Mục lục

LỜI GIỚI THIỆU

LƯU Ý VỚI ĐỘC GIẢ

1. Chiến lược tâm lý để có được sự trung thành “bọc thép”: Để không bao giờ mất nhân viên, khách hàng, thân chủ hay bệnh nhân thêm một lần nữa

2. Kiểm soát tình hình: Nhanh chóng giảm tác động của những công bố tiêu cực

3. Kiểm soát tình hình khi vấn đề mang tính cá nhân: Dập tắt đàm tiếu và tin đồn

4. Thúc đẩy tinh thần và đảm bảo rằng nhân viên của bạn luôn làm việc hiệu quả, có động lực và hạnh phúc… mà không cần tiêu tốn một đồng xu nào

5. Chiến lược rõ ràng để ngăn nhân viên trộm cắp

6. Chiến lược thu nợ

7. Biến kẻ phá hoại thành đồng minh lớn nhất của bạn

8. Lấy lại những khách hàng đã mất, dù họ bỏ đi vì lý do gì

9. Quản lý những người khó tính – Liệu pháp tâm lý

10. Nhanh chóng xử lý bất kỳ phàn nàn nào từ khách hàng… và biến nó thành lợi thế của bạn

11. Làm thế nào để phê bình những nhân viên nhạy cảm mà không khiến họ tổn thương?

12. Năm bí quyết sử dụng tâm lý học để đạt được bất cứ mục tiêu nào

13. Lật tẩy những lời nói dối

14. Đối phó với những kẻ hay ức hiếp người khác trong công ty

15. Tác động đến mọi người: Từ bồi thẩm đoàn đến ban giám đốc, cách một giọng ca có thể thay đổi cả dàn hợp xướng?

16. Làm chủ được nghệ thuật quyến rũ với công thức tâm lý hoàn thiện để tất cả mọi người đều yêu mến bạn

17. Phương thức kỳ diệu để có được mối quan hệ tốt với những người có cảm xúc không tốt

18. Giải quyết mâu thuẫn cá nhân

19. Cách thức đơn giản để tạo nên sự thay đổi mà không nhào nặn ra những nhân viên nhút nhát, sợ thất bại và luôn cáu kỉnh

ĐỌC VỊ BẤT KỲ AI

ÁP DỤNG TRONG DOANH NGHIỆP

-------------------------

NHÀ XUẤT BẢN CÔNG THƯƠNG

Trụ sở: 655 Phạm Văn Đồng, Bắc Từ Liêm, Hà Nội

Tel: (024) 3934 1562

Fax: (024) 3824 2551

Website: Web.taisachnhanh.cloud

Chịu trách nhiệm xuất bản:

GIÁM ĐỐC - TỔNG BIÊN TẬP: NGUYỄN MINH HUỆ

Biên tập viên nhà xuất bản: Lương Thị Ngọc Bích

Sửa bản in: Thaihabooks

Thiết kế bìa: Cẩm Châu

Trình bày: Thu Hiền

In 3.000 cuốn, khổ 13 x 20,5 cm tại Công ty TNHH In Thanh Bình, địa

chỉ: Số 432 đường K2, phường Cầu Diễn, quận Nam Từ Liêm, Hà Nội.

Số đăng ký KHXB: 477-2022/CXBIPH/75-19/CT.

Quyết định xuất bản số:

204/QĐ-NXBCT, cấp ngày 16/8/2022. In xong và nộp lưu chiểu năm 2022.

LỜI GIỚI THIỆU

Phần lớn các cuốn sách kinh doanh – dù nói về quản lý, lãnh đạo, phát triển cá nhân hay dịch vụ khách hàng – đều đưa ra những ý tưởng và lời khuyên tốt đẹp để bạn có thể hành động sáng suốt, khôn ngoan như Mỉm cười và tỏ ra gần gũi, Lắng nghe trước khi phản ứng và Nếu bạn thất bại trong việc lập kế hoạch, hãy lập kế hoạch cho việc thất bại. Đây là những lời khuyên tốt và hữu dụng. Tuy nhiên, trong thị trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay, người kinh doanh cần thứ gì đó thiết thực và có sức thuyết phục mạnh mẽ hơn so với những lời trích dẫn hay triết lý đơn thuần.

Chẳng hạn như, bạn đã biết được lòng trung thành của khách hàng và nhân viên quan trọng đến mức nào. Vậy làm thế nào để có được một chiến lược tâm lý tốt, có thể giúp bạn tránh được việc mọi người đi khỏi công ty bạn? Rất nhiều cuốn sách đã đề cập đến một quan niệm vốn dĩ đã thành quy ước, rằng khách hàng là thượng đế, nhưng liệu bạn có muốn biết được một kỹ thuật hiệu quả và rõ ràng có thể giúp bạn tìm lại được những khách hàng đã mất? Tất nhiên, khuyến khích nhân viên và gây ấn tượng tốt với khách hàng là việc làm cần thiết, luôn cần thực hiện nhưng chắc chắn là khả năng của bạn sẽ được nâng lên một tầm cao mới khi bạn khám phá được cách khai thác sức mạnh của nguồn cảm hứng bất tận trong con người mình, theo ý muốn.

Đọc vị bất kỳ ai - Áp dụng trong doanh nghiệp cung cấp cho bạn những công cụ nhanh chóng và hiệu quả, chỉ cho bạn từng bước một, chi tiết và cẩn trọng cách xây dựng những chiến thuật có thể áp dụng trong bất cứ tình huống nào. Đây không chỉ là ý tưởng, lý thuyết hay thủ thuật chỉ có tác dụng trong một vài hoàn cảnh hoặc với một vài người, mà nó thực sự mở ra cho bạn một cơ hội sử dụng những công cụ tâm lý quan trọng giúp chi phối hành vi của con người để có được ưu thế tất yếu.

Với lối viết giản dị, đi thẳng vào vấn đề, không rườm rà, không có quá nhiều thuật ngữ tâm lý học, David Lieberman sẽ cung cấp cho người đọc rất nhiều công cụ hữu dụng: Đó là công cụ mà FBI đã sử dụng, là bài giảng mà sinh viên ngành tâm lý buộc phải xem bởi ông là một trong số những người tham gia đào tạo trong quân đội Mỹ. L à người dạy chiến thuật cho nhiều nhà đàm phán cấp cao trong chính phủ, ông làm việc với những chuyên gia sức khỏe tâm thần hàng đầu và ông là một trong số không nhiều người đào tạo các nhà quản lý kinh doanh của hơn 25 nước trên toàn thế giới.

Có rất nhiều sách kinh doanh cung cấp cho bạn đọc quy luật, nguyên tắc, chiến lược và các câu chuyện. Nhưng đây là một cuốn sách cung cấp giải pháp chi tiết cho những vấn đề có thật. Bạn sẽ có được những lợi ích rõ ràng khi đọc cuốn sách này dù bạn đang điều hành một doanh nghiệp nhỏ, vừa hay lớn. Bạn sẽ được đảm bảo an toàn khi biết điều gì đang thực sự xảy ra ở mọi thời điểm, có được sức mạnh để giữ cho những tình huống nguy hiểm tiềm tàng không bao giờ xảy ra, và khi cần thiết là khả năng vượt qua các tình huống khó khăn nhất một cách nhanh chóng và thuận lợi.

Khi tiền cược lớn, hãy làm nhiều hơn việc đơn thuần đặt cược vào cửa bạn thích – hãy dồn sức vào trò chơi để đảm bảo rằng bạn sẽ không thua cuộc.

LƯU Ý VỚI ĐỘC GIẢ

Cuốn sách đưa ra vô số chiến lược khác nhau, do đó không phải tất cả các chiến lược được gợi ý đều khả thi trong mọi hoàn cảnh. Để giúp bạn đọc dễ dàng ứng dụng cuốn sách trong thực tế, rất nhiều chiến thuật đã được đưa ra, nhờ đó mà với bất kỳ tình huống nào bạn cũng có đủ khả năng ứng dụng ít nhất một, hai, hoặc nhiều chiến thuật để xử lý. Và dù mỗi chương là một phần độc lập nhưng bạn có thể tìm thấy những công cụ hữu dụng ở trong những chương khác, qua đó giúp bạn có được cách tiếp cận tổng thể. Để thuận tiện cho người đọc, những chương liên quan sẽ được liệt kê trong mục “Xem thêm” ở cuối mỗi chương.

1Chiến lược tâm lý để có được sự trung thành “bọc thép”: Để không bao giờ mất nhân viên, khách hàng, thân chủ hay bệnh nhân thêm một lần nữa

“Một xu của lòng trung thành

còn giá trị hơn một đồng của trí thông minh.”

Elbert Hubbard (1856-1915)

Điều gì có thể khiến một người gắn bó với bạn trong những hoàn cảnh tồi tệ nhất, khi những người khác bỏ đi ngay lập tức khi thấy bạn gặp dù chỉ một vấn đề rất nhỏ?

Trên thực tế, nghiên cứu chỉ ra rằng lòng trung thành kiên định có thể làm được điều này. Bạn có thể có được lòng trung thành kiên định từ tất cả mọi người bằng cách áp dụng những chiến lược tâm lý cơ bản. Cho dù đó là nhà cung cấp, nhân viên hay đồng nghiệp, bạn cũng có thể khiến bất kỳ ai trung thành hơn – với bạn, công ty hay sự nghiệp của bạn – nhanh chóng và dễ dàng đến mức bạn không thể tưởng tượng nổi.

Bạn đã biết được những điều cơ bản: Tận dụng mọi cơ hội để giao tiếp với nhân viên và khách hàng, có chính sách mở, luôn khuyến khích và khen ngợi, thường xuyên có những buổi họp trực tiếp, cho dù là với một hay một số nhân viên của bạn. Bây giờ, chúng ta sẽ khám phá cách thức giúp bạn có được những kỹ năng tạo ra lòng trung thành không thể lay chuyển ở một tầm cao mới.

Sự trung thành nằm trên các tấm thẻ

Báo cáo của Jupiter Research¹ đã chỉ ra rằng ngày nay, có hơn 75% khách hàng có ít nhất một tấm thẻ tích điểm (Loyalty Card)² và số lượng khách hàng có từ hai tấm thẻ tích điểm trở lên được dự đoán chiếm khoảng 1/3 số người mua sắm.

¹ Jupiter Research: Hãng khảo sát trực tuyến nổi tiếng của Mỹ (ND).

² Là loại thẻ khách hàng thân thiết, dùng để tích điểm thưởng sau mỗi lần giao dịch mua hàng của khách. “Điểm” được tích lũy có thể được khấu trừ hoặc đổi lấy hàng hóa, dịch vụ ở những điểm giao dịch thuộc đơn vị chấp nhận thẻ (ND).

Chiến lược 1 Biến đối tượng thành người trong cuộc

Lòng trung thành của một người được cân nhắc bởi việc anh ta cảm thấy mình đang ở bên nào của hàng rào. Nếu bạn đưa anh ta về phía mình và biến anh ta thành một phần trong đội của bạn, anh ta sẽ cùng bạn chiến đấu và chống lại những người khác. Để biến một người ngoài cuộc thành người trong cuộc, bạn cần phải làm hai việc. Thứ nhất là cho anh ta biết một số thông tin mà chỉ có vài người biết, nhờ đó anh ta sẽ cảm thấy mình là một cá nhân ưu tú và đặc biệt. Tiếp theo, hãy cho anh ta quyền được ra một số quyết định nhất định trong tổ chức hay trong đội của bạn.

Chẳng hạn, khi giám đốc bán hàng thấy một trong số những nhân viên của mình có vẻ chưa thật sự trung thành. Trong suốt một cuộc nói chuyện cởi mở và riêng tư, vị giám đốc này có thể nói vài điều như: “Chris, tôi muốn anh biết rằng có một vài điều sắp sửa thay đổi. Chúng ta sắp mua được tài khoản XYZ. Điều này chưa được công bố rộng rãi, và tôi muốn được nghe ý kiến của anh.”

Khi Chris dễ dàng đồng ý, vị giám đốc sẽ yêu cầu anh ta tham gia kiểm soát một phần kế hoạch: “Và chúng tôi nghĩ rằng anh có thể là một trong số những nhân vật chủ chốt của đội để tìm ra cách phục vụ họ tốt nhất”. Tại thời điểm này, Chris đã trở thành một thành viên chính trong đội với một chút quyền lực, còn vị giám đốc thì có một trong số những người ủng hộ ông nhiều nhất.

Bạn thậm chí còn có thể khiến khách hàng làm việc cho bạn và do đó tiếp tục giữ được lòng trung thành của họ bằng cách cho họ biết một số thông tin, chẳng hạn như: “Chúng tôi đang cơ cấu lại phòng dịch vụ khách hàng, và sẽ rất vui nếu bạn giúp chúng tôi đánh giá quy trình xử lý yêu cầu. Dựa vào một phần phản hồi của bạn, chúng tôi sẽ có đủ khả năng đưa ra những thay đổi hợp lý nhất.”

Khách hàng không chỉ thấy cảm kích khi phản hồi của họ được bạn đánh giá cao mà còn cảm thấy đó thực sự là một nhiệm vụ và sẵn sàng liên hệ với công ty bạn. Hành động tiếp theo mà bạn có thể làm để củng cố lòng trung thành của khách hàng là yêu cầu anh ta xem lại báo cáo phản hồi hàng tháng về dịch vụ khách hàng. (Mỗi nhiệm vụ không nên mất nhiều hơn 10 phút).

Chiến lược 2 Một phần của sự vĩ đại

Nếu tham gia vào một trận đấu thể thao, mọi người sẽ đặt mình ở vị trí nào khi trận đấu kết thúc? Nếu đội của họ chiến thắng, họ sẽ nói rằng: “Chúng tôi chiến thắng!” nhưng nếu đội của họ thất bại, câu nói đó thường là: “Họ thất bại!” Chúng ta luôn mong muốn được trở thành một phần của sự vĩ đại, “ngồi cùng thuyền” với người vĩ đại và gắn mình với chiến thắng. Để thu hút lòng trung thành, hãy cho người khác thấy sự vĩ đại khi đồng hành với bạn.

Cách nhanh nhất để đánh mất sự trung thành của người khác là khiến anh ta nhận ra rằng bạn không trung thực và đáng tin cậy. Cho dù người đó không muốn nghe bạn nói, sự trung thực của bạn cũng luôn có giá trị nhất định, nó truyền đi một thông điệp quan trọng: Bạn đáng tin cậy. Bất chấp những vấn đề khác, mọi người thường muốn làm việc với người sống có nguyên tắc hơn người luôn nói về những chuyện mà họ muốn nghe hay người đang cố gắng để che đậy điều gì.

Một luật sư không bao giờ thất bại

Luật sư huyền thoại Gerry Spence – người chưa từng thất bại trong bất cứ vụ án nào – được thuê để bào chữa cho một người đàn ông mà tội ác của anh ta đã được đăng tải trên tất cả các tờ báo địa phương. Hầu hết người dân địa phương đã tự quyết định hình phạt dành cho anh ta. Trong quá trình lựa chọn bồi thẩm đoàn, phần lớn các thành viên tương lai khẳng định rằng khi nhận được thông tin về vụ án, họ vẫn có thể giữ được đánh giá khách quan. Thế nhưng trước tình trạng thông tin đã bị các phương tiện truyền thông bóp méo, vị luật sư dày dạn kinh nghiệm kết luận rằng chắc chắn họ đã không thành thực khi nói vậy. Gerry Spence quyết định nắm lấy cơ hội bào chữa bằng cách tiếp cận một thành viên trong bồi thẩm đoàn cảm thấy bị cáo có tội và khẳng định rằng bồi thẩm đoàn không thể công bằng. Tại sao? Bởi họ là những người trung thực. Ông làm việc với những con người chính trực ấy. Phán quyết cuối cùng là: Bị cáo không hề phạm tội.

Bạn có thể phát triển cảm xúc mãnh liệt về lòng trung thành bằng cách khiến mọi người biết đến mình như một người luôn làm những điều đúng đắn, thậm chí ngay cả khi họ có phương án hành động dễ dàng hơn. Bởi vậy, hãy luôn chân thật trong cách cư xử, và đừng bao giờ từ bỏ sự thật. Việc làm này sẽ giúp cho tính cách tốt đẹp của bạn tỏa sáng như ngọn hải đăng giữa biển sương mù.

Tính chính trực của bạn có thể tự tỏa sáng bằng rất nhiều cách. Chẳng hạn như, nếu bạn đang chơi trò chơi với đồng nghiệp và xảy ra tranh cãi trong việc phân định thắng thua, hãy nhận phần thua về mình. Rất lâu sau đó, khi trò chơi đã rơi vào quên lãng, bạn sẽ được biết đến như một người luôn lựa chọn con đường đúng đắn, thậm chí cả khi đó không phải là mối quan tâm lớn nhất của bạn. Mọi người sẽ tìm kiếm bạn và mong muốn tham gia vào những việc bạn làm. Nhân thể, khi chúng ta nói về tính chính trực, hãy chắc chắn rằng vị trí của bạn, cho dù là vị trí mà bạn không mong muốn, là xác thực. Bạn đừng bịa đặt trong sơ yếu lý lịch, chỉ để mình có thể xuất hiện theo một cách nào đó.

Hãy xem xét một ví dụ khác. Nếu khách hàng của bạn muốn làm một điều gì đó không mang lại lợi nhuận tốt nhất cho ông ta nhưng lại có lợi cho bạn, dưới hình thức hợp đồng, hoa hồng hay thời gian tính phí – hãy giải thích lý do cũng như cách thức điều đó không mang lại lợi nhuận tốt nhất cho ông ta (đồng thời có thể đưa ra gợi ý về một phương án ít tốn kém hơn), bạn sẽ vĩnh viễn giữ được khách hàng đó.

Liệu bạn có cảm thấy cảm kích và quyết định trở thành khách hàng trung thành của một người thợ máy hay bác sĩ nha khoa – những người đã tiết lộ với bạn rằng một việc nào đó không thực sự cần thiết, nhất là khi tự bản thân bạn không bao giờ có thể biết được điều đó hay không? Bởi vậy, một người sống có nguyên tắc có khả năng đặc biệt trong việc thu hút sự trung thành.

Trong cuốn sách kinh điển có tên: Ảnh hưởng của Robert Cialdini, ông kể về một người bồi bàn xuất sắc đã sử dụng đặc điểm này trong hành vi của con người để tác động đến khách hàng, khiến họ gọi nhiều đồ hơn và ông sẽ nhận được tiền thưởng từ đơn hàng lớn này. Khi nhận thực đơn đầu tiên, người bồi bàn ấy tỏ ra ngập ngừng, nhìn xung quanh rồi thì thầm rằng: “Món ăn này hôm nay làm không được ngon như mọi ngày,” và gợi ý rằng khách hàng nên chọn hai thực đơn khác có giá rẻ hơn. Khách hàng sẽ cảm thấy rất cảm kích vì nghĩ rằng họ được coi là thượng khách – và bắt đầu nhìn nhận người phục vụ này như một người họ có thể tin tưởng. Người phục vụ nhận được một khoản tiền thưởng lớn, còn khách hàng thì sẵn sàng gọi những chai rượu và món tráng miệng đắt tiền từ anh ta – người họ nghĩ là một người chính trực.

Chiến lược 3 Tiến hành từng bước

Trong một nghiên cứu của Freedman và Fraser (1966), các nhà tâm lý học gọi điện cho một số bà nội trợ ở California và hỏi xem liệu họ có thể dành vài phút để trả lời một số câu hỏi về những sản phẩm gia dụng họ đang sử dụng hay không. Phần lớn đều đồng ý trả lời.

Ba ngày sau, nhóm nghiên cứu gọi lại một lần nữa nhưng lần này xin được gửi năm hoặc sáu người đàn ông tới nhà để xem xét toàn bộ các đồ dùng trong bếp như tủ bếp, tủ đựng thức ăn, kệ bát – đây là một phần nằm trong hoạt động kiểm đếm các sản phẩm gia dụng sẽ kéo dài hai giờ. Các nhà tâm lý học khám phá ra rằng những bà nội trợ này đã cảm thấy thích thú gấp hai lần khi đồng ý với yêu cầu hai giờ so với những bà nội trợ không được gọi điện trước đó. Bạn thấy đấy, nếu vô thức của họ không được chuẩn bị trước, các bà nội trợ không có cơ sở nào để chấp nhận một điều bất tiện như thế. Tại sao lại vậy?

Khi chúng ta có một bước khởi đầu nhỏ theo một hướng nhất định, chúng ta có động cơ để duy trì ý thức nhất quán cho những yêu cầu và khoản đầu tư lớn hơn theo những cách tương tự. Gợi ý này có ý nghĩa sâu sắc đối với việc tạo dựng lòng trung thành.

Hãy thử tưởng tượng, chẳng hạn như, bạn muốn một khách hàng trung thành hơn với công ty của bạn. Hãy mời anh ta tham gia một buổi dã ngoại của công ty, để anh ta nói chuyện và làm quen với các nhân viên và hỏi ý kiến cũng như xin gợi ý của anh ta về cách thức có thể giúp bạn cải thiện các mối quan hệ trong kinh doanh.

Những bước nhỏ này sẽ tạo dựng động lực bên trong anh ta. Rõ ràng, anh ta phải quan tâm đến công ty bạn bởi anh ta đã đầu tư bản thân mình vào nó. Để rời bỏ bạn, anh ta cần phải bào chữa với bản thân mình về lý do đã dành quá nhiều thời gian và năng lượng để tạo dựng mối quan hệ với bạn. Tình trạng này khiến anh ta đi đến những lý do để ở lại với bạn một cách vô thức, dù có nhiều điều kiện tốt hơn ở các công ty khác. Đó là lý do tại sao một người bán hàng khôn ngoan lại muốn giữ được khách hàng tiềm năng của họ càng lâu càng tốt. Bạn càng dành nhiều thời gian cho họ, bạn càng khó rời bỏ họ.

Khi người ta không có cảm xúc, vốn liếng hay tài sản nào đầu tư vào một công ty, họ sẽ dễ dàng từ bỏ công ty đó mà đi. Hãy để họ tham gia như một thành viên của đội hoặc trở thành một phần của sự nghiệp chung, từng bước, từng bước một mọi thứ sẽ diễn biến tốt đẹp và bạn sẽ thấy rằng họ sẽ ở bên bạn trong những tình huống khó khăn hơn, khi bạn gặp khủng hoảng. Điểm mấu chốt ở đây là: Anh ta càng đầu tư bản thân mình vào bạn, anh ta càng quan tâm đến bạn.

Một chút quan tâm tạo nên sự thay đổi lớn

Gia đình rất quan trọng đối với nhân viên của bạn. Đừng ngăn cấm họ gọi những cuộc điện thoại cá nhân hay có những mối quan tâm cơ bản khác trong giờ làm việc. Hãy linh động khi nhân viên xin nghỉ vì lý do gia đình. Cân nhắc về phần thưởng ngắn hạn và dài hạn cho nhân viên. Đầu tiên có thể là chia sẻ lợi nhuận, sau đó cung cấp một vài thứ có thể giúp cuộc sống của họ dễ chịu hơn, chẳng hạn như đưa họ về nhà nếu họ làm việc muộn, tặng họ dịch vụ giặt là, ăn uống, vé xem phim cho gia đình của họ để bù lại thời gian họ phải làm việc muộn cho công ty của bạn.

Điều này đúng với cả những mối quan hệ cá nhân của chúng ta. Khi một người cho đi, anh ta càng yêu quý đối tượng mà anh ta cho nhiều hơn – và cũng bởi thế mà tình yêu được chăm sóc và phát triển. Trong gia đình, bố mẹ là người cho đi, con là người được nhận. Ai yêu thương nhiều hơn? Người con luôn mong muốn được rời khỏi nhà mình, còn bố mẹ thì mãi mãi quan tâm đến cuộc sống của con.

Trên thực tế, mọi cảm xúc tích cực đều xuất phát từ việc cho đi và được truyền từ chúng ta đến người khác, trong khi đó những cảm xúc tiêu cực lại thường xuất hiện xung quanh việc lấy đi. Ví dụ như, lòng tham đối lập với tình yêu. Khi chúng ta ham muốn ai hay cái gì, cảm giác của chúng ta hoàn toàn là sự ích kỷ trong việc mong muốn được cảm thấy hoàn hảo. Tuy nhiên, khi yêu, mục tiêu của chúng ta là làm thế nào để thể hiện tình yêu với người khác. Nó khiến chúng ta cảm thấy sự quan tâm hay việc cho đi thật tuyệt và chúng ta làm việc đó rất vui vẻ. Khi người mình yêu quý bị đau, chúng ta thấy đau. Tuy nhiên, khi người mình ham muốn bị đau, chúng ta chỉ nghĩ xem hoàn cảnh tồi tệ của người đó sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến mình như thế nào, do vậy chúng ta sẽ cảm thấy không thoải mái và bất tiện.

Chiến lược 4 Sự trung thành cần được tạo dựng, chứ không nên sở hữu

Nếu muốn nhân viên trung thành với mình, bạn phải trung thành với họ. Điều này đôi khi có nghĩa là hỗ trợ nhân viên khi họ phải đối phó với khách hàng, nhà cung cấp hoặc đồng nghiệp – những người cư xử thiếu công bằng với họ. Và đôi khi chỉ đơn giản là kiên nhẫn và thấu hiểu khi họ mắc một sai lầm trung thực, hoặc thậm chí là không mấy trung thực.

Quy luật nhân quả đã khẳng định rằng bạn sẽ luôn nhận được đúng những gì bạn cho đi. Nếu bạn tự cho mình quyền sở hữu một ai đó, họ cũng sẽ cảm thấy rằng họ sở hữu bạn. Khi được ai đó giúp điều gì, chúng ta sẽ cảm thấy không thoải mái bởi điều đó khiến chúng ta trở nên phụ thuộc mà con người thì cần có cảm giác độc lập. Do đó, khi chúng ta làm điều gì cho ai – đồng nghĩa với việc thể hiện sự trung thành của mình – người đó sẽ có phản xạ cảm thấy có trách nhiệm phải làm một điều gì đó cho chúng ta để cảm thấy thoải mái hơn.

Nếu bạn giúp đỡ ai đó khi họ đang ở bước đường cùng, họ sẽ cực kỳ trung thành và luôn kính trọng bạn. Trong quản lý doanh nghiệp cũng vậy, các nghiên cứu đã chỉ ra rằng một người từng được đáp ứng một vấn đề nghiêm trọng thường trung thành với công ty hơn người chưa bao giờ phàn nàn về bất cứ điều gì. Điều này đúng với những yếu tố tâm lý kép – quy luật đền đáp tình cảm và đầu tư cảm xúc.

Hãy nhớ

Theo nghiên cứu ước tính, chi phí cho việc có được một khách hàng mới tốn kém gấp năm lần chi phí cho việc giữ một khách hàng cũ. Nói cách khác, 10% trong số khách hàng đã sử dụng sản phẩm và dịch vụ của bạn có thể trở thành khách hàng trung thành và điều này có thể giúp bạn tiết kiệm trung bình khoảng 80% chi phí mà bạn có thể phải sử dụng để có được những khách hàng mới. Điều này có nghĩa là: Hãy thỏa mãn bất cứ điều gì khách hàng muốn, nếu chúng nằm trong giới hạn cho phép.

Chiến lược 5 Thái độ biết ơn

Hãy tưởng tượng, một cặp vợ chồng có hai đứa con và họ cho mỗi đứa một chiếc xe đạp mới. Một đứa thể hiện rõ sự biết ơn. Đứa kia lầm bầm cám ơn chỉ để 10 phút sau đó xin được mua thêm giỏ và chuông cho chiếc xe đạp. Cặp vợ chồng sẽ sẵn sàng mua cho đứa nào một món đồ khác trong lần tiếp theo?

Điều cực kỳ quan trọng để có được sự trung thành là thái độ biết ơn. Bất cứ khi nào có cơ hội, hãy thể hiện lòng biết ơn đối với người khác, cho dù là bằng một tấm thiệp cám ơn vì đã nhận được lời khuyên tốt, một bức thư hay một món quà nhỏ. Phần lớn mọi người luôn phàn nàn về điều này hay điều khác, để rồi ngay khi có được những gì mình muốn, chúng ta bỏ đi và không thèm nhìn lại… cho tới tận khi chúng ta lại cần một thứ gì đó khác nữa. Thay vì làm như thế, hãy dành thời gian để thể hiện sự biết ơn và việc thường xuyên thể hiện lòng biết ơn sẽ giúp bạn trở nên nổi bật với những cá tính đặc biệt.

Chúng ta cảm thấy vui vẻ khi cho đi nhưng không thể cung cấp thức ăn cho một cái hố không đáy mãi. Và thể hiện sự cảm kích trước những nỗ lực của người khác là việc cần làm, nhưng bạn sẽ sớm nhận ra rằng những người đó có vẻ như ngày càng sẵn sàng mong muốn được giúp đỡ bạn thêm nhiều lần nữa bởi bạn làm cho họ cảm thấy họ thật tuyệt, đồng thời thể hiện rằng bản thân bạn xứng đáng với sự hỗ trợ và những nỗ lực của họ.

Xem thêm:

Chương 8: Lấy lại những khách hàng bạn đã mất, dù họ bỏ đi vì lý do gì

Chương 16: Làm chủ nghệ thuật quyến rũ với công thức tâm lý hoàn thiện để tất cả mọi người đều yêu mến bạn

2Kiểm soát tình hình: Nhanh chóng giảm tác động của những công bố tiêu cực

“Có những người sinh ra đã vĩ đại,

có những người đạt được sự vĩ đại và có những người thuê nhân viên PR [để trở nên vĩ đại].”

Daniel J. Boorstin (1914-2004)

Chắc chắn bạn từng nghe câu nói: “Mọi quảng cáo đều tốt”. Tuy nhiên, khi đặt nó trong mối quan hệ truyền thông của công ty, không có điều gì là hoàn toàn đúng. Trong thế kỷ XXI, quan điểm cho rằng mọi quảng cáo đều tốt đã bị lấn át bởi một quan niệm khác: “Tin dữ đồn xa.”

Sự phát triển của Internet và các kênh tin tức 24/7 trên truyền hình cáp khiến tin xấu có thể lan nhanh như một vụ cháy rừng. Phòng tin tức của các tờ báo và các trang blog tích cực thu thập thông tin từ những nhà báo nghiệp dư – những người tạo ra rủi ro mới. Điện thoại di động và các thiết bị số hỗ trợ cá nhân có thể truyền tải nhanh như gió tài liệu và ảnh hiện trường tới các phòng tin tức và cộng đồng blog, gây sức ép khiến các công ty buộc phải phản hồi ngay lập tức. Tất cả mọi việc trên đều tốt, thậm chí là rất tốt, nếu bạn biết rõ mình nên phản hồi như thế nào.

Năm nguyên lý kiểm soát nhanh tình hình

Trong tiếng Trung, từ nguy cơ¹ được ghép bởi hai từ – cơ hội và khủng hoảng. Quả thực là một cuộc khủng hoảng có thể mang lại cho công ty cơ hội để không chỉ sống sót trong tình trạng quan hệ công chúng khó khăn mà còn trở nên phát đạt hơn sau khủng hoảng. Nếu được kiểm soát tốt, một cuộc khủng hoảng có thể mở ra cơ hội cho công ty củng cố danh tiếng, xây dựng bản sắc thương hiệu và gửi tới công chúng một thông điệp tích cực về sản phẩm và dịch vụ của mình. Nhiều công ty đã nhận ra vận may của mình khi các phương tiện truyền thông và công chúng hoan nghênh những phản ứng của họ khi kiểm soát khủng hoảng.

¹ Nguyên văn: problem (ND).

Mặc dù công ty của bạn có thể phạm một số, nếu không phải là tất cả các sai lầm, khả năng dư luận yêu cầu bạn phải chịu trách nhiệm có thể thay đổi – phụ thuộc chủ yếu vào thái độ và hành động của bạn sau đó. Năm nguyên lý được trình bày sau đây sẽ giúp bạn tận dụng cơ hội không phải bằng cách giảm thiểu nhược điểm mà bằng cách tối ưu hóa ưu điểm.

Ví dụ: Năm 1982, người ta phát hiện ra chất xyanua¹ trong viên nang Tylenol² – một sản phẩm được khoảng 100 triệu người sử dụng. Trường hợp giả mạo Tylenol khiến nhà sản xuất Johnson & Johnson có nguy cơ lâm vào tình trạng khủng hoảng thương hiệu nghiêm trọng. Các phương tiện truyền thông đều khuyến cáo người dân không nên tiếp tục dùng sản phẩm này. Tuy nhiên, Johnson & Johnson đã chủ động hợp tác đầy đủ với các phương tiện truyền thông từ lúc bắt đầu và ngay lập tức khuyên người dân không nên dùng bất cứ sản phẩm viên nang Tylenol nào cho đến khi xác định rõ được nguyên nhân, đồng thời họ cũng thu hồi toàn bộ viên nang Tylenol trên thị trường và ngừng quảng cáo loại thuốc này. Kết quả ra sao? Johnson & Johnson nhận được sự khen ngợi và ủng hộ nhiệt tình từ phía các phương tiện truyền thông và công chúng. Sau đó họ đưa ra những bao bì giả mạo, hướng dẫn cách phân biệt và thu hút được sự chú ý tích cực từ công chúng.

¹ Một hợp chất hóa học có độc tính rất cao (Bảng A) (ND).

² Thương hiệu thuốc giảm đau của Johnson & Johnson, không chứa aspirin nên hiệu quả điều trị khá tốt và được tiêu thụ rất mạnh (ND).

Nguyên lý 1 Hãy chủ động

Hãy hành động nhanh chóng và quả quyết. Nếu bạn nhận thấy công ty của mình đang gặp rắc rối, hãy công khai kể toàn bộ câu chuyện. (Nguyên lý này có thể áp dụng cho bất cứ loại tin đồn hay bất đồng nào ở nơi làm việc; đón đầu câu chuyện cho phép bạn định hướng và kiểm soát nó.)

Sai lầm lớn nhất là bạn tưởng rằng cứ phớt lờ một công bố tiêu cực thì bạn đã gửi đi thông điệp cho thấy sự kiện đó không có thật. Các phương tiện truyền thông ngày nay coi im lặng nghĩa là có lỗi. Giống như Tu chính án số 5¹của Hiến pháp Hoa Kỳ, thẩm phán thường nghi ngờ những bị đơn không chịu tự đứng ra bào chữa để bảo vệ quyền lợi của mình. Mặc dù thực tế là người vô tội cần được bảo vệ, nhưng bản chất của con người khẳng định rằng những người vô tội luôn mong muốn được lên tiếng để bảo vệ quyền lợi và danh dự của mình.

¹ Nguyên văn: Fifth Amendment: Không ai có thể bị tước đoạt sinh mệnh, tự do hay tài sản mà không thông qua thủ tục công chính của luật pháp ngay cả khi người ấy là một tội nhân (ND).

Thậm chí tồi tệ hơn, sự im lặng thường bị nhầm lẫn với thái độ bàng quan: Công ty của bạn không quan tâm, không thực sự dành thời gian để giúp công chúng biết được chính xác sự thật, làm rõ những tình tiết và vai trò của bạn. Vậy, bất cứ khi nào cần thiết, hãy nói thật to và rõ ràng.

Đi trước một bước

Hãy hành động hợp lý để giải quyết vấn đề. Nói cách khác, đừng sử dụng bom nguyên tử để giết chết một con kiến; điều này chỉ tạo ra bụi phóng xạ vì những lý do không chính đáng. Trong lúc cần biết chắc rằng mình đang phải đối mặt với một thông tin nào đó, bạn hãy đợi đủ lâu để xem liệu chuyện đó có tiếp tục truyền đi hay không. Trong Tầm nhìn xa (2005), tác giả đã chỉ ra rằng mọi người thường không bắt đầu quan sát một tình huống cho đến khi họ nghe lại nó lần thứ hai, vậy nếu chuẩn bị có thông tin về điều gì đó, hãy chắc chắn rằng nó sẽ trở thành tin tức trước khi bạn phản hồi. Điều cuối cùng bạn muốn làm là tạo lực đẩy cho câu chuyện của chính bạn.

Nguyên lý 2 Xin lỗi và giải thích chính xác những chuyện đã xảy ra

Nếu công ty bạn mắc lỗi, hãy công khai thừa nhận – càng ít bào chữa càng tốt. Hãy tập trung vào việc truyền đạt thông điệp đồng cảm chân thành thay vì chỉ cẩn trọng thuật lại sự việc bằng ngôn ngữ pháp lý. Nghiên cứu đã chỉ ra rằng phản ứng càng nhân văn thì công chúng càng dễ tha thứ.

Một nghiên cứu khác về lời xin lỗi của doanh nghiệp tập trung vào vấn đề về quy trách nhiệm, cho thấy cần làm rõ nguyên nhân thiệt hại gắn với cá nhân hay công ty. Maurice E. Schweitzer cùng với các cộng sự ở trường đại học Wharton – John Hershey và Eric Bradlow – đã thực hiện nghiên cứu: Cam kết và dối trá: Khôi phục niềm tin trong đó khẳng định: Người đứng ra xin lỗi phải giải thích được lý do dẫn đến sự việc, cho dù là bằng cách buộc tội bản thân hay đưa ra những lý do khác.

Ngoài ra, cách thức giải thích cũng tạo ra nhiều phản ứng khác nhau. Trong một nghiên cứu hấp dẫn được thực hiện năm 2004 về những bản báo cáo thường niên, Fiona Lee (Đại học Michigan) và Larissa Tiedens (Đại học Stanford) đã tập trung vào cách thức các công ty khác nhau – trong giai đoạn 21 năm và thuộc nhiều ngành nghề khác nhau – gửi báo cáo thường niên tới cổ đông để giải thích về hoạt động của công ty và cách thức giải thích có tương quan với giá cổ phiếu của công ty trong năm tiếp theo.

Kết quả nghiên cứu của họ đã chỉ ra rằng giá cổ phiếu thường tăng lên – từ 14 đến 19% – một năm sau khi các công ty đổ lỗi về tình hình hoạt động kém hiệu quả là do những yếu tố có thể kiểm soát được chứ không phải do các vấn đề ngoài công ty. Trong giai đoạn nghiên cứu – từ năm 1975 đến năm 1995 – cổ phiếu của công ty dám nhận trách nhiệm cá nhân vì một năm hoạt động không tốt thường được đánh giá cao hơn cổ phiếu của công ty đổ lỗi cho những yếu tố ngoại cảnh, không kiểm soát được như thời tiết xấu hoặc do tình trạng bất ổn của nền kinh tế.

Phát hiện này mang tính phản trực giác, một phần là vì khi lời xin lỗi mang tính cá nhân sẽ tạo ra tác dụng tâm lý theo chiều ngược lại. Chẳng hạn như, nếu bạn đi họp muộn hoặc lỡ hẹn, việc đổ lỗi cho hoàn cảnh sẽ làm giảm mức độ quy trách nhiệm cá nhân. Những người khác sẽ nghĩ rằng: Anh ta đến muộn không phải vì anh ta không tôn trọng mình mà do có một vụ tai nạn khiến cho đường tắc một đoạn dài. Bản ngã của chúng ta thường rất quan tâm đến việc biến mọi việc xảy ra thành những việc ở xung quanh chúng ta – do đó mới có từ ích kỉ – tức là luôn tham gia vào các mối quan hệ cá nhân nhưng lại coi nhẹ yếu tố cá nhân trong môi trường công ty nói chung.

Để mọi việc trở nên rõ ràng, hãy nhận trách nhiệm cá nhân với những sai lầm, thể hiện sự chính trực và khiến người khác nhận thức đúng đắn về bạn. Tuy nhiên, bạn cũng cần phải làm rõ hoàn cảnh xảy ra vụ việc đã vượt ra khỏi tầm kiểm soát của bạn ở mức độ nào.

Nguyên lý 3 Trình bày toàn bộ câu chuyện

Chris Nelson, Phó giám đốc Ketchum – một công ty quan hệ công chúng toàn cầu – khuyên các công ty nên tiết lộ thông tin về sự việc ngay khi có thể. Nếu bạn nghĩ rằng đưa ra thông tin nhỏ giọt thì công chúng sẽ dễ dàng hiểu chuyện gì đang xảy ra, bạn đã phạm phải một sai lầm giống như nhiều người khác. Một chút thông tin sẽ khiến các phương tiện truyền thông tìm cách đào bới, “chuyện bé xé ra to”. Ngược lại, nếu bạn là người đầu tiên tự đưa ra toàn bộ các thông tin một cách nhanh chóng, sẽ không còn gì để người khác thêm nếm nữa và câu chuyện sẽ nhanh chóng bị lãng quên.

Thật ngạc nhiên, một bằng chứng đáng tin cậy đã cho rằng việc phạm sai lầm trong hoàn cảnh tồi tệ nhất đem lại lợi thế cho bạn – bởi sau đó bất cứ tin tức mới nào cũng là tin tốt và trở thành tiêu điểm của câu chuyện.

Trường hợp của Air France và Bridgestone

Lịch sử đã chỉ ra rằng bản thân biến cố không gây nguy hại đến một công ty; thường thì phản ứng của công ty đó trước biến cố mới thực sự là vấn đề. Ví dụ sau đây sẽ chứng minh cách giải quyết khủng hoảng có ảnh hưởng lớn như thế nào tới hậu quả của khủng hoảng (dựa vào ba nguyên lý đã được đề cập ở trên).

Mùa hè năm 2000, hai thương hiệu mạnh đã phải trải qua một cuộc khủng hoảng công khai, khiến nhiều người thiệt mạng: Chiếc máy bay Concorde của hãng Air France gặp tai nạn, dẫn tới việc toàn bộ hành khách trong chuyến bay đó bị tử vong. Còn Bridgestone thì phải thu hồi 6,5 triệu lốp xe, do sản phẩm của công ty này liên quan tới cái chết của 174 người và hàng trăm vụ tai nạn.

Air France và Bridgestone đã xử lý khủng hoảng theo hai cách hoàn toàn khác nhau. Bridgestone từ chối việc bình luận công khai về hành động thu hồi lốp xe của mình. Ngược lại, Giám đốc điều hành của Air France – ông Jean-Cyril Spinetta – đã thường xuyên xuất hiện trên các phương tiện truyền thông và xin lỗi về vụ tai nạn máy bay Concorde. Ông cho dừng hoạt động của tất cả các máy bay Concorde và ngay lập tức đến nơi xảy ra tai nạn. Ông tham gia vào việc tổ chức tang lễ cho nạn nhân. Ông đã truyền đi một thông điệp rất rõ ràng rằng ông thực sự quan tâm đến gia đình nạn nhân và sự an toàn của hành khách trong tương lai.

Oxford Metrica – một nhà tư vấn độc lập chuyên tư vấn các vấn đề về rủi ro, giá trị, danh tiếng và việc quản lý – đã khám phá ra lý do một số công ty phục hồi sau khủng hoảng nhanh hơn những công ty khác. Các nghiên cứu của ông đã chỉ ra mối tương quan rất rõ ràng giữa chính sách truyền thông mở và giá trị cổ phiếu. Một trong số những nghiên cứu đó đã so sánh giá cổ phiếu của Bridgestone và Air France sau khủng hoảng.

Kết quả là? Giá cổ phiếu của Air France chỉ giảm có 5% trong suốt vài ngày sau khi xảy ra vụ tai nạn và sau đó lại tăng lên nhanh chóng. Cổ phiếu của Bridgestone giảm 50% trong vòng 50 ngày sau khi họ buộc phải thu hồi lốp xe.

Nguyên lý 4 Bước trên ranh giới mơ hồ

Hãy nói về những điều tiêu cực một cách mơ hồ, còn những điều đúng đắn và tích cực thì phải thật chính xác và cụ thể. Điều đó có thực sự đúng không? Một nghiên cứu được thực hiện vào năm 2007 đã thảo luận về ảnh hưởng của một cuốn sách nhỏ được xuất bản bởi Trung tâm Kiểm soát và Phòng ngừa Dịch bệnh Hoa Kỳ với mục đích chống lại những câu chuyện hoang đường về vắc xin phòng cúm:

Trung tâm Kiểm soát và Phòng ngừa Dịch bệnh Hoa Kỳ gần đây đã xuất bản một ấn phẩm để chống lại những câu chuyện hoang đường về vắc xin phòng cúm. Trong ấn phẩm là những kiến thức cơ bản được phân thành hai mục “đúng” hoặc “sai”. Trong mục sai có những câu kiểu như: “Tác dụng phụ còn tồi tệ hơn cả việc bị cúm” hay: “Chỉ có người già mới cần vắc xin phòng cúm.”

Tuy nhiên, khi chuyên gia tâm lý xã hội Norbert Schwarz của Đại học Michigan đề nghị các tình nguyện viên đọc ấn phẩm này, ông phát hiện ra rằng trong vòng 30 phút, những người lớn tuổi sẽ nhớ nhầm 28% lời khẳng định sai thành đúng. Ba ngày sau, con số này lên tới 40%.

Những người trẻ hơn có vẻ nhớ tốt hơn trong lần đầu tiên, nhưng ba ngày sau họ cũng nhầm lẫn lung tung giống như khi những người già được hỏi lại sau 30 phút. Điều đáng lo ngại nhất là giờ đây tất cả mọi người ở mọi lứa tuổi cảm thấy Trung tâm Kiểm soát và Phòng ngừa Dịch bệnh Hoa Kỳ chính là nguyên nhân gây ra những niềm tin sai lầm của họ. (Vedantam 2007)

Khi tin đồn (đúng hay sai) được đề cập, thậm chí là trong quá trình chứng minh rằng nó sai bằng những nguồn đáng tin cậy, con người vẫn diễn giải sai và không nhớ nổi cái gì đúng, cái gì sai. Công chúng có trí nhớ cực kỳ ngắn hạn. Đừng nhắc họ nhớ về những gì họ sẵn sàng bỏ qua hoặc quên lãng. Lời khuyên này có liên hệ đặc biệt với nguyên lý cuối cùng của chúng ta.

Nguyên lý 5 Tiến lên!

Bạn vẫn cần tập trung vào việc tiến lên bằng cách thoát khỏi tình trạng khủng hoảng càng nhanh càng tốt. Quay trở lại thập niên 1980, McDonald đã phải đối mặt với tin đồn rằng thịt trong bánh hamburger của họ được làm từ sâu. Để đáp lại, McDonald đưa ra quảng cáo và dán poster ở nhà hàng của họ để khẳng định rằng họ không dùng thịt sâu, bởi điều đó hoàn toàn vô lý – thịt sâu đắt hơn thịt bò! Phản hồi lôgíc và hợp lý này đã dập tắt tin đồn, nhưng chiến dịch đã thất bại trong việc tiến lên. Dưới đây là lý do chiến dịch này đi sai đường.

Bình luận trong một nghiên cứu được thực hiện sau sự cố, giáo sư trường Đại học Wharton – Mary Frances Luce – khẳng định: “McDonald đã có thể làm tốt hơn nếu tập trung vào những thứ khác”. Nghiên cứu này đã so sánh giữa chiến lược trực tiếp phủ nhận tin đồn (như McDonald đã làm) với một chiến lược yêu cầu khách hàng cho ý kiến về những khía cạnh không liên quan gì đến tin đồn, ví dụ như món khoai tây chiên kiểu Pháp và sân chơi trong nhà hàng của McDonald.

Mặc dù mọi người không thực sự tin tưởng rằng bánh hamburger của McDonald có chứa thịt sâu, họ vẫn sẽ sớm nhận ra điều này chẳng liên quan gì đến vấn đề sâu cả. Như vậy, bằng việc khảo sát về những thứ không liên quan gì đến sâu (khoai tây chiên kiểu Pháp và sân chơi), thay vì ngay lập tức phủ nhận tin đồn, công ty có thể có được phản hồi hiệu quả hơn.

Quảng cáo miễn phí

Một công ty sản xuất băng đĩa đã trở thành tâm điểm của các tờ báo địa phương khi xuất hiện lời phàn nàn rằng DVD của họ thường bị xước và không xem được. Phản ứng của công ty đó là gì? “Chất lượng băng đĩa của chúng tôi luôn đứng ở vị trí số một. Để chứng minh điều này, chúng tôi xin được tặng năm đĩa phim cho tất cả các khách hàng cũ và mới.” Kết quả? Hoạt động kinh doanh của công ty phát triển nở rộ nhờ có việc quảng cáo mà họ không phải trả một đồng chi phí nào này. Nếu họ chỉ đơn giản phủ nhận những lời phàn nàn, chắc hẳn họ đã bỏ lỡ một cơ hội vàng để có được khách hàng mới.

Xem thêm:

Chương 15: Tác động đến mọi người: Từ bồi thẩm đoàn đến ban giám đốc, cách một giọng ca có thể thay đổi cả dàn hợp xướng?

