Sam Walton & WAL-MART

GIÀU NHẤT NHỜ BÁN HÀNG RẺ NHẤT

Nguyễn Phạm Đăng Khoa và các chuyên gia của PACE

KIẾM TIỀN HAY PHỤNG SỰ XÃ HỘI?

LỜI NÓI ĐẦU

Phần I. CỬA HÀNG TẠP HÓA CỦA THẾ GIỚI

Chương 1. SAM WALTON CÔNG DÂN TUYÊT DIÊU CỦA THẾ GIỚI

Chương 2. “BÁN HÀNG TỐT NHẤT VỚI MỨC GIÁ THẤP NHẤT CÓ THỂ!”

VĂN HÓA KINH DOANH ĐANG ĐƯỢC VIẾT LẠI!

Chương 3. TRIẾT LÝ “MỘT ĐÔLA”

Phần II. TÔI LÀ NGƯỜI BÁN HÀNG CHO BẠN - VẬY THÔI!

Chương 1. HÃY NGHĨ NHƯ NGƯỜI TIÊU DÙNG

Chương 2. VƯỢT THÁC

Chương 3. THÁCH ĐẤU

Chương 4. CÂU LẠC BỘ SAM

Phần III. PHỤ LỤC

“NƯỚC MỸ TỰ HÀO VỀ ÔNG”

GIA ĐÌNH WALTON

CHÚNG TÔI LÀM VÌ MỌI NGƯỜI

SAM WALTON: HÃY LÀM THEO TÔI!

VIÊT NAM: CON SÓI ĐANG ĐẾN!

SAM WALTON

Cùng bạn đọc

KIẾM TIỀN HAY PHỤNG SỰ XÃ HỘI?

Bộ sách mà bạn đọc đang cầm trên tay là kết quả

của dự án nghiên cứu mang tên Đi tìm Đạo Kinh

doanh của Việt Nam và Thế giới do Tổ hợp Giáo dục

PACE thực hiện trong suốt 14 tháng vừa qua.

Chúng tôi đặt tên cho bộ sách này là Đạo Kinh

doanh Việt Nam và Thế giới với mong muốn được

chia sẻ cùng bạn đọc, đặc biệt là bạn đọc doanh nhân

và bạn đọc quan tâm đến kinh doanh, những kiến giải

về hàng loạt các câu hỏi như: “Kinh doanh là gì?”,

“Doanh nhân là ai?”, “Đâu là ‘đạo’ của nghề kinh

doanh?” và “Tại sao kinh doanh là một nghề cao quý

và xứng đáng được xã hội tôn vinh?”...

Đội ngũ chuyên gia của PACE cùng các cộng sự đã

nghiên cứu cuộc đời và sự nghiệp của 25 doanh nhân

huyền thoại, đến từ 25 tập đoàn kinh doanh dẫn đầu

trong những bảng xếp hạng doanh nghiệp trên toàn thế

giới, nhằm tìm kiếm “cái đạo”, cái triết lý cốt lõi trong

kinh doanh của họ. Mục đích là để lý giải xem vì sao

họ là những người kiếm tiền nhanh nhất, kiếm tiền

nhiều nhất và kiếm tiền bền vững nhất thế giới, đồng

thời họ lại được xã hội đặc biệt kính trọng?

Phân tích từng chặng đường, từng mốc sự nghiệp,

từng bước thăng trầm... của những huyền thoại doanh

nhân này, chúng tôi đã đúc kết được những nét chung

nhất, nói chính xác hơn, là những yếu tố khiến họ trở

nên vĩ đại, trở thành những doanh nhân huyền thoại.

Đó là sự khao khát, là niềm đam mê một cách mãnh

liệt để sáng tạo, để đem đến thật nhiều giá trị mới

cho cuộc sống và cho xã hội. Họ đã thực hiện được

điều đó bằng việc cống hiến cả cuộc đời mình lẫn việc

truyền đạt, dẫn đường cho hậu thế.

Trong lời đầu này của bộ sách, chúng tôi cũng muốn

kể lại với quý vị một vài câu chuyện và một vài so

sánh mà PACE luôn tự hào khi tìm thấy nó trong hành

trình Khát vọng Doanh trí của mình trong suốt những

năm vừa qua:

Bà chủ một tiệm tạp hóa suốt ngày không vui vì

buôn bán ế ẩm. Nhưng sau những ngày tháng nhìn

vào “mắt” khách hàng, bà chợt nghĩ: “Sao tôi không là

người giải quyết vấn đề nhu yếu phẩm cho cả xóm?”.

Và mọi chuyện thay đổi. Từ đó, nhiều gia đình chưa

khá giả trong khu phố có thể mua một, hai gói mì tôm

(mà không cần phải mua cả thùng mì), một tép bột

ngọt (mà không cần phải mua cả gói bột ngọt). Bà có

thể mở cửa lúc mờ sáng hay nửa đêm, khi chẳng còn

nơi nào bán hàng nữa để đáp ứng nhu cầu “hết chanh

đột xuất” hoặc “nhà không còn nước mắm”. Hay hơn

nữa, mọi người chỉ “xẹt” một hai bước chân là có ngay

những vật phẩm cần thiết nhất cho gia đình. Lại thêm

chuyện giá cả của bà so với chợ và siêu thị cũng

chẳng chênh lệch là bao. Ai cũng đoán ra kết quả:

cửa tiệm suốt ngày người ra kẻ vào, bà thì bán hàng

luôn tay và cười nói luôn miệng. Không chỉ tiền lãi thu

được tăng cao, mà bà còn có “lợi nhuận” lớn nhất là

sự quý mến của mọi người dành cho một người biết

kinh doanh như bà.

Câu chuyện thứ hai về một cơ sở sản xuất tủ sắt.

Người ta thường mua tủ của cơ sở này về để đựng hồ

sơ. Một cơ sở bé xíu rất đỗi bình thường thì liệu có

mang trong người “sứ mệnh xã hội”? Trong một thời

gian dài, cơ sở hoạt động cầm chừng, cho đến một

ngày ông chủ của nó thay đổi cách nghĩ: tôi không

“bán tủ sắt” nữa, mà sẽ “bán giải pháp lưu trữ hồ sơ

văn phòng”. Từ đó, ông và đồng sự tiến hành nghiên

cứu để tạo ra những cái tủ sao cho có thể chống được

mối, mọt, chống thấm, ngăn tủ này thì có khóa kiên cố

để đựng hồ sơ quan trọng, ngăn tủ khác thì không cần

khóa để dễ kéo ra kéo vào... Ông cũng chịu khó đi đến

các văn phòng để nghiên cứu màu sơn, thay đổi kích

cỡ, kiểu dáng... Thế là sản phẩm của ông còn thêm tính

năng làm đẹp cho cả văn phòng của các công ty. Chỉ

sau một thời gian ngắn, cơ sở của ông đã lột xác và

phát triển rất nhanh.

Như vậy, doanh nghiệp lớn hay nhỏ tùy thuộc vào

vấn đề xã hội mà họ giải quyết được. Bà chủ tạp hóa

của khu phố nọ cùng Sam Walton (ông chủ tập đoàn

bán lẻ lớn nhất thế giới Wal-Mart) đều giải quyết vấn

đề mua sắm của xã hội thông qua việc mở cửa hàng

bán lẻ. Họ chỉ khác nhau về phạm vi: xã hội của bà

chủ tiệm tạp hóa là một khu phố, còn xã hội của Sam

mang tầm cỡ thế giới.

Điều xã hội quan tâm không phải là doanh nghiệp

đó kiếm được bao nhiêu mà là họ đã mang lại gì cho

cộng đồng. Chẳng hạn, trong khi tỉ phú Nhật, Toyoda

(“cha đẻ” của Toyota), với tinh thần ái quốc được người

Nhật xem như anh hùng dân tộc thì tỉ phú Nga,

Khodorkovsky (ông chủ của Yukos), ông ta là ai trong

mắt dân Nga thì chỉ người Nga mới thấu rõ. Sự khác

nhau này có lẽ do cách thức kiếm tiền của họ.

Nghề kinh doanh, xưa nay vẫn thường bị hiểu chỉ

như là nghề “kiếm tiền”. Nhưng thực chất, không hề

có nghề kiếm tiền, bởi nghề nào thì cũng kiếm tiền

cả. Chẳng hạn, luật sư kiếm tiền bằng việc hành

nghề luật, bác sĩ kiếm tiền bằng cách chữa bệnh cứu

người... Và doanh nhân, người hành nghề kinh doanh,

cũng kiếm tiền bằng cách lãnh đạo một doanh

nghiệp và thông qua doanh nghiệp đó để giải quyết

vấn đề hay đáp ứng nhu cầu nào đó của xã hội.

Nhưng điều khác biệt của nghề kinh doanh là trong

quá trình hành nghề của mình doanh nhân không

hành động một cách đơn lẻ mà biết kiến tạo ra các

chuỗi giá trị. Cụ thể hơn, họ nắm lấy một doanh

nghiệp và tập hợp bên mình nhiều thành viên để

cùng cộng hưởng lại nhằm hình thành một sức mạnh

tổng lực, từ đó tạo ra nhiều giá trị hơn cho xã hội. Đó

cũng chính là lý do mà nghề kinh doanh thường

kiếm được nhiều tiền hơn so với những nghề khác và

vẫn được cộng đồng xã hội ủng hộ.

Nghiên cứu 25 huyền thoại doanh nhân thế giới cho

thấy, dù có quá nhiều sự khác biệt nhưng họ đều có

chung một tư tưởng chủ đạo: “Kinh doanh là phụng sự

xã hội”. Hay nói một cách đầy đủ hơn, “Kinh doanh là

kiếm tiền bằng cách phụng sự xã hội, bằng cách dùng

sản phẩm hay dịch vụ như là phương tiện để giải

quyết những vấn đề của xã hội và làm cho cuộc sống

trở nên tốt đẹp hơn”.

Cái “đạo” kinh doanh này đã được họ quán triệt

ngay từ buổi đầu khởi nghiệp đầy gian khó cho tới lúc

thành công. Và sự thật này cũng chính là lý do giúp

họ kiếm tiền nhanh nhất, nhiều nhất, bền nhất, còn

bản thân họ thì được xã hội tôn vinh, nể trọng, và rồi họ đi vào lịch sử kinh doanh thế giới như những huyền

thoại, doanh nghiệp của họ cũng vĩ đại và trường tồn.

Như vậy, với một tâm thế luôn hướng về cộng đồng,

luôn khát khao làm cho xã hội quanh mình (có thể nhỏ

gọn trong một ngôi làng hoặc rộng lớn bằng cả một

hệ mặt trời) tốt đẹp hơn, chính họ, những doanh nhân

(dù lớn hay nhỏ, dù “Tây” hay “Ta”, dù “cổ” hay “kim”)

luôn được xã hội tôn vinh không phải vì số của cải

khổng lồ họ kiếm được, mà vì những đóng góp vô giá

của họ vào sự đổi thay của thế giới này.

Song song với những doanh nhân lẫy lừng của thế

giới, điều khác biệt ở bộ sách này là chúng tôi đã

khởi sự hành trình tìm kiếm những “huyền thoại

doanh nhân Việt Nam” để, như một cố gắng, “định vị”

xem ông cha ta ngày xưa đã khởi sự kinh doanh như

thế nào. Và thật bất ngờ, trong lịch sử Việt Nam đã

từng có những Lương Văn Can, Bạch Thái Bưởi,

Nguyễn Sơn Hà, Trịnh Văn Bô... với những tư tưởng

kinh doanh có thể gây ngạc nhiên cho đến tận bây giờ.

Nhìn “Tây” sẽ thấy “Đông”, soi “cổ” mà ngẫm tới

“kim”, đó là điều mà chúng tôi, những người thực hiện

bộ sách, mong muốn được chia sẻ. Bộ sách này cũng

là một câu chuyện, một phác thảo cho bức tranh toàn

cảnh sinh động và đầy màu sắc về doanh nhân thế

giới - những doanh nhân làm thay đổi thế giới, và về

một thế hệ doanh nhân tiền bối của Việt Nam cách

đây gần một trăm năm lịch sử - một thế hệ doanh

nhân mà đến ngày nay chúng ta vẫn có thể tự hào. Từ

đó, những nỗ lực này sẽ góp phần hình thành văn hóa

doanh nhân Việt, một bộ phận quan trọng trong văn

hóa Việt Nam.

Chúng tôi xin được gửi lời tri ân trân trọng nhất đến

những đồng nghiệp đã hỗ trợ tinh thần cho chúng tôi,

đến các cá nhân và đơn vị đã sẵn lòng hỗ trợ thông

tin, tư liệu trong quá trình nghiên cứu. Đặc biệt, chúng

tôi muốn gửi lời cám ơn chân thành đến các tập đoàn

hàng đầu thế giới do các doanh nhân huyền thoại

sáng lập, cám ơn gia tộc họ Lương, gia tộc họ Bạch,...

- hậu duệ của cụ Lương Văn Can, cụ Bạch Thái Bưởi...

đã nhiệt tâm giúp đỡ chúng tôi trong suốt quá trình

“đi tìm Đạo Kinh doanh của Việt Nam và Thế giới”.

Việc triển khai dự án này từ khâu nghiên cứu đến

thể hiện thành sách trong một thời gian không dài,

cùng những khó khăn trong quá trình đi tìm tư liệu

lịch sử về các nhân vật, chắc hẳn bộ sách sẽ khó tránh

khỏi những sai sót nhất định. Do vậy, chúng tôi rất

mong nhận được sự thông cảm cũng như những góp

ý chia sẻ của bạn đọc gần xa về bộ sách để lần tái

bản tiếp theo được hoàn thiện hơn.

Chúng tôi, PACE và Nhà xuất bản Trẻ, xin trân trọng

giới thiệu cùng bạn đọc bộ sách đầy tâm huyết này.

Và chúng tôi cũng tin rằng, qua bộ sách này, bạn đọc

sẽ có thêm kiến giải về “đạo kinh doanh”, để từ đó, tự

mình đưa ra một định nghĩa cho nghề kinh doanh và

tự mình khẳng định rằng, kinh doanh là kiếm tiền hay

phụng sự xã hội!

Thay mặt Nhóm tác giả của bộ sách

Giản Tư Trung - Người Sáng lập PACE

Sài Gòn, Xuân Đinh Hợi, 2007

LỜI NÓI ĐẦU

Theo Wikipedia, khu vực Ozarks (hay còn gọi là

núi Ozarks, cao nguyên Ozarks) là một khu cao

nguyên về địa chất và khoa học ở trung tâm nước

Mỹ. Nó nghiêng nhiều về nửa phía nam của bang

Missouri, kéo dài về phía tây bắc và phía bắc Ar-

kansas. Thậm chí nó còn kéo dài về hướng đông

nam Kansas và đông bắc Oklahoma.

Cái tên Ozarks bắt nguồn từ cách đánh vần ngữ

âm tiếng Anh của một từ viết tắt tiếng Pháp là “aux

Arks” (viết ngắn gọn từ aux Arkansas). Sự sáng tạo

tiếp theo đến từ việc kinh doanh bưu điện tại bưu

điện Arkansas, nằm cạnh sông Mississippi. Một

xuất xứ khác là “aux Arc” nghĩa là “to the Arc”

(đến hình vòng cung) – điều được ghi trên một

tảng đá hình vòng cung tại Alum Cove (núi

Ozarks). Hình vòng cung này được xác định như

một ranh giới khi băng qua núi. Những người du

lịch Mỹ đã xem xét nhiều điểm đặc trưng khác

nhau và gọi nó là “Ozarks” (cũng như núi Ozarks

hay rừng Ozarks). Tới đầu thế kỷ XX, “Ozarks” đã

trở thành một từ đặc trưng của vùng này.

Ozarks đã sinh ra một con người đặc biệt và kỳ lạ: Sam Walton. Lớn lên trong “thời kỳ khó khăn và

suy thoái của nước Mỹ”, tại Kingfisher, Oklahoma

năm 1918, Sam Walton đã làm rạng danh vùng

đất này khi trở thành nhà doanh nghiệp thế kỷ của

nước Mỹ. Năm 1985, ông được tạp chí Forbes bầu

chọn là Người giàu nhất nước Mỹ. Nhiều tờ báo

đặt cho Wal-Mart (công ty ông sáng lập) là “Ngọn

hải đăng khu vực Ozarks”.

Và chính Sam là người châm lửa cho ngọn hải

đăng khổng lồ ấy.

Wal-Mart cũng như Sam Walton là những cái tên

nổi tiếng trên toàn thế giới. Nhưng với Việt Nam,

vẫn không ít người chưa từng nghe nói đến điều

này. Do nhiều lý do: Wal-Mart chưa từng đặt chân

đến Việt Nam, sách, tài liệu đề cập đến cũng chưa

nhiều.

Cuốn sách này được viết ra cũng không ngoài ý

định khác hơn là đi ngược thời gian để vẽ lại con

đường đi của một huyền thoại. Huyền thoại ấy đã

từ giã cõi đời vào lúc 74 tuổi nhưng cũng kịp xây

dựng nên một đế chế hùng mạnh, đế chế mà bây

giờ đang đứng ở vị trí số một trong số hàng ngàn

công ty bán lẻ trên toàn thế giới.

Nhưng chúng tôi không có ý định kể lại cuộc đời

của một Sam Walton cứng nhắc. Ông là hiện thân

của một điều đặc biệt và điều đặc biệt ấy chứa

đựng nhiều tính cách hết sức phức tạp. Chúng tôi

muốn rằng, bằng quá trình viết lại về cuộc đời và

sự nghiệp của Sam Walton, cuốn sách này có thể truyền tải đến bạn đọc những triết lý sống, triết lý kinh doanh mà ông đã dày công gầy dựng và đeo

đuổi trong suốt cuộc đời mình.

Bởi thế, phần 1 của cuốn sách này sẽ giới thiệu

đến bạn đọc một hình dung khái quát nhất về

Wal-Mart cũng như con người Sam Walton. Phần 2

sẽ viết lại chặng đường ông trở thành người đàn

ông giàu nhất nước Mỹ. Và phần 3 là một phần

đặc biệt. Ngoài những câu chuyện, lời nói bên lề về

Sam Walton, chúng tôi đưa một phần những thông

tin mới nhất của ngành kinh doanh bán lẻ Việt

Nam trong thời kỳ bắt đầu gia nhập WTO. Khi Việt

Nam mở cửa, ngành bán lẻ sẽ là một trong những

ngành kinh doanh thu hút những tập đoàn lớn

như Wal-Mart, Carrefour hay Tesco... đổ bộ vào

mảnh đất màu mỡ này. Chúng tôi cũng để tự các

bạn nhận định. Nhất là những nhà doanh nghiệp

tại Việt Nam, phải làm gì để đứng vững trước nguy

cơ có thật từ bên ngoài?

Bạn đọc cũng sẽ thắc mắc: cuốn sách nói quá

nhiều về Wal-Mart. Điều này không thừa! Đối với

Sam Walton, ông và Wal-Mart chỉ là một. Mọi hoạt

động của Wal-Mart đều gắn liền với từng chiến

lược, từng bước đi của Sam. Và cũng vì thế, mọi

việc Sam làm (kể cả đi chung với gia đình) đều là

cố gắng suy nghĩ để đưa Wal-Mart lên một tầm

cao mới. Và dù cả cuộc đời Sam đều là những sự

kiện kỳ thú, chúng tôi chỉ xin bắt đầu kể lại chi

tiết từ năm 1962, tức là năm mà Sam Walton bắt đầu kinh doanh với cửa hàng Wal-Mart đầu tiên

tại thị trấn Bentonville, bang Arkansas.

Qua cuốn sách này, chúng tôi muốn chuyển tải

đến bạn đọc một triết lý cao hơn là việc vẽ lại

hành trình của Sam Walton và Wal-Mart: kinh

doanh làm sao để có thể trở thành người đứng

đầu mà lại vừa có thể tồn tại lâu dài và bền vững.

Điều đó chúng tôi đã tóm gọn lại trong lời dẫn đầu

cuốn sách này: “Thành công là khi bạn mang lợi

ích đến cho người khác”.

Chúng tôi không có ý định nói nhiều về những

con số, những thành quả mà Sam Walton và Wal-

Mart đã đạt được trong lời giới thiệu này. Những

điều ấy các bạn sẽ tự khám phá khi lần giở từng

trang. Chỉ nói đôi dòng để giúp các bạn có thể

tiếp cận với cuốn sách một cách hiệu quả hơn:

hãy đọc bằng cách tưởng tượng mình là Sam

Walton. Mình sẽ giải quyết điều ấy như thế nào?

Mình sẽ làm gì để có thể bán hàng với giá thấp

nhất mà chất lượng cao nhất? Cách kinh doanh

nào bền vững nhất và mang lại lợi ích cho người

khác nhiều nhất?

Cuối cùng, chúng tôi mong rằng, cuốn sách này

sẽ được viết tiếp từ những thông tin của bạn đọc

khi tập đoàn Wal-Mart có mặt ở Việt Nam (điều

này đã được xác nhận).

Bây giờ thì bạn có thể bắt đầu đọc cuốn sách

này rồi.

Phần I. CỬA HÀNG TẠP HÓA CỦA THẾ GIỚI

Thomas I. Friedman, tác giả của Thế giới phẳng

cùng Chiếc Lexus và cây ôliu, hai cuốn sách nổi

tiếng viết về tiến trình toàn cầu hóa từng nói về

Wal-Mart: “Với Wal-Mart, đó là một sự đổi mới

vĩ đại. Nó không làm nên mọi thứ, nhưng đem

những sản phẩm đến toàn thế giới với một mức

giá thấp không thể tin được. Họ đã làm điều đó

như thế nào? Đó là một chuỗi cung cấp toàn cầu

tạo nên một hiệu quả nguyên tử.”

Chương 1. SAM WALTON CÔNG DÂN TUYÊT DIÊU CỦA THẾ GIỚI

Một buổi sáng đẹp trời thứ Ba ngày 17.3.1992.

Một người đàn ông 74 tuổi, vóc người vừa phải, khuôn mặt

hiền hậu thậm chí đến quê mùa, nhưng đôi mắt lại tinh anh lạ

thường, ngồi trên chiếc xe lăn chầm chậm bước lên bục trước

vẻ mặt hân hoan, ngưỡng mộ và kính phục của hàng ngàn người

trong căn phòng lớn.

Tại đây có mặt Tổng thống Bush (cha) và phu nhân. Họ đến

để trao tặng cho ông Huân chương Vì tự do – giải thưởng dân

sự cao quý nhất của quốc gia.

Người đàn ông run run phát biểu rằng, đây là “giây phút huy

hoàng nhất trong sự nghiệp của chúng tôi”.

Sáng Chủ nhật ngày 5.4.1992, ông từ giã cõi đời một cách

bình thản, đầy nghị lực, như cách mà ông đối đầu với mọi thăng

trầm trong cuộc sống của mình.

Bạn đang nghe câu chuyện về những ngày cuối

cùng của một huyền thoại nước Mỹ, người đàn

ông thành đạt và cũng là giấc mơ thành công của

hàng trăm triệu người trên thế giới. Tháng

10.1985, tạp chí Forbes từng xếp ông – Samuel

Moore Walton – là Người giàu nhất nước Mỹ.

Nhưng hơn 40 năm trước, câu nói đầu tiên của

ông là:

“Charlie, chúng ta phải thực sự kinh doanh đồ

lót phụ nữ!”.

Không ai lúc ấy có thể ngờ rằng, câu nói tưởng

chừng như đùa cợt ấy của Sam Walton đã bắt đầu

mở ra một kỷ nguyên mới cho ngành kinh doanh

bán lẻ của Mỹ. Năm 1950, Wal-Mart chỉ là một cửa

hàng tạp hóa nhỏ xíu tại thị trấn Bentonville với

3.000 dân mang tên Cửa hàng Năm xu và một

hào. Đến hơn nửa thế kỷ sau, cậu bé Wal-Mart

ngày nào đã vươn vai trở thành người khổng lồ

hùng mạnh. Đến năm 2006, tạp chí danh tiếng

Fortune công bố Wal-Mart lần thứ tư liên tiếp đứng

đầu danh sách 500 công ty lớn nhất thế giới và

được xem là công ty được ngưỡng mộ nhất nước

Mỹ. Hệ thống Wal-Mart gồm khoảng 4.700 cửa

hàng rải rác khắp thế giới. Doanh thu mỗi ngày

của Wal-Mart lên đến gần 1 tỉ đôla, gấp đôi doanh

thu của tập đoàn bán lẻ lớn thứ nhì là Carrefour

(Pháp).

Chúng ta sẽ đi ngược lại con đường dẫn đến

thành công của gã khổng lồ Wal-Mart.

Năm 1950, Sam Walton khi ấy còn là một chàng

trai trẻ tràn đầy tự tin. Anh vừa mới cưới Helen

Robson, con gái của một luật sư kiêm chủ nhà

băng và chủ một trang trại giàu có. Hai năm sau

khi trải qua thời gian sống trong quân đội, chàng

trai Sam Walton quyết tâm kinh doanh thị trường

bán lẻ. Vùng đất đầu tiên anh khởi đầu sự nghiệp

cũng là mong ước của người vợ yêu quý: “Sam,

đừng bắt em sống tại một thành phố quá đông

đúc. Mười ngàn người là quá đủ với em rồi”.

Đây có lẽ là một sự sắp đặt sẵn của Thượng đế

cho chiến lược phát triển lâu dài của Wal-Mart sau

này: tấn công vào những thị trường nhỏ lẻ, nơi các

“đại gia” đi trước đã không quan tâm đến. Vùng

đất đầu tiên họ chọn là Newport, một thị trấn nhỏ

bé phía đông vùng Arkansas, nơi chỉ có bông và

đường sắt với khoảng 7.000 dân. Tại đây đã có

một chủ cửa hàng làm ăn thua lỗ. Nhưng tin tưởng

vào quyết định của mình, Sam đổ vào đó 25.000

đôla để mua lại.

Cửa hàng này kinh doanh thật sự thảm bại.

Tiền thuê mặt bằng quá cao, doanh thu lại không

đủ bù vào chi phí bỏ ra. Quan trọng hơn, họ có

một đối thủ cạnh tranh đáng gờm: cửa hàng Ster-

ling bên kia đường, có doanh thu gấp đôi cửa hàng

của Sam do John Dunham, một quản lý tuyệt vời

(như lời Sam nhận xét sau này) làm chủ. Chưa

từng có kinh nghiệm quản lý và chưa từng biết tí

gì về quản lý, Sam Walton thực sự khó khăn trong

những ngày đầu. Tuy nhiên, từ đó chàng trai trẻ

rút ra một bài học lớn nhất đời mình: “học từ tất

cả mọi người!”.

Thời gian đầu, Sam luôn “tò mò” nhìn qua cửa

hàng bên kia phố. Anh học hỏi tất cả: bảng giá,

cách xếp hàng hóa và tất cả những việc đang diễn

ra ở đó và về áp dụng cho tốt hơn. Mũi đột phá

đầu tiên Sam áp dụng là việc tìm cách mua lại

những sản phẩm của nhà phân phối nào bán rẻ

nhất để có thể khuyến mãi, giảm giá cho cửa hàng

mình. Năm đầu tiên, cửa hàng đạt doanh thu

105.000 đôla (so với 72.000 đôla của chủ cũ),

năm sau là 140.000 đôla và 175.000 đôla. Cuối

cùng, Sam vượt qua mặt “ông già” John Dunham.

Năm năm đầu tiên của Sam Walton tại Arkansas,

anh đã có trong tay hai cửa hàng. Cửa hàng đầu

tiên có doanh thu từ 30.000 đôla đến 40.000 đôla

một năm. Đây là cửa hàng tạp hóa lớn nhất trong

ba hoặc bốn bang lân cận tại Arkansas.

Nhưng rồi, khó khăn thực sự đã ập đến. Trước

thành công quá ấn tượng của cửa hàng do Sam

Walton làm chủ, chủ nhà quyết định lấy lại mặt

bằng. Trước cơ hội này, John Dunham có thể mua

lại ngay cửa hàng của Sam. Cửa hàng làm việc

thành công nhất đã phải sang nhượng. Năm năm

trời làm việc vất vả, đạt được những kết quả thần

kỳ nhanh chóng tiêu tan, Sam, lúc đó mới có đứa

con thứ tư, và cả gia đình đã phải rời khỏi New-

port ngay lập tức.

Mặc dù hết sức đau đớn, cả gia đình Sam cũng

buộc phải làm lại từ đầu. Cửa hàng thứ hai mà

Sam Walton gây dựng nên nằm tại Bentonville,

một thị trấn chỉ có khoảng 3.000 dân. Nó cũng

được mang tên Năm xu và một hào, chuyên kinh

doanh bóng bay cho trẻ em, cặp phơi quần áo,

chè... và mọi thứ nhu yếu phẩm cần thiết khác. Đây

là một cửa hàng tự phục vụ thứ ba trên toàn nước

Mỹ, nơi không có hình ảnh nhân viên và máy đếm

tiền như những cửa hàng xưa cũ. Chỉ có một máy

tính tiền tự động đặt tại quầy. Bước đột phá này

tiếp tục mang đến cho cửa hàng Năm xu và một

hào món lợi nhuận tăng vọt và trở thành cửa hàng

làm ăn tốt nhất vào thời điểm đó.

Sam tiếp tục mở rộng địa bàn tại những thị trấn

nhỏ tương tự cũng với phương thức tự phục vụ.

Ban đầu là cửa hàng tại thị trấn Fayette mở năm

1952, mua lại từ công ty Kroger. Sau đó là tại Ten-

nessee, Little Rock, Springdale, Neodesha, Coffey...

Đến năm 1960, Sam đã có tất cả 15 cửa hàng mọc

lên khắp nơi trên đất Mỹ. Đúng như lời Sam Walton

nói, việc phát triển cửa hàng lúc này với ông trở

thành một cơn sốt. Nhất là khi Sam mua một chiếc

máy bay nhỏ và có thể bay đi bay lại khắp nơi để

tìm kiếm nơi đặt cửa hàng.

Trong vòng mười lăm năm, hệ thống cửa hàng

của Sam đã trở thành cửa hàng tạp phẩm lớn nhất

tại Mỹ. Có thể coi đây là giai đoạn phát triển hết

sức thành công của Wal-Mart, một bước khởi đầu

hoàn hảo cho mọi dự định bay xa.

Tuy nhiên, hệ thống này không phải là không có

những hạn chế. Tính tới năm 1960 (15 năm), Sam

chỉ mới thu được 1,4 triệu đôla từ 15 cửa hàng. Để

đẩy mạnh doanh thu, ông cùng các cộng sự bắt

đầu nghiên cứu và phát triển việc bán hàng giảm

giá cùng với việc xây dựng những cửa hàng có quy

mô lớn hơn. Cửa hàng thử nghiệm đầu tiên với

triết lý này được xây dựng tại Rogers (Arkansas).

