhu cầu được khen thưởng, chỉ có điều là khen như thế nào và ai khen.

Nhà văn kiêm nhà tâm lý học nổi tiếng Đôxtôiépxki nói rằng "ở đời không có cái gì khó khăn hơn là thẳng thắn, không có gì dễ dàng hơn là nịnh bợ và luồn cúi".

Nếu trong sự thẳng thắn chỉ có một điều không đúng thì cũng đủ gây ra một sự cãi cọ, xích mích, to tiếng. Nhưng trong sự xu nịnh dù 99% là giả tạo thì người nghe vẫn nghe một cách thoả mãn và dù giả tạo đến đâu thì người ta vẫn nghĩ rằng ít ra có 1 % là sự thật. Đó là một quản lý tâm lý của con người, từ quản lý này rút ra hai nhận xét:

- Người quản lý phải cảnh giới với lời khen ngợi mình.

- Biết lắng nghe ý xấu, chưa tốt về mặt này.

Dùng biện pháp này phải tuân thủ mấy nguyên tắc: khen đúng, khen trước tập thể, khen kịp thời, khen cả tinh thần và vật chất, người khen có uy tín, người quản lý không được tiết kiệm lời khen.

c) Biện pháp phê bình

Biện pháp phê bình là một hình thức điều chỉnh nhân cách ở người lao động, nó là con dao hai lưỡi nên phải dùng nó một cách hiệu quả. Người quản lý phải dùng vũ khí này để cắt bỏ những tế bào này, những tế bào khác vẫn phát triển. Trong tâm lý không cho phép tâm lý con người giảm xuống.

Lưu ý: Trước khi phê bình hãy làm việc một mình với người bị phê bình:

- Nên bắt đầu bằng những việc làm tốt, những cái gì vốn tốt đẹp của con người đó. Sau đó dần dần mới nói đến việc làm chưa tốt của họ

- Sau khi phê bình phải giữ được sự hoà nhã, không định kiến.

Phê bình công khai khi họ không còn biện pháp tác động nào khác, buộc phải dùng đến dư luận tập thể hoặc biện pháp hành chính.

d) Biện pháp kỷ luật

Biện pháp kỷ luật là một biện pháp tổ chức hành chính để điều chỉnh nhân cách của người lao động. Các yêu cầu:

- Mức độ kỷ luật phải tương xứng với khuyết điểm của người vi phạm.

- Khi thi hành kỷ luật phải tính đến bản chất của con người có sai lầm. Phải nắm được các đặc điểm của cá nhân.

- Kỷ luật phải thận trọng và nghiêm minh.

6.5. MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ TẬP THỂ NGƯỜI LAO ĐỘNG

6.5.1. Các giai đoạn phát triển tập thể và phong cách lãnh đạo tương ứng

Theo quan điểm chung của các nhà nghiên cứu về tập thể, thì tập thể có thể hình thành qua 4 giai đoạn.

a) Giai đoạn tổng họp sơ bộ

Giai đoạn này bắt đầu khi các tác nhân mới tập hợp lại với nhau vì một mục đích chung hay yêu cầu nào đó của hoạt động chung như một lớp học, một cơ quan mới thành lập. Các cá nhân đến từ nhiều nơi khác nhau nên họ chưa hiểu nhau và chưa thừa nhận giá trị chung của tập thể.

Đặc điểm nổi bật của giai đoạn này là các cá nhân chưa hiểu nhau, họ không thể thống nhất ý kiến với nhau. Mỗi người đều giữ gìn, chưa dám bộc lộ bản thân, điều này làm cho cá nhân có sức hấp dẫn lẫn nhau, các quan hệ cá nhân chủ yếu để thăm dò nhau.

Do mới tập hợp lại, chưa hiểu nhau nên trong tập thể chưa hình thành được dư luận, khi có một sự kiện nào đó xảy ra thì mỗi người có một ý kiến khác nhau và cũng ngại bộc lộ những ý kiến đánh giá về sự kiện khó thống nhất.

Thời gian tồn tại của giai đoạn này tuỳ thuộc vào tính chất của tập thể và đặc điểm của hoạt động chung của tập thể. Nếu là tập thể sinh viên thì giai đoạn này có thể tồn tại một học kỳ. Nhưng nếu là tập thể công an, bộ đội thì giai đoạn này ngắn hơn rất nhiều, có khi chỉ một vài tuần.

Phong cách lãnh đạo độc đoán là phù hợp hơn cả với tập thể ở giai đoạn này.

b) Giai đoạn phân hoá

Khi tập thể tồn tại một thời gian, một số cá nhân đã hiểu nhau phần nào đó, do hoạt động chung hoặc do giao tiếp. Họ tìm thấy các điểm chung và hình thành nên các nhóm nhỏ. Căn cứ vào thái độ của các nhóm với yêu cầu của tập thể, có thể chia thành 3 nhóm:

- Nhóm tích cực gồm những người tích cực trong hoạt động, tự giác chấp hành các yêu cầu của tập thể. Những người này đã thừa nhận giá trị chung của tập thể và tích cực bảo vệ các giá trị đó.

- Nhóm tiêu cực gồm những người thiếu tích cực trong hoạt động chung, làm việc thiếu tích cực, không tự giác chấp hành các yêu cầu của tập thể. Những người này không hẳn chống đối tập thể nhưng họ chưa thừa nhận giá trị chung của tập thể, nên vẫn giữ khoảng cách với mọi người.

- Nhóm trung gian - thoả hiệp, gồm những người không hẳn tích cực cũng không hẳn tiêu cực, họ đứng giữa, bên nào mạnh thì họ theo, nếu thấy xu hướng tập thể nhiều người tích cực, không thì người lại.

Tỷ lệ thành viên của ba nhóm này tuỳ thuộc vào mức độ phát triển của tập thể. Lúc đầu có thể nhóm tích cực rất nhiều, sau đó số lượng các thành viên sẽ tan dần. Số người ở nhóm trung gian và nhóm tiêu cực sẽ giảm dần. Do chia thành các nhóm có những thái độ khác nhau như vậy, nên tập thể khó có sự thống nhất trong đánh giá các sự kiện, dư luận khó hình thành. Khi có một sự kiện xảy ra, mỗi nhóm sẽ có cách đánh giá khác nhau, khó hình thành cách đánh giá chung.

Thời gian tồn tại của giai đoạn này cũng phụ thuộc vào tính chất và đặc điểm hoạt động của tập thể như giai đoạn đầu. Phong cách lãnh đạo tập thể ở giai đoạn này có thể là hỗn hợp giữa độc đoán và dân chủ tuỳ thuộc mức độ phân hoá và tính chất của tập thể.

c) Gai đoạn tổng hợp thục sụ

Tập thể tồn tại một thời gian dài do cùng hoạt động và sự tiếp xúc thường xuyên làm cho các thành viên hiểu nhau. Họ thừa nhận giá trị chung và cùng có ý thức bảo vệ giá trị đó. Không phải 100% số sinh viên đều có ý kiến giống nhau nhưng đa số đều có thái độ tích cực trong học tập, đều nhận thấy trách nhiệm của mình đối với các nhiệm vụ chung.

Đặc điểm của giai đoạn này là các thành viên gắn bó với nhau trên cơ sở thừa nhận giá trị chung. Dư luận tập thể được hình thành nhanh và có vai trò điều chỉnh hành vi cá nhân mạnh mẽ. Tập thể đoàn kết thành một khối và rất dễ thống nhất ý kiến khi có vấn đề gì đó cần bàn bạc.

Phong cách lãnh đạo phù hợp nhất là dân chủ.

d) Giai đoạn phát triển cao

Đến giai đoạn này, các cá nhân trong tập thể đã hoàn toàn hiểu nhau và có thể chia sẻ với nhau, dám bộc lộ bản thân và được người khác thừa nhận. Tập thể thực sự đoàn kết gắn bó. Các thành viên tự giác và có ý thức trách nhiệm cao với tập thể. Tập thể đã có truyền thống và mọi người tự hào về truyền thống đó giá trị chung của tập thể được đề cao và được bảo vệ. Mỗi khi có sự kiện gì đó xảy ra mọi người nhanh chóng có tiếng nói chung. Cũng khó phân biệt giai đoạn này với giai đoạn thứ ba. Hai giai đoạn này có thể tồn tại vài ba năm. Đối với một cơ quan, đơn vị sự nghiệp, giai đoạn này có thể tồn tại 4 - 5 năm, nhưng đối với tập thể sinh viên thì giai đoạn này chỉ tồn tại trước khi sinh viên bước vào thời kỳ học cuối.

Phong cách lãnh đạo tập thể của giai đoạn này có thể là dân chủ hoặc tự do tuỳ thuộc tính chất, yêu cầu, nhiệm vụ của tập thể đang đảm nhiệm.

Lưu ý: Sau giai đoạn này thì điều gì sẽ xảy ra với tập thể? Theo các nhà nghiên cứu và thực tế cho thấy sau giai đoạn này thì tập thể không còn được như giai đoạn 3 và 4 nữa. Thời gian làm việc với nhau các cá nhân hiểu khá rõ, khá kỹ về nhau nên không còn nhu cầu tìm hiểu thêm về nhau nữa, mọi người định hình những đánh giá về nhau nên sự quan hệ cũng khá ổn định. Các nhóm không chính thức định hình khá rõ nét nên các quan hệ có biểu hiện khá rõ nét "lỳ", các cá nhân giảm sức hấp dẫn do người khác không còn phải "tò mò" tìm hiểu nữa.