3Kiểm soát tình hình khi vấn đề mang tính cá nhân: Dập tắt đàm tiếu và tin đồn

“Bất cứ ai mách lẻo với bạn cũng sẽ đi mách lẻo về bạn.”

Ngạn ngữ Tây Ban Nha

Tin đồn luôn luôn ở xung quanh bạn và sẽ luôn là như thế. Động lực tâm lý gồm ba phần: (1) Bất hạnh của người khác cho chúng ta cơ hội để cảm thấy tốt hơn về hành vi của bản thân; (2) Nếu bận rộn với việc ngồi lê đôi mách về cuộc sống của tất cả những người khác, chúng ta có thể tránh được việc phải đối mặt với những khó khăn trong cuộc sống của chính mình; và (3) Ngồi lê đôi mách cho chúng ta ảo tưởng về sức mạnh và quyền kiểm soát. Khi người khác biết ai là người truyền đi tin đồn, họ sẽ tìm đến anh ta để có được những thông tin có vẻ như cập nhật nhất, khiến anh ta cảm thấy mình quan trọng. Không thể nghi ngờ gì về việc anh ta phải là người đưa ra gợi ý về món quà sinh nhật đặc biệt và những bữa tiệc đầy bất ngờ; anh ta rạng rỡ và đầy tự hào giống như khi có một khán giả bị anh ta quyến rũ kiên trì lắng nghe từng lời nói của mình.

Một đồng nghiệp thì thầm với người bạn làm cùng phòng về mẩu tin đồn cực kỳ thú vị. Có tội lỗi nào mà lại không có nạn nhân không? Rất khó. Mọi người đều phải trả giá. Rất nhiều người đã từng là chủ đề của một chiến dịch chính thức hoặc vô tình là nạn nhân của một tin đồn. Khi bạn cố gắng để thuyết phục mọi người rằng tin đồn đó không đúng, nhiều người nghĩ rằng phản ứng của bạn chính là một hình thức thú nhận rằng tin đồn đó quả thực đúng. Sau đó, dĩ nhiên là chúng ta cần có phương pháp tinh tế hơn để loại bỏ tin đồn.

Dưới đây là một vài phương pháp cực kỳ hiệu quả mà bạn có thể sử dụng giống như lợi thế của mình trong việc kiểm soát thiệt hại. Hãy xem một biện pháp tâm lý nhỏ có thể giúp bạn dập tắt tin đồn và ngăn chặn những lời đàm tiếu mới xuất hiện như thế nào.

Chiến lược 1 Phơi bày ra ánh sáng

Do việc ẩn danh làm giảm sự ức chế, nên khi ẩn danh, con người có khả năng gây ra những nỗi đau lớn hơn – về cảm xúc hoặc thể chất. Trong một thí nghiệm, nhà tâm lý học Philip Zimbardo (1970) đã yêu cầu một nhóm phụ nữ ở trường Đại học New York mặc áo khoác trắng và đội mũ trùm màu trắng. Họ được yêu cầu gây sốc điện lên một người phụ nữ. (Tất nhiên, những cú sốc không có thật, nhưng người tham gia đã tin là thật.) Họ giữ nút sốc với thời gian dài gấp hai lần so với một nhóm phụ nữ khác – những người không che mặt và đeo thẻ tên rõ ràng.

Theo lý thuyết, khi được chiếu sáng bởi tâm lý đám đông, cá tính của mỗi người bị nhạt nhòa. Nhà triết học danh tiếng Friedrich Nietzsche đã từng nói: “Sự điên rồ ở mỗi cá nhân thường hiếm khi xảy ra, nhưng trong những nhóm người, đoàn thể, quốc gia hay với cả một thời đại, nó trở thành nguyên tắc.” Trong bất cứ tình huống nào khi danh tính được bảo vệ bởi người khác, cảm giác đúng/ sai của chúng ta có xu hướng nhạt nhòa đi. Đó là lý do tin đồn thường phát triển mạnh trong vòng bí mật, nhưng khi bạn khám phá ra nguồn gốc của tin đồn, nó sẽ nhanh chóng biến mất.

Khuất mắt trông coi

Trong nghiên cứu được thực hiện trên một nhóm trẻ em, bọn trẻ tham gia nghiên cứu được yêu cầu lấy duy nhất một cái kẹo được để sẵn ở phòng kiểm tra. Khi từng đứa trẻ đi vào phòng và lấy kẹo (tức là bị nhận dạng chứ không phải vô danh), số trẻ lấy nhiều hơn một cái kẹo chỉ chiếm 8%. Tuy nhiên, khi chúng được chia thành nhóm để vào lấy kẹo và người quản lý nhóm chịu trách nhiệm về những hành vi của các thành viên còn lại, từng cá nhân trong nhóm không bị nhận dạng, đã có tới 80% trong số bọn trẻ lấy nhiều hơn một cái kẹo (Diener và cộng sự, 1976).

Nghiên cứu sâu hơn về vấn đề này đã chỉ ra rằng khi không thể nhìn thấy một người theo cả nghĩa đen và nghĩa bóng (như một người thật sự), khả năng chúng ta cảm thấy đồng cảm và thương xót người đó giảm đi rất nhiều. Vì lý do này, người phi công thả bom xuống một thành phố thường ít bị chấn thương tâm lý hơn chiến sĩ quân đội nã súng vào kẻ thù trên mặt đất.

Tất cả các nghiên cứu này và nhiều nghiên cứu tương tự đều cho thấy chiến thuật tốt nhất để dập tắt tin đồn là đến gặp trực tiếp người tung tin và nói với cô ta rằng bạn đã biết hết những việc cô ta làm. Không chỉ thế, hãy khiến cô ta cảm nhận được thực tế là có một người thật sự, chính là bạn, bị tổn thương vì những tin đồn đó. Bằng cách phát giác ra cô ta và để cô ta thấy sự tồn tại của bạn, bạn khiến việc cô ta tiếp tục con đường của mình trở nên cực kỳ khó khăn. Cách tốt nhất, nếu bạn cảm thấy mình không thể đối diện trực tiếp là viết một lá thư tay cho cô ta. Việc này có hiệu quả ngang bằng với việc gặp và nói trực tiếp, thậm chí trong nhiều trường hợp nó còn hiệu quả hơn. Đây là sự thật vì chúng ta có xu hướng tin vào những gì mình nói nhiều hơn những gì mình nghe thấy. Người đọc có thể đọc đi đọc lại lá thư của bạn và thấm nhuần nó, còn bạn thì tránh được việc cô ta phòng thủ trong cuộc đối đầu trực tiếp.

Chiến lược 2 Mổ xẻ tin đồn

Chiến lược thứ nhất sẽ có hiệu quả nếu bạn biết nguồn phát ra tin đồn, nhưng điều gì sẽ xảy ra nếu bạn không biết? Hoặc điều gì sẽ xảy ra nếu bạn biết người tung tin đồn, nhưng cô ta lại có vẻ như không hề quan tâm đến vấn đề đó?

Tin đồn có thể lan nhanh như gió và việc đó sẽ gây nguy hiểm cho danh tiếng của bạn hay bị chìm nghỉm đi phụ thuộc vào hai biến số: Tin đồn này rất đáng quan tâm và đáng tin. Giống như câu danh ngôn: “Một phần sự thật còn nguy hiểm hơn hoàn toàn dối trá.” Không ai tung tin đồn về những chuyện hoàn toàn không đúng. Đó không phải là tin đồn, đó là một câu chuyện.

Vậy thì, giải pháp tâm lý là thay vì phủ nhận hoặc giảm thiểu tin đồn, hãy nắm lấy nó, tô điểm cho nó và khiến nó trở nên thái quá hơn so với bản chất thực của nó. Tin đồn càng không đáng tin thì nó càng không nghiêm trọng và mọi người càng không chú ý đến nó. Khi một câu chuyện không còn gây được cảm xúc gì, nó trở nên ít thú vị hơn và những người đã từng tin vào câu chuyện đó sẽ bắt đầu tự hỏi ai là người nói sự thật. Khi lòng tin biến mất, tin đồn chẳng còn lý do gì để tiếp tục tồn tại.

Người nổi tiếng và tin đồn

Điều gì sẽ xảy ra nếu tin đồn có một chút sự thật và mọi người đều đã biết? Phương thức tốt nhất để kiểm soát thiệt hại là thể hiện sự khiêm nhường tuyệt đối. Điều này sẽ giúp chúng ta tước toàn bộ vũ khí của người khác. Họ sẽ không còn khả năng chiến đấu. Họ chiến thắng cái gì? Nếu bạn phạm phải một sai lầm nào đó, đừng bào chữa cho hành vi của mình. Thay vào đó, hãy phản hồi bằng câu: “Tôi cảm thấy mình thật ngốc nghếch.” Chỉ một câu nói thôi đã đạt được ba mục tiêu quan trọng: Thứ nhất, nó chỉ ra rằng bạn biết điều bạn làm là sai lầm – và điều đó đồng nghĩa với việc bạn sẽ không lặp lại sai lầm đó. Thứ hai, nó chỉ ra rằng bạn là một con người và mọi người thường thích chúng ta hơn nếu chúng ta thừa nhận rằng mình đã phạm sai lầm và chịu trách nhiệm cá nhân vì những sai lầm đó. Thứ ba, nó chỉ ra rằng bạn là một người trung thực – tất cả mọi người đều có xu hướng dễ tha thứ cho người trung thực. Hãy chú ý nhìn nhận về cách thế giới của những người nổi tiếng hoạt động. Bất cứ khi nào người nổi tiếng thừa nhận sai lầm của mình và tự nhạo báng bản thân thì công chúng sẽ dễ dàng tha thứ và quên đi chuyện đó. Khi một người thừa nhận rằng anh ta đã sai và đã hoàn toàn gục ngã, mọi người sẽ chẳng còn biết phải làm gì hơn là vực anh ta dậy.

Trong tình huống nhiều thách thức hơn, bạn có thể đi xa hơn trong bước này. Bởi việc có đủ khả năng tuyên truyền một phần thú vị của sự thật đã khuyến khích cô ta tung tin đồn, nên ta có thể sử dụng điều này để phản bác tin đồn trước khi chúng xuất hiện. Cung cấp cho kẻ chuyên ngồi lê đôi mách này những câu chuyện không thể tin được và cô ta sẽ không biết phải tin vào cái gì, để rồi khi bắt đầu tuyên truyền những câu chuyện đó, cô ta sẽ trở thành tiêu điểm của sự chú ý giống như những tờ báo lá cải nằm đầy trên những chiếc kệ đặt ở cửa siêu thị. Khi một người ngồi lê đôi mách bắt đầu tung tin đồn, mỗi từ nói ra từ miệng cô ta đều sẽ gây nguy hại đến danh tiếng của chính cô ta. (Mặc dù vậy, hãy giữ im lặng nếu bạn không muốn cung cấp những tin đồn có thể làm tổn thương một người thứ ba).

Sẽ có những lúc bạn muốn diệt tận gốc ảnh hưởng tiêu cực của việc phao tin trước khi nó bắt đầu. Các chiến lược tiếp theo là để đối phó với những tin đồn tồi tệ nhất của những kẻ ngồi lê đôi mách.

Chiến lược 3 Xác định lại quyền năng

Khi một người cảm thấy mình có thế lực do biết được những tin tức mới nhất và tin rằng mình được yêu mến nhờ có được những thông tin mật, anh ta sẽ không thể dừng việc tung tin đồn lại được. Chẳng có gì khuyến khích anh ta dừng lại cả. Tuy nhiên, nếu người đó nhận ra rằng mọi người thích và tôn trọng những người biết giữ bí mật, lực kéo anh ta về hướng tung tin đồn giờ đây biến thành một lực với sức mạnh y hệt để giữ anh ta lại. Sự quý trọng mà anh ta nghĩ rằng mình có thể nhận được không còn tồn tại nữa, nhưng anh ta có thể giành lại được điều đó nếu biết giữ mồm giữ miệng.

Chẳng hạn như, bạn muốn đồng nghiệp của mình – Lauren – thôi không tìm đến bạn và kể từng thông tin mà cô ta nghe được về Jennifer – một đồng nghiệp khác nữa. Bạn hãy kể cho Lauren nghe chuyện bạn đã ngưỡng mộ Jennifer đến thế nào khi cô ấy luôn nhanh chóng thay đổi đề tài nếu người nghe thể hiện thái độ xao nhãng hay có phản ứng tiêu cực, Lauren sẽ hạn chế dần những câu chuyện tầm phào của mình – đơn giản vì nó chẳng có ích gì cho cô nữa, trên thực tế, nó còn ảnh hưởng đến con đường cô tìm kiếm sự nhìn nhận tích cực từ phía người khác.

Cuộc sống tốt

Một trong số những điều tốt nhất bạn có thể làm là cố gắng để sống một cuộc sống theo cách khiến những tin đồn về bạn trở nên rất khó tin. Cố gắng tập trung vào cuộc sống của chính bạn, chứng minh rằng những giá trị tốt đẹp mà bạn có là giá trị thực. Khi bạn khiến mọi người thấy được bạn là một người tốt và sống có đạo đức, tin đồn sẽ dần dần biến mất bởi chúng chẳng còn lý do gì để tồn tại nữa.

Chúng ta thường nói những câu chuyện tầm phào với người mình muốn gây ấn tượng. Nếu không thành công trong việc nâng cao giá trị của bản thân thông qua những câu chuyện này, chúng ta sẽ không còn động lực nào để làm việc đó nữa.

Chiến lược 4 Yêu cầu sự giúp đỡ

Bằng việc đối mặt với tình huống và thể hiện toàn bộ cảm giác của người bị tổn thương sâu sắc, bạn có thể nhổ tận gốc những tin đồn xảo quyệt nhất. Hãy để ý tới yếu tố tâm lý.

Chúng ta bị một chiếc ô tô chặn lại khi đang đi trên đường và tò mò muốn nhìn xem người lái xe trông như thế nào. Tại sao? Bởi chúng ta muốn thử phán đoán xem liệu anh ta có cố tình làm việc đó hay không. Một quý bà bé nhỏ ngồi sau tay lái sẽ không gây ra cảm giác giận dữ bằng một gã trai trẻ đang hút thuốc với tiếng nhạc ầm ĩ phát ra từ chiếc ô tô đang mở cửa sổ. Hầu hết mọi người đều có thói quen mặc định rằng một quý bà có thể vô tình chặn đường do không nhìn thấy chiếc xe nhưng nếu đó là một gã trai trẻ thì rõ ràng hắn ta cố tình làm việc đó.

Chúng ta thường vô thức nhìn vào tình huống để cân nhắc hành động của cá nhân mình. Nói một cách khách quan, đó là những hành vi điên rồ. Hãy thử tăng tốc lên, đâm đầu vào một cái xe nào đó xem bạn sẽ gặp phải những chuyện điên rồ đến mức nào!

Hãy nhớ rằng khi một người càng tỏ ra ngạo mạn bao nhiêu thì thực tế trong thâm tâm họ lại là người dễ bị tổn thương và cô đơn bấy nhiêu. Một cách tự nhiên, con người thường dễ thông cảm với người già, trẻ em, người ốm và thậm chí là động vật, bởi ta dễ dàng nhìn thấy sự mong manh, yếu đuối thông qua vẻ bề ngoài của họ. Mặc dù cảm thấy khó khăn hơn trong mối liên hệ với một người lái xe bất cẩn bởi thái độ của anh ta, chúng ta vẫn cần phải nhận thấy rằng cái tôi của mình sẽ phản ánh trung thực khả năng nhìn nhận thực tế không chỉ dựa vào những điều thể hiện ra bên ngoài.

Hãy xem phản xạ tâm lý này sẽ diễn ra như thế nào khi gặp những tin đồn. Khi bạn tiếp cận một kẻ ngồi lê đôi mách với tâm lý hoàn toàn không phòng thủ, cái tôi cá nhân của anh ta sẽ giảm rõ rệt. Bức tường mang tên: “Tôi là tôi và anh ta là anh ta” bị phá vỡ và ở nơi cái tôi không tồn tại, mối liên hệ xuất hiện. Ý định làm tổn thương bạn bị thu nhỏ lại bởi trong hoàn cảnh này, anh ta cảm thấy rằng nỗi đau của bạn chính là nỗi đau của mình.

Trong phần trước, chúng ta đã nói về việc chứng tỏ sự tồn tại của bạn. Ở đây, bạn không cần phải đối chất với anh ta về việc anh ta đang làm. Bạn nên yêu cầu anh ta giúp đỡ mình để chấm dứt những việc bạn phải chịu đựng do một số người đang tung tin đồn thất thiệt, làm bạn tổn thương và đau đớn.

Nói thẳng

Nếu hành động này là một phần của mẫu hình lớn hơn và bạn đã có mối quan hệ lâu dài với người này, hãy chú ý tới điều này: Vấn đề cốt lõi trong mối quan hệ giữa các cá nhân là người đó sẽ cư xử với bạn theo đúng cách mà bạn đào tạo anh ta. Bạn luôn có cơ hội yêu cầu anh ta chú ý tới hành vi của mình và cho anh ta biết rằng đó là những hành động không thể chấp nhận và cũng không thể tha thứ được.

Xem thêm:

Chương 7: Biến kẻ phá hoại thành đồng minh lớn nhất của bạn

Chương 9: Quản lý những người khó tính: Liệu pháp tâm lý

Chương 14: Đối phó với những kẻ hay ức hiếp người khác trong công ty

Chương 16: Làm chủ nghệ thuật quyến rũ với công thức tâm lý hoàn thiện để tất cả mọi người đều yêu mến bạn

Chương 17: Phương thức kỳ diệu để có thể có được mối quan hệ tốt với những người có cảm xúc không tốt

4Thúc đẩy tinh thần và đảm bảo rằng nhân viên của bạn luôn làm việc hiệu quả, có động lực và hạnh phúc… mà không cần tiêu tốn một đồng xu nào

“Trạng thái tinh thần tốt nhất tồn tại khi bạn không bao giờ nghe thấy một từ nào về nó. Còn khi bạn nghe quá nhiều về nó, nó thường rất tồi tệ.”

Dwight David Eisenhower (1890-1969)

Tinh thần, trong một cơ cấu tổ chức, là tập hợp các trạng thái, cảm xúc phổ biến, được chứng minh bởi thái độ tự tin, nhiệt tình, kỷ luật và khuynh hướng làm việc tốt hết sức có thể của một nhóm người. Tuy nhiên, tinh thần công sở thường khó nắm giữ, không kiên định và mang tính động lực.

Gần đây, giữa các nhà quản lý nhân sự có một niềm tin chung khá phổ biến rằng chỉ cần tỏ ra tử tế với nhân viên của bạn là có thể cải thiện được tinh thần của họ. Niềm tin này không có hại, nhưng thực tế là con người dành quá nhiều thời gian trong cuộc sống của mình cho công việc, do đó, để thúc đẩy tinh thần, người ta không chỉ cần nghi lễ hay những lời động viên.

Hơn thế nữa, hầu hết các nhà quản lý đều mặc định rằng một chiến dịch thúc đẩy tinh thần hiệu quả sẽ tiêu tốn rất nhiều tiền, cho dù đó là kế hoạch khuyến khích tài chính, tăng lương hay danh sách những lợi ích xa xỉ. Chủ doanh nghiệp thường phàn nàn rằng con người chỉ chạy theo tiếng gọi của đồng tiền. Nhà tư vấn Roger E. Herman (2000) đã khẳng định rằng đó là một quan niệm sai lầm. “Tất cả các nghiên cứu đều đưa ra kết quả khác. Con người đang khao khát cơ hội được phát triển trong sự nghiệp của mình. Họ khao khát được tiến bộ, ở cả vị trí và tầm vóc, cơ hội và trách nhiệm.”

Nghiên cứu tiết lộ rằng cảm giác hài lòng thực sự – cảm giác có thể giúp mọi người luôn vui vẻ – thậm chí không thể mua được. Thay vào đó, việc ứng dụng một chút tâm lý học mang lại nhiều cơ hội thành công hơn mà tiêu tốn rất ít, thậm chí không tiêu tốn một chút chi phí nào trong việc thúc đẩy tinh thần làm việc.

Nhảy việc

Công ty tư vấn Chiến lược giữ chân nhân viên đã đưa ra một con số thống kê đáng chú ý: Trong một cuộc khảo sát được thực hiện năm 2007 bởi Hội nhân sự Hoa Kỳ và trang web Web.taisachnhanh.cloud thuộc tạp chí phố Wall,75% nhân viên được hỏi nói rằng họ “đang tìm kiếm một công việc khác.”

Chiến lược 1 Ghi nhận sự tham gia và đóng góp

Mọi người sẽ đóng góp cho một sự nghiệp mà họ tin rằng giá trị của việc họ tham gia được nhìn nhận. Bởi vậy, cho phép nhân viên được tự do nói lên ý kiến của mình chính là một yếu tố tinh thần chủ chốt.

Hãy xem xét một nghiên cứu được thực hiện trong thời gian gần đây bởi Viện Nghiên cứu Kinh doanh Quốc gia Mỹ. Mục đích của nghiên cứu là phân tích nguyên nhân cốt lõi của việc nhân viên của một trung tâm chăm sóc sức khỏe có tinh thần làm việc không tốt và liên tục xin nghỉ. Yếu tố tâm lý cơ bản ảnh hưởng đến nhân viên mà Viện này tìm ra là nhân viên không cảm thấy người giám sát đánh giá cao những đóng góp của họ.

Để khắc phục tình trạng này, Viện nghiên cứu đã đề xuất chương trình Ý Tưởng Lớn và đã cải thiện được tình hình một cách hết sức rõ rệt. Người lao động được yêu cầu đưa ra ý tưởng về cách thức để công ty hoạt động hiệu quả hơn, giảm chi phí và tăng lợi nhuận. Ban quản lý trung tâm khẳng định rằng mọi ý kiến đều sẽ được xem xét và không giới hạn số lượng ý tưởng. Với mỗi ý tưởng được thực thi, người đóng góp ý tưởng sẽ được công ty ghi nhận và trao phần thưởng tương xứng với lợi ích kinh tế mà ý tưởng đó mang lại cho công ty.

Chương trình Ý Tưởng Lớn đã thành công vang dội vì những lý do sau:

Nó khuyến khích nhân viên đưa ra phản hồi và giao tiếp trong tổ chức.

Đây là cơ hội mở cho tất cả mọi người nhưng phần thưởng chỉ dành cho một số người có ý tưởng tốt.

Tiền thưởng được trích từ nguồn tiền mà bản thân chương trình kiếm được; không ảnh hưởng đến các nguồn thu nhập khác của công ty.

Hãy mời nhân viên đóng góp ý kiến trong những buổi thảo luận của ban quản lý và tham gia giải quyết các vấn đề của tổ chức. Nghiên cứu đã chỉ ra rằng người lao động được thúc đẩy bởi sự tương tác cá nhân, thảo luận cũng như cơ hội để đưa ra và nhận phản hồi. Do đó hãy tạo ra một môi trường làm việc dân chủ – nơi mọi người đều có cơ hội được tham gia vào việc ra những quyết định (quan trọng).

Khi bạn tạo ra một môi trường làm việc trong đó nhân viên được trao quyền – được tự giao nhiệm vụ cho mình, đưa ra thời gian hoàn thành, mục tiêu và những điều họ muốn – họ có cảm giác được làm chủ vận mệnh của công ty và trở nên hào hứng hơn trong công việc.

Làm ơn đừng đánh giá thấp tác động tình cảm mạnh mẽ của việc trao cho nhân viên cho dù chỉ là một chút quyền kiểm soát. Trong một nghiên cứu không liên quan, những người già ở một nhà dưỡng lão khi được trao quyền tự chủ nhiều hơn, chẳng hạn như khả năng ra một số quyết định nhỏ, lựa chọn thức ăn trong thực đơn thay vì được phục vụ theo thực đơn có sẵn, và được quyền lựa chọn điểm đến trong mỗi buổi dã ngoại, họ sẽ ít có bệnh tật và tỉ lệ người chết hàng năm đã giảm còn một nửa (Rodin 1994).

Nếu cơ hội được lựa chọn giữa cải bắp và thịt bê cho bữa ăn có thể kéo dài cuộc sống cho rất nhiều người già như thế thì hãy tưởng tượng xem hành động trao quyền cho nhân viên còn có thể thúc đẩy tinh thần làm việc của họ đến mức nào.

Chiến lược 2 Tạo môi trường hòa đồng, khích lệ và ghi nhận đóng góp cá nhân

Việc phân tích các chiến lược thúc đẩy tinh thần sẽ không thể hoàn thành nếu không xem xét cẩn thận công trình nghiên cứu của Elton Mayo – giáo sư Trường Đại học Havard cùng các cộng sự F. J. Roethlisberger và William J. Dickson. Họ đã tiến hành một dự án nghiên cứu mang tính đột phá kéo dài từ năm 1927 đến năm 1932 tại Hawthorne Works – một nhà máy lắp ráp của công ty Western Electric¹ (Mayo 2007).

¹ Western Electric: Một công ty viễn thông lớn của Mỹ (ND).

Hawthorne Works thuê 40.000 nhân công làm việc trong các bộ phận thiết kế, lắp ráp và thử nghiệm tổng đài, dây cáp, đường truyền, hệ thống công tắc và các thiết bị viễn thông khác.

Các nhà nghiên cứu nói trên là những người đầu tiên khám phá ra đời sống nhóm giữa những người công nhân và chứng minh rằng mối quan hệ giữa các cá nhân với nhau có ảnh hưởng quan trọng tới tinh thần làm việc của cả nhóm. Trên thực tế, các dự án của Hawthorne Works thường thành công khi phát huy yếu tố tâm lý học nghề nghiệp.

Nghiên cứu tại Hawthorne Works đã dập tắt câu chuyện hoang đường cho rằng năng khiếu của mỗi cá nhân là thứ có thể dự đoán chính xác nhất về hiệu suất công việc. Mặc dù năng khiếu có thể biểu lộ tiềm năng về thể chất và tinh thần của mỗi cá nhân, nhưng điều quan trọng nhất là hiệu suất lại bị ảnh hưởng mạnh bởi các yếu tố xã hội. Người lao động rất cần được hợp tác và giao tiếp với đồng nghiệp. Bởi vì con người là các sinh vật xã hội nên cách ly đồng nghĩa với tước bỏ động cơ thúc đẩy.

Hãy khuyến khích sự tương tác giữa các nhân viên và tìm cách thúc đẩy tình bạn thân thiết cũng như tạo ra một cộng đồng có tinh thần hợp tác. Tương tác xã hội có ảnh hưởng tích cực đến sự hợp tác giữa các nhân viên, truyền lửa nhiệt tình để họ luôn sẵn sàng đi làm mỗi ngày và thúc đẩy tinh thần làm việc.

Chao ôi, nghiên cứu này đã khám phá ra nhiều điều hơn thế. Xét theo khía cạnh nào đó, những nghiên cứu tại nhà máy Hawthorne Works là một bài học kinh nghiệm về việc tiến hành thử nghiệm. Người ta tổ chức cuộc thử nghiệm này nhằm đánh giá những ảnh hưởng cụ thể của động cơ thúc đẩy, cảm giác hài lòng trong công việc, thái độ kháng cự trước thay đổi, quy tắc nhóm, sự tham gia của nhân viên và tầm ảnh hưởng của lãnh đạo. Tuy nhiên, ở đây không có một mối tương quan xác định – cho dù là tích cực hay tiêu cực – giữa hiệu suất và các biến số độc lập như khích lệ bằng lương thưởng hay giảm giờ làm. Hiệu suất làm việc của nhân viên ở Hawthorne liên tục tăng, bất chấp việc các biến số mới xuất hiện – thay vì dao động với mỗi biến số như dự đoán. Tại sao?

Hiệu suất tăng bởi nhân viên được cho biết họ đang tham gia một cuộc thử nghiệm quan trọng. Các nhà nghiên cứu nhận ra rằng hiệu suất không phụ thuộc vào bất cứ điều kiện nào khác ngoài sự kích thích tâm lý của việc được nhìn nhận với tư cách cá nhân và nhận được những khuyến khích quan trọng. Từ đó hiện tượng này được biết đến với tên gọi Hiệu ứng Hawthorne.

Có một cách cực kỳ đơn giản nhưng luôn giữ được hiệu quả tuyệt vời trong việc thúc đẩy tinh thần làm việc nơi công sở, đó là nói cám ơn. Người lao động luôn muốn những thành quả của mình được ghi nhận và có lẽ với họ nhu cầu được ghi nhận với tư cách một cá nhân độc lập là quan trọng nhất. Đừng quên thể hiện sự biết ơn của mình đối với tất cả các nhân viên, từ nhân viên lễ tân đến nhân viên tạp vụ hay nhân viên lưu trữ.

Ferdinand Fournies – tác giả cuốn Lí do người lao động không làm những điều mà chúng ta muốn họ làm (1999) – đã khuyên các nhà quản lý hãy lập tức khen ngợi nhân viên khi họ hoàn thành tốt một dự án, đồng thời nhấn mạnh rằng lời khen ngợi đó nên chân thành và cụ thể: “Cám ơn vì anh đã hoàn thành báo cáo đúng thời hạn. Kết luận của báo cáo đặc biệt ấn tượng.”

Người lao động cần phải cảm thấy rằng họ sẽ được nhìn nhận công bằng với những gì họ đóng góp khi tham gia vào một đội thực hiện dự án và mỗi người cần phải có cảm giác họ là thành viên quan trọng của đội đó. Dù bạn có thể nghĩ điều này có vẻ trẻ con, hãy tìm kiếm cơ hội để ca tụng những thành công đó một cách công khai, đặc biệt khi nhân viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ. Hãy công khai khen ngợi trong bản tin công ty hoặc dán thư khen ngợi lên bản thông báo dành cho nhân viên.

Trong Mười điều trớ trêu của động lực thúc đẩy (2002), nhà tư vấn về việc khen thưởng và công nhận Bob Nelson viết: “Hơn tất cả, người lao động muốn được những người mà họ thực sự kính trọng đánh giá họ đã hoàn thành tốt công việc.”

Sa thải những người làm việc không hiệu quả

Trong cuốn sách Nguồn vốn nhân lực (2001), tác giả Bruce Pfau và Ira Kay lưu ý rằng thất bại trong việc trừng phạt hay sa thải một người lao động tồi là một trong những sai lầm nguy hiểm nhất một tổ chức có thể gặp phải. Người làm việc tốt sẽ cảm thấy không thoải mái khi người lao động tồi được trả lương như họ và thường xuyên nêu khiếu nại này khi được hỏi tại sao muốn nghỉ việc. Trên thực tế, họ muốn những người làm việc tồi bị sa thải.

Chiến lược 3 Chú trọng vào mối quan hệ giữa người quản lý và nhân viên

Người lao động thường rời bỏ người quản lý hay giám sát của mình hơn là rời bỏ công ty hay công việc. Thử nghiệm Hawthorne Works đã chứng minh rằng mối quan hệ người giám sát – nhân viên có ảnh hưởng đến cách thức nhân viên thực hiện chỉ dẫn. Những hành động nhỏ nhất để thể hiện rằng bạn quan tâm đến họ – thậm chí không phải bằng lời khen ngợi – cũng thúc đẩy tinh thần làm việc để có được hiệu suất cao hơn.

Tinh thần bắt đầu với sự tận tâm của người lao động, sự tận tâm bắt nguồn từ mối quan hệ giữa người quản lý và nhân viên. Theo Tom Rath, tác giả của cuốn sách bán chạy nhất Những người bạn quan trọng (2006), nhân viên có mối quan hệ bạn bè thân thiết với quản lý của mình có thể đạt hiệu suất gấp 2,5 lần so với những người khác.

Ông trích dẫn từ một nghiên cứu mới lạ được thực hiện năm 2006 mang tên Gallup-Princeton, trong đó người tham gia được yêu cầu nhớ lại một ngày làm việc của họ và báo cáo về cảm giác vui thích trong những thời điểm quan trọng. Sau đó họ phân loại người tham gia để lập một danh sách những người họ muốn được làm cùng. Khách hàng đứng thứ ba từ dưới lên, đồng nghiệp đứng thứ hai từ dưới lên còn các ông chủ thì đứng ở vị trí đội sổ. Xét trung bình thì việc tương tác với ông chủ bị xếp là kém thú vị hơn cả việc lau dọn nhà cửa.

Rath nói rằng một trong số những điều bí mật để trở thành một nhà quản lý hướng dẫn vĩ đại là cố gắng biết rõ về từng nhân viên và điều chỉnh phương pháp quản lý dựa trên sở thích của mỗi người. Rath nói: “Nhà lãnh đạo tốt nhất trên thế giới không chỉ là chuyên gia trong hệ thống, quy trình và năng lực kỹ thuật mà họ thực sự là chuyên gia trong cuộc sống của bạn. Và cũng bởi điều này mà họ thúc đẩy bạn tham gia vào công việc nhiều hơn để gia tăng hiệu suất.”

Nhân viên muốn và cần người quản lý quan tâm đến cuộc sống của họ ngoài giờ làm việc. Gallup đã yêu cầu hơn 8 triệu người hưởng ứng lời tuyên bố “Người giám sát của tôi, hay một ai đó ở nơi làm việc quan tâm đến tôi như một con người” và nhận thấy rằng những người đồng tình với tuyên bố này tỏ ra thích thú hơn khi làm việc, có thêm những khách hàng gắn bó và hiệu suất công việc tăng lên.

Thử nghiệm Hawthorne Works đã nhấn mạnh một sự thật rằng tổ chức nào không dành đủ sự chú ý đến nhân viên và tính đa dạng về văn hóa sẽ ít đạt được thành công hơn so với các tổ chức khác. Nghiên cứu hiện đại khẳng định rằng các tổ chức dành sự chú ý đối với những tình cảm sâu sắc cũng như những mối quan hệ phức tạp để kết nối với nhân viên sẽ thường thành công hơn các tổ chức khác. Nói cách khác, thúc đẩy tinh thần liên quan đến vấn đề nhân văn hơn là máy móc hay tiền bạc.

Ưu điểm của doanh nghiệp nhỏ

Việc thúc đẩy tinh thần trong doanh nghiệp nhỏ thường gặp ít thử thách hơn so với các doanh nghiệp lớn. Nghiên cứu Gallup gần đây – được tiến hành theo đặt hàng của Công ty Marlin – đã chỉ ra rằng 41% người lao động ở các công ty nhỏ “rất hài lòng” với công việc của họ. Con số này ở các công ty lớn là 28%. Hơn nữa, 46% người lao động ở các công ty lớn nói rằng công việc thường ảnh hưởng tiêu cực đến nhu cầu cá nhân và nhu cầu của gia đình họ. Con số này ở các công ty nhỏ là 31%. Và người lao động ở các công ty nhỏ có nhu cầu tìm kiếm sự hỗ trợ trong công việc từ phía xã hội nhiều gấp đôi người lao động ở công ty lớn.

Chiến lược 4 Tiền bạc có thể khiến tinh thần và sức sáng tạo bị tổn thương?

Bầu không khí cạnh tranh thường không mang lại hiệu quả cao, thậm chí còn gây nguy hại đến hiệu suất công việc. Cuốn sách của Alfie Kohn: Xử phạt bằng cách trao thưởng: Những rắc rối với ngôi sao vàng, kế hoạch khuyến khích, sự khen ngợi và các hành động mua chuộc khác (1999) bao gồm rất nhiều những nghiên cứu thực hiện ở công sở đã chỉ ra rằng, khi người lao động được yêu cầu xếp loại những điều quan trọng nhất đối với họ trong công việc, tiền được xếp sau các yếu tố như thích thú với công việc và thoải mái với đồng nghiệp. Thú vị hơn, khi các nhà quản lý được hỏi điều gì là quan trọng nhất đối với nhân viên của họ, câu trả lời là tiền. Họ đang quản lý nhân viên của mình với một giả thuyết hoàn toàn sai lầm.

Theo Kohn, có ít nhất 70 nghiên cứu đã nhận ra rằng giải thưởng có xu hướng làm suy yếu sự quan tâm tới bản thân nhiệm vụ hoặc hành vi. Ông trích dẫn một nghiên cứu hấp dẫn của Marhall Industries – một công ty phân phối thiết bị điện lớn ở California, tại đó cái nhìn thiển cận và hành vi sai lầm đã dẫn đến tình trạng công ty phụ thuộc rất nhiều vào những khuyến khích tài chính. Rồi cái gì đến thì cũng phải đến: Những giải thưởng về tài chính thực sự đã làm chậm sự phát triển của công ty. Đầu tiên, giám đốc điều hành Rob Rodin loại bỏ các cuộc thi và chương trình có thể dẫn đến việc người lao động chống lại nhau, sau đó ông tiếp tục loại bỏ những ưu đãi quản lý và cuối cùng ông thay thế chính sách thưởng tiền dựa trên hiệu suất – ví dụ như tiền hoa hồng – bằng mức lương cơ bản.

Kết quả ra sao? Tinh thần làm việc tăng nhanh. Nhóm nhân viên kinh doanh liên kết với nhau. Tốc độ thay thế nhân công – một trong số những chi phí ngầm gây tốn kém nhiều nhất trong hệ thống trao thưởng – đã giảm 80%. Doanh thu (và lợi nhuận) tăng đáng kể. Trong vòng năm năm, giá cổ phiếu của Marshall tăng từ 8 đôla lên 40 đôla, và doanh thu thường niên tăng từ 575 triệu đôla lên 1,3 tỉ đôla.

Hãy dành thời gian để suy nghĩ về ý tưởng khuyến khích này, bởi nó đối lập với phần lớn những hiểu biết của con người về việc điều gì sẽ thực sự thúc đẩy tinh thần của một người.

Trong một cơ cấu tổ chức, từ thúc đẩy thường bao hàm hai từ trao thưởng và xử phạt. Cuối cùng, mô hình trao thưởng-xử phạt đã trở thành phương thức làm việc của tất cả chúng ta kể từ sau cuộc Cách mạng Công nghiệp và tới gần đây chúng ta mới bắt đầu đặt câu hỏi về hiệu quả của nó. Mô hình trao thưởng-xử phạt – tàn dư kinh điển của thuyết hành vi B. F. Skinner – đã giả định rằng hành vi chỉ có thể thúc đẩy bởi những yếu tố bên ngoài.

Lý thuyết thúc đẩy dựa vào các yếu tố bên ngoài nhìn nhận bản thân nhiệm vụ chỉ đơn thuần là một phương tiện kiếm tiền, một điều kiện tiên quyết để nhận giải thưởng hay tránh bị xử phạt. Đối lập lại, hành vi thúc đẩy dựa vào các yếu tố bên trong, khi không tồn tại giải thưởng hay hình phạt; bản thân các hoạt động đã là phần thưởng. Phần thưởng bên ngoài thực chất đã tước bỏ động cơ thúc đẩy người lao động làm việc.

Một nghiên cứu hấp dẫn đã chỉ ra mối quan hệ thú vị giữa giải thưởng và hành vi. Trong một thử nghiệm, những người được trả 100 đôla để thực hiện một nhiệm vụ cảm thấy nhiệm vụ này khó khăn và gây áp lực hơn nhiều những người được trả 25 đôla để thực hiện nhiệm vụ đó trong cùng điều kiện làm việc. Và giải thưởng càng lớn thì động cơ và mối quan tâm của họ tới công việc càng giảm (Freedman và Fraser 1966).

Nghiên cứu này và những nghiên cứu khác đã chỉ ra rằng khi tiền (hoặc những đền bù mang tính vật chất khác) được đưa ra khi đòi hỏi chúng ta thực hiện một công việc, đầu óc chúng ta thường giả định rằng nhiệm vụ hay công việc đó yêu cầu sự đền bù. Rất nhiều nghiên cứu hành vi của trẻ em cũng đã kết luận rằng việc chúng ta trao thưởng cho trẻ trước mỗi hành vi tốt của chúng làm giảm sự hài lòng nội tại mà nhẽ ra chúng có thể có.

Tất nhiên, chúng ta phải kiếm sống và muốn được trả lương xứng đáng với những nỗ lực của mình. Bản chất của các kết luận này là bạn không thể ném tiền vào mặt một người và mong chờ họ thay đổi thái độ và tăng hiệu suất – thực tế, bạn nên chờ đợi điều ngược lại. Trong tác phẩm kinh điển Những cuộc phiêu lưu của Tom Sawyers, nhà quan sát hành vi con người lâu năm – Nhà văn Mark Twain – đã bày tỏ quan điểm: “Có nhiều người đàn ông mạnh mẽ ở Anh đã đánh những chiếc xe tứ mã chở khách đi hai mươi, ba mươi dặm trong ngày vào mùa hè, bởi đặc quyền đó khiến họ tốn kha khá tiền, chứ nếu họ được trả lương để làm việc này, nó sẽ trở thành công việc và họ sẽ từ chối.”

Chiến lược tối ưu được tìm thấy khi chúng ta hiểu biết chính xác hơn về những vấn đề liên quan đến sắc thái. Nhà tâm lý học Theresa Amabile đã rút ra những kết quả từ nghiên cứu về động cơ thúc đẩy và giải thưởng được thực hiện năm 1984: Hành động càng phức tạp thì [người thực hiện hành động] càng dễ bị tổn thương bởi những phần thưởng đến từ bên ngoài. Sau đó, kết quả này giải thích tại sao với những công việc không phức tạp hoặc thậm chí ít có tính sáng tạo thì phần thưởng cho hiệu suất sẽ mang lại hiệu quả cao (như rất nhiều các nghiên cứu khác đã chỉ ra). Ngược lại, với những công việc phức tạp hoặc đòi hỏi sự sáng tạo, người lao động sẽ vui hơn và làm việc hiệu quả hơn nếu được tự do lựa chọn nhiệm vụ của mình và với những công việc kiểu này, tiền lương không mang tính chất quyết định đối với hiệu suất công việc.

Giải pháp đã xuất hiện. Các cá thể riêng biệt không thể giống hệt nhau được; thậm chí là những cặp sinh đôi cùng trứng vẫn có sự khác biệt. Những suy nghĩ và hành động sáng tạo sẽ mang lại cho con người cảm giác hài lòng. Cảm giác của con người là thứ không thể so sánh được. Nó khóa chặt sự chú ý và cá tính của chúng ta. Bạn đã bao giờ để ý xem một đứa trẻ hài lòng thế nào khi nó vẽ xong, hoặc thậm chí chỉ là tô mầu xong một bức tranh chưa?

Chúng ta đang được điều khiển để trở nên độc nhất vô nhị, để thể hiện bản thân. Chúng ta cảm thấy mình đang sống thực sự khi sáng tạo và sẽ cảm thấy như mình không còn tồn tại nữa nếu không sáng tạo, nếu chỉ quanh quẩn với những công việc đơn giản. Sự sáng tạo cho phép chúng ta khai thác được nguồn cảm hứng và thể hiện cảm xúc của cá nhân mình với thế giới. Hiếm có việc gì có thể giúp củng cố tinh thần làm việc của người lao động nhanh hơn là cho phép họ đóng dấu cá nhân (thứ gì đó thể hiện sự khác biệt của họ) lên dự án mà họ đã thực hiện và do đó ghi nhớ nhiệm vụ đó với một sự thúc đẩy nội tại.

Giấy hay nhựa?

Một thử nghiệm được thực hiện bởi hai nhà kinh tế học Alexandre Mas và Enrico Moretti với mục đích tìm hiểu xem liệu người lao động chăm chỉ có bị ảnh hưởng tiêu cực khi làm việc với người lười biếng không, hay ngược lại, người lười biếng sẽ thúc đẩy người làm việc chăm chỉ làm việc tốt hơn để có hiệu suất cao hơn? Sử dụng những dữ liệu thu thập được từ một chuỗi cửa hàng tạp hóa lớn, họ đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên thu ngân và nhận ra sự tăng năng suất rõ rệt khi những người làm việc có hiệu suất cao làm việc cùng với những người chậm hơn. Một nghiên cứu dựa trên các dữ liệu này đã chứng minh rằng sự tăng trưởng này không phải là do những nhân viên thu ngân chậm hơn đã cố gắng để có cảm hứng làm việc tốt hơn nhằm mục đích nâng cao hiệu suất. Đúng hơn là, hiệu suất tăng chỉ vì khi được sắp xếp vào vị trí để những người làm việc hiệu quả hơn có thể nhìn thấy họ, họ không muốn bị nhìn nhận như những người không đủ năng lực hoặc cố tình chậm chạp. Nghiên cứu đã kết luận: “Sự kết hợp tối ưu với những thay đổi nhất định giữa người lao động là một yếu tố có thể làm tăng tối đa những kỹ năng đa dạng.”

Xem thêm:

Chương 19: Cách thức đơn giản để tạo nên sự thay đổi mà không nhào nặn ra những nhân viên nhút nhát, sợ thất bại và luôn cáu kỉnh

5Chiến lược rõ ràng để ngăn nhân viên trộm cắp

“Trung thực là chính sách tốt nhất – khi ở đó có tiền.”

Mark Twain (1835-1910)

Nạn trộm cắp nội bộ là một vấn đề lớn ở công sở. Theo những con số thống kê khác nhau, tình trạng trộm cắp và tham nhũng làm tiêu tốn của các tổ chức từ 450 đến 600 tỉ đôla mỗi năm (hơn kém một vài tỉ đôla). Nếu những con số này chưa gây được ấn tượng với bạn, có thể những con số sau sẽ có ý nghĩa hơn: Hơn 50% trong số các công ty phá sản có nguyên nhân bắt nguồn từ nạn trộm cắp nội bộ. Mỗi năm, nạn trộm cắp nội bộ sẽ khiến 20% trong số các doanh nghiệp đang hoạt động và 30% trong số các doanh nghiệp mới thành lập lụn bại. Trên thực tế, các chuyên gia an ninh dự đoán có 30% nhân viên lấy trộm đồ của người quản lý và 60% sẽ lấy trộm nếu có đủ động lực và cơ hội.

Thông thường, các công ty tập trung vào việc bảo vệ tài sản trước kẻ trộm đến từ ngoài công ty mà không hề nhận ra rằng mối lo ngại lớn nhất trong vấn đề an ninh lại ở trong tầm mắt – nhân viên của họ.

Trí tuệ thông thường ủng hộ những biện pháp kiểm soát để dự đoán và ngăn chặn nạn trộm cắp: kiểm tra xác định mức độ ngay thẳng và lý lịch trước khi kí hợp đồng làm việc, quy trình kiểm soát kế toán tinh vi, quy trình nâng cao giám sát… Các dữ liệu thu được đã chứng minh rằng trong số 35 nhân viên từng ăn trộm chỉ có một người bị bắt quả tang và con số bị truy tố vì hành vi này là 10% trong số những người bị bắt quả tang.

Rõ ràng, phương pháp kiểm soát là chưa đủ. Những người quản lý tin cậy, những người chịu trách nhiệm giám sát hệ thống kiểm soát thường là những người đầu tiên có hành động trộm cắp. Một khảo sát được thực hiện bởi các nhà tư vấn chi nhánh Thụy Sĩ của tập đoàn kiểm toán KPMG có tên: Hồ sơ khảo sát gian lận năm 2007 đã kết luận rằng 55% can phạm của những vụ trộm là người thuộc nhóm lãnh đạo cao cấp – những người mà không ai có thể ngờ tới được.

Khảo sát của KPMG chỉ ra rằng các nhà lãnh đạo đã sai lầm khi tin rằng nạn trộm cắp nội bộ hay tham nhũng sẽ không xảy ra trong công ty họ hay sự thiếu trung thực sẽ bị phát hiện trước khi nó trở thành một vấn đề thực sự; rồi việc kiểm soát hồ sơ trước khi kí hợp đồng làm việc; kiểm soát nội bộ có thể ngăn chặn được tệ nạn này. Mặc dù những hệ thống kiểm soát có thể giảm cơ hội trộm cắp nhưng chúng không dự đoán được những hành vi thiếu trung thực và thúc đẩy hành vi trung thực.

Không cho phép bất cứ hành động trộm cắp nào

Chiến lược thông minh nhất để loại trừ nạn trộm cắp nội bộ là một chiến lược rõ ràng: T huê những người không trộm cắp. Nhưng làm thế nào để bạn có thể dự đoán ai sẽ ăn trộm và ai không? Rất nhiều công ty sử dụng các bài kiểm tra thực tế như NFFI (NEO Five – Factor Inventory) để đánh giá xu hướng ăn trộm của ứng cử viên. NFFI đánh giá năm thành phần trong tính cách của một người trưởng thành, thường được nhắc đến như năm đặc điểm lớn. Nghiên cứu hành vi công sở theo chiều dọc chỉ ra rằng ba trong số năm đặc điểm lớn – mức độ tận tâm, mức độ dễ chịu, mức độ dễ bị tác động – có thể được sử dụng để dự đoán khả năng trộm cắp, giống như mức độ chuyên cần, đúng giờ, hợp tác, tuân thủ kỷ luật, quan hệ xã hội.