Năm đầu tiên, Rogers đạt doanh thu 1 triệu đôla,

lớn hơn các cửa hàng trước đó từ 200.000 đôla

đến 300.000 đôla và tiếp tục nâng cao lợi nhuận

mỗi ngày. Hai cửa hàng tiếp theo được mở ra và

thu về lợi nhuận cao chứng tỏ khả năng tiên đoán

của Sam Walton về việc kinh doanh hàng giảm giá

đã đúng.

Một thời đại mới của Wal-Mart đã bắt đầu.

Năm 1962 là năm ra đời ngành công nghiệp

chiết khấu. Chiến lược Wal-Mart đeo đuổi chỉ mới

thực sự bắt đầu. Thời điểm này, bốn công ty bắt

đầu mở chuỗi cửa hàng bán chiết khấu và chạy

đua nhau quyết liệt: S.S.Kresge mở Kmart,

F.W.Woolco mở Woolco, D.Hudson mở Target, và

vài cá nhân độc lập ở thị trấn Rogers mở cái gọi

là Wal-Mart. Trong bốn cái tên nêu trên vào thời

điểm đó, Wal-Mart là cái tên không mấy người biết

đến. Nhưng 30 năm sau, đối thủ trực tiếp của Wal-

Mart chỉ còn lại Kmart. Thời gian ngắn sau, Kmart

cũng “sập tiệm”. Hẳn không ai lúc ấy có thể ngờ

nổi cái cửa hàng chiết khấu nhỏ bé được điều hành

bởi một người đàn ông lập dị lại đứng vững và lớn

mạnh sau này.

Năm 1969, Sam Walton đưa ra một quyết định

táo bạo khác: đưa Wal-Mart lên sàn chứng khoán.

Lý do đơn giản nhất được đưa ra là Sam đã phải

vay mượn tiền bạc quá nhiều! Có vẻ như hết sức

nghịch lý so với những thành công mà Wal-Mart

làm được vào thời điểm đó. Nhưng sự thật là để

mở rộng địa bàn, phát triển chuỗi cửa hàng, Sam

buộc phải mượn tiền từ ngân hàng và người quen

để đù bắp vào khoản thiếu hụt. Anh cảm thấy

quá mệt mỏi vì cứ phải chạy vạy vay tiền rồi đến

đúng hạn lại phải tìm đến những nơi khác để đắp

vào. Hướng đi đúng đắn nhất là đưa Wal-Mart lên

sàn chứng khoán.

Ngày 1.10.1970, Wal-Mart trở thành công ty cổ

phần, giao dịch cổ phiếu trên thị trường phi tập

trung (OTC). Bản cáo bạch của công ty chào bán

300.000 cổ phiếu với mức giá 15 đôla nhưng đã

bán được 16,5 đôla. Ngay trong ngày bán hết số

cổ phiếu, gia đình Walton chỉ còn nắm giữ 61% cổ

phiếu nhưng đã trang trải được tất cả nợ nần và

từ đó trở đi không còn phải vay mượn bất cứ nơi

nào nữa. Nói một cách đúng đắn, việc Wal-Mart

chào bán cổ phiếu giúp công ty được thoải mái

phát triển bằng cách tự cấp vốn cho mình phát

triển. Hầu như tất cả các nhà đầu tư dài hạn cho

cổ phiếu Wal-Mart đều hài lòng bởi tỷ lệ lợi nhuận

luôn cao chót vót. Từ năm 1977 đến năm 1987,

trung bình lợi tức hàng năm Wal-Mart dành cho

các nhà đầu tư là 46%. Thậm chí, giữa cơn khủng

hoảng năm 1991, con số này vẫn là 32%.

Hẳn bất cứ ai ngồi thống kê lại chặng đường

phát triển của Wal-Mart đều cảm thấy giật mình

bởi tốc độ tiến xa quá nhanh của nó. Việc này bắt

nguồn từ một chiến lược khôn ngoan mà Sam

Walton áp dụng cho con đường đi của mình:

“Chiếm lĩnh toàn bộ thị trường bằng cách trải

rộng, sau đó tìm cách lấp đầy”. Trong khi những

hãng lớn hơn phát triển bằng cách “nhảy cóc” từ

thành phố lớn này sang thành phố khác, họ trở

nên dàn trải và tham gia quá sâu vào lĩnh vực bất

động sản, luật lệ địa phương và vấn đề chính trị.

Việc này dẫn đến một sai lầm là họ đã để lại một

mảnh đất kinh doanh màu mỡ tại các thị trấn nhỏ

lại cho Wal-Mart. Sam Walton đã không ngần ngại

nắm lấy ngay thời cơ vàng đó.

Wal-Mart bắt đầu chiếm lĩnh được vùng Tây Bắc

Arkansas, rồi tiến đến Oklahoma, Missouri, tấn

công từ Neosho đến Monett và Aurora, Nevada và

Belton... và cứ thế tiếp tục, tiếp tục. Ở bất cứ nơi

đâu, Wal-Mart đều tiến những bước chậm rãi và

chắc chắn, dần thiết lập một vành đai gồm các

cửa hàng bao quanh thành phố, chờ đợi cho đến

khi thành phố phát triển đến tận nơi. Chiến lược

khôn ngoan này phát huy hiệu quả thực tế mọi lúc

mọi nơi. Một điểm mạnh khác của việc làm này là

số tiền đổ vào quảng cáo không nhiều. Khi một cửa

hàng mọc lên tại nông thôn, tin đồn sẽ truyền tai

nhau hết sức nhanh chóng. Wal-Mart không cần

thiết tìm mọi cách để quảng bá tầm ảnh hưởng

của mình. Chỉ cần phát tờ rơi quảng cáo hàng

tháng, sức lay động đã lan đến những nơi hẻo

lánh nhất. Giờ đây, Wal-Mart lại trở thành đối thủ

cạnh tranh của chính mình!

Có một điều chính yếu mà những người lãnh đạo

Wal-Mart thời kỳ này nhận ra khi muốn tiếp tục mở

rộng sự bành trướng lãnh thổ của mình: phải đơn

giản hóa mọi thứ. Bởi lẽ, khi càng lớn mạnh, việc

quản lý cần phải gọn nhẹ hơn để đảm bảo được

việc vận hành trơn tru cả bộ máy khổng lồ. Sam

Walton từng tự nhận rằng, việc này gần như trở

thành “một lối sống – một sự ám ảnh” khiến ông

phải dành thời gian và tâm huyết cho nó mỗi

ngày.

Một trong những chiến lược Wal-Mart áp dụng

trong thời điểm tiếp theo là đầu tư mạnh vào công

nghệ. Có thể ngày nay, việc quản lý như vậy đã

trở thành hiển nhiên nhưng trong giai đoạn này,

hầu như tất cả các tập đoàn bán lẻ khác đều chưa

chú ý đến việc quản lý bằng công nghệ. Và Wal-

Mart đã tiến xa hơn khi nhìn ra điều ấy.

Năm 1978, hệ thống đầu tiên bao gồm một trung

tâm phân phối tự động hóa được kết nối bởi máy vi

tính đến các kho hàng cũng như đến các nhà cung

cấp được thiết lập tại Searcy (Arkansas). Sau những

khó khăn ban đầu, trung tâm đã hoạt động tốt hơn

cả mong đợi. Wal-Mart nhân rộng mô hình lên hai

mươi trung tâm. Kết quả cuối cùng là thay vì nhận

hàng trong khoảng thời gian năm ngày hoặc hơn,

khách hàng của Wal-Mart chỉ phải chờ có hai ngày

để nhận những thứ mình đã đặt mua.

Quy mô của trung tâm phân phối cụ thể như

sau: đầy đến tận nóc là vô số mặt hàng mà bạn có

thể tưởng tượng, từ thuốc đánh răng đến ti-vi, giấy

vệ sinh, đồ chơi, xe đạp... Tất cả đều được mã hóa

để máy tính dò ra được hàng hóa đặt tại địa điểm

nào. Từ khi vào kho đến lúc ra, chúng được đưa

qua băng chuyền có đầu đọc bằng lazer. Một đội

ngũ xe tải và xe móc hoạt động suốt ngày đêm

chịu trách nhiệm vận chuyển đến nơi cần giao

(trong khi Kmart và Target thuê một bên thứ ba

để giao nhận).

Chỉ cần đưa ra một hình ảnh là có thể thấy ngay

hướng đi đúng đắn và tầm vóc phát triển của Wal-

Mart khi áp dụng điều này: Sam Walton đi đi lại

lại trong phòng vệ tinh, nhìn qua vai các nhà

quản lý đang ngồi trước máy tính để cập nhật kết

quả của ngày hôm đó. Trên màn hình là tổng số

tiền bán hàng qua thẻ tín dụng trong ngày... Gần

700 triệu đôla đã đổ vào xây dựng hệ thống và

đây được xem là hệ thống dữ liệu dân dụng lớn

nhất trên thế giới.

Đến lúc này, khi đã hoàn thành tất cả những

viên gạch đó, Wal-Mart đã trở thành một người

khổng lồ trong tập đoàn bán lẻ của nước Mỹ. Tất

cả những vùng đất, cho dù có xa xôi hẻo lánh đến

mấy, cũng in dấu chân Wal-Mart. Mọi người dân

Mỹ đều nhắc đến Wal-Mart như một biểu tượng

thành công và là một giấc mơ hoàn hảo cho thế

giới kinh doanh của đất nước mình.

Có thể sững sờ khi nhìn vào doanh thu trong giai

đoạn phát triển đáng kinh ngạc lúc này của Wal-

Mart:

Doanh số

Năm

Số lượng cửa hàng

(triệu đôla)

1970

32

31

1972

51

78

1974

78

168

1976

125

340

1978

195

678

1980

276

1.200

1990

1528

26.000

Ngoài ra, từ năm 1970-1980, lợi nhuận của Wal-

Mart từ 1,2 triệu đôla/năm tăng lên 1 tỉ đôla/năm.

Đến năm 1993, tăng lên 1 tỉ đôla/tuần. Năm 2001,

gần 1 tỉ đôla/ngày. Nếu tiếp tục tốc độ tăng

trưởng như vậy, dự báo doanh số hàng năm của

Wal-Mart có thể đến 1.000 tỉ đôla. Điều này chỉ có

một quốc gia mạnh mới có thể đạt đến! Đó thực sự

là những con số ấn tượng minh chứng thuyết phục

nhất cho bước nhảy thần kỳ của chàng khổng lồ

Wal-Mart.

Nhưng khi bạn đạt được thành công hết sức tự

hào tại một quốc gia, điều đầu tiên bạn hướng đến

là gì? Đó là tiếp tục bành trướng thị trường ra toàn

thế giới. Sau khi chiếm lĩnh nước Mỹ, gã khổng lồ

Wal-Mart đã tự tin sải bước chân mạnh mẽ của

mình ra khỏi biên giới để viết tiếp những chương

tiếp theo cho câu chuyện phát triển thần kỳ của

chính mình.

*

*

*

Yang Fuming đang cẩn thận dùng vợt để bắt

một con cá trong bể. Cầm cây vợt trên tay, ông

tiến đến quầy hàng, nhờ nhân viên mổ bụng, làm

sạch và vui vẻ đặt lên xe đẩy rời cửa hàng. Cũng

như ông, những người khác đang tiến đến các bể

khác để vớt những con cua, sò, ốc... Những hình

ảnh này trông giống như một khu sinh vật biển

thu nhỏ.

Bạn đang đi trong một cửa hàng Wal-Mart tại

Trung Quốc.

Sau những lần bành trướng không ngừng nghỉ

khắp châu Âu, châu Mỹ..., cuối cùng thì Wal-Mart

đã tiến đến Trung Quốc. Đây là điểm nhấn chấn

động nhất của Wal-Mart đầu thế kỷ XXI. Điều này

được đánh giá như một chiến lược khôn ngoan

nhất, cần thiết nhất trong bối cảnh toàn cầu hóa

như hiện nay. Nhiều chuyên gia dự báo rằng:

“Trận địa sẽ không còn chỗ cho bất kỳ người lính

nào nhảy dù vào nữa khi Wal-Mart đến đây”. Nền

kinh tế thuộc loại sôi động nhất đã mở cửa đón

một công ty thuộc loại năng động nhất.

Không quá khó để nhận ra việc e dè cũng như

kỳ thị, tìm mọi cách chống trả lại sức bành trướng

của Wal-Mart tại nhiều quốc gia nó đi qua. Không

kể những thành công không có gì để bàn cãi tại

châu Âu, Brazil, Mexico..., Wal-Mart cũng vấp phải

một số thất bại cay đắng. Năm 1997, khi tiến vào

nước Đức, lập tức nó nhận được những quả đắng

đầu tiên. Thay vì vui mừng trước những nụ cười,

thái độ niềm nở, lịch sự của các nhân viên Wal-

Mart, người Đức lại tỏ ra e dè và nghi ngờ. Kết quả

là Wal-Mart bị thua lỗ liên tục và đến năm 2006

buộc phải bán chuỗi bán lẻ lại cho Metro – một đại

gia bán lẻ của nước Đức.

Wal-Mart cũng nhận phải một thất bại tương tự

tại Hàn Quốc khi ồ ạt “đổ quân” vào. Ngày

23.6.2006, tờ International Herald Tribune giật tít

Wal-Mart selling stores and leaving South Korea

(Wal-Mart bán tháo cửa hàng và rút lui khỏi Hàn

Quốc). Mười sáu siêu thị buộc phải sang tay cho

Shinsega – đối thủ trực tiếp tại xứ sở Kim Chi với giá

882 triệu đôla. Đây quả là một bài học cay đắng

cho người khổng lồ. Wal-Mart tiếp tục đi vào bánh

xe đổ của một loạt đại gia trước đó cũng đã bị

đánh bật khỏi Hàn Quốc: Carrefour (Pháp) bán

chuỗi cửa hàng bán lẻ lại cho E-Land (Hàn Quốc)

với giá 1,85 triệu đôla, Google thua trắng Naver

Web, Nokia “đo ván” bởi Samsung và LG...

Nhưng Trung Quốc không phải là Đức hay Hàn

Quốc! Đứng trước thông tin tập đoàn bán lẻ Wal-

Mart sẽ vào Trung Quốc, lãnh đạo nước này đã

tuyên bố gần như chắc chắn rằng: “Hãy vào làm

ăn với đất nước tôi”. Những thành phố lớn thứ hai

và thứ ba (ngay cả Bắc Kinh) cũng hân hoan chờ

đón. Điều Wal-Mart cần làm là khắc phục những

sai lầm từng vấp phải tại những thị trường như

Đức và Hàn Quốc: không thích ứng được với thói

quen mua sắm của người dân, sử dụng những

phương thức mời chào trái ngược lại bản tính

người mua hàng...

*

*

*

Vậy Wal-Mart đã “tiến công” như thế nào?

Cần phải nói ngay rằng việc Wal-Mart bành

trướng tại Trung Quốc được sự hậu thuẫn lớn của

chính sách nước này. Trung Quốc cho rằng nước

này đã phát triển nhanh nhờ việc phân bổ nhiều

nhân công vào lĩnh vực sản xuất, lĩnh vực chính

để nâng mức lương và lạm phát hàng năm hiện

nay là khoảng 6% - trên mức mà Bắc Kinh cho là

an toàn. Hiệu ứng của Wal-Mart có thể chính là thứ

mà người Trung Quốc đang cần. Những nhà cung

cấp ở đây cũng nhìn nhận Wal-Mart đã có những

ảnh hưởng tích cực, thay đổi trong tất cả các lĩnh

vực, từ các hệ thống cung cấp, mạng lưới phân

phối, đến các dịch vụ khách hàng. Sự phổ biến của

các cửa hàng Wal-Mart đang góp phần gia tăng số

lượng các nhà cung cấp Trung Quốc, đồng thời rõ

ràng sẽ làm cho Trung Quốc trở thành một quốc

gia cạnh tranh hơn trên trường quốc tế. Các quan

chức chính phủ coi Wal-Mart như một phương thức

hiệu quả để thúc đẩy sự chuyển giao của Trung

Quốc từ kế hoạch nhà nước sang thị trường tự do.

Trụ sở của Wal-Mart tại Trung Quốc nằm tại

thành phố Thâm Quyến, thành phố có cảng lớn

thứ năm trên thế giới. Mỗi ngày có hàng trăm

doanh nghiệp đến đây, chờ đợi trên những chiếc

ghế nhựa màu nâu để lấy số. Tại đây, tất cả những

người này sẽ phải quen với phong cách làm việc

của Wal-Mart: bỏ qua tất cả những câu chuyện

gẫu và đi thẳng vào vấn đề. Những lời đề nghị vui

chơi tại các khách sạn, lui tới các trung tâm tệ

nạn... như vẫn thường thấy trong các vụ trao đổi

kinh doanh bị từ chối thẳng thừng. Những yêu cầu

về chất lượng, giá cả và thời gian giao hàng được

yêu cầu tuân thủ nghiêm ngặt. Thời gian đầu,

những người giao hàng cho Wal-Mart tại Trung

Quốc cảm thấy quá phức tạp và bị bó buộc.

Nhưng khi hiệu quả kéo đến, họ bắt đầu nhận ra

rằng đây là một cách làm việc tối ưu. Wal-Mart đã

làm thay đổi văn hóa kinh doanh của một bộ phận

lớn người Trung Quốc – nơi luôn được xem là địa

chỉ kinh doanh năng động.

Một số lượng lớn nhà cung cấp tại Trung Quốc

bắt đầu làm theo Wal-Mart. Rất nhiều người không

ngần ngại phát biểu rằng, họ cảm thấy an tâm

hơn khi giao dịch với người khổng lồ nước Mỹ so

với những cửa hàng của Trung Quốc. Cũng có khá

đông công ty tại Trung Quốc, từ đây, bắt đầu

vươn xa ra các nước trong khu vực. Những mô

hình thành công, Wal-Mart dùng để thiết lập trong

công ty mình, cũng được các công ty Trung Quốc

khai thác và sử dụng, như: câu lạc bộ của Sam,

kinh doanh phá vỡ những rào cản... Tầm ảnh

hưởng và uy tín của Wal-Mart tại Trung Quốc

đang được khẳng định!

Bởi vậy, Wal-Mart càng buộc phải thích nghi để

không vuột mất thị trường tiềm năng này. Ngoài

việc chấp nhận những luật lệ bất thành văn của

giới kinh doanh Trung Quốc, lần đầu tiên Wal-Mart

phá bỏ lập trường được lập ra dưới thời Sam

Walton đến nay: cho phép thành lập liên minh

trong các cửa hàng. Điều này nghĩa là tạo điều kiện

cho kẻ thứ ba, người quản lý và người lao động,

“chen chân” vào, điều gần như cấm kỵ tại Wal-

Mart. Lý do là tại Trung Quốc, các công đoàn có

tầm ảnh hưởng rất lớn. Không cho phép công đoàn

phát triển nghĩa là Wal-Mart đành chấp nhận tự

loại bỏ gần như 50% tốc độ phát triển của mình.

Bắt đầu xuất hiện tại Trung Quốc từ năm 1996,

đến nay Wal-Mart đã thiết lập hơn 60 cửa hàng với

khoảng 80 chi nhánh bán lẻ tại 34 thành phố trên

toàn lãnh thổ này. Wal-Mart cũng đang dự định

mở thêm nhiều cửa hàng khác trong năm 2007,

đồng thời sẽ tăng số lao động tại đây từ 36.000

người hiện nay lên 150.000 người trong năm năm

tới. Mốc son quan trọng nhất là Wal-Mart sẽ dốc 1

tỉ đôla mua lại mạng lưới đại siêu thị lớn nhất

Trung Quốc Trust-Mart, nhằm lấn sâu hơn nữa

vào thị trường tiêu dùng tiềm năng này. Có trụ sở

ở Đài Loan, Trust-Mart đang vận hành 100 trung

tâm thương mại và siêu thị khổng lồ, kể cả các cửa

hàng nhượng quyền thương hiệu, ở 20 tỉnh thành

của Trung Quốc. Năm ngoái, tổng doanh thu của

Trust-Mart lên tới 1,42 tỉ đôla. Dự kiến Wal-Mart sẽ

mua 31 cửa hàng của Trust-Mart và nâng dần tỷ

lệ cổ phần sở hữu trong tập đoàn này.

Cũng như đã làm ở quê nhà, Wal-Mart phát triển

cùng với tầng lớp trung lưu của Trung Quốc, tầng

lớp mà được dự đoán sẽ tăng gấp năm lần, đạt 200

tỉ vào năm 2015. “Họ đã cho chúng tôi một cơ hội

tuyệt vời,” cựu phó chủ tịch Wal-Mart Don

Soderquist nói, “vì họ đã bị phục vụ kém và lấy giá

cao”. Khi mở cửa hàng đầu tiên ở Trung Quốc vào

năm 1996, Wal-Mart đã không có gian hàng mỹ

phẩm, vì khi đó có vẻ xa xỉ và không cần thiết.

Hiện nay, các cửa hàng của Wal-Mart đều có

quầy mỹ phẩm ngay cạnh cửa chính, được hoàn

thiện với cách trưng bày dưới hình thức chiếu rọi

tứ phía, bên cạnh các bức chân dung khổng lồ

của các phụ nữ châu Á hấp dẫn, trang điểm tuyệt

đẹp. Ngay bên cạnh là hàng dãy sản phẩm

Jonhson’s Baby Oil được xếp dọc theo các chất

làm ẩm bằng Nhau Cừu – thứ mà dân địa phương

thề rằng làm giảm được nếp nhăn. Những người

mua hàng vào cho Wal-Mart thậm chí còn học

cách theo dõi lịch Trung Quốc. Họ dự trữ tã lót

trong năm con Khỉ, đó là năm được coi là may

mắn nếu sinh con. Những túi Pampers bay nhanh

khỏi các giá đựng hàng.

Thị trường bán lẻ Trung Quốc có quy mô trên

840 tỉ đôla đang là môi trường cạnh tranh khốc

liệt. Càng khốc liệt hơn nữa khi nước này quyết

định dỡ bỏ rào cản với các hãng bán lẻ nước ngoài

theo cam kết với WTO. Trong bối cảnh tăng trưởng

kinh tế Trung Quốc đang tăng cao, động thái mở

rộng kinh doanh của Wal-Mart được xem là rất táo

bạo nhưng hết sức đúng đắn để tiếp tục giữ vững

thế “anh cả” của mình tại đây. Nó cũng minh

chứng rằng, việc phá vỡ hàng rào, luôn mở rộng

lãnh thổ của Wal-Mart từ bao nhiêu năm qua vẫn

chưa chịu dừng lại.

Một thị trường bán lẻ đầy tiềm năng khác mà

Wal-Mart đã nhắm đến không thể không nhắc tới

là Ấn Độ. Trước khi chính thức tấn công vào Ấn

Độ, công ty đã tranh thủ khai thác thị trường này

bởi những đơn hàng có tổng trị giá đến 1,6 tỉ đôla

cho hàng may mặc, đồ da. Để tiến vào nước này,

Wal-Mart đã bắt tay với Sunil Mittall – nhà cung

ứng điện thoại di động số một Ấn Độ. Tại đây,

hiện Sunil Mittall nắm giữ 200 cửa hàng phân

phối. Việc liên doanh với Wal-Mart sẽ đem đến lợi

ích cho cả hai phía: cổ phiếu của Sunil tăng cao

và thời gian mở rộng chuỗi cửa hàng của Wal-

Mart tại Ấn Độ sẽ được rút ngắn (dự tính hoàn

thành trong năm năm).

Bạn biết gì không?

Wal-Mart đã đến rồi!

Chương 2. “BÁN HÀNG TỐT NHẤT VỚI MỨC GIÁ THẤP NHẤT CÓ THỂ!”

Có một liên hệ thú vị giữa người bán hàng tạp hóa đầu hẻm

mà mỗi ngày chúng ta đều đi ngang, thỉnh thoảng ghé lại

mua vài món linh tinh với siêu thị khổng lồ Wal-Mart: sinh ra

để phục vụ những nhu cầu thiết yếu nhất của những người

quanh họ.

Fang Xizheng sống tại một vùng nông thôn cách

Bắc Kinh 200km. Anh ta đang lái chiếc xe hàng từ

nông trang lên Bắc Kinh vào ngày cuối tuần để

“đổi gió” và cũng để mua cho gia đình một số

lượng nhu yếu phẩm lớn. Hai ngày trước, anh

được một người bạn mách rằng tại Bắc Kinh vừa

khai trương một cửa hàng Wal-Mart có giá bán

thấp hơn những nơi khác đến 30%.

Fang chỉ là một trong đoàn dài người đổ xô về

Bắc Kinh ngay khi Wal-Mart khai trương cửa hàng

tại đây. Sức hút của hàng giảm giá khiến rất nhiều

người không ngần ngại cất công đi xa để mua về

cho mình một lượng lớn hàng (dù chỉ để dự trữ).

Trong cùng thời điểm, các cửa hàng Wal-Mart tại

Mỹ cũng đang vui mừng trước “ngày thứ Sáu

vàng”. Lượng khách cuối tuần tăng đột biến.

Tất cả đều là Wal-Mart!

Nhưng sao lại là Wal-Mart?

*

*

*

Khi Wal-Mart mở cửa, một mức giá thấp hơn bắt

đầu được áp dụng. Điều này tạo nên một cơn địa

chấn điên cuồng đối với người tiêu dùng. Cho ví

dụ, một mức giá bán lẻ thấp được niêm yết tại một

nơi xa xôi như Oklahoma. Mọi người bắt đầu đổ xô

đi du lịch từ Tulsa đến Springdale chỉ để ghé vào

đây mua hàng hóa. Đây là điều mấu chốt của việc

bán hàng chiết khấu. Lợi nhuận thu được từ nhiều

món đồ được bán ra sẽ nhiều hơn lợi nhuận từ

những món đồ bán ra ít hơn và vẫn giữ mức giá cũ.

Như Sam Walton đã có lần nói: “Sẽ không có vấn

đề gì xảy ra nếu bạn (khách hàng) đến đây và

chúng ta sẽ đạt được một sự thỏa thuận lớn”.

Chúng ta đang đi đến một phương châm nổi

tiếng và bất di bất dịch của Wal-Mart để tạo nên

sự thành công hơn nửa thập kỷ qua: “Bán hàng tốt

nhất với mức giá thấp nhất có thể!”.

Sam Walton kể lại rằng ông bắt đầu nghe nói đến

việc bán hàng giảm giá vào khoảng năm 1955 khi

ông nhận điều hành một cửa hàng của công ty

Ben Franklin tại Newport. Khi đó, việc bán giảm

giá bắt đầu được thực hiện tại công ty Ann&Hoe do

Marty Chase (cha đẻ việc bán hàng giảm giá) khởi

xướng. Nhận ra đây là một chiến lược khôn ngoan

và có tương lai, Sam đã đi dọc đất nước và nghiên

cứu về những mô hình bán hạ giá đang mọc lên.

Ông tò mò xem xét, ghi chép, phân tích tất cả

những mặt ưu và khuyết một cách nhiệt tình.

Thật ra bài học ông nhận được từ việc bán hàng

giảm giá đã đến từ khi bắt đầu sự nghiệp tại New-

port, khi bán... đồ lót với giá 1 đôla thay vì 1,2

đôla. Lúc này, Sam đang liên hệ mua hàng với

Harry Weiner – người điều hành công ty Weiner

Buying Services tại số 505 đại lộ Seventh. Harry

điều hành công ty bằng cách tới gặp tất cả các nhà

sản xuất khác nhau và liệt kê xem họ bán gì, cần

mua món hàng nào. Sau đó, Harry nhận đơn hàng

và chuyển đến nhà máy sản xuất và ăn chênh lệch

5% (mức giá có thể chấp nhận được). Một sự tình

cờ xảy ra khi Harry đang liên hệ bán quần lót phụ

nữ – loại sợi đan, hai vạch và có phần thắt eo bằng

dây chun – với giá 2 đôla một tá. Với mức giá cũ,

Sam phải bán 1 đôla ba chiếc (2,5 đôla/tá). Nhưng

với mức giá này, cũng phần lợi nhuận như vậy

nhưng có thể bán 1 đôla bốn chiếc. Dĩ nhiên là số

lượng hàng bán ra nhiều đến mức Sam phải đặt

hàng để đưa về cửa hàng mình tới tấp.

Đây là một bài học khá đơn giản nhưng cũng

là kinh nghiệm quý giá cho sự khởi đầu của Wal-

Mart sau này. Đó là bản chất của chiết khấu:

bằng cách giảm giá, bạn có thể tăng doanh thu

tới một điểm mà bạn có thể kiếm được nhiều lợi

nhuận hơn so với khi bán giá cao. Trong ngôn

ngữ bán lẻ, điều này nghĩa là có thể giảm chênh

lệch giữa giá vốn và giá bán nhưng lại kiếm được

nhiều hơn.

Cửa hàng Năm xu và một hào tiếp theo của Sam

tại Bentonville bán một tá cặp phơi quần áo giá 9

xu, chè giá 10 xu một cốc. Không những thế, trẻ

em đến đây được phát bóng bay miễn phí. Mọi

người đổ xô đến và tiếp tục kéo đến.

Không lâu sau đó, Sam Walton có một chuyến đi

New York. Khi về, cửa hàng chất đầy dép xăng-đan

Zori (ngày nay là xăng-đan Nhật Bản) với giá 19

xu/đôi. Mặt hàng bán chạy tới mức... mỗi người

trong thị trấn Bentonville đều có một đôi!

Con đường bán chiết khấu chuyên nghiệp của

Wal-Mart bất ngờ lại đến từ một sự cạnh tranh.

Gần nơi ở của Sam có một chủ cửa hàng tên là

Herb Gibson, vốn xuất thân từ thợ cắt tóc. Nhưng

chỉ với một triết lý đơn giản: “mua giá thấp, xếp

đầy hàng và bán rẻ”, Herb đã đạt được thành

công to lớn tại các cửa hàng ở Abilene, Amarillo,

Dalas... Chỉ đến khi Herb bành trướng đến nơi Sam

đặt các cửa hàng và bắt đầu cạnh tranh thì Sam

buộc phải hành động. Có hai con đường để lựa

chọn: ở lại ngành kinh doanh bán tạp phẩm (chắc

chắn sẽ bị ảnh hưởng bởi làn sóng hạ giá sắp tới)

và mở một cửa hàng hạ giá. Sam chọn con đường

thứ hai!

