ĐẠO  KINH DOANH VIÊT NAM VÀ THẾ   GIỚI

Thomas J. Watson Sr. & IBM XÁC LẬP CÔNG THỨC TƯ DUY

Nguyễn Hoàng Nhật Tân và các  chuyên gia của PACE

Tập sách  này là một phần trong bộ sách  ĐẠO KINH DOANH VIÊT NAM VÀ  THẾ  GIỚI. Và bộ  sách  này là kết  quả  của  dự án nghiên cứu mang tên  Đi tìm Đạo Kinh doanh của Việt Nam và Thế  giới do các chuyên gia của PACE  cùng một số tác giả phối hợp thực hiện.

PACE  giữ bản quyền

Copyright©2007 by PACE

Bộ sách đã được đăng ký bản  quyền, mọi thông tin xin vui lòng gửi về: PACE

Tòa nhà PACE

341  Nguyễn Trãi, Quận 1

TP. Hồ Chí Minh,  Việt Nam

Email: BOOK@pace.edu.vn

In lần thứ nhất  tại TP.HCM, do Nhà xuất  bản  Trẻ ấn hành.

Tác giả tập sách:                                 Nguyễn Hoàng Nhật Tân

(một phần  của  dự án)                                     và các  chuyên  gia của PACE

Giám đốc điều phối  dự án:                            Trần   Vũ Nguyên

Nhóm biên tập  và điều phối  dự án:         Trần   Vũ Nguyên Nguyễn Dương Hiếu Nguyễn Hồng Dung Nguyễn Thị Hà

Chịu trách nhiệm xuất bản:  Ts. Quách Thu Nguyệt

Biên tập:                              Hải Vân Ba:                                      Hữu Bac Sửa bản in:                           Thanh Việt

Kỹ thuật vi tnh:                    Mai Khanh + Thanh Hà

NHÀ XUẤT BẢN TRẺ

161B Lý Chnh Thang - Quận 3 - Thành phố Hồ Ch Minh

ĐT: 9316289 - 9316211 - 8465595 - 8465596 - 9350973

Fax: 84.8.8437450 - E-mail: nxbtre@ hcm.vnn.vn

Website: http://www.nxbtre.com.vn

CHI NHÁNH NHÀ XUẤT BẢN TRẺ TẠI HÀ NỘI

20 ngõ 91, Nguyễn Chí Thanh, Quận Đống Đa - Hà Nội

ĐT & Fax: (04) 7734544

E-mail: vanphongnxbtre@ hn.vnn.vn

Mục lục

NHỮNG TỪ VIẾT TẮT

KIẾM TIỀN HAY PHỤNG SỰ XÃ HỘI?

LỜI NÓI ĐẦU

Phần I. “THINK”-  TƯ DUY

Chương  1. BÀI  TOÁN CUỐI  THẾ KỶ  XX

BÀI TOÁN CỦA GERSTNER

WATSON: TÔI NÊN LÀM GÌ?

Chương  2. TINH  THẦN  WATSON TRỞ  LẠI

“THUYẾT  CỖ XE NGỰA” CỦA WATSON

WATSON TRỞ LẠI

Chương  3. NHỮNG TRƯỜNG HỌC KINH  DOANH CỦA  WATSON

CHÚ BÉ NUÔI NGỰA ĐỂ HỌC

TỪ BÁN HÀNG  RONG ĐẾN ÔNG CHỦ CỬA HÀNG

WATSON HỌC NGHỀ BÁN HÀNG  CHUYÊN NGHIÊP

BẢN ÁN, TÌNH YÊU  VÀ ĐÔI MẮT MỞ TO

Chương  4. CHUYỂN BẠI THÀNH THẮNG

LÀM LẠI CUỘC  ĐỜI Ở TUỔI 40

TINH THẦN TIÊN PHONG VÀ CÁI TÊN IBM

KHỦNG HOẢNG 1930 KHI WATSON MẮC SAI LẦM

TẬN DỤNG LUÔN KHỦNG HOẢNG

THUỞ BAN ĐẦU R&D VÀ ĐƯỜNG DÀI TƯ DUY

Chương  5. KINH  DOANH, CHIẾN  TRANH VÀ  HÒA  BÌNH

BẢN ÁN THỨ HAI TRONG ĐỜI

CÂU TRẢ LỜI DÀNH CHO HITLE

KHỦNG HOẢNG HẬU CHIẾN – BIẾN GÁNH NẶNG THÀNH CƠ HỘI

Phần II. MEN. MINUTES. MONEY

Chương  1. GƯƠNG MẶT  RẤT  KHÁC CỦA  THẤT BẠI

WATSON ĐÃ CHỌN NHỮNG THẤT BẠI, NHỮNG SAI LẦM LÀM NGƯỜI  THẦY CHO MÌNH

CÔNG THỨC 5C, CON ĐƯỜNG TRỞ THÀNH NGƯỜI BÁN HÀNG  VĨ ĐẠI NHẤT THẾ GIỚI

VỊ TRÍ CON NGƯỜI TRONG CÔNG THỨC 3M

CÔNG THỨC TƯ DUY

Chương  2. ĐẠO  CỦA  NGƯỜI LÃNH ĐẠO

TUYỂN NỮ NHÂN VIÊN, TẠI SAO KHÔNG?

KHÔNG CÓ AI LÀ KHUYẾT TẬT NẾU...

NGƯỜI DA ĐEN CŨNG LÀ CON NGƯỜI

CÂU LẠC  BỘ 100%

ĂN MẶC CHỈNH TỀ

SỨC KHỎE,  RƯỢU  VÀ KINH DOANH

THỂ THAO, BẢO HIỂM VÀ GIỜ LÀM

GIAN NHÀ CHUNG HOMESTEAD VÀ GIÁO DỤC

Chương  3. CUỘC  CÁCH  MẠNG MÁY  TÍNH

ĐỐI DIÊN  VỚI NỖI SỢ HÃI CỦA CON TRAI

CON HƠN  CHA

Chương  4. CHA,  CON VÀ  MÃ  DI  TRUYỀN CỦA  IBM

CON NGƯỜI MỚI  LÀ NGÔI SAO

CHA, CON VÀ MÃ DI TRUYỀN CỦA IBM

TRUYỀN NGÔI CHO CON

TÓM  TẮT VỀ TOM

Chương  5. (thay  lời  kết) ĐỊNH ĐỀ  CON  NGƯỜI

THẾ  GIỚI NGHĨ VỀ THOMAS WATSON

TIỂU SỬ THOMAS WATSON

NHỮNG TỪ VIẾT TẮT

- CEO: Chief Executive Officer - Người  lãnh đạo cao nhất trong một công ty hoặc một tổ chức, chịu trách nhiệm thực hiện  hàng ngày các chính sách của hội đồng  quản trị. Thường  được hiểu là (Tổng) Giám đốc.

- CTR: Computing Tabulating Recording (Corpora- tion) – Tập đoàn Máy ghi và Máy  Tính toán.

- NCR: National Cash Register (Company) – Công ty máy đếm tiền quốc gia (Mỹ).

- R&D: Research and Development - Nghiên cứu và phát triển.

- Tom: Thomas John Watson Jr. (Watson Con)

- Watson: Thomas John Watson Sr. (Watson Cha)

KIẾM TIỀN HAY PHỤNG SỰ XÃ HỘI?

Bộ sách  mà bạn đọc  đang cầm trên  tay là kết quả của  dự  án nghiên  cứu  mang tên  Đi tìm  Đạo Kinh doanh của Việt Nam và Thế  giới do Tổ hợp Giáo dục PACE thực hiện trong suốt 14 tháng vừa qua.

Chúng tôi đặt  tên  cho bộ sách  này  là Đạo  Kinh doanh Việt Nam và  Thế giới  với  mong muốn được chia sẻ cùng  bạn  đọc,  đặc biệt   là bạn  đọc  doanh nhân và bạn đọc quan tâm đến kinh doanh, những kiến giải về hàng  loạt các câu hỏi như: “Kinh doanh là  gì?”, “Doanh nhân là  ai?”, “Đâu  là ‘đạo’   của  nghề kinh doanh?” và “Tại  sao kinh doanh là một  nghề cao quý và xứng  đáng  được  xã hội tôn vinh?”...

Đội ngũ chuyên  gia của PACE cùng  các cộng  sự đã nghiên cứu cuộc  đời và sự nghiệp của 25 doanh nhân huyền thoại,  đến  từ 25 tập đoàn kinh doanh dẫn đầu trong những bảng xếp hạng doanh nghiệp trên toàn thế giới, nhằm  tìm kiếm  “cái đạo”,  cái triết  lý cốt lõi trong kinh doanh của họ. Mục đích  là để lý giải  xem vì sao họ  là những người kiếm tiền nhanh nhất, kiếm tiền nhiều nhất  và kiếm tiền bền vững nhất thế giới, đồng thời họ lại được  xã hội đặc biệt kính trọng?

Phân tích  từng chặng đường,  từng mốc sự nghiệp,

từng bước thăng trầm... của những  huyền thoại doanh nhân này, chúng tôi đã đúc kết được  những  nét chung

nhất, nói chính  xác hơn, là những yếu tố khiến họ trở nên vĩ đại, trở thành  những  doanh nhân huyền thoại. Đó  là sự khao khát,  là niềm đam mê một cách mãnh liệt để sáng tạo, để đem đến thật nhiều giá trị mới cho cuộc  sống  và cho xã hội.  Họ đã thực hiện được điều đó bằng việc  cống hiến  cả cuộc đời mình  lẫn việc truyền đạt, dẫn đường cho hậu thế.

Trong lời đầu  này của bộ sách, chúng tôi cũng muốn kể lại với quý  vị một  vài câu chuyện và một  vài so sánh mà PACE luôn tự hào khi tìm  thấy nó trong hành trình Khát vọng Doanh trí của mình  trong suốt những năm vừa qua:

Bà chủ một tiệm  tạp hóa suốt  ngày  không vui vì buôn bán ế ẩm.  Nhưng sau những ngày tháng nhìn vào “mắt” khách hàng, bà chợt nghĩ: “Sao tôi không là người giải quyết  vấn đề nhu yếu phẩm cho cả xóm?”. Và mọi  chuyện thay đổi.  Từ đó, nhiều gia đình chưa khá giả trong khu phố  có thể mua một, hai gói mì tôm (mà không cần phải mua cả thùng   mì),  một tép bột ngọt (mà không cần phải mua cả gói bột ngọt).   Bà có thể mở cửa lúc mờ sáng  hay nửa đêm, khi chẳng còn nơi nào bán hàng nữa để đáp ứng nhu cầu “hết chanh đột xuất”  hoặc “nhà  không còn nước mắm”.  Hay hơn nữa, mọi người chỉ “xẹt” một hai bước chân là có ngay những  vật phẩm cần thiết nhất cho gia đình.  Lại thêm chuyện giá  cả của  bà  so với  chợ  và  siêu  thị cũng chẳng chênh  lệch   là bao. Ai cũng đoán ra kết quả: cửa tiệm suốt ngày người ra kẻ vào,  bà thì bán hàng luôn tay và cười nói luôn miệng. Không chỉ tiền lãi thu được tăng cao, mà bà còn  có “lợi nhuận” lớn nhất   là sự quý mến   của mọi người  dành  cho một người biết kinh doanh như bà.

Câu chuyện   thứ hai về một cơ sở sản  xuất   tủ sắt. Người ta thường mua tủ của  cơ sở này  về để đựng hồ sơ. Một cơ sở  bé  xíu  rất đỗi  bình   thường   thì  liệu  có mang trong người “sứ mệnh  xã hội”?  Trong một thời gian dài, cơ sở hoạt   động   cầm chừng, cho đến  một ngày ông chủ  của  nó thay đổi cách nghĩ:  tôi không “bán   tủ sắt” nữa,  mà sẽ “bán   giải  pháp   lưu trữ hồ sơ văn phòng”. Từ đó, ông và đồng sự tiến   hành   nghiên cứu để tạo ra những cái  tủ sao cho có thể chống được mối, mọt, chống thấm, ngăn tủ này  thì  có khóa   kiên cố để đựng hồ sơ quan trọng, ngăn tủ khác   thì  không cần khóa để dễ kéo ra kéo vào... Ông cũng chịu  khó đi đến các văn phòng để nghiên cứu màu sơn,  thay đổi kích cỡ, kiểu dáng... Thế là sản  phẩm của ông còn thêm tính năng làm đẹp cho cả văn phòng  của các công ty. Chỉ sau một thời gian ngắn, cơ sở của  ông đã lột xác  và phát triển rất nhanh.

Như vậy, doanh nghiệp lớn hay nhỏ tùy thuộc  vào vấn đề xã hội mà họ giải  quyết được. Bà chủ tạp hóa của khu phố nọ cùng  Sam Walton (ông chủ tập đoàn bán  lẻ lớn  nhất  thế giới Wal-Mart) đều giải quyết vấn đề mua sắm của  xã hội thông qua việc  mở cửa hàng bán  lẻ. Họ chỉ  khác  nhau về phạm vi: xã hội  của  bà chủ tiệm  tạp hóa là một  khu phố,  còn xã hội của Sam mang tầm cỡ thế giới.

Điều xã hội  quan tâm không phải  là doanh nghiệp đó kiếm  được bao nhiêu mà  là họ đã mang lại gì cho cộng đồng.  Chẳng hạn, trong khi tỉ phú Nhật,  Toyoda (“cha đẻ” của Toyota), với tinh thần ái quốc được người Nhật  xem như anh hùng  dân tộc thì  tỉ  phú  Nga, Khodorkovsky (ông chủ của Yukos), ông ta là ai trong mắt dân Nga thì chỉ người Nga mới thấu  rõ. Sự khác

nhau này  có lẽ do cách thức kiếm  tiền của họ.

Nghề kinh doanh, xưa nay vẫn  thường bị hiểu chỉ như là nghề “kiếm tiền”. Nhưng thực chất, không hề có  nghề kiếm tiền, bởi nghề nào thì cũng kiếm  tiền cả. Chẳng   hạn,  luật  sư kiếm tiền bằng việc  hành nghề luật, bác sĩ kiếm  tiền bằng cách chữa bệnh  cứu người... Và doanh nhân, người hành nghề kinh doanh, cũng  kiếm tiền bằng   cách  lãnh  đạo  một  doanh nghiệp và thông qua doanh nghiệp đó để giải quyết vấn đề hay đáp  ứng  nhu cầu nào   đó  của  xã hội. Nhưng điều khác biệt của nghề kinh doanh là trong quá trình  hành nghề của mình  doanh nhân không hành  động một cách đơn lẻ  mà biết  kiến  tạo ra các chuỗi   giá trị.  Cụ thể hơn, họ nắm  lấy  một  doanh nghiệp và tập  hợp  bên  mình nhiều thành viên  để cùng  cộng  hưởng  lại nhằm  hình  thành  một sức mạnh tổng lực,  từ đó tạo  ra nhiều giá trị hơn cho xã hội.  Đó cũng chính  là  lý  do mà  nghề kinh doanh thường kiếm  được nhiều tiền hơn so với những  nghề khác  và vẫn  được cộng đồng  xã hội ủng  hộ.

Nghiên cứu 25 huyền thoại doanh nhân thế giới cho thấy,   dù có quá  nhiều sự khác  biệt  nhưng họ đều có chung một tư tưởng chủ đạo: “Kinh doanh là phụng sự xã hội”.  Hay nói một cách đầy  đủ hơn, “Kinh doanh là kiếm tiền bằng cách phụng sự xã hội,  bằng cách dùng sản  phẩm hay dịch  vụ như là  phương tiện để giải quyết những vấn đề của  xã hội và làm  cho cuộc sống trở nên tốt đẹp hơn”.

Cái “đạo”  kinh doanh này  đã được  họ quán   triệt ngay từ buổi đầu  khởi nghiệp đầy gian khó cho tới lúc thành công. Và sự thật này cũng chính  là  lý do giúp họ kiếm  tiền nhanh nhất, nhiều nhất, bền nhất,  còn

bản thân họ thì  được  xã hội tôn vinh, nể trọng,  và rồi

họ đi vào lịch sử kinh doanh thế giới như những huyền thoại, doanh nghiệp của họ cũng  vĩ đại và trường tồn. Như vậy,  với một tâm thế luôn hướng về cộng đồng, luôn khát khao làm cho xã hội quanh mình (có thể nhỏ gọn trong một ngôi làng  hoặc  rộng  lớn bằng  cả một hệ mặt trời) tốt đẹp hơn, chính họ, những doanh nhân (dù lớn hay nhỏ, dù “Tây” hay “Ta”, dù “cổ” hay “kim”) luôn được  xã hội  tôn vinh không phải   vì  số của  cải khổng lồ họ kiếm  được, mà vì những  đóng góp vô giá

của họ vào  sự đổi  thay của thế giới này.

Song song với những  doanh nhân lẫy lừng của thế giới, điều khác biệt  ở  bộ sách  này  là chúng   tôi đã khởi  sự hành  trình tìm kiếm những “huyền thoại doanh nhân Việt Nam” để, như một  cố gắng, “định vị” xem ông cha ta ngày xưa đã khởi  sự kinh doanh như thế  nào. Và thật bất ngờ, trong lịch  sử Việt  Nam đã từng  có những   Lương Văn Can, Bạch  Thái  Bưởi, Nguyễn Sơn Hà, Trịnh  Văn Bô... với những  tư tưởng kinh doanh có thể gây ngạc nhiên cho đến  tận bây giờ. Nhìn “Tây” sẽ thấy  “Đông”, soi “cổ” mà ngẫm  tới “kim”, đó là điều mà chúng  tôi, những người thực hiện bộ sách,  mong muốn được chia sẻ. Bộ sách  này cũng là một  câu chuyện, một phác thảo cho bức tranh toàn cảnh sinh động  và đầy màu  sắc về doanh nhân thế giới - những doanh nhân làm thay đổi  thế  giới, và về một thế hệ doanh nhân tiền bối của Việt  Nam cách đây gần một trăm năm lịch  sử - một thế hệ doanh nhân mà đến  ngày nay chúng ta vẫn  có thể tự hào.  Từ đó, những  nỗ lực này sẽ góp  phần hình thành văn hóa doanh nhân Việt,  một bộ phận  quan trọng trong văn

hóa Việt Nam.

Chúng tôi xin được  gửi lời tri ân trân trọng nhất đến những đồng nghiệp đã hỗ trợ tinh thần cho chúng tôi, đến  các cá nhân và đơn vị đã sẵn lòng hỗ trợ thông tin, tư liệu trong quá trình  nghiên cứu. Đặc biệt, chúng tôi muốn  gửi lời cám ơn chân thành  đến  các tập đoàn hàng đầu thế  giới do các doanh nhân huyền thoại sáng lập, cám ơn gia tộc họ Lương, gia tộc họ Bạch,...

- hậu duệ  của cụ Lương Văn Can, cụ Bạch  Thái  Bưởi... đã nhiệt  tâm giúp đỡ chúng  tôi trong suốt quá trình “đi tìm Đạo Kinh doanh của Việt  Nam và Thế  giới”.

Việc triển khai dự án này  từ khâu nghiên cứu đến

thể hiện thành sách trong một thời gian không dài, cùng những  khó khăn trong quá trình  đi tìm tư liệu lịch  sử về các nhân vật,  chắc hẳn  bộ sách  sẽ khó  tránh khỏi những sai sót nhất định.  Do vậy, chúng tôi rất mong nhận  được  sự thông cảm cũng như những góp ý  chia sẻ của bạn đọc  gần  xa về bộ sách  để lần  tái bản tiếp theo được hoàn thiện hơn.

Chúng tôi, PACE và Nhà xuất bản Trẻ, xin trân trọng giới thiệu  cùng bạn đọc bộ sách đầy  tâm huyết  này. Và chúng  tôi cũng tin rằng, qua bộ sách  này, bạn đọc sẽ có thêm kiến  giải về “đạo kinh doanh”, để từ đó, tự mình đưa ra một định nghĩa  cho nghề kinh doanh và tự mình  khẳng định  rằng, kinh doanh là kiếm tiền hay phụng sự xã hội!

Thay mặt Nhóm   tác giả của bộ sách Giản Tư Trung - Người  Sáng lập PACE Sài Gòn, Xuân Đinh Hợi, 2007

LỜI NÓI ĐẦU

Muốn  tạo ra tổ chức  doanh nghiệp ở  quy mô đa quốc gia, người ta học Thomas Watson.

Thomas  Watson  viết ba chữ:  MEN. MINUTES. MONEY và ông bắt đầu  bài giảng về giá trị doanh nghiệp.   Và 80 năm qua, những câu chuyện phi thường vẫn được tập đoàn IBM viết tiếp như một loại thước đo về khả năng của con người.

Ngày Neil Amstrong đặt bước chân đầu tiên của loài người lên Mặt trăng;  ngày lần đầu tiên y khoa thành công trong ca mổ tim hở, nhờ bàn tay của bác  sĩ John Gibbon; và cuộc  đấu  trí  giữa  vua cờ thế  giới Garry Kasparov với máy tính  Deep Blue (IBM RS/6000 SP), tất  cả đều có mặt  của  những cái máy  mang tên  IBM.

Chúng ta sẽ không nói về IBM. Chúng ta tìm hiểu về người  đã tạo ra doanh nghiệp  xuất sắc này.

Thomas Watson, người sinh ra vào cuối  thế  kỷ thứ XIX, lãnh đạo IBM trong 40 năm của nửa đầu thế  kỷ XX. Chúng ta đang ở  thế  kỷ XXI với  sân khấu  toàn  cầu hóa  và những   cuộc  cách  mạng đang diễn ra trên  đó với tốc độ chóng mặt, cạnh

tranh khắc nghiệt và chưa rõ tương lai sẽ hạ màn

như thế nào. Liệu người của “muôn năm cũ”  có thể cho hậu thế hôm nay lợi ích gì?

Lịch  sử không hẳn  là những chuyện  đã qua – nó chỉ ra những con đường  vào tương lai. Chúng ta chọn  cách nhìn đó  cho cuốn  sách này. Khi mà người Việt Nam chọn con đường gia nhập vào thế giới toàn  cầu  hóa  với tất cả những   bất lợi và lợi thế của mình,  ai cũng cần tìm kiếm  những  bài học thành công và thất  bại, từ hôm qua.

Suốt cuộc đời của mình,  Watson đã thể hiện cho việc làm ăn một ý  nghĩa  còn nhiều hơn cả chuyện làm ra nhiều tiền. Những ai ưa thích  kỹ năng và ứng dụng nghệ thuật quản trị có lẽ chờ  đợi  nhiều từ câu chuyện Watson làm ra “gã khổng  lồ của thế giới” – như Time đã gọi IBM vào năm 1982.

Làm cách nào để biết  lý thuyết  của Watson hữu ích  và đáng  để theo dõi  cả trăm trang sách?  Nói cách  khác,  lấy gì “đo lường”  giá trị quản  trị của Watson? Tại sao không bàn về Thomas Watson Jr.

– con trai của Watson Sr?. Chúng tôi biết bạn đang muốn nhấn mạnh rằng Tom Watson mới  là “một trong một trăm người gây ảnh hưởng lên nhân loại trong thế  kỷ XX” (Time), vì đã có công đưa IBM và con người  vào kỷ nguyên máy tính. Chúng tôi cũng biết  bạn muốn  nói đến Lou Gerstner, nhà  điều hành  tài năng đã cứu  IBM thoát  khỏi  cú sụp  đổ vào cuối thế kỷ XX. Tom, rồi Gerstner có mặt  trong cuốn   sách   này  như  là   những  “thước đo”  về Watson. Thời gian trôi qua là phòng thí nghiệm  và

là thực tế tuyệt  vời nhất để đo lường   mọi  lý thuyết. Phương pháp quản trị, triết lý  kinh doanh, tinh thần doanh nghiệp của Watson đã được  thử thách qua thời gian.

Cách tiếp  cận như thế  này, cho phép chúng ta mời Tom và Gerstner vào cuộc  đối thoại  với nhà công nghiệp tiên phong Watson. Ai cũng  có quyền tranh  luận  bằng  cách  đưa  ra  quyết định của mình, trong thời đại của mình,   thất bại và thành công của mình.

Bằng cách như vậy, chúng  tôi nghĩ,  bạn đọc sẽ thấy thú vị khi tư tưởng  của nhà sáng lập luôn được đối chiếu,  phản biện và phát  triển từ thế  hệ đi sau. Cuốn  sách  do đó  sẽ được   viết theo cách  song hành.  Và Watson nhờ đó được  miêu tả rõ nét.

*

*    *

Lou Gerstner, người  của  thập  niên  1990, đã khiến cho tất cả thành viên của IBM hốt hoảng  khi chuyển đại công ty quan trọng nhất của thế giới về máy tính “cứng” sang dịch  vụ, thương mại điện  tử rất “mềm”. Nhưng rút cuộc  ông đã đúng.  IBM đã từ chỗ  thua lỗ 16 tỉ đôla trở lại vị trí hàng đầu  thế giới. Các nhà nghiên cứu nhận thấy chiếc  bóng đổ dài  của  Watson  trong quyết định sinh tử  của Gerstner – người xuất thân kinh doanh thực thẩm và thuốc   lá. Đó là gì? Đó chính  là thái  độ  khiêm tốn dành cho tinh thần doanh nghiệp  mà Watson

đã xác lập ngay từ đầu.  Bằng tinh thần “tư duy”

và  tôn trọng  thực  tại, Gerstner của  kỷ  nguyên “phần mềm” đã khôn ngoan đi theo thế giới thay vì bắt thế giới đi theo những  kỳ tích  khoa học của công ty. IBM choàng tỉnh và nhận  ra rằng, sau giấc ngủ dài trên  ngai vàng biểu tượng của trí tuệ con người, nay họ đã không thể theo kịp những người trẻ của thực  tại như Apple, Compaq, Microsoft.

Vũ khí  tối thượng   của Gerstner trong cuộc đào thoát   khỏi  hố thẳm  chính là   chiếc thang mà Watson  xây dựng  ngày  xưa nhưng đã  bị  lãng quên trong thời gian dài. Đó chính  là khôi phục lại văn hóa  doanh nghiệp – một  công cụ  chuyên nghiệp   mà những  nước mới hội nhập  như Việt Nam những năm đầu thế kỷ  XXI còn  chưa sẵn sàng sử dụng.  Những  luận điểm, có  lẽ,  đẹp nhất của Watson sẽ nằm  ở  phần  này. Khám phá ra sức mạnh văn hóa của một  doanh nghiệp  được xem như là cống  hiến   lớn  nhất  của  Watson cho kho tàng quản trị doanh nghiệp.

Trước Gerstner ba thế hệ, Tom – con trai và  là người kế nghiệp  của Watson – mới  thực  sự là nhà lãnh đạo đưa IBM trở thành  “gã khổng  lồ của thế giới”.

“Tom Watson đã  đưa IBM và loài  người   vào  kỷ nguyên máy tính”,  tạp chí Time đã nhận định  như vậy  vào  năm 1999 khi đưa Tom vào  danh sách

100 người ảnh hưởng lên thế giới trong thế  kỷ XX. (Tom ở  trong danh sách các nhà kinh doanh, bên

cạnh các chính  trị gia, văn sĩ, khoa học gia...  Trong

danh sách  này, nhà bác học Abert Einstein được chọn  là nhân vật của thế  kỷ).

Thoạt đầu,  tưởng chừng như Tom đang chống lại người  cha vừa gia trưởng  vừa tràn ngập tình yêu  thương, bằng  cách  đánh  cược  toàn  bộ IBM vào  lựa chọn  mà Fortune gọi  là  “Canh bạc  5 tỉ đôla”. Nếu  thắng, IBM sẽ dẫn   đầu thế  giới. Nếu thua, IBM sẽ mất  tất cả và công lao suốt một đời người gian truân và kiêu  hãnh của Watson sẽ tan thành mây khói.

Kết quả?  Tom thắng,  IBM bắt  đầu kỷ  nguyên máy tính hiện đại. Watson ở  đâu trong câu chuyện này? Ông có thể đã  ở ngay bên trong khí chất mạo hiểm  của  con  trai.  Tinh  thần mạo  hiểm  của Watson đã được  ghi chép ít nhất ba lần mạo hiểm trong đời quản trị của ông. Lần thứ nhất, Watson lỳ lợm  không cắt giảm   công nhân trong cuộc suy thoái năm 1920. Lần  thứ hai, Watson nhất định không tin nền kinh tế Mỹ sẽ suy sụp khi thị trường chứng  khoán  Mỹ rơi vào cuộc  sụp  đổ lớn  nhất trong lịch  sử chứng khoán. Nhưng Watson, sau khi nhận ra sai lầm, vẫn nhất định không sa thải nhân viên.  Ông thù  nhất  là kỹ thuật   cắt  giảm chỗ làm. Ông không thích cách thông thường.  Cuối cùng thì ông cũng đưa IBM vượt qua khủng  hoảng  và khả năng tiên  đoán  sự hồi  phục  kinh tế. Lần  thứ ba, thay vì đóng  cửa các nhà máy  sau khi Thế chiến thứ hai chấm  dứt, Watson đã làm ngược  lại: Tìm

cách đưa IBM trở nên quy mô theo đúng với gánh

nặng  mà nó đang có. Lần  này ông thắng tuyệt  đối. IBM đại nhảy  vọt.

Vậy thì, đến lượt con của ông, Tom Watson cũng đã làm một cuộc mạo hiểm và IBM thực   sự bắt kịp thời đại, ở  trong thời  đại  và dẫn   dắt thời đại. Nửa cuối thế kỷ XX, nếu không có chiến tranh và chống chiến tranh, có lẽ cảm   hứng   lớn  nhất   của  con người là máy tính. IBM là những  cột mốc trong đó. Nói đến mạo hiểm, người ta dễ liên  tưởng đến những  quyết  định  tức thì và thiếu  suy nghĩ.  Thật ra, nếu ai từng mạo hiểm, dù  ở cấp độ nhỏ nhất, cũng  thấy  rằng  kẻ mạo  hiểm là người   suy nghĩ nhiều nhất  và nhanh nhất. Khát  vọng sinh tồn buộc họ phải liệt  kê những phương án, đánh  giá rủi ro và nắm  bắt những cơ sở vốn  có hoặc  sẽ xuất hiện trong tương lai gần. Gerstner, Tom và Watson đều là những  nhà mạo hiểm xuất chúng nhưng tất cả  họ   đều  ở   trong lòng  bàn  tay  của  Watson: THINK – tư duy, một ký hiệu  hơn là một khẩu hiệu của Watson. Ngày nay, không ai không biết chính IBM là  những  nhà nghiên cứu và phát  triển hàng

đầu thế giới.

Watson tin rằng:  “Mọi   rắc rối  đều có  thể giải quyết nếu người ta chịu khó suy nghĩ”.  Và do đó, ông khước  từ mọi lối mòn  trong tư duy.

Gerstner và  Tom được dẫn ra trong cuốn sách như là minh chứng cho các thế hệ IBM và Watson chính là mã  di truyền. Tom vĩ đại,  Gerstner tài

năng nhưng Watson mới  là hằng  số bất biến.

*

*    *

Câu chuyện cay đắng  và  vinh quang của  nhà công nghiệp Thomas Watson không chỉ hấp dẫn mọi người đam mê kinh doanh về khía cạnh kinh doanh của  nó. Watson, bằng cách phủ đầy quan niệm  sống của mình  lên trên cách thức điều hành một  doanh nghiệp,   đã để lại những   bài học  về nghệ   thuật  ứng xử, nghệ   thuật  lãnh  đạo  và bí quyết thành công.

Người  ta đã  truyền tụng  không ngớt  về việc Watson không sa thải nhân viên.  Thậm chí, giai thoại về một nhân viên đã làm thiệt  hại số tiền lớn nhưng Watson đã không sa thải mà còn xem đấy như là chi phí đào tạo nhân viên đó, đã được  trích dẫn trong nghệ thuật dẫn dụ.

Nhưng, một cách hệ thống,  điều quan trọng   là Watson đã cống hiến  cho khoa học quản trị nhiều bài học quý giá và vẫn  đúng  đến ngày nay. Điều này, phải  kể đến lý  thuyết gia quản trị hiện  đại Peter Drucker. Thời  trẻ, Drucker đã tiếp  xúc với Watson (cùng  với các nhà doanh nghiệp tiên phong khác)  và tác giả này đã để lại 60 cuốn sách quản trị hiện đại, ảnh hưởng lên mọi CEO, các nhà lãnh đạo,  hình bóng  của  Watson  và  các  nhà   công nghiệp tiên  phong ở  trong những trang sách của ông, mà Bill Gates vẫn để ở  đầu giường.

Giáo sư Drucker, người  đã không dừng  lại ở  chỗ chỉ ra rằng  quản  trị  là cần thiết  với doanh nghiệp

như các nhà  lý thuyết trước  đó. Mà ông còn chỉ ra rằng, quản trị học cũng quan trọng cho bất cứ tổ chức  nào, dù nhỏ hay lớn, kể cả các chính  phủ. Và người ta còn phát hiện  thêm, nó quan trọng  với cả cá  nhân.

Và  như thế, cho đến tận  hôm nay, ngày ngày Watson vẫn  cùng  các nhà quản  lý đối diện  với các thử thách trong quản trị. Và, người ta vẫn dùng các cách thức của ông để đi đến thành công, để biết cách vượt qua thất  bại, để chấp  nhận  thất  bại và để học từ đó.

Thomas Watson là một   trong số những   doanh nhân tạo được  cảm hứng,  hoài bão cho mọi thời đại.

Watson và nước  Nhật  hùng  mạnh  liệu có  liên quan gì với nhau? Drucker nói là “có”.   Không phải tự Drucker bảo “có”  mà là người  Nhật  đã xác nhận với ông như vậy.

Những phương cách của Watson là gì? Chúng  có mặt   ở khắp nơi trong cuốn  sách  này và bạn sẽ đối thoại  với ông qua từng  trang sách.  Hãy  chú  ý những lần ông vấp  ngã – bởi vì,  với  ông, đó  là những  lúc quy trình tư duy và mọi  cảm  xúc  bắt đầu.

Việt Nam thì sao? Câu trả  lời  là: Ở đâu khi có ai đó nghĩ đến chuyện  làm ra những doanh nghiệp, những  tổ chức toàn cầu,  thì Thomas Watson là một nguồn  tham khảo quan trọng.

Câu chuyện về Watson, không chỉ  là câu chuyện

về một doanh nhân mà  có lẽ, đó  là câu chuyện về một con người dũng cảm, dùng kinh doanh như là cách thức để sống trọn vẹn cuộc đời mình,  cho người khác, cho vợ, các con và gia đình mình.

Cuốn sách này, cung cấp những  trải nghiệm  của Watson cho những ai muốn  đạt đến thành công, trước   hết  là cách  nắm lấy cơ hội  và nắm lấy  hy vọng trong khi phải đối đầu  với tuyệt  vọng.

Cuốn  sách,  có thể, sẽ không thích  hợp cho ai chờ đợi những  vận may rơi xuống đời mình  hay tìm kiếm những mưu mẹo kinh doanh.

Phần I. “THINK”-  TƯ DUY

Thất  bại là  một người thầy – có  lẽ là khắc   nghiệt nhưng là  người thầy  tốt nhất – đó  là nơi bạn tìm thấy thành công.  Một gương  mặt rất khác  của sự thất  bại.

Thomas  J.  Watson  Sr.

Chú bé nuôi ngựa kiếm tiền đi trọ học.  Học dang dở trường  thương mại. Bán hàng  rong, bị mất cắp tất cả vì mãi uống  rượu.   Bị ăn chặn,  bị đuổi việc. Mở hàng  bán  sữa, đóng  cửa vì phá   sản. Chen chân vào giới nhà giàu.  Phạm   tội, bị kết án. Thất nghiệp,  chán chường,  cha qua đời. Tình yêu đến muộn. Ra đi khi thanh danh không còn. Bắt  đầu lại từ  đầu ở tuổi   40.

Và  anh ta với câu thần  chú “tư duy” đầu thế kỷ XX,  đã để lại  ảnh hưởng  của mình  đến vị  CEO của tập đoàn  quan trọng  nhất thế giới vào  80 năm sau.

Bí ẩn của chàng  trai này: không ngừng học, 17

năm tuổi trẻ trở thành trường  học vĩ  đại.

Chương  1. BÀI  TOÁN CUỐI  THẾ KỶ  XX

Đối  thủ  dẫu có đốn  ngã  ta bao nhiều lần  thì ta vẫn có  thể đứng dậy. Nhưng một khi đã  sa vào tính  tự mãn,  ta sẽ gục quỵ mãi mãi.

Thomas  J.  Watson  Sr.

Lou Gerstner đã cứu thoát  IBM bằng cách nào vào cuối thế kỷ XX?

Năm 1993, IBM  khổng lồ  thua  lỗ  15  tỉ  đôla. Thế giới giật mình.

BÀI TOÁN CỦA GERSTNER

Người ta đang chứng kiến người khổng  lồ trong ngành kinh doanh máy tính rơi nhanh trong lịch sử hơn nửa thế  kỷ huy hoàng  của nó. Không ai có thể hình dung, giá cổ  phiếu của  nó chỉ  còn  15 đôla, mức thấp  nhất  từ năm 1980. Điều trớ trêu là mặc dù năm 1993, cả thế  giới mở hầu  bao để mua máy  tính  cá nhân ThinkPad của IBM con số  lên đến 12 tỉ đôla, vậy mà IBM vẫn lỗ nhiều hơn như vậy thêm vài ba tỉ nữa.  Chuyện gì vậy?  Bởi vì IBM đã bị nợ nần  chồng   chất  trong khoảng ba năm đầu của thập niên 1990, cho nên nếu  có lời thì nợ vẫn còn như thường.

Không thể ở  mãi trên  đỉnh cao. Thăng trầm là chuyện thường  thấy trong thương trường.  Thế nhưng, điều bất thường  trong sự kiện  này là  ở chỗ doanh thu của IBM đã giảm đến  một nửa. Việc  mất một nửa thị trường  này đánh  một đòn đau vào niềm tự hào số một  của IBM, đó chính  là khả  năng

bán hàng  đến mức huyền thoại do nhà sáng  lập hãng, Thomas Watson, đã thiết  lập.

Thị trường  mất một nửa không chỉ cho thấy công ty đang thua trên  biểu đồ doanh số  mà  nguy hiểm hơn, chính là năng lực dẫn đầu,  tư chất đổi mới của nó đang dần mất đi. CEO Andy Grove của Intel cũng phải thốt lên: “Không thể tưởng tượng IBM đã suy sụp đến mức nào”.

Người khổng  lồ đang ngã khuỵu.  Lý thuyết   của Thomas Watson Sr. – nhà sáng  lập IBM hơn nửa thế kỷ trước  đang chịu  thử thách của thời đại mới. Trước tình hình đen tối  như vậy, các nhà lãnh đạo IBM – đứng đầu là chủ  tịch  John Akers – thấy cần phải tìm ngay một nhà điều hành  đủ sức để cứu IBM. Một vị CEO “đủ sức” trong trường   hợp này có nghĩa   phải  là một  nhà  chuyên  nghiệp am tường  cách  vận hành  một tập đoàn  có mặt trên

130 quốc gia. Và “đủ  sức”  cũng  có nghĩa   là  thấu hiểu quy mô phức  tạp và tinh vi của tám đơn vị (division) kinh doanh của IBM. Vị CEO tương lai này  phải  đủ tài để đưa IBM thoát  khỏi đáy sâu thua lỗ. Chưa hết,  từ đó người  này phải  đảm  bảo đưa IBM về lại vị trí dẫn  đầu thế  giới mà nó vốn giữ vững  trong nhiều thập  niên.  Tóm  lại, điều quan trọng   nhất  là ông ta phải đem lại  cho IBM năng lực đổi  mới mà nó vốn có từ đầu  thế  kỷ XX. Không chỉ khoảng  300.000 nhân viên  IBM chờ một  sự thay đổi mà  công ty này  – với bốn  giải

Nobel khoa học – cần được hồi sinh vì nỗi mong

chờ  của  ngành   khoa học  máy  tính, không chỉ trong phạm  vi nước   Mỹ  mà  cả  bên  ngoài  quê hương của IBM. Nói vậy không ngoa chút  nào vì rằng khoa học của IBM, ví dụ như, đã từng cùng NASA (cơ quan nghiên cứu vũ trụ của Mỹ)   chinh phục  vũ trụ như là  những  thành  tựu chung của khả năng con người.

Để tìm một người như vậy, các nhà lãnh đạo IBM đã liệt kê một danh sách các tên tuổi lớn như Jack Welch (của General Electric), Ross Perot (của Perot System) và cả người   giàu  nhất  hành  tinh là  Bill Gates.

Rút  cuộc,  người   được   chọn   lại là nhân vật mà không ai bên  ngoài  ban tuyển chọn  nghĩ đến. Louis V. Gerstner Jr. – thường  được gọi  là  Lou Gerstner. Ngay lập tức, điều này trở thành  chủ đề nóng bỏng trên báo chí  và giới chuyên môn. Bởi vì Gerstner là kẻ ngoại  đạo  đối với kinh doanh công nghệ cao. Người ta nghi ngờ vị chủ tịch  của RJR Nabisco làm  sao có  thể nhảy   từ một  nơi kinh doanh thực phẩm và thuốc   lá sang kinh doanh công nghệ cao. Nghi ngại  này  có lý của  nó bởi  lẽ thức ăn thì dứt khoát không phải  là máy chủ.

Tình  hình  này của Gerstner làm chúng ta nhớ lại chuyện 80 năm trước (1914) của Watson.

Ngày 7.12.1914, những chiếc  ghế bằng gỗ trong khán phòng khách sạn New York đã đủ 30 người ngồi.   Họ là những  nhà kinh doanh cao cấp thuộc

tập đoàn  CTR của ngài Charles Ranlett Flint – một

nhà công nghiệp  lớn với những quan hệ chính  trị rộng  khắp. Mọi người  đang chờ đợi  vị tân giám đốc mà Flint vừa tuyển dụng.  Họ đã được  nghe về giám đốc mới Thomas Watson và ai cũng biết sếp mới của họ đang chờ bản án phúc thẩm từ tòa án xử tội  độc  quyền, cạnh tranh không lành mạnh, mà  tòa  sơ thẩm đã  tuyên  có tội  với  ba năm tù. Không khí e ngại bao trùm trong lễ ra mắt vị CEO mới, ở  tuổi 40, có một  con trai vừa sinh và cả gia đình  chỉ vừa mới chuyển đến New York, sống trong một nhà trọ.

Gershom Smith, tổng giám đốc TM – công ty máy đo giờ  của  CTR – đứng  lên  giới  thiệu Watson, người vừa bước vào, bằng cách nhấn mạnh  vào tài năng của  ông: “Đây  là người   đàn  ông nổi tiếng của quốc  gia về đẩy mạnh doanh số bán  hàng”.

Ngay sau câu giới thiệu  rất cổ điển – tạo đà cho người được giới thiệu  thể hiện mình – Watson đã làm  cả khán phòng ngạc nhiên bằng phát biểu đầu tiên:

“Tôi không biết gì về máy tính(*)   và cũng  không biết cách nào để bán được nó.”

Mọi người trong khán phòng  bật cười. Bầu  không khí  cởi mở và hòa đồng  được  thiết  lập. Trong khi mọi người  chờ đợi vị giám đốc mới thuyết trình về chiến  lược vực dậy CTR thì Watson cứ “lờ  đi” và

* Máy tính vào thời điểm này  là các thiết  bị vận hành bằng cơ điện và lưu trữ dữ liệu bằng  các thẻ đục lỗ (punch-card)

thay vào  đó  là định nghĩa về cách lãnh  đạo của bản thân.

IBM khi đó chỉ  là một  CTR nhỏ  bé với 400 nhân viên  – bằng một công ty thuộc  loại “trung bình” bây giờ  ở Việt Nam.

Với Thomas Watson, ông quan niệm như thế nào về lý  do một doanh nghiệp  phải có sự hiện   diện của nó trong cuộc sống?  Trả lời câu hỏi  này  là một cách để hiểu về tinh thần doanh nghiệp  của ông, về lý do IBM trở nên huyền thoại ngay chính trong những thăng trầm  của nó.

WATSON: TÔI NÊN LÀM GÌ?

