ĐẠO  KINH DOANH VIÊT NAM VÀ THẾ   GIỚI

Jorma Ollila & NOKIA

ĐƯA THẾ GIỚI ĐẾN GẦN NHAU

Đặng Tươi - Ngọc  Hoàng   và các chuyên gia của PACE

Tập sách  này là một phần trong bộ sách  ĐẠO KINH DOANH VIÊT NAM VÀ  THẾ  GIỚI. Và bộ  sách  này là kết  quả  của  dự án nghiên cứu mang tên  Đi tìm Đạo Kinh doanh của Việt Nam và Thế  giới do các chuyên gia của PACE  cùng một số tác giả phối hợp thực hiện.

PACE  giữ bản quyền

Copyright©2007 by PACE

Bộ sách đã được đăng ký bản  quyền, mọi thông tin xin vui lòng gửi về: PACE

Tòa nhà PACE

341  Nguyễn Trãi, Quận 1

TP. Hồ Chí Minh,  Việt Nam

Email: BOOK@pace.edu.vn

In lần thứ nhất  tại TP.HCM, do Nhà xuất  bản  Trẻ ấn hành.

Tác giả tập sách:                                 Đặng Tươi -  Ngọc Hoàng

(một phần  của  dự án)                                     và các  chuyên  gia của PACE

Giám đốc điều phối  dự án:                            Trần   Vũ Nguyên

Nhóm biên tập  và điều phối  dự án:         Trần   Vũ Nguyên Nguyễn Dương Hiếu Nguyễn Hồng Dung Nguyễn Thị Hà

Chòu traùch nhieäm xuaát baûn:  Ts. Quaùch Thu Nguyeät

Bieân taäp:                              Haûi Vaân
Bìa:                                      Höõu Baéc
Söûa baûn in:                           Thanh Vieät

Kyõ thuaät vi tính:                    Mai Khanh + Thanh Haø

NHAØ XUAÁT BAÛN TREÛ

161B Lyù Chính Thaéng - Quaän 3 - Thaønh phoá Hoà Chí Minh

ÑT: 9316289 - 9316211 - 8465595 - 8465596 - 9350973

Fax: 84.8.8437450 - E-mail: nxbtre@ hcm.vnn.vn

Website: http://www.nxbtre.com.vn

CHI NHAÙNH NHAØ XUAÁT BAÛN TREÛ TAÏI HAØ NOÄI

20 ngoõ 91, Nguyeãn Chí Thanh, Quaän Ñoáng Ña - Haø Noäi

ÑT & Fax: (04) 7734544

E-mail: vanphongnxbtre@ hn.vnn.vn

KIẾM TIỀN HAY PHỤNG SỰ XÃ HỘI

LỜI NÓI ĐẦU

NHỮNG TỪ VIẾT TẮT

Phần I. MANG  INTERNET VÀO  TÚI  ÁO CỦA  TỪNG  NGƯỜI

Chương  1. ĐI  THEO  NIỀM  TIN CỦA  CHÍNH MÌNH

GIA NHẬP VỰC THẲM NOKIA

OLLILA CHẠM  VÀO ĐIÊN  THOẠI  DI ĐỘNG

THẮP LỬA CHO NHỮNG NGƯỜI CỘNG SỰ

JORMA OLLILA VÀ TRIẾT LÝ THÍCH NGHI CUỘC SỐNG

CHẠY VỀ PHÍA CƠ HỘI CỦA LIÊN MINH - LIÊN KẾT

KHAI THÁC MỌI NGUỒN LỰC SẴN CÓ

Chương  2. TÁI  CẤU  TRÚC ĐỂ  TOÀN  CẦU HÓA

OLLILA THUYẾT PHỤC CHIẾN LƯỢC TẬP TRUNG HỒNG KÔNG

HỌC TỪ DI SẢN

Phần II. KINH  DOANH KHÔNG  BIÊN  GIỚI TRONG  XÃ  HỘI TOÀN  CẦU

Chương  1. KẾT  NỐI  MỌI  NGƯỜI

THƯƠNG HIÊU “NHÂN BẢN”

THIẾT KẾ:  CÁ NHÂN HÓA

R&D VÀ CÁCH ĐỐI THOẠI VỚI THỜI  ĐẠI

TỪ ĐIÊN THOẠI DI ĐỘNG ĐẾN MÁY TÍNH ĐA PHƯƠNG TIÊN

“NOKIA  WAY” ĐƯỜNG ĐẾN ĐỈNH CAO THẾ GIỚI

Chương  2. CÔNG THỨC  OLLILA

LẮNG NGHE NHÂN VIÊN

CẢI TỔ QUẢN TRỊ THEO PHONG CÁCH OLLILA

ĐẦU TƯ VÀO CON NGƯỜI CÔNG THỨC  SỨC MẠNH  CỦA OLLILA

TIN VÀO SỨC TRẺ

Chương  kết. “CHÚNG TÔI  KHÔNG CẦN  NHỮNG HUYỀN THOẠI  ANH HÙNG”

NHIÊM VỤ CUỐI CÙNG

“MẬT MÃ” OLLILA

VỀ NGUỒN TÀI LIÊU

Cùng bạn đọc

KIẾM TIỀN HAY PHỤNG SỰ XÃ HỘI

Bộ sách  mà bạn đọc  đang cầm trên  tay là kết quả của  dự  án nghiên  cứu  mang tên  Đi tìm  Đạo Kinh doanh của Việt Nam và Thế  giới do Tổ hợp Giáo dục PACE thực hiện trong suốt 14 tháng vừa qua.

Chúng tôi đặt  tên  cho bộ sách  này  là Đạo  Kinh doanh Việt Nam và  Thế giới  với  mong muốn được chia sẻ cùng  bạn  đọc,  đặc biệt   là bạn  đọc  doanh nhân và bạn đọc quan tâm đến kinh doanh, những kiến giải về hàng  loạt các câu hỏi như: “Kinh doanh là  gì?”, “Doanh nhân là  ai?”, “Đâu  là ‘đạo’   của  nghề kinh doanh?” và “Tại  sao kinh doanh là một  nghề cao quý và xứng  đáng  được  xã hội tôn vinh?”...

Đội ngũ chuyên  gia của PACE cùng  các cộng  sự đã nghiên cứu cuộc  đời và sự nghiệp của 25 doanh nhân huyền thoại,  đến  từ 25 tập đoàn kinh doanh dẫn đầu trong những bảng xếp hạng doanh nghiệp trên toàn thế giới, nhằm  tìm kiếm  “cái đạo”,  cái triết  lý cốt lõi trong kinh doanh của họ. Mục đích  là để lý giải  xem vì sao họ  là những người kiếm tiền nhanh nhất, kiếm tiền nhiều nhất  và kiếm tiền bền vững nhất thế giới, đồng thời họ lại được  xã hội đặc biệt kính trọng?

Phân tích  từng chặng đường,  từng mốc sự nghiệp, từng bước thăng trầm... của những  huyền thoại doanh nhân này, chúng tôi đã đúc kết được  những  nét chung

nhất, nói chính  xác hơn, là những yếu tố khiến họ trở nên vĩ đại, trở thành  những  doanh nhân huyền thoại. Đó  là sự khao khát,  là niềm đam mê một cách mãnh liệt để sáng tạo, để đem đến thật nhiều giá trị mới cho cuộc  sống  và cho xã hội.  Họ đã thực hiện được điều đó bằng việc  cống hiến  cả cuộc đời mình  lẫn việc truyền đạt, dẫn đường cho hậu thế.

Trong lời đầu  này của bộ sách, chúng tôi cũng muốn kể lại với quý  vị một  vài câu chuyện và một  vài so sánh mà PACE luôn tự hào khi tìm  thấy nó trong hành trình Khát vọng Doanh trí của mình  trong suốt những năm vừa qua:

Bà chủ một tiệm  tạp hóa suốt  ngày  không vui vì buôn bán ế ẩm.  Nhưng sau những ngày tháng nhìn vào “mắt” khách hàng, bà chợt nghĩ: “Sao tôi không là người giải quyết  vấn đề nhu yếu phẩm cho cả xóm?”. Và mọi  chuyện thay đổi.  Từ đó, nhiều gia đình chưa khá giả trong khu phố  có thể mua một, hai gói mì tôm (mà không cần phải mua cả thùng   mì),  một tép bột ngọt (mà không cần phải mua cả gói bột ngọt).   Bà có thể mở cửa lúc mờ sáng  hay nửa đêm, khi chẳng còn nơi nào bán hàng nữa để đáp ứng nhu cầu “hết chanh đột xuất”  hoặc “nhà  không còn nước mắm”.  Hay hơn nữa, mọi người chỉ “xẹt” một hai bước chân là có ngay những  vật phẩm cần thiết nhất cho gia đình.  Lại thêm chuyện giá  cả của  bà  so với  chợ  và  siêu  thị cũng chẳng chênh  lệch   là bao. Ai cũng đoán ra kết quả: cửa tiệm suốt ngày người ra kẻ vào,  bà thì bán hàng luôn tay và cười nói luôn miệng. Không chỉ tiền lãi thu được tăng cao, mà bà còn  có “lợi nhuận” lớn nhất   là sự quý mến   của mọi người  dành  cho một người biết kinh doanh như bà.

Câu chuyện   thứ hai về một cơ sở sản  xuất   tủ sắt. Người ta thường mua tủ của  cơ sở này  về để đựng hồ sơ. Một cơ sở  bé  xíu  rất đỗi  bình   thường   thì  liệu  có mang trong người “sứ mệnh  xã hội”?  Trong một thời gian dài, cơ sở hoạt   động   cầm chừng, cho đến  một ngày ông chủ  của  nó thay đổi cách nghĩ:  tôi không “bán   tủ sắt” nữa,  mà sẽ “bán   giải  pháp   lưu trữ hồ sơ văn phòng”. Từ đó, ông và đồng sự tiến   hành   nghiên cứu để tạo ra những cái  tủ sao cho có thể chống được mối, mọt, chống thấm, ngăn tủ này  thì  có khóa   kiên cố để đựng hồ sơ quan trọng, ngăn tủ khác   thì  không cần khóa để dễ kéo ra kéo vào... Ông cũng chịu  khó đi đến các văn phòng để nghiên cứu màu sơn,  thay đổi kích cỡ, kiểu dáng... Thế là sản  phẩm của ông còn thêm tính năng làm đẹp cho cả văn phòng  của các công ty. Chỉ sau một thời gian ngắn, cơ sở của  ông đã lột xác  và phát triển rất nhanh.

Như vậy, doanh nghiệp lớn hay nhỏ tùy thuộc  vào vấn đề xã hội mà họ giải  quyết được. Bà chủ tạp hóa của khu phố nọ cùng  Sam Walton (ông chủ tập đoàn bán  lẻ lớn  nhất  thế giới Wal-Mart) đều giải quyết vấn đề mua sắm của  xã hội thông qua việc  mở cửa hàng bán  lẻ. Họ chỉ  khác  nhau về phạm vi: xã hội  của  bà chủ tiệm  tạp hóa là một  khu phố,  còn xã hội của Sam mang tầm cỡ thế giới.

Điều xã hội  quan tâm không phải  là doanh nghiệp đó kiếm  được bao nhiêu mà  là họ đã mang lại gì cho cộng đồng.  Chẳng hạn, trong khi tỉ phú Nhật,  Toyoda (“cha đẻ” của Toyota), với tinh thần ái quốc được người Nhật  xem như anh hùng  dân tộc thì  tỉ  phú  Nga, Khodorkovsky (ông chủ của Yukos), ông ta là ai trong mắt dân Nga thì chỉ người Nga mới thấu  rõ. Sự khác

nhau này  có lẽ do cách thức kiếm  tiền của họ.

Nghề kinh doanh, xưa nay vẫn  thường bị hiểu chỉ như là nghề “kiếm tiền”. Nhưng thực chất, không hề có  nghề kiếm tiền, bởi nghề nào thì cũng kiếm  tiền cả. Chẳng   hạn,  luật  sư kiếm tiền bằng việc  hành nghề luật, bác sĩ kiếm  tiền bằng cách chữa bệnh  cứu người... Và doanh nhân, người hành nghề kinh doanh, cũng  kiếm tiền bằng   cách  lãnh  đạo  một  doanh nghiệp và thông qua doanh nghiệp đó để giải quyết vấn đề hay đáp  ứng  nhu cầu nào   đó  của  xã hội. Nhưng điều khác biệt của nghề kinh doanh là trong quá trình  hành nghề của mình  doanh nhân không hành  động một cách đơn lẻ  mà biết  kiến  tạo ra các chuỗi   giá trị.  Cụ thể hơn, họ nắm  lấy  một  doanh nghiệp và tập  hợp  bên  mình nhiều thành viên  để cùng  cộng  hưởng  lại nhằm  hình  thành  một sức mạnh tổng lực,  từ đó tạo  ra nhiều giá trị hơn cho xã hội.  Đó cũng chính  là  lý  do mà  nghề kinh doanh thường kiếm  được nhiều tiền hơn so với những  nghề khác  và vẫn  được cộng đồng  xã hội ủng  hộ.

Nghiên cứu 25 huyền thoại doanh nhân thế giới cho thấy,   dù có quá  nhiều sự khác  biệt  nhưng họ đều có chung một tư tưởng chủ đạo: “Kinh doanh là phụng sự xã hội”.  Hay nói một cách đầy  đủ hơn, “Kinh doanh là kiếm tiền bằng cách phụng sự xã hội,  bằng cách dùng sản  phẩm hay dịch  vụ như là  phương tiện để giải quyết những vấn đề của  xã hội và làm  cho cuộc sống trở nên tốt đẹp hơn”.

Cái “đạo”  kinh doanh này  đã được  họ quán   triệt ngay từ buổi đầu  khởi nghiệp đầy gian khó cho tới lúc thành công. Và sự thật này cũng chính  là  lý do giúp họ kiếm  tiền nhanh nhất, nhiều nhất, bền nhất,  còn bản thân họ thì  được  xã hội tôn vinh, nể trọng,  và rồi

họ đi vào lịch sử kinh doanh thế giới như những huyền thoại, doanh nghiệp của họ cũng  vĩ đại và trường tồn. Như vậy,  với một tâm thế luôn hướng về cộng đồng, luôn khát khao làm cho xã hội quanh mình (có thể nhỏ gọn trong một ngôi làng  hoặc  rộng  lớn bằng  cả một hệ mặt trời) tốt đẹp hơn, chính họ, những doanh nhân (dù lớn hay nhỏ, dù “Tây” hay “Ta”, dù “cổ” hay “kim”) luôn được  xã hội  tôn vinh không phải   vì  số của  cải khổng lồ họ kiếm  được, mà vì những  đóng góp vô giá

của họ vào  sự đổi  thay của thế giới này.

Song song với những  doanh nhân lẫy lừng của thế giới, điều khác biệt  ở  bộ sách  này  là chúng   tôi đã khởi  sự hành  trình tìm kiếm những “huyền thoại doanh nhân Việt Nam” để, như một  cố gắng, “định vị” xem ông cha ta ngày xưa đã khởi  sự kinh doanh như thế  nào. Và thật bất ngờ, trong lịch  sử Việt  Nam đã từng  có những   Lương Văn Can, Bạch  Thái  Bưởi, Nguyễn Sơn Hà, Trịnh  Văn Bô... với những  tư tưởng kinh doanh có thể gây ngạc nhiên cho đến  tận bây giờ. Nhìn “Tây” sẽ thấy  “Đông”, soi “cổ” mà ngẫm  tới “kim”, đó là điều mà chúng  tôi, những người thực hiện bộ sách,  mong muốn được chia sẻ. Bộ sách  này cũng là một  câu chuyện, một phác thảo cho bức tranh toàn cảnh sinh động  và đầy màu  sắc về doanh nhân thế giới - những doanh nhân làm thay đổi  thế  giới, và về một thế hệ doanh nhân tiền bối của Việt  Nam cách đây gần một trăm năm lịch  sử - một thế hệ doanh nhân mà đến  ngày nay chúng ta vẫn  có thể tự hào.  Từ đó, những  nỗ lực này sẽ góp  phần hình thành văn hóa doanh nhân Việt,  một bộ phận  quan trọng trong văn

hóa Việt Nam.

Chúng tôi xin được  gửi lời tri ân trân trọng nhất đến những đồng nghiệp đã hỗ trợ tinh thần cho chúng tôi, đến  các cá nhân và đơn vị đã sẵn lòng hỗ trợ thông tin, tư liệu trong quá trình  nghiên cứu. Đặc biệt, chúng tôi muốn  gửi lời cám ơn chân thành  đến  các tập đoàn hàng đầu thế  giới do các doanh nhân huyền thoại sáng lập, cám ơn gia tộc họ Lương, gia tộc họ Bạch,...

- hậu duệ  của cụ Lương Văn Can, cụ Bạch  Thái  Bưởi... đã nhiệt  tâm giúp đỡ chúng  tôi trong suốt quá trình “đi tìm Đạo Kinh doanh của Việt  Nam và Thế  giới”.

Việc triển khai dự án này  từ khâu nghiên cứu đến thể hiện thành sách trong một thời gian không dài, cùng những  khó khăn trong quá trình  đi tìm tư liệu lịch  sử về các nhân vật,  chắc hẳn  bộ sách  sẽ khó  tránh khỏi những sai sót nhất định.  Do vậy, chúng tôi rất mong nhận  được  sự thông cảm cũng như những góp ý  chia sẻ của bạn đọc  gần  xa về bộ sách  để lần  tái bản tiếp theo được hoàn thiện hơn.

Chúng tôi, PACE và Nhà xuất bản Trẻ, xin trân trọng giới thiệu  cùng bạn đọc bộ sách đầy  tâm huyết  này. Và chúng  tôi cũng tin rằng, qua bộ sách  này, bạn đọc sẽ có thêm kiến  giải về “đạo kinh doanh”, để từ đó, tự mình đưa ra một định nghĩa  cho nghề kinh doanh và tự mình  khẳng định  rằng, kinh doanh là kiếm tiền hay phụng sự xã hội!

Thay mặt Nhóm   tác giả của bộ sách Giản Tư Trung - Người  Sáng lập PACE Sài Gòn, Xuân Đinh Hợi, 2007

LỜI NÓI ĐẦU

Rùa  có thể di chuyển với tốc độ phi thuyền?

Có một  câu chuyện  ngụ ngôn nổi tiếng trên  thế giới  - chuyện rùa  và thỏ.  Trong cuộc đua lừng danh của truyện ngụ ngôn này,  thỏ  đã thua rùa chỉ vì ham chơi, còn rùa đã thắng nhờ vào sự tập trung với  tất  cả khả  năng nặng nề của mình  và nhờ vào chính  sai lầm  của bạn chơi.

Một chuyện  ngụ ngôn thấm đẫm tính tư tưởng. Một bài học luôn luôn đúng trong lý thuyết và điều kiện lý tưởng.

Nhưng nếu thỏ chơi đàng  hoàng  và tập trung thì sao? Rùa  nắm chắc phần thua.

Vậy  kẻ ít lợi thế  luôn luôn thua?

Câu trả lời từ lịch   sử là không hẳn vậy. Chuyện gì  sẽ xảy  ra nếu   rùa  gắn cho mình  một vài bánh xe, hoặc  sắm một  chiếc xe máy, hay đại  loại  gắn cho mình một chiếc tên lửa?

Kết quả cuộc  đua khi đó sẽ tùy  thuộc   vào  lựa chọn của Rùa.

Đó  là câu chuyện  của Nokia – câu chuyện  được mệnh danh là huyền thoại hiện đại của Phần  Lan. Chú  rùa Nokia đã  được   gắn một chiếc  tên  lửa.

Chúng tôi sẽ cùng  bạn  đọc  Việt Nam khám  phá

câu chuyện về người  đã kiến  tạo nên  chuyến bay vĩ đại của chú rùa Nokia. Đó  là Jorma Ollila.

Tại sao phải  là Jorma  Ollila?

Eljas Repo, tổng biên  tập Arvopaperi – tạp chí thị trường  chứng khoán  hàng đầu Phần Lan gọi Jorma Ollila là “thần thoại Ollila”. Đó  là Repo chỉ nhắc lại từ ngữ  rất quen thuộc đối với người Phần Lan. Tại sao? Vì chính Ollila đã làm nên hiện tượng Nokia “công ty lớn nhất,  giá trị  nhất  của  Phần Lan” như Repo đã viết.  Nokia cũng   là hiện tượng châu Âu “chứng tỏ rằng  người  châu Âu có thể dẫn đầu thế  giới trong công nghệ cao” như Fortune, của Mỹ, nhận  định. Trên  quy mô toàn cầu,  hiệp hội GSM thế giới đã trao giải thưởng  thành tựu trọn đời cho Ollila vì “những  cống hiến cho lịch  sử phát triển truyền thông di động”. Nếu trong nước, Nokia chiếm 1/5 thu nhập quốc gia thì, trên  toàn hành tinh, điện thoại Nokia chiếm  mức 1/3 thị trường điện thoại.   Đó là tập đoàn   đa quốc gia duy nhất của Phần  Lan và là nhà  doanh nghiệp dẫn đầu thế giới trong lĩnh vực này.

Tất cả diễn ra trong một thời gian cực ngắn, chưa đầy 10 năm – trong đó chỉ cần 5 năm để đạt vị trí dẫn đầu thế giới.

Câu chuyện về Ollila và Nokia là  một phần  câu chuyện mà Việt Nam đang và sẽ phải   viết trong tương lai.

Chúng ta không thật  sự giải mã Nokia – với lịch

sử 140 năm của nó. Chúng  ta chỉ nói về người  tạo ra câu chuyện này, Jorma Ollila, để tìm hiểu tác giả của  bí  quyết “biến một  người  tí hon trở  thành người dẫn đầu thế giới”. Một thiên  tài thì  phải  có khả năng tạo ra ước mơ nơi kẻ khác,  vì chính  họ kích  thích  trí tưởng  tượng  vượt giới hạn, xác định những khả năng mới của con người.  Và một thiên tài thì phải cống hiến  những  kinh nghiệm mới mà từ đó những   ai đang hy vọng  có thể tiếp  tục hiện thực hóa ước mơ. Ollila có đủ những   điều đó. Đó là lý do nữa để câu chuyện Ollila cần được kể bằng tiếng Việt.

Một thiên  tài kinh doanh được xác định  bởi khả năng làm  ra nhiều tiền cho doanh nghiệp, cho nhân viên, cho đất nước  và xã hội. Nhưng một khi họ vượt  lên trên  cả khả  năng kiếm tiền, rồi tạo ra được  một giá trị ngoại  hạng cho doanh nghiệp bởi những cống hiến  mang tính  mở đường  cho nhân loại, thì chúng ta phải  gọi đó là huyền thoại. Jorma Ollila đạt  được   cả hai. Ông đã  kiến tạo  trở  lại Nokia từ vực sâu phá sản, làm cho nó giàu  có, biến tập đoàn  từ dưới  con số không đến chỗ chiếm 1/5 tổng thu nhập quốc gia. Cốt lõi hơn, ông đã tạo ra được  giá trị cho doanh nghiệp  với tư cách  là nhà tiên  phong cống hiến  cho lịch  sử công nghệ  của thế giới những  cột mốc phát triển quan trọng, làm cho doanh nghiệp trở thành  một công cụ phục  vụ thế giới. Mỗi  cột mốc mà Nokia ghi dấu trong lịch sử công nghệ truyền thông di động là một  lần  giúp

người  dùng thay đổi cách  thức  giao tiếp trong cuộc sống. Tác động của nó ảnh hưởng  đến  cuộc sống hàng ngày của hàng trăm triệu con người  từ châu Âu, châu Á đến châu Phi, châu Đại dương và ngay trên đất Mỹ - trung tâm kỹ thuật  cao lớn nhất của thế giới.

Không chỉ người Việt Nam, mà hàng  trăm triệu người trên  thế  giới đều biết triết lý  “Conecting People” là của  Nokia – ra đời trong thời  kỳ Ollila. Cuốn  sách này hướng  đến  sự gần  gũi thay vì thao thao bất  tuyệt về một  tượng  đài chỉ  để chiêm ngưỡng đơn thuần.

*

*  *

Ollila có ánh  nhìn mạnh mẽ và có sức  điều khiển người  khác nhưng nụ cười  của  ông thì  cởi mở. Nokia có bước  đại  nhảy  vọt trong công cuộc  tái cấu trúc  nhưng cũng “hở sườn”  trong nhiều dịp thi thố. Ollila có bằng  chứng  về “thuyết thích nghi” rất độc  đáo,  đó chính   là sự  lựa  chọn   duy nhất trong tình trạng hiểm nghèo. Thay vì chờ cơ hội đến với  dân tộc mình,  ông đã  nhanh chân chạy đến với  nó – cơ hội  GSM. Do đó,  phần này  của cuốn sách cho thấy “tôi thích  thử thách” như ông nói, kiểu mạo hiểm của những người nghĩ lớn, đầy khát vọng trong trách nhiệm.

Nền tảng khác biệt của Jorma Ollila là người đàn ông này  đã học  rất  nhiều, thực  hành  rất nhiều những  bài thực hành  quốc tế, để rồi trở  về quê

hương ông đã thực  hành   một  lý thuyết mà  ông chưa hề biết trước. Ollila – người  làm thuê  cho phương Tây đã nói một  câu rất xúc động:  “Nokia là trường  đại học của tôi”. “Đại học” luôn luôn là nơi mang sứ mệnh   khám  phá cái mới, cái chưa biết. Do đó, rủi ro của nó luôn luôn treo trên  đầu và bạn phải  sẵn sàng  học từ thất bại cũng  như giơ đầu chịu báng.  Những   gì ông đã  làm  trong sự nghiệp cực kỳ thành  công của mình  thì giống hệt sứ mệnh   của một trường  đại học. Các lý  thuyết phải ra đời tiếp  theo thời  kỳ nghiên  cứu  và thử nghiệm   mà không được phép sai. Các  lý thuyết xuất  phát  từ Nokia trong thời  kỳ Ollila đã  được nghiên cứu chính  quy và không chính quy, riêng cá nhân ông, các thành  quả đã đưa ông đến   cả tá chức  vụ cao cấp trong các tập đoàn hàng đầu  thế giới  như Shell, General Motor. Ông là một   CEO chuyên  nghiệp  hàng đầu thế giới. Câu chuyện về một CEO huyền thoại   chắc chắn là hữu  ích  cho công cuộc hình  thành thế hệ CEO chuyên  nghiệp ở  Việt Nam.

Ollila đã  gắn cho Rùa  nhỏ Nokia sức  bay của một phi thuyền. Vậy,  việc   thú  vị  cần   làm  là hãy thử  khám   phá  “hệ điều  khiển”  của  chiếc phi thuyền Ollila.

Và mời bạn đọc cùng chúng  tôi lên đường chu du vào một thế giới của khát vọng, khát vọng kết nối con người  với con người  vì một  xã hội hạnh phúc hơn.

NHỮNG TỪ VIẾT TẮT

-   CEO: Chief Excutive Officer - (Tổng)  giám đốc điều hành.

-   GSM: Global System for Mobile communications

- Hệ thống truyền thông di động toàn cầu. GSM là hệ  thống   điện thoại  mạng  lưới  sử dụng  kỹ thuật  số, khác  với hệ thống  mạng  điện thoại analog cổ điển.

-   3G: Third generation systems – là hệ thống thế hệ thứ ba, cho phép truyền cả dữ liệu  thoại  và dữ liệu  ngoài  thoại  như tải dữ liệu,  gửi email, tin nhắn  nhanh, hình ảnh.  Dịch vụ thoại   video thường được miêu  tả như là lá cờ  đầu của thế hệ 3G. Trong khi đó, thế hệ 2G (Second genera- tion systems) cũng  ứng dụng  công nghệ số nhưng có  ít  khả   năng truy cập  vào  Internet như 3G, nó chỉ bao gồm thoại, truyền dữ liệu  và fax. Và 1G (First generation systems) là kỹ thuật tương tự analog.

-   R&D: Research & Development – Nghiên cứu  và

Phát triển

Phần I. MANG  INTERNET VÀO  TÚI  ÁO CỦA  TỪNG  NGƯỜI

Mùa  thu Phần Lan, tuyết đã  rơi khắp  không gian, đủ lạnh để hình thành  lớp băng trên  mặt hồ. Nhà nghỉ của gia đình  một người đàn ông nọ là một  cái  cabin nằm thơ mộng bên  hồ nước  giờ đây có một  lớp băng phủ trên  đó. Bất ngờ những  người  con đưa  ra một thách thức dành cho ông bố: “Bố có dám  bơi trong hồ nước băng giá kia không?”. Người đàn ông vừa bước  ra từ phòng xông hơi, ngừng  một lát và lao thẳng xuống mặt nước.  Mặt hồ dợn sóng  làm lay động những tảng băng mỏng. Tuyết rơi lạnh  giá.  Đó là Jorma  Ollila.

*

Hãy tưởng tượng, tất cả thông tin trên thế  giới bao gồm tiếng   nói của con người,  hình ảnh, phim, âm nhạc, tin tức  và mọi  thứ có trên  Internet – tất  cả đều có thể có được trong một thiết  bị cỡ nhỏ.

Jorma  Ollila miêu tả với phóng  viên của Business  Week (10.8.1998)

những linh cảm  của mình  về tương  lai.

Chương  1. ĐI  THEO  NIỀM  TIN CỦA  CHÍNH MÌNH

Hãy mang Internet vào  túi áo của từng người.

Jorma   Ollila

GIA NHẬP VỰC THẲM NOKIA

Năm 1998, Business Week hỏi Jorma Ollila về sự kiện ông được chọn làm CEO cho Nokia – một tập đoàn cồng kềnh với 11 ngành kinh doanh, đang bên bờ vực phá sản.

Stephen Baker: Làm thế nào ông được chọn vào vị trí hàng đầu năm 1992?

Jorma Ollila: Tôi đã rất ngạc  nhiên  khi được đề bạt vào vị trí đó. Tôi đã không chuẩn  bị gì cả.

Stephen Baker: Vậy thì ông đã làm gì đầu  tiên?

Jorma Ollila: Khi đó, tôi đã  và đang điều hành việc  sản xuất (tại công ty con) điện thoại di động. Những kiến thức kinh doanh đã giúp tôi tự tin nói rằng chúng  tôi sẽ  đưa công ty trở thành  doanh nghiệp viễn thông. Tôi đã đi đến kết luận, thậm chí còn kết  luận  cả trước  khi được đề bạt rằng,  khi chúng ta làm đúng, thì chúng ta có thể trở thành một tay chơi lớn. Tôi nhớ, tôi đã nói  sẽ làm  điều này với hội đồng  quản trị, một khi tôi trở thành CEO. Và tôi nhìn  thấy nhiều gương mặt trong số họ tỏ ra rất cương quyết (đồng ý với   ý tưởng đó).

Ollila đã gia nhập Nokia ba năm trước  đó, sau khi từ bỏ vị trí  cao ở  ngân hàng Citibank của Mỹ

tại Phần  Lan.

Tháng 9.1984, CEO đồng thời   là chủ  tịch hội đồng  quản trị Nokia, ngài Kari Kairamo mời nhà tài chính  Jorma Ollila của Citibank tham dự một cuộc họp của công ty.

Vài tháng sau, Ollila quyết  định  rút khỏi nhà tài chính khổng lồ Citibank của phương Tây vào năm

1985 để gia nhập Nokia – một công ty nội địa. Sau ba năm tham gia lãnh đạo Citibank tại Phần  Lan với vai trò thành  viên  hội đồng  quản trị, cộng với thời kỳ ở Luân Đôn, Ollila đã làm việc  cho Citibank tổng cộng gần 8 năm.  Gần trọn một thập niên, thời gian quá đủ để Ollila biết cách thức của thị trường phương Tây.

Ở Nokia, ông chỉ giữ vai trò phó chủ tịch  một bộ phận về quan hệ quốc tế. Nếu  phải so bì  danh vọng  và địa  vị thì  rõ ràng ông đã chọn phía  kém hơn – một công ty nội địa. Dường  như chưa bao giờ ông giải thích  cho sự lựa chọn  này, một  lựa chọn đã làm  cho vị thế  quốc  tế của cá nhân ông giảm bớt. Chỉ  có thể đoán rằng, ông đã chọn  Nokia vì đơn giản  rằng  đó là một phần  đất nước của ông.

Lúc này, Nokia có  đến 11 phân nhánh  được tổ chức  thành  một khối dồn  sức vào bốn lĩnh vực công nghiệp: điện tử;  dây cáp  và  thiết bị  viễn thông; giấy, năng lượng  và hóa chất; cao su và vật liệu  sàn nhà.

Sau một năm làm quan hệ quốc tế, Ollila được bổ nhiệm vị trí  phó chủ tịch  tài chính   cao cấp,

năm 1986.

Lúc này,  Nokia bắt  đầu có  thêm  lĩnh vực máy tính,  máy nhắn tin, đồ điện gia dụng  và điện thoại di động thế hệ sơ khai nhất. Nhà lãnh đạo Nokia, Kairamo – người mà đến  tận ngày nay vẫn  có một vị trí được kính  trọng trong lòng người Phần  Lan

– đã làm việc  cật lực như thể ông không chịu được tư thế nhỏ nhoi của đất nước ông lúc bấy giờ. Để đạt được con đường điện tử và điện  thoại khá mới mẻ, ông thực hiện liên tục những  cuộc mua và bán các công ty, sát nhập  và liên  minh.

Kairamo cũng liên  doanh với một  công ty nhỏ của Phần  Lan chẳng tiếng tăm gì là Mobira chuyên về sản xuất ti-vi. Năm 1979, Nokia và Mobira bắt tay liên  doanh sản xuất điện thoại di động – thô sơ, nặng 5kg dùng trong xe hơi.

Đây chính là kỷ  nguyên điện  tử của Nokia. Điện thoại di động vẫn sơ khai và ít được  chú ý  trong tập đoàn.  Tuy nhiên, ngay với hàng  điện tử  như ti-vi chẳng hạn, thị trường  của Nokia vẫn chưa ra khỏi Tây Âu, chưa phải  là tiếng  nói hàng đầu  của châu Âu.

Nhìn chung, Nokia khi đó là một  tập đoàn cồng kềnh với 11 phân nhánh,  có khởi sắc  ở các   phân nhánh điện thoại,   cáp  và viễn thông. Ollila gia nhập Nokia và  rời  xa lĩnh vực tài chính   để phụ trách công việc quan hệ quốc tế – nơi mà ông đã tranh luận  và cho rằng  khó khăn của  tập  đoàn đang nằm ở  đó.

Song, chưa đầy một  năm sau, tức  năm 1986,

Ollila được bổ nhiệm  trở lại lãnh địa  tài chính quen thuộc,  với vai trò giám đốc tài chính   của Nokia - lĩnh  vực rất cần thiết  đối với Nokia lúc này. Nói rất cần thiết là bởi  vì,  lúc  này  hai cổ đông lớn nhất của Nokia là  hai ngân hàng nhà nước  hàng đầu Phần Lan, SYP và KOP, cùng với công ty bảo hiểm lớn nhất Phần  Lan là  Pohjola đang kiểm soát tập đoàn với 40% tổng số cổ phần. Mong muốn  của các cổ đông này không phải lúc nào cũng đồng thuận với chiến   lược  tái trọng  tâm của  ban giám đốc. Kairamo muốn  giảm các lực cản trên  cửa ngõ mở ra châu Âu  của  Nokia. Đó  là công việc thực sự khó bên  trong hội đồng  quản trị. Nokia cần một người  biết  cách, rất biết  cách và đủ tinh tường để vượt qua tình thế đó.

Jorma Ollila là lựa chọn  tốt nhất  vào lúc đó của Kairamo. Những năm tháng du học  và làm  thuê trong nghề tài chính  cao cấp của Ollila có dịp  thi thố.

Ollila đã nhanh chóng mang về cho Nokia nguồn vốn 800 triệu fim (đơn vị tiền tệ của Phần Lan), bằng cách phát hành cổ phiếu  trên  sàn giao dịch chứng khoán  chứ không vay từ chính   ngân hàng nào. Bài toán quyết  định  của Kairamo đã được  giải. Tác giả của đáp  án đó lúc này đã là một  người   già dặn kinh nghiệm và từng  trải trong cuộc sống, đó là  năm 1988 và Ollila ở  tuổi 38. Việc  làm này có hai giá trị  lớn. Một là, nó đảm  bảo nguồn  vốn để Nokia thực hiện những thương vụ mua lại Standard

Elektrik Lorentz, Ericsson Data và Oceanic. Cả ba công ty  này  giúp  Nokia thực  hiện cuộc  bành trướng trong lĩnh vực điện  tử và viễn thông. Hai là, nguồn  vốn của Nokia gần như là tăng gấp đôi, bởi trước khi Ollila đem về 800 triệu fim, thì vào năm

1987 tổng  số vốn cổ phần   trong Nokia cũng chỉ đạt 1 tỉ  fim. Ba là, lần  đầu tiên  Nokia xuất hiện thành công trên  sàn giao dịch  quốc tế bao gồm Stockholm của Thụy Điển, New York của Mỹ, Luân Đôn của  Anh, Paris của  Pháp   và sàn  giao dịch chứng khoán Frankfurt của Đức. Nghĩa  là Nokia có mặt tại những   trung tâm huy động vốn sầm  uất nhất của thế giới tư bản. Cần  nhớ lại một chút để thấy  rõ giá trị  của việc  này,  là khi đó Nokia chưa có tiếng tăm gì.

Làm thế  nào để bán cổ  phiếu trên  chợ  chứng khoán  thế giới? Khẩu hiệu  được dùng cho chiến dịch này là “Hãy  trở thành  một người  sở hữu  châu Âu”. Chiến  dịch của Ollila bằng cách bán “sở hữu châu Âu”  rõ ràng  đã đem lại hiệu  quả. Hiệu  quả nhiều mặt, từ thị trường  đến  nội bộ công ty. Một công, đôi ba việc,   nhất  là đạt  được   niềm tin của nhân viên  – những người Phần Lan bắt  đầu khao khát  có một vị thế  cao hơn trong mắt quốc  tế, do Kairamo khơi gợi.

Giữa lúc vừa huy hoàng nhờ với tầm tay đến tận Mỹ, Nokia lại phải  nhận  một  đòn  đau đớn: Chủ tịch kiêm  CEO Kari Kairamo tự sát tại nhà  riêng.

Đó  là tháng 12.1988.  Phần Lan im lìm trong tuyết

rơi. Những con phố Espoo trắng xóa. Trụ  sở Nokia nằm bên mặt vịnh  đóng băng.  Cái chết của vị chủ tịch tài  năng này dường  như không gây nhiều ngạc nhiên  trong công ty vì như bạn  bè ông đã thấy trước  đó ông rơi vào tình  trạng căng thẳng. Nhưng đến  tận hôm nay, nguyên nhân khiến ông tự kết thúc đời mình  vẫn là một bí ẩn. Người  ta chỉ có thể đoán  rằng, người  kỹ sư lâm nghiệp  này đã tập trung quá mức để đẩy  một tổ hợp kinh doanh kềnh càng về phía  trước, với một tầm  nhìn  rất xa, đầy khát vọng nhưng lại phải thực hiện  nó trong bối cảnh  khủng  hoảng  nhiên  liệu dầu  lửa nóng như cái phòng  sauna. Nokia không thể đi nhanh và mạnh  hơn như ông muốn.

Jorma Ollila lúc này mới ở  tuổi 38, chứng kiến sự  ra đi bi thảm  của một  vị sếp  tài năng. Kinh doanh rõ ràng  không đơn thuần là  chuyện kiếm tiền, nó rõ nét như lòng yêu nước vậy. Dường  như, để đi nhanh trên  con đường xa, hoài  bão và tầm nhìn thôi chưa đủ, Nokia cần  một người  đủ khả năng để lèo lái nó. Nokia với những   cú rơi nhanh trong lĩnh  vực điện tử và các ngành   công nghiệp nặng theo truyền thống khác đã khiến  cho công ty rơi vào cảnh  nợ nần.  Một công ty bị nợ ngập  đầu trên  thị trường chứng khoán chính  là  nguy cơ bị người khác mua, bị thôn tính.

Ngay sau cái chết  của Kairamo, Simo S. Vuorileto trở thành  người  kế  nhiệm vào  mùa  xuân năm

1989. Ông này, tiếp bước người tiền nhiệm xấu số

bằng  cách  làm gọn tập đoàn  lại chỉ  còn 6 nhóm lĩnh  vực, thay vì 11. Đó  là điện tử, dữ liệu,  điện thoại di động, viễn thông, dây cáp với thiết   bị và công nghiệp cơ bản.  Ông tiếp tục  đi  theo con đường  của người  đi trước   là tập  trung vào công nghệ cao, loại bỏ ngành  cao su, giấy, gỗ sàn khỏi Nokia. Và  ông tiếp  tục quốc  tế hóa Nokia mạnh hơn nữa bằng cách đẩy mạnh  vốn mạo hiểm với nhiều công ty, chẳng  hạn như Tandy của  Mỹ và Matra của Pháp  – cả hai đại gia này cùng đồng  ý để Nokia sản xuất điện thoại di động cho hai thị trường  Mỹ và Pháp.  Cũng  trong năm 1989, Ollila được  bổ nhiệm vào chức  vụ khác  cao hơn: Phó chủ tịch hội đồng  quản trị.

Ngày Vuorileto nhậm   chức  là mùa  xuân ấm  áp nhưng những  bước đi tiếp theo của ông vẫn  chỉ đem lại một  mùa  đông dài ảm đạm  trong kinh doanh. Lãi  ròng  của  Nokia tiếp tục  “điêu tàn” trong suốt năm 1989 và tiếp  tục “rơi lả tả”  như lá phong mùa thu trong năm sau đó. Nokia vàng  úa. Tầm nhìn của  nhà  lãnh  đạo  Kairamo đã  đưa Nokia thành công về phía Tây Âu, với dài ra Bắc Mỹ và duy trì thị trường Liên Xô nhưng kết quả lại ngược  lại và cuối cùng  là cái  chết  bí ẩn. Có vẻ như Nokia quá ôm đồm trong một tình thế như vậy. Tất cả trộn  lại với nhau như một mớ bòng bong, và, nó chờ đợi một ai đó không chỉ nhìn xa trông rộng mà nhất  định phải  đủ khả năng gỡ mối  tơ bòng

bong.

OLLILA CHẠM  VÀO ĐIÊN  THOẠI  DI ĐỘNG

Jorma Ollila miêu tả với  phóng viên  của Business Week (10.8.1998) những  linh cảm  của  mình về tương lai:

“Hãy  tưởng  tượng,  tất cả thông tin trên thế giới bao gồm  tiếng  nói của con người, hình ảnh, phim, âm nhạc, tin tức và mọi  thứ  có trên Internet – tất cả đều có thể có được  trong một thiết  bị cỡ nhỏ.”

Nokia đã  chinh phục  toàn  cầu với  trí  tưởng tượng  đó của một doanh nhân chưa nổi tiếng.  Đó cũng  là khát  vọng  của con người trong cách thức giao tiếp với nhau.

Cho đến đầu thập niên 90, nền kinh tế Phần  Lan vẫn ì  ạch. Kairamo đã chết  bí ẩn với sự nghiệp lớn nhưng chưa thành. Tập đoàn Nokia thì đang chết dần.

Một ngày  mùa  xuân năm 1990, Vuorilehto gọi cho Ollila để hỏi rằng, nhà tài chính  của Nokia có muốn  chịu trách  nhiệm lãnh  đạo  Nokia Moblie Phone hay không?

Ollila trả lời qua điện thoại: “Ông xem, đó không phải  là nhiệm vụ dễ dàng nhưng tôi nghĩ là tôi sẽ làm việc  đó. Được  đấy!”.   Và Ollila “sẽ làm việc đó” chỉ thông qua một cuộc thương lượng trên  điện thoại như vậy mà thôi.

Một ngày  năm 1991, khi nhà tài chính   Ollila – người từng thành công lớn trong suốt tám năm ở Citibank – đang loay hoay ở  xưởng  sản xuất điện thoại, tiếp  tục chứng  kiến  một vực thẳm tài chính khi tập đoàn  lỗ đến  mức kỷ lục, 102 triệu đôla Mỹ. Giữa  lúc đó, Jorma Ollila được Vuorilehto gọi lên từ xưởng  điện  thoại với chỉ một lời thách  đố khắc

nghiệt:

“Anh  chỉ  có sáu tháng   để trả  lời  nên  bán  hay giữ  lại công việc làm ăn của mặt hàng điện thoại di động.”

Jorma Ollila chỉ mất bốn tháng để đưa ra câu trả lời:

“Chúng ta sẽ  không bán công việc kinh doanh này cho ai cả.”

Đến nay, không nghi ngờ gì nữa vì thực  tế sau đó đã chứng   minh, câu nói  này  đã làm  nên  số phận  của Nokia.

Nhưng một đợt băng  giá mới lại tràn đến  trên xứ sở sauna. Đó  là cuộc khủng hoảng dẫn đến tan rã Liên  Xô, kéo theo là  những thay đổi chính  trị ở Đông Âu  và biến  động  tại nước  Đức,  đầu những năm 1990. Cuộc khủng  hoảng lớn nhất sau chiến tranh lạnh  này đã làm cho thị trường  giống như đợt băng  hà phủ suốt thập niên cuối cùng của thế kỷ XX. Phần Lan và các nước   Bắc Âu bị kẹt trong thị trường suy thoái  đó. Niềm hy vọng  của Phần Lan vào Nokia về mô hình  đổi  mới vừa lóe lên  đã

gặp ngay thử thách.

Đó là bức  tranh lạnh  ngắt vào đầu  thập  niên 90 của thế  kỷ XX.

Điều gì đã xảy  ra cho Phần Lan và  Nokia? Khởi đầu,  sự tan rã của  Liên Xô đã làm kinh tế Phần  Lan mất gần  1/3 tổng kim ngạch  xuất khẩu – chính xác  là 25%. Điều này có nghĩa là hàng   loạt  nhà  máy ngưng trệ, hàng chất đống trong kho chưa bán kịp với hệ thống  thương mại bị gián đoạn.  Bởi vì Nokia là một phần  của nền kinh tế Phần  Lan thế nên đến lượt  nó bị  đợt  băng giá  bao phủ.  Nokia chệnh choạng trong hố sâu tài chính,  nợ nần.

Đây là lúc  Ollila có thể nhìn  thấy, cứ trong 100 người  thì  có 13 người mất việc. Con số cụ thể hơn sẽ cho thấy tốc độ thất nghiệp tăng đến chóng mặt: Đầu năm 1990, khi Ollila bước  vào xưởng  điện thoại  số người  mất việc  ở  nước  này là 3%, chỉ bốn năm sau thôi con số thất  nghiệp là 16% - gấp năm lần. Và tổng  sản phẩm  cả nước  làm ra sụt xuống

6%. Trên  website của Bộ Ngoại  giao Phần Lan, các tác giả Tommi Melender và Eljas Repo(*) viết về thời kỳ này:  Tổng   thu nhập  quốc dân giảm  sút, số lượng công ty tuyên bố phá sản đạt mức  kỷ lục và toàn  bộ hệ  thống  ngân hàng rơi vào  tình trạng khủng  hoảng.  Và rằng “đó là cuộc   suy thoái  đặc biệt nghiêm  trọng  trong lịch sử  thế giới  công nghiệp hóa”.   Mặc  dù,  nhiều công ty  đưa  nền thương mại của mình  về phía tây – tức thị trường

* Repo là tổng biên tập của tờ Arvopaperi, tạp chí hàng đầu của Phần

Lan dành cho các nhà đầu tư chứng khoán.

tư bản  và tình hình có đỡ  hơn. Trong số đó  có

Nokia, với chính  thị trường  điện  thoại di động. Người Phần  Lan và người   của  Nokia giống như

vừa  từ phòng   sauna quá nóng của khủng hoảng dầu lửa  lao thẳng  xuống   cái hồ  băng giá  của khủng hoảng mới. Không có một khoảng nghỉ nào để thích nghi. Niềm tin về doanh nghiệp vươn lên tầm quốc tế dễ dàng lung lay.

Giống như cách của người lính được huấn luyện để lao thẳng xuống hồ băng giá mà vẫn  sinh tồn, Ollila lao thẳng vào lãnh địa mà “tôi không phải là chuyên  gia kỹ thuật”.   Fortune 1.5.2000 cho biết, khi Ollila tiếp quản công ty con bé nhỏ  chuyên về điện  thoại, nó đang rệu  rã. Chỉ  chưa đầy một  giờ sau khi nhận nhiệm vụ mới,  Ollila đã  rời  tổng hành dinh để đến thẳng công xưởng  tại thị trấn Salo. Việc đầu tiên là ông lắng nghe nhân viên nói. Sự xuống  cấp của toàn tập đoàn  và bầu  không khí ảm đạm  của nền kinh tế đè nặng  lên  nhân viên. Ngay lập tức, vị giám đốc mới toanh nhận thấy đó là vấn  đề then chốt. Công việc đầu tiên của ông là thổi vào một luồng  sinh khí mới. Nhân viên  nhận thấy vị giám đốc 39 tuổi  của họ có phong cách rất khác những nhà quản trị Phần  Lan. Ông có cái  vẻ nhẹ nhàng  lịch lãm, mà Justin Fox của Fortune gọi là  vẻ  sang trọng  của vùng  trung Biển Bắc,  tác phong hướng  ngoại  và không có vẻ gì là Phần Lan khiến ông không giống  các đồng nghiệp trong tập đoàn. Nhưng nhân viên  ngạc nhiên  vì ông không

có vẻ gì là ảm đạm   như sự ảm đạm  vây quanh nền kinh tế mà ngược  lại, ông thổi  vào bộ phận  nghiên cứu một luồng  không khí mới, với quyết  định  “hãy lao vào hệ tiêu  chuẩn kỹ thuật   số vừa  ra đời  tại châu Âu, gọi  là GSM”. Một cách thức mạnh  mẽ như vậy làm nhiều nhân viên  thoát khỏi vòng ủ  rũ và tin vào tương lai. Fortune gọi đó là “dấu   ấn nghề nghiệp” của Ollila. Còn bản thân ông, người  nắm trong tay những  tấm bằng danh giá lại nói rằng: “Nokia là  trường  đại học của tôi”. Mười năm sau, người ta sẽ chứng   kiến câu nói này  của  ông cả trong nghĩa đen của nó – khi Ollila được trao hai bằng tiến  sĩ danh dự tại Helsinki.

Như chúng ta có thể nhớ về thời gian trước, điện thoại di động không phải  là ưu tiên  số một  trong chiến  lược đặt trọng tâm của Kairamo. Đó  là kỷ nguyên  trọng tâm điện tử  và  điện thoại di động chỉ  là một  trong tất cả mọi  thứ  đa dạng  hóa mà thôi. Lúc này Koski là người đứng đầu công ty con chuyên về điện thoại di động.

Điện thoại  thời  bấy giờ chắc chắn không giống như ngày nay. Nghĩa là, thế  giới chưa có những hệ thống  kỹ thuật  nền tảng như GSM hay CDMA như bây giờ.  Trong nhiều năm, xưởng  sản xuất điện thoại di động  của Nokia chỉ  làm ra những  dòng điện thoại có thị trường nhỏ. Tuyệt  nhiên không có chiến  lược sản phẩm đồng loạt hàng chục  ngàn như người khổng  lồ Motorola.

*  *  *

Vào tháng  4.1987, Nokia có  một   sự  kiện phi thường, khi Mikhail Gorbachev (Tổng thống Liên Xô) thực hiện  cuộc gọi điện thoại dùng Nokia tại Helsinki. Cuộc điện thoại “spontaneous” đã  lôi cuốn cộng đồng  toàn cầu chú ý  điện thoại cầm tay mới nhất của Nokia. Thực ra, hoạt động này được soạn   lại bởi  Nokia. Stefan Widomski, giám đốc thương mại của Nokia với liên  bang Soviet, có hai máy cầm tay, một cái dự phòng,  và một  cái nối kết đặc biệt được dựng lên gần đó, nếu như một trong những  cái điện thoại mất tín hiệu  trước khi nó  ở trong tay Gorbachev, nhưng thực  tế nó đã diễn ra rất  tốt.  Gorbachev đã nói  chuyện với  Bộ trưởng truyền thông Xô viết Glinka ở  Moscow.

Và như vậy, trong thời kỳ đầu  của điện  thoại di động Nokia, có lẽ chưa có nhiều dấu hiệu để Nokia có thể đi xa hơn trong sứ mệnh  kết nối con người. Mặt khác, các dấu hiệu  khởi sắc từ chiến lược điện tử cũng  góp phần  làm mờ các tiềm năng của điện thoại di động.   Và, có hàng  tá lý do để thấy vì sao điện thoại di động không được tập trung tại Nokia, từ tính  phức  tạp của cấu trúc  sở hữu,  tính  bấp bênh của thị trường  quốc tế trong điều kiện chiến tranh lạnh  – như Ollila đã  viết trong luận  văn chính trị  của mình.  Những  “lủng  củng nội bộ” cũng tham gia vào bức tranh chung.

Trong nhiều năm cả CEO Kairamo và Koski, phụ trách phân nhánh Mobile Phone, đều đồng ý  với nhau rằng điện thoại di động   là không có  một

tương lai chắc chắn.

Năm 1987, công ty con về điện thoại di động thua lỗ.

Một năm sau, năm 1988, Koski qua đời trên một chuyến bay công cán  do bị xuất  huyết não.  Và ngay sau đó vài tháng  Kairamo cũng ra đi.

Hội đồng  quản trị mới và ban lãnh đạo tiếp theo tiếp  tục xác định  công ty Nokia Mobile Phone vẫn chỉ  là công cụ lấp lỗ hổng  thị trường  mà thôi. Ngay cả khi được chọn với một vai diễn phụ như vậy, nó cũng   cần   chứng   tỏ là phải  làm  ăn được  cái đã. Ollila đã được  Vuorilehto gọi để hoàn  tất điều kiện cho một vai phụ. Phương án bán  công ty con này đã  có. Và  chỉ  cần Ollila không vượt  qua được, phương án sẽ được  thực  thi ngay.

Mọi  thứ  vẫn là cái  hồ  băng giá  suy thoái. Nó nguy hiểm đến mức như thế này: Không thể tìm thấy  bất cứ ai muốn mua lại cái mảng  kinh doanh điện  tử của công ty – nó đã làm  tiêu  tan mất gần một  tỉ đôla chỉ trong năm năm, 1988 đến 1993. Chẳng  nhà đầu tư hay tài  phiệt nào  còn  muốn mua cái cục  nợ cả tỉ đô. Giáo sư Martti Haikio, nhà viết  sử hiện  đại của Phần  Lan, tác giả cuốn sách đầu tiên  về lịch sử hãng   Nokia (xuất  bản năm

2001) - Nokia - The Inside Story,  đánh giá: “Năm

1991 chính là “thời gian khó khăn nhất, mặt hàng điện tử  gia dụng thua lỗ  nặng  và “hệ thống tài chính liên  ngành  của công ty bị tê liệt”.  Và, điều tồi  tệ nhất  là “các  nhà sở hữu đã nghĩ  đến  chuyện

bán công ty.”

Nhưng sau đây mới  là thông tin đặc biệt  ngạc nhiên  với bạn đọc Việt  Nam và nhiều nơi trên  thế giới. Theo giáo sư Erkko Autio, một chuyên gia về các công ty toàn cầu của Phần  Lan, vào thời điểm những năm 90, Phần Lan có  đến 300 nhà  kinh doanh độc  lập,  rải rác trong các nước  cùng  khu vực. Một nền thị trường  mà theo giáo sư là  phức tạp vì nó vừa vươn ra ngoài vừa cạnh tranh với nội địa. Tuy nhiên,  điều quan trọng  với bạn đọc khi tìm hiểu về doanh nhân Ollila chính là  chỗ  này: Chỉ duy nhất điện thoại Nokia sau đó đã tràn  lan toàn cầu.

Một sự kiện  độc đáo như vậy đã xuất phát  từ một nhân vật độc  đáo.  Và câu chuyện của chúng  ta mới  chỉ  là khúc  dạo  đầu đầy bão  tố quanh nhân vật vô danh, mà về sau chính người  này lại gây ra một cơn bão khác  làm  lộ rõ những   chân trời lần đầu tiên được biết.  Và tên tuổi của ông được trích dẫn trong nhiều cuốn sách kinh doanh hiện đại.

THẮP LỬA CHO NHỮNG NGƯỜI CỘNG SỰ

Một ngày  tháng  2.1992, Jorma Ollila được tổng hành dinh gọi về từ Solo – nơi ông làm việc  rất nhiều với các nhà nghiên cứu và phát  triển. Ông muốn đốt lên  ngọn lửa nhiệt  huyết  nơi những   cộng  sự, mà theo ông là cốt  lõi trong việc tìm ra các đáp án.

Thế rồi, Ollila được  gọi về từ Solo để nhận chức tổng giám đốc điều hành. CEO mới toanh này được thừa kế một di sản bên bờ vực thẳm.  Bài toán  lại quay về vấn đề cấu trúc  sở hữu,  đậm  đặc màu  sắc tài chính  – lĩnh  vực mà Ollila là lựa chọn   số một. Đó  có thể là  lý  do quan trọng hơn so với những thành  quả nhỏ nhoi từ xưởng  điện  thoại  di động. Hãy   bắt đầu bằng cuộc “sát hạch  tuyển chọn” của ban lãnh đạo dành cho người đàn ông 41 tuổi. Thật ra “vấn đề” CEO tiếp theo đã được  Hội đồng quản trị - những đại diện sở hữu  – bàn luận trước đó, tức tháng 11.1991.  Hai nhân vật đại diện  sở hữu tập đoàn  Nokia lúc này  là: Ahti Hirvonen và Casimir Ehnrooth. Họ đã chỉ  đặt vấn đề duy nhất cho quân sư tài chính   của tập đoàn  Nokia, đồng thời  là ứng  cử viên CEO, rằng:  Liệu   có thể cứu được

Nokia hay không?

Liệu  có thể cứu được  toàn bộ Nokia?

Thật  ra, câu hỏi  khi đó  chính xác   là:  Trong trường  hợp cứu không được thì sao? Các  nhà  sở hữu  đã sẵn sàng  câu trả lời: Bán.  Năm 1991, cổ đông lớn nhất  của tập đoàn  đã sẵn sàng bán phần của mình  cho Ericsson. Buồn thay, ngay đối thủ của nước láng giềng này cũng chê và không mua. Nhưng trước khi dùng đến phương án này, người Phần Lan cần tận dụng hết mọi cách trước   đã. Các cổ đông ngân hàng và các nhà tài chính  trước  đó thường  không theo đường   lối của  Kairamo  và Koski. Thiện cảm  của  họ nghiêng  về người phụ

trách tài chính  Ollila – cần nhớ lại chính  Ollila đã hóa giải xung đột  sở hữu  nội địa bằng cách đưa Nokia lên  nhiều sàn  giao dịch quốc   tế  và  lấy nguồn vốn  từ công cộng.  Chính Ahti Hirvonen, CEO của SYP, cổ đông lớn trong Nokia, là  người đầu tiên đề xuất Ollila vào trọng trách CEO. Và cả Casimir Ehnrooth, chủ tịch hãng bảo hiểm Pohjola lẫn  phó của ông này  là Yrjo Niskanen, cũng ủng hộ đề xuất Ollila.

Còn câu trả lời của Ollila: Cứu được!

Một  lần nữa,  Ollila lựa chọn  đáp  án “có”  cho các  bài  toán   bế  tắc lời giải.  Lần  trước  là “có”  cho phân nhánh Nokia Mobile Phone. Những  gì Ollila nói  trong buổi sát hạch  cuối  năm với  hai “ông chủ”,  sẽ được  trình bày  lại sau đó với hội  đồng quản  trị  và ban lãnh  đạo  vào mùa  xuân nhận chức CEO, năm 1992.

Và lịch  sử diễn ra như vậy. Còn trước mắt  là một hồ nước băng giá mà Ollila đã lao xuống  đó.

JORMA OLLILA VÀ TRIẾT LÝ THÍCH NGHI CUỘC SỐNG

Liisa Annikki, phu nhân của Jorma Ollila nói về chồng mình: “Ông ấy có thể làm tăng nhiệt  độ của phòng xông hơi sauna nóng thêm  150 - đủ để đun sôi một tách trà. Nhưng cũng chính ông có thể rời

phòng xông hơi và lao xuống mặt hồ đầy  băng  giá.” Business Week vừa tường  thuật  cận cảnh  chân dung người đàn ông 47 tuổi  đầy  cá tính,  vào ngày

10.8.1998. Đó  là  năm tập đoàn  Nokia, lần đầu tiên  khiến cả thế  giới sửng  sốt bởi một  hãng  vô danh đã vừa vượt mặt tập đoàn khổng  lồ Motorola của người  Mỹ, chỉ  sau bảy  năm Ollila dẫn dắt Nokia. Người đàn ông lao xuống hồ tuyết  lạnh giá cũng  đã khiến cho người khổng  lồ châu Âu là hãng Ericson thấy  rõ là đang bị thách  thức và cầm  chắc phần thua.

Jorma  Ollila nói  với  Business Week rằng,  con người  có khả năng thích nghi, luôn luôn thích nghi vì bản năng sinh tồn. Nghĩa là  con người  có khả năng chịu  nóng  và cả chịu  lạnh.  Và vì thế,  con người  có khả năng dấn thân vào những  bí ẩn chưa biết  trước  của tương lai. Business Week có  một khám  phá độc đáo rằng, tính  cách dấn thân của ông, quan niệm sống  của  ông giống  như cách nhấn mạnh âm “O” trong cái tên “Ollila” của ông, mỗi khi phải  gọi tên ông bằng tiếng Anh hay tiếng Phần Lan. Nó rất mạnh  mẽ và quả quyết.   Ông cũng luôn tin con người  có sức mạnh  vì luôn khao khát  sự tiện  nghi hơn, đáp ứng tốt hơn những nhu cầu của chính  mình  và đó  là lý do họ dám  lao vào những vùng chưa biết.

Đến lượt Nokia thời hiện  đại trở thành  một minh chứng cho tinh thần  của người Phần  Lan mỗi khi

dân tộc này phải đương đầu  với sóng gió.

Mùa  thu  bên  bờ  hồ   băng tuyết Pukala  năm

1998, Jorma Ollila ngồi bên  tách  cà phê.  Những người đồng hương của Ông Già Tuyết  luôn luôn có cà  phê  sẵn   ở trong nhà hay trong công sở.  Trên bàn  của  Ollila có một  cuốn  sách  về cách  chơi tennis đặt  trên  bàn.  Sở thích của  ông chính là tennis. Ông có thể nhìn  thấy vợ ông, Liisa Annikki, đang xới đất  cho mấy luống hoa ngoài sân. Thật thanh bình  và nếu  bạn nhìn  vào cảnh  tượng  đó, có thể thấy đây là người   đàn  ông có tất cả. Đây là lúc cả thế  giới tò mò về ông, về một công ty Phần Lan vừa vượt mặt Motorola khổng  lồ của nước Mỹ giàu mạnh  và dẫn  đầu  thế  giới về công nghệ viễn thông. Business Week nói, ông đang bàn về tương lai của công nghệ giao tiếp không dây – một bước tiếp theo của Nokia. Wireless (công nghệ không dây) là một  lĩnh   vực  công nghệ cao. Ông có thói quen suy nghĩ, suy nghĩ  và suy nghĩ mỗi khi vạch ra một hướng  đi mới  nào  đó có sức  ảnh  hưởng đến  thế giới di động.  Vậy mà đột nhiên, thật “kỳ cục” khi người đàn ông làm nên  huyền thoại này lại tự nhận  rằng  “Tôi không phải  là một  chuyên gia kỹ thuật”. Đó  là một trường  hợp khá xa lạ trong thế giới công nghệ cao, nơi mà những  doanh nhân vĩ đại nhất thường  là một  nhà  công nghệ đáng kính. Ví  dụ như bạn luôn nhớ đến Bill Gates với phần mềm Windows thống  trị thế  giới bằng tập đoàn Microsoft, nhớ đến Larry Page cha đẻ của  thuật toán  PageRank  đã  làm   nên   Google, nhớ  đến Micheal Dell với máy tính  cùng tên...

Trong khi đó, Jorma Ollila tự giễu mình  với Busi- ness Week vào năm 1998 rằng, ông còn chưa từng nối ống nước  trong nhà nghỉ của mình  bên bờ hồ nữa  là. Ollila không sáng lập ra Nokia, cũng không phát minh ra những công nghệ.

Nhưng bằng cách nào một người không thể biết kỹ thuật  nối ống nước  mà lại thành  công vượt bậc trong lãnh địa công nghệ cao, nơi đầy những cao thủ xuất thân là nhà  công nghệ? Business nói Ollila là “nhìn tai họa bằng con mắt của một  người   được giáo dục và đào tạo bài bản”.  Nhận  định  này vào thời điểm 1998, khi Nokia bắt  đầu lóe sáng  trên bầu trời thương mại,  có lẽ là một  nhận   định “cổ điển” – có học  là hơn. Nhưng nhiều năm sau, khi Nokia trở thành  nhà tiên  phong trong quan điểm kinh doanh công nghệ cao với thương hiệu hàng đầu – thì nhận định này  không còn đúng  nữa. Nhiều bút mực trên thế giới, đặc biệt là  ở châu Âu và bên trong Phần Lan bắt đầu  lý giải huyền thoại số một của Phần   Lan đương đại với phạm  vi lớn hơn: Tinh thần Phần Lan trong bối cảnh  của nó và hiện tượng toàn cầu hóa trên  quy mô thế  giới. Và chúng ta cần quay lại quá khứ vô danh của Jorma Ollila trong toàn  bộ các góc nhìn  khác  nhau.

Khủng  hoảng dầu lửa  - Ollila  đi  học

Phần Lan là một  trong những nước nhiều rừng, bình quân 4ha rừng/người, đứng đầu thế  giới và

gấp 15 lần mức trung bình  của các nước Tây Âu. Cho đến tận hôm nay, thập niên  đầu của thế  kỷ XXI, dân số của đất nước  này chỉ  vào khoảng năm triệu người – tương đương một  nửa dân số  của thành phố Hồ Chí Minh. Bình quân trên  một cây số vuông thì chỉ có 16,6 người trên  đó.

Tại thành  phố biển Seinãjoki  của Phần  Lan, bé trai Jorma  Ollila cất  tiếng khóc  chào  đời ngày

15.5.1950. Cha của ông là kỹ  sư điện  tử. Mùa thu ở  đất  nước   gần  cực  Bắc này  tuyết  đã rơi trắng xóa. Thật  ra, đất  nước  ở  vĩ   độ   60-70 đã  nằm  ngay trong chính  vành đai Bắc Cực  hoặc  nói  theo các nhà  địa  lý học  là vòng   Bắc Cực.  Và quê hương của chú  bé vẫn  còn mùi thời kỳ hậu chiến.  Đó  là một thành   phố  biển với  những   rừng  bạch  dương, những  căn nhà   Bắc Âu  mái  cao chống   rét với những   ống khói  ấm áp và thật  nhiều hoa.

Khi Jorma đến tuổi đi học, đất  nước  của ông cũng chỉ  vừa ra khỏi cuộc chiến  tranh dai dẳng đó. Thủ đô Helsinki chỉ  bắt đầu chương trình xây dựng  lại vào đúng  năm sinh của ông. Phần Lan không giàu  có gì và thậm   chí  là một  nước  rất nhỏ. Quốc gia này  có 94% dân số nói  tiếng Phần Lan và

6% nói tiếng  Thụy Điển, một dân tộc láng  giềng từng đô hộ Phần  Lan hơn 600 năm – một trường hợp lịch sử làm  gợi nhớ  thời  kỳ Bắc thuộc  của Việt Nam kéo dài 1000 năm. Người Phần  Lan có một sức bảo tồn  văn hóa mạnh  mẽ. Đó chính  là  tiếng

nói của dân tộc này,  với số dân không nhiều, vẫn

trường tồn qua đêm  dài chiến  tranh và bị đô hộ. Vì những lý do lịch  sử đặc biệt  như vậy nên nền

kinh tế Phần  Lan không phải  là một  nền kinh tế mạnh  của châu Âu. Trái  lại, nền công nghiệp   rất nhỏ  bé và lọt thỏm   bên rìa  Bắc Cực.

Khi Jorma Ollila trải qua thời học sinh trung học ở  quê nhà thì Phần  Lan rơi vào vòng xoáy khủng hoảng dầu lửa của thế giới những năm 70 của thế kỷ  XX. Người Phần Lan có  niềm tự hào  lớn  bởi chính nơi đây là quê hương của phát minh phòng xông hơi (sauna). Đó là một  truyền thống lâu đời. Người Phần Lan tắm  xông hơi hàng ngày giống như người Việt Nam tắm mỗi  ngày  vậy.  Vào mỗi cuối ngày, trước  giờ cơm tối, nếu  bạn thấy đường phố vắng tanh thì đó chính  là lúc người  ta tắm hơi để rồi  sẽ dùng  bữa tối ngon miệng ngay sau đó. Nhưng vào thời  điểm này, nền kinh tế Phần  Lan đang ở  tình  trạng  của một lò xông hơi đã để quá nhiệt  độ cần thiết.  Không khí  trở nên  bức  bối và ngột ngạt.

Đúng  lúc đó, Jorma Ollila 17 tuổi đoạt một suất học bổng trung học tại trường  Atlantic ở xứ Wales, Vương quốc Anh. Đó  là chuyến chu du đầu tiên của người  thanh niên  mà  về sau có  rất  nhiều bằng  cấp trong cuộc  đời của mình.   Tại Atlantic College, Ollila lấy bằng  tú tài quốc  tế (International Baccalaureate Diploma).

Trong khi đó, chiếc búa khủng hoảng dầu vẫn

búa  mạnh   lên  các  cỗ  máy  công nghiệp nặng.

Những  nhà kinh tế học Phần Lan và những   nhà nghiên cứu về lịch  sử hãng Nokia, khi nghiên cứu về hiện  tượng toàn cầu hóa của tập đoàn này, do Ollila sau đó  tiến hành thành  công, không thể không đặt nó trong bối cảnh  lịch  sử của đất nước mà nó buộc  phải  là một phần không thể tách  rời. Lúc ấy, công ty Nokia nhỏ bé vẫn  có thể cầm cự được cho đến năm 1973 nhờ vào chính  quy mô nhỏ  bé chỉ  ở  mức địa phương của  nó. Đến năm

1975, một nhân vật quan trọng trong lịch  sử của công ty xuất hiện.  Đó  là ông Kari Kairamo, được giao trọng trách CEO để điều khiển con tàu Nokia bé nhỏ. Vị giám  đốc có tầm  nhìn   dài hạn và vượt khỏi cánh rừng làng này đã viết  ra mục tiêu mà về sau nó  thay đổi số phận   của  công ty  và  ảnh hưởng   rõ đến sự  nghiệp  lừng lẫy của Ollila. Mục tiêu của Kairamo là biến Nokia thành công ty thật lớn cho đất nước Phần  Lan. Một tư tưởng làm ăn lớn như vậy  quả  là nghịch lý trong tình trạng thiếu dầu. Nhưng hướng đi của ông là hãy tránh xa mối nguy hiểm. Vì  tình cảnh  bức bách  năng lượng, công ty này vào những  năm khủng  hoảng  đã bị buộc  phải  nghĩ đến những  ngành  sản xuất và thương mại ít phụ thuộc  vào dầu  hỏa. Có thể nói đây là cuộc  cải cách  thứ  nhất  trong thời  kỳ hiện đại của công ty. Kari Kairamo hướng công ty vào lĩnh  vực điện   tử nhằm  thoát  khỏi  cái lò xông hơi đã trở nên ngột ngạt vì thiếu  dầu lửa.

Trong khi CEO Kairamo đang đưa Nokia lên nấc

thang ổn định và bước   đầu của  huy hoàng thì Ollila  từ  Anh  trở  về Phần Lan. Ollila  vào  một trường... quân sự! Đó  là trường  đào tạo sĩ quan dự bị của Bộ Quốc  Phòng.   Bạn  đọc  có thể nghĩ rằng, học chuyên  môn từ trường   này rồi  sẽ chẳng  dính dáng gì đến  ngành  nghề kinh doanh điện thoại di động sau này của Jorma Ollila. Dĩ nhiên ở giai đoạn này, điện thoại di động vẫn  còn ở  giai đoạn  thử nghiệm và nó xa lạ với  anh chàng học viên sĩ quan. Người Phần Lan gọi  đây là  Reserviupseerikoulu, trường  đào tạo sĩ quan ở  quy mô lớn. Trường  nằm ở  Hamina gần biên  giới  về phía đông nam của Phần Lan. Jorma Ollila trải  qua hai năm ở   đây cùng  với 750 thanh niên  gồm   cả nam và nữ,  để trở thành  sĩ quan. Có nhiều ngành  học ở  đây từ không quân cho đến thủy quân hay hậu cần.

Theo truyền thống,  việc  đào tạo sĩ quan dự bị có ý  nghĩa xã hội  là những  người này có thể tham gia vào các ngành  hoặc cơ quan kinh tế nào đó nhưng khi “tổ quốc cần” thì quân đội  có sẵn ngay nguồn dự  trữ   ở cấp   sĩ  quan. Một kiểu “ngụ binh ư nông”

– quân ở sẵn   trong dân. Ollila trở thành  người đứng đầu  của khóa đào tạo. Trường  này không chỉ dạy đánh đấm trên  chiến trường nếu chiến tranh nổ ra, mà còn  dạy  rất cụ thể về nghệ  thuật lãnh đạo, chỉ huy, chiến  thuật  tác chiến  và chú trọng rèn luyện  thể chất. Trường  quân sự thì chẳng  dính gì tới công việc kinh doanh công nghệ cao sau này nhưng dường như nó trở thành  một phần   phẩm

chất  lãnh  đạo  của Ollila – người  quả quyết lao xuống hồ nước băng  tuyết như anh lính xông trận biết cách thích nghi trong tình cảnh phải sống sót. Ollila từng   là chủ  tịch khóa  sĩ quan dự  bị  của trường  này. Cũng giống như kết  quả thời trung học, ở trường  sĩ quan dự bị Ollila cũng hoàn thành khóa  học một cách xuất sắc.

Trong khi đất nước tìm  cách xoay trở giữa  thế kẹt thị trường  phương Đông và phương Tây, một cách tiến thoái lưỡng nan, thì Ollila đang theo học những  khóa  lãnh  đạo  và chỉ  huy cũng  tại một trường  của Bộ Quốc  phòng  gọi  là Quân lực Phần Lan (Finnish Defence Forces). Trong khi Kairamo căng óc với  những quyết  sách chưa có tiền lệ, thì Ollila  được   đánh   giá  là một   sinh viên  chuyên ngành chính  trị năng động trong suốt khóa  học của mình.  Ông chú tâm thực hành lãnh đạo trong các khóa  học của trường   quân sự. Cho đến hôm nay (2006) ông vẫn  là một chính   khách  có cỡ tại Phần Lan, bên cạnh vai trò là một  nhà  kinh doanh lừng lẫy.

Năm 1973, Phần Lan đứng  trước  lựa chọn  gia nhập Hiệp ước Thương mại  Tự do châu Âu  hay không (hiệp  ước EEC này  là tiền thân của EU). Đây là dấu  hiệu   đầy triển vọng  mở ra khuynh hướng Liên  minh châu Âu  mà kết  quả được  thấy ngày nay là khối   EU. Phần Lan đứng trước cơ hội gia nhập thị trường chung châu Âu, từ đó  thông ra

thế giới tư bản nhưng đồng  thời phải xem xét về

mặt chính  trị với thị trường  truyền thống Liên Xô và khu vực Đông Âu. Đó là vấn  đề lịch  sử của thời kỳ này.

Kaimaro nhận thấy Hiệp  ước EEC tiến triển quá chậm  chạm  và thiếu  sự gắn kết  giữa  giới  doanh nghiệp và giới  khoa học. Trong khi Nokia đã đặt chân vào lĩnh  vực công nghệ cao lúc  đó là điện  tử và  viễn thông, đòi  hỏi lao động  kỹ thuật  và sản phẩm  chất xám.

Jorma  Ollila  bước   vào  con đường  chính trị. Không có tài liệu  nào giải thích  vì sao ông có lựa chọn  này. Ông trở thành  một trong những đảng viên trẻ của đảng  Trung tâm, một đảng mạnh của Cộng hòa Phần  Lan. Ngay lúc này,  ông tham gia vào SYL, tức Ủy ban Quốc gia Sinh viên  Phần Lan. Tổ chức sinh viên  này rất có tiếng   nói trong đời sống chính  trị ở  quốc gia ít dân số này.  Và Ollila chính là người  lãnh  đạo  ủy ban. Đây là vị trí lãnh đạo đầu tiên  trong sự  nghiệp  của ông. Dưới sự lãnh  đạo của chàng  trai trẻ  Ollila, SYL có  cách nhìn  ngược  lại so với nhận định  của Kairamo. SYL cho rằng Hiệp  ước EEC lại đi quá nhanh và chệnh hướng với Phần  Lan.

Nhưng chỉ một năm sau đó, năm 1974, Ollila rời khỏi tổ chức này.

Và 20 năm sau, ông trở thành  quan chức  của Ủy ban châu Âu với tư cách  là thành viên  Hội đồng Tư vấn Cạnh tranh, tham gia vào tổ chức  mà thời

trai trẻ ông đã lãnh  đạo để chỉ  trích  lại nó. Ông

được bổ nhiệm  vào vị trí này khi mà ông đã đưa Nokia lên đỉnh cao như ngày nay và tham gia Hội nghị  Bàn tròn các nhà Tư bản Công nghiệp.

Có thể nhận thấy rằng người sinh viên  cấp tiến này yêu  thích vai trò thủ lĩnh  và đam mê các vấn đề xã hội.  Nhưng tác  giả  Steinbock dường như không cho rằng Ollila yêu  thích  lãnh đạo mà là “hăng hái xây dựng  một sự nghiệp mà  nó sẽ giúp đưa ông lên  tầng  lớp cao nhất trong xã hội  Phần Lan”. Đó là bình   luận  của  Steinbock trong Nokia Revolution, mặc dù ông phát hiện ra rằng Ollila là một sinh viên  thông minh và  năng nổ, hăng hái. Dan Steinbock là nhà  nghiên  cứu sâu sắc  về các vấn đề chiến  lược của Nokia, một loạt bí quyết  dẫn đến thành công của tập đoàn  này từ thế  kỷ XIX.

Nhận định của Steinbock dù sao cũng  gợi ý  để quay trở lại câu chuyện  xuất thân của Ollila. Ông được sinh ra ngay sau Chiến tranh Thế  giới Thứ hai, trong một đất nước  mà kinh nghiệm  chỉ cho họ cách  xây dựng quyết  sách quốc phòng  với lực lượng  sĩ quan luôn luôn được  dự bị. Đã vậy, Ollila được sinh ra trong một gia đình  rất bình thường, không có xuất  thân con ông cháu cha hay thành phần tư bản.  Tóm  tại là thành phần không quyền lực, không ảnh hưởng.  Và đây chính là điểm khác biệt mà Dan Steinbock phải nhận là khác   xa với các nhà  lãnh  đạo  cùng  thời  Ollila. Steinbock viết: “Điểm quan trọng   nhất  là nền tảng  cá nhân của Ollila khác những  nhà lãnh đạo thời kỳ đó. Nhiều

người trong số họ được   sinh ra trong những gia đình cha mẹ là giám  đốc  ngân hàng, nhà giáo dục hay chính   trị có uy tín.  Khác  với những  “kẻ nổi loạn”   có đặc  quyền đặc  lợi đó,  ông đã phải  tự mình  giành được vị trí lãnh đạo”. Năm 1970, ông có người  yêu, Liisa Metsola, cũng  chỉ  là cô nữ sinh y tá xuất  thân bình thường. Điểm khác biệt của cô nữ sinh ngành y về sau trở thành  phu nhân của ngài Ollila chính là thông minh và cũng  nhiều hoài bão như anh chàng người yêu  thủ lĩnh  sinh viên. Sau này, họ kết  hôn và  có ba con. Ngày nay, tuy không quyền lực  và nổi tiếng như chồng nhưng người Phần Lan biết  đến  bà Liisa Ollila với vai trò Ủy viên Hội đồng  Bộ trưởng, trong bộ phận  các vấn đề quốc  tế, của Bộ Y tế Phần  Lan.

Một chi tiết đáng chú ý trong tiểu sử Ollila là ông luôn đặt giáo dục vào vai trò số một.  Và đó là cách ông “tự mình  giành lấy vị trí lãnh đạo”. Câu chuyện dài về cuộc đời ông sẽ chứng minh điều đó.

Luận văn “Thương  mại quốc  tế” và  đôi  mắt toàn  cầu

Tháng 6.2006, khi Jorma Ollila đã làm  cho cả “thế  giới biết đến  cái tên  Nokia còn nhiều hơn là biết  đến  cái tên Phần Lan” – Wired nhận định  vào tháng  11.1999 – ông rời  khỏi  chức  vụ sau hai nhiệm kỳ. Lúc này, người Phần  Lan bắt đầu  có thời gian suy nghĩ về người   đã giúp  họ trở nên  sáng

chói trên trường  quốc tế. Talouselama, một tạp chí của Phần  Lan đã tìm  hiểu về người  hùng của đất nước.

Talouselama đã hỏi: “Liệu ông đã biết  trước được tương lai của  công ty khi nhận  chức  vào đầu những năm 1990?”.

Ollila đã thốt lên: “Trời ơi, làm gì có!”

Ông giải thích  thêm: “Không có chuyện  chúng tôi có thể nhìn  thấy trước cái hào quang mà Nokia sẽ theo đuổi. Nhưng chúng tôi có ước  mơ và  khát vọng  chứng   tỏ bản thân và khẳng   định dân tộc. Đầu những năm 1990,  mọi thứ đều rất ảm đạm  ở Phần Lan. Chúng tôi quyết định cho cả thế  giới thấy  cái gì đó, cho thấy rằng công ty này  có thể làm tốt hơn. Rồi mọi chuyện  tự nó sẽ vận  động”.

Khát  vọng  chứng  tỏ bản thân với thế  giới, đó là toàn  bộ câu chuyện của Nokia. Tommi Melender và Eljas Repo của Arvopaperi, tạp chí chứng khoán hàng đầu của Phần Lan đã thuật   lại câu chuyện trên trong bài viết  bằng tiếng  Anh trên website Bộ Ngoại giao nước này, với nhan đề: Phần Lan – nền kinh  tế   thịnh vượng   gan  lì   trước    suy  thoái (7.7.2006).  Dường như, ở  quê  hương phần mềm Linux mã nguồn   mở, để chứng minh một vấn đề thành  công nào  đó  của  Phần Lan, cách  thuyết phục  nhất  là người  ta dẫn chứng Nokia và Ollila.

Riêng  câu chuyện  của Ollila, tác giả của  “quyết

định cho thế giới thấy”,  cũng đã bắt đầu bằng khát

vọng  của bản thân. Thoạt đầu,  ước mơ của người thanh niên trẻ  là chính trị.

Rời khỏi  Ủy ban Sinh viên, Ollila tiếp tục làm việc tại trụ sở của  đảng  Trung tâm, tập trung nghiên cứu về các vấn đề quốc tế. Mặt khác, ông tiếp tục đến giảng đường  để nghiên  cứu  thạc  sĩ về khoa học chính  trị. Năm 1976, người thanh niên  đeo đuổi con đường  chính  trị này viết  luận án thạc sĩ có nội  dung đầy màu   sắc kinh tế  và kinh doanh quốc tế: Thương mại quốc  tế trong điều kiện bấp bênh. Năm đó, ông chỉ mới 26 tuổi.  Bản luận án thạc sĩ cho thấy Ollila đã suy tư nhiều về hiện thực điều kiện  bấp bênh  của  thời  kỳ mà  nhiệt huyết thanh niên trải qua. Và chắc hẳn ông đã quan tâm đến vấn đề thương mại và thương mại quốc tế. Đại học Helsinki trao bằng thạc sĩ chính  trị học cho ông cùng năm đó.

Dường như các  suy tư về thời cuộc  trong giai đoạn  này đã thôi thúc ông bẻ ngoặt  sang lĩnh vực kinh tế, từ kinh nghiệm chính trị mà ông vừa nếm trải ở  tuổi ngoài 20. Ông tiếp  tục ở thủ   đô để lấy bằng  thạc  sĩ tại Đại  học  Kỹ thuật   Helsinki. Tuy nghiên cứu để lấy bằng kỹ thuật  nhưng luận  án tốt nghiệp  của ông tiếp   tục là kỹ thuật   thương mại: “Tối ưu hóa  tăng trưởng kinh tế”.  Từ quan sát thương mại quốc  tế trong điều kiện bấp bênh đến giải pháp  tối ưu hóa tăng trưởng kinh tế rõ ràng là dấu  ấn của  các  bước  đi có tính  liên  tục trong

những suy tư, những trăn trở cho cả dân tộc.

Nhảy  vào học thuật  và nghiên cứu   ở trình  độ cao các hiện  trạng  thời sự tiếp  tục thể hiện tính cách và  hình thành   phản  xạ trí  thức  đối  với ông sau này.  Dường   như, ông thấy  quanh  quẩn trong những  cánh rừng bạch dương quê  nhà  sẽ chỉ  là con đường bấp bênh để hiểu rõ tình  thế  – một tình thế mà người thanh niên mơ ước lãnh đạo nó bằng chính trị. Dường như ông thấy rằng không thể quan sát rõ một tình  trạng  khi không đứng  từ bên ngoài nhìn vào  nó.  Nói  là “dường như” bởi  vì  đó  đơn thuần chỉ là suy đoán logic và do Ollila giải thích  về cá nhân mình như tính cách của người Phần  Lan.

Bằng chứng  để suy đoán như vậy  là vì  Ollila, một lần nữa  trở  lại Vương quốc Anh để học  và nghiên cứu kinh tế. Lần trước, khi 17 tuổi, ông đi học để trở thành  nhà lãnh đạo tại trường  Atlantic của xứ Wales. Lần này, lựa chọn của Ollila là trường Kinh tế Luân Đôn. Đây là trường kinh tế danh tiếng bậc nhất châu Âu và hàng đầu  thế  giới về kinh tế học. Anh là quốc   gia thịnh  vượng nhất châu Âu, và tận hôm nay đây là nền kinh tế nằm bên ngoài cộng đồng chung EU mặc dù về địa  lý và văn hóa là một phần  của châu lục này. Từ “bên ngoài châu Âu”  có thể quan sát bản thân nó tốt hơn là đứng từ bên trong. Nhìn cách khác, Ollila đặt chân đến Luân Đôn sương mù cũng chính  là bước  vào trung tâm hàng đầu  của phương Tây tư bản, cách rất xa vùng   Bắc Âu kẹt giữa Liên Xô – dẫn đầu thị trường phương Đông.

Jorma Ollila hoàn  tất nghiên cứu thạc sĩ kinh tế tại  xứ  sở  sương mù.  Và đến đây, vẫn chưa thể đưa ra một tạm kết nào  về mối  liên  quan giữa chuyện học, nghiên cứu  và quan sát của Ollila với thành công vượt  bậc của ông sau này  tại Nokia, cho Phần Lan và của thế  giới. Cuộc  tìm  kiếm   bí mật phi thuyền Jorma Ollila của chú rùa Nokia chỉ mới  bắt đầu với những chỉ dẫn đầu tiên, bắt  đầu từ khủng   hoảng  dầu  hỏa và con đường du học của ông. Chưa xuất hiện  mối liên  hệ  cụ thể nào giữa phi thuyền và chú rùa.

Có phải  làm  thuê  là  một cách học?

Tháp ngà hàn lâm của giảng đường  đại học dường như chưa đủ đối với một  người  thực  sự đi tìm sở học quốc tế. Ollila ở lại  thủ   đô nước Anh sau khóa học  và bắt đầu làm thuê cho người nước ngoài.

Trong khi ở  Phần Lan, Kairamo bắt  đầu đặt ra tầm nhìn  quốc tế hóa cho Nokia thì ở  Anh, Jorma Ollila bắt  đầu sự nghiệp  quản trị của mình  bằng cách bước vào lĩnh  vực tài chính.  Suốt hai năm ở đất  nước  sương mù  ông giữ  chức   vụ  kế  toán trưởng  của Ngân hàng   Bắc Mỹ CitiGroup (Citibank) chi nhánh  tại Luân Đôn. Ông giữ vị trí  này ngay khi vừa  rời trường   kinh tế  Luân Đôn vào  năm

1978. Phần Lan vẫn ở   đỉnh điểm  bức  bối  của khủng hoảng dầu trong suốt hai năm sau, cho đến khi Ollila về nước vào năm 1980.

Có rất ít tài liệu   cho biết về thời gian ông làm việc  tại Luân Đôn cho Citibank. Đây là ngân hàng hàng đầu  của Mỹ làm ăn khắp thế giới. Đối với một người  sống và chứng  kiến  mô hình thương mại Xô viết ở  vùng Scandinavia như Ollila thì đây là một trải nghiệm   khác biệt.  Khác biệt  đó chỉ diễn ra trong nhận  thức bởi vì ở  Phần Lan, mặc  dù Ollila hoạt động hăng say trong nền chính trị sinh viên và từng  nghiên cứu những dấu hiệu  đầu tiên  của trào  lưu toàn  cầu hóa  tràn  qua bán  đảo  này, nhưng Ollila chưa từng quản trị doanh nghiệp nào tại đất nước  của ông. Có nghĩa  là ông chỉ  bắt đầu “tập sự” quản trị doanh nghiệp với thể chế tư bản ngay ở  một trong những trung tâm của nó. Cuộc gặp gỡ đầu  tiên đó lại diễn ra ngay trong lĩnh vực tài chánh  ngân hàng – công cụ huyết   mạch  điều khiển nền công nghiệp tư bản,  và về bản chất,  nó chi phối mọi mô hình kinh tế khác, qua mọi thời đại.

Ở  Luân Đôn, Ollila giữ một  chức   vụ nhỏ  là kế toán trưởng  của chi nhánh Citibank – một  giai đoạn hai năm bị lãng quên trong tiểu sử của Ollila. Có  lẽ khi đó ông chỉ  là một  nhân viên  vô danh. Nhưng chắc chắn là vào  thời  điểm này Ollila còn rất  trẻ,   ở tuổi 27 và 28 với một lượng kiến  thức đa ngành  và chuyên  sâu trong bộ não của mình.   Dù vậy, người thanh niên này vẫn  giữ liên lạc với Đảng Trung tâm(*), theo Dan Steinbock thì chính xác  là

với  Paavo Vayrynen, một nhà chính  trị đầy ảnh hưởng  theo  đường    lối  ôn  hòa   tại  Phần Lan. Vayrynen  từng được  tổng thống  Kekkinen của Phần Lan bảo trợ và lúc này  ông là  đối thủ nặng ký trong cuộc đua đến ghế tổng thống.

Sau hai năm làm thuê  ở  thế  giới phương Tây, Jorma Ollila trở  về nước  vào năm 1980. Thành quả đầu  tiên của Ollila là đem Citibank đến thủ đô Helsinki của Phần  Lan. Điều này cũng  có nghĩa   là Phần Lan đã có những   bước  đi quan trọng trong công cuộc đổi mới, khuyến khích nguồn tài chính nước ngoài tham gia vào thị trường  nội địa.  Đó cũng  là dấu hiệu đầu tiên cho thấy khả năng nắm bắt  cơ hội  của  Ollila. Khả năng này  sẽ còn  thể hiện nhiều lần trong số phận  của Nokia sau này. Trong khi đó, Nokia dưới  sự lèo lái đầy tài năng của  Kairamo đã  bắt đầu xâm nhập thành  công lãnh  vực điện tử  tuy còn  rất  nhiều những ràng buộc xung quanh, điều thường thấy trong những giai đoạn bản lề khắc nghiệt.

Chàng thanh niên Ollila bước vào tầng  lớp cao ở thủ đô Phần Lan với vị trí chuyên  gia cao cấp của Citibank tại Helsinki. Người ta thấy một Ollila tài

* Đảng trung tâm của Phần Lan bao gồm: Đảng Xã hội Dân chủ (SPD), Đảng Trung tâm,  Đảng Bảo thủ, Đảng Nhân dân Thụy Điển (SFP), Đảng Liên minh cánh tả, Đảng xanh (Môi trường),...  Trong đó, Đảng Trung tâm là một  trong những  đảng  lớn được  thành  lập đầu  tiên ở Phần Lan, vào năm 1906, đại diện cho quyền lợi của  giai cấp nông dân cùng phái chính  trị cánh trung tâm; Thủ tướng  hiện nay của Phần Lan – ông Matti Taneli Vanhanen, được bầu ngày 26.6.2003, thuộc Đảng Trung tâm.

chính  lịch thiệp  khác hẳn thủ lĩnh sinh viên  hăng hái nhiều năm trước.

Tại Citibank Phần Lan, Ollila trở thành  giám đốc bộ phận   kế  toán  của  ngân hàng  cho đến năm

1982. Trong thời gian này, ông vừa làm giám đốc vừa  tiếp tục  đi học! Dường  như ông luôn luôn thèm  học. Đất nước  này dù trong hoàn cảnh khó khăn vẫn  đặt giáo dục và đào tạo nguồn nhân lực làm  yếu  tố hàng đầu để chuẩn  bị cho chuyến đi xa. Đúng như nhà doanh nghiệp  hàng đầu Kairamo của Nokia đã nói: “Chúng  ta chỉ  có tài nguyên con người”. Ollila vừa được  chứng  kiến những cuộc chuyển mình của  các công ty trong nước nhằm thoát  khỏi cuộc khủng  hoảng  dầu  lửa. Một cuộc đổi mới  từ công nghiệp   nặng nhằm thoát  phụ thuộc nhiên  liệu. Trong số đó,  Nokia nổi lên  như là doanh nghiệp  tìm được chỗ đứng trong khu vực Scandinavia về quy mô và hướng   đến công nghệ cao về trình  độ sản xuất.

Ollila cũng chứng kiến những cuộc chuyển mình trong chính   sách  từ khu vực nhà nước  sang tư nhân. Ông cũng chứng kiến  những nỗ lực chuyển hướng thương mại  và thị trường đầy cam go trong thế  bản lề Đông - Tây, mà cán  cân thương mại thực tế đang nghiêng về quan hệ Xô viết trong khi nhu cầu vốn, thị trường tiêu thụ và mô hình quản trị đang đòi hỏi hướng  về phương Tây. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp  bị thực tế đòi hỏi phải am hiểu và tinh tế trong thế  cờ giằng  co. Jorma Ollila

dù đã có nhiều bằng cấp trong tay vẫn chưa chọn một công ty nội địa  nào để đầu quân mà tiếp  tục làm thuê cho tập đoàn  tài chính phương Tây và đi học tiếp. Dường như ông chuẩn bị một  cái gì đó xa hơn và rộng  hơn. Ollila lấy bằng thạc sĩ ngành  xây dựng  của  đại  học  công nghệ Helsinki vào  năm

1981, trong khi vẫn đủ thời  gian và  tài  cán  để phất lên  trong hệ  thống  khắt khe của  Citibank. Ollila trở thành  thành  viên ban quản trị ngân hàng này tại Phần   Lan, vào năm 1982. Và ông nắm vị trí đó trong suốt ba năm liên tục sau đó.

Và   ở đây, chúng ta bắt  đầu tìm  thấy mối quan hệ của Ollila với Nokia.

Nokia, một công ty có trụ sở không nằm ở thủ đô mà  ở bên bờ vịnh  Espoo, vào năm 1982 đã có hẳn một phân nhánh điện thoại di động sau khi mua công ty Mobira. Cùng  với hàng điện tử và  những liên doanh, Nokia đã có một chỗ  đứng  nhưng vẫn chưa đạt  đẳng  cấp cạnh  tranh trên  thị  trường châu Âu. Để đảm bảo nguồn   vốn cho chiến  lược thị  trường  mở rộng  ra châu Âu  và  tận  bên  Mỹ cũng như Hàn Quốc của châu Á mà  Kaimaro dốc tâm thực hiện, Nokia trở thành  khách  hàng quan trọng  của Citibank. Ollila chắc đã phải  quan sát khách hàng của mình  không chỉ với nhiệm vụ của một  đối  tác mà còn  là với ý  thức của một người Phần Lan yêu nước – đất nước mà ông từng  có ước mơ hoạt động chính  trị. Ollila nhiệt  tình giới thiệu dịch  vụ ngân hàng  với các công ty hàng đầu Phần

Lan, trong đó có Nokia. Ông nhận thấy “đây là thời điểm mở cửa thị  trường  tiền tệ”. Theo ông “mỗi người phải tìm  hiểu nền kinh tế hoạt động  như thế  nào, làm thế  nào một người  có thể phân tích các  doanh nghiệp và  việc lưu chuyển dòng vốn ảnh hưởng như thế nào đến  những thứ khác”.

Chính lúc  này,  với  tư cách   là nhà  thẩm định doanh nghiệp để cho vay, ông được  tiếp  cận để phân tích tình trạng, điều kiện kinh doanh của Nokia vào lúc Kairamo đang thực hiện hai mục tiêu là quốc  tế hóa tập đoàn  và hoạt  động  mua bán sát nhập đang hồi cao trào.  Và đây là lần đầu tiên ông tranh luận với các nhà lãnh đạo Nokia về cấu trúc tổ chức.  Bằng  các phân tích  thấu đáo, ông phát hiện ra các khó khăn mà Nokia sẽ gặp phải  trên con đường  thực hiện  mục tiêu  quốc  tế hóa.  Các khó khăn đó chính  nằm ở  những hoạt động bên ngoài đất nước. Ông không phản đối mục tiêu vượt khỏi biên  giới của công ty, trái  lại, ông cho rằng cần thay đổi toàn diện  cấu trúc của tổ chức  thì mới làm được chuyện  đó.

Jorma Ollila bộc  lộ tài năng của mình  trong giai đoạn này. Kari Mannola, thủ trưởng  của Ollila tại Citibank Phần Lan đã nói về ông như sau: “Jorma rất thông minh trong việc   nắm  bắt lý thuyết và ứng  dụng   nó vào  thực  tế  chứ  không cần phải tranh luận  gì cả”.

CHẠY VỀ PHÍA CƠ HỘI CỦA LIÊN MINH - LIÊN KẾT

Ollila có tài ứng khẩu   trước  công chúng, kể cả cánh  nhà báo quốc  tế nhà nghề. Nhưng lúc này, trong cuộc ra mắt chính thức vai trò CEO trước hội đồng  quản trị, ông báo cáo chiến   lược của mình bằng những  bản slide chuyên  nghiệp, không phải để cho đẹp  mắt mà phải  đảm  bảo truyền tải  rõ thông điệp xa lạ của  mình. Có  lẽ bất  cứ ai trong trường  hợp của ông, với chỉ một chút để ý,  cũng sẽ cảm nhận được khoảng  cách truyền thông giữa mình và người   nghe. Bởi  điều ông nói   là  điều chẳng ai từng nghĩ đến: Tập trung vào Điện  thoại di động.  Nó xa lạ với  số  đông quan chức trong khán phòng nặng nề, dẫu bên ngoài  là mùa  xuân ấm áp, bởi vì ông đổi  cái phụ thành  cái chính.  Đó là, công cụ vốn chỉ  để lấp lỗ hổng  thị trường  sẽ trở thành trọng tâm của tập đoàn. Cuộc thuyết  trình của ông thành công: Sẽ cứu được  Nokia, nếu  tập trung được nguồn  lực cho lĩnh  vực điện thoại di động, để có lợi thế  của nhà tiên phong.

Đã lâu lắm rồi người Phần Lan không thấy hình ảnh tiên phong của mình  trong một thế giới đang

đi rất nhanh. Trong khi đó, quốc gia sát bên cạnh

là Thụy   Điển – cũng  là nhà  đô hộ Phần  Lan trong một thời gian dài của  quá  khứ  - đã  có  tên  tuổi toàn  cầu.  Đó là Ericsson.

Về sau, sử dụng  slide trong các buổi thuyết trình trở thành  một đòi hỏi có tính  nguyên tắc trong các cuộc họp nhỏ hay lớn của công ty. Nó được  thiết kế sao cho mọi người  có thể thông suốt, một cách chính  xác, tốc độ nhanh và lưu trữ để tham khảo được.

Mặt khác,  Ollila chỉ ra, lần đầu tiên,  cơ hội để Nokia đi tiên  phong là  xu hướng Liên  minh của châu Âu trong chính  trị và thương mại – điều mà thời sinh viên trai trẻ ông từng chỉ trích hiệp định thương mại  tự do châu Âu. Xu hướng   này sẽ mở ra một thị trường  thông suốt  và cho phép phát triển nhanh chóng.  Nhưng làm  thế nào  để đạt được mục tiêu  này?  Đó là những dấu hiệu  chỉ ra khuynh hướng liên  minh công nghệ gọi  là GSM. Cho dù  lúc  này  GSM chưa hoàn  thiện về công nghệ  và chưa có gì  là một   liên  minh chắc chắn. Nhưng chắc  chắn  nó  sẽ không làm quay ngược bánh xe lịch  sử. Khán  giả được  thuyết phục như các nhà “sát hạch”  đã được thuyết  phục.

Nhưng cũng  có ông chủ không thích  mục tiêu “sẽ”  và “nếu” này.  Đó là đại diện   ngân hàng KOP, cùng  sở hữu Nokia. Chỉ một tháng sau buổi trình bày của Ollila, KOP bán toàn  bộ cổ phần  của mình trong Nokia. Một số tình  hình  quốc  tế lúc này đã giúp quan điểm của Ollila trở nên hấp dẫn.  Đó là,

sẽ chẳng thể khai thác  gì lâu dài từ thị trường khu vực bởi vì chiến   tranh lạnh đang hồi cao điểm, trong đó Liên Xô là thị trường  chủ yếu đối với nền xuất khẩu  của Phần  Lan. Và những  suy thoái  của toàn  bộ nền kinh tế đã lộ diện.   Nhiều người thất nghiệp và mất  việc làm   là chuyện nhìn thấy rõ được. Nhu cầu vươn ra khỏi khu vực, thậm  chí khỏi châu Âu và nhắm đến  toàn cầu  là con đường phát triển bền vững, cho Phần Lan.

Khát  vọng đó không ảo tưởng,   có cơ sở  nhưng đòi hỏi dấn thân và trả giá.

Chính Ollila đã thuyết  phục thêm rằng, chính  xu hướng liên minh công nghệ GSM cho phép  có được lợi thế  tiên  phong, là cách  duy nhất để vượt khỏi lục địa châu Âu, để phủ khắp toàn  cầu.  Và theo ông, thực  tế đã chứng  minh một cách khoa học rằng,   đó  là mô hình, là cách  thức  đã giúp  nhiều công ty nhỏ của các nước  nhỏ trở thành  tập đoàn toàn  cầu.  Có lẽ, khi đó, không ai trong số cử tọa không nhớ đến Ericsson của Thụy  Điển. Là  một người tôn trọng giáo dục, như Business Week nhận xét, ông đã đưa ra các bằng chứng  thực tế hơn là lý thuyết suông. Và đó là cách  ông đã thành  công trong thuyết phục về một điều xa lạ. Tương lai có vẻ như đã gần  hơn trong khán  phòng  của trụ sở Nokia.

Các  nhà  nghiên  cứu  sau này,  Dan Stienbock chẳng   hạn,  đã gọi đó là lựa  chọn   duy nhất của Ollila. Còn báo chí, trong đó có Fortune, đã gọi đó

là  nhiệm vụ “make or break” mà ban quản  trị đã trao vào tay Ollila. Hoặc thành công trên toàn thế giới với GSM hoặc không là gì cả.

Cam kết  giữa họ: Nếu  Ollila tỏ  ra thất  bại, ban quản  trị  sẽ can thiệp.   Bù lại, Ollila cần  đủ toàn quyền khi điều hành.   Đó là cam kết gần như duy nhất của hai bên.

Một cam kết như vậy,  có vẻ như rất bình  thường với  bất  cứ CEO nào, thật ra đã tạo  ra điều kiện khác biệt cho Ollila so với các thế  hệ tiền nhiệm trong lịch  sử dài của Nokia. Ollila dường như đã nhìn  thấy vô số bài học từ quá khứ  quản  trị  của tập đoàn  nơi mà các loại sức mạnh  thường   tỏ ra xung đột  với nhau. Ví  dụ gần  nhất  là những cơn “đau đầu” của tài năng Kairoma.

Cam kết  này cho phép Ollila thực hiện  chuyến bay bằng phi thuyền cho cụ rùa 133 tuổi theo kiểu “khác biệt hay là chết”. Ollila đã đòi hỏi một loại vũ khí  quản  lý theo cách của một sĩ quan chỉ huy: tập trung đủ quyền lực điều hành.

Ollila đã có đủ quyền lực. Nhưng thật thú vị khi sau này ông diễn tả rằng  ông đã không làm  gì cả mà   ở đây những quyết định sẽ thuộc   về những người hiểu biết nhất.

*

*  *

Người ta thường  nói: “chờ cơ hội đến”  hay “chộp lấy thời cơ”. Hoặc người Trung Hoa nói: “Thủ châu

đãi thố” – ôm gốc cây mà chờ hưởng  lợi từ việc  con

thỏ đâm đầu  vào gốc cây đó. Ollila không chờ cơ hội chạy đến  cũng không tiếu lâm tới mức đợi cơ hội đâm sầm  vào mình   và cứ thế  ôm nó về nhà. Trái  lại, trong một tình huống   mà ngọn  lửa đã được nhóm lên, Ollila đã ba chân bốn  cẳng   mà  tự chạy về phía cơ hội. Cơ hội  đó là công nghệ GSM. Vấn đề hơi dài dòng một chút.  Chúng  ta đành phải sơ lược về con đường công nghệ dẫn đến

quyết  định  đầy chủ quan của Ollila.

Trước tiên, GSM là một thành  tựu của liên minh chính   trị và kinh tế  của  châu Âu, sau đó  mới   là vấn đề công nghệ.

Những năm 1980, châu Âu đẩy mạnh  quá trình liên  minh để tạo ra thị trường chung sau đó,  và cuối  cùng  là cộng đồng chung EU như bây giờ. Đó là xu hướng  mà Ollila cho rằng  sẽ thành hiện thực. Châu Âu cần tìm ra phương thức  tập hợp để trở thành  đối trọng  của người  Mỹ trong nhu cầu cân bằng thế  giới. Lịch  sử cho thấy, sau khi Liên  Xô sụp đổ, châu Âu trở thành  một đối trọng như vậy, tránh cho thế giới tình  trạng đơn cực.

Ollila, vốn  là một nhà chính   trị,  muốn  nắm cơ hội hình  thành liên  minh để thực hiện chiến  lược quốc tế hóa Nokia.

Trong xu hướng liên minh, dẫn đến dùng chung đồng tiền và hàng  loạt chính   sách  chung khác, châu Âu  nhất định phải tính  đến vấn đề chuẩn chung cho điện thoại di động.  Các bàn luận  về GSM trở nên sôi động trong suốt thời gian này.

Trước khi có lợi thế  là thành viên EU, Nokia dưới sự lãnh đạo của Ollila, với các chính  sách đổi mới của Phần Lan, đã  xâm nhập châu Âu  trong viễn thông di động GSM. Năm 1980,  người châu Âu đã gặp  nhau trong hội  nghị bàn  về Quản  trị  Bưu chính Viễn thông của châu lục và họ quyết   định GSM là  tiêu  chuẩn  dùng chung. Hội nghị  này gọi là CEPT. Cam kết đã nằm trên  giấy nhưng thực tế thì chưa có thị  trường.   Nhiều nơi lãng quên.  Hai năm sau, nhóm Bắc Âu, trong đó có Phần Lan với tiếng tăm của Mobira, và Hà Lan hâm nóng quyết định bằng đề xuất lập nhóm  di động đặc biệt  – Group Special Mobile. Chính  nhóm  này đã tạo ra một chương quan trọng khi viết ra các chi tiết cho quyết  định  trước đó. Khi Ollila còn mải lo các vấn đề tài chính  cho Nokia và  Kairamo còn chú tâm vào điện tử thì Viện  Tiêu  chuẩn Viễn thông châu Âu ra đời vào năm 1989.  Viện  này tiêu chuẩn  hóa GSM   cụ    thể   với    dải    băng  tần  900/1800/

1900MHz, sử dụng  công nghệ TDMA (đa truy cập phân chia thời gian).

Năm 1991, tất  cả các  quốc   gia châu Âu  công nhận GSM với giấc mơ có hai tỉ người  trên thế giới dùng  nó vào năm 2010.  Người Mỹ không làm theo cách này mà, như thói quen của họ, để thị trường tự định đoạt hệ tiêu chuẩn nào đó bằng cạnh tranh lành mạnh.  Nhật Bản dùng hệ riêng trong nước.

Nhận định như vậy có thể khiến nhiều người cho rằng “ngoa ngôn”. Nhưng sẽ  không nói quá chút

nào, nếu biết rằng Motorola dẫn đầu thế giới khi đó vẫn  ngủ yên  trên  chiến  thắng analog. Chú rùa Nokia đã  dùng   lợi thế của  phi thuyền GSM kỹ thuật   số để thắng sai lầm analog của (các) chú thỏ. Ngụ ngôn hiện đại được viết tiếp trong thì hiện tại. Ollila đã chỉ  bằng  trực  giác,  nói như Business Week, mà tiến lên phía trước. Nhưng thật ra, Ollila có  lẽ đã  có  những “nghiên  cứu” riêng  của mình bằng  sự nhạy  cảm  của một  sĩ quan chỉ huy, nhà hoạt động  chính  trị và một doanh nhân quốc  tế. Có thể hình dung rằng, nếu thiếu  một trong những phẩm chất  đó, Ollila khó  mà có được   hình ảnh một CEO bề ngoài lúc nào cũng điềm tĩnh, lịch lãm như được báo chí mô tả. Bạn chỉ  có thể điềm tĩnh

khi biết  rõ mọi chuyện sẽ đi về đâu.

Thứ hai, Ollila muốn là  người đầu tiên nắm lấy cơ hội GSM với tư cách một công nghệ, cho phép có một ngành  kinh doanh mới. Đó gần  như là con đường duy nhất để ở  vị thế  tiên  phong. Và phải làm ngay mới kịp. Kẻ yếu thì cần phải chạy trước. Và khi Ollila, lần đầu tiên, bước chân vào xưởng điện thoại ở   Solo năm 1990, ông đã  truyền hy vọng cho nhân viên  ở  đây về viễn cảnh GSM, sau khi lắng nghe họ trình  bày nguyện  vọng, suy nghĩ về tình  trạng tụt dốc của tập đoàn.  Giữa khi giá cổ phiếu   của tập đoàn  tụt xuống  chỉ còn 10%, Ollila với vai trò giám đốc công ty con về điện thoại di động  đã “đốt  nóng”  các nhà nghiên cứu   ở phòng

R&D bằng chiến  dịch chuẩn  bị tiến vào GSM.

KHAI THÁC MỌI NGUỒN LỰC SẴN CÓ

Đó cũng  là bước  đi đầu tiên  của ông: Ổn định công ty, xốc  lại  tinh thần trước khi lôi kéo mọi người vào chuyến  bay hoài bão.

Ollila làm gì trước  tiên?  Ông để mắt tới  nguồn lực nào trước  hết?

Những  ngày đầu Ollila ngồi vào chiếc  ghế điều hành,  ngoài  trời thì nắng ấm đầu  xuân, ông có thể nhìn thấy những  rừng phong nẩy lộc, chạy  một vòng cong nơi con sông đổ ra biển. Phía bên này là bờ biển sóng vỗ thay cho những lớp băng  đông cứng mặt biển của mùa đông. Những con thuyền đã thoải  mái chạy  đi chạy  lại trên  mặt biển. Bên trong Nokia cũng nóng nhưng chiếc  ghế của ông nóng theo một đống  nợ nần,  sau lưng là bờ  vực hoặc được  hoặc mất. Người  ta biết Ollila là  mẫu người thích suy nghĩ một mình,  bên  tách  cà phê bốc khói quen thuộc của người Phần  Lan xứ lạnh. Nhưng những  ngày này, để làm cho Nokia có thể đâm chồi  nảy lộc như rừng cây ngoài kia, ông thích bàn  bạc với ai đó.  Người   đó là OPK – biệt danh của Olli Pekka Kallasvuo. Nhân vật này sau đó gắn với ông như hình với bóng  và là người   kế  nhiệm

ông.

“Cả hai chúng tôi đang cố vạch  ra những công việc cần làm”, Ollila nhớ  lại. “Cố”  là một  từ không nên  bị  bỏ  qua vì  trong sự  nghiệp  lừng lẫy của mình, Ollila đã đính  chính  đi đính chính lại những hiểu nhầm  rằng, ông có trước một kế hoạch và mọi thứ dễ dàng diễn ra như vậy.

“Đừng  tưởng chúng tôi biết trước mọi chuyện”, Ollila cũng nhiều lần nói như vậy với các nhà báo. Không có gì khiến cho bạn đọc giảm niềm tin vào những phát biểu có tính  quan niệm  sống này của ông. Bởi  lẽ, bình thường ông thích “tư duy chuyên nghiệp” trong yên tĩnh. Nhưng giờ đây ông cần  cố mà não công tập thể với Kallasvuo, người gia nhập Nokia trước ông cả chục  năm, khởi đầu  với vai trò luật sư. Chủ đề ông chọn   là tài chính.

Ollila nhớ lại những  gì nhận  ra cùng Kallasvuo: “Chúng  tôi đang có   những  cổ  đông Phần Lan buồn  rầu,  những cổ đông nước ngoài  không vui. Điều duy nhất   bạn  có thể làm   là xây dựng một nền tảng cho cổ phiếu  mạnh”.  Nền tảng  đó  là gì và xây bằng cách nào? Với tám năm “đánh thuê” cho tập đoàn tài chính  hàng đầu  thế giới, ông có dịp  thử thách  sở học của mình.

Ngân hàng KOP quyết định rút khỏi  Nokia sau buổi thuyết trình nhậm  chức  của Ollila, khoảng một tháng.  Đó là một  tin xấu cho công chúng mua cổ  phiếu trên  thị trường.  Nhưng Ollila biến nó thành  lợi thế.  Việc  bán 8,5% cổ phiếu  của KOP đã

đem về cho Nokia, vốn đang kiệt  quệ  tài chính, một

nguồn  vốn 542 triệu fim. Nhưng tất cả những   gì Ollila cảm  thấy  thoải  mái  là không còn phải  bận tâm đến mâu thuẫn  của những ông chủ  có mong muốn trái ngược – lý do từng  là chính  yếu làm suy yếu  khả năng điều hành  của tập đoàn.  CEO mới, dồn  sức tập trung vào kinh doanh và ổn định   bộ máy công ty. Trước khi thực hiện  cuộc tái cấu trúc, CEO Ollila muốn ổn định công ty trước.

Động  lực từ khủng   hoảng   – tinh  thần Sisu

Nếu Ollila không có được  sự đồng   lòng của các cổ đông thì ông khó  mà hoàn  tất công cuộc tổ chức  lại cấu trúc tập đoàn.  Cơ sở để tin điều này là Kairamo mặc  dù rất tài năng nhưng không thể vượt qua những   đòi  hòi của  các chủ  sở hữu  có mong muốn trái ngược nhau.

Giờ  đây, dấu  hiệu của cuộc  khủng  hoảng  thị trường Xô viết đang lộ dần  qua bóng mây chiến tranh lạnh  leo thang. Người Phần Lan bị  kẹt  ở giữa.  Họ lo âu 25% lượng hàng xuất qua Liên  Xô sẽ đi về đâu, trong khi họ không thuộc  hẳn về Tây Âu.  Và  họ  chưa sẵn  sàng  cho bất   cứ  khuynh hướng  nào, tuy có  nhiều mong đợi ở quá    trình hình thành Liên  minh châu Âu.

Nhưng vào tháng  8.1992, nửa  năm sau nhận chức, Ollila lại tiếp  tục gây sốc trong hội thảo về chiến  lược cho tương lai của tập đoàn  chỉ  bằng bốn chữ:

?   Tập trung

?   Toàn cầu

?   Định hướng viễn thông

?   Và Gia tăng giá trị cho công ty

Hàng chục ngàn nhân viên  hiểu “tập trung” có nghĩa là các  phân nhánh  của công ty sẽ  “bị” thu gọn  lại. Nhiều người   sẽ phải  “chịu” cạnh tranh bằng tay nghề để không bị  cắt công việc. “Toàn cầu” là chuyện các nhà lãnh đạo hiểu rõ, còn nhân viên  thì ngạc nhiên  vì tâm trạng  chán nản đang ngự trị.  “Có ăn” và “trả  nợ nần” đã  là điều khó huống  gì đi xâm lấn thế giới. Một bầu  không khí như vậy liệu  có thể bàn đến  “gia tăng giá trị  cho công ty”?. Chỉ  có “định hướng viễn thông” là niềm hy vọng của nhiều nhân công vì “định hướng”   có nghĩa là “tập   trung” thôi chứ chưa đến nỗi  gạch bỏ hoàn  toàn  mọi phân nhánh trên  sơ đồ tổ chức tập đoàn,  chưa mất nhiều chỗ  làm. Nhưng cũng chính viễn thông và chuyện  toàn cầu tạo khí thế cho nhân viên. Bởi  lẽ, hàng ngàn “lính  cũ” của “sĩ quan”  Ollila  ở   Solo trong các  phân xưởng  và phòng nghiên cứu luôn biết rằng nhà lãnh đạo của họ chú trọng  hàng  đầu   là việc  lắng nghe. Họ hiểu ông và chịu   sự “đốt cháy” bằng nhiệt  huyết  khi ở quanh ông. “Lắng nghe nhân viên”  về sau là  một trong những  hoạt động hàng năm mà Nokia tiến hành  với tên gọi được  viết  bằng tiếng  Anh: “Listen- ing to you”. Chúng ta sẽ bàn  sau về nghệ thuật

lãnh đạo, còn bây giờ đã đến lúc trở lại cuộc  tái cấu trúc đang hồi cam go.

Sử dụng  thuật  “hãy  để sự rối loạn ngự trị”,  Ollila tận dụng các hiệu  ứng của khủng  hoảng thị trường truyền thống Xô viết để chỉ ra rằng,   đó là cơ hội vàng để chuyển đổi.  Hoặc  nắm lấy hoặc không bao giờ có được  để toàn cầu hóa. Ở  đây, cần  một cái nhìn bình tĩnh vì Ollila không bỏ  rơi thị trường truyến thống nhưng đó  không phải  là toàn  cầu. Trong khi Phần Lan chưa có bất  cứ công ty toàn cầu nào. Điều này làm cho người Phần Lan, nhất là các  nhân viên  ở  xưởng điện thoại di động,  bị “chạm  tự ái”. Phần  Lan bị  bỏ lại đằng   sau trong việc tạo ra tên tuổi quốc tế so với Thụy  Điển láng giềng. Là nhà  chính trị, Ollila dường như biết cách khơi dậy sức mạnh  dân tộc trong mỗi  một nhân viên. Bởi vì ông biết trong bất cứ người  Phần  Lan nào cũng  có một sisu.

Sisu là một khái niệm  hơn là một  từ. Các  nhà  báo dùng tiếng  Anh khi gặp khái  niệm này cũng  rất khó chuyển ngữ  từ này  khi lý giải  động   lực của Nokia. Cách   tốt nhất  là nghe một trí thức Phần Lan cắt nghĩa. Một lần nữa lại nhờ cậy đến  Tommi Melender và Eljias Repo, trong bài viết  Phần Lan

– nền kinh tế thịnh  vượng gan lì trước  suy thoái, đăng trên  website Bộ Ngoại  giao nước này, phiên bản tiếng  Anh: “Huấn luyện viên  khúc  côn cầu trượt tuyết  Raimo Summanen, người từng là tuyển

thủ đội bóng  quốc  gia Phần Lan – đội bóng  lần

đầu tiên và  duy nhất cho đến nay của Phần Lan đoạt giải vô địch  thế giới – nhận  xét rằng: Người Phần Lan luôn làm tốt nhất  vào những   lúc họ bị buộc phải chiến   đấu chống  lại hoàn  cảnh cam go nhất,  khó khăn nhất”.   Nhật  xét của nhà vô địch bóng  đá thế  giới Summanen không hoàn   toàn  là sáo rỗng,   nó chứa  đựng  nhận  thức sâu sắc về quá khứ  dân tộc. Những   ai từng  biết  đến  tác phẩm của nhà văn nổi tiếng  khắp đất nước, Vaino Linna, hay từng  biết  đến  lịch  sử các cuộc  chiến tranh của Phần Lan, đều nhận thấy rằng khi tình  thế càng khó  khăn, người Phần Lan càng gan lì”. Tommi Melender và Eljias Repo viết tiếp: “Tính cách tiêu biểu cho cả  dân tộc  là sisu – ngoan cường – vẫn luôn được ca ngợi trong văn học của họ”.

Sisu của người Phần  Lan chính là  tinh thần dân tộc quật  cường  và uyển chuyển.

Và khi tung ra chữ “toàn cầu”  ông đã từng  học được kinh nghiệm  thành công của  các nhà  tiên phong Nhật Bản sau Thế chiến Thứ hai. Phần Lan không phải   là một  đống   tro tàn  như Nhật  sau chiến tranh và đó  là một thử thách  vì khi không bị dồn vào đường cùng người ta không khám phá ra sức mạnh  vĩ đại còn tiềm ẩn. Ollila sẽ làm  gì?  Lẽ dĩ nhiên  ông không muốn  và vĩnh  viễn không thể dồn ai vào chỗ bức bách, vậy thì, thật khó hơn khi phải chỉ cho ai đó thấy sức mạnh  tiềm ẩn của họ một khi còn dễ thở. Chính   vì vậy, Ollila cần cho

mọi người  biết  rằng Nokia đang ở  tình thế bức

bách phá sản. Và làn sóng ngầm  khủng  hoảng  là dấu hiệu  đáng  sợ. Và Sisu sẽ xuất  hiện.

Năm 1992, ông “cảnh  báo” bằng mục tiêu số hai “toàn cầu” và bước  sang năm sau, 1993, Liên  Xô sụp đổ. Phần  Lan mất thị trường chiến  lược. Nokia mất 40% thị trường hàng xuất khẩu. Lần đầu tiên người Phần Lan nếm  trải tỷ lệ thất nghiệp và mất việc làm ngất ngưởng  ở  con số 16%. Nhân viên tập đoàn   bắt đầu cảm nhận  được  khát khao từ  nhà lãnh đạo mới của mình,  khi trải nghiệm  tình thế đang diễn ra.

Nhân viên  Nokia thấm thía nỗi lo của CEO mới và  ban lãnh đạo đang ủng  hộ ông. Đó  là không còn con đường  nào khác là phải  tập trung. Trong một tai nạn thì  càng tập trung cao, cơ may sống sót của bạn càng  cao. Không còn con đường  nào khác hơn định hướng viễn thông, bởi vì mất thị trường Xô viết có nghĩa   là giấy  và gỗ  đành   xếp đống trong kho, là nhà  máy  cao su và cáp  phải trùm mền. Nền điện  tử thì cựa quậy mãi cũng chỉ ở  quanh quẩn khu vực  và chẳng   có tên  tuổi  nào giúp người Phần  Lan ngẩng cao đầu và  đem thu nhập về nhiều cho từng gia đình.

Con đường duy nhất  là viễn thông, trong đó cốt lõi  là  điện thoại di động – đang ăn nên  làm ra nhất. Tuy chưa là  gì  nhưng là “tất   cả  những gì chúng ta còn lại và tốt nhất”.   Chưa có con đường nào  sáng  tỏ cho điện thoại di động nhưng nó  là thứ duy nhất  có thể bán được cho toàn thế giới, bởi

nó có khả  năng kết nối con người trên  toàn hành tinh.

Hơn 40.000 nhân viên  Nokia thấm  thía khát vọng toàn cầu – một cơ hội sẽ khó  mà lập lại lần nữa. Với tuyên bố “hãy toàn cầu” ngay trong cái hồ băng giá khủng   hoảng  thị  trường   và ngay sau khủng  hoảng  dầu  lửa còn chưa nguội, Ollila đã “kích động” thành công tinh thần Sisu trong mỗi nhân viên  Phần Lan.

Ollila đã sử dụng  Sisu như một dạng tài nguyên chiến lược, như cách của người  Nhật  sau chiến tranh thế giới thứ hai. Ngày nay ai cũng biết, nếu thiếu  một động lực mạnh  mẽ, không khơi dậy được tinh thần dân tộc thì thật khó làm nên chuyện toàn cầu hóa.

Nhưng Sisu cũng không hẳn là một  hào khí  hay tinh thần dân tộc mà thôi. Nó gần như là một  triết lý   hay  quy  tắc  ứng   xử.   Steven Silberman của Wired Magazine đã cố gắng lý giải  điều này trong chuyên  đề Just say Nokia, 7.9.1999: “Cuốn tiểu thuyết  hậu chiến có tác động  lớn đối với tâm hồn người Phần Lan là  cuốn Người lính  vô danh của Vaino Linna, xuất bản năm 1954. Linna đã vẽ nên một bức chân dung phức tạp của tính  cách quốc gia bằng  cách mô tả cuộc  sống   của  một  nhóm chiến  sĩ Phần Lan trong Chiến tranh thế  giới thứ hai. Một  trong số  họ  - người  hùng  – nhất định không nghe theo những mệnh lệnh vô lý của  viên tướng chỉ huy độc đoán”.

Wired viết tiếp: Risto Linturi, một nhà nghiên cứu quan trọng  của Nokia nói rằng  điều đó  – người lính trong tiểu thuyết không nghe mệnh lệnh vô lý

– có nghĩa là (ở Phần Lan) bạn nên nói cho sếp biết rằng  bạn nghĩ gì  về ông ấy.  Anssi Vanjoki, phó chủ tịch  Nokia đồng ý:  “Chúng tôi đã từng  quan liêu và coi trọng quyền thế. Quan liêu không thực tiễn vì  nó  có thể kìm  hãm  tài năng và  kỹ  năng. Quan trọng hơn cả là người   Phần Lan rất  thực tiễn. Không có chuyện sợ sếp  ở  Nokia”.

Nhưng tinh thần là động  lực khó  nhận  diện   mà lại chóng  tàn. Cho nên, ngay lập tức, người  ta phải làm cái gì đó tiếp  theo để nuôi dưỡng  nó. Đó chỉ có thể là một  hiện   thực  đẹp  đẽ, thay vì một thất vọng mới.

Trên  bề mặt của lớp băng mặt hồ khủng hoảng, Ollila đã nhóm   lên  ngọn  lửa dễ tắt và  nói   như người Việt Nam thật mong manh.

Ollila sẽ phải  đem “quy tắc” Sisu vào trong văn hóa doanh nghiệp để mưu cầu thành công.

Thời của những  “Người  Phần Lan thực tiễn”

Khó  mà giải  thích thành công của  Nokia nếu không tính đến quá trình mở cửa của Phần   Lan. Phần lớn  các nghiên  cứu,  dù tiếp   cận  từ góc độ nào, cũng nhận thấy huyền thoại toàn cầu, chính xác  là thống lĩnh thị trường toàn cầu, của Nokia đã

bắt  đầu từ  những chính  sách mở cửa thị trường

của  Phần Lan. Đó  chính là bằng   chứng   “người Phần Lan thực tiễn” như Vanjoki đã nói.  Từ đó, điều kiện  đã hình thành  đủ để Ollila đưa Nokia cất cánh  với GSM. Có một vấn đề ở  đây, đó  là sau khi bị nhốt trong lồng lâu ngày, khi được  mở cửa thì không phải con chim nào cũng  dám sổ lồng bay xa. Ollila đã dám  dẫn   dắt Nokia trong những chuyến bay rộng khắp năm châu bốn bể.

Năm 1990, Phần Lan tham gia Hiệp  ước Thương mại Tự do châu Âu, tạo điều kiện cho nguồn  vốn quốc tế đổ vào. Ollila đưa Nokia đến  các thị trường chứng khoán quốc tế. Phần  Lan cũng liên tục đưa ra những  chính sách  nhằm  thích nghi với  xu hướng châu Âu liên minh lại bằng một thị trường chung. Đó  là cửa ngõ thế giới gần Phần  Lan nhất. Trong đó,  việc bán  sản  phẩm viễn thông được khuyến khích. Và bởi vì viễn thông, về bản chất kỹ thuật,   là vấn  đề mạng  lưới  và các hệ  tiêu  chuẩn. Thế nên,  đó  là một  cơ hội “sổ lồng bay xa” cho Nokia. Bối cảnh  thật ra không dễ dàng  và thiếu sẵn sàng làm người thiếu  quyết  tâm dễ bỏ cuộc. Bởi  vì,  cho đến tận  năm 1995, tức  ba năm sau Ollila điều hành Nokia, Phần Lan mới chính  thức trở thành thành viên của EU, với 56,9%  người Phần Lan bỏ phiếu   thuận  vào tháng  10.1994. Ollila và Nokia đủ  kiên  nhẫn và chủ động  bước  đi trong tình thế như vậy.

Khai  thác  kinh  nghiệm của  chính mình

Trong sự  nghiệp Nokia, Jorma Ollila chủ  yếu dựa vào nội lực.

Khi Ollila ở  văn phòng Citibank chi nhánh Helsinki, bắt đầu công việc thẩm định để cho vay vốn đối với tập đoàn  Nokia hàng trăm mặt hàng. Ông bắt đầu nhìn thấy biểu đồ gia tăng về bộ đàm, điện thoại di động cho ô-tô. Đó  là những thiết  bị cho phép bạn a lô khi di chuyển nhưng bạn phải khiêng  đi vì nó nặng  đến 15kg! Về sau còn 5kg. Nhưng tính cách mạng là  ở chỗ  bạn có thể mang nó  theo. Chiếc điện thoại 5kg có  tên  là  Mobira Talkman này ra mắt năm 1984, ngay lập tức đưa doanh số của  nó vào  hàng   thứ  tư trên  thế giới (13%), sau Motorola (21%) nhưng trước Ericsson (thứ sáu với 6%).

Một năm sau, 1985, Ollila gia nhập Nokia với lời mời của Kairamo, để gia tăng sức mạnh  tài chính. Mặc  dù điện thoại di động đang ăn nên  làm ra nhưng nó  không phải   là ưu tiên  so với  điện tử. Nokia – Mobira bắt đầu liên kết với Tandy của Mỹ để bán    ở  Mỹ  và Hàn  Quốc   nhưng dưới  cái tên RadiaShack của người  Mỹ.

Những  năm 1980, Kairamo  của  Nokia “thôn tính” từ  từ  Mobira, trong cao trào  mở rộng  tập đoàn.  Có thể hình dung ra tình  trạng  thời kỳ này bằng tiên đoán  của một quan chức Nokia có tên là Jorma Nieminen, vào năm 1982: “NMT  làm thay

đổi cách nghĩ  về bộ đàm...  Mục  tiêu cuối cùng phải là một hệ thống toàn cầu,  cho phép liên lạc không giới hạn giữa  những   người  đang di chuyển với nhau, bất chấp  người  đó ở  đâu đi chăng nữa”.

Nhiều người  vì quá tôn sùng Ollila mà nghĩ  rằng chính ông là   cha đẻ  của  điện thoại  Nokia thì những thông tin trên đây sẽ đưa Ollila trở vễ đúng chỗ khiêm  tốn mà ông thích. Trong triều đại của mình, ông đã kế  thừa   một  cách   xuất   sắc thành tựu của  quá   khứ.   Nói  một   cách   khác,   như  Dan Steinbock bình luận trong Nokia Revolution, Ollila đã thành  công khi khai thác đúng  tài nguyên mà Nokia đang có. Đó chính   là  điện thoại di động – lựa chọn trở thành  “duy nhất” cho Nokia bây giờ. Như bạn đọc biết,  lịch  sử điện thoại không dây (cho phép di động) đã bắt đầu  từ một thế  kỷ trước, bằng  tin nhắn  qua thiết bị  không dây của  nhà phát minh Guglielmo Marconi vào năm 1898. Và sau đó là sự kiện   đặc biệt  khi Lee De Forest thực hiện thành công thử nghiệm truyền giọng nói cho một thiết  bị trên ô-tô, vào năm 1906.  Giấc mơ nói qua thiết bị không cần dây được   bắt đầu từ đó. Được  giải phóng  khỏi sợi dây hữu hình, con người bắt  đầu cuộc đua vừa di chuyển vừa  nói không dây. Cuộc đua của con người với chính  mình  vào tương lai. Cuộc đua của các nhà kinh doanh trong việc triển khai nó với tư cách một sản phẩm  kinh

tế và giá trị  xã hội.

Trong cạnh tranh, các trung tâm hình thành độc lập trên  thế giới. Điều này  thật  tự nhiên  với mọi ngành khoa học, công nghệ. Chúng ta có một  vài tóm   tắt nhanh:

-   Phòng  Cảnh sát Detroit (Mỹ)  sử dụng điện thoại không dây vào những  năm 1920.

-   Người Anh phát minh ra ra-đa vào khoảng  giữa những  năm 1930, làm  tăng quy mô và  khả năng điện đàm  không dây. Quân đội  đã  sử dụng  lợi thế  công nghệ  này trong suốt chiến tranh thế giới thứ hai.

-   Bell Systems giới thiệu  điện  thoại di động dùng sóng vô tuyến  với tư cách  là sản  phẩm thương mại vào trước  cả chiến tranh, những năm 1940. Người   Mỹ có tham chiến nhưng lãnh thổ nằm ngoài chiến trường, đã có điều kiện thương mại hóa nó trên sóng FM.

Người ta gọi đó  là thế  hệ  1G hay analog – kỹ thuật tương tự.  Trong thực  tế,  nó được  sử dụng trong những phạm vi nhỏ. Các quốc gia còn chưa làm việc  với nhau để đạt đến những chuẩn  thống nhất cần thiết.  Các biên giới chính  trị, an ninh, kinh tế chưa cho phép con người nghĩ đến “hòa mạng” toàn nhân loại.  Đó chưa phải   là thời đại kết  nối mọi người. Nếu  chúng ta nói rằng chính   những phát triển của công nghệ viễn thông đã thúc  đẩy, dẫn đường cho con người gần nhau hơn thì không có gì là quá  đáng   hay ngây thơ. Nhiều thập niên

sau, một loại điện  thoại đã xác nhận lý do có mặt của mình  bằng  sứ mệnh  “kết  nối con người - Con- necting People”. Đó chính  là Nokia.

Lúc này, 1991, Nokia vẫn đứng ngoài cuộc chơi cung cấp mạng viễn thông GSM, vẫn chú tâm vào điện tử và một  loạt  những   di sản  công nghiệp truyền thống  khác,  với những  cú trượt  chân khác sau cái chết  của Kairamo. Cùng năm, Radiolinja – doanh nghiệp  nhà nước hàng đầu  của Phần  Lan – khai trương mạng GSM đầu tiên. Ollila lần đầu tiên đến Solo đã hối thúc  các nhà nghiên cứu lao vào viễn cảnh GSM.

Như vậy, thật ra có khá  nhiều cơ sở chắc chắn để Ollila chạy về phía cơ hội GSM chứ không hoàn toàn  trực  giác như Business Week nhận định. Cơ hội  GSM dành cho Ericsson và  Nokia-Mobira là ngang nhau trong cuộc  đua gia nhập  vào viễn thông di động châu Âu, theo nhận định của học giả Dan Steinbock. Nhưng rõ ràng  Nokia tư nhân đã chậm  một bước so với Radiolinja của nhà nước. Ollila đạt được  gì khi nhóm  lửa trên mặt hồ đóng băng? Đó  là thất   bại.  Sau khi hình thành  một nhóm nghiên cứu tiến  vào công nghệ GSM và sát cánh bên họ, Ollila nhìn thấy: “Nhiều hy vọng đã

tan vỡ do các khó khăn về kỹ thuật”.

Sau này  ông nhớ  lại:  “Mọi người   đã hy vọng chúng tôi làm ra một chú ngựa đua nhưng chúng tôi đã kết  thúc  với một  con lạc đà”.  Lạc  đà  thì

không thể đua với chú ngựa, cũng như rùa không

thể đua với chú thỏ nghiêm túc chơi. Nhưng chính chỗ này thể hiện một susi Phần Lan. Ollila tiếp tục kể: “Nhưng chúng tôi vẫn hy vọng vì chúng tôi tin vào  kỹ thuật   số”.  Con lạc đà đã vào đường   đua GSM. Nó không được  bỏ cuộc.  Chạy  cách nào để nhanh hơn và vượt  qua đối  thủ  là bài toán  đòi  hỏi người  giải phải  có những sáng tạo bước ngoặt.

Cuối năm 1991, Nokia cho ra đời chiếc điện thoại to như cục gạch theo công nghệ GSM. Thủ tướng Phần Lan được  mời thực hiện  cuộc gọi đó. Một năm sau, Ollila được  kỳ vọng vào chức CEO Nokia. Gần mười năm sau, GSM mới thực  sự chinh phục phần lớn thế  giới, với gần  một  nửa số thuế bao toàn cầu (45% - 4.1999). Và Nokia có mặt  tiên  phong trong cuộc chinh phục  đó. Nokia của Phần  Lan sẽ  tiếp tục chứng  minh là nhà   tiên  phong đầu tiên  của châu Âu trong lĩnh vực điện  thoại di động dẫn đầu thế  giới, vượt qua bất  cứ trung tâm nào  của địa cầu. Nhà kiến  tạo giấc mơ đó  là Ollila.

Dan Steibock, bằng cách tiếp cận chiến  lược trong Nokia Revolution, đã gọi “khám   phá”  ra bí quyết của Ollila là  ở chỗ khai thác các khả năng sẵn có. Các khả năng đó chính  là cơ hội công nghệ GSM, nhiệt  huyết  của người Phần  Lan, quá khứ đầy  kinh nghiệm về viễn thông di động  của  Nokia, các chính  sách đổi mới trong đối ngoại  và giải phóng vốn tư nhân của nhà nước.  Cách  giải thích   đó dĩ nhiên  là  không sai, song nó chưa giải thích  được tính “cá biệt”  của Nokia – mà cho đến nay vẫn  là

thương hiệu duy nhất  của châu Âu  nằm  trong danh sách mười thương hiệu  hàng đầu  thế giới của Interbrand.

Nhiều nhà nghiên cứu, trong đó có Martti Haikio, đã chỉ ra nguyên nhân thành công là  ở chỗ những đổi mới về quản trị trong tập đoàn.  Tác  giả của những đổi mới  đó chính là  Ollila. Có  lẽ  đây là những chương hay nhất trong huyền thoại Nokia. Cuối cùng, có một nguồn   lực không thể không nhắc đến,  đó  là những mối quan hệ và uy tín quốc tế mà cá nhân Ollila có được  trong quá trình  đi học

làm thuê suốt tám năm.

Sau thời  kỳ ổn  định tài chính,   Ollila bắt  đầu đánh  cược  số phận  tập đoàn  vào tương lai điện thoại di động. Một lựa chọn ở  thế “duy nhất”.  Các nhà  sở hữu  tập đoàn  đã chuẩn   bị và ủng hộ lựa chọn  đó bằng  cách  trao toàn quyền quyết định vào tay CEO Ollila.

Cuộc   tái cấu  trúc  bắt đầu.

Ở  Phần Lan, người  ta xem Nokia như là  một niềm tự hào  quốc   gia và ngài chủ tịch  Ollila là bao gồm Bill Gates, Bill Clinton và Jack Welch cộng  lại.

Fortune  31.10.2005

Thông qua việc  cho phép  nhân  viên  mua cổ phần, công ty đã  bắt đầu thay đổi cách suy nghĩ của người  Phần Lan về chủ nghĩa  tư bản.

The Time - Digital Europe 12.2000

Ông đã  xây dựng Nokia thành  một công ty và một thương hiệu ở  đẳng   cấp  quốc  tế. Sự xuất  sắc của ông kéo dài hơn 30 năm qua và  ảnh hưởng đến  hàng triệu  cuộc sống những  người sử  dụng công nghệ không dây từ  trong gia đình, nơi làm việc cho đến trên đường phố. Jorma Ollila đã biến Nokia thành  một loại quy định những chuẩn  mực cho ngành viễn thông di động.

Đánh   giá của CTIA Wireless, qua phát biểu của đại diện  Largent, tại  lễ trao giải thành   tựu trọn  đời cho Ollila. Thông cáo  CTIA  Wireless, 4.5.2006

Ollila được tặng Huân chương Công trạng của Cộng hòa Bulgari - 1996; nhận Huân chương Chữ thập Danh dự dành  cho tư lệnh  của Cộng hòa Ba

Lan - 1999.

Chương  2. TÁI  CẤU  TRÚC ĐỂ  TOÀN  CẦU HÓA

Vị CEO với tính  nhẫn  nại Nordic (người châu Âu thuần Scandinavi) kiên quyết  và sáng  suốt,  đã làm tăng danh mục liên kết đầu tư ngay trong khủng hoảng kinh tế của Phần Lan, để đưa Nokia lên vị trí dẫn  đầu trong một thị trường  ngày càng  cạnh tranh, từ đó  tạo  công  việc  dài hạn  và kỹ thuật   cao  trong một đất nước  mà tài sản  chủ yếu  là  con người.

Người tiên phong trong công nghệ  đã lãnh đạo và không ngừng khơi nguồn cho nhân viên của mình đưa ra những tiêu chuẩn mới về phát triển, thiết  kế và ứng dụng  thân thiện, và  là người mà, bằng cách liên kết điện thoại di động  với Internet đã giúp cho năng lực thủ lĩnh của  châu Âu tự làm  mới  bản  thân, để tiếp tục đứng trên  đỉnh sóng đổi mới.

Max Schmidheiny Foundation  của  Đại học  St.  Gallen, Thụy  Sỹ, trao  giải thưởng   Tự do năm 2000  cho  Jorma  Ollila. Tựa  đề của  nhận  định “hàn  lâm” trích trên  đây  có  tên: Over Strandberg  – Trên  cả  sức mạnh

OLLILA THUYẾT PHỤC CHIẾN LƯỢC TẬP TRUNG HỒNG KÔNG

New  Dehli, thủ  đô  Ấn  Độ,  một  ngày  tháng

2.2000. Đại sảnh  Shhjiahan của khách   sạn Taj Palace đột nhiên  ồn  ào khi có tin: Jorma Ollila đã đến. Hội nghị công nghệ thông tin châu Á  chuẩn bị khai mạc.  Sự có mặt của Ollila đến  từ Phần Lan xa xôi khiến cho Manoj Gairola và Sharad Goel, hai phóng viên  của Times of Indian, miêu  tả: “Sự  nổi tiếng  của ông là quá rõ ràng.  Đối với một người  đã biến đổi Nokia từ một tập đoàn Phần  Lan 133 tuổi ủ  dột thành một hãng điện  thoại năng động nhất thế  giới, với mức  vốn 200 tỉ  đôla Mỹ, vị CEO 49 tuổi này dường  như lại  rất  dễ gần”. Sau đó, hai nhà  báo này  không khó để thực hiện  bài phỏng vấn vị CEO huyền thoại, đăng trên Times of Indian

9.2.2000.

Hỏi: Ông có thể cho chúng tôi biết bằng cách nào ông biến  một tập đoàn 133 tuổi thành một công ty viễn thông chuyên nghiệp chỉ trong năm năm? Ollila: Nokia biến  từ một tập đoàn  thành  một công ty công nghệ rồi sau đó là một  công ty viễn thông, một phần  là  do nhu cầu. Công ty đã phát triển trong quá nhiều lĩnh  vực mà ngày càng khó

quản  lý. Thứ hai là, các rào cản  thương mại quốc tế đang được  tháo  bỏ và thương mại đang trở nên toàn cầu.  Không thể thành công trên  thị trường toàn cầu  với quá nhiều lĩnh  vực mà chúng  tôi có cùng một lúc khi đó. Vì vậy sự đổi mới này được coi là  cần thiết. Nhưng cũng do một  thực  tế là chúng tôi cảm thấy mình  có những  bí quyết   độc nhất vô nhị trong lĩnh vực truyền thông di động – cả về cơ sở hạ tầng  và sản xuất  điện thoại di động

– điều mang lại cho chúng tôi cơ hội  có thể gây ảnh hưởng  lên  toàn cầu.  Hai điều này xuất hiện vào những  năm 1990 và chúng   tôi nghĩ   rằng  sẽ hợp  lý khi chúng tôi trút  bỏ bớt những ngành kinh doanh cồng kềnh và  đầu tư mạnh  vào truyền thông di động. Tôi nghĩ điều này đã mang lại kết quả rất tốt. Nhưng sự đổi  mới đã phải trải qua rất nhiều gian nan và cũng  hết  sức xúc động.

Thế giới chỉ thực sự  bắt đầu chú ý  đến tên  tuổi

một CEO người Phần Lan là  Jorma Ollila bắt  đầu từ  năm 1998. Đây là thời   điểm Ollila đưa Nokia vượt  qua hãng  Motorola lớn nhất hành tinh về điện thoại di động. Những  năm tháng trước đó, ông chưa phải  là ngôi sao sáng trên  bầu trời kinh doanh toàn cầu.  Và người Việt  Nam còn chưa biết nhiều về điện thoại di động Nokia. Nhưng đó có lẽ là những năm tháng mệt nhọc nhất của nhân vật này. Cuộc  tái cấu trúc tập đoàn khổng  lồ là thời  kỳ gieo trồng vô danh, để rồi sau đó một thương hiệu mà  Haig Matt mệnh danh là  “thương hiệu tập

trung” trở thành  mùa  bội thu có một  không hai trên thế giới.

Tại Hồng  Kông, 1994, Ollila có một ngày  để trình bày  và thuyết  phục ban lãnh đạo tập đoàn,  trong cuộc họp ngày 12.5.1994, về chiến  lược tập trung vào điện  thoại của mình.  Đây là lần đầu tiên Ollila trình  chiếu  một lịch trình  chi tiết cho những bước đi của tập đoàn.  Những  bản slide thiết kế công phu giờ đây không còn  là những  nét đại cương. Cử tọa của ông vẫn là những gương mặt từng đưa ông lên  với nhiều kỳ vọng: chủ tịch  hội đồng quản trị Casimir Ehrnrooth (chủ tịch của Kymmene Oy, cổ đông lớn nhất),  phó chủ tịch  hội đồng quản trị Yrjo Niskanen (CEO của cổ đông Pohjola Group - hãng bảo hiểm) và phó  của ông này tại hãng  bảo hiểm, thành viên  hội  đồng quản trị Nokia, ông Pirkko Alitalo. Và các thành   viên  khác: Edward Andesson (giáo  sư của  Đại  học  Helsinki,  Ahti Hirvonen (chủ tịch Unitas Oy) đi cùng với CEO của mình là  Vesa Vainio và  CEO của  Sampo Group, Jouko Leskinen.

Người ta thấy Ollila đến đây với “cánh  tay phải” của  ông là  CFO (giám  đốc tài chính)   Olli Pekka Kallasvuo. Nhà tài chính  xuất thân luật sư có biệt danh OPK này  là người   cùng  Ollila bàn thảo  với nhau về con đường  dài ngày mai, khi Ollila vừa ngồi vào chiếc  ghế rất “nóng”  CEO. Ngoài nhà tài chính   có tuổi  đời và “tuổi Nokia” đều nhiều hơn

ông, Ollila chỉ mang theo hai nhân vật đứng  đầu

hai bộ phận  mà ông muốn lao vào  đó.  Đó là chủ tịch viễn thông, Matti Alahuhta và chủ tịch  Điện thoại Di động, Pakka Ala Pietila. Harry Collin làm thư ký.

Người  đàn ông 44 tuổi,  trán cao, có ánh  nhìn mạnh  mẽ trình bày một  kế  hoạch   vĩ đại,  từ bỏ quyết liệt những  ngành kinh doanh hàng trăm năm, lịch trình  bán như sau:

-   Cáp:  1994-1995

-   Các nhà máy  sản xuất  cáp: 1994-1996

-   Giấy, cao su: 1994-1995

-   Điện tử công nghiệp: 1994-1996

-   Năng lượng: 1995-1997

-   Điện tử tiêu  dùng: 1996-1997

“Kinh  ngạc”    là tâm trạng   của  cử  tọa.  Nhiều người   đã ủng  hộ chiến lược  tập trung vào  viễn thông và điện  thoại  di động nhưng điều đó không có nghĩa là gạt bỏ tất cả. Lần đầu tiên Nokia đứng trước  việc  “mất  dấu vết”  lịch  sử hơn 100 năm của nó.

Các  nhà  lãnh  đạo,  và là các cổ  đông tỏ  ra cẩn trọng trước  những  gì họ nhìn  thấy trên  màn hình được phát ra từ máy  phóng.   Dư âm của đợt  suy thoái nghiêm  trọng trong bộ phận   điện tử  tiêu dùng vẫn còn đâu đây. Lúc  đó, điện tử cũng  ra mắt một  cách  hoành   tráng  với tư cách   là trọng tâm của  Nokia, thực hiện sứ mệnh   chinh phục

châu Âu. Nhưng rồi  nó đã rơi và chìm theo đợt suy

thoái  của nền kinh tế khủng  hoảng,  sau sụp đổ Liên  Xô. Và nền kinh tế ngay lúc Ollila đang trình bày một cuộc đại cách mạng mới vẫn  đang trong vòng suy thoái  đó. Liệu  những  cú tước bỏ mạnh mẽ của Ollila có phải  là lần trình diễn hoành tráng nhưng sẽ ngắn ngủi  tiếp  theo? Không có gì  đảm bảo thành  công. Các quan chức trong khán phòng nói về những khó khăn trong thị trường quốc tế.

Những  gì ông giữ lại, sắp đặt  lại cho gọn gàng chỉ còn liên quan đến điện thoại di động, viễn thông:

1. Nokia Mobile Phone: sản  xuất  điện thoại  di động.

2. Nokia Networks: cung cấp cơ sở hạ tầng mạng di động, băng  thông rộng, IP và các dịch  vụ liên quan.

3. Nokia Venture Organization: nhận  diện  và phát triển ý  tưởng kinh doanh mới ngoài những  mối quan tâm hiện nay.

Nokia Research Center không phải   là  doanh nghiệp kinh doanh nhưng là trung tâm nghiên cứu tạo ra sức mạnh  cạnh tranh của Nokia, trong các lĩnh  vực công nghệ thiết yếu cho thành công và cho tương lai.

Nhưng Ollila không trình  bày một kế hoạch  mà không chuẩn  bị chu đáo. Vào sáu tháng trước khi đi họp cuộc họp lịch  sử, ông đã gặp và chia sẻ tầm nhìn   của cá nhân mình  với hai cổ đông, và cũng là hai nhân vật quan trọng nhất của hội đồng.  Vị

chủ tịch  và phó chủ tịch  hội đồng  quản trị rất quan tâm đến ý  tưởng biến Nokia trở thành  nhà vô địch toàn cầu trong lĩnh  vực điện thoại di động. Cách thức  của Ollila là phải  trở thành   nhà  tiên  phong để nắm lợi thế  người  đi trước.

Điều này, Phần Lan chưa có  tiền lệ  và  cả châu Âu vẫn chưa là số một  trên toàn thế giới trong lĩnh vực này. Để không phạm phải liều lĩnh,  họ đã tìm đến nhà tư vấn độc lập McKinsey & Co.

Nhà tư vấn  này  có cùng  cách  nhìn như Ollila. Tuy vậy, khi Ollila đứng bên  cạnh màn hình  với những  bản slide táo bạo thì  không khí cẩn trọng vẫn bao trùm. Điều này khác  với mùa  xuân của hai năm trước.  Lúc đó, thời điểm mới nhậm chức, khi Ollila trình  bày phương hướng  tái trọng  tâm vào  viễn thông và  điện thoại  di động,  ông đã “nhìn  thấy những gương mặt ngời lên”. Nhưng khi đó, không ai nghĩ Nokia sẽ gạt bỏ tất cả và chỉ  còn một lĩnh  vực mà thôi.

Bỏ  tất  cả của  trăm năm, chỉ sau ba năm nắm quyền. Chuyện này cũng giống như đánh cược với số mệnh. Và nó không thể là cảm  giác  quen thuộc hay dễ thích nghi.

Những  gì ông đang nói  ở Hồng Kông là đi quá xa những  gì Ollila vốn đã gây một ngạc nhiên lớn hồi năm 1992:  Một tuần trước khi được bổ nhiệm,  ông đã trình  bày  một  lộ trình khác cho tương lai của Nokia với hai thành viên quan trọng nhất trong hội đồng quản trị - Casimir Ehrnroot và Yrjo Niskanen.

Theo đó, Ollila còn giữ lại khá nhiều thứ trong các ngành kinh doanh của Nokia:

?   Điện tử tiêu dùng

?   Cáp và các nhà máy

?   Viễn thông (ngành trọng điểm)

?   Điện thoại di động (ngành trọng điểm)

?   Công nghiệp cơ bản (vẫn  còn giấy và cao su)

Hội  đồng quản  trị  tại Hồng   Kông đã  yêu  cầu Ollila chuẩn   bị một phiên  bản kế hoạch  chi tiết hơn cho cuộc họp vào hai tháng   tới, tức là tháng

6.1994. Để an toàn, Ollila thậm chí được yêu  cầu làm một kế hoạch  khác để có thêm lựa chọn.

Thế nhưng, như đã được viết  trong Nokia - The Inside Story, và như được kiểm nghiệm  ngày nay, những  bản slide với nền trắng nhã  mà Ollila hay dùng với những  đồ họa tối giản, đã trở thành  lịch sử sau đó.

Như vậy, phải  sau sáu  năm điều hành, Jorma Ollila mới hoàn  tất công cuộc tổ chức  lại cấu trúc kinh doanh của tập đoàn.  Cụ rùa xuyên thế  kỷ trở nên  nhẹ nhàng  hơn, tập  trung hơn và  sẵn  sàng cho cuộc đua toàn cầu.

Trước tiên, Ollila cần  tổ chức lại tập đoàn  Nokia

gồm 11 ngành kinh doanh. Hàng ngàn chỗ làm bị cắt giảm   và Ollila nói  đó  là quyết  định  khó khăn lớn nhất đối với ông. Nhiều năm sau, số nhân viên lại tăng lên còn nhiều hơn trước khi giảm.

HỌC TỪ DI SẢN

Sau này khi đã đưa Nokia thành công đến  vị trí dẫn đầu thế  giới, năm 1998, Stephen Baker của Business Week đã hỏi Ollila lý do chọn lựa ngành điện thoại di động cho Nokia, loại  bỏ tất cả những ngành khác.

Baker: Tại sao Nokia thành công, thưa ông?

Ollila: Chúng tôi đã cải tổ  dứt  khoát   vào  đầu những năm 90. Chúng tôi đã sớm chuẩn   bị cho công nghệ   kỹ thuật  số và được  hưởng   lợi ích  từ cuộc cách mạng điện thoại di động. Hơn nữa, chúng tôi có một  cơ sở hạ tầng   kỹ thuật   đi trước 25 năm. Điều này cho phép chúng tôi có những bí quyết  kỹ thuật  mà chỉ vài công ty mới có. Tôi không phải là một  nhà kỹ thuật.  Nhưng khi tôi đưa mọi người cạnh tranh với các đối thủ, tôi nghĩ chúng tôi có thể đánh  bại bất cứ ai, trong kinh doanh.

Trái với nhiều ám ảnh cho rằng Ollila khai sinh ra điện thoại di động cho Nokia. Nhưng trong trả lời của ông nêu trên, rõ ràng  Nokia đã thừa  hưởng

25 năm tích lũy bí quyết  trong quá khứ của công ty. Khi nói “chúng  tôi cải tổ dứt khoát  vào những năm 90” thì “chúng tôi” đó  là Nokia trong thời kỳ

của Ollila. Trong khi “chúng tôi có một  cơ sở hạ

tầng  kỹ thuật  25 năm trước”, thì “chúng tôi” đó là cả lịch  sử dài của công ty. Vấn đề của ông là can đảm  chọn  cái tốt nhất,  nhiều khả năng nhất  mà các tiền bối để lại, rồi  mài  sắc nó tiến   vào  tương lai. Nhưng đó chỉ  mới  là bảo  bối kỹ thuật   thôi. Ollila cần học nhiều tại “trường   Đại học Nokia” – như lời ông nói – từ di sản để lại. Di sản  đó là gì? Tất cả những   gì Ollila đạt được trong cuộc sống từ chính  trị, quản trị, kinh doanh và lãnh đạo đều có gốc  từ sự học  chính quy. Giống như bao người Phần Lan khác trong bối cảnh  lịch  sử mà đất nước luôn bị  o ép, bản  thân Ollila cũng như gia đình của  ông biết  rằng, việc học  sẽ đem đến những

thay đổi lớn.

Chỉ riêng lịch  sử Nokia cũng  đã cho thấy vai trò của các trí  thức  là rất quan trọng trong đời sống kinh tế của nước  này. Từ Idestam sáng lập Nokia giấy và gỗ đến  các nhà sáng lập của sản phẩm cao su và dây cáp đều là những  kỹ sư. Và những  nhà công nghiệp tiên  phong ngay trong chiến tranh này luôn ra nước ngoài, nơi có nền kỹ thuật  cao để học hỏi. Điểm thứ ba là các nhà  doanh nghiệp luôn có những  mối quan hệ mật thiết  với giới chính  trị. Đó gần như là mô hình  của những người có uy tín và  quyền lực  trong xã  hội,   bên  cạnh  việc xem trọng giáo dục của Phần  Lan.

Kari Kairamo, nhà chiến  lược đã làm cuộc cách mạng  đặt lại trọng  tâm cho tập đoàn  Nokia là một “mô hình” như vậy. Tuy vậy, lý lịch  Kairamo khác

Ollila ở  chỗ ông xuất thân trong một gia đình giàu có. Ông là người đặt ra tầm nhìn biến Nokia thành một công ty châu Âu, mở  đầu giấc mơ biến một công ty Phần Lan trở thành  “Nhật  Bản của châu Âu”  về công nghệ,  thị trường  và kinh tế. Nhưng ông cũng  sẽ để lại hậu quả của quyết  sách trọng tâm điện tử mà thực  tế không theo mong đợi.

Năm 1970, Nokia lúc bấy  giờ là công ty tư nhân lớn nhất Phần  Lan, mời Kairamo giữ vai trò phó chủ tịch thứ nhất đối ngoại quốc tế. Một ví trí tương tự mà  sau này chính  Ollila cũng đảm nhận khi lần đầu tiên  gia nhập Nokia, sau nhiều năm “chinh chiến” ở  nước  ngoài  và làm việc  trong ngân hàng toàn cầu. Kaimaro nhận ra ngay rằng,   dù là công ty tư nhân Phần Lan, nhưng bởi thị trường  nội địa quá nhỏ nên Nokia sẽ gặp  thị trường  bão hòa trong tương lai gần thôi. Mục tiêu  vươn ra châu Âu  và toàn cầu  của ông dành cho Nokia xuất hiện từ đây. Và đó gần  như là toàn   bộ tâm trí của cuộc đời  ông. Những  bước đi và cách  thức  quản  trị của Kairamo sẽ để lại nhiều di sản cho Ollila.

Kairamo  đã  cân bằng  lượng  hàng  xuất  khẩu sang hai khối: 50% sang thị trường  Xô viết, 50% sang phía Tây tư bản. Ông nói với các nhân viên đây là lúc tiến   về phía Tây. Ông nói với nhân viên rằng, Phần Lan có một  vai trò quan trọng trong cộng đồng  châu Âu và toàn  thế  giới, điều này  có vẻ lạ lùng   với  người   nghe nhưng bắt  đầu nhen nhóm những hy vọng tích cực.

Một  nhà  lãnh  đạo  giỏi thì  luôn có  khả  năng truyền nhiệt huyết đến nhân viên, vì kinh nghiệm cho thấy đó một loại động  lực quan trọng để phát triển. Kairamo đã làm một việc  bất thường,  theo cách nhìn đương thời,  là khuyến khích nhân viên ra nước ngoài làm việc.  Một công việc mà sau này Ollila sẽ phải  thực  hiện   trong hệ thống  nhân sự toàn  cầu lên  đến 50.000 người,  trong đó  “tinh thần Phần Lan” và khối  còn lại luôn hài hòa trong đa dạng  bản sắc.

Kairamo có những mối quan hệ với giới chính  trị, một truyền thống  của gia đình   và với ảnh hưởng lên nền ngoại thương, ông đã luôn cố gắng làm  cho công chúng cảm nhận được tình  thế mới của đất nước.  Đó là, ông luôn nói, “đã đến  lúc đầu  tư vào con người thay cho đầu tư vào rừng”.  Đây là thời kỳ các nhà  nghiên cứu  gọi là thời  kỳ kinh tế dựa vào đầu  tư thay cho dựa vào khai thác  tài nguyên thiên  nhiên.  Các nhà doanh nghiệp gắn chặt  với các giảng đường  đại học. Nokia đã lần đầu  tiên xúc tiến  dự án Đại học Nokia, tiếp theo chiến  lược quan hệ mật thiết  với các đại học hàng đầu  như Helsinki và Olulu. Dưới thời kỳ điều hành của mình,  Kairmo

– được bầu làm giám đốc điều hành năm 1977 và sau đó là tổng   giám  đốc  năm 1986 – ông đã đẩy số lượng  nhân công từ 12.400 lên đến  gấp đôi như vậy,  tức 25.500 người. Doanh số cũng   tăng bốn lần,  tức  từ hơn 1 tỉ  lên  4,5 tỉ  fim, trước khi nó

xuống  dốc vào cuối  những  năm 1980. Từ  năm

1986 đến năm 1988, tức  chỉ   trong  hai  năm, Kairamo đẩy các con số tăng lên  nữa: nhân công tăng gấp đôi (44.600 người).

Những   gì Kairamo để lại  trong cấu trúc  của tổ chức  là một  Nokia đa ngành,  đồ  sộ nhưng không nhiều tiềm năng tiến  vào tương lai. Nghĩa là  nó dậm chân tại chỗ,  thiếu  bền vững.  Và một bộ máy điều hành  nặng nề không tương thích  với chính thành  tựu chiếm lĩnh châu Âu  của chính   nó. Ở khía cạnh này, ông đã nhìn  thấy nhưng không thể hoàn  tất. Đó là, ông nói: “Nền công nghiệp châu Âu,  cấu  trúc  giá đã dựa  ngày  càng  nhiều về tri thức”. Khám phá về kinh tế tri thức này được xem là tiên phong tại châu lục. Nokia bước  vào thời kỳ đào  tạo liên  tục  với  tinh thần học  hỏi  liên  tục. Mộng  ước của ông không thành nhưng những  gì Ollila hoàn  tất sau đó một cách ngoạn  mục, trên quy mô toàn cầu  xuất phát  từ nền móng đó.

Ngay sau khi nắm  quyền CEO, Kairamo  mời ngay Ollila về Nokia từ Citibank. Những   gì nhà tài chính  trẻ tuổi Ollila đã trải  qua vừa vặn với kiểu mẫu  mà Kairamo tìm kiếm: Khát vọng Phần  Lan, học vấn và kinh nghiệm ở  tầm  vóc quốc tế. Nhưng những  gì Kairamo đau đầu là  tài  chính   và cuộc chiến quyền lực nội bộ. Mô hình   sở hữu của ngân hàng  nhà  nước  và quan điểm kinh doanh vì  lợi nhuận trước mắt của các cổ đông này làm cản trở và báo trước  bước  phá sản của Kairamo. Nhà  tài

chính Ollila là niềm hy vọng của ông.

Công bố những lục đục  nội bộ không phải  là thói quen của người Phần  Lan, một đất nước  chỉ  có 5 triệu dân nên tâm lý “ai cũng biết ai” là một  phần lý  do của  tính cách  này.  Nhưng sử  gia Martti Hokkio được phép tham khảo  tất cả các tài liệu, hồ sơ lưu trữ. Việc  này chỉ xảy ra trong thời kỳ của Ollila – người  mà Business Week mô tả  là rất Tây và gần  như không còn chút  nào Phần Lan. Đó   là  Business thấy  vậy,  dựa trên  điệu bộ  của Ollila trong các buổi  tiếp  xúc những  năm Ollila bắt đầu nổi tiếng.   Còn bạn và chúng  tôi có  thể tin tưởng theo cách khác, dựa vào cái nhìn  hệ thống những   gì ông làm.  Nhà  nghiên  cứu   sử  doanh nghiệp viết Nokia - The Inside Story thì khám phá ra cuộc tranh giành quyền lực còn chúng  ta thì có thể khám phá ra cách suy nghĩ của Ollila – người đã cho phép tiến hành điều đó. Nghiên  cứu lịch sử khách   quan một cách thích  hợp, sẽ  đem đến những  bài học cho tương lai. Có thể, quyết định này của Ollila đã góp phần  giúp ông hoàn thành một trong những bài  toán  khó  nhất  đó  là biến nhóm  quản  trị  cao cấp  trở thành   một  Dream Team – đội hình trong mơ.

Ollila đã khám  phá ra một trọng  tâm khác  với Kairamo. Đó chính  là  điện thoại di động – đang trong thời kỳ sơ khai, không rõ ràng.

Ollila không gặp  may mắn vào  năm thứ  nhất điều hành công ty điện thoại di động Nokia – một công ty con trong khối viễn thông. Ollila thấy mình

thiếu  vốn. Ngay ngày đầu tiên bước chân vào công xưởng   gặp gỡ nhân viên,  ông đã lên  dây cót cho mọi  người   bằng  cách  tập  trung  vào   bộ  phần nghiên cứu và phát  triển (R&D). Nhà tài chính   tự nhận “không biết  nối hệ thống  ống nước  trong nhà” muốn biết chuyện  gì đang xảy ra trong công xưởng  và thị trường  công nghệ cao. Là một người tôn trọng  các nguyên  tắc  khoa học  và sức  mạnh của giáo  dục,  như Business Week nhận  xét, ông muốn biết câu trả lời từ công cụ R&D. Làm R&D có nghĩa là cần   tiền, thậm   chí  là rất nhiều tiền. Sự hiểu biết không bao giờ  có giá  rẻ. Nhưng nguồn vốn đang chạy theo cách như thế này: Nokia Data được  bán đi để lấy vốn  cho ICL – một  công ty dịch  vụ công nghệ thông tin của Nokia. Và Nokia mua thêm công ty điện thoại di động Technophone của  Anh – một  đối  thủ lớn của Nokia. Nghĩa là Ollila được bổ sung thêm một công ty mới mua về, có  thêm  công nghệ  quý nhưng đó không phải   là tiền để làm R&D. Ollila chưa thể lấy lại phong độ cho công ty con này  từ tinh thần nhân viên  và lề lối làm việc  nhiều chán nản.

Trong cuộc  tái cấu trúc  tập đoàn  sau này, ông đã bỏ tất cả các ngành  kinh doanh trong hơn một thế  kỷ của tập đoàn.  Đồng   thời ông giữ  lại kinh nghiệm kinh doanh điện thoại di động  của công ty, tinh thần tiên phong của các nhà sáng lập, tinh thần sisu của người Phần  Lan, thái  độ trọng  học tập của lịch  sử tập đoàn   và gần  nhất  là khát vọng quốc tế của Kairamo.

*

Nhưng nếu chỉ nói việc Ollila học từ quá khứ  về quản trị hay tài chính  của công ty, về cấu trúc tổ chức hay tình  hình  thị trường quốc tế sẽ  không phản  ánh đủ về ông. Một trong những tầm nhìn lớn nhất của Ollila là dự báo  về nhu cầu của con người  với công nghệ. Sau 10 năm lãnh đạo xuất sắc  Nokia, Ollila “nhìn lại”  khi nói  với  tạp  chí Gurus (Nhà tư tưởng),  số tháng  8.2002.

Jorge Nasimetro: Tại sao Nokia lại tập trung vào lĩnh vực  mới  mà không phải   là những lĩnh vực truyền thống  vốn có của Phần   Lan?

Jorma Ollila: Có  nhiều yếu tố đằng   sau quyết định  chiến  lược này. Nokia có nền móng viễn thông từ những   năm 1960. Vì thế, chúng tôi hoàn toàn không phải   là những  người  mới trong lĩnh vực này.  Vả lại, do các  quy định cũng  mở ra những cạnh tranh trong lĩnh  vực viễn thông – trước kia được kiểm soát bởi các công ty độc quyền. Thứ ba là, các công nghệ viễn thông đi dần đến công nghệ kỹ thuật   số, cho phép tổng  đài cung cấp những dịch   vụ mới  và mở ra thị trường  rộng lớn. Cuối cùng, hệ thống  GSM của  Liên  minh châu Âu  ra mắt năm 1991 đã phát triển nhanh chóng cả trong địa  lý cũng  như dịch  vụ.

Ollila đã nhìn  thấy điểm chung giữa tương lai lẫn quá khứ của tập đoàn  Nokia. Ông đã kế thừa tinh

thần tiên  phong của các nhà sáng lập hàng  trăm

năm trước, tiếp tục khát vọng chinh phục quốc tế của Kairamo bằng một trọng tâm nào đó, và kế tục công việc  tái cấu trúc dang dở của Vuoriehto. Vấn đề là ông nắm lấy cơ hội và làm hồi  sinh một tập đoàn  già nua, thua lỗ, trước khi đưa nó vào vị trí hàng đầu thế giới.

Ollila và nhóm   của  ông ấy  đã  nắm  bắt cơ hội cách mạng  hóa điện  thoại di động   và theo đuổi mục tiêu  này đến  cùng. Không ai biết liệu Nokia sẽ duy trì vị trí thống lĩnh  bao lâu khi mà thời đại cho phép điện  thoại di động  tích  hợp với truyền hình, camera và máy  đĩa.  Nhưng cho dù  điều gì xảy  ra thì  kỷ nguyên  Ollila sẽ được   xem là  mô hình chuẩn về sự phát  triển công ty một cách ôn hòa.

Guardian,  3.8.2005

Thông qua việc  cho phép  nhân  viên  mua cổ phần, công ty đã  bắt đầu thay đổi cách suy nghĩ của người  Phần Lan về chủ nghĩa  tư bản.

The Time - Digital Europe 12.2000

Với danh tiếng  của một nhà chiến  lược, một lãnh đạo doanh nghiệp tài ba được quốc tế công nhận, Jorma đã biến   Nokia thành   một  đối  thủ  có sức cạnh  tranh mau lẹ, một  nhà   tiên  phong trong công nghệ không dây và  Internet, ông sẽ  là  một tài sản quý  của  Ford Motor.

13.1.2000, William Clay Ford (Bill Ford), chủ tịch  hội đồng quản trị Ford Motor công bố bầu Jorma Ollila vào Ban giám  đốc của Ford,

và bầu  cựu Bộ trưởng  Bộ Tài chính   Mỹ

vào  ban quản trị. Guardian 5.8.2005

Ollila chứng tỏ rằng   người   châu Âu có  thể dẫn đầu  thế giới trong lĩnh   vực điện  tử tiêu dùng.

The Time - Digital Europe 12.2000

Jorma Ollila làm việc trong ban quản  trị của các tổ  chức:  tập  đoàn   Motor Ford, Otava Books & Magazines Group, UPM - tập đoàn Kymmene. Ông cũng là chủ tịch của ban điều hành  và cố vấn  diễn đàn  “Chính sách  kinh tế  Phần Lan”  cũng  như Viện Nghiên cứu Kinh tế Phần  Lan. Ollila là thành viên của Bàn tròn Công nghiệp châu Âu, nhóm Cơ động về Công nghệ Thông tin và  Viễn thông của Liên  Hiệp quốc.

CTIA  Wireless 5.4.2006

Ollila được tặng Huân chương Ngôi sao Trắng của  Estonia -  1995; nhận  Huân  chương Công trạng  của Cộng  hòa Liên  bang Đức -1997.

Phần II. KINH  DOANH KHÔNG  BIÊN  GIỚI TRONG  XÃ  HỘI TOÀN  CẦU

“Giải thưởng  này công nhận sự nghiệp  của một người  mà sự phát triển hay thành  tựu của công ty ông lãnh đạo  đã đạt được.  Nó phản ánh chính thành  tựu và phát  triển của lịch sử GSM – khen thưởng cho một tầm  nhìn rộng về ngành viễn thông không biên  giới mặc  cho những  rào cản về tự nhiên,  quốc gia, kinh tế hay xã hội”.

Phát  biểu của  chủ  tịch hội  GSM thế giới, trong lễ trao giải thưởng   Vinh danh thông tin liên lạc không  biên  giới  cho Jorma Ollila,  tháng 6.2006.

Fortune tài trợ  cho giải thưởng  này, được sáng lập năm 1995

Con người  có khả năng thích nghi.

Jorma   Ollila

Chương  1. KẾT  NỐI  MỌI  NGƯỜI

Nhà truyền thông có tầm  nhìn xa trông rộng  này đã nhanh hơn hết thảy để nhận ra rằng  “kết  nối mọi người”  (conecting people) đáp ứng nhu cầu cơ bản của con người  và kết  quả là, không chỉ tạo ra những cơ hội thị trường   to lớn mà còn đóng  góp vào bộ mặt mới của thiên niên kỷ thứ  ba, để cung cấp đường đến dữ liệu  và thông tin cho mọi người,  mọi nơi và tạo  ra một xã hội ham học hỏi.

Max Schmidheiny Foundation của  Đại  học  St.  Gallen, Thụy  Sỹ, trao giải thưởng   Tự do năm 2000  cho  Jorma Ollila.  Tựa đề của nhận định có  tên:  Over Strandberg -  Trên  cả  sức mạnh

Đây chỉ  là một  bản  nhạc   nhỏ  của  một  gã tí hon. Mạng  và nền kinh tế mới cho gã  tí hon cơ hội để cất cao tiếng  hát và được người khác nghe tới.

Jorma   Ollila

THƯƠNG HIÊU “NHÂN BẢN”

Cứ mười người  Việt  Nam dùng điện thoại di động thì  có sáu người  dùng  Nokia. Vì sao Nokia được ưa chuộng như vậy?

Cứ ba người trên thế giới dùng điện  thoại di động thì  có một  người  chọn  Nokia? Làm thế  nào mà Nokia có thể ảnh hưởng  tích cực lên hàng  tỉ người như vậy?

Jorma Ollila đã làm ra một thương hiệu Nokia đủ phổ biến để thúc đẩy thế  giới tiến lên  trên  con đường văn minh liên lạc.

Giáo sư kinh tế học Tôn Thất Nguyễn Thiêm  đã diễn giải “thương hiệu: tiến trình  hình thành của một  tác nhân mới trong hoạt động kinh tế - xã hội”(*). Cũng vậy, một tỉ điện  thoại có thương hiệu là  Nokia, không đơn thuần là một  món  hàng,  mà là một  sự kiện   hay một  giá trị  “kinh tế  xã hội”. Nếu thương hiệu   phải  là một  “tác  nhân mới” thì Nokia chính là một  tác nhân mới.

Các chuyên  gia sẽ giải  thích  và bình  luận hàng pho sách nhưng người chọn Nokia chỉ nói đơn giản

* Dấu ấn thương hiệu:  Tài sản và giá trị,  Tôn Thất Nguyễn Thiêm, NXB Trẻ, 2006. Tiến  sĩ xã hội học  - kinh tế Tôn Thất Nguyễn Thiêm nguyên là giáo  sư về Kinh tế Phát triển và Chiến  lược  Ngoại  thương tại Đại học Bruxelles, Bỉ.

“Tôi thích Nokia”. “Thích” là cốt  lõi  của  thương hiệu.  Lý thuyết “chiếm lĩnh tâm trí khách hàng” có thể không hoàn  toàn  đủ  đối  với  Nokia, bởi  vì dường như Nokia chiếm  lĩnh tình cảm của người ta nhiều hơn. Cũng   lại các nhà  lý thuyết marketing sẽ gọi  đó  là “tiếp thị cảm xúc”. Người tiêu  dùng Việt Nam từng  nói với nhau “Nokia thì bền”, với vòng kim loại bao quanh thành khung. Các nhóm bạn trẻ còn ngồi  “tám”   với nhau ở  quán   cà phê rằng Nokia thì nhận sóng mạnh  hơn. Người khác nói rằng,  giao diện  của Nokia dễ sử dụng.   Và để ý kỹ người  ta nhận ra rằng  cách  sắp xếp  các thư mục của Nokia dễ theo dõi hơn nhiều nhãn hiệu khác, vào thời kỳ đầu  của nó. Một vài nhãn  hiệu  khác  thì trung thành  với lý thuyết  cổ điển trong thiết kế giao diện  và thay vì dùng  chữ, họ đã dùng  các hình  vẽ (có  lẽ vì hình   vẽ thì được  nhớ lâu hơn). Nhưng vấn đề không phải   là nhớ  mà  là dễ sử dụng.  Thực  tế mách  bảo rằng thương hiệu Nokia thật ra là  một phức hợp tổng  thể nhiều yếu  tố, giữa thiết  kế kỹ thuật,  vẻ đẹp thời trang, sau đó mới  là công nghệ.

Thương hiệu Nokia với tư cách   là một  sự kiện kinh tế  xã hội  mới,  điều đó chỉ  mới nói đến quy mô của nó. Còn về “trọng  lực thương hiệu” – sức mạnh  vị thế  của nó – nói như giáo sư Thiêm  là “một  sự kiện  xã hội - kinh tế - văn hóa  và tâm lý tổng thể”. Vì vậy, thương hiệu Nokia không đơn thuần là một  sự kiện kinh tế - xã hội  mà còn  là một

tổng thể với giá trị văn hóa - tâm lý. Vậy  tinh thần

cốt lõi khắc sâu vào tâm khảm người dùng trong thương hiệu Nokia là gì?

Bạn không cần làm những nghiên  cứu đồ sộ vì Nokia đã nghiên cứu điều đó và tự mình công bố. Đó là: Conecting People.

Với chỉ hai chữ tiếng  Anh đó, Ollila bắt đầu viết nên huyền thoại Nokia trong đời mình,  mà chương đầu tiên  bắt  đầu bằng vô danh. Những chương tiếp theo được viết rất nhanh và nó  trở  nên  nổi tiếng trên  toàn thế  giới, với tư cách một công cụ phục  vụ cho nhu cầu  tiến  bộ của con người.  Và bằng những cống hiến về kỹ thuật  giúp điện  thoại di động  nối với Internet, Nokia của Ollila đã giúp con người  tiến  bộ hơn trong cách tìm kiếm và trao đổi thông tin.

Sau khi  nhận  chức  CEO vào  mùa  xuân năm

1992, Ollila dành một năm để ổn định tình hình. Chỉ một năm sau, ông bắt tay vào con đường xây dựng thương hiệu  toàn cầu, tức năm 1993.

Nói  làm  “thương hiệu toàn  cầu” là vì  thật   ra trước  đó vấn đề thương hiệu của Nokia cũng  đã có, trong phạm vi quốc gia hoặc  một  vài nơi khác. Vấn đề tên  gọi của tập đoàn  thật  ra đã được  đề cập vào đầu  thế kỷ XX, khi liên  minh tay ba, gồm ba công ty: Giấy,  cao su và Cáp  sát  nhập   với nhau. Sau đó, cái tên  Nokia được dùng chung để gọi tập đoàn.  Trước  thời kỳ của Ollila, Nokia với rất nhiều phân nhánh, nhiều sản phẩm  khác nhau thế nên mỗi sản phẩm  có một  nhãn  hiệu   và chiến lược

thương hiệu riêng. Tuy vậy, chúng chưa bao giờ là thương hiệu  có giá trị phổ  biến  toàn  cầu.  Cho đến khi Ollila đến Solo lĩnh nhiệm vụ điều hành phân nhánh điện thoại di động, cùng với phát hiện cần một cấu trúc khác cho tập đoàn,  thương hiệu cũng nằm trong trăn trở đó. Nó cần một chiến  lược toàn cầu.

Điều thú  vị  là năm 1991, ngay khi chưa nắm toàn quyền điều hành tập đoàn, Ollila đã  bắt đầu làm thương hiệu cho riêng phân nhánh điện thoại di động riêng.  Chính năm đó, ông đã mời  Anssi Vanjoki thực hiện  bộ nhận  diện  thương hiệu điện thoại di động Nokia (bên  cạnh hàng chục ngành kinh doanh khác  mà lúc đó ông chưa quản lý). Vanjoki, sau này trở thành  phó chủ tịch  tập đoàn, là người  đã thành   danh với thương hiệu 3M – nơi ông đang làm việc  và những  tên  tuổi đa quốc gia khổng  lồ khác như Nike, Philips Morris, Daimler Benz.

Chuẩn  hóa thương hiệu cho Nokia là  công việc Ollila đã làm trước  khi nhận chức CEO, với  mục tiêu rõ ràng  nó phải  là tên tuổi đa quốc gia, thích ứng với nhiều nền văn hóa trên thế giới. Điều này gần như là một  việc   bắt buộc   chứ  không hẳn là một kiểu lập công gì cho “đời biết tên”. Nhưng khi đó, những   gì Ollila làm   có  lẽ là cho riêng  mảng điện thoại di động,  còn tên  tuổi cho toàn Nokia, với hàng  chục  thứ khác,  là điều chỉ dừng lại trong suy nghĩ  của ông mà thôi. Vì ông chưa nắm toàn

quyền Nokia. Như vậy,  có thể nhận ra rằng, việc làm thương hiệu cho riêng điện thoại cũng là một trong những   lý do mà ông lọt vào  mắt xanh của các “ông chủ” – cổ đông và đồng  thời là thành viên hội đồng  quản trị.

Cho đến khi ông được bầu vào chức CEO và sau đó đồng  thời là chủ  tịch  Nokia, ông thực  sự cải tổ thương hiệu cho toàn  tập đoàn  Nokia (vẫn còn giấy,  cáp, cao su và  năng lượng).  Một ngày đầu năm 1993, Ollila nói với Vanjoki rằng hãy tổ chức một “brand afternoon”. Vanjoki sẽ phải làm sống lại những   cái tên  của những  món hàng đã ở  tuổi xế chiều, sau hàng trăm năm nó đã trải qua, để nó có thể bước vào thời đại tiên phong và toàn  cầu.

Nhà thiết kế nhãn hiệu nhiều kinh nghiệm  quốc tế Vanjoki ban đầu  đã ghi vào sổ tay vài khẩu  hiệu (slogan) như “Nokia - The Eurotechnology group” hoặc  là “The future is looking good”. Chúng không đủ cho chiến  lược toàn cầu của Ollila. Một tư tưởng khác được ông đưa ra: “High technology with hu- man touch”. Nó  bắt đầu chạm đến con người hơn là nhấn  mạnh   tính   công nghệ. Nhưng cũng chính Vanjoki lo lắng vì  Nokia Data, một phân nhánh sau đó được  bán đi, cũng  có một thông điệp giống như anh em sinh đôi: “High  tech with human touch”. Chính ông đã dùng   nó trong chiến dịch quảng  cáo vào năm 1991.

Tháng 6.1992,  sau vài tháng  Ollila giữ chức CEO

toàn Nokia, ông điều khiển cuộc họp ban giám đốc

và  yêu  cầu  chính  họ đầu tư hơn nữa  vào nhãn hiệu.  Và Ollila vẫn tiếp tục yêu cầu thực hiện tiếp tục chiến  lược thương hiệu do Vanjoki đưa ra năm

1991 – họ  đã  ấp ủ từ lâu và bây giờ là lúc làm  cho nó trở thành   sự thực.

Một  năm sau đó,  1993, một  slogan viết bằng tiếng Anh được  chấp  thuận.   Đó là: “Connecting People”. Một thông điệp  thật hợp thời, nếu đặt nó trong bối cảnh  lịch  sử Phần  Lan lúc đó – một nơi kẹt giữa hai thị trường  mà chiến  tranh lạnh tạo ra. Thông điệp  “kết  nối con người”  làm biến mất tính “công nghệ cao” và dễ chịu hơn những   từ đao to búa lớn như “human”  – nhân loại. Nhưng những khát vọng vĩ đại đó vẫn  ẩn bên dưới câu chữ một cách kín đáo, khiêm tốn đúng với tính  cách không phô trương của người Phần  Lan. Nhưng bản thân câu nói lại vẫn  giữ được  tinh thần sisu của người Phần Lan – khát vọng, ý  chí, quyết  tâm làm điều kỳ diệu  ở  tầm vóc nhân loại.

Thông điệp  giản dị (trong cách  nói), có tư tưởng lớn (trong nội dung) cuối cùng đã được thử thách qua thời gian, tại nhiều vùng văn hóa trên trái đất. Năm 1995, một cuộc điều tra nhằm thực hiện  kế hoạch “nâng cao nhãn  hiệu  tại các quốc gia xuất khẩu nhằm đẩy mạnh  hiệu  quả xuất khẩu”, lần đầu tiên  Nokia biết rằng tên  tuổi  của họ đã vượt qua – phổ biến hơn – Motorola tại Đức và Thụy  Sỹ. Nhưng tại Mỹ,  trong khi cái  tên  Nokia chỉ được

10% số người  biết  đến  thì  Motorola lại chiếm đến

60%. Đó  là một  thành  quả lớn vào những  năm                         6.

Intel

Mỹ

30.0

39.0

34.7

7.

Disney

-

32.8

33.6

32.6

tháng khó khăn đó, 1995,  khi Ollila đang dốc sức                                  8.

Ford

-

33.2

36.4

30.1

cho cuộc cách mạng  tái cấu trúc – mà ông chỉ vừa                                9.

McDonald’s

-

26.2

27.9

25.3

được chấp thuận một năm trước  đó tại Hồng  Kông.                         10.

Về sau, Mỹ  sẽ là “chiến trường” chủ lực của những

AT&T

-

24.9

25.5

22.8

chiếc điện thoại Phần Lan.

Ollila đưa Nokia vào chiến  dịch  vượt mọi biên giới  quốc  gia, mọi  biên  giới  văn hóa  vào  cuối những năm 1990. Với cột mốc lịch  sử thứ hai này, Nokia vượt qua Motorola về tỷ lệ lợi nhuận   khiến người khổng lồ số một của thế  giới giật mình  vào năm 1998.  Mọi chuyện hoàn tất chỉ trong ba năm kể từ cuộc  điều tra. Hai năm sau đó, cuộc điều tra uy  tín  nhất  của  thế giới  về thương hiệu của Interbrand(*)   đã  ghi tên  Nokia, với  triết lý  kinh doanh kết nối  con người,  vào một  trong mười thương hiệu  “giá trị hàng đầu thế giới”. Chín tên tuổi   khác  là của người  Mỹ, duy nhất  chỉ có Nokia của  Phần Lan là  phần còn  lại  của  thế giới.  Và Nokia không chen chân để lọt vào cuối bảng danh giá mà chen ngang ở  hàng  số năm.

1999

2000

2001

1.

Coca-Cola

Mỹ

83.8

72.5

68.9

2.

Microsoft

-

56.7

79.2

65.9

3.

IBM

-

43.8

53.2

52.8

4.

General Electric

-

33.5

38.1

42.4

5.

Nokia

Phần Lan

20.7

38.5

35.0

* Những  nhãn hiệu có giá trị nhất thế  giới 1999-2001

Đó là một  con đường rất dài và quá mệt  mỏi của

con người   xứ Bắc Âu. Điện thoại  của Nokia suốt những năm 70 và 80 của thế kỷ XX đã từng “núp” dưới nhiều cái tên khác, trong một nỗ lực chật vật liên kết với Technophone của người Anh và Tendy của người Mỹ. Tìm  chỗ  đứng  trong tâm trí toàn cầu  thật  là điều khó khăn. Câu chuyện tên tuổi của Nokia làm người ta ngưỡng  mộ những  doanh nhân tài năng và người  ta xúc động  với ý  chí quật cường của họ. Khi người Phần Lan quyết  “trả lại tên cho em” bằng  cái tên  Mobira-Nokia vào những  năm

1980, ngay sau cuộc khủng  hoảng  dầu  hỏa làm thay đổi  hẳn cái nhìn  về tài nguyên, cho thấy rằng “khát vọng”, “tinh thần dân tộc”   là một thứ “tài nguyên”  mạnh hơn tất cả.

Ở  Phần Lan, ngài Ollila được kính  trọng không chỉ vì ông là nhà  doanh nghiệp vĩ đại, nó hơn như vậy rất nhiều. Bởi chính  con người khiêm tốn, lịch lãm,  là người  lần  đầu   tiên  khiến  thế giới biết đến Phần Lan như một đỉnh cao trong các đỉnh cao. Cho đến  tận ngày nay, Nokia là  tên  tuổi đa quốc gia duy nhất của Phần  Lan, là niềm tự hào của bán đảo Scandinavia, là  “danh dự”  của châu Âu  khi họ luôn tự phải  so sánh mình  với nền công nghệ và kinh tế của siêu cường  Mỹ.

Đã có lần,  tên tuổi Nokia đứng trước nguy cơ lem luốc. Motorola đã kiện  Nokia ra tòa theo chương

337 về mã bí mật  thương mại của nước  này (US Commercial Code). Nếu  bị thua trong một  vụ kiện bản quyền, bạn  sẽ bị  khắc  sâu một cái nhãn  “ăn cắp”.  Và trong tình cảnh non yếu trên  thị trường quốc tế, người ta thường   ngã gục rất lâu sau một vụ  như thế  này. Cuộc tranh chấp  kéo dài trong nhiều năm và  Nokia đứng trước nguy cơ bị cấm vận buôn bán  tại Mỹ  - nơi mà  Nokia không thể không có mặt  trong cuộc đua công nghệ cao ở quy mô toàn cầu. Nokia chưa nhiều kinh nghiệm  của cuộc chơi toàn cầu,  và để bảo vệ nền công nghiệp non trẻ của mình,  họ đã phải tiến  hành  đàm  phán bên ngoài  tòa án. Nokia đã phải trả “học phí”  với giá   đắt,  bằng    việc trả   20  triệu đôla  Mỹ   cho Motorola như là  tiền bồi thường thiệt hại, để có quyền buôn bán tại Mỹ trong ba năm. Trong suốt thời gian đó, Nokia phải thay nhà cung cấp linh kiện  (bộ phận trong điện  thoại)  dẫn  đến  vụ kiện.

Năm 1993, dưới  thời kỳ của Ollila, Nokia đã thay đổi  cục diện  bằng cách ký kết với chính  Motorola một thỏa thuận  trao đổi giấy phép (cross licens- ing). Kể từ đó,  Nokia chú  trọng  bộ sưu tập  bản quyền của mình.   Thậm  chí,  nó trở thành  chính sách khuyến  khích phát minh, thiết kế trong công ty. Theo Dan Steinback, chính  sách này góp phần đem đến thành công cho Nokia, khi mà sản phẩm

có vòng  đời chỉ  tính  bằng  tháng  thì  kiểu dáng phải

được đăng ký sở hữu  liên  tục. Nhưng sau vụ này, Nokia quyết tâm chuyển hướng sang liên  minh hơn là đối đầu. Đến quốc gia nào, với hệ tiêu chuẩn viễn thông riêng  ở đó,   Nokia liên  minh để có thể kết  nối  được.   Đó  là cách  Nokia đến Mỹ  và Nhật Bản, Hàn Quốc.

Nhưng thương hiệu không chỉ bao gồm  một cái tên, một logo với một  slogan. Nó phải  là một  sự thật. Khi một sản phẩm  suốt ngày phát trên  ti-vi rằng “liên  kết” thì  nó phải  thực  sự có khả  năng công nghệ   và thiết kế dễ sử dụng.   Khi nó  nhân danh “con người”  mà nêu lý do có mặt của nó thì sản phẩm  đó phải  thực  sự vì người  tiêu  dùng,  và người tiêu dùng  đó là nhân loại ở khắp mọi nơi với những khác biệt vô cùng. Để trở thành  một doanh nghiệp đa quốc gia – một công trình  kỳ vĩ – nhiều tập đoàn  phải  trả giá hàng  mấy chục  năm, thậm chí  cả thế  kỷ. Làm thế  nào để đi nhanh hơn? Đó không chỉ  là thách thức cho một  cá nhân thiên tài, một khát vọng của một dân tộc mà thật ra là ước muốn  phá kỷ lục của chung mọi người. Ollila nói rằng: “lĩnh vực công nghệ cao cho phép  bạn làm điều đó”. Nếu không phải công nghệ cao thì sao? Có thể phải xem xét lại. Song, Ollila ít khi nói “nếu” mà ông luôn lựa chọn  cái đang có, cái có thể. Thời đại công nghệ cao đã quá  đủ để ví dụ rằng  con người  có thể rút ngắn quá trình   làm thành  danh một thương hiệu  toàn cầu. Những  cái tên vĩ đại từ

Google, Yahoo cho đến Samsung cho thấy điều đó.

Nhưng riêng Nokia, đó là bài học  cho những nước nhỏ. Điểm giống nhau của những  tên tuổi  kỳ diệu này  là luôn nhân danh và làm thật tình  với triết  lý kinh doanh vì con người, không phân biệt quốc gia hay phe phái. Ở  Việt Nam, Nokia nói mình  là “công nghệ nhân bản”.   Có thể nào một  thế hệ doanh nhân đang định nghĩa   lại giá trị  của công nghệ - phục  vụ nhân loại?   Rất  có thể, vì  trong nhiều giai đoạn, công nghệ  đã từng phục  vụ cho những nhu cầu  cục bộ.

Ollila có dịp  nói về triết  lý kinh doanh với Steve

Silberman của Wired (7.9.1999).

Silberman đã hỏi rằng: Các chuẩn  mở trong các dịch  vụ 3G sẽ mang lại điều gì?

Ollila nói: Với các chuẩn mở,  sẽ có rất nhiều công ty với nhiều cơ hội để tạo ra các ứng dụng  và giải pháp, trên  các hệ điều hành phổ biến hoàn toàn mở. Nó sẽ giúp  cho mọi người cảm thấy thoải mái hơn. Chúng tôi muốn phát triển các công nghệ cho phép dễ dàng  sử dụng   và khiến mọi người  cảm thấy thoải mái.

Silberman viết tiếp: Tôi chợt nghĩ một công việc kinh doanh cạnh tranh toàn cầu vốn gay gắt như thế mà chỉ cần “vì sự thoải mái của người khác” thì điều đó là một  đặc  trưng rất Phần  Lan. Nokia đã “kết  nối” ngay cả trong cạnh tranh hơn là  đối đầu với  vô số đối  thủ  mạnh   hơn nhiều về tài chính.

Nhà nghiên cứu thương hiệu Matt Haig viết rằng: “Thương hiệu  có một ảnh hưởng  như tôn giáo”. Bạn  có thể chỉ cần chú ý  cách so sánh của ông và tạm  bỏ qua những  xúc cảm khác.  Bởi vì, ông chỉ nói một cách “kỹ thuật”  rằng những  thương hiệu lớn thì  có những  tính  chất  như các tổ chức  tôn giáo.  Đó là nó tạo ra được: Niềm tin, lòng nhân ái, hiện  diện  khắp mọi nơi, tính thuần khiết, điểm “tôn thờ”, hình  tượng, phép màu (hứa hẹn điều kỳ diệu)   và nhà quản  lý chính là nhà  hiền triết.

Với tên tuổi Nokia, Haig cho rằng  đó là “thương hiệu thu hẹp”.  Có hai bằng chứng được ông đưa ra để chứng minh nhận định đó  và xem là bí  quyết thành công của  Nokia: Tầm mức – thu hẹp  tập đoàn để dồn  sức đạt tầm  mức bằng số lượng  lớn vào khoảng  nửa triệu  máy mỗi ngày, hai là tính thu hẹp – tập trung vào một thị trường  duy nhất một cách can đảm để giành vị thế hàng đầu.  Cách tiếp cận từ lịch  sử đến  mục tiêu  của tác giả này giúp nhận định  của ông đứng vững nhưng nó chưa chỉ ra tính chất  “như tôn giáo”  trong thương hiệu Nokia – theo chính tiêu  chí  của ông. Với  người dùng Nokia trên  khắp thế giới, “cuộc  chiến  trong tâm trí”  của họ sẽ đơn giản hơn nhiều: với Nokia tôi có thể liên  kết  với mọi  người.   Nó là một  tình cảm phi lịch  sử - không cần biết Nokia đã từng  là tã giấy  hay bánh xe cao su, không cần  biết  nó đã từng được thu hẹp.

Ollila đã bán tất cả (các bộ phận  kinh doanh của

Nokia) để thu hẹp  là một  cách   thức   hơn là một  triết lý. Và cuộc  tái cấu  trúc  của  ông sẽ  vô danh nếu ông không hoàn thành  mục tiêu  toàn cầu.  Thu hẹp, do đó, chỉ  là một bước. Chính  nỗ lực toàn cầu hóa của Nokia mới làm ra một huyền thoại  và làm cho mọi người  được  hưởng  giá trị thương hiệu của nó. Chìa  khóa của quá trình  đó, như mọi người  có thể thấy,  là giành   vị  trí  tiên  phong. Song ưu thế tiên phong cũng  chỉ  là một  cách  thức  can đảm của “kẻ  đi  sau”  hơn là   tinh thần cốt  lõi  của  kinh doanh. Tinh thần  đó được Nokia trong thời đại của Ollila nói rồi:  vì con người  có nhu cầu kết nối với nhau. Đây là chỗ   nó có màu  sắc “ảnh hưởng như tôn giáo”  mà Haig đã nói.  Nokia là  thương hiệu “nhân bản”.

Với cam kết “kết  nối con người” và thực  thi cam kết “nhân bản”  đó, Nokia đã được  yêu  mến từ  Á sang Âu, từ  Úc đến châu Phi, từ hải đảo  đến đất liền và ngay trên  cái nôi công nghệ là nước Mỹ.

Silberman hỏi: Ông cảm thấy việc thay đổi cách thức chúng ta liên lạc thì  có vai trò lớn lao như thế nào?

Ollila nói:   Nó  có ý nghĩa là mỗi  cá nhân, mỗi một nền văn hóa, mỗi quốc gia sẽ có cơ hội trở thành một điểm sáng trong tập thể, bởi vì phải  thông qua phương tiện truyền thông mới  có thể làm nên chuyện.

Ollila dừng  lại một lúc rồi  nói thêm:  Đây chỉ là

một  bản nhạc  nhỏ của một  gã tí hon. Anh hiểu ý

tôi chứ?  Mạng  và nền kinh tế mới cho gã tí hon cơ hội để cất cao tiếng  hát và được  người  khác nghe tới. Anh sẽ nói,  bây giờ đã không còn biên giới nữa rồi, bây giờ quốc  gia này cũng  có thể biến mất lắm chứ, nhưng tôi nghĩ   nó sẽ cho chúng ta một diện mạo khác.  Tiếp cận  thông tin đã  cho anh nhận thức được những chuyện  đang diễn ra khắp hang cùng ngõ hẻm trên  thế giới, cũng như ở  một đất nước cô độc như ở  đây. Như vậy  đã là rất  tốt  so với ngày  trước.   Bây giờ chúng   ta đang ở   đây, chúng ta đang là một  bộ phận của mạng.

THIẾT KẾ:  CÁ NHÂN HÓA

BBC ngày 12.2.2004 viết rằng, “văn hóa di động đã tiến  triển trong vòng hai thập niên  qua và nó không hoàn toàn không liên quan đến một công ty: Nokia”. Sau câu mào đầu như vậy, BBC muốn biết mối quan tâm hàng đầu  của tác giả Ollila – người đã gây ảnh hưởng lên đời sống giao tiếp của hàng tỉ(*)  người trên trái đất.

Ollila: “Hai điều mà chúng  tôi quan tâm hàng đầu,   thứ nhất  là kiểu dáng sản phẩm  – chúng tôi đặc biệt quan tâm đến xu hướng  của thời đại, tức là vấn  đề thời trang. Thứ hai là công năng của sản phẩm, tức là cách  sử dụng  các ứng  dụng  một  cách

dễ dàng. Hầu hết mọi người đều không cầm trong

tay mình  một cuốn hướng dẫn sử dụng điện thoại. Bạn – người  sử dụng  – cần biết điều khiển chiếc điện thoại theo trực giác của mình,  thậm chí ngay cả với những   ứng dụng  khó sử dụng nhất.

Nói thì dễ. Nhưng thực tế cho thấy, để làm được điều này Nokia phải viết ra điều răn thứ nhất cho mình – một trong bốn giá trị chia sẻ. Đó là: sự hài lòng của khách  hàng.

Ollila nói tiếp:  “Và điều (tức kiểu dáng  và thiết  kế dễ sử dụng   - NV) này đang trở nên  vô cùng  thử thách nhưng tôi nghĩ   rằng  đó phải  là điều ưu tiên hàng đầu của công ty chúng tôi trong thập niên

90, khi mà chúng  tôi tạo ra được thành công. Kiểu dáng sản phẩm  thực sự  là con đường kết

nối sở thích   của người  dùng  với Nokia. Nền tảng của  nó là tư tưởng “tôn trọng  cá nhân” – điều răn thứ  hai. Ở  mỗi phân khúc thị trường,  Nokia có một hướng thiết kế thích  hợp. Tuy nhiên, vào sau năm 2002, Nokia đã nhận  ra chỗ hở sườn   của mình là  quên  mất phân khúc bình dân. Motorola sau khi bình phục, chinh phục công nghệ   số đã nhanh chóng  đánh  vào điểm này. Các nhãn  hiệu châu Á  cũng gia tăng sức cạnh  tranh của  mình dựa trên  kiểu dáng.

Ollila đã mời  ai thực hiện  sứ mạng  kiểu dáng nhằm   cá nhân hóa tính  cách người dùng Nokia? Gurus, số tháng 8.2002,  hỏi chuyện  Ollila.

Jorge Nascimetro: Chắc chắn bạn đọc  Mỹ sẽ thấy

thú vị khi biết rằng Trung tâm Thiết kế Nokia được thành  lập năm 1995 tại Los Angeles và được  dẫn dắt bởi  Frank Nouvo, một  nhà  thiết kế  đến từ Monterry (Mỹ). Nhưng trong tình  hình  hiện  tại, có một làn sóng ảnh hưởng  mạnh  đến công nghiệp viễn thông (thị trường đầu cơ chứng khoán, sự sụp đổ của các công ty lớn, hay nợ nần chồng chất của các nhà điều hành)   và sự lên  ngôi của công nghệ tiêu  chuẩn DoCoMo của Nhật  Bản,  thì  làm sao Nokia thấy được triển vọng của mình?

Jorma Ollila: Sự cạnh  tranh lúc nào  cũng  khắc nghiệt, hôm  nay  cũng  như  ngày  mai.  Nhưng chúng tôi luôn luôn cân nhắc kỹ trong từng chi phí bỏ  ra. Và  trong khi sự cạnh  tranh đã  có  những ảnh hưởng  không thể tránh  khỏi lên  dòng sản phẩm  dẫn đầu của chúng tôi, thì chúng tôi tiếp tục chuyển những ưu thế sức mạnh thương hiệu, hoạt động kinh doanh xuất  sắc và những  sản phẩm  có tính thuyết  phục thành hiệu quả lợi nhuận   và tài chính ổn định.

Sau đó, ông nói thêm: “chúng tôi cảm thấy đang đặt mình  vào vị trí hết sức năng động để dẫn  dắt nền công nghiệp đi vào giai đoạn phát triển công nghệ viễn thông di động mới”.

Thiết kế,  từ đầu là  một chiến  lược quan trọng của  thương hiệu Nokia để giữ vị trí  thống  lĩnh. Ollila, một người Phần Lan đã thuê ngay một người Mỹ để chinh phục chính  người Mỹ - thị trường đầu tiên  và  quan trọng  nhất của Nokia. Trước Ollila,

vấn  đề thiết kế chưa bao giờ là một  khía   cạnh quan trọng trong marketing của Nokia. Đó  là thời kỳ chinh phục bằng công năng.

Frank Nouvo, một người  Mỹ biết  rõ giá trị và sức mạnh  tiếp  thị của thiết kế, về sau tiếp  tục lãnh đạo phòng thiết  kế để đối thoại bằng kiểu dáng với các nền văn hóa tiêu  dùng   từ Á, sang Úc  và  Phi. Đến giữa thập niên đầu  của kỷ nguyên mới, Nokia có 400 mẫu  mã khác nhau cùng thống  nhất một phong cách “cá nhân hóa”  và “dễ sử dụng”.

R&D VÀ CÁCH ĐỐI THOẠI VỚI THỜI  ĐẠI

Mọi nghiên cứu về hiện tượng Nokia trong những năm đầu  của thế kỷ XXI, đều cho thấy một trong những   lý do thành công của  Ollila chính là  sử dụng Nghiên cứu và Phát  triển (R&D).

Những   bài báo đầu tiên  của Business Week khi chạm  vào bí mật Nokia đã nhận  thấy ngay từ đầu Ollila đã  tôn trọng  giáo  dục  và khoa học. Ollila không làm  gì mà không dựa trên  tinh thần khoa học. Khi làn sóng  doanh nghiệp công nghệ cao, bao gồm  cả điện tử, lan tràn  khắp châu Âu, ảnh hưởng  từ những  vụ bùng  nổ trên đất Mỹ, thì Ollila lặng  lẽ đi về vành đai Bắc Cực  lạnh  giá nhận chức giám đốc công ty điện thoại di động. Công việc

đầu tiên  của ông là  “kích hoạt”  bộ phận  Nghiên

cứu và Phát  triển để biết điều gì đang diễn ra và dự đoán  tương lai công nghệ, tương lai tập đoàn và cách  thức  mà xã hội tương lai sẽ sống.  Từ đây, ông bắt  đầu chủ động  tạo ra các mối  quan hệ quốc tế trong ngành điện thoại di động, kể cả trên đất Mỹ - thánh địa công nghệ cao.

Từ cách tiếp  cận này, Ollila lựa chọn con đường dẫn đầu thế giới. Đây là lần  đầu tiên  người Phần Lan đặt mình  vào vị trí đi trước cộng đồng quốc tế. Còn trước  đó, các công cuộc  cải tổ Nokia vẫn chỉ là  nền kinh tế  đầu tư vào những  lĩnh vực  phát triển mạnh.  Nghĩa   là, họ từng khát  khao quốc  tế hóa  nhưng phải chạy  theo thế  giới, trên  những con đường  đã biết. Với Ollila, điện thoại di động là con đường  mà thế giới chưa biết, người Phần Lan chưa biết.

Tại sao không lựa chọn vị trí tiên phong? Tại sao phải  tự ti nghĩ  rằng một nước nhỏ thì không thể dẫn đầu thế giới?

Những  “tra  vấn”  của Ollila làm người  ta giật mình nhưng đồng thời hy vọng. Ông không thể đặt câu hỏi mà không có cơ sở.

Ollila cho báo giới biết,  chi phí dành cho R&D

chiếm khoảng 1/3 chi phí  của Nokia. Vào  năm

1999, trong cao trào chinh phục thị trường  toàn cầu, chi phí dành cho R&D của Nokia chiếm đến

35% trong tổng chi phí R&D của  cả nước Phần Lan. Con số  này   rất  có  ý nghĩa khi biết rằng, Phần Lan

đã chọn  R&D như là một  quốc  sách  chứ  không

phải mạnh  ai nấy làm. Nghĩa  là người   Phần Lan thực  sự muốn  bỏ tiền vào công việc khoa học này chứ không phải nói cho có, nhằm  hiểu biết chính mình và hiểu biết thế giới.

Ollila đã đặt  các nhà  nghiên  cứu  và phát  triển vào  trung tâm của cuộc  cách  mạng  Nokia. Nói cách khác,  R&D là quả   tên  lửa  của  phi thuyền Nokia. Chất  xám  của giới trí  thức  là đầu  tàu trong quy trình  của doanh nghiệp. Trong suốt thập niên

1990, những hoạt động nghiên cứu  và triển khai đã  tăng trưởng  liên  tục,  cho đến khi  nó  “đạt ngưỡng” chiếm 1/3 chi phí của tập đoàn.  Vào năm

2000, trong 55.000 nhân viên  toàn cầu của Nokia thì  có đến 17.000 người làm việc  trong bộ  phận R&D, chiếm khoảng 1/3 tổng   số nhân viên. Trong số này,  chỉ  có 1.000 người làm việc  tại “bộ não” NRC đặt tại Phần  Lan, con số khổng lồ còn lại thì làm việc  tại 14 trung tâm nghiên cứu và phát  triển đặt  tại sáu  quốc  gia. Năm 2006, trong 60.000 nhân viên,  Nokia có đến  trên  30% nhân viên  làm việc trong lĩnh  vực này. Như vậy, đủ thấy, “chất xám của cả thế  giới”  đã được  Ollila đưa vào công cuộc toàn cầu hóa tập đoàn như thế nào.

Năm 2000, Ollila đã  đưa ra lời  kêu  gọi đối  với người Phần Lan: “Kiến thức   và  kỹ năng chuyên sâu đã trở thành   những   yếu  tố quyết định trong sự phát  triển kinh tế xã hội”.  Với  Nokia, Ollila đã dùng công cụ R&D để giải quyết  khó khăn về công nghệ GSM, mở  ra con đường   nắm giữ vị trí  tiên

phong với các ưu thế đi trước của vị trí này. Cũng chính R&D giúp giảm thiểu mặt thứ hai của vị trí tiên  phong là tính   rủi ro rất cao. R&D cũng dẫn dắt Nokia đi từ khái niệm  điện  thoại  di động đến việc tích  hợp điện thoại di động  với công nghệ Internet. Các quá trình  nghiên cứu  đã làm  bộc lộ rõ khái niệm  “xã hội thông tin di động” ở Phần Lan và  nhìn thấy  rõ những   thay đổi trong cách con người liên lạc với nhau.

NRC – Nokia Research Center, bộ thần kinh trung ương của Nokia không phải do Ollila lập ra. Đây là   điều  các  nhà  “sùng   bái  chủ  nghĩa cá  nhân Ollila” thường quên  hoặc  bỏ qua. Thật ra, những năm 1980, Kairamo đã để tâm đến R&D nhưng có lẽ bản chất của việc “chạy  theo” các đỉnh  cao quốc tế (điện tử chẳng  hạn),  cùng  với một cấu trúc  tổ chức “thiếu gắn bó”  như Ollila nhìn   thấy,  và với những  “giới  hạn của thời đại”,  nên  bộ phận  này chưa phát huy được  thế mạnh  của nó. Cho đến khi Ollila làm cho tổ chức  tinh gọn lại, thì  R&D trở thành  một bộ phận  trong toàn chuỗi  cơ hữu của doanh nghiệp.   Có thể thấy điều này qua chi phí đầu tư vào R&D. Năm 1983, Nokia rót 267 triệu fim vào nghiên  cứu nhưng đến thời Ollila những năm đầu 1990, ông tăng nó lên gấp 5 lần, tức 1,2 tỉ fim. Dưới thời Kairamo, tiền dành cho R&D chưa bao giờ vượt quá 5% lợi nhuận.  Trong khi đó, Ollila với cam kết đầu tiên là đủ quyền để hành động, đã tăng từ 6%, 7% rồi đến 8%, 9% vào giữa thập niên

1990 – tức nhiệm kỳ đầu  tiên của Ollila. Lý do mà ai cũng  chấp  nhận  đó là nó cho thấy hiệu  quả về công nghệ,  giúp Ollila thực hiện đúng cam kết “định hướng viễn thông” của mình,  sản phẩm  bán được  với tốc độ nhanh trong bối cảnh  cải tổ mar- keting – lấy khách  hàng  làm trung tâm. Và  đến cuối   những năm  1990,  khi  Nokia  qua  mặt Motorola, Nokia đã hồi sinh, trả hết  nợ nần,  thành công trong mục tiêu  “gia tăng giá trị công ty” mà ông đặt bút viết  thành  chữ thứ tư trong nhiệm  kỳ đầu tiên:  “Tập trung, toàn cầu,  định hướng viễn thông và  gia tăng giá trị  công ty”. Mục tiêu  toàn cầu,  nhờ R&D, đã  mở  ra. Và  sau đó,  nó đi một mạch đến mục tiêu tập đoàn đa quốc gia chỉ trong khoảng 10 năm.

Nokia nhìn  từ hôm nay, người ta thấy rằng đó là trường hợp thúc đẩy Phần Lan nhận  thức và thực hành R&D trên  con đường đầu tư vào  tài nguyên chất xám. Nhưng thật ra, theo cách  “học  từ quá khứ” của Ollila, có thể nhận ra rằng Ollila đã chộp lấy chính   xác thời cơ Phần Lan bắt  đầu dốc sức vào  nghiên  cứu.  Sự  thật   là Phần Lan đã  mở  ra những chính sách công nghệ bằng nghị quyết  hẳn hoi, vào đầu những năm 1980, khi các nhà chiến lược quyết tâm chuyển từ rừng  sang con người. Một  năm sau Ollila gia nhập Nokia, năm 1986, Phần Lan đã đạt  thỏa  thuận   khung với  EU về nghiên  cứu. Năm 1982, Ủy  ban Công nghệ Quốc

gia Phần Lan (TEKES) đã quyết  định  tăng gấp đôi

tài trợ  nghiên  cứu lên  đến 2,2% GNP – tổng  sản phẩm  quốc nội – chỉ trong 10 năm. Một nhân vật chủ chốt trong kế hoạch  này là Juhani Kuusi nhận xét: “Đó gần  như là điều không thể vào thời điểm đó  nhưng chúng tôi vẫn quyết tâm và  đã  thực hiện được”. Trong các khoản  đầu  tư phát triển này Phần Lan đã nâng niu hệ  thống   giáo  dục,  nhất  là đại học và các viện  nghiên cứu, ngay trong thời kỳ băng giá khủng  hoảng  những  năm 1980 và 1990 và ngày  nay không ai không nhìn thấy vai trò của chiến  lược giáo dục đã góp phần  quyết  định  thành công cho Phần Lan.

Ollila đã lựa chọn những  trí thức ưu tú nhất  để phụ trách  bộ não R&D của Phần  Lan. Kuusi từng là giám  đốc  của  TEKES cho đến giữa năm 1995, đã giữ trọng  trách  chịu  trách  nhiệm về trung tâm nghiên  cứu (NRC) của Nokia. Ông có  hai năm để “nhìn thấy”  tương lai. Kaj Linden là giám   đốc nghiên cứu công nghệ cho toàn Nokia. Và đây là người  báo cáo trực tiếp  với Ollila, theo kiểu quản lý ít tầng   nấc.  Trong khi đó, một thành  viên  ban giám   đốc  là Yrjo Neuvo, giữ  vai trò  chịu trách nhiệm  phát triển sản phẩm  của công ty trọng tâm Nokia Mobile Phone. Neuvo sẽ báo cáo trực tiếp  với Martti Alahuhta. Neuvo đã xuất  sắc hoàn   thành những cuộc thương thảo  với các liên minh quốc tế nhằm thống nhất đưa ra chuẩn 3G toàn cầu.

Vào tháng  4.1999, khi Nokia đã  nổi tiếng và

người tiêu  dùng Việt Nam đã biết đến  điện thoại

Nokia, Ollila khởi xướng  khái niệm mới  “xã hội thông tin di động”, thế nên Erkki Ormala đã được chọn để lãnh đạo các chính  sách công nghệ cho tập đoàn.  Người  này đã góp phần  vào việc  khai tử thuật  ngữ điện thoại di động  và thay vào đó là máy   tính đa phương tiện. Năm 2006, Nokia tuyên  bố nhân viên  không sử dụng điện  thoại  di động  nữa. Nhà lãnh đạo chính  sách công nghệ Ormala đã làm việc  với các nhóm  tiêu  chuẩn   kỹ thuật trong EU và  OECD nhằm  tích  hợp với hệ thống  cải cách của quốc  gia. Ông thực   sự là nhà quản trị tri thức  và công nghệ thông tin.

R&D  theo cách  của Ollila

Hai thành  quả bất ngờ nhất  và lớn nhất  của R&D trong Nokia là  đã  góp   phần quyết định: Biến Motorola trở thành  người đến  sau trong công nghệ GSM và thật  ngạc nhiên là R&D của Nokia đã dùng chi phí thấp hơn các đại gia. Hãy  ví dụ ngay với Ericsson, gã  khổng  lồ châu Âu  và đứng   thứ  hai trên  thế  giới, sau Motorola vào trước  khi Nokia chiếm  vị trí dẫn đầu.

Khi Ollila làm cho tên  tuổi Nokia thức giấc trên vũ đài thương mại thế giới, vào khoảng  1995 đến

1997, thì chi phí  của Nokia dành cho R&D cao lắm cũng  chỉ  bằng  một  nửa  của Ericsson – so sánh tỷ lệ R&D/lãi  ròng chứ không phải so về số tiền bỏ ra. Tức  là Ericsson đã chi đến 16% trong khi Nokia

chỉ dùng 7% cùng thời điểm. So sánh  này  có thể không đầy đủ bởi vì nhiệm   vụ R&D của mỗi  nơi mỗi khác, trong đó R&D của Ericsson làm nhiều việc hơn. Tuy nhiên,  R&D về cơ bản  vẫn   là phát triển sản phẩm  trên  nền tảng  dự báo công nghệ, xu hướng tương lai.

Tại sao có hiện  tượng  tréo ngoe như vậy? Vì sao người  bỏ nhiều tiền nghiên cứu hơn lại thua kẻ bỏ ra ít  chi phí hơn? Câu hỏi này dẫn  chúng  ta trở ngược  lại cách  nghĩ  khôn ngoan của  “con nhà nghèo”. Đó  là dùng   nhiều tiền không hiệu quả bằng dùng đồng  tiền đó vào đâu và dùng  như thế nào.  Và điều này lại dẫn  đến những  trải nghiệm của  bất cứ tổ  chức  nào,  đó là nó phụ  thuộc   vào nhà chỉ huy cách dùng tiền.

Ollila đã đẩy  R&D vào chỗ thách thức chưa từng thấy,   đó là tự mở  con đường  vào GSM – nơi chưa ai đặt chân tới. Lựa  chọn   này  là mấu  chốt  của  hiện tượng Nokia.

Thứ nhất, Nokia đã biến  bộ phận  R&D trở thành trung tâm nghiên cứu tinh vi và được  đầu  tư tốt. Chính bộ phận  này đã giải mã khách  hàng  và gần như định hình toàn  bộ hàng  trăm kiểu dáng và chức năng của chiếc  điện thoại. Sau đó  là chỉ  ra các bước  đi của công nghệ trong tương lai. Các nghiên  cứu    ở đây đã chỉ  ra cho Ollila biết rằng kiểu dáng   là một chiến  lược – điều bị lãng  quên vào thời  kỳ đó. Nó chuyển nhận  thức  từ “hàng  hóa chức năng” sang “sản phẩm tinh thần” (mà  với

Nokia là “sản   phẩm cá  nhân hóa”).   Nó chuyển “bản ngã” của khách  hàng vào vị trí trung tâm của chuỗi giá trị sản phẩm thay chỗ cho khả năng kỹ thuật  của món hàng. Bộ phận  phát triển sản phẩm này  sẽ đóng   vai trò lớn trong việc làm nên thương hiệu Nokia – đứng thứ năm trên thế  giới và thứ hai tại châu Á  – bằng chính  khả năng hàng bán chạy trên  khắp  địa cầu.  Mặt hàng  bán chạy  đến mức mà năm 1995, Nokia đã rơi vào sai lầm  lớn nhất được  gọi tên là khủng hoảng giao vận (logistic). Lẽ dĩ nhiên  là có  nhiều nguyên do, nhất   là lý do thị trường phát triển quá nhanh, các cửa hàng trương bảng  hiệu Nokia  mọc  lên  khắp  các  châu  Âu, nhưng chính   nó đã tạo ra cơn sốt  đó.  Ollila đã phải mất nhiều công sức để học  từ thất  bại, cân bằng  lại khả  năng cung cấp, vận chuyển và  điều tiết trên  toàn cầu so với nhu cầu  của thị trường. Trong đó, nhiều nhà máy  đã được  xây dựng tại nhiều quốc gia.

Thứ  hai, kết nối thì  tốt hơn chiến tranh. Rất nhiều bộ phận  nghiên cứu được chủ định  đặt gần các  trường    đại  học.  Và  nó  làm  những   dự  án nghiên  cứu  với các trường   đại  học  và các viện nghiên cứu. Ollila tiếp  tục kế thừa di sản các thế hệ trước để lại đó chính là các mối  quan hệ sâu sắc với   các   đại   học   ở Helsinki, Tampere và Olulu. Các nhà phát triển công nghệ  đã hiện  thực hóa mục tiêu toàn cầu của Ollila bằng cách chọn công nghệ

có thể thích nghi với mọi chuẩn  của thế giới hơn

là phát   minh độc quyền. Đi đến đâu, Nokia cũng mở rộng thế giới của mình  bằng cách đàm phán với các nhóm chịu trách nhiệm về chuẩn kỹ thuật địa phương hay vùng. Đây chính là chiến  lược liên minh hơn là  chiến tranh của Ollila. Vì vậy, Nokia có mặt từ Mỹ đến  Nhật  Bản, Hàn Quốc  những  nơi chú  trọng  các chuẩn viễn thông di động  khác nhau. Điều này giải thích  vì sao các nhà công nghệ của Ollila tập trung tài trí của mình  vào phát triển phần mềm, với  hai lý  do: Lý  do đầu tiên,  phần mềm là nền tảng giúp thích  nghi với các chuẩn từ GSM đến CDMA và cả việc  tương thích  với Internet; lý do thứ hai, phần mềm là thành phần  chủ chốt nhằm  tạo ra giá trị của một sản phẩm công nghệ cao. Bằng  cách  viết các  phần mềm khác  nhau, Nokia giúp  các nhà  kinh doanh chiếm  lĩnh từng phân khúc khác nhau, từng đối tượng  tiêu  dùng khác nhau.

Tuy nhiên, các nhà thương mại của Nokia từng sai lầm khi ban đầu  quá chú trọng vào khách hàng cao cấp. Chỉ khi Motorola qua cơn choáng váng đã hồi  phục  và phản  công vào phân khúc “bình dân” thì Ollila phải  trả giá. Chuyện này sẽ còn kéo dài đến khi Ollila từ nhiệm mà không ở  đỉnh cao vinh quang. Người Phần Lan có  câu: “Ngay cả  những tay đua nhà nghề cũng  có khi chọn nhầm ngựa đua”. Ollila cũng nhầm nhiều lần trong sự nghiệp thông minh của mình.

Nokia của Ollila cũng thường xuyên khởi xướng

các liên minh công nghệ trong sản xuất sản phẩm. Nghĩa là thay vì sản xuất toàn bộ các thành  phần của chiếc  điện  thoại, Ollila đã định  hướng  hợp tác từng phần,  trừ phần  mềm. Vào thời kỳ đầu,  đây là khác biệt lớn của Ollila so với các đối thủ. Về sau, Motorola và  Ericsson cũng  làm  như vậy.  Danh sách các nhà cung cấp và đối tác của Nokia rất dài với những  tên tuổi quen thuộc trong thế giới công nghệ cao như Intel, IBM và  cả  Google nữa.  Đây chính là cách  dùng  tiền khôn ngoan của “con nhà nghèo”.  Các nhà nghiên  cứu của Nokia sẽ  không phải hao tổn  chất xám để làm ra những  thứ mà các nhà cung cấp làm được  và làm giỏi hơn. Nokia không để mất tiền vào  các nghiên  cứu  bán dẫn mà tập trung tài chính  cho công nghệ phần mềm, tiêu  chuẩn   hóa và liên  minh công nghệ.  Bài giải mà  các  nhà  nghiên  cứu   gọi  là “đổi mới  hướng xuống” (downstream) này giúp  Ollila thực hiện đúng  mục tiêu  đem lợi nhuận   lại ngay cho tập đoàn  – vốn  đã  từng  hỏi  ông “bán  hay giữ  lại Nokia”. Từ  đó,  nó  giữ  tinh thần của  nhân viên luôn sung mãn trong công cuộc toàn cầu cam go và nhiều rủi ro.

Chiến  lược liên  minh công nghệ  này thường  bị hiểu nhầm là  tạo   ra các cuộc  chiến tranh. Khi Nokia lựa chọn Linux – một kiệt  tác khác của Phần Lan – để phối hợp phát triển thì nó được  báo giới giật  tít  là chống  lại nhà phần  mềm hàng đầu thế giới: Microsoft. Năm 2004, trong nỗ lực thực hiện

tầm nhìn “đem thế giới Internet vào túi mọi người” của Ollila, Nokia tiếp  tục cùng Google thực hiện phần mềm GoogleTalk, cho phép truy cập Internet và thoại  trên nền Internet từ điện  thoại  di động.

Thứ ba, cấu trúc R&D của Nokia trên toàn cầu có nhiều cải tiến  so với truyền thống. Thật ra, đây là một  bí mật  chiến lược không được tiết lộ.  Tuy nhiên  các nhà phân tích  có thể đoán được thành công của mạng lưới R&D toàn cầu của Nokia, dựa trên  quan sát. Dan Steinbock trong Nokia Revolu- tion, phân tích rằng Nokia đã tạo ra ngoại  lệ khi đặt  hai dạng  trung tâm nghiên  cứu khác  nhau trên  khắp thế giới. Đến  năm 2000, Nokia có  đến

52 trung tâm (một con số khổng lồ) đặt tại 14 quốc gia. Các  trung tâm lớn thường   nằm  tại các thị trường  lớn ngay cạnh  các nhà máy  sản xuất  của Nokia. Đó  là các  trung tâm lớn   ở châu Mỹ  (Mỹ, Canada), châu Á (Trung Quốc, Nhật Bản, về sau có thêm trung tâm R&D tại Ấn Độ trước  khi xây dựng nhà máy tại đây), châu Đại dương (tại Úc), châu Âu (Đức, Anh) và  trung tâm phụ trách  Phần Lan và Bắc  Âu  đặt tại Thụy  Điển và  Đan Mạch. NRC tại Phần Lan là bộ phận   trung ương. Steinbock cho rằng các trung tâm lớn này liên lạc với nhau nhằm chia sẻ thông tin liên quan đến thị trường và nhiều vấn đề khác, trong khi đó chúng   lại chia sẻ  với trung ương NRC ở   Phần Lan chủ  yếu là vấn   đề công nghệ.  Loại thứ hai thì  tác giả Steinbock cho rằng  chúng   là các trung tâm nghiên cứu mở rộng

nhằm  đáp  ứng nhu cầu  của chính   các nhà máy sản xuất  và công việc kinh doanh tại chỗ.

Khi được  hỏi về bí quyết  thành công của Nokia trong toàn  bộ lịch  sử hơn 100 năm của nó, nhà viết  sử Haikio đã rút ra một chữ duy nhất  là “uyển chuyển” (flexibility). Nó  luôn thích nghi với  mọi hoàn  cảnh  và với chính  khả năng của nó. Vào thời của Ollila, kinh nghiệm linh động một lần nữa thể hiện ở  khắp mọi nơi từ tái cấu trúc  tổ chức  đến  tái trọng tâm thị trường.  Và bây giờ nó thể hiện ngay trong cách cấu tạo các nhóm  R&D.

Trong khi Philips và Siemens tập trung R&D về những trung tâm khổng  lồ ở  Eindhoven và Munich thì sếp R&D của  Nokia, ông Kaj Linden – người báo cáo trực  tiếp  với Ollila – lại đưa ra mô hình những nhóm nhỏ. Những “nhóm  nhỏ” không chỉ thể hiện ở chỗ  nó có mặt tại nhiều quốc gia mà còn thể hiện ở số  lượng thành viên của mỗi nhóm. Ông lý luận:  “Tập  trung 50 người  vào một chỗ  thì  tốt hơn là 1.000 người” và “khi 1.000 người tập trung vào một chỗ  thị tệ quan liêu xuất  hiện  và thậm  chí phải điều chỉnh việc xem ai làm việc ai nghỉ trưa”. Tuy nhiên, ông đủ khiêm  tốn để không phản  bác mô hình 1.000 người:  “Độ  lớn chỉ  thích  hợp khi các điều kiện  đã tối ưu hóa”.

Theo thông lệ, chẳng  hạn như các bản tin trên báo chí, sức mạnh  của R&D thường được đo lường bằng  số tiền mà người  ta cấp cho nó. Cách đánh

giá này trở nên lỗi thời, chứ không hẳn  là sai lầm,

vào cuối những  năm 1990. Nokia đã đi song hành với các đổi mới trong R&D của các các công ty ở Mỹ. CEO Ollila, một người vô danh ở vùng   Bắc Cực, vốn được  đào  tạo theo kiểu phương Tây và  với kinh nghiệm   quốc tế, đã chỉ ra cách thực  hiện R&D kiểu mới. Theo đó, công cụ cực kỳ quan trọng này, trong quản trị hiện  đại, đã chú trọng đến  tính thích hợp giữa chức  năng của R&D và mục  tiêu của tổ chức,  cùng  với khả năng thực  tế của công ty – vừa với túi tiền của mình  mà vẫn hiệu  quả.

Sức mạnh  số một của R&D tại Nokia trong thời kỳ  của  Ollila là  chuyển hóa  thật  nhanh những nghiên cứu thành sản phẩm.  Và sản phẩm  đó phải xuất phát  từ tư tưởng  lắng nghe khách hàng. Việc sắp xếp  trong tổ chức R&D của Nokia cũng  gợi ý nhiều kinh nghiệm, đó là nó khước  từ thói tư duy lý thuyết và các lối mòn  để tự nhìn  vào chính  khả năng của  nó.  Và điều đó  cho phép  sáng  tạo ra những mô hình   mới.  Mà sáng  tạo, từ nhiều năm qua, đã được nhìn  nhận là một  trong những động lực phát triển. Và  là phương cách “sinh tồn”, theo cách nói của Ollila.

Cuối cùng thì bí mật R&D của Nokia trong thời kỳ Ollila cũng được hiểu một phần.  Đó  là tính linh hoạt, theo sát nhu cầu của từng vùng thị trường nhưng nó nhất  quán  trong cách truyền thông và làm việc  với nhau. Các báo cáo hàng  tuần được chuyển liên  tục  từ các  trung tâm trên  khắp  thế

giới. Mười bảy nghìn  con người làm việc trong lĩnh

vực R&D trên khắp hành  tinh một cách trơn tru và hiệu quả để hiện  thực hóa từng bước đi chiến lược của Ollila, từ khi “hãy tiến vào GSM”, rồi “3G” cho đến “đem Internet vào túi mỗi  người”.  Trong mọi thời điểm của tầm nhìn  Ollila, các nhà nghiên cứu và phát  triển luôn được đặt trước thách thức tiên phong vào công nghệ để luôn luôn dẫn đầu.

R&D cũng  chỉ  là một  công cụ. Hiệu  quả như thế nào  rõ ràng  là tùy vào cách  người  sử dụng  công cụ đó. Cách  thức  của Ollila đã chứng  minh rằng:   Ít tiền hơn người  khác  vẫn  có thể thành công hơn người khác. Một kết quả như vậy có sức làm thay đổi những quan niệm đổ thừa “thiếu  tiền” hoặc ít ra, nó cũng  làm thay đổi cách đo lường hiệu  quả của R&D. Ollila, trong vấn đề này, dường như suy tư về khả năng làm việc  của các nhà nghiên  cứu trong một mô hình  nào đó hơn là đầu   tư vào vấn đề cần  làm  sáng  tỏ. Đó cũng  là một  dạng  đầu tư vào con người.

Điều này  làm  nhớ  lại Thomas Watson, cha đẻ của  IBM, đã  nói:  “Suy  cho cùng,  nhân lực  – là những   cá nhân – làm ra tất cả”.  Theo cách của Ollila, tư tưởng  đó đã được  bổ sung thêm như sau: “Suy cho cùng, nhân lực – là những   cá nhân được đặt trong các mô hình quan hệ thích  hợp – làm ra tất cả”.

TỪ ĐIÊN THOẠI DI ĐỘNG ĐẾN MÁY TÍNH ĐA PHƯƠNG TIÊN

Nokia của Ollila phát triển cả về lãnh thổ (toàn cầu)  lẫn  chất lượng  (các cột mốc lịch  sử truyền thông di động).

Một trong những  cột mốc lớn nhất của Nokia là tích hợp điện  thoại di động với công nghệ Internet. Khi Ollila đặt ra tầm nhìn “hãy đem Internet vào túi mỗi người”  thì điện  thoại di động đã được đổi mới trong khái niệm.   Nó không chỉ  còn  là một phương tiện “a lô” đơn thuần.  Cuộc cách mạng tiếp cận kho tàng Internet bằng Internet đã mở ra trong khi người ta vẫn di chuyển. Đó  là một   tư tưởng nhân văn, vì  sự phát  triển cách thức giao tiếp  và làm thay đổi cách làm việc của mọi người. Ollila một lần  nữa nắm giữ vị trí tiên phong trong sứ mệnh  kết nối mọi người. Để làm được điều đó, ông luôn đặt các nhà khoa học của mình  trong tình trạng khát khao giải quyết  các thách  thức.  Và toàn bộ hệ thống  tự chạy  trên cơ sở nguyên tắc ứng  xử. Làm thế  nào để toàn  bộ hệ thống  60.000 nhân viên, năm 2006,  thấu hiểu tư tưởng  của tập đoàn, do  ban  lãnh  đạo  đưa  ra?  Nokia  đã  làm   một chuyện  “cực đoan” là ban hành quy định trong nội

bộ nhân viên không được  dùng  từ “mobile phone”

mà phải thay bằng “multimedia computers”.

Khi Jorma Ollila nhận chức CEO, thu nhập ròng của tập đoàn  Nokia là  âm. Một cổ đông bán cổ phiếu cho Ericsson nhưng bị chê. Mâu thuẫn  nội bộ và xung đột quan điểm của các cổ đông lớn  là các ngân hàng đang diễn ra. Đó  là dấu hiệu  của khủng hoảng chiến  lược, mất trọng tâm và thiếu tập trung. Người tiền nhiệm  của ông, Vuorilehto, gần như cũng tuyệt vọng. Ông này nói vào ngày ra đi: “Tôi đã chuẩn bị một chiếc  thuyền buồm”. Và Ollila tiếp nhận một di sản nợ nần.  Nhưng trong đống  nợ nần  đó, ông học được  những  tinh thần xuyên suốt lịch  sử của một trong những  tập đoàn lớn của đất nước.

Sau khi ổn định  vấn đề quyền lực tài chính   của cổ đông, ông tiếp  tục thành  công trong việc lên dây cót  tinh  thần cho hơn 40.000 nhân viên, những năm đầu 1990, bằng cách làm cho họ tin tưởng  vào tương lai viễn thông và ao ước chuyện toàn cầu. Bước tiếp theo sẽ là tổ chức  lại cụ rùa đồ sộ với  133 năm tuổi.

Cho đến ngày  nay, với  tên  tuổi toàn  cầu của Nokia, bạn không còn nhìn  thấy dấu vết giấy, gỗ của Idestam, không nhìn  thấy ủng cao su và lốp xe hay dây cáp  từ 100 năm trước nữa. Với thương hiệu Nokia ngày nay, không ai có  thể còn  nhớ những sản phẩm  ti-vi của thời kỳ Kairamo nữa.

Bất  cứ nhân viên  nào của Nokia cũng  có thể tự

hào  vì  đã góp  phần vào  việc xóa  bỏ khái  niệm “điện thoại di động”, đưa người  sử dụng tiến  lên một bước cao hơn là “máy   tính  đa phương điện”. Khởi đầu, Ollila đã tưởng  tượng  rằng mọi thứ có trên Internet – giọng nói, hình  ảnh, phim, âm nhạc

– đều có thể có trong một thiết bị cỡ nhỏ nối được với Internet. Hơn 10 năm sau, 18.2.2004, Ollila nói trên BBC trong chương trình ClickOnline:

- Wifi là một  công nghệ bổ sung rất quan trọng cho điện thoại di động   và sẽ kết  hợp  hài  hòa  với Internet.

Đó là thời  điểm Nokia tiến vào thế hệ 3G – những “máy tính đa phương tiện” của Nokia cho phép bạn  có nhiều tự do hơn để trao đổi: Nếu ở  những điểm có wifi bạn  có thể lướt Internet, nếu đang di chuyển trên xe hơi hay ở  nơi không có wifi thì bạn trở lại với kết nối điện  thoại di động. Người dùng giống như có hai cái máy vậy.

Khai tử từ điện  thoại  di động để khẳng định  sứ mệnh  kết nối con người   là một  thành   quả,  một cống hiến  của Nokia. Seatle Times, một  tờ báo về công nghệ  của Mỹ, nhân sự kiện  Nokia cấm dùng từ điện  thoại,  đã giật tit: “Điện thoại tương lai: Sử dụng để vận hành cuộc sống của bạn”.

Tricia Duryee, tác  giả của  bài  báo  này  đã  đến Espoo, nơi đặt tổng hành dinh toàn cầu của Nokia, để xem thực hư. Duryee gặp  ngay Harry Santamaki phó giám đốc phát triển chiến lược kinh

doanh đa phương tiện. Vị quan chức  rất có thẩm

quyền trong chiến  lược khai tử  từ  điện thoại di động  này, chỉ  một lọ dầu  trên  bàn  và diễn tả với Duryee.

Santamaki nói: Tôi thề sẽ uống  một  ngụm  dầu chế  từ gan cá  moruy (giàu vitamin A và  D dùng làm thuốc,  vị khó chịu)  đặt trên  bàn này nếu  mà tôi có thốt  ra từ đó (“phone”).

Santamaki nói tiếp:  Chúng  tôi bị cấm  dùng  từ này, thay vào đó là máy  tính  đa phương tiện.

Duryee nhận  định về sự  kiện năm 2006 này: Luật cấm này cho thấy tầm nhìn chiến lược trong tương lai của hãng  Nokia. Đó thật  ra là  thiết bị quản  lý nhu cầu thông tin, liên  lạc và giải trí của bạn,  và là một thiết  bị điều khiển từ xa những việc lặt vặt  trong cuộc  sống của bạn – vốn mang đầy màu   sắc điện  tử.

Không đợi  đến nhận định vào  năm 2006 của Duryee mới nhận  ra được tầm nhìn của  Nokia, chẳng phải Ollila đã chọn  “kết  nối mọi người”  từ

15 năm trước rồi đó  sao! Đến đây, 15 năm sau người ta mới thấu hiểu, Ollila không đơn thuần tạo ra những  cái máy chỉ  để kết nối giọng  nói con người  với nhau, qua mạng GSM toàn cầu. Ông đã mơ giấc mơ kết  nối con người  với nhau với mọi khả năng có thể. Và ngày  nay, Nokia đã đi xa hơn cả GSM mà tiến  vào mọi chuẩn khác và đặc biệt  là tiến vào thế giới Internet gần như vô tận.

Chữ “Nokia” ngày nay có nghĩa   là  điện thoại di động  và thậm  chí,  đối với khoảng   60.000 nhân

viên trên khắp hành  tinh bên trong Nokia, cuộc đời này không có điện thoại di động  mà là máy  tính liên lạc di động.

Đó  là một quyết  định  táo bạo mà người chơi chỉ được chơi khi các ông chủ cho phép.

Đó  là hành động “được ăn cả ngã  về không” mà người thực hiện chỉ dám chơi khi đủ tầm  nhìn  và cách thức.

Đó là cách  chơi của người  chơi cầu mong vị trí tiên  phong. Và để chơi ở  vị trí dẫn  đầu thế  giới, người chơi phải  đủ tài đã đành  mà còn phải  có cái gan đủ lớn để nhận trách nhiệm.  Và trên hết, nhà tiên  phong đó, khi xóa bỏ những  vướng  bận của lịch  sử phải  có tinh thần dân tộc đủ lớn đưa tên tuổi đất nước mình  lên vũ đài thế giới.

Đó là cách  thức  của người  hiểu tình trạng quốc tế hóa và khát  vọng  quê hương có thể là chưa đủ mà còn cần đến  cảm nhận liên kết con người.

Đó là một  bước  tiến   mới  của  văn minh truyền thông di động,  giúp con người  kết  nối với nhau ngày càng dễ dàng hơn.

Xóa bỏ từ điện  thoại  di động  chỉ  là một  trò chơi nhỏ trong nội bộ. Ẩn sau đó  là thông điệp  lớn hơn nhiều: Đã đến  lúc thực hiện  sứ mệnh  kết nối mọi người một cách đầy đủ, toàn diện  – Nokia không chỉ  là điện  thoại mà là một  công nghệ - “Chúng tôi gọi  đó  là công nghệ nhân bản”. Không có gì  gây xúc động  hơn hình ảnh  một  bàn  tay phải  của người cha chìa ra để chuẩn bị  nắm lấy  bàn  tay

trái của con trẻ, như những thước phim quảng cáo của Nokia và flash bên trong máy Nokia.

Thật  thú vị khi ở  Phần Lan, theo phát hiện  của Steve Silbermn của Business Week,  những đứa trẻ nhắn tin và gọi  liên  tục cho bạn  bè đã  gọi  chiếc điện thoại di động của mình  bằng tiếng  lóng là kannykka, có nghĩa   là  dang rộng vòng  tay. Bản thân tư thế kannykka đã là sẵn sàng  kết  nối với người khác.

Sẽ không ngoa chút nào khi nói rằng đây là thời đại của khao khát kết nối con người.  Với tư cách một thương hiệu, Nokia không muốn chỉ là một  cái điện thoại,   và nó trở thành   một  dấu  ấn xã hội, phản ánh tâm trạng  của thời đại toàn cầu  hóa và công nghệ thông tin.

“NOKIA  WAY” ĐƯỜNG ĐẾN ĐỈNH CAO THẾ GIỚI

Những năm đầu tiên  điều hành Nokia, Ollila từ từ giới thiệu   phong cách quản trị của mình.  Năm

1993, một năm sau nhận chức CEO, Ollila đưa ra khái niệm Nokia way trong tài liệu  của công ty có tên  là  Nokia way – The common core of Nokia Managemant  and  Leadership Approach  –  giới thiệu tổng quan về văn hóa doanh nghiệp. Năm

1994, nó được  Ollila bổ sung các mục  tiêu:  Đáp

ứng mong muốn của khách hàng, hoạt động hiệu quả và đầu  tư vào con người.

Mùa xuân năm 1998, Ollila đẩy Nokia vào quỹ đạo kết  nối Internet với điện thoại di động. Ông phát biểu tầm  nhìn  này một cách dễ hiểu: “đem Internet vào túi mỗi  người”.   Và đây là  bổn phận của Nokia được ghi trong sổ tay The Nokia way dành cho nhân viên:

Nokia, nhân  danh chính nó,  xác  nhận   trách nhiệm   của chính   tổ chức, các nhà điều hành  của nó, các nhân viên, các nhà  quản   lý và nhân công, rằng  nay cam kết   là công dân tốt,  một  đạo  lý kinh doanh lành  mạnh,  và  là một   nhà   cổ   vũ mạnh  mẽ cho vai trò của luật  pháp  ở  những nơi nó  kinh doanh.

Nokia đã vạch  ra tương lai lâu dài của nó. Ollia được nhìn nhận như là nhà  quản  lý nổi  danh của Nokia và giữ  vai trò trách nhiệm  và văn hóa của tập đoàn  trên  phạm vi toàn cầu. Ông thấy  sự ca tụng  cá nhân đó là một  sự nguy hiểm. Tuy nhiên, hình  ảnh của ông vẫn xuất hiện trên trang bìa của những  tạp chí hàng đầu thế  giới,  từ Forbes, For- tune  cho  đến Business Week.  Văn  hóa  doanh nghiệp Nokia, đạo  lý và trách nhiệm xã hội của nó được  đặt trên  bốn nền tảng được  phát biểu vào đầu những năm 1990 và được  thực  thi mỗi ngày. Và các giá trị này định  hướng  mọi hành  động  của nhân viên  trong các mối quan hệ với khách hàng,

đồng nghiệp, cấp trên và với  xã hội. Tháng  4.1999,

Ban Giám  đốc Nokia phê  chuẩn “Những nguyên tắc cơ bản  và quy tắc hướng đạo” của Nokia. Tập đoàn  này lập ra chương trình có tên “tạo một kết nối” (make a connection) nhằm hỗ trợ thanh niên trên  khắp thế  giới  và đặt  tên  cho nó  là  chương trình trách nhiệm xã hội toàn  cầu  của Nokia.

Nhân viên  Nokia bắt  đầu công cuộc toàn cầu hóa khi nào?   Có lẽ năm 1994 là  câu trả lời thích hợp. Ban Giám   đốc  bắt đầu thỉnh thoảng chuyển sang dùng tiếng Anh. Cùng với việc niêm yết trên thị trường chứng khoán New York của nước  Mỹ, đem về gần 500 triệu đôla Mỹ, tất cả đã kích  thích nhân viên  nghĩ đến chuyện tràn ra thế  giới. Khi nhân viên  bắt  đầu dùng  tiếng Anh nhiều hơn, Ollila chính thức khuyến  khích dùng và học tiếng Anh mọi cách  có thể. Người đàn ông trầm tính này vẫn thường hay dùng “những  mẹo nhỏ” để gửi đi những thông điệp lớn hướng  về tương lai. Đó  là cách  mà phu nhân của  ông, cũng   là một  chính khách trong Bộ y tế, Liisa Annikki nói rằng:  “ông ấy đốt cháy  mọi  người  xung quanh”. Năm 1998, đỉnh điểm toàn cầu  hóa của Nokia, lần đầu tiên trong Ban giám  đốc  xuất  hiện hai người  nước ngoài.   Đó là Paul Collin và Robert Oord. Và ngôn ngữ chính  thức trong các cuộc  họp của ban giám đốc được quyết  định  dùng hẳn tiếng  Anh. Giáo sư Haikio gọi đó  là “một   quyết định nhỏ nhưng là một biểu tượng lớn”.

Cho đến nay Nokia way – phong cách Nokia – là

“bốn điều răn” cho nhân viên tập đoàn được phát biểu, dựa trên  bốn giá trị  Nokia (Nokia’s Values) như sau:

?   Sự hài lòng  của khách   hàng:  Chúng  tôi  tôn trọng  và chăm lo cho khách hàng, làm việc với họ trong tinh thần  hợp tác để đáp ứng nhu cầu và đem lại cho khách  hàng giá trị dịch  vụ tốt nhất  có thể được.

?   Tôn trọng  cá nhân: Chúng tôi quan niệm con người như những   cá nhân cho dù  họ  là nhân viên, khách hàng hay đối tác kinh doanh. Điều này có nghĩa   là sự  tin tưởng,   cởi mở, sự công bằng,   sự tiếp nhận   và cả sự ủng  hộ  tính đa dạng  là những điều hiển nhiên.

?   Thành  tựu: Chúng tôi đạt  đến kết quả  kinh doanh ngày nay vì  nhân viên  Nokia đã  quen thuộc  với các mục tiêu  cá nhân được  xác định rõ ràng  cùng  với mục  tiêu  của công ty. Vị trí dẫn đầu ngành của chúng tôi xuất phát  từ lòng can đảm,  tính  sáng tạo và mong muốn  học hỏi không ngừng  của từng  cá nhân.

?   Học hỏi không ngừng: Cho phép mọi người ở Nokia luôn tự mình phát triển và tìm  ra những phương pháp nâng cao năng lực hoạt động của mình.   Và những  gì đúng  với từng  cá nhân thì đúng  với toàn bộ công ty. Chúng tôi nhận thức rõ cạm bẫy  của thói tự mãn và cam kết giữ cho tâm trí của mình  cởi mở và học hỏi những   tiến bộ mới  - ở bất   cứ  nơi đâu.

Gần như “giáo  lý”! Và nó giúp  mỗi  cá nhân tự thi hành “nguyên  tắc ứng  xử của  mình”.  Tạo ra một cơ chế “tự xét mình” thì nền tảng hơn “nội quy cơ quan” – vốn  có tính   “răn đe”. Các tập đoàn  đa quốc gia, trong cấu trúc khổng   lồ và đa văn hóa luôn cần những cơ chế  tự giác như vậy, ở  mỗi  cá nhân. Ollila không phải  là người đầu tiên làm như vậy,  nhưng ông đã học  hỏi  một  cách  xuất  sắc quản trị hiện  đại. Đến lượt mình,  ông đóng  góp phần kinh nghiệm   của mình vào  kho tàng kinh nghiệm chung, cùng  với  các  đồng nghiệp CEO quốc tế những  năm cuối thập niên  1990 và  đầu

2000.

Giống  như CEO Lou Gerstner của  IBM, Ollila cũng tiếp  nhận  một tập đoàn  lớn xuống  dốc. Và công việc đầu tiên  của  các ông là “chớ   có kiêu ngạo”,  và để tránh điều đó thì hãy “học  hỏi không ngừng”. Bạn đọc Việt Nam có thể gặp vấn đế mấu chốt ở  đây: Những công ty nhỏ  có cần  làm  như vậy  không (vì  nhà điều hành   có thể kiểm soát nhân viên thay cho sự tự nguyện)? Câu trả lời của Jeffrey  Krames, tác giả cuốn  Những   bài học của bảy CEO thành công nhất  nước  Mỹ, là “có”. Bởi vì, ở  đâu có hai người  trở lên, ở  đó cần  quy tắc  ứng xử. Do vậy, tổ chức nào cũng cần nền văn hóa của nó.  Một   cá  nhân cũng  vậy.  Bởi  nếu không có những cam kết  ứng xử, bạn khó có thể giữ mọi thứ

thăng bằng trên  sợi dây tự nguyện.

Văn hóa  di động  đã tiến  triển trong vòng hai thập niên qua và nó không hoàn toàn không liên quan đến  một công ty: Nokia.

BBC  12.2.2004

Tôi chợt  nghĩ một  công việc kinh doanh cạnh tranh toàn cầu vốn gay gắt  như thế  mà chỉ  cần “vì sự thoải  mái  của người  khác”   thì  điều đó  là một đặc trưng rất Phần Lan.

Steve  Silberman,  Wired 7.9.1999

Khía cạnh  quan trọng  giữ cho Nokia đi đúng hướng là cách  làm  rất đúng   đắn: Cuộc  họp  Nokia way hàng năm.

Fortune 1.5.2000

Thực  sự thì,  mạng   điện   thoại  di động thế  giới ngày nay đã mang hương vị Phần Lan.

E-Business Week 29.9.2003, trong bài báo  Ollila - Innovator

Ollila đứng  thứ 20 trong danh sách những  nhà doanh nghiệp  đáng kính hàng đầu của hành tinh.

Điều tra của Finacial Times và  PriceWaterhouse Coopers - 2002. Trong điều tra này, Nokia xếp  thứ 29

trong danh sách  các công ty

được  trọng  vọng  nhất  thế  giới

Chương  2. CÔNG THỨC  OLLILA

Dưới sự lãnh đạo  của ông, Nokia đã đổi mới toàn  thế  giới di động, doanh nghiệp và điện   tử tiêu dùng.  Được tạp chí Time gọi  là Wireless wonder (kỳ quan thế  giới không dây) vì  những đóng  góp khổng lồ của  ông cho sự tiến  bộ của  thị trường. Jorma  đã tạo  ra một  dấu  ấn không phai trong  lịch  sử viễn thông không dây. CTIA Wireless trao Giải thưởng  thành tựu trọn đời cho Ollila   vì “hàng  loạt những  đóng  góp,  sự lãnh đạo  và thúc đẩy ngành thông tin di động toàn cầu đi lên” – 7.4.2006 tại  Las Vegas, Mỹ.

Đánh  giá của  CTIA Wireless,  qua phát  biểu của  đại diện  Largent, tại  lễ trao giải  thành   tựu  trọn   đời cho  Ollila. Thông cáo  CTIA Wireless,  4.5.2006

*

Công ty tạo  ra những điều kiện để các tư tưởng  gặp nhau. Bạn làm thế  nào để có thể truyền đạt thông điệp trọng dụng nhân tài  và  công ty chúng tôi là  nơi bạn được  phép vui chơi, nơi của những  suy nghĩ khác thường và  là nơi bạn được  cho phép  mắc sai lầm.

Jorma   Ollila

LẮNG NGHE NHÂN VIÊN

Jorma Ollila đã dành  45 phút để ăn trưa với một nhân viên  đến  từ Nokia châu Mỹ chỉ  để tìm hiểu về Wayne Brittingham khi ông này đến Helsinki. Sau buổi  gặp đó, Brittingham – phụ trách  tuyển dụng nhân lực  tại châu Mỹ - đã chia sẻ cảm  xúc với Jennifer Gill của Business Week (16.11.2000).

Gill: Môi trường làm việc ở  Nokia như thế nào?

Brittingham: Tôi thích mô tả  nó  như một  bệ phóng  lớn nhất  và tôi là một  thành   viên. Công ty dành chỗ cho sự độc  lập và cởi mở. Đó là nơi bạn có thế  thấy những  hoạt động  âm thầm nhưng rất linh hoạt. Nghĩa là vẫn  có những  quy tắc, phương thức  và quy trình nhưng công ty chỉ dùng chúng khi có lợi.

Văn hóa công ty được xác định  bởi CEO của nó. Chủ tịch kiêm  CEO của Nokia, Jorma Ollila, luôn coi trọng  sự thỏa  mãn  của khách  hàng,  học tập không ngừng  và những  thành  quả tiếp  nối. Ông tôn trọng những cuộc trao đổi  cá nhân cởi mở và chân thật. Tôi gặp ông ấy lần  đầu  tiên  ở  Helsinki. Ông ấy ngồi  với tôi tại bàn  ăn trưa suốt 45 phút chỉ để tìm hiểu về tôi. Tôi chưa từng thấy một CEO nào làm như vậy trong suốt 20 năm làm việc  của

tôi.

Gill: Khi đó ông có lo lắng không?

Brittingham: Không hề, ông ấy là một  người   dễ gần, không phải  là một  CEO nghiêm nghị.

Làm  sao bạn   có  thể thành  công khi yêu  cầu hàng chục ngàn nhân viên  của mình  luôn luôn và luôn lắng nghe khách  hàng?  Các nhà quản  trị có vô số cách,  bao gồm  cả cách  đặt camera để theo dõi nhân viên  của mình  “cố cười” với khách hàng như thế  nào. Ở  Nokia, trong cuộc  đại cải tổ  của Ollila, có một  cách  dễ dàng:  Hãy  lắng nghe nhân viên  nói. Một  khi nhân viên  được  lắng nghe (và được tôn trọng) thì đến lượt nhân viên sẽ biết   cách lắng nghe khách hàng.

Nhà điều hành  dĩ nhiên  có  thể nghĩ ra nhiều ý tưởng  tốt đẹp nhưng nhà điều hành giỏi thì phải tìm ra những  cách thức, những  hành  động  cụ thể để diễn đạt ý  tưởng  đó trong thực tế. Cách  của Ollila là tạo  ra chương trình “Listening to you”. Chương trình “lắng  nghe nhân viên”  này  được thực  hiện hàng  năm, bắt  đầu vào  năm 1994 – thời điểm Ollila đẩy  cả tập đoàn  vào cao trào toàn cầu  hóa với công nghệ tiên  phong 3G, để sau đó đi đến  hội tụ Internet.

Ngày nay, nhiều nhà quản trị chất lượng  hoặc quản trị nhân sự   ở  Việt Nam biết   rõ đó  là một trong những “kỹ thuật”  quản lý xuất  phát  từ khoa học quản  trị  chất  lượng,   nhất  là TQM (Total Qual- ity Management). Đó chính  là những cuộc điều tra

hay khảo sát bằng phiếu câu hỏi. Sự khác  biệt  của

Ollila hay Nokia có lẽ chỉ  là vấn  đề thực tâm muốn làm thay vì làm cho có. Trong mục lịch  sử công ty trên  website của nhà sản xuất điện  thoại di động hàng đầu thế  giới này, kể cả website tiếng Việt ở Việt Nam, họ ít khi tuyên bố mình  đạt được những chứng chỉ quản trị chất lượng gì. Nokia muốn thực chất - đó  là con đường Nokia way giúp họ sống sót  và vinh quang.

Chương trình “Listening to you” là  “dịp để mọi người  tại Nokia có cơ hội nêu ý  kiến của mình  về việc tập đoàn  đã hoàn  thành   tốt những   giá trị doanh nghiệp và mục  tiêu chung đến mức nào”. Ý kiến thì  cá nhân, mục đích là  công việc chung. Ollila được miêu  tả là người   giản  dị,  có thể chơi violon như một nghệ  sĩ solo, là người   có thể giữ các mối quan hệ xoay quanh mình theo cách đơn giản nhất  của nó.

Khoảng  60.000 nhân viên  trên  toàn  cầu của Nokia sẽ nhận được những phiếu  có câu hỏi giống nhau, trong cùng một thời điểm. Do đó, nó phản ánh đúng  và “có cơ hội so sánh  với các đánh  giá từ  bên  ngoài”.  Cách diễn tả này  của  Nokia cho thấy  họ không quá “mê  ngủ” trong vinh quang do thiên hạ bình  chọn.  Ollila lên mặt báo và ông thấy đó  là điều nguy hiểm. Ông muốn Nokia có  năng lực  tự nhìn thấy mình.  “Listening to you” giống như là cuộc  xét mình  tập thể để chính mình mạnh hơn. Có  lẽ nhờ những  cách thức như vậy, Ollila – một người  Phần Lan sống giữa 60% đồng hương

theo đạo Tin Lành – có chút  thời  gian dành cho gia đình.

“Khía cạnh quan trọng  giữ cho Nokia đi đúng hướng là cách  làm  rất đúng  đắn: Cuộc  họp  Nokia way hàng  năm”, Fortune viết 1.5.2000. Fortune còn cho biết,  cuộc họp này quy tụ  những người giỏi của Nokia trên  toàn thế  giới về một nơi. Họ cùng nhau suy nghĩ xem Nokia nên đưa ra những ưu tiên nào và sau đó chuyển đến cấp trên, để rồi chúng được chuyển thành những tầm nhìn chiến lược  cụ thể. Sau đó, chúng  được  chuyển đến các cấp  khác   qua  những  buổi thuyết trình bằng Powerpoint. Nghe thì  thấy  mất thời gian nhưng “những  thứ được trình bày trên  phần mềm diễn họa PowerPoint cần phải được quan tâm”, Fortune viết, “nếu bạn  là một  nhân viên  của Nokia, bạn phụ trách  một dự án mà không gây được chú ý  thì đó là lúc bạn phải  tìm  cái khác”. Justine Fox của Fortune kể “chuyện là thế này, lần đầu tiên tôi biết đến tiến trình  này không phải  từ Ollila mà từ Ilkka Raiskien, phó chủ tịch  quản  lý dự án “hội  tụ công nghệ” (điện thoại di động - tivi - Internet). Raiskien bị thuyết  phục  bởi các nhân viên của Nokia không chịu  rời phòng  họp Nokia way nếu  họ vẫn  chưa khai thác được những thông tin có giá trị”.

Làm thế nào để 60.000 nhân viên  trên  toàn cầu cùng làm việc  với nhau. Hãy nghe Brittingham lý giải tiếp  tục với Gill.

Gill: Xin ông vui lòng cho biết quy trình tuyển dụng của Nokia?

Brittingham: Nokia là  công ty tôn trọng  các giá trị, do đó chúng  tôi tuyển dụng nhân sự phù hợp với văn hóa đó. Thành  quả là giá  trị  quan trọng nhất. Và chúng  tôi cũng tôn trọng  cá nhân. Vì thế khi phỏng  vấn, dù mặt đối mặt hay qua hội đồng chúng tôi đều đánh  giá sự phù hợp của một người, họ phải  là thành   viên  của một nhóm  – điều tối quan trọng trong công ty. Nhưng không nhất thiết đó là một  người   biết   tuân thủ bởi chúng  tôi chú trọng những người phụ trách trong một tổ chức.

Gill: Tỷ   lệ   có  mặt    ở công ty ít  nhất   là như thế nào?

Brittingham: Nhìn chung, khoảng 43%.

Gill: Các khoản  đền bù và quyền lợi thì  sao?

Brittingham: Giống như các đối  thủ,  Nokia trả lương cơ bản, và cổ phần   được  đưa đến các cấp thấp nhất theo đúng nguyên  tắc.  Chúng tôi có chính  sách thời gian làm việc linh hoạt, chính sách nghỉ lễ khá tốt. Những  quyền lợi y tế thì hiếm  có công ty nào  có được   và Nokia đảm  bảo hoàn  trả chi phí đào tạo. Chúng  tôi có các quán  tự phục  vụ và các trung tâm thể hình  tại chỗ.

Gill: Nhân viên  có được   giảm  giá khi mua sản phẩm  của Nokia không?

Brittingham: Có, và bạn sẽ nhận  được  một  điện thoại di động miễn phí nếu công việc  của bạn cần

giữ liên lạc với công ty khi ở  bên ngoài.

Bằng cách trao quyền và tin tưởng đồng nghiệp, bằng  cách  tạo ra những  cơ chế tự  động   và  tự nguyện, Ollila có thể bù đắp cho gia đình khoảng thời gian dành để làm việc cho công ty. Đó có thể là chăm sóc ngôi nhà 200 tuổi  của họ hoặc đưa gia đình về nhà nghỉ  bên hồ Pukala – nơi ông có thể cùng  vợ chăm sóc những  luống hoa, uống  cà phê nóng,  đọc  sách  và cao hứng  với cây violon. Ông thích đánh tennis. Có lần  giao banh tennis với con trai, ông đã quên  béng mất tên  con của mình   và thú nhận điều đó nhưng không nói gì về một đợt làm việc cao độ trước  đó.

CẢI TỔ QUẢN TRỊ THEO PHONG CÁCH OLLILA

Tại Nokia, lần đầu tiên Ollila làm điều hành trực tiếp là tại  phân nhánh Điện thoại Di động  tại Solo. Có hai điều ông nhận ra khá nhanh. Điều thứ nhất có thể nhận ra ngay đó  là tinh thần nhân viên  sa sút. Sau khi “đốt nóng” mọi người bằng khát vọng GSM, Ollila tiếp  tục nhận ra điều thứ hai. Đó  là, phân nhánh này thiếu  sự liền mạch  với toàn  bộ tổ chức của tập đoàn  Nokia. Ông bắt tay thúc đẩy bộ phận nghiên cứu và phát  triển làm việc  hướng  tới tiêu  chuẩn GSM của châu Âu. Công việc  có mục tiêu châu lục, vượt khỏi giới hạn tập đoàn  hay đất

nước,  đã vừa tạo ra khí  thế  phấn  khởi và do đó

giúp ông cải tổ sự liền mạch  giữa các bộ phận,  dễ dàng hơn. Trong suốt hai năm ở  “trường  Đại học Nokia” này, ông tin chắc rằng,  tập đoàn  Nokia cần cải tổ lại bộ máy  quản  lý.

Bộ máy quản  trị đó, ông muốn   là một  mô hình cho phép tạo ra những khả năng mới, thậm chí rất mới. Thiếu  các khả năng tạo ra cái mới,  nó khó có thể thoát  khỏi tình  trạng  trì trệ và rời rạc.

Nhà quan sát  từ bên  trong Nokia, nhà viết sử doanh nghiệp Phần Lan – giáo sư Martti Haikio – cho biết, việc Ollila nắm chức  CEO ở  tuổi 41 là rất danh giá  ở nước này. Nhưng nó tạo ra sự xáo trộn ở  công ty. Như chúng ta thường  thấy, những  vụ thay đổi quyền lực nào  cũng  thường   kéo  theo những  xáo trộn. Tập đoàn Nokia thuộc  loại lớn của đất nước này, trong đó, như một truyền thống, các nhà lãnh  đạo thường  có những  mối quan hệ  với giới quyền lực bên  ngoài.   Xử lý các mối  quan hệ như vậy, đòi hỏi ở bạn   sự  am hiểu lẫn khả năng thực  hành  sự am hiểu đó về chính trị. Ollila có khả năng đó và thực  thi nó trong bối cảnh  nóng  bức bên  ngoài  công ty từ khủng   hoảng   Liên  Xô và không khí quá nhiệt  bên trong công ty từ các cạnh tranh quyền lực  và mong muốn khác nhau trong tài chính  và đầu  tư.

Không ai có  thể giải  thích sự thành   công quá nhanh của Nokia trên  con đường  tràn ngập thế giới  mà  lại  không để ý   đến những thay đổi về quản  lý.

Có hai điểm nổi bật trong phong cách lãnh đạo và điều hành  của Ollila. Một  là, ông có khả  năng giữ được  trạng  thái  thăng bằng  với những  mối quan hệ xung quanh. Thứ hai, ông có thể gắn kết chúng   với  các  mục  đích chủ  chốt  của  doanh nghiệp. Tất  cả sẽ quay trên  chiếc  bản lề là  chính ông. Điều này  giải  thích vì  sao người  đàn  ông không thể làm hệ thống  ống nước trong nhà lại có thể điều hành  một tập đoàn  công nghệ cao, và điều hành  nó trong suốt thời gian tại vị, với vị trí đứng đầu thế  giới trong lĩnh  vực của mình.  Khi biết về mô hình ra quyết định, dựa trên  nguyên tắc tối  cao là “sự  hiểu biết của người giỏi nhất”,  thì có thể hiểu nguyên lý bản  lề của ông.

“Với nền tảng được giáo dục quốc tế, Ollila là đại diện cho các nhà  lãnh  đạo doanh nghiệp  thế hệ mới”, giáo sư Haikio đã viết.  Cũng theo quan sát của Haikio, Ollila thành công là bởi vì ông có một sự am hiểu về thị trường  tài chính  quốc tế ở  mức tinh tế  và còn  là một  học  giả trong lĩnh  vực này. Tất  cả những   điều này, Ollila đều được  đào tạo chính quy và tích  lũy trong một thời gian dài.

Có  con đường  nào khác cho các  CEO tầm vóc quốc  tế?  Cái gì cũng  có ngoại  lệ nhưng con đường chung thì không khác được.

Nhưng vào ngay cuối năm đầu tiên trong nhiệm kỳ thứ  nhất,  CEO Ollila công bố  ngay bốn  chữ động trời trong cuộc họp công ty. Trong đó có chữ “toàn cầu” – một “chuyện trên trời” trong tình cảnh

đó. Một  thập  niên  sau, chuyện này thành  hiện thực,  với một  thương hiệu nhân bản.  Và nhiều người  có thể nói kinh doanh đâu chỉ  là kiếm tiền mà không cần phải ngại ngùng.

Jeffrey Krames, tác giả cuốn  Những  bài học của bảy CEO thành công nhất  nước Mỹ, đã phân biệt giữa cá tính  của một vị CEO với khả năng họ tạo ra tính cách một công ty. Hai điều này không nhất thiết giống nhau. Một CEO có cá tính  sôi nổi không có nghĩa là phải  tạo ra hoặc mặc nhiên tạo ra được một công ty năng động.  Trái  lại, một CEO điềm đạm không có nghĩa   là  công ty của ông sẽ  phải thiếu sôi nổi trên  thương trường.  Vấn đề là  ngài CEO phải tạo ra các cách thức,  các phương tiện mà nhờ  đó công ty trở thành  đúng  tính  cách mà nó cần. Ollila là quý  ngài  lịch  lãm  điềm đạm nhưng ông đã  tạo  ra cảm  giác  khẩn trương trong hệ thống,  bằng cách  luân chuyển nhân sự  và  mô hình làm việc nhóm linh động.

Nhưng khi đặt nhân viên  lên  chuyến tàu khẩn trương, bạn phải  đảm  bảo rằng  bạn tạo được  sự thăng bằng. Ollila đã mô tả thuyết cân bằng giữa lãnh đạo giá trị nền tảng  và quản  lý trên nền tảng thực  tế. Ollila đã đặt  nhân viên  của mình  trong một bầu không khí mà ông gọi  là “giai đoạn phát triển tinh thần doanh nghiệp” (enterpreneurial growth period). Ông giải thích  đó là “giá  trị  nền tảng”,  từ năm 1991 đến 1996. Ông nói: “người  ta

cũng phải chịu  đựng  một môi trường hỗn độn”.

Theo ông, vào thời điểm “hỗn độn”, sẽ không thích hợp để quản  lý bằng  nền tảng thực tế, so với quản lý bằng  nền tảng giá trị. Và sau thời kỳ ổn định  đó, Nokia bắt đầu  quản  lý bằng nền tảng thực tế vào thời  kỳ thứ  hai, những năm cuối  của thập  niên

1990. Sau khi cất cánh  với GSM và  điện thoại di động, Nokia tăng tốc  và  thăng bằng  bằng  cách phổ biến  các chức năng thực tế của tập đoàn  như quản  lý thông tin, điều khiển kinh doanh và nguồn nhân lực.

Như vậy, vào thời kỳ tái cấu trúc  với thay đổi lớn lao và đầy đau đớn, Ollila đã chú trọng đến  “các giá trị”.  Điều này  có thể thích  hợp với khát vọng, hy sinh, cảm  thông và  nhuệ khí theo cách  của người Phần Lan trong lúc khủng  hoảng  và đổi  mới doanh nghiệp.   Và khi đủ mạnh,  người  Phần Lan thích  những “thực tế chuyên  nghiệp”, để bắt  kịp thời  cuộc  và vượt  qua. Với tất cả những   bước  đi cẩn  trọng  đó, Nokia đã sẵn sàng  để tiên  phong vào chiến  lược nối Internet với điện  thoại di động, vào năm 1998.

Nguyên tắc quản  lý định  hướng của ông về trạng thái thăng bằng giữ vai trò then chốt khi ông thực hiện đa dạng hóa thành  phần cổ phần,   từ phần lớn các tổ chức Phần  Lan đến số  lượng khổng  lồ các nhà  đầu tư quốc  tế. Tốc độ tăng trưởng  đột biến  của Nokia sau này  cũng  được   gọi là sự cân bằng giữa con số khổng lồ mặt hàng  và các phân

khúc thị trường.

Đến nay, Nokia là  công ty có lượng   cổ  đông khổng  lồ, khoảng  hai triệu, trên  toàn  thế giới. Trong đó, theo nguồn công bố  trên  website của Nokia, số cổ  đông ở  Mỹ chiếm   hết một nửa. Gần nửa  còn  lại là ở  châu Âu. Người Phần Lan sở hữu bao nhiêu?  Chỉ  có 9,1% mà thôi. Năm 2002, năm đỉnh cao bán  hàng  của  Nokia, giá trị  cổ  phiếu khoảng 5 tỉ đôla Mỹ và vốn cổ phần  tập đoàn vào khoảng 300 triệu euro.

Nokia đã trở thành  “sở hữu”  của thế  giới. Ollila đã  “kết nối mọi người”   qua sáu  sàn  giao dịch chứng khoán trên  toàn  cầu.  Và đó là tập đoàn  đa quốc gia duy nhất của Phần  Lan.

Đội  của  Ollila  – thuyết đổi chỗ để  học  hỏi lẫn nhau

Jorma Ollila đã xây dựng  một hệ thống  quản  lý được mệnh danh là tập đoàn   toàn  cầu  có cấu trúc quản  lý ít tầng  nấc nhất.

Thỏa thuận  của Ollila trong buổi  “sát hạch” với hội đồng  quản trị để vào vai trò CEO là được toàn quyền điều hành. Đây là  chi tiết quan trọng để thấy ý  đồ riêng  tư của  ông. Nếu không có  điều kiện  này rất có thể ông không thể thực thi những cách  thức  của mình – mà  ông nghiền ngẫm ra trong hai năm trực tiếp điều hành phân nhánh Điện thoại Di động. Công việc đầu tiên của ông về bộ máy quản  trị cao cấp  là lập ban giám đốc gồm

tám vị. Trong bức ảnh chụp  kỷ niệm  của ban giám đốc người  ta thấy   chỉ  có một  phụ  nữ.  Bà Sari Baldauf trong bộ  vest công sở đỏ  thắm  nổi bật giữa những  người  đàn ông trong những   bộ vest đen và cà vạt  có sắc sáng   tươi. Baldauf gia nhập Nokia vào năm 1982,  sớm hơn Ollila hai năm. Khi Ollila nhận chức CEO, ông vẫn  giữ bà ở  vị trí chủ tịch  bộ phận  Hệ  thống  Tế  bào của phân nhánh Nokia Telecommunications. Trước đó, bà từng  phụ trách  kinh  doanh  của  phân  nhánh   này.  Năm

1994, sau hội nghị lịch sử  ở Hồng Kông dẫn đến việc  gạt bỏ hoàn  toàn những  ngành  kinh doanh khác,  để thực  hiện chiến lược  tái cấu  trúc  của mình, Ollila cần bà   ở  vị  trí  chủ  tịch tập  đoàn Nokia Network. Bà luôn giữ cho ngành kinh doanh mạng  lưới cơ sở hạ tầng,   các trạm  phát  này  ổn định ở  mức chiếm  khoảng 40% doanh thu của  cả Nokia. Người  phụ nữ ngoài 40 này, tóc ngắn với nụ cười duyên  dáng,  là thành   viên  Hội đồng  Nghiên cứu  kỹ thuật   trung ương của  Phần Lan. Và  với cương vị là thành viên  Hiệp  hội Thương mại Phần Lan – Trung Quốc,   bà là nhân vật quan trọng đưa Nokia đến Trung Quốc trong cuộc chinh phục toàn cầu của Ollila. Tại Phần  Lan, tên tuổi  của bà đồng nghĩa   với quá trình quốc  tế hóa  của điện thoại Nokia. Bà  là  viện sĩ  Viện Hàn lâm Phần Lan. Bà xuất bản nghiên cứu về hiện tượng thoái lui trong nền kinh tế đầu  tư vào chính  thời điểm tham gia Nokia, 1983, giữa chính   lúc tập đoàn  này và nền

kinh tế nước  nhà  đang đi theo con đường phụ thuộc đầu tư.

Một nhân vật khác trong ban giám đốc mà trong một thời gian dài, đã có những   niềm tin là ông sẽ kế nghiệp  Ollila. Đó  là Pekka Ala Pietila. Người đàn ông có vầng  trán  cao này  là thành   viên  của Hội đồng Thông tin kinh tế và là thành   viên  của Viện Thương mại Phần Lan – Nhật Bản. Pietila nhỏ hơn Ollila sáu tuổi  và gia nhập Nokia trước Ollila một năm. Đây chính là người   sát  cánh   đầu tiên  với Ollila trong vai trò  điều hành hồi ông mới đến công ty Điện thoại Di động,  bởi khi đó, ông chính là chủ  tịch  ban hoạch định  chiến  lược của công ty con này.  Và ông trở thành  chủ tịch  công ty khi Ollila rời khỏi  chức  giám  đốc công ty con để về Helsinki nhận trọng trách CEO tập đoàn Nokia. Khi Ollila đưa Nokia vượt qua mặt Motorola gây sửng sốt thế giới, thì ông trở thành người đứng ngay sau Ollila, với chức danh phó tổng  giám đốc và là phó chủ tịch  điều hành  tập đoàn.  Nhân vật thân cận này  của Ollila đồng  thời cũng là thành   viên  ban giám đốc của tập đoàn  Alma Media. Khi ban lãnh đạo  của  tập  đoàn   truyền thông này  bán  kênh truyền hình MTV cho nước ngoài, Ollila đã phản ứng mạnh  mẽ và báo chí phát hiện  ra rằng Alma là  “tình yêu  bí mật  của  Ollila”. Quả thực,  Ollila từng tham gia vào tập đoàn  Alma.

Năm 1999, Ala Pietila lần đầu tiên  cùng  ký tên

với  Ollila trong “thư  gửi  các  cổ  đông”. Khi kế

nhiệm Ollila ở   công ty Điện thoại Di động, Ala Pietila chỉ  mới 35 tuổi.  Vào năm 2000, bắt  đầu thời kỳ Nokia phủ kín địa cầu, ông được Ollila giao sứ mệnh   cực kỳ quan trọng   là đối  đầu với  các thách  thức của tương lai là “số  hóa,  di động và Internet”. Đây chính là cuộc  cách  mạng  tiếp  theo

3G của Nokia.

Thành viên thứ tư trong ban giám đốc của Ollila có thời  gian gia nhập Nokia lâu nhất chính là Matti Alahuhta. Vị chủ tịch của Hội đồng  liên bang Công nghiệp  Kỹ thuật điện và Kỹ thuật   Kim loại Phần Lan này làm việc  tại Nokia từ năm 1975.  Một năm sau khi Ollila nhận chức CEO, ông đã đưa vị học giả nhỏ hơn mình hai tuổi vào vị trí chủ tịch công ty Nokia Điện thoại Di động. Nhưng chỉ một năm tiếp sau đó, Alahuhta chuyển sang làm chủ tịch Nokia Viễn Thông. Trong khi trước  đó ông từng là phó chủ tịch cao cấp bộ phận  Public Network của Nokia Viễn Thông. Bên  ngoài Nokia, Alahuhta là chủ tịch  trung tâm phát triển công nghệ  của Bộ Thương mại  và Công nghiệp,  Hội đồng Thương mại Trung ương. Ông cũng  có mặt trong hội đồng Tư vấn của Viện  phát triển quản  lý quốc  tế. Ông chính là nhà  chỉ  huy Nokia tiến  vào nước Nhật – thị trường  “khó  nuốt”  bậc nhất trong nghề điện thoại di động.

Chắc hẳn bạn đọc  nhận  thấy  có nhiều chức  vụ trùng  lặp giữa  người  này và người  khác?   Đúng

như vậy. Không ai ở  mãi một vị trí trong thời  kỳ

của Ollila. Họ luân chuyển chỗ cho nhau. Tại sao

Ollila làm như vậy?

Ollila có dịp  nói về thuyết “không ai được ngồi yên mãi một chỗ”  của mình  với Stephen Baker của Business Week, năm 1998.

Baker: Tại sao ông lại chuyển đổi vị trí của toàn bộ nhóm   quản  lý cao cấp?

Ollila: Tôi muốn chuyển mọi người  ra khỏi khu vực thoải  mái của họ, nó giúp chuyển tính bướng bỉnh vốn  dễ ăn sâu vào  suy  nghĩ mỗi người. Chúng tôi muốn  tạo nên  một  số hỗn loạn nhất định và một  cảm  giác  gấp gáp.  Việc chuyển chỗ cũng giúp người ta học hỏi lẫn nhau.

Baker: Có  vẻ như chỉ  có một người  không phải luân chuyển đó  là ông?

Ollila: Tôi đã  đưa ra ý   kiến đó  với  các  đồng nghiệp của  mình. Tôi  cũng  muốn  được  luân chuyển. Tôi không nghĩ rằng, tôi có thể đảm đương công việc này  cho đến năm 63 tuổi!   Đó  là một quãng  thời gian dài. Nó rất mệt  mỏi.  Đôi khi tôi cảm thấy kiệt  sức và mệt  mỏi. Thật dễ dàng  mắc sai lầm  trị  giá hàng  tỉ đôla trong năm năm qua. Tôi không nghĩ  có ai đó  có thể làm việc  như thế này trong vòng 15 năm hay 20 năm.

Nhưng nó thiếu vững chắc nếu  không trở về văn hóa công ty, nơi Ollila đã đặt ra các cách thức “liên kết mọi người bên trong Nokia”. Những cách thức có tên gọi Nokia way và “trách nhiệm xã hội toàn cầu (của Nokia)” đảm bảo cho 60.000 con người có

nền văn hóa khác nhau, tiếng  nói khác nhau, thể chế chính  trị khác nhau, tôn giáo khác  nhau có thể làm việc  với nhau. Và tất cả cùng  đạt đến  mục tiêu chung.

Phân quyền và tập quyền trung ương thường hài hòa  với nhau trong vòng quay quản  lý giúp  các tập đoàn  lớn, công ty đa ngành thành công. Trong trường  hợp của Nokia, Ollila đã kiên  trì với thách thức  làm sao phối  hợp giữa chức  năng nền tảng của cả tổ chức  với chức  năng khu vực của hệ thống bên dưới. Theo giáo sư Martti Haikio trong Nokia

- The Inside Story, Ollila đã thiết  kế tập đoàn theo hướng   các nhánh   đặc biệt  của tập đoàn  sẽ phụ trách  các vấn đề cốt lõi của chuyên môn, trong khi đó, các chi nhánh vùng và các tổ chức  định hướng khách   hàng  sẽ tập trung vào dịch  vụ khách  hàng và  trách   nhiệm xã  hội   của   doanh nghiệp nói chung. Giáo sư Haikio viết rằng, trong lịch  sử của tập đoàn  chưa từng  có mô hình  nào như vậy.  Và mô hình mới  của  Ollila đòi  hỏi phải  thực  hiện chuyện phân quyền ở  mức độ cao.

Đến năm 1997, Ollila đẩy mạnh chính sách giao quyền cho cấp dưới. Cũng như ông đã đòi hỏi đủ quyền từ hội đồng quản trị, nay đến lượt ông giao đủ quyền cho cấp dưới, ở  hai khu vực nóng bỏng nhất: châu Á – Thái Bình dương và châu Mỹ. Theo đó, CFO Kallasvuo chịu trách nhiệm  điều hành ở châu Mỹ  và Sari Baldauf nhận nhiệm   vụ khu vực bao gồm Nhật Bản, Trung Quốc, Hàn Quốc, Ấn Độ

và lãnh  thổ  Đài Loan, Hồng Kông. Cả Baldauf và Kallasvuo báo cáo trực tiếp  với Ollila mà không cần qua trung gian nào. Ollila mô tả cấu trúc mới này với  ban giám   đốc  là “tiếp cận  định hướng  thị trường”. Ông giải thích   rằng, sự thay đổi này “sẽ tận dụng  mọi  bí quyết của toàn  tập đoàn  trong truyền thông từ  xa, quá  trình ra quyết định dễ dàng hơn và  gia tăng năng lực  nắm  bắt các đặc tính vùng trong tính toán”.

Nhóm  lãnh đạo cấp cao của ông trở thành  một tấm  gương trong cách  làm việc nhóm  được áp dụng  toàn  bộ trong tập đoàn.  Các “thành   viên nhóm” ở hải ngoại   sẽ trực tiếp  báo cáo với “trưởng nhóm Ollila”, như một đội cùng suy nghĩ. Đến năm

1998, triết lý nhóm  của ông có thêm một thay đổi lớn.  Đó là sự luân chuyển để chia sẻ với đồng đội. Tháng 11.1998, trong cuộc  họp  ban giám  đốc, Ollila nói rằng,  có năm viên đá tảng ở các   góc   chân móng  của tòa nhà Nokia trong quản  lý. Đó là:

?   Cởi mở (openness)

?   Ban giám  đốc hành  động  có tính đồng đội (col- legial operation)

?   Quản trị định  hướng kinh doanh (business-ori- ented)

?   Tiếp  cận tiên phong, tốc độ nhanh (speed, pro- active approach)

?   Luân chuyển vị trí  làm việc,  không chỉ định theo chuyên  môn, công ty cung cấp các chức

năng cần thiết.

Và năm đó, lần đầu  tiên  người ta thấy các vị trí điều hành   bắt đầu hoán  đổi cho đến bây giờ. Pekka Ala-Peitila đang dẫn   dắt phân nhánh Mo- bile Phone được chuyển sang điều hành khu vực sản   phẩm mới.   Thay  chỗ ông  này    là   Matti Alahuhta,  người   đang  đứng   đầu Nokia  Viễn Thông. Và thay vào đây là Sari Baldauf người phụ trách châu Á  - Thái Bình dương. Trong khi đó,  kẻ chinh phục châu Mỹ Kallasvuo trở về tổng hành dinh ở  Phần Lan để điều hành tài chính  toàn tập đoàn. Không ai được ngồi yên  trên  chiếc  ghế của mình  quá lâu. Ollila muốn người này chia sẻ gánh nặng của người  kia bằng cách trải qua cảm giác gánh  nặng đó. Ollila gọi năm viên  đá tảng  ở  góc tường   đó là văn hóa quản  trị sáng  tỏ của Nokia.

Haikio miêu tả Ollila như là huấn luyện viên của đội bóng mà vị này không ngồi yên trên  ghế lãnh đạo,  trái  lại luôn nhảy ra đường biên  để hét  to điều khiển các vị trí trên  sân. Vị huấn luyện  viên này  có một  đội  hình mạnh   và vấn  đề của  ông không đơn thuần đổi chỗ  cầu  thủ mà là đổi theo từng  thời điểm với mục  tiêu  của thời  điểm đó. Kallasvuo, người kế nhiệm  ông sau này, khi chinh chiến ở  Mỹ, được  gọi trở về vị trí tài chính  nhưng vẫn  đảm bảo quan hệ với các nhà đầu tư. Có lúc nhân viên  cảm thấy ông như là  “giám  đốc hành chánh”  vì ông rất sát cánh  với Ollila.

Điểm đáng chú ý của   Ollila là ông biết  cách làm

cho đội ngũ của mình  cảm nhận được nhịp  độ gấp

gáp. Dường  như nhà lãnh  đạo nào cũng  có nhiều mong muốn cho sự  nghiệp chung. Nhưng không phải ai cũng  biết  cách,  một số người  hô hào và khát vọng chìm  vào lãng quên  của một núi công việc, một số khác  sáng  tạo ra cách thức. Ollila nằm trong số sáng  tạo. Ông tạo ra một cách thức truyền đạt hiệu  quả, dĩ nhiên là phù  hợp  với quan sát của ông. Phần  lớn người ta ai cũng thích  sự ổn định. Vậy tại sao nhóm  của Ollila làm được việc liên tục đổi  vị trí.  Có lẽ do ông diễn tả được  mục  đích   tốt đẹp cho công việc chung: cơ hội để hiểu biết công việc  của nhau.

Thiên   nhiên   có  những    bài  học  bất  tử.  Đàn ngỗng  trời khi di cư, chúng bay thành  đội hình mũi tên nhằm tận dụng sức mạnh  di chuyển trong không khí. Điều kỳ thú là chúng   thay phiên  nhau ở  vị trí dẫn  đầu.  Bằng cách đó, chúng chia sẻ vai trò thủ lĩnh  của từng  cá thể và rút cuộc  mỗi  cá thể đều trải  qua cảm  giác  khó  khăn của  thủ  lĩnh. Trong khi đó, kẻ nhường   vị trí có thời gian nghỉ ngơi một chút. Khi đứng ở  ngoài,  bạn cũng  có thể hiểu và thông cảm cho kẻ khác  nhưng khi ngồi vào vị trí  của  họ bạn  sẽ trải  nghiệm bằng một cảm giác trọn vẹn. Cách  của Ollila có  lẽ  là  trao cảm nhận cho người khác.

Mikko Heikkonen là thành viên ban giám  đốc từ năm 1998, giữ chức phó chủ tịch  thường  trực và phụ trách  khách  hàng của Nokia Network. Ông tham gia Nokia cùng  năm với  Ollila, tức  1985.

Cũng như bao người khác, ông luân chuyển nhiều lần vị trí điều hành  các bộ phận  trong Nokia Viễn Thông.

Có một  người  gia nhập Nokia rất trễ, vào năm

1991, là  ông Anssi Vanjoki. Đến năm 1998, ông này góp phần  quan trọng trong cuộc vượt vũ môn của điện thoại Nokia, khi phụ trách  châu Âu  và châu Phi.

Có hai người  từ bên  ngoài Nokia mà Ollila đưa vào xây dựng ban giám đốc. Đó chính  là phó chủ tịch điều hành tập đoàn, Veli Sundback, phụ trách quan hệ và chính sách thương mại chính,  gia nhập Nokia từ năm 1996. Người  thứ hai là Yrjo Neuvo. Ông này  gia nhập  và nhận  chức  luôn vào  năm

1993, một năm sau Ollila nhận chức CEO. Neuvo giữ vai trò phó chủ tịch  điều hành  và phụ trách  kỹ thuật  của Nokia Mobile Phone. Việc  lấy người  từ bên ngoài Nokia đưa vào ban giám đốc không phải là  truyền thống  của tập đoàn.  Nhưng với  Ollila, hiệu   quả là chuyện trên  hết.

Cuối  cùng   là nhà  tài chính biệt danh “OPK” – Olli

Pekka Kallasvuo. Vị luật sư gia nhập Nokia năm

1980, trước  Ollila năm năm. Đây chính là  nhà chiến  lược cùng Ollila bên tách  cà phê nóng bàn về tương lai Nokia vào những  ngày  đầu tiên  Ollila ngồi vào  chiếc ghế  CEO. Vị  lãnh  đạo  tài năng chinh phục thị trường  Mỹ về sau là người kế nhiệm Ollila, vào năm 2006.

Như bạn  có thể thấy, những  nhà điều hành  cấp

cao của Ollila đều là người   Phần Lan. Nhưng về sau, trong nhiệm kỳ thứ  hai của mình   mà phần việc chủ  yếu là toàn   cầu hóa  Nokia, có  những gương mặt quốc  tế xuất hiện.  Là một nhà hoạch định các bước  đi được miêu  tả là cẩn   trọng,   bên trong các lựa chọn  mạo hiểm, Ollila muốn Nokia toàn cầu  với tâm hồn Phần Lan. Điều đầu tiên  có thể nhận ra ngay là mỗi thành viên điều hành của Ollila là chuyên gia trong lĩnh vực của mình.  Cách thức vận hành của các quyết   định đều xuất phát từ nguyên tắc này.

Nhưng thật ra, Ollila muốn  các quyết định chiến lược  là do “khoa học” chỉ đạo.

Hãy nghe Ollila nói  rõ hơn về nguyên  tắc  giao quyền và  tin tưởng đồng  nghiệp  của mình.  Trao đổi  với Jorge Nascimentro của tạp chí Gurus, năm

2002, tại tổng  hành dinh Nokia ở  Espoo:

Nascimentro: Đâu là  nguyên  tắc  cơ bản  trong các quyết  định  của Nokia?

Ollila: Đầu tư mạnh   mẽ và kiên  định  vào R&D – khoảng 10% doanh số của  tập đoàn   – cũng như kiểu dáng  và thay đổi danh mục sản phẩm  bằng cách đơn giản  hóa công nghệ   và chú ý  đến tính kinh tế trong sản xuất. Vì vậy, Nokia có một  khoản cân đối thu chi nhất quán trong hoạt động kinh doanh.

Nhà lãnh đạo tạo ra các nguyên tắc  sao cho bộ máy  có thể chạy  tự động  tối đa trên đó.

Nhà  nghiên  cứu  thành  công của  Nokia, Dan Steinbock, gọi cách giao quyền này  là đặc  điểm nổi bật của  vị  CEO huyền thoại Ollila. Điều này làm chúng ta nhớ  lại điều Ollila đã nói vào  mùa  thu năm 1998, rằng ông không phải  là chuyên  gia kỹ thuật  giỏi. Có lẽ ông thuộc  nhóm  các CEO “kỹ trị”, quản   lý không dựa  vào  kiến thức  chuyên  môn công nghệ cao. Trong nhóm này, nhiều tên tuổi vĩ đại  đã bổ  sung vào kho tàng kiến  thức quản trị của nhân loại như Lou Garstner, người  đã vực dậy IBM vào thập niên 1990. Hay thậm chí cha đẻ của IBM, tượng đài Thomas Watson Sr. cũng xuất thân là người   bán  hàng   nhưng đã sáng  lập một  IBM công nghệ.  Với những  vị CEO quốc tế thành  công vượt  bậc này người  ta thấy mô hình “nhà điều hành + chuyên  gia công nghệ” không còn  là hình mẫu   lý tưởng   duy nhất.  Mà hễ cứ nhắc  đến mô hình  này là người ta lại nhớ ngay đến Bill Gates của Microsoft, Larry Page của Google (thời  kỳ đầu).

Có sự khác  biệt  trong cách điều hành  giữa hai nhóm  tài năng  này. Nếu Bill Gates vĩ đại với tư cách là nhà kỹ thuật  thì ông biết  rõ triển vọng  của nó và ông lãnh đạo các hoạt động  đi theo điều ông biết. Trong khi đó, Lou Gerstner, nhà cải cách vĩ đại của IBM vào thập niên 1980 biết cách để các chuyên gia công nghệ  làm việc  và cống hiến  cho mục tiêu  hồi sinh tập đoàn.  Ollila cũng làm theo cách này – nền học vấn của mỗi  người được tạo môi trường để triển

khai vào thực tế kinh doanh.

Vì thế, cung cách điều hành của Ollila mang đầy màu   sắc “chiến lược   là công cụ  điều hành”.  Nhà viết  sử Nokia, người duy nhất được tiếp cận toàn bộ  tài  liệu của tập đoàn  bao gồm  tài liệu mật, Martti Haikio, đã chỉ ra khả năng số một  của Ollila là khả  năng điều khiển mọi thứ xoay quanh các mục tiêu  của tập đoàn.  Mà các mục  tiêu  đó  là do nhiều người nghiên  cứu  và xây dựng  chứ không của riêng  cá  nhân ông. Công việc  của ông là  đặt ra tầm nhìn và các  bước  đi cho tất  cả các  mục tiêu.  Nhưng ngay cả  công việc  này ông vẫn “não công tập thể” với đồng  nghiệp  thân thiết  của ông

– quý ông “OPK”.

Nghĩa là, tuy không nối các ống nước  nhưng ông biết  và đặt ra các  yêu  cầu  của cả hệ  thống  ống nước.

Khi giáo sư Haikio tìm thấy một vài tài liệu  mật dẫn đến những tranh chấp quyền lực trong quá khứ trước  thời kỳ Ollila, ông đã có những  so sánh với cách Ollila tạo ra đội ngũ lãnh  đạo.  Đó là một nhóm, là “đồng  đội”. Người Phần Lan chưa bao giờ phải chứng kiến  xì căng đan của những triệu  phú này. Họ chia sẻ công việc  với Ollila một cách bền bỉ. Nhìn  kỹ vào tiểu sử của những   nhân vật hàng đầu  của tập đoàn này, đồng  thời cũng là đội ngũ đi đầu trong đất nước  chỉ  có 5 triệu dân, ai cũng có  thể nhận ra đó  là  những  nhà doanh nghiệp xuất thân từ giới  nghiên cứu, trí thức.

Ollila đã làm thế nào để xây dựng đội ngũ quản

lý của  mình? Và từ đó, một  nền móng đã được xây cho toàn  bộ hệ thống  về sau có mặt  khắp nơi trên thế giới, với gần 60.000 nhân viên?

Câu hỏi này thật ra sẽ dẫn chúng ta đến chương “văn hóa doanh nghiệp”, nhưng ngay tại  đây, ở góc  độ cải tổ  quản   lý, có thể thấy Ollila đã “thử nghiệm” mô hình làm việc nhóm ngay tại ban lãnh đạo cao cấp nhất. Về sau, nó nêu gương cho toàn hệ thống. Steinbock trong Nokia Revolution đã viết: “Khi  Ollila bắt  đầu xác  định lại trọng   tâm của Nokia, ông đã  không đơn độc. Trong nhiều năm, ông đã thảo  luận  và cân nhắc những  vấn đề chiến lược  với những   nhân  vật   kỳ  cựu   và  ban lãnh đạo”.  Và như bạn biết,  người  ta không thể thảo luận thành  công mà  không đủ  tự  do hay được lắng nghe. Ollila có khả  năng giao quyền một cách dứt khoát  vì ông có thể lắng nghe với sự nhạy  bén của  một  nhà  thương thuyết – được  đào  luyện trong môi trường  tài chính  ngân hàng quốc tế.

Khi được  hỏi về sở thích giao tiếp, Ollila đã đưa ra chiếc điện thoại,  dĩ nhiên  là hàng   của  Nokia: “Tôi rất thích  nhắn tin với các đồng nghiệp”. Nokia là tập đoàn  rất ít dùng  giấy má. Theo nhiều quan sát, Ollila chỉ dùng những  thứ rất quen thuộc trên bàn làm việc của mình  để chỉ huy mọi chuyện. Đó là nhắn  tin trên  điện thoại di động, viết  vào giấy nhắn tin và email. Là một nhà diễn thuyết tầm cỡ, Ollila luôn cẩn  thận  và đầu tư thời gian cho việc chuẩn bị các bản slide. Nó luôn tối giản trong màu

sắc  và  đồ họa. Ông tôn trọng  cử tọa bằng  cách quan sát phản  hồi  của họ để thấu hiểu thay cho các diễn văn viết  sẵn dài lê thê, cho dù  cử tọa  là nhân viên  công ty, sinh viên  của các Đại học Mỹ, các cổ đông hay các chính  trị gia.

ĐẦU TƯ VÀO CON NGƯỜI CÔNG THỨC  SỨC MẠNH  CỦA OLLILA

Một nhà điều hành  mà vào ngày  ra đi, bộ máy không thể làm việc  vì như rắn mất  đầu, thì  nhà điều hành  đó có giỏi không? Câu trả  lời  là “chưa giỏi”. Để toàn bộ guồng   máy phụ thuộc  vào một người   là một quyết  định quản trị đầy rủi ro. Các tài năng luôn luôn được  chờ đợi tạo ra những quy trình hướng  dẫn  toàn bộ, những  năng lực  chứa đựng  sức đổi mới. Ollila chủ  đích kiến tạo  nên những điều đó.

Investing in People là  quy trình đầu tư vào con người, được  Nokia gọi  là  IIP. Quy trình IIP cho phép  đánh  giá năng lực hoạt  động  của công ty – như vậy cũng chính  là đánh   giá năng lực lãnh đạo của các sếp. IIP hỗ trợ việc thực hiện  các chiến  lược và kiểm soát quá trình  thực thi các giá trị. Nó được xác định  là kênh chủ yếu để nuôi dưỡng mối quan hệ giữa nhân viên  và  công ty. Các  tài năng có  lẽ

phân biệt nhau ở   chỗ sáng  tạo ra những kênh

truyền tải như thế nào, còn mong muốn  thì  có thể giống nhau. Một kênh thích  hợp cho quy mô toàn cầu  thì  phải  là một chính  sách. Một kênh  chuyên nghiệp  thì phải là một  quy trình.

IIP bao gồm:

1. Huấn luyện và hỗ trợ hoạt động  của nhân viên, hỗ trợ các giám đốc trong quản  lý.

2.  Quyết  định  mức độ tăng lương cơ bản.

3. Đề nghị thưởng  quyền mua cổ  phiếu trong tương lai.

4. Bổ sung tính  cởi mở và toàn vẹn vào việc quản lý năng lực hoạt động.

5. Nhận diện những cá nhân có năng lực làm việc thấp hơn khả năng và chuẩn  bị kế hoạch chấn chỉnh.

Các nhà nghiên cứu Phần  Lan đã gọi cách quản trị nhân sự của  Ollila chính là cách thức quản trị rủi  ro. Luật  chơi được viết minh bạch   và công bằng.  Nó chạm  đến  từng  cá nhân nhưng cũng cho thấy nó chạm  đến  cả những  nhà điều hành.

Nokia cũng thực hiện  chính  sách khen thưởng dựa trên năng lực của nhân viên. Triết lý trả  lương được Nokia viết ra như sau và nhân viên toàn cầu có thể đọc  nó trên websie của công ty:

?   Bồi thường toàn bộ

?   Trả lương theo mức phổ biến trên thị trường

?   Trả lương cho thành tích hoạt động

?   Xem xét  lại năng lực hoạt  động  và mức  lương hàng năm

Chính sách  này cho phép linh động theo môi trường  làm việc,  tính thay đổi liên  tục  của  thị trường và hướng đến năng lực từng  cá nhân. Để có lương cao, mỗi nhân viên  tự  ý thức theo sát tính cạnh tranh của thị trường.  Ollila luôn tin vào sức mạnh  của tự ý  thức – một giá trị giáo dục.

Nokia sáng  tạo  ra “câu lạc  bộ  10” (Club 10). Nhân viên  Nokia nào  có  10 sáng  chế thì  được thưởng  và đích  thân vị chủ tịch  Nokia, Ollila, làm nhiệm vụ trao thưởng  này.

Gần 60.000 nhân viên  của  Nokia xuất thân từ

119 quốc gia. Họ đối  thoại  với nhau trong các chính  sách theo kiểu “liên  hiệp  quốc”  của mình. Họ  nói  90 thứ tiếng  khác nhau nhưng có  cùng ngôn ngữ   là “văn hóa Nokia” – điều cốt  lõi  cho phép một công ty nghĩ đến chuyện  toàn cầu hóa. Và Ollila trong khi thực hiện  cuộc tái cấu trúc vất vả đã thực hiện  gần  như song song văn hóa công ty, sau một nhịp hai hoặc ba năm. Nhưng với các nhân sự cao cấp, ông “nêu  gương” trước tiên bằng chính sách “luân chuyển”, cởi mở trong công việc và thậm  chí,  như Dan Steibock cho biết,   cả nêu gương trong cuộc sống bên ngoài công ty. Ở  một đất nước  chỉ  có năm triệu dân và doanh nhân là giới được  kính   trọng,  có lẽ, quan điểm này cũng không quá khắt khe.

Là một  công ty đa quốc gia, người Phần Lan chỉ sở hữu  9,1% cổ phần  nhưng Nokia luôn giữ hình ảnh  và tinh thần Phần Lan. Nhân viên  Phần Lan chiếm tỷ lệ  đông nhất, sau đó  là Mỹ,  đến Trung Quốc rồi các nước khác.

“Vương quốc” Nokia thu hút mỗi ngày bình quân

400 đơn xin việc trên  toàn thế  giới. Không phải tập đoàn  toàn cầu  nào cũng có sức hút tính bằng ngày như vậy.

Tư tưởng đầu tư vào con người được Ollila thực thi không mới so với thời Karamo. Tuy nhiên, sau này, Ollila đã kiên  nhẫn  hiện  thực hóa khái niệm “tài sản chất xám”  như là đặc  trưng, là  điều kiện phải  có trong nền kinh tế tri thức. Đồng  thời, Ollila đẩy quan niệm đi lên  một bước nữa khi cho rằng nguồn  lực con người   là “nội  lực bên trong”.

Times of Indian đã hỏi Ollila nhân dịp ông đến

Ấn Độ vào tháng  2.2000.

Times: Làm sao ông thay đổi văn hóa công ty từ chỗ  hờ hững với giá cổ phiếu   đến chỗ  tập trung vào nó?

Ollila: Tôi nghĩ, trong những năm 70 với  một nền kinh tế bị bó buộc  và có rất ít buôn bán quốc tế thì  mọi người  cảm thấy  hạnh  phúc  với một công ty phát triển và sinh lãi xoàng  xĩnh.  Nhưng ngày nay, sức  ép kinh tế toàn cầu  đang dẫn  dắt chúng ta đến  việc tập trung vào sinh lợi. Đó là một thay đổi văn hóa rất lớn đối với một số người.

Times: Và ông không sa thải họ?

Ollila: Vâng, chúng tôi thay đổi vị trí  của họ. Chúng tôi là một  công ty muốn phát triển từ bên trong và trao quyền lực, trao năng lực cho những người   trẻ và đó là sức mạnh  của chúng tôi.

Bạn  không thể trao quyền lực  mà  không trao năng lực.

Và có thể có một  công thức Ollila ở  đây: Sức mạnh  = Trao năng lực + Quyền lực.

Nhà  quản  lý nếu  không đưa ra được  cách thức và phương tiện thì không thể nào truyền tải được mục tiêu,  chiến   lược  và phương thức  của mình. Quan trọng  hơn, các  kênh  truyền tải  này  phải thích hợp. Thời gian đã cho thấy, IPP, Listening to you, 10 Club trong Nokia way đã đem đến thành công quản  lý cho Ollila.

*

*    *

Từ bó buộc  đến  đổi  mới, từ ít buôn bán quốc tế đến kinh tế toàn cầu  đang xảy  ra trên  toàn thế giới. Một sự thay đổi văn hóa lớn, Ollila lưu ý  “đối với một số người”.   Ai biết  cách nắm được  cơ hội vàng, người đó sẽ thắng.  Tại lễ tốt nghiệp của sinh viên  trường  quản trị kinh doanh thuộc  Đại học Stanford, một  trường   hàng  đầu của  Mỹ,  ngày

6.3.2001, Ollila đã phát  biểu: “Những chu kỳ kinh tế ngày  càng ngắn hơn. Và chúng  ta phải dựa vào những  lúc gián đoạn  và biến  chúng  thành  lợi thế

của chúng  ta”.

“Dựa  vào những  lúc gián đoạn”,  có  ý nghĩa gần như là “trong họa  có may” hay là “biến  bại thành thắng”. Nhưng chắc chắn gián  đoạn   là trạng thái tạm thời, nhanh chóng qua. Đó  là cơ hội, cơ hội vàng. Bằng kinh nghiệm,  người ta có thể biết, cơ hội thường  thuộc về người đủ khát vọng và phải biết  cách – học cách  nắm lấy thời  cơ. Nếu phải thống kê những bước nhảy liên tục của chú “chồn Nokia” có  lẽ đó  sẽ là bản   danh sách những  tiên đoán  của Ollila vào đúng  những  lúc gián đoạn giữa các chu kỳ kinh tế.  Bắt đầu  bằng dự báo GSM, sau đó là dựa  báo thế  hệ  3G và dự báo  hội tụ điện thoại  với Internet. Điểm xuyên  suốt  các dự báo thành công này của Ollila luôn lắng nghe nhu cầu kết nối của con người. Ông là nhà  truyền thông có tầm nhìn rộng, thấu hiểu nhu cầu  tiến  bộ của con người.

Khi Ollila phát biểu tại Đại học Stanford, nơi đã đào tạo ra hàng loạt các nhà công nghệ  và thương mại hàng đầu tại thung lũng Silicon, là  ông đang ở  vị trí diễn giả của  chương trình View from the Top (Nhìn   từ vị trí  hàng  đầu) – đây là  diễn đàn dành cho các nhà lãnh đạo công nghiệp  hàng đầu thế giới nói về triết lý quản  trị.

Đâu là  những  thách  thức cho các  nhà  doanh nghiệp trong thời buổi thay đổi liên tục? Ollila nói: “Thách thức chủ yếu  của những  công ty kỹ thuật ngày nay là làm  mới  lại chính công ty”.

Làm thế nào để luôn làm mới chính  mình?

TIN VÀO SỨC TRẺ

Khi Ollila chuẩn bị rời hội nghị  Công nghệ Thông tin châu Á,  tổ chức  tại Ấn  Độ vào tháng  2.2002, vào  cuối  buổi phỏng   vấn  của  Time of Indian, phóng viên  Manoj Gairola tung ra câu hỏi cuối:

Manoj Gairola: Điều gì làm nên sự khác  biệt  của

Jorma Ollila?

Ollila: Sự  yêu  thích những  thách  thức lẫn sự năng động của lực lượng nhân sự trẻ trong Nokia. Vế đầu là “cá  tính” của Ollila, vế sau là  “thuộc

tính”  của Nokia.

Vào năm 1992, sau khi nhận chức CEO, Ollila đã quy tụ quanh mình  “một đội” lãnh đạo bình quân ngoài 40 tuổi.  Và đội ngũ đó được  cho là trẻ,  ít nhất   là so với thế  hệ đi trước  của Nokia. Và điều duy nhất ông “xin” từ  những  nhà lãnh đạo chọn ông vào vị trí CEO là “đủ  quyền lực”.

Nokia trẻ như thế nào?

Website của Nokia cho hay, tuổi trung bình  của nhân viên  là  34 và  15% trong số đó  là làm   việc chưa đến hai năm. Vào thời  điểm Ollila nói  với Times of Indian (9.2.2000)  thì tuổi bình quân còn trẻ  hơn những hai tuổi: Tuổi bình quân là  32.

Năm ngoái (1999) chúng tôi tuyển thêm  12.000 người  cộng thêm  vào con số  44.000 trước   đó và nếu  bạn cộng những  người trong độ tuổi  21 đến

28 thì tuổi trung bình  còn thấp hơn nữa.  Và điều này  là rất quan trọng đối với một ngành  thay đổi nhanh.

Ollila đặt Nokia vào trạng thái luôn sẵn sàng đổi mới. Sức trẻ được  đặt vào trung tâm trạng thái đó. BBC ngày 12.2.2004 hỏi ông riêng tư một chút: BBC: Cuối cùng chúng tôi phải hỏi rằng: Những chức năng nào của thiết  bị hôm nay mà ông chủ

tập đoàn  thấy  là hữu  ích?

Ollila: Tôi sử dụng  nhiều tin nhắn SMS để liên lạc với đội ngũ quản trị bởi vì phần  lớn thời gian của tôi là dành cho các cuộc họp. Tôi kiểm tra thư điện tử nhưng tôi sử dụng  không rành.  Và tôi quan tâm đến hai điều nữa, thực ra là vấn  đề hơi riêng  tư, đó  là dành thời gian cho hai đứa cháu nội vừa mới sinh và những   chuyện đại khái  như vậy, những chuyện vặt ấy mà.

Đâu chỉ có “bọn  trẻ” mới dùng  tin nhắn để giải quyết những việc nghiêm chỉnh!

Năm 1999, Ollila nói  với  Steve Silberman của Wired (7.9.1999) về người trẻ: “Người  trẻ hôm nay mà chúng  tôi cần có  hiểu biết  đúng  đắn về kỹ thuật  số. Họ ở  trong tư thế sẵn sàng hơn chúng tôi thời những  năm 80, để được làm việc  trong môi trường  “cái gì cũng có thể” và làm việc bằng từng vai trò riêng trong đội nhóm”.

Và Ollila đã làm  nên  kỳ tích  kinh doanh Nokia với tư thế  sẵn sàng và hiểu biết của người trẻ.

Và đến  nay công thức của Ollila vẫn đúng: Sức mạnh  = Trao năng lực + Quyền lực

(cho người trẻ).

Với nền tảng được giáo dục quốc tế, Ollila là đại diện cho các nhà  lãnh  đạo doanh nghiệp  thế hệ mới.

Ollila được tặng Huân chương hiệp  sĩ Orange- Nassau của  Hà  Lan – 1995; nhận huân chương Hoa  Hồng Trắng   của  Phần Lan  –  1996; Giải thưởng Công nghiệp Hàng năm của Hiệp  hội GSM thế  giới – 2006.

Ollila giữ vị trí thứ chín  trong mười hai nhà lãnh đạo nổi  bật nhất  ngoài  nước Mỹ.

Xếp hạng  của Fortune 2003

Giáo sư Haikio, viết trong Nokia - The Inside Story

Ollila đã  dẫn dắt  Nokia trở thành   “công ty nổi tiếng nhất châu Âu”.

Tầm nhìn, hoạt  động  năng nổ  và tâm huyết dành cho phát triển bền vững  của Jorma đã giúp ông có được   sự tôn trọng trên khắp thế  giới.

Đại học Helsinki trao tặng học vị tiến  sĩ về khoa học chính  trị cho Ollila năm 1995. Đại  học công nghệ Helsinki trao danh hiệu  tiến  sĩ về kỹ  thuật cho ông vào năm 1998. Trường Kinh tế và Chính trị Luân Đôn chọn Jorma là  nghiên cứu sinh vinh dự  và  trao tặng danh hiệu Thành viên  danh dự của Viện  kỹ sư Điện   tử (IEEE) vào năm 2003.

CTIA  Wireless 5.4.2006

Dĩ nhiên với người  ngoài,  chẳng  khó gì để nhận ra mã bí mật  của Nokia: Đó chính  là  Ollila.

Fortune 1.5.2000

Xếp hạng  của Global Finance, 2005

Chương  kết. “CHÚNG TÔI  KHÔNG CẦN  NHỮNG HUYỀN THOẠI  ANH HÙNG”

Các chuyên  gia của Nokia rõ ràng  có sự e dè khi nói về tiểu sử cá nhân của  họ. Họ lo ngại những  thông tin như thế, vốn phổ biến trên  phương tiện truyền thông đại chúng  ở  Mỹ, sẽ dẫn đến chỗ quy kết quá mật thiết  giữa thành công hay thất bại của một công ty với một  cá nhân nào  đó.  Và họ nghĩ  rằng điều này sẽ làm tổn  hại đến tinh thần đồng đội của họ.

Business  Week  8-1998

Sự  khiêm  tốn sẽ giúp người  ta đứng  dậy rất tốt.  Chúng  tôi không cần những huyền thoại anh hùng ở  đây.

Jorma   Ollila

NHIÊM VỤ CUỐI CÙNG

Giữa năm 2006, Jorma Ollila rời khỏi  Nokia. Vì sao Ollila kiên  quyết ra đi trong khi Nokia nài nỉ ông ở lại,  như lời tường  thuật  của Fortune? Những gì ông nói tại Ấn Độ vào tháng  6.2006, ngày rời vị trí CEO, sẽ tiết  lộ quan niệm  sống của ông. CNBC- TV 18 (29.6.2006) hỏi chuyện   Ollila khi ông đến nước này nhân dịp xây nhà máy Nokia ở  Ấn Độ.

Hỏi: Đã ba tháng  từ ngày  ông thôi làm CEO, ông định rời  Nokia – một công ty đã mạnh  hơn rất nhiều từ khi họ thuê ông?

Ollila: Tôi nghĩ thị trường của chúng tôi bây giờ đã hơn 100 lần so với khi tôi bắt đầu  vào 15 năm trước.   Đó là điều làm tôi rất hài lòng.  Năm 1992, chúng tôi thậm chí còn không thể nghĩ về việc  sẽ xây một nhà máy tại Ấn Độ.

Hỏi: Ông sẽ làm chủ tịch  của hãng  Shell?

Ollila: Tôi nghĩ  rằng  tất cả chúng ta đều cần một sự đổi  mới. Nó giúp cho các tế bào thần  kinh của bạn làm việc  tốt hơn. Tôi được đề nghị  vào vị trí dẫn   dắt tiến trình  đổi mới ở  Shell và tôi nhảy vào

đó,  bởi  vì  năng lượng   sẽ trở  thành   thách   thức

trong 10 năm tới.  Như vậy, tôi có  cơ hội để trở thành một phần  của câu chuyện thật  sự thích  thú và  có  ý nghĩa.

Thách thức cho con người  là một  cơ hội tốt, đó là  quan niệm  của Ollila. Ông đã làm được  trong truyền thông, bây giờ  là năng lượng – thách thức mà ai cũng  đã biết  là sẽ vô cùng  khắc nghiệt  vào những  thập niên  tới  khi dầu hỏa  cạn  kiệt mà những công nghệ  và nguồn   năng lượng  mới thì chưa đủ thay thế.

Vào năm 1999, sau thành công ngoạn mục đưa Nokia lên vị trí số một thế  giới, hội đồng quản trị của Nokia và Jorma Ollila đã đạt được thỏa thuận rằng Ollila sẽ tiếp   tục làm  CEO cho Nokia thêm năm năm nữa. Toàn thể nhân viên Nokia trên toàn thế  giới vui mừng đón tin tức trên,  được phát đi bằng thông cáo báo chí  của  hội đồng quản trị,

29.10.2001. Như vậy   là  Ollila chưa được  “nghỉ hưu sớm” sau một nhiệm  kỳ. Nokia cần ông cống hiến thêm  một nhiệm  kỳ nữa, kéo dài đến  tháng

6.2006.

Nhiệm   kỳ hai ông có  thêm  vai trò chủ tịch  tại Nokia. Cuộc cách mạng thứ hai, toàn cầu  hóa, đã rất rõ nét,  sau cuộc cách mạng thứ nhất - tái cấu trúc  tập đoàn.   Ít có vị CEO nào hoàn  tất một  lúc hai sứ mệnh như vậy trong một nhiệm  kỳ.

Uy tín của ông cao chất ngất. Kỳ vọng  vào ông cũng  cao chất  ngất.  Và việc một  người  mà giữ

đồng  thời hai chức  vụ cao nhất,  vừa  là chủ  tịch

lãnh  đạo  vừa là CEO điều hành,  là một  việc   chưa hề có  trong truyền thống quản trị doanh nghiệp của Phần  Lan. Ollila là trường  hợp tạo nên tiền lệ. Điều này    có  ý nghĩa  gì? Dan Steinbock nói rằng, đó là bước  cải tổ sau cùng của Ollila về mặt quản trị để đưa một công ty Phần Lan sử dụng  mô hình giống như Mỹ. Như vậy, tiền lệ  này   rất  có  ý nghĩa khi nhớ lại rằng,  doanh nghiệp Phần Lan vốn hoạt động  rất lâu trong một nền kinh tế mà Ollila gọi là “bó hẹp”. Xem ra, Ollila đã có những   mục  tiêu  âm thầm, bên  cạnh công cuộc chung của Nokia. Nó đem đến  một cách nghĩ mới về ứng dụng mô hình quản trị mới vào bên trong nước của ông. Có một cái gì đó giống  như lòng yêu nước  của cá nhân ông vậy.  Đó chỉ  là một  suy đoán, dựa trên hiện tượng.

Năm 2001, Nokia dưới  sự lãnh  đạo của ông đã đưa 10 triệu người dùng trên thế giới, theo IDC, vào trong kỷ  nguyên  di động – Internet. Điện thoại Nokia 8310 lần đầu tiên có đài FM và lần  đầu  tiên dùng được  GPRS – cho phép truy cập  Internet. Nokia 6310 thì lần đầu tiên  sử dụng  công nghệ bluetooth. Cũng năm đó, lần đầu tiên  cho ra đời điện thoại di động  chụp  ảnh kỹ thuật  số và tính năng nhắn tin đa phương tiện   gọi là MMS. Nokia luôn luôn ở  vị trí tiên  phong trong việc thỏa mãn nhu cầu của người dùng. Chiếc  điện thoại không còn đơn thuần là cục  “a lô”. Nó là giải  trí,  là tiện nghi Internet, là chụp ảnh những khoảnh  khắc kỷ niệm. Nó  là phong cách của mỗi người.

Nhưng Ollila luôn luôn nói với báo chí:  “Chức năng thoại vẫn là  quan trọng nhất”.  Con người vẫn cần nghe tiếng  nói của nhau trong giao tiếp, những tiện ích khác là giúp  mọi người  kết  nối với thế giới dễ dàng hơn. Kể từ đây, Nokia thật  sự mở một đường đi riêng. Người ta bắt đầu  nói thoải mái rằng, Phần Lan là thung lũng Silicon của châu Âu. Vào năm 2003, vị chủ tịch Ollila nói: “chúng  ta đã tiến một bước vĩ đại”. E-Business Week trích dẫn câu nói này vào số 29.9 năm đó, và bình luận “Thực sự thì,  mạng  điện thoại  di động  giờ đây đã  mang hương vị Phần  Lan”. Tờ báo này gọi ông là nhà  đổi mới.  Trong khi đó  Financial Times gọi  Ollila là

“người làm thay đổi thế giới”.

Người Phần Lan bắt  đầu xem Nokia là  thương hiệu quốc gia của  họ. Nokia, có  thể nói  không ngoa, đã góp  phần làm Phần Lan nổi tiếng trên thế giới.

Năm 2002, theo điều tra của Finacial Times và PriceWaterhouseCoopers thì  Nokia  xếp  thứ  29 trong danh sách các công ty được trọng vọng nhất thế giới. Trong khi đó, bản thân Ollila đứng thứ 20 trong danh sách những  nhà doanh nghiệp đáng kính hàng đầu của hành tinh.

Tài  năng, thành  công, vinh  quang nhiều lần dường như đưa đẩy ông trở về con đường chính trị mà ông đã từ bỏ từ thuở   thanh niên.  Trong một buổi phỏng  vấn Ollila trên  kênh  của  mình vào ngày 12.4.2004, BBC đã mời tiến  sĩ Arto Arila cùng

tham gia. BBC đặt ra vấn đề: Là người  đóng  thuế vào loại nhiều nhất ở   Phần Lan, chắc hẳn  Nokia “chèn”   các doanh nghiệp  khác, và  điều này  rõ ràng  tạo ra một  số dao động trên  trường chính trị?

Tiến  sĩ Arila trả lời bằng  tiên đoán: “Cũng là một điều bình thường khi mà ngân sách Nokia cũng có tầm quan trọng như ngân sách quốc  gia. Vì thế, họ có tầm   ảnh  hưởng   là điều khó tránh  khỏi. Vào lúc này,  Jorma hầu như chắc  chắn  có tầm ảnh hưởng ngang với tổng thống Phần Lan. Nhiệm  vụ hàng đầu  của ông là điều hành công ty và hướng tới các  cổ  đông. Và  tôi vẫn giữ  quan điểm rằng, ông không thể nào  làm  tốt cả hai việc trong cùng một thời điểm”.

Ollila từng nhận được đề nghị tranh chức tổng thống,   từ một  người  bạn vốn  là Bộ trưởng   Bộ Tài chính Sauli Niinisto – sau này  là giám  đốc  Euro- pean Investment Bank. Ollila hứa  là sẽ xem xét vấn đề nghiêm  túc  nhưng cho đến nay, 2006, ngày ông rời  ngai vàng Nokia, điều này vẫn  chưa xảy ra, kể từ lời khuyên  năm 1999.

Cổ phiếu  của Nokia chiếm đến 65% lượng mua bán trên sàn giao dịch chứng khoán Helsinki. Điều này  là dấu hiệu cho biết Nokia có một  vai trò quan trọng như thế  nào tại quê hương của nó cũng  như tầm  ảnh hưởng  của nhân vật  kiệt xuất viết nên huyền thoại Nokia. Thu nhập của công ty này bằng

tất cả doanh nghiệp trong nước cộng lại.

Cổ phiếu  của Nokia giúp cho đất nước Phần  Lan có thêm 20.000 nhà triệu  phú – một con số rất lớn đối với một đất nước  chỉ  có năm triệu dân. Ollila và  Nokia được  trích dẫn nhiều nhất  trong các nghiên cứu như là một bằng chứng Phần  Lan.

Trong khi Ollila đẩy Nokia vào  nhiệm vụ  làm sáng  tỏ khái niệm xã hội thông tin trên thế giới, thì tại quê hương của ông, Nokia đã kích thích  tạo ra một  xã hội thông tin thật sự. Và Phần  Lan là quốc gia có tỷ lệ kết  nối Internet và dùng điện  thoại  di động nhiều nhất thế giới. Và, thật thú vị, khi có vô số  công ty nho nhỏ sống được  nhờ cung cấp đủ mọi dịch  vụ cho Nokia.

Khi Nokia bán chiếc  điện  thoại thứ một tỉ tại Ni- geria vào năm 2005 thì người Phần Lan đã đi một bước  vạn dặm, kể từ ngày  cho ra đời chiếc  điện thoại dùng cho xe hơi gọi  là Mobira Senitor, nặng đến 15 ký vào  năm 1982.

Nhưng trước  đó, năm 2004 Nokia bộc  lộ dấu hiệu  tuột dốc. Giới quan sát còn chưa biết nguyên nhân thì Ollila liên tiếp nhận hai bằng tiến  sĩ danh dự  vào  năm này  từ Đại  học  Helsinki, một  cho ngành chính  trị, một cho ngành kinh tế. Xem như Ollila hoàn  tất chuyện  học của mình  từ “Đại  học Nokia của tôi”.

Nếu năm 2002 là  đỉnh điểm của Nokia với mức tăng 38,9% thì sau đó  nó chững   lại. Năm 2004, Nokia làm người  ta ngạc nhiên  không phải  vì nó

rớt xuống  mà thật  ra nó chỉ  giảm  doanh thu 1%!

Nhưng chỉ riêng chuyện nó dừng  lại thôi cũng đủ ngạc nhiên  rồi,  mặc dù năm đó vẫn  giữ thị phần ở  vị trí thứ nhất,  với 32% toàn cầu. Nhưng Ollila tiên  đoán  với báo chí rằng, Nokia sẽ  tăng ở  mức

40%. Ollila sẽ gặp  rắc rối với dự báo này.

Cuối năm 2004,  thị phần  toàn cầu của Nokia rớt xuống đến 29%. Fortune ngày 31.10.2005 đã đưa con số này  và viết:   “Nokia đã  lâm vào tình  cảnh sụt giảm  thị  phần thậm  tệ, khiến   các nhà bình luận (bao gồm   cả Fortune) nghi ngại rằng,  phải chăng công ty Phần Lan đang đánh mất vị trí của mình”.  Nhà báo Nelson Schwartz, tác giả bài báo này đã viết:  “Ngài  chủ tịch  Ollila có thể là vị  CEO nổi tiếng nhất châu Âu – đối với người  Phần Lan xem Nokia như là  niềm tự hào  quốc   gia, và  xem ông như là  Bill Gates, Bill Clinton và Jack Welch(*) cộng  lại – nhưng chiếc điện thoại cũ kỹ chỉ  còn  là món đồ chơi lỗi thời đối với người  tiêu dùng đang thích  thú những mẫu điện  thoại  nắp gập”.

Ollila có  thể bị  “hạ  bệ” vì  chính kỳ vọng  mà người khác dành cho ông. Fortune trong bài báo vừa rồi  có thể nói hơi quá về “món đồ chơi” trong khi Nokia vẫn giữ vị trí  đứng  đầu – bỏ quá  xa Motorola thứ nhì – nhưng có thể đã chỉ đúng  chỗ Nokia lơ là. Đó  là, giờ đây Nokia có quá  nhiều đối

* Jack Welch: CEO của General Electric vào cuối những  năm 1990, được xem là nhà quản trị xuất chúng  khi vực dậy GE  với những  cống hiến quan trọng cho lý  thuyết  quản trị. Bill Gates: người giàu nhất hành tinh, nhà sáng  lập Microsoft. Bill Clinton:  Tổng thống thứ 42 của Mỹ, hai nhiệm kỳ (1993-2002)

thủ cạnh  tranh và thị  trường   bị chia sẻ. Đặc  biệt là các nhãn hiệu  châu Á đang nổi lên. Điều này giải thích  vì sao Nokia mất thị phần  nhưng vẫn đứng đầu. Quan trọng hơn, các nhà  quan sát  cho hay giờ đây các nhãn hiệu  cũng đầu  tư mạnh vào kiểu dáng   và Nokia đã mất bớt miếng   bánh  vì lơ là mẫu   nắp gập – điều đã quyến  rũ giới  trẻ châu Á. Nhiều bạn trẻ Việt  Nam đã đổi nhãn  hiệu  vì nắp gập  trông lãng  mạn  hơn. Trong khi đó,  Nokia đang mải  theo hướng  đa dạng  hóa  công nghệ trong cuộc  tích hợp  Internet vào  điện thoại  di động.  Điện thoại  di động  dành  cho công nghệ TDMA của Nokia cũng giữ thị phần  nhỏ hơn các hãng châu Á. Các  nhà  phân tích cũng đưa ra lý do thị  trường  bão hòa. Kể từ đó,  Nokia không còn tăng trưởng  vũ bão nữa.

Giữa năm 2006, báo chí thế  giới loan tin Nokia thay thế CEO.

Giá cổ phiếu  ngay lập tức rớt 0,8%.

Ollila đề xuất người  thân cận  nhất   là ông bạn OPK (Olli Pekka Kallasvuo) vào vai trò kế nhiệm. Ông nói, người  cựu  binh 25 năm làm  việc cho Nokia là lựa chọn thích  hợp nhất.

Kallasvuo,  Fortune gọi   là  “gã   lầm lì  luật-sư- chuyển-sang-đầu-tư-công-nghệ” là  người  đã cùng Ollila suy nghĩ bên tách  cà phê, vạch đường đi cho Nokia gần 15 năm trước, khi Nokia đứng bên  bờ phá sản như chú rùa đeo cái mai nặng cồng kềnh với một  tá ngành   kinh doanh.

Đây chính là  nhân vật chính  trong bài báo nêu trên  của Fortune, với tựa đề: “Người đàn ông phía sau sự trở  lại của  Nokia”. Nhà chỉ huy Ollila đã chọn vị tướng  lãnh quá rành thị trường  Mỹ vào vị trí kế nhiệm,  có lẽ cũng   cùng   lý do mà chính  For- tune bình luận: “Chiếc điện thoại 8800 cực mỏng và quyến rũ,  có thể mở nó với chỉ  một  cái lắc tay

– sử dụng  hộp bi của chính  hãng đã cung cấp cho xe hơi Porsche”. Kallasvuo có được gì với chiếc  điện thoại do ông làm ra? Fortune tường  thuật rằng nó “làm nổ tung các cửa hàng  ở   Mỹ.  Nó  còn  là dấu hiệu  của cuộc cách mạng cảm quan về kiểu dáng. Nó đã làm  tăng vọt giá cổ phiếu   của Nokia thêm

25% trong mấy tháng gần đây, lấy lại tiếng   tăm cho hãng điện  thoại lớn nhất thế giới”.

Thật ra Ollila đã  “luân chuyển” như thông lệ

Kallasvuo về điều hành Nokia Mobile Phone từ năm

2004, khi thị trường điện thoại Nokia có dấu  hiệu chững  lại – đây là mảng chiếm 72% doanh số toàn tập đoàn.  Những  người Nokia hiểu văn hóa của nhau. Sứ  mệnh của  Kallasvuo  là  giải   bài  toán thách  thức đó. Ollila đã đặt Kallasvuo vào những vị trí chiến  lược nhất trong những thời điểm quan trọng  nhất, kể từ  khi phải   bắt đầu hoạch định tương lai của chú  rùa Nokia, cho đến khi chinh phục nước Mỹ, Trung Mỹ và quay trở về điều hành tài chính  của tập đoàn. Tại Nokia Mobile Phone từ năm 2004, như Fortune phải viết:  “OPK  đã  khơi

dòng thác cảm hứng  sáng tạo, bao gồm  ít nhất  50

mẫu  điện thoại vào năm này”  và “thị phần Nokia nhanh chóng  được khôi phục   từ 29% lên  33%”. Ollila đã chọn đúng người.

Fortune nói Kallasvuo là lựa  chọn   đầu tiên  của

Ollila vào vị trí ngai vàng đầy thử thách.

Ollila nói với Fortune: “Tôi lãnh  đạo  có hơi dựa vào con người,  còn ông ấy  sẽ quan tâm đến những con số và các  kết quả”.

Chọn Kallasvuo, Ollila hoàn  tất nhiệm vụ  sau cùng. Tuy vậy, Nokia vẫn muốn ông ở lại   với   tư cách chủ tịch không điều hành. Ollila đồng ý.

Tạp chí Fortune dẫn  lời Ollila: “Ông ta – OPK – dẫu có bị  ném  xuống   nước  thì  vẫn không lạnh”. Một lần nữa, khi phải lựa chọn một mẫu  lãnh đạo, Ollila lại dùng  đến thuyết thích nghi như chính ông cũng  có thể nhảy xuống hồ băng tuyết ngay khi rời khỏi phòng  sauna.

Lý do cuối cùng: OPK là thành viên duy nhất còn lại của đội hình  trong mơ do Ollila lập ra 15 năm trước.  Mọi  người  đã nghỉ hưu vào những  năm trước đây trong khi Ollila đẩy  những  người trẻ lên và  bắt đầu thuê  người  nước ngoài vào Nokia. Có thể suy đoán  rằng Ollila muốn người cầm  trịch phải   là một người Phần  Lan am hiểu Nokia. Đây có thể không chỉ  là vấn  đề “tự hào dân tộc” mà còn vì  Nokia chưa thật   sự bền vững.  Nói như Dan Steinbock là Nokia thiếu  những động lực chủ yếu. Nokia thật  ra đã phát  triển dựa  trên  “mật  mã

Ollila”, nói  như Fortune, với cách  tiếp cận  tổng

hợp. Bản thân Ollila cũng  nói tại lễ nhận giải thành tựu trọn đời 2006 của hội GSM thế giới: “chúng  tôi chỉ ở  giai đoạn đầu tiên”. Ông biết mười lăm năm là quá  trẻ đối  với một  doanh nghiệp đa quốc gia. OPK là chỗ dựa tốt nhất tiếp  theo của người khổng lồ non trẻ Phần  Lan.

“MẬT MÃ” OLLILA

Tháng 8.1998,  Nokia làm thế giới ngạc nhiên khi vượt qua Motorola của người  Mỹ. Business Week đã gặp thất bại khi giải mã hiện tượng này bằng cách tiếp  cận thông qua cá  nhân kiệt  xuất – một cách nghĩ quen thuộc của phương Tây. Nhà báo Stephen Baker đã được  Ala-Peitila, phó chủ tịch  Nokia, giải thích  rằng hồ sơ cá nhân là chuyện  đáng chê trách: “Tiểu sử  cá  nhân là một   sự dối  trá”.   Đó  là quan niệm từ một  nền văn hóa khác  hẳn của Baker.

Baker thấy mình  cần  phải đặt câu hỏi này  với nhân vật chủ  chốt  là Ollila, để có thể nói với bạn đọc của mình  ở  nền văn hóa phương Tây.

Baker: Lý do nào mà ông và mọi người  ở  đây lại quá e ngại (skittish) với các hồ  sơ cá  nhân như vậy?

Ollila: Đó là một  bản năng của Nokia. Chúng tôi muốn nhấn mạnh đến  nỗ lực đồng  đội. Tôi không muốn   cá nhân hóa  Nokia thành ra cá  nhân tôi.

Vận động  theo kiểu chính  trị thì sẽ  không Phần Lan lắm, không Nokia lắm đâu và sự khiêm tốn sẽ giúp người ta đứng  dậy rất tốt. Chúng  tôi không cần những huyền thoại anh hùng ở  đây.

Trong buổi  nói chuyện mà Baker miêu tả Ollila là có  vẻ  bề ngoài lịch lãm, bên  tách  cà phê  nóng, nhưng ẩn chứa bên  trong là tính   kiên  quyết.  Bàn về tiểu sử  cá  nhân, rút cuộc  Ollila cũng  nói đến một  cái tên  mà đọc  giả của Baker chờ đợi:  “Nếu anh hoạt động trong ngành phần mềm hay viễn thông, anh không thể nói  ai sẽ là người    chiến thắng. Thậm  chí Bill Gates cũng không thể chắc chắn rằng ông ấy  là người chiến  thắng”. Và người Phần Lan cần  có cách riêng  dựa trên  bản  sắc của mình: “Khi  điều đó  (ý  thức    không chắc  chiến thắng) đến  với tính  linh hoạt, đầu óc cởi mở,  sự rõ ràng  của một tổ chức,  chúng   tôi thấy chúng tôi đang đặc biệt hướng  vào điều sẽ  là  tương lai của năm năm tới”. Năm năm sau, mọi chuyện  diễn ra đúng như vậy  và tinh thần  đồng  đội vẫn là  bản sắc Nokia.

Có thể thấy Ollila là mẫu   doanh nhân “rất Mỹ”, điển hình là đặt  Nokia vào mô hình   quản  lý chủ tịch kiêm  CEO. Nhưng đồng  thời, sâu bên  trong, như giáo sư Martti Haikio mô tả, đó  là người đàn ông say mê vẻ êm đềm của văn hóa Scandinavian. Người  công dân quyền lực  thứ  hai ở   đất  nước Phần Lan, sau tổng  thống,  đã quá xúc động  khi tập đoàn  Alma bán  kênh  truyền hình MTV cho

nước  ngoài.  Bởi với ông đó  là di sản văn hóa của dân tộc. Toàn cầu  hóa không phải   là để bán bản sắc. Ollila có mặt  trong những hội nghị quốc tế, kể cả hội  nghị   của  Liên  hiệp quốc,  bàn tròn  công nghiệp châu Âu,  những   dự báo của  ông có  thể làm nhảy múa những con số trên thị trường chứng khoán thế giới nhưng ông thích nghỉ ngơi bên bờ hồ Pukala yên  tĩnh  với gia đình. Ông đối đầu với các trung tâm công nghệ cao và trung tâm thương mại của thế  giới nhưng ông ý  thức  sự ảnh hưởng của Nokia lên đời sống văn hóa của đất nước.  Ông đi khắp  năm châu với cường  độ cao nhưng ông cũng dành thời gian để nói chuyện với thanh niên Phần Lan  tại  các  Đại   học   Helsinki,  Ollulu  và Tampere – những  trường  đại học mà Nokia hợp tác mật thiết  để luôn có đủ thanh niên tài năng trong bộ máy khổng  lồ của Nokia toàn cầu.

Nếu Martti Haikio phát hiện ra rằng Ollila mong muốn đồng  đội quản trị cấp cao của ông phải nêu gương trong đời  sống   cá nhân – nhưng nó  sẽ không thể là quy định – thì Dan Steibock thấy rằng nhóm quản trị cao cấp của Ollila đã thực  sự cân bằng  đời  sống  cá nhân và tốc độ làm  việc   căng thẳng trong công ty. Steinbock đã hoàn thành  tác phẩm Nokia Revolution trong năm năm, bằng phương pháp phỏng  vấn chính  các nhân vật.  Và nhà tư vấn chiến  lược này đã viết:  “Không có một thành viên  nào của ban lãnh đạo dính  dáng đến

những   hành  vi  không  đúng    đắn  trong  nghề

nghiệp hay có hình   ảnh  tiêu  cực trong mắt  công chúng”.  Cũng theo quan sát của  Steibock, giảng dạy tại Helsinki, thì đội nhóm của Ollila “tách mình ra khỏi công chúng  và tận hưởng  cuộc  sống  gia đình yên  bình”. Theo ông, họ được  định hướng không chỉ bởi những  thành  công và sự giàu  có mà chủ yếu bởi các phần  thưởng  vô hình như uy tín, được  học hỏi suốt đời và nhận  được  sự tôn trọng trong nghề nghiệp.

Đó  là những  giá trị  căn bản của văn hóa Phần Lan. Bản thân Ollila đã chứng  minh rằng sau khi cống hiến hết mình thì tuổi ông là một  thương hiệu

– mà ngày ông rời Nokia các hãng tin giật tít “Shell đã  có Ollila”. Lương mới  của ông được tiết lộ  là

500.000 đôla một  năm. Chú  bé của  đội  hướng đạo Boy Scout nhà  nghèo   ngày  nào  giờ có “giá” cao ngất – trên  đỉnh cao thế  giới.  Có vẻ như CEO quốc  tế là một  tài sản quốc  gia – ít nhất   là cũng trên  khía  cạnh họ đóng thuế  nhiều cho đất nước. Ollila cũng  may mắn  khi đồng đội  của  ông là những  nhà trí thức hàng đầu của đất nước.  May mắn đó  do ông tạo  ra bằng chính   lựa chọn của mình.

Giáo sư Erkko Autio, một chuyên gia Phần Lan về toàn cầu  hóa đã viết:  “Khiêm tốn gần  như là  một tôn giáo của Nokia. Khiêm  tốn giúp bạn sáng suốt và  không kiêu  căng. Điều này  có thể là một   bài học  khó  khăn nhất cho mọi người  khi phải  noi

theo (Nokia) trong một  thời gian dài,  nhất   là khi

chúng ta bắt  đầu thành công”. Theo nhà  lý luận chiến  lược quốc tế này của Đại học Helsinki, điều này (khiêm tốn)  là một phần  lý do giải thích  vì sao Nokia là  công ty duy nhất trong số  300 doanh nghiệp  cùng ngành trong khu vực làm nên huyền thoại toàn cầu. Đây là bài học  thứ  sáu  trong bảy bài học  mà ông rút ra sau khi nghiên  cứu thành công Nokia trong cách chinh phục thế giới.

Có thể thấy Ollila đã đặt nền tảng bền vững cho Nokia dựa trên  hai yếu  tố: học tập để hội nhập quốc tế và kính  trọng  các bản sắc dân tộc. Ông đã viết nên tầm nhìn, sứ mệnh, các giá trị chia sẻ của một  tập  đoàn   thấm  đẫm tinh  thần Phần Lan nhưng đòi hỏi các hành động chiến  lược theo cách mà thế giới hiện  đại đang vận hành.

Nhưng chúng ta vẫn chưa thể kết luận   lý do thành công của chuyến bay với tốc độ phi thuyền của cụ rùa Nokia mà Ollila vừa cầm  lái (CEO) vừa hướng dẫn đường bay (chủ tịch).

Steinbock nói  không tìm thấy  động  lực giúp Nokia thành công – bí quyết  làm việc nhóm, chiến lược đúng, văn hóa doanh nghiệp  tốt không phải là của   riêng  Nokia. Nhiều người  khác  cũng có. Huống hồ, Nokia là công ty phát triển nhanh một cách  kinh hoàng  nhưng lại   ở  trong tình trạng không được  bảo vệ - kể cả bí mật  công nghệ  với mã nguồn  mở.

Vậy đâu là “code bí mật của Nokia?”. Fortune nói thẳng: Chính là  Ollila. Có phải  vậy  không? Thế

nếu ông ra đi thì Nokia mất sức mạnh? Nếu đúng như vậy thì ông không thể là một  “code” nào cả!

Có lẽ phải   nghe chính Ollila nói thôi: Sức mạnh của chúng  tôi = trao khả năng + trao quyền lực; và điều kiện của biểu thức: trao cho người  trẻ.

Ollila đã trao lại những  di sản sống động nào?

?   Quan niệm  sống “thích nghi”

Ông cho rằng con người  có khả năng thích nghi với môi trường  khắc nghiệt. Niềm tin đó của ông, với thành  quả Nokia ngày nay, đã đẩy lùi những mặc cảm tự ti của kẻ yếu,  kẻ đi sau. Điều mấu chốt là biết  rõ các nguồn lực và sức lực của mình. Bằng tư tưởng  đó, ông thích  các thử thách,  và kế thừa một cách  tự chủ cùng  với thái độ khiêm tốn đối với di sản quá khứ.  Quan niệm thích nghi giúp ông nhìn thấy trước tất cả mọi người những cơ hội mới mà giáo sư Arkko Autio gọi  là “yếu tố may mắn”, và giáo  sư Martti Haikio gọi  là “Ollila đã  bỏ  lại những  gánh  nặng từ quá khứ một cách nhẹ nhàng”. Nếu không đủ quả quyết  với cơ hội vàng GSM, thì  rất có thể Ollila bị lịch  sử bỏ rơi, bởi đó là “lựa   chọn   duy nhất”  như cách  nói  của  Dan Steinbock.

?   Kinh doanh là công cụ phục  vụ con người

Ollila đã đặt toàn  bộ tập đoàn  Nokia mới mẻ, trẻ trung sau tái cấu trúc vào chỉ  một sứ mệnh   duy nhất: Connecting People. Đó không đơn thuần là

một khẩu hiệu để đem bán kiếm  tiền trên quy mô thế  giới.  Đó là sứ mệnh  của Nokia trong việc  nối Phần Lan vào lịch  sử thế giới hiện  đại, nối người Phần Lan với nhau trong tinh thần  sisu,  sẵn sàng cống hiến cho xứ sở. “Kết  nối mọi người”  đặt con- người-khách-hàng  vào vị trí trung tâm phục  vụ với tất  cả sự khác   biệt   cá nhân, khác biệt  văn hóa nhưng đều giống nhau ở  nhu cầu mà Ollila gọi  là “mong muốn tiện nghi hơn”. Vì thế khi Nokia của Ollila tiến  vào cột mốc 3G và Internet thì lịch  sử giao tiếp di động của thế giới bước sang một khả năng mới.  Với  tất cả ý  nghĩa nhân bản đó, nhân viên toàn cầu của Nokia được ràng buộc trong một tinh thần nhân loại  và họ sẽ tự loại  bỏ mình nếu không giữ được  điều răn thứ nhất: “sự hài lòng của khách hàng”. Nhìn  một cách hệ thống trong hành trình  của Nokia có thể hiểu rằng “sự hài lòng”  của khách hàng không đơn thuần là thỏa  mãn  hành   vi mua hàng   mà  là tinh thần sáng  tạo để phục vụ những nhu cầu tương lai của con người-   từ công năng công nghệ cho đến kiểu dáng đáp ứng nhu cầu thẩm  mĩ của người dùng. Điều này giải thích vì sao R&D của Nokia phải nhìn  thấy, tiên  đoán và tạo ra những “bước nhảy vọt” cho nhu cầu của con người – theo cách nói của Business Week – khi Nokia mở ra cách cửa 3G.

?   Học  là điều kiện tiên quyết

Nguyên  tắc  quyết  định  của Nokia là hãy  để các

bằng chứng  khoa học lên  tiếng, hơn là chức   vụ. Đầu tư nhiều (và chủ  yếu  là đúng   cách)  vào R&D là bằng   chứng   thuyết phục  nhất  của tư tưởng quản trị Ollila. Đó  có thể là  cách học của một tổ chức. Bản thân ông đã học tập thật  nhiều để “tự mình  giành lấy vị trí lãnh đạo”. Lịch sử của Nokia cho ông thấy  rằng các vị tiền bối của những  thời điểm thành công, từ các nhà sáng  lập cho đến  tài năng Kairamo đều là những người học ra trò. Học ở  trường không đủ mà phải ra nước ngoài mà học cách thiên  hạ bình   thiên  hạ. Học  không đủ  mà phải làm thuê để học. Nhìn  từ thung lũng Sillicon đến Ấn  Độ, Trung Quốc, Singapore hiện đại  và nước Nhật với cuộc Duy Tân đầu  thế kỷ XX, có thể thấy cách nhìn  của Ollila về tiếp   cận quốc  tế là có hiệu  quả và hiệu  quả thần kỳ.  Tuy nhiên,  có  vẻ như, học  chính từ thất  bại của mình,   từ chính thành công của mình  mới là quan trọng. Steinbock xác nhận  rằng  Ollila là người   đã  khai thác  các nguồn  lực của mình  hơn là chờ  đợi  sự giúp  đỡ từ bên  ngoài.   Dẫn   dắt toàn  bộ công cuộc khai thác đó chính là tư tưởng đầu tư vào con người,  mà khởi đầu là  nhóm  chất  xám tinh hoa của  các  đồng nghiệp  cấp cao của ông. Khoa học quản  trị chất lượng  đã được  áp dụng  để toàn  bộ tập đoàn  có thể học được  từ việc  “lắng nghe nhân viên”.  Người  trẻ được  đặt vào trung tâm sự nghiệp này, bởi muốn đi đường  dài người ta buộc phải để người  trẻ làm

chủ  từ bây giờ.

Với một  sự chuẩn  bị chất xám cẩn thận, người ta có  thể học ngay những  bài học trong quá trình hành động. Ollila đã thừa  nhận   là không nhìn thấy trước một tương lai như thế nào, mọi thứ cần được nhìn  nhận,  đánh  giá liên  tục.

Ollila đã mời nhà kinh tế học Bengt Holmstrom của Đại  học công nghệ Massachussettes, Mỹ vào ban giám đốc tập đoàn  Nokia. Năm 1999, Holmstrom đến Espoo gặp Ollila tại Nokia House, ông đã hỏi vị CEO này rằng: “Mika on salaisuutesi?”. Holmstrom và  Ollila đang nói  với nhau bằng  tiếng   mẹ đẻ – ngôn ngữ  đã trải  qua

600 năm bị đô hộ nhưng vẫn  được  giữ gìn – vì giáo sư Holmstrom là một người Phần Lan. Câu hỏi đó có nghĩa là “What’s your secret code?”, theo Justin Fox của tạp chí Fortune thuật  lại. Mật mã bí mật (kinh doanh) của ông là gì vậy?   Secrect code cũng có nghĩa là mã bí mật  trong mỗi chiếc  điện  thoại. Ollila đã cười trả lời rằng: “Chẳng   có  bí mật  gì đâu”. Và ông cám ơn sự đánh   giá cao của vị giáo sư cùng  là người   Phần Lan: “Nhưng đặt  câu hỏi

hay lắm”.

Justin Fox của tạp chí  Fortune viết: Đó  là câu hỏi về thương mại hay nhất  thời đại.

Thật ra như Fortune bình  luận, rủi ro lớn nhất của Nokia chính là chỗ   mất  mật  mã  bí  mật  của công nghệ.  Tạp chí này phân tích  rằng  sở hữu  một code bí mật người  ta có thể có cả thế  giới.  Ví  dụ code bí mật Windows, một đoạn mã lập trình  độc

quyền, của Microsoft đã “khóa  sổ” thị trường  máy vi tính  cá nhân, ngăn chặn  các đối thủ. Cisco và Intel cũng từng ở  vị dẫn  đầu với công nghệ  độc nhất vô nhị, biến  sản phẩm trở thành   lựa chọn duy nhất trên thị trường.  “Các nhà kinh tế học gọi đây là thế  đóng  cửa. Nokia làm ngược  lại vì dùng mã nguồn   mở” (Fortune 1.5.2000). Đây chính là điều Steinbock gọi  là tình trạng không được bảo vệ của Nokia.

Các nhà quan sát, trong đó  có số báo  nêu  trên của  Fortune, nhận  thấy rằng Nokia đã  hở  sườn nhiều lần  và cứ mỗi  khi như vậy  nó lại ngay lập tức sửa sai. Đó  là với khởi đầu  quá mải mê với điện thoại theo tiêu chuẩn GSM của châu Âu, Nokia đã chậm  chân với  loại  điện thoại  dùng  được  với chuẩn TDMA  của  Mỹ  và  chuẩn PDS của  Nhật. Nokia ngay lập  tức  cho ra đời  sản  phẩm dùng được  với nhiều chuẩn và bề ngoài  của nó nhìn  vẫn giống nhau – để giữ  thương hiệu trong tâm trí khách hàng.

Vậy nên,  Fortune đưa ra ba giả ước  về bí  mật của Nokia: May mắn, Ollila quá khôn ngoan hoặc là cách  hoạt  động   của  Nokia. Justin Fox sau khi nói  chuyện với  Ollila thì  thấy  rằng  vị CEO này nghiêng về cách thứ ba. Đó là, sau khi bàn về các vấn đề chiến  lược, các nhà điều hành  sẽ rút lui và chính các  nhà   kỹ  thuật    sẽ  xử  lý  các  chi tiết. Alahuhta, cấp phó của Ollila nói với Fox: “Mục tiêu luôn là để người  có trình  độ tốt quyết định”. Cách

hoạt  động  của Nokia trong thời Ollila được Fox miêu  tả  như là cái  gì  đó  rất  tự chủ: “Người  triển khai kế hoạch (điện  thoại sử dụng  được  với chuẩn của Mỹ và Nhật)  là phó chủ tịch Pertti Korhnen, chỉ mới 29 tuổi”. Có thể là quá  trẻ?  Có thể, nhưng hãy xem tiếp Fox phát hiện  ra cách giao quyền cho người khác điều hành của Ollila.

Fox gặp Tony Mitchel, một  quản  lý cấp thấp  tại phân xưởng sản xuất điện  thoại ở  Fort North, Mỹ. Đó không phải  là một  cái tên  hàng đầu.  Anh ta, như bao nhân viên  khác   sẽ vui vẻ giải thích   với báo chí về triết  lý kinh doanh của công ty. “Đứng trước  ban công có  thể bao quát   toàn   bộ nhà xưởng,   với vẻ mặt không hề mệt mỏi, anh có thể cho xem dây chuyền công nghệ  sản xuất. Anh ta nói: Điều độc nhất  chỉ  có   ở  Nokia đó  là  sự  tự  do suy nghĩ của  mỗi nhóm  mà công ty cho phép. Cũng có vài  kênh chia sẻ mà chúng  tôi giữ làm tiêu chuẩn nhưng bạn được phép  sáng tạo”.  Fox gọi đây là  mô hình quản  lý “giấu   tay”: “Nó khuyến khích sáng   tạo,  kỹ  năng kinh doanh và  trách nhiệm cá nhân”.

Nhưng Ollila làm sao giữ  thăng bằng cho tình trạng  mà ông đã  “trao quyền lực  và  trao năng lực”? Đó  là nguyên tắc tài  chính. Ollila nói với Fox: “Quy tắc là nếu  lợi nhuận  của một hoạt động  kinh doanh nào  đó không thể tăng trưởng 25% trong

một  năm, và  nếu không thấy  triển vọng  tăng

trưởng  như vậy  trong tương lai gần  thì  Nokia muốn rút lui khỏi hoạt động kinh doanh đó”.

Fortune viết:  Mã bí mật của Nokia chính là Ollila

– người  tạo ra cách hoạt động của Nokia.

Xuất thân từ  gia đình không quyền thế, không trâm anh, ngay sau chiến tranh, chú  bé Ollila đã học cách để đứng ở  vị trí  thứ nhất.  Chú bé Ollila tham gia đội Boy Scout làm hướng  đạo sinh thuở nhỏ cuối cùng cũng trở thành nhà dẫn đường  cho phi thuyền chở theo chú rùa Nokia. Ngụ ngôn Rùa và Thỏ,  trong các điều kiện  hiện  đại và thực tế, đã được  viết:  Rùa có thể bay với vận tốc phi thuyền nếu bạn cho nó một  phi thuyền.

Đó  là một cách chiến  thắng dành cho kẻ đi sau, cho kẻ yếu  với khát  vọng  nhân bản,  là cách  để gã tí hon cất tiếng   hát và được  mọi người  lắng nghe tới.

Mặc cho những   lời khẩn khoản  mời ông ở lại   từ Hội đồng  quản trị của Nokia, Ollila vẫn quyết định nghỉ hưu sau 14 năm làm giám  đốc điều hành.

Fortune  31.10.2005

Ollila nhận danh hiệu Công dân danh dự thành phố  Bắc Kinh, Trung Quốc - 2002 - khi đưa Nokia đến nước  này;  nhận  huân  chương Sư tử  Phần Lan của tổng  thống Phần Lan.

Chúng tôi tìm kiếm trên toàn thế giới những  chủ tịch  có vị thế  tầm   quốc  tế, tầm   nhìn   toàn  cầu  và những thành công đã được chứng  minh trong quá trình quản  lý  một   tổ   chức    phức    tạp.   Ở Jorma Ollila chúng tôi tìm  thấy  tất cả những tố chất này và còn  nhiều hơn thế nữa.

Lord Kerr, phó chủ tịch  tập đoàn  Royal Dutch Shell, nói về lý do mời Ollila giữ vị trí chủ tịch  Shell.

BBC News 4.8.2005

Đây  là một   người    bị  kích    thích mạnh   từ các thách  thức to lớn. Ông ta cực  kỳ linh hoạt, nhiệt tình   và năng động. Ông có khả  năng tập  trung tinh thần khủng khiếp. Người không bao giờ chịu đầu hàng.

Guardian 5.8.2005,  nói về việc Ollila nhận điều hành hãng Shell, đối đầu với thách  thức  năng lượng

VỀ NGUỒN TÀI LIÊU

Nokia thì quá nổi tiếng,  nguồn  tài liệu  thật nhiều với vài cú nhấp  chuột  vào Internet. Ollila cũng rất nổi  tiếng,  và hàng trăm bài báo đã viết  về ông kể từ   năm 1989 –  ngày  ông vượt  qua Motorola. Nhưng Internet, như kinh nghiệm   mách bảo, là một nguồn  không đồng nhất, thường hay “tam sao thất bản”  trong quá  trình trích dẫn. Trong khi nguồn về cá nhân của Ollila thì “khan hiếm”  vì ông không thích  nói về bản thân mình.   Bạn và chúng tôi phải  chạm  đến những  văn bản  gốc,  những trường  hợp tiếp cận gần  nhất  để có  thông tin “sạch” trong quá trình biên  soạn.  Vì  vậy,  bạn và chúng tôi phải cám ơn các nhà báo quốc  tế đã trực tiếp với nguồn  tin. Thứ  nữa  là các học  giả có “đủ tư cách nguồn  tin”, nghĩa là dùng   phương pháp đáng tin cậy.

Nguồn tin từ báo chí  đã được  dẫn  ngay trong văn bản để bạn đọc dễ theo dõi các mốc  thời  gian – yếu  tố định  hướng  giá trị thông tin và quan điểm đưa tin. Và chúng  ta có thể tin cậy vào các nguồn uy tín này, vì chúng  đã được  thời gian kiểm chứng cho thấy   là “không đính chính” gì cả. Fortune và Forbes được chọn không chỉ  vì uy tín  mà đó là

những tạp chí hàng đầu  chuyên ngành  và theo sát bước  chân của  các  doanh nhân, các thành  tựu thương mại  và trào  lưu kinh doanh. Nghĩa là, thông qua các nguồn  này, hiện  tượng được diễn tả trong quá  trình của  nó, tránh   cái  nhìn cắt  lát không hệ thống. Chuyên  đề “Nokia’s Secret Code” của  Fortune là một   tư liệu công phu, cho thấy phương cách điều hành của Ollila và các nguồn tin từ nhân viên, giúp hình dung về văn hóa công ty, cách thức vận hành  của tập đoàn.  Business Week xứng đáng cho bất cứ nhà  nghiên cứu nào vì đây là tờ báo quốc  tế, gần  như, đầu tiên lý giải  về hiện tượng Nokia. Và tờ báo này  theo dõi liên tục từng bước đi của hiện tượng Nokia. Nhiều tờ báo  uy tín khác như Guardian, CNN.com, BBC News, Register, Wired – một nguồn  uy tín hàng đầu về công nghệ cao – đã giúp hình  dung quá trình  phát triển của Nokia, và  qua đó giới  thiệu về những  bước tiến trong tư duy của Ollila. Phần  lớn các sự kiện  đều được tường thuật tương tự  nhau từ lúc  Ollila tái cấu trúc tập đoàn, đến  khi bắt đầu tiến hành toàn cầu hóa với một khối lượng công việc khổng  lồ bao gồm  tài chính,  thương hiệu,  thị trường  quốc tế, nhân sự và văn hóa công ty. Economist 25.5.2006 cho rằng Nokia suy thoái  từ năm 2004 vì Nokia lơ là  kiểu dáng “clamshell” (nắp gập) và viết  về tân giám đốc Kallasvuo người  có khả năng lấy lại vị trí cho Nokia. Đó  là chính kiến của tờ báo này.  Trong

trường  hợp như vậy, chúng  tôi luôn cố gắng mở

rộng bằng cách quan sát cách  đưa tin của nhiều góc nhìn.  Ví dụ, cũng sự kiện  đó, Fortune tìm kiếm lý  do ở  nhiều chỗ khác như sự bão  hòa  của  thị trường,   sự trỗi dậy  của Samsung, LG từ  châu Á. Bằng  cách  đó, cái nhìn   của cuốn  sách  này có thể đầy  đủ hơn và thoát  khỏi quan điểm, tôn chỉ của riêng  nhà  đưa tin. Điểm đặc biệt  mà chúng  tôi quan tâm về nguồn tư liệu   là tôn chỉ đưa tin lại của  báo chí  trong nước.  Để tránh  trường  hợp nguồn   thứ cấp, đã được  gọt dũa lại, chúng  tôi quay  trở   lại  nguồn “chính hãng”.  Cũng  vậy, chúng tôi có  tham khảo  các forum tự bàn  luận trong nước, để biết  mối quan tâm hơn là  khảo sát về Ollila, và chúng  tôi không dùng nguồn  này. Seatle Times là  nguồn   khá thú vị khi cử  phóng viên chuyên về công nghệ vào bên trong Nokia để quan sát,  hỏi  han khi hãng  này cấm nhân viên dùng  từ “phone” mà thay vào  đó  là “multimedia computers”.

Trước năm 1998, tức trước  khi Ollila làm nên sự kiện qua mặt hãng dẫn  đầu thế  giới, người  ta ít biết về Ollila. Về “khoảng trống” này, bạn và chúng tôi nếu chỉ dựa vào những  gì báo chí viết  thì sẽ có một chân dung rất sơ lược về Ollila. Vì vậy, chúng ta phải nhờ cậy đến  các nhà nghiên cứu uy tín. Có nhiều sách viết về Nokia nhưng chưa có cuốn nào viết về bản thân Ollila. Trong tình trạng như vậy, chúng tôi thấy rằng Nokia Revolution là một  tác

phẩm được  tiến hành  cẩn trọng.   Tác  giả Dan

Steinbock là một  chuyên gia thật  sự về chiến lược. Ông đã  phỏng   vấn  hầu hết các  nhà  lãnh  đạo Nokia (nhưng không thấy ông phỏng vấn Ollila) để giải mã Nokia. Giáo sư thỉnh  giảng của các Đại học Phần Lan này cho chúng ta cái nhìn  xuyên suốt về lịch  sử Nokia, ở  góc tiếp  cận chiến  lược. Và Ollila được đề cập  rất  ít,  chỉ  là một  lát cắt trong lịch  sử thế  kỷ của tập đoàn  này. Sách của ông đã có bản dịch  tại Việt  Nam. Chúng tôi không sử dụng  các nhận  định có  tính “bản  quyền” của  ông và  có tham khảo các thông tin mà ông sưu tầm được, ở chỗ mô tả   quan niệm sống  yên  bình của  các thành viên  lãnh đạo. Thời  sinh viên  hoạt động chính  trị của Ollila có được  đề cập   ở đây và chúng tôi có dùng  một  vài thông tin mà Steinbock sưu tầm được.

Giáo sư Martti Haikio được trích dẫn nhiều trong cuốn  sách  này  là bởi vì ông là người   đầu tiên  và duy nhất cho đến nay được phép “lục tung” kho lưu trữ của Nokia. Do đó, Nokia - The Inside Story của  giáo  sư là một  cuốn   sử doanh nghiệp rành mạch  và đáng  tin cậy. Không ai muốn vạch áo cho người xem lưng, nhất  là người   Phần Lan, nhưng với sự cho phép của chính  Ollila về quan điểm viết sử doanh nghiệp, Haikio đã đề cập đến  những  tài liệu  đóng dấu tối mật. Theo đó, các khủng hoảng nội bộ trước  Ollila được rút ra như những  bài học quý giá trong thời đại của Ollila. Và bởi vì có Ollila tham gia vào dự án viết  sử này,  trong khi chúng

ta đang tìm hiểu về chính Ollila, thế nên để khách quan, chúng  tôi chỉ  dùng  thông tin mà  không dùng các nhận định.  Haikio, giáo sư của Đại học Helsinki, đã  viết ba cuốn  sách  về Nokia và  15 doanh nghiệp  khác, còn viết nhiều bài báo  khoa học khác, thế nên chúng tôi cũng tiếp tục đi theo ông. Ông là một  học  giả Phần Lan. Ông là  nguồn duy nhất trong các nguồn  chúng ta có thể có, cho chúng ta biết Ollila là người chơi violon, góp phần nhỏ giúp chúng  ta “kết nối”  với Ollila. Hình   ảnh trong cuốn sách này được trích dẫn từ tài liệu  này. Chúng tôi “chỉ dùng thông tin”  ví dụ khi chúng tôi biết  rằng Ollila là học  sinh giỏi và được  học bổng đến Atlantic College của  xứ Wales, Vương quốc Anh, thì chúng tôi đã vào website trường này để biết   đó là gì và để hiểu Ollila đã trải qua ở  đó như thế nào. Tương tự  như vậy, chúng  ta có  thể biết Ollila đã trải  qua trường  sĩ quan chỉ huy và trường chính trị  như thế nào, h0oặc  khi Ollila đăng đàn diễn thuyết tại Đại học Stanford của Mỹ, thì chúng tôi tìm đến website trường  này, truy tìm phát biểu và các thông tin liên quan đến ông trong

sự kiện  đó.

Số lượng  huy chương và danh hiệu  mà cuộc đời phong tặng cho con người giàu khát vọng này, đủ để làm một  triển lãm nhỏ.  Tên  gọi của  các  huy chương thật khó hiểu, do đó chúng  tôi đã tìm hiểu ở  nguồn  chính  thức (bằng tiếng Anh) xem chúng có  ý nghĩa  gì.

Nokia vào khoảng  thời gian trước, sau và trong thời  kỳ Ollila, nằm trong một bức tranh khá phức tạp của lịch  sử Phần Lan. Và bởi vì  vĩ  nhân nào cũng  là một phần  của lịch  sử, thế nên chúng ta bị bắt buộc  phải  tìm hiểu đủ  về lịch sử  Phần Lan trong giai đoạn  này  cho nhân vật  cuốn  sách. Website của bộ ngoại  giao Phần Lan (trang tiếng Anh) là nguồn chúng tôi tham khảo chính cho nội dung này.  Đó  là một nguồn  uy tín  và phiên  bản tiếng Anh được  thiết  kế sáng rõ. Đó là nơi trích dẫn nhiều học  giả trong và ngoài Phần  Lan. Thật  thú vị khi thấy gần như cái tên  Ollila và  Nokia được dẫn thường xuyên  trong các  nghiên  cứu chuyên sâu cũng như phổ biến. Người Phần Lan khi bàn về các bài học quốc  tế hóa, kinh tế thế giới, công nghiệp  nội địa, nghệ thuật xây dựng thương hiệu, vấn đề nhân sự quốc  gia và cả văn hóa nữa... đều có ví  dụ Ollila hay Nokia. Nokia gần như là  đỉnh cao của công cuộc đổi mới của Phần  Lan. Nguồn chính  thức này cho thấy cái nhìn  của chính người Phần Lan về giai đoạn  lịch  sử đặc biệt  mà họ trải qua. Đó  là lúc  họ “phân vân” giữa hai ngã Đông và Tây của cuộc chiến  tranh lạnh  và sau đó  là sự sụp đổ của Liên Bang Xô viết. Trong suốt quá trình tìm hiểu về Ollila, chúng ta không hề nghe thấy những  trách  móc và chúng  ta gặp khái niệm  sisu

– một  hào  khí  với  sắc thái  kiên  nhẫn, quyết liệt, gan lì và bao dung với thực tế của người Phần  lan.

Điều này  thì  rất khác  biệt giữa nguồn  tin trên

website của bộ ngoại  giao Phần Lan và phần   còn lại của thế  giới – với nhiều quan điểm khác nhau. Như vậy chúng  ta có  thể chạm đến chính quan điểm và tâm tư của dân tộc quật  cường  và nhẫn nại   ở vành đai Bắc Cực.

Tìm hiểu nhân vật  vĩ  đại  trong kinh doanh, người  đã làm sống lại tên gọi Nokia – vốn tên gốc Phần Lan là  “nois” một loại chồn  đã tuyệt  chủng

– trên  toàn thế  giới, chúng  ta không thể không dùng đến nguồn  chính  thức của Nokia. Chúng tôi đã  tham khảo website của tập đoàn  (phiên  bản tiếng Anh) và website của Nokia Việt Nam. Có  cả núi thông tin về Nokia nhưng có rất ít, cực  kỳ ít về “hồ sơ Ollila”. Điều này thật  dễ hiểu bởi vì  như Ollila nói với Business Week: “chúng tôi không cần những huyền thoại anh hùng ở  đây”. Nhưng ở  đó có một  vài tư liệu để quan sát Ollila. Đó là một  vài bản PowerPoint hay diễn văn và hình  ảnh của ông. Thông cáo của Nokia cũng cho nhiều thông tin.

Sau hết, chúng tôi muốn  gởi lời cám ơn đến văn phòng  Nokia  Việt Nam, chị  Nguyễn Thị Bích Phượng, Giám đốc nhãn hiệu Nokia Việt Nam, đã giúp chúng  tôi tư liệu để có  thể “kết nối  mọi người”  với một Nokia rất xa rất gần,  với Ollila rất gần  rất xa.

Và khi tìm hiểu về Ollila, người Việt Nam không thể không ước muốn kết nối thành công với thế giới

– nơi người Việt sẽ cống   hiến sau dân tộc  của

mình.