Khi cửa hàng Wal-Mart số 3 được mở ở

Springdale, Sam chất đầy ba xe tải chứa Prestone

(chất chống đông) về cửa hàng và định giá 1 đôla/

galon. Bên cạnh đó, thuốc đánh răng Crest được

niêm yết giá 27xu/ống. Khách hàng đến tận Tulsa

chỉ để mua thuốc đánh răng và hóa chất chống

đông, nhiều đến nỗi Đội cứu hỏa chỉ cho phép

cửa hàng mở cửa trong vòng 5 phút, sau đó khóa

kín lại cho tới khi những người mua hàng ở trong

đi ra hết.

Trong khoảng thời gian đó, Phil Green, nhà quản

lý đầu tiên của Wal-Mart, bán một món hàng nổi

tiếng nhất trong các đợt khuyến mãi của công ty.

Ngay ngày đầu tiên Phil được cử đến mở cửa hàng

tại phố Hot Spring, bang Arkansas, ông chuẩn bị

ngay một đợt trình diễn bột giặt lớn chưa từng có.

Ông đặt mua về khoảng 3.500 hộp bột giặt, yêu

cầu giảm giá 1 đôla/hộp. Sau đó, ông định giá bán

1,99 đôla/thùng (so với 3,97 đôla tại các cửa hàng

khác). Lượng bột giặt mua về được chất cao thành

một kim tự tháp khổng lồ dài 20-30m, cao đến tận

trần nhà, rộng khoảng 4m. Vậy mà nó “biến mất”

chỉ trong vòng một tuần!

Thành công từ việc bán chiết khấu của Sam

thường đến rất tình cờ. Điều chính yếu là khi cơ

hội bán lẻ đến, cần phải nắm ngay cơ hội.

Sam từng bán một mặt hàng không thể tin nổi:

drap trải giường Bedmate. Từ một sự mạo hiểm,

ông mua một loạt drap trải giường về và giảm giá,

giảm cả một ít lãi lại. Vậy mà chỉ năm 1980, Wal-

Mart bán được 8,5 triệu chiếc. Cũng tương tự là

mặt hàng phích nước hay những chiếc kẹo dẻo

dính Moon Pies (500.000 chiếc, tương đương

100.000 đôla/tuần).

Có thể thời điểm bây giờ, điều này đã trở nên hết

sức bình thường. Nhưng trong giai đoạn tiền sơ

khai của Wal-Mart, việc bán hàng chiết khấu thực

sự là đột phá và cực kỳ mạo hiểm đối với suy nghĩ

của đa số mọi người. Bởi thế, Wal-Mart mới có điều

kiện nắm bắt được tương lai và hướng đến thành

công nhanh chóng.

VĂN HÓA KINH DOANH ĐANG ĐƯỢC VIẾT LẠI!

Trong chuyến sang thăm Việt Nam và chia sẻ

kinh nghiệm với các nhà kinh doanh theo lời mời

của Lãnh sự quán Australia, Thomas Murell – CEO

của tập đoàn truyền thông và thông tin liên lạc

8Mmedia – có kể một câu chuyện: ngay khi mới

vào nghề, làm tại tập đoàn ABC (Australia

Broadcast Corp.), dù đạt được một số thành công

đáng kể nhưng cuối cùng ông cũng gặp thất bại.

Lý do chính yếu mà rất lâu sau ông mới nhận ra:

chỉ quan tâm đến sự phát triển của bản thân

mình. Rút ra được bài học xương máu đó, Thomas

bắt đầu lại sự nghiệp bằng việc giúp đỡ mọi người

cần đến ông và không nề hà bất cứ khó khăn nào.

Đến khi thiết lập 8Mmedia, những người giúp đỡ

ông nhiệt tình nhất chính là số người mà ông bỏ

thời gian ra giúp đỡ trong giai đoạn họ khó khăn.

Đến bây giờ thì Thomas Murell đã trở thành

người nổi tiếng và được tín nhiệm vào bậc nhất

của xứ sở Kangaroo.

Triết lý thành công này trùng hợp một cách kỳ

lạ với phương cách để đi đến thành công của Sam

Walton. Trong một lời tâm sự, Sam Walton đã từng

phát biểu rằng: “Những doanh nhân vẫn đang cố

gắng đẩy giá lên cao ở bất cứ mặt hàng nào sẽ

nhanh chóng chuốc lấy thất bại. Bởi đơn giản, họ

đã không hề quan tâm đến khách hàng và không

đặt lợi ích của khách hàng lên trên. Họ là những

kẻ tham lam và rồi chắc chắn sẽ bị đào thải. Chiến

lược buôn bán của chúng tôi là thu hút khách hàng

bằng cách bán cho họ hàng hóa có chất lượng cao

nhất với giá thấp nhất có thể. Nó đã có hiệu quả.

Thậm chí, rất ít người trong số chúng tôi tin tưởng

vào ý tưởng này ngay khi mới khởi nghiệp. Vậy mà

họ đã đầu tư vào nó và trở nên nổi tiếng”.

Có thể khẳng định Wal-Mart đã thay đổi cách

thức bán lẻ nói chung. Khoảng mười năm trở về

trước tại Việt Nam, hẳn bạn chưa bao giờ nghĩ

đến cảnh tượng người tiêu dùng (mà bạn là một

trong số đó) đổ xô vào các siêu thị, cửa hàng...,

chen chúc nhau lựa chọn để mua các mặt hàng

giảm giá cuối năm. Vậy mà bây giờ đã có! Bạn

cũng chưa bao giờ tưởng tượng rằng mình có thể

sở hữu một chiếc máy ảnh kỹ thuật số rẻ đến mức

bất ngờ với độ phân giải cao trong dịp bán hàng

giảm giá. Vậy mà điều ấy đã trở thành hiện thực.

Những điều ấy đang vẽ lại cảnh tượng của Wal-

Mart từng làm mưa làm gió tại Mỹ quốc!

Tiến xa hơn, có nhiều bài học của Wal-Mart vượt

quá phạm vi của ngành bán lẻ và có thể áp dụng

tại nhiều ngành kinh doanh khác nhau. Tại tập

đoàn Wal-Mart, lương trả cho nhân viên điều hành

luôn ít hơn tiêu chuẩn ngành. Tuy nhiên, họ lại

nhận được những khoản thưởng bằng cổ phần

công ty cũng như số tiền khuyến khích họ làm

việc có liên quan đến kết quả kinh doanh của công

ty. Kết quả là công ty hoạt động rất trôi chảy và

cuộc sống nhân viên rất tốt. Bài học này không

bao giờ cũ. Rất nhiều nhân viên điều hành được

nhận mức lương cao chót vót và tự bằng lòng với

bản thân và “chiếc ghế” của mình. Năng suất kinh

doanh của công ty sẽ giảm xuống bởi những con

người và những tính toán như vậy.

Ai đã từng quan tâm đến Wal-Mart đều nhận ra

một bài học mà công ty này, cũng như chính người

sáng lập ra nó – Sam Walton, mang đến: chấp

nhận bơi ngược dòng. Cho đến tận cuối đời, Sam

Walton vẫn còn nhớ như in và thường nhắc lại câu

chuyện khi bắt đầu mở một cửa hàng tại

Bentonville. Khi đến đây, tình cờ Sam nghe được

câu chuyện của hai cụ già. Họ cá rằng, trong vòng

60 ngày, cửa hàng này sẽ phải “sập tiệm” như

những cửa hàng từng mở ra rồi “chết yểu” trước

đó. Thế nhưng cửa hàng này không những tồn tại

được mà còn vươn lên nhanh chóng, đạt doanh

thu cao nhất tại khu vực. Bởi vì Sam đã “bơi ngược

dòng”, ra những quyết định bất ngờ, hiệu quả và

cực kỳ ngoạn mục.

“Một cửa hàng giảm giá tồn tại ở một thị trấn

dưới 50.000 dân ư? Thật là một trò đùa”. Nếu

muốn thành công như Wal-Mart, lời khuyên là:

chấp nhận những lời gièm pha, chế giễu và đi theo

con đường bạn cho là đúng đắn nhất. Kết quả sẽ

chứng minh và thuyết phục tất cả mọi người. Nếu

mọi người đang đi theo một cách, điều này đã tạo

ra một cơ hội khác cho những người chấp nhận

“bơi ngược dòng” để tìm đến vinh quang. Đường

đi sẽ khó hơn, tất nhiên. Nhưng thành công sẽ đến

nhanh và bất ngờ hơn dự kiến.

Có một câu chuyện tại Việt Nam mà chắc rằng

người thực hiện nó phải có đủ dũng cảm và liều

lĩnh lắm mới dám “bơi ngược dòng” như thế. Giai

đoạn mới ra trường, một người thanh niên tên

Hoàng Quốc Việt chỉ là người đi lắp ráp thuê máy

tính, lấy công làm lời khắp nơi trong thành phố.

Một ngày anh gặp một người quen giàu có và

nhận được câu hỏi: “Nếu bây giờ có trong tay 50

triệu, anh sẽ làm gì?”. Câu hỏi tưởng chừng dễ trả

lời lại trở nên quá khó đưa ra đáp án. Suy nghĩ

nhiều đêm liền, cuối cùng anh đến gặp người này

và trình đề án mở công ty để vay số tiền đó. Đề án

này là một bước đột phá tại Việt Nam mà trước đó

chưa ai từng nghĩ đến: Bệnh viện máy tính Nguyễn

Hoàng, chuyên sửa chữa hỏng hóc, thay thế các bộ

phận máy tính... Giờ đây thì Hoàng Quốc Việt đã trở

nên giàu có nhưng trong đầu anh vẫn luôn tồn tại

một mong mỏi: chỉ cần một bạn trẻ bất kỳ nào đó

đến gặp anh, trình bày đề án, chấp nhận phản

biện và thuyết phục được anh, anh sẽ cho vay vốn

không thời hạn để đưa dự án đó vào thực tế!

Dù sao những bài học trên đây vẫn chỉ là những

“di sản” mà Sam Walton để lại cho các thế hệ khác

tiếp nối. Điều quan trọng hơn là một số bước đi

lẫn những chiến lược mà Wal-Mart vạch ra và thực

hiện sẽ khiến cả thế giới bất ngờ trong... tương lai.

Sam Walton tin rằng, khi cách thức thực hiện hoạt

động kinh doanh trên thế giới khác đi nhiều trong

thời đại kinh tế toàn cầu mới, chúng sẽ phản ánh

những cách kinh doanh mà Wal-Mart từng sử

dụng. Ông dự báo rằng, trong tương lai các công

ty thành đạt sẽ làm theo những gì mà Wal-Mart

luôn cố gắng làm: trao ngày càng nhiều trách

nhiệm có tính quyết định cho những người tiếp

xúc với khách hàng thường xuyên. Chính những

người này là những người biết rõ ràng nhất khách

hàng đang muốn gì, cần gì và nên thay đổi theo

hướng nào để có thể đáp ứng nhu cầu khách hàng

tuyệt vời nhất. Người quản lý giỏi nhất phải là

người tin tưởng họ, biết tập hợp những ý kiến này

lại và ra một quyết định chung, phổ biến cho mọi

người thực hiện. Trớ trêu thay, một số thất bại của

Wal-Mart trong giai đoạn phát triển sau này càng

chứng tỏ lời Sam tiên đoán là hoàn toàn chính xác.

Tại Đức, phong cách sống của người dân khá khép

kín, không quen với những nụ cười niềm nở hay

thái độ giúp đỡ nhiệt tình của nhân viên bán

hàng siêu thị. Họ trở nên nghi ngờ và tỏ vẻ khó

chịu trước những điều mới mẻ này. Tại Hàn Quốc

cũng thế. Khi khai trương cửa hàng đầu tiên vào

năm 1998, người tiêu dùng ùn ùn kéo đến để

chiêm ngưỡng những núi hàng cao ngất, ngồn

ngộn được bày biện trong cửa hàng (phương cách

giúp Wal-Mart thu hút sự chú ý và đạt được rất

nhiều thành công). Nhưng người tiêu dùng Hàn

Quốc lại “dị ứng” với cách bày biện này. Các bà

nội trợ cần một người hướng dẫn chứ không phải

các kệ hàng lạnh lùng, vô cảm, ngồn ngộn hàng

hóa. Đó là lý do chính yếu khiến Wal-Mart phải rời

bỏ thị trường Hàn Quốc, nhường mảnh đất màu

mỡ này lại cho Shinsegae, một tập đoàn bán lẻ địa

phương chiếm lĩnh.

Hai lý do có vẻ trái ngược nhau tại hai quốc gia

lại đi đến một kết luận chung: chỉ khi nào những

người trên “chiến tuyến nóng bỏng” – cách gọi

dùng cho những người trực tiếp tiếp xúc với

khách hàng – đánh giá đúng nhu cầu của người

tiêu dùng và đưa ra cách giải quyết phù hợp thì

công ty mới thành công được. Những tập đoàn

càng lớn, sức bành trướng càng rộng thì vai trò

của bộ phận này càng cao. Quan tâm đặc biệt

đến những người này là cách làm ngày càng

nhiều của những tập đoàn lớn (3M, Hewlett

Packard...) và sẽ là cách làm phổ biến của đa số

những công ty lớn trong thời đại mới.

*

*

*

Wal-Mart có một quỹ từ thiện nổi tiếng được lập

ra: Wal-Mart Srores Inc. Quỹ từ thiện này có mục

đích giúp đỡ nhân viên, trẻ em và cộng đồng (nơi

Wal-Mart đặt chi nhánh) cũng như tài trợ về tài

chính và nhân sự cho các hoạt động từ thiện của

mình. 170 bệnh viện cho trẻ em đã được thành

lập tại Mỹ. 140 triệu đôla/năm được Wal-Mart

trích ra cho quỹ từ thiện, khoảng 70 triệu đôla

cũng được Wal-Mart đứng ra quyên góp từ khách

hàng. Điều này khiến tên tuổi Wal-Mart càng trở

nên uy tín hơn bao giờ hết.

Thomas I. Friedman, tác giả của Thế giới phẳng

cùng Chiếc Lexus và cây ôliu, hai cuốn sách nổi

tiếng viết về tiến trình toàn cầu hóa từng nói về

Wal-Mart: “Với Wal-Mart, đó là một sự đổi mới vĩ

đại. Nó không làm nên mọi thứ, nhưng đem những

sản phẩm đến toàn thế giới với một mức giá thấp

không thể tin được. Họ đã làm điều đó như thế nào?

Đó là một chuỗi cung cấp toàn cầu tạo nên một

hiệu quả nguyên tử.

Wal-Mart đối với tôi là điển hình của một sự kiện

phi thường trong thế giới phẳng. Tôi sẽ gọi điều

này là “sự hỗn độn phức tạp trong một thể thống

nhất”. Tôi cũng phải kể cho bạn nghe điều này.

Những người tiêu dùng tôi biết rất yêu Wal-Mart.

Họ có thể đến Wal-Mart và mua được những hàng

hóa thật sự chất lượng với giả cả thật sự thấp.

Những cổ đông của Wal-Mart mà tôi biết cũng rất

yêu quý công ty này. Trong khi đó, đa số dân

thành thị lại ghét Wal-Mart. Bởi vì, Wal-Mart

thường lo liệu đến khoảng 40% sức khỏe của người

làm công tại Wal-Mart. Khi một người làm công tại

đây bị bệnh, họ sẽ làm gì? Họ được đưa đến phòng

cấp cứu đặc biệt của một bệnh viện. Sẽ có người

trả thuế đứng ra trả viện phí của họ. Hàng xóm

của tôi lại tỏ ra khá lúng túng và bối rối trước Wal-

Mart. Bối rối vì những câu chuyện đồn đại về cách

đối xử khác biệt với phụ nữ. Bối rối vì câu chuyện

đồn đại khác về việc Wal-Mart áp chế người làm

công của họ đêm này sang đêm khác. Bối rối vì số

tiền họ trả cho một số người làm công của họ. Vì

thế nên tôi gọi Wal-Mart là “sự hỗn độn phức tạp

trong một thể thống nhất”, bởi cổ đông và khách

hàng cảm thấy khác, người thành thị cảm thấy

khác, hàng xóm của tôi lại thấy khác...”.

Cho dù có bất ngờ như thế, Thomas Friedman

cũng phải công nhận sự phát triển “không thể tin

nổi” của Wal-Mart. Ông cũng không thể chối cãi

được một điều rằng: Wal-Mart là một trong số ít

những công ty tại Mỹ được nhiều người chen chân

xin vào làm việc nhất. Hiện Wal-Mart có gần

5.000 siêu thị trên toàn thế giới và thu hút

khoảng 20 triệu người đến mua sắm mỗi ngày.

Tại Mỹ, hơn 80% hộ gia đình mua ít nhất vài sản

phẩm, trong mỗi năm, từ Wal-Mart.

Nếu một ngày bạn mở mắt dậy, đi dạo bộ và

thấy một cửa hàng Wal-Mart bất ngờ mọc lên

ngay khu phố mình ở, hãy đừng vội sửng sốt. Đó

là một điều hết sức bình thường với tốc độ bành

trướng của Wal-Mart mà thôi.

Và khi ấy, bạn đã trả lời được câu hỏi: “Sao lại

là Wal-Mart?”.

NHỮNG GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN ĐÁNG CHÚ Ý

CỦA WAL-MART

1962 Mở cửa hàng đầu tiên tại Rogers, Arkansas.

1962:

1969 Kết hợp các công ty thành tập đoàn Wal-Mart, ngày 31.10.

1969:

1972 Cổ phiếu Wal-Mart niêm yết trên thị trường chứng khoán

1972:

1983 Câu lạc bộ của Sam được mở đầu tiên tại thành phố Mid-

1983:

west, Oklahoma.

1987 Wal-Mart hoàn thành hệ thống thông tin liên lạc tư nhân

1987:

lớn nhất tại nước Mỹ.

1988 Siêu thị đầu tiên được mở tại Washington, Missouri.

1988:

1990 Wal-Mart trở thành tập đoàn bán lẻ lớn nhất quốc gia.

1990:

1991 Cửa hàng Wal-Mart đầu tiên ở nước ngoài được khai sinh

1991:

tại Mexico City (Mexico).

1994 Wal-Mart đánh bại 122 cửa hàng của Woolco tại Canada.

1994:

1996 Wal-Mart đi đến ký kết thỏa thuận thành lập chuỗi cửa hàng

1996:

tại Trung Quốc.

1997 Wal-Mart thay thế Woolworth tại Dow Jone.

1997:

1997 Wal-Mart trở thành nơi có nhiều nhân viên nhất nước Mỹ,

1997:

với 680.000 người.

1997 Wal-Mart có lợi nhuận 100 tỉ đôla/năm.

1997:

1999 Wal-Mart có 1.140.000 nhân viên, trở thành tập đoàn có

1999:

số lượng người làm lớn nhất thế giới, vượt lên tập đoàn ADDA

(229 cửa hàng tại Vương quốc Anh).

2003 Wal-Mart đạt được 1,52tỉ đôla/ngày vào “Ngày thứ Sáu

2003:

đen đủi”.

2004 Wal-Mart mua siêu thị Amigo tại Puerto Rico với giá 17

2004:

triệu đôla.

2004 Những nhân viên của Wal-Mart tại Jonquìere, Quebec, Canada

2004:

bầu cử thành lập công đoàn Wal-Mart đầu tiên ở Bắc Mỹ. Năm

tháng sau, Wal-Mart loan báo đóng cửa hàng.

2005 Wal-Mart mở trang web www.walmartfactts.com trong một

2005:

chiến dịch quảng bá trong một nỗ lực chống lại những người

chỉ trích.

Chương 3. TRIẾT LÝ “MỘT ĐÔLA”

“Chỉ khi biết đánh giá đúng giá trị của, dù chỉ, một đồng đôla,

lúc ấy mới có thể thu về những đồng đôla khác”.

Sam Walton

Có một câu chuyện đồn đại về Bill Gates – ông

chủ Microsoft – được rất nhiều người trên thế giới

biết đến: nếu Bill đang bước đi trên đường và

trông thấy tờ 100 đôla ai đó đánh rơi, ông sẽ

không cúi xuống nhặt lên. Bởi với thời gian đó, Bill

có thể làm ra số tiền gấp nhiều lần giá trị của tờ

tiền 100 đôla này.

Đó chỉ là một câu chuyện được thêu dệt để nói

lên lượng tiền khổng lồ Bill Gates tạo ra. Đúng là

giá trị của 100 đôla đối với người giàu nhất thế

giới thì chẳng thấm tháp vào đâu. Nhưng chuyện

nhặt tiền hay không thì không ai có thể bảo đảm

được.

Nhưng có một câu chuyện thực tế hơn nhiều.

Vào khoảng đầu năm 1992, nghĩa là thời điểm

Sam Walton – người từng được tạp chí Forbes bầu

chọn là Người giàu nhất nước Mỹ năm 1985 – còn

điều hành Wal-Mart trước khi mất, doanh thu của

Wal-Mart đã lên tới 1 tỉ đôla/tuần. Như vậy, một

phút Sam Walton có trong tay khoảng 100.000

đôla. Với số tiền thu về như vậy, giả sử có bắt gặp

tờ 100 đôla đánh rơi trên đường, Sam Walton có

mất thời gian cúi xuống nhặt lên hay không?

Chắc chắn là có!

*

*

*

Đây là một câu chuyện thực tế mà nhiếp ảnh gia

Stephen Pumphrey kể lại: “Tôi nhớ mãi cảnh tượng

một lần, khi tôi đang chuẩn bị chụp ảnh Sam đứng

trên đường băng tại một sân bay nhỏ tại Missouri.

Ông ấy đang nhìn đường băng và tôi làm như vô

tình đánh rơi đồng 5 xu, rồi quay sang đánh cá

với trợ lý của tôi “Hãy xem liệu ông ta có nhặt nó

lên không?”. Máy bay đang cất cánh và hạ cánh,

còn Sam thì vội bước tới, chuẩn bị tư thế như để

chụp một bức ảnh khác. Ông nói: “Anh muốn tôi

đứng phía nào trên đồng 5 xu đó?”.”

Còn đây là câu nói của Bud Walton – em trai

Sam Walton – về việc này: “Khi một đồng xu (chỉ

một đồng xu) nằm trên đường phố, có bao nhiêu

người sẽ nhặt nó lên? Tôi dám cá là tôi sẽ làm điều

đó. Và chắc chắn Sam cũng sẽ làm y như vậy”.

Một tỷ phú phí thời gian chỉ để cúi xuống nhặt

lên một đồng xu nhỏ nhoi trông giống như một

điều ngốc nghếch. Cũng sẽ không có nhiều người

tin vào điều này. Nhưng sự thật là như thế. Đối với

Sam Walton, bài học để đánh giá “giá trị một đồng

đôla” luôn ám ảnh trong quá trình kiếm tiền của

mình suốt đời. Chỉ khi biết đánh giá đúng giá trị

của một đồng đôla, lúc ấy mới có thể thu về những

đồng đôla khác.

Có lẽ lý do quan trọng nhất khiến tính cách này

của Sam cũng như những người trong gia đình bắt

nguồn từ chính cuộc sống đầy khó khăn lúc nhỏ.

Thời kỳ tuổi thơ của Sam rơi vào giai đoạn đại

khủng hoảng của nước Mỹ. Gia đình Sam cũng như

nhiều gia đình khác đều chịu ảnh hưởng nặng nề.

Bố của Sam – ông Thomas Gibson Walton – cũng

chịu thất nghiệp trong giai đoạn đầu của cuộc

khủng hoảng. Ông đành phải vào làm việc tại công

ty của anh trai, công ty cầm đồ, thế chấp tài sản

Walton là công ty con của Công ty bảo hiểm nhân

thọ Metropolitan. Vào thời kỳ 1929-1931, ông phải

lấy lại hàng trăm trang trại từ những người chủ sở

hữu lâu đời nhưng vì khó khăn phải đem đi cầm

cố. Có mặt cùng bố trong những chuyến đi khó

khăn này, Sam thực sự chứng kiến một hình ảnh

đầy bi thảm, những giọt nước mắt của người từng

là chủ một nông trang nay không còn “mảnh đất

cắm dùi”. Ấn tượng này in đậm mãi vào tâm trí

của cậu bé Sam và nung nấu cho anh quyết tâm

không bao giờ phải đối mặt với tình cảnh này

trong cuộc đời.

Từ năm học lớp 7 cho đến khi học tại trường Đại

học Columbia, Sam Walton vẫn duy trì đều đặn

việc bán báo để nuôi sống bản thân mình và nuôi

dưỡng ý chí tự lập. Việc tích cóp từng đồng xu lẻ

một từ tiền lời ảnh hưởng mạnh tới Sam và tạo cho

ông một đức tính tiết kiệm cho đến cuối đời.

Khi kiếm được nhiều tiền, rất nhiều người biến

cuộc sống thành xa hoa. Họ phung phí tiền bạc

mua du thuyền, xe hơi hiện đại, làm những trò

điên rồ và nhanh chóng nổi tiếng. Còn Sam, ông

sống kín đáo và tiết kiệm đến mức, khi tạp chí

Forbes bầu ông là Người giàu nhất nước Mỹ, năm

1985, các tờ báo và truyền hình khắp nước mới

bắt đầu đặt câu hỏi: “Đó là ai?”, “Ông ta sống ở

đâu?”! Câu chuyện hài hước nhất là khi tất cả các

tờ báo khắp nước Mỹ đăng tải hình ảnh chụp lén

ông ngồi cắt tóc tại một cửa hiệu nhỏ nhoi, tồi tàn

tại quảng trường thành phố không lâu sau đó. Bởi

vì họ không biết tính cách của Sam! Đây là một

tiệm cắt tóc quen thuộc của ông vì nó cắt đẹp và

giá cả phải chăng. Báo đăng lên, ông ngửa mặt kêu

trời: “Tại sao tin tôi cắt tóc lại là tin nóng? Vậy thì

tôi phải cắt tóc ở đâu đây ngoài tiệm cắt tóc?”.

Thậm chí, khi mọi người đồn đại về sự giàu có

không thể tưởng tượng được của Sam, ông còn

chẳng nghĩ như thế! Triết lý của Sam đơn giản gói

gọn như thế này: nếu nhân giá cổ phiếu của Wal-

Mart với số lượng mà Sam Walton và Helen Walton

(vợ ông) nắm giữ thì họ có khoảng 20-25 tỉ đôla.

Nhưng Sam không coi nó là của mình! Với ông, khi

ông còn có việc để làm thì cổ phiếu Wal-Mart vẫn

nằm đúng chỗ của nó. Chỉ thế thôi! Sam kịch liệt

phản đối việc những tỷ phú khác khi giàu có đổ

tiền ra mua du thuyền, hòn đảo... rồi bán lại cổ

phiếu của mình, sau đó chấp nhận ngồi nhìn cảnh

chúng bị bòn rút, kiệt quệ còn công ty thì đứng

bên bờ vực phá sản.

Với Sam, tiền không có nghĩa là sự giàu có! Ông

cần nhà cửa, có nhà cửa. Cần máy bay đi đến các

cửa hàng, có máy bay. Cần những con chó săn

chim để đi săn bắn, có chó săn chim. Cần đi du

lịch, có thể đi du lịch. Cần có điều kiện giáo dục

con cái, có thể gửi chúng đến những ngôi trường

tốt nhất... Đó là sự giàu có. Thế là đủ! Đương nhiên

mỗi người có một cách sống và cách sử dụng tiền

khác nhau nhưng đây là một triết lý về tiền bạc

đúng đắn.

Vậy mà có một câu chuyện khó tin của David

Glass – nguyên tổng giám đốc của Wal-Mart – kể

về nhà tỷ phú nổi tiếng giàu có nhất nhì trên thế

giới này sẽ khiến mọi người sửng sốt. Một lần, anh

cùng Sam đi từ New York đến Columbus, bang

Ohio để gặp những đối tác thương mại tại công ty

The Limited. Bất ngờ tại sân bay, Sam hoảng hốt:

“Tôi không cầm theo tiền, anh có không?”. David

rút ra hai tờ 20 đôla và Sam vay một tờ! David đã

từng phải thốt lên: “Nếu tôi không đọc các bản báo

cáo giao dịch chứng khoán, tôi nghĩ là ông ấy đã

khánh kiệt!”.

Mỗi lần đi công tác, Sam và cộng sự luôn ở

chung trong một phòng trọ rẻ tiền và ăn tại những

quán ăn bình dân nhất. Thậm chí, có lần tại Chi-

cago, cả tám người (bao gồm cả Sam) chỉ thuê một

phòng trọ không lớn lắm trong một chuyến đi mua

hàng. Họ không bao giờ đi taxi và luôn phải tuân

theo một phương trình định sẵn: chi phí không

bao giờ được vượt quá 1% lượng hàng mua về. Tất

cả đều thấm nhuần tư tưởng rằng họ đến đấy

không phải để dạo chơi. Chẳng ai có thể nghĩ đó

là ông chủ của một công ty làm ăn khấm khá như

Wal-Mart.

Không phải là Sam Walton keo kiệt! Hãy nghe

triết lý của ông đối với vấn đề tiền bạc: “Đôi khi

mọi người có hỏi tôi là tại sao lại ở trong một phòng

trọ rẻ tiền như thế khi mà Wal-Mart đã đạt đến

doanh thu trên 50 tỉ đôla. Thật đơn giản! Vì chúng

tôi biết cách đánh giá giá trị của đồng đôla. Chúng

tôi được giao nhiệm vụ tồn tại để cung cấp giá trị

cho khách hàng của mình. Điều ấy có nghĩa là

ngoài chất lượng và dịch vụ, chúng tôi phải tiết

kiệm tiền cho họ. Mỗi khi Wal-Mart tiêu xài một đôla

hoang phí, nghĩa là tiêu đi số tiền lấy từ túi của

khách hàng. Rất nhiều câu chuyện xa hoa đang

diễn ra tại những công ty thành công khác. Nhiều

tổng giám đốc chỉ ngồi chót vót trên cao và không

quan tâm đến bất cứ người nào.

Điều này khiến tôi buồn lòng. Đó là một trong

những sai trái của giới kinh doanh Mỹ ngày nay!”.

Bởi thế, Sam Walton luôn lo lắng về thế hệ tương

lai của nhà Walton. Vì khi thế hệ này lớn lên, họ

đã được thừa hưởng một gia tài và một nền tảng

không gì có thể tốt hơn. Sam không thể bắt các

con mình phải đi giao báo mỗi sáng như ông trước

kia. Ông cũng không thể bắt các con mình thực

hiện những bước đi của mình lúc trước. Điều ấy là

phi thực tế. Nhưng thế hệ sau của ông có thể biến

thành “một lũ nhà giàu vô công rỗi nghề” là sự

thật. Bởi vậy, song song với việc điều hành công

ty, công việc mà Sam luôn quan tâm trong cả cuộc

đời mình là dạy dỗ, chăm sóc, tạo ra cho con cái

một nền tảng giáo dục vững chắc. Những người

con, từ khi sinh ra, lớn lên đều phải hiểu một triết

lý: “Chỉ có thể giàu có bằng việc tiết kiệm và làm

việc cật lực”.

“Tôi không nghĩ những ngôi nhà lớn và những

chiếc xe hơi bóng lộn là văn hóa của Wal-Mart. Có

nhiều tiền là rất tốt. Tôi thấy mừng nếu vài người

còn khá trẻ tuổi trong số này có thể nghỉ ngơi và

đi câu cá thư giãn. Nhưng nếu bạn quá buông thả

bản thân mình vào cuộc sống như thế, thì phải ra

đi, bởi vì bạn đã quên mất nhiệm vụ mình cần

quan tâm đến: phục vụ khách hàng”, Sam Walton.

Nhưng bản tính tiết kiệm của Sam không phải

bao giờ cũng đúng đắn. Ông thừa nhận rằng có một

số vấn đề phát sinh từ đó là không hợp lý. Ví dụ rõ

ràng nhất là ban đầu ông trả công không cao cho

người làm, chỉ quan tâm nhiều hơn đến những

người quản lý. Mức lương Sam trả lúc ấy cho các

viên thư ký “khó có thể đảm bảo tốt cuộc sống cho

gia đình”, Charlie Baum, nhân viên quản lý cửa

hàng ở thị trấn Fayette, kể lại khi tiếp quản cửa

hàng mà mức lương của nhân viên chỉ là 50 xu/giờ.

“Mức lương này là hoàn toàn phi thực tế!”. Charlie

tuyên bố như vậy và tăng lương lên 75 xu/giờ. Sam

gọi điện chỉ trích và rồi cũng phải chấp nhận mức

lương tăng lên như thế.

“Tôi không nhớ rõ là mình đã chặt chẽ đến thế

nhưng Charlie đã làm đúng. Những ngày này là

những ngày đầu cuộc kinh doanh, và tôi đã quá

ganh đua mà quên mất một chân lý tối quan

trọng: lương vẫn là một thành phần quan trọng

nhất trong tổng chi phí hoạt động. Và chi phí hoạt

động chính là một trong những điều cốt yếu cần

quản lý chặt chẽ để đảm bảo lợi nhuận. Lúc này

tôi luôn ám ảnh mức lợi nhuận ít nhất 6% và đến

bây giờ tôi vẫn còn áy náy vì điều đó.

Tôi cũng đã không nhận ra được một điều nghịch

lý: “Càng chia sẻ nhiều lợi nhuận cho các cộng sự

thì càng nhiều lợi nhuận đổ về công ty”. Tại sao lại

như thế? Bởi vì cách người quản lý đối xử với cộng

sự cũng sẽ là cách người cộng sự đối đãi lại khách

hàng của họ. Phải có đầy đủ tiền lương, ưu đãi,

tiền thưởng..., những người cộng sự mới hết lòng

phục vụ cho công ty, mà rõ ràng nhất là phục vụ

mục tiêu của công ty: xem khách hàng là số một.

Khi ấy, lượng khách hàng thân thiết sẽ tăng lên

nhanh chóng vì những người cộng sự này đối đãi

với họ tốt hơn rất nhiều so với nhiều cửa hàng của

công ty khác”.

Helen Walton, người phụ nữ gắn bó cuộc đời với

Sam, kể lại: “Khi chúng tôi đi nghỉ và đang ngồi

trên một chiếc xe, chúng tôi bàn về mức lợi nhuận

Sam đang kiếm được và nói về mức phúc lợi, mức

lương mà nhân viên cao cấp được hưởng trong

công ty. Sam thừa nhận nhân viên làm việc không

được hưởng bất kỳ phúc lợi nào. Tôi nói rằng việc

này sẽ khiến những nhân viên giỏi nhất ra đi, trừ

những người “đồng hội đồng thuyền”. Ban đầu,

Sam không đồng ý điều này. Nhưng cuối cùng anh

ấy cũng nhận ra đúng là như vậy”.

Không quá khó để nhận ra rằng: chẳng có ai dạy

cho Sam về những triết lý này cả. Bước vào kinh

doanh với việc bắt đầu không một xu dính túi,

Sam cứ thế tích lũy kinh nghiệm, không ngừng

học hỏi và tiến bước theo hoạch định của mình.

Chỉ có vậy! Vả lại, luôn luôn trong cuộc sống, thời

gian đầu sự nghiệp, Sam phải đối mặt với gánh

nặng nợ nần quá nhiều cùng với việc hấp tấp,

nóng vội đạt được một kết quả nào đó. Sau này,

Sam phát biểu rằng mình tiếc nuối nhất là chỉ khi

cổ phiếu được phát hành công khai năm 1970, ông

mới chia sẻ lợi nhuận cho các cộng sự.

Điều này dẫn đến một hậu quả mà cho đến ngày

nay Wal-Mart vẫn luôn vấp phải: việc thành lập

các công đoàn tại các cửa hàng để tranh đấu

quyền lợi. Và cho dù, nguyên tắc bất di bất dịch

của Wal-Mart là không cho phép thành lập các

công đoàn thì khi đặt chuỗi siêu thị tại Trung

Quốc, họ vẫn phải nhượng bộ. Việc va chạm giữa

công ty và các công đoàn luôn là vách ngăn lớn

nhất giữa ban quản lý công ty và nhân viên qua

các thời kỳ. Mặc dù công ty thường thắng thế và

ngăn cấm việc mọc lên công đoàn nhưng điều này

làm cho Sam Walton rất nặng lòng. May mắn thay,

ông tìm ra từ đó một chân lý và làm hết sức mình

để hoàn thành chân lý đó.

“Bất cứ khi nào thực sự gặp khó khăn, hay xuất

hiện khả năng sắp sửa thành lập một công đoàn,

có nghĩa là đội ngũ quản lý của chúng tôi đã thất

bại. Chúng tôi đã không biết cách lắng nghe cộng

sự hoặc đã đối xử không tốt với họ. Tôi chắc chắn

rằng: hễ nhân viên đứng lên phát biểu họ muốn

có công đoàn có nghĩa là ban quản lý đã thực hiện

công tác giám sát và cộng tác với nhân viên quá

kém cỏi”. (Sam Walton).

Không có nhiều người dám nhìn thẳng vào sự

thật như vậy! Đó là đức tính đáng quý của Sam

Walton. Cũng nhờ điều này mà ông đã tìm ra được

cách giải quyết một sự việc tưởng như sẽ nổ tung.

Ngoài việc ban đầu thuê một luật sư và thắng

kiện, Sam Walton đưa ra thông điệp: “Công ty

chúng ta không cần đến công đoàn. Nhưng chúng

ta vững mạnh vì sự việc vừa xảy ra. Các bạn là

đối tác chúng tôi. Chúng tôi hứa sẽ cởi mở lắng

nghe ý kiến”.

Cũng trong thời gian này, Sam tìm ra một ý

tưởng mà theo ông là quyết định thông minh nhất

từng có tại Wal-Mart: gọi nhân viên là “cộng sự”.

Từ “cộng sự” chỉ những người làm thuê trong các

cửa hàng, các trung tâm phân phối và trên xe tải

(đa số được nhận tiền công theo giờ). Sam nảy ra

ý tưởng này rất tình cờ khi đi xem xét một tấm

bảng hiệu của công ty Lewis. Sự việc tưởng chừng

như rất nhỏ nhặt nhưng lòng tin của nhân viên với

Sam được nhân lên rất nhiều. Uy tín của ông dần

dần được củng cố.

Năm 1971, khó khăn được tháo gỡ. Chương trình

chia lợi nhuận cho tất cả “cộng sự” bắt đầu được

triển khai. Tất cả những người làm việc trong công

ty ít nhất một năm và những người làm đủ tiêu

chuẩn 1.000giờ/năm đều được hưởng quyền lợi

chia lợi nhuận theo tỷ lệ phần trăm nhất định.

Bình thường, Wal-Mart trích khoảng 6% lương vào

chương trình chia lợi nhuận. Thậm chí, khi rời

khỏi Wal-Mart, cộng sự nào cũng sẽ nhận được số

tiền này bằng tiền mặt hoặc cổ phiếu. Và cũng bởi

Wal-Mart luôn ăn nên làm ra, giá trị cổ phiếu

thường xuyên tăng lên nên số người rời công ty

rất ít. Mức chia lợi nhuận như vậy rất hấp dẫn nên

số người muốn xin vào làm việc tại Wal-Mart ngày

càng nhiều. Bên cạnh đó, thông tin về lợi nhuận

của công ty được niêm yết công khai. Sam cũng tạo

điều kiện cho các cộng sự được mua cổ phiếu của

công ty và số nhân viên mua cổ phiếu thường dao

động trong khoảng 80%. Đa phần họ đều trở nên

giàu có khi đến tuổi nghỉ hưu.

“Khi một người nào đó tại Philadelphia, Missis-

sippi ngẫu hứng nhảy lên xe và lái đến

Bentonville, kiên nhẫn chờ đợi chủ tịch thì anh ta

sẽ gặp. Có bao nhiêu vị chủ tịch của một công ty

trị giá 50 tỉ đôla sẵn sàng gặp tất cả những cộng

sự của mình. Không nhiều đâu!”, David Glass,

nguyên chủ tịch của Wal-Mart, nói.

*

*

*

Bởi vì Wal-Mart là một đội ngũ!

“Cho tôi chữ W

Cho tôi chữ A

Cho tôi chữ L

Làm thành một dấu gạch ngang

(mọi người cùng nhảy điệu Twist làm dấu gạch

ngang)

Cho tôi chữ M

Cho tôi chữ A

Cho tôi chữ R

Cho tôi chữ T

Đánh vần là gì?

Wal-Mart!

Đánh vần là gì?

Wal-Mart!

Ai sẽ là số một?

Khách hàng!”

Bạn đang xem một đoạn phim quảng cáo về Wal-

Mart? Không hề! Đó chỉ là một hoạt động Sam

Walton nghĩ ra để khơi gợi lòng nhiệt huyết và cổ

vũ tinh thần nhân viên của mình. Như nhiều tờ

báo từng thuật lại quang cảnh này: “Một trong

những chiến lược tốt nhất mà Sam Walton làm cho

Wal-Mart lớn mạnh là làm vừa lòng khách hàng và

cho họ cảm thấy tuyệt vời khi đến và thấy cách

vận hành Wal-Mart. Ông ấy tin tưởng rằng họ sẽ

quay trở lại khi thấy thích thú với môi trường làm

việc ở Wal-Mart. Ông ấy luôn tạo ra không khí

thoải mái mỗi khi có thể. Lấy ví dụ: mỗi sáng thứ

Bảy đều có cuộc họp tại trụ sở chính của công ty

tại Bentonville. Mỗi công nhân tại công ty đều chú

ý cổ vũ. Tại cuộc họp này, thông báo và kế hoạch

mới được đặt lên bàn bàn bạc. Tưởng như qui

trình này sẽ gây ra buồn chán, nhưng ở đây thì

không. Khi bắt đầu cuộc họp, bài hát cổ vũ Wal-

Mart được cất lên. Tất cả mọi người trong phòng,

từ thư ký đến quản lý, người đứng đến người trình

diễn đều cất vang bài ca cổ vũ của họ: Wal-Mart,

Wal-Mart...”.

Và còn “điên rồ” hơn, buổi sáng thứ Bảy có thể

chứng kiến mọi hành động không thể tưởng tượng

nổi. Vì kể lại câu chuyện con lừa và quả dưa hấu

cho tạp chí Fortune, David Glass bị buộc phải đội

mũ rơm, mặc quần yếm và cưỡi lừa đi vòng quanh

khu đỗ xe. Ngay trong tuần, hình ảnh vị chủ tịch

Wal-Mart cưỡi lừa đội mũ rơm được đưa lên trang

bìa của Bản tin cửa hàng giảm giá. Ngay cả Sam-

Walton cũng phải mặc váy cỏ và nhảy điệu hu-la

trong buổi sáng thứ Bảy vì thua cuộc. Những cửa

hàng tại các thị trấn cũng luôn tổ chức những cuộc

thi không giống ai: hôn lợn, giấu máy ảnh, ăn

bánh Mặt trăng... cũng như khơi dậy các lễ hội

truyền thống của địa phương. Điều này nói lên

điều gì? Ngoài những nội dung xoay quanh chuyện

kinh doanh, Sam Walton còn biết thổi vào không

khí vốn dĩ nặng nề những hoạt động vui nhộn để

khích lệ tinh thần nhân viên. Ông không muốn các

cộng sự của mình phải đi đến cuộc họp với bộ mặt

nặng nề, lo âu... Điều này được Sam gọi là “một

nền văn hóa Wal-Mart”.

Có lẽ chúng ta đã đi khá xa câu chuyện ban đầu

của chương sách này. Nhưng những câu chuyện

được nêu trên không hoàn toàn tách rời vị “tỷ phú

không tiền” Sam Walton. Từ một tính cách đặc biệt,

kéo theo những tính cách khác nữa. Có khi nó đã

có sẵn trong bản chất của ông. Có khi nó được

phát sinh trong quá trình điều hành và phát triển

Wal-Mart. Luôn có một điều đọng lại: đây chính là

những mảnh ghép của một con người phi thường,

biết tạo ra mọi sự biến động, ra những quyết định

táo bạo, đạp lên trên thác ghềnh để tiến tới thành

công. Ai từng có cơ hội tiếp xúc với ông đều yêu

quý con người đặc biệt này. Có lẽ không lời ca tụng

nào về ông có thể xứng đáng hơn lời của Herry

Cunningham – sáng lập viên Kmart, đối thủ cạnh

tranh sừng sỏ và lớn nhất của Wal-Mart tại Mỹ:

“Ông ấy là nhà kinh doanh vĩ đại nhất thế kỷ!”.

Tỷ phú không tiền ư? Điều ấy không đáng xấu

hổ. Nó đã là một tính cách đáng quý. Và nhờ nó,

Sam Walton đã thành công!

Phần II. TÔI LÀ NGƯỜI BÁN HÀNG CHO BẠN - VẬY THÔI!

Nếu bạn muốn phục vụ cả thế giới, hãy biết cách

mời khách hàng tham gia cùng bạn – đó là cổ

phiếu. Và nếu bạn đã mời khách hàng, hãy biết

nâng niu từng đồng của họ và không bao giờ được

xài hoang phí!

Chương 1. HÃY NGHĨ NHƯ NGƯỜI TIÊU DÙNG

“Mùa xuân năm 1962, Sam đang lái máy bay qua dãy núi Boston

đưa chúng tôi tới Fort Smith thì bất ngờ ông ấy rút một tấm

thẻ ra khỏi túi áo. Trên đó ông ấy đã viết ba hay bốn cái tên

gì đó, đưa cho tôi và hỏi tôi thích tên nào nhất... Tôi viết nguệch

ngoạc “WAL-MART” ở phía dưới và nói: “Trước tiên không cần

phải mua quá nhiều chữ để làm bảng hiệu vì chi phí sẽ tăng

lên. Cái này chỉ có bảy chữ cái”. Ông ấy không nói gì và chúng

tôi chuyển qua đề tài khác. Vài ngày sau, tôi tới để xem khi

nào chúng tôi có thể trang trí nội thất cho tòa nhà. Và tôi

thấy người làm bảng hiệu – Raybum Jacobs – đã gắn đến chữ

cái WAL và đang đem chữ M lên thang. Bạn không cần là thiên

tài cũng biết được trước cửa hàng sẽ mang tên gọi gì. Tôi

mỉm cười và bước đi.”

Bob Bogle – quản lý đầu tiên của cửa hàng

Walton Năm xu và một hào tại Bentonville

Dưới bảng hiệu WAL-MART, có hai dòng chữ sau

này trở thành phương cách làm việc nổi tiếng:

“Chúng tôi bán với giá thấp hơn” và “Đảm bảo

thỏa mãn khách hàng”. Trong cuộc đời kinh

doanh sóng gió của mình, Sam Walton vẫn giữ

vững phương châm ấy.

Bạn đang nghe kể về sự ra đời của cửa hàng

Wal-Mart đầu tiên, ngòi nổ của một cuộc đại cách

mạng trong văn hóa kinh doanh.

*

*

*

Cửa hàng đầu tiên này mở ra tại thị trấn Rogers.

Thật ra đây không phải là cửa hàng đầu tiên được

Sam Walton mở ra. Năm 1945, họ đã bắt đầu kinh

doanh khi tiếp quản một cửa hàng làm ăn thua lỗ

tại Newport, Arkansas trong chuỗi cửa hàng của

công ty Ben Franklin (kinh doanh bán lẻ tốt nhất

lúc bấy giờ). Như Sam từng kể lại, đây là một cuộc

sống “đầy náo nức nhưng không kém phần hồi

hộp” của ông và người vợ Helen Walton. Cửa hàng

này lúc ấy đang làm ăn thua lỗ và cực kỳ thảm hại.

Nó cần một người chủ khác tiếp quản để vực dậy

tình trạng làm ăn. Công ty Ben Franklin đã gửi

Sam đến và nhượng quyền sở hữu.

Cửa hàng được đặt tên là Walton’s Five and

Dime (Cửa hàng năm xu và một hào của Walton).

Sam trở thành một người đàn ông của công việc.

Anh chàng thanh niên 27 tuổi lập tức lao đầu vào

làm mọi thứ. Anh học tất cả, từ cách quản lý đến

chiến lược cạnh tranh, từ cách thu hút khách hàng

đến việc mua hàng ở đâu rẻ hơn và bán được lại

cao hơn. Bên cạnh đó là những “chiêu” khuyến mãi

độc đáo nhất.

Đầu tiên Sam đặt một chiếc máy rang ngô ở vỉa

hè cửa hàng và bán rất chạy. Khách hàng mua ngô

ngoài cửa hàng đa số đều chịu khó bước thêm vài

bước để xem mình có thể mua gì từ những sản

phẩm trong đó không. Nắm bắt được tâm lý đó,

Sam lấy hết can đảm vay ngân hàng 1.800 đôla

(lúc ấy rất lớn) để mua thêm một máy làm kem

nữa. Trong khoảng hơn hai năm, số tiền này được

hoàn trả. Số tiền Sam và vợ vay từ bố Helen

(20.000 đôla) cũng được hoàn trả nhanh chóng.

Năm đầu tiên, cửa hàng có doanh thu 105.000

đôla (so với 72.000 đôla của người chủ cũ). Năm

sau là 140.000 đôla và tiến tới 175.000 đôla. Khi

bị buộc phải ra đi (vì người chủ cho thuê ganh

ghét với thành công), Sam đã mở được hai cửa

hàng và đây là những cửa hàng bán chạy nhất

khu vực. Dù ruột gan lộn nhào vì phải chia tay nơi

đây, anh cũng đã có trong tay trên 50.000 đôla để

bắt đầu cuộc sống mới.

“Tôi không tin điều đó đã xảy ra. Điều đó thực

sự như một cơn ác mộng. Tôi đã tạo nên một cửa

hàng tốt nhất trong vùng, hòa nhập cộng đồng,

làm mọi thứ tốt nhất để rồi bị đá bật ra khỏi thị

trấn. Điều này thật không công bằng. Nhưng tôi

không bao giờ là người dừng bước trước bất hạnh,

và khi đó tôi cũng không dừng bước”. (Sam

Walton).

Cửa hàng thứ hai được mở tại thị trấn

Bentonville với số dân khiêm tốn trên dưới 3.000.

Cửa hàng này cũng trực thuộc hệ thống Ben

Franklin và được Sam kinh doanh bằng một

phương cách mới: tự phục vụ. Cửa hàng này cũng

tiếp tục làm ăn phát đạt. Sam quyết định mở thêm

một số cửa hàng tại Fayette, Tennessee, Kansas...

Nhưng ngày 2.7.1962 mới thực sự đánh dấu

ngày chào đời của “đứa trẻ” Wal-Mart. Bởi sự ra đời

của nó đánh dấu quá trình kinh doanh độc lập

của Sam Walton cũng như đi theo con đường kinh

doanh chiết khấu cho đến sau này. Cửa hàng Wal-

Mart số 1 này được đặt tại thị trấn Rogers. Tất

nhiên chẳng ai muốn đánh cược vào canh bạc đầy

may rủi này, ngoại trừ những người thân thiết của

Sam. Bud Walton (em trai Sam) góp 3%, Don

Whitaker – quản lý cửa hàng trước đây của Sam

tại Abilene, Texas – góp 2% và phần Sam là... 95%.

Để đủ tiền mở nó, Sam và vợ mình đã phải dốc

đến đồng xu cuối cùng. Không những thế, họ buộc

phải cầm cố cả nhà cửa, tài sản và bất cứ thứ gì

có giá trị. Sam liều lĩnh bởi ông có một niềm tin

chắc chắn: kinh doanh hạ giá là con đường của

tương lai.

Nhưng rất ít người tin ý tưởng bán chiết khấu

của Sam. Nó chưa được chứng minh là thành

công vào thời điểm đó. Mọi người hoài nghi! Ngay

cả Bud Walton – người đóng góp 3% cổ phần –

cũng nghĩ: “Có lẽ đây là một trong những ý tưởng

điên rồ của ông anh mình”. Hóa ra, việc Sam cầm

cố mọi thứ để kinh doanh lại tốt cho ông và là

một “vố” đau đớn nhất cho nhiều hãng bán lẻ

khác. Trước khi mở cửa hàng Wal-Mart đầu tiên

tại Rogers, chính Sam chứ không ai khác đã trình

bày ý tưởng chiết khấu cho hãng Butler Brothers

để hỗ trợ kế hoạch giảm giá nhưng không thành

công. Ông tiếp tục tìm đến hãng của Herb Gibson

(người chủ xuất thân từ thợ cắt tóc) cũng không

quan tâm... Sam đã phải đi một mình!

Rất trùng hợp là năm 1962 có cùng lúc bốn

công ty bán lẻ đã khai sinh cửa hàng bán giảm

giá: Kmart (Garden City, Michigan), Target (Minne-

apolis), Woolworth và Wal-Mart. Cũng cần nói

thêm một “đại gia” lớn nhất đã thực hiện việc bán

giảm giá trước đó là Woolco. Thị phần trong

“miếng bánh bán lẻ” của Sam Walton không dễ ăn

tí nào! Càng khó khăn hơn nữa khi Sam chỉ là kẻ

đi sau so với những cái tên đã định hình trước

đó. Ông phải học lại từ đầu, bỏ thời gian đi xem

xét cách kinh doanh chiết khấu của từng cửa

hàng “đối thủ”. Cho dù doanh thu tại đây không

đến nỗi tồi tệ: 1 triệu đôla/năm, Sam vẫn ra

quyết sách: chuẩn bị hai năm để chờ thời cơ

hành động.

Cửa hàng Wal-Mart số 2 và 3 lần lượt được mở

ra tại thị trấn Springfield và Hamson. Ngay cả lúc

này, cũng chẳng ai tin tưởng hơn bởi nó còn quá

ư... khủng khiếp. Quang cảnh khai trương một cửa

hàng Wal-Mart được tả lại như sau: hai xe tải dưa

hấu được xếp dọc vỉa hè. Có một con lừa được

buộc ở gần đấy. Khi nhiệt độ tăng lên khoảng 45

độ, dưa hấu bắt đầu nứt và... con lừa bắt đầu sục

mõm nghiến ngấu chúng. Tình trạng hỗn độn kéo

dài tới tận trong cửa hàng. Thậm chí, có cả vết

bánh xe nhòe nhoẹt.

David Glass, sau này là tổng giám đốc điều

hành của Wal-Mart có đến đây và phải thốt lên:

“Tất cả thật khủng khiếp! Tôi đã gạch ngay tên

Sam Walton trong việc dự kiến những kẻ có thể đi

xa sau này”.

Nhưng David Glass đã lầm! Cho dù cửa hàng chỉ

rộng có 1.000m2 và trần chỉ cao 2,4m với sàn bê

tông và các gian hàng bằng ván gỗ trần. Dù “cái

chuồng ngựa” này đơn giản chỉ là... ghép mọi thứ

lại với nhau và trông vẻ ngoài rất xấu xí. Nhưng

giá nó hạ hơn các hãng khác... 20%. Đây chẳng

qua là một “đòn tâm lý” của Sam: thăm dò xem

thử nếu người dân của một thị trấn đến 6.000 dân

chấp nhận vào đây mua một loại hàng hóa thì có

phải do giá cả hay không? Đúng như vậy! Mặc cho

mọi lời chê trách, cửa hàng này vẫn là cửa hàng

có doanh thu cao vì bán giá hạ. Và tất nhiên, điều

ngay lập tức Sam phải làm chính là... sửa sang lại

cửa hàng vì nó xập xệ quá.

Đây là cửa hàng Sam Walton số 3.

Việc thành công tại ba cửa hàng Wal-Mart đầu

tiên giúp Sam Walton có một niềm tin chắc chắn

rằng con đường kinh doanh của mình đang đi

đúng hướng. Đó là: tấn công vào những khu dân

cư nhỏ bé, ít người, chẳng có “đại gia bán lẻ” nào

thèm quan tâm đến. Điều này có vẻ như một

nghịch lý đi ngược lại phương cách kinh doanh

thông thường: phát triển tại thành phố lớn sau đó

mở rộng ra các thị trấn tỉnh lẻ. Sam đã đảo lộn tất

cả. Ông “tấn công” những vùng đất ít dân cư trước

rồi cứ thế bành trướng lãnh thổ mình đến thành

phố lớn. Đây có thể được ví như một “cái chết bất

ngờ”, một chiếc thòng lọng cứ âm thầm siết vào cổ

những công ty bán lẻ khác nếu không tỉnh táo.

Wal-Mart cứ âm thầm tiến, âm thầm mở rộng, và

rồi đến một ngày, họ đã chễm chệ ngay bên cạnh

những công ty khác tại thành phố lớn với một

tiềm lực tàn phá kinh khủng.

Một nguyên do nữa là Wal-Mart cứ tiến bước

đều đặn với phương châm bất di bất dịch của

mình: bán rẻ hơn tới mức có thể. Và như thế, họ

buộc phải tìm cách bán rẻ hơn tất cả đối thủ của

mình. Điều này cũng dẫn đến một hậu quả: một

số công ty sẽ chú ý đến sự bành trướng này. Sam

quyết định: phát triển chuỗi cửa hàng càng nhanh

càng tốt.

Năm ấy Sam Walton khoảng 45 tuổi!

“Có một điều khiến tôi có thể cười vang vào lúc

này: lúc bấy giờ tôi không thể thuyết phục được

bất cứ ai rằng trong vòng 30 năm sau, phần lớn

những nhà chiết khấu mới sẽ thành công với

những nhà điều hành tốt nhất. Chuỗi siêu thị, như

“đại gia” Woolco chẳng hạn sẽ phải đóng cửa. Và

công ty lớn nhất, sinh lợi nhất lại thuộc về công ty

đặt tại Arkansas (Wal-Mart). Đôi khi tôi thậm chí

còn không thể tin vào điều này nổi.” (Made in

America)

Thực tế chứng minh, 30 năm sau những hãng

khác đã lần lượt xếp đằng sau trước sức càn quét

kinh khủng của Wal-Mart. Ban đầu là Woolco, rồi

Target và sau đó cả người khổng lồ Kmart (lớn

mạnh sau này) cũng không còn đất sống.

Tuy vậy, sau này Sam nhớ lại và cũng thừa nhận

rằng, trong thời gian này mình không chú trọng

nhiều đến chất lượng. Ông và các cộng sự bị ám

ảnh quá nhiều vào việc làm sao giữ cho giá thấp

hơn những cửa hàng khác. Họ chỉ tập trung vào ý

nghĩ đó và lao đầu vào làm việc như điên để duy

trì mức chi phí thấp. Những cửa hàng trông không

được tốt và không chuyên nghiệp một chút nào.

Cửa hàng Wal-Mart số 8, một cửa hàng nằm trên

một mảnh đất khá đẹp lúc ấy minh chứng tất cả

những thừa nhận của Sam. Cửa hàng có năm

phòng. Đồ đạc được treo bằng các cây đai nối lên

trần. Quần áo được treo lên phía trên và các giá

đỡ được buộc vào tường. Không có các hệ thống

cung cấp bổ sung. Không có các chương trình đặt

hàng. Cũng không có cách phân loại hàng hóa cơ

bản. Thậm chí sổ sách để kiểm kê hàng hóa cũng

không có nốt. Cửa hàng Wal-Mart số 1 tại Rogers

đương nhiên còn hỗn độn hơn. Khi mở cửa được

một năm, mọi thứ vẫn còn để trên bàn không tuân

theo một quy tắc thứ tự nào cả. Ý tưởng của Sam

chỉ đơn giản là: khách hàng sẽ luôn nhớ đến Wal-

Mart với một tiêu chí là bán giá rẻ hơn bất kỳ cửa

hàng nào.

Khi “đứa con” đầu tiên chào đời, kéo theo một số

cửa hàng khác được dựng lên, khó khăn và áp lực

đè nặng lên Sam Walton ngày càng nhiều (một

người chưa từng qua trường lớp kinh doanh nào).

Và khi ấy, tài năng kinh doanh bẩm sinh của ông

buộc phải vận dụng 100% sức lực.

Sam Walton bắt đầu vượt thác!

Chương 2. VƯỢT THÁC

“Đôi khi tôi có nghe người ta so sánh tôi với Barnum (ông bầu

Mỹ nổi tiếng) về cái cách tôi thường đứng trước đám đông và

nói về một ý tưởng, một cửa hàng, một sản phẩm, công ty và

bất kỳ thứ gì tôi tập trung tại thời điểm đó. Nhưng bên trong

tính cách đó, tôi có tâm hồn của một người điều hành, một

người luôn muốn công việc đầu tiên trôi chảy, sau đó tiến đến

tốt hơn và rồi đạt đến mức tốt nhất có thể được. Tôi cho rằng,

khi mọi người nhìn thấy hình ảnh tôi đi đi lại lại, ghi chép nguệch

ngoạc trên những cuốn sổ cũ ngả vàng đầy vết cà phê hay

chở các hộp đựng hàng đầy đồ lót phụ nữ, họ đã không đánh

giá tôi đúng mức. Họ cho rằng Wal-Mart không thể tồn tại lâu

dài. Rõ ràng họ nghĩ rằng chúng tôi chỉ là những kẻ có ý thích

nhất thời, hôm nay hoạt động trong ngành kinh doanh bán giảm

giá nhưng hôm sau sẽ là kinh doanh ô-tô hay đất đầm lầy. Tôi

nghĩ sự hiểu lầm đó có lợi cho chúng tôi trong suốt thời gian

dài. Nó giúp cho Wal-Mart bay dưới tầm radar của mọi người

cho đến khi chúng tôi bay quá xa để không thể bắt được lại.

Và họ cũng không thể như những người đã biết tôi luôn thấy:

tôi không làm một việc gì đó nhất thời cả. Tôi luôn muốn xây

dựng một tổ chức bán lẻ mà người ta có thể xây dựng”.

Sam Walton

Đến ngay thời điểm này, không phải là Sam

chưa đối mặt với những khó khăn nhất định. Ngọn

thác đầu tiên ông đã vượt qua là khi bị đánh bật

một cách đau đớn khỏi cửa hàng đầu tiên tại New-

port, Arkansas để bắt đầu lại cuộc sống mới. Mở

được cửa hàng Wal-Mart bán chiết khấu số 1, rồi

không ngừng mở rộng, điều đó không phải dễ

dàng. Điều Sam phải giải quyết đầu tiên chính là

tái tổ chức lại những cửa hàng mà đã có nhiều

nhận xét là “hỗn độn và phức tạp”. Ngay bản

thân ông cũng chấp nhận điều này. Bên cạnh đó,

khi mở được khoảng mười bốn hay mười lăm cửa

hàng, Sam đang mất dần sự kiểm soát. Công ty

chỉ có Sam, Don Whitaker (quản lý), ba phụ nữ,

nhân viên điều hành tại các cửa hàng và nhân

viên không chuyên nghiệp.

Công việc đầu tiên Sam làm là mời Ferold Arend

– quản lý vùng của công ty Newberry – về làm

phó chủ tịch ngay lúc cửa hàng Wal-Mart số 5 khai

trương vào năm 1966. Chuyến tham quan cửa

hàng khai trương của Ferold suýt làm anh... từ

chối vì nó ngược hẳn hoàn toàn cách điều hành

của những công ty khác. Cửa hàng nằm giữa một

xưởng bông và một... bãi chăn nuôi. Ferold đã rất

thất vọng và đã không còn một ý niệm nào nữa về

Wal-Mart trong một thời gian. Chỉ đến khi được

nghe Sam thông báo về doanh thu ngày đầu tiên

của cửa hàng ở đó, Ferold mới... há hốc mồm.

Doanh thu một ngày ở đây bằng doanh thu cả

tháng của một cửa hàng Newberry lớn. Người

đứng đầu bộ phận kinh doanh của miền Trung

nước Mỹ quyết định về đầu quân cho Wal-Mart và

sau này nhận chức phó chủ tịch phụ trách tài

chính và phân phối.

Sau đó, Sam đăng ký học một lớp về máy tính

IBM cũng như tham gia NMRI (một tổ chức của các

doanh nhân bán lẻ). Tại đây, Sam gặp Ron Meyer,

khi đó đang là giám đốc tài chính trẻ tuổi và tài

năng của Duckwall Srores ở Abilene, Kansas. Ông

biết đây là người mình cần và tìm mọi cách để lôi

kéo Ron về cho Wal-Mart. Cũng thông qua Ferold,

Sam cũng mời Bob Thornton – người điều hành

trung tâm phân phối của Newberry – về với lời hứa

xây dựng một trung tâm phân phối cho anh ta

quản lý. Sau đó là mời Roychambers về làm giám

đốc xử lý dữ liệu đầu tiên của Wal-Mart.

Nếu để ý, có thể nhận ra ngay một chiến lược

mới Sam Walton vạch ra để vượt thác trong giai

đoạn này: đi trước thời đại trong việc phân phối và

giao tiếp thông tin. Sam hiểu rõ một điều rằng: khi

ông muốn mở thêm nhiều cửa hàng, ông không

thể trực tiếp “phân thân” ra để quản lý được. Ông

không thể mở rộng thêm nếu không thể nắm bắt

được thông tin từ các tài liệu để kiểm soát được

hoạt động của công ty. Khái niệm này được gọi là

kiểm soát tình trạng “sở hữu vắng mặt”, nếu có xảy

ra. Sam hoạt động cách thế giới công nghệ thông

tin mười năm, và ông đã phải tự chuẩn bị cho

mình từ trước. Điều này cho phép Sam mở rộng

nhiều cửa hàng, điều hành chúng hiệu quả và thu

được mức lợi nhuận cao. Và chắc chắn, nếu không

có máy tính, Sam không thể xây dựng được đế chế

bán lẻ ở quy mô to lớn như Wal-Mart đã tạo nên.

Đi đôi với việc chuẩn bị và đặt mục tiêu tin học

hóa, những điều Sam chuẩn bị ở trên cho thấy

ông đang quan tâm rất nhiều đến việc phân phối

hàng hóa. Lúc này, những công ty lớn khác như

Kmart và Woolco đều có những nhà phân phối lớn

cho cửa hàng (vì cửa hàng đặt tại những thành thị

rộng lớn). Wal-Mart thì không như vậy. Không có

những nhà phân phối đưa hàng đến những cửa

hàng đặt ở các vùng đất hẻo lánh như Wal-Mart.

Hoặc là họ đưa xe tải đến, đổ hàng xuống. Hoặc

là họ lười biếng và làm chậm những chuyến đổ

hàng. Giải pháp của Wal-Mart trước đây là thành

lập một nhà kho, nhận những chuyến giao hàng

lớn. Sau đó, đóng gói hàng lại nhỏ hơn và thuê xe

tải chở đến những cửa hàng cần chúng. Cho dù

vậy, cách làm này gánh chịu chi phí khá cao và

cũng không hiệu quả cho lắm.

Một ngày đẹp trời, Sam “tống” cả Don Whitaker,

Ferold, Bob Thornton và vài người nữa lên chiếc

máy bay của mình. Nơi ông muốn đến là nhà kho

tại Green Bay, Wisconsin. Đây là nhà kho được tin

học hóa đầu tiên trên toàn nước Mỹ.

Một văn phòng mới được Sam mua lại tại

Bentonville với diện tích khoảng mười lăm mẫu đất

(đơn vị đo của Anh) với giá khoảng 25.000 đôla.

Một tổng hành dinh mới của Wal-Mart sẽ được xây

dựng với diện tích khoảng 1.350m2 cùng một nhà

kho rộng 5.400m2.

Trung tâm phân phối được thiết kế xung quanh

một hệ thống dây chão kéo trên sàn nhà (hệ thống

đường ray để đẩy xe trên sàn). Công việc tiến triển

hết sức thuận lợi và hàng hóa bắt đầu được phân

phối hết sức chuyên nghiệp và nhanh chóng. Hệ

thống thông tin để phân phối được Ron Mayers cải

thiện hoạt động cũng rất tốt: tập hợp thông tin về

hàng hóa bao gồm các đơn hàng được đặt hàng tại

các cửa hàng trước đó. Hàng được nhập từ một

cửa và xuất theo đơn hàng theo cửa bên kia. Hệ

thống được thiết kế và xây dựng lại hoạt động

nhanh đến mức Wal-Mart đã có thể thu được tiền

từ đó. Wal-Mart đã trở thành công ty đứng đầu

trong việc đầu tư vào công nghệ và thiết bị tinh vi,

phức tạp.

Năm 1968, Sam Walton đã có trong tay mười bốn

cửa hàng tạp phẩm và mười tám cửa hàng mang

tên Wal-Mart. Đây chính là một bước ngoặt thật sự.

Thời điểm này Sam có hai điều phải chọn lựa: tiếp

tục mở rộng cửa hàng hoặc phải ngừng hẳn lại

nếu mức lợi nhuận thu về không đúng với công

sức bỏ ra.

Trong khi đó, điều ám ảnh lớn nhất cho Sam đã

đến gần. Khoản nợ cá nhân vay mượn từ các ngân

hàng và nhiều mối quan hệ thân quen đã lên tới

hai triệu đôla. Số tiền này lúc bấy giờ là một khoản

lớn. Sam loay hoay, đau đầu để có thể tìm ra một

phương án khả thi để giải quyết dứt điểm. Và

muốn mở rộng cửa hàng thì phải tìm ra một

phương án mới vì lúc này Sam không thể kiếm đủ

lợi nhuận để vừa có thể mở rộng vừa trả đủ nợ.

Một quyết định mới được đưa ra!

Mặc dù ý tưởng phát hành cổ phiếu Wal-Mart đã

được Sam Walton và Bud Walton âm thầm nghiền

ngẫm từ lâu nhưng đến bây giờ mới thực sự cấp

bách. Sam hiểu rằng chỉ có niêm yết công ty lên

sàn chứng khoán mới có thể tiếp tục mở rộng. Và

quan trọng hơn, mơ ước kinh doanh hàng giảm

giá, đem hàng hóa rẻ nhất với chất lượng tốt nhất

cho người tiêu dùng của ông mới tiếp tục được

hoàn thiện.

Mùa xuân năm 1969, Mike Smith – làm việc cho

Little Rock – gọi điện hẹn gặp. Anh ta lái xe đến

Bentonville, ghé thăm các cửa hàng Wal-Mart trên

đường đi với mục đích chính là chào mời cổ phiếu

công ty và bàn bạc thật kỹ cùng Sam. Sam đẩy

Mike lên máy bay và đưa anh ta xem xét tất cả

những cửa hàng Wal-Mart mà mình có. Trong lúc

này, các chủ nợ lại tiếp tục gia tăng sức ép và đòi

chấm dứt cho Sam nợ tiền thêm nữa. Và cho dù

Sam và các cộng sự có quy số nợ về một khoản

lớn nhưng việc chạy vạy đến các công ty bảo

hiểm để vay nợ cũng ít đạt được những kết quả

khả quan.

Lúc này không thể chần chờ thêm giây phút nào

nữa.

Ngày 1.10.1970 đánh dấu một mốc lớn trong sự

nghiệp của Wal-Mart. Tập đoàn (lúc này Wal-Mart

đã gom các cửa hàng lại thành tập đoàn năm

1969) chính thức trở thành công ty cổ phần, giao

dịch cổ phiếu trên thị trường phi tập trung. Công

ty chào bán 300.000 cổ phiếu ở mức giá 15 đôla/

1 cổ phiếu nhưng đã bán được 16,50 đôla/1 cổ

phiếu. Thị giá của công ty lúc này xấp xỉ 130 triệu

đôla (15 năm sau đó đã tăng lên 50 tỉ đôla).

Kết quả là trong chuyến trở về nhà từ New York

ngày hôm đó, Sam đã trả được hết nợ. Gia đình

Walton dù chỉ còn sở hữu khoảng 61% tài sản Wal-

Mart nhưng đã có thể thanh toán hết nợ nần với

các ngân hàng và mãi mãi không bao giờ phải đi

vay mượn nữa. Cho đến sau này, Wal-Mart có tất

cả chín lần tách đôi cổ phiếu và số người giàu lên

từ việc mua cổ phiếu từ những ngày đầu của Wal-

Mart là không thể tưởng tượng nổi. Ví dụ: một

người mua 100 cổ phiếu lần chào bán đầu tiên, trị

giá 1.650 đôla, đến lần tách cổ phiếu cuối cùng,

người này sẽ có trong tay số cổ phiếu trị giá

khoảng 3 triệu đôla (60 đôla/cổ phiếu).

Đại hội cổ đông của công ty cổ phần Wal-Mart

được tổ chức như một sự kiện đặc biệt. Chương

trình được lên kín như một kỳ nghỉ cuối tuần nơi

có nhiều sân gôn, sân quần vợt, hồ nước... Sau

cuộc họp cổ đông diễn ra bình thường vào ngày

thứ Bảy là một cuộc chơi gôn. Năm sau là du

ngoạn trên thuyền. Năm sau nữa là picnic ngoài

trời... Sam làm điều này để thu hút sự chú ý của

Phố Wall, giới thiệu cho mọi người thấy Wal-Mart

là ai, sự cống hiến, đạo đức nghề nghiệp được đề

cao tại nơi này... Tất cả những yếu tố để giới thiệu

rằng: Wal-Mart vượt lên trên tất cả những đối thủ

cạnh tranh khác.

SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CỔ PHIẾU WAL-MART

Bob Clark (lái xe tải cho Wal-Mart tại Bentonville): Làm việc

năm 1972. Đến lần cuối kiểm tra đã có trong tay 707.000

đôla.

Georgia Sanders (cửa hàng Wal-Mart số 12): Làm việc tháng

4.1968. Lương khi bắt đầu làm là 1,65 đôla/giờ và khi nghỉ

hưu là 8,25 đôla/giờ cộng với 200.000 đôla lợi nhuận được

chia.

Joyce McMurray (cửa hàng Wal-Mart số 54): Làm việc từ khi

25 tuổi. Đến mười lăm năm sau lợi nhuận được chia lên đến

475.000 đôla.

Jean Kelley (tổng văn phòng): Làm việc khi 20 tuổi. Năm 1981

có 8.000 đôla được chia. Đến năm 1991, mức lợi nhuận này

tăng lên 228.000 đôla.

“Người ta thường hỏi tôi liệu việc cổ phiếu được

nhiều người theo đuổi có buộc chúng tôi phải thay

đổi cách quản lý, phải tính nhiều hơn đến lợi ích

ngắn hạn và hi sinh kế hoạch dài hạn hay không?

Tôi trả lời rằng, tôi quan tâm đến cả hai điều đó!

Khi bạn có kế hoạch mở một trăm năm mươi cửa

hàng trong một năm, chiến lược của bạn phải

mang tầm ngắn hạn. Nhưng để duy trì việc mở

rộng, bạn phải xem xét những việc dự kiến phải

làm trong năm năm tới. Không chỉ để duy trì khả

năng sinh lời mà còn duy trì doanh thu, lợi nhuận

gộp, hoạt động và những chi tiêu khác”. (Sam

Walton)

Cổ phiếu Wal-Mart dù vậy cũng có đôi lần biến

động lớn. Nó sụt giá mạnh vào những thời điểm

mà những nhà phân tích cổ phiếu viết rằng, chiến

lược đầu tư của Wal-Mart là sai lầm. Một số nhà

đầu tư lớn tin vào điều này và sẽ bán tống bán

tháo 500.000 đến 1 triệu cổ phiếu... Trong suốt

quá trình phát triển của mình, Wal-Mart luôn cố

gắng giữ mức tăng trưởng 20%. Mức tăng trưởng

này thật sự là một chỉ tiêu toàn quốc nhưng cũng

là mối hoài nghi của rất nhiều người. Họ đưa ra

những lý thuyết hợp logic rằng, mức tăng trưởng

như thế sẽ là thảm họa cho Wal-Mart. Nhưng cho

dù phong ba có như thế nào (nhất là trong cuộc

suy thoái kinh tế lớn), việc Wal-Mart vẫn duy trì

mức tăng trưởng đó là thành công không thể bàn

cãi. Sam Walton xứng đáng là một người hùng.

Nhưng bất ngờ thay, với Sam, ông không coi

điều này là quan trọng. Ông lý giải rằng, việc đánh

mất những khách hàng thân thiết vì chăm sóc

khách hàng không tốt, đánh mất khái niệm đồng

đội, không quan tâm đến cộng sự như trước hoặc

đánh mất giá trị gia đình mới là thảm họa. Những

thách thức này có thật và thực tế hơn rất nhiều

những bản báo cáo của các nhà phân tích kia.

Chỉ bốn năm sau khi Wal-Mart lên sàn giao dịch

chứng khoán, một biến cố được xem là cực kỳ

nghiêm trọng xảy đến mà Sam gọi nó là “cuộc đại

bại tối thứ Bảy”. Nó nghiêm trọng đến nỗi mà

trong một công ty hợp nhất và tổ chức tốt như

Wal-Mart đã biến thành một chiến trường, xảy ra

một cuộc chiến hết sức ác liệt.

Sai lầm đầu tiên thuộc về Sam!

*

*

*

Năm 1974 là năm mà Wal-Mart đã có một thành

tựu khá vững chắc. Gần một trăm cửa hàng Wal-

Mart đã mọc lên và hoạt động tại tám bang với 170

triệu đôla doanh thu và trên 6 triệu đôla lợi

nhuận. Công ty đã thực sự nổi bật trên thị trường

chứng khoán New York. Phố Wall đã bắt đầu tin

tưởng hoàn toàn vào mỗi bước đi của Wal-Mart. Về

bản thân, Sam đang khá hài lòng về số tiền kiếm

được. Con ông cũng đã tốt nghiệp đại học và ra

trường sống tự lập. Sam đã 56 tuổi và muốn được

nghỉ ngơi chút ít. Ông bắt đầu muốn tránh công

việc kinh doanh mình đã theo đuổi trong suốt 24

năm trời.

Lúc này mặc dù vẫn giữ chức chủ tịch và tổng

giám đốc điều hành nhưng công việc Sam đã giao

hầu hết vào tay của Ferold và Ron Mayers, hai phó

chủ tịch. Ferold phụ trách việc buôn bán và Ron

Mayers phụ trách tài chính cũng như phân phối

hàng hóa. Những người mới tuyển vào đều theo

hai ngả này: nhân viên có tuổi thì theo Ferold, trẻ

tuổi hơn theo Ron. Dần dần, Wal-Mart chia làm hai

phe và cạnh tranh gay gắt với nhau.

Một ngày, Ron tuyên bố sẽ thôi việc nếu không

được trở thành người điều hành của công ty. Lúc

này, Sam cũng đã khá mệt mỏi và ông quyết định

lui vào hậu trường, trở thành chủ tịch ban giám

đốc. Ron thay ông tiếp quản công ty với chức danh

chủ tịch kiêm tổng giám đốc. Ferold được cất nhắc

lên thành một vị chủ tịch thứ hai.

Hai phe bắt đầu đấu đá dữ dội hơn trước. Một

sáng lập viên gần nghỉ hưu không muốn ra đi,

đang cạnh tranh gay gắt với một người trẻ tuổi

đầy tham vọng. Ý tưởng tạo ra sự cạnh tranh để

thúc đẩy công ty của Sam bị phá sản hoàn toàn.

Sam Walton buộc phải quay trở lại.

Ba mươi tháng sau khi Sam từ chức chủ tịch,

nghĩa là vào tháng 6.1976, ông quay lại làm chủ

tịch và tổng giám đốc điều hành, đề nghị Ron

Mayers làm phó chủ tịch và giám đốc tài chính.

Lời đề nghị không được chấp nhận. Ron Mayers

dứt áo ra đi dù đã được nhiệt tình giữ lại. Toàn bộ

nhóm quản lý cấp cao (tài chính, quản lý số liệu,

quản lý trung tâm phân phối) cũng lần lượt theo

chân Ron. Đến khi Sam chỉ định một người khác

– Jack Shewmaker – lên làm phó chủ tịch điều

hành hoạt động, thương mại và nhân sự, thêm một

nhóm quản lý cấp cao nữa rời bỏ Wal-Mart. Đến

thời điểm này, đã có khoảng 1/3 quản lý cao cấp

rời công ty.

Phố Wall lập tức phản ứng. Hàng loạt nhà đầu tư

quyết định từ bỏ Wal-Mart. Những người này tin

rằng, Ron là người giúp công ty hoạt động hiệu quả

và tảng lờ tất cả những điểm tốt còn lại của Wal-

Mart.

Sam buộc phải vượt thác một lần nữa. Ông tiếp

tục mời David Glass, lúc bấy giờ đang là một tài

năng kinh doanh bán lẻ dây chuyền các cửa hàng

thuốc giảm giá tại Springfield. David Glass nhận

lời và trở thành phó chủ tịch điều hành phụ trách

mảng tài chính và phân phối (thay Ron) bên cạnh

một phó chủ tịch khác là Jack Shewmaker phụ

trách hoạt động và thương mại (thay Ferold).

Công ty bắt đầu hoạt động trở lại. Ngay lập tức,

David giúp công ty trở nên mạnh hơn. Anh thạo

công việc phân phối, điều chỉnh và phát triển hệ

thống kiểm toán cũng như rất được lòng cộng sự.

Jack thông minh nhanh nhạy, luôn đưa ra những

ý kiến phát triển thoát khỏi lối mòn.

Mặc dù nguy cơ cạnh tranh như trước là vẫn còn

tiềm ẩn nhưng mọi sự đã hoạt động rất trơn tru.

Với Sam, ông vẫn giữ triết lý của mình: tạo điều

kiện cho mọi người phát triển và tiếp nhận những

vị trí cao nếu làm được việc. Ông vẫn ủng hộ sự

cạnh tranh, ngoại trừ điều này xuất phát từ lợi ích

cá nhân và phải làm việc như một tập thể thống

nhất.

“Hàng ngày khi Sam thức dậy, trong đầu anh ấy

luôn nghĩ đến một việc gì đấy cần phải cải tiến.”

(David Glass)

Đó là bí quyết của một hành trình vượt thác!

Chương 3. THÁCH ĐẤU

“Nếu tôi phải chọn ra một đặc điểm nào đó tạo ra sự khác

biệt của tôi đối với người khác, đó chính là sự đam mê cạnh

tranh. Nó giữ cho tôi luôn bận rộn, luôn mong chờ những chuyến

thăm các cửa hàng sắp mở, cửa hàng kế tiếp hay những hàng

hóa sắp đến... Và tôi không hiểu điều gì sẽ xảy ra với Wal-

Mart nếu chúng tôi làm chậm lại và không khuấy động sự cạnh

tranh với nhiều công ty khác”.

Sam Walton

Cuộc đời Sam Walton giống như cuộc đời của

một võ sĩ quyền Anh. Muốn trở thành người vô địch,

võ sĩ quyền Anh phải liên tục thách đấu với những

người giỏi và nổi tiếng hơn mình. Chỉ khi thắng

trận, họ mới giành được chiếc đai vô địch và đăng

quang, thay thế vị trí đứng đầu của kẻ vừa bị đánh

bại. Sam Walton cũng như thế. Ông liên tục thách

đấu với các hãng khác, có thể lớn hơn Wal-Mart, để

công ty mình có điều kiện phát triển cao hơn.

Không những thế, ông còn thách đấu với cả những

tư duy kinh doanh cũ kỹ, lạc hậu tồn tại bao đời

cũng như thách đấu với chính bản thân để tìm ra

lối đi đúng đắn nhất cho Wal-Mart.

Và kỳ lạ thay, Sam chưa từng thua một trận

đấu nào trong suốt cuộc đời.

*

*

*

Thiên hướng “thích hoạt động” đã được bộc lộ

trong con người Sam Walton từ rất bé. Tuổi thơ ấu

của ông tại Marshall, bang Missouri là tuổi thơ của

một đứa trẻ đầy tham vọng. Cậu bé Sam liên tục

là lớp trưởng nhiều năm liền. Không những thế,

cậu còn chơi bóng bầu dục, bóng chày, bóng rổ,

bơi... Khi mới học lớp 5, Sam tham gia đội bóng

bầu dục, thi đấu với các đội đến từ nhiều thị trấn

khác. Và mặc dù nhỏ con, nặng khoảng 59kg

nhưng cho đến năm lớp 9 cậu có thể chơi ở vị trí

tiền vệ dự bị và được khen thưởng vì đóng góp

xuất sắc cho đội bóng.

Lên trung học, Sam vào học tại trường trung học

Hickman khi gia đình chuyển đến Columbia, Mis-

souri. Anh lập tức giữ chức chủ tịch Hội Học sinh

và được bầu là Người học sinh toàn diện. Năm cuối

trung học, anh được gọi vào đội tuyển bóng rổ của

trường và cũng nhanh chóng trở thành thủ lĩnh

trên sân. Sam điều khiển đội tuyển tốt đến mức đội

tuyển bóng rổ trường Hickman, trong năm đó lần

đầu tiên, giành được chức vô địch bang, một câu

chuyện thần kỳ nhất trong lịch sử của trường.

Cùng lúc, Sam cũng là tiền vệ đội bóng bầu dục và

đội bóng cũng là đội bất khả chiến bại, giành chức

vô địch bang trong năm đó. Nghe có vẻ khó tin

nổi nhưng những trận bóng Sam không tham gia

vì ốm hoặc chấn thương, đội bóng đều gặp phải

thất bại!

Bên cạnh sự nổi tiếng về thành tích thể thao và

sự mau lẹ, Sam còn là một nhân vật chính trị tại

trường. Không thể tin rằng Sam làm được tất cả

những điều này vì anh còn có nhiệm vụ giúp đỡ

gia đình. Anh đi giao sữa, sau đó còn nhận nhiệm

vụ phân phát báo vào buổi sáng cho các hộ gia

đình. Rời trường trung học, Sam làm việc này cả

ngày. Nhưng rồi anh quyết định chỉ có học lên cao

nữa mới có thể kết thúc cuộc sống chật vật của gia

đình.

Sam được tất cả các trường đại học trong bang

Missouri mời chào với những thành tích học tập và

thể thao nổi tiếng tại trường trung học. Anh chọn

ngành kinh tế tại Đại học Missouri để theo học. Vì

không đủ khả năng trang trải tiền học, Sam vẫn

phải đi làm thêm: phục vụ bàn, cứu hộ tại bể bơi

trường và vẫn đi giao báo. Quen biết rất nhiều

trong trường, Sam tham gia điều hành mọi tổ chức

mình gia nhập. Năm cuối đại học, anh được bầu

làm chủ tịch Hội Danh dự của những sinh viên đại

học năm cuối, lớp trưởng lớp năm cuối. Sau đó là

đội trưởng và chủ tịch của Scabbard & Blade, tổ

chức quân nhân ưu tú của ROTC.

Ba ngày sau khi tốt nghiệp đại học (3.6.1940),

Sam Walton bắt đầu gia nhập ngành bán lẻ bằng

cách làm việc tại công ty JC Penney tại Des Moines,

Iowa và làm nhân viên tập sự với mức lương 75

đôla/tháng. Sau đó, Sam xin gia nhập quân đội

nhưng vì khuyết tật tim nên chỉ được giao vài

nhiệm vụ hạn chế. Anh bỏ việc tại Penney, lang

thang xuống Tulsa nhận làm việc tại nhà máy

thuốc súng Du Pont tại thị trấn Pryor. Chính tại

nơi đây anh gặp Helen Robson, người vợ tương

lai, và bắt đầu hẹn hò. Ngày lễ Valentine,

14.2.1943, tại Claremore, Oklahoma, họ tổ chức

đám cưới. Lý do nhận lời cầu hôn của Helen cũng

là mong ước trước đây của bà: lấy một người có

động cơ và nghị lực đặc biệt, mong muốn trở

thành người thành đạt. Sam Walton còn vượt xa

hơn cả mong muốn đó!

Sau ngày cưới, vợ chồng Walton chuyển đến

Newport, mượn cha vợ 15.000 đôla tiếp quản cửa

hàng trong hệ thống Ben Franklin. Sau đó là giai

đoạn bắt đầu thách đấu!

Nếu bạn có thể nhớ, trận đấu đầu tiên Sam tham

dự trong ngành kinh doanh bán lẻ là cuộc cạnh

tranh với “ông già” John Dunham, người chủ cửa

hàng Sterling Store ở góc phố Hazel. Phương pháp

cạnh tranh của Sam như thế này: luôn ở cửa hàng

kiểm tra John. Sam nhìn vào bảng giá, cách xếp

hàng... rồi tìm mọi cách để làm tốt hơn. Bên cạnh

đó, anh liên tục tìm kiếm những nguồn cung cấp

hàng rẻ hơn để cạnh tranh. Cuộc chiến căng thẳng

nhất là việc cạnh tranh giá quần áo và Sam đã

thắng. Anh bắt kịp rồi vượt qua John Dunham.

Đến kiểm tra công việc tại cửa hàng Penny (công

ty cũ Sam làm), viên giám sát của Penny là Blake

đã thực sự “choáng”: “Đó không thể là người mà

tôi biết tại Des Moines. Hắn không thể tính toán

được cái gì”.

Sau hàng loạt nỗ lực không mệt mỏi, mở được

hàng loạt cửa hàng trong những thị trấn ít dân tại

nước Mỹ mới là lúc Wal-Mart phải bắt đầu cuộc

cạnh tranh lớn nhất đời. Những công ty bán lẻ

bằng cách chiết khấu khác như Target, Woolco,

Woolworth, Kmart... đã bắt đầu chú ý đến Wal-

Mart và tìm mọi cách ngăn chặn sự bành trướng

tiếp tục của nó. Sam Walton chỉ còn một con

đường: thách đấu.

Năm 1972, Sam Walton đã có trong tay năm

mươi cửa hàng Wal-Mart với doanh số khoảng 80

triệu đôla/năm. Việc cạnh tranh với các đối thủ

thời gian trước đó chỉ là những công ty bán lẻ

tương đối nhỏ như Gibson (thuộc công ty Gibson),

Magic Mart (thuộc công ty Sterling)... Nhưng bắt

đầu từ đây trở về sau này, đối thủ của họ là

Kmart, một người khổng lồ trong lĩnh vực kinh

doanh chiết khấu. Cùng thời gian thành lập như

Wal-Mart (năm 1962), sau mười năm hoạt động

Kmart có trong tay khoảng năm trăm cửa hàng

với doanh thu xấp xỉ 3 tỉ đôla/năm. Cho dù luôn

theo dõi đường đi của Kmart và xem đây sẽ là đối

thủ cạnh tranh tương lai của mình, Sam vẫn rất

lo lắng trước một cuộc đối đầu không cân sức

như vậy.

Trong một thời gian dài, mọi cố gắng thử chống

lại Kmart của Sam đều không hiệu quả. Chỉ đến

năm 1972, một dịp may đã đến. Harry Cunningham,

người điều hành nổi tiếng của Kmart chính thức

nghỉ hưu. Những người điều hành còn lại quyết

định mua lại hơn hai trăm cửa hàng của hãng

Grant vừa phá sản và phải nỗ lực để điều hành

cũng như quản lý bằng cách né tránh mọi sự

thay đổi. Wal-Mart cũng đã tìm được nơi đặt cửa

hàng để cạnh tranh hoàn hảo tại Hot Springs,

Arkansas. Nơi đây đang chỉ có một mình Kmart

thực sự thống lĩnh thị trường. Mọi cố gắng cảnh

báo của Cunningham với ban lãnh đạo sau này

của Kmart trước tiềm năng của Wal-Mart đều

không được xem trọng. Kmart vẫn nghĩ rằng công

ty đến từ Bentonville chỉ là một kẻ “ăn may” khi

đặt cửa hàng tại những thị trấn xa xôi và hẻo lánh.

Cửa hàng Wal-Mart tại Hot Springs ngay lập tức

qua mặt Kmart vì phương thức bán lẻ với giá

thấp hơn nhiều, thu hút người tiêu dùng đổ xô về.

Năm 1976, lần đầu tiên “chàng khổng lồ Goliath”

Kmart (có khoảng một nghìn cửa hàng) nhận lời

thách đấu của “dũng sĩ tí hon David” là Wal-Mart

(khoảng một trăm năm mươi cửa hàng).

Kmart “đánh” vào sân sau của Wal-Mart bằng

cách mở các cửa hàng tại bốn thành phố: Jefferson

City, Poplar Bluff, Fayette và Rogers. Họ bành

trướng tiếp tục theo cách đó trên toàn nước Mỹ tới

mức được coi là Thành Cát Tư Hãn trong ngành

kinh doanh hạ giá. Sam Walton triệu tập một cuộc

họp đặc biệt, đưa ra một kế hoạch khuyến mãi,

nhân sự và bán hàng lớn với quyết tâm: “Hãy đối

đầu với họ. Cạnh tranh sẽ biến Wal-Mart thành

một công ty tốt hơn”.

Năm 1977, Kmart tấn công Wal-Mart tại phía

bắc Little Rock. Họ mở một cửa hàng mới để cạnh

tranh với cửa hàng Wal-Mart số 7, một trong

những cửa hàng tốt nhất của Wal-Mart thời điểm

đó. Wal-Mart chấp nhận đối đầu và đưa ra thông

điệp: “Bán giá thấp hơn bằng bất cứ giá nào”. Ví

dụ sinh động nhất là cuộc chiến bán thuốc đánh

răng Crest. Hai bên hạ giá liên tục và cuối cùng

đành giữ ở mức bằng nhau là 6xu/tuýp. Kmart đã

nhận ra Wal-Mart không dễ bị khuất phục.

Một thời gian ngắn sau đó, Kmart hoàn toàn bị

đánh bật ra khỏi thị trường Wal-Mart đang chiếm

lĩnh như Jeff City, Poplar Bluff hay Hot Springs.

Thành công của việc này bắt nguồn từ lý do

chính là nỗ lực làm vừa lòng khách hàng luôn tốt

hơn của Wal-Mart. Khách hàng không quay lưng

lại với họ cho dù có sự xâm lăng của kẻ lớn mạnh

hơn rất nhiều.

Nhưng cho đến tận lúc ấy, Kmart vẫn là một thế

lực. Sam hiểu rằng để Wal-Mart có thể vượt qua

Kmart hoàn toàn, họ buộc phải mở rộng thị trường

và lớn mạnh hơn nữa.

Năm 1977, Bud và David Glass quyết định mua

lại một loạt cửa hàng giảm giá Mohr Value ở

bang Illinois, nơi có khả năng luân chuyển hàng

hóa bình quân khoảng từ ba triệu đến năm triệu

đôla một năm. Đây là vùng đất mới mẻ cho Wal-

Mart và việc mua lại loạt cửa hàng này chính là

chiến lược tốt. Sam đóng cửa năm cửa hàng và

chuyển mười sáu cửa hàng còn lại thành Wal-

Mart. Năm 1979, với khoảng 230 cửa hàng, Wal-

Mart lần đầu tiên đạt doanh thu hơn 1 tỉ đôla/

năm và vẫn không dừng lại.

Wal-Mart tiếp tục lấn chiếm về phía nam để cạnh

tranh với hãng Kuhn, với hàng loạt cửa hàng Big

K, công ty bán hàng giảm giá lớn nhất vùng.

Kuhn đang có khoảng 112 cửa hàng kéo dài suốt

phía nam từ Kentucky, Alabama, Georgia, Caro-

lina và nhiều nhất ở Tennessee. Wal-Mart vượt

sông Mississippi, mở một cửa hàng tại Jackson,

Tennessee. Kuhn đáp trả bằng cách mở cửa hàng

tại bang Arkansas (đất của Wal-Mart). Nhưng

không lâu sau đó, Kuhn bắt đầu chùn bước và lộ

ra những nhược điểm của mình: nợ nần, phung

phí...

Sam quyết định mở ngay một cuộc họp cấp tốc

để lấy phiếu bầu: nên mua hay không mua lại hãng

Kuhn. Số phiếu ngang bằng là 50-50 và lần đầu

tiên Sam ra quyết định: “Chúng ta sẽ làm việc đó”.

Sam không muốn để mất cơ hội trước khi những

hãng khác như Kmart “nhảy” vào đây.

Sam đóng bớt một số cửa hàng thua lỗ Big K, sát

nhập phần còn lại vào Wal-Mart. Công ty bắt đầu

phát triển bùng nổ. Gần như mỗi năm, số lượng

cửa hàng Wal-Mart được mọc lên dao động từ 100-

150 cửa hàng. Lúc bấy giờ, thậm chí điều này

mang đến cho Sam một sự tin tưởng: mình có thể

làm được tất cả.

“Sự cạnh tranh thực sự là lý do làm tôi yêu thích

ngành bán lẻ. Câu chuyện về Wal-Mart chỉ là một

chương khác trong lịch sử cạnh tranh nhưng nó là

một chương lớn và là một bộ phận trong cuộc cách

mạng ngành công nghiệp này. Luôn luôn có một

sự thách thức bên cạnh: một ai đó bất ngờ lập kế

hoạch để vươn lên dẫn đầu. Để thắng họ, chúng

tôi phải luôn thay đổi và theo dõi đối thủ, lập kế

hoạch cho tương lai”. (Sam Walton)

Việc cạnh tranh và thách thức còn được Sam áp

dụng ngay trong chính nội bộ công ty. Năm 1984,

một quyết định bất ngờ và khó hiểu nhất được ông

đưa ra: đề nghị Jack Shewmaker, chủ tịch kiêm

tổng giám đốc điều hành, và David Glass, giám

đốc tài chính đổi chỗ cho nhau! Sam muốn thử

nghiệm rằng: tính cách của hai người đứng đầu

công ty này có làm việc tốt hơn cho Wal-Mart khi

hoán đổi hay không. Ông cũng ngầm đưa ra một

lời mời tham gia trận đấu: ai làm kém hơn tại vị trí

trước đây của người kia chính là người thua cuộc.

Đây đúng là một quyết định khó hiểu. Thời gian

này, 600 cửa hàng Wal-Mart đã kiếm được gần

200 triệu đôla/năm với doanh thu hơn 4,5 tỉ đôla/

năm. Rất nhiều người khác sẽ do dự nếu như cũng

có một ý nghĩ tương tự. Việc hoán đổi hai vị trí cao

nhất của công ty rõ ràng sẽ là một canh bạc mang

đầy tính rủi ro. Thời gian để làm quen của mỗi

người trong cương vị mới có thể làm khả năng

phát triển của công ty bị kéo chậm lại.

Nhưng điều này không đúng với Jack Shewmaker

và David Glass. Sam đã quyết định không sai lầm

vì đã đánh giá đúng khả năng hai chủ tịch. Hai

người làm việc hết sức tuyệt vời và tiếp tục đẩy

doanh thu của Wal-Mart lên cao. Năm 1987, Sam

Walton nhường ghế tổng giám đốc lại cho David và

cũng là lúc Jack về hưu, chỉ giữ vị trí cố vấn của

tập đoàn Wal-Mart.

Vậy còn Kmart thì sao? Sau sự bành trướng hết

sức mạnh mẽ hàng thập kỷ của mình ra toàn nước

Mỹ và thế giới, khoảng năm 1992, Kmart bất ngờ

bị phá sản. Có rất nhiều nguyên nhân nhưng việc

điều hành không tốt là lý do chủ yếu. Trong ngành

kinh doanh bán lẻ bằng cách giảm giá, một điều

tối quan trọng là khả năng điều hành và giữ vững

được mức lợi nhuận của công ty. Mỗi khi mở thêm

một cửa hàng, công ty buộc phải cân đối lại ngay

khả năng cung cấp tài chính, lượng hàng... Làm

không được điều này, dần dần nó sẽ đi đến nợ nần

và tiến về bờ dốc của sự phá sản.

Đến lúc này, đối thủ cạnh tranh chính yếu của

Wal-Mart chính là tập đoàn Carrefour (Pháp) – tập

đoàn bán lẻ lớn thứ hai thế giới và Tesco (Anh) –

tập đoàn lớn thứ ba. Sự đối đầu này chính là thách

thức ở cấp cao hơn so với Kmart chỉ ở trong lòng

nước Mỹ. Thị trường lớn nhất chứng kiến cuộc đối

đầu này đang là Trung Quốc. Năm 2004, Carrefour

có đến 40 cửa hàng tại 23 thành phố của Trung

Quốc với doanh thu hàng năm khoảng 12 tỉ nhân

dân tệ. Do chen chân vào đây chậm hơn, Wal-Mart

mới chỉ có 26 đại lý bán lẻ với khoảng 6 tỉ nhân dân

tệ (năm 2003). Theo thống kê, hiện có khoảng 30

trong số 50 tập đoàn bán lẻ lớn nhất thế giới đã

có mặt tại vùng đất Trung Hoa.

Động thái mới nhất của Wal-Mart tại thị trường

Trung Quốc chính là việc thông báo mua lại hãng

bán lẻ nội địa Trust-Mart, có khoảng 100 siêu thị

trên toàn đất nước, với số tiền trên 1 tỉ đôla, sử

dụng trên 30.000 nhân công. Trust-Mart chính là

đại siêu thị lớn nhất Trung Quốc với doanh thu

năm 2005 đến 1,67 tỉ đôla, cao hơn rất nhiều so

với mức doanh thu 1,3 tỉ đôla mà Wal-Mart thu

được tại thị trường Trung Quốc. Doanh thu năm

2005 của Carrefour là hơn 2 tỉ đôla. Giới quan

sát cho rằng, việc sáp nhập Trust-Mart vào Wal-

Mart sẽ giúp tập đoàn này vươn lên trở thành tập

đoàn có hệ thống bán lẻ và kho hàng lớn nhất

Trung Quốc.

Để chuẩn bị cho ngày đột phá, Wal-Mart bất ngờ

thay thế người nắm giữ chức chủ tịch kiêm giám

đốc điều hành Wal-Mart tại Trung Quốc bằng Ed

Chan, nguyên là giám đốc phụ trách khu vực châu

Á, điều hành khoảng 1.400 cửa hàng của công ty

bán lẻ Dairy Farm International Holding Ltd. Vị trí

này, trước đây do John Hatfield, người làm việc

cho công ty trên 30 năm, đảm trách. Và, ông Ed

Chan là người Hồng Kông. Điều này cho thấy khát

khao leo lên một nấc thang mới trên thị trường

Trung Quốc của Wal-Mart. Không những thế, hơn

1.500 nhân viên đã được tuyển dụng một cách

quy mô.

Thách thức của Chan ngay lúc này chính là việc

hòa nhập một cách tinh tế Trust-Mart vào Wal-

Mart. Trong suy nghĩ của đa số người dân Trung

Quốc, siêu thị lớn nhất họ biết lại là Trust-Mart

chứ không phải là Wal-Mart hay Carrefour, những

hãng bán lẻ nổi danh khắp thế giới. Việc mua lại

Trust-Mart được xem là thời điểm tốt nhất cho sự

thâm nhập của Wal-Mart vào Trung Quốc. Việc

Wal-Mart cần làm lúc này là xác định và nắm bắt

được nhu cầu cũng như tâm lý của người dân

Trung Quốc. Tại Mexico, do làm tốt điều này mà

Wal-Mart hiện đang nắm giữ khoảng 60% thị

trường bán lẻ tại đây. Nhưng cũng chính kẻ khổng

lồ đã buộc phải từ bỏ thị trường Đức và Hàn Quốc

khi không đáp ứng được tâm tư mua sắm của

người dân tại hai đất nước này.

Đi vào một cửa hàng Wal-Mart tại Trung Quốc,

có thể nhận rõ ngay sự thay đổi này. Những hải

sản như cá, ốc, rùa biển... được trưng bày sống

động trong các tủ kính, khác với cách bày biện

thực phẩm đã chết của Wal-Mart trước đây. Wal-

Mart cũng đã nhượng bộ việc thành lập các công

đoàn trong tầng lớp công nhân của mình do đặc

điểm chính trị của Trung Quốc. Wal-Mart cũng dự

kiến sẽ chỉ thay thế bảng hiệu mang tên Wal-Mart

tại các siêu thị Trust-Mart chỉ khi những siêu thị

này sánh ngang tầm vóc và khả năng như một

siêu thị Wal-Mart.

Cuộc đối đầu Wal-Mart và Carrefour còn trở nên

sống động hơn khi tờ báo Britain’s Mail (Anh) vừa

tung một tin gây chấn động: Wal-Mart đang xúc

tiến mua lại cả Carrefour! Tờ báo đưa tin tổng giám

đốc Wal-Mart hiện nay là Lee Scott đã tới thăm một

số siêu thị Carrefour trong chuyến công du châu Âu

và gặp gỡ Chủ tịch tập đoàn Carrefour, Luc

Vandeveld, tại Versailles. Theo đó, Wal-Mart có ý

định mua lại một số cửa hàng của Carrefour rồi

tiến tới mua đứt tập đoàn này!

Lãnh đạo Carrefour chính thức bác bỏ thông tin

này. Nhưng giới quan sát vẫn khá hoài nghi. Bởi

thực tế cho thấy, doanh thu của Carrefour đang bị

sút giảm nghiêm trọng, nhất là ngay tại Pháp. Nếu

tập đoàn này làm ăn không hiệu quả, thông tin

này là có cơ sở. Từ lâu, việc mua lại Carrefour vẫn

luôn nằm trong tầm ngắm của Wal-Mart và Tesco

– tập đoàn bán lẻ lớn thứ ba thế giới cũng không

nằm ngoài dự kiến.

Nếu đúng như vậy, Wal-Mart chỉ còn đối đầu với

chính mình!

Chương 4. CÂU LẠC BỘ SAM

Một buổi tối năm 1983.

Sam Walton cùng vợ có một buổi ăn tối cùng vợ

chồng Sol Price tại một nhà hàng thuộc bang San

Diego. Sol là một trong những người tiên phong

trong lĩnh vực bán hàng giảm giá, điều hành chuỗi

hệ thống Price Club. Price Club đã bán hàng với giá

thấp hơn giá thường tới 22%, trong khi Wal-Mart

chỉ giảm 5-7%. Cách biệt này quá lớn.

Sol đã không ngờ rằng Sam Walton đã sao chép

gần như nguyên xi cách điều hành câu lạc bộ bán

buôn của mình về áp dụng cho Wal-Mart.

Ngay trong năm 1983, Câu lạc bộ Sam đầu tiên

được mở ra.

Theo như Sam nhận xét, đây là “một nền văn

hóa tách hẳn ra khỏi văn hóa Wal-Mart từ trước tới

nay” và “tuổi thơ thứ hai hoặc thử thách thứ hai

của đời tôi”.

*

*

*

Câu lạc bộ Sam đầu tiên được mở ra tại Midwest

City, bang Oklahoma. Tại đó, Sam thuê một khu

nhà với giá khoảng 75-90 xu một foot(*) vuông và

sửa chữa lại. Đặc biệt, quản lý câu lạc bộ bao gồm

* 1 foot = 0,33m

những người vốn không được coi trọng tại các cửa

hàng Wal-Mart trước đó. Một trong số những người

tiêu biểu được lựa chọn là Rob Voss, một mẫu

người thích khuấy động, luôn chống lại hiện tại và

chưa bao giờ được xếp vào mẫu quản lý cấp cao.

Tại sao lại như vậy? Bởi cơ chế hoạt động của

Câu lạc bộ Sam chính là thực hiện việc buôn bán

của chính Wal-Mart. Nghĩa là Wal-Mart từ đó trở đi

sẽ tự mình thực hiện việc buôn bán tại Câu lạc bộ.

Đây là nền tảng của việc bán khái niệm (hơn cả

việc bán hàng hóa). Nơi đây bán các hoạt động trợ

giúp kinh doanh nhỏ theo ý tưởng: với 25 đôla

một năm, khách hàng có thể có ngay một nhà kho

phục vụ ngay lập tức với tất cả lợi thế hàng hóa

mà các công ty lớn có được. Rất nhiều khách hàng

là các doanh nhân nhỏ lẻ và họ có thể lấy hàng

không cần mọi phí tổn khi giao hàng. Ở đây không

có chỗ cho sự rườm rà. Những người quản lý sẵn

sàng cầm lấy máy nâng và lấy hàng từ trên giá

xuống. Câu lạc bộ ngay lập tức tạo được niềm tin

của khách hàng vào văn hóa mới của mình.

Câu lạc bộ bán sỉ Sam – một sự phân chia của

công ty bán hàng giảm giá Wal-Mart – được xem

là kho chứa hàng đứng đầu quốc gia. Nó xây dựng

được hơn 400 kho hàng xuyên suốt khắp cả nước

và bán hàng cho 41 triệu khách hàng, những

người đã nộp lệ phí để trở thành thành viên câu

lạc bộ. Những thành viên có thể mua hàng tại kho

hàng ngổn ngang của câu lạc bộ, nơi đặc trưng

bởi 110.000 đến 130.000 foot vuông, nơi cung

cấp hơn 40.000 món hàng, từ hàng tạp phẩm tươi

sống đến quần áo, thuốc men... Thậm chí, câu lạc

bộ còn cung cấp nhiều dịch vụ: nhận đơn đặt hàng

qua bưu điện đối với thuốc men, câu lạc bộ du lịch,

internet, dịch vụ phục vụ từ xa, thuê xe... Giá bán

tại đây chỉ bằng giá bán sỉ, vì thế giá hạ xuống rất

thấp. Câu lạc bộ bán cho các thương nhân nhỏ,

những nhà hàng, trung tâm chăm sóc hàng ngày,

văn phòng, thậm chí những thị trường cá nhân.

Câu lạc bộ Sam được lập ra khi Sam Walton đã

nghiên cứu những mô hình thành công tương tự

khác. Sau khi đứng vững, Câu lạc bộ đánh bại đối

thủ Costco.

Đến cuối năm 1983, tiếp tục có hai câu lạc bộ

bán sỉ Sam được thành lập tại Kansas City, Mis-

souri và Dallas. Lợi nhuận năm đầu tiên thu về

khoảng 40 triệu đôla. Năm 1984, một chuỗi kho

hàng được thành lập, từ số lượng tám rồi tiến dần

lên mười một với doanh thu khoảng 225 triệu đôla.

Câu lạc bộ Sam định vị được vị trí của mình và

“tàn phá” tan hoang khu vực. Họ trở thành người

khổng lồ không ngai. Hàng hóa được sắp xếp trên

những kệ nâng tàu thủy hoặc trên những giá thép,

đặt trên trần, phạm vi mà tay có thể vươn tới. Việc

trưng bày được thể hiện đơn giản bằng cách chất

lên cao và được đóng gói. Nhưng vì giá bán rẻ hơn

nhiều so với những nơi khác nên khách hàng

thường mua với số lượng lớn. Sự ra đời của Câu

lạc bộ bán sỉ Sam được xem là một điều tất yếu,

vẽ nên một hình ảnh thành phố mua sắm thu nhỏ

và mặt thành công song hành cùng những siêu thị

Wal-Mart.

Câu lạc bộ bán sỉ Sam tạo nên lợi thế cho sự

phân phối của chuỗi cửa hàng Wal-Mart. Một nhà

phân tích là Morgan Stanley viết trong tờ Tin tức

cửa hàng bán lẻ, ngày 9.12, mô tả hệ thống phân

phối của Wal-Mart là “hệ thống phân phối tinh vi

nhất thời điểm bấy giờ”. Chuỗi hệ thống đã mở

rộng được rất nhiều kỹ năng. Hàng hóa được di

chuyển bằng máy móc, bởi vậy khách hàng không

cần chạm tay vào hàng hóa từ xưởng đến xe của

mình. Thêm nữa, Wal-Mart đã xem xét thị trường

rất kỹ lưỡng trước khi đưa hàng đến nhà kho của

người mua. Những kho hàng tại Câu lạc bộ Sam là

phần bổ sung cực lớn cho những kho hàng nhỏ tại

các thị trấn trong chuỗi cửa hàng Wal-Mart. Hai hệ

thống này (Câu lạc bộ Sam và các cửa hàng) tuy

có cách tồn tại độc lập nhưng luôn bổ sung cho

nhau và không bao giờ ganh đua cạnh tranh. Một

nhà phân tích khác trích dẫn bài báo trong Tin tức

cửa hàng bán lẻ là Câu lạc bộ Sam và Wal-Mart có

thể cùng nhau “cung cấp gần như tất cả nhu cầu

của người mua sắm trên thị trường”.

Năm 1986, theo thống kê, Câu lạc bộ bán sỉ Sam

chiếm gần 1% hàng giảm giá toàn nước Mỹ. Nhưng

tạp chí Fortune đánh giá “ngành công nghiệp nhỏ”

này đạt được khoảng 4,4 tỉ đôla trong thời gian

này và mức độ lợi nhuận là rất thú vị. Trong khi

đó, cùng thời gian này, Price Club chỉ thu về 1,9

tỉ đôla với lợi nhuận khoảng 46 triệu đôla. Một bí

quyết thành công của Câu lạc bộ Sam là hàng hóa

được chuyển giao rất nhanh.

Vào giữa năm 1980, cũng có rất nhiều công ty

đi theo hướng thành lập Câu lạc bộ: Costco, Pace,

Warehouse Club, BJ’s Wholesale, Price Savers...

Costco và Pace, Warehouse Club, Wholesale Club

đã phát triển xa hơn vào năm 1986. BJ thậm chí

chỉ mới đặt kế hoạch vào giữa năm 1980 thì dừng

lại. Price Savers quay trở lại kinh doanh chuỗi cửa

hàng tạp phẩm sau khi thất bại vào tháng 8.1985.

Ngành kinh doanh đã chật ních sự cạnh tranh với

những thành viên hiện có trên thị trường.

Năm 1987, Sam đã có 84 kho hàng trực thuộc

Câu lạc bộ bán sỉ Sam. Sự tăng lên nhanh chóng

này được tiếp nối từ việc Sam Walton mua lại

chuỗi kho hàng bán sỉ hạ giá của Saver Wholesale.

Những kho hàng này đi đầu trong những thành

phố miền Nam. Nhưng nó không mang lại lợi

nhuận nên Sam đã tiếp quản bằng cách đóng cửa

một số kho hàng và mở thêm nhiều kho hàng khác

dưới cái tên của Câu lạc bộ Sam. Năm 1989, Sam

bắt đầu mở rộng xuống vùng Đông Bắc. Nơi đây

chưa hề có một khái niệm nào về những kho hàng

bán sỉ giảm giá cũng như sức mạnh của hệ thống

Wal-Mart. Câu lạc bộ Sam đầu tiên tại đây được mở

tại Đông Bắc thành phố nhỏ Delran, New Jersey và

sau đó mở rộng thêm tại New York, Delaware,

Maine, New Hamshire, Pennsylvania. Chuỗi hệ

thống này lập tức đứng đầu tại vùng Đông Bắc thời

gian này. Price Club cũng lập tức mở kho hàng đầu

tiên tại phía đông và mười một kho hàng khác tại

vùng Đông Bắc vào năm 1990. Thậm chí, vào năm

1990, Costco cũng đến vùng này.

Năm 1989, Câu lạc bộ bán sỉ Sam thu về 4,8 tỉ

đôla, tăng 25% so với năm trước đó. Chuỗi hệ

thống này chiếm phần lớn lợi nhuận bán giảm giá

của Wal-Mart mỗi năm. Năm 1989, nó cung cấp

18% việc bán hàng của tổng tập đoàn Wal-Mart.

Năm 1990, “Câu lạc bộ bán sỉ Sam” được đổi tên

đơn giản là “Câu lạc bộ Sam”. Nguyên do là một

thẩm phán tại phía bắc Carolina đã quyết định

rằng câu lạc bộ không được giữ lại từ “bán sỉ”

(wholesale) bởi vì chỉ 11-15% hàng hóa được mua

tại đây. Luật dân sự quy định rằng phải 50% hàng

hóa trở lên được mua tại kho hàng mới được mang

danh xưng “bán sỉ”. Để được chấp nhận và tồn tại

ở phía bắc Carolina, Sam Walton buộc phải đổi

tên thành Câu lạc bộ Sam. Cái tên này được giữ

mãi cho đến ngày nay.

Trong thời điểm đó, Sam tiếp tục trả 175 triệu

đôla để mua chuỗi 27 kho hàng của Idianapolis.

Câu lạc bộ bán sỉ này thành lập năm 1982,

chuyên kinh doanh các sản phẩm dành cho người

mù tại Midwest và đã mở thêm được ba kho hàng

tại khu vực Chicago trước khi thuộc về Câu lạc bộ

Sam. Từ điểm xuất phát này, Câu lạc bộ Sam tiếp

tục mở nhiều kho hàng xung quanh Chicago và lấn

chiếm ra những vùng ngoại ô, thị trấn nhỏ như

Joliet và Rockford. Việc mua lại này làm tăng thêm

sức mạnh cho Câu lạc bộ tại khu vực Midwest và

khiến không hãng nào có thể cạnh tranh được.

Năm 1990, cuộc cạnh tranh giữa Sam Walton và

lãnh đạo những hãng bán lẻ khác đang đi vào giai

đoạn quyết liệt và khắc nghiệt nhất với sự di

chuyển và giành giật vùng đất trung tâm của thị

trường. Nơi những hãng này “đụng độ”, mỗi hãng

đều tìm cho mình một điều khác biệt để tồn tại.

Một số hãng chào hàng những khổ sách rực rỡ,

hoặc làm nổi bật hàng tươi sống, những hàng hóa

trong lò nướng. Một lợi thế Câu lạc bộ Sam có là

mối liên hệ với Wal-Mart. Câu lạc bộ đã có những

sáng tạo riêng với các kho hàng, nơi Wal-Mart có

mặt tại những thị trấn. Hai hình thức này quản lý

không chồng chéo lên nhau và được ví như bộ đôi

chú lùn hoạt động trên cùng thị trường.

Đến lúc này, Câu lạc bộ Sam dường như đã thu

phục được Price hay Costco, như đã làm với

Kmart. Rốt cuộc, để tồn tại, Price và Costco bắt

buộc phải sát nhập thành liên hợp Price/Costco

năm 1993 (trong vài năm sau đổi tên thành Liên

hợp công ty Costco). Câu lạc bộ Pace (của Kmart)

không thể duy trì tiếp hoạt động và đành bán lại

99/113 kho hàng lại cho Wal-Mart trong cùng

năm đó. Vào thời điểm này, Câu lạc bộ Sam là

chuỗi lớn nhất, với khoảng 400 kho hàng và doanh

thu xấp xỉ 14,7 tỉ đôla. Nó cũng chiếm đến 22%

tổng doanh thu toàn Wal-Mart trong năm 1993.

Nhưng câu lạc bộ bắt đầu rơi vào tình trạng

chán nản. Giữa năm 1994, cùng lúc nhiều kho

hàng hầu như không tăng được lợi nhuận hàng

tháng trời. Để giải quyết, công ty khoét sâu vào

trung tâm của vấn đề này: nhằm tới mục tiêu rõ

ràng như xây dựng nhà chăm sóc bệnh, nhà hàng,

khách sạn, nhà nghỉ, dọn dẹp công ty... Năm 1995,

câu lạc bộ bổ nhiệm Joseph Hardin làm chủ tịch

mới. Ông từ chức năm 1997 và chỉ định Mark

Hansen thay thế. Việc buôn bán trở nên chậm lại

và ảnh hưởng đến tỷ lệ phần trăm trong toàn Wal-

Mart. Tỷ lệ 20% năm 1990 chỉ còn lại 17,5%. Năm

1998, công ty bắt tay vào chương trình đổi mới

toàn diện: tổ chức lại 70 kho hàng, cài đặt những

gian hàng mới vào 50 kho khác, mở rộng thêm

120 cửa hàng tạp phẩm tươi sống, tuyển dụng một

vài cán bộ hàng đầu để thay thế và thông báo mua

lại chuỗi kho hàng Millennium Club đang khởi đầu

với một hướng đi mới ở San Diego. Thậm chí, câu

lạc bộ còn tiến hành giảm giá một số dịch vụ đặc

biệt: tàu thủy Airborne Express, truy cập Internet,

thuốc men, đào tạo kỹ năng phần mềm... Ngoài ra,

câu lạc bộ còn giới thiệu một nhãn hiệu thức ăn tư

nhân là Members Mark và “tấn công” các thành

viên bằng thư điện tử trực tiếp. Những điều này

tạo nên cho câu lạc bộ một năm 1998 huy hoàng.

Doanh thu thu về là 23 tỉ đôla (lợi nhuận 15%).

Câu lạc bộ Sam có một chủ tịch mới vào tháng

10.1998 là Tom Grimm. Ông chính là người lãnh

đạo của Pace Membership (thuộc Kmart mà Wal-

Mart đã mua lại năm 1993). Sự chi tiêu ồ ạt của

khách hàng vào thời điểm này giúp câu lạc bộ

quay trở lại đi bằng đôi chân của chính mình. Lợi

nhuận tăng lên vào năm 1999 và công ty mở

được thêm 20 kho hàng mới. Đến năm 2000,

hình thức kinh doanh này chỉ còn lại ba “đại gia”:

Câu lạc bộ Sam (với hơn 450 kho hàng), Costco

(khoảng 300) và Câu lạc bộ BJ (trên 100). Sự cạnh

tranh giữa Câu lạc bộ Sam và Costco tiếp tục

không giảm sút. Hai hãng cùng mở nhũng kho

hàng tại cùng một thành phố và Sam bắt đầu mở

rộng lên đến California – “thành trì” của Costco.

Thậm chí năm 2000, Costco loan báo sẽ mở một

số kho hàng mới tại Arlington, Texas, chỉ để ngăn

chặn một số kho hàng mới của Sam ở đó. Sam hi

vọng chiếm ưu thế vào một số bước đi liều lĩnh

của mình như sách hướng dẫn phục vụ các thành

viên (chẳng hạn trung tâm chăm sóc hàng ngày).

Câu lạc bộ làm nổi bật hoạt động của các khu

bào chế dược phẩm, giảm giá một số dịch vụ như

chụp hình 1 giờ, chuẩn bị bữa ăn.

Sự điều hành của câu lạc bộ vào thế kỷ XXI đã

thay đổi so với trước đó. Từ một kho hàng nhỏ xíu,

nó đã trở thành một thế lực đứng đầu. Nó vượt qua

giai đoạn giảm sút giữa năm 1990, và sự tác động

những năm 2000 giống như những mảng màu vẽ

nên sự cạnh tranh mạnh mẽ với những địch thủ

bấy lâu nay.

Ngày 22.12.2005, Wal-Mart đánh dấu việc

khánh thành Câu lạc bộ Sam mới tại đường

Xiangmei (Trung Quốc) với hơn 20.000 m2 và

khoảng 4.000 loại hàng hóa... Lúc này, Wal-Mart

đã có 650 câu lạc bộ Sam với hơn 50 triệu thành

viên trên toàn thế giới.

Câu lạc bộ Sam đầu tiên tại Trung Quốc được

xây dựng năm 1996 tại phía bắc đường Xiangmei,

quận Futian, Shenzhen. Nơi đây được xem là độc

nhất vô nhị, rộng rãi, tiện nghi. Nó hoạt động với

khẩu hiệu “phục vụ tận tâm những thương gia

thành viên cũng như cá nhân cần đến”.