Giai đoạn này có thể xem là giai đoạn suy thoái của tập thể theo một cách hiểu nào đó. Sự suy thoái này không biểu hiện rõ nét nên khó nhận ra. Tuy nhiên, các cá nhân có thể được phận hoá thành các nhóm khác nhau. Một số người cho rằng, muốn tập thể có sức sống mới nên thay đổi khoảng 1/3 số thành viên của tập thể. Khi có những cá nhân mới, tập thể sẽ quay lại về giai đoạn tổng hợp sơ bộ và phát triển tuần tự theo những giai đoạn trên.

6.5.2. Các hiện tượng tâm lý cơ bản trong đời sống tập thể

a) Bầu không khí tập thể trong tập thể

* Khái niệm

Bầu không khí tập thể trong tập thể là trạng thái tâm lý chung của tập thể phản ánh tính chất nội sung và xu hướng tâm lý thực tế của các thành viên trong tập thể đó.

- Trạng thái tập thể ở đây chủ yếu là tâm trạng của các thành viên trong tập thể.

- Trạng thái này cho biết mức độ thoả mãn các nhu cầu tập thể, mức độ thoả mãn các nguyện vọng của các thành viên và kể cả mức độ tương hợp của các thành viên trong tập thể.

- Cơ chế sinh ra bầu không khí tâm lý là sự lây lan tâm lý từ người này sang người khác.

* Các yếu tố ảnh hưởng đến bầu không khí tâm lý:

- Hoàn cảnh sống và hoạt động của các thành viên chi phối quan hệ giữa các cá nhân, dẫn đến chi phối bầu không khí tâm lý.

- Lề lối và phong cách làm việc của người lãnh đạo.

- Tính chất của các mối quan hệ xã hội trong tập thể.

- Những biến cố lớn của xã hội - gây ra một tâm trạng chung nên có ảnh hưởng đến bầu không khí tâm lý.

Ngoài ra, có thể do một số yếu tố sau: Bản thân tính chất lao động; Mức lương, có đủ trang trải hay không; Uy tín nghề nghiệp; Vị trí công tác, khả năng quan hệ với người khác; Khả năng phát triển của nghề nghiệp; Những đặc điểm và điều kiện cụ thể của nghề nghiệp, địa điểm công tác, địa điểm cơ quan, chế độ làm việc, tính chất các mối quan hệ ở cơ quan.

Các yếu tố này chi phối đến sự thoả mãn các nhu cầu của cá nhân, ảnh hưởng đến các mối quan hệ - ảnh hưởng đến bầu không khí tâm lý.

- Điều kiện xây dựng bầu không khí tâm lý lành mạnh:

+ Chú ý thích đáng đến mối quan hệ giữa các cá nhân trong tập thể, tạo điều kiện cho mọi người hiểu và thông cảm với nhau.

+ Phân công trách nhiệm rõ ràng, có sự giúp đỡ, tương trợ lẫn nhau.

+ Lãnh đạo có phong cách phù hợp.

+ Quan tâm đến tập thể, có phương pháp lãnh đạo phù hợp với tính chất và mức độ phát triển của tập thể.

+ Thận trọng khi nhận xét, đánh giá cấp dưới.

+ Phối hợp với các cơ quan, tập thể bạn để giải quyết những vướng mắc, các nguyên nhân gây ra căng thẳng tâm lý trong tập thể để các nguyên nhân này nằm ngoài tập thể mình phụ trách.

b) Dư luận xã hội trong tập thể

* Khái niệm:

Dư luận xã hội là tổng thể những nhận xét, đánh giá của nhiều người về một sự kiện, hiện tượng nào đó ít nhiều liên quan đến quyền lợi của họ.

- Dư luận là ý kiến của nhiều người.

- Ý kiến về những sự kiện ít nhiều liên quan đến quyền lợi, sở thích, mối quan tâm,... của những người đó.

- Đây là nhận xét, đánh giá của nhiều người có kèm với sự biểu thị thái độ và gắn với hành động xã hội của một cộng đồng.

Lưu ý:

- Có một hiện tượng gần gũi với dư luận xã hội đó là tin đồn. Tin đồn là một phát ngôn thông tin bình thường. Tin đồn cũng được nhiều người chú ý và truyền đạt cho nhau và nhanh chóng lan ra như một hiện tượng.

- Dư luận xã hội là một chỉ báo chính xác về thực trạng tinh thần tư tưởng của một cộng đồng.

* Phân biệt dư luận xã hội trong tập thể và tin đồn

- Giống nhau:

+ Đều là hiện tượng tinh thần, tâm lý của mỗi nhóm người.

+ Có nguồn gốc từ một sự kiện nào đó.

+ Đều lan truyền nhanh và dễ biến dạng, từ một sự thật có thể cấu trúc lại và có thể khác đi.

+ Đều chịu sự chi phối của nhu cầu, lợi ích cá nhân, nhóm xã hội, giai cấp.

- Khác nhau:

+ Về mức độ tham gia của các thành tố tinh thần trong cấu trúc tin đồn và dư luận xã hội.

+ Mức độ của sự thận trọng của dư luận xã hội lớn hơn tin đồn. Dư luận xã hội hình thành từ những thông tin chính thức, khá đầy đủ, còn tin đồn thì ngược lại.

+ Thành phần dư luận xã hội là trí tuệ cùng với cảm xúc và ý chí, còn tin đồn chủ yếu diễn ra trên nền cảm xúc chủ quan.

+ Dư luận xã hội có tranh luận, trao đổi dẫn đến đánh giá chung từ tâm lý cá nhân đến tâm lý xã hội, do đó mang tính khách quan cao hơn. Tin đồn đề cao chính kiến cá nhân nên dễ bị xuyên tạc.

+ Dư luận xã hội phản ánh một sự kiện rõ ràng có liên quan và sống động. Tin đồn đề cập một vấn đề chưa rõ ràng, liên quan đến ít người.

- Khác nhau về sự thể hiện trong xã hội:

+ Dư luận xã hội lan truyền bằng nhiều hình thức, cả chính thức và không chính thức. Tin đồn lan truyền bằng con đường không chính thức.

+ Dư luận xã hội là nhận xét, đánh giá, biểu thị thái độ của cộng đồng, còn tin đồn là thông tin bình thường vê sự kiện theo kiểu mô tả lại, có cải biến, thêm thắt.

+ Dư luận xã hội có vai trò tích cực hơn, đánh giá, điều chỉnh hành vi, tư vấn giáo dục. Tin đồn chỉ truyền tin không có các chức năng khác.

+ Dư luận xã hội gắn bó với hành động xã hội tiếp theo sự đánh giá nhận xét. Tin đồn không có hành động hoặc đôi khi có thể có hành động bột phát thiếu cơ sở.

* Bản chất của dư luận xã hội:

- Dư luận xã hội là một quá trình trí tuệ, là quá trình lý trí của quần chúng nhưng có mang sắc màu cảm xúc.

- Dư luận chịu sự chi phối của hệ tư tưởng, luồng dư luận chính thống và luồng dư luận phù hợp với hệ tư tưởng chính thống của xã hội. Do đó, trong xã hội có giai cấp thì dư luận của các giai cấp khác nhau về cùng một sự kiện có thể khác nhau do mức độ đụng chạm đến quyền lợi của các giai cấp khác nhau.

Lưu ý thêm về ý nghĩa của dư luận xã hội:

- Dư luận xã hội là công cụ mở rộng quyền làm chủ của nhân dân.

- Là nhân tố tăng cường mối quan hệ giữa quần chúng và lãnh đạo.

- Giúp cho các nhà quản lý xã hội trên cơ sở khoa học.

* Chức năng của dư luận xã hội:

- Dư luận xã hội điều chỉnh hành vi của mỗi thành viên trong cộng đồng. Dư luận xã hội có thể đánh giá hành vi, do đó có chức năng khuyến khích hoặc ngăn chặn hành vi. Dư luận đúng sẽ khuyến khích làm hành vi phù hợp với chuẩn mực chung, ngăn chặn những hành vi sai trái. Dư luận sai có thể dẫn tới những hành vi tiêu cực.

Chức năng này có thể chia thành 3 chức năng nhỏ hơn như: điều tiết các quan hệ trong xã hội; giáo dục các thành viên trong cộng đồng; kiểm soát các hành vi của con người.

- Dư luận xã hội có chức năng tư vấn giúp cho các nhà quản lý giải quyết phù hợp ý muốn, nguyện vọng của quần chúng.

* Các giai đoạn hình thành dư luận:

- Giai đoạn tri giác sự kiện: Một sự kiện, hiện tượng xảy ra có nhiều người chứng kiến hoặc được cung cấp thông tin về sự kiện - mỗi người có những suy nghĩ, đánh giá riêng khi biết về sự kiện đó.

- Họ trao đổi những suy nghĩ, đánh giá của mình về sự kiện đó với nhau. Các suy nghĩ, đánh giá của cá nhân chuyển từ ý thức cá nhân sang ý thức cộng đồng. Các ý kiến có thể khác nhau, đối lập nhau.

