ĐẠO  KINH DOANH VIÊT NAM VÀ THẾ   GIỚI

Sakichi Toyoda & TOYOTA

THAY ĐỔI CÔNG THỨC CỦA KHÁT VỌNG

Nguyễn Thu An và các  chuyên  gia của PACE

Tập sách  này là một phần trong bộ sách  ĐẠO KINH DOANH VIÊT NAM VÀ  THẾ  GIỚI. Và bộ  sách  này là kết  quả  của  dự án nghiên cứu mang tên  Đi tìm Đạo Kinh doanh của Việt Nam và Thế  giới do các chuyên gia của PACE  cùng một số tác giả phối hợp thực hiện.

PACE  giữ bản quyền

Copyright©2007 by PACE

Bộ sách đã được đăng ký bản  quyền, mọi thông tin xin vui lòng gửi về: PACE

Tòa nhà PACE

341  Nguyễn Trãi, Quận 1

TP. Hồ Chí Minh,  Việt Nam

Email: BOOK@pace.edu.vn

In lần thứ nhất  tại TP.HCM, do Nhà xuất  bản  Trẻ ấn hành.

Tác giả tập sách:                                 Nguyễn Thu An

(một phần  của  dự án)                                     và các  chuyên  gia của PACE

Giám đốc điều phối  dự án:                            Trần   Vũ Nguyên

Nhóm biên tập  và điều phối  dự án:         Trần   Vũ Nguyên Nguyễn Dương Hiếu Nguyễn Hồng Dung Nguyễn Thị Hà

Chịu trách nhiệm xuất bản:  Ts. Quách Thu Nguyệt

Biên tập:                              Thành Nam

Ba:                                      Hữu Bac

Sửa bản in:                           Phạm Nguyễn

Kỹ thuật vi tnh:                    Mai Khanh + Thanh Hà

NHÀ XUẤT BẢN TRẺ

161B Lý Chnh Thang - Quận 3 - Thành phố Hồ Ch Minh

ĐT: 9316289 - 9316211 - 8465595 - 8465596 - 9350973

Fax: 84.8.8437450 - E-mail: nxbtre@ hcm.vnn.vn

Website: http://www.nxbtre.com.vn

CHI NHÁNH NHÀ XUẤT BẢN TRẺ TẠI HÀ NỘI

20 ngõ 91, Nguyễn Ch Thanh, Quận Đống Đa - Hà Nội

ĐT & Fax: (04) 7734544

E-mail: vanphongnxbtre@ hn.vnn.vn

KIẾM TIỀN HAY PHỤNG SỰ XÃ HỘI?

LỜI NÓI ĐẦU

Phần I. LÀM  SỐNG DẬY NGÀNH  DÊT MAY NHẬT BẢN

BẮT  CHƯỚC MÀ  LÀM  TỐT  HƠN MỚI  LÀ  ĐIỀU ĐÁNG  QUÝ

TÁO  BẠO VỚI  ƯỚC  MƠ

MA LỰC CỦA CHIẾC KHUNG  CỬI

XÂY GIẤC MƠ LỚN TỪ KHO CHỨA CỎ

CHÀNG SAKICHI CÓ PHÉP LẠ

CÙNG  ĐẤT  NƯỚC CHUYỂN MÌNH

ĐỪNG  NGẠI  VẤP NGÃ...

CHIẾN THUẬT  LẤY NGẮN NUÔI DÀI

THỊ TRƯỜNG ĐẦU TIÊN CHÍNH LÀ QUÊ HƯƠNG BẠN!

SỰ  KHỞI  ĐẦU CỦA NỀN  SẢN XUẤT  TIÊN TIẾN Ở NHẬT BẢN

DU NHẬP HÊ THỐNG  SẢN XUẤT DÂY CHUYỀN KIỂU MỸ

NGƯỜI KHAO KHÁT SỰ HOÀN HẢO

NHỮNG ĐỐI THỦ CẠNH  TRANH

BƯỚC CHÂN RA THẾ GIỚI  VÀ MƠ VỀ NHỮNG CON NGỰA SẮT

Phần II. HÃY  ĐIỀU  KHIỂN ƯỚC  MƠ

NGƯỜI CHĂM VƯỜN VÀ TRÁI  NGỌT

THƯỢNG HẢI, 1920

DI  SẢN  CỦA  MỘT “MẪU  MỰC CHO   TRÍ  TUÊ NHẬT BẢN”

NĂM NGUYÊN TẮC CHÍNH CỦA NHÀ TOYODA

MÁY  DÊT  TOYODA  CHU  DU  THẾ GIỚI

“QUY TẮC BÀN TAY BẨN”

CON ĐƯỜNG RA THẾ GIỚI

BÁU  VẬT CỦA NGƯỜI CHA

Phần III. XUNG  TRẬN VÀO  THỊ  TRƯỜNG Ô-TÔ

CHẠY  ĐUA VỚI  ÔNG  GIÀ THỜI  GIAN

TOYOTA  – BIỂU  TƯỢNG MANG TẦM VÓC QUỐC TẾ

CHIẾN LƯỢC  LÂU  DÀI, CHIẾN THUẬT LINH  HOẠT

NGUYÊN TẮC “JUST IN TIME”

CHIẾC XE HƠI ĐẦU TIÊN CỦA NHẬT  BẢN

CÙNG  XÂY  DỰNG VÀ QUẢNG BÁ “ĐẠO TOYOTA”

Phần IV. KIÊT  QUÊ, HỒI  SINH VÀ  TỎA  SÁNG

CON   NGƯỜI – NGUỒN  TÀI  NGUYÊN QUÝ  GIÁ  NHẤT

VƯỢT  QUA  SÓNG  GIÓ, VƯƠN   TỚI  ĐỈNH CAO VINH  QUANG

“THỜI THẾ THẾ THỜI...”

PHẢI BẮT KỊP  HOA KỲ!

TOYOTA – THƯƠNG HIÊU  TỎA SÁNG TRÊN TOÀN THẾ GIỚI

Phần V. TRIẾT LÝ CỦA  GIA ĐÌNH TOYODA

HÊ THỐNG QUẢN LÝ SẢN XUẤT TOYOTA

“SỨ MÊNH CỦA CHÚNG TA CAO CẢ HƠN  VIÊC KIẾM TIỀN”

NHỮNG TRIẾT LÝ CỦA “ĐẠO TOYOTA”

ĐỀ CƯƠNG  CHIẾN  LƯỢC TOÀN CẦU 2010 CỦA TOYOTA

BÀI HỌC VƯỢT THỜI GIAN

NHỮNG CỘT MỐC ĐÁNG  NHỚ TRONG CUỘC  ĐỜI SAKICHI TOYODA

TÀI LIÊU  THAM KHẢO

Cùng bạn đọc

KIẾM TIỀN HAY PHỤNG SỰ XÃ HỘI?

Bộ sách  mà bạn đọc  đang cầm trên  tay là kết quả của  dự  án nghiên  cứu  mang tên  Đi tìm  Đạo Kinh doanh của Việt Nam và Thế  giới do Tổ hợp Giáo dục PACE thực hiện trong suốt 14 tháng vừa qua.

Chúng tôi đặt  tên  cho bộ sách  này  là Đạo  Kinh doanh Việt Nam và  Thế giới  với  mong muốn được chia sẻ cùng  bạn  đọc,  đặc biệt   là bạn  đọc  doanh nhân và bạn đọc quan tâm đến kinh doanh, những kiến giải về hàng  loạt các câu hỏi như: “Kinh doanh là  gì?”, “Doanh nhân là  ai?”, “Đâu  là ‘đạo’   của  nghề kinh doanh?” và “Tại  sao kinh doanh là một  nghề cao quý và xứng  đáng  được  xã hội tôn vinh?”...

Đội ngũ chuyên  gia của PACE cùng  các cộng  sự đã nghiên cứu cuộc  đời và sự nghiệp của 25 doanh nhân huyền thoại,  đến  từ 25 tập đoàn kinh doanh dẫn đầu trong những bảng xếp hạng doanh nghiệp trên toàn thế giới, nhằm  tìm kiếm  “cái đạo”,  cái triết  lý cốt lõi trong kinh doanh của họ. Mục đích  là để lý giải  xem vì sao họ  là những người kiếm tiền nhanh nhất, kiếm tiền nhiều nhất  và kiếm tiền bền vững nhất thế giới, đồng thời họ lại được  xã hội đặc biệt kính trọng?

Phân tích  từng chặng đường,  từng mốc sự nghiệp,

từng bước thăng trầm... của những  huyền thoại doanh nhân này, chúng tôi đã đúc kết được  những  nét chung

nhất, nói chính  xác hơn, là những yếu tố khiến họ trở nên vĩ đại, trở thành  những  doanh nhân huyền thoại. Đó  là sự khao khát,  là niềm đam mê một cách mãnh liệt để sáng tạo, để đem đến thật nhiều giá trị mới cho cuộc  sống  và cho xã hội.  Họ đã thực hiện được điều đó bằng việc  cống hiến  cả cuộc đời mình  lẫn việc truyền đạt, dẫn đường cho hậu thế.

Trong lời đầu  này của bộ sách, chúng tôi cũng muốn kể lại với quý  vị một  vài câu chuyện và một  vài so sánh mà PACE luôn tự hào khi tìm  thấy nó trong hành trình Khát vọng Doanh trí của mình  trong suốt những năm vừa qua:

Bà chủ một tiệm  tạp hóa suốt  ngày  không vui vì buôn bán ế ẩm.  Nhưng sau những ngày tháng nhìn vào “mắt” khách hàng, bà chợt nghĩ: “Sao tôi không là người giải quyết  vấn đề nhu yếu phẩm cho cả xóm?”. Và mọi  chuyện thay đổi.  Từ đó, nhiều gia đình chưa khá giả trong khu phố  có thể mua một, hai gói mì tôm (mà không cần phải mua cả thùng   mì),  một tép bột ngọt (mà không cần phải mua cả gói bột ngọt).   Bà có thể mở cửa lúc mờ sáng  hay nửa đêm, khi chẳng còn nơi nào bán hàng nữa để đáp ứng nhu cầu “hết chanh đột xuất”  hoặc “nhà  không còn nước mắm”.  Hay hơn nữa, mọi người chỉ “xẹt” một hai bước chân là có ngay những  vật phẩm cần thiết nhất cho gia đình.  Lại thêm chuyện giá  cả của  bà  so với  chợ  và  siêu  thị cũng chẳng chênh  lệch   là bao. Ai cũng đoán ra kết quả: cửa tiệm suốt ngày người ra kẻ vào,  bà thì bán hàng luôn tay và cười nói luôn miệng. Không chỉ tiền lãi thu được tăng cao, mà bà còn  có “lợi nhuận” lớn nhất   là sự quý mến   của mọi người  dành  cho một người biết kinh doanh như bà.

Câu chuyện   thứ hai về một cơ sở sản  xuất   tủ sắt. Người ta thường mua tủ của  cơ sở này  về để đựng hồ sơ. Một cơ sở  bé  xíu  rất đỗi  bình   thường   thì  liệu  có mang trong người “sứ mệnh  xã hội”?  Trong một thời gian dài, cơ sở hoạt   động   cầm chừng, cho đến  một ngày ông chủ  của  nó thay đổi cách nghĩ:  tôi không “bán   tủ sắt” nữa,  mà sẽ “bán   giải  pháp   lưu trữ hồ sơ văn phòng”. Từ đó, ông và đồng sự tiến   hành   nghiên cứu để tạo ra những cái  tủ sao cho có thể chống được mối, mọt, chống thấm, ngăn tủ này  thì  có khóa   kiên cố để đựng hồ sơ quan trọng, ngăn tủ khác   thì  không cần khóa để dễ kéo ra kéo vào... Ông cũng chịu  khó đi đến các văn phòng để nghiên cứu màu sơn,  thay đổi kích cỡ, kiểu dáng... Thế là sản  phẩm của ông còn thêm tính năng làm đẹp cho cả văn phòng  của các công ty. Chỉ sau một thời gian ngắn, cơ sở của  ông đã lột xác  và phát triển rất nhanh.

Như vậy, doanh nghiệp lớn hay nhỏ tùy thuộc  vào vấn đề xã hội mà họ giải  quyết được. Bà chủ tạp hóa của khu phố nọ cùng  Sam Walton (ông chủ tập đoàn bán  lẻ lớn  nhất  thế giới Wal-Mart) đều giải quyết vấn đề mua sắm của  xã hội thông qua việc  mở cửa hàng bán  lẻ. Họ chỉ  khác  nhau về phạm vi: xã hội  của  bà chủ tiệm  tạp hóa là một  khu phố,  còn xã hội của Sam mang tầm cỡ thế giới.

Điều xã hội  quan tâm không phải  là doanh nghiệp đó kiếm  được bao nhiêu mà  là họ đã mang lại gì cho cộng đồng.  Chẳng hạn, trong khi tỉ phú Nhật,  Toyoda (“cha đẻ” của Toyota), với tinh thần ái quốc được người Nhật  xem như anh hùng  dân tộc thì  tỉ  phú  Nga, Khodorkovsky (ông chủ của Yukos), ông ta là ai trong mắt dân Nga thì chỉ người Nga mới thấu  rõ. Sự khác

nhau này  có lẽ do cách thức kiếm  tiền của họ.

Nghề kinh doanh, xưa nay vẫn  thường bị hiểu chỉ như là nghề “kiếm tiền”. Nhưng thực chất, không hề có  nghề kiếm tiền, bởi nghề nào thì cũng kiếm  tiền cả. Chẳng   hạn,  luật  sư kiếm tiền bằng việc  hành nghề luật, bác sĩ kiếm  tiền bằng cách chữa bệnh  cứu người... Và doanh nhân, người hành nghề kinh doanh, cũng  kiếm tiền bằng   cách  lãnh  đạo  một  doanh nghiệp và thông qua doanh nghiệp đó để giải quyết vấn đề hay đáp  ứng  nhu cầu nào   đó  của  xã hội. Nhưng điều khác biệt của nghề kinh doanh là trong quá trình  hành nghề của mình  doanh nhân không hành  động một cách đơn lẻ  mà biết  kiến  tạo ra các chuỗi   giá trị.  Cụ thể hơn, họ nắm  lấy  một  doanh nghiệp và tập  hợp  bên  mình nhiều thành viên  để cùng  cộng  hưởng  lại nhằm  hình  thành  một sức mạnh tổng lực,  từ đó tạo  ra nhiều giá trị hơn cho xã hội.  Đó cũng chính  là  lý  do mà  nghề kinh doanh thường kiếm  được nhiều tiền hơn so với những  nghề khác  và vẫn  được cộng đồng  xã hội ủng  hộ.

Nghiên cứu 25 huyền thoại doanh nhân thế giới cho thấy,   dù có quá  nhiều sự khác  biệt  nhưng họ đều có chung một tư tưởng chủ đạo: “Kinh doanh là phụng sự xã hội”.  Hay nói một cách đầy  đủ hơn, “Kinh doanh là kiếm tiền bằng cách phụng sự xã hội,  bằng cách dùng sản  phẩm hay dịch  vụ như là  phương tiện để giải quyết những vấn đề của  xã hội và làm  cho cuộc sống trở nên tốt đẹp hơn”.

Cái “đạo”  kinh doanh này  đã được  họ quán   triệt ngay từ buổi đầu  khởi nghiệp đầy gian khó cho tới lúc thành công. Và sự thật này cũng chính  là  lý do giúp họ kiếm  tiền nhanh nhất, nhiều nhất, bền nhất,  còn

bản thân họ thì  được  xã hội tôn vinh, nể trọng,  và rồi

họ đi vào lịch sử kinh doanh thế giới như những huyền thoại, doanh nghiệp của họ cũng  vĩ đại và trường tồn. Như vậy,  với một tâm thế luôn hướng về cộng đồng, luôn khát khao làm cho xã hội quanh mình (có thể nhỏ gọn trong một ngôi làng  hoặc  rộng  lớn bằng  cả một hệ mặt trời) tốt đẹp hơn, chính họ, những doanh nhân (dù lớn hay nhỏ, dù “Tây” hay “Ta”, dù “cổ” hay “kim”) luôn được  xã hội  tôn vinh không phải   vì  số của  cải khổng lồ họ kiếm  được, mà vì những  đóng góp vô giá

của họ vào  sự đổi  thay của thế giới này.

Song song với những  doanh nhân lẫy lừng của thế giới, điều khác biệt  ở  bộ sách  này  là chúng   tôi đã khởi  sự hành  trình tìm kiếm những “huyền thoại doanh nhân Việt Nam” để, như một  cố gắng, “định vị” xem ông cha ta ngày xưa đã khởi  sự kinh doanh như thế  nào. Và thật bất ngờ, trong lịch  sử Việt  Nam đã từng  có những   Lương Văn Can, Bạch  Thái  Bưởi, Nguyễn Sơn Hà, Trịnh  Văn Bô... với những  tư tưởng kinh doanh có thể gây ngạc nhiên cho đến  tận bây giờ. Nhìn “Tây” sẽ thấy  “Đông”, soi “cổ” mà ngẫm  tới “kim”, đó là điều mà chúng  tôi, những người thực hiện bộ sách,  mong muốn được chia sẻ. Bộ sách  này cũng là một  câu chuyện, một phác thảo cho bức tranh toàn cảnh sinh động  và đầy màu  sắc về doanh nhân thế giới - những doanh nhân làm thay đổi  thế  giới, và về một thế hệ doanh nhân tiền bối của Việt  Nam cách đây gần một trăm năm lịch  sử - một thế hệ doanh nhân mà đến  ngày nay chúng ta vẫn  có thể tự hào.  Từ đó, những  nỗ lực này sẽ góp  phần hình thành văn hóa doanh nhân Việt,  một bộ phận  quan trọng trong văn

hóa Việt Nam.

Chúng tôi xin được  gửi lời tri ân trân trọng nhất đến những đồng nghiệp đã hỗ trợ tinh thần cho chúng tôi, đến  các cá nhân và đơn vị đã sẵn lòng hỗ trợ thông tin, tư liệu trong quá trình  nghiên cứu. Đặc biệt, chúng tôi muốn  gửi lời cám ơn chân thành  đến  các tập đoàn hàng đầu thế  giới do các doanh nhân huyền thoại sáng lập, cám ơn gia tộc họ Lương, gia tộc họ Bạch,...

- hậu duệ  của cụ Lương Văn Can, cụ Bạch  Thái  Bưởi... đã nhiệt  tâm giúp đỡ chúng  tôi trong suốt quá trình “đi tìm Đạo Kinh doanh của Việt  Nam và Thế  giới”.

Việc triển khai dự án này  từ khâu nghiên cứu đến

thể hiện thành sách trong một thời gian không dài, cùng những  khó khăn trong quá trình  đi tìm tư liệu lịch  sử về các nhân vật,  chắc hẳn  bộ sách  sẽ khó  tránh khỏi những sai sót nhất định.  Do vậy, chúng tôi rất mong nhận  được  sự thông cảm cũng như những góp ý  chia sẻ của bạn đọc  gần  xa về bộ sách  để lần  tái bản tiếp theo được hoàn thiện hơn.

Chúng tôi, PACE và Nhà xuất bản Trẻ, xin trân trọng giới thiệu  cùng bạn đọc bộ sách đầy  tâm huyết  này. Và chúng  tôi cũng tin rằng, qua bộ sách  này, bạn đọc sẽ có thêm kiến  giải về “đạo kinh doanh”, để từ đó, tự mình đưa ra một định nghĩa  cho nghề kinh doanh và tự mình  khẳng định  rằng, kinh doanh là kiếm tiền hay phụng sự xã hội!

Thay mặt Nhóm   tác giả của bộ sách Giản Tư Trung - Người  Sáng lập PACE Sài Gòn, Xuân Đinh Hợi, 2007

LỜI NÓI ĐẦU

Không hiểu sao tôi rất nhớ  và thích  thú với một chi tiết trong bộ phim Trở về tương lai do đạo diễn Robert Zemeckiz (Mỹ) thực hiện năm 1985, trong đó có đoạn  nhân vật chính  từ những  năm 80 của thế  kỷ XX rơi vào những  năm đầu sau thế chiến I, khi nền kinh tế Nhật Bản được ví như một con số không to tướng so với nền kinh tế thế  giới. Nhân vật chính   của câu chuyện  đã khiến  những người thời đó ngạc nhiên khi nói đến  Nhật Bản như một đất nước  có nền công nghiệp tiên  tiến,   có cả ô-tô và đồ  điện  tử “sành  điệu”. Tin làm sao được chứ! Thay đổi bộ mặt một  đất nước  từ quá khứ đến hiện tại đã là khó,  thay đổi  từ quá khứ đến...  tương lai quả  thật  là phi thường. Thêm nữa, trong quá khứ, Nhật  Bản  là một  đất  nước  có tới ba thế  kỷ tự cô lập mình  với phương Tây, đất nước bị coi là nghèo nàn,  lạc hậu,  đất  hẹp,  người   đông và gần  như không có một  trữ lượng  tài nguyên  đáng kể nào. Vậy thì  những  thành  quả kinh tế  lẫy lừng  như ngày nay được bắt đầu  từ đâu, dựa trên  nền tảng cơ sở  nào?   Bắt đầu từ  đâu một  Nhật  Bản kiên

cường vươn lên  từ đói  nghèo,   từ những   khủng

hoảng trầm trọng về kinh tế mà giờ đây có cán cân thương mại dư thừa  và dự trữ ngoại  tệ đứng hàng đầu thế  giới, có nguồn  vốn đầu tư ra nước ngoài rất  lớn,  có nhiều tập đoàn  tài chính,   ngân hàng hùng mạnh?  (Ở  Việt Nam hiện nay, Nhật  Bản đang đứng thứ ba trong danh sách các nhà đầu  tư nước  ngoài.)  Bài học kinh tế của Nhật Bản được nhiều chuyên  gia các nước  trên  thế  giới nghiên cứu. Riêng chúng tôi, khi thực hiện cuốn sách này, chúng tôi nghĩ đến một  bài học sâu xa hơn: bài học về CON NGƯỜI, về hoài bão và lòng khát  khao muốn vươn lên  để thực hiện  những điều mà  họ hằng say mê, ấp  ủ.

Thời nào, ở  đâu cũng  có những  con người bình thường mang trong mình niềm đam mê khoa học, xuất  phát  từ mong muốn  được làm một điều tốt đẹp cho người thân, cho quê hương mình. Ở  Việt Nam chúng ta cũng vậy. Còn nhớ những  sáng kiến tuyệt  vời trong chiến tranh như bếp Hoàng Cầm đã giúp  bộ đội  ta được cơm no, canh ngọt mà không bị máy  bay phát  hiện.  Còn nhớ thời bao cấp, viên than tổ ong của ông Nguyễn Đăng Cường đã giúp cho bao gia đình  tiết kiệm  được củi lửa, đỡ khó khăn được phần nào trong cuộc  sống. Gần đây, báo chí  chúng  ta hay nhắc  đến một  hiện tượng “người nông dân làm khoa học”, những “Hai Lúa” thứ thiệt  không được trang bị các kiến  thức uyên thâm, cao siêu nhưng đã mày  mò nghiên cứu

và phát  minh ra những công cụ thực  tiễn phục  vụ

cho cuộc   sống  vốn  rất  vất  vả của  bà con nông dân. Đó là Đào  Kim Tường ở  thôn Phước  Thọ,  xã Mỹ Hòa, huyện   Phù Mỹ, tỉnh  Bình  Định với chiếc cối xát vỏ đậu phộng;  đó  là anh Trần  Quốc Hải, ấp

2, xã Suối  Giây, huyện Tân Châu, tỉnh Tây Ninh với chiếc  máy bay trực thăng tự tạo dùng  để tưới phân trên ruộng... và còn rất nhiều sáng kiến khác không được  đài báo đưa tin nhưng đã, đang và sẽ âm thầm  cống hiến cho đời.

Câu chuyện  cuộc đời của người đứng đầu công ty Toyoda Automatic  Loom Works, cha đẻ  tập đoàn  Toyota, phải  chăng cũng   bắt đầu từ  ước muốn  giản dị vậy thôi? Toyoda Sakichi muốn  cải tạo chiếc  máy dệt để những   người  mẹ xứ hoa anh đào  đỡ  lam lũ  hơn, muốn  sản xuất  hàng  loạt những chiếc máy dệt thông minh mang nhãn hiệu Nhật  Bản để đất nước  mình có  cơ hội sánh  vai cùng thế giới. Một ước mơ, một niềm tin, một nghị lực làm việc,  một ý chí học tập kiên cường, một đầu óc chiến lược chiến thuật sắc sảo...   – tất cả những điều này đã khiến  cho tên tuổi một con người  trở nên bất tử.

Sinh năm 1867 trong một gia đình  thợ thủ công nghèo,  bố làm nghề thợ mộc,  mẹ chuyên  dệt vải, bản thân ông không được  học cao, nhưng có  ai ngờ rằng Sakichi đã làm rạng danh dòng họ bằng công ty Toyoda Automatic Loom Works với  dây chuyền sản xuất hàng  nghìn   chiếc máy  dệt tự

động  và chiếm  lĩnh hoàn toàn thị trường máy dệt

trong nước,  đồng   thời từng bước  củng  cố vị thế của mình  ở  nước ngoài!

Tháng  5.1930, Sakichi nằm  xuống,  nhưng sự nghiệp của ông không dừng lại, những  ý  tưởng táo bạo  của  ông, những  ước mơ kỳ  lạ của   ông vẫn được  thực hiện.  Sự ra đời của công ty Toyota Mo- tor do người con trai ông là Toyoda Kichiiro sáng lập  và  điều  hành,  vững  vàng  vượt  qua những thăng trầm gian khó  để tiến tới thành   công là nguyên nhân khiến tên tuổi của ông sau bao nhiêu năm vẫn còn lưu lại nơi này, dẫu con người  đó đã trở về với cát bụi. Những  người  như Sakichi quả là đã để lại một  dấu ấn của mình trên thế giới, để cái tên của ông mãi trở thành  huyền thoại không chỉ đối với tất cả người  dân của đất nước mặt trời mọc mà còn đối với hàng triệu  triệu  người trên trái đất này.

Năm 1936, công ty Toyota đã công bố chiếc  xe ô-tô đầu tiên, mở đường  cho kỷ nguyên huy hoàng của tập đoàn  Toyota – “người khổng  lồ châu Á” trên  thị trường  sản xuất ô-tô như một  số tạp chí kinh tế Mỹ đã gọi – sau này.

Năm 2005, với  doanh  thu  gần  180 tỉ   đôla, Toyota là tập  đoàn   duy nhất  của Nhật  Bản  và cũng  là duy nhất của châu Á nằm trong danh sách Top Ten của những  tập đoàn  có qui mô lớn nhất. Sự hiệu  quả trong kinh doanh của Toyota được thể hiện  rõ nhất  ở con số lợi nhuận khổng  lồ lên tới 11

tỉ đôla trong năm 2005.

Toyota đưa tiễn năm 2006 bằng ngôi vị á  quân trên thị trường xe hơi ở Mỹ nói riêng và thế  giới nói chung. Năm 2007, hãng này đã vạch  ra kế hoạch tiến lên giành vị trí dẫn đầu  với lượng ô-tô bán ra ước tính  khoảng  9 triệu 420 ngàn  chiếc,   bỏ qua General Motors (Mỹ) một cách dễ dàng.

Nhưng thành công của  Toyota không chỉ thể hiện bằng những con số mà còn thể hiện ở  một tài sản trí tuệ có  ý nghĩa  lớn lao hơn nhiều: Đó  là một hệ thống những phương pháp  tổ chức  và quản  lý sản xuất được mang tên hiệu Toyota (Toyota Pro- duction System) do Sakichi đặt nền móng  và người con trai của ông, Toyoda Kiichiro, tiếp bước cha để hoàn thiện hơn, cuối  cùng  là những con người  tài hoa như Toyoda  Eiji,  Toyoda  Shoichiro, Ohno Taiichi, Shingo Shigeo... đã  cụ thể hóa hệ  thống này, nâng nó lên  thành một nghệ thuật, một triết lý, thậm  chí là một “đạo”  cho những doanh nghiệp non trẻ  học  tập  và áp dụng.   “Không ngừng suy nghĩ,  sáng  tạo, học tập và tự hoàn  thiện” – đó  là cái thần  của “đạo  Toyota” mà anh chàng  thợ mộc tài hoa đã tâm niệm ngay từ thuở  còn “vật  lộn”  với những chiếc  máy dệt bằng gỗ. Với những phương pháp  tổ chức,  quản  lý sản xuất  đã và đang được rất nhiều nhà nghiên cứu quan tâm (về sau được hệ thống  hóa kết hợp với những  phương pháp khác nữa tạo thành  hệ thống  Lean Production và có hẳn viện  nghiên cứu về hệ thống này), Toyoda

đã  đem lại  cho đất nước  mình một  báu vật mà

bất cứ người  dân Nhật  Bản nào cũng  có thể tự hào. Từ chiếc  máy dệt tay đến chiếc máy dệt tự động, từ chiếc  máy dệt tự động đến  chiếc  ô-tô đời mới bây giờ – chặng đường ấy không phải chỉ của riêng Toyoda Sakichi, mặc  dù, có thể nói, ông đã dũng cảm đặt bước  chân đầu tiên  trên  con đường gai góc ấy. Chặng  đường  gian khó  đó có dấu chân của biết bao cộng   sự, từ những  người thợ, nhà phát minh, chuyên  gia tài chính,   kỹ sư cho đến các chuyên  gia quản  lý kinh tế... Nhưng ta có thể nói ngắn gọn rằng,  chặng  đường   này được  bắt đầu từ một ước mơ. Một ước mơ đẹp  đẽ và cao cả: cống

hiến hết mình cho đất nước, cho nhân loại.

Nhật  Bản  là một  dân tộc phương Đông hết  sức lãng mạn với truyền thuyết về chàng Izanaghi và nàng Izanami bắc  Thiên  Cầu Kiều xuống  hạ giới ươm mầm  cuộc sống. Toyoda Sakichi cũng mang trong mình  bản tính  lãng mạn ấy, nhưng kết hợp với  cái nhìn thực  tế của một  nhà phát  minh tài năng, và ông đã làm nên nhiều điều kỳ diệu  không ngờ.

Nhìn lại cuộc  đời  của  Sakichi, sự  nghiệp của Sakichi, chúng ta không chỉ muốn tìm hiểu về ông và những   bài học  trong kinh doanh mà  ông đã cùng hậu duệ của mình  trong tập đoàn Toyota để lại. Chúng  ta còn muốn tin vào khả năng sáng tạo vô hạn của con người, những con người thật bình thường  chứ không phải nhân vật truyền thuyết, đã

biến những ước mơ vĩ đại thành hiện  thực.

Ở  đâu đó,  ước  mơ của  ai đó  đang được   ấp ủ. Hãy thổi  bùng nó lên  thành  một hoài  bão lớn và không để nó lụi tàn  trong vô vọng.   Hãy  bắt đầu con đường của mình  để đến  với “miền xa xôi tuyệt vời”(*)  !  Hãy đặt dấu chân mình trên  con đường chưa có dấu  chân qua!

Đó  là thông điệp  mà cuốn sách này muốn  gửi tới bạn đọc.

* Tên một bài hát của Nga, chỉ “miền nuôi dưỡng những ước mơ”

Phần I. LÀM  SỐNG DẬY NGÀNH  DÊT MAY NHẬT BẢN

Từ một chàng  thợ mộc trong một làng nghèo  lam lũ, với niềm mơ ước giúp cho công việc dệt may của những  người  mẹ Nhật Bản không phải quá vất vả, Toyoda Sakichi mày mò chế  tạo ra những chiếc máy dệt và không ngừng hoàn thiện chúng. Công việc   lặng  lẽ ấy đã  góp   phần quan trọng vào việc  vực dậy ngành  dệt may truyền thống của đất  nước  Phù Tang, dần bị  lấn  lướt  trước làn sóng   vải vóc giá rẻ của  châu Âu những năm cuối thế kỷ  XIX.

BẮT  CHƯỚC MÀ  LÀM  TỐT  HƠN MỚI  LÀ  ĐIỀU ĐÁNG  QUÝ

Kosai, 1927.

Tiễn chân mọi người  về sau bữa tiệc,  Kichiiro thấy cha có  vẻ  hơi trầm ngâm, khác  với vẻ phấn khởi trước  đó vài giờ. Hôm nay là một  ngày  quan trọng  đối với cha anh, Toyoda Sakichi, với gia đình anh, với cả gia tộc Toyoda này. Với 119 phát minh đóng góp cho nền công nghiệp  dệt Nhật Bản, cha anh được vinh dự  gặp  mặt  và chuyện trò  cùng Thiên  hoàng.  Vốn là người   ít nói,  đôi khi bị mọi người coi là lập  dị,  ông cũng không kể nhiều về những  lời khen ngợi của Thiên  hoàng, không nói đến  phần  thưởng  mà Người trao tặng cho cuộc đời nỗ lực cải tiến  những  chiếc  máy dệt của ông – phần thưởng cao quý nhất:  huân chương Vì  sự nghiệp phục vụ Nhật  triều. Kiichiro biết, cha mình  rất vui. Ông uống nhiều hơn thường   ngày  và không vội vàng  rời bàn ăn để trở về “tháp  ngà khoa học” của mình như mọi hôm.

- Cha hơi mệt, thưa cha?

- Không, cha đang nghĩ đến bà nội  con. Chính bà của con là người khiến ta mơ ước đến  chiếc  máy dệt  tự động.  Và trong những phút giây như thế

này, ta nhớ đến  bà nội con vô cùng!

Kiichiro trân trọng những giây phút hiếm hoi mà người cha thổ  lộ nỗi lòng mình  với anh. Trong gia đình, hai cha con anh hiếm khi ngồi  cùng nhau trong căn nhà ấm cúng  của họ, càng  không mấy khi trò chuyện tâm sự hay giãi bày lòng mình.  Anh thường  gặp cha tại xưởng,  bên những ngổn ngang máy móc và tiếng  máy ồn ào cộng  với mùi dầu  mỡ bủa vây xung quanh. Song, bao giờ Kiichiro cũng cảm thấy gần  gũi người  cha tài  năng của mình. Anh bắt nhịp được cả những ý nghĩ nhỏ nhất trong công việc của cha và hiểu ông qua những  bài học nho nhỏ  trong mỗi hành  động  chứ không phải bằng  lời nói...  Anh mỉm  cười nhớ đến  cái hồi còn chưa vào đại học. Lúc đó, anh đi với cha ra xưởng. Thấy  mấy  chiếc đinh  ốc  rơi ngoài đường,  anh nghịch  ngợm lấy chân hất đi thì cha ngăn lại. Ông dừng lại, nhặt những  con ốc lên, cẩn  thận gói vào tờ giấy,  cất vào  túi áo. Không để cậu con trai kịp ngạc nhiên,  ông nói: “Con nghĩ   là những  cái này vứt đi được sao? Con nghĩ   là xưởng  nhà mình  có nhiều quá chứ gì?  Cái đinh ốc này,  nó cũng  như con người chúng ta vậy, sinh ra không phải để vứt vào sọt rác, cái gì cũng  có chỗ  của nó đấy, con trai ạ”. Bài học thấm  thía  đến  nỗi  cứ mỗi  lần  định  vứt một chi tiết máy hỏng, anh lại nhớ đến  lời cha, lại cố hình dung xem có còn dùng  nó vào việc  gì được nữa không.

Sakichi lại nói tiếp,  cắt  ngang dòng hồi tưởng

của con trai:

- Con còn nhớ nhiều lần cha nhắc con chú   ý đến ngành công nghiệp ô-tô chứ?

- Vâng, thưa cha. Con vẫn theo dõi  và cha biết đấy, trong trường, con đã được  học nhiều về chế tạo máy...  Nhưng...

- Nhưng con chưa bao giờ nghĩ  đến  việc  công ty của chúng  ta sẽ  bắt  tay thật  sự nghiên cứu về ô- tô để sau này phát triển theo hướng đó?

- Con có nghĩ   tới. – Kiichiro thẳng  thắn nói. – Nhưng không chắc chúng   ta đã làm được.  Tình hình  bán máy dệt hiện nay của chúng  ta đang có chiều hướng tốt.

- Đúng, nhưng con phải hiểu rằng, cha luôn nói với  con, công nghiệp ô-tô mới   là ngành    công nghiệp  của tương lai. – Cha anh ngắt lời – Những chiếc  máy dệt của chúng ta đã sắp trở  thành quá khứ rồi. Cũng như cha con mình đây. Cha đã  sắp thành  quá khứ, và tương lai chính là con!

Kiichiro xúc động.  Thì  ra cha vẫn nung nấu ý tưởng thâm nhập  vào ngành  sản xuất ô-tô từ rất nhiều năm nay, sau những chuyến  đi tham quan ở Mỹ  và  châu Âu. Tháng 3 năm 1918, khi đạo luật trợ cấp xe quân đội được ban hành,  các tập đoàn, công ty lớn của Nhật  với nguồn   vốn đầy đủ  bắt đầu nghiêm  túc  cân nhắc  việc gia nhập  ngành công nghiệp ô-tô. Vào  thời  điểm  đó,  Kiichiro Toyoda còn  đang theo học  chuyên  ngành công trình cơ khí tại Đại học Hoàng  gia Tokyo, mặc dù

hầu  hết các khóa học phổ  biến  nhất tại trường  đại

học này chỉ  tập trung vào chuyên  ngành  chế tạo tàu  thuyền. Thế hệ sinh viên  cùng  lứa tuổi với Kiichiro đã  bắt đầu hứng thú với những  động  cơ đốt trong. Cha anh đã khuyến khích anh rất nhiều trong việc này, luôn luôn nhắc nhở anh phải chú trọng  đến  động  lực học, chế tạo máy, mặc dù mục tiêu lúc đó của anh là học  xong sẽ về công ty Bông vải sợi làm việc,  và cha anh chưa nói gì đến  việc có thể công ty sẽ lấn  sân sang ngành cơ khí ô-tô. Ý  tưởng  ấy ông chỉ đề cập đến trong vài cuộc họp giữa các cổ đông sau khi anh đã ra trường, đúng hơn là giữa  một  số thành   viên  của đại  gia đình Toyoda. Mọi người  nghe và im lặng, chưa một ai nói lên ý  kiến  của mình.  Nhưng Kiichiro biết, chưa ai, kể cả anh, kể cả chú  Nishikawa Akiji, chiến hữu lâu năm của cha anh, người  đã sát cánh cùng ông trong những lần tham quan ở  Mỹ   và   châu Âu, hình dung được tương lai của công ty Bông vải sợi Toyoda này  lại có thể dính dáng đến một ngành công nghiệp mới mẻ như vậy. Năm ngoái, cha anh cho xây một nhà máy sản xuất máy dệt  tự động mới ở  Kariya với tổng  số vốn đầu  tư là 1 triệu yên (460 ngàn đôla) và đã sản  xuất  được   1203 máy dệt  tự động  ngay trong năm nay. Với khối lượng công việc khổng lồ   và  khẩn trương  như  thế, Kiichiro không thể ngờ rằng,  cha anh vẫn quan tâm và  day dứt  với  việc   bắt đầu một  thử thách mới, khó khăn mạo hiểm hơn cả xưa kia khi ông

quyết tâm gắn đời  mình  với những chiếc máy dệt.

Sakichi lại tiếp  tục mạch  suy nghĩ của mình: “Một chiếc xe được  tạo nên từ sắt, thép,   cao su,

kính, vải... Tất cả những vật liệu này chúng ta đều có cả. Nhưng những chiếc xe chạy trên đường phố Nhật  hiện   giờ lại toàn  là xe Mỹ. Cha không hiểu con nghĩ sao, nhưng với cha, cha có  quyền nghĩ đến  lòng tự hào dân tộc. Con nhìn  mà xem, trên đường phố chúng ta phải  có những chiếc xe Nhật Bản do người  Nhật  sáng tạo thay vì những  chiếc Ford láng bóng của Mỹ như bây giờ.  Phải   bắt đầu thôi, con trai ạ. Hãy   bắt đầu bằng việc nghiêm túc nghiên cứu những động cơ do người  Mỹ tạo ra. Bắt chước  họ không phải  là điều đáng xấu hổ đâu. Bắt chước  mà làm tốt hơn mới  là điều đáng quý đấy. Chúng ta sẽ làm  ra những chiếc xe dành cho người Nhật  bằng  chính   khối  óc và bàn tay của  người Nhật! Cha tin con. Cha tin ở  kiến thức của con. Dù sao con cũng có kiến  thức nền toàn diện hơn cha nhiều...”