Một cuộc sàng lọc cẩn thận trước khi tuyển dụng cùng quy trình phỏng vấn chặt chẽ điều tra về lịch sử làm việc, đặc điểm cá nhân, khuynh hướng đạo đức của ứng viên có thể giúp nhà tuyển dụng tránh những vấn đề có thể dự đoán được.

Bạn có thể sàng lọc những người đã từng phạm tội, nhưng sàng lọc ứng cử viên mới không giúp bạn ngăn chặn nhân viên hiện tại ăn trộm. Nghiên cứu gần đây nhất trong lĩnh vực tâm lý học đã đưa ra một tin tức tốt lành. Nhà tâm lý học Lucy McClurg đã tìm ra một yếu tố mà chúng ta có thể kiểm soát được – mức độ tin tưởng của nhân viên rằng công ty sẽ đánh giá cao những đóng góp và quan tâm đến cảm giác của họ (Perceived Organization Support – POS) – là một yếu tố dự đoán về vấn đề trộm cắp tốt hơn các yếu tố khác bởi “nó trực tiếp hơn trong việc đặt mối quan hệ trao đổi – mối quan hệ cực kỳ quan trọng có liên quan đến tình trạng trộm cắp nơi công sở” (McClurg và Butler 2006).

POS LÀ GÌ?

Người sử dụng lao động và người lao động tham gia vào một mối quan hệ trao đổi với những thứ hữu hình như lương bổng và những thứ vô hình như sự hài lòng và tận tụy, được đánh giá bởi người lao động bằng những quyền lợi hợp lý.

Một nghiên cứu được thực hiện vào năm 1998 đã chỉ ra rằng POS giống như một hợp đồng tâm lý. Người lao động thể hiện tư cách thành viên tốt với tổ chức (đồng nghĩa với họ sẽ không ăn trộm) để đổi lại sự đối xử công bằng và người lao động cảm thấy mình có trách nhiệm với người sử dụng lao động khi người sử dụng lao động hỗ trợ họ.

Hợp đồng tâm lý bảy điều khoản: Tạo ra giới hạn theo tình huống

1. Lãnh đạo là người làm gương. Tính ngay thẳng trong một tổ chức bắt đầu từ cấp quản lý. Trong bất cứ tổ chức nào, đạo đức của toàn bộ nhân viên có xu hướng phản chiếu đạo đức của ban lãnh đạo. Những nhà quản lý vô đạo đức sẽ khiến nhân viên cảm thấy họ có thể hợp lý hóa việc ăn trộm. Nếu quản lý gian lận những chi phí của anh ta trong bảng báo cáo kế toán, tại sao nhân viên lại không thể? Do vậy, người giám sát phải là một ví dụ rõ ràng và thể hiện sự trung thực ở mức độ cao nhất với cả những vấn đề rất nhỏ như cách sử dụng đồ dùng trong văn phòng, các cuộc điện thoại đường dài quốc tế hay dịch vụ chuyển phát nhanh.

2. Một chương trình đào tạo chính thức về đạo đức. Bạn có tin không – một số người không biết chính xác đâu là hành động trộm cắp và cái gì được phép lấy. Chương trình đào tạo chính thức về đạo đức có thể cung cấp mô hình đánh giá đạo đức nhân viên và giảm nhu cầu về những vấn đề khó giải quyết trong mô hình đánh giá đạo đức cá nhân.

Những nghiên cứu được Greenberg thực hiện năm 2002 đã chứng minh rằng thiết lập một chương trình đạo đức chính thức giúp giảm nạn trộm cắp. Trong nghiên cứu này, 270 nhân viên dịch vụ khách hàng được trả tiền để hoàn thành một bảng câu hỏi với khách hàng sau giờ làm việc và họ được bảo rằng công ty hoặc cá nhân người quản lý sẽ trả tiền cho họ. Điều này đã khiến những người tham gia tin rằng họ có thể ăn trộm tiền bằng cách nhận tiền của cả công ty và người quản lý và hành động đó sẽ không bị phát hiện. Những người đã tham gia vào chương trình đạo đức ở công ty cố gắng để không làm việc này, trong khi những người mà tổ chức của họ không có chương trình đạo đức lại quyết định ăn trộm (Greenberg 2002).

3. Công bằng cho tất cả. Millie Kresevich (2007), một chuyên gia phòng ngừa mất mát – người từng phỏng vấn hàng trăm nhân viên bị bắt quả tang khi đang ăn trộm – đã nói: “Người lao động phản ứng lại với cách họ bị đối xử cũng như với môi trường văn hóa hiện hành”. Kresevich trích dẫn nhiều cuộc phỏng vấn với các nhân viên giỏi, những người rốt cục chỉ ăn trộm từ công ty với một mục đích duy nhất là trả đũa ban giám đốc vì họ cảm thấy họ không được đánh giá đúng và bị ngược đãi. Những nhân viên nhạy cảm với vấn đề về sự công bằng đôi khi ăn trộm với mục đích trả thù hoặc để đền bù lại khoản lương mà họ cảm thấy rằng họ không được chi trả công bằng so với người khác; trộm cắp nơi công sở có quan hệ chặt chẽ với cảm giác bị ngược đãi bởi người sử dụng lao động.

4. Cơ hội lên tiếng. Hãy để nhân viên có cơ hội được nói về những vấn đề có thể ảnh hưởng đến họ. Giúp họ cam kết loại trừ hành động trộm cắp bằng cách cho phép họ tham gia vào việc xác định mục tiêu. Đề nghị họ đóng góp phương thức kiềm chế trộm cắp, để họ tham gia vào việc cân nhắc xem tiến bộ nên được khen thưởng như thế nào và cho phép họ tham gia vào việc tiết kiệm. Thiết lập những mục tiêu nhỏ và cụ thể, đánh giá tiến bộ, đồng thời cung cấp phản hồi về những tiến bộ đó. Trao thưởng cho nhân viên vì bất cứ thành công nhỏ nào trong việc kiềm chế nạn trộm cắp.

5. Tìm hiểu về nhân viên của bạn. Khi tầm cỡ của một tổ chức lớn lên và mức độ giám sát giảm, nạn trộm cắp sẽ tăng lên. Nghiên cứu của Greenberg (2002) đã đưa ra kết luận về các tình huống gần đây: Người lao động có xu hướng ăn trộm nhiều hơn trong các môi trường lạnh lùng, xa cách, tại đó nạn nhân có vẻ là một khái niệm rất xa xôi.

6. Cung cấp lựa chọn thay thế cho những vụ trộm vì mưu sinh. Khi được hỏi tại sao lại cướp nhà băng, tên cướp khét tiếng Willie Sutton đã trả lời: “Bởi vì ở đó có tiền.” Thậm chí những người lao động trung thực và chăm chỉ khi gặp khủng hoảng nghiêm trọng về tài chính cũng nhờ cậy đến việc ăn trộm như một giải pháp cuối cùng. Ngay từ đầu, hãy truyền cho người lao động một thông điệp là họ nên gặp ban giám đốc để yêu cầu sự giúp đỡ thay vì nghĩ đến việc ăn trộm. Hãy giúp nhân viên đang gặp khó khăn về tài chính tìm nhà tư vấn hoặc suy nghĩ đến việc cho những nhân viên độc lập, trung thành vay vốn ngắn hạn.

7. Hệ thống báo cáo bảo mật. Tạo một đường dây nóng mà danh tính của người liên hệ được bảo mật, trao thưởng cho những người có báo cáo về việc trộm cắp; luôn luôn khen thưởng những người nói sự thật, dù thậm chí bạn không muốn nghe thông tin đó. Dạy cho nhân viên phải tìm kiếm cái gì. Người lao động thường ở một vị trí tốt hơn ban quản lý trong việc dự đoán về hành vi ăn trộm của đồng nghiệp. Họ có cơ hội quan sát những đồng nghiệp không trung thực trong các hoạt động hàng ngày và biết thông tin từ những cuộc đối thoại không có sự đề phòng mà ban giám đốc không thể biết được.

Điều cần tìm kiếm: Bảy dấu hiệu cảnh báo

Trong rất nhiều bộ phim hành động luôn có một gã không hề chú ý đến lời cảnh báo: Đừng tiêu tiền. Anh ta không thể cưỡng lại được việc mua một chiếc xe mới màu mè, áo lông thú xa hoa cùng với kim cương cho cô bạn gái mới quen – ngay sau một vụ cướp lớn. Nếu những hành động này không tố cáo anh ta, dưới đây là một ví dụ về những gì nhân viên có thể biết về một người đồng nghiệp không trung thực trong khi người quản lý thì không:

Khi đồng nghiệp hành động khác thường trước hoặc sau vụ trộm.

Khi đồng nghiệp thể hiện những tưởng tượng về vụ trộm, nói về việc ăn trộm tiền trong khi đang đi loanh quanh và nói chuyện phiếm.

Khi trong suốt cuộc điều tra về vụ trộm, một đồng nghiệp khuyến khích mọi người đứng sát lại cùng nhau và không tiết lộ thông tin cho người điều tra.

Khi một đồng nghiệp đột ngột nói rằng mình sẽ bỏ việc, cho dù là trước hay sau vụ trộm.

Khi điều kiện sống của một đồng nghiệp tăng đột biến, có thể là bất ngờ và không hề có lý do rõ ràng nào.

Khi một đồng nghiệp phải chịu trách nhiệm vì quá nhiều lời phàn nàn của khách hàng do phải chịu những khoản phí quá cao hoặc bất thường.

Khi một người quản lý liên tục khăng khăng đòi xử lý các công việc vốn thường xuyên được thực hiện bởi nhân viên có bổn phận làm những việc đó. Người này hoặc cần phải học cách ủy thác công việc cho người khác hoặc là một tên trộm.

Các anh không phải là kẻ trộm

Để có được một phương pháp hữu dụng đến kinh ngạc nhằm giảm thiểu, thậm chí loại bỏ hoàn toàn nạn trộm cắp nội bộ, chúng ta sẽ kết hợp những nguyên lý khác nhau về bản chất con người trong một chiến lược hoàn thiện.

Bởi con người có một nhu cầu mạnh mẽ là cần được phù hợp với quan niệm đánh giá của bản thân nên khi đã phát ngôn hoặc cụ thể hóa một ý tưởng – không cần biết bản thân có tin là nó sẽ đúng hay không – chúng ta thường tìm mọi cách để bảo vệ nó. Chẳng hạn như, với một nhiệm vụ được giao trên lớp, các sinh viên thường được chọn ngẫu nhiên để thực hiện những phần khác nhau của nhiệm vụ đó. Sau khi tham gia tranh luận, sinh viên thường hoàn toàn chấp nhận hoặc ít nhất là đồng cảm với quan điểm mà họ phải bảo vệ – thậm chí ngay cả khi ban đầu họ không tin là nó đúng.

Năm 1993, Taylor và Booth-Butterfield đã yêu cầu một nhóm người gọi taxi để về nếu họ uống quá nhiều trong cuộc nhậu. Một nửa trong số họ vốn đã ký vào kiến nghị phản đối người say lái xe, nửa còn lại không làm thế. Những người ký vào kiến nghị đó có xu hướng tuân thủ nghiêm ngặt yêu cầu này – gọi taxi sau khi quá chén – hơn những người không kí yêu cầu. Thật không thể tin được, một yêu cầu đơn giản lại có thể gây ảnh hưởng tới vô thức mạnh đến vậy, ảnh hưởng đến mức mặc dù người tham gia đã ở trong tình trạng say rượu, họ vẫn có ý thức thực hiện cam kết của mình.

Một cái nhìn phức tạp hơn đối với các tiết lộ tâm lý học đó là khi một niềm tin vốn đã tồn tại, chúng ta thậm chí không cần phải công khai quy định thái độ của mình mà chỉ cần nhắc nhở bản thân về những gì mình nghĩ. Phát hiện này được tiết lộ trong một nghiên cứu gần đây đã chỉ ra rằng khi có cơ hội gian lận để có thêm một chút tiền, khoảng 50% số người tham gia sẽ tận dụng cơ hội đó. Nhiều phương pháp tiếp cận với mục đích ức chế nạn trộm cắp đã được áp dụng, bao gồm làm tăng nỗi sợ bị phát giác. Không có sự thay đổi rõ ràng nào về mức độ không trung thực. Chỉ có duy nhất một thứ ngăn việc ăn trộm lại.

Nhà nghiên cứu khẳng định: “Chúng tôi nhận thấy việc yêu cầu mọi người tự nhìn nhận những tiêu chuẩn của riêng họ về sự trung thực (bằng cách nhớ lại Mười điều răn của Chúa hoặc kí tên vào quy tắc danh dự) có thể loại bỏ hoàn toàn hành vi trộm cắp.” (Ariely 2008)

Nghiên cứu này còn khám phá ra một khía cạnh buồn cười, nếu không muốn nói là đáng lo ngại, về bản chất con người. Tác giả viết: “Chúng tôi thấy thật rối trí khi nhận ra rằng nếu tiền được trả bằng poker chips¹, thứ có thể đổi thành tiền trong vài giây sau đó, mức độ gian lận trung bình tăng lên gấp đôi.” Người điều hành sòng bạc, tất nhiên, nhận ra rằng mọi người thường dễ đánh mất poker chips hơn tiền bởi sự biện hộ vô thức, lâu dài và khó nhận thấy rằng đó không thực sự là tiền.

¹ Thứ tượng trưng cho tiền khi chơi bài, có thể quy đổi thành tiền sau khi kết thúc ván bài (ND).

Cuối cùng, tiềm năng kiềm chế nạn trộm cắp nội bộ nơi công sở với một vài chiến thuật không làm tốn hoặc tốn rất ít chi phí đến mức đáng kinh ngạc. Để đảm bảo người lao động luôn được vô thức điều khiển để là người đáng tin cậy, hãy thử bất cứ một biện pháp nào hoặc kết hợp một vài trong số các biện pháp sau:

Yêu cầu nhân viên ký vào một bản quy tắc ứng xử và xem xét việc thực hiện theo giai đoạn.

Yêu cầu một vài nhân viên của bạn (những người đáng nghi ngờ) đọc to bản quy tắc cho những người khác nghe và yêu cầu họ lập bản kiến nghị.

Ghi lại đoạn băng về việc nhân viên đã chứng thực tầm quan trọng của sự trung thực.

Treo một tấm bảng lớn, dễ nhìn để xác nhận tầm quan trọng của những đức tính này.

Làm tất cả những việc này một cách bình thường, không mang tính đe dọa và bạn sẽ giúp tạo ra một thái độ cực kỳ quyết liệt – trộm cắp là một hành động sai trái và họ không phải là những kẻ trộm – có thể hằn sâu trong tâm trí nhân viên của bạn.

Xem thêm:

Chương 13: Lật tẩy những lời nói dối

6Chiến lược thu nợ

“Chủ nợ có trí nhớ tốt hơn con nợ.”

Benjamin Franklin (1706-1790)

Thông thường tất cả các nhà kinh doanh trên thế giới đều gặp phải rắc rối do nợ xấu. Kế toán công nợ thường không áp dụng quy trình thu nợ chính thức bởi sợ sẽ xúc phạm đến các khách hàng không trả nợ đúng hạn – những người đã từng là những khách hàng gương mẫu trong việc trả nợ. Thường thì rất khó để xác định khách hàng nào có khả năng phục hồi để vượt qua khủng hoảng tài chính và trở lại là khách hàng gương mẫu và khách hàng nào đang tiến gần đến bờ vực phá sản.

Nhưng vấn đề vẫn còn tồn tại: Việc trả tiền chậm trễ sẽ khiến công ty bạn gặp nguy hiểm và việc này đặc biệt nguy hiểm đối với những doanh nghiệp nhỏ.

Một số người làm ở vị trí kế toán công nợ tin rằng nếu bạn không thể thu hồi một khoản nợ trong vòng 90 ngày đầu tiên thì bạn sẽ rất khó thu được khoản nợ đó mà không phải nhờ cậy đến các công ty chuyên đòi nợ thuê hay pháp luật. Giả định này hoàn toàn sai lầm và có một nguyên lý cực kỳ đúng đắn là việc thuê bên thứ ba là không cần thiết và không thể đem lại một kết quả tốt hơn.

Nếu bạn có một khách hàng trì hoãn trả nợ trong nhiều tuần, hoặc tồi tệ hơn, trong nhiều năm – sau khi hết hạn, đã đến lúc bạn phải sử dụng chiến thuật tâm lý chủ động để thu nợ.

Hiểu được tâm lý học về nợ¹

Tâm lý học nghiên cứu xung quanh vấn đề nợ bị ảnh hưởng bởi sự kết hợp giữa các đặc điểm tính cách của con nợ và tình huống dự phòng. Hiểu được tâm lý động học² của việc con nợ trở thành con nợ quá hạn như thế nào sẽ giúp bạn tìm được cách tiếp cận tâm lý tốt nhất để giải quyết nợ quá hạn. Khi biết lý do, bạn sẽ tìm ra cách thức.

¹ Nguyên văn: Debt Psychology (ND).

² Trong tâm lý học, tâm lý động học nghiên cứu về mối quan hệ của nhiều khía cạnh khác nhau về ý thức (mind), nhân cách (personality) và linh hồn (psyche), những vấn đề này có quan hệ chặt chẽ với những vấn đề về tinh thần, xúc cảm, hoặc động cơ, đặc biệt là ở cấp độ vô thức (ND).

Năm 1993, Trung tâm Sonia Livingstone và Peter Lunt thuộc Đại học Kinh tế và Khoa học Chính trị Luân Đôn đã nghiên cứu và khám phá ra ba vấn đề:

Sự khác nhau giữa con nợ và những người không mắc nợ?

Điều gì quyết định thời gian nợ?

Điều gì quyết định số tiền con nợ sẽ trả lại?

Thật thú vị, các yếu tố nhân khẩu học và xã hội học đóng vai trò tương đối nhỏ trong vấn đề nợ cá nhân và trả nợ. Thu nhập khả dụng¹ không phân biệt giữa những khoản nợ và những khoản không phải là nợ, mặc dù thu nhập khả dụng có thể dự đoán con nợ nợ nhiều đến mức nào và là yếu tố quan trọng trong việc quyết định trả nợ. Nhưng những yếu tố thái độ – thích hoàn toàn không vay nợ hoặc nhìn tín dụng là hữu dụng nhưng đáng nghi – là người dự đoán nợ và trả nợ quan trọng nhất.

¹ Thu nhập còn lại sau khi trả thuế (ND).

Để tổng kết những nghiên cứu này, người nợ quá hạn thường rơi vào một trong hai trường hợp: (1) người muốn trả nhưng không thể trả và (2) người có thể trả nhưng không muốn trả.

Như vậy, các chiến lược của chúng ta cần công cụ để xác định ai là người không muốn trả và ai là người không có khả năng trả. Thường thì con nợ luôn có một ít tiền trong tay. Chủ nợ nào có thể đòi được khoản tiền ít ỏi đó? Đó là người biết cách áp dụng áp lực tâm lý theo cách đúng đắn nhất.

Tất nhiên là bạn nên thực hiện nhiệm vụ này trước khi gia tăng sự tín nhiệm của mình. Càng biết nhiều về thái độ của con nợ với các khoản nợ, bạn càng có nhiều cơ hội để thu hồi các khoản nợ của mình. Người mắc nợ đó có thái độ thờ ơ với việc trả các khoản nợ không? Bạn có cảm thấy người này không hề quan tâm đến việc trả nợ bạn không? Nếu câu trả lời là có thì bạn nên ngừng cho con nợ này vay để không phải đối mặt với nợ xấu thêm nữa.

Ngược lại, với những người mắc nợ lo lắng về những khoản nợ dồn và có trách nhiệm với việc làm của mình thì bạn còn nhiều cơ hội thu hồi nợ nhanh và nên duy trì mối quan hệ tích cực với họ.

Chiến lược 1 Năm bí quyết tiếp cận

1. Tạo một khoảng cách nhất định. Hãy đổ lỗi cho ai đó vì những nỗ lực đòi nợ của bạn – kế toán, giám đốc điều hành hay luật sư riêng. “Giám đốc phụ trách kinh doanh của tôi yêu cầu chúng tôi không được để các khoản nợ kéo dài quá 45 ngày.”

Tạo ra khoảng cách giữa nỗ lực đòi nợ của bạn với mối quan hệ cá nhân giữa bạn và người mắc nợ sẽ giúp giữ gìn một mối quan hệ thân thiện, từ đó có thể tạo cơ hội cho những thỏa thuận thành công. Việc làm này sẽ khiến bạn từ chủ nợ trở thành người hòa giải giúp trung hòa cảm giác thất vọng và bối rối của người mắc nợ trong suốt cuộc hội thoại đầy khó khăn và dành cho bạn khoảng trống lớn để thể hiện sự đồng cảm với khó khăn của người mắc nợ.

2. Chú ý đến phong cách. Cách bạn thể hiện thông điệp cũng quan trọng như nội dung thông điệp mà bạn muốn chuyển tải. Leonard Sklar – nhà tư vấn quan hệ khách hàng đồng thời là tác giả của cuốn Ngân phiếu không ở trong thư (1990) đã gợi ý cách giảm sự căng thẳng của câu nói: “Anh phải trả” bằng câu: “Anh luôn là một khách hàng tốt và tôi sẽ thực sự cảm thấy tồi tệ nếu bất cứ điều gì tôi nói xúc phạm anh. Tôi hiểu rằng anh đang ở trong một hoàn cảnh cực kỳ khó khăn nhưng tôi vẫn phải nói với anh rằng tôi muốn anh trả khoản tiền mà anh đang nợ chúng tôi.”

3. Biến nó thành vấn đề mang tính chất cá nhân. Khôn khéo chỉ ra trách nhiệm xã hội của người mắc nợ, đặc biệt nếu cá nhân bạn bị khách hàng này đẩy vào tình thế khó khăn. Sử dụng những từ ngữ có thể thúc đẩy phản xạ cảm xúc. Chẳng hạn từ hứa thường gây được cảm xúc mạnh hơn từ nợ hay dư nợ. Nó sẽ được ghi lại trong tâm trí vô thức và truyền tải một sức đẩy tâm lý mạnh hơn là trách nhiệm hay bổn phận.

Các nhà chính trị hiểu rất rõ sức ảnh hưởng của lời nói tới thái độ và hành vi. Mọi người đều cảm thấy thoải mái hơn khi nghe hành động quân sự thay vì chiến tranh, ngay cả khi chúng mang ý nghĩa giống nhau. Chúng ta cũng muốn nghe cụm từ thiệt hại tài sản hơn là tài sản bất ngờ bị phá hủy. Và tất nhiên, khi xem bản tin sáng, chúng ta sẽ ít có cảm xúc hơn khi nghe từ thương vong thay vì từ chết.

4. Đừng bao giờ tỏ thái độ coi thường. Nếu thể hiện thái độ thiếu tôn trọng, bạn sẽ dập tắt mọi hy vọng có được một cuộc thương lượng hợp lý. Con người rất nhạy cảm với sự coi thường, dù là nói chuyện qua điện thoại. Sự coi thường có quan hệ mật thiết với sự ghê tởm, sự bác bỏ hoàn toàn mà rất ít người có thể chịu đựng được. Thể hiện sự coi thường đồng nghĩa với việc nói với người đối diện rằng: “Anh chẳng có chút giá trị nào!”

Ở một mức độ lớn hơn, mọi người làm những gì bạn muốn họ làm và thái độ này khích lệ niềm tin trong họ rằng bạn không muốn họ trả tiền bạn.

Điều này không chỉ đúng với các cá nhân mà còn đúng với các tình huống và kịch bản chuyên nghiệp. John Gottman (2005) – nhà tâm lý học tại Đại học Washington – đã nghiên cứu hơn 2.000 cặp vợ chồng trong suốt hơn 20 năm. Ông khám phá ra bốn mẫu hình có thể sử dụng để dự đoán – với độ chính xác cao đến mức đáng kinh ngạc – 94% – mối quan hệ sẽ thành công hay thất bại. Bốn thái độ có thể phá hủy một mối quan hệ là tính phòng thủ, cản trở, chỉ trích và khinh miệt, điều Gottman gọi là Bốn Kỵ binh của Sự khải huyền¹.

¹ Nguyên văn: Four Horsemen of the Apocalypse (ND).

Thái độ nguy hiểm nhất trong bốn thái độ trên là sự khinh miệt. Nghiên cứu của Gottman đã chỉ ra rằng khi một cuộc hội thoại bắt đầu rơi vào trạng thái tiêu cực, khả năng mối quan hệ không thể hòa giải được lên tới 94%.

Làm cách nào để bạn biết được bạn đang đi quá giới hạn? Những cách cư xử sau sẽ chỉ đường cho bạn:

Tấn công vào ý thức về bản thân của người đối diện; cố ý lạm dụng yếu tố tâm lý

Có những lời lăng mạ hay nói xấu người đối diện

Thể hiện thái độ châm chọc, mỉa mai, nhạo báng

Có những ngôn ngữ, cử chỉ như cười khinh bỉ hay nháy mắt.

5. Cân nhắc về con số mà bạn sẽ đưa ra. Điều gì sẽ xảy ra nếu bạn phát hiện ra mình thiếu 25 xu để mua một cốc cà phê? Nếu bạn đủ dũng cảm để yêu cầu một người lạ đổi tiền cho bạn, bạn sẽ yêu cầu người đó đổi 25 xu, 37 xu hay bao nhiêu? Nghiên cứu đã chỉ ra sẽ có nhiều người đáp ứng nhu cầu của bạn hơn nếu bạn yêu cầu đổi 37 xu thay vì 25 xu.

Sự thật hiển nhiên là lấy ra 25 xu từ ví của họ thường dễ hơn là lấy nhiều hơn nhưng tại sao họ không đáp ứng nhu cầu của bạn như một sự cảm thông khi được yêu cầu đổi 25 xu? Bởi vì khi họ được yêu cầu đổi 37 xu, họ cảm thấy yêu cầu đó đã được cân nhắc một cách kĩ lưỡng. Yêu cầu một con số lẻ sẽ khiến mọi người dừng lại, nghĩ về bạn và những gì bạn cần (Santos, Leve, và Pratkanis, 1991).

Mục tiêu chính là khiến người mắc nợ thực sự nghe yêu cầu thanh toán của bạn trước khi bỏ qua nó. Nếu yêu cầu thanh toán thường xuyên và theo cách thông thường thì yêu cầu đó sẽ dễ dàng bị bỏ qua.

Chiến lược 2 Có đi có lại và xác nhận

Bạn đã bao giờ có cảm giác không thoải mái khi nhận được sự giúp đỡ của ai đó mà mình chưa thể trả ơn lại họ? Vẫn biết rằng mình không phải, nhưng chúng ta thường cảm thấy không thoải mái cho tới khi có thể báo đáp hành động đó. Tại sao? Vì nó tạo ra cảm giác phụ thuộc.

Nhượng bộ theo bất cứ cách nào cũng dẫn đến cảm giác phụ thuộc. Để lấy lại cảm giác độc lập, đối phương thường tìm cách đền đáp lại. Như vậy, sự nhượng bộ của một bên sẽ kéo bên kia – một cách vô thức – lại gần trạng thái cân bằng hơn.

Bạn sẽ nói nhưng cảm giác phụ thuộc đã tồn tại sẵn? Anh ta nợ tôi tiền! Không, trong tâm trí của anh ta, bạn chưa bao giờ làm một điều gì cho anh ta; không những thế, anh ta đã làm một số việc cho bạn. Bạn có cảm thấy sự khác biệt không? Nếu bạn bất ngờ dẫm phải chân người khác, bạn sẽ không có cảm giác phụ thuộc bởi người này không làm gì cho bạn. Đúng, bạn cảm thấy tồi tệ nhưng chỉ vì những gì bạn đã gây ra cho anh ta. Tuy nhiên, nếu bạn có nhu cầu ngớ ngẩn, khẩn cấp đến mức ám ảnh rằng bạn phải dẫm vào chân một người nào đó và người này cho phép bạn làm thế, bạn sẽ có cảm giác về sự phụ thuộc.

Angela Lipsitz và những cộng sự (1989) đã chỉ ra rằng nếu bạn kết thúc cuộc nói chuyện bằng lời nhắc nhở: “Chúng tôi có thể tin tưởng vào anh được chứ?” và sau đó dừng lại để chờ phản ứng, khả năng họ cảm thấy xấu hổ sẽ tăng từ 62% lên 81%. Chỉ riêng sự xác nhận đơn giản này cũng khiến khả năng đòi được nợ tăng gần 20%.

Khi người mắc nợ đồng ý một thỏa thuận miệng về việc sẽ trả nợ, bạn phải yêu cầu anh ta tự xác nhận lại chuyện đó bằng lời nói. Điều này sẽ củng cố tính thống nhất nội bộ trong tư tưởng của anh ta và tăng khả năng anh ta thực hiện cam kết của mình.

Quân át chủ bài

Cách phòng thủ tốt nhất chính là tấn công. Hãy cố gắng để áp dụng ý tưởng này trước bất cứ khoản nợ quá hạn nào. Rất nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng một món quà nhỏ – đặc biệt là món quà đó không chỉ nằm ngoài sự mong đợi mà còn mang tính chất cá nhân – phản ánh được sở thích và mối quan tâm của người nhận cũng khiến mối quan hệ được cải thiện đến mức bất ngờ và người nhận – dù là người cá tính và khó gần đi chăng nữa – cũng sẽ sẵn sàng làm nhiều điều cho bạn.

Chiến lược 3 Thử “liệu pháp im lặng” với một chút thay đổi

Bạn từng thất bại trong việc thu nợ? Hãy thử “liệu pháp im lặng”. Bạn có thể nghĩ nó quá trẻ con hoặc quá đơn giản, nhưng sự thật là nó rất hiệu quả. Hãy gọi điện cho người nợ bạn, giải thích rằng mình gọi để nói về món nợ quá hạn và chờ đợi một phản ứng. Đừng nói thêm bất cứ một từ nào nữa. Đừng dọa nạt, cảnh cáo hoặc tô vẽ. Bạn có thể sẽ được chào đón bằng sự im lặng kéo dài ở đầu dây bên kia. Nếu thế, hãy tiếp tục chờ đợi.

Bạn sẽ nhận ra đôi khi sự im lặng của bạn sẽ khiến người mắc nợ bộc lộ rất nhiều thông tin về tình hình tài chính hiện tại của anh ta và việc anh ta có ý định trả nợ bạn hay không. Có những người thậm chí còn giật mình đến mức hứa sẽ trả tiền bạn ngay lập tức; có những người sẽ kể cho bạn câu chuyện cuộc đời họ. Hãy lắng nghe. Hãy để họ nói. Đôi khi người ta chỉ cần được lắng nghe.

Chìa khóa ở đây là sự kiên trì và tôn trọng cao độ; sớm hay muộn người mắc nợ cũng cảm thấy thông cảm với bạn. Hãy tưởng tượng khi cứ vài ngày bạn lại gọi cho một người với điệp khúc: “Xin chào, Chris, tôi xin lỗi vì lại làm phiền anh một lần nữa; tôi biết anh rất bận. Tôi chỉ muốn biết liệu anh có thể trả cho tôi 47.66 đôla trong tuần này không? Chúng tôi đang thực sự cần số tiền này.”

Những người mắc nợ quá hạn có thể sẽ lại trở thành khách hàng tốt và những người mắc nợ quá hạn sẽ cảm kích với cách bạn giúp đỡ họ khi họ khó khăn sẽ trở thành khách hàng trung thành nhất của bạn.

Thiết lập chính sách tín dụng rõ ràng bằng văn bản cho tất cả các khách hàng

Cung cấp cho tất cả các khách hàng chính sách tín dụng bằng văn bản khi bạn gia hạn công nợ cho họ. Thông báo cho cả các khách hàng hiện tại của bạn nếu bạn từng xao lãng trong việc lập chính sách tín dụng trong quá khứ. Thừa nhận sự nghiêm túc của họ từ trước đến nay và giải thích rằng nếu không quan tâm đến tình hình tín dụng của họ, bạn sẽ không bao giờ cố gắng để giúp họ hiểu rõ về chính sách tín dụng của công ty và bạn cảm thấy mình nợ họ nếu có bất cứ sự hiểu lầm nào về chính sách này. Một chính sách bằng văn bản nên nói rõ điều khoản trả nợ, các phương thức trả nợ mà họ có thể lựa chọn, chính sách chiết khấu nếu trả ngay lập tức, chính sách phạt nếu trả sau ngày quy định và khi nào thì người của công ty sẽ đến đòi nợ. Làm giảm căng thẳng bằng cách thể hiện sự hài lòng của bạn cùng chính sách hoàn tiền và – luôn luôn – thể hiện rằng bạn đánh giá cao công việc kinh doanh của họ.

Chiến lược 4 Đưa ra yêu cầu, sau đó rút lui

Nhóm nghiên cứu đã hỏi các sinh viên đại học họ gặp trên đường xem liệu họ có sẵn sàng trở thành tư vấn viên miễn phí cho các tội phạm vị thành niên hai giờ một tuần trong vòng hai năm không. Không có ai đồng ý. Nhưng sau đó, trước khi đối tượng bỏ đi, họ được hỏi xem liệu họ có đồng ý đưa những đứa trẻ này đến sở thú trong vòng hai tiếng không. 50% sinh viên trả lời có. Tuy nhiên, khi các sinh viên khác được yêu cầu đưa các tội phạm vị thành niên đến sở thú trong vòng hai tiếng khi chưa hề được hỏi về việc trở thành tư vấn viên miễn phí, chỉ có 17% đồng ý (Cialdini và đồng sự 1975).

Hãy đưa ra một yêu cầu mà người mắc nợ khó có thể đồng ý. Sau khi anh ta từ chối, bạn hãy yêu cầu một việc gì đó nhỏ và dễ dàng hơn – khoản tiền mà bạn thực sự cần anh ta phải trả.

Yếu tố tâm lý ở đây gồm 3 phần: (1) Sau khi đối phương nhượng bộ, tôi nghĩ mình cần phải đáp trả; (2) Chúng tôi không muốn bị nhìn nhận như kẻ không chịu khuất phục hay vô lý; (3) Chúng tôi muốn nghĩ tốt về bản thân và muốn thoát khỏi cảm giác khó chịu khi không chịu giúp đỡ bằng cách làm những việc dễ dàng, đơn giản hơn.

Cá nhân hóa

Khi bạn gửi một hóa đơn đi, hãy thêm thứ gì đó mang tính cá nhân. Nhà tâm lý học Randy Garner đã khám phá ra rằng khi đính thêm một tấm giấy nhớ nhỏ màu vàng với vài lời nhắn gửi mang tính cá nhân vào tờ hóa đơn đó, anh ta đã tạo nên sự khác biệt khi gửi đi những yêu cầu đơn thuần. Hơn 75% số người nhận được yêu cầu chỉ với thêm một mẩu giấy có ghi: “Xin cám ơn” hoặc: “Tôi đánh giá cao thời gian của bạn” sẽ có phản hồi. Con số này là 36% khi họ chỉ nhận được thư giới thiệu. Một nghiên cứu riêng biệt đã chỉ ra rằng cả những sinh viên chưa tốt nghiệp và các giáo sư đại học đều điền và gửi bảng hỏi lại với tỉ lệ thường xuyên hơn nếu cái tên trên thư giới thiệu tương tự như tên của họ (Garner, 2005). Để tăng tỉ lệ phản hồi, hãy nghĩ đến việc đặt bút danh cho những người tham gia.

Xem thêm:

Chương 1: Chiến lược tâm lý để có được sự trung thành “bọc thép”: Để không bao giờ mất nhân viên, khách hàng, thân chủ hay bệnh nhân một lần nữa

Chương 15: Tác động đến mọi người: Từ bồi thẩm đoàn đến ban giám đốc, cách một giọng ca có thể thay đổi cả dàn hợp xướng?

Chương 16: Làm chủ nghệ thuật quyến rũ với công thức tâm lý hoàn thiện để tất cả mọi người đều yêu mến bạn

7Biến kẻ phá hoại thành đồng minh lớn nhất của bạn

“Cuối cùng, điều chúng ta khắc cốt ghi tâm không phải là những lời nói của kẻ thù mà là sự im lặng của những người bạn.”

Martin Luther King, Jr. (1929-1968)

Bạn đã bao giờ rơi vào trường hợp khi ai đó dường như cứ nhất định phải phá hoại cuộc sống của bạn và bạn thậm chí không thể hiểu nổi tại sao? Đây là một quy tắc chung: Nếu một người không thích bạn mà không hề có một lý do hợp lý, điều đó không có nghĩa là anh ta không thích bạn mà có thể anh ta không thích chính bản thân mình. Bạn muốn tôn trọng mọi người nhưng nếu bạn không tôn trọng chính bản thân mình, bạn lấy gì để tôn trọng người khác?

Một người không thích bản thân mình là người có tự trọng thấp, đó chính là sự thâm hụt tâm lý nghiêm trọng có thể trở thành thấu kính sàng lọc mọi trải nghiệm của chúng ta. Cuối cùng, nhận thức bị bóp méo này sẽ thấm nhuần vào một hoặc nhiều hơn trong số các niềm tin:

Anh ta tin rằng bạn không thích anh ta. Có thể anh ta hiểu nhầm một biểu hiện trên khuôn mặt bạn, hoặc những gì bạn nói hay làm. Có thể bạn vô tình không nhìn đến hoặc bỏ qua, hoặc ít nhất là không toàn tâm chú ý đến anh ta. Một người thiếu tự trọng sẽ không mất nhiều thời gian để tin rằng bạn không thích anh ta. Bởi anh ta không thực sự thích mình, nên đương nhiên sẽ giả định – ở mức độ vô thức – rằng những người khác cũng không thích anh ta.

Anh ta cảm thấy bạn là mối đe dọa của anh ta. Một cái tôi mong manh thường hay ghen ghét và đố kị. Bạn có thể gợi nhắc cho anh ta thấy những gì anh ta muốn nhưng không có. Để trung hòa cảm giác ghen tị, anh ta đóng lên bạn một cái dấu với những đặc điểm tiêu cực, sau đó ghét bạn vì những đặc điểm đó.

Anh ta nhìn thấy ở bạn những điểm mà anh ta không thích ở chính bản thân mình. Từ nay trở đi anh ta sẽ không thích bạn bởi bạn đã gợi cho anh ta nhớ đến những gì anh ta không thích ở chính bản thân anh ta, dù điều đó chỉ xảy ra trong vô thức.

Chiến lược 1 Biến thù thành bạn – 9 nguyên tắc đơn giản

Khiến “kẻ phá hoại” không làm hỏng mọi thứ dễ dàng hơn bạn tưởng. Chín nguyên tắc này thực sự đơn giản, nhanh chóng và nó hiệu quả trong mọi mối quan hệ – cả quan hệ công việc lẫn quan hệ cá nhân.

Nguyên tắc 1: Thiết lập quan hệ tình cảm có đi có lại

Bạn đã bao giờ được những người mà bạn không thực sự thích khen ngợi hay xin lời khuyên chưa? Bạn không thể ghét một người không chỉ thích mà còn tôn trọng bạn nữa, đúng không? Bạn đột nhiên buộc phải đánh giá lại cảm giác của bạn dành cho anh ta. Bạn chợt thích anh ta hơn rất nhiều. Sau tất cả, bạn không muốn tin rằng anh ta thật ngu ngốc khi thích và tôn trọng bạn, kể từ khi anh ta đánh giá cao bạn! Hiện tượng này được gọi là quan hệ tình cảm có đi có lại, có nghĩa là chúng ta có xu hướng thích, tôn trọng, ngưỡng mộ ai đó khi nhận thấy họ cũng thích, tôn trọng và ngưỡng mộ mình.

Để ứng dụng nguyên tắc này, hãy nói với người thứ ba (có thể là một người bạn chung) rằng bạn chân thành thích và tôn trọng kẻ phá hoại của bạn, có thể thể hiện sự ngưỡng mộ chân thành trước những thành quả mà cô ta đã đạt được hoặc những gì cô ta đang đại diện cho. Một khi bình luận của bạn đến được với cô ấy, bạn chỉ việc ngồi một chỗ và đợi xem điều gì sẽ xảy ra. Bạn sẽ bất ngờ trước tốc độ chuyển từ kẻ phá hoại thành đồng minh của cô ấy. Cho dù đó là đồng nghiệp, quản lý, trợ lý, hàng xóm, một đứa trẻ hay người thợ sửa chữa ô tô của bạn, hãy nhớ một điều: Tất cả mọi người đều thích được ngưỡng mộ.

Bây giờ có thể bạn đang băn khoăn, tại sao mình lại không thể nói trực tiếp với cô ta? Bạn có thể làm vậy, nhưng bạn sẽ phải đối mặt với nguy cơ cô ta nghĩ rằng bạn không hề chân thành hoặc chỉ đang cố để khiến cô ta thích bạn. Bí mật đằng sau hiệu quả của chiến lược này là khi nghe một điều gì đó từ người thứ ba, chúng ta hiếm khi đặt câu hỏi về tính chính xác của những gì chúng ta được nghe, đặc biệt khi đó lại là điều chúng ta muốn nghe.

Nguyên tắc 2: Thể hiện sự nhiệt tình chân thành khi bạn chào đón một người

Một nụ cười có thể có tác dụng kỳ diệu, đặc biệt là với người có ý định phá hoại. Bất cứ khi nào gặp nhau, hãy dành cho anh ta một nụ cười chân thành hết sức có thể. Điều này gửi đi một thông điệp rằng bạn rất vui được gặp anh ta, đồng thời sẽ khiến anh ta có cảm giác tốt hơn về bản thân mình và chính bạn nữa. Tương tự như vậy, một nụ cười ấm áp sẽ khiến anh ta khó có thể có cảm giác rằng bạn đang đe dọa và càng khó nghĩ rằng bạn không thích anh ta.

Nguyên tắc 3: Hãy hỗ trợ

Nếu bạn biết rằng kẻ phá hoại đã mắc một sai lầm gì đó, hãy khẳng định với anh ta rằng ai cũng có thể mắc sai lầm như thế và khuyên anh ta đừng quá khắt khe với bản thân mình. Đừng bao giờ chỉ trích hay lên án. Trong trường hợp anh ta đang bất đồng với một người khác (chuyện này có thể thường xuyên xảy ra), hãy bảo vệ anh ta nếu bạn nghĩ rằng anh ta có phần đúng trong cuộc tranh luận. Thường thì khi bạn và anh ta có mâu thuẫn, hãy cố nhớ rằng sẽ không có phần thưởng nào cho việc bạn đúng và thông minh hơn anh ta. Bạn sẽ không được gì cả. Tuy nhiên, nếu bạn thừa nhận rằng quan điểm của anh ta đúng đắn, sáng suốt và thú vị – dù bạn phải phản đối quan điểm đó – bạn sẽ giành được mọi thứ.

Nguyên tắc 4: Hãy mang lại cho kẻ phá hoại lợi ích của việc nghi ngờ

Nếu bạn mong chờ những điều tồi tệ nhất từ kẻ phá hoại, bạn sẽ nhận được chúng. Bởi anh ta nhìn bạn qua một ống kính bị bóp méo, bạn cũng sẽ nhìn thấy hình ảnh méo mó của anh ta qua ống kính đó. Nếu anh ta thể hiện thái độ thiếu tôn trọng bạn, hãy nhượng bộ một chút. Nếu anh ta mượn của bạn thứ gì đó khi chưa được sự cho phép hay bỏ đi trước khi bạn kết thúc cuộc họp mà không có một lời giải thích hợp lý, hãy giả định là anh ta có một lý do đúng đắn. Nếu bạn phát hiện ra điều gì đó, đừng vội chất vấn. Đừng buộc tội hay tranh cãi. Thậm chí nếu động cơ của anh ta không mấy trong sáng, phản ứng của bạn cũng sẽ giúp thay đổi hành động của anh ta trong lần tới.

Nguyên tắc 5: Hãy cho anh ta thấy bạn ngưỡng mộ anh ta

Bạn sẽ cảm thấy vô cùng kinh ngạc trước những gì mình nhận được từ người khác nếu bạn chủ động thể hiện sự ngưỡng mộ của mình với họ: Cám ơn. Tôi đánh giá cao những gì anh đã làm cho tôi. Cám ơn vì đã ở đây. Một vài từ đơn giản thể hiện sự ngưỡng mộ sẽ có thể giải quyết được vô số vấn đề nếu sau đó mối quan hệ giữa bạn và người đó gặp trục trặc. Bạn đang gửi vào ngân hàng một khoản đầu tư thiện chí và bạn sẽ tiếp tục nhận được lợi nhuận trong một thời gian dài.

Nguyên tắc 6: Nghệ thuật lắng nghe

Hãy tưởng tượng bạn đang nói chuyện với một người mà cho dù chuông điện thoại của anh ta liên tục reo nhưng anh ta vẫn quyết định không trả lời. Có thể bạn sẽ nói: “Anh có cần phải trả lời cuộc điện thoại đó không?” nhưng anh ta nói: “Hãy quên nó đi, tôi thực sự hứng thú với câu chuyện của anh.” Điều này có mang lại cho bạn những cảm xúc tốt đẹp không?

Lắng nghe nửa vời hay đúng hơn là phớt lờ nửa vời sẽ khiến chúng ta cảm thấy mình không quan trọng hoặc đang bị coi thường. Có thể bạn từng đang nói chuyện với một ai đó tại một bữa tiệc, bạn chợt nhận ra ánh mắt anh ta lại nhìn về phía sau bạn, dù anh ta đang giả bộ lắng nghe bạn.

Lắng nghe – thực sự lắng nghe – là một cách thể hiện sự tôn trọng. Nếu ai đó đang nói chuyện với bạn, sẽ thật thiếu tôn trọng nếu bạn chỉ nghe bằng một tai còn tai kia hoặc mắt bạn dán vào màn hình ti vi, máy tính hay một tờ báo. Có thể nó chỉ là một điều nhỏ nhặt nhưng điều nhỏ nhặt ấy sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến sự hòa hợp giữa bạn và người khác.

Nguyên tắc 7: Hãy cho anh ta một cơ hội đóng góp cho cuộc sống của bạn

Không có cách nào để có được mối quan hệ tốt với mọi người tuyệt vời hơn là để họ trở thành một phần trong cuộc sống của bạn và đầu tư bản thân họ vào bạn. Hãy xin lời khuyên từ một kẻ phá hoại. Đồng ý để anh ta cho đi mang lại cho anh ta cảm giác tốt và môi trường chia sẻ này giúp các bạn gần nhau hơn.

Khoa học nghiên cứu bản chất con người đã chỉ ra rằng con người thực sự ghét người khác hơn sau khi họ làm tổn thương người đó. Tại sao lại thế? Khi làm tổn thương người khác – dù là vô tình hay cố ý – chúng ta đã vô thức hướng mình đến cảm giác ghét người đó trong nỗ lực làm giảm bất đồng nhận thức. (Lý thuyết bất đồng nhận thức chỉ ra rằng con người cảm thấy không dễ dàng gì khi làm những việc không phù hợp với cách họ nhìn nhận bản thân mình. Để giải quyết mâu thuẫn nội tại này, chúng ta thường hợp lý hóa và biện minh cho hành vi của mình để nó có thể tiếp tục phù hợp với cách chúng ta nhìn nhận bản thân mình.) Mâu thuẫn nội tại phát sinh là: Tại sao tôi lại làm thế với người này? Quá trình hợp lý hóa sẽ trả lời: Tôi phải làm thế bởi tôi thực sự không thích anh ta và anh ta đáng bị đối xử như thế! Nếu không, bạn hẳn là một con người tồi tệ hoặc, ít nhất là, bất cẩn. Chúng ta phải có đủ khả năng để sống với bản chất con người mình.

Nguyên tắc này đúng cả trong hoàn cảnh ngược lại. Sau khi làm việc gì đó tốt cho một người, chúng ta lại trở nên yêu quý người đó hơn. Nếu chúng ta giúp người khác làm gì đó, chúng ta sẽ thường có những cảm xúc tích cực với họ hơn.

Nếu bạn có thể khiến anh ta làm điều gì đó giúp bạn, anh ta sẽ có cảm giác ấm áp và thân thiện với bạn. Thường thì, trong nỗ lực khiến ai đó thích mình, chúng ta sẽ mắc sai lầm là làm điều gì đó tốt đẹp cho cô ấy. Và khi cô ấy đánh giá cao sự tử tế của bạn và nghĩ rằng bạn là một người tốt, không cần thiết phải khiến cô ta thích bạn hơn nữa, thậm chí nếu hiện giờ cô ta đang nhìn bạn như một người rất đáng yêu. Hãy nhớ, mục tiêu của bạn là khiến cô ta có cảm giác thân thiện với bạn chứ không phải chỉ tin rằng bạn là một người thân thiện. Như vậy, bạn sẽ đạt được mục tiêu khi cô ta làm những điều tốt đẹp cho bạn chứ không phải khi bạn làm những điều tốt đẹp cho cô ta.

Nguyên tắc 8: Chia sẻ về bản thân bạn

Thậm chí dù đó không phải là một mối quan hệ cá nhân, hãy để cho người này tham gia một chút vào cuộc sống của bạn – chia sẻ một vài chuyện cá nhân, một vài chuyện có tính cộng hưởng cảm xúc. Bạn có thể thấy việc cố gắng để có một vài điểm chung trở nên dễ dàng hơn và bạn có thể tìm được điểm chung nào đó với hầu hết mọi người. Một vài người trong số chúng ta đã có sẵn khả năng thể hiện bản thân và một vài người khác thì ngược lại. Nếu bạn là người không dễ dàng gì chia sẻ cảm xúc của mình, bạn sẽ nhận ra rằng điều đó sẽ giúp thay đổi phần lớn các mối quan hệ của bạn, cho dù là quan hệ công việc hay cá nhân.

Khi sự tôn trọng lẫn nhau được hình thành, phần lớn những vi phạm nhỏ hoặc sơ suất bởi người khác sẽ được lọc thông qua thấu kính tôn trọng lẫn nhau. Sự hiểu nhầm hay những sai lầm trong giao tiếp trong tương lai sẽ được nhìn nhận là sự trung thực, vô ý gây nên sai lầm hơn là cố tình gây nguy hại. Bạn sẽ nhận ra rằng các tình huống có thể bị thổi phồng lên thành những vấn đề to tát sẽ tự động được giải quyết.

Nguyên tắc 9: Tập trung vào những điều tốt đẹp

Rất nhiều nghiên cứu đã chứng minh một điều mà những trải nghiệm của bản thân chúng ta cũng đã chỉ cho ta thấy – bằng trực giác của mình, một người có thể cảm nhận được việc chúng ta có thích họ không mà không cần bất cứ một câu từ nào cả. Khi nói chuyện, hãy tập trung tinh thần vào những điểm tích cực của người đối diện, anh ta sẽ cảm thấy bạn thích anh ta – và, đổi lại, anh ta cũng sẽ thích bạn.

Điều này xảy ra khi một người bán thịt vô cùng tức giận với pháp sư của thành phố nơi gã sống, người đã khẳng định là thịt bò mà gã bán có chất lượng không tốt. Khẳng định này đã khiến người bán thịt phải chịu thiệt hại lớn về kinh tế. Trong cơn thịnh nộ, gã quyết định sẽ giết chết vị pháp sư. Gã lấy lý do để rủ vị pháp sư đi một mình cùng gã trên con đường vắng. Gã cầm theo con dao thái thịt của mình với mục đích giết chết người đồng hành.

Khi vị pháp sư nhận ra rằng mình không thể nói gì để thay đổi tình hình, ông bắt đầu tập trung tinh thần vào tất cả những đức tính và thái độ tốt mà ông biết ở gã bán thịt. Đột nhiên, có một sự chuyển biến đặc biệt. Trong lúc vị pháp sư suy nghĩ về những điều tốt đẹp ở gã bán thịt, gã thay đổi suy nghĩ của mình. Với một tình cảm mãnh liệt, gã bán thịt – với khuôn mặt đẫm nước mắt – hôn vị pháp sư và cầu xin được tha thứ.

Tổng thống Mĩ Abraham Lincoln đã từng nói: “Tôi không thực sự thích người này, nên tôi cố gắng để tìm hiểu những điểm tốt ở anh ta.” Benjamin Franklin cũng đã từng nói: “Hãy tìm hiểu những điểm tốt của người khác và họ cũng sẽ làm thế với bạn.”

Mẹ của một kẻ giết người hàng loạt vẫn có thể yêu con trai mình, bởi đó là những gì bà lựa chọn để nhìn nhận. Nếu tìm kiếm những điểm tốt ở người khác, chúng ta sẽ tìm thấy chúng. Và khi làm điều đó, gương mặt của chúng ta sẽ bừng sáng bởi những cảm giác nồng ấm và tích cực.

Chiến lược 2 Đừng vội buộc tội người khác

Khi bản thân hiển nhiên đúng trong một trường hợp cụ thể, chúng ta thường tìm cách bào chữa cho lý do mình không hề có trách nhiệm gì trong trường hợp đó. Điều kiện tiên quyết để có một mối quan hệ tốt là: Trong bất cứ hoàn cảnh nào, việc đầu tiên cần làm khi xảy ra sự cố không phải là buộc tội hay giận dữ mà trước hết bạn phải tự hỏi bản thân một cách nghiêm túc rằng trách nhiệm của tôi là gì và tôi có thể làm gì lúc này?

Buộc tội là động thái thông thường của con người khi phản ứng với hành động tàn ác của người khác. Không có cách nào để trốn tránh nó cả. Nhưng sau khi buộc tội, cảm giác tội lỗi sẽ cháy âm ỉ và lúc này cái tôi sẽ tham gia để củng cố cho hành động và niềm tin của chúng ta, trong khi đó, lòng tự trọng và cảm xúc hạnh phúc của chúng ta sẽ từ từ tan chảy. Khi ở trong chế độ buộc tội, chúng ta không có định hướng giải pháp và do đó không thể nhìn nhận, xem xét chính xác cách thức để cải thiện tình hình. Vì vậy, một cách đơn giản nhưng hiệu quả trong những tình huống này là: Đừng vội buộc tội người khác.

Xem thêm:

Chương 9: Quản lý những người khó tính – Liệu pháp tâm lý

Chương 14: Đối phó với những kẻ hay ức hiếp người khác trong công ty

Chương 16: Làm chủ nghệ thuật quyến rũ với công thức tâm lý hoàn thiện để tất cả mọi người đều yêu mến bạn

Chương 17: Phương thức kỳ diệu để có thể có được mối quan hệ tốt với những người có cảm xúc không tốt

8Lấy lại những khách hàng đã mất, dù họ bỏ đi vì lý do gì

“Bạn có thể học hỏi nhiều nhất từ vị khách hàng không hài lòng với sản phẩm và dịch vụ của bạn nhất.”

Bill Gates (1955)

Cho dù dịch vụ khách hàng có tốt đến đâu đi chăng nữa, các công ty đều từng phải đối mặt với tình trạng khách hàng bỏ đi. Mặc dù việc từ bỏ một khách hàng và tự nhủ rằng vẫn còn rất nhiều khách hàng tiềm năng khác nhưng sự thật là việc giữ lại một khách hàng cũ thường tốn ít chi phí hơn so với việc bán sản phẩm hay dịch vụ của bạn cho một khách hàng mới rất nhiều.

Đương nhiên muốn giữ khách hàng thì bạn phải hiểu nhu cầu của họ. Hãy hỏi họ xem tại sao họ chọn bạn chứ không phải là một trong số rất nhiều các đối thủ cạnh tranh khác, xem họ thích gì nhất và không thích gì nhất ở công ty bạn. Nhờ họ góp ý về việc mọi thứ nên được thực hiện như thế nào và công ty bạn cần cung cấp thêm những gì. Khi khách hàng bỏ đi, bạn cần thay đổi chiến thuật để kéo họ lại ngay lập tức.

Phần lớn các nhà quản lý hay chủ doanh nghiệp thường ngay lập tức giả định rằng phần lớn khách hàng bỏ đi là vì vấn đề giá cả. Tuy nhiên, đó không phải là vấn đề thực sự. Khi được hỏi tại sao họ lại không muốn sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ của một công ty cụ thể nào đó, đa số khách hàng khẳng định rằng họ không tiếp tục bởi dịch vụ quá tệ hoặc chẳng có gì khác biệt.

Bất cứ khi nào một khách hàng bỏ đi, nếu không phải vì vấn đề tiền bạc thì chắc chắn là do cái tôi bị coi nhẹ. Bất cứ phản đối hay đòi hỏi nào khác đều không đúng. Bạn cần tìm cách tiếp cận với cái tôi của khách hàng và khiến nó được thỏa mãn.

Bản chất của dịch vụ

Một siêu thị địa phương mất rất nhiều khách hàng trung thành vào tay một chuỗi cửa hàng vừa mới chuyển đến. Việc giảm giá và các chiến lược tiếp thị dường như không thể giải quyết được vấn đề này. Qua việc khảo sát khách hàng cũ, họ nhận thấy rằng những nhân viên chậm chạp, thụ động của siêu thị chính là lý do khiến nhiều khách hàng muốn tìm cho mình địa chỉ mua hàng mới. Ban quản lý đã thực hiện một chiến lược nhằm giải quyết vấn đề này và sau đó mời tất cả mọi người đến để chứng kiến sự thay đổi trong thái độ và phong cách của nhân viên. Kết quả là một lượng lớn khách hàng đã quay trở lại với siêu thị.

Chiến lược 1 Kế hoạch 5 bước giúp lôi kéo mọi khách hàng quay lại

1. Thời gian liên hệ

Khi có tâm trạng tốt, chúng ta thường dễ dàng thay đổi suy nghĩ, đồng thời sẵn sàng lắng nghe và tiếp nhận ý kiến của người khác hơn. Theo thống kê, những người đang có tâm trạng tốt thường dễ dàng mua một tấm vé xổ số hơn là những người đang gặp bế tắc.

Bạn có thể nhận thấy rằng khi có tâm trạng tốt, bạn không gặp phải nhiều rắc rối như khi đang buồn bã, lo lắng vì chuyện gì đó. Khi đang lo lắng, thậm chí vấn đề đơn giản nhất cũng khiến bạn căng thẳng. Tâm lý học đã chỉ ra rằng tâm trạng tốt giúp nâng cao lòng tự trọng, đồng nghĩa với nâng cao tình yêu bản thân. Điều đó giúp thu nhỏ cái tôi và khi cái tôi biến mất, mong muốn được kết nối, liên hệ và thấu cảm xuất hiện một cách tự nhiên. Hãy nghĩ về tâm trạng như cái bóng của lòng tự trọng. Sự thay đổi này không phải là vĩnh cửu nhưng nó có những ảnh hưởng thật sự lên cách thức chúng ta nhìn nhận bản thân và cuộc sống của mình.

Vậy, hãy chỉ tiếp cận khách hàng cũ của bạn khi họ thực sự có thời gian và ở trong tâm trạng tốt. Chúng ta thường bị tổn hại rất nhiều do luôn làm điều ngược lại.

Chúng ta tiếp cận khách hàng khi hoặc ta hoặc họ đang cực kỳ giận dữ, khó chịu, vội vã mà lại mong muốn có được một cuộc thảo luận có ý nghĩa và hiệu quả. Cảm xúc của người đối diện phụ thuộc nhiều vào thời điểm bạn chuyển tải thông điệp hệt như những gì bạn nói vậy. Ngôn ngữ chính là cốt lõi của vấn đề.

2. Anh ta đang kiểm soát mọi thứ

Lý do chính khiến một người miễn cưỡng nghe bạn là bởi anh ta tin rằng nếu chú ý lắng nghe bạn, anh ta sẽ khó có thể nói không trước bất cứ yêu cầu nào của bạn. Một khi đồng ý nghe bạn nói, anh ta đã mất đi một phần sức mạnh của mình. Để chống lại sự miễn cưỡng này, hãy chuyển tải những thông điệp sau:

Anh ta hoàn toàn kiểm soát tình huống này. Anh ta có thể lựa chọn dừng cuộc đối thoại vào bất cứ lúc nào và sẽ không bị yêu cầu hay năn nỉ phải lắng nghe phần còn lại của bài thuyết trình và cũng không nhất thiết phải cho bạn một cơ hội khác.

Cuộc hội thoại sẽ diễn ra trong một khoảng thời gian ngắn, đơn giản và dễ hiểu chứ không dài dòng, lê thê. Hãy xin được nói chuyện trong một khoảng thời gian nhất định, bốn phút chẳng hạn (như đã thảo luận ở những chương trước, con số lẻ sẽ có ích hơn) và thực hiện nghiêm túc lời hứa đó.

Không cần phải cam kết gì hết. Đó vẫn là vấn đề kiểm soát. Nếu biết rằng mình không buộc phải mua, anh ta sẽ sẵn sàng mua hơn. Bạn chỉ muốn có cơ hội để giải thích, trình bày các vấn đề của mình. Không cần biết anh ta quyết định như thế nào, bạn phải chấp nhận mong muốn của anh ta một cách lịch sự và trân trọng. Tất cả chúng ta đều muốn thử, nhưng chỉ vài người muốn cam kết. Các nhà quảng cáo hiểu từ thử và hiểu rằng việc không cần phải cam kết sẽ có khả năng thuyết phục cao: “Hãy thử sản phẩm mới của chúng tôi.” “Bạn có thể dùng miễn phí trong 30 ngày.” Vậy, đừng yêu cầu khách hàng quay trở lại với bạn hoàn toàn. Tốt hơn, hãy tỏ ý mong được hợp tác với họ. Hãy yêu cầu anh ta thử sử dụng sản phẩm mới của bạn và đưa công ty mình vào vòng quay thử nghiệm đó.

Vai trò mới

Trước khi yêu cầu ai đó xem xét lại lời đề nghị của mình, hãy cung cấp thêm thông tin cho anh ta. Không ai muốn người khác nghĩ mình là người không quả quyết, có nghĩa là nếu thay đổi suy nghĩ của mình trước khi bạn đưa thêm thông tin mới, anh ta có thể bị nhìn nhận là, hoặc tin là, một người có quan điểm không nhất quán. Thay vào đó, hãy cung cấp thông tin có liên quan và nhắc khách hàng của mình nhớ về một vài điểm mạnh mà có thể anh ta đã quên. Theo cách này, bạn sẽ cho anh ta sức mạnh để có thể ra một quyết định mới dựa trên những thông tin bổ sung hơn là dựa vào sự thay đổi trong suy nghĩ của mình.

3. Giảm tác động và cam kết lại

Nếu phù hợp, bạn hãy giải thích với khách hàng rằng những hành động của công ty không chỉ liên quan đến một mình anh ta mà còn là một phần của vấn đề lớn hơn. Điều này sẽ làm giảm tác động tiêu cực tới khách hàng. Chẳng hạn như, hãy nói rằng khách hàng cũ của bạn cũng rất khó chịu và đã bỏ đi vì việc giao hàng chậm của công ty. Nếu khách hàng của bạn phát hiện ra rằng trong khi hàng hóa của anh ta bị giao chậm hai tuần thì những người khác phải chờ đợi đến bốn tuần để nhận được hàng của mình và bạn đã nỗ lực hết sức để ưu tiên việc vận chuyển hàng cho anh ta bởi anh ta thực sự là một khách hàng quan trọng của bạn, anh ta có thể sẽ nhìn nhận lại và có cái nhìn khác hơn về vấn đề tồn tại giữa bạn và anh ta. Anh ta sẽ không để tâm đến chuyện đó nữa, đồng thời sẽ nhìn nhận nó như một việc xảy ra ngoài tầm kiểm soát và không phải là chuyện thường xuyên xảy ra.

Để khẳng định lại cam kết sẽ không để vấn đề này tiếp tục xảy ra, hãy đưa ra một cam kết táo bạo. Việc đưa ra một mức chiết khấu hời hợt sẽ chẳng có ý nghĩa gì cả ngoài việc làm anh ta cảm thấy bực mình hơn. Thay vào đó, giảm giá 100% sẽ làm anh ta choáng váng và dẫn tới quyết định sẽ cân nhắc lại. Tất nhiên, bản chất của việc kinh doanh và các điều kiện khác sẽ quyết định phương án nào là khả thi. Tuy nhiên, mục tiêu lớn nhất là tích cực truyền đi thông điệp: Bạn sẽ cố hết sức để đảm bảo rằng anh ta sẽ được cư xử như một ông hoàng.

Rất nhiều công ty đã phát hiện ra rằng, cư xử với khách hàng như những ông hoàng, bà chúa hoặc tương tự như thế sẽ khiến họ cảm thấy mình vô cùng quan trọng. Khi mất một khách hàng, hãy cử người có địa vị cao nhất trong công ty bạn đi thương lượng với họ nếu có thể. Một lần nữa, tôi muốn nhắc lại rằng nếu đó không phải là vì tiền thì đó là Cái Tôi, bạn càng để anh ta thấy anh ta quan trọng thì bạn càng có nhiều cơ hội kéo anh ta quay lại với mình. Tất cả mọi người đều có nhu cầu được cảm thấy mình quan trọng; đó là một trong những ham muốn mạnh mẽ nhất của con người. Khi làm việc với những khách hàng này, hãy cố gắng để họ thấy rằng việc lôi kéo họ quay lại là nhiệm vụ quan trọng nhất trong cuộc đời bạn và nếu thiếu họ, công việc của bạn sẽ không bao giờ như trước được nữa.

4. Thay đổi cách đánh giá bản thân

Con người luôn mong muốn bản thân mình sẽ đồng nhất với cách họ tự đánh giá về mình. Chúng tôi gọi đó là tự đánh giá bản thân và nó hoàn thiện cách thức mỗi người nhìn nhận bản thân, đặc điểm và khả năng xã hội, vẻ bề ngoài của mình (cách chúng ta đánh giá nó) và suy nghĩ của chúng ta.

Mặc dù có rất nhiều cách để thay đổi cách đánh giá bản thân một người nhưng ngôn ngữ chính là cách đơn giản và hiệu quả nhất. Hãy xem ví dụ dưới đây: Một người bán hàng đã phạm phải một vài sai lầm với các hóa đơn, nhưng anh ta vẫn muốn khách hàng sẽ tiếp tục làm việc với mình.

“Tôi nhận ra rằng chúng tôi lại mắc sai lầm với hóa đơn của ông. Tôi đánh giá cao việc ông là một người sẵn sàng bỏ qua sai lầm của người khác và cho họ cơ hội để sửa sai. Tôi luôn luôn kính trọng ông về điều đó.”

Một vài câu đơn giản như vậy có thể thay đổi cách nhìn nhận bản thân và mối quan hệ của bạn với khách hàng, bao gồm cả sự xác nhận của một người tin tưởng vào phẩm chất đó của khách hàng. Sự thay đổi này khiến ông ta muốn bản thân giống với hình ảnh của mình trong lòng bạn và từ trong tiềm thức, ông ta buộc phải thỏa mãn sự kỳ vọng nơi bạn. Bạn nhìn khách hàng bằng con mắt tích cực và ông ta phải bảo vệ hình ảnh tích cực đó. Nếu vẫn còn tiếp tục chống lại những yêu cầu hợp lý – trong trường hợp này là cho công ty bạn một cơ hội để sửa chữa sai lầm – ông ta sẽ đối mặt với nguy cơ phải thay đổi cách đánh giá bản thân mình.

5. Tất cả chúng tôi đều mang ơn anh

Khi làm việc với một khách hàng đã bỏ đi, bạn nên có càng nhiều nguyên nhân chi tiết càng tốt. Hãy hỏi họ xem chính xác điều gì đã khiến họ rời bỏ công ty bạn. Nếu một chuyện cụ thể đã xảy ra khiến họ bỏ đi, hãy tìm hiểu xem chuyện gì đã xảy ra, xảy ra khi nào, tại sao nó xảy ra và ai là người khiến nó xảy ra. Hãy dành thời gian để kiểm tra xem làm thế nào để sự cố này không xảy ra nữa và để khách hàng thấy rằng chuyện này sẽ không tái diễn dù anh ta có quay lại hay không. Điều đó sẽ cho thấy bạn nhận ra mức độ nghiêm trọng của vấn đề. Giờ thì hãy tiết lộ...

Hãy cho anh ta biết – tất nhiên nếu đó là sự thật – rằng sự thay đổi đó bắt nguồn từ vấn đề không may mà anh ta gặp phải và cảm ơn anh ta vì đã là chất xúc tác giúp dịch vụ ở công ty bạn hiệu quả hơn. Nó tạo ra một hiện tượng tâm lý thú vị bởi giờ đây những người khác – công ty bạn và khách hàng – được hưởng lợi từ vấn đề anh ta gặp phải. Cũng bởi vậy mà anh ta được thúc đẩy một cách vô thức để hành động giống như những khách hàng hiện tại của bạn – tại sao anh ta lại không thể được hưởng lợi như họ?

Hãy chủ động

Một thương hiệu thời trang phụ nữ nổi tiếng có hồ sơ của tất cả các khách hàng thân thiết. Họ lưu lại thông tin liên lạc, đồng thời ghi chi tiết về thời gian và tên những sản phẩm mà khách hàng mua. Ban quản lý thường xuyên xem lại hồ sơ khách hàng và tìm ra những người không mua hàng trong một quãng thời gian nhất định. Họ gọi điện và tìm hiểu xem liệu khách hàng có gặp phải vấn đề gì ở cửa hàng và cần có sự thay đổi hay không, hay khách hàng dừng mua sắm tại cửa hàng của họ vì những lý do không liên quan khác.

Chiến lược 2 Được rồi, anh đúng, nhưng dù thế nào cũng hãy làm theo cách của tôi

Thay vì ngồi tranh luận về việc công bằng hay không công bằng, đúng hay sai, hãy làm một việc đơn giản hơn là cầu xin một người quay lại với công ty bạn như một sự chiếu cố. Giờ đây người đó sẽ cảm thấy như thể anh ta đang làm điều gì đó tốt đẹp – một hành động thể hiện sự tử tế với bạn – chứ không phải là đang bị thuyết phục. Điều này hoàn toàn thay đổi động lực tâm lý bởi anh ta vẫn đúng và vẫn làm những điều bạn muốn anh ta làm.

Bằng cách cố gắng để gây ảnh hưởng lên khách hàng, bạn sẽ gặp phải hai chướng ngại vật: cái Tôi và trí tuệ của khách hàng. Theo cách này, bạn tránh được việc phải giao chiến với cái Tôi của người đối diện bởi bạn không hề nói anh ta sai; anh ta không cần phải bảo vệ quan điểm của mình và có thể cân nhắc một cách khách quan về yêu cầu của bạn.

Đừng cố gắng bảo vệ quan điểm của công ty bạn khi người đối diện không hề có ý định lắng nghe bạn một cách công bằng. Bạn thấy đấy, một người không thể tranh cãi với người yêu cầu mình làm một số việc chỉ vì anh ta được yêu cầu phải làm những việc đó. Không có lý do nào để hành động như vậy cả. Bạn không cần phải thuyết phục vị khách này bất cứ điều gì và do đó, thói quen phòng thủ vốn có của anh ta sẽ trở nên hoàn toàn vô hiệu trong việc từ chối yêu cầu của bạn – bạn đang hoàn toàn đồng quan điểm với anh ta. Bạn đã sai và anh ta không có lý do nào để quay lại với bạn cả, ngoài việc chiếu cố cho bạn.

Trong tiềm thức, từ góc nhìn cảm xúc, thay vì cảm thấy mình đang nhượng bộ (điều này đánh thức lòng tự trọng), anh ta sẽ cảm thấy anh ta đang cho bạn, điều này khiến anh ta cảm thấy thoải mái. Đó là sự khác nhau giữa việc làm từ thiện và bị cướp. Trong cả hai trường hợp, tiền đều đi từ túi người này sang túi người khác, nhưng một là trao quyền, một lại gây cảm giác bòn rút.

Bằng cách loại bỏ sức mạnh đấu tranh, bạn đặt khách hàng vào vị trí của một nhân vật quyền lực và đây là điều mà anh ta cần nhất.

Trên thực tế, có một cách nữa để tác động đến tâm lý của khách hàng, đó chính là cách đặt vấn đề. Công cụ này chuyển nhận thức cá nhân từ vấn đề kinh tế sang vấn đề xã hội. Trong Sự phi lý được đoán trước (2008), Dan Ariely đã thuật lại rằng khi AARP yêu cầu một vài luật sư bào chữa cho một vụ đơn giản có liên quan đến những cán bộ hưu trí nghèo khó với giá 30 đôla một giờ, họ nhất loạt từ chối. Yêu cầu này sau đó được thay đổi, các luật sư được yêu cầu bào chữa miễn phí cho những cán bộ hưu trí này. Kết quả là gì? Gần như tất cả đều đồng ý.

Khi được đề nghị bào chữa với mức giá 30 đôla, các luật sư đưa ra một quyết định liên quan đến kinh tế và kết luận rằng con số đó không xứng đáng. Tuy nhiên, khi được đề nghị bào chữa miễn phí, quyết định này thuộc về lĩnh vực xã hội, khi chúng ta làm việc gì đó cho người khác đơn giản vì điều đó có ý nghĩa tốt đẹp hoặc đó là một việc đúng đắn cần làm – không phải vì nó đem lại những lợi ích tài chính cho chúng ta. Bằng việc xin giúp đỡ, bạn chuyển hướng con tàu sang phía các vấn đề xã hội, nơi mà ảnh hưởng của bạn, trong hoàn cảnh này, mạnh hơn nhiều những lợi ích về mặt kinh tế.

Hơn thế nữa, bạn có thể tăng tác dụng của chiến lược này bằng cách tìm kiếm sự đồng cảm từ anh ta. Điều này đạt được hiệu quả cao nhất khi người đối diện cảm nhận được rằng chúng ta gặp khó khăn không phải vì sự thờ ơ, thiếu hiểu biết hay thiếu năng lực. Phần lớn mọi người đều không do dự giúp đỡ những con vật bị thương và cần sự chăm sóc, bởi những con vật đó không tự gây ra những chấn thương hay tai nạn cho mình. Chúng ta biết rằng bất cứ tai nạn nào xảy ra với động vật đều là do một thế lực bên ngoài nào đó. Điều này đối lập hoàn toàn với thái độ của rất nhiều người giả vờ làm người vô gia cư hoặc đổ lỗi cho hoàn cảnh mà họ đang sống khiến họ trở thành những kẻ nghiện ngập đáng thương. Khi một người không trực tiếp gây ra việc gì, chúng ta thấy đồng cảm bởi chúng ta nhìn anh ta như một nạn nhân – trong trường hợp này cũng giống như khách hàng vậy, hơn là những nguyên nhân dẫn đến hoàn cảnh không thoải mái hay vấn đề mà bản thân anh ta gặp phải.

Trong điều kiện, hoàn cảnh phù hợp, hãy chia sẻ những câu chuyện nhiều cảm xúc của chính bạn. Khi bộc lộ chính những trải nghiệm của mình, hãy kể thành truyện; mỉa mai thay, trên thực tế các nghiên cứu đã chỉ ra rằng chúng ta chú ý nhiều hơn và sẵn sàng tin tưởng hơn khi chúng đến dưới dạng thức của một câu chuyện. Kể lể rằng bạn đang gặp trục trặc về tài chính hay con chó của bạn mới chết không hiệu quả bằng việc dành thời gian để chuyển những thông tin đó về dạng thức của một câu chuyện hay một giai thoại. (Shermer 1997).

Một cách cụ thể hơn, câu chuyện thực hiện được ba nhiệm vụ: (1) C hỉ ra rằng bạn tin tưởng anh ta đủ để chia sẻ những thông tin cá nhân, (2) L àm cho bạn trở nên đáng thương hơn và (3) B an hành Luật có đi có lại. Khi tỏ ra cởi mở và sẵn sàng chia sẻ câu chuyện của bạn, anh ta cảm thấy mình cần phải tỏ ra sòng phẳng bằng cách cho bạn thứ bạn muốn – quay trở lại sử dụng sản phẩm và dịch vụ của bạn.

Trợ lý là người cầm chìa khóa

Một cuộc khảo sát được thực hiện vào năm 2000 bởi >Menlo Park, California đã chỉ ra rằng 91% các nhà lãnh đạo coi ý kiến của trợ lý của họ là một yếu tố then chốt trong quy trình chọn lọc nhân viên. Nhưng chuyện không dừng ở đó. Từ khi thuê đến khi sa thải, từ mua đến bán, vai trò của người trợ lý đã có ảnh hưởng quan trọng hơn bao giờ hết. Phát triển và nuôi dưỡng mối quan hệ bạn bè gần gũi, thân thiết với người trợ lý có thể mang đến cho bạn cơ hội đạt được mong muốn của mình, lôi kéo quản lý của anh ta quay trở lại với bạn.

Xem thêm:

Chương 1: Chiến lược tâm lý để có được sự trung thành “bọc thép”: Để không bao giờ mất nhân viên, khách hàng, thân chủ hay bệnh nhân một lần nữa

9Quản lý những người khó tính – Liệu pháp tâm lý

“Khi giao tiếp với con người, hãy nhớ rằng bạn đang giao tiếp với những con người có cảm xúc chứ không phải những cỗ máy lôgíc.”

Dale Carnegie (1888-1955)

Mỗi công sở đều có ít nhất một người khó tính, một số nơi còn có vài người như vậy. Theo Robert D. Ramsey, những người ở vị trí quản lý dành khoảng 18% trong quỹ thời gian của mình để giải quyết các mâu thuẫn cá nhân bùng nổ giữa nhân viên của họ (Mâu thuẫn cá nhân – 2005). Con số này đồng nghĩa với việc mỗi năm người quản lý lại mất hai tháng cho việc giải quyết những vấn đề hoàn toàn vô nghĩa này.

Vũ khí tốt nhất để giải quyết mâu thuẫn cá nhân là hiểu chính xác xem lý do tại sao và làm thế nào những người này trở nên khó tính đến thế. Làm được việc này, bạn sẽ có đủ khả năng biến người khó tính thành người có thể hòa nhập với môi trường công việc ở công ty bạn.

Tâm lý học nơi làm việc

Để có được tâm lý vui vẻ, những mối quan hệ tốt và sự cân bằng tâm lý, con người cần phải có cảm giác tốt về bản thân họ. Cảm giác về giá trị bản thân này được chúng ta gọi là lòng tự trọng.

Làm thế nào để con người có được lòng tự trọng? Trong cuộc sống hàng ngày, chúng ta đều phải lựa chọn. Chúng ta sẽ có những cảm giác tốt đẹp về bản thân mình khi lựa chọn làm những gì mình tin là đúng và sẽ có cảm giác tội lỗi, bối rối và xấu hổ khi làm những việc mình biết là sai.

Tuy nhiên, hãy nhìn lại một chút thôi. Khi ra một quyết định trong cuộc sống, dù là quyết định nào đi chăng nữa thì bạn luôn luôn có một hoặc sự kết hợp của ba động lực dưới đây:

Bạn có thể lựa chọn những gì bạn cảm thấy là tốt.

Bạn có thể lựa chọn những gì khiến bạn trông tốt hơn.

Bạn có thể lựa chọn những gì tốt hoặc đúng đắn.

Hai động lực đầu tiên làm tổn thương cái tôi của mỗi người và động lực thứ ba khiến chúng ta có những cảm giác tốt đẹp về bản thân mình và về việc chúng ta là ai. Dưới đây là một cách nhìn cụ thể hơn về cách thức và lý do điều đó xảy ra.

Khi lựa chọn làm một điều gì đó chỉ vì bạn cảm thấy nó tốt – thậm chí là khi bạn biết rằng nó có thể là sai, hình ảnh cá nhân của bạn sẽ bị bóp méo. Chẳng hạn như, khi ăn quá nhiều, bạn sẽ có cảm giác khó chịu, rồi sau đó có thể sẽ cảm thấy tội lỗi và giận dữ. Hoặc nếu thức khuya trong khi cần phải dậy sớm làm việc gì đó, bạn có thể sẽ cảm thấy bực bội với chính bản thân mình. Khi ra một quyết định đi ngược lại những mong muốn thực sự bên trong của mình – ăn uống điều độ hoặc dậy sớm – trên thực tế, bạn đang trở thành nô lệ của những ham muốn của mình. Do đó, bạn không còn tự do và độc lập nữa.

Tuy nhiên, khi lựa chọn làm một việc đúng đắn, bạn có cảm giác tốt đẹp về bản thân. Đó là bởi để có cảm giác tốt, bạn cần làm việc tốt, chứ không phải là cảm thấy tốt hay trông thấy tốt. Chỉ khi có đủ khả năng lựa chọn những trách nhiệm của mình trong cuộc sống, bạn mới có được lòng tự trọng. Sau đó cảm xúc của bạn được tự do và bạn mới có những cảm giác tốt về bản thân mình.

Để mọi thứ cùng hòa hợp

Một phần trong mỗi chúng ta tìm kiếm sự tôn trọng từ người khác, đó chính là cái tôi. Cái tôi là biểu hiện cụ thể của cách thức chúng ta muốn và cần thế giới nhìn nhận mình. Với cái tôi đang thường trực, khi nhận được phản hồi tốt và tích cực, chúng ta có cảm giác tốt đẹp về bản thân. Và khi điều ngược lại xảy ra, chúng ta không có được những cảm giác tốt đẹp về bản thân nữa.

Điều quan trọng ở đây là lòng tự trọng của chúng ta càng cao, chúng ta càng ít phụ thuộc vào người khác để có những cảm xúc tốt đẹp về bản thân mình. Chúng ta càng không yêu quý bản thân mình, chúng ta lại càng phụ thuộc vào người khác trong việc nuôi dưỡng cảm xúc của mình.

Tình yêu mà chúng ta cần luôn đi cùng với sự tôn trọng. Nếu được người khác tôn trọng, chúng ta sẽ cảm thấy mình có thể tôn trọng bản thân vì chúng ta chuyển hóa sự tôn trọng của mọi người dành cho mình thành tình yêu bản thân. Lòng tự trọng và cái tôi xoay quanh sự tôn trọng bản thân. Chúng ta cần nó và nếu không thể có được nó từ bản thân mình, chúng ta sẽ muốn nó từ người khác.

Nếu lòng tự trọng của bạn thấp, theo định nghĩa về lòng tự trọng thì rõ ràng là bạn đang mất kiểm soát. Khi càng ít kiểm soát được bản thân thì chúng ta lại càng cố gắng để kiểm soát cuộc sống của người khác và trở nên tức giận khi những người xung quanh không như mong muốn của mình. Bạn sẽ không ngồi im nhìn ai đó đến và cướp đi nốt một chút sức mạnh và độc lập cũng như cảm giác kiểm soát còn sót lại trong bạn. Nếu bạn mới chỉ đọc lướt đoạn này, hãy đọc lại, bởi nó là nền tảng của tất cả những mâu thuẫn cá nhân.

Bất cứ tình huống nào khiến bạn cảm thấy không được tôn trọng sẽ khiến bạn phản ứng tiêu cực. Nếu bạn cảm thấy vẫn đang kiểm soát được tình hình, tức là vẫn còn lòng tự trọng bạn sẽ không phản ứng với cơn giận. Càng tự trọng bạn sẽ càng ít giận dữ dù ở trong những tình huống tiêu cực đến đâu đi chăng nữa.

Tại sao giận dữ lại là phản ứng tinh thần?

Khi không được người khác tôn trọng, chúng ta giận dữ bởi điều đó làm tổn thương cách chúng ta nhìn nhận bản thân mình. Nó cắt đứt mọi nguồn cung cấp thức ăn – thực phẩm nuôi dưỡng tinh thần của chúng ta. Phản ứng tinh thần trước sự mất kiểm soát này là nỗi sợ hãi. Và phản ứng trước nỗi sợ hãi – sự nỗ lực của cái tôi để bù đắp cho những mất mát – là thái độ giận dữ. Nguồn gốc của tất cả những cảm xúc tiêu cực – đố kị, thèm khát, ghen tị, đặc biệt là cảm giác giận dữ – là nỗi sợ hãi. Và nguồn gốc của nỗi sợ hãi là sự thiếu tự trọng. Đó là lý do tại sao những người đang giận dữ có lòng tự trọng thấp. Đó là lý do tại sao họ luôn tranh cãi, ngoan cố và không chịu tha thứ. Sự tức giận khiến chúng ta cảm thấy mình mạnh mẽ. Nó cho chúng ta cái ảo tưởng rằng mình vẫn đang kiểm soát được mọi thứ, tự do và độc lập. Nhưng trên thực tế, nó khiến chúng ta mất kiểm soát.

Nếu một người không tôn trọng bản thân mình, anh ta sẽ vô thức kết luận rằng người khác cũng không tôn trọng anh ta. Anh ta cảm thấy những người đó cố tình đối xử tệ với mình và hiếm khi cho rằng họ có những động cơ tốt đằng sau hành vi của mình. Bất cứ khi nào mọi thứ không theo ý mình, anh ta cũng cảm thấy tức giận, cả với bản thân mình và người khác.

Khi thiếu tự trọng, những ham muốn bốc đồng sẽ xé toạc và bóp méo suy nghĩ của chúng ta, khiến tinh thần của chúng ta luôn ở trạng thái phiền muộn. Khi cô đơn, để làm yên lòng giọng nói vô thức đang thì thầm rằng: “Tôi không thích chính mình”, chúng ta làm bất cứ điều gì có thể để cảm thấy tốt hơn và xoa dịu nỗi đau. Người có những hình ảnh xấu về bản thân thường tìm kiếm một chỗ trú ẩn tạm thời cho cảm giác hài lòng tạm bợ và những điều này khiến anh ta trở nên bốc đồng hơn.

Khi cái tôi thống trị, cảm xúc làm vẩn đục suy nghĩ của chúng ta, do đó những lựa chọn lúc này của chúng ta sẽ không có hiệu quả và đôi khi còn có hại. Khi không thích bản thân mình – điều này đúng với tất cả mọi người, ở rất nhiều mức độ khác nhau – chúng ta trừng phạt bản thân với những hành động được ngụy trang như những thú vui: ăn thật nhiều, uống rượu hoặc hút thuốc phiện – những hành động điên rồ và hết sức vô nghĩa. Chúng ta tha thiết muốn yêu bản thân mình, nhưng thay vào đó, chúng ta lại đánh mất mình. Khi không có khả năng đầu tư để có được hạnh phúc đích thực, chúng ta sẽ thay thế tình yêu bằng những ảo tưởng. Những niềm vui không có thật này che khuất sự tự coi thường bản thân của chính chúng ta. Kết quả là thay vì tìm kiếm nguồn an ủi, chúng ta phải chấp nhận những nỗi đau lớn hơn và chìm sâu hơn xuống vũng lầy tuyệt vọng.

Những người không thích chính con người mà họ đã trở thành sẽ thấy mọi thứ trong cuộc sống của mình thật cằn cỗi. Điều đó giống như phải làm việc với ông chủ mà họ khinh miệt. Thậm chí việc nhỏ nhất cũng tạo ra sự khó chịu. Liệu bạn có sẵn sàng làm việc chăm chỉ cho hoặc đầu tư vào một người không hề dễ chịu và không có khả năng kiểm soát?

Nhân cách của chúng ta được hình thành

Do lòng tự trọng và cái tôi loại trừ lẫn nhau, bạn sẽ không thể tìm được một người vừa có lòng tự trọng cao vừa có một cái tôi lớn. Khi lòng tự trọng bắt đầu đi xuống, tầm nhìn của một người sẽ bị thu nhỏ và cá tính được thể hiện, sự bất an sẽ xâm nhập người đó. Kết quả là: Hai tâm tính khác biệt của chúng ta được hình thành: một người có lòng tự trọng thấp và cái tôi sứt mẻ – đây là kiểu người kiêu ngạo. Vì thế, hai con người này, với lòng tự trọng thấp, có thể bộc lộ một hoặc hai thái độ khác nhau với cùng một tình huống. Sự khác nhau mang tính đối đầu đó được sinh ra từ cùng một cái khuôn, trong khi người có cái tôi sứt mẻ không có khả năng thể hiện sự không hài lòng và khẳng định bản thân, họ có thể sẽ tìm kiếm những phương thức tích cực-thụ động để cân bằng điểm số.

Những tâm lý này không phải lúc nào cũng cố định. Một người có lòng tự trọng thấp thường bị dao động giữa tính cách tự ti (tâm lý bị coi thường) và tự tôn (sinh ra sự kiêu ngạo), tùy thuộc vào lúc đó tính cách nào đang chiếm ưu thế. Sự tự ti sẽ tạo nên tâm lý tiêu cực từ bên trong, biểu hiện ra ngoài cảm giác đau đớn và nỗi buồn; sự tự tôn bộc lộ cảm xúc tiêu cực ra ngoài, kết quả là tạo nên sự giận dữ.

Tâm trạng của tất cả chúng ta luôn thay đổi. Người ta vẫn nói: Một người nên có hai mẩu giấy trong ví của mình, một mẩu ghi: “Tôi chỉ là một hạt bụi” còn mẩu kia thì ghi: “Thế giới được tạo ra chỉ nhằm phục vụ mục đích của tôi.” Quan trọng là biết khi nào cần sử dụng mẩu giấy nào.

Đúng là một câu nói dường như đơn giản lại cho thấy sự thông thái của con người. Khi lòng tự trọng thấp, chúng ta phản ứng với mọi tình huống với thái độ, hay “mẩu giấy” sai lầm. Trong trường hợp cái Tôi bị đe dọa, nếu có lòng tự trọng cao, chúng ta có đủ khả năng để nhìn nhận bản thân “chỉ là một hạt bụi”. Nhưng trong trường hợp lòng tự trọng thấp, chúng ta sẽ phạm phải sai lầm khi tin rằng thế giới được tạo ra chỉ nhằm phục vụ mục đích của mình và sẽ cảm thấy bị coi thường hay bị tổn thương bởi bất cứ ai muốn thử thách năng lực của chúng ta.

Bài kiểm tra lòng tự trọng

Có một cách rất nhanh để kiểm tra lòng tự trọng của một người là quan sát cách anh ta đối xử với bản thân và người khác. Một người thiếu tự trọng thường chiều theo những mong muốn của bản thân để thỏa mãn nhu cầu của riêng mình và sẽ không cư xử tốt với mọi người. Hoặc cũng có thể anh ta lại quá quan tâm đến nhu cầu của mọi người đến mức quên mất nhu cầu của bản thân bởi anh ta khao khát có được sự xác nhận và tôn trọng từ họ. Chỉ có những người thực sự có lòng tự trọng cao mới cư xử tốt với chính bản thân mình và mọi người. Và nói tốt ở đây không ám chỉ những người chỉ cố gắng để có được sự hài lòng trong thời gian ngắn. Hơn thế nữa, anh ta đầu tư để có được hạnh phúc bền lâu, đồng thời cư xử tốt và thân thiện với tất cả mọi người, không phải chỉ để chờ mong mọi người thích mình mà còn bởi anh ta rất thích họ và bởi đó là những việc thực sự nên làm.

Bạn nên nhớ rằng không ai muốn nói chuyện với một người có tính cách khó chịu; nhưng ngược lại với những gì mọi người nghĩ, con người này đang có những nỗi đau trong lòng. Khi hiểu được tại sao người này lại khó chịu đến thế, chúng ta sẽ có được phương pháp tiếp cận tốt để có thể có một mối quan hệ tích cực với anh ta. Những chiến thuật cụ thể được trình bày trong chương tiếp theo sẽ thực sự có ích với bạn.

Xem thêm:

Chương 7: Biến những kẻ phá hoại thành đồng minh lớn nhất của bạn

Chương 17: Phương thức kỳ diệu để có thể có được mối quan hệ tốt với những người có cảm xúc không tốt

10Nhanh chóng xử lý bất kỳ phàn nàn nào từ khách hàng… và biến nó thành lợi thế của bạn

“Điều khách hàng mong đợi không phải là mọi thứ luôn đúng; điều họ mong muốn nhất là bạn sẽ xử lý sai lầm như thế nào.”

Sir Colin Marshall (1933- )

Bí quyết để có thể giải quyết nhanh chóng và thấu đáo phàn nàn của khách hàng là: Tập trung vào cái tôi của họ nhiều hơn là những lời phàn nàn.

Phàn nàn của khách hàng có xu hướng chia làm hai kiểu: (1) Khách hàng có phàn nàn chính đáng và có lý do xác thực để cảm thấy bị tổn thương và (2) K hách hàng khiếu nại vì những vấn đề không đáng nói – hoặc, ít nhất là bị thổi phồng lên so với thực tế.

Đây mới là điều mà một số người thực sự có ý nói khi cô ta phàn nàn về những vấn đề không đáng nói: “Tôi là một người rất quan trọng và tôi xứng đáng được đối xử tốt hơn thế!” Điều mà bạn nên nhận ra ở một người luôn phản kháng quá nhiều là cô ta cảm thấy mình bị đánh giá thấp. Đó mới thực sự là lý do cô ta cảm thấy khó chịu hay giận dữ.

Lật ngược tình thế

Không cần biết khách hàng phàn nàn về vấn đề gì và cô ta thuộc kiểu người nào trong hai kiểu người chúng ta nói ở trên, dựa vào kinh nghiệm của tôi trong quá trình làm công tác hòa giải và giải quyết khiếu nại của khách hàng (2004), những chiến lược dưới đây sẽ giúp bạn nhanh chóng giải quyết vấn đề và biến những phàn nàn đó trở thành cơ hội.

Giai đoạn 1: Lắng nghe

Đó là việc nên làm, chỉ lắng nghe thôi. Đừng đồng ý. Đừng phản đối. Đừng tranh cãi. Thậm chí nếu khách hàng có một phần lỗi trong chuyện đó, đừng buộc tội vội. Nếu nói thêm bất cứ câu nào ngoài câu: “Tôi xin lỗi” với một khách hàng đang khó chịu, anh ta sẽ ở trong tình trạng phòng thủ và sẵn sàng tranh cãi. Buộc tội là một hành động hết sức vô bổ. Nó chẳng khác gì việc ta cứ cố gắng để giải thích về chế độ ăn uống và tập luyện hợp lý cho một người đang lên cơn đau tim. Bạn có thể nghĩ rằng bạn đang làm một việc có ích, nhưng thực tế không phải như thế. Giải quyết vấn đề trước, sau đó mới nhắc đến “phần” của anh ta trong vấn đề đó.

Dù có làm gì đi chăng nữa thì cũng đừng tỏ ra phòng thủ. Việc đó chỉ mang đến sự tranh cãi mà thôi. Đôi khi người ta chỉ cần trút giận. Bề nổi của việc trút giận là cuối cùng người ta sẽ không còn gì để nói nữa. Đừng cắt ngang. Hãy để anh ta diễn thuyết. Đợi đến lúc anh ta không còn sức lực để nói nữa. Nếu cắt ngang lời anh ta nói, bạn chỉ đổ thêm dầu vào lửa và cho anh ta thêm cơ hội tức giận với bạn.

Một chương phía sau của cuốn sách sẽ bàn nhiều hơn đến việc xây dựng sự hòa hợp về tâm lý. Nói một cách ngắn gọn, khi bạn lắng nghe, biểu hiện của bạn sẽ có ảnh hưởng lớn đến thái độ của người khác. Nếu trong khi anh ta trút giận, bạn lại vặn vẹo chân tay và ngôn ngữ cử chỉ của bạn nói với anh ta rằng: “Đến bao giờ thì anh mới ngừng nói đây, tôi ngán đến tận cổ rồi!”, hãy chuẩn bị cho một cuộc đối đầu. Đó là lý do tại sao những hành động rất đơn giản như ngừng mân mê mấy cái cúc áo hay thôi vặn vẹo chân tay có thể khiến người khác ít phòng thủ hơn. Khi bạn hòa hợp với người khác, anh ta sẽ dễ dàng cảm thấy thoải mái với bạn hơn.

Giai đoạn 2: Đồng cảm và diễn giải

Những cảm xúc tiêu cực luôn luôn được tạo ra bởi cảm giác mất kiểm soát hoặc thiếu tôn trọng bản thân, sự mất mát đó có thể thật sự đã xảy ra hoặc đơn giản chỉ có trong tưởng tượng. Như vậy thậm chí khi một người thực sự bị tổn thương theo một cách nào đó, điều làm người đó cảm thấy vô cùng phẫn nộ không chỉ là bản thân không có khả năng để kiểm soát tình hình mà còn có những người khiến anh ta cảm thấy bị sỉ nhục khi không dành cho anh ta sự tôn trọng mà anh ta xứng đáng được nhận. Nó giống như một cú đánh kép – khiến cái tôi của anh ta bị tổn thương gấp đôi.

Mục tiêu của bạn là vuốt ve được cái tôi, xoa dịu cảm giác đau đớn của khách hàng và truyền lại sức mạnh cho anh ta. Đây là cách để bạn đạt được mục tiêu của mình:

Thông qua việc trò chuyện, thỉnh thoảng bạn có thể diễn giải lại những gì bạn được nghe để thể hiện rằng bạn đã thực sự lắng nghe và bạn hiểu lý do ông ta khiếu nại. Nhắc lại tên người đối diện một vài lần (đúng, đó thực sự là một việc nên làm, tất cả mọi người đều thích được nghe thấy tên mình). Tôn trọng cái tôi của khách hàng với những phản hồi như: “Nếu tôi ở trong hoàn cảnh của ngài, ngài Franklin, tôi cũng sẽ tức giận như ngài bây giờ, thậm chí còn hơn.” H oặc: “Ngài Franklin, một người quan trọng như ngài không đáng bị đối xử như vậy.” Nếu bạn biết lắng nghe, đồng cảm, thấu hiểu và vuốt ve cái tôi của đối phương, ngài Franklin sẽ dễ chịu hơn rất nhiều.

Những cách thức đơn giản này sẽ ngay lập tức giúp bạn tước vũ khí của đối phương và khiến ông ta bình tĩnh lại. Bạn đã gỡ được quả bom. Bạn đã rút cạn cơn giận dữ và khó chịu ra khỏi khách hàng. Bây giờ, bạn có thể thừa thắng xông lên và kéo vị khách này vào một cuộc hội thoại bình tĩnh và hợp lý.

Tuy nhiên, nếu bạn nhận thấy người đối diện vẫn còn giận dữ, đây là một cách rất đặc biệt có thể giúp ông ta lấy lại bình tĩnh lại ngay lập tức: Bạn hãy trở nên tức giận nhưng không phải là với khách hàng, mà là cho khách hàng. Nếu bạn thể hiện rằng bạn giận dữ hoặc khó chịu vì cách ông ta bị đối xử, bạn sẽ luôn khiến ông ta sốc đến nỗi không nói nên lời.

Quy tắc phổ biến 80/20

Phần lớn các nhà kinh doanh nhận ra rằng 80% hoạt động của doanh nghiệp dựa vào 20% khách hàng trung thành nhất. Khách hàng trung thành là những người thường xuyên sử dụng sản phẩm, dịch vụ của bạn một cách nhất quán, những khách hàng có dự định và mục đích sử dụng sản phẩm, dịch vụ của bạn suốt cuộc đời. Đó là những khách hàng mà bạn muốn giữ. Mặc dù những người thuộc con số 20% này không phải lúc nào cũng tiêu một khoản tiền lớn, nhưng theo số liệu thống kê, sau nhiều năm, số tiền họ đóng góp doanh thu của công ty nhiều hơn 80% còn lại.

Giai đoạn 3: Xin anh ta một đặc ân

Bạn muốn chứng minh với khách hàng rằng bạn đang coi trọng những khiếu nại của anh ta và gửi đi thông điệp rằng vấn đề của anh ta chính là vấn đề của bạn. Bạn đang xin vị khách hàng này làm gì đó giúp bạn.

Ông Franklin là khách hàng ở khách sạn của bạn và ông đang rất giận dữ bởi có một lá thư quan trọng mà ông đợi từ ngày hôm trước đã được chuyển tới khách sạn nhưng không ai chuyển nó cho ông. Trên thực tế, ông luôn nhận được câu trả lời ”Không có thư!” mỗi khi hỏi.

Trước hết, hãy nhận trách nhiệm và xin lỗi. Điều đầu tiên một khách hàng đang bực bội muốn nghe là có ai đó nhận trách nhiệm về mình. Điều thứ hai mà họ muốn nghe là ba từ kì diệu: “Tôi xin lỗi.” “Ngài Franklin, lá thư mà ông mong đợi đã ở trên bàn từ hôm qua, khi ông mới tới. Tôi thật sự xin lỗi ông. Không có gì có thể giải thích cho sai lầm này và tôi không thể diễn tả hết nỗi xấu hổ của mình khi để chuyện này xảy ra. Nhưng tôi muốn ông biết rằng cá nhân tôi sẽ chịu trách nhiệm phục vụ mọi yêu cầu của ông trong những ngày ông còn ở đây. Và ông Franklin, tôi đang tự hỏi liệu ông có thể giúp tôi một việc được không. Phó giám đốc phụ trách kinh doanh của chúng tôi rất lo lắng và quan tâm đến vấn đề này. Ông ấy muốn được nghe trực tiếp câu chuyện từ ông. Liệu ông có thể kể cho ông ấy nghe chính xác chuyện gì đã xảy ra với lá thư của ông không?”

Bạn vừa làm được điều gì?

Đầu tiên, bạn nhận trách nhiệm và xin lỗi khách hàng. Điều đầu tiên một khách hàng đang giận dữ muốn nghe là có ai đó nhận trách nhiệm về mình. Điều thứ hai là ba từ kì diệu: “Tôi xin lỗi”. Thứ hai, ông Franklin đã nổi giận bởi không ai đủ quan tâm đến vấn đề của ông ta để kiểm tra lại lần thứ hai xem lá thư quan trọng mà ông ta đang chờ đợi đã đến chưa. Giờ đây ông đang cảm thấy mình là người quan trọng. Thứ ba, bằng việc nhờ Franklin giúp một việc, bạn đã chỉ cho ông ta thấy rằng bạn thực sự tôn trọng và coi trọng ông. Đó là tất cả những gì ông ta muốn. Chỉ trong vài phút ngắn ngủi, cảm xúc của Franklin được tác động tích cực và chuyển từ cảm giác mình không hề được tôn trọng, mình không có sức mạnh sang suy nghĩ: “Ồ, chắc chắn là họ đang hết sức chú ý đến vấn đề của mình.” Ông tin tưởng rằng bạn thực sự quan tâm đến vấn đề của ông ta. Ông cảm thấy mình quan trọng, có thể kiểm soát được tình huống và luôn được tôn trọng.

Giai đoạn 4: Món quà bí mật

Bạn có thể thực hiện bước cuối cùng để kết thúc tốt đẹp cuộc hội thoại này. Hãy yêu cầu được làm một điều gì đó đặc biệt cho ông Franklin. Hãy nói với vị khách này rằng ông sẽ nhận được một món quà bất ngờ mà bạn hy vọng rằng nó có thể bù đắp phần nào cho những thiệt hại mà ông phải gánh chịu từ sự sơ suất của nhân viên khách sạn. Điều bất ngờ đó sẽ giúp bạn sửa sai hơn một lời xin lỗi thông thường, thậm chí vượt quá sự mong đợi của Franklin. Sự bù đắp thỏa đáng có thể là một đêm miễn phí trong phòng hạng nhất của khách sạn. Bằng những việc làm này, bạn đã tự cho mình một cơ hội tốt. Ông Franklin rất có thể sẽ tiêu nhiều tiền của chính mình hơn ở nhà hàng của khách sạn và thậm chí còn ở thêm một vài ngày so với dự kiến.

Nhưng có một điều phải chú ý: Không được để lộ điều bất ngờ. Hãy để nó thực sự là một điều bất ngờ. Tại sao? Có ba lý do: Thứ nhất, tất cả chúng ta đều thích những điều bất ngờ (tất nhiên là những điều bất ngờ tốt đẹp). Thứ hai, ông ta sẽ không có cơ hội để nói rằng điều này chưa đủ tốt nếu không biết nó là cái gì. Thứ ba, nó giúp đối phương kiềm chế được cơn giận. Ông ta không muốn để tuột mất món quà bí mật, phòng khi đó là thứ gì đó thật sự tốt đẹp.

Và hãy đoán xem điều gì sẽ xảy ra tiếp theo? Ông Franklin sẽ cảm thấy rất tuyệt về việc ở khách sạn của bạn trong lần ghé thăm tới. Bạn đã thay đổi mọi thứ và việc bạn chú ý đến nhu cầu cá nhân của ông ta có thể sẽ biến ông ta thành một khách hàng trung thành của bạn.

Khi đó là vấn đề cá nhân

Trong một số trường hợp, khi khiếu nại nhằm cụ thể vào bạn, hãy nói câu sau và xem cơn giận dữ của người khác thay đổi như thế nào ngay trước mắt bạn: “Tôi không biết phải nói gì để xin lỗi ông nữa. Tôi thực sự thấy xấu hổ!” Một lần nữa, cái tôi của đối phương bị hủy hoại và vị khách này sẽ muốn giúp bạn bình tĩnh lại, đồng thời có cảm giác kiêu hãnh và lấy lại được cân bằng. Bằng cách thừa nhận sai lầm của cá nhân mình, bạn sẽ khiến người đối diện phấn khởi trở lại. Ông ta đã làm xong việc của mình. Những gì ông ta nghĩ – rằng bạn đã sai rồi – thì bạn đều đã thừa nhận. Ông ta chẳng còn gì để nói nữa.

Xem thêm:

Chương 14: Đối phó với những kẻ hay ức hiếp người khác trong công ty

Chương 16: Làm chủ nghệ thuật quyến rũ với công thức tâm lý hoàn thiện để tất cả mọi người đều yêu mến bạn

Chương 17: Phương thức kỳ diệu để có thể có được mối quan hệ tốt với những người có cảm xúc không tốt

11Làm thế nào để phê bình những nhân viên nhạy cảm mà không khiến họ tổn thương?

“Tôi sẽ phê phán mạnh dạn, nghiêm túc và thẳng thắn, với bằng hữu cũng như với kẻ thù. Vì thế mà không gì có thể làm tôi nao núng.”

Edgar Allan Poe (1809–1849)

Khi một nhân viên cảm thấy mình bị khiển trách vô lý, hoặc thậm chí hợp lý, là lúc lòng tự tin của anh ta bị tổn thương nặng nề nhất. Đặc biệt, nếu quá nhạy cảm với sự chỉ trích, phê bình, tâm trí người này sẽ tràn ngập sự oán thán, thất vọng và giận dữ.

Khi quá đa cảm, chúng ta thường không có khả năng nhìn nhận rằng bản thân là nguyên nhân của một vấn đề bởi về mặt cảm xúc, chúng ta không thể chấp nhận rằng mình sai. Bản năng của con người bảo vệ sức khỏe tinh thần giống hệt như cách chúng ta bảo vệ cơ thể mình. Khi sức khỏe thể chất bị đe dọa, phản ứng “chiến đấu hoặc bỏ chạy” xuất hiện. Cũng tương tự như thế, khi sức khỏe tinh thần bị đe dọa, chúng ta cũng sẽ có phản ứng “chấp nhận hoặc chối bỏ”. Khi tâm trí khỏe mạnh, chúng ta sẽ dễ dàng chấp nhận và đối diện trực tiếp với thử thách. Ngược lại, người có tâm trí không khỏe mạnh sẽ luôn chối bỏ những mối đe dọa. (Trong khi người thiếu tự trọng thường từ chối chịu trách nhiệm, thậm chí nghiêm trọng hơn, họ tìm cách tự vùi dập và trở nên giận dữ, khó chịu với chính bản thân mình còn người có lòng tự trọng cao sẽ đủ tỉnh táo để nhận ra sai lầm của mình mà không hề kết tội bản thân hay những người xung quanh.)

Giống như một người có cơ thể yếu ớt thường rất nhút nhát trước những thách thức về thể chất, phản ứng chối bỏ sẽ trở thành phản ứng có điều kiện đối với người có tâm lý không tốt. Những người như vậy thường phản ứng với mâu thuẫn theo kiểu: “Anh sai rồi” hoặc: “Tôi chỉ có thế thôi.” Họ gần như không bao giờ nói: “Tôi sai rồi” – một cách để thừa nhận trách nhiệm cá nhân của mình. Một người như vậy sẽ chối bỏ cả thế giới và cả sự bất an của bản thân mình, để rồi dần dần trở nên yếu ớt hơn, bởi ”cái tôi” tâm lý chỉ có thể phát triển thông qua sự chấp nhận. Đó là hệ thống miễn dịch của cảm xúc. Với người thiếu tự trọng, phản ứng chối bỏ sẽ xuất hiện mọi lúc. Tất cả mọi thứ đều được coi là mối đe dọa với sự an toàn tâm lý của anh ta.

Có một nghịch lý là bất cứ khi nào một người không thừa nhận sự thật về bất cứ phương diện nào của bản thân (hoặc lên án sự không hoàn hảo của mình), người đó đã gửi tới tâm trí vô thức của mình thông điệp: “Tôi không xứng đáng.” Cũng tương tự như vậy, các phương tiện giao thông ngày nay được thiết kế để nếu có xảy ra tai nạn, chúng sẽ hấp thụ được tối đa năng lượng nảy sinh do va chạm. Năng lượng va chạm này không thể được phục hồi vì nó đã trở thành một phần trong sự biến dạng vĩnh viễn của phương tiện. Cũng như vậy, khi va chạm với thực tế không chịu thừa nhận thực tế, chúng ta sẽ phải gánh chịu thương tích.

Cuộc sống đã cho chúng ta thấy một khi đã hoàn toàn chấp nhận điều gì đó về bản thân hay cuộc sống của mình, chúng ta sẽ không còn phải trốn tránh, cũng không cần quan tâm đến việc có những ai biết về chúng, thậm chí không còn có cảm giác gì với chúng nữa. Lúc đó, cảm giác sợ hãi, bối rối không còn nữa, bởi không gì có thể đe dọa việc chúng ta bộc lộ bản thân mình. Trong cuộc sống, thứ duy nhất có thể bị từ chối bất cứ lúc nào chính là “hình ảnh”. Sự thật – một khi đã được chấp thuận – sẽ không bao giờ còn bị bóp méo hay tổn thương nữa, còn ảo tưởng thì có thể tan vỡ chỉ trong chớp mắt.

Khi bạn tiếp xúc với một ai đó, hãy nhớ cái tôi là tiêu chuẩn cốt yếu; đó là phần duy nhất thực sự bị tổn thương trong mỗi người. Hãy nghĩ về cái tôi như một hình ảnh hoặc một tấm gương phản chiếu cách mỗi người muốn thế giới nhìn nhận mình. Khi hình ảnh này bị đe dọa, chúng ta e dè hơn; khi nó bị tổn thương, chúng ta đau đớn và giận dữ. Cái tôi rất mong manh (bởi nó chỉ là một hình ảnh) và khi tiếp xúc với người khác, bạn nhớ phải bảo vệ cái tôi của họ nếu không muốn làm họ bị tổn thương. Khi ai đó càng tin rằng những gì bạn nói là sự thật, tùy thuộc vào độ nhạy cảm của người đó, bạn càng cần phải cẩn thận.

Có những cách đúng đắn và sai lầm để phê phán và cách bạn làm điều đó có thể thay đổi cả thế giới và khiến mọi chuyện hoàn toàn khác. Có thể bạn từng trải nghiệm những chuyện này, đôi khi bạn rất cởi mở và sẵn sàng nghe phê phán, nhưng cũng có lúc lời phê phán nhẹ nhàng nhất cũng khiến bạn có tâm lý vô cùng nặng nề, giống như cả người bạn đang bị một tảng đá đè nặng vậy, hoặc khiến bạn rơi vào trạng thái phòng thủ và sẵn sàng tranh luận. Bạn nói gì, nói như thế nào, nói khi nào và nói ở đâu, tất cả những điều này sẽ có ảnh hưởng lớn đến cách thức người đối diện tiếp nhận lời phê bình của bạn.

Nếu không cần thiết phải phê phán trực tiếp, tốt hơn hết là nên phê phán gián tiếp. Tính chất của mối quan hệ và bối cảnh là những yếu tố quan trọng nhất để quyết định chiến lược nào là hợp lý.

Chiến lược 1 Phê phán gián tiếp

Chiến thuật này sẽ loại bỏ khả năng những lời bạn nói ra khiến người nghe cảm thấy khó chịu hoặc tự ái. Nếu bạn thực hiện chiến thuật này đúng cách, người đối diện sẽ thực sự cảm thấy tốt hơn bởi cách tốt nhất để đưa ra lời phê phán là không phê phán gì hết. Bạn có thể vẫn đạt được mục tiêu của mình bằng cách đưa ra lời khen thay vì phê phán.

Giai đoạn 1: Mọi thứ đều ổn

Hãy nói với người đối diện rằng bạn thực sự thích, thậm chí là đánh giá cao bản thân người đó và những việc anh ta làm (chính là thứ bạn muốn anh ta thay đổi). Cho dù đó là cách người đó tương tác với các thành viên khác trong công ty, chuẩn bị những ghi chép hay vẻ bề ngoài của anh ta, hãy nói rằng bạn thấy mọi thứ rất tuyệt.

Giai đoạn 2: Nghĩ kỹ hơn

Sau một thời gian ngắn, hãy thay đổi suy nghĩ của bạn. Hãy nói cho người bạn muốn phê phán biết bạn đã thay đổi suy nghĩ và muốn người đó thử làm một việc gì đó mới mẻ hơn hoặc thay đổi một chút so với những gì anh ta đang làm. Lý do đằng sau quyết định đó có thể là một thông tin mới – chẳng hạn như bạn vừa mới đọc một bài báo rất thú vị và tò mò muốn biết liệu những thay đổi mà họ khuyên bạn có thực sự hiệu quả trong việc nâng cao hiệu suất không. Làm theo cách này, trách nhiệm là của bạn; vấn đề không phải là anh ta đã làm gì đó sai và cũng bởi vậy mà anh ta sẽ không thấy khó chịu trước yêu cầu thay đổi đó.

Phương pháp này loại bỏ không chỉ người bị phê phán mà cả cái tôi của anh ta ra khỏi phương trình. Bởi bạn tạo ra sự thay đổi về phía bạn chứ không phải về phía người đó, nên gần như chắc chắn anh ta sẽ không cảm thấy khó chịu.

Chẳng hạn như, chủ một doanh nghiệp nhỏ nghĩ rằng nhân viên lễ tân – người đã làm việc cho bà từ rất lâu – đôi khi hơi thiếu nhã nhặn với khách hàng và bà muốn cô ấy tỏ ra thân thiện, ấm áp hơn một chút. Biết rằng nhân viên lễ tân này khá nhạy cảm nên bà cảm thấy không thể trực tiếp phê phán cô.

Bà Harris: Cô biết đấy, tôi thấy rất vui khi được nghe khá nhiều những phản hồi tốt đẹp về cô, rằng cô đã làm việc rất hiệu quả với tất cả các khách hàng.

Sarah: Cám ơn bà Harris.

Bà Harris: (buổi chiều hôm đó) Ồ, tiện thể, tôi đang mong ông Mars sẽ đến đây trong ngày hôm nay để nói về thiết kế của sản phẩm mới. Là người nơi khác tới nên có thể ông ấy cảm thấy không thoải mái lắm. Hãy giúp tôi trò chuyện vui vẻ với Mars một lúc để ông ấy cảm nhận được rằng chúng ta đang rất mong đợi sự có mặt của ông.

Sarah: Tất nhiên rồi, thưa bà.

Bà Harris: (Buổi tối hôm đó, sau khi vị khách đó đã rời đi): Ồ, Sarah, cô thấy không, cuộc nói chuyện của cô hôm nay với ông Mars đã khiến ông ấy cảm thấy rất thoải mái. Hãy thử nói chuyện nhiều hơn với khách hàng của mình, rồi cô sẽ thấy mọi thứ sẽ thật khác biệt.

Bạn thấy đấy, nếu ngay từ đầu bà Harris gợi ý rằng cô Sarah cần thay đổi cách làm việc, cô ấy có thể sẽ cảm thấy bị xúc phạm. Nhưng bởi từ đầu Sarah đã nhận được lời khen ngợi rằng cô ấy làm việc tốt, bà Harris mới là người cần thay đổi cách tiếp cận chứ không phải là Sarah, nên chẳng có lý do gì để cô cảm thấy mình đang bị xúc phạm cả.

Khéo léo

Một chủ đề nhạy cảm không nhất thiết phải là một chủ đề xúc phạm đến một người cụ thể nào đó, mà còn là vấn đề có thể xúc phạm đến bất cứ người nào liên quan đến chủ đề đó. Nếu bạn cần phải nói với một người rằng vấn đề vệ sinh cá nhân của anh ta rất kém hoặc tình trạng luôn cáu bẳn của anh ta tại nơi công sở, hãy thử yêu cầu anh ta cho một lời khuyên về chính chủ đề đó. Đừng nói đó là vấn đề của bản thân bạn, hãy nói đó là vấn đề của bạn bè hay họ hàng của bạn. Những câu hỏi mở này có thể đưa tới một cuộc thảo luận và khi cho bạn lời khuyên, anh ta có thể nghĩ đến bản thân mình như một ví dụ.

Chiến lược 2 Phê bình trực tiếp – 10 bước để phê bình mang tính xây dựng và ít gây tổn thương nhất

Đôi khi bạn không thể vòng vo được mà phải phê bình trực tiếp – nhưng điều đó không có nghĩa là làm người khác tổn thương. Khi phê phán, hãy áp dụng tối đa 10 điều dưới đây để sự quở trách của bạn có thể được đón nhận theo đúng cách bạn muốn.

Đừng khiến mọi thứ trở nên to tát, hãy để người đối diện hiểu rằng bạn nói những điều này bởi bạn quan tâm – bạn quan tâm đến anh ta và mối quan hệ của hai người. Có một câu châm ngôn cổ đã nói rằng: “Lời nói xuất phát từ trái tim sẽ đến được trái tim.” Quả thật, chỉ những lời phê bình chân thành và xuất phát từ trái tim mới được đón nhận. Khả năng truyền đi một thông điệp rằng bạn muốn làm điều này bởi bạn thực sự quan tâm đến người bị phê phán và mối quan hệ với anh ta sẽ giúp những điều bạn nói ra được ghi nhận theo cách bạn muốn.

Hãy chỉ phê bình khi có hai người. Thậm chí dù bạn cảm thấy rằng anh ta sẽ không phiền khi những người khác cũng nghe thấy lời phê bình của bạn, hãy chỉ làm việc này khi cửa đã đóng chặt.

Đầu tiên, hãy nhấn mạnh những điểm tốt và tiềm năng của người sắp bị phê phán. Hành động này sẽ mở đường cho những thông điệp phê phán được đón nhận một cách tích cực. Khi người đối diện thực sự cảm nhận được sự trân trọng và đánh giá cao từ phía bạn – có thể thậm chí là tôn sùng hay kính sợ – thì những lời phê bình của bạn sẽ được lắng nghe mà không chịu bất cứ ảnh hưởng nào của cái tôi. Chẳng hạn như: “Lori, cô là một trong số những nhân viên làm việc hiệu quả nhất ở đây và tôi đánh giá rất cao tất cả những việc cô đã làm cũng như cách làm việc của cô. Tôi chỉ hơi băn khoăn một chút về…”

Chỉ phê phán hành động, không phê phán con người. Nói một cách khác, thay vì nói: “Anh thật bất tài và liều lĩnh,” hãy nói: “Anh là một người thực sự tuyệt vời, nhưng hành động này dường như không phù hợp lắm với con người của anh từ trước đến giờ.”

Đừng giả định hay bóng gió xa gần rằng người đối diện cố tình và có tính toán khi hành động như thế. Nếu hoàn cảnh cho phép, hãy tiếp cận vấn đề bằng cách cho rằng đó là những hành động mà anh ta không cố tình, thậm chí là làm trong vô thức.

Chia sẻ đôi chút trách nhiệm nếu có thể. Hãy nhớ chúng tôi không nói bạn chia sẻ việc nhận lỗi. Cách tiếp cận này khiến bạn và anh ta chống lại vấn đề, chứ không phải là bạn chống lại anh ta. Bạn có thể nói rằng: “Lẽ ra tôi nên cụ thể hơn khi chúng ta bàn về việc này.” Cách tiếp cận này, tất nhiên là sẽ hiệu quả hơn so với cách nói: “Tôi rất không hài lòng khi anh…”

Đưa ra giải pháp. Nếu không có câu trả lời thì tốt nhất là đừng đưa ra vấn đề, vì nó sẽ không giải quyết được điều gì cả. Và nếu tin rằng anh ta sẽ không nghe theo lời khuyên của bạn cho dù bạn có nói gì đi chăng nữa thì tốt nhất là đừng nói gì cả. Nếu làm thế, bạn chỉ thỏa mãn được mối quan tâm của mình và vẫn không giải quyết được vấn đề.

Sự phê phán sẽ mang lại hiệu quả cao nhất khi bạn nói với người đối diện rằng anh ta không đơn độc. Hãy gửi một thông điệp rằng cho dù anh ta đã hoặc đang làm gì đi chăng nữa thì đó cũng là chuyện thường gặp (thậm chí chính bạn cũng từng làm những việc tương tự). Làm như vậy, bạn đã phân tán sự ảnh hưởng lên cái tôi của anh ta. Thực ra, ảnh hưởng đó chính là nguyên nhân khiến anh ta cảm thấy bị xúc phạm.

Người đàn ông khôn ngoan nhất trên thế gian này – vua Solomon – đã từng nói: “Những lời nói khôn ngoan khi được nói một cách nhẹ nhàng sẽ dễ dàng được chấp nhận.” Hãy nhớ rằng giọng nói của bạn cũng quan trọng như chính những gì bạn nói. Hãy nói một cách mềm mỏng và thân thiện. Điều này sẽ giúp thông điệp của bạn được lĩnh hội theo đúng cách bạn mong muốn.

Thời điểm tốt nhất để phê bình là khi bạn đã rời khỏi sự kiện đó. Chẳng hạn như nếu người giám sát muốn Gary hiểu rằng cách Gary quản lý cuộc họp thật lộn xộn và không phù hợp, anh ta không nên nói điều đó ngay trong căn phòng đó, lại càng không nên làm như vậy giữa cuộc họp.

Tách rời khỏi môi trường và thêm chút thời gian giữa sự kiện đó và việc phê bình cũng là một việc cần làm. Mặc dù có thể quả quyết với người đó rằng đây không phải là một vấn đề quá lớn, bạn sẽ không truyền đạt được thái độ đó nếu nói ra ngay lập tức. Bằng cách đợi một vài ngày nữa, bạn sẽ giảm được mức độ gắn kết cái tôi của anh ta với tình huống đó và anh ta sẽ bớt nhạy cảm hơn với những lời phê phán. Nhưng bạn càng lên tiếng phê bình gần sự kiện (cả về khoảng cách lẫn thời gian), anh ta càng dễ nhận dạng hành vi của mình và càng dễ rơi vào trạng thái phòng thủ hơn.

Một từ đơn giản

Từ có giá trị và gây ấn tượng nhất là “hình như¹”. Khi bạn đặt từ này vào câu nói của mình, để người đối diện sẽ khó rơi vào trạng thái đề phòng bởi nó đã biến câu hỏi của bạn từ chỗ tìm kiếm câu trả lời hay lời buộc tội thành một câu hỏi chỉ mang tính tò mò. Hãy thử xem xem những câu dưới đây trở nên mềm mại và ít mang tính đối chất hơn như thế nào khi có từ “hình như”: “Anh đã nộp báo cáo này phải không?” so với: “Hình như anh đã nộp báo cáo rồi ư?” “Tối qua anh đã uống rượu đấy à?” so với: “Hình như tối qua anh đã uống rượu à?” “Anh đã sửa cái hóa đơn này phải không?” so với: “Hình như anh đã sửa cái hóa đơn này phải không?”

¹ Nguyên văn: Happen (ND).

Xem thêm:

Chương 9: Quản lý những người khó tính – Liệu pháp tâm lý

Chương 15: Gây ảnh hưởng tới mọi người: Từ bồi thẩm đoàn đến ban giám đốc, làm thế nào để một giọng ca có thể thay đổi cả dàn hợp xướng?

Chương 16: Làm chủ được nghệ thuật quyến rũ với công thức tâm lý hoàn thiện để tất cả mọi người đều yêu mến bạn

Chương 17: Phương thức kỳ diệu để có thể có được mối quan hệ tốt với những người có cảm xúc không tốt

12Năm bí quyết sử dụng tâm lý học để đạt được bất cứ mục tiêu nào

“Tôi thích những thời hạn cuối cùng.

Tôi thích cái âm thanh khi chúng bay vụt qua.”

Douglas Adams (1952-2001)

Thiết lập mục tiêu là chủ đề đã được đề cập đến rất nhiều trong các cuốn sách về kinh doanh, chương này là sự kết tinh của năm thành phần tâm lý quan trọng có ảnh hưởng đến việc hiện thực hóa mục tiêu.

Để bắt đầu, trong tự nhiên không hề có một khuôn mẫu chuẩn mực nào. Định luật bảo toàn khẳng định rằng sinh vật sẽ chết nếu chúng không phát triển. Hơn thế nữa, cũng giống như tất cả mọi người sinh ra đều không giống nhau – từ dấu vân tay, khuôn mặt đến nhiễm sắc thể – tất cả chúng ta đều được sinh ra với mục đích mỗi người là một cá thể duy nhất.

Để đạt được mức độ thực hiện ở mức độ tốt nhất – tự hoàn thiện – chúng ta cần tiến tới điểm mà tâm hồn mình luôn khao khát. Khi hiện thực hóa tiềm lực của mình, chúng ta gắn bản thân với quyền lực ổn định nhất có thể. Sống không nhất quán hoặc đối lập với bản chất thực sự của mình không chỉ là một cách sống không trọn vẹn mà còn khiến con người kiệt quệ.

Nếu không có cái nhìn rõ ràng về những điều mình mong muốn trong cuộc sống, chúng ta sẽ phải chịu tác động ngược từ cuộc sống; chúng ta sẽ không bao giờ nhận thấy sức mạnh đầy đủ của ý chí tự do là nhân tố giúp chúng ta điều khiển cuộc sống theo hướng chúng ta đã lựa chọn.

Con người thường xuyên hạn chế lựa chọn của mình trong một không gian rất nhỏ không nhận ra hết những khả năng vốn có của mình ở ngoài vùng thoải mái. Cái tôi khiến con người tin rằng mình đang bị nhốt trong một cái hộp và không thể đi quá xa khỏi nơi chúng ta đang ở, hoặc chỉ có thể di chuyển một chút thôi và sẽ di chuyển rất chậm. Thiếu cảm hứng sẽ dẫn đến việc thiếu nhiệt tình với hướng đi mà chúng ta tin rằng mình có thể tiến lên.

Thành phần tâm lý 1 Động lực đúng đắn

Mỗi người đều phải thành thật về những điều mình muốn và lý do tại sao mình muốn những điều đó. Rất nhiều người vô cùng khổ sở bởi họ thiết lập mục tiêu dựa trên mong muốn của người khác. Họ có mọi lý do để làm những việc họ đã làm, trừ lý do chính đáng nhất là nó quan trọng với họ, nó phục vụ cho hạnh phúc cá nhân của họ.

Nếu bất cứ mục tiêu nào của chúng ta dựa trên sự đồng tình và chấp nhận của người khác thì chúng ta sẽ không bao giờ độc lập được; nếu chúng ta luôn chờ đợi để được ủng hộ về mặt cảm xúc từ người khác thì khi không nhận được sự ủng hộ ấy, động cơ thúc đẩy sẽ biến mất.

Đồng mạ vàng

Thế vận hội Olympics có ba loại huy chương: Vàng, bạc và đồng. Điều này có nghĩa là những người đứng thứ tư là những người thua cuộc. Trên thực tế, có một nghiên cứu đã chỉ ra rằng những người đoạt huy chương đồng lại cảm thấy vui hơn những người đoạt huy chương bạc. Nghiên cứu đã chỉ ra phản ứng cảm xúc của vận động viên bị điều khiển bởi việc so sánh với sự lựa chọn dễ nhận thấy nhất. Người đoạt huy chương bạc sẽ cảm thấy bức bối vì đã để mất huy chương vàng, nhưng người đoạt huy chương đồng thì lại cảm thấy rất thích thú vì đã đạt được huy chương thay vì không nhận được gì cả. (Medvec và đồng sự. 1995).

Nguyên nhân của hiện tượng tâm lý này được xác định bởi ý thức luôn tự coi mình là trung tâm và luôn phụ thuộc vào người khác để có thể có được cảm giác thành công. Nó tuyệt đối điên rồ và là công thức để phát triển sự bất ổn về tinh thần.

Thậm chí tinh vi hơn, một hiểu biết sai lầm về lòng tự trọng có thể dẫn con người đến niềm tin mù quáng vào công thức: tự trọng = tự tôn + tự hiệu quả (khả năng trở nên hiệu quả với những lựa chọn của bản thân). Theo mô hình này, chúng ta có thể cố gắng hết sức để làm những điều đúng đắn, nhưng cuối cùng mọi thứ diễn ra không như mong đợi (chẳng hạn như, nếu bản thân không có đủ sức khỏe), chúng ta sẽ không thể có được lòng tự trọng. Chúng ta sẽ cảm thấy điều này đúng với cuộc sống của mình. Nếu cố gắng làm điều gì đó tốt đẹp cho người khác nhưng nỗ lực của chúng ta lại phản tác dụng, khiến người đó gặp nhiều khó khăn hơn thì sau đó chúng ta sẽ có cảm giác không tốt về bản thân.

Theo điều tra, chúng tôi nhận ra thực chất cái tôi chính là nguyên nhân ẩn mình đằng sau những suy nghĩ lộn xộn này. Cái tôi muốn những kết quả có thể khiến nó tự hào và yêu cầu bằng chứng của việc nó có hiệu quả với thưởng phạt hữu hình, dễ nhận thấy. (Trong khi cố gắng để thúc đẩy người khác cũng như bản thân, chúng ta cần phải lưu tâm đến việc cái tôi cần được chăm sóc. Chúng ta cũng cần nhớ rằng khi thấy mình đang làm điều đúng, chúng ta sẽ có nguồn cảm hứng cao hơn, mà không cần biết thế giới có phản hồi tích cực hay không.) Thái độ tự tôn trọng bản thân có thể chuyển hóa trực tiếp thành lòng tự trọng.

Một tâm hồn hạnh phúc

Một mục tiêu có thể trung hòa được cái tôi sẽ giúp con người có được sự linh hoạt. Điều này không chỉ mang lại cho mỗi người sự ổn định về mặt cảm xúc mà còn cho phép chúng ta dễ dàng định hướng được sự tập trung của mình. Khi làm theo cách này, chúng ta có thể dễ dàng quên đi việc mình chưa ăn hay chưa ngủ bởi khả năng tách bạch khỏi ảnh hưởng của những cảm xúc mang tính vật chất. Một người có thể dành nhiều giờ cho những sở thích của mình sẽ quên cả thời gian bởi anh ta tập trung cao độ vào mục tiêu chứ không phải vào bản thân mình. Định luật vạn vật hấp dẫn nổi tiếng của Einstein là một ví dụ điển hình của ý tưởng này; như Einstein đã nói: “Khi người đàn ông ngồi với người phụ nữ của anh ta trong một giờ thì nó dường như chỉ kéo dài một phút. Nhưng hãy để anh ta ngồi trên lò nóng trong một phút, anh ta sẽ thấy một phút đó như thể một giờ.” Cho dù sở thích đó cách ly một người khỏi những người khác thì anh ta cũng sẽ không cảm thấy mệt mỏi bởi khi đó anh ta không hề có cảm giác cô đơn. Khi làm việc gì đó bằng cả trái tim, chúng ta sẽ cảm thấy mình đang sống, cảm thấy hào hứng với cuộc sống này và sẽ chẳng bao giờ có cảm giác nhàm chán.

Thành phần tâm lý 2 Một kế hoạch hành động

Không chỉ lựa chọn đường lối, chúng ta còn cần kế hoạch thực hiện để có thể đạt được mục tiêu của mình. Không ai đến sân bay và lên một chuyến bay bất kỳ đưa anh ta đến bất cứ nơi nào. Chúng ta thường lập kế hoạch cho chuyến đi của mình bằng cách đặt vé máy bay trước, sắp xếp phương tiện để đi từ máy bay đến khách sạn và thậm chí còn lập hẳn một bản ghi chép về cuộc hành trình, nhờ đó có thể biết đích xác mình muốn đạt được điều gì. Cũng tương tự như vậy, sẽ là vô trách nhiệm nếu chúng ta có một ý tưởng chung cho những mục tiêu trong cuộc sống của mình nhưng lại không hề có một kế hoạch cụ thể về phương cách hành động để đạt được mục tiêu đó.

Trong khi có rất nhiều yếu tố có thể dẫn đến việc lập kế hoạch hiệu quả thì không gì có thể làm tổn hại thành công của một người nhiều hơn là từ bỏ con đường thẳng để ủng hộ một kế hoạch phức tạp, khiến mục tiêu của người đó thêm rắc rối một cách không cần thiết. Phương pháp Occam’s razor¹ nói rằng: “Mọi thứ không nên bị làm quá.” Nói một cách đơn giản, nếu bạn có hai giải pháp gần giống nhau cho cùng một vấn đề, hãy chọn giải pháp đơn giản hơn. Một tuyến đường quanh co thường dựa trên nỗi sợ thất bại, sợ thành công hoặc cả hai và đó là một trong những công cụ ưa thích của cái tôi. Nó phỉnh lừa con người, khiến con người cảm thấy như mình đang tiến lên, trong khi thực tế, chúng ta đang chạy quanh một vòng tròn.

¹ Cụm từ “Occam’s razor” được đưa ra từ năm 1852 dựa trên nguyên tắc của nhà thần học, tu sĩ và luật sư người Anh – Cha William Ockham (d’Okham) (ND).

Thành phần tâm lý 3 Một khung thời gian thực tế

Phần lớn mọi người quản lý cuộc sống của họ như thể họ đang ở trong kì nghỉ và viết bưu thiếp cho bạn bè. Khi kết thúc lời mở đầu cùng vài câu hỏi thăm là lúc ta nhận ra mình chẳng còn chỗ nào để viết những gì mình thực sự muốn viết.

Con người không điều hành vũ trụ nhưng lại điều hành cuộc sống của chính mình. Lập một thời gian biểu không có nghĩa là cần phải mong đợi những kết quả có thể đong đếm được mà chỉ đơn giản là chúng ta cần một khung thời gian để hoạt động dựa vào nó.

Bản năng tự nhiên khiến chúng ta chờ đợi tới khi các điều kiện trở nên thuận lợi, có thêm thông tin hoặc có một tâm trạng tốt hơn trước khi hành động. Nếu không lập một lịch trình thực tế cho những mục tiêu của mình (vào thời điểm thích hợp), chúng ta sẽ không những tự nhạo báng bản thân mà còn chống lại quy luật của bản chất con người.

Định luật Parkinson khẳng định: “Công việc luôn tự mở rộng ra để chiếm đủ thời gian được ấn định cho nó.” Ông giải thích định luật này bằng nhận định: “Sự nhìn nhận chung của thực tế này được chỉ ra trong một câu phương ngôn: ‘Người bận rộn nhất là người có thời gian để để dành’”, cùng với câu chuyện thú vị sau đây:

Như vậy, một người phụ nữ cao tuổi rảnh rỗi có thể dành cả ngày để viết và gửi đi một tấm thiệp cho đứa cháu gái ở Bognor Regis. Bà sẽ mất một giờ cho việc tìm thiệp, một giờ nữa cho việc tìm kính, nửa giờ để tìm địa chỉ, một giờ rưỡi nữa để viết, thêm hai mươi phút để quyết định xem có nên mang ô theo khi đi ra bưu điện gửi thư không. Toàn bộ thành quả đó sẽ chỉ chiếm mất của một người bận rộn cả thảy là 3 phút đồng hồ và có thể khiến một người khác kiệt sức sau cả một ngày băn khoăn, lo lắng và cực nhọc. Giả dụ, công việc đó (đặc biệt là những công việc bàn giấy) có tính đàn hồi theo yêu cầu về thời gian, có một điều hiển nhiên là có rất ít hoặc không có mối quan hệ nào giữa công việc cần hoàn thành và số lượng nhân viên được chỉ định để hoàn thành công việc đó. Chúng ta không làm gì không có nghĩa là chúng ta có thời gian rảnh rỗi. Tình trạng thiếu việc làm không nhất thiết phải biểu hiện qua sự lười biếng. Mức độ quan trọng và phức tạp của việc cần hoàn thành sẽ tăng theo tỉ lệ trực tiếp với thời gian dành cho nó (Parkinson 1958).

Không có thời gian biểu, những việc vụn vặt sẽ tràn ngập cuộc sống của chúng ta và sẽ trở thành những mối quan tâm vô nghĩa.

Thành phần tâm lý 4 Ổn định trong kết cấu

Khi tạo nên kết cấu cuộc sống của mình, con người tạo điều kiện cho sự phát triển. Chẳng hạn như, lược bỏ là một quá trình định hướng sự phát triển – tức là định hướng năng lượng – theo hướng bạn muốn. Mọi thực thể sống đều có một nguồn năng lượng giới hạn, bởi vậy việc lược bớt và loại bỏ những điều bạn không muốn sẽ giúp tối ưu hóa nguồn năng lượng hiện có. Không có quá trình này, sức mạnh của con người sẽ tiêu tan. Kết cấu giúp con người tiến lên theo định hướng có ý nghĩa và hiệu quả, ngăn chặn ảnh hưởng của những ý nghĩ bất chợt và mong muốn thoáng qua chúng ta.

Trong cuốn sách Sức mạnh của cam kết trọn vẹn (2004), Jim Loehr và Tony Schwartz đã miêu tả cách thức để lập một kế hoạch hoạt động thường xuyên là một trong số những yếu tố cần thiết nhất để phát huy tối đa sức mạnh và hoàn thành tốt nhất công việc trong một ngày. Bởi con người chỉ có một năng lượng giới hạn dành cho việc ra quyết định, việc thiếu kết cấu và tổ chức cho một ngày sẽ khiến chúng ta sử dụng những năng lượng quan trọng để ra những quyết định vô nghĩa.

Hãy tưởng tượng bạn bước vào một cửa hàng trang sức rộng lớn khi chỉ có năm phút để mua sắm. Nếu không biết trước được mình muốn mua cái gì, ánh mắt của bạn sẽ bị hút vào bất cứ món hàng nào trong cửa hàng và kết cục là bạn sẽ chẳng mua được gì hết. Thiếu kết cấu không mang lại cho con người tự do. Nó khiến chúng ta tê liệt.

Hầu như mỗi tín ngưỡng đều có một quy tắc ứng xử riêng. Có những việc được phép làm và những việc không được phép làm. Mặc dù có thể đồng ý hoặc không đồng ý với một số chi tiết cụ thể nhưng ranh giới vẫn cần thiết cho sức khỏe cảm xúc của chúng ta. Phần lớn những người cảm thấy mất tự chủ đều cần có một kết cấu.

Kết cấu giúp đơn giản hóa, làm hài hòa, đồng bộ hóa suy nghĩ và cuộc sống của con người. Chúng ta không nên chỉ đặt ra những điều quan trọng vào mỗi ngày; thay vào đó, nên thiết kế ngày của mình xoay quanh các mục tiêu. Khi thiết lập được thứ tự ưu tiên, cần sắp xếp lượng thời gian hợp lý cho chúng. Mặt trái của nguyên tắc này cũng không kém phần hấp dẫn. Để có đủ dũng cảm đi theo đúng hướng, chúng ta cần phải có đủ nghị lực để đóng cửa lại trước những gì không còn hiệu quả và không mang tính xây dựng nữa.

Nhiều hoặc ít hơn

Một nghiên cứu về mối tương quan giữa lựa chọn và quyền tự do lựa chọn ở nhiều lĩnh vực và ngành nghề khác nhau đã chỉ ra rằng: Quá nhiều lựa chọn thường khiến con người bị tê liệt. Một nghiên cứu tương tự đã chỉ ra rằng những người mua hàng được lựa chọn giữa nhiều loại mứt khác nhau đã thể hiện sự quan tâm nhiều hơn tới gói mứt với nhiều loại khác nhau (24 loại). Nhưng khi thực sự quyết định mua, sự quan tâm của họ tăng gấp 10 lần khi được giới thiệu gói có sáu loại mứt thay vì 24 loại (Iyengar và Lepper 2000).

Sống trong sự mâu thuẫn với giá trị của bản thân khiến con người vô cùng mệt mỏi. Nó buộc mỗi người phải biện minh cho những hành động của mình theo vô số cách khác nhau, và cuối cùng, việc hợp lý hóa này làm chúng ta kiệt quệ. Nó tạo ra sự ngăn cách bên trong mỗi người, giống như một cuộc chiến cảm xúc. Chúng ta không thể đồng thời tin rằng X là tất cả và cực kỳ quan trọng với mình trong khi lại dành toàn bộ thời gian, năng lượng và nỗ lực cho Y. Để có thể giữ được khả năng loại bỏ những cảm xúc này, chúng ta cần phải sống, ít nhất là ở một mức độ nào đó, phù hợp với những giá trị của bản thân và những gì mình thật sự mong muốn trong cuộc sống.

Thành phần tâm lý 5 Hành động chính trực

Thiếu chính trực khiến năng lượng của con người bị giảm xuống. Nó giống như khi chúng ta vừa dận ga tăng tốc vừa bóp phanh. Chúng ta sẽ cháy rụi. Định luật đầu tiên về chuyển động của Newton đề cập đến xu hướng của một cơ thể đang chuyển động sẽ tiếp tục chuyển động do tác động của quán tính. Điều làm nó chuyển động chậm hơn là ma sát còn điều làm chúng ta chuyển động chậm hơn là sự thiếu trung thực.

Hãy thành thật với bản thân và với người khác về động cơ, dự định và hành động của mình. Cho dù đó là việc giữ mồm giữ miệng hay hành động có đạo đức, chúng ta phải xác định rất rõ rằng chúng ta không được phép nghĩ mình sẽ thành công bằng bất cứ phương cách thiếu trung thực nào. Lý do rất đơn giản. Nếu dự định hoặc phương pháp của bạn ích kỉ và xảo quyệt, không những bạn không đạt được mục tiêu – mặc dù có thể sẽ đạt được thành công trong ngắn hạn – mà bạn còn làm tổn thương chính bản thân mình.

Tại sao lại thế? Nếu không đúng như thế – không cần biết bạn hợp lý hóa hay giải thích nó thế nào – tội lỗi vô thức sẽ ăn mòn lòng tự trọng và khiến cảm xúc của bạn mất thăng bằng, dẫn đến những hành vi tự hủy hoại bản thân.

Nếu những nguyên tắc của chúng ta bị phá vỡ, chúng ta sẽ mất đi lòng tự trọng và lại trở nên phụ thuộc.

Để đạt được mục tiêu, mỗi người hãy tham gia vào cuộc sống với những mục tiêu có ý nghĩa, một kế hoạch thực tế, một cấu trúc hợp lý và thời hạn cuối cùng để có thể đạt được những mục tiêu đó. Cuối cùng là tiến lên phía trước với tất cả sự chân thành và chính trực của mình.

13Lật tẩy những lời nói dối

“Cả thể giới tồn tại trong sự lừa phỉnh.”

Marcus Garvey (1887-1940)

Liệu một nhân viên có thực sự rời bỏ công ty khi đòi hỏi tăng lương của cô ta không được đáp ứng? Liệu người đối đầu trong một cuộc thỏa thuận có thực sự nghỉ việc, hay anh ta chỉ đang bịp bợm? Liệu một luật sư có thực sự tự tin với vụ án mà ông ta đang bào chữa? Làm thế nào để bạn có thể biết chắc chắn điều này?

Những điều mà bạn sắp đọc dưới đây sẽ là các chiến lược hết sức rõ ràng để phát hiện ra bất kỳ lời nói dối nào.

Trò chơi tự tin

Để hiểu được phương pháp “giải phẫu” những lời nói dối, đầu tiên bạn cần phải hiểu được khái niệm tự tin. Tự tin và tự trọng thường dễ bị nhầm lẫn với nhau. Tự tin và tự trọng là hai đức tính có sức mạnh tâm lý đặc biệt, mỗi đức tính ảnh hưởng đến tổng thể tinh thần theo những cách khác nhau; cuối cùng, khả năng phân biệt hai đức tính này là bước đầu tiên và cực kỳ quan trọng trong việc phát hiện ra lời nói dối.

Tự tin là mức độ hiệu quả mà một người cảm thấy mình sẽ thể hiện được trong một tình huống hoặc một lĩnh vực chuyên môn nào đó. Còn lòng tự trọng lại được đánh giá qua mức độ một người yêu quý bản thân và thấy mình có giá trị, xứng đáng được đón nhận những điều tốt đẹp trong cuộc sống. Một người có thể có cảm giác tốt đẹp về bản thân mình ở mức độ tổng thể (ví dụ: lòng tự trọng cao) nhưng lại không có cảm giác tốt đẹp về tỉ lệ thành công của mình trong một tình huống cụ thể nào đó (ví dụ: thiếu tự tin). Và ngược lại.

Hãy xem xét những kịch bản sau: Một người đàn ông có lòng tự trọng cao nhưng lại là một người chơi tennis rất tồi. Khi phải chơi với đối thủ giỏi, ông tỏ ra rất thiếu tự tin, nhưng cảm giác về giá trị bản thân của ông không hề bị ảnh hưởng. Ngược lại, một nhân viên kế toán kỳ cựu có thể bước vào cuộc họp quan trọng với cảm giác cực kỳ tự tin vì cô hoàn toàn có thể giải quyết được những vấn đề kế toán trong cuộc họp. Tuy nhiên, có thể cô không thực sự yêu quý bản thân mình. Sự tự tin trong tình huống này chẳng có ý nghĩa gì với sự thiếu tự trọng của cô ta cả.

Sự tự tin trong mỗi tình huống có thể là kết quả của nhiều yếu tố. Ví dụ như chất lượng thực hiện công việc tương tự trước đó, kinh nghiệm và trình độ kiến thức hoặc chuyên môn, những phản hồi nhận được hay sự so sánh, đánh giá – cả với bản thân và với người khác.