“Tôi nên làm gì?” đó  là câu hỏi ông dành cho tất cả cấp dưới  có mặt trong khán phòng. “Đó là câu hỏi  chưa ai từng  nghe từ  đầu thế kỷ”,  tác  giả Kenvin Maney viết trong The Marverick(*). Watson nhận thấy những người đàn ông có  mặt   ở đây toàn mặc đồ vest đen, bên trong là sơ mi cổ cồn  có thể tháo ra được   và gắn vào  khi dùng  cà vạt. Họ diện toàn  cà vạt đen. Watson thích nhân viên của mình ăn mặc trang trọng nhân danh công ty và đó  sẽ là một hình  ảnh dễ nhận thấy của nhân viên IBM sau này. Câu hỏi của ông có một tác dụng  làm cho họ

* Kevin Maney, tác giả cuốn tiểu sử về Watson, tên  đầy  đủ của cuốn sách: The Meverick and His Machine.

cảm thấy được cấp trên tôn trọng. “Từ đầu thế kỷ”

– khi nền công nghiệp  chỉ mới vừa hình  thành – “ông chủ  là ông chủ, họ ra lệnh  và không bao giờ nghe ý  kiến cấp dưới”, Maney mô tả.

Câu hỏi  của  Watson  xuất  phát   từ  một  kinh nghiệm bán hàng  dày dạn và như vậy nó đi trước thời đại. Nhưng ngay lúc này, trong khán phòng, Watson nhận thấy ý của   ông chưa được hiểu vì nó xa lạ và bất  ngờ.  Ông giải thích  thêm:

“Mỗi viên  chức lãnh đạo phải coi mình là  người trợ giúp  cho cấp dưới thay vì coi mình là ông chủ của họ.”

Watson đã thành   công trong việc gửi  đi một thông điệp và  thông điệp đó được  hiểu rõ, rằng ông là người   cởi mở và biết   lắng nghe. Bên  ngoài khán phòng, cách tiếp  cận về thuật  lãnh đạo của ông có thể gây bực mình  cho giới chủ. Trong lịch sử quản  trị, ông đã góp tiếng  nói làm mới tư duy điều hành  mà không làm mất vị thế  của người lãnh đạo – trái lại nhờ tinh thần khiêm tốn và khoa học (thu thập thông tin từ nhân viên) ông đã nâng cao vị thế  của những  nhà quản  lý.

Gerstner của 79 năm sau không pha trò như thế với một IBM quan trọng bậc nhất của thế giới trong lĩnh  vực mà nó thống  trị.  Nhưng sự thật   là ông cũng “không biết  gì về máy tính”.

Gerstner cũng không “hỏi để truyền đạt” phương thức làm việc của mình  như Watson ngày xưa mà

Gerstner đã can đảm  lặng  lẽ đi tìm căn bệnh  của

IBM. Và ông tuyên bố bước  đi mà ai cũng phải giật mình:

“Tầm nhìn là thứ  bét nhất   mà  IBM cần  vào lúc này.”

Trong nhiều tháng  đầu tiên  nhận  chức  CEO, Gerstner đã bay đi khắp thế  giới chỉ để làm một việc   là lắng nghe khách hàng. Dường như có tiếng vọng  của Watson ngày xưa: “Đừng  bàn nhiều về máy móc, hãy bàn nhiều về công việc của khách hàng”.   Còn  lúc này Gerstner đã  có  thể nhìn rõ hiện trạng, như ông nói vào năm 2002 với Jeffrey A. Krames(*): “Khách hàng cần một  ai đó  có  thể kết  hợp một cách khéo  léo những   công nghệ hết sức  phức   tạp  lại với nhau, để có  thể chuyển mọi công nghệ  thành giá trị doanh nghiệp”.

IBM đang bị  cuốn  hút  vào  những   công nghệ mạnh nhưng những  thứ này không tạo thành  giá trị cho doanh nghiệp   khách  hàng. Cả thế  giới có thể chờ đợi những  thành  tựu vượt bậc của Big Blue

– một tên  gọi khác  của IBM – nhưng khách hàng doanh nghiệp  thì không được gì. Nói cách khác, doanh nghiệp, mà Watson đã xem như cả cuộc  đời của mình,  đã xa rời lợi ích của khách  hàng trong một thời gian dài. Sức bán giảm đến  50% là con số kỷ lục trong lịch  sử của nó.

Khách hàng đang chờ đợi “có một ai đó kết hợp những công nghệ  phức  tạp lại với nhau” (để tạo

* Tác giả What the Best CEOs Know

thành  giá trị cho doanh nghiệp),  “một ai đó”  tại sao không phải   là IBM? Không ai giỏi  hơn IBM trong chuyện này kia mà? Có nghĩa  là công ty này đánh  mất mục tiêu  chăm lo cho giới kinh doanh trong việc tạo ra các cỗ máy tính  toán. Vào lúc này, hàng loạt công nghệ mới ra đời liên quan đến máy tính,   đặc biệt  là phần mềm và các thành  tựu ứng dụng khác trong công nghệ thông tin. IBM đứng ngoài cuộc cách mạng lớn nhất trong lịch  sử công nghệ  của loài người là Internet. Trong khi các nhà kinh doanh chờ đợi IBM (hay ai đó) kết hợp những cuộc cách mạng  công nghệ   đó lại trong một  cái máy,  để họ  chuyển thành  một sức mạnh,  một phương tiện  và các giá trị  sử dụng  cho việc  làm ăn, thì IBM đã không làm. Điều này trái ngược  với tôn chỉ “vì công việc của khách hàng” mà Watson xây dựng.

Vì sao IBM rơi vào tình trạng xa rời sứ mệnh như vậy? Hãy xem “bác sĩ” Gerstner phát hiện ra căn bệnh:

“IBM đã trải  qua một  thời gian dài thành  công (cho nên) mọi người bắt đầu tìm kiếm xung quanh những  thách thức thực sự tiếp  theo, và thấy  những thách   thức  đó ngay trong nội   bộ  công ty chứ không phải trên thị  trường.  Toàn  bộ mục tiêu đã đổi  từ chỗ khách hàng sang hàng loạt những  cạnh tranh nội bộ.”

Nội bộ nào?  Đó là một  IBM đã được  chia nhỏ ra

thành nhiều đơn vị từ trước  đó với lý do rằng, như

thế  có thể có  nhiều cơ may sống  sót thông qua việc cạnh tranh lẫn nhau. Nội bộ cạnh  tranh lẫn nhau để cùng  mạnh  lên  là  một    lý  thuyết vẫn thường  thấy và cần  được  trân trọng.  Vậy thì vấn đề ở  đây chỉ  có thể là cách  thức  và mục  tiêu  mà các  đơn  vị  nội  bộ  cạnh   tranh  với  nhau. Như Gerstner nhìn thấy,  chúng  đã không cạnh tranh với nhau để cùng tiến về triết   lý khách   hàng  mà đơn thuần là chỉ  để tìm các thách thức tiếp theo – những đỉnh cao tiếp theo mà không vì khách  hàng. IBM lúc này đang mất cảm giác thị trường.

Gerstner, xuất thân là nhà  điều hành kinh doanh thức ăn, đã làm một chuyện   y hệt Watson, đó  là tạm  gác chuyện kinh doanh “cái  gì”  mà chuyển sang xác  định lại  triết lý  kinh doanh “như thế nào”.  Ông thấy  rằng,  công ty không tiến hành nghiên  cứu thị trường,  không tìm hiểu đối  thủ cạnh tranh và, thật  nguy hiểm, đó là  tâm lý ám ảnh rằng thế giới bên ngoài phải nhất định  trông cậy vào Big Blue – nghĩa là công ty bán gì thì thiên hạ được  nấy.

*

*    *

Nhà nghiên cứu J. Krames đã gọi hiện  tượng  xa rời sứ mệnh  của IBM vào  lúc đó là thói ngạo mạn thường   gặp của những   người  ở  quá    lâu trong thành công. Nói nôm na là ngủ   quên  trên  chiến

thắng. Chỉ một chút lơ đễnh, IBM đã bị Xerox qua

mặt trong ngành máy photocopy vào những  năm

1980. Với sự thiếu   lắng nghe nhu cầu của khách hàng, IBM đã  không đánh  giá đúng  sức mạnh  vĩ đại của ngành phần  mềm và để Microsoft – thuở đó chỉ với một Bill Gates nhỏ  bé – đặt phần  mềm hệ điều hành DOS vào trong máy tính  của IBM. Và trong một khoảnh  khắc lịch  sử, Microsoft đã lớn nhanh với tốc độ kinh hồn bằng chính  sức mạnh quy mô khổng   lồ của IBM. Và  Gerstner đã  phát cáu  mà  gọi Microsoft là “kẻ  thù  không đội trời chung”, như Krames đã thuật   lại, mặc  dù rõ ràng Bill Gates không làm gì nên tội!

Và do IBM không chú tâm vào những  khó khăn, những nhu cầu  của khách  hàng, thế  nên  những người  trẻ của Apple ở  thung lũng Sillicon đã qua mặt khi họ tạo  ra thị  trường  máy tính  cá nhân. Làn sóng đổi  mới ở  thung lũng  này đã bỏ IBM lại sau lưng với hào quang quá khứ, trong cuộc đua phục  vụ con người những chiếc máy tính cá nhân chạm đến từng con người. IBM vẫn bảo thủ  với máy  chủ trước  khi kịp làm  ra ThinkPad muộn màng.

Chương  2. TINH  THẦN  WATSON TRỞ  LẠI

Đừng kết bạn với những  người  hay tự hài lòng.   Hãy  kết bạn với những  người  luôn khiến ta phải tốt hơn nữa.

Thomas  J.  Watson  Sr.

Làm thế nào để khiến  một con voi có thể khiêu vũ được?

Gerstner đã theo bước Watson mà làm một chuyện kinh thiên  động địa, đó  là hợp  nhất   tất  cả  các bộ phận   lại với nhau.

“THUYẾT  CỖ XE NGỰA” CỦA WATSON

Tại  đại  hội  cổ  đông IBM, họp  ở   Texas ngày

27.4.1997, Lou Gerstner trình  bày việc  tái cấu trúc IBM. Theo đó, tám phân nhánh IBM được  gộp lại. “Đó   là quyết định quan trọng nhất  tôi có  được trong sự  nghiệp   của mình, là  đảo ngược  chiều hướng chia nhỏ  và giữ cho IBM là một  thể thống nhất”, Gerstner nói với J. Krames. Các cạnh tranh nội  bộ bị mất  mục  tiêu  và tự biến   mất.  Khi trở thành một, toàn thể IBM bị buộc phải tìm mục tiêu chung. Và đây là thời  điểm “ghi bàn” của Gerstner: Họ buộc phải hướng  về thị trường, nghĩa  là  phải phục   vụ trở lại công việc kinh doanh của  khách hàng. Triết lý của  Watson đã trở lại.

Việc Gerstner cải tổ hợp nhất IBM đã gợi nhớ  lại việc Watson tái cấu  trúc  CTR những  năm xưa.

Những năm 1910, Watson đã lần lượt thay đổi tập đoàn  này từ ba bộ phận   rời rạc là: Đồng  hồ, máy cân đo và máy lập bảng tính  toán, trở thành  duy nhất  là một  IBM chuyên  về máy   xử lý thông tin tính toán – dựa trên phát minh của Hollerith.

Nếu  chỉ  với diễn thuyết mà  đem đến cả  nhận thức  và hành   động   thì  có lẽ ai cũng  làm quản  lý được,   và quản   lý chẳng   cần là  một   khoa học. Watson (và bất  cứ nhà  quản   lý nào)  cần   tạo  ra những phương thức nền tảng – nói  cách  khác  là những công cụ sẽ quản   lý thay vì cá nhân nào đó quản   lý. Watson đặt  ra tầm nhìn cho CTR như một công cụ như vậy.

Trở lại buổi  ra mắt  CEO của  mình năm 1914, Watson phát biểu tầm nhìn:

“Hãy luôn nghĩ rằng, công ty này  có một  tương lai to lớn, tốt đẹp và mọi người  sẽ nỗ lực đóng góp xây dựng cho tương lai đó.”

Khi Watson vẽ  ra tầm nhìn “một công ty vinh quang” thì  mọi người  xì xào bởi vì CTR có giá trị khoảng 3 triệu đôla nhưng đang lỗ 6 triệu đôla. Trong mắt mọi người,  Watson dễ trở thành  kẻ hô hào suông và kiêu ngạo. Cấp dưới càng ngạc nhiên hơn khi ông không chỉ ra tầm nhìn  mà mọi người chờ đợi,  đó là chọn  máy  tính  để đưa CTR trở nên vĩ đại.  Watson chỉ  nhấn  mạnh  rằng,  hãy tạo ra một tổ chức vinh quang. Watson muốn truyền tải một nhiệt  huyết,  ước muốn và động  lực như một

công cụ quản  lý, trước  khi nói đến cách thức.

Suốt những năm tháng đầu tiên  gầy dựng CTR thống nhất, Watson nỗ lực không mệt mỏi để một nhúm 400 nhân viên của mình  hiểu rằng “tổ chức của bạn có giá trị gì”,  trước  khi biết “tổ chức của bạn làm cái gì”.

Watson dùng một phương thức   lạ đời, vào thời điểm đó,  là thay vì  cắt bỏ những phần không hiệu quả và đẩy  mạnh  các bộ phận  hiệu  quả thì ông lại tuyên  bố tập  hợp  tất cả các bộ phận lại một cách chặt chẽ, để có sức mạnh   tập trung. Watson nói đến “thuyết  cỗ xe ngựa”:

“Chúng ta phải  cố gắng hợp sức cùng  nhau như những con ngựa  cùng  kéo một cỗ xe. Đó  là điều cần thiết để ba con ngựa  của công ty chúng ta cùng  gắng sức với nhau, nếu không thì  kết  quả  sẽ không như mong đợi.”

Tinh thần  nghĩ  khác  và làm khác  bắt đầu.  Có thể ghi nhận ngay rằng, năng lực mạo  hiểm của IBM bắt  đầu từ  đây. Và dấu  ấn này  còn  lưu lại trong cách thức  Lou Gerstner cứu thoát  IBM sau này. Gerstner biết rằng, IBM vào thời của mình,  phải tự dựa vào chính   nó. Không thể vay mượn hay chờ đợi  gì bên  ngoài, cho nên  cách khôn ngoan, như Watson đã làm,  là hãy tận dụng mọi sức mạnh  mà nó vốn  có, để hành động tập trung. Việc tách-nhập chỉ  là nhu cầu  của từng thời đại.

Một  lần khác, Watson nói  với  chính các  công nhân: “Có một điều quan trọng   là sự hợp  tác  và

làm việc nhóm”.

Nhân viên  nghe thì thấy hay nhưng họ cần  một cách thức để thực hiện. Thông điệp  đối thoại của ông đã kích  thích  ban đầu tinh thần trao đổi giữa các thành  viên  – điều mà  Flint lo lắng  chính là không khí  trì trệ  và bè phái  trong doanh nghiệp. Chẳng  hạn như khi mọi người thảo luận về phàn nàn của khách  hàng rằng các thẻ đục lỗ của CTR quá to và cồng  kềnh làm vướng  bận khi đưa thông tin vào thẻ, thì Watson liền quay sang kỹ sư trưởng Walter Spahr và hỏi:

“Có cách nào làm cho nó nhỏ gọn hơn không?” “Thưa có! – nhà quản  lý Spahr trả lời.”

Vậy thì các kỹ sư sẽ cải tiến  điều đó để phục  vụ khách  hàng tốt hơn. Có thể thấy, một việc  mà các kỹ sư có thể làm được nhưng đã không làm chỉ vì không khí làm việc không tốt, vì không ai bàn tới vấn  đề đó.  Watson thổi vào đó những   sinh khí mới.  Nhưng niềm đam mê  không phải  lúc nào cũng  bền bỉ,  nhất   là khi bầu không khí chung không tốt.  Trong sự  kiện làm  nhỏ  thẻ đục  lỗ, Watson đã thành  công khi nhân danh khách hàng, để quy tụ các phe phái trong nội bộ.

Có thể thấy, ông đang dùng một cách thức kiên nhẫn để thu lòng người  hơn là  những   kỹ thuật quản  lý. Ông không lập tức bán ngay các bộ phận không hiệu  quả để tập trung vốn  vào những   bộ phận sinh lời như cách thông thường.  Trái lại, ông muốn nhân viên  tìm  kiếm  động lực vinh quang

trong bản thân như sự kiện  kích  thích  các kỹ sư

cải tiến  những  thẻ đục lỗ làm cho nó nhỏ hơn, dễ sử dụng  hơn, hữu ích hơn. Bằng  cách  đó, các kỹ sư thấy mình  hữu ích hơn, giúp ích khách  hàng nhiều hơn. Và  họ  tự  hào   hơn. Và một  cách  tự nhiên, họ cảm nhận  được  sứ mệnh phục vụ xã hội của doanh nghiệp.

Như vậy, Watson đã  đi từ chỗ  định nghĩa  lãnh đạo từ từ tiến  đến  chỗ  định  nghĩa  doanh nghiệp. Ông đi từ chỗ  cho nhân viên  của mình  thấy họ  là quan trọng  và giúp  họ nhận  ra vị trí quan trọng của khách  hàng.

WATSON TRỞ LẠI

Michael Treacy, tác giả cuốn  The Discipline of Market Leaders (Những nguyên  tắc của  các  công ty thống lĩnh thị trường) cho rằng các công ty hàng đầu  thường  chọn các cách thức: một là, cung cấp sản phẩm   có giá thấp hơn; hai là, sản  phẩm  tốt nhất  (giá  có thể cao); ba là, sản  phẩm  thỏa mãn nhu cầu khách  hàng. IBM chọn  phương án  ba. Michael Treacy phân tích  rằng, lựa chọn lấy khách hàng  làm chính   đã ấn định thành công của IBM cho hàng chục năm sau. Và, ban lãnh đạo của IBM tin vào nguyên  tắc này,  mà  ngày   nay không phải nhà lãnh đạo nào cũng cho là có giá trị  thực  tế,  đó là: Nhân viên  không đơn thuần chỉ tuân lệnh  cấp trên  mà  còn  lắng nghe khách  hàng  và phục  vụ

theo ý  khách hàng, nhân viên phải đáp ứng mong đợi  của  khách   hàng  chứ  không phải  đáp  ứng mệnh  lệnh của cấp trên.

Điều này làm chúng  ta nhớ đến văn hóa Nokia, một huyền thoại kinh doanh toàn cầu  của thế kỷ XXI. Đó  là Vanjoki, cấp phó của chủ tịch  (kiêm CEO)  Jorma  Ollila,  đã   nói:   Ở  Nokia  không có chuyện nhân viên sợ  sếp.

Ngày nay, và có lẽ vẫn  còn  nhiều sếp thích nhân viên  sợ mình – thay cho sự kính  trọng  (lẫn  nhau). Nhận định  của Michael Treacy phù hợp với phát

biểu của nhà sáng lập IBM, Thomas Watson Sr: “Thành  công của khách  hàng chính  là  thành

công của chúng  ta.”

Nguyên  tắc này   của   Watson  đã  làm   ra  một hướng nhìn mới  về sứ mệnh   kinh doanh. Ngày nay, tư tưởng tôn trọng khách  hàng trở nên  hiển nhiên  đến nỗi người ta không còn nhớ ai đã nghĩ ra nó.

Watson đã nói với các nhà  quản  trị  của  mình rằng: “Đừng  bàn luận nhiều về máy móc nữa, hãy nói về khó khăn của doanh nghiệp”. Các phát minh máy móc, trong mắt của Watson, sẽ trở  nên vô giá trị nếu  nó không giúp đỡ được khách  hàng doanh nghiệp. Triết lý này của Watson, ngày nay, vẫn còn thấy  dấu  ấn trong đạo  lý kinh doanh của nhiều tập đoàn  trẻ. Ví dụ như Google, luôn trung thành với công nghệ “dễ sử dụng”  dành  cho người dùng

(không phải  là khách hàng quảng cáo), hoặc Nokia

với quy tắc  thiết  kế công năng “dễ sử dụng”  cho người dùng.

Đó  là một  kiểu khiêm  tốn. Nhiều nhà lãnh đạo ngày nay vẫn tin rằng, trí tuệ và  ý chí  cá nhân của mình thì chinh phục  được  khách  hàng, có thể áp đặt  công nghệ của  mình đối  với  khách   hàng. Trong thực tế, IBM đã được cứu thoát vào những năm 1990 nhờ công của  Lou Gerstner với  công cuộc  tái cấu trúc:  Chuyển IBM thành công ty giải pháp (cho khách  hàng  và vì khách  hàng).  Với tất cả đức  khiêm  tốn, IBM của Gerstner đã “để khách hàng  là người lãnh đạo”, như Jeffey Krames, nhận xét. Chắc hẳn Gerstner đã biết  Watson từng nói:

“Nếu bạn đã nhận  ra rắc rối  và đôi khi bạn gặp phải  thất  bại, thì  hãy nhớ điều này: Đối thủ dẫu có đốn  ngã  ta bao nhiều lần thì ta vẫn có thể đứng dậy. Nhưng một khi đã sa vào tính  tự mãn,  ta sẽ gục quỵ mãi mãi.”

Tuy nhiên, trong thời đại của mình,  Gerstner đã làm một chuyện  mà Watson không bao giờ muốn, ông đã sa thải nhân viên. “Bác sĩ” Gerstner trong lúc băng bó vết  thương thua lỗ tài chính  của IBM đã buộc lòng cắt giảm 10% chỗ làm trong IBM trải rộng trên 130 quốc gia. Đó  là điều chưa từng thấy trong lịch  sử IBM. Đó  là điều đi ngược  lại nỗ  lực suốt đời của Watson. Nó không phải  là quan niệm về chủ nghĩa  tư bản của nhà sáng lập IBM gần 80 năm trước.

Mỗi  thời  có một  phương cách. Gerstner không thể vượt lên trên lịch  sử để làm theo cách của Watson. Không có nhà  quản  trị  tài năng chân chính nào muốn sa thải nhân viên. Nhưng những năm 1990, sau Watson đến gần 80 năm, một doanh nghiệp cần phản  ứng nhanh thay vì  bó  tay chịu chết. Jorma Ollila của Nokia, dù với triết  lý vì con người, cũng   đã buộc   phải   cắt giảm hàng chục ngàn chỗ làm, để giảm chi phí, để “cấp cứu” Nokia thua lỗ, trước khi đưa tên tuổi này lên vị trí  số một  thế  giới

– trả lại chỗ  làm còn nhiều hơn khi cắt giảm. Thị trường lao động  đã khác  trong cấu  trúc  và khả năng luân chuyển của nó.

Điều quan trọng là Gerstner đã giữ tinh thần của Watson. Đó là lấy lại đức  khiêm tốn của kẻ vô địch thiên  hạ  – IBM. Cắt  giảm chỗ  làm trở thành  một kỹ thuật  cho phép của thời đại.

Gerstner đã dùng  đến biện pháp gây sốc. Bằng cách  chống   lại đạo  lý không sa thải của Watson, Gerstner đã tung ra một thông điệp  cực mạnh  là: Chính sự  kiêu  ngạo  và hiện   trạng  rời xa khách hàng, nhìn từ  trong ra ngoài  đã dẫn đến  sự thật đau lòng   là buộc  phải  làm ngược  lại lịch  sử vinh quang. Một  gáo  nước  lạnh  thì  có khả  năng làm tỉnh giấc mộng  mơ màng. Kinh doanh hay làm bất  cứ thứ gì  với lòng  chờ đợi thành   công, người ta đều cần  đức khiêm tốn khôn ngoan.

Khi Gerstner tuyên bố: “Tầm nhìn là thứ  bét nhất

mà  IBM cần  lúc này” cũng chính  là lúc  ông làm

ngược   lại phương pháp  của  Watson. Thời  của Watson,  ngay  ngày  đầu tiên   nhận  chức  CEO, Watson đã  kích thích 400 nhân viên  của  mình bằng  tầm nhìn “doanh nghiệp vinh quang”. Có phải Gerstner chống  lại Watson? Không, ngày xưa Watson làm  vậy  là vì  CTR còn  rất  nhỏ,  nó cần được  cấy vào đó một thứ “gen” hoài bão. Còn thời của Gerstner, IBM khổng  lồ đang ngủ quên  trên tầm nhìn vinh quang đó. Do vậy, Gerstner cần tháo bỏ nó, đánh  thức  gã khổng  lồ.

Ngay những ngày đầu tiên, Gerstner đã làm một chuyện dễ mất thể diện  của chính  mình là  mời Jack Welch của General Electric về nói chuyện  với các  nhà  quản   lý cao cấp  của  IBM. Không phải Gerstner không đủ tài để thuyết   giảng mà thông điệp ở  đây là “hãy   lắng nghe từ  bên  ngoài, đừng nhìn từ bên trong”. Một cách kỹ thuật,  Jack Welch là một  diễn giả thuyết phục với danh tiếng là nhà điều hành  và lãnh đạo thành  công – được mệnh danh là “quản trị theo phong cách Jack Welch” với sáng tạo “nền văn hóa học hỏi không ngừng” cho GE. Nhưng điều ông muốn nói từ sự kiện  này chính xác là: Hãy  từ bỏ ám ảnh thế  giới phụ  thuộc   IBM để nghe khách  hàng chờ đợi gì và thế  giới đang đi những bước đi nào. Gerstner nói:

“Mùa xuân năm 1993, phần lớn những  việc  tôi làm   là  hướng  cho hãng   tập  trung lại  vào   thị trường  với suy nghĩ rằng đó là cách   duy nhất để

thành công. Tôi tận dụng  mọi cơ hội để quảng  bá

rằng,  IBM  đang hoạt  động  để phục   vụ  khách hàng.”

Tác giả Jeffrey Krames gọi đây là bước  đi tạo ra một IBM hoàn  toàn  mới của Gerstner. Vâng, rất mới so với ngay trước  thời kỳ Gerstner nhưng rất có thể không mới so với Watson của 80 năm trước. Gerstner đã đưa ra phương châm mới cho IBM: “Tâm niệm  thị trường,  tốc độ và làm việc nhóm”. Và đây chính là con đường hướng IBM đến thành công. Song, “làm việc nhóm” chính  là sáng   kiến

của Watson cho khoa quản trị.

Watson đã nói  trong ngày nhậm chức CEO của

CTR nhỏ  bé, năm 1914:

“Điều quan trọng hơn cả là làm  việc   theo nhóm.”

Và người Việt  Nam đầu  thế kỷ XXI, khi tiến hành cuộc cách mạng hội nhập thế giới do chính mình chọn,  đã không còn xa lạ gì với  yêu  cầu  này nữa. “Tâm niệm thị trường” cũng không ra ngoài mục tiêu phục  vụ nhu cầu khách hàng kinh doanh của Watson, thể hiện  rõ nhất trong cách ông đặt tên

cho công ty: International Business Machines.

“Tốc độ” không gì khác  là tinh thần tiên phong, một cách nhanh chóng của Watson.

Watson đã không cần phải nặng lòng khi bỏ các phân nhánh Đo đếm, Đồng hồ để cống hiến  cho công việc  xử lý thông tin. Và nhờ đó, ngành   xử lý thông tin đã trở thành  một lĩnh  vực kinh doanh,

đặt nền tảng tiến vào khoa học máy tính.

Cũng  giống như Watson đã  nhanh chóng đẩy công việc kinh doanh máy tính  đục lỗ thành  một thị trường và là thị trường quốc tế, thì nay, Gerstner đã  nhanh chóng  nhảy  vào thương mại điện tử - dựa trên cuộc cách mạng Internet. Đây lại là cú  sốc  với  nhân viên  IBM, vì hàng  trăm ngàn thành viên của IBM chưa bao giờ nghĩ  rằng có một ngày  nào  đó tập đoàn  của họ lại rời xa lãnh địa máy tính mà  đối  với  họ  là bất  khả  xâm phạm. Nhưng cùng với nỗ lực “thức  tỉnh”  IBM thoát khỏi giấc mộng trên  ngai vàng này, Gerstner đã chỉ  ra tinh thần  tốc độ của Watson: Loài người đã bước vào kỷ nguyên Internet – một “thế  giới phẳng”  đã khác xa thời đại của Watson. Dĩ nhiên  vị CEO trẻ này  sẽ gặp  ngay phản  ứng của những  người  đã quen với một IBM sản xuất máy tính.  Họ coi việc chuyển IBM sang lĩnh  vực dịch  vụ cũng giống như điều sỉ nhục  Deep Blue – siêu máy tính biểu tượng đỉnh cao của  bộ não  nhân tạo  của  loài  người. Cũng quyết  liệt như Watson, Gerstner đã đưa về

20 tỉ đôla cho IBM bằng việc kinh doanh Internet, cho thuê  hosting, chiếm  một nửa doanh thu IBM, với  130.000 chỗ  làm  mới,  ký 18.000 hợp  đồng trong ba năm cuối của thập niên  1990.

Các nhà quan sát đã gọi đây là vụ đặt  cược   của Gerstner đối với IBM. Điều này cũng chẳng khác nào vụ Watson đặt cược IBM vào việc  mở rộng IBM ngay khi kinh tế Mỹ suy thoái sau Thế chiến  thứ hai. Cả

hai đều mạo hiểm. Watson thì thành công vào tài

tiên đoán thị trường tương lai, rằng sau khi ngại chi tiêu vì nạn thất nghiệp  sau chiến tranh thì người ta sẽ móc  hầu  bao mạnh  mẽ để tái thiết  cuộc sống. Hậu thế  Gerstner thì tôn trọng  vì lắng nghe các bước đi của công nghệ.  Cả hai đều dám tiên phong. Nhưng “đặt cược”  vốn thường  là  ngôn ngữ của các nhà quan sát bên ngoài, nghe có vẻ như là các nhà doanh nghiệp không thèm đến lý  trí mà chỉ dựa vào niềm tin. Thật ra, kẻ trong cuộc mới biết rõ mình đang đi về đâu. Nhất  là khi kẻ trong cuộc như Watson và Gerstner vốn quý trọng  tinh thần khiêm  tốn thì  con đường  mở vào tương lai chưa

biết  còn rõ ràng hơn nữa.

Đó  là niềm tin của các quyết  định  phải có cơ sở. Watson đã chi nửa triệu  đôla cho việc nghiên cứu máy tính điện tử, bằng  cách  hợp tác với Đại học Harvard, thì đó không phải  là vụ đặt cược  nào  cả. Vào thời của mình,  Watson đã chi đến 3% doanh thu cho nghiên cứu và phát  triển. Ông là người   ý thức cao hơn ai hết trong thời buổi  của mình  về sức mạnh  sở hữu trí tuệ.  Đến  lượt Gerstner, nhà quản   lý này  đã chi đến con số kỷ  lục  là 25% chi tiêu cho nghiên cứu và phát  triển. Đến năm 1999, con số này  lên đến mức không tưởng tượng được, đó  là 50% mức chi tiêu của toàn tập đoàn.

Nếu trước đây, khi tận  mắt nhìn thấy  Đại học Columbia chế tạo ra máy tính  điện  tử, Watson đã triệu tập  McPherson của phòng  nghiên  cứu  mà

rằng:

“Hãy làm ngay cái gì đó vì  đã quá  trễ.”

Thì nay, Gerstner đã mạo  hiểm số phận   bằng

300 triệu đôla vào nghiên  cứu khai thác dịch  vụ Internet, để chuyển IBM khổng lồ  từ máy   tính “cứng” sang dịch  vụ “mềm”.

Không nhà ra quyết  định  nào ngờ nghệch cả. Tại sao Gerstner lại chi mạnh tay như vậy? Hãy

nhớ lại thời đại của Watson, khi đó, IBM đã  là bá chủ trên thị trường  nước Mỹ – nơi tiêu thụ và thuê máy tính  đục lỗ của IBM đến 92% thị trường, và vài nơi khác ở  Bắc Mỹ  và các  nước   giàu  ở  châu Âu. Trong khi đó, Gerstner lĩnh nhận một IBM lỗ nặng và nợ đầy vai. Cả hai đã sử dụng  công cụ nghiên cứu khác  nhau theo hoàn  cảnh  khác  nhau của mình nhưng họ đều đang thực hiện phương pháp của Watson:

“Mọi rắc rối  trên đời này  đều có thể dễ dàng giải quyết  được nếu con người chịu  khó suy nghĩ. Vấn đề khó  khăn là   chúng  ta hay vin vào   đủ  mọi phương tiện để khỏi phải suy nghĩ  vì suy nghĩ là công việc nặng nhọc.”

Suy  nghĩ, suy  nghĩ và  suy  nghĩ là   điều  ông khuyến khích nhân viên  khi đứng trước mọi yêu cầu của công việc  và của khách  hàng.  Để biết cách suy nghĩ hiệu quả, ông đưa ra “thuyết chơi golf”:

“Tại sao một  số người   có thể đưa trái banh golf vào được 36 lỗ? Tôi đã tự làm  được  điều đó. Nếu tôi thật  sự hiểu biết về cách chơi golf thì nhất định

tôi sẽ đam mê nó.”

Có cảm giác rằng, cách tìm  thấy đam mê  trong công việc  của Watson là một  thứ  đam mê  cưỡng bức – có được   từ sự hiểu biết. Nếu nhìn chung, thì cảm  giác  đó có thể thiếu cơ sở.  Nhưng nếu xét trong bối cảnh  doanh nghiệp hay một  tổ  chức chuyên  môn hóa thì thuyết chơi golf của ông có nhiều cơ sở.   Bởi    lẽ,  ở  đây không có  con người chung chung mà  là những  kỹ sư – những người đã thích  thú chọn công việc làm nghề nghiệp – thì sự hiểu biết chuyên môn sẽ nuôi dưỡng niềm đam mê. Đó chính  là yêu cầu luôn luôn học hỏi mà Watson đã phát  biểu.

Có thể khi Watson để cho câu thần  chú “Think” của mình  được dán và đóng  dấu khắp mọi nơi thì ông đã quá  say mê  chủ nghĩa  duy lý. Nhưng thử nghĩ xem, người ta có thể giải quyết  được rắc rối bao nhiêu phần trăm nếu không suy nghĩ! “Think” chẳng  gì khác  hơn khoa R&D ngày nay.

Khi chịu  học hỏi không ngừng thì người ta khó mà kiêu ngạo. Khi lắng nghe cẩn thận thì người ta nuôi được tính khiêm tốn. Và khi đó, người ta khó mà đánh  mất phẩm chất của mình.  Gerstner đã làm đúng theo điều mà Watson đã nói:

“Một công ty mà đánh mất khí chất tiên phong của mình  và ngủ  quên trong chiến  thắng trước đó, thì tiến triển là chuyện không thể.”

Chỉ cần năm năm điều hành,  từ 1993 đến 1998, Gerstner đã chuyển bại thành  thắng. Nghĩa  là, IBM

không còn khoản  nợ 15 tỉ đôla mà còn  có lời 5 tỉ

đôla. Điều quan trọng hơn cả  tiền chính là  IBM hình  thành một năng lực mới để tiếp  tục vai trò dẫn  đầu  của nó, cho đến ngày nay.

Gerstner bằng cách  trở lại tinh thần  của Watson đã hướng  IBM thay đổi cách nhìn  thế  giới. Đó là nhìn vào  nhu cầu,  tâm niệm về khó  khăn của khách hàng để đổi mới thay cho cái nhìn   từ bên trong nhìn ra – IBM tự tìm  những  đỉnh cao, lơ là các trào lưu mới mà khách  hàng chưa được hưởng lợi gì.

Bao trùm trên  các  quyết định của  Gerstner là hình bóng đôi mắt  nhìn thấu tương lai của nhà sáng  lập Watson. Như thể bên  trong những bước chiến  lược của vị CEO mới hôm nay là những tiếng thì thầm và cả càu nhàu  của vị chủ tịch  tiền bối.

Vì sao Gerstner lại đặt tầm  nhìn  vào mức ưu tiên “hạng bét” – điều mà theo lẽ thông thường người ta sẽ đặt  ưu tiên  hàng đầu? Đơn giản  là ông làm khác. Cái IBM cần ưu tiên  số một  hiện   tại là được băng bó vết  thương sụp đổ chứ không phải  là một tầm nhìn vinh quang nào cả. Vết  thương đó không phải  là khoản  lỗ nặng nề mà  là công ty đã xa rời triết   lý kinh doanh của  nó. Triết lý đó, được   xây dựng  từ Watson, là “vì  khách   hàng”.

*

*   *

Hãy quay lại với cái tên của tập đoàn  này: Inter- national Business Machines. Watson đã đặt  cho

CTR nhỏ  bé một tầm nhìn (vision) lớn lao là Quốc

tế (Internetional), và sứ mệnh   (mission) của  nó là làm ra những  cái máy (machines) cho công việc hay việc kinh doanh (business). Nhưng vào lúc suy thoái,  rõ ràng IBM đã lơ đễnh suy nghĩ (Think) về nhu cầu của người kinh doanh trong một thế giới xuất hiện nhiều công nghệ mới.

Đáp  án cho bài toán  của Lou Gerstner hồi cuối thế  kỷ XX, thật ra đã có từ nhà  sáng  lập Thomas Watson hồi  đầu  thế  kỷ: Lấy khách  hàng  làm lý do tồn tại, khiêm tốn và tiên phong.

Khi nói  đến Thomas Watson, thật ra chúng ta không nói đến  quy mô lớn của IBM (con trai ông sẽ làm  điều đó) mà nói đến  nghệ  thuật lãnh đạo kiệt  xuất của ông, là nói  đến khoa học quản  trị doanh nghiệp  hiện đại, là đối  nhân xử thế.  Và do đó, ông vĩ đại.

Chương  3. NHỮNG TRƯỜNG HỌC KINH  DOANH CỦA  WATSON

Mỗi viên  chức  lãnh đạo phải coi mình là  người  trợ giúp cho cấp dưới thay vì  coi mình là  ông chủ của họ.

Thomas  J.  Watson  Sr.

Thomas Watson đã làm gì khi mắc sai lầm?

Không bao giờ uống  rượu trong khi làm việc,  đó là bài học  kinh doanh đầu tiên và bất  di bất dịch của huyền thoại Thomas Watson. Có phải  những chuyện như vậy đã làm cho Watson trở thành người bán  hàng   vĩ đại nhất  thế giới.

CHÚ BÉ NUÔI NGỰA ĐỂ HỌC

Watson chào đời ngày 17.2.1874   và  là  con út của ông bà Thomas và Jane Fulton White Watson. Ngày nay, du khách   có thể thăm nông trại được bảo  tồn như một   kỷ  niệm về thời  thơ ấu  của Watson, phía đông Campell của New York. Đó là khu nhà vườn nằm ở một vùng đất trũng  với núi đồi lô nhô vây quanh. Thuở đó, thành  phố là một  khái niệm xa lạ với cậu  bé, vì thành   phố  gần  nhất  với nông trang là Painted Post cũng cách xa New York

250 dặm(*). Làm nông trại có vẻ như không thuận lợi  vì  ở đó toàn  là thứ đất  xen nhiều đá. Những  gì được thấy ngày nay là một   ngôi nhà  mà Watson

* 1 dặm = 0,6km

cho xây lại khi ông đã lớn tuổi  và đầy uy quyền. Nó tọa lạc trên  chính nền nhà  cũ của cha mẹ mà ông trải qua tuổi thơ ấu. Sau nhà  là con suối nhỏ và chuồng bò do cha của ông xây năm 1825.

Tommy Watson là  tên  thuở   bé của  nhà  công nghiệp tiên phong của nước  Mỹ. Tommy là con út và  là con trai duy nhất, trong nhà  còn có bốn chị gái   –  Jennie,  Effie,  Loua  và   Emma.  Cha  của Tommy, chưa bao giờ thành  công và gia đình phải vừa làm nông vừa khai thác gỗ. Ngôi nhà  của họ bị  thiêu  cháy  một lần và  tiếp sau đó  chưa đầy mười năm, một trận  lũ quét  sạch  toàn  bộ cây cối. Nhưng trong ký  ức của  Watson, cha của  ông là người chưa bao giờ mất niềm tin, luôn lạc quan và lao động để nâng cao cuộc sống gia đình.

Cậu  bé Tommy được  gửi đi học ở một trường học cách nhà chỉ vài trăm mét.  Nói là trường  chứ thật ra là một cái phòng  với sáu cái bàn. Mỗi  bàn  có hai học sinh. Tommy có một chỗ  ngồi  trong mười hai chỗ như vậy, vây quanh một  cái lò sưởi.  Lớn  hơn một chút, Tommy đi học xa hơn, trường Addison, đi bộ mất nửa ngày.  Và để khỏi đi bộ mất  cả ngày  vừa đi vừa về, Tommy phải học nội trú ở  trường.  Và để đủ tiền học nội trú, Tommy tự trang trải việc học bằng cách chăm sóc đàn ngựa nuôi sau nhà!  Có lẽ đây là bài toán  “kinh doanh” đầu tiên của Tommy. Có thể tính  tự lập xuất hiện  khá sớm ở  Watson là vì ông muốn chia sẻ gánh  nặng  với mẹ và các chị

gái, những  người  mà Tommy rất yêu quý.

Điểm khác  biệt  với bạn bè chỉ  có thể là một  cơ thể gầy trơ xương, hen suyễn và gương mặt thiên thần.   Có hai điểm nổi trội:  học  rất  khá  và điều khiển cả một đàn ngựa một cách nhẹ nhàng.

TỪ BÁN HÀNG  RONG ĐẾN ÔNG CHỦ CỬA HÀNG

Rời Addison, Tommy vào học trường  thương mại Miller ở  thị trấn Elmira, thuộc thành phố Painted Post, cũng không quá  xa nhà.  Nhưng đang học nửa chừng thì ông thôi học để lên  thành phố tìm việc. Năm đó  Watson 17 tuổi,  tức 1891, và  lần đầu tiên biết đến một thành phố. Đây là thời  điểm mà phần  lớn các nhà nghiên cứu cho rằng Watson khởi nghiệp.

Painted Post là thành phố gần nhà ông nhất. Tại đây, ông xin làm kế toán  cho một  cửa hàng  tạp hóa  tọa lạc giữa  trung tâm. Nhưng chỉ một năm sau ông chuyển sang nghề bán hàng  với những thứ nhạc  cụ, máy khâu chất trên  xe ngựa của nhà Bronson.  Chẳng  bao  lâu,  vì  cần tiền  ông  lại chuyển sang bán  dạo  máy  khâu và  để xảy  ra chuyện mất cả ngựa  lẫn  hàng  cùng  lời thề rượu và kinh doanh không thể đi đôi. Tuy nhiên, theo tài liệu của William Rodgers (Think: A Biography of the Watsons and IBM, 1969) thì Watson làm công việc

ăn lương đầu tiên  là  chân giữ sách,  6 đôla một tuần. Thông tin này phù hợp với tài liệu của hãng IBM trong phần viết về tiểu sử vị chủ tịch  Thomas Watson.

Và khởi đầu  ông là một người bán hàng dạo trên đường  phố. Nơi đầu tiên  dạy cho ông bài học  vỡ lòng về nghề bán  hàng   là cửa  hiệu của  Willard Bronsons – một  nơi gần  như vô danh, nhìn ra quảng trường có tượng  đài người  da đỏ. Công việc của anh chàng thiếu niên nghèo là chất đầy lên xe ngựa  nhiều thứ  nhạc   cụ và máy  khâu, rồi dắt ngựa đi chào hàng. Chẳng  bao lâu, Watson thất vọng  vì kiếm   được  quá ít tiền. Đã vậy,  ông còn nhận ra rằng mình  bị ăn bớt 60 đôla một tuần tiền huê  hồng. Điều này làm  Watson tức giận  nhưng đồng thời tự tin là mình có thể kiếm nhiều tiền hơn mình tưởng.

Cậu  thiếu niên  cao nghều quyết định chuyển đến Buffalo để bán máy khâu cho một  hãng  có tên là  Wheeler & Wilcox. Cánh  bán hàng  rong cuối ngày  thường  tập trung ở  quán  rượu.  Lúc này là những  năm 1890. Hôm đó,  Watson ngồi trong quán rượu cho đến khi người ta đóng cửa. Khi ra khỏi quán với hơi men, cậu thanh niên nghèo mới vào đời “tá hỏa tam tinh” khi thấy  cả xe hàng lẫn ngựa đã biến  mất. Chàng trai rất hay đến  nhà thờ này  báo  lại vụ mất  cắp với ông chủ hàng.  Bài học số một  của  Watson: Rượu   và kinh doanh không

bao giờ đi đôi với nhau. Và quy tắc ứng  xử đó  ông

áp dụng  một cách ám ảnh vào trong doanh nghiệp vĩ đại của mình.  Chính   con trai của Watson sau này  là Tom Watson – người kế nhiệm  cha tại IBM

– thuật  lại trong hồi  ký (Father, Son & Co: My life at IBM and Beyond): “Wheeler & Wilson sa thải ông và bắt ông đền gấp đôi. Giai thoại này không bao giờ  tới  tai nhân viên  IBM, quá  tệ  để hàng chục ngàn nhân viên IBM phải tuân theo quy định  của cha tôi”.

Theo tác giả Rodgers và tài liệu  của IBM, Watson từng  làm  chủ một  cửa hàng  bơ sữa  chứ  không phải hàng thịt. Đây là lần đầu tiên ông làm chủ và kết  quả là ông chủ này hết  sạch cả vốn. Ông bán cửa hàng này cho người  khác. Bài học thứ hai: Làm chủ không dễ và cần  phải  biết  đứng  dậy đi tiếp khi thất bại.

WATSON HỌC NGHỀ BÁN HÀNG  CHUYÊN NGHIÊP

Những  thất bại này của người  thanh niên  mới vào đời tưởng  chừng  như làm niềm tin vỡ vụn  và lê bước đến văn phòng NCR. Nơi này  sẽ làm  thay đổi cuộc đời Thomas Watson.

Ông đến văn phòng công ty NCR chỉ  là để trả nợ tiền mua trả góp máy  đếm tiền mà ông mua để dùng cho cửa hàng  bơ sữa. Watson vốn  rất thích

giao du với mọi  người   và tại đây ông đã chuyện phiếm với người   quản  lý bán  hàng  của  NCR là John Range. Watson có một  kiểu tìm  việc  kỳ lạ, bởi ông hỏi Range một chỗ làm một cách liên tục, kiên nhẫn, cho đến khi ông quản  lý này đồng ý  thì mới thôi. Watson trở thành  nhân viên bán hàng  tập sự vào  năm 1896 cho NCR, sau 5 năm lăn lộn  ở thành  phố. Watson coi Range là  thầy dạy  nghệ thuật  bán hàng đầu tiên,  và  sự  năng động trong kinh doanh.

Chưa biết bán  hàng,  Watson  thường   nói với Range: “Tôi không giành  được  bất kỳ đơn hàng nào nhưng tôi bao quát được công việc kinh doanh của tôi”, thì ông này gầm lên: “Đừng bao giờ đến và nói  với  tôi về tầm bao quát.  Hãy mang đến những đơn hàng  đã có chữ ký”.  Maney thuật  lại bài học đầu tiên  về bán hàng  hiệu  quả của Watson như vậy.  Từ  bỏ suy nghĩ bao biện “kinh doanh trong tầm bao quát”, chín tháng sau đó, Watson trở thành  nhân viên  chính  thức của NCR ở  Buf- falo. NCR là một  trong các nhà sản xuất loại máy đếm tiền vào những  năm đầu thế  kỷ XX. Khi ấy, Watson đã trở thành   một  tay bán  hàng  cừ khôi. Và bốn  năm sau, ở  tuổi 27, Watson được  cử tới Rochester, New York để vực dậy một công ty chi nhánh.  Và việc  quản lý  công ty này đi đến tầm mức  là chi nhánh đạt hiệu quả nhất, Watson đã lọt vào  tầm ngắm  của  ban lãnh  đạo  NCR. Robert

Sobel trong Thomas Watson Sr: IBM and the Com-

puter Revolution, 1981, cho biết trong một buổi phỏng  vấn vào năm 1952, Watson là người   bán hàng giỏi nhất miền Đông nước  Mỹ của NCR với mức  lương 100 đôla một  tuần.   Và sau thời  kỳ nhận Range làm thầy,  Watson quản  lý chi nhánh ở  Rochester thì được hưởng 35% hoa hồng.

Nhưng rồi chính điều  này   đã  đem  đến cho Watson bài học cay đắng nhất trong đời  và là bước đi đầu tiên  của một đời vinh quang.

BẢN ÁN, TÌNH YÊU  VÀ ĐÔI MẮT MỞ TO

Năm 1903, chàng trai Thomas Watson 29 tuổi đến Dayton trên  một chuyến  tàu hỏa. Đây là mẫu người  rất dễ nhận ra với chiều cao 1m88, luôn ăn mặc đẹp một cách gọn gàng, mái tóc nâu chải bạt ngược ra phía sau và một  đôi mắt sâu. Vầng trán rộng  và môi hơi mím  lại khiến  cho gương mặt  có phần nghiêm nghị.

Rời sân ga, chàng trai đi về khu trung tâm thành phố  và sẽ trải  qua 11 năm vinh quang lẫn cay đắng. Nhưng lúc này, Watson bước đi vội vã theo cách của những  thanh niên háo hức bước lên một đỉnh cao mới.  Màu  sắc công nghiệp hồi đầu thế kỷ XX có một sức hút mãnh  liệt  với phần  lớn thanh niên.  Dayton cuốn  hút Watson. Đó  là thành  phố sản  xuất  xe hơi, sơn và  các  loại  máy   cân đo.

Watson nhanh chóng nhận ra tổng hành dinh của công ty Máy đếm tiền quốc gia (NCR). NCR chuyên sản xuất  các loại máy  đếm tiền – một mặt hàng công nghiệp  ít được chú ý lúc   đó   – trong khi các nhà công nghiệp đang hướng về công nghiệp cơ khí như xe hơi chẳng hạn. Watson bước qua cổng chính,  vào văn phòng   của các nhà  sáng  lập và không biết  lý do được  gọi đến  đây. Thật ra, ông chỉ là nhân viên  bán hàng của một chi nhánh ở  xa.

Ông chủ John Patterson đang chờ Watson. Lý do của chuyến đi là vì  Watson đã chứng   tỏ khả năng tạo ra một chi nhánh làm ăn hiệu  quả nhất trong toàn công ty và do đó, công việc  mới được đặt ra là mở một  công ty mới do NCR bảo trợ. Nhiệm  vụ của công ty này  là, bằng  tiền của NCR, đánh  bại các công ty đối thủ.

Watson vui mừng vì thăng quan tiến  chức  và trở ngược về quê nhà thăm cha đang ốm nặng. Chàng thanh niên khoe với người  cha rằng khoản đầu tư lên đến một triệu đôla, một con số mà gia đình này chưa bao giờ có được.  Sau này, Watson nhớ  lại lời cha ông đã nói: “Cha rất vui vì giờ đây con đã làm một  việc  khác  hẳn.  Đó là một  cơ hội lớn”.  Watson định  tổ chức ăn mừng  sự kiện  ấy nhưng không thể bởi người  cha một đời lam lũ đã  ra đi trong đêm hôm đó. Ông thề sẽ sống  xứng  đáng  với hy vọng của cha.

Watson phạm sai lầm thứ nhất khi ông mở công

ty kinh doanh Máy Đếm  Tiền Loại  Cũ (American

Second Hand Cash Register Company) theo kế hoạch  mà ông chủ NCR đã định.  Sau này các nhà viết   sử biết   rằng  đó là một  công ty trá hình  của NCR. Nhiệm vụ của  nó là xâm nhập vào bên trong thị  trường   máy  cũ, bán phá  giá để đánh  bại các đối thủ, tạo những  khoảng  trống để NCR bán thế hệ  máy  mới  và quan trọng hơn là  để kiểm soát toàn  bộ thị  trường.   Nó chịu  lỗ nhưng nhìn bên ngoài, trên giấy  tờ trông vẫn rất phát đạt. Khi các cửa hàng  của các đối thủ bị thua lỗ, công ty của Watson mua lại các cửa hàng  đó.

Cuối cùng, trong các thành  phố chỉ còn lại “một mình ông một chợ” với đội ngũ bán hàng nổi tiếng là niềm nở, chiều khách. “Dĩ nhiên toàn  bộ chuyện kinh doanh này  là thối  nát”,   tác giả Maney viết. Một chương đen tối nhưng đầy mâu thuẫn  với sự nghiệp IBM huyền thoại sau này. Ngay cả Maney, người  đã bỏ ra nhiều năm để độc quyền khảo cứu kho tư liệu về Watson, cũng  chỉ  có thể đặt câu hỏi “tại sao ông lại hào hứng làm việc  đó?”  mà không thể đưa ra bằng chứng  trả lời, ngoài suy đoán “một người  tầm  cỡ như Patterson đã ra lệnh thì Watson thấy không có gì  phải   băn khoăn”. Nhưng khi Maney suy đoán rằng “Watson lớn lên trong nghèo khổ  và đã phạm  sai lầm trong bước kinh doanh đầu tiên”  thì  đó sẽ chỉ thuần  túy là suy đoán của một  cá nhân. Những  thành  tựu phi thường sau này sẽ giống  như một phát ngôn chính thức cho

toàn  bộ lựa chọn  của một đời người.

Patterson được mô tả như một nhà quản  lý độc tài. Nhưng Watson, sau khi gia nhập ban quản trị điều hành  900 nhân viên  bán  hàng  ở   200 chi nhánh trên  nước  Mỹ, lại học ở  đây những chi tiết hay. Đó  là mô hình  trường  đào tạo của công ty, hồ bơi và  sân tennis cho nhân viên,  những  bữa ăn nóng. Sau này, ở  IBM, Watson rất chú trọng  đến việc chăm sóc đời sống nhân viên nhưng, dĩ nhiên, là  ở quy mô lớn hơn và với cách thức khác.

Watson lúc này đã bước  vào giới thượng   lưu. Ông gia nhập câu lạc bộ những   người  đàn  ông (giàu  có) ở  Dayton và là người   giữ quỹ  của nhóm đua ngựa. Giao du rộng  là việc  Watson làm trong suốt cuộc đời. Ở đây, Watson kết thân với Charles Kettering, người  sau này  trở  thành   nhà  công nghiệp hàng đầu  nước Mỹ ở  hãng General Motors. Biệt danh của ông này  là “Ket”, nhỏ hơn Watson hai tuổi.

Công nghệ   đẻ ra kinh doanh là bài  học  quan trọng  nhất mà Watson học được trong nghề kinh doanh với anh bạn Ket. Thời kỳ đó, một chiếc  ô- tô muốn khởi động được thì cần phải quay bánh trớn ở trước xe. Một hôm, Ket gọi Watson vào chiếc Cadillac – hãng mà ông này làm việc như một nhà kỹ thuật  sáng chế.  Watson thấy buồn  cười khi anh bạn ngồi  vào tay lái nhưng không ra trước xe để quay bánh trớn. Anh bạn vẫn tỉnh bơ và đưa tay nhấn vào một cái nút nhỏ. Chiếc  xe tự nổ.  Watson

hét toáng  lên: “Chuyện quái quỷ gì vậy”.  Ket cười

rũ rượi.  Ket giải thích  rằng sáng chế là một việc có khả năng tạo ra khuynh hướng  của kinh doanh. Watson mãi mãi ghi nhớ điều đó  và IBM của ông sau này luôn luôn tìm cách để đi tiên phong trong công nghệ.  Và cho đến nay, IBM vẫn  là kỷ lục gia thế giới về số lượng  bằng  sáng  chế.

Hiện tại ông đang ở  tuổi ba mươi. Ông còn 10 năm nữa  mới  bắt đầu  sự nghiệp. Đây là lúc  có hai sự kiện  quan trọng diễn ra trong đời ông.

Sự   kiện thứ   nhất    là  Watson  gặp   Jeannette Kittredge, con gái của ông bạn Arthur Kittredge – ông chủ của câu lạc bộ những   nhà  quý  tộc Day- ton. Watson bị cuốn  hút từ cô gái 29 tuổi này chỉ vì cô không uống rượu trong buổi tiệc của những người  giàu có. Còn Jeannette thì ngạc nhiên vì anh chàng đẹp trai Watson cũng không hề đụng đến rượu.  Và họ nói chuyện với nhau. Ngay trong năm đó, 1912, Watson cầu hôn và được  nhận  lời. Tác giả Maney viết rằng: “Trong cuộc đời mình,  Watson có thể mất  tất cả nhưng những gì còn  lại sẽ là người vợ thân yêu của ông”. Cuộc đời của ông sẽ diễn ra như vậy với vô số vinh quang và thăng trầm.

Nhưng cũng chính  lúc này, Watson đối diện  với điều đen tối nhất  trong cuộc đời ông. Người dân thành  phố bàng hoàng khi đọc hàng tít lớn: “Tòa án  tối  cao liên  bang truy  tố  nhân viên  NCR”. Jeannette xúc động mạnh  khi nhìn thấy tên  Tho- mas Watson đứng thứ hai sau cái tên của chủ tịch

Petterson. Đây là thời  điểm chính quyền của tổng

thống William Howard Taft(*), mở đầu chiến dịch chống độc quyền trong kinh doanh bằng đạo luật Sherman. Chưởng lý Goege Wickersham nhận được nhiều đơn tố cáo,  trong đó, cùng  với NCR còn có Standard Oil, American Tobaco và U.S Steel. Nhưng chỉ riêng NCR là có nguy cơ bị ghép vào tội hình  sự. Watson có thể bị kết  án ba năm tù, bên cạnh những người  khác  có thể có mức  án một  năm.

Rồi  tòa án cũng tuyên bố mức  án như vậy. Uy tín nghề nghiệp, uy tín  xã hội mà người  thanh niên nghèo  khó đã dày công xây dựng, để có được  địa vị cao trong giới thượng  lưu, trong suốt tuổi thanh niên  giờ  đây có  nguy cơ tan vỡ.  Watson vẫn hy vọng vào việc  kháng  án ở  tòa phúc  thẩm.

NCR không phải   là công ty duy nhất  bị truy tố

– vào thời điểm người Mỹ nhận ra tác  hại  của   ý đồ độc quyền trong kinh doanh. Watson chưa bao giờ biện minh cho công việc hủy diệt đối phương vào thời kỳ mà ông chẳng qua là kẻ học  việc, đầy nhiệt huyết và dễ bị lợi dụng.  Nhưng cả đời  ông, với một IBM khác  hẳn, là một  thông điệp thuyết  phục để “chuộc lại lỗi lầm”.

Jeannette lo lắng cho bản án đối với chồng   sắp cưới.  Sự chia sẻ một  sự kiện cay đắng như vậy của một  cô gái  con nhà  danh gia vọng   tộc  là một nguồn an ủi lớn đối  với Watson. Nhưng trước khi họ làm  đám  cưới  và cùng  nhau đi hết cuộc đời

* Tổng thống thứ 27 của nước Mỹ.

thăng trầm, Watson còn chưa học xong bài  học triết  lý kinh doanh từ NCR.

Sáng 25.3.1913, Watson đang ở  New York cùng với   gia  đình của   Jeannette  trong  khách sạn Waldorf-Astoria. Dayton đối diện  với trận lụt kinh hoàng nhất trong lịch  sử nước  Mỹ. Ở trụ  sở NCR, Dayton, vị chủ tịch Patterson vừa bị tuyên án nhận ngay ra mực nước dâng cao và nhanh. Nhanh hơn ai hết, ông lập ngay ủy  ban cứu  trợ  lũ lụt  và đề xuất các phương án với giới chức.  Phán  đoán  của ông đã chính  xác khi dòng nước ngập tràn thành phố chẳng bao lâu sau đó. Một ngày sau, đê vỡ và nước  tràn  vào như thác.  Các cư dân chuyển lên tầng hai bắt  đầu di chuyển bằng thuyền đến trụ sở  NCR – trên  vùng  đất cao. Công ty trở  thành điểm cứu  trợ với đầy đủ lương thực, thuốc men, thuyền bè.  Nhưng ốc đảo  này  không thể cầm  cự lâu dài. Nước  ngập các cây cột điện.  Liên lạc bị cắt đứt. Ốc đảo cần  viện  trợ từ bên ngoài.

Watson quyết định ở  lại   New York và  nhanh chóng biến mình  thành một trung tâm tổ chức cứu trợ, chuyển hàng viện  trợ về Dayton. Đầu cầu của Watson đã đánh  thức các thành  phố lân cận như Detroit, Salt Lake, Teledo tham gia tiếp viện hàng. Không chỉ báo chí nước Mỹ vào cuộc mà báo chí quốc tế cũng tiến  về vùng thảm họa. Ngày 28.3, nước bắt đầu rút. Báo chí đổ về Dayton. Patterson giữ  quan hệ  mật  thiết với  báo  giới.  Hình ảnh

Patterson trở nên khác  hẳn với bản án độc quyền.

Watson không được  nhắc đến  một dòng  ở  quê nhà, ngoại  trừ vài tin tức   ở New York. Và đó  là lần đầu tiên  ông hiểu vì sao Patterson sử  dụng báo chí  rất tốt và loại ông ra khỏi kế hoạch cung cấp thông tin.

Một tháng sau sự kiện  trận lụt, ngày 17.4.1913, Jeannette và Watson tổ chức lễ cưới trong ngôi nhà sang trọng  của dòng họ cô dâu, nơi vừa được làm sạch  trở lại sau đó. Đám  cưới của họ chỉ có người thân và một  vài bạn  bè. Jeannette tin tưởng rằng chồng mình sẽ không ngồi  tù. Theo những  tài liệu mà  Maney có được,   Patterson muốn   loại tất cả những  ai muốn   chống  lại ông, điều đã  bộc  lộ trong phiên  tòa. Một cuộc  họp các giám  đốc vào mùa thu năm 1913, Watson ngạc nhiên  vì  thấy Grand, một  người   mới  vào  và  luôn  bên  cạnh Patterson trong trận lụt, được  mời phát biểu trước ông. Đến lượt ông thì bị huýt sáo. Patterson cướp lời  và  ca ngợi Grand. Watson hiểu rằng đến lúc phải ra đi. Maney không thể khẳng định Watson bị đuổi việc hay tự ra đi sau đó. Có một  vài nguồn, ví dụ như Atariachives.org cho hay: “Watson bị sa thải vì phản đối vị chủ tịch  trước mặt mọi người”. Nhưng chắc  chắn  Watson, sau trận  lụt,  đã công khai trở thành  cái gai đối với Patterson. Tòa phúc thẩm yêu cầu  tất cả những   người  của NCR bị truy tố ký  cam kết không tái phạm  nhưng Watson là người duy nhất không ký vì  ông cho rằng mình

không có tội.

Điều quan trọng   là giờ đây chàng trai trẻ đã đến tuổi 40 và đã  để mất  tất cả. Sau 17 năm gắn bó với NCR, Watson rời tòa nhà  quen thuộc, ngước nhìn  nó lần cuối.

Jeannette sinh con đầu lòng. Đứa bé được  đặt tên là Thomas John Watson – người  mà sau này  sẽ kế nghiệp ông và trở thành một trong một trăm người có ảnh  hưởng   lên  nhân loại  trong thế kỷ  XX. Nhưng Watson đành chia tay người   vợ trẻ  và bé Tom để lên New York tìm cơ hội.

Hành  trang  mang theo: Niềm  cay  đắng   với những kinh nghiệm quý  giá, một  bản  án treo lơ lửng  và 50.000 đôla nhận  được  từ công ty.

Lịch  sử IBM bắt  đầu.

*

*    *

Ai là những  nhà lãnh đạo kinh doanh hàng đầu của thế  kỷ XX? Chắc  chắn  sẽ có một  số cái tên nổi cộm  như: Henry Ford, Jack Welch và  William H. Gates III (tức Bill Gates). Một  số ít khác   sẽ nhắc  đến Thomas Watson, người  đã sáng lập ra IBM, đã cai quản công ty từ  năm 1914 cho đến  lúc qua đời năm 1956.  Nhà bình luận Spencer E. Ante đã viết như thế trên Business Week Online, ngày 12.5.2003. Ante không thích cuốn  sách The Marverick của Maney ở  điểm “tôn sùng  cá nhân” nhưng “Watson xứng  đáng   là cái tên đầu tiên mà mọi người  nghĩ

đến” (cho câu hỏi trên).

Ante quay trở lại với chính  Watson: “Tầm vĩ đại ban đầu của IBM định hình từ  trong bóng   tối và từ  trong một  chương gần như là thảm   kịch   của cuộc  đời Watson”. Chương đầu tiên  trong huyền thoại Thomas Watson chính là bóng  tối thảm   kịch của cuộc  đời ông. Nó được  viết  dài hơn 17 năm, bao gồm  cả thời niên thiếu. Nhưng IBM được sinh ra từ đó.  Điều này có nghĩa   là trước   khi tạo dựng nên IBM, Watson đã trả học phí  quá nhiều và quá đắt: Tuổi  trẻ của mình.

Ông học thực  sự ở  đó, bằng cuộc  đời của mình. IBM sau này, đã phản  ánh rõ nét những  điều ông học được,  dù nhỏ nhất.  Đó là: con người thì quan trọng hơn việc kiếm tiền, nhân viên  cần  giữ sức khỏe  và tránh  xa rượu cùng thuốc lá, nhân viên thì cần được ông chủ đối xử công bằng cùng nghiêm khắc, những  người  làm nghề bán hàng thì cần ăn mặc nghiêm chỉnh và tôn trọng khách hàng, công nghệ thì sinh ra khuynh hướng kinh doanh và  là cách để dẫn đầu, dư luận  và sự nổi  tiếng   cần  được kiểm soát.

Không trải qua nhiều trường  lớp mà về sau tạo ra nhiều lý thuyết, với IBM, Watson là trường hợp tài năng tự học,  tự suy gẫm.

Trong sự  nghiệp  của mình,  Watson luôn đánh giá cao vai trò của các trường đại học với thành công của  doanh nghiệp công nghệ.  Một trong những  việc  làm quan trọng  nhất  của ông là  kết

hợp với đại học hàng đầu  thế giới, trường  Harvard, để cùng nghiên cứu máy tính.  Mối quan hệ không dẫn  đến  kết quả hợp tác mĩ mãn nhưng đã đánh dấu cột mốc quan trọng trong lịch  sử máy vi tính. Ông cũng  làm  ủy viên  ban quản  trị  của Đại học Columbia và trường   Cao đẳng  Lafayette trong nhiều năm. Ông được trao bằng danh dự của  27 trường cao đẳng  và đại  học ở  Hoa Kỳ  và 4 bằng của nước ngoài.

Cuộc sống chính  là trường  học lớn nhất của Tho- mas Watson. Và bởi vì xuất  phát  từ thực tế cuộc sống, Watson đã sáng  tạo ra và  để lại  nhiều bài học cho hậu thế trong quản  trị  và quản  lý doanh nghiệp,  cũng như đối nhân xử thế.

Chương  4. CHUYỂN BẠI THÀNH THẮNG

Cái tên  đó (IBM)  cho thấy rằng các máy móc của chúng  tôi là những công cụ hỗ  trợ cho việc kinh doanh ở cả  quy mô lớn lẫn  nhỏ,  từ bộ phận  kế toán của các hãng xe lửa đến những giao dịch thông thường của  các  cửa  hàng  bán lẻ. Và chúng có   ý nghĩa  thực tế trong thế giới văn minh.

Thomas  J.  Watson  Sr.

Thomas Watson đã kinh doanh hay sử dụng kinh doanh như là phương tiện

cho mục tiêu  khác?

Thomas  Watson đi đến trung  tâm  New York. Jeannette  ủng hộ chuyến đi tìm một việc làm của chồng. Watson để người   vợ trẻ  và con trai đầu lòng mới sinh ở  Dayton để đến đây tìm một cơ hội. Cơ hội đang ở  trước mắt ông. Đó là tòa  nhà

20 tầng số 25 Broadway, ngay giữa trung tâm chứng khoán New York.

LÀM LẠI CUỘC  ĐỜI Ở TUỔI 40

Từ đường  phố mùa đông, Watson đẩy  cửa bước vào  và cảm  nhận   sự ấm  áp bên  trong. Ông đến văn phòng Flint & Co.. Ở đây, Watson sẽ gặp  người đàn ông 64 tuổi  còn từng trải hơn mình nhiều lần. Người đàn ông xuất thân từ người  làm thuê không lương cho hãng tàu Grace & Co. vào năm 18 tuổi, giờ đây đã là nhà  tư bản  lớn mà bạn  bè là ông vua thép Andrew Carregie và sau này  là các tổng thống như Roosevelt, Harrison và McKinley. Ông có một tá tập đoàn  trong tay, bằng nhiều cách, kể cả dịch vụ  trang bị súng  ống cho tàu chiến   của Mỹ hay ngư lôi.

Watson biết  rằng nhà tư bản này  đã mua công

ty đo lường Dayton, công ty đo lường Detroit và công ty đo lường Moneyweight và nhiều hãng cân điện tử nhỏ khác.  Các công ty này được gộp chung lại thành  một nhóm  và sản xuất những  loại cân có thể tính toán tổng cộng được một lượng hàng. Tên của  tổ  hợp  này  là Computing Scale Company of America, trụ  sở ở Dayton, bang Ohio – một nơi rất quen thuộc  với Watson. Watson cũng biết  rằng CTR chỉ chừng 400 nhân viên  và  đang chìm dần vì thua lỗ.  Nó rời rạc và được  quản  lý kém.  Flint cứu  vãn  nó bằng  cách  mua công ty máy  đếm Tabulating Machine, ở  bang Washington của nhà phát minh Herman Hollerith, và sát nhập  tất cả lại. Nhưng tổ hợp này vẫn  không cất cánh  lên  được. Flint cần  một  người  cứu và làm cho nó lớn  lên. Watson sẽ gặp  Flint để được phỏng vấn.

Watson  nhận  thấy  Flint  treo trên  tường  văn phòng  những  tấm  ảnh  phóng  lớn hình những người  bạn danh tiếng  của Flint. Họ còn gặp nhau vài  lần nữa trong các bữa  ăn tối tại những   nhà hàng sang trọng của New York. Watson nói về bản án đang treo lơ lửng cho Flint nghe. Nhưng điều họ quan tâm là  Watson muốn  vị trí điều hành một công ty chứ không phải  là vị trí nào khác.

Cả  hai phát hiện  ra rằng  họ đều ghét rượu  và thuốc   lá, mặc  dù thỉnh thoảng có dùng  xì gà. Họ cùng thích ô-tô và nói về đam mê những khám phá mới. Watson tỏ ra là người   có uy lực khi tiếp  xúc

với người  khác,  ham thích  những cuộc cách tân

trong mọi lĩnh  vực của thời đại, và trên hết Watson là một  người   đam mê  kinh doanh. Watson chinh phục Flint. Mặc dù một  ủy viên  hội đồng  quản trị đã đặt câu hỏi với Flint: “Ai sẽ điều hành khi anh ta nằm chết  trong tù?” nhưng Flint vẫn ký  hợp đồng  với Watson. Bản hợp đồng  tháng 4.1914 cho thấy Watson nhận một mức lương không cao lắm là  25.000 đôla một năm, 1.200 cổ phiếu có  giá

36.000 đôla và được   chia 5% lợi  tức  sau thuế. Nhưng Watson sẽ không giữ chức chủ tịch  cho đến khi mãn  hạn  án tù treo.

Mùa xuân năm 1914, phiên  tòa phúc  thẩm   xét xử NCR khép  lại, xóa tội cho tất cả các bị can cam kết “không tái phạm”   và cả Watson, mặc  dù ông không ký  vào  cam kết đó. Ngày  15.3 năm đó, Watson được bầu làm chủ tịch hội đồng  quản trị CTR, như Flint đã cam kết.

TINH THẦN TIÊN PHONG VÀ CÁI TÊN IBM

Năm 1982, nhân việc IBM đạt doanh thu ngất ngưởng là 3 tỉ đôla, một con số mà Time đánh giá là  cao nhất  đối với dạng  công ty sản xuất  hàng công nghiệp, tạp  chí  này  đã nhắc lại tinh thần doanh nghiệp  của Watson:

“Trong năm 1930, công ty này  đã tiên  phong

trong lĩnh vực  máy   đánh   chữ  có sử dụng   điện

nhưng thành   quả lớn nhất  có tính  cách  mạng  là sự  tiên  phong của công ty trong lĩnh  vực máy vi tính.   Với nỗ  lực và tầm nhìn của mình,   IBM đã tăng sức mạnh   điện  tử trong kinh doanh ở  Mỹ  và nhân rộng  lợi ích  này đi khắp thế giới.”

Thomat Watson Sr. luôn luôn muốn tiên phong. Chi tiết “năm 1930” là chi tiết rất quan trọng,  vì đó là thời  điểm xảy ra vụ sụp đổ thị trường  chứng khoán  lớn nhất  lịch  sử nước  Mỹ. Bằng  cách  nào

Watson lại tiên phong vào ngay lúc đó?

Maney bình luận trong cuốn tiểu sử về Watson, cuốn  Marverick, rằng  ông  cần chứng    tỏ  cho Patterson và cả thế  giới  rằng  ông có  thể làm  tốt hơn Patterson và “ông là một  thương nhân có đạo đức  và thẳng  thắn”.  Tuy nhiên,  ngay trong cuốn sách  mà Maney là người   tiên  phong khám phá hàng chục ngàn tài liệu,  đã không chỉ ra một lần nào từ chính   Watson đã  nói  lên  mục đích kinh doanh này.

Time thì dựa trên  thực  tế lịch  sử mà đánh  giá. Watson đã  hai lần ghi cột mốc  tiên  phong: máy đánh chữ điện  tử và đặt  chân vào cuộc cách mạng máy tính. Đây là  những  đợt xung phong tiến lên của  Watson với   ý nghĩa  của việc kinh doanh là “nhân rộng  lợi ích  đi khắp thế  giới”.  Với Time, Watson chọn kinh doanh làm nghiệp  mà không có dấu vết  thù hằn với một cá nhân nào.

Để giữ vị trí  tiên  phong về công nghệ, ông đã

dùng nhiều chiến  lược như sở hữu các bằng sáng chế hay liên  kết  với các trung tâm nghiên cứu để phát minh. Để có sáng  chế,  ông đi tìm  tài năng. Vào thời điểm của mình  Watson đã đi liên  tục  từ nhà máy đến  văn phòng để tìm những nhân viên tài năng. Và ông luôn để mắt, nghe ngóng những kỹ sư, những  nhà sáng chế.  Chẳng hạn như năm

1917,  người được Watson tuyển là James Bryce. Vị kỹ sư này rút cuộc  cho ra đời đến 400 bằng sáng chế  và được  Văn phòng  Sáng  chế  của Mỹ vinh danh là một  trong mười  nhà sáng chế  vĩ đại của nước  Mỹ, khi còn sống. Bằng cách đăng ký sáng chế  và giữ độc  quyền khai thác, Watson giữ cho công ty luôn đi trước  các đối thủ cùng ngành.

Năm 1920, sau 6 năm lãnh đạo công ty, CTR đã vượt qua một chặng đường  dài. Năm đó,  nó có lãi ròng hai triệu đôla trong 12 triệu doanh thu. Số nhân viên  đã tăng từ 400 lên  gần 2.700,   gấp bảy lần. Tốc độ tăng trưởng lên đến 20% mỗi năm. Nó có mặt  trên  khắp nước  Mỹ và một  vài chi nhánh ở  châu Âu cũng như Canada.

Vào mùa  đông năm 1914, Watson gõ cửa  văn phòng  của nhà tư bản danh tiếng Flint, để tìm một công việc.  Và Watson được nhìn thấy logo của một tập đoàn CTR rời rạc.  Đó là biểu tượng CTRCo với kiểu chữ bay bướm Moroco rất quen thuộc  của thế kỷ thứ  XIX. Chữ T được  đặt giữa, to hơn cả và đè lên  dang đôi cánh  của nó lên  bốn mẫu  tự còn lại.

Chữ “o” cuối cùng (của Co.,) nằm  lọt trong lòng

chữ C – “mẹ”   của nó. Tất cả các ký tự màu  đen này được  đặt nằm trong một hình  tròn nền trắng.  Và vòng tròn này được đặt tiếp  giữa một cột chữ nhật màu đen.

Mười năm sau, khi công cuộc  tái thiết và  hợp nhất CTR thành công vượt bậc, Watson nhìn biểu tượng bay bướm của công ty và ông thấy  rằng nó vẫn  còn hợp thời nhưng nó không thể hiện được lòng mong muốn  của ông về một tổ chức  vinh quang.

Điều đặc biệt  mà ông cảm  thấy  rõ là hàng ngàn nhân viên của ông giờ đây đã là một  khối  văn hóa chặt chẽ. Điều này có nghĩa   là khối   tinh thần đó có nhu cầu đi những  bước dài thêm  nữa.  Và như vậy, ông phải đáp ứng tinh thần tiến lên  đó, nếu không muốn   nó tàn lụi như cái cây thiếu không gian để vươn lên.  Logo CTRCo đã trở thành   cái chậu  bé nhỏ  hoặc  là một  cái lồng   chật  chội  và loằng ngoằng.  Đó là khi Watson nhìn từ bên trong. Nhưng nhìn từ ngoài  vào,  thật  ra công ty của ông còn thật nhỏ so với các nhà công nghiệp nước Mỹ lúc đó. Watson nhận ra rằng mình  đã ở  tuổi 50 mà đường  đến ước  mơ hoàn  thành  còn quá xa.

Ông phải hành động nhanh hơn nữa.

Giữa lúc như vậy, ông đưa ra một quyết  định  kỳ lạ.  Đó  là đổi tên  công ty. Ông bắt  đầu lựa chọn những  cái tên  có  thể thống   nhất  toàn  bộ các bộ phận trên  thế  giới và nó đủ sức đi ra toàn cầu  và

đi dài lâu. Ông nhớ năm 1917, khi cơ cấu lại công

ty các  chi nhánh  hải ngoại  được  gọi  là Interna- tional  Business  Machines thay  vì   gọi   là  “CTR Canada” hay “CTR Mỹ Latinh”. Với Watson chỉ  có một IBM mà thôi.

Ngày 5.2.1924,  Watson nộp đơn đăng ký cái tên International Business Machines. Cái tên CTR biến mất  và ba chữ cái viết  tắt  IBM đi vào lịch  sử, gắn liền với tên tuổi của ông.

Đó là một  cách  ông phát biểu tầm nhìn  dài hạn cho tập đoàn.  Ông đã đặt một cái tên rất lớn – in- ternational, quốc tế – cho một công ty rất nhỏ của nước Mỹ. Điều này  có nghĩa  rằng sứ mạng  của nó là làm  ra các loại máy cho việc kinh doanh - busi- ness, kinh doanh - trên  phạm vi quốc tế. Watson đã giải thích  cái tên đó:

“Cái tên  đó  cho thấy  rằng  các máy  móc  của chúng tôi là  những công cụ hỗ  trợ cho việc kinh doanh ở  cả   quy mô lớn  lẫn nhỏ,  từ bộ phận   kế toán  của các hãng  xe lửa đến  những  giao dịch thông thường  của các cửa hàng  bán lẻ. Và  chúng có  ý nghĩa  thực tế trong thế giới văn minh.”

Đó cũng chính  là sứ mạng   của  công ty: Phục  vụ các nhà  kinh doanh. Và đó cũng  là  ý  nghĩa kinh doanh của IBM: ý  nghĩa  thực tế trong một thế giới văn minh.

Watson hài lòng với bản thiết   kế của họa sĩ. Đó là một  logo hình địa cầu không có bất  cứ đường viền giới hạn nào. Chữ “Business” nằm phía trên

cùng  của  bán  cầu  bắc. Chữ  “Machines” là bán  cầu

nam. Tầm nhìn toàn cầu là chữ  “International” vắt ngang đường  xích  đạo. Một bản vẽ trắng đen mới hơn so với thời kỳ này – thuở mà người ta còn thích cách xếp đặt các con chữ bay bướm cổ điển.

KHỦNG HOẢNG 1930 KHI WATSON MẮC SAI LẦM

Tinh thần tiên phong trong suy nghĩ về quản trị của Watson thể hiện  rất rõ trong đợt khủng hoảng những năm 1930.  Người ta chứng kiến Watson bắt đầu tư tưởng “Không sa thải”.

Mười   giờ  sáng   ngày   29.10.1929, thị  trường chứng khoán phố Wall náo loạn, lệnh  bán cổ phiếu dồn  dập,  chỉ  số chứng khoán  rớt nhanh. Trong khi đó, đoàn  tàu đặc biệt  do công ty IBM bao thầu lăn bánh  từ Dayton vẫn  trực chỉ đến Endicott để ăn mừng ngày IBM. Đó luôn luôn là một  đại  lễ. Chủ tịch Watson có mặt  trên tàu. Mọi người  mặc những bộ đồ  đẹp nhất.  Điểm cuốn hút nhất của chuyến tàu  là toa ăn uống. IBM luôn đảm  bảo  đó là một ngày hạnh phúc.

Đến chiều, tại phố  Wall, 16 triệu cổ phiếu đã được sang tay. Các stock tickers (nhân viên  kiểm phiếu)  của chợ chứng khoán  lớn nhất thế giới lúc đó, không thể theo kịp  các lệnh  bán và mua. Thiệt hại khoảng  30 tỉ đôla. Nước Mỹ rơi vào cuộc khủng

hoảng chứng khoán  lớn chưa từng thấy (39 năm sau mới lặp lại một lần  nữa vào năm 1968).

Sau năm giờ hành trình,  đoàn tàu IBM dừng  lại tại một  bãi đất  trống   của  khu nhà  máy  IBM ở Endicott. Quý  bà và quý  ông lần lượt bước xuống, chủ tịch  Watson trong bộ vest đẹp như dẫn đầu. Đội kèn đứng đón trỗi  nhạc những  bài IBM song. Cờ hoa lộng lẫy. Sau nghi thức long trọng, Watson được báo tin tình hình phố Wall.

Các  báo  bắt đầu tường thuật những trường hợp chết vì đau tim, người khác thì bắn vào  đầu khi tài sản ra đi với  cú rơi tự  do của thị trường  chứng khoán.  Watson  bước  lên  bục   và  nâng ly  chúc mừng  như không có  gì  xảy   ra. Sáu  trăm thực khách nhìn thực đơn và phì  cười: Nước  dùng tiết kiệm  sức lao động (nước bổ dưỡng),  Cải trộn linh kiện tính  toán  (gỏi cải trộn  gia vị)  và một  món được thiết  kế đại loại như vậy. Ban nhạc của IBM chơi suốt buổi  tối những  bài hát IBM. Không ai nói đến phố Wall khi Watson chưa nói đến  phố Wall, như thể dù trời  có sập thì  cũng  chẳng  thể quan trọng hơn nền văn hóa của IBM.

Sáng hôm sau, New York Times viết: “Ngày kinh doanh kinh hoàng  nhất  của lịch sử”.  Watson ở Endicott nói ngược  lại. Và Maney đã tìm thấy phát biểu của ông chủ IBM trên  tờ  Binghamton Press: “Nền kinh tế  Mỹ  sẽ đứng  vững  mặc  dù có sự sụp đổ của thị trường  chứng  khoán”.

Nhưng rút cuộc thì ông đã không đúng.  Và đợt

sụp đổ thị trường  chứng khoán  năm 1929 được ghi nhận  là lớn nhất  trong lịch  sử nước  Mỹ. Nền kinh  tế  Mỹ  mất   rất  nhiều  năm để  hồi phục. Watson đã thú nhận  nhận  định của mình là  sai trong cuộc họp sau đó:

“Tôi công nhận là  IBM đang đi xuống.”

Khi nói như vậy, ông biết rằng cổ phiếu  mà nhân viên  của ông đã mua sẽ ảnh  hưởng   đến từng  hộ gia đình  của họ. Ai cũng nơm nớp lo sợ một  đợt  cắt giảm lao động để giảm chi phí. Watson bắt đầu nói về đẩy mạnh  bán hàng:

“Chúng ta chỉ mới khai thác thị trường ở  mức rất nhỏ mà thôi.”

Ông chỉ ra cho lực lượng  bán hàng rất nổi tiếng của ông, trong những   bộ trang phục   được   gọi là “những  người đàn ông bảnh bao” gõ cửa các ngân hàng, những công ty lớn cần  những  cái máy nhỏ, ít  chi phí – những nơi chưa từng   là khách hàng của IBM trong thị phần khổng lồ còn lại, ngoài  5% đã  có. Nhân viên  IBM thở phào  khi ông chủ làm ngược  lại kỹ thuật  thông thường là sa thải. Watson cố vượt  qua lối mòn  đó để xây dựng  lòng trung thành  của nhân viên – phẩm  chất quan trọng nhất để Watson đưa IBM đi xa trên con đường xích đạo toàn cầu mà ông đã vẽ trên logo công ty.

Có thể thấy  gì qua sự kiện  này?  Nhiều đánh  giá cho rằng Watson kiêu ngạo  và thiếu phán đoán về thị trường chứng khoán trước những biến  động

lớn. Thật  ra, ít  ai có  thể hình dung trước được

những  vụ sụp đổ  lớn như vậy. Người ta ghi nhận được  rằng, đối với Watson, đây không phải  là lần duy nhất ông không cho phép  một biến  cố nào đó làm thay đổi  các sự kiện  văn hóa của công ty. Ông xem trọng những lễ hội của nhân viên  hơn nhiều điều khác.  Vào lúc này, thay vì  cắt giảm   nhân lực như nhiều nơi khác, Watson làm điều ngược lại  là tuyển thêm nhân viên bán hàng, để thực hiện mục tiêu  bán thêm  nhiều máy lập bảng, máy tính  đục thẻ. Thông điệp  của ông rất rõ: IBM có thể giảm lợi nhuận nhưng không một nhân viên  nào bị bỏ rơi. Spenser Ante viết trên Business Week Online ngày

12.5.2003 “Trong cuộc  đại suy thoái năm 1932, ông đã chi thêm một triệu đôla, tức 6% doanh thu, để nâng công suất nhà máy lên một phần  ba, xây dựng phòng  nghiên  cứu  và thí  nghiệm đầu tiên, yêu cầu  các nhà nghiên cứu chiếm lĩnh thị trường mới”. Điều này có nghĩa   là  tăng thêm  nhân công và lực lượng  bán hàng.  Đối với ông, khi ông trung thành  với công ty cũng  có nghĩa   là  trung thành việc duy trì việc làm của nhân viên.

Quyết định từ bỏ lối mòn   sa thải trong đại suy thoái, Watson, với việc tuyển thêm nhân viên đã tỏ rõ cách thức xây dựng lòng trung thành  của nhân viên. Đó không phải  là một  kỹ thuật   quản  lý kinh tế khôn ngoan vì ông suýt bị sa thải với quyết  định làm tụt dốc doanh thu này. Vận may đã cứu ông khi đạo luật bảo hiểm ra đời và công việc thống kê

tăng đột biến  buộc người ta phải mua máy của

IBM. Điều này cho thấy, Watson đã coi trọng nhân viên  hơn lợi nhuận.

Ngày nay, bạn  có thể thấy  các nhà lãnh  đạo áp dụng Ngày tiếp xúc – đón tiếp  trực tiếp  bất cứ ai

– thì Watson chính là một  trong những người đầu tiên  làm điều đó. Điều này rất đặc biệt  bởi lẽ ông được miêu tả là nhà  lãnh  đạo  gia trưởng, nóng tính và quyền lực – hình  ảnh của ông được treo khắp nơi trong công ty, nhà máy.

TẬN DỤNG LUÔN KHỦNG HOẢNG

Thomas Watson đã đặt  nền tảng  cho IBM trở thành ông vua ngành máy tính sau này. Vào thời đại của ông, không ai nghĩ  rằng,  xử lý dữ liệu  lại là một ngành kinh doanh.

Việc Watson chọn chiến  lược sở hữu  công nghệ để giữ vị trí tiên phong khiến cho người ta nhớ lại anh bạn Ket của Watson ở  câu lạc bộ Dayton, hồi ông còn   ở CTR. Nhà phát minh ra nút khởi động ô-tô tự động,  thay cho việc quay bánh trớn bằng tay, là người   đầu tiên  chỉ cho Watson biết  rằng, công nghệ  tạo ra kinh doanh và kinh doanh ở  vị trí tiên phong. Với Watson, tiên phong không đơn thuần là  để giữ ưu thế cạnh tranh mà  là để thúc đẩy sự tiến   bộ của khoa học  và xã hội,  là vì  văn minh xã hội  như ông đã giải thích   trong thư về

việc thay đổi tên  công ty thành IBM. Ông đã đặt nền tảng cho giá trị  doanh nghiệp  bằng câu nói nổi tiếng:

“Đừng bàn  nhiều về máy  móc,  hãy  nói  đến những  khó khăn của doanh nghiệp.”