Cho đến nay, Wal-Mart đã mở 53 bộ phận tại 25

thành phố của Trung Quốc, bao gồm các siêu thị,

câu lạc bộ Sam... Có hơn 27.000 nhân công được

thuê mướn với tổng lượng đầu tư hơn 1,7 tỉ nhân

dân tệ và trả thuế 1,5 tỉ nhân dân tệ.

Với sự thành công của Câu lạc bộ Sam, Wal-Mart

hiện đang độc tôn với vị trí số một của mình.

44 năm trải dài cho một câu chuyện thần kỳ

nhất trên đường đến với ngai vàng.

Phần III. PHỤ LỤC

Vợ, con, đồng sự, đối thủ cạnh tranh và khách

hàng đã nói về ông bằng tất cả sự kính trọng:

Một con người sống hết mình vì sự nghiệp phục

vụ cuộc sống của mọi con người trên Trái đất này.

“NƯỚC MỸ TỰ HÀO VỀ ÔNG”

“Là một người Mỹ, Sam Walton là hiện thân

của một chủ doanh nghiệp và là hình ảnh thu

nhỏ của giấc mơ nước Mỹ. Sự quan tâm đúng

mức tới công nhân, đam mê công việc và khao

khát muốn thay đổi là những khác biệt đáng

biểu dương trong sự nghiệp của ông. Với việc tài

trợ những suất học bổng ở châu Mỹ Latinh, ông

ấy đã giúp các dân tộc xích lại gần nhau hơn và

đã chia sẻ với các dân tộc khác những lý tưởng

của nước Mỹ mà ông đã thể hiện hết sức tuyệt

vời. Là một người chủ gia đình tận tụy, nhà lãnh

đạo doanh nghiệp và chính khách của nền dân

chủ, ông thể hiện tính cách của một con người

đáng tin cậy, tràn đầy hi vọng và lao động cần

mẫn. Nước Mỹ rất tự hào về ông, một thương

nhân hàng đầu, một người rất thành đạt trong

cuộc sống và kinh doanh”.

Tổng thống George Bush (cha)

“Sam Walton không phải là một người đàn ông

sống cho mình. Mỗi khi các phóng viên và người

viết tiểu sử hỏi về cuộc sống, ông luôn lái câu trả

lời sang những giai thoại về Wal-Mart. Wal-Mart là

hơi thở, cuộc sống của ông và ông luôn mong mọi

người xem mình và Wal-Mart đã gắn kết với nhau.

Ông ấy đã thúc đẩy, cổ vũ, truyền kinh nghiệm

cho nhân viên đem đến niềm vui cho mọi người với

một câu thần chú: “Tôi trân trọng thề và tuyên bố

rằng: bất cứ khách hàng nào đứng đối diện với tôi

trong khoảng cách 10 foot trở lại, tôi sẽ tươi cười,

nhìn thẳng vào mắt họ, hoan hô họ, chỉ để họ nói

“hãy giúp tôi, Sam!”.

Kim l. Martin - Đại học Arkansas

“Sam Walton góp phần khởi đầu một cuộc cách

mạng trong ngành công nghiệp bán hàng chiết

khấu... Ông làm việc đó như thế – tại vùng nông

thôn Arkansas – và rồi tất cả mọi nơi khác trên thế

giới.”

Tạp chí Flint

“Tôi cho rằng Sam Walton có tính cách lôi cuốn

mọi người. Ông ấy có thể hét lên với bạn từ cách

xa một dãy phố. Ông hét lên với tất cả mọi người.

Đó là lý do mọi người thích và mua hàng của ông.

Có vẻ như ông bán hàng được là nhờ thân thiện

với người khác.”

Inez Threet –

nhân viên cửa hàng Năm xu và một hào trước đây

“Có hai điều khiến Sam Walton khác phần lớn

mọi người. Đầu tiên là hàng ngày mỗi khi thức

dậy, ông đều quyết định cải thiện một điều gì đó.

Thứ hai, ông ít sợ sai hơn bất kỳ ai mà tôi từng

biết. Mỗi khi nhận thấy mình sai, ông bỏ ngay và

chuyển sang hướng khác.”

David Glass

“Từ ngày có cửa hàng Wal-Mart, Sam Walton đã

chứng tỏ rằng đấy không phải là một cửa hàng

Ben Franklin với một số mặt hàng có giá thấp.

Ông muốn có chiết khấu thật sự. Ông nói: ‘Tôi

muốn hạ giá tất cả mặt hàng’. Do vậy, dù chúng

tôi có làm bất kỳ điều gì khác, chúng tôi vẫn bán

với giá thấp hơn các cửa hàng khác. Nếu có một

mặt hàng mới được đưa vào thị trấn và những

người khác bán với giá 25 xu, chúng tôi sẽ bán

với giá 20 xu.”

Charlie Cate

quản lý cửa hàng Wal-Mart đầu tiên

“Sam rất sắc sảo trong việc nhìn người cũng như

nhận ra tính cách và sự trung thực của họ. Ông

chưa bao giờ phạm phải một sai lầm nào về vấn

đề này. Ông là người rất giỏi thuyết phục, có thể

dụ một con chim bay ra khỏi tổ. Ông và Helen có

thể làm bạn ra khỏi nhà để ăn kem và sau đó liên

tục hỏi bạn có dự lễ nhà thờ hay không. Ông rất

giỏi trong việc lựa chọn và đánh giá những nhân

viên, không chỉ tìm những người quản lý cửa hàng

mà lựa chọn những con người sẽ cùng mình tiến

lên. Sam là người cấp tiến và biết mình muốn cái

gì, từ đó tìm kiếm nó và tiến từng bước trong quá

trình này.”

Claude Harris

khách mua hàng đầu tiên của Wal-Mart

“Tôi nhớ Sam luôn nói đi nói lại rằng: Hãy xông

vào và xem xét những đối thủ cạnh tranh của

chúng ta. Đừng tìm kiếm cái xấu mà phải nhận

ra những điều tốt. Nếu các anh tìm được một

điểm tốt so với công ty của chúng ta thì chúng ta

phải cố gắng đưa vào trong công ty của mình”.

Charlie Cate

“Cha tôi luôn nói rằng chúng tôi phải sống linh

hoạt. Chúng tôi chưa bao giờ đi chơi cả gia đình.

Hoặc tham gia một chuyến công tác mà không

thay đổi kế hoạch sau khi đã lên đường. Lúc đó,

tất cả chúng tôi đều cười thầm khi một số người

biết rằng cha tôi là một nhà chiến lược kỳ khôi,

người đã phát triển các kế hoạch phức tạp và

thực hiện nó với độ chính xác cao. Ông luôn

nhanh chóng thay đổi và không có quyết định

nào là không thể thay đổi cả”.

Jim Walton

“Tôi luôn nói với Sam: ‘Chúng ta đã xây dựng

một cuộc sống tương đối ổn. Tại sao còn phải ra

ngoài và mở rộng nhiều đến thế?’. Các cửa hàng

ngày một tiến xa hơn. Mặc dù vậy, tôi đã nhận ra:

sau khi mở cửa hàng thứ 17, không gì có thể

ngăn anh ấy lại nữa”.

Helen Walton

“Wal-Mart là công ty được quản lý thành công

nhất mà chúng tôi từng đi theo và giám sát.

Chúng tôi cho rằng đây là công ty quản lý giỏi

nhất trên toàn nước Mỹ. Cũng có nhà đầu tư đã

nói rằng đây là công ty quản lý tốt nhất trên thế

giới. Chúng tôi không mong đợi có thể trông thấy

một Wal-Mart thứ hai trong đời”.

Margaret Gilliam

nhà phân tích của công ty First Boston

“Đầu óc của ông ấy làm việc nhanh gấp mười lần

người khác. Tôi muốn nói ông ấy chỉ luôn tiến lên

phía trước và nhảy cóc. Sam ra quyết định rất

nhanh. Nếu có một ý tưởng nào đó cần được thực

hiện, ý tưởng đó phải được ưu tiên hàng đầu, và

phải thực hiện ngay, bất kể đã có kế hoạch khác

dựng lên. Mọi kế hoạch làm việc của mọi người

trong ngày bị phá vỡ. Ông ấy chỉ việc triệu tập một

cuộc họp”.

Lorreta Boss Parker

Thư ký riêng trong 25 năm của Sam Walton

“Tôi nghĩ rằng, một trong những điểm mạnh

của Sam là anh ấy có một tính cách hoàn toàn

không thể đoán trước được. Anh ấy luôn là con

người riêng của chính mình, hoàn toàn độc lập

trong suy nghĩ. Do vậy, anh ấy không phải là một

nhà quản lý dễ dàng nghe theo người khác. Anh

ấy không bao giờ dễ dãi với bất cứ điều gì và bất

cứ ai.

Sam còn nổi tiếng là một người có khả năng thúc

đẩy người khác và anh ấy xứng đáng được nổi

tiếng hơn những gì khả năng đó mang lại. Anh ấy

cũng rất giỏi trong việc kiểm tra những người anh

ấy động viên. Bạn có thể gọi phong cách ấy là

‘quản lý bằng cách luôn luôn giám sát’.”

A.L.Johnson – phó chủ tịch Wal-Mart

“Việc Sam tạo ra được một nền văn hóa riêng của

Walton trong toàn công ty chính là chìa khóa của

mọi thành công. Không điều gì có thể sánh được.

Ông ấy là nhà kinh doanh vĩ đại nhất của thế kỷ

XX”.

Harry Cunningham – sáng lập viên Kmart

“Có một điều bạn sẽ nhận ra khi nói chuyện với

Sam. Anh ấy sẽ luôn nói về sự thành công của

công ty như ‘đây là mấu chốt của vấn đề’ hoặc

‘đây là bí quyết của chúng tôi’. Anh ấy hiểu rằng

không có bất kỳ một phương thức thần diệu nào

đưa đến thành công. Sự thành công là tổng thể

của rất nhiều yếu tố khác nhau và chỉ trong một

ngày thôi, anh ấy có thể chỉ ra tất cả các yếu tố

đó như là điểm mấu chốt và bí quyết. Điều đáng

ngạc nhiên là anh ấy luôn cố gắng tập trung vào

những yếu tố đó. Đây cũng chính là những bí

quyết thật sự của Sam”.

David Glass

“Hơn ai hết, Sam Walton hiểu rằng kinh doanh

không thể tồn tại nếu thiếu khách hàng. Ông sống

theo tôn chỉ của mình là đặt khách hàng ở trung

tâm mọi sự nỗ lực của bản thân. Trong khi phụng

sự khách hàng đến độ hoàn hảo (Sam sẽ phủ

nhận điều này), ông cũng đồng thời phục vụ các

cổ đông, cộng đồng của Wal-Mart và tất cả những

người khác một cách phi thường. Hầu như không

có ai trong cộng đồng doanh nghiệp tại nước Mỹ

này có thể sánh được với ông”.

Roberto Goizueta – Chủ tịch và tổng giám đốc điều

hành Coca-Cola

“Khi Sam cảm thấy chắc chắn, anh ấy sẽ không

bao giờ bỏ cuộc. Anh ấy sẽ khiến bạn kiệt sức. Khi

Sam có một ý tưởng, chúng tôi sẽ thảo luận về nó

và quyết định ý tưởng đó có lẽ không nên thực

hiện vào giai đoạn hiện tại. Xong! Nhưng chừng

nào Sam còn tin rằng ý tưởng đó là đúng, nó sẽ

được đưa ra bàn bạc trở lại từ tuần này sang

tuần khác đến khi mọi người chịu thua và đồng

ý. Tôi nghĩ rằng có thể gọi cách quản lý này là

‘tiêu hao sinh lực của kẻ đối địch’.”

David Glass

“Ngoại trừ trường hợp của Henry Ford thì Sam

Walton là nhà doanh nghiệp của thế kỷ”.

Tom Peter

– đồng tác giá cuốn Kiếm tìm sự hoàn hảo

GIA ĐÌNH WALTON

Ngày 14.2.1943, Sam Walton và Helen Robson

tổ chức đám cưới tại thị trấn Claremore, bang

Oklahoma.

Hai năm sau, họ chuyển đến thị trấn Newport,

bang Arkansas, tại đồng bằng Mississippi. Thị trấn

khoảng 7.000 dân, chủ yếu chỉ có bông và đường

sắt. Họ tiếp quản cửa hàng Năm xu và một hào

của công ty Ben Franklin.

Cùng năm đó, họ sinh Rob Walton và chỉ trong

vòng bốn năm, lần lượt thêm ba người con: John,

Jim và Alice.

Văn hóa gia đình Walton là văn hóa đặc biệt.

Điều này có ảnh hưởng từ gia đình của Sam

Walton trước đó. Cha Sam là Thomas Gibson

Walton và mẹ là Nancy Lee Walton rất hay cãi vã

nhau gay gắt và đã sống ly thân khi con lớn. Sam

đã từng thề mình sẽ không bao giờ để con cái phải

rơi vào tình trạng buồn khổ mà mình từng gặp

phải.

Sam và vợ cố gắng tối đa để đạt được sự thống

nhất trong gia đình. Các con họ đều là hướng đạo

sinh xuất sắc như Sam hồi nhỏ. Họ cũng tham gia

đội bóng bầu dục ở trường và trở thành những

nhân vật chủ chốt (ngay cả Alice cũng từng được

mời vào đội). Mặc dù điều kiện kinh tế không khó

khăn như Sam trước đây nhưng tất cả đều có thời

gian đi giao báo để có thể cảm nhận được cách

đánh giá tốt nhất giá trị của đồng đôla.

Gia đình Walton thường có những buổi cắm trại

ngoài trời để gắn kết không khí trong gia đình. Đó

có thể là những chuyến đi nghỉ dài ngày qua Ar-

kansas, Mesa Vesde, Grand Canyon, East Coast...

Cũng có khi là đến New York xem vở Carmelot hay

tới Grand Tetons để chơi tại trại cá, hồ núi...

Một nguyên tắc bất di bất dịch Sam tự đặt ra

cho bản thân mình là không quá thúc ép các con

mình và để họ tự quyết định cho con đường đi

của mình.

Rob Walton thi vào trường Luật và trở về làm

luật sư cho công ty Wal-Mart. Anh có công lớn

trong việc đưa cổ phiếu Wal-Mart niêm yết lên sàn

chứng khoán. Anh cũng là giám đốc và thành viên

của Hội đồng quản trị.

Jim Walton tham gia vào thị trường bất động sản

và tham gia vào công việc của Wal-Mart. Khi Bud

Walton rút lui khỏi vị trí của mình tại công ty, Jim

tiếp quản công việc này và cũng thành công như

Bud từng làm trước đó.

John Walton và Alice Walton tham gia vào công

ty chỉ trong một thời gian ngắn và tự đứng ra kinh

doanh độc lập. Alice có công ty đầu tư của riêng

mình là công ty Llama, đặt tại thị trấn Fayette.

John từng là lính cứu thương trong quân đội Mỹ

tại Việt Nam. Anh không sống tại Arkansas mà sở

hữu một công ty cung cấp dịch vụ rải hóa chất ở

miền Tây.

Gia đình Walton là một trong những nhân tố

quan trọng thúc đẩy sự thành công của Wal-Mart.

Họ nắm khoảng 38% cổ phần tại công ty, nghĩa là

871,3 triệu cổ phiếu với giá trị khoảng 20,47 tỉ

đôla.

Sau khi Sam mất, Helen là người trực tiếp nắm

giữ cổ phiếu nhiều nhất và có ảnh hưởng lớn nhất

tại Wal-Mart cho đến khi bà qua đời năm 2000.

Rob Walton, nay đã ngoài 50 tuổi. Ông giữ vị trí

như một giám đốc và đặc biệt là người chịu trách

nhiệm mở rộng Wal-Mart ra Trung Quốc. Ví dụ,

ông bay đến Hồng Kông để tham dự lễ khánh

thành hai Câu lạc bộ Value, dự án được xem là liều

lĩnh đầu tiên tại châu Á. Như một nhà phân tích

từng viết: “Rob Walton là tiếng nói của lý trí tại

Wal-Mart”. Ông cũng từng thừa nhận rằng: “Nếu

rất cố gắng, chắc chắn tôi cũng không thể gây ảnh

hưởng lớn như điều mà bố tôi đã làm”.

Hiện nay, Jim đang quản lý ngân hàng gia đình,

phụ trách báo chí của và đất đai của Wal-Mart.

Em trai Sam, Bud Walton là một trong sáu

“nguyên lão” của Ban quản trị Wal-Mart hiện nay

(cùng với Rob Walton, David Glass, Don

Soderquist, Paul Carter and Drayton McLane). Trên

nguyên tắc, Bud còn là người quản lý công ty bán

giảm giá Bud, được chia ra từ Wal-Mart. Năm 72

tuổi, Bud về hưu với một cuộc đời cống hiến nhiệt

tình cho Wal-Mart. Một nhà phân tích đã viết: “Ông

ấy là người hiền lành và tử tế nhất mà tôi từng

biết”. “Nhưng lại bỏ thời gian vào việc săn bắn quá

nhiều” – một nhà phân tích khác hài hước khi nói

như thế.

Bud sở hữu 40,2 triệu cổ phiếu Wal-Mart. Điều

này giúp ông trở thành cổ đông lớn nhất trong

Wal-Mart sau khi Sam qua đời. Dù vậy, cho đến

khi trở thành một tỷ phú, “Bud vẫn là người đàn

ông tốt bụng giàu có”. (Tạp chí Forbes)

Như vậy, thống kê lại thì số lượng cổ phiếu trong

gia đình Walton được nắm giữ: Helen Walton (1,5

triệu), Rob Walton (402.574), John Walton (2,8

triệu), Jim Walton (4,6 triệu), Alice Walton (1,1

triệu).

Helen Walton đến cuối đời đều dồn hết tâm trí

mình cho việc từ thiện, nhất là đầu tư vào nhà thờ

và giáo dục.

Gia đình Walton là gia đình có tầm ảnh hưởng

rộng lớn nhất nhì nước Mỹ.

Họ đã để lại một di sản!

CHÚNG TÔI LÀM VÌ MỌI NGƯỜI

“Bí quyết kinh doanh bán lẻ thành công là hãy

cho khách hàng của bạn những gì họ muốn!

Nếu bạn đứng trên quan điểm của một khách

hàng, bạn sẽ muốn có mọi thứ: hàng hóa đa

dạng có chất lượng tốt, mức giá thấp nhất có

thể, phục vụ chuyên nghiệp và thân thiện, mua

bán mọi lúc, đỗ xe miễn phí và một kỷ niệm khi

đi mua hàng... Bạn sẽ trở nên yêu mến một

cửa hàng khi họ phục vụ trên cả sự mong đợi

và sẽ ghét cay ghét đắng cửa hàng khi họ tỏ ra

bị làm phiền hay chỉ vờ trông thấy bạn”.

Sam Walton

Bài học mang lợi ích đến cho khách hàng đầu tiên

của Sam cũng chính từ cửa hàng Năm xu và một

hào tại Newport. Đây là một thị trấn nông thôn, rất

nhiều người vào thị trấn mua sắm nhưng lại sống

ở những nông trang bên ngoài hoặc biệt lập (Sam

gọi đó là những thị trấn “từ trại ra đến chợ”). Các

phiên chợ lớn thường diễn ra vào ngày thứ bảy. Khi

ấy, những gia đình sống cách xa thị trấn cùng lên

xe, đi vào thị trấn và cố mua thật nhiều hàng hóa,

thực phẩm đủ dùng cho một tuần sắp tới.

Để thu hút họ, phải có một điều gì đó tươi mới

và đặc biệt. Cửa hàng của Sam đặt một chiếc máy

làm kem, sau đó là chiếc máy rang ngô. Đương

nhiên là khi những đứa trẻ đổ xô về đây, chúng

cũng kéo theo cha mẹ để mua sắm.

Thị trấn Bentonville, nơi đặt cửa hàng Wal-Mart

đầu tiên của Sam còn nhỏ hơn Newport rất nhiều

(3.000 dân so với 7.000 dân trước đó). Những

ngày mua sắm của dân chúng vào ngày thứ bảy

luôn được chứng kiến những trò vui của Sam

Walton trình diễn tại quảng trường thị trấn. Đó là

nơi ông già Noel sẽ tới và tổ chức một cuộc diễu

hành rầm rộ bên trong thị trấn. Máy rang bỏng

ngô do Alice đứng bán cũng là nơi lui tới thường

xuyên của những người tiêu dùng khi đến

Bentonville.

Cửa hàng Wal-Mart số 18 là một hình ảnh đánh

dấu cho sự trở về của Sam Walton cũng như

chứng tỏ việc đem lại lợi ích cho khách hàng của

ông luôn luôn đúng đắn. Đúng 19 năm sau khi

phải chia tay Newport trong đau đớn vì bị lấy lại

mặt bằng, cửa hàng Wal-Mart của Sam đã chiếm

cứ hoàn toàn khu vực này và đánh bại cửa hàng

của Ben Franklin mà ông từng tiếp quản trước đó.

Người chủ của cửa hàng lúc này lại chính là con

trai của người chủ công ty Ben Franklin. Một sự trở

về đầy vinh quang!

Một trong những câu chuyện đáng nhớ nhất mà

các cộng sự của Sam thường kể lại là, trong một

lần đi thăm một cửa hàng Wal-Mart, Sam tỏ ra rất

ấn tượng với cách mà người quản lý tại đó làm.

Ông ta đặt một người đứng ở cửa chỉ để làm

nhiệm vụ chào và tươi cười với khách hàng. Sam

rất thích thú. Ông đưa ra ý kiến này để áp dụng

với tất cả các cửa hàng khác. Bị phản đối một lần,

hai lần, ba lần... ông vẫn giữ nguyên ý định, cho

đến khi tất cả những cộng sự chấp nhận và làm

theo ý tưởng này.

Điều này được Sam gọi đơn giản bằng cụm từ:

“chúng tôi làm đại lý cho chính khách hàng của

mình”. Ông chưa bao giờ nghi ngờ khẩu hiệu

“khách hàng là Thượng đế” và luôn điều hành

công ty theo một hướng đi như vậy. Đúng như

David Glass từng nói: “Bán lẻ là tỉ mỉ”. Phải tỉ mỉ

với những yêu cầu của khách hàng.

Trong vòng mười năm (1982-1992), Wal-Mart

thu được lợi nhuận khoảng 13 tỉ đôla/năm. Tiền

bán hàng đạt khoảng 130 tỉ đôla. Sam lập luận

rằng: giả sử Wal-Mart chỉ tiết kiệm được 10% cho

khách hàng, nghĩa là đã tiết kiệm được 13 tỉ đôla,

một con số khổng lồ. Đây là sản phẩm của hệ

thống thị trường tự do và nguyên nhân giúp Wal-

Mart hoạt động có hiệu quả. Đó là lý do khách

hàng yêu quý Wal-Mart.

Không những thế, mang lại lợi ích cho người

khác cũng chính là mang lại lợi ích cho đối tác.

Ngày Wal-Mart mở cửa hàng tại Wheat Ridge,

Colorado, một người phụ nữ với vẻ mặt rạng rỡ

đã tới tận cửa hàng để cảm ơn. Đây là người chủ

của một cửa hàng sơn cùng khu phố. Khi khách

hàng đến Wal-Mart mua một loại sơn mà nơi đây

không có, người quản lý đã chỉ cho ông đến cửa

hàng sơn của người phụ nữ này.

Bởi vì để bán cho khách hàng với mức giá thấp

nhất, Wal-Mart luôn cứng rắn với những công ty

cung cấp. Phương châm mà Sam và các cộng sự

thường truyền đạt cho nhân viên của mình là:

“Không phải các anh đang thương lượng cho Wal-

Mart mà đang thương lượng cho chính khách hàng

của mình. Và khách hàng xứng đáng trả mức giá

thấp nhất mà các anh có thể có được. Đừng bao

giờ thương hại các nhà cung cấp!”.

Đương nhiên là quan hệ với đối tác là người cung

cấp cũng là vấn đề quan trọng. Nhưng với Sam, cả

người bán và người cung cấp hàng đều phải tuân

thủ một nguyên tắc: phục vụ cho khách hàng với

mức giá thấp nhất có thể. Việc bắt tay giữa Wal-

Mart và công ty cung cấp Procter&Gamble (P&G)

thời kỳ đầu chính là hình ảnh mở đường cho quan

hệ giữa nhà bán lẻ và nhà cung cấp của tất cả

những công ty khác sau này.

Năm 1985, Wal-Mart khởi động chương trình

“hãy mang công việc về cho ngôi nhà nước Mỹ”.

Sam Walton thấy rằng: Wal-Mart từ trước đó phải

nhập khẩu một lượng hàng hóa lớn, trong khi

tiềm năng từ trong chính lòng nước Mỹ còn rất

nhiều, với điều kiện những công ty cung cấp làm

ra những sản phẩm chất lượng. Ông gửi thư tới

các nhà cung cấp để mời đến làm việc về chương

trình này.

Đương nhiên cả Wal-Mart cũng như các nhà

cung cấp đều hạn chế được những nguồn chi phí

ẩn cũng như chi phí phát sinh như: chi phí lưu

kho khi hàng chuẩn bị rời cảng hay nhập cảng.

Như vậy, mức giá tính thêm vào hàng bán lẻ của

Wal-Mart sẽ giảm đi và Sam sẽ chọn mua các sản

phẩm của Mỹ.

Ước tính Wal-Mart đã tạo ra được gần 100.000

công việc sản xuất ở Mỹ. Từ khi chương trình bắt

đầu cho đến năm 1991, Wal-Mart đã mua lượng

hàng do nước Mỹ sản xuất lên tới 5 tỉ đôla, mà lẽ

ra đã mua từ nước ngoài.

Không chỉ có thế, làm từ thiện và mang niềm

vui lại cho người khác luôn là một công việc

thường xuyên của gia đình Walton mà Helen

Walton là người tích cực nhất. Ngoài các viện

giáo dục, gia đình Walton còn thường xuyên tặng

quà cho các hội nhà thờ, thư viện, vườn thú cũng

như các phương tiện giải trí khác. Địa chỉ tài trợ

còn kéo dài ra đến các bệnh viện, chương trình

nghiên cứu y khoa, hội nghệ sĩ, hội nhà hát, hội

giao hưởng... Đó còn là các chương trình bảo vệ

môi trường, hội cựu chiến binh, phát triển kinh tế,

doanh nghiệp tự do, trường học công lập, tư thục,

học viện, đại học...

Sam cùng vợ mình còn khởi động và tài trợ cho

một chương trình học bổng đặc biệt để gửi trẻ em

ở vùng trung nước Mỹ đến các trường đại học ở

Arkansas. Mỗi năm, một sinh viên trong chương

trình nhận được khoảng 130.000 đôla cho học phí,

sách vở, đi lại, ăn ở...

Thiết thực hơn, hàng năm gia đình Walton luôn

dành ra 70 suất học bổng để tài trợ cho con em

các nhân viên đang làm việc tại Wal-Mart.

Sam đầu tư rất nhiều vào giáo dục với một

nguyên tắc: những người nhận được học bổng

phải tự làm việc và tự kiếm một chút ít tiền cho

riêng mình. Ông muốn rằng những bạn trẻ, những

người không có tiền đi học tự mình mong muốn

tìm ra cách kiếm tiền đi học và đây chính là phần

thưởng khi họ đạt được điều này.

SAM WALTON: HÃY LÀM THEO TÔI!

Trong cuốn tự truyện Made in America (Cuộc đời

kinh doanh tại Mỹ), tất cả những bí quyết làm nên

thành công của cuộc đời mình đều được Sam

Walton thống kê lại. Rất nhiều nhà phân tích có

tên tuổi đều cùng nhận xét rằng: “Đây là cẩm nang

cho những ai muốn tạo nên một sự nghiệp kinh

doanh vĩ đại”.

“Xin lưu ý các bạn. Hãy nhớ rằng những nguyên

tắc này hoàn toàn không có ý định trở thành

mười điều răn trong kinh doanh. Đó chỉ là những

nguyên tắc đã giúp tôi thành công. Nhưng tôi luôn

tự hào mình đã không rập khuôn theo người khác.

Tôi lại càng rất thích những người có cá tính độc

lập, luôn đối đầu với những nguyên tắc của tôi.

Đáng lẽ tôi chống lại họ nhưng tôi lại tôn trọng họ.

Tôi sẽ chú ý lắng nghe họ nhiều hơn những người

luôn đồng ý với tôi. Vì vậy, bạn phải lưu ý nhiều

hơn đến nguyên tắc thứ mười”.

Sam Walton

1. Nhiệt tâm với công việc của mình

Chỉ khi yêu thích công việc của mình, bạn mới

hăng say trong công việc và luôn cố gắng đạt

kết quả tốt nhất. Điều này cũng sẽ nhanh

chóng lan truyền đến những người xung quanh

bạn.

2. Chia sẻ lợi nhuận của bạn

Có như vậy những cộng sự cũng như thành

viên trong công ty mới coi bạn như một đối tác

thân thiện. Hãy khuyến khích họ đầu tư đóng

góp vào cổ phần của công ty, bán cổ phần cho

họ với giá chiết khấu thấp và tăng khi họ về

hưu.

3. Tạo động cơ làm việc cho cộng sự

Đặt ra những mục tiêu thật cao, khuyến khích

cạnh tranh và ghi nhận kết quả. Đề ra những

trò phạt thưởng đặc biệt. Có thể hoán đổi cả

những người quản lý khi công việc trở nên

nhàm chán (như việc hoán đổi David Glass và

Jack Shewmaker). Hãy trở nên bí ẩn trước mọi

người trong những quyết định.

4. Trò chuyện với cộng sự để chia sẻ thông tin

Khi cộng sự biết thông tin về một vấn đề, họ sẽ

quan tâm nhiều đến vấn đề đó. Nếu giữ cho

mình, các cộng sự sẽ cho rằng bạn không tin

tưởng họ và tất nhiên họ cũng sẽ đối xử với bạn

không hết lòng.

5. Đánh giá cao những nỗ lực của cộng sự

Mọi người đều thích được nghe người khác đánh

giá cao về bản thân mình, nhất là những công

việc làm được đáng tự hào. Hãy khen ngợi

đúng lúc, đúng chỗ. Những quyền lợi của mọi

người trong công ty cũng cần được đánh giá

công bằng.

6. Ghi nhớ thành công của bạn

Điều này có nghĩa là bạn phải luôn lạc quan

vào bản thân mình. Khi bạn thất bại, hãy nghĩ

đến những thành công để vui vẻ. Đừng quá lo

lắng và hãy thư giãn để không làm những người

xung quanh căng thẳng. Có thể đề nghị mọi

người cùng hát với bạn.

7. Lắng nghe tất cả

Khích lệ cho mọi người bày tỏ quan điểm, ý

kiến. Những người trực tiếp trò chuyện với

khách hàng tại các cửa hàng là quan trọng

nhất. Hãy nắm bắt được ý kiến của khách hàng

qua những người này. Những ý tưởng cải thiện

công ty sẽ đến từ những người này.

8. Đáp ứng nhiều hơn những gì bạn hứa

Điều này nghĩa là đáp ứng trên cả mong đợi

của khách hàng, đem lại những gì họ muốn và

còn hơn thế nữa. Nếu có lỗi lầm, hãy xin lỗi và

chịu trách nhiệm với những điều đã làm. Được

như vậy, họ sẽ mãi là khách hàng của bạn.

9. Làm việc thông minh hơn người khác

Chỉ có thể vượt lên trên người khác, bạn mới

thành công. Sam Walton là minh chứng rõ ràng

nhất. Mọi ý tưởng đều được ông nghĩ ra mỗi

ngày, mọi cơ hội được tận dụng tối đa, trước

khi những đối thủ có thể làm được. Đó là một

tính cách và cũng là một bí quyết!

10. Thoát khỏi lối mòn

Nếu tất cả những người khác cùng đi theo một

con đường, bạn sẽ có cơ hội đi theo hướng

ngược lại. Hãy tìm ra hướng đi khác. Đừng sợ

những lời phản đối, những khó khăn gặp phải

nếu bạn cho là mình đi đúng.

Trên đây là những bí quyết thành công của Sam

Walton. Nếu thấy cần, bạn hãy dùng một số điều

để làm tốt hơn công việc của mình. Cuộc sống luôn

thay đổi. Và nếu muốn thành công, bạn phải đứng

vững trước sự thay đổi đó.

VIÊT NAM: CON SÓI ĐANG ĐẾN!

Cuối tháng 3.2006, tập đoàn Talad Simum

Muang của Thái Lan do bà RatChasina, Tổng giám

đốc Hệ thống siêu thị Nall đã đến Bình Thuận để

tìm kiếm cơ hội đầu tư. Gần đây, Công ty Đông

Hưng đã tuyên bố chuyển giao một siêu thị

Citimart cho tập đoàn bán lẻ Dairy Farm - Hồng

Kông quản lý kinh doanh để công ty rảnh tay

đầu tư vào những siêu thị Citimart khác. Hệ

thống siêu thị Co.opMart trong tháng 5 vừa mới

khai trương siêu thị Co.opMart BMC, nay chuẩn bị

khai trương siêu thị Co.opMart An Đông, đồng

thời có kế hoạch từ nay đến cuối năm 2006 sẽ mở

thêm 50 cửa hàng Co.op và khai trương thêm bốn

đến bảy siêu thị nữa. G7 Mart cũng có kế hoạch

riêng của mình. Và mới đây nhất 18 công ty lớn

của Singapore về thực phẩm như Oldchangkee,

Caravana, Ten&Han, Apex-pal, Bakezin... đã đến

Việt Nam tìm kiếm khả năng cung cấp thực phẩm

thông qua G7 Mart.

Nhưng điều nhiều người lo ngại nhất là thông tin:

những tập đoàn bán lẻ như Tesco-Anh, Carrefour-

Pháp và nhất là Wal-Mart của Mỹ... cũng đang trong

quá trình xin giấy phép đầu tư vào Việt Nam.

Miếng bánh hấp dẫn trong thị trường bán lẻ của

Việt Nam đang được cả thế giới nhắm đến.

Việt Nam đã gia nhập WTO. Nếu không chuẩn bị

để đối đầu, sẽ là trễ mất!

Phải chuẩn bị như thế nào?

*

*

*

AT Kearney, tập đoàn tư vấn hàng đầu thế giới,

có trụ sở tại Mỹ vừa công bố một kết quả về thị

trường hết sức khả quan: Việt Nam đã trở thành

địa điểm hấp dẫn thứ ba thế giới đối với các tập

đoàn bán lẻ toàn cầu, chỉ sau Ấn Độ và Nga. Theo

kết quả khảo sát, chi tiêu của người tiêu dùng Việt

Nam tăng 16% và doanh số bán lẻ tăng 20% trong

giai đoạn 2004-2005. Việt Nam được AT Kearney

ví như một tiểu Ấn Độ, vì thị trường bán lẻ với 90%

các điểm bán hàng là cửa hàng nhỏ gia đình. Còn

theo nhìn nhận của ông Terry Ghani – giám đốc

TGA, một công ty quảng cáo và tiếp thị hàng đầu

Malaysia, thì: Việt Nam là một “thiên đường”, một

thị trường tiềm ẩn của thị trường bán lẻ. Bởi Việt

Nam có nền chính trị ổn định, tỷ lệ biết chữ cao

nên rất dễ thông tin bằng hình thức viết. Có đến

70% dân số dưới 30 tuổi, điều này rất có lợi trong

việc duy trì và phát triển bền vững thị trường bán

lẻ tại Việt Nam. Bên cạnh đó, Việt Nam còn là cửa

ngõ dẫn tới một số thị trường như Ấn Độ, Trung

Quốc, Campuchia, Lào...

Một nghiên cứu khác của Liên hiệp Hợp tác xã

Thương mại TP.HCM (Saigon Co-op) thực hiện tại

các thành phố như Mỹ Tho, Long Xuyên, Phan

Thiết, Quy Nhơn... cũng cho thấy có đến 50% những

người mua sắm chính trong hộ gia đình đã từng

mua hàng tại siêu thị và có đến hơn 85% những

người được phỏng vấn sẵn sàng mua sắm ở siêu thị

nếu có loại hình này tại thành phố của họ.

Thực tế là ngay từ năm 1994, Bourbon đã mở

màn chiến dịch “đổ bộ” siêu thị vào Việt Nam. Sau

gần bốn năm chuẩn bị, mãi đến năm 1998, một

đại siêu thị của tập đoàn này mang tên Cora chính

thức “ra mắt” người tiêu dùng Việt Nam. Đến năm

2001, hai đại siêu thị của tập đoàn này tiếp tục ra

đời. Năm 2004, Cora được đổi tên thành Big C và

tiếp tục phát triển mạng lưới của mình bằng sự ra

đời tại Mỹ Đình (Hà Nội). Tiếp theo sự thành công

của Bourbon, tập đoàn bán lẻ hàng đầu của Đức

là Metro cũng thâm nhập thị trường Việt Nam bằng

Trung tâm bán sỉ Bình Phú (Q.6. Tp.HCM). Không

dừng lại trước sự thành công của mô hình mới

này, Metro thứ hai khai trương tại An Phú, Metro

thứ ba ra đời ở Hà Nội. Đến thời điểm hiện tại

Metro đã có bảy trung tâm và sắp hoàn thành kế

hoạch tám trung tâm Metro tại Việt Nam với số

vốn đầu tư khoảng 150 triệu đôla. Ông James

Scott - Tổng giám đốc Metro Cash & Cary Việt

Nam khẳng định, trong vài năm tới Metro sẽ trở

thành nhà cung cấp chủ lực hàng thực phẩm và

phi thực phẩm cho các khách hàng tại Việt Nam.

Có thể từ nay đến năm 2008, hệ thống Big C sẽ

tiếp tục mở rộng mạng lưới của mình thêm tám

đại siêu thị mới. Cùng với sự lớn mạnh của hai tập

đoàn trên, cuối tháng 6.2005, trung tâm mua sắm

Parkson đầu tiên tại Việt Nam đã khai trương. Dự

kiến, trong hai năm đầu, Parkson sẽ mở ba trung

tâm mua sắm tại TPHCM và Hà Nội mở đầu cho

một chuỗi các siêu thị khác được xây dựng tại các

tỉnh, thành trong cả nước với tổng số vốn đầu tư

lên đến 70 triệu đôla.

Như vậy, sau gần tám năm thâm nhập vào thị

trường Việt Nam, đã có ba tập đoàn hoạt động

trong lĩnh vực siêu thị là Bourbon Group, Metro

Cash&Carry và Parkson. Sau Parkson, cái tên

được nhắc đến nhiều nhất hiện nay là Dairy Farm

(Hồng Kông). Theo Bộ Thương mại, các tập đoàn

phân phối hàng đầu thế giới như Wal-Mart (Mỹ),

Carrefour (Pháp), Tesco (Anh) và Giant South Asia

Investment Pte (Singapore) đã đưa Việt Nam vào

kế hoạch mở rộng các thị trường trọng điểm trong

thời gian tới. Bên cạnh đó, chuỗi siêu thị lớn thứ

nhì tại Hàn Quốc - cũng đang xem xét việc thâm

nhập thị trường Việt Nam trong năm tới.

Theo đánh giá của một công ty nghiên cứu thị

trường, thị trường bán lẻ sẽ chịu chi phối bởi các

kênh phân phối hiện đại theo chiều hướng ngày

càng mở rộng hơn. Chẳng hạn nghiên cứu kênh

phân phối hiện đại (siêu thị, các chuỗi cửa hàng

tiện dụng...) ở hai thành phố lớn là Hà Nội và TP.

HCM cho thấy kênh phân phối này đã tăng từ 18%

trong năm 2004 lên 23% năm 2005 so với kênh

phân phối truyền thống (chợ, cửa hàng thực phẩm,

người bán dạo...) đang giảm từ 82% xuống còn

77%. Xu hướng này cũng thể hiện rõ khi số lượng

các cửa hàng ở TP. HCM và Hà Nội ở kênh phân

phối truyền thống đang giảm từ 45.346 cửa hàng

xuống còn 44.638 cửa hàng. Các chuyên gia dự

báo rằng, xu hướng này sẽ còn tiếp tục tăng mạnh

trong nhiều năm tới khi càng có nhiều tập đoàn

bán lẻ đến Việt Nam.

Thật ra thách thức không xuất hiện trực diện và

dễ thấy như thế. Theo số liệu của Bộ Thương mại,

hàng hóa đến tay người tiêu dùng chủ yếu vẫn

qua hệ thống chợ (khoảng 40%) và qua hệ thống

các cửa hàng bán lẻ độc lập (khoảng 44%). Hàng

bán qua hệ thống phân phối hiện đại như siêu thị,

cửa hàng tiện lợi... chỉ mới chiếm khoảng 10%; còn

lại 6% là do nhà sản xuất trực tiếp bán thẳng.

Như thế các tập đoàn bán lẻ, nếu có vào Việt

Nam, thì trước mắt sẽ cạnh tranh nhau ở phân

khúc 10% nói trên. Dần dà, nhờ tính chuyên

nghiệp, họ sẽ đem lại cho người tiêu dùng sự tiện

lợi, thoải mái và hài lòng nên tỷ lệ 10% này sẽ

tăng lên nhanh chóng. Tỷ lệ này càng tăng thì tỷ

lệ 44% các cửa hàng độc lập sẽ giảm, gây khó

khăn cho các hộ kinh doanh gia đình, nhất là ở

những khu vực mọc lên các siêu thị hay cửa hàng

tiện lợi. Như vậy, trong những năm sắp tới sẽ có

sự chuyển dịch, chậm chứ không thể nhanh,

trong hình thức kinh doanh bán lẻ. Nhiều cửa

hàng độc lập sẽ đóng cửa, nhiều cửa hàng khác

sẽ trở thành vệ tinh cho một chuỗi cửa hàng tiện

lợi nào đó. Theo dự báo của Bộ Thương mại, đến

năm 2010, kênh phân phối hiện đại sẽ chiếm tỷ

lệ 30-40%, bằng với Trung Quốc hiện nay và đến

năm 2020, chiếm khoảng 60%, bằng với Thái Lan

hiện nay.

Trong tình hình như vậy, các doanh nghiệp bán

lẻ tại Việt Nam vẫn còn những hạn chế và điểm yếu

nhất định:

Tài chính: Đây là yếu tố không cần bàn cãi

nhiều.

Hậu cần: Kinh doanh siêu thị hiện đại đòi hỏi

một hệ thống hậu cần chuyên nghiệp. Tổng

giám đốc của Metro Cash&Carry cho biết,

Metro đã chi gần 20-25 triệu euro trang bị hệ

thống cung ứng hàng (kho lạnh, xe chuyên

dụng, thiết bị kiểm tra, bảo quản hàng hóa...)

theo chuẩn của Metro toàn cầu và chi gần

800.000 euro cho công tác huấn luyện. Trong

khi đó, ở các siêu thị của Việt Nam, các giám

đốc siêu thị vẫn còn tranh cãi với nhau về việc

trung tâm phân phối hoặc nhà cung cấp

không giao đủ hàng bán trong dịp lễ, Tết mà

chưa có biện pháp nào để khắc phục tình

trạng này. Việc điều phối các xe giao hàng

đúng loại, đúng nơi, đúng thời điểm vẫn còn

được điều hành, quản lý khá đơn giản. Điều

này không chỉ ảnh hưởng đến hoạt động kinh

doanh mà còn làm gia tăng chi phí lao động

cũng như quản lý.

Tính chuyên nghiệp: Kinh doanh bán lẻ hiện

đại đòi hỏi nhà quản lý có những công cụ hỗ

trợ để đưa ra các quyết định. Đối với một hệ

thống siêu thị, bộ phận mua hàng đóng vai

trò khá quan trọng. Chuyên viên mua hàng

chuyên nghiệp có thể điều đình với nhà cung

cấp trên tất cả mọi phương diện từ giá cả, số

lượng, thời gian giao nhận hàng, các chương

trình tiếp thị, khuyến mãi, quy cách bao bì,

đóng gói... Thậm chí họ có thể tư vấn lại cho

nhà cung cấp nên sản xuất hàng như thế nào,

tiếp thị, quảng bá ra sao... Tuy nhiên, ở khâu

này, dường như các chuyên viên mua hàng

của các nhà bán lẻ nước ngoài tỏ ra lấn lướt.

Trước sức tấn công của các tập đoàn nước ngoài,

những nhà kinh doanh trong nước tỏ ra lo lắng về

một cuộc chiến không cân sức và đã đến hồi quyết

liệt, gây cấn. Vì thế, các doanh nghiệp trong nước

cũng đang lên kế hoạch cho riêng mình. Chính vì

thế, từ hai năm nay, Saigon Co-op với hệ thống

bán lẻ thương hiệu Co-op Mart đã nhắm đến chiến

lược mở rộng mạng phân phối về các tỉnh và tăng

cường liên kết với các nhà phân phối khác trong

nước như Satra, Vissan, Unilever... Hàng loạt các

siêu thị mới của Saigon Co-op đang đầu tư xây

dựng ở các tỉnh Trung, Nam, Tây Nguyên... dự kiến

cuối năm nay sẽ đi vào hoạt động. Ông Nguyễn

Ngọc Hòa - Tổng Giám đốc Saigon Co-op cho biết,

tại thành phố Phan Thiết, Saigon Co-op đang xây

dựng siêu thị Co-op Mart với tổng vốn đầu tư gần

50 tỉ đồng. Siêu thị được xây dựng trên diện tích

11.000m2, gồm một tầng trệt, hai tầng lầu và một

tầng hầm. Siêu thị sẽ được thiết kế gồm một siêu

thị tự chọn với đầy đủ các mặt hàng từ thực phẩm,

bách hóa, đồ dùng gia đình, may mặc cho đến đồ

chơi trẻ em... Bên cạnh đó, siêu thị còn có cụm rạp

chiếu bóng cao cấp, khu vui chơi giải trí dành cho

người lớn và trẻ em, nhà sách, các khu dịch vụ

chuyên doanh phục vụ nhu cầu khách hàng. Dự

kiến, siêu thị Co-op Mart Phan Thiết sẽ hoàn thành

và đi vào hoạt động trong dịp Tết nguyên đán

Đinh Hợi.

Nếu như năm 1996, cả nước chỉ có mỗi một siêu

thị Citimart thì đến nay, cả nước có khoảng 160

siêu thị và 32 trung tâm thương mại. Trong đó,

Co-op Mart “đứng đầu danh sách” với 15 siêu thị

khắp các tỉnh thành. Hiện tại, Co-op Mart đang

củng cố vị trí của nhà phân phối số 1 tại Việt Nam

bằng chiến lược phát triển cả về chiều sâu và chiều

rộng. Dự kiến, vào năm 2010, Co-op Mart sẽ có 40

siêu thị trong cả nước, đồng thời liên kết với các cơ

sở sản xuất, kho trữ lạnh thành một hệ thống liên

hoàn từ khai thác, vận chuyển, chế biến đến bán

lẻ để gia tăng giá trị sản phẩm.

Nhiều người am hiểu đã nhận xét rằng những

nhà đầu tư khôn ngoan với tiềm lực tài chính dồi

dào không bao giờ nhìn thị trường ngắn hạn mà

họ tính đến “hái quả” ở những năm sau. Cuộc đổ

bộ của những nhà bán lẻ nước ngoài vào Việt Nam

trong thời gian tới cũng sẽ có quá trình mà trước

mắt những nhà bán lẻ ở thế yếu có thể tính toán

lại phương án liên kết, chuyển nhượng quyền kinh

doanh, hoặc thuê các chuyên gia nước ngoài điều

hành hoạt động kinh doanh...

Mở cửa thị trường là tất yếu, song để cho doanh

nghiệp trong nước có tiềm lực cạnh tranh với các

đại gia nước ngoài, lãnh đạo nhiều công ty thương

mại cho rằng, Nhà nước cần có bước đi thích hợp

và khảo khát kinh nghiệm mở cửa của các nước

xung quanh. Đừng để như Thái Lan, 80% lĩnh vực

phân phối là do các tập đoàn nước ngoài nắm giữ,

phải hạn chế nước ngoài mở siêu thị thành chuỗi,

chỉ cho mở riêng lẻ.

Dù với phương án nào thì các nhà bán lẻ của Việt

Nam cũng cần phải nhanh chóng khắc phục

những điểm yếu của mình để “giữ giá”. Vấn đề là

liệu các doanh nghiệp trong nước có sẵn lòng liên

kết với nhau để tạo sức mạnh tổng hợp hay mạnh

ai nấy làm với tâm lý muốn liên doanh với đối tác

nước ngoài hơn là làm ăn chung với doanh nghiệp

trong nước. Đấy mới chính là thách thức lớn nhất

của hệ thống bán lẻ nội địa trong thời gian tới.

Riêng với Wal-Mart, đây là một thách thức to lớn

nhất nếu tập đoàn này đặt chân đến Việt Nam.

Hơn nửa thế kỷ qua đã chứng minh sức mạnh khó

ngăn cản của nó. Một cụm từ Sam Walton đã dùng

thường được các nhà phân tích đưa ra trước sự

bành trướng của Wal-Mart là: “con sói đang đến”.

Sự thành công của Wal-Mart ở nhiều quốc gia

như Mỹ, Mexico, Cuba... dễ dàng khiến nhiều

doanh nghiệp tại Việt Nam lo ngại. Ngay tại nước

láng giềng như Trung Quốc, Wal-Mart đang từng

bước vươn lên thành công ty bán lẻ số một tại

đây. Càng đáng lo ngại hơn nữa khi tiềm lực của

những công ty Việt Nam còn rất yếu. Nếu “mặt đối

mặt”, phần thua chắc chắn đứng về phía chúng ta.

Điều này bắt buộc các doanh nghiệp tại Việt

Nam phải bắt tay nhau lại.

Kinh nghiệm tại một số nước như Đức và Hàn

Quốc cho thấy: không phải Wal-Mart là bất khả

chiến bại. Nó cũng đã lộ ra “gót chân Achilles” của

mình.

Năm 1997, Wal-Mart tiến vào nước Đức và cho

rằng người tiêu dùng Đức cũng muốn được phục

vụ theo cung cách lịch sự dành cho người Mỹ. Và

thế là đội ngũ nhân viên của Wal-Mart tại Đức được

huấn luyện để đón chào khách hàng bằng nụ cười

rạng rỡ được trưng ra khắp các vùng ngoại ô từ

Pittsburgh tới Peoria, những nụ cười đã đem về cho

Wal-Mart vô số khách hàng ở hầu hết các thị

trường hiện có của họ.

Rất tiếc, đó lại là một sai lầm của Wal-Mart ở

nước Đức! Wal-Mart mãi sau mới phát hiện ra

rằng nhiều người Đức tỏ thái độ nghi ngờ đối với

những nhân viên tận tâm giúp đỡ họ và tìm cách

chuồn để khỏi phải mua gì từ tay những người

bán hàng đáng ngờ đó.

Kết quả là Wal-Mart phải bán lại chuỗi cửa hàng

tại Đức cho Metro - một đối thủ bản địa. Đế chế

bán lẻ hùng mạnh nhất địa cầu vẫn chưa thoát

được rắc rối khi bành trướng ra khỏi lãnh thổ nước

Mỹ.

Cũng như vậy, Shinsegae, tập đoàn bán lẻ của

Hàn Quốc, đã mua đứt 16 cửa hàng của Wal-Mart

(Mỹ) với giá 882 triệu đôla. Nhờ đâu Shinsegae đã

đánh đuổi được “ông lớn” Wal-Mart?

Wal-Mart giải thích họ rút lui khỏi Hàn Quốc là

để tập trung vào thị trường Trung Quốc. Nhưng

nhà phân tích Na Hong Seok cho rằng, Wal-Mart

thất bại vì không biết được những bà nội trợ xứ

Hàn thích những gì khi đi siêu thị!

Khi Wal-Mart khai trương cửa hàng đầu tiên tại

Hàn Quốc vào năm 1998, người tiêu dùng ào ạt

kéo đến tận mục sở thị những núi hàng cao ngất,

giá rẻ. Nhưng cách đóng gói hàng hóa của Wal-

Mart khiến người mua ngại xem thử. Chỉ có những

kệ hàng ngồn ngộn, lạnh lùng, thật khó cho các bà

nội trợ Hàn Quốc nếu muốn tìm một người hướng

dẫn tại siêu thị của Wal-Mart. Shinsegae thì làm

ngược lại để giúp người mua luôn cảm thấy thoải

mái và hài lòng nhất khi tiếp xúc món hàng. Về

chủng loại hàng, Wal-Mart mạnh về hàng gia dụng,

còn Shinsegae chú trọng thực phẩm tươi sống và

rau củ quả, nhờ đó đã lôi kéo được các bà nội trợ.

Shinsegae đã chiến thắng cả Wal-Mart lẫn

Carrefour (Pháp) trong việc chọn mặt hàng kinh

doanh nhờ đánh giá đúng thị hiếu tiêu dùng của

dân địa phương.

Wal-Mart đang đến!

SAM WALTON

Wal-Mart đem hàng giá rẻ tới các thị trấn nhỏ,

song điều đó cũng làm thay đổi cách kinh

doanh của những doanh nghiệp lớn.

Ngày nay có lẽ thật khó tin, nhưng quả thật việc

bán lẻ giảm giá hàng hoá đã từng là một vấn đề

gây tranh cãi rất nhiều vào lúc mới được áp dụng.

Đó là vào những năm 1950, tại những cửa hàng

như Ann & Hope, vốn được mở tại một nhà máy

xay được cải tạo lại ở Cumberland, R.I.

Khi đó, các nhà bán lẻ và các nhà sản xuất đều

căm ghét hình thức bán hàng này, bởi nó đe dọa

khả năng kiểm soát thị trường của họ. Hầu hết các

tiểu bang của Mỹ đều đưa ra những biện pháp

nhằm hạn chế việc bán lẻ giảm giá. Khi việc bán

lẻ giảm giá bắt đầu phát triển vào đầu thập niên

1960, Walton là một nhà buôn trạc 40 tuổi, là chủ

của 15 cửa hàng tạp hóa tại nhiều nơi khác nhau

trong các vùng Arkansas, Missouri và Oklahoma.

Đó đều là những cửa hàng bán lẻ tại các thị trấn,

với mức giá bán hàng khá cao.

Walton vốn rất ham mê học hỏi trong nghề bán

lẻ: ông đi thăm các cửa hàng ngay cả trong các kỳ

nghỉ của gia đình. Do đó, khi mà một thợ cắt tóc

tên Herb Gibson từ vùng Berryville, Ark., bắt đầu

khai trương các cửa hàng giảm giá ở bên ngoài các

thị trấn nơi có các cửa hàng tạp hóa của mình,

Walton hiểu ngay điều gì đã xảy ra. Ngày

2.7.1962 (khi đó ông ta 44 tuổi), Sam mở cửa hàng

Wal-Mart đầu tiên tại Rogers, Ark. Cùng năm ấy,

S.S. Kresge khai trương Kmart, F.W. Woolworth

khai trương Woolco, còn Dayton Hudson thì bắt

đầu dãy cửa hàng Target. Bán lẻ giảm giá đã lan

tràn khắp nơi trên đất Mỹ. Lúc này Walton thậm

chí chẳng hề khiến các đối thủ hay nhà cung cấp

quan tâm, chứ chưa nói đến giới tài chính nữa.

Quyết tâm theo đuổi việc giảm giá, Walton bắt

đầu một cuộc “trường chinh” trong suốt phần đời

còn lại của mình, với việc loại bỏ, giảm bớt chi phí

ở mọi nơi, mọi chỗ – chi phí trong cửa hàng, trong

lợi nhuận biên tế của nhà sản xuất, trong chi phí

môi giới, trung gian... tất cả vì một mục tiêu: liên

tục giảm giá bán hàng xuống thấp hơn nữa.

Công thức bán hàng này làm giảm lợi nhuận

biên tế xuống tới mức thấp nhất, do đó điều bắt

buộc đối với Wal-Mart là phải tăng doanh số bán

hàng lên mức cao nhất. Walton làm điều đó bằng

cách mở cửa hàng ở bất cứ nơi nào có cơ hội. Ngồi

trên chiếc máy bay luôn bay ở một độ cao thấp,

ông ta nghiên cứu vị trí đất đai trong vùng. Khi đã

nhắm được một khu vực ưng ý tiếp giáp nhiều thị

trấn nhỏ, ông ta liền quyết định mua mảnh đất đó

và thế là một cửa hàng Wal-Mart nữa ra đời!

Khi hệ thống cửa hàng bắt đầu phát triển tốt,

Walton thực hiện một số điều chỉnh quan trọng

nhằm quản lý sự tăng trưởng – ông luôn nhìn thấy

trước mọi việc cần làm! Ngay từ năm 1966, khi

mới có 20 cửa hàng, ông đã đến một trường đào

tạo của IBM ở tận New York để tuyển dụng những

kỹ sư giỏi nhất tại đây về Bentonville, Ark., về xây

dựng hệ thống máy tính cho công ty. Ông biết

rằng tăng trưởng sẽ không thể đạt mức mong muốn

nếu không dùng hệ thống máy tính quản lý quá

trình mua hàng. Tất nhiên là ông ta đúng và Wal-

Mart trở thành một biểu tượng của hệ thống kiểm

soát lưu kho và hậu cần hiệu quả, họ đã sử dụng

thông tin và công nghệ thông tin như là một lợi

thế cạnh tranh. Hiện nay cơ sở dữ liệu máy tính

của Wal-Mart chỉ thua kém... Lầu Năm Góc (Bộ

Quốc phòng Mỹ) về mặt quy mô, và có thể coi

Walton là CEO mang phong cách thời đại công

nghệ thông tin đầu tiên.

Tuy nhiên, trong hầu hết sự nghiệp của mình,

Walton hầu như ít được công luận và báo chí chú

ý. Năm 1985, chẳng có ai biết đến ông ta trước khi

tạp chí Forbes thông báo rằng, với sở hữu 39% cổ

phần tại Wal-Mart, ông là người giàu nhất nước

Mỹ. Sau đó, thoạt tiên Walton được dư luận chú ý

như là một đại gia bán lẻ rất “bình dân”: thích xe

pickup hơn limousine, thích nuôi thú vật v.v... Sức

lôi cuốn lạ thường nơi ông đã khiến hàng trăm

nghìn nhân viên công ty tin tưởng vào tiền đồ của

Wal-Mart, nhiều người trong số họ đã trở nên giàu

có nhờ cổ phiếu công ty này. Đó có thể coi là một

giấc mơ Mỹ (American Dream) thật sự. Tuy nhiên,

khi Wal-Mart có ảnh hưởng lớn và qua mặt các đối

thủ như Kmart và Sears, Walton bắt đầu phải chịu

sự lên án từ một số người, nhất là các nhà buôn

trong các hiệp hội ở các thị trấn nhỏ. Họ quy lỗi cho

Walton, với việc mở các cửa hàng của công ty Wal-

Mart, đã làm mất đi vẻ đẹp nguyên thủy của các thị

trấn nhỏ trên toàn nước Mỹ.

Walton coi khinh những lập luận trên. Từng là

một nhà buôn tỉnh lẻ, ông ta đã nhìn thấy trước

tương lai. Trong cạnh tranh, đơn giản là ông ta

chọn cách “ăn thịt” kẻ khác trước khi bị người ta

“ăn thịt”. Hơn nữa, nếu những nhà bán lẻ ở các thị

trấn nhỏ có những điều chỉnh thích hợp, họ vẫn có

thể cạnh tranh với Wal-Mart kia mà! Trong cuộc

tranh cãi này, dĩ nhiên khách hàng đa số đứng về

phía Walton. Ông đã đem lại cho khách hàng Mỹ

điều họ muốn – hàng hóa với giá rẻ!

Chúng tôi không hề nói rằng Sam Walton đã

không “xáo tung” phong cảnh vùng đồng quê nước

Mỹ, hay ông ta không làm thay đổi cách kiếm tiền

của nhiều người. Đơn giản là ông ta chỉ đẩy nhanh

những thay đổi đó mà thôi. Những tiến bộ do ông

mang lại là không thể phủ nhận. Rất nhiều doanh

nghiệp trong và ngoài ngành bán lẻ đã bắt chước

kỹ thuật quản trị trao quyền cho nhân viên (em-

powering management techniques) và việc áp dụng

công nghệ thông tin để giảm chi phí của ông đề ra.

Các quan niệm tiên phong về bán lẻ của Walton

cũng mở đường cho sự phát triển của các nhà bán

lẻ với vô số chủng loại hàng hóa khác khắp thế giới

như Home Depots, Barnes & Nobles và Blockbust-

ers. Ngoài ra, việc bán hàng với lượng hàng lưu kho

thấp cũng tiếp tục gia tăng. Internet chính là cái

mới nhất thúc đẩy quá trình này. Người ta hiện tự

hỏi trong kỷ nguyên Internet, nếu Sam mới bắt đầu

khởi nghiệp thì ông ta sẽ hướng tới những mục

tiêu gì và làm sao để đạt được chúng.

JOHN HUEY, Tổng biên tập tạp chí Fortune,

đồng tác giả của cuốn sách

Sam Walton: Made in America