Tóm lại, sự thật là lòng tự trọng có thể có ảnh hưởng đến sự tự tin. Chẳng hạn, rất nhiều nghiên cứu đã chỉ ra lòng tự trọng của một người càng cao thì người đó càng cảm thấy thoải mái và tự tin trong nhiều tình huống khác nhau. Tuy nhiên, điều ngược lại lại không đúng. Ví dụ, một người tự cho rằng anh ta rất hấp dẫn và đánh giá cao tầm quan trọng của vẻ bề ngoài có thể sẽ thể hiện rất tốt lòng tự trọng cao trong mắt những người chưa được đào tạo.

Nhưng, hãy nhớ, cảm giác của một người về giá trị bản thân bị ảnh hưởng bởi hình ảnh thật sự của người đó, chứ không phải những gì anh ta thể hiện ra hoặc những việc anh ta làm.

Chìa khóa để phát hiện những lời nói dối là: Khi giao tiếp, bạn không chỉ đơn thuần phải quan sát hành vi của người khác mà còn phải gạn lọc được những dấu hiệu cố ý mang đến ấn tượng về sự tự tin. Vậy một người thực sự tự tin trông sẽ như thế nào?

Chúng ta thường cho rằng các hành động nhất định như cười hay giao tiếp bằng mắt có thể cho thấy sự tự tin của một người, nhưng những cử chỉ này có thể dễ dàng bị giả mạo. Vấn đề ở đây là bạn phải giải mã những hành vi phức tạp hơn, khó giả mạo hơn nhưng lại dễ quan sát hơn. Như tôi đã giải thích trong cuốn sách Đọc vị bất kỳ ai¹, ba chiến lược – quản lý nhận thức, định hướng sự chú ý và cái bập bênh giữa sự quan tâm và cảm giác tự tin – cho bạn khả năng để làm được việc này.

¹ Thái Hà Books liên kết với Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân xuất bản và phát hành năm 2010 (ND).

Chiến lược 1 Quản lý nhận thức

Khi một người đang căng thẳng nhưng vẫn cố gắng để che giấu cảm xúc của mình, người đó đang quản lý nhận thức – nghĩa là nỗ lực thể hiện một hình ảnh nhất định để tạo ra ảnh hưởng theo mong muốn. Bạn đang tìm kiếm những dấu hiệu mà một người cố gắng để xuất hiện một cách tự tin, bởi khi một người giả vờ tự tin là lúc người đó không hề tự tin chút nào. Người đó không chắc chắn về bản thân mình. Người đó không kiểm soát được tình huống. Người đó đang lừa dối. Và bạn sẽ “bắt thóp” anh ta một khi bạn học được cách phát hiện ra những người nói dối trông như thế nào và giọng điệu của họ ra sao.

Dấu hiệu 1: Nhiệt tình thái quá

Một người khi đang cố gắng để quản lý nhận thức nhìn chung thường quá sốt sắng sửa chữa và nếu bạn đang tìm kiếm dấu hiệu này, nó sẽ rất rõ ràng và nổi bật.

Hãy nhớ, một người tự tin thường không chú ý quá nhiều vào hình ảnh hay những hành động tình cờ của mình – anh ta không cần phải làm vậy. Đó là một người thực sự tự tin, không giống như đối tác của anh ta, người đang cố gắng để quản lý nhận thức, người có suy nghĩ luôn bị ảnh hưởng bởi cách người khác nhìn nhận về mình.

Có gan hay có lá bài?

Vào năm 1944, Lý thuyết trò chơi và hành vi kinh tế – được thực hiện bởi John von Neumann và Oskar Morgenstern – đã giới thiệu khái niệm lý thuyết trò chơi¹ (một nhánh của toán học ứng dụng), mục tiêu của nó là dự đoán hành vi theo lôgíc toán học trong các tình huống chiến lược khác nhau. Nó đưa ra hai động cơ dẫn đến sự lừa dối: “Đầu tiên là đưa ra một ấn tượng (sai lầm) về sức mạnh trong tình trạng yếu đuối (thực sự); thứ hai là mong muốn nhận được một ấn tượng (sai lầm) về tình trạng yếu đuối trong sức mạnh (thực sự).” Một người đánh bài poke đặt cược rất cao và liên tục tăng giá trị tiền cược. Liệu anh ta đang thực sự nắm trong tay quân bài có giá trị cao hay chỉ đơn giản là có gan để đóng kịch? Nếu đóng kịch, anh ta chỉ muốn tỏ ra là mình không nhút nhát, do đó sẽ đặt cược rất nhanh, quăng tiền vào rất nhanh. Nhưng hãy giả định người đó có quân bài tốt thật. Anh ta sẽ làm gì? Tất nhiên, anh ta sẽ có một chút chủ ý, chơi chậm, thận trọng và do đó làm cho mọi người nghĩ rằng anh ta cũng không thực sự chắc chắn về con bài trong tay mình.

1 Nghiên cứu các tình huống chiến thuật trong đó các đối thủ lựa chọn hành động khác nhau để có thể tối đa hóa kết quả nhận được. (ND)

Khi ai đó giả bộ tự tin, cho dù là đặt cược vào con bài của mình hay thương lượng trả giá một vụ mua lại doanh nghiệp, họ sẽ thể hiện thái độ tự tin theo mức mà họ muốn mọi người nhìn nhận ở mình. Nói cách khác, họ cố gắng tạo ra một ấn tượng hoàn toàn đối nghịch với những gì họ đang thực sự cảm thấy. Người lừa gạt đặt cược rất nhanh. Ngược lại, người tự tin với quân bài của mình thường thao tác chậm hơn một chút, giả bộ thận trọng. Mỗi hành vi của người chơi đều thể hiện chính xác cảm giác đối lập với cảm giác thật sự của họ.

Và bạn có thể áp dụng lý thuyết này cho hầu hết các tình huống trong cuộc sống cũng như trong công việc. Nếu một người phản ứng quá nhanh và dường như rất tự tin, anh ta có thể đang cố gắng để chứng minh rằng anh ta tự tin nhưng thực chất là anh ta không hề tự tin chút nào.

Một người tự tin không cần phải nói với người khác rằng anh ta tự tin. Một vài người giả vờ là đã chắc chắn về bản thân hoặc về bất cứ cái gì sẽ có những cử chỉ đồng nhất với một thái độ tự tin nhưng thường tỏ ra hơi quá nhiệt tình.

Ngôn ngữ của đôi mắt

Đôi mắt nói lên nhiều điều hơn bất cứ từ ngữ nào. Ít hoặc không giao tiếp bằng mắt thường là biểu hiện truyền thống của sự lừa dối. Một người đang nói dối bạn thường cố gắng tránh giao tiếp bằng mắt với bạn, bởi anh ta sợ bạn có thể nhìn thấu anh ta. Có thể do cảm thấy có tội khi lừa dối bạn và không thể đối mặt với bạn, nên mắt anh ta cứ đảo qua đảo lại, hoặc nhìn chằm chằm xuống sàn. Nhưng khi nói lên sự thật, đặc biệt khi bị buộc tội oan uổng, chúng ta có xu hướng tập trung toàn bộ vào người buộc tội mình – sự tập trung này là cố định. Chúng ta nhìn thẳng vào mắt anh ta, như thể muốn buộc chặt anh ta vào một nơi cho đến khi có thể thuyết phục được anh ta rằng mình đang nói sự thật.

Các cơ quan thực thi pháp luật biết rằng một người đang nói dối thường thể hiện hành vi hòa hoãn, trầm ngâm như xoa hay vỗ nhẹ vào cằm, như thể đang suy nghĩ rất nghiêm túc về câu hỏi mà anh ta được hỏi, tất nhiên là thế rồi. Nhưng anh ta đang thể hiện ý định che giấu câu trả lời thực sự.

Một manh mối khác thể hiện việc một người đang nhiệt tình thái quá và cố gắng để kiểm soát ấn tượng của bạn về mình là khi cô ta cố gắng để lấy lại những lợi thế tâm lý vì những lý do không chính đáng.

Chẳng hạn, người giám sát tiết lộ với James là cô ta đang lựa chọn một người khác để thay thế anh đại diện cho phòng trong một nhiệm vụ đặc biệt của công ty, cô ta nói: “Tôi biết rằng anh rất muốn được nhận nhiệm vụ này, James, nhưng Richard có những kinh nghiệm phù hợp. Đó hoàn toàn không phải là vấn đề cá nhân.” Nếu James đang giả bộ, anh có thể sẽ nói: “Ồ, dù sao thì tôi cũng có rất nhiều việc để làm rồi.” Có thể anh ta thất vọng vì suy nghĩ rằng mình mới thực sự xứng đáng được lựa chọn để đảm nhận nhiệm vụ này, nhưng lại cố gắng che giấu cảm giác thất vọng đó, giữ vẻ mặt bình thản với mong muốn lấy lại lợi thế tâm lý. Nếu James chỉ đơn giản đáp lại: “Chắc chắn rồi, tôi hiểu,” hoặc những câu tương tự, điều này đồng nghĩa với việc anh ta không mấy quan tâm đến việc được thăng cấp hay không có nhu cầu điều khiển nhận thức của người giám sát về mình.

Dấu hiệu 2: Những cử chỉ thừa

Trong một tình huống nghiêm trọng, bất cứ cử chỉ thừa nào cũng là dấu hiệu cho thấy ai đó đang cố gắng để trông mình có vẻ bình tĩnh và tự tin. Thường thì đó là những tín hiệu phi ngôn ngữ. Chẳng hạn trong một cuộc chất vấn với cảnh sát, người bị thẩm vấn có thể ngáp dài, như thể cho thấy mình hoàn toàn thoải mái và bình tĩnh, thậm chí cảm thấy buồn tẻ. Anh ta cũng có thể bận rộn nhặt xơ vải trên áo sơ mi, để thể hiện rằng mình đang bận tâm đến những thứ khác và vấn đề mà họ đang chất vấn chỉ là những vấn đề tầm thường, rằng rõ ràng là anh ta chẳng lo lắng gì cả.

Vấn đề ở đây là nếu vô tội hay bị buộc tội vô lý, anh ta sẽ vô cùng tức giận và không thể tập trung vào những việc vớ vẩn như nhặt xơ vải trên áo sơ mi.

Một ví dụ khác: Thám tử đặt câu hỏi cho bố mẹ của một cô gái có vẻ như đã bị bắt cóc. Lúc đầu, người bố lưu ý với thám tử là có thể cô bé đã chết. Chỉ một lúc sau, người thám tử đưa cho ông ta một tách cà phê. Giả sử người bố đó vô tình nói: “Cám ơn anh. Tôi thực sự có thể sử dụng cafein trong một ngày như thế này?” Ông ta cố gắng để quản lý nhận thức, cố gắng để làm cho người khác tin rằng ông ta là một người lịch sự, chín chắn và tử tế thì chắc chắn là có gì đó không hợp lý trong câu chuyện của ông ta.

Một kiểu hành vi thừa khác là cố gắng để xuất hiện phù hợp với hoàn cảnh. Một người thay đổi diện mạo bên ngoài để chuyển tải một hình ảnh đặc biệt mà không có lý do chính đáng nào cho nó thì sẽ không thực sự cảm nhận được vai diễn của mình. Con người bên trong và diện mạo bên ngoài của anh ta không thống nhất. Chẳng hạn người đại diện của công ty môi giới nhà đất gặp gỡ khách hàng tiềm năng vào buổi chiều thứ Bảy để giới thiệu về tòa nhà văn phòng mới. Anh chàng này mặc một bộ đồ công sở rất nghiêm túc vào buổi chiều thứ Bảy. Và khi khách hàng đến, anh ta đang trả lời dở một cuộc điện thoại rất quan trọng. Bạn có thể giả định điều gì? Anh ta không phải là một nhà môi giới thành công.

Các yếu tố vật lý

Hãy luôn tìm kiếm những dấu hiệu vật lý của sự căng thẳng. Khi ai đó căng thẳng, việc nuốt trở nên khó khăn và người ngoài nhìn vào sẽ cảm thấy người đó như đang bị nghẹn. Hắng giọng cũng là một dấu hiệu nổi bật của sự sợ hãi. Bạn sẽ nhận thấy các diễn giả thường hắng giọng trước mỗi buổi diễn thuyết. Tại sao? Vì họ sợ hãi. Sự lo lắng khiến cổ họng tiết ra chất nhầy. Thêm nữa, hãy quan sát sự thay đổi trong giọng nói. Khi căng thẳng, dây thanh quản sẽ bị kéo căng. Nó khiến cho âm điệu cao hơn hoặc giọng bị lạc đi.

Chiến lược 2 Định hướng sự tập trung

Hãy tưởng tượng một vận động viên hoặc một nhà soạn nhạc đã thể hiện được khả năng hoàn hảo của mình. Anh ta sẽ không tập trung vào bản thân, ngoại hình hay sự thể hiện của mình. Chẳng hạn, vận động viên bóng rổ chuyên nghiệp khi ném bóng chỉ có duy nhất một mối quan tâm – đó là ghi bàn. Tất cả những yếu tố có thể gây mất tập trung khác sẽ bị át đi. Anh ta đang tập trung hết sức mình. Anh ta chỉ đơn thuần thực hiện dự định của mình mà không hề tập trung ý thức vào bản thân. Nếu chú ý vào bản thân, ý thức của anh chàng vận động viên này sẽ trở nên quá nhạy cảm, dẫn đến việc bị phân tâm và không tập trung hoàn toàn được vào mục tiêu ban đầu nữa – sự chú ý và tập trung của anh ta sẽ bị chia thành nhiều hướng, vào bản thân, vào hoàn cảnh xung quanh và cả những yếu tố khác nữa.

Người tự tin thường có khả năng tập trung vào mục tiêu ban đầu và cái tôi biến mất. Người sợ hãi thường bị cái tôi thao túng suy nghĩ và không thể tập trung vào mục tiêu của mình mà lại tập trung vào bản thân, nỗi sợ hãi và lo lắng. Họ sẽ để tâm vào mọi thứ mình nói hay làm, dù là nhỏ nhất. Kể cả những hành động vô thức như cử chỉ của cánh tay hay dáng ngồi trên ghế – cũng góp phần làm tăng nỗi sợ hãi trong họ và những hành động của họ trở nên vụng về hơn nữa.

Trong cuộc họp, buổi hẹn hò hay chất vấn, người tự tin và có khả năng kiểm soát được bản thân có thể cầm một vật gì đó như điếu thuốc hay cái bút mà không hề chú ý tới tay của anh ta cũng như đồ vật anh ta đang cầm. Ngược lại, người thiếu tự tin sẽ không cảm thấy có đủ sức để làm bất cứ việc gì khác trong khi nói chuyện, do đó ánh mắt anh ta sẽ theo sát mọi cử động của bản thân mình.

Hãy nhìn vào cơ chế tâm lý phía sau năng lực: Năng lực có bốn mức độ. Sự bất lực vô thức là trạng thái khi một người không nhận thức được rằng anh ta đang thể hiện một cách sai lầm. Sự bất lực có ý thức là nhận thức về việc mình không có đủ các kỹ năng cần thiết để làm việc hiệu quả và thành công như anh ta mong muốn. Năng lực có ý thức là khi một người có nhận thức cao; anh ta biết và hiểu những việc cần làm để đạt được thành công và sẽ đạt được thành công nếu thực hiện một cách có hệ thống những gì đã được học. Năng lực vô thức là khi một người có thể thể hiện được khả năng của mình theo bản năng một cách tự động mà không mấy chú ý, thậm chí không chú ý một chút nào tới những khả năng đó.

Bốn mức độ của năng lực cũng tương tự như việc học cách điều khiển cần số. Một hành vi mới đầu hoàn toàn xa lạ, cuối cùng phát triển thuần thục đến mức người lái có thể sang số trong vô thức. Anh ta không cần phải tập trung một cách có ý thức vào việc đang làm.

Trong việc phát hiện những lời nói dối, mức độ thứ hai, thứ ba và thứ tư của năng lực cho chúng ta cái nhìn sâu sắc về mức độ tự tin của con người. (Mức độ đầu tiên không liên quan bởi con người còn không nhận thức được anh ta cần gì để có thể làm việc hiệu quả, nói gì đến việc anh ta có thể tự tin thể hiện một cách hiệu quả.)

Giả sử một nhân viên vừa mới thông báo cho bạn là cô sẽ rời khỏi công ty nếu lương của cô không được tăng thêm 5.000 đôla nữa trong vòng hai tuần tới. Khi nhân viên này nói, bạn để ý thấy cô ta có thể dễ dàng với lấy một chai sôđa trong tầm tay nhưng cứ nhìn chằm chằm vào tay mình khi mở nắp chai rồi đưa chai nước lên miệng. Bạn có thể khẳng định rằng người đối diện đang rất sợ hãi và không chắc chắn về bản thân mình. Cô ta thậm chí còn không tin vào khả năng làm một việc mà cô đã từng làm hàng nghìn lần trước đó – nhấp một ngụm nước – mà không cần phải chú ý quá nhiều vào hành động đó. Điều đáng lý ra thuộc lĩnh vực năng lực vô thức chuyển thành năng lực có ý thức – một mức độ cao hơn của nhận thức.

Nếu bạn biết mình cần tìm kiếm cái gì, cảm giác tự tin (hay thiếu tự tin) rất dễ bị phát hiện. Để biết người đó có nói dối không, hãy quan sát xem người đó có tập trung vào bản thân anh ta không và xem tay cũng như cơ thể của anh ta đang làm gì.

Chiến lược 3 Bập bênh giữa tự tin và quan tâm

Một cách khác để phát hiện ra một người đang nói dối là chọc cho người đó giận dữ một chút rồi chờ xem anh ta sẽ phản ứng thế nào. Đây là cách mọi thứ xảy ra: Mức độ tự tin của một người tỉ lệ thuận với mức độ quan tâm của người đó. Người phụ nữ tự tin nhất trên thế giới bỗng nhiên trở nên hoàn toàn mất tự tin trước sự xuất hiện của một người đàn ông mà cô ta thấy thật quyến rũ và muốn thu hút sự chú ý. Và người đàn ông đã thất nghiệp trong nhiều năm khi tham gia một cuộc phỏng vấn mang lại cơ hội tốt sẽ cảm thấy thiếu tự tin hơn nhiều so với người đang có một công việc tốt và muốn tìm kiếm một cơ hội tốt hơn. Khi kết thúc cuộc phỏng vấn, người đàn ông thất nghiệp trong nhiều năm sẽ luôn nghĩ về cuộc phỏng vấn. Anh ta sẽ bị ám ảnh vì cách trả lời câu hỏi của mình. Liệu mình có nói đủ không? Liệu mình có nói quá nhiều không? Anh ta sẽ trở nên tiều tụy bởi nỗi sợ hãi rằng mình sẽ không được tuyển dụng. Tại sao anh ta lại bị ám ảnh? Bởi bản thân anh ta không có nhiều lựa chọn.

Khi cố ý tạo ra sự thay đổi trong khả năng đạt được những gì một người muốn, bạn có thể thay đổi nhận thức của người đó về hoàn cảnh và phát hiện ra mức độ quan tâm thực sự của anh ta. Do vậy, hãy cung cấp những thông tin khiến anh ta tin rằng mình đang mất dần cơ hội để có được những gì mình muốn. Nếu người đó trở nên khó chịu và thất vọng tức là anh ta thực sự rất quan tâm và chỉ cố gắng tỏ ra bình thản mà thôi.

Xem thêm:

Chương 5: Chiến lược rõ ràng để ngăn nhân viên trộm cắp

Chương 7: Biến kẻ phá hoại thành đồng minh lớn nhất

14Đối phó với những kẻ hay ức hiếp người khác trong công ty

“Khi một anh chàng trẻ tuổi cứng rắn dám đối đầu với kẻ ức hiếp vĩ đại – thế giới – và dũng cảm xông lên, anh ta thường ngạc nhiên nhận thấy nó mềm nhũn trong tay mình và rằng nó chỉ tỏ vẻ cứng rắn để hù dọa những kẻ lữ hành hèn nhát.”

Ralph Waldo Emerson (1803–1882)

Hiện tượng ức hiếp ở công sở đã góp phần quan trọng trong việc đẩy nhân viên rời khỏi công ty. Tháng 8 năm 2007, Zogby International đã cùng với Tổ chức Bảo vệ Quyền lợi Người lao động thực hiện một cuộc khảo sát với 7.740 người tham gia. Cuộc khảo sát cho thấy:

37% người lao động từng bị ức hiếp.

Phần lớn những người ức hiếp là các ông chủ (72%).

Phần lớn những người bị ức hiếp là phụ nữ (57%).

Ức hiếp phổ biến gấp bốn lần quấy rối bất hợp pháp.

62% người lao động đã bỏ qua việc bị ức hiếp.

45% trong số những người bị ức hiếp phải chịu đựng những áp lực dẫn tới các vấn đề về sức khỏe.

40% trong số những người bị ức hiếp không bao giờ phản ánh với người sử dụng lao động của họ.

Kết quả của cuộc khảo sát đã chỉ ra rất rõ rằng nếu bỏ qua cho hiện tượng bắt nạt, ức hiếp trong công ty, những người sử dụng lao động sẽ phải trả giá rất đắt. Chi phí hữu hình bao gồm chi phí thay thế nhân công như tuyển dụng, phỏng vấn, đào tạo; chi phí do thiếu nhân sự làm giảm năng suất; bồi thường cho nhân viên; bảo hiểm thương tật ngắn hạn và dài hạn. Chi phí vô hình bao gồm giảm chất lượng lao động và khó tuyển được nhân công dài hạn cũng như bất lợi khi hoạt động trì trệ do mang tiếng xấu.

Do đó, sự ức hiếp cần phải được chú ý tới trong công tác quản lý.

Kẻ ức hiếp trong tranh luận: Nắm vững nghệ thuật tự vệ bằng lời

Bạn đã bao giờ thấy mình ở trong một cuộc tranh luận hết sức vô lý chỉ để nhận ra rằng bạn không hề quan tâm đến vấn đề đang tranh cãi và thậm chí còn không thể nhớ nổi vì sao mình lại bị mắc kẹt trong cuộc tranh luận này? Có được kỹ năng tự bảo vệ bằng lời nói là một tài sản cực kỳ giá trị.

Đã có rất nhiều cuốn sách viết về nghệ thuật tranh cãi hiệu quả. Một số tin tưởng rằng tự vệ bằng lời đồng nghĩa với việc chiến đấu lại, rằng bạn phải tiêu diệt đối thủ để có thể giành chiến thắng trong cuộc tranh luận. Để làm việc này, bạn cần có ngôn ngữ sắc bén và những lời lẽ đanh thép để có thể đánh bật những lời tranh luận của đối thủ. Những người khác lại khuyên bạn hãy hít thở thật sâu và nói với đối thủ là bạn thực sự tôn trọng cảm giác của anh ta, bạn hiểu anh ta nghĩ gì…

Các chiến lược này hầu như không hiệu quả, đặc biệt là khi bạn phải đối phó với một người muốn – bằng cách này hay cách khác – khiến bạn đau đớn. Nếu đối thủ của bạn quan tâm đến việc trao đổi các ý tưởng một cách bình tĩnh và thông minh thì ngay từ đầu bạn đã không sa vào tranh luận như thế.

Những chiến thuật tâm lý hiệu quả mà chúng tôi gợi ý sẽ tiết lộ một giả định rằng bạn đang đối mặt với một người hay ức hiếp người khác và các kênh giao tiếp thông thường đều đã bị chặn đứng. Bạn sẽ học cách tránh né việc bị đàn áp và làm chủ tình huống.

Mỗi chiến lược của chúng ta đều nhấn mạnh quy tắc đầu tiên để tranh cãi hiệu quả, đó là: Không bao giờ và không khi nào cần phòng vệ. Giây phút bạn bắt đầu bảo vệ bản thân để chống lại lời buộc tội, bạn đã thua. Và bạn sẽ gặp phải rất nhiều khó khăn kể từ giây phút đó. Bảo vệ bản thân chỉ có nghĩa rằng bạn tin vào những lời buộc tội của đối phương. Bạn đã bao giờ nhìn ai đó trong tư thế phòng thủ chưa? Trông anh ta không chỉ có vẻ tội lỗi mà còn nhanh chóng trở thành một bao cát để nhận những cú đấm bằng lời. Một khi đã ở trong tư thế phòng thủ, bạn sẽ mãi phòng thủ. Hãy nhớ, bạn không bao giờ có thể chiến thắng nếu đang rơi vào bước đường cùng.

Chiến lược 1 Võ mồm

Một cách nhanh chóng và chính xác để chống đỡ sự tấn công bằng lời là bác bỏ tiền đề của sự tấn công. Chẳng hạn, khi sếp buộc tội bạn vì đã không hết mình với công việc. Tiền đề ở đây là bạn không làm việc chăm chỉ hoặc ít nhất là không chăm chỉ như sếp mong muốn. Bạn không muốn tranh cãi dựa trên vấn đề này bởi cho dù bạn có khẳng định hùng hồn rằng mình làm việc hiệu quả ở mức 110% mỗi ngày, bạn vẫn đang bảo vệ mình và việc đó cũng đồng nghĩa với việc mở đường cho những điều bất lợi.

Ngay cả khi bạn chỉ ra được rằng mình dành nhiều thời gian để làm việc hơn bất cứ ai trong phòng, sếp bạn vẫn luôn luôn nói: “Anh có thể làm việc chăm chỉ, nhưng anh không làm việc hiệu quả” hay: “Vấn đề của anh là không có khả năng giao việc cho người khác.” Bạn đã mở đường cho ông ta mổ xẻ các vấn đề của mình và thậm chí sẽ phải chịu đựng nhiều lời buộc tội hơn nữa mà không có cách nào để tiếp tục bảo vệ mình. Giờ đây, bạn đã thực sự tham gia vào một cuộc tranh cãi và gần như không có cơ hội chiến thắng.

Việc vận dụng khéo léo những chiến thuật sau đây sẽ chỉ cho bạn cách hành động trong những tình huống như thế, biến tất cả các cuộc tranh luận thành lợi thế của bạn và ngăn chặn sự đàn áp ngay từ đầu.

Vì mục tiêu của bạn không phải là phòng thủ, nên rõ ràng là bạn nên tấn công ngay lập tức. Lợi ích của cách tiếp cận này là sẽ cho phép bạn bảo vệ bản thân mà không cần phải phòng thủ.

Khi được hỏi một câu hỏi mà bạn cảm thấy nó không công bằng và nhằm mục đích tấn công (chẳng hạn: “Cậu không hề dốc sức làm việc, đúng không?”), hãy trả lời bằng câu: “Tôi phải trả lời thế nào thì ông mới vừa lòng?” Bạn sẽ nhận được một trong hai kiểu phản ứng. Nếu câu trả lời là: “Tôi không biết,” bạn có thể trả lời: “À, nếu ông không biết câu trả lời là gì thì làm sao mà tôi biết được?” Một phản ứng khác có thể xảy ra – phản ứng được ưa thích hơn, đó là ông ta sẽ đi vào vấn đề cụ thể. Nhưng không sao. Ít nhất giờ đây bạn cũng có việc để làm. Và thật tình cờ, hãy chú ý rằng bây giờ người trả lời câu hỏi là ông ta chứ không phải là bạn. Ông ta mới là người bị dồn vào thế bí.

Chẳng hạn, đồng nghiệp của bạn nói: “Anh không có đủ kinh nghiệm để quản lý cái phòng này.” Thay vì nói: “Có, tôi có thể, bởi vì…” (đây là cách trả lời phòng thủ, vì giờ đây đối thủ của bạn đã có thể tìm ra các lỗ hổng trong những lý do bạn đưa ra), bạn nên trả lời: “Theo anh thì tôi cần phải có bao nhiêu năm kinh nghiệm?” Giả sử cô ta nói: “Ít nhất là 10 năm.” Sau đó bạn có thể trả lời: “Được thôi, thế 9 năm thì sao? Liệu có ít quá không?” Giờ đây thay vì bạn phải tự bảo vệ bản thân thì cô ta phải bảo vệ câu trả lời của mình.

Và đây là phần tốt nhất: Khi bạn yêu cầu người đang có ý định lấn át mình nói cụ thể hơn, cô ta sẽ bắt đầu thấy khó khăn hơn để biện minh cho niềm tin của mình. Chẳng hạn, giờ đây người đối diện sẽ phải giải thích sự khác nhau giữa 10 năm và 9 năm (Không ai có thể làm được việc này!). Và thậm chí nếu đối phương chứng minh được quan điểm của mình là đúng, bạn chỉ cần tiếp tục tạo sức ép bằng cách hỏi xem tại sao cô ta lại cảm thấy thế, tiếp tục yêu cầu được cung cấp những thông tin cụ thể hơn. Càng cụ thể, cô ta càng dễ gặp rắc rối.

Nói tóm lại, chiến lược của bạn là: Buộc đối phương phải giải thích lý do ý kiến của mình là đúng, thay vì bạn phải giải thích tại sao câu trả lời của bạn đúng. Xét về lĩnh vực luật pháp, chiến lược này được biết đến như một hành động biến đổi cục diện tranh luận. Và hãy tưởng tượng những người chứng kiến cuộc tranh luận sẽ nhìn nhận người đang có ý định ức hiếp bạn như thế nào? Người này sẽ trở thành một người cứng nhắc, bảo thủ, hay tranh cãi bởi giờ đây cô ta đang ở vị trí của một người đang tự bảo vệ bản thân chống lại ý tưởng của chính mình.

Chiến lược 2 Từ chối quyền sở hữu

Khi ai đó cư xử thô lỗ với chúng ta, chúng ta sẽ cảm thấy tức giận, và phản ứng tự nhiên của chúng ta là bảo vệ cái tôi của mình. Mọi người thường phản ứng theo kiểu: “Sao anh dám nói với tôi như thế? Tôi không hề làm điều gì sai cả!” Khi làm thế, bạn đã biến những vấn đề của con người giận dữ này thành vấn đề của bạn.

Tại sao bạn lại để ai đó điều khiển cảm xúc của bản thân mình? Khi cho phép mình giận dữ, bạn đã cho người khác cơ hội được kiểm soát cảm xúc của mình. Và bạn sẽ mất rất nhiều quyền lực, đặc biệt là với những người không hề tôn trọng và sẵn sàng cư xử thô lỗ với bạn.

Bằng cách chống lại khuynh hướng phòng thủ ban đầu của mình, bạn sẽ phải ngạc nhiên vì quyền lực mình giành lại được từ đối phương. Đừng biến vấn đề của anh ta thành vấn đề của bạn. Đó là vấn đề của anh ta, không phải của bạn. Vì vậy, chẳng hạn, thay vì nói: “Sao anh dám nói với tôi như thế?” hãy tháo ngòi nổ bằng câu: “Dường như anh vừa trải qua một ngày đầy mệt mỏi?” hoặc: “Có vẻ như anh đang rất khó chịu.”

Giây phút bạn phản ứng với một câu nói có chứa đại từ nhân xưng tôi, bạn đã đột ngột thay đổi động lực tâm lý. Bạn tạo ra một mối liên hệ giữa bản thân và anh ta, còn khi chỉ sử dụng đại từ nhân xưng anh, vấn đề vẫn chỉ là vấn đề của riêng anh ta.

Và một vài điều nữa: Bạn sẽ nhận ra rằng khi không phản ứng theo kiểu phòng thủ, bạn sẽ khó có cảm giác khó chịu khi mọi thứ thay đổi. Bạn sẽ nhận ra rằng khi bạn không biến vấn đề thành của mình thì nó sẽ chẳng liên quan gì đến bạn cả.

Chiến lược 3 Những lời khuyên nhỏ

Đôi khi việc áp đặt được ngụy trang dưới dạng những lời khuyên mà bạn không hề mong muốn. Tất cả chúng ta đều nhận được chúng, vào lúc này hay lúc khác. Hãy nói cám ơn một cách chân thành với người đó vì sự sáng suốt của cô ấy và tiến lên, thậm chí nếu lời khuyên đó tạo ra một ấn tượng bạn là một người làm việc không hiệu quả và chỉ quan tâm đến bản thân mình mà thôi. Bạn có thể xem xét lại những lời khuyên sau và xem liệu có lời khuyên nào có ích cho mình không. Để có thể tiếp thu những lời khuyên mang tính xây dựng, hãy hít một hơi thật sâu để có thể tách bạch rõ ràng giữa thông điệp và người đưa ra thông điệp.

Nếu lời khuyên đó không mang tính xây dựng, hãy nhìn nhận rằng có thể cô ta đang gặp chuyện gì đó không vui nên cần phải tấn công bạn để có thể có cảm giác tốt hơn về bản thân. Nếu để mình trở nên giận dữ, khó chịu và phòng thủ thì cũng giống như việc bạn đánh vào cẳng chân của một người đàn ông 90 tuổi đang muốn đánh nhau với bạn. Bạn sẽ không thể chiến thắng. Hãy cố gắng để cảm thông và thấu hiểu cho người đối diện – dù động cơ của cô ta có là gì đi chăng nữa. Hãy nói: “Cám ơn, tôi sẽ suy nghĩ về điều đó” và bạn sẽ vô hiệu hóa được mục đích của kẻ áp bức.

Giờ đây, bạn có thể suy nghĩ về việc bổ sung một hành động cuối cùng vào phản ứng của mình: H ỏi người đối diện xem cô ấy thực sự có khả năng và hiểu biết trong những lĩnh vực cô ấy vừa khuyên bạn không. Hãy nhớ, chiến lược này chỉ hiệu quả nếu bạn có thể kìm chế để không hỏi bằng giọng điệu châm biếm! Xem xét những ví dụ sau:

Nhận xét: Mary, cô có biết bài thuyết trình hôm qua của cô không thực sự hiệu quả không?

Phản hồi của bạn: Thật sao? Cám ơn vì đã cho tôi biết điều đó. Rất nhiều người sẽ không nói cho tôi bởi họ nghĩ rằng tôi sẽ khó chịu. Anh có được kĩ năng thuyết trình ở đâu vậy?

Nhận xét: Anh biết đấy, Aaron, tôi muốn anh thấy rằng những cố gắng thay đổi tình thế của anh không thể thuyết phục được ai đâu.

Phản hồi của bạn: Thật sao? Tôi thực sự đánh giá cao việc anh xem xét tình hình giúp tôi. Theo anh làm thế nào để tôi có thể khắc phục được điểm yếu đó?

Nhận xét: Tôi nghĩ rằng anh đang cố gắng giảm cân. Liệu anh có nên ăn món đó không?

Phản hồi của bạn: Ồ, anh thật tốt khi đã nhắc nhở tôi về việc tôi đang ăn kiêng. Cám ơn rất nhiều. Anh có vẻ là một người có ý chí mạnh mẽ. Tôi ước gì anh có thể nói với tôi bí quyết của anh.

Hãy luôn nhớ rằng người nào không tôn trọng bạn thì cũng không hề tôn trọng bản thân họ. Cô ta khao khát được tôn trọng. Hãy tôn trọng cô ta. Khi nói cám ơn và xin lời khuyên từ người đối diện, bạn không những kết thúc sự tấn công mà còn xoa dịu tâm hồn và thỏa mãn khao khát đó của cô ta. Nói một cách công bằng, nếu chỉ vì đối phương không phê bình một cách tích cực thì không thể đánh giá rằng cô ta không quan tâm đến bạn. Có thể người này chỉ không có đủ kĩ năng để phê bình bạn một cách thân thiện và dễ chịu mà thôi.

Chiến lược 4 Trở lại chủ đề chính

Được rồi, nhưng giả sử rằng bạn đang đi quá xa khỏi chủ đề của cuộc tranh luận, vấn đề này không còn nằm trong tầm kiểm soát của bạn nữa và bạn chỉ muốn rút ra? Đừng lo! Chiến lược này sẽ cứu bạn.

Nếu không thích câu hỏi mà bạn đang được hỏi, đừng trả lời nó. Hãy trả lời một câu hỏi khác. Chẳng hạn như: “Trong giới hạn của cái gì?” hay: “Ý anh thực sự là gì?” Những câu hỏi kiểu này buộc người đối diện phải nhắc lại câu hỏi, đồng nghĩa với việc bây giờ bạn có thể trả lời câu hỏi mới thay vì câu hỏi ban đầu mà không bị nhìn nhận là né tránh trả lời câu hỏi.

Chẳng hạn, nếu được hỏi: “Tại sao tất cả các nhân viên đều phàn nàn về những quy định mới?” Bạn sẽ thấy mình không có cách nào để chiến thắng nếu trả lời câu hỏi đó. Nó giống như việc bạn hỏi một người đàn ông xem anh ta có còn đánh đập vợ không. Bất cứ câu trả lời nào cũng là một câu trả lời tồi tệ. Vậy hãy yêu cầu người đối diện làm rõ câu hỏi rồi sau đó trả lời câu hỏi mới cụ thể hơn. Dưới đây là cách bạn thay đổi tình huống:

Tại sao tất cả các nhân viên đều phàn nàn về kế hoạch chi trả tiền hoa hồng mới?

Ý anh thật sự là gì?

Ồ, Jan và Thom đã phàn nàn rằng mức thưởng cao nhất dường như hơi thấp.

Giờ đây bạn đã có hai người phàn nàn một cách cụ thể về mức thưởng cao nhất thay vì toàn bộ kế hoạch chi trả tiền hoa hồng. Tình huống đã trở nên dễ kiểm soát hơn rất nhiều. Nhưng bạn muốn thu hẹp phạm vi của câu hỏi hơn nữa. Bởi giờ đây người đặt câu hỏi có vẻ như bắt đầu muốn tranh luận nhiều hơn chứ không phải bạn.

“Mức thưởng cao nhất?” bạn trả lời, rồi tiếp tục: “Họ nghĩ là họ cần được hưởng bao nhiêu phần trăm?” Bạn có thể nhận thấy lập luận của cô ấy có vẻ như bắt đầu tiêu tan rất nhanh.

Hãy nghĩ về những gì bạn vừa đạt được. Bạn đã chế ngự được câu hỏi ban đầu để có thể trả lời một câu hỏi mới, khiến người đối diện trở nên phòng thủ và buộc người này phải đi vào chi tiết điều mà như chúng ta đã nhận thấy từ trước, sẽ khiến cô ta trông có vẻ ngốc nghếch và thích tranh luận. Ai là người chiến thắng ở đây?

Nhưng hãy nhớ, bạn muốn tránh bị coi là đang né tránh câu hỏi. Những người né tránh câu hỏi sẽ tự mình làm giảm sút độ tín nhiệm của bản thân và có vẻ như không hợp tác, điều này chỉ có thể đem đến một kết quả là bạn sẽ phải tranh cãi nhiều hơn nữa.

Nếu cách tiếp cận này không phù hợp thì đây là một cách khác để thay đổi mục tiêu mà không cần phải tranh cãi và giúp xây dựng một cuộc tranh luận hữu ích, mang tính xây dựng hơn – một lần nữa, bạn không cần phải phòng thủ.

Khi bạn được hỏi một câu hỏi khó, hãy phản hồi: “Tôi nghĩ điều mà anh thực sự muốn nói là…” (và sau đó thay đổi câu hỏi).

Giả sử người ta nói với bạn rằng: “Tôi không nghĩ rằng anh đã sẵn sàng để được thăng chức lần này.”, hãy trả lời: “Tôi nghĩ điều anh đang thực sự muốn nói là nếu tôi có thể chứng minh với anh rằng tôi không chỉ giảm chi phí cho công ty xuống 50% mà còn tăng doanh thu lên 30 đến 40% thì tức là tôi đã ‘sẵn sàng’, đúng không?” Đây hoàn toàn không phải là câu hỏi của anh ta lúc trước nữa. Tất nhiên rồi! Nhưng câu trả lời của bạn đã thêm các động lực bên cạnh câu hỏi. Và điều quan trọng nhất, anh ta buộc phải đồng ý với bạn, đơn giản là vì nếu bạn có thể làm những việc mà câu trả lời của bạn đã đặt ra, sẽ không còn lý do gì để bạn không được thăng chức nữa, đúng không? Tiếp theo, bạn trình bày chiến lược để tăng doanh thu đồng thời giảm chi phí và đừng bao giờ quay lại.

Một đồng nghiệp nói với bạn rằng: “Có vẻ như anh không thực sự tôn trọng đồng nghiệp của mình.” Bạn nói: “Tôi nghĩ điều anh thực sự muốn nói là anh từng bị tổn thương và tôi cần phải chứng minh với anh rằng điều đó sẽ không bao giờ xảy ra một lần nữa.” Giờ đây, bạn đã có một vài vấn đề cụ thể để giải quyết.

Hãy xem xét thêm một ví dụ nữa. Khi bạn được hỏi: “Làm thế nào mà anh có thể gây ra vấn đề nghiêm trọng đến thế?” Bạn trả lời: “Nếu tôi hiểu đúng, tôi nghĩ rằng anh muốn biết những vấn đề liên quan khác mà có thể anh chưa được biết?” Đó không phải là câu hỏi của anh ta, nhưng nó là một câu hỏi dễ dàng hơn rất nhiều để trả lời bởi bạn đã ngầm nói rằng vấn đề đó không phải – hoặc ít nhất không hoàn toàn – là do lỗi của bạn. Nó cho bạn cơ hội để phân tích những khía cạnh cụ thể dẫn đến vấn đề nghiêm trọng mà bạn đang bị buộc tội là đã gây ra.

Bạn sẽ không thể trả lời một câu hỏi trừu tượng một cách thông minh. Hãy chuyển hướng câu hỏi đến một cái gì đó rõ ràng, cụ thể hơn và sau đó mới phản hồi. Đừng để bị bất cứ ai kích thích và buộc bạn trả lời một câu hỏi hoặc nhận xét mơ hồ. Bạn sẽ không thể chiến thắng. Hãy thay đổi câu hỏi, khiến nó cụ thể hơn và sau đó trả lời.

Chiến lược 5 Áp bức ngầm – hai công cụ hữu hiệu

Bạn sẽ làm gì nếu hành động áp bức đến dưới dạng hành vi và thái độ thụ động – gây hấn? Đầu tiên, hành vi và thái độ thụ động – gây hấn chính xác nghĩa là gì? Với mục đích của chúng ta ở đây, nó miêu tả một người không lựa chọn việc đối đầu với tình huống hoặc sự tranh cãi trực tiếp và thẳng thắn. Đúng hơn, cô ta muốn gián tiếp trả đũa một ai đó bằng cách làm tổn thương và gây phiền hà cho họ theo cách mà không ai có thể nghĩ là cô ta cố tình làm vậy. Chẳng hạn như, nếu trợ lý của bạn cảm thấy bạn không tôn trọng cô ấy ở mức độ cô ấy mong muốn, thậm chí mặc dù cô ấy thấy bị làm phiền, cô ấy vẫn cảm thấy mình không đủ khả năng để nói thẳng với bạn về vấn đề đó. Do vậy, cô ta – một phần là vô thức – sắp xếp tài liệu lộn xộn, đi làm muộn hay không trả lời các cuộc điện thoại quan trọng…

Cô ta không có đủ dũng cảm để đối chất trực tiếp với bạn và chuyện này cứ tiếp tục kéo dài, do đó cô ta chọn cách ngấm ngầm trả đũa bạn theo cách khác, tại một thời điểm khác, khi thì đi làm muộn, khi thì vô tình quên không làm việc gì đó quan trọng, có khi chỉ đơn giản là gây phiền hà cho bạn.

Công cụ số 1: Làm đẹp mặt cả hai

Yêu cầu người đó giúp đỡ bạn xử lý chính công việc mà anh ta đang gây khó khăn cho bạn. Tác động tâm lý phía sau công cụ này có sức mạnh kép. Đầu tiên, anh ta quyết định đầu tư nhưng anh ta cũng muốn vụ đầu tư của anh ta có lợi nhuận. Điều này chỉ có thể xảy ra nếu mọi chuyện của bạn thuận lợi. Nếu anh ta khiến mọi thứ trở nên khó khăn hơn, áp lực và sự hỗn loạn có thể khiến bạn trở nên thiếu hiệu quả – và lời khuyên của anh ta sẽ trở nên vô dụng. Tất cả chúng ta đều muốn mình đúng và anh ta cũng sẽ cố gắng hết sức để mọi thứ dễ dàng hơn và bạn có thể được hưởng lợi từ sự sáng suốt của anh ta.

Chẳng hạn như, Chloe – trưởng phòng kế hoạch có một thư ký – Marge – người thường xuyên sắp xếp tài liệu thiếu khoa học. Chloe có thể yêu cầu Marge thiết kế một hệ thống sắp xếp tài liệu hiệu quả. Khi đâu đã vào đấy, hệ thống Marge tạo ra chỉ hữu ích nếu Chloe không còn phải mất thời gian tìm kiếm tài liệu nữa. Do vậy, Marge không những không còn là kẻ phá hoại nữa mà còn cố gắng giúp Chloe làm việc hiệu quả hơn. Chloe càng mất ít thời gian để tìm kiếm tài liệu thì càng chứng minh được mức độ hiệu quả của hệ thống mà Marge tạo ra.

Công cụ 2: Tôi hiểu

Công cụ này khiến việc ai đó muốn hành động thụ động – gây hấn để trả đũa bạn trở nên bất khả thi. Đầu tiên, bạn đưa hành động của anh ta ra ánh sáng bằng cách nói với anh ta rằng bạn biết anh ta đang làm gì. Tiếp theo, hãy nói với anh ta rằng bạn biết tại sao anh ta buộc phải làm vậy và bạn hoàn toàn hiểu anh ta nghĩ gì. Bí quyết ở đây là phải suy nghĩ dựa trên vấn đề thực sự chứ không phải hành động thụ động – gây hấn của anh ta.

Chẳng hạn như, Hillary có một đồng nghiệp là Wallym – người luôn luôn quên chuyển những lời nhắn anh ta nhận được qua điện thoại cho cô kịp thời. Cô nói với anh ta một cách hết sức bình thường, với một giọng điệu không hề mang tính buộc tội rằng: “Wally, tôi hiểu lý do tại sao đôi khi anh quên không chuyển lời nhắn qua điện thoại cho tôi. Đó là vì anh có quá nhiều việc phải làm và anh cảm thấy công việc hơi quá tải một chút. Tôi muốn anh hiểu rằng dù thế nào tôi cũng không để bụng chuyện đó đâu, anh không thể tránh được việc đó, dù anh có muốn hay không.”

Tất nhiên là Wally sẽ bác bỏ hành vi hoặc động cơ của anh ta, hoặc cả hai. Sau đó Hillary sẽ nói: “Tôi xin lỗi. Đáng lẽ tôi không nên nói gì.” Giờ đây, bất cứ khi nào nhận được một cuộc gọi, nếu Wally không chuyển cho Hillary lời nhắn, anh ta sẽ thừa nhận rằng những gì cô nói là đúng và cái tôi của anh ta sẽ không để anh ta làm thế.

Chúng ta cần phải ghi nhớ rằng người nào càng tỏ ra cứng rắn thì bên trong họ càng mềm yếu. Đó là một cách tự nhiên để bảo vệ những gì dễ bị tổn thương. Do vậy, nếu bạn muốn hiểu một số vấn đề cốt lõi (cũng như tìm kiếm một số công cụ khác), hãy tham khảo những chương liên quan.

Xem thêm:

Chương 7: Biến kẻ phá hoại thành đồng minh lớn nhất của bạn

Chương 16: Làm chủ nghệ thuật quyến rũ với công thức tâm lý hoàn thiện để tất cả mọi người đều yêu mến bạn

Chương 17: Phương thức kỳ diệu để có thể có được mối quan hệ tốt với những người có cảm xúc không tốt

Chương 18: Giải quyết mâu thuẫn cá nhân

15Tác động đến mọi người: Từ bồi thẩm đoàn đến ban giám đốc, cách một giọng ca có thể thay đổi cả dàn hợp xướng?

“Trong thế giới kinh doanh hiện đại, sáng tạo độc đáo cũng chẳng có nghĩa lý gì nếu bạn không bán được chúng ra thị trường. Mọi người chỉ có thể nhận ra một ý tưởng tốt khi nó được một người bán hàng giỏi giới thiệu.”

David M. Ogilvy (1911-1999)

Bạn đã bao giờ ở trong một cuộc họp và chứng kiến một cá nhân tạo được ấn tượng vô cùng mạnh mẽ đến toàn bộ những người còn lại? Như thể anh ta đang thôi miên tất cả mọi người trong phòng vậy. Chắc chắn là anh ta đã áp dụng ít nhất là một vài trong số những chiến lược sau – những chiến lược giúp một người có đủ khả năng điều khiển suy nghĩ của người khác.

Chiến lược 1 Tiếng nói đa số

Mọi người thường nghĩ rằng, nếu tác động đến những người có tầm ảnh hưởng nhất định, chúng ta có thể tạo hiệu quả gián tiếp giúp hướng những suy nghĩ của số đông mọi người theo cách chúng ta muốn. Do đó chúng ta dành thời gian, năng lượng và các nguồn lực của mình để thuyết phục một vài nhân vật ưu tú, với hy vọng và mong muốn rằng tầm vóc và địa vị của họ sẽ khiến những người khác nghe theo. Trên lý thuyết, điều này có ý nghĩa nhất định và trên thực tế, nó có đem lại hiệu quả.

Tuy nhiên, các nghiên cứu đã chỉ ra rằng khi một ai đó, thậm chí là một người thiếu hiểu biết – hoặc tệ hơn, thờ ơ với mọi thứ – thay đổi suy nghĩ, những người khác hầu như đều sẽ xem xét lại quan điểm của mình và một số người còn thay đổi lập trường của mình theo người đó. Mặc dù không có cách đánh giá chính xác mức độ ảnh hưởng trong mọi tình huống, nhưng vẫn sẽ có những lúc chúng ta được lợi hơn khi nghe theo những người đó.

Trong thử nghiệm kinh điển này, đối tượng được yêu cầu tìm đoạn thẳng trong hình 2 có độ dài bằng đoạn thẳng trong hình 1. Khi được hỏi tách biệt, tất cả mọi người đều khẳng định đoạn A là câu trả lời đúng. Khi người được hỏi nghe thấy một số người trong cuộc thử nghiệm đồng ý với đáp án sai, 76% thay đổi đáp án của mình, ít nhất là một lần, thay vì tin vào đáp án và quan điểm của bản thân. Không hề có một áp lực nào về việc phải nghe theo người khác cả, đơn giản là bạn bị ảnh hưởng bởi những người khác.

Bạn sẽ nói bạn không thể tìm nổi dù chỉ một đồng minh? Bạn có thể gây ảnh hưởng đến chính bạn và những người khác. Nghiên cứu mới đã tiết lộ rằng thậm chí nếu chỉ có một thành viên trong nhóm đưa ra quan điểm của riêng mình, những người khác đều có vẻ coi người đó là đại diện của toàn nhóm. Một nghiên cứu mới công bố trên Tạp chí Cá tính và Tâm lý Xã hội đã nghiên cứu chính xác tình huống này để kiểm chứng xem mọi người đánh giá sự phân phát quan điểm như thế nào.

Thử nghiệm được thực hiện bởi Kimberlee Weaver và cộng sự vào năm 2007 đã phát hiện ra rằng nếu một người trong nhóm nhắc lại một quan điểm ba lần, ảnh hưởng mà người đó gây ra sẽ tương đương với 90% ảnh hưởng của việc ba người khác trong nhóm thể hiện cùng một quan điểm.

Tác giả đã dùng phương pháp ngoại suy để chỉ ra rằng điều này có liên quan đến trí nhớ; bởi việc nhắc đi nhắc lại làm tăng mức ảnh hưởng của quan điểm, chúng tôi cho rằng nó có thể có mức độ lan truyền cao hơn. Những thử nghiệm về trí nhớ, thái độ và hành vi kết luận rằng con người thường nhận định về bản thân dựa trên những điều sẵn có, hoặc cách họ có thể dễ dàng chuyển thông tin đó vào tâm trí của mình như thế nào. Chẳng hạn như, nếu bạn được yêu cầu phải nghĩ đến những khi bạn hành động đầy tham vọng và có đủ khả năng để gợi lại những sự kiện có liên quan thì có thể sau đó bạn sẽ nghĩ về bản thân mình như một người đầy tham vọng. Ngược lại, nếu bạn không thể nghĩ đến điều đó, sau đó bạn có thể sẽ kết luận rằng mình là một người thận trọng và bảo thủ.

Tất nhiên, có thể chúng ta không thể nghĩ đến việc đó bởi chúng ta vốn dĩ là người như vậy. Tuy nhiên, các phát hiện đã chỉ ra rằng cho dù những trường hợp như thế là cực kỳ hiếm hoi, như trong trường hợp người đó không có chút tham vọng nào, nếu anh ta cứ cố gắng nhớ đến những ký ức này đến mức anh ta có thể dễ dàng hình dung ra chúng trong tâm trí thì sau đó, anh ta có thể nhìn nhận bản thân như một người có tham vọng, hoài bão hơn.

Để áp dụng chiến thuật này, hãy tìm những cách khác nhau để truyền đạt cùng một ý tưởng, nhờ đó bạn sẽ không bị lặp đi lặp lại, những ý tưởng quen thuộc sẽ củng cố cho cùng một thông điệp quan trọng.

Đàn ông đến từ sao Hỏa

Đàn ông thường có cái tôi lớn và ít có khả năng kìm chế hơn trong giao tiếp còn phụ nữ thì làm việc đó tốt hơn. Điều đó cũng quyết định những phản ứng khác nhau của hai giới này trước sự thuyết phục thông qua thư điện tử. Đàn ông thường dễ bị ảnh hưởng từ thư điện tử bởi nó né tránh xu hướng cạnh tranh của họ. Tuy nhiên phụ nữ lại dễ nổi giận hơn khi nhận được thư điện tử và thường thích những cuộc gặp gỡ trực tiếp hơn (Guadagno và Cialdini 2002).

Thực tế vẫn luôn chỉ ra rằng con người vẫn phải chịu áp lực xã hội lớn nhất khi không có đồng minh những người đồng ý với họ. Vì vậy đừng để họ có được sự tự tin với đám người của mình. Hãy lên tiếng và gây ảnh hưởng bất cứ khi nào bạn cảm thấy rằng cả nhóm đó có thể kết hợp lại để chống lại đường lối mà bạn muốn.

Chiến lược 2 Công bằng và linh động

Trong cuộc sống, một số người luôn tỏ ra mạnh mẽ hơn con người thật của họ rất nhiều và sự tự tin của bạn sẽ thúc đẩy họ nghe theo quan điểm của bạn. Sự tự tin là cách dễ dàng nhất để thể hiện tính nhất quán, đó chính là lý do tại sao niềm tin chắc chắn của bạn có thể thúc đẩy những người này và cả những người khác suy nghĩ và đánh giá lại tình huống, thậm chí dù bạn không hề cung cấp thêm bất cứ thông tin mới nào. Nếu bạn vòng vo, rào đón hay có những dấu hiệu cho thấy bạn đang nhượng bộ hay thay đổi suy nghĩ của mình, khả năng làm chủ tình hình của bạn sẽ giảm đáng kể.

Đồng thời, bạn cũng không muốn tỏ ra cứng nhắc và vô lý. Các nghiên cứu về mức độ ảnh hưởng đã chỉ ra rằng chỉ có rất ít người vẫn giữ nguyên một quan điểm mà không hề quan tâm đến những thông tin mới sẽ làm việc kém hiệu quả hơn những người luôn thể hiện sự linh động. Một người tự tin sẽ không ngần ngại đánh giá lại tình hình. Khi nhận được một thông tin không đồng nhất với quan điểm ban đầu của bạn, hãy dành thời gian để suy nghĩ về nó thay vì bỏ qua nó như chúng ta thường thấy. Sau đó, nếu nó không phải là một yếu tố có tính chất giảm nhẹ, hãy khẳng định lại rằng quan điểm của mình không hề thay đổi – và, nếu khả thi, thậm chí hãy khẳng định rằng giờ đây nó còn trở nên rõ ràng, mạnh mẽ hơn rất nhiều nhờ thông tin mà bạn vừa nhận được.

Chiến lược 3 Bộc lộ cảm xúc

90% quyết định của chúng ta được ra đời dựa trên cảm xúc. Sau đó chúng ta sử dụng lôgíc để bào chữa cho những quyết định của mình. Hãy nghĩ về tất cả những thứ không có giá trị sử dụng mà bạn bày đầy quanh nhà và nơi làm việc. Trong số đó có bao nhiêu thứ bạn thực sự cần? Bao nhiêu thứ bạn chỉ muốn và cố gắng thuyết phục bản thân (và những người khác) rằng bạn rất cần và không thể sống thiếu chúng?

Nếu bạn chỉ thuyết phục người khác dựa trên lôgíc, bạn sẽ có rất ít cơ hội để làm chủ tình hình – cho dù bạn có nói gì đi chăng nữa. Bạn cần phải chuyển những dữ kiện đó thành những lợi ích cụ thể và rõ ràng để có thể tác động lên tâm lý và cảm xúc của họ.

Nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc kích thích những cảm xúc mạnh mẽ sẽ đặc biệt hiệu quả nếu có được một kế hoạch tỉ mỉ, táo bạo với chương trình hành động rõ ràng. Khi chúng ta được khuyến khích hành động và tiến lên, chúng ta sẽ cảm thấy thoải mái và an toàn hơn nếu biết rằng con đường mình đi đã được vạch ra rất sáng sủa và rõ ràng. Vì vậy, khi bạn muốn thúc đẩy nhóm người thuộc về thiểu số, hãy nhớ rằng bạn cần cung cấp không chỉ thông tin về điểm đến đáng mơ ước mà còn cần phải cung cấp cho họ cả một tấm bản đồ chỉ đường cụ thể để có thể đến được đó.

Đứa trẻ trong thang máy

Một bài báo được viết bởi Paul Slovic vào năm 2007 đã đối chiếu giữa sự chú ý và quan tâm quá mức của các phương tiện truyền thông đại chúng tới cô bé Jessica (một bé gái bị kẹt trong thang máy) với sự thờ ơ của mọi người trước nạn diệt chủng, khi mỗi tuần có hàng vạn người bị tàn sát. Kết luận của bài báo – một kết luận đã được lặp lại trong rất nhiều nghiên cứu sau đó xác nhận rằng những dữ liệu và các con số thống kê gặp rất nhiều khó khăn khi xâm nhập vào cảm xúc của chúng ta, trong khi đó hình ảnh một cô bé lại dễ dàng làm lay động trái tim của rất nhiều người. (Số lượng người làm từ thiện cho một tổ chức tăng lên khi quảng cáo của họ miêu tả hoàn cảnh khó khăn của một người cụ thể đang cần giúp đỡ hơn là khi họ mô tả hai người và việc kêu gọi ủng hộ từ thiện càng ít có hiệu quả hơn nữa nếu tổ chức đó kêu gọi cho một nhóm rất đông hoặc cả một thành phố.)

Chiến lược 4 Tránh rủi ro

Nỗ lực thuyết phục của bạn sẽ dễ dàng thành công hơn nếu bạn nhấn mạnh về cách thức ý tưởng của bạn ngăn chặn được những hậu quả tiêu cực hoặc không dễ chịu. Đúng vậy, chúng ta thường xuyên mắc phải một sai lầm cơ bản là chỉ tập trung vào những lợi ích mà chúng có thể đem lại. Chúng ta nói quá nhiều về những điều tốt đẹp và vĩ đại mà kế hoạch của mình có thể mang lại nếu được thực thi. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng cách tiếp cận này có thể không mang lại hiệu quả nếu bạn muốn hướng người khác theo cách nghĩ của mình.

Thú vị nhất là nếu bạn chú ý đến việc ngăn chặn những hậu quả tiêu cực, mọi người sẽ quan tâm đến kế hoạch của bạn hơn rất nhiều, dù nó có thể mang đến nhiều nguy cơ hơn những hành động khác. Hiệu ứng này có tên gọi là hiệu ứng lựa chọn rủi ro, con người ngày càng có khuynh hướng thiên về việc sẵn sàng đối mặt với rủi ro (chẳng hạn như lựa chọn một phương pháp chữa trị rủi ro) khi kết quả không mang tính tích cực (chẳng hạn như trong phạm vi tỉ lệ thành công) mà là tiêu cực (chẳng hạn như trong phạm vi tỉ lệ thất bại). Nói một cách đơn giản, chúng ta sẵn sàng chấp nhận rủi ro để tránh mất mát hơn là đạt được điều gì đó (Kahneman và Tversky 1979).

Sau đó, quan điểm của bạn nên tập trung chủ yếu vào việc chứng minh kế hoạch hoặc gợi ý của một người nào đó có thể dẫn đến một kết quả không mấy dễ chịu; còn kế hoạch của bạn có thể cứu công ty thoát khỏi việc phải hứng chịu kết quả không hay có thể xảy ra.

Khái niệm về việc trình bày thông tin để gây ảnh hưởng đến cách nhìn của một người về một tình huống đã được mở rộng và vượt ra khỏi một kết quả tích cực hay tiêu cực. Hãy xem xét lại một nghiên cứu về biến cố lịch sử được thực hiện bởi Tversky và Kahmneman:

Hãy tưởng tượng nước Mỹ đang phải chuẩn bị cho một đợt bùng nổ bệnh dịch bất thường ở Châu Á, dự kiến sẽ cướp đi mạng sống khoảng 600 người. Có hai chương trình được đề xuất để chiến đấu với nạn dịch này. Giả sử rằng ước tính khoa học chính xác về hậu quả của mỗi chương trình như sau:

Nếu chương trình A được thực hiện, 200 người sẽ được cứu.

Nếu chương trình B được thực hiện, có 30% khả năng là tất cả mọi người sẽ được cứu còn 70% khả năng là không có ai được cứu cả.

Bạn sẽ lựa chọn chương trình nào? Khi trình bày các chương trình theo cách này, các nhà nghiên cứu đã nhận thấy rằng có 72% trong số những người được hỏi lựa chọn cứu sống 200 người thay vì mạo hiểm với mạng sống của 600 con người. Tuy nhiên, sau đó họ chuyển câu hỏi cho một nhóm đối tượng khác với một chút thay đổi trong cách trình bày thông tin.

Nếu chương trình C được thực hiện, 400 người sẽ chết.

Nếu chương trình D được thực hiện, có 30% khả năng là không ai chết, và 70% khả năng là cả 600 người sẽ chết.

Hoàn toàn ngược lại với chương trình A và B, 78% người được hỏi lựa chọn chương trình D, chương trình có nhiều nguy cơ rủi ro hơn. Bạn có thể thấy là phương án A và phương án C chính xác là một. Trong số 600 người, nếu 400 người sẽ chết thì có nghĩa là 200 người sẽ được cứu sống. Cũng giống như vậy, phương án B và D cũng đưa ra kết quả giống nhau. Nếu có 30% khả năng là 600 người sẽ được cứu sống thì cũng có nghĩa là không có ai sẽ chết.

Trong trường hợp sống sót (tích cực), có ít người sẵn sàng chấp nhận rủi ro để duy trì sự sống còn. Trong trường hợp phải chết (tiêu cực), nhiều người sẵn sàng chấp nhận rủi ro để tránh cái chết. Thông tin giống nhau, cách chuyển tải khác nhau sẽ đưa đến những lựa chọn khác nhau.

Chiến lược 5 Phỗng tay trên

Bạn sẽ làm gì khi phát hiện ra có một điểm yếu trong tranh luận của mình? Bạn đợi xem người khác có phát hiện ra nó không? Nghiên cứu nói rằng bạn không nên làm như vậy. Nếu nó không hoàn toàn phá hủy quan điểm của bạn, phát hiện ra nó trước mọi người sẽ khiến uy tín của bạn tăng lên rất nhiều.

Phỗng tay trên là chiến lược khi bạn là người đầu tiên đưa ra những thông tin có thể gây ảnh hưởng đến quan điểm của mình. Hành động này sẽ giúp bạn thành công trong việc giảm thiểu tác động của những thông tin tiêu cực. Thú vị hơn, một nghiên cứu tương tự được áp dụng trong một phiên tòa thử nghiệm đã phát hiện ra rằng chỉ có một thứ làm mất hiệu quả của công cụ này: Khi các luật sư bào chữa tiết lộ cho bồi thẩm đoàn biết chiến lược này đã được sử dụng trong phiên tòa. Thành công của công cụ này xoay quanh phẩm chất chính trực của chúng ta, được minh chứng bởi sự thật rằng chúng ta đang nuôi dưỡng bản thân mình bằng chính những thông tin có thể gây ảnh hưởng tiêu cực đến tình huống của chính chúng ta. Tuy nhiên, khi chiến lược này lộ ra, độ tín nhiệm của nó sẽ bị giảm đi bởi những người khác cảm thấy mình bị thao túng.

(Dolnik và đồng sự 2003)

Chiến lược 6 Quá êm thấm

Bạn đang diễn thuyết rất trôi chảy và có vẻ như nhiều người đang đồng tình với bạn, sau đó bạn bất ngờ gây ra sự cố. Một câu hỏi được đặt ra và bạn cần một chút thời gian để suy nghĩ. Có vấn đề? Bạn lo rằng nếu không lập tức đưa ra được những phản hồi đúng đắn trước một số câu hỏi, bạn sẽ bị đánh giá là người không có lập trường hay chuẩn bị chưa tốt. Hãy sử dụng chiến lược bao gồm bốn điểm sau để đối phó với những thử thách bằng thái độ hòa nhã nhưng vẫn đủ mạnh mẽ để bảo vệ quan điểm của mình.

Mỉm cười và gật đầu xác nhận để thể hiện rằng bạn không hề bị đánh gục hay cảm thấy khó chịu trước câu hỏi đó.

Nói: “Ồ, đó quả là một câu hỏi rất hay! Thực ra khi bắt đầu suy nghĩ về vấn đề này, tôi đã cân nhắc đến chuyện đó…” Câu nói này sẽ khiến mọi người thấy rằng bạn đã suy nghĩ về câu hỏi này, nhưng lại không khiến người đặt câu hỏi cảm thấy mình ngốc nghếch. Giờ đây mọi người có thể thấy rằng bạn đã có một câu trả lời tốt và họ sẽ dễ chấp nhận những điều bạn nói hơn.

Khiến câu hỏi trở nên khó trả lời hơn. “Đừng hỏi chuyện gì sẽ xảy ra nếu tỉ suất lợi nhuận vượt quá so với dự đoán của tôi là 5%, hãy khiến câu hỏi của anh khó nhằn hơn. Điều gì sẽ xảy ra nếu con số đó là 10%?” Chiến lược này giúp khuyến khích khả năng tự tìm tòi của người nghe. Nói một cách ngắn gọn, nó giống như khi con người phải “tiêu hóa” một lượng lớn thông tin mà chúng ta trình bày và ra những quyết định đúng đắn. Chẳng hạn như, nếu được chọn một cái nhẫn kim cương hoặc một cái hộp nhôm, bạn sẽ thích cái gì hơn? Tại sao? Tất nhiên là cái nhẫn kim cương bởi giá trị của nó lớn hơn. Tóm lại, những thứ hiếm thường quý và đắt, dù giá trị sử dụng của nó không thực sự như vậy. Áp dụng vào trong cuốn sách này, bất cứ khi nào một người khiến công việc của chính mình – trong trường hợp này là câu hỏi – khó khăn hơn, não của anh ta sẽ ngừng xử lý thông tin và giả định sai lầm rằng anh ta hẳn đã hiểu rất rõ về những điều này.

Giờ đây bạn đã đưa ra được câu trả lời tốt nhất mà bạn có. Bằng cách làm theo ba bước trên, bạn đã chứng tỏ được bản thân và thông qua quy luật về sự mong đợi, bạn đã tạo được ấn tượng rằng bạn hoàn toàn kiểm soát được mọi thứ. Vấn đề hoàn toàn không phải là bạn nói gì, thậm chí một câu trả lời vô thưởng vô phạt vẫn sẽ được lắng nghe như thể đó là một câu trả lời nghiêm túc và tích cực.

Thể hiện bản thân

Để thể hiện bản thân và gây được thiện cảm với người khác, bạn cần hiểu được khái niệm ấn tượng đầu tiên – quy trình mà nhờ đó ấn tượng đầu tiên của chúng ta về người khác khiến chúng ta diễn giải những hành vi sau đó của anh ta thống nhất với ấn tượng đầu tiên. Đó là điểm mấu chốt bởi mọi thứ chúng ta nhìn và nghe thấy sau đó đều được lọc qua chính ấn tượng đầu tiên này. Do vậy, giới thiệu bản thân bạn là một việc vô cùng quan trọng. Tuy nhiên, nếu bạn nỗ lực thể hiện bản thân theo hướng tích cực, bạn sẽ bị đánh giá là người thích khoe khoang và do vậy, khó lòng có được thiện cảm từ những người xung quanh. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng bạn có thể tăng uy tín và thanh danh của mình bằng cách để người thứ ba ca tụng tài năng và đức hạnh của bạn. Chính vì thế, hãy để một người thứ ba nói về bạn, thậm chí ngay cả khi bạn đang có mặt và giữa bạn và người đó có một sự xung đột lợi ích rất rõ ràng, bạn vẫn sẽ được yêu mến hơn những người hay khoe khoang (Pfeffer và đồng sự 2006).

Xem thêm:

Chương 16: Làm chủ nghệ thuật quyến rũ với công thức tâm lý hoàn thiện để tất cả mọi người đều yêu mến bạn

16Làm chủ được nghệ thuật quyến rũ với công thức tâm lý hoàn thiện để tất cả mọi người đều yêu mến bạn

“Người có sức hút là người quyến rũ.

Và tất cả mọi người đều có thể trở nên quyến rũ.”

August F. Livingston

Trang bách khoa toàn thư mở Wikipedia đưa ra một định nghĩa rất sát với quan điểm của chúng tôi về từ “sức hút”:

Dù việc định nghĩa chính xác là rất khó khăn, thậm chí là không thể (do sự phong phú của các tiêu chí vô cùng đa dạng liên quan đến đặc điểm này) nhưng sức hút thường được sử dụng để miêu tả một đặc điểm không xác định và khó nắm bắt, thường bao gồm những khả năng dường như siêu phàm và kỳ lạ để điều khiển, quyến rũ, thuyết phục, truyền cảm hứng, và/ hoặc gây ảnh hưởng đến người khác. Nếu liên hệ đặc biệt đến một phẩm chất của một con người cụ thể thì đó là người dễ dàng thu hút được sự chú ý và ngưỡng mộ từ người khác dựa vào sức hút của tính cách và/ hoặc vẻ bề ngoài.

Rõ ràng là, sức hút – hay nói đơn giản là khả năng khiến người đối diện yêu quý ngay lập tức – là một tài sản vô giá bởi việc được yêu mến chi phối rất nhiều đến các mối quan hệ, hiệu quả công việc, thậm chí là cả tâm lý của bạn. Từ việc thăng chức, bán hàng đến thương lượng, nếu bạn được yêu mến thì mọi thứ sẽ dễ dàng hơn. Chúng ta sẽ cùng khám phá xem những thay đổi nhỏ nhặt trong hành vi của bạn – từ vô hình đến hữu hình – có thể khiến mọi người thay đổi đánh giá về bạn nhanh chóng đến mức nào.

Chiến lược 1 Anh cũng giống tôi

Mối quan hệ là một sức mạnh thầm lặng giúp chúng ta thay đổi cách nhìn nhận về mọi người, và ngược lại, cả cách mọi người nhìn nhận mình. Một hiệu ứng đồng bộ của một người khác có thể tạo ra sự đồng cảm hoặc thậm chí là những ảnh hưởng vô cùng lớn. Khi bạn phản chiếu một người khác – hành vi, giá trị, đặc điểm, hình thức, ngôn ngữ, trên thực tế là tất cả mọi thứ – anh ta sẽ nhìn thấy mình trong bạn. Bộ não của anh ta tự động ghi nhận: Anh là tôi và những người giống nhau thường có xu hướng yêu quý lẫn nhau.

Sức mạnh khó nhận thấy của sự giống nhau trong quan điểm của mỗi người có gốc rễ sâu xa từ chức năng của hệ thống thần kinh. Theo nhà thần kinh học Jean Decety thuộc Đại học Chicago, sự giống nhau kích hoạt các mạch não có liên quan đến cảm giác đồng cảm. Nghiên cứu của Decety sử dụng công cụ hình ảnh cộng hưởng từ chức năng (fMRI) để nhìn sát vào bên trong não của đối tượng và quan sát rung động thần kinh của cảm xúc.

Decety nói rằng phản ứng đồng cảm tương tự xuất hiện khi một người thể hiện cảm giác vui sướng trước sự may mắn của một người bạn hoặc thể hiện sự thích thú khi trò chuyện. “Khi các bạn giống nhau một cách tích cực,” ông nói, “nó sẽ truyền tải một thông điệp mang tính xã hội dễ chịu mà bạn có được từ người khác.”

Hãy uống thử loại nước này

Trong nghiên cứu được thực hiện năm 2008, Robin Tanner và Tanya Chartrand – những nhà tâm lý học ở Duke – đã chứng minh sự giống nhau mang tính xã hội có thể ảnh hưởng đến hành vi của khách hàng hay nhà đầu tư tiềm năng như thế nào. 37 sinh viên ở Duke đã được yêu cầu nếm một vị thức uống có tên Vigor và trả lời một số câu hỏi về sản phẩm này. Người phỏng vấn bắt chước cử chỉ và chuyển động của khoảng một nửa số người tham dự. Những người được bắt chước cử chỉ, đánh giá cao Virgo và uống nhiều hơn những người không bị bắt chước. Những người bị bắt chước còn nói rằng họ sẽ mua Vigor và dự đoán rằng sản phẩm này sẽ thành công khi ra mắt thị trường.

Hấp dẫn hơn, một thí nghiệm độc lập đã chỉ ra rằng cả mức độ yêu thích sản phẩm lẫn tỉ lệ mua hàng đều tăng cao hơn khi người phỏng vấn khẳng định rằng anh ta có tham gia vào quá trình tạo nên thành công của sản phẩm. Charttrand chỉ ra rằng đó là hiện tượng phản trực giác. “Bạn thường nghĩ rằng nếu ai đó nhận ra người đối diện đã đầu tư vào sản phẩm và đang cố gắng bán nó, họ sẽ cảm thấy ít hứng thú hơn. Nhưng chúng tôi nhận ra rằng những người bị bắt chước thực sự có những cảm giác tốt hơn về sản phẩm khi họ biết rằng người đối diện đã đầu tư vào nó” (Meltzoff và Decety 2003).

Nghiên cứu mở rộng được thực hiện bởi Jeremy Bailenson – nhà tâm lý học nổi tiếng ở Stanford – đã chỉ ra rằng những người bắt chước thành công thậm chí không cần phải là con người.

Những người tham gia nghiên cứu tương tác với một hiện thân giống hệt người thật. Kết luận của thí nghiệm chứng minh:

“Hóa ra, con người thực sự không có khả năng phát hiện người khác hoặc công cụ khác đang bắt chước họ,” Bailenson nói. “Một người hoặc tắc kè hoa kỹ thuật số có khả năng chuyển động hoặc cười giống chúng ta mà chúng ta không hề nhận ra sự bắt chước này và đó thực sự là một chiến lược có sức mạnh độc đáo cho bất cứ ai đang cố gắng dạy bảo, bán sản phẩm cho ta hoặc thuyết phục ta.” Trong vô thức chúng ta sẽ bị họ thuyết phục.

Vì con người có xu hướng hành động theo những giá trị bề mặt dễ nhận thấy, hành vi của chúng ta có thể bị định hình bởi những thông tin sai lầm có tính toán? Balenson đã khảo sát về vấn đề này trong một thí nghiệm được thực hiện vào năm 2004 với sự kết hợp của phòng thí nghiệm thông tin chính trị thuộc đại học Standford. Các nhà nghiên cứu đã ghép ảnh của các cử tri đang phân vân giữa George Bush và John Kerry, sử dụng tỉ lệ ghép khoảng từ 30 đến 40%. Cử tri thích ứng cử viên mà họ bị ghép ảnh vào hơn, nhưng không một ai trong số 2.500 người tham dự nhận ra chân dung của họ đã bị ghép bức ảnh mình chọn.

Trong thí nghiệm sử dụng hiện thân của Bailenson, đối tượng tham gia chỉ nhận ra họ bị bắt chước khi hành động của họ được lặp lại ngay lập tức một cách chính xác. Nếu hành động của hiện thân chỉ cần chậm lại vài giây – chính xác là bốn giây – thì đối tượng tham gia nghiên cứu hoàn toàn không có khả năng nhận ra nữa. Nghiên cứu của Bailenson đã chỉ ra rằng nếu bạn kiên nhẫn chờ đợi thêm bốn giây trước khi bắt chước chuyển động đầu của ai đó, người đó sẽ có cảm tình với bạn và dễ dàng đồng ý với yêu cầu, quan điểm của bạn hơn.

Bailenson nói rằng có những phản ứng hợp lý trong trường hợp này sẽ tạo nên được sự cân bằng tinh tế. “Người bán hàng giỏi – và trong trường hợp này có thể gọi là một nghệ sĩ tài ba – là những người biết được tác dụng của những kỹ năng này và luôn sử dụng chúng. Tôi đoán rằng tất cả những người có thể sử dụng thành thạo các kỹ năng này đều biết cách hành động dựa trên trực giác.”

Như vậy, công thức thời gian kỳ diệu cho việc mô phỏng nhằm xây dựng mối quan hệ thân tình là gì? Hãy bắt đầu bằng việc gật đầu – một hành động chung thể hiện sự chấp thuận, hành vi ít có khả năng bị coi là một hành động bắt chước nhất dù bị phát hiện và hãy thực hiện việc bắt chước này sau sáu giây thay vì bốn giây. Hãy điều chỉnh không khí trong phòng một cách nhẹ nhàng, từ tốn và điều chỉnh thời gian của bạn.

Chiến lược 2 Điều khiển cảm giác của cô ấy

Bạn có thể khiến cô ấy có những suy nghĩ tốt về bạn nhưng làm thế nào để cô ấy có được cảm giác tốt khi ở cạnh bạn. Bạn đã bao giờ có cảm giác thật tuyệt vời khi ở cạnh một người luôn chân thành khen ngợi và đồng tình với bạn chưa? Ngược lại, hãy nghĩ đến cảm giác khi phải ở cạnh một người luôn luôn khó chịu với tất cả mọi người và mọi thứ mà họ gặp, dù chỉ trong năm phút? Những người này dường như lúc nào cũng sẵn sàng làm cho bạn cáu điên lên. Nếu bạn khiến người khác có được những cảm giác tốt đẹp, bạn đã đi được một chặng đường dài tiến tới nghệ thuật bí ẩn của sức hút. Chúng tôi có một cách đơn giản để làm được điều đó: Sức mạnh của một nụ cười – bạn sẽ đọc được điều đó ở cuối chương này.

Nói rõ hơn về sự thật hiển nhiên này, trong cuốn sách Làm thế nào để có được những người bạn và gây ảnh hưởng lên người khác, Dale Carnegie – một trong những chuyên gia hàng đầu về các mối đưa ra quan hệ – đã cho chúng ta một vài gợi ý:

Quan tâm đến người khác một cách chân thành

Mỉm cười

Hãy nhớ tên của người bạn tiếp xúc vì với người đó, âm thanh có chứa tên mình là âm thanh ngọt ngào và quan trọng nhất, điều này đúng trong mọi ngôn ngữ

Hãy học cách lắng nghe và khuyến khích mọi người nói về bản thân họ

Hãy nói những gì người đối diện muốn nghe

Hãy khiến người khác cảm thấy họ thật quan trọng – và hãy làm điều đó thật chân thành.

Không mấy ai trong chúng ta ngạc nhiên trước những gợi ý thiên về trực giác mà thậm chí là ai cũng biết này. Chúng ta biết chúng, nhưng không phải lúc nào cũng sử dụng chúng và chúng ta cũng cần phải nhắc nhở bản thân rằng khiến người khác có những cảm giác tốt đẹp về bản thân họ là con đường nhanh nhất để khiến họ có những cảm giác tốt đẹp về mình.

Chiến lược 3 Anh ta cũng chỉ là con người thôi!

Nếu bạn tự đề cao mình một cách thái quá, nếu bạn luôn nghĩ rằng mình là người tốt hơn những người khác, bạn đang khuyến khích họ mong chờ thất bại của bạn. Độc dược có độc tính cao nhất trong hỗn hợp sức hút chính là tính khiêm nhường. Như chúng ta đã nhận thấy, khi dẹp bỏ cái tôi, chúng ta sẽ dễ dàng và nhanh chóng kết nối được với những người khác. Ngược lại, một người quá yêu bản thân mình thì sẽ chẳng còn chút “không gian” nào cho những người khác yêu quý họ nữa.

Đừng nghĩ rằng khiêm nhường là một điểm yếu. Đó là một điểm mạnh. Một người kiêu ngạo thì chỉ biết nhận mà thôi. Anh ta là một con nghiện cảm xúc, luôn phụ thuộc vào việc người khác cho cái tôi yếu đuối của anh ta ăn và là nô lệ của cơn bốc đồng của bản thân đến mức anh ta không thể vượt qua nó được.

Làm thế nào để có được đức tính khiêm nhường? Hãy tỏ ra khiêm nhường bằng cách đặt mình vào những hoàn cảnh khiêm nhường như việc một người lựa chọn việc ngủ qua đêm ở nhà tế bần: Chừng nào còn tích cực thì đó vẫn là hành động mang tính chất tự nguyện. Anh ta vẫn đang kiểm soát được tình hình, và như vậy, đó không thực sự là khiêm nhường. Thực tế, giờ đây anh ta có thể nghĩ về bản thân mình theo kiểu: Hãy xem tôi có thể làm được những gì đây.

Khi một người bị ném vào hoàn cảnh mà anh ta không còn kiểm soát được tình huống nhưng vẫn kiểm soát được bản thân bằng cách có những suy nghĩ tích cực về tình huống đó, khi ấy anh ta mới có được sự khiêm nhường thực sự. Tạo ra điều kiện khi chúng ta bị phụ thuộc không thực sự thể hiện được bất cứ điều gì về tính cách của bản thân vì chúng ta hoàn toàn tự do để tham gia vào tình huống đó.

Một người khỏe mạnh nhưng lại đi ăn xin có rất ít cơ hội để nâng cao tính khiêm nhường của mình. Mặt khác, nếu cũng người đó nhưng lại ở trong một hoàn cảnh khiêm nhường tự nhiên – chẳng hạn như, anh ta chợt nhận ra mình đang đứng giữa đường mà không thấy ví của mình đâu – và thay vì tỏ ra vô cùng thất vọng và bối rối vì không thể làm từ thiện, anh ta lại vượt lên trên bản năng của mình, anh ta đã thể hiện sự khiêm nhường thực sự.

Khi bạn chợt nhận ra rằng mình đang ở trong một tình huống khó khăn, bối rối và phản ứng lại bằng sự tự chủ và dáng vẻ thanh nhã, bạn không chỉ thể hiện được sự sự quyến rũ mà còn cả đức tính khiêm nhường của mình. Bạn sẽ không bị nhìn nhận như một kẻ yếu đuối mà ngược lại, trong mắt mọi người, bạn là một người thực sự mạnh mẽ và chính sức mạnh ấy sẽ thúc đẩy mọi người gắn bó với bạn.

Sáu bí quyết để trở nên khiêm nhường:

Khi bạn hoặc những người xung quanh nghĩ rằng đó là một công việc không xứng với bạn, hãy cứ thực hiện nó. Điều này sẽ khiến những người xung quanh nhìn nhận bạn là một người sẵn sàng hi sinh vì những thứ lớn lao hơn. Khi bạn nỗ lực hết sức để kiểm tra một đơn hàng và đảm bảo rằng nó được chuyển đúng hạn – nhiệm vụ mà lẽ ra một nhân viên khác phải làm, bạn sẽ là một ví dụ điều hành cho đức tính khiêm nhường. Khi giám đốc công ty tự đổ rác của mình vào đúng nơi quy định hoặc mang rác ở căng tin đi đổ, ông ta đã truyền cảm hứng cho những người dưới quyền và họ sẽ noi theo tấm gương của ông.

Tự thừa nhận rằng mình đã sai là việc mang đến cho con người nhiều cảm giác sợ hãi nhất. Nếu bạn mắc sai lầm, hãy công khai thừa nhận nó và hãy biết ơn người làm đúng. Nếu bạn mắc lỗi với khách hàng, dù là một lỗi rất nhỏ, hãy là người đầu tiên gọi cho họ và nói lời xin lỗi. Hãy nói cho cô ta biết những việc bạn đã làm để khắc phục sai lầm và đảm bảo rằng sai lầm này sẽ không bao giờ lặp lại.

Khiêm nhường còn đồng nghĩa với đừng giả bộ là bạn biết tất cả. Nếu bạn không biết câu trả lời của một câu hỏi, đừng tự bịa ra câu trả lời. Chỉ cần nói: “Tôi không biết” và bạn sẽ thấy ngạc nhiên trước số lượng người sẽ chú ý đến bạn. Khi khách hàng hỏi bạn một câu hỏi và bạn không biết câu trả lời, hãy nói: “Tôi không biết, nhưng tôi sẽ cố gắng để tìm câu trả lời cho anh.” Sau đó cố gắng để tìm kiếm đáp án và giữ liên lạc với vị khách hàng này để cập nhật tình hình cho anh ta.

Hãy tôn trọng tất cả mọi người, kể cả những người mà bạn không cần bất cứ thứ gì từ họ và những người không thể làm bất cứ điều gì cho bạn. Không quan tâm đến những người “không quan trọng” chỉ cho mọi người thấy sự nhỏ nhen của chúng ta. Mọi người đều thích và tôn trọng những người khiến họ cảm thấy họ là người tử tế, cần thiết và quan trọng.

Khi bạn mắc sai lầm, hãy tự cười mình. Đừng cố đánh trống lảng hoặc giả vờ như nó không hề xảy ra. Tự phản đối mình một cách hài hước là cách rất tuyệt vời để lấy lòng người đối diện. Khi cho mọi người thấy rằng bạn không quá coi trọng bản thân mình, bạn sẽ khiến mọi người cảm thấy gần gũi bạn hơn và muốn được ở bên cạnh bạn. Không ai thích những người luôn phô trương hoặc quá tự hào về bản thân và hình ảnh của mình đến mức luôn nghĩ mình là một người hoàn hảo. Chúng ta thích và bị cuốn hút bởi những người khiêm nhường. Cho mọi người thấy bạn có thể tự chế nhạo bản thân mình sẽ khiến bạn trở nên dễ gần và lôi cuốn hơn rất nhiều.

Một khía cạnh khác trong “bản chất” con người là chúng ta thường dễ dàng kết nối với không chỉ những người yếu đuối mà còn cả những người không nơi nương tựa. Khi một người thể hiện thái độ sẵn sàng hi sinh bản thân và đặt quyền lợi cá nhân, thậm chí là cả cuộc sống của anh ta sang một bên cho người khác, chúng ta sẽ có cảm giác nghẹn ngào xúc động. Tại sao? Bởi người đàn ông này đã gạt cái tôi của anh ta sang một bên; quên đi quyền lợi của bản thân để làm những gì mà anh ta nghĩ là cần thiết cho người khác.

Sự liên kết này không xuất phát từ sự yếu đuối của người khác mà từ sự tử tế của anh ta. Một người hấp dẫn càng trở nên hấp dẫn hơn khi biết đặt quyền lợi của người khác lên trên quyền lợi của bản thân. Khi bạn dám hi sinh lợi ích cá nhân vì người khác, bạn sẽ trở nên vô cùng hấp dẫn và những người xung quanh sẽ tự động bị bạn cuốn hút.

Chiến lược 4 Sức mạnh của nhân cách

Chúng ta thường bị thuyết phục bởi những người có khả năng phân biệt rõ ràng giữa đúng và sai.

Khi bạn luôn giữ vững quan điểm của mình trước lẽ phải, mọi người sẽ luôn giữ vững tình cảm tốt đẹp của họ dành cho bạn. Chẳng hạn như, hãy chia sẻ công lao và khiến người khác tốt đẹp hơn. Bất cứ khi nào những thành quả trong công việc của bạn được ghi nhận, hãy đảm bảo rằng bạn có nhắc đến tất cả những người có đóng góp cho thành công đó, cho dù là nhỏ nhất. Khi một khách hàng chúc mừng bạn vì bạn đã làm rất tốt công việc của mình và bạn trả lời rằng: “Xin cám ơn, nhưng Jim và Susan đã đóng góp rất nhiều công sức để công việc này có thể tiến triển trôi chảy,” bạn sẽ trở thành một siêu anh hùng.

Hãy tránh xa khỏi những tin đồn nơi làm việc

Nếu mọi người đang buôn chuyện, hãy tránh xa họ ra. Buôn chuyện chỉ khiến bạn trở nên tồi tệ hơn. Chúng ta tôn trọng những người không nói xấu người khác. Điều đó thể hiện một nhân cách cao quý, như đã nói trước, chúng tôi tin tưởng, ngưỡng mộ và bị thu hút bởi những người sống có nguyên tắc.

Khi sếp trực tiếp của bạn nói với bạn rằng bạn đã làm rất tốt công việc của mình trong dự án và bạn dẫn thuộc cấp của mình vào phòng sếp và nói: “Tôi rất cảm kích vì những lời khen của ngài, ngài Green ạ, nhưng tôi muốn ngài biết rằng Tim Brown đã đóng góp rất nhiều cho thành công của dự án,” cả hai người đều sẽ có cái nhìn tích cực về bạn. Tài giỏi là tốt và có rất nhiều người tài giỏi. Hành động có đạo đức là tốt, và chỉ một số ít người hành động có đạo đức. Chính điều đó sẽ khiến cho bạn trở nên khác biệt trong đám đông và mọi người sẽ luôn có được những ấn tượng đặc biệt về bạn.

Chiến lược 5 Một thái độ tích cực

Như đã thảo luận, chúng ta thích những người giống chúng ta. Nhưng có một ngoại lệ cho nguyên tắc này. Không ai muốn ở cạnh một người luôn bi quan, chán nản và giận dữ với cả thế giới. Chúng ta luôn tìm kiếm, yêu quý và ngưỡng mộ những người biết trân trọng cuộc sống, vui vẻ và suy nghĩ tích cực. Tại sao? Bởi vì đó là những điều mà tất cả chúng ta đều mong muốn. Và nhìn thấy tinh thần đáng mơ ước đó ở người khác khiến chúng ta thích họ hơn. Bạn có thể biết ai đó – thậm chí chính bạn là người luôn khó chịu khi thấy người khác thức dậy với một nụ cười hay một tâm trạng tốt. Thực tế là đó chỉ là ghen tị và ở một mức độ nào đó, chúng ta thường bị hấp dẫn bởi thái độ và con người đó.

Hãy nghĩ về những người trong cuộc sống mà bạn không thể chịu nổi khi ở bên cạnh họ. Họ thường là những người luôn phàn nàn về một vấn đề nào đó, khó chịu với một ai đó và tìm thấy sai lầm ở tất cả mọi thứ xung quanh. Giống như thái độ tự tin, một thái độ tích cực sẽ biến bạn trở thành siêu nhân trong khả năng hấp dẫn người khác.

Những người bất hạnh thích có bạn đồng hành không? Thực tế là có. Những người bất hạnh muốn được ở cạnh những người luôn cảm thấy khó chịu với cuộc sống, giống như họ. Nhưng điều đó không khiến họ yêu mến những người kia hơn. Người bất hạnh muốn thương xót và phàn nàn với một người bất hạnh khác, nhưng khi có tâm trạng tốt, anh ta sẽ lập tức từ bỏ con người khó chịu và có thể có ảnh hưởng tiêu cực đến tâm trạng của mình. Anh ta tìm sự khuây khỏa với những người có cảm giác giống mình, nhưng khi không còn cảm giác đó nữa, anh ta sẽ ngay lập tức từ bỏ mối quan hệ này. Đó là bởi anh ta chưa bao giờ thích người đó cả (ít nhất là không phải vì sự giống nhau này) cái anh ta thích chỉ là thái độ chia sẻ.

Chiến lược 6 Sức mạnh của một nụ cười

Cách đơn giản nhất để tạo được sức hút với người khác mà bạn có thể làm: Cười! Một nụ cười có thể giành được bốn sức mạnh: Nó thể hiện sự tự tin, niềm vui, nhiệt tâm và quan trọng nhất, nó thể hiện sự chấp thuận.

Nhà tâm lý học Daniel Goleman (2002) đã viết: “Có một sự thật là nụ cười là dấu hiệu cảm xúc dễ lan truyền nhất và nó có sức mạnh không thể cưỡng lại được khiến mọi người mỉm cười lại với bạn.” Khi nhìn thấy một người bạn quen, hãy tiến lại gần cô ấy với một nụ cười thật tươi và một cử chỉ thể hiện cảm giác vui vẻ chân thành khi được ở bên cô ấy, bạn sẽ khiến cô ấy có cảm giác như vừa trúng giải độc đắc một triệu đôla. Đổi lại, cô ấy sẽ thể hiện thái độ vô cùng cảm kích với việc bạn đã làm cho cô ấy có cảm giác thoải mái, được chào đón và trân trọng.

Có được âm điệu giọng nói phù hợp là việc vô cùng quan trọng. Trong bất cứ mối quan hệ nào, chính những giây đầu tiên khi bạn xuất hiện trong một cuộc họp hay gặp gỡ đồng nghiệp, khách hàng có thể quyết định mức độ thành công của cuộc gặp gỡ đó một cách nhanh chóng nhất.

Những người hay cười là những người tự tin, bởi khi chúng ta sợ hãi hay không chắc chắn về bản thân hoặc vẻ bề ngoài của mình, chúng ta sẽ không cười. Tất nhiên, nụ cười thể hiện niềm vui và chúng ta thường bị cuốn hút bởi những người vui vẻ: Chúng ta sẽ cảm thấy yêu mến họ hơn. Sự nhiệt tình sẽ khiến bạn thêm phần hấp dẫn bởi tính lan truyền của nó. Nụ cười sẽ thể hiện rằng bạn cảm thấy rất dễ chịu khi ở nơi bạn đang ở, và đổi lại, mọi người sẽ thích thú khi được ở bên bạn.

Một nụ cười chân thành

Tốc độ của một nụ cười ảnh hưởng đến cảm nhận về nó như thế nào? Trong một thí nghiệm, 100 người tham gia ngồi trước một màn hình để đánh giá nụ cười của những gương mặt khác nhau. Họ nhìn những khuôn mặt cười khác nhau – một vài người chỉ mỉm cười trong vòng một phần mười giây và những người khác thì cười trong vòng khoảng nửa giây. Những người tham gia sau đó thể hiện quan điểm của họ về độ tin cậy, sức hấp dẫn, độ giả tạo và thái độ tán tỉnh mà những nụ cười khiến khuôn mặt trông có vẻ như vậy. Các nhà nghiên cứu nhận ra rằng những nụ cười kéo dài 0.5 giây thường được nhìn nhận là hấp dẫn và đáng tin cậy hơn (Krumhuber và đồng sự 2007).

Nụ cười là một hình thức chấp nhận. Nó giúp người khác biết rằng bạn chấp nhận anh ta. Bởi phần lớn chúng ta luôn có cảm giác mình không hoàn hảo và còn nhiều khiếm khuyết nên một nụ cười chân thành có thể khiến chúng ta có được những cảm giác tốt đẹp hơn về bản thân và, đổi lại, chúng ta cũng sẽ có những cảm giác tốt đẹp về người khác.

Xem thêm:

Chương 7: Biến kẻ phá hoại thành đồng minh lớn nhất của bạn

Chương 15: Tác động đến mọi người: T ừ bồi thẩm đoàn đến ban giám đốc, cách một giọng ca có thể thay đổi cả dàn hợp xướng?

Chương 17: Phương thức kỳ diệu để có thể có được mối quan hệ tốt với những người có cảm xúc không tốt

17Phương thức kỳ diệu để có được mối quan hệ tốt với những người có cảm xúc không tốt

“Tôi trở nên điên loạn, sau một thời gian dài tỉnh táo đến khủng khiếp.”

Edgar Allan Poe (1809-1849)

Nếu bạn đang phải đối phó với một người thực sự có vấn đề về cảm xúc, hãy cân nhắc lời khuyên sau để khiến cuộc sống và công việc của bạn đơn giản hơn rất nhiều: Bạn không có trách nhiệm phải dạy người đó về tính thực tế. Trừ khi chủ động khắc phục tình hình của mình, anh ta sẽ không bao giờ tỉnh ra, xin lỗi và nói với bạn rằng: “Tôi đã thật ngu ngốc, anh nói đúng. Tôi không biết mình đã nghĩ gì trong nhiều năm nay.” Đừng ảo tưởng. Chuyện này sẽ không bao giờ xảy ra đâu.

Cho dù con người này từng đạt được thành tựu gì đi chăng nữa, anh ta vẫn đang gặp vấn đề về tinh thần. Bạn cần phải thực sự hiểu điều này. Bạn không thể nói gì hay làm gì để cải thiện tình trạng của anh ta. Giống như người tàn tật về mặt thể chất không thể làm được một số việc nhất định, người tàn tật về mặt cảm xúc cũng vậy. Bạn sẽ không bao giờ có thể khiến anh ta nhìn nhận mọi thứ khác đi. Đừng hy vọng hão huyền rằng anh ta sẽ thay đổi thái độ, quan điểm hay tầm nhìn của mình.

Mục tiêu của bạn là xây dựng một mối quan hệ hợp tác và hiệu quả hết sức có thể, chứ không phải là giáo dục người khác.

Một khi đã chấp nhận khả năng của người đối diện – có thể là sẽ vô cùng có hạn – bạn sẽ cảm thấy dễ dàng hơn trong mối quan hệ với anh ta. Hãy ra quyết định ngay tại thời điểm này. Bạn muốn có mối quan hệ tốt nhất với con người này hay muốn khẳng định là mình đúng và cố hết sức để chứng minh điều đó với anh ta, hết lần này đến lần khác? Bạn buộc phải quyết định, hoặc cái này, hoặc cái kia – cái gì là đúng đắn và hiệu quả. Bạn không thể làm cả hai việc một lúc.

Đó có thực sự là một mối quan hệ?

Nếu chỉ vì hai người có liên quan hoặc tương tác với nhau, liệu đã có thể coi đó là một mối quan hệ? Một mối quan hệ tồn tại giữa hai người với nhau khi mỗi người đều cho đi và nhận lại. Nếu một người không có khả năng cho bạn bất cứ điều gì mà chỉ biết nhận thì giữa hai người không hề có mối quan hệ – chỉ có một người cho và một người nhận. Chúng ta sẽ tức giận bởi chúng ta tin rằng đó là một mối quan hệ. Nếu người kia không có khả năng cho thì mong muốn của bạn sẽ luôn vượt quá khả năng của anh ta và tất cả những gì bạn nhận được sẽ luôn là sự thất vọng. Thay vào đó, nếu bạn định hình lại động lực của mình và coi sự giúp đỡ, những lời khuyên, sự hỗ trợ và thấu hiểu của bạn như một hành động tử tế dành cho những người khốn khổ hơn là một mối quan hệ, bạn sẽ không còn cảm thấy phiền muộn khi nhu cầu của mình không được đáp ứng nữa. Điều đó sẽ tạo nên sự khác biệt lớn.

Rất nhiều người từng nói chuyện với một người có vẻ bề ngoài vô cùng sáng sủa, nhưng cô ta không thể hiểu nổi chúng ta đang nói gì. Ai cũng nghĩ rằng nếu mình đưa ra những lập luận hợp lý và giải thích sự việc một cách rõ ràng, lôgíc thì con người này không có cách nào khác ngoài việc đồng tình và nhìn nhận mọi thứ theo cách của chúng ta – một cách thức đúng đắn.

Suy nghĩ này còn vô lý hơn cả những gì chúng ta nhìn thấy ở người mà mình muốn thuyết phục. Bởi người đối diện không hề suy nghĩ, nên tính hợp lý và việc phân tích, lý luận hoàn toàn vô nghĩa đối với cô ta. Cô ta đang cảm nhận và trong khi cảm xúc được nạp đầy, cô ta không thể nhìn thấy thực tế và càng không thể nghe bạn nói. Như vậy, trớ trêu thay, ai là người không thực tế ở đây? Cô ta – con người không thể lắng nghe sự thật hay chính chúng ta – những người đang cố gắng để chỉ huy con người này, bất chấp một sự thật rằng cô ta sẽ không ngồi nghe những lý do mà chúng ta đưa ra? Cô ta không thể giúp đỡ bản thân mình trong tình huống đó. Chúng ta hiểu biết hơn và có thể tránh được công việc vô ích này.

Tất cả chúng ta đều có những điểm mù – những “khu vực” mà chúng ta không cho thực tế xen vào. Đúng, chúng ta có thể thấy hành động của người khác là phi lý, thậm chí điên rồ, chỉ bởi điểm mù của hai người khác nhau. Trên thực tế, chúng ta cũng điên rồ như thế, thậm chí là hơn thế, nếu lựa chọn việc không chấp nhận sự thật, giận dữ, thất vọng, khó chịu khi ai đó không lắng nghe mình.

Để có những mối quan hệ vui vẻ và hài hòa hơn, hãy nhớ rằng tất cả mọi người đều có những thời điểm không thể nhìn nhận được thực tế một cách rõ ràng và kể cả cuộc tranh luận lớn nhất thế giới cũng không đủ giúp chúng ta đối mặt với những điều mà bản thân cần phải nhìn nhận.

Điều chỉnh thái độ và nhận thức của bạn là điều tối quan trọng. Mặc dù không thể cứu sống được ai bằng việc thay đổi mối quan hệ với họ, nhưng khả năng có được những mối quan hệ tốt nhất của bạn sẽ được gia tăng đáng kể.

Chiến lược 1 Phương pháp tiếp cận sáu khía cạnh

Hầu hết các phương pháp tiếp cận của bạn phụ thuộc vào bản chất của sự tương tác, cũng như mức độ không kiểm soát được cảm xúc của người đối diện. Nhưng trong bất kì trường hợp nào, vẫn có những công cụ tâm lý chắc chắn để xây dựng mối quan hệ tốt nhất có thể.

Thể hiện sự mong muốn được ở bên cạnh người đối diện. Nếu đối phương có ấn tượng rằng bạn không coi trọng việc ở bên cạnh cô ta thì ấn tượng đó sẽ ăn mòn cả cảm giác hạnh phúc của cô ta lẫn mối quan hệ giữa hai người.

Thể hiện rằng bạn coi trọng ý tưởng và thời gian của người đối diện. Khi nói chuyện, hãy đặt toàn bộ tâm trí của mình vào cuộc nói chuyện. Và tỏ rõ thái độ sốt sắng cám ơn những ý tưởng và quan điểm của đối phương, dù bạn có đồng ý với cô ta hay không.

Hãy chú ý đến nhu cầu và sự thoải mái của người đối diện. Thậm chí một vài hành động đơn giản như đưa cho đối phương cốc nước nếu cô ta có vẻ khát sẽ giúp bạn rất nhiều trong việc khiến cô ấy có những cảm giác tốt đẹp về bản thân và về mối quan hệ giữa hai người.

Người có tâm trạng không tốt thường không mấy tin tưởng vào bản thân cũng như ý kiến của mình. Khi bạn thể hiện rằng bạn tin tưởng người đối diện, cô ấy sẽ lấy lại được sự tự tin vào giá trị của bản thân. Hãy xin cô ấy lời khuyên và hỏi ý kiến cô ấy về mọi chuyện. Điều đó sẽ giúp đối phương có cơ hội để “cho đi” và có được cảm giác tự tin. Đây cũng là cách tốt nhất để có được lời khuyên và sự giúp đỡ cho những việc mà dù mọi thứ không được như bạn kỳ vọng thì cũng chẳng chết ai.

Nhờ người đó giúp đỡ trong một dự án hoặc một nhiệm vụ nào đó. Việc khẩn khoản xin sự giúp đỡ sẽ giúp cô ấy có cơ hội được đóng góp cho một điều gì đó hoặc một ai đó. Sự thiếu ổn định dẫn đến tính cách ích kỷ và tình trạng chỉ biết nghĩ đến bản thân mình. Không chú ý đến cô ta và những vấn đề của bản thân cô ta nữa sẽ khiến cô ta tốt hơn.

Giúp cô ta có cảm giác mình vẫn đang kiểm soát được tình huống và tự do trong những việc cô ta làm cũng như cách sống của mình. Một trí óc không chủ động tập trung hiệu quả có thể thổi phồng một vấn đề hoặc một căng thẳng nhỏ cho đến khi nó thiêu đốt tất cả thời gian và sự chú ý của người sở hữu nó. Nếu hoàn cảnh cho phép, hãy để cô ta đảm nhận nhiều nhiệm vụ hết sức có thể. Đôi khi chúng ta muốn giúp con người này giảm bớt những căng thẳng không đáng có, nhưng làm như thế sẽ tạo ra nhiều cảm giác phụ thuộc hơn. Hãy cố gắng hết sức để giúp cô ấy có cơ hội tự chịu trách nhiệm về bản thân hoặc một lĩnh vực cụ thể nào đó. Yêu cầu cô ấy làm một việc gì đó và trao cho cô quyền lập kế hoạch và giám sát việc thực hiện kế hoạch đó từ đầu chí cuối.

Bầu trời thân thiện

Tiếp viên hàng không bắt đầu mỗi chuyến bay bằng cách nhắc nhở hành khách rằng trong tình huống khẩn cấp, những người đi cùng với trẻ em cần phải đeo mặt nạ ô xy cho họ trước khi đeo cho bọn trẻ. Chúng ta sẽ không thể làm những điều tốt đẹp cho người khác nếu không tự làm những điều tốt đẹp cho bản thân mình trước. Bất cứ khi nào chúng ta vạch lại ranh giới trong các mối quan hệ, lãnh thổ của mỗi người sẽ hẹp hơn; tuy nhiên, nếu không có đường ranh giới, sẽ không tồn tại những con người riêng biệt. Trong khi một số mối quan hệ trở nên tốt đẹp hơn nhờ việc không có ranh giới thì việc để những người có cảm xúc không tốt đưa ra các quy định lại không hề lành mạnh. Do đó, trong một số hoàn cảnh hiếm hoi, chúng ta buộc phải nói: “Đã quá đủ rồi.”

Đợi đã nào! Tại sao lại để cảm xúc của mình phụ thuộc vào hành động của người khác như thế?

Các nhà ngôn ngữ học đã nhận ra rằng một câu nói là bất hợp lý khi nó sai về mặt ngữ nghĩa. Hãy xem xét câu sau: “Bạn của tôi buộc tôi phải có đôi mắt màu xanh.” Không ai có thể đồng ý rằng đây là một câu đúng. Tuy nhiên, chúng ta sẽ dễ dàng đồng ý với tuyên bố sau: “Bạn của tôi khiến tôi bực mình.” Theo các nhà ngôn ngữ học, hai câu trên giống nhau về mặt ngữ nghĩa và sai về mặt cấu trúc.

Một liệu pháp trị liệu ngắn hạn có tên Lập trình ngôn ngữ tư duy (N euro L inguistic P rogramming – NLP) đã nhận ra sự cần thiết của việc xác định các mô hình tiêu cực như vậy bởi xu hướng vốn có của chúng sẽ xâm nhập vào suy nghĩ vô thức của chúng ta. Tác giả của NLP đã cung cấp trong Cấu trúc của Pháp thuật (Bandler và Grinder 1975) những quan điểm sau giống như một sự trợ giúp được tạo ra cho các nhà trị liệu, để nhận ra khi nào hành vi này xuất hiện:

Chúng tôi đã khái quát hóa khái niệm về những câu yếu về mặt ngữ nghĩa như:

Chồng của tôi làm tôi phát điên.

Nhà trị liệu có thể xác định là câu này sử dụng mẫu:

Ai đó khiến cho ai đó có cảm xúc gì đó.

Khi người đầu tiên – người gây ra sự việc, khác hoàn toàn so với người trải nghiệm cảm giác giận dữ, câu nói này được coi là một câu yếu về mặt ngữ nghĩa và không thể chấp nhận được. Việc sử dụng những câu nói yếu về mặt ngữ nghĩa này đang tăng dần lên vì, theo nghĩa đen thì bản thân một người không thể tạo ra cảm xúc cho một người khác – như vậy, chúng ta phủ nhận câu nói này về mặt hình thức. Trên thực tế, kiểu câu này xác định tình huống trong đó một người có một hành động nào đó và người thứ hai, phản ứng bằng cách cảm nhận theo một cách nhất định. Vấn đề ở đây là, mặc dù hai sự kiện xảy ra nối tiếp nhau, việc tạo ra mối liên hệ giữa hành động của người này và phản ứng của người kia là không cần thiết.

Do vậy, kiểu câu này xác định một mô hình mà ở đó thân chủ xác định trách nhiệm đối với cảm xúc của anh ta; hơn là cảm xúc là phản ứng được tạo ra bởi mô hình mà trong đó thân chủ không chịu bất cứ trách nhiệm nào với những trải nghiệm mà anh ta có thể kiểm soát.

Chúng tôi cho rằng chúng ta không thể đổ lỗi cho cảm xúc của mình khi một sự kiện nào đó xảy ra, sự thật là thế. Vấn đề mấu chốt là: Bạn không cần phải khó chịu khi ai đó làm việc gì đó khó chịu. Bạn hoàn toàn có khả năng lựa chọn phản ứng của chính bản thân mình.

Xem thêm:

Chương 9: Quản lý những người khó tính – Liệu pháp tâm lý

Chương 18: Giải quyết mâu thuẫn cá nhân

18Giải quyết mâu thuẫn cá nhân

“Khi hai người luôn luôn đồng ý với nhau về mọi chuyện thì rõ ràng là có một người thừa.”

William Wrigley (1861-1932)

Mâu thuẫn cá nhân nơi công sở có thể xuất phát từ một chuyện cỏn con nhưng lại dẫn đến những kết quả tai hại có thể gây ảnh hưởng đến không chỉ những cá nhân đó mà đến cả các nhân viên khác. Những mâu thuẫn đó có thể dẫn đến tình trạng không thể hoàn thành công việc đúng thời hạn và khiến các nhân viên, ban quản lý, thậm chí là khách hàng đến giao dịch ở nơi làm việc cảm thấy không thoải mái.

Kết quả của những mâu thuẫn là tâm trạng và tinh thần của mọi người có thể bị giảm sút và tinh thần làm việc tập thể cũng có thể bị tan rã vì những vấn đề này. Tất cả những người giám sát đều phải nhớ một điều rằng mâu thuẫn thường có hiệu ứng lan truyền tại nơi làm việc và mâu thuẫn cần được giải quyết ngay lập tức trước khi chúng bắt đầu ảnh hưởng đến năng suất lao động.

Bạn có biết?

Thế còn những khi mâu thuẫn không quá lớn nhưng hai người tham gia hoặc dễ dàng phẫn nộ với đối phương hoặc dễ dàng bị người kia làm cho khó chịu? Tình huống này hoàn toàn là vấn đề tôn trọng người khác; không có vấn đề thật sự nào để giải quyết cả. Bạn có thể dễ dàng tạo ra không khí hòa bình bằng cách nói với mỗi người rằng người kia tôn trọng những gì anh ta đã và đang làm như thế nào. Bạn sẽ thấy, phần lớn trong những thời điểm riêng lẻ, mỗi người – giờ đây đều cảm thấy được người kia tôn trọng – bắt đầu cư xử thân thiện và coi trọng người còn lại.

Một vài mâu thuẫn dễ giải quyết hơn những mâu thuẫn khác. Với những vấn đề thông thường, người quản lý có thể gọi cả hai người vào văn phòng và nói chuyện với họ để tìm hiểu nguyên nhân của mâu thuẫn và cách thức giải quyết mâu thuẫn một cách công bằng, hợp lý và nhanh chóng. Việc làm này thường có hiệu quả như một lời cảnh báo gửi tới cả hai người rằng hãy dừng ngay lại và đừng bao giờ lặp lại việc này. Chiến thuật này được chứng minh là có hiệu quả hơn bởi cả hai người đều có thể giữ được lòng tự tôn của mình bằng cách không biện hộ cho hành vi của mình mà cũng không đẩy mâu thuẫn lên cao. Mỗi người đều cảm thấy anh ta dừng lại bởi anh ta bị buộc phải dừng lại chứ không phải vì anh ta thua cuộc.

Nhưng không phải bất cứ mâu thuẫn nào cũng có thể giải quyết một cách đơn giản như vậy.

Nếu một mâu thuẫn tiếp tục leo thang, đầu tiên hãy thử một cách tiếp cận chiến lược, chẳng hạn như tìm cách tách họ ra. Bạn có thể chuyển bàn làm việc của họ ra xa nhau hoặc bố trí cho họ làm khác ca nhau. Trầm trọng hơn, có thể chuyển một người sang văn phòng khác hoặc tòa nhà khác. Bạn có thể cho hai người đó đi học khóa học kiểm soát mâu thuẫn hoặc giải quyết mâu thuẫn nếu thấy những khóa học đó có thể giúp ích cho họ.

Sẽ không có vấn đề gì lớn nếu một trong hai người sai, bởi người có trách nhiệm sẽ không nhìn sự việc theo cách đó. Chúng ta có thể giả định rằng có một sự khác biệt trong quan điểm về việc ai làm cái gì với ai và ai có lỗi trong chuyện đó. Hoặc có thể chỉ đơn giản là thái độ thiếu tôn trọng của một người dành cho người còn lại được bộc lộ trong cuộc nói chuyện. Đó là khi câu chuyện được nói với thái độ mỉa mai, trong không khí tràn ngập sự thù địch, cạnh tranh và đố kị.

Mục tiêu lớn nhất của bạn là đưa thông tin về mỗi người cho người còn lại – thông tin có thể thay đổi cách họ nhìn nhận nhau và theo đó là cách tương tác và đối xử với nhau.

Chiến lược tiếp cận ba giai đoạn

Bạn có thể sử dụng bất cứ giai đoạn nào trong số ba giai đoạn này một cách độc lập, có thể kết hợp hai hoặc cả ba cùng một lúc.

Giai đoạn 1: Thiết lập lại sự tôn trọng

Khiến mỗi người hiểu rằng người kia thực sự tôn trọng cách anh ta làm một việc cụ thể nào đó hoặc đánh giá cao những đóng góp, giúp đỡ của anh ta. Trong hầu hết các trường hợp, lý do khiến một người thiếu tôn trọng người đối diện đơn giản là vì anh ta không cảm thấy mình được người đó tôn trọng.

Giai đoạn 2: Làm rõ hậu quả

Khiến mỗi người hiểu rằng dù người kia không nói thẳng bất cứ điều gì với bạn nhưng bạn biết rằng mỗi người đều vô cùng quan tâm đến việc người kia nghĩ gì về anh ta và anh ta có thể mong muốn được đánh giá tốt hơn một chút. Có thể đưa ra những lời khen ngợi hoặc khuyến khích hợp lý để giúp anh ta cảm thấy tốt hơn.

Giai đoạn 3: Nhân tính hóa

Sẽ rất tốt nếu để người này biết chuyện về người kia, miễn sao chúng không chống lại niềm tin và sự kỳ vọng của họ vào người kia. Khi biết được ai đó là cựu chiến binh, từng gặp bi kịch khi còn trẻ, hoặc đang ốm đau, chúng ta sẽ không thể không cảm thấy cảm thông và thương xót, cho dù chúng ta có nghĩ thế nào về anh ta đi chăng nữa.

Chẳng hạn như, hiệu trưởng của một trường học nhận ra hai giáo viên của mình có mối quan hệ không được tốt. Ông không biết chắc nguyên nhân của vấn đề và cũng không tin rằng mình sẽ được nghe câu trả lời thẳng thắn nếu đặt câu hỏi. Ông chỉ muốn họ trở nên thân thiện và làm việc cùng nhau hiệu quả hơn. (Giáo viên 1 là nguyên nhân của phần lớn các xích mích.)

Mối đe dọa từ bên ngoài

Rất nhiều nghiên cứu đã kết luận rằng sự phân cách giữa mọi người biến mất khi phải đối mặt với những mối đe dọa từ bên ngoài. Nội chiến, mâu thuẫn trong xã hội và những bất ổn nội bộ thường bị xóa bỏ khi có một kẻ thù chung từ phía ngoài chen vào. Ngược lại, các cá nhân thường có xu hướng chuyển sự chú ý và thù địch của họ sang một người khác khi không có sức mạnh bên ngoài nào đe dọa. Cách nhanh nhất để khích lệ hai người cộng tác với nhau là: (1) Hướng sự chú ý ra bên ngoài và/hoặc (2) tạo một cuộc thi khiến các nhóm cạnh tranh với nhau.

Hiệu trưởng với Giáo viên 1:

Hiệu trưởng: Tôi buộc phải nói với anh rằng, tôi biết rằng anh và Giáo viên 2 luôn bất đồng quan điểm với nhau trong mọi vấn đề, nhưng tôi nghĩ rằng có một vài lời nhận xét của anh khiến cô ấy khó chịu.

Giáo viên 1: Thật sao? Tôi không hề thốt ra một lời thô lỗ nào. Có thể là cô ấy quá nhạy cảm.

Hiệu trưởng: Tôi biết, nhưng tôi cũng tình cờ biết được rằng cô ấy vô cùng tôn trọng anh và những nhận xét đó làm cô ấy tổn thương rất nhiều khi chúng đến từ người cô ấy thực sự muốn gây ấn tượng.

Giáo viên 1: Ồ, thật vậy sao? Tôi chưa bao giờ nhận ra điều đó.

Hiệu trưởng: Tôi biết. Anh nên động viên cô ấy nhiều hơn, lúc này đó là thứ có ý nghĩa nhất với cô ấy. Ngoài ra, cô ấy còn chịu rất nhiều áp lực bởi con trai của cô ấy cứ ốm đau triền miên thường xuyên phải vào bệnh viện.

Hiệu trưởng với Giáo viên 2:

Hiệu trưởng: Cô biết không, tôi vừa nói chuyện với Giáo viên 1 về cuộc họp phụ huynh sắp tới và anh ấy gợi ý rằng tôi nên hỏi ý kiến của cô. [Hiệu trưởng kể lại những gì đã nói và thêm vào] Tôi biết rằng cô và anh ấy có một chút hiểu lầm, nhưng anh ấy luôn nghĩ rằng cô là một giáo viên tuyệt vời.

Xem thêm:

Chương 9: Quản lý những người khó tính – Liệu pháp tâm lý

Chương 16: Làm chủ nghệ thuật quyến rũ với công thức tâm lý hoàn thiện để tất cả mọi người đều yêu mến bạn

Chương 17: Phương thức kỳ diệu để có thể có được mối quan hệ tốt với những người có cảm xúc không tốt

19Cách thức đơn giản để tạo nên sự thay đổi mà không nhào nặn ra những nhân viên nhút nhát, sợ thất bại và luôn cáu kỉnh

“Thay đổi là tất yếu – trừ phi bạn là một chiếc máy bán hàng tự động.”

Robert C. Gallanger

Chiến lược tâm lý tổng thể để tạo ra những thay đổi không dễ chịu bao gồm khả năng truyền cảm hứng cho nhân viên, sẵn sàng và thậm chí có thể là vui vẻ làm những việc họ không mong muốn. Những cách tiếp cận sau sẽ tối ưu hóa cơ hội đạt được khả năng đó của bạn.

Chiến lược 1 Khuyến khích sự tự nguyện

Khi lựa chọn làm một việc gì đó, trong vô thức, chúng ta sẽ tự nhiên cảm thấy thích công việc đó hơn. Nếu không thì tại sao chúng ta lại làm việc đó? Chúng ta không thích suy nghĩ rằng mình đã sai lầm trong việc lựa chọn làm một việc gì đó.

Nhiều cuộc điều tra khác nhau về hiện tượng sương mù đã cung cấp bằng chứng mà hầu hết chúng ta đều đã biết. Những phát hiện này khẳng định rằng các thành viên trong nhóm càng gặp nhiều khó khăn trong quá trình đến với nhóm thì họ càng thích nhóm đó hơn và càng trung thành và đồng thời sẽ đóng góp cho nhóm nhiều hơn.

Chẳng hạn như, một người từ bỏ tất cả những gì cô ấy có, bao gồm tiền bạc và tất cả bạn bè để trở thành thành viên của một tôn giáo mới với mong muốn tìm lại được ý nghĩa của cuộc sống. Ngay khi thực tế diễn ra, cô ấy có một sự lựa chọn: Cô bắt đầu tin rằng mình vừa làm điều khờ dại nhất trong đời từ trước tới giờ, hoặc sẽ tin rằng mình sinh ra là để phục vụ cho tôn giáo này.

Thậm chí nếu hiểu rõ rằng từ bỏ cuộc sống, bạn bè, tiền bạc, của cải là sai lầm thì cô ấy – giống như hầu hết mọi người – thường kháng cự lại những cảm xúc đó. Cô sẽ đi đến kết luận là mình đã có một sự lựa chọn đúng đắn và giờ đây cô sẽ chờ đợi một cơ hội khác đến với mình. Ngược lại, nếu ai đó chĩa súng vào đầu cô và buộc cô phải gia nhập tôn giáo, cô sẽ tự thấy mình không cần có trách nhiệm phải biện minh cho những hành vi của mình.

Để tận dụng tính chất này trong hành vi con người, hãy tìm cách để khiến nhân viên của bạn tự nguyện đảm nhận một vị trí hoặc một cơ hội mới. Hành động tự nguyện sẽ khiến thái độ của họ nghiêng về hoàn cảnh mới một cách tích cực và bền vững.

Chiến lược 2 Phát triển một mong muốn nội tại

Trong chương trước, chúng ta đã nói về tầm quan trọng của động lực nội tại so với những tác động từ bên ngoài. Khái niệm này thậm chí còn trở nên quan trọng hơn khi bạn muốn đi xa hơn việc giữ cho nhân viên thoải mái trong môi trường hiện tại và tiến tới việc giúp nhân viên vui vẻ và có động lực để làm việc trong một môi trường mới. Dưới đây là ba thành phần hợp thành quy trình tối đa hóa những động lực nội tại.

1. Đặt nhiệm vụ trong một bối cảnh lớn hơn

Một người đàn ông đang đi bộ trong công trường xây dựng. Ông gặp một người thợ nề và hỏi: “Anh đang làm gì đấy?” Người thợ nề trả lời: “Tôi đang xếp gạch.” Khi ông đi tiếp và đặt câu hỏi đó với một công nhân khác, người công nhân đó trả lời: “Tôi đang đặt nền móng cho một tòa nhà to lớn và đẹp đẽ.” Cuối cùng, khi rời khỏi công trường, ông đặt câu hỏi đó với người thợ nề thứ ba, người này trả lời: “Tôi ư? Tôi đang góp phần xây dựng một bệnh viện lớn dành cho trẻ em, nơi mà trẻ em trên khắp thế giới có thể đến và tận hưởng những dịch vụ y tế tiên tiến và ưu việt nhất.”

Bạn nghĩ ai trong số ba người thợ nề sẽ là người có được nhiều động lực để đi làm nhất? Bất cứ khi nào chúng ta làm việc gì đó có ý nghĩa, cuộc sống của chính chúng ta cũng sẽ trở nên ý nghĩa và một cuộc sống có ý nghĩa thì vô cùng dễ chịu. Tất cả mọi thứ được tạo ra đều nhằm phục vụ một mục đích cao hơn bản thân nó. Mọi tế bào trong cơ thể con người và mọi giọt nước trong đại dương đều có mối liên hệ cộng sinh với những cơ quan lớn hơn; đó là phần không thể thiếu của mục đích lớn hơn, thậm chí là một nhiệm vụ vĩ đại hơn.

Bạn sẽ kích hoạt được động lực nội tại của người khác khi giúp đỡ anh ta trở thành một phần của cái gì đó có thể giúp kết nối anh ta với tổng thể lớn hơn. Nếu một người cảm thấy bị cô lập trong công việc, giống như một bộ phận của một tổ chức lớn mà anh ta không thể nhìn, hiểu và liên hệ với, anh ta sẽ không thể có được cái cảm giác đam mê công việc của mình.

Cảm giác, chỉ là cảm giác

Một bước đột phá trong nghiên cứu về bộ nhớ và cảm giác gần đây được thực hiện bởi James McGaugh – Giáo sư Thần kinh học ở Đại học California, Irvine: Khi một người vừa trải qua một tình huống khó khăn, họ sẽ có cảm giác cực kỳ sợ hãi và bất lực, cảm giác này kích thích adrenaline¹. Kết quả là cảm giác mạnh này vẫn còn lưu lại trong nhiều năm sau. Như vậy, thậm chí là sau sự việc, những người nhận được chất chặn adrenaline khi nghĩ về chấn thương trong quá khứ vẫn có đủ khả năng để tạo một liên tưởng mới về sự kiện đó và trong một số hoàn cảnh, xen cả cảm xúc của mình vào trong sự liên tưởng đó.

¹ Adrenalin là 1 loại hoóc-môn do tuyến thượng thận tiết ra, có tác dụng làm co mạch (nhưng lại làm giãn mạch ở não), tăng nhịp tim, làm co cơ, tăng lưu lượng máu. Ngoài ra nó cũng là chất làm tăng sức mạnh và sức chịu đựng của các cơ (ND).

2. Cảm giác kiểm soát

Theo nghiên cứu (Holmes và Rahe 1967), các cá nhân có nhiều thay đổi căng thẳng trong cuộc sống (tại cùng một thời điểm) thường dễ ốm đau, nhưng điều đáng ngạc nhiên nhất là tình trạng đó có liên hệ với mọi thay đổi. Cho dù sự kiện đó là tích cực hay tiêu cực, dù nó không có ảnh hưởng và không liên quan gì đến tình trạng căng thẳng trước đây của anh ta; nhưng dường như anh ta vẫn có liên tưởng đến quá khứ và khó có khả năng kiểm soát được điều đó.

Đó chính xác là lý do tại sao chúng ta lại có thể thấy mình có những hành vi tự hủy hoại bản thân, dù cuộc sống hiện tại đang vô cùng tốt đẹp; vấn đề không phải là hoàn cảnh, vấn đề là chúng ta có kiểm soát được tình huống hiện tại hay không?

Liên quan đến cảm giác kiểm soát, khi các lựa chọn đều không dễ chịu như nhau thì thực tế là người có tiếng nói trong việc định đoạt số phận của mình sẽ có cảm giác mình có thêm sức mạnh. Điều này giúp họ giảm bớt áp lực khi phải đối diện với những thay đổi này. Thêm nữa, một chút sức mạnh đó đủ để kích thích các nguồn lực nội tại làm việc tự nguyện, như đã thảo luận trong chiến lược đầu tiên.

3. Cảm giác tiến bộ

Cái tôi cần lực kéo có thể đo đếm được; nó muốn có được kết quả có thể khiến nó tự hào và chứng minh rằng nó hiệu quả. Một giọt nước giữa đại dương không thể truyền cảm hứng cho chúng ta, nhưng dễ thấy rằng những kết quả với khoản tiền hữu hình, dễ thấy có thể khiến chúng ta có mong muốn được đầu tư nhiều sức lực vào công việc và làm việc chăm chỉ hơn nữa. Cảm nhận được những gì đang diễn ra là chưa đủ; khi mọi thứ trở nên khó khăn, cái tôi của anh ta cần những ghi nhận cụ thể, không thể chối cãi rằng anh ta đã tạo ra những ảnh hưởng thật sự và vĩnh viễn.

Bị đẩy vào một hoàn cảnh mới, nhân viên của bạn cần cảm nhận đầy đủ về tính chất của mối liên hệ giữa nguyên nhân và hậu quả. Hãy đưa ra những phương pháp tình huống đó.

Trong cuộc sống của chính chúng ta cũng vậy. Khi có một mục tiêu, một điều gì đó để nỗ lực, chúng ta sẽ ít cảm thấy phiền toái và thất vọng bởi hoàn cảnh. Tuy nhiên, khi cảm thấy trì trệ hoặc khi nỗ lực của chúng ta chỉ tạo ra được những thay đổi rất nhỏ thì sau đó mọi thứ nhỏ nhặt nhất sẽ khiến chúng ta phiền lòng.

Hãy tưởng tượng rằng bạn đang chơi một môn thể thao thú vị và đầy tính cạnh tranh. Tại một thời điểm nhất định trong cuộc chơi, bạn bị thương, nhưng do đang rất tập trung vào môn thể thao đó, bạn không hề cảm thấy đau đớn. Tất nhiên, sau khi trò chơi kết thúc, hoặc vào ngày tiếp theo, bạn sẽ cảm nhận được vết thương của mình, nhưng chắc chắn là trong suốt cuộc chơi, bạn không hề bị phân tâm bởi vết thương. Nhưng nếu bỗng dưng bị một vết thương nhỏ, hoặc nếu thời tiết đột nhiên thay đổi, bạn sẽ ngay lập tức có ý thức về vết thương hoặc sự thay đổi nhiệt độ đó. Đơn giản là bạn không thực sự tham gia vào những việc mà mình đang làm.

Trong tự nhiên, mọi thứ đều có chu kỳ. Nếu bạn có thể thực sự hoàn thành những việc bạn đã bắt đầu, bạn không chỉ có được cái cảm giác đạt được thành tựu mà còn có cảm giác thỏa mãn khi được chứng kiến quá trình từ đầu đến cuối của một sự việc. Vậy lý tưởng nhất là sự tiến bộ nên đến theo từng phân đoạn trong quá trình hoàn thiện mục tiêu của bạn và như thế, những thành công nhỏ bé của bạn tự chứa đựng và tiếp tục thúc đẩy những động cơ bên trong và sự hài lòng trong công việc của bạn.

Chiến lược 3 Khía cạnh vật lý của trí óc – Thay đổi theo mặc định

Định luật đầu tiên về chuyển động của Newton đã khẳng định rằng một vật đang đứng yên hoặc chuyển động thẳng đều sẽ đứng yên hoặc chuyển động thẳng đều mãi mãi nếu không bị buộc phải thay đổi trạng thái đó bởi ngoại lực tác động lên vật. Để áp dụng định luật này, ngay từ đầu hãy làm những điều bạn muốn nhân viên của mình làm, thậm chí tốt hơn, bạn có thể gần như chắc chắn rằng bạn sẽ giúp một người đi đúng hướng bằng cách tạo ra con đường có ít sự kháng cự nhất.

Thaler và Sunstein trong một nghiên cứu năm 2008 đã chỉ ra rằng trong một công ty, chỉ có 20% nhân viên tham gia vào kế hoạch nghỉ hưu sau ba tháng làm việc. Mẫu đăng kí được sửa lại và việc tham gia trở thành một lựa chọn mặc định, số người tham gia tăng lên trên 90%! Chúng ta không nói về sự lựa chọn cho bữa trưa giữa đồ ăn Ý và đồ ăn Trung Quốc. Chúng ta có thể dễ dàng điều khiển chất lượng cuộc sống trong những năm đỉnh cao mà không phải chịu bất cứ một sức ép nào.

Một phát hiện thú vị khác được trình bày trong cuốn sách có tên Nudge (2008): Việc đặt hoa quả tươi trong tầm mắt ở căng tin của trường khiến nó được ưa chuộng hơn – và do đó tỉ lệ được lựa chọn của nó tăng lên khoảng 25%. Tác giả viết:

Điều đầu tiên nhà quản lý phải làm là khai thác sức mạnh của sức ỳ. Trong môi trường làm việc, nó có nghĩa là đặt ra những nhiệm vụ mà lựa chọn chính là con đường có ít sự phản kháng nhất – con đường được thiết kế để một lượng lớn công việc được hoàn thành. Chẳng hạn như, nhân viên có thể được yêu cầu hoặc sử dụng mẫu có sẵn để tập hợp một nhóm nhiều người lao động tham gia thảo luận những quan điểm của mình về một sản phẩm cho trước, hoặc góp nhặt tài liệu và tổ chức một buổi hội thảo, chỉ cho những người quản lý thấy lý do họ nên thay đổi suy nghĩ của họ về sản phẩm. Đa phần sẽ giống như nhiệm vụ mẫu có sẵn, nhưng công việc đã được hoàn thành chính xác với ít phiền phức nhất.

Chiến lược 4 Thay đổi tác động ban đầu

Có bốn nhân tố ảnh hưởng đến việc lĩnh hội thông tin. Khi ai đó cảm thấy khó chịu vì hoàn cảnh thay đổi, phản ứng của cô ấy thường dựa vào một hoặc một vài niềm tin nhận thức sau: (1) Cô nhận thấy đó là tình huống cố định, (2) Cô tin rằng nó quan trọng và có ý nghĩa hơn thực tế rất nhiều và (3) Cô tin rằng nó quan trọng đến mức nó sẽ kiểm soát tất cả các mặt khác trong cuộc sống của cô cho đến khi chỉ còn lại mình nó.

Khi bị ảnh hưởng bởi bất cứ niềm tin nào trong số các niềm tin đó hoặc tất cả các niềm tin này, mức độ lo lắng và giận dữ của chúng ta sẽ tăng. Nói cách khác, khi coi một tình huống là tạm thời hay chốc lát, nó sẽ ít quấy rầy chúng ta hơn. Tất nhiên, nếu có thể chống lại ít nhất một trong số những niềm tin trên, bạn sẽ có đủ khả năng để giảm thiểu những phản ứng tiêu cực.

Nhân tố thứ tư mà chúng ta phải tính đến là những từ ngữ thật sự dùng để truyền tải thông điệp ban đầu. Như chúng ta thấy, ngôn ngữ có ảnh hưởng lớn đến cách chúng ta nhìn nhận sự việc và dẫn đến kết quả là cả cảm giác của chúng ta về sự việc mà mình biết được nữa. Vì ảnh hưởng này mà một người bán hàng giỏi sẽ không bao giờ nói: “Xin hãy ký vào hợp đồng.” Thay vào đó, anh ta có thể gợi ý cho bạn đọc qua và đồng ý với các thủ tục giấy tờ. Đừng bận tâm khi những gì bạn nói vẫn có nội dung như vậy, rõ ràng là nó khiến người nghe có cảm nhận hoàn toàn khác. Trong cuộc sống, chúng ta thường có những hành động giống như vậy, đôi khi là theo tiềm thức.

Ngôn ngữ chúng ta sử dụng thay đổi cách chúng ta tiếp nhận thực tế. Bởi chúng ta nhìn thế giới thông qua những ngôn từ này, do đó chúng ta nên lựa chọn từ ngữ thật cẩn thận. Cần tránh những lời lẽ khó nghe, đặc biệt là những từ ngữ có ý nghĩa tiêu cực mạnh. Bằng cách tránh những kiểu từ ngữ này, cuối cùng bạn sẽ tránh được một phản ứng vô thức – giống như chúng ta thường phải ký vào hợp đồng – và giúp người nghe tiếp thu thông tin khách quan, nếu không nói là lạc quan hơn.

Cơ thể sẽ bị sốc khi phải vượt qua đau đớn về mặt thể xác, tâm trí cũng vậy. Nếu thông tin được đưa ra với những ngôn từ mềm mỏng, tâm trí của bạn sẽ dễ tiếp nhận và ít bị sốc hơn.

Chiến lược 5 Bằng chứng xã hội

Khi thông tin mơ hồ và có ẩn ý, chúng ta không biết chính xác liệu mình nên phản ứng như thế nào.

Chẳng hạn như, nếu bạn đang ở trong một cửa hiệu đông đúc và ai đó hét lên: “Cháy,” bạn nghĩ mình sẽ phản ứng thế nào? Nghiên cứu đã chỉ ra rằng nếu tất cả những người khác tiếp tục ở lại trong cửa hàng, khả năng lớn là bạn cũng sẽ ở lại. Tuy nhiên, nếu tất cả mọi người đồng loạt lao ra cửa, bạn có thể cũng sẽ hoảng sợ mà lao theo.

Khi không chắc chắn về một điều gì đó, chúng ta thường nhìn ra thế giới và những người xung quanh mình để diễn giải ý nghĩa của nó. Nếu bạn tỏ thái độ thư giãn và hờ hững, bạn đang tỏ ý rằng đó không phải là điều mà mọi người phải lo sợ.

Quảng cáo thương mại là một ngành công nghiệp nhiều tỉ đô, nơi mà mỗi giây là một kịch bản tỉ mỉ để gây ảnh hưởng tối đa đến công chúng. Người viết kịch bản chương trình huyền thoại Colleen Szot từng phá hủy hoàn toàn một trung tâm mua sắm gia đình đã hoạt động 20 năm bằng việc thay đổi một vài từ. Thay vì kêu gọi hành động bằng khẩu hiệu quen thuộc: “Các tổng đài viên đang ở vị trí sẵn sàng. Hãy gọi ngay bây giờ,” bà đã viết lại thành: “Nếu các tổng đài viên đang bận, làm ơn hãy gọi lại.” Tất nhiên, thông điệp đó có hàm ý rằng có rất nhiều người đang gọi điện đến nỗi thậm chí bạn không thể gọi được cho chúng tôi. Đó là bằng chứng xã hội.

Chiến lược 6 Điều này có thể rất tuyệt!

Bất chấp việc thực tế có thể ảm đạm đến chừng nào – dù nhân viên của bạn sẽ bị giáng chức hoặc bị buộc phải chuyển đến một vùng xa xôi, hẻo lánh nào đó – hãy cho anh ta một kế hoạch chi tiết, đúng đắn, thực tế về cách thức giúp anh ta có thể làm nhiều hơn cả việc tạo ra những điều tốt nhất trong một hoàn cảnh tồi tệ. Hãy nói rõ cho anh ta về việc hoàn cảnh mới có thể mang đến những khả năng gì, nếu không nói là những triển vọng gì, vì những cơ hội đó lớn hơn rất nhiều những gì anh ta sẽ có nếu không rơi vào hoàn cảnh đó.

Khi thảo luận về những thay đổi, hãy đưa ra một kế hoạch rõ ràng và chi tiết để người lao động có thể được trải nghiệm lợi ích cuối cùng. Hãy đưa ra một đánh giá cụ thể rằng dù công việc này trông có vẻ không thực sự lý tưởng nhưng nó lại mang đến cơ hội có được một trải nghiệm khác mà những đồng nghiệp của anh không có được. Rốt cuộc, điều đó có thể cho anh ta cơ hội được vươn xa và nhanh hơn trong công ty.

Chiến lược 7 Quy tắc mới

Con người cần nhiều thời gian để thích nghi với thay đổi; nhưng điều cần chú ý là, một khi đã làm được việc này, thái độ và mong muốn của chúng ta sẽ nhanh chóng tự điều chỉnh – cao hơn hoặc thấp hơn – để phù hợp với thực tế mới.

Do vậy, hãy luôn nhìn nhận mọi thứ thật tích cực – bạn sẽ không muốn bắn tất cả các viên đạn cùng một lúc. Lý do là: Dù cho bạn có nói gì đi chăng nữa, cán cân chắc chắn không nghiêng hẳn về phía: “Ồ, điều đó thật tuyệt.”Tuy nhiên, do con người thích nghi được với sự thay đổi, một khi đã điều chỉnh được để phù hợp với những hoàn cảnh mới, sau đó bạn có thể, ở phạm vi lớn, gây ảnh hưởng lên thái độ của một người bằng cách mang đến cho họ một chút thông tin tốt đẹp. Nghiên cứu dưới đây chỉ ra quy luật này có sức mạnh lớn đến thế nào.

Những người trúng xổ số giải đặc biệt thường có một cuộc sống nghèo khổ sau vận may bất ngờ của họ. Con số thống kê về những việc họ sẽ làm như: tự sát, giết người, lái xe khi đang say rượu, ly dị hay bị phá sản... dẫn đến một cuộc nghiên cứu về lời nguyền của việc trúng xổ số. Nghiên cứu chỉ ra rằng mặc dù con người có phản ứng mạnh mẽ về mặt cảm xúc với những thay đổi chính trong cuộc sống của họ, những phản ứng này dường như đều ít nhiều biến mất hoàn toàn và thường xảy ra khá nhanh chóng. Sau một giai đoạn điều chỉnh, những người trúng xổ số sẽ không hạnh phúc hơn (và một số thậm chí còn trở nên bất hạnh hơn) những người khác.

Khả năng điều chỉnh của loài người có uy lực lớn, nghiên cứu này cũng chỉ ra rằng những người liệt hai chân cũng không hề bất hạnh hơn nhóm nghiên cứu gồm những người bình thường khác sau một giai đoạn sáu tháng (Brickman, Coates và Janoff-Bulman, 1978). Hãy dành một chút thời gian để suy nghĩ về điều này. Cho dù chúng ta có trúng giải độc đắc một triệu đôla hay bất ngờ bị liệt, một khi giai đoạn điều chỉnh ban đầu kết thúc, cảm giác hài lòng và hạnh phúc về cuộc sống nói chung không thay đổi.

Đừng bao giờ đột ngột sa thải ai đó

Đừng bao giờ đột ngột sa thải ai đó. Hãy luôn luôn đưa ra cảnh báo trước. Giải thích cho họ vấn đề là gì và cho họ một giai đoạn nhất định để cải thiện vấn đề đó. Trong phần lớn các công ty, giai đoạn đó kéo dài 30 ngày. Hãy chắc chắn rằng bạn đã nói rõ ràng hết sức có thể với người lao động rằng nếu họ không cải thiện được tình hình trong bất cứ việc gì mà họ đang làm (hoặc đang không làm), bạn sẽ buộc phải sa thải họ. Sau khi người này rời khỏi công ty, hãy lập một bản ghi nhớ và lưu vào dữ liệu để bạn có thể liên hệ đến nó vào một thời điểm nào đó nếu cần thiết. Một người lao động hiếm khi giận dữ nếu anh ta đã được cảnh báo trước về hậu quả mà những hành động của anh ta có thể mang lại. Điều này nên được viết ra bằng văn bản và được người lao động ký, như vậy chắc chắn sẽ không xảy ra bất cứ hiểu nhầm nào.

Cho dù đó là một người phụ tá mới, một tài khoản tiêu dùng lớn hơn hay cơ hội được làm việc tại nhà trong vòng một tháng, hãy đợi một khoảng thời gian đủ dài để anh ta thích nghi với thực tế mới của mình và sau đó một tin tức tốt lành sẽ thực sự có ý nghĩa trong việc thay đổi thái độ của anh ta.

Chiến lược 8 Điều chỉnh lại tầm nhìn

Cách chúng ta nhìn nhận thế giới và cảm nhận về những thay đổi mà chúng ta trải nghiệm được tiết lộ thông qua lăng kính quan điểm, dù thực tế khách quan có như thế nào đi chăng nữa. Hãy xem xét ví dụ sau:

Nếu bạn biết một người nào đó từng bị tai nạn giao thông, bạn sẽ nhận thấy xu hướng lái xe của anh ta sau đó sẽ thay đổi. Chẳng hạn như nếu anh ta chuyển sang làn đường bên trái và không nhìn thấy một chiếc xe đang chạy đột nhiên đâm vào anh ta, anh ta có thể sẽ trở nên cẩn thận hơn, thậm chí cẩn thận một cách quá đáng khi lại chuyển làn đường trên con đường đó. Hoặc có thể một ai đó gần đây đã bị húc vào đuôi xe có thể đưa mắt nhìn gương chiếu hậu thường xuyên hơn, bởi họ quá e sợ kịch bản sẽ lặp lại.

Thậm chí việc đọc một tờ báo cũng có thể thay đổi cách chúng ta nhìn nhận về thế giới và bản thân mình. Chẳng hạn như sau khi đọc tin về một vụ tai nạn máy bay thảm khốc, con người thường có xu hướng trầm trọng hóa mức độ nguy hiểm của của việc đi máy bay. Lý do là: Vụ tai nạn này đã hằn sâu trong tâm trí họ. Sự việc không hề thay đổi, chỉ có cách nhìn của chúng ta thay đổi. Sau đó thì suy nghĩ, thái độ và hành động của chúng ta cũng thay đổi theo. Chúng ta thực sự trở nên sợ hãi hơn, mặc dù con số thống kê và thực tế đã lên tiếng rằng không có gì thay đổi cả.

Bạn có thể hoàn toàn thay đổi cách một người lĩnh hội thông tin bằng cách từ từ thay đổi tầm nhìn của anh ta. Như vậy, bạn tạo ra một sự nhạy cảm nội tại từ sâu bên trong anh ta. Một khi anh ta đã tìm hiểu về tỷ lệ thất nghiệp, việc giảm biên chế hay một vài người đã bị sa thải, giờ đây anh ta sẽ đánh giá những yếu tố này nghiêm trọng hơn. Do vậy, từ quan điểm của mình, anh ta vẫn còn may mắn vì chỉ bị thuyên chuyển hoặc được yêu cầu làm nhiều việc hơn nếu so sánh với rất nhiều người gặp những hoàn cảnh không may khác.

Khi một người nói: “Điều này thật không công bằng,” điều anh ta thực sự muốn nói là trong mối tương quan với những gì người khác có hoặc nhận được, anh ta dường như có phần bị thua thiệt. Khi đó, những điều được coi là công bằng đều có thể thay đổi, tùy thuộc vào quy luật của sự so sánh và tương phản. Chẳng hạn như, trong những hoàn cảnh nào thì một người lao động có thể cảm thấy khó chịu khi anh ta được nhận một cái đồng hồ 18 cara vàng hiệu Rolex? Đó là khi đồng nghiệp của anh ta có một chiếc đồng hồ y hệt với cái gờ để lắp mặt kính bằng kim cương. Do vậy, hãy nhắc người lao động nhớ đến những người đã bị sa thải hoặc thậm chí có điều kiện làm việc không được tốt như anh ta, như thế, anh ta sẽ đánh giá cao hơn vận may của mình.

Tham khảo:

Chương 1: Chiến lược tâm lý để có được sự trung thành “bọc thép”: Để không bao giờ mất nhân viên, khách hàng, thân chủ hay bệnh nhân một lần nữa.

Chương 4: Thúc đẩy tinh thần và đảm bảo rằng nhân viên của bạn luôn làm việc hiệu quả, có động lực và hạnh phúc… mà không cần tiêu tốn một đồng xu nào.

Chương 12: Năm bí quyết sử dụng tâm lý học để đạt được bất cứ mục tiêu nào.