Như vậy với ông, sứ mạng  của công ty của ông là kinh doanh bằng cách  giúp  kẻ khác  kinh doanh. Watson đã khái  quát  kinh nghiệm này  thành một chiến  lược: Cách thức để vươn ra thế giới vẫn tiếp  tục là cố gắng giữ vị trí  tiên phong bằng cách sở hữu  độc  quyền các sáng chế.  Cho đến đầu thế kỷ  XXI, IBM là tập  đoàn   đứng   đầu danh sách sở

hữu bằng sáng chế.

Năm 1927, Watson quyết định loại  bỏ bộ phận Cân và Đo để dốc toàn  lực vào các bảng  tính.  Lý do không đơn thuần là các  bộ phận kia thua lỗ mà vì ông nhận ra rằng  xử lý dữ liệu   là một ngành  có triển vọng, lúc này nó chỉ mới bắt đầu. Quyết định này làm thay đổi  số phận  IBM, đưa công ty này đi vào con đường   xử lý thông tin đến  tận ngày nay. Bằng cách tiến vào những triển vọng mới, Watson nắm vị trí  tiên  phong và nhờ  đó đặt  nền tảng để có thể đi ra khắp thế giới. Phòng thí nghiệm  của Bryce làm việc  rất hiệu  quả nhưng vẫn chưa thỏa mãn ý  chí của ông chủ – người  giờ đây đã giữ cổ phần  lớn trong IBM sau khi các nhà sáng lập qua đời. IBM giờ đây là của  Watson.

Ông tìm  cách mua các đối  thủ  để sở hữu  các

phát minh. Đáng kể nhất   là Clair Lake một nhà

sáng chế  trẻ đã tạo ra những tấm phiếu  nhỏ hơn và đục được  đến  80 lỗ một  cột và mỗi  cột có 12 khoảng. Như vậy một phiếu   có thể ghi được 960 lỗ – mỗi lỗ tương tự như một bit thông tin biểu thị một chữ hoặc một đơn vị tiền thanh toán.

Đầu những năm 1930, Watson đã  đến Đức và phát biểu với giới trẻ. Đó cũng  là lần  đầu   tiên  Pe- ter Drucker, bấy   giờ  là một phóng  viên  trẻ  đã phỏng vấn Watson. Nhà  lý thuyết  quản trị hiện đại này nhớ  lại với US Today năm 2003:

“Khi đó  Watson đã nói đến   một  cái gì  đó gọi là xử lý dữ liệu,   điều mà không gây ra một ấn tượng nào  với tôi và người  nghe, vì chẳng  ai quan tâm và không ai biết gì về nó.”

Drucker nhớ  lại với  US Today năm 2006 rằng, khi ông đưa bản thảo  bài báo cho tòa soạn,  các sếp nhìn sơ qua các  từ như “hòa bình”, “xử  lý dữ liệu” và quăng bản thảo  vào sọt rác với nhận  xét mà Drucker còn nhớ đến  tận tuổi  80: “Watson là một  gã gàn”.

Thực  tế là, thế  giới đã diễn ra như “gã gàn”  đã nói, không chỉ với ngành xử lý dữ liệu  mà đỉnh cao là máy  tính   ngày  nay.

Phương cách của Watson là các  phiếu ghi số liệu của Lake chỉ  dùng  được  với máy của IBM – một cách tư duy quen thuộc  của những  năm đầu thế kỷ  XX. Do vậy,  ngay cả  khi đối  thủ  của IBM là Remington Rand cho ra đời  loại phiếu ghi được

nhiều thông tin hơn với  90 lỗ trên  mỗi cột,  thì

công ty này vẫn không thể làm mất vị trí của IBM, mặc  dù giá ngang nhau. Các khách  hàng của IBM phải  dùng  thẻ của IBM. Sau này, ông sẽ phải  vất vả  với  phương cách  này.  Nhưng bây giờ   là  lúc đang nói đến khí chất tiên  phong của IBM.

THUỞ BAN ĐẦU R&D VÀ ĐƯỜNG DÀI TƯ DUY

Mở phòng thí nghiệm  trong thời  kỳ suy thoái   là một quyết  định  ngược đời khác của Watson.

Năm 1930, nền kinh tế  Mỹ  rơi vào  suy thoái, giảm 8% vào  năn đó  và giảm   thêm  7% nữa  vào năm sau. Ba ngàn  ngân hàng  đóng  cửa.  Tổng thống Herbert Hoover(*)  chưa có cách  nào  để vực dậy nền kinh tế đang rơi vào đợt  suy thoái lớn nhất từ trước  đến  lúc này. Các nhà máy đóng  cửa như một phản  ứng thường  thấy. Cắt giảm   nhân công bắt đầu gây kinh hoàng cho giới lao động. Và

12 triệu người thất nghiệp,  chiếm  20% số dân. IBM không phải  là ngoại lệ, khi lượng mua trong ngành thiết  bị văn phòng  giảm một nửa.

Giữa lúc như vậy, Watson triệu  tập cuộc họp cao cấp, tính khí nóng nảy thường  ngày biến mất thay vào  đó là sự dịu  giọng  nhưng thông điệp lại rất

* Tổng thống thứ 31 của Mỹ.

nhiệt huyết. Vẫn là  thông điệp ngược   lại nhiều nhận  định mà  ông phát  biểu trên  Forbes ngày

1.4.1930:

“Thực tế, theo tôi, năm 1930 là năm kết thúc và là một  năm tốt đẹp.”

Người ta đã hỏi ông vì sao lại tăng sản xuất  và tích  trữ máy cùng với linh kiện, trong khi từ Mỹ đến  các nước châu Âu người ta phải  giảm  số lượng. Giờ  đây, Watson lý giải  với  cấp  dưới   của  mình rằng:

“Thật ra IBM chỉ  mới khai thác 5% nhu cầu thị trường  và nếu  các doanh nghiệp thắt  lưng buộc bụng bây giờ thì khi qua đợt suy thoái nhu cầu sẽ tăng vọt.”

Watson gần như thách  thức thời gian: Nếu  đợt suy thoái  kéo dài thì dự định  của ông sẽ trở  thành quả  đại  bác bắn vào  chính mình.

Quyết  định  táo bạo khác của ông là tăng chi phí cho nghiên cứu để tìm những thị trường mới, tìm những  thị trường  nước ngoài. Và ngay trong suy thoái nghiêm trọng ông đã dành đến  6% thu nhập trong một  năm, khoảng  một triệu đôla, để mở phòng thí nghiệm  IBM. Đó  là phòng thí nghiệm đầu tiên  của tập đoàn  về sau là gã  khổng  lồ. Tòa nhà hoàn thành vào năm 1933 này là giấc  mơ của các nhà khoa học. Nó đủ chỗ  cho tất  cả  họ  ở đó. Tất cả các bức tường  ốp gỗ và các cửa sổ cho phép ngắm toàn  cảnh  Endicott. Nhà vòm trên  cùng   là

một thư viện khoa học được  sưởi  ấm bằng  lò sưởi.

Watson mua tất cả máy  móc  mà  các  kỹ sư thấy cần thiết.

Tầng  hầm  của tòa nhà là một  giấc  mơ của các kỹ sư thuở đó: Phòng  tái tạo thời tiết  để các kỹ sư tiến hành các thí nghiệm. Các nhà nghiên cứu còn được Watson “nuông chiều” bằng một đường  hầm  nối thẳng phòng thí nghiệm,  băng  qua phố North, vào nhà máy của IBM bên kia đường. Nhờ đường hầm riêng  này,  các kỹ sư không phải đi ngoài  trời giá lạnh của mùa đông. Toàn  bộ tòa nhà dùng  làm thí nghiệm này sử dụng  máy  điều hòa nhiệt  độ – thiết bị rất hiếm  vào thời đó.

Watson chịu  đựng  và chịu  thiệt  để chuẩn  bị đón đầu và bứt phá  vào nhu cầu tăng cao sau khủng hoảng.  Nhưng cho đến năm năm 1933, giá  cổ phiếu IBM rớt một  nửa, thu nhập công ty không tăng. IBM đứng bên  bờ vực  phá  sản.  Nhưng nhờ sự mạo  hiểm, IBM đã có nhiều sản phẩm  đổi mới. Cuối  cùng,  phòng  thí  nghiệm cũng  vượt  qua được công nghệ  của đối thủ Remington Rand với thẻ  xử lý 250 dữ liệu  trong một phút, thông tin lập bảng cho phép in thành  chữ chứ không còn  là chữ số. Một đột phá lớn. Một loại máy  xử lý thẻ đục  lỗ lần đầu tiên  cho phép tính  phép nhân và  phép chia. Watson đã đẩy doanh số bán  hàng  lên  gần

30% trong thời gian khủng hoảng kinh tế, tức đến hết năm 1933. Trong thành công của Watson, có một phần  may mắn. Đó là lần  đầu tiên  nước  Mỹ

tiến hành kiểm tra dân số.  Chính phủ cần  một

lượng  lớn các máy  tính  dập  thẻ đục  lỗ để tính toán. IBM có được  khách  hàng  khá lớn từ đây.

*

*   *

Trong khi Watson nỗ lực tạo ra một IBM to lớn, ông đã khám  phá ra những  cách thức mới trong kinh doanh. Bằng  cách  từ bỏ những   lối mòn  có sẵn, Watson đã  vất  vả để đưa công ty của mình tăng trưởng lên  gấp  đôi, rồi gấp  ba lần. Trong quá trình đó,  ông cũng đồng thời tìm  thấy con đường phát triển lâu dài của một doanh nghiệp. Đó  là tinh thần tiên phong, không ngại khám phá dù  có thể mắc  sai lầm.  Dù thị  trường   và xã hội đang khủng hoảng, Watson vẫn nhìn về tương lai và chuẩn  bị bằng những quyết  định  khác thường: không sa thải nhân công mà còn mở rộng  kinh doanh và chuẩn   bị đường  dài bằng cách đầu tư mạnh  vào nghiên cứu. Làm lại cuộc đời ở  tuổi 40 thường không dễ chút  nào. Điều này  chỉ  có thể giải thích  bằng hoài bão của Watson. Hoài  bão đó còn đẩy  ông đến những quyết định đầy phiêu  lưu tiếp theo.

Chương  5. KINH  DOANH, CHIẾN  TRANH VÀ  HÒA  BÌNH

Không ai được quyền hủy diệt  thế giới tuyệt  vời này.

Thomas  J.  Watson  Sr.

Đối với Thomas Watson, doanh nghiệp là gì?

Một trong những  sự kiện gây tranh cãi lớn nhất và dài  lâu nhất về Thomas Watson là  quan hệ của ông với Hitle.  Phải chăng Watson đã sai lầm? Ông đã ứng  xử như thế nào sau đó?

BẢN ÁN THỨ HAI TRONG ĐỜI

Nhiều cuốn sách, nhiều công trình nghiên  cứu đã đào  xới sự kiện chính quyền diệt chủng Hitler của Đức  Quốc  xã trao Huân chương Đại bàng cho Watson tại Đức.  Nhiều doanh nhân Mỹ đã trả lại huy chương ngay khi Hitle tiến hành chiến tranh. Watson thì không. Ông giữ nó trong ba năm, sau đó mới trả.

Các lưu trữ của chính   hãng IBM, ở  mục “chair- man” viết về nhà sáng lập IBM Thomas J. Watson đã  ghi lại  câu nói  vĩ  đại  của  ông “World  Peace Through World Trade” (Hòa bình  Thế  giới thông qua Thương mại)  vào năm 1937, lúc này  ông là chủ tịch Phòng thương mại quốc tế ICC – hội đồng thương mại quốc tế. Nhưng tài liệu  không nhắc gì đến tấm huy chương.

Vào thập niên 1930, IBM nắm đến  92% thị phần cho thuê  và bán  máy  xử lý dữ liệu  bằng thẻ đục lỗ. Trong khi đó, nước Đức là thị trường  lớn thứ hai

của IBM, sau Mỹ. Các nhà  tư bản  Mỹ giờ đây đã thấy  quá  rõ sự nhỏ  bé của thị trường  trong nước. Ford, General Motors, Standard Oil, Colgate Pamolive cần vươn ra nước ngoài. Nền công nghiệp Đức phát triển mạnh ở  châu Âu là một  miền đất hứa  và các  tên  tuổi này đều phải  làm ăn ở  đây. General Electric có một  liên  doanh tại Đức.  IBM không thể không ngó ngàng đến  Đức và nó sở hữu

90% cổ phần  một liên doanh với Đức, thường  được gọi  là Dehomag. Cái tên  này  sẽ gây mệt  mỏi cho Watson.

Tháng  6.1937, sau khi viếng thăm vua nước Anh, Goege VI, tại Luân Đôn, Watson và Jeannette đáp tàu đến  Berlin, thủ đô nước Đức – đang trong thời  kỳ Hitle nắm chính quyền. Watson đang bận bịu với việc nhận chức chủ tịch ICC. ICC trong gần hai thập niên qua được  kỳ vọng như một Hội Quốc Liên  trong thương mại. Đại diện 95 công ty Mỹ và hơn 1.500 đại biểu đến từ  43 quốc gia đã  chọn Watson của Mỹ làm chủ tịch  ICC. Tiệc tùng sau đó liên  miên.  Ngày 28.6, Watson được đưa đến gặp Hitle cùng bốn người  khác của ICC. Maney, người tiếp cận nhiều tư liệu nhất về Watson cũng không biết  cuộc họp đã nói những  gì nhưng khi ra ngoài, trước đám đông nhà báo Watson nói: “sẽ không có chiến tranh”.

Bữa  tiệc linh đình nhất   là của  Bộ  trưởng  Bộ

Thông tin Đức  Quốc  xã, và Bộ trưởng Kinh tế của

Hitle là Hjalmar Schacht – người  đã đeo dải băng,

gắn Huy chương Chim Ưng của Đức  Quốc  xã cho Watson  và   chủ   tịch mãn   nhiệm của   ICC  là Fentener  Van  Vlissingen, một  người  Thụy  Sỹ. Watson còn chu du đến 11 nước châu Âu để công bố sứ mạng:

“Hòa bình cho thế giới bằng thương mại.”

Thật ra, khi chiến tranh chưa nổ ra và  chưa ai nhìn  thấy chủ nghĩa  phát-xít kinh hoàng như thế nào thì việc  nhận huy chương của một nước  nào đó cũng   là bình thường. Herry Ford của hãng Ford, James Mooney một giám đốc của General Motors cũng nhận được những  quà tặng như vậy  từ Đức Quốc  xã. Vấn đề là sau khi Hitle phơi bày  sự thật bằng chiến  tranh và diệt  chủng  thì người  ta sẽ cư xử như thế nào.

Chính việc Watson không trả  lại  huy chương trong ba năm đã kéo dài chuyện này đến  tận hôm nay, đối với một  số người. Business Week Online số

19.3.2001, nghĩa là sau hơn nửa thế  kỷ đã đặt lại vấn đề với bài báo mang tên Liệu IBM có hậu  thuẫn Hitle. Tác  giả  của  bài  báo  cũng   là tác  giả  cuốn sách gây tranh cãi xuất bản cùng năm – cuốn IBM và cuộc  tàn sát người  Do Thái.  Tác  giả là nhà báo Edwin Black đã dày công chứng minh cho khuynh hướng  thứ hai: Nếu  trả lại, Dehomag mà IBM đầu tư một tỉ đôla tại Đức  sẽ bị quốc  hữu  hóa.  Và ông cho rằng  đó là lý do Watson tuy không kiểm soát được Dehomag trong chiến tranh nhưng không trả

lại huy chương để không bị mất Dehomag.

Cuốn  sách này cho rằng,  các máy  móc của IBM tại Đức  đã giúp  Hitle quản  lý và giết  người   Do Thái. Maney trong The Marverick tuy công nhận Watson đã  sai lầm ngớ ngẩn  nhưng dẫn  lời của Tom Watson là Watson cả tin và bị Hitle lợi dụng. Còn nhà báo cao cấp của Business Week, Sam Jeffle, đã viết  bài bình  luận về cuốn sách của Black trên báo này vào 12.4.2001. Jeffle kể rằng ông nội của mình là một  kỹ sư lắp đặt  máy  IBM tại Philippin vào thời  Watson. Ông nội Jeffle bị Nhật phát-xít giết chết  tại đây. Watson đã viết  thư chia buồn gửi bà nội của Jeffle và sau đó đã tìm một chỗ làm cho em trai của người  xấu số. Jeffle đã luôn hình dung về một Watson chói  sáng.  Và sau khi đọc cuốn sách của Black, Jeffle thấy rằng: “Tôi không hoàn toàn  chấp  nhận   lý lẽ của  Black – rằng Watson và IBM phải chịu trách nhiệm  một phần  nào đó với vụ diệt chủng – và  tôi cũng không đồng ý với   ông (Black) về chuyện Watson khi đến  với Đức Quốc xã thì đã biết rằng mình  làm ăn với kẻ giết  người”.

Hậu  thế đã có những   bình phẩm về Watson. Thực tế, ông đã làm những  gì với sự kiện  này trong thời đại của mình?

Watson nhận huy chương năm 1937. Năm sau Hitle tấn công Áo. Chiến   tranh! Năm 1940, Hitle chiếm đóng Đan Mạch, Na Uy, sau đó  là tràn vào Paris rồi thả bom dọc  bờ biển Anh và Luân Đôn. Ý  theo phe Hitle. Phát-xít Nhật tấn công Philippin

và châu Á.  Nước  Mỹ buộc phải tham gia cùng  với

quân Đồng minh để chặn  bước  tiến  và xóa bỏ chủ nghĩa  phát-xít. Nhật tấn công trực diện  nước Mỹ, ngăn cách  bởi Thái  Bình dương, bằng trận  Trân Châu Cảng mãi mãi đi vào lịch  sử. Người Mỹ phải tham gia sâu hơn vào cuộc chiến  tranh lớn nhất trong lịch  sử loài người.

Watson tỉnh giấc mộng Hitle đã hứa không chiến tranh. Một điều khó hiểu với một nhà kinh doanh

66 tuổi với kinh nghiệm  hoạt động quốc tế không mệt   mỏi,  và là bạn của nhiều chính khách, kể cả tổng  thống  Mỹ Franklin Roosevelt – người đang trở thành  một trong những  cánh chim đầu đàn  của phe Đồng minh. Watson bất  ngờ  gửi  trả  huân chương cho Hitle và công bố bức thư gửi cho Hitle. Đoạn  cuối của bức thư viết: “Do những chính sách mà chính  phủ của ông đang tiến hành đi ngược lại những  mục tiêu  mà tôi phấn  đấu và tiêu  chí của huân chương, nay tôi trả  nó lại cho ông”. Phụ  tá điều hành  của Watson, Sam Hastings, viết ngay cho nhà lãnh đạo của mình:  “Tôi sướng phát điên lên  khi tờ  Chicago American nói rằng,  một công dân Mỹ  đích thực   đã  gởi  trả  huân chương hòa bình cho Hitle. Những  người  bạn Mỹ của ngài trên đất nước  vĩ đại này sẽ ca tụng ngài”.

Nước  Mỹ như thở phào rồi lên cơn sốt. Một người không quen biết Watson, cô Ruth Chudnow, viết cho ông: “Ông đã lấy lại cho tôi niềm tin và khôi phục  tượng  đài của sự vĩ đại và danh dự cho đất

nước chúng ta”. Maney đã tìm thấy trong kho lưu

trữ hàng trăm thư từ như thế nhưng lá thư của cô Chudnow thì ông cất giữ cẩn  thận – như một phần riêng tư trong nội tâm của ông. Dehomag của IBM ở   Đức  bị  đối  xử như thù  địch đối  với nhà  cầm quyền đang gieo rắc chiến tranh khắp nơi.

Tấm huy chương từ nước  Đức phát-xít  là bản  án thứ hai mà người  đời dành  cho Watson. Ông đã sửa sai điều đó.

CÂU TRẢ LỜI DÀNH CHO HITLE

Biến IBM thành công cụ chống   chiến tranh là cách tiếp theo mà Watson muốn giải thích  “mục tiêu phấn đấu của tôi”.

Các nhà máy của các nhà công nghiệp như Gen- eral Electric, General Motors, DuPont... đều giành một phần cho sản xuất phục  vụ chiến tranh. Hàng trăm ngàn công nhân được tuyển để giúp tổng thống  Mỹ Roosevelt và quân đồng minh chiến đấu. Watson công bố  để chính  phủ trưng dụng IBM: “IBM sử dụng  toàn  bộ phương tiện cho chính phủ liên bang phục  vụ mục đích  an ninh quốc phòng”. Các nhà máy  của IBM giờ đây nhiều nơi dùng để sản xuất cả súng  ống.

Nhưng ông yêu  các nhà máy sản xuất máy đục lỗ thẻ đến  mức, trong cuộc họp xung quanh chiếc bàn gỗ, ông đã ra lệnh xây thêm nhà máy 7,5 mẫu

ở  Dayton để tránh  sử dụng  các nhà máy đang vận hành. Nhưng rồi cuộc chiến  quá lớn và ông quyết định mua thêm đất để xây thêm nhà máy sản xuất vũ khí phục vụ cuộc chiến.  IBM không cần  lời mà chỉ cần hòa vốn trong chuyện này – mức  lợi nhuận chỉ   là 1,5% đủ  để trang trải  – chẳng  hạn  như

4.000 nhân viên  của IBM lên  đường  nhập ngũ mà vẫn hưởng 25% lương từ IBM. Và tiền lãi đó là quỹ phúc  lợi cho những quân nhân bị thương hay tử nạn và thiệt  hại mà gia đình  của họ phải gánh chịu từ cuộc chiến bên kia đại dương.

Đến thăm  trường    học  của  IBM  ở    Endicott, Watson nói với các sinh viên  của mình:

“Không ai được quyền hủy diệt thế giới tuyệt  vời này.”

Quan điểm của ông với tấm  huân chương ngớ ngẩn  giờ đây đã rõ.

KHỦNG HOẢNG HẬU CHIẾN – BIẾN GÁNH NẶNG THÀNH CƠ HỘI

Thomas Watson đi một  nước   cờ đảo  lộn  lẽ thông thường: Tìm kiếm việc làm cho nhân viên thay vì sa thải họ, như các nhà công nghiệp đã làm sau chiến tranh. Nhân công đã tăng từ 12.000 năm 1940 lên đến trên  21.000 người  vào năm 1943 – hai năm trước khi thảm họa phát-xít được chặn đứng.

Đây là một  sự kiện   quan trọng trong cuộc  đời kinh doanh đầy  khác biệt của Watson. Nó đặc biệt bởi vì ông luôn luôn tập trung lo cho nhân viên là lo cho doanh nghiệp, thay vì lo cho doanh nghiệp rồi lo cho nhân viên.  Ông luôn trung thành với giáo   lý này.

Hãy theo dõi cách  chuyển bất lợi thành   lợi thế của lần  này.

Ngày 12.4.1945, Roosevelt qua đời. Watson mất một  vị tổng   thống   và là một người bạn. Tháng  5 năm đó, chiến  tranh chấm dứt ở  châu Âu sau khi Hồng quân tấn công vào tận sào huyệt   của Hitle ở  Berlin. Ngày 2.9, Nhật đầu hàng  Mỹ trên  chiến hạm  Missouri sau khi nước  Nhật  bị  ném  bom nguyên tử vào ngày  6.6 trước  đó. Cũng ngày 2.9, tại  Việt Nam, Chủ tịch  Hồ Chí  Minh đọc Tuyên ngôn độc  lập ở  Hà Nội,  sau khi tiến hành cuộc khởi  nghĩa giành  chính quyền từ  Nhật.   Chiến tranh kết thúc.

Hàng  loạt các nhà máy  ở Mỹ   vì   không còn  các hợp  đồng từ  chiến tranh nên  sa thải hàng  loạt công nhân. Các nhà máy  đóng  cửa và chuyển đổi công nghệ để tiến  vào thị trường  thời hậu chiến. Đợt suy thoái hậu chiến  bắt đầu.

Đưa các nhà  máy  thời  chiến vào  sản  xuất  và chiếm  lĩnh thị trường hậu chiến  ngay lập  tức  là quyết  định  khác biệt của Watson. Watson đã nhiều đêm  thức  trắng  và di chuyển liên  tục  trong hai

năm trước  đó để giải bài toán này.

Ông bước  vào nhà máy  và nhắc lại cam kết trước đó:

“Chúng ta sẽ sử dụng   tất  cả các  nhà  máy   và không sa thải  bất  cứ công nhân nào.”

Vào cuộc  họp với các kỹ sư, nhân viên bán hàng sau đó, ông nhắc lại lần nữa:

“Chúng ta hiện nay đã  bắt đầu  với một công ty có  quy mô gấp 2,5 lần so với trước chiến   tranh.” Ông nói như là  một sự xác nhận  tầm  mức mới chứ không phải  là một  khó  khăn phát sinh, như thể điều đó  là dĩ  nhiên  và vui mừng. Vị chủ tịch thích nhân viên  treo hình  của mình  trong phòng làm việc,  giờ đây xưng “chúng ta” khi nói chuyện

với nhân viên  của mình.

Chỉ ngay năm đầu tiên  sau chiến tranh đã  có ba triệu  người Mỹ trở về từ cuộc chiến. Watson đã không sa thải ai mà còn đón  trở lại 4.000 nhân viên  của  mình sống  sót trở về từ chiến   trường. Chăm lo bằng quỹ hỗ trợ đối với những  người  hi sinh và thân nhân của  họ. Tất cả nhân viên  được tuyển cho chiến tranh được  giữ nguyên. Watson chấp nhận gánh nặng 22.000 nhân viên  đè nặng lên  IBM khi các  hợp  đồng cho cuộc  chiến đã chấm hết. Thay vì  tìm cách  trút  bỏ gánh  nặng, ông đã  xem đó  là một  điều kiện   sẵn có để làm điều tiếp theo.

Bài giải đầu  tiên  của Watson là ông quay trở lại với sứ mệnh   bán hàng, lĩnh  vực mà ông luôn tìm

thấy ở  đó những  giải pháp,  nó ăn sâu vào ông từ

thuở thanh niên bán dạo với xe ngựa. Ông nói với các nhân viên  bán hàng:

“Chúng  ta sẽ   tận  dụng  những   máy  móc  mà người ta định bỏ đi. Bằng  cách đó, chúng  ta không chỉ tiết kiệm chi phí  sản xuất  mà còn bán được dễ hơn. Nếu các  bạn  làm  tốt  cách  đó, các  bạn  sẽ nhận ra cách để tăng doanh số lên  gấp ba lần.”

Không chỉ nói về bán máy  cũ, ông chỉ ra cách có lợi từ việc  cho thuê:

“Chúng ta có thể giảm  giá cho thuê máy xuống còn một nửa mà vẫn  kiếm  được nhiều tiền cho cổ đông.”

Một trong những nguồn  hàng khổng  lồ của IBM là từ hàng nghìn  máy tính  đục thẻ mà quân đội trả lại  cho IBM sau chiến tranh. Trong chiến tranh, quân đội đã hoàn toàn dùng máy tính  đục thẻ của IBM để quản   lý, tính toán hơn năm triệu quân nhân. Chúng   thậm  chí  giúp  xử lý chính  xác tình trạng thương vong và tử vong của quân đội và vô số công việc tính toán quân sự khác.  Điều tuyệt vời là chúng   được   mã hóa  để đảm  bảo an ninh. Giờ đây, IBM chỉ  cần cải  tiến cho phù  hợp  với  thị trường dân sự,  thay vì  đem vứt chúng  đi. Bằng cách  bán máy cũ, ông cần tồn tại trong tình hình suy thoái sau chiến tranh, thời buổi  mà không ai muốn chi tiêu cho những món đắt tiền. Bằng cách giảm  giá cho thuê, dù lời ít thôi trên mỗi máy, ông đã khuyến  khích  tăng nhu cầu mua hàng  rẻ của

các nhà kinh doanh. Cả hai cách “chịu  thiệt” cho

phép IBM đẩy mạnh doanh số nhờ  vào,  theo cách nói ngày nay, là kích cầu. Maney nhận  xét: “Những nhà quản trị cấp cao trung thành  với đạo đức đôi khi cũng lựa chọn như vậy”.

Trước  đó nhiều năm, để đón đầu nhu cầu  hậu chiến Watson đã  yêu  cầu  các nhà khoa học của ông đẩy mạnh nghiên  cứu nhằm  tạo ra các  sản phẩm  mới, cần nhìn  thấy tương lai và  không để các nhà máy không có việc  làm.  Ông thường xuyên triệu  tập cuộc họp những  nhà nghiên cứu,  các kỹ sư. Giờ  đây, nhân viên  IBM có  thể hiểu vì  sao Watson liều lĩnh cho xây phòng thí nghiệm  vào những năm 30.

Ông đưa IBM tiến lên  bằng cách đưa ra các câu hỏi chỉ đường:

“Có  một công ty đã chế  tạo ra máy đánh  chữ điện   tử bằng   nhựa  tổng   hợp.  Armstrong, anh đã chế  tạo cái máy nào hoàn  toàn bằng  nhựa  tổng hợp  chưa?

“Chúng ta có rất  nhiều bộ phận  bằng  nhựa  - kỹ sư Armstrong chống chế.

“Một  cái máy bằng  nhựa?  Watson nhấn mạnh, có  vẻ  như ông cáu   với  từ  “bộ phận”   của nhân viên.

“Có, thưa ngài.

“Đừng hiểu nhầm tôi trách  cứ các anh. Tôi quá sốt ruột,  tôi phải  nói với các anh. Chúng ta phải làm điều đó vì chúng  ta có những   kỹ sư giỏi nhất

thế  giới. Ý  của    tôi là  nếu người  ta có  một   cái,

chúng ta phải  có 500 cái. Năm công việc cần làm của anh là gì,  McPherson?”

Kỹ sư McPherson rút cuộc phải nói chi tiết cho ngọn ngành đến khi ra một loại máy mới: Máy in bánh lăn đầu tiên  chỉ cần một nửa thời gian.

Người ta vừa luôn kính   sợ ông vừa nhận  cảm hứng  khám  phá và lao lên  phía  trước  từ ông. Và điều này đã tạo ra nhiều hiệu  quả. Cụ thể sau đó, IBM có  thể đưa ra thị trường  máy tín hiệu vô tuyến. Quân đội  là khách hàng đầu tiên, họ dùng nó  để chuyển, nhận   và lưu trữ  thông tin qua không gian, nối những  vùng xa xôi trên  khắp thế giới.

Bằng những  cải tiến  sản phẩm  xuất phát từ thực tế, Watson bất  kể đến những lề lối  quen thuộc, Watson quyết tâm định  nghĩa  lại tinh thần doanh nghiệp mà ông từng cay đắng nếm  trải thuở thanh niên. Nó phải  phục  vụ từ xã hội đến nhân viên của mình. Watson nói với nhân viên  bán hàng:

“Hãy bán những  máy móc cải tiến  của chúng  ta cho các  doanh nghiệp   nhỏ - những  người chưa bao giờ dùng  máy  của IBM.”

Ông tìm  cách đáp ứng đúng  nhu cầu  của từng nhóm  khách,  và mở rộng thị trường.  Sau hai năm suy thoái, đúng như ông dự định,  sức mua trở lại. Đời sống phục  hồi  và người  ta đổ xô đi tìm  sản phẩm  mới của thời bình.  Hàng triệu  người trở về từ cuộc chiến,  cần nhà ở, đi học và hàng nghìn thứ

khác.  Các nhà máy sản xuất hàng tiêu  dùng chạy

máy  trở  lại và nhu cầu   xử lý thông tin tăng vọt. IBM đã nín  thở chờ đợi, giờ đây nó  bắt đầu nhảy vọt với đúng  nhận định  của Watson: Một công ty gấp 2,5 lần trước cuộc chiến  với mức doanh thu

139 triệu đôla trong năm 1947, gấp đúng  2,5 lần năm 1940.

Watson nhận thấy rằng công ty của ông bây giờ là một  công ty to lớn. Và ông quyết định cho thế giới thấy điều đó bằng  cách  rút ngắn tên  công ty International Business Machines thành ba ký  tự mà  thôi: IBM. Ba chữ  cái này  lần đầu tiên  được nhìn  thấy trên  máy in dùng  thẻ đục lỗ IBM 026, vào tháng  7.1949. Đó  là ba chữ cái cao, ốm và liền mạch gần giống như ngày nay nhưng không có các đường  sọc ngang. Đó là lần  cuối  cùng  Watson thay đổi logo của IBM.

IBM bắt đầu  có hình   dáng  của gã khổng  lồ.

*

*    *

Hai vạn nhân viên  của Watson và mọi  người   bắt đầu hiểu rõ chữ  “Think” mà ông luôn giương cao, có mặt khắp nơi trong công sở của  IBM. Ông đã tự yêu cầu mình “suy nghĩ” kể từ khi bước chân vào NCR cả hai thập niên  trước.  Giờ đây, ông yêu  cầu nhân viên  IBM  cũng  “suy  nghĩ” cho mọi  tình huống. Trong đời của mình  ông đã cống hiến  nhiều kinh nghiệm  thực tiễn cho lý  thuyết quản   lý và

kinh doanh, bắt đầu  từ tư duy không theo lối mòn,

chấp nhận  các thách  thức để làm ra cái mới.  Tư duy này làm chúng  ta nhớ lại khẩu  hiệu  vĩ đại của nhà  bác  học  lỗi  lạc  của  mọi  thời  đại  là Arbert Einstein: “Think different” – hãy tư duy khác biệt. Đó  là những nguyên lý phát  triển.

Với nước Mỹ của mình,  Watson đã tham gia một phần quan trọng  vào  quá  trình biến nước  này thành siêu cường trong nửa sau thế  kỷ XX và còn kéo dài trong thế  kỷ XXI. Các sách  giáo khoa sơ cấp nhất giải thích  rằng, nước Mỹ đã tận dụng cơ hội nằm ngoài khu vực chiến  tranh thế giới lần hai. Trong khi các  châu lục chìm  trong chiến tranh, châu Âu  giàu   có suy kiệt vì  là trung tâm cuộc chiến,  nước Nga rộng  lớn dốc hết  tài sản và con người vào cuộc vệ quốc vĩ đại, châu Á bị  chia năm xẻ bảy thì  nước  Mỹ được  hai đại dương bao bọc. Quê  hương của Watson tuy tham chiến   và bị tấn công ở  Trân Châu Cảng, hai con trai của ông đã nhập  ngũ nhưng nước  Mỹ chưa bao giờ  là chiến trường.  Và các nhà công nghiệp Mỹ đã “bán  hàng” cho cuộc chiến, đẩy mạnh nghiên cứu và vượt  lên phi thường, bỏ xa thế  giới còn lại. Thomas Watson đã  tham gia vào công cuộc khổng   lồ đó, không chậm trễ và tiên phong. Đây là một  cơ hội, xét theo khía cạnh kinh tế. Những  nhà ái quốc,   dù không phải   là chính   khách,  vẫn  thường  tự nguyện nắm lấy các cơ hội.

Có thể thấy Watson đã sử dụng  kinh doanh như

một trách nhiệm  xã hội.  Theo cách của mình,  ông

đã tin và dùng  kinh doanh để kiến  tạo hòa bình xuyên  biên  giới. Tuyên  ngôn của ông “hòa bình cho thế giới thông qua thương mại” vì thế đến nay đã trở nên bất hủ. Thế  kỷ XXI đã  ở đỉnh điểm của toàn cầu hóa trong khi các xung đột  có nguồn gốc kinh tế đang vẫn  tiếp  tục diễn ra và  gây chia rẽ nhân loại, thì  ước mơ hơn nửa thế  kỷ trước  của ông, giờ  đây, lại   có  ý nghĩa tiên  đoán như một tuyên ngôn về sứ mệnh  của kinh doanh quốc tế và thương mại thời toàn cầu hóa.

Việc không lợi dụng  sản  xuất  phục  vụ chống chiến tranh để thu lợi, chỉ lấy vừa đủ để trang trải cho chính  những phí tổn mà chiến  tranh gây ra, xứng đáng được xem là  tư tưởng tiên  phong đưa đạo đức vào khoa học kinh doanh – điều mà nhiều giáo trình  đại học cũng như MBA đã sử dụng  đến gần đây.

Có thể tóm   tắt IBM vào thời kỳ Watson theo cách của Time:

“Không một  công ty nào  đã làm  nhiều hơn để thay đổi  cách mà người  Mỹ làm việc  hơn là  tập đoàn  máy móc kinh doanh quốc  tế. Được  thành lập  vào  năm 1911, IBM  đã sớm  thống   trị  thị trường về đồng   hồ báo thức và thiết  bị trên máy đánh  chữ dành  cho phiếu   đục lỗ. Trong những năm 1930, công ty đã  tiên  phong trong lĩnh  vực máy  đánh  chữ có sử dụng  điện  nhưng thành  quả cách mạng  nhất  là  sự   tiên  phong của  công ty trong lĩnh  vực máy tính”.

Time  ngày  18.1.1982 đã  viết bài  Những   gã khổng lồ của thế  giới và IBM là một chuẩn  mực của người Mỹ:

“Công ty điện  báo và điện  thoại  của Mỹ (AT&T) và công ty sản xuất máy móc kinh doanh quốc  tế (IBM) là  những   trụ cột trong ngành công nghiệp của  họ. Cả hai đều cùng chinh phục các lĩnh  vực của họ bằng  phương thức  quản   lý hợp  lý, những sản phẩm nổi trội  và kích thước nhỏ gọn”.

Watson sẽ đưa chúng ta bước sang chương mới của huyền thoại: Văn hóa doanh nghiệp – vào cái thuở nửa đầu  của thế kỷ trước  nó chưa là một  khái niệm.

tử  theo IBM qua phát triển công nghệ,   kỹ thuật quản   lý và lãnh đạo bán hàng.

Thomas Watson, Sr: IBM and the Computer Revolu- tion, NXB Beard Books, 4.2001

Thomas Watson Sr. là nhà   tiên  phong tổ  chức văn hóa tập đoàn,  dựa trên nền tảng chứa đựng các  giá  trị  tôn giáo,   đã  đem lại  lợi  thế   cạnh

tranh.

Bị quăng vào chỗ  chết  và CTR đã tiếp  nhận  Tho- mas Watson Sr. Cuối cùng chính  ông mới  là nhà sáng  lập  thực  sự IBM, một công ty đạo đức nhất trong các  công ty (the most moralistic of compa- nies), ở  vào thời điểm bị kết  án phạm   tội độc quyền trong kinh doanh – không thể chấp nhận được ngay cả  trong thời kỳ còn thiếu   các chuẩn mực! Dù vậy,  ông đã sẵn sàng quyết  định  rằng  tương lai CTR phải khác đi.

Win-Win là triết   lý xuất hiện gần đây. Khác biệt là  Thomas Watson Sr. đã nhấn   mạnh   nó hơn cả một khẩu  hiệu. IBM gần như tôn thờ triết   lý “Cus- tomer Service”, nó thấm   sâu trong tất  cả  chiến lược  maketing của  IBM trong ba phần tư thế kỷ sau đó.

David  Mercer, How The World’s Most Successful

Corporation Is Managed

Từ thôn quê lên thành phố tìm vận may, ông đã chỉ ra cách thức để tập đoàn  kỳ dị (CTR) được tôi

luyện nhằm dẫn đầu và định  nghĩa  thế giới điện

Fortune bình  chọn Thomas Watson ở  vị trí

61 trong 500 nhà lãnh  đạo các công ty hàng đầu,

5.4.2004

Big Blue dùng  lực lượng  bán hàng  và tính  đổi mới để thống lĩnh  thế giới máy tính.

Time 11.7.1983

Ông phải chứng  tỏ  cho thế  giới biết  rằng  ông là một  thương nhân có đạo  đức và thẳng   thắn. Để làm  được  như thế,  Watson muốn biến CTR thành  một công ty lớn  và được   tôn trọng,  gắn liền với những   giá trị đạo đức cao quý của giáo lý  Orthodox.

Kevin  Maney, The Marverick

IBM là  hình mẫu tập đoàn  vận  hành  tốt nhất trong lịch   sử Mỹ  (John Imlay Jr., chủ tịch  MSA). Văn hóa của tập đoàn  hùng  mạnh  IBM là  chiếc bóng   đổ  dài  của  Thomas  Watson Sr. Nhìn xa trông rộng, Watson đã đặt trọn  niềm tin vào công ty của ông.

Time 11.7.1983

Không một  công ty nào  đã làm  nhiều hơn để thay đổi cách mà người Mỹ làm việc hơn cho bằng tập đoàn  Máy móc Kinh doanh Quốc  tế (IBM). ”

Những   gã khổng lồ của thế  giới, Time, 18.01.1982

Watson xây dựng IBM xung quanh ý  tưởng  của ông – trên  kinh nghiệm   bán hàng lạ  thường  của ông để truyền tải  tầm nhìn xã  hội   xuyên  suốt

trong kinh doanh.

Phần II. MEN. MINUTES. MONEY

BBC, 8.7.2002

Hoài  bão của IBM đến  từ Thomas Watson.

Matt Haig,  Brand  Royalty

How the world’s top 100 brands thrive & survive

Con người.  Thời gian. Tiền bạc.

Thomas  J.  Watson

MAN   - CON NGƯỜI

Con người   giữ vị trí hàng   đầu, là  trung tâm, là động lực  và là mục   tiêu  trong mọi quyết định. Cuộc chiến với “nỗi  sợ  hãi” của  con trai thiên tài. Cha chạm  vào máy tính hiện đại. Con tiếp bước đưa con người   vào  kỷ nguyên  máy vi tính. Vinh quang cá nhân, nỗi buồn  cá nhân, tình yêu và cái  chết không làm thay đổi quan niệm sống vinh danh con người trong vòng quay số phận: CON NGƯỜI,  THỜI GIAN  và TIỀN  BẠC.

Tất cả được  nhào nặn tạo ra văn hóa doanh nghiệp, triết lý  kinh doanh, trách  nhiệm  xã hội của doanh nghiệp, đạo lý  lãnh  đạo.   Giá trị  còn  lại và vĩnh

viễn từ Watson: Con người (Man).

Chương  1. GƯƠNG MẶT  RẤT  KHÁC CỦA  THẤT BẠI

Suy cho cùng, nhân lực làm ra mọi thứ.

Thomas  J.  Watson  Sr.

Khi thất bại Thomas Watson làm gì?

WATSON ĐÃ CHỌN NHỮNG THẤT BẠI, NHỮNG SAI LẦM LÀM NGƯỜI  THẦY CHO MÌNH

Arthur Gordon là một người âu sầu  vì gặp nhiều thất bại. Cuộc chạm trán với một người đầy  danh tiếng như Watson khiến Gordon cảm thấy  mắc nghẹn khi mở lời. Nhưng cuối cùng thì thái độ cởi mở của  ông chủ lớn cũng  giúp  Gordon nói  như tâm sự:

“Tôi muốn  trở thành một người viết lách thành công. Nhưng qua nhiều năm tôi đã thất bại.”

Watson trả lời:

“Trường hợp này không giống  trường  hợp của tôi nhưng ông có muốn   tôi nói  về cách  thức để viết thành công không? Nó thật  đơn giản,  thật  đấy. Hãy tăng gấp đôi số lần thất bại.”

Gordon kinh ngạc.

Câu chuyện này  nói lên  điều gì?   Có  lẽ nó  giải thích  trường hợp của những nhà tiên phong – khi mà phía  trước  Watson hay Henry Ford chưa có một  lý thuyết  nào soi đường – họ phải  tự tìm  lấy đường đi. Thử  và sai thường là cách   hữu  hiệu trong những trường hợp đi trước. Trong đó “sai” là điều sẽ được ghi nhớ lại, “thành công” sẽ được ứng

dụng tiếp theo. Cả hai sẽ được  đúc  kết  lại thành những   lý thuyết.

Watson là  trường  hợp tự tìm  đường  đi và cách thức của ông là đối diện  với thất bại. Hãy nghe ông nói tiếp  với Gordon:

“Bạn đang gặp những  sai lầm  phổ  biến.  Và bạn đang nghĩ rằng   thất   bại  là kẻ thù  tối  cao của thành công. Nhưng nó  không hề đúng chút nào. Thất  bại  là một  người    thầy – một người  thầy khắc nghiệt, có lẽ vậy   – nhưng là  người thầy tốt nhất.   Bạn  có thể chán  nản do thất  bại hoặc  là bạn  có thể học  được  từ nó. Do đó,  hơn tất  cả là tiếp thu sai lầm. Hãy  làm  tất cả những   gì  bạn thấy   là mình có thể làm. Bởi vì, hãy nhớ rằng,  đó là nơi bạn tìm thấy thành công. Đó  là bộ mặt  rất khác  của thất  bại.”

Kết thúc buổi  nói chuyện,   Watson bất  ngờ  đề nghị Gordon làm việc  cho IBM. Một lần  nữa Gor- don ngạc nhiên. Watson không sợ sai lầm khi mời một người âu sầu   vì  thất  bại. Có lẽ ông tin rằng “bài giảng”  của ông có thể làm thay đổi con người này.  Thế rồi Gordon nhận   lời  và ông tìm thấy thành công khi hoàn  tất cuốn  sách  A Touch of Wonder, trong đó  có chương On The Far Side of Failure – một  mặt rất khác  của thất  bại. Gordon nói rằng, cách tư duy của Watson đã làm thay đổi cuộc đời ông.

Xem thất  bại là người thầy gần như là nguyên tắc

nhận   thức   thành công  của   Watson.  Và   chữ

“THINK”  – tư duy – của ông đã được  lưu truyền từ đó  đến nay. Như Business Week đã viết:  “IBM đã được sinh ra trong bóng tối” – bóng  tối thất  bại trong vụ án Watson ở  NCR năm ông 39 tuổi – đã trở thành  người thầy  vĩ đại nhưng khắc nghiệt cho ông. Sai lầm khi không sớm  trả huy chương cho Hitle, đã sớm trở thành  người  thầy  nghiêm  khắc dạy ông phải nhấn mạnh ý  nghĩa,  giá trị của kinh doanh.

CÔNG THỨC 5C, CON ĐƯỜNG TRỞ THÀNH NGƯỜI BÁN HÀNG  VĨ ĐẠI NHẤT THẾ GIỚI

Năm 1913, một năm trước khi Watson rời khỏi NCR của Patterson, Watson có dịp  rao giảng một trong những công thức nổi tiếng của mình.  Đó  là công thức 5C.

Một  bức hình mà  IBM sưu tầm được, cho đến nay, cho thấy  người  đàn  ông 39 tuổi này  ốm nhom và cao lêu khêu. Nhưng thật dễ dàng nhận ra cách ăn mặc đẹp  của ông. Ông bước lên  bục giảng  với mái tóc chải  ngược  ra sau, áo dài  tay màu  trắng với cà vạt sậm màu  và quần   tây màu sáng. Ông sẽ  huấn luyện  cho đội ngũ bán hàng, về sau sẽ rất  nổi tiếng, của mình.  Ông dùng đến hai tấm bảng đen, mỗi  cái được đặt trên  một cái

giá  cao có  chân là một  cái  trụ  và đế  của  nó là

một chạc ba. Nhưng trên  bảng Watson lại để lên đó những  cuộn  giấy lớn. Tay phải ông cầm viết có nét lớn để cử tọa  có thể thấy dễ dàng. Không biết đây là phòng chức năng gì nhưng nó có tấm rèm được  cột lại như là một  sân khấu đã được  mở màn vậy. Watson viết lên  bảng kinh nghiệm trở thành  người  bán hàng vĩ đại:

The Five C’s             (Nguyên tắc 5C) Conception               (Quan điểm rõ ràng) Consistancy              (Sự kiên định) Cooperation              (Tinh thần  hợp tác) Courage                   (Lòng can đảm) Confidence               (Tạo  sự tin cậy).

Cho đến sau này   ở IBM, tập đoàn  với đội quân bán hàng tinh nhuệ đến mức Time đã cho rằng, đó là lý do IBM của Watson trở nên vô địch thiên  hạ. Ai cũng nhắc đến  đội quân ăn mặc chỉnh  tề, giống nhau trong bộ vest đen của quý ông. Bộ đồng phục

– mà ngôn ngữ hiện  đại ngày nay gọi  đó  là một dấu hiệu  trong bộ nhận  diện  của một  tổ chức  – được  nhắc đến  nhiều có lẽ là nhờ  vào  khả  năng nó giúp người ta nhìn thấy. Tuy nhiên, chính những nguyên  tắc ứng   xử  nghề nghiệp  mới là  chuyện trường tồn hay không. Vào thời đại của Tom, con trai kế nghiệp   của Watson, các  quy củ  bề ngoài trong đó  có trang phục  đã được  nới lỏng để IBM trở nên  năng động hơn. Đến thế hệ Gerstner thì

gần như đã bỏ hẳn cũng  với nỗ lực cứu IBM thoát

khỏi tâm trạng  cứng  nhắc của nó. Nhưng nguyên tắc 5C vẫn  là nguyên tắc vàng của những  nhà bán hàng chân chính cho đến  tận ngày nay. Thậm chí, đó không chỉ  là nguyên tắc ứng  xử nhà  nghề của những  người  bán hàng mà còn rất hữu dụng  cho bất cứ cuộc  giao tiếp, thương lượng  và đàm phán nào: Quan điểm rõ ràng,  Sự kiên  định, Tinh thần hợp tác, Lòng can đảm,  Tạo sự tin cậy.

Bạn  sẽ khó  giao tiếp thành công mà thiếu  những phẩm  chất trên.

Người Việt Nam đã từng  ác cảm với những  người bán hàng  như là bọn   con buôn, ăn gian nói  dối thậm   chí  là “đám con phe”. Điều này có một  phần sự thật  không chỉ ở  Việt Nam mà nhiều nơi trên thế giới, không chỉ tồn tại trong thời đại này mà ở trong bất cứ thời đại nào trước  đây (và  có lẽ còn nữa trong ngày mai). Vì thế, một công thức được Watson  đề  nghị cách  đây  hơn nửa  thế kỷ  về nguyên tắc  “hợp   tác và sự tin cậy”  đối với khách hàng   là một sáng kiến quan trọng. Hơn nữa,  có thể thấy,  khả  năng công thức  hóa nghệ  thuật  bán hàng, thậm chí là một  biểu thức khoa học quản trị của Watson là rất  quan trọng.   Và sự nghiệp lẫy lừng của ông đủ sức mạnh  là một  cuộc  thí  nghiệm đáng tin cậy. Ngày nay, dễ dàng thấy bất cứ một tên  tuổi  lớn nào của thế  giới, bất cứ một tên  tuổi nào muốn  lớn lên  đều phải  tạo  sự tin cậy bằng cách công bố các cam kết của mình  và thực  thi nó

trong các chính   sách bán hàng, chính   sách hậu

mãi. Buôn gian bán lận không còn thích  hợp cho bất cứ nhà  thương mại nào muốn  ăn nên  làm ra một cách bền vững trong ngày nay.

Với  bất cứ chuyện   gì Watson có  khuynh hướng khái quát nó bằng một công thức để người khác có thể dễ dàng  nhớ và ứng dụng.

The Wall Street Journal đã viết  về Watson: Nhớ về Watson là người   ta nhớ rằng: Ông chỉ  nói sự thật.

VỊ TRÍ CON NGƯỜI TRONG CÔNG THỨC 3M

Trước khi có  thể làm cho IBM trở  nên  một tổ chức tư duy và tư duy toàn cầu, Watson thấy cần tránh cho IBM sai lầm như ông đã từng  gặp. Đó là người  ta muốn  trở thành  một người  buôn bán chính  trực thì phải đặt “Tâm” trước “Lý trí”. Ông để dành chữ “think” đó cho giai đoạn hai. Lúc này, ông cần cho thế giới biết tâm niệm  làm ăn của ông là gì.

Watson bước  vào phòng  họp dành  cho những nhà bán hàng  đến  từ International Time Recording Company – một công ty con của CTR chuyên  về dụng  cụ đo thời gian. Căn phòng  được  ốp gỗ màu nâu với bốn  lá cờ treo trên trần  nhà, tỏa ra bốn góc từ  điểm giữa trần nhà. Tinh thần quốc gia thật

mạnh  trong căn phòng   này.  Đó  là   năm 1916, Watson được thuê  làm CEO cho CTR đã hai năm. Và Watson đang tái cấu trúc  nó lại theo hướng chỉ tập trung vào xử lý dữ liệu.   Sau lưng bàn chủ tọa của ông là một  cái đồng hồ to tướng. Hai bên cánh gà thì  đặt  la liệt đồng  hồ. Những người đàn ông trong những   bộ vest đen ngồi nghiêm  như đóng băng. Hai năm trước  họ đã nghe Watson công bố làm ra một “tổ chức vinh quang”.

Watson đứng lên  đi về phía  tấm bảng trắng đặt gần ông nhất. Kế tiếp  tấm bảng trắng để ông viết là một  tấm  bảng   đen với dòng chữ thật to được viết bằng  phấn  trắng: “Welcome”. Từ  ngày   Watson nhậm chức, CTR luôn biết  tạo không khí như vậy và luôn phải  sạch  sẽ, ngăn nắp như mệnh lệnh của CEO mới. Ông bắt đầu viết lên  tấm bảng trắng:

Men                          (Con người) Minutes                    (Thời gian) Money                      (Tiền bạc)

Thay vì viết “Time” ông đã dùng  từ gần  gũi hơn: “minutes”. Watson làm điều đó là vì nhờ  vậy  người ta dễ dàng nhớ đến  nó với công thức 3M.

Ông bắt đầu  giảng  giải:

“Chúng ta luôn luôn nhớ rằng,  con người dùng thời gian để làm ra tiền bạc.”

Ông nói “make money” chứ không phải “earn” – làm ra của cải chứ không phải kiếm tiền. Tấm ảnh này ngày nay còn được IBM lưu trữ cho thấy mọi

ánh nhìn dồn về phía ông.

Watson cắt nghĩa thêm:

“Con người, Thời gian, Tiền bạc,  đó là mối  quan hệ sống  còn có tính  phổ  biến   giữa  các yếu  tố trong kinh doanh.”

Con người. Thời gian. Tiền bạc.  Đó  là ba yếu  tố làm nên số phận  của bất cứ ai, hạnh  phúc  và đau khổ. Nhưng Watson chỉ  dùng  nó trong phạm vi kinh doanh. Người ta lắng nghe ông hùng  biện   là phải,  bởi lẽ bất cứ ai nghe đến những “yếu tố làm nên số phận”  thì lập tức sẽ chú   ý lắng  nghe, dù  là chúng  được  đặt trong phạm vi kinh doanh hay phạm vi nào đi chăng nữa.  Vả lại, rõ ràng  Watson chẳng thể lấy những  công thức  này từ sách  vở nào mà chỉ khôn ngoan lấy  từ chính nhu cầu của con người,  của bản thân ông. Lúc  này,  bản  án “độc quyền” làm hỏng thanh danh của ông đã được  tòa án phúc thẩm công bố xóa tội được  một năm. Ông có đủ  tự do về pháp  lý để nói và đủ cay đắng để chia sẻ.

“Chúng ta sẽ không bao giờ quên giá trị của thời gian mà chúng  ta có  được.”

Ông bắt  đầu tìm  cách  “đốt  nóng”  cử tọa bằng những  từ ngữ tạo cảm giác khẩn trương và  ý thức rằng người  ta rất  dễ mắc  sai lầm trong khi thời gian là một  đi không trở lại.

“Chúng ta luôn nhận  thấy  rằng  chúng  ta có nhiều thời gian hơn chúng ta tưởng.”

Cử  tọa  có  lẽ bắt đầu suy nghĩ (xem lấy đâu ra

nhiều hơn). Cả  chục   cái  đồng hồ,  trong khán

phòng  trước  mặt họ vẫn  chạy  không nhiều hơn, không ít hơn. Những  chiếc  đồng  hồ và dáng đứng của Watson như tạo nên một bức phông tổng thể về thời  gian. Ông chẳng  khác  nào một  cái kim phút trên  bức  phông đồng hồ  đó. Ông tung ra thông điệp  cuối cùng, đẹp như là danh ngôn và là danh ngôn:

“Bạn dùng thời gian như thế nào thì thời gian sẽ làm ra bạn  như vậy.” (Make time your ally and time will make you).

Ông đã đột  ngột  chuyển sang dạng câu mệnh đề, không bắt đầu  bằng chủ ngữ như nãy giờ ông nói.  Nó là một  tư tưởng:  Bạn dùng  thời gian như thế nào thì thời gian sẽ làm  ra bạn như vậy.

Ông dẫn  dụ thật hay bằng cách đồng  nhất giá trị của bạn chính  là khả  năng và cách thức bạn dùng thời  gian của  mình. Ông nhanh chóng   và nhẹ nhàng chuyển giá trị thời gian sang giá trị của con người. Dấu vết kinh doanh trong đoạn nói chuyện của  ông chỉ  có giá trị  “mào   đầu” cho gần gũi. Nhưng cuối cùng người ta có thể hiểu ra rằng:

Cách dùng thời gian = đòi hỏi của kinh doanh =

giá trị của người  đó.

Đó là một  thứ  đạo  lý giúp  con người  tự chống  lại thói lười biếng  trong lao động.

Nhưng không ai có thể quên rằng, khi viết ra triết lý của  mình ông đã viết  chữ “con người” (Men) lên đầu tiên. Khi người ta sử dụng  thời gian (Minutes)

theo một cách nào đó thì  tiền bạc (Money) sẽ tự

nhiên  đến theo cách  tương ứng  mà  thôi. “Con người” luôn giữ vị trí  hàng  đầu, mục tiêu  hàng đầu và   ý nghĩa  cuối cùng trong mọi quyết  sách, mọi cuộc mạo hiểm, mọi nỗi buồn  của Watson.

Diễn thuyết  thì dễ, thực thi cam kết  mới  là loại tiêu chuẩn  làm nên người đó.

CÔNG THỨC TƯ DUY

Khi Watson đến CTR làm CEO vào năm 1914, lúc ông 40 tuổi,  các nhân viên  IBM đã thấy  trên  bàn ông chữ THINK được viết hoa. Không ai hỏi ông về biểu tượng đó. Người ta không hỏi  có lẽ vì đã quen rằng đây là cách  mà ai đó vẫn  làm để tự nhắc  nhở mình điều gì. Có thể Watson tự nhắc  mình  hãy suy nghĩ  và suy nghĩ về những việc mình làm.

Cho đến năm 1933, biên  niên  sử của  IBM còn ghi nhận rằng, Watson đã nói điều này trong một bối cảnh  có tính chính thức.

Đó là buổi   lễ khánh thành Trường Huấn luyện (schoolhouse) của công ty IBM. Ông chủ Watson lúc   này    đã   ở tuổi 60, khiến cho người nghe cảm thấy  lời nói của ông là trải nghiệm  đời người. Ông muốn  nói với những  học viên  lớp  đầu tiên  của mình điều quan trọng nhất của ông và của  IBM:

“Có năm bước để đạt đến  hiểu biết.”

Ông bắt  đầu tìm  cách khắc sâu vào đầu người

khác như sợ rằng  kinh nghiệm quý  giá của mình bị lãng  quên. Vì thế ông rất thích  dùng các công thức.

Thứ nhất  là hãy đọc

Không có tài liệu  nào mô tả Watson đã đọc sách như thế  nào và văn hóa này ảnh hưởng  đến ông ra sao. Nhưng nhà  nghiên  cứu  nào  cũng  nhận thấy ông có một  khả  năng hùng biện.  Nhưng rõ ràng  là ông rất đề cao sức mạnh  của văn hóa đọc. Khi ông khánh thành phòng thí nghiệm  với chi phí lên đến một triệu đôla ngay trong thời kỳ nước  này gửi hàng  triệu thanh niên  tham chiến Thế chiến thứ hai, khiến nền kinh tế biến  động, Watson đã làm cho nơi này  là thiên  đường  của các nhà khoa học.  Trong thiên  đường  lần đầu tiên  dùng  hệ thống điều hòa nhiệt   độ đó, thư viện   là nơi đẹp nhất  với thảm  và lò sưởi  dùng  cho mùa đông.

Sau đó là lắng nghe

Watson nói tiếp.  Khi ông nói đến bước  thứ hai này,  trợ lý thân cận của ông là Nichol có thể đang suy nghĩ theo hướng  khác. Nhân viên  của  ông không ai lạ tính  nóng  nảy và gia trưởng  của vị chủ tịch. Nhưng Nichol biết  chắc rằng,  không ai có thể nói qua quýt với ông chủ của mình  trong các cuộc họp. Ông lắng nghe đời sống nhân viên  và đưa ra những chính  sách lao động  mà ngày  nay vẫn là

nền tảng.

Ba là, hãy thảo luận

Bây giờ thì những  người  như Nichol có thể biết vì sao ông nhấn  mạnh   việc  đọc  và lắng nghe. Bởi vì, Watson đã  đưa ra nguyên  tắc  làm việc nhóm ngay từ đầu,  năm 1914 khi ông gia nhập  và điều hành CTR – tiền thân IBM. Nichol không thể quên phương pháp làm việc  nhóm  mà Watson xác lập ngay từ đầu  trong ngày ra mắt: “Điều quan trọng hơn cả là hãy làm việc nhóm”.  Bạn không thể làm việc  nhóm  mà không chịu  thảo luận. Và nếu  không biết  cách  lắng nghe đồng  đội của mình,  bạn khó mà thảo luận thành  công. Muốn   có gì đó để nói với người  khác  và làm cho người  khác  lắng nghe mình bạn không thể không thu thập thông tin – mà đọc là một  cách  phổ   biến.

Ngày nay, các giáo trình  huấn luyện  kỹ năng làm việc nhóm không thể không đề cao kỹ năng lắng nghe tích  cực. Và hơn cả kỹ  năng, đó  là một thái độ. Và thái  độ đó cho phép người ta đủ khả năng để chia sẻ quan điểm và hiểu biết  của đồng  sự. Dĩ nhiên, các đúc kết ngày nay có thể phong phú  và chính  xác cao hơn thời  kỳ Watson, theo bước tiến của thời đại. Tuy nhiên, giá trị của chúng  thì vẫn tươi nguyên.

Watson bắt  đầu trở  về tính độc  lập  của  mỗi người:

Hãy quan sát, đó là bước  thứ tư

Điều này  có thể khiến cho Jeanette, phu nhân

của người  đàn  ông đang diễn thuyết mủi  lòng. Cuộc đời của chồng  bà  là một chuỗi  quan sát phi thường.  Từ việc  bị mất trộm xe ngựa lẫn hàng hóa do ông mải uống rượu, khi ông còn niên thiếu,  đã khiến ông bị  ám  ảnh  đến nỗi đóng khung một nguyên  lý  bất  di bất dịch:   rượu  và kinh doanh không thể đi chung với nhau. Nhưng khi Watson thấy ông bạn Ket của mình  nổ máy xe mà không cần quay bánh  trớn  và chỉ  dùng  một  nút nhấn bằng điện thì quan sát này  vĩnh viễn trở  thành chiến lược kinh doanh của ông: công nghệ  có khả năng tạo  ra kinh doanh. Người   trợ  lý Nichol thì nhớ lại, Watson đã  gắt lên  với các kỹ sư ở  phòng thí nghiệm:  Cái chổi  quét của cái máy, các anh đã có  30 năm để nhìn thấy  vậy  mà vẫn chưa giải quyết. Watson diễn giải về quan sát chủ động,  có mục tiêu.  Ông rất ghét những   cái đầu thụ động. Và  ông đang chuẩn bị  nói  đến bước  sau cùng, quan trọng nhất:

Cuối cùng, hãy suy nghĩ!

Nichol ghi lại con đường  nhận thức của Watson: “Read, Listen, Discuss, Observe, Think”. Với công thức  R.L.D.O.T, Watson làm  nên  sự  nghiệp của mình   và IBM.

Năm 1933, năm chữ này được  khắc trên cổng ra vào của trường huấn luyện  trong khu vực nhà máy của IBM ở  Endicotte.

Chữ THINK viết hoa với  kiểu chữ  có chân của

Watson bắt đầu  xuất hiện  khắp mọi nơi. Người này khắc nó lên gỗ, người  khác viết  nó trong cuốn sổ. Các nhà trang trí công ty thì  khắc nó trên  đá. Nó xuất hiện  khắp mọi nơi trong các  ấn phẩm của IBM. Tờ nội san cho hàng chục ngàn nhân viên  từ New York đến Endicotte in chữ THINK dưới dạng một  con dấu với đường   viền khung vuông bao quanh.

Năm 1946, khai trương phòng thí nghiệm  mang tên  Watson tại trường   Đại học Columbia. Watson trong bộ  vest đen, mái tóc bạc chải  ngược  như thuở thanh niên, bước vào thư viện của phòng thí nghiệm – nơi ông đặc biệt  quan tâm. Ông ngước nhìn kệ sách có hình vòm cong. Trên đỉnh  của vòm cong, người ta khắc một ô chữ nhật bao quanh chữ THINK  viết hoa với  kiểu chữ  có chân. Ông hài lòng, ngồi vào chiếc  ghế sau cái bàn gỗ nâu. Như vậy, ông quay lưng lại kệ sách,  và chữ THINK nằm ngay phía trên  ông. Một bức hậu cảnh quá hoàn hảo. Khi người  chụp  ảnh giơ máy hình lên,  ông đặt hai tay đan vào nhau lên bàn. Người chụp ảnh bấm máy.

Tấm  ảnh đi vào lịch  sử khi người  Mỹ dùng  nó để làm một con tem. Trong ảnh, trông ông hơi đầy một chút so với thuở trung niên khi ông giảng giải về công thức 5C. Hình như ông hơi cười  và đó có thể là nụ cười  hiếm hoi trong số các bức ảnh của ông. Nhưng các nhà thiết  kế tem, chẳng hiểu sao,

đã  cắt khung ảnh xuống  dưới  chữ THINK. Thay

vào  đó  là logo IBM hiện  đại – Logo với tám  nét ngang do con trai Tom của ông lựa chọn. Bên góc trái của con tem, người ta viết sai tên ông: George W. Watson với cỡ chữ  lớn và bên dưới  là ghi danh công lao của ông: Incoporates IBM – người  đã tổ chức nên IBM. Bên phải của con tem, người  Mỹ cho thấy  sức ảnh hưởng  của ông lên  lịch  sử của họ bằng dòng  chữ đỏ, in hoa và  in nghiêng: MILLENIUM  - 2000 – Mừng thiên  niên  kỷ  mới  - năm 2000.

Năm 2000 chính là thời   điểm Lou Gerstner đã hồi sinh lại IBM, dựa trên  những  giá trị kinh điển của Watson, khi tập đoàn  vinh quang của lịch  sử Mỹ  xa rời  thông điệp của  Watson. Người  Mỹ ăn mừng đại lễ một ngàn năm mới bằng cách nhớ lại Watson và tôn vinh ông.

*

*    *

Con đường  nhận  thức và nhận  thức trong kinh doanh của Watson là con đường khó nhọc. Nhiều học giả đã viết  rằng, Watson đã xây dựng IBM với khẩu hiệu “tư duy”. Nhưng dường như, đó  là khát vọng  tự thân của Watson hơn là ông muốn IBM trở nên  như vậy. Bởi vì, trước  khi rơi vào “bóng  tối” của  vụ án xét  xử ông khi ông ở  NCR, Watson đã sáng  tạo ra phương châm làm  việc “think”  cho riêng mình. Cùng lắm  là ông chia sẻ nó với đội  ngũ bán hàng.  Có điều là, ngay cả khi đã tự dặn  mình

là “hãy   suy nghĩ” vào  tuổi 20 ở   NCR, ông vẫn

phạm sai lầm khi bán những  chiếc  máy với mục tiêu  bóp chết  đối thủ bằng chính  sách núp bóng, phá giá và độc quyền – chính  sách của người thầy của Watson là Patterson. “Hãy suy nghĩ” là nỗi  ám ảnh của ông. Và với tình  yêu sống chết  với IBM ông đã biến  nỗi  ám ảnh đó thành  những  giá trị mới mà ông gọi  là “định đề con người” – IBM trở thành  nơi của những  người  biết suy nghĩ để chế tạo  ra những cỗ máy biết suy nghĩ, đi xa và dài  lâu vào lĩnh vực trí tuệ nhân tạo.

Chữ THINK ngày nay không còn   là khẩu hiệu của IBM nữa nhưng nó mãi  mãi  là tinh thần  của IBM, mà tiếng  vọng của nó chính là ThinkPad. Máy tính  xách tay ThinkPad đã ra đời vào năm 1992, trước khi Lou Gerstner làm CEO một năm. ThinkPad sau 10 năm tung hoành năm châu bốn bể, cuối  cùng  đã tỏ ra chinh phục giỏi hơn cả trên thị trường  châu Á  năng động.  Và nó được  liên doanh với  Lenovo của  Trung Quốc như là  cách IBM chinh phục thị trường khổng  lồ này.

Nhiều chỗ trong tài liệu  của IBM đã gọi “think” của Watson là một  “sign” (biểu tượng) hơn là một “slogan” (khẩu hiệu). IBM giai đoạn Watson đã quá yêu  mến  và kính  trọng  nhà sáng lập nên  đã  tự nhiên  dùng phương châm của một người  như là của  chung. Điều này  cho thấy,  vai trò  cá  nhân xuất  sắc của  Watson quá quan trọng  đối với IBM lúc đó. Và trong suốt nhiều thập niên “hậu Watson”, IBM đã  luôn luôn dẫn đầu vinh quang trong sứ mệnh chứng tỏ đó là cái nôi tạo ra những cái máy, những  công nghệ, những thành tựu biểu trưng cho trình độ  tư duy của  con người.  Đến trước Lou Gerstner thì tình  trạng trở nên thái quá với căn bệnh “duy lý trí”  xuất hiện.

Thật ra, thành  tựu vĩ đại của Watson, cống hiến cho kho tàng kiến  thức quản trị doanh nghiệp và quản trị nói chung, lại không nằm ở  chỗ duy lý trí đó. Bởi vì, trước  sau như một, cho đến tận ngày nhắm  mắt xuôi tay, ông vẫn  nhắc lại “luận  điểm con người” như là toàn   bộ ý  nghĩa  của công việc kinh doanh.

Chương  2. ĐẠO  CỦA  NGƯỜI LÃNH ĐẠO

Mỗi viên  chức  lãnh đạo phải coi mình là  người  trợ giúp cho cấp dưới thay vì  coi mình là  ông chủ của họ.

Thomas  J.  Watson  Sr.

Có phải  Thomas Watson quan niệm rằng lãnh  đạo là một bổn phận?

Tạp chí Time nói bí quyết   thành  công của Tho- mas Watson là xây dựng lòng trung thành nơi nhân viên. Waston nói với nhân viên “Trung thành  với công ty chứ không phải  với tôi” và “ai không yêu công  ty với tất  cả  trái  tim thì hãy tìm  một  nơi khác để làm”. Watson làm thế  nào để giữ được tình yêu  công ty nơi nhân viên?

TUYỂN NỮ NHÂN VIÊN, TẠI SAO KHÔNG?

Watson hỏi McPherson:

“Tuyển các  cô gái  cho trường  của chúng  ta từ các trường  cao đẳng,   tại sao như vậy  lại không tốt hơn cơ chứ?”

Năm 1935, Watson tuyển dụng 25 sinh viên  nữ đã tốt nghiệp   trường  cao đẳng. Đây là đợt  tuyển dụng  phụ nữ làm những  công việc chuyên  môn đầu tiên của IBM. Dĩ nhiên những  nữ kỹ thuật  viên đầu tiên  này cũng trải qua trường  học của IBM ở Endicotte. Các  nam sinh viên  tỏ  ra ngạc  nhiên, nhiều người  khó chịu.  Xã hội Mỹ lúc đó vẫn  chưa quen với sự có mặt  của giới  nữ trong công xưởng

công nghiệp. Watson bước lên  bục  giảng  và bài

giảng của ông chính là thông điệp  đã nói với kỹ sư trưởng McPherson. Trong số này,  Watson chú ý đến cô Ruth Leach – một phụ nữ tài năng. Từ năm

1940 đến năm 1943, trong nhà máy  IBM cứ  ba người   thì  có một  là nữ. Năm 1943, Ruth Leach trở thành  người phụ nữ đầu  tiên  nằm trong ban lãnh đạo với chức danh phó chủ tịch.

Năm 1945, Watson đồng ý  để Jacqueline Decker trở thành   nữ nhân viên  bán hàng  đầu tiên  của IBM. Đội quân bán hàng  lịch  lãm và tinh nhuệ  của Watson giờ đây không chỉ  còn  là độc  quyền của quý ông.

Sau chiến tranh, có  đến ba triệu người  thất nghiệp ở  Mỹ. Tìm  các kỹ sư trong chiến tranh là điều khó khăn. Lần đầu tiên  trong lịch  sử nước Mỹ, người  ta thấy một nhà công nghiệp đề cao vai trò của phụ nữ trong cương vị kỹ sư.

Không thể kết luận về triết   lý kinh doanh vì con người  của Watson mà lại thiếu   điều này, vì người ta không thể “vì con người”  mà lại không bao gồm cả phụ  nữ.

Tư tưởng  này rất mới vào thời đại của Watson, hơn nữa ông còn đề ra chính  sách tiền lương công bằng giữa nam và nữ.

KHÔNG CÓ AI LÀ KHUYẾT TẬT NẾU...

Watson có dịp  gặp nhà tâm lý học  Michael Supa. Supa, bị mù mắt, nói rằng:  “Không có ai là khuyết tật một  khi anh ta có một  nghề chân chính”. Tư tưởng của Supa khiến Watson choáng  ngợp vì tính nhân văn của nó. Về kỹ năng lao động   đó là một thách  thức,  mà nếu  làm được  thì  nó tạo ra cuộc cách mạng  trong nhận thức chung. Watson mời Supa gia nhập IBM và  công việc  của nhà tâm lý này  là giúp  Watson chứng   tỏ cho mọi người thấy được “định nghĩa”  của Supa là  có  cơ sở, tại  IBM. Kết  quả  là Watson có được  181 người khuyết  tật do Supa tuyển. Một chương trình huấn luyện và tuyển dụng người khuyết  tật được  thiết  kế và mở lớp   ở Topeka, bang Kansas, vào năm 1942. Một năm sau, Watson khai trương lớp học này ngay tại New York. Mặc  dù đang chuẩn  bị vào cuộc chiến nhưng Watson vẫn  nhận lời làm chủ tịch  Commit- tee for Employment of the handicapped – Ủy ban người lao động khuyết  tật. Trung tâm này tại New York huấn luyện đến 600 người khuyết  tật.

Hai năm sau, 1945, IBM  của  Watson  ký  hợp đồng  mở phân xưởng người lao động khiếm  thị ở

Binghamton, New York. Watson phát biểu rằng ông

muốn những nhân viên này cũng nhận được những quyền lợi tương tự như nhân viên khác của IBM. Và công ty này đã làm như vậy.

Không dừng  lại ở   việc tuyển dụng  nhân viên khuyết tật,  Watson mặt khác  thúc  dục  các nhà sáng tạo nghĩ đến  nhu cầu của các cựu chiến  binh bị hỏng  thị giác từ chiến  trường  trở về. Năm 1946, IBM sản xuất ra máy viết  chữ nổi Braille, với quỹ dành cho cựu chiến  binh và bán với giá rẻ. Tài liệu của hãng IBM còn ghi rõ những  nhân viên của IBM mà  khiếm thị thì được  nhận  máy này miễn phí. Điều tiện   lợi là người  dùng  có thể “bỏ túi” một cái máy  đục  chữ nổi,  điều này  có giá trị  như việc người ta mang theo một cây viết vậy. Mười  hai năm sau ngày  gặp Supa, Watson được American Foundation for the Blind trao tặng Migel Medal – huy hiệu cao quý nhất  của hội quỹ này, với lời đề tặng: “Vì những  cống hiến  và thành tựu đặc biệt có  ý nghĩa  của IBM vì sự tiến  bộ đối với cuộc sống của người  mù và người khuyết  tật thị giác”.  Ngay sau đó, Watson trong khi đưa IBM tiến  vào công nghệ điện tử đã yêu cầu các nhà sáng chế ở  phòng thí nghiệm  tiếp tục suy nghĩ về những khách hàng khuyết tật. IBM bắt  đầu phát triển máy  dập chữ nổi Braille thế  hệ tự động  đầu  tiên.

Ngày nay, vấn đề tuyển dụng người khuyết tật được quy định trong luật pháp  của phần  lớn các nước. Việt Nam cũng sử dụng luật này.

NGƯỜI DA ĐEN CŨNG LÀ CON NGƯỜI

Watson quyết định làm cho IBM trở thành  tập đoàn đầu tiên  tài  trợ  cho United Negro College Fund – Quỹ Liên  hiệp Sinh viên  Cao đẳng Da đen. Sự kiện  năm 1944 này của Watson được ghi nhận là đi trước 18 năm so với ngày nước Mỹ ra đạo luật Quyền Bình  đẳng cho Người Da đen (Civil Rights Atc, năm 1964). Việc làm  này  của  Watson vẫn được duy trì nửa thế kỷ sau đó. Theo công bố của IBM, hãng  đã tặng  quỹ  này  10 triệu đôla trong cuộc vận động  năm 2000 (Google có một  tỉ đôla cho quỹ  xã hội).

Nếu Watson coi trọng  khả năng bán hàng  của phụ nữ bằng cách cho phép Jacqueline Decker đứng trong hàng  ngũ các “quý  ông bảnh bao” vào năm

1945,  thì một năm sau trong lực lượng  danh tiếng này của Watson có người  da đen đầu tiên. Tài liệu lưu trữ của IBM cho biết   đó là Tom Laster. Watson đánh dấu những  bước tiên  phong của mình  trong lĩnh vực sản phẩm  là  cho ra đời máy tính  cơ điện tử IBM 603 Electronic Multiplier, thì trong lĩnh vực chính  sách là thuê mướn người da đen.

Watson đã mở đường   cho nữ  quyền vào  ban lãnh đạo vào năm 1945, đã mở phân xưởng dùng

người khuyết  tật, thì ông cũng  đã để năng lực của

người da đen điều khiển công việc. Ba nhà tiên phong đó là: Lionel Fultz, đại diện marketing đầu tiên  vào năm 1951; Harry Cochraine, kỹ  sư đầu tiên  là người   da đen vào năm sau đó, 1952 – là năm ông trao quyền cho Tom; Calvin Waite, trở thành  giám đốc kỹ thuật  đầu  tiên là người   da đen của IBM vào năm Watson qua đời, 1956.

CÂU LẠC  BỘ 100%

Đó  là một  cách  thức  vui nhộn  và sáng  tạo rất hiệu quả  khác   của  Watson.  Cũng  năm 1915, Watson đã sáng  tạo câu lạc  bộ 100% - tôn vinh những người đạt chỉ tiêu  làm việc. Mười năm sau, đó là nét  văn hóa đáng  tự hào của IBM. Watson đã lập ra câu lạc bộ này  từ khi IBM còn  là một  CTR nhỏ bé. Năm 1940, khi Watson đã vào tuổi  60, ông đã quyết  định  làm lễ tôn vinh những  nhà bán hàng

– cả nữ và nam – đạt chỉ tiêu kinh doanh cao nhất ngay tại “thánh   địa” IBM Country và Homestead, ở  Endicott. Đó là hội nghị   và là dịp  lễ lạt lớn nhất trong năm của IBM. Một vùng đất gần  chục mẫu đất sẽ biến  thành  một  vùng  nhấp  nhô những  cái trại dựng  lên  đầy màu  sắc dã ngoại.   Lễ hội trại được chăm chút tới mức những  con đường  nối các trại cũng được tính  toán sao cho đất không vấy

bẩn chân người. Một sân khấu lớn được dựng lên

để đến  tối làm lễ tôn vinh. Đích thân ngài chủ tịch sẽ trao giải thưởng  sau đó là dùng tiệc  tối thân mật với những  tài năng này. Ông sẽ phát  biểu một câu mà  ông đã nhấn  mạnh   cả ngàn  lần rằng “nhân viên  là nhân vật chính  của công ty”.

Chúng ta lại thử lấy hậu thế  mà so sánh để thấy ảnh hưởng  của nhà doanh nghiệp tiên phong Tho- mas Watson lên lý luận mà chúng  ta dành để quản trị tổ chức. Chúng  ta được biết Jorma Ollila là một huyền thoại mới, người đã xây dựng  lại Nokia suy tàn của Phần  Lan và biến  nó thành  tập đoàn  đa quốc gia với kỷ lục chỉ  năm năm cầm quyền. Vấn đề là   ở  chỗ  nó dẫn  đầu thiên  hạ  trong lĩnh vực điện thoại di động,   bỏ kẻ về nhì với khoảng  cách khá xa. Ollila – một nhân vật cũng góp mặt trong bộ sách  này – cũng ở  vào tình trạng y như Watson vậy.  Có nhiều điểm trùng hợp ở  đây, nếu Watson tiếp nhận CTR được   gọi là “mớ hỗn độn” thì Ollila cũng cầm  trong tay một Nokia già  nua, suy sụp nhưng đồ  sộ. Cả hai, hậu thế  và tiền bối, đều viết ra những  hoài bão mãnh  liệt  và nhân văn làm nền tảng cho mọi  giá trị.  Cả hai đều hướng  vào con người trong và ngoài  công ty. Chi tiết trùng hợp rõ nhất  là Ollila tạo ra “Club 10” để tôn vinh những cá nhân xuất   sắc có 10 sáng kiến hay phát minh cho tập đoàn,  thì nửa thế kỷ trước  Watson đã lập ra “Club 100%” để tôn vinh những  nhà bán hàng xuất  sắc. Ngày   nay, trong lễ vinh danh của Nokia,

ngài  chủ  tịch  cũng  sẽ đích thân trao giải cho nhân

viên của mình.  Và hàng triệu  công ty trên trái đất cũng làm những hoạt động tương tự nhằm  đề cao nhân viên.

Những câu lạc  bộ tài  năng kiểu như vậy  chỉ  là một chi tiết  nhỏ đối với ngày  nay. Nhưng ngược thời gian về thời đại đầu  tiên  của các nhà tư bản công nghiệp, đó  là một chuyện  mới về quan điểm. Quan điểm đặt nhân viên  vào vị trí trung tâm sự nghiệp   khá mới so với bối cảnh  ông chủ chỉ huy vào thời kỳ đó.

ĂN MẶC CHỈNH TỀ

Đây là chi tiết đầu tiên  giới nghiên cứu luôn đề cập  đến mỗi khi  bàn  về văn hóa  công ty  do Watson tạo ra. Thoạt đầu, khi ấy, chuyện này  có vẻ như không đáng quan tâm, hay thậm  chí  là vớ vẩn. Tuy nhiên,  qua thời gian người ta nhận ra rằng  đó là một  sáng  tạo quan trọng trong giao tiếp kinh doanh. Chẳng  hạn như ngày nay, trên  các chuyến bay bạn  sẽ an tâm hơn khi được nhìn thấy “bóng dáng” – giống nhau – của các tiếp  viên hàng không. Bộ đồng   phục  của các thợ điện giúp  bạn an tâm khi  trao các  vấn  đề  chuyên  môn cho những  người này. Tại sao bạn có cảm  giác tin cậy đó?  Lý do là, bạn  an tâm hơn khi thấy phi hành đoàn, các tiếp viên  hàng không là “một đội”, một

“tổ chức chặt chẽ”. Trường  hợp anh thợ điện,  đồng phục  ngành  của anh ta cho bạn cảm  giác  đó là “một chuyên  gia”. Đồng phục, trong mắt Watson, đó  là một dấu hiệu  của lòng trung thành, một khối thống   nhất  và là một  cách  truyền thông hiệu quả với khách  hàng.

Cuối cùng, chuyện  ăn mặc trong môi trường kinh doanh là vấn  đề văn hóa nghiêm túc, từ thời  Tho- mas Watson.

Nhà  nghiên  cứu  Maney viết rằng,  khi trở  nên giàu  có ở  CTR (tiền thân IBM), Watson thích mặc những  bộ vest mắc tiền, che đi dấu vết nông thôn của ông. Nhưng cũng chính  tác giả cho biết  rằng, ông chủ IBM chưa bao giờ ban hành một quy định chính  thức nào về những   bộ trang phục vest đen cho đội ngũ bán hàng. Watson chỉ giải thích  rằng: “Nếu ta gặp những  khách  hàng quan trọng, ta cần  cố gắng ăn mặc như họ vậy.  Đó là một  phần quan trọng trong công việc kinh doanh – cách để

chiến  thắng người khác.”

Đó không chỉ  là phép lịch  sự, một kiểu “đắc nhân tâm”, mà  là một phần  chuyên  nghiệp trong kinh doanh. Không khó  để biết vì  sao Watson nhấn mạnh như vậy.  Bởi  lẽ, đó là kinh nghiệm kỹ năng giao tiếp bán hàng  mà ở  IBM không ai trải qua nhiều như ông. Đó  là thực nghiệm.  Vả lại, khách hàng  của IBM, cho đến  tận hôm nay, phần lớn  là các  doanh nghiệp, ngân hàng,  chính phủ  chứ

không phải   là những   cá nhân mua lẻ. Đó  là môi

trường  mà bất cứ ai tham gia vào đó đều biết cần phải tạo vị thế hình  ảnh của công ty – chứ không hẳn  là vị thế  cá nhân.

Câu chuyện nhỏ này, thật ra có giá trị  gì vào thời đại của Watson?

Matt Haig nhận định trong Brand Royalty – How the world’s top 100 brands thrive & survive:  Bằng chứng tham vọng  của Watson là  quyết định đặt tên  lại cho công ty là  International Business Ma- chines, tuy lúc đó thị  trường   của nó chỉ  gói gọn trong lãnh  thổ  nước  Mỹ. Với cái tên  này, Watson không chỉ muốn IBM có cái  vẻ như cái tên (quốc tế) của  nó mà thực  sự nhắm  tới điều đó. Và ông nhất định  rằng, những nhân viên  bán hàng  của mình phải luôn chỉnh tề trong những bộ trang phục đen lịch  sự. Chính ông là người  đã thiết  lập ra một nền văn hóa công ty, làm cho IBM khác  biệt  hẳn  với những công ty khác cho đến  tận ngày nay”.

Những   bộ trang phục  lịch  sự chính là một  ví dụ trực quan nhất cho văn hóa khác  biệt  của IBM, vào thời kỳ của Watson. Nó là một cách thức, trong hàng trăm cách khác, để ông đạt được tham vọng biến một CTR nội địa thành một công ty quốc tế.

Ngày nay, một công ty hiện đại thường phải phát biểu hoài bão (Vision) của nó, nếu  muốn  sống sót trong cạnh tranh.

“Những  thương hiệu lớn  được   hình thành    từ những   hoài  bão lớn và IBM cũng hình thành từ

một hoài  bão không nhỏ chút nào”,  Haig viết.  Và

tác giả này nhận  định:   “Hoài  bão của IBM đến  từ Thomas  Watson”.   Nhà nghiên  cứu   và  tư  vấn thương hiệu  này xếp IBM vào loại  “thương hiệu giải pháp”,  song người ta có  thể cảm nhận được rằng  đó là đại diện  của loại thương hiệu  hoài bão

– mà  dấu  hiệu   của  nó là nỗ  lực  chinh phục các đỉnh cao. Khi sử dụng  IBM, khách  hàng bao giờ cũng  có sự nể phục  lẫn  tự hào.

Trong thực tế thực hiện  hoài bão của Watson, có câu chuyện  nhỏ về những người bán hàng ăn mặc chỉnh tề. Ngày nay, với nhiều công ty, chuyện ăn mặc của nhân viên  là một  vấn  đề chuyên  nghiệp. Nó vượt  lên trên  một vấn đề cá nhân.

Còn với Watson, ông giải thích  đơn giản thế này: “Vượt lên  trên  mọi thứ khác,  những   con người thật  sự vĩ đại đều lịch lãm, biết quan tâm và  tử tế

- điều này  không chỉ  đúng  với vài người  và chỉ trong vài trường   hợp  mà đúng   với bất  kỳ ai và trong bất  kỳ hoàn cảnh nào.”

SỨC KHỎE,  RƯỢU  VÀ KINH DOANH

Liệu những chủ đề này  có liên  hệ gì với nhau? Watson trở thành  CEO của CTR vào năm 1914.

Ngày gia nhập công ty này, ông nhận thấy các bữa ăn trưa được  phục  vụ rượu  bia. Điều này  là bình thường trong các công ty vào thời  kỳ đó – khi mà chuyện  phì phèo xì gà khói  um cả  lên  trong nhà

ăn là chuyện bình thường (và phụ nữ chưa có chỗ đứng trong lực lượng  công nhân trong các  nhà máy). Bia và rượu  vẫn  tiếp  tục có mặt trong các bữa ăn trưa trong suốt hai năm sau đó, kể cả khi Watson đã là chủ  tịch  công ty vào năm 1915.  Một năm sau trở thành  chủ tịch,  các ủy viên  hội đồng quản trị, trong đó có Nichol – người thân cận nhất của Watson – bất ngờ khi nghe Watson phát biểu quan điểm chính  thức của mình:

“Khi tôi thuê  một anh bán hàng  trẻ tuổi  thì  tôi cần phải  nói với anh ta rằng anh ta không được uống rượu trong giờ làm  việc.”

Chuyện  rượu và  kinh doanh làm chúng  ta nhớ đến  vụ mất trộm  của Watson trước đây. Con trai của ông, Tom Watson, đã thuật   lại trong hồi  ký Father, Son and Company. Không ai ở   IBM biết sai lầm  thời trai trẻ của  Watson đã làm  cho ông hình thành những quan điểm sống  và triết  lý điều hành một cách dứt khoát  như thế nào.

Những  quan điểm đời  người  của ông cứ  dần xuất hiện trong tư duy học hỏi không ngừng  của nhà doanh nghiệp  vĩ đại này.

Watson chưa từng  đóng  dấu một văn bản quy định  nào về chuyện  này. Biên  niên  sử IBM không viết điều này. Thật thú vị khi biết rằng cho đến tận đầu  thế kỷ XXI nhiều nhà lãnh đạo vẫn thích  dùng các con dấu để làm tăng sức nặng  áp đặt lên  các ứng  xử văn hóa của tổ chức như là cách  duy nhất.

Khác biệt của Watson là truyền đạt cho nhân viên

thật  sự hiểu điều đó. Thay đổi một thói quen của một người  đã khó, thay đổi  tập quán  của cả cộng đồng  còn thách thức hơn.

Vì thế,  Watson quay qua nói  chuyện sức khỏe với nhân viên. Thật  là một  câu chuyện  thú vị nữa về Watson. Ngày nay, các doanh nhân biết  quá rõ sự ảnh hưởng  của sức khỏe đối với hiệu  quả kinh doanh. Một dấu hiệu  bất ổn nào đó về sức khỏe có thể giúp cho đối phương tận dụng để thắng trong các cuộc  thương lượng.  Bạn khó mà đàm  phán thành công với cái bao tử đang đau dữ dội. “Hãy tập thể dục đều đặn, hít thở không khí trong lành, ăn ngủ  đầy đủ   và   điều độ”,  Watson  bất  ngờ thuyết  giảng trong hội nghị những người bán hàng vào năm 1917 – lúc này ông ở  tuổi ngoài 40. Có thể, ông đã cảm nhận  ra điều mới  mẻ về sức trẻ khi bước vào tuổi  trung niên. Nhất   là từ các  biến cố lớn.

Vào thời điểm ông đề cập đến đề tài xa lạ là sức khỏe nhân viên,  trùng  hợp với những  năm tháng ông rơi vào khủng  hoảng  trong gia đình và cũng là lúc  IBM bộc lộ rõ nhất  triết   lý thuê  nhân công của mình.

Ngày 11.1.1917, Watson – người đàn ông sắt đá đã bật khóc  khi chứng kiến  người mẹ thân yêu ra đi vào cõi vĩnh  hằng mà không thể làm gì được.  Bà Watson yêu thương ông – con trai một  và cũng  là út – bằng tình yêu  có phần  đặc biệt  hơn các chị.

Gương mặt  của  ông giống   bà như đúc,  với  vẻ

cương nghị của chiếc  cằm nhọn, môi mím  lại giữa đôi gò má cao. Đôi mắt của ông cũng  giống  bà khi nằm  sát vào sóng  mũi  – được xem như là  người giàu tình cảm. Người đàn ông quyền uy trong công ty, trong mắt công chúng và là cha của bốn người con đã thấy mình   bất lực như thế nào khi để bậc thân mẫu  của mình  ra đi không phải vì tuổi  tác tự nhiên  mà vì  mắc bệnh   viêm  phổi. Tiền bạc  đã không thể cứu giúp  được  bà cụ khỏi  bệnh   – bắt đầu sau lễ Giáng sinh năm đó. Biến  cố này đã chấn động tâm can ông đến mức  mà nhân viên  cảm thấy ông lao vào công việc  với cường  độ di chuyển khủng khiếp. Đến nỗi Nichol phải viết cho ông chủ đau khổ của mình  để nhắc rằng  ông không được quỵ  ngã. Mặc dù, ông không tham công tiếc việc đến mức coi công ty quan trọng hơn sức khỏe của bà mẹ.  Ông đã nhẹ  nhàng   rời bỏ công việc để về ngay bên bà trong những  ngày  bà bị bệnh  và ông ở  bên  cạnh  bà cho đến giây phút  cuối cùng của người  mẹ thân yêu. Cũng như lần cha ông về bên kia thế giới, Watson đã bỏ tất cả để ở  bên mẹ của mình. Cái chết  của bà, có thể khiến ông suy tư về sự quý  giá của sức khỏe  và khả năng có giới hạn của tiền bạc.

Và ông đem nỗi âu sầu về sức khỏe này vào công ty.

Peter Drucker, nhân chứng sống về Watson, khi ấy là một phóng viên trẻ của tờ báo Fortune – sau

khi thoát  khỏi châu Âu,  lúc  ấy  rơi vào  tay Đức

Quốc  xã, ông đã đến  Mỹ. Một bài báo của Fortune đã phê phán  việc  cấm uống  rượu  và hút thuốc  của Watson là vi phạm quyền tự do cá nhân của nhân viên.  Watson đã đọc  bài  báo  đó  và ngay lập tức nổi cơn thịnh nộ và điện  thoại  ngay đến  tòa soạn. Tòa báo gửi Drucker đến  gặp Watson. Drucker đã từng phỏng  vấn Watson khi chủ tịch IBM đến châu Âu, đã nghe ông nói về hòa bình,  thương mại  và xử lý dữ liệu,   và đã thấy  các sếp  tòa soạn quẳng (bài báo) Watson vào sọt rác.

“Watson ra sức thuyết  giảng về mối cân bằng hài hòa giữa công ty và người  lao động”, Drucker vào tuổi 85, kể với phóng   viên  US Today vào  năm

2003, về vụ cấm  uống  rượu.  Theo Drucker, suy nghĩ  của Watson “là một  cuộc  lật đổ” trong một thời kỳ rạn nứt của nền quản  lý lao động  kỳ dị. Có thể hình dung ra thời  kỳ này  qua mô tả của  lý thuyết gia quản  trị này: “Nó có thể vi phạm quyền tự do cá nhân, Fortune đã viết  trong bài báo trước đó, Drucker nói, “đối  với tôi thì OK nhưng với anh em nhà báo vào thời kỳ đó thì họ bực mình.  Time (thuộc Fortune) là một  nơi ngập rượu (heavy-drink- ing)”.

Drucker kết luận về Watson trong ba chữ: “Quite intentionally dignified” – đúng là một người chủ ý đem lại phẩm  giá.

THỂ THAO, BẢO HIỂM VÀ GIỜ LÀM

Thật thú vị khi mọi công nhân đều được khuyến khích chơi golf. Những năm 1930, Watson đã cho xây dựng  sân golf rất  tiêu  chuẩn với  18 lỗ,  ở Endicott – nơi đặt nhà máy IBM. Mỗi khi mùa xuân về, cả  công ty sẽ làm  lễ đón xuân. Watson yêu thích công việc  chủ lễ. Ông sẽ mặc  đại  phục   và đánh phát bóng đầu tiên  trong khi các đấu thủ - nhân viên  của ông – đã sẵn  sàng.   Và họ bắt đầu chơi. Câu lạc bộ này  là nơi để người ta vui thú với thiên nhiên sau giờ làm việc.

Môn thể thao ông yêu  thích là cưỡi  ngựa  – trò chơi mà ông đã quá thuần   thục từ thời tuổi  thơ, chăn cả đàn ngựa  kiếm   tiền đi học. Trong khi đó, thú sưu tầm của ông lại  là ô-tô. Có  lẽ đây là bằng chứng   rõ ràng  nhất  về việc ông không áp  đặt quan điểm của mình  lên  hoạt động  của công ty. Hơn 20.000 nhân viên, sau Thế chiến  thứ hai, của ông được  tự do lựa chọn  môn thể thao mà mình yêu  thích trong khu vực IBM Country Club, chứ không bị buộc phải cưỡi ngựa hay phóng ô-tô.

IBM Country Club này  của Watson thật ra mới chỉ   là một nửa “thành   phố IBM”  – người ta đã mệnh danh khu đất rộng hơn 800 mẫu   đất này là

thành  phố vì ánh sáng của khoảng  sáu vạn bóng

đèn công cộng.  Đó là nơi ở của   hai vạn nhân viên. Tòa nhà của club này bằng gỗ và nằm giữa cách đồng  rất thôn quê  như cái  tên  của  nó (country). Trên  cánh đồng  đó, nơi này  là chỗ  chơi đàn của một ban nhạc, bên  cạnh   là lũ trẻ  chơi đùa  ầm  ĩ. Trong khi đó, đằng  xa là  những người ném bóng chày – môn thể thao vua của Mỹ. Những  gia đình khác đang bơi lội trong hồ bơi. Ít nhất  hai tháng một lần Watson sẽ đến đây, ông sẽ chào  hỏi những đứa  bé trong nhà ăn, chào những người chơi bowl- ing. Tuy nhiên, công nhân của ông – những người lớn  – thì  sẽ ăn những  suất ăn giống  nhau, bơi chung hồ bơi và  ở trong những căn phòng giống nhau. Ông gọi  đó  là chủ nghĩa  quân bình.

Sự kiện  lớn nhất của câu lạc bộ này  là những đại hội thể thao. Họ sẽ thi đấu hàng chục trò chơi, bao gồm   cả bắn súng  và bóng  chày.   Và Watson thích thú trao giải cho những người chiến thắng.  Đó  là thời điểm người  của IBM hát vang hàng  chục  bài hát của riêng IBM, suốt ngày.

Watson muốn  tạo ra một loại thiên  đường  nào đó của công nhân. Maney trong cuốn tiểu sử nổi tiếng về Watson đã nói, bằng những  cách như vậy Watson loại trừ những  cuộc  đấu tranh của công đoàn – những  hoạt động  vốn rất sôi động trong lòng chủ nghĩa  tư bản  vào  thời  kỳ công nghiệp tiên phong này.  Đó  có lẽ là một nhận định  chuyên nghiệp. Tuy nhiên, nhân viên  của IBM có thể cảm

nhận khác đi khi mà Watson không chỉ tạo ra cái

mà ngày  nay các nhà quản trị nhân sự và nghiên cứu  về thành công gọi  là sự  cân bằng  giữa  đời sống  cá nhân, gia đình với  công việc, công sở  - mối quan hệ đau đầu nhất trong một đời người được  gọi tên  khắc  nghiệt là  “sự nghiệp  hay gia đình?”.

Phía sau vẻ bên ngoài bình yên rất “country” đó là sự thật  về chính  sách thuê mướn. Cống hiến  vĩ đại nhất  của nhà doanh nghiệp  này là giảm   giờ làm cho nhân công xuống  còn 8 giờ một ngày thay vì từ 9 đến 11 như bình  thường  vào lúc đó. Không thấy ông trình bày  gì  về luận  cứ khoa học  của chính  sách này nhưng có  thể đoán  được  đó một cảm nhận về nhịp  sống của con người,  từ khi thức dậy cho đến Mặt trời  lặn, cùng  sự tính  toán  với những  giờ nghỉ.

Bất  cứ nghiên  cứu  nào,  dù phản  bác Watson – chẳng hạn như sự kiện  chậm  trễ trả huân chương cho Hitle – cũng đều công nhận rằng, thành công lớn nhất của Watson là xây dựng được lòng trung thành  của nhân viên.  Rất  có  thể niềm tin vào “thiên đường”   giải trí  sẽ  lung lay nếu Watson không thể hiện  một bằng chứng  thiện  chí sự thật khác,  đó là trở thành  công ty đầu tiên trên thế giới thực hiện  bảo hiểm suốt đời.

Có  thể kết luận về ý  nghĩa kinh doanh đối  với Watson chưa? Khoan vội, hãy đến  khu vực Home- stead đã.

GIAN NHÀ CHUNG HOMESTEAD VÀ GIÁO DỤC

Tom Watson trong Father, Son & Co. nói rằng, nơi thứ hai sau ngôi nhà của gia đình, nơi Watson thích đến ở  là  Homestead. Đó  là nửa còn lại của “thành   phố IBM”,  khoảng  hơn 400 mẫu. Ở   đó cũng  có một  tòa nhà  lớn giữa  cánh  rừng  thông. Đây chính là những dãy nhà được chia ra cho từng hộ gia đình với phong cách thiết  kế giống nhau, đủ các phòng  chức năng cho một gia đình. Phòng đọc sách ở cửa   ra vào  là một  thư viện tuyệt  đẹp với thảm  Ba Tư và lò sưởi  vào  mùa  đông. Những nhóm nhân công, kỹ  sư hoặc ngồi  tụm  lại hoặc trốn riêng  một  góc nào đó đọc  sách,  tra cứu  tài liệu để nghiên cứu.

Có những   căn phòng   rất lớn để dùng  vào việc chung. Nó được  trang hoàng  bằng đồ gỗ  và cả thảm Ba Tư. Watson thường xuyên  đón tiếp  các quan chức, chính  khách và cả các thượng   nghị  sĩ ở  đây. Watson từng  được  ví như là ngài  đại  sứ không chính  thức - Homestead là  nơi đón khách nước ngoài của chính  phủ. Các công chúa, vua và các chính  khách  nước ngoài đến viếng thăm IBM sẽ được đón tiếp ở đây. Watson có một phòng nghỉ

ở  ngay trong tòa nhà.

Thế giới  yên  bình   và huy hoàng  đó, như ông từng mơ ước và làm  được,  đã tồn  tại đến cả  khi Watson qua đời – gần 40 năm sau khi ông qua đời,  Homestead mới  tạm  dừng  hoạt  động,  tức những năm 1990 khi IBM rơi vào suy thoái.

Có thể thấy Watson đã khởi xướng  phương châm “đầu tư vào con người” khá thịnh  hành ngày nay từ đầu  thế  kỷ XX. Bất kể đó  là ai, màu da nào,  dù là nam hay nữ, Watson đều nhìn đó  là con người “nhân sự làm  nên  tất cả”.  Tất  cả đều bình  đẳng trong tầm nhìn xuyên  thế  kỷ của ông với  chiến lược  cụ thể: giáo dục và chính   sách trả công. Tất cả mọi người  trước  khi đi làm việc chính  thức đều phải đến trường   học của IBM – một quyết sách được Watson thực hiện  rất sớm – ông mở trường từ  năm 1916, hai năm sau ông nắm  quyền điều hành  CTR. Theo David Mercer trong How The World’s Most Successful Corporation Is Managed (Công ty thành công nhất  thế  giới đã được quản trị như thế nào), năm 1932, Watson thành   lập bộ phận giáo dục ở Endicott, với ba kỹ sư đầu tiên tốt nghiệp vào  năm 1934. Tới  năm 1937, khoảng hơn 32.000 nhân viên  đã  tham gia học;  52 lớp; học 24 môn khác nhau. Công cụ này  không chỉ đặc biệt  quan trọng để huấn luyện  kỹ năng nhân viên  mà  ngay cả những   quản  đốc  và nhà  điều hành cũng phải tham gia trường  quản  lý.

*

*  *

Khi chúng tôi thực hiện cuốn sách về Larry Page nhà phát minh thuật toán dẫn đến việc  sáng lập Google, một trong những cuốn trong bộ sách này, đã thấy nhà doanh nhân thành  đạt của thế kỷ XXI nói về văn hóa doanh nghiệp. Trong các hành  lang của tổng  hành dinh tập đoàn  này thỉnh thoảng người ta thấy  có ai đó chơi piano ngẫu hứng. Sân bóng chuyền, hockey, bóng  chày  và nhà ăn phục vụ suốt  ngày.  Page đã nói  với  Playboy vào  năm

2004 rằng đã học từ mỗi  doanh nghiệp  một ít. Và có thể thấy thấp thoáng  bóng dáng của Watson ở đây. Bởi vì,  Watson đã  khuyến khích  những cây đàn piano ở  Homestead và mọi thứ khác  cho nhân công mà các doanh nghiệp  ngày nay ít nhiều sử dụng.   Có lẽ vì vậy mà cuốn  sách Chiếc   bóng đổ dài, viết  về Thomas Watson do IBM thực hiện,  đã có một  cái tựa rất hay. Watson không chỉ đổ bóng tư tưởng  của mình   đối với IBM mà  cả trong nền quản trị doanh nghiệp  thời hiện đại.

Nhiều nghiên cứu cho biết, Watson đã làm  cách mạng quản trị trong chính  sách như thế  này  là vì mong muốn  mở rộng IBM ngay trong thời  kỳ suy thoái hậu Thế chiến  thứ hai. Tuy nhiên, hoài bão về một tổ chức  vinh quang của ông, từ trước   đó hai thập niên, cho biết những cách tân của ông là ước muốn   tự nhiên. Năm 1915 ông đã  bắt đầu nói về chữ “think” tự do của ông, thấy  cái gì đúng,  có lợi, dựa trên “cơ sở chung là con người” thì ông làm mà

không sợ bất cứ áp lực nào,  kể cả dư luận báo chí.

Marverick là cuốn   tiểu sử  dày   công nhất  đã không nhắc đến  sự kiện  Watson không sa thải một nhân viên cao cấp khi người này làm công ty thiệt hại một lượng  tiền lớn. Thế nhưng giai thoại  đó đã được truyền tụng   từ lâu như là  nghệ  thuật đối nhân xử thế  được  trích  dẫn  nhiều nhất trong các sách “dạy làm người”.  Đó  là chuyện một nhân viên làm thất thoát  600.000 đôla – bằng chi phí cho sáu  năm hoạt  động  của  IBM  Country  Club và Homestead cộng lại. Người  ta đã hỏi ông có sa thải người này không. Watson đã nói:

“Thực ra tôi đã chi 600.000 đôla để đào tạo anh ta, vậy thì tại sao tôi lại để công ty khác dùng mất kinh nghiệm của cậu ấy kia chứ?”

Dù thế nào, giai thoại hay sự thật,  câu chuyện đó cũng  chứng   tỏ sức  hút  của  hình tượng Watson trong nghệ  thuật  lãnh đạo hay lớn  hơn nữa  là nghệ  thuật  sống. Và nó nhất quán với “luận  điểm con người”  của ông.

Tinh thần  của Watson đã được  con trai ông kế tục. Năm 1953,  một năm sau nhận chức, Tom đưa ra “lá thư thứ tư” về vấn đề chính  sách. Vị chủ tịch kế thừa này tuyên bố rằng,  IBM tuyển dụng không phân biệt  lý lịch  của người  đó mà dựa  trên nguyên tắc cốt  lõi  là năng lực. Tài liệu  của IBM ngày nay vẫn  còn trích  dẫn  lời Tom Watson: Không phân biệt nguồn  gốc chủng  tộc, màu da hay tín ngưỡng. Chính  sách này của IBM ra đời trước một năm so

với  sắc lệnh Brown của  Tòa  án Tối  cao Mỹ,  và

trước 11 năm so với Đạo  luật  của  nước  Mỹ về Quyền Bình  đẳng của Người Da đen. Tom sau đó, với tư cách  cố vấn,  đã dùng  lá thư này như là mẫu mực để thương thảo với chính  quyền bang Ken- tucky và  North Calorina để thiết lập chính  sách công ty cho các bang. Đó  là quyết  sách làm cho Watson vui sướng,  vừa với tư cách người cha vừa với tư cách nhà sáng lập doanh nghiệp IBM.

Tom Watson trong tự  truyện Father, Son and Company đã nhận  định về thân sinh của  mình: “Cha tôi biết  rằng,  cách tốt nhất  để giữ nhân viên ở   lại  với  mình là  nhen nhóm  và thổi  bùng  trong họ lòng  tự tôn”. Và Tom trích  dẫn  lời của cha mình: “Nếu anh có  thể giữ người  ta lại và làm  cho họ tin rằng tương lai công ty nằm trong tay họ thì lợi

nhuận sẽ  không mất đi đâu cả.”

Một  trong những  cống  hiến vĩ  đại  nhất  của Watson cho lý luận  quản  trị  là nghĩ   ra hệ thống bảo hiểm suốt  đời và nghỉ  phép  có lương cho nhân viên.

Theo ghi nhận của Peter Drucker, cụm  từ “công nhân dịch vụ”  xuất  hiện từ  1920 và  đó  là  một trong những dấu hiệu đầu tiên của nền kinh tế tri thức ngày nay. Có thể thấy, “định đề con người” mà Watson đưa ra năm 1914 trong đó đã ghi cụm từ này (service man). Theo nhà khoa học Drucker, một thế kỷ trước  ở Mỹ  có  15% lao động trong nhà máy  – dấu  hiệu nền kinh tế  cơ bắp  – thì  đến

những năm 1950 con số cơ bắp đã giảm một nửa,

rồi đến  cuối thế kỷ XX nó giảm  thêm một nửa nữa. Trong khi đó, bộ phận  người  lao động tri thức tăng lên  khoảng 33%, bao gồm  cả “nhân viên  dịch vụ”, trong toàn  bộ lực lượng  lao động.  Ví dụ này của Drucker dẫn đến việc thay đổi các quan niệm về công cụ sản  xuất,  sở hữu  hay quyền lực. Watson đã trao công cụ sản xuất  vào trong chất xám người lao động. Và vì vậy,  đó là một  loại  quyền lực – sức mạnh kinh doanh không còn hoàn toàn độc quyền trong chất  xám  của nhà  quản  lý. Có lẽ đó là lý do Watson  xây dựng   các  chương trình giáo  dục, trường  học của IBM từ rất sớm.

Chương  3. CUỘC  CÁCH  MẠNG MÁY  TÍNH

Không có  gì  lại chắc   chắn  để chứng minh năng lực lãnh đạo người  khác bằng  những  việc  mà người  đó vẫn  làm hàng ngày để tự lãnh đạo  mình.

Thomas  J.  Watson  Sr.

Thomas Watson, người đàn ông độc đoán?

Watson đã ép buộc  con trai mình, Tom, vào làm việc cho IBM. Tom đã cố chống   cự người  cha sắt đá của mình.  Nhưng cuối cùng,  Tom lại trở thành người ảnh hưởng  lên thế  kỷ XX bằng  cách lãnh đạo  IBM.

ĐỐI DIÊN  VỚI NỖI SỢ HÃI CỦA CON TRAI

Hãy  nghe Tom tâm sự  với  con gái  của  ông, Lucinda Watson – cháu  nội của nhà sáng lập IBM: “Cha gia nhập không quân khi chiến tranh (Thế giới lần thứ hai - NV) đã kết  thúc  và quyết định trở thành  một phi công nhưng ông của  con không đồng ý. Ông cương quyết bắt cha phải vào IBM và

cha đã buộc  phải  nghe theo.”

Thật ra, đây là lần  thứ  hai Watson “cưỡng bức” con trai yêu  dấu  của  mình vào  con đường  kế nghiệp. Ông đã thực hiện  lần thứ nhất vào trước chiến tranh, khi Tom còn  là một  thanh niên  với kiểu sống “nổi loạn”. Xem Tom đã phản  ứng ra sao khi còn thanh niên, đây là  mô tả của  Time trong loạt bài “100 người ảnh hưởng  nhất trong thế  kỷ XX” (7.12.1998):

Là  con trai cả của  chủ  tịch   công ty máy  tính thương mại quốc  tế, Thomas Watson Jr. lớn  lên trong nỗi  giày  vò bởi sự thiếu tự tin. Ông đã từng bị  giằng   xé bởi những cơn buồn  chán và  có  lần ông đã bật khóc  vì ý  nghĩ người cha tàn bạo của ông muốn ông làm việc cho IBM và thậm  chí  còn muốn ông điều hành  cả một công ty lớn như vậy. “Con không thể làm được chuyện  đó” ông đã than khóc  với mẹ ông như vậy. Và: “Con không thể làm việc cho IBM”.

Đó  là chuyện của năm 1937, năm Tom gia nhập IBM trong vai bán hàng. Tom là con đầu  lòng của Watson. Và người  con trai này  gắn liền với những sự kiện  lớn nhất,  đau đớn  và vinh quang nhất của Watson. Khi Watson nghe tin vợ  mang thai Tom cũng  là lúc ông đọc tin trên báo về bản  án đen tối nhất  trong cuộc  đời.  Khi  Tom chào  đời,  ngày

8.1.1914 tại Dayton, bang Ohio, là khi Watson bắt đầu tháng ngày xa con nhỏ,  rời người   vợ trẻ “lê bước” đến New York tìm công việc  mới. Khi ông tiếp nhận một CTR hỗn   độn  cũng  là lúc ông đưa gia đình  của mình  về New York sống trọ.

Chú  bé Tom lớn lên  và khi cậu đến tuổi đi học là những ngày tháng Watson phải đau đầu  với đứa con trai cực kỳ thiếu  tự tin nhưng lại “quậy” ngầm không ai chịu  nổi.  Đại loại như Watson phải bỏ công ty để lao đến trường tiểu học, sau cú  điện thoại của ông hiệu trưởng về việc nhóc Tom đã đổ

hóa chất có mùi chồn   hôi vào hệ thống thông gió

của nhà trường.  Ông bố tức  điên  lên, xin lỗi thầy giáo và gầm  lên cho hả giận bởi vì ông không bao giờ đánh  con cái của mình.

Là một học sinh không có thành  tích học tập tốt, “chàng siêu  quậy” Tom đã cuốn  vào những   trò quậy  phá và gây rối để vơi đi nỗi thất vọng. Tom đã mất  6 năm lê lết ở  ba ngôi trường để lấy được bằng trung học  và phải  nhờ  đến   sự độ lượng   và đồng  cảm của vị trưởng khoa, ông mới tốt nghiệp trường  Đại học Brown. Chàng trai quậy  phá này đã  mua vui bằng  việc  uống  rượu và nhảy  thay cho những buổi đến lớp – Tờ Time viết tiếp về nhân vật gây ảnh hưởng lên thế giới.

Time có thể đã quên hoặc không muốn  nhắc đến chuyện Tom cuỗm ngay một chiếc xe của ai đó để trên  đường   và chạy  thẳng  vào sân nhà. Chuyện phá phách này, chính  Tom tâm sự với con gái vào cuối cuộc đời. Dĩ nhiên là Tom không thiếu xe hơi nhưng chỉ muốn phản kháng ông bố gia trưởng và kếch  xù của mình  mà thôi. Cuối cùng thì Tom đã thành công khi làm ông bố nổi  điên  và gầm  lên lần nữa như hàng ngàn lần khác.

Sau khi rời trường  đại học, Tom vào làm việc  cho bộ phận  bán hàng  của IBM dù  ông không thích lắm. Ông đã dành phần  lớn thời gian để theo đuổi niềm đam mê  của  mình là lái  máy   bay và  lướt sóng ra khơi hơn là gọi  điện cho khách hàng, ban ngày   là những chuyến bay còn  ban đêm  là  tiệc

tùng. Time cho biết tiếp: “Tom Watson đã  hoàn

thành phần doanh số của  mình cho năm 1940 chỉ trong ngày đầu tiên của năm đó  – nhưng chỉ vì công ty đã dành  cho con trai ông chủ  một  tài khoản  lớn nên ông vẫn được xem trọng”.

Tom tự bạch  tiếp  tục với con gái:

“Những năm đầu cha rất chán nản, cha phải đi khắp đất  nước  để gặp hết  người  này đến  người nọ. Cha thật  sự không hình dung được công việc ra sao cả.  Ông của  con và  cha cứ  tranh cãi  với nhau triền miên.  Đó   là  lý  do cha tiếp  tục những cuộc bay lượn  và giong buồm ra khơi để tìm thư giãn giữa các khoảng  trống  của áp lực công việc.” Tom đã  nói  với  con gái  Lucinda Watson rằng thần  tượng của ông là  Thuyền trưởng Cook, anh em nhà Wright và yêu  mến Lindbergh(*).  Những   vĩ nhân làm nên  những chiến  công hiển hách mới cuốn hút tâm hồn và  ý chí của ông.

* James Cook, nhà thám hiểm người Anh, là người châu Âu đầu tiên khám phá ra châu Úc, đảo   Hawaiian, vẽ bản đồ  New Zealand bằng cách  vượt Thái Bình dương vào  cuối  thế  kỷ XVIII.

Anh em nhà Wright  (Orville và Wilbur Wright) là những người đầu tiên trên  thế giới thực hiện những  thí nghiệm bay vào những năm 1890, dẫn đến việc ra đời ngành  hàng không. Wright Brother sống cùng thời với Watson, cùng quê hương Dayton, bang Ohio với Tom. “Cùng thời với nhau” cũng là  lý do khơi nguồn cảm hứng phiêu lưu của Tom. Charles Lindbergh, phi công đầu tiên trên  thế giới thực hiện chuyến bay non-stop (liên tục) vượt Đại Tây dương, từ New York (Mỹ) đến Paris (Pháp). Lindbergh thực hiện chuyến  bay này vào năm 1927, nghĩa là cùng  thời với Watson và sự kiện  này có tác động  mạnh  đến Tom khi đó  ở tuổi  13. Đây là thời  kỳ nước Mỹ thực hiện những kỷ lục  phi thường trong nhiều  lĩnh vực, tạo ra nguồn  cảm hứng mạnh mẽ trong

thanh niên Mỹ.

Từ  châu Âu  trở  về sau chuyến đi cùng cha và mẹ,   mà   ở đó   Watson đã nhận  Huân chương Hòa bình của Hitle, Tom đã gia nhập quân đội. Và điều này trở thành  một cột mốc kỷ niệm   nữa giữa hai cha con như Mặt  trăng và Mặt  trời.  Time tường thuật:  “Thế chiến thứ  hai đã giải  phóng    Tom Watson khỏi  chính con quỷ  trong người  mình. Thành công của ông trong việc  quảng   bá mô hình tập  lái máy  bay ngay dưới mặt đất đã kiếm   cho ông vị trí sĩ quan hậu cần  và phi công cho Thiếu tướng Follett Bradley, lực lượng  không quân của Tổng cục   thanh  tra. Qua  những  chuyến bay xuyên châu Á, châu Phi và Thái Bình  dương, Tom đã thể hiện tinh thần  thép, cách nhìn  trước sự việc và kỹ năng lái máy  bay”.

Watson lo lắng vì không biết gia sản cả đời  có thể nào chuyển vào tay một người  mải chơi và  chán ngán IBM như Tom? Tình hình thật nguy hiểm khi Tom xác nhận  với con gái vào cuối  đời rằng  ông đã rất sợ hãi nhận  lĩnh  IBM. Nhưng trong thực tế, Tom đã gia nhập  cái nơi mà ông chán ghét: IBM của cha. Và chính ông làm nên một IBM còn khổng lồ hơn cả cha mình,  xét về quy mô.

Ai đã đưa Tom đến IBM? Không phải  là Watson. Sau thế chiến  thứ hai, ông về lái máy  bay cho hãng United Air Lines và cuộc  đối thoại  tình  cờ với

Thiếu tướng Bradley đã thay đổi đời ông.

Biết được  quá trình làm việc  của Tom tại  IBM

trước chiến tranh, thiếu tướng Bradley nói:

“Tom, tôi luôn nghĩ anh sẽ  quay trở lại và điều hành công ty IBM.”

Như một cú sốc, Tom Watson hỏi lại:

“Liệu  ngài có chắc  là cựu   sĩ  quan hậu cần của ngài  có thể thực hiện nhiệm  vụ đó hay không?”

Thiếu tướng Bradley đáp:

“Chắn  chắn vậy rồi, Tom.”

Những  gì Time vừa kể trong bài viết  vinh danh một trong một trăm người ảnh hưởng lên thế giới cho biết ngày khởi đầu  mà Tom Watson thực  sự kế nghiệp Thomas Watson. Sau cú sốc,  Tom tin là mình có khả năng với IBM. Tom xác nhận  điều này trong tự  truyện của mình   và nói với con gái vào cuối đời.

Sau khi  Tom  có  cuộc   nói  chuyện với  tướng Badley, Watson nhận  được  bức thư từ  con trai. Watson đã xúc động  khi đọc những dòng thư của người con trai chỉ mê bay trên  trời  và sợ hãi  việc quản   lý IBM: “Nếu cha muốn, con sẽ  về làm việc cho IBM”. Watson hạ bút ngay lập tức: “Thật tuyệt vời,  ta tự hào  vì  con”. Dường như đó  là tất  cả những  gì ông mong mỏi nhất trong cuộc đời sóng gió của mình.

Mong muốn của ông đối với người  con trai cả làm người ta nhớ  lại cảm  xúc của  ông vào  cái ngày Watson mất cha. Thuở  đó, Watson đã hứa  sống

xứng đáng  với ước nguyện của cha: “con có một  cơ

hội lớn”.  Và giờ đây, quan niệm  “xứng đáng với cha”

của ông dành cho con trai cũng giống như vậy.

Khi Tom Watson trở về nhà thì  IBM đã  là một biểu tượng  của nước Mỹ. IBM thống trị thị trường thiết  bị lập bảng tính toán phiếu  đục lỗ - là người đi tiên  phong trong lĩnh vực dùng  máy tính  để thực hiện việc kiểm soát bảng lương và tính toán số liệu  dân số.

Thật ra, Tom chỉ thấu hiểu cha mình khi Watson qua đời. Vào cuối cuộc đời mình,  Tom tự bạch  với con gái Lucinda Watson về điều này. Vị nữ giáo sư đại học này đã thuật  lại nguyên văn những tâm sự của cha, khi bà tiến  hành  viết  cuốn  sách  How They Archived - Vì sao họ đã thành  công:

“Hồi tưởng  lại, cha nghĩ ông nội của con đã biết rất  rõ điều gì  tốt cho cha. Ông đã  có  lý khi buộc cha vào IBM nhưng lúc  đó cha chưa nhận ra.”

Tom nói tiếp  và bộc lộ quan điểm rõ ràng,  triệt để:

“Nếu được  chọn  lại lần nữa, cha cũng   sẽ không thay đổi gì.”

Watson đã không chọn nhầm  người để IBM tiếp tục phục  vụ con người.

Tom đã rất giống  cha mình ở  chỗ vượt qua nỗi sợ thất  bại và, trái lại, rất coi trọng  thất bại.

Tom nói với con gái:

“Cha đã phạm  rất nhiều sai lầm vì  sự ngu dốt, vì tính  nóng  giận  và nhiều điều khác   nữa.  Đó  là

lý  do nhiều người  đã điên  đầu vì những  thất bại

triền miên  của  cha. Nhưng mà,  nếu không sai lầm có  lẽ cha sẽ  không bao giờ biết  được  cách  cố gắng trong chuyện gì cả. Cha nghĩ, sợ hãi  là động cơ vĩ đại cho thành công.”

CON HƠN  CHA

Cuộc  mạo hiểm ngoạn   mục  nhất  là cách mạng máy  tính - Time đã  viết như vậy  về cuộc  cách mạng  quan trọng  nhất  của IBM  trong bài  báo “những gã khổng  lồ của thế giới” năm 1982.

Lịch  sử IBM ghi nhận rằng, chính  con trai của Thomas John Watson Sr, là Thomas John Watson Jr, mới  là người   đưa IBM trở thành  công ty máy tính  thực  thụ và trở nên  lớn nhất  thế  giới trong ngành này. Thế  nhưng chính Watson cha mới  là người chạm tay vào lĩnh  vực này. Nói cách khác, ông đã đặt một tầm  nhìn  cho IBM trên con đường này khi cùng Đại học Harvard nghiên cứu chế tạo máy tính điện  tử.

Khái niệm  máy tính những năm 1930 dĩ nhiên không phải   là những   bộ vi xử  lý như thế  kỷ XXI. Những  cái máy cho phép tính  toán vẫn làm việc bằng cách đục lỗ trên  thẻ để ghi dữ liệu  và vận hành một cơ điện. Lịch sử máy  vi tính hiện đại cho biết, đến năm 1939 một giáo sư trường Iawa State của Mỹ đã dựa  trên  đặc tính  tắt  và mở của dòng

điện để đưa ra khái niệm nhị phân – một loại ngôn ngữ toán mà ngày nay là cốt lõi của máy tính.  Đó là giáo  sư John Atanosoff. Nhưng cách vận hành mà ông đưa ra để máy  có thể tính  toán  vẫn  lại là điều khiển cơ điện, tức là vẫn  chậm   về thời gian xử lý. Atanosoff được xem như là cha đẻ của ngôn ngữ máy tính hiện  đại.

Phát  kiến   lý thuyết nhị phân dựa trên tính tắt và mở của dòng  điện của Atanosoff vẫn không giải quyết  được vấn đề thời gian. Nhưng điều này làm nhiều người nghĩ đến phát minh ống chân không của Lee de Forest, vốn đã ra đời  từ năm 1906. Đây là  môi trường  mà dòng điện có thể bật  tắt trong khoảnh   khắc một phần  giây. Phát minh này cho đến hơn 30 năm sau đã cống hiến  tuyệt  vời cho kỹ thuật vô tuyến  nhờ khả năng  chuyển mạch liên tục trong khoảnh   khắc phần giây của  nó.  Nếu lý thuyết nhị phân cho phép  tính  toán thì  các ống chân không cho phép thực hiện điều đó một cách nhanh nhất.

Thời gian này, trong văn phòng  của mình, Watson thỉnh thoảng vẫn nhận được những báo cáo  về những  loại máy tính  khổng   lồ vận hành bằng điện   tử và có khả năng tự động.  Watson bắt đầu chú    ý khi cầm trong tay báo cáo của James Bryce từ  phòng  thí nghiệm,   rằng các ống chân không có thể dùng được cho IBM và nó “cho phép tính toán hàng ngàn phép tính trong một giây”.

Watson cũng đọc được rằng, Howard Aiken, một

nhà nghiên cứu trẻ của Đại học Harvard viết một bài báo  gây chấn động về khả năng làm ra máy tính  tốc độ cao.

Watson gửi  người   trợ  tá đắc lực  của  mình là John Phillips đến  gặp ban giám hiệu Harvard. Rồi Phillips cũng ngồi nói chuyện với Aiken. Kết quả là Watson đồng ý tài  trợ  15.000 đôla cho dự án thực nghiệm   này của Harvard, thông qua Aiken. Hơn nữa,  nhà  máy  và phòng   thí  nghiệm của  IBM ở Edicott là nơi thực hiện  dự án.

Năm 1943, cỗ máy khổng  lồ to bằng căn phòng hoàn thành  với tên  gọi  là Mark I. Thật ra cái tên nó rất dài: Máy tính  điều khiển chuỗi tự động  Mark I (Automatic Sequence Controlled Calculator Mark I). Nhưng người  của IBM thích gọi ngắn gọn  là Mark I và cái  tên  đó ngày  nay vẫn  được  nhắc đến,  với cỗ máy vẫn lưu trong bảo tàng điện  toán. Với máy tìm trên  mạng Internet ngày nay, từ khóa  “Mark I” sẽ giúp chúng ta nhìn  thấy hình  ảnh của nó.

Watson đã chi nửa triệu  đôla cho công trình này nhưng giờ đây ông không biết  phải làm gì với cỗ máy dài 16m và cao đến gần 2,5m. Ông đã tin là không có khách   hàng  nào có nhu cầu tính nhanh như vậy, ngay cả với  ngân hàng,  cục dân số  hay quân đội. Nhưng khi phái Phillips đến Harvard, Watson đã muốn  mở rộng  mối quan hệ với một trường  đại học lớn nhất thế giới. Thấy cỗ máy xấu như một con quái vật đến  từ một hành  tinh nào,

với vô số bóng  đèn,  nút cắm và các cuộn  dây, ông

ra lệnh phải cho nó một  vỏ bọc xinh đẹp. Người ta đã  thấy   ra  tính cách  trọng   cái  đẹp  của  ông. Watson đã nói về điều này  và câu nói trở nên nổi tiếng không chỉ trong giới kinh doanh:

“Mẫu mã  đẹp  không giúp  bán  được  một  sản phẩm  kém chất lượng, nhưng nó lại giúp  một sản phẩm tốt phát  huy hết khả năng.”

Cũng  nên  nhớ  lại một  chút  vào  thời  kỳ cách mạng công nghiệp trên  toàn thế  giới vào lúc này, là  khi đó  công năng của  máy  móc  mới  là quan trọng  và yếu  tố thẩm mĩ chưa phải  là cái gì đáng giá để bán. Ngày nay, không cần  phải  là một nhà marketing người ta cũng  có thể biết  rất rõ rằng điện thoại di động Nokia hay ti-vi Samsung hoặc là một chiếc Toyota rất khó mà bán được  nếu  thiết kế không được xem là  một loại hàng hóa. Ngành thiết kế mĩ thuật  công nghiệp   đã trở thành  một khoa học trong các trường  đại học. Nhưng vào thời của Watson, nếu xem lại các bảo tàng phát  minh, thiết  kế tiếp thị chưa được  đặt ra. Watson thì tin vào những  gì vốn rất tự nhiên của con người, như chính ông lúc nào cũng thích  mặc đẹp và hơi chải chuốt  bản thân mình,   tạo hình ảnh  trong mắt người khác – đó là cách  tôn trọng cái nhìn  của tha nhân vậy. Và do đó, ông quan tâm đến  vẻ đẹp của một món hàng.

Watson gửi cỗ máy đến  cho Harvard vì chỉ  có các nhà khoa học mới cần những phép tính khổng  lồ

trong thời gian ngắn.

Nhưng Watson bất ngờ  khi biết  rằng ngay vào thời điểm đó, Đại  học Pensylvania cho ra đời cỗ máy tương tự, máy tích  hợp điện  tử số - Electronic Numberial Integator and Computer. Biệt danh của nó  là các  chữ   viết rắt  ENIAC. Chữ  C cuối cùng (computer) đã đóng  một cột mốc chói lọi vào lịch sử khoa học máy tính  hiện  đại. Giá trị của nó không phải ở cái   vỏ   ngôn ngữ  mà  là tư duy bên  trong của các nhà phát  minh. Hai nhà thiết  kế là  John Presper  Eckert  và   John  Mauchly  đã   sử   dụng

18.000 ống chân không như một  bộ chuyển mạch, sử dụng  khả năng “tắt-mở” dòng điện trong một phần giây để mã hóa  ngôn ngữ nhị  phân trong tính toán. Hai nhà thiết  kế này đã đi xa hơn Aiken của Harvard rất nhiều trong tư duy, bởi  lẽ Aiken vẫn dùng  kỹ thuật   đục  lỗ  và tăng tốc bằng  các cuộn dây xoắn  cho phép  giải các phương trình phức tạp. ENIAC là một  “Computer”. Trong khi đó, các máy móc của Watson vẫn  là “Calculator”.

Watson đã gặp hai người này trước đây, khi họ đến đề nghị IBM hỗ trợ nghiên cứu. Ông biết rằng, quân đội  vì rất quan tâm nên  bảo trợ dự án đó. Nhưng khả năng thương mại thì ít ai thấy. Watson chỉ để IBM tham gia dự án này ở khâu thiết kế thiết bị đọc thẻ. Dường  như ông chưa vội vàng  gì cả.

Nhưng sự  kiện lễ công bố  Mark I tại Đại  học Harvard đã có một  chuyện khiến Watson nổi giận. Đó là một  chủ  nhật  mùa  thu năm 1944, Watson

và  phu  nhân Jeannette  đáp  tàu  đi  Boston  để

chuẩn  bị công bố chiếc   máy kỳ diệu.  Đến  Boston, Watson đọc được Đại học Havard đã công bố trên báo về “bộ não tự động  của Harvard”. Không có tên IBM. Ông đã  nổi giận  và trút  cơn thịnh nộ  vào máy điện thoại khi gọi đến  Harvard.

Cơn giận của ông chưa nguôi suốt  cả thời  gian dài sau đó. Maney đã tìm  thấy  lá thư Watson gửi trả lời Đại học Harvard sau đó: “Thư của các anh cho thấy các anh không quen thuộc với việc phát minh và sự phát  triển Mark I của IBM”. IBM đã bỏ vào đó nửa triệu  đôla, bằng một nửa kinh phí xây phòng thí nghiệm.

Watson vì giận Harvard nên đã ra lệnh cho Bryce và  Lake, đầu tàu của phòng thí nghiệm,  hãy chế tạo máy  tính  tự động  mang tên  IBM. Cả  hai thừ người ra nhưng lịch  sử IBM đã được  lập trình.

Như vậy, chính  Watson đã quyết  định đưa IBM vào con đường máy tính.  Điều này thỉnh  thoảng vẫn gây ra vài tranh cãi rằng “cha” hay là “con” đã làm nên  kỳ tích  đó. Nhưng sự kiện  vừa nêu  trên đã quá  rõ để xác định.  Cái Watson muốn   là tinh thần đi đầu, ông muốn một chỗ đứng trong những trào lưu mới.

Ông đã  đưa IBM từ đồng   hồ, máy đếm tiền và máy  lập bảng  tính  toán  đến  ngành  xử lý dữ liệu, thì nay ai dự  định tiến vào lãnh  địa máy  xử lý thông tin nào đó, ông sẽ  không dễ bỏ  qua. Điều này không có gì là trái  logic của ông cả.

Thế chiến  thứ hai nổ ra, Watson ủng  hộ tổng

thống Franklin Roosevelt và  đóng cửa phòng thí nghiệm để dốc sức sản xuất vũ khí.  Nhưng Bryce và Lake vẫn biết rằng lệnh  của Watson đã ban ra và họ phải  hoàn  tất. Họ giao cho Halsey Dickinson tiếp tục  nghiên  cứu chiếc  máy tính  điện tử  đầu tiên. Kỹ sư trẻ đầy nhiệt  huyết  này làm việc dưới tầng hầm nhà mình.  Giữa năm 1945, khi chiến tranh bộc lộ hết  sức tàn khốc  của nó, IBM bận ủng hộ   chính phủ  nhưng  các  nhà   khoa  học   của Dickinson vẫn  hoàn tất chiếc  máy tính  IBM 603

Multiplier. Con trai của Watson, Tom Watson, đã cảm thấy “như ai đó lấy búa đánh   vào đầu tôi”, khi  nhìn thấy   chiếc hộp   đen  cao  1,5m  của Dickinson. Nó thực hiện  phép tính  nhanh gấp 10 lần  máy đục thẻ của Watson cha. Nhưng nó  chỉ tính được phép nhân vì Dickenson chỉ thiết kế 300 ống chân không, con số rất nhỏ  so với 18.000 ống của  ENIAC.  Watson  cho sản  xuất  chỉ  100 cái. Chiếc  hộp đen này bán rất chạy  trong triển lãm một  năm sau đó.  Rõ ràng  Dickinson đã  không thỏa được tham vọng siêu  máy tính  của Watson nhưng đồng  thời lại chỉ ra giá trị thương mại phổ biến  của nó ở  chỗ  nhỏ và nhanh. Đặc  biệt   là kỹ sư trẻ này đã tiến  sâu vào ngôn ngữ nhị phân.

Tom Watson, vừa trở về từ chiến   trường,  thì tin rằng   đó  là tương lai của  con người   và do đó  là tương lai của  IBM. Nhưng Watson con chưa có quyền lực   gì  ở đây.

Đến  lúc này, Watson cảm nhận được rằng mình

đã chậm  chân mấy nhịp trong hướng đi này.

Chủ tịch Watson, một khi đã nhận  ra vấn đề ông sẽ  đi nhanh và kiên  trì hơn ai hết. Chính ông đã nói:

“Tôi  không  phải    là  một   người    thông  minh, nhưng tôi khôn khéo ở   những  vấn đề nào  đó và luôn luôn đeo đuổi chúng.”

Ông đã thuê nhóm Wallce Erkert từ Đại  học Co- lumbia và nhóm   này  đã lắp đặt  chiếc  máy tính điện tử  chuỗi chọn  lọc SSEC (Selective Sequence Electronic Calculator) tại nhà máy IBM ở  Endicott, vào mùa  hè năm 1947. Đại học này, cho đến  tận ngày  nay vẫn gắn  liền với  tên  tuổi Phòng  thí nghiệm Watson. Cơ quan này  là một  câu chuyện dài và vĩ đại tiếp  theo. Bây giờ, hãy  trở  lại chiếc máy tính  SSEC. Nó  tiêu  tốn ngót  ngét một  triệu đôla (chính xác  là 950.000). Và IBM có thể ngẩng cao đầu  vì đây là máy  tính  đầu   tiên  cho phép lập trình  bằng phần  mềm bằng  cách  sắp xếp  các nút trên một bảng  nút cắm. SSEC tính toán nhanh gấp

250 lần Mark I. Watson và  IBM đẩy Aiken vào dĩ vãng theo cách của họ.

Watson đã  khai sinh khái  niệm “phần mềm”

trong thời đại của mình.

*

*  *

Có thể thấy, công cuộc tiên  phong của Watson trong máy tính  đã diễn ra kịch tính, trễ tràng  và

gấp  gáp.  IBM “đã  không nổi  tiếng về các  phát

minh công nghệ,   thậm  chí  đã không giới  thiệu máy vi tính” như Time nhận định  vào năm 1982. Nhưng cũng chính  tạp chí uy tín này phải nhận rằng “IBM đã nhanh chóng sản xuất máy tính  của chính công ty và tiếp  thị  bằng  lực lượng  dịch  vụ và bán hàng thiện  chiến,   nhiệt  tình”. IBM không ghi tên phát minh máy tính, nhưng Watson cha đã chọn  nó để tiên  phong và  Watson con sẽ  hoàn thành  cuộc  cách  mạng  sau đó,  như ngày  nay chúng ta đã biết.

“Xử  lý dữ liệu”, điều mà nhà quản  trị học hiện đại Peter Drucker nghe mà không hiểu hồi còn trẻ, nay đã  là đời sống thường  nhật của toàn thế giới và tên tuổi IBM được  nhắc đến mỗi ngày.

Watson đã khởi  động  dự án máy vi tính đầu tiên cho IBM. Sau đó, trên  nền tảng  đó, con trai của ông là  Tom đã  tạo  ra kỷ  nguyên  mới  vào  năm

1964, với  dự án IBM system/360 – máy tính hiện đại của IBM.

Chương  4. CHA,  CON VÀ  MÃ  DI  TRUYỀN CỦA  IBM

Khi  thực hành nghệ  thuật  bán hàng hãy dùng  tất cả sự thông minh của bạn.  Đặt tất cả vào nỗ lực của bạn; trên  tất  cả hãy đặt vào đó toàn  bộ nhân phẩm của bạn. Không bao giờ sao

chép.  Hãy là  chính mình.

Thomas  J.  Watson  Sr.

Thành công là gì, đối với Thomas Watson?

Từ trước   đến nay người ta vẫn tin rằng Thomas Watson đã nói: “Tôi  nghĩ có một thị trường  thế giới cần năm cái máy tính”.  Sự thật?

CON NGƯỜI MỚI  LÀ NGÔI SAO

Năm 1981, IBM dưới  sự điều hành của CEO John Opel, đã làm thế  giới rung chuyển khi chứng minh được  rằng, có một thị trường  khổng   lồ cho máy tính  cá nhân. IBM đã làm tràn  ngập  thế  giới với những  cái máy tính  nhỏ gọn mà giờ đây người ta quen gọi  là  PC (Personal Computer) với  tốc  độ chóng mặt: 250.000 máy/tháng. Hãng Xerox bị sốc mạnh  vì trước  đó họ không tin rằng có một ai đó lại cần đến  một cái máy tính  cho riêng mình, cho dù về mặt công nghệ,  hãng này đã thành  công khi thiết  kế máy tính nhỏ gọn. Thay vào đó, Xerox đầu tư vào máy photocopy – và trong cuộc chiến  này họ đã loại  IBM ra ngoài.

Và nhân sự kiện  này của IBM, người ta đã đi truy tìm  nguồn   gốc của cuộc cách mạng  từ nhà sáng lập  Thomas Watson. Các nhà  đưa tin đã  để lại trong lịch  sử một trong những câu nói dự đoán thuộc  loại sai lầm  nhất  từ một danh nhân, đó  là họ cho rằng Watson đã nói: “Tôi nghĩ   có một thị trường trên thế giới cần  năm cái máy  tính”.

Và  suốt   từ  đó  đến nay, người  ta vẫn tin  là Watson đã tiên  đoán như vậy vào năm 1943. Nó được truyền đi vừa như một giai thoại  vừa như một khẳng định  chắc chắn.

Nhưng có thật  Watson đã nói như vậy? Thật ra chưa ai đưa ra bằng chứng,  văn bản hay tài  liệu nào cho thấy Watson đã nói như vậy. Tom Watson, con trai của nhà sáng lập đã không nhắc gì đến  sự kiện này. Nhà viết tiểu sử Thomas Watson đầy đủ nhất   là Maney – có một  cơ hội phi thường là lục tung tài  liệu mấy  mươi năm – cũng không tìm thấy. Điều đáng  nói là Maney đã cố tình  truy tìm nguồn  gốc câu nói đó. “Biên niên sử” của IBM, với tóm   tắt 100 năm (1900-1999) với tựa đề A Centery of Innovation, cũng không ghi trường  hợp này. Riêng năm 1943,  thời điểm cho rằng xuất hiện câu nói, thì biên niên  này bỏ trống,  không có sự kiện nào.  Điều  này  cho phép  suy  ra  rằng,  Watson không thể nói một câu nói quan trọng như vậy về tầm nhìn, chiến lược và số phận  của doanh nghiệp mà không nhân sự kiện  đặc biệt nào.

Trái lại, chỉ một năm sau đó, năm 1944, IBM ghi lại hai mục  từ quan trọng: “computer” và “UNCF”. Ở mục   từ “computer” cho biết   đó là thời  điểm IBM cho ra đời máy tính  ASCC – Automatic Sequence Controlled Calculator. Mục  từ thứ hai thì liên quan đến việc Watson mở United Negro College Fund, đó là một  loại  quỹ  giáo  dục  dành   cho người da

đen.  Một  năm sau  nữa  The  Watson Scientific

Computering Laboratory ra đời tại Đại học Colum- bia – lừng danh đến ngày nay. Giữa  một  núi sự kiện cho thấy Watson càng ngày càng tiến sâu vào khoa học máy tính như vậy, thì thật khó tin là ông đã phát  biểu như vậy.

Tác  giả How They Archieved, Lucinda Watson, cháu  nội  của  Watson cũng  không nhắc  gì  đến chuyện này,  trong khi bà sẵn  sàng  viết nguyên văn lời cha Tom của mình  tự nhận   là “ngu dốt” và “sợ hãi” khi phải lĩnh nhận IBM. Một tài liệu thoạt nhìn thấy  ít liên  quan đến Watson nhưng lại  có dính dáng đến câu nói.  Đó là tác giả Lord Bowden có nhắc đến  câu nói của giáo sư toán học Douglas Hartree của nước Anh, trên  American Scientist số

58 (1970). Hartree nói rằng:  “Tất  cả những   tính toán trên cả nước  có thể được làm trên ba máy tính đang lắp đặt  Cambridge, Teddington và Machester. Không ai có nhu cầu  và khả năng cần riêng những cái máy  này”.  Thời  điểm phát ngôn được ghi là năm 1951, chúng ta biết  rằng những  cái máy tính thì to như một căn phòng.

Dù  sao nghi vấn này cũng dẫn  chúng  ta trở lại thái  độ của Watson với ngành  máy tính  vào buổi đầu.

Sáng 7.4.1953,   Watson bước qua cửa  tòa  nhà IBM đường  bệ như mọi khi, dù rằng  giờ đây ông đã   ở vào tuổi  79. Hôm nay, ông sẽ  đưa đến cho thế  giới một bất ngờ lớn bằng lễ ra mắt máy  tính

IBM 701, qua ống kính  truyền hình  của hàng chục

hãng truyền thông lớn. Hành lang lớn đã được  dọn từ mấy  hôm trước  và chiếc  máy to đùng SSEC đã được  dẹp đi thay vào  đó  là IBM 701 – dự án mà Tom có điều hành.

IBM 701 đã chứng  tỏ những   bước  đi ngoạn mục của tập đoàn  thông qua khả năng thu nhỏ kích thước   của  nó. Máy  tính giờ  đây  chỉ  bằng kích thước  chiếc  tủ lạnh, để 30 năm sau nó chỉ  nhỏ và mỏng   với  cái  tên   gần  như  “ai  cũng  biết” là ThinkPad xách tay. Mục tiêu của  dự án này  là qua mặt UNIVAC – cỗ máy ngày  nào cũng  xuất hiện trên báo khiến  ông bực mình.  Điều làm ông không chịu được   là người   ta có  khuynh hướng  dùng “Univac” như là từ đồng  nghĩa  với “computer” như trường  hợp gọi “coca-cola” thay cho “nước uống có ga”. Vậy thì lễ ra mắt này phải  là dịp  để thiên  hạ gọi máy  tính  là “IBM 701”.

Với mục tiêu đó, Watson đã mời những  nhân vật danh tiếng  nhất của khoa học đến đây để “làm nền” cho cỗ máy tính  mới. Trong số các vị khách mời, người ta thấy  cả nhà  khoa học lãnh  đạo  dự án Manhattan, Robert Oppenheimer. Tuy lúc này ông đã rời vị trí đó, nhưng dự án này đã dẫn  đến quả bom nguyên  tử  đầu tiên  trên  thế  giới. Ngày hôm trước, chính phủ đã thực hiện  một vụ nổ thử. Sự có mặt  của  Oppenheimer, khỏi  phải  nói, đã đem đến cho lễ ra mắt một  quyền lực khoa học đặc biệt.

Cuộc trình diễn thật ngoạn mục khi lần đầu tiên

người ta thấy  máy  tính  có thể tháo  và ráp dễ dàng các bộ phận.  Ý  tưởng module kiểu này, như bạn thấy, vẫn tồn tại  đến ngày nay, với những  máy tính  mà các bộ phận  của nó bạn chỉ  cần  tháo  và ráp với một ít kiến  thức phổ  thông.

Watson có một tình  cảm  đặc biệt  với sự kiện  này. Phóng viên  CBS gọi đây là  “bộ não hiện  đại nhất do IBM chế tạo”. Watson bước lên  bục phát biểu, và rõ ràng   là ông có phần  nổi cáu. Maney tìm thấy câu nói đó như thế này:

“Tôi cảm thấy bực mình  khi người ta nói về bộ não điện  tử. Không có cái gì  như thế  cả và không bao giờ có. Những   chiếc   máy  này chỉ  thực hiện một phần nhỏ  và trợ giúp  cho các nhà  khoa học đang cố gắng  đưa ra câu trả  lời nhanh nhất.  Lợi ích duy nhất của những  chiếc  máy này là vấn  đề thời gian và thời  gian là  quan trọng.”

Trong IBM của Watson, con người   mới  là ngôi sao. Máy móc chưa bao giờ được  tôn vinh cao hơn con người.

Cho đến tận lúc này,  rõ ràng  Watson vẫn cho rằng chỉ  có những nhà khoa học mới cần những  cái máy tính  toán rất nhanh này. Ông không hề nhắc gì đến nhu cầu  của một cá nhân đối với máy tính.  Và rất có thể, từ quan điểm này của Watson, mà người  ta đã gán cho ông câu tiên đoán sai nổi tiếng.

Nhưng rõ ràng  ông đã “định nghĩa” đúng về “lợi ích thời gian” của máy tính.

Cũng năm đó, IBM đã thiết  kế máy tính  cho ca

mổ tim theo phương pháp  mổ  hở của bác sĩ John Gibbon. Biên  niên  sử của  IBM cho biết,   đó  là ca mổ tim theo phương pháp  mổ hở đầu  tiên  thành công trên  thế giới.  Tiến sĩ  Gibbon của Đại  học Philadelphia cùng chia sẻ vinh quang với máy tính IBM trong sự kiện  y học này.

Ngày nay nhìn  lại thấy  sự trễ tràng  của Watson thật  kỳ khôi! Nhưng vào thời  điểm đó, máy  tính điện tử chỉ  đem lại cho IBM 14 triệu đôla, trong khi mặt hàng  truyền thống   là các  loại  máy  văn phòng  và nhất  là  máy tính  thẻ đục lỗ chiếm   đến nửa tỉ đôla. Có lẽ vì thế  mà nhiều nhà nghiên cứu cho rằng Watson không nhìn thấy tiềm năng của máy tính điện  tử.

Nhưng nếu tin vào suy luận này thì thật khó giải thích việc Watson quyết định để cho Tom phụ trách  bộ phận  điện  tử và làm ra máy vi tính.

CHA, CON VÀ MÃ DI TRUYỀN CỦA IBM

Time ngày 7.12.1998  nhận định: “Rõ ràng trong thập niên  60, IBM ngự trị  ngôi vị dẫn đầu, Tom Watson đã thực  hiện  một trong những canh bạc lớn nhất  trong lịch  sử của công ty. Ông đã đầu  tư hơn 5 tỉ đôla - gấp khoảng  ba lần doanh thu của công ty khi đó - để phát triển một dòng máy tính mới,  mà dòng  máy  tính   này  có thể biến những chiếc  máy hiện  tại của công ty thành  đồ cổ. Mục tiêu là thay thế các thiết  bị chuyên dụng bằng một nhóm  máy tính  tương thích   với nhau, chúng có thể thực  thi mọi  nhu cầu xử  lý dữ  liệu.    Khách hàng   có thể bắt  đầu với những  chiếc  máy vi tính nhỏ  và nâng cấp khi nhu cầu tăng lên, thậm chí có  thể lấy những  phần mềm cũ  tương thích với chúng. Chính tính năng kinh động  này đã đặt cho nó cái tên System/360-360^0 trong một vòng tròn”. Tom tiếp bước  tinh thần tiên  phong của  cha bằng cách mạo hiểm có tính  toán  với dự án đời người: 5 tỉ  đôla cho dự  án  IBM 360. Dự  án  này hoàn thiện  vào năm 1964 và  nó  “đưa loài người

vào kỷ nguyên máy tính”  như Time nhận định. Con số 360 này có một  ý  nghĩa  ngoại hạng, bởi

vì nó chính   là  360° – một đường  tròn, một vòng trái đất, một cái gì đó hoàn  hảo, hoàn  toàn  và triệt để. Tom mạnh hơn cha của mình  nhưng đó  là một sự tiếp  nối, cũng  rất tròn trịa.

Trở về từ chiến tranh, Tom một lần nữa đã nhận ra nhanh chóng rằng, tương lai của IBM lệ thuộc vào máy tính  điện tử, chứ  không phải   là những máy  lập  bảng  có từ thế  kỷ XIX. Thậm chí chiếc máy đèn chân không sơ khai đã  có thể tính toán nhanh gấp  10 lần máy   kẻ bảng   của  IBM. Tuy nhiên, nhiều người trong đó  có cả cha của Watson không thể tin rằng sản phẩm  chủ lực của công ty đang có nguy cơ lớn bị xóa sổ. Dù vậy, Tom người

đã trở thành  chủ tịch  của IBM vào năm 1952 lại

không bao giờ  đầu hàng.  Ông đã  tuyển dụng những chuyên gia điện  tử, mời những người đứng đầu như ông John von Neuman - người đi tiên phong trong lĩnh vực  máy  tính về công ty để truyền đạt  lại cho các  kỹ sư và các  nhà  nghiên cứu khoa học của mình.   Đầu năm 1963, IBM đã dẫn đầu về doanh thu vựơt qua cả Sperry Rand – nhà sản xuất của Univac.

Tom Watson, người luôn chia sẻ với  cha mình tính  khí  nóng  nảy, thật sự chỉ  mới đang khởi động. Với nỗi lo lắng sẽ bị tụt hậu  trong nền công nghiệp luôn biến động này, ông đã thúc giục những  nhân viên  “cẩu thả và cộc cằn”  làm việc  hăng say hơn và đặt áp lực buộc  họ phải  lo xa. Có lần,  các kỹ sư của IBM phàn nàn về những chiếc máy thu thanh bán dẫn  không đáng tin cậy, Tom đã phân phát những chiếc  máy thu thanh bán dẫn  và thách  họ sử dụng  xem đến khi nào thì chiếc  máy bị hư.

Tom Watson không bao giờ ngại  những   cuộc xung đột, thậm chí ông còn gọi những  cuộc tranh luận với cha mình về những vấn đề như tài chính là những cuộc chiến “hoang dã, thô bạo và không thể cưỡng  lại được”.  Tom còn thực thi chính sách “khuyến khích” nhằm động viên  các nhà  quản  lý của IBM thách đố lẫn nhau. Ông rất thân thiết  với những nhân viên  thường nhưng lại luôn gây khó dễ cho trợ lý của  mình.

Cũng  bài báo trên  của Time cho hay, chiến dịch

đã suýt  bị thất  bại khi những lỗi phần mềm đã buộc phải giao hàng trễ hơn. Nỗi hoang mang, lo sợ theo sát các nhà lãnh  đạo cấp cao của IBM khi các đối thủ đang tiến gần. Watson đã rất liều lĩnh trục  xuất người  em trai của  mình Dick, lúc  ấy đang nắm giữ chức  trưởng   phòng  sản xuất và cơ khí  của dự án System/360, quyết  định  đã làm trật hướng  sự nghiệp  người đàn ông trẻ tuổi  và sau đó làm Tom Watson phải xấu hổ.

Cuối  cùng  thì  dự án System/360 - cuộc  cách mạng  hóa công nghiệp – đã  đem lại thành   công ngoài sức tưởng tượng. Số máy  vi tính được lắp ráp tại IBM đã vượt  lên  35.000 vào năm 1970 so với

11.000 vào trước  năm 1964 và  doanh thu của công ty đã tăng gấp đôi, lên  đến 7,5 tỉ đôla. Vào thời điểm đó, giá trị thị trường  IBM đã tăng vọt từ khoảng 14 tỉ đôla lên đến 36 tỉ đôla.

Những   số liệu  mà Time vừa nêu  cho thấy Tom đã thừa  hưởng   ở   cha của  mình tinh thần tiên phong và hoài  bão lớn. IBM ngày nay vẫn  ám ảnh người ta về một ý  niệm  vĩ đại nào đó.

Mặt khác, không ai mạo hiểm hơn Tom khi dám dốc nhiều hơn sáu lần doanh thu của mình  để tạo ra một cuộc cách mạng máy tính.  Fortune đã gọi đó  là “canh bạc 5 tỉ đôla” ($5 Billion Gamble). Còn Time gọi  đó  là “đưa IBM và  cả  thế giới  vào  kỷ nguyên máy tính”.

Thật ra, Tom có “đánh   bạc”  không? Hãy xem, tựa như cha mình  hoặc thế hệ sau mình là  Lou

Gerstner, Tom đã không đánh  bạc mà không suy

nghĩ.  Một lần  nữa sẽ thấy  Tom không thoát khỏi cái bóng  tư duy của cha. Đó là, nếu  Watson cha đặt “think - suy nghĩ” lên  hàng đầu  với 3% rồi 6% chi phí cho R&D, thì Tom cũng  đã đưa IBM thực sự bước  vào khoa R&D. Để giữ vị trí dẫn  đầu  trong việc cống hiến  cho sự phát  triển và  trong cạnh tranh thương mại, Tom đã  tăng gấp đôi chi phí nghiên cứu, so với cha mình. Sau đó, chi phí tăng lên  gấp ba lần như vậy, tức 9% chi tiêu.

Kết quả  là, như Time ngày 7.12.1998   đã  viết: “Dưới triều đại của Tom Jr., Big Blue đã đặt  logo của  mình trên  khoảng  70% số lượng   máy  tính trên  thế  giới và thống   trị  hoàn  toàn  nền công nghiệp   này, thậm  chí các đối thủ như Univac - người   đã xây dựng nên  công ty buôn bán  máy tính đầu tiên - buộc phải giải tán chỉ  đơn giản vì là một  phần của “một  băng nhóm”.   Và trong khi cả các  công ty mới vào ngành   như: Compaq và Microsoft đã phải  ngả  mũ  chào  thua trước  IBM những năm 1980 thì đại công ty mà Tom Watson kế thừa và đổi  mới trong những năm 50 và 60 lại duy trì một cách mạnh  mẽ,  và  là công ty lớn thứ sáu ở  Mỹ”.

Nhưng Watson nhận ra rằng trong quản  lý, mọi chuyện đã không “tuyệt vời” như ông đã viết  cho con vào cái ngày  Tom gửi thư báo  sẽ về với IBM.

Watson phải học cách đối thoại  với con trai, đại diện  thế hệ mới nhưng tính  cách mạo hiểm thì y

như ông vậy.

Tom lãnh đạo bộ phận  điện  tử và việc  đầu tiên là muốn  cải tổ phòng  thí nghiệm. Watson tin rằng phòng thí nghiệm  của IBM đang giỏi nhất,  tốt nhất thế giới thì không việc  gì phải làm điều đó. Watson bác bỏ đường   lối của con trai bởi vì  ông không công nhận tầm nhìn  của Tom – chủ trương hướng về máy tính  điện  tử - ông thấy rằng tương lai của IBM nhất định là máy  tính   thẻ đục  lỗ.  Thế   hệ  kỹ sư cùng thời của Watson vẫn miệt  mài với những nghiên  cứu và sáng  chế  dựa trên  công nghệ  nhớ dữ liệu  bằng thẻ đục lỗ. Trong tự truyện của mình, Tom đã mô tả mười   năm làm việc  với cha là quãng thời gian dày đặc những  cuộc xung đột. Và đây là cuộc xung đột lớn nhất nhì trong số đó. Không khí “công ty gia đình” vẫn ngự trị  vào những  năm tháng  này.

Watson đặt Dick, em trai của Tom, vào vị trí phụ trách IBM quốc tế. Tom căng thẳng nhưng không dễ chịu thua. Tom chinh phục “ông già” không chỉ bằng  những   cuộc  cãi vã mà bằng  khoa học. Tom quyết định đối đầu không phải  với cha mà là với tầm nhìn  của cha bằng chính  phương pháp “think” rất  khoa học  của  Watson. Tom sử dụng   phòng nghiên  cứu thị trường  để nói chuyện   “phải trái”. Những cuộc điều tra nhanh cho thấy chính  phủ là khách  hàng  lớn. Tom nghĩ rằng mười  hai đơn hàng  từ quân đội, ngân hàng  và hãng  bảo hiểm đủ để nói chuyện với cha ngay trong cuộc họp.

Nhưng Watson vẫn  dẫn  chứng  số thu nhập  của

IBM dựa vào kinh doanh truyền thống  (thẻ đục lỗ) nhiều hơn gấp gần 500 lần máy tính cơ khí - điện tử. Tom tung ra “át chủ bài”: Cục điều tra dân số đã  thuê  máy  tính điện tử  UNIVAC  của  đối  thủ Remington Rand. Chiếc  máy tính khổng  lồ này đã đi vào lịch  sử khi được  sử dụng  cho cuộc kiểm phiếu bầu tổng thống   mà  kết quả   là  Dwight Eishenhower chiến  thắng. Watson nhớ  lại cái hôm hãng CBS đưa tin ông bạn chiến  thắng bên  cạnh tin tức về “bộ não điện  tử” UNIVAC – với kỹ thuật ống  chân không và  từ  bỏ  các  thẻ  đục   truyền thống. Tom đã đánh trúng điểm yếu của ông bố vĩ đại, vì chính  UNIVAC làm IBM mất mặt và tụt hậu, và như thế Watson không thể chịu đựng được cảm giác bị qua mặt. Watson thua. Tom thắng.

Tom cải tổ quản trị phòng  thí nghiệm bằng cách tuyển thế  hệ kỹ sư mới, được Viện  Massachusett đào  tạo.  Đây là  thế hệ  đầu tiên  được  đào tạo chuyên  về máy tính  điện tử.  Wally McDowell trở thành  giám đốc kỹ thuật.  Birkenstock là nhân vật nghiên cứu thị trường  điện  tử.

Watson ban đầu đã  không lắng  nghe con trai nhưng với các bằng  chứng   rất thuyết phục của Tom, ông đã chịu  lắng nghe. Sau này, Tom nói với con gái Lucinda rằng: “Ông nội của con đã cho cha một cơ hội”.

Và Watson đã đúng  khi cho Tom một cơ hội mạo hiểm. Quân đội Mỹ đã cần  một máy tính  điện tử

trong cuộc chiến Triều Tiên. Đơn hàng yêu cầu  là máy tính phải tính được đường đi của tên  lửa  và điều khiển được tên  lửa dựa  trên  tính  toán đó. Watson, như thuở biến IBM thành nhà máy phục vụ chống Thế  chiến  thứ hai, đã ủng  hộ kế hoạch này. Tom đặt lên  bàn Watson dự án được  đặt tên là “máy tính phòng vệ”. Watson gật đầu  mà không biết rằng con trai của mình  muốn hướng đến mục tiêu nhân dự án này mà nghiên cứu luôn khả năng thiết   kế máy tính  có khả năng bán cho thị trường rộng lớn. Không ai hiểu cha bằng con.

Kết  quả là, sau đó Watson có thể mỉm cười trong lễ ra mắt máy  tính  IBM 701. Đó chính  là hậu  duệ của máy  tính  phòng   vệ,  với triết   lý thiết   kế mod- ule – có thể tháo ráp dễ dàng để thực hiện nhiều yêu cầu, nhiều mức độ - nghĩa là có giá trị  thương mại. Giờ thì  Watson biết, con trai mình  đã “chơi khăm” ông cha một cách dễ thương như thế nào.

Watson đã lắng nghe và cho con trai mình “một sự mạo  hiểm lớn  đầu tiên  với  tư cách  một nhà quản trị”, như Tom đã nói,  để sau đó dẫn  đến cuộc cách mạng IBM system/360.

TRUYỀN NGÔI CHO CON

Sau sự  kiện IBM 701, dường như Watson cảm thấy thời của Tom đã đến.  Năm 1956, sau chuyến đi châu Âu  cuối cùng,  Watson nghĩ đến chuyện trao quyền lực cho con trai. Trong khi đó, sau “sự mạo hiểm lớn đầu tiên”  Tom đã vượt  qua nỗi  sợ hãi phải  quản  lý tập đoàn  quá lớn so với ông. Các điều kiện chín muồi. Tom đã giữ chức chủ tịch  hội đồng  quản trị được bốn năm – kể từ  năm 1952. Nhưng các  quyết định cuối  cùng  vẫn thuộc về Watson, với tư cách chủ tịch  tập đoàn.

Tháng năm 1956, Watson chủ trì cuộc họp ban lãnh  đạo.  Khán  phòng  trang trọng   với  những người đàn ông quan trọng trong bộ  vest đen, sơ mi trắng.  Watson tuyên  bố  Tom trở thành  CEO của IBM. Ông đi ra phía  trước bàn chủ tọa, hai cha con đứng đối diện nhau và Watson giơ tay bắt tay Tom. Bức ảnh trắng đen này đến nay vẫn được lưu giữ. Tom với tướng   tá của một  cựu phi công trông cũng  đường   vệ  và lịch lãm  như cha của  mình. Những   bức ảnh khác  mà IBM lưu trữ  đến ngày nay cho thấy IBM có một  tinh thần  Mỹ rất lớn. Cờ nước với những  ngôi sao như thế chiếm hết không

gian bên trên của phòng  họp. Watson vào cuối đời vẫn thường xuyên tham dự các lễ lạt của  câu lạc bộ những  người  theo tinh thần  quốc gia do ông sáng lập. Với ông, IBM không chỉ  là cuộc  đời  ông mà còn  là một phần  nước Mỹ. Ông đã hoàn thành ước muốn  đó và vào ngày  ông trao nó cho con trai điều hành, IBM của Mỹ có 72.000 nhân viên  – gần như gấp bấy nhiêu  lần vào cái ngày đầu  tiên  ông đến làm thuê cho CTR chỉ 400 nhân viên. Watson đã biến  “mớ hỗn  độn”  CTR nợ ngập đầu  trở thành tập đoàn  quan trọng  của nước  Mỹ với doanh thu gần 900 triệu đôla – gần  trở thành  công ty có doanh thu 1 tỉ đôla.

Có điều là  Watson chưa đưa IBM trở thành  tập đoàn đa quốc gia như chữ “I” (international) trong cái tên mà ông đặt cho nó. IBM của Watson vẫn  là một doanh nghiệp trung bình,  xét về quy mô quốc tế.  Watson  tuy  trong đời  mình đã  nỗ  lực  phi thường cho quan hệ quốc  tế, mà đỉnh cao là trở thành chủ tịch Hội đồng  thương mại thế giới ICC, nhưng cũng mới chỉ đặt được  những  chi nhánh IBM ở  hải ngoại  mà thôi. Các chi nhánh Bắc  Mỹ, châu Âu  này  vẫn hoạt động  theo phương thức quản  lý tập trung của Watson – New York vẫn chỉ huy trực tiếp  các chi nhánh   từ văn phòng IBM in- ternational ở  New York, nơi Dick quản  lý.

Và sự vĩ đại của Watson không hẳn   ở chỗ ông đã làm cho IBM to lớn  cỡ nào  mà  là nó có thể đi xa bao lâu. Nói cách khác, ông đã trao cho IBM năng

lực trưởng  thành như thế nào, chứ không phải  có

bao nhiêu  sức mạnh  để làm ra gã  IBM khổng  lồ mà không thể lớn khôn. Dấu ấn quản  trị của ông để lại trong lịch  sử lớn hơn nhiều khả năng kinh doanh của ông.

Với tư tưởng Watson, IBM có khả  năng học từ thất bại.

Tom sẽ tiếp   tục giấc  mơ dang dở của Watson. Tom đã cải tổ  công ty. Thoạt đầu,  người ta dễ

nhầm  tưởng đó là hậu quả của cuộc chống  đối lại cha từ Tom. Nhưng rút cuộc, xung đột cha con chỉ là cái  vỏ  nhăn nhúm bên ngoài  của hạt nhân đổi mới bên trong.

Trước khi Watson trao lại  quyền chủ tịch  tập đoàn cho Tom, ông đã phải trải qua bài thử thách tư tưởng của con trai. Cùng  với cuộc cải tổ phòng thí nghiệm,   giờ đây CEO Tom đã mở cửa phòng của cha, cả gan đặt vấn đề thay đổi quan điểm về nguồn tài chính  cho công ty.

Tom đề nghị “hãy vay tiền từ ngài  Morgan” – nhà tư bản tài chính  nổi tiếng  đến  tận ngày nay.

Không  có  gì  làm   cho  Watson  điên   tiết hơn chuyện đi vay tiền ai đó. Ông có thể tống cổ cậu con trai, mà không cần biết đó là một  CEO, ra khỏi cửa kèm với những  lời nặng nề như bao lần khác. Cái thuở  Tom còn  đỏ  hỏn  và Watson phải  cay đắng  xa con lê chân đến New York này, ông đã nhìn  thấy tòa nhà Morgan cao ngất ngưởng trước khi đẩy cánh  cửa vào tòa nhà mà ông chủ CTR ở

đó. Mùa  đông của  40 năm trước   sẽ không phai nhòa trong tâm trí ông. Ông đã thề sẽ trở thành và vượt qua tầng lớp thượng  lưu ở xứ sở này.  Giờ đây, ông không chịu  nổi cái đề nghị đi vay tiền như một con nợ.

Khi Tom không chịu xưng hô thưa ông thưa bà như văn hóa  mà Watson đã dày  công xây dựng, Watson đã từng  gào lên trong cuộc họp: “Câm cái mồm anh lại” – Maney đã tìm thấy một chi tiết như vậy.  Giờ đây, Tom đòi đổi cả lòng   tự hào  và tự trọng  của ông thì Watson sẽ  tỏ  ra như thế nào đây?

Watson chấp nhận  tranh luận.  Và trong cuộc họp sau đó ông đã nói: “Khoản   nợ 84 triệu đôla luôn nằm  trong đầu tôi”. Nhưng ngay sau đó, Watson làm Tom thất vọng: “Nhưng đây là vấn  đề quan trọng, chúng ta sẽ suy nghĩ về điều đó”.

Phương thức  của Watson trong thời gian dài  là cho thuê máy,  từ Mỹ đến  các nước  khác.  Có nghĩa là, hễ có khách  hàng  đặt hàng  thì IBM mới đi vay để sản xuất, trong khi bởi vì cho thuê nên tiền thu hồi về rất chậm. Kết quả logic là càng  có nhiều đơn hàng,  số nợ sẽ càng  lớn lên. IBM lúc  đó là công ty có  số  nợ  nhiều nhất  nước  Mỹ, theo điều tra của Maney.

“Suy nghĩ về điều đó”   là lý do mà ông đã mềm mỏng  với Tom. Nhưng ông không dễ chấp nhận ngay những  cú “sửa  lưng”, dù đó  là con trai. Tom không vừa, với tính  cách gan lỳ  y như thân sinh,

đã đem cuộc tranh luận về nhà.  Đó thật  là một  nơi

bất lợi cho Tom, bởi   vì  ở đó  – dù là nhà  của  Tom hay của Watson – thì ông bố sẽ dùng   quyền lực gia trưởng   bất cứ lúc nào.  Tom kể lại  cho con gái Lucinda nghe:

“Cha đã từng  làm  ông con xanh mặt  khi bảo rằng hãy vay tiền ngài Morgan. Ông con đã nghĩ rằng cha hoàn toàn sai nhưng cuối cùng thì cha đã thuyết  phục được ông của con.”

Watson đã chịu  nghe Tom đưa ra lý luận   của người đại diện  cho thế  hệ mới. Đó là, thay vì thụ động để số nợ gia tăng theo số tăng của đơn hàng

– một nguyên  lý vĩnh   viễn không bao giờ hết  nợ mà  chỉ  có nợ nhiều hơn. Vậy thì  hãy chủ động vay vốn để tạo ra sản phẩm.  Nhưng Watson chỉ có thể  gật   đầu khi  Tom  “cả  gan”  thay  luôn  cả phương thức kinh doanh của cha: Thay vì cho thuê hãy bán đứt sản phẩm   cho khách  hàng. Watson nhận  ra con trai mình vừa  làm  một  cuộc  cách mạng tư tưởng  nhằm  biến  cái không thể (phải nợ) thành cái có thể (không nợ). Vấn đề là cái máy  tính phải như thế  nào mới bán đứt đoạn  được  và IBM không cần đến nguồn thu sản phẩm  phụ. Watson biết điều đó  có thể đến trong thời  đại của Tom nhưng lúc này thì chưa. Đết lượt Watson yêu  cầu Tom suy nghĩ về điều đó.

Tom đã phải mất nhiều năm để chứng minh máy tính   là món  hàng  bán  được   chứ  không cần phải cho thuê, bằng cuộc mạo hiểm 5 tỉ đôla cho dự án

system/360.

Cuối cùng Watson cũng đã buộc được Tom phải suy nghĩ  trước khi hành  động,  chứ không hẳn ngăn cản   ý tưởng của con. Tom tiếp tục hồi tưởng với  con gái:  “Ông con nghĩ là  cha sai nhưng đã cho cha một cơ hội”. Cơ hội đó chính   là  đưa IBM đi sâu vào máy tính  hiện  đại, trong nhiều năm, trước khi từ giã những  cái thẻ nhớ bằng cách đục lỗ.

Tường  thuật  vừa rồi của Lucinda, cháu  gái của Watson, đã cho thấy Watson không hẳn  là “ông già bảo thủ”  như bình luận  của  nhiều nhà  nghiên cứu. Watson mong con trai mình  kế vị nhưng ngay cả bản  thân Tom còn  sợ hãi vai trò đó, thì  với tư cách người cha, Watson không thể không dạy con mình cách vượt  qua sợ hãi.  Và  với  tư cách nhà lãnh đạo doanh nghiệp Watson cần hướng dẫn nhà kế thừa “tư duy” làm ăn.

Watson đã khiến  Tom vượt qua nỗi  sợ hãi (phải quản   lý IBM) bằng cách buộc  con trai mình “tư duy” nhiều các vấn đề lớn.

Trong 15 năm lãnh đạo của mình,  như Time đã nhận định, Tom đã biến  IBM từ một  công ty trung bình trở thành công ty lớn thứ 12 trên thế giới, từ

72.000 nhân viên  tăng lên  270.000 người,  gấp

3,75 lần. Doanh thu IBM tăng từ 892 triệu lên trên

8,3 tỉ  đôla, gấp chín  lần.  Trong khi Fortune gọi Tom là “nhà  tư bản thành  công nhất thế giới” vào năm 1986, thì  Nhà  Trắng trao cho Tom Huân

chương Tự do (Presidental Medal of Freedom), vào

thời tổng thống Lyndon B. Johnson năm 1964. Đây là  huân chương cao quý nhất của tổng  thống  Mỹ có thể trao cho một công dân.

Một công ty vĩ đại không nằm ở  chỗ  nó có bao nhiêu tiền, bởi vì doanh nghiệp  nào rồi cũng thăng cũng trầm, mà   là ở chỗ năng lực vượt  qua những bước  ngoặt  của nó. Tom đã biến  IBM thành công ty đa quốc gia vào thập niên  60 và 70, với những công ty khu vực tương đối  độc  lập ở hải   ngoại. Ông là nhà  đổi mới vĩ đại nhưng chính tinh thần của Watson đặt nền tảng  từ trước   mới  là cơ sở,  là hạt giống để IBM lớn mạnh.

Tom quyết định thay đổi logo công ty để biểu thị sức mạnh  của IBM vào  năm 1956. Ba ký  tự  mà Watson đã chọn  vẫn được Tom dùng tiếp.  Nhà thiết kế nhãn hiệu Paul Rand chỉ làm cho nó “rắn chắc, vững  chãi  và cân bằng” như giải thích  của tài liệu  IBM. Rand thay kiểu chữ Beton Bold, hơi ốm,  của  Watson thành  kiểu chữ  City Medium. Nhưng logo tám nét ngang nổi tiếng ngày hôm nay phải  đợi đến năm 1972 mới xuất hiện  – diễn tả thời đại “tốc độ”.

Logo năm 1956 do Paul Rand thiết  kế, biểu thị sức mạnh,  sự tin cậy.

Logo tám nét ngang, sử dụng  đến  nay, xuất hiện vào năm 1972 – một năm sau ngày Tom rời  bỏ quyền lực,  giữ  vai trò  cố  vấn  mà  thôi. Những đường ngang này được giải thích  là  biểu thị  của

tốc  độ.

Chính  khí chất tiên phong, chấp nhận mạo hiểm, lắng nghe và tôn trọng  thời cuộc cùng với thái độ “tư duy” khôn ngoan mới giúp một doanh nghiệp trường tồn.

Trong tác  phẩm của  mình, Who Say Elephan Cant’s Dance - Ai nói con voi không thể khiêu vũ, Gerstner đã tổng  kết tư tưởng Tom trong ba chữ: IBM means service – IBM nghĩa là phục   vụ. Đó  là tinh thần  nối dài của Watson.

*

*    *

Tom Watson đã đưa IBM vượt rất xa khỏi  Mỹ và châu Âu, nó có mặt  trên 100 quốc gia. Đến những năm 1990 của Gerstner là  130 quốc gia. Vì vậy, Tom đã  vượt   ra khỏi  cái  bóng  của  cha mình. Không những thế, ông còn trở nên  vĩ đại hơn cả cha mình, xét về quy mô. Đến nỗi, năm 1986, For- tune, tạp chí hàng đầu  thế giới về bình  chọn đã gọi Tom là “nhà  tư bản thành  công nhất”.

Một năm sau khi Watson qua đời, tức năm 1957, tinh thần  của Watson thể hiện ngay trong quyết định  của con trai. Watson đã cho tiến hành những nghiên cứu quan trọng về ngôn ngữ toán tin vào giữa những  năm 1950. Đến năm 1957, Tom công bố cuộc  cách mạng  hóa khi giới thiệu  FORTRAN(*).

* FORTRAN (viết tắt từ FORmula TRANslator) Do IBM soạn thảo, là ngôn ngữ lập trình bậc cao có biên dịch đầu tiên. Bản chất của FORTRAN đã chứng  tỏ ưu thế trong các ứng dụng khoa học ngay ở thời  kỳ đầu

Nhóm  các nhà khoa học do John Backus dẫn đầu đã sáng tạo ra ngôn ngữ lập trình  máy tính  và nó nhanh chóng  được  dùng  rộng rãi trong giới  kỹ thuật.  Thoạt  đầu,  các kỹ sư và các nhà  khoa học của IBM đã viết những  chương trình máy tính dưới dạng  tự nhiên, kiểu như C=A/B, một chuỗi  các ký tự số gọi  là “machine language”(*) – ngôn ngữ nhị phân. Điều này ảnh hưởng  mạnh lên tương lai của ngành máy tính thế giới.

Với sự kiện  lớn này, Tom Watson bắt đầu khẳng định sự kế thừa tư tưởng của Watson nhưng cũng chứng   tỏ khả  năng thoát  khỏi  cái bóng  của cha. Tom dùng hình tượng về những con vịt hoang dã và  gọi  đó  là “tư duy độc lập”,  bằng hình  vẽ một đàn vịt hoang dã trên quảng  cáo tại Nhật Bản năm

1957. IBM còn  lưu cả bản  quảng   cáo  này  trong biên niên sử. Trong bản vẽ đó, có một  con vịt quay đầu đi theo hướng  ngược  lại. Tom giải thích:

của lịch sử điện  toán;  nó đã cho phép mô tả và giải  các phép tính số học. Cho đến nay, FORTRAN  vẫn còn rất phù hợp với các  ứng  dụng loại này, nên nó được dùng rộng rãi trong khoa học, lập luận lý thuyết, và kỹ thuật.  Bất kỳ ai đã quen với BASIC đều có thể hiểu FORTRAN ngay tức khắc. Thực ra, FORTRAN chính là tiền thân của BASIC và cũng bị những khuyết  điểm như BASIC. Hiện nay, các phiên bản mới của FORTRAN  có dạng  cấu trúc tốt hơn và có ít hạn chế  hơn.

* Machine language là ngôn ngữ nhị phân tự nhiên mà   bộ  xử  lý trung tâm ( CPU)  của máy tính có thể nhận biết  và thực  hiện.  Ngôn ngữ

này được  biểu diễn bằng các số 0 và 1, nên rất khó đọc  và sử dụng.

“Chúng ta đều biết rằng trong bất cứ việc  kinh doanh nào cũng cần  những con vịt hoang dã của nó. Tại  IBM, chúng tôi cố gắng  không thuần hóa chúng.”

Nhưng Tom vẫn   là tinh thần  nối dài của Watson:

tiên phong để phục  vụ.

Tom vẫn  là khí  chất  nối dài của cha: mạo hiểm để dẫn đầu.

Và Tom vẫn   là sự khôn ngoan nối dài của nhà sáng lập IBM: Tư duy để phát triển.

Tom duy nhất hơn cha mình là đã thành   công hơn cha mình nhiều lần.  Một học trò quá giỏi và là người   con thấu hiểu cha mình.

Tom  đã  như  một  phi  công đưa  IBM  vào  kỷ nguyên  máy tính,  trên  đôi cách  của cha mình. Mạo hiểm để tiên  phong trở thành  một loại gien trong tinh thần IBM. Nó nhất  định không phải   là thứ mạo hiểm thiếu suy nghĩ,  nó phải “think – tư duy” như Watson muốn.

TÓM  TẮT VỀ TOM

     1914 được sinh ra tại Dayton, Ohio

     1933 vào Đại học Brown

     1937 tốt nghiệp đại học và gia nhập IBM với tư cách nhân viên  bán hàng ở  thành phố Manhat- tan.

     1940-1945 phi công lái  máy  bay B-24 trong quân đội

     1941 kết hôn với Olive Field Cawley. Họ có một con trai và năm con gái

     1946 trở về từ chiến   tranh và gia nhập trở lại IBM, gần một năm sau trở thành  phó chủ tịch  và là thành   viên  ban giám đốc IBM

     1952 trở thành  chủ tịch IBM

     1953 chứng kiến chiếc máy vi tính hiện đại đầu tiên  của IBM

     1956 trở thành  CEO của IBM

     1964 phát động cuộc cách mạng System/360

     1971 rời khỏi IBM sau cơn đau tim, trao quyền lực lại cho T. Vincent Learson. Watson nói: “Đây là thời  điểm rất buồn  đối với tôi, bởi vì tôi phải rời xa một công việc  mà tôi thấy mình có giá trị nhất hơn bất cứ thứ gì ngoài  gia đình  của tôi”.

Trở thành chủ tịch danh dự và là nhà  cố vấn.

     1979-1981 được tổng  thống Jimmy  Carter bổ nhiệm làm đại sứ Mỹ tại Liên Xô

     1985 rời khỏi  IBM hoàn toàn. Gia đình Watson không còn bất cứ ai làm việc trong IBM.

     1993 mất ở  tuổi 79 tại Greenwich, Connecticut.

Louis V. Gerstner khi nhận chức Chủ tịch kiêm CEO tại IBM, vào năm này, đã gặp Tom Watson. Gerstner nói:  “Có  lẽ thời  kỳ quan trọng nhất do ông lãnh  đạo có thể tóm   tắt trong ba chữ: IBM means service (IBM nghĩa là sự phục vụ)”.

Chương  5. (thay  lời  kết) ĐỊNH ĐỀ  CON  NGƯỜI

The Manafacture Gerneral Manager Sales Manager Sales Man Servicees Man Factory Manager Factory Man Office Mannager

Office Man

Thomas  J.  Watson  Sr.

Thomas Watson có thể thay đổi thế giới hôm nay?

Mùa xuân năm 1915...

Watson chuẩn  bị tham dự cuộc  họp với ITR (In- ternational Time Recording). Ông đã nhận  chức CEO của CTR được mấy tháng. Ông biết rằng, ITR chuyên  sản xuất đồng  hồ là  công ty quan trọng của CTR, bởi  lẽ nó được   mở  ra từ chính   tay ông chủ Flint. Những người ở  ITR vì thế  sẽ thấy  mình có phần  quan trọng hơn những công ty khác  mà Flint mua về. Watson biết đây là thời  kỳ đầy thử thách  mà ông phải trải qua.

Mấy tháng  trước  ông đã  diễn thuyết về một doanh nghiệp vinh quang, sức mạnh  của đoàn kết với ví  dụ về chơi gofl và  nguyên  tắc cỗ  xe ngựa. Nhưng với những  nhà sản xuất  thiết bị  đo đếm thời gian đầy tự hào  này,  ông đang tìm ra công thức diễn đạt một điều khó diễn đạt. Ông muốn nó là một định đề, làm bật lên thông điệp  cốt lõi, đủ ấn tượng   để làm lu mờ những  tư tưởng chia cắt giữa công ty này với công ty kia.

Ông suy nghĩ  và suy nghĩ về định đề sao cho nó đủ  rõ về tính khách quan và sự chân tình. Ông ý thức được  rằng một người đang đeo một  bản  án xấu xa như trường  hợp của ông mà mở miệng  rao

giảng thì chẳng khác nào trò khôi hài. Nhưng vị trí

giờ đây buộc ông đứng  vào vị trí đó. Vì vậy, định đề phải  xuất hiện như thể không phải  của ông vậy.  Nó phải  hiển nhiên  đúng như một tiền đề. Ông đã tìm  ra cách.

Watson bước lên  bục cao phát biểu. Ông dùng những   tờ giấy  khổ lớn  để cả khán  phòng   nhìn thấy. Ông là một  nhà  diễn thuyết đôi khi tùy hứng và nói dài lê thê. Nhưng vào những  thời điểm quan trọng, ông vẫn thường  dùng phương pháp trực quan. Ông dùng  giấy lớn hoặc bảng và cây viết để giúp khán  giả “nhìn thấy” như cách bây giờ chúng ta dùng phần mềm diễn họa PowerPoint để trình chiếu mỗi khi thuyết trình chuyên nghiệp.

Ông bắt  đầu viết dòng  chữ đầu tiên,  cuốn  hút những  người  của ITR kiêu  hãnh: “The manufac- ture” – nhà sản xuất.  Và bản danh sách chín  đối tượng được ông liệt kê như sau:

The Manafacture   (nhà sản xuất) General Manager   (Tổng giám đốc)

Sales Manager       (Giám đốc bán hàng) Sales Man              (nhân viên  bán hàng) Services Man          (nhân viên  dịch  vụ) Factory Manager    (Giám đốc sản xuất) Factory Man          (nhân viên  sản xuất) Office Manager      (Giám đốc văn phòng) Office Man             (nhân viên  văn phòng)

Có thể khán  giả còn chưa hiểu gì nhiều, đó là một danh sách  các chức  vụ mà ai cũng biết.  Điều lạ duy nhất của bản danh sách này, cho đến  lúc này, chỉ  có thể là  Watson đã  đặt  thứ  tự chức   danh quan trọng của mình  ở  vị trí thứ hai, sau các nhà sản xuất.  Watson chuẩn  bị cho một  cuộc  lật đổ những  nếp  nghĩ  cũ trong đầu nhân viên của mình. Watson hướng về phía danh sách  và tạo  ra một hình  ảnh như thế này:

The Manafacture Gerneral Manager Sales Manager Sales Man Servicees Man Factory Manager Factory Man Office Mannager Office Man

Cử tọa trong khán phòng dễ dàng nhận ra “Man” đó là yếu   tố chung cho mọi chức  vụ hay công việc trong danh sách. Watson đã dùng  mẹo  của nhà truyền thông thị giác để chỉ ra điểm chung nhất của mọi người  và ông gọi đó là định đề con người. Bằng  cách  gạch  bỏ đi những   yếu  tố công việc, Watson tước   bỏ đi  những   cái  vỏ vật  chất  bao quanh con người mỗi ngày. Bằng cách tước đi các chức  vụ và địa  vị, Watson chỉ ra rằng cuối cùng là chỉ  có con người   là căn bản mọi sự. Ẩn ý của   ông

giờ đã sáng  tỏ “như quý  vị có thể thấy, nếu  gạt bỏ

địa vị tổng  giám đốc của ngay cả tôi đi thì tôi cũng là con người như các bạn thôi”.

Thật khách  quan. Watson chờ  cho mọi  người nhìn  thấy và đủ thời gian suy nghĩ, ông kết thúc: “Chúng  ta là  con người, con người đứng cạnh bên  nhau, vai kề vai, tất cả làm  việc  cho lợi  ích

chung.”

Suốt 42 năm làm  việc cho IBM, vì  IBM và  với IBM, Watson luôn diễn thuyết về chủ đề đó nhưng dấu  ấn của  ông rõ  hơn và  quan trọng hơn là nó hiện diện trong các chính  sách mà ông quyết định. Nhiều lúc các chính   sách  có lu mờ  hay lỗi thời trong lịch  sử IBM nhưng suốt 40 năm sau Watson, IBM vẫn  tồn  tại, sống sót và phát triển trong tinh thần “con người” do ông đưa ra.

Mùa  hè năm 1956...

Ở tuổi 82, Watson có thể thấy mình trong gương với những nếp nhăn và các thớ thịt  trễ xuống. Một thời gian dài vừa qua luôn phải  có người  bên cạnh ông. Quyền lực ông trao lại cho con trai Tom kế nghiệp, sau 10 năm đầy những xung đột  căng thẳng với Tom. Nhưng Tom không rời đi nơi khác dù đã từng trầm  uất, căng thẳng  và chán chường. Watson thường xuyên  muốn  các con ở  bên  cạnh vào thời gian này. Ông nói chuyện với Tom những câu chuyện yên  bình. Ông trò  chuyện với  Dick, người em trai của Tom cai quản phần IBM quốc tế nhưng Dick bắt  đầu uống  rượu  và đôi lần căng thẳng  với Tom, nhất  là khi Tom cương quyết đẩy em mình ra khỏi vị trí dẫn  đầu  dự án nghiên cứu máy tính được mệnh  danh là  canh bạc 5 tỉ đôla. Watson dường như muốn  sống  thực  sự những giây phút yên bình trong tâm hồn mà  lẽ ra ông đã phải xây dựng  và tận hưởng  khi con cái còn nhỏ.  Giờ đây ông chỉ còn đủ sức xoa đầu  và ôm những đứa cháu  nhỏ vào lòng.  Với hai con gái  là  Helen và Jane, Watson cũng  muốn  có bên cạnh để nói mọi chuyện trên đời.

Người  bạn đời Jeannette nửa thế  kỷ trước  dám gạt bỏ rào cản thượng   lưu để lấy chàng  trai đang bị tòa án xét xử, giờ đây cũng   là cụ bà nhưng luôn là người   bên  cạnh dìu ông đứng lên  ngồi xuống. Giờ  đây,  trong khu  vườn  của  căn nhà  ở   New Canaan của New York, bà  luôn luôn ở  bên  cạnh ông như một chiếc  neo.

Chứng đau dạ dày  đang tàn  phá  và cơ thể của ông cụ 82 tuổi không còn đủ sức kháng  cự. Nhưng người ta vẫn nhìn  thấy ở  ông đôi mắt  sâu thiện cảm xen lẫn tia nhìn quen khuất phục người khác. Bảy mươi hai nghìn nhân viên  IBM còn nhìn  thấy đôi mắt đó trong đoạn phim mà nhà sáng lập gửi đi thông điệp đầu năm 1956. Maney có cơ hội phi thường là tìm  thấy  cuộn  băng nửa thể kỷ đó.

Đầu năm 1956, Watson đón những  nhân viên thân cận nhất  của mình đến thăm nhà. Ông đã thuê một nhóm quay phim. Ông rời khỏi chỗ  dựa lưng và chồm   người  về phía trước, đôi mắt  nhìn

thẳng  vào ống kính  mạnh  mẽ nhưng lời nói đứt

quãng  với những  lần hắng giọng.  Ông nhắc  lại chính  xác như những  gì ông đã nói 42 năm trước, vào lễ ra mắt chức  CEO:

“Người  bán hàng, người quản lý, công nhân sản xuất,  nhân  viên  thực  hiện dịch vụ  – tất   cả  có chung cơ sở  là  con người.”

Bốn  mươi  hai  năm trước  ông cũng   đã  nói: “Những quan chức   quản   lý là người   trợ giúp  cho nhân  viên  của  mình thay vì  nghĩ mình là  ông chủ”. Thì nay, ông nhắc lại điều đó một cách chính xác như thể quan niệm  đó luôn thường trực trong ông:

“Chức   vụ chỉ  là chức   vụ  mà  thôi, nhưng con người – với tư cách  là những cá nhân – là trái  tim của doanh nghiệp.”

Ông cẩn thận  định nghĩa con người  ở   đây là những   cá nhân vui buồn  sướng khổ chứ  không phải  là “con người tập thể” hay “con người công cụ để kinh doanh”.

Ông dừng lại, nhìn  sâu vào ống kính  như là ông đang nhìn sâu vào mắt người đối thoại:

“Suy cho cùng, nhân sự làm  nên  tất cả.”

Có một  nhóm   người  quan trọng   mà  Watson không viết vào danh sách của định  đề con người. Đó  là khách hàng. Trong suốt cuộc đời kinh doanh của mình  ông chưa bao giờ tìm  cách để lấy tiền trong túi khách  hàng  mà chỉ  chú trọng  phục  vụ khách hàng – một nhóm “con người”  đặc biệt quan

trọng. Ông dành nhóm đối tượng này để truyền tải thông điệp riêng  cho mục tiêu  kinh doanh của công ty. Đó  là “con người” bên ngoài công ty – bên ngoài  danh sách  – quyết định số phận   doanh nghiệp.  Vào cuối đời, ông nhắc lại nguyên tắc vàng và lý thuyết  bốn đối tượng:

“Chúng ta cần quan tâm đến  khách hàng sao cho giúp   họ  có lợi nhuận, để rồi   họ có thể mua nhiều sản phẩm  của IBM hơn nữa.”

Watson tìm  thấy mối quan hệ quay vòng giữa khách  hàng (những  nhà kinh doanh) với công ty IBM. Tìm  cách (tạo ra những cỗ máy) giúp khách hàng kiếm  lời  là  sứ  mệnh  của công ty IBM chứ không phải tìm  mọi cách để lấy  tiền từ túi  của khách  hàng. Và khi IBM giúp đỡ khách  hàng của mình thì tiền mua sản phẩm  sẽ đến  với IBM như điều tự nhiên. Một triết  lý kinh doanh như vậy đã chứng   tỏ được   tính bền vững  của  nó qua thời gian. Những  lúc lãng quên  mục tiêu  “giúp khách hàng”   là lúc IBM gặp khó khăn.

Watson tiếp tục chỉ  ra mối  quan hệ  giữa con người  khách  hàng  và con người nhân viên  bên trong công ty:

“Cần đối  xử tốt và quan tâm đến chính  sách trả công hợp   lý  cho nhân viên  để tạo  động   lực  và khuyến khích.”

Và ông dường như nói với các nhà quản  lý:

“Bằng  cách quan tâm đến  khách  hàng và nhân viên, chúng ta nghiễm nhiên  đang quan tâm đến

đối tượng  thứ ba là lợi ích  của  các cổ  đông.”

Khách  hàng hài lòng và nhân viên phấn khởi thì tự  nhiên  công ty làm tròn  bổn  phận  bảo vệ lợi nhuận  của cổ đông. Trong kỷ  nguyên  của mình, Watson biết không phải nhà tư bản nào cũng thực hiện những điều tốt đẹp đó.

Ông nói đến đối tượng  cuối cùng trong đạo  lý kinh doanh của mình:

“Với đối tượng  thứ tư là  cộng đồng,  một công ty phải đóng góp cho cộng đồng nơi nó có mặt  nhiều hơn là  những  gì nó lấy từ cộng đồng  đó.”

Watson đã góp  một  công lớn  trong việc hình thành  khái  niệm “trách  nhiệm cộng  đồng của doanh nghiệp” mà chúng  ta quen nghe hôm nay. Cũng  có khi chúng được gọi  là trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp. Điều này không chỉ  có nghĩa là nhà giàu thì cần  và nên chia sẻ với cộng  đồng  mà còn cho thấy vai trò của  doanh nghiệp,   của nhà kinh doanh có một  vị  trí  quan trọng  tạo thành cộng đồng.  Watson đã nhìn  thấy trách nhiệm  của doanh nghiệp  với tư cách một tổ chức ảnh hưởng lên  xã hội  chứ  không đơn thuần là  một cái máy kiếm tiền và mặc kệ xung quanh.

“Trách nhiệm xã hội”  không chỉ  là một hình thức quảng bá để làm thương hiệu. Nó là lợi ích  kinh tế. Newsweek 14.8.2006 cho biết 43 tập đoàn đa quốc gia (Bayer, British Telecom, DuPont...) đã tiết  kiệm được 11,6 tỉ  đôla trong năm 2005 khi cải  thiện hiệu năng năng lượng,  giảm chất thải và khai thác

tốt hơn năng lượng  Mặt trời.

Watson là một   trong những doanh nghiệp tiên phong giúp định  hình một khái niệm  ngày nay gọi là  (corporate social responsibility - CSR). Đại học Columbia đang ở  năm thứ  ba của  chương trình năm năm cải tổ hệ thống  giảng  dạy bằng thạc sĩ quản trị kinh doanh (MBA) với nội dung nhắm vào khái niệm trách nhiệm  xã hội  doanh nghiệp.  Các sinh viên  trường  này ắt  hẳn ngày ngày nhìn  thấy chân dung Watson trong trường   của họ - nơi có phòng  thí  nghiệm IBM. Các  chương trình CSR tương tự cũng  đang xuất hiện  tại nhiều đại học khắp Mỹ.  Viện Aspen của  Mỹ cho biết hiện  thời,

54% trường kinh thương Mỹ đang yêu cầu tổ chức một khóa CSR, so với 45% năm 2003 và 34% năm

2001. Năm 2003, trường Haas thuộc  Đại học Cali- fornia - Berkeley thành  lập Trung tâm trách nhiệm doanh nghiệp. Và  năm 2006, Đại  học  George Washington cũng khánh thành Viện  Trách nhiệm doanh nghiệp, nơi chuyên đào tạo các giáo sư kinh thương về CSR để họ có thể truyền thụ lại cho sinh viên. Theo khảo  sát từ Net Impact, 78% sinh viên MBA Mỹ đều đồng ý  rằng,  chủ đề CSR nên  được đưa vào chương trình giảng  dạy  và 60% tin rằng CSR sẽ làm  cho doanh nghiệp và kinh doanh trở nên có  ý nghĩa hơn chứ không chỉ toàn tiền và tiền trong tư duy làm ăn.

Sau mùa xuân đó, Watson phải  vào cấp cứu ở bệnh viện mang tên  tổng thống Roosevelt ở  New York. Hai hôm sau, 19.6.1956, Tom bỏ tất cả công

việc ở  IBM cùng Dick, Jane, Helen và mẹ  Jeanette túc trực  bên  cạnh ông. Hàng  ngàn bức điện trên thế giới gửi về cho ông, từ giới kinh doanh cho đến các   nguyên   thủ.   Jaennette  nói,   tổng thống Eisehower cũng  gửi điện cho ông nhưng Watson không trả lời được.  Trong bàn tay ấm áp của  bà, bàn tay của Watson buông lỏng  và ông trút hơi thở cuối cùng.

Có thể thấy những  thành  tựu lớn nhất của Tho- mas Watson là cống hiến những nguyên tắc vàng trong quản  trị,  triết   lý kinh doanh. Nói cách khác, ông được nhân viên  kính  trọng  và các thế  hệ sau biết ơn là vì  “định đề con người” hơn là “hãy   tư duy”. “Con người” là triết  lý kinh doanh và triết  lý quản  trị của ông. Nó trở thành   mã di truyền của IBM. “Hãy Suy nghĩ”  chỉ là mục  tiêu  và  là phương pháp  của IBM và  Tom đã dùng   nó để đưa IBM ra toàn  thế  giới và tiến  lên những đỉnh cao chói lọi về công nghệ. Triết lý  con người  của Watson đã ảnh hưởng lên  cung cách quản trị doanh nghiệp, quản trị tổ chức ngày nay vượt xa khỏi phạm vi của IBM.

*

*    *

IBM hiện  tại đã trở lại thời hoàng  kim, tuy rằng không còn ở vị trí thống lĩnh trong ngành máy tính nữa, bên cạnh những Dell, Apple, Microsoft. Nhưng IBM đã  tham gia vào ngọn  sóng  đổi mới của thời  đại Internet bằng chiến   lược dịch  vụ và

máy chủ truyền thống.  Đó là nhờ  IBM đã quay trở lại với khách  hàng mà vẫn  duy trì đỉnh cao trí tuệ nhân tạo.  IBM đã  từ  cung trăng trở  về mặt  đất cùng phi thuyền Apollo; đã từ phòng   thí  nghiệm siêu  máy tính  Deep Blue để đến với người  tiêu dùng   cá nhân cần ThinkPad cho công việc kinh doanh. IBM của Lou Gerstner vẫn tiếp tục chia sẻ các kinh nghiệm của mình,  tiếp tục sứ mệnh giúp giới kinh doanh trên  không gian Internet, trong khi vẫn duy trì các nghiên cứu cơ bản đỉnh  cao với bốn giải Nobel danh giá. Đó chính là tinh thần đổi mới của Watson, triết lý kinh doanh của Watson và nền tảng “tư duy” của Watson.

Vào thời điểm cuốn sách này được viết  (2006), chúng ta thử nghe các thành  viên  IBM nói về giá trị chia sẻ của tập đoàn   này,  để xem bóng dáng Watson ở  đâu trong ngày hôm nay.

Linda Stanford hiện   là chủ tịch  cao cấp tại IBM, trên  website của  tập  đoàn   này,  bà có bài  viết mang tên  Corporate culture is the key to unlock- ing innovation and growth (Văn hóa  tập  đoàn   là chìa  khóa  đổi  mới và tăng trưởng). L. Stanford viết ở  mục Our Views thế nên nó có giá trị chính  thức về “tầm nhìn  của tập đoàn  chúng  tôi”. Theo đó, làm việc  trong công ty công nghệ   có vị trí thống lĩnh, tôi hiểu tầm quan trọng  của Đổi mới:  Nó  có thể thay đổi kinh doanh, tạo ra thị trường  mới và lèo lái tăng trưởng kinh tế. Quan điểm này không chỉ cần cho các nhà lãnh  đạo kinh doanh mà cho

bất  cứ ai.

Làm thế nào để luôn giữ tinh thần đổi mới cho bất cứ ai? L. Stanford lưu ý: Công nghệ là câu trả lời  nhưng con đường cho đổi   mới  là đầu tư vào con người  trước  hết.  Tám  mươi  năm, sau khi Watson đặt IBM trên  nền tảng “Man – con người”, tập đoàn  này vẫn  đặt nhân sự  ở vị trí  số một.

Theo bà, những  công ty có nền văn hóa đổi mới sẽ tiếp tục thành công trong thời đại tiếp theo, vì nó  có khả  năng đáp  ứng nhu cầu khách hàng, thích nghi với  tính thay đổi của thị  trường,  nó thích ứng  nhanh  chóng  trong tiến trình kinh doanh và  khi đối đầu với thách  thức  công nghệ. Watson đã “cài đặt”  những  “mã”  phẩm chất đó trong IBM.

L. Stanford cho biết,  tại hội thảo  các CEO toàn cầu  của IBM vào năm 2004 – thật  thú vị khi nó diễn ra thông qua hệ thống  mạng  nội bộ của tập đoàn trên  toàn thế giới – các CEO đã ít bàn về lợi nhuận   và tăng trưởng  mà là tập  trung vào  con người – tái đào tạo để giữ kiến  thức tối thiểu về tổ chức  và phát  triển kỹ  năng mới  để cạnh tranh trong nền kinh  tế  toàn   cầu vốn  thay đổi  rất nhanh. Kiến thức về (giá trị) tổ chức trước, sau đó mới  là kỹ năng mới. Điều này gợi nhớ những  năm

1930 của Watson, khi ông rất thích   giảng  bài về các quy tắc, văn hóa của công ty trong trường học của IBM ở  Endicotte bên cạnh việc huấn luyện tay nghề. Truyền tải động  lực về tổ chức vinh quang cho mỗi thành viên IBM là mục  tiêu tối cao, trong đầu tư vào con người,  của Watson. Không có nó, các kỹ năng sẽ không đáng  giá gì với tinh thần đổi mới của IBM.

Vai trò của L. Stanford là tạo  ra hệ thống công nghệ thông tin cho mạng lưới toàn cầu  của IBM, dựa vào đó IBM có thể triển khai nền văn hóa  và các giá trị của nó. Nhưng trong lời dẫn  của bài viết, bà  viết một  câu duy nhất: Công nghệ  thì quan trọng – nhưng con người phải trên hết (Technology is important – but people must come first). Nhớ ngày xưa Watson viết: “Men. Minutes. Money”.

Có thể xác nhận  giá trị có mặt của Watson trong ngày hôm nay bằng chính   lời giới thiệu   của tập đoàn  này ở  mục Management System: IBM được quản   lý theo những nguyên  tắc  hướng   đạo  có từ những ngày đầu tiên của tập đoàn.  Nó được Tho- mas Watson Sr. xác lập một “đức  tin căn bản” (ba- sic beliefs), vào năm 1914 và  điều đó  đã  phụng sự  công ty trong gần một thế  kỷ qua, tạo ra cho IBM danh tiếng  của một công ty được  quản   lý tốt

– thậm   chí  là tốt nhất   trong thế  kỷ XX.

“Đức tin” đó được  triển khai trong thời hiện  đại như thế nào? Đây là hệ  thống   ba giá trị  mà IBM “viết tiếp”  vào năm 2003:

-   Cống hiến cho mọi thành công của khách hàng

(Dedication to every client’s success).

-   Đổi mới không ngừng cho công ty của chúng tôi và cho thế giới (Innovation that matters, for our

company and for the world)

-   Sự tin tưởng  và trách nhiệm  cá nhân trong tất cả các mối  quan hệ (Trust and personal respon- sibility in all relationships).

Nhìn ra bên  ngoài IBM, bóng dáng  của Watson ở  khắp mọi nơi trên thế giới hiện  đại.

Lý  thuyết gia về quản trị quan trọng nhất của thế  kỷ XX, Peter Drucker đã ngạc  nhiên  khi nghe người  Nhật  nói với ông rằng, sau Thế chiến  thứ hai, nước Nhật điêu  tàn đã tìm một hình  mẫu  để bắt đầu vươn lên, thì đó chính  là IBM của Watson. Bill Gates khi được hỏi về sách gối đầu  giường  đã nói rằng đó chính  là sách  của  Drucker. Tác giả của

60 đầu sách  này đã ảnh hưởng   lên  thế  hệ CEO hiện  đại, bằng các tiên  đoán về kinh tế tri thức, cấu trúc  lao động   và hàng  loạt  các  lý thuyết về lãnh đạo, kinh doanh quốc tế, quản  trị học. Khi giảng dạy tại Nhật ông đã giảng rằng: “Cách quản trị  của  Nhật  Bản  mang giá trị  Nhật  Bản”.  Các doanh nhân của cường  quốc thứ hai thế giới này, sau Mỹ, đã trả lời rằng:  “Ông không nhận ra sao, chúng tôi chỉ cần  tìm  hình  mẫu  từ IBM”. Chuyện này làm giáo sư Drucker buồn  cười mỗi khi nhớ lại. David Mercer cũng  có hàng  loạt so sánh giữa cách quản trị của Nhật Bản từ IBM trong How the World’s most succesful coporation is managed. Đó là “đổi mới”, “môi trường  làm việc”, “chính trực”, “tính tôn giáo của tổ chức”.  Các sáng kiến  quản trị của Watson ngày nay được  tìm  thấy khắp mọi nơi.

Chẳng  hạn như, ngày nay người ta khó mà phát triển tổ chức của mình,  đặc biệt  trên  quy mô thế giới, nếu không cho tổ chức đó một tầm  nhìn,  sứ mệnh  dài lâu và đặc  biệt   là sự tin cậy thật  sự. Jorma  Ollila khó  mà  điều hành  một Nokia với

60.000 nhân viên trên toàn thế giới nếu không xây dựng một nguyên  tắc ứng  xử thống  nhất,  đủ sức vượt các rào cản văn hóa. Google khó mà làm nên huyền thoại mới, huyền thoại tuổi  trẻ nếu không xây dựng  các giá trị chia sẻ theo tâm niệm không biên giới của thời đại.

Các hiện  tượng  tập đoàn  đa quốc gia là  phản ánh một thế giới toàn cầu hóa mạnh  mẽ, do đó các góc  nhìn không nhân danh nhân loại  trở  nên không thích  hợp nữa. Nó cần những  giá trị chia sẻ mang tính chất chung cho con người  rộng khắp. Những điều này,  Watson đã  khao khát  và thực hiện  với tư tưởng “Hòa  bình  thế giới thông qua thương mại”  và triết  lý con người trong nghệ thuật kinh doanh của  ông. Watson đã  xây dựng  IBM như một tổ chức chứ không đơn thuần là một  công ty làm ăn kiếm tiền.

Watson đã vướng  nhiều sai lầm khi xây dựng tổ chức IBM, mà kinh doanh là cách  nó tồn  tại, xoay quanh tâm niệm của  cá nhân mình.  Vì thế, tổ chức của Watson vừa mang tính tư tưởng   của cá nhân ông vừa mang dấu  ấn kinh doanh của nhà công nghiệp  dẫn đường. Tình  cảm cá  nhân ông giống

như một tâm thức tôn giáo  vậy.  Nó nhân danh

công bằng mà tự tìm  đường  đi. Đó  là các  quyền con người.

Watson đã tuyển dụng  phụ nữ khi giới chủ chưa nhận ra tầm quan trọng của “một  nửa loài người” này. Con đường bình  đẳng cho phụ  nữ đến đầu thế  kỷ XXI vẫn chưa hoàn  tất, nên  tư tưởng  của Watson đến nay vẫn còn nguyên giá trị.

Ông đã tạo ra việc làm cho người khuyết  tật khi mà các nhà công nghiệp và phần  lớn  xã hội  chưa thấy  đó là những  người  có khả năng và có quyền mưu cầu hạnh phúc thông qua lao động. Watson đã thuê  người da đen vào 18 năm trước khi một đạo luật bình  đẳng về họ  ra đời ở  nước  Mỹ văn minh và nhân danh tự do.

IBM của Watson đã góp phần  vào việc  mở ra khái niệm  trách nhiệm xã hội  của  doanh nghiệp,  vừa khẳng định vai trò của tổ chức  kinh doanh như một thiết chế quản lý xã hội  vừa  khai mở góc nhìn đạo đức kinh doanh của giới chủ.

Những bộ đồ đẹp của nhân viên  IBM do Watson mong muốn không chỉ góp phần  tạo ra khái niệm đồng  phục doanh nghiệp cho các nhà  marketing ngày nay mà còn đề cao vai trò của người  bán hàng là  ngang bằng với khách  hàng  của mình.   Ông đã không bao giờ quên những năm tháng đi bán hàng rong của mình.   Và ông đã  cho những nhân viên “thấp  kém” một vị trí quan trọng trong một chuỗi của bất cứ hoạt  động  kinh doanh nào.  Đó vừa  là

nhiệm vụ vừa là giá trị  của người   lao động.

Một ngày làm tám tiếng  là một  bước  tiến   nhân văn mà Watson áp dụng  vào  IBM. Điều này thật giá trị vào đầu  thế kỷ XX, thời điểm mà chủ nghĩa tư bản đã để lại hình   ảnh bóc lột giới công nhân trong lịch sử.

Hệ thống  bảo hiểm suốt đời, phát kiến  về phụ cấp, chính   sách trả lương xứng đáng, nghỉ  phép có  lương không chỉ   là những kiểu cách  để xây dựng  lòng trung thành  của nhân viên,  mà  ngày nay, nó còn dẫn  đến  vấn đề công bằng giữa người thuê lao động  và người  lao động. Ngày nay, các tổ chức,  các doanh nghiệp  phát triển khái niệm  này theo lý  thuyết cân bằng đời sống cho nhân viên. Chăm lo cho đời sống nhân viên, bao gồm  cả vui chơi giải trí của Watson có một giá trị đặc biệt  vào thời buổi  mà giới chủ còn chưa biết mình là người có vai trò mang lại hạnh  phúc  cho người lao động. Điều này cũng giống như Drucker đã viết:  “Không có nhân viên, không có lãnh  đạo”.

Watson đã trực  giác  mà tiến hành những con đường mới cho thế hệ sau. Ông đã tự nhiên  trong lòng “vì con người”  mà hình  thành  nên vô số thuật lãnh  đạo  và cuối  cùng  là đạo  lý của nhà lãnh đạo. Tinh thần  vì con người,  khách  hàng và nhân viên của Watson đã nối dài và mạnh   mẽ trong thế hệ con trai của ông, đó  là khi Tom tiến hành cổ phần hóa  IBM, biến công nhân thành  cổ đông – một dạng chủ doanh nghiệp. Công việc  này của cha và

con nhà Watson có góp  phần vào  việc thay đổi

hình  ảnh của các nhà tư bản. Thậm chí ngày nay, khi công ty của bạn sắm một  phòng   karaoke để mọi  người  hát giải trí  thì  Watson đã  coi trọng những chuyện  như vậy  từ xưa.

Vào thời điểm IBM suy sụp trong đầu thập niên

1990, Jim Collin – học  giả hàng  đầu của  Mỹ về quản   trị  và là tác giả của những   cuốn  sách  nổi tiếng về quản trị như Built to Last (Phát triển bền vững)  và Good to Great (Để trở thành  Công ty Vĩ đại) – đã chỉ ra rằng, chuyện  suy sụp  chỉ  là khủng hoảng  tạm thời. IBM sẽ trở  lại vì  tinh thần khôi phục   đã trở  thành   giá trị  bất  biến của  doanh nghiệp  này. Ông nói rằng, nhóm  nghiên  cứu của ông tìm thấy mã di truyền tinh thần  đó trong từng tế bào của IBM. Khi ấy, cái tên  Lou Gerstner chưa hề xuất hiện  trong câu chuyện nhưng nhóm  của Collins cho rằng, ai điều hành  cũng  được  và làm như thế nào thì chưa biết nhưng chắc chắn IBM sẽ trở lại nhờ vào tinh thần xuyên suốt của nó.

Lou Gerstner xuất hiện  ba năm sau, khôi phục lại   IBM  bằng   tinh  thần kinh  doanh  Watson. Gerstner gọi  là “tâm niệm thị trường, tốc độ và làm việc  nhóm”.  Thì đó chính  là  triết lý  kinh doanh “lấy khách  hàng làm trung tâm, mạo hiểm và vì con người”  của Watson 80 năm trước. Không hoàn toàn như vậy nhưng chương trình  hành động của Gerstner chính là  tư tưởng   từ bỏ những  lối mòn thông thường  của Watson. Ngay cả khi Grestner sa

thải  40.000 công nhân của  IBM  trong chương trình  tái cấu trúc thì đó cũng chính  là thoát khỏi lối mòn  có tính  thời đại mà thôi.

*

*    *

Hàng  ngàn con người vây quanh quan tài  của Watson ở  nhà thờ vào ngày ông qua đời, 1956,  và họ đưa ông đến quả đồi nhìn  xuống hồ nước trong thung lũng Sleepy Hollow. Ông sẽ ngủ  giấc  ngủ mãi  mãi  ở đó,   bên  cạnh ngôi mộ của cháu  nội đầu tiên  của ông, con trai đầu của Tom và Olive.

Tổng  thống  Mỹ Dwight Eisenhower phát đi thông điệp trên báo chí: “Thomas Watson ra đi, đất nước mất đi một người   Mỹ thật  sự cao thượng,  một nhà công nghiệp,  một công dân tốt  và đầy tính nhân văn; tôi mất đi một  người   bạn  tốt mà lời khuyên của ông luôn luôn thể hiện   sự quan tâm sâu sắc đến  tất cả mọi người”.

Cả nửa cuộc  đời sau, ông đã làm việc  cật lực từ một bản án, từ một sai lầm  và giờ đây tổng thống và là bạn  của  ông gọi ông là một người  tốt.

Gia tài của gia đình trong IBM giờ đây là 80 triệu đôla. Trong di chúc của mình,  ông không quên chia sẻ cho những trợ lý, thư ký, nhân viên tiếp tân và cả những người điều khiển thang máy. Ông liệt kê tất cả trong số họ là 42 người kể cả những cựu

nhân viên  và người  về hưu từ lâu. Chẳng hiểu sao

nó lại trùng   hợp  với số năm mà Watson làm việc cùng IBM.

Những suy nghĩ   cá nhân của  Watson áp  dụng trong kinh doanh cho thấy  nó xuất  phát  từ nền tảng còn lớn hơn cả kinh doanh. Đó  là những triết lý  phổ biến trong ứng  xử giữa  người   và người. Lòng trung thành,  đức khiêm  tốn,  thái  độ lắng nghe, tinh thần hợp  tác trong nhóm   và học hỏi không ngừng  mà Watson đề cao là  những phẩm chất cần  có và hữu ích cho bất cứ ai, trong bất cứ trường   hợp  nào và cho mọi công việc. Đến lượt những điều này vào môi trường doanh nghiệp,  nó không chỉ hữu ích cho công ty mà còn đem lại sự thoải   mái  và thành   công của  mỗi người,  ảnh hưởng lên  cuộc  sống mỗi  cá nhân cả khi rời khỏi công sở.

Watson đã nhận  thất bại là người thầy  của mình. Cả cuộc đời sôi động, đau buồn, vinh quang, thành công, thất  bại, vui sướng, đau buồn,  khoác lác, khiêm  tốn... ông luôn nhìn  lại để học  hỏi từ đó. Những  cống hiến  của ông cho lý  thuyết quản trị chủ yếu  từ con đường  học bằng trải nghiệm và suy gẫm của chính  mình  cho nên  nó có giá trị  thực nghiệm và bền vững. Ông gọi  đó  là mặt rất khác của thất  bại. Đó là câu chuyện về Thomas Watson

– một nhà tư bản khác  lạ.

xuất, phân phối  hàng  hóa  và phân loại dịch  vụ trên thế giới rộng lớn, thì chúng  ta sẽ trở  nên thiếu

sáng  tạo và nghèo  nàn hẳn  đi”.

THẾ  GIỚI NGHĨ VỀ THOMAS WATSON

Những   bài học văn hóa quan trọng nhất trong thời  đại  của  Thomas Watson Sr. có  thể vẫn còn tìm thấy sau đó  trong những  tập đoàn  đa quốc gia hàng đầu của Nhật  Bản.

David  Mercer, How The World’s Most Successful

Corporation Is Maneged

Gia tăng nhân viên, gia tăng phương pháp”, Tho- mas Watson khẳng định, ông là người   đưa ra môi trường làm việc cân bằng hơn là một  nơi chỉ biết làm việc.

Wired, 6.7.1998

Wal-Mart, GE, Intel, Citigroup, Pfizer, Microsoft, IBM, GM – trong danh sách 500 của Fortune – nếu không có  những  trải nghiệm   dẫn dắt của  họ  về nguồn nhân lực, tổ chức  lao động  khéo  léo, thích ứng  với môi trường thương mại  và môi trường   xã hội,  kinh nghiệm   đối đầu với thách  thức  về sản

Fortune bình  chọn 500 công ty hàng đầu, 5.4.2004

Những  tập đoàn thành công cũng   là những đền thờ những   anh hùng,  những  người đã phụng  sự cho những kiểu mẫu luật  lệ. Ví dụ như Henry Ford của Ford Motor, Thomas Watson của IBM hoặc   là Ray Kroc của McDonald, họ “là những   biểu tượng vĩ  đại  và giá trị  huyền thoại trong văn hóa  tập đoàn  của họ”. Người  lao động  tự hào  kết  nối  với những nhân vật huyền thoại này.

Time 5.7.1982

Thomas J. Watson qua đời, đất nước mất  đi một người   Mỹ thực  sự - một nhà công nghiệp mà trước hết  là một  công dân vĩ  đại và là một  nhà  nhân đạo vĩ  đại.

Điếu văn của tổng  thống  Mỹ, Dwight  Eisenhower

BBC, 8.7. 2002

Khi cha tôi mất vào năm 1956 – sáu tuần  trước khi bắt  tôi dẫn dắt  IBM – tôi khi đó  là người  đàn ông nhút nhát nhất  nước Mỹ. Ông đã mất  10 năm để chuẩn  bị cho tôi kế  thừa  từ ông, và tôi là  một thanh niên trẻ nóng  vội, háo thắng  với mọi thứ, tự phụ  và vội vã. Bây giờ, bất thình  lình,  tôi có một công việc nhưng những  gì tôi không có được   thì cha tôi đã   ở đó giữ  tôi lại.

Thomas J. Watson Jr. và  Petre, Peter

Father, Son, and Co.: My Life at IBM and Beyond.

Toàn tâm đem lại phẩm  giá.

Peter Drucker tóm   tắt về Thomas Watson trong ba chữ “Quite Intentionally Dignified”, US Today 19.11.2003

TIỂU SỬ THOMAS WATSON

     1874 chào  đời tại Campbell, New York.

     1892 bắt  đầu công việc đầu tiên  năm 17 tuổi, với  chân kế toán ở  cửa hàng  Clarence Risley, sau đó  bán  dạo  đàn  piano và máy  khâu tại ngôi làng Painted Post, New York.

     1895 tìm được việc bán  hàng  và sau đó  trở thành  giám đốc bán hàng tại NCR, nhờ biệt  tài bán hàng  với công thức 5C.

     1913 bị tòa án tuyên tội độc quyền; kết hôn với Jeannette M. Kittredge, con gái nhà công nghiệp đường sắt bang Ohio. Họ có bốn người  con.

     1914 được thuê làm CEO của CTR.

     1915 trở thành  chủ tịch  CTR, sau khi tòa phúc thẩm tuyên  phạt NCR mà Watson không phải vào tù; tổ chức  lại thành  công một CTR thua lỗ, khai sinh ngành kinh doanh xử lý dữ  liệu.

     1924 đổi CTR thành IBM; xây dựng  văn hóa doanh nghiệp.

     1937 được bầu vào chức chủ tịch ICC - Interna- tional Chamber of Commerce; nhận huân chương của chính  quyền Hitle và trả lại ba năm

sau đó.

     1956 mất ở  tuổi 82 tại  New York; trao quyền cho con trai; đã biến  CTR từ  400 nhân viên thành  IBM với  72.000 nhân viên;  đặt  những bước đầu tiên để IBM bước  vào kỷ nguyên thống

lĩnh thế giới trong ngành máy tính.