Sát thủ khác biệt hóa – Killer Differentiators

“Killer Differentiators© 2008, Marshall Cavendish International (Asia) Pte Ltd.

All rights reserved.

Bản tiếng Việt được xuất bản theo sự nhượng quyền của Marshall Cavendish International (Asia) Pte Ltd.

Bản quyền bản tiếng Việt © DT BOOKS

Công ty TNHH Sách Dân Trí, 2009.

“No part of this publication may be reproduced or transmitted in any form or by any means, or stored in any retrieval system of any nature without the prior written permission of Marshall Cavendish International (Asia) Pte Ltd.

Cuốn sách này dành tặng cho cha mẹ tôi, Tai Kim Yee và Lee Chai Loy, vì những vất vả mà họ phải trải qua, vì những gì họ phải hy sinh, và vì họ đã phải chịu đựng và dạy dỗ tôi khi tôi làm những điều vô nghĩa. Ngàn lần cảm ơn Cha và Mẹ.

~Jacky~

Tôi rất hãnh diện khi dành tặng cuốn sách này cho những người đồng nghiệp xuất sắc của tôi tại StrategiCom. Công ty này sẽ phát triển từng ngày, vì có những con người như các bạn.

~Wilson~

LỜI DỊCH GIẢ

Thương hiệu luôn là vấn đề lớn đối với mọi doanh nghiệp Việt Nam khi cạnh tranh tại thị trường trong nước. Điều này càng quan trọng hơn khi các doanh nghiệp muốn vươn ra sân chơi quốc tế. Làm thế nào để khách hàng vui vẻ chọn mua sản phẩm của mình, đó là câu hỏi mà mọi doanh nghiệp đều trăn trở.

“Sát thủ Khác biệt hóa” đưa ra các giải pháp khả thi nhất cho vấn đề trên. Với 13 chiến lược phát triển thương hiệu thông qua khác biệt hóa, cùng các tình huống minh họa sống động đúc kết từ thực tế kinh doanh, đây có thể được xem là bộ cẩm nang dành cho mọi doanh nghiệp. Nội dung chính của cuốn sách được đặt trong bối cảnh thị trường Singapore (có nhiều nét tương đồng với thị trường Việt Nam) với nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ. Vì vậy giá trị thực tiễn của nó càng đáng kể hơn.

Xây dựng thương hiệu thông qua khác biệt hóa là một công tác đòi hỏi sự nhất quán và truyền thông liên tục trong dài hạn. Đây cũng là nhiệm vụ của tất cả mọi thành viên trong một doanh nghiệp, chứ không của riêng người lãnh đạo hay bộ phận Marketing, PR. Để xây dựng thương hiệu thành công, doanh nghiệp phải tập trung tối đa vào ý tưởng khác biệt hóa mà mình đã chọn, điều đó cũng có nghĩa là doanh nghiệp phải chấp nhận hy sinh các mục tiêu khác. Những thông điệp trên đây được truyền tải xuyên suốt 13 chiến lược khác biệt hóa mà Jacky Tai và Wilson Chew đã đề cử trong cuốn sách này.

Không chỉ dừng lại ở đó, các tác giả còn tranh thủ giới thiệu những nét đặc trưng tích cực của văn hóa kinh doanh Singapore, qua đó khéo léo tôn vinh những thương hiệu của đảo quốc này. Cuốn sách chính là công cụ quảng bá hữu hiệu cho thương hiệu quốc gia Singapore. Đây cũng có thể được xem là một ý tưởng dành cho các doanh nghiệp Việt Nam muốn góp công sức vào việc định vị và xây dựng thương hiệu Việt trên thương trường quốc tế.

Nguyễn Phúc Hoàng

LỜI TÁC GIẢ

Trong vòng 3 năm nay, chúng tôi đã trao đổi tại nhiều chuyên đề, hội thảo và diễn đàn xây dựng thương hiệu. Chúng tôi cũng từng tổ chức nhiều hội nghị về lĩnh vực này cho nhiều công ty Singapore. Một trong những nội dung mà chúng tôi thường nhắc đến là 10 nguyên tắc xây dựng thương hiệu mà tất cả các thương hiệu mạnh đều dựa vào đó để phát triển, bất kể đó là thương hiệu tầm cỡ trong nước, trong khu vực hay toàn cầu. Chúng tôi đã nhiều lần được hỏi rằng: có hay không những nguyên tắc riêng dành cho các doanh nghiệp nhỏ, bởi vì phần nhiều những công ty của Singapore mà chúng tôi đã đến nói chuyện đều có quy mô vừa và nhỏ. Câu hỏi này thường thấy vì ngay khi các chủ doanh nghiệp nhỏ nhìn thấy những thương hiệu lớn mà chúng tôi đưa ra trong những tình huống minh họa cho các nguyên tắc xây dựng thương hiệu, họ đưa mắt nhìn đờ đẫn, há to miệng kinh ngạc và suy nghĩ: “Ra thế, nhưng những nguyên tắc này chỉ áp dụng cho các thương hiệu lớn. Thương hiệu của tôi bé nhỏ quá, không thể dùng được mấy điều này”.

Tới đây thì chúng tôi có hai tin cho các bạn: một tốt và một xấu. Tin xấu là không có nguyên tắc riêng biệt nào trong xây dựng thương hiệu dành cho doanh nghiệp nhỏ. Đơn giản là vì bạn nhỏ bé nhưng điều đó không có nghĩa là bạn được đối xử “đặc biệt”. Còn tin tốt là những nguyên tắc xây dựng thương hiệu cũng giống như toán học: một cộng một bằng hai. Chúng có thể được dùng cho tất cả, cho doanh nghiệp lớn lẫn doanh nghiệp nhỏ, doanh nghiệp phương Tây và Á Đông, cho giao dịch giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp (B2B) và doanh nghiệp với khách hàng (B2C). Và hơn nữa những nguyên tắc đã làm nên những thương hiệu lớn ngày nay cũng có thể giúp cho sự phát triển doanh nghiệp của bạn.

Đã đến lúc thức tỉnh và làm gì đó cho thương hiệu của bạn

Nếu như bạn vẫn cho rằng những nguyên tắc xây dựng thương hiệu không thể ứng dụng trong doanh nghiệp nhỏ của mình, chúng tôi đề nghị bạn cần thay đổi triệt để quan điểm đó bởi vì nó sẽ không giúp cho thương hiệu của bạn đi lên. Bạn chắc chắn có thể áp dụng những nguyên tắc này, và sự tồn tại của doanh nghiệp sẽ phụ thuộc rất nhiều vào việc thấu hiểu và ứng dụng các nguyên tắc đó. Vì vậy, đã đến lúc bạn cần nhìn lên để xem những thương hiệu lớn ngày nay như thế nào. Khi xem xét sâu hơn vào quá trình lịch sử, vào những khởi đầu khiêm tốn của họ, chúng tôi chắc chắn rằng bạn sẽ khám phá ra một thực tế giản đơn: mỗi thương hiệu lớn và thành công ngày này đều khởi nguồn từ một xuất phát điểm nhỏ bé và đầy chật vật. Không có gì quá khác biệt với doanh nghiệp của bạn hiện nay, và trong nhiều trường hợp họ còn yếu thế hơn những gì bạn đang có.

Theo bình chọn hàng năm của BusinessWeek số ra ngày 6 tháng 8 năm 2007 cho “100 thương hiệu hàng đầu” thì Coca-Cola, Microsoft, IBM, General Electric, Nokia, Toyota, Intel, McDonalds, Disney và Mercedes Benz là 10 thương hiệu có giá nhất thế giới. Tất cả những công ty này đều đã từng là công ty nhỏ, và cũng từng phải tranh đấu vất vả trên thị trường. Nhưng họ đã không loay hoay tìm kiếm những bậc thầy về thương hiệu để hỏi rằng: liệu có hay không những nguyên tắc xây dựng thương hiệu dành cho những doanh nghiệp nhỏ như họ. Họ tự tìm kiếm – và đã tìm thấy – những chiến lược giúp họ chuyển đổi từ nhỏ thành lớn, với những thương hiệu hàng đầu thế giới và kiên định áp dụng những chiến lược này. Đó là lý do tại sao họ thành công.

Nếu các công ty này đã theo đuổi một số nguyên tắc xây dựng thương hiệu dành cho doanh nghiệp nhỏ, chúng tôi tin chắc rằng họ đã không thể tăng trưởng lên một tầm cao như ngày nay. Hãy cùng suy nghĩ về điều này. Nếu như có những nguyên tắc xây dựng thương hiệu dành riêng cho doanh nghiệp nhỏ, tức là những nguyên tắc được tạo ra dành cho mức quy mô này và chúng được phát triển theo giả định rằng những doanh nghiệp nhỏ sẽ dùng đến chúng. Điều đó có nghĩa là gì nhỉ? Có nghĩa là nếu như bạn muốn vào cuộc chơi theo những nguyên tắc đó thì bạn vẫn mãi sẽ chỉ là doanh nghiệp nhỏ mà thôi. Trong khi bạn không muốn vậy, bạn muốn những nguyên tắc được thiết lập để giúp chuyển đổi doanh nghiệp nhỏ của bạn thành một thương hiệu lớn.

Không phải tất cả mọi doanh nghiệp đều đạt tầm cỡ toàn cầu. Thực chất của vấn đề này là phần nhiều trong số các doanh nghiệp của chúng ta sẽ vẫn là tương đối nhỏ, thậm chí nhiều doanh nghiệp còn có thể thua cuộc. Nhưng nếu bạn nắm bắt được những nguyên tắc xây dựng thương hiệu và sử dụng được chúng, bạn sẽ đem về cho doanh nghiệp của mình một cơ hội tốt để tồn tại được sau thử thách của thời gian và cạnh tranh khốc liệt từ các đối thủ. Rồi bạn sẽ có thể hy vọng rằng doanh nghiệp nhỏ bé của mình sẽ trở thành hạng vừa vào ngày mai. Và khi bạn đã là doanh nghiệp cỡ vừa thì ai mà biết chuyện gì có thể diễn ra sau đó? Mỗi bước đi trong từng thời điểm, làm những việc đúng và làm đúng những việc cần làm. 

Ai muốn trở thành triệu phú?

Nếu bạn muốn trở thành triệu phú, bạn cần ganh đua với những nhà triệu phú. Nhưng bạn cũng nên cố gắng thực hiện những điều mà những triệu phú đó đã từng làm trước khi họ thành công. Nếu bạn chỉ bắt chước theo những gì mà một triệu phú thường làm sau khi họ đã thành công – chẳng hạn như sống trong các ngôi nhà sang trọng, đi xe hơi hào nhoáng, thưởng thức tại các nhà hàng cao cấp và dùng các nhãn hàng thời trang đắt tiền – bạn sẽ phá sản ngay lập tức. Đó là lẽ đương nhiên! Bạn sẽ dễ dàng nhận thấy điều này.

Đối với việc kinh doanh của bạn cũng vậy. Nếu muốn có một nhãn hiệu thành công, bạn cần xem xét những gì mà các thương hiệu thành công khác đã từng làm trước khi họ đạt đỉnh cao. Bạn cần nghiên cứu những nguyên tắc mà họ đã thực hiện, chứ không phải những gì hiện đang được triển khai bởi vì có thể họ đã quên và bỏ qua những gì đã giúp họ đi từ những bước đầu để đến thành công. Khi các thương hiệu đã lớn mạnh và thành công, chúng thường có xu hướng bị doanh nghiệp lãng quên. Họ sẽ bỏ qua các nguyên tắc xây dựng thương hiệu, cho đến khi nào họ gặp khó khăn và lại phải quay về những bước căn bản ban đầu.

Một minh họa tuyệt vời cho doanh nghiệp đã thực hiện hầu hết các hoạt động đơn lẻ đều đúng đắn là Xerox. Tuy thế, khi đã thành công thì thương hiệu này lại vi phạm hầu hết các nguyên tắc và bắt đầu mở rộng thương hiệu với các dòng sản phẩm là máy vi tính, máy fax, máy scan, máy in laser và nhiều thứ khác. Xerox có tiềm lực tài chính mạnh (họ đã đổ 10 tỷ US$ cho những sản phẩm mới này) và nắm vững công nghệ (trung tâm nghiên cứu Palo Alto của họ đã rất nổi tiếng với những cải tiến sắc sảo như máy in laser, con chuột cho máy tính và giao diện đồ họa cho người dùng đã tạo cảm hứng cho giao diện máy tính nổi danh của Apple), nhưng vấn đề lại ở chỗ họ đã quên mất các nguyên tắc của thương hiệu. Những cuộc phiêu lưu của Xerox đã thảm bại sau đó.

Không nên theo những bước đi của Xerox sau khi họ đã thành công, mà cần thực hiện như những gì họ làm trước đó. Những gì chúng tôi cố gắng trình bày ở đây là để khi bạn thấy một trong những thương hiệu lớn được dùng làm tình huống minh họa thì xin đừng chán ngán. Thường thì chúng tôi chỉ nỗ lực trình bày những thương hiệu này đã biến đổi từ tên của công ty thành ra những cái tên quen thuộc như thế nào, chứ không phải là những gì các thương hiệu này đang làm ở đỉnh cao “phong độ”. 

Những nguyên tắc xây dựng thương hiệu

Như đã đề cập ở phần trên, có 10 nguyên tắc cần tuân thủ khi xây dựng thương hiệu. Chúng tôi đã chi tiết hơn về nội dung này trong quyển sách xuất bản trước đây - Chuyển đổi doanh nghiệp thành thương hiệu, nhưng tại đây chúng tôi sẽ tóm lược lại ngắn gọn bởi vì một số nguyên tắc thực sự đã làm nền tảng cho tác phẩm mới này.

Nguyên tắc số 1 - Nhận thức là sự thật

Xây dựng thương hiệu diễn ra trong tâm trí của khách hàng chứ không phải trong thế giới thực. Và bất cứ điều gì là đúng trong tâm trí khách hàng thì đó sẽ là chân lý. Bạn có thể không đồng tình, nhưng vậy đó: NHẬN THỨC LÀ SỰ THẬT. Xây dựng thương hiệu là cuộc chiến (mặc dù sẽ không có tổn thất) để tìm ra người có thể tạo ra nhận thức tốt hơn, chứ không phải là cuộc chiến để xem ai sản xuất ra sản phẩm tốt hơn.

Nguyên tắc số 2 - Vận may dành cho người dẫn đầu

Làm người dẫn đầu tốt hơn là người vượt trội hơn. Là người dẫn đầu chưa đảm bảo để thành công, nhưng lại rất quan trọng vì điều đó cho bạn cơ sở để thiết lập thương hiệu trong tâm trí khách hàng trước khi những đối thủ khác gây rắc rối khi họ phô trương tên tuổi. Nếu không khai thác cơ sở này, bạn sẽ đánh mất lợi thế của người dẫn đầu.

Nguyên tắc số 3 - Sáng tạo ra một lĩnh vực mới

Nếu không phải là một nhãn hiệu đầu tiên hoặc thứ hai trên thị trường, bạn vẫn còn cơ hội để xuất hiện trước trong tâm trí khách hàng nếu bạn có thể sáng tạo ra một loại lĩnh vực mới. Bạn cần tích cực phát triển nó. Khi lĩnh vực mới này đã đi lên thì thương hiệu của bạn cũng có thể đi theo chiều hướng của lĩnh vực đó. Và cũng vì bạn đã phát triển loại hình mới này mà một cách tự nhiên, bạn sẽ được xem là thương hiệu hàng đầu.

Nguyên tắc số 4 - Tập trung

Khi đã tập trung, bạn có thể làm cho thương hiệu của mình mạnh nhất có thể và gắn liền với một điều gì đó trong tâm trí khách hàng. Nhưng điều này đòi hỏi phải hy sinh. Một thương hiệu được tập trung là thương hiệu được điều phối bởi cách đánh giá là “số 1” trong khía cạnh nào đó. Thương hiệu này sẵn sàng từ bỏ 9 trong số 10 điều có thể thực hiện, chỉ để trở thành tốt nhất trong một yếu tố riêng biệt. Tuy nhiên, những thương hiệu tập trung có xu hướng đem lại lợi nhuận trong dài hạn hơn là so với những thương hiệu đa chủng loại.

Nguyên tắc số 5 - Khác biệt hóa hoặc bán giá rẻ

Không thể xây dựng một thương hiệu mạnh mà không có khác biệt hóa. Nếu khách hàng của bạn không thể nhận thức một sự khác biệt nào giữa bạn và các đối thủ cạnh tranh, họ sẽ mua sản phẩm của bất cứ ai có giá rẻ hơn, và có thể đó không phải là sản phẩm của bạn. Nếu không khác biệt hóa, bạn có thể cạnh tranh bằng giá cả, và bạn sẽ nhận ra rằng thật khó để duy trì lợi thế giá cả trong dài hạn.

Nguyên tắc số 6 - Dùng quan hệ công chúng (PR) để xây dựng thương hiệu, dùng quảng cáo để duy trì nó

Quảng cáo là những gì bạn tự nói về mình, và dĩ nhiên là bạn sẽ nói những gì tốt đẹp. Do đó quảng cáo thiếu tính tin cậy. Quan hệ cộng đồng là những gì mà truyền thông đại chúng nói về bạn, và vì truyền thông là bên thứ ba nên những gì họ nói có vẻ như thật hơn. PR có độ tin cậy mà quảng cáo thiếu sót, nhưng quảng cáo lại rất cần để duy trì thương hiệu sau khi nó đã được thiết lập.

Nguyên tắc số 7 - Tìm một cái tên hay

Việc kinh doanh sẽ khó khăn khi sản phẩm của bạn không gắn liền với một thương hiệu mang ấn tượng khó quên. Với cái tên xấu thì cuộc chơi của bạn đã thua một nửa, vì vậy bạn cần nỗ lực để chắc chắn rằng mình đã có một thương hiệu độc đáo, đơn giản và dễ nhớ. Hơn nữa, trong dài hạn thì thương hiệu của bạn sẽ chẳng là gì vượt trội hơn danh tiếng, bởi vì những ý tưởng tuyệt vời hiện bạn đang có rất có thể, và sẽ bị sao chép từ các đối thủ cạnh tranh. Chỉ có danh tiếng của bạn mới vẫn là sự khác biệt.

Nguyên tắc số 8 - Hãy kiên định

Chẳng ai thích thể hiện mình với nhiều tính cách khác nhau, ngoại trừ những người được xem là “thất thường”. Cũng với cách đánh giá này mà có thể suy ra rằng không ai muốn những nhãn hiệu “thất thường” như vậy. Đó là lý do tại sao thương hiệu của bạn cần phải được tuyệt đối nhất quán trong cách hành xử. Nếu nó tùy tiện, khách hàng sẽ bối rối và chuyển sang phía khác.

Nguyên tắc số 9 - Tạo ra đối thủ, chứ không phải đồng minh

Để xây dựng một thương hiệu mạnh, bạn cần đưa ra lý do để nó tồn tại và thuyết minh tại sao nó xứng đáng tồn tại. Vì thế bạn cần tạo ra đối thủ cho mình. Khi bạn có những đối thủ mạnh để đấu tranh, đối thủ đó sẽ cho thương hiệu của bạn những nguyên cớ để nó được thế giới công nhận. Và đối thủ đó không nhất thiết là một thương hiệu khác, mà có thể là bất cứ gì: từ tình trạng kẹt xe, đến ô nhiễm môi trường hoặc sự đói nghèo chẳng hạn.

Nguyên tắc số 10 - Biết rõ khi nào có thể thiết lập một thương hiệu thứ hai

Thương hiệu của bạn sẽ không thể đại diện cho tất cả. Khi có thời cơ để doanh nghiệp của bạn có thể tham gia vào một loại hình mới, hãy thiết lập một thương hiệu thứ hai thay vì mở rộng dòng sản phẩm ban đầu và làm mờ nhạt những gì mà thương hiệu đầu này đã gắn kết được. Tuy nhiên, chỉ nên thiết lập một thương hiệu mới khi thương hiệu hiện có của bạn đã là tên tuổi hàng đầu trong lĩnh vực của nó. Nếu bạn đang chật vật để gia tăng doanh thu trong lĩnh vực mà bạn thông thạo, đâu sẽ là cơ hội cho bạn trong lĩnh vực mà bạn chưa hiểu biết gì? 

Và nguyên tắc quan trọng nhất là...

Nguyên tắc số 5 – Khác biệt hóa hoặc bán giá rẻ. Đây là nguyên tắc quan trọng đến mức mà chúng tôi đã quyết định viết một cuốn sách với toàn bộ nội dung tập trung vào đây. Từ khi xuất bản cuốn Chuyển đổi doanh nghiệp thành thương hiệu vào đầu năm 2007, chúng tôi đã phát triển 13 chiến lược khác biệt hóa. Chúng tạo nên phần xương sống cho tất cả các dự án thương hiệu mà chúng tôi đảm trách. Mục đích của bất cứ công tác xây dựng thương hiệu nào cũng là phát triển một thương hiệu có sự khác biệt. Nếu bạn không có sự khác biệt, bạn sẽ khó có thể chuyển tải thương hiệu của mình vào tâm trí của khách hàng. Trong xây dựng thương hiệu thì “cách lòng là xa mặt” (out of mind is out of sight). Và chúng tôi không phải nói thêm với các bạn về kết cục của việc “xa mặt” nữa.

Khác biệt hóa là điểm mấu chốt quan trọng nhất, mặc dù nó không phải là công tác duy nhất mà chúng tôi thực hiện trong quá trình thực hiện dự án cho thương hiệu. Nếu không có khác biệt hóa, mọi thứ bạn làm đều thất bại tan tành và bạn không thể có một thương hiệu mạnh và bền vững. Phương trình thật giản đơn: nếu khách hàng không thể nhận thấy nét khác biệt giữa thương hiệu của bạn và của đối thủ cạnh tranh, họ sẽ mua sản phẩm từ nhà cung cấp có giá thấp nhất. Nếu bạn không thực hiện khác biệt hóa trong khi các đối thủ thực hiện, bức tranh sẽ còn ảm đạm hơn nhiều. Nếu bạn không có sự khác biệt và cũng không thể cạnh tranh bằng giá cả, chúng tôi cho rằng thương hiệu của bạn sẽ đến ngày tận thế.

Khác biệt hóa là một chủ đề quan trọng, nhưng hiện nay chưa có nhiều sách đề cập đến việc làm thế nào mà bạn có thể thực hiện khác biệt hóa. Chỉ có những cuốn nói về tầm quan trọng của khác biệt hóa, nhưng chúng tôi lại cần một cuốn trình bày việc làm thế nào để có sự khác biệt. Với kinh nghiệm của mình, chúng tôi cũng phát hiện ra rằng hiện nay không có nhiều nhà tư vấn am hiểu về vấn đề này. Đây là một nhận định khá táo bạo, nhưng bạn có thể kiểm tra xung quanh và tự đưa ra nhận định của riêng mình. Có lẽ bạn đã nghe nhiều người nói về tầm quan trọng của khác biệt hóa, nhưng khi hỏi họ làm thế nào để có sự khác biệt mang ý nghĩa thiết thực thì chưa chắc bạn đã nhận được câu trả lời cụ thể.

Đây là lý do tại sao chúng tôi quyết định viết cuốn sách này. Mục đích của cuốn sách là trình bày từng bước cách làm thế nào để sáng tạo ra sự khác biệt hóa thực sự cho thương hiệu của bạn và các đối thủ cạnh tranh không thể lấy đi sự khác biệt này. Điểm nhấn ở đây là từ “thực sự”. Có nhiều thương hiệu cũng “khác người” chỉ để cho có khác biệt. Chúng tôi đã thường xuyên lưu ý các công ty rằng họ phải khác biệt hóa với những tư tưởng hay chứ không phải những ý kiến kém thông minh, bởi vì khác biệt hóa với các ý tưởng không liên quan gì đến thị trường hoặc khách hàng là điều dại dột và chúng tôi không tán thành. Sau khi đọc xong cuốn sách này, bạn sẽ nhận ra đâu là một ý tưởng khác biệt hóa “củ chuối” và có thể dẫn dắt thương hiệu của mình vượt qua cái bẫy này.

Nào, bây giờ bạn hãy ngồi xuống, thư giãn một chút và thưởng thức hành trình của chúng tôi. Xin cam đoan rằng khi đến cuối chặng đường, bạn sẽ nắm bắt được khá tốt những phương thức để khác biệt hóa thương hiệu của mình so với đối thủ cạnh tranh – hoặc ít nhất thì bạn cũng có những ý tưởng mang tính hệ thống để khởi đầu và tránh được những “trái mìn” gài dọc đường đi.

Chương 1: Thế nào là khác biệt hoá?

Như người ta vẫn thường nói “cái khó ló cái khôn”, và rõ ràng cái khó chính là lý do tại sao xây dựng thương hiệu được khám phá từ cách đây 4.000 năm. Vào ngày đó, các chủ trang trại có nhu cầu cấp bách phải tìm ra phương cách nào để tách rời đàn bò của mình với những con của chủ khác, và họ đã đi đến một cách làm tuy đơn giản nhưng rất khéo léo. Họ chế tạo những dụng cụ làm dấu bằng kim loại với biểu trưng hoặc phù hiệu ở một đầu, sau đó nung nóng đỏ và đóng dấu lên mông các chú bò. Làm thế, người chủ trang trại có thể dễ dàng phân biệt được đâu là gia súc của mình. Đơn giản, nhưng hiệu quả.

Xây dựng thương hiệu không phải chỉ là thiết kế biểu trưng (logo), mặc dù vậy vẫn còn nhiều người chưa nhận thức đúng điều này. Vâng, thương hiệu đã khởi đầu 4.000 năm trước với logo trên mông bò, nhưng điều đó chỉ phục vụ cho nhu cầu phân biệt gia súc. Xây dựng thương hiệu không phải chỉ là logo, mà là việc bạn dùng logo cho mục đích gì.

Nhu cầu khác biệt hóa giải thích cho việc tại sao ngày nay vẫn cần công tác xây dựng thương hiệu. Dạng thức của nó thì có thể đã khác xưa, nhưng chức năng thì không đổi, vẫn là làm thế nào để tách biệt những con bò của bạn ra khỏi bò của các đối thủ cạnh tranh – “con bò” ngày nay có thể là công ty, sản phẩm hoặc dịch vụ. Trong một số trường hợp thì “con bò” cũng có thể là “cá nhân”, vâng, thưa với các bạn là ngày nay thì ngay cả cá nhân cũng cần xây dựng thương hiệu.

Theo cách tư duy này thì có thể nói rằng khác biệt hóa là quá trình chuyển đổi một loại hàng hóa (xét về bản chất) thành một thương hiệu. Con bò nếu không có gì khác biệt cũng chỉ là con bò. Chỉ có dấu ấn đóng trên mông bò và ý nghĩa đại diện bởi dấu ấn đó mới làm nên sự khác biệt giữa những con bò của chúng tôi và những con bò của bạn.

Công ty Evian kinh doanh nước, và nước là một hàng hóa dồi dào – suy cho cùng thì 80% diện tích trái đất được nước bao phủ – nhưng chính yếu tố: nước của công ty này được cung cấp từ quy trình lọc tự nhiên của dãy Alps, được tăng cường thêm khoáng chất đã làm cho Evian trở thành một thương hiệu mạnh. Nước nếu không có gì khác thì cũng chỉ là nước, trừ khi nước được khác biệt hóa, và nước của Evian có khác biệt vì nó được khai thác từ Alps. 

Một chào bán độc nhất

Khác biệt hóa nghĩa là sáng tạo ra một chào bán độc nhất (Unique Selling Proposition - USP) với thương hiệu của bạn. USP là thuật ngữ mà huyền thoại quảng cáo Rosser Reeves đã đặt ra. Trong cuốn Sự thật trong quảng cáo (1961) của mình, ông đã định nghĩa đây là một chào bán mà các đối thủ không thực hiện, hoặc không thể thực hiện.

Nhiều người cho rằng USP là một khái niệm marketing đã lỗi thời và không còn phù hợp nữa. Theo chúng tôi, USP có thể là một khái niệm cũ nhưng ngày nay khái niệm này vẫn còn nguyên độ tin cậy so với thời điểm năm 1961. Khác biệt hóa là tất cả những gì làm cho thương hiệu của bạn nổi bật lên trong một biển cả những đối thủ cạnh tranh gần như giống nhau. Không có khác biệt hóa thì không thể xây dựng một thương hiệu mạnh. Để có sự khác biệt, bạn cần phải trở thành độc nhất. Điều đó khiến cho USP trở thành một khái niệm rất quan trọng bởi vì có USP đồng nghĩa với việc bạn đã là độc nhất. Thêm vào đó, có USP tức là bạn đã được khác biệt hóa theo cách thức có liên quan đến khách hàng. Tuy nhiên, cũng có nhiều nguyên nhân khiến người ta vẫn chưa quan tâm đúng mức đến khái niệm này.

Thứ nhất, đó là vì người ta vẫn có xu hướng lãng quên theo thời gian những gì dùng được và những gì không. Jack Trout – người khám phá ra khái niệm định vị năm 1969 – trong tác phẩm Trout bàn về chiến lược đã viết rằng đây là hiện tượng có ảnh hưởng đến rất nhiều doanh nghiệp khi họ đã thành công. Ông gọi đó là Hội chứng Lãng-quên-những-gì-đã-giúp-mình-nổi-tiếng (Forgot what made them famous syndrome – FWMTF).

Chúng tôi đồng tình với quan điểm này. Hãy xem các công ty xung quanh bạn, và bạn có thể dõi theo ngược dòng lịch sử: từ thành công hiện nay của họ quay trở về USP mà họ chào bán lúc sơ khai. Ford là một công ty hiện đang gặp nhiều rắc rối. Theo chúng tôi thì nguyên nhân trước hết chính là vì Ford đã Lãng-quên-những-gì-đã-giúp-mình-nổi-tiếng.

Ford là công ty đầu tiên trên thế giới sản xuất xe hơi hàng loạt với phương pháp hiệu quả và chi phí thấp. Khi đã trở nên nổi tiếng, họ lại quên mất điều này. Họ thỏa mãn, và điều này giúp các công ty Nhật Bản và đến giờ là Hàn Quốc theo kịp họ.

Vấn đề của Ford không phải là ở chỗ khách hàng dịch chuyển từ các nhãn hàng đại trà trên thị trường sang các nhãn cao cấp như nhiều nhà phân tích đã lý giải. Chắc chắn là những nhãn hiệu xe cao cấp như BMW hay Audi hiện đang bán chạy hơn Ford trên nhiều thị trường (nhất là tại phân khúc cỡ trung bình với đại diện là dòng Mondeo của Ford), nhưng xe hơi phổ thông không hề thất thế mà còn có nhu cầu cao nữa là khác. Nhu cầu này đã giúp cho Toyota bán ra hàng triệu chiếc, vượt qua General Motors và trở thành nhà sản xuất xe hơi số 1 trên thế giới. Theo tin đăng trên SmartMoney.com vào ngày 15/12/2007 thì hiện Toyota đang đặt ra mục tiêu sản xuất 10 triệu xe trong năm 2008, sản lượng này chưa hề được nghe đến trước đây.

Vấn đề của Ford là sự khác biệt hóa. Chào bán độc nhất của họ là gì nhỉ? Rất khó xác định, trong khi Toyota rõ ràng đã khác biệt hóa với độ tin cậy của sản phẩm. Không có USP nên Ford trở nên yếu thế. Họ trở thành một nhãn hiệu xe tương tự như các nhãn khác và trong môi trường cạnh tranh hết sức khốc liệt ngày nay thì sự tương đồng cũng chính là bản án tử hình dành cho thương hiệu.

Nguyên nhân thứ hai là người ta luôn hào hứng với những gì mới mẻ. Trong cuốn sách trước của chúng tôi, nguyên tắc số 3 đã trình bày về việc sáng tạo ra một chủng loại mới để thiết lập một thương hiệu mạnh. Con người cũng có thương hiệu. Và họ cũng đều muốn được nổi tiếng. Rosser Reeves đã là một “thương hiệu” nổi tiếng vì ông khám phá ra khái niệm USP. Nếu bạn cũng muốn được nổi tiếng trong lĩnh vực marketing, bạn sẽ làm gì? Sáng tạo ra 1 USP tốt hơn chăng? Sẽ không thể. Bạn cần có cái mới. Vì thế các học giả và chuyên gia tư vấn luôn theo kịp những khái niệm mới, và họ đặt tên những khái niệm đó cho riêng mình. Hãy thử tìm kiếm trên Google và bạn sẽ thấy quá nhiều kết quả, tin chúng tôi đi, bạn không thể nhớ hết và sử dụng hết được những kết quả đó đâu.

Các học giả và chuyên gia tư vấn không hoàn toàn có lỗi, mà một cách tổng quát thì mọi người đều phải chịu trách nhiệm về việc này. Đơn giản thôi, vì một khái niệm cũ không có nghĩa là nó lỗi thời và vô dụng. Nhưng người ta lại thường nghĩ thế. Người ta hứng thú mỗi khi có một khái niệm mới xuất hiện, rồi sau một lúc thì những lời đồn đại và sự quảng cáo quá lố cho khái niệm ấy xẹp xuống, nó sẽ ít thích hợp hơn trước. Rồi người ta làm gì tiếp theo? Họ tiếp tục trông đợi những “sự kiện lớn” hoặc “thuật ngữ nóng”, hoặc bất cứ cái gì “hoành tráng” sắp đến. Một vòng luẩn quẩn.

Vì thế không có gì là ngạc nhiên khi khái niệm USP xưa cũ và rất hay lại gần như bị lãng quên. Ôi trời, bạn đã chối bỏ khái niệm này và tự đưa mình vào rủi ro rồi đấy. Nếu không có USP thì bạn không thể có một thương hiệu mạnh. USP có lẽ là “đồ cổ” trong các trường dạy kinh doanh, nhưng đồ cổ luôn có giá! Đừng bỏ qua khái niệm này.

Nguyên nhân thứ ba giải thích tại sao người ta đã không quan tâm đúng mức đến USP như khái niệm này xứng đáng nhận được là vì ngày nay rất khó tìm thấy một chào bán độc nhất. Tìm ra một USP đã là khó khăn, việc duy trì nó còn khó khăn hơn nhiều. Đây là một vấn đề lớn mà chúng tôi sẽ thảo luận thêm trong chương 3. 

Chiến lược đúng

Khác biệt hóa cũng có nghĩa là xây dựng chiến lược đúng đắn. Để thành công, một thương hiệu cần được tăng sức mạnh với 2 phần thiết yếu: khả năng xây dựng chiến lược và khả năng thực thi chiến lược đó.

Chiến lược và thực thi là quan trọng ngang nhau nhưng chiến lược có trước, bởi vì ngay khi công ty có khả năng thực thi tốt thì họ cũng không thành công nếu chiến lược sai lầm. Ví dụ, nếu như bạn đang ngồi trên một chiếc thuyền bị thủng, và bạn cố gắng sửa chữa khuyết điểm này bằng cách nhanh chóng tát nước ra khỏi thuyền thì bạn sẽ không thể giữ thuyền nổi được bao lâu, vì chiến lược của bạn chưa đúng. Chiến lược này của bạn đã chỉ nhắm đến hiện trạng của vấn đề (nước tràn vào thuyền) chứ chưa suy xét đến nguyên nhân từ gốc (lỗ thủng trên thuyền). Chiến lược đúng phải là tìm ra lỗ thủng và lấp nó lại trước đã. Nếu không thì cho dù bạn tát nước nhanh đến mức nào thì con thuyền vẫn thủng và cuối cùng cũng sẽ chìm. Nhưng bạn cũng cần có khả năng thực thi chiến lược này thật tốt, nghĩa là bạn phải nhanh chóng tìm ra lỗ thủng và lấp kín nó lại.

Kinh doanh cũng tương tự như vậy. Nếu chiến lược sai lầm thì sự thực thi hoàn hảo cũng vẫn chịu thất bại. Tại diễn đàn doanh nghiệp quốc tế 2006, Ram Charan – một bậc thầy trong thực thi chiến lược – đã dùng minh họa của Toyota và Dell để cho thấy sự thành quả lớn lao từ việc thực thi hiệu quả. Chúng tôi cũng đồng ý rằng 2 công ty này đã thực hiện rất tốt, nhưng cần nói thêm rằng họ thành công vì có những chiến lược đúng đắn và được triển khai tuyệt vời.

Chiến lược của Toyota là xây dựng dòng sản phẩm phổ thông nhưng chất lượng cao, với phương thức sản xuất JIT (just-in-time: sản phẩm đúng – số lượng đúng – địa điểm đúng – thời điểm đúng). Điểm mấu chốt ở đây là khoa học về điều phối toàn bộ quy trình sản xuất theo cách thức: xe hơi chỉ được chế tạo khi cần thiết và những bộ phận cấu thành nên xe chỉ được đưa đến dây chuyền sản xuất khi có nhu cầu. Đó đã là chiến lược của Toyota (mà hiện nay chiến lược này vẫn được thực thi). Chiến lược của Dell là thống lĩnh thị trường máy tính cá nhân với việc sử dụng kênh bán hàng trực tiếp nhằm cắt giảm các chi phí phân phối, từ đó có thể chào bán cho khách hàng sản phẩm chất lượng cao với giá rẻ.

Thế thì sự thành công của Toyota và Dell có liên quan gì đến khác biệt hóa chăng? Rất nhiều, trong đó có cả việc xây dựng chiến lược đúng thông qua khác biệt hóa.

Toyota là nhà sản xuất xe hơi đầu tiên trên thế giới sử dụng phương thức sản xuất JIT. Điều này giúp họ thành công và lột xác thành một thương hiệu hàng đầu. Dell cũng là công ty máy tính đầu tiên (và duy nhất) trên thế giới bán sản phẩm trực tiếp đến tận tay người sử dụng sau cùng, đây là bệ phóng đưa họ trở thành số 1 trên thị trường và tồn tại ở vị trí này trong nhiều năm.

Nếu muốn xây dựng một thương hiệu mạnh, bạn cần có chiến lược đúng và thực thi đúng chiến lược đó. Và chiến lược của bạn cần phát xuất từ khả năng khác biệt hóa của chính bạn. Nói cách khác, khác biệt hóa làm cho thương hiệu của bạn mạnh mẽ hơn với việc làm cho thương hiệu đó nổi bật, cũng như kiểu mà các chiến lược của Toyota và Dell đã giúp họ khác biệt hoàn toàn trong lĩnh vực của họ. 

Một công ty có sự khác biệt hoá đúng đắn

Chúng tôi đã trình bày ở trên rằng điều quan trọng đối với các công ty là có sự khác biệt với những ý tưởng hay, chứ không phải là theo những “tối kiến”. Vậy thì đâu là sự khác biệt hóa đúng đắn?

Tại diễn đàn thương hiệu toàn cầu 2006, giáo sư nổi tiếng David Aaker đến từ đại học Berkeley đã tiết lộ rằng: khác biệt hóa giúp tạo dựng nên thương hiệu mạnh, nhưng suy ngẫm về sự đúng đắn, phù hợp đã khiến ông mất ngủ nhiều đêm. Điều quan trọng hơn là sự khác biệt cần phải thích hợp với khách hàng của bạn. Sự phù hợp đó là nét khác biệt giữa một ý tưởng hay và các ý tưởng “củ chuối” khác.

Chúng tôi tán thành quan điểm của vị giáo sư này. Ý tưởng khác biệt hóa phải phù hợp với khách hàng. Thực sự thì không mấy khó khăn để có thể trở thành khác biệt. Mọi người đều có thể làm cho thương hiệu của mình khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Nhưng nhìn chung thì có những ý tưởng khác biệt hóa phù hợp với khách hàng lại là một chuyện khác, khó khăn hơn nhiều. Một đồng nghiệp của chúng tôi rất yêu thích mèo (và chúng tôi cũng cho rằng cô ấy tinh quái như một chú mèo). Những người thích mèo thường cưng chiều con thú cưng của họ. Nếu bạn là người sản xuất xà bông tắm cho mèo và có thể tạo ra sản phẩm làm cho chú mèo có mùi hương giống như chủ nhân của nó thì rất có thể sản phẩm của bạn đã có sự khác biệt. Đây có phải là một ý tưởng khác biệt hóa đúng đắn? Có lẽ là nó sẽ được những người như cô đồng nghiệp của chúng tôi đồng tình. Còn nếu bạn sản xuất ra xà bông tắm cho mèo có mùi giống chó thì chúng tôi có thể chắc chắn là đây là một ý tưởng khác biệt hóa tuyệt vời, nhưng liệu có phù hợp với những chủ nhân của loài mèo? Có lẽ không. Nếu họ muốn có một chú mèo mang mùi hương của loài chó thì trước tiên họ sẽ tìm ngay một con chó để nuôi!

Chúng tôi cũng muốn bổ sung thêm hai tiêu chí nữa cho sự phù hợp này. Sự khác biệt hóa cần phải hấp dẫn và được giữ gìn. Điều này rất có ý nghĩa, đúng không nào? Nếu sự khác biệt của bạn không được mong đợi thì thương hiệu của bạn sẽ chưa hoàn hảo mặc dù khó ai có thể đụng chạm đến nó. Nhưng lại có vấn đề phát sinh ở đây: khi sự khác biệt được thị trường thấy là hấp dẫn thì sẽ có rất nhiều – nếu không muốn nói là tất cả – các đối thủ cạnh tranh cùng nhau theo đuổi. Người ta vẫn hay nói “ngủ quên trên chiến thắng” và trong xây dựng thương hiệu thì điều này vẫn đúng. Khi có cơ hội khác biệt hóa mà bạn không biết nắm bắt ngay lập tức, thì thời gian sẽ không đợi chờ bạn nhận ra điều đó.

Khác biệt hóa cũng cần phải được phòng thủ, giữ gìn, nghĩa là sự khác biệt của bạn không dễ dàng bị các đối thủ lấy đi cho dù họ có đổ ra bao nhiêu tiền bạc và công sức. Ví dụ, nếu bạn khác biệt hóa khi chỉ bán sản phẩm quần cỡ lớn cho những người có tầm vóc cao to thì thì sự khác biệt này không thể xem là bền vững vì bất cứ đối thủ nào cũng có thể thực hiện theo bạn. Sự thật là khó có thể gìn giữ an toàn các ý tưởng khác biệt hóa trong thời đại “siêu cạnh tranh” ngày nay. Cuộc cạnh tranh khốc liệt này khiến cho mọi đối thủ đều gắng sức giành lấy cơ hội kinh doanh của bạn và tất nhiên điều ngược lại cũng xảy ra, ngay cả khi bạn chưa có kiến thức để cạnh tranh trong những ngành nghề khác nữa kìa.

“Siêu cạnh tranh” là con dao hai lưỡi. Một mặt các đối thủ sẽ nỗ lực xâm nhập vào lĩnh vực kinh doanh của bạn và khiến cho sự khác biệt hoặc chào bán độc nhất (USP) của bạn chịu nhiều áp lực hơn. Mặt khác, nó làm cho bạn xao nhãng hoạt động cốt lõi của mình khi muốn theo đuổi những cơ hội khác. Bạn mất tập trung và có thể đánh mất sự khác biệt. Chương tiếp theo sẽ trình bày chi tiết hơn về nội dung này.

Tóm tắt

Tổng kết lại, khác biệt hóa là mục đích cho công tác xây dựng thương hiệu. Đó là một quá trình chuyển đổi hàng hóa (hoặc những gì về bản chất cũng là hàng hóa) thành một thương hiệu mạnh. Quá trình này liên quan đến việc:

• Tìm kiếm và sở hữu một chào bán độc nhất (USP);

• Tìm kiếm một chiến lược kinh doanh đúng đắn để giúp cho thương hiệu có lợi thế cạnh tranh;

• Tìm kiếm sự khác biệt có liên quan thích đáng và phù hợp với khách hàng; sự khác biệt đó phải hấp dẫn và phải được giữ gìn. 

Chương 2: Tại sao khác biệt hóa lại quan trọng?

Hãy xem 2 sản phẩm bóng đèn, chúng đều là 2 sản phẩm chưa qua sử dụng và có công suất 100 watt. Nếu bạn phải mua bóng đèn cho văn phòng của mình, bạn sẽ chọn nhãn hàng nào: Blue Sparks (US$3) hay là White Heat (US$2.5)? Có vẻ như bạn không thể nói lên sự khác biệt giữa 2 sản phẩm này, đúng chưa nào? Vậy thì làm thế nào để chọn? Dĩ nhiên là White Heat, chỉ vì sản phẩm này rẻ hơn 50 cent.

Tuy nhiên, sự thực là vẫn có lý do xác đáng giải thích tại sao bóng đèn Blue Sparks lại đắt hơn: nó bền hơn. Blue Sparks có thời gian sử dụng là 100 giờ so với White Heat chỉ có 60 giờ. Như vậy chi phí sử dụng Blue Sparks là 3 cent mỗi giờ và của White Heat là 4.2 cent. Xét theo dài hạn thì Blue Sparks lại rẻ hơn nhưng điều này không thể hiện ngay khi người mua chỉ xem lướt qua sản phẩm, vấn đề nảy sinh từ đó.

Khi khách hàng tiềm năng của bạn không nhận thấy hoặc không thể nhận thấy bất cứ khác biệt nào giữa các sản phẩm thì họ sẽ chọn cái nào rẻ hơn để mua. Đây là lý do tại sao khác biệt hóa lại vô cùng quan trọng, nhất là trong thời đại thị trường siêu cạnh tranh ngày nay, khi các khách hàng lúng túng với nhiều sự chọn lựa. Nếu bạn không có sự khác biệt hoặc sự khác biệt của bạn không dễ dàng được nhận ra, tốt hơn hết là bạn phải có giá thật cạnh tranh.

Tuy nhiên, cạnh tranh bằng giá cả là một chào bán khá nguy hiểm, bởi vì vào thời điểm bạn để mất đi lợi thế giá cả vào tay những đối thủ cạnh tranh đến từ các quốc gia có chi phí thấp thì cũng là lúc khách hàng không còn lý do gì nữa để quan tâm đến sản phẩm của bạn. Vì thế chúng tôi thường xuyên cảnh báo các doanh nghiệp đang cạnh tranh bằng giá cả rằng họ phải luôn tuyệt đối đảm bảo được mức giá thấp trong dài hạn, vì giá rẻ thường là điều duy nhất khiến người mua để ý đến các sản phẩm loại này.

Nếu bạn cho rằng thị trường ngày nay thật khắc nghiệt thì chúng tôi sẽ khiến bạn ngạc nhiên hơn vì đó mới chỉ là sự khởi đầu. Các đối thủ đều thích được “khai hỏa”. Nếu thị trường của bạn hoặc lĩnh vực của bạn đang “hot” thì một cách tự nhiên, cả một rừng đối thủ cạnh tranh sẽ bị lôi cuốn và tìm kiếm cơ hội tham gia. Suy nghĩ của họ là: tại sao chúng ta lại phải nhường hết thị trường vào tay của một gã nào đó nhỉ? Trong tình huống ngược lại thì có lẽ là bạn cũng có suy nghĩ tương tự như vậy. Thực ra thì hình như bạn đã từng làm điều này: đưa công ty của mình xâm nhập vào những thị trường mới hoặc những lĩnh vực mới mà theo bạn là đang “nóng” và có thể tăng trưởng nhanh.

Không những sự cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn mà số lượng các đối thủ cũng gia tăng. Nếu công ty của bạn giống như Blue Sparks với một sản phẩm hoặc dịch vụ được cải tiến, bạn cần chắc chắn sự khác biệt của mình đã được khẳng định rõ ràng và được truyền đạt theo cách thức hợp lý. Nếu không thì bạn nên thay thế bằng cách dùng giá cả để cạnh tranh. Lúc nào cũng xuất hiện các đối thủ đến sau và cố gắng giành lấy thị phần từ tay bạn thông qua chiến lược giá xâm nhập. Một vài trong số này sẽ thành công bởi vì mô hình kinh doanh của họ hoàn toàn được thiết lập với yếu tố giá rẻ. Nếu bạn không thể theo kịp giá cả cạnh tranh của họ thì bạn nên có sự khác biệt. Còn khi bạn không có khác biệt hóa và cũng không thể cạnh tranh bằng giá thì thương hiệu của bạn đang gặp những khó khăn không nhỏ.

Điểm mấu chốt của vấn đề là: không thể có một thương hiệu mạnh nếu không có khác biệt hóa. 

Doanh thu cao hơn trên vốn đầu tư

Người ta đã tiến hành nhiều nghiên cứu sự tương quan giữa thương hiệu và hiệu quả hoạt động của thị trường chứng khoán. Kết quả cho thấy những thương hiệu mạnh (có sự khác biệt) luôn có hiệu quả cao hơn. Một nghiên cứu vào năm 2001 của McKinsey & Co., (một công ty hàng đầu trong ngành tư vấn quản trị) cho thấy những thương hiệu mạnh đạt 2.6 điểm ở chỉ số Lợi nhuận dành cho cổ đông (TRS: Total Return to Shareholders), trong khi với các thương hiệu kém chỉ đạt -6.2 điểm, nghĩa là khác biệt đến 365%.

Không có gì đáng ngạc nhiên khi các thương hiệu mạnh lại có ảnh hưởng tốt đến cổ phiếu. Suy cho cùng, nếu bạn đã có một thương hiệu mạnh, bạn sẽ dễ dàng tìm kiếm được các khách hàng mới, giữ vững được khách hàng cũ, có được nguồn nhân lực chất lượng cao và thậm chí là ngăn chặn được những động thái cạnh tranh của các đối thủ khác. Nếu có thể làm được tất cả những điều đó thì cổ phiếu của bạn sẽ rất được ưa chuộng. Cần lưu ý rằng những nhà phân tích tài chính và các nhà đầu tư thường bị tác động từ nhận thức của họ về thương hiệu khi họ ra quyết định đầu tư. Vì thế những thương hiệu được đánh giá cao (vì bất cứ lý do gì) đều nhận được sự ủng hộ từ giới đầu tư. Nếu muốn cổ phiếu của bạn có giá, bạn nên xây dựng một thương hiệu mạnh. Đơn giản thôi, vì nhà đầu tư biết rằng cơ hội thu lại nhiều lợi tức sẽ cao hơn khi họ đầu tư vào một công ty có thương hiệu mạnh.

Warren Buffett được biết đến như là một nhà đầu tư thành công nhất. Giá cổ phiếu của công ty ông – Berkshire Hathaway - đã vượt mức US$150,000. Trong cuốn “Phong cách của Warren Buffett”, tác giả Robert Hagstrom đã phân tích về những công ty mà Berkshire Hathaway đầu tư, rõ ràng là Buffett có khuynh hướng tập trung vào những thương hiệu có sự khác biệt hóa ở cấp độ cao. Ông quan tâm đến Coca-Cola vì chiến lược khác biệt hóa của họ: Thứ thiệt! (The real thing); Dairy Queen với loại kem “lộn ngược ly không chảy”; Wal-Mart có giá rẻ nhất mà không nhà bán lẻ nào có thể có; ACME là nhãn gạch xây dựng được các công trình dân dụng ưa chuộng. Danh sách cứ thế tiếp diễn.

Nhiều nghiên cứu về mối tương quan giữa thương hiệu và hiệu quả tài chính đã dùng dữ liệu từ các công ty đã niêm yết cổ phiếu trên sàn giao dịch (publicly-listed), vì những dữ liệu tài chính này có thể dễ dàng tiếp cận. Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa là kết quả không phù hợp với các công ty chưa “lên sàn” (none-listed). Một thương hiệu mạnh cũng có ảnh hưởng tích cực đến hoạt động tài chính của các công ty loại này theo những hiệu ứng tương tự: dễ dàng tìm kiếm được các khách hàng mới, giữ vững được khách hàng cũ, có được nguồn nhân lực chất lượng cao và thậm chí là ngăn chặn được những động thái cạnh tranh của các đối thủ khác. Kết quả là lợi nhuận trên vốn đầu tư sẽ tăng lên. 

Tình thế tiến thoái lưỡng nan của người dẫn đầu

Trong cuốn sách trước, có thể đã nói về tầm quan trọng của việc dẫn đầu, vì khi dẫn đầu bạn sẽ có cơ sở để thiết lập thương hiệu của mình với vị thế tốt nhất nó có thể có trong tâm trí khách hàng.

Tâm trí khách hàng là nơi diễn ra trận chiến giữa các thương hiệu, bởi vì một thương hiệu đơn giản chỉ là một ý niệm mà bạn sở hữu trong tâm trí của khách hàng. Như huyền thoại Walter Landor trong ngành quảng cáo đã nói: “Sản phẩm được chế tạo tại nhà máy, nhưng thương hiệu lại được thiết lập trong đầu”. Vì vậy, chúng tôi ủng hộ chiến lược trở thành người dẫn đầu với một điều gì đó. Một khi đã nhận ra có thể trở thành người dẫn đầu ở một khía cạnh nào đó, hãy khẩn trương hành động để xây dựng thương hiệu của bạn trong tâm tưởng của khách hàng. Việc trở thành người đầu tiên đi vào trong tâm trí của khách hàng sẽ dễ hơn nếu bạn có trong tay một “cái mới”, còn nếu bạn chỉ cố gắng lấy ra những gì tốt hơn từ một thương hiệu sẵn có thì vấn đề sẽ khó khăn hơn.

Tuy nhiên, chiến lược này cũng có rắc rối của nó. Chúng tôi đã nhận được nhiều lời phản đối khi đưa ra đề nghị hãy cố gắng để trở thành người dẫn đầu đối với các công ty Singapore. Nhiều người nói rằng đây không phải là chiến lược có thể tồn tại lâu dài được. Chúng tôi gọi đây là tình thế “tiến thoái lưỡng nan” của người dẫn đầu. Nhiều doanh nghiệp Singapore mà chúng tôi đã gặp gỡ – nhất là những đơn vị trong ngành công nghệ – đã nhận định rằng: cách tốt nhất để có một thương hiệu thành công (không nhất thiết phải là thương hiệu hàng đầu) là phải nhạy bén, chứ không phải là người dẫn đầu. Cách thức của những công ty này là: xem người dẫn đầu là một con chim ưng, khi chú chim này tung ra một cái mới thì họ mới nhanh chóng dịch chuyển và chạy đua để có thể tung ra một phiên bản có tính cạnh tranh (theo cách hiểu của chúng tôi thì đây là kiểu “học vẹt”) trước các đối thủ còn lại.

Thấy ngạc nhiên nên chúng tôi hỏi thêm họ về nguyên nhân của hành động này. Thường thì câu trả lời sẽ là: “Làm người dẫn đầu thật nhiều rủi ro, bạn rất có thể đánh mất cả công ty thậm chí là phá sản luôn cả sự nghiệp khi mạo hiểm trở thành người dẫn đầu, nhất là trong ngành có những thay đổi nhanh chóng và đầy bất ổn như ngành công nghệ”. Nhiều công ty Singapore đều muốn là người theo sau. Có người còn nói với chúng tôi: Samsung Electronics đã thành công với chiến lược này. Điều này thì chúng tôi không cho là có lý.

Samsung Electronics trước đây đã chưa từng là người dẫn đầu, khi đó họ chỉ sao chép lại những công ty tiên phong khác trong ngành điện tử gia dụng. Samsung chỉ được đánh giá là một công ty tầm cỡ khi họ đầu tư hàng tỷ dollar Mỹ cho việc cải tiến và khâu thiết kế. Hãy nhìn các sản phẩm của họ ngày nay. Các sản phẩm này có mẫu mã nổi bật, bạn có thể chỉ ra một điện thoại di động hay TV Samsung mà không cần nhìn logo của nó. Samsung đã nỗ lực xây dựng một ngôn ngữ trong thiết kế, tạo nét độc đáo cho thương hiệu, giống như Apple và Harley Davidson. Chúng tôi cũng không phủ nhận rằng Samsung dịch chuyển rất nhanh – nhưng họ dịch chuyển trong việc cải tiến và đưa sản phẩm của mình vào tâm trí của người tiêu dùng. Họ không hề nhanh chóng sao chép lại những gì mà các đối thủ khác đã làm. Chiến lược sao chép đó đã từng làm Samsung không đi đến đâu trong quá khứ, và cũng không thể giúp thương hiệu của bạn tốt hơn.

Ngày nay, vì các sản phẩm của Samsung được khác biệt hóa cao độ với sự cải tiến và trong thiết kế - thử nhớ đến điện thoại Ultra Edition của họ mà xem - nên chúng đều đòi hỏi phải đạt chất lượng cao. Trước kia, vì chỉ có sản phẩm “ăn theo” nên họ đã phải đặt giá rất rất rẻ để có thể bán được. Thế mà nhiều người vẫn nhất quyết không sử dụng sản phẩm của Samsung. Jacky là một trong số những người này. Trong suốt thập niên 90, Jacky không mua bất cứ sản phẩm Samsung nào, bất chấp chúng có giá rẻ. Anh là “fan” của Sony. Nhưng đến nay thì mọi chuyện đã thay đổi, Jacky vui vẻ mua TV Plasma của Samsung hoặc các máy điện thoại di động, vì các sản phẩm đó hiện đã được khác biệt hóa cao độ với thiết kế độc đáo và sự cải tiến vượt trội. Samsung đạt đến vị thế này sau những nỗ lực trở thành người dẫn đầu trong tâm trí khách hàng với những gì mới lạ. Samsung không phải là thương hiệu điện thoại di động đứng đầu trên thị trường, nhưng họ đã có chỗ đứng trong tâm tưởng của khách hàng là sản phẩm cực kỳ thanh lịch và mảnh dẻ. Vào thời điểm chúng tôi viết cuốn sách này, Samsung đã vừa tung ra thị trường 2 sản phẩm điện thoại mới nhất là G600 và E950 dạng nắp trượt siêu hạng.

Khác biệt hóa là những gì nhằm tạo dựng nên thương hiệu. Nhưng bạn cần phải là người dẫn đầu với một ý tưởng khác biệt hóa. Nếu ai đó có ý tưởng và “ra tay” trước bạn thì bạn không thể tiếp tục triển khai điều tương tự cho thương hiệu của mình nữa. Và thế là “tình trạng tiến thoái lưỡng nan của người dẫn đầu” thực sự chẳng phải là nan giải nữa. Vâng, tất nhiên là người dẫn đầu phải chấp nhận nhiều rủi ro, nhưng chẳng phải kinh doanh chính là việc chấp nhận các rủi ro đã được dự tính trước đó sao? Các huấn luyện viên vẫn thường nói với học trò rằng: khổ luyện mới thành tài. Còn trong kinh doanh thì nếu không có “khổ” với rủi ro thì chẳng bao giờ có “tài” cả. Chẳng hạn, khi Wilson cho ra đời StrategiCom, đó là thương hiệu của công ty tư vấn đầu tiên tại Singapore và chỉ chuyên trong lĩnh vực xây dựng thương hiệu B2B (doanh nghiệp với doanh nghiệp). Điều này làm cho StrategiCom được khác biệt. Nhưng đây lại là một động thái đầy rủi ro mà Wilson phải “cắn răng chịu đựng” trong thời gian dài bởi vì tại thời điểm đó rất nhiều công ty B2B tại Singapore vẫn cho rằng xây dựng thương hiệu là công tác dành cho các công ty B2C (doanh nghiệp với khách hàng). Khi ấy thị trường rất nhỏ và thậm chí là không tồn tại. Wilson vẫn nhớ lần trình bày về tầm quan trọng của xây dựng thương hiệu cho các công ty B2B trong một cuộc họp với ban quản trị cấp cao của một công ty dạng này. 10 phút thuyết trình trôi qua, vị CEO của công ty kia đã đưa tay ngăn Wilson lại vì đã hết kiên nhẫn: “ ông Chew này, chúng tôi đâu có bán Coca-Cola? Ông nói về thương hiệu cho chúng tôi nghe để làm gì kia chứ?”. Quả thật, là một thương hiệu chuyên tư vấn cho các công ty B2B chứa đựng đầy rủi ro, nhưng để đáp lại điều này thì StrategiCom đã cố gắng để khác biệt hóa chính mình bằng cách tận dụng những lợi thế của người dẫn đầu.

Cho dù bạn chọn lựa bất cứ ngành nghề kinh doanh nào đi nữa thì luôn luôn tồn tại rủi ro. Hãy xây dựng một thương hiệu mạnh với việc dựa vào một ý tưởng khác biệt hóa táo bạo để giành được một chỗ trong tâm trí của khách hàng trước đã. Rồi sau đó bạn mới có thể đưa ra mức giá cao hơn. Kế tiếp bạn mới có thể tìm được một chỗ đứng vững chắc trên thị trường. Cách làm khác là bán giá rẻ. Tùy bạn lựa chọn. Bạn còn nhớ iPod không nhỉ? Thương hiệu này đã đi vào trong tâm tưởng của khách hàng với ý tưởng khác biệt hóa thật ấn tượng – máy nghe nhạc chuyên nghiệp MP3 bỏ túi. Đó là lý do tại sao iPod giành được vị thế vững chắc trên thị trường mặc dù giá bán của sản phẩm này khá cao.

Nhưng liệu khác biệt hóa có cần thiết cho mọi tình huống? Liệu có hay không một viễn cảnh trong đó sự thành công không đòi hỏi khác biệt hóa? Có chứ! Đó là trong những trường hợp mà tại đó khác biệt hóa chỉ làm mất thời gian, chúng tôi sẽ thảo luận nội dung này trong phần tiếp theo dưới đây. 

Chuỗi liên tục của hàng hoá

Trong nhiều năm, chúng tôi đã trình bày về tầm quan trọng của thương hiệu cho nhiều công ty Singapore tại những hội thảo chuyên ngành và bài viết trên báo chí. Nhưng trong phần này, chúng tôi lại muốn nói về một đề tài mà những chuyên gia tư vấn thương hiệu thường không hề đề cập đến vì nó bất lợi cho họ.

Chúng tôi dù luôn cho rằng thương hiệu là một tài sản đặc biệt quan trọng, nhưng vẫn có những tình huống không cần xây dựng thương hiệu bởi vì đó không phải là giải pháp đúng đắn. Vậy khi nào người ta không cần xây dựng thương hiệu? Câu trả lời tùy thuộc vào việc bạn có bị lọt vào cái mà chúng tôi gọi là Chuỗi liên tục của hàng hóa. Hãy nhìn sơ đồ dưới đây:

Tính thương hiệu ở cấp độ cao 

Bên tay phải của chuỗi liên tục là những sản phẩm dịch vụ được xây dựng thương hiệu ở cấp độ cao. Tại đây, sự ưa chuộng danh tiếng của thương hiệu đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến quyết định mua.

Khác với suy nghĩ thông thường của nhiều người, những sản phẩm dịch vụ được xây dựng thương hiệu ở cấp độ cao không hề bị giới hạn trong phạm vi những công ty phục vụ khách hàng (B2C). Một số các thương hiệu danh giá nhất thế giới lại là của các công ty phục vụ cho các doanh nghiệp khác (B2B). Theo bình chọn hàng năm của BusinessWeek số ra ngày 6 tháng Tám năm 2007 cho “100 thương hiệu hàng đầu” thì Coca-Cola, Microsoft, IBM, General Electric, Nokia, Toyota, Intel, McDonalds, Disney và Mercedes Benz là 10 thương hiệu có giá nhất thế giới. Trong đó có đến 4 công ty là dạng B2B: Microsoft, IBM, General Electric và Intel.

Nếu bạn rơi vào đoạn sau của chuỗi này, thì việc xây dựng thương hiệu ở cấp độ cao là rất quan trọng đối với bạn. Còn những công ty ở phần bên kia của chuỗi thì sao nhỉ?

Có tính chất hàng hóa ở cấp độ cao

Phía bên trái của chuỗi thể hiện những sản phẩm dịch vụ mang tính hàng hóa cao độ. Chúng không nhất thiết phải là những hàng hóa thực sự, như gạo, dầu thô hoặc cà phê hạt. Nhiều sản phẩm dịch vụ loại này được bán dưới những nhãn hàng nổi tiếng, nhưng với ý nghĩa và mục đích sau cùng là hàng hóa.

Cũng không nhất thiết đây là những sản phẩm công nghệ thấp. Một số là các sản phẩm công nghệ cao trên thị trường nhưng vẫn được xem là hàng hóa. Bộ nhớ cho máy tính, đĩa cứng, ổ CDROM là những sản phẩm công nghệ cao nhưng vẫn được bán với nhiều nhãn hàng khác nhau nhưng không phải thương hiệu cấp độ cao. Hơn nữa, chúng sẽ là hàng hóa khi đã được mua. Khách hàng của họ không có sự trung thành với nhãn hiệu.

Các lĩnh vực mà tính chất hàng hóa cao thường có hai đặc trưng:

1. Sản phẩm được nhận thức là ngang nhau

Khi có sự nhận thức ngang nhau về sản phẩm giữa các đối thủ, lĩnh vực này sẽ có nguy cơ mang tính hàng hóa cao độ. Xây dựng thương hiệu là vấn đề nhận thức. Và nhận thức là sự thật. Intel đã từng là nhà sản xuất lớn nhất trong sản phẩm bộ nhớ dùng cho máy tính, nhưng điều này đã cho phép các đối thủ tại Đài Loan và Hàn Quốc chuyển đổi lĩnh vực này theo định hướng hàng hóa, tại những khu vực mà sức ép về giá cả trở nên quá lớn đối với Intel. Rốt cục thì Intel buộc phải rời bỏ thị trường này và chuyển sang tập trung vào bộ vi xử lý.

Năm 1985, đạt đến mức mà vị CEO cũ của họ – Andy Grove – gọi là điểm uốn, tại đó Intel phải quyết định thương hiệu của họ nên đi về hướng nào. Intel xác định tương lai của mình là bộ vi xử lý, nhưng khi đó họ vẫn đang tập trung xây dựng một thương hiệu tập đoàn với những bộ vi xử lý, kết hợp với những thương hiệu con hùng mạnh như Pentium, Celeron, Centrino, Xeon, Viiv và Core Duo.

Điều này làm lĩnh vực bộ vi xử lý khó có thể trở thành hàng hóa. Ngày nay, không còn sự nhận thức về sản phẩm ngang nhau trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh bộ vi xử lý. Thực ra, rất có thể là vẫn có những sản phẩm ngang bằng hoặc thậm chí vượt trội hơn từ đối thủ cạnh tranh chính của Intel là AMD, nhưng người mua vẫn nhận thức rằng Intel khá hơn. Vấn đề là ở đó.

2. Cạnh tranh khốc liệt về giá

Giá cả chỉ là vấn đề khi có nhận thức rằng các sản phẩm đều ngang nhau. Khi khách hàng chọn lựa và họ nhận thấy không có sự khác biệt nào giữa thương hiệu này với thương hiệu khác thì thông thường họ sẽ mua sản phẩm nào có giá rẻ hơn. Do đó những lĩnh vực mà tính hàng hóa cao độ sẽ có đặc trưng là sự cạnh tranh gay gắt về giá. Lòng trung thành đối với thương hiệu là rất thấp hoặc không có, khách hàng dễ dàng chuyển đổi từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác. Nhưng bạn cần lưu ý kỹ điều này: giá cả không phải là yếu tố, không bao giờ là yếu tố quyết định. Nó chỉ thực sự có tác động khi có sự ngang bằng trong nhận thức thương hiệu và sản phẩm. 

Bạn sẽ làm gì khi tính chất của hàng hóa là cao?

Khi đó thương hiệu sẽ không còn là yếu tố quan trọng nữa. Bạn cần phát triển sản phẩm, giảm chi phí và nâng cao hiệu quả bằng cách củng cố các chương trình thực thi. Bạn cần phải hết sức khắt khe để cắt giảm từng chút một trong tổ chức của mình nếu muốn có thể tồn tại. Thậm chí là bạn có thể phải di chuyển văn phòng đến một nơi có chi phí thấp hơn để tiết kiệm tối đa.

Liệu rằng một sản phẩm dịch vụ có tính hàng hóa cao có thể được đẩy trở về đầu bên kia của chuỗi liên tục? Câu trả lời là “có”, nhưng việc này sẽ gặp phải rất nhiều khó khăn. Cũng có thể điều này không đáng làm, chỉ tốn kém thời gian và tiền bạc. Nếu bạn kinh doanh trong một lĩnh vực có tính hàng hóa cao, bạn cần nỗ lực để duy trì hoặc phát triển lợi thế chi phí của mình, còn nếu không thì hãy xem xét việc từ bỏ kinh doanh này đi nhé. 

Một tập hợp các danh mục sản phẩm

Có một thực tế là nhiều doanh nghiệp Singapore hầu như đã không nhận thấy rằng trong số danh mục sản phẩm dịch vụ của họ vẫn có một số có khả năng mang tính hàng hóa cao, và một số khác lại có thể có tính thương hiệu cao. Trước khi đề ra một quyết định chiến lược đúng, bạn nên cân nhắc kỹ xem sản phẩm dịch vụ nào sẽ nằm ở đâu trong chuỗi liên tục. Chúng tôi xin nên ra vài ví dụ minh họa.

Samsung Electronics là một tập hợp lớn các dòng sản phẩm đa dạng. Sản phẩm bộ nhớ máy tính và các thiết bị lưu trữ khác của họ rơi vào phần sau của chuỗi, trong khi TV plasma lại ở phần có tính thương hiệu cao đằng trước chuỗi. General Electric cũng tương tự như vậy. Một số sản phẩm của họ như động cơ điện và bóng đèn sẽ lọt vào phần có tính hàng hóa, các sản phẩm như động cơ máy bay và máy quét dùng trong y khoa lại mang tính thương hiệu cao. Công ty của bạn càng lớn thì khả năng có một tập hợp những sản phẩm dịch vụ thuộc cả hai đầu của chuỗi cũng càng cao.

Sắp xếp lại danh mục sản phẩm dịch vụ sẽ giúp bạn có thể ra quyết định đúng đắn trong việc dàn xếp nhân sự và các nguồn lực khác. Điều hành một hoạt động kinh doanh mang tính hàng hóa cao sẽ đòi hỏi có nhân sự, loại hình cải tiến và chương trình marketing khác so với khi bạn kinh doanh trong lĩnh vực có tính thương hiệu cao. Trong tác phẩm Chiến thắng, vị cựu CEO của General Electric là Jack Welch đã nói về tầm quan trọng (và cả sự khó khăn) của việc xác định đúng việc kinh doanh bằng thương hiệu hay hàng hóa, để tiếp đó có thể sắp xếp đúng người và các quy trình thích hợp cho từng loại hình. Những quyết định này sẽ có ảnh hưởng lớn đến kết quả kinh doanh của bạn. 

Bạn sẽ cần làm gì khi ở trạng thái lưng chừng trong chuỗi?

Khi “bị kẹt” giữa chuỗi liên tục này, bạn có thể dịch chuyển theo hướng nào tùy thích. Khi đó bạn sẽ phải ra một quyết định chiến lược quan trọng: ta đi theo hướng nào đây?

Nếu muốn cạnh tranh bằng giá cả, bạn sẽ nâng cao tính hàng hóa cho sản phẩm dịch vụ của mình. Hãy thiết kế mô hình kinh doanh của bạn sao cho chi phí thấp nhất và hiệu quả cao nhất có thể. Hãy triển khai những chương trình gia tăng năng lực sản xuất, tăng hiệu suất, giảm chi phí nhưng chúng tôi đã trình bày trên đây. Dell đã làm điều này khi họ kinh doanh máy tính cá nhân, họ tạo ra và hoàn thiện mô hình chuỗi cung cứng để sản phẩm của họ có giá thấp hơn giá của những đối thủ cạnh tranh chính. Dell đã thành công.

Còn nếu muốn kéo hoạt động kinh doanh của mình theo hướng thương hiệu cao độ thì bạn cần triển khai những chương trình xây dựng thương hiệu với chiến lược đúng và được thực thi tốt. Intel đã thực hiện cách này với sản phẩm bộ vi xử lý, sản phẩm này lúc đầu đã nằm ở lưng chừng trong chuỗi liên tục. Nếu Intel đã không có những động thái chủ động, đi trước một bước để xây dựng thương hiệu cho bộ vi xử lý của họ thì chúng tôi cho rằng ngày nay sản phẩm này cũng mang tính hàng hóa.

Nhưng cho dù bạn ở đầu bên nào của chuỗi thì bạn luôn cần phải chủ động. Hãy chăm chút cho vận mệnh của thương hiệu của mình, đừng để các đối thủ tự do định đoạt nó. Donald đã từng nói: “Nếu bạn không kiểm soát thương hiệu của mình, sẽ có người khác làm giúp bạn và rất có thể người đó là đối thủ cạnh tranh của bạn”.

Tóm tắt :

Trong tình hình thị trường chật ních các đối thủ như ngày nay – và còn gia tăng theo từng ngày – bạn thực sự không có cách nào khác là phải khác biệt hóa chính mình theo những cách thức thích hợp với khách hàng của bạn, và phải có khả năng gìn giữ sự khác biệt đó trước sự cạnh tranh gay gắt. Nếu không có khác biệt hóa:

• hương hiệu của bạn khó có thể nổi bật lên và đứng vững trong tâm trí của khách hàng. Khi đó bạn sẽ không còn là một thương hiệu thực sự, bởi vì thương hiệu chỉ có trong đầu của người mua. Trong việc xây dựng thương hiệu thì “cách lòng là xa mặt”, và khi khách hàng đã “xa mặt” với bạn thì việc kinh doanh của bạn đã kết thúc.

• Chiến lược duy nhất mà bạn có thể áp dụng là bán hàng giá rẻ. Tin xấu dành cho bạn là có thể có vô số đối thủ cạnh tranh cũng bán giá rẻ hơn bạn (và thậm chí là chất lượng tốt hơn bạn nữa kìa). Nhưng đừng thất vọng, bạn vẫn còn một tin tốt lành nữa đây: bạn có thể xây dựng một thương hiệu mạnh trên cơ sở là giá thấp. Bạn muốn biết làm như thế nào không? Hãy tìm ra lời giải đáp ở chương tiếp theo. 

Chương 3: Bạn có thể xây dựng một thương hiệu mạnh với giá bán thấp

Nhiều chuyên gia thương hiệu sẽ khuyên bạn rằng: bạn cần có thương hiệu mạnh và do đó bạn không cần phải cạnh tranh bằng giá cả. Chúng tôi cũng không phản đối chuyện này. Tuy nhiên, chúng tôi không nói với bạn rằng bạn không thể xây dựng một thương hiệu mạnh khi bạn cạnh tranh bằng giá cả.

Thực tế là bạn vẫn có thể có một thương hiệu mạnh khi bạn cạnh tranh bằng giá. Không có gì nhầm lẫn ở đây, bạn sẽ là thương hiệu rẻ nhất trên thị trường. Vì lý do nào đó mà người ta có xu hướng nghĩ rằng những thương hiệu với giá vượt trội mới là những thương hiệu được phát triển. Chúng tôi nghĩ khác. Và chúng tôi cho rằng một thương hiệu thành công là thương hiệu chiếm ưu thế trên thị trường của lĩnh vực ngành nghề liên quan và đem lại mức lợi nhuận hấp dẫn, bất kể đó là thương hiệu có giá bán vượt trội hay bình dân. Tất nhiên, nếu có thể bán với giá cao hơn thì thật tuyệt vời, nhưng những sản phẩm giá rẻ vẫn có thể trở thành thương hiệu mạnh.

Khi chúng tôi gặp Vikas Goel, chủ tịch của eSys Technologies, ông đã nói với chúng tôi rằng về cơ bản có 2 loại hình doanh nghiệp mà người ta có thể điều hành, một là các doanh nghiệp tập trung vào cải tiến sản phẩm, và loại kia tập trung vào hiệu quả. Vikas hiểu rõ eSys cần tập trung vào việc tận dụng từng ly từng tí để nâng cao hiệu suất trong từng quy trình riêng lẻ. Điều này giải thích tại sao eSys có thể bán được máy tính cá nhân – do họ sản xuất tại nhà máy tại bắc Changi, Singapore – chỉ với giá S$399 mà vẫn thu được lợi nhuận. Chúng tôi cho rằng nếu muốn thì eSys hoàn toàn có đủ tiềm năng để trở thành một thương hiệu mạnh trong ngành máy tính khi họ xây dựng trên mức giá bán rẻ, còn theo cách nói của Vikas thì là trên nền tảng hiệu suất. Những gì khiến người mua ngần ngại là không đáng kể: máy tính của eSys bán giá rẻ ngay cả khi chúng được sản xuất tại một địa điểm đòi hỏi chi phí cao tại Singapore.

Có nhiều thương hiệu đã được hình thành với công thức như trên: giá rẻ. Bí quyết ở đây là: bạn phải đủ sức đứng vững trước sự cạnh tranh khốc liệt từ các đối thủ đến từ các nước có chi phí thấp như Brazil, Nga, Trung Quốc và Ấn Độ. Nếu muốn là một thương hiệu mạnh có giá cạnh tranh, bạn cần có lợi thế chi phí mang tính cấu trúc, nghĩa là lợi thế chi phí của bạn cần được gắn liền với mô hình hoạt động của bạn và là một bộ phận cấu thành không thể tách rời với cơ sở hạ tầng của bạn.

Dịch chuyển hoạt động của bạn đến một nước có chi phí thấp, chèn ép các nhà cung cấp và cắt giảm tiền lương của nhân công đều không phải là những lợi thế chi phí mang tính cấu trúc, bởi vì đơn giản đó không phải là lợi thế, hơn nữa những điều này có thể bị đối thủ bắt chước dễ dàng.

Chúng tôi sẽ chia sẻ với bạn những câu chuyện thành công của các thương hiệu lớn mạnh trên phạm vi toàn cầu mà họ đã xây dựng trên cơ sở giá rẻ và những lợi thế chi phí mang tính cấu trúc độc đáo của họ. Từ đó bạn có thể xác định rằng liệu có thể có một lộ trình nào dẫn từ giá rẻ đến thương hiệu mạnh và phù hợp với công ty của bạn hay không.

Dell

Năm 1984, Dell đã là công ty đầu tiên bán sản phẩm máy tính cá nhân trực tiếp đến các khách hàng sử dụng sau cùng. Lúc đó, nhiều người đã nghĩ rằng Dell sẽ không triển khai phương pháp này, vì máy tính không phải là loại sản phẩm có truyền thống bán hàng theo kiểu đó. Michael Dell đúng là người không bị truyền thống ràng buộc, ông có tầm nhìn và cách thức tư duy sáng tạo. Tuy nhiên, không dễ dàng để làm cho hệ thống này chạy trơn tru ngay lập tức. Những lợi thế chi phí rất lớn, khi không qua trung gian Dell tận dụng được nhiều chi phí vận hành, và khoản tiết kiệm này được chuyển sang khách hàng mà không gây ảnh hưởng gì đến lợi nhuận của công ty.

Kênh bán hàng trực tiếp giúp Dell có lợi thế chi phí mang tính cấu trúc, đây là điểu mà đối thủ cạnh tranh của họ đã không thể – và hiện nay vẫn chưa thể – theo kịp. Điều này đã làm Dell lột xác: từ một nhà kho của công nghệ máy tính trở thành người dẫn đầu. Dell đã là thương hiệu số 1 với doanh số bán đạt mức cao nhất trong nhiều năm. Hiện nay thì vị trí này được HP (Hewlett Packard) chiếm giữ, nhưng không có nghĩa là mô hình của Dell đã lỗi thời. Thương hiệu này vẫn còn nguyên sức mạnh to lớn của mình với lợi thế chi phí mang tính cấu trúc khổng lồ.

Theo chúng tôi thì một nguyên nhân giúp HP đoạt được ngôi vị số 1 của Dell là do sự phát triển bùng nổ của sản phẩm laptop. Dell xây dựng thương hiệu với máy tính để bàn, nhưng ngày nay sản phẩm laptop đã vượt trội hơn so về doanh số bán và sẽ tiếp tục bỏ xa máy tính để bàn; vì giới doanh nghiệp đã ưa chuộng công nghệ không dây và các văn phòng cũng lưu động nhiều hơn. Ví dụ, phần nhiều của chính cuốn sách này được viết với laptop IBM Thinkpad T60 trong các quán cà phê, chứ không phải bằng máy tính để bàn tại các văn phòng.

Chúng tôi đoán rằng thương hiệu HP được nhận biết tốt hơn Dell trong các sản phẩm laptop. Đây không phải là lý do duy nhất khiến Dell bị rơi xuống vị trí số 2, chắc chắn còn nhiều lý do khác nữa. Nhưng bất kể ở vị trí nào đi chăng nữa thì Dell vẫn là một thương hiệu mạnh được xây dựng thành công từ công thức giá rẻ.

Amazon.com

Giá rẻ của amazon.com cũng được hình thành từ các lợi thế chi phí mang tính cấu trúc. Để tạo dựng nên một cửa hàng sách, người ta cần phải đầu tư vốn lớn và còn các chi phí cố định đáng kể khác. Sách là sản phẩm cần có số lượng lớn, cần được trưng bày đẹp và không gian lưu trữ. Chính tài năng của Jeff Bezos đã đem cả hiệu sách lên mạng.

Trên thế giới ảo này, người ta có thể trưng bày hàng triệu đầu sách mà không hề phát sinh một loại chi phí cố định nào có thể gây cản trở việc kinh doanh. Và amazon.com cũng ký kết hợp đồng để có thể cung cấp dịch vụ gửi sản phẩm trực tiếp từ nhà xuất bản đến khách hàng, việc này giúp họ tiết kiệm thêm các chi phí tồn kho. Lợi thế chi phí mang tính cấu trúc của amazon.com đã giúp họ vượt lên vị trí đầu tiên trong các cửa hàng bán lẻ sách online, đồng thời cũng là hiệu sách lớn nhất thế giới.

Nếu như chiến lược của Dell là loại bỏ điểm trung gian thì chiến lược của amazon.com lại là tự đưa mình trở thành một hiệu sách ảo và đứng chen vào giữa nhà xuất bản và khách hàng mua sách. Nhưng cả hai thương hiệu này đều đã loại ra những bộ phận cấu thành chi phí trong mô hình kinh doanh của họ, đối với amazon.com thì đó là các cửa hàng sách và kho chứa sách. Tuy nhiên, cũng như Dell, amazon.com hiện đang sử dụng kênh phân phối rất hiệu quả của chính mình để bán các sản phẩm khác như CD, DVD, VCD … Chúng tôi cho rằng họ vẫn cần tập trung vào sách, bởi vì khi mở rộng dòng sản phẩm kinh doanh thì họ rất chúng tôi sẽ thiếu đi sự tập trung cần thiết và điều này là bất lợi trong dài hạn. Nhưng đó là câu chuyện khác và chúng tôi sẽ kể vào dịp khác.

Southwest Airlines

Ngày nay, hàng không giá rẻ xuất hiện nhiều. Air Asia, Tiger Airways, JetStar Asia và nhiều hãng khác đã tràn ngập thị trường. Nhưng ít người biết rằng tất cả các hãng này đều được hình thành theo mô hình của “ông tổ” Southwest Airlines.

Southwest Airlines do Herb Kellerher sáng lập, đã là một hãng làm ăn có lời trong những năm độc lập. Công ty này được sáp nhập vào năm 1967 và chuyến bay đầu tiên được thực hiện năm 1971. Đây cũng là một thương hiệu mạnh được thiết lập trên nền tảng là giá rẻ, chúng ta cần hiểu rằng nhờ hạ tầng cơ sở tuyệt vời của hãng này mà họ đã có một lợi thế chi phí “bất khả xâm phạm” đối với các hãng hàng không khác của Hoa Kỳ.

Từ lúc ban đầu, Southwest Airlines chỉ có một loại máy bay là Boeing 737, và do đó các chuyên gia của họ rất thuận lợi khi chỉ việc bảo trì một loại máy bay duy nhất. Ngày nay, Southwest Airlines khai thác hơn 500 máy bay Boeing 737 tại 63 thành phố, và việc huấn luyện cho các nhân sự mới cũng dễ dàng hơn: cả người huấn luyện lẫn người được huấn luyện đều chỉ cần tập trung sao cho thành thạo một loại máy bay. Điều này giúp họ giảm chi phí. Southwest Airlines cũng phục vụ hành khách theo kiểu: đến trước – phục vụ trước, không có việc chỉ định chỗ ngồi trên máy bay. Vậy là cũng không cần có những hệ thống tốn kém cho việc bán vé. Hầu hết các chuyến bay của họ đều không quá 2 giờ đồng hồ nên cũng không cần phục vụ bữa ăn cho hành khách. Máy bay của hãng hạ cánh ở các sân bay nhỏ, chỉ hoạt động tại 30 trong tổng số 50 tiểu bang của nước Mỹ. Hơn nữa Southwest Airlines bay trực tiếp đến điểm đến mà không đáp xuống các trung tâm (hub) gây tốn kém. Tất cả tạo nên sự tiết kiệm chi phí và đóng góp vào lợi thế chi phí mang tính cấu trúc của hãng. Chính lợi thế này đã đưa Southwest Airlines lên vị trí số 1 thế giới trong lĩnh vực hàng không giá rẻ.

Southwest Airlines cạnh tranh hiệu quả so với nhiều hãng hàng không giá rẻ khác, nhưng khi so sánh với các hãng khác có lịch trình bay và dịch vụ đầy đủ thì sao nhỉ? Trong năm 2006, Southwest Airlines đạt doanh thu 9.1 tỷ US$ và 449 triệu US$ lợi nhuận (5.5%).

Trong khi đó, từ 2004 đến 2006, Continental Airlines có tổng doanh thu là 34.2 tỷ US$ và báo cáo lỗ 134 triệu US$[1]. Mặc dù hãng này đã nỗ lực tăng lợi nhuận lên 343 triệu US$ với doanh thu 13.1 tỷ US$ trong năm 2006 thì tỷ suất lợi nhuận biên của họ cũng chỉ là 2.6%, tức chưa bằng một nửa của Southwest Airlines.

Còn United Airlines có tổng doanh thu (từ vận hành) là 53.1 tỷ US$ và lỗ (trong vận hành) là 626 triệu US$ trong giai đoạn 2004 – 2006.[2]

Tình trạng của Delta Airlines còn đáng sợ hơn: họ đã tính toán rằng mức lỗ lũy tiến trong giai đoạn này là 15.2 tỷ US$![3]

Nếu xem xét tình trạng của các hãng hàng không Hoa Kỳ khác thì chúng ta đều có thể nhận định rằng Southwest Airlines đã hoạt động rất tốt, nhờ những lợi thế chi phí mang tính cấu trúc này.

Toyota

Toyota là một trong những công ty xe hơi thành công nhất trên toàn thế giới. Họ đã qua mặt Genral Motors để trở thành thương hiệu đứng đầu khi xét về số lượng sản phẩm được bán ra. Nhưng ngay cả trong quá khứ, khi Toyota chỉ xếp thứ 3 sau General Motors và Ford thì họ cũng đã có lợi nhuận hấp dẫn hơn cả tổng lợi nhuận của hai hãng xe Hoa Kỳ này cộng lại. Trong báo cáo cuối năm tài chính ngày 31/3/2007, Toyota có doanh thu 202.9 tỷ US$ và lợi nhuận ròng là 13.9 tỷ, đạt tỷ suất 6.9%[4]. General Motors lại báo cáo năm tài chính này (31/12/2006) với doanh thu 207.3 tỷ US$ – cao hơn Toyota – nhưng công ty này chịu lỗ 2 tỷ US$[5]. Còn Ford trong báo cáo cuối tháng 12/2006 cho thấy doanh thu 160.1 tỷ US$ và chịu lỗ 12.6 tỷ[6]. Hãy nhìn nhận vấn đề theo một hướng khác. Tính đến thời điểm 4 giờ chiều (theo giờ miền Đông Hoa Kỳ) ngày 14/12/2007 giá cổ phiếu của General Motors là 26.52US$, và tổng giá trị cổ phiếu của họ là 15 tỷ US$. Cùng thời điểm này thì giá cổ phiếu của Ford là 6.90US$ và tổng giá trị cổ phiếu là 12.9 tỷ, còn giá của cổ phiếu Toyota là 106.3US$ với tổng giá trị cổ phiếu đạt 383.7 tỷ US$. Ngay cả thương hiệu lừng danh Google (tổng giá trị cổ phiếu đạt 215.9 tỷ US$) cũng không thể so sánh được với Toyota! Điều này có nghĩa là giá trị của Toyota gần gấp 18 lần so với General Motors và Ford cộng lại.

Thành công của Toyota là nhờ vào sản phẩm xe hơi phổ thông nhưng có chất lượng cao, giá rẻ, xuất phát từ lợi thế chi phí mang tính cấu trúc của họ. Có thể tin rằng bạn đã nghe nói đến dây chuyền sản xuất Kanban nổi tiếng với JIT (just-in-time) của Toyota. Rất nhiều công ty trên toàn thế giới, cả những công ty không hoạt động trong lĩnh vực xe hơi, đã học hỏi mô hình này của Toyota. Hệ thống này được thiết kế nhằm đảm bảo chỉ đem các bộ phận đến dây chuyền lắp ráp khi có nhu cầu đúng, giúp Toyota giảm thiếu chi phí tồn kho và thời gian lắp ráp cho mỗi sản phẩm, từ đó giúp tiết kiệm tổng chi phí. Với lợi thế chi phí mang tính cấu trúc này, Toyota có thể sản xuất xe hơi ngay tại những địa bàn đắt đỏ nhất như Nhật Bản mà vẫn bán được sản phẩm với giá rất cạnh tranh.

Ikea

Một trong những ví dụ tiêu biểu cho xây dựng thương hiệu mạnh với giá rẻ chính là Ikea. Như mọi người đều biết, các mặt hàng đồ đạc như giường tủ bàn ghế (furniture) thường rất cồng kềnh, chiếm nhiều khoảng không khi lưu trữ hoặc vận chuyển. Điều này khiến cho nhiều công ty sản xuất kinh doanh đồ đạc phải chịu nhiều gánh nặng.

Nhưng Ikea lại tìm thấy giải pháp hữu hiệu, họ phát minh ra khái niệm đồ đạc gói gọn (flat-packed furniture). Tất cả các sản phẩm đồ đạc của họ đều được thiết kế với tiêu chí này nên dễ sản xuất, dễ lưu kho, dễ vận chuyển và dễ lắp đặt. Nếu như bạn đã từng thấy một nhân viên giao hàng của Ikea thực hiện các thao tác lắp ráp sản phẩm bạn vừa mua, xin cam đoan rằng bạn sẽ rất ấn tượng với ý tưởng rất thanh lịch và giản đơn của Ikea.

Vì vậy, Ikea có lợi thế chi phí mang tính cấu trúc, điều mà các đối thủ cạnh tranh của họ trong ngành sản xuất kinh doanh đồ đạc luôn mơ ước. Chúng tôi có nghe từ các nhà sản xuất đồ đạc Singapore điều này: “Sản phẩm của Ikea không thực sự đạt chất lượng cao và không bền trong điều kiện thời tiết nóng ẩm của đảo quốc Sư Tử”, nhưng chúng tôi không tán thành ý kiến này. Jacky đã từng làm việc cho một công ty phần mềm giáo dục, công ty này đã trang bị toàn bộ sản phẩm của Ikea cho trung tâm đào tạo máy tính của mình. Các sản phẩm này không những đẹp mà còn bền nữa. Và hơn hết, chúng có giá rẻ.

Wal-Mart

Tập đoàn bán lẻ lớn nhất thế giới Wal-Mart cũng được hình thành với khái niệm giá rẻ. Thực tế thì slogan của họ “Giảm giá hàng ngày: Every day low prices” cho chúng tôi thấy rằng đây là thương hiệu cạnh tranh bằng giá cả. Và lợi thế chi phí mang tính cấu trúc của họ được kết tinh từ lợi ích kinh tế theo quy mô lớn.

Khi Sam Walton khởi nghiệp, ông chọn chiến lược chỉ khai thác cửa hàng Wal-Mart tại các thị trấn có dân số dưới 50,000 người. Đó là những thị trấn nhỏ và các đối thủ lớn sẽ không để ý tới, và khi cạnh tranh bắt đầu thì Wal-Mart sẽ dễ dàng đè bẹp các cửa hàng tự doanh của các gia đình quy mô nhỏ.

Có thể bạn sẽ cho rằng các thị trấn nhỏ sẽ không hấp dẫn vì dung lượng thị trường nhỏ và sức mua thường là thấp, nhưng đó chỉ là bước khởi đầu. Với chiến lược này, Wal-Mart có thể xây dựng lợi ích kinh tế theo quy mô trong khi vẫn duy trì được tính an toàn tương đối khiến các đối thủ khó có thể “đụng chạm” được. Đến khi đó thì lợi ích kinh tế theo quy mô lại đem về cho Wal-Mart sức mạnh trong đàm phán rất lớn đối với các nhà cung cấp. Thế là Wal-Mart cứ phát triển, và phát triển mạnh không ngừng cho đến khi họ là nhà phân phối bán lẻ lớn nhất hiện nay.

Trong giai đoạn sau của chặng đường phát triển, Wal-Mart cũng đầu tư hệ thống quản trị chuỗi cung ứng hiện đại, giúp họ có thể duy trì và vận hành thông suốt, hiệu quả các nghiệp vụ logistics, làm gia tăng lợi thế chi phí có tính cấu trúc. 

Và bây giờ là lúc ném bom

Tất cả các công ty mà chúng tôi vừa nhắc đến trong phần đầu của Chương này đều là các thương hiệu cạnh tranh bằng giá cả và họ vẫn đang nỗ lực xây dựng thương hiệu dựa vào lợi thế chi phí mang tính cấu trúc. Xem xét lợi thế chi phí này của họ và bạn sẽ nhận ra rằng: lợi thế này có được là do khác biệt hóa!

Dell khác biệt với tất cả các đối thủ khác trong ngành máy tính khi họ sử dụng kênh phân phối trực tiếp. Amazon.com làm cách mạng với nhà sách ảo, khác hẳn với lối truyền thống. Southeast Airlines chỉ sử dụng một loại máy bay duy nhất – ngày nay họ vẫn vậy – khiến họ trở nên khác biệt so với các hãng hàng không khác. Toyota có một hệ thống sản xuất giúp họ duy trì tốn kho thấp nhất trong khi các nhà sản xuất khác vẫn phải tích trữ các bộ phận của xe hơi. Đồ đạc gói gọn của Ikea là ý tưởng chưa ai biết đến trước khi công ty này tung ra thị trường. Và Wal-Mart cũng thực hiện khác biệt hóa khi tập trung vào những thị trấn nhỏ.

Tất cả các công ty này đều hoạt động với sự khác biệt, theo cách thức đúng đắn và với sự khác biệt của mình họ đã cố gắng giành được lợi thế chi phí mang tính cấu trúc. Những gì có ý nghĩa dành cho bạn chỉ đơn giản là: BẠN KHÔNG THỂ LẨN TRÁNH VIỆC KHÁC BIỆT HÓA! 

Hàng tốt thì không rẻ, hàng rẻ thì không tốt

Xin cáo lỗi vì đã đặt một cái tựa “kiểu Singapore” cho phần này, nhưng dù sao thì có thể cũng cho rằng điều này có lý. Cho dù bạn có muốn cạnh tranh bằng giá rẻ hay không đi nữa, bạn cũng cần nắm bắt được vài điểm quan trọng liên quan đến giá cả. Các doanh nghiệp Singapore bị ám ảnh với chuyện “vừa rẻ vừa tốt” , điều này thực sự làm nền móng cho các nỗ lực xây dựng thương hiệu. Lý do thật giản đơn: nếu đã có một sản phẩm tốt hoặc cao cấp, bạn cần bán với giá cao để thương hiệu của mình có được sự tin cậy. Các khách hàng thường thực sự muốn trả giá cao cho các sản phẩm cao cấp.

Các công ty Singapore nghĩ ra: “Ah! Nếu chúng ta có thể sản xuất ra sản phẩm tốt như sản phẩm của thương hiệu dẫn đầu nhưng giá bán chỉ nhỉnh hơn chút ít so với các sản phẩm bình thường thì cơ may trở thành người chiến thắng là rất lớn”. Đúng thế! Nhưng bạn hầu như không thể chỉ ra một cái tên đã lật đổ thương hiệu dẫn đầu với chiến lược này. Chúng tôi chỉ có thể cam kết với bạn rằng bạn biết vài công ty có sản phẩm dịch vụ cũng tốt như sản phẩm dịch vụ của người dẫn đầu ngành (thậm chí là tốt hơn nữa kìa) nhưng họ vẫn bị người dẫn đầu bỏ xa nếu xét về khía cạnh thị phần.