- Thống nhất ý kiến: Những ý kiến khác nhau sẽ có thể thống nhất lại xung quanh các quan điểm cơ bản để dư luận hình thành, nếu không thống nhất dư luận sẽ không thể hình thành.

- Cuối cùng là các phán xét kiến nghị của tập thể cộng đồng với cấp trên. Người lãnh đạo cần lưu ý: Dùng biện pháp tích cực để mọi người hiểu đúng bản chất của sự kiện, không nên ép quần chúng hiểu theo ý kiến cá nhân của lãnh đạo. Dư luận nào rành mạch thì duy trì, thiết lập và phát huy.

* Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình hình thành dư luận:

- Tính chất của sự kiện gây nên dư luận ảnh hưởng đến tốc độ và cường độ dư luận.

+ Đụng chạm đến quyền lợi của nhiều người thì dư luận hình thành nhanh.

+ Đụng chạm đến những quyền lợi thiết thân, những chuẩn mực được tôn trọng thì dư luận hình thành nhanh và mạnh.

- Chất lượng và số lượng thông tin về sự kiện ảnh hưởng đến tốc độ hình thành và mức độ đúng đắn, phù hợp của dư luận:

+ Thông tin đầy đủ thì dư luận hình thành nhanh.

+ Thông tin chính xác thì dư luận hình thành đúng với bản chất của sự kiện và chuẩn mực chung.

Nếu thông tin thiếu, không rõ ràng, không chính xác dẫn đến sự phán đoán mơ hồ, kéo dài thì dư luận chưa chắc đã hình thành, lúc đó người ta gọi là "tin đồn".

- Mức độ chuẩn bị của tập thể đối với sự kiện xảy ra ảnh hưởng đến tốc độ hình thành dư luận. Nếu tập thể được chuẩn bị trước về thái độ, tư tưởng, được hướng dẫn thì những sự kiện xảy ra dư luận hình thành nhanh chóng và đúng đắn... Nếu tập thể bị bất ngờ, dư luận khổ hình thành, ý kiến dễ bị phân tán. Do đó nếu đoán trước được luồng tư tưởng trong tập thể sẽ điều khiển được quá trình hình thành dư luận.

- Mức độ phát triển của tập thể ảnh hưởng đến cường độ và tốc độ hình thành dư luận. Tập thể phát triển cao, đoàn kết thì dư luận hình thành nhanh, mạnh và ngược lại, tập thể mới hình thành, thiếu đoàn kết thì khó có dư luận.

- Nếp nghĩ của mọi người trong tập thể ảnh hưởng đến tính chất của dư luận. Nếp nghĩ chủ quan, phiến diện, định kiến sẽ dẫn đến phán đoán sai lệch, dư luận không đúng; nếp nghĩ toàn diện, phòng định kiến dư luận sẽ đúng đắn hơn.

- Không khí đạo đức, thói quen và tâm trạng chung của cộng đồng cũng có ảnh hưởng nhất định đến sự hình thành dư luận xã hội.

6.6. XUNG ĐỘT TRONG TẬP THỂ

6.6.1. Khái niệm và bản chất của xung đột

a) Khái niệm xung đột

Thực tế hiện nay cho thấy, quá trình vận động và phát triển của các nhóm xã hội không thể tránh được những xung đột. Các cuộc xung đột luôn luôn diễn ra ở tất cả các nhóm xã hội bất kể quy mô lớn hay nhỏ. Do đó, việc nghiên cứu xung đột của nhóm trở thành nội dung quan trọng của tâm lý học xã hội hiện nay.

Quá trình hình thành và phát triển của các nhóm xã hội tự nó đã chứa đựng mâu thuẫn. Đó là mâu thuẫn về quan điểm, về cá tính, về lợi ích của các thành viên. Mà chỉ khi mâu thuẫn đó bùng nổ thì xung đột mới xuất hiện. Theo tác giả Severy, Bagham và Schlenker, xung đột là hoàn cảnh mà ở đó mục đích của hai hoặc nhiều người không thống nhất với nhau. Các xung đột cũng có thể xảy ra khi các thành viên của nhóm thống nhất với nhau về mục đích cơ bản, nhưng lại không thống nhất về các mục đích thứ yếu, hoặc về mục đích có thể thống nhất với nhau nhưng lại không thống nhất với nhau về phương pháp thực hiện. Ví dụ trong gia đình, hai vợ chồng đều thống nhất với nhau cần phải nghiêm khắc với con cái, nhưng lại không thống nhất với nhau trong phương pháp và mức độ thể hiện sự nghiêm khắc đó. Nhà tâm lý học người Mỹ J.P. Chaplin lại cho rằng "xung đột là hai hoặc nhiều xung lực hay động cơ có tính đối kháng lẫn nhau xảy ra một cách đồng thời".

Ở Việt Nam cũng có nhiều tác giả nghiên cứu về xung đột. Tác giả Vũ Dũng cho rằng "Xung đột là sự khác biệt (về quan điểm, mục đích, động cơ) giữa các thành viên trong quá trình thực hiện hoạt động nhóm".

Dù xem xét ở các góc độ khác nhau nhưng các tác giả đều có sự thống nhất nhất định trong việc xác định nội hàm của khái niệm xung đột. Từ các quan niệm khác nhau nêu trên, chúng ta có thể quan niệm xung đột là "sự bùng nổ các mâu thuẫn giữa các thành viên trong nhóm khi thực hiện hoạt động chung của nhóm".

Như vậy, mâu thuẫn thì lúc nào cũng tồn tại nhưng xung đột có thể xảy ra hoặc không xảy ra. Chỉ khi nào mâu thuẫn bùng nổ, người ta không thể hoà giải nó thì xung đột xảy ra. Những xung đột nhỏ thường ít được các thành viên của nhóm quan tâm đến, nhưng khi các xung đột nhỏ này cứ tích tụ dần đến mức độ nào đó nó sẽ xảy ra xung đột lớn, có thể tạo nên sự bất hoà và nghiêm trọng giữa các cá nhân hoặc giữa các nhóm.

b) Bản chất và tác hại của xung đột

Có nhiều quan điểm khác nhau về bản chất của xung đột. Parker Follet cho rằng, xung đột cần phải được hiểu như sự khác biệt - khác biệt về quan điểm và lợi ích. Tác giả Vũ Dũng cũng cho rằng, xung đột là sự khác biệt về quan điểm, mục đích, động cơ,... khi thực hiện hoạt động nhóm.

Như vậy, theo các tác giả, xung đột là do sự khác biệt về một điều gì đó. Nhưng thực tế, nhiều sự khác biệt không dẫn đến xung đột. Sự khác biệt là tất yếu trong cuộc sống. Mặc dù có sự khác biệt nhưng con người vẫn có thể dung hoà với nhau, nhường nhịn nhau và xử lý mâu thuẫn bằng hoà giải, một bên sẽ chấp nhận thua thiệt để giữ lấy hoà khí. K. Marx viết "Suy cho cùng, mọi mâu thuẫn trong xã hội là mâu thuẫn lợi ích. Chính lợi ích mới là nguồn gốc sâu xa của xung đột". Khi con người có mâu thuẫn lợi ích, có thể là vật chất hoặc tinh thần, thì rất dễ xảy ra xung đột. Nếu lợi ích đối kháng nhau thì xung độ sẽ rất mạnh mẽ và có thể loại trừ nhau. Trong xung đột, mọi người nhận diện sự khác biệt giữa mình và người khác. Tuỳ mức độ mâu thuẫn lợi ích mà họ nhìn người khác như đối thủ hoặc kẻ thù.

Khi có xung đột xảy ra, người ta phải tìm hiểu ngay lợi ích mỗi bên để xác định mức độ xung đột. Nhìn hình thức bề ngoài, có khi chỉ là vấn đề quan điểm về một lĩnh vực nào đó. Nhưng bên trong có thể là sự khẳng định bản thân của mỗi người - lợi ích tinh thần.

Từ các phân tích trên có thể thấy, bản chất của xung đột là các mâu thuẫn lợi ích giữa các thành viên của nhóm hoặc của các bộ phận trong nhóm. Điều hoà các lợi ích cho phù hợp là một biện pháp quan trọng để phòng ngừa xung đột xảy ra. Xung đột có tác hại rất lớn đến nhóm và mỗi cá nhân. Khi nhóm có xung đột, bầu không khí của nhóm bị phá vỡ. Môi trường sống yên bình của cá nhân bị đảo lộn, khiến người ta sống trong trạng thái căng thẳng, không có lợi cho sức khỏe thể chất và tinh thần. Sau mỗi xung đột, cá nhân phải mất thời gian thể nghiệm lại bản thân, vừa mất thời gian vào việc bị phân tán tư tưởng trong công việc. Do đó, những người bị lôi kéo vào xung đột sẽ làm việc kém hiệu quả và dễ gây ra tai nạn vì không tập trung.

Đối với toàn nhóm, khi có xung đột, nhóm không thể thống nhất ý kiến được với nhau nên năng suất lao động sẽ giảm đi, mọi người ghen ghét lẫn nhau.

6.6.2. Các loại hình xung đột và vấn đề giải quyết xung đột

a) Các loại hình xung đột

Căn cứ vào chủ thể tham gia xung đột, người ta có thể chia xung đột thành các loại sau:

- Xung đột trong mỗi cá nhân - còn gọi là xung đột nội tâm. Loại xung đột này xuất hiện khi cá nhân tham gia vào nhóm xã hội có những lợi ích khác nhau. Họ lúng túng không biết chọn theo lợi ích nào. Lợi ích của mỗi nhóm đều có sức hấp dẫn với cá nhân, nhưng không cho phép cá nhân chọn cả hai, mà chỉ được phép chọn một.

- Xung đột cá nhân với cá nhân. Loại xung đột này diễn ra khi cá nhân này cho rằng cá nhân kia ngăn cản hoặc phá hoại lợi ích của mình.

- Xung đột cá nhân với tập thể. Đây là loại xung đột xuất hiện khi cá nhân cho rằng tập thể ngăn cản lợi ích của họ và họ không chấp nhận.

- Xung đột tập thể với tập thể. Loại xung đột này vẫn thường xảy ra khi tập thể này cho rằng tập thể kia ngăn cản hoặc phá hoại lợi ích tập thể của mình.

b) Phòng tránh và giải quyết xung đột

Về cơ bản phải phòng ngừa xung đột. Không nên để xung đột xảy ra rồi mới giải quyết. Muốn phòng ngừa xung đột cần xác định rõ bản chất của xung đột và có biện pháp phòng ngừa.

Trước hết, người lãnh đạo nhóm phải điều hoà lợi ích trong nhóm sao cho thoả đáng, không nên có sự chênh lệch quá lớn về lợi ích giữa các thành viên hoặc giữa các bộ phận.

Cần có phương pháp lãnh đạo khoa học và phù hợp với tính chất và đặc điểm của đơn vị mình phụ trách.

Giải toả các mâu thuẫn nhỏ, không để cho các mâu thuẫn nhỏ tích tụ sẽ dẫn đến mâu thuẫn lớn, có khi không thể ngăn chặn được.

Nhưng khi xung đột xảy ra thì phải nhanh chóng xác định mâu thuẫn của mỗi bên và tác động để giảm mâu thuẫn đó. Có thể trong nhóm có kẻ phá hoại, gây mất ổn định trong nhóm hoặc có người cố tình không chấp nhận những chuẩn mực của nhóm.

Phương pháp giải quyết là thuyết phục các bên ngồi lại và hoà giải với nhau. Khi không làm được việc đó thì có thể dùng các biện pháp chính như: chuyển cá nhân xung đột sang đơn vị khác hoặc kỷ luật người gây mất trật tự,...

CÂU HỎI ÔN TẬP

6.1. Nêu một số quan niệm về con người trong quản lý.

6.2. Phân tích những đặc điểm tâm lý của người lao động trong tổ chức.

6.3. Thế nào là bầu không khí tâm lý trong tập thể người lao động? Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến bầu không khí tâm lý trong tập thể.

6.4. Thế nào là dư luận xã hội? Phân tích những yếu tố ảnh hưởng đến dư luận xã hội.

6.5. Thế nào là xung đột trong tập thể? Phân tích các loại xung đột trong tập thể người lao động.

Created by AM Word_2CHM

Chương 7. MỘT SỐ VẤN ĐỀ TÂM LÝ HỌC GIAO TIẾP ỨNG DỤNG TRONG QUẢN LÝ

GIÁO TRÌNH TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ à Phần 3. MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ CÁ NHÂN VÀ TẬP THỂ NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG QUẢN LÝ

7.1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHUNG VỀ GIAO TIẾP

7.1.1. Giao tiếp là gì?

Giao tiếp là một hiện tượng tâm lý rất phức tạp và nhiều mặt, nhiều cấp độ khác nhau. Hiện nay có nhiều định nghĩa khác nhau về giao tiếp. Tuy nhiên có hai cách hiểu phổ biến sau đây:

Giao tiếp là một hình thức đặc trưng cho mối quan hệ giữa con người với con người, qua đó nảy sinh sự tiếp xúc tâm lý và được biểu hiện ở các quá trình thông tin, hiểu biết, rung cảm, ảnh hưởng và tác động qua lại lẫn nhau.

Trong tâm lý học, giao tiếp còn được coi như một loại hoạt động. Hoạt động này diễn ra trong mối quan hệ giữa con người với con người, nhằm mục đích thiết lập sự hiểu biết lẫn nhau và làm thay đổi mối quan hệ lẫn nhau, nhằm tác động đến tri thức, tình cảm và toàn bộ nhân cách của nhau. Đó là sự tác động trực tiếp “con người - con người", diễn ra trong mối quan hệ giữa hai chủ thể với nhau. Phương pháp và nội dung giao tiếp phụ thuộc vào vị trí của con người trong quan hệ sản xuất, vào tầng lớp hay nhóm xã hội của người đó.

7.1.2. Vai trò của giao tiếp đối với sự hình thành và phát triển nhân cách

Giao tiếp có vai trò cực kỳ quan trọng đối với sự hành thành và phát triển nhân cách con người. Các cứ liệu khoa học cho thấy, tách khỏi môi trường xã hội, không hoạt động giao tiếp trong những mối quan hệ bình thường sẽ không có sự hình thành và phát triển nhân cách (Những trường hợp trẻ em vì một lý do nào đó phải sống với động vật, tách khỏi cộng đồng người từ nhỏ sẽ không có những hành vi người, cho dù cơ thể sinh học vẫn khoẻ mạnh. Và sau khi đã được phát hiện, đưa về sống trong môi trường xã hội thì khả năng phục hồi những hành vi người cũng rất khó khăn).

Quan sát của các nhà tâm lý học cho thấy, không riêng gì sự tách khỏi cộng đồng người mà sự phá vỡ quan hệ "cộng sinh" giữa mẹ và con từ nhỏ cũng để lại những sang chấn nặng nề trong tâm lý của trẻ. Spitz, nhà tâm lý học Mỹ đã theo dõi 91 trẻ em trước đây đã được sống với mẹ từ sơ sinh cho đến 6 - 8 tháng tuổi, sau đó bị vắng mẹ và được đưa vào nuôi trong một cô nhi viện với chế độ về vệ sinh, ăn uống, tắm rửa rất đầy đủ, chỉ có là những y tá ở đây quá bận rộn, cho nên chăm sóc các em một cách hoàn toàn vô tình. Kết quả cho thấy sau năm thứ nhất sống trong cô nhi viện, tỷ lệ tử vong cao hơn rất nhiều so với trẻ được sống với mẹ. Như vậy, ngay từ đầu, giao tiếp đã đóng vai trò quan trọng trong sự hình thành, phát triển nhân cách của trẻ.

Đến tuổi thiếu niên, giao tiếp lại một lần nữa nổi lên với một vị trí đặc biệt trong hệ thống các hoạt động của trẻ, đến mức có người cho rằng trong nhiều trường hợp, ở tuổi này, giao tiếp bạn bè có ảnh hưởng quyết định đến hứng thú, động cơ, thái độ học tập hơn cả chính hoạt động học tập. Thậm chí, có những công trình nghiên cứu cho rằng ở tuổi thiếu niên, hầu hết các thể chế xã hội, chuẩn mực đạo đức và một phần nào đó, cả tri thức nữa được các em lĩnh hội thông qua hoạt động giao tiếp.

Nghiên cứu trẻ em có hành vi lệch chuẩn và phạm pháp cũng cho thấy 60% thiếu niên thuộc nhóm này có xuất phát điểm thường chỉ là bị bạn bè xấu rủ rê, lôi kéo, tách khỏi các mối quan hệ giao tiếp bình thường trong gia đình và trong các nhóm xã hội lành mạnh.

Tóm lại, sự hình thành và phát triển nhân cách con người nói chung cũng như sự hình thành và phát triển bất kỳ một nhân cách nghề nghiệp nào (nhân cách của nhà sư phạm, nhân cách của nhà quản lý) đều có vai trò không thể thiếu được của giao tiếp. Có thể nói rằng, cùng với hoạt động, giao tiếp đã trở thành phương thức tồn tại xã hội của con người.

7.1.3. Chức năng của giao tiếp

Giao tiếp có nhiều chức năng khác nhau, tuỳ thuộc vào tình huống giao tiếp cá nhân hay với một nhóm người. Đó là những chức năng như:

- Chức năng thông tin hai chiều giữa hai người hay hai nhóm người.

- Chức năng tổ chức, điều khiển, phối hợp hành động của một nhóm người trong hoạt động cùng nhau.

- Chức năng giáo dục và phát triển nhân cách. Con người không thể sống cô lập, tách khỏi gia đình, người thân, bạn bè và cộng đồng người. Cùng với hoạt động của mỗi cá nhân, giao tiếp giúp con người lĩnh hội được các chuẩn mực đạo đức xã hội, nắm được các kinh nghiệm xã hội - lịch sử để trở thành nhân cách.

7.1.4. Các hình thức giao tiếp

Dựa trên những tiêu chuẩn khác nhau mà người ta phân ra các hình thức giao tiếp khác nhau.

- Căn cứ vào phương thức trao đổi, tiếp xúc, giao tiếp được chia thành hai hình thức: trực tiếp và gián tiếp.

+ Trong giao tiếp trực tiếp: hai người nói chuyện trực tiếp với nhau, mặt đối mặt với nhau. Trong quá trình giao tiếp, ngoài việc sử dụng ngôn ngữ còn có những biểu hiện qua cử chỉ, điệu bộ, nét mặt. Kết quả giao tiếp được biểu hiện ngay.

+ Giao tiếp gián tiếp được thực hiện thông qua người thứ ba hoặc qua các phương tiện trung gian như thư từ, điện tín, internet,... ở hình thức này, kết quả giao tiếp không được nhận biết ngay, mức độ tương tác có thể thấp.

- Căn cứ vào thành phần những người tham gia vào giao tiếp có thể chia ra mấy loại sau:

+ Giao tiếp giữa một cá nhân với một hay nhiều cá nhân khác.

+ Giao tiếp giữa một cá nhân với một nhóm người.

+ Giao tiếp giữa một nhóm người này với một nhóm người khác.

- Căn cứ vào tính chất của các mối quan hệ giữa con người với con người, có thể phân chia thành giao tiếp chính thức và giao tiếp không chính thức (còn gọi là giao tiếp thân mật).

- Căn cứ vào phương tiện giao tiếp, có thể phân chia thành giao tiếp ngôn ngữ và giao tiếp phi ngôn ngữ.

7.2. KỸ NĂNG GIAO TIẾP

Kỹ năng giao tiếp là khả năng nhận biết nhanh chóng những biểu hiện bên ngoài và những diễn biến tâm lý bên trong của người khác, đồng thời sử dụng hợp lý các phương tiện ngôn ngữ và phi ngôn ngữ, biết cách tổ chức, điều khiển quá trình giao tiếp nhằm đạt được một mục đích nhất định.

Căn cứ vào diễn biến của một pha giao tiếp, người ta chia ra thành ba nhóm kỹ năng chính như kỹ năng định hướng, kỹ năng định vị và kỹ năng điều khiển quá trình giao tiếp.

7.2.1. Kỹ năng định hướng giao tiếp

Kỹ năng này được biểu hiện ở khả năng dựa vào sự biểu hiện ra bên ngoài như sắc thái biểu cảm, ngữ điệu, thanh điệu của ngôn ngữ, cử chỉ, động tác, dựa vào thời điểm và không gian giao tiếp để phán đoán về nhân cách cũng như về mối quan hệ giữa chủ thể với đối tượng giao tiếp. Nhóm kỹ năng này còn được phân chia nhỏ hơn thành các kỹ năng giải mã những biểu hiện trên nét mặt, cử chỉ, hành động, lời nói và kỹ năng chuyển từ tri giác cái bên ngoài đến những nội dung bên trong của nhân cách người khác.

a) Kỹ năng giải mã các biểu hiện nét mặt, cử chỉ, hành vi lời nói

Nhờ tri giác tinh tế và nhạy bén, thông qua các trạng thái tâm lý biểu hiện ở nét mặt, cử chỉ, ngữ điệu của lời nói, chủ thể giao tiếp phát hiện được thái độ của đối tượng. Ngôn ngữ diễn tả tình cảm hay còn gọi là ngôn ngữ biểu cảm của con người rất phong phú. Nó thể hiện tính cách, trí tuệ, tình cảm, ý chí của con người. Tính chủ động hay thụ động, sự chân tình hay giả dối, sự tin tưởng hay hoài nghi đều in “dấu” trong giọng nói và nhịp điệu của lời nói. Ví dụ: Khi xúc động thì giọng nói hổn hển, lời nói ngắt quãng; khi vui vẻ thì nhịp nói nhanh; khi buồn thì giọng trầm và nhịp chậm; khi ra lệnh thì giọng cương quyết, sắc, gọn. Trạng thái xúc cảm của con người cũng thường được biểu hiện rõ trên nét mặt, cử chỉ, hành vi,... Ví dụ: Khi sợ hãi, mặt người ta trở nên tái nhợt, hành động bị gò bó; khi bối rối, xấu hổ, mặt đỏ bừng lên, toát mồ hôi.

Những động tác diễn cảm không chỉ do các cơ trên mặt biểu hiện mà còn liên quan đến các cơ khác trong cơ thể (như người ta thường mắm môi, nắm chặt tay khi tức giận,...).

b) Kỹ năng chuyển tù sụ tri giác ngoài đến giải mã những nội đung bên trong của nhân cách

Sự biểu hiện các trạng thái tâm lý của con người qua ngôn ngữ và điệu bộ rất phức tạp, vì cùng một trạng thái cảm xúc có thể được bộc lộ ra bằng những ngôn ngữ và điệu bộ khác nhau và ngược lại, cũng một biểu hiện bên ngoài như nhau lại có thể xuất phát từ những tâm trạng khác nhau. Tuy nhiên, nhờ có những dấu hiệu chung nhất về cảm xúc qua các biểu hiện bên ngoài mà người ta vẫn có thể phán đoán được những trạng thái, đặc điểm tâm lý của đối tượng giao tiếp.

7.2.2. Kỹ năng định vị

Một điều kiện quan trọng để hiểu biết lẫn nhau trong quá trình giao tiếp là sự đồng cảm giữa chủ thể và đối tượng. Do đó, một kỹ năng bảo đảm cho sự đồng cảm giữa con người với nhau là kỹ năng định vị. Kỹ năng này là khả năng biết xác định vị trí trong giao tiếp, biết đặt vị trí của mình vào vị trí của dối tượng để có thể "thương người như thể thương thân" và biết tạo điều kiện để đối tượng chủ động giao tiếp với mình.

7.2.3. Kỹ năng điều khiển quá trình giao tiếp

Thể hiện ở chỗ biết thu hút đối tượng tìm ra đề tài giao tiếp duy trì nó, xác định được nguyện vọng, hứng thú của đối tượng và bao gồm các kỹ năng làm chủ trạng thái cảm xúc của bản thân, biết sử dụng các phương tiện giao tiếp.

- Kỹ năng làm chủ trạng thái cảm xúc của bản thân biểu hiện ở chỗ biết tự kiềm chế, che giấu được tâm trạng khi cần thiết, biết điều khiển và điều chỉnh các diễn biến tâm lý của mình. Do đó, chủ thể giao tiếp phải biết tâm trạng của mình, phải biết tìm hiểu nhu cầu, hứng thú của đối tượng giao tiếp.

- Kỹ năng sử dụng phương tiện giao tiếp. Phương tiện giao tiếp đặc trưng cho con người là lời nói (ngôn ngữ). Các nhà tâm lý học đã khẳng định rằng: Nếu nội dung của lời nói tác động vào ý thức thì ngữ điệu của nó tác động mạnh mẽ đến tình cảm của con người. Vì vậy, việc lựa chọn từ ngữ một cách có văn hoá đóng vai trò rất quan trọng trong giao tiếp. Mặt khác, ngữ điệu phát ra các từ đó cũng không kém ý nghĩa, thậm chí nó làm tăng hay giảm tính sâu sắc của từ. Do đó, trong giao tiếp phải biết chọn những từ phù hợp và biết biểu hiện ngữ điệu với các sắc thái giọng nói khác nhau, phù hợp với từng tình huống giao tiếp Theo Macarencô thì việc lấy giọng không chỉ để hát hay, nói hay mà trước hết là để diễn đạt một cách chính xác những ý nghĩ và tình cảm của mình.

7.3. GIAO TIẾP CÓ VĂN HOÁ TRONG QUẢN LÝ

7.3.1. Khái niệm

Giao tiếp có văn hoá là một điều kiện đảm bảo cho hoạt động quản lý thành công.

Giao tiếp có văn hoá là các ứng xử quán triệt hệ giá trị văn hoá của con người. Sự lịch sự, hoà nhã của người quản lý là một đặc trưng quan trọng của giao tiếp có văn hoá. Đó là thói quen biết tuân thủ các quy tắc hành vi ứng xử, dù trong tình huống nào cũng biết nhường nhịn nhau, tôn trọng nhau, hoà hợp nhau về mặt quan điểm. Thói quen, sở thích giao tiếp có văn hoá đặc biệt quan trọng đối với nhà quản lý. Quá nửa thời gian của nhà quản lý là dành cho hội họp, thương thảo, và hội thảo,... Biết giao tiếp có văn hoá, nhà quản lý sẽ gặt hái được nhiều thành công. Từ hai thế kỷ trước, một nhà tư tưởng người Anh đã khẳng định: "Để thành đạt trong cuộc đời, kỹ năng giao tiếp với mọi người quan trọng hơn nhiều so với năng lực chuyên môn". Vào thập niên 30 của thế kỷ XX, Da le Camegie, một chuyên gia Mỹ nổi tiếng về tâm lý học kinh doanh, tác giả cuốn Đắc nhân tâm cũng đã khẳng định: "Thành công của con người nói chung và của nhà quản lý nói riêng phụ thuộc 15% vào kiến thức chuyên môn và 85% vào kỹ năng giao tiếp".

Hiện nay ở Nhật, nhiều cơ quan đã bỏ ra hàng tỷ đôla để huấn luyện cho các nhà quản lý và cho các nhân viên nắm được những nguyên tắc giao tiếp và kỹ năng giao tiếp có văn hoá với đối tác. Các nhà kinh tế dự tính rằng, ở các cơ sở kinh doanh chỉ 1 đôla cho việc huấn luyện này sẽ thu hồi lại hàng chục đôla nhờ giữ được khách hàng, chinh phục được thị trường mới. Họ đã thực nghiệm và đi đến kết luận: Để có dược một khách hàng mới có thiện chí tốn gấp 5 lần so với giữ khách hàng cũ. Giao tiếp có văn hoá không chỉ quan trọng cho nhà quản lý các cơ sở kinh doanh mà còn quan trọng cho tất cả các nhà quản lý ở các loại hình tổ chức khác nhau. Quản lý có bản chất là duy trì sự ổn định và đổi mới sự phát triển của hệ thống, giao tiếp có văn hoá là tác nhân thúc đẩy cho quá trình này diễn ra thuận lợi và có hiệu quả.

7.3.2. Giao tiếp của người cán bộ quản lý trong một số tình huống tiếp xúc cá nhân

Người cán bộ quản lý thường bộc lộ ưu điểm hoặc gặp khó khăn về giao tiếp trong một số lĩnh vực cụ thể sau:

- Trang phục;

- Bắt tay;

- Đàm thoại, đối thoại;

- Sử dụng điện thoại;

- Trao đổi danh thiếp.

a) Trang phục

Trang phục tạo ra vẻ ngoài. Trang phục hợp lý, đúng nghi thức giúp cho nhà quản lý có tư thế đẹp, đôi khi tạo ra ấn tượng mạnh đối với đối tác khi tiếp xúc lần đầu. Nhà quản lý nên tìm cho mình cách trang phục hợp với tuổi tác, thuận cảnh so với lịch biểu làm việc hàng ngày và thích ứng với vị thế của mình. Cần mặc theo đúng các quy định trang phục của công chức nhà nước. Tại công sở, nên có sẵn trang phục dự trữ để ứng xử với các công vụ đột xuất khi phải đi ra ngoài cơ quan.

Nói chung, nhà quản lý phải tự giác ghép mình vào khuôn khổ, nên có thói quen "đi giầy" và biết "thắt cravát", kể cả những lúc thời tiết nóng bức ở nơi công sở. Nhưng cũng phải có sự mẫn cảm, biết lúc nào thì không dùng các trang phục này để hoà mình với đại chúng.

b) Bắt tay

Bắt tay là chuyện xã giao thường tình. Với người quản lý, cần tránh một số kiểu bắt tay đưa lại hậu quả âm tính như:

- Bắt tay khiến cho đối tác bị đau, khó chịu.

- Bắt tay khiến cho đối tác cảm thấy bị đối xử hờ hững như miễn cưỡng phải làm quen.

- Bắt tay khiến cho đối tác cảm giác gặp người quê kệch, thô lỗ. Đó là trường hợp nắm tay quá lâu, lắc tay quá mạnh (phụ nữ thường có ác cảm với kiểu bắt tay suồng sã).

- Bắt tay khiến cho đối tác cảm thấy có sự chớt nhả (Chẳng hạn như người bắt tay chỉ chìa những đầu ngón tay ra khoèo vào ngón tay đối tác).

Nếu tay đang bẩn, đang ướt mà đối tác chìa tay ra, thì nên đưa ra lý do từ chối bắt tay: "Xin lỗi, tay tôi đang ướt, đang vướng!". Khi đang đi găng tay mà cần phải bắt tay, cần nhanh nhẹn tháo găng ra. Nếu đang vội, hãy làm một dấu hiệu xin lỗi, chớ chìa cả tay đeo găng ra để bắt tay người khác.

Trong trường hợp gặp gỡ hay chia tay nhiều người có thế vị khác nhau, không nên chỉ bắt tay một vài người mà nên cúi đầu chào chung, hoặc làm một dấu tay (ví dụ chắp hai tay trước ngực) để thể hiện sự trân trọng dành cho mọi người.

Nói chung, khi bắt tay nên đưa tay phải. Khi đưa tay trái để bắt tay có thể biểu hiện một sắc thái tình cảm khác.

c) Đàm thoại, đối thoại

Đàm thoại, đối thoại là quá trình vừa biết nghe, vừa biết nói.

- Nghe: Nhà quản lý giao tiếp có văn hoá thường rèn luyện cho mình một phong thái nghe như sau:

+ Nghe với thái độ quan tâm.

+ Hướng vẻ mặt và cơ thể về phía người nói.

+ Tư thế nghe lịch sự.

+ Trong lúc nghe đừng có dấu hiệu lơ đãng hoặc nhìn đi chỗ khác, tránh ngoáy lỗ mũi, lỗ tai, xỉa răng,...

+ Thỉnh thoảng có thể thêm vào một vài động tác gây thiện cảm, như gật đầu, nheo mắt, nở nụ cười, hoặc có những lời nói thích hợp biểu lộ sự tán thành.

+ Cố gắng nghe hết câu chuyện, nghe hết lời diễn đạt của người khác. Tránh ngắt lời một cách thô bạo; Khi buộc phải ngắt lời để chuyển hướng chủ đề, nên tìm cách hợp lý, tránh làm cho đối tác cụt hứng.

+ Trong lúc nghe, cố gắng tránh phê phán hoặc tránh những cử chỉ giễu cợt, bắt chước giọng nói.

+ Có thể đan tay vào nhau khi nghe.

+ Lúc cần thiết nên hỏi lại người đối thoại một ý nhỏ nào đó của mạch chuyện để tăng sự hấp dẫn.

+ Đặt địa vị mình vào người đang nói để có sự cảm thông khi đối tác có những cử chỉ bối rối, bồn chồn, xúc động, khó chịu,...

- Nói: Tục ngữ có câu: "Lời nói gói vàng", "lời nói đọi máu”. Có lời nói tạo ra ân tình, tạo ra bao nhiêu lợi lộc, song cũng có lời nói tạo ra oán thù, tạo ra bao điều phiền toái. Những người thành công trong cuộc đời đã tổng kết "nghệ thuật nói" quán triệt giao tiếp có văn hoá như sau:

+ Thận trọng trong lời nói, chớ nói "vo", nói vòng vèo, nói lấp lửng, nói mập mờ khiến người nghe hiểu theo hai nghĩa.

+ Không nói màu mè khách sáo.

+ Mở đầu tự nhiên và tạo ra không khí chan hoà nhằm thu hút sự quan tâm của người nghe.

+ Nói cụ thể, rõ ràng, dễ hiểu.

+ Quan sát được sự phản ứng của đối tác để lựa lời cho câu chuyện tiếp diễn thích hợp.

+ Khi nói nên có sự thay đổi vẻ mặt cho phù hợp với tình huống (lúc nghiêm trang, lúc vui vẻ). Cố gắng tránh sự cau có hoặc sự hoan hỉ thái quá.

+ Có nghệ thuật nhấn mạnh lại điều cần nhấn mạnh nhằm khắc sâu chủ đề của buổi đàm thoại.

+ Biết cách phân tích những tiểu tiết, song không làm tản mạn chủ đề.

+ Hình thành được "thông điệp", "những điều cần ghi nhớ" cho người nghe.

+ Đưa ra được kết luận xác đáng, tóm lược được mục đích đặt ra lúc chia tay.

d) Sử dụng điện thoại

Người quản lý cần biết sử dụng diện thoại có hiệu quả cho công việc quản lý. Điện thoại truyền giọng nói tới người mình không giáp mặt. Giọng nói đại diện cho nét mặt, bối cảnh nơi làm việc, từ giọng nói mà đối tác ở đầu dây bên kia hình dung được thái độ và cách cư xử trong giao tiếp. Khi giao tiếp qua điện thoại cần biết cách biểu cảm bằng giọng nói đằm thắm, lịch sự, nhã nhặn, thiện cảm với đối tác trong giao tiếp. Nên tránh một số lỗi sau đây:

- Không giới thiệu bản thân khi gọi điện cho đối tác hoặc sau khi nghe đối tác tự giới thiệu.

- Bắt đối tác phải chờ lâu mà không nói rõ cần chờ hay gọi lại

- Vừa ăn uống, vừa nói chuyện qua điện thoại.

- Vô ý phát ra âm điệu bất nhã khi đàm thoại. Nên tránh các câu hỏi cụt ngủn, cộc lốc: Anh chị cần ai (?), Cần gì (?). Ở đâu gọi đến (?).

Nếu là cán bộ quản lý có trợ lý, có thư ký riêng, hãy huấn luyện cho họ có thái độ nhã nhặn, đúng đắn khi được uỷ quyền nghe điện thoại.

e) Trao đổi danh thiếp

Danh thiếp (name card) chỉ là một công cụ trao đổi thông tin khi gặp nhau lần đầu nhằm thông báo ngắn gọn về bản thân. Nhờ vậy mà hai bên hiểu nhau được dễ dàng và tiết kiệm được thời gian tìm hiểu.

Có người in danh thiếp trên hai mặt: tiếng Việt một mặt, tiếng nước ngoài mặt kia. Làm như vậy có thể có tiện lợi và tiết kiệm, nhưng khi người nhận danh thiếp là người trong nước, ít biết tiếng nước ngoài sẽ có mặc cảm khó chịu. Mặt in tiếng nước ngoài trong trường hợp này lại trở nên lãng phí và gây hậu quả âm tính.

Đối với những nhà quản lý thường phải làm việc với khách nước ngoài thì nên có hai loại danh thiếp. Danh thiếp in bằng tiếng Việt để giao tiếp với khách trong nước và danh thiếp in tiếng nước ngoài để giao tiếp với khách nước ngoài. Danh thiếp in một mặt có tác dụng để nhà quản lý ghi vào mặt trắng những điều cần thiết khi giao tiếp. Khi đến thăm ai đó mà người đó đi vắng, thay vì phải viết một bức thư riêng, có thể gửi lại một thông điệp ngắn trên danh thiếp.

Có cán bộ quản lý phải đảm nhiệm nhiều công việc với nhiều chức danh khác nhau thì mỗi chức trách nên có một loại danh thiếp riêng để sử dụng chúng phù hợp với từng đối tác.

7.4. GIAO TIẾP CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ TRONG CÁC CUỘC HỌP VÀ THẢO LUẬN

Họp là một hình thức giao tiếp. Một cuộc họp được định nghĩa như là cuộc thảo luận có cấu trúc và được hướng dẫn bởi một chủ toạ. Thông thường, người quản lý bộ phận hay lĩnh vực nào đó sẽ được chỉ định giữ vai trò chủ toạ. Có nhiều kiểu họp khác nhau. Các cuộc họp có thể được tổ chức để tìm hiểu thông tin, lên kế hoạch công việc, đánh giá tình hình hay phân công nhiệm vụ,... Hai trong số các lý do để tổ chức một cuộc họp là chia sẻ thông tin và ra quyết định. Để điều khiển cuộc họp diễn ra trôi chảy và đạt được mục tiêu là điều không đơn giản, đòi hỏi người quản lý phải có một số kỹ năng nhất định như kỹ năng thuyết trình, lắng nghe, phản hồi thông tin, xử lý thông tin, giải quyết xung đột.

7.4.1. Khởi đầu buổi họp

- Giới thiệu đại biểu, các thành viên và chính mình hoặc đề nghị các thành viên tự giới thiệu.

- Tạo bầu không khí thuận lợi bằng một chuyện vui hay vào đề một cách cụ thể, sống động từ một vấn đề thiết thực (không kéo dài quá 2 - 3 phút, không quá xa đề).

- Chính người điều hành cuộc họp phải thật thoải mái, chân tình, những người tham dự mới thoải mái.

- Quan tâm đến từng thành viên.

- Cùng các thành viên xác định mục tiêu, chương trình cuộc họp, thời gian dành cho từng phần và toàn bộ cuộc thảo luận.

7.4.2. Trong buổi họp

a) Biết huy động sụ tham gia tích cực của tất cả các thành viên

- Thái độ lắng nghe, am hiểu khách quan.

- Đặt câu hỏi, chờ đợi các thành viên trả lời, không vội trả lời thay cho người khác.

- Khích lệ và bảo đảm an toàn cho những người thiếu mạnh dạn (làm sao cho họ không sợ bị chê cười, bị phản ứng mạnh).

- Khéo léo điều chỉnh những người hay nói, những người có khuynh hướng lấn át người khác (không làm được việc này sẽ gây chán nản và thụ động cho các thành viên khác).

- Không cắm cúi ghi chép nhiều mà biết chú ý quan sát phản ứng của từng người, theo dõi bầu không khí và diễn biến của buổi họp.

b) Phải nắm được những cách biểu lộ ngôn ngữ không lời

- Sự im lặng theo nghĩa đồng tình, tích cực hay dửng dưng, chống đối?

- Nụ cười theo nghĩa hứng thú hay châm biếm?

- Những biểu hiện thụ động, rụt rè, muốn phát biểu mà không dám.

- Tuyệt đối không ép người khác phát biểu khi họ thực sự không muốn tham gia.

c) Biết khai thác nội dung thảo luận

- Tự mình khởi động cuộc thảo luận hay nhờ một thành viên nêu vấn đề vừa đủ kích thích mọi người suy nghĩ.

- Đặt những câu hỏi xung quanh vấn đề đã nêu ra.

- Quan tâm tới sự hiểu biết lẫn nhau trong nhóm (vì thực tế có thể có sự hiểu nhầm nhau).

- Đặt thêm câu hỏi cho người vừa phát biểu nhằm làm sáng tỏ các ý kiến nêu ra để bảo đảm tất cả thành viên đều hiểu đúng về một nội dung nào đó.

- Thỉnh thoảng nhắc lại, nhấn mạnh hoặc tóm lược để làm rõ nội dung (mà không làm sai lệch vấn đề theo ý mình).

- Phát hiện những khác biệt, mâu thuẫn trong các ý kiến được nêu ra và giúp các thành viên cùng giải quyết.

- Kết nối các ý kiến rời rạc trong cuộc thảo luận lại thành hệ thống.

- Kết luận của cuộc họp phải thực sự là kết quả làm việc của tất cả các thành viên, mang tính hệ thống và chứa đựng một chất lượng thới, xuất phát từ ý kiến của từng người.

d) Biết dẫn dắt nhóm đạt tin mục tiêu

- Giúp nhóm tôn trọng tiến trình của cuộc họp: đặt vấn đề thu thập dữ kiện, phân tích vấn đề, kết luận.

- Không kết luận khi chưa phân tích, không phân tích khi chưa nắm bắt hết dữ kiện.

- Sau từng giai đoạn, cần tóm lược trước khi chuyển sang giai đoạn mới.

- Khéo léo định hướng lại chủ đề khi nhóm đi lạc đề.

- Tôn trọng thời gian biểu chi tiết (thời gian dành cho từng phần của cuộc thảo luận).

7.4.3. Kết thúc buổi họp

- Tóm tắt những nội dung chính và thống nhất ý kiến với các thành viên.

- Nếu có biểu quyết, phải chính xác, nhanh gọn.

- Quan sát thật kỹ xem các thành viên có thật sự đồng tình, hài lòng về buổi họp hay không?

- Kiểm tra xem các thành viên có thật sự nắm vững nhiệm vụ của mình hay không?

Lưu ý. Trước khi cuộc họp kết thúc, người chủ toạ luôn có lời kết luận ngắn gọn về vấn đề trong cuộc họp, sau đó nói lời cảm ơn tới những người tham dự, điều này khiến mọi người hài lòng khi họ được đánh giá cao việc đã dành thời gian dự họp.

Người chủ toạ phải đánh giá được hiệu quả tổng quát của cuộc họp. Có thể rút ra kinh nghiệm hoặc các thông tin cần thiết để cải tiến các cuộc họp sau. Một số cuộc họp có thể sử dụng phiếu lấy ý kiến đánh giá phản hồi. Cuộc họp kết thúc nhà quản lý vẫn còn một số việc phải làm khác, đó là: hệ thống và tóm tắt lại các ghi chú về diễn biến của cuộc họp. Những vấn đề đã được giải quyết, những việc cần làm đối với những vấn đề cần đi sâu phân tích thêm. Bản tóm tắt này được lập trên cơ sở các thông tin từ biên bản họp (ngắn gọn, súc tích).

CÂU HỎI ÔN TẬP

7.1. Giao tiếp là gì? Vai trò của giao tiếp trong hoạt động lãnh đạo, quản lý.

7.2. Phân tích các kỹ năng giao tiếp.

7.3. Thế nào là giao tiếp có văn hoá? Các biểu hiện của giao tiếp có văn hoá.

7.4. Các bước giao tiếp của người lãnh đạo, quản lý trong cuộc họp và thảo luận.

Created by AM Word_2CHM

TÀI LIỆU THAM KHẢO

GIÁO TRÌNH TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ

A. Tài liệu tiếng Việt

1. Trần Thị Vân Anh. Tình hình nữ làm chủ nhiệm đề tài - Vấn đề trong khoa học xã hội. Tạp chí Khoa học về Phụ nữ, số 4/2002.

2. Phạm Ngọc Anh và cs.. Về đội ngũ cán bộ nữ quản lý. Tạp chí Khoa học về Phụ nữ, số 5/2003.

3. Đặng Quốc Bảo. Người quản lý với giao tiếp có văn hoá. Trường Cán bộ quản lý Giáo dục và Đào tạo, 1999.

4. Nguyễn Minh Đức. Một số vấn đề tâm lý học giao tiếp. Trường Cán bộ quản lý Giáo dục và Đào tạo, 1998.

5. Chung Á, Nguyễn Đình Tấn (Chủ biên). Nghiên cứu xã hội học. NXB Chính trị Quốc gia, 1997.

6. Trần Mạnh Cát. Phụ nữ làm quản lý ở Nhật Bản. Tạp chí Khoa học về Phụ nữ, số 1/2006.

7. Da le Camegie. Đắc nhân tâm - Bí quyết để thành công (Nguyễn Hiến Lê dịch). NXB Tồng hợp An Giang, 1989.

8. Vũ Dũng. Tâm lý xã hội quản lý. NXB Chính trị Quốc gia, 1995.

9. Vũ Dũng. Cơ sở tâm lý học ê-kíp lãnh đạo. NXB Khoa học Xã hội,

10. Vũ Dũng (Chủ biên). Tâm lý học xã hội. NXB Khoa học Xã hội, 2000.

11. Vũ Dũng. Giáo trình Tâm lý học quản lý. NXB Đại học Sư phạm Hà Nội, 2006.

12. Trần Hiệp (Chủ biên). Tâm lý học xã hội. NXB Khoa học Xã hội, 1996.

13. Đỗ Long, Vũ Dũng. Giám đốc - Những yếu tố để thành công. NXB Cà Mau, 1990.

14. Đỗ Long, Vũ Dũng (Chủ biên). Tâm lý học xã hội với quản lý doanh nghiệp. NXB Khoa học Xã hội, 1995.

15. Vũ Dũng (Chủ biên). Từ điển Tâm lý học. NXB Khoa học Xã hội, 2000.

16. Vũ Dũng. Học thuyết về đặc điểm nổi bật của người lãnh đạo. Tạp chí Tâm lý học, số 1/2000.

17. Vũ Dũng. Quyền lực của người lãnh đạo. Tạp chí Tâm lý học, số 7/2001.

18. Vũ Dũng, Phan Thị Mai Hương, do Tetsuji, Yamamoto. Ứng dụng tâm lý học ở Nhật Bản. NXB Từ điển Bách khoa, 2005.

19. Gustave Nicolas Fischer. Những khái niệm cơ bản của tâm lý học xã hội (Huy Giang dịch). NXB Thế giới, 1992.

20. Nguyễn Thị Hoa. Nữ quản lý ngành dệt may ở TP. Hồ Chí Minh. Tạp chí Khoa học về Phụ nữ, số 6/2002.

21. Matshushita Konosuke. Nhân sự - Chìa khoá thành công (Trần Quang Tuệ dịch). NXB Giao thông vận tải, 1999.

22. A.G. Kovaliop. Tâm lý học xã hội. NXB Giáo dục, 1996.

23. V A. Pronmcop. l.Đ. Ladanop. Tuyên chọn và quản lý công nhân viên chức ở Nhật Bản. NXB Sự thật, 1991.

24. Phụ nữ và Tiến bộ (Ủý ban Quốc gia về sự tiến bộ của phụ nữ). số 1, 2, 3 năm 1999.

25. Quản lý vũ khí cạnh tranh sắc bén, tập II. Hà Nội, 1990.

26. Quan lý và kỹ thuật quản lý Licosaxuba, Hà Nội, 1990.

27. J. Schonberger. Người Nhật đã quan lý sản xuất thế nào. NXB Khoa học Xã hội, 1989.

28. Phong Sơn. Giao tế nhân trong sự nghiệp. NXB TP. Hồ Chí Minh. 1990.

29. Tập bài giảng chính tả. NXB Chính tả Quốc gia, 1999.

30. Lê Thi. Phụ nữ Việt Nam bước vào thế kỉ XXI. Tạp chí Cộng sản, số 20/2000.

31. Alvin Toffler. Thăng trầm của quyền lực. NXB Thông tin Lý luận TP. Hồ Chí Minh, 1991.

32. Song Tùng. Tổ chức ra quyết định và thực hiện quyết định. NXB Sự thật 1983.

33. Nguyễn Thị Oanh. Tâm lý truyền thông và giao tiếp. Trường Đại học mở bán công TP. Hồ Chí Minh, 1993.

34. Nguyễn Thạc, Hoàng Anh. Luyện giao tiếp sư phạm. Trường Đại học Sư phạm Hà Nội 1, 1991.

35. Văn kiện Hội nghị lần thứ sáu BCHTW khoá VIII. NXB Chính trị Quốc gia, 1999.

36. Văn kiện Hội nghị lần thứ chín BCHTW khoá XI. NXB Chính trị Quốc gia, 2011.

B. Tiếng Anh

37. Sum L. Albercht, Bruce A. Chadwick, Darwin L. Thomas. Social Psychology. Prentice - Han, 1980.

38. Marilyn M. Bates, Clarence D. Johnson. Group Leadership. Lo ve Publishing Company, 1972.

39. Terry A. Beehr. Basic Organizational Psychology. Allyn and Baccon, 1996.

40. Fred E. Fiedler, Mang M. Chemers. The Leader mạch concept. A Wiley Press Book, 1983.

Created by AM Word_2CHM

MỤC LỤC

Lời nói đầu

PHẦN I

NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG

Chương 1. ĐỐI TƯỢNG, NHIỆM VỤ VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU CỦA TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ

1.1. Đối tượng, nhiệm vụ và phương pháp nghiên cứu của tâm lý học quản lý

1.2. Các phương pháp nghiên cứu của tâm lý học quản lý

1.3. Ý nghĩa của tâm lý học quản lý

CÂU HỎI ÔN TẬP

Chương 2. ĐẶC ĐIỂM VÀ CẤU TRÚC CỦA HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ

2.1. Tính chất cơ bản của hoạt động quản lý

2.2. Cấu trúc của hoạt động quản lý

2.3. Đặc điểm tâm lý của quá trình ra quyết định quản lý

CÂU HỎI ÔN TẬP

PHẦN II

TÂM LÝ NGƯỜI LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ

Chương 3. ĐẶC ĐIỂM TÂM LÝ CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ

3.1. Lãnh đạo trong tổ chức

3.2. Biểu hiện của năng lực tổ chức

3.3. Những khả năng đặc biệt của người lãnh đạo, quản lý

3.4. Những phẩm chất cá nhân của người lãnh đạo

CÂU HỎI ÔN TẬP

Chương 4. Ê-KIP LÃNH ĐẠO

4.1. Khái niệm

4.2. Các thành tố cơ bản của ê-kíp lãnh đạo

4.3. Mối quan hệ giữa tương hợp tâm lý và phối hợp hành động của ê-kíp lãnh đạo.

4.4. Một số mô hi nít ê-kíp lãnh đạo hiện nay

CÂU HỎI ÔN TẬP

Chương 5. PHONG CÁCH VÀ UY TÍN CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO QUẢN LÝ

5.1. Phong cách lãnh đạo

5.2. Những phong cách lãnh đạo chủ yếu

5.3. Xây dựng phong cách người cán bộ quản lý

5.4. Uy tín người lãnh đạo

5.5. Con đường nâng cao uy tín người lãnh đạo

CÂU HỎI ÔN TậP

PHẦN III

MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ CÁ NHÂN VÀ TẬP THỂ NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG QUẢN LÝ

Chương 6. CÁ NHÂN VÀ TẬP THỂ NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG QUẢN LÝ

6.1. Con người trong hệ thông quản lý

6.2. Phân tích hành vi của người lao động

6.3. Những yếu tố ảnh hưởng đến tâm lý con người trong tổ chức

6.4. Điều chỉnh hành vi của người lao động

6.5. Một số vấn đề về tập thể người lao động

6.6. Xung đột trong tập thể

CÂU HỎI ÔN TẬP

Chương 7. MỘT SỐ VẤN ĐỀ TÂM LÝ HỌC GIAO TIẾP ỨNG DỤNG TRONG QUẢN LÝ

7.1. Một số vấn đề chung về giao tiếp

7.2. Kỹ năng giao tiếp

7.3. Giao tiếp có văn hoá trong quản lý

7.4. Giao tiếp của người lãnh đạo, quản lý trong các cuộc họp và thảo luận

CÂU HỎI ÔN TẬP

TÀI LIỆU THAM KHẢO

---//---

GIÁO TRÌNH

TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ

Tác giả: TRẦN THỊ MINH HẰNG

NHÀ XUẤT BẢN GIÁO DỤC VIỆT NAM

Chịu trách nhiệm xuất bản:

Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng Giám đốc: NGÔ TRẦN ÁI

Phó Tổng Giám đốc kiêm Tổng biên tập: NGUYỄN QUÝ THAO

Tổ chức bản thảo và chịu trách nhiệm nội dung:

Phó Tổng biên tập NGÔ ÁNH TUYẾT

Giám đốc Công ty CP Sách ĐH - DN NGÔ THỊ THANH BÌNH

Biên tập nội dung và sửa bản in: ĐỖ HỮU PHÚ

Thiết kế mỹ thuật và trình bày bìa: BÍCH LA

Thiết kế sách và chế bản: ĐỖ PHÚ

Mã số: 7X505Y1 – DAI

In 1.500 bản (QĐ: 19), khổ 16 x 24cm. In tại Xí nghiệp in - NXB Lao động xã hội. Địa chỉ: Ngõ Hoà Bình 4, phố Minh Khai, Hai Bà Trưng, Hà Nội. Số ĐKKH xuất bản: 453 - 2011/CXB/31 - 560/GD. In xong và nộp lưu chiểu tháng 6 năm 2011.

Created by AM Word_2CHM

Table of Contents

GIAO TRINH TAM LY HOC QUAN LY

Phan 1. NHUNG VAN DE CHUNG

Chuong 1. DOI TUONG, NHIEM VU VA PHUONG PHAP NGHIEN CUU CUA TAM LY HOC QUAN LY

Chuong 2. DAC DIEM VA CAU TRUC CUA HOAT DONG QUAN LY

Phan 2. TAM LY NGUOI LANH DAO, QUAN LY

Chuong 3. DAC DIEM TAM LY CUA NGUOI LANH DAO, QUAN LY

Chuong 4. E-KIP LANH DAO

Chuong 5. PHONG CACH VA UY TIN CUA NGUOI LANH DAO, QUAN LY

Phan 3. MOT SO VAN DE VE CA NHAN VA TAP THE NGUOI LAO DONG TRONG QUAN LY

Chuong 6. CA NHAN VA TAP THE NGUOI LAO DONG TRONG QUAN LY

Chuong 7. MOT SO VAN DE TAM LY HOC GIAO TIEP UNG DUNG TRONG QUAN LY

TAI LIEU THAM KHAO

MUC LUC