Kiichiro biết cha anh đang nhắc đến  thành  công của hai cha con trong việc  cải tạo chiếc  máy dệt tự động của mình  vào năm 1924. Khi ấy, cha anh đã táo bạo đề nghị  các cổ đông trong công ty ủng hộ kế hoạch nghiên cứu và cải tiến  cấp tốc một  số chi tiết trong máy dệt. Chỉ trong hai tháng  đã có mười phát minh nhỏ được  thực hiện  đồng  thời có một phát minh quan trọng do chính anh tìm ra nhằm cải tiến  dàn con thoi tự động.  Đây thật  sự là niềm

vui lớn của cha anh vì ước mơ của ông là sản  xuất

được những chiếc máy dệt thông minh, tự dừng  lại chờ sửa lỗi,  tự động  thay suốt chỉ, thay con thoi, đồng  thời lại điều khiển dễ dàng đến nỗi một cô thợ dệt  bé nhỏ cũng  có thể chỉ huy cả dàn máy  dệt hàng chục, thậm chí sau này  sẽ là hàng  trăm chiếc máy. Những  chiếc  máy này không còn  xa cách, lạnh lùng nữa, chúng  dường  như đã  như đồng lòng với con người, quyết không để xảy ra một lỗi nhỏ nào trên mặt vải. Những  chiếc  máy cũ lập tức không được  bày bán nữa. Dàn máy mới được  đưa vào sản xuất hàng  loạt và công ty nhận được đơn đặt hàng  tới tấp. Tháng   2.1927, tại  Kariya, cha anh đã  cho tổ chức  buổi triển lãm máy dệt  để người xem được  tận mắt nhìn  thấy việc  sản xuất những chiếc máy dệt thông minh đã sử dụng  đến dây chuyền công nghệ  chính  xác như thế  nào và họ được  tham quan xưởng dệt gần 520 chiếc máy mới của nhà Toyoda hoạt động hết công suất với

20 công nhân điều khiển. Dàn máy  hoàn  toàn  tự động,   có thể tự làm  việc   cả đêm  mà  không cần người coi sóc. Đây là kết  quả  của  phương pháp Kaizen, là  phương pháp gần như chủ đạo  trong công việc của  cha con anh và nghĩa   là  liên  tục, không bao giờ ngừng  việc  hoàn  thiện   tất cả các sản phẩm của mình.  Anh tin chắc rằng  lúc  nào cũng  có thể tìm ra được  những  cái tốt hơn nữa để thay thế những gì mình  đã có. Sau này, nhất định anh sẽ tập  hợp  những   điều này thành  một quy

tắc hoạt động của công ty và nếu  cần  phải chăng

biểu ngữ, khẩu  hiệu,  anh cũng  sẽ làm.  Rất  có thể anh sẽ cho làm băng-rôn thật to, ghi chữ gì nhỉ,  à đại loại như “Kaizen bất tử!” hoặc “Kaizen hay là chết”  chẳng hạn. Với anh, được làm việc cùng cha, sát cánh bên cha để biến ước mơ của cha con anh thành   sự thực  đã là một  điều có   ý nghĩa  lớn lao của cuộc đời này, và những  bài học nhận  được  từ cha khiến anh vui sướng.  Và chỉ  vậy thôi. Chưa bao giờ anh nghĩ sâu xa hơn đến chuyện  thừa kế, chuyện gia sản, chuyện ai sẽ  điều hành  các nhà máy  dệt may của  Toyoda như mọi  người  vẫn tưởng,   nhất  là sau khi cha anh liên  kết mật thiết với gia đình Kodama và  em rể Risaburo – người gần như chiếm  vị trí con cả trong gia đình. Ai cũng chê  anh ốm yếu,  không dai sức và ngầm   đoán rằng  cha sẽ  không giao cho anh trọng trách  gì quan trọng, ngầm tỏ  ra thông cảm  với “nỗi đau” của anh bị tước đoạt  mất vị trí quan trọng trong nhà. Anh chỉ cười. Anh cũng không hay nói, vì thế mà mọi người  chưa hiểu lòng anh. Là con của một người như Toyoda Sakichi – đó đã là một  món  quà lớn của cuộc đời rồi. Hơn nữa, những  tâm sự của cha thì anh lại rất hiểu. Cha cần  gì ở  đứa con trai này?  Chắc chắn đó không phải  chỉ  là chuyện điều hành công việc như cả nhà  anh vẫn đang làm. Cha kỳ vọng  ở  anh những điều lớn lao hơn nhiều. Nghĩ đến đây, Kiichiro mỉm cười một mình.  Nhìn sang cha, anh nhận  thấy  dường  như ông vẫn đang

chìm  đắm vào dòng suy tưởng xa xôi nào đó.

Kiichiro hiểu, cha anh đang hồi tưởng  lại thuở xa xưa, cái ngày  cách  đây hơn 40 năm khi ông bắt đầu dấn thân vào cuộc  đời đầy thử thách  nhưng cũng đầy dũng  cảm của một người  thợ, một nhà phát minh sáng chế không ý  thức được hết việc làm của mình   mà chỉ  quyết tâm muốn  làm một việc  có ích  cho người  mẹ thân yêu, cho bà con làng xóm  và giờ đây, cuối cùng, người  thợ tài hoa ấy đã được vinh danh.

TÁO  BẠO VỚI  ƯỚC  MƠ

MA LỰC CỦA CHIẾC KHUNG  CỬI

Những năm 80 của thế  kỷ XIX.

Ngôi làng  nhỏ Shizouka (bây giờ là thành   phố Kosai) tại Nhật  Bản vốn luôn rộn ràng tiếng  khung cửi thoi đưa, nhưng giờ đây đã không còn không khí sôi nổi như nhiều năm trước  nữa. Các cô thiếu nữ dường  như uể oải với nghề canh cửi dệt  may này,  chỉ  còn các bà mẹ vẫn  nhẫn nại còng  lưng bên khung cửi gỗ, chốc  chốc  lại dừng  tay nối chỉ đứt giữa chừng.

Sakichi ngồi ngắm  mẹ  làm  việc. Anh thương người  mẹ gắng gỏi dệt  những   tấm vải để bán với giá rẻ nhất,   nhưng các thao tác thì  quá nhiều và công việc làm cho bà luôn tất bật. Cả đời  mẹ bên khung dệt  có thể còn vất vả hơn cha anh đẽo đục hàng ngày với gỗ mộng,  cưa bào. Anh thấy chính cha anh cũng không ngờ công việc  của mẹ lại vất vả như vậy. Sakichi đã nhận  ra điều này  từ lâu vì anh luôn có thói  quen quan sát những  thanh dập của máy dệt, bàn tay gầy guộc của mẹ thoăn thoắt đưa chiếc thoi chạy  qua chạy  lại không ngừng nghỉ.  Lòng anh dâng lên  cảm  giác lẫn lộn:  vừa thương xót, vừa cảm  phục,  lại thấy  cái công việc này như có một  ma lực  kỳ lạ, khiến   cứ ra đường

thì thôi chứ hễ về đến   nhà  là anh lại tỉ mẩn ngồi nhìn. Cha anh vẫn  bảo: “Đàn  ông con trai đừng quẩn quanh xó bếp,  ngắm việc  đàn bà. Ra đường đi! Cầm  búa cầm cưa đi! Cho xứng  là một  kacho(*) của gia đình.” Sakichi hiểu nỗi lòng cha. Là con cả, anh phải  nối nghiệp cha. Một  “kacho”  của  gia đình!   Hẳn cái từ này vẫn  được  cha anh nhắc đến luôn, từ  khi anh còn  bé nên  nó  như được khắc chạm trong đầu Sakichi, nó vang lên  như một  lời hịch kêu  gọi chí trai. Cha vẫn khen anh khéo tay. Những công việc  bào, cưa, đục đẽo... đối với anh không hẳn  là không hứng thú. Anh vẫn giúp cha một cách say mê. Nghề mộc đem đến cho anh sự khéo  léo và tính  kiên  nhẫn. Nhưng hình như, để gắn bó cả đời  với  một  nghề nào đó, sự hứng  thú không thôi còn  chưa đủ.  Anh lờ  mờ  nhìn thấy tương lai của mình  không phải   là một chàng  thợ mộc tài hoa mà là... một  cái gì đó chưa rõ, nhưng nó phải   gắn với  sự dao động nhịp  nhàng, những hoạt động không ngừng nghỉ theo một quy luật bất biến  nào đó mà anh có  thể điều khiển được. Tiếc thay, anh không được học nhiều để có thể gọi tên  cái  nghề mà  anh mơ ước  ấy.  Mà  anh cũng chẳng cần. Anh vốn ít nói. Anh chỉ cảm, cảm bằng cả tâm hồn mình,  bằng nhiệt  huyết  tuổi  trẻ, nhất là mỗi  khi ngồi bên khung dệt nhìn  mẹ làm việc. Mấy lần đề nghị  mẹ cho mó tay vào khung cửi thì

* Người chủ gia đình (trong tiếng Nhật).

bà cứ đuổi   quầy  quậy.  Mẹ anh vẫn  là bà mẹ Nhật truyền thống, cam chịu, luôn đề cao chồng và các con trai, bà  không muốn con mình  nhụt chí trai bên chiếc khung cửi dệt tầm thường  này.

Một hôm, đang lúi húi xem xét chiếc  máy dệt  tay cũ kỹ của  mẹ,  tranh thủ khi bà  đang bận ngoài đồng, Sakichi mân mê  chiếc  suốt nhỏ, thầm nghĩ đến đôi bàn tay mẹ rồi  lại nhớ đến lời thầy  giáo trong lớp học buổi  tối của mình:  “Mỗi  một điều gì do trí tuệ con người  tạo ra, đem lại sự tiến  bộ cho cuộc sống con người – người ta gọi là phát  minh. Ví dụ James Watt phát minh ra máy hơi nước hay anh em nhà Wright phát minh ra máy bay – đó  là những  phát minh vô cùng quan trọng khiến  đời sống của loài người tiến  lên một bước...”.  Lời thầy giáo làm lóe lên  trong đầu chàng trai trẻ một tia sáng soi rõ những   ý  nghĩ anh vẫn  còn  lờ mờ về nghề nghiệp  của mình:  Phải rồi, mình  có thể làm một điều gì đó cho cuộc sống mẹ mình  được  dễ chịu hơn, cho cuộc  sống  của các bà mẹ trong ngôi làng này được nhẹ nhàng hơn! Đó  là chiếc máy dệt. Mình  phải nghĩ ra cái  gì  đó  để chiếc  máy chạy nhanh hơn và mẹ mình   không phải mỏi tay còng lưng như trước.  Đó có thể gọi là phát  minh được không nhỉ?

Sakichi mỉm  cười nhớ đến  cuộc tranh luận giữa anh bạn cùng  lớp Ichiro tối  qua về chuyện phát minh và bản  quyền. Anh trót buột miệng  nói đến

mơ ước của mình:   mình có trí  óc,  có tay nghề

khéo,  lẽ nào  không thể nghĩ ra một  cái gì mới mẻ đóng  góp cho cuộc   sống,   ít  nhất   là cuộc   sống nghèo  khó của người  dân làng mình? Ichiro đã cười anh khi anh nói đến chiếc  máy dệt:

- Tớ tưởng  cậu nghĩ  đến  cái gì cao siêu! Dệt  với cửi  là chuyện đàn  bà con gái. Kể cả là cậu nghĩ   ra cái gì làm  khung dệt  ấy nó to ra hay nhỏ đi thì cũng không được  cấp bằng phát  minh hay dính dáng  gì đến cái luật...  luật  gì nhỉ...   à   Luật  Bản quyền mà thầy  nói đến  đâu. Ít ra, một phát minh cũng phải mang tầm thế giới một chút như lấy sức lửa từ mặt trời và giá lạnh  của mặt trăng phục  vụ con người  chẳng  hạn! Hà hà, thế  mà cậu lại nghĩ đến  cái máy dệt vải gỗ nhà cậu!

- Nhưng nếu mình nghĩ ra một bộ phận  nào đó khiến  bàn tay của mẹ mình  và cả của mẹ cậu nữa không quá mỏi khi đưa qua đưa lại con thoi... Nó có  thể tự chạy  chẳng  hạn, bằng cách  đạp  chân... ví dụ thế,  thì đó không phải  là một  tiến  bộ à? Mà thầy đã  bảo  bất  kỳ điều gì  là  tiến bộ,  cải  thiện cuộc sống con người đều có thể gọi là phát  minh cơ mà?

- Cậu nói thế thì mình  chịu  rồi. Nhưng mà  nó vẫn thế nào ấy... – Ichiro nói rồi hinh hích cười.

Sakichi không quen nói  nhiều, anh dừng  câu chuyện ở đó,   nhưng bây giờ, khi sờ vào chiếc máy dệt  vải  cũ thân quen của  mẹ, anh thấy sôi sục quyết tâm. Phải rồi, anh vẫn nghe thầy  giáo nói về

cuộc khủng hoảng kinh tế   ở Nhật Bản. Đất nước

anh thời Thiên  hoàng Minh Trị đã được  mở cửa thông thương với các nước.  Không hiểu hay dở ra sao, nhưng rõ ràng,  tấm vải mẹ dệt  không còn giá trị như xưa nữa. Người ta có thể mua những chiếc áo vải  cotton nhập  cảng  từ Anh, trông cũng đẹp mà giá thành   lại không cao. Mấy cô bé  con nhà Yusuke đã tuyên  bố với mẹ sau hôm được  bà chị họ trên Tokyo gửi cho ít quần  áo ngoại:  “Đập  máy dệt đi, mẹ  ạ, cặm   cụi  mà  làm   gì trong khi vải ngoại nó cũng  ấm và đẹp,  lại chả  đắt tẹo  nào!”.   Thật chẳng  có tí lòng  tự tôn dân tộc gì cả! Nghề vải thì có trong tay mà lại phải  đi mua của người.  Cứ đà này thì  rồi đây mọi người  phải đi mua hết tuốt tuồn  tuột mọi thứ sao? Làm  cái gì ra tiền để mua tất thảy mọi thứ như thế!!!

Đấy,   cái  lý của  anh nó chỉ  giản  dị  vậy  thôi, nhưng nó là gốc của  mọi  trăn trở trong anh mấy tháng trời nay.

Xếp chiếc khung cửi đã thuộc  như lòng bàn tay vào góc nhà, Sakichi bước ra sân, nghe ngóng xem nhà ai còn tiếng  thoi đưa đều đặn  và bàn  chân anh bước về phía  đó tự lúc nào.

Bên  nhà hàng xóm vẳng tiếng  thoi đưa. Bà Ichi cũng đang tranh thủ dệt  nốt mảnh  vải dệt  dở từ mấy hôm nay mà việc  đồng  áng đã khiến  bà gác lại. Thấy  bóng  Sakichi, bà dừng   tay. Cô con gái Aiko nhanh nhảu chạy ra, cười thật giòn: “Chào anh Sakichi! Anh sang xem mẹ em dệt  vải ạ? Anh

Sakichi ơi, em thấy anh cầm  búa, cầm  bào trông

ra dáng  lắm, hay hơn ngồi máy dệt nhiều đấy anh ạ!” Mặt  Sakichi đỏ lên,  tai và  lưng nóng rần rần. Anh  lóng  ngóng  ngồi xuống  sàn.  Chừng   như thương hại anh, bà mẹ mắng cô gái rồi niềm nở hỏi han xem anh có việc  gì, mặc dù bà biết  tỏng,  còn việc  gì vào đây nữa, anh là một  khán   giả trung thành trong công việc canh cửi của các bà, các mợ trong làng.  Máy  dệt  nhà  bà có cấu  tạo hơi khác một chút so với máy nhà anh. Anh cứ im lặng ngồi xem bà dệt,  đôi khi xin phép xoay ngang, xoay dọc chiếc  máy, tháo suốt ra ngồi đo đo đạc đạc hàng giờ không chán. Kể cũng buồn  cười, nhưng dường như cái công việc đều đều đến nhàm chán này của bà  có  vẻ  như hấp dẫn  hơn khi có chàng   trai trẻ này quan tâm, mà lại quan tâm một cách bền bỉ, không nói  một  lời nhưng đôi mắt thì  chăm chú ánh lên niềm thích  thú vô biên.

*

*  *

Mùa đông năm nay đến muộn.   Cỏ khô đã chất đầy trong kho, thách  thức  cái lạnh  giá khô cằn, khắc  nghiệt   của mùa đông đang đến với  những bông tuyết trắng đầu  mùa  hờ hững.  Trời  đã sập tối từ lâu nhưng Sakichi không hay biết. Anh còn mải mê bên chiếc  máy dệt vải bằng gỗ của mình.  Bản vẽ anh đã vẽ xong nhưng sao những thanh gỗ vẫn rời rạc, chưa làm nên hồn một chiếc máy dệt đúng nghĩa.  Mùi cỏ khô thơm thơm nhắc anh về chiếc dạ

dày rỗng  của mình.  Từ trưa đến  giờ, vùi đầu vào

chiếc máy,  anh đã  quên  “nạp năng lượng” cho chính mình. Hít sâu vào ngực  mùi  cỏ thơm, anh thấy sảng khoái  và minh mẫn hơn. Từ trong tâm khảm, anh vẫn  là chàng   nông dân chính  gốc, cần cù với  công việc  và yêu  cái mùi  ngai ngái  của cỏ, của bùn. “Anh nông dân, chàng  thợ mộc, và rất có thể sẽ là nhà  phát  minh” – chỉ còn vài chi tiết nhỏ nữa thôi. Anh mỉm  cười, cảm thấy không có gì làm mình nản chí  được  nữa. Nhất  định anh sẽ  thực hiện được điều mình mơ ước.

Tuy phản  đối công việc  ảo tưởng  mà anh theo đuổi, song người cha vẫn thể hiện  sự quan tâm đến con trai bằng  cách  của mình.   Mà cha bực mình thì cũng chẳng oan. Lâu nay anh coi nhẹ việc học nghề mộc và chỉ hào hứng  đi sửa máy dệt cho bà  con trong xóm.  Cả  làng  cười  cợt  anh, nhưng tất cả các  bà, các  mợ  trong làng đều ới  ời gọi anh mỗi khi máy dệt gặp trục trặc. Cái chức kacho trong gia đình, cha đã coi anh không xứng đáng. Nhưng niềm đam mê  đối với những  khung cửi, con thoi của anh thì không bị cha cằn nhằn nhiều nữa. Cũng như cha, anh được thừa hưởng ở gia tộc Toyoda một lòng tin sâu sắc vào việc  làm của mình,  không sợ  sai, luôn muốn tìm tòi  áp dụng những  cách làm mới vào công việc. Chuyện làm mộc cũng  như chuyện đóng khung cửi  dệt, anh tưởng  cũng  có nhiều điều giống nhau khiến cha đã thầm  hiểu lòng anh.

Bản   vẽ  này   là bản   vẽ  thứ   bao nhiêu  Sakichi

không nhớ rõ nữa. Vẽ bằng  tay trên  giấy – anh vẽ đã nhiều. Vẽ bằng trí tưởng  tượng  trong lúc trằn trọc  trước  khi đi  vào  giấc  ngủ  – anh vẽ  cũng không ít. Mỗi lần là một  nét  mới  hơn, một kiểu khác hơn. Bản vẽ chiếc  máy dệt  tay bằng  gỗ của anh xuất phát  vẫn  từ những  khung cửi cũ kỹ của xóm làng, nhưng các chi tiết khớp hơn với nhau. Trông khung cửi thì to lớn, nặng nề, nhưng tốc độ chạy sẽ  nhanh hơn gấp  đôi và  quan trọng   là anh đã tính toán sao cho hoạt động cơ học của máy kéo dài hơn để đôi tay mẹ được nghỉ  ngơi trong một thời gian nhất định.  Nhưng anh vẫn chưa tin vào cách tính  toán của mình,  chưa hoàn  toàn  tự tin. Chính  vì thế, Sakichi vô cùng phấn khởi khi nghe tin về cuộc triển lãm công nghiệp  quốc gia lần ba tổ chức tại Tokyo. Công cuộc hiện  đại hóa đất nước đang phát triển mạnh nên  những  cuộc  hội chợ như thế liên  tiếp  được tổ chức. Sakichi hạ  quyết tâm lên  Tokyo tham quan một chuyến.  Anh lên đường  với những  suy nghĩ miên  man không dứt về chiếc  máy dệt cửi của riêng mình.

*

*   * Tokyo, 1890.

XÂY GIẤC MƠ LỚN TỪ KHO CHỨA CỎ

“Ngày nay, người da trắng thường  hỏi rằng dân tộc Nhật  Bản  đã đóng  góp gì  cho nền văn minh mới? Người Trung Hoa đã phát  minh ra địa bàn, nhưng người  Nhật  Bản đã sáng chế  được gì?  Dân tộc Nhật   Bản  chỉ   là những kẻ bắt chước.   Đây là những  gì người  da trắng  đã nói. Vì  thế  dân tộc Nhật  Bản  phải  xem xét vấn   đề này  một  cách nghiêm túc. Điều này không có nghĩa là chúng ta phải đánh nhau với người  da trắng, nhưng chúng ta phải cho họ thấy   sự thông minh của chúng  ta và gột rửa sạch nỗi  xấu hổ này... Chúng   ta đã  có thuốc  Taka-Diastase và  bác  sĩ  Noguchi Hideo(*), nhưng những   thành  quả này đã được  thực hiện dưới  sự hướng dẫn  của người da trắng,  với sự giúp đỡ của  họ và dùng   các  phương tiện  của họ. Tôi nói rằng  chúng  ta phải  đạt được  sự cao cả  bằng các  khả  năng của  chính dân tộc chúng   ta mà không có  sự  giúp   đỡ  của người  ngoài”.   (Sakichi Toyoda)

* Bác sĩ y khoa và nhà vi trùng  học người  Mỹ gốc  Nhật,  sống  và làm việc  tại Hoa Kỳ.

Thành  phố Tokyo ồn  ào song nó lại không làm Sakichi cảm thấy choáng  ngợp. Anh thích  thú cảm nhận  được  sự chuyển mình  của nền công nghiệp nước nhà khi nhìn  thấy những nhà máy mọc san sát   ở vùng Tokyo-Yokohama. Từ nhà trọ đến  khu vực  triển lãm  khá  xa, nhưng anh không nề hà, không tiếc  số tiền tiết kiệm để đi lại, mua vé vào cửa...  Và đây, hơn 1.700 chiếc  máy các loại phục vụ cho nền công nghiệp đã hiện  ra trước   mắt anh. Anh như mê  đi trong vương quốc của máy móc, của mùi dầu  mỡ. Cái mùi dầu  mỡ với anh sao mà thật lôi cuốn!  Đủ các loại máy móc phục  vụ những ngành  hẹp của nền công nghiệp đang từng bước hiện  đại hóa: máy dập, máy đóng hộp, dây chuyền thực phẩm...  Nhưng có lẽ, cái  thứ  mê  hoặc anh nhất  vẫn  là máy dệt. Những  chiếc  máy ánh thép sáng loáng  thờ ơ khi anh chạm tay vào,  nhưng chính anh lại run lên vì phấn khởi. Không để mất giây phút  quý báu nào, anh rút thước  ra đo đạc, lấy bút  chì  giắt trong túi áo ra phác  rất nhanh trên cuốn  sổ  mà anh vẫn thường mang theo người. Trong số những  vị khách  đang chậm bước đi qua từng chiếc  máy trong gian trưng bày, hẳn không ai ngờ rằng, chàng  thanh niên mảnh khảnh, chăm chú nhìn  như nuốt từng chi tiết trên dàn máy này,

chỉ sau chưa đầy 10 năm nữa   sẽ là ông chủ của

một chiếc  máy dệt  tự động  thông minh đầu tiên của người  Nhật  và trong vòng 30-40 năm sau đó các công ty dệt may ở  Nhật Bản chỉ biết đến máy dệt  tự động  mang tên anh – Toyoda Sakichi.

Đã mấy  ngày  nay, ông bảo vệ  già của Hội  chợ kín đáo theo dõi chàng  thanh niên  ăn vận xuềnh xoàng này. Hai tuần diễn ra triển lãm  là hai tuần anh ta cắm rễ bên cạnh những chiếc  máy. Hẳn là có điều gì mờ ám đây. Tháo chi tiết, ăn cắp  phụ tùng chăng? Hay là... ? Ông rảo bước đến bên anh chàng,  khẽ đập vào vai làm anh ta giật  bắn mình. Dường như trước   đó,  vị  khách   lạ đang chìm  vào những suy tư lung lắm và  không còn biết  gì đến xung quanh nữa.

- Anh bạn, anh làm  gì mà ngày  nào cũng  đến đây vậy? Tôi vẫn quan sát anh đấy.

Chàng trai lúng túng,  chưa biết  giải thích thế nào cho phải thì ông bảo vệ đã hạ giọng:

- Thôi, về đi, đừng luẩn quẩn quanh khu này nữa. Tôi không biết động cơ anh đến đây làm gì, nhưng tôi sẽ báo  với ban tổ chức Hội chợ đấy.

Sakichi cảm thấy nghẹn  ngào nơi cổ họng. Ông già này  tưởng   mình làm  điều gì khuất   tất đây. Không hiểu sao, thay vì  phân bua cho ông lão hiểu, anh quay người nhìn những chiếc  máy và cất giọng đầy  xúc động: “Bác nhìn  xem, triển lãm công nghiệp  quốc gia của chúng  ta – của  Nhật Bản – nhưng máy  móc  lại đến từ  Anh, từ  Pháp.

Tôi ngắm nhìn  chúng  để tưởng tượng ra một nền

công nghiệp  Nhật Bản thật sự với những  giàn máy mang nhãn  mác Nhật  Bản đấy, bác ạ”.

Nói rồi, anh cúi đầu  chào ông lão, quay bước ra cửa. Đằng  nào thì hôm nay cũng   là lúc  anh phải về nhà, về với nhà kho chứa  cỏ của anh, nơi những chiếc  máy dệt thủ công bằng gỗ, những  đứa con tinh thần của  anh đang chờ đợi được  làm việc. Anh cầm  chặt cuốn sổ trong tay, tự hiểu, chuyến đi không phải  là một  khóa   học  về máy móc nhưng nó giúp  ích  cho anh rất nhiều về mặt tinh thần. Anh biết,  dù còn khó khăn, dù phải  thử nghiệm nhiều nữa anh mới đạt được  kết  quả mong ước, nhưng anh đã đi đúng hướng. Quả không sai khi anh đã đặt ra nguyên tắc làm việc cho mình: “Phải thử. Phải làm. Phải hành động trước khi phát biểu rằng mình không thể. Không được  sợ sai. Sai đâu sửa đấy...”

CHÀNG SAKICHI CÓ PHÉP LẠ

Mùa  hè năm 1890 – một  mùa  hè đỏ  lửa  bình thường như bao mùa  hè khác,  nhưng đó  là một mùa hè đặc biệt  đối với gia đình Toyoda. Sau bao đêm  thức  trắng, sửa đi sửa  lại từng  bản  vẽ, sau nhiều ngày  vật lộn với những   khúc  gỗ vô hồn, Sakichi đã  thổi hồn cho chúng khiến chúng trở

thành  bộ phận  của một chiếc  máy dệt  thủ công

bằng gỗ đầu  tiên  của nhà Toyoda, một chiếc  máy dệt thông minh hơn chiếc  máy mẹ anh vẫn dùng. Ưu việt của chiếc   máy này ở  chỗ con thoi được Sakichi tính toán sao cho bắt  nhịp  được với hoạt động  của go luồn  sợi dọc cùng  lúc với thời điểm sợi ngang hạ xuống.  Mẹ anh không phải  tự tay kéo nữa.  Thật  là kỳ diệu! Năng suất công việc tăng gấp đôi. Giá thành  của mảnh  vải dệt ra dĩ nhiên  cũng giảm đi một nửa! Song ý  nghĩa  của chiếc  máy đối với Sakichi và với gia đình anh lại nằm  ở  một điều khác:  Với Sakichi, chiếc  máy là  minh chứng cho dân làng thấy khả năng của một người  thợ bình thường,   với bàn tay, khối  óc của mình   cũng  làm cuộc sống của chính  mình  được cải thiện.  Anh đã tự chứng   minh được  khả năng tiềm ẩn trong con người mình,  điều mà  anh mới mơ hồ cảm thấy, bây giờ  đã  trở  nên  rõ ràng  hơn. Anh đã  có  thể bước đi mạnh  dạn trong đời – bước đi của một người thợ, một người sáng chế!

Cha anh, người  thợ mộc tài hoa của làng, cũng không khỏi xúc động  trước  thành  công của con trai. Ông thầm  phục cái gan lì của chàng  trai trẻ, dám  nói dám  làm.  Và ông cũng hiểu đây chỉ là mốc  bắt đầu,  còn nhiều điều kỳ diệu  nữa anh có thể làm  được  với sức sống,  nghị  lực và sức làm việc bền bỉ của mình.

Riêng với mẹ Sakichi, hình như bà rất xúc động. Bà như mê đi trong tiếng thoi đưa lách cách.  Bà là

người đầu tiên  được  vận hành chiếc  máy thông

minh này trước toàn dân làng, trong đó có những người vẫn ác  miệng  bảo Sakichi nhà   bà  là ngớ ngẩn, là  hoang tưởng,   là đàn  ông mặc váy! “Đây, câu trả lời của con trai tôi đây!” – Gương mặt người mẹ sáng  bừng  lên.  Từ chiếc  máy mới, mảnh  lụa nhiều màu dài dần  ra trong tiếng reo tán thưởng của mọi người: “Sakichi đúng là có phép   lạ! Sakichi có phép lạ!”

Đầu năm 1891, khi đã cải tiến  được  một vài chi tiết trong chiếc  máy dệt bằng gỗ thông minh của mình, Sakichi chính  thức viết đơn xin cấp bằng phát minh. Và anh đã cầm  nó trên  tay, tấm bằng là  nguồn   gốc của những  khát khao, mơ ước  và hành động kiên  trì của anh. Chẳng phải cách đây

6 năm, lời  thầy giáo  nói  về luật  bản quyền, về bằng sáng chế, phát minh đã đánh  thức con người nhiệt tình cống hiến cho đời trong anh sao! Anh biết mình không thể dừng  lại. Anh muốn biến  cái máy dệt  bằng gỗ này thành  chiếc  máy dệt  bằng điện, để mẹ anh sẽ chỉ  cần  ngồi  một  chỗ  mà điều khiển nó. Con đường anh đi còn dài. Và anh nghĩ tới Tokyo, thành phố công nghiệp, nơi anh sẽ bắt đầu chặng đường gian khó của mình.

CÙNG  ĐẤT  NƯỚC CHUYỂN MÌNH

Nhật  Bản trong những năm 60 của thế  kỷ XIX vẫn  là một  đất  nước  đại  phong kiến.  Bộ mặt đất nước   bắt đầu có những   đổi thay đáng kể từ  khi bước vào thời Thiên hoàng Minh Trị, sau cuộc cách mạng  tư sản  thành   công (1867-1868). Toyoda Sakichi đã may mắn sinh ra ở  thời điểm này, khi nhà nước  thực  hiện chính sách  mở cửa,  thông thương với bên ngoài và bắt đầu quá trình  “tư bản hóa  quốc  gia”. Do chưa đủ  điều kiện để công nghiệp   hóa đất nước, Nhật Bản chủ yếu  dựa vào kinh nghiệm  nước ngoài để dần  phát triển một nền công nghiệp cho riêng mình.

Những năm 80 của thế  kỷ XIX, Nhật hoàng thay đổi chính  sách kinh tế, khuyến  khích phát triển “tư bản hóa”  tư nhân, không khăng khăng quốc hữu hóa  các  doanh nghiệp nữa.  Đây  là  chính sách quan trọng  tạo tiền đề cho nhiều bước tiến vọt của doanh nghiệp, trong đó có gia đình Toyoda.

Nhiều doanh nghiệp  nhà nước được tư nhân hóa với giá hời hoặc  nhiều cơ sở sản xuất  được  giao vào tay các nhà tư sản với giá thuê  ưu đãi.  Ở đây có   thể  nhắc   đến những  công ty  như  Mitsui, Mitsubishi, Furukawa, Iasuda, Asodo, Kawasaki...

Làn sóng công nghiệp   hóa đất nước được nâng cao còn nhờ chính   sách rót vốn kịp  thời của nhà nước  và chính   sách  bảo hộ doanh nghiệp nhằm bảo vệ thị trường  nội địa khỏi sự tấn công ồ ạt của những  sản phẩm nước  ngoài   giá rẻ. Chính phủ Nhật  đặc biệt  coi trọng việc bao cấp một  phần những doanh nghiệp quân đội, hải quân và doanh nghiệp  phát triển các  dự án giao thông và thông tin bưu điện.

Điểm nổi bật cần phải lưu ý của   nền công nghiệp Nhật  Bản  thời  bấy giờ là sự tồn  tại của hệ thống zaibatsu, cũng giống như hệ thống holdings hoạt động  dưới sự điều hành  của một số gia tộc có thế lực về kinh tế và chính  trị. Kiểu quan hệ gia đình trị như thế trong kinh doanh rất thịnh  hành vào những năm cuối thế  kỷ XIX và đầu thế  kỷ XX tại đất nước Mặt trời mọc, nơi gốc rễ phong kiến cha truyền con nối đã ăn sâu vào   ý thức hệ hàng mấy thế kỷ.

Đầu  thế kỷ XX, với hàng loạt những  chính  sách cải tổ nền kinh tế, một  số công ty gia tộc đã dần hiện đại  hóa  cách   quản   lý doanh nghiệp của mình, đổi mới cơ cấu  điều hành công ty. Đó  là những công ty lớn như Mitsui và Mitsubishi.

Những năm 1905-1907 tại đất nước  của Toyoda Sakichi đã diễn ra cuộc cách mạng về công nghiệp, tức  là một cuộc cải cách lớn biến  đổi  hoàn toàn cơ cấu kinh tế Nhật Bản vào đầu  thế kỷ. Nền

kinh tế được chia ra thành hai cơ cấu lớn gồm:

- Ngành luyện kim, dệt may, đóng  tàu, những doanh nghiệp lớn  có dây chuyền sản xuất  bằng máy móc công nghệ mới.

- Thành phần công nghiệp  thủ công và gia đình, những xưởng sản xuất nhỏ thuộc thành phần  tiểu thủ công nghiệp.

Có  thể nói,  Sakichi đã gặp đúng  thời  để phát triển ý  chí  và thực  hiện  hoài  bão lớn của mình. Nếu  bất lợi của Sakichi là tuổi   thơ nghèo  khó,  ít được học hành đến nơi đến chốn thì những thuận lợi  về “thời thế”, về chính sách  mở  cửa  và các chính  sách hợp lý khác của nhà nước nhằm phát triển nền kinh tế chính  là tác  nhân lớn thúc  đẩy cho những  hoài bão của anh được thực hiện. Tuy nhiên, không một khởi đầu nào diễn ra dễ dàng, không một ai thành  đạt mà không nếm  mùi thất bại. Sakichi cũng không là trường  hợp ngoại lệ.

*

*  *

Không phải ngẫu nhiên  mà Nhật  Bản còn có tên gọi là đất  nước  Phù  Tang – đất nước  của cây dâu và  nghề nuôi tằm dệt  vải. Nghề truyền thống   ấy trong bước khởi đầu cơ khí hóa đất nước gặp phải không ít cam go.

Trong tất  cả các  ngành    công nghiệp nhẹ  thì ngành dệt may được  chú trọng  hàng đầu. Thời điểm những năm cuối thế kỷ XIX ở  Nhật Bản xuất hiện  rất nhiều doanh nghiệp  nhỏ phát triển ngành

này.

Ngành dệt may có hai vai trò quan trọng lớn đối với nền kinh tế Nhật  Bản  ít nhất  là cho đến những thập  kỷ đầu tiên  của thế  kỷ XX: một  là cung cấp cho phần đông dân chúng  vải vóc để may kimono truyền thống, hai là giữ  vai trò mũi  nhọn  trong xuất khẩu,  là  nguồn thu ngoại  tệ quan trọng  của Nhật   Bản  phục   vụ đắc lực  cho việc nhập khẩu máy  móc và nguyên liệu công nghiệp.

Lụa  và bông là hai nguyên liệu chính  của ngành dệt may. Từ năm 1900, các sản phẩm   của ngành này cộng với phương pháp  tổ chức  sản xuất đã có nhiều thay đổi. Hàng triệu người nông dân chuyển sang nuôi tằm dệt  lụa tại làng  quê  theo phương pháp của Zaguri là một  phát  minh bản địa  từ đầu thế  kỷ XIX – người  phụ nữ quay tơ không ngừng nghỉ bằng tay trái, tay phải trần  kén trong một cái vại to và nối  tơ vào khung cửi. Phần  lớn các phụ nữ Nhật  Bản thời ấy đều dệt  vải tại nhà bằng máy dệt thủ công như vậy. Trong số đó  có những phụ nữ  ở làng Shizouka của Toyoda Sakichi.

Sau đó  bắt đầu   có một  số rất ít những nhà máy dệt với trang bị máy móc hiện  đại. Sau khi có chính sách  mở cửa,  lụa vẫn  là mặt hàng mũi nhọn  của xuất khẩu  nên chính  phủ Nhật đã quyết  định  mời một  kỹ sư người  Pháp  cùng  một số công nhân có tay nghề cao người nước ngoài đến mở nhà máy dệt  tại Tomioka năm 1872. Lúc này họ đã dùng đến  sức nóng của hơi nước để tách  sợi từ kén tằm.

Những   nữ thợ  dệt xứ  hoa anh đào được  tuyển

chọn  từ nhiều vùng trên đất nước để vào làm việc trong nhà máy này ngay lập  tức  nắm bắt được  kỹ thuật  vì thực  tế nó cũng  không quá khác  so với cách dệt truyền thống  và khi trở về nhà,  họ lại là những  hạt nhân để Chính phủ  có thể xây dựng những  nhà máy tương tự.

Sau năm 1880, Chính  phủ Nhật mua một loạt máy  móc  mới  của nước  ngoài  để trang bị  cho ngành dệt may và  cho một  số nhà  máy  tư nhân thuê.  Đến năm 1900, những  nhà máy  lớn nhất được trang bị máy  từ Anh quốc vẫn tiếp tục dệt vải từ nguyên liệu  sợi bông nhập  từ nước  ngoài.  Điều đó khiến  bông nội địa  và ngành  dệt  may thủ công của các bà các chị  ở  nhiều làng quê nghèo lâm vào tình trạng  khốn  đốn. Nhiều cô gái  quê  đã  cơm đùm cơm nắm  lên  thành  phố đầu quân vào  các nhà  máy  dệt, đương  nhiên  các  nhà  máy   này không đủ chỗ cho tất cả!

Đây  chính là  thời    điểm  anh  thợ  mộc   làng Shizouka hạ quyết   tâm trở thành  nhà phát minh với mục đích  trước tiên là làm  ra những chiếc máy dệt chạy bằng điện  để giúp cho những người phụ nữ  ở làng như mẹ anh, như bác gái Ichi hàng xóm bớt cực nhọc.

Aichi là một vùng nổi tiếng  với nghề trồng bông. Người  ta trồng bông ở   đây từ cuối   thế kỷ  XV. Những vùng lân cận sau này cũng phát triển nghề trồng bông dệt  vải rất mạnh  như Bisai, miền Tây

Mikawa và Chita. Vùng  này còn có làng ven sông

nổi tiếng  đã từng dệt vải lợi dụng sức nước, cung cấp  cho thị trường  bông loại  sợi thô dày,  hoạt động  tốt cho đến hết Chiến tranh Thế  giới thứ hai. Hiệu suất phát  triển ngành  dệt  của Nhật  Bản tăng  từ   67.000 yên   vào   năm  1889  lên   đến

757.000 yên  vào  năm 1899. Riêng  ở    Nagoya, ngoài các hoạt động ngân hàng,  số lượng  các công ty hoạt động về dệt may, sản xuất máy  dệt  từ năm

1895 đến 1899 đã  tăng gấp  ba lần. Ngành này được coi là bàn đạp  cho nhiều doanh nhân, trong đó  có Toyoda Sakichi trong việc  tiệm  cận với các ngành công nghiệp  hiện đại hơn.

Những  chiếc  máy dệt của Toyoda Sakichi đã ra đời trong bối cảnh  lịch  sử - kinh tế như vậy đấy.

ĐỪNG  NGẠI  VẤP NGÃ...

Con đường đi đến thành công của Toyoda không phải ngay từ đầu đã lấp lánh những  cánh  hoa hồng. Đó  là con đường  mà tự anh đã vạch ra cho mình chứ chưa có một tiền lệ ở Nhật   Bản. Những con đường như thế luôn đầy rẫy chông gai mà không ít người  nản lòng hoặc  gục ngã trước  khi chạm tay được vào vòng nguyệt  quế.

CHIẾN THUẬT  LẤY NGẮN NUÔI DÀI

Vừa là một  nhà  phát   minh lại vừa  làm  công  việc kinh doanh, trong lúc hầu  như mới chỉ có bàn tay trắng, Sakichi đã biết  áp dụng các biện  pháp  linh hoạt để vượt qua những  khó khăn về vốn và tiếp  tục đầu tư vào các phát minh mới.

Tokyo, những năm 90 của thế  kỷ XIX...

Những năm đầu tiên ở Tokyo của Toyoda Sakichi là một chuỗi  thất bại liên tiếp. Xưởng dệt anh lập ra với năm chiếc máy dệt tay mới  lắp chỉ  mang lại chút tiền lời  khiêm  tốn,  hơn nữa,  anh vẫn cảm thấy mục đích  của mình  không phải  là xưởng   dệt bé nhỏ  này.  Tuy nhiên  anh tự nhủ, mình   phải cố gắng vì anh không thể đào đâu ra tiền để tiếp tục “trò chơi” với những  chiếc  máy dệt mà anh đang muốn  ngày càng phải thông minh hơn nữa. Tại sao không, khi mà  anh đã nghĩ  ra được  cái mà người  Pháp  với những  thiết bị  tối  tân hơn anh, khả năng tài chính cao hơn anh, đã nghĩ  ra? Chiếc máy dệt “battan” ấy  đang rất được  ưa chuộng ở đất nước anh, nó trông mượt  mà hơn những chiếc máy cục mịch  của anh, giá thành  cũng thấp hơn

nhiều.

Đó  là điều khiến anh ngày đêm  suy nghĩ: Phải có tiền. Có tiền mới  có điều kiện nghiên cứu, cải tiến tiếp  các chi tiết khác trong máy. Từ thời điểm này, Toyoda Sakichi không chỉ  còn  là một người  thợ, một nhà phát minh nữa. Anh đã và đang trở thành một nhà doanh nghiệp, tự vạch hướng đi cho công ty mình, loay hoay xoay xở với  số vốn  ít ỏi đang có.  “Chưa bán được  máy dệt  thì ta quay ra bán những chi tiết máy,  lãi chưa nhiều nhưng chắc chắn  sẽ nhiều người cần. Kể cả họ đang dùng máy của nước ngoài thì việc  thay phụ tùng khi hỏng hóc không phải mỗi  lúc mà đặt mua ngay được!”

– Toyoda Sakichi đã đặt  cho mình  một mục tiêu như vậy.

Năm 1893, với những  ý  tưởng  mới đang manh nha, anh trở về làng. Người làng hẳn tưởng anh đã thối chí mà thoái  lui, song... kho chứa  cỏ của gia đình lại một lần  nữa phát  huy tác dụng.  Chuyện cưới hỏi, sinh con đẻ cái... không làm anh nhụt chí lớn. Cần mẫn  suy nghĩ, ghi chép,  tháo  lắp... anh lao vào nghiên cứu không để phí một giây. Thằng cu Kiichiro ra đời tiếp  thêm  cho anh niềm hứng khởi lớn. Anh yêu trẻ con, yêu cậu con trai bé nhỏ của vợ chồng   anh đến se lòng. Vậy nhưng, người cha trẻ chẳng  có một chút  thời gian rảnh rỗi nào để bế ẵm chăm nựng con. Đầu  óc anh đang để hết ở  máy móc, thiết  bị cùng những ý  tưởng của mình. Và khi cu cậu Kiichiro bắt đầu  biết  lẫy,  biết  bò thì

anh cũng  đã phát  minh được  máy cuốn sợi. Việc

sản xuất hàng  loạt chi tiết  này đã cho anh dũng khí và...  tiền bạc  để một  lần nữa  khăn gói  lên đường,  trở lại với thành  phố công nghiệp Tokyo.

Năm 1895, Toyoda Sakichi mở  lại xưởng   dệt Toyoda Shoten tại  Nagoya và  đồng thời  mở cửa hàng   bán  lẻ Ito Retail Store để em trai anh quản lý. Số tiền lãi từ việc  bán chi tiết cuốn sợi vượt quá mong đợi của anh, giúp anh có thể bắt tay vào tiếp tục hoài bão lớn của mình.

Năm 1896, chiếc máy  dệt động  lực  khổ hẹp chạy bằng hơi nước đầu tiên của Toyoda ra đời và gây được tiếng vang trong giới  sản  xuất  và kinh doanh hàng dệt may. Tuy nhiên  không phải ngay lập tức anh đã bán được  hàng. Thiên  hạ còn ngại ngần,   còn chờ đợi,  còn nhòm  ngó các nơi, chưa thật  sự tin tưởng vào những chiếc  máy kỳ  lạ của một con người   lạ kỳ. Theo họ, chưa chắc máy của Toyoda so được  với sản phẩm nhập khẩu.  Thời điểm đó, nhiều người cho rằng Sakichi hẳn đã rất thất vọng. Nhưng không, tư chất của anh không có chỗ cho nỗi thất vọng. Anh tìm  cách  quảng  bá sản phẩm  của mình,  đồng  thời không một giây phút nào ngừng   vẽ trong đầu những  cải tiến  mới cho máy dệt  tự động  Nhật  Bản của dòng tộc Toyoda.

Trong quãng  thời gian này, cuộc  sống riêng  tư của  anh gặp  trắc trở.  Vì  cứ chúi  mũi  vào  việc nghiên cứu máy dệt nên Sakichi chẳng  có thời gian dành cho gia đình, vợ con, đặc biệt  là không giúp

gì được  người  vợ hiền của anh nuôi con vất  vả.

Cuộc hôn nhân của anh có  nguy cơ tan vỡ.  Thế rồi, chuyện   gì đến cũng phải đến,  vợ chồng  anh chia tay nhau. Một thời gian sau, do sự hối thúc của  cha, anh quyết định lập  gia đình với  một người  phụ  nữ khác  và sinh được  một cô con gái kháu khỉnh. Đôi khi, cuộc sống mới khiến  anh cảm thấy  có lỗi với người  vợ trước.  Quả thật, vì tình  yêu với chiếc  máy dệt,  anh đã  xem nhẹ  chuyện gia đình, đã làm  nàng  thất  vọng  về anh. Anh cảm thấy hình  như mình  đã không xứng đáng  với vai trò của một kacho trong gia đình, và có lẽ, vợ anh đã phải  vất vả hơn với những  lo toan thường nhật. Nhưng công việc  và những  ý  tưởng  táo bạo mới không ngừng  chiếm lĩnh toàn   bộ tâm trí  anh, chẳng cho anh thời gian để suy tư về những  gì đã qua. Người  vợ sau, mẹ của cô con gái Aiko kháu khỉnh mà  anh rất  yêu  quý,  đã luôn tỏ  ra thông cảm  với anh nhiều, vì thế,  anh rất biết  ơn nàng, chính   nàng đã tạo điều kiện để anh có thời  gian mà làm việc  say mê hơn nữa.

Năm 1898, lập  ra công ty dệt may Otokawa (Otokawa Weaving Company), Sakichi quyết tâm lao vào  cuộc,   bắt tay cùng người  bạn hàng thân thiết là  Ishikawa Tohachi, người vẫn đều đặn đặt hàng máy cuốn sợi của anh mấy năm nay. Sakichi góp vốn bằng 60 chiếc  máy dệt động lực. Những chiếc máy  dệt chạy  bằng  hơi nước   thật  sự đã thuyết phục  được  các doanh nghiệp  ngành may

mặc: một người  thợ dệt  đứng  được  một lúc ba

máy, năng suất tăng lên  gấp bốn lần, chất lượng vải cũng  khá hơn hẳn,  đồng thời  giá thành  sản phẩm  giảm xuống 50%.

Đây có  thể coi là bước  thành   công đầu tiên,  là bậc  thang cho những  bước đi lên  tiếp theo của công ty gia đình nhà Toyoda.

Không chịu  dừng  lại ở đó,   Toyoda Sakichi liên tục  củng   cố ý  tưởng “không ngừng  hoàn thiện chính mình” – phương pháp kaizen mà  anh vẫn tâm đắc, cho dù lúc đó anh chưa hiểu được  cặn kẽ nó như một nguyên lý kinh tế. Sakichi dùng  số vốn mới có lập một xưởng  dệt  riêng  có tính  chất thử nghiệm   tại Nagoya với  36 cỗ máy dệt  hơi nước hoạt động liên tục. Đây là chương trình thí nghiệm có quy mô lớn đầu  tiên trong đời Sakichi sau một thời gian dài mò mẫm   trong kho chứa   cỏ – nơi Sakichi đã trải qua những ngày tháng mê mải với khoa học, với dầu  mỡ, với thoi, suốt...   và quyết không lãng phí thời gian.

Năm 1899, Sachiki bắt  tay với  công ty Mitsui Bussan, một tập đoàn  kinh doanh lớn thời bấy giờ nhờ  vào  dự  án  thí   nghiệm ở   Nagoya. Sau khi nghiên  cứu  kỹ công việc  của nhà doanh nghiệp trẻ, công ty này đã ký hợp  đồng   với Sakichi với thời hạn 10 năm để trở thành  nhà phân phối máy dệt chạy bằng hơi nước của anh. Công ty thương mại Igeta (Igeta Trading Company) được thành lập như một cơ sở tiêu thụ sản phẩm  với những người

điều hành  của Mitsui Bussan và  Sakichi là kỹ  sư

trưởng chịu trách nhiệm  cải tiến  hoàn thiện  máy. Đây có thể nói  là một  bậc  thang nữa không kém phần quan trọng trong sự nghiệp  của Sakichi, thể hiện  sự nhanh nhạy, linh hoạt trong suy nghĩ của anh khi lao vào  thương trường. Bắt  tay với  tập đoàn kinh tế lớn như Mitsui, anh có được những hỗ trợ nhất định  về tài chính  cũng như trong lĩnh vực  quản   lý và điều hành việc  sản xuất, tiêu  thụ. Đây là cơ hội để anh thỏa sức phát triển năng lực sáng  tạo của  mình trên  những   dàn  máy  và kết quả  là một loạt những  chi tiết nhỏ được thay thế, cải tạo khiến   chiếc  máy ngày nào không còn thô vụng  nữa. Nó đã được  cọ xát qua thực tế, được lắp ráp hợp lý với giá thành  càng ngày  càng giảm.  So sánh với sản phẩm  máy dệt của các công ty nước ngoài, chúng ta có bảng  giá sau:

Năm 1899

- Máy của hãng Hartmann (Đức)      872 yên

- Máy của hãng Diedrichs (Pháp)     389 yên

- Máy của hãng Toyoda (Nhật Bản)       93 yên

Vì  lý do đó, những chiếc  máy dệt khổ hẹp chạy bằng hơi nước của Sachiki bắt đầu được thị trường ngoài nước ở  châu Á  (Trung Quốc, Đài Loan, Hàn Quốc)  biết  đến  và trở thành  tiền đề cho việc xuất khẩu  máy móc hàng loạt sau này ra nước ngoài.

Ước mơ về chiếc máy dệt mang nhãn mác Nhật Bản ngày nào đã được  thực hiện.  Giá như có một cuộc triển lãm giống Hội chợ triển lãm công nghiệp

quốc gia năm xưa, hẳn anh không còn phải ngắm nhìn một cách thèm thuồng  những chiếc máy đến từ những miền xa lạ và ngậm ngùi nghĩ đến những chiếc  máy dệt của đất nước mình  nữa.

THỊ TRƯỜNG ĐẦU TIÊN CHÍNH LÀ QUÊ HƯƠNG BẠN!

Nếu chúng ta hiểu Toyoda Sakichi là một người thợ, một nhà phát minh không ngừng nghỉ – nhà kinh doanh không xuất  phát   từ khao khát  lợi nhuận  mà xuất phát  từ mong ước được cống hiến cho đời – thì chúng ta không ngạc nhiên  khi thấy ông không thỏa mãn với những gì vừa làm được. Tách ra khỏi chỗ dựa về tài chính là công ty Igeta, đồng thời muốn  thoát  khỏi sức ép về kinh doanh, Toyoda Sakichi trở về với Toyoda Shoten, sau này được ông đổi tên  là Toyoda Shokai, tiếp tục vạch ra các dự án táo bạo hơn trong việc  cải tiến  chiếc máy dệt đã  bắt đầu  được nổi tiếng  của mình.  Ông lập lại nhà máy  dệt  vải với 138 cỗ máy hơi nước, giao quyền điều hành cho vợ  và  em trai Sasuke, còn  bản  thân ông nếu không giam mình trong “tháp  ngà khoa học” thì lại lăn lộn nơi xưởng máy. Cho dù  có  đi tới vùng  đất nào, sống  ở  đâu, cái xưởng   máy  mãi  vẫn  là nơi mà ông cảm thấy gần

gũi và gắn bó.

Năm 1903, mơ ước, phải rồi, lại một mơ ước nữa của  Sakichi được biến  thành hiện thực: chi tiết dừng  tự động  khi có lỗi  đã được  lắp thêm cho chiếc máy dệt hơi nước khổ hẹp Toyoda. Tuy chưa thật hài lòng về chi tiết này, Sakichi vẫn vui mừng nhận thấy   nó đã  gây sự   chú    ý  lớn    cho nhiều doanh nghiệp  dệt may. Một  lần nữa  Mitsui Bussan đã đến  với nhà Toyoda bằng thiện  chí hợp tác đôi bên cùng  có lợi và quyết định đầu tư cho Công ty dệt may Nagoya (Nagoya Weaving Company) một dàn máy dệt gồm 150 chiếc. Do tự đánh  giá mình  còn thiếu kinh nghiệm và năng lực trong lĩnh  vực sản xuất đại trà máy dệt,  Toyoda còn ký kết  hợp đồng với Kimoto Iron Works, một doanh nghiệp chuyên sản xuất các phụ tùng máy dệt thời đó.

Tuy nhiên, không một ai thành công được trên đời mà không hao tâm tổn lực, không vấp ngã trên thương trường.  Bài học lớn trên thương trường mà Sakichi Toyoda nhận được khi bắt  đầu hòa nhập vào sự phát  triển của ngành dệt may Nhật  Bản là một  bài học quan trọng,   nó khiến ông thay đổi chiến  thuật hành động của mình,  kể cả trong kinh doanh lẫn trong hướng suy nghĩ  cải tạo máy. Ông luôn tâm niệm một  điều “Học  của người,  hoàn thiện  của mình” – tương tự  như “Biết mình biết người, trăm trận trăm thắng”!   Ấy  là khi Công ty Bông Kanegafuchi – một trong ba công ty hàng đầu trong lĩnh  vực dệt may Nhật  Bản quan tâm

đến những chiếc  máy dệt của ông.  Tin tưởng ở  sự

hợp tác thành  công, Sakichi đã đồng  ý  cho công ty này sử dụng  toàn  bộ bản quyền phát minh những chi tiết máy của mình.  Kanegafuchi đã cho tổ chức hệ thống  xưởng  hoạt  động  với 50 máy dệt  của Toyoda để so sánh  với 44 chiếc  máy của hãng Platt Brothers (Anh) và 10 máy  của Mỹ, sáu chiếc máy tự động  khác  đến  từ Anh quốc. Một năm thử nghiệm cho thấy  những  chiếc   máy dệt  tự động khổ hẹp  của Toyoda chưa cho kết  quả làm việc như mong đợi trong khi máy của Platt Brothers đã thành công. Một lần nữa, Sakichi không coi đây là thất  bại và không hề thất vọng. Ông chỉ rút ra cho mình   bài học lớn và điều này thực  sự quan trọng đối với một người  thợ bắt đầu  học kinh doanh như ông:

- Ông đã thấm  thía  hơn về cái  gọi  là sự  cạnh tranh với các đối thủ quốc  tế mà mình   phải  đối đầu khi phấn đấu giành thị trường  ngay tại  quê nhà, điều mà khi lao vào chế  tạo chiếc  máy dệt Nhật Bản, ông chưa hiểu rõ  ý nghĩa  của nó.

- Từ thời  điểm này, ông đặt ra mục tiêu  nghiên cứu máy  trong quá trình hoạt động  tích  cực và trong mối tương quan với  sự so sánh  và học tập cần thiết  đối với những chiếc  máy ngoại. Điều đó có nghĩa là không nghiên cứu những chiếc  máy thụ động. Phải nghiên cứu trong suốt  cả quá trình sản xuất,  có hỏng  hóc, có bảo dưỡng...   để rút  kinh nghiệm.

*  *  *

Với hướng  nhìn  mới ấy, Sakichi đã ráo riết  chuẩn bị cho những  bước nhảy mới hơn trong công nghệ cũng như sản  xuất,  bắt đầu bằng việc đầu tư vốn để nghiên  cứu cải tiến  chiếc  máy dệt  của mình. Năm 1903, Sakichi tuyển hai kỹ  sư có  tay nghề cao đã tốt nghiệp   đại  học  và hai tay thợ  giỏi  đã qua đào tạo kỹ thuật  nâng cao, thêm tám thợ lành nghề đều có bằng  cấp chính quy. Như vậy, ông đã chú trọng đến việc phát triển đội ngũ thợ có năng lực và được  học hành  đầy đủ, điều rất hiếm  thấy trong hoạt động  của doanh nghiệp tư nhân thời đó. Ngoài  ra, đây cũng  là lúc ông tích cực trau dồi hiểu biết về kinh tế, nghiên cứu thị trường, cơ hội đầu tư... một cách  có hệ thống  hơn. Những điều đó cộng với tư chất kinh doanh vốn có, ông đã đưa ra được nhiều kinh nghiệm  phát triển khả năng tiềm ẩn của mình,  thậm  chí  sau này được  hệ thống thành nguyên lý kinh tế.

Và đây là những  gì mà nỗ lực to lớn ấy đã mang lại kết quả:

Năm 1905, chiếc máy  dệt tự động   Model 38 được   làm  hoàn   toàn  bằng  sắt thay thế cho chiếc máy khung gỗ cổ xưa, đã cho phép một người thợ thao tác liên  tục trên  7 chiếc  máy. Ngay lập tức sau đó 1 năm, Model 39 lại được  xuất xưởng  dành riêng  cho việc  dệt sợi thô, và năm nữa – Model L được đón nhận như chiếc  máy dệt nhỏ gọn dành cho việc  dệt sợi đay hoặc chất bông mịn.  Lúc này,

Sakichi vay được một khoản  tiền lớn  là 130.000

yên của công ty Mitsui Bussan để đầu tư mở rộng sản xuất.

Năm 1906, ông thành  lập Tổ hợp Shimazaki bao gồm  nhà máy sản xuất máy thành phẩm  lẫn nhà máy thử nghiệm  dệt may vải sợi.

Một dẫn chứng nữa cho thành công vượt bậc của

Toyoda trong thời gian này: Trong vòng 4 năm, từ

1905 đến đầu năm 1909 đã có 947 chiếc máy dệt Model 38, 2.307 chiếc Model 39 và tới 4.201 chiếc máy Model L được  bán ra thị trường.  Và lần đầu tiên trong đời, năm 1906, Sakichi nghĩ đến việc lập công ty cổ phần,  khi Fugino, một  đối  tác chiến lược đang nắm giữ vị trí chủ chốt  tại Mitsui đồng thời  là chủ tịch  công ty dệt may Osaka sau này – đến thăm và thảo  luận  với  ông nhiều điều về hướng  phát triển mới của ngành  dệt  may Nhật Bản lúc đó. Nhận  thức được  sự đổi  mới cần  thiết, mở rộng  hướng   đầu tư và  thu hút nguồn  vốn, Sakichi đã  đồng ý   thành   lập Công ty cổ  phần Toyoda Loom Works mà người  giữ ghế  chủ tịch không ai khác chính là Fugino, còn ông – Toyoda Sakichi – giữ cương vị Giám đốc điều hành công ty. Việc  làm có thể nói là táo bạo này  của Sakichi đã thu hút được  rất nhiều nhân tài  trong lĩnh vực quản    lý  kinh  tế,  những   tên   tuổi như  Seishu Iwashita, Takeo Yamanobe. Điều đáng  nói nữa  là công ty thu hút được một nguồn  tài chính  lớn của các nhà đầu  tư hàng đầu ở  Tokyo, Osaka, Nagoya.

Sakichi và chủ tịch  công ty Mitsui Bussan là hai cổ

đông lớn nhất với cổ phần  mỗi người là 5%, số cổ phần  còn lại thuộc  về 143 cổ đông từ nhiều doanh nghiệp lớn, vừa và nhỏ trên đất nước của hoa anh đào.

Với chiến  thuật  này, Toyoda đã bán được  một lượng khổng  lồ máy dệt chạy bằng hơi nước, vượt qua mọi đối thủ của mình.   Thời kỳ này là thời  kỳ huy hoàng  của chiếc máy  dệt Toyoda trên  thị trường  Nhật Bản, đặc biệt là đối với các nhà máy dệt vừa và nhỏ.

Ở    đây,  chúng  ta  lại   ngầm hiểu  ngay  rằng, Sakichi chắc  chắn  sẽ quay về mối quan tâm lớn nhất  của mình để chiếc  máy dệt Toyoda có  thể đứng trên  bục  vinh quang lâu dài  hơn: cải  tiến chiếc  máy phục vụ cho việc  sản xuất quy mô lớn đồng thời chiếm  lĩnh thị trường nước ngoài.

Năm 1908,  chiếc máy dệt khổ rộng khung sắt đã ra đời bên  cạnh chiếc  máy khổ  hẹp vẫn  được  sử dụng  rộng rãi trên  toàn  đất nước.  Đó là Model H. Ngay sau đó, Sakichi lại lập tức nghĩ  ra những chi tiết  làm bằng kim loại có độ đàn  hồi  cao, nhằm tăng tính chịu  lực khi phải chống  chọi với độ rung lớn.

Thành công này được  Sakichi coi trọng hơn cả việc bán chạy  máy  khổ nhỏ  vừa  qua. Rút cuộc, trước khi trở thành  một nhà kinh doanh, Sakichi vẫn  là một  người   thợ sáng  chế,  một  người   “sinh ư nghệ, tử ư nghệ”. Thế giới đối với Sakichi luôn luôn

là một chặng đường  dài sáng tạo.

SỰ  KHỞI  ĐẦU CỦA NỀN  SẢN XUẤT  TIÊN TIẾN Ở NHẬT BẢN

Hơn ai hết, Toyoda Sakichi nhìn thấy sự quan trọng của việc phải thay đổi công nghệ. Ông dốc tiền túi ra để thuê  một nhân công cao cấp đến từ Mỹ,  với mong muốn sẽ mang về công ty một nền sản xuất tiên tiến nhất.

DU NHẬP HÊ THỐNG  SẢN XUẤT DÂY CHUYỀN KIỂU MỸ

Đầu năm 1907, Toyoda Loom Works phải đối mặt với rất nhiều khó khăn về công nghệ khi sản xuất hàng loạt những  chiếc  máy dệt  khung sắt của Toyoda. Những chiếc  máy dệt khổ hẹp trang bị cho nhà máy dệt  Nagoya được  xuất xưởng  từ Osaka Kimoto Iron Works, nơi không đủ điều kiện hoàn thành  các linh kiện thay thế của máy dệt một cách chuẩn  xác như mong muốn  vì ngay dàn máy để sản xuất những  linh kiện  ấy cũng  đã xuống  cấp và mất  độ chính xác từ lâu rồi.

Giải pháp  của Sakichi là  thuê  một  kỹ sư người Mỹ đồng  thời là một  giáo  viên  động  lực học của trường  Kỹ thuật Tokyo đã từng làm việc  lâu năm cho  công ty  Pratt  và   Whitney  –  ông  Charles Francis. Đây là một  giải  pháp   tình   thế  nhưng lại đem đến sự thành   công nằm  ngoài  mong đợi. Francis đã  thay đổi được  hoàn toàn thiết bị của nhà máy,  chuẩn hóa  các  số liệu cũng  như dây chuyền sản  xuất  và vạch  ra được kế hoạch  sản xuất lâu dài cho nhà máy. Dây chuyền máy móc do Francis chỉ  đạo  lắp đặt hầu hết đều là máy  móc

hiện  đại được  nhập  từ Anh, Pháp  và Mỹ, cho phép

nhà  máy  có thể sản xuất đến  300 linh kiện được chuẩn  hóa, không còn sự trục  trặc như trước nữa. Cũng chính  với dàn máy này, Toyoda lần đầu tiên đã vạch  ra được  hệ  thống  tiêu  chuẩn các  sản phẩm của  mình. Công nhân nhà   máy   bắt đầu được  đào  tạo làm  quen với cách  sản xuất  mới, chấm  dứt hoàn toàn kiểu làm việc  thủ công, chỉ dựa vào tay nghề của mỗi  một người thợ.

Hệ thống  sản xuất dây chuyền kiểu Mỹ đã đến với Toyoda bằng con đường như vậy đấy.

Sau khi trang bị  dây chuyền sản xuất  này cho nhà máy của mình,  Toyoda Loom Works đã nhanh chóng tung ra thị trường  hàng loạt máy dệt khổ hẹp  là K và L (1908, 1909) và máy khổ  rộng Model H (1908).

Mặc dù nhìn   thấy  rõ những  nỗ  lực quan trọng của Francis, những   người  quản  lý Toyoda Loom Works, vì một  lý do nào đó, vẫn  từ chối trả toàn bộ số lương mà Sakichi đã hứa chi cho kỹ sư người Mỹ này – người   đã có công to lớn trong việc đưa dây chuyền công nghệ  hiện  đại vào các nhà máy sản xuất máy dệt  Toyoda. Vốn  là một  người   coi trọng   lời hứa,  coi trọng  chữ tín,  Sakichi đã  tự nguyện trích lương của mình  đền bù đầy đủ cho vị kỹ sư tài năng này. Điều này  có thể càng khiến sự bất đồng   trong thu chi của công ty thêm  sâu sắc, song Sakichi luôn muốn thoát ra khỏi  sự ràng buộc về tài chính  để tự  do hoạt động theo mục

đích   và lý tưởng  của riêng mình.

NGƯỜI KHAO KHÁT SỰ HOÀN HẢO

Do chính  sách của Ban giám đốc Toyoda Loom Works không thống  nhất, xưởng  dệt  mà Sakichi vẫn muốn  dùng  vào mục  đích thử  nghiệm các nghiên  cứu mới của mình   đã bị trưng dụng  làm kho hàng. Ông đã cho xây hai nhà máy mới của riêng  mình, không chịu  ảnh hưởng  của các ông chủ   ở Toyoda Loom Works mà một trong số đó  là nhà máy dệt Toyoda Kikui. Nhà máy này đã giúp Sakichi hoàn thành tiếp những thay đổi quan trọng trong các chi tiết máy dệt.

Tháng 10.1909, những  sản phẩm  của ông một lần nữa được  các nhà nghiên cứu,  các kỹ sư hàng đầu trong lĩnh  vực này đặt trong mối tương quan so sánh  với những  sản phẩm   của Platt Bross và kết  quả  là không hề có  sự  chênh  lệch  nào giữa những chiếc máy “made in England” và “made in Japan”. Song điều đáng  chú ý  là  giá   thành của những chiếc máy dệt Toyoda có chiều hướng thấp hơn khá nhiều. Năm 1913,  chiếc máy dệt khổ rộng Toyoda có giá 160 yên, rẻ hơn đến 20% so với loại máy tương tự được  nhập  khẩu.

Tuy nhiên, cho dù những  chiếc  máy dệt Toyoda

bắt  đầu nhận  được  sự chú ý  từ   thị trường  nước

ngoài thì vẫn không tránh  khỏi  sự rạn nứt càng ngày  càng rõ trong quan hệ giữa những người điều hành Toyoda Loom Works mà điển hình là  giữa Sakichi và vị Chủ tịch  Taneguchi.

Cuối năm 1910, Toyoda Loom Works bắt đầu trả lãi   và  cổ   phần cho  các  cổ   đông.  Sachiki  và Taneguchi không thể nào thống  nhất được  quan điểm trong việc vạch ra các hướng  đi mới cho công ty, việc đầu tư và lập các dự án thử  nghiệm  mới... Tất  cả đã  dẫn đến kết cục đáng  buồn:  Toyoda Sakichi đã dứt  áo ra đi khỏi công ty mà mình  đã dày công tạo dựng.  Song Sakichi là một  con người đặc biệt,  đặc biệt  trong cách  ứng nhân xử  thế, trong cách đối đãi với người  đời. Ông vẫn tiếp tục có những   quan tâm nhất định đến công ty này, vẫn tham gia hỗ  trợ, cố vấn cho các nhà  quản  lý trong những thời điểm khó khăn nhất của công ty, vẫn  giữ các mối quan hệ mật thiết  với những  kỹ sư công nghệ  giỏi làm việc ở  đó.

Toyoda  Loom  Works  tiếp tục  mang họ   nhà Toyoda và  tiếp tục sản xuất máy  dệt  khổ rộng cùng các linh kiện  của nó.

Sau những chuyến đi tham quan và  học   hỏi  ở Mỹ và một loạt các nước  châu Âu vào năm 1910 đồng thời tìm hiểu được nhiều điều về công nghệ  mới của họ, Sakichi cùng gia đình chuẩn  bị tinh thần đổi mới nhiều điểm trong việc  tổ chức sản xuất và nghiên  cứu cải tiến  hoàn thiện  thêm  nữa những

chiếc  máy dệt của mình.  Ông lập ra Toyoda Auto-

matic Weaving Factory với số vốn  kinh doanh hoàn toàn của mình  chứ không có  sự  đầu tư của bên ngoài để có thể toàn quyền tập trung vào công việc của một nhà phát minh.

Suốt thời gian diễn ra Chiến tranh Thế  giới thứ hai, làn  sóng  nhập   khẩu vải  vóc  quần áo   từ phương Tây vào châu Á  chững   lại và các công ty bản  xứ đã  tranh thủ  cơ hội  lấp  đầy chỗ trống. Công ty Toyoda Loom Works thu được  khoản  lời lớn trong kinh doanh (khoảng 3 triệu yên)  trong những năm này.

Còn Toyoda Automatic Loom Works trong khi đó vẫn theo đuổi mục đích của riêng  mình,  vừa dệt vải, vừa thử nghiệm  máy dệt. Sakichi phát hiện ra rằng, chất lượng  sợi mua về rất kém, không thích hợp với máy dệt  tự động,  rất thường  xuyên bị lỗi. Ông lập tức nghĩ  đến  việc  kết hợp các công đoạn xe sợi và dệt  sợi. Với ý  tưởng  mới đó, Sakichi lên kế  hoạch   mở một  phân xưởng  thử nghiệm tại Nagoya vào năm 1914 với 6 ngàn  ống suốt  là rất ít so với số lượng   suốt  trung bình  một nhà máy khoảng 50 đến 60 ngàn. Trong dự án nghiên cứu này, Sakichi đã tìm  được người cộng tác và cũng là trợ  lý của  ông là Kodama Ichizo (vốn  là chuyên gia quản  lý của  Mitsui - chi nhánh Nagoya). Nhà Kodama một  năm sau trở thành  thông gia với Sakichi (con gái  Aiko của  Sakichi được   gả cho Risaburo, em trai của Kodama) nên liên minh này

càng  thêm   khăng khít. Về  sau,  Sakichi  nhận

Risaburo làm con nuôi, anh con rể trở thành  con trai, mang họ của Toyoda.

Năm 1912-1915 là khoảng  thời gian thành công của Sakichi vì ông đã có được  một loạt phát  minh quan trọng,  cải tiến  được  chi tiết  tự ngắt trong máy dệt.  Và tất nhiên, hội chứng “nhà kho chứa  cỏ” lại một lần  nữa lại xảy ra. Quên ăn quên ngủ, say sưa với những  chiếc  máy, đắm chìm  trong bản  vẽ và dầu  mỡ – đó  là hình  ảnh rất thực tế mà cũng rất lãng mạn của Sakichi luôn in đậm trong tâm tưởng của những  người công nhân gần  gũi ông.

Song cũng  thật  trớ trêu,  việc  bán máy dệt  đạt doanh số cao, số lượng  đơn đặt hàng tăng lên  lại một lần nữa khiến  công cuộc nghiên cứu này của Sakichi phải tạm thời dừng lại.

Năm 1918,  nhà máy dệt tự động  Toyoda (Toyoda Automatic Weaving Factory) được thay thế bằng công ty dệt bông vải  sợi Toyoda (Toyoda cotton Spinning and weaving Co, Ltd). Công ty này cũng là công ty cổ phần  với 48% phần  hùn của Sakichi, số cổ phần  còn lại thuộc  về gia đình Kodama, một số thành   viên  của gia đình Toyoda trong đó  có Kiichiro và một phần  lớn của Fujino đại diện cho Mitsui, với vốn đầu  tư 3 triệu yên (1,5 triệu đôla). Nắm giữ vị trí Chủ tịch  công ty là Sakichi và chức danh Giám đốc điều hành thuộc về người con rể của ông – Risabuso. Nhà máy sản xuất mới được trang bị 34.000 ống suốt, 1.000  máy dệt hơi nước.

Sau khi Kiichiro, con trai ông, đã hoàn  thiện được chi tiết thay suốt  chỉ  tự động  và một loạt các chi tiết khác như tự tháo  sợi, ngắt tự động,  Sakichi càng nhận thức được việc nghiên cứu thử nghiệm trên thực  tế là rất quan trọng,  đòi hỏi một cơ sở kỹ thuật phù hợp, Sakichi tiếp tục cho xây nhiều nhà máy thử nghiệm,  trong đó có một nhà máy  mới ở Kariya ở  quận Aichi vào năm 1923. Song nhà máy này cũng chưa đáp ứng được yêu  cầu của Sakichi nên  ông quyết định tìm đến người  bạn thân là Nozue để thuê  lại nhà  máy  điều chế   sắt và hợp kim ở Hioki và đề nghị kết hợp cùng xây sựng một lò đúc  với  các  thiết bị trang bị cho việc   đúc  sắt phục  vụ cho các nhà máy của mình.   Trong năm

1925 chiếc  máy mơ ước của Sakichi đã được  bổ sung đầy đủ  cho việc sản  xuất  hàng  loạt  và đã được thử nghiệm   thành công trong nhà máy  với

350 chiếc máy dệt.

Năm 1926, Sakichi mở  công ty Toyoda Auto- matic Loom Works liền kề với nhà máy  dệt  thử nghiệm ở   Kariya. Công ty đã  thu hút được  rất nhiều người  tài từ Toyota Loom Works như Kuboto và  nhiều kỹ  sư đã  từng   một   thời   gắn bó  với Sakichi. Họ  là những  hạt nhân tích  cực, kỳ công giúp ông trong việc xây dựng cơ sở kỹ thuật   cho công ty mới  từ xưởng   đúc  sắt đến nâng cấp hệ thống thiết bị sản xuất  máy  dệt  tự động,  khung máy  dệt   sắt và về sau họ cũng   lại là những nhân vật không thể thiếu trong câu chuyện về “những

con ngựa sắt Toyota” đầu tiên.

Đội  ngũ kỹ sư nhà Toyoda dưới  sự chỉ  đạo của Sakichi  không  ngừng  tiến hành   các  cuộc   thí nghiệm quy mô từ nhỏ đến  lớn trong những  nhà máy để tìm ra sự  liên  quan mật thiết giữa  quá trình  dệt vải, công cụ sản xuất  và chất  lượng  sợi. Những chiếc máy dệt tự động  Toyoda cần phải cải tiến  làm sao phù hợp được  với chất lượng  bông nguyên liệu  hiện   có trong nước. Toyoda Automatic Loom Works đã tiến  hành thử nghiệm thành công những  chiếc  máy dệt tốc độ cao có thể dệt được

220 dòng  sợi trong một phút mà không rung, máy vẫn chạy êm. Trong khi tại Anh cách đó không lâu, có một loại máy dệt  tự động  thay suốt chỉ của Mỹ dệt được 160-170  dòng  sợi đã gây xôn xao cả giới dệt may Nhật Bản! Điều đặc  biệt   là những  cải tiến xuất  sắc này được thực hiện  trong một thời gian rất ngắn. Số lượng  máy  dệt  mà một người  thợ có thể điều khiển dễ dàng  đã tăng từ 6, 7 người lên đến 15 rồi hơn nữa,  như Toyoda Risaburo đã từng tuyên bố, công ty hướng  tới mục đích  sao cho một người thợ đứng được... 60 máy!

Vào thời bấy giờ, điều này được nhiều người coi như một câu nói đùa  hay nghiêm  chỉnh hơn là một ước mơ. Nhưng ước mơ ấy đã được  thực  hiện, chỉ sau đó  không quá 20 năm. Còn nhớ,  truyền hình Việt Nam những năm 80 đã từng chiếu  bộ phim về cô thợ dệt Liên Xô xinh đẹp làm việc trong một xưởng  dệt  lớn. Bộ phim sản xuất năm 50, có

cảnh  rất lãng  mạn  là cô thợ xinh đẹp vừa làm vừa hát, gương mặt vui tươi, ánh  mắt sáng ngời, chạy qua chạy  lại từ máy  này  sang máy khác, nhưng gần như không phải động tay động chân gì, thỉnh thoảng lắm mới  sửa lỗi  gì đó ở  những chiếc  máy đột ngột dừng  rồi lại  tiếp tục vận hành.  Những chiếc máy ngoan ngoãn bên cạnh cô thợ dệt xinh đẹp, đếm ra cũng phải đến gần trăm cái. Đó chính là dàn  máy  dệt  Nhật  Bản  mà Liên Xô thời đó cũng nhập về.

Luôn luôn khao khát  sự hoàn  hảo cho các  tác phẩm của mình,  Sahichi đã  không ngừng hoàn thiện cho chiếc máy dệt. Những chiếc máy dệt của dòng  họ Toyoda đã góp phần  không nhỏ vào việc làm sống dậy ngành  dệt may của xứ Phù  Tang.

NHỮNG ĐỐI THỦ CẠNH  TRANH

Mặc dù chiếm  vị trí đầu bảng trên thị trường sản xuất  máy  dệt vào  thời  gian này,  song Toyoda Loom Works vẫn  phải đối mặt với nguy cơ cạnh tranh từ các đối  thủ  tiềm năng, đến nỗi  các nhà nghiên cứu cho rằng việc đua tranh khốc liệt giữa các nhà phát  minh và sản xuất  máy  dệt  ở  Nhật vào những  năm cuối thế  kỷ XIX và đầu  thế  kỷ XX là một “hiện  tượng xã hội đặc biệt”.

Năm 1873, chính quyền quận ở  Kyoto đã cử hai thợ dệt  và một thợ đóng  máy dệt  sang Pháp để tìm

hiểu về máy dệt  gỗ “batten”, một  loại máy  dệt tương tự như chiếc  máy đầu tiên  của Sakichi, đã được  kỹ sư John Kay phát minh ra năm 1733.

Năm 1885, kỹ sư Shigejiro Matssuda của Mie đã phát minh ra chiếc  máy dệt thủ công có bàn đạp, là bước   đầu dẫn đến sự  ra đời của những  chiếc máy dệt  tự động  sau này.

Không lâu sau, Kozaburo Terasawa ở  Tochigi đã cải tạo một  số chi tiết  của máy  dệt  có bàn đạp  này và mẫu  máy này được  đưa vào sản xuất hàng loạt bắt  đầu từ năm 1890.

Năm 1896, Toyoda Sakichi phát minh ra máy dệt chạy bằng hơi nước.

Năm 1903, tại  Osaka, kỹ  sư Kubota Ishimatsu làm ra chiếc  máy dệt bằng sắt  đầu tiên  của Nhật Bản.

Năm 1908, Suzuki Masajiro bắt  đầu sự  nghiệp sản xuất  máy  dệt  tại Enshu và  cho ra đời chiếc máy dệt khổ  hẹp khung sắt chạy   bằng  hơi nước của hãng mình.

Sakichi sản xuất những chiếc  máy dệt khung sắt và một  số bộ phận  bằng  gỗ rồi  tiến  tới làm  máy  dệt hoàn   toàn   bằng  sắt vào  thời  gian từ  1907 đến

1909.

Năm 1913, Suzuki Michio lập ra công ty sản xuất máy dệt Suzuki (Suzuki Loom Works) mà sau này phát  triển thành công ty sản  xuất  xe gắn  máy Suzuki Automobile Industry  như chúng  ta đều

biết.

Mặc  dù dệt  lụa  là một  trong những nghề thủ công truyền thống  của Nhật  Bản, và cho dù đã có sự chuyển động rất mạnh  mẽ trong việc phát minh cải  tiến và sản xuất  máy  dệt,  song ngành công nghiệp   dệt tại Nhật vẫn  khó phát triển tốt vì  tư tưởng  thủ cựu “quanh quẩn   xó nhà” vẫn  ngự trị trong đầu nhiều người dân xứ Phù  Tang. Hầu như những  loại vải thời đó mà người  dân Nhật Bản làm ra chỉ  là vải khổ hẹp, thường để may áo  kimono hoặc may những chiếc áo khâm liệm truyền thống. Người tiêu  dùng không đòi  hỏi  sự đa dạng cũng như chất lượng  của vải vóc vô hình chung đã tạo dựng  một rào cản cho việc phát triển thị trường dệt may nội địa.

Sau khi các chính  sách mở cửa của nhà nước Nhật dưới thời Minh Trị bắt đầu  được  áp dụng,  thị trường dệt may nước   này  bắt đầu có  sự  chuyển động tích cực với những gương mặt mới mẻ hơn vì đã có sự du nhập thời trang từ châu Âu vào Nhật Bản. Những  người thợ may, thợ dệt  đã quan tâm đến việc  kết  hợp lụa truyền thống   với sợi bông hoặc kết hợp giữa cotton nhập ngoại với cotton nội địa. Đặc biệt,  khi âu phục   bắt đầu đi vào  cuộc sống của người  dân, trước tiên  là giới thượng  lưu Nhật Bản, thì ngành dệt may thực   sự khởi   sắc và nảy sinh nhu cầu sản xuất đại trà những  chiếc  máy dệt khổ rộng.

Một số nhà máy dệt  lớn vẫn  tiếp  tục nhập  khẩu

phần  lớn máy móc thiết  bị từ nước  ngoài  cho đến

hết Thế chiến  thứ I, khi những  chiếc  máy dệt  tự động khổ rộng hoàn toàn bằng sắt của Nhật thực sự được  tin dùng.

Trên thị trường này trong những năm 20 của thế kỷ trước,  Toyoda Loom Works vẫn luôn dẫn đầu với  sự tín nhiệm  của 14 khách  hàng lớn. Từ năm

1923 đến 1929, các  nhà  máy  của  họ mua đến

24.781 máy dệt chạy bằng hơi nước, trong số đó có 12 nhà máy  nằm  tại Nhật  và hai nhà máy dệt ở  Trung Quốc.

BƯỚC CHÂN RA THẾ GIỚI  VÀ MƠ VỀ NHỮNG CON NGỰA SẮT

“Khi  chứng  kiến công  việc  đang  diễn  ra  ở Manchester, tôi chợt nghĩ  ngành công nghiệp  của chúng ta không hề thua kém,  thậm   chí  có khả năng dễ dàng khiến  cho nó phát  triển trở  thành hàng  đầu thế   giới.   Ở Anh, mỗi cô thợ dệt  phụ trách bốn hoặc năm máy. Gần như không có nhà máy nào được trang bị máy  dệt  tự động. Vì thế, tôi càng thêm hy vọng vào nền công nghiệp  nước nhà đang khởi   sắc. Hơn nữa,  tiền công trả  cho một công nhân  ở   đây  cao gấp  bốn  lần lương công nhân của chúng  ta. Hiệu  suất làm việc của chúng ta cao hơn nhiều so với nước  Anh. Nếu mỗi công nhân dệt Nhật Bản đứng được 8 máy  dệt  tự động thì  có nghĩa là giá  sức  lao động của chúng  ta là

1 bảng, thấp hơn hẳn so với giá lao động  tại Anh những 23%. Như vậy, chúng  ta hoàn  toàn  có thể vượt được nước Anh, đồng  nghĩa   với việc  tiến  ra thế  giới với những   bước tiến  vững  chắc”. Đây là những ghi chép của Sakichi trong chuyến đi thăm Manchester và nhiều nơi khác trong phần  lục địa Anh từ 10.1910 cho đến 1.1911.  Bước chân ra thế giới, ông không chỉ  muốn  học hỏi để đóng góp nhiều hơn cho nền công nghiệp  dệt của Nhật, mà ông còn ôm một giấc mộng lớn hơn: giấc mơ những chiếc xe bốn bánh.

*

*    *

Sakichi lúc nào cũng  đề cao tinh thần  học hỏi không ngừng,  học từ những  sai lầm,  thất bại của mình và học  từ những sai lầm của người khác. Ông đầu tư vào việc  học tập và nghiên cứu với khoản chi phí không nhỏ và đó chính  là tầm nhìn chiến lược của người luôn muốn nắm  bắt thông tin, công nghệ để không bao giờ tụt hậu, nếu  không nói  là đi trước thời đại.

Tháng 5.1910,  Sakichi đã thực hiện  một chuyến đi dài ngày cùng với Nishikawa Akiji – người bạn thuở thiếu  thời đồng  thời cũng là một  kỹ sư công nghệ dệt may kỳ cựu.  Họ đi thăm một loạt các cơ sở dệt  may và sản xuất máy dệt  lớn ở Mỹ  và  châu Âu. Tại New York, ngoài  các vùng  có ngành  công nghiệp dệt may phát triển, hai ông còn đến thăm

chi nhánh  sản xuất máy  móc chính của  Mitsui Bussan. Tại đây, Sakichi đã tận mắt nhìn  thấy các công đoạn lắp ráp và sản xuất máy dệt  của Mỹ mà ông đã từng  nghiên cứu  rất kỹ tại quê nhà, trong những  nhà xưởng  của mình.   Ông phát  hiện ra rằng, những  chiếc  máy dệt của Mỹ chưa được hoàn thiện,  vì thế không tránh  khỏi  sự tụt hậu về tốc độ làm việc. Máy chạy không nhanh, tần  số rung cao, chế  độ thay suốt  chỉ  lại quá phức  tạp và tỉ lệ sợi hỏng, lỗi quá nhiều dẫn đến  chất lượng vải thấp.

*

*    *

New York, 1910.

Toyoda Sakichi có mặt tại thành   phố  náo nhiệt này đã mấy tháng  nay. Chuyến đi được chuẩn  bị thật  kỹ lưỡng  bởi ông đã lên  kế hoạch cho nó  từ lâu. Tranh thủ từng phút, ông và Nishikawa Akiji đi đến rất nhiều cơ sở sản xuất  máy  dệt  ở  vùng này. Khí  hậu mùa  hè nước  Mỹ rất dễ chịu nhưng không vì thế  mà ông ngủ được nhiều hơn 5 tiếng một ngày. Ông mỉm  cười nhớ đến bà vợ  hay càu nhàu về sức khỏe  của ông, rằng  bà rất không hài lòng  việc ông hủy  hoại  mình như thế,  rằng bà không muốn  sớm thành  góa bụa! Nhưng công việc đã  là một   phần máu  thịt,   là một  cái gì đó  như chân, như tay trên  cơ thể ông mất rồi. Đã thành thói quen, cứ sau một ngày đi cật lực, về đến khách sạn, ông lại cặm cụi ngồi  viết.  Những  ghi chép này chắc  chắn  không thừa. Những  cuốn sổ mới tiếp nối những  cuốn  cũ, cuốn  nào cũng được  đánh  số và giữ gìn  cẩn  thận.  Nhiều khi bất chợt,  ý  tưởng mới nảy ra, không có cuốn  sổ ghi chép khác nào con người ta thiếu  mất bàn tay phải?

Buổi chiều đi bộ ngang qua đường đến hiệu ăn, ông và Akiji mải chuyện  trò mà suýt  va vào chiếc xe ô-tô trên  đường. Khi ấy ông mới chợt nhận ra, trên  đường  phố New York, những chiếc ô-tô dài đuôn đuỗn ấy đang chạy  rất nhiều. Người đại diện của Mitsui ở  New York giải thích  cho hai ông rằng đấy  là loại  xe Model T của hãng  Ford. Anh bạn đồng  hành, người của Mitsui còn kể chuyện vui: “Bây giờ thì hội con nhà giàu ti toe lái xe đến  các cuộc vui, đưa bạn gái đi xem phim... lấy làm hãnh diện   lắm, chả mấy  nữa nông dân Mỹ cũng đều tậu xe cả thôi. Bác bảo để làm  gì á? Tất nhiên  đi ô-tô tiện  lợi hơn đi ngựa  chứ,  nhất  là trên  những con đường New York ẩm ướt sau mưa hoặc trên  cánh đồng  bùn bẩn. Cái anh xe Model T của hãng Ford thế  mà khá,  nó có thể nhảy qua ổ gà, không như những xe cổ ngày  xưa của  Duryea, Winton hay Haynes – đi lại rón  ra rón rén, chỉ  được  cái mẽ ngoài thôi!”

Khi đã  nằm  trên  giường,  những  chiếc xe hơi trông là  lạ  buồn  cười lại khiến Sakichi suy nghĩ mông lung, mãi  mà không ngủ được.  Y hệt như năm nào trằn trọc suốt đêm  mà hình  ảnh khung

cửi, máy dệt  cứ lởn vởn trong đầu...

Chỉ sau một  đêm,  New York  trong mắt  của Sakichi đã đổi khác. Ông bắt đầu nhìn đường phố New York chăm chú hơn. Vẫn những dãy nhà cao tầng xam xám, vẫn những con đường  và hàng cây nho nhỏ, những dòng người đi lại vội vàng... Giữa những con đường  bằng phẳng,  vài ba chiếc ô-tô Model T của hãng Ford nổi lên ngộ nghĩnh. Những quý ông quý bà ngồi  trên  đó, vẻ mặt hớn  hở, lướt đi để lại đằng  sau những vệt khói nhỏ. Sakichi nhớ đến những  con đường  gồ ghề của  Tokyo, nhớ những  tòa nhà hai, ba tầng sơn đỏ, vàng  ấm áp và những chiếc xe tay chạy ngang chạy dọc trên phố. Giống như năm 15 tuổi, khi lần đầu tiên được học về Luật Bản quyền, ông cũng cảm thấy một luồng sáng chạy qua đầu khiến  một điều đang mơ hồ trở nên  rõ rệt.  Phải  rồi,  thế giới  luôn luôn chuyển động! Thế giới này không chỉ  có những chiếc máy dệt đang chiếm lĩnh toàn   bộ con người   và suy nghĩ  của ông! Thế  giới cũng không thể chỉ quanh quẩn kinh doanh tiền bạc như nhiều tập đoàn  lớn ở  Nhật  Bản. Thế  giới này đang chuyển mình  với những công nghệ  mới. Đó là ô-tô, đó  là đồ điện tử! Người phương Tây luôn luôn đi trước với những kiến thức khoa học kỹ thuật  tiên tiến của thời đại. Vì sao vậy?  Vì  họ dám  nghĩ,   dám  làm.  Vì  họ ít đắm chìm  trong những suy tưởng về con người và vạn vật như dân tộc phương Đông của ông. Họ tư duy chính   xác và logic hơn... Điều mình thiếu là

điều họ đang có, cũng  như họ đang thiếu những suy tưởng tâm linh cũng không kém phần  quan trọng của người phương Đông.

Điều Sakichi nghĩ hôm nay, đến  một thế kỷ sau vẫn  còn đúng.  Giá như ông biết  rằng nhiều năm sau những con người ở  đất nước Samurai của ông đã học được  cách  tư duy toán  học, luôn luôn đi đồng  hành, thậm chí đi trước  thời đại trong các công nghệ khoa học tiên  tiến!  Giá như ông biết rằng nhiều năm sau, những công ty lớn phương Tây đã  học  tập  cách  tư duy sâu lắng  hơn của phương Đông, đã học  về “đạo Toyota” mà chính gia đình ông sáng lập!

Nhưng lúc này,  ông đang suy nghĩ  rất lung. Sự nghiệp  máy dệt ở  Nhật Bản đang ở  thời điểm phát triển hưng thịnh  nhất. Ông có thể đoan chắc như vậy dù mọi cái vẫn  còn đang ở  phía trước. Những gì tận mắt nhìn thấy ở các   cơ sở sản xuất  máy  dệt khiến ông rất lạc quan về khả năng tiềm tàng của chiếc  máy dệt Toyoda. Việc nghiên  cứu  và thử nghiệm chắc chắn ông còn phải theo đuổi  nữa để không ngừng hoàn thiện chiếc máy mình mơ ước. Không bao giờ được  dừng lại, phải tiến  lên như thế giới này phát triển không ngừng – điều này từ lâu ông vẫn tâm đắc. Sự nghiệp   hiện  tại của Toyoda vẫn  là những chiếc máy dệt. Song sự nghiệp tương lai của Toyoda phải chăng không chỉ  dừng  lại ở đó?

Mấy hôm sau, dặn dò Akiji những điều cần thiết,

ông chia tay bạn để tìm đến  nhà máy sản xuất ô-

tô của hãng  Ford tại  Highland Park ở  Michigan, đồng  thời được hướng dẫn đến nhà máy của Gen- eral Motors cũng  đặt tại Michigan thời đó.

Lại như chàng trai trẻ năm nào một mình  từ tỉnh lẻ lên  Tokyo, giờ đây ông lại đi đến một nơi xa lạ để tìm hiểu và quan sát một điều còn mới mẻ chưa định hình hoàn  toàn trong trí tưởng  tượng  của mình.  Chỉ  có mỗi  một ý  nghĩ nổi lên  rất rõ: Làm sao để dân tộc mình  cũng bước vào tương lai với những  thành  quả kỹ thuật bằng người.

Sau chuyến đi trên, ông lại tiếp  tục qua Anh, lần này cùng đi với một chuyên gia giỏi về kỹ thuật  tên là Ishibara. Sakichi đăng ký bản  quyền tại  Mỹ  cả thảy sáu phát minh của mình  trong khoảng những năm 1909 đến 1914. Và tại đây, sau khi đã xem xét  kỹ  nền công nghiệp  dệt may của nước  này, Sakichi lòng tràn ngập niềm vui khi nghĩ về tương lai ngành công nghiệp  dệt của Nhật Bản.

Quả  thật,  không ai ngờ, những  tiên  đoán của Sakichi đã thành hiện  thực, kể cả khi ngành công nghiệp  Nhật Bản phải đương đầu với cơn khủng hoảng  lớn sau Thế chiến  thứ II. Lại càng không ai ngờ được  rằng  Nhật  Bản nói chung và  gia đình Toyoda nói  riêng  đã  tiến ra thế giới  không chỉ bằng “con đường tơ lụa” mà còn trên những chiếc xe hơi hiện  đại nữa.

Phần II. HÃY  ĐIỀU  KHIỂN ƯỚC  MƠ

Toyoda Kiichiro là  người kế nghiệp  một cơ ngơi đồ sộ mà  Toyoda Sakichi đã  gầy dựng. Không chỉ làm cho sự nghiệp  của cha tiếp tục cất cánh, Kiichiro  còn phải gánh vác trên  vai một sứ mệnh lớn hơn, hiện thực hóa ước mơ còn dang dở của cha: làm nên những chiếc xe hơi “Made in Japan”!

NGƯỜI CHĂM VƯỜN VÀ TRÁI  NGỌT

“Toyoda Kiichiro – nhiệm vụ lớn  của   con là  bắt   đầu nghiên cứu công nghệ xe hơi. Đó   là tương lai của con và  bổn phận của con, của gia đình ta đối với đất nước  trong thời kỳ mới”.

– những ghi chép của người cha trong một cuốn sổ làm việc của ông, như phó thác lên vai con trai một sứ mạng  cao cả, hay đúng hơn là giấc  mơ lớn mà  ông chưa kịp thực hiện trước

khi từ giã  thế gian.

Tháng 10.1918,  Sakichi lại cùng  Nishikawa đến Trung Quốc, tìm hiểu khả năng tiến  hành  dự án lâu dài của  mình là  xây dựng  và phát  triển sản xuất.  Dự án này  theo ông ước tính  phải mất ba năm mới  có thể thu hồi được vốn và bắt đầu sinh lời. Nhưng vẫn  là một  Sakichi với tầm nhìn  xa, ông quyết tâm thực  hiện  dự án. Có hai lý do khiến ông đi bước đi táo bạo này: Thứ  nhất,  doanh nghiệp của  ông là  doanh nghiệp  dệt may đầu tiên  của Nhật Bản tiến  ra ngoài biên  giới quốc  gia mình, phát triển mối quan hệ thương mại với người  Hoa để đem lợi về cho đất nước. Thứ hai là ông nhận thức được cần phải mở rộng hoạt động ra những địa bàn chưa được khai phá  và đây là bước  đi đột phá quan trọng của người Nhật.

THƯỢNG HẢI, 1920

Vùi đầu vào các công việc nghiên  cứu máy dệt tại nhà  máy  ở   Thượng  Hải, Sakichi vẫn không

quên  nối liên  lạc với vài người  bạn ở Mỹ   và  châu

Âu.  Những thông tin về việc sản xuất  ô-tô của Ford, Chevrolet và GM khiến ông càng ngày càng cảm thấy những  nhận định của mình  về một thế giới phát  triển mới trong tương lai là  chính  xác. Nhưng để bước chân vào một lĩnh vực mới, ngoài sự quyết tâm còn phải  có sự chuẩn bị kỹ lưỡng  và tính toán chu đáo. Và ai sẽ là người trong dòng tộc ông bước chân ra khỏi  cái nghiệp máy dệt mà ông đang nặng lòng đeo đuổi  này? Chẳng phải là ông đang tạo  lập  ra cơ nghiệp cho gia tộc,  cho con cháu ông hay sao? Chẳng  gì thì cái nghiệp dệt may này cũng nuôi được  các con ông, không có gì mà phải lo lắng hết.  Nhưng, không lẽ cả  đời chúng nó cứ loanh quanh bên cái máy dệt  hay sao, khi mà bên  Mỹ, bên  Anh, người ta đang lo chế  tạo ra xe hơi, đồ điện  tử, chứ không phải  là máy dệt. Đúng rồi, xe hơi là  tương lai của thế  hệ  các con ông, chúng không thể dẫm chân một chỗ với cái đám máy móc dệt may này mãi được.  Thời của ông sắp qua rồi.  Sắp tới, các con ông phải   là những ông chủ chế  tạo ra xe hơi cho đất nước  này. Ngoài đường phố ắt  phải  có xe hơi “made in Japan” chứ không phải  là những cỗ xe Anh, xe Mỹ!

Ông hơi lưỡng   lự một  chút   về cậu  con trai Kiichiro của mình.  Thằng bé có nét gì đó giống  ông ngày trước. Kiệm  lời, chăm chỉ,  cần  cù và kiên  trì thì không ai bằng. Nhưng, sức khỏe  của Kiichiro không tốt lắm. Đã mấy  bận họp gia tộc, người nhà

cứ bàn  ra tán vào rằng cái chức  kacho may ra chỉ

có  ông em rể Risaburo đảm  đương được  thôi. Nhưng mà, Sakichi hiểu rằng, Risaburo chỉ cáng đáng được phần  việc liên  quan đến máy dệt  chứ không thể có kiến  thức  như Kiichiro. Ông thầm hiểu, Kiichiro có một  sức mạnh  dẻo dai của tinh thần  và con trai ông chắc  chắn  sẽ có  đầy đủ  tố chất  để làm  được  một  việc lớn  cho đất  nước. Không nói ra, nhưng Kiichiro rất hiểu những tâm huyết  của cha đối với nền công nghiệp  nước nhà. Điều này khiến  Sakichi rất hài lòng.

Thượng  Hải không ồn ào, náo nhiệt  như Tokyo. Mùa đông năm ấy  ở cái thành  phố này không lạnh nhưng ẩm ướt. Cái ẩm ướt khó chịu khiến  ông cảm thấy dễ mệt  mỏi và nhức  đầu.  Nhưng rồi công việc cứ cuốn  ông đi. Ông muốn  làm xong phần việc của mình  trước khi hướng con trai đến những điều xa xôi hơn. Bước qua tuổi 50, trí lực còn sung sức nhưng sức khỏe của ông đã có lúc báo hiệu  xuống dốc. Chính  vì vậy Sakichi càng miệt  mài làm việc. Ông như chạy đua với thời  gian, đi đi về về giữa Thượng   Hải  và Nagoya. Người  con trai đã  lớn khôn, cùng  ông ghé  vai gánh  vác việc công ty khiến Sakichi rất phấn  khởi.  Ông còn phấn  khởi hơn khi thấy trong công việc, Kiichiro tỏ  ra rất nhạy  bén và cẩn  trọng.  Không muốn để một sai sót nhỏ  nào,  Kiichiro thử đi thử  lại từng  chi tiết máy, ghi chép, so sánh, tra cứu tỉ mỉ  không kém gì  cha. Và một buổi  tối, nhìn  con trai loay hoay

trong xưởng máy, ông đã bước  về phòng   và ghi

mấy chữ vào sổ “Toyoda Kiichiro – nhiệm  vụ lớn của con là  bắt  đầu nghiên cứu công nghệ xe hơi. Đó  là tương lai của con và bổn  phận  của con, của gia đình ta đối với đất nước trong thời kỳ mới”.

Sau này, trong tờ  di chúc, ông đã  ghi lại  mấy dòng  ấy, tất nhiên là ngắn gọn,  khô khan hơn. Tuy nhiên, đọc chúng, con trai ông vẫn cảm nhận được tình  cảm của người cha, tình cảm nhiệt  thành của một người công dân đối với đất nước.

Sau năm 1920, khi mặt  bằng   giá  cả ở   Trung Quốc   bắt đầu tăng vọt,  một  số công ty dệt may của  Nhật   khác   cũng   bắt chước   Sakichi mở  chi nhánh phụ ở  đây. Phản  ứng của Sakichi là tiếp   tục mở rộng việc  sản xuất tại thành  phố thương nghiệp sầm uất Thượng  Hải. Ông lập ra nhà máy dệt may Toyoda (Toyoda Spinning & Weaving Works) với tổng   số vốn  là 5 triệu yên,  đứng đầu ở  cương vị Chủ   tịch là    Toyoda  Sakichi,  còn   bạn   ông, Nishikawa Akiji, giữ chức Tổng  quản lý. Ông trang bị  cho nhà  máy  này 60 ngàn  ống suốt  với 400 máy dệt.

Hẳn Sakichi không coi việc đầu tư này  là nhỏ  và đơn giản mặc dù số lượng  máy dệt  không phải  là nhiều, nhưng tầm quan trọng  của thành  công trong dự  án  này   có  ý nghĩa  lớn lao hơn nhiều so với  quy mô sản xuất. Vì thế,  ông đã  đưa cả  gia đình sang Thượng  Hải để trực tiếp  coi sóc công việc, trong khi đó  Nishikawa vẫn điều hành  quá

trình  sản xuất.

Lúc này,  con trai ông, Toyoda Kiichiro, đã  bắt đầu vào cuộc  cùng  cha gánh  vác việc lớn,  hơn nữa, gia đình ông lúc này đang có một  ngân sách dồi dào. Chính  vì thế mà Sakichi quyết định quay lại với niềm say mê muôn thuở của mình:  nghiên cứu cải tiến  chiếc  máy dệt yêu quý mang tên hiệu dòng  họ Toyoda. Công việc  này ông đã phải tạm ngừng   từ năm 1914 vì nhiều lý do khác nhau.

Sau khi công ty chi nhánh  Thượng  Hải được thành  lập, Sakichi vùi mình vào công việc, toàn tâm toàn ý  hoàn chỉnh   máy dệt  tự động  và chiếc máy hình  ống tròn – một sáng kiến  mà ông đã dày công suy nghĩ, thử nghiệm, song chưa bao giờ đạt được thành công mong đợi.

Cứ thế,  ông đi đi về về giữa hai miền đất Nagoya và Thượng   Hải để coi sóc việc  triển khai các thí nghiệm của  cả hai vùng. Ở  Nagoya lúc này, nhà máy  đã được  đầu tư từ  8 lên  đến 32 chiếc máy dệt  tự động  thay suốt chỉ.

*

*  *

Sau khi công ty Toyoda Automatic Loom Works được   thành   lập và có thêm  sự  tham gia quản   lý của cậu con trai Toyoda Kiichiro, sự gánh  vác, chia sẻ của  con nuôi Risaburo, Toyoda Sakichi rút về làm “quân sư” cho công ty. Thực chất, ông muốn rút chân ra để tập trung toàn bộ sức lực và thời gian vào công việc yêu thích  của mình:  nghiên cứu,

nâng cấp, cải tạo chiếc  máy dệt nhà Toyoda! Ông

vẫn canh cánh trong lòng ý  tưởng  tạo một chiếc máy  dệt hình ống  tròn...   Việc chưa thành  thì Sakichi bị một  cơn xuất huyết   não nhẹ vào cuối năm 1927, phải  đi dưỡng  bệnh  một thời gian. Cuối cùng, tháng 10.1930,  con người kiên  cường ấy đã qua đời vì bệnh  viêm  phổi  cấp.

Ông ra đi nhưng sự  nghiệp to lớn của ông vẫn được con trai Toyoda Kiichiro cùng  các cộng  sự tin cậy khác đảm đương và tiếp  tục. Tập đoàn  Toyoda ngày một lớn mạnh.  Nhiều nhà máy  và công ty chi nhánh   đã  ra  đời  như  Shonaigawa Dye  Works Toyoda Oshikiri  (1928), Spinning and Weaving Company và Chuo Spinning & Weaving (1929).

Sinh thời, Toyoda Sakichi không chỉ coi trọng những  thành  quả trong kinh doanh của gia đình mình. Điều ông quan tâm hơn là những con người trong gia tộc Toyoda đã đóng  góp được  gì cho đất nước. Triết lý sống “vì cộng đồng,  vì chiến  lược dài lâu” đã khiến  ông và những  người  nối gót ông có thể tự hào  về con đường  họ đã chọn.  Những  gì Nhật  Bản đã làm được,  cho dù chỉ  có một  phần nhỏ  là công sức của họ cũng khiến   họ hân hoan tin tưởng vào chặng đường phía trước.

Và đây là một  vài số liệu  cho thấy sự nỗ lực của gia đình Toyoda trong việc phát triển ngành dệt may quốc gia cùng  với sự nỗ  lực của các công ty bạn đã đem đến “trái ngọt” cho vườn cây kinh tế của đất nước mặt trời mọc:

Năm 1913, khi Chiến tranh Thế  giới thứ I chuẩn

bị bùng  nổ thì bộ mặt ngành  dệt  may thế giới thể hiện ở  những  số liệu  sau: trong số 130 triệu máy dệt  được  sản xuất và đưa vào sử dụng  thì  có đến

70% tập trung ở  châu Âu, 25% ở Mỹ   và  còn   lại  5% ở  châu Á. Thời   điểm bấy giờ, nước  Anh vẫn được coi là  “người  thợ may cho cả thế  giới”.  Số lượng quần  áo nhập  khẩu  vào châu Á, đặc  biệt   là Nhật Bản đang tăng rất mạnh.  Thế nhưng, sau một thời gian chưa đầy 20 năm, bức  tranh về ngành dệt may của thế giới lại biến  đổi  tương đối nhanh mà nhiều cường quốc châu Âu không ngờ tới: Sự vươn lên ở  thế cạnh tranh của Nhật Bản! Năm 1930, khi công nhân dệt may ở  các nước châu Âu và Mỹ thất nghiệp rất đông thì ở  Nhật Bản, ngành  dệt lại phát triển với tốc độ cao, đất nước này hầu như không cần đến  những “người thợ may nước ngoài”  nữa. Ở  châu Âu lúc ấy, cánh  thợ dệt  làm việc  từ 30-35 giờ một tuần,  ở Mỹ   – 50-58 giờ một tuần,  ở  Nhật Bản – 102 giờ!

Và không chỉ lo đủ mặc cho dân nước mình, thị trường dệt may của Nhật  Bản đã vươn ra đến cả Ấn Độ, Indonesia, Ai Cập, châu Phi và cả Thổ  Nhĩ Kỳ  - những nơi vốn được  coi là  “phiên  chợ  của

riêng”  châu Âu.

DI  SẢN  CỦA  MỘT “MẪU  MỰC CHO   TRÍ  TUÊ NHẬT BẢN”

Trong tài  liệu Nghiên  cứu  phương cách  phát triển và thị trường:  Tư liệu sản xuất Nhật Bản đầu thế  kỷ XX (The learning Process and the Market: The Japanese capital good sector in the early XX century), Tetsuro Nakaoka đã phân tích  các bước nhảy  vọt của Toyoda Loom Works dưới  đường hướng chiến  lược của Sakichi. Theo Nakaoka và các chuyên  gia nghiên  cứu  kinh tế khác  thì  những bước  nhảy  vọt của các cơ sở sản  xuất  do Sakichi điều hành nằm ở  những điểm sau:

Bước nhảy ngoạn mục về khoa học kỹ thuật  và công nghệ

Do người đứng đầu là một người thợ cơ khí, một nhà  phát  minh  ưu tú,  nên  việc Toyoda  Loom Works đạt được  các bước nhảy  vọt về công nghệ là điều dễ hiểu. Từ chiếc  máy dệt khổ  hẹp bằng gỗ (1890) đến máy dệt khung sắt khổ   rộng  và đỉnh cao nữa   là chiếc   máy tự động  do Kiichiro hoàn thiện – đó  là gốc  cho mọi hoạt động kinh doanh của  cha con Toyoda Sakichi. Ngoài  ra, ông đã đánh  giá cao việc  áp dụng  kiến  thức kỹ thuật mới

của nước  ngoài,  ví dụ điển hình là việc   thu nạp

nhân tài trong kỹ thuật,  việc  bỏ số tiền lớn để thuê chuyên  gia giỏi  như kỹ  sư người   Mỹ,  Charles Francis để đặt một dây chuyền sản xuất hiện  đại kiểu Mỹ được  chuẩn hóa.  Đây là hệ  thống   sản xuất kiểu Mỹ đầu  tiên ở  Nhật  Bản đã cho hiệu quả cao trong sản xuất  và thương mại. Như vậy, phẩm chất  của một  nhà  nghiên  cứu  và phát  minh đã giúp cho nhà kinh doanh đạt được mục đích  của mình.  Hoặc nói rộng ra là trong sản xuất  và kinh doanh, điều quan trọng   nhất  vẫn  là luôn luôn tìm tòi đổi  mới và hoàn thiện công nghệ,  học hỏi kinh nghiệm nước  ngoài  và các  đối  thủ  cạnh  tranh trong nước.

Chiến thuật linh hoạt trong việc thu hút nguồn vốn và nhân lực

Một điều luôn được coi là chướng  ngại vật khiến các doanh nghiệp không thể hiện được hết mình là nguồn  vốn. Toyoda Sakichi đã giải quyết   vấn đề này rất bài bản. Mặc dù không được  học một cách có bài  bản  nhưng ông đã  mày  mò  tự tìm hiểu, nghiên  cứu. Hơn thế  nữa, ông có cảm  quan đặc biệt,  nhạy  bén với tình hình kinh doanh. Đó  là những tư chất đặc biệt  của người làm kinh doanh. Sakichi đã biết  áp dụng chiến  thuật “lấy ngắn nuôi dài”  và sau này  là việc tìm những “chiếc  cầu nối” giúp mình  phát triển được sản xuất. Chiếc  cầu nối ấy của  Toyoda Sakichi trong thời điểm những năm

đầu  thế kỷ XX là mối  quan hệ với Tập đoàn thương

mại Mitsui Bussan. Việc  thành lập công ty cổ phần là một   bước   đi  táo  bạo  đối  với  những   doanh nghiệp   Nhật Bản thời bấy giờ, mặc dù khái niệm công ty cổ phần   đã quá quen thuộc  với phương Tây từ thế  kỷ XVII. Song Sakichi cũng chưa bao giờ hoàn  toàn  bị tập đoàn  này “đồng hóa”, như nhiều công ty nhỏ khác  vẫn cần  sự giúp  đỡ tài chính   của các công ty lớn  và bị  các  công ty này “nuốt”  gọn. Sau khi khăn gói ra đi khỏi công ty mà chính mình đã thành  lập ra và trên thực tế vẫn tiếp tục giữ vai trò quản  lý, Sakichi vẫn  biết  cách giữ được mối quan hệ mật thiết  với các kỹ thuật  viên, công nghệ viên giỏi của Toyoda Loom Works, tranh thủ được  sự ủng hộ của họ, đồng   thời ông cũng sẵn sàng  giúp  đỡ Toyoda Loom Works khi cần thiết. Điều này thật sự khó hiểu đối với các đối tác phương Tây vì rất nhiều năm họ không cảm thấy giữa hai công ty cùng mang tên  dòng  họ Toyoda này  có sự cạnh  tranh với nhau.

Một  ví dụ nữa  về khả năng nhanh nhạy  và giải quyết linh hoạt  vấn đề liên  quan đến tài  chính trong khi lại tránh   các sự áp đặt hoặc ràng buộc từ phía  đối tác của Sakichi:

Năm 1911, Sakichi xây dựng  nhà máy  dệt tự động Toyoda (Toyoda Automatic Weaving Factory). Lúc này tài chính  của gia đình Toyota cũng không được dồi  dào nên  ông đã  không thể đầu tư 200 chiếc  máy dệt tự động như mong muốn để phục

vụ  cho việc nghiên  cứu của mình.   Ông đã  giải

quyết vấn  đề một  cách  rất  hợp  lý và gọn  nhẹ: Tháng 10.1912, ông đề nghị phía Toyoda Loom Works ngồi  đàm  phán  lại một  số khoản trong hợp đồng  gốc về việc chuyển nhượng  bản quyền phát minh máy dệt của ông cho công ty này. Theo hợp đồng  này, ngoài khoản 10% được chia lãi cho ông như một  cổ đông của  công ty cổ phần Toyoda Loom Works, Sakichi còn được  nhận  1/3 lợi tức hàng năm như chủ  bản quyền máy dệt.  Thay vì nhận phần tiền chia lãi hàng  năm này,  ông đề nghị phía Toyoda Loom Works trả hẳn “một cục” là  80 ngàn yên.  Khoản tiền này đã giúp  ông đầu tư cho nhà máy mới, tiếp  tục công việc  mà ông theo đuổi là nghiên cứu  và cải tiến máy dệt. Thật ra, khi thực hiện  hành động này, ông chỉ nghĩ đến việc  bằng mọi giá tiếp  tục nghiên cứu chứ không nghĩ đến việc trong tương lai nếu Toyoda Loom Works có lời thì  lợi nhuận mình được chia là bao nhiêu.  Điều này  phù  hợp  với triết lý sống   của Toyoda – đồng tiền là công cụ, không phải  là mục đích  chính  của cuộc đời. Từ năm 1914 đến 1919, Toyoda Loom Works đã lãi được   3 triệu yên,  và nếu  tính   một  cách  tỉ mỉ  thì  quả  là Sakichi đã bỏ lỡ một khoản  tiền kếch   xù! Bù lại, Sakichi đã thành công trong việc  giữ vững hoạt động của nhà máy, tiến hành nhiều nghiên cứu quan trọng – điều đặc biệt ý  nghĩa trong quãng  thời gian mà ông thấy cần  lấy lại sự ảnh hưởng  tích  cực của mình   trong

sản xuất sau một thời gian lệ thuộc vào nguồn  tài

chính của  Mitsui  Bussan.  Và  đúng    là  Sakichi không hề hối tiếc vì quyết  định  của mình  bởi nhờ có sự hoạt  động  tích  cực của nhà máy trong thời gian này, ông đã  có thêm  được nhiều phát minh mới quan trọng.

Phương pháp đầu tư hợp lý và cách  tổ chức  nghiên cứu công nghệ phục  vụ cho công nghiệp, tổ chức kinh doanh theo một triết  lý riêng

Cách  tổ chức  quá trình nghiên  cứu công nghệ công nghiệp luôn là  chìa  khóa thành  công của Toyoda. Ở  đây cần  chú ý  đến quan hệ cha con, đồng  nghiệp  giữa Sakichi và Kiichiro. Hai cha con cùng hành động theo lý tưởng “vì cộng đồng”  hay “chiến  lược lâu dài”, đã được phát triển lên thành một nguyên  tắc  đầu tiên  của nghệ   thuật  quản  lý sản xuất của gia đình Toyoda cũng như tập đoàn Toyota sau này. Sakichi không ngại đầu tư những khoản tiền lớn  để phục  vụ cho việc nghiên  cứu mặc dù ông luôn luôn tránh những lãng phí trong quá trình sản xuất. Ngoài  tiền ra, ông đã đầu tư cả thời  gian, công sức, chất xám... không mệt mỏi, kiên  trì  và say mê  tìm cách đổi mới, hoàn  thiện những  chiếc  máy dệt của mình,  làm cho chúng càng ngày  càng hợp lý với hiện  thực  sản xuất vải ở  Nhật  Bản, hợp lý với chất liệu  vải của Nhật Bản và tính  chất  của nền công nghiệp  dệt nước nhà. Đồng  thời ông tìm  cách giảm giá thành  để cạnh

tranh được với các sản phẩm  khác của nước ngoài

cũng như nội địa.  Như vậy, chìa  khóa  của cánh cửa thành  công ở   đây là  “đổi mới,  hoàn  thiện không ngừng” – phương pháp kaizen. Ngoài ra, việc  tổ chức công ty và điều hành kinh doanh có phương pháp, tôn trọng yếu tố  con người, biết cách khuyến  khích và đào  tạo nhân lực – đó là bí quyết thành công của  gia đình Toyoda. Đây là điểm mạnh quan trọng để Sakichi vượt lên  trên mọi đối thủ cạnh tranh.

Chuyển giao công nghệ thông qua quá trình  sản xuất Việc  chú trọng đổi mới  và trang bị dây chuyền sản xuất  công nghệ cao giúp Toyoda Automatic Loom Works có điều kiện chuyển đổi  từ công nghệ sản xuất máy dệt  sang công nghệ  sản xuất ô-tô

một cách hợp lý.

Trong cuốn  Sự biến  đổi  về công nghệ  của Nhật Bản:  từ thế  kỷ XIIV đến  thế  kỷ XXI (The Technologi- cal Transformation of Japan: From the Seventeenth to the Twenty First Century), Tessa Morris-Suzuki nhận  xét rằng,  Nhật  Bản có những  người tài thực sự  và  có  những    bộ  óc  sáng   tạo  như  Toyoda Sakichi nhưng họ  lại  chưa biết  cách thương mại hóa    ý tưởng của mình  để thu lời. Ông cho rằng, những doanh nghiệp   Nhật thời bấy giờ thường chọn việc nhập ngoại những  công nghệ  mới đã được  sử dụng  rộng rãi hơn là đầu   tư thử nghiệm, áp dụng  những   phương pháp  kỹ thuật  mới của

chính  mình.  Lý do là vì  giá thành   dành   cho việc

thử nghiệm cao gấp rất nhiều lần so với việc nhập từ nước  ngoài,  lại có quá nhiều rủi ro xảy ra từ lúc thử nghiệm cho đến khi khẳng định được tính khả thi của   ý tưởng và  bắt đầu đưa vào sản xuất đại trà. Sakichi đã từng  viết:  “Các  kỹ sư của chúng  ta không phải   là không giỏi,  nhưng dường như họ chỉ  là những kỹ sư giỏi về lý  thuyết. Họ sẵn sàng tiếp thu kiến  thức nước ngoài  song khi cần áp dụng những  kiến  thức ấy vào thực tiễn thì  họ lại rụt  rè,  sợ sai, sợ thiệt   hại,  sợ bị  chê cười”. Tâm lý hay “sợ, ngại” cũng là tâm lý rất  phương Đông mà người Việt Nam chúng ta có thể hiểu được.

Nói chung, Toyoda Sakichi được coi là một  ngoại lệ  và  là một   “mẫu mực  cho trí  tuệ Nhật  Bản”. Thành công của họ thể hiện ở  chỗ  họ có tầm  nhìn xa hơn người,  sẵn sàng  từ bỏ những   lợi ích  kinh doanh trước   mắt để đầu tư cho tương lai, dám nghĩ, dám quyết, đầu tư nghiên cứu  có hệ thống, dám từng bước đưa những  phát minh của mình vào cuộc thử nghiệm có quy mô lớn, không ngừng hoàn thiện  những sáng chế ban đầu  của mình.

Đây là  điểm đột  phá  của nhà  Toyoda, nguyên nhân sâu xa làm nên bước nhảy ngoạn mục trong kinh doanh của họ.

Giới chuyên  môn có thể phân tích  rất nhiều về chiến lược lâu dài, chiến  thuật linh hoạt mềm dẻo của Sakichi với tư chất sáng suốt – sáng tạo vốn có của  ông. Còn chúng tôi một lần nữa muốn nhấn

mạnh  rằng,  cuộc  sống  và sự nghiệp  của Sakichi tự

nó đã là một  bài học  lớn về nhân cách, về yếu  tố con người chứ không đơn thuần chỉ là chuyện kinh doanh buôn bán.

Mặc dù xuất thân từ tầng  lớp nghèo  trong xã hội, Toyoda Sakichi không sống đơn giản như nhiều thanh niên  cùng  thời  bị  cuốn  theo dòng  chảy nhàm  chán  của cuộc sống thường  nhật.  Ông là người ham học hỏi từ nhỏ,  không chỉ học những kiến thức văn hóa kỹ thuật,  ông còn biết học cách sống – sống theo một  lý tưởng   cụ thể với những phương châm hành  động  của riêng  mình.  Đó là cách  sống  của một con người biết  đặt cho mình mục đích sống  và khao khát tìm ra hướng đi để hoàn  thành  được  mục đích  ấy. Sinh thời, ông có ba phương châm sống – chăm chỉ lao động,  sống  có trước  có sau và luôn sẵn sàng giúp đỡ mọi người, phục vụ cộng đồng.  Những  phương châm ấy  thể hiện  rất rõ trong từng hành động của Sakichi, từ khi chỉ  là một chàng  thợ mộc tài hoa cho đến khi đã là một  ông chủ của cả một  tập đoàn  lớn. Lao động  sáng tạo đối với Sakichi là  ý nghĩa đầu tiên của cuộc  sống. Nhờ thế,  ông mới  có thành   quả như chúng ta đã thấy.  Nhưng ý  nghĩa  cuộc sống của Sakichi sâu xa hơn nữa ở  chỗ – ông nỗ lực làm việc  và không lấy tiền làm mục đích.  Mục đích  của Toyoda Sakichi, cũng như tất cả những   con người chung lưng đấu cật với ông, là phục   vụ cộng  đồng, xã hội, đất nước.  Đây chính là  gốc của mọi hành

động,  sau này  đã  được   nhiều nhà  nghiên  cứu

nhắc  đến khi nói về Hệ  thống   quản  lý sản xuất theo hình mẫu Toyota mà Sakichi chính là  người đã đặt nền móng đầu tiên. Điều này giải thích  vì sao Sakichi năm lần bảy lượt gác việc  kinh doanh để tập trung nghiên cứu tìm  tòi, làm nên cái mới, lao vào công cuộc cải tiến  chiếc  máy dệt yêu  quý tưởng chừng không bao giờ dừng lại nếu  bệnh  tật không cướp mất cuộc sống của ông. Ông có thể hy sinh cái lợi trước  mắt để đến  với mục đích  lâu dài là làm  lợi  cho đất nước  Nhật  Bản nói riêng,  cho cuộc sống con người nói chung.

Là người  sống  theo triết lý phương Đông “ăn quả nhớ  kẻ trồng cây”, Sakichi luôn nêu tấm gương biết ơn người đã giúp mình  khiến  con cháu đều thấm thía. Điều này  lý giải  những   hành   động   tưởng chừng khó hiểu như việc Sakichi sẵn sàng  bỏ tiền túi của mình  để trả công kỹ sư người Mỹ, Charles Francis; việc ông được  lòng rất nhiều kỹ sư, công nhân, nhiều người  sẵn sàng  nằm  gai nếm mật cùng ông trong lúc khó khăn; việc nhiều kỹ sư và nhân viên  của công ty Toyota Motor sau này sẵn sàng không nhận lương để đồng cam cộng khổ với Toyoda Kiichiro; việc Toyota đã giúp  đỡ General Motors vào những  năm 80 của thế  kỷ trước  và bây giờ là sẵn sàng  hợp  tác với Ford trong thời điểm khó khăn nhất của những  tháng  cuối năm 2006 đầu năm 2007.

Nghệ   thuật   tổ  chức  đội  ngũ  quản  lý đã khiến

Sakichi đạt được nhiều thắng lợi cũng  như Toyota

sau này. Với những  cộng sự của mình,   ông luôn nêu  cao tinh thần:  “Dũng  cảm thử sức, không sợ sai lầm”. Và đây cũng  là bí quyết  làm việc của ông từ thời  trai trẻ.

NĂM NGUYÊN TẮC CHÍNH CỦA NHÀ TOYODA

Tháng  10.1935, nhân  ngày   giỗ   của  Toyoda Sakichi, người con trai Kiichiro và người  con nuôi Risaburo đã soạn  bản Năm nguyên tắc chính  của nhà Toyoda – những nguyên tắc do chính cha họ nêu ra và mong muốn  các thành  viên trong gia tộc cũng như thành viên  của tập đoàn  Toyoda làm theo. Đó là:

1. Trung thành,  tận tụy với công việc, chung sức chung lòng cùng  công ty, đóng  góp cho xã hội, cộng đồng;

2.  Học hỏi, sáng tạo, phấn đấu đi trước  thời đại;

3. Không xa rời thực tế, tránh  xa mọi phù phiếm;

4. Luôn hướng  tới việc  xây dựng không khí gia đình thân mật  và thiện chí nơi công sở;

5. Một lòng kính Chúa, thành tâm và biết  ơn.

Những nguyên tắc sống nói trên là điển hình của một nhân sinh quan tích cực, song nó lại cũng   là

cái “thần” của một đạo – đạo làm người,  đạo làm

thợ, đạo làm người  lãnh đạo. Từ năm nguyên tắc này, Toyota về sau đã phát triển thành một “đạo”

– Đạo Toyota – hay còn  gọi là hệ  thống   quản  lý sản xuất  của Toyota. Cái  gốc  của  nó là giáo dục nhân cách mà chính  Toyoda Sakichi là người   đầu tiên nói đến.

Và tất cả, đó là di sản mà ông để lại cho con trai, những mong anh sẽ kế thừa  và phát  huy xuất  sắc sứ mạng  mà ông đã đặt lên vai con: làm ra những chiếc xe hơi Nhật Bản cho toàn thế giới.

Sáu mươi ba năm ngắn ngủi  trong cuộc đời của một con người  đã trôi qua không vô ích. Những việc làm  của con người   ấy đã,  đang và  sẽ  khơi nguồn cho nhiều hành  động  tốt đẹp,  có ích  ở nhiều người khác nữa như chính sự sống  không bao giờ dừng  lại.

Nhưng ước mơ nhiều khi chỉ  là ước  mơ nếu thiếu sự nỗ  lực lao động  và sự dũng  cảm đương đầu với gian khó. Với Toyoda Sakichi, cả cuộc  đời  là chặng đường không ngừng  biến  những  ước mơ thành

hiện thực.

MÁY  DÊT  TOYODA  CHU  DU  THẾ GIỚI

“QUY TẮC BÀN TAY BẨN”

Sinh ngày 11.6.1894,  là  con trai cả của  Toyoda Sakichi, Toyoda Kiichiro thừa hưởng ở  cha mình cái yếu  tố “gien” di truyền là một  ý  chí  sắt đá khi đã định  làm một điều gì đó, mặc  dù về thể chất, anh là một  chàng   trai ốm yếu  và vẫn  thường   bị mọi người coi là không đủ sức khỏe  để trở thành một “kacho” của dòng  họ. Nhưng không chỉ có  ý chí, anh còn  là một người ham học, ham suy nghĩ, phân tích để tìm ra cái mới. Thêm  vào đó, với tất cả những  kiến  thức  kỹ thuật  học được,  anh đã trở thành  một người  thợ, một kỹ sư đúng  với nghĩa của những  từ này, nghĩa   là  “tôn trọng   sự chính xác, không bao giờ võ đoán   mà không kiểm tra, thử nghiệm”. Khi cần làm một chiếc  máy hay động cơ mới,  bao giờ  anh cũng   bắt đầu từ  việc làm những chiếc máy cỡ nhỏ, thậm chí với những  chiếc xe hơi cũng vậy.

Đối  với sự học và sáng  tạo, Kiichiro cũng giống cha mình. Anh đã từng viết:  “Nếu các  kỹ sư của chúng ta luôn ngồi  vào bàn ăn mà không phải rửa tay thì  Nhật  Bản  khó  có thể phục hồi được nền

kinh tế!”.

Về sau, chính   các cộng sự thân tín  và là người nối gót anh đã nhắc đến  điều này như một quy tắc

– “quy tắc bàn  tay bẩn”! Những  người lãnh đạo tập đoàn  Toyota sau này không bao giờ chỉ ngồi tại bàn giấy mà làm việc.  Những  ý  tưởng  táo bạo nhất  của họ luôn xuất hiện trong xưởng  máy, với đôi bàn tay “bẩn” đầy  sáng tạo của mình.

Kiichiro tham gia công việc  tại các xưởng  máy cùng  cha ngay từ  khi vừa  tốt  nghiệp đại  học hoàng gia Tokyo, năm 1920. Luận  án tốt nghiệp của anh nghiên cứu về bơm hơi động  lực, nhưng Kiichiro lại tỏ ra là một  chuyên gia cơ khí tài năng, hiểu biết  rất sâu sắc  nhiều lĩnh vực khác. Thậm chí anh đã phụ  trách   mảng   đúc  sắt thép  và bộ phận  sản xuất chi tiết máy  tại công ty dệt may Toyoda (Toyoda Spinning and Weaving). Toyoda Kiichiro tỏ  ra là người   con trai nối bước  chí  cha mình. Anh cũng  say mê  ngành  cơ khí, say mê những chiếc  máy dệt không kém  gì cha, đặc biệt thừa hưởng ở  cha tính  kỷ luật  và ham làm, ham học. Đôi bàn tay anh không mấy khi trắng sạch và đầu  óc luôn bị ám ảnh bởi những chiếc  máy!

Trong nhiều dự án nghiên cứu của cha, anh đã đóng vai trò chủ  lực và góp  nhiều ý  kiến sắc  sảo cho Sakichi. Năm 1924, khi tròn 30 tuổi, anh đã phát minh ra chi tiết  tự động  thay con thoi, suốt chỉ,  làm hoàn  thiện ý   tưởng  đầu tiên  của  cha

mình ngày xưa, khi năm 1903, Sakichi cũng đã

từng  nghĩ  đến  cải tạo sự chuyển động của con thoi nhưng chưa thành công. Năm 1909 lại một  lần nữa Sakichi đưa ra mẫu  mới với cơ chế: cần đẩy chuyển động theo chiều dọc đưa con thoi mới vào khớp để thay. Còn ý  tưởng cơ bản của chi tiết do Kiichiro làm ra là  cơ chế liên  kết hai tấm chuyển động  đồng  thời nhịp  nhàng  từ trước  và sau hộp thoi, đảm  bảo chắc chắn thoi mới được  đưa vào đúng  khớp.  Nhờ sự cải tiến  này mà cơ chế thay suốt hoạt động nhịp  nhàng hơn và tốn  ít hơi nước hơn rất nhiều. Chi tiết hai tấm trước  và sau hộp thoi ở   chiếc  máy của Sakichi làm  ra năm 1909 thường hay bị  mở  ra bất  ngờ  khi máy dệt  hoạt động ở tốc   độ   cao hoặc thanh đẩy sau phối hợp không nhịp nhàng nên dễ gây lỗi.

Đây là một  phát  minh cực kỳ quan trọng  đối với nhà Toyoda, khiến cho mọi hoạt động sản xuất và kinh doanh sau đó trở nên  trôi chảy hơn và  đây cũng   là tiền đề để cha con anh cho ra hàng loạt sáng chế  mới nữa, cải tạo chiếc  máy dệt  Toyoda hợp  lý hơn về mọi mặt, như chi tiết  tháo rút sợi tự động. Năm 1923, phục  vụ cho việc nghiên  cứu hoàn thiện  máy dệt tự động,  công ty của cha anh đã đầu  tư mua hơn 200 máy dệt của Toyoda Loom Works (mà trên  thực  tế đã không phải  là công ty của gia đình Toyoda nữa)  và trang bị thêm những chi tiết quan trọng vừa được sáng chế. Việc  “thử thách”  những chiếc  máy dệt thông qua sản xuất

trong các nhà máy thử nghiệm  đã kích thích  sức

sáng tạo của cha con Kiichiro cùng những đồng sự thân tín của mình.  Hãy so sánh:  Từ năm 1903 đến năm 1921 có  năm phát minh cải tạo chiếc   máy dệt Toyoda. Còn   từ  năm 1922 đến 1929 – chỉ trong khoảng 7 năm đã có đến chín phát minh mới bổ sung cho cơ chế thay thoi suốt  tự động.  Nguyên liệu cho nhà máy thử nghiệm  được nhà máy dệt may Toyoda (Toyoda Spinning & Weaving factory) cung cấp. Nhưng không bao lâu, chất lượng  sợi từ nhà máy  mẹ đã không đáp ứng được nhu cầu thử nghiệm các loại máy mới của Toyoda, nảy sinh việc cấp thiết  phải tự tổ chức  công việc se sợi cho riêng nhà máy thử nghiệm  này  và một  bộ phận  se sợi mới được  thành  lập. Năm 1926 tại  Kariya, cha con Toyoda đã có được  một  nhà máy  se sợi quy mô bé nhất  với 20 ngàn  ống suốt trị giá 2,5 triệu yên dành riêng cho hoạt động thử nghiệm.

Năm 1929, trong bài báo của mình  viết  cho tạp chí Thương mại Nhật  Bản, Toyoda Kiichiro đã kể lại quá trình  nghiên cứu máy dệt  tự động  với chi tiết mới. Anh cho rằng, các chi tiết trong máy dệt Nhật  Bản phải  phù  hợp với các nguyên  liệu của Nhật  Bản,  đặc biệt  là chi tiết ngưng và rút sợi, làm sao cho cơ chế  hoạt  động  của máy không ảnh hưởng đến  sợi với chất lượng nhất định.  Kiichiro cũng kể lại thời  kỳ thử nghiệm  khó khăn ban đầu của  anh trên  200 chiếc máy  dệt mới:  Lúc đầu, những chiếc  máy hoạt động không nhịp nhàng, đôi

khi chạy  với một  tốc độ kỳ lạ như bị “quỷ ám”. Về

sau, những  người  kỹ sư đã hiểu ra vấn đề ở  kích cỡ của máy  và kích  cỡ các chi tiết  mới lắp.

CON ĐƯỜNG RA THẾ GIỚI

Gắn bó quan hệ với Nhật  Bản trên  cơ sở ngành công nghiệp  sản xuất máy dệt từ những  ngày  đầu non trẻ, Công ty Platt Brothers đến từ nước  Anh rất  quan tâm đến gia đình Toyoda cùng  dự án nghiên  cứu  510  chiếc máy  dệt tự  động    của Sakichi tại Kariya. Mitsui Bussan từng  là đại  diện của Platt Brothers tại Nhật  Bản đã tường  thuật  lại rất đầy  đủ toàn  bộ dự án này. Vì thế,  để thẩm tra lại độ chính  xác, Platt đã đặt 205 máy của Toyoda tại nhà máy  của họ ở  Bom Bay (Ấn Độ). Sau khi đã tận  mắt chứng   kiến và  tìm hiểu máy trên  kinh nghiệm thực  tế, họ quyết  định  hỏi mua bản quyền phát minh của Toyoda. Cuộc đàm phán bắt đầu từ tháng 4.1929.

Kết quả cuộc đàm phán tốt đẹp hơn dự kiến  của Toyoda. Platt Brothers đề nghị  được  sử dụng  bản quyền sản xuất  máy  dệt Toyoda trên  lãnh  thổ ngoài Nhật Bản trên  cơ sở hợp đồng   trả tiền bản quyền theo từng  dự án sản xuất, nhưng Toyoda lại muốn nhận “một cục”. Platt muốn được độc quyền chiếm lĩnh các  thị   trường máy   dệt tại   Tây

Singapore và Ấn  Độ. Và ban lãnh đạo Platt Broth-

ers đã  mời  Kiichiro  sang Anh. Thời  điểm  đó, Kiichiro đang ở Mỹ  để tiếp thị máy dệt Toyoda cho hai hãng   lớn  là Draper và  Crompton & Knowles. Ngay lập tức,  Kiichiro trở về nước để sang Anh. Thương vụ này  anh thực hiện nhanh gọn  trong vòng 2 tháng.

Như vậy, theo các khoản  ký kết trong hợp đồng, Platt Brothers phải  trả 100 ngàn  bảng  Anh để nhận  được  bản quyền sản  xuất  và bán  máy  dệt trên các thị trường  trừ thị trường  Nhật Bản, Trung Quốc  và Mỹ.

Mặc  dù Kiichiro đã cử một  chuyên  gia giỏi của mình là Suzuki sang giúp đỡ Platt tiến hành các dự án với  bản  quyền sản xuất  và bán máy  dệt  của Toyoda trong vòng hơn nửa năm, nhưng ngay sau khi Suzuki về nước, tháng 11.1931, Platt Brothers đã liên  hệ với Kiichiro thông báo về nhiều vấn đề nảy sinh khi thiết  kế. Hãng này đề nghị được giảm giá trong khi mới trả một khoản  và cuối tháng  10 năm đó  lẽ ra phải  trả nốt cho Toyoda Automatic Loom một khoản  nữa là  61,5 ngàn  bảng.  Platt Brothers xin hoãn  trả số nợ này.

Rất linh hoạt  và mềm mỏng, Kiichiro đã đi đến thương lượng như sau: Platt đã  trả  cho Toyoda

38,5 ngàn  bảng.  Số còn lại, họ được  trả dần  15 lần trong vòng 7 năm với lãi suất  nhất  định và tổng   số sẽ là 61,5 ngàn bảng Anh. Hợp đồng  này được  ký năm 1934.

Rất tiếc,  dự án sản xuất  và bán máy  dệt  Platt -

Toyoda đã  không thành công. Chỉ  có 200 chiếc máy được  bán trong vòng hai năm. Kiichiro đã nhận  định   rằng, thất bại này có nguyên nhân sâu xa khác: Ngay từ lúc đầu  Kiichiro đã cho rằng phía Platt Brothers tha thiết muốn mua bản quyền này bằng được chỉ nhằm mục đích ngăn chặn những động thái cạnh tranh mạnh   mẽ sẽ xảy ra từ phía Toyoda với những   sức sáng  tạo đang phát triển mạnh  mẽ của mình.  Đứng  ở  góc độ phòng   thủ, thương vụ này phải  nói đã thành  công. Mục đích của Platt là muốn  cản trở năng lực canh tranh của Toyoda cũng như sự quảng   bá máy  dệt  tự động Toyoda ra thị trường châu Á và  châu Âu, nhất   là Ấn Độ – một thị trường  lớn của Platt Brothers bấy giờ.

Năm 1936, Toyota bắt  đầu một  cuộc  thương thuyết  khác thông qua Mitsui Bussan để mua lại... quyền được bán những chiếc  máy dệt tự động  của mình  tại những  thị trường  mà Platt độc quyền qua hợp đồng   đã ký với Toyoda mà không triển khai sản xuất và bán sản phẩm.   Cuối cùng, Toyoda Automatic Loom Works cũng đạt được  mục đích của mình:   Họ ký hợp đồng  mới với Platt vào năm

1937, theo đó họ có thể xuất máy dệt Toyoda sang Ấn Độ và khu vực châu Á và cứ  mỗi một chiếc máy xuất sang thị  trường   đó họ phải  trả Platt 3 bảng

10 silinh. Ngoài những khu vực  được  nhắc đến trong ký kết  cũ, mỗi chiếc  máy xuất ra Toyoda

phải  trả từ 1 bảng đến 1 bảng 15 silinh.

Thế  là, bất chấp  mọi cạnh  tranh mạnh  mẽ của các đối thủ, những  chiếc  máy dệt tự động  của cha con Toyoda vẫn được xuất đi trên toàn thế giới.

BÁU  VẬT CỦA NGƯỜI CHA

Tháng 10 năm 1930.

Trở về nhà sau đám tang cha, Toyoda Kiichiro rất  xúc  động.   Sự đời  ai tránh  được  vòng quay nghiệt ngã  của  “sinh, lão, bệnh,   tử”  nhưng có những con người như cha anh, khi sống trên  đời thì nỗ lực hết mình,  lao động,  học hỏi, sáng tạo... mà khi nằm xuống rồi vẫn không ngừng nghĩ đến ngày mai – ngày mai của anh, của gia đình, của đất nước... Chính  vì điều ấy mà  không thể không xúc động  khi nghĩ đến ông, cuộc  đời  ngắn ngủi của ông để lại trên thế  giới này một dấu ấn không lu mờ.

Kiichiro thận trọng  đặt những  kỷ vật của người cha lên  bàn. Những  cuốn sổ tay ghi chép  rất chi tiết,  tỉ mỉ những  suy nghĩ,  nhận  xét của cha sau từng thí nghiệm,   những phân tích sắc sảo   sau những chuyến đi khảo sát, kể cả khảo  sát ở  nước ngoài.  Những  nhận  xét này được  người  cha viết dưới dạng nhật ký. Chen giữa những  gì liên  quan đến máy  dệt  có cả những  dòng  gạch  đậm  đánh dấu những  điều ông thấy  cần chú    ý  về ngành công nghiệp ô-tô, có cả những kế hoạch hàng ngày với một  thời  gian biểu sít sao, dày đặc các cuộc gặp.  Anh không thể không khâm phục  sức làm

việc dẻo dai của cha, đồng  thời cảm thấy vô cùng hụt hẫng  khi nghĩ đến ngày mai không còn thấy bóng ông bên mình  nữa. Nhưng khi chạm tay vào cuốn sách yêu thích  của cha, cuốn Self - Help của Samuel Smiles xuất  bản ở  Anh vào năm 1859 – anh thấy lòng mình  ấm lại và gần như không còn có cảm  giác buồn   chán,  u ám nữa.  Đây là  một cuốn sách ca ngợi những con người yêu lao động, ham học hỏi, cẩn  trọng,  trung thực  và sáng  tạo, trong đó  có rất  nhiều câu chuyện về những  tấm gương sáng  tạo  trong đời  thực  mà  một  trong những  tấm gương mà  cha anh tâm đắc nhất  là James Watt, người sáng chế ra động cơ chạy bằng hơi nước. Thành  công và ảnh  hưởng   của  James Waltt không phải  là ông có tài năng bẩm sinh mà là  kết quả của quá trình  lao động miệt  mài, kiên trì  và kỷ luật.  Cuốn  sách  đó tác động  mạnh   mẽ đến Sakichi Toyoda và được   ông nâng niu cẩn thận như một báu vật. Sau này, khi cha khuất núi, Kiichiro đã trao cuốn sách này cho viện  bảo tàng ở  thành  phố Kosai – nơi chôn nhau cắt  rốn  của cha anh – người thợ Toyoda Sakichi vĩ đại.

Kiichiro cũng đã từng đọc say mê cuốn này. Đọc nó, anh hiểu cha mình hơn, hiểu tất cả những   gì mà cha anh lúc sinh thời  vẫn  gọi là “đạo  đức của một người trẻ tuổi”.  Bản thân cuốn sách này được viết ra không vì lợi nhuận  bán sách mà mang mục đích cao cả và lãng  mạn  nhiều hơn – tác giả muốn

đem đến cho những ai có hoài  bão  nhưng thiếu

thốn về vật chất  hoặc  xuất  thân từ tầng   lớp thị dân nghèo  khó niềm tin vào khả năng của mình. Tác giả kêu gọi họ không ngừng lao động, làm việc, tích lũy kinh nghiệm, nuôi dưỡng ước mơ...  và nêu ra rất nhiều tấm gương của các nhà phát  minh vĩ đại,  những   người  mà với sự tò mò, lòng  đam mê nghiên  cứu  khoa học  đã mang đến những phát minh vĩ đại  làm  thay đổi tiến trình lịch sử  của nhân loại.

Một  cuốn  sách  không thể làm  nên  một  con người, nhưng có thể ảnh hưởng tích cực đến  con người   ấy, đem cho anh ta sự  tự  tin và  niềm hy vọng vào những  điều tốt đẹp,  vạch  được  hướng sống giữa muôn vàn nhân sinh quan mà anh ta có thể lựa chọn.  Và Toyoda Sakichi – người cha đáng kính  của anh – đã trở thành   một  nhân vật  của cuốn   sách  ấy từ lúc  nào  không hay. Cuốn sách kêu gọi lòng quả cảm khi một thanh niên biết biến ước  mơ thành  hiện thực   từ  hai bàn  tay trắng nhưng rắn rỏi và khéo  léo của  mình.

Kiichiro cứ ngồi trầm ngâm như vậy, để mặc cho những hồi tưởng về người cha thân yêu xâm nhập cõi lòng.  Mới  ngày  nào  đây anh còn  luẩn quẩn bên cha, xem cha cưa bào đục đẽo với mùi dầu  mỡ trong khu nhà kho hăng hắc mùi  bùn,  mùi  cỏ khô. Rồi những  ngày đầu tiên  xa nhà lên  thủ đô học đại học, những   đêm  nằm  ngủ  giữa  cái rét của mùa đông Tokyo, anh nhớ cha đến nao lòng. Cha

anh bao giờ cũng  là người   có tầm nhìn xa trông

rộng,  có cách nghĩ  hơn người. Khi chia sẻ với  anh ý  tưởng về việc gây dựng một công ty xản xuất xe hơi, cha muốn anh mạnh dạn bước chân vào lĩnh vực hoàn  toàn  mới mẻ đối với đại bộ phận người Nhật  lúc đó. Anh hiểu, lẽ ra cha đã có thể yên tâm mà giao sự nghiệp kinh doanh máy dệt cho anh, nhưng cha đã nhìn  thấy tương lai của anh không thể gắn  liền với những  gì thuộc  về quá khứ,  mà máy  dệt  chắc chắn sẽ trở thành công nghệ của quá khứ, trong khi xe hơi mới  là công nghệ của tương lai. Có lần,  cha đã  nói  với  anh rằng  “Bất   cứ ai cũng nên  ít nhất   một  lần trong đời thực  hiện   dự án vĩ đại nhất  của mình. Cha đã dành  trọn đời để sáng chế ra những  loại máy dệt mới. Giờ đây, đến lượt con, con hãy  cố gắng  để thực hiện  một điều gì  đó có ích  cho đời, cho xã hội...”.

Sau câu chuyện giữa cha và con cách đây 3 năm về sự cấp thiết  bắt đầu  một lĩnh  vực mới mẻ của thế  kỷ là ngành   công nghiệp ô-tô, cả hai cha con đều có những   chuẩn bị  của  riêng  mình. Không phải ngẫu nhiên mà Sakichi đã đồng  ý  để con trai sử dụng  toàn  bộ số tiền bán bản quyền sản xuất máy dệt  tự động  Toyoda cho hãng Platt Brothers. Số tiền lớn nhưng trọng trách của ông đối với gia đình và xã hội còn  lớn hơn nhiều. Cha anh hiểu số tiền ấy chỉ   là một khoản  để anh có  thể bắt  đầu những nghiên cứu thử nghiệm đầu tiên với xe hơi Mỹ, cũng  như cách đây nhiều năm cha anh bắt

đầu nghiên cứu những  khung cửi dệt.  Cha đã tin

tưởng,  kỳ vọng  vào anh. Ông có đủ  căn cứ để kỳ vọng. Chính  vì thế trong tờ  di chúc, ông đã  ghi thêm một dòng,  nhắc nhở anh về hoài bão chung của cha và con, nhắc đến  đóng  góp của anh trong tương lai đối với nền công nghiệp  nước nhà.

Tầm nhìn của Toyoda Sakichi là tầm   nhìn của một nhà chiến   lược lớn. Và Toyoda Kiichiro, con trai ông, sẽ phải  chứng  minh cho mọi người thấy tầm  nhìn   ấy đúng  đắn như thế nào.

Ngày mai sẽ bắt đầu một hướng đi mới đến một chân trời mới.

Phần III. XUNG  TRẬN VÀO  THỊ  TRƯỜNG Ô-TÔ

“Mơ   ước  và mục  đích  của chúng   tôi là sản   xuất được những chiếc xe hoàn toàn của người Nhật, những chiếc xe đến được  với tất cả mọi người chứ không chỉ  có những   người  Mỹ và dân châu Âu giàu có – với giá cả hợp  lý, tiện  dụng   và tiết

kiệm  tối đa nhiên liệu.”

Toyoda  Kiichiro

CHẠY  ĐUA VỚI  ÔNG  GIÀ THỜI  GIAN

Toyoda Kiichiro ngẫm lại bài học xa xưa của cha. Hình như cha đã nói  với  anh rất  nhiều điều, có những điều nói bằng công việc  và hành  động,  có những điều anh đọc được  trong sổ ghi chép  của cha. Và  giờ  đây, khi Người  đã khuất,   mọi  thứ dường như trở nên rõ ràng  hơn, thấm thía hơn.

Trong rất nhiều bài học, anh nhớ đến  bài học về thời gian. Đó là một  truyền thuyết của Trung Quốc mà đã có lần  cha kể cho anh nghe. Bây giờ  anh cũng mơ hồ không nhớ   là cha kể, đọc cho anh nghe hay đưa sách cho anh đọc nữa. Chỉ biết rằng câu chuyện rất hay, rất thú vị: Ông già Thời  gian có chiếc   đuôi sam dài,   ở đó buộc  một cái chuông nhỏ kêu vang lanh lảnh. Ông đi khắp nơi để nhắc mọi người về dòng chảy của Thời gian, để những ai đang mải miết rong chơi giật mình  nhìn  lại, xem mình đã kịp  làm  gì khi số lượng  thời  gian ít  ỏi trong vốn liếng  cuộc sống của mình  đang dần hết. Khi ông già xuất hiện  lần thứ nhất, tiếng  chuông chỉ reo khe khẽ đâu đó trong vườn. Đến lần thứ hai, tiếng chuông đã   ở bên  bậc cửa. Nếu  qua hai lần  mà con người vẫn không sử dụng  thời  gian quý báu để làm việc  thì ông già  lại đến lần nữa,

lần cuối cùng, mang linh hồn con người lười biếng

thiếu  cẩn  trọng  ấy ra đi... để dành  quỹ thời gian vàng  bạc cho những người chăm chỉ  và biết  quý trọng thời gian hơn.

Bây giờ,  khi bắt  tay vào công việc  mà cha anh

hằng mong muốn, anh mới thấy, ông già Thời  gian đang rung chuông lảnh  lót đâu đây trong vườn. Anh muốn kêu lên với ông già rằng “Ông đợi một chút, tôi sẽ chạy  nước  rút đây”. Nhưng Thời gian thì  có đợi  ai bao giờ!  Công việc anh và tập  thể những  người  kỹ sư trẻ của  Toyota đang làm  gặp quá nhiều khó khăn. Trước hết, đó  là sự mất mát nhiều về thời  gian của  họ  hay nói  cách  khác, những  nhà sản xuất xe hơi Âu - Mỹ đã vượt  xa họ nhiều dặm từ trước  đó rồi.  Tại đất nước  họ, ngay từ  đầu những năm 20 đã có đại  diện   và một  số công xưởng   lắp ráp  của  gần  50 công ty lớn nhỏ đến từ nước   Mỹ  và châu Âu. Người châu Âu  chủ yếu bán xe, còn người  Mỹ đã nhanh nhẹn chuyển dần nền công nghiệp   sản xuất xe hơi của mình sang Nhật  Bản trên  những chuyến tàu  từ Saint- Fransisco đến Nagasaki, bắt  đầu lắp ráp  những chiếc xe tại đây từ lâu rồi. Năm 1925 tại Nhật Bản xuất hiện  Công ty Ford Japan – bước chiếm  lĩnh thị  trường  bản địa của  Henry Ford và  con trai. Năm 1926, công ty  này  nhập  vào  Nhật  8.700 chiếc xe. Năm 1927, Ford xây dựng  nhà  máy  lắp ráp ô-tô tại Yokohama. Nối tiếp  ngay sau Ford là General Motors với nhà máy ở  Osaka và đưa ra thị trường 5.600 ô-tô trong khi kế hoạch  sản xuất năm đó của  hãng  này  là 10.000 chiếc!

Người  Mỹ hoàn  toàn tin tưởng rằng thị trường Nhật  Bản  là của họ, ngay cả khi bắt đầu xuất hiện những công ty Nhật  Bản chập  chững  bước  vào làng sản xuất ô-tô.

Toyoda Kiichiro hiểu rằng không bao giờ được nóng  vội, song anh quyết tâm không để ông già Thời gian gióng tiếng chuông lên lần nữa! Lao vào công việc – đó là giải pháp  duy nhất lúc này.

*

*   *

Toyoda Sakichi rất tin tưởng  vào sự phát  triển tất yếu  của nền sản xuất ô-tô ở  Nhật  Bản bởi anh là người  dám ước mơ, dám tin và dám  làm.  Nhưng “vạn  sự khởi  đầu  nan” – để thực hiện được nguyện ước của người  cha, Kiichiro cùng những  đồng  sự của mình  phải lao tâm khổ trí, trải qua không biết bao nhiêu  gian khổ, khôn khéo tổ chức công việc của mình để bù đắp được  những   thiếu hụt ban đầu về vốn  và kinh nghiệm.

Trong chuyến đi cùng Fumichi sang Mỹ  tham quan các nhà máy sản xuất máy dệt của hai hãng lớn thời  bấy  giờ là Draper và Crompton & Knowles năm 1929, ở  đâu Kiichiro cũng quan tâm đến việc nghiên cứu dây chuyền sản xuất. Ngay từ lúc đó, Kichiro đã  quyết tâm bắt  đầu công việc nghiên cứu thị trường xe hơi tại Nhật Bản. Vì thế anh luôn luôn lấy cớ tìm  hiểu thị trường, tìm hiểu mặt bằng giá cả phục   vụ cho việc đàm phán về việc chuyển

giao bản quyền phát minh cho công ty Platt Broth-

ers để chớp cơ hội tìm hiểu dây chuyền sản xuất, trong đó có dây chuyền sản xuất ô-tô. Thực tế, anh giao hoàn  toàn  việc đàm phán cho Fumichi và những đại diện  tập đoàn Mitsui, còn bản thân thì cấp tốc đi tham quan các nhà máy  sản xuất ô-tô ở Mỹ   và  Anh quốc. Kết thúc chuyến  đi vào tháng

3.1930, anh ráo riết  thành  lập đội ngũ cộng sự tin cậy và gần  gũi để lao vào nghiên cứu động cơ chạy xăng ngay tại Toyoda Automatic Loom Works và đến năm 1933, bộ phận  nghiên cứu sản xuất ô-tô thuộc công ty Toyoda Automatic Loom Works đã chính thức ra đời.

Có thể nói, Kiichiro đã muốn  đốt cháy thời gian và không để lãng phí một giây phút nào. Anh trang bị  cho nhà xưởng của mình  những  công cụ  máy móc cần thiết, dây chuyền hiện đại để phục  vụ cho việc sản xuất những chi tiết máy chính xác, củng cố thiết  bị để sản xuất hàng loạt, chuẩn  bị những điều kiện tiên quyết về cơ sở vật chất,  đội ngũ thợ và tài chính cho cuộc tấn công vào công nghệ  của tương lai – công nghệ sản xuất ô-tô. Anh có được  một  dây chuyền lắp ráp   và  băng tải  hiện đại  đầu tiên  ở Nhật  Bản  đã từng  sản xuất  máy  dệt  tự động  tại Toyoda Automatic Loom Works. Thêm nữa, anh đã nhập khẩu  máy móc công cụ cùng  dây chuyền mới chất lượng cao từ Đức  và Mỹ,  xây dựng  lò điện tại xưởng  đúc để chuẩn  bị cho việc sản xuất những chi tiết  đòi hỏi tính  chính  xác cao. Như vậy, anh

có được  một  lò đúc  hiện   đại đầu  tiên ở  Nhật Bản.

Kiichiro còn thuê một chuyên gia hóa chất đồng thời trang bị cơ sở kỹ thuật  phục  vụ việc  mạ cờ- rôm nhằm nâng cao tính chính xác và độ bền cho các bộ phận  quay của máy dệt  tự động  cũng như các sản  phẩm liên  quan đến ô-tô sau này. Trên thực  tế, Kiichiro đã  nâng cấp cơ sở vật  chất  kỹ thuật   và các thiết bị hiện  đại cho nhà máy  sản xuất  máy  dệt  tự động  như một  sự thử  nghiệm chuẩn  bị xung trận vào thị trường  sản xuất ô-tô.

Để có chiếc   xe hoàn chỉnh  ra mắt thế  giới vào năm 1936, ngay từ những  năm trước  đó, Kiichiro đã cho làm thử nghiệm những chiếc xe cỡ nhỏ.  Lẽ đương nhiên, không thể đạt được thành công ngay tức  khắc trong khi chưa có đủ  kinh nghiệm lẫn công nghệ. Kiichiro nhớ lời cha, mua những chiếc xe Mỹ về nghiên cứu, phá tung ra để nghiên cứu, xem xét. Vào thời đó, tại Nhật  Bản chủ yếu  chỉ có dòng xe Mỹ lưu hành trên  thị trường,  đặc biệt là hãng Ford đang “tung hoành” và ăn nên làm ra ở xứ Phù  Tang này. Chính  vì thế  mà dù không muốn, Kiichiro vẫn vô tình đi theo dấu xe đổ của hãng Ford: những chiếc  xe anh thiết kế ra thường có vấn đề khi khởi động.  Và cũng như những chiếc xe đầu tiên  của Ford, xe của ông dễ bị  tắt máy đột ngột khi chạy không tải và khi lên  dốc thường  bị rò rỉ xăng.

Kiichiro rất kiên trì và trong một chừng mực nào đó anh được  thừa  hưởng  sự “hiếu  thắng” cần thiết

và tài dụng  nhân, chớp thời cơ từ người  cha. Anh

đã tập hợp được  một đội ngũ những  kỹ sư trẻ đầy nhiệt  huyết  mà một trong số đó là người   em họ Toyoda Eiji. Kiichiro đã đầu  tư một khoản tiền lớn cho nhóm  kỹ sư này để họ nghiên cứu động cơ sáu xi lanh của Chevrolet và  trong một khoảng  thời gian rất ngắn, những  nghiên cứu này đã ngốn  mất của Kiichiro gần 1,5 triệu đôla. Đây thực  sự là một “xìcăngđan” đối với những  cổ đông của Toyoda Automatic Loom Works, những người vẫn còn nghi ngờ khả năng chế  tạo ô-tô của gia đình Toyoda. Thậm chí Kiichiro suýt bị mất vị trí người  chèo lái công ty của mình.  Đúng  vậy, theo đánh  giá của các nhà  chuyên  môn, lúc  ấy, Toyoda Kiichiro đã đưa công ty Toyoda Automatic Loom Works đi những  nước  cờ mạo hiểm: lao vào một con đường tương lai mờ mịt thay vì củng  cố thị phần  máy dệt, mở rộng  sản xuất  bởi vào thời  điểm đó  công ty đang có số lượng  đơn đặt hàng khổng  lồ, vượt quá cả hiệu  suất sản xuất thực  tế của Toyoda.

Nhưng chính Toyoda Sakichi đã cứu con trai bàn thua trông thấy. Người cha quá cố đã nhìn   rất xa, ông không chỉ căn dặn con trai về việc  sản xuất ô- tô, không chỉ để lại tiền bạc, ông đã để lại một dòng ngắn gọn trong di chúc: “Nghiên cứu sản xuất ô-tô”. Với dòng chữ khô khan ấy, Kiichiro đã thuyết phục được phần  lớn các cổ đông trong công ty.

Không chỉ đạt được  mục đích là  được tiếp  tục công việc  khó khăn này, Kiichiro còn nhận được

sự ủng hộ của Chính   phủ với nghị  định về việc

được phép tiến  hành các hoạt động sản xuất ô-tô trên  một  diện tích sản  xuất  lớn  ở   thành  phố Kariya.

Tháng 9.1933,  Kiichiro đưa ra kế hoạch lắp ráp mẫu động cơ kiểu dáng A1. Tháng 12 năm ấy ông đề nghị  tổ chức một cuộc họp cổ đông khẩn  cấp để thông qua việc  thành  lập bộ phận  Nghiên cứu Sản xuất Ô-tô trực thuộc Toyoda Automatic Loom Works  có   hiệu lực  ngược   về  trước,    từ  ngày

1.9.1933.

Trong cuộc họp thường  kỳ ngày 29.1.1934, các cổ đông của Toyoda Automatic Loom Works bỏ phiếu thông qua việc tăng tổng  số vốn của công ty lên  3 triệu yên  và đưa mục sản xuất ô-tô cùng luyện  thép vào kế hoạch kinh doanh của công ty. Năm 1935, tổng  số vốn của công ty tăng lên  đột ngột  tới 6 triệu yên  sau khi mẫu xe A1 ra đời  và được nội các Chính  phủ chính  thức chấp nhận kế hoạch phác thảo về dự luật phát  triển ngành ô-tô của đất nước.

Năm 1936, sau khi đã  có  logo mới  với  cái tên Toyota, chiếc xe ô-tô đầu tiên  mang tên  Toyota được xuất xưởng, model AA, được  hoàn thiện  từ mẫu  của xe Chrysler (Mỹ) ra đời năm 1934,  ngoài ra còn  có xe tải hạng  nhẹ AG. Một điều đặc biệt là ngay năm đầu tiên  đáng ghi nhớ này đã có bốn chiếc xe tải Model G1 được xuất sang Trung Quốc. Dĩ nhiên  con số này  thật  là khiêm  tốn, khiêm  tốn

đến mức buồn cười, nhưng nó đánh  dấu một bước

khởi đầu  tốt đẹp. Chiếc  ô-tô đầu tiên của gia đình Toyoda được  sản xuất ra trong những công xưởng vẫn thường dùng để chế  tạo máy dệt  tự động,  và như người ta vẫn thường  nói, những chiếc  ô-tô của nhà Toyoda bắt  đầu hình  thành  từ con đường tơ lụa! Ước mơ lớn của Sakichi đã lại trở thành   hiện thực.

TOYOTA  – BIỂU  TƯỢNG MANG TẦM VÓC QUỐC TẾ

Kiichiro quyết định đổi biểu tượng xe hơi gắn với dòng  họ Toyoda sang Toyota – đây là  một quyết  định mang tính đột phá. Ông đã dọn đường  cho một sự bứt phá ngoạn  mục của Toyota ra toàn thế giới.

Chẳng bao lâu sau khi xuất xưởng những chiếc xe đầu tiên,  công ty đã  gây được  sự chú  ý  nhất định  của giới sản xuất ô-tô thế giới. Đây là lúc  cần bắt đầu chiến dịch quảng cáo.

Năm 1936, theo lời  khuyên  của Kiichiro – một chuyên gia tài ba người Nhật đang làm việc  tại chi nhánh  của General Motors ở   Nhật  Bản  lúc đó, Toyoda Kiichiro tổ chức một cuộc thi sáng tác biểu tượng cho công ty mới. Trong số 27.000 mẫu biểu tượng  được  gửi về, có một  biểu tượng mang tên Toyota với  hình tròn bao quanh. Ở giữa    là  chữ tiếng Nhật, khẳng định công ty là của người Nhật

– một  niềm kiêu  hãnh dân tộc  mà  Sakichi hay Kiichiro đều muốn thể hiện. Những hình tròn nhỏ và to cho cảm giác vòng xoay tốc độ.

Cái  tên  Toyota  nghe không rõ   như  Toyoda, nhưng lại dễ phát âm và có độ vang, hơn nữa, chữ Toyota chỉ  có tám nét so với mười  nét của Toyoda mà theo quan niệm truyền thống của người Nhật, con số tám  mang lại sự may mắn và tượng   trưng cho sự lớn mạnh   không ngừng, trong khi đó  số mười   là một  số tròn trĩnh, không còn chỗ cho sự phát triển. Thêm nữa, Kiichiro tâm đắc với cái tên

này   ở chỗ,  nó hợp với ý  muốn  của cha anh, cũng như của anh là  nhấn mạnh việc sản xuất những chiếc ô-tô mang nhãn mác Nhật Bản không phải là công việc của riêng một gia đình. Đây là tâm huyết của  dòng   họ  Toyoda và  cũng    là  nguyện vọng chung của người  Nhật Bản. Công ty mới của nhà Toyoda khi mang tên Toyota đã tách hẳn được  ra khỏi ảnh hưởng  độc quyền kiểu gia đình trị.  Từ đây, Kiichiro muốn mọi người hiểu rằng,  bất cứ ai, không nhất thiết  phải mang họ Toyoda, nếu  có tài và  quyết tâm đều có  thể đứng trong hàng ngũ những người “thiết  kế xe hơi Nhật Bản”, thậm chí có thể gánh vác những  trọng trách lớn của công ty non trẻ này.

Thương hiệu Toyota đã ra đời như thế đó. Tháng

4.1937, Toyota  chính thức  được  đăng ký  bản quyền thương mại.

Từ bấy đến  nay, Toyota đã một lần thay đổi biểu tượng.  Người  Nhật  Bản cũng  như tất  cả  những người dân phương Đông đặc biệt  coi trọng biểu tượng kinh doanh của mình.  Đổi mới biểu tượng, Toyota lại có một  thông điệp khác hơn nhắn gửi đến toàn  thế giới.  Nếu logo đầu tiên  chỉ nhấn mạnh đến tính  chất “của Nhật Bản” thì logo sau này nhấn mạnh  tính  chất “vươn ra thế  giới” của người  Nhật.  Hai hình ô van lồng vào  nhau tạo thành hình mô phỏng chữ T nằm trong một vòng ô van rộng  là biểu tượng hiện nay của Toyota trên

toàn  thế  giới. Đó là tượng   trưng cho mối quan hệ

mật  thiết giữa  ba đối tượng:  sản phẩm,   khách hàng   và hình ô van lớn  bao trùm  xung quanh tượng trưng cho việc không ngừng  hướng   tới sự phát triển khoa học công nghệ  nhằm  đạt tới quy mô toàn cầu. Ngoài ra, nếu  có thể suy diễn, người ta nhận thấy, dường như với hai hình ô van nhỏ dài phía  trong, những  người chủ tập đoàn Toyota sau này muốn  nhắc đến  cái gốc của công ty họ – hình ảnh  ấy rất  giống   với  hình con thoi trong khung cửi dệt của Toyoda Sakichi ngày nào!

Thiết nghĩ, logo thứ hai này  đã tạo được  hiệu quả  tích  cực cả về hình  ảnh, ý  nghĩa lẫn tâm lý quảng  cáo. Nó rất đơn giản vì không hề có chữ cái, nhưng lại vẫn  đầy  đủ nội dung cần  phải có.

CHIẾN LƯỢC  LÂU  DÀI, CHIẾN THUẬT LINH  HOẠT

“Tôi  dự định  cắt giảm  tối đa thời gian nhàn  rỗi trong quá trình  làm việc  và trong quá trình  vận chuyển nguyên  vật liệu. Tôi sẽ sử dụng  nguyên tắc tức thì làm nguyên  tắc cơ bản nhằm hiện thực hóa ý  tưởng  này. Nguyên  lý  dẫn đường là  giao hàng không quá sớm  hoặc  quá muộn”.

Kiichiro phát biểu tại lễ khánh thành nhà máy Toyota Koromo.

NGUYÊN TẮC “JUST IN TIME”

Công ty Toyota Motor được  thành  lập tháng

8.1937 với   số  vốn   ban  đầu là   12  triệu yên. Risaburo được  bầu  chọn làm Chủ tịch  và Kiichiro đảm nhiệm chức  Phó giám  đốc điều hành, phụ trách  bộ phận  nghiên cứu ô-tô đồng  thời quản lý việc  củng cố hoàn thiện  quá trình  sản xuất cũng như mối  quan hệ  mật  thiết giữa  các  bộ phận: nghiên  cứu,  thiết kế,  sản  xuất  và bán  hàng.  Về sau, hai bộ phận thiết  kế và sản xuất gần  như hợp nhất để cùng tìm ra phương cách tăng chất lượng, giảm giá thành  sản phẩm.

Kế sách luôn luôn cải tiến  quá trình  sản xuất, đề cao sáng kiến của  kỹ sư và tập  thể công nhân, cộng với việc  xây dựng một cơ cấu gọn nhẹ, hợp lý  cho công ty, đã  đem đến cho Toyota nhiều thành công ban đầu.

Kiichiro hiểu rằng, để có thể cạnh tranh được với những “người khổng lồ” đến từ nước  Mỹ như Gen- eral Motors và  Ford, Toyota cần  nỗ lực hết  sức nghiên cứu và học hỏi. Chỉ  có học, học một cách cấp  tốc và sâu sắc mới  có thể đem lại công nghệ và kinh nghiệm, điều mà họ đang thiếu  hụt. Năm

1936 Kiichiro tổ chức ra một phòng thí nghiệm tại

Tokyo. Chính ở đây, anh đã nghĩ  đến  một hệ thống sản xuất  mang đặc tính  Nhật  Bản, phù hợp với đặc điểm khí hậu, thiên nhiên khắc nghiệt, đường sá hẹp  và điều kiện  trữ lượng các khoáng  sản thiên nhiên hạn chế cũng như phù hợp với khả năng sử dụng  của người  dân xứ  hoa anh đào. Nếu  người Mỹ  tự cho phép  mình   sản xuất dự phòng  nhiều chi tiết, phụ tùng ô-tô và có diện  tích  đất rộng  lớn để lưu trữ chúng thì Kiichiro phải nghĩ đến việc tiết kiệm không gian, nguyên liệu  và cả thời  gian. Điều đó giải thích  vì sao ngay từ những  ngày  đầu  thành lập, Toyota đã áp dụng  triệt  để nguyên tắc “Just in time” (tức thì) vào quy trình   sản xuất và quản  lý. Ngoài ra, Kiichiro còn luôn nghĩ đến sự  đa dạng hóa mục đích  của máy móc mà anh trang bị. Với số vốn  chưa phải  là nhiều, anh đã đầu  tư thiết  bị để có  thể sử dụng  vào được  nhiều mục đích và phù  hợp với điều kiện địa phương mình như đã nói   ở phần trên.

Nói chung, cách tiếp  cận công việc khôn khéo trong thời kỳ này của Kiichiro là thông qua nguyên tắc  “just in time” và điều này khác  với cách tiếp cận trước  đó, khi Kiichiro mới  bắt đầu  lập nghiệp với triết  lý “Học  ở  nơi làm việc”:  vừa làm vừa học, vừa nghiên cứu, thử nghiệm, vừa sản xuất. Mặc dù điều này đã mang lại kết  quả ban đầu nhưng chưa giúp anh tiết kiệm  được thời gian và nguồn nhân lực.  Nguyên  tắc  “Just  in time”  hay “kaizen”  là

những phương pháp làm việc  chủ đạo trong quá

trình phát triển công ty thời  gian này.  Về sau, những phương pháp  ấy được  nâng lên  thành  hệ thống  có quy tắc mà chúng  tôi sẽ nhắc  đến ở phần sau.

CHIẾC XE HƠI ĐẦU TIÊN CỦA NHẬT  BẢN

Những chiếc xe hơi đầu tiên  mà Kiichiro và các đồng  sự làm ra cũng chính là những chiếc xe hơi đầu tiên  của  xứ  xở hoa anh đào. Song, chiếc xe đầu tiên  của Nhật  Bản thời  đó hoàn  toàn  cũng không phải  là xe...   Nhật  Bản,  mà cũng  không phải là  xe Mỹ. Chưa đủ kinh nghiệm, chưa đủ tiền và lực để sản xuất  ngay được chiếc xe mơ ước của mình, Kiichiro chọn phương cách “sao y” khung xe của người  Mỹ. Tại sao Kiichiro lại chọn  Chrysler Airflow làm hình  mẫu cho chiếc xe đầu tiên  của mình? Có  lẽ bởi  đây là loại  xe gần như bền nhất trong số các dòng  xe Mỹ đang bán trên thị trường ô-tô Nhật  Bản lúc bấy giờ, hơn nữa, giá thành  lại tương đối rẻ. Chrysler Airflow là loại  xe to có sáu cửa sổ,  có nắp capo rất to được tráng bằng cờ-rôm, động cơ sáu xilanh, dẫn động bánh sau hay còn gọi nôm na là cầu  sau – có  thể gọi  là loại  xe cổ điển nhưng có khung xe khá đặc biệt, hình  dạng khác hẳn với những chiếc  “vali” biết đi của những năm 30, nhưng lại chính  vì khác lạ như thế mà ở Mỹ, xe này không được ưa chuộng. Song đối  với

Kiichiro, hình dáng khung xe này lại thích  hợp với ý tưởng của ông bởi tuy to lớn nhưng nó tương đối mềm mại so với các model khác cùng thời. Khung thì thế, động cơ lại giống  như động cơ Chevrolet – một mác xe đang thịnh hành ở  Nhật  vì có thể dễ dàng kiếm  phụ tùng thay thế, điều mà Kiichiro đã tính  rất chu đáo.

Chiếc xe đầu tiên  là “bản   sao” kiểu dáng của người  Mỹ, nhưng đúng  như người  cha Toyoda Sakichi đã nói,  đó  không phải   là điều xấu. Phải học tập người khác để làm ra cái của mình  tốt hơn và hoàn  chỉnh   hơn mới   là điều quan trọng. Để nắm bắt một  công nghệ  mới đối với Kiichiro lúc này  là điều hết sức khó khăn, đặc biệt  là khi công nghệ này thuộc tầm hiện đại.

Rất tiếc, những chiếc  xe đầu tiên này vẫn thể hiện sự non nớt trong tay nghề khiến Kiichiro chưa thể hài lòng.

Trong một tháng, Toyota sản xuất 150 chiếc xe. Kiichiro quyết định đầu tư gần như toàn  bộ vốn liếng  của mình  là 45 triệu yên để mở một nhà máy mới. Song công việc này  cứ diễn ra trong cảnh “đầu thì xuôi, nhưng đuôi chưa lọt”. Nguyên  liệu để sản xuất rất thiếu  thốn. Bấy giờ, như nhiều nhà nghiên cứu về phát triển của ngành  sản xuất ô-tô Nhật  Bản vẫn đùa, ở   đất  nước  này  chỉ  có “sức người”  mà thiếu...  “sức ngựa”!!!  Vì thế,  việc xây nhà  máy   đúc  sắt thép, luyện  kim là một  giải pháp

táo bạo và đúng  đắn của Kiichiro, giải quyết triệt

để vấn đề cung ứng nguyên liệu cho sản xuất.

Ở đây chúng ta có thể có một  so sánh thú vị. Khi bắt  đầu công việc sản xuất  đại  trà máy  dệt tự động của mình,  Toyoda Sakichi đã có thể dựa vào nguồn   vốn của tập đoàn  Mitsui Bussan. Đương nhiên,  đây cũng  là một  hành   động   mạo  hiểm vì đối với các doanh nghiệp còn trứng  nước,  sự xuất hiện  tập đoàn lớn đỡ đầu  về tài chính  không phải lúc nào cũng  dẫn  đến kết  cục tốt đẹp.  Song, dù sao, người cha đáng kính của  anh cũng  đã tận dụng thành  công việc  hợp tác này. Còn bây giờ, Kiichiro chỉ  có thể dựa vào sức mình  mà thôi, bởi lẽ những tập đoàn kinh tế lớn khôn ngoan, nhất là những  “đại gia”  hoạt  động  trong lĩnh vực  tài chính, bao giờ cũng  khôn khéo phòng ngừa những thiệt hại có thể xảy ra.

Và  với  việc dốc  vốn  vào  xây nhà  máy  tại tỉnh Nagoya, Kiichiro đã đi một nước  cờ liều, nước  cờ thách  thức  số phận  nhưng đây là  sự  thách  thức cao ngạo vì cũng  như cha, ông luôn tin vào khả năng tiềm tàng của con người Nhật Bản.

Tháng 9.1936, Toyoda Kiichiro nhận được  giấy phép  hoạt  động  sản  xuất  ô-tô và   bắt  tay vào nghiên cứu  lắp ráp  xe tải. Sau khi thành  lập công ty mới  Toyota Motor, Toyoda Kiichiro đã  nhận được đơn đặt hàng của Chính  phủ sản xuất 3.000 xe tải phục   vụ cho quân đội – một khởi đầu rất thuận  lợi cho công ty. Những chiếc xe tải này được

xuất xưởng trong thời gian rất ngắn và được  người

tiêu dùng  đánh  giá tốt. Kiểu xe này cũng được nhà Toyoda mô phỏng theo mẫu xe tải của Mỹ có trọng tải  tới  2,5 tấn.  Từ năm 1938, việc  sản xuất ô-tô của công ty Toyota Motor đã bắt đầu diễn ra ở một nhà máy mới nằm trong thành  phố Koroma, sau này  còn  gọi là thành phố Toyota!

Trong những năm cuối  của thập  kỷ 40 thế kỷ trước,   Nhật   Bản  bắt đầu quân sự hóa  nền công nghiệp và sau đó  là cuộc chiến tranh khốc liệt đã diễn ra. Năm 1936, luật về sản xuất  ô-tô đã  trở thành phương thuốc thần diệu cho ngành ô-tô Nhật  Bản,  tạo cho ngành  này một cơ hội  phát triển, một hướng  đi cụ  thể. Chính  phủ “quân sự hóa” ngành  sản xuất ô-tô. Như vậy  là những  nhà sản xuất xe hơi Nhật  Bản có nhiệm vụ sản xuất xe tải phục  vụ chiến   tranh.

Chiến tranh – điều này  chắc  chắn  cả Toyoda Sakichi lẫn người con trai của ông đều không ủng hộ. Song, thật  khó có thể “kết tội” Toyoda Kiichiro vào lúc này vì đây là cơ hội làm việc  duy nhất của anh cũng như toàn thể giới sản xuất xe Nhật Bản (đến thời điểm ấy đã có một  số nhà  sản xuất  xe hơi của Nhật  là Dat Motor, Ishikawajima Automobile, Tokyo Gas & Electric, Hino). Hơn nữa, muốn  hay không muốn, đây cũng  là mệnh lệnh quân sự mà chẳng ai trong số họ có thể cưỡng  lại.

*

*  *

Trở lại câu chuyện về ông già Thời  gian của cha

con Toyoda, người  ta thấy dường  như ông già phần  nào hài lòng với công việc  bận rộn của công ty Toyota Motor và...   bắt  đầu quay sang rung chuông cảnh tỉnh  những  nhà sản xuất ô-tô Âu  - Mỹ. Thực  ra, ông già đã đứng   từ xa mà vung vẩy đuôi sam của mình  ngay từ khi chiếc xe hơi đầu tiên  của Toyota ra đời. Dĩ nhiên, họ đã không để ý vì  sự  non kém của nhân vật cạnh tranh này, hơn nữa, dù sao, đó cũng   mới  chỉ  là một  sự bắt chước vụng  về. Nhưng rồi đã  đến lúc  họ  phải   nghe những tiếng  chuông rung rõ ràng   hơn nữa  khi Toyota với nỗ  lực kỳ lạ đã thực  sự tiến từng bước dài trong công nghệ – mà công nghệ  của họ vốn bắt  đầu từ  con số  0! Trong những năm diễn ra Chiến tranh Thế  giới thứ hai, khi các nhà máy của Ford và  GM phải dừng hoạt động  trên  lãnh thổ Nhật  Bản thì  nhà máy Toyota vẫn tiếp tục  sản xuất ô-tô và cả những sản phẩm  kỹ thuật  phục  vụ quân đội.  Sau chiến tranh, năm 1947, Kiichiro nhận được đơn đặt hàng  của quân đội  Mỹ đang chiếm  đóng tại Nhật Bản với yêu  cầu phục chế ô- tô quân đội. Trong năm đó, trên  thị trường  xuất hiện một mẫu xe mới  có hình  dáng nhỏ bé với tên gọi Toyopet SA. Năm 1949, cổ phiếu  của công ty được niêm yết ở ba sàn giao dịch là Tokyo, Nagoya và  Osaka.

Dĩ nhiên, để làm hài lòng ông già Thời  gian, một mình Kiichiro nỗ lực hết lòng thì chưa đủ. Toyota

không chỉ  có một nhân vật vĩ đại giống  như Henry

Ford ở Mỹ.    Toyota được  làm nên  bởi  rất  nhiều nhân vật:  từ Toyoda Sakichi, người khai sinh ra ý tưởng,  vẽ ra một mơ ước: làm nên những chiếc xe ô-tô Nhật  Bản, đến Kiichiro, người khai sinh ra công ty Toyoda Motor, từ những  người  điều hành công ty như Eiji, Taijti Ohno, Risaburo đến những kỹ  sư, lập trình,  công nhân... Mỗi một  cá nhân đều có những đóng góp nhất định  và bước  đầu  họ đã có những  chiếc  xe của mình  cho đến trước và trong thời  kỳ diễn ra Chiến tranh Thế  giới thứ hai. Mặc dù khởi đầu  của Toyota có thể gọi  là thành công, nhưng phía  trước vẫn còn nhiều thử thách khắc  nghiệt đang chờ  đợi  mà  không ai, kể cả

Kiichiro, có thể lường trước được!

CÙNG  XÂY  DỰNG VÀ QUẢNG BÁ “ĐẠO TOYOTA”

Trong những  lúc khó khăn nhất đối với nhà sáng chế - nhà doanh nghiệp Toyoda Kiichiro, khi các quyết định của anh đôi khi còn bị hoài  nghi thì bên cạnh anh lại có những con người  trẻ trung, có học,  có tài và đầy nhiệt huyết sẵn sàng chia lửa với ông chủ trẻ.

Thời  bấy giờ, rất nhiều người phản đối ý định mà họ cho là ngông cuồng  của Kiichiro, thậm chí ngay cả một  số người   trong gia đình anh cũng   tỏ ý không hài lòng.  Tuy nhiên  cũng  có không ít bạn bè và cộng  sự của Kiichiro nhiệt tình ủng hộ. Trong số các  cá nhân và đơn vị này có cả những   công ty nhỏ muốn chia sẻ với  công ty của anh “ý thức  dân tộc” – muốn làm ra những chiếc ô-tô “made in Ja- pan”. Một trong những hành động chia sẻ ấy là họ cho anh được toàn quyền sử dụng những chiếc ga- ra rất rộng  có sức chứa  lớn mà anh vẫn thường âu yếm gọi   là  “khách   sạn của xe hơi” và  sau này những chiếc “khách sạn” như vậy đã được  Toyoda Eiji, em họ anh, khai thác triệt để vào việc nghiên cứu thử nghiệm   động cơ ô-tô. Và  đây, một  vài gương mặt  đã chung sức  sẻ chia khó khăn cùng

Toyota qua năm tháng:

OHNO TAIICHI  (1912-1990), có  thể nói   là một trong những người có công lớn khiến  cho Hệ thống quản   lý sản  xuất   của  Toyota (TPS) có  thể phát triển hoàn thiện  đến ngày nay với phương pháp mà ông cất công nghiên cứu và ứng dụng:  phương pháp  Khán  bản (kanban) mà chúng  tôi sẽ nói  ở phần sau. Taiichi sát cánh cùng Kiichiro từ những ngày đầu tiên gian khó ở Toyoda Automatic Loom Works  vào  năm 1932, khi ông vừa  tốt  nghiệp trường  Kỹ thuật Nagoya. Khi chuyển sang làm việc cho công ty Toyota Motor, Taiichi đã giúp Toyota củng  cố lại tổ chức  một cách  có hệ thống  và khoa học hơn nhờ những khái niệm  mới trong hệ thống quản  lý sản xuất  Toyota.

Năm 1954, Taiichi giữ vị trí Giám đốc nhà máy của Toyota tại Kimoro, năm 1964 – Giám đốc điều hành Toyota Motor, năm 1975 – Phó chủ tịch Tập đoàn.  Từ sau năm 1978, ông nghỉ hưu nhưng vẫn gắn bó mật  thiết  đến  sự phát triển của tập đoàn này. Sau khi nghỉ hưu, ông viết  một  số sách  quảng bá cho hệ thống TPS. Những  cuốn sách này nhanh chóng  trở thành  best-seller thời  ấy, đặc biệt  là cuốn Hệ thống sản xuất Toyota: Vượt xa hệ thống sản xuất  đại trà (Toyota Production System: Be- yond  Large-Scale  Production)  1978. Tính đến tháng 2 năm 1980,  cuốn này được tái bản đến  20 lần!  Cuốn  sách của Taiichi được ra mắt tại  Nhật Bản  từ năm 1978, chỉ 10 năm sau mới được dịch

và giới thiệu  với bạn đọc phương Tây, sớm nhất là

ở Mỹ,   khi những chiếc ô-tô xinh đẹp của Nhật Bản đã chiếm  lĩnh  được thị trường  xe hơi nước này. Công chúng  đón nhận  cuốn sách rất nồng nhiệt, chứng tỏ sự quan tâm ngày càng lớn của người  Mỹ đối với Nhật  Bản nói chung và Toyota nói riêng.

*

*  *

TOYODA EIJI, đây là một  con người xuất sắc khác của gia tộc Toyoda – Toyoda Eiji, cháu  ruột  của Toyoda Sakichi. Sinh năm 1913, sống trong gia đình Toyoda Sakichi từ tấm  bé, Eiji rất hợp với gia đình   này và tự coi mình như một thành viên  của nhà Sakichi. Ông cũng  đã từng  theo học chế  tạo máy  tại trường   đại  học  Hoàng   gia Tokyo vào những năm 30. Sau khi tốt nghiệp  đại học, Eiji đã được Kiichiro rất tin tưởng  và giao “trọng trách” thực hiện những nghiên cứu đầu về ô-tô trong một “khách  sạn của xe hơi” ở  Shibaura.

Hẳn  giờ đây, khi đã  quen với  hình ảnh  vĩ đại của tập đoàn  Toyota qua những nhà máy hiện đại, bạn không thể hình dung được Eiji bắt  đầu công việc nghiên  cứu động  cơ ô-tô như thế  nào. Rất giản  dị,  anh kỹ  sư trẻ tự dọn sạch  “phòng   thí nghiệm” của mình,  chỉ để bộ bàn ghế  cùng  một bảng lớn để treo bản vẽ. Anh làm việc  một mình, sau đó tự kiếm  thêm mười người nữa.

Những năm đầu tiên, Eiji tự đặt ra trách nghiệm nghiên cứu cơ cấu máy dệt, những  chiếc  máy mà

khi bác Sakichi còn sống,  anh chưa có  điều kiện

được tìm hiểu. Sau đó, theo yêu  cầu của Kiichiro, anh bắt  đầu “bổ” những động cơ ô-tô hỏng  hóc, tiến  tới là kiểm nghiệm các chi tiết do các đối tác lắp ráp  máy   cho Toyota đem tới. Ngoài  ra, anh còn nhận trách nhiệm  tìm kiếm đối tác cung cấp phụ tùng máy móc đáng tin cậy cho nhà máy.

Eiji là một  trong những  người đã sát cánh cùng Kiichiro trên những chặng đường gian khổ để đưa ngành  sản xuất  xe hơi của Nhật  Bản  vươn lên, vươn rộng ra thế giới như hiện nay. Anh có chung một ý  chí  với Sakichi và Kiichiro – công ty mang tên  gia tộc Toyoda, sau khi đã đổi tên, nó không chỉ  là công ty của gia tộc, nó phải vượt ra khỏi tầm một gia đình, nó phải  là một  thương hiệu của Nhật Bản sánh vai với tất cả các cường  quốc  xe hơi trên thế giới.

Eiji là “hậu  sinh” nhưng thật “khả úy” của dòng họ  Toyoda. Cũng  như  bác  mình, như  anh họ Kiichiro, ông không bao giờ ngồi  bàn giấy mà làm việc. Ông sống  với tinh thần Toyoda – luôn thử nghiệm, không sợ  sai lầm,  thất bại, biết  tư duy logic để tìm ra cách giải quyết  vấn đề hợp  lý nhất. Những  phẩm   chất ấy thể hiện  rõ nhất trong thời kỳ ông lên nắm quyền giám đốc của một trong các nhà  máy,  thay cho Toyoda Kiichiro vào  những năm sau khi Chiến tranh Thế giới thứ hai kết thúc. Eiji  “đầu quân”  cho Toyoda Automatic  Loom Works,  đồng cam cộng  khổ với  người   anh họ

Kiichiro ngay sau khi tốt nghiệp đại học năm 1936.

Năm 1950, Eiji lên  nắm quyền điều hành Toyota Automotive Works thay cho Toyoda Kiichiro. Năm ấy, hãng  Ford (Ford Motor Company) và Toyota đã manh nha ý  tưởng đàm phán về việc  cộng tác, bởi trên  thực  tế những  người  Mỹ bắt  đầu rất chú  ý đến Toyota và những  thành  công bước đầu của công ty bản  xứ này.  Eiji là  nhân vật đầu tiên  của công ty lên  đường sang Mỹ theo dự án thực  tập, đào  tạo  chuyên  gia Nhật  tại các  nhà  máy  của người Mỹ. Chuyến   đi của Eiji đã  thu được nhiều kết  quả tốt. Ngoài  những  kiến  thức  cụ thể về công nghệ  và cách tổ chức sản xuất của người  Mỹ, qua chuyến đi này, Eiji còn cảm nhận  được  một điều quan trọng là phải hoàn thiện  lại tổ chức sản xuất, không ngừng hoàn thiện để nó không lỗi thời. Đó cũng  là một  trong những   cái gốc của Hệ  thống quản  lý Toyota sau này – phương pháp Kaizen.

Tháng 1.1951,  Eiji đề ra kế hoạch 5 năm đổi mới công ty. Cùng  với Ohno Taiichi, ông dự kiến  thay đổi trang thiết  bị và hoàn thiện  phương pháp  tổ chức,  quản  lý. Hẳn lúc ấy, những  người  lãnh đạo Toyota đã nhận  thức rất rõ tầm  quan trọng chiến lược của việc  hệ thống  hóa quá trình  sản xuất và quản   lý quá  trình ấy  theo một  đường   lối nhất quán. Đường lối này cần  được   lý thuyết hóa  và đưa vào thực  tế bằng nhận  thức  của mỗi  một người quản  lý, mỗi  một công nhân của tập thể Toyota. Nỗ lực của họ đã được  đền bù xứng đáng:  cho đến

năm 1963, hệ thống  quản  lý của Toyota đã được

phổ biến sâu rộng cho tất cả các bộ phận  của công ty và càng ngày càng được  hoàn  thiện   qua năm tháng, qua nhiều đời  lãnh  đạo.  Đó là một  trong những bí quyết  thành công của Toyota. Mục đích của hệ thống  này còn là tìm  ra cách làm việc khác với phương Tây bởi Nhật  Bản có những  điều kiện về địa  lý và tài nguyên hoàn toàn khác. Theo Eiji, Taiichi và những người đồng  chí hướng khác, điều quan trọng là phải biết cách tiết kiệm nguyên liệu, hạn chế các phí tổn đến  mức tối đa. Và tất nhiên, một điều mà Eiji nhận  thức  được  nữa là vượt  qua mọi  lý thuyết, công ty có tồn   tại và có tương lai hay không là phụ thuộc  vào chất lượng sản phẩm làm ra. Giống như một nhà văn thì được đánh giá bằng tác phẩm, không cần biết anh ta nói hay đến thế nào. Công ty sản xuất ô-tô nhất định  phải có những chiếc ô-tô mà khách  hàng tin dùng. Vì thế, sản xuất – đó là mục  tiêu hàng đầu. Nhiệm  vụ của mỗi  người  quản  lý là phải  tạo điều kiện để người trực tiếp sản  xuất  có khả  năng hoàn thành  tốt công việc  của mình,  hơn thế,  hoàn  thành  với sự sáng tạo cao. Nhờ quan điểm này, chất lượng tay nghề và tư tưởng  sáng tạo của công nhân Toyota ngày càng được nâng cao.

Năm 1967, Eiji giữ vị trí Chủ tịch  Tập đoàn,  năm

1982 – Chủ tịch Hội đồng  quản trị. Cũng vào năm này, Eiji bắt đầu  vụ đàm phán, thương thuyết  với General Motors (GM) về khả năng hợp tác với quy

mô lớn giữa hai bên và lập ra một công ty mới cho

dự  án  này   là New United Motor Manufacturing Incorporated (NUMMI). Lúc này, NUMMI đặt mục tiêu  sản xuất  xe Corolla made in Japan tại  một trong những  nhà máy  mới bị đóng  cửa của GM, thành phố Frimont bang California. Dự án này  đã thành công tốt đẹp, nhưng tất nhiên cũng phải trải qua nhiều thử thách  mà chúng  tôi có đề cập trong phần  nói về Hệ thống quản lý sản xuất  của Toyota. Lần đầu tiên  hệ thống này được thử nghiệm   tại phương Tây và gây được tiếng vang rộng lớn trong giới kinh doanh.

Năm 1982 cũng   là năm Toyota Motor Corpora- tion được  thành  lập và Toyoda Shoichiro lên nắm quyền Chủ tịch.

Năm 1986, Eiji trở lại Mỹ để cập nhật thông tin về ngành  sản xuất xe hơi tại nước  này. Khi trở về, ông đã  truyền đạt  lại với đội  ngũ  công nhân và quản  lý của  Toyota rằng nền sản xuất  ô-tô đang đứng trước những thử thách mới. Ông kêu  gọi sự sáng tạo của mỗi  người  thợ, mỗi  kỹ sư, làm sao cho nền công nghiệp xe hơi Nhật Bản phải bứt phá lên, mang những  nét riêng không giống  với Mỹ, có những chiếc  xe đặc  sắc không bị  “chìm nghỉm” giữa “đại  dương” rộng  lớn của rất nhiều loại xe long lanh từ phương Tây. Muốn  vậy, họ phải làm việc  cật lực, năng động  và khôn khéo.

*

*    *

TOYODA SHOICHIRO, sinh tại Nagoya vào tháng

2.1925, là con trai của Kiichiro, nghĩa là cháu  đích tôn của Toyoda Sakichi. Shoichiro cũng  có tư chất lãnh đạo từ rất sớm, được  thừa hưởng  nhiều điều tốt  đẹp   từ  ông và  cha mình. Mẹ  ông, vợ  của Kiichiro, cũng  là một  trí  thức,  vì thế  mà Shoichiro có một tầm  hiểu biết khá toàn diện. Hơn thế nữa, Shoichiro thấm nhuần  sâu sắc triết lý sống  của gia đình Toyoda, vì thế mà cách làm việc  sau này của ông cũng   sắc sảo,  kiên  quyết, có hệ thống  nhưng cũng đầy nhân bản như những  bậc tiền bối  của gia đình.

Tốt nghiệp   đại học năm 1945, Shoichiro có  ý định tiếp  tục theo đuổi con đường  học hành  tại trường   Đại  học  Tổng hợp  Nagoya, tuy  nhiên, Chiến tranh Thế giới thứ hai kết thúc trong sự thất bại ê chề của quân đội Nhật Bản cùng việc  quân Mỹ kéo  đến chiếm  đóng nước này khiến  nhiều ý định của  Shoichiro bị  thay đổi. Giống  như rất nhiều thanh niên  Nhật  Bản thời đó, Shoichiro đã từng  bị bắt đi lao động khổ sai trên  những cánh đồng khoai tây và lúa mạch  nhằm  phục  vụ quân đội Hoa Kỳ.

Đến năm 1947, Shoichiro trở lại học đường.  Lần này, chàng  trai thi đỗ vào trường  Đại học Tổng hợp Tohoku tại  Sendai. Cũng  thời gian này, cha anh, Toyoda  Kiichiro,  đã  kéo   anh  vào   dự  án nghiên cứu xe hơi của Toyota để tung ra thị trường thế  giới. Là một kỹ sư trẻ có tài đồng  thời lại thuộc

típ thanh niên thế hệ mới, anh rất được  tin dùng.

Anh được cha khuyến  khích  vừa làm vừa học mỗi khi có điều kiện về thăm nhà, được  cộng tác cùng các kỹ sư thiết  kế mẫu  tài ba như Kurata Shisaburo. Thậm chí, anh còn tham gia vào hội Toyota keiretsu

– một mạng  lưới phát triển sản  xuất  và bán  hàng của  Toyota. Năm 1955, Shoichiro bảo  vệ  thành công luận án tiến  sĩ.

Khi  Kiichiro  nằm   xuống   vào  năm  1952 thì Shoichiro còn  quá  trẻ.  Ở tuổi 27, anh chưa thực sự sẵn sàng  cho vị trí Giám  đốc điều hành công ty. Thời gian này, Eiji và Taiichi đã khôn khéo chèo lái con thuyền Toyota để nó có thể đứng vững trước mọi sóng  gió và không ngừng phát triển. Từ năm

1982 đến 1992, Toyoda Shoichiro đảm trách chức vị  Chủ  tịch Tập đoàn  Toyota Motor đang ngày càng phát triển và vươn dần ra chiếm  lĩnh các thị phần khác trên thế giới.

Ngay từ đầu  những  năm 60, Shoichiro đã có ảnh hưởng  rất lớn trong việc tổ chức cuộc tổng kiểm tra chất lượng sản phẩm  trên  quy mô toàn công ty. Shoichiro ủng  hộ  và  góp  sức  mình vào  dự  án quảng   bá Hệ  thống   quản  lý sản  xuất  Toyota ra thế giới  thông qua việc hợp  tác với  GM. Nhiều người cho rằng Toyoda Shoichiro là một  nhà  quản lý tầm  cỡ thế  giới của Toyota. Ông có được  nhiều mối quan hệ  và ảnh  hưởng   từ bên  ngoài,  vì thế cách  quản  lý điều hành công ty cũng   có vẻ cứng rắn hơn ông chú Eiji của mình.

Năm 1992, Shoichiro nghỉ hưu nhưng vẫn tiếp

tục giữ chức Chủ tịch  danh dự của công ty trong nhiều năm sau nữa.

*

*   *

SHINGO SHIGEO  (1909-1990) là một   kỹ  sư đã từng   gắn bó  lâu năm với  Toyota, là một   trong những người truyền bá “đạo   Toyota” tích  cực ra nước ngoài đến mức Shingo được phương Tây biết đến nhiều hơn là  ở Nhật,  đặc biệt  là sau khi ông gặp  Norman Bodek, nhà  thầu khoán  người Mỹ. Năm 1981, Norman Bodek sang Nhật,  làm quen với hệ  thống  quản  lý sản xuất  Toyota qua chuỗi sách của Shingo – tác giả của những  cuốn  sách về “hệ thống Toyota” hay đề tài quản   lý chất lượng sản  phẩm. Những   cuốn  sách  của Shingo được Bodek mang về Mỹ làm  tư liệu giảng  dạy  và tổ chức  hẳn một văn phòng tư vấn về việc  áp dụng hệ thống Toyota ở  phương Tây.

*

*  *

EDWARD  DEMING (1900-1993) là  kỹ  sư tài  ba người   Mỹ đã có công lớn trong việc xây dựng cho Toyota hệ thống  quản  lý thống  kê hiện đại.

Trong các thành   công của  Toyota trong quá trình vươn ra thế  giới còn phải kể đến  đóng góp của rất nhiều gương mặt tài ba khác  nữa nữa. Họ là những người cùng chung lưng xây dựng nên một hệ thống  quản  lý Toyota mà thế giới phải ngưỡng

mộ.

Phần IV. KIÊT  QUÊ, HỒI  SINH VÀ  TỎA  SÁNG

Cũng như bao công ty khác của nước Nhật sau Thế chiến thứ  II,  Toyota đã đứng  trên  bờ vực của sự phá sản.  Sức mạnh  nào để Toyota hồi sinh nhanh chóng, phát triển với tốc độ thần  kỳ và trở thành  một  trong những tập đoàn năng động nhất  thế  giới? Đó có phải  là một phép màu hay không?

CON   NGƯỜI – NGUỒN  TÀI  NGUYÊN QUÝ  GIÁ  NHẤT

Đất nước  Nhật Bản đã trở nên hoang tàn và kiệt  quệ  sau chiến tranh. Không ai ngờ  xứ sở này lại hồi  sinh nhanh như có phép màu. “Phép màu” nằm ở chính những con người Nhật Bản, những công dân có trái tim và khát  vọng  lớn như cha con nhà Toyoda Kiichiro.

Sau Chiến tranh Thế  giới thứ hai, đất nước Nhật Bản  bắt đầu công cuộc cải cách kinh tế trong một hoàn  cảnh  rất bất lợi. Với việc  quân đội Nhật  bại trận vào tháng 8 năm 1945, nền kinh tế của nước này đã quay về con số 0 to tướng, theo như cách nói của Bill Jefferson – phóng viên mặt trận người Mỹ thời  đó.  Cả Tokyo bị  bom đạn  phá hủy gần như hoàn  toàn. Chiến tranh đã  khiến Nhật Bản mất đi 40% tài sản quốc  gia, bị lấy mất gần  một nửa  phần lãnh thổ,  nơi có  nguồn cung cấp  tài nguyên thiên nhiên cơ bản như than đá, rừng...  Cơ sở hạ tầng xuống cấp trầm  trọng, cuộc sống người dân trở nên nghèo đói, bần hàn.

Sau chiến tranh, Nhật  Bản đã phải  dựa vào Mỹ để có  thể thực hiện  những  cải cách quan trọng trong cả kinh tế lẫn chính  trị. Gần như tất cả các khía cạnh chính  trị, kinh tế, sinh hoạt...  của đất nước này đều phụ thuộc  hoàn toàn vào quân đội Mỹ đang đóng  tại đây.

Người   Mỹ đã chuẩn bị trước  cho cuộc  chiếm đóng  này từ lâu. Những chuyên gia ngôn ngữ, lịch sử, văn học, dân tộc học, tâm lý học đã được  lựa chọn vào một nhóm  nghiên cứu  và đề ra kế hoạch

tốt nhất  cho chế độ chiếm  đóng của Mỹ tại Nhật

Bản nhằm  mục đích vô hiệu  hóa hoàn toàn ảnh hưởng  của Nhật đối với quyền lợi của nước  Mỹ tại khu vực Thái  Bình dương. Muốn  đạt được  mục đích  này không chỉ đơn giản  là phải  tiêu  diệt hết tàn dư của chế  độ độc tài từ cách tổ chức  các lực lượng  vũ trang đến cơ cấu kinh tế quân đội. Người Mỹ đã áp dụng  vào đất nước  này một mẫu  tổ chức các  cơ cấu  kinh tế,  chính trị,  quân đội,  nông nghiệp,  giáo dục theo kiểu Mỹ – một bản sao của Hoa Kỳ  ở chính  quốc. Đạo luật về cải cách kinh tế ở  Nhật  Bản thời kỳ này được  người  Mỹ can thiệp rất  sâu. Hơn thế nữa,  hiến pháp  của Nhật  Bản được  lập ra thời  đó mang khá nhiều dấu ấn của ngành tư pháp  Mỹ.

Sau chiến tranh, đất nước lâm vào nạn lạm phát lớn. Tháng  2.1946 cuộc  cải cách tiền tệ lớn được tiến hành. Chính  phủ định giá cho mọi hàng hóa. Nạn lạm phát nhờ thế cũng phần  nào  lắng lại.

Sau khi đổi tiền, việc đầu tiên mà mọi người  dân xứ hoa anh đào quan tâm là làm  thế  nào  để có thể vực dậy nền sản xuất của Nhật sau một thời gian bị đình trệ. Chính  phủ quyết  định ưu tiên  đầu tư tích  cực vào các ngành  công nghiệp quan trọng mà điển hình là ngành công nghiệp  sản xuất than đá và luyện kim.

Năm 1949, Chính   phủ đã áp dụng một số  biện pháp  tích  cực nhằm  chống  lại nạn lạm phát:  xóa bỏ hoàn  toàn  bao cấp, ngừng  cho vay vốn, định  lại

tỷ giá hối đoái  cho đồng yên.

Lúc này, đạo  luật  chống  độc  quyền được ban hành   và nó đã góp  phần giải thoát  nền kinh tế Nhật  Bản  khỏi  sự chi phối  của các tập đoàn  tài chính  lớn, trong đó  có Mitsui và Mitsubishi. Việc giải tán một  số zaibatsu có một mục đích  kinh tế lớn  là phân tán bớt tài sản và lợi nhuận  của họ cho các tầng  lớp dân chúng khác, kích thích toàn dân làm kinh tế, không chỉ những  tập đoàn  gia đình hùng  mạnh.   Lấy ví dụ như hãng Sony – những người  thành  lập ra hãng  này  là những người dân bình thường trong tầng  lớp trí  thức  của xã hội – một  thầy   giáo  dạy  vật lý và một  kỹ sư. Họ nhận được... 500 đôla sau khi một  số zaibatsu bị giải tán.  Song, số  tiền ít  ỏi  ấy  là  cơ hội  lớn  của  họ, những  người không có  nhiều tiền. Từ một  cửa hàng  bị bom phá hỏng  qua chiến tranh, họ  bắt đầu nghiên  cứu  làm  ra các mặt  hàng  điện gia dụng. Những con người  trẻ tuổi  tài năng ấy nắm bắt được cơ hội của mình  mà vươn lên  thành  tập đoàn điện tử vĩ đại ngày  nay. Đó phải chăng là kết quả của phép  màu kỳ diệu?

Một  yếu  tố rất quan trọng cho sự hồi  sinh kỳ diệu của kinh tế Nhật  Bản  là chiến  lược phát triển kinh tế  gắn liền với phát  triển khoa học kỹ thuật.   Về xuất khẩu,   từ chỗ chỉ chú trọng những  mặt hàng nhỏ,  thủ  công thì  thời gian này  họ hướng   đến những  mặt hàng được  sản xuất với quy trình công nghệ cao. Thiếu nguyên  liệu,  người  Nhật  đã đi

từng bước  chiến   thuật  lấy ngắn nuôi dài: chú  ý

phát  triển xuất  khẩu những   mặt  hàng  truyền thống   là dệt  may. Số tiền thu được  từ xuất  khẩu hàng  vải  và may mặc được  dùng để đổi mới và phát triển ngành luyện kim, biến những sản phẩm của ngành  này thành  mặt hàng xuất khẩu  chiến lược của Nhật.

Bước tiếp theo là đổi  mới và phát  triển ngành ô- tô Nhật  Bản còn trong trứng  nước từ trước  chiến tranh, đồng thời vươn ra thế  giới bằng  các mặt hàng  xuất  khẩu mới  của  nền công nghiệp chế biến.   Lẽ dĩ  nhiên  không thể có  một   nền công nghiệp xe hơi thật sự nếu  không chuẩn  bị cơ sở vật chất kỹ thuật  để tinh luyện sắt thép   và nguyên liệu sản xuất. Nhật Bản hầu như không có khoáng sản  nào  nhiều ngoài  than đá. Ngành  khai thác than trở thành  một trong những ngành mũi nhọn của nền kinh tế quốc  dân. Cuối những  năm 50, Chính phủ bỗng  đột ngột giảm  bớt đầu tư cho ngành này xuống còn 1/3. Người Nhật cho rằng sự phát triển ngành than không thể đưa Nhật Bản tiệm  cận với nền kinh tế hiện đại. Đầu  những năm

60, họ chọn việc  tấn công ngành luyện kim. Chưa có kinh nghiệm, họ lại mày  mò học  hỏi,  và họ đã chinh phục được công nghệ  mới này. Đây có thể nói  là biểu tượng cho chiến  thắng của người Nhật trong công cuộc phục hồi nền kinh tế của mình sau chiến tranh.

Cuối những năm 50 của thế  kỷ trước,  khi tiềm

năng sản xuất ô-tô của Nhật Bản đã được khẳng

định, người phương Tây đã tìm  cách vạch ra cho người Nhật thấy nguồn  lợi trước   mắt để quên  đi cuộc chiến lâu dài với các nhà sản xuất xe hơi Mỹ và  châu Âu.  Họ nhấn  mạnh  nguồn   lợi lớn nếu Nhật Bản tận sức phát triển thế mạnh của mình  là ngành dệt may và sức  lao động dư thừa. “Cứ tập trung vào thế mạnh của mình  đi, tội gì tốn tiền và thời  gian vào  những   cái mà  phương Tây đã  đi trước    từ  lâu,  không  khéo  thì  xôi hỏng  bỏng không!”.

Điều gì sẽ xảy  ra nếu như người Nhật nghe theo họ? Điều gì sẽ xảy  ra nếu như không có con người có tầm  nhìn  chiến  lược từ trước  Chiến   tranh Thế giới thứ hai như Toyoda Sakichi? Chắc chắn một điều rằng, chúng  ta khó  mà  có những   Toyota, Honda, Suzuki... như ngày  nay. Trong phương diện  này, thế  giới đã phải  học tập hướng  đi của Nhật Bản.

Khi nước   Nhật   bắt đầu gia nhập  làng sản xuất xe hơi thì vào năm 1960, tại Nhật,   cứ 346 người dân nước  này mới có một chiếc xe, trong khi ở Mỹ, cứ ba người  đã có một chiếc xe, ở  Tây Âu – cứ 10-

14 người  có một chiếc.  Và nếu  suy tính theo chiều hướng  này, ta có thể nghĩ rằng thị trường  xe hơi ở  Mỹ đã bão hòa và chẳng  còn chỗ  cho kẻ  khác chen chân. Nhưng những nhà chiến  lược Nhật Bản thì  lại nhìn ra vấn  đề rằng  ở Mỹ   có   khá    nhiều người  giàu có với mức thu nhập cao. Họ cho phép

mình  sử dụng hai, thậm chí ba chiếc xe hơi, còn

với những  người  có mức thu nhập vừa phải, chiếc xe hơi tiết kiệm nhiên liệu cũng là lựa chọn   của  họ. Nắm được  tâm lý ấy, người  Nhật  đã cung cấp cho thị  trường   Mỹ và Tây Âu những chiếc xe như thế đồng  thời cũng dùng số tiền thu được để sản xuất cho thị trường  nội địa, cung cấp xe con cho những gia đình  Nhật Bản. Vào năm 1980, nghĩa là sau 20 năm, ở Mỹ,   cứ  1,8 người  thì  có một chiếc xe, ở  Tây Âu – 3-5 người,  còn ở  Nhật – 5 người  có 1 chiếc! Những   ví dụ tương tự  đều có  thể lấy  ra từ  việc nghiên  cứu các ngành  khác  của nền kinh tế như sản xuất ti-vi, lò vi sóng...

Nói tóm lại, sau Chiến tranh Thế giới thứ hai, nền công nghiệp   Nhật Bản đã từng bước hồi  sinh và dần dần phát triển đi lên  từ sự kiệt  quệ,  điêu  tàn trong một điều kiện thiên nhiên khắc nghiệt: diện tích  hẹp, hiếm  tài nguyên, khoáng  sản... Đó không phải  là một  điều kỳ diệu  hay sao? Nhưng điều kỳ diệu  ấy không phải do phép  màu của bà tiên, mà là do tầm nhìn xa của các nhà chiến  lược, các nhà kinh doanh Nhật  Bản, chính   sách  đúng  đắn của Nhà nước  cộng với sự tập trung toàn  bộ nhân lực, vật lực vào việc  phát  triển kinh tế do đã  ký kết được hiệp ước Nhật  - Mỹ  về an ninh được bảo toàn.

Một  yếu  tố nữa  đóng   vai trò quan trọng trong nền kinh tế  Nhật   Bản  là nguồn nhân lực  dồi dào có chất lượng  cao. Người dân Nhật nhận thức được

sự kiệt  quệ  của đất nước  sau chiến tranh cũng như

trách nhiệm của mình.  Họ làm việc  cần cù và trách nhiệm, sáng  tạo và kỷ luật.  Đây là nguồn “nguyên liệu” quý giá của Nhật  Bản để phục  vụ cho công cuộc  tiến  bước  vào xã hội hiện   đại và văn minh với một nền kinh tế vững mạnh.

Yếu  tố “con người”  cũng đã từng được  Toyoda Sakichi, Kiichiro và hậu duệ  của các ông đánh  giá là  rất   quan trọng.  Đây cũng   là một  khía cạnh không thể thiếu trong hệ thống  quản  lý sản xuất Toyota, như Toyoda Shoichiro, chủ tịch tập đoàn Toyota từ năm 1982 đến năm 1992, đã từng  nói: “Xây dựng con người,  đào tạo con người   là nhiệm vụ  quan trọng  của Toyota. Đào  tạo – không có nghĩa là dạy  kỹ năng làm việc  và truyền đạt kiến thức khoa học. Đào tạo con người  còn có nghĩa là đem đến cho họ cảm nhận  được  bằng  tâm hồn, tình cảm  của  mình trách  nhiệm   trước tập thể, trước  xã hội  và đất  nước,   mang đến cho họ  tình cảm đồng  đội chung sức chung lòng, đoàn kết vì một mục đích  cao hơn là  kiếm tiền. Đầu tư vào con người Toyota đồng nghĩa với việc  đầu tư vào

tương lai lâu dài của Toyota vậy”.

VƯỢT  QUA  SÓNG  GIÓ, VƯƠN   TỚI  ĐỈNH CAO VINH  QUANG

Và thật  sự,  nền công nghiệp  của Nhật Bản đã từng bước  hồi sinh.

Nền công  nghiệp sản xuất ô-tô ở Nhật   Bản   chuyển mình  và bắt nhanh với các cường quốc trên  thế giới.

Trong cuộc chuyển mình chung ấy có Toyota Motor với những gương mặt xuất sắc của mình  như Toyoda Kiichiro, Eiji, Shoichiro, Ohno Taiichi và nhiều người khác.

“THỜI THẾ THẾ THỜI...”

Sau khi bại trận ở  Chiến tranh Thế  giới thứ hai, Nhật  Bản rơi vào  tình trạng khủng hoảng trầm trọng về kinh tế. Nạn lạm phát ảnh hưởng  nghiêm trọng đến  các doanh nghiệp, trong đó  có Toyota Motor. Người   Mỹ lúc này  với tư cách  là nước   có quân đội chiếm   đóng  Nhật Bản đã quay ra giúp đỡ người  Nhật  khắc phục  hậu quả chiến tranh. Và Toyota tưởng  chừng  phải  phá  sản đã dần dần gượng  dậy, đầu tiên  là  trong việc  sản xuất xe tải lẫn phục hồi ô-tô quân đội như đã  nói   ở phần trên. Mặc dù vậy,  từ năm 1948, do lạm phát mà tổng số nợ của  Toyota đã vượt  quá cả vốn đầu  tư. Lúc này Kiichiro đã phải thực hiện  một chính  sách tiết kiệm ngân sách một cách khắc nghiệt. Những cộng sự quản   lý của  Toyota đã  tự nguyện  nhận lương ít đi đến 10%, có người  gần  như không nhận tiền. Thậm chí, tình thế  trở nên  trầm trọng hơn khi Kiichiro buộc phải cho 1.600 công nhân nghỉ việc. Và điều này đã dẫn  đến  vụ đình  công của tập thể công nhân nhà máy.  Có thể nói, đây là cuộc  đình công duy nhất trong lịch  sử phát  triển của Toyota

và nó đã được  làm  lắng xuống bằng quyết  định  hy

sinh quyền lợi của con trai nhà sáng lập ra Toyota Automatic Loom Works, đồng  thời cũng là cha đẻ của   ý tưởng  sáng lập Toyota Motor. Trong những ngày tháng khó khăn đó,   ở Nhật  Bản có rất nhiều giám đốc công ty quyết định chọn con đường tự tử hay chấp nhận phá sản hoặc bán cổ phần  để hoàn lại vốn.  Còn  Kiichiro  đã hành  động  khác.  Ông nhận mọi trách nhiệm  về mình, tự rút lui khỏi chức Chủ tịch công ty vào năm 1950 để nhường quyền điều hành cho người khác. Điều này đã làm nguôi ngoai cơn phẫn  nộ bộc phát của hàng nghìn  công nhân. Nhận thức được tình thế gay cấn của công ty, một  số công nhân đã tự động  viết  đơn xin nghỉ việc.

Mục đích  trong hành  động  từ chức  của Toyoda Kiichiro, người  sáng lập ra Toyota Motor, là để làm yên lòng cộng  sự đồng  thời cũng đã chứng tỏ tinh thần Toyoda mà cha của ông đã luôn luôn nói đến: “Vì cái  chung, cái  lâu dài,  con hãy biết  hy sinh những   cái lợi trước  mắt, thậm  chí  cả quyền lợi cá nhân. Có vậy con mới nên người được”.

Không chỉ Toyoda Kiichiro chịu  ảnh hưởng sâu sắc của  người   cha, hầu như những  thành  viên trong gia đình Toyoda nói riêng và sau này  là tập thể Toyota nói chung đều thấm nhuần  tư tưởng, triết lý của  Toyoda Sakichi. Họ  không ngại khó, ngại “bẩn”,  họ làm việc hết mình,  rút kinh nghiệm từ những  lỗi sai của bản thân, sẵn sàng đổi  mới tư

duy để đưa ra sáng kiến  dù nhỏ nhất, đặt quyền

lợi của  mình trong quyền lợi  của  xã hội  và  đất nước. Hơn thế, những con người trong gia đình này  luôn lựa chọn  cho mình cách  hành  xử đặc biệt:  vì sự sống  còn, vì sự phát  triển lâu dài của công ty, họ chấp nhận  mọi thiệt  thòi về vật chất và quyền lợi cá nhân.

PHẢI BẮT KỊP  HOA KỲ!

Người ta có  thể có  nhiều cách nhìn  khác nhau đối với hành  động  từ chức  của Toyoda Kiichiro, nhưng chúng tôi vẫn cho rằng, đây là  biện pháp tức thời đúng  đắn để làm yên lòng những người đã một thời đồng  cam cộng khổ với ông chủ, với công ty hành  động  này còn mở ra cho Toyota một  sự hồi sinh đúng nghĩa để từ đó phát  triển dưới  sự chèo  lái vững  vàng  và có chiến   thuật  chắc chắn của Eiji, Taiichi và Shoichiro...

Cuốn  sách này không có   ý định đi sâu vào chi tiết về tập đoàn  Toyota cũng như miêu  tả cụ  thể những  đời xe Toyota đã  sản   xuất.   Ở đây, chúng tôi chỉ xin điểm qua một số mốc  nổi  bật sau:

Cuối  những  năm 50, nền kinh  tế  Nhật  Bản gượng  dậy từ đống  tro tàn đổ nát, người dân bắt đầu biết dành dụm để có thể mua ô-tô riêng, tất nhiên  là mua những chiếc xe tiện  dụng và không

quá  đắt. Sau khi cho ra đời một loạt xe không đặc

sắc lắm  như Toyota Publica, hãng Toyota đã  bắt đầu một chương trình nghiên cứu công phu, cấp tốc ngày đêm.  Và họ đã cho xuất xưởng hai chiếc xe mới: Toyota Crown và Toyota Corolla. Đây được coi là bước  nhảy   vọt  mới  của  công nghệ xe hơi Nhật Bản. Toyota Crown là chiếc xe đầu tiên  xuất sang thị trường  nước Mỹ.

Cuối những  năm 60, mẫu mã  xe của  Toyota càng ngày càng trở nên  phong phú, đa dạng, đặc biệt phải kể đến Toyota 2000GT thay thế cho thế hệ hai mẫu  mã Toyota Crown và Toyota Corolla kể trên.

Năm 1962, Toyota xuất xưởng chiếc  xe thứ  1 triệu  của mình.

Năm 1966, Toyota lại có mẫu  xe Corolla mới rất được ưa chuộng nên đến  tận bây giờ vẫn  được  đưa vào sản xuất. Lúc này, Toyota bắt tay với công ty Hino, một nhà sản xuất xe hơi khác của Nhật Bản. Năm 1967, Toyota lại liên  minh với Daihatsu Mo- tor và tạo nên những  bước tiến  mạnh  mẽ hơn nữa về công nghệ.

Thập niên  70 là những năm mà Toyota đổi mới triệt để các cơ sở kỹ thuật,   dây chuyền sản xuất, hiện  đại hóa các phương pháp  sản xuất  và quản lý sản xuất.  Vì thế,  kết  quả mang lại rất khả quan: Năm 1970, Toyota tung ra các mẫu  xe mới như Celica, Sprinter, Carina. Năm 1972, chiếc xe thứ

10 triệu ra đời. Năm 1978, trên  thị trường  xuất

hiện mẫu xe Tercel cầu trước đầu tiên  của Nhật

Bản. Cuối những  năm 70, Toyota tung ra mẫu xe Mark II với  hình dáng  to lớn  nhưng rất  thanh thoát. Cho đến  tận bây giờ, người  tiêu  dùng trên thế giới vẫn rất ưa chuộng  các đời xe sau này của dòng Mark II.

Đầu những năm 80, mẫu xe Camry ra đời. Năm

1983, Toyota ký kết  hợp tác với General Motors và năm 1984, Toyota bắt đầu  sản xuất ô-tô trên  đất Mỹ. Năm 1986, chiếc ô-tô thứ 50 triệu mang nhãn hiệu Toyota được  xuất xưởng.  Một loạt mẫu  xe khác ra đời vào cuối  những  năm 80 là  Toyota - Corsa, Corolla II, 4Runner.

Năm 1988 đánh dấu một mốc quan trọng trong lịch  sử phát  triển của hãng xe hơi Toyota với sự ra đời của Lexus –loại xe hơi cao cấp của Toyota được người tiêu dùng Mỹ chào đón nồng  nhiệt.

Năm 1990 – Toyota mở trung tâm Tokyo Design Center chuyên về thiết  kế mẫu  mã xe hơi cho hãng Năm 1998 – hai mẫu Avensis và  Land Cruiser

100 xuất xưởng.

Năm 1999 – chiếc xe Toyota thứ 100 triệu được bán ra trên thị trường thế giới!

... Hiện nay, hơn 45% trong tổng   số xe hơi của Toyota được  sản xuất trong các nhà máy Toyota ở nước ngoài trên  mọi châu lục, kể cả châu Phi. Bất kỳ  ở đâu, những người công nhân làm việc cho tập đoàn  này,  dù là công dân của nước nào cũng đều thấm nhuần  triết lý của  Toyota – Đạo Toyota mà

chúng tôi xin đề cập   ở chương sau.

Như vậy, khẩu  hiệu phải bắt kịp  Hoa Kỳ trong 3 năm của Kiichiro đã không phải  là một  sự mơ ước viển vông.

TOYOTA – THƯƠNG HIÊU  TỎA SÁNG TRÊN TOÀN THẾ GIỚI

Theo số liệu  điều tra cuối năm 2005, Hoa Kỳ – quốc gia có công nghệ  sản xuất xe hơi hùng mạnh nhất  thế  giới, thật  trớ trêu  là các  thượng đế lại ngày  càng  tỏ ưa chuộng những chiếc xe đến  từ đất nước hoa anh đào. Tạp chí Forbes đã công bố  số liệu của  mình như  sau: đứng  đầu danh  sách những xe hơi được yêu  thích trong giới  doanh nhân Mỹ  là Lexus Model RX của Toyota, xếp vị trí thứ hai là  BMW của Đức!  Còn tạp chí  Consumer Reports của  Mỹ  đã  trưng cầu ý   kiến của  hơn 1 triệu người dân vẫn  sử dụng  xe hơi hàng  ngày  và kết  quả  là trong 31 mác xe được  người  sử dụng cho là bền và tiện  dụng  nhất  thì  có tới 29 xe được sản xuất  tại Nhật  Bản  và trong số đó  15 mẫu xe thuộc về hãng Toyota.

Và ngược  lại, trong những chiếc xe nhanh hỏng nhất  thế  giới có tới 22 xe Mỹ, 20 xe châu Âu, 4 loại xe Nhật  Bản, 2 mẫu xe của Hàn Quốc.  Trong số những mẫu xe nhỏ gọn thì được coi là bền nhất có Toyota Echo, Honda Civic, Toyota Prius, Honda

Civic Hybrid, Toyota Corolla và Subaru Impreza. Người  Mỹ sành  xe hơi khuyên  mọi người  nên

dùng những chiếc xe địa hình dạng nhỏ bền nhất là   Toyota  Rav4, Honda  CR-V,  Honda  Element, Subaru Forester, Mercury Mariner và  Mitsubishi Outlander. Trong số những chiếc xe địa hình tầm trung, bền nhất  có Lexus RX400h (hybrid), Toyota Highlander, Toyota 4Runner (V-8) và Infiniti FX35. Toyota Land Cruiser là loại  xe địa hình   cỡ lớn bền nhất mà người  Mỹ ưa chuộng.  Còn xe bán  tải

thì có Honda Ridgeline và Toyota Tundra.

Những chiếc xe được  sản xuất bằng công nghệ Nhật  Bản, bằng tư duy và  triết lý  phương Đông hẳn có mang trong mình  những bí ẩn, những bí ẩn khiến  chúng trở nên  bền đẹp, phục  vụ con người một  cách  đắc lực hơn.

Những tháng cuối 2005 và đầu  2006 là thời  điểm khó khăn của tập đoàn  ô-tô hùng mạnh  thứ hai nước  Mỹ: Ford Motor. Cuối năm 2005, Ford đã đóng  cửa năm nhà  máy  và giảm  biên  chế gần

7.500 công nhân.

Toyota trong năm nay rất có thể sẽ vươn lên dẫn đầu về sản lượng  sản xuất ô-tô, vượt qua General Motors bởi  theo thông tin mới nhất,  chính GM cũng  đã phải  đóng  cửa  một  số nhà  máy  trong nước, trong khi đó Toyota đang tăng dần  số lượng nhà máy của hãng  ở  nước  ngoài.  Cụ thể là  trong năm 2006, Toyota đã xây dựng nhà máy sản xuất

ô-tô đầu tiên của mình  tại Liên bang Nga, đặc biệt

tập đoàn  này mua lại  thêm  hai công ty nữa  là Daihatsu và Hino, vì thế  số lượng  xe sản xuất ra trong năm nay ở  nước ngoài (2006) và các  năm tiếp theo sẽ vượt  quá  cả lượng  xe sản xuất trong nước. Ước tính,  trong năm 2008, số  xe tập đoàn này cho xuất xưởng sẽ lên tới con số hơn 10 triệu! Theo tin từ  Reuters và  Itar-Tass, 7 tháng đầu năm 2006, thị phần  của General Motors, Ford và Daimler Chrysler ở  nước  Mỹ đã mất  đến 54,5%. Những  tháng cuối năm 2006, General Motors đã

phải thu hẹp lại kế hoạch  sản xuất đến  8%.

Cách đây không lâu, số liệu  thống  kê cho thấy, người khổng  lồ trong lĩnh  vực sản xuất xe hơi của Nhật  Bản (nhiều tạp chí  xe hơi của  Mỹ  đã  gọi Toyota như vậy)  đã vượt  qua đối thủ cạnh  tranh của mình  là tập đoàn   Ford về số lượng  xe bán ra trên  thị trường  nước Mỹ. Hai đối thủ này thực ra luôn luôn tranh giành vị thế thứ hai và ba trên thị trường, sau General Motors. Hiện tại,  Toyota đã bán vượt  mức  15,9% so với cùng  kỳ năm ngoái, trong khi đó Ford đã tụt xuống  9,7% so với lượng xe tiêu  thụ cùng  thời điểm này  năm 2005. Vào những  ngày cuối năm 2006, giới chuyên  môn đã có  thể khẳng định rằng trong năm 2007, Toyota hoàn  toàn  có khả năng đuổi và vượt  qua General Motors về số lượng  sản xuất  ô-tô. Và tập đoàn  này tỏ  ý muốn  giúp đỡ đối thủ của mình  là hãng  Ford đang đứng ở  ngưỡng  tụt hậu hiện  đang gặp  rất

nhiều khó  khăn với  khoản   nợ khổng lồ.  Ngày

27.12.2006,   hãng Reuters thông tin về vụ  đàm phán giữa Toyota và Ford khả năng thành  lập một liên minh sản xuất xe hơi, một liên minh có thể là hùng mạnh  nhất thế giới vào thời điểm này.

Ford hiện giờ phải  đối  mặt  với rất nhiều khó khăn: Cuối năm 2006, Ford cũng  giảm  các hoạt động sản xuất xuống 15% và hãng  này đang phải đưa ra một kế hoạch  cấp thiết để tự cứu  mình mang tên  Tiến lên phía trước. Bill Ford, Giám đốc điều hành Tập đoàn  Ford, đã khẳng  định rằng, hãng   buộc   phải   tiếp   tục  cắt giảm   nhân sự  từ  25 đến 30 ngàn công nhân, đóng cửa khoảng  14 nhà máy trong thời gian từ nay đến năm 2012 để giảm thiểu mọi chi phí  và đổi  mới công nghệ, củng cố lại hệ thống  sản xuất và quản  lý.

Ford kết  thúc quý 3 năm 2006 với tổng   số nợ lên đến gần 5,8 tỉ đôla, trong khi Toyota tính đến thời điểm này  đã có doanh thu là 3,4 tỉ đôla. Giới chuyên  môn  cho  rằng,  bằng  việc bắt   tay  với Toyota, Ford có được  “cơ hội đổi mới về công nghệ cũng như ngăn chặn được những  yếu  kém đang diễn ra trong quản  lý sản xuất  và tài chính”. Thêm vào đó, chính  Ford cũng luôn tỏ  ý quan tâm đến hệ thống  quản  lý của Toyota (TPS) và những  công nghệ  mới nhất trong việc  sản xuất động  cơ tiết kiệm xăng-điện của hãng này.

Ngược  lại, Toyota cũng quan tâm đến  khả năng tạo sức sản xuất lớn của Ford mà trước  đây Ford

đã từng  có được.  J. Yomack, Giám đốc Viện nghiên

cứu về Lean Production phát biểu: “Hiện tại Ford rất  cần tiền mà  công suất  của Ford vẫn còn  đủ lớn,  điều mà  Toyota có  thể sử dụng.   Tập  đoàn Toyota không quan tâm đến tiền cũng như không cần tiền vào thời điểm hiện   tại. Họ có thể giúp  đỡ Ford thật  sự chân thành,   có khả năng mua lại  từ Ford một   số mẫu mã  mới  như Aston Martin và Jaguar mà hãng  này đang có  nhu cầu bán”.

Tuy nhiên,  thế  giới này luôn chuyển động. Sau khi lên  đến đỉnh vinh quang, hẳn Toyota sẽ gặp không chỉ những ngọt ngào. Tập đoàn này sẽ làm gì  để chống  chọi được  với những  đối thủ cạnh tranh ráo riết  để giữ vững  vị trí quán  quân này? Chúng ta hãy chờ xem. Song, với tinh thần không dừng  bước  trước  thất bại và thành  công của nhà phát minh huyền thoại Toyoda Sakichi, với lòng kiên  trì  và tính nêu  cao kỷ luật,  chính   xác của người  sáng lập công ty Toyoda Kiichiro, với “đạo Toyota” vừa khoa học, vừa nhân bản của mình, Toyota có  cơ sở  để vững  bước  vào cuộc  chiến không ngưng nghỉ.  Và thế  giới có quyền kỳ vọng vào những  điều kỳ diệu  mà Toyota cùng đội ngũ những con người năng động,  sáng  tạo, kỷ luật  sẽ mang lại cho cuộc sống này.

Xin kết thúc phần này bằng  một  vài số liệu  thống kê về thị hiếu  của người tiêu dùng Việt Nam đối với loại xe hơi Toyota:

Trong năm nay (2007) nếu mua ô-tô riêng, bạn

sẽ lựa chọn  xe của hãng nào?

Tổng   số phiếu: 1619

Nguồn: vneconomy.com.vn 12.1.2007

Phần V. TRIẾT LÝ CỦA  GIA ĐÌNH TOYODA

Vì  sao nhiều nhà nghiên cứu trên  thế  giới đã cho rằng các sản phẩm của Toyota không chỉ đơn thuần là  những chiếc xe hơi, mà  còn  là những con người? Để hiểu được điều đó, chúng  ta sẽ phải quay ngược về triết lý  kinh doanh, phương châm hành động  của Toyota do Sakichi Toyoda khởi xướng  và đã được các thành viên trong dòng họ Toyoda thay nhau kế thừa, phát triển để biến những  hoài bão lớn thành  hiện thực.  Những  triết lý đó  không chỉ trở thành  tài sản của riêng  của Toyota, giúp cho tập đoàn  này luôn năng động, sáng  tạo  và nhân bản.  Mà hơn thế nữa,  nó đã đã trở thành  một tài sản  chung của thế giới.

HÊ THỐNG QUẢN LÝ SẢN XUẤT TOYOTA

“Những  nhân  tố  quan trọng  nhất  cho thành công là: sự kiên trì, tập trung dài hạn thay vì ngắn hạn,  tái đầu tư vào nguồn  nhân lực  – sản phẩm

– nhà  máy  và sự cam kết sản xuất ra những  sản phẩm có  chất lượng tốt.”

Robert  B. Mccurry,  Nguyên  Phó Chủ tịch  điều hành, phụ trách kinh doanh của Toyota

*

*   *

Sau khi thất  bại tại Chiến tranh Thế  giới thứ hai, Nhật Bản quay trở về thời bình  có thể nói với bàn tay trắng: nền công nghiệp  thì có thể được  ví với một chiến binh bại trận  sau chiến tranh. Song, chính   lúc đó Toyoda Kiichiro đã nói một  câu nổi tiếng:  “Phải đuổi  kịp Mỹ trong vòng ba năm, nếu không nền công nghiệp  Nhật Bản sẽ chết   yểu!”.

Đến nay, người  Nhật  có thể tự hào với những   gì mình  đã làm được, bất chấp những  hoài nghi của cả thế  giới và những   khó khăn chồng  chất tưởng

chừng không vượt qua được.  Tại sao vậy?

Những  người lãnh đạo Toyota Motor nhìn  thấy được một điểm quan trọng:  đó là sức làm  việc   của người  Nhật  rất lớn và họ đã không để cho sức lực ấy mất  đi một cách lãng phí. Phải tiết  kiệm  mọi thứ, kể cả chất  xám  và sức lao động.  Họ đã hướng được những “tài nguyên”  quý báu ấy của đất nước mình vào một guồng  máy hoạt động  nhằm  hạn chế tối  đa mọi  lãng  phí.   Và  đúng   là nền công nghiệp  của đất nước hoa anh đào đã hồi sinh một cách  kỳ diệu,   như những bông hoa anh đào cứ mùa xuân đến lại  nở  rộ  trên  đất nước  xinh đẹp này. Chỉ riêng nền công nghiệp sản xuất xe hơi, ta sẽ thấy  được   tinh thần tự hào  dân tộc của  con người  Nhật Bản: Năm 1949, nước  Nhật  sản xuất được  25.622 chiếc ô-tô tải,  1.008 ô-tô con. Và những năm 70 của thế  kỷ trước,  xe hơi Nhật  đã bắt  đầu tấn công thị trường  nước Mỹ. Đến năm

1980, nước  Mỹ đã mất 30% thị phần  nội địa cho những doanh nghiệp   Nhật Bản. Đó là  chưa nói đến  một đặc điểm lớn của nền công nghiệp  Nhật Bản những  năm 60, 70 – ấy là gần   như không có đầu tư nước ngoài. Bài học này luôn luôn có  ý nghĩa với chúng  ta, khi hiện nay nước ta đang thu hút được nhiều vốn đầu  tư nước  ngoài  và đất nước  đã trở thành  thành  viên của WTO, nhưng nếu không nỗ lực tìm ra hướng đi mới mẻ và đặc trưng của mình, chúng ta sẽ không tránh  khỏi mọi lãng phí  và khó có thể khẳng định mình trên trường quốc tế.

Nhà  nghiên  cứu  kinh  tế  người   Mỹ  Norman

Bodeck viết: “Trong cái thời mà các doanh nghiệp hầu như chỉ tập trung vào việc tăng sức bán hàng thì  Toyota lại  tập  trung sản xuất  theo phương pháp Just in time, một phương pháp  tổ chức  sản xuất  mà gia đình Toyota tránh không quảng   bá trong suốt nhiều năm, hẳn cũng là   ý  muốn giấu “bí quyết” trước những  con mắt nhòm   ngó  của phương Tây”. Ở  đây mỗi người đều có cách  nhìn riêng,  song, theo những  gì chúng  ta đã biết  về triết lý làm   việc của  gia đình Toyota thì  có lẽ nguyên  nhân  Toyota  chưa  quảng   bá rộng   rãi phương pháp  này chỉ vì họ muốn  chứng  minh sự đúng  đắn của lý thuyết Toyota bằng những thành công cụ thể.

OhnoTaiichi đã ví  von rất hình  ảnh về phương pháp này: “Đó là cách  bắt quá  trình  sản xuất phải làm việc  thật hiệu  quả để phục  vụ cho mục đích lớn của doanh nghiệp giống như toàn  bộ thân thể chân tay, trí  não  căng sức  ra phục  vụ cho con người vậy”.  Hệ thần kinh của chúng  ta vẫn làm việc  và có phản  ứng với bên ngoài kể cả khi ta ngủ. Vì vậy, để một cơ thể hoạt động tốt, mang đến  lợi ích cho ta, cơ thể ấy cần  phải  được  chăm sóc hợp lý, chế  độ làm việc  và nghỉ  ngơi đúng  mức,  và con người bắt đầu  cảm nhận được cơ thể mình nghĩa là lúc  cơ thể hoạt động chính xác nhất. Cơ chế sản xuất  và kinh doanh cũng thế, cần một hệ thống phản  ứng tự động  hợp lý đối với các tác động  bên

ngoài để xử lý vấn  đề nhanh và chính  xác.

Riêng ở  Nhật Bản, sau cơn khủng hoảng dầu mỏ năm 1973, những  nhà tư bản   lớn   ở nước này mới bắt đầu quan tâm tìm hiểu hệ thống  sản xuất gia đình Toyota do nhìn thấy  rất rõ những thành công vững   chắc mà  công ty này đạt được,  trong khi nhiều doanh nghiệp   bị ảnh hưởng  nặng nề của nạn lạm phát và khủng  hoảng  kinh tế đã rơi vào tình  trạng cận kề phá sản.

Ở nước ta hiện nay cũng như rất nhiều nước trên thế  giới, mọi người  hẳn đã không còn xa lạ gì với khái niệm  “Lean Production”, đặc  biệt   là sau khi được tìm hiểu kỹ về nguyên lý hoạt  động  kinh tế này  của  tập  đoàn  Toyota qua một  loạt  những nghiên cứu của các nhà kinh tế học với cách phân tích   rất kỹ về các  nguyên  tắc sản  xuất  của  tập đoàn Toyota, những  bài học trên  con đường dẫn đến thành công.

Khi tìm hiểu về Toyota Motor, chúng ta không thể không nhắc đến cuốn  sách của Ohno Taiichi Hệ thống  sản xuất Toyota: Vượt xa hệ thống  sản xuất  đại trà (Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production) được  xuất bản năm 1978. Nội dung cuốn sách không hề cũ  đi qua gần 40 năm, ngược   lại, nó rất “hot” theo cách nói của thời bây giờ. Nó cho chúng ta cái nhìn  toàn diện  hơn về chiến   lược  sản xuất và phương pháp  quản  lý của tập đoàn  hùng  mạnh  này, thậm  chí  cả những

điểm yếu  của họ nữa.

Ohno Taiichi thường nhắc đến  việc  liên tưởng rất thú vị của ông khi đến thăm nước Mỹ. Khi đi thăm các siêu  thị mọc nhan nhản  khắp nơi ở  đất nước này, ông nhận thấy khách hàng thường lấy từ trên giá đúng những  thực phẩm  mình  đang cần nhất, đúng  số lượng  mình   đang cần  trước  mắt, và ông liên  tưởng ngay đến nguyên  tắc  Just-in-time của mình.

Taiichi được coi là  “cha đẻ”  của phương pháp “kanban” – đó  là phương cách dùng những  chiếc thẻ hay mẩu giấy để thông báo về số liệu  còn – hết của nguyên  vật liệu,  những  nguyên  vật  liệu cần cung cấp  gấp.  Điều này tránh  cho công ty khỏi phải dự trữ quá mức cần thiết,  tránh  được nhiều phí tổn tồn kho... Ông viết: “Hệ thống  sản xuất Toyota là một hệ thống  tập hợp các phương pháp tổ chức  sản xuất, còn phương pháp “kanban” chỉ là phương cách để tổ chức quá trình  sản xuất ấy”. Vì thế,  nhiều người đồng  nhất hệ thống quản lý sản xuất  của gia đình Toyota với  phương pháp “kanban”  được Taiichi bổ sung sau này  – đó  là một sai lầm.

Từ năm 1955, Ohno Taiichi bắt  tay hợp  tác với Shigeo Shingo. Nếu Ohno Taiichi biết “làm gì” thì Shigeo Shingo biết phải làm điều đó “như thế nào”. Chính Shigeo Shingo đã  đưa ra luận điểm quan trọng  rằng,  có thể tiết kiệm đến mức  tối đa nếu

doanh nghiệp từ chối  sản xuất  một  số sản phẩm

nhất định – phương pháp Poka-yoke. Shingo còn là tác giả của một loạt những  cuốn sách nghiên cứu về hệ thống Toyota: A Study of the Toyota Produc- tion System;  Revolution in Manufacturing: The SMED System; Zero Quality Control: Source Inspec- tion and the Poka-yoke System; The Sayings of Shigeo Shingo: Key Strategies for Plant Improve- ment; Non-Stock Production: The Shingo System for Continuous Improvement; và  The Shingo Pro- duction Management System: Improving Process Functions.

Hệ  thống  quản  lý sản xuất Toyota (TPS)

Just-in-Time: Các sản phẩm  hoặc chi tiết được sản xuất hoặc cung cấp đúng thời điểm và đúng   số lượng cần thiết, không sớm hơn, không muộn hơn, không ít hay nhiều hơn. Phương pháp này lại có những   công cụ khác  để điểu khiển, đó  là “takt time” và “flow”.

Takt time: Quãng  thời gian sản  xuất,  ví  dụ như của một ca sản xuất, phải được tính  toán chia đều để có tốc  độ làm  việc   hợp  lý so với  thời điểm mà người  sử dụng cần  đến  sản phẩm.

Flow: Những  bước sản xuất nối tiếp  nhịp nhàng không ngừng nghỉ trong suốt thời gian sản xuất từ khâu nhận đặt hàng đến  khâu giao hàng,  từ khâu nhận nguyên liệu đến khi ra thành phẩm.

Jikoda: Chế độ phát hiện  ra lỗi sai và ngay lập tức ngừng công việc để giải quyết  sự cố thật  nhanh chóng. Một trong các công cụ của phương pháp này  là Poka-yoke.

Poka-yoke: Phương pháp triệt tiêu  hoàn  toàn các lỗi có thể xảy ra. Ví dụ trong sản xuất, để tránh sai sót, người  lãnh đạo có thể nghĩ ra các cách nhắc nhở  công nhân như gắn đèn  quang điện ở  trên  mỗi  thùng, hộp đựng các chi tiết cần lắp ráp.  Nếu người công nhân quên  một  chi tiết nào, nghĩa  là tay anh ta không đưa qua ánh đèn quang ấy thì  ngay lập tức dây chuyền dừng lại.

Kaizen:  Thật  ra có  thể coi như là một   phương

pháp  sản xuất, song nó giống  như một triết  lý

của người  Nhật  Bản nhiều hơn, bắt  nguồn từ quan niệm  mọi vật xung quanh ta đều có thể và cần được làm cho hoàn thiện hơn. Không có cái gì  là hoàn thiện  nhất cả!

Khái niệm  3M:  Nhà Toyoda có một khái niệm  riêng về những tổn thất, phí phạm trong quá trình kinh doanh. Đó  là khái niệm 3M:

1. Muda:  Những hành động thừa không mang lại ích lợi gì: hành  động  kéo dài quá trình thực hiện  hợp đồng,  hành động không hợp  lý khi thao tác nhận nguyên vật liệu, chi tiết sản xuất hoặc  dụng  cụ sản xuất  dẫn  đến sự mất  thời gian hoặc những trữ lượng thừa.

2. Muri: Quá tải đối với người  và máy móc: Việc sử dụng  nhân công và máy móc đến  mức quá tải dễ dẫn  đến  sự cố, mất an toàn  và sản phẩm kém chất lượng.

3. Mura: mất  cân bằng,  phân chia công việc không hợp  lý, là hệ  quả của hai M trên.

Single-Minute  Exchange of Die - (SMED)  – “thay khuôn dập  trong vòng  một phút”.  Đây là  ý tưởng Singo đã đưa vào hệ thống.  Phương pháp này giúp người sản xuất phản ứng nhanh nhạy với sự thay đổi về “cầu” trên thị trường để điều chỉnh “cung”, giản lược chu trình  sản xuất bằng cách  sản  xuất  từng  lô hàng   nhỏ  và  nhanh chóng thay đổi kế hoạch sản xuất dựa trên nhu cầu của thị trường,  tránh được sự sản xuất  thừa

sản phẩm.

Five  whys  – năm câu hỏi  “Tại  sao?”  – đây  là phương pháp  mà Ohno Taiichi đã đưa vào Hệ thống  quản  lý sản xuất  Toyota, được  sử dụng trong quá trình  đi tìm nguyên nhân của bất kỳ một vấn đề nào nảy sinh. Bản chất của phương pháp  này là để tìm ra nguyên nhân sâu xa của vấn đề phải đặt ra ít nhất   là năm câu hỏi “Tại sao?”. Chỉ sau khi đã trả lời được  năm câu hỏi ấy mới được  bắt tay vào xử lý tình   huống.

Andon  board – công cụ dùng  để kiểm tra bằng hình ảnh  và bao quát  toàn  bộ quá  trình sản xuất. Đây có  thể là  những  màn hình lớn  đặt trên  cao, liên  tục đưa các hình   ảnh và dữ liệu cho biết chính xác hiện  trạng của quá trình  sản xuất trong nhà máy  và thông báo ngay lập tức về những  vấn đề nảy sinh cần giải quyết.

Kanban – Những  tấm thẻ hoặc mẩu  giấy thông báo mọi dữ liệu  liên quan đến quá trình  sản xuất.

Quality  Function  Deployment  (QFD) – Đội  dự án xác định chất lượng sản phẩm  thông qua một hệ thống ma trận. Một nhóm những chuyên gia các ngành khác nhau nghiên cứu xác định  nhu cầu thị trường  của người tiêu dùng để có thể lựa chọn ra những thông số kỹ thuật cần thiết cho sản xuất.

Phương pháp chạy  tiếp sức  – Phương pháp này Taiichi đã nhắc đến  trong cuốn sách của mình xuất  bản năm 1978. Trong một chu trình sản

xuất  có thể có bốn,  năm người tham gia. Những

linh kiện được chuyền từ người   nọ sang người kia giống như chiếc  gậy của môn chạy tiếp sức vậy. Nếu  người  thợ chuẩn bị nhận  chiếc  gậy tiếp  sức ấy vì lý do nào đó bị chậm  trễ thì người thợ  đứng   trước   sẽ ngay lập tức  giúp  anh ta triển khai công việc. Khi công việc  đã chạy nhịp nhàng  trở lại và người  thợ chậm  trễ đã  có thể bắt  đầu làm việc  thì người thợ trước giao cho anh ta “chiếc gậy tiếp  sức” này.

Hệ thống Toyota cho chúng ta thấy rằng trong sản  xuất,  họ không coi con người   là những cỗ máy.  Mặc dù ai cũng hướng đến hoàn thiện  công việc  của mình,  tập trung hết  sức để dây chuyền chạy nhịp  nhàng  và đúng  tiến  độ. Song họ cũng lường trước được những sai sót có thể xảy ra, đặc biệt là đối với những  người thợ mới được nhận vào làm  và chưa quen việc. Chính  vì thế phương pháp “chạy tiếp sức” hay họ còn  gọi là “hỗ  trợ lẫn nhau” sẽ giúp  cho quá trình  sản xuất hiệu  quả hơn nhờ có sự hỗ  trợ của “đồng đội”.

Một điều quan trọng nữa trong các nguyên tắc cốt lõi của Toyota thể hiện ở trách nhiệm của họ đối với xã hội.  Các  nguyên  tắc  này được  mọi người  trong Tập đoàn Toyota đúc kết  và thống  nhất như sau:

1. Tôn vinh các quy định luật pháp,  văn hóa  và tập quán của mọi quốc gia đồng  thời đóng góp vào sự phát  triển kinh tế xã hội thông qua các

hoạt động kinh doanh tại các nước  sở tại;

2.  Nỗ lực không ngừng để đưa ra các sản phẩm có chất lượng tốt, an toàn góp phần  cải thiện chất lượng  cuộc  sống  tại mọi nơi thông qua tất  cả các hoạt động của chúng  ta;

3.  Sáng tạo không ngừng  nhằm  phát triển các công nghệ hiện đại đồng  thời cung cấp những sản phẩm  và dịch  vụ vượt  trội để có thể đáp ứng các nhu cầu của khách hàng trên  toàn cầu;

4. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp để có thể thúc đẩy sự sáng   tạo  cá nhân cũng như các giá trị tập thể khác, đề cao sự  tin cậy lẫn  nhau, thể hiện  sự tôn trọng giữa người lao động  và Ban giám đốc;

5.  Hợp tác với các đối tác trong việc nghiên cứu và sáng  chế  nhằm  đạt tới một  sự phát  triển lâu bền ổn định và lợi ích  hai bên, đẩy mạnh việc thiết  lập mối quan hệ với các đối tác mới.

Danh sách những công trình  lớn nhỏ Nghiên cứu về Hệ thống Toyota hẳn còn dài nữa  chứ không dừng  lại ở  những   gì đã có trong quá khứ.  Tập đoàn  này với những  bí quyết   hoạt động đặc biệt, với những  con người   đặc biệt  của họ đã và sẽ mãi là  huyền thoại trong lịch  sử kinh doanh, là  một điểm sáng của phương Đông mà phương Tây phải ngưỡng  mộ.

Trong tạp  chí  Harvard Business Review  năm

2004, người ta đã nhắc đến tập đoàn  Toyota với những  bài học được  rút ra như sau:

1. Không gì thay thế  được  sự theo dõi quan sát trực tiếp quá trình  sản xuất;

2. Mọi thay đổi đều được đưa vào thử nghiệm  để rút kinh nghiệm;

3. Càng thí nghiệm  nhiều càng tốt;

4. Nhà quản lý không phải  là người giải quyết  mọi vướng mắc của quá trình  làm việc mà  là người hướng dẫn người khác giải quyết những vướng mắc ấy.

“SỨ MÊNH CỦA CHÚNG TA CAO CẢ HƠN  VIÊC KIẾM TIỀN”

Toyoda  Sakichi qua  đời,  để lại   cho hậu  thế những  chiếc  máy dệt tự động  Nhật   Bản  mà ông vẫn còn  mong muốn  được hoàn thiện  hơn nữa,

119 phát minh đóng góp cho ngành dệt may nước nhà,  một  sự nghiệp to lớn của một nhà  sáng  chế lừng danh, người được vinh danh là  “Ông hoàng sáng chế của Nhật Bản”. Nhưng không chỉ  có vậy, tài  sản  mà  con trai ông, các  con cháu  ông và “đại gia đình Toyota” về sau được thừa hưởng  là những “di sản tinh thần” quan trọng  đã làm nền móng  cho những  nguyên  lý  sản   xuất    và  kinh doanh của một tập đoàn  sản xuất  ô-tô đứng nhất nhì  thế giới. Đó là triết lý sống,  làm việc  và học tập của  Sakichi.

*

*    *

Jeffrey K. Liker, một giáo sư, tiến sĩ kinh tế người Mỹ có loạt bài giảng  về hệ thống  quản  lý sản xuất Toyota dành cho sinh viên  trường  Đại học Michi- gan. Ông đã nghiên cứu  rất kỹ về hệ thống quản lý sản xuất  của Toyota và gọi những   kinh nghiệm của Toyota là đạo  Toyota! Đã gọi là đạo  – nghĩa là những điểm quan trọng, những “bí quyết”  của nó không rời rạc,  lẻ tẻ mà  nằm  trong một thể thống nhất  có quan hệ khăng khít  với nhau. Con người không ngẫu nhiên  mà  nắm  bắt được cái thần  của đạo  này.  Họ phải  học hỏi, trau dồi hàng ngày, hàng  giờ, không vội vàng  nhưng cũng không sao nhãng. Jeffrey K. Liker đã nhận  định trong cuốn Phương thức Toyota: 14 nguyên tắc quản lý rút  ra từ một  nền sản xuất lớn mạnh  nhất  thế  giới (The Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer): “Muốn hiểu được Toyota, chúng ta cần tìm hiểu những thành viên của gia đình Toyoda bởi những   giá trị  tinh thần mà  Toyota có  bây giờ  đều bắt  nguồn từ triết   lý sống  của gia đình này.   Họ  là những  nhà phát minh, những con người ‘mơ mộng  một cách thực tế’, họ học hỏi qua quá trình  làm việc, họ luôn tin tưởng   vào  sứ mệnh   đóng  góp sức mình cho sự tiến   bộ của xã hội. Họ kiên trì thực hiện  các mục đích   tự đặt ra và  họ  luôn là  những  người xông xáo  đi tiên  phong, để lại  tấm   gương cho mọi

người noi theo”.

Triết lý sống  của Toyoda Sakichi lớn hơn cả mọi nguyên lý kinh tế – triết  lý mà ông đã dạy  lại cho con trai mình cùng những người sau này đã chung lưng đấu cật xây dựng Toyoda Motor – đó  là mục đích cao nhất của mọi hoạt động  kinh tế  là phục vụ xã hội, làm  giàu  cho đất nước. Điều đó thể hiện rất  rõ ngay từ những  ngày  đầu tiên,  khi ông còn là một chàng trai nghèo  với ước mơ cải tiến  chiếc máy dệt bằng mọi giá, chấp nhận những  thua thiệt về kinh tế để nghiên cứu tìm  tòi suốt nhiều năm, rồi ước  mơ làm  ra những chiếc  ô-tô nhãn mác Nhật Bản – tất cả những   hoài  bão ấy chưa bao giờ chỉ xuất phát đơn thuần từ mục đích  làm giàu cho bản thân và gia đình.

Jeffrey  K.  Liker  viết thêm:  “Toyoda  Sakichi chấp  nhận  trả giá, chấp  nhận  những  eo hẹp về tài chính   trước  mắt để hướng   tới tương lai rộng lớn hơn. Ông có tầm   nhìn   xa của nhà chiến  lược kinh tế”.

Liker cho rằng  đây là  nguyên  tắc số  một   của Toyoda Sakichi, là nền tảng đạo đức của con người và đạo đức kinh doanh của gia đình Toyoda, đồng thời  là nguồn cội của “Đạo  Toyota” mà ông nói đến trong cuốn sách nổi tiếng trên.

Triết lý  ấy  về sau được  tập thể Toyota đúc kết thành nguyên tắc “chiến  lược lâu dài” hay còn gọi là “vì cộng đồng”  và được một phó giám đốc phụ trách bán hàng của Toyota phát biểu một cách cô

đọng như sau:

“Những  nhân tố  quan trọng  nhất  của  thành công là tính   kiên  nhẫn, không chăm chăm nhìn vào cái lợi trước   mắt mà phải  có tầm nhìn chiến lược, không ngừng đầu tư đào  tạo nhân lực,  cải tiến  sản xuất và đặt ra đòi hỏi khắt khe cho những sản phẩm  mình  làm ra”.

Ngoài ra, Toyota đã trung thành  với ý  niệm  của ông tổ Toyoda Sakichi khi đưa ra thông điệp  “Sứ mệnh  của chúng ta cao cả hơn việc kiếm tiền”.

Jeffrey K. Liker viết: “Khi đi thăm các nhà máy sản xuất  ô-tô của Toyota ở   Nhật  Bản, ở   Mỹ, điều khiến tôi ngạc nhiên  là dù  cho nói chuyện  với ai, những  người  thợ hay nhà  quản  lý, nhân viên điều hành cung ứng vật tư hay người chịu trách nhiệm phát triển dự  án,  tất  cả họ  đều cho tôi một cảm nhận kỳ  lạ – họ cùng  chung một  lý tưởng, không phải chỉ làm sao để tăng tiền, tăng lợi nhuận  mà luôn quan tâm đến những  vấn đề lớn  hơn của công ty, của  xã hội,  của  đất  nước,  suy nghĩ giải quyết  mọi vấn đề đứng ở   góc độ ấy.  Làm  sao để cả một  tập  thể thấm nhuần tư tưởng   này  quả  là một việc  vĩ đại mà không phải doanh nghiệp  nào cũng làm được”.

Nói như thế  tất nhiên  không có nghĩa   là Toyota chấp nhận mọi phí tổn,  hao tốn  của  cải. Họ biết cách chế ngự chúng,  họ tính  toán sao cho không một xu nào chi ra lãng phí.

Jim Press, một giám đốc của Toyota tại Nam Mỹ

đã kể về quá trình  tham gia làm việc của mình  ở hãng này như sau:

“Ngay từ  khi mới vào làm việc,  tôi đã cảm thấy rất thoải  mái.  Người   Nhật  từ bản  quốc  sang đây không phải để quản   lý chúng tôi mà hướng  dẫn chúng tôi hòa mình  vào tinh thần   của họ, họ đào tạo  nhân lực. Phương châm làm việc  của Toyota là thỏa  mãn  mọi  yêu cầu  của người sử dụng  xe, vì lợi ích  của người  sử dụng,  người  mua xe. Chính điều này  đã chi phối cách làm việc  của Toyota”.

Như vậy, Toyota đặc biệt chú trọng đến  yếu tố con người,  đồng  thời lại quan tâm trước hết đến lợi ích của người  sử dụng những  chiếc  xe họ làm ra. Press dẫn ra một  ví dụ rất hay về điều này:

Năm 1971, khi Tổng  thống  Mỹ Nixon ký  lệnh mới  về thuế nhập  khẩu, tỷ  giá  đồng yên  Nhật đang dao động trầm trọng. Điều đó dẫn  đến sự không thống  nhất về giá  xe. Cùng một chiếc  xe đồng  màu với các thông số kỹ  thuật thống nhất, các  đại  lý đưa ra các loại  giá rất khác  nhau. Khi chính   phủ Mỹ thống  nhất bỏ khoản  thuế  này, tất nhiên không ai đứng ra bồi hoàn những khoản mất mát mà Toyota phải chịu. Thế nhưng, Toyota vẫn quyết định đền bù cho khách hàng của mình  toàn bộ khoản  phát  sinh do thuế  nhập khẩu  nói trên gây ra, chấp nhận chịu thiệt về tài chính để giữ uy tín và lấy được  niềm tin của khách hàng.

Một ví dụ nữa về việc Toyota đã gây dựng niềm

tin của công nhân như thế nào.

Những năm đầu thập  kỷ 80 của thế  kỷ trước, Toyota bắt  đầu đặt quan hệ  đối  tác với General Motors (Mỹ)  và lập ra công ty NUMMI (New United Motor Manufacturing Incorporated). Đây là  nhà máy đầu tiên  của Toyota ở  nước ngoài. Vì không muốn mất quan hệ đối tác nên công ty đã đồng  ý trao cho GM những “bí quyết” quản   lý của  tập đoàn Toyota và đưa ra đề nghị  tổ chức sản xuất theo phương thức Toyoda tại nhà máy sản xuất loại xe tải có trọng  tải nhỏ ở bang California – một nhà  máy  cũ mà GM đã đóng  cửa vào năm 1982. Song những  người đại diện  công đoàn,  đại diện cho quyền lợi công nhân GM lại không hiểu được ý  tưởng  của Toyota. Họ thờ ơ với cách điều hành mới, ngờ vực, thậm  chí  tỏ ra thù địch  với đối tác. Công việc diễn ra chuệch   choạc đã dẫn  đến sự đình công của công nhân nhà máy. Khi người của Toyota tiếp quản  nhà  máy,  mọi  việc đã  khác. Người  Nhật đã biết  cách làm cho Công đoàn  của công nhân không trở thành  lực lượng  chống  đối người   quản  lý mà là lực lượng   làm  tăng thêm  uy tín của lãnh đạo công ty đồng  thời bảo vệ quyền lợi của công nhân. Sau này, hệ thống  quản  lý kiểu Toyota đã được  lãnh  đạo  GM để ý   đến và  nhà máy Nummi của hai công ty vốn đứng ở  thế cạnh tranh này đã trở thành  nơi học hỏi kinh nghiệm của nhiều nhà quản  lý GM. Sau đó 15 năm, họ đã đưa vào việc điều hành  sản xuất của công ty mình

rất  nhiều phương pháp  của Toyota, đặc biệt  là

phương pháp kaizen và cách tiếp  cận con người. Nhiều người  đã đặt ra câu hỏi cho các công dân Nhật  rằng,  tại sao họ lại  giúp   cho đối  thủ  của mình  thì những người này hồn nhiên trả  lời là việc giúp những công ty đang gặp khó khăn, giúp các công nhân Mỹ  có thể có việc  làm ổn định  – đó  là giúp cho xã hội nói chung chứ không phải cho cá nhân nào cả. Và đúng  là họ đã tin vào triết  lý sống giản dị mà cao cả như vậy đấy.

Nếu ta liên  hệ đến hình ảnh Toyoda Sakichi lúc sinh thời, khi ông đã tách  ra khỏi Toyoda Loom Works để lập ra một công ty khác đứng ở vị  thế cạnh  tranh  là   Toyoda Automatic  Loom Works nhưng vẫn  giúp đỡ Toyoda Loom Works khi cần thiết trong khả  năng của  mình thì  việc những người  nối gót ông, thấm nhuần tư tưởng  của ông để làm nên một tập thể Toyota luôn tiến lên không nghỉ  với những  hoài bão cao đẹp  là điều không hề khó hiểu.

Nguyên tắc thứ  hai của Sakichi mà chúng  ta đã được nghe tới  ở chương I là phương pháp “kaizen”. Phương pháp  này  đối  với Sakichi là  quá   trình không ngừng hoàn thiện,  không ngừng  cải tiến  – quá trình ấy lại hoàn  toàn  không liên  quan đến mọi  tình trạng  cạnh  tranh về kinh tế.  Toyoda Sakichi cho rằng, không một nền công nghệ cao nào đạt đến  đỉnh cao nhất  mà không còn đường phát triển hoàn  thiện   tiếp.  Chỉ  cần  có lòng ham

học hỏi, nhận  thức được  sự cần  thiết  tiệm  cận với

sự hoàn  hảo, không sợ thử  nghiệm, không sợ sai lầm, thử thách – đó mới chính  là điều quan trọng và với những   yếu  tố đó, người  ta có thể làm được tất  cả.  Ở đây, nguyên tắc kaizen luôn kết hợp với nguyên  tắc  “thử nghiệm  và học  hỏi qua sai lầm” mà Sakichi hằng tâm đắc.

Từ  khi thiết kế những chiếc  máy dệt đầu tiên của mình  cho đến  lúc thành  lập Toyoda Automatic Loom Works, từ một  anh chàng  thợ mộc trẻ tuổi không được học cao cho đến khi đã đúc kết được nhiều kinh nghiệm trên  chặng đường kinh doanh nhọc  nhằn,  vất vả, Sakichi đã chắt lọc được  thông tin quan trọng nhờ vào nguyên tắc “thử nghiệm  và học hỏi qua sai lầm”  này: “Chúng tôi cho rằng có thể học được  nhiều qua những sai lầm. Thay vì tìm người   có lỗi,   Toyota tìm ra nguyên  nhân khách quan của lỗi  ấy và quan tâm sao cho toàn bộ đội ngũ  nhân viên đều được thông báo về sự cố này và cách giải quyết.   Việc  học hỏi trong quá trình  sản xuất là  điều cần thiết: lãnh  đạo  đào  tạo người  dưới quyền, người  lành  nghề và  có  kinh nghiệm hơn truyền kinh nghiệm cho người còn non nớt, mọi nhân viên đều được khuyến khích trao đổi thông tin và hiểu biết cho nhau thường xuyên”. Từ  đây, Toyoda Sakichi lại rút  ra một  bài học khác  mà Liker gọi  là nguyên  tắc thứ  12 “Genchi Genbutsu” theo tiếng Nhật  có nghĩa   là: hãy  tự mình kiểm tra, xem xét và hiểu sâu sắc vấn  đề, nói

nôm na là luôn gắn liền với công việc, sâu sát thực

tế kể cả khi anh là người   lãnh  đạo  cao nhất - điều mà chúng  ta hay gọi  là  “chống quan liêu”  còn Sakichi gọi bằng  cái tên  rất dân dã: “Nguyên  tắc bàn tay bẩn”.

Liker cũng nhận  thấy Toyoda Kiichiro đã  học được bài học “bàn tay bẩn – học thông qua hành” từ người  cha, đồng thời  đòi hỏi tất cả những  kỹ sư của mình  thấm nhuần   được bài học sâu sắc  này, làm sao đôi bàn tay của người  kỹ sư cũng dính dầu  mỡ như một người thợ. Người lãnh đạo cũng vậy, dù ở vị trí cao thế nào cũng không bao giờ chỉ ngồi ở  bàn giấy mà giải quyết  mọi  sự vụ.

Từ  năm 1990, những nguyên  tắc  cơ bản trong hoạt động kinh tế của Tập đoàn  Toyota, chính xác hơn nữa  là của  gia tộc Toyoda đã được  các chuyên gia nghiên cứu khái quát thành cả một triết lý kinh tế được  gọi tên là Lean Production trong cuốn sách Cỗ máy làm thay đổi  cả thế  giới (The Machine That Changed the World).

Nhìn một cách tổng thể, bản chất của Lean Pro- duction là gì?  – Đó là một  hệ  thống   tập hợp  các phương pháp  quản  lý kinh tế xuất phát  từ phương pháp “Jikoda” và “Just-in-time” do Toyoda Sakichi đặt nền móng  và phát  triển thành một lý luận.  Khi nhắc  đến “Jikoda”,  chúng  ta phải  quay lại  với những năm đầu của thế  kỷ XX, khi lần đầu tiên Toyoda Sakichi đưa ra chiếc máy dệt “nhân tính”. Phương pháp  này thể hiện qua một nguyên  tắc

khác   là autonomation – đưa “nhân tính” vào sự

hoạt động của máy móc - những chiếc máy không khác  gì con người, khi phát hiện  lỗi sai lập  tức dừng  lại, phát  tín  hiệu  để người  thợ dệt  nhanh chóng  sửa lỗi.  Sau khi phát triển cao hơn về lý luận, với gia đình Toyoda, “Jidoka” là khả  năng dễ dàng phát hiện những sai lệch trong hệ thống máy móc và lập tức ngừng  ngay công việc khi sự cố xảy ra. Khác  với nhiều ông chủ khác,  Toyoda Sakichi không muốn  áp dụng  các hình  phạt khi người lao động  phạm  lỗi  mà ông đã làm  cho người công nhân nhận  thức  được  rõ ràng  rằng,  khi thấy lỗi sai mà vẫn  tiếp  tục hoạt động, tiếp  tục làm việc  thì anh ta càng làm tăng sự sai phạm   và cái giá phải  trả càng nặng nề hơn, có thể thiệt  hại tới gấp 100 lần so với việc khi có lỗi sai dừng ngay các công đoạn làm việc. Ở  đây, như một người  quản  lý khéo  léo, Toyoda Sakichi luôn chỉ ra được cho người công nhân cái lợi của  họ gắn liền với lợi ích  của doanh nghiệp như thế  nào, doanh thu cao, lãi suất  cao thì mức tiền thưởng  của họ cũng  được  tăng lên. Ông thường  đặt ra một mức thưởng  nửa năm một lần để khuyến khích công nhân, tùy theo số  lợi nhuận  mà công ty thu được.

“Just-in-time”  là một   trong những nguyên  tắc sống còn của gia đình Toyoda – hệ thống tổ chức sản xuất sao cho mỗi một chi tiết, một công đoạn kỹ thuật  được  bắt đầu thực hiện không quá sớm, không quá muộn  mà chính  xác vào thời điểm công

đoạn trước vừa mới hoàn thành,  tạo nên một dây

chuyền hoạt động nhịp  nhàng, không dư thừa về nguyên  vật  liệu, sức  người,   sức  của.  Toyoda Sakichi cũng như những người điều hành công ty Toyota Motor sau này đều coi trọng nguyên tắc ấy, luôn đòi hỏi độ chính  xác tin cậy của từng  mắt xích nhỏ trong công việc,  từ những  công nhân bốc vác cho đến chuyên  gia công nghệ, chuyên  gia lập trình lẫn khâu cung ứng vật tư thiết  bị. Kiichiro đã từng  phát  biểu vào  năm 1938 trong lễ khánh thành nhà máy Toyota Komoro:

“Tôi  muốn  cắt giảm    tới mức   tối  đa thời  gian nhàn rỗi trong quá trình  thực hiện công nghệ, quá trình vận chuyển nguyên vật liệu  và thành  phẩm, sao cho sản  phẩm làm  ra từng  chi tiết  không chậm  quá, không sớm quá,  đúng  vào thời điểm cần thiết”.

Đó  chính là  bài   học   “Just-in-time”   của  nhà

Toyoda.

Những phương pháp  hành  động  của gia đình Toyoda, đặc biệt  là những phương pháp như Just- in-time, Kanban, Jikoda... hiện nay đã được  áp dụng  rộng rãi trên  thế giới, thậm chí vượt qua cả biên giới của những  ngành  hẹp trong nền kinh tế. Tùy thuộc  vào đặc điểm chung, riêng của các lĩnh vực hoạt  động  mà mỗi doanh nghiệp có  thể áp dụng những  kinh nghiệm đã trở  thành   truyền thống  của những  nhà kinh doanh Nhật  Bản mà trước tiên là tập đoàn   Toyota.

Khái niệm  Hệ thống sản xuất Toyota nằm trọn

trong bí  quyết tăng năng suất lao động   và hiệu quả sản xuất bằng cách từng bước cẩn trọng giảm thiểu những  lãng phí trong quá  trình sản  xuất đồng  thời chú trọng đến yếu tố con người trong đội ngũ  chung sức  chung lòng  xây dựng  công ty. Quan niệm mới  mẻ này  có xuất  phát  điểm từ  ý tưởng  của Toyoda Sakichi và những   người  tiếp bước ông trong gia đình  lớn Toyota đã phát  triển nó đến  mức thành  một hệ thống  đáng  phải  học hỏi.

NHỮNG TRIẾT LÝ CỦA “ĐẠO TOYOTA”

“Đạo Toyota” hay hệ  thống   quản  lý sản  xuất Toyota (TPS) được Liker dẫn ra 14 “bí quyết” hay gọi  là 14 nguyên  tắc  hành động, song tựu chung lại, chúng  ta thấy  bốn vấn đề chính  được nhấn mạnh như sau:

1. Triết lý “Chiến lược lâu dài”

Đây có  thể nói  là cái  “dĩ bất biến” của công ty này khiến  cho những  người lãnh đạo công ty có thể “ứng vạn biến”  trong mọi thời điểm lịch  sử kinh tế.  Nó là mục  đích cao cả của hoạt  động  doanh nghiệp – mục đích cuối  cùng  là đặt  lợi ích  của mình trong lợi ích  của xã hội và đất  nước.  Chính điều này đã khiến  hệ thống TPS có tính  chất  đúng

như một “đạo”,  nó  là kim chỉ nam cho cách điều

hành  và các giải pháp  của lãnh  đạo  công ty khi đứng trước những khó khăn mà họ phải  đối đầu.

2. Một quy trình hành động đúng

Sẽ  cho kết  quả chính   xác – Toyota luôn quan tâm đến quá trình  hành động hơn là kết quả một hành  động.  Tiến tới  một  phong cách  làm  việc “potpo ed izde” – Toyota quan tâm đến sự  tập trung trong quá trình  làm việc,  tác phong kỷ luật và đề cao đạo đức người thợ, đồng  thời không lơi lỏng theo dõi, giúp đỡ. Quá trình  làm việc  tốt  sẽ cho kết quả tốt, chất lượng sản phẩm  cao và giảm thiểu được phí phạm không cần thiết.

3. Tăng giá trị công ty thông qua việc  mở rộng hợp tác và quan hệ đối tác.

Ở   đây,  Toyota  luôn  nhấn mạnh  yếu tố   con người,  làm  sao để qua quá  trình làm  việc con người tham gia đội  ngũ Toyota càng ngày  càng hoàn thiện mình về tay nghề, kinh nghiệm  quản lý và nhận  thức  được  tầm  quan trọng  của mỗi  cá nhân trong guồng  máy làm việc.  Dây chuyền sản xuất liên tục đòi hỏi đối với những  con người tham gia sản xuất  phải  có khả  năng xử  lý  tình huống nhanh  nhạy   và  chính xác,  nếu không cả   dây chuyền sẽ phải dừng lại. Cũng vì thế mà kích  thích được ý  muốn thể hiện  và thử thách  bản thân của họ. Không phải ngẫu nhiên  mà nhiều nhà nghiên cứu cho rằng sản phẩm   của Toyota không chỉ  là

những chiếc xe hơi mà  còn  là những con người!

“Toyota là một  tập  đoàn   mang đầy tính năng động.  Họ không chỉ nghĩ đến lợi nhuận  của mình, họ còn vạch  ra đường hướng cho nhiều đối tác để làm sao đôi bên  cùng  có lợi. Làm  việc  với họ khả năng thu được  lãi luôn rất cao. Họ tích cực hoàn thiện  bản thân và luôn có thiện   chí  muốn   đối tác cùng hoàn thiện”.  Đây là   ý  kiến của một  trong những  đối tác sản xuất linh kiện ô-tô đã từng  và đang làm việc cùng Toyota.

4. Không ngừng  học hỏi – đó là điểm quan trọng của

“đạo” Toyota!

Mục đích của sự học ở đây là tìm tòi để phát hiện được nguyên  nhân sâu xa của từng  khúc  mắc để tìm  cách  xóa bỏ nguyên nhân ấy hoàn  toàn,  không cho nó được  lặp lại trong quá trình  sản xuất. Phân tích, theo dõi,  tìm hiểu, so sánh, tìm cách  giải quyết – đó là các bước  quan trọng  của “đạo”  này. “Đạo”  nói trên vừa  là một  bí quyết,  vừa là một  tài sản tinh thần vô giá của  gia đình Toyoda và tập đoàn Toyota nói riêng  cũng như của nền kinh tế Nhật  Bản  nói chung. Người  đặt nền móng  cho “đạo”  này là Toyoda Sakichi – một con người bình thường   đã trở thành  huyền thoại.  Nhưng “đạo Toyota” cũng không thể tồn tại nếu  thiếu  sự đóng góp vô giá của những  nhân vật  xuất  sắc của tập đoàn Toyota trong việc bổ sung, hoàn thiện,  phát triển và  truyền bá  triết lý  kinh doanh vô giá đã

được khẳng định qua thực tế này.

ĐỀ CƯƠNG  CHIẾN  LƯỢC TOÀN CẦU 2010 CỦA TOYOTA

Ngày   nay  những    bí  quyết kinh  doanh  của Toyota gần như đã được  mọi người  biết  đến.  Có thể nói những  bí quyết   đã không còn  là bí  quyết nữa,  nó đã được   phổ biến   rộng  khắp và nhiều doanh nghiệp sử dụng  những  nguyên tắc trong hệ thống  quản  lý sản xuất  Toyota để điều hành công việc của mình.

Bước vào thế kỷ XXI, Toyota có đổi  mới gì trong các nguyên tắc vàng được xây đắp từ thời  Toyoda Sakichi không?

Họ tuyên  bố: “Toyota hy vọng  vào sự phát  triển phồn vinh của  xã hội  có sự góp  phần  của mình, đặt mục đích hoạt động như một khối đồng  sức đồng  lòng bao gồm  cả các cổ đông, khách hàng, những  đối tác kinh doanh, nhân viên... và  thông qua quá trình  làm việc,  sáng tạo, sản xuất ô-tô để tìm  được  sự hòa hợp với con người,   xã hội,  môi trường và sự phát  triển chung của nền kinh tế thế giới”.

Vẫn là   nguyên  lý  mà  nhà   phát   minh  vĩ  đại Sakichi từng tâm niệm,  giờ đây, sau hơn một trăm năm, hậu duệ  của ông không một phút  nào lãng

quên trách nhiệm đối với cộng đồng  của mình.

Tầm nhìn chiến  lược của Toyota thể hiện trong đề cương Chiến  lược toàn cầu  2010 của tập đoàn này.  Cụ thể như sau:

Với chủ đề “Đổi mới sáng tạo tiến đến  Tương lai

– Niềm khao khát xây dựng   một  xã hội  tốt đẹp hơn”, đề cương này đã vạch  ra vai trò, nhiệm   vụ của Toyota trong giai đoạn  mới với ba luận điểm chính:

1. Tiến xa trong sự hòa hợp với thế  giới, chứng  tỏ được năng lực và trách nhiệm  của những người tiên phong.

2. Phục vụ xã hội và cộng  đồng   bằng tốc độ sản xuất gia tăng, bằng  tiến  bộ không ngừng của công nghệ mới.

3. Chia sẻ thành   công và lợi nhuận   với  những người  cộng sự.

Toyota kêu gọi nhân viên  của mình cùng hướng cái nhìn  về tương lai, không tự mãn  với thắng lợi đang có và cố gắng giữ được  những   mối quan hệ mật thiết  giữa việc phát triển công nghệ,  sản xuất với quản  lý sản xuất lẫn  phân chia lợi nhuận  hợp lý.

Từ tháng  6.2003, Toyota đã  thay đổi hệ thống quản  lý, trong đó đề cao hơn nữa vai trò của ban giám đốc đồng  thời lập một ban quản  lý cơ động nhằm phản ứng nhanh trong mọi tình  huống sản xuất. Đặc biệt, Toyota đặt ra mục đích  đạt được sự thành công một cách khách quan, cạnh tranh lành

mạnh, thậm chí triển khai kế hoạch nâng đỡ hỗ trợ những  đối thủ cạnh tranh trên thương trường.

Hệ  thống  Toyota (TPS) không chỉ  dừng  lại ở những   gì đã có. Nó luôn được  làm đầy đủ  hơn, hoàn thiện  hơn qua từng  thời  kỳ nhờ  sự ý  thức “đồng tác giả”  của những   con người  trong tập đoàn  lớn mạnh  này. Những  tác giả của hệ thống ấy  không chỉ   là  Toyoda  Sakichi, Kiichiro,  hay Taiichi, Shingo... mà những  cái tên  sẽ còn  nhiều, nhiều nữa  bởi một  lẽ đơn giản:

Liker gọi Toyota là tập đoàn  “học  và tự học”,  còn Piter Sang trong cuốn The Fifth discipline xuất bản năm 1990 đã ví Toyota như một nơi mà mọi người luôn tự hoàn  thiện   mình,   ủng hộ cái mới, ủng hộ sáng kiến  và đổi  mới tư duy, nơi mà không ai giấu diếm những suy nghĩ nguyện vọng của mình,  hoài bão của mình,  nơi mọi người  học cách học tập lẫn nhau.

BÀI HỌC VƯỢT THỜI GIAN

Bài học  rút ra từ cuộc  đời  của nhà  phát  minh xuất thân từ vùng   quê  nghèo  Nhật Bản cho đến bây giờ thật  sự đã vượt  qua biên giới không gian và thời gian để trường tồn cùng nhân loại  với cả một hệ thống tư tưởng  chủ đạo cho việc  quản  lý và tổ chức  sản xuất  mà ông là người   sáng  lập.  Bài học bắt đầu  từ những  ước mơ. Hành trình  cuộc đời ông là quá trình  thực hiện những ước mơ ấy – một hành trình bền bỉ, kiên trì nhưng cũng đầy sáng tạo.

Đối  với những  doanh nghiệp   trẻ hay chỉ đơn giản  là những con người của thế hệ mới Việt  Nam, khi nước nhà đứng trước thềm hội nhập  với nền kinh tế thế giới sau khi đã chính thức là thành viên của Tổ  chức  Thương mại Thế  giới WTO, bài học của Toyoda Sakichi lại càng  không hề cũ. Chúng ta nghe nhiều đến  “vận hội” của tuổi  trẻ, của đất nước khi gia nhập  tổ chức  này, song nếu không biết  vận dụng thì cơ hội  mãi  mãi  chỉ  là cơ hội. Thêm nữa, cơ hội nào đến  cũng đi kèm với những thách  thức không nhỏ. Vậy,  Toyoda Sakichi cho chúng ta hướng suy nghĩ gì?

-   Phát triển và tổ  chức  sản xuất,  phải  lấy sản

phẩm  làm đầu, chất lượng làm trọng.

-   Biết cách huy động vốn song không quá phụ thuộc vào đồng  vốn bên ngoài. Biết khai thác triệt để điểm mạnh  của mình,   lấy ngắn nuôi dài, kiên  trì nhẫn  nại theo đuổi  mục đích lớn bằng cách vượt qua những đích  nhỏ hơn.

-   Không ngừng  học hỏi, cập nhật thông tin, tìm hiểu công nghệ mới bên ngoài, đầu tư tiền của và nhân lực vào việc  nghiên cứu chuyên  môn và nâng cao trình  độ cộng sự.

-   Luôn đề cao các sáng kiến  cá nhân, biết cách tổ  chức  đội  ngũ  cộng  sự chung sức  chung lòng,  lấy yếu  tố con người làm cơ bản trong tổ chức.

-   Không ngại  khó,  sợ sai, không tự  ti, quyết tâm đem những ý  tưởng  mới của mình vào thử nghiệm.

-   Đặt lợi ích  của mình   và doanh nghiệp mình trong lợi ích chung của đất nước.

Thiết nghĩ, doanh nghiệp Việt Nam chúng  ta cũng  hoàn  toàn  có thể học tập hệ thống  quản  lý sản  xuất   và  kinh doanh của  Toyota, đem vận dụng  nó một cách sáng tạo trong môi trường kinh tế riêng biệt  và lĩnh  vực hoạt  động  của riêng mình. Bắt đầu  bằng chiếc  máy dệt,  dòng họ Toyoda đã đóng  góp tích  cực vào sự phát  triển của ngành  dệt của Nhật  Bản và thế  giới. Còn với giấc mơ xe hơi, họ cũng đã cống hiến  cho nhân loại những chiếc

xe tốt nhất, bằng việc  không ngừng nghiên  cứu,

đổi mới công nghệ. Không có gì là khó  hiểu về sự thành công nhanh chóng   của họ và việc  họ đã bỏ lại sau lưng rất nhiều tên tuổi  sừng  sỏ của ngành công nghiệp xe hơi thế giới: Toyota là người   đến sau, nhưng những   gì họ đem lại cho thế  giới này lại không hề thua kém những đàn anh đi trước.

Cuối cùng, xin được  lấy hình ảnh  rất hay của những người công nhân tập đoàn  Toyota để kết thúc  “bài  học”  của Toyoda Sakichi. Đó   là  câu chuyện mà vị  Chủ  tịch tập đoàn  Toyota – Cho Fujio – đã kể. Một lần,  tại một nơi có nhà máy  sản xuất của Toyota, một cơn bão tuyết  hi hữu nổi lên khiến sản  xuất  có nguy cơ bị  đình trệ, dẫn đến việc  hoạt động theo phương pháp “Just-in-time” của  Toyota có  thể bị  đổ vỡ,  gây thiệt hại  chưa lường trước được. Fujio đã tính  đến  hậu quả xấu nhất xảy ra, trừ một việc  ông không ngờ  tới là các công nhân đồng  lòng – người ở lại suốt  đêm  tại nhà máy, người đến  nhà máy sớm hơn 3-4 tiếng đồng hồ để làm việc  bù cho thời gian phải nghỉ làm do bão tuyết   và để dây chuyền được chạy đúng tiến độ, không lỡ một  giây. Đó là bài học lớn mà người lãnh  đạo  nhận  được  từ những   công nhân của mình.

Chúng  ta thấy  được  điều gì  qua câu chuyện tưởng như hết sức bình thường trên?

Yếu  tố con người – đó mới  là yếu  tố quyết định

của mọi thành  công.

NHỮNG CỘT MỐC ĐÁNG  NHỚ TRONG CUỘC  ĐỜI SAKICHI TOYODA

1867. Sinh ra trong một gia đình  thợ thủ công tại tỉnh Shizouka (nay là thành phố Kosai) Nhật Bản.

1885. Bước ngoặt quan trọng qua việc  làm quen với Luật  Bản  quyền. Luật  này thay đổi ý thức của Sakichi – quyết tâm làm được một điều gì mới  mẻ phục  vụ cho sự phát  triển công nghiệp  của đất nước.

1887. Bắt đầu nghiên cứu máy dệt say mê đến nỗi mang danh “lập dị”.

1890. Đến Tokyo, tham quan Hội chợ công nghiệp

Quốc Gia lần thứ 3.

1891. Phát minh đầu tiên – chiếc  máy dệt thủ công bằng gỗ cho năng suất làm việc tăng từ 40% đến 50%.

1892. Lên Tokyo lập nghiệp, mở cửa hàng  bán máy dệt gỗ.

1893. Đóng  cửa cửa hàng về quê, tiếp  tục nghiên cứu cải tạo máy.

1894. Lấy vợ, sinh được con trai Toyoda Kiichiro.

1895. Mở lại xưởng  dệt  Toyoda Shoten tại Nagoya và cửa  hàng  bán  lẻ Ito Retail Store

1896. Chiếc  máy dệt động lực khổ hẹp chạy bằng hơi nước đầu tiên ra đời. Chia tay với người vợ đầu  tiên.

1897. Đi bước nữa, sinh con gái Toyoda Aiko.

1898. Lập ra công ty dệt may Otokawa (Otokawa

Weaving Company),

1899.Kết hợp với Công ty Mitsui Bussan bắt đầu bằng hợp đồng  10 năm sử dụng  quyền sản xuất  máy  dệt chạy   bằng  hơi  nước  của Toyoda.

1902. Trở  về với  Toyoda Shoten, sau đổi tên  là

Toyoda Shokai.

1903. Chi tiết  tự động  ngắt máy  báo lỗi được  phát minh. Lại  bắt tay với  Mitsui Bussan bằng việc  lập Công ty dệt may Nagoya (Nagoya Weaving Company).

1904. Chiến tranh Nga - Nhật – Công nghiệp dệt phát triển.

1906. Thành  lập nhà máy Shimazaki. Làm ra máy dệt dạng ống nhưng không thành công.

1907. Thành   lập công ty cổ  phần Toyota Loom Works. Trang bị  cho nhà máy  dây chuyền sản xuất hiện  đại của Mỹ.

1908. Chiếc  máy dệt khổ rộng khung sắt đã ra đời.

1910. Rút khỏi công ty Toyoda Loom Works nhưng công ty này vẫn mang họ của Toyoda.

1910. Tham quan những cơ sở  dệt may và  sản

xuất máy  dệt  lớn ở Mỹ   và  châu Âu, tranh

thủ tìm hiểu sự phát  triển và tiềm năng của ngành  sản xuất ô-tô.

1911. Trở  về nước,  mở nhà  máy  Toyoda  Auto- matic Weaving  bằng vốn của mình.

1915. Con gái  Toyoda Aiko được   gả cho em trai của  Kodoma  là   Risaburo. Risaburo  được nhận làm con nuôi và mang họ của Toyoda.

1918. Nhà máy dệt  tự động  Toyoda (Toyoda Auto- matic Weaving) được thay thế bằng công ty bông vải  sợi  Toyoda (Toyoda Spinning & Weaving Co.).

1918. Đến Trung Quốc tìm hiểu thị trường.

1920. Lập nhà máy dệt may Toyoda (Toyoda Spin- ning & Weaving Works) tại Thượng  Hải.

1921. Kiichiro bắt  đầu tham gia nghiên  cứu máy dệt.

1923. Mở nhà máy thử nghiệm  tại Kariya ở  quận

Aichi.

1924. Cùng con trai hoàn thiện  máy dệt Type G – máy  dệt  tự động  có nhân tính, hoàn thiện chi tiết thay suốt chỉ tự động.

1926. Thành  lập công ty Toyoda Automatic Loom

Works.

1927. Bắt đầu  sản xuất máy dệt G1.

1927. Được nhận phần thưởng cao quý của Thiên hoàng.

1929. Năm 1929 - bắt đầu đưa vào sản xuất khung se chỉ,  bán bản quyền máy dệt  tự động  cho

công ty Platt Brothers & Co, Ltd. (Anh).

1929. Thành  lập Toyoda Automatic Loom Works, Toyoda Spinning & Weaving, Toyoda Spin- ning & Weaving Works tại Thượng  Hải.

1930. Sakichi qua đời vì viêm  phổi  cấp.

TÀI LIÊU  THAM KHẢO

1.    From  Textiles to Automobiles: Mechanical andn Organizational Innovation in the

Toyoda Enterprises, 1895-1933. William Mass, Andrew Robertson.

2.  Morris-Suzuki, Tessa, The Technological Transformation of Japan:from the Seven- teenth to the Twenty  First  Century  (Cam- bridge, 1994).

3.    Nakaoka Tetsuro, “The Role of Domestic Tech- nical Innovation in Foreign Technology Trans- fer: The Case of Japanese Cotton Textile In- dustry,” Osaka City University Economic.

4.    Sigeo Singo. “Nghiên  cứu hệ thống  sản xuất của Toyota từ  quan điểm tổ chức sản xuất”, Nxb. IKSI, 2006.

5.    Phương cách Toyota: 14 nguyên  tắc  quản trị của công ty hàng đầu thế giới.

6.    Development, Organization, and International Competitiveness of Industrial Enterprises in Japan, 1880-1915 Tsunehiko Yul, Meiji Uni- versity.

7.     Các phương pháp hiện  đại trong tổ chức  sản

xuất  dành  cho doanh nghiệp vừa   và  nhỏ,

Rozdestvensky Vadin, Tổng  giám đốc công ty

TKB Intercertificate.

8.    The Machine That Changed the World: The Story  of  Lean  Production,  1990. James  P. Womack, Daniel T. Jones, Daniel Roos.

9.    Toyota  Production  System:  Beyond  Large- Scale Production.

Taiichi Ohno1978 - Taiichi (1988), Workplace

Management Productivity Press.

10.  Lean Manufacturing and the Toyota Produc- tion System. Ronald M. Becker.