Những thương hiệu dẫn đầu cần phải kéo theo “cái mác” là giá của người dẫn đầu thị trường. Nếu bạn nói với mọi người rằng thương hiệu của bạn cũng ngang bằng (hoặc tốt hơn) thương hiệu của người dẫn đầu, nhưng giá lại rẻ hơn nhiều, họ sẽ nghĩ: “Đâu có, anh bạn! Nếu sản phẩm của anh bạn tốt như vậy thì tại sao anh lại không bán với giá ngang cấp như người ta? Làm sao anh bạn bán rẻ thế? Sản phẩm này có gì không ổn chăng?” Bạn sẽ gặp vấn đề rắc rối với tính tin cậy. Ví dụ dưới đây là một tình huống bạn thường gặp: Jacky thường đi ngang qua cửa hàng bán những thương hiệu đồ dùng gia đình khá nổi tiếng, những thương hiệu mà vợ anh thích mua. Sữa tắm Dettol, dầu gội đầu Organics chẳng hạn, chúng đều có giá rẻ. Jacky đưa vợ đến nơi đó, nhưng thay vì mua hàng thì cô ta nói: “Sao chúng rẻ thế nhỉ? Hàng “quá đát” phải không? Hay là hàng giả?” Jacky trả lời: “Đây là Singapore, anh chắc chắn không phải hàng giả đâu, và anh cũng đã kiểm tra rồi: chưa cái nào hết hạn sử dụng”. Nhưng vợ anh vẫn không bị thuyết phục.

Nên nhớ rằng thương hiệu là vấn đề liên quan đến nhận thức, và nhận thức là sự thật. Bản thân bạn cũng là một khách hàng nên khi xem xét có mua hay không, bạn thường nghĩ: “hàng tốt thì không rẻ, hàng rẻ thì không tốt”. Đừng “bán lúa non” thương hiệu của bạn. Nếu sản phẩm thật sự tốt, hãy tự tin đặt giá bán thích hợp, sau khi bạn đã xây dựng thương hiệu hợp lý.

Nhân đây, cũng xin dẫn chứng thêm về một chiến lược kém mà vài công ty Singapore đã triển khai. “Sản phẩm của chúng tôi đạt 80% so với sản phẩm của công ty dẫn đầu, nhưng chúng tôi chỉ bán với giá rẻ hơn 30%”. Chiến lược này khiến thương hiệu của bạn không đi tới đâu cả. Cuộc sống này đã quá phức tạp nên người ta không cần phải nghĩ ngợi thêm đến các hàm số nữa. Đạt 80% nghĩa là bạn chưa hoàn thiện, và đó là lý do tại sao bạn bán rẻ hơn 30%. Chúng tôi tin rằng: khách hàng đa số đều thích sự đơn giản: nếu muốn hàng giá rẻ họ ra đường và tìm mua các nhãn hàng phù hợp. Nếu khách hàng muốn sản phẩm tốt, họ sẽ trả cho sản phẩm nào tốt nhất mà họ có thể trả. Kiểu xây dựng chiến lược như trên sẽ làm cho thương hiệu của bạn ở lưng chừng, “trên đe dưới búa”: các thương hiệu hàng đầu sẽ “gõ xuống” bạn và các nhãn hàng cấp thấp cũng sẽ “thúc lên”.

Tại sao người ta mua đồng hồ Rolex? Bởi vì sản phẩm này nói lên một điều: “Bạn là người thành công và dùng đồng hồ sành điệu”. Rolex cũng là nhà sản xuất đồng hồ hàng đầu, họ bán giá cao nhưng khách hàng của họ thực sự đòi hỏi mức giá này. Nhu cầu chăng? Đương nhiên rồi, nếu giá của Rolex cũng chỉ ngang ngửa với Seiko thì chẳng có ai đánh giá cao thương hiệu này, ngay khi chất lượng của đồng hồ là như nhau.

Đó là cách vận hành của thương hiệu. Nếu sản phẩm của bạn tốt, hãy lưu ý rằng cần phải định giá thích hợp cho sản phẩm đó. Nếu sản phẩm của bạn chưa tốt, hãy bán với giá rẻ thôi.

Hyundai bán 2,663,998 sản phẩm là phương tiện đi lại, chuyên chở trên toàn thế giới trong năm 2006[7]. Đây đúng là một thành tựu rất ấn tượng. Ai có thể nghĩ rằng Hyundai đã thành công từ 10 năm trước? Nhưng lý do chính yếu mà khách hàng mua sản phẩm Hyundai là gì? Vì giá rẻ. Chúng tôi đã gặp rất nhiều chủ xe Hyundai, họ say mê nói về chất lượng của những chiếc xe này. Chúng tôi cũng đã lái xe Hyundai và thấy sản phẩm này sử dụng tốt, nhất là trong khía cạnh nét thanh nhã và thoải mái khi ngồi. Nhưng nếu dòng xe Hyundai Sonata không được bán với giá rẻ hơn Nissan Cefiro, Honda Accord hoặc Toyota Camry thì có thể nghĩ nhiều chủ xe đã rất vui khi chuyển đổi hiệu xe.

Chủ xe Hyundai có thể nói khác, nhưng theo chúng tôi thì nếu xe Sonata có giá ngang bằng các đối thủ cạnh tranh Nhật Bản thì Hyundai sẽ không được đánh giá là một thương hiệu hấp dẫn để mua, vì cái tên này chưa có được sự nhất biết tương đồng như các thương hiệu Nhật. Chừng nào mà Hyundai vẫn chỉ được đánh giá là không cao cấp thì họ vẫn phải bán sản phẩm với giá rẻ. Hyundai đang nỗ lực để dịch chuyển thương hiệu của mình lên những nấc thang cao hơn trong tương lai, thoát khỏi nhận thức cho rằng đây chỉ là xe hơi giá rẻ của Hàn Quốc. Đừng nên “cá độ” với Hyundai nhé, họ đang rất quyết tâm! Và khi công chúng nhìn nhận Hyundai là thương hiệu của xe hơi cao cấp thì họ mới có thể (và nên) bán giá cao hơn.

Tóm tắt :

Nếu muốn cạnh tranh bằng giá rẻ thì bạn cứ việc tiến hành đi. Nhưng trái ngược với những hiểu biết thông thường, bạn vẫn có thể xây dựng một thương hiệu mạnh từ chiến lược kinh doanh giá rẻ. Nhưng bạn cần chắc chắn rằng bạn có thể duy trì lợi thế giá cả của mình trong nhiều năm. Nếu chỉ có chút nghi ngờ, tốt hơn là bạn đừng theo đuổi chiến lược này. Hãy chắc chắn rằng bạn đã có lợi thế chi phí mang tính cấu trúc để cạnh tranh hiệu quả với các đối thủ cũng dùng giá cả để “tấn công”. Còn nếu không có lợi thế chi phí thì bạn cần tìm một trong số 13 chiến lược khác biệt hóa mà chúng tôi trình bày trong tác phẩm này.

[1] http://www.hoovers.com/continental-airlines/--ID_41903,period_A--/free-co-fin-income.xhtml

[2] http://www.hoovers.com/ual/--ID_11520,period_A--/free-co-fin-income.xhtml

[3] http://www.delta.com/about_delta/investor_relations/annual_report_proxy_statement

[4] http://www.toyota.co.jp/en/ir/library/annual/2006/highlights/index.html

[5] http://www.gm.com/corporate/investor_information/docs/fin_data/gm06ar/download/gm06ar.pdf

[6] http://www.ford.com/doc/2006_AR.pdf

[7] http://worldwide.huyndai-motor.com/common/html/about/news_event/press_read_2007_01.html

Chương 4: Chất lượng không phải là sự khác biệt

Trước khi bạn định ném cuốn sách này vào thùng rác rồi châm lửa đốt, cho phép chúng tôi được khẳng định rằng chất lượng là yếu tố quan trọng trong xây dựng thương hiệu. Bạn không thể xây dựng thành công một thương hiệu chỉ với những điều hư ảo như mây khói. Bạn cũng không thể xây dựng thương hiệu nếu bạn không có sản phẩm dịch vụ đạt chất lượng ngang hàng với các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa là có sản phẩm dịch vụ chất lượng tốt hơn thì bạn sẽ có sự khác biệt trong thương hiệu. Có gì mâu thuẫn ở đây chăng? Bạn không thể xây dựng thương hiệu thành công nếu thiếu chất lượng, điều này hiển nhiên đúng. Nhưng chất lượng vẫn không thể giúp bạn có sự khác biệt? Điều này cũng đúng.

Chất lượng là bắt buộc, nhưng ngày nay chất lượng chỉ là tấm vé để bạn được chấp thuận vào cuộc chơi trong không gian thị trường. Điều đó có nghĩa là để thương hiệu của bạn có thể có cơ hội được khách hàng xem xét thì sản phẩm phải đạt chất lượng đã. Nếu không có chất lượng thì bạn sẽ không được tham gia. Đó là thực tế của thế giới “siêu cạnh tranh”, nơi mà thương hiệu của bạn muốn tồn tại.

Chất lượng là quan trọng, nhưng không may là chất lượng lại cũng là một hàng hóa, và như đã trình bày thì các hàng hóa không được khác biệt hóa – hầu như không thể phân biệt được với những cái khác. Vì thế mà chất lượng đã không còn giữ vai trò là sự khác biệt.

Rất khó có thể thấy sự hợp lý ở quan điểm này, bởi vì rất nhiều người trong số các bạn đã dành nhiều thời gian và nỗ lực để đảm bảo rằng mình có chất lượng cao nhất nhưng hai chúng tôi – tác giả của tập sách này – lại nói rằng chất lượng là chưa đủ. Vậy đó. Tại đây, chúng tôi sẽ phân tích một cách hệ thống những nguyên nhân của kết luận này. 

Mọi người đều đại diện cho chất lượng

Chúng tôi đã gặp gỡ nhiều công ty tại các hội thảo về thương hiệu. Khi chúng tôi hỏi rằng điều gì giúp họ có sự khác biệt, hoặc đặc biệt thì đa phần các công ty đều trả lời là họ đại diện cho chất lượng. Thực sự đây là điều tuyệt vời! Thế giới này sẽ tốt đẹp hơn nhiều nếu như tất cả các công ty đều có niềm tin vào chất lượng và sáng tạo ra chất lượng để phân phối ra toàn cầu.

Tuy nhiên, từ quan điểm thương hiệu thì khi mọi người đều đại diện cho chất lượng cũng có nghĩa là thực sự không có ai chất lượng cả. Điều này có vẻ mâu thuẫn nhưng hãy thử nghĩ xem: xây dựng thương hiệu liên quan đến khác biệt hóa, nếu mọi công ty đều đạt chất lượng thì sẽ không còn sự khác biệt. Rồi sao nữa nhỉ? À, khách hàng sẽ mua bất cứ thương hiệu nào rẻ hơn, vậy thôi.

Chất lượng chỉ có thể là sự khác biệt khi có đủ một tập hợp các đối thủ dũng cảm (hoặc kém thông minh) để đứng lên và hô to: “Chúng tôi không có chất lượng”. Khi đó sẽ có hai phe đối lập nhau, một bên đại diện cho chất lượng và bên kia thì không. Nhưng chúng tôi cho rằng để huấn luyện môt con tinh tinh lái máy bay Boeing 747 còn dễ hơn là tìm ra các công ty tự thừa nhận mình không có chất lượng. Nếu như chúng tôi đem những lời tuyên bố về tầm nhìn của bạn đặt cạnh những tầm nhìn của các đối thủ cạnh tranh khác, chỉ tầm nhìn thôi chứ không có tên và logo bên cạnh, thì đâu là cơ hội cho các nhân viên để nói về những gì thực sự thuộc về doanh nghiệp của của bạn?

Mọi doanh nghiệp đều tập trung cho chất lượng. Bạn cũng vậy, bạn tích cực cải thiện chất lượng với các chương trình như TQM (Quản lý Chất lượng Toàn diện), Six Sigma, Zero Defects, … Bạn đưa ra những cam kết về chất lượng. Chúng tôi tin bạn và rất biết ơn khi xung quanh chúng tôi có nhiều công ty như bạn. Nhưng tất cả các đối thủ đều chạy đua trên con đường Chất lượng, họ đều hát bài Chất lượng và đeo các tấm thẻ Chất lượng.

Đôi khi chúng tôi cũng bức xúc với các công ty và chủ doanh nghiệp khi họ nói rằng chúng tôi chẳng biết mình đang nói gì, vì chúng tôi không thuộc phạm vi ngành nghề của họ và không hiểu rõ những gì đang diễn ra ở đấy. Họ thích thú khi nói rằng chất lượng là sự khởi đầu và cũng là điểm kết thúc của các công ty thành đạt và có lợi nhuận vì họ đã đem lại chất lượng bền vững. Về điều này, chúng tôi cho rằng nếu những gì họ nói trên là chính xác (họ khác biệt hóa với chất lượng) thì các khách hàng của họ sẽ không ngần ngại để trả tiền nhiều thêm chút ít nữa. Rồi chúng tôi hỏi lại các công ty này nếu họ tăng giá thêm 15% nữa thì liệu rằng khách hàng còn mua sản phẩm của họ nữa không? Trả lời chúng tôi là những vầng trán suy tư và sự im lặng. OK, vậy thì nếu chỉ tăng giá 10% thì sao nào? Vẫn cau mày và im lặng. Thôi được, chỉ tăng giá 5% thôi nhé? Khách hàng còn tiếp tục sử dụng sản phẩm dịch vụ nữa không? Chắc chắn khách hàng đồng ý trả thêm 5% nữa để mua được các sản phẩm chất lượng cao, đúng không? Vẫn là sự im lặng.

Xin lỗi đã làm hỏng buổi trình diễn của các bạn, nhưng sự kiểm tra thực tế là cần thiết. Thông qua Kiểm tra Nhận thức (Perception Audit), bạn có thể đo lường sự nhận thức về thương hiệu của bạn từ phía khách hàng và cả những nhân viên của bạn, để biết rằng người ta mua sản phẩm của bạn có phải vì chất lượng hay vì giá rẻ hơn. Trong 99% các trường hợp chúng tôi nhìn thấy (trong tổng số hơn 100 trường hợp) thì những gì mà công ty cho rằng thương hiệu của mình đại diện lại không được nhìn nhận từ phía khách hàng và các nhân viên của họ.

Trước khi làm bất cứ gì khác, hãy làm một cuộc Kiểm tra Nhận thức để nhận ra thương hiệu của bạn trong tâm tưởng của khách hàng và các nhân viên thực sự đang đại diện cho cái gì. Bạn có thể cho rằng thương hiệu của mình là chất lượng, nhưng khách hàng lại nghĩ khác. Khi tìm ra sự thật, cơ hội cho bạn phát triển các chiến lược phù hợp sẽ gia tăng. Wilson đã nói với các doanh nghiệp rằng ngay khi có khoảng cách giữa nhận thức của khách hàng và của công ty về thương hiệu thì việc kinh doanh vẫn có thể tiếp diễn bình thường, nhưng không phải là vì những gì mà doanh nghiệp nhận thức. Đây chưa phải là tất cả những gì tệ nhất đâu, mới chỉ bắt đầu thôi các bạn ạ. 

Sản phẩm kém nhất thường vẫn có thể dùng được

Đã có một khoảng thời gian trước kia người ta sử dụng chất lượng để khác biệt hóa vì khi đó khoảng cách giữa sản phẩm tốt nhất và sản phẩm kém nhất là rất lớn, khách hàng dễ dàng phân biệt được điều này. Nhưng đó là quá khứ, sẽ không bao giờ trở lại nữa. Gần đây, các công ty đều đã “tuyên chiến” với chất lượng kém.

Rất nhiều nhà tư vấn về chất lượng đem theo bên mình “cẩm nang” về quy trình, các tiêu chuẩn, các công cụ, khóa đào tạo và sách vở sẵn sàng hỗ trợ các doanh nghiệp trong cuộc chiến chất lượng này. Có vẻ như họ đã thành công vì khoảng cách giữa sản phẩm tốt nhất và sản phẩm kém nhất trong nhiều lĩnh vực đã giảm thiểu đáng kể và trở nên không đáng chú ý nữa.

Nhưng không chỉ có khoảng cách biệt này giảm đi, mà chất lượng tổng thể cũng gia tăng mạnh nên ngày nay thực sự người ta rất khó tìm mua được một sản phẩm tồi. Dịch vụ kém thì lại là một nội dung khác mà chúng tôi sẽ trình bày ở Chương tiếp theo.

Hãy nhìn xung quanh bạn và xem các sản phẩm đã được mua cho cá nhân và cho công ty mình. Bạn thử tìm ra sản phẩm kém nhất trong mỗi lĩnh vực và xem với chất lượng tệ như vậy thì các sản phẩm đó có phải là không sử dụng được hoặc không thể hoàn thành các chức năng theo thiết kế ban đầu hay không? Bạn sẽ khó tìm thấy sản phẩm nào như thế, đúng không nào?

Có phải lưỡi dao cạo “dỏm” nhất trên thị trường đã không giúp bạn cạo râu sạch sẽ? Kết quả thường sẽ không nhẵn nhụi như sản phẩm mới nhất Fusion với hệ thống 5 lưỡi dao của Gillette, nhưng chúng tôi cá rằng bạn vẫn có gương mặt đẹp sau khi dùng loại dao cạo “dỏm” này. Nó không tệ đến mức mà bạn trông như chưa hề cạo mặt. Trên thực tế, các sản phẩm dao cạo đã trở nên có chất lượng hơn đến nỗi mà người tiên phong cải tiến của sản phẩm này là Gillette mà còn thấy rất khó để tạo bước nhảy vọt với chất lượng. Sản phẩm mới nhất: Fusion thật tuyệt hảo nhưng sự khác biệt giữa loại sản phẩm này với các loại trước thì không rõ nét – ít nhất là đối với những người dùng chư chúng tôi. Khi Jacky chuyển sang dùng Fusion, chẳng có ai bất chợt chú ý và thốt lên rằng: “Kìa, trông anh hôm nay khá đấy, dao cạo mới à?”

Có phải máy photocopy kém nhất trên thị trường sẽ tệ hơn rất nhiều so với máy Xerox? Chúng tôi không biết chính xác điều này. Một lần, Jacky nhận được 5 bản sao là sản phẩm từ 5 máy photocopy khác nhau và anh ấy được yêu cầu nhận xét xem chất lượng của các bản sao ấy theo trình tự từ tốt nhất đến xấu nhất sẽ như thế nào. Jacky rất khó trả lời. Nếu như được đưa ra 5 lần nhận xét thì rất có thể là cả 5 lần ấy đều có trình tự khác nhau đối với các máy photocopy. Chất lượng của các nhãn hiệu máy photocopy đã trở nên rất tương đồng.

Một chiếc xe hơi tồi nhất ngày nay vẫn có độ tin cậy cao hơn một xe hơi sang trọng nhất cách đây 20 năm. Ngay cả một chiếc máy tính cá nhân yếu nhất trên thị trường cũng có thể giúp bạn thực hiện tất cả các công việc như gửi và nhận mail, kết nối internet, tải về máy các tài liệu, chat, hội thảo trực tuyến, soạn thảo văn bản và những thao tác thường gặp khác. Chúng tôi còn chưa biết máy tính nào là kém nhất trên thị trường vì chúng tôi chỉ mua máy tính xách tay IBM ThinkPad, nhưng chúng tôi cho rằng chiếc laptop yếu kém nhất trên thị trường (và rất có thể đó cũng là ThinkPad, các bạn đều hiểu điều này mà) vẫn chạy tốt!

Xe ủi tệ nhất thì vẫn có thể san nền với kết quả chấp nhận được, động cơ tồi nhất hiện nay vẫn có thể đưa máy bay lên bầu trời và hoàn tất chuyến bay. Máy chụp X-quang dở nhất ngày nay cũng vẫn chụp được phim lồng ngực mà không hề làm bạn tổn thương trong quá trình vận hành. Máy ảnh kém nhất hiện nay vẫn tốt hơn là chiếc máy “xịn” nhất cách đây 5 năm.

Bạn đã có một bức tranh tổng thể. Khi mà khoảng cách giữa sản phẩm tốt nhất và kém nhất đã bị thu lại rất hẹp thì khó khăn sẽ đến với bạn nếu bạn không có yếu tố chất lượng. Và bạn còn khó khăn hơn nữa khi chỉ đơn thuần là dựa vào chất lượng để khác biệt hóa thương hiệu của mình. 

Điều kì diệu của việc chuẩn hoá theo người dẫn đầu (Benchmarking)

Ngay khi bạn có thể nới rộng khoảng cách giữa mình và đối thủ cạnh tranh đến một mức mà mọi người có thể dễ dàng nhận ra sự khác biệt thì vẫn còn một vấn đề chiến lược cần giải quyết là: “Liệu người ta có sẵn lòng mua một sản phẩm đạt chất lượng mức đó không?”. Sau cùng thì định luật năng suất cận biên giảm dần (Law of Diminishing Returns) cho thấy càng đến gần mức 100% thì bạn càng khó khăn và tốn kém hơn để có thêm một đơn vị lợi nhuận. Như vậy, với một mặt bằng chất lượng chung là khá cao trong hầu hết các sản phẩm hiện nay thì nỗ lực để có bước nhảy vọt trong yếu tố chất lượng là vô cùng tốn kém và những chi phí đó cần được chuyển sang phía khách hàng. Mà khách hàng thì có sẵn lòng trả thêm cho mức chất lượng quá vượt trội này? Có thể chưa cần thiết.

Đó là lý do tại sao mà các công ty đều thực hiện công tác chuẩn hóa theo người dẫn đầu (benchmarking). Họ tìm kiếm để biết sản phẩm của mình như thế nào là tốt trong cuộc cạnh tranh, tốt trong thực tế hay trong nhận thức, và họ hành động thích hợp. Jack Welch, cựu CEO của General Electric, người sắc sảo nổi tiếng – đã khuyến khích các cộng sự của ông chuẩn hóa khi công khai trong tác phẩm Chiến Thắng của mình.

Với sự chuẩn hóa, các công ty sẽ đặt ra cho mình các tiêu chí để vượt qua (hoặc theo kịp). Đây là lý do tích cực. Khách hàng cũng làm vậy, họ “tàn nhẫn” khi so sánh chất lượng, giá cả, hiệu quả và bất cứ yếu tố nào mà theo họ là quan trọng trước khi ra quyết định mua hàng. Cuộc sống là thế đó. Và chuyện mặt bằng tiêu chuẩn chung được nâng lên là điều không thể tránh khỏi, và khoảng cách giữa cái tốt nhất và cái tồi nhất ngày càng thu hẹp, đến một điểm thì chất lượng sẽ không còn là yếu tố khác biệt hóa nữa.

Tuy nhiên, chuẩn hóa theo người dẫn đầu không thể đem lại tất cả niềm tin của khách hàng trong những làn sóng lên cao của chất lượng. Trước kia, các công ty có thể chuẩn hóa mình theo những đối thủ dẫn đầu ngành nhưng chưa thể thu hẹp khoảng cách chất lượng. Ngày nay, với sự phát triển mạnh mẽ với các công nghệ tiên tiến và có thể được tiếp cận, một sản phẩm mang tính đột phá khi được giới thiệu sẽ bị các đối thủ khác tháo rời, phân tích, sao chép lại công nghệ (reverse - engineered) và chính họ sẽ cho ra đời sản phẩm tốt hơn. Trong vòng vài tháng sẽ có những sản phẩm mới, vừa tốt hơn lại vừa rẻ hơn được tung ra thị trường. Cạnh tranh đáng sợ vậy đó.

Đó cũng là cách mà các nhà sản xuất hàng điện tử tiêu dùng và xe hơi của Nhật Bản đã làm nên dấu ấn của họ trong những năm gần đây. Họ chuẩn hóa theo những thương hiệu của Hoa Kỳ và châu Âu sẵn có danh tiếng, và dần dần họ thu hẹp khoảng cách cho đến khi họ có thể qua mặt rất nhiều thương hiệu Hoa Kỳ và châu Âu khi xét về khía cạnh chất lượng. Nhưng hiện nay thì các công ty Hoa Kỳ và châu Âu lại chuẩn hóa theo các công ty Nhật Bản (và chuẩn hóa qua lại lẫn nhau) để thu hẹp khoảng cách chất lượng. Những gì mà doanh nghiệp Nhật Bản làm đối với doanh nghiệp Hoa Kỳ và châu Âu thì hiện nay các doanh nghiệp Hàn Quốc lại thực hiện đối với họ. Sự tăng trưởng của Samsung Electronics và Hyundai Motor cũng theo mô hình này. Và ai có thể nói những “ngôi sao” đầy triển vọng đến từ Trung Quốc và Ấn Độ sẽ không làm theo cách thức của người Hàn?

Hiện nay, xe hơi, hàng tiêu dùng điện tử và hàng gia dụng của Trung Quốc vẫn chưa sánh ngang bằng với sản phẩm của Nhật Bản, Hàn Quốc về chất lượng (hoặc chất lượng được nhận thức). Nhờ có sự chuẩn hóa theo người dẫn đầu và sự phát triển “lạnh lùng” của công nghệ - nó đã giúp cho việc sản xuất ra mọi sản phẩm chất lượng cao trở nên dễ dàng, nhanh chóng và ít chi phí hơn - hiện trạng này của hàng Trung Quốc sẽ không tiếp diễn lâu. 

Dễ dàng sao chép lại

Chất lượng là một yếu tố mà các đối thủ có thể dễ dàng sao chép lại. Cũng vì lẽ này mà bạn cũng có thể sao chép lại từ đối thủ mà không gặp quá nhiều khó khăn. Khi bạn sử dụng một yếu tố khác biệt hóa nào đó mà yếu tố đó có thể bị sao chép lại dễ dàng thì yếu tố này không thể dùng được trong dài hạn.

Nhờ có toàn cầu hóa mà các công ty đều tận dụng được lợi thế kinh tế tăng theo quy mô. Chi phí sản xuất ngày càng giảm, các công ty có thể mua máy móc thiết bị và các phần mềm dành cho tự động hóa sản xuất các sản phẩm chất lượng cao, với chi phí thấp hơn và điều kiện thuận lợi hơn. Bạn có thể làm được gì thì các đối thủ cạnh tranh của bạn cũng có thể làm được tất cả những điều ấy.

Ngày nay, một nhà máy không sử dụng các robot do máy tính điều khiển và các thiết bị sử dụng laser dẫn đường lại là “ngoại lệ khác thường”. Tình hình còn nghiêm trọng hơn khi ngành hợp đồng sản xuất phát triển mạnh, có nghĩa là nhiều công ty đã thuê ngoài để thực hiện công tác sản xuất của mình. Những gì mà nhà sản xuất theo hợp đồng (contract manufacturer) có thể làm cho doanh nghiệp của bạn thì cũng có thể cung cấp cho các đối thủ cạnh tranh của bạn, từ đúng nhà sản xuất ấy.

Chất lượng đã là yếu tố dễ dàng được bắt chước và chuẩn hóa. Quan điểm “dùng chất lượng là yếu tố khác biệt hóa” sẽ khiến cho các công ty dễ thua trận. Điều này sẽ không phụ thuộc vào việc sản phẩm là một thiết bị giản đơn (USB lưu trữ dữ liệu chẳng hạn) hay phức tạp (như MRI: máy chụp cộng hưởng từ) hoặc đắt tiền (như thiết bị trong giàn khoan dầu khí). Mọi công ty đều có thể mua lại các kiến thức chuyên sâu và các công cụ cần thiết để sao chép lại sản phẩm gốc với mức chất lượng hoàn toàn tương đồng.

Tóm tắt :

Chất lượng là yếu tố quan trọng. Nếu chúng tôi nói khác thì đúng là lẩn thẩn mất rồi. Chất lượng quả đúng là điều mà bạn trông đợi. Điều đó có nghĩa là nếu như công ty của bạn, con người, các quy trình, hệ thống và sản phẩm của bạn không gắn liền với tiêu chí chất lượng này, thì bạn sẽ không thể lọt vào trong “danh sách ngắn” của các khách hàng khi họ xem xét đánh giá nhà cung cấp tiềm năng. Đó cũng là lý do tại sao chất lượng không còn là yếu tố khác biệt hóa nữa. Chất lượng là điều bắt buộc, là một thứ hàng hóa.

Trước kia, một sản phẩm có chất lượng có thể làm cho khách hàng ngạc nhiên và hài lòng. Ngày nay, khách hàng có quá nhiều chọn lựa. Họ đã có “phản xạ có điều kiện” để trông đợi sản phẩm chất lượng cao. Và khách hàng chỉ ngạc nhiên khi một sản phẩm mới không đáp ứng được mức mong đợi cao của họ. Ngay khi khách hàng mua một sản phẩm rất rẻ của bạn, họ cũng muốn nó có chất lượng cao. Ngày nay, điều đó không có nghĩa là nếu sản phẩm của bạn rẻ hơn thì mọi người sẽ bỏ qua cho bạn vì chất lượng thấp. Nếu bạn mua một điện thoại di động giá $600 mà nó không chạy tốt, bạn sẽ phiền vì điều này phải không nào? Chắc chắn, vì điện thoại này đắt tiền mà. Nếu bạn mua một chiếc khác rẻ hơn, chỉ với giá $100 và nó cũng trục trặc, bạn cũng không hài lòng. Đơn giản là vì bạn mua giá rẻ nhưng không có nghĩa là bạn không mong đợi chất lượng tốt. Ngay khi có một chiếc điện thoại miễn phí do nhà cung cấp dịch vụ mạng tặng cho bạn thì bạn vẫn khó chịu nếu máy không ổn định.

Có nghĩa là: ngày nay yêu cầu đối với doanh nghiệp của bạn đã cao hơn. Bạn phải lao động tích cực hơn và khôn ngoan hơn để tìm ra cách thức giúp thương hiệu của mình thực sự trở nên khác biệt và nổi bật lên trong một đại dương bao la các đối thủ cạnh tranh. Bạn cũng sẽ thấy rằng mình cần chạy đua vất vả, liên tục cải tiến chỉ để theo kịp với biến động của thị trường.

Một tin tốt dành cho bạn đây: bạn không đơn độc. Các đối thủ của bạn cũng đều cảm thấy sức nóng cạnh tranh. Và bạn vẫn có thể giành ưu thế nếu bạn biết mình nên khác biệt hóa một cách khôn khéo như thế nào.

Chương 5: Dịch vụ không phải là sự khác biệt

Tương tự như chất lượng, dịch vụ cũng dần trở thành một yếu tố gần như hàng hóa. Mọi người đều trông đợi một dịch vụ tốt đi kèm với giao dịch của mình. Nếu bạn không thể cung cấp dịch vụ tốt, bạn không thể tham gia cạnh tranh trên thị trường ngày nay. Và vì thế dịch vụ không phải là sự khác biệt.

Tuy nhiên, có sự khác biệt lớn giữa chất lượng sản phẩm và chất lượng dịch vụ. Chất lượng dịch vụ là điều vô cùng khó khăn cho các đối thủ khi họ muốn bắt chước, bởi dịch vụ không phải là một vật dụng vô tri vô giác. Các đối thủ cũng không thể mua lại công nghệ hoặc các máy móc để sao chép lại chất lượng dịch vụ vì dịch vụ thường là do con người thực hiện, hầu như không thể chuẩn hóa. Mỗi người đều có suy nghĩ và cảm xúc riêng và họ thường không thực hiện theo những gì được yêu cầu trước đó.

Trong thực tế, không những con người không làm theo những gì mà người khác mong muốn, mà họ còn làm những điều không được chờ đợi. Người ta không nên hút thuốc vì có hại cho sức khỏe, nhưng dù sao đi nữa thì vẫn có nhiều người hút thuốc. Người ta không nên bỏ rác bừa bãi vì điều đó làm ảnh hưởng xấu đến môi trường nhưng trong thành phố vẫn tràn lan các túi rác thải. Bạn sẽ khó có thể huấn luyện được nhân sự của mình để họ luôn luôn cung cấp dịch vụ chất lượng cao và cũng vì thế mà các đối thủ của bạn cũng khó khăn khi muốn sao chép lại chất lượng dịch vụ của bạn.

Bạn bước vào một quán cà phê để giải khát, rồi quan sát người pha chế trong quán. Ngay cả khi đó vẫn là một nhân viên quen thuộc ngày nào cũng pha cà phê cho bạn thì người đó cũng không thể luôn luôn thao tác chính xác như nhau trong tất cả các lần pha. Và mỗi người pha chế lại có cách riêng của họ, bạn đồng ý chứ?

Chất lượng dịch vụ không những là điều khó sao chép đối với mọi đối thủ cạnh tranh mà nó còn là điều cực kỳ khó khăn cho chính bạn: không đơn giản chút nào nếu bạn muốn có chất lượng y hệt nhau ngay trong công ty của mình. Yếu tố nhất quán là điều khó đạt được nhất. Một sản phẩm có thể được chế tạo ra đồng nhất với các tiêu chí bề ngoài, cảm xúc, chức năng, hiệu quả sử dụng và những yếu tố quan trọng khác nhưng với dịch vụ thì khó có thể có điều này. Ngay khi dịch vụ đó do một người cung cấp thì chất lượng cũng khác nhau tùy theo từng thời điểm khác nhau. Đó là bản chất của con người.

Một số chuyên gia đã thử dùng mô hình Six Sigma cho chất lượng dịch vụ để giảm thiểu sự không đồng nhất. Chúng tôi chỉ biết chúc họ may mắn. Jacky đã từng là một thành viên trong chương trình Six Sigma nhằm nỗ lực duy trì tính ổn định trong chất lượng dịch vụ, và anh cho biết kết quả không mấy khả quan. Nhưng vẫn còn chút hy vọng.

Vì rất khó để có thể có chất lượng dịch vụ đúng nghĩa nên đây có thể là một yếu tố khác biệt hóa mạnh mẽ dành cho doanh nghiệp của bạn. Nhưng cần lưu ý rằng bạn phải thực sự có chất lượng dịch vụ. Nếu bạn đặt chất lượng dịch vụ của mình vào đúng “đẳng cấp” của nó và đảm bảo được các dịch vụ luôn đạt cấp độ này, bất kể khách hàng của bạn là ai và dịch vụ được thực hiện tại quốc gia nào, bạn sẽ có lợi thế cạnh tranh lớn đến không ngờ.

Nhưng nếu có thể sử dụng dịch vụ để khác biệt hóa thì tại sao chúng tôi lại không liệt kê yếu tố này trong số 13 chiến lược trong cuốn sách này? Có 3 lý do:

Thứ nhất, chất lượng dịch vụ là điều rất khó có thể đạt được, bạn sẽ có thể thành công nhưng cũng có thể thất bại khi dùng chiến lược này. Không còn nghi ngờ gì nữa về thành quả to lớn nếu thành công, nhưng có quá nhiều yếu tố nằm ngoài tầm kiểm soát. Vì thế, việc sử dụng dịch vụ là yếu tố khác biệt hóa chỉ nên được thực hiện nếu bạn có năng lực đạt đến mức chất lượng cao hơn hẳn các đối thủ và bạn đủ sức duy trì tính ổn định trong chất lượng của mình.

Thứ hai, khách hàng ngày càng trở nên khó tính, họ phần nào bị tuyên truyền từ những tư vấn bên ngoài rằng chất lượng là điều bắt buộc phải có. Cũng như chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ là điều mà khách hàng mặc nhiên trông đợi bạn cung cấp cho họ.

Thứ ba, sử dụng dịch vụ là yếu tố khác biệt hóa thật vô cùng rủi ro, bởi vì thương hiệu nào đã cam kết điều gì thì phải nghiêm túc thực hiện điều đó. Nếu bạn cam kết một dịch vụ tuyệt hảo nhưng lại không thực hiện được điều này thì kết quả thật là tệ hại vô cùng. Dịch vụ kém rất dễ nhận thấy. Cả thế giới sẽ biết điều đó và thương hiệu của bạn có thể tan tành. Madison, một giáo sư marketing của Jacky tại đại học Wisconsin, đã từng nói với các học viên của mình rằng: cách nhanh nhất để triệt tiêu một sản phẩm dưới trung bình là thông qua một chiến dịch quảng cáo “hoành tráng”. Tương tự như vậy, một trong những cách thức để xóa sổ một công ty là cam kết chất lượng dịch vụ tuyệt hảo rồi không thực hiện nổi điều đó!

Điều này không có nghĩa là bạn không cần nỗ lực để cải thiện chất lượng dịch vụ. Một lần nữa, cũng giống như đối với chất lượng sản phẩm, chúng tôi nhắc bạn rằng chất lượng dịch vụ của bạn ít nhất cũng phải tương đương với các đối thủ cạnh tranh. Nếu không thì bạn phải có mức giá rất thấp để bù đắp cho sự thiếu hụt trong chất lượng dịch vụ, và chúng tôi không thể cam đoan rằng giá rẻ sẽ đủ sức bù đắp cho dịch vụ tồi, khi mà ngày nay nhu cầu của khách hàng ngày càng tăng cao.

Có thương hiệu nào đã từng thành công với dịch vụ của mình chưa? Tất nhiên là có. Vì chất lượng trong các dịch vụ hoặc các nhãn hàng bán lẻ là điều dễ đánh giá nên chúng tôi sẽ dùng chúng làm ví dụ minh họa cho một số thương hiệu thành công với khác biệt hóa dựa vào dịch vụ, trong các phần tiếp theo của chương này. 

Xếp loại chất lượng dịch vụ

Đã có nhiều người nói về chất lượng dịch vụ tồi tại Singapore, và đảo quốc này bị đánh giá thấp trong các cuộc nghiên cứu mang tính so sánh trong những năm qua. Chúng tôi cho rằng sẽ thực sự bất ngờ khi nhận được một dịch vụ hoàn hảo trong một cửa hàng hoặc nhà hàng ăn uống. Tại Hoa Kỳ và Hongkong thì điều này ngược lại. Lần cuối cùng bạn ngạc nhiên khi thấy dịch vụ tốt khi dùng bữa tại một nhà hàng, thậm chí là khách sạn cao cấp tại Singapore là khi nào vậy?

Nhiều công ty Singapore có thể cải thiện dịch vụ chỉ với những điều đơn giản, bình thường. Ví dụ, những người bán hàng cần hiểu rằng cứ lẽo đẽo đi theo khách hàng trong cửa hàng của mình là rất làm phiền họ. Nếu chúng ta cứ bị “bám đuôi” như vậy, có lẽ ai cũng sẽ rời khỏi cửa hàng vì quá phiền toái. Chúng tôi chắc là bạn cũng thấy thế. Chúng tôi cho rằng cần làm gì đó với tình hình rằng người Singapore đã được nuông chiều thái quá và sau nhiều năm được “ôm ấp” trong vòng tay của mẹ hoặc người bảo mẫu thì họ khó có thể thực hiện tốt các dịch vụ phục vụ người khác.

Chúng tôi đã phần nào thay đổi quan điểm này trong vài năm gần đây. Dù vậy, chúng tôi vẫn cho rằng người Singapore (nhất là thế hệ trẻ) được bao bọc quá nhiều nên rất khó (nếu không muốn nói là không thể) để huấn luyện họ phục vụ chu đáo khách hàng. Nhưng thật bất ngờ, đã có hai công ty (không may đều là hai công ty nước ngoài) đã làm được điều này, rất ổn định theo như chúng tôi biết.

Chắc là bạn biết Giordano và G2000. Có ai từng mua sắm ở đó chưa nhỉ? Một số trong các bạn chưa từng vào các cửa hàng này vì chúng chưa đạt mức cao cấp. Nhưng bất kể bạn nghĩ gì về hai công ty Hongkong này thì họ có năng lực để cung cấp dịch vụ tốt và ổn định trong nhiều năm. Mỗi lẫn bước vào một cửa hàng Giordano, chúng tôi đều được đón tiếp nồng nhiệt với lời “Xin chào!” và nụ cười thân thiện. Người bán hàng luôn nói: “Xin quý khách tự nhiên đi xem hàng, chúng tôi sẽ có mặt ngay nếu quý khách cần hỗ trợ”.

Ngay khi chúng tôi thử rất nhiều sản phẩm nhưng không mua một cái nào thì người bán hàng vẫn mỉm cười với chúng tôi lúc ra về, gửi lời chúc một ngày tốt đẹp và hy vọng gặp lại. G2000 cũng tương tự như vậy. Đó là 2 thương hiệu đã nỗ lực khác biệt hóa chính mình so với các cửa hàng bán lẻ quần áo khác tại Singapore, thông qua chất lượng dịch vụ cao của họ. Và 2 công ty này tuyển dụng những nhân sự Singapore. 

Làm thế nào để bạn có thể đảm bảo có dịch vụ tốt tương đương?

1. Chọn đúng người:

Không có cách nào thay thế cho việc chọn đúng người, nên bạn cần chắc rằng mình đã có một quy trình tuyển chọn thích hợp. Bất kể chương trình đào tạo của bạn tốt đến mức nào hoặc việc kinh doanh của bạn ở đẳng cấp thế giới đi chăng nữa thì điều đó sẽ không còn ý nghĩa nếu bạn không chọn được đúng người. Khi Jacky làm việc cho công ty IE Singapore, người trưởng bộ phận đã nói với anh: “Nếu anh không tìm được đúng người thì anh sẽ “kẹt” đấy vì chọn sai người thì đơn giản là không thể đào tạo họ cho công việc”. Chúng tôi hoàn toàn nhất trí điều này.

Khi nghiên cứu tại Hoa Kỳ, Jacky nhận thấy các công ty ở đây rất chú trọng đến việc tuyển chọn nhân sự. Anh đã thử xin vào vị trí trợ lý bán hàng trong một cửa hiệu tại địa phương (Kohls) và mặc dù chỉ ở mức lương $5 một giờ, người ta đã dành cho anh 2 bài kiểm tra tâm lý, để đảm bảo anh phù hợp với công việc. Các công ty Singapore nhìn chung không đi theo hướng này. Một vài người cho rằng: đó không phải là vấn đề vì dù sao đi nữa cũng không thể có người “đúng” để chọn lựa tại Singapore, phiền phức thế để được gì? Nghe thật đáng buồn. Rất nhiều công ty hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ đã phải dùng đến các nhân viên của Malaysia, Trung Quốc, Indonesia và Philippines. Nhưng Giordano và G2000 đã nỗ lực cung cấp dịch vụ chất lượng cao thông qua các nhân viên bản xứ Singapore, họ phải tìm đúng người để làm việc chứ! Bạn thử nghĩ xem họ đã làm điều đó như thế nào.

Năm 1994, sau khi tốt nghiệp, Jacky đi làm cho một công ty Hoa Kỳ khác là Lands End – một công ty có vốn 1.6 tỷ US$ với trụ sở đặt tại Dodgeville, Winsconsin và đây là công ty bán quần áo trực tiếp đến người mua. Jacky ở vị trí đại diện thương mại, một trong số 6,000 nhân viên mà Lands End đã tuyển dụng cho mùa cao điểm là Giáng sinh. Trong chương trình đào tạo cật lực trong 3 tuần, Jacky đã ngạc nhiên vì lợi thế công nghệ mà công ty lưu trữ trong “kho vũ khí” của họ. Điều đáng nhớ nhất của anh khi còn là nhân viên tập sự là khi có một ông cao to tên là Larry bước vào phòng và tạo sự chú ý khi nói: “Xin chào các bạn. Tại Lands End, chúng ta sở hữu một công nghệ tuyệt vời nhằm giúp cho cuộc sống của khách hàng và cả của chúng ta đều trở nên thoải mái hơn. Nhưng các bạn biết không, phần tinh túy nhất của công nghệ đó lại đang ở trong gian phòng này – đó chính là các bạn! Không có các bạn thì những hệ thống máy tính tri giá hàng triệu dollars cũng trở nên vô nghĩa”. Lands End là công ty nổi tiếng vì chất lượng dịch vụ và họ hiểu tầm quan trọng của những con người phù hợp là như thế nào.

Một thương hiệu khác cũng có thể cung cấp dịch vụ chất lượng tốt và ổn định là McDonalds. Mặc dù có rất nhiều cửa hàng tại Singapore, thức ăn nhanh của họ thực sự đồng nhất về dịch vụ. Tất nhiên bạn không thể so sánh dịch vụ này với những gì bạn thưởng thức tại một khách sạn 5 sao (nhưng không phải mọi khách sạn 5 sao đếu cung cấp dịch vụ tốt đâu nhé), nhưng ít nhất là các nhân viên của cửa hàng đều phục vụ với một thái độ nhất quán. Thử tìm xem có đối thủ Singapore nào có dịch vụ tương tự như vậy không – theo chúng tôi là rất khó. Kết luận của chúng tôi là chắc chắn McDonalds đã phải nỗ lực, bằng cách nào đó, nhằm tìm kiếm người phù hợp, rồi huấn luyện một cách đúng đắn.

2. Đào tạo phù hợp và giám sát:

Nhiều công ty nhấn mạnh đến việc họ đào tạo nhân viên của mình. Họ tuyên bố rằng các chương trình đào tạo mà họ đưa ra đạt tiêu chuẩn quốc tế. Bạn biết không, chúng tôi tin họ, nhưng vấn đề đôi khi không nằm ở chỗ đào tạo. Đó là ở quá trình kèm cặp. Sau khi nhân viên được đào tạo, bạn không nên “bỏ mặc” và lãng quên họ. Bạn cần kiểm tra thường xuyên để đảm bảo các nhân viên làm đúng công việc được giao. Một cách để thực hiện điều này là dùng “khách hàng bí ẩn” (mystery shoppers) – những người chuyên nghiệp trà trộn vào khách hàng thật để kiểm tra ngẫu nhiên chất lượng dịch vụ của thương hiệu. Một số công ty Singapore nhờ các sinh viên để làm việc này, nhưng đó chỉ là những nỗ lực chưa triệt để. Bạn cần đào tạo những người chuyên nghiệp để thực hiện công tác này.

Khi Jacky làm việc cho IE Singapore, anh được biết Thủ tướng Lý Hiển Long đôi khi gọi điện thoại để kiểm tra một số cơ quan nhà nước xem họ có làm việc đúng chức trách hay không. À, bạn không nhất thiết phải có những “khách hàng bí ẩn” đầy quyền lực như vậy, nhưng sẽ tốt hơn cho các “sếp” (CEO và Hội đồng quản trị) nếu như họ thỉnh thoảng là “khách hàng bí ẩn”.

Jacky đã biết rằng một công ty taxi thường đặt trong xe phiếu phản hồi bắt buộc để khách hàng phải điền vào sau mỗi chuyến xe. Chúng tôi cho rằng đây là cách thức thích hợp để lấy được các thông tin nhận xét từ khách hàng, và công ty đó còn cần thuê thêm những “khách hàng bí ẩn” chuyên nghiệp khác bởi vì khách thông thường có thể không nhận biết được là người lái xe taxi có phục vụ mình đúng mức hay chưa.

Khi làm việc cho công ty Lands End, Jacky biết rằng người giám sát sẽ nghe ngẫu nhiên một số cuộc điện thoại để đảm bảo rằng các đại diện bán hàng của công ty đang thực hiện đúng chức năng công việc, và người giám sát cũng phản hồi lại ý kiến cho đại diện bán hàng. Khi bạn biết mình đang bị kiểm tra, bạn sẽ tập trung hơn vào công việc mình làm.

Vợ của Jacky thường đùa rằng nhiều người nhận được sự phục vụ tốt của Giordano và G2000 vì trông họ rất giống các “khách hàng bí ẩn”. Nhưng thực ra thì việc kèm cặp, giám sát nhân viên là rất quan trọng đối với việc đảm bảo chất lượng dịch vụ. Dịch vụ của M1 cũng khá tốt, một phần của lý do là vì M1 gửi tới các khách hàng tin nhắn yêu cầu họ đánh giá cách làm việc của các đại diện thương mại sau khi khách hàng đã dùng dịch vụ.

3. Thù lao:

Bạn cần trả thù lao tương xứng cho những người thích hợp. Bạn biết câu thành ngữ này chứ: “Bánh ít đi, bánh quy lại”. Sự thật là như vậy. Một công việc dịch vụ không đơn giản chút nào. Jacky và vợ anh ta đã từng làm việc ở các nhà hàng khi họ còn là sinh viên. Wilson cũng vậy, khi anh còn là thiếu niên. Đó thực sự là những công việc khó khăn, nên khi nhận được tiền “bo” hậu hĩnh thì cảm giác thật tuyệt vời. Tại Singapore, người ta tính phí dịch vụ nên chẳng có động cơ nào khuyến khích làm việc chăm chỉ hơn. Nhưng chúng tôi hiểu tại sao lại cần tính phí dịch vụ, vì tiền “bo” không phải là tập quán của Á Đông.

Bạn cần tìm ra những phương pháp để trả thù lao tương xứng cho các nhân viên dịch vụ của mình khi họ hoàn thành tốt công việc. Điều giản đơn này mà nhiều công ty chẳng bao giờ làm! Tại sao một siêu mẫu trông có vẻ như một triệu phú dollar khi cô tiến bước trên sàn diễn? Vì cô ta được trả nhiều tiền. Chúng tôi biết rằng lập luận này chưa sâu sắc, nhưng chúng ta hãy cùng nhau nhìn thẳng vào sự thật. Chúng ta là con người, chúng ta muốn được hưởng mức thù lao tương xứng khi đã hoàn thành tốt công việc.

Dĩ nhiên là nếu bạn được trả lương cao, bạn nên làm việc tốt hơn, đây là mặt thứ hai của tấm huy chương. Nếu bạn được huấn luyện tốt và được trả lương cao, nhưng bạn không làm việc, công ty sẽ chẳng ngần ngại khi sa thải bạn. Đó là lẽ công bằng. Cần một đôi để trình diễn điệu tango, phải không bạn?

Tóm tắt :

Khác với chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ là điều khó có thể sao chép. Vì thế nó có thể được dùng để khác biệt hóa và thể hiện lợi thế cạnh tranh. Nhưng trước khi dùng dịch vụ để tạo nên sự khác biệt, bạn cần:

Hiểu rõ thế nào là một dịch vụ tốt

Hiểu được khi nào nên dừng lại trước các khách hàng có những đòi hỏi phi lý. Đáp ứng tất cả các yêu cầu của khách hàng khó tính cũng không phải là một dịch vụ tốt. Làm vậy, bạn có thể đánh mất sự tôn trọng từ mọi phía. Làm thế nào và ở đâu mà bạn từ chối khách hàng là điều đòi hỏi sự đánh giá chính xác – một số điều chỉ có thể được huấn luyện đến một mức độ nào đó. Vì thế, điều quan trọng là bạn phải chắc chắn là trước hết bạn đã tuyển được “đúng người”.

Hiểu rõ những loại nào được xem là dịch vụ chuẩn (cơ bản, tối thiểu phải có) và đâu là những dịch vụ gây ngạc nhiên thích thú và ấn tượng cho khách hàng ngay lần đầu nhìn thấy và sử dụng dịch vụ. Nhiều công ty Singapore trong lĩnh vực bán lẻ và cung cấp dịch vụ còn không thể nắm bắt được những yêu cầu tối thiểu mà khách hàng cần có.

Đảm bảo rằng dịch vụ của bạn luôn luôn cao cấp hơn dịch vụ của đối thủ (nói thì dễ, làm mới khó, chúng tôi hiểu điều này). Nếu bạn có thể làm được thì hãy làm ngay đi nhé, vì khi đó bạn sẽ có sự khác biệt mạnh mẽ mà các đối thủ sẽ rất khó có thể sao chép lại từ bạn.  

Chương 6: Nhân sự cũng không phải là sự khác biệt

Có vẻ như các công ty chẳng còn yếu tố nào để có thể khác biệt hóa chính mình. Tương tự như chất lượng và dịch vụ, yếu tố nhân sự cũng đã ngưng vai trò là yếu tố khác biệt hóa bởi vì khách hàng mong đợi bạn có những người giỏi trong tổ chức để họ có thể giao dịch thuận lợi. Chúng tôi tin rằng bạn đã từng nhìn thấy một số công ty có khẩu hiệu đại loại như: “Người của chúng tôi tạo nên sự khác biệt”. Thật không may, ngay khi bạn có những người giỏi nhất thì họ cũng không thể tạo nên tất cả sự khác biệt nếu thương hiệu của bạn yếu kém vì thiếu những ý tưởng khác biệt hóa mạnh mẽ và rõ ràng mang tính liên kết.

Vâng, bạn không thể thực hiện các chức năng nếu không có một đội ngũ những nhân sự giỏi. Vì cả 2 chúng tôi đều trong ngành tư vấn nên chúng tôi nhận thức rõ điều này. Suy cho cùng thì kết quả của hoạt động tư vấn phụ thuộc rất nhiều vào yếu tố con người. Có một đồng nghiệp tư vấn đã từng nói với Jacky: “Tư vấn là loại việc khó có thể điều chỉnh theo các cấp độ khác nhau (unscalable) vì kết quả phụ thuộc rất nhiều vào người thực hiện, chứ không phải người tư vấn”. Có lẽ điều này đúng. Chúng tôi có thể tạo ra các hệ thống, quy trình và phương pháp luận nhưng việc tất cả những thứ đó có giúp các doanh nghiệp đạt được mục tiêu thương hiệu hay không lại phụ thuộc nhiều vào những người trực tiếp thực hiện.

Như vậy, có người giỏi là điều bắt buộc nếu bạn muốn xây dựng một thương hiệu mạnh. Kết luận là bạn cần cả 2: một chiến binh thương hiệu và những đại sứ thương hiệu để tạo nên một thương hiệu mạnh. Chiến binh thương hiệu chính là CEO, nhưng một mình cá nhân này không thể thành công được. CEO cần phải xây dựng một đội quân gồm nhiều đại sứ thương hiệu và tuyển mộ thêm vào đội quân này những người còn lại, tất cả những người nào có thể góp phần tạo nên công ty. Bạn biết đánh giá những nhân sự giỏi, và các đối thủ của bạn cũng thế. Bạn nỗ lực tìm kiếm và gìn giữ “nhân tài”, các đối thủ cạnh tranh của bạn cũng làm vậy.

Nhưng không thể sử dụng con người là ý tưởng cho khác biệt hóa nếu như bạn không thể gắn liền công ty của bạn với một tập thể nhân viên mà tất cả họ đều đạt giải Nobel hoặc có chỉ số IQ từ 180 trở lên. Nếu bạn đủ khả năng thành lập công ty với những nhân sự xuất sắc, điều mà các đối thủ của bạn không thể làm theo, thì bạn mới sở hữu được một ý tưởng khác biệt hóa hữu ích với cơ sở là con người. Nhưng khó thực hiện lắm đấy bạn ạ, vì nếu bạn làm được thì các đối thủ cũng hầu như có thể làm được.

Tuy nhiên, vẫn có tình huống mà ý tưởng khác biệt hóa dựa trên yếu tố con người, nhưng chuyện này đã xảy ra lâu rồi và công ty đó ngày nay cũng không còn hoạt động nữa. Chắc hẳn bạn đã nghe nói đến tiền thân của doanh nghiệp kế toán Big Five, với tên gọi lúc đó là Arthur Andersen – cái tên rất giống với doanh nghiệp liên quan đến scandal Enron và đã phải đóng cửa sau đó. Doanh nghiệp này được Arthur Andersen và Clarence DeLany thành lập từ năm 1913 với tên gọi Andersen, Delany & Co., đến năm 1918 thì đổi thành Arthur Andersen.[1]

Arthur Andersen gắng sức xây dựng doanh nghiệp của ông trở thành hùng mạnh trong thời gian ngắn với những cải cách của ông trong thời điểm đó. Ông muốn xây dựng “một loại hình doanh nghiệp khác biệt” với việc tuyển dụng những loại nhân sự khác biệt. Vào thời đó, các công ty kế toán thường tuyển dụng những sinh viên tốt nghiệp từ các trường đào tạo kế toán hoặc thương mại, vì họ thường đề nghị mức lương thấp hơn so với những sinh viên tốt nghiệp đại học chuyên ngành. Tuy nhiên Arthur Andersen lại cho rằng cần làm khác đi. Ông chỉ tuyển dụng những sinh viên xuất sắc tốt nghiệp từ những trường đại học danh tiếng nhất như Northwestern, nơi ông từng giảng dạy[2]. Điều này tốn chi phí hơn nhưng Arthur Andersen tin rằng mức lương cao dành cho các nhân sự này sẽ được bù đắp với những công việc tinh xảo mà họ sẽ làm cho công ty và các khách hàng của công ty.

Điều mà Arthur Andersen thực hiện trong mảng nguồn nhân lực của công ty đã khác biệt hoàn toàn so với các đối thủ cạnh tranh bởi vì thời điểm đó chẳng có ai làm giống như ông. Và trong thời kỳ Arthur Andersen vẫn điều hành công ty thì tiêu chuẩn cao cấp này vẫn được duy trì. Ông qua đời năm 1947, thời điểm đó công ty vẫn lớn mạnh và liên tục phát triển. Những đối thủ cạnh tranh mới nhận ra rằng tuyển dụng được những người ưu tú trong chuyên môn sẽ giúp doanh nghiệp của họ lớn mạnh. Thế là việc gìn giữ sự khác biệt đã trở nên khó khăn hơn. Điều này thường đúng đối với mọi công ty. Khi công ty đã trở nên khổng lồ, mức chuẩn trung bình đương nhiên là bị giảm xuống. Nhưng hơn hết thì không phải tất cả những nhân sự được tuyển dụng sau đó đều được mong đợi là xuất sắc như ông Arthur Andersen và đội ngũ ban đầu mà ông thành lập, phải không bạn?

Nếu muốn sử dụng nhân sự của mình làm ý tưởng khác biệt hóa, bạn phải chuẩn bị như những gì mà Arthur Andersen đã làm trong năm 1913. Để làm điều đó, bạn cần nghiên cứu xem những loại nhân sự nào mà đối thủ cạnh tranh đang tuyển dụng và gắng sức làm một cuộc cách mạng. Ví dụ, nếu bạn điều hành một doanh nghiệp vận chuyển bằng xe tải và đối thủ của bạn sử dụng những tài xế không biết nhiều tiếng Anh, thì cơ hội có thể dành cho bạn là nỗ lực để trở thành người dẫn đầu với việc tuyển dụng các tài xế thông thạo ngôn ngữ này. Điều đó có giá trị không, khách hàng có quan tâm đến điều đó không? Nếu có, bạn hãy làm đi. Xin lưu ý rằng ý tưởng khác biệt hóa luôn phải gắn liền với khách hàng. 

Con người có thể tạo ra sự khác biệt thật sự hay không?

Chúng tôi muốn bạn xem xét viễn cảnh này. Hãy cùng nhau giả định rằng bạn là người bán hàng đẳng cấp quốc tế. Bạn có kiến thức xuất sắc về sản phẩm, có kỹ năng giao tiếp cao, vẻ bề ngoài thu hút. Bạn rất dễ mến. Bạn làm việc cho một công ty kinh doanh thiết bị viễn thông. Đó là một công ty nội địa sản xuất kinh doanh các sản phẩm chất lượng cao có thể sánh ngang với các thương hiệu nổi tiếng trên thị trường. Nhưng công ty của bạn chưa có ý tưởng khác biệt hóa nào mạnh mẽ. Nó chưa nổi bật trong tập hợp các công ty trong ngành. Bạn có nghĩ là mình sẽ tạo nên sự khác biệt mà không cần phải có đẳng cấp là một người bán hàng xuất sắc? Chúng tôi cho rằng quá khó để làm được điều này.

Nhưng nếu bạn làm việc cho SingTel, một công ty Singapore đầy uy tín và mọi người Singapore đều biết thương hiệu này, thì bạn sẽ nghĩ chuyện gì xảy ra khi bạn nhấc điện thoại lên và gọi cho một khách hàng tiềm năng? “Xin chào, tôi gọi từ công ty SingTel và xin được hẹn gặp quý khách để giới thiệu sản phẩm mới nhất của chúng tôi: thiết bị kết nối băng thông rộng không dây cho laptop.” Vì bạn là người của SingTel, bạn sẽ dễ dàng có được cuộc hẹn. Như vậy, trong tình huống này thì bạn có thực sự tạo ra sự khác biệt không nhỉ? Hay là chính thương hiệu đã tạo nên sự khác biệt cho bạn? 

Thương hiệu đi trước, con người theo sau

Nếu bạn tìm hiểu Arthur Andersen đã làm những gì, bạn sẽ thấy có vẻ như con người tạo ra sự khác biệt. Đúng là con người đã tạo ra sự khác biệt, nhưng sự khác biệt đó là con người đã chuyển tải chiến lược thương hiệu của công ty vào cuộc sống. Họ giúp cho công ty Arthur Andersen thuận lợi. Nhưng chiến lược có trước, rồi những nhân sự mới được lắp ghép vào sau đó.

Arthur Andersen có tầm nhìn rộng lớn. Công ty này muốn trở thành một loại hình khác biệt so với những đơn vị kế toán thông thường. Công ty muốn cung cấp những dịch vụ tài chính và kinh doanh với giá trị cộng thêm cao hơn (và giá trị cũng cao hơn) cho các khách hàng thay vì chỉ đơn giản là dịch vụ sổ sách kế toán. Họ còn muốn cung cấp cả dịch vụ tư vấn. Đó là chiến lược thương hiệu của Arthur Andersen. Chiến lược này ra đời trước, rồi sau đó Arthur Andersen mới tìm hiểu những loại nhân sự nào cần có để thực thi chiến lược này.

Nếu Arthur Andersen tuyển dụng được tất cả những “ngôi sao sáng” nhưng họ không nắm bắt và hiểu bao quát về chiến lược thương hiệu của công ty thì liệu những cá nhân đó có thể tạo ra sự khác biệt không? Họ có thể là những người làm kế toán, kiểm toán cao cấp, tầm cỡ quốc tế, nhưng điều đó có thể giúp công ty có những bước nhảy vọt như các thành công trước đây? Có lẽ là không.

Chúng tôi muốn nói rằng bạn vẫn cần có ý tưởng khác biệt hóa mạnh mẽ cho thương hiệu của mình trước đã, sau đó thì những nhân sự của bạn mới có thể tạo nên sự khác biệt. Nhân sự của bạn, không kể đến việc họ có giỏi hay không, cũng không thể giúp bạn xây dựng thương hiệu nếu chính bạn không có sự khác biệt trước họ. Điều đó giải thích tại sao con người – nguồn nhân lực – lại không là yếu tố khác biệt hóa. Họ chỉ hỗ trợ cho các ý tưởng khác biệt hóa, duy trì ý tưởng đó, lên kế hoạch và truyền đạt ý tưởng đó. Còn nếu không có ý tưởng giúp xác định thương hiệu của bạn là gì, thì ngay cả người giỏi nhất cũng không thể giúp bạn thành công

Tóm tắt :

Nhân sự của bạn giống tia nắng mặt trời, còn khách hàng của bạn giống như mẩu giấy mà tia nắng cần đốt cháy. (Suy cho cùng thì nếu nhân sự của bạn không thể “đốt cháy” được khách hàng thì việc kinh doanh nên xem lại). Bản thân ánh nắng không thể đốt cháy được mảnh giấy nhỏ. Mặt trời tỏa năng lượng hàng triệu kW nhưng tối đa thì cũng chỉ có thể làm cho một mảnh giấy ngả sang màu vàng sau nhiều giờ phơi mình dưới nắng. Để dùng ánh mặt trời đốt cháy mảnh giấy, cần phải tập trung những tia sáng lại với việc sử dụng một chiếc kính lúp.

Kính lúp đó chính là ý tưởng khác biệt hóa của bạn. Với ý tưởng này, các nhân sự của bạn có thể tập trung và chỉ khi họ tập trung (khi hát ta hòa cùng một nhịp) thì mới có thể tạo ra sự khác biệt và đạt mức đột phá trước các khách hàng. Theo chúng tôi thì đây mới là phép loại suy thích hợp. Vì thế bạn đừng bỏ quên chiếc kính lúp của mình.

[1] http://www.wikipedia.org/wiki/Arthur_Andersen

[2] http://www.anbhf.org/pdf/moore_crampton.pdf

Chương 7: Tại sao sự khác biệt hoá lại khó khăn đến vậy?

Ngay cả những công ty tin chắc rằng khác biệt hóa là cách thức duy nhất để xây dựng được một thương hiệu mạnh vẫn có thể phải kết thúc với những thương hiệu chẳng có gì khác biệt – đừng cho là họ đã thiếu nỗ lực bản thân nhé. Ý thức được là một chuyện, làm được đến đâu lại là chuyện khác. Thực sự sáng tạo được một ý tưởng khác biệt hóa có ý nghĩa là điều vô cùng khó khăn. Điều này lý giải tại sao khi bạn nhìn quanh thấy hàng ngàn thương hiệu đang cạnh tranh nhau để thu hút sự chú ý của bạn và thúc đẩy bạn mở hầu bao, thì bạn sẽ không thấy nhiều thương hiệu vượt trội. Không phải đó là những thương hiệu yếu kém, chỉ là vì tất cả chúng “xêm xêm” nhau. Trong không gian thị trường ngày nay, sự tương đồng không phải là tài sản, mà nó là “nụ hôn thần chết”. Vậy thì tại sao các công ty lại gặp nhiều khó khăn khi thực hiện khác biệt hóa đến vậy? 

Siêu cạnh tranh

Các công ty khao khát phát triển không giới hạn. Mọi người đều thấy đây là điều tích cực, nhưng mỗi công ty đều có mức giới hạn trên cho sự phát triển của nó. Khi một công ty đã “kịch trần” trong một thị trường nhất định, công ty đó sẽ có 2 chọn lựa: một là mở rộng theo phạm vi địa lý (đem các sản phẩm dịch vụ sẵn có đến kinh doanh tại những thị trường trong khu vực khác), hai là mở rộng dòng sản phẩm (line extension: sản phẩm mới có liên quan mật thiết với sản phẩm hiện có, dùng chung với thương hiệu hiện có). Chọn lựa thứ hai này được hiểu là công ty dịch chuyển sang một loại hình sản phẩm dịch vụ khác nhằm mục tiêu doanh số.

Dù là công ty chọn hình thức nào đi nữa thì điều đó cũng góp phần gia tăng thêm mức độ “siêu cạnh tranh” ngày nay. Hãy nhìn lại ví dụ về bóng đèn Blue Sparks và White Heat đã trình bày trước đây. Cho phép chúng tôi giả định rằng thị trường nguyên thủy của Blue Sparks là Singapore và của White Heat là Trung Quốc. Sau khi Blue Sparks đã khai thác hết các cơ hội phát triển tại Singapore, họ muốn mở rộng thị trường sang Trung Quốc. White Heat tại Trung Quốc chợt nhận ra rằng mình có thêm một đối thủ xuất hiện ngay tại “sân sau”. Và không chỉ có mỗi một Blue Sparks, còn nhiều thương hiệu bóng đèn khác đầy kinh nghiệm bán hàng đến từ nhiều quốc gia cũng đang chuẩn bị xâm nhập thị trường Trung Quốc để phát triển. Vậy là thị trường bóng đèn tại Trung Quốc trở nên đông đúc và “siêu cạnh tranh”.

Nhưng vấn đề khó khăn của White Heat chỉ mới bắt đầu. Trong khi họ đang phải đau đầu tìm cách phòng thủ thị trường của mình trước những đội quân ngoại bang xâm lấn thì họ vẫn phải tranh đấu với các đối thủ mới - những công ty mà chưa từng có truyền thống sản xuất và kinh doanh bóng đèn. Để minh họa, cho phép chúng tôi giả định rằng có một công ty Trung Quốc mang tên là Top Pow chuyên sản xuất kinh doanh ổ cắm điện. Để phát triển, Top Pow quyết định sản xuất và kinh doanh bóng đèn, thế là White Heat lại phải đối mặt với một “tay chơi” mới.

Cuộc chạy đua tăng trưởng đã khiến cho mọi doanh nghiệp đều cố gắng chen chân vào lĩnh vực kinh doanh của các doanh nghiệp khác. Chưa khi nào mà thương hiệu của bạn lại chịu nhiều sức ép như ngày nay. Các đối thủ vây quanh bạn như đàn cá mập đang cơn đói, chờ đợi bạn phạm sai lầm và họ sẽ thưởng thức bữa ăn của bạn, thậm chí là xơi tái luôn chính bạn. Trên không gian thị trường hiện nay, những lỗi lầm nhỏ nhất cũng có thể phải trả giá.

Do đó, các công ty rất khó có thể giữ vững được chào bán độc nhất (USP) của mình. Ngay khi bạn tìm thấy một USP thì các đối thủ đã nhảy đến, tháo tung sản phẩm của bạn ra và sao chép công nghệ, cải tiến cho tốt hơn và giảm giá bán sản phẩm của họ. Chúng tôi gặp một nhà sản xuất kính polycarbonate và được biết trong vòng từ 3 đến 6 tháng sau khi họ lại tung ra một đợt cải tiến sản phẩm thì các đối thủ đã có thể trưng bày phiên bản của sản phẩm đó và thắng thế trên thị trường, vì đó là những thương hiệu mạnh hơn như Essilior, Hoya và Nikon. Thế là mặc dù thực sự đã phát triển sản phẩm mới nhưng bạn vẫn rất khó khăn để giữ vững được chào bán độc nhất của mình. 

Nhận thức nhầm lẫn

Không có nhiều người thực sự hiểu rõ thế nào là khác biệt hóa, ngay cả những người lẽ ra phải hiểu rõ nhất cũng còn lúng túng trước khái niệm này. Chúng tôi lấy làm ngạc nhiên khi thấy chỉ một số ít người có thể nắm bắt được làm cách nào để có sự khác biệt thực sự. Chúng tôi đã gặp rất nhiều người nói rằng khác biệt hóa là quan trọng và người đó đang tích cực làm việc để tạo dựng một thương hiệu khác biệt, nhưng sau cùng họ cho chúng tôi xem một thương hiệu chẳng có gì khác biệt cả.

Hãy xem xét một loại sản phẩm dịch vụ nào đó và thử nhận xét xem những thương hiệu cùng cạnh tranh trong lĩnh vực đó có gì khác biệt không. Thậm chí khi có sự khác biệt thì những cơ hội chỉ là rất ít và hầu như vô dụng đối với việc xây dựng thương hiệu. Rất nhiều thương hiệu đã nói về tầm quan trọng của khác biệt hóa và việc họ đã tách khỏi đám đông đối thủ cạnh tranh như thế nào, nhưng sau cùng thì họ cũng chẳng có gì khác biệt. Sao vậy? Bởi vì đơn giản là nhiều doanh nghiệp đã không hiểu đâu là cách làm đúng.

Không những thế, nhiều thương hiệu còn không biết những gì tạo nên một yếu tố khác biệt hóa tích cực. Vâng, có những sự khác biệt “tích cực” và “tiêu cực”. Không phải cái gì khác biệt cũng đếu tốt đẹp. Chúng tôi cho rằng bạn cũng nghĩ giống như vậy. Chúng tôi sẽ thảo luận về nhiều tiêu chí trong chương sau để bạn có thể nhận thấy điều gì là quyết định và điều gì phải tránh xa bằng bất kỳ giá nào. 

Những khẩu hiệu vô nghĩa

Các công ty thường phung phí chào bán độc nhất của mình với những khẩu hiệu vô nghĩa. Và không phải chỉ có người không biết mới phạm sai lầm này. Ngay cả những thương hiệu lớn nhất thế giới cũng vậy. Nhưng khi họ có khẩu hiệu vô nghĩa, họ vẫn cứ là thương hiệu lớn. Họ thì có thể sai lầm, nhưng bạn hãy tránh xa ra và không thể như thế được.

Liên kết cái gì?

Có vẻ như cả Tom, Dick và Sally đều có điện thoại di động. Vậy thương hiệu điện thoại nào là nổi tiếng nhất trên thế giới? Nokia. Tốt nhất chưa? Có lẽ vậy. Cũng có thể không. Vậy sao nó nổi tiếng thế nhỉ? Vì cứ 3 máy điện thoại được bán ra thì có 1 cái là Nokia. Đó là chào bán độc nhất của công ty này. Nhưng họ sử dụng một ý tưởng khác biệt hóa mạnh mẽ chăng? Không. Chúng tôi cảm thấy Nokia đã dùng một khẩu hiệu vô nghĩa: “Nokia, liên kết mọi người”.

Liên kết mọi người? Đó chẳng phải là chức năng mà bất cứ điện thoại di động nào cũng được thiết kế để thực hiện? Nếu không liên kết mọi người thì Nokia sẽ liên kết cái gì? Khẩu hiện này thể hiện một điều hiển nhiên và vì thế là dư thừa. Người ta mua điện thoại đều biết rằng thiết bị này giúp họ liên kết được với người khác. Khẩu hiệu mà Nokia nên sử dụng là “Nokia, điện thoại di động số 1”. Đây chưa phải là khẩu hiệu hấp dẫn, nhưng các nhà tâm lý khách hàng cho chúng tôi biết rằng có đến 95% khách hàng là những người bắt chước – họ mua những gì mà người khác đã mua.

Một khách hàng điển hình sẽ nghĩ rằng: “Nếu cứ 3 người mua điện thoại thì có 1 người mua sản phẩm Nokia, vậy hẳn đây là sản phẩm tốt. Mua nhãn hiệu khác để làm quái gì? ”. Vẫn có thể người mua sau cùng sẽ chọn một thương hiệu khác, nhưng nếu họ đã biết rằng cứ 3 điện thoại được bán ra thì có 1 cái là Nokia thì thương hiệu này sẽ làm ảnh hưởng mạnh hơn đến quyết định mua hàng của họ.

Chỉ làm cái gì?

Nike là một thương hiệu khác cũng có khẩu hiệu vô nghĩa. Đừng cho rằng chúng tôi sai lầm. Đây là một khẩu hiệu hấp dẫn, nổi tiếng đến mức nếu giấu đi tên và logo thì mọi người đều có thể hiểu “Just Do It” chính là Nike. Rất nổi tiếng nhưng khẩu hiệu này có lẽ không góp phần làm nên sức mạnh của thương hiệu Nike – công ty này đã chi hàng trăm triệu dollar mỗi năm cho quảng cáo để giúp khẩu hiệu này vẫn nổi tiếng Theo New York Times thì Nike đã bỏ ra 678 triệu US$ cho quảng cáo trong năm 2006 chỉ tại thị trường Mỹ[1]. Vậy thì điểm khác biệt của Nike là gì?

Người ta mua sản phẩm Nike vì các vận động viên chuyên nghiệp, có tên tuổi đã sử dụng sản phẩm này. Đồng sáng lập viên Phil Knight đã khởi nghiệp công ty vì cựu ngôi sao đường chạy này đã không thể tìm cho mình một đôi giày đạt yêu cầu. Vì thế ông tự làm cho mình sản phẩm giày thể thao. Những ngôi sao trong làng thể thao khác cũng mua sản phẩm của ông. Vậy là công ty Nike ra đời. Chào bán độc nhất của Nike là thương hiệu được giới thể thao chuyên nghiệp ưu dùng, và điều này giúp tạo dựng thương hiệu mạnh.

Ngày nay thì Nike vẫn giữ chào bán độc nhất đó. Những vận động viên giỏi nhất thế giới đều mang giày Nike. Không cần phải khó chịu khi biết công ty trả tiền để cho các vận động viên mang giày và các phụ kiện thể thao khác của họ. Thực tế là sản phẩm Nike được giới thể thao sử dụng nhiều hơn bất cứ thương hiệu nào khác, và rất nhiều trong số họ là các tên tuổi đã quen thuộc như Roger Federer (tennis) và Tiger Woods (golf). Vậy thì khẩu hiệu của Nike nên như thế nào? Chúng tôi cho rằng câu “Nike là sản phẩm mà những vận động viên giỏi nhất thế giới sử dụng” sẽ trở nên phù hợp hơn.

Nếu sản phẩm này đạt chất lượng cho các vận động viên giỏi nhất thế giới thì có lẽ nó cũng đủ đáp ứng yêu cầu của bạn. Đó là động cơ chính thúc đẩy bạn mua Nike. Trong tiềm thức, bạn có thể cho rằng những sản phẩm thể thao với công nghệ Dri-Fit (giúp thoát mồ hôi nhanh và tạo cảm giác mát mẻ khi chơi thể thao) của Nike có lẽ không qua khác biệt so với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh khác, và sản phẩm của Nike không rẻ chút nào. Vậy sao bạn không thử thương hiệu khác? Bạn mua Nike vì họ đã bỏ ra hàng trăm triệu dollar chỉ để nhắc bạn rằng “chỉ làm điều đó” thôi à? Không phải là lý do, bạn đâu dễ bị thuyết phục như vậy.

Một bước tiến, hai bước lùi

Sao khách hàng lại chọn mua xe Toyota? Vì tính tin cậy của sản phẩm này. Ngay cả những người không đam mê xe đều biết rằng Toyota là siêu bền. Chúng tôi cho rằng bạn chẳng thể tin xe Toyota có thể bị hỏng bất ngờ. Vậy thì làm thế nào mà Toyota truyền tải chào bán độc nhất rằng sản phẩm của họ bền bỉ và nên sở hữu một chiếc Toyota? Khẩu hiệu (cho khu vực Đông Nam Á) “Moving Forward - thẳng tiến” có phải là một khẩu hiệu kém không? Tùy theo nhận xét của bạn thôi, nhưng theo chúng tôi thì nó gần như vô nghĩa. Xe Toyota cũng là xe hơi, trong lưu thông thì có đến 99.9% thời gian là xe tiến lên phía trước. Đó là lý do tại sao người ta mua xe: để xe đưa họ chuyển động tiến lên.

Một số người lại cho rằng khẩu hiệu này ngụ ý một sự dịch chuyển quyết đoán của Toyota hướng đến chất lượng cao hơn, độ an toàn cao hơn, năng lực sản xuất và doanh thu lớn hơn (hãng này đã lật đổ vị trí số 1 của General Motors trên toàn cầu). Tuy vậy, khẩu hiện đó là thừa. Cũng như đã quan niệm chất lượng là điều mặc nhiên phải có, thì tiến lên phía trước cũng là điều đương nhiên. Khách hàng mong đợi (đôi lúc là yêu cầu) một công ty luôn tiến lên phía trước.

Tóm tắt :

Khó có thể tìm thấy một chào bán độc nhất. Nếu bạn may mắn tìm thấy, đừng lãng phí nó chỉ vì những khẩu hiệu vô nghĩa. Chúng tôi không nói rằng Nokia, Nike và Toyota là những thương hiệu yếu, họ là những tên tuổi mạnh mẽ nhất thế giới và chúng tôi trân trọng những thành tựu của họ. Nhưng đó là những “đại gia” và vì thế họ sử dụng những khẩu hiệu vô nghĩa. Bạn thì khác, hình như bạn không thể so sánh với những thương hiệu mạnh như vậy. Nếu bạn cũng sử dụng một khẩu hiệu vô nghĩa và với khẩu hiệu đó bạn không đưa ra được chào bán độc nhất của mình thì thương hiệu của bạn sẽ rơi vào tình trạng nguy hiểm – trừ khi bạn gặp các đối thủ dễ thương và thiếu năng lực nên không thể chiếm ưu thế từ sai lầm của bạn.

[1] http://www.nytimes.com/2007/10/14/business/media/14ad.html?page wanted=all

Chương 8: Những tiêu chí nhằm xác định một sự khác biệt đúng đắn

Chúng tôi thường nói với các doanh nghiệp rằng khác biệt hóa là rất quan trọng, nhưng chúng tôi cũng lưu ý thêm rằng khác biệt hóa với một ý tưởng hay chứ không phải là ý tưởng kém thông minh còn quan trọng hơn nhiều. Vậy thì đâu là những tiêu chí để đánh giá sự khác biệt? Để đơn giản, chúng tôi dùng 3 thước đo như sau: 

Sự phù hợp

Trong Chương 1, chúng tôi đã đề cập đến việc thương hiệu của bạn cần được khác biệt hóa theo những phương pháp sao cho phù hợp với khách hàng. Tuy nhiên, ngày nay rất khó để có thể tìm thấy những yếu tố khác biệt hóa thích hợp đó. Khác biệt hóa là chuyện nhỏ, nhưng khác biệt hóa sao cho phù hợp với khách hàng là điều khiến cho rất nhiều vị CEO phải mất ngủ. Wilson đã thức nhiều đêm để tìm kiếm một chiến lược khác biệt hóa phù hợp cho công ty của mình. Còn bây giờ bạn hãy xem những chiến lược khác biệt hóa dành cho khách hàng, kết quả sau nhiều buổi thức khuya của Wilson và Jacky (Như họ nói thì đây là một công việc khó chịu nhưng một số người phải làm).

Để minh họa khái niệm này, hãy tưởng tượng là chúng ta có một công ty sản xuất bộ phận cảm ứng xác định tần số radio (Radio Frequency Identification RFID) và sản phẩm của họ chính xác đến 99.9%. Sản phẩm của đối thủ gần nhất cũng chỉ đạt mức chính xác 98.7%. Vậy là công ty thứ nhất đã thực sự có lợi thế về hiệu quả hoạt động (và người dẫn đầu về hiệu quả cũng là một sự khác biệt rất tốt) – và điều này rất quan trọng đối với sản phẩm dịch vụ nhạy cảm theo hiệu quả hoạt động, chẳng hạn các thiết bị soi chiếu trong y khoa hay các microchip.

Vậy thì khoảng cách 1.2% kia có là sự khác biệt phù hợp với yêu cầu của khách hàng? Có thể có, mặc dù khác biệt ở đây là nhỏ, tùy vào việc khách hàng sẽ là ai. Nếu khách hàng là một nhà tù tuyệt đối nghiêm ngặt, họ cần biết chính xác các tù nhân đang ở đâu vào bất cứ lúc nào thì 1.2% có thể là chưa thích hợp. Một số trường hợp mà trong đó ranh giới 1.2% cũng là sự khác biệt giữa sự sống và cái chết. Một số trường hợp khác thì tỷ lệ này là thích hợp.

Bạn cần tìm hiểu xem điểm khác biệt của mình đã phù hợp với khách hàng hay chưa. Có thể nó phù hợp với người này và không phù hợp với người khác. Nhưng vì bạn không thể làm tất cả hài lòng, hãy tập trung vào những gì phù hợp với các khách hàng tốt nhất của bạn. 

Sự hấp dẫn

Không phải mọi sự khác biệt đều hấp dẫn như nhau. Một số sự khác biệt sẽ hấp dẫn hơn. Bạn cần chắc chắn rằng sự khác biệt của mình là hấp dẫn. Tuy nhiên nếu như tất cả các yếu tố khác biệt hóa hấp dẫn trong lĩnh vực của bạn đều đã bị các đối thủ lấy đi thì bạn có chấp nhận một yếu tố kém hấp dẫn hơn không? Hãy nên trả lời là “có” khi mà các yếu tố đó vẫn đủ sức giúp bạn xây dựng một thương hiệu mạnh.

Hãy xem một tình huống giản đơn sau đây: xe hơi. Những thuộc tính như uy tín, hiệu quả, an toàn và độ tin cậy đều là hấp dẫn. Sở hữu được một thuộc tính hấp dẫn sẽ có thể là một ý tưởng khác biệt hóa mạnh mẽ, chúng tôi sẽ thảo luận chi tiết hơn trong chương 15.

Vậy thì ai đã chiếm cái gì trong ngành xe hơi? Vì Mercedes-Benz phát minh ra xe hơi nên họ là người đầu tiên được quyền lựa chọn, và họ chọn uy tín. Họ có yếu tố khác biệt hóa này và thiết kế các xe hơi hơn hẳn một bậc (hoặc 2 bậc) so với bất cứ thương hiệu nào khác. BMW đến sau nhưng cũng giành được một yếu tố hấp dẫn: hiệu quả. Trong nhiều thập kỷ, khẩu hiệu mà các đoàn diễu hành của họ thường hô vang là “cỗ máy tối thượng”. Gần đây họ chuyển đổi thành “Sheer Driving Pleasure - chạy sướng đê mê” nên có vẻ “yếu” hơn vì không nói đến yếu tố hiệu quả như câu trước. Nhưng dù sao đi nữa thì hoạt động hiệu quả cũng là một yếu tố hấp dẫn.

Volvo không thể giành được 2 yếu tố rất hấp dẫn như trên, người Đức đã nhanh tay giành trước. Nhưng nhà sản xuất xe hơi Thụy Điển này lại tìm ra một yếu tố khác cho riêng mình: tính an toàn. Không quá hấp dẫn, nhưng yếu tố này đủ giúp cho Volvo trở thành một thương hiệu mạnh.

Tính tin cậy, như chúng tôi đã nói trên đây, là yếu tố khác biệt hóa mà Toyota xác định cho họ, cho đến ngày nay.

Cả 4 công ty xe hơi trên đều là những thương hiệu mạnh bởi vì họ đã tìm cho mình những yếu tố khác biệt hóa hấp dẫn. Nhưng không chỉ có họ, những công ty đi sau khác cũng tìm kiếm các yếu tố hấp dẫn để giúp thương hiệu của họ nổi bật. Ví dụ như Mazda là tính thể thao, Honda với thế mạnh của động cơ xe, Fiat với những xe hơi nhỏ nhắn. Điều mấu chốt là sự khác biệt của bạn phải hấp dẫn thực sự. 

Sự bảo tồn, gìn giữ

Trong chương trước, chúng tôi có nói đến việc khó khăn như thế nào để sở hữu và bảo vệ sự khác biệt vì hiện tượng được gọi là “siêu cạnh tranh” ngày nay. Mọi đối thủ đều cố gắng chen chân vào lãnh địa của bạn và làm xói mòn sự khác biệt của bạn. Cũng có thể là chính bạn đang làm điều này đối với các đối thủ của mình. Kinh doanh là trận chiến. Và trong cuộc chiến thì có chiến lược phòng thủ và chiến lược tấn công.

Các công ty cần tích cực và nhanh chóng sở hữu hoặc tuyên bố một yếu tố khác biệt của riêng mình. Trong chiến tranh, các vị tướng đều tìm kiếm lợi thế từ trên cao. Khi đã chiếm được cao điểm thì đối phương sẽ khó có thể đánh bật bạn ra khỏi vị trí. Trong kinh doanh cũng vậy, chỉ khác là “cao điểm” ở trong tâm trí của khách hàng. Bạn cần nhanh chóng giành được một vị trí trong tâm trí của họ để sở hữu được một “bất động sản” đầy giá trị tại đó. Để đạt được điều này, bạn cần yếu tố khác biệt hóa sao cho đầu óc của khách hàng luôn nhớ đến bạn.

Các công ty đã sẵn có sự khác biệt cần phải chú tâm gìn giữ nó, vì nếu yếu tố khác biệt này là phù hợp và hấp dẫn thì các đối thủ sẽ gắng sức giành lấy và sở hữu thay cho bạn. Gìn giữ một sự khác biệt thì dễ dàng hơn là việc dùng sức mạnh để giành giật nó từ tay đối thủ, nhưng bạn phải làm những việc của mình và trước hết hãy chắc chắn rằng sự khác biệt của mình là có thể được bảo tồn, gìn giữ vững vàng.

Năm 2004, Jacky gặp Tiến sĩ Datos Jannie Tay của Hour Glass, một cửa hàng bán lẻ sản phẩm đồng hồ cao cấp được xem là một trong các biểu tượng của thương hiệu Singapore. Theo Tiến sĩ Tay thì một trong những điều khó khăn nhất mà Hour Glass cần làm là tìm cho được một sự khác biệt sao cho các đối thủ khó có thể sao chép lại. Bà nói rằng khi đơn vị này thử khác biệt hóa chính mình thông qua thiết kế các cửa hàng thì các đối thủ cũng đi theo hướng đó chỉ trong vòng vài tháng. Hiện nay, đây không còn là một yếu tố khác biệt hóa được gìn giữ nữa. Bất cứ yếu tố nào có thể bị sao chép lại dễ dàng đều không được coi là có thể được gìn giữ trong dài hạn.

Một yếu tố khác biệt hóa được bảo tồn phải là điều gì đó gần như yếu tố của Ice Mountain, một thương hiệu nước khoáng. Trong năm 2007, Ice Mountain bắt đầu thể hiện trên một dải băng nhỏ màu đỏ trên nhãn chai của họ với dòng chữ: “nước khoáng số 1 bán chạy nhất Singapore”. Điều này được xác thực bởi một công ty nghiên cứu thị trường nổi tiếng là AC Nielsen. Đó là một yếu tố khác biệt hóa có thể được gìn giữ, vì dẫn đầu doanh số bán là sự khác biệt và không thể nào có cùng lúc 2 nhãn hiệu nước khoáng cùng là “bán chạy nhất” tại Singapore. Nhưng chúng tôi cảm thấy rằng Ice Mountain vẫn chưa tận dụng hết sự khác biệt to lớn này khi họ không làm nổi bật dải băng lên hơn nữa. Khẩu hiệu cũng chưa phải là tiếng Anh chuẩn: “số 1” và “bán chạy nhất” là như nhau, dùng chung trong một câu là dư thừa. Nhưng điều này không ảnh hưởng nhiều lắm đến việc yếu tố khác biệt hóa của Ice Mountain được gìn giữ. 

Và bây giờ là lúc bắt đầu hào hứng lên thôi

Cho đến giờ, chúng tôi mới chỉ đặt nền móng cho bạn thuận lợi hơn khi nhận biết và ứng dụng 13 chiến lược khác biệt hóa, chúng có thể giúp bạn xây dựng được một thương hiệu mạnh hơn. Bắt đầu từ chương tiếp theo đây, chúng tôi sẽ đi sâu vào chi tiết của 13 chiến lược khác biệt hóa này.

Trong từng phần và toàn bộ các dự án mà chúng tôi đã đảm trách trước các khách hàng của mình, những chiến lược này không chỉ là những lý thuyết mang tính học thuật; chúng tôi không mấy quan tâm đến điều này. Đây là những chiến lược sống động, chung hơi thở với thực tế mà các khách hàng của chúng tôi đang sử dụng hàng ngày để tạo nên sự khác biệt mạnh mẽ cho thương hiệu của họ.

Chúng tôi có nhiều câu chuyện về sự thành công và sẽ chia sẻ với bạn một vài câu chuyện đó. Một điều mà chúng tôi nhắc các bạn cần ghi nhớ là những nguyên tắc khác biệt hóa là tương tự như nhau khi áp dụng đối với các nhãn hàng dành cho doanh nghiệp (B2B) và dành cho khách hàng (B2C), đơn giản vì công tác thương hiệu diễn ra trong tâm trí của người mua. Chúng tôi cũng lặp lại điều này: những thương hiệu lớn mà chúng tôi dùng làm tình huống minh họa sẽ không làm bạn ngao ngán bởi vì chúng tôi chỉ quan tâm đến những khía cạnh của khác biệt hóa để có thành công – chứ không quan tâm đến những gì mà các thương hiệu đó đang triển khai trong thời điểm này, khi họ đã thành công rồi.

Chương 9: Chiến lược thứ nhất - Người dẫn đầu trong kinh doanh

Lee Iacocca, vị CEO đã vực dậy tập đoàn Chrysler trong những năm của thập niên 80 vào thế kỷ trước đã từng nói: “Trong kinh doanh, bạn chỉ có thể là người dẫn đầu hoặc là người theo sau, còn nếu không bạn sẽ bị loại ra khỏi cuộc chơi”.

Iacocca muốn nói về ngành xe hơi của ông, nhưng điều này vẫn đúng đối với mọi công ty trong nhiều lĩnh vực khác. Một số công ty là người dẫn đầu, một số khác theo sau. Sau cùng thì một số đành phải rời bỏ sân chơi hoặc buộc phải rời sân vì sự cạnh tranh gay gắt. Người ta tìm kiếm các công ty là dẫn đầu dưới hình thái nào đó, vì nếu bạn ở vị trí “lãnh đạo” đó thì chắc hẳn bạn đã có những hành động đúng đắn.

Trong tác phẩm “Những quy tắc hiển nhiên dành cho người lãnh đạo”, tác giả nổi tiếng John Maxwell đã định nghĩa lãnh đạo không là gì khác hơn ngoài “ảnh hưởng”. Định nghĩa này chỉ đơn thuần là phát xuất từ tầm nhìn của tác giả, ông xem xét đến khả năng gây ảnh hưởng đến người khác – những người theo sau cũng như những người đứng ngoài cuộc.

Harry S. Truman, vị tổng thống thứ 33 của Hoa Kỳ đã nói về lãnh đạo như sau: “Định nghĩa của tôi về người lãnh đạo là một người có thể thuyết phục những người khác làm những điều mà bản thân họ không muốn làm, hoặc lười biếng không làm, rồi sau đó khiến họ trở nên yêu thích công việc đó”[1].

Maxwell và Truman đang bàn về lãnh đạo con người, nhưng những nguyên lý này vẫn áp dụng được trong thương hiệu. Những thương hiệu mang hình thái “lãnh đạo” – nghĩa là những thương hiệu dẫn đầu – đều nhận được sự tôn trọng và chúng có thể gây ảnh hưởng đến người mua bởi vì người ta thường sẽ chọn những thương hiệu đó khi không biết chắc nên mua nhãn hàng nào hoặc khi có quá nhiều chọn lựa như trong bối cảnh hiện nay.

Có 3 loại hình dẫn đầu mà một thương hiệu có thể dùng làm yếu tố để khác biệt hóa chính mình. Loại hình đơn giản nhất là dẫn đầu trong kinh doanh - miễn là thương hiệu đó đủ may mắn để giành được vị trí này trước, tất nhiên rồi. 

Tại sao lại nên là người dẫn đầu kinh doanh?

Có 4 lý do căn bản giải thích tại sao dẫn đầu trong kinh doanh là một yếu tố khác biệt hóa đúng đắn.

1. Sự tin cậy

Mua sản phẩm dịch vụ nào cũng đi kèm với rủi ro trong đó. Càng mua với giá cao thì rủi ro tiềm ẩn càng lớn. Các giao dịch giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp (B2B) sẽ có mức rủi ro cao hơn là giao dịch giữa khách hàng với doanh nghiệp (B2C) vì giao dịch B2B thường có trị giá lớn và nhìn chung là thường mua bằng tiền của người khác – trên danh nghĩa, đó là tiền của công ty. Quyết định mua sai lầm có thể dẫn đến hậu quả là ảnh hưởng xấu đến hoạt động kinh doanh.

Tác phẩm trước của chúng tôi có đề cập đến 5 rủi ro liên quan đến việc mua hàng hóa dịch vụ, hãy cùng nhau tóm lược lại như sau:

a) Rủi ro kỹ thuật:

Những rủi ro khi sản phẩm không hoạt động như đã được thiết kế. Trong giao dịch B2B, một sản phẩm lỗi có thể gây ra hiệu ứng xấu cho việc kinh doanh của bên mua. Ngay khi điều hành một doanh nghiệp nhỏ thì bạn cũng có thể gặp phải nhiều trục trặc. Máy in có thể hỏng ngay khi bạn cần in màu một bản đề xuất có tổng trị giá hàng triệu dollar. Mail server có thể trục trặc khi bạn đang đợi một email rất quan trọng của khách hàng ở xa bạn 3,000 km.

b) Rủi ro tài chính:

Là rủi ro liên quan đến giá trị tiền tệ. Nó không liên quan gì đến việc sản phẩm đã mua có giá tiền cao hay thấp. Một sản phẩm “bèo” khi nó không thể thực hiện những chức năng cơ bản hoặc nó nhanh chóng trở nên lỗi thời, chứ không nhất thiết phải là sản phẩm giá rẻ. Đôi khi, mua một sản phẩm có giá đắt lúc ban đầu lại có ý nghĩa kinh tế hơn trong dài hạn, vì nó có thể được nâng cấp hoặc sử dụng lâu bền hơn. Như vậy, bất cứ sản phẩm nào được mua cũng đều liên quan đến rủi ro tài chính.

c) Rủi ro giao hàng:

Người mua đều quan tâm đến việc liệu nhà cung cấp có giao hàng đúng theo những gì đã cam kết hay không. Việc chậm hoặc không giao sản phẩm/dịch vụ có thể làm cho toàn bộ việc vận hành phải tạm ngưng. Nếu bạn đã từng chuẩn bị cho một đám cưới thì bạn sẽ hiểu vấn đề này. Khi một người môi giới không thể giao cho bạn một hạng mục cần thiết thì bạn sẽ gặp khó khăn lớn. Điều hành một công ty cũng không khác nhiều lắm, ngoại trừ việc hôn nhân là chuyện của cả đời người (hy vọng thế).

d) Rủi ro dịch vụ:

Hầu hết các sản phẩm, nhất là các sản phẩm thương mại hoặc công nghiệp, đều đòi hỏi nhiều dịch vụ kèm theo để hỗ trợ cho việc thực hiện đúng các chức năng của sản phẩm đó. Ví dụ, một nhà máy sử dụng nhiều loại máy móc thiết bị và cần bảo trì định kỳ. Những quyết định mua dịch vụ này đều liên quan đến rủi ro dịch vụ. Nhà cung cấp có thể thực hiện dịch vụ phù hợp không? Họ còn sẵn sàng để cung cấp các dịch vụ hậu mãi cần thiết khác hay không?

e) Rủi ro về chuyên môn nghề nghiệp:

Là những rủi ro do việc mua sản phẩm dịch vụ gây ảnh hưởng như thế nào đến việc cộng đồng kinh doanh và các khách hàng nhìn nhận người mua. Việc mua hàng này có giúp củng cố hơn danh tiếng của công ty? Hay là có tác dụng ngược? Một lần nữa, đây lại là rủi ro mà doanh nghiệp mua phải đối mặt. Đó là lý do tại sao tại StrategiCom, chúng tôi chỉ sử dụng laptop IBM ThinkPad. Các máy tính này trông rất phù hợp với hình ảnh của một nhà tư vấn kinh doanh, là một công cụ hữu ích. Hiện nay thương hiệu IBM rút lui dần và vị thế của họ là sản phẩm Lenovo ít danh tiếng hơn, chúng tôi cũng giảm dần sự kiên nhẫn với chiếc laptop ThinkPad. Có gì chưa sâu sắc hay chăng? Có thể có, nhưng IBM là sự chọn mua ít rủi ro.

Vì khi mua bất cứ sản phẩm nào cũng liên quan đến rủi ro nên các doanh nghiệp thường có xu hướng mua từ các thương hiệu mạnh. Những người dẫn đầu được đánh giá là “mạnh”, vì họ phải “hay ho” thế nào để có thể ở vị trí số 1 này chứ! Dẫn đầu trong kinh doanh sẽ khuyến khích tăng thêm độ tin cậy.

Điều đó giải thích tại sao nếu bạn đủ may mắn để trở thành người dẫn đầu trong kinh doanh thì bạn nên “hô to lên” cho cả thế giới này biết. Chúng tôi đã gặp nhiều công ty Singapore có vị thế này, và khi có thể khuyên họ nên tuyên bố vị trí dẫn đầu của mình, các vị CEO ở đó đã nói họ không muốn làm rùm beng lên vì “khoe khoang chẳng hay ho gì đâu”. Lần đầu tiên khi nghe lời giải thích này, chúng tôi đã kinh ngạc khi thấy họ chỉ cho 1 điểm đối với cơ hội hiếm hoi như vậy. Bạn chỉ khoác lác khi bạn không chứng minh được những gì mình tuyên bố. Còn nếu có thể được thì đó là sự thật rõ ràng và không có gì là khoe khoang ở đây cả.

2. Sự tôn trọng một cách tự nhiên

Khi là số 1, bạn sẽ làm nảy sinh 2 cảm xúc – ganh tỵ và tôn trọng. Các đối thủ cạnh tranh sẽ tự nhiên ganh tỵ với thành công của bạn. Nhưng những khách hàng tiềm năng lại tôn trọng bạn vì ngôi vị dẫn đầu của bạn. Vì tôn trọng người dẫn đầu nên người ta cũng muốn mình sẽ là số 1 và sẽ mua từ người dẫn đầu đó. Ai cũng muốn giao dịch với các thương hiệu thành công. Chẳng ai muốn liên kết với các công ty bình thường, ngay khi công ty đó chào bán sản phẩm dịch vụ tương tự như vậy và có giá rẻ hơn. Đây cũng là một hiện tượng lạ của con người. Đó là lý do tại sao người giàu càng giàu thêm. Người nghèo cũng có thể giàu lên, nhưng tốc độ không tương tự như của người giàu. Thành công nối tiếp thành công là vậy.

Đương nhiên là vẫn có những người hoài nghi những thương hiệu dẫn đầu. Jacky có một đồng nghiệp cũ, anh này từ chối các thương hiệu hàng đầu vì họ gian lận với mức giá quá đắt. Chúng tôi cũng tin rằng bạn cũng từng biết một vài người có suy nghĩ này. Tuy nhiên, vẫn có nhiều người hơn sẽ mua các thương hiệu hàng đầu. Chúng tôi luôn khích lệ những thương hiệu “dưới cơ”, chắc chắn rồi, nhưng khi mua hàng thì chúng tôi có xu hướng nghiêng về các thương hiệu mạnh.

Và khi sử dụng một thương hiệu hàng đầu, bạn còn hy vọng người khác đánh giá bạn cao hơn, có vẻ như là những sự tôn trọng mà mọi người dành cho thương hiệu đó sẽ quay lại với chính bạn. Một trong số các khách hàng của chúng tôi là nhà sản xuất máy phát điện, khi có thể hỏi ông ta làm thế nào để bán hàng, ông trả lời: “Bán vì những gì kèm với máy”. Khách hàng của ông luôn để mắt đến những bộ phận của máy: nếu máy phát điện này có sử dụng các bộ phận của các thương hiệu hàng đầu như động cơ diesel Cummins và máy dao điện Marelli thì người mua sẽ có xu hướng mua nhanh hơn.

3. Nhu cầu hợp thời

Ai cũng muốn hợp thời, nhu cầu này là rất lớn. Đó là lý do tại sao người ta thường mua những gì mà người khác đã mua, và cũng là lý do người ta mua các thương hiệu lớn. Chẳng ai muốn mình “lạc loài”. Đó là “tâm lý bầy đàn”, “tâm lý đám đông” và ảnh hưởng đến việc xây dựng thương hiệu của chúng ta.

Hãy thử xem xét sản phẩm Panadol. Nếu mọi người đều dùng Panadol còn bạn thì không, bạn sẽ bị tâm lý lo lắng là sao không xài thứ tốt nhất. Có thể là thương hiệu mà bạn đang sử dụng cũng có những thành phần đúng y như loại dược phẩm này, nhưng vì nó không phải là Panadol nên bạn sẽ có chút hoài nghi trong tâm tưởng.

Ra tuyên bố về vị trí dẫn đầu trong công tác kinh doanh của mình sẽ giúp bạn có lợi thế vì mọi người sẽ tin tưởng nơi bạn nhiều hơn. Họ sẽ đánh giá cao vị trí này của bạn và không muốn phạm sai lầm khi từ chối mua sản phẩm của bạn.

Có 3 hình thái khác nhau của vị thế người dẫn đầu, chúng tôi sẽ thảo luận ở phần sau.

4. Nghịch lý của logic

Chúng tôi đã đề cập đến nghịch lý của logic trong cuốn sách trước. Đó là lý do thứ tư giải thích tại sao việc tuyên bố rộng rãi về vị trí dẫn đầu lại là một yếu tố khác biệt hóa mạnh mẽ. Nghịch lý này có nội dung như sau: cách tư duy của các công ty thường khác biệt so với cách tư duy của khách hàng.

Nhưng các công ty và các khách hàng là một, và tương tự nhau. Sao thế? Tất cả chúng ta đều là khách hàng khi muốn mua một sản phẩm nào đó, bất kể là mua cho cá nhân hay cho công ty của mình. Tất cả chúng ta cũng sẽ là công ty khi muốn bán một sản phẩm hay dịch vụ nào đó. Vì thế, chúng ta nghĩ như một khách hàng khi muốn mua và nghĩ như một công ty khi muốn bán. Điều đó thật nguy hiểm, nhất là cho các doanh nghiệp.

Ban đầu, cả khách hàng và công ty đều cho rằng sản phẩm tốt nhất sẽ là thương hiệu số 1. Rất lý tưởng. Nhưng sau đó thì cách tư duy này rẽ theo 2 hướng. Khách hàng cho rằng thương hiệu số 1 mới là tốt nhất, còn công ty lại nghĩ là nếu mình có sản phẩm tốt nhất thì thương hiệu của mình sẽ dẫn đầu trên thị trường. Đây chính là nơi mà nhiều công ty đã thất bại thảm hại vì khách hàng đã không nghĩ như họ.

Khách hàng cho rằng thương hiệu số 1 chính là sản phẩm tốt nhất, đó là lý do tạo nên vị trí số 1 này. Tuy nhiên, có nhiều lý do khiến cho một thương hiệu giành được vị trí dẫn đầu: có thể đó là giá bán rẻ nhất và lĩnh vực này lại nhạy cảm với giá, cũng có thể là do thương hiệu này là người đầu tiên xuất hiện trên thị trường và sớm giành vị trí dẫn đầu. Không thành vấn đề. Trong xây dựng thương hiệu, nhận thức là sự thực và các khách hàng (hầu hết trong số họ) đều nhận thức rằng thương hiệu số 1 là tốt nhất.

Ai cũng muốn có cái tốt nhất. Đó là bản chất của con người. Chúng tôi có thể không đủ khả năng để trả tiền cho sản phẩm tốt nhất, nhưng điều đó không có nghĩa là chúng tôi không khao khát sở hữu được cái tốt nhất đó. Và người ta thường hiểu rằng thương hiệu số 1 chính là sản phẩm tốt nhất.

Nếu bạn có vị trí dẫn đầu, bạn nên công khai điều đó để khác biệt hóa thương hiệu của bạn. 

Các loại hình của sự dẫn đầu trong doanh số

Một số trong các bạn đang nghĩ rằng nên bỏ qua chương này, vì bạn không phải là người dẫn đầu. Khoan đã nào, bạn thân mến, có nhiều loại hình của sự dẫn đầu. Bạn không nhất thiết phải là người dẫn đầu toàn diện để có thể khẳng định mình là vị trí số 1. Bạn chỉ cần khéo léo một chút thôi, có nhiều cách thức để giúp thương hiệu của bạn là người dẫn đầu. Dĩ nhiên, nếu bạn có thể khẳng định mình đúng là người có tổng thể hoạt động kinh doanh mạnh nhất thì quá tốt, nhưng hầu hết chúng ta đều không làm được điều này. Vậy nên cần sáng tạo. Về cơ bản, có 3 loại hình cho vị trí này:

1. Người dẫn đầu thị trường

Có thể bạn chưa phải là người dẫn đầu thị trường toàn cầu, nhưng bạn cũng không nhất thiết phải đạt đến vị thế đó. Nếu bạn dẫn đầu trong một thị trường cụ thể nào đó thì bạn đã có thể tuyên bố điều này để khác biệt hóa thương hiệu của bạn. Nếu đó là một thị trường quan trọng thì điều này càng ý nghĩa hơn. Chúng tôi xin trình bày vài ví dụ sau:

a) Barilla

Ai có thể hiểu rõ mỳ ống hơn là người Ý? Chẳng có ai hết. Mỳ ống là Italy, cũng giống như hamburger là Hoa Kỳ và cơm là Trung Quốc. Vậy nếu bạn có một thương hiệu mỳ ống của Italy, bạn đã có trong tay sự tín nhiệm đáng kể vì mọi người đều cho rằng bạn là “thứ thiệt”. Còn nếu bạn có thương hiệu mỳ ống số 1 tại Italy thì thật tuyệt vời!

Barilla có thể (hoặc không thể) là thương hiệu mỳ ống bán chạy nhất thế giới nhưng đó không phải là vấn đề, vì thực sự thì đây là thương hiệu bán chạy nhất tại nước Ý. Sản phẩm này có hương vị và hình thức tuyệt hảo nhất chăng? Chúng tôi không biết nữa. Nhưng nếu có nhiều người Ý chọn mua Barilla chứ không phải là một thương hiệu nào khác thì chắc hẳn sản phẩm này phải ngon. Công ty hiểu rõ điều này nên cách quảng cáo của họ là: “Barilla, Mỳ ống số 1 của nước Ý”. Đơn giản thế thôi. Rất rõ ràng. Và cực kỳ hiệu quả.

Chắc chắn là sản phẩm của Barilla có giá cao hơn giá thị trường, nhưng nhiều khách hàng vẫn mua vì đây là loại mỳ số 1 của Italy. Câu khẩu hiệu của công ty này ngụ ý: mỳ ống là sản phẩm của nước Ý, và Barilla là loại mỳ bán chạy nhất nước Ý, vậy thì nếu bạn không mua mỳ của Barilla nghĩa là bạn không mua sản phẩm tốt nhất rồi. Một sự khác biệt rất mạnh mẽ. Với vị thế là số 1 tại Ý thì Barilla dễ dàng xâm nhập vào các siêu thị và nhà hàng tại các nước khác.

Bạn có phải là số 1 tại một thị trường đủ tầm quan trọng để yếu tố dẫn đầu đó giúp bạn tạo nên sự khác biệt? Bạn cần xem xét kỹ hơn các biểu đồ kinh doanh tại các thị trường của mình. Có thể bạn đang bỏ sót vài thứ quan trọng đấy.

b) Ice Mountain

Ice Mountain có thể chưa phải là người dẫn đầu thị trường nước khoáng. Đó cũng chẳng phải là thương hiệu bán chạy nhất thế giới. Nhưng đây là nhãn hàng bán chạy hàng đầu tại Singapore – có lẽ là nhờ vào mạng lưới phân phối rộng khắp hoặc giá rẻ. Có được vị trí bán chạy nhất Singapore là điều quan trọng vì người ta hiểu rằng mức sống ở đảo quốc này rất cao và do đó chất lượng nước uống cũng phải cao. Là số 1 tại một đất nước hiện đại có thể được sử dụng để làm khác biệt hóa, từ đó định hướng việc kinh doanh của Ice Mountain sang các quốc gia khác.

Tuy nhiên yếu tố khác biệt hóa này có vẻ “yếu” hơn so với yếu tố của Barilla. Mỳ ống là một món ăn mang đậm màu sắc Italy, còn nước khoáng đóng chai thì khó có thể xem là sản phẩm đặc thù của người Singapore. Sự khác biệt này chỉ có thể hiệu quả khi liên kết với những yếu tố khác, như là câu chuyện về nước uống của Singapore chẳng hạn. Ice Mountain cần phải kể câu chuyện về người Singapore quan tâm đặc biệt đến an toàn thực phẩm và chất lượng nước uống như thế nào, và Ice Mountain đã đáp ứng được chính xác các tiêu chuẩn đó như thế nào. Sau đó thì cái nhãn “số 1 tại Singapore” sẽ “coi được” hơn. Đó là một hình thức dẫn đầu mà Ice Mountain cần khai thác.

Và trong điều kiện bình thường thì việc tuyên bố vị trí số 1 trong kinh doanh tại Singapore cũng giúp Ice Mountain chiếm lĩnh thị trường tốt hơn. Nếu có một lời khuyên dành cho công ty này thì chúng tôi sẽ nói: sử dụng vị trí dẫn đầu này để khai thác tại các quốc gia khác, những nơi đang đánh giá cao chất lượng nước của Singapore.

Bạn có thể không có vị trí dẫn đầu thị trường như của Barilla, nhưng nếu có vị trí dẫn đầu tại một quốc gia nào đó thì bạn có thể dùng ngay yếu tố đó để thống trị thị trường này một cách hiệu quả.

c) Goodyear

Goodyear có thể tuyên bố là người dẫn đầu thị trường tại Hoa Kỳ, và họ đã từng làm điều này với những khinh khí cầu – một công cụ quảng cáo phổ biến tại Hoa Kỳ. Thông điệp của họ thật giản đơn: “Goodyear là vỏ xe số 1”.

Nhiều người không chú ý đến vỏ xe mỗi ngày. Đây là loại sản phẩm ít được quan tâm, chỉ khi nào người ta thấy xe thủng lốp thì mới nhìn đến nó. Khi tuyên bố vị trí dẫn đầu của mình, Goodyear đảm bảo rằng họ sẽ duy trì vị trí số 1 này trong thời gian dài – ít nhất là tại Hoa Kỳ, bởi vì hầu hết dân Mỹ sẽ mua vỏ xe Goodyear chỉ vì đã có những người Mỹ khác mua sản phẩm này, và vì thế hẳn đó là sản phẩm tốt.

Nhưng các công ty sản xuất vỏ xe khác cũng có thể tuyên bố vị trí dẫn đầu của mình. Về tổng thể thì Goodyear có thể là số 1, nhưng chưa chắc đã đứng đầu trong các khía cạnh khác. Ví dụ Hoosier không phải là đối thủ có tầm cỡ ngang bằng với Goodyear, nhưng họ là thương hiệu quen thuộc với các xe đua. Chúng tôi không chắc là Hoosier có phải là thương hiệu dẫn đầu cho vỏ xe đua hay không, nhưng nếu đúng vậy thì họ cần khẳng định mình là số 1 trong lĩnh vực này. Và mọi người sẽ nghĩ “Ồ … nếu thương hiệu này là vỏ xe đua tốt thì chắc hẳn những sản phẩm vỏ xe khác cũng tốt”.

Tương tự như vậy, Pirelli cũng có thể khẳng định mình là nhà sản xuất vỏ xe với hiệu quả hoạt động cao nhất vì các xe Lamborghini theo đúng tiêu chuẩn đều gắn vỏ xe Pirelli. Khách hàng có thể suy luận: nếu vỏ xe Pirelli đã tốt với sản phẩm chất lượng cao được thiết kế theo yêu cầu khắt khe của Lamborghini thì những loại sản phẩm khác của họ cũng phải kha khá.

d) Heinz

Nước xốt cà cũng là sản phẩm “rất Mỹ”, giống như hamburger vậy. Nước xốt và hamburger luôn sánh vai nhau. Khi bạn dùng hamburger (và khoai tây chiên) thì luôn có nước xốt bên cạnh. Và Heinz là nước xốt cũng giống như Barilla là mỳ ống. Trên mỗi chai nước xốt của mình, công ty này hãnh diện ghi “Nước xốt được ưa chuộng nhất nước Mỹ”. Điều này giúp Heinz thuận lợi hơn khi chào bán sản phẩm của mình cho các nhà hàng, siêu thị và khách sạn ở nước ngoài. Nếu như Heinz là số 1 tại Hoa Kỳ thì chắc hẳn sản phẩm này phải tốt chứ! Đó là lý do rất thuyết phục để người mua chọn Heinz.

2. Người dẫn đầu trong ngành hàng

Nếu không có vị trí dẫn đầu thị trường, bạn hãy thử tìm một ngành hàng mà bạn là người dẫn đầu trong đó. Trong mỗi ngành hàng, thường có các ngành con của nó được chi phối mạnh bởi nhiều đối thủ khác nhau. Nếu không có ngành hàng con thì bạn hãy sáng tạo ra nó. Đó là một cách để xây dựng thương hiệu. Chúng tôi đã nói rất sâu về điều này trong tác phẩm trước đây.

Hãy xem xét những ngành hàng chính. Điển hình là mỗi ngành hàng bị chi phối nhiều bởi một “ông lớn”. Nhưng bạn cũng có thể thấy những người dẫn đầu trong các ngành hàng con. Ngành phần mềm do Microsoft thống trị. Microsoft có thể tuyên bố họ giữ vị trí dẫn đầu tổng thể ngành – thương hiệu phần mềm số 1 – nhưng các đối thủ khác cũng có thể đưa ra những tuyên bố tương tự như vậy.

Oracle có thể tự hào khi họ là thương hiệu phần mềm cơ sở dữ liệu số 1 thế giới. Đó là sự dẫn đầu trong ngành hàng. SAP là thương hiệu dẫn đầu trong ngành phần mềm hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP: Enterprise Resource Planning), Siebel lại là người dẫn đầu với phần mềm quản lý quan hệ khách hàng (CRM: Customer Relationship management). Linux là thương hiệu số 1 trong lĩnh vực hệ điều hành mã nguồn mở, Symantec là số 1 trong các phần mềm quét virus, ACT! là số 1 trong ngành phần mềm liên lạc.

Bạn không nhất thiết phải là người dẫn đầu trên tổng thể, chỉ cần là người tạo được dấu ấn của mình trong thị trường “ngách” mà bạn đang khai thác cũng đủ để cho phép bạn tuyên bố mình là người dẫn đầu. Hiện thời thì “ngách” có thể chưa rộng nhưng nó có thể phát triển và khi đã phát triển thì thương hiệu của bạn cũng sẽ tăng trưởng theo nó. Hãy xem vài ví dụ dưới đây:

a) Dell

Dell đã từng là thương hiệu máy tính bán chạy nhất thế giới trong nhiều năm. Gần đây, họ để mất vị trí này vào tay HP (Hewlett-Packard). HP hiện có thể tuyên bố họ là thương hiệu số 1 trong ngành máy tính, nhưng không phải là Dell đã thua hoàn toàn. Từ ngày đầu thành lập năm 1984 đến nay, Dell chưa bao giờ để mất vị trí trong ngành hàng mà họ tiên phong khai phá: bán máy tính trực tiếp cho người sử dụng. Họ có thể tuyên bố là số 1 thế giới với điểm này và có thể cho rằng họ nên làm thế. Điều đó giúp nhắc nhở mọi người là tại sao Dell đã thành công trong một thời gian dài.

Vị thế này thậm chí còn có thể mạnh hơn vị thế của HP. HP mới chỉ là số 1 vài năm gần đây thôi. Dell đã dẫn đầu trong ngành hàng của họ ngay từ ngày đầu thành lập. Nếu đã có thể khẳng định điều này thì cũng có thể nói với thế giới rằng: “Chúng tôi là thương hiệu số 1 trong ngành bán máy tính trực tiếp đến người dùng như bạn, và chúng tôi chưa hề bị đánh bại từ năm 1984 đến nay. Đó là một khoảng thời gian rất dài trong kinh doanh, và đó là lý do tại sao bạn nên mua sản phẩm của chúng tôi”.

Vậy là HP có thể tuyên bố họ là số 1 trong ngành kinh doanh máy tính, nhưng Dell cũng có thể khẳng định họ là số 1 trong ngành bán sản phẩm máy tính trực tiếp cho người sử dụng.

b) BlackBerry

BlackBerry không phải là thương hiệu số 1 thế giới trong lĩnh vực máy tính (đó phải là HP) và cũng không phải số 1 trong lĩnh vực điện thoại di động (đó phải là Nokia). Nhưng BlackBerry có thể khẳng định vị trí số 1 của mình trong kinh doanh tại lĩnh vực e-mail xách tay (portable e-mail). Họ kinh doanh một thiết bị thao tác với e-mail dạng bỏ túi. Hẳn là bạn có thể gọi diện thoại với sản phẩm BlackBerry, nhưng lý do thuyết phục hơn mà bạn mua sản phẩm này là vì bạn có thể sử dụng nó để gửi và nhận e-mail ngay khi bạn đang trên đường đi.

Đó là sự khác biệt mạnh mẽ của BlackBerry, điều này chưa có ai yêu cầu cần có trước đây. Cạnh tranh gay gắt hơn bao giờ hết. Nokia, O2, Dopod, Samsung và Sony Ericsson đều đã có sản phẩm điện thoại di động với chức năng e-mail.

Mọi người dễ dàng quên lãng nếu bạn không liên tục nhắc nhở họ về ý tưởng khác biệt hóa của mình. Người tiêu dùng có quá nhiều điều để chú ý. Một người trung bình nhận được 246 thông điệp marketing, đó là con số thống kê theo như tác phẩm Quảng cáo thoái vị và PR lên ngôi của Al và Laura Ries. Đó là vào năm 2000. Chúng tôi chắc rằng con số này hiện còn cao hơn.

Như vậy, để BlackBerry có thể khác biệt hóa chính mình, họ có thể khẳng định vị thế dẫn đầu trong ngành hàng của họ. BlackBerry có thể tuyên bố mình là số 1 trong lĩnh vực điện thoại thông minh (smart phone) hoặc số 1 trong nhóm điện thoại PDA hoặc trong loại hình e-mail bỏ túi. Với việc liên tục khẳng định điều này, BlackBerry sẽ còn tiếp tục củng cố được vị thế của mình.

c) UOB

United Overseas Bank (UOB) không phải là ngân hàng số 1 trên thế giới. Đó còn chưa phải là số 1 ngay tại sân nhà của mình là Singapore; nơi đây DBS Bank mới là người thống trị. Khi Jacky gặp Francis Hsu, phó chủ tịch kiêm giám đốc vùng chuyên trách thẻ tín dụng và quản trị thương hiệu của UOB, và ông này đã đề nghị ngân hàng cần khác biệt hóa bằng cách tuyên bố mình là người dẫn đầu trong lĩnh vực thẻ tín dụng. Sau khi sáp nhập với OUB năm 2001, ngân hàng này đã củng cố lại vị trí dẫn đầu của mình, là ngân hàng số 1 trong lĩnh vực thẻ tín dụng tại Singapore.

Đó thực sự là một yếu tố khác biệt hóa mạnh mẽ. Suy cho cùng thì thẻ tín dụng rất quan trọng. Hầu hết ai cũng có ít nhất là 1 cái. Mọi tổ chức đều phụ thuộc vào thẻ tín dụng vì các nhân sự của họ phải đi công tác và gặp gỡ, giao lưu với khách hàng, nên những khoản chi chính của tổ chức đều được tính qua thẻ tín dụng cho thuận tiện hơn.

Làm thế nào để sử dụng vị thế dẫn đầu trong sản phẩm thẻ tín dụng như một công cụ giúp cho thương hiệu UOB lên một tầm cao mới? Hiệu ứng ánh hào quang (halo effect) xuất hiện ngay ở đây. Cũng giống như “hào quang” từ sản phẩm iPod đã lan tỏa sang các sản phẩm khác của Apple, danh tiếng của thẻ tín dụng UOB có thể làm cho các dịch vụ khác của ngân hàng được “thơm lây”. Khách hàng sẽ suy luận: nếu đã là ngân hàng số 1 trong lĩnh vực thẻ tín dụng thì chắc hẳn UOB đã phải thực hiện đúng đắn, họ thành công với thẻ tín dụng thì có lẽ là một ngân hàng tốt.

UOB có thực hiện chiến lược này không? Không thể. Vì một ngân hàng như họ có rất nhiều sản phẩm dịch vụ để chào bán cho khách hàng, nên họ không thể phát triển thẻ tín dụng của mình thành một yếu tố khác biệt hóa. Có rất nhiều khía cạnh của rất nhiều phòng ban mà ngân hàng này phải xem xét kỹ.

Tuy nhiên, nếu UOB đã khẳng định vị trí số 1 của họ trong lĩnh vực thẻ tín dụng thì sẽ có một ngân hàng khác – tạm gọi là BOO – cũng có thể tuyên bố mình là người dẫn đầu với một phân nhánh nhỏ hơn trong lĩnh vực này. Cách thức ở đây là phải tìm ra một lĩnh vực đặc thù cho thẻ tín dụng mà UOB chưa đạt đến vị trí dẫn đầu. Nếu ngân hàng BOO này có được yếu tố đó thì họ sẽ tuyên bố là 1 người dẫn đầu. Để minh họa rõ hơn, chúng tôi giả định rằng BOO là người dẫn đầu trong thẻ tín dụng dành riêng cho các phi công. Và vì các phi công thường được tôn trọng (thậm chí là rất hấp dẫn) và họ bay khắp thế giới nên trở thành ngân hàng có thẻ tín dụng tốt nhất dành cho phi công là một lợi thế. Vậy là ngân hàng BOO sẽ dùng điểm này để tạo sự khác biệt: “Ngân hàng có thẻ tín dụng tốt nhất dành cho những người bay cao”. Kết quả khá tốt, người bay cao trong khẩu hiệu này dùng để nói đến các phi công nhưng cũng có thể liên tưởng đến những người thành đạt trong cuộc sống và kinh doanh.

3. Người dẫn đầu trong một khoảng thời gian

Bạn cũng có thể khẳng định mình đã là người dẫn đầu trong một khoảng thời gian nào đó. Khoảng thời gian nào là hoàn toàn tùy bạn chọn. Tìm ra một yếu tố nào đó nhằm giúp cho thương hiệu của bạn tươi sáng hơn. Hãy nói rằng bạn là số 1 trong năm 2007. Sử dụng điều này trong tất cả các chiến dịch quảng cáo của bạn vào đầu năm 2008 để giúp thương hiệu của bạn mạnh mẽ hơn.

Có lẽ bạn đã ghi chép lại việc kinh doanh tổng quan trong lĩnh vực của mình trong vòng 3 năm: từ 2005 đến 2007. Một đối thủ nào đó có thể đã vượt qua bạn với vị trí bán chạy nhất của họ trong năm 2007, nhưng bạn vẫn có thể cho mọi người thấy kết quả tổng hợp của mình sau cả 3 năm. Bạn có thể khẳng định mình là thương hiệu bán chạy nhất trong khoảng từ 2005 đến 2007. Cũng có thể khoảng thời gian bạn nên chọn là vào quý 4 của năm, cũng có thể là 5 hoặc 7 năm gần đây, tùy bạn chọn thôi.

Ví dụ nhé: Toyota Corolla luôn là nhãn hiện xe bán chạy nhất, hơn 30 triệu chiếc kể từ khi dòng xe này được tung ra năm 1996. Điều này giúp Toyota có được yếu tố khác biệt hóa nhờ dẫn đầu tại tất cả các thị trường mà họ tham gia cạnh tranh. Họ có thể khẳng định vị trí dẫn đầu trong kinh doanh ngay tại những thị trường mà họ không có được vị thế dẫn đầu này. Chẳng hạn, tại Malaysia thì xe bán chạy nhất hiện nay là Perodua Myvi, tại Anh vẫn là Ford Focus. Nhưng Toyota vẫn khẳng định vị thế dẫn đầu của họ tại các thị trường trên với tyên bố: Toyota Corolla là xe hơi bán chạy nhất mọi thời đại. Thậm chí nếu dòng xe này mất đi vị trí số 1 trong một năm nào đó thì Toyota vẫn khẳng định nó dẫn đầu. Điều này phụ thuộc vào việc bạn định nghĩa như thế nào là dẫn đầu trong kinh doanh.

Khác biệt hóa là một nghệ thuật và cũng là một môn khoa học, nó sáng tạo ra những lợi thế “thiếu công bằng” giúp cho thương hiệu của bạn. Bạn hãy tiến lên và thực hiện khác biệt hóa đi thôi. Nếu bạn không làm thì sẽ có người khác làm thay cho bạn. Sao lại để cho đối thủ “trên cơ” được chứ?

Tóm tắt :

Dẫn đầu trong kinh doanh là một phương pháp hữu hiệu giúp bạn khác biệt hóa thương hiệu của mình. Nhưng mặt trái của nó là không phải lúc nào bạn cũng có thể dễ dàng duy trì vị trí dẫn đầu của mình. Vị trí này sẽ biến động theo từng thời kỳ. Tuy nhiên:

• Nếu bạn là người dẫn đầu trong kinh doanh vào một năm nào đó, hãy “hô to” cho mọi người biết điều này vào đầu năm tiếp theo. Điều này giúp bạn có một khởi đầu thuận lợi. Ghi nhớ rằng: mọi người đều thích mua các thương hiệu hàng đầu. Đó là lý do tại sao mà người dẫn đầu thường vẫn tiếp tục là người dẫn đầu trong thời gian sau đó.

• Sự dẫn đầu có thể được phân chia thành nhiều hình thức: dẫn đầu tổng thể, dẫn đầu thị trường, dẫn đầu một ngành hàng, hoặc dẫn đầu trong một khoảng thời gian. Bạn thử tìm ra xem mình có là người dẫn đầu ở bất cứ đâu trong 4 hình thức này không nhé, rồi sử dụng nó làm lợi thế cho mình.

• Có nhiều thương hiệu đã dẫn đầu nhưng không tuyên bố ra công chúng về điều này, thật lãng phí. Chúng tôi cho rằng nếu đã giành được vị trí dẫn đầu bạn nên dùng đó làm yếu tố khác biệt hóa và bạn còn có thể giữ vững được vị trí số 1 của mình trong dài hạn.

Tình huống minh họa

Tiger beer là người dẫn đầu trong kinh doanh

Thông tin cơ bản

Là một quốc gia không có truyền thống làm bia nhưng Singapore đã tạo ra một thương hiệu bia mang tính biểu tượng một cách đáng kinh ngạc. Câu chuyện của bia Tiger bắt đầu vào ngày 15/04/1931, khi nhà sản xuất bia nổi danh của Hà Lan là Heineken đã thành lập một liên doanh với một công ty nước giải khát cũng có tiếng của Singapore là Fraser & Neave để sản xuất sản phẩm ngay tại Singapore. Thời điểm này thì Singapore chưa độc lập mà vẫn còn là một phần của Malaysia (Singapore độc lập từ năm 1965). Công ty liên doanh kia có tên là Malayan Breweries Limited.

Liên doanh này được ví như một cuộc hôn nhân tuyệt hảo, vì Heineken có đầy đủ những chuyên gia kỹ thuật và kinh nghiệm cần có vì họ đã sản xuất bia từ năm 1873, còn Fraser & Neave lại đủ nguồn vốn để thành lập nhà máy, hiểu biết sâu sắc về thị trường trong nước và sẵn có một hệ thống phân phối mạnh và danh tiếng. Rồi thì liên doanh này sau đó đã kéo theo Asia Pacific
Breweries Limited (nhiều người quen gọi là APB). APB là công ty có cổ phiếu niêm yết trên thị trường chứng khoán Singapore, sở hữu bởi 4 cổ đông lớn và 65% cổ phiếu thuộc sở hữu của Asia Pacific Investment Pte Ltd (đây chính là liên doanh 50/50 giữa Heineken và Fraser & Neave). Bản thân Heineken nắm giữ 9% cổ phiếu của APB, và Fraser & Neave nắm 7%, còn 19% còn lại do các nhà đầu tư là các tổ chức và cá nhân bên ngoài sở hữu.

APB liên tục được International Enterprise Singapore (IE Singapore: một hãng thông tấn của chính phủ, có nhiệm vụ hỗ trợ các doanh nghiệp của đất nước có vị thế tốt hơn khi hoạt động tại thị trường nước ngoài) đánh giá là một trong các công ty Singapore có thương hiệu mang giá trị cao nhất. Trong năm 2002, IE Singapore tổ chức cuộc bình chọn Giải thưởng Thương hiệu Singapore để tôn vinh 15 thương hiệu Singapore danh giá nhất, với phương pháp tương tự như cách mà Business Week đã làm để xây dựng nên 100 công ty hàng đầu thế giới. Bảng dưới đây cho thấy vị trí APB từ 2002 đến 2006 (giải thưởng này tạm ngưng trong năm 2007).

Lô hàng đầu tiên của Tiger Beer được hoàn thành ngày 1/10/1932, tại nơi sản xuất đầu tiên của công ty đặt tại đường Alexandra, là một sự kiện lớn. Hàng trăm người đã đồng loạt đứng dậy để chào đón thời khắc này, họ tự hào nhìn thành phẩm của Tiger Beer vì điều đó minh chứng cho việc đảo quốc nhỏ bé này cũng có đủ năng lực để làm điều gì đó mà từ trước đến nay là độc quyền của các công ty châu Âu và Hoa Kỳ. Đoạn trích sau được lấy từ tờ Straits Times mô tả sự kiện trên: “Trên 200 khách mời đến tham gia và họ được mời uống bia thỏa thích, và minh chứng hùng hồn nhất cho loại bia này là việc nhiều người không phải dân uống bia chuyên nghiệp đã yêu cầu có ly thứ 2, còn những người khác muốn thử ly thứ 3”.

Thách thức

Tiger Beer đã gặp khó khăn ngay từ ngày đầu ra mắt vì Singapore là không phải là đất nước nổi tiếng với kỹ thuật nấu bia. Không phải vì Singapore không thể làm bia, chỉ vì phần còn lại của thế giới chưa bao giờ thấy có liên hệ gì giữa bia và Singapore. Bia và nước Đức: có đấy. Bia và Hà Lan: cũng có. Bia và Đan Mạch: tất nhiên. Nhưng bia và Singapore thì không. Dù sao thì bia cũng là thức uống mang tính truyền thống của người châu Âu, cũng như chocolate là sản phẩm truyền thống của Thụy Sỹ, món sushi của người Nhật và cơm gà mới là món của Singapore (tiện đây các tác giả cũng mạn phép xin giới thiệu món cơm gà thơm ngon rất ấn tượng của đất nước Singapore mến khách).

Hơn tất cả thì bia là sản phẩm chưa mấy phổ biến và tin xấu cho Tiger Beer là thị trường nội địa rất nhỏ hẹp. Nhiều thương hiệu bia khác đã có thị trường nội địa làm căn cứ. Tiger Beer chỉ có thị trường nội địa với 4.5 triệu dân lúc đó, thậm chí còn bé hơn cả Thượng Hải, Tokyo, NewYork và Los Angeles. Vì vậy để phát triển thì Tiger Beer phải xuất khẩu, nhưng xuất khẩu bia là chuyện khó khăn vì nhiều lý do.

Một là, khác với các thức uống có cồn khác như rượu vang, rượu mạnh, bia có giá trị thấp hơn và thể tích lớn hơn. Ai đó đã nói với Jacky: “Người ta trả nhiều tiền để vận chuyển mấy chai nước”. Bia không ngon hơn nếu để lâu, mà sẽ mất hơi, chỉ có thể cất giữ tối đa là 6 tháng sau ngày sản xuất. Vì những thách thức này mà Tiger Beer không còn cách nào khác là đặt giá bán vượt trội cho sản phẩm của mình khi xuất khẩu, hoặc là phải đặt nhà máy ở ngay tại hoặc gần với thị trường xuất khẩu. Những thách thức này dần dần được giải quyết: công ty mẹ của Tiger Beer là APB có 32 nhà máy bia tại 11 quốc gia cho đến thời điểm tháng 6/2007 và con số này còn tăng thêm nữa.

Hai là, Tiger Beer hiện được tiêu thụ trên 75 quốc gia tại châu Á và Tây Âu. Với thị trường Tây Âu thì Tiger Beer có thể dùng di sản châu Á và sự thần bí của vùng Viễn Đông để thu hút khách hàng. Họ may mắn có được tên tuổi ngay từ đầu. Con cọp là một động vật thuộc về châu Á và là hình tượng cho các đấng nam nhi, vì thế Tiger Beer không chỉ là một loại bia gắn liền với 1 quốc gia cụ thể nào cả. Các thương hiệu bia châu Á khác đã gắn liền họ với đất nước xuất xứ của sản phẩm. Tiger Beer thì chỉ nghe có vẻ là châu Á, thế thôi. Sản phẩm của châu Á trên thị trường châu Á thì chưa quá khó khăn, cũng bình thường như bao nhiêu nhãn hiệu khác. Nhưng khi đem sản phẩm của châu Á vào thị trường châu Âu thì yếu tố “ngoại” đã hiện rõ.

Cuối cùng, khi bia trở thành sản phẩm thức uống có cồn phổ biến nhất trên toàn cầu thì thị trường bia cũng rất đông đảo. Bất cứ nơi nào Tiger Beer đặt chân đến, họ đều gặp phải sự cạnh tranh mãnh liệt từ các đối thủ bản xứ - Singha ở Thái Lan, San Miguel ở Philippines, Tsingtao ở Trung Quốc, Kirin ở Nhật Bản và danh sách còn kéo dài thêm với những thương hiệu bia quốc tế như Heineken, Carlsberg, Becks, Budweiser, Miller và nhiều loại khác. Thật là khó khăn, và vấn đề khác biệt hóa nảy sinh. Hãy thử dạo một vòng qua các siêu thị và xem có bao nhiêu nhãn hiệu bia khiến cho bạn phải quan tâm? Rất nhiều. Tiger Beer phải nổi bật lên trong đám đông đó, nhưng làm như thế nào đây? Và họ cần có một cây chĩa 2 mũi trong chiến lược khác biệt hóa: một mũi hướng về châu Á, và mũi kia nhắm đến châu Âu. Nhức đầu quá nhỉ?

Chiến lược khác biệt hóa

Mặc dù chúng tôi đang bàn về việc dùng vị trí dẫn đầu để khác biệt hóa, Tiger Beer thực sự có thể dùng 2 chiến lược khác biệt hóa khác nữa: sở hữu thuộc tính và sự ưu tiên. Xin mạn phép trình bày thêm một chút về hai chiến lược khác biệt hóa này mà hiện Tiger Beer đang sử dụng cho thương hiệu của họ rồi sau đó chúng tôi sẽ quay lại chủ đề dùng vị trí dẫn đầu để khác biệt hóa. Tình huống của Tiger Beer khá phức tạp, vì đây là doanh nghiệp phục vụ khách hàng, nên cơ sở khách hàng của họ là lớn và đa dạng. Những thương hiệu B2B khi bán sản phẩm dịch vụ cho các khách hàng là công ty thường sẽ có ít khách hàng hơn là các công ty B2C. Nhiều công ty B2B (là khách hàng của chúng tôi) chỉ có 50 khách hàng trên toàn thế giới, nhưng mỗi khách hàng này lại mua số lượng rất lớn.

Tiger Beer có rất nhiều khách hàng, lượng khách này có thể được phân chia theo khu vực địa lý – châu Á và Tây Âu. Với khách hàng Tây Âu, Tiger Beer định vị mình là một thương hiệu bia châu Á cao cấp và sử dụng tất cả những nét huyền bí, kỳ lạ và sức quyến rũ của Á Đông. Mặc dù những thương hiệu bia khác của châu Á cũng dùng những nét duyên dáng tương tự như vậy từ miền viễn Đông để có sự khác biệt nhưng cái tên của họ thường gắn liền với một đất nước là nguồn gốc của sản phẩm nên hiệu quả sẽ kém hơn. Sapporo được biết đến như một sản phẩm của Nhật Bản, trước khi người ta hiểu rằng đó là bia của châu Á. Tương tự như vậy đối với bia Tsingtao của Trung Hoa và Bintang của Indonesia.

Trong khi đó, Tiger Beer trước hết lại được nhìn nhận là bia của châu Á, vì cái tên của sản phẩm này không gắn liền với một quốc gia nào cụ thể. Đó là chiến lược sở hữu thuộc tính, Tiger Beer nỗ lực để có thuộc tính là “bia cao cấp của châu Á”. Chiến lược này đã vận hành hiệu quả: Tiger Beer được trao giải CoolBrand Leader trong cuộc thi UK CoolBrand Leaders vào các năm 2004, 2005 và 2006.

Với thị trường châu Á, Tiger Beer lại sử dụng sự ưu tiên là yếu tố khác biệt hóa. Tiger Beer chủ động tham gia các cuộc thi quốc tế có uy tín được tổ chức tại châu Âu và Hoa Kỳ và họ đã đạt nhiều huy chương vàng, điều đó chứng tỏ đây là một thương hiệu bia tuyệt hảo. Tiger Beer đoạt 40 huy chương vàng tại các cuộc thi quốc tế và chúng tôi tin rằng đây chưa phải là số tối đa. Sau cùng, nếu những chuyên gia hàng đầu về bia là giám khảo của các cuộc thi này đã đồng ý rằng bia Tiger xứng đáng đoạt giải thì đúng là bia Tiger có chất lượng cao. Tiger Beer nói với Jacky rằng họ cần có sự đánh giá liên tục từ bên ngoài để chứng minh cho người châu Á rằng họ đang thưởng thức bia Tiger nghĩa là thưởng thức loại bia đẳng cấp thế giới.

Giành nhiều giải thưởng là một trong số nhiều phương pháp mà Tiger Beer sử dụng để gìn giữ sự công nhận từ bên ngoài tổ chức. Sự công nhận này còn có được thông qua việc sản phẩm được tiêu thụ ở các nước đáng tin – nghĩa là những nước nổi danh với bia như tại châu Âu hay Hoa Kỳ. Đó là lý do tại sao Tiger Beer đẩy mạnh thương hiệu của mình tại các thị trường này. Một cách nữa để nhận được sự công nhận từ ngoài tổ chức là dựa vào loại khách hàng thưởng thức bia: những khách sành điệu, hợp thời. Vì thế Tiger Beer nỗ lực để sản phẩm của mình xuất hiện tại những câu lạc bộ, quán rượu và vũ trường có tiếng và tại những đô thị hiện đại trên toàn cầu.

Còn đâu là sự dẫn đầu trong kinh doanh?

Cả 2 chiến lược đề cập trên đây đều là những chiến lược khác biệt hóa rất hiệu quả và đã giúp Tiger Beer vượt lên tầm cao mới. Tuy nhiên vẫn còn 1 chiến lược khác biệt hóa nữa mà họ có thể xem xét: đó là người dẫn đầu trong kinh doanh. Sao cơ? Tiger Beer đâu phải là người dẫn đầu, họ chỉ là số 1 trong thị trường nội địa Singapore thôi mà. Trên thế giới có nhiều thương hiệu lớn hơn Tiger. Ngay tại châu Á thì Tiger Beer cũng không lọt vào “TOP 10” nếu xét về sản lượng hàng bán. Nếu xét đến sản lượng sản xuất hàng năm của họ là khoảng 2 triệu hectorlit, thương hiệu Tiger chỉ đứng thứ 18 tại châu Á, vậy thì làm thế nào để có thể nói là “nhiều nhất”?

Đây là điểm cần đến sự khéo léo khi xây dựng thương hiệu. Hẳn bạn đã từng nghe “có nhiều cách để lột da một con mèo” (với cuộc sống hiện nay thì chúng tôi không nghĩ là có ai đó muốn lột da mèo). Tương tự như vậy, cũng có nhiều cách để một thương hiệu tuyên bố vị trí người dẫn đầu. Tiger Beer nhận thấy điều này từ các nghiên cứu của họ: hầu hết các nhãn hiệu bia có tầm cỡ đều lớn mạnh tại thị trường nội địa của họ, ở đó họ mạnh hơn nhiều so với khi cạnh tranh trên thị trường bên ngoài quốc gia. Những thương hiệu bia châu Á cũng vậy. Do tính chất này của sản phẩm bia – chẳng hạn: dễ sản xuất hơn, giá trị thấp hơn và chi phí vận tải rẻ hơn nếu khai thác thị trường nội địa – nên những nhãn hiệu trong nước luôn chiếm ưu thế lớn tại “sân nhà”. Vì thế mà Tiger Beer cũng thống lĩnh thị trường Singapore, nhưng thực sự họ lớn mạnh hơn nhiều chứ không chỉ gói gém trong phạm vi của đảo quốc này.

Thực tế, nếu bỏ ra ngoài những thị trường nội địa của các thương hiệu bia châu Á thì Tiger Beer đúng là bia có vị trí số 1 tại thị trường này! Họ có thể sử dụng điểm này để khác biệt hóa không? Có thể lắm chứ, tùy theo cách trình bày của họ mà thôi. Có thể sẽ có nhiều tranh cãi và/hoặc những lời phản đối gay gắt từ các đối thủ cạnh tranh của Tiger nhưng chúng tôi cho rằng không có vấn đề gì nghiêm trọng. Khi bạn khẳng định mình là người dẫn đầu trong kinh doanh và có đối thủ khác phủ nhận bạn, bạn hẳn sẽ “động lòng” đôi chút. Nhưng khi đó, mọi cặp mắt đang dồn về bạn và mọi người bắt đầu chú ý đến bạn nhiều hơn. Nếu sự phản đối đó được lan truyền trên các phương tiện thông tin đại chúng thì cũng tốt, vì bạn lại có thêm cơ hội để thuyết minh về vị thế của mình.

Thế thì, Tiger Beer có thể làm gì để khẳng định mình là người dẫn đầu? Họ có thể tuyên bố mình là “bia châu Á có tính quốc tế cao nhất”. Lời khẳng định này có thể được bảo vệ bởi vì để trở thành một thương hiệu quốc tế thì bạn phải bán hàng trên toàn thế giới và trong số tất cả các thương hiệu bia châu Á thì sản lượng kinh doanh quốc tế (lượng hàng bán bên ngoài lãnh thổ của đất nước) của Tiger Beer là cao nhất. Tiger Beer có sử dụng chiến lược này hay không là tùy họ quyết định. Những gì chúng tôi minh họa ở đây là việc làm thế nào mà một thương hiệu như Tiger Beer có thể tìm thấy cách thức rõ ràng để khẳng định vị trí dẫn đầu của mình.

[1] http://www.teal.org.uk/leadership/definition.html

Chương 10: Chiến lược thứ 2 - Người dẫn đầu về công nghệ

Bé gái : Thưa cô, cho em hỏi 1 câu.

Cô giáo : Em hỏi gì vậy, Linda?

Bé gái : Các em bé đến từ đâu ạ?

Cô giáo : À, đầu tiên là cần hiểu những điều cơ bản về “chuyện ấy” rồi …

Bé trai : Không phải vậy đâu cô! Em biết các em bé đến từ đâu.

Bé gái : Thật không?

Cô giáo : Ai nói cho em biết thế Adam?

Bé trai : Là bố em!

Bé gái : Nói đi … nói đi … ở đâu?

Cô giáo : Được rồi... Em nói xem nào Adam. Ở đâu ra thế?

Bé trai : Theo lời bố em thì người ta download các em bé từ trên internet!

Cô giáo : [im lặng, nhưng nhẹ cả người]

Câu chuyện trên là hư cấu, tất nhiên rồi, nhưng qua đó chúng ta hiểu rằng công nghệ đang lan tràn vào khắp nơi trong cuộc sống hiện nay như thế nào. Chúng ta không thể sống mà thiếu công nghệ. Một số trong các bạn có thể thấy thế, một số khác thì không. Nhưng công nghệ có mặt khắp nơi, trong nhà bạn, trong văn phòng của bạn, trên xe hơi, các tập trung thương mại, nhà ga xe lửa … Thậm chí trong nhà vệ sinh cũng có công nghệ: vòi nước tự động và hệ thống phục vụ nước rửa tay có hương thơm, chưa nói đến đèn tắt mở theo cảm ứng chuyển động của người. 

Hội chứng CTRL + Z

Khi bấm 2 phím Ctrl và Z trên bàn phím máy tính của bạn thì các thao tác bạn vừa thực hiện xong sẽ bị mất và dữ liệu được trả về tình trạng trước đó gần nhất. Đó là chức năng hữu ích giúp bạn xóa bỏ các nhầm lẫn vừa gây ra. Không cần phải dùng đến bút xóa dạng lỏng hoặc dạng băng kéo rầy rà như trước kia vẫn thường dùng để sửa lỗi trên các bản đánh máy chữ. Người ta dùng “Ctrl + Z” nhiều đến nỗi có thể ước mơ rằng vẫn có thể bấm 2 phím này khi phạm sai lầm trong đời sống thực tế - lái xe ngược chiều chẳng hạn. Chúng tôi cũng thỉnh thoảng muốn được thế. Đó là dấu hiệu cho thấy chúng ta đang dựa vào công nghệ nhiều như thế nào. Ngày nay, có vẻ như công nghệ đang là lớp vỏ bọc thứ 2, nếu như trước đây nó chưa thực hiện chức năng này.

Khi công nghệ trở nên tinh vi hơn và khó hiểu hơn đối với những người bình thường thì những công ty có vị trí dẫn đầu trong công nghệ sẽ nắm lợi thế. Họ có thể sử dụng điều đó làm yếu tố khác biệt hóa – không nhất thiết phải là người dẫn đầu trong kinh doanh – bởi vì mọi người đều đánh giá cao người dẫn đầu về công nghệ. Ai cũng có xu hướng tôn trọng những người (hoặc công ty) có hiểu biết về công nghệ, điều khiển được công nghệ một cách trơn tru.

Dĩ nhiên, nếu bạn muốn giành được vị trí dẫn đầu trong công nghệ thì trước hết bạn phải có trong tay công nghệ đã. Điều này đòi hỏi phải đầu tư nhiều cho công tác nghiên cứu và phát triển. Tuy nhiên, việc sử dụng vị trí này để khác biệt hóa không bị hạn chế trong phạm vi của các công ty liên quan đến công nghệ như Microsoft, Intel và Google. Ngay cả những công ty không liên quan trực tiếp đến công nghệ (theo cách hiểu truyền thống) vẫn có thể sử dụng công nghệ để có sự khác biệt. Hãy xem xét trường hợp của Lenzing dưới đây.

Lenzing

Lenzing là một công ty của Áo đi tiên phong trong công nghệ sợi cellulose, được ứng dụng rộng rãi trong ngành dệt may ngày nay. Được sáng lập bởi ông Emil Hambuger – một nhà tư bản công nghiệp – từ năm 1892, công ty này lúc đó là một xưởng giấy. Gần 50 năm sau đó, năm 1938, công ty này bắt đầu sản xuất bột giấy và sợi viscose để bán lại cho các nhà sản xuất vải sợi.

Ngày nay thì sợi của Lenzing là 100% cellulose. Sợi cellulo được sản xuất theo quy trình công nghiệp từ các nguyên vật liệu tự nhiên - gỗ sồi chẳng hạn. Với vật liệu gỗ sồi này mà Lenzing đã có điều kỳ diệu trong công nghệ, chuyển đổi nó thành sợi cellulo với những đặc trưng riêng biệt.

Chẳng hạn như Tencel là một loại sợi được sản xuất theo quy trình lyocell, trong đó có sự phân hủy cellulose có nguồn gốc từ gỗ và trực tiếp chuyển đổi lại sản phẩm dung dịch này thành sợi. Dung môi phụ trợ có khả năng hòa tan trong nước cao và có thể dễ dàng loại ra. Xét về khía cạnh môi trường thì quy trình này thật tuyệt vời, diệt khuẩn và có thể tái sử dụng đến 99%. Tencel được mọi người biết đến như sản phẩm sợi với công nghệ nano. Bạn có nghĩ rằng Lenzing là người dẫn đầu trong công nghệ chưa nào? Bạn nghĩ sao về sản phẩm sợi với công nghệ nano?

Modal lại là một phát minh khác nữa của Lenzing. Đây là sợi cellulose rất đặc trưng với sự mềm mại, thường được sử dụng trong các trang phục chất lượng cao cần mang lại cảm giác sang trọng. Sợi này được ưa chuộng với những tính năng như độ bền và giãn nhiều chiều. Nó là loại sợi mềm rất nổi tiếng.

Sản phẩm Viscose lại được làm ra từ quy trình có cùng tên gọi. Cellulose tự nhiên được phân rã như chất dẫn xuất, sau đó được tái sinh và chuyển đổi lại thành cellulose khi xe thành sợi. Viscose là loại sợi thoáng mát với tính năng giải nhiệt cho cơ thể rất hiệu quả.

Kế tiếp là Lenzing FR, sự chọn lựa hàng đầu cho các sản phẩm quần áo chống cháy. Nó được sử dụng để sản xuất ra vải cho những ứng dụng đòi hỏi cao nhất, dùng trong các bộ quần áo cứu hỏa hoặc dành cho quân đội, điện lực, công nghiệp hóa dầu và ngành luyện kim, cũng như các trang phục có bọc gỗ dùng trong giao thông công cộng.

Với một danh sách các thành tựu dài và to lớn, Lenzing có đủ khả năng khác biệt hóa chính mình dựa trên vị thế dẫn đầu về công nghệ. Và họ đã làm. Họ gọi mình là “người dẫn đầu thế giới trong công nghệ sợi cellulose”. Năm 2006, Lenzing đạt doanh số bán hàng 1.1 tỷ EUR và lợi nhuận trước thuế là 15.5% doanh số. Thật ấn tượng. Chúng tôi cho rằng họ chưa phải là nhà sản xuất sợi cellulose lớn nhất thế giới, nhưng họ là người dẫn đầu công nghệ và có tỷ suất lợi nhuận cao.

Nếu bạn muốn mọi người biết mình như một người dẫn đầu công nghệ, bạn cần có những bằng chứng xác đáng để hỗ trợ cho ý tưởng khác biệt hóa của mình. Bạn không thể chỉ nói suông rằng mình có công nghệ dẫn đầu, mà phải có sản phẩm để minh chứng. Khách hàng không phải ngây thơ, họ sẽ nói “Bạn là người dẫn đầu công nghệ à? Tuyệt quá! Hãy chứng tỏ xem nào.” Lenzing có đầy đủ những yếu tố thuyết phục, những thành tựu rõ nét chứ không chỉ là những đột phá trong quá khứ cách đây hơn một thập kỷ.

Sharp

Sharp phát minh ra một loại TV mới gọi là LCD TV. Và sản phẩm này nhanh chóng trở thành thương hiệu TV bán chạy nhất, đem lại lợi nhuận lớn. Các đối thủ cạnh tranh đã theo kịp nhưng Sharp vẫn giữ vững được sự tin cậy và điều đó giúp họ khẳng định vị trí dẫn đầu công nghệ trong ngành hàng này. Sharp có thể định vị sản phẩm Aquos của mình là dẫn đầu công nghệ. Với việc này, Sharp có thể chứng minh được họ gìn giữ vị trí dẫn đầu của mình. Những việc mà Sharp thực hiện từ đó về sau lẽ ra đều phải chuyển tải thông điệp rằng họ đang nỗ lực để sáng tạo ra những điều lớn lao hơn trong lĩnh vực TV LCD. Tiếc rằng Sharp đã không thực hiện theo cách này. Chúng tôi cảm thấy họ đã lãng phí một cơ hội tốt, bởi vì Sharp có thể thực hiện những gì mà Lenzing đã làm cách đây hàng thập kỷ.

Muvee Technologies

Biên tập các đoạn phim chỉ là chuyện nhỏ, với những thiết bị mạnh như Avid và các phần mềm mới thì việc này chỉ là những công tác mất chút ít thời gian mà thôi. Chúng ta hãy cùng tìm hiểu Muvee Teachnologies với phần mềm biên tập phim tự động mang tính đột phá của họ.

Công ty Singapore này đã là người dẫn đầu làm cho các chức năng biên tập phim trở nên nhanh chóng và dễ dàng hơn nhiều. Và họ dùng công nghệ đột phá của mình để thách thức những “đàn anh lớn” trong ngành. Họ truyền bá tư tưởng “biên tập phim ảnh đã chết”, vì với muvee thì bạn sẽ không cần phải mua những thiết bị và phần mềm biên tập phim đắt tiền nữa. Hàng năm các phiên bản mới được tung ra, thay thế cho phiên bản cũ đã lỗi thời. Tất nhiên là họ nỗ lực hết sức nhằm duy trì vị thế dẫn đầu công nghệ của mình.

Khi sử dụng công nghệ làm yếu tố khác biệt hóa, bạn không phải chọn lựa gì nữa. Khi các khái niệm được chứng minh, các đối thủ sẽ xuất hiện và họ sẽ gắng sức theo kịp bạn. Ngày nay điều này càng dễ dàng hơn, vì thật trớ trêu là công nghệ có thể được sao chép rồi cải tiến sao cho vừa tốt hơn vừa rẻ hơn.

Bạn không còn cách nào khác là phải đi trước các đối thủ một bước. Nếu không thì họ sẽ qua mặt bạn ngay. Khách hàng không trung thành như bạn nghĩ. Nếu họ mua sản phẩm của bạn vì bạn là người dẫn đầu công nghệ, tốt hơn hết là bạn hãy gìn giữ vị trí dẫn đầu này, nếu không họ sẽ tìm mua sản phẩm của nhà cung cấp khác.

Tunity Technologies

Đây là một công ty nhỏ của Singapore nhưng lại có sự cải tiến mạnh mẽ. Tunity Technologies là một chuyên gia trong lĩnh vực tần số radio (RFID), họ thiết kế những giải pháp cho khách hàng nhằm đáp ứng nhu cầu kiểm soát vị trí hàng hóa của mình. Tunity Technologies có những sản phẩm khá tinh xảo. Họ là công ty đầu tiên phát triển được hệ thống cửa cảm ứng 3 chiều có thể cho kết quả chính xác đến 99%. Bạn có biết những cửa ra vào của cửa hàng sẽ phát tín hiệu cảnh báo khi bạn rời khỏi đó với những mặt hàng chưa thanh toán tiền? Hầu hết mới chỉ là loại cảm ứng 2 chiều thôi, cho đến khi Tunity tung ra sản phẩm của mình.

Ấn tượng hơn nữa là việc Tunity Technologies phát triển sản phẩm cho nhà tù Changi theo yêu cầu kiểm soát các tù nhân với công nghệ RFID. Đây là một nhiệm vụ vô cùng khó khăn. Theo dấu những sản phẩm điện tử tiêu dùng, dược phẩm, phụ tùng xe và những vật thể vô tri là chuyện đơn giản, nhưng việc kiểm soát những tù nhân có thể chuyển động, bỏ trốn, leo tường hoặc ngâm mình dưới nước là vấn đề không đơn giản chút nào. Và Tunity đã nỗ lực thực hiện được yêu cầu này với độ chính xác gần như tuyệt đối, sử dụng một công nghệ đột phá gọi là RFID 360 độ, với các bộ cảm ứng trên suốt chiều dài của chiếc vòng đeo tay.

Tunity có thể khác biệt hóa thương hiệu của mình với việc trình bày với khách hàng rằng nều công nghệ của họ đủ tiên tiến để có thể giám sát các tù nhân, thì công nghệ đó chắn hẳn sẽ đáp ứng được việc kiểm soát bất cứ thứ gì mà khách hàng yêu cầu. 

Nokia đối đầu với Motorola

Trận chiến giữa Nokia và Motorola sẽ giúp bạn có được một bài học nữa về việc dẫn đầu công nghệ. Motorola là người phát minh ra điện thoại di động, và còn nhiều sản phẩm khác nữa. Họ là người dẫn đầu cả về lĩnh vực sản phẩm (điện thoại di động) lẫn công nghệ (công nghệ cho điện thoại di động). Thông thường thì thương hiệu nào phát minh ra sản phẩm sẽ đương nhiên là số 1, trừ khi họ phạm sai lầm và để cho các đối thủ cạnh tranh vượt qua. Motorola đã không giữ được khoảng cách, và Nokia đã vượt lên trở thành thương hiệu dẫn đầu trong điện thoại di động.

Năm 2006, Nokia bán 345 triệu sản phẩm điện thoại trên toàn cầu, đạt thị phần 34.8%, trong khi Motorola chỉ bán được 209 triệu chiếc đành ở vị trí số 2 với 21.1% thị phần[1]. Samsung ở vị trí thứ 3 với sản lượng 116 triệu sản phẩm và 11.7% thị phần. Tại sao mà người phát minh ra điện thoại di động lại để tuột mất vị trí dẫn đầu vào tay một ngôi sao đang lên của Phần Lan?

Có vẻ như Motorola đã chưa tích cực để duy trì vị trí dẫn đầu công nghệ. Khi bạn ở vị trí này, đừng bao giờ rời bỏ nó. Bạn cần tích cực hơn và tái đầu tư để sáng tạo ra các nét đột phá mới. Motorola chưa làm đủ yêu cầu. Chúng tôi cho rằng phần nào của nguyên nhân là vì họ xao nhãng. Họ thiếu tập trung khi cố gắng làm quá nhiều thứ khác. Ngoài điện thoại di động, Motorola còn sản xuất chip cho máy tính (điều đã củng cố sức mạnh cho máy tính Macintosh của Apple trước kia), radio, máy thu thanh xách tay, mạch chuyển, các thiết bị viễn thông và nhiều thứ khác.

Khi bạn đang giữ trái bóng dẫn đầu công nghệ, bạn phải để mắt đến nó không được xa rời một giây phút nào cả. Nếu không thì bạn sẽ bị các đối thủ đột nhập vào và tấn công. Nokia đã làm điều đó: tận dụng khi đối thủ không để ý. Năm 1993, Nokia giành vị trí dẫn đầu của Motorola khi giới thiệu sản phẩm điện thoại di động kỹ thuật số, khi đó sản phẩm của Motorola vẫn còn là dạng analog. Thêm vào đó, Nokia đầu tư nhiều tiền bạc để có các phần mềm hiệu quả hơn và tập trung cho công nghệ giao diện với người sử dụng và làm cho sản phẩm của họ dễ thao tác nhất. Đến nay thì theo kinh nghiệm của chúng tôi, điện thoại Nokia vẫn dễ sử dụng hơn Motorola.

Nokia hiện đang là người dẫn đầu công nghệ điện thoại di động, và họ tiếp tục tiến bước với những cải tiến trong tương lai nhằm củng cố vị thế của mình. Vào thời điểm chúng tôi viết tác phẩm này, Nokia vừa tung ra sản phẩm E65 có hệ thống định vị toàn cầu bằng vệ tinh (GPS).

Những nhà sản xuất điện thoại khác cũng tự dùng công nghệ cùa mình để tạo ra các thị trường “ngách”. Nhờ vị trí dẫn đầu công nghệ trong tính năng khác mà Samsung và O2 đã trở thành những thương hiệu mạnh. Samsung là thương hiệu đầu tiên đưa ra sản phẩm điện thoại di động với màn hình màu LCD và đến ngày nay thì họ vẫn tiếp tục có những sản phẩm với màn hình màu sắc nét, sống động. Jacky có mua một điện thoại di động Samsung E700 dạng trượt siêu mỏng dành cho vợ, màn hình sắc nét và màu sắc sống động đến mức có thể dùng làm đèn pin trong bóng tối. O2 cũng định vị mình là người dẫn đầu với sản phẩm điện thoại di động thông minh. Vâng, họ không phải là nhà sản xuất ngang tầm với Nokia trong điện thoại di động thông thường, nhưng với dòng sản phẩm thông minh thì O2 được đánh giá rất cao. Chừng nào mà Nokia, Samsung và O2 vẫn duy trì được vị trí dẫn đầu công nghệ thì họ vẫn còn là những thương hiệu mạnh.

Vậy thì Moto có thể làm được gì? Họ đã sử dụng thiết kế tinh xảo để khác biệt hóa chính mình. Hiệu quả đôi chút với sản phẩm RAZR V3 siêu mỏng rất hào nhoáng. Nhưng có vẻ như Motorola không thể tiếp tục lặp lại thủ thuật tinh tế này nên RAZR V3 chỉ là một điểm nhấn đơn độc. Xét về kiểu dáng thì Samsung lại ấn tượng hơn, luôn luôn như vậy. Có thể bạn không đồng ý, nhưng theo chúng tôi thì kiểu dáng của Samsung hấp dẫn hơn Motorola. Hãy xem 2 sản phẩm sắc sảo của họ: E950 và G600.

Tuy nhiên, vẫn có chiến lược khác biệt hóa khác - thực sự hiệu quả - mà Motorola có thể dùng để tăng cường sức mạnh, cũng tương tự như chiến lược của Coca-cola, Hertz và Levi Strauss đã từng sử dụng. Như Coca-cola, Motorola là “thứ thiệt”, họ là người phát minh ra điện thoại di động nhưng ngay trong lĩnh vực này thì không nhất thiết phải là người phát minh thì mới được mọi người đánh giá cao.Vì thế Motorola cần củng cố thêm thương hiệu của mình với việc trưng bày những cải tiến mà họ tiên phong thực hiện từ khi được thành lập đến nay, từ đó khẳng định vị thế dẫn đầu công nghệ của mình. Hãy xem những phát minh rất ấn tượng của Motorola:[2]

1930: Công ty đầu tiên cung cấp radio dùng cho xe hơi, xét theo nghĩa thương mại;

1936: Bộ đàm dùng cho cảnh sát;

1940: Radio xách tay (một biểu tượng trong Chiến tranh Thế giới thứ II);

1943: Radio FW 2 chiều xách tay lần đầu xuất hiện trên thế giới

1955: Transistor công suất lớn

1958: Radio 2 chiều dành cho các phương tiện giao thông

1969: Những lời đầu tiên từ Mặt Trăng chuyển về qua hệ thống vô tuyến của Motorola

1983: Điện thoại di động đầu tiên của thế giới

1991: Điện thoại di động hệ GSM

1995: Máy nhắn tin 2 chiều đầu tiên trên thế giới

2000: Điện thoại di động sử dụng hệ thống GPRS đầu tiên trên thế giới

2002: Modem không dây đầu tiên trên thế giới

2003: Thiết bị cầm tay kết hợp hệ điều hành Linux và công nghệ Java, lần đầu xuất hiện trên thế giới

Cũng giống như Lenzing, Motorola đã có một quá trình lịch sử lâu dài với rất nhiều đột phá. Nhưng khác với Lenzing, họ đã không duy trì được vị trí dẫn đầu công nghệ của mình. Nhưng vẫn còn hy vọng. Nếu Motorola có thể tập hợp lại và xem xét lại những phương pháp cũ của mình, họ có thể khẳng định mình là người dẫn đầu trong công nghệ viễn thông di động và họ đã có nhiều thập kỷ tràn đầy năng lực để củng cố công nghệ. 

Đạt được vị trí dẫn đầu trong công nghệ

Vị trí này có thể được phát triển, hoặc mua lại. Chỉ có 2 cách này thôi.

Hãy lấy ví dụ là Google, đây là công cụ tìm kiếm hàng đầu trên thế giới vì một lý do: công nghệ tìm kiếm của họ vô cùng “hoành tráng”. Hai người sáng lập là Larry Page và Sergey Brin đã phát triển công nghệ này và danh tiếng của họ nhanh chóng “nổi như cồn” cùng với thương hiệu Google.

Google còn một sản phẩm thật kinh ngạc nữa là Google Earth. Sản phẩm này cho phép người sử dụng xem những hình ảnh chi tiết chụp từ vệ tinh cho tất cả các vị trí trên thế giới. Thật tuyệt! Nó được các đài truyền hình Hoa Kỳ sử dụng để trình chiếu sự tàn phá sau cơn bão Katrina năm 2005. Nó cũng là nguyên nhân của nhiều tranh cãi khi một số quốc gia cho rằng công cụ này có thể giúp bọn khủng bố định vị chính xác các vị trí chiến lược của họ. Dù sao đi nữa thì sản phẩm này đã củng cố thêm cho vị trí dẫn đầu của Google trong lĩnh vực “tìm kiếm trên internet”. Có thể bạn sẽ ngạc nhiên khi biết rằng Google đã không tự phát triển sản phẩm này, họ mua lại, chính xác hơn là mua lại công ty đã phát triển ra nó.

CISCO – công ty hệ thống mạng máy tính của Hoa Kỳ, khác với công ty dịch vụ an ninh tại Singapore – là một “bậc thầy” trong mua lại các công ty khác. Họ mua những công ty có sự cải tiến trong công nghệ hàng đầu và hấp thụ vào đế chế CISCO. Họ vẫn đồng ý để cho các thành viên sáng lập khả kính được tiếp tục điều hành công ty “của mình” và sử dụng những lợi thế marketing và hệ thống phân phối của CISCO để kinh doanh sản phẩm dịch vụ. Mô hình này đã làm việc hiệu quả trong nhiều năm nay.

Vì thế, bạn có thể mua lại những gì mà mình chưa có (theo khía cạnh công nghệ), miễn là bạn có đủ tiền. 

Bạn sẽ làm gì với vị trí là người dẫn đầu công nghệ của mình?

Nếu bạn may mắn là người dẫn đầu công nghệ, bạn sẽ có nhiều thứ cần làm. Chúng tôi đề cập 3 việc chính như sau:

1. Sử dụng điều đó để phát triển thương hiệu của bạn

Khi đã có vị trí dẫn đầu trong công nghệ, bạn đừng e ngại mà không thể hiện điều này. Hãy lấy đó làm yếu tố khác biệt hóa cho thương hiệu. Đó là điều mà Hyflux đã thực hiện với màng lọc HVM của họ. Hyflux không phải là công ty lớn nhất cũng không phải là lâu đời nhất trong ngành xử lý nước khi họ tham gia thị trường này. Nhưng vị thế người dẫn đầu công nghệ cho phép họ trở thành một thương hiệu mạnh trong một thời gian rất ngắn.

Bạn còn nhớ những loại bình lọc nước đặt ở các phòng thí nghiệm trong trường học? Có nhiều bộ phận trong bình lọc nước. Đầu tiên là đá để lọc các chất thô và nặng. Lớp tiếp theo là đá mịn hơn. Sau đó là lớp cát, dưới nữa là cát mịn hơn. Cuối cùng sẽ là một lớp giấy lọc. Các nhà máy lọc nước cũng có cấu tạo tương tự như vậy về căn bản, chỉ khác là quy mô lớn hơn. Vì thế, việc xây dựng mất nhiều thời gian hơn, và cũng tốn kém hơn.

Màng lọc mỏng manh nhưng có thể giúp loại bỏ những mảnh rất nhỏ một cách hiệu quả. Nhưng lợi thế của Hyflux là những màng rất mỏng nên các nhà máy có thể gọn nhẹ hơn, và được xây dựng nhanh chóng hơn. Cả 2 yếu tố này giúp cho các khách hàng của công ty tiết kiệm chi phí tối đa. Hyflux sử dụng vị trí dẫn đầu công nghệ của họ để trở thành một thương hiệu mạnh, ngay khi họ phải đối đầu với những đối thủ đã có bề dày lịch sử như Danyen và Darco.

2. Sử dụng điều đó để bán công ty của bạn

Những công ty có công nghệ cải tiến luôn hấp dẫn đối với các công ty lớn khác. Tại sao những công ty lớn lại không thể tự phát triển công nghệ tương tự? Họ hoàn toàn có khả năng, nhưng điều đó sẽ mất nhiều thời gian và cả tiền bạc nữa. Đôi khi, mua lại một doanh nghiệp khác đã có công nghệ mà công ty đang cần hoặc sẽ cần trong tương lai lại là một giải pháp rẻ hơn. Bạn có thể sử dụng công nghệ để xây dựng thương hiệu, hoặc để bán công ty của mình.

Đôi khi, một công ty nhỏ sẽ gặp khó khăn khi xây dựng thương hiệu với lợi thế công nghệ của họ. Công nghệ đó có thể rất hấp dẫn, nhưng công ty có thể chưa có các chuyên gia marketing, ngân sách hoặc kênh phân phối cần thiết cho sự thành công của một thương hiệu. Tất nhiên, nếu bạn muốn bán công ty của mình thì hãy chắc chắn rằng bạn có giá bán tốt đấy nhé. Suy cho cùng thì bạn đã đầu tư nhiều tiền bạc, mồ hôi, máu và nước mắt để phát triển công nghệ của bạn.

3. Nhượng quyền công nghệ

Có hai loại khoa học: khoa học nghiên cứu thuần túy và khoa học ứng dụng. Cùng có 2 loại công ty: loại công ty rất thành công trong phát triển công nghệ và loại khác lại có kỹ năng trong việc thương mại hóa các công nghệ ứng dụng. Nếu bạn là người sáng tạo ra công nghệ nhưng lại không thành công khi ứng dụng công nghệ đó để xây dựng thương hiệu mạnh (hoặc không quan tâm đến việc đó), có thể đề nghị bạn hãy nhượng quyền công nghệ này cho các đơn vị khác.

Một công ty Singapore tên là Trek 2000 đã phát minh ra bộ lưu trữ dữ liệu bỏ túi (thumb drive). Họ quyết định không nhượng quyền công nghệ này, mà cố gắng xây dựng thương hiệu của riêng mình. Chúng tôi cho rằng Trek 2000 đã phát minh ra một sản phẩm tuyệt vời, nhưng họ đã không thành công khi xây dựng một thương hiệu với sản phẩm này. Lẽ ra họ nên nhượng quyền thương hiệu cho các đối thủ khác ngay từ ban đầu. Họ có thể thu về nhiều lợi nhuận với chiến lược này.

Creative Technoly cũng là một công ty khác có thể tham gia vào mô hình nhượng quyền. Creative đánh bại Apple trên thị trường máy nghe nhạc MP3 chỉ sau 18 tháng. Nhưng sản phẩm iPod rất “hot” của Apple lại thắng đậm sản phẩm của Creative Technology trên thị trường thế giới. Tuy nhiên Creative đã phát hiện ra rằng năm 2006 Apple thực sự đã vi phạm vào một trong số các kiểu dáng đăng ký của mình. Họ kiện Apple và thắng 100 triệu US$ tại tòa án liên bang Hoa Kỳ.

Chúng tôi rất đánh giá cao Creative Technology. Họ đã làm tốt khi tập trung vào kinh doanh sản phẩm từ các phát minh của mình cho các công ty khác, ví dụ như card âm thanh chẳng hạn. Nhưng chúng tôi không nghĩ rằng Creative có điều để chiến thắng trên thị trường người tiêu dùng. Đó là một cuộc chơi khác. Creative nên chỉ tập trung vào những gì họ làm tốt nhất: phát triển công nghệ mới, rồi có thể nhượng quyền công nghệ cho các đối thủ khác. 

Dẫn đầu công nghệ trong ngành kính chống nhiệt

Đôi khi, bạn giành được vị trí dẫn đầu công nghệ từ nhu cầu của thị trường. Có thể bạn đã nghe ai đó nhắc đến cái tên Pyrex, đó là một công ty sản xuất kính chống nhiệt dùng trong các lò nướng mà các bạn thường thấy trong các hộ gia đình. Họ cũng sản xuất cả kính dùng trong phòng thí nghiệm mà nếu là sinh viên ngành khoa học thì hẳn bạn còn nhớ đã thấy sản phẩm này. Và chẳng có gì ngạc nhiên khi Pyrex có vị trí dẫn đầu công nghệ trong lĩnh vực kính chịu nhiệt này.

Những năm đầu thế kỷ trước, đường sắt Hoa Kỳ khi đó vẫn còn sử dụng đèn xách tay để chiếu sáng. Vấn đề ở đây là khi đèn được đem ra dùng ngoài trời, gặp mưa hoặc tuyết là kính sẽ bị vỡ. Vì thế mà ngành đường sắt đã yêu cầu Corning Glass Works cung cấp giải pháp. Đó là lý do tại sao công ty này bắt đầu sản xuất loại kính chịu nhiệt nổi tiếng làm từ vật liệu chì borosilicate.

Pyrex cũng ra đời trong bối cảnh khá tình cờ. Vào năm 1913, người vợ của một nhà khoa học mới tham gia vào Corning Glass Works tên là Bessie Littleton không hài lòng với chiếc nồi dùng cho món hầm, mang thương hiệu Guernsey: nó nứt ra khi chỉ mới được sử dụng lại lần thứ 2. Bessie biết rằng chồng mình đang làm việc cho một công ty kính rất chắc chắn và nhờ anh đem một sản phẩm về nhà. Chiều ngày hôm sau, Bessie có được 2 sản phẩm thủy tinh dùng cho bình acquy của Corning và cô ta dùng để làm bánh xốp. Kết quả nhanh chóng thật bất ngờ, hơn hẳn thường ngày. Bánh lại không dính vào thủy tinh, dễ cọ rửa, và chiếc “đĩa” thật đẹp. Hơn nữa, mùi bánh lại không lưu lại trên “đĩa” sau khi rửa. Và thế là có một cách làm bánh mới được khám phá, người ta còn có thể xem giai đoạn nướng bánh và biết khi nào bánh chín nếu nhìn từ dưới đáy ngược lên. Bessie cảm thấy rất ấn tượng vào hào hứng.

Và kết quả của sự khám phá này là dòng sản phẩm mới “đĩa thủy tinh để làm bánh nướng” với thương hiệu Pyrex đã ra đời tại các cửa hàng đồ dùng trong nhà, cửa hàng sành sứ. Ngày 18 tháng 5 năm 1915, cửa hàng Jordan Marsh tại Boston đặt lô hàng Pyrex đầu tiên, và có vẻ như đây là loại vật liệu hoàn hảo nhất cho việc nướng bánh. Những đồ thủy tinh thông thường khác rất hay bị mẻ, nứt rồi vỡ. Pyrex không chỉ bền mà còn gần như không thể vỡ, nên sản phẩm của họ đã giảm thiểu phiền toái và tốn kém khi thay thế. Yếu tố bền bỉ này trở nên quan trọng trong điều kiện khan hiếm các nguồn nguyên liệu vào giai đoạn suy thoái và thời Thế Chiến thứ II.

Pyrex trở nên quen thuộc từ năm 1919 và họ đã bán được hơn 4.5 triệu sản phẩm. Con số này thật ấn tượng tại thời điểm đó, nhất là trong bối cảnh những năm đầu thương hiệu này mới xuất hiện cũng là lúc Hoa Kỳ đang tham gia sâu vào cuộc Thế chiến thứ I. Năm 1927, người ta ước tính đã có khoảng 30 triệu sản phẩm được sử dụng trong các hộ gia đình tại Mỹ.

Theo số liệu ước đoán thì khoảng 75% các hộ gia đình Hoa Kỳ hiện nay đang sử dụng các sản phẩm của Pyrex. Tương tự như Kleenex đã khẳng định chất lượng khăn giấy của họ, Pyrex cũng dần dần trở nên đồng nghĩa với dụng cụ nấu ăn bằng thủy tinh chất lượng cao.

Thật ấn tượng, đúng không bạn? Sự dẫn đầu trong công nghệ kính chịu nhiệt của Pyrex đã giúp thương hiệu này giành vị trí số 1 trong thị trường sản phẩm dân dụng mà còn xuất hiện trong rất nhiều phòng thí nghiệm trên thế giới. Ngoài ra, Pyrex cũng đã duy trì được vị trí dẫn đầu của mình trong nhiểu năm.

Ví dụ trên cho thấy không phải chỉ có những công ty công nghệ cao mới có thể khác biệt hóa chính mình một cách hiệu quả thông qua vị trí dẫn đầu trong công nghệ. Tuy nhiên, Pyrex còn có thể làm nhiều hơn, nhất là tại các thị trường quốc tế chưa được họ khai thác trước đây. Họ đã nổi tiếng tại Hoa Kỳ, nhưng tại nhiều nơi khác thì có lẽ người ta chưa nghe nói đến câu chuyện của Pyrex. Chúng tôi đề nghị một khẩu hiệu đi kèm với mọi sản phẩm và các mục quảng cáo của Pyrex là “Pyrex, người dẫn đầu trong công nghệ kính chịu nhiệt”. Điều đó sẽ khiến người ta tò mò Kính chịu nhiệt là gì? Sản phẩm này được chế tạo ra sao? Có phải Pyrex đã phát minh ra sản phẩm này?

Chúng ta cũng nên thường xuyên nhắc nhở người tiêu dùng về con đường độc nhất dẫn đến thành công của Pyrex. Chẳng hạn, Pyrex có thể xem giai đoạn khởi đầu của họ chỉ là điều hiển nhiên, nhưng đối với rất nhiều người bên ngoài – kể cả phần đông những người đọc cuốn sách này – thì câu chuyện của họ thật mới mẻ và do đó rất hấp dẫn.

Tóm tắt :

Công nghệ là yếu tố mới nhưng đã trở thành thiết yếu trong đời sống của chúng ta. Không có công nghệ thì việc kinh doanh sẽ gặp khó khăn. Nhìn chung, cuộc sống luôn thay đổi. Điều đó giải thích tại sao người ta luôn quan tâm đến công nghệ, và người có vị trí dẫn đầu trong công nghệ luôn nhận được sự tôn trọng. Nếu bạn có lợi thế cạnh tranh với công nghệ, bạn nên sử dụng nó để khác biệt hóa thương hiệu của mình. Nhưng dẫn đầu trong công nghệ cũng là điều rất mong manh. Bạn cần hoạch định mọi nguồn lực của mình để duy trì lợi thế công nghệ này. Khi nào để mất vị trí dẫn đầu thì khi đó bạn cũng mất luôn sự khác biệt của thương hiệu.

Tình huống minh hoạ

Người dẫn đầu công nghệ - Cimella trong ngành xử lý rác thải điện tử

Thông tin cơ bản

Cimelia Pte Ltd là một công ty xử lý, tái chế các rác thải điện tử. Hoạt động kinh doanh cốt lõi của công ty là tái tạo các kim loại từ rác thải điện tử như các thiết bị xử lý dữ liệu, thiết bị viễn thông, hoặc công cụ giải trí dùng trong hộ gia đình và doanh nghiệp đã được xem là lỗi thời, hư hỏng hoặc không thể sửa chữa được. Họ cũng cung cấp dịch vụ tư vấn trong lĩnh vực quản lý rác thải điện tử.

Các kim loại có trong rác thải điện tử bao gồm vàng, bạc, palladium và platin. Văn phòng chính của Cimelia đặt tại số 3 Tuas Ave 2, Singapore, trong khuôn viên rộng khoảng 200,000 feet vuông – có thể xem là lớn nhất tại Singapore trong lĩnh vực này. Cimelia cho rằng sự phụ thuộc vào các sản phẩm điện tử tại gia đình và nơi làm việc là mang tính toàn cầu và ngày càng cao đã tạo ra các thách thức mang tính môi trường dành cho các nhà sản xuất: họ phải quản lý được rác thải sao cho phù hợp với các quy tắc quốc tế về vệ sinh môi trường. Những người sáng lập ra Cimelia đã cấu trúc công ty để có năng lực nổi bật nhằm có thể đem lại các giải pháp hiệu quả cho khách hàng trong vấn đề xử lý rác thải điện tử.

Thách thức

Ngành tái chế thực sự khó khăn để khác biệt hóa, bởi vì thương hiệu của nhà tái chế thường không được người sử dụng sau cùng nhìn thấy và thậm chí là các khách hàng của đơn vị tái chế này cũng không quan tâm. Ví dụ, Cimelia có thể tháo rời một board mạch chủ và chiết xuất vàng từ board mạch này rồi tạo ra vàng miếng, sau đó bán lại cho các khách hàng để họ tiếp tục sử dụng trong sản phẩm của họ. Vậy thì đâu là chỗ đứng cho thương hiệu Cimelia? Thương hiệu này không xuất hiện trong các sản phẩm mà họ bán ra, và khác biệt hóa ở đây rõ ràng là khó khăn.

Các miếng đồng chất lượng cao thường trông rất giống nhau, dù đó là sản phẩm của các nhà sản xuất khác nhau. Ngay khi khách hàng nhận ra sự khác biệt giữa quy trình sản xuất của Cimelia so với quy trình của các đối thủ khác thì điều đó cũng không quá quan trọng để khách hàng quyết định chọn lựa nhà cung cấp, bởi vì sự khác biệt đó không giúp cho sản phẩm sau cùng có sự khác biệt.

Sự cạnh tranh trong thị trường Singapore và thị trường quốc tế ngày càng khốc liệt hơn trong lĩnh vực này, bởi vì đây là hoạt động đem lại lợi nhuận cao và có tiềm năng phát triển mạnh mẽ. Tình thế ngày càng khó khăn hơn cho các đối thủ. Những gì mà Cimelia có thể thực hiện và minh chứng trên thị trường đều có thể được các đối thủ thể hiện y như vậy sau một thời gian ngắn. Khi khách hàng khó có thể phân biệt được sự khác biệt giữa các thương hiệu trong ngành thì khuynh hướng tự nhiên sẽ là mua từ các đơn vị tái chế có giá rẻ nhất. Cimelia có thể khác biệt hóa như thế nào?

Chiến lược khác biệt hóa

Để vượt lên các đối thủ cạnh tranh, Cimelia liên tục tái đầu tư với các công nghệ tái chế và công nghệ tinh lọc mới nhất, đảm bảo cả vấn đề an toàn môi trường và chất lượng sản phẩm. Điển hình là gần đây họ đã đầu tư vào một phát minh công nghệ để chuyển đổi plastic thành nhiên liệu hydrocarbon có thể sử dụng được. Trong thời đại ngày nay thì phát minh này quả là kinh ngạc. Khả năng chiết xuất plastic từ rác thải điện tử và sau đó là tái chế thành nhiên liệu hydrocarbon thực sự là một công nghệ tinh xảo và tiên tiến. Vào thời điểm chúng tôi viết cuốn sách này, Cimelia vừa thông báo kế hoạch triển khai nhà máy đầu tiên của họ tại Singapore để tái chế plastic thành nhiên liệu. Điều này chứng tỏ vị trí dẫn đầu công nghệ và tạo sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh khác. Trong ngành tái chế thì công nghệ là yếu tố tối quan trọng đối với sự thành công. Trong khi nhiều doanh nghiệp khác chưa thừa nhận rằng về bản chất thì ngành tái chế là một hoạt động kinh doanh công nghệ thì việc dẫn đầu công nghệ sẽ là một yếu tố khác biệt hóa mạnh mẽ trong ngành này.

“Cimelia là người dẫn đầu về công nghệ trong ngành tái chế rác thải điện tử”.

Đó là việc định vị thương hiệu giúp cho vị thế dẫn đầu của Cimelia nổi bật lên trong ngành. Vị thế này làm cho Cimelia đảm bảo có một chỗ đứng vững chắc trong ngành và từ đó tạo hiệu ứng tích cực cho thương hiệu và sự phát triển trong tương lai của doanh nghiệp.

[1] http://digital-lifestyles.info/2007/03/05/worldwide-mobile-phone-sales-grow-21-in-2006/

[2] http://www.motorola.com/content.jsp?globalObjectld=7632-10812

Chương 11: Chiến lược thứ ba - Dẫn đầu về hiệu quả hoạt động

Bạn hãy cùng chúng tôi xem lại cuộc chạy thi giữa Thỏ và Rùa. Bạn hẳn đã biết Rùa là người thắng cuộc, bởi vì Thỏ đã quá tự tin và còn nghỉ ngơi khi cuộc thi diễn ra. Điều này khiến cho Rùa chậm chạp và bền bỉ có thể vượt qua được Thỏ. Tuy nhiên, bạn vẫn đặt cược cho Thỏ. Tại sao ư? Bởi vì Thỏ nhanh hơn.

Tương tự như vậy, trong thế giới kinh doanh, cái gì có hiệu quả hoạt động cao hơn đều nổi bật và được mọi người nhớ đến. Đó là lý do tại sao hiệu quả hoạt động là một yếu tố khác biệt hóa.

Với mục đích của chúng tôi, định nghĩa cho “hiệu quả hoạt động” là “năng lực của máy móc thiết bị hoặc sản phẩm” (theo askOxford.com).

Về bản chất thì một thiết bị hoặc sản phẩm có hiệu quả hoạt động tốt hơn sẽ có năng lực cao hơn những thiết bị sản phẩm cùng loại. Nếu thiết bị được thiết kế để thực hiện các phép tính phức tạp trong khoảng thời gian ngắn (như máy tính chẳng hạn) thì hiệu quả hoạt động được định nghĩa là tốc độ xử lý các phép tính. Trong ngành xe hơi cao cấp, hiệu quả hoạt động được hiểu là khả năng tăng tốc nhanh chóng mà người sử dụng vẫn thấy thoải mái và êm ái. Một hệ thống cân có hiệu quả hoạt động tốt là hệ thống có độ chính xác cao (chứ không phải là hệ thống cho bạn kết quả thấp hơn 5kg so với trọng lượng thực của bạn!!!).

Có nhiều cách thức đo lường hiệu quả hoạt động cho các lĩnh vực khác nhau. Trong một số lĩnh vực thì hiệu quả hoạt động sẽ nhạy cảm hơn, và người ta có thể sử dụng vị thế dẫn đầu trong hiệu quả hoạt động để tạo sự khác biệt cho thương hiệu trong các lĩnh vực như máy tính, thiết bị y khoa và logistics.

Nhưng hiệu quả hoạt động cũng cần phải được tích cực gìn giữ để duy trì lợi thế cạnh tranh, cũng tương tự như khi dẫn đầu về công nghệ. Khi nào bạn bị đánh bại tại điểm này thì đó cũng là lúc yếu tố khác biệt hóa không còn trong tay bạn nữa. Nếu bạn nhanh chóng giành lại được vị thế dẫn đầu thì đó là điều không tệ, nhưng nếu bạn để thời gian trôi qua quá lâu thì thương hiệu của bạn sẽ bị tổn thất.

Có nhiều yếu tố cần được xem xét khi bạn quyết định sử dụng hiệu quả hoạt động làm yếu tố khác biệt hóa:

1. Ngành nhạy cảm như thế nào đối với hiệu quả hoạt động?

Nếu hiệu quả hoạt động không phải là điểm mấu chốt trong ngành thì bạn sẽ không cần tự “làm khó” mình để phải có lợi thế từ góc độ này.

Ví dụ, nếu là một nhà sản xuất rượu vang thì hiệu quả hoạt động xét theo khía cạnh tốc độ có lẽ không quá quan trọng so với chất lượng rượu. Suy cho cùng, cần có thời gian để nho chín và rượu đạt chất lượng trước khi được đóng chai. Vì vậy một thương hiệu có năng lực sản xuất rượu vang nhanh hơn các đối thủ khác thì chưa phải là lợi thế. Trong ngành này thì hiệu quả hoạt động không phải là điều mấu chốt. Thực ra, nhà sản xuất rượu vang “có hiệu quả hoạt động cao” – nghĩa là người có thể phát triển quy trình sản xuất và kết thúc để cho ra sản phẩm trong vòng 3 tháng thay vì theo tiêu chuẩn là 18 tháng – sẽ bị mọi người hoài nghi. Mọi người có thể cho rằng rượu vang đó sẽ không ngon bởi vì khách hàng đã tư duy có điều kiện rằng rượu vang để lâu thì ngon hơn rượu mới.

Một ngành khác là ngành bán dẫn cũng nhạy cảm với hiệu quả hoạt động bởi vì hiệu suất của thiết bị bán dẫn có ảnh hưởng đến tốc độ của máy tính – mặc dù Intel đã có những nỗ lực thành công rực rỡ để chứng tỏ cho chúng ta thấy rằng con chip (nhất là chip của Intel) là thiết bị duy nhất thực sự làm cho máy tính hoạt động nhanh hơn. Thực sự là mỗi bộ phận trong máy tính đều đóng góp cho tốc độ của máy, như chúng tôi đã trình bày ở phần trước.

Tất cả các bộ phận của máy tính đều kiên kết với nhau – chủ yếu là qua các đường truyền dẫn bằng đồng (hoặc chất liệu kim loại khác) – và tốc độ truyền dữ liệu giữa các bộ phận đó sẽ ảnh hưởng đến tốc độ tổng thể của máy. Tốc độ tổng thể này sẽ nhanh chóng đạt đến trạng thái ổn định bình quân vì các đường truyền đều có giới hạn tốc độ của nó. Nếu một công ty có thể tạo ra thiết bị truyền dẫn – như dựa vào các sợi quang học chẳng hạn – để truyền dữ liệu với tốc độ ánh sáng, thì họ có thể sử dụng hiệu quả hoạt động làm yếu tố khác biệt hóa vì loại hiệu quả này là điểm mấu chốt trong thế giới vi tính.

2. Khách hàng có sẵn lòng trả thêm cho hiệu quả hoạt động hay không?

Hiệu quả hoạt động không đồng nghĩa với giá rẻ - ít nhất là không rẻ khi xét về cơ bản. Mỗi thiết bị, công nghệ hoặc ngay cả dịch vụ có hiệu quả hoạt động cao thường làm tiêu tốn nhiều tiền bạc vào thời điểm bắt đầu triển khai. Trước khi đặt giá vượt trội cho dịch vụ của mình, bạn nên cân nhắc xem liệu rằng các khách hàng tiềm năng có sẵn lòng trả tiền thêm cho lợi thế hiệu quả hoạt động mà bạn đem lại cho họ hay không. Sẽ luôn luôn có những đối thủ tìm kiếm lợi thế từ hiệu quả hoạt động, và bạn phải có đủ năng lực để tìm ra những yếu tố ban đầu đó nhằm củng cố cho thương hiệu của mình.

Khi FedEx khởi tạo hoạt động của họ vào năm 1971 tại Little Rock, Arkansas (năm 1973 thì địa danh này được đổi thành Memphis, Tennessee), sáng lập viên của họ là Fred Smith đã rất mạo hiểm khi tập trung toàn bộ nguồn lực của doanh nghiệp vào hiệu quả hoạt động và xem đây là yếu tố khác biệt hóa. Công ty này chỉ cung cấp một dịch vụ duy nhất: phát thư và bưu phẩm nhanh sau một đêm, trong phạm vi nước Mỹ. Công ty này tuyên bố “Giao Hàng Tuyệt Đối Chính Xác Chỉ Sau Một Đêm”.

FedEx là một thương hiệu nhằm vào hiệu quả hoạt động cao. Và vì thế chi phí của họ rất cao. Nhưng may mắn cho FedEx là khách hàng của họ sẵn lòng trả tiền. Khi bạn đang có nhu cầu gửi một bộ tài liệu quan trọng đến cho khách hàng của mình hiện đang ở cách xa bạn 5,000 km, bạn sẽ sẵn sàng thanh toán cho cước phí vượt trội. Vậy là FedEx hoàn toàn có quyền để sử dụng hiệu quả hoạt động làm yếu tố khác biệt hóa.

Khi đã xác định được rằng khách hàng đồng ý trả thêm cho hiệu quả hoạt động vượt trội, bạn cũng cần đánh giá lại nhận định này bằng cách tham khảo ý kiến từ các bên liên quan khác. Bởi vì nếu chỉ hỏi các khách hàng tiềm năng thôi thì có thể họ sẽ không nói sự thật cho bạn nghe, không phải vì họ không muốn nói thật mà vì họ chưa biết sẽ hành động như thế nào cho đến khi họ đối diện với các lựa chọn trong thực tế.

Xerox đã tiến hành nhiều nghiên cứu trước khi họ tung ra máy photocopy tự động, sắc nét đầu tiên trên thế giới vào năm 1959 – máy Xerox 914. Đó là một sản phẩm với hiệu quả hoạt động cao, có thể cho ra các bản sao siêu sắc nét với tốc độ vượt trội. Nhưng chi phí cho mỗi bản sao lên đến 0.05 US$, quá đắt so với thời điểm đó khi mà các máy photocopy dùng nhiệt đang được sử dụng phổ biến chỉ tốn có 0.01US$ cho mỗi bản sao. Các nghiên cứu cho thấy mọi người không sẵn sàng chi thêm cho hiệu quả hoạt động này, nhưng Xerox vẫn tung ra thị trường sản phẩm 914 và phần tiếp theo của câu chuyện chính là lịch sử của các dòng máy photocopy. Nếu Xerox quan tâm đến kết quả của các nghiên cứu, họ đã để lỡ một cơ hội lớn để xây dựng thương hiệu máy photocopy lớn nhất thế giới.

Tương tự như vậy, vào năm 1989, những hiểu biết thông thường đều cho rằng chẳng có ai sẵn lòng trả đến 35,000US$ cho một chiếc xe hơi cao cấp của Nhật Bản. Ngày đó, chưa có ai nghe đến một hãng xe cao cấp của Nhật Bản. Nhưng Lexus tiên phong và tung ra dòng sản phẩm LS400 sang trọng đến thị trường Mỹ, và từ năm 2000 thì Lexus là thương hiệu xe cao cấp bán chạy nhất tại đây. Họ bán được khoảng 300,000 chiếc mỗi năm.

Vì thế, bạn cần tính toán đến các rủi ro khi xem xét xem các khách hàng có sẵn lòng trả tiền thêm cho hiệu quả hoạt động của sản phẩm hay không, và liệu rằng thương hiệu của bạn có thể trở nên khác biệt với chiến lược này hay không. Người ta có thể nói với bạn rằng họ sẵn sàng trả thêm tiền, cũng có thể câu trả lời là không, nhưng thực tế là các khách hàng rất có thể thay đổi khi họ đứng trước các lực chọn khác nhau. Bạn cần tự hỏi chính mình, bởi vì chính bạn là người hiểu rõ các khách hàng của mình hơn ai hết.

3. Bạn có thể duy trì lợi thế hiệu quả hoạt động của mình?

Năm 1985, Intel từ bỏ việc kinh doanh các con chip bộ nhớ bởi vì điều đó không giúp họ duy trì lợi thế từ hiệu quả hoạt động trước các đối thủ cạnh tranh từ Hàn Quốc và Đài Loan. Các đối thủ này có giá bán rẻ hơn. Vì thế Intel tập trung vào một lĩnh vực mới gọi là bộ vi xử lý và họ đầu tư đúng mức cho công tác nghiên cứu & phát triển trong nhiều năm, nhằm đảm bảo duy trì được lợi thế của mình.

Bài học rút ra từ tình huống này là ngay khi các khách hàng sẵn lòng trả thêm tiền cho hiệu quả hoạt động vượt trội từ sản phẩm/dịch vụ thì bạn cần phải chắc chắn rằng bạn có thể gìn giữ được lợi thế này trong dài hạn. Đây có vẻ là một nghệ thuật chứ không phải một khoa học, vì chẳng ai dự đoán được chính xác tương lai.

Đó là lý do tại sao người ta cho rằng người đồng sáng lập và cựu chủ tịch của Intel, ông Andy Grove là người hoài nghi tất cả. Ông đã viết một cuốn sách với tựa đề “Chỉ Có những Kẻ Hoài nghi Mới Tồn Tại”, bởi vì trong thế giới của bộ vi xử lý thì việc đánh mất lợi thế từ hiệu quả hoạt động sẽ ảnh hưởng xấu đến khả năng cạnh tranh. Làm sao mà Intel có thể dẫn đầu trong thời gian dài như vậy? Bởi vì họ luôn nghi ngờ. Họ đầu tư rất nhiều tiền bạc, công sức và thời gian để tự làm cho sản phẩm mới nhất của mình trở nên lỗi thời. Đúng như vậy, họ không ngủ quên với vòng nguyệt quế của mình mà luôn luôn vận động. Intel tự “tấn công” mình tích cực hơn bất cứ đối thủ nào khác. Hơn nữa hiện nay họ chỉ tập trung vào việc tung ra các con chip nhanh hơn và nhanh hơn nữa.

4. Phương pháp đúng để đánh giá hiệu quả hoạt động là gì?

Nếu không có hiệu quả hoạt động vượt trội, đôi khi bạn vẫn có thể sử dụng hiệu quả hoạt động làm yếu tố khác biệt hóa bằng cách định nghĩa lại phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động. Ví dụ, trong các chương trình đào tạo MBA thì một phương pháp đo lường hiệu quả là sự đánh giá chương trình đó từ phía các tạp chí, ấn bản danh tiếng như Financial Times chẳng hạn.

Trường Kinh doanh thuộc Đại học Quốc gia Singapore (NUS), tổ chức một chương trình đào tạo MBA. Đây chưa phải là chương trình số 1 tại khu vực châu Á Thái Bình Dương vào thời điểm chúng tôi đề nghị tham gia với một nội dung về xây dựng thương hiệu cho trường. Nhưng chúng tôi nhận thấy chương trình của trường liên tục được xếp trong 3 hạng đầu trong khu vực, do Asia Inc bình chọn từ năm 1999 đến 2001[1]. Vì thế chúng tôi đề xuất một chiến lược khác biệt hóa dựa trên việc định nghĩa lại các nội dung liên quan đến hiệu quả hoạt động.

Rất nhiều chương trình đào tạo MBA đã tự ca tụng thứ hạng của mình. Với NUS, chúng tôi đề xuất sự thay đổi trong phương pháp đo lường hiệu quả khi đưa ra thông điệp “Mọi người đều có thể đạt đến đỉnh cao trong cuộc đời nhưng thước đo chính xác nhất cho thành quả đó là việc người ta tồn tại ở đỉnh cao đó trong bao lâu. Chương trình MBA của Trường Doanh nhân NUS. Liên tục đứng trong TOP 3 tại châu Á.”

Đó là cách làm khi bạn không có hiệu quả hoạt động nổi bật: chuyển đổi sân chơi theo hướng có lợi cho bạn và thay đổi cả luật chơi. Khi các thiết bị ngày càng địch chuyển nhanh hơn, Intel thoát ra khỏi lối tư duy cho rằng tốc độ là thước đo hiệu quả duy nhất để chuyển sang khía cạnh tiết kiệm năng lượng. Laptop đã chiếm ưu thế hơn máy tính để bàn nếu xét theo doanh thu bán hàng và khuynh hướng này đang tăng tốc. Kết quả là bộ vi xử lý giúp tiết kiệm năng lượng lại trở nên quan trọng hơn. Con chip này càng hiệu quả với năng lượng thì thiết bị càng bền bỉ hơn. Vậy là thay vì tập trung làm nổi bật yếu tố tốc độ, người ta có thể đưa ra phương pháp mới để đánh giá hiệu quả hoạt động: tiết kiệm năng lượng, và điều đó còn giúp nâng cao tuổi thọ của pin. Một nguyên nhân khác dẫn đến sự chuyển đổi phương pháp đánh giá hiệu quả hoạt động là đối thủ cạnh tranh của Intel: AMD. Công ty này đã theo kịp hiệu quả hoạt động với Intel, vì thế Intel cần cộng thêm các lợi thế hiệu quả hoạt động khác vào phương pháp đánh giá truyền thống là tốc độ, nhằm thay đổi luật chơi trong môi trường cạnh tranh.

Nếu bạn là nhà sản xuất máy bay như Boeing, bạn có thể khác biệt hóa mỗi mẫu sản phẩm (thương hiệu sản phẩm) thông qua những phương pháp đánh giá hiệu quả hoạt động khác nhau: tốc độ, tầm bao phủ, độ tiết kiệm nhiên liệu… Loại máy bay mới nhất là 787 được khác biệt hóa với tính năng tiết kiệm nhiên liệu rất cao với thiết kế 2 động cơ và cấu trúc gọn nhẹ. Boeing có thể dùng yếu tố tiết kiệm nhiên liệu để làm thước đo đánh giá hiệu quả hoạt động khi tung sản phẩm 787 này ra thị trường các hãng hàng không. Khi bạn ở vào tình huống tương tự như Boeing, nghĩa là có nhiều thương hiệu sản phẩm, bạn cũng có thể làm như vậy. Nhưng bạn cần xem mỗi thương hiệu sản phẩm của mình là một thực thể riêng biệt – hầu như coi đó là sản phẩm của từng công ty khác nhau.

Hãy suy nghĩ về phương pháp đánh giá hiệu quả hoạt động trong lĩnh vực của mình. Nếu bạn không có vị trí dẫn đầu khi xét theo các cách thức truyền thống, liệu bạn có thể sử dụng các chỉ số khác để đo lường hiệu quả hoạt động? Nếu làm được điều đó thì cơ hội đang đến với bạn đấy.

ADM Opteron

Trong trận chiến giữa các nhà sản xuất chip máy tính, một mình Intel chiếm khoảng 80% thị phần trong quý I 2007[2]. Họ vượt khá xa các đối thủ xếp hàng thứ 2 và thứ 3, trong đó ADM chỉ chiếm khoảng 11%. Vậy nếu bạn là ADM, bạn sẽ làm gì? Khi Intel đang mạnh, bạn sẽ tránh đối đầu trực diện với họ. Bạn cần tìm kiếm một điểm yếu của họ và tập trung toàn bộ sức mạnh của mình vào đó. ADM đã làm đúng như vậy.

Thay vì cạnh tranh trong lĩnh vực chip máy tính, ADM đã tìm ra một thị trường ngách mà họ có thể chiếm ưu thế: đó là chip dành cho máy chủ (server chip). Lĩnh vực này đặc biệt nhạy cảm với hiệu quả hoạt động, có lẽ là nhạy cảm hơn nhiều nếu so với các máy trạm trong hệ thống. Máy chủ thường được nhiều người dùng truy cập đến và do đó nó cần chip tốc độ cao để có thể cùng lúc xử lý nhiều hoạt động phức tạp.

Trong quý I 2005, thị phần của ADM trong lĩnh vực chip cho máy chủ chỉ là 0.09%[3]. Sau đó họ đã tung ra chip cho server với dòng Opteron 64-bit có tốc độ xử lý “kinh khủng” và đánh bại dòng Xeon của Intel xét về khía cạnh hiệu quả hoạt động. Thị phần của ADM tăng đáng kể, lên đến 16.1% trong quý IV 2005 và 22.1% trong quý I 2006.

Tất nhiên là Intel không chịu bó tay. Họ nghiên cứu lại các nguồn lực và nâng cấp hiệu quả hoạt động của dòng sản phẩm Xeon để theo kịp với Opteron, nhưng đã gặp tổn thất nặng nề. ADM đã giành trước một chỗ đứng vững chắc trên thị trường chip cho máy chủ, với cách thức tương tự như Intel đã làm trong lĩnh vực chip cho máy trạm. ADM đã chiếm được thị phần đáng kể. Tình huống này minh họa cho việc bạn có thể sử dụng hiệu quả hoạt động như thế nào để vượt qua một người dẫn đầu có sự bảo vệ kiên cố trên thị trường.

Có hai việc cần làm nếu bạn muốn thành công:

1. Tìm ra điểm yếu trong “kho vũ khí” của người dẫn đầu và tấn công vào đó một cách tích cực. Hãy đảm bảo rằng đó là điểm cần được tấn công bởi vì bạn là một đối thủ nhỏ nên không thể tấn công trên khắp các mặt trận. Bạn chỉ cần tập trung vào một điểm duy nhất. ADM xác định được điểm yếu của Intel là chip cho máy chủ và họ đã tập trung tấn công vào đúng điểm này.

2. Tập trung cho việc vượt qua người dẫn đầu với các sản phẩm có hiệu quả hoạt động cao hơn. Sự tấn công của bạn sẽ gây bất ngờ. Bạn phải di chuyển nhanh, tích cực và quyết đoán. Đừng do dự. Tấn công, tấn công và tấn công. Điều đó vẫn chưa đủ để giúp bạn có hiệu quả vượt trội. Bạn còn phải nhanh chóng chiếm cứ lấy các “cao điểm” và gìn giữ cao điểm đó bằng các sản phẩm vượt trội hơn.

FedEx

FedEx là một tình huống minh họa phù hợp với chương này. Thực sự họ là một đối thủ khá “chậm chân” trong thị trường dịch vụ chuyển phát nhanh bằng đường hàng không. Như đã đề cập đến ở phần trên, FedEx bắt đầu tham gia thị trường vào năm 1971. Thời điểm đó, Emery Air (ra đời từ năm 1946) là đối thủ lớn nhất trên thị trường này.

Thực ra thì ý tưởng của FedEx đã không cất cánh. Người sáng lập của FedEx là ông Fred Smith đã viết một lá thư gửi cho một đồng nghiệp trong các dự án định triển khai và ông đã nhận về điểm “C” từ người đồng nghiệp này. Nhưng tương tự như các doanh nhân thành đạt khác, Fred có tính “cứng đầu”, táo bạo và máu “cao bồi” trong người ông. Ông thành lập Federal Express vào năm 1971. Dĩ nhiên là ông rất tập trung vào việc lấy vị trí dẫn đầu trong hiệu quả hoạt động làm yếu tố khác biệt hóa. Doanh nghiệp của ông chuyển phát thư từ và bưu phẩm đến đúng nơi nhận tại bất cứ đâu trên nước Mỹ vào trước 10 giờ sáng ngày hôm sau, miễn là khách hàng gửi cho họ trước giờ đóng cửa ngày hôm trước.

FedEx đã làm điều đó như thế nào? Họ sử dụng mô hình rất nổi tiếng là trung tâm và các nhánh phân phối (hub-and-spokes). Mọi thứ được thu nhận về từ người gửi sẽ được chuyển ngay đến trung tâm là Memphis. Tại đó các thư từ và gói hàng được phân loại theo điểm đến và gửi đi theo các phi đội của riêng FedEx (nhánh phân phối). Khi đến nơi, các vật phẩm này lại được chuyển sang xe tải nhẹ và phát cho từng người nhận.

Thời điểm đó, nhiều người đã không thể lý giải được đằng sau mô hình này của FedEx là cái gì mà giúp họ có lợi thế hiệu quả hoạt động. Xem nhé, nếu bạn đang sống ở đường 51 tại Los Angeles và muốn gửi một gói bưu kiện đến cho ai đó tại số nhà 55, chỉ cách bạn vài dãy nhà. Thế mà FedEx vẫn gửi hàng đến Memphis cách Los vài ngàn km để phân loại, rồi gửi trở lại Los và giao cho nhà số 55 thì nhiều người trong ngành chuyển phát nhanh sẽ cho rằng thật phi lý. Tại sao lại phải đem bưu kiện đó đi vòng vo tận Memphis rồi quay trở về Los Angeles?

Tuy nhiên, tài năng của Fred Smith là ông nhận ra rằng mô hình trung tâm và nhánh phân phối là cách thức duy nhất có thể điều phối sự lưu chuyển hàng hóa nhanh chóng và chính xác. Một trung tâm và nhiều nhánh phân phối, mô hình này giống như bánh xe đạp vậy. Mặc dù vậy, để làm cho hệ thống này vận hành được thì FedEx đã phải đầu tư mạnh cho cơ sở hạ tầng, máy bay, xe tải, con người, máy móc thiết bị, máy tính và phần mềm. Và họ cũng phải tích hợp được các bộ phận này lại với nhau, trong một cơ cấu thích hợp và xác đáng.

Đó là lý do tại sao FedEx trở thành người dẫn đầu trong hiệu quả hoạt động của ngành chuyển phát nhanh bằng đường hàng không. Họ có khác biệt gì chăng? Có chứ! Ngày nay FedEx là công ty trị giá hàng tỷ dollar Mỹ và đối thủ Emery Air đã không còn tồn tại nữa.

Điều thú vị trong chiến lược khác biệt hóa của FedEx là họ đã làm cho mọi người có suy nghĩ “Nếu FedEx khá tốt với dịch vụ chuyển phát thư trong đêm thì có lẽ họ cũng có chất lượng tốt trong dịch vụ giao thư 3 ngày, các dịch vụ mặt đất và chuyển phát quốc tế khác. Có lẽ ta nên dùng FedEx”. Vị trí dẫn đầu trong hiệu quả hoạt động của FedEx là một yếu tố giúp công ty này dịch chuyển sang các lĩnh vực khác, đó cũng là lý do tại sao họ đang là một nhà khổng lồ trên thế giới ngày nay.

Xpress Print

Xpress Print là một công ty Singapore rất nổi tiếng với dịch vụ in ấn các báo cáo tài chính. Dịch vụ của họ cho phép in ra rất nhiều bản báo cáo năm cũng như các báo cáo tài chính nhạy cảm theo thời gian khác. Theo như một khách hàng của Xpress Print mà chúng tôi trao đổi thì doanh nghiệp này sống bằng thương hiệu của họ, sản phẩm của họ có chất lượng cao và thực sự nhanh chóng.

Xpress Print đã làm gì để có lợi thế hiệu quả hoạt động như vậy? Đó là các thiết bị tốc độ cao. Đó là con người tốc độ cao. Và một quy trình làm việc nhằm giảm thiểu sự lãng phí thời gian. Không có gì bí mật cả. Giống như một công ty đang tập trung vào việc cắt giảm từng chút một dư thừa trong quy trình của mình, một công ty đặt mục tiêu là tốc độ không những chỉ cần con người và thiết bị tốc độ cao, mà họ còn phải thiết kế hệ thống thật cẩn thận nhằm tối đa hóa tốc độ có thể đạt được.

Xpress Print mở rộng hoạt động sang các nước châu Âu với yếu tố khác biệt là hiệu quả hoạt động – chúng tôi cho rằng họ thật khéo léo. Bạn thấy đấy, do sự khác biệt múi giờ giữa Singapore và châu Âu mà Xpress Print đã tận dụng và có lợi thế tốc độ. Vào lúc cuối ngày làm việc tại châu Âu, các khách hàng sẽ hoàn tất các báo cáo và file sẽ chuyển qua e-mail về Singapore để in ấn. Lúc đó tại Singapore là ban ngày, còn châu Âu là ban đêm, và Xpress Print có thể bắt đầu làm việc khi các khách hàng tại châu Âu đã hết giờ làm và tạm nghỉ. Khi khách hàng quay lại công việc vào sáng hôm sau, việc in ấn đã hoàn tất và các tài liệu đang trên đường quay lại châu Âu, có thể trên 1 chuyến bay của FedEx không chừng!

Vậy là Xpress Print sử dụng cả quy trình in ấn tốc độ cao lẫn sự chênh lệch múi giờ giữa châu Âu và Singapore để gia tăng cách biệt giữa vị trí dẫn đầu trong hiệu quả hoạt động của họ so với các đối thủ khác, xét theo thời gian hoàn trả hồ sơ – đây là một phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động được khách hàng đánh giá là rất quan trọng.

Silicon Graphics

Silicon Graphics chế tạo máy tính có công nghệ 3D chất lượng cao sử dụng trong việc phát triển các hiệu ứng đặc biệt trong điện ảnh. Một số phim hoạt hình cần đến hàng trăm máy tính loại này để xử lý. Chính hiệu quả hoạt động đã giúp Silicon Graphics có sự khác biệt và một trong các thành tựu của họ là phát triển thành công thiết bị SGI Thực.

Ban đầu, Jim Clark và Marc Hannah của đại học Stanford đã phát triển một thiết bị có tên là máy Hình học[4] vào năm 1981. Máy này thực hiện tất cả các nghiệp vụ tính toán phức tạp cần có cho việc tạo ra một hình ảnh 3 chiều có độ phân giải cao mà mọi người vẫn thường thấy trong các phim hoạt hình nổi tiếng như Câu chuyện đồ chơi, Siêu tuyệt (The incredibles), Xe hơi (cars), Ratatouille …

Thiết bị SGI Thực đã giúp Silicon Graphics đạt vị trí dẫn đầu trong hiệu quả hoạt động. Cần chú ý rằng để gìn giữ vị thế này, công ty đã phải tập trung hết sức cho công nghệ máy tính 3D. Đó là điều thường thấy đối với các công ty khác biệt hóa chính mình dựa vào kết quả hoạt động, họ tìm ra một lĩnh vực mà mình có ưu thế trong kết quả hoạt động so với các đối thủ khác và tập trung vào đó. Họ không bao giờ rời mắt khỏi quả bóng mình đang dẫn dắt.

Cyberknife

Cyberknife[5] với bề ngoài “dữ dằn” như các cỗ máy giết chóc công nghệ cao mà phim Kẻ Hủy Diệt 3 đã trình chiếu, nhưng máy này thực ra chỉ tiêu diệt các tế bào ung thư. Đây là một thiết bị robot tự động sử dụng trong xạ phẫu (radiosurgery) để tiêu diệt các khối u.

Xạ phẫu truyền thống trước đây dùng trong điều trị khối u trong não và mất khoảng 30 năm. Bức xạ liều cao được nhằm chính xác vào vùng có khối u và mỗi lần điều trị thì bức xạ được phóng vào đó. Phương pháp điều trị này đòi hỏi một khung kim loại cứng để cố định đầu của bệnh nhân, giữ bất động nhằm giảm thiểu tác hại khi bức xạ được phóng vào khối u.

Ngược lại, phẫu thuật xạ phẫu lại bao gồm cả công nghệ dò tìm hình ảnh và công nghệ điều khiển robot bằng máy tính. Những điều đó cho phép hệ thống này đưa bức xạ liều cao đến đúng điểm đích, chính xác ở mức dưới một milimet mà không cần khung kim loại để cố định đầu bệnh nhân. Cũng vì tính chính xác này mà những khu vực khác của cơ thể cũng có thể được điều trị với phương pháp tương tự: xương sống, phổi, tiền liệt tuyết, gan và lá lách. Bức xạ không bị lan tràn nên giải pháp này có thể được thực hiện theo từng giai đoạn, tùy sự tiện lợi tại từng thời điểm của bệnh nhân.

Vì Cyberknife là hệ thống duy nhất mà chúng tôi biết là có kiến trúc tiên tiến, cho phép điều trị hiệu quả các khối u tại bất cứ nơi nào trong cơ thể người nên có thể xem đây là cỗ máy vượt trội nhất. Lợi thế hiệu quả hoạt động này giúp Cyberknife trở thành một thương hiệu mạnh. Ngày nay, khoảng 35,000 bệnh nhân đã được điều trị với thiết bị này và hơn một nửa trong số đó có các khối u không nằm trong não.

Cyberknife là sản phẩm của công ty AccuRay, đây cũng là đơn vị chủ trì trong lĩnh vực các thiết bị y khoa khác ứng dụng công nghệ cao, nên chúng tôi, trong giới hạn của mình, nêu tên họ như một doanh nghiệp hạng “ngôi sao” vì những lợi thế từ hiệu quả hoạt động. Cyberknife còn có kiểu dáng cho thấy nó là một thiết bị có hiệu suất cao.

Tóm tắt :

Dẫn đầu trong hiệu quả hoạt động là một yếu tố khác biệt hóa mạnh mẽ, nhưng bạn cần nỗ lực để có lợi thế từ điều đó, và còn phải cố gắng nhiều hơn nhằm gìn giữ được lợi thế này. Lúc bắt đầu, bạn cần phải hy sinh nhiều thứ khác để có lợi thế này. Bạn cần tập trung vào toàn bộ tổ chức của mình, vào sứ mạng, con người, hệ thống, các quy trình, mục tiêu và các thứ khác – sao cho chỉ nhằm vào một mục tiêu duy nhất: tạo ra một thương hiệu có hiệu quả hoạt động cao nhất trong ngành. Không có nhiều đối thủ có quyết tâm như vậy. Mong muốn đạt hiệu quả cao thì dễ thôi, nhưng thực sự đạt được điều đó thì quả thật là một điều khó khăn. Chúng tôi không thể nói cho bạn biết chính xác cần phải làm gì, tự bạn phải tìm câu trả lời cho mình.

Sau đó, bạn phải hết sức tập trung. Điều này rất quan trọng. Nếu mất tập trung, bạn sẽ dễ dàng bị các đối thủ vượt qua. Đó là lý do tại sao Intel luôn luôn tập trung. Tái đầu tư cho các tiện ích của bạn để có thể cho ra đời các sản phẩm có hiệu quả hoạt động cao là cách giúp bạn ở vị trí dẫn đầu. Nói thì dễ, làm mới khó bởi vì con người, về bản chất, là luôn luôn không thích tập trung, họ chỉ muốn làm những gì mình thích làm. Nhưng chúng tôi nhắc bạn rằng việc tập trung là cần thiết.

Cuối cùng, bạn cần chuyển giao tại mỗi điểm tiếp xúc với khách hàng những gì mà thương hiệu của mình đã cam kết. Volvo, một thương hiệu xe hơi có hiệu quả cao trong tính an toàn, thì điều đó không có nghĩa chỉ là sự an toàn thụ động – khung sườn xe sẽ như thế nào khi có va đập – mà còn là sự an toàn chủ động: quan sát từ trong xe ra bên ngoài dễ dàng và chiếc xe an toàn trên các con đường trơn trượt.

Nếu bạn xác định được rằng hiệu quả hoạt động không chỉ dành cho mình thì có lẽ bạn sẽ khác biệt hóa thương hiệu của mình với việc là thương hiệu mới nhất. Chúng tôi sẽ trình bày nội dung này trong chương tiếp theo.

Tình huống minh họa

Người dẫn đầu trong hiệu quả hoạt động – Bondflex Abrasives (Jiangyan)

Thông tin cơ bản

Bondflex Abrasives (Jiangyan) Co., Ltd ra đời ngày 10/07/2005 với mục đích chiến lược là tự tạo ra một thương hiệu cho riêng mình trong ngành sản xuất thiết bị mài mòn.

Đánh bóng, mài bóng là công đoạn thường gặp để tạo hình hoặc hoàn tất một vật thể, một bộ phận và công đoạn này được sử dụng trong nhiều ngành khác nhau, đối với các sản phẩm gia dụng hoặc công nghiệp. Công đoạn này có nhiều biến thể, ứng dụng trên các sản phẩm khác biệt nhau về thành phần vật lý và hóa học, cũng như hình thể. Những ứng dụng phổ biến của thiết bị mài mòn là công đoạn mài, đánh bóng, cạo, cắt, khoan, làm sắc và chà xát bằng cát.

Để xây dựng thương hiệu “Bondflex”, công ty này đã mua lại 72% cổ phần từ một công ty trong ngành mài mòn tên là Jiangyan Sumeng. Hiểu biết của Bondflex cho phép họ tiếp tục phát triển trên cơ sở là công nghệ sản xuất thiết bị mài của Jiangyan Sumeng và nâng tầm lên thành chuẩn mực cao cấp, sánh cùng các thương hiệu nổi danh khác. Để gia tăng chất lượng sản phẩm của mình, Bondflex thuê một nhóm tư vấn châu Âu để hỗ trợ trong công tác sản xuất.

Bondflex muốn xuất hiện trên thị trường như một đối thủ tầm cỡ trong phân khúc tàu biển và ngành dầu khí, cũng như các ngành công nghiệp nặng khác có liên quan. Họ nhằm vào khách hàng mục tiêu là các nhà máy đóng tàu, các xưởng cơ khí chế tạo, các công ty dầu khí và xưởng sản xuất thép.

Thách thức

Một trong những thách thức lớn của Bondflex là việc các khách hàng tiềm năng có chấp nhận thương hiệu của họ hay không. Là một đối thủ mới vừa xâm nhập thị trường Trung Quốc và chưa có “thâm niên”, tất nhiên là họ phải chi tiêu nhiều cho marketing với hy vọng có thể tạo ra sản phẩm thay thế.

Họ cũng phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt từ các đối thủ hiện có. Flexovit, Norton và Tuff là những thương hiệu hàng đầu, việc vượt qua họ thật sự là một chuyện khó khăn.

Ngoài ra, một trở ngại nữa là sự ngang bằng về sản phẩm. Việc cung cấp một sản phẩm chất ăn mòn có sự khác biệt rõ nét và/hoặc tốt hơn các sản phẩm của đối thủ khác hầu như là điều không tưởng. Các công ty sản xuất thiết bị mài mòn ở mọi nơi đều cố gắng khác biệt hóa với chất lượng và cường độ mạnh hơn của sản phẩm.

Một thách thức tiếp theo là hiện tượng sự cải tiến đã “kịch trần”. Các đột phá công nghệ không thể xuất hiện mỗi ngày, và cũng không thể làm được gì nhiều để sản phẩm trở nên đặc biệt có giá trị đối với khách hàng mà đối thủ không thể sao chép. Hiện tượng này dẫn đến hậu quả: cuộc chiến về giá bán. Các đối thủ đều thua cuộc, phần thắng giành cho khách hàng và các cơ hội kinh doanh không còn nữa.

Những người làm việc tại Bondflex cho biết nhu cầu căn bản nhất mà khách hàng đòi hỏi là sự phù hợp một cách đều đặn từ sản phẩm, có nghĩa là thiết bị mài mòn của nhà cung cấp phải đáp ứng được các yêu cầu kỹ thuật. Hơn nữa, sự sẵn sàng của sản phẩm cung cấp, tính đồng nhất trong chất lượng, các kiến thức sản phẩm, sự tiện lợi, giá cả cạnh tranh, bảo hành sản phẩm và các dịch vụ hậu mãi cũng được quan tâm.

Luận điểm của chúng tôi trong cuốn sách này, nhất là tại chương này là: khi có đủ năng lực để đáp ứng nhu cầu trên thì xâm nhập thị trường sẽ dễ dàng hơn. Câu hỏi chính ở đây là NHỮNG KHẢ NĂNG NÀO KHÔNG GIÚP ÍCH CHO VIỆC XÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG?

Chiến lược khác biệt hóa

Những thách thức mà Bondflex gặp phải cũng là những thách thức thường thấy trong thời buổi cạnh tranh ngày nay:

• Họ xuất hiện muộn trên thị trường;

• Những thương hiệu hàng đầu đã chiếm vị thế cao trong ngành;

• Có sự ngang bằng giữa các sản phẩm và

• Hiện tượng cải tiến đã đạt đến mức “trần”.

Bondflex hoạt động trong lĩnh vực mà tại đó hiệu quả hoạt động là điểm mấu chốt cho sự thành công. Thiết bị mài mòn được sử dụng để làm cho mối hàn trở nên bằng phẳng hơn. Chất này phải có tác dụng nhanh và hiệu quả bởi vì nếu không thì sẽ mất nhiều thời gian để xử lý bề mặt của mối hàn. Trong kinh doanh, thời gian là tiền bạc, sự chậm trễ là lãng phí.

Xây dựng thương hiệu là việc tạo nên nhận thức. Khi sự cạnh tranh, các thương hiệu dẫn đầu, sự ngang bằng giữa các sản phẩm và “trần” cải tiến đều là những yếu tố có thật, thì nhận thức cũng là có thật. Trong nghiệp vụ thu mua phục vụ công nghiệp, ngoài các quy cách kỹ thuật (điều mà nhiều công ty có thể có), thì hành vi mua sẽ bị ảnh hưởng bởi tập hợp phức tạp các biến số tâm lý: nhận thức, động cơ, kiến thức, ký ức và thái độ.

Đối với thiết bị mài mòn, hiệu quả hoạt động (để đơn giản) có thể được đo lường với tốc độ ăn mòn (giúp cho công đoạn mài và cắt xảy ra nhanh như thế nào) và hiệu quả (độ chính xác và đồng nhất trong khi mài hoặc cắt). Thực ra để giành được lợi thế từ hiệu quả hoạt động so với các đối thủ là rất khó, và điều đó có thể làm cho chi phí của Bondflex tăng thêm và giá thành sản phẩm sẽ vượt qua ngân sách của người mua. Vì thế, ngoài hiệu quả hoạt động vượt trội của sản phẩm thì Bondflex cần phải xây dựng được nhận thức về sản phẩm đó từ phía khách hàng.

Tại thời điểm đó, những nhà lãnh đạo của Bondflex đã khám phá ra một dòng sản phẩm thiết bị mài mòn đang khan hiếm trên thị trường, được biết đến như một chủng loại “cao cấp”. Những xưởng sản xuất thép đòi hỏi những bánh mài lớn như bánh cuốn thép, bánh cắt và bánh nghiền; nhu cầu đặc biệt lớn tại thị trường Trung Quốc. Nắm bắt cơ hội này, Bondflex bắt đầu nghiên cứu sản xuất các thiết bị cỡ lớn. Ngày nay thì họ đã trở thành đơn vị gặt hái được thành công nhất định trong lĩnh vực có thể coi là duy nhất này.

Xây dựng thương hiệu liên quan mật thiết đến việc tạo ra nhận thức, vậy thì đâu là sự khác biệt trong nhận thức để đem lại thành công? Đó là vị trí dẫn đầu về hiệu quả hoạt động. Việc giúp khách hàng nhận thức được mình có vị trí dẫn đầu trong hiệu quả hoạt động dựa trên việc tạo ra nhận thức, khi khách hàng cảm thấy sự vượt trội trong sản phẩm so với các đối thủ cạnh tranh khác khi xét về hiệu quả.

Là người đầu tiên có thể tuyên bố vị trí dẫn đầu trong hiệu quả hoạt động của mình thật sự quan trọng còn hơn cả việc đang sở hữu những lợi thế đó. Khi tìm kiếm trên Google, bạn sẽ không thấy kết quả nào cho một thương hiệu thiết bị mài mòn với sự khác biệt rõ nét về hiệu quả hoạt động. Vì thế, Bondflex có thể tiến bước và tuyên bố vị trí này thuộc về họ. Một nhà sản xuất giấy cũng thực hiện kiểu tương tự như vậy (xem chương 12).

Bondflex có thể khẳng định vị thế dẫn đầu của mình theo nhiều cách. Nhưng điều gì sẽ xảy ra nếu các đối thủ khác lên tiếng thách thức họ? Càng tốt thôi! Chừng nào Bondflex vẫn có thể cung cấp các sản phẩm theo đúng cam kết về hiệu quả hoạt động của họ thì mọi chuyện vẫn ổn.

Thực tế, Bondflex không cần tuyên bố thương hiệu của họ là tốt nhất, mà chỉ cần là có hiệu quả hoạt động cao nhất. Họ đã làm vậy. Khẩu hiệu đi kèm với sản phẩm của Bondflex là “thiết bị mài mòn hoạt động hiệu quả cao”, xuất hiện hầu như mọi nơi. Chúng tôi đề nghị tách ra thêm chút nữa: “Bondflex. Thiết bị mài mòn có hiệu quả hoạt động cao, dùng cho ngành tàu biển, dầu khí”. Câu này giúp cho khách hàng biết rằng Bondflex là sự chọn lựa hàng đầu khi tìm mua thiết bị mài mòn có hiệu quả hoạt động cao trong ngành tàu biển và dầu khí.

Bondflex cần thể hiện nội dung này tại mọi điểm tiếp xúc với khách hàng để đảm bảo rằng thông điệp được ghi nhớ sâu sắc trong tâm trí họ. Nếu họ làm được điều này thì theo thời gian, sự nhận thức về vị trí dẫn đầu trong hiệu quả hoạt động sẽ hiện hình.

[1] http://www.bschool.nus.edu/Media/PR2811206.htm

[2] http://physorg.com/news96469223.html

[3] ZD Net News, ngaøy 25/04/2006

[4] www.wikipedia.com

[5]  www.accuray.com

Chương 12: Chiến lược thứ tư - Thế hệ mới trong tương lai

Chúng tôi không có nhu cầu mang giày patin, dùng mắt kính don Oakley, giắt iPod vào cánh tay và trượt dọc theo công viên Bờ biển Đông. Chúng tôi biết mình không phải là những người vụng về, chỉ muốn tranh thủ thời gian nhàn rỗi để ngả lưng chứ không di chuyển trên đôi chân. Chỉ vì chúng tôi chưa có con. Chúng tôi thấy lớp trung niên cũng cố gắng hành động như trên, chỉ vì con cái họ muốn vậy. Họ chỉ cố gắng để là bậc cha mẹ “sành điệu”.

Rất nhiều lần, chúng tôi nhìn thấy trên gương mặt họ - nhất là các ông bố - sự sợ hãi. Không phải họ chỉ sợ bị té nặng và phải trải qua một cuộc phẫu thuật xương hông tốn kém, mà họ sợ bị đánh giá là không hợp thời.

Những ai trong số các bạn đã ở trong tình cảnh này có thể biện minh rằng mình trượt trên giày có bánh xe là vì yêu trẻ và muốn chơi với chúng. Chúng tôi không nghi ngờ gì về chuyện đó. Nhưng một lý do sâu xa hơn mà ít người dám thú nhận: ai cũng ngại mình bị xem là lỗi thời. Đó là lý do tại sao họ vẫn làm những thứ mà tốt nhất là nên dành cho trẻ em. Có thể khi chúng tôi có con, chúng tôi cũng sẽ hành động như vậy. Nếu bạn hiểu chúng tôi, bạn sẽ thấy rằng bẻ một tia sáng cho nó uốn quanh một vật thể còn dễ hơn là “uốn nắn” tư tưởng của chúng tôi.

Sự e ngại bị dán lên mình cái nhãn “tiền sử” khiến cho nhiều người cố gắng chạy theo xu hướng mới, theo thời trang, điện thoại di động, xe hơi, các lý thuyết mới về quản lý, các “đồ chơi” mới lạ - về cơ bản là tất cả những gì mới nhất. Chẳng ai muốn mình bỏ rơi lại trong kỷ Jura. Bạn có thể thấy được phát triển là ham muốn bẩm sinh của loài người, hoặc theo một chiều hướng khác thì đó là điều bất công khiến cho con người bị lệ thuộc quá nhiều vào xu hướng sống hiện nay.

Bạn nghĩ sao? Nhưng vì chúng tôi là những nhà tư vấn về xây dựng thương hiệu, nên chúng tôi chẳng muốn mất nhiều thời gian cho việc này. Chúng tôi nhìn nhận sự vật như những gì chúng thể hiện và sau đó cố gắng chỉ ra những gì hữu ích cho khách hàng của chúng tôi để họ có thể xây dựng được một thương hiệu mạnh và phát triển kinh doanh. Hãy gọi chúng tôi là “lính đánh thuê” vô cảm, và nếu bạn là khách hàng của chúng tôi, chắc chắn bạn cũng sẽ không thấy cách thức nào khác (Chúng tôi đã thử vẽ ra đây hình gương mặt cười ở cuối câu này nhưng vì đây là quyển sách kinh doanh nghiêm túc nên ban biên tập đã không cho phép chúng tôi làm điều đó).

Vì con người chính là cách thức mà họ thể hiện, nên việc tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ cho thế hệ tiếp theo có thể là một phương pháp hữu hiệu để khác biệt hóa thương hiệu của bạn. Mọi người đều trông đợi cái mới. Cái gì mới thường là hấp dẫn, thú vị. Và đã có rất nhiều cái mới đã tạo nên sự thành công của những thương hiệu mạnh nhất trên toàn cầu. 

Là thế hệ mới có quan trọng lắm không?

Khi định vị thương hiệu của bạn là thế hệ mới, người ta sẽ chú ý đến bạn. Điều này chưa thể giúp bạn tăng doanh số ngay lập tức, nhưng khi bạn bán hàng thì người ta trước tiên sẽ mời bạn ngồi vào bàn thương lượng. Và khác biệt hóa dựa vào việc mình là thương hiệu của thế hệ tương lai chính là thư mời đàm phán dành cho bạn.

Như chúng tôi đã trình bày, con người thường có một nhu cầu không mấy hợp lý là được đứng trên hàng đầu. Họ luôn tìm xem cái gì là mới nhất hiện nay. Khi bạn là sự mới lạ, bạn sẽ được chú ý. Truyền thông đại chúng sẽ nói về bạn. Các khách hàng tiềm năng cũng nói về bạn.Tất nhiên là bạn cần giao tiếp với thế giới rằng bạn là người mới hoặc có gì đó mới trong tay. Có hai cách cho bạn thực hiện điều đó.

Thứ nhất, bạn có thể khiến cho các đối thủ trở thành “cố nhân”, dán lên họ cái nhãn “đồ cổ”, lỗi thời. Điều đó khiến cho khách hàng có lý do để không mua từ các đối thủ đó nữa, bởi vì chẳng ai thích những sản phẩm lỗi thời ngay cả khi sản phẩm là rất tốt. (Khách hàng vẫn có thể mua nếu sản phẩm lỗi thời đó có giá rẻ). Trong chiến tranh, điều đầu tiên mà các vị tướng thường làm là gửi Không quân đến để “nắn gân” đối thủ, phá vỡ thế phòng thủ của đối phương. Cách thức của bạn trong trường hợp này là làm sao khiến cho các đối thủ trở nên có vẻ lỗi thời. Mặc dù vậy, bạn không nhất thiết là phải thực hiện nhiệm vụ này với thái độ công kích gay gắt. Chỉ cần làm rõ cho các khách hàng tiềm năng thấy rằng bạn đang có trong tay một sản phẩm thuộc thế hệ tiếp theo trong tương lai, trong khi các đối thủ vẫn đang bán sản phẩm thuộc thế hệ trước cũng đủ là một đòn đánh hiệu quả.

Thứ hai, khi thuộc về thế hệ mới, bạn có thể nói với khách hàng rằng: bạn chính là tương lai và tương lai đang ở ngay trước mắt họ. Bạn hãy thuyết phục khách hàng: nếu không mua sản phẩm của bạn thì họ chưa có sản phẩm dịch vụ mới nhất và như vậy thì kết quả có thể là sự thua cuộc trong ganh đua. Người ta thường đánh đồng cái mới nhất với cái tốt nhất. Đôi khi điều này là đúng, cũng có khi không, nhưng không thành vấn đề. Trong công tác xây dựng thương hiệu, nhận thức là điều có thật.

Nhưng trở thành thế hệ mới, thế hệ của tương lai cũng là một điều khó khăn bởi vì chỉ có 5% khách hàng là sẵn sàng khởi xướng cho phong trào mới, chương 19 sẽ thảo luận kỹ hơn nội dung này. Tuy nhiên, thuyết phục được 1 hoặc 2% trong số này (trong một số sách marketing gọi họ là những người tiên tiến) lại tạo nên sự khởi đầu tích cực. Phần 95% còn lại (những người bắt chước theo) có thể suy nghĩ rằng ít nhất cũng cần đánh giá xem sản phẩm của bạn như thế nào – khi họ đã bị bỏ lại phía sau. Hãy ghi nhớ khi ở vị trí của thế hệ mới thì:

_ Thương hiệu của bạn được chú ý

_ Khiến cho các khách hàng không mua sản phẩm của bạn phải đối mặt với rủi ro

_ Bạn có một vũ khí “hạng nặng” để cạnh tranh với các đối thủ khác. 

Tiếp theo sẽ là...

Điều quan trọng duy nhất mà một thương hiệu của thế hệ tiếp theo cần phải làm là tấn công các thương hiệu hiện có trong ngành. Thương hiệu của thế hệ mới phải thực sự tích cực. Nó phải là một thứ “khó chơi”. Bởi vì bạn chỉ có thể tuyên bố mình là thế hệ mới trong một khoảng thời gian xác định, nên bạn phải dịch chuyển nhanh sao cho các đối thủ bị rơi vào tình trạng lỗi thời. Hãy dán lên họ cái nhãn “quá đát”, làm cho họ trở nên có vẻ không còn phù hợp, ngay cả khi các sản phẩm đó vẫn dùng được.

Chúng tôi có đề cập ở đây các chiến thuật có vẻ như trò “láu cá” không thanh lịch. Nhưng này, bạn làm kinh doanh để chứng tỏ nét lịch lãm của mình, hay để giành chiến thắng? Bất kể có lịch lãm hay không, nếu thương hiệu của bạn là thương hiệu của thế hệ mới và bạn không sử dụng lợi thế đó để tấn công đối thủ cạnh tranh thì bạn đã không thực thi công lý của thương hiệu. Kinh doanh là để giành chiến thắng.Tất nhiên chúng tôi không tán thành những gì phi pháp, nhưng chúng tôi không phản đối những lợi thế tạo ra tính thiếu bình đẳng. Và chúng tôi có thể khẳng định với bạn điều này: nếu bạn là thương hiệu của thế hệ mới mà lại không tận dụng lợi thế của nó, thì một ai đó sẽ theo kịp bạn và khiến cho thương hiệu của bạn trở nên lỗi thời. Đó là cách vận hành của không gian thị trường siêu cạnh tranh ngày nay. Hãy lịch lãm với mọi người, với khách hàng của bạn, với các kênh phân phối và các nhà cung cấp của bạn. Nhưng bạn không cần phải tỏ ra lịch lãm trước đối thủ cạnh tranh bởi vì nếu tình thế đảo ngược thì họ sẽ không cho bạn một chút không gian để thở nữa kìa!

Một tình huống minh họa mà chúng tôi muốn đề cập ở đây là chiếc máy đánh chữ từng được nhiều người ngưỡng mộ. Nó là minh chứng cho chiến lược khác biệt hóa dựa trên yếu tố là thế hệ mới. Máy đánh chữ được phát minh cách đây 130 năm. Một ttrong những thương hiệu nổi dang thời đó là Remington Rand. Sản phẩm của họ là máy chữ cơ học. Sai lầm lớn nhất mà họ đã phạm phải là không hành động đủ tích cực để giữ gìn vị thế hàng đầu của mình. Như bạn thấy thấy, khi là thương hiệu của thế hệ mới thì nhiệm vụ của bạn sẽ là làm cho mọi thương hiệu trở nên lỗi thời – kể cả thương hiệu của chính bạn. Thương hiệu của thế hệ mới không được phép nghỉ ngơi. Ngay tại thời điểm bạn tung ra thương hiệu là thế hệ mới, bạn đã phải tích cực làm việc để sao cho chính thương hiệu đó trở nên lỗi thời ngay lập tức, bằng cách bạn tiếp tục cho ra đời phiên bản thứ 2 trước khi các đối thủ khác thực hiện điều này.

Quay lại với trường hợp của máy đánh chữ, Brother đã bắt kịp người dẫn đầu với sản phẩm máy chữ điện tử và họ trở thành thế hệ mới. Họ làm cho Remington Rand có vẻ như đã là “đồ cổ” với cơ chế cơ học, còn Brother lại sử dụng cơ chế điện tử kỹ thuật cao. Nhưng rồi Brother lại tự mãn và không tự làm cho sản phẩm của chính mình bị lỗi thời, cơ hội đến với Wang để tận dụng một phát minh mới: máy xử lý văn bản. Brother trở thành thế hệ trước. Wang đã là thương hiệu mạnh cho đến khi Compaq xuất hiện với máy tính cá nhân là tấn công Wang, như cách mà Wang đã làm với Brother. Lẽ ra Wang đã phải liên tục vận động, phải tự tấn công mình trước khi Compaq làm điều đó.

Là một thương hiệu của thế hệ mới cũng là sử dụng con dao hai lưỡi. Bạn có thể làm cho các đối thủ trở nên lỗi thời và mình chính là “chủ tọa” của thị trường. Nhưng bạn cũng phải giữ nguyên tắc: hãy tự làm cho mình cũng bị lỗi thời. Một thương hiệu của thế hệ mới phải liên tục tự tấn công bản thân mình, còn hơn là để cho các đối thủ đang lên khác theo kịp và đọc “cáo phó” cho thương hiệu cũ.

Đến đây, có vẻ như khi bạn chọn chiến lược khác biệt hóa nào đi chăng nữa thì xây dựng thương hiệu luôn là điều khó khăn vất vả. Nhưng theo chúng tôi thì 4 chiến lược khác biệt hóa đầu tiên này chính là những chiến lược khó thực thi nhất, đó cũng là lý do tại sao đây là những chiến lược hiệu quả nhất. Chẳng có gì tốt đẹp mà lại dễ dàng đến với bạn cả. 

Bạn là một người nhỏ bé trên thị trường? Tin tốt lành đấy!

Có thể bạn sẽ ngạc nhiên khi biết rằng rất nhiều thương hiệu của thế hệ mới được khởi xướng từ các công ty nhỏ hoặc mới thành lập. Chúng tôi không có ý nói rằng các công ty lớn sẽ không làm được chiến lược này – Intel và Gillette đã thành công đấy thôi – nhưng các công ty nhỏ sẽ có ưu thế hơn, vì các lý do sau:

1. Không cần phải bảo vệ công việc kinh doanh hiện hữu

Bất cứ công ty nào cũng khó khăn khi họ nỗ lực nhằm cải tổ tận gốc và tạo ra một lĩnh vực mới, khiến cái cũ trở nên lỗi thời. Điều này đi ngược lại bản chất của con người. Khi một công ty đã hình thành và triển khai thành công một ngành nghề kinh doanh nào đó cho riêng mình, họ sẽ làm hết khả năng để phát triển và gìn giữ ngành nghề đó. Việc đòi hỏi người dẫn đầu trong ngành phải làm chuyện “ngược đời” như vậy thì quả là không tưởng.

Điều kỳ lạ là thương hiệu của thế hệ mới cũng giống như một loài chim chỉ có trong truyền thuyết: Phượng Hoàng. Phượng Hoàng bùng cháy lên thành những ngọn lửa, hết lần này đến lần khác và sau đó cháy thành tro bụi, nhưng nó lại vươn lên để mạnh mẽ hơn. Thật may mắn là bạn không phải san bằng doanh nghiệp của mình, nhưng bạn luôn luôn phải tự mình làm cho mình trở nên lỗi thời.

Điều này sẽ là khó khăn đối với nhiều công ty bởi vì họ chỉ muốn bám vào những lĩnh vực hiện có, càng lâu càng tốt. Nhiều công ty “cố thủ” quá lâu và kết quả là họ để cho các đối thủ khác trở thành thế hệ mới. Đó là lý do tại sao một công ty nhỏ hoặc công ty mới thành lập lại dễ dàng trở thành thương hiệu của thế hệ mới, hơn là các công ty lớn, những tập đoàn đã có thâm niên hoạt động. Họ không bị ràng buộc quá nhiều, không có những thứ liên quan đến cảm xúc hay lịch sử, cũng không có những lĩnh vực sản phẩm đã hiện hữu để phải gìn giữ.

Nhưng nếu các công ty mới thành lập này thành công với chiến lược thế hệ mới thì họ sẽ sớm phải đối mặt với một vấn đề tương tự. Ví dụ, những công ty sách có cửa hàng riêng như Barnes & Noble và Borders đã đủ nguồn lực để có thể cho ra những quầy sách thuộc thế hệ mới như Amazon.com, nhưng họ đã không triển khai bởi vì điều đó sẽ “cắn vào” doanh thu của chính những cửa hàng họ hiện có. Với lý do tương tự như vậy mà những công ty tổ chức đấu giá như Sothebys và Christies đã không tham gia hoạt động đấu giá trên mạng. Thế là Pierre Omidyar và vợ ông ta đã nhanh chóng tạo ra hệ thống eBay rất thành công.

AT&T có thể tạo ra sản phẩm tương tự như Skype, đó là dịch vụ điện thoại với những giao thức qua mạng (VOIP). Nhưng họ đã không làm thế vì điều đó sẽ tấn công lại việc kinh doanh dịch vụ viễn thông truyền thống mà họ đang khai thác. Skype đã xây dựng cho mình một thương hiệu lớn của ngành điện thoại internet thế hệ mới. Sau cùng thì họ đã bán lại cho eBay với giá trị khổng lồ lên đến 2.4 triệu US$. Bạn thấy chưa, ngày nay việc trở thành thương hiệu của thế hệ mới đem lại giá trị lớn như thế nào.

Như vậy, trở thành thương hiệu của thế hệ mới là cả một vấn đề đối với các công ty lớn, nhưng nếu bạn là công ty nhỏ thì đây là cơ hội đáng mừng. Bạn đã biết gót chân Achilles của các công ty lớn nằm ở đâu rồi, và bạn có thể tấn công vào điểm yếu đó với những sản phẩm dịch vụ thế hệ mới, và xây dựng một thương hiệu thành công cho mình.

Còn nếu bạn là công ty lớn thì sao? Bạn sẽ làm gì? Bạn cần lấy một chút năng lượng từ các công ty mới thành lập, và có nhiều cách để làm điều đó. Một trong số đó là đầu tư vào những công ty mới hình thành và có triển vọng. Nokia có một đội ngũ chuyên thực hiện nghiệp vụ này. Không phải mọi kế hoạch đầu tư đều đem về lợi nhuận, nhưng nếu chỉ có một trong số các công ty mới đó đạt đến thành công thì bạn đã tìm được một khu hầm mỏ đầy tiềm năng. Cách thứ hai là bạn có thể mở ra thêm một công ty mới, độc lập và cho công ty đó tự vận hành. Nhiệm vụ của công ty mới này là tạo một thế hệ mới. Thậm chí bạn không cần đặt trụ sở của công ty mới ngay trong khuôn viên hiện hữu của bạn, mà nên để nó càng ra xa càng tốt, cho phép công ty này có cảm giác và hoạt động như là một công ty mới ra đời. Thứ ba là bạn có thể mua lại một công ty có tiềm năng cho thế hệ mới. Điều này thì CISCO Systems đã thực hiện trong nhiều năm nay.

2. Thương hiệu không có khả năng mở rộng

Nếu bạn muốn có một thương hiệu mạnh, bạn phải làm sao cho thương hiệu đó gắn liền, đại diện cho một thứ gì đó và đi sâu vào trong tâm trí của khách hàng. Điều đó giúp thương hiệu của bạn mạnh mẽ hơn. Tuy nhiên, đôi khi điều này cũng có hạn chế khi bạn muốn trở thành thương hiệu của thế hệ mới. Khi thương hiệu đã gắn liền với thứ này thì nó không thể đại diện cho một thứ khác.

Với thương hiệu Remington Rand thì họ hoàn toàn có thể mở rộng thương hiệu sang sản phẩm máy đánh chữ điện tử bởi vì vốn dĩ họ đã hoạt động trong ngành máy đánh chữ. Tuy nhiên, với Brother và máy xử lý văn bản thì mọi việc có vẻ khó khăn hơn nhiều, vì máy chữ và máy xử lý văn bản có sự khác biệt khá xa. Đó là lý do tại sao đôi khi các công ty rất khó có thể duy trì được thương hiệu của mình như một thế hệ mới, bởi vì thương hiệu của họ không thể mở rộng thêm.

Nhưng mọi chuyện sẽ đơn giản hơn khi lĩnh vực hoạt động, ngành nghề được gìn giữ ổn định. Ví dụ như lĩnh vực của Intel là bộ vi xử lý và của Gillette là các vật phẩm dùng để cạo râu. Các công ty này có thể tung ra sản phẩm hoặc kiểu dáng của thế hệ mới với cùng thương hiệu như trước đây đã có, bởi vì đó là những loại sản phẩm cùng loại. Một con chip thế hệ mới thì vẫn có bản chất là một con chip. Dao cạo râu thế hệ mới vẫn là một loại dao cạo râu.

Bế tắc là khi lĩnh vực sản phẩm đó tự nó trở nên lỗi thời, như trong trường hợp của máy đánh chữ nêu trên. Máy xử lý văn bản xuất hiện và để thay thế cho máy đánh chữ điện tử không chỉ là sản phẩm của thế hệ mới, mà nó còn là cả một lĩnh vực mới. Khi ở trong tình trạng tương tự như thế này, thương hiệu không thể được sử dụng lại cho lĩnh vực mới, mà các công ty cần phải chấp nhận từ bỏ cái cũ và tạo ra một thương hiệu mới. Sẽ có nhiều công ty nỗ lực để “bấu víu”. Ví dụ như trường hợp của Kodak: thương hiệu dành cho phim chụp ảnh; nhưng máy ảnh kỹ thuật số ra đời khiến cho các máy chụp dùng phim trở nên lỗi thời. Và Kodak cũng cho ra dòng sản phẩm máy chụp ảnh kỹ thuật số. Nhưng thương hiệu của họ gắn liền với phim cho máy ảnh, rất khác biệt khi so sánh với máy kỹ thuật số. Sự kiểm tra gắt gao nhất là từ phía khách hàng: liệu họ sẽ mua máy chụp ảnh kỹ thuật số của Kodak chứ không phải là Nikon, Canon, Olympus hoặc thậm chí là Pentax? Còn bạn chọn nhãn hiệu nào?

Thà rằng tự mình kết thúc một thương hiệu và tạo ra một thương hiệu mới, còn hơn là để cho thương hiệu của mình bị người khác tiêu diệt và kéo theo là cả công ty đi xuống. Kodak đã có thể tạo ra một thương hiệu mới cho sản phẩm máy ảnh kỹ thuật số và điều này có thể giúp họ thành công. Nhưng thực tế thì Kodak đã rơi vào tình trạng “tiến thoái lưỡng nan”. Ngành kinh doanh phim cho máy ảnh đem lại mức lợi nhuận hấp dẫn và Kodak là một thương hiệu nổi trội trong lĩnh vực này. Nhưng đây cũng là nơi chịu áp lực từ sự đe dọa của sản phẩm máy ảnh kỹ thuật số và việc dòng sản phẩm mới thay thế cho sản phẩm cũ chỉ là vấn đề thời gian. Kodak tung ra sản phẩm máy ảnh kỹ thuật số quá chậm, và họ lại đưa sản phẩm ra thị trường với thương hiệu không phù hợp – thương hiệu đó là của phim cho máy chụp ảnh.

Vậy là bạn cần phải quan sát kỹ khoảng không gian quanh bạn. Chừng nào mà lĩnh vực hoạt động của sản phẩm vẫn chưa thay đổi thì bạn vẫn có thể tung ra sản phẩm của thế hệ mới dưới thương hiệu sẵn có. Khi dòng sản phẩm mới xuất hiện và làm cho sản phẩm của bạn trở nên lỗi thời, bạn cần quyết định có mở rộng thương hiệu đến chủng loại sản phẩm mới đó hay không. Thường thì câu trả lời là Không. Bạn sẽ phải dịch chuyển nhanh chóng để tung ra thương hiệu mới và tham gia vào lĩnh vực mới này. 

Thiết bị nghe nhạc bỏ túi thế hệ mới

Có lẽ sản phẩm đầu tiên trong lĩnh vực này là chiếc Boombox – dàn âm thanh hi-fi bỏ túi của Sony. Người ta đã từng phải cõng trên lưng những thứ cồng kềnh khi muốn di chuyển âm nhạc từ điểm A sang điểm B. Hơi rườm rà một chút, nhưng đó là cách tốt nhất có thể.

Thế hệ thứ hai của dòng sản phẩm này cũng là của Sony. Đó là chiếc cassette bỏ túi hiệu Walkman – một thương hiệu khá thành công và công ty đã bán ra 340 triệu sản phẩm trong vòng đời của nó. Bạn thấy đấy, Sony đủ thông minh để nhận ra rằng chiếc cassette bỏ túi không chỉ là sản phẩm của thế hệ mới, mà đó là một lĩnh vực hoàn toàn mới – sản phẩm này rất khác biệt so với dàn Boombox trước kia. Vậy là họ đã cho ra một thương hiệu mới để đi cùng với dòng sản phẩm mới này: Walkman. Những lĩnh vực mới đòi hỏi những thương hiệu mới kèm theo. Và Walkman là một cái tên đẹp.

Sony tiếp tục tự tấn công mình với mạch tư duy tương tự như trên. Tiếp nối theo sự thành công lớn của Walkman là sản phẩm Discman, một thiết bị nghe CD bỏ túi. Discman làm cho Walkman lỗi thời, nhưng không phải lỗi thời ngay lập tức bởi vì rất nhiều người vẫn còn sử dụng băng cassette và cần phải có thiết bị để nghe các cuộn băng này. Nhưng sự kết thúc của Walkman cuối cùng cũng được thực hiện, đó chỉ là vấn đề thời gian mà thôi. Sau Discman là một lĩnh vực khác mới mẻ hoàn toàn: MiniDisk.

Sony là cuốn sách giáo khoa cho việc làm như thế nào để vận hành một thương hiệu của thế hệ mới. Họ đã là một đối thủ không thể bị tấn công và không thể bị lay chuyển. Nhưng công ty này đã phát triển quá lớn, họ qua thành công và trở nên rất mất tập trung. Kết quả là họ đã bị lỡ “chuyến phà” mang tên MP3. MP3 là lĩnh vực thuộc thế hệ mới và khiến cho mọi thứ khác trước đây đều lỗi thời. Chính Apple đã qua mặt Sony và trở thành người dẫn đầu trong lĩnh vực thiết bị nghe nhạc bỏ túi với sản phẩm iPod của mình.

Sony đã gắng sức trong vài năm qua nhằm lấy lại những gì đã mất, với dòng sản phẩm nghe nhạc MP3 với kiểu dáng bóng bẩy. Chúng tôi không thể hoài nghi về chất lượng sản phẩm của Sony, vì trình độ chuyên sâu trong âm nhạc của họ. Nhưng thật không may, họ dùng lại cái tên cũ là Walkman. Đây thực sự là cái tên tuyệt vời, nhưng nó chỉ được dùng cho cassette, chứ không phải là âm nhạc kỹ thuật số. Thị trường này đã chuyển về tay Apple, theo chúng tôi được biết đến thời điểm viết cuốn sách này. 

Dao cạo râu thế hệ mới

Khẩu hiệu của Gillette là “Thứ tốt nhất dành cho đấng mày râu”, rất dễ bị hiểu nhầm sang một loại dịch vụ hộ tống. Chúng tôi muốn họ sử dụng một khẩu hiệu đại loại như “Dao cạo râu sát nhất dành cho nam giới”, nhưng đó chỉ là gợi ý của chúng tôi. Nhưng thay vì nói về khẩu hiệu trong marketing, chúng tôi muốn kể cho các bạn nghe Gillette đã tích cực tự tấn công chính mình như thế nào với các sản phẩm của thế hệ mới và do đó họ có thể khác biệt hóa chính mình với những sản phẩm luôn luôn là mới nhất.

Thị trường dao cạo râu là một thị trường đầy tiềm năng, bởi vì hầu hết nam giới đều cạo râu, tạo ra một ngành kinh doanh hấp dẫn. Bất cứ thứ gì có tính sinh lợi cao đều thu hút các đối thủ mạnh. Giống như trẻ em cần tã lót, nam giới luôn cần dao cạo râu. Để bạn hình dung ra tầm quan trọng của thị trường này, chúng tôi lưu ý rằng trong cuốn sách Cách thức của Warren Buffett, người thầy về đầu tư này (ông chỉ đầu tư vào những nơi nào mà ông cho rằng có thể trường tồn mãi mãi) đã bỏ vốn vào Gillette.

Cho đến nay, Gillette đã làm đúng mọi thứ. Họ đầu tư mạnh cho công tác nghiên cứu và phát triển để đảm bảo rằng nếu như có một công nghệ mới xâm nhập thị trường thì đó phải phát xuất từ Gillette.

Lịch sử cải tiến của công ty có thể được xem là khởi nguồn từ năm 1895, khi họ phát minh ra loại dao cạo an toàn, giúp tăng thêm hiệu quả khi sử dụng và cũng bảo vệ người dùng tốt hơn, không để lại các vết trầy xước. Tất nhiên là các đấng mày râu thời đó vẫn chuộng loại dao cạo truyền thống hơn, nhưng rồi họ đã nhận ra loại cũ này gây nhiều phiền phức. Loại dao cạo an toàn được đăng ký bản quyền năm 1904 và Gillette nhờ đó trở thành thương hiệu của thế hệ mới.

Năm 1946, Gillette cho ra đời loại dao cạo có thể thay thế lưỡi dao (dispenser) và củng cố thêm cho vị thế dẫn đầu trong lĩnh vực này. Bước cải tiến tiếp theo là trong những năm 60 của thế kỷ XX, và đến năm 1963 thì họ đã sử dụng lưỡi dao bằng thép không gỉ, sản phẩm có thương hiệu con là Super Stainless. Năm 1971, Gillette giới thiệu sản phẩm Trac II 2 lưỡi và sau đó là Trac II “cộng” với dải băng bôi trơn. Loại dao cạo dùng một lần rồi bỏ với thương hiệu Good News cũng được họ tung ra trong năm 1971 để chiếm lĩnh luôn dòng sản phẩm đang đe dọa thương hiệu Gillette.

Năm 1977, người ta tiếp tục nhìn thấy một thế hệ sản phẩm mới của Gillette tên là Atra với một trục xoay được cải tiến nên các lưỡi dao có thể di chuyển sát với da mặt hơn. Với Atra “cộng”, Gillette đã chế tạo thêm một dải băng bôi trơn làm mềm các sợi lông và râu trên mặt, chức năng giống như kem dùng sau khi cạo.

Sản phẩm Sensor với các lò xo xuất hiện năm 1990 làm cho lưỡi dao đi sát các đường nét trên gương mặt hơn nữa. Năm 1995, họ tung ra sản phẩm Sensor Excel với các các vây rất nhỏ, vây này làm cho lông mặt dựng lên và như thế sẽ dễ cạo hơn. Loại 3 lưỡi Mach 3 ra đời năm 1998, sau đó là loại dao cạo dùng pin là M3 Power với công nghệ sử dụng sóng để làm cho lưỡi dao rung. Jacky đã đọc một tài liệu trên Beyon 2000 và thấy rằng khi lưỡi dao cạo rung thì việc cạo sẽ hiệu quả hơn. Thật là một khám phá ngạc nhiên.

Gillette chưa cho thấy dấu hiệu nào của việc dừng lại. Họ bảo vệ vị thế của mình là thương hiệu thế hệ mới rất quyết liệt. Sản phẩm mới nhất của Gillette có tên là Fusion và Fusion Power, cả 2 loại này đều có 5 lưỡi dao rất sát nhau ở phía trước để giảm thiểu sự kích thích da mặt và một lưỡi dao ở phía sau dùng để xử lý những vùng khó tiếp xúc. Sự khác biệt duy nhất là Fusion Power kết hợp chặt chẽ với công nghệ rung rất tinh xảo từ M3 Power.

Chừng nào Gillette vẫn còn tiến những bước ngoạn mục trong việc phát triển dao cạo thì các đối thủ khác còn rất nhiều khó khăn để qua mặt thương hiệu này. Đó là lý do tại sao Gillette vẫn là thương hiệu số 1 trong lĩnh vực sản phẩm dao cạo ngày nay. Chúng tôi không rõ dao cạo của họ có phải là thứ tốt nhất dành cho đấng mày râu hay không, bởi vì chúng tôi chưa bao giờ dùng sản phẩm khác ngoài Gillette, nhưng chắc chắn một điều là những gì công ty này làm là tốt nhất. Đó cũng là một cách thức dành cho bất kỳ một thương hiệu của thế hệ mới nào khác. 

Sức mạnh máy tính của thế hệ mới

Intel minh chứng cho ý nghĩa của khái niệm thế hệ mới. Họ tung ra bộ vi xử lý mới với tốc độ mà những nhà vô địch Olympic cũng khó theo kịp. Chúng tôi cảm thấy rằng khi bụi bặm còn chưa kịp bám vào con chip thì Intel đã sẵn sàng tung ra một con chip thế hệ mới. Khởi đầu, họ đưa ra thị trường bộ vi xử lý 286, nhưng sản phẩm này nhanh chóng trở nên lỗi thời với sản phẩm 386 ngay sau đó, rồi kế đến là 486 và 586. Bước tiếp theo là dòng Pentium (I, II, III và IV), loại kinh tế là Celeron, loại dùng cho máy chủ là Xeon và Itanium, dùng cho laptop là Centrino và dùng cho điện thoại di động thông minh là sản phẩm Xscale.

Mỗi sản phẩm chip của Intel đều là một thương hiệu con. Chúng đều là những thương hiệu mạnh đến nỗi khi bạn nói rằng laptop của mình sử dụng Centrino thì hầu hết mọi người đều hiểu đó là bộ vi xử lý của Intel dành riêng cho các máy tính xách tay. Chỉ riêng trong loạt sản phẩm Pentium thôi cũng đã được chia thành những thương hiệu con như Pentium Extreme, Pentium D, Pentium 4 Hyper Threading, Pentium M và Pentium Dual Core. Kế đến là Core 2 Duo, Core 2 Mobile, Core 2, Core 2 Extreme và Core 2 Quad. Khi cuốn sách được xuất bản, Intel đã thực sự làm mới các dòng sản phẩm là bộ vi xử lý với những con chip thế hệ mới.

Tốc độ tung ra sản phẩm mới của Intel khiến cho đối thủ cạnh tranh chính của họ là AMD không thể sánh ngang, và Intel vẫn luôn ngăn cản các đối thủ khác không cho họ xâm nhập vào thị trường của mình. Chẳng đối thủ nào có thể tấn công được Intel một cách hiệu quả bởi vì Intel đã tự tấn công mình rất quyết liệt. Đó là văn hóa doanh nghiệp của Intel, được xây dựng dưới thời Andy Grove. Ông này rất thích nói “bỏ tất cả trứng vào cùng một giỏ và gìn giữ giỏ trứng đó thật cẩn thận”. Intel bỏ tất cả “trứng” vào cái giỏ “bộ vi xử lý” và chắc chắn là họ chăm chút cái giỏ đó rất kỹ lưỡng – bền bỉ làm việc với tốc độ rất cao để đảm bảo rằng họ luôn có những sản phẩm của thế hệ mới.

Bây giờ thì Grove đã nghỉ hưu, liệu chúng ta có còn thấy những thay đổi trong sản phẩm thế hệ mới của Intel nữa không? Còn quá sớm để trả lời, nhưng có thể là Intel sẽ gìn giữ sự khác biệt thương hiệu của mình với vị trí dẫn đầu về hiệu quả hoạt động. Dù sao thì chỉ nghĩ đến việc thách thức một “đấu sĩ” như Intel cũng đủ khiến cho các đối thủ phải e ngại.

Tóm tắt :

Trở thành một chú bé mới xuất hiện trong các khu phố là một cách thức hiệu quả nhằm khác biệt hóa thương hiệu của bạn, nhưng đến khu phố mới chỉ là xuất phát điểm của một cuộc du hành bất tận. Là một thương hiệu của thế hệ mới có nghĩa là bạn cần tưởng tượng như Intel. Tìm hiểu cặn kẽ mọi xu hướng, mọi cách thức phát triển, mọi đối thủ. Hãy dịch chuyển nhanh để tự làm cho thương hiệu của mình lỗi thời, trước khi các đối thủ làm điều đó. Không còn chọn lựa nào khác.

Chiến lược này có phù hợp với bạn không? Điều đó tùy thuộc vào câu trả lời của bạn ở những câu hỏi tiếp theo đây. Bạn có đủ sự tàn nhẫn để tự tấn công mình và tự làm cho mình lỗi thời ngay khi không cần thiết phải làm như thế? Đó là những gì cần làm để trở thành thương hiệu của thế hệ mới. Trong một số lĩnh vực, bạn sẽ không cần chỉnh sửa gì nếu chưa có trục trặc. Đối với thương hiệu thế hệ mới, sự trục trặc lại là sự hoàn hảo tuyệt đối đến mức bạn không thể thay thế gì cả. Chúng tôi cho rằng điều này tổng kết lại tất cả những gì liên quan đến thương hiệu thế hệ mới. Có là thương hiệu thế hệ mới hay không, đó là quyết định của chính bạn.

Tình huống minh hoạ

Thế hệ mới - Tập đoàn MXR

Thông tin cơ bản

Tập đoàn MXR được thành lập từ năm 2004 bởi Tiến sĩ Steven Zhou ZhiYing và giáo sư Adrian David Cheok, Giám đốc phòng thí nghiệm Thế giới thực Tổng hợp của Đại học Quốc gia Singapore. MXR đại diện cho “thế giới thực tổng hợp”, một công nghệ nổi trội, rất có ưu thế trong việc kết hợp giữa thế giới thực và thế giới ảo, giúp người sử dụng có thể tương tác với các vật thể 3 chiều (3D), giống y như trong thế giới thật.

Tập đoàn MXR đã phát triển những loạt sản phẩm “thế giới thực tổng hợp” được cấp bằng sáng chế, dành cho trẻ em từ 3 đến 8 tuổi. Sản phẩm quan trọng nhất của họ là wIzQubesTM, được biết đến như một bước đột phá trong công nghệ phần mềm giáo dục, cuộc cách mạng trong việc trải nghiệm sự giáo dục và vui chơi của trẻ. Những sáng lập viên đã được công nhận là Ủy viên Trọn đời tại Giải thưởng Công nghệ Thế giới 2004, do Microsoft, NASDAQ, Times và CNN tài trợ.

wIzQubesTM đã cho thấy một phương thức giáo dục hoàn toàn mới. Nó giúp trẻ em thưởng thức các câu chuyện từ góc nhìn 3 chiều rất hoàn hảo, nâng tầm Công nghệ thế giới thực Tổng hợp hoặc Tăng cường lên một cấp độ mới: đem truyện vào cuộc sống thật. Những người sử dụng tiếp cận thế giới ảo 3 chiều và tương tác với các nhân vật trong truyện, do đó họ đi sâu vào thế giới huyền ảo. Với việc giúp cho trẻ em tham gia tích cực vào việc kể chuyện và gắn kết chúng trực tiếp với các tính cách từ truyện, công ty đã cho thấy trẻ em có thể vừa học vừa chơi mà vẫn hiệu quả.

wIzQubesTM là sản phẩm dễ sử dụng và rất lý thú, không mất quá nhiều thời gian để khởi động. Người sử dụng sẽ lấy 2 khối lập phương plastic có hình ảnh trên đó, một web camera sẽ lưu lại các hình ảnh đó và phần mềm wIzQubesTM sẽ gọi ra chương trình lưu trữ sẵn để xây dựng một câu chuyện sinh động. Người dùng sau đó có thể xem và tương tác với câu chuyện trong một định dạng 3 chiều xung quanh mình. Đó cũng là lợi thế độc đáo mà sản phẩm này sở hữu.

Thách thức

Trên thị trường có rất nhiều sản phẩm từng giới thiệu là có thể giúp phát triển trí não cho trẻ em, mỗi sản phẩm đều có những công cụ độc quyền, hoặc từ sự kế thừa sản phẩm trước hoặc là một khám phá mới trong khoa học. Các bậc cha mẹ luôn luôn phải tìm kiếm để có được những sản phẩm tuyệt với nhất dành cho con cái mình.

Tóm lược lại tình hình cạnh tranh, có thể thấy rõ là hầu hết các sản phẩm đều sử dụng phương pháp tiếp cận “đáng sợ” là: “hãy mua sản phẩm của chúng tôi và con cái của bạn sẽ thông minh hơn, nhanh nhẹn hơn …” đại loại là vậy. Đáng buồn, nhưng đó là sự thật. Đó đúng là cách vận hành của thị trường này, và không nghi ngờ gì nữa MXR phải trở thành công ty của thế hệ mới với phần mềm giáo dục nếu họ muốn thành công. Thách thức ở đây là: làm thế nào để họ có thể có sự chấp nhận của thị trường xét về khía cạnh nhận thức?

Bạn có thể cho rằng MXR sẽ dễ dàng tiên phong với một sản phẩm “không thể tưởng tượng nổi”. Không đơn giản vậy đâu, bối cảnh kinh doanh đầy phức tạp khi có những đối thủ thực tế là thất bại nhưng những gì thể hiện trên giấy tờ lại có vẻ như rất thành công. Rất nhiều đơn vị chỉ còn lại ngân sách ít ỏi cho truyền thông sau khi họ đã chi tiêu quá tốn kém (và trong dài hạn) cho các chương trình phát triển các sản phẩm mang tính đột phá.

Cũng có nhiều công ty đã phạm sai lầm khi không sử dụng quan hệ cộng đồng để xây dựng thương hiệu. Thay vì vậy, họ lại sử dụng quảng cáo. Trong khi PR mới có thể giúp tạo dựng thương hiệu. Tuy nhiên, sử dụng truyền thông để nói về câu chuyện của doanh nghiệp cũng là một thách thức, bởi vì có ngàn lẻ một chuyện để mà nói. Cái gì là những thông tin đáng nói? Dù sao đi nữa, một doanh nghiệp mới ra đời cũng nên đặt quan hệ với giới truyền thông. Khi thương hiệu được xác lập thông qua truyền thông, quảng cáo chỉ còn vai trò duy trì thương hiệu. Nhưng thông điệp quảng cáo cần nhất quán với các ý tưởng PR đã được gieo vào tâm tưởng của người tiêu dùng trước đó, mặc dù thông quảng cáo không có độ tin cậy cao.

Ví dụ, bạn đã hiểu rằng Volvo là hiệu xe an toàn. Vì vậy, khi Volvo quảng cáo là sản phẩm của họ mang tính an toàn cao, bạn sẽ tin điều đó. Nếu Volvo tự quảng cáo sản phẩm của họ là loại xe có hiệu quả hoạt động cao, bạn rất có thể sẽ bỏ đi và nghĩ “Ồ … Hiệu quả hoạt động ư? Đó chẳng phải là thuộc tính của BMW hay sao?”

Chiến lược khác biệt hóa

MXR định vị mình là “Sản phẩm thế hệ mới trong ngành giáo dục”. Với chiến lược này, họ cần phải dùng truyền thông để phát sinh ra điều gì đó “hay hay”, làm bước khởi động tốt cho một công ty còn non trẻ. Tiếp theo, họ cần dựa vào khởi điểm đó để phát huy – quạt cho mồi lửa PR đã được nhen nhóm và làm cho lửa cháy bùng lên.

Một việc khác mà MXR cần làm là dùng sản phẩm của mình để khiến cho sản phẩm của đối thủ trở nên lỗi thời. Họ có thể làm những gì mà Advil đã làm. Advil là loại thuốc giảm đau thế hệ mới, xuất hiện với lối quảng cáo thông minh đã được triển khai tại thị trường Hoa Kỳ. Đơn giản là họ lần lượt đưa ra 3 loại thuốc giảm đau: bên trái là Aspirin với con số năm “1899”, ở giữa là Tylenon (thuốc giảm đau bán chạy nhất tại Mỹ) và số năm “1955”, sau cùng ở bên phải là Advil và dòng chữ “ngày nay”. Advil cho thấy đó là thuốc giảm đau thế hệ mới và loại bỏ các sản phẩm lỗi thời là Aspirin và Tylenon. Khẩu hiệu “dược phẩm giảm đau tiên tiến” giúp củng cố thêm ý tưởng này.

MXR không cần chạy các chương trình quảng cáo, nhưng họ có thể sử dụng ý tưởng về thế hệ mới trong các công cụ truyền thông của mình. Chúng tôi đề nghị: sử dụng 3 bức tranh minh họa cho các phương pháp giảng dạy khác nhau qua thời gian. Bên trái sẽ là hình một người tiền sử đang giảng cho con cái của anh ta về loài khủng long với các hình vẽ trên hang đá, với chú thích “Thời sơ khai, trẻ em được dạy dỗ như thế này đây”. Ở giữa sẽ là một lớp học hiện đại với giáo viên sử dụng các công cụ nghe nhìn tiên tiến, chú thích là “Ngày nay, người ta giáo dục trẻ em kiểu này”. Sau cùng là hình các em bé đang chơi với wIzQubesTM và chú thích “wIzQubesTM, ngày mai trẻ em sẽ học như thế này.”

MXR cần nỗ lực làm cho các đối thủ khác trở nên lỗi thời. Và các đối thủ ở đây không nhất thiết phải là một thương hiệu phần mềm giáo dục khác, mà có thể là một phương pháp dạy và học đang được áp dụng phổ biến. Họ cũng cần thúc đẩy câu chuyện về thế hệ mới.

Sau cùng, MXR cần tự làm cho chính mình lỗi thời khi tung ra các phiên bản wIzQubesTM mới ít nhất 1 năm 1 lần. Làm điều này MXR sẽ ngăn cản các đối thủ khác không thể làm họ lỗi thời, và công ty cũng có cơ hội sử dụng truyền thông và thông tin thị trường để kể về câu chuyện wIzQubesTM phiên bản 2.0, 3.0 …

Theo chúng tôi, tập đoàn MXR đang ở tình huống rất thuận lợi. Chúng tôi sẽ đợi xem liệu thương hiệu thế hệ mới này có thể trở thành thứ vĩ đại nhất trong lĩnh vực phần mềm giáo dục hay không. 

Chương 13: Chiến lược thứ năm - Sản phẩm được chế tạo như thế nào?

Đã bao giờ bạn nghe câu chuyện của Obvious Adams chưa nhỉ?[1]. Đó là một chàng trai trẻ đã mơ thành người viết lời quảng cáo, và kết quả là anh đã trở thành một trong các nhân vật có ảnh hưởng nhất trong giới quảng cáo tại New York.

Chuyện bắt đầu với những loạt bài đăng trên Saturday Evening Post năm 1916, nhưng sau đó những mẩu chuyện về người thanh niên này được thu thập lại và biên tập thành một quyển sách nhan đề: Obvious Adams: câu chuyện về một doanh nhân thành đạt với tác giả là Robert R. Updegraff. Tác phẩm được đón nhận nồng nhiệt và tờ New York Times đã nhận định: “Những người trẻ tuổi muốn tìm kiếm sự nghiệp với nghề quảng cáo cần có quyển sách này làm cẩm nang. Thực ra, những người trẻ tuổi khi tìm kiếm sự nghiệp trong bất kỳ lĩnh vực nào cũng đều cần được hỗ trợ với những cảm xúc thông thường và sự nhạy bén nghề nghiệp đã thể hiện trong giới hạn nhỏ bé của tác phẩm”.

Cái tên Obvious Adams được giới kinh doanh nhắc đến rất nhiều. Mặc dù là tác phẩm văn học nhưng câu chuyện vẫn minh họa sống động cho những nguyên lý khác biệt hóa một sản phẩm với việc chúng được chế tạo ra như thế nào. Các công ty vẫn sử dụng câu chuyện này làm bài học nhập môn cho những nhân viên quảng cáo chưa có kinh nghiệm. Người ta đều nhắc lại: Adams chỉ là người có vẻ bề ngoài rất bình thường và chẳng nói điều gì mới, nhưng những điều đó lại mang những cảm xúc thông thường nhưng thuần khiết.

Tuy nhiên, chúng tôi lại ít khi chú ý đến cảm xúc thông thường của chính mình và đó mới là điều “bất thường” đáng nói nhất hiện nay. Chúng tôi không có ý định kể lại toàn bộ câu chuyện về Obvious Adams, mà chỉ nhắc đến 1 chương trong sự nghiệp của anh khi làm việc với công ty Quảng cáo Oswald, vì nó có liên quan đến Chiến lược Khác biệt hóa số 5 của chúng tôi.

Loại giấy tốt đã được làm ra như thế nào

Đây là một câu chuyện hấp dẫn của Obvious Adams. Một ngày kia, công ty Quảng cáo Oswald nhận được một lá thư của một nhà sản xuất giấy, hỏi về việc liệu công ty có thể gửi chuyên viên đến nhà máy để trao đổi về các cơ hội quảng cáo. Ông Oswald khi đó đang công tác tại châu Âu và cơ hội đến với Adams khi anh được đề nghị ghé qua nhà máy đó.

Ngày hôm sau, Adams đến thăm nhà sản xuất. Giám đốc nhà máy hỏi anh rằng liệu sản phẩm giấy có thể được quảng cáo thành công – điều mà chưa có ai thử làm. Adams trả lời rằng anh chưa thể trả lời, chừng nào chưa biết rõ về nhà máy và sản phẩm. Anh cần có những sự kiện thực tế trước đã, và trong vòng 2 ngày sau đó anh sẽ gắng hết sức để học về ngành giấy.

Adams đã tìm thấy những điều thú vị, anh biết rằng giấy của nhà máy này được sản xuất từ những giẻ trắng được chọn lọc kỹ lưỡng và nước được lọc sạch nhất để đảm bảo chất lượng sản phẩm. Giấy được phơi khô trên những kệ sạch sẽ và sau đó từng tờ được kiểm tra lại bằng phương pháp thủ công.

Đó là những kết quả thu được nhưng có vẻ không liên quan gì đến các chiến dịch marketing “náo nhiệt”. Nhưng đây không phải là những hiểu biết phổ thông và chưa có công ty sản xuất giấy nào đã từng nỗ lực đưa ra công chúng việc sản phẩm giấy của họ đã được làm ra như thế nào. Adams nhìn thấy một cơ hội lớn. Anh viết lời quảng cáo và trình bày sơ khởi công tác quảng cáo trong ngày thứ 3, nhưng khi giám đốc công ty nhận được sản phẩm của Adams vào buổi chiều hôm đó, ông ta rất thất vọng.

Ông lắc lư trên ghế vài phút trước khi nói: “Này anh bạn trẻ, tôi không cần một nhân viên quảng cáo đến từ New York để nói với tôi rằng giấy được sản xuất ra như thế nào. Tôi muốn những ý tưởng khơi nguồn, chứ mọi người đều biết về giấy rồi!”

“Thật vậy không?” Adams đáp lại. “Tôi thì chưa biết. Công ty của tôi mua giấy hàng năm cả ngàn dollar, nhưng tôi dám nói rằng chẳng ai trong số chúng tôi biết nhiều về công nghệ sản xuất giấy, ngoại trừ một điều là giấy tốt được làm từ vải vụn. Ông Merritt thấy đấy, chúng tôi đâu phải là người sản xuất, và chưa ai nói cho chúng tôi biết những điều này. Tôi cũng thấy rằng mẩu quảng cáo này chưa thật khéo, chỉ là liệt kê các sự kiện thực tế. Nhưng tôi thực sự tin rằng khi nói một cách đơn giản, thẳng thắn với các khách hàng tiềm năng về việc sản phẩm giấy được sản xuất ra như thế nào, họ sẽ bắt đầu suy nghĩ về sản phẩm của ông như một loại khác biệt với những sản phẩm thông thường khác. Ông sẽ đi trước các đối thủ khác ít nhất là 2 đến 3 năm, và trong khi họ còn loay hoay với việc quảng cáo thì sản phẩm giấy của ông đã đi vào tâm trí khách hàng. Điều đó gần như đồng nghĩa với việc sản phẩm của ông là tốt nhất.”

Ông Merritt thật sự ấn tượng với lời giải thích của Adams, ông có thể thấy lập luận này có lý, nhưng vẫn hơi do dự bởi vì lo ngại rằng công ty của mình sẽ trở thành trò cười cho cả ngành giấy. Ông nói cho Adams biết điều này, và câu giải đáp thật đơn giản “Ông đang bán hàng cho ai vậy, ông Merritt? Những nhà sản xuất giấy hay là những người sử dụng giấy?”. Thế là ông Merritt bị thuyết phục. Chiến dịch marketing được phê duyệt và sau đó chuyển hóa thành những thành công rực rỡ.

Nhiều công ty nói với chúng tôi rằng sản phẩm của họ chẳng có gì khác biệt với sản phẩm của đối thủ khi xét về phương pháp sản xuất: nguyên vật liệu như nhau, quy trình sản xuất như nhau, thậm chí là sản phẩm đầu ra cũng hầu như chẳng có gì khác biệt. Có vẻ như việc nói cho khách hàng biết sản phẩm được chế tạo ra như thế nào sẽ là một ý tưởng kém thông minh. Những công ty này cho rằng những khách hàng của họ đã có đủ thông tin, nhưng thực ra thì thông thường khách hàng chẳng biết nhiều đến mức như các công ty nghĩ. Chúng tôi tin chắc là khách hàng cũng hiểu biết nhất định, nhưng ngay cả một khách hàng hiểu biết nhiều nhất cũng không thể toàn diện và đầy đủ như nhà sản xuất, bởi vì sản phẩm là của chính họ.

Vì thế, nếu như chưa có đối thủ nào giải thích cho các khách hàng về việc sản phẩm được sản xuất ra như thế nào thì bạn có thể làm điều đó. Ngay khi các khách hàng có vẻ như đã quen thuộc với quy trình sản xuất này thì việc giải thích lại nhiều lần cũng không khiến họ khó chịu. Trong tình huống mình họa nêu trên, khi khách hàng đã quen với cách thức sản xuất giấy của ông Merritt thì công ty vẫn cứ nhắc lại như một sự cam kết bền bỉ về tiêu chuẩn của sản phẩm giấy.

Chỉ mất có 6 phút để đóng trái cây từ vườn vào hộp

Đây lại là một câu chuyện lý thú khác của Adams. Một khách hàng của công ty Quảng cáo Oswald tên là California Peach Canners Association. Những cái đầu sáng tạo nhất của Oswald đã phải vật lộn nhiều với các chiến dịch của khách hàng này, bởi vì chúng đã gặp rất nhiều khó khăn (mà hình như ngày nay vẫn còn khó khăn) trong việc khác biệt hóa sản phẩm đào đóng hộp so với các sản phẩm cùng loại khác.

Adams không phụ trách khách hàng này, nhưng anh vẫn tham gia công việc – tranh thủ những khi rảnh rỗi. Thời điểm đó, công việc của Adams chỉ là kiểm tra và lưu trữ hồ sơ định kỳ. Anh đã suy nghĩ, nghiên cứu, tưởng tượng và ăn đào: đào tươi, đào đóng hộp và đào ngâm. Mỗi buổi tối, anh nghiên cứu về quy trình đóng hộp.

Đến một ngày kia, khi Adams vẫn còn ngồi bên chiếc bàn nhỏ của mình trong phòng kiểm tra, hoàn chỉnh những chi tiết trong mục quảng cáo mà anh đã phác thảo thì ông Howland, trưởng phòng mời anh làm việc về một hồ sơ. Adams chạy đi tìm hồ sơ đó, và trên bàn anh vẫn là mục quảng cáo dang dở. Người trưởng phòng liếc qua các nội dung.

Tiêu đề là “Chỉ mất có 6 phút để đóng trái cây từ vườn vào hộp”. Phần phác thảo cho thấy các hình minh họa 6 nghiệp vụ cần thiết, mỗi bước có tiêu đề và chú thích kèm theo:

ĐÀO CALIFORNIA CHÍN ĐỎ

Bước 1 : Hái đào từ cây

Bước 2 : Các cô gái trong đồng phục trắng sạch sẽ phân loại các trái đào

Bước 3 : Các thiết bị đảm bảo vệ sinh bóc vỏ và xếp đào vào hộp

Bước 4 : Làm chín với áp lực hơi nước

Bước 5 : Làm kín hơi trong các hộp

Bước 6 : Gửi đến các cửa hàng thực phẩm và bán cho bạn với giá 30 cents một hộp

Người trưởng phòng đọc toàn bộ mẩu quảng cáo. Rồi ông xem lại kỹ hơn. Khi Adams quay lại, ông này đã rời khỏi bàn làm việc của anh. Và mục quảng cáo cũng được ông đem theo. Trong một văn phòng, ông Howland đang trao đổi với giám đốc, cả 2 đều xem qua bản thảo quảng cáo của Adams.

Ông giám đốc nói “ông Oswald này, tôi tin rằng chàng trai này có tố chất của người làm quảng cáo. Anh ta không khéo léo, và chúng ta đã có nhiều nhân viên khéo léo tại công ty. Nhưng có vẻ như anh này nhìn ra những điểm mấu chốt và viết chúng ra rất mạch lạc. Anh ta nói sự thật, rất đơn giản trong khi chúng ta sẽ mất cả tuần và viết ra cả trang giấy quảng cáo. Tôi hy vọng ông sẽ cho anh chàng này học việc. Tôi muốn xem bên trong anh chàng là những gì”. Ông Oswald đồng ý và thế là sự nghiệp trong ngành quảng cáo của Adams cất cánh.

Câu chuyện này cho thấy bạn không nhất thiết phải nói với khách hàng về việc sản phẩm của bạn được sản xuất ra như thế nào với kiểu cách quá phức tạp cao siêu. Bạn chỉ cần chính xác đến từng chi tiết, chắc chắn vậy rồi, và kể câu chuyện của mình thật đơn giản và thẳng thắn. Sự đơn giản thường rất hiệu quả nhất là khi mọi người khác đều cố gắng làm rùm beng và khiến cả thế giới hoa mắt với những thứ phức tạp. 

Bài học từ câu chuyện

Cả 2 câu chuyện trên đây đều nói về Obvious Adams, qua đó đã cho thấy rằng giải thích về việc sản phẩm được chế tạo ra như thế nào có thể là một phương pháp khác biệt hóa hiệu quả. Nhiều sản phẩm trong ngành cùng thực hiện một chức năng, cho ra những kết quả tương tự như nhau và thậm chí nhìn bề ngoài cũng rất giống nhau. Chỉ có cách thức tạo ra sản phẩm mới giúp làm cho chúng khác biệt nhau.

Vì thế, việc sản phẩm được chế tạo ra như thế nào là một ý tưởng khác biệt hóa rất mạnh mẽ. Đối với bạn, có thể điều này chẳng hứng thú gì hoặc không đáng quan tâm, bởi vì bạn quá quen thuộc với quy trình, nhưng các khách hàng tiềm năng của bạn chưa chắc đã biết gì về quy trình đó. Giải thích cho khách hàng hiểu có thể là một cách giúp bạn khác biệt so với đối thủ cạnh tranh.

Thậm chí nếu như tất cả các đối thủ của bạn đều sản xuất ra sản phẩm với cách thức y hệt như nhau thì bạn vẫn có thể sử dụng quy trình sản xuất làm yếu tố khác biệt hóa. Bạn cần phải là người đầu tiên làm điều đó. Khi Jacky đang nghiên cứu tại Hoa Kỳ, anh đã được nghe một câu chuyện lý thú về một công ty bia đã có doanh thu tăng vọt khi họ thông báo tất cả các chai bia của họ đều được làm sạch với hơi nước. Mọi người tự nhiên tin rằng nếu như công ty này xử lý chai cẩn thận như vậy thì có nghĩa là quy trình làm bia của họ phải là đẳng cấp hàng đầu thế giới và do đó bia này hẳn là phải ngon. Công ty này đạt tăng trưởng doanh số nhanh chóng. Sau vài năm, công chúng uống bia nhận ra rằng mọi nhà máy bia trên nước Mỹ đều phải sử dụng công nghệ làm sạch chai bằng hơi nước, đó là quy định của pháp luật! Nhưng thực tế là chỉ có duy nhất một công ty đã ý thức được việc cần thông báo điều này cho công chúng biết.

Như Adams đã lưu ý ông Merritt, đừng nên lo lắng ngay khi mọi đối thủ trong ngành chê cười mình khi tuyên bố những điều hiển nhiên. Bạn đâu có bán hàng cho các đối thủ cạnh tranh, đúng không nào? Bạn nhắm đến các khách hàng tiềm năng kia mà. Vì vậy hãy nói cho khách hàng tiềm năng biết những gì họ cần biết để có thể ra quyết định với đầy đủ thông tin. Hãy nói cho khách hàng hiểu sản phẩm của bạn được sản xuất như thế nào. Thậm chí khi tất cả sản phẩm của các đối thủ đều được chế tạo ra với cách thức như nhau thì điều này vẫn là một yếu tố khác biệt hóa có giá trị bởi vì khách hàng vẫn thích được đảm bảo nhiều lần rằng: sản phẩm mà họ mua đã được sản xuất dưới một quy trình chặt chẽ. 

Tại sao lại không nói cho cả thế giới biết các sản phẩm được chế tạo như thế nào?

Trong số hàng ngàn công ty mà chúng tôi đã tiếp xúc, chẳng có công ty nào có thể kể lại một câu chuyện hay về việc sản phẩm được sản xuất ra như thế nào. Ngay cả các công ty thực sự có sự khác biệt trong quy trình, họ cũng chẳng nói gì. Khi chúng tôi hỏi lý do, và câu trả lời không có gì ngạc nhiên: văn hóa doanh nghiệp của Singapore.

1. Các “sếp” là những người hoài nghi bẩm sinh

Trước đây chúng tôi đã từng đề cập đến việc Intel có văn hóa “hoài nghi” dưới thời của ông Andy Grove, và điều đó giúp công ty thành công. Intel nỗ lực để trở thành thương hiệu của thế hệ mới, hoặc cố duy trì thế hệ mới đã xây dựng nên. Họ chẳng có chọn lựa nào khác ngoài việc phải hoài nghi, và thực tế là một số di sản từ thời ông Andy Grove vẫn còn được lưu lại đến ngày nay.

Văn hóa “hoài nghi” này lan rộng tại nhiều công ty Singapore nhưng dưới nhiều hình thức khác nhau. Các lãnh đạo công ty, nhất là các sáng lập viên cất giữ quá nhiều thứ trong tủ sắt. Chúng tôi hiểu rằng cần giữ kín các bí mật kinh doanh, nhưng nhiều lãnh đạo thậm chí đã không truyền đạt cho nhân viên của mình hiểu về tầm nhìn, sứ mạng và định hướng của công ty. Trên tất cả, họ có xu hướng cho rằng mình là những gì tốt đẹp nhất – quy trình của mình là độc nhất vô nhị và vì thế sẽ là thảm họa khi tiết lộ ra ngoài việc sản phẩm của mình được sản xuất ra như thế nào. Đối với chúng tôi thì điều này thật sự sai lầm, bởi vì rất hiếm khi chúng tôi thấy một công ty có phương cách sản xuất thực sự có khác biệt. Vậy thì giấu diếm để làm gì chứ? Thực ra, nếu các đối thủ che giấu quy trình sản xuất của họ – và bạn đã biết là những quy trình đó cũng chẳng khác biệt quy trình của bạn – thì bạn hãy chia sẻ việc sản phẩm của mình được chế tạo ra như thế nào, thế là bạn sẽ nổi bật! Mọi người sẽ nhìn nhận sự khác biệt của bạn. Khi nói cho cả thế giới biết bạn sản xuất đào đóng hộp như thế nào và thuyết phục khách hàng mua sản phẩm, họ sẽ mua bởi vì họ nhìn thấy 6 bước của quy trình sản xuất này.

2. Cho rằng khách hàng biết tất cả

Điều này cũng được hiểu tương tự như Hội chứng Sự thật sẽ được phơi bày. Các công ty, nhất là những đơn vị kinh doanh sản phẩm công nghệ, có xu hướng cho rằng các khách hàng cũng có nhân viên kỹ thuật, vì thế chẳng cần nói ra sản phẩm được sản xuất như thế nào, vì khách hàng sẽ nắm được công nghệ đó. Các công ty này cũng nghĩ rằng nếu mình đã có quy trình hoàn hảo nhất thì khách hàng phải biết điều đó. Tại sao phải nói cho khách hàng khi họ đã biết rồi?

Chúng tôi cho rằng các công ty này đã quá tin tưởng vào năng lực của khách hàng. Mặc dù không thể nghi ngờ về việc khách hàng cũng đủ năng lực công nghệ, nhưng nếu bạn chịu khó hướng dẫn cho họ biết tại sao sản phẩm được sản xuất và sản xuất như thế nào thì khách hàng sẽ đánh giá cao sản phẩm của bạn hơn. Điều đó cũng giúp tạo thêm những rào cản tâm lý cho khách hàng trước các đối thủ của bạn. Lập luận thật giản đơn. Nếu bạn quen thuộc với một sản phẩm cụ thể – sản phẩm là gì, vận hành như thế nào, được chế tạo ra sao, tại sao có sản phẩm này – bạn sẽ ưu tiên nó hơn là những sản phẩm mà bạn chưa hề biết gì. Bạn có nghe người ta nói “con ma đã biết vẫn còn hơn là con ma chưa gặp lần nào”. Đây là cách mà đa số người mua nghĩ và hành xử vì họ không muốn gặp rủi ro với những gì xa lạ. Vì thế khách hàng vẫn thường gắn bó với những gì họ đã biết rõ và những thương hiệu mà họ đã từng sử dụng qua.

Ví dụ, một khách hàng mua máy nén khí có thể đã biết sản phẩm này được chế tạo theo quy trình sản xuất chung. Nhưng một thương hiệu thực sự giúp họ am hiểu từng chi tiết, từng bước cho thấy sản phẩm máy nén khí được chế tạo ra như thế nào sẽ tạo được ấn tượng mạnh mẽ trong tâm trí khách hàng. Tâm trí khách hàng chính là nơi diễn ra các trận chiến thương hiệu, với người thua và kẻ chiến thắng.

Đó là lý do tại sao khi gặp khách hàng tiềm năng, chúng tôi thường dẫn dắt họ đi theo quy trình xây dựng thương hiệu của StrategiCom, từng bước một, để họ hiểu từng giai đoạn một, tầm quan trọng và kết quả từng giai đoạn đó. Mặc dù khách hàng đã có hiểu biết nhất định về marketing, chúng tôi vẫn làm như thế. Chúng tôi muốn khách hàng hiểu quy trình mà chúng tôi dùng để xây dựng thương hiệu, cách chúng tôi tiếp cận các giải pháp.

Đừng nên giả định rằng khách hàng biết tất cả. Hãy nói cho họ biết rõ sản phẩm được sản xuất ra như thế nào hoặc dịch vụ được thực hiện ra sao. Chẳng ai biết rõ sản phẩm dịch vụ của bạn bằng chính bạn.

3. Cho rằng khách hàng kém thông minh nên chẳng hiểu biết gì

Lại có các công ty rơi vào một tình trạng đối nghịch hoàn toàn với trường hợp trên đây. Họ cho rằng quy trình sản xuất của mình qua phức tạp nên khách hàng chẳng thể nào hiểu được. Nói ra chỉ làm cho khách hàng gãi đầu khó hiểu. Nếu thực sự quy trình là phức tạp, tinh vi thì vẫn có những lý do để bạn có thể giải thích chi tiết cho các khách hàng tiềm năng: để họ ngưỡng mộ bạn về sự tinh vi phức tạp, hoặc lợi thế mà quy trình của bạn đang có.

Kỹ thuật ở đây là đặt mọi nội dung theo trật tự để mọi người đều có thể hiểu, chứ không phải là trình bày những sơ đồ kỹ thuật hoặc mô hình thiết bị. Bất kể sản phẩm của bạn phức tạp đến mức nào, bạn đều có thể đơn giản hóa sự thuyết minh về việc vận hành sản phẩm và không khiến cho khách hàng cảm thấy khó chịu vì bị xem thường về kiến thức. 

Bánh Pizza được làm như thế nào

Có một chuỗi cửa hàng pizza tên là Papa Johns ở Hoa Kỳ[2]. Đáng tiếc là chuỗi cửa hàng này không có tại Singapore. Sau khi tìm hiểu cách thức làm pizza của Papa Johns, chúng tôi đã rất muốn được thưởng thức loại bánh này và các người bạn Mỹ của chúng tôi cũng nói rằng pizza của Papa John thật tuyệt!

Jacky đã nói chuyện về 13 chiến lược khác biệt hóa với 80 doanh nghiệp tại một khách sạn phong cách Địa Trung Hải. Khi anh nói về chiến lược “Sản phẩm được chế tạo ra như thế nào”, slide đã trình chiếu logo của Papa Johns. Trước khi Jacky kịp trình bày, một doanh nhân Mỹ nói to: “Hay quá! Tôi thèm pizza này quá rồi! tuyệt vời!”. Và ông này ra dấu “số 1” cho Jacky.

Mặc dù người Ý phát minh ra pizza nhưng nó lại là thực phẩm ăn kiêng chủ lực tại Mỹ. Và thị trường pizza tại Mỹ là cực kỳ cạnh tranh. Có rất nhiều thương hiệu lớn đã đi sâu vào thị trường pizza Hoa Kỳ, chắc hẳn bạn đã từng nghe qua những cái tên đó. Cũng có những chuỗi cửa hàng pizza nho nhỏ. Mọi đối thủ đều tranh đấu cho từng lát nhỏ của chiếc bánh thị phần pizza đầy lợi nhuận.

Pizza Hut nhìn chung là thương hiệu số 1, và việc dẫn đầu doanh số giúp họ củng cố sự khác biệt.

Edwardos Natural pizza là thương hiệu hàng đầu trong lĩnh vực tạm gọi là pizza “thập cẩm”. Pizza của công ty này trông như một chiếc bánh tròn khổng lồ, ở giữa là bơ, tiêu, thịt hoặc bất cứ gì khách hàng muốn có. Jacky từng làm việc cho công ty này với vai trò là người lái xe “tốc hành” để giao hàng. Anh cũng lập báo cáo thời gian, và lái xe như bay dọc theo các đại lộ ở Madison, Winsconsin, với tốc độ gấp 2.5 lần mức cho phép, trên chiếc xe 1988 Geo Prizm Gsi (loại xe nhẹ sản xuất theo công nghệ Toyota Corolla GTI nhưng lại do General Motors kinh doanh). Đó là những ngày tươi đẹp trong quá khứ, nhưng chúng tôi không có ý đề cập đến thời trai trẻ sôi nổi của Jacky.

Little Ceasars là thương hiệu số 1 trong lĩnh vực pizza mua đem về.

Dominos là thương hiệu dẫn đầu cho dịch vụ giao pizza.

Unos là công ty nổi danh nhất với pizza hải sản.

Và tiếp đến là California Pizza Kitchen với 200 cửa hàng tại Mỹ. Đây là thương hiệu số 1 trong lĩnh vực mà chúng tôi gọi là pizza “lai”. Họ là người đầu tiên giới thiệu sản phẩm pizza đủ loại với các hương vị toàn cầu bao gồm Thái Lan, Jamaica, Ấn Độ, Hy Lạp …

Vào thời điểm mà John Schnatter bắt đầu thành lập Papa Johns thì có vẻ như đã chẳng còn nhiều khoảng trống cho thương hiệu pizza này hoạt động – ít nhất là nó chẳng còn cơ hội để trở thành một thương hiệu hàng đầu trong một khía cạnh nào đó và phát triển nhanh chóng. Mọi phân ngành thuận lợi nhất đều đã có người dẫn đầu, chiếm giữ. Nhưng Schnatter nhìn thấy một con đường thênh thang để khác biệt hóa thương hiệu của mình, dựa vào việc cho biết pizza của mình được sản xuất ra như thế nào.

Papa Johns tin tưởng rằng một chiếc bánh pizza ngon phải được bắt đầu với lớp vỏ ở dưới cùng, được làm từ lúa mì pha trộn theo cách đặc biệt, sau đó xay nhuyễn đạt yêu cầu của công ty. Bột này được trộn với nước đã được lọc sạch. Vâng, bạn thấy đúng rồi chứ. Nước cần lọc sạch để không làm mất hương vị. Khi vào bếp của Papa Johns, bạn sẽ thấy thiết bị lọc nước luôn luôn là phần không thể thiếu.

Và bột khi đã trộn trong nước luôn tươi mới, sạch sẽ. Papa Johns không bao giờ sử dụng bột nhào giữ lạnh, mà chỉ sử dụng những thành phần tươi ngon nhất để làm bánh và ổn định chất lượng sản phẩm. Bạn thấy thèm pizza rồi, đúng không nào?

Mọi thứ đều rõ ràng và liên tục thông tin cho khách hàng biết. Trình bày cách thức làm pizza của Papa Johns đã giúp công ty này khác biệt so với tất cả các đối thủ khác. Và ý tưởng khác biệt hóa này được “đóng gói” với khẩu hiệu “Thành phần tốt hơn, bánh pizza ngon hơn”, giúp Papa Johns từ một công ty nhỏ thành một thương hiệu pizza hùng mạnh. 

Các thương hiệu dịch vụ có thế được khác biệt hoá theo cách này không?

Mặc dù chúng tôi đặt tên chương này là “sản phẩm được chế tạo như thế nào” nhưng chiến lược này hoàn toàn có thể áp dụng cho các dịch vụ - với tên gọi lẽ ra phải là “dịch vụ được tiến hành như thế nào”. Các bước thực hiện chiến lược cũng không mấy khác biệt:

1. Tìm kiếm xem có điểm khác biệt nào trong quá trình thực hiện dịch vụ của bạn so với quá trình của đối thủ cạnh tranh.

2. Nếu không thấy sự khác biệt nào đáng kể, kiểm tra xem đã có đối thủ nào sử dụng chiến lược khác biệt hóa này chưa.

3. Nếu bạn có thể sử dụng cách thức thực hiện dịch vụ để làm yếu tố khác biệt hóa, bạn cần sử dụng truyền thông để giới thiệu việc này với nội dung rõ ràng và dễ hiểu nhất.

4. Sau cùng, hãy chắc chắn rằng ý tưởng khác biệt hóa của bạn đã được phổ biến đến tất cả các điểm tiếp xúc với khách hàng, tại mọi thời điểm, bởi vì nếu bạn có ý tưởng tuyệt vời nhưng lại không lan tỏa được rộng rãi thì ý tưởng cũng bị lãng phí và vô dụng.

Tiệm cắt tóc QB

Một thương hiệu dịch vụ đã thành công với chiến lược này là QB House[3], một công ty tiên tiến của Nhật Bản do ông Kazutaka Iwai thành lập, cung cấp dịch vụ mà ông này gọi là “Không chỉ cắt tóc, mà là tiết kiệm thời gian”. Thực tế, QB nghĩa là “Quick Barber” (cắt tóc nhanh). Công ty ra đời năm 1995 và ngày nay đã có 340 cửa hàng chỉ riêng tại Nhật Bản. Họ triển khai tại Singapore, nhưng sau khi có 25 cửa tiệm hình thành thì tai họa đã đến. Người nhận nhượng quyền tại Singapore đã lấy ý tưởng này và tự tiến hành những chuỗi cửa hàng tương tự như vậy với cái tên gần gần giống.

QB House đã khác biệt hóa như thế nào? Câu trả lời là “Tốc độ”. Các tiệm này nổi tiếng với dịch vụ cắt tóc chỉ trong 10 phút và giá dịch vụ chỉ là 10 dollar Singapore. Để triển khai dịch vụ nhanh này, QB House đã ứng dụng một phương pháp rất khác biệt.

Đầu tiên, họ loại bỏ dịch vụ gội đầu với dầu gội mà các tiệm thông thường khác vẫn làm. Thay vì vậy, họ loại bỏ vụn tóc dính trên vai, đầu, cổ khách hàng bằng máy hút, một kiểu “gội đầu khô”. Khách hàng thấy cảm giác “gội khô” thật dễ chịu. Đó cũng là lý do mà Jacky thường đến cắt tóc tại QB House ở tầng hầm của tòa nhà Bugis Junction, nơi có văn phòng cũ của anh.

Thứ hai, tiệm cắt tóc được thiết kế sao cho tiện dụng nhất. Mọi thứ đều có thể dễ dàng lấy ra và sử dụng. Trên kệ trước ghế của khách hàng là một thiết bị sử dụng tia cực tím (giống như một lò vi sóng nhỏ) để làm sạch các dụng cụ ngay sau khi cắt tóc. Tóc rơi ra sàn được quét dọn vào các hộc ngay dưới chân kệ, có gắn máy hút nên mọi thứ sạch sẽ chỉ trong vài giây. Phương pháp “quét và hút” của QB cũng giúp tăng thêm tốc độ cho dịch vụ này.

Thứ ba, tiệm không thanh toán tiền mặt trực tiếp. Họ đặt một máy bán vé và khi khách hàng bỏ vào đó từ 10 dollar Singapore thì máy sẽ trả ra một tấm vé. Sau đó khách ngồi đợi đến lượt cắt tóc. Máy bán vé này chỉ chấp nhận tờ giấy bạc 10 dollar Singapore theo chính sách giá duy nhất, đó cũng là cách cải tiến giúp tăng tốc độ cho QB. Nếu bạn không có tờ giấy 10 dollar thì sao nhỉ? Tệ quá, bạn phải kiếm 1 tờ, rồi bỏ vào máy bán vé chứ sao nữa.

Thứ tư, bên dưới ghế ngồi đợi của khách là các thiết bị cảm ứng liên kết với máy vi tính, giúp xác định thời gian mà người tiếp theo phải chờ. Thông tin này hiển thị lên bảng treo ngoài cửa tiệm. Có 3 trạng thái: “Mời người tiếp theo”, “Xin chờ 5 phút” và “Xin chờ 10 phút”. Tất cả đều là sản phẩm ứng dụng công nghệ cao, thiết kế nhằm mục đích nâng cao tốc độ dịch vụ.

QB House đã trở thành một thương hiệu cắt tóc nổi danh vì cách tiến hành dịch vụ rất độc đáo của mình. Ngày nay, công ty này phục vụ hơn 10 triệu lượt khách hàng năm tại Nhật Bản. Chúng tôi không có số liệu về các hoạt động của họ tại các thị trường khác, nhưng 10 triệu lượt khách với giá dịch vụ là 10 dollar Singapore có nghĩa là doanh thu tại Nhật Bản đạt đến 100 triệu S$. Không nhỏ chút nào, nhất là trong ngành dịch vụ đơn giản và rẻ tiền như cắt tóc.

Tóm tắt :

Bạn có thể sử dụng việc sản phẩm của mình được sản xuất ra như thế nào hoặc dịch vụ của mình được tiến hành như thế nào để làm một yếu tố khác biệt hóa. Đừng e ngại. Mọi người trong ngành thì có thể cười bạn, nhưng hãy lưu ý rằng bạn đâu có bán hàng cho họ! Khi họ còn chê cười bạn thì bạn đã có thể mỉm cười khi đến ngân hàng để nhận tiền lời. Nhưng bạn cần làm đúng trong cả vấn đề chiến lược lẫn thực hành. Chiến lược phải xác định được có nên làm khác biệt hóa theo cách này hay không, còn thực thi chiến lược phải gắn liền với công tác truyền thông sao cho thương hiệu của bạn chuyển tải được các thông điệp một cách rõ ràng.

Tình huống minh hoạ

Sản phầm được chế tạo như thế nào - Danovel

Thông tin cơ bản

Danovel Pte Ltd là doanh nghiệp tiên phong trong lĩnh vực cung cấp các đồ đạc chất lượng cao, tiện lợi, tất cả sản phẩm của họ đều theo nhu cầu và sở thích của khách hàng. Các sản phẩm này đều được làm thủ công với trình độ tay nghề cao.

Danovel bắt đầu hoạt động từ năm 1960, khi đó công ty sản xuất ghế sofa tại thị trường Singapore. Trong những năm của thập niên 80 thuộc thế kỷ trước, họ mở rộng lĩnh vực hoạt động sang cả những đồ đạc khác như nệm, màn cửa và các dịch vụ hỗ trợ khác như thiết kế nội thất và thi công.

Công ty này cung cấp dịch vụ trọn gói về đồ đạc cho hơn 200 khách hàng mỗi năm. Phần đông các khách hàng của họ là những tổ chức đa quốc gia. Có thể nhắc đến các ngân hàng nổi tiếng và các tổ chức chính phủ như Standard Chartered Bank, HSBC, Estee Lauder, Price Waterhouse Coopers, Cơ quan Nông sản Thực phẩm và Thú y, các tòa án. Họ cũng cung cấp sofa và đồ đạc cho các khách sạn ở Mauritius.

Danovel được chỉ định là nhà phân phối độc quyền tại Singapore cho sản phẩm Biggie Best, đó là một thương hiệu quốc tế về sản phẩm đồ đạc với mạng lưới tại 20 quốc gia. Danovel cũng thiếp lập quan hệ đối tác với các nhà sản xuất du thuyền sang trọng để trở thành nhà cung cấp trong mảng sản phẩm này.

Danovel đã từng là một công ty khá bảo thủ, chỉ tập trung vào những gì họ có thể làm tốt nhất: đồ đạc được bọc nệm mềm. Ngày nay, sau hơn 47 năm tích lũy kinh nghiệm, kiến thức chuyên ngành và sự điều hành của thế hệ lãnh đạo thứ 2, Danovel tích hợp lại tất cả các sản phẩm và dịch vụ của mình lại theo một thương hiệu duy nhất và đưa ra thị trường thế giới. Họ nhận thức được rằng cần có sự khác biệt để thành công, và ngân sách dự kiến hàng năm vào khoảng 400 tỷ dollar Singapore.

Thách thức

Danovel hoạt động trong một ngành có tính cạnh tranh cao. Ngành đồ đạc có mức lợi nhuận hấp dẫn nhưng lại có quá nhiều đối thủ tham gia. Lựa chọn dành cho khách hàng trở nên quá đa dạng và thường dẫn đến sự bối rối: khách hàng không biết rõ mình nên mua thứ gì. Nhiều lựa chọn cũng đi kèm với sự ngột ngạt. Quá nhiều thương hiệu cùng chen chân vào một thị trường và do đó một thương hiệu nhỏ như Danovel sẽ khó mà thu hút được sự chú ý.

Trong việc kinh doanh đồ đạc (trừ trường hợp đã có thương hiệu và sản phẩm với sự khác biệt hóa rõ nét và nổi tiếng), phần lớn các sản phẩm đều như nhau. Tuy nhiên, đồ đạc là sản phẩm cần chú trọng bề ngoài và thiết kế đóng vai trò quan trọng trong công tác khác biệt hóa. Một lần nữa, cần nhắc lại là thiết kế rất dễ bị sao chép. Ngay khi bạn đã có mẫu thiết kế có bản quyền, những đối thủ khó chịu của bạn vẫn có thể tìm ra cách sao chép mẫu thiết kế đó mà hoàn toàn không xâm phạm vào bản quyền của bạn. Bên cạnh đó thì một bộ sofa nên có kiểu dáng như thế nào là khác biệt?

Một thách thức nữa khá phổ biến trong mọi ngành - Danovel cũng không nằm ngoài - đó là khả năng lặp lại các giao dịch. Đồ đạc không phải là sản phẩm được một khách hàng mua thường xuyên. Thông thường một bộ sofa được sử dụng từ 5 đến 7 năm (có khi là trên 10 năm). Với khoảng thời gian dài như vậy thì làm thế nào để bạn nhắc các khách hàng nhớ đến thương hiệu của mình? Chuyển hóa khách hàng thành các đại sứ thương hiệu chắc chắn là một cách làm giúp doanh nghiệp thành công.

Chiến lược khác biệt hóa

Mặc dù Danovel cung cấp sản phẩm trong nhóm đồ đạc bọc nệm mềm, họ vẫn cần phải tập trung hơn và có sản phẩm “siêu sao” để làm cho thương hiệu nổi tiếng và đi vào tâm trí khách hàng. Một khi đã làm được điều này thì Danovel sẽ dễ dàng kinh doanh các sản phẩm dịch vụ khác có liên quan. Đây cũng là cách mà FedEx đã làm khi họ bắt đầu hoạt động. Năm 1972, FedEx tạo ra một mô hình kinh doanh mới - có lẽ phải xem đây là một ngành mới - là chuyển phát hàng nhanh chỉ trong một đêm[4]. Họ trở nên hiệu quả trong việc chuyển phát hàng nhanh và điều đó không những giúp họ có sự khác biệt mà còn khiến các khách hàng có suy nghĩ: “Nếu như FedEx đã chuyển phát nhanh rất tốt thì có lẽ họ cũng thực hiện tốt các dịch vụ giao hàng khác”. Chuyển phát nhanh qua đêm chính là sản phẩm “siêu sao” của FedEx.

Nếu nhìn lại quá trình lịch sử của Danovel, bạn sẽ thấy một điểm họ có thể dùng làm sản phẩm “sao”: sofa làm thủ công. Danovel khởi nghiệp là một nhà sản xuất sofa và năng lực cốt lõi của công ty chính là sản xuất sofa. Nhưng hiện nay họ phải đối mặt với sự cạnh tranh mạnh mẽ và nhiều chiều hơn. Họ nên thực thi chiến lược khác biệt hóa như thế nào đây?

Đầu tiên, công ty cần thu hẹp phạm vi tập trung vào sản phẩm sofa bọc vải, bởi vì các đối thủ đang chuyên biệt với các sản phẩm đồ đạc khác. Danovel đã nhận thấy họ nên chuyên môn hóa vào sofa bọc vải, nhưng điều này vẫn chưa đủ vì còn khá nhiều đối thủ trên thị trường cũng tập trung vào sản phẩm này.

Thứ hai, Danovel cần xác định rõ điều gì khiến sofa bọc vải của mình có sự khác biệt. Chúng tôi đã thử dùng sofa của Danovel. Sản phẩm này trông thật tiện lợi, và khi sử dụng còn tiện lợi hơn những gì thể hiện qua vẻ bề ngoài. Khi ngồi lên sofa, chúng tôi không muốn đứng lên. Sofa của Danovel hình như được thiết kế riêng cho chúng tôi, bao bọc người dùng một cách hợp lý. Theo chúng tôi thì một trong các lý do khiến sofa Danovel đặc biệt là do sản phẩm được sản xuất theo lối thủ công truyền thống. Danovel có thể dùng cách thức sản xuất của mình để khác biệt hóa mạnh mẽ: “Sofa vải cao cấp được làm thủ công”.

Liệu một bộ sofa sản xuất bằng máy móc có đem lại cảm giác thoải mái cho người dùng? Chúng tôi chắc chắn là có, nhưng sự khác biệt của sofa bọc vải sản xuất thủ công không chỉ phát xuất từ cảm giác thật khi ngồi lên đó, sự khác biệt còn có trong tâm tưởng của người dùng. Chúng tôi muốn mượn điều này để nhắc đến nhận thức về sự khác biệt. Khi Danovel nói cho mọi người biết rằng sofa của họ do những bàn tay khéo léo tại Singapore làm ra, người nghe sẽ có nhận thức rằng đây là sản phẩm tốt. Vậy là trước khi ngồi lên sofa, trong tâm tưởng của khách hàng đã sẵn có nhận thức đây là sofa chất lượng cao, vì được làm thủ công.

Có những sản phẩm nhất định mà bạn muốn được sản xuất từ máy móc công nghệ, chẳng hạn như xe hơi hoặc điện thoại di động. Nhưng có những sản phẩm khác bạn lại thích hơn nếu chúng được làm thủ công và đem lại cho bạn cảm giác tuyệt hảo – ít nhất là trong nhận thức: giày, quần áo, và sofa chẳng hạn. Đó là lý do tại sao người ta vẫn sẵn sàng trả cao hơn cho các sản phẩm thủ công. Việc sản xuất thủ công giúp cho Danovel có lý do để không cần cạnh tranh bằng giá bán. Ngược lại, họ có thể chào giá vượt trội vì nhà máy của họ đặt tại nơi cho chi phí lao động cao như Singapore.

Việc tiếp theo là cần chắc chắn rằng sự khác biệt này được truyền thông rõ ràng đến khách hàng. Danovel cần phải có thời gian để giải thích cho thế giới biết sản phẩm của họ được sản xuất ra như thế nào. Quy trình sản xuất thủ công cho sofa của Danovel có lẽ không khác gì những quy trình của các nhà sản xuất khác. Nhưng đó không phải là vấn đề, chừng nào Danovel vẫn là người đầu tiên kể lại câu chuyện đó và liên tục lặp lại tại bất cứ điểm tiếp xúc khách hàng nào để củng cố vị thế vượt trội của mình nhờ vào việc sản xuất thủ công.

[1] Robert Rawls Updegraff, Obvious Adams, NXB Presslink (2003).

[2] www.papajohns.com

[3] Barber At the Gate, ngaøy 2 thaùng 11 naêm 2006. www.economist.com

[4] Assoc. Prof Donald L. Letter, An American Entrepreneur Manages Across The City Life Cycle, Arkansas State University (2003)

Chương 14: Chiến lược thứ sáu - Nơi sản xuất được sản xuất

Khi Jacky còn làm việc ở vị trí Trưởng phòng Thương hiệu tại Cục Doanh nghiệp Quốc tế Singapore (International Enterprise Singapore, một cơ quan thuộc chính phủ có nhiệm vụ hỗ trợ các doanh nghiệp Singapore mở rộng hoạt động ra thị trường nước ngoài), anh được yêu cầu giải quyết việc xuất khẩu thương hiệu. Mục đích là trình bày ra những cách thức để cải tiến việc xuất khẩu thương hiệu của Singapore.

Jacky làm những việc mà Obvious Adams đã làm - anh từ chối vì đây chỉ việc mất thời gian, các doanh nghiệp Singapore chỉ xuất khẩu rất ít và hơn nữa họ cũng chẳng xuất khẩu những sản phẩm dịch vụ thực sự được làm ra tại Singapore. Nhiều doanh nghiệp Singapore đã triển khai giống Nike: thuê ngoài các công tác sản xuất để tận dụng chi phí địa điểm thấp, chẳng hạn như tại Malaysia, Thailand, Indonesia, Việt Nam và Trung Quốc. Vậy là dự án xuất khẩu thương hiệu sẽ ít có cơ hội thành công, bởi vì nhiều doanh nghiệp Singapore không thể dán cái nhãn “Sản xuất tại Singapore” lên sản phẩm của mình.

Một số công sự của Jacky lại cho rằng vẫn có thể làm được dự án này bởi vì Nike đã từng làm đấy thôi. Sản phẩm Nike được sản xuất tại mọi nơi trên thế giới, trừ Mỹ. Nhưng người ta vẫn nhận thức rằng Nike là sản phẩm xuất khẩu của Mỹ. Tương tự, Sony có nhà máy khắp nơi trên thế giới. Khi Jacky đến Hoa Kỳ nghiên cứu năm 1991, anh đã mua một dàn âm thanh hi-fi Sony và ngạc nhiên khi thấy thân máy thì “sản xuất tại Trung Quốc” và dàn loa “sản xuất tại Malaysia”. Nhưng Sony vẫn được mọi người hiểu rằng đây là sản phẩm xuất khẩu của Nhật Bản. BMW hiện được sản xuất tại Nam Phi – ít nhất là một số chi tiết của xe – nhưng người ta đều hiểu là xe BMW do người Đức xuất khẩu ra thị trường thế giới, thậm chí ngay khi bạn biết rõ 3 dòng sản phẩm của BMW đều không đến tay bạn từ nước Đức.

Nhưng xin lưu ý rằng 3 công ty nói trên không giống các công ty bình thường khác. Họ đã là những thương hiệu nổi tiếng trước khi dây chuyền sản xuất của họ được hoàn toàn thuê ngoài và triển khai thực hiện tại các quốc gia khác. Nhiều doanh nghiệp Singapore đã thuê ngoài công tác sản xuất của họ tại các quốc gia khác, trong khi họ chưa phải là những thương hiệu quen thuộc trên phạm vi toàn cầu, vì thế nếu cái nhãn dán trên sản phẩm thể hiện “sản xuất tại Trung Quốc” hoặc “sản xuất tại Malaysia” thì sẽ rất ít người nói: “Ồ, không sao cả, đó vẫn là một thương hiệu Singapore và tôi tin tưởng thương hiệu này”. Nếu bạn không phải là một thương hiệu Singapore nổi danh mà sản phẩm của bạn lại được sản xuất tại Trung Quốc thì mọi người đều có xu hướng cho rằng thương hiệu của bạn là một thương hiệu của Trung Quốc.

Ngày nay, trong điều kiện toàn cầu hóa, các thương hiệu lớn đều thuê ngoài công tác sản xuất và các công ty nhỏ có thể sử dụng chiến lược khác biệt hóa dựa vào thông tin sản phẩm được sản xuất ra tại đâu. Chúng tôi muốn nói đến những sản phẩm được sản xuất ra ngay tại nước xuất xứ. Tại sao điều này lại quan trọng? Bởi vì về cơ bản thì mọi người chẳng bao giờ cảm thấy yên tâm. Nếu bạn là thương hiệu lớn đáng tin cậy, bạn có thể sản xuất ra sản phẩm của mình tại bất cứ nơi đâu mà khách hàng vẫn tìm mua, vì họ đã tin cậy thương hiệu của bạn. Nhưng nếu bạn chưa phải là một tên tuổi lớn, bạn không thể dùng thương hiệu để che đậy những vấn đề tại nơi sản xuất.

Xây dựng thương hiệu gắn liền với khác biệt hóa, đúng chưa nào? Cuốn sách này đang trình bày về các chiến lược khác biệt hóa. Bạn cần có sự khác biệt để xây dựng thành công một thương hiệu mạnh. Việc sản phẩm của bạn được sản xuất như thế nào là một ý tưởng khác biệt hóa hiệu quả mà chúng tôi đã trình bày ở chương trước. Sản phẩm được sản xuất ở đâu cũng là một ý tưởng có tầm quan trọng không kém, nhất là trong trường hợp các đối thủ lớn của bạn đều không sản xuất ra sản phẩm ngay tại chính đất nước cội nguồn của họ.

Chúng tôi có một ví dụ minh họa như sau. Bạn sẽ nghĩ đến thương hiệu nào khi nghe nhắc đến thuốc cổ truyền Trung Hoa? Hầu hết đều cho là Eu Yan Sang. Đó là một thương hiệu Singapore mang tính biểu tượng, với lịch sử hơn 100 năm. Theo như sổ sách của công ty này, sản phẩm của họ được khách hàng tin dùng qua nhiều thế hệ. Nếu chúng tôi nói với bạn rằng chẳng có sản phẩm nào của Eu Yan Sang được sản xuất tại Singapore, bạn có ngưng việc ủng hộ thương hiệu này không? Không bao giờ. Bởi vì Eu Yan Sang chính là Nike của ngành y dược cổ truyền Trung Hoa. Việc sản phẩm này được sản xuất từ đâu hoặc do ai bào chế đều không quan trọng. Vấn đề ở đây là khách hàng nhận thức rằng sản phẩm đã mang theo nó một thương hiệu có độ tin cậy rất cao.

Vậy nếu bạn là một công ty nhỏ bé hoạt động trong lĩnh vực dược phẩm cổ truyền Trung Hoa thì bạn sẽ làm gì? Nếu bạn có xưởng sản xuất tại Singapore và có chứng chỉ Thực hành Sản xuất Tốt (GMP), thì bạn có thể bắt đầu việc khác biệt hóa thương hiệu của mình với địa điểm nơi bạn sản xuất - Singapore. Bất cứ bạn nghĩ gì thì Singapore luôn luôn là một đất nước nổi tiếng với sự quan tâm cao độ đến an toàn trong thực phẩm và dược phẩm.

Trong một thế giới mà những đối thủ lớn như Eu Yan Sang không hề sản xuất một sản phẩm nào tại Singapore, những đối thủ khác nhỏ hơn như Tai Tong Ah và Tong Jum Chew có thể khác biệt hóa dựa vào nơi sản xuất ra sản phẩm. Khi bạn nói với khách hàng rằng dược phẩm của bạn hoàn toàn được sản xuất tại Singapore 100%, họ sẽ nghĩ rằng đó là sản phẩm chất lượng cao và không ngần ngại trả mức giá vượt trội để mua.

Nhưng chuyện gì sẽ xảy ra nếu như bạn là một công ty Singapore làm mỳ ống? Singapore có phải là nước nổi tiếng với món này? Không đời nào. Singapore có thể được biết đến như một đất nước với các món ăn châu Á, chứ không phải món mỳ ống. Nếu bạn là người làm mỳ ống và có xưởng đặt tại Singapore, thì nơi sản xuất sẽ không giúp bạn có lợi thế. Trong trường hợp này, bạn xây dựng nhà xưởng tại Australia thì sẽ có ý nghĩa hơn, hoặc nhà máy tại Singapore nhưng bạn sản xuất mặt hàng khác. 

Tại sao nơi sản xuất lại là yếu tố quan trọng?

Các quốc gia bản thân chúng cũng là các thương hiệu. Mỗi đất nước là đại diện cho một sản phẩm nào đó. Khi bạn nói rằng mình đến từ một quốc gia nào đó, người ta sẽ có sẵn hình ảnh về bạn bởi vì yếu tố xuất xứ. Với thương hiệu cũng vậy. Khi bạn nói cho mọi người biết sản phẩm của mình được sản xuất ở đất nước nào đó, trong tâm trí của người nghe cũng xuất hiện những nhận xét ban đầu về sản phẩm đó. Điều này có thể giúp bạn thuận lợi trong quá trình xây dựng thương hiệu.

Như đã trình bày ở trên đây, khi thương hiệu của bạn đã được thiết lập tốt trong tâm tưởng khách hàng thì vấn đề nơi sản xuất của sản phẩm sẽ không còn mang nhiều ý nghĩa nữa. Nhưng để đạt đến cấp độ này, có thể bạn cần phải liên tục gửi đi các thông điệp nói về nơi sản xuất ở một đất nước nào đó, mà đất nước này cũng đồng nghĩa với chất lượng cao và như vậy thương hiệu của bạn cũng được “tiếng tốt”. Một lần nữa, đó chính là hiệu ứng hào quang - Halo effect (khi đã có thiện cảm về một khía cạnh, bộ phận thì sẽ dễ thiện cảm với tổng thể - ND).

Nước Nhật

Người ta nghĩ gì khi nói về Nhật Bản? Đó là Chất lượng. Bất kể bạn nghĩ gì về những sản phẩm của Nhật Bản (hàng điện tử tiêu dùng hoặc xe hơi chẳng hạn) thì bạn khó có thể từ chối rằng đó là những sản phẩm chất lượng cao. Đó là nhận xét chung, nên rất nhiều người luôn hiểu rằng sản phẩm được sản xuất tại Nhật Bản nghĩa là sản phẩm đó có chất lượng cao. Có thể bạn sẽ phải chịu chi phí cao hơn nhiều nếu tổ chức sản xuất tại Nhật Bản, nhưng đổi lại là danh tiếng rất tốt cho thương hiệu của bạn.

Hãy xem dòng xe Lexus, loại sản phẩm sang trọng của nhà sản xuất xe hơi số 1 thế giới Toyota. Toyota sản xuất xe hơi trên toàn cầu thì từng chiếc Lexus chỉ được sản xuất tại Nhật. Tại sao ư? Bởi vì mặc dù Lexus là dòng xe cao cấp bán chạy nhất tại thị trường mục tiêu của công ty là Hoa Kỳ (chúng tôi nghe được ai đó từng giải thích rằng Lexus là từ viết tắt của Luxury Export USA – xe cao cấp xuất khẩu sang Mỹ), nó vẫn không phải là sản phẩm nổi tiếng toàn cầu như BMW, Audi hay Mercedes.

Thế là “tam đầu chế” của nước Đức có thể sản xuất xe hơi bên ngoài đất nước của họ mà vẫn bán được với giá hơn một triệu Dollar cho mỗi sản phẩm, từ năm này qua năm khác. Là một “fan” hâm mộ cuồng nhiệt Mercedes – Benz, Wilson sẽ chẳng quan tâm gì đến việc chiếc E240 của anh thực sự đã được sản xuất tại Nam Phi và không hề thay đổi cách đánh giá thương hiệu này. Chiếc xe tiếp theo của anh chắc lại là một xe Mercedes – Benz, bất kể nó được sản xuất ở châu Phi hay ngay tại Stuttgart.

Lexus không có những ưu thế này. Nó cần được nhận diện là sản phẩm của Nhật Bản, càng rõ càng tốt. Lexus có danh tiếng dựa vào sự tinh lọc sản phẩm, mức độ thẩm mỹ và hoàn thiện cao (fit-and-finish). Và để lan truyền hình ảnh sản phẩm này, công ty cần duy trì việc sản xuất tại Nhật Bản. Bởi vì mọi người vẫn thường cho rằng các thương hiệu xe Nhật Bản khi được sản xuất tại một nước khác sẽ có chất lượng không cao. Bạn có muốn mua một chiếc Toyota được sản xuất tại Thái Lan không? Gần như là có. Rất nhiều xe Toyota khi bán tại Singapore – chẳng hạn dòng Vios, Corolla, Camry và Fortuner – đều được sản xuất tại Thái Lan nhưng khách hàng vẫn mua bởi vì độ tin cậy và năng lực sản xuất của Toyota quá lớn, người ta sẵn sàng chấp nhận sản phẩm sản xuất tại Thái Lan. Hơn tất cả là vì những sản phẩm từ Thái Lan sẽ có giá rẻ hơn. Liệu khách hàng có muốn mua sản phẩm Lexus được sản xuất tại Thái Lan không? Thật khó lòng.

Vậy nên tất cả xe Lexus đều được sản xuất tại Nhật Bản và việc này giúp Lexus tạo được sự khác biệt so với các đối thủ từ nước Đức. Lexus có thể nói: “Ngày nay, xe hơi Đức hầu như không được sản xuất tại nước Đức. Nhưng Lexus thì sản xuất tại Nhật 100%”. Việc sản xuất tại Nhật Bản làm cho khẩu hiệu của Lexus trở nên đáng tin cậy hơn: “Cuộc đua quyết liệt để tìm đến sự hoàn hảo”. Nếu không được sản xuất tại Nhật thì làm sao mà sản phẩm này tìm đến sự hoàn hảo cho được? Chẳng ai phủ nhận được chất lượng của Nhật Bản. Tuy nhiên, chúng tôi chưa thấy Lexus tập trung nhiều vào nguồn gốc sản xuất của mình.

Thụy Sĩ

Nước Thụy Sĩ được mọi người biết đến với đồng hồ và chocolate. Nếu bạn là một công ty sản xuất chocolate vừa mới thành lập, điều gì khiến bạn nhanh chóng được thị trường chấp nhận? Hãy sản xuất chocolate tại Thụy Sĩ. Điều này có tốn kém hơn so với sản xuất tại Singapore không? Có lẽ có, nhưng bạn đặt mức giá bao nhiêu cho sự tin cậy? Hơn nữa, không kể đến cái nhãn “sản xuất tại Thụy Sĩ” thì sự thành công cũng là điều chưa thể khẳng định bởi vì thị trường đã bão hòa với quá nhiều thương hiệu chocolate Thụy Sĩ. Hơn cả việc sản xuất tại Thụy Sĩ, bạn còn cần một ý niệm mới (hoặc một lĩnh vực sản phẩm mới) để gia tăng cơ hội thành công cho thương hiệu của mình.

Một ví dụ để tham khảo là công ty Swatch, một đối thủ mới trong ngành đồng hồ đeo tay. Công ty này không được kế thừa gì, họ được thừa nhận là một thương hiệu đồng hồ thời trang và về lĩnh vực này thì Fossil và “Guess?” đã có uy tín cao hơn. Vậy làm thế nào mà Swatch thành công? Họ đã cố gắng khác biệt hóa so với các đối thủ khác bằng thiết kế thời trang và tự hào dán lên sản phẩm của mình dòng chữ “sản xuất tại Thụy Sĩ”.

Chúng tôi đều có đồng hồ Fossil, “Guess?” và Swatch, và bạn biết không, đồng hồ Swatch là sản phẩm khá nhiều phiền toái nhất vì sản phẩm gây ra những tiếng tích tắc rất rõ. Jacky đã từng phải gỡ đồng hồ Swatch ra và cất vào ngăn bàn khi anh đến công sở bởi vì tiếng tích tắc khiến anh điên cả đầu. Nhưng Swatch đã và vẫn đang là một thương hiệu đồng hồ đeo tay rất thành công bởi vì nó là sản phẩm được sản xuất tại Thụy Sĩ. Nếu sản phẩm của bạn cũng là một đồng hồ Thụy Sĩ thanh lịch thì khách hàng có thể không tính đến những tiếng ồn từ sản phẩm này. Nếu như Timex hoặc Seiko cũng phát ra âm thanh như vậy (và cũng thanh lịch không kém đồng hồ Thụy Sĩ) thì khách hàng có thể không đánh giá cao và quay lưng với các sản phẩm này.

New Zealand

Đất nước này có số lượng bò còn nhiều hơn dân số Singapore. Thông tin gây kinh ngạc này được Anlene thông báo trong một chương trình truyền hình thương mại để phát triển sản phẩm sữa của họ. New Zealand nổi tiếng với các sản phẩm sữa. Tất cả dòng sản phẩm này đến từ New Zealand – bơ, sữa hoặc thịt bò – đều rất tuyệt hảo. Vì vậy khi các thương hiệu sữa của New Zealand như Anlene, Anmum, Anchor, Mainland hoặc Tip Top đi ra nước ngoài, chúng đều có thể khác biệt hóa với việc nhấn mạnh đến xuất xứ. Sau cùng New Zealand còn được biết đến với sự trong lành của không khí và đồng cỏ, đó là những gì dành cho các chú bò mỗi ngày.

Hoa Kỳ

Đây là nước dẫn đầu xét về lĩnh vực công nghệ cao, nhất là trong ngành máy tính. Họ đã có quá trình phát triển lâu đời, cả phần cứng lẫn phần mềm với các tên tuổi: IBM, Cray Supercomputer, Silicon Graphics, Microsoft, Oracle, Google …

Vì thế chỉ cần là một thương hiệu Hoa Kỳ trong ngành công nghệ cao cũng đã là một lợi thế. Tất nhiên là bạn cần phải thực hiện đúng những gì mà bạn đã ngụ ý cam kết. Nhưng với cái nhãn “sản xuất tại Hoa Kỳ” thì sẽ thuận lợi hơn. Đó là lý do tại sao những công ty Singapore như Creative Technology và Third Voice đều có văn phòng tại Thung lũng Silicon, Hoa Kỳ ngay từ những ngày đầu thành lập. Họ muốn xây dựng độ tin cậy cho thương hiệu.

Tuy nhiên, nếu bạn hoạt động trong ngành xe hơi hoặc ngành điện tử tiêu dùng thì cái mác Hoa Kỳ sẽ không có lợi, bởi vì nước Mỹ không nổi tiếng với các mặt hàng này.

Nước Đức

Khi nói đến nước Đức, người ta ngay lập tức liên tưởng đến cơ khí chính xác, nhờ vào sự thành công của các thương hiệu “hạng sao” như Bosch, ZF, Siemens và VDO. Nếu như bạn là một thương hiệu Đức kinh doanh các sản phẩm cơ khí chính xác, bạn đã có sẵn lợi thế. Với ngành thời trang thì sẽ khó khăn hơn. Không có nghĩa là không có các nhà thiết kế thời trang tài năng tại nước Đức, nhưng mà đất nước này không được hiểu là một trung tâm thời trang như nước Pháp. 

Nói về nơi sản xuất là chưa đủ

Bạn cần hiểu thế giới nhìn nhận như thế nào về đất nước xuất xứ của sản phẩm mà mình tạo ra. Sau đó bạn hãy chọn lựa, quyết định nơi sản xuất để tận dụng lợi thế. Nếu bạn là nhà xây dựng dàn khoan thì cơ sở tại Singapore sẽ là ưu thế, bởi vì Singapore rất nổi tiếng với công nghệ đóng tàu và lắp đặt giàn khoan dầu. Vì thế nếu bạn là Sembawang Marine hoặc Keppel Marine, hãy tìm mọi cách có thể để dán lên mình cái nhãn thể hiện xuất xứ của mình.

Nhưng chỉ với một cái nhãn thôi thì chưa đủ. Bạn cần đưa ra thêm các lý do khác để thúc đẩy khách hàng mua sản phẩm. Ví dụ, nước Ý nổi tiếng với sản phẩm da, nếu bạn kinh doanh giày da và sản phẩm được sản xuất tại Ý thì thực sự đó là một lợi thế lớn. Nhưng để có sự khác biệt mạnh mẽ hơn, bạn cần thêm chút “gia vị”. Thay vì chỉ ghi “sản xuất tại Italy”, bạn có thể thể hiện “được các nghệ nhân làm thủ công tại Italy”. Cách này giúp bạn nêu bật lên hình ảnh của một sản phẩm độc đáo và cao cấp. Không chỉ đơn giản là được sản xuất tại Ý, mà sản phẩm của bạn đã được làm thủ công bởi những người nghệ nhân đáng được tôn trọng. Đôi giày đó chắc hẳn phải có chất lượng cao.

Hoặc bạn có thể cho thấy “làm thủ công tại Italy từ da loại A”. Với cách này, bạn tập trung vào yếu tố: không những giày được làm thủ công tại Italy, mà sản phẩm còn được sản xuất với nguyên liệu tốt nhất. 

Làm gì khi nước xuất xứ không giúp gì nhiều cho bạn?

Đôi khi nguồn gốc xuất xứ không giúp được nhiều cho việc khác biệt hóa thương hiệu của bạn, bởi vì đất nước đó không đi liền với chủng loại sản phẩm hoặc lĩnh vực sản phẩm đó. Bạn có thể chấp nhận bất lợi đó, hoặc dịch chuyển hoạt động đến nơi phù hợp hơn cho thương hiệu, như những gì mà Creative Technology và Third Voice đã làm khi họ mở văn phòng tại Thung Lũng Silicon. Không phải là Singapore yếu kém trong lĩnh vực công nghệ, nhưng Thung Lũng Silicon được mọi người hiểu là một địa điểm nổi tiếng với công nghệ cao.

Tại Diễn đàn Thương hiệu toàn cầu 2006, Jack Trout có chia sẻ một tình huống thú vị liên quan đến một khách hàng Argentina của ông. Nói đến Argentina thì bạn liên tưởng đến điều gì? Du lịch. Điệu Salsa. Các cô gái nóng bỏng trong trang phục bikini. Thịt bò. Sản phẩm da. Bạn có liên tưởng đến công nghệ cao không? Chắc là không.

Khách hàng của Jack là công ty Compudata, sản xuất thiết bị đọc mã vạch với công nghệ laser cao cấp và thương hiệu sản phẩm là Multiscan. Đó có thể là sản phẩm tốt hơn bất cứ sản phẩm cùng loại nào khác trên thị trường tại thời điểm bấy giờ. Nhưng vì được sản xuất tại Argentina, chẳng ai muốn quan tâm đến nó. Bạn có hứng thú với sản phẩm công nghệ cao được sản xuất tại Argentina không? Nếu có thể chọn lựa, chúng tôi nghĩ là bạn sẽ chọn mua sản phẩm đó từ Hoa Kỳ hoặc Singapore.

Thêm vào đó, cái tên cũng dễ làm khách hàng lúng túng. Compudata nghe có vẻ giống như một công ty nhập dữ liệu. Ngay cả tên của người sáng lập công ty, ông Roberto Martinez Taylor cũng góp thêm chút rắc rối nữa, nó thể hiện sự liên hệ với Argentina. Vậy “huyền thoại Jack Trout” đã làm gì?

Đầu tiên, ông đề nghị công ty đổi tên thành Multiscan bởi vì cái tên này thể hiện chính xác hơn những gì mà họ đang làm. Công ty đổi tên. Thứ hai, Jack đề nghị người sáng lập công ty cũng điều chỉnh lại tên sao cho giống với kiểu Mỹ: Robert M. Taylor. Tạm như thế đã.

Nhưng còn về nhận thức Argentina không phải là nước có thể sản xuất sản phẩm công nghệ cao thì sao? Jack đề nghị công ty dịch chuyển văn phòng chính đến Miami, Florida để Multiscan là một công ty Mỹ. Thế sao không đến hẳn Thung Lũng Silicon? Vì Florida gần Argentina, và đó đã là nước Mỹ rồi.

Nếu bạn vào thăm website của Multiscan (www.multiscan-corp.com) bạn sẽ thấy họ thể hiện ngay trang chủ là: “Người dẫn đầu trên thế giới trong công nghệ tự động thu thập dữ liệu. Với trụ sở chính tại Florida, Hoa Kỳ, ra đời từ năm 1987, công ty liên tục phát triển công nghệ cao để xử lý các vấn đề liên quan đến thu thập dữ liệu khối lượng lớn…” Việc sử dụng Anh ngữ có thể cần cải thiện, nhưng Multiscan đã nỗ lực làm 2 điều đúng đắn ngay từ đầu: (1) họ là người dẫn đầu trong ngành và (2) họ là công ty Hoa Kỳ có trụ sở chính tại Florida.

Điều này khiến Multiscan khác biệt hóa trên 2 cấp độ: người dẫn đầu và nước xuất xứ. Tất nhiên là Multiscan muốn mình được nhìn nhận là người dẫn đầu thị trường, hơn là vấn đề nước xuất xứ. Nhưng điều này sẽ không thể có nếu như họ không thực hiện khác biệt hóa lần 1 dựa vào yếu tố nước xuất xứ. Khi đã tự xác định mình là một công ty Hoa Kỳ, họ đã gặp ít cản trở hơn và có thể vượt qua nhận thức cho rằng “Argentina không thể sản xuất được các sản phẩm công nghệ mang đẳng cấp thế giới”. Vượt qua nhận thức tiêu cực đó chính là điểm mấu chốt quyết định thành công. Mọi thứ khác sẽ xoay quanh điểm mấu chốt này.

Công ty hoạt động tốt không? Có chứ, họ rất thành công. Sau khi ứng dụng những thay đổi mà Jack Trout đề nghị, doanh thu của Multiscan cất cánh theo tốc độ tên lửa. Công ty đăng ký mức tăng trưởng doanh thu 1,000%. Khi xuất khẩu sang nước khác, một công việc gần như vô vọng lúc ban đầu, nay đã chiếm 60% lợi nhuận của toàn công ty. Multiscan bán hàng đến 55 quốc gia khác, một kết quả không tệ chút nào chỉ với sự thay đổi địa điểm … 

Trận chiến của các thương hiệu Vodka

Nói đến vodka thì chắc hẳn là ai cũng nghĩ ngay đến nước Nga. Đó là đất nước mà con người gắn kết với vodka nhiều hơn bất cứ đâu khác. Một trong các thương hiệu vodka quen thuộc là Absolut, nhưng Absolut được làm tại Thụy Điển chứ không phải nước Nga! Vậy đó, Absolut là của Thụy Điển, cũng như các thương hiệu Thụy Điển khác như Bjorn Borg, Ikea, Volvo và Đội Bikini Thụy Điển.

Thành công của Absolut được xây dựng trên nền tảng là những mẫu in quảng cáo giàu tưởng tượng, theo chúng tôi thì chúng thật ấn tượng, đơn giản là thế đó. Có lẽ bạn đã từng thấy các mẫu quảng cáo này. Absolut không đề cập gì đến việc sản phẩm của họ được sản xuất tại Thụy Điển, bởi vì mọi người đều nhận thức rằng vodka là sản phẩm của người Nga.

Vậy nếu bạn là công ty Stolichnaya (Nga) thì bạn sẽ làm gì để tấn công thị trường Mỹ? Câu trả lời là sử dụng nguồn gốc xuất xứ của sản phẩm. Stolichnaya đến từ nước Nga, đó là thực tế. Vậy là Stolichnaya có thể gián tiếp dán lên lưng sản phẩm Absolut dòng chữ “không phải từ nước Nga”. Đó là ý tưởng khác biệt hóa khiến Absolut rất khó có thể cạnh tranh, vì mọi người đều nhận thức rằng vodka Nga mới là “thứ thiệt”.

Absolut có thể sản xuất vodka ngon nhất thế giới, nhưng khó có thể thay đổi nhận thức của mọi người. Nếu chúng tôi là Stolichnaya, chúng tôi vẫn tiếp tục dùng tấm thẻ “sản xuất tại Nga” để cạnh tranh. Cũng có thể dùng các khẩu hiệu khác như “đến từ nước Nga, cùng với tình yêu”nhưng điều này có thể vi phạm bản quyền của James Bond (nội dung này tương tự như tựa đề của loạt phim đã được nhượng quyền). Hơn nữa ông Bond không uống vodka, mà uống martini khuấy đều, không lắc. Nhưng dù sao thì Stolichnaya vẫn có ưu thế khi là một doanh nghiệp vodka Nga. 

Xuất xứ sản phẩm có ý nghĩa như thế nào?

Nước xuất xứ là yếu tố rất quan trọng bởi vì điều đó hoặc có thể giúp bạn khác biệt hóa, hoặc có thể cản trở sự phát triển thương hiệu của bạn. Trước khi bạn bắt đầu một hoạt động kinh doanh, hãy tự hỏi mình 2 câu hỏi sau: “Tôi muốn thực hiện loại kinh doanh nào? Đất nước mà tôi đang ở có phải là nước được nhìn nhận như là vị thế dẫn đầu trong loại kinh doanh mà tôi chọn hay không?”. Đây là những vấn đề chiến lược thiết yếu có thể giúp bạn xây dựng thành công thương hiệu, hoặc phá hỏng thương hiệu nếu bạn sai lầm. Nếu bạn hiện có một hoạt động kinh doanh nào đó, hãy thử tìm hiểu xem liệu có thể sử dụng nước xuất xứ của sản phẩm để làm yếu tố khác biệt hóa hay không. Nếu có thể, bạn hãy dán lên sản phẩm của mình dòng chữ “sản xuất tại […]” một cách đầy tự hào. Nếu không thể dán nhãn, bạn hãy làm như những gì Multiscan đã làm.

Wilson có tham gia những giai đoạn đầu trong dự án xây dựng thương hiệu cho ngành đồ đạc của Singapore. Đó là một nhiệm vụ khó khăn bởi vì nói đến đồ đạc thì chẳng ai nghĩ trong đầu về Singapore. Mặc dù Singapore có nhiều công ty tốt trong lĩnh vực này nhưng cái nhãn “sản xuất tại Singapore” chẳng thể giúp được gì. Các nước khác như Italy, Hoa Kỳ, Đức và Úc được biết như là các quốc gia có ngành đồ đạc phát triển mạnh.

Nhắc đến một sản phẩm đồ đạc với dòng chữ “sản xuất tại Italy” thì hình ảnh trong đầu nhiều người sẽ là một sản phẩm bọc da chất lượng cao, có thiết kế hoàn hảo và đó là sản phẩm của tay nghề tuyệt kỹ từ những người thợ giỏi nhất thế giới. Còn nói đến đồ đạc của Singapore thì sao nào? Hầu như bạn chẳng có thể liên tưởng đến điều gì. Vấn đề không phải chỉ là việc Singapore không nổi tiếng với sản phẩm đồ đạc, mà còn là việc chưa có một loại sản phẩm nào được nhận diện là xuất xứ Singapore chính gốc. Trung Quốc có đồ đạc kiểu nhà Đường, Nhật Bản có thảm tatami, Hoa Kỳ có sofa bọc dày kích thước lớn, Đức có kiểu thiết kế vừa đủ, Thụy Điển có Ikea, Indonesia có đồ gỗ gụ. Còn Singapore có gì?

Nếu bạn ở trong tình trạng tương tự như trên, cách tốt nhất là bạn nên đặt văn phòng chính tại một nước khác, đất nước được mọi người nhận thức tốt về loại sản phẩm của bạn. Khi không thay đổi như trên, thậm chí khi bạn bán sản phẩm với giá rẻ thì khách hàng cũng không muốn mua. 

Thương hiệu Singapore

Trong Binh pháp Tôn Tử, tác giả đã viết rằng: để thắng lợi trong một chiến dịch quân sự thì cần phải ghi nhớ điều này “Biết người biết ta, trăm trận trăm thắng. Biết ta mà không biết người thì mỗi thắng lợi đều phải trả giá bằng những tổn thất. Còn thậm chí không biết người và không biết ta thì trăm trận trăm thua.”

Mặc dù Binh pháp Tôn Tử là cuốn sách viết về chiến lược quân sự, nhưng các công ty đã ứng dụng thành công các nguyên lý của binh pháp này để chiến đấu trong một trận chiến loại khác – trận chiến diễn ra trong tâm tưởng của khách hàng trên toàn thế giới. Tuy nhiên, trận chiến thương hiệu hình như là khó khăn hơn cả trận chiến quân sự, ngay cả đối với những công ty đã sẵn có tiềm lực marketing. Nguyên nhân chính xác là vì trận chiến này diễn ra trong tâm tưởng khách hàng chứ không phải trên không gian thị trường.

Bên cạnh việc “biết người biết ta”, cũng cần phải biết một điều quan trọng nữa: Đâu là đồng minh? Ai là đồng minh lớn nhất của bạn? Nhiều công ty Singapore đã không nhận ra rằng thực ra đồng minh lớn nhất của họ chính là thương hiệu Singapore.

Singapore là một nước trẻ nhưng thương hiệu của đất nước này đã xuất hiện trên thị trường gần 40 năm nay, kể từ ngày Singapore tuyên bố độc lập. Như vậy, Singapore cũng giành được phần nào thành tựu trong lĩnh vực thương hiệu. Mọi người trên thế giới cũng nhìn nhận Singapore ở những mức độ nhất định, cả tích cực lẫn tiêu cực. Bạn cần biết phải làm gì để thúc đẩy những nhận định tích cực và hạn chế các nhận thức tiêu cực. Trên thực thế thì một số nhận thức tiêu cực có thể chuyển đổi thành tích cực.

Listerine, sản phẩm nước súc miệng hàng đầu, từng bị đối thủ cạnh tranh là Scope gán cho “tai tiếng” là hương vị kém. Và khách hàng cũng đồng ý rằng Listerine có mùi thuốc tây. Nhưng công ty này đã nỗ lực chuyển đổi nhận thức tiêu cực này thành tích cực, bằng cách thừa nhận là sản phẩm của mình có mùi vị khó chịu. Khẩu hiệu gắn với sản phẩm Listerine là: “Hương vị bạn không thích. 2 lần mỗi ngày”. Với việc này Listerine đã khiến mọi người hiểu rằng sản phẩm có hương vị khó chịu nhưng có tác dụng diệt khuẩn rất hữu hiệu.

Avis từng phải đeo bám Hertz trong ngành kinh doanh cho thuê xe hơi. Avis thừa nhận trong các câu khẩu hiệu của mình: “Chúng tôi là số 2, vì vậy chúng tôi nỗ lực nhiều hơn” và đã chuyển đổi các nhận thức tiêu cực của khách hàng thành tích cực.

Các doanh nghiệp Singapore có nhiều phương cách để tận dụng những yếu tố tích cực của thương hiệu Singapore cũng như chuyển những yếu tố tiêu cực thành lợi thế.

Những ưu điểm của thương hiệu Singapore

Trước khi bạn tận dụng thương hiệu Singapore, bạn cần biết chính xác thương hiệu này có điểm mạnh nào. Lưu ý là chúng tôi chỉ nói “điểm mạnh” mà không phải là “các điểm mạnh”, bởi vì bạn không thể sử dụng hết tất cả các điểm mạnh ở đây.

Vâng, thương hiệu Singapore có nhiều điểm mạnh! Sạch sẽ (nhờ vào đội ngũ những người dọn dẹp vệ sinh), xanh, hiện đại, trung thực, năng suất cao, đãi ngộ con người tương xứng với năng lực, chất lượng, an toàn, ổn định, tiên tiến, v.v… Nhưng tất cả những đặc tính trên đây sẽ giúp ích cho điều gì? Đâu là vị trí của Thương hiệu Singapore trong tâm trí mọi người? Bạn lưu ý rằng thương hiệu cũng gần như ý kiến mà bạn có trong đầu. Mọi thuộc tính tích cực đều giúp củng cố cho một thứ duy nhất – niềm tin. Singapore là một thương hiệu có độ tin cậy cao.

Thương hiệu cũng liên quan đến các cam kết và thực thi. Thương hiệu Singapore là có thể tin cậy bởi vì thương hiệu này thực thi đúng những gì đã cam kết, xét về cả góc độ bên trong lẫn bên ngoài. Mỗi công ty Singapore là một bộ phận của thương hiệu Singapore. Khi mọi người nhìn vào một công ty Singapore, họ hiểu rằng đây là một công ty cam kết vững chắc sẽ là một đối tác, một nhà cung cấp, một khách hàng đáng tin cậy. Tất cả những gì cần làm là thực thi đúng như những gì cam kết. Đơn giản vậy thôi. Trong bất cứ việc nào của các công ty Singapore, cần hành xử theo cách nhất quán với những gì mà thương hiệu Singapore đã cam kết.

Vấn đề khó khăn

Sau nhiều năm, chúng tôi đã nghe các công ty, các nhà tư vấn thương hiệu và ngay cả các quan chức chính phủ nói rằng cần phải xây dựng một chiếc dù thương hiệu để các công ty Singapore có thể đứng dưới chiếc dù đó mà đi ra thế giới. Rất nhiều dự án thương hiệu kiểu này đã được triển khai, thông thường là từng dự án tập trung vào một phân nhóm lĩnh vực cụ thể. Tất cả đều gặp một vấn đề khó khăn: “định vị phân nhóm như thế nào? Phần còn lại của thế giới đã nhìn nhận chúng ta dưới một góc nhìn nhất định. Những nhận thức của thế giới là mạnh mẽ và khó thay đổi. Nếu chúng ta nhắc lại những điều đó thì chẳng khác gì con vẹt. Quan điểm của dự án thương hiệu này là gì? Chúng ta cần làm điều gì đó khác biệt để điều chỉnh lại dự án. Làm gì đó hứng thú một chút xem sao”.

Khó quá, đúng không? Cách thể hiện thương hiệu của bạn cần đồng bộ với những gì mà khách hàng đã nhận thức về thương hiệu đó. Tệ quá, nhưng đó chính là cách mà người ta chơi trò chơi thương hiệu. Nếu bạn từ chối luật chơi này, bạn có thể không thể tham gia.

Volvo là một tình huống kinh điển. Nói đến Volvo nghĩa là nói đến sự an toàn. Nhưng trong những năm 90 của thế kỷ XX, Volvo đã nỗ lực để trở thành thương hiệu của xe hơi hiệu quả hoạt động cao. Đó từng là vị trí của BMW, và hiện nay vẫn vậy. Volvo dũng cảm đưa ra dòng sản phẩm hiệu suất cao và có thể vượt qua BMW mà tốn chi phí ít hơn nhiều. Volvo thậm chí còn thắng nhiều cuộc đua xe hơi, như giải British touring Car Championship chẳng hạn, chủ yếu với sản phẩm 850T5.

Nhưng điều đó có làm thay đổi nhận thức về Volvo? Không có gì hết. Khi khách hàng muốn tìm mua một chiếc xe hiệu suất cao, họ vẫn mua BMW ngay khi xe BMW chạy chậm hơn và có giá bán đắt hơn! Thương hiệu là vậy đó. Ngày nay Volvo vẫn sản xuất những chiếc xe hơi mạnh mẽ, nhưng điểm nhấn của sản phẩm lại quay về tính an toàn. Có nhiều tình huống minh họa cho việc các thương hiệu đã “va đầu vào tường” khi họ muốn gửi đi những thông điệp khác với những gì mà khách hàng sẵn lòng chấp nhận.

Khách hàng nghĩ : Volvo là xe hơi an toàn

Volvo nói : Volvo là xe hơi có hiệu suất cao

Khách hàng nghĩ : Không đúng, Volvo là xe hơi an toàn

Ai thường là người thắng cuộc trong những tình huống như thế này? Khách hàng.

Rất nhiều dự án xây dựng thương hiệu cho các ngành tại Singapore đã “kẹt” giữa dòng. Nếu những người thực hiện dự án hướng định vị ngành theo chiều nhất quán với nhận thức của thế giới về thương hiệu Singapore, họ sẽ bị các đối thủ trong ngành đánh giá là thiếu sức sáng tạo. Nếu họ nỗ lực xây dựng thương hiệu các phân ngành theo một cách khác, phần còn lại của thế giới có thể sẽ không tin tưởng theo. Nhận thức là sự thật.

Vậy chúng tôi làm gì đây? Chừng nào thương hiệu này vẫn hoạt động thì không cần làm gì cả. Thương hiệu Singapore đã được xây dựng thành công và có giá trị nhất định trong cộng đồng quốc tế. Tất cả doanh nghiệp Singapore đều cần hành động để khai thác lợi ích từ thương hiệu này, và thực thi đúng những gì mà thương hiệu đã cam kết.

Giải quyết những nhận thức tiêu cực

Bên cạnh những ưu thế của thương hiệu Singapore, vẫn tồn tại những nhận thức tiêu cực về thương hiệu này. Ngay cả chúng tôi cũng có những nhận thức tiêu cực kiểu này. Có thể nhận định rằng tất cả các nhận thức tiêu cực về thương hiệu Singapore sẽ được tóm tắt lại bởi một chữ K (viết tắt của Kiasu – tiếng địa phương Hokkien nghĩa là “sợ thua”). Và chúng tôi tìm kiếm nguyên nhân đưa đến kết luận này sau nhiều cuộc trao đổi với những doanh nhân từ các quốc gia khác nhau và những doanh nghiệp Singapore, khi họ nói với chúng tôi về nhận thức của người nước ngoài về đảo quốc này.

Các công ty Singapore đôi khi “sợ thua” khi họ nỗ lực che chắn mọi góc độ. Điều này làm trì trệ tổ chức công ty, khiến công ty cồng kềnh, không ấn tượng và hoàn toàn có thể bị lãng quên. Khi bạn “sợ thua” quá mức cần thiết, chính bạn đã tạo ấn tượng mình là người thua cuộc. Tuy nhiên, bạn vẫn có thể cố gắng chuyển đổi nhận thức này thành một điều tích cực - cách mà Listerine đã làm với sản phẩm nước súc miệng có hương vị khó chịu. Hãy chuyển tải đến các đối tác của bạn rằng bạn rất quan tâm đến việc tìm kiếm một giải pháp kinh doanh mà 2 bên cùng có lợi (win-win solution) và giải thích lý do tại sao đôi khi bạn dè dặt hoặc cẩn trọng với rủi ro chỉ là vì bạn muốn chắc chắn rằng lợi ích của phía đối tác cũng được gìn giữ.

Có 2 việc cần ghi nhớ khi thực hiện những việc trên:

1. Ngôn ngữ của hình thể (body language) nhiều ý nghĩa hơn lời nói. Hãy chắc rằng ngôn ngữ hình thể của bạn không những chỉ phục vụ cho những việc đúng đắn, mà nó còn đồng bộ với những gì bạn nói bằng lời. Hãy tìm kiếm các chuyên gia tư vấn về ngôn ngữ hình thể, hoặc PR để có thêm sự trợ giúp về việc này.

2. Hãy rõ ràng và cụ thể. Đừng vòng vo Tam Quốc, đừng nói nước đôi. Bạn cần nhớ rằng hơn hết mọi thứ, chọn lựa sau cùng của những khách hàng tiềm năng hoặc các đối tác là phải làm việc với một thương hiệu mờ nhạt và không biết rõ chính mình.

Và bạn cũng đừng quên rằng, để thương hiệu Singapore còn tiếp tục hỗ trợ công việc của bạn, về phần mình bạn cũng phải nghiêm chỉnh thực thi các cam kết. Đó là sự tương quan qua lại hai chiều.

Tóm tắt :

Sử dụng đất nước xuất xứ của sản phẩm là một yếu tố khác biệt hóa mạnh mẽ, nếu như đất nước đó có danh tiếng đối với sản phẩm dịch vụ mà bạn đang chào bán. Chẳng hạn, nước Đức nổi tiếng với ngành cơ khí chính xác và nếu bạn là một công ty Đức hoạt động trong ngành máy móc công nghiệp, bạn hẳn sẽ muốn tuyên bố về nguồn gốc xuất xứ của mình với vẻ đầy tự hào. Nếu bạn là công ty Đức làm mỳ ống thì nước sản xuất sẽ không giúp bạn được nhiều. Vì vậy, nếu bạn muốn sử dụng nước xuất xứ để khác biệt hóa, bạn cần biết chắc rằng ngành nghề hoạt động của mình cũng chính là ngành mà qua đó đất nước xuất xứ được thế giới tôn trọng. Điều này đặc biệt quan trọng khi bạn là một công ty nhỏ.

Khi bạn có quy mô lớn và đã thành công, nguồn gốc xuất xứ của sản phẩm sẽ không còn quá quan trọng nữa. Eu Yan Sang là một công ty dược cổ truyền Trung Hoa của Singapore, nhưng họ không sản xuất ngay tại Singapore. Toyota là công ty xe hơi Nhật Bản và sản phẩm của họ được chế tạo mọi nơi trên toàn thế giới. Nike là thương hiệu trang phục và dụng cụ thể thao Hoa Kỳ, nhưng họ sản xuất ở nhiều nước khác nhau trên toàn cầu mà không hề sản xuất ngay tại đất nước mình. Nhưng trên đây là các thương hiệu đã lớn mạnh và họ có thể làm như vậy.

Bạn sẽ nên làm gì nếu như đất nước xuất xứ của bạn không nổi tiếng với ngành nghề của bạn, trong khi hoạt động của bạn cũng thực sự không tồi? Có lẽ bạn nên dịch chuyển những hoạt động cốt lõi đến một đất nước có danh tiếng với ngành nghề này. Ví dụ như Creative Technology là một công ty Singapore hoạt động trong lĩnh vực công nghệ rất thành công. Tuy nhiên, công ty đã nhanh chóng xây dựng một văn phòng tại Thung Lũng Silicon ngay khi vừa thành lập, đồng thời vẫn duy trì hoạt động cốt lõi tại nước nhà. Thương hiệu này giành được nhiều sự tin cậy vì có văn phòng ở Thung Lũng Silicon. Ngày nay, Creative Technology đã là một tên tuổi lớn và nước xuất xứ trở nên không còn quan trọng nếu so sánh với việc họ thực thi các cam kết như thế nào.

Tình huống minh họa

Nơi sản phẩm được sản xuất - Intraco

Thông tin cơ bản

Được kết hợp từ năm 1968, vai trò khởi điểm của Intraco lúc đó là cung cấp nguồn nguyên vật liệu thô, hàng hóa và các sản phẩm với giá cạnh tranh cho thị trường nội địa Singapore để hỗ trợ chương trình công nghiệp hóa còn non trẻ của đất nước, tạo ra thị trường xuất khẩu cho các nhà sản xuất nội địa và từ đó phát triển kênh thương mại theo hướng hướng ngoại.

Công ty niêm yết trên sàn giao dịch chứng khoán Singapore vào năm 1972 và từ đó có những thay đổi cơ bản để kinh doanh tập trung và mang thuộc tính của một công ty dẫn đầu. Ngày nay, Intraco đang tiến gần đến tầm nhìn đã xác lập từ đầu: Trở thành một đơn vị hàng đầu với các giải pháp thương mại tích hợp, dựa vào các đối tác toàn cầu.

Qua nhiều năm, các hoạt động chính của công ty được xác định là 5 lĩnh vực:

•Kinh doanh nông sản và thực phẩm

•Năng lượng và môi trường

•Nguyên vật liệu cho ngành công nghiệp

•Nguyên vật liệu xây dựng và Giải pháp an ninh

•Bán dẫn

Với sự tăng trưởng bền vững và 20 công ty con, công ty thành viên trên toàn cầu, Intraco còn là “bệ phóng” cho các công ty khác khi họ cần mở rộng hoạt động. Hệ thống đối tác và liên minh quốc tế của Intraco đã tạo nên những hỗ trợ đáng kể về mảng này. Hiện nay, Intraco cũng có một thị trường rộng lớn, bao gồm ASEAN, Trung Quốc, Ấn Độ, Đài Loan, Hàn Quốc, Nhật Bản, New Zealand, Hoa Kỳ, châu Âu và Nam Phi.

Một trong các sáng kiến lớn của Intraco để phát triển là Trung tâm Doanh nghiệp Intraco, đó là một chiến lược kinh doanh mới nhằm tạo ra cơ hội phát triển cho các đối tác của Intraco và các công ty của Intraco cũng đồng thời thu được lợi ích từ những hợp tác chiến lược trên quy mô toàn cầu.

Được triển khai từ 2003, trung tâm này đã mở đường cho các công ty nội địa và nước ngoài để tiếp cận được các liên kết toàn cầu của Intraco. Các công ty có tầm nhìn cho việc xây dựng tầm vóc trong khu vực và mở rộng ra phạm vi toàn cầu đều có thể tìm thấy những giải pháp kinh doanh khả thi tại Trung tâm của Intraco.

Trung tâm được hoạt động với nguyên tắc “3P”, cụ thể đó là sự hợp tác, sự phát triển và lợi ích dài hạn cho cả đôi bên. Chiến lược mới này tạo ra cách thức hiệu quả và đủ năng lực cho các công ty đối tác khác để định vị các sản phẩm dịch vụ của họ trên thị trường quốc tế. Trung tâm hy vọng sẽ làm tốt nhiệm vụ hỗ trợ, nhất là cho các doanh nghiệp mới ra đời và mong muốn được hoạt động trong khu vực. Ngoài những mối liên hệ của Intraco, các đối tác còn có thể khai thác những kinh nghiệm chuyên môn và nguồn lực mà tập đoàn đã tích lũy sau 39 năm.

Với Intraco, những nỗ lực để thu hút các đối tác còn bao gồm cả những động thái chiến lược để mở rộng phạm vi của các sản phẩm trong mỗi phân vùng địa lý. Mục đích sâu xa của trung tâm này là duy trì đầu vào cho Intraco bằng luồng sản phẩm mới và ổn định, được dùng để củng cố tính tương thích của công ty trên không gian thị trường. Intraco luôn luôn tập trung vào những sản phẩm dịch vụ phù hợp với các nội dung kinh doanh cốt lõi của mình.

Trung tâm nói trên cũng có chức năng làm “bệ phóng” cho chính Intraco, giúp họ có thể có những giá trị cộng thêm trong các sản phẩm dịch vụ, minh chứng cho vai trò của một tổ chức vượt trên cả những tác nghiệp mua bán truyền thống thông thường. Đối với Intraco, việc trở thành một tổ chức thương mại toàn cầu hùng mạnh với khả năng quản lý chuỗi cung ứng tích hợp ngày càng trở nên quan trọng. Điều này không những giúp Intraco tồn tại mà còn có thể phát triển trong điều kiện của nền kinh tế tri thức và kinh tế toàn cầu.

Thách thức

Intraco là một công ty thành công về nhiều mặt, nhưng họ hiểu bản chất của hoạt động kinh doanh là: nếu không thành công trong việc khác biệt hóa chính mình thì không thể duy trì những thành quả hiện có. Thách thức ở đây là những hàng hóa của họ hầu hết thuộc loại “phổ thông” đại trà, có độ nhạy cảm về giá và nhạy cảm với chi phí khá cao. Intraco sẽ không thuận lợi khi xét đến chi phí, bởi vì họ đặt tại Singapore, một đất nước có chi phí cao.

Thực tế thì tại Hội thảo Thương hiệu Singapore 2007, khi vị CEO của Intraco (ông Teng Theng Dar) được mời phát biểu thì một đại biểu đã hỏi ông về việc khác biệt hóa Intraco. Đại biểu này cho rằng: “Cà phê nếu không có gì khác thì vẫn chỉ là cà phê. Intraco mua bán cà phê nhân, vậy thì làm thế nào để khác biệt hóa?”

Ông Theng Dar giải đáp: “Quý ông rất có lý khi hỏi điều này. Cà phê chỉ là cà phê nếu không có các giá trị công thêm cho mặt hàng này và có sự khác biệt. Bạn không thể thay đổi bản chất của hạt cà phê, nhưng bạn hoàn toàn có thể thay đổi cách thức quản lý quy trình để phục vụ khách hàng tốt hơn với những trải nghiệm về dịch vụ, niềm tin và chất lượng toàn diện trong việc thực thi các cam kết.”

Không chỉ có sản phẩm của Intraco mới gặp khó khăn khi muốn khác biệt hóa mà các công ty thương mại cũng khó có thể có sự khác biệt. Với một khách hàng, thông thường thì một công ty thương mại này không có gì khác biệt so với một công ty cùng loại khác. Vì thế các công ty thương mại thường có xu hướng cạnh tranh bằng giá nên ngay khi họ có mức doanh thu rất cao thì lợi nhuận vẫn thấp. Rất khó để thoát ra khỏi “cái bẫy” hàng hóa phổ thông, đại trà khi bạn hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh này.

Chiến lược khác biệt hóa

Chiến lược khác biệt hóa của Intraco là chuyển yếu điểm thành sức mạnh kinh doanh. Intraco đang kinh doanh hàng hóa phổ thông và công ty này đặt trụ sở tại Singapore – một đất nước với mức chi phí khá cao. Làm thế nào để chuyển đổi yếu điểm thành sức mạnh? Intraco thực hiện với việc tận dụng danh tiếng: Đất nước Singapore được xây dựng trên nền tảng là sự trong sạch và minh bạch qua nhiều thập kỷ. Là một doanh nghiệp Singapore, Intraco nghiễm nhiên có lợi thế khi họ cam kết về một nghiệp vụ kinh doanh mới. Không phải rằng: là một công ty Singapore thì tất nhiên sẽ được giao dịch với đối tác, khách hàng; nhưng vị thế này giúp cho công ty có xuất phát điểm thuận lợi nếu các khách hàng đã có ấn tượng tốt về đất nước Singapore.

Điều quan trọng hơn đối với Intraco là thực thi những gì mà thương hiệu của họ đã cam kết khi nhiều người đã tự động hiểu như vậy, bởi vì công ty này được thành lập từ năm 1968 và đã niêm yết trên sàn giao dịch Singapore từ năm 1972. Và trong thời kỳ ông Teng Theng Dar còn là CEO, ông đã dẫn dắt công ty này theo hướng chuyển đổi quy trình thực thi những cam kết. Đây chẳng phải là điều dễ dàng, vừa mất nhiều thời gian vừa phải nhất quán. Nhưng khi Intraco đã nỗ lực làm điều đó thì việc trở thành một doanh nghiệp Singapore không những chỉ là nghĩa vụ mà còn là một tài sản. Bởi vì mọi người khi đó đã nhìn nhận Intraco là một doanh nghiệp Singapore luôn nhất quán thực thi các cam kết, đó cũng là “thương hiệu Singapore”.

Vì vậy, cà phê không chỉ đơn giản là cà phê. Khi bạn mua cà phê (hoặc thiết bị bán dẫn, vật liệu xây dựng hoặc bất cứ hàng hóa nào) của Intraco, bạn không chỉ đơn giản là mua cà phê, mà bạn đang mua từ một công ty Singapore thực thi nghiêm chỉnh các cam kết theo một “thương hiệu Singapore”. Điều này có quan trọng không? Không phải là quan trọng đối với tất cả các khách hàng, chúng tôi hiểu như vậy. Một số khách hàng sẽ tìm các nhà cung cấp có giá bán rẻ nhất, bất chấp đó là nhà cung cấp từ đâu và thương hiệu của họ là gì. Nhưng một số khách hàng sẽ không phiền lòng nếu phải trả thêm một chút để mua được từ một thương hiệu được nhận thức là rất minh bạch, rõ ràng như Intraco.

Khi được hỏi thêm về việc sẽ xác định như thế nào là thành công, ông Theng Dar đã trả lời: “Cho phép tôi thuật lại hành trình của Intraco đến Trung Đông. Nhìn chung, Singapore có mối quan hệ tốt với các nước trong khu vực này. Vậy là với tư cách là một công ty Singapore, có thể nghiễm nhiên được thừa hưởng các lợi thế khi thử thách kinh doanh tại đó. Nhưng mới chỉ là khởi điểm. Chúng tôi sau đó đã nhất quán thực thi đúng như những gì mà các khách hàng và đối tác Trung Đông trông đợi từ một công ty Singapore. Khi chúng tôi làm thế, thương hiệu Intraco đã được khác biệt hóa. Cà phê bây giờ đã không còn là cà phê, khi bạn mua từ Intraco. Và tôi đã nghiệm ra rằng tại Trung Đông, bạn biết mình được xem là đối tác tin cậy khi bạn được gọi là “người anh em”. Sau hơn 2 năm thực thi những gì mà một thương hiệu Singapore đã cam kết, tôi thực sự hạnh phúc nói rằng các đối tác và khách hàng Trung Đông đã gọi tôi là “người anh em”.”

Nước xuất xứ của bạn có thể là một yếu tố khác biệt hóa chừng nào bạn vẫn còn tiếp tục thực thi theo đúng các cam kết mà thế giới đều hiểu rằng đó là điều mà “thương hiệu quốc gia” của bạn sẽ làm. Intraco thực thi đúng những gì mà thương hiệu của họ cam kết và ngày nay, họ đã là một doanh nghiệp mạnh, có sự khác biệt vì điều đó.

Chương 15: Chiến lược thứ bảy - Sở hữu thuộc tính

Chương này và chương tiếp theo sẽ trình bày về thương hiệu như nói về một con người. Một số chuyên gia cũng coi các thương hiệu như con người. Chúng tôi thì không. Chúng tôi xem thương hiệu chỉ đơn giản là các ý tưởng tồn tại trong tâm trí của khách hàng. Nhưng thương hiệu cũng có một số thuộc tính như con người, chẳng hạn như các đặc trưng và cá tính. Trong chương này, chúng tôi sẽ giới thiệu về việc sử dụng thuộc tính như một cách thức để khác biệt hóa thương hiệu.

Trang web dictionary.com định nghĩa “thuộc tính” là “những nét đặc trưng của một con người, một đồ vật, một nhóm, v.v.. là chất lượng, tính cách, điểm nổi bật hoặc tính chất riêng. Ví dụ: nhạy cảm là một thuộc tính của nó”.

Cũng như con người, các thương hiệu cũng có thuộc tính. Một người có thể cao, thấp, mập, ốm, da tối hay tóc thẳng… Thương hiệu cũng có thuộc tính của nó, chính xác hơn là thương hiệu có thể sở hữu một số thuộc tính và những thuộc tính đó có thể giúp ích cho việc khác biệt hóa. Tùy từng lĩnh vực mà người mua sẽ nhận định các thuộc tính nào là quan trọng đối với họ.

Để khác biệt hóa dựa vào các thuộc tính của thương hiệu, bạn cần phải nỗ lực để gắn kết thương hiệu của mình với một thuộc tính nhất định và hãy là người đầu tiên khẳng định điều này, bởi vì quyền sở hữu thuộc tính có tính chất loại trừ lẫn nhau. Một khi một thương hiệu đã sở hữu được một thuộc tính nào đó thì thương hiệu khác không thể có nó. Đây là điểm khác nhau giữa thương hiệu và con người. Ví dụ, hãy chọn một thuộc tính là “gợi cảm”, thì bạn có thể gặp 2 người cùng có tính gợi cảm này. Đối với các phụ nữ thì sự gợi cảm đi liền với hình ảnh của Brad Pitt, Tom Cruise và Daniel Craig, đây là các ngôi sao gợi cảm nhất của Hollywood.

Nhưng khi nói đến sự gợi cảm của các thương hiệu thì chỉ có duy nhất một thương hiệu sở hữu thuộc tính này. Với sản phẩm trang phục lót nữ thì nhiều người đều liên tưởng sự gợi cảm với thương hiệu Victorias Secret. Đúng vậy, tất cả các sản phẩm trang phục lót phụ nữ đều được hiểu là sự gợi cảm, chúng tôi công nhận điều này, nhưng chỉ duy nhất một thương hiệu đã sở hữu được thuộc tính đó. Đó có phải là Victorias Secret? Từ góc độ của cánh đàn ông (nhân đây xin nói rằng chúng tôi không quá mê mệt sản phẩm này và cũng không đủ can đảm để tự đi mua cho vợ), chúng tôi nói là đúng thế! Khi chúng tôi nói về “trang phục lót gợi cảm” thì chúng tôi nghĩ ngay đến Victorias Secret. Và chúng tôi tin rằng nhiều đàn ông và cả phụ nữ cũng cảm thấy như vậy. Khi Victorias Secret đã sở hữu được tính gợi cảm này thì Fredericks Of Hollywood không thể có thuộc tính này, ngay cả khi sản phẩm của họ cũng gợi cảm không kém.

Tương tự như vậy đối với các thương hiệu xe hơi. Xe nào là “gợi cảm”? Đó là Alfa. Hãy tìm kiếm bằng Google sản phẩm mới nhất là Alfa Romeo 8C Competizione và xem thử xem liệu bạn có thể rời mắt khỏi sản phẩm này không nhé. Chiếc xe cực kỳ khêu gợi. Vâng, đó là loại xe rất đắt tiền và số lượng sản xuất hạn chế (chỉ có 500 chiếc và đã bán hết), nhưng ngay cả những mẫu xe thông thường của Alfa Romeo như 159, Brera và Spider cũng rất gợi cảm. Khi Alfa Romeo đã chiếm được thuộc tính này thì liệu Mazda còn có thể có thuộc tính đó không? Chúng tôi tin rằng các nhà thiết kế của Mazda hoàn toàn có thể cho ra những mẫu xe nhìn rất gợi cảm. Loại xe thế hệ thứ 3 của Mazda là RX-7 (mã sản phẩm FD3S) có lẽ chiếc xe gợi cảm nhất do Nhật Bản sản xuất, hơn cả thế hệ sản phẩm hiện nay là RX-8. Nhưng vì thuộc tính này là của Alfa Romeo, nên Mazda phải tìm kiếm một thuộc tính khác. Họ có thể có gì nào? Có thể là tính thể thao, vì xe hơi Mazda trông rất thể thao nếu so sánh với sản phẩm của các đối thủ khác.

Trong các dự án thương hiệu, một trong những điều cơ bản nhất mà những nhà tư vấn thường làm là cố gắng xác định các thuộc tính của thương hiệu. Đó không phải là cách hiệu quả để khác biệt hóa thương hiệu, mà thường chỉ lãng phí thời gian. Tất cả những gì bạn làm theo đó chỉ là liệt kê ra danh sách các điều ước: “tôi muốn thương hiệu của mình có những thuộc tính sau đây” hoặc “thương hiệu của tôi có nhiều thuộc tính khác nhau”. Một điều hữu ích hơn cần làm là tìm ra 5 thuộc tính được mong đợi nhất trong lĩnh vực của bạn và xem thử xem còn thuộc tính nào chưa được sở hữu hay không. Thuộc tính chưa được sở hữu ở đây cò nghĩa là “một thuộc tính được mong đợi trong lĩnh vực hoạt động mà chưa được gắn kết bền chặt với bất cứ một thương hiệu nào”. Nếu thuộc tính này vẫn chưa được sở hữu thì bạn hãy xem có thể gắn thương hiệu của mình với thuộc tính đó không. Tất nhiên là bạn cần phải hết sức thực tế. Nếu bạn sản xuất kinh doanh trang phục lót nữ và thuộc tính gợi cảm vẫn còn chưa được thương hiệu nào khác sở hữu, điều đó không có nghĩa là bạn sẽ tự động chọn thuộc tính này cho mình, bởi vì rất có thể sản phẩm của bạn trông như bộ pyjama hoặc đồ lót dành cho các quý bà “hơi đẫy đà”.

Bạn có thể phản đối lại với nhận định rằng xây dựng danh sách các thuộc tính của thương hiệu hoặc liệt kê ra những thuộc tính mà thương hiệu muốn có là xuất phát điểm rất quan trọng, rồi bạn sẽ truyền thông những thuộc tính này đến khách hàng theo cách thức rõ ràng nhất. Khi đó khách hàng sẽ liên tưởng các thuộc tính này với thương hiệu của bạn. Vâng, bạn cứ tuyên truyền cho khách hàng theo cách này, và bạn chỉ thành công vào một ngày mà các chú bò đã học được cách bay đi về miền Nam để trú đông! Cách thức này không có tác dụng, bởi vì nó đã bỏ sót những điều quan trọng.

1. Tìm hiểu xem những thuộc tính nào là quan trọng

Điều đầu tiên bạn cần làm là tìm hiểu xem những thuộc tính nào là quan trọng trong lĩnh vực mà bạn đang hoạt động. Nếu một thuộc tính là không quan trọng đối với khách hàng, việc nỗ lực để sở hữu thuộc tính đó chỉ làm lãng phí thời gian. Ví dụ, nếu bạn là nhà sản xuất xe hơi, những thuộc tính sau đây có thể là quan trọng:

• An toàn

• Uy tín

• Hiệu quả hoạt động

• in cậy

• Giá cả hợp lý

• inh tế

• hanh lịch

• hể thao

Một khi bạn tìm ra thuộc tính quan trọng đối với lĩnh vực hoạt động của mình, bạn hãy cố gắng sở hữu thuộc tính nào được mong đợi nhiều nhất. Nhưng vẫn còn 2 bước nữa bạn cần thực hiện trước khi có thể sở hữu thành công thuộc tính này.

2. Tìm hiểu xem ai đang sở hữu thuộc tính nào

Bước thứ 2 là bạn cần biết thương hiệu nào đang sở hữu thuộc tính nào. Như chúng tôi đã trình bày, sự sở hữu thuộc tính có tính chất loại trừ lẫn nhau, nghĩa là khi một thuộc tính đã thuộc về một thương hiệu này thì thương hiệu khác không thể sở hữu nó cùng lúc. Trong lĩnh vực xe hơi, có lẽ bạn cũng đã nhìn thấy những thuộc tính dưới đây hiện đang “có chủ”:

• An toàn : Volvo

• Uy tín : Mercedes Benz

• Hiệu quả hoạt động : BMW

• in cậy : Toyota

• Giá cả hợp lý : Kia

• inh tế : Lexus

• hanh lịch : Audi

• hể thao : Mazda

• Gợi cảm : Alfa Romeo

• 4x4 : Land Rover

Một khi thuộc tính An toàn đã thuộc về Volvo thì các thương hiệu khác không thể giành được nó, trừ khi Volvo từ bỏ thuộc tính này. Renault là nhà sản xuất xe hơi đầu tiên trên thế giới giành được hạng “5 sao” cho tất cả các dòng sản phẩm của họ, theo hệ thống đánh giá mức an toàn EuroNCAP[1]. Nhưng Renault không thành công trong việc giành lấy thuộc tính an toàn, bất chấp mọi nỗ lực trong truyền thông để quảng bá tiêu chuẩn cao cấp về độ an toàn của sản phẩm, bởi vì Volvo đã giữ chặt thuộc tính này.

Tuy nhiên, có một thuộc tính mà Renault có thể sở hữu: dáng gọn nhẹ (quirky). Thuộc tính này có được mong đợi không? Chúng tôi không rõ. Renault có ra đời là để sở hữu thuộc tính này không? Có lẽ là không. Vậy tại sao cuối cùng họ là đến với thuộc tính đó? Bởi vì người chủ trước của thuộc tính này – Citroen – đã tự từ bỏ nó. Citroen đã từng tập trung sản xuất xe hơi với công nghệ tiên tiến, mang đậm nét cá tính và gọn nhẹ. Sản phẩm của họ được mọi người ngưỡng mộ, nhưng không có nhiều người mua.

Vậy là trong những nỗ lực thiếu định hướng nhằm nâng cao tính hấp dẫn của sản phẩm, Citroen đã quyết định chuyển đổi thành loại sản phẩm phổ biến. Theo đó bất cứ phóng viên hoặc người hâm mộ nào đều có thể nói cho bạn biết rằng điều đó nghĩa là xe hơi sẽ là sản phẩm “bình dị” hơn. Họ bán được một số lượng ít sản phẩm nữa và động thái này suýt nữa làm thương hiệu của họ bị hỏng. Xe hơi Citroen không hơn gì một chiếc Peugeot, có chăng chỉ là logo Citroen gắn trên xe (Peugoet sở hữu Citroen và cả 2 có thể xe hơi này gần như đều ở “chiếu dưới”). Lý do người ta ngưỡng mộ Citroen nhưng không mua bởi vì sản phẩm này được sản xuất quá tệ. Chúng tôi tin rằng nếu công ty cải thiện được vấn đề chất lượng thì họ sẽ bán chạy hơn – miễn là các sản phẩm vẫn tiếp tục thể hiện sự gọn gàng.

Vì thiếu tập trung chú ý, Citroen đã đánh mất thuộc tính này. Và khi trưởng nhóm thiết kế của Renault, ông Patrick Le Quement xuất hiện thì thuộc tính gọn nhẹ đã giúp Renault trở thành một loại xe “Citroen mới”. Mãi đến gần đây thì Citroen mới nhận ra tầm quan trọng của việc thương hiệu sở hữu một thuộc tính, và họ đã gắng sức để “lấy lại những gì đã mất”. Citroen có thành công không? Chúng tôi không thể nói trước, nhưng chắc chắn rằng đây sẽ là một quá trình rất hấp dẫn.

Nếu bạn may mắn và tìm thấy một thuộc tính quan trọng mà chưa được sở hữu bởi một thương hiệu nào, chúng tôi đề nghị bạn hãy cố gắng để giành lấy thuộc tính đó. Đôi khi bạn sẽ thấy một thuộc tính quan trọng nhưng đã “có chủ nhân”. Hãy đừng bỏ cuộc. Vì bạn vẫn có thể sở hữu một biến thể khác của thuộc tính đó. Ví dụ, rõ ràng là Audi là “vua” trong phân khúc các sản phẩm xe hơi cao cấp, đã giành nhiều giải thưởng về thiết kế. Nhưng thương hiệu Audi lại đang có xu hướng mang tính thanh lịch, dạng khối và “dịu dàng”. Alfa Romeo cũng có thể sở hữu thuộc tính về kiểu dáng, nhưng họ cần định vị lại Audi, nghĩa là họ cần gửi đi các thông điệp cho thấy xe hơi Audi thanh lịch theo cách “cổ điển”, còn Alfa Romeo thanh lịch với vẻ gợi cảm.

3. Bỏ qua tất cả các thứ khác

Sở hữu thuộc tính là một cuộc đua. Nếu bạn nhìn thấy một thuộc tính quan trọng nhưng vì một lý do nào đó mà chưa có thương hiệu nào tuyên bố rõ ràng sự sở hữu nó, thì bạn cần vứt bỏ tất cả các thứ khác để tập trung vào việc giành lấy thuộc tính này. Đôi khi bạn cũng không nhất thiết phải tái cấu trúc tổ chức hoặc tổ chức lại công tác sản xuất thì mới làm được điều này. Cũng có khi bạn phải làm lại, như trường hợp của Samsung chẳng hạn, họ đã thiết kế lại toàn bộ dòng sản phẩm điện thoại di động để đem lại sự bất ngờ thích thú cho khách hàng.

Lại có trường hợp tất cả những gì bạn cần làm là khẳng định thuộc tính quan trọng này. Điều này thường xảy ra khi hầu hết các sản phẩm trong ngành đều tương tự như nhau. Ví dụ, sản phẩm dây cáp điện thường là chẳng khác biệt nhau là mấy. Nhưng nếu bạn nhận ra rằng thuộc tính quan trọng nhất của cáp điện là bền chắc và chưa có đối thủ nào sở hữu thuộc tính này, thì bạn hãy di chuyển thật nhanh và khẳng định điều đó.

Để khẳng định thuộc tính này, bạn cần tập trung mọi nỗ lực vào đó và dịch chuyển nhanh chóng. Bạn hãy làm mọi thứ sao cho sản phẩm cáp điện của mình trông thật là bền chắc – từ dáng vẻ, màu sắc của đầu cắm cho đến thương hiệu sản phẩm, bao bì, quảng cáo, brochure và website sản phẩm. Mọi thứ dành cho dây cáp điện của bạn phải được gọi là “bền chắc”. Chỉ như vậy thì bạn mới có cơ hội sở hữu được thuộc tính này. 

Tại sao sở hữu một thuộc tính lại quan trọng đến như vậy?

Ngày nay, không gian thị trường là vô cùng đông đúc, có quá nhiều công ty đang nỗ lực kinh doanh rất nhiều sản phẩm. Tất cả họ đều ra sức xâm nhập vào tâm trí khách hàng và giành một chỗ đứng trong đó. Nhưng tâm trí khách hàng là có giới hạn, không thể lưu trữ quá nhiều thông tin. Khi tiếp nhận quá nhiều, nó sẽ phải rò rỉ ra ngoài, giống như ổ đĩa cứng của máy tính khi sắp đầy thì thông tin sẽ mất dần dần. Tâm trí khách hàng cũng không thích những gì phức tạp. Cuộc sống này đã đủ khó khăn nên không cần phải làm cho phức tạp hơn với việc sắp xếp các thương hiệu và những thông điệp đi kèm theo chúng.

Để đi vào tâm trí khách hàng, bạn cần có một ý tưởng giản đơn để truyền bá dễ dàng. Đó là nơi xuất hiện sự sở hữu thuộc tính, là cách thức để đơn giản hóa công tác truyền thông. Hãy thử nghĩ về cách giúp bạn nhớ đến người khác. Thường là bạn dùng một vài thuộc tính nào đó của họ, đúng chưa? Bạn có thể nhớ ra một người vì họ cao, thấp, mập, ốm, hói đầu, đẹp trai, xấu xí, mắt to, miệng to, hài hước…

Bạn có thể khiến cho mọi người nhớ đến thương hiệu của mình khi đặt thương hiệu gắn liền với một thuộc tính duy nhất. Khi người ta liên tưởng thuộc tính này với thương hiệu của bạn, bạn đã thành công, với điều kiện là thuộc tính tích cực. Thương hiệu của bạn khi đó như một tia laser xuyên qua một đám hỗn độn để đi sâu vào tâm trí khách hàng.

Thường thì tập trung bao giờ cũng tốt hơn dàn trải. Mặt trời tỏa năng lượng hàng triệu Kw, nhưng bạn vẫn có thể đứng dưới nắng hàng giờ liền mà không hề bị thiêu cháy. Nhưng nếu bạn dùng kính lúp để hội tụ năng lượng mặt trời thành một tia nhỏ, bạn có thể tạo ra ngọn lửa. Vì thế, hãy đơn giản hóa các thông điệp và tập trung vào một thuộc tính sao cho mọi người có thể dễ dàng nhớ ra thương hiệu của bạn.

Sở hữu một thuộc tính thật là điều tuyệt vời khi bạn hoạt động trong một ngành có mức lợi nhuận thấp, trong đó các thương hiệu dễ dàng rơi vào quên lãng. Ví dụ, ngành logistics là một ngành có mức lợi nhuận thấp và do đó người ta có thể thu lợi từ việc sở hữu một thuộc tính để có sự khác biệt. Đây cũng là một ngành rất phổ thông và khó có thể khác biệt hóa. Nhưng chúng ta vẫn thấy các thương hiệu mạnh như FedEx, UPS và DHL.

Làm thế nào mà họ có được điều đó? Chính là vì mỗi thương hiệu đều sở hữu một thuộc tính cụ thể.

FedEx sở hữu thuộc tính “chuyển qua đêm”, khi họ chỉ tập trung vào dịch vụ chuyển phát thư từ bưu phẩm nhanh trong một đêm.

UPS lại gắn liền với thuộc tính “mặt đất” khi họ tập trung vào dịch vụ chuyển phát các vật phẩm trên rất nhiều xe tải lớn và nhỏ màu nâu.

DHL thì đi kèm với thuộc tính “quốc tế” vì đây là thương hiệu đầu tiên trên thế giới cung cấp dịch vụ phát chuyển nhanh giữa các quốc gia bằng đường hàng không. 

Máy tính xách tay (Notebook) - Sở hữu một thuộc tính

Chúng tôi chưa tham gia vào dự án thương hiệu nào liên quan đến máy tính xách tay, nhưng nếu bạn xem qua lĩnh vực này, bạn có thể dự đoán khá chính xác 5 thuộc tính quan trọng nhất:

_ Nhanh: không ai muốn có một chiếc máy tính xách tay chạy chậm, bởi vì ý tưởng lớn nhất để mua một sản phẩm này là để cho công việc nhanh hơn. Một chiếc notebook cần phải có tốc độ nhanh hơn cả siêu nhân khi chạy với tốc độ của đầu đạn.

_ Nhẹ: chẳng ai thích phải vác theo người một cái máy nặng nề.

_ Rẻ: ai cũng muốn chỉ phải trả giá rẻ.

_ Thanh lịch: đây là điều quan trọng, bởi vì khi bạn đem máy vào cuộc họp hoặc ra quán cà phê, mọi người đều nhìn thấy nó. Bạn không muốn mọi người nhìn mình với một chiếc máy xấu xí.

_ Bền: đây cũng là điểm mấu chốt, bởi vì chiếc máy tính chứa nhiều dữ liệu quan trọng của bạn. Bạn đâu muốn mất dữ liệu. Và chiếc notebook cần phải bền, vì khi được mang theo nó có thể chịu nhiều va đập hơn là chiếc máy tính để bàn.

Máy tính phần nào đã trở thành một hàng hóa phổ thông. Tất cả sản phẩm hầu như giống nhau. Chúng cùng thực hiện các chức năng như nhau, và đem lại những tiện ích tương tự. Chúng được sản xuất ra từ các thiết bị như nhau của các nhà cung cấp tương đồng. Máy tính giờ đã giống như dụng cụ nhà bếp. Vì vậy, nếu bạn là một công ty máy tính thì việc khác biệt hóa là rất quan trọng. Sở hữu một thuộc tính nào đó có thể là một biện pháp. Trước khi bạn đọc tiếp chương này, hãy thử tìm xem loại notebook nào sở hữu các thuộc tính nào trong số 5 thuộc tính nêu trên. Chúng tôi muốn biết liệu rằng câu trả lời của bạn có giống như chúng tôi không.

Thương hiệu nào “nhanh”? Chúng tôi thực sự không biết chắc, và cho rằng không có thương hiệu nào sở hữu thuộc tính này cả. Có vẻ kỳ lạ, bởi vì đây là một trong những thuộc tính quan trọng nhất mà chiếc máy nào cũng cần có. Chúng tôi cho rằng Acer đang ra sức để giành lấy thuộc tính này. Có lẽ đó là lý do tại sao Acer đang thắt chặt quan hệ với Ferrari và sản xuất một dòng sản phẩm notebook mới có tên gọi là Acer Ferrari. Chúng tôi biết một nhà tư vấn nhượng quyền đã sử dụng một chiếc Acer Ferrari này trong một cuộc họp, nó chạy rất nhanh khi cuốn các trang màn hình. Không thể dừng chiếc máy lại được, anh ta cho rằng nó đã “bị ma ám”. Chúng tôi cười và nói rằng đó là tự nhiên thôi, bởi vì chiếc máy tính Ferrari này nhất định phải đạt tốc độ cao. Nhưng trên thực tế thì chưa có một thương hiệu notebook nào thành công trong việc sở hữu thuộc tính tốc độ xử lý.

Thương hiệu nào “nhẹ”? Có lẽ là Fujitsu. Khi dòng sản phẩm Lifebook được tung ra thị trường, người ta đã không thể tin được tại sao sản phẩm này nhẹ hơn nhiều so với các sản phẩm cùng loại khác. Chúng tôi cũng ngạc nhiên đến mức cứ hình dung là chiếc máy sẽ vỡ tan nếu mạnh tay đóng màn hình. Tất nhiên là máy sẽ không hư hỏng gì, nhưng trọng lượng quá nhẹ của sản phẩm để lại một ấn tượng sâu sắc. Đến nay thì Lifebook vẫn tiếp tục là một sản phẩm máy tính trọng lượng nhẹ, rất lý tưởng đối với những người đi lại cùng nhiều hành lý khác.

Thương hiệu nào “giá rẻ” hoặc “giá phải chăng”? Chắc là Dell rồi. Dựa vào kênh bán hàng trực tiếp và lợi thế kinh tế theo quy mô rộng lớn, Dell đã có cấu trúc chi phí đặc biệt thuận lợi hơn tất cả các đối thủ khác. Thực tế, eSys Technology của Singapore cũng có thể thách thức Dell trong khía cạnh này. Không phải eSys có kênh bán hàng trực tiếp, cũng không phải họ thuận lợi vì chi phí thấp khi sản xuất tại Trung Quốc, mà nguyên nhân là nhà máy của eSys (đặt tại Singapore) đạt trình độ tự động hóa rất cao. Người sáng lập của eSys Technology, ông Vikas Goel, đã nói rằng ông có thể vận hành nhà máy chỉ với vài nhân viên. Nếu xem xét sản phẩm mà eSys chào bán, bạn có thể nhận ra mặc dù sản phẩm được sản xuất tại Singapore nhưng giá vẫn rẻ!

Còn hiện nay, Dell cũng là thương hiệu “giá cả phải chăng”. Đó là một lý do khiến cho Dell gắn kết bền chặt trong tâm trí khách hàng. Vừa rồi, Jacky đã đến triển lãm máy tính tại Trung tâm Hội nghị, Suntec City và một người khách khác đã nhờ anh xem giúp giá cả để quyết định có mua được sản phẩm nào không. Jacky trả lời rằng vì phòng hội nghị quá đông người nên phải mất thời gian mới có thể có đủ thông tin, người khách kia đáp lại: “Ồ, cảm ơn anh, nhưng đừng tự làm phiền mình như vậy. Tôi sẽ lên mạng và yêu cầu Dell kiểm tra giá. Sẽ không thể có nhầm lẫn về giá với Dell”.

Thương hiệu nào “thanh lịch”? Có 2 ứng cử viên: Sony và Apple. Tuy nhiên, họ không phải là những đối thủ cạnh tranh trực tiếp, một sử dụng nền Windows và một sử dụng Mac OS. Nhưng cả 2 sản phẩm này đều thanh lịch. Nếu bạn nhìn vào một chiếc notebook sử dụng nền Windows, hẳn bạn sẽ nghĩ đến Sony Vaio. Bất kể bạn nghĩ như thế nào về notebook của Sony, những nhà thiết kế ở công ty đó đều biết cách để làm ra một sản phẩm thanh lịch. Nhưng nếu phải chỉ ra một người trội hơn thì có lẽ phải là Apple.

Thương hiệu nào “bền”? Còn ai nữa, nếu không phải là “bố già” IBM? Dòng notebook ThinkPad của IBM nổi tiếng bền bỉ như một cỗ xe tăng Sherman. Chúng tôi biết nhiều người đã sử dụng notebook của IBM và họ đánh rơi nhiều lần xuống các mặt phẳng cứng, vậy mà chiếc máy vẫn hoạt động ổn định như thường.

Chúng tôi cho rằng khẩu hiệu mà Timex dùng cho đồng hồ đeo tay của họ “đập mạnh và vẫn cứ tích tắc” cũng phù hợp với IBM. Notebook của IBM là một công cụ hữu hiệu của doanh nhân. Nó không thanh lịch chút nào, có thể nói đó là một trong những chiếc máy tính xấu nhất trên thị trường, nhưng điều đó lại càng giúp củng cố nhận thức về notebook IBM là một sản phẩm siêu bền.

Tại Strategi.Com, từ nhiều năm trước, chúng tôi đã quyết định sử dụng notebook IBM bởi vì chúng tôi cần sản phẩm bền bỉ để có thể hữu ích khi chúng tôi đi lại nhiều. Vâng, nó trông không đẹp lắm, nhưng chẳng sao cả bởi vì nó rất bền. Mỗi lần tuyển dụng một nhà tư vấn mới hoặc một chuyên viên phân tích, điều đầu tiên mà Jacky làm là giới thiệu với thành viên mới đó chiếc notebook IBM mà người này sẽ dùng trong công việc. Jacky nói với người mới: “Anh/chị hãy chào người bạn mới thân thiết của mình đi nhé, chiếc IBM Think Pad.”

Một số lãnh đạo các doanh nghiệp mà chúng tôi gặp đã hỏi chúng tôi câu hỏi hay: “Chuyện gì sẽ diễn ra trong năm 2008 khi quyền của Lenovo được sử dụng thương hiệu IBM đã hết hạn? Liệu khách hàng còn mua ThinkPad?”. Chúng tôi không rõ chuyện này, và chúng tôi tiếp tục chờ xem liệu Lenovo vẫn có thể sở hữu thuộc tính “bền” sau khi cái nhãn IBM đã bị tháo ra hay không.

Gần đây, một công ty khác đã nỗ lực giành lấy thuộc tính bền bỉ này. Panasonic đã tung ra một mẫu sản phẩm mới với tên là Toughbook (tạm dịch: notebook “nồi đồng cối đá”) Chỉ từ cái tên thôi mà bạn đã có thể thấy Panasonic muốn chiếm lấy vị trí của một sản phẩm notebook bền bỉ.

Alienware

Alienware là một thương hiệu máy tính khác – cả máy để bàn lẫn notebook – mà chúng tôi muốn đề cập đến ở đây[2]. Sản phẩm của họ cũng rất khác lạ, vì chúng được thiết kế cho những nhu cầu rất cao của người sử dụng là các game thủ. Triết lý của công ty khá đơn giản: “Xây dựng sản phẩm như thể đó là dành cho chính mình”. Và nhân sự của công ty đã làm đúng điều này. Họ thiết kế từng mẫu sản phẩm như thể là cho chính bản thân họ sử dụng. Đó là lý do tại sao sản phẩm của Alienware trông rất “độc” và tính năng mạnh dành cho những người chơi game. Thậm chí, một số mẫu sản phẩm của họ còn có thiết bị làm mát bằng nước để cho hiệu quả hoạt động thực sự cao và hoàn toàn không phát ra tiếng ồn. Alienware có thể giành được thuộc tính “hiệu quả hoạt động” hoặc “chuyên dùng cho game” bởi vì họ tập trung cao độ và thực thi đúng những gì đã cam kết. Đây là một cách xây dựng thương hiệu rất tốt. 

Việc sở hữu thuộc tính trong các sản phẩm kem đánh răng

Bạn thường dùng loại kem đánh răng nào? Điều đó hoàn toàn phụ thuộc vào mong muốn của bạn từ sản phẩm đó. Kem đánh răng cũng là một lĩnh vực có thể sử dụng sự sở hữu thuộc tính để khác biệt hóa, bởi vì đây là một lĩnh vực có mức lợi nhuận không cao.

Những thuộc tính quan trọng đối với một sản phẩm kem đánh răng có thể được liệt kê là:

• Bảo vệ răng miệng

• Làm trắng răng

• Nhạy cảm

• hơm tho tươi mát

Colgate[3] là một thương hiệu mạnh trong lĩnh vực này bởi vì họ chiếm được thuộc tính “bảo vệ răng miệng”. Đầu tiên, công ty này tìm ra giải pháp cho sản phẩm kem đánh răng có thể bảo vệ răng miệng chống lại các lỗ hổng, bựa và mảng bám ở răng, chống lại bệnh viêm nướu và các vi khuẩn trong vòng 12 giờ. Với tên gọi là Colgate Total, kem đánh răng này là loại duy nhất có chất đồng trùng hợp triclosan – đối với những người như chúng tôi và bạn thì điều đó đơn giản là Colgate Total chứa trong đó chất giúp ngăn ngừa mảng bám và chứng viêm nướu. Với cuộc kiểm tra trên 60,000 bệnh nhân, sản phẩm này đã được Hiệp hội Nha khoa Hoa Kỳ (ADA) chứng nhận và đây cũng là sản phẩm duy nhất được Tổ chức Quản lý về thực phẩm và dược phẩm (FDA) chứng nhận. Khi bạn cố gắng giành lấy cho mình một thuộc tính sản phẩm, bạn sẽ gặp nhiều tình huống để có thể gia tăng uy tín cho mình. Trường hợp trên đây là minh chứng của nhận định này, và Colgate đã tận dụng được để sở hữu thuộc tính “bảo vệ răng miệng”.

Pearlie White cũng là một thương hiệu kem đánh răng mạnh, bởi vì họ sở hữu thuộc tính “làm trắng răng”. Ngay cả cái tên của họ cũng đã cho thấy sự tập trung vào thuộc tính này của sản phẩm.

Khi bạn nói với bất cứ ai về kem đánh răng “nhạy cảm”, bạn hẳn sẽ ngạc nhiên nếu người đó không liên tưởng ngay đến thương hiệu Sensodyne. Đây cũng là một trong các thương hiệu mạnh nhất của lĩnh vực kem đánh răng, bởi vì nó sở hữu một thuộc tính quan trọng của sản phẩm là “nhạy cảm”. Nếu răng bạn quá nhạy cảm, bạn sẽ khó có thể tìm ra một sự chọn lựa nào khác ngoài Sensodyne.

Nếu bạn muốn có hơi thở thơm tho tươi mát, có lẽ bạn sẽ mua Darlie. Thương hiệu này đồng nghĩa với mong muốn của bạn. 

Làm cho thuộc tính bạn sở hữu còn hấp dẫn hơn những gì được mong đợi

Khi đã tìm ra một thuộc tính mà bạn có thể sở hữu, bạn cần dịch chuyển nhanh và nỗ lực để giành lấy nó. Nhưng chỉ hai điều này không thôi thì chưa đủ. Bạn cần có một chiến lược để “thổi phồng” những thuộc tính này lên và làm sao để chúng hấp dẫn hơn những gì được mong đợi theo lẽ thông thường. Trong tình huống của IBM, notebook của họ có vẻ bề ngoài trông như thể sản phẩm này được sản xuất từ các vật liệu công nghiệp nặng và có thể chịu đựng được cả bom nguyên tử. Đây là cách mà IBM đã cường điệu hóa thuộc tính bền bỉ của sản phẩm notebook. Bạn cũng cần làm thế, và truyền thông ra ngoài những thuộc tính này theo cách rõ ràng.

Một khách hàng cũ của Jacky là công ty hoạt động trong ngành sản xuất chất dẻo cách âm, sử dụng trong dàn âm thanh hi-fi, máy công nghiệp và xe hơi. Chúng tôi không tiết lộ tên của công ty này, vì họ đang trong thời kỳ chỉnh đốn nội bộ và tích hợp sau khi được một tập đoàn đa quốc gia từ Hoa Kỳ mua lại (tại thời điểm cuốn sách này được viết). Nhiệm vụ của các thiết bị cách âm nhàm chán này là phải đảm bảo loại trừ các tạp âm và sự rung động không cần có.

Một trong các sản phẩm của công ty này đã được chứng minh là hiệu quả hơn 30% so với sản phẩm của thương hiệu dẫn đầu. Vâng, thị phần toàn cầu của họ chiếm dưới 5%. Tại sao? 30% có thể là khá nhiều nhưng rất khó để có thể chứng minh điều đó khi sản phẩm được sử dụng trong các môi trường nhiều tiếng ồn như nhà máy, xí nghiệp.

Để sở hữu được thuộc tính “hiệu quả hoạt động cao” trong lĩnh vực này, công ty cần phải nâng tầm “kịch tính” của thuộc tính này lên đủ độ, sao cho mọi người đều phải chú ý. Jacky đề nghị phải tạo ra công cụ minh họa có thể cường điệu hóa sự khác biệt trong hiệu quả hoạt động này. Bộ công cụ này bao gồm 3 miếng kim loại dẫn âm rất tốt – nghĩa là chúng sẽ phát ra âm thanh to khi người ta gõ vào (ví dụ như cái chiêng, cồng chẳng hạn).

Miếng thứ 1: được để không.

Miếng thứ 2: được sử dụng thiết bị cách âm của đối thủ A (thương hiệu này dẫn đầu thị trường thế giới).

Miếng thứ 3: được sử dụng thiết bị của công ty.

Khi người kỹ sư bán hàng đi tiếp xúc với những người mua, anh ta sẽ giải thích sự khác biệt của sản phẩm. Sau đó, kỹ sư bán hàng này sẽ cho thấy một minh chứng “sống” với bộ công cụ nói trên. Bởi vì miếng kim loại kia rất ồn khi bị tác động nên mức khác biệt trong hiệu quả giảm ồn 30% có thể được dễ dàng nhận thấy. Việc chứng minh này cũng khiến cho hiệu quả hoạt động của công ty được “cường điệu” hơn, và như vậy họ đã có cơ hội tốt để sở hữu thuộc tính hiệu quả hoạt động cao trong lĩnh vực này.

Nguyên tắc “thổi phồng” này cũng được BMW sử dụng khi công ty này cố gắng giành lấy thuộc tính “hiệu quả hoạt động”. Để sản xuất ra một chiếc xe hơi có thể được điều khiển hiệu quả, theo cách lý tưởng thì phần lớn các phần của chiếc xe cần nằm ở trong khoảng giữa bánh trước và bánh sau. Mọi phần nằm trước trục bánh trước (như xe Audi) hoặc phía sau trục bánh sau (như xe Porche 911 hoặc xe Volkswagen Beetle nguyên thủy) đều ảnh hưởng đến việc điều khiển xe.

BMW cần phải “thêm thắt” vào khẩu hiệu Chiếc Xe Tối Thượng của họ. Bằng cách nào đây? Câu trả lời là truyền thông qua những mục quảng cáo rằng: không cần cố gắng hoặc phải chi tiêu thêm cho động cơ thì mới có thể điều khiển được dễ dàng chiếc xe BMW. Để đạt được sự phân bố 50/50 cho phần trước và sau xe nhằm tạo thuận lợi nhất cho người điều khiển, BMW đã thay đổi sản xuất và dịch chuyển động cơ ra phía sau, đến mức hơn một nửa của động cơ là nằm ở dưới chỗ ngồi của hành khách. Nó cũng lấn vào cả chỗ ngồi của người lái, nhưng chỉ để khẳng định phương pháp chế tạo cơ khí rất quả quyết của BMW. BMW cũng đẩy bánh trước lên xa, đến gần sát với đèn trước. Sau cùng, họ chuyển một số thiết bị nặng, như bình điện chẳng hạn, ra hẳn phía thùng sau xe. Tất cả nhằm tìm đến sự cân bằng tuyệt đối cho xe.

Những điều này đều được BMW thể hiện trên mọi brochure và các công cụ quảng cáo khác. Đó là cách mà họ dùng để nhấn mạnh thêm về thuộc tính hiệu quả hoạt động.

Tóm tắt :

Mỗi chủng loại sản phẩm đều có những thuộc tính được trông đợi. Một thương hiệu khi sở hữu được một trong các thuộc tính này sẽ có thể trở thành một thương hiệu mạnh, bởi vì ngày nay tâm trí khách hàng đã quá tải với vô số thông tin và cần được dọn dẹp gọn gàng thì mới kiểm soát được. Vì thế, để thương hiệu đi sâu vào tâm trí khách hàng, thương hiệu cần được đơn giản hóa đến mức tối đa. Một thương hiệu gắn liền với một thuộc tính.

Đơn giản hóa tối đa chính là yếu tố cốt lõi để sở hữu một thuộc tính. Ví dụ, Volvo có thuộc tính “an toàn”, điều đó giúp Volvo là một thương hiệu mạnh. Viagra lại có thuộc tính “hiệu quả”, đó cũng là một thương hiệu mạnh. Tuy nhiên, sở hữu thuộc tính có tính loại trừ lẫn nhau, không thể có hai thương hiệu trong cùng một lĩnh vực cùng sở hữu một thuộc tính. Bạn có thể sản xuất ra chiếc xe an toàn hơn Volvo, nhưng bạn không thể lấy đi thuộc tính “an toàn” từ tay họ, trừ khi họ từ bỏ thuộc tính này để tập trung cho một thứ khác. Chừng nào Volvo vẫn tập trung vào tính “an toàn” và tiếp tục công tác nghiên cứu & phát triển thì thuộc tính đó vẫn là của Volvo.

Vì thế, những gì bạn cần làm để sở hữu được một thuộc tính là: Trước hết, tìm xem những thuộc tính nào là quan trọng đối với khách hàng trong lĩnh vực của bạn. Thông thường, bạn sẽ tìm ra khoảng 5 đến 7 thuộc tính quan trọng. Những nhà tâm lý học đã chứng minh rằng bộ não của con người chỉ có thể lưu trữ 7 bit thông tin cho một lĩnh vực.

Tiếp đến, bạn cần phải nhận ra đối thủ nào đang sở hữu những thuộc tính nào. Nếu bạn may mắn khi còn một thuộc tính chưa có chủ, bạn cần vứt bỏ tất cả mọi thứ khác để tập trung vào việc giành lấy thuộc tính này cho mình. Nếu chẳng còn thuộc tính nào mà bạn có thể có, hãy đọc tiếp chương tiếp theo để có thêm một phương pháp khác biệt hóa nữa. 

Tình huống minh họa 

Sở hữu một thuộc tính - Think Asia Global

Thông tin cơ bản

Think Asia Global Pte Ltd (TAG) được tích hợp năm 2004 để cung cấp cho khách hàng các dịch vụ truyền thông marketing trọn gói, bao gồm quản lý sự kiện, thiết kế hình ảnh, marketing, khuyến mãi và những dịch vụ khác. Sau nhiều năm, TAG đã tập trung hơn cho dịch vụ quản lý sự kiện và chế bản điện tử (desktop publishing). Ngày nay, TAG là một công ty quản lý sự kiện nổi tiếng với những chương trình lớn và các hiệu ứng sáng tạo trên khắp châu Á.

Năng lực của công ty này được thể hiện rõ nét trong khu vực châu Á Thái Bình Dương thông qua những sự kiện như Đại hội Sức khỏe dinh dưỡng quốc tế tại Singapore, Hội thảo Thương hiệu Singapore, Diễn đàn miễn dịch Châu Á,… Bên cạnh những sự kiện toàn cầu này, công ty còn cung cấp dịch vụ quản lý tổ chức sự kiện cho các khách hàng toàn cầu tại những chương trình uy tín như Lễ trao giải ngành Bảo hiểm châu Á, Diễn đàn Thương mại châu Á – Mỹ Latin, và Lễ trao giải ngành Bảo hiểm của Úc & New Zealand.

Trong năm 2005, TAG dàn dựng lễ hạ thủy và đặt tên cho Petrobras (công ty dầu khí quốc gia Brazil) và Sembcorp Marine (công ty đóng tàu hàng đầu của Singapore).

Thách thức

Truyền thông marketing là một mảng rộng lớn, bao gồm cả marketing trực tiếp, quan hệ công chúng, quan hệ nhà đầu tư, quảng cáo, MICE (hội họp, phần thưởng khích lệ, hội thảo và triển lãm), các phương tiện truyền thông, marketing tài trợ, marketing sự kiện và quản lý. Thực tế thì hầu hết các hình thức marketing kể trên đều hình thành nên một lĩnh vực riêng biệt, ví dụ quảng cáo cũng có thể được xem là riêng lẻ, và MICE cũng là một lĩnh vực tách bạch.

May mắn cho TAG là họ đã quyết định tập trung vào hai dịch vụ chính là tổ chức sự kiện và chế bản điện tử. Nhưng đây được hiểu là hai lĩnh vực khác nhau và mỗi lĩnh vực có những đối thủ khác nhau. Điểm bất lợi lớn nhất của cả hai lĩnh vực này là rào cản ngăn không cho xâm nhập tương đối thấp và vì thế có rất nhiều đối thủ cạnh tranh và tình trạng dùng giá thấp để cạnh tranh là rất phổ biến.

Trong dịch vụ quản lý sự kiện, các đối thủ xuất hiện dưới nhiều hình thức và qui mô. Dẫn đầu là các đối thủ như IMG, PICO và ILM, đây không những là các đối thủ lớn mà họ còn có hệ thống toàn cầu. Thị trường tràn ngập các đối thủ nhỏ lẻ đang khao khát phát triển và sẵn sàng cung cấp dịch vụ với bất cứ giá nào.

Trong lĩnh vực chế bản điện tử, tình hình cũng chẳng khá hơn – những đối thủ lớn trong ngành thiết kế quảng cáo đều chiếm lĩnh phần lớn thị trường. Các phân khúc giữa lại đầy ắp những đối thủ nhỏ (từ 1 đến 3 người là đã có thể hoạt động) và vừa.

Trong bối cảnh cạnh tranh như trên, làm cách nào để TAG có thể khác biệt hóa chính mình và đặt giá vượt trội?

Chiến lược khác biệt hóa

Quy trình xây dựng thương hiệu là sự chuyển đổi những thế mạnh của tổ chức vào trong nhận thức tích cực của khách hàng và nhận thức đó lại liên kết với thương hiệu. Đó là những gì TAG đã thực hiện rất thành công.

Trong năm 2004, TAG được đề nghị tham gia tổ chức sự kiện lễ đặt tên cho một chiếc tàu nhỏ của công ty SembCorp Marine – một công ty hàng hải hàng đầu của Singapore. TAG đã nắm bắt cơ hội này và dàn dựng một chương trình thật ấn tượng và khách hàng đã hết sức ngạc nhiên. Và thế là mọi chuyện bắt đầu.

Sau 4 năm, TAG đã đồng nghĩa với những sự kiện cho lễ đặt tên tàu tại Singapore và khu vực. Cũng như Colgate và kem đánh răng, TAG có nghĩa là lễ đặt tên cho tàu. Yếu tố khác biệt hóa này được hiểu là sự sở hữu thuộc tính rất hiệu quả. TAG hiện đang là một trong những công ty tổ chức sự kiện thành công nhất châu Á, không phải chỉ vì vị thế mạnh trong các sự kiện hàng hải.

Dịch vụ của TAG không chỉ dừng lại đó mà hiện đã mở rộng ra đến hầu hết mọi sự kiện của doanh nghiệp. Khách hàng liên tưởng đến các sự kiện nổi bật khi nghĩ đến TAG, đơn giản là vì công ty này gắn liền với những sự kiện đặt tên tàu rất thành công với quy mô lớn.

Sở hữu một thuộc tính như TAG đã có với “Lễ đặt tên tàu” là không đơn giản chút nào. Cần phải có hai thứ: tập trung và phải chấp nhận hy sinh. Trong những năm đầu thành lập, TAG đã tiêu tốn nhiều nguồn lực để tìm kiếm hiệu ứng của sản phẩm thế hệ thứ hai để khiến khách hàng phải ngạc nhiên thích thú trong mọi tình huống. Để có được điều này, họ có rất ít thời gian để quản lý các loại sự kiện khác và trong nhiều trường hợp là phải từ chối.

Khi một công ty (như TAG chẳng hạn) tập trung vào một công việc mà họ có thể thực hiện tốt nhất, sớm muộn gì họ cũng sẽ sở hữu được một thuộc tính quan trọng trong ngành.

[1] www.euroncap.com

[2] www.alienware.com

[3] www.colgateprofessional.com

Chương 16: Chiến lược thứ tám - Tính cách

Bạn thường nhớ những người có tính cách mạnh mẽ – những người biết khẳng định mình và có khả năng tập trung – bởi vì những người này cho bạn ấn tượng sâu sắc rằng: Họ biết họ là ai, họ muốn điều gì và họ sẽ đi về đâu. Không nhất thiết đó là những người dễ mến, nhưng tính cách, cá tính mạnh mẽ giúp họ nổi bật giữa đám đông.

Thương hiệu cũng tương tự như vậy. Những thương hiệu có tính cách mạnh mẽ sẽ được chú ý và bạn sẽ nhớ đến chúng. Vì thế, tính cách cũng có thể được dùng làm một phương pháp khác biệt hóa. Tuy nhiên, không phải mọi thương hiệu đều phù hợp với phương pháp này. Các thương hiệu dịch vụ thường sẽ phù hợp hơn, tuy nhiên vẫn có nhiều sản phẩm đã thành công với việc sử dụng tính cách làm yếu tố khác biệt hóa.

Nhiều người làm công tác xây dựng thương hiệu đã pha trộn “tính cách” với “thuộc tính”. Đó là lý do tại sao thông thường bạn hay thấy khi các thuộc tính đã được xác định thì một số cái gọi là thuộc tính đó thực sự là tính cách. Điều này khiến cho việc thực hành xây dựng thương hiệu gặp nhiều rắc rối. Thuộc tính và tính cách là có liên quan đến nhau, nhưng mỗi khái niệm đều có những đặc điểm riêng.

Dictionary.com định nghĩa “tính cách” là: “tổng hòa tất cả các đặc điểm về thể chất, tinh thần, cảm xúc và đặc điểm xã hội của một cá nhân, đó là các đặc điểm hành vi được sắp xếp theo trật tự của riêng cá nhân đó.”

Tính cách phức tạp hơn thuộc tính, bởi vì nó liên quan đến tâm lý trong khi thuộc tính lại gắn với đặc trưng vật chất nhiều hơn. Tính cách của một thương hiệu là những đặc điểm rất riêng, rất phức tạp nên khó có thể lượng hóa được. Với các thương hiệu đã thành công thì sự khéo léo cần có là làm sao đơn giản hóa tính cách tối đa để truyền thông được điều đó ra ngoài.

Chúng tôi không ngụ ý là đơn giản hóa sản phẩm dịch vụ, mà là đơn giản hóa tính cách. Có nhiều sản phẩm dịch vụ rất phức tạp vẫn có thể được truyền thông hiệu quả với sự thể hiện đơn giản cho tính cách của thương hiệu. Ví dụ, Southwest Airlines đã nỗ lực cho thấy tính cách “hồ hởi” và United Airlines trong nhiều năm đã muốn chứng tỏ tính cách “thân thiện” với khẩu hiệu đi kèm là: “Bay qua những vùng trời thân thiện”.

Để sử dụng tính cách làm yếu tố khác biệt hóa – cũng giống như việc sở hữu được một thuộc tính – bạn cần theo đuổi quyết liệt một tính cách nào đó. Tính cách cũng là thứ đồng thời loại trừ nhau, nên không thể có 2 thương hiệu cùng có tính cách như nhau. Nếu iPod là thương hiệu của thiết bị nghe nhạc MP3 tinh tế thì các đối thủ khác trong lĩnh vực này cần chọn cho mình những tính cách khác. 

Những thương hiệu thất thường

Bạn không thể tạo cho mình nhiều hơn một tính cách. Vài công ty quá tham lam hoặc vô cớ mong muốn thương hiệu của họ nhiệt tình, nghiêm túc, tinh tế và chu đáo. Họ muốn tất cả những gì tốt đẹp dành cho mọi người nên thể hiện tất cả các tính cách mà họ cho rằng sẽ hiệu quả đối với khách hàng. Những công ty này không nhận ra rằng khi họ thể hiện quá nhiều tính cách thì khách hàng sẽ đánh giá họ “không bình thường”.

Nhìn chung chẳng ai thích những người “thất thường” với quá nhiều tính cách. Chúng ta đều hiểu điều này, và đó cũng là lý do tại sao người ta không muốn mua sản phẩm dịch vụ của những thương hiệu “thất thường”. Họ sẽ mua từ các thương hiệu có tính cách rõ nét và nhất quán.

Tổng thống Abraham Lincoln đã có câu nói nổi tiếng với một khách đến thăm Nhà Trắng năm 1856: “Một khi anh để mất niềm tin từ người dân, anh sẽ không bao giờ lấy lại được sự tôn trọng và quý mến từ họ. Thực ra, anh có thể lừa gạt được tất cả mọi người trong một khoảng thời gian, thậm chí anh lừa gạt được vài người trong suốt cả cuộc đời họ, nhưng anh không thể lừa gạt tất cả mọi người mãi mãi”[1]. Không may là danh ngôn này của Lincoln lại thường bị các nhà chính trị và doanh nhân bỏ quên.

Thương hiệu cũng tương tự như vậy. Bạn không thể đáp ứng tất cả mọi người. Để xây dựng một thương hiệu mạnh, bạn cần phải hy sinh mọi thứ để đạt được một thứ. Bạn hãy chọn cho mình một tính cách duy nhất mà bạn muốn có rồi gắn kết tính cách đó với mình. Bạn không thể thay đổi tính cách khi bạn chỉ cảm thấy thích thay đổi. Một tính cách gắn liền với một thương hiệu, luôn luôn là như vậy. Đó là điều bạn cần ghi nhớ. 

Hỗ trợ cho tính cách của thương hiệu

Để thể hiện một nét tính cách thương hiệu là điều đơn giản, nhưng bạn cần lưu ý rằng khi thể hiện điều đó cũng có nghĩa là bạn đang cho mọi người thấy những cam kết của thương hiệu. Chúng tôi thường xuyên nhắc các khách hàng của mình rằng: Thương hiệu là những gì đã được cam kết và thực thi. Để là một thương hiệu mạnh, bạn phải thực thi đúng những gì đã cam kết. Đó là lẽ đương nhiên. Thật không may là nhiều thương hiệu đã không làm như vậy. Một số thương hiệu đã không tập trung đúng mức cho tính cách của họ để làm những gì cần thiết nhằm duy trì sự khác biệt. Đó là sai lầm nghiêm trọng.

Tính cách là những cam kết của thương hiệu. Nếu bạn không thực hiện được những cam kết của mình tại các điểm tiếp xúc khách hàng, thương hiệu của bạn sẽ gặp nhiều rủi ro. “Thành Roma không được xây dựng trong vòng một ngày, thương hiệu cũng cần có thời gian”. Nhưng cũng giống như Roma, thương hiệu hoàn toàn có thể bị phá hủy trong một ngày. Vì vậy, bạn hãy cẩn trọng với những gì bạn nói và làm. Khi bạn cho thấy một hình ảnh cụ thể gắn liền với thương hiệu, hãy chắc chắn rằng bạn luôn luôn tập trung hỗ trợ hình ảnh đó trên mọi phương diện, tại mọi không gian và thời gian.

Harley-Davidson – thương hiệu của những Kẻ nổi loạn

Harley-Davidson là một trong các công ty không những có nhiều khách hàng mà còn có những fan hâm mộ. Đây là điều bạn thường thấy đối với các công ty có tính cách mạnh mẽ. Bạn có thể yêu thích, cũng có thể ghét nó. Không có trạng thái “lửng lơ”. Ai cũng có ý kiến của riêng mình đối với mô tô Harley-Davidson và những người đi mô tô hiệu này.

Harley-Davidson được thành lập năm 1903, khi đó William Harley và Arthur Davidson chế tạo ra chiếc xe máy đầu tiên trong một xưởng cơ khí với diện tích 10x15 foot tại Milwaukee, Winsconsin[2]. Hai người này có vẻ bề ngoài không hề giống những “kẻ nổi loạn” hoặc “dân chơi ngoài vòng pháp luật”, ngược lại họ là hai quý ông thanh lịch với mái tóc gọn gàng, chải ngay ngắn và trang phục veste rất tươm tất. Nhưng họ có một thứ đặc biệt: ánh mắt rực lửa, đôi mắt của những người muốn chấp nhận thách thức. Bạn có thể nhìn thấy từ các tấm hình xưa cũ của 2 người đàn ông đầy ấn tượng này. Với xuất phát điểm như trên, một tính cách đầy nổi loạn của Harley-Davidson được ra đời.

Ngày nay, mô tô Harley-Davidson vẫn mang đậm màu sắc “nổi loạn”, từ dáng vẻ, màu sắc, tiếng động cơ, logo đến cả những phụ kiện kèm theo xe. Và luôn cả những người cưỡi xe Harley-Davidson, và những người sản xuất ra sản phẩm này. Harley-Davidson đồng nghĩa với những người nổi loạn trên mô tô hai bánh. Tính cách này của Harley-Davidson đã giúp họ khác biệt hóa rất hiệu quả trước tất cả các đối thủ trên toàn cầu.

Đây có phải là chiếc xe tốt nhất thế giới không? Không nhất thiết phải như vậy. Đã có lần Harley-Davidson điêu đứng sau những đợt tấn công của một đối thủ Nhật Bản. Những chiếc xe Yamaha, Honda, Suzuki và Kawasaki đều được sản xuất tốt hơn, chạy nhanh hơn, dễ điều khiển hơn và rẻ hơn. Nhưng Harley-Davidson vẫn tồn tại, sau khi quay về từ bờ vực thẳm, và họ lớn mạnh hơn nhiều so với trước đây. Đó chính là sức mạnh của tính cách trong công tác xây dựng thương hiệu, giúp doanh nghiệp tồn tại được ngay cả trong những thời kỳ cạnh tranh gay gắt nhất.

Jacky đã có cơ hội nghe những người điều hành của Harley-Davidson nói chuyện (tại trường đại học của anh tại Madison, Winsconsin, chỉ cách cội nguồn của Harley-Davidson chừng một giờ đi xe máy, và những người từ Harley-Davidson thường được mời đến nói chuyện với các sinh viên). Một trong những điều thú vị mà họ thích nói đến nhất là Harley-Davidson không hoàn toàn chỉ là tốc độ. Jacky đã nghe một fan hâm mộ cuồng nhiệt của Harley-Davidson cũng nhận xét như vậy: “Harley không phải là chiếc xe nhanh nhất, đó không phải là quan điểm của công ty này. Bạn mua xe là vì tiếng động cơ, vì cảm giác và kiểu dáng xe. Mua xe nghĩa là đã có được “cái thần” của Harley”. Đối với chúng tôi thì điều này nghĩa là một thương hiệu với tính cách mạnh mẽ sẽ nổi bật lên giữa đám đông thị trường.

Microsoft – Thương hiệu của sự “nghiện ngập” tri thức

Ngay cả sự mê muội quá độ cũng có thể trở thành một yếu tố khác biệt hóa. Microsoft đã khác biệt hóa với tính cách này trong ngành máy tính. Không ai có thể giúp họ thức tỉnh lại. Những người sáng lập công ty, Bill Gates và Paul Allen, cũng có tính cách mê muội này. Nhưng điều đó không luôn luôn xấu. Bill Gates đã làm cho tính cách mê muội đó hầu như trở thành tinh tế. Và việc ông là một trong những người giàu nhất thế giới không làm cho ai khó chịu cả.

Tính cách “mê muội” kiểu này rất tốt đối với các thương hiệu như Microsoft. Bất kể bạn nhận xét như thế nào về tính cách này, những con người ở công ty này có lẽ là giỏi hơn bạn trong lĩnh vực máy tính và phần mềm. Đó cũng là nhận thức mà người khác dành cho các thành viên Microsoft. Vì thế, có tính cách “nghiện ngập tri thức quá độ” lại là có lợi cho thương hiệu phần mềm. Chúng tôi không biết bạn nghĩ sao, nhưng theo chúng tôi thì nếu nhìn thấy một kỹ sư phần mềm bước vào văn phòng mà với dáng vẻ sành điệu như Richard Branson thì chúng tôi sẽ không quá tin tưởng vào năng lực của anh ta. Có thể anh ta là một kỹ sư phần mềm xuất sắc, nhưng khi liếc qua thì chúng tôi không nghĩ vậy.

Creative Technology cũng có loại tính cách gần giống như Microsoft. Trong một hội thảo cho các công ty Tin học Singapore tại khách sạn Changi Village ấm cúng, một vị từng là quản lý cấp cao của Creative Technology nói rằng: ông rời công ty sau nhiều năm làm việc bởi vì ông cảm thấy như vậy sẽ giúp tạo ra những sản phẩm tuyệt hảo cho những con người của công ty. Khi được hỏi về ý nghĩa của câu này, ông nói rằng: sản phẩm mang tính công nghệ rất cao và tính năng vượt trội so với bất cứ sản phẩm nào khác trên thị trường, nhưng chúng không thân thiện với người sử dụng và không hợp thời trang cho lắm. Ông cũng thêm rằng: sản phẩm thiết bị nghe nhạc MP3 của Creative Technology sẽ rất thích hợp cho những kỹ sư trong ngành, nhưng đối với những người còn lại trên thị trường thì iPod lại là chọn lựa tốt hơn.

Chúng tôi không thể không tán thành quan điểm này. Chúng tôi hoàn toàn tin rằng Creative Technology là một công ty kỹ thuật cao cấp nhưng tính cách của thương hiệu này lại không phù hợp với thị trường hàng tiêu dùng. Chúng tôi cho rằng hình ảnh mà công ty đưa ra là một kỹ sư, chứ không phải là một teen sành điệu. Hình ảnh kỹ sư sẽ rất hiệu quả khi họ bán các thiết bị như card âm thanh cho các đơn vị sản xuất máy tính, nhưng hình ảnh này lại không hữu ích trong marketing hàng tiêu dùng. Creative đã rất thành công khi bán sản phẩm cho các công ty kỹ thuật khác – đó cũng là những “con nghiện tri thức”. Những gì mà vị cựu quản lý cấp cao của Creative muốn chia sẻ tại hội thảo đó là: bạn rất thông minh khi chọn sử dụng sản phẩm Creative Technology, nhưng hầu hết chúng ta lại muốn sử dụng hạn mức thông minh của mình cho những sản phẩm khác.

Hiện nay, Microsoft cũng đang cố gắng tham gia vào thị trường hàng tiêu dùng, với các sản phẩm như Xbox (để chơi game) và Zune (thiết bị nghe nhạc MP3). Các sản phẩm này có lẽ không thành công như Sony với PlayStation hoặc Apple với iPod, lý do là tính cách của thương hiệu. Tuy nhiên, điều tốt ở đây là thương hiệu Microsoft không được đưa trực tiếp ra các sản phẩm này, nên vẫn còn cơ hội để giành được thị phần.

Apple – Thương hiệu của những người tinh tế

Hãy quan sát Steve Jobs và Jonathan Ive và bạn sẽ hiểu loại tính cách của Apple. Đó là sự tinh tế. Đúng vậy, Apple là tinh tế. Họ sản xuất ra các sản phẩm tinh tế và đó là những điểm nóng trên biểu đồ kinh doanh của họ. Thiết bị iPod trông rất tinh tế. Máy tính iMac cũng rất tinh tế. Notebook MacBook và sản phẩm sáng tạo mới nhất của họ là điện thoại iPhone có lẽ là tinh tế nhất trong các sản phẩm.

Tính cách tinh tế của Apple thể hiện trong tất cả những gì họ làm. Đó là sự toàn diện. Mức độ nhất quán của họ thật ấn tượng. Trong cuốn sách trước, chúng tôi đã nói về 10 nguyên tắc xây dựng thương hiệu, theo đó các thương hiệu mạnh đã thành công. Bạn cần phải nhất quán. Không đơn giản chút nào, hơn nữa lại khá nhàm chán. Nhưng sự nhất quán là hoàn toàn cần thiết. Apple có sự nhất quán xuyên suốt tổ chức của họ. Họ tinh tế, từ trên xuống dưới, từ trong ra ngoài, tinh tế quanh năm.

Một điều liên quan đến sự tinh tế: không bao giờ tuyên bố là mình tinh tế. Chỉ có những người không tinh tế mới tự cho rằng mình là tinh tế. Bạn cũng không thể làm việc cật lực để trở nên tinh tế hơn. Hoặc là bạn đã tinh tế, hoặc không. Khi nỗ lực để trở thành tinh tế, bạn sẽ vô tình trở thành lố bịch và thiếu sự tin cậy.

Nếu bạn muốn khác biệt hóa thương hiệu của mình dựa trên tính cách tinh tế, điều đầu tiên cần làm là bạn hãy quan sát thật kỹ, đủ lâu toàn bộ công ty mình và những con người ở đó. Bạn có tính cách giống như Steve Jobs hay không? Nếu không thì bạn hãy quên chuyện tinh tế đó đi. Chỉ có rất ít thương hiệu có thể khác biệt hóa dựa vào sự tinh tế. Apple là một trong số đó, Google và PlayStation là hai thương hiệu có thể kể đến sau đó.

Liệu một sản phẩm công nghiệp có thể khác biệt hóa dựa trên tính cách tinh tế hay không? Chúng tôi không rõ, vì trước đây chưa có ai thử làm điều này. Nếu bạn muốn thử thách trong trường hợp này, vui lòng gọi điện thoại cho chúng tôi. Chúng tôi rất quan tâm đến việc liệu rằng một sản phẩm như xe nâng hay máy dập trong công nghiệp có thể khác biệt hóa với tính cách tinh tế hay không. Chúng tôi không theo chủ nghĩa lạc quan, nhưng mọi thứ đều phải có lần thử nghiệm đầu tiên của nó.

MetLife – Thương hiệu chu đáo

Người ta sẽ nghĩ ngay đến cái gì khi được nghe về các công ty bảo hiểm? Theo chúng tôi thì trừ phi bạn làm việc cho một công ty bảo hiểm, còn lại thì bạn sẽ hiếm khi tự nguyện có những suy nghĩ tích cực về lĩnh vực này. Hình ảnh của một công ty bảo hiểm thường là một bộ máy lạnh lùng, những người bán hàng hay nói quá lời và tệ quan liêu bàn giấy, và bạn không bao giờ đòi được tiền bồi thường nếu không tuyên bố một cuộc “chiến tranh Iraq” với công ty bảo hiểm. Ngay trong trường hợp bạn không có ác cảm với công ty bảo hiểm thì hầu như bạn cũng sẽ chẳng nghĩ đến nó nếu không muốn đòi bồi thường.

Mặc dù bảo hiểm là một dịch vụ quan trọng mà bạn cần có cho cuộc sống và việc kinh doanh, nhưng hình như nó chỉ là một thứ giấy dán tường. Bạn dán giấy lên tường, miết bàn tay để sau đó các họa tiết chìm vào nền tường. Sau đó thì bạn chỉ để ý đến nó nếu nó bị rách. Bảo hiểm cũng là thứ bạn mua, rồi sau đó quên đi cho đến khi công ty bảo hiểm gửi hóa đơn yêu cầu thanh toán phí hàng năm. Vì thế, rất khó để có thể xây dựng thương hiệu bảo hiểm trong tâm trí khách hàng. Mọi công ty bảo hiểm đều tương tự như nhau về mọi mặt.

Vị CEO của Great Eastern Assurance đã từng nói trong một hội thảo xây dựng thương hiệu mà Jacky tiến hành cho công ty này: bảo hiểm là loại dịch vụ được đem bán nhưng không được mua, đó là thực tế. Ông nhận định bảo hiểm là một loại dịch vụ phổ thông đại trà. Vậy làm thế nào để khác biệt hóa dịch vụ này?

Wilson và Jacky là khách mời tại Hội thảo ngành Bảo hiểm châu Á 2006, do một công ty khách hàng là Asia Insurance Review tổ chức. Rất nhiều nhà bảo hiểm lớn tại hội thảo này đã nói đùa với nhau rằng: cách duy nhất để khác biệt hóa thương hiệu là đặt tên với ký tự “A” đầu tiên, như vậy tên công ty sẽ nằm ở đầu trong bất kỳ danh sách nào. Đó là lý do tại sao chúng ta thấy rất nhiều công ty bảo hiểm có tên bắt đầu là chữ “A”: AIA, AIG, AXA, Allstate, Allianz, Aviva, Aetna, AARP, Aegis, Argus, Asia Life … Nhưng với quá nhiều công ty có chữ A thì vẫn rất khó để khác biệt hóa, đúng không?

Vậy thì MetLife đã khác biệt hóa thương hiệu của họ như thế nào? Câu trả lời là họ chứng tỏ tính cách chu đáo. Và họ truyền thông ra ngoài thông qua tính cách của chú chó Snoopy. Chú chó săn nổi danh này đã là hình mẫu của những gì thân thiện, nồng hậu và chu đáo trong suốt nhiều thập niên. Người sáng tạo ra chú đã đi xa, nhưng tính cách của Snoopy vẫn còn nguyên vẹn và luôn được yêu mến trong các cuốn truyện tranh.

MetLife mua lại quyền sử dụng hình chú chó Snoopy để dành cho các mục quảng cáo của họ, thông qua đó đưa ra hình ảnh thân thiện. Việc này có hiệu quả không? Giáo sư David Aaker của Đại học Berkeley cho rằng MetLife đã khác biệt hóa thành công và thương hiệu của họ được khách hàng hiểu là sự thân thiện, chu đáo. Giáo sư cũng khẳng định điều này tại Diễn đàn Thương hiệu toàn cầu 2006. Chúng tôi không chắc lắm, vì chúng tôi cho rằng điều này chỉ hiệu quả khi toàn bộ tổ chức của công ty đều là những con người có tính cách như Snoopy. Nếu bạn là khách hàng của MetLife, bạn hãy nói cho chúng tôi biết thương hiệu của công ty này có gắn liền với tính chu đáo, thân thiện hay không nhé.

Virgin – Thương hiệu thách thức những chuẩn mực

Chúng tôi thích thương hiệu này! Chúng tôi không hề mua bất cứ thứ gì của họ. Nghịch lý! Làm sao có thể yêu mến một thương hiệu trong khi không mua sản phẩm nào của thương hiệu đó? À, chúng tôi yêu thích thương hiệu này vì tính cách mạnh mẽ của nó, dựa vào Richard Branson, người nhận sứ mạng thách thức tất cả các thương hiệu đã thành công với việc cung cấp cho khách hàng những giá trị lớn hơn. Trận chiến dai dẳng giữa Virgin Atlantic và British Airways luôn được ghi chép tỉ mỉ và được nhiều người hào hứng theo dõi. Virgin là thương hiệu thách thức những thương hiệu đã nổi tiếng, vậy làm sao bạn có thể yêu thích được?

Vâng, chúng tôi không mua gì từ thương hiệu này bởi vì chúng tôi cũng giống như phần đông những người khác. Chúng tôi khuyến khích những đối thủ yếu thế trong trận chiến, nhưng khi mua thì có thể đến với những đối thủ lớn của thị trường. Đó là sự thiếu tin cậy, vốn sẵn có trong mỗi chúng tôi. Chúng tôi rất ngưỡng mộ những thương hiệu dám thách thức các “đại gia”, nhưng chúng tôi vẫn mua từ những “đại gia” đó.

Nhưng điều đó không có nghĩa là Virgin thất bại trong cuộc đua tìm đến vị thế của một thương hiệu mạnh. Virgin có những fan hâm mộ - đó là những khách hàng trung thành luôn luôn tìm đến công ty. Virgin đã đánh vào tình cảm của nhóm khách hàng đó và đối với họ thì thương hiệu này rất mạnh.

Bạn cũng có thể khác biệt hóa với tính cách “sốc” như Virgin. Trong một tác phẩm khác của chúng tôi, quy tắc thứ 9 trong xây dựng thương hiệu được đề cập là: tìm ra một đối thủ và tấn công, và đó là cái cớ hợp pháp để thương hiệu của bạn tồn tại. Nhưng bạn cần lưu ý rằng: chỉ vậy thôi là chưa đủ. Bạn cần thực thi. Nếu Virgin Atlantic chỉ nói mà không làm, chỉ hô hào và có thái độ thách thức mà không có hành động gì cụ thể theo những cam kết của thương hiệu thì họ sẽ thất bại nhanh chóng. Thực tế thì Virgin đã hành động, đó là lý do tại sao họ vẫn tồn tại.

The Body Shop – Thương hiệu của người bảo vệ môi trường

Bà Anita Roddick, người sáng lập ra The Body Shop chưa bao giờ muốn phát triển thương hiệu này. Bà chỉ tập trung phát triển những thành phần tự nhiên để sử dụng trong mỹ phẩm. Bà đã đi khắp thế giới để tìm ra những vật liệu tốt nhất và đảm bảo rằng The Body Shop chỉ mua từ những nhà cung cấp có hồ sơ “sạch” đối với môi trường. Tính cách của The Body Shop giống như một nhà môi trường học, họ làm tất cả để bảo tồn Trái Đất này.

Và thương hiệu được khác biệt hóa từ đây, bởi vì không giống như một người kỹ sư môi trường, The Body Shop là một công ty. Đó là một công ty kinh doanh, với những nhân sự được trả lương và làm việc tạo ra lợi nhuận. Tại thời điểm họ bắt đầu hoạt động, rất ít doanh nghiệp tập trung vào việc bảo vệ môi trường xanh. Đó là lý do tại sao công ty này thu hút được sự chú ý. Mọi người đều muốn liên hệ với The Body Shop. Khách hàng cảm thấy rằng khi mua sản phẩm của The Body Shop nghĩa là khẳng định “tôi quan tâm và cũng thực hiện phần nhiệm vụ của mình đối với Đất Mẹ”.

The Body Shop là người “mở lối tiên phong” trong lĩnh vực này nên nhiều công ty khác cũng cố gắng chạy theo để có hình ảnh tương tự như vậy. Chúng tôi đã được nhiệu công ty tiếp cận với việc trình bày thương hiệu của họ “xanh” như thế nào, nhưng nhìn qua các công ty đó, chúng tôi trả lời “Các bạn không thể như vậy, bởi vì các bạn chưa sẵn sàng loại bỏ, đóng cửa những chi nhánh, công ty con không “xanh” của các bạn. Các bạn có thể nỗ lực cho những mục tiêu của mình, nhưng phần trình bày của các bạn chưa có ý nghĩa. Khách hàng không ngây thơ chút nào, họ sẽ nhận biết ra nhiều thứ”.

Nếu bạn muốn cho thấy tính cách “xanh”, thân thiện với môi trường của mình, bạn cần theo con đường mà The Body Shop đã đi. Không thể có các biện pháp nửa vời. Nhiều công ty đã than phiền rằng “Tốn kém quá! Chúng tôi không thể chỉ làm một chương trình truyền thông về tính cách “xanh” của mình hay sao?” Thật không may, câu trả lời vẫn là “Không”. The Body Shop thành công vì họ tiến hành trên đủ các khía cạnh. Họ đã chịu nhiều chi phí để có tính cách “xanh”. Còn bạn nếu muốn cho thấy hình ảnh “xanh” của mình, đơn giản là bạn phải thực sự “xanh” toàn diện.

KFC – Thương hiệu vui vẻ

Mặc dù McDonalds đã có Bữa ăn Vui vẻ, anh hề Ronald McDonald và những người bạn trông cười rất hạnh phúc, chúng tôi vẫn cho rằng đây sẽ là một thương hiệu mạnh mẽ hơn nếu như họ tập trung vào tính cách vui vẻ này. KFC có hình ảnh viên đại tá Sanders nổi tiếng (luôn tươi cười) là người phát ngôn, và ông này nói về món gà rán lừng danh toàn cầu với 24 loại rau thơm và gia vị.

Người ta đều nhìn thấy gương mặt vui vẻ và hài hước của ông Sanders trên các mục quảng cáo của KFC. Chỉ nhìn vào đó là bạn đã muốn tìm hiểu những bí mật của niềm hạnh phúc dành cho nhân loại. Những người trên chương trình truyền hình của KFC cũng luôn vui vẻ bởi vì món gà rán “ngon tuyệt, ngay khi mút ngón tay”. Đây cũng là khẩu hiệu của KFC.

KFC đã nỗ lực cho thấy tính cách vui vẻ một cách nhất quán trong các chương trình truyền thông của họ và theo chúng tôi thì họ đã tập trung để xây dựng thương hiệu có tính cách này. Hiện nay, KFC cần đảm bảo sự nhất quán khi thể hiện tính cách, thông qua mọi nhân viên và cả cách trang trí các nhà hàng. 

Những điều trên đây có ý nghĩa gì với bạn?

Khi bạn hẹn hò với một người, bất kể họ đẹp hay xấu, giàu hay nghèo, bạn sẽ hầu như không đi tiếp cùng người đó nếu như sau vài lần gặp gỡ và bạn thấy ở họ là sự nhàm chán vô vị hoặc tệ hơn nữa là không có tính cách riêng. Cũng có thể có vài người hời hợt và sẽ thích đi với những người đẹp trai đẹp gái, bất kể tính cách nhạt nhẽo của họ. Cũng có một số khác thì quan tâm nhiều đến tiền bạc và thích giao du với giới giàu có. Nhưng ngoài những người như trên thì đa số chúng ta đều hiểu rằng: có quan hệ với những người có tính cách thì vẫn thú vị hơn. Wilson chẳng hạn, anh không hẹn hò với những cô gái thiếu tính cách riêng, dù cô gái đó xinhh đẹp đến đâu đi nữa. Jacky không sâu sắc như vậy, trong quá khứ anh đã hẹn hò với một phụ nữ đẹp nhưng không có tính cách rõ nét, cho đến khi anh chán ngấy và muốn nổ tung cả đầu lên. Sau đó anh tiến bộ hơn và đã kết hôn với một phụ nữ xinh xắn, học thức và có tính cách. Wilson, cũng vậy, hiện đang có cuộc sống gia đình hạnh phúc.

Thương hiệu cũng thế, nếu thương hiệu của bạn chào bán những gì không khác biệt hoặc không tốt hơn bất cứ một thương hiệu nào khác trên thị trường, thì một tính cách chấp nhận được sẽ có thể giúp bạn giành thắng lợi cạnh tranh. Vì thế ngay bây giờ bạn hãy xem lại xem thương hiệu của mình có tính cách đúng đắn chưa. Nếu chưa, bạn phải xem xét một phương pháp khác biệt hóa khác, hoặc quay lại việc bán với giá rẻ.

Tính cách là điều rất quan trọng trong việc xác định nên thương hiệu, nhất là khi thương hiệu bán các sản phẩm và sản phẩm được mua vì khách hàng muốn mua chứ không phải họ cần sản phẩm. Nếu bạn có sản phẩm mà khách hàng cần – thuốc ho khi khách hàng đang ho chẳng hạn – tính cách sẽ không còn quan trọng nữa. Nhưng đối với các sản phẩm dành cho sự mong muốn hơn là nhu cầu phải đáp ứng thì tính cách đóng vai trò quan trọng.

Những thương hiệu dịch vụ sẽ phù hợp hơn nếu sử dụng chiến lược khác biệt hóa dựa vào tính cách. Ví dụ, nếu bạn điều hành một bệnh viện, bạn có thể xây dựng một tính cách như kiểu Snoopy: nồng hậu, thương yêu và chu đáo. Hoặc bạn có thể cho thấy tính cách Tasmanian Devil: khô khan nhưng rất hiệu quả. Dù sao thì bạn cần thể hiện nhất quán tính cách mà bạn đã chọn cho dịch vụ của mình.

Tóm tắt :

Cũng như con người, thương hiệu cũng có tính cách. Thực tế thì một số chuyên gia thương hiệu cho rằng thương hiệu chính là con người. Chúng tôi không nghĩ vậy, nhưng chúng tôi đồng ý rằng thương hiệu cũng có thể thể hiện những tính cách của con người. Có tính cách mạnh mẽ là một phương pháp khác biệt hóa hiệu quả, áp dụng được cho cả thương hiệu sản phẩm lẫn dịch vụ. Apple là một thương hiệu sản phẩm đã khác biệt hóa với tính cách “tinh tế”, Harley-Davidson khác biệt hóa với tính cách của “người nổi loạn”. Virgin Atlantic là thương hiệu dịch vụ đã khác biệt hóa với tính cách “mạo hiểm”. Tuy nhiên khác biệt hóa với tính cách là một phương pháp khó khăn nhất bởi vì bạn cần đảm bảo rằng tính cách được thể hiện đúng đắn và nhất quán từ mọi thành viên trong công ty của bạn. Điều này là vô cùng khó đối với các công ty có quy mô tổ chức lớn.

Điều quan trọng nhất mà bạn cần lưu ý là để vận dụng thành công chiến lược khác biệt hóa dựa trên tính cách, bạn phải tập trung. Bạn phải nhất quán trong tư tưởng cho một tính cách duy nhất mà bạn muốn thể hiện ra ngoài. Hãy chọn một tính cách phù hợp với thương hiệu của bạn và tập trung mọi nguồn lực để thể hiện tính cách này. Nếu bạn quá tham lam và muốn nhiều thứ cùng một lúc, bạn sẽ nhận được hậu quả là thương hiệu “bất thường” và đó cũng là bản án tử hình, bởi vì khách hàng không muốn mua từ các thương hiệu có nhiều tính cách.

Tính huống minh hoạ

Tính cách – Jan & Elly

Thông tin cơ bản

Năm 1995, nữ doanh nhân Elly Sim có tầm nhìn trong việc giảng dạy tiếng Anh cho trẻ em, và đó là một thứ xúc tác cho sự ra đời của Jan & Elly, một trường dạy Anh văn cho trẻ em từ 4 đến 12 tuổi. Đây không chỉ là một trung tâm Anh ngữ, mà là một trường học, một môi trường thoải mái, thuận lợi để học tiếng Anh. Vui vẻ thoải mái để học Anh văn? Theo như Elly thì ĐÚNG VẬY! Nhưng hơn cả điều đó, Jan & Elly quyết tâm để học viên của họ có thể thành thạo Anh văn, cả nói và viết.

Người sáng lập của Jan & Elly lúc đầu quyết định tập trung vào phương pháp âm học (phonics), một phương pháp giúp trẻ có những nền tảng vững chắc về tiếng Anh, từ đó sẽ chuyển tải hiệu quả vào các môn học khác như nói và viết sáng tạo và các kỳ thi kiểm tra cốt lõi. Trong những ngày đó, phương pháp này hiếm khi được sử dụng, mặc dù hiệu quả rất cao.

Sau nhiều năm, Jan & Elly đã tập trung chương trình để dạy cho các em học sinh mẫu giáo và tiểu học. Trường đã có nhiều kinh nghiệm quý giá trong việc phát triển các chương trình hiệu quả và toàn diện, bao gồm cả Âm học, Viết Sáng tác, Thuyết trình và trình bày và Tiếng Anh cho PSLE. Ngày nay, Jan & Elly có 2 chi nhánh (Bukit Timah và Serangoon Gardens) với hơn 500 học viên, và họ đang tiến hành nhượng quyền thương hiệu trong khu vực.

Trong quá trình quyết tâm xây dựng khả năng Anh văn cho học viên, Jan & Elly cũng tự tạo cho mình một nền tảng – đó là đội ngũ các giáo viên chuyên nghiệp, đều là những người thuộc các quốc gia nói tiếng Anh; chương trình đào tạo nội bộ và phương pháp sư phạm độc quyền. Công ty đã không bị lôi cuốn theo việc mở rộng quy mô đơn thuần, bởi vì họ ý thức rằng sự phát triển nhanh quá mức thường làm giảm chất lượng và điều này trái với văn hóa của Jan & Elly.

Thách thức

Đến nay thì Jan & Elly đã có 12 năm để chứng tỏ thương hiệu của mình, họ sẵn sàng cất cánh để đến các khu vực khác thông qua hình thức kinh doanh nhượng quyền (franchising). Họ hiểu rằng khi ra thị trường quốc tế thì cần có một thương hiệu mạnh mẽ hơn, bởi vì Jan & Elly tuy nổi tiếng ở Singapore nhưng ra ngoài đảo quốc này thì hình như chưa ai biết đến. Bên cạnh viễn cảnh phải đối mặt với những đối thủ vững mạnh, Jan & Elly cần phải chào bán dịch vụ của mình đến hai (chứ không phải một) nhóm khách hàng mục tiêu: những người nhận nhượng quyền có tiềm năng và các học viên tiềm năng.

Một đợt khảo sát của một đối thủ lớn trong ngành này cho thấy tất cả đều gần tương tự như nhau: đều sử dụng giáo viên là người bản ngữ, cam kết về hiệu quả giảng dạy và hồ sơ theo dõi quá trình học. Dựa vào những yếu tố này thì thực sự khó có thể phân biệt được các trung tâm Anh ngữ này. Mặc dù Jan & Elly cũng có hồ sơ theo dõi quá trình học tập và một chương trình học hấp dẫn, độc quyền, nhưng khách hàng vẫn cảm thấy khó có thể nhìn thấy được điểm khác biệt. Thực ra, cũng khó có thể thấy những đối thủ của Jan & Elly khác biệt như thế nào, nhưng họ đã tồn tại lâu hơn và có nhiều giáo viên hơn.

Thách thức ở đây là cần phải làm cho Jan & Elly nổi bật lên trong số các đối thủ cạnh tranh, sao cho các bậc phụ huynh, học sinh và người nhận nhượng quyền tiềm năng có thể dễ dàng nhận thấy sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh khác. Bước đầu tiên là phải tìm xem khách hàng – học sinh và phụ huynh – nhận thức về thương hiệu này như thế nào, rồi sử dụng những thông tin thu được đó để xác định: liệu có thể tận dụng một yếu tố mạnh mẽ nào hay không; sau đó xây dựng chiến lược quanh yếu tố đó. Đây là chiến lược đi từ dưới lên trên (bottom up), theo đó bạn có thể biết những gì đã làm tốt và những gì khách hàng mong muốn bạn làm tốt.

Chiến lược khác biệt hóa

Vì Jan & Elly là một thương hiệu dịch vụ và nhân sự của họ – giáo viên và các nhân viên khác – là những con người với tính cách rõ nét, nên yếu tố tính cách sẽ rất hiệu quả trong công tác khác biệt hóa. Nhưng tính cách của Jan & Elly sẽ là gì? Tính cách đó phải nhất quán với những gì khách hàng nhận thức về thương hiệu, nếu không sẽ là sự thảm bại. Ví dụ, nếu khách hàng nhận thức rằng thương hiệu đi theo hướng giáo dục truyền thống, thì không thể có quan điểm định vị thương hiệu là trẻ trung, sành điệu.

Vì vậy, bước đầu tiên là tìm kiếm xem những bên có lợi ích liên quan đến Jan & Elly đã nhận thức như thế nào về tính cách của thương hiệu này. Sau đó, bước tiếp theo sẽ là chuyển tải tính cách đó vào từng thành viên của tổ chức. Đây là một quy trình vận động (buy-in process). Nếu các thành viên của Jan & Elly không đồng tình với việc sử dụng tính cách này là yếu tố khác biệt hóa, công ty sẽ gặp khó khăn và rất có thể kết quả sẽ là một thương hiệu “kỳ cục”, không thể hấp dẫn khách hàng. Chúng tôi chỉ đề nghị sử dụng tính cách để khác biệt hóa khi chắc chắn rằng tính cách đó có thể được thể hiện nhất quán trong toàn bộ tổ chức. Như bạn biết đấy, cực kỳ khó để tập hợp mọi người theo kiểu này, vì mỗi người đều có nhận thức riêng của họ.

Một bộ phận thẩm tra nhận thức đã cho biết những học viên của Jan & Elly nhận thấy môi trường học tập, các bài giảng và giáo viên/nhân viên của trường đều VUI. Đó cũng là lý do khiến cho nhiều trẻ em muốn quay lại trường Jan & Elly nhiều lần. Elly Sim cho chúng tôi biết rằng học theo cách VUI này là một trong những yếu tố cốt lõi của Jan & Elly. Tại sao vậy? Đơn giản là vì khi các học viên tham gia lớp thì họ đã chuyển đổi từ thụ động thành tươi vui tích cực. Các học viên khi đó chủ động tham gia buổi học và ghi nhớ trên 80% những nội dung bài giảng.

Mặc dù Jan & Elly có tính cách vui tươi, họ lại chưa bao giờ sử dụng tính cách đó để khác biệt hóa. Đây cũng là một triệu chứng xuất hiện tại rất nhiều công ty. Bạn thấy đấy, khi bạn ở trong không gian được xác định bởi thương hiệu – nghĩa là bạn đang ở bên trong thương hiệu của mình – đôi khi bạn không thấy những điều hiển nhiên của nó. Đây là tình trạng Tầm nhìn trong đường hầm (tunnel vision).

Vì thế, Jan & Elly cần tích cực sử dụng tính cách VUI TƯƠI của mình hơn nữa, đơn giản là vì Jan & Elly là VUI TƯƠI. Tuy nhiên, vấn đề ở đây là Jan & Elly là trung tâm Anh văn, chứ không phải công viên giải trí. Các bậc phụ huynh gửi con em mình đến đây để học tiếng Anh, không phải để chơi đùa – người ta hoàn toàn có thể nói vậy. Họ cần kết quả học tập của trẻ em. Jan & Elly cần thể hiện rõ ràng và dứt khoát rằng cách thức “Vui để Học” của họ sẽ đem lại kết quả tốt hơn. Điều này cũng yêu cầu truyền thông mạch lạc. Jan & Elly cần chứng minh rằng phương pháp này có tác dụng tích cực. Một công cụ tốt mà Jan & Elly cần sử dụng là trình bày kết quả của học viên và các chứng nhận của khách hàng theo cách nhất quán.

Tiến xa hơn, khẩu hiệu đi kèm của Jan & Elly cần chuyển từ “Tiếng Anh… chúng tôi đam mê ngôn ngữ này” thành “Jan & Elly, Vui tươi và tiếng Anh hiệu quả”. Theo cách này thì Jan & Elly đã khác biệt hóa chính mình với tính cách vui tươi. Họ cũng liên kết lại những yếu tố vui vui đó với quá trình nắm bắt ngôn ngữ một cách hiệu quả hơn. Điều này tiếp tục thể hiện trong những giá trị của tổ chức: PALS, viết tắt của Passionate (Đam mê), Approachable (tiếp cận được), Loving (yêu thương) và Smiley (tươi cười). Sáng lập viên Elly Sim nói rằng bà sẽ không nhận bất cứ ứng viên nào nếu họ không thể hiện được các đặc điểm này. Đây là yếu tố cơ sở của quá trình thực thi dịch vụ của Jan & Elly.

Và Jan & Elly có thể khẳng định “Vui tươi” là tính cách của thương hiệu này, bởi vì chưa có đối thủ nào thể hiện. Chắc chắn là nhiều trung tâm đào tạo cũng tuyên bố là các chương trình giảng dạy của họ cũng có yếu tố vui tươi, nhưng chưa thương hiệu nào sử dụng tính cách đó để khác biệt hóa. Vì thế với sự đồng nhất thương hiệu với sự Vui tươi và tiếng Anh hiệu quả, thành tựu sẽ rất có thể là các Trẻ em Tự tin và Phụ huynh Hài lòng.

[1] www.panettainstitute.org/Commentaries/031801.html

[2] www. harley-davidson.com

Chương 17: Chiến lược thứ chín - Vị thế đối lập

Cách tốt nhất để xác lập thương hiệu là chiếm vị thế người đầu tiên trên thị trường. Nhưng có lợi thế của người dẫn đầu cũng chưa đảm bảo được thành công. Vẫn có những người dẫn đầu đã thua cuộc, ngoài những người thành công từ vị thế này. Đó là lý do tại sao khái niệm này đã bị các người làm marketing bỏ qua, nhất là tại Singapore, nơi mà nhiều công ty thường hài lòng với việc quan sát xem những công ty khác đã làm gì và rồi thực hiện theo sau đó. Nhiều vị quản lý cao cấp của giới doanh nghiệp Singapore đã nói với chúng tôi rằng làm người tiên phong thật rủi ro, và chẳng nên đi trước nếu như chuẩn bị sẵn sàng cho sự thất bại.

Chúng tôi là những chàng cao bồi, có thể nổ súng khi còn để ở ngang hông. Chúng tôi đồng ý rằng mọi việc kinh doanh cần phải bảo mật, nhưng nếu doanh nhân không dám chấp nhận rủi ro thì làm sao có thể khởi nghiệp từ đầu? Chúng tôi cũng đồng ý rằng vị thế người đầu tiên trên thị trường không đảm bảo cho sự thành công, nhưng một lần nữa, cần khẳng định rằng không có gì trên thế giới này đảm bảo cho sự thành công trong kinh doanh. Nhưng vị thế người đầu tiên trên thị trường là rất quan trọng bởi vì điều đó cho bạn giấy phép để xây dựng thương hiệu trong tâm trí khách hàng tiềm năng trước khi các đối thủ cạnh tranh tiến vào.

Những người làm công tác marketing và những người nghiên cứu học thuật sẽ hoàn toàn mất quan điểm nếu cho rằng không có cái gọi là lợi thế của người dẫn đầu. Xây dựng thương hiệu diễn ra trong tâm trí, vì vậy cần phải xâm nhập vào tâm trí khách hàng trước đã. Và cách dễ nhất để đi vào tâm trí khách hàng là có mặt đầu tiên trên thị trường. Nói cách khác: là người đầu tiên trên thị trường sẽ tạo thuận lợi cho thương hiệu đi vào tâm trí khách hàng. Nhưng cần lưu ý: là người đầu tiên có mặt trên thị trường chỉ đơn thuần là “giấy phép” xây dựng thương hiệu, bạn cần phải khai thác giấy phép này và làm tất cả để khiến cho thương hiệu đi vào tâm trí khách hàng nhanh nhất. Nếu bạn không thực hiện được điều này, các đối thủ của bạn sẽ làm thay cho bạn.

Vậy khi bạn không phải là người tiên phong thì sao? Bạn hãy tạo ra một lĩnh vực mới và là người đầu tiên trong lĩnh vực đó. Nhưng không đơn giản chút nào. Không có nhiều công ty dồi dào về tiền bạc, nguồn lực, thời gian và tài năng để “phát minh lại ra cái bánh xe”. Nếu bạn làm điều đó thì cũng tốt thôi. Tuy nhiên, chúng tôi cho rằng công ty bạn cũng giống như phần đông các công ty khác. Công ty của bạn là một công ty tốt, ổn định với những sản phẩm tốt và ổn định, nhưng công ty của bạn không phải là người đầu tiên trên thị trường. Bạn cũng không phải là người thứ hai, thứ ba, thậm chí thứ 20. Trong trường hợp đó, việc bạn định vị thương hiệu của mình như thế nào sẽ không còn phụ thuộc vào bạn nữa, mà phụ thuộc vào các đối thủ cạnh tranh của bạn. Giống như chơi cờ, nếu bạn là người đi sau, nước đi của bạn sẽ tùy vào nước của người đi trước.

Trong trường hợp này, bạn cần nghiên cứu xem đối thủ dẫn đầu thị trường đang làm gì và bạn chiếm vị thế đối lập với họ. Bạn không có sự chọn lựa nào khác. Thương hiệu số 1 thị trường có thể định vị thương hiệu của họ theo bất cứ cách nào mà họ muốn, nhưng nếu bạn là số 2, hãy chiếm lấy vị trí đối lập với vị trí dẫn đầu. Nếu không, thị trường sẽ nhìn nhận bạn như là một kiểu sao chép và không dành ưu tiên cho bạn. Họ muốn “thứ thiệt” kìa. Nhưng nếu thị trường đã có người thứ 2 và đối thủ đó đủ thông minh để giành lấy vị thế đối lập với người dẫn đầu? Đừng lo bạn ạ, vẫn còn chỗ dành cho bạn để cạnh tranh với vị thế đối lập. Hãy xem qua phần trình bày của chúng tôi dưới đây. 

Hàng giả mạo?

Nói đến nước giải khát thì Coca-Cola là ông vua của thế giới này. Họ đã định vị mình là “thứ thiệt” và đó là một chiến lược xây dựng thương hiệu rất hiệu quả. Coke là thương hiệu đầu tiên có mặt trên thị trường, có nghĩa là đây mới là cola nguyên thủy – thứ thiệt. Ai cũng muốn dùng thứ thiệt. Nếu bạn không uống Coke thì bạn sẽ chọn gì nào?

Nhưng Pepsi có thể chứng minh rằng sản phẩm của họ có hương vị ngon hơn. Sự thách thức của Pepsi thể hiện qua cuộc thử nghiệm hương vị kiểu “bịt mắt” (blind taste test) với sự tham gia của 800,000 người trong năm 1983. Kết quả là 60% số người tham gia thử nghiệm đã cho rằng Pepsi ngon hơn Coca-Cola. Nhưng Coca-Cola vẫn bán chạy hơn Pepsi. Khi xem xét chọn lựa, người ta vẫn thiên về Coke hơn, bởi vì đó là thứ thiệt. Và thứ thiệt là thứ tốt nhất, bất chấp kết quả thử nghiệm kiểu “bịt mắt” nói trên.

Khi đối mặt với một đối thủ có “thứ thiệt” này thì các công ty khác đều “bó tay” khi sử dụng chiến lược “chất lượng tốt hơn và giá rẻ hơn”. Còn sử dụng chiến lược thứ 3 – “hiệu quả hoạt động” thì sao nhỉ? Bạn có thể làm, nếu như lĩnh vực nước giải khát này thực sự nhạy cảm với “hiệu quả”, như sản phẩm chip trong máy tính. Nhưng thực tế thì nước giải khát không nhạy cảm với yếu tố này, và khi đó một thức uống “hiệu quả cao” cũng không thể giúp bạn khác biệt hóa.

Pepsi cần phải chiếm vị trí đối lập, nhưng điều này gây ra những thách thức lớn cho mọi phương diện. Đối lập với “thứ thiệt” là “thứ giả mạo”. Ai muốn dùng sản phẩm giả mạo? Chúng tôi không muốn, bạn thì sao nào?

Tuy nhiên, chiếm vị thế đối lập không phải được hiểu theo nghĩa đen kiểu này. Phải khéo léo một chút. Phải sáng tạo trong lối tư duy. Hãy định vị lại đối thủ, và chọn cho mình vị thế đối lập với họ. Có lẽ quy trình tư duy dưới đây là của Pepsi khi họ tìm đến một chiến lược khác biệt hóa từ vị thế đối lập với người dẫn đầu:

1. Coke là “thứ thiệt”. Chúng tôi muốn đối lập với Coke, nhưng không muốn mình là “đồ giả” bởi vì không ai muốn uống đồ giả.

2. Tại sao Coke là “thứ thiệt”? Bởi vì họ là nhãn hiệu nước giải khát cola đầu tiên có mặt trên thị trường. Đó là điều không thể chối cãi được.

3. Là người đầu tiên à? Tốt thôi, nhưng vẫn có một số bất lợi. Đầu tiên, đó là việc Coke đã cũ rồi, xưa lắm rồi – ra đời từ năm 1886, nghĩa là đã hơn 120 tuổi! Quá già rồi. Đừng tưởng là Pepsi “còn quá trẻ” so với Coke, nhưng là người đi đầu nên Coke được coi là “ông nội của nước ngọt”.

4. Pepsi phải thừa nhận rằng Coke là thứ thiệt. Và Pepsi sẽ đi xa hơn khi cho rằng Coke là thứ thiệt bởi vì họ là thứ quá xưa cũ. Đó là thương hiệu mà ông bà cha mẹ của bạn đã dùng.

5. Sau cùng, Pepsi chọn vị thế đối lập: “thứ giành cho giới trẻ”. Đây là thương hiệu của thế hệ tiếp theo. Điều này khiến thị trường bị phân hóa thành 2 thái cực đối lập nhau. Trong góc “màu đỏ” là đối thủ Coke – sản phẩm xưa cũ cho những người “cựu trào”, và góc “màu xanh” là Pepsi – sản phẩm trẻ trung dành cho những con người trẻ trung. Cuộc đấu bắt đầu!

Pepsi thể hiện hình ảnh trẻ trung của họ thật tươi sáng với khẩu hiệu kèm theo “Thế hệ Pepsi”, và họ dùng những người nổi tiếng nhưng còn trẻ và sành điệu để thực hiện các chương trình truyền hình quảng cáo. Mục quảng cáo của Pepsi rất sành điệu và sống động, quan trọng nhất là họ luôn sử dụng hình ảnh của thế hệ trẻ. Hiện nay, Pepsi là thương hiệu số 2. Họ chọn vị thế đối lập và đã thành công với chiến lược khác biệt hóa này. Họ chỉ nhường lại một không gian chật chội để các đối thủ khác trong lĩnh vực cola thoi thóp thở. Coke dành cho người lớn tuổi, Pepsi dành cho giới trẻ. Vậy thì thương hiệu số 3 có thể làm gì đây? Dành cho trẻ em chăng?

Bài học dành cho bạn là: đừng tuyệt vọng khi bạn đối mặt với những gì có vẻ như “bất khả thi”. Ngay cả các đối thủ lớn mạnh nhất cũng có những điểm yếu. Bạn hãy tìm ra điểu yếu đó và tận dụng để tăng cường lợi thế cho mình. Thực ra, chiến lược khác biệt hóa dựa vào vị thế đối lập đạt hiệu quả nhất khi tận dụng được sức mạnh của thương hiệu dẫn đầu và chuyển hóa nó thành điểm yếu của đối thủ đó. Đúng vậy! Bạn có thể tìm thấy yếu điểm tại bất cứ đối thủ lớn mạnh nào. Vấn đề là bạn cần nhìn ra và khai thác tối đa yếu điểm đó của họ. 

Chiếc ghế biết đi hiện đại nhất

Chiếc xe hơi đầu tiên trên thế giới là chiếc Mercedes-Benz. Thương hiệu này đã sử dụng lợi thế đi đầu của mình để trở thành thương hiệu xe hơi sang trọng số 1 và là chuẩn mực “vàng” cho tất cả các xe hơi cao cấp khác. Vị thế người đầu tiên trên thị trường cho phép Mercedes-Benz định vị thương hiệu của mình theo bất cứ cách nào mà họ muốn, bởi vì tại thời điểm đó chưa có đối thủ cạnh tranh nào xuất hiện để thách thức họ. Mercedes-Benz chọn cho mình vị trí của một thương hiệu xe hơi sang trọng dành cho khách hàng là những người cao cấp (high-end).

Đã có người cáo buộc Mercedes-Benz rằng công ty này thiết kế các mẫu xe quá phức tạp, quá cao cấp và việc này chỉ để phục vụ cho mục đích của chính công ty. Khách hàng có đòi hỏi những sản phẩm như vậy không? Không. Khách hàng chỉ muốn sở hữu những chiếc xe như vậy, bởi vì người ta – nhất là giới giàu có – đều thích được sở hữu cái tốt nhất, đơn giản thế thôi. Nhưng thiết kế sản phẩm quá mức yêu cầu như vậy đã cho thấy ngụ ý của Mercedes-Benz: sản phẩm của họ phải là sản phẩm tốt nhất thế giới. Khẩu hiệu của họ “Động cơ có một không hai trên thế giới” đã giúp xây dựng nên ý tưởng và thương hiệu của Mercedes-Benz.

Làm thế nào để bạn có thể cạnh tranh với một đối thủ có sức càn quét khủng khiếp như thế này? Khẩu hiệu kiểu như: “Động cơ giống như mọi loại khác trên thế giới” xem ra không ổn lắm. Nhưng khi đã tìm hiểu tình huống của Pepsi, việc giành lấy vị thế đối lập nghĩa là trước hết, bạn cần định vị lại đối thủ đi đầu. BMW đã làm điều đó.

Năm 1975, BMW cho chạy hàng tít trên mục quảng cáo: “Chiếc ghế biết đi hiện đại nhất so với cỗ máy chuyên chở hiện đại nhất”. Chiến dịch này nói về hai trường phái tư duy khác nhau về xe hơi cao cấp. Trường phái thứ nhất cho rằng cần thể hiện sự giàu có lên trên tất cả các thứ khác. Theo như mục quảng cáo này, tất cả những nhà sản xuất xe hơi cao cấp đều phải trội hơn về khoản giàu có này. Xe hơi của họ xa xỉ quá mức nên trở thành một cỗ máy để ngồi lên “lấy kiểu” mà thôi. Nhưng BMW lại thể hiện một quan điểm khác: một chiếc xe đắt tiền phải là xe được điều khiển như ý, nếu không thì sở hữu chiếc xe đắt giá đó cũng chẳng vui vẻ gì. BMW không áp đặt cho Mercedes-Benz là những chiếc xe đắt tiền kiểu này, nhưng cả hai đều là những nhà sản xuất xe hơi cao cấp của Đức, do đó chúng tôi cho rằng độc giả sẽ tự có những liên kết về họ.

Chọn vị thế đối lập – sản xuất xe hơi nhỏ hơn, nhẹ hơn, thông minh hơn và cân bằng hơn (sự phân bổ trọng lượng trước và sau là 50/50) và trang bị động cơ 6 xi-lanh thừa kế từ các xe đua – đã giúp BMW trở thành một thương hiệu mạnh. BMW cũng phân hóa thị trường xe hơi sang trọng thành 2 cực: xe hơi để ngồi vào và xe hơi để lái đi. Họ nhất quyết gìn giữ vị thế này và từ ngôi vị số 2, BMW đã vượt qua Mercedes-Benz để là nhãn hiệu xe cao cấp bán chạy nhất trong năm 2006.

Audi, một nhà sản xuất xe hơi cao cấp khác cũng của Đức, cũng giành chỗ đứng cho mình với phương pháp thiết kế khác biệt. Nếu như xe BMW và Mercedes-Benz trông khá quen thuộc thì Audi trông rất thanh lịch, bóng bẩy với mô hình khí động học. Thế nên Audi rất khác so với những “người anh em Đức” của mình. Họ đã giành nhiều giải thưởng về thiết kế. Trên hết, bất chấp vị trí số 3 thì Audi vẫn là một thương hiệu mạnh, nhờ vào vị thế đối lập mà họ giành được bằng thiết kế của mình. Và Audi là một thương hiệu phát triển nhanh chóng. Họ đã thể hiện rằng ngay khi phải cạnh tranh với 2 đối thủ mạnh thì vẫn có thể sử dụng vị thế đối lập để khác biệt hóa hiệu quả. 

Trẻ em yêu thích món này

Thức ăn nhanh có lẽ không tốt cho vòng eo của bạn, nhưng sản phẩm này minh chứng rõ cho việc bạn có thể dùng vị thế đối lập để khác biệt hóa thương hiệu của mình. McDonalds hiển nhiên là người dẫn đầu trong ngành thức ăn nhanh. McDonalds quá lớn nên không có đối thủ nào muốn vượt qua thương hiệu này. Điều tốt nhất mà các đối thủ khác có thể làm là đạt được vị trí số 2.

Trong tình huống này, điều đầu tiên là phải phân tích những lợi thế của thương hiệu dẫn đầu. Người ta biết đến McDonalds vì lẽ gì?

1. Khách hàng của McDonalds là ai? Trẻ em. Bạn có thấy người lớn vào cửa hàng McDonalds không? Tất nhiên là có, nhưng thường thì họ dẫn theo trẻ em. Vậy là trẻ em đã đưa người lớn vào cửa hàng, chứ không phải điều ngược lại.

2. Năng lực cốt lõi của McDonalds là gì? Sự chuẩn hóa. McDonalds là mô hình mẫu cho tất cả các chuỗi thức ăn nhanh hiện đại. Họ hoạt động với hiệu suất công nghiệp, điều chỉ thường thấy trong các dòng sản phẩm của Intel hoặc trong nhà máy của Toyota.

3. McDonalds định vị họ trên thị trường như thế nào? Đó là thương hiệu của thị trường đại trà. Mọi hoạt động có hiệu suất và đạt chuẩn, thêm vào đó là giá cạnh tranh kết hợp lại để tạo ra một đề nghị chào bán hấp dẫn của McDonalds dành cho thị trường đại trà.

4. Bánh của họ hình gì? Hình tròn. Đây không hẳn là một thế mạnh, nhưng lại cần lưu ý điểm này, chúng tôi sẽ nói cho các bạn biết tại sao ngay sau đây.

Vậy là bạn đã nhìn thấy có thể chuyển hóa những lợi thế của McDonalds thành yếu điểm như thế nào rồi chứ. Họ sở hữu thị trường dành cho trẻ em. Thế là Burger King giành lấy vị thế đối lập: sản phẩm dành cho người lớn. Điều này khiến cho việc ghé qua các cửa hàng McDonalds là trò trẻ con. Người lớn nào lại muốn bị dán lên mình cái nhãn “trẻ con”? Vị thế này còn tốt vì 2 nguyên nhân nữa (chừng nào mà Burger King chưa từ bỏ chiến lược này). Một là nó khép lại cánh cửa dành cho các đối thủ khác: đã có một thương hiệu cho trẻ em và một thương hiệu cho người lớn, thị trường đã được bao phủ hoàn toàn. Điều này cũng tương tự như những gì Pepsi đã làm. Thứ hai là vị thế này giúp mở rộng thị trường cơ sở. Các trẻ em không thể ngưng lớn, và những trẻ từ 12 tuổi trở lên đã có thể muốn được xem là một người lớn.

McDonalds có kiểu hiện đại. Wendys có lối truyền thống; chiếm lĩnh vị thế này cũng giúp xây dựng nên thương hiệu mạnh.

McDonalds là dành cho thị trường đại trà. Tại In N Out Burger là các sản phẩm cao cấp. Thực đơn của đối thủ này chỉ giới hạn với những sản phẩm burger chất lượng cao, đối lập hoàn toàn với McDonalds. In N Out Burger đã rất thành công.

Sau cùng, ngay cả hình dáng của chiếc burger cũng có thể là một nguồn gốc để khác biệt hóa. Sản phẩm của McDonalds hình tròn, trong khi của White Castles là hình vuông. Để khác biệt hóa thêm hiệu quả, White Castles gọi sản phẩm của mình là “người trượt tuyết”, thật tinh tế vô cùng.

Những tình huống minh họa trên cho thấy có nhiều vị thế đối lập có thể được nhiều đối thủ chiếm cứ để khác biệt hóa thương hiệu của họ trên thị trường. Burger King, Wendys, In N Out và White Castle đều nỗ lực để giành lấy một vị thế đối lập với McDonalds. 

Máy tính dành cho phần còn lại của chúng ta

Từ năm 1978, Apple đã có nhận định chính xác. Đó là các máy vi tính có hệ điều hành của IBM quá khó sử dụng. Nếu bạn từng sống vào những năm 80 và vẫn nhớ hệ điều hành DOS mà IBM và các dòng máy của họ áp dụng trong thời gian này, bạn sẽ đồng tình với điều đó. Để làm bất cứ thao tác nào, bạn cần phải đánh một dòng lệnh cụ thể và cơ chế dòng lệnh này đòi hỏi người dùng phải ghi nhớ từng ký tự và biểu tượng cần thiết. Cơ chế dòng lệnh này khó dùng hơn nhiều so với hệ điều hành Windows như ngày nay. Nhưng mãi cho đến năm 1995 thì Windows mới ra đời. Còn giao diện đồ họa dành cho người sử dụng (GUI) của Apple đã xuất hiện ngay từ năm 1984.

Nếu như IBM & Gang dán cho mình cái nhãn đồng nghĩa với việc khó sử dụng – có lẽ hệ điều hành này thích hợp với kỷ Jura hơn – thì Apple đã chiếm lĩnh vị thế đối lập, với sự đơn giản và thuộc tính thân thiện với người dùng. Năm 1992, Jacky từng sử dụng một máy tính Apple khi anh còn ở Hoa Kỳ và anh rất hài lòng. Vậy thì tại sao thị phần của Apple cho sản phẩm máy tính cá nhân tại Hoa Kỳ chỉ quanh quẩn trong khoảng trên dưới 5% qua nhiều năm? Chỉ thời gian gần đây, thị phần của họ mới bắt đầu gia tăng, dù vậy cũng chỉ đạt mức 8%[1], và điều này không thể giúp Apple trở thành người dẫn đầu thị trường. Tại sao một phát minh vĩ đại đến vậy với ý tưởng khác biệt hóa tuyệt diệu lại không giúp Apple bán sản phẩm chạy như HP, Dell, Acer hoặc IBM/Lenovo?

Khối chuyên trách sản phẩm máy tính của Apple đã chuẩn bị chu đáo. Các chuyên gia và những đối tượng gần như người tiêu dùng đều đồng ý rằng xét về mặt thân thiện với người dùng thì sản phẩm Apple tốt hơn nhiều so với sản phẩm của các đối thủ khác. Suy cho cùng thì đây là lần đầu tiên giao diện đồ họa dành cho người sử dụng được đưa ra giới thiệu và giúp cho việc sử dụng máy tính dễ dàng hơn. Hệ điều hành của Apple cũng được đánh giá là vượt trội. Còn nếu xét về khía cạnh thẩm mỹ thì Apple có thiết kế tinh tế. Vậy tại sao vẫn không thể giành chiến thắng với sản phẩm này?

Mọi lý do đều được đưa ra phân tích, nhưng cốt lõi của vấn đề nằm ở chỗ Apple chỉ cạnh tranh bằng những khách hàng của họ. Điều này hạn chế tiềm năng phát triển.

Đến nay, Apple là công ty máy tính duy nhất vừa sản xuất thiết bị phần cứng vừa xây dựng hệ điều hành. Điều này có vẻ hay hay trên giấy tờ, nhưng trên thực tế lại hạn chế, gò bó công ty. IBM và những phân hệ của họ chỉ tập trung sản xuất phần cứng (máy tính) và họ nhờ bên thứ ba cung cấp các hệ điều hành. Trong thời gian ngắn IBM cũng đã từng có hệ điều hành của riêng họ nhưng họ đã nhận thấy rằng theo đuổi ý tưởng này là không phù hợp.

Thời điểm đó, Apple đã có một hệ điều hành vượt trội so với Microsoft. Tuy nhiên, IBM và những nhà sản xuất máy tính khác không mua hệ điều hành này, bởi vì Apple là đối thủ cạnh tranh của họ. Nếu bạn là IBM, Compaq, HP, Dell, Acer, Toshiba, Fujitsu, liệu rằng bạn có mua phần mềm của một công ty mà nơi đó có thể lấy đi doanh số của bạn trong lĩnh vực kinh doanh phần cứng hay không? Không đời nào. Thế là Apple mất cơ hội để thành công trong thị trường hệ điều hành.

Mặt khác, Microsoft và những đơn vị phát triển phần mềm khác như Lotus, Adobe và Intuit chỉ hài lòng khi xây dựng các chương trình cho IBM & Gang, còn về phía các nhà sản xuất này thì họ lại làm cho máy tính hấp dẫn hơn, khách hàng muốn mua nhiều hơn. Apple thất vọng não nề khi nhận ra rằng bất chấp sự tinh xảo của các thiết bị phần cứng, hệ điều hành và kiểu dáng thiết kế mà họ đã làm ra, không có nhiều khách hàng mua sản phẩm Apple bởi vì có rất ít phần mềm ứng dụng dành cho máy tính Apple. Microsoft đã miễn cưỡng viết chương trình cho máy tính Apple – một đối thủ cạnh tranh đầy tiềm năng đã có hệ điều hành của riêng họ.

Thế là bằng việc khéo léo xây dựng sản phẩm máy tính và hệ điều hành đẳng cấp quốc tế, Apple đã thực sự đưa mình vào ngõ hẹp. Họ chỉ cạnh tranh trên thị trường bằng những khách hàng tiềm năng của chính mình.

Gần đây, Apple đã tự phân chia công ty thành 2 phần rõ nét: phần cứng (máy vi tính) và phần mềm (hệ điều hành). Máy tính Apple cần phải mua bản quyền phần mềm hệ điều hành Apple, nhưng họ cũng nên cho phép sử dụng miễn phí bất cứ hệ điều hành và ứng dụng nào tốt nhất. Ngoài ra Apple nên có những phần mềm miễn phí, để cạnh tranh được với Microsoft và “người bảo trợ” của họ là IBM & Gang trên thị trường hệ điều hành.

Như vậy, bài học ở đây là: khi bạn có ý tưởng khác biệt hóa độc đáo, đừng tự phá hoại mình từ ý tưởng đó. Đây là sai lầm của Apple. Nếu họ không sai lầm, ai mà biết được con người đã đạt được những thành tựu gì ngày nay? Apple lẽ ra đã là thương hiệu định nghĩa thế nào là chiếc máy tính. 

Bắn vào “bàn chân” của Pepsi

Không chỉ có mình Apple mà cả Pepsi – cao thủ với chiêu thức giành vị thế đối lập – cũng mắc sai lầm tương tự. Đừng ngạc nhiên, bạn ơi, bởi vì nếu như bậc thầy của marketing đại chúng là Coca-Cola đã từng sai lầm khó hiểu khi loại bỏ Coke nguyên thủy và thay bằng Coke Mới (nhiều chuyên gia nhận định đây là một trong những thứ ngớ ngẩn nhất của marketing) thì Pepsi cũng có thể sai lầm chứ! Nhưng sai lầm của Pepsi lại được sửa chữa bởi chính đối thủ chính của họ, Coke.

Chúng ta hẳn còn nhớ chiến dịch của Coca-Cola tung ra tại Mỹ và chiến dịch này đã tiêu diệt Pepsi trong kênh nhà hàng khách sạn. Rất nhiều nhà hàng chỉ phục vụ một loại Cola duy nhất, thậm chí ngay tại Singapore cũng vậy. Đơn giản là việc bán cùng lúc 2 thương hiệu là không có ý nghĩa gì.

Coca-Cola dán những khẩu hiệu quảng cáo tại nhà hàng, trong đó thông báo rằng Pepsi sẽ nhanh chóng đến nhà bên cạnh của nhà hàng đó để chiếm lĩnh việc kinh doanh của họ. Khi nhìn thấy mục thông báo, chúng tôi hơi bối rối. Làm thế nào mà Pepsi có thể giành lấy việc kinh doanh của nhà hàng? Thời điểm đó, PepsiCo sở hữu Pizza Hut, KFC và Taco Bell, đang cạnh tranh với McDonalds cũng như những chuỗi nhà hàng khác. Thựa ra thì mẩu thông báo của Coke chỉ muốn nhắc các chủ nhà hàng rằng đừng nên mua Pepsi, bởi vì thương hiệu này đang cạnh tranh luôn với các nhà hàng.

Có lẽ đó là lý do tại sao Pepsi đã bán luôn bộ phận kinh doanh thức ăn nhanh của họ trong năm 1997 với giá 10 tỷ US$. Nhưng vẫn có những tổn thất đối với thương hiệu này, hầu hết các nhà hàng ngày nay vẫn chỉ phục vụ Coke, chứ không phải là Pepsi mặc dù Pepsi không còn sở hữu bất cứ nhà hàng nào cả.

Hãy xem xét kỹ lưỡng những gì mà công ty bạn đang thực hiện. Có khi nào bạn rơi vào cái bẫy là đang cạnh tranh với chính khách hàng của mình? Hoặc là bạn hạn chế số lượng khách hàng của mình khi từ chối hình thành các bộ phận mới, sản phẩm mới, dịch vụ mới? Hãy sáng tạo! Chia cắt công ty thành 2 thực thể thường là cách làm đúng để giúp cho cả 2 cùng phát triển nhanh, bởi vì mỗi thực thể khi đó đều có thể làm những gì nó tinh thông nhất. 

Quầy sách lớn nhất thế giới

Amazon.com là nhà sách ảo lớn nhất thế giới. Họ đạt được kết quả đó như thế nào? Đó là vị Amazon.com đã chiến lĩnh vị thế đối lập với tất cả các nhà sách khác. Tất nhiên, Amazon.com đã có một trang web tuyệt vời, hệ thống đặt hàng và quy trình thực hiện yêu cầu hoàn hảo. Nhưng đó chỉ đơn thuần là chi tiết kỹ thuật, được dẫn dắt bởi một nguyên tắc: Amazon.com là một nhà sách ảo.

Khi Jeff Bezos khởi nghiệp Amazon.com, tất cả các nhà sách hiện hữu đều là “thật”, chẳng hạn như Barnes & Noble, Kinokunia, Borders, Times, MPH… Tất cả các nhà sách này đều na ná như nhau. Rất khó để có thể khác biệt hóa một nhà sách. Jeff đã giành vị thế đối lập với một nhà sách hoàn toàn không có thực. Đây là một ý niệm cấp tiến trong thời điểm đó. Ai đã nghe nói đến một nhà sách mà người ta không thể nhìn hoặc chạm vào các quyển sách thực sự? Thói quen thường thấy khi mua sách của nhiều người là lật qua vài trang. Thay đổi thói quen này không phải là dễ dàng, nhưng Amazon.com đã nỗ lực làm điều đó. Và thêm một yếu tố nữa giúp thay đổi hành vi mua của khách hàng: đó là giá bán của Amazon.com thường thấp hơn 30% so với giá bán tại nhà sách thông thường. 

Bạn không cần phải thử giày

Zappos học theo gương của Amazon.com trong lĩnh vực sách giải trí và cũng chiếm một vị thế đối lập. Các cửa hàng giày thường là cửa hàng thật, cho đến khi Zappos đưa cửa hàng của họ lên mạng. Đây có lẽ là cửa hàng giày trên mạng internet lớn nhất thế giới, từ khi hầu như không có doanh số trong năm 1999 đến khi đạt 597 triệu US$ trong năm 2006 và con số 800 triệu US$ trong năm 2007[2], Dịch vụ logistics thực sự là cơn ác mộng, bởi vì nếu giày không vừa vặn và khách hàng muốn đổi đôi khác thì quả là phiền phức. Và tỷ lệ đổi lại sản phẩm của cửa hàng “giày online” này cao hơn nhiều so với cửa hàng sách trên mạng, nhưng có vẻ như Zappos đã làm đúng.

Đối với những thương hiệu như Zappos và Amazon.com, mọi thứ mà họ đã làm đều để khác biệt hóa theo ý tưởng đã chọn từ đầu. Mọi yếu tố khác đều được xem xét nhẹ nhàng, bởi vì công ty được cấu trúc và tổ chức theo trục chính là một ý tưởng khác biệt hóa mạnh mẽ. Vì cả 2 đối thủ này đều chọn vị thế đối lập với những đối thủ trong thế giới thực, nên họ cũng thực hiện những gì đối lập với đối thủ thực tế. Điều đó giúp họ tranh đấu được với những thương hiệu thiếu ý tưởng bên trong.

L’eggs

L’eggs là một thương hiệu vớ dài phụ nữ của Hoa Kỳ và thương hiệu này đặc biệt bởi vì họ ra đời để chuyên kinh doanh qua hệ thống kênh phân phối. Đây là thương hiệu vớ dài đầu tiên được bán độc quyền tại các siêu thị. Thật khó có thể tin rằng sản phẩm đại loại như vớ dài phụ nữ khi bán qua kênh siêu thị lại có thể có thương hiệu lớn, nhưng điều đó đã xảy ra. Đây cũng là một chiến lược khác biệt hóa dựa vào vị thế đối lập. Vớ dài chưa bao giờ được bày bán trong siêu thị, mà luôn bán tại các cửa hàng tiện dụng. Nhưng L’eggs đã xoay chuyển thế trận marketing cổ điển này bằng cách giành lấy vị thế đối lập. 

Thuê xe hơi ở cùng ngoại ô

Khi nói đến “thuê xe hơi”, người ta nghĩ đến thương hiệu nào đầu tiên? Một trong số đó sẽ là Hertz. Đây là thương hiệu “phát minh” ra lĩnh vực này và họ đã sử dụng vị thế của người đi đầu để hướng thương hiệu đi vào tâm trí khách hàng qua nhiều thập niên.

Một thương hiệu khác cũng có thể được nhớ đến là Avis, vì câu quảng cáo nổi tiếng của họ: “Chúng tôi là số 2, vì thế chúng tôi đang phấn đấu”. Chiến dịch của Avis đã thành công khi họ công nhận vị trí số 1 của Hertz. Khi bạn làm điều đó, bạn đã thể hiện quan điểm rõ ràng về thương hiệu của mình. Thế là Avis giành vị thế đối lập, họ là người số 2 và họ cần nỗ lực hơn nữa. Điều này hữu ích đối với những hoài nghi của một số người về việc các công ty lớn thường hay “qua mặt” khách hàng. Chúng tôi biết rằng một vài người trong số các bạn cũng có cảm giác này. Đó là lý do tại sao những người hoài nghi này không mua từ các thương hiệu số 1.

Thực tế, công nhận vị trí số 2 chính là hành động giành lấy vị thế đối lập. Đây là một trong những phương pháp khác biệt hóa đơn giản nhất. Khi bạn nói với mọi người rằng mình là số 2, điều đó cũng có nghĩa là bạn đang ở vị thế đối lập với người dẫn đầu.

Chúng tôi sẽ không lạm bàn thêm về cuộc chiến giữa Hertz và Avis. Chúng tôi muốn nói về thương hiệu Enterprise Rent A Car đột ngột xuất hiện từ ngoài tầm mắt của cả 2 thương hiệu trên để trở thành người dẫn đầu thị trường. Sao cơ? Hertz không còn là thương hiệu số 1 nữa à? Đúng thế, họ đã bị Enterprise lật đổ vài năm trước, mặc dù mọi người vẫn nghĩ là Hertz còn đang “tại vị”.

Hầu hết dịch vụ thuê xe hơi diễn ra ở các sân bay, nhất là đối với các nước Tây Âu. Hertz thống trị dịch vụ này tại các sân bay, vì thế cạnh tranh trực diện với Hertz tại lĩnh vực này là tự sát. Enterprise đã hành động rất khôn khéo. Họ đặt hoạt động tại vùng ngoại ô, nơi mà Hertz yếu thế, và tại đây họ thực hiện các dịch vụ thuê xe tiện lợi dành cho những người sống xa sân bay. Công ty cũng giao xe đến tận cửa nhà khách hàng, tạo sự thoải mái tối đa. Với vị thế đối lập này, Enterprise đã tăng trưởng nhanh và thực sự trở thành thương hiệu số 1.

Liệu Hertz có thể lấy lại vị trí dẫn đầu của họ không? Chắc chắn là có thể, chừng nào Hertz vẫn tiếp tục tận hưởng được nhận thức mình là số 1 từ phía khách hàng (người ta vẫn cho rằng Hertz là người dẫn đầu). Nhưng Hertz cần chuyển đổi chiến lược thương hiệu từ “dẫn đầu về kinh doanh” sang “kế thừa” – một chiến lược khác biệt hóa mà chúng tôi sẽ trình bày trong Chương 19. Họ cần thể hiện tính tin cậy trong dịch vụ cho thuê xe, cho cả thế giới thấy mình đã tiên phong trong lĩnh vực này như thế nào và những cải tiến của chính họ. Điều này sẽ giúp Hertz định vị mình là “thứ thiệt”, giống như Coke. Nhưng thương hiệu này cũng cần liên hệ đến sự kế thừa, chúng tôi sẽ trình bày nội dung này chi tiết hơn trong chương 19.

Tóm tắt :

Bạn có thể khác biệt hóa thương hiệu của mình với việc giành lấy vị thế đối lập với thương hiệu dẫn đầu. Nếu bạn không phải là thương hiệu đầu tiên có mặt trên thị trường, việc bạn định vị mình như thế nào sẽ được quyết định rất nhiều bởi những thương hiệu khác đang tấn công bạn, chứ không phải là phụ thuộc vào quyết định của riêng bạn. Vì vậy, nếu không phải là thương hiệu đầu tiên thì một trong những phương pháp hiệu quả nhất là giành lấy vị thế đối lập.

Ngay khi đã có một thương hiệu khác rất mạnh với vị trí số 2 và đối lập với vị trí dẫn đầu, bạn vẫn có thể thực hiện chiến lược này bởi vì có rất nhiều vị trí đối lập với thương hiệu số 1. Burger King, Wendys, In N Out và White Castle đã thực hiện chiến lược vị thế đối lập này để cạnh tranh được với người dẫn đầu là McDonalds.

Bạn cũng có thể gom nhóm các đối thủ cạnh tranh, dán một cái nhãn chung lên nhóm đó và định vị mình ở vị thế đối lập với cả nhóm. Đó là cách mà BMW đã sử dụng với những đối thủ trong ngành xe hơi cao cấp. BMW gọi sản phẩm của những đối thủ này là “chiếc ghế biết đi” bởi vì những sản phẩm đó quá sang trọng, quá lộng lẫy và do đó không thật sự thuận lợi khi điều khiển. Và BMW giành vị thế đối lập khi khẳng định sản phẩm của họ là cỗ máy chuyên chở hiện đại. Sau đó thì Audi cũng giành vị thế đối lập với Mercedes-Benz và BMW dựa vào thiết kế và họ cũng phát triển nhanh, mạnh mẽ.

Nhưng khi bạn đã tìm thấy một vị thế đối lập, bạn cần nhất quán khi thực thi chiến lược này để có một thương hiệu mạnh. Nhưng chuyện gì xảy ra nếu như thương hiệu mà bạn chọn để đối lập với nó lại bỗng dưng thay đổi? Ví dụ, nếu Mercedes quyết định thương hiệu của họ là sản phẩm “sạch” (an toàn đối với môi trường) chứ không phải uy tín thì BMW sẽ làm gì? Bạn cần nắm chắc tay súng, không thay đổi! Vì thay đổi sẽ làm khách hàng lúng túng. Hãy giữ nguyên vị trí của mình. Nếu “sạch” trở thành yếu tố quan trọng đối với khách mua xe hơi thì BMW vẫn nên ở vị trí của một “cỗ máy chuyên chở hiện đại nhất” nhưng thêm vào đó là tính thân thiện với môi trường.

Tình huống minh hoạ

Chọn vị thế đối lập - Futuristic Store Fixtures

Thông tin cơ bản

Futuristic Store Fixtures International Pte Ltd là một chuyên gia trong lĩnh vực lắp đặt cửa hiệu, thành lập nằm 2005. Công ty này tập trung vào sản xuất quy mô lớn và lắp đặt chính xác các cửa hàng của các chuỗi bán lẻ hàng đầu thế giới. Các khách hàng của họ có thể liệt kê ra đây là Banana Republic, Dockers, Levis, SAKS 5th Avenue, Borders Book Store, The Body Shop, Adidas, Nike và Reebok.

Lắp đặt cửa hiệu là công tác liên quan đến các bộ phận nội thất của một cửa hàng bán lẻ - chẳng hạn cây treo, quầy kệ, ngăn tủ, bảng treo tường, cửa ra vào, bàn ghế, các vật phẩm trưng bày, sàn nhà… Khác với các nhà sản xuất đồ đạc khác, nghiệp vụ tổng thể của Futuristic chỉ tập trung vào một điểm: quầy hàng chất lượng cao dành cho chuỗi bán lẻ. Công ty không sản xuất để phục vụ khách sạn, cơ quan công quyền, tòa nhà thương mại, và thậm chí là những hệ thống bán lẻ với kế hoạch mở rộng chậm chạp.

Việc tập trung cao độ giúp Futuristic có danh tiếng tốt trên thị trường. Các nhà máy rất hiện đại của họ đặt tại Shah Alam (Malaysia) và Kunshan (Trung Quốc) đều được lắp đặt thiết bị kiểm soát chất lượng hiện đại bằng máy vi tính. Kết quả là những khách hàng của Futuristic tại các thị trường chính là Hoa Kỳ, Canada, châu Âu, châu Á, Trung Đông, Úc và NewZealand, Ấn Độ đều nhận được sản phẩm chất lượng cao trong thời hạn nhanh nhất với giá cả cạnh tranh.

Bộ máy quản lý của Futuristic nhất quán với chủ trương: công ty chỉ cần làm duy nhất một thứ tốt sao cho không ai trên thế giới này sánh kịp. Người ta thường nói “trăm nghe không bằng một thấy” và Futuristic đã có kết quả tài chính để minh chứng cho chiến lược đúng đắn “hy sinh tất cả các lĩnh vực khác chỉ để nổi bật trong một lĩnh vực”.

Thách thức

Việc sản xuất đồ đạc và các thiết bị đi kèm – cho dù bạn có thương hiệu riêng hay chỉ sản xuất gia công cho đối tác khác – là một lĩnh vực có tính cạnh tranh quyết liệt. Tỷ suất lợi nhuận là không quá cao bởi vì có nhiều đối thủ đến từ các nước có chi phí sản xuất thấp và họ sẵn sàng bán giảm giá để có doanh số. Đây thực sự là vấn đề trở ngại nếu như bạn không có một thương hiệu mạnh và chỉ sản xuất gia công cho các thương hiệu khác – nghĩa là khi bạn chỉ là nhà sản xuất “gốc”, theo các hợp đồng gia công đặt hàng.

Những người sáng lập của Futuristic đã có hơn 30 năm kinh nghiệm trong ngành và họ hoàn toàn nhận thức được những thách thức nêu trên. Họ biết rằng khi chỉ là người sản xuất, thương hiệu của họ không thể xuất hiện trên thành phẩm sau cùng và sẽ khó có thể khác biệt hóa một công ty sản xuất vì có quá nhiều các đối thủ tương tự đang cung cấp những mặt hàng gần như tuyệt đối giống sản phẩm của họ. Đây cũng là ngành có tính hàng hóa cao, và những con người của Futuristic chưa thấy được tương lai tươi sáng dành cho họ.

Trước khi thành lập Futuristic Store Fixtures International, họ đã nghiên cứu chuyên sâu và quyết định cấu trúc kinh doanh cho mình, hoặc ra khỏi ngành này. Tuy nhiên nghề nghiệp này ăn sâu trong máu của các sáng lập viên. Vậy là họ quyết tâm tham gia, nhưng với sự khác biệt để thành công.

Chiến lược khác biệt hóa

Điều đầu tiên mà Futuristic làm là quan sát kỹ các đối thủ, xem họ đang hành động như thế nào và khác biệt hóa như thế nào – khác biệt hóa một cách khéo léo, chứ không phải theo kiểu vụng về. Họ nhận thấy đây là thời điểm chín muồi để chuyển đổi ngành nghề bị giới hạn theo cách truyền thống – không những chỉ là cách thức sản xuất, mà còn là phương pháp kinh doanh. Những sáng lập viên của Futuristic nhìn thấy họ phải tạm gác lại 30 năm kinh nghiệm, vứt bỏ những gì đã thu thập được để xây dựng lại một hệ thống hoàn toàn mới. Đây là một cuộc cách mạng trong nhận thức, đem đến một thương hiệu của thế hệ mới – khái niệm tương tự như nhà sách ảo lớn nhất trên mạng là www.Amazon.com.

Những khám phá này của Futuristic là rất hấp dẫn. Hầu hết các công ty trong ngành đồ đạc đều có xu hướng sản xuất đại trà. Họ có cơ chế linh hoạt, để có thể sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau – từ giường ngủ, bàn ăn đến cửa ra vào và mọi sản phẩm khác. Họ cũng thường đáp ứng nhu cầu của rất nhiều phân khúc khách hàng – cao ốc văn phòng, khách sạn, nhà dân, cửa hàng bán lẻ… Họ rất ít hoặc không tập trung vào bất cứ điểm nào. Theo lập luận của họ, chiến lược “mọi loại sản phẩm cho mọi loại khách hàng” là cách để tăng trưởng và phân tán rủi ro.

Futuristic quyết định chọn vị thế đối lập để xây dựng thương hiệu – không những chỉ trong cách đưa thương hiệu ra thị trường mà còn trong mọi hoạt động của mình. Futuristic thu hẹp để chỉ tập trung vào một lĩnh vực duy nhất: sản xuất và lắp đặt đồ đạc cho các cửa hiệu. Công việc này thường được thực hiện bằng đôi tay khéo léo của các người thợ, nhưng Futuristic lại xây dựng 2 hệ thống tiện ích hiện đại nhất, mức độ tự động hóa rất cao. Điều này cho phép Futuristic sản xuất sản phẩm số lượng lớn trong thời hạn nhanh nhất, hiệu quả nhất và với độ đồng nhất không thể tin được.

Khi giao dịch với những loại khách hàng đến từ các lĩnh vực khác nhau, Futuristic cũng giành vị thế đối lập và chỉ nhận sản xuất cho những đơn hàng của các chuỗi bán lẻ có số lượng từ 10 đến 200 cửa hàng. Và họ đã lên đến vị trí ngay sau người dẫn đầu trong từng loại hình. Futuristic có một danh sách khách hàng đầy ấn tượng, trong đó có các thương hiệu bán lẻ nổi tiếng nhất thế giới, như đã đề cập đến ở phần trên.

Phương pháp này đã đem lại điều gì cho thương hiệu Futuristic? Trước hết, đó là lợi ích kinh tế theo quy mô và năng suất cao mà tất cả các nhà sản xuất theo lối truyền thống đều mơ ước. Đây là một hình thái của lợi thế cấu trúc chi phí, giúp cho Futuristic có giá bán cạnh tranh và thu được lợi nhuận cao. Thứ hai, phương pháp này đã giúp Futuristic khác biệt hóa chính mình, trở thành một chuyên gia trong lĩnh vực sản xuất, phân phối và lắp đặt các cửa hàng bán lẻ.

Thương hiệu non trẻ này đã thể hiện sự tăng trưởng ngoạn mục và đặt tầm nhìn vượt qua cả thị trường mục tiêu của họ - Hoa Kỳ. Futuristic muốn mở rộng xuất khẩu sang châu Âu và châu Á. Chúng tôi tin tưởng vào tiềm năng to lớn của họ. Việc giành vị thế đối lập này rõ ràng đã đem Futuristic đến một tầm cao mới trên thị trường thế giới.

[1] http://www.nytimes.com/2007/10/22/technology/22apple.html

[2] http://zappos.com/about.zhtml

Chương 18: Chiến lược thứ mười - chuyên biệt hoá

Một điều mà chúng tôi thường thấy là nhiều công ty muốn có hoạt động tổng hợp, họ muốn bán mọi sản phẩm cho mọi loại khách hàng. Họ xem đó là sự bao phủ toàn diện. Trên lý thuyết, điều này rất thuyết phục nhưng thực tế thì quan điểm này không luôn luôn đem lại kết quả, bởi vì mọi người đều có khuynh hướng cho rằng các chuyên gia luôn là những người vượt trội hơn trong lĩnh vực của họ. Còn bạn sẽ làm gì khi có nhiều sự chọn lựa? Bạn sẽ mua từ một thương hiệu “kinh doanh tổng hợp”, hay là chọn một tên tuổi chuyên biệt? Có lẽ bạn chọn loại thứ hai, trừ khi thứ mà bạn muốn mua không thực sự thiết yếu, nghĩa là khi đó chọn lựa sai lầm cũng không ảnh hưởng lớn đến việc kinh doanh của bạn.

Ví dụ, khi mua xà bông để cọ rửa sàn văn phòng, bạn sẽ cho là không quá quan trọng khi phải chọn mua từ một đơn vị “kinh doanh tổng hợp” hay là một chuyên gia về xà bông (trừ khi bạn làm việc cho một bệnh viện). Nhưng khi bạn tìm mua một sản phẩm “tường lửa” thiết yếu để bảo vệ hệ thống thông tin của mình không bị các “hacker” xâm nhập, chắc hẳn bạn muốn tìm đến một chuyên gia. Một trò giải trí lý thú mà bạn có thể thưởng thức khi rảnh rỗi là xem các đơn vị tổng hợp đó chọn mua cho họ các yếu tố đầu vào như thế nào. Hầu hết các đơn vị tổng hợp đều chọn các đơn vị chuyên biệt làm nhà cung cấp cho họ! Tại sao vậy? Bởi vì chính họ cũng nhận thức rằng các chuyên gia sẽ giỏi hơn những người “tổng hợp”. Đó chẳng phải là một hiện tượng thú vị hay sao? Bạn thử nghĩ xem. Khi bạn bán hàng, bạn luôn cố gắng bán mọi thứ. Nhưng khi mua, bạn lại chọn mua từ những nhà cung cấp chuyên biệt trong lĩnh vực mà bạn cần.

Hãy thử quan sát chính công ty của bạn và tìm hiểu xem hành vi khi công ty bán hàng, mua hàng có gì đáng chú ý. Khuynh hướng chung nhất là công ty muốn trở thành một thứ gì đó phù hợp với tất cả mọi loại khách hàng. Khi chịu áp lực phải tăng trưởng nhanh, rất nhiều công ty đều mở rộng dòng sản phẩm. Suy nghĩ của họ là: càng có nhiều sản phẩm để bán thì doanh thu càng có cơ hội tăng cao. Đó là lý do tại sao khi bạn nhìn qua những công ty niêm yết trên sàn giao dịch chứng khoán Singapore, bạn sẽ thấy nhiều công ty “tổng hợp”, nghĩa là công ty cùng lúc tham gia hoạt động trong nhiều ngành, nhiều lĩnh vực lắm khi không liên quan gì đến nhau. Nhưng khi công ty bạn muốn thu mua một mặt hàng nào đó, liệu bạn có chọn các nhà cung cấp “tổng hợp” này?

Chuyên biệt hóa là một phương pháp khác biệt hóa hiệu quả, bởi vì mọi người đều có xu hướng cho rằng các chuyên gia luôn thông thạo hơn những người khác. Tuy nhiên, để trở thành chuyên gia, bạn phải tập trung.

Thật khôi hài khi định nghĩa về “tập trung” của chúng tôi khác với cách hiểu của nhiều công ty khác. Khi gặp gỡ các doanh nghiệp tại những kỳ hội thảo, chúng tôi hỏi họ đâu là khu vực mà họ tập trung hoạt động. Nhiều doanh nghiệp trả lời là: “Chúng tôi tập trung vào 4 mảng chính: một là tăng trưởng bất động sản, hai là những nhà hàng sang trọng kiểu Italy, ba là hệ thống bán lẻ cao cấp và bốn là xử lý rác thải”. Khi nghe những câu trả lời này, chúng tôi thường nói: “Ồ, không!” Đó hoàn toàn không phải là tập trung. Tập trung nghĩa là bạn chỉ làm một thứ và chỉ một duy nhất mà thôi. Khi bạn có đến 4 mảng nghiệp vụ khác nhau và chúng không bổ sung lẫn nhau (như trong ví dụ trên là bất động sản, thực phẩm, bán lẻ và xử lý chất thải) nghĩa là bạn đang hoạt động theo kiểu đa ngành!

Nhưng có gì bất hợp lý khi hoạt động đa ngành? Không có gì cả, miễn là quy mô của bạn đủ lớn để tạo lực kéo đủ cho các hoạt động đó. Đa ngành đòi hỏi lượng vốn lớn, nhiều nguồn lực và lượng nhân sự dồi dào, điều mà chỉ có thể thực hiện tại các công ty lớn. Còn các công ty nhỏ nên tập trung vào hoạt động cốt lõi. Họ cần chuyên biệt hóa. Còn các công ty lớn vẫn có thể chuyên biệt hóa, vì họ cần đương đầu với nhiều loại đối thủ cạnh tranh. Trong ví dụ như trên, người ta có thể xuất phát từ bất động sản và sau thời gian sẽ lan sang ngành nhà hàng, sản phẩm bán lẻ cao cấp và sau đó là xử lý chất thải. Mỗi khi họ lấn sang một lĩnh vực mới thì họ lại đón tiếp những loại đối thủ cạnh tranh mới, nghĩa là sẽ đối mặt với nhiều khó khăn hơn. Để được gì nào? Hơn nữa, nguyên tắc “80/20” vẫn thường áp dụng cho các công ty loại này. Bạn có thể thường nhìn thấy trong các công ty đa ngành, loại hình nghiệp vụ tạo ra nhiều doanh thu, lợi nhuận nhất cho công ty thường là loại hình “gốc” của họ. 

Hai điều xảy đến với bạn khi chuyên biệt hoá

Bạn đã nghe câu “khổ luyện mới thành tài” rồi chứ? Hãy nhìn những vân động viên thể thao đẳng cấp thế giới. Họ đã khổ luyện từ khi còn nhỏ. David Beckham được xem là một chuyên gia sút phạt, anh đầy tài năng, nhưng anh đã tập luyện công phu từ khi còn là một cậu bé bằng cách vẽ mục tiêu lên tường và tập sút bóng trúng đích.

Câu chuyện tương tự đối với nguyên lý dành cho sự chuyên biệt hóa. Chuyên biệt hóa đòi hỏi bạn phải tập trung cao độ cho một thứ duy nhất, làm đi làm lại nhiều lần đến khi nào bạn thực sự thuần thục. Bạn không được lan man sang các thứ khác không liên quan. Nếu bạn muốn giỏi trong một lĩnh vực nào, bạn phải kiên trì làm việc trong lĩnh vực đó cho đến khi thực sự đạt trình độ cao.

Nếu bạn không chuyên biệt hóa, bạn sẽ là người “tổng hợp”, biết nhiều thứ nhưng không giỏi thứ nào cụ thể. Bạn đã gặp ai có thể chơi tất cả các loại nhạc cụ chưa? Thoạt đầu, việc anh ta có thể chơi piano, guitar, violin, trống và nhiều thứ khác sẽ khiến bạn ấn tượng vô cùng, nhưng liệu anh này có thể chơi giỏi một loại nhạc cụ nào không? Có lẽ là không, bởi vì anh ta không chuyên với một loại nhạc cụ nào cả. Để trở thành nghệ sĩ violin đẳng cấp thế giới, bạn cần tập trung chuyên sâu vào nhạc cụ này. Bạn không thể mong muốn trở thành nghệ sĩ của thế giới với cả violin và guitar (ngay cả khi cả hai đều là những loại nhạc cụ dây). Tất nhiên cũng có vài trường hợp thiên tài âm nhạc trên thế giới làm được điều này, nhưng đó là ngoại lệ. Còn đối với những người như chúng ta, nếu muốn giỏi trong lĩnh vựa nào thì phải tập trung tất cả, chuyên biệt hóa cho lĩnh vực đó.

Nguyên tắc tương tự cũng ứng dụng trong kinh doanh. Khi bạn chuyên biệt hóa, điều đầu tiên xảy ra là bạn rất giỏi trong những hoạt động của mình, bởi vì bạn đã làm đi làm lại điều đó đến mức thành thạo. Hơn nữa, là một chuyên gia, bạn hẳn đã trải qua tất cả những sai lầm mà bất cứ ai cũng có thể mắc phải khi làm việc trong lĩnh vực đó. Bạn đã học hỏi được nhiều kinh nghiệm và sẽ đủ năng lực tiến hành những cải tiến cần có để tăng cường hiệu quả. Đó là ưu thế của chuyên biệt hóa. Bạn biết tất cả những gì sẽ giúp bạn thuận lợi, và những gì cản trở bạn trong lĩnh vực chuyên sâu của mình. Chúng tôi không có ý cho rằng sự chuyên biệt hóa là tốt nhất, nhưng đây rõ ràng là lộ trình đưa bạn đến sự hoàn hảo.

Thứ hai, mọi người khi đó sẽ bắt đầu nhìn nhận mọi thứ bạn làm đều tốt, bởi vì ai cũng hiểu rằng bạn thường xuyên làm công việc đó, ngày qua ngày, và chắc hẳn là bạn phải thành thạo. Đó là lý do tại sao các cá nhân chuyên biệt thường được xem là người có kiến thức rộng hơn, nhiều kinh nghiệm hơn. Khi bạn cần thay van tim, bạn tìm một bác sĩ đa khoa hay một chuyên gia tim mạch? Khi bạn muốn cải tạo căn nhà đang ở, bạn sẽ tìm một nhà thầu xây dựng hay một chuyên gia nội thất? Ngay cả những đơn vị “tổng hợp” cũng muốn tìm mua từ các nhà cung cấp chuyên biệt kia mà.

Những thương hiệu “tổng hợp” thường được hiểu là thiếu kiến thức chuyên môn và không thành thạo. Không nhất thiết luôn luôn như vậy, nhưng cho dù thực tế có thế nào đi chăng nữa thì vấn đề ở đây là nhận thức – nếu bạn là thương hiệu “tổng hợp”, bạn sẽ không được đánh giá cao trong các hoạt động của mình. Ví dụ, ngay cả khi bạn tìm thấy một bác sĩ đa khoa có khả năng phẫu thuật tim cho mình thì liệu bạn có hoàn toàn tin cậy người bác sĩ này không?

Đó là lý do tại sao khi mua sản phẩm, bạn thường tìm mua từ các chuyên gia trong lĩnh vực bạn quan tâm, nhất là trong những giao dịch “doanh nghiệp với doanh nghiệp” (B2B) có giá trị cao và ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của bạn. Đơn vị chuyên biệt hóa được chọn chưa chắc đã tốt hơn một đơn vị “tổng hợp”, nhưng bạn vẫn chọn, đúng không? Vậy thì điều gì khiến bạn nghĩ rằng khách hàng sẽ chọn bạn khi bạn là một nhà cung cấp “tổng hợp”? Có thể bạn thành công nếu giá bán thấp hơn, nhưng nếu mọi yếu tố ngang bằng nhau thì phần thắng sẽ dành cho bên nào có sự chuyên biệt hóa. Đây là kinh nghiệm đáng để bạn lưu ý nếu bạn là một thương hiệu “tổng hợp” và kinh doanh nhiều thứ khác nhau. Hãy chọn ra một sản phẩm dịch vụ của bạn và chào bán cho khách hàng với giá ngang bằng giá của một đối thủ chuyên biệt hóa. Khách hàng có chọn sản phẩm dịch vụ của bạn không? Tại sao không nhỉ? Ngay cả khi bạn có chất lượng tương đương với đối thủ chuyên biệt hóa kia, khách hàng cũng không sẵn lòng trả thêm tiền khi mua từ một nhà cung cấp “tổng hợp” như bạn. Khi bạn mua rượu tại siêu thị, bạn mong muốn được mua với giá rẻ hơn so với giá của đúng nhãn hiệu đó do một đơn vị chuyên biệt chào bán, bởi vì siêu thị là nơi bán hàng “tổng hợp”.

Chúng tôi đã có trải nghiệm tương tự như vậy, với chính doanh nghiệp của mình. Trong một lần, chúng tôi đã được chấp nhận để cung ứng dịch vụ cho 4 trong tổng số 5 dự án, sau khi cạnh tranh với các thương hiệu tư vấn lớn nhất thế giới. Khi Jacky hỏi các vị CEO của các công ty khách hàng về lý do chọn chúng tôi khi họ có thể chọn các tên tuổi lớn khác, và giá cả hầu như không khác biệt gì, họ trả lời “bởi vì các bạn là những chuyên gia trong lĩnh vực xây dựng thương hiệu “doanh nghiệp kinh doanh với doanh nghiệp” (B2B), chúng tôi yên tâm hơn khi chọn các đơn vị có sự chuyên biệt hóa”. Điều đó không có nghĩa là chúng tôi giành được tất cả các hợp đồng tư vấn thương hiệu, nhưng bạn có thể hình dung ra điều gì xảy đến nếu chúng tôi không phải là những người chuyên biệt và cạnh tranh với các thương hiệu khổng lồ? 

Nếu có quy mô nhỏ, hãy chuyên biệt hoá

Có thể khẳng định rằng chuyên biệt hóa là điều bắt buộc đối với những công ty nhỏ. Ví dụ, nếu bạn là một công ty logistics quy mô nhỏ với doanh số hàng năm khoảng 100 triệu US$, và bạn tuyên bố rằng công ty bạn có thể chào bán những dịch vụ mà FedEx thực hiện (doanh thu của FedEx khoảng 35 tỷ US$)[1] thì bạn có nghĩ rằng khách hàng sẽ tin lời tuyên bố của bạn không? Hầu như chắc chắn là không! Bạn hoàn toàn có thể đủ năng lực như FedEx, nhưng đơn giản là khách hàng sẽ không tin điều đó. Một công ty có doanh thu 100 triệu US$ không phải là nhỏ, nhưng khi so với chuẩn mực trong ngành thì con số này hình chưa thuyết phục. Mọi người sẽ cho rằng “Nếu bạn là công ty nhỏ, làm sao bạn có thể cung cấp được những dịch vụ tốt như FedEx đã làm?”.

Vì thế, nếu là công ty nhỏ thì bạn càng cần phải chuyên biệt hóa. Bạn cần ứng dụng nguyên lý rất nổi tiếng với huyền thoại chiến lược quân sự người Phổ - ông Karl von Clausewitz[2], theo đó: “Khi cuộc chiến đòi hỏi phải có những quyết định đúng… những quyết định đó có thể được ban hành cho một trận chiến đơn lẻ, hoặc một loạt các cuộc đụng độ lớn của đôi bên. Trong mọi trường hợp đều cần kêu gọi sự tập trung lực lượng. Một trận đánh lớn là sự đối đầu giữa hai bộ phận trọng tâm, do đó nếu càng tập trung vào trọng tâm thì khả năng chiến thắng và hiệu ứng của trận đánh càng cao.”

Hãy khoan đã. Nếu chúng ta ứng dụng nguyên lý này vào marketing, những đối thủ lớn sẽ luôn chiến thắng bởi vì họ có lực lượng quá hùng hậu. Nhưng không nhất thiết phải như vậy đâu bạn ạ. Clausewitz đã nói rằng: càng tập trung nhiều vào một đơn vị tác chiến thì khả năng thành công càng cao. Trong ví dụ ở phần trên nhắc đến một công ty đa ngành với bốn hoạt động cốt lõi khác nhau thì họ đã tập trung lực lượng vào đâu? Có thể họ có nhiều nguồn lực hơn bạn nhưng các nguồn lực đã bị phân tán rải rác qua nhiều mảng. Nếu bạn là công ty nhỏ, bạn vẫn có thể đánh bại một đối thủ lớn hơn nếu bạn đủ tập trung vào một điểm – tốt nhất đó là điểm mà đối thủ yếu hơn bạn nếu so sánh tương đối. Việc này đòi hỏi phải có sự chuyên biệt hóa.

Thêm vào đó, khi bạn khẳng định mình là chuyên gia, mọi người có thể chấp nhận quy mô nhỏ bé của bạn. Bởi vì bên cạnh việc công nhận ưu điểm của một chuyên gia, người ta còn có xu hướng cho rằng các đơn vị chuyên biệt thường nhỏ gọn, mặc dù điều này không nhất thiết phải như vậy. Có rất nhiều đơn vị chuyên biệt với quy mô lớn, đó là những gì chúng tôi sẽ trình bày trong phần tiếp theo dưới đây. 

Các đơn vị chuyên biệt có thể trở thành những thương hiệu lớn

Phần này đề cập đến hàng loạt các thương hiệu đã trở nên vĩ đại nhờ vào sự chuyên biệt hóa. Nếu bạn vẫn chưa bị thuyết phục bởi sức mạnh của chuyên biệt hóa, có thể phần này sẽ giúp bạn thay đổi tư duy. Tuy nhiên, bạn lưu ý một lần nữa rằng chúng tôi chỉ xem xét việc các thương hiệu này đã làm gì để thành công, chứ không phải liệt kê ra những việc họ hiện đang làm, khi đã có tên tuổi trên thị trường.

Dell

Khi Dell mới ra đời, đây chỉ là một công ty nhỏ bé đặt trong gara của gia đình cha mẹ chàng trai Michael Dell. Nhưng công ty này tập trung mọi nguồn lực hữu hạn mà họ có để nhắm vào một điểm duy nhất: bán sản phẩm máy tính theo cách trực tiếp. Dell đã chuyên biệt hóa. Và họ đánh bại mọi đối thủ lớn khác để trở thành thương hiệu số 1 trong nhiều năm liền. Điều này có dễ dàng với Dell không? Tất nhiên là không. Chúng tôi đã nói rằng chẳng có cái gì tốt đẹp lại đến dễ dàng cả mà.

Giống như mọi công ty vừa thành lập khác, Dell cũng phải tranh đấu, nhưng họ không hề nao núng. Nhiều chuyên gia đã nhận định mô hình kinh doanh của Dell sẽ không thành công bởi vì máy tính là một sản phẩm phức tạp, cần giải thích nhiều cho người sử dụng sau cùng hiểu về nó và vì thế không thể bán trực tiếp. Sản phẩm này cũng yêu cầu rất nhiều sự hỗ trợ kỹ thuật, tốt nhất là trực tiếp chứ không phải theo kiểu qua điện thoại như mô hình của Dell. Bất chấp những người bi quan và những khó khăn phải đương đầu, Dell vẫn tập trung để trở thành một chuyên gia bán trực tiếp máy vi tính. Không thể chối cãi được chuyên gia này đã làm cho thương hiệu Dell trở nên vĩ đại.

FedEx

Khi FedEx mới hình thành, họ chỉ là một công ty nhỏ so với Emery Air, nhưng FedEx tập trung mọi nguồn lực cho một dịch vụ duy nhất – chuyển phát nhanh trong một đêm. Và dịch vụ này chỉ áp dụng với thư từ, chứ không phải đối với mọi loại hàng hóa. FedEx đã chuyên biệt hóa. Và họ không những đã chiến thắng trong trận “phát thư”, mà còn giành chiến thắng hoàn toàn trước đối thủ Emery Air: hiện đối thủ này đã mất tăm tích trên thị trường!

Hiện nay, quy mô của FedEx rất lớn, họ có thể tham gia vào các mảng khác của lĩnh vực logistics, nhưng vẫn xoay quanh trục chính là logistics. FedEx không bao giờ tham gia vào bất động sản hay thực phẩm mặc dù họ hoàn toàn đủ điều kiện để thực hiện. FedEx vẫn là một thương hiệu chuyên biệt hóa tập trung rất cao độ và theo chúng tôi nhận định thì họ rất khó bị đánh bại chừng nào vẫn còn tập trung theo cách này.

Intel

Intel là chuyên gia của sự chuyên biệt hóa, họ từ bỏ việc kinh doanh chip bộ nhớ để chỉ tập trung vào bộ vi xử lý trong năm 1985. Đây là một động thái nhiều rủi ro, nhưng kết quả là sự chuyên biệt hóa đã cho phép họ trở nên thực sự thành công. Intel bắt đầu được nhìn nhận là sản phẩm thực sự tốt – đến mức mà nhiều người rất lưỡng lự khi chọn mua một máy tính mà không có cái nhãn “Intel inside” dán trên máy.

Khi Andy Grove, vị chủ tịch Intel vừa mới về hưu, được hỏi rằng liệu việc tập trung có nhiều rủi ro hay không, ông trả lời: “Bỏ tất cả trứng vào một giỏ, nhưng canh chừng giỏ trứng đó thật cẩn thận”. Trong quý 1/2007, thị phần của Intel chiếm đến 80%, thật không thể tin được! Ngay cả thương hiệu có giá trị cao nhất thế giới là Coca-Cola cũng không thể chiếm được thị phần cao đến mức này.

Chỉ tính riêng trong năm 2006, doanh thu của Intel đạt 35.4 tỷ US$ và lợi nhuận ròng của họ là 5 tỷ US$ (14% doanh thu)[3]. Đây là tỷ suất lợi nhuận rất hấp dẫn, nếu tính đến mức độ đầu tư vốn của Intel. Trong 3 quý đầu của năm 2007, Intel cũng cho thấy doanh thu 27.7 tỷ US$, riêng quý 3 là 10.1 tỷ. Như vậy, có thể dự đoán rằng doanh thu trong quý 4 sẽ dao động trong khoảng 10.5 đến 11.1 tỷ US$.[4]

Với nỗ lực cao nhất thì Intel cũng chỉ đạt được thành tựu của nằm 2005 với doanh thu 38.8 tỷ US$, nhưng không có gì bất ổn ở đây cả. Bạn cần nhớ rằng Intel hiện đã chiếm 80% thị phần trên thị trường bộ vi xử lý. Họ rất khó có thể phát triển thêm thị phần, không phải là không thể mà là rất khó khăn. Doanh thu của Intel sẽ tăng khi ngành máy tính tăng trưởng. Nếu số lượng các máy chủ và máy trạm được sản xuất hàng năm là không đổi thì Intel khó có thể gia tăng doanh thu. Vì thế Intel đang tìm kiếm một lĩnh vực sản phẩm khác cũng yêu cầu sử dụng bộ vi xử lý, chẳng hạn như các thiết bị y khoa hoặc điện thoại thông minh, để phát triển kinh doanh. Nhưng dù sao đi nữa, Intel vẫn kiên quyết giữ vững vị thế của một chuyên gia vi xử lý – một chuyên gia hàng đầu rất vĩ đại.

HTL

HTL (khi mới thành lập có tên là Hwa Tat Lee) cũng là một doanh nghiệp Singapore có sự chuyên biệt hóa cao độ. Họ chỉ tập trung vào lĩnh vực vỏ bọc cho đồ đạc từ năm 1976. Xuất phát là một doanh nghiệp gia đình chuyên sản xuất sofa với quy mô kinh doanh nhỏ bé, HTL hiện đã phát triển thành một trong những công ty hàng đầu thế giới trong lĩnh vực sản xuất sofa và các sản phẩm đồ đạc bọc da khác. Công ty niêm yết trên sàn giao dịch chứng khoán từ năm 1993 và họ chỉ tập trung giao dịch với các doanh nghiệp (B2B). Lượng nhân viên của HTL lên đến 7,500 người với các nhà máy sản xuất tại Trung Quốc, Malaysia và Singapore được tích hợp đầy đủ các tiện ích. Sản phẩm của họ được bán trên hơn 40 quốc gia thông qua mạng lưới các đối tác kinh doanh và nhà bán lẻ rộng lớn. Trong năm 2006, họ ghi nhận được doanh thu 686 triệu dollar Singapore, lợi nhuận ròng là 54 triệu (nghĩa là 8% doanh thu)[5]. HTL cho thấy không phải mọi công ty Singapore đều chỉ là loại “kinh doanh đại trà” và chúng tôi vui mừng khi nhìn thấy điều này. HTL cũng chứng minh rằng các công ty Singapore đều có thể đi theo một lộ trình của sự chuyên biệt hóa và trở thành những thương hiệu lớn.

TSMC

TSMC (Taiwan Semiconductor Manufacturing Corporation) là nhà sản xuất chất bán dẫn chuyên biệt đầu tiên trên thế giới, đồng thời cũng là đơn vị dẫn đầu trong lĩnh vực này. Là nhà sản xuất theo hợp đồng - nghĩa là họ không sản xuất ra sản phẩm với thương hiệu của riêng mình - họ đã vững bước trong gần 20 năm qua. Với năng lực sản xuất hiện đã hơn 7 triệu sản phẩm loại 8 inch hoặc tương đương, TSMC được xếp trong những hạng đầu của danh sách các công ty sản xuất IC trong vòng 5 năm vừa qua.

Năm 2006, doanh thu của công ty đạt 317.41 tỷ dollar Taiwan (14.2 tỷ dollar Singapore), lợi nhuận ròng là 127.01 tỷ dollar Taiwan – tỷ suất lợi nhuận 40%. Ai có thể có tỷ suất này trong bối cảnh hiện nay? Hơn nữa, đây lại là lĩnh vực đòi hỏi đầu tư lớn cho máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, hơn là cho nhân công (capital-intensive), nhiều bất ổn và cạnh tranh khốc liệt, thế mà TSMC đã đạt tỷ suất 40%! Đó chính là sức mạnh của chuyên biệt hóa.

Gulfstream

Hơn một phần tư số lượng các doanh nghiệp trong danh sách 500 công ty thịnh vượng nhất[6], có tổng thu nhập cao nhất Hoa Kỳ (Fortune 500) đã sử dụng máy bay của Gulfstream. Đó là sự chứng thực cho một đơn vị chuyên biệt hóa trong lĩnh vực hàng không phục vụ các doanh nghiệp. Ra đời từ năm 1958, Gulfstream đã sản xuất hơn 1,500 máy bay cho các tập đoàn trên toàn cầu, các tổ chức chính phủ, các cá nhân và quân đội các nước. Sản phẩm vượt trội của họ là dòng máy bay G – bao gồm G150, G200, G350, G450, G500 và G550 – được đánh giá là một trong những dòng sản phẩm có công nghệ hiện đại nhất thế giới[7]. Chúng tôi không có số liệu tài chính để minh họa, nhưng chúng tôi không hề hoài nghi về năng lực của thương hiệu này.

Otis

Năm 1853, Elisha Graves Otis lần đầu tiên giới thiệu loại thang máy an toàn tại Yonkers, New York, và nó đã làm thay đổi cả thế giới. Từ thời điểm này, các cao ốc có thể cao hơn khi vượt qua giới hạn của cầu thang bộ, các thành phố sẽ có thêm nhiều tòa nhà chọc trời. Công ty thang máy Otis đã tiên phong cải tiến, với những phát minh về hệ thống phân tích từ xa để tiên đoán liệu thang máy có thể hỏng hóc hay không, theo đó đội bảo trì có thể làm việc vào ban đêm, khi có ít người sử dụng.

Mức độ chuyên biệt hóa cao đã giúp Otis giữ vững thương hiệu của mình với vị trí là một công ty lớn nhất thế giới trong lĩnh vực này, chiếm thị phần 27% trong ngành thang máy, thang cuốn hiện đại. Công ty đạt doanh thu 10.3 tỷ US$ trong năm 2006.

Hiện nay, có khoảng 1.9 triệu thang máy và hơn 130,000 thang cuốn của Otis đang hoạt động tại 200 quốc gia[8]. Và theo thông tin từ Otis, số lượng người di chuyển trên các sản phẩm của họ trong 5 ngày cũng bằng dân số thế giới[9], nghĩa là từ Thứ Hai đến Thứ Sáu hàng tuần, đã có hơn 6 tỷ lượt người đi thang máy và thang cuốn Otis. Thật ấn tượng đến không ngờ!

Pratt & Whitney

Pratt & Whitney ra đời năm 1952 tại Hartford, Connecticut với người chủ là Frederick Rentschler và công ty này đã phát triển qua nhiều giai đoạn phát triển trước khi họ đưa ra động cơ máy bay đầu tiên – loại Wasp 425 mã lực, làm mát bằng gió. Vào thời điểm đó, Wasp đã cho thấy hiệu quả hoạt động và độ tin cậy tuyệt hảo, giúp chuyển đổi cả ngành hàng không dân dụng.

Pratt & Whitney hiện đã có mặt tại 180 nước, với lợi nhuận trong năm 2006 là 1.8 tỷ US$ từ doanh thu 11.1 tỷ[10]. Nếu bạn muốn mở một đường bay thương mại, bạn sẽ có cơ hội được tăng cường sức mạnh với động cơ máy bay của Pratt & Whitney. Công ty này đã sản xuất ra hơn 60,000 động cơ cho các máy bay phục vụ công tác kinh doanh, máy bay dân dụng và trực thăng trên toàn cầu.

Nintendo

Tên tuổi lớn nhất trong ngành trò chơi điện tử phải nhắc đến là PlayStation, một thương hiệu thuộc quyền sở hữu của Sony. Bản thân Sony đã là một công ty sản xuất hàng điện tử tiêu dùng có uy tín lớn trên thế giới, nhưng Sony đại diện cho điều gì? Tất cả. Cũng có nghĩa là Sony không đại diện cho bất cứ điều gì cả. Chúng tôi không muốn nói là sản phẩm của Sony kém chất lượng, ngược lại đó là những sản phẩm rất tốt. Vấn đề là ở chỗ khi thương hiệu Sony đại diện cho quá nhiều thứ cũng có nghĩa là trong tâm trí khách hàng thương hiệu này đã bị lu mờ. Đây là điều tồi tệ nếu xét về khía cạnh xây dựng thương hiệu.

Một trong các đối thủ chính của Sony là Nintendo – thương hiệu này chỉ đại diện cho một và chỉ một sản phẩm duy nhất: thiết bị chơi trò chơi điện tử, cụ thể hơn là những thiết bị cầm tay. Nintendo đã thu được khoản lợi nhuận đáng kể từ thị trường ngách khi họ tập trung chuyên biệt vào thiết bị chơi điện tử cầm tay với nhiều model, phổ biến nhất là Game Boy. Được thành lập từ năm 1889 và khi đó họ là người sản xuất bài Tây tại Kyoto, và bộ bài là dấu hiệu báo trước cho các sản phẩm trò chơi giải trí của họ, như bạn thấy hiện nay. Bộ bài giúp bạn chơi được nhiều loại (blackjack hoặc poker chẳng hạn), lại rất thuận tiện nếu muốn đem theo mình.

Nintendo bắt đầu sản xuất trò chơi trên máy từ năm 1963. Họ vẫn giữ truyền thống tập trung vào thiết bị trò chơi “xách tay”: hãy nhìn sự ra mắt của các sản phẩm như Game Boy Pocket và Advance, Nintendo GameCube và DS Lite. Tuy nhiên, sản phẩm The Wii lại không phải thuộc dạng “xách tay”, mà được thiết kế như một sản phẩm để cạnh tranh trực tiếp với PlayStation. Chúng tôi cho rằng Wii sẽ không thể hiện được hiệu quả như các sản phẩm anh em của nó, bởi vì mọi người hiểu rằng PlayStation mới là thương hiệu của thiết bị trò chơi điện tử cố định chuyên nghiệp, chứ không phải Nintendo.

Sự chuyên biệt hóa của Nintendo đã giúp họ thu được những thành quả ấn tượng, xét theo khía cạnh tài chính. Trong năm 2006, báo cáo doanh thu của công ty cho thấy con số 4.5 tỷ US$, còn lợi nhuận đạt mức 873 triệu (tỷ suất 19%)[11]. Chỉ riêng thị trường Nhật Bản cũng đủ để cho thấy sự lấn lướt của Nintendo: cứ 10 sản phẩm DS của họ được bán ra thì tương ứng chỉ có 1 sản phẩm PSP của Sony[12]. Doanh thu trong 10 năm qua của Nintendo không thể so sánh được với doanh thu của Sony, nhưng tỷ suất lợi nhuận của họ tốt hơn nhiều: 15% (của Sony chỉ là 2%). Đối với Nintendo, sự chuyên biệt hóa rất có ý nghĩa.

Khi Jacky dùng bữa trưa với Eustace Fernandez – Giám đốc Marketing của Tập đoàn DP Information vào một ngày cuối năm 2007, anh đã được nghe về kết quả khảo sát của Tổ chức Phát triển Doanh nghiệp Vừa và Nhỏ Singapore. Theo đó, nhiều công ty Singapore đang chật vật trong cuộc cạnh tranh, bởi vì tỷ suất lợi nhuận khá thấp – khoảng 5% hoặc thấp hơn. Chúng tôi tự hỏi các công ty Singapore này sẽ như thế nào nếu chỉ có mức tỷ suất thấp như Sony?

Scania

Scania là công ty hàng đầu trong ngành sản xuất xe tải nặng và xe buýt. Khác với các đối thủ như Mercedes-Benz và Volvo Penta, Scania tập trung một cách có hệ thống các nguồn lực của họ vào phân khúc vận tải hạng nặng. Từ khi thành lập năm 1891, công ty đã cung cấp cho thị trường thế giới hơn một triệu chiếc xe tải và xe buýt. Năm 2006, công ty Thụy Điển này đã đạt doanh số 70.7 tỷ SEK (Cua-ron Thụy Điển), tương đương 15.8 tỷ dollar Singapore, và thu nhập ròng của công ty là 5.9 tỷ SEK (1.3 tỷ dollar Singapore), tỷ suất lợi nhuận hơn 8%. Chúng tôi cho rằng tỷ suất này là rất đáng chú ý, bởi vì lĩnh vực của Scania đòi hỏi đầu tư mạnh cho thiết bị máy móc và các công cụ dụng cụ, điều đó ảnh hưởng đến lợi nhuận. Thông thường, những nhà sản xuất trang thiết bị nặng sẽ không nhận được mức tỷ suất lợi nhuận quá cao.

Victorias Secret

Khi nói đến trang phục lót của nữ, chắc chắn ai cũng nghĩ đến Victorias Secret. Tại sao thương hiệu này lại có sức mạnh đến vậy? Vì sự chuyên biệt hóa. Không những họ chuyên biệt hóa trong sản phẩm trang phục lót, mà còn chuyên biệt trong việc bán sản phẩm theo catalogue. Khi Jacky còn nghiên cứu tại Hoa Kỳ, anh rất ngạc nhiên khi thấy nhiều người bạn đã thu thập nhiều cuốn catalogue về trang phục lót nữ, hơn là các catalogue về xe hơi hay các sản phẩm dành cho nam giới khác. Có thể những người bạn của Jacky hơi khó hiểu, nhưng điều đó cho thấy sức mạnh của sự chuyên biệt hóa lớn đến cỡ nào.

Starbucks

Khi mới thành lập, Starbucks chỉ tập trung chú trọng vào một thứ duy nhất – cà phê. Thời điểm đó, những quán cà phê khác đều có phục vụ nhiều thứ như cà phê, bánh sandwich, mỳ ống, xà lách trộn, ốp la, bánh ngọt… Nhưng Starbucks quyết định chỉ chuyên biệt vào cà phê, và chính xác hơn đó không phải là cà phê đủ loại, mà chỉ là cà phê cao cấp. Điều đó giúp cho Starbucks trở thành chuỗi cà phê số 1 thế giới hiện nay, với 13,728 cửa hàng, tính đến quý 2 năm 2007. Doanh thu của Starbucks năm 2006 đạt 7.8 tỷ US$ và lợi nhuận ròng là 564.3 triệu[13]. Cà phê Starbucks có phải là thứ ngon nhất? Chúng tôi không nghĩ vậy, nhưng chính sự chuyên biệt hóa đã giúp cho thương hiệu này trở nên to lớn thực sự.

NVIDIA

NVIDIA chuyên biệt hóa với công nghệ lập trình xử lý hình ảnh, và họ là người dẫn đầu trong lĩnh vực sản xuất card đồ họa cho máy tính. Có thể máy tính của bạn đang sử dụng một card đồ họa GeForce. NVIDIA không sản xuất nhiều loại linh kiện máy tính, mặc dù họ đủ khả năng. Họ chọn cho mình sự chuyên biệt hóa để mạnh nhất tại điểm chuyên biệt đó, thay vì dàn trải và “yếu đều” trên mọi mặt. Trong năm 2006, doanh thu của công ty đạt 3.6 tỷ US$ và lợi nhuận ròng là 450 triệu, tỷ suất lợi nhuận lên đến 12.5%. Thật tuyệt vời! Hãy nhìn các công ty xung quanh mà bạn biết và xem thử có bao nhiêu đơn vị có thể đạt mức doanh thu, lợi nhuận và hiệu quả hoạt động như NVIDIA?

Alienware

Alienware là công ty chuyên biệt hóa trong lĩnh vực máy vi tính. Sản phẩm của họ phục vụ cho những người có yêu cầu cao nhất – các game thủ. Triết lý của công ty này là: sản xuất từng chiếc máy như là để cho chính bản thân mình sử dụng. Đó là lý do tại sao máy tính của Alienware nhận được rất nhiều bài bình luận và giải thưởng. Hãy ghé thăm trang web www.alienware.com để thấy dáng vẻ bên ngoài đầy ấn tượng và cấu hình rất đặc biệt của sản phẩm máy tính này. Sản phẩm gồm có bộ vi xử lý Intel Core 2 Extreme, 3.2 GHz, (tốc độ tiêu chuẩn là 2.66 GHz), 2GB SDRAM, tốc độ 800 MHz, và thêm vào đó là hệ thống làm mát bằng dung dịch rất hiệu quả và rất êm ái.

Alienware tự hào đã hợp tác được với những game thủ hàng đầu để thiết kế và xây dựng nên máy tính của họ. Có thể xem Alienware là một thương hiệu Harley-Davidson trong thế giới vi tính. Doanh thu năm 2005 của công ty này khoảng 177 triệu US$, không quá lớn nếu so sánh trong ngành sản xuất máy tính, nhưng đủ khiến cho Dell có ấn tượng sâu sắc và mua lại Alienware trong năm 2006[14].

BlackBerry

BlackBerry tập trung vào việc sản xuất ra thiết bị kiểm tra e-mail bỏ túi tốt nhất thế giới. Sự chuyên biệt hóa này giúp thương hiệu của họ trở thành số 1 trong lĩnh vực điện thoại PDA. Đơn vị nghiên cứu Gartner cho thấy BlackBerry chiếm 19.8% thị phần (với 3.5 triệu sản phẩm được bán) trong năm 2006, hơn cả Palm với 11.1% (1.97 triệu sản phẩm được bán)[15]. Bất chấp những lợi thế của các đối thủ khác, BlackBerry vẫn được các chuyên gia nhận định là tốt nhất khi họ tham gia lĩnh vực thiết bị kiểm tra e-mail. Chúng tôi cho rằng thương hiệu này sẽ tiếp tục thống trị thị trường nếu họ vẫn duy trì sự tập trung cho chuyên biệt hóa.

H&R Block

Có lẽ chưa bao giờ bạn nghe đến các tên H&R Block nếu bạn chưa làm việc tại Hoa Kỳ và bạn cần dịch vụ tư vấn thuế. Công ty này được thành lập bởi 2 anh em là Henry và Richard Bloch. Năm 1955, hai anh em này đã quyết định chỉnh sửa họ “Bloch” lại một chút, bởi vì nghe giống như “blotch”, nghĩa là “vết bẩn”. Vậy là cái tên Block ra đời, chúng tôi thấy tên này khá dễ thương, lại nghe có vẻ vững chắc nữa.

Thay vì làm giống như các công ty cung cấp dịch vụ kế toán khác, H&R Block đã thu hẹp và chỉ tập trung vào công tác chuẩn bị thuế thu nhập. Họ hy sinh mọi thứ khác để trở thành một chuyên gia tư vấn thuế và sự chuyên biệt hóa này giúp công ty có một thương hiệu mạnh. Ngày nay, H&R Block có 12,500 văn phòng tư vấn thuế tại Mỹ và 1,300 văn phòng tại Canada, Úc và Anh Quốc. Công ty phục vụ cho 19.5 triệu đối tượng chịu thuế[16]. Những người nào đóng thuế thu nhập tại Singapore sẽ nghĩ rằng: “Tại sao lại phải cần nhờ đến một chuyên gia tư vấn thuế thu nhập?”. À, bởi vì tại các nước Tây Âu, thuế thu nhập là một bài toán rất phức tạp. Jacky trước đây cũng từng sống tại Mỹ nên rất hiểu chuyện này. May mắn là vợ anh có chứng chỉ kế toán và đã giúp anh trong việc này. Jacky còn nhận thức được rằng khi đến các sòng bạc và bị thua đến một giới hạn nào đó thì người thua còn được khấu trừ thuế thu nhập. Chúng tôi tự hỏi liệu rằng chính phủ Singapore có áp dụng cơ chế tương tự như vậy khi khai trương các sòng bài.

Vậy thì mức độ thành công của H&R Block với vị trí người tư vấn thuế như thế nào? Năm 2007, doanh thu của công ty từ dịch vụ tư vấn thuế thu nhập là 2.7 tỷ US$, lợi nhuận trước thuế của doanh nghiệp đạt 705.2 triệu US$, tỷ suất lợi nhuận trước thuế là 26.1%[17]. Ngay cả khi H&R Block phải chi trả đầy đủ thuế thu nhập doanh nghiệp 39.3% tại Mỹ (một mức thuế rất cao) thì lợi nhuận ròng của họ vẫn là 287 triệu US$, nghĩa là tỷ suất lợi nhuận ở mức 10.6%. 

Những đơn vị chuyên biệt sẽ thu được nhiều lợi nhuận hơn

Một điều lý thú về sự chuyên biệt hóa là các đơn vị chuyên biệt thường có xu hướng thu được nhiều lợi nhuận trong dài hạn. Chúng tôi đang muốn nói về lợi nhuận ròng. Có thể các đơn vị chuyên biệt hóa sẽ không có mức doanh thu cao như các công ty đa ngành, nhưng tỷ suất lợi nhuận của họ có xu hướng cao hơn. Đôi khi, lợi nhuận ròng của công ty chuyên biệt hóa cũng cao hơn công ty đa ngành, khi xét theo các giá trị tuyệt đối. Khi bạn là một công ty đa ngành, hầu như chắc chắn bạn sẽ có doanh thu cao hơn bởi vì bạn có nhiều thứ đế kinh doanh. Chúng tôi có thể hiện dưới đây các bảng biểu của một số công ty đa ngành và một số công ty chuyên biệt hóa, với doanh thu và lợi nhuận trong thời gian 10 năm.

Nintendo so với Sony

Nintendo là một đơn vị chuyên biệt hóa cao độ và Sony là một đơn vị sản xuất nhiều mặt hàng. Nintendo chỉ tập trung vào thiết bị trò chơi điện tử cầm tay. Sony tạo ra hầu hết mọi sản phẩm phổ thông: TV, đầu đĩa DVD, thiết bị chơi trò chơi điện tử, giấy dán, hệ thống âm thanh, máy nghe nhạc MP3, đầu đọc CD, máy chụp ảnh kỹ thuật số, máy quay phim, laptop, máy chiếu, màn hình LCD, điện thoại di động, v.v… Không nghi ngờ gì nữa, Sony là một công ty được tôn trọng, nhưng là một công ty sản xuất nhiều sản phẩm, họ thua kém Nintendo về mặt lợi nhuận.

Như bạn đã thấy từ bảng so sánh trên, tổng doanh thu của Nintendo trong vòng 10 năm từ 1997 đến 2006 chỉ bằng 7.5% só với tổng doanh thu của Sony. Nhưng tỷ suất lợi nhuận của Nintendo cao gấp 7.5 lần so với Sony. Đây là một lợi thế từ chuyên biệt hóa. Tất nhiên là lợi nhuận tuyệt đối của Sony vẫn cao hơn – 10,472 triệu US$ so với Nintendo chỉ có 6,891 – nhưng tỷ suất của Sony quá mỏng manh. Chúng tôi tự hỏi rằng với mức thu hồi vốn từ đầu tư chỉ có 2% mỗi năm, liệu Sony có đủ khả năng để thanh toán phần lãi suất ngân hàng? Từ mức tỷ suất thấp này, chúng tôi suy luận rằng có thể có nhiều sản phẩm của Sony thực sự không đem lại lợi nhuận. Cắt tỉa bớt những loại sản phẩm không đem lại lợi nhuận đó đi sẽ giúp Sony cải thiện vị thế tài chính, nhưng điều này hầu như là không thể đối với một tập đoàn đa quốc gia như Sony, bởi vì họ không chấp nhận sự giảm sút trong doanh số bán.

Intel so với Hitachi

Hitachi là một công ty nổi tiếng. Bạn có thể thấy thương hiệu của họ trên rất nhiều sản phẩm – cả lĩnh vực thương mại lẫn tiêu dùng – mà bạn sử dụng hàng ngày, từ pin đến thang máy. Lướt nhanh qua website của họ (www.hitachi.com), bạn sẽ thấy công ty này là một tổ hợp lai ghép giữa khối Thương mại và khối Tiêu dùng.

Các sản phẩm dịch vụ của khối Tiêu dùng có thể được phân chia như sau:

• Phụ kiện gia dụng (pin, đèn, …)

• Sản phẩm gia dụng (máy lạnh, đồ đạc cho nhà bếp, …)

• Máy vi tính (để bàn, laptop, các phụ kiện, …)

• Điện thoại di động

• hiết bị nghe nhìn (TV, máy chiếu, máy quay phim, …)

• Các dụng cụ trong gia đình

• Dụng cụ cho người sử dụng tự thao tác - DIY (đồ sửa điện, dụng cụ làm vườn, …)

• Phúc lợi xã hội/chăm sóc cộng đồng

• Dịch vụ/Tài chính

• Các sản phẩm dịch vụ của khối Thương mại có thể được phân chia như sau:

• Máy tính/Hệ thống mạng

• Môi trường/Cộng đồng/Thành thị/Các vấn đề xã hội

• Y tế/Xã hội/Khoa học

• Xây dựng/Quản lý công/Cửa hàng

• Điện

• Công nghiệp

• Bán dẫn/Nguyên vật liệu/Thiết bị khác

Khi xem qua danh sách này, chúng tôi phải nín thở vì lo ngại liệu Hitachi có thể quản lý được tất cả các ngành nghề lĩnh vực đa dạng và phức tạp như trên hay không.

So sánh với danh mục sản phẩm của Intel, chúng tôi thấy mặc dù Intel cũng có nhiều loại bộ vi xử lý cho nhiều ứng dụng khác nhau của máy tính, nhưng tất cả đều thuộc một lĩnh vực duy nhất. Bây giờ, chúng ta hãy cùng xem qua tình hình kinh doanh của 2 công ty này.

Có thể nhận định từ bảng tổng kết trên là: Hitachi làm được rất nhiều, ngoại trừ việc tạo ra lợi nhuận, còn chuyên gia Intel lại thu được lợi nhuận cao. Tổng doanh thu của Intel trong 10 năm cũng chỉ bằng 39.4% so với con số này của Hitachi, nhưng lợi nhuận ròng của Intel đạt 62.2 tỷ US$, hơn hẳn kết quả lỗ 3.6 tỷ US$ của Hitachi.

Một số người tranh luận với chúng tôi rằng thật không công bằng khi so sánh giữa Intel và Hitachi, bởi vì không có sự tương đồng giữa 2 đơn vị này. Sự so sánh này có vẻ như không hợp lý. Tuy nhiên, bạn lưu ý rằng Hitachi cũng có sản xuất bộ vi xử lý như Intel, nhưng bên cạnh đó họ còn sản xuất rất nhiều sản phẩm khác. Chúng tôi đang muốn chứng minh cho bạn thấy sự khác biệt giữa một công ty “tổng hợp” với một công ty chuyên biệt, xét theo góc độ kinh doanh trong dài hạn.

TSMC so với Samsung

Samsung hiện là một trong các thương hiệu châu Á được tôn vinh nhất trong những năm gần đây và chúng tôi rất ngưỡng mộ những thành tựu của họ. Năm 1992, khi đó Jacky còn học tập ở Hoa Kỳ, một người bạn đã chào bán cho anh một chiếc TV Samsung đã qua sử dụng với giá 25 US$. Jacky trả lời “Đừng mất công bạn ơi, không phải TV Sony nên tôi không mua đâu. Tôi không mấy quan tâm đến giá cả.” Lúc đó Jacky chỉ là chàng sinh viên nghèo, nhưng giữa việc có 1 chiếc TV Samsung đã qua sử dụng với giá rẻ và không có TV để xem thì anh vẫn chọn cái thứ 2. Thực sự thì Jacky rất mê xem TV, anh thường nói các khách hàng của anh không nên gọi điện thoại cho anh trong khoảng từ 10 đến 11 giờ tối, vì để anh xem TV.

Tại hội chợ 2006 PC diễn ra ở Suntec City, Jacky đã bị mê hoặc bởi chiếc TV có độ sắc nét cao của Samsung và anh quyết định khi thay chiếc TV Sony đang dùng, anh sẽ chọn Samsung. Đã có sự thay đổi. Samsung đã đầu tư nhiều cho thiết kế kiểu dáng và cải tiến để vươn lên vị trí hàng đầu. Đây cũng là điều mà rất nhiều công ty Singapore ao ước.

Nhưng Samsung là một thương hiệu “tổng hợp” – ngoài hàng điện tử tiêu dùng, tập đoàn này còn rất nhiều hoạt động khác nhưng thương mại, cơ khí và xây dựng, phát triển nhà và bán lẻ.

TSMC là công ty ít người biết đến nhưng họ có sự tập trung cao độ. Hãy thử so sánh kết quả kinh doanh của 2 thương hiệu này tại cấp độ công ty.

Tin tốt lành là tập đoàn Samsung làm ăn có lời, không giống như Hitachi. Nhưng tin xấu là tỷ suất lợi nhuận quá thấp: chỉ 4%, so với 30% của TSMC là cách biệt quá xa. Mặc dù xét theo số tuyệt đối thì lợi nhuận ròng của Samsung vẫn cao hơn TSMC đến 2.5 lần, nhưng để có thành quả này Samsung phải có mức doanh thu cao gấp 22.35 lần so với doanh thu của TSMC!

Chúng tôi tán thành phương châm của TSMC hơn: chỉ làm một thứ và làm thật tốt, rồi thu về lợi nhuận hấp dẫn. 

Chuyên biệt hoá đòi hỏi phải hy sinh

Không dễ dàng để có thể chuyên biệt hóa. Điều đó có nghĩa là bạn phải biết hy sinh nhiều thứ khác, những thứ mà bạn hoàn toàn có thể thực hiện được. Khi chúng tôi đề cập đến điều này, nhiều doanh nghiệp đã ngưng lại và hỏi: “Gì cơ? Anh muốn chúng tôi dẹp bớt một số bộ phận à? Nhưng những mảng đó đã đi cùng chúng tôi từ lâu rồi, làm sao có thể bỏ đi được?”

Nếu bạn muốn chuyên biệt hóa, hãy hy sinh 9 trong số 10 thứ bạn có thể làm, để được trở nên vượt trội với 1 thứ duy nhất. Đó là những gì Nokia đã làm trong năm 1991, họ từ bỏ mọi thứ để tập trung chuyên biệt hóa với điện thoại di động. Họ chấp nhận bỏ đi những hoạt động khác. Nokia là thương hiệu số 1 trong lĩnh vực điện thoại di động, bất chấp sự cạnh tranh khốc liệt của Motorola, Samsung, Sony Ericsson, … Doanh thu của Nokia từ tháng 12/1995 đến tháng 12/2006 là 320 tỷ US$, lợi nhuận ròng là 48 tỷ US$, nghĩa là tỷ suất lên đến 15%!

Chuyên biệt hóa cũng đông nghĩa với việc bạn sẽ tham gia vào ít mặt trận hơn. Một công ty như Sony sẽ phải tranh đấu với rất nhiều đối thủ cạnh tranh tại nhiều lĩnh vực khác nhau. Cuộc sống này đã đủ rắc rối, tại sao bạn lại tự chuốc thêm những rắc rối không cần thiết khác cho mình? Nintendo chỉ cần quan tâm đến 2 đối thủ: PlayStation và Xbox. Họ không cần quan tâm đến tổng thể của Sony và Microsoft, mà chỉ là một mảng của các nhà khổng lồ này mà thôi.

Bạn đã sẵn sàng hy sinh để chuyên biệt hóa chưa? Hãy quyết định cho mình. Một số khách hàng của chúng tôi đã quyết định khôn ngoan khi dẹp bỏ các hoạt động kinh doanh không hiệu quả và không là phần cốt lõi của họ, để được 2 việc sau:

- Một là, giảm tổng doanh thu

- Hai là, gia tăng tổng lợi nhuận

Điều đó giúp các công ty này chuyên biệt hóa và có thể tuyên bố sự chuyên biệt của mình như một yếu tố khác biệt hóa, khiến thương hiệu hấp dẫn hơn đối với khách hàng tiềm năng. 

Ngay cả các thương hiệu đa ngành cũng xuất phát từ một đơn vị chuyên biệt

Điều này có thể làm bạn “sốc”. Một số công ty đa ngành hoạt động hiệu quả nhất trên thị trường ngày nay đã thực sự phát xuất từ một đơn vị chuyên biệt. Sự chuyên biệt hóa này giúp họ có năng lực để phát triển thành thương hiệu tầm cỡ toàn cầu. Một trong các tập đoàn được toàn thế giới ngưỡng mộ là General Electric (GE), hiện họ có 15 lĩnh vực hoạt động như sau:[18]

1. Thiết bị gia dụng:

GE là một trong những đơn vị sản xuất lớn nhất thế giới trong lĩnh vực này, với các thương hiệu như Monogram®, GE Profile TM …

2. Hàng không dân dụng:

GE là nhà cung cấp hàng đầu thế giới trong dịch vụ hàng không và sản xuất động cơ máy bay. Sản phẩm của họ được cung cấp cho các tổ chức thương mại, quân sự và cả ngành hàng hải.

3. Điện tử tiêu dùng:

GE cũng cung cấp những sản phẩm như điện thoại, phụ kiện máy tính, máy ảnh kỹ thuật số, …

4. Thiết bị phân phối điện:

GE có những thiết bị tích hợp nhiều chủng loại, các hệ thống phân phối điện và các giải pháp quản lý điện cho dân cư, cho thương mại và cho công nghiệp.

5. Năng lượng:

GE chào bán các sản phẩm và dịch vụ năng lượng cho 120 quốc gia, đó là các sản phẩm than đá, dầu mỏ, gas tự nhiên, năng lượng hạt nhân, công nghệ năng lượng sử dụng nước và gió.

6. Tài chính – Kinh doanh:

Bộ phận GE Tài chính thương mại đã phục vụ các khách hàng trên hơn 35 quốc gia với các dịch vụ: cho vay, cho thuê tài chính, hoạch định tài chính, bảo hiểm thương mại, …

7. Tài chính – người tiêu dùng:

Bộ phận GE Money là một đơn vị hàng đầu với dịch vụ cho vay cá nhân, cầm cố và hơn thế nữa. Họ phục vụ những người tiêu dùng, nhà bán lẻ, những thương nhân và người nhận cầm cố trên toàn cầu.

8. Chăm sóc sức khỏe:

GE cung cấp luôn cả công nghệ và dịch vụ y tế với công nghệ xử lý thông tin và hình ảnh để chẩn đoán và phân tích dược phẩm.

9. Thiết bị chiếu sáng:

Kể từ ngày Thomas Edison phát minh ra bóng đèn dây tóc, GE cũng đã góp phần thắp sáng cả thế giới. Họ vẫn đang cung cấp hàng loạt các thiết bị chiếu sáng cho người tiêu dùng, cho thị trường thương mại và công nghiệp, với thâm niên 131 năm.

10. Truyền thông và Giải trí:

GE sở hữu NBC Universal, một công ty truyền thông và giải trí. Công ty này chuyên thực hiện các nghiệp vụ phát triển, sản xuất và marketing cho truyền thông, tin tức trên toàn thế giới.

11. Dầu khí:

GE cung cấp các sản phẩm, dịch vụ và các giải pháp toàn diện với công nghệ đẳng cấp toàn cầu cho ngành dầu khí.

12. Plastics:

GE chào bán plastic được cải tiến và thân thiện với môi trường, và các nguyên vật liệu khác.

13. Đường sắt:

GE cũng là nhà cung cấp hàng đầu cho ngành đường sắt thế giới, là đơn vị tiên phong trong công nghệ đầu máy và quản lý vận hành đường sắt, rất có lợi thế xét về mặt kinh tế và sinh thái.

14. An ninh:

Hệ thống an ninh của GE phát triển qua 30 quốc gia.

15. Nước:

Với hơn 100 năm, GE là nhà cung cấp các giải pháp xử lý nước, xử lý nước thải và các quy trình hiệu quả cao khác có liên quan.

Trong năm 2006, báo cáo của GE cho thấy doanh thu đạt 163.4 tỷ US$ và thu nhập ròng của doanh nghiệp là 20.7 tỷ, với tỷ suất lợi nhuận là 12.9%. Đây là một kết quả tuyệt vời dành cho một doanh nghiệp đa ngành. Nhưng trước khi bạn xuất phát để thực hiện theo GE, hãy nhớ rằng họ đã xuất phát từ một công ty chuyên biệt hóa.

Thật vậy, GE là công ty do Thomas Alva Edison – nhà phát minh ra bóng đèn điện – thành lập từ năm 1876. Lúc ban đầu, GE rất tập trung vào sự chuyên biệt của mình, và điều này giúp họ tăng trưởng nhanh chóng, quy mô khổng lồ và họ sử dụng lợi thế này để đa dạng hóa ngành nghề, lĩnh vực hoạt động.

GE đã sớm xuất phát và tham gia vào nhiều lĩnh vực rất mới trong thời điểm đó. Họ đã không gặp phải sự cạnh tranh lớn nào và đã tăng trưởng một cách thuận lợi. Bạn sẽ không thể có điều kiện tương tự như vậy, cũng không thể có các nguồn lực về tài chính và nhân lực như GE.

Thực tế, có nhiều thương hiệu đa ngành đã xuất phát từ vị thế của một đơn vị chuyên biệt. Họ chỉ đa dạng hóa hoạt động sau khi đã mạnh trong lĩnh vực mình chuyên biệt. FedEx là thương hiệu rất mạnh với dịch vụ chuyển phát thư qua một đêm, rồi sau đó họ mới đa dạng hóa hoạt động với các mảng dịch vụ logistics; Honeywell cũng giành vị thế cao trong lĩnh vực thiết bị ổn định nhiệt rồi mới mở rộng sang lĩnh vực các thiết bị điều khiển, kiểm soát khác. Google là thương hiệu của công cụ tìm kiếm hàng đầu trên mạng, rồi họ mới đa dạng hóa để tham gia các lĩnh vực khác: phần mềm, web cá nhân (blog), …

Tóm tắt :

Khi chuyên biệt hóa, bạn sẽ thành thạo trong lĩnh vực của mình và những người khác cũng tin điều đó. Vì thế, sự chuyên biệt là một yếu tố khác biệt hóa rất hiệu quả. Không có gì là trở ngại nếu những công ty có sự chuyên biệt chỉ ở quy mô nhỏ, bởi vì hầu hết mọi người đều chấp nhận điều này. Khi đã có sự chuyên biệt, bạn hoàn toàn có thể phát triển thương hiệu của mình lên một tầm cao mới để tiến gần hơn đến thành công. Những đơn vị chuyên biệt hóa thường có doanh thu thấp hơn những công ty đa ngành, kinh doanh “tổng hợp”, nhưng lợi nhuận và tỳ suất lợi nhuận của họ lại thường cao hơn. Nhiều doanh nghiệp đa ngành đã thực sự xuất phát từ một đơn vị chuyên biệt, vì thế bạn nên cân nhắc sự chuyên biệt hóa cho mình trước khi muốn phát triển lớn mạnh thành một tổ chức đa ngành trong tương lai.

Tình huống minh hoạ

Sự chuyên biệt - Evershine

Thông tin cơ bản

Công ty thương mại Evershine được ông Wu Yang San (chủ tịch công ty) thành lập từ năm 1961 tại Singapore. Vị chủ tịch này đã xây dựng thành công hoạt động của công ty theo hướng chuyên biệt vào các nguyên vật liệu cho mặt sàn, ứng dụng trong công nghiệp, thương mại và dân dụng. Hoạt động này bao gồm cả việc cung cấp và lắp đặt mặt sàn cứng và mặt cán mỏng.

Sau nhiều năm, Evershine đã thu được những kinh nghiệm quý giá sau khi tập trung vào việc cung cấp những nguyên vật liệu cao cấp cho mặt sàn cũng như thực hiện các dịch vụ lắp đặt cho các đơn vị kiến trúc, xây dựng (đặc biệt là các nhà thầu chính), thiết kế nội thất và các công ty thầu cải tạo mặt bằng khác. Công ty này đã phát triển được mạng lưới phân phối hiệu quả và 25% sản phẩm của họ dành cho xuất khẩu.

Ngày nay, Evershine có 2 phòng trưng bày tại Singapore và họ đã dịch chuyển thành công, vượt qua khu vực thương mại và dân dụng truyền thống để đến với phân khúc nội thất của cabin của tàu biển, giàn khoan dầu và các ứng dụng tại sân bay.

Thách thức

Evershine thành công sau 46 năm hoạt động nhờ tập trung vào sở trường của họ - marketing trong lĩnh vực nguyên vật liệu mặt sàn. Mô hình kinh doanh này trong quá khứ đã giúp nhiều doanh nghiệp Singapore thành công, nhưng nay đã tỏ ra không bền vững. Các đối thủ cạnh tranh hiện dễ dàng tiếp cận nhiều thương hiệu sản phẩm khác nhau, tạo ra sự sút giảm trong tỷ suất lợi nhuận, nhất là đối với những công ty không có sự khác biệt. Điều này tất nhiên là sẽ dẫn đến việc khách hàng có nhiều chọn lựa hơn, và cuộc chiến về giá bùng nổ.

Evershine sở hữu những thương hiệu sản phẩm của riêng họ, mặc dù những thương hiệu này chưa đủ mạnh để trở thành những tên tuổi lớn trên thị trường. Nhưng Evershine vẫn cam kết tiếp tục đầu tư cho công tác xây dựng thương hiệu, như thể thương hiệu chính là tương lai của công ty. Công ty có tiềm năng phát triển, nhưng các đối thủ khác cũng như vậy.

Một thách thức đáng kể nữa là vị thế thấp trong chuỗi giá trị. Khi khách hàng đã hiểu biết rõ về sản phẩm và nhận ra rằng mình có thể có những sản phẩm tương tự như vậy một cách dễ dàng, họ mong đợi nhiều hơn ở các nhà cung cấp. Điều đó có nghĩa là những nhà cung cấp như Evershine phải làm việc nhiều hơn để giữ cho lợi nhuận không giảm sút. Khi thị trường bất động sản đang tăng trưởng bền vững vào thời điểm cuốn sách này được viết, những công ty phát triển nhà đã tận dụng sự cạnh tranh để chèn ép các nhà thầu đến mức giá thấp nhất (để họ tối đa hóa lợi nhuận). Trong bối cảnh đó, những công ty như Evershine phải bất lợi khi nằm ở điểm cuối cùng của dòng chảy giá trị. Điều này càng tệ hơn khi Evershine chưa có thương hiệu trong tâm trí khách hàng.

Evershine cần phải khác biệt hóa theo một phương pháp đúng đắn nhất.

Chiến lược khác biệt hóa

Trước hết, chúng ta hãy cùng điểm lại các thách thức dành cho Evershine:

• Các đối thủ có cách thức cạnh tranh tương tự nhau;

• Vị trí thấp trong chuỗi giá trị;

• “Kẹt” vì các nhà thầu chính.

Bạn đã nhiều lần nhìn thấy sự tương đồng trong sản phẩm được trình bày trong cuốn sách này. Chúng tôi xin được trình bày thêm về một khái niệm tương tự: đó là sự tương đồng về dịch vụ, trong đó phạm vi và cấp độ dịch vụ mà các nhà cung cấp đem đến là gần như nhau. Thực ra, trong ngành mặt sàn nội thất cũng có sự tương đồng về sản phẩm và dịch vụ. Nhưng vẫn có một số khách hàng của Evershine nói với chúng tôi rằng công ty này có lợi thế hơn so với các đối thủ khác. Điều này có được là nhờ sự tin cậy mà khách hàng dành cho Evershine, khi họ luôn sẵn sàng trong công tác tồn kho sản phẩm để phục vụ khách hàng. Tuy nhiên, nếu chỉ dừng lại ở đây thì sẽ là không đủ để củng cố vị thế của công ty.

Như các bạn đã biết, quy trình xây dựng thương hiệu là việc dịch chuyển sự vượt trội của sản phẩm dịch vụ vào trong nhận thức tích cực của khách hàng, sau đó sử dụng nhận thức đó để phát triển kinh doanh. Nếu không có sự khác biệt, bạn hầu như không có thương hiệu và không thể dùng sự tin cậy để tạo ra nhận thức tích cực. Nhưng điều gì xảy ra khi thực tế là sản phẩm dịch vụ có sự tương đồng? Chúng ta tìm kiếm sự khác biệt ở đâu? Đó phải là ở trong nhận thức.

Là một doanh nghiệp, Evershine phải tạo ra sự khác biệt cho chính mình theo cách đúng đắn nhất và điều đó có thể làm được thông qua sự chuyên biệt. Câu hỏi ở đây là làm điều đó NHƯ THẾ NÀO?

Chuyên biệt hóa đòi hỏi sự tinh thông trong một lĩnh vực cụ thể nào đó.

Thời điểm hiện nay, các khách hàng của Evershine không còn giới hạn trong phân khúc truyền thống là dân dụng và thương mại nữa. Kết quả của việc mở rộng dòng sản phẩm là công ty đã có thêm được những lĩnh vực sau:

Dầu khí, khu vực ngoài biển;

Các gian phòng yêu cầu sạch sẽ;

Bệnh viện và phòng khám.

Những thị trường này đòi hỏi các sản phẩm chuyên biệt phù hợp với những ứng dụng đặc thù. Điều đó có nghĩa là những thị trường của Evershine đã mở rộng đến tận phân khúc công nghiệp.

Trong cuốn sách trước của chúng tôi với tựa đề: Chuyển đổi Kinh doanh thành Thương hiệu – 10 nguyên tắc xây dựng thương hiệu, chúng tôi cho rằng khi một lĩnh vực đã bị chiếm cứ, doanh nghiệp cần tạo ra một lĩnh vực mới. Lĩnh vực mới của Evershine là “những khoảng không gian nội thất” vượt qua những thiết kế dành cho dân dụng và thương mại. Những sản phẩm hiện hành của Evershine đủ giúp họ tự tin để đáp ứng những yêu cầu của ngành công nghiệp.

Evershine có một di sản to lớn. Họ là doanh nghiệp có quá trình hình thành lâu đời tại Singapore và đã có nhiều thâm niên trong lĩnh vực mặt sàn. Họ cũng đã nhanh chóng chuyển đổi thành mô hình công ty hiện đại với thế hệ lãnh đạo thứ hai. Để tạo được nhận thức về sự khác biệt, Evershine cần thực hiện 2 nội dung sau:

a. Xác lập một lĩnh vực mới, và

b. Tuyên bố rằng mình là người tiên phong trong lĩnh vực này.

Một thương hiệu sẽ không là thương hiệu chừng nào nó chưa được biết đến như là một đại diện hoặc gắn liền với điều gì đó. Evershine phải nhấn mạnh và truyền thông sự chuyên biệt của họ theo cách thể hiện trực tiếp, rồi khẳng định sự vượt trội của mình trong lĩnh vực mới đó, càng nhanh càng tốt, tại mọi điểm tiếp xúc với khách hàng.

Khi các nhà thầu chính dựa vào sự tương đồng giữa các sản phẩm dịch vụ để tạo áp lực, có thể thấy một trong các phương pháp thích hợp để xây dựng nhận thức trong tâm trí khách hàng là chuyên biệt hóa. Như tất cả chúng ta đều biết, Intel là một công ty kinh doanh với các công ty khác (B2B), nghĩa là người sử dụng máy tính không trực tiếp mua chip của Intel, nhưng Intel vẫn tạo được nhận thức trong tâm trí khách hàng rằng: nếu máy tính không có bộ vi xử lý Intel thì máy không thể “ngon” được! Evershine cần phải làm điều tương tự như vậy, bằng cách thoát khỏi áp lực giá từ nhà thầu chính, để cho người tiêu dùng sau cùng đặt sức ép lên các nhà thầu chính (hay bất cứ bên trung gian nào) buộc họ phải chọn sản phẩm dịch vụ của Evershine. Sự chuyên biệt hóa này là khả thi và có thể giúp công ty tạo ra nhận thức về một thương hiệu cao cấp trong tâm trí khách hàng.

[1] www.fedex.com

[2] http://clausewitz.com/CWZHOME/JohnsonArt1.html

[3] www.intel.com

[4] http://biz.yahoo.com/bw/071016/20071016006434.html?v=1

[5] www.htlinternational.com

[6] www.gulfstream.com

[7] www.gulfstream.com

[8] www.otis.com

[9] http://www.otisworldwide.com/pdf/Otis_Fact_Sheet_2007.pdf

[10] www.pw.utc.com

[11] http://www.nintendo.com

[12] http://www.pocketgamer.co.uk

[13] www.starbucks.com

[14] www.money.cnn.com

[15] www.gartner.com

[16] http://www.hrblock.com/presscenter/about/history.jsp

[17] http://www.hrblock.com/presscenter/about/fastFacts.jsp

[18] www.ge.com

Chương 19: Chiến lược thứ mười một - Sự ưu tiên

Khi đau đầu thì bạn thường uống thuốc gì? Panadol. Bao nhiêu người trong số các độc giả của quyển sách này có bằng cấp về y khoa? Có lẽ không nhiều lắm. Vì thế hầu hết các bạn đều không biết rõ liệu Panadol có thực sự tốt hơn các loại thuốc giảm đau khác, nếu xét theo quan điểm khoa học. Vậy thì tại sao bạn chọn Panadol khi nhức đầu? Tại sao mỗi lần ai đó nói với bạn rằng họ đang nhức đầu thì bạn lại nói “Uống 1 viên Panadol nhé?”. Lý do rất đơn giản, bạn uống Panadol bởi vì… ai cũng uống Panadol khi đau đầu.

Panadol là loại thuốc giảm đau mà mọi người đều dùng khi bị đau đầu, và nếu những người bạn quen biết đều dùng Panadol thì chắc hẳn nó phải tốt, đúng chưa? Việc Panadol có thực sự tốt hơn các sản phẩm thuốc giảm đau khác hay không sẽ không còn là vấn đề nữa. Vấn đề là Panadol được mọi người dùng khi họ đau đầu. Đây là sự khác biệt nhờ ưu tiên. Nếu những người bạn quen biết đều dùng Panadol và tin cậy sản phẩm này, thì chắc hẳn Panadol là thuốc tốt.

Và sự ưu tiên là một chiến lược không phụ thuộc vào vị thế dẫn đầu trong kinh doanh. Với mục đích thảo luận, chúng ta hãy nhìn nhận rằng Panadol không phải là thương hiệu bán chạy nhất trên thị trường, nhưng đó là thương hiệu được nhiều người ưa chuộng nhất mỗi khi đau đầu. Cũng vì lẽ này mà Panadol đã sở hữu được ý tưởng khác biệt hóa mạnh mẽ, không cần xét đến việc sản phẩm có phải là loại bán chạy nhất hay không. Nếu như Panadol được những người đau đầu nặng chọn lựa thì chắc hẳn sản phẩm này phải có chất lượng cao, vì thế ngay cả những người đau đầu nhẹ cũng mua Panadol. Tất cả những điều này đều có thể là nguyên nhân của vị thế dẫn đầu trong kinh doanh của Panadol.

Trong tác phẩm Sự ảnh hưởng: Tâm lý trong việc Thuyết phục của tác giả nổi tiếng – nhà tâm lý học, Tiến sĩ Robert Cialdini có bàn về các nguyên tắc của những bằng chứng xã hội. Tiến sĩ Cialdini mở đầu với việc nói đến “tiếng cười đóng hộp” – loại tiếng cười mà bạn vẫn nghe tại các chương trình hài kịch, khi những tình tiết gây cười được thể hiện. Bất kể có bao nhiêu khán giả không thích tình tiết này, cuộc nghiên cứu đã cho thấy rằng “tiếng cười đóng hộp” luôn khiến cho người ta cười nhiều hơn.

Tiến sĩ Cialdini giải thích: “Các thí nghiệm đều cho thấy sử dụng “tiếng cười đóng hộp” khiếu khán giả cười nhiều hơn và cũng công nhận nhận tính hài hước của các tình tiết nhiều hơn. Thêm vào đó, một số căn cứ cũng cho thấy “tiếng cười đóng hộp” là rất hiệu quả đối với các tiết mục hài nhạt nhẽo”. Lần sau, khi đến với chương trình hài kịch, bạn hãy để ý hơn đến “tiếng cười đóng hộp” này nhé. Nó sẽ khiến bạn cười theo.

Tại sao “tiếng cười đóng hộp” lại có tách dụng, mặc dù nó chỉ là “hàng giả”? Để trả lời câu hỏi này, Tiến sĩ Cialdini đưa ra nguyên tắc bằng chứng xã hội, theo đó “một phương tiện mà chúng ta sử dụng để xác định cái gì là đúng, đó là nhìn xem người khác nghĩ thế nào. Chúng ta thấy một hành vi là đúng trong một tình huống cho trước theo như những gì mà ta đã thấy người khác làm trước đây”. Như vậy, chúng ta dùng các bằng chứng xã hội để làm biểu tượng – nếu những người khác đã làm thì hẳn đó là điều đúng đắn. Càng nhiều người làm theo thì điều đó lại càng đúng đắn. Không nhất thiết đây phải là một điều hoàn toàn đúng, nhưng khi mọi người có xu hướng cho rằng nếu người khác đang làm thì mình cũng làm theo, không sao hết. Đó là lý do tại sao khi bạn ở một giao lộ đông đúc và thấy những người đi bộ lộn xộn, không theo luật, bạn cũng muốn như họ.

Trước khi Christopher Columbus khám phá ra rằng trái đất tròn, mọi người đều nghĩ trái đất phẳng và nếu bạn cứ đi thuyền đến tận cùng thì thuyền của bạn sẽ… rơi xuống một bờ vách đứng nào đó. Vì mọi người đều cùng nhau hiểu như vậy nên mặc nhiên những ý tưởng và quan niệm đó là đúng. Tư duy theo một kiểu khác là vô cùng rủi ro và ít người muốn làm điều “ngược đời” này. Bạn hẳn đã nghe qua câu “một triệu người mua thì chắc chắn họ không sai lầm”. Tuy nhiên, thực tế thì vẫn có khi hàng triệu người đã nhầm lẫn.

Tiến sĩ Cialdini cũng đã viết: thường chỉ có 2 loại người mua, một loại người khởi xướng và loại kia bắt chước theo. Chỉ có 5% tổng số người mua là những người khởi xướng, mà các nhà marketing gọi họ là “người đổi mới” hoặc “người chấp nhận”. Đó là những người sẵn sàng thử các sản phẩm mới, không cần phải đợi có ai đó mua trước rồi mới dám mua theo. Tự thân họ phát sinh ra nhu cầu mua hàng. 95% số khách hàng còn lại đều là những người bắt chước, họ chỉ mua những gì mà người khác đã mua.

Bởi vì trên thị trường có quá nhiều sự lựa chọn nên mọi người đều lúng túng. Để đơn giản hóa, nhiều người có xu hướng mua những gì mà người khác đã từng mua. Nếu mọi người đều mua một nhãn hiệu nào đó thì nhất định nhãn hiệu đó phải tốt. Đó là cách suy nghĩ thông thường. Vì thế, sự ưu tiên là một yếu tố khác biệt hóa mạnh mẽ. Nếu bạn chỉ ra được những nhóm người mua nào (hoặc nhóm công ty nào) chọn sản phẩm của bạn là ưu tiên hàng đầu thì bạn có thể gây ảnh hưởng đến những người khác để khiến họ muốn mua từ bạn.

Trong phần còn lại của chương này, chúng tôi sẽ trình bày những tình huống minh họa về các thương hiệu đã thành công từ chiến lược khác biệt hóa với sự ưu tiên, và bạn cũng có thể sử dụng chiến lược này ngay khi thương hiệu của bạn không phải là thứ được ưu tiên nhất trên thị trường. 

Thuốc giảm đau mà các bệnh viện dùng nhiều nhất

Tại Singapore, khi bạn nói đến “thuốc giảm đau” là rất nhiều người nghĩ ngay đến “Panadol”. Còn tại Mỹ thì người ta lại nghĩ đến “Tylenol”. Tylenol không được bán tại Singapore, nhưng đó là thương hiệu thuốc giảm đau hàng đầu tại Mỹ. Thương hiệu này được ra đời từ năm 1955, với chủ sở hữu là công ty hàng tiêu dùng và biệt dược McNeil. Sau đó công ty này trở thành thành viên của tập đoàn khổng lồ trong lĩnh vực dược phẩm và các sản phẩm chăm sóc sức khỏe là Johnson & Johnson. McNeil là nhà sản xuất các thuốc bán không cần theo toa của bác sĩ, quy mô lớn nhất tại Hoa Kỳ với doanh thu là 2.1 tỷ US$ trong năm 2004[1].

Ngoài thương hiệu Tylenol, McNeil còn sản xuất những thuốc bán không cần toa của bác sĩ như: thuốc giảm đau Motrin, aspirin St Josephs, thuốc cai thuốc lá Nicorette, thuốc giảm đau bao tử Mylanta, thuốc ngủ Simply Sleep. Họ cũng sản xuất cả dược phẩm cho trẻ em với những loại thuốc bán tự do nêu trên, và cả những dược phẩm chuyên dụng theo toa của bác sĩ.

Một trong các nguyên nhân giúp McNeil tiếp tục ở vị thế hàng đầu trên thị trường dược phẩm là chiến lược khác biệt hóa nhờ vào sự ưu tiên, đã ứng dụng cho sản phẩm thuốc giảm đau Tylenol qua hàng thập kỷ. Thành phần chính của sản phẩm này cũng chỉ là acetaminophen (hoặc paracetamol theo tên của những vùng ngoài Hoa Kỳ vẫn gọi, tương tự như thành phần của Panadol), chẳng khác biệt gì đáng kể vì nó đã được sử dụng từ năm 1893[2]. Việc khiến cho Tylenol trở nên nổi bật chính là việc đây là thương hiệu được các bệnh viện ưa chuộng.

Mục quảng cáo của Tylenol rất đơn giản: “Loại thuốc giảm đau được các bệnh viện sử dụng nhiều nhất”. Mặc dù mọi người đều đủ thông minh để hiểu rằng thành phần chính của thuốc này cũng có thể được thấy trong sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh có giá rẻ hơn, nhưng cứ 3 người thì lại có 1 người mua Tylenol. Tại sao? Bởi vì Tylenol là thương hiệu được các bệnh viện ưa chuộng nhất. Nếu các bệnh viện đã chọn thì chắc hẳn Tylenol là thuốc tốt, bất kể mọi người có nhận xét về sản phẩm này như thế nào. Hơn nữa, nếu các bệnh viện đã ưu tiên sử dụng Tylenol thì thương hiệu này chắc chắn là đáng tin cậy. Thêm vào đó, với những dữ kiện như trên thì khách hàng vẫn sẵn lòng trả mức giá cao thêm một chút. 

Vụ khủng hoảng xyanua đáng sợ trong năm 1982

Thật bất ngờ là Tylenol vẫn là thương hiệu số 1 bất chấp vụ khủng hoảng liên quan đến Xyanua xảy ra năm 1982[3], tưởng chừng đã phá tan thương hiệu này. Câu chuyện này không liên quan gì đến việc khác biệt hóa với sự ưu tiên, nhưng chúng tôi vẫn trình bày ở đây nhằm gợi ý cho các công ty về cách thức kiểm soát khủng hoảng trên diện rộng. Tylenol đã phát triển mạnh hơn sau khi chứng minh được rằng họ chăm sóc sức khỏe cộng đồng nhiều hơn quan tâm đến lợi nhuận. Đó cũng là lý do tại sao Singapore hồi phục và phát triển mạnh sau dịch SARS trong năm 2003: chính phủ đã chứng minh rằng họ quan tâm đến sự an toàn cộng đồng hơn là những tổn thất thương mại, vì thế thế giới đã tin cậy đảo quốc này nhiều hơn.

Trở lại câu chuyện của Tylenol, vào ngày 29/9/1982 một bé gái 12 tuổi tên là Mary Kellerman sống tại Elk Grove Village đã chết sau khi uống thuốc Extra Strength Tylenol. Thời gian đó, có 6 người khác cũng chết sau khi dùng Tylenol. Kết quả điều tra cho thấy mỗi nạn nhân đều dùng Tylenol, và điều này ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số của Tylenol.

Sự kiện này được gọi là “Những sát thủ Tylenol trong năm 1982”. Cảnh sát đã lái xe vòng quanh khu Chicago để cảnh báo dân cư qua loa phóng thanh rằng không được sử dụng Tylenol cho đến khi có thông báo mới. Johnson & Johnson, công ty mẹ của McNeil đã gửi lời khuyến cáo khẩn cấp đến các bệnh viện và các nhà phân phối, và ngưng sản xuất Tylenol. Đỉnh điểm của câu chuyện này là sự thu hồi 31 triệu hộp Tylenol với tổng giá trị lên đến 100 triệu US$.

Vì 7 cái chết đều diễn ra tại Chicago và các hộp thuốc gây ra tử vong cho nạn nhân lại được sản xuất tại các nhà máy khác nhau nên người ta bắt đầu nghĩ đến khả năng có sự phá hoại. Người ta tin rằng thủ phạm đã đánh cắp các hộp thuốc từ các siêu thị khác nhau, làm nhiễm độc với hợp chất xyanua và tráo các hộp thuốc đó trên quầy kệ.

Johnson & Johnson nhanh chóng đưa thông tin lên phương tiện truyền thông. Công ty được đánh giá là có trách nhiệm với cộng đồng, đặt sức khỏe con người lên trên lợi nhuận. Mặc dù thị phần của Tylenol giảm sút từ 35% xuống còn 8% trong thời kỳ đó nhưng họ đã khôi phục lại vị thế chỉ trong vòng gần 1 năm sau đó. 

Được tạp chí CONDE NAST TRAVELLER ưa chuộng

Conde Nast Traveller là một tạp chí du lịch của Anh, cung cấp cho du khách những chỉ dẫn về hơn 250 điểm đến hàng đầu của thế giới cho các lễ hội. Đây là một tạp chí dẫn đầu, đã đạt nhiều giải thưởng về bài xã luận, thiết kế và hình ảnh. Trang web của tạp chí đã thu hút 270,000 lượt người xem mỗi tháng, chứa đựng 2.2 triệu lời cảm tưởng và 46,000 thành viên đăng ký qua email.

Tuổi trung bình của độc giả là 38 và mức thu nhập trung bình là khoảng 103,000 Bảng Anh, 91% của số này đi du lịch ít nhất 3 lần một năm. Đối với chúng tôi thì đây có thể xem là loại khách hàng này thuộc giới “thượng lưu”.

Vì vậy, nếu công ty của bạn là một hãng hàng không, được các độc giả của Conde Nast Traveller ưu chuộng thì chắc hẳn công ty của bạn phải là công ty tốt. Tạp chí vẫn tổ chức Giải thưởng dành cho độc giả là Du khách, theo đó họ yêu cầu độc giả bình chọn cho những thương hiệu được ưa chuộng nhất:

• Hãng hàng không

• Sân bay

• hành phố

• Quốc gia

• Công ty lữ hành

• Khách sạn

• Đảo

• Các dịch vụ Spa

• Công ty du lịch

Nếu bạn may mắn được các độc giả của Conde Nast Traveller bình chọn, bạn nên tận dụng điều đó để khác biệt hóa thương hiệu của mình. Được bình chọn trên tạp chí này là không dễ dàng chút nào, vì thế bạn cần tận dụng tối đa. Trong cùng lúc đó, bạn cần nỗ lực làm việc để còn được tiếp tục bình chọn trong các năm sau nữa. Sự ưu tiên thường là không ổn định, nhất là trong thế giới ngày nay khi các khách hàng muốn hài lòng ngay lập tức và khó tính vì có quá nhiều lựa chọn.

Hãy cùng xem lại kết quả bình chọn của các độc giả tạp chí Conde Nast Traveller 2006.[4]

Hãng hàng không

Cathay Pacific được 87% số lượng độc giả bình chọn trong lĩnh vực vận tải hành khách đường dài, vượt qua Virgin Atlantic sát nút. Nếu bạn là Cathay Pacific, bạn cần quảng cáo sự kiện này một cách tích cực “Hãng hàng không được ưa chuộng nhất cho các chuyến hành trình dài ngày”.

Không có đối thủ nào thua cuộc trên bảng xếp hạng này, bởi vì còn nhiều khía cạnh khác nữa khi nói đến một hãng hàng không. British Airways, mặc dù chỉ xếp thứ 4 trong bảng trên, nhưng vẫn có thể khác biệt hóa với việc họ là hãng hàng không được ưa chuộng nhất cho các hành trình ngắn ngày (tỷ lệ bình chọn là 91.11%), hơn hẳn đối thủ xếp thứ hai là BMI (chỉ có 88.33%).

Các con số % trên đây nói lên điều gì? Đó là chỉ số của sự hài lòng của khách hàng với những tiện ích và dịch vụ. Trong bảng câu hỏi của chương trình khảo sát ý kiến, các độc giả được hỏi về những hãng hàng không cung cấp trọn gói các dịch vụ - từ khách sạn, spa đến các dịch vụ tại sân bay. Hơn nữa, họ còn được yêu cầu nhận xét theo các tiêu chí khác nhau. Từ phần trả lời của các độc giả, tạp chí Conde Nast Traveller tính toán lại mức độ hài lòng theo các tiêu chí đó, rồi sử dụng số liệu này để lập thành bảng như trên

Trong lĩnh vực đi lại vì mục đích công việc, Emirates là hãng hàng không được ưa chuộng nhất với tỷ lệ bình chọn là 90.51%. Đây có thể xem là một yếu tố khác biệt hóa mạnh mẽ, bởi vì phần lớn hàng khách đi máy bay là vì công việc. Emirates có thể khác biệt hóa chính mình như một hãng hàng không được giới doanh nhân ưa chuộng nhất, khiến họ trở thành một thương hiệu hấp dẫn trong lĩnh vực này.

Nhìn vào bảng trên, Singapore Airlines được xếp thứ 3 – thật sự chưa có gì to tát, nhưng như đã trình bày ở đầu chương này: vẫn có thể khác biệt hóa khi hoàn toàn không phải là thương hiệu được ưa chuộng nhất trên thị trường. Phương pháp như sau: nếu nghiên cứu lại các kết quả từ 2001 đến 2006, bạn sẽ thấy chỉ có duy nhất một hãng hàng không luôn có mặt trong TOP 3 trong vòng 6 năm liền, đó chính là Singapore Airlines. Vì vậy, có thể nói rằng Singapore Airlines là hãng hàng không có mặt ổn định nhất trong số các hãng dẫn đầu trong bảng danh sách được ưa chuộng.

Việc trình bày kết quả như thế nào là hoàn toàn tùy vào bạn. Ví dụ, hãy tưởng tượng là bạn cần trình bày đề xuất của mình lên Hội đồng Quản trị của công ty, và cơ hội thành công của đề xuất này là 50/50. Bạn có thể nói với Hội đồng rằng: có 50% cơ hội thành công, hoặc bạn nói có 50% khả năng thất bại. 2 cách nói này có ý nghĩa như nhau, nhưng cách bạn thể hiện có thể tạo ra những hiệu ứng khác nhau, tùy vào việc bạn muốn có “ly nước đầy một nửa” hay “ly nước vơi một nửa”.

Các quốc gia và các thành phố

Nước Ý được các độc giả của Conde Nast Traveller bình chọn là đất nước được ưa chuộng nhất cho các kỳ nghỉ trong năm 2006. Vì thế, tổ chức du lịch của nước này cần tổ chức một chiến dịch để khác biệt hóa thương hiệu quốc gia dựa trên sự ưu tiên giành được.

Hình như không có tin tốt lành cho Singapore vì chỉ xếp thứ 17, nhưng vị thế khiêm tốn đó đôi khi lại là lợi thế. Nếu bạn xem qua bảng danh sách các thành phố được ưa chuộng, Singapore thực sự đứng thứ 10. Điều này giúp Singapore có thể khẳng định thành phố của họ lọt vào trong TOP 10 những thành phố được ưa chuộng cho các kỳ nghỉ. Một lần nữa, việc thể hiện như thế nào là hoàn toàn phụ thuộc vào bạn.

Nếu thương hiệu của bạn không có trong bảng xếp loại của Conde Nast Traveller, điều đó cũng không thành vấn đề bởi vì còn rất nhiều cuộc khảo sát khác nữa. Hãy tìm kiếm một kết quả khả quan trong một cuộc khảo sát nào đó và tận dụng điều đó. Một lần nữa, chúng tôi được hỏi “làm thế nào để có thể cùng lúc khẳng định Cathay Pacific và Singapore Airlines đều là hãng hàng không tốt nhất trên thế giới?” Câu trả lời thật đơn giản: 2 hãng này đều có thể là 2 hãng tốt nhất, theo những kết quả khảo sát khác nhau. Vì thế Singapore có thể là số 10 theo như Conde Nast Traveller, nhưng vẫn có thể là số 1 theo như các khảo sát khác. Chúng tôi không có thời gian làm việc này, hơn nữa đó là việc của Bộ Du lịch Singapore. 

Đánh răng như một nha sỹ vẫn làm

Oral-B là thương hiệu hàng đầu thế giới trên cả thị trường bàn chải đánh răng dùng tay lẫn bàn chải tự động – thương hiệu này được ước đoán có giá 5 tỷ US$[5]. Qua hơn 50 năm, thương hiệu này đã sản xuất những sản phẩm vệ sinh răng miệng chất lượng cao, dùng cho cả người tiêu dùng lẫn giới nha khoa chuyên nghiệp. Gần đây, họ đã tìm đến một giải pháp cho bàn chải đánh răng tự động, với công nghệ dao động vòng quanh vượt trội[6]. Hiện nay, một cuộc nghiên cứu độc lập đã chứng minh rằng công nghệ này tốt hơn hẳn các công nghệ dùng trong bàn chải đánh răng khác.

Nhưng yếu tố thực sự giúp Oral-B có sự khác biệt chính là việc bàn chải của họ được đề nghị sử dụng bởi rất nhiều nha sĩ trên toàn cầu. Họ dùng điều này để quảng cáo rất hiệu quả. Trên trang web của Oral-B, bạn sẽ thấy dòng chư:õ “Bàn chải được các nha sĩ trên toàn thế giới tin dùng”. Đó là khác biệt hóa nhờ sự ưu tiên. Đây là một công cụ mạnh mẽ, nhất là khi những người ưu tiên sử dụng sản phẩm của bạn sẽ được đánh giá là “chuyên gia”. Nếu Oral-B là thương hiệu mà các phi công ưa chuộng, điều đó sẽ không có ý nghĩa nhiều lắm, vì các viên phi công sẽ hiểu biết như thế nào về răng miệng? Nếu bạn bán dù sử dụng trên máy bay và sản phẩm của bạn được giới phi công ưu tiên sử dụng thì đó mới là yếu tố khác biệt hóa to lớn.

Oral-B là thương hiệu bàn chải đánh răng số 1 ngày nay, đơn giản là vì các nha sĩ ưu tiên sử dụng sản phẩm này. Suy cho cùng, khi sử dụng bàn chải mà các nha sĩ cũng sử dụng, bạn sẽ ít phải đến phòng răng của nha sĩ hơn. Không biết bạn thế nào chứ chúng tôi không thích đến nha sĩ. Được các nha sĩ tin dùng là yếu tố khác biệt hóa mạnh mẽ giúp Oral-B xây dựng thương hiệu thành công trong điều kiện thị trường toàn cầu cạnh tranh khốc liệt ngày nay. 

Công ty lấy cảm hứng từ các chú chó dẫn đường

Hills Pet Nutrition – được thành lập năm 1939 bởi Bác sĩ Mark L. Morris – là một công ty dẫn đầu trong lĩnh vực dinh dưỡng cho động vật nuôi. Năm 1939, ý tưởng của bác sĩ này là tầm nhìn với thuốc thú y, bởi vì ông tin rằng những căn bệnh trên động vật nuôi đều có thể được kiểm soát hiệu quả nếu sử dụng các thực phẩm dinh dưỡng có công thức được xác định kỹ lưỡng.

Cơ hội để minh chứng cho ý tưởng đã đến, khi ông được hỏi: liệu ông có thể cứu sống một chú chó dẫn đường cho người mù, khi chú bị bệnh thận. Bác sĩ đã nghiên cứu và kết quả là một công thức dinh dưỡng, đó cũng là sản phẩm đầu tiên trong dòng sản phẩm các liệu pháp dinh dưỡng cho động vật nuôi. Không lâu sau đó, Hills Pet Nutrition được thành lập, cũng có nghĩa là một ngành dinh dưỡng cho động vật được xác lập.

Đó là những thông tin liên quan đến sự hình thành của thương hiệu, còn về sự khác biệt hóa cho thương hiệu thì sao? Mục quảng cáo của Hills là “Sự lựa chọn đầu tiên của các bác sĩ thú y”. Ngay cả logo của họ cũng mang dòng chữ “Được các bác sĩ thú y khuyên dùng”. Vậy, nếu bạn có một chú chó cưng thì bạn sẽ chọn loại thực phẩm nào dành cho chú? Có lẽ bạn chọn thương hiệu mà các bác sĩ thú y đề nghị. Chúng tôi đã xem qua các nhãn hiệu thực phẩm khác, quảng cáo là được các chú chó ưa thích sau các cuộc kiểm tra. Nhưng nếu chúng tôi muốn mua thực phẩm cho chú chó, chúng tôi sẽ chọn loại mà các bác sĩ thú y ưa chuộng, chứ không phải là loại mà chú chó thích. 

Được các vận động viên giỏi nhất thế giới ưa chuộng

Nếu bạn muốn mua một đôi giày thể thao, thương hiệu nào bạn nghĩ đến đầu tiên? Có lẽ là Nike, bởi vì đó là nhãn hiệu mà các vận động viên giỏi nhất thế giới thường sử dụng, không cần xét đến việc Nike đã trả rất nhiều tiền cho các vận động viên đó để họ sử dụng thương hiệu của mình. Nếu sản phẩm Nike tốt đủ để cho các ngôi sao như Tiger Woods và Roger Federer sử dụng, thì chắc hẳn sản phẩm đó cũng tốt khi bạn sử dụng.

Và khẩu hiệu của Nike là “Just Do It”, nhưng bởi vì Nike nói bạn “làm” nên bạn sẽ không “làm”. Bạn bị ảnh hưởng khi muốn mua Nike bởi vì bạn đã thấy rất nhiều vận động viên nổi tiếng thế giới sử dụng thương hiệu này. 

Bạn vẫn có thể tận dụng sự ưu tiên khi bạn chỉ là một thương hiệu nhỏ

Có thể bạn chỉ là một tên tuổi nhỏ trong ngành và thương hiệu của bạn không phải là thương hiệu được ưa chuộng nhất theo bất cứ phân khúc khách hàng nào mà bạn đang phục vụ. Điều đó không có nghĩa là bạn không thể sử dụng sự ưu tiên là một yếu tố khác biệt hóa. Bạn chỉ cần dùng một biến thể khác. Hãy làm theo kiểu Pepsi: Pepsi công nhận Coke là “thứ thiệt”, và định vị lại Coke là “đồ cổ”, sau đó Pepsi chọn vị thế đối lập là thương hiệu dành cho giới trẻ. Tất nhiên, bạn không thể định vị lại tất cả các đối thủ.

Hãy xem kỹ hồ sơ của các khách hàng. Bạn có thấy mình đang có xu hướng nghiêng về một phân khúc cụ thể nào không? Nếu có, bạn có thể khẳng định rằng thương hiệu của mình được nhóm khách hàng đó ưa chuộng. Ví dụ, một khách hàng của chúng tôi là Danovel, một nhà sản xuất sofa bọc vải làm thủ công chuyên nghiệp, đã phục vụ 200 hộ gia đình tại Singapore. 90% khách hàng của họ là các hộ gia đình Anh, Mỹ và Úc. Vì thế, nếu muốn thì Danovel có thể khẳng định thương hiệu của mình được các hộ gia đình của người nước ngoài tại Singapore ưa chuộng nhất. Danovel có thể không phải là thương hiệu phục vụ phần lớn các gia đình người nước ngoài, nhưng nếu 9 trong số 10 khách hàng của họ là gia đình người nước ngoài, họ có thể tuyên bố sự ưu tiên theo hình thức thích hợp. Họ cần chứng minh rằng, nếu như sản phẩm của họ được các gia đình người nước ngoài ưu tiên sử dụng thì chắc hẳn sản phẩm của họ là tốt. Dân địa phương thường cho rằng nhận xét của các hộ gia đình người nước ngoài là chính xác, bởi vậy nếu sản phẩm của bạn được những người này ưa chuộng thì có nghĩa là chất lượng sản phẩm cao.

Được một nhóm người ưa chuộng sẽ giúp bạn tiếp tục thu hút thêm những khách hàng từ nhóm đó. Cùng lúc đó, bạn có thể thu hút thêm những người khác, những người đang muốn được giống như các khách hàng của bạn. Khi bạn thấy các doanh nhân thành đạt hoặc các nhân vật chủ chốt đeo đồng hồ Rolex, dùng bút Mont Blanc, bạn cũng muốn có một chiếc Rolex và cây bút Mont Blanc bởi vì bạn muốn được thành công như những người kia. Những thương hiệu được những người thành đạt sử dụng sẽ càng được những người khác mong muốn sở hữu hơn.

Jacky thường chơi tennis. Khi anh muốn đổi một cây vợt mới, anh thường chọn thương hiệu Head - loại vợt anh sử dụng từ năm 14 tuổi. Loại nào của hiệu này được chọn? Jacky giải thích rằng vì anh không còn trẻ như trước đây nên không thể chơi theo kiểu giao bóng lên lưới (serve-and-volley), do đó cần một cây vợt phù hợp để đánh theo kiểu cuối sân (baseline). Cây vợt trước của anh là Head TiS6, cây vợt đầu tiên với lưới làm từ sợi carbon và titan, rất nhẹ và lý tưởng cho hình thức giao bóng lên lưới. Bây giờ thì sao nhỉ? Đâu là cây vợt tốt nhất dành cho hình thức đánh cuối sân? Thời điểm cuốn sách này được viết thì có lẽ Andre Agassi đang sử dụng cây Head Liquidmetel. Với suy nghĩ “nếu loại này đáp ứng được yêu cầu của Agassi …” nên Jack cũng mua cùng loại đó. Đây là một sai lầm của anh, bởi vì loại này chỉ dành cho các vận động viên chuyên nghiệp. Trong suốt một tháng sử dụng vợt này, Jacky đánh bóng thẳng lên hàng rào và đôi khi bay qua cả hàng rào! Nhưng đây là sức mạnh của sự ưu tiên.

Sự ưu tiên không chỉ là một chiến lược khác biệt hóa sử dụng cho các sản phẩm tiêu dùng, mà nó còn được áp dụng trong các giao dịch giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp (B2B). Ví dụ, nếu bạn là công ty xây dựng và nhìn thấy những công ty xây dựng hàng đầu đều sử dụng thiết bị của Caterpillar, bạn sẽ nghĩ rằng “tốt nhất là mua Caterpillar để mọi người cho rằng đây cũng là công ty tốt”. Điều gì xảy ra khi bạn không đủ khả năng tài chính để trả cho các thiết bị Caterpillar? Ồ, đơn giản là chọn thứ khác rẻ hơn. Tuy nhiên, trong tâm trí của bạn thì vẫn có mong muốn ngày nào đó sẽ mua được thiết bị Caterpillar, bởi vì bạn đã thấy nhiều công ty xây dựng thành công đều sử dụng thương hiệu này[7].

Nếu bạn là chuyên gia trong lĩnh vực hoạt hình, bạn sẽ muốn mua máy tính Silicon Graphics. Tại sao vậy? Bởi vì đây là thương hiệu được các công ty hàng đầu sử dụng, chẳng hạn Industrial Light & Magic (công ty của George Lucas) và Pixar. Được sự ưu tiên sử dụng của các công ty hoạt hình 3D hàng đầu tại Hollywood, Silicon Graphics là một thương hiệu mạnh trong thế giới vi tính ảo.

Trước đây, chúng tôi đã trình bày về Alienware. Đó là một công ty máy tính nhỏ, được Dell mua lại trong năm 2006. Doanh thu của công ty này trong năm 2005 đạt 172 triệu US$[8], không thấm tháp gì so với Dell và HP, các đại gia với doanh số hàng tỷ Dollar. Nhưng Alienware là thương hiệu mạnh, bởi vì đó là thương hiệu được các game thủ – những người có yêu cầu rất cao – ưu tiên chọn lựa. Nếu các game thủ đã chọn thì chắc hẳn máy tính này mạnh và thân thiện với người sử dụng. Vì thế mọi công ty nếu cần một máy tính đặc biệt đều được khuyên là nên chọn Alienware.

Tóm tắt :

Sự ưu tiên là yếu tố khác biệt hóa mạnh mẽ, bởi vì những người ưa chuộng sản phẩm của bạn sẽ có thể giúp thương hiệu của bạn mạnh hơn. Bạn không nhất thiết phải là thương hiệu lớn nhất để có thể khác biệt hóa, nhưng bạn cần biết ai là những người ưu tiên sử dụng thương hiệu của mình. Khi đã biết, bạn cần khéo léo “tuyên truyền” điều này đến những người khác, theo những cách thức rõ ràng và đáng tin cậy. Nếu bạn khẳng định sự ưu tiên, bạn cần phải hy sinh. Ví dụ, nếu 70% khách hàng của bạn thuộc phân khúc A, 20% trong phân khúc B và 10% còn lại là phân khúc C, bạn có thể khẳng định rằng thương hiệu của mình được loại phân khúc A ưa chuộng nhất. Điều đó cũng có nghĩa là phân khúc B và C đã bị bỏ lại bên lề cuộc chơi. Bạn phải sẵn sàng cho điều đó.

Tình huống minh hoạ

Sự ưu tiên - Leeden

Thông tin cơ bản

Leeden Limited (trước đây là Ace Dynamics Limited) được thành lập năm 1964 và niêm yết trên sàn giao dịch chứng khoán Singapore từ năm 1975. Khi đó, hoạt động kinh doanh cốt lõi của công ty này là cung cấp các giải pháp hàn liên quan đến sản phẩm an toàn, gas công nghiệp và những dịch vụ khác. Họ cũng chào bán những dòng sản phẩm sử dụng trong ngành hàn và cắt, bánh nghiền, thiết bị bẻ đường ống, hàn điện cực và phụ kiện.

Trong quá khứ, Ace Dynamics đã chuyên sâu vào những lĩnh vực kinh doanh khác, bao gồm cả dịch vụ quản lý tài sản, phát triển tài sản cá nhân, truyền thông đa phương tiện và giải trí.

Trong lĩnh vực công nghiệp (hoạt động cốt lõi ngày nay của công ty), mô hình kinh doanh của Ace Dynamics là marketing và phân phối những sản phẩm công nghiệp nổi tiếng như Miller, Flexovit, Hobart, OTC-Daihen, Wachs và Oerikon.

Qua thời gian, họ phát triển thêm 2 thương hiệu riêng là Blue Power và Bondflex. Khách hàng chủ lực của Ace Dynamics đều thuộc nhóm dầu khí, đóng tàu và sửa chữa tàu biển, sản xuất kim loại, điện và gas.

Những nghiệp vụ chính của công ty được thực hiện tại Singapore. Tuy nhiên, thị trường trọng điểm của họ lại là Malaysia, Trung Quốc và Indonesia, với mạng lưới phân phối bao phủ cả Thái Lan, Brunei, Myanmar, Philippines và Hoa Kỳ.

Một trong các thế mạnh của Ace Dynamics là hiểu biết chuyên sau trong ngành hàn, gas và thiết bị an toàn nhờ nhiều năm kinh nghiệm. Lợi thế này được củng cố với hệ thống phân phối sâu rộng trong khu vực ASEAN và sự hỗ trợ của đội ngũ sales – marketing hùng hậu.

Thách thức

Một công ty với 40 năm kinh nghiệm cũng không thể thành công nếu họ không có một mức độ hợp lý giữa các quyết định đúng đắn và các quyết định sai lầm. Quyết định đa dạng hóa lĩnh vực hoạt động đã khiến cho mức tập trung và thương hiệu của công ty bị “loãng” ra nhanh chóng.

Trong quá trình lịch sử, công ty chưa tạo cho mình sự tin cậy trên thị trường Singapore. Điều này ngăn cản sự phát triển của công ty theo đúng tiềm năng có thể đạt được. Đây cũng là hiện tượng chung cho tất cả các công ty châu Á. Khi thị trường trong nước đã lớn mạnh và sự nôn nóng tìm kiếm lợi nhuận, đa dạng hóa lĩnh vực hoạt động là một lộ trình tất yếu. Tuy nhiên, đa ngành vừa tích cực, cũng vừa tiêu cực: doanh nghiệp vừa có chiều rộng nếu xét về các sản phẩm dịch vụ nhưng họ cũng mất đi sự tập trung cần thiết và thương hiệu bị lu mờ.

Không xét đến vấn đề đa ngành, một thách thức nữa dành cho Ace Dynamics là việc quản lý các nhãn hiệu thương mại trên nhiều thị trường khác nhau. Những cái tên khác nhau lúc đầu đáp ứng được những nhu cầu của các thị trường khác nhau, nhưng ngày nay việc quản lý quá nhiều nhãn hiệu thương mại quả thực là một thách thức bởi vì chúng gây ra sự lúng túng cho khách hàng. Thêm vào đó, điều này sẽ đưa công ty đến việc không thể tập trung vào thương hiệu và tầm nhìn của mình.

Chiến lược khác biệt hóa

Chúng tôi tin tưởng rằng xây dựng thương hiệu sẽ giúp chuyển đổi được cơ cấu tổ chức của Ace Dynamics. Nhưng mọi hoạt động nhằm đến một thương hiệu nổi tiếng đều cần được chỉ đạo bởi người có tầm nhìn và lòng đam mê giải Vô địch dành cho thương hiệu. Vâng, đó chính là Tổng giám đốc Điều hành (CEO).

Ngày 1/7/2000 đã chứng kiến sự lên ngôi vô địch của Thương hiệu Ace Dynamics, cùng với sự ra mắt của CEO – ông Steven Tham. Steven là nhà lãnh đạo, đồng thời cũng là hiện thân của những nỗ lực trong chiến lược xây dựng thương hiệu. Cũng giống như các công ty hàng đầu thế giới khác như Sony, Virgin, Starbucks, Microsoft, Nokia, Giorgio Armani, Singapore Airlines, LVMH, LOreal và Nestle, Steven bắt đầu dịch chuyển cơ cấu tổ chức từ Ngày Thứ Nhất. Ông cho rằng ngoài việc điều hành kinh doanh, ông còn lãnh đạo lý trí và tình cảm của mọi thành viên trong tổ chức. Ông dành 7 năm dài để xây dựng cho mình uy tín và sự kính trọng từ các thành viên khác dành cho một thiên tài kinh doanh, thông qua các kinh nghiệm sâu sắc, kiến thức và hiểu biết rộng của ông. Dưới sự lãnh đạo của Steven, các nhóm phát triển kinh doanh khác nhau đã biết tập trung vào những thị trường đã chọn, chủ yếu là dầu khí và gas, công trình xây dựng những giàn khoan ngoài biển, đóng tàu biển và cơ khí.

Sau 7 năm dịch chuyển cơ cấu tổ chức, ngày nay công ty đã là một chuyên gia tích hợp được ưa chuộng trong lĩnh vực hàn, gas và thiết bị an toàn trong ngành dầu khí, xây dựng công trình ngoài khơi, đóng tàu biển và cơ khí. Với nhận thức sâu sắc đã tồn tại trong tâm trí của khách hàng hiện nay, Steven đây là thời điểm để định vị lại thương hiệu của công ty.

Ngày 8/8/2007, công ty Leeden Limited được ra đời, và Ace Dynamics trở thành lịch sử.

Sự ưu tiên là một yếu tố khác biệt hóa mạnh mẽ bởi vì sự ưu tiên là tiền đề của những lời truyền miệng giữa các khách hàng. Sử dụng sự ưu tiên để khác biệt hóa, Leeden đã dịch chuyển từ một công ty mẹ với các công ty con có chức năng là mạng lưới phân phối thành một tổ chức chuyên nghiệp được tích hợp trong lĩnh vực hàn, gas và an toàn.

Việc xây dựng lại thương hiệu Leeden và tái cấu trúc doanh nghiệp đã đánh đúng tâm lý của khách hàng. Việc định vị như một thương hiệu được ưu tiên trong lĩnh vực hàn, gas và thiết bị an toàn đã đặt công ty vào một vị trí lý tưởng, giúp công ty có thể cung cấp được những giải pháp có giá trị cho khách hàng. Nhờ vào sự tập trung, các giải pháp toàn diện và các chương trình bảo vệ môi trường, công ty trở nên hoàn hảo với sự tích hợp thêm hệ thống gas công nghiệp.

Với thương hiệu mới, Leeden đã chuyển đổi cấu trúc từ việc cung cấp “đề nghị chào bán” thành “giải pháp và dịch vụ tích hợp”, trong đó châu Á là thị trường chính cần tập trung.

Leeden nhắm đến việc xây dựng nhận thức của khách hàng về thương hiệu thông qua một thương hiệu duy nhất dành cho cả công ty, khi họ tiến về tầm nhìn “được chấp nhận là chuyên gia lớn của châu Á trong lĩnh vực Hàn, Gas và An toàn”. Đây rõ ràng là sự tập trung vào việc được khách hàng chọn lựa là sự ưu tiên khi chọn lựa nhà cung cấp dịch vụ.

Việc định vị thương hiệu và yếu tố khác biệt hóa chính là chất xúc tác để thúc đẩy sự phát triển của công ty theo cách triệt để nhất. Xét về bên trong, điều này đem lại định hướng chiến lược sáng sủa cho công ty đi theo hướng đồng bộ với cơ cấu tổ chức, hướng đến tầm nhìn. Đối với bên ngoài, điều này giúp Leeden có sự khác biệt với các đối thủ, giúp họ cạnh tranh thành công trong các thị trường và phân khúc đã chọn.

[1] www.tylenol.com

[2] http://en.wikipedia.org/wiki/Tylenol

[3] http://en.wikipedia.org/wiki/1982_Chicago_Tylenol_murders

[4] http://www.cntraveller.com/ReadersAwards/2006

[5] http://www.oral-b.com/us/aboutus/

[6] http://www.oral-b.com/us/products

[7] http://www.dewalt.com/us/service/company

[8] http://news.bbc.co.uk/2/hi/business/4835536

Chương 20: Chiến lược thứ 12 - Kế thừa

Sự kế thừa cũng có thể được sử dụng để khác biệt hóa. Nhưng kế thừa ở đây là gì? Mỗi người có những định nghĩa khác nhau về kế thừa, về di sản. Chúng tôi xin trình bày những khái niệm mà theo chúng tôi là hữu ích nhất để hiểu về vấn đề này.

“Nền văn minh là sự kế thừa của đức tin, phong tục tập quán và kiến thức, được tích lũy dần dần qua hàng thế kỷ, là những vấn đề được điều chỉnh bởi luân lý, và nền văn minh lại tự hoàn thiện mình để thành những con đường dẫn dắt nhân loại…”

~ Antoine de Saint Exupery, tác giả cuốn Hoàng Tử Bé

“Di sản cho chúng ta biết chúng ta là ai, chúng ta từ đâu đến và chúng ta phải làm gì. Đó là nguồn gốc của sức mạnh và sự tin tưởng để có những viễn cảnh thay đổi xã hội, giúp chúng ta xây dựng một tương lai tươi sáng hơn.”

~ Bộ Văn hóa, Ontario, Canada

“Di sản và ý tưởng, đó là quy tắc và chuẩn mực của chúng ta – là những gì chúng ta chung sống và dùng để dạy dỗ con cái. Di sản kế thừa và các ý tưởng được gìn giữ hoặc làm mai một là tùy vào việc chúng ta trao đổi các ý tưởng và cảm xúc tự do đến mức nào.”

~ Walt Disney

“Chúng ta sẽ chỉ được nhớ đến nếu chúng ta dành cho thế hệ sau một đất nước Ấn Độ thịnh vượng và an toàn, kết quả của nền kinh tế bền vững cùng với di sản văn minh”.

~ Abdul Kalam, người phát ngôn của Ấn Độ

“Quan điểm của chúng tôi là: có di sản đạo đức nghĩa là có di sản nhân loại. Di sản nhân loại là tất cả những giá trị của con người.”

~ Stanley Crouch, nhà phê bình nhạc jazz và tác giả của cuốn Vầng trăng không cô đơn?

“Tôi muốn nói đến sự tự hào về di sản Trung Quốc và kiến thức nền tảng mà tôi cống hiến cho khoa học hiện đại, đã dành cho và tiếp tục dành cho một bộ phận của văn minh nhân loại phương Tây.”

~ Chen Ning Yang, giáo sư danh dự của trường Albert Einstein, giải Nobel Vật lý

Như bạn đã thấy từ những nhận định trên, di sản và sự kế thừa là rất quan trọng đối với con người, vì nhiều lý do khác nhau. Đó là một phần của việc chúng ta là ai, chúng ta từ đâu đến. Nếu không biết mình đến từ đâu thì làm sao bạn biết mình sẽ đi về đâu? Đó là sự kết nối giữa quá khứ và hiện tại. Nếu bạn nhìn rõ quá khứ của mình thì bạn sẽ có thể nhìn thấy được cả tương lai. 

Sự kế thừa trong kinh doanh

Sự kế thừa rất quan trọng trong mọi việc chúng ta làm, kể cả kinh doanh. Khi chúng tôi hỏi các thành viên đến tham gia hội thảo xây dựng thương hiệu là: liệu rằng sự kế thừa có quan trọng hay không, 9/10 người tại đó đều khẳng định là có. Khi hỏi về nguyên nhân, những câu trả lời thường thấy là:

“Sự kế thừa cho thấy bạn đã làm đúng, vì thế việc kinh doanh của bạn mới tồn tại trong thời gian dài.”

“Sự kế thừa tạo ra niềm tin thương hiệu.”

“Sự kế thừa giúp khách hàng mua sản phẩm với sự tin cậy lớn hơn.”

Có thể tổng kết về tầm quan trọng của sự kế thừa: tạo thêm niềm tin cho khách hàng về thương hiệu của bạn. Vì thế, sự kế thừa có thể được dùng làm yếu tố khác biệt hóa mạnh mẽ nếu bạn may mắn có được một di sản với chiều dài lịch sử. Tất nhiên, không nhất thiết là di sản của bạn phải lâu đời hơn di sản của đối thủ, nhưng chắc chắn di sản đó phải có bề dày đạt yêu cầu. Theo quan điểm của chúng tôi, 30 năm là đủ, tương ứng với các tiêu chuẩn chất lượng của Giải thưởng Thương hiệu Triển vọng Singapore dành cho các thương hiệu nội địa có sự kế thừa.

Nhưng bạn phải biết sử dụng di sản này như thế nào. Nhiều thương hiệu đã lãng phí khi không tận dụng các di sản của mình. Bạn hãy tránh sai lầm này. Bạn cần hiểu sâu sắc và tôn vinh di sản của mình, để có thể sử dụng hiệu quả nhất nguồn tài nguyên quý giá này.

Bạn cũng có thể học được từ các di sản – cả những thành công và các thất bại, từ đó bạn sẽ có thể vẽ ra lộ trình đi đến tương lai. Chúng tôi biết rằng điều này không đơn giản chút nào, vì những bước tiến trong kinh doanh ngày nay và áp lực cạnh tranh đang đè lên thương hiệu của bạn, nhưng dù sao đi nữa đây cũng là việc quan trọng. George Santayana - triết gia người Mỹ - đã viết: “Những ai không thể nhớ nổi quá khứ sẽ bị phạt phải nhắc đi nhắc lại quá khứ nhiều lần.”[1]

Giải thưởng Thương hiệu Triển vọng Singapore (SPBA)[2]

Giải thưởng này được lập ra để nhận diện các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Singapore, những doanh nghiệp đã có kết quả hoạt động vượt trội trong việc truyền thông và marketing cho thương hiệu của mình.

Được Hiệp hội các doanh nghiệp vừa và nhỏ lập ra từ năm 2002, giải thưởng này có mục tiêu là:

Khuyến khích sự phát triển của các thương hiệu nội địa tại Singapore.

Thúc đẩy sự phát triển của các thương hiệu nội địa trong phạm vi kinh doanh trong nước và khu vực.

Tạo cơ hội để các doanh nghiệp trưng bày sản phẩm dịch vụ.

Công nhận và khuyến khích các doanh nghiệp vừa và nhỏ đã có thành tích trong công tác marketing thương hiệu, công nhận sự đóng góp của họ đối với nền kinh tế và xã hội của đất nước.

Tăng cường nhận diện thương hiệu cho các doanh nghiệp nội địa.

Trong năm 2005, SPBA đã triển khai thêm một loại hình mới, được gọi là Giải thưởng cho Thương hiệu có tính Kế thừa, nhằm công nhận và tập trung chú ý đến các thương hiệu địa phương có lịch sử đáng tự hào trong vòng hơn 30 năm. Đây là một cuộc tranh đua dành riêng cho các thương hiệu mà ban tổ chức mời tham dự, theo đó các “ứng viên” được chỉ định tham gia và được đánh giá theo các tiêu chí như: quá trình lịch sử, các biểu tượng được nhìn nhận, tầm nhìn và sứ mạng của thương hiệu, các cam kết, sự phát triển sản phẩm và sự hiện diện thương hiệu trong khu vực cũng như phạm vi thế giới.

Dưới đây là 24 thương hiệu giành giải thưởng của lần bình chọn trong năm 2005:

• Axe

• Bee Cheng Hiang

• Chan Brothers (du lịch)

• Crocodile

• CYC

• Double Pagoda

• Far East Flora

• FJ Benjamin Group

• Kings

• Knife Brand

• New Moon

• Old Chang Kee

• Poh Heng

• Polar Puffs & Cakes

• Prima

• Sincere

• Stamford Tyres

• Sunshine

• ai Hua

• angs

• iger Balm

• iger Brand (gia vị)

• ong Garden

• Ya Kun Kaya Toast

Nếu bạn có bề dày lịch sử thương hiệu trên 30 năm, bạn sẽ được xem xét để trở thành một trong số các thương hiệu kể trên. Việc sử dụng di sản để khác biệt hóa thương hiệu như thế nào là tùy vào bạn. Mặc dù những tên tuổi nêu trên đều là những thương hiệu phục vụ khách hàng (B2C) nhưng điều đó không có nghĩa là các thương hiệu phục vụ doanh nghiệp (B2B) không thể khác biệt hóa với chiến lược này. 

Di sản kế thừa là con dao hai lưỡi

Bạn phải hết sức cẩn thận. Mặc dù di sản kế thừa là bằng chứng cho thấy bạn đã làm đúng và tồn tại trong thời gian đáng kể, nhưng nó cũng có thể khiến cho thương hiệu của bạn có vẻ già cỗi, mệt mỏi và không thích hợp. Việc này phụ thuộc rất nhiều vào cách thức bạn sử dụng yếu tố khác biệt hóa. Nếu bạn trình bày theo cách mà rất nhiều công ty khác đã làm: “Ra đời từ năm 1904” hoặc bất cứ 1 thời điểm xa xưa nào khác, thì di sản đó không thể xem là yếu tố khác biệt hóa. Điều đó cũng tương tự như khi bạn nói với chúng tôi rằng: “Tôi sinh ngày 21/10/1961”, câu này đối với người Singapore chỉ có nghĩa là bạn không còn trẻ nữa.

Trong một số lĩnh vực – chẳng hạn các thương hiệu tồn tại trên internet như Google, Yahoo!, eBay, Skype, Zappos, Amazon.com, YouTube, MySpace, Facebook và SecondLife – thì việc sở hữu một di sản lâu đời lại là một bất lợi. Bởi vì đây là loại hình truyền thông mới mẻ, nên khi khác biệt hóa với sự kế thừa di sản không phù hợp sẽ khiến cho thương hiệu như một thứ đến từ thời Đồ Đá. Thựa ra, nếu Microsoft tự ca tụng các di sản phần mềm của họ – có từ những ngày đầu thành lập vào năm 1975 – để cố gắng tham gia vào thị trường truyền thông đa phương tiện hiện đại như trò chơi điện tử (Xbox) và âm nhạc kỹ thuật số (Zune) thì chúng tôi cho rằng điều đó gây bất lợi cho họ, chứ không giúp ích được gì.

Có 3 vấn đề bạn cần quan tâm khi muốn sử dụng sự kế thừa di sản như một yếu tố khác biệt hóa:

1. Kết nối với di sản kế thừa

Bạn cần thể hiện cho mọi người thấy sự phát triển của thương hiệu từ buổi sơ khai, điều này là dấu hiệu của sự đi lên theo thời gian, với sản phẩm dịch vụ ngày càng hoàn thiện hơn. Cũng có thể bạn cần bỏ qua một số giai đoạn, nhất là các giai đoạn bạn lúng túng hoặc mắc sai lầm. Nhưng cho dù bạn thể hiện như thế nào đi nữa thì yêu cầu đặt ra là mọi người phải nhìn thấy được những bước tiến bộ của bạn, từ thế hệ này sang thế hệ khác.

Mercedes-Benz là thương hiệu xe hơi đầu tiên trên thế giới. Họ có một di sản lớn. Xe hơi của họ là “thứ thiệt”, giống như Coke vậy. Nhưng nếu để mọi người đánh giá là một thứ già cỗi khi dùng di sản đó để khác biệt hóa thì thật là nguy hiểm. Vậy thì đâu là cách làm đúng? Đó là sự kết nối với di sản. Thông qua việc trưng bày quá trình lịch sử lâu đời cùng với các cải tiến theo từng thời kỳ[3], Mercedes-Benz đã trở thành người tiên phong trong việc cải tiến. Hãy cùng xem qua những chi tiết được trình bày tiếp theo dưới đây.

Năm 1951, Mercedes-Benz giới thiệu mô hình “khung xe an toàn”, trong đó tích hợp việc được những vùng gấp ở trước và sau xe vào cấu trúc của xe. Cấu trúc được tăng cường này sẽ bao bọc những người ngồi trong xe, bảo vệ họ vì trong trường hợp có va chạm, xe chỉ bị móp méo theo một mô hình được định trước. Đến nay, điều này vẫn còn là chuẩn mực cho các phương pháp thiết kế cho tất cả các xe hơi/xe tải; và hầu như là cải tiến quan trọng nhất đối với sự an toàn của người sử dụng xe.

Sau đó gần 30 năm, vào năm 1978, Mercedes-Benz cho ra đời hệ thống chống bó cứng phanh ABS. Hệ thống này là tiêu chuẩn cho tất cả các sản phẩm của họ từ năm 1898. Ngày nay, bạn có thể thấy hệ thống này trong tất cả các xe hơi, luôn cả xe hơi nhỏ. Đây được xem là thiết bị an toàn tích cực mang ý nghĩa lớn lao, được phát minh để ứng dụng trong việc điều khiển xe hiệu quả khi phanh gấp. Nếu các bánh xe bị bó cứng khi phanh gấp, xe sẽ bị quay ngang. Hệ thống ABS giúp giảm bớt cự ly phanh xe (quãng đường xe trôi đi sau khi đạp phanh), hơn nữa người lái còn có thể điều khiển xe chạy xung quanh chướng ngại vật ngay khi giữ chặt chân phanh.

Hệ thống kiểm soát độ trượt của bánh xe cũng được ứng dụng vào năm 1986, giúp giảm thiểu tình trạng bánh xe quay trượt trên các con đường trơn ướt hoặc đóng băng, để người lái điều khiển xe tốt hơn. Jacky đã từng sử dụng một chiếc Geo Storm khi anh còn học tại Madison, Winsconsin. Chiếc xe thật tuyệt, nhưng hoàn toàn không bám đường trong điều kiện trời có tuyết. Thậm chí lấy được xe ra khỏi bãi với tốc độ rùa bò cũng là cả vấn đề.

Mercedes-Benz cũng là thương hiệu đầu tiên giới thiệu thiết bị “túi khí”, với tên gọi là Hệ thống Phòng hộ bổ sung (SRS) tại thị trường Bắc Mỹ trong năm 1988. Túi khí đặc biệt hiệu quả trong việc giảm thiểu chấn thương đầu cho người ngồi trong xe khi có tai nạn.

Kế đến là Hệ thống Lập trình Cân bằng điện tử năm 1995, nhiều người vẫn biết đến với cái tên là ESP. ESP có chức năng như một “nhà tiên tri”: dự đoán tương lai. Với các thiết bị điện tử phức tạp và các bộ cảm ứng, ESP có thể dự đoán khi nào chiếc xe mất điều khiển, chẳng hạn như khi người lái đưa xe vào góc cua trơn trượt với tốc độ cao. Nhưng không chỉ là “nhà tiên tri”, ESP còn có thể thay đổi được vận mệnh của bạn nữa. Nó sẽ giúp tắt nguồn điện và tự động phanh một hoặc nhiều bánh xe để đưa chiếc xe trở lại trạng thái được kiểm soát. Những nhà sản xuất xe hơi khác cũng chào bán hệ thống tương tự, nhưng nói đến ESP nghĩa là nói đến hệ thống đăng ký bản quyền của Mercedes-Benz.

Hệ thống Hỗ trợ phanh được đưa ra công chúng vào năm 1997, sau các cuộc nghiên cứu và cho kết quả rằng trong trường hợp khẩn cấp, nhiều lái xe không đạp phanh đủ mạnh. Hệ thống Hỗ trợ phanh này với các bộ cảm ứng trong hệ thống phanh xe để xác định xem liệu người lái có muốn dừng xe đột ngột hay không, sau đó nó sẽ giúp tăng cường áp lực để đảm bảo đạt đến lực phanh tối đa.

Rất nhiều xe hơi ngày nay đều có đèn tín hiệu đổi hướng bổ trợ trong kính chiếu hậu, giúp cho những xe khác dễ thấy hơn. Ưu điểm này đã được dòng E class của Mercedes-Benz thể hiện lần đầu tiên. Mặc dù đây chỉ là sự thay đổi nhỏ về vị trí của đèn xi-nhan, nhưng hiệu quả an toàn là đáng kể.

Với việc truyền thông về các di sản to lớn trong cải tiến sản phẩm, Mercedes-Benz có thể khác biệt hóa chính mình so với các đối thủ cạnh tranh và đặt thương hiệu của mình lên một tầm cao mới.

2. Làm cho di sản đó trở nên thích hợp

Một trong những mối quan ngại lớn nhất của khách hàng dành cho các thương hiệu có bề dày lịch sử là: liệu rằng thương hiệu đó còn phù hợp với thế hệ hiện nay hay không. Bạn không có chọn lựa nào khác ngoài việc phải làm cho di sản kế thừa của mình trở nên thích hợp với thời đại. Bằng cách nào ư? Đối với Mrecedes-Benz thì khá dễ dàng, họ có thể trưng bày những cải tiến ứng dụng trong xe hơi ngày nay, chẳng hạn như thiết bị hỗ trợ lái xe vào ban đêm (dùng camera hồng ngoại để phát hiện chướng ngại vật/người trên đường tối và cho hiện lên màn hình). Từ đó, Mercedes-Benz cho thấy các di sản của việc cải tiến đang được tiếp tục kế thừa đến ngày nay và khiến di sản thích hợp hơn, có ích hơn.

Nhưng nếu bạn là thương hiệu giống như Tiger Balm, kinh doanh dầu nóng giảm đau, thì làm thế nào để di sản của bạn - khoảng 130 năm - trở nên phù hợp với thời đại? Mối nguy dành cho Tiger Balm là bị xem như một thương hiệu đã lỗi thời, chỉ dành cho những ông bà già.

Tiger Balm đã nỗ lực xoay chuyển để thương hiệu của họ phù hợp với cộng đồng và giới trẻ, thông qua các công thức sản phẩm như Tiger Balm dùng cho cổ và vai – giải pháp giảm đau cục bộ nhanh chóng và hiệu quả cho các cơ bắp nhức mỏi. Với tác dụng chống dị ứng và giảm đau, thương hiệu này đã cung cấp “một cảm giác mát-xa nhanh”[4] với sản phẩm độc đáo của mình, cùng với bao bì cũng được cập nhật.

Đây chỉ là một bước trong quá trình làm cho Tiger Balm trở nên phù hợp với thời đại, nhưng vẫn thiếu mối liên kết với di sản kế thừa. Sản phẩm mới không tận dụng được di sản đó. Không có sự kế thừa, sản phẩm sẽ không có độ tin cậy. Chắc chắn mọi người đều biết Tiger Balm, nhưng họ chỉ biết sản phẩm này dưới một hình thức khác, xưa hơn.

Chúng tôi cho rằng Tiger Balm cần giới thiệu sản phẩm mới của mình kèm theo một khẩu hiệu: “Dầu giảm đau đã có trên 100 năm”. Vết đau không thay đổi, ngày hôm qua, ngày nay và ngày mai thì chỗ đau vẫn là chỗ đau. Còn Tiger Balm đã sản xuất dầu nóng giảm đau từ năm 1870 và hiện nay vẫn đang tiếp tục truyền thống này, với những công thức mới dành cho mọi thành viên trong gia đình. Đó là một phần của di sản kế thừa và cần phải được truyền thông đến cộng đồng theo cách phù hợp nhất.

3. Làm cho di sản trở thành một đề tài hứng thú

Di sản thường được xem là thứ nhàm chán. Nếu bạn là một thương hiệu kế thừa với các di sản, bạn cần thể hiện theo một cách hào hứng. Một tình huống minh họa điển hình mà chúng tôi vừa thấy trong thời gian qua là Heineken với chiến dịch quảng cáo có tên “Chung thủy từ năm 1873”. Heineken không phải là thương hiệu bia lâu đời nhất trên thế giới, nhưng đó không phải là vấn đề, bởi vì quá trình lịch sử từ năm 1873 đến nay là quá đủ.

Heineken muốn chứng tỏ sản phẩm bia của họ có chất lượng vượt trội và ổn định từ nằm 1873 đến nay. Điều này xứng đáng để quảng bá rộng khắp, bởi vì mọi người đều muốn được thưởng thức Heineken có hương vị đúng như loại bia mà những người sáng lập đã làm ra cách đây cả trăm năm. Chúng tôi không chắc lắm về việc hương vị có giống 100% so với sản phẩm ban đầu hay không, nhưng điều đó có chi quan trọng! Ý tưởng ở đây là làm cho di sản của Heineken trở nên hấp dẫn hơn, và chúng tôi cho rằng họ đã thành công.

Chương trình quảng cáo trên truyền hình khởi đầu với hình ảnh là cơn ác mộng đối với một người mê bia: 6 vỏ chai trống không trong tủ lạnh. Anh ta nhảy lên taxi để lao đến một quán bia. Khi đi qua thành phố, anh thấy nhiều thứ đã thay đổi, cứ như là trở lại quá khứ xa xưa vậy. Anh thấy một người đàn ông đi ngang qua cột đèn, nhưng ông ta mặc áo jacket da màu nâu chứ không phải bộ veste đen. Cửa hàng tiện dụng với trụ ATM đã không còn, thay vào đó là cửa hàng tổng hợp thời xưa và không có ATM. Radio kỹ thuật số trong xe hơi được thay bằng đài analog. Chiếc Cadillac 1960s không còn thấy nữa, mà là chiếc Nash Roadster của thập niên 20 trong thế kỷ XX. Đá cuội, chứ không phải là nhựa đường. Ra khỏi taxi, anh chàng mới biết rằng mình vừa đi bằng xe ngựa.

Anh bước vào quầy bar và nói với người đàn ông cao to, râu rậm trông rất “ngầu” đứng trong đó: “Cho tôi một Heineken.” Người đàn ông cao to rót cho anh ta một chai. Anh nhấp một hớp và nói: “Đúng là cái này!” Người đàn ông “đầu gấu” lạnh lùng kia vặn lại: “Đúng cái gì?”. Và giọng nền phát ra: “Heineken, chung thủy kể từ năm 1873.” 

Di sản kế thừa là cái có thể mua được

Nếu bạn có đủ tiềm lực tài chính, bạn có thể mua lại di sản. Bằng cách nào đây? Hãy xem xét các công ty có di sản kế thừa mà bạn có thể mua. Đó có thể là một đối thủ đang làm ăn trì trệ, cũng có thể là một công ty đang “lên”. Hoặc đó là công ty nằm “ngược” hoặc “xuôi” dòng chảy giá trị của công ty bạn. Ví dụ, một nhà phân phối sản phẩm bán dẫn có thể mua lại một công ty sản xuất sản phẩm này, đó là “tích hợp ngược dòng”. “Ngược dòng” ở đây là vì bạn phải làm ra chất bán dẫn đã, rồi mới có thể phân phối chúng sau đó.

Sau khi bạn mua lại được một công ty với di sản kế thừa và hoàn toàn tích hợp được nó vào công ty hiện hữu của mình, di sản của công ty bị mua giờ đã thành di sản của bạn. Nhưng bạn phải thận trọng trong các động thái này, tránh gây ra tình trạng hiểu lầm. Cách tốt nhất là tổ chức lại thương hiệu của thực thể vừa sáp nhập, với tên gọi mới và hệ thống nhận diện mới. 

Di sản kế thừa cần được cập nhật

Bạn không thể sử dụng di sản kế thừa một cách đơn lẻ, mà nó cần được nuôi dưỡng và cập nhật theo thời gian. Chúng tôi muốn nói đến việc bạn cần phải hiện đại hóa thương hiệu của mình, song song với điều đó là duy trì các di sản kế thừa.

Ví dụ, Ya Kun Kaya Toast có slogan rất đáng tự hào là “Quán cà phê lưu động xuất hiện từ năm 1944”. Họ có một di sản. Tuy nhiên, một đối thủ của họ là Killiney Kopitiam còn sở hữu một di sản lâu đời hơn, với năm thành lập là 1919. Nhưng trong khi Ya Kun sử dụng di sản này thì Killiney Kopitiam lại không sử dụng. Như chúng tôi có đề cập ở phần trước: nếu chỉ nhắc đến di sản không thôi thì không có ý nghĩa gì cả. Vì thế Ya Kun đã hiện đại hóa thương hiệu của họ, với các cửa hàng cà phê vẫn gìn giữ cảm giác là quán xưa cũ nhưng lại hoàn toàn hiện đại. Điều đó thể hiện công tác cập nhật các quán theo phong cách xưa cũ đã được thực hiện theo một cách khôn khéo, và chúng tôi cho rằng đấy là sự thành công rực rỡ.

Khi bạn cập nhật các di sản của mình, bạn cần thận trong để không làm quá mức cần thiết. Khi đó sự liên kết giữa thương hiệu của bạn và quá khứ sẽ không còn nữa, bởi vì bạn đã hiện đại hóa vượt quá ngưỡng thích hợp. Tuy nhiên, nếu bạn không cập nhật đầy đủ, thương hiệu của bạn sẽ được xem là bị kẹt lại với quá khứ. Đây là điều không đơn giản, cần cân nhắc kỹ lưỡng.

Di sản là một điều tuyệt diệu, nhưng cũng mong manh dễ vỡ. Bạn cần nâng niu di sản của mình. Bạn không thể cắt đứt sự liên hệ với quá khứ. Bạn cũng nên ghi nhớ rằng thông thường thì sự liên hệ đó cần phải nhìn thấy được. Chúng tôi cho rằng Ya Kun đã làm một việc tuyệt vời, họ vừa chứng tỏ cho khách hàng thấy những cửa hàng cà phê di động rất hiện đại, phù hợp với thế kỷ 21 đồng thời cũng trưng bày di sản của mình. 

Di sản cần phải được khắc sâu vào tâm trí

Có lẽ bạn đã nghe qua câu này: “Độ bền chặt của một dây xích chính là độ bền của mối nối yếu nhất trong dây xích đó”. Thương hiệu cũng giống như một sợi dây xích, phẩm chất của thương hiệu hoàn toàn phụ thuộc vào những con người là đại diện nó. Rất dễ đánh mất di sản, bởi vì nhân sự đến rồi sẽ đi. Vì thế di sản cần được thể chế hóa để có thể đi sâu vào tâm trí của từng thành viên thuộc mọi cấp độ khác nhau.

Harley-Davidson đã làm tốt điều này. Tất cả các thành viên của họ đều thể hiện một phẩm chất tương đồng nhau. Đã có đam mê thương hiệu, những người này hiểu rõ Harley-Davidson là gì và có kiến thức sâu sắc về nó. Và họ làm mọi thứ để khiến cho di sản của Harley-Davidson là một điều hiển hiện trong từng động thái. Harley-Davidson là trường hợp hiếm hoi đã làm được điều này, nhưng họ đã thiết lập ra một chuẩn mực “vàng” để các thương hiệu khác học tập làm theo. 

Những thương hiệu có thể tận dụng di sản kế thừa của mình

Chúng tôi đề cập tại phần này một số thương hiệu hoàn toàn có thể sử dụng di sản kế thừa của mình để khác biệt hóa một cách hiệu quả, nhưng thực tế họ lại chưa làm điều đó.

Hertz

Sự dẫn đầu trong kinh doanh đã khiến Hertz có sự khác biệt và giúp họ thống trị thị trường trong thời gian dài. Tuy nhiên, công ty Rent-A-Car hiện mới là số 1. Như đã trình bày trong chương 17, Rent-A-Car thắng thế nhờ vị thế đối lập với người dẫn đầu – họ tấn công vào thị trường ở vùng ven, thay vì các sân bay, nơi mà Hertz đã đứng vững từ trước.

Hertz có thể làm gì để lấy lại vị thế số 1 của mình? Câu trả lời là tận di sản kế thừa. Hertz có thể tự hào tuyên bố về lịch sử của mình, là một trong những thương hiệu đầu tiên trong ngành cho thuê xe hơi, ra đời từ năm 1918. Dưới đây là những cái “đầu tiên” của Hertz:[5]

1926 Thẻ thanh toán khi thuê xe hơi đầu tiên

1932 Điểm cho thuê xe hơi đầu tiên tại khu vực giữa đường đến sân bay Chicago

1933 Chương trình “thuê tại đây/trả xe tại kia” đầu tiên

1972 Câu lạc bộ “Số 1” dành cho những du khách thường xuyên thuê xe, lần đầu tiên ra mắt

1978 Dịch vụ hỗ trợ khẩn cấp, lần đầu tiên thực hiện trên toàn lãnh thổ Hoa Kỳ

1984 Hệ thống định hướng qua máy tính đầu tiên

1988 Điện thoại di động trên xe, lần đầu tiên xuất hiện

1995 Hệ thống định hướng gắn trên xe với tên gọi NEVERLOST (không thể lạc lối) lần đầu tiên xuất hiện

1996 Xây dựng website đầu tiên

2002 Là người đầu tiên giới thiệu công nghệ radio vệ tinh Sirius

2004 Là người đầu tiên triển khai việc đặt trước nhãn hiệu và loại xe

2006 Là người đầu tiên giới thiệu các dòng xe tiết kiệm nhiêu liệu, thân thiện với môi trường trong phạm vi sử dụng của mình

Dựa vào những cái “đầu tiên” như trên, Hertz có thể khác biệt hóa thương hiệu của mình một cách hiệu quả hơn. Chắc chắn là những cái “đầu tiên” kia đều được liệt kê trên website của họ, nhưng chưa được quảng bá rộng khắp và vì thế chúng vẫn bị chôn vùi. Những gì chúng tôi muốn nhìn thấy là việc Hertz quảng cáo dựa vào di sản kế thừa của họ. Trước đây họ chỉ quảng cáo với sự dẫn đầu trong kinh doanh. Tình hình đã thay đổi, chúng tôi không tin chắc chiến lược quảng cáo kia còn hiệu quả hay không, nhưng tốt hơn hết là không nên để lãng phí các di sản. Nếu mọi người nhìn thấy di sản kế thừa của Hertz, họ sẽ tin tưởng hơn vào sức mạnh của thương hiệu này trong tương lai.

Motorola

Thương hiệu số 1 thế giới của điện thoại di động phải là Nokia. Nhưng Motorola lại có thứ mà Nokia không có: Di sản. Motorola là người phát minh ra điện thoại di động. Đó là sự thật. Nhưng trong thế giới điện thoại di động đang dịch chuyển rất nhanh như ngày nay thì việc là người phát minh hình như không có ý nghĩa lớn lắm. Mọi người trông đợi vào sản phẩm mới nhất. Sau sản phẩm RARZ V3 được tung ra trong năm 2004, Motorola không có sản phẩm nào nối tiếp thành công này. Vậy thì di sản kế thừa của họ có thể giúp ích được gì?

Chúng tôi nhận thấy điều đầu tiên Motorola cần làm là theo kịp các đối thủ khác về chất lượng sản phẩm, mặc dù chúng tôi đã nói trong chương 4: “Chất lượng không phải là yếu tố khác biệt hóa, chất lượng phải ngang bằng với các đối thủ, đó là yêu cầu bắt buộc”. Điện thoại di động Motorola có vẻ bền chắc, chúng tôi biết điều này bởi vì đã nhiều lần đánh rơi điện thoại xuống nền cứng nhưng chiếc máy vẫn chạy tốt. Chúng tôi đang muốn nói đến chất lượng theo một khía cạnh khác. Theo ý kiến chủ quan, chúng tôi cho rằng cần thay đổi để sao cho điện thoại này dễ sử dụng hơn, như Nokia hoặc Sony Ericsson chẳng hạn. Dùng máy Motorola nhiều khi phát bực mình - nhiều khi tệ hơn cả Samsung. Nhưng Samsung ngày nay đã có kiểu dáng đẹp, và chúng tôi có thể chấp nhận các điểm yếu của sản phẩm này. Một giáo sư của Jacky đã nói: người ta có thể bỏ qua nhiều khuyết điểm của một phụ nữ, nếu cô ta xinh đẹp. Vì thế, khách hàng vẫn thường trả tiền để mua cái đẹp, và Motorola RARZ V3 cũng như các điện thoại Samsung khác đã có chất lượng này.

Khi nào Motorola có thể theo kịp các đối thủ của họ khi so sánh về độ phân giải màn hình, thiết kế, tính thẩm mỹ và việc dễ sử dụng thì họ mới có thể tận dụng di sản kế thừa để khác biệt hóa. Khi xung quanh bạn là vô số thương hiệu ngang bằng nhau về chất lượng, bạn sẽ quan tâm hơn đến thương hiệu nào đã phát minh ra lĩnh vực ngành nghề đó. Nghĩa là đó là lúc mà Motorola có lợi thế. Motorola cần làm những việc mà Mercedes-Benz và Hertz cũng nên làm: trưng bày các di sản kế thừa của mình sao cho mọi người nhìn thấy được những bước cải tiến mà họ đã tiên phong thực hiện. Sau đó thì người tiêu dùng sẽ bị thuyết phục rằng Motorola còn có thể tiên phong trong các bước đột phá của tương lai.

Motorola đã làm được những điều đặc biệt nào khác không? À, ngoài điện thoại di động, họ cũng là người phát minh ra radio dùng trong xe hơi, điện đài xách tay, hệ thống truyền thông giúp người đầu tiên lên mặt trăng và nhiều sản phẩm khác. Chúng tôi dám chắc là bạn không biết nhiều về những điều này. Motorola thực sự là người tiên phong trong nhiều công nghệ viễn thông mà chúng ta vẫn sử dụng ngày nay. Đó chính là một yếu tố khác biệt hóa mạnh mẽ, nhưng vẫn chưa được tận dụng.

Coca-Cola

Coca-Cola là thương hiệu đi đầu trong việc sử dụng di sản để khác biệt hóa – hoặc ít nhất thì họ cũng là một trường hợp nổi bật. Khi họ thực hiện chiến dịch quảng cáo “Thứ thiệt”, mọi người hầu hết theo quán tính sẽ nghĩ rằng “À, đây mới là thứ thiệt!”. Chiến dịch này giúp khác biệt hóa Coke hiệu quả nhất từ trước tới nay. Coke đã sử dụng nhiều slogan khác nhau, nhưng chưa có khẩu hiệu nào có hiệu quả và tạo được sự tin cậy như lần này.

Đó cũng là vấn đề của nhiều thương hiệu khác. Họ phải chấp nhận cái mà chúng tôi tạm gọi là “hội chứng ngứa ngáy tay chân”. Họ không thể ngưng xáo trộn những gì đang hoạt động. Lời khuyên của chúng tôi là hãy tìm ra một slogan hiệu quả và gắn liền thương hiệu của mình với slogan đó, càng lâu càng tốt. Nếu bạn thay đổi quá nhiều, khách hàng sẽ bối rối.

Và một điều quan trọng khác cần ghi nhớ đó là bạn đâu phải là Coke. Coke rất lớn. Họ có thể sai lầm, vấp ngã rồi sau đó đứng dậy đi tiếp, còn bạn thì không thể.

Coca-Cola vẫn là thương hiệu có giá trị lớn nhất thế giới theo bình chọn 100 Thương hiệu hàng đầu của tờ BusinessWeek[6], nhưng giá trị này hiện đang sút giảm qua từng năm. Năm 2003, giá trị của thương hiệu này là 70.5 tỷ US$, qua năm 2004 chỉ còn 67.4 tỷ, năm 2005 là 67.5 tỷ và năm 2006 là 67 tỷ. Chúng tôi cho rằng đã đến lúc Coke sử dụng di sản kế thừa của mình để khác biệt hóa.

Nike, mặc dù sở hữu một khẩu hiệu vô nghĩa, nhưng ít nhất họ cũng gắn liền với khẩu hiệu này trong một thời gian dài, rất dài.

Levis

Quần jeans 501 là sản phẩm đầu tiên của Levis, và Levis lại là thương hiệu đầu tiên trong lĩnh vực này. Câu chuyện của Levis bắt đầu từ thời Cơn sốt Vàng California. Levi Strauss là một trong những người đi tìm vàng đầu tiên bị cuốn vào cơn sốt này. Một ngày kia, anh nhận thấy những người đào vàng đều trở về sau những giờ làm việc nặng nhọc với chiếc quần rách bươm. Quần của họ không đủ bền cho công việc gian khổ này. Vì thế anh bắt đầu làm ra chiếc quần dày hơn, với vật liệu là vải lều. Theo thời gian, đồ jeans Levis trở nên phổ biến và Strauss quyết định dành hết thời gian vào việc này. Levi Strauss đi tìm vàng, nhưng vàng của anh lại là đồ jeans.

Ngày nay, Levis quảng cáo đồ jeans của họ là “Jeans nguyên thủy”. Tuyệt vời! Với những gì đơn giản như nước giải khát và đồ jeans, tất cả những gì bạn cần làm với di sản kế thừa của mình là khẳng định vị thế “gốc”. Điều này không hiệu quả đối với xe hơi, phần mềm máy tính và điện thoại đi động, bởi vì đây là những sản phẩm mà khách hàng trông đợi những cải tiến nhanh chóng, họ muốn cái mới nhất. Nhưng với bia, nước giải khát và đồ jeans thì rất nhiều người lại muốn thưởng thức nét nguyên thủy, càng nhiều càng tốt bởi vì trong tiềm thức thì họ lại cho rằng thứ nguyên gốc là thứ tốt nhất.

Rolls-Royce

Rolls-Royce Limited[7] được thành lập từ nằm 1906 bởi Henry Royce và nhà quý tộc Charles Rolls. Sau khi sản xuất động cơ máy bay đầu tiên năm 1914 để phục vụ yêu cầu của chiến tranh Thế giới lần thứ I, công ty này đã tập trung sản xuất hơn một nửa số lượng động cơ máy bay cho phe Đồng Minh.

Việc sản xuất động cơ máy bay đã tiêu tốn gần hết quỹ thời gian của Rolls-Royce trong suốt thập niên 20 của thế kỷ XX. Henry Royce qua đời năm 1933 và ông không nhìn thấy sản phẩm của công ty xuất xưởng năm 1935: động cơ máy bay Merlin rất nổi danh, tạo sức mạnh cho nhiều máy bay chiến đấu như British Hawker Hurricane, The SuperMarine Spitfire, De Havilland Mosquito, Avro Lancaster và Vickers Wellington. Hơn tất cả, động cơ này đã làm cho chiếc P-51 Mustang (Mỹ sản xuất) trở thành loại máy bay chiến đấu tốt nhất trong thời kỳ đó. Ngày nay, chiếc P-51 là thứ khan hiếm nhất đối với tất cả các nhà sưu tầm. Bạn có thể nhìn thấy máy bay này trong các cuộc biểu diễn tại Hoa Kỳ. Tính tổng cộng lại, đã có hơn 160,000 động cơ Merlin được sản xuất.

Rolls-Royce có bước tiến mạnh sau Thế chiến thứ 2 với tua-bin phản lực cánh quạt Dart và Tyne, giúp các máy bay dân dụng cỡ lớn tăng vận tốc bay đáng kể. Động cơ Dart được sử dụng trong máy bay Argosy, Avro 748 và những kiểu dáng dành cho quân sự như Andover, Friendship, Herald… còn động cơ Tyne mạnh mẽ hơn lại ứng dụng trong các máy bay Atlentic, Transall và Vanguard. Rất nhiều tua-bin phản lực này vẫn còn được sử dụng đến tận ngày nay.

Một khía cạnh lý thú khác của động cơ Rolls-Royce là họ đã cho ra đời nhiều thiết kế trong quá trình phát triển, nhưng khi hoàn tất thì họ lại chọn tên là một dòng sông của nước Anh (Tyne). Đây không phải là ngẫu nhiên, Rolls-Royce lấy tên của dòng sông Tyne để thể hiện sự tự nhiên trong động cơ của họ, được thiết kế nhằm đảm bảo có dòng lực phát ra ổn định, khác với động cơ sử dụng piston chỉ tạo lực từng nhịp xung.

Trong thời gian từ cuối năm 1950 đến 1960, công tác chuẩn hóa các nhà sản xuất động cơ máy bay tại Anh đã được tiến hành, kết quả là sự sáp nhập giữa Rolls-Royce và Bristol Siddeley trong năm 1966. Bristol Siddeley cũng là kết quả của sự sáp nhập giữa Amstrong Siddeley và Bristol trong năm 1959, và những nhà máy chính đặt tại Filton họ đã sẵn có một di sản kế thừa to lớn từ lịch sử sản xuất động cơ cho quân sự, kể cả Olympus sử dụng trong máy bay Concorde.

Ngày nay, Rolls-Royce là thương hiệu số 2 khi họ tham gia vào thị trường động cơ máy bay thương mại, sau người dẫn đầu là GE. Tuy nhiên, Rolls-Royce sở hữu được một di sản to lớn, vinh quanh và đầy nét lãng mạn và họ có thể tận dụng điều này. Hơn hết, đây chính là công ty đã giúp cho quân Đồng minh kiểm soát được bầu trời, còn GE chỉ đơn thuần là người sản xuất bóng đèn.

Di sản kế thừa này có thể giúp Rolls-Royce cạnh tranh được với GE, cũng có thể chẳng giúp được gì. Nhưng ít nhất, di sản đó cũng củng cố thêm sức mạnh cho vị thế của Rolls-Royce và bảo vệ họ trước các đối thủ khác trong tương lai.

Tóm tắt :

Đừng lãng phí di sản kế thừa mà bạn có. Nếu bạn may mắn thừa hưởng được một di sản, hãy tận dụng nó theo cách hiệu quả nhất. Hãy cho thấy những bước tiến của thương hiệu, từ ngày đầu tiên đến nay, nhắc cho thế giới nhớ rằng bạn đã đạt đến vị thế ngày hôm nay như thế nào. Tuy nhiên, bạn cần lưu ý phải chắc chắn rằng:

• Di sản được cập nhật liên tục;

• Di sản phải kết nối được với thị trường và khách hàng hiện nay;

• Di sản phải là thứ tạo ra sự hứng thú.

Hơn hết, bạn cần phải truyền thông di sản kế thừa của mình theo cách thức thích hợp đến tất cả các thành viên thuộc mọi cấp bậc trong công ty, làm sao để di sản trở thành một phần gắn liền với họ. Các thành viên chính là các Đại sứ Thương hiệu, họ chính là người thể hiện di sản đó trước các khách hàng.

Sau cùng, hãy ghi nhớ rằng khách hàng luôn có xu hướng chọn mua thứ gì tốt nhất mà họ có thể thanh toán. Nhưng có nhiều cách khác nhau để xác định đâu là thứ tốt nhất. Jacky là người mê xe hơi và nhiều người đã hỏi anh: “Xe nào là tốt nhất trên thế giới?”. Với câu hỏi này Jacky thường trả lời: “Tốt nhất về mặt nào cơ? Hiệu quả? Tiết kiệm nhiên liệu? Hay an toàn?”.

Quan điểm ở đây là có rất nhiều cách để xác định cái nào là tốt nhất. Dùng di sản là một trong những cách để nói với khách hàng rằng sản phẩm của bạn là tốt nhất. Điều này không phải là hiệu quả đối với tất cả các lĩnh vực ngành nghề, nhưng đối với một số mặt hàng, như đồ jeans chẳng hạn, thì một thương hiệu “gốc” sẽ đồng nghĩa với cái tốt nhất. Thương hiệu jeans nào là tốt nhất? Nhiều người sẽ cho rằng đó phải là Levis. Tại sao thế? Bởi vì Levis là thương hiệu “gốc” của đồ jeans. Khi nhiều người đồng nhất sản phẩm nguyên thủy với sản phẩm tốt nhất, một di sản kế thừa lâu đời sẽ giúp bạn khác biệt hóa thương hiệu của mình.

Tình huống minh hoạ

Di sản kế thừa – Tai Sin Electric

Thông tin cơ bản

Thành lập tại Singapore, công ty sản xuất dây cáp điện Tai Sin (Tai Sin Electric Cables Manufacturer Ltd) hiện là một đơn vị đầu ngành. Cổ phiếu của họ đã niêm yết trên thị trường chứng khoán Singapore SESDAQ từ năm 1998, rồi chuyển sang SGX Mainboard trong năm 2005 sau nhiều năm thành công và tăng trưởng mạnh. Từ một công ty chỉ sản xuất dây cáp điện, Tai Sin đã mở rộng hoạt động trong vòng 2 thập kỷ qua và hiện nay họ đã tham gia vào lĩnh vực phân phối thiết bị điện, sản xuất bóng đèn và lắp ráp tổng đài điện thoại, với mạng lưới các công ty con.

Công ty tiếp cận thị trường và bán hàng qua hệ thống kênh phân phối, đáp ứng những nhu cầu khác nhau của nhiều lĩnh vực. Họ cũng liên kết với các đối tác là các bên tư vấn, các nhà thầu xây dựng để cung cấp các giải pháp điện rất cạnh tranh, phục vụ cả các công trình nhà nước và tư nhân theo các mục đích khác nhau: công nghiệp, thương mại, dân dụng, … Để đáp ứng nhu cầu phát triển, Tai Sin đã xây dựng các nhà máy tại Malaysia và Việt Nam.

Công ty tiếp tục phát triển với việc mua lại tập đoàn điện Lim Kim Hai trong năm 2003. Việc mua lại này là hoàn toàn phù hợp và nó giúp công ty tăng cường thêm khả năng marketing và phân phối, phục vụ hiệu quả hơn các khách hàng trong nước và trong khu vực với một dòng sản phẩm phong phú các sản phẩm điện và điều khiển điện, các thiết bị và những phụ liệu kèm theo. Công ty có các đơn vị thành viên và văn phòng đặt tại Singapore, Malaysia, Brunei, Việt Nam và New Zealand, cung cấp các sản phẩm dịch vụ chất lượng cao cho nhiều loại khách hàng trên phạm vi toàn cầu.

Thách thức

Mặc dù Tai Sin đã xây dựng thành công một danh tiếng tốt trên thị trường về những sản phẩm điện có chất lượng cao, điều đó vẫn chưa đủ để giúp họ trở thành một tên tuổi lớn trong ngành. Công ty đầy tham vọng này muốn mở rộng hoạt động ra phạm vi khu vực một cách tích cực, từ đó có thể ảnh hưởng đến sự phát triển kinh tế của khu vực châu Á Thái Bình Dương. Nhưng các đối thủ lớn khác đến từ Hoa Kỳ và châu Âu cũng muốn có điều này và nếu xét trong lĩnh vực sản xuất cáp điện thì họ nổi tiếng hơn Tai Sin nhiều.

Cáp điện cũng là một sản phẩm đại trà, phổ biến. Trên thị trường hàng hóa, khách hàng thường chọn mua từ nhà cung cấp nào có giá rẻ hơn, hoặc mua từ những thương hiệu hàng đầu được nhiều người biết đến. Tai Sin không muốn chỉ cạnh tranh bằng giá cả, hơn nữa với việc đặt nhà máy tại Singapore thì họ không thể làm điều đó. Hơn nữa, sản phẩm thực sự không mấy khác biệt so với sản phẩm của các đối thủ khác. Những dây cáp đó đều được sản xuất từ những nguyên vật liệu gần giống nhau, quy trình công nghệ như nhau, và cùng thực hiện các chức năng như nhau. Làm thế nào để khác biệt hóa?

Chiến lược khác biệt hóa

Khác biệt hóa Tai Sin là việc cực kỳ khó khăn, nhưng chúng tôi cho rằng công ty này đã tìm thấy ý tưởng để khác biệt. Để đạt hiệu quả cao, Tai Sin cần một phương pháp tổng hợp cả 2 chiến lược: Di sản và chuyên biệt hóa.

Chúng tôi sẽ giải thích tại sao đối với trường hợp của Tai Sin thì việc ứng dụng phương pháp tổng hợp này lại là phù hợp. Mặc dù tập đoàn Tai Sin ra đời từ năm 1958, đạt tiêu chuẩn của Singapore về yếu tố di sản kế thừa (ít nhất là 30 năm), nhưng di sản này không đủ chiều dài để cạnh tranh với các đối thủ lớn khác. Nếu Tai Sin có mặt vào khoảng thời gian mà Thomas Edison phát minh ra bóng đèn dây tóc năm 1876 thì may ra đó mới là thứ di sản có trọng lượng để so tài.

Tai Sin chỉ là chuyên gia trong lĩnh vực dây cáp điện, nhưng lĩnh vực này không mấy hấp dẫn và chúng tôi được giải thích rằng khách hàng thường sẵn sàng thay đổi các nhãn hiệu sản phẩm nếu sản phẩm đó có chứng chỉ chất lượng và giá rẻ hơn. Vì thế, là một đơn vị sản xuất chuyên biệt cũng chưa đủ mạnh để khác biệt hóa bởi vì các sản phẩm hầu như ngang bằng nhau và không có ai được đánh giá là chuyên gia sản xuất trong lĩnh vực này.

Tuy nhiên, chúng tôi cho rằng khi Tai Sin kết hợp 2 chiến lược khác biệt hóa là Di sản và Chuyên biệt hóa để trở thành đơn vị đầu tiên khẳng định sự khác biệt, thì công ty này sẽ thành công. Hãy xem câu khẩu hiệu đi kèm sản phẩm của họ:

“Tai Sin, chuyên gia cung cấp các giải pháp điện cho châu Á, có mặt từ năm 1958.”

Vâng, câu này khá dài nhưng không vấn đề gì. Một số khẩu hiệu hay nhất thế giới còn dài hơn nữa, ví dụ của FedEx là: “Khi bạn muốn hàng hóa của mình nhanh chóng và tuyệt đối chính xác đến nơi cần đến, sau một đêm.” Khá dài, nhưng hiệu quả - chúng tôi cho là ổn thôi.

Sự khác biệt hóa của Tai Sin vận hành như thế nào? Họ muốn mở rộng trong khu vực châu Á Thái Bình Dương, và lợi thế của họ là quốc tịch châu Á, khác với các đối thủ đến từ phương Tây. Và Tai Sin cũng là chuyên gia, họ đã cung cấp giải pháp điện từ năm 1958. Khẩu hiệu trên của họ không những cho khách hàng thấy công ty là một tổ chức châu Á, mà họ còn là một đơn vị chuyên phục vụ châu Á.

Vấn đề chuyên biệt hóa có 2 góc độ: Tai Sin chuyên cung cấp giải pháp điện và Tai Sin là chuyên gia cho các thị trường châu Á. Câu này có nghĩa là Tai Sin cung cấp giải pháp điện vượt qua cả hệ thống dây cáp của mình (và họ có thể khẳng định rằng họ có mạng lưới marketing và kênh phân phối cho nhiều sản phẩm dịch vụ khác liên quan đến sản phẩm điện, điều khiển hệ thống điện và các phụ kiện kèm theo khác nữa). Các giải pháp của họ được thiết kế để dành cho thị trường châu Á. Điều này ngụ ý rằng châu Á khác biệt so với phần còn lại của thế giới và vì thế các giải pháp cũng cần điều chỉnh sao cho phù hợp nhất với thị trường này.

Sau cùng, di sản là lớp vỏ bao bọc tất cả bên trong. Tai Sin đã tham gia lĩnh vực này từ năm 1958. Như đã trình bày ở các phần trên, bản thân di sản kế thừa nếu đứng đơn lẻ sẽ không mang ý nghĩa khác biệt hóa, vì nó cần được cập nhật và làm cho phù hợp với thời đại, nếu không di sản lại là trở ngại đối với công ty. Với việc là chuyên gia cung cấp giải pháp điện cho châu Á từ năm 1958, Tai Sin đã khiến cho di sản này thích hợp và mang nhiều ý nghĩa đối với khách hàng của họ.

Khẩu hiệu của Tai Sin nói rằng: “Bởi vì chúng tôi đã cung cấp giải pháp điện chuyên biệt cho châu Á từ năm 1958, chúng tôi rất hiểu thị trường này, rất hiểu các nhu cầu và vì thế chúng tôi có thể đem đến cho bạn những giải pháp đúng đắn.” Hy vọng rằng điều này sẽ khiến cho khách hàng tin cậy nhiều hơn vào đối tác – nhà cung cấp có thương hiệu Tai Sin. 

[1] http://quotationspage.com/quote/2042.html

[2] www.spba.com.sg

[3] http://www.theautochannel.com/news/2005/03/11/010089.html

[4] http://www.tigerbalm.com/08_member.html

[5] www.hertz.com

[6] BusinessWeek, tháng 8 năm 2003, 2004, 2005, 2006

[7] http://en.wikipedia.org/wiki/Rolls-Royce_plc

Chương 21: Chiến lược thứ mười ba - Thiết kế sản phẩm

Cục Doanh nghiệp Quốc tế Singapore (một tổ chức chính phủ có nhiệm vụ hỗ trợ các doanh nghiệp Singapore mở rộng hoạt động kinh doanh ra thị trường nước ngoài) và Đại học Quốc gia Singapore đã tiến hành một cuộc khảo sát về giá trị của các thiết kế. Kết quả thu được là cứ 1 dollar Singapore đầu tư cho thiết kế thì thu được 1.76 dollar doanh thu.

Một cuộc khảo sát tại Anh cũng cho thấy từ năm 1995 đến năm 2002, trong số các thương hiệu có giá cổ phiếu niêm yết để bán ra công chúng với chỉ số FTSE vượt lên mức 100 điểm, có 65% đã đầu tư cho thiết kế. Ngay cả trong khi thị trường xuống giá (bear market: nhà đầu tư bán ra cổ phiếu vì giá giảm) giai đoạn 2000 – 2002, trong số những công ty giữ được mức trên 100 điểm thì có 23% trong số này là những công ty đã có đầu tư cho thiết kế.[1]

Những công ty đoạt giải thưởng Thương mại Quốc tế của Anh cũng nhận định rằng thiết kế là công cụ hiệu quả giúp họ phát triển thương hiệu.

• 98% trong số họ cho rằng các khách hàng quốc tế của mình đã đánh giá sản phẩm qua thiết kế.

• 86% đồng ý rằng thiết kế giúp chọ cạnh tranh hiệu quả hơn khi ra thị trường nước ngoài.

• 75% lại nhận thấy thiết kế giúp tăng cường giá trị sản phẩm khi xuất khẩu.

• 82% công nhận chính thiết kế đã giúp sản phẩm của họ vượt trội hơn.

Những công ty được trao giải cũng khẳng định sự đầu tư cho thiết kế đã đem lại 51% doanh thu xuất khẩu của họ[2]. Hội đồng Thiết kế của Anh đã thực hiện cuộc khảo sát hàng năm (annual Design in Britain[3] survey Design Council National Research, 2001) với 1,500 doanh nghiệp trong nước. Kết quả của các lần khảo sát năm 2004 và 2005 cho thấy những doanh nghiệp phát triển nhanh nhất tại Anh đều xếp “thiết kế” là yếu tố quan trọng thứ 2 để dẫn đến thành công. Kết quả khảo sát còn cho thấy 30% trong tổng số các công ty có đầu tư mạnh cho thiết kế đã thu được lợi nhuận rất cao, và 75% lợi nhuận đó là từ những thành công sau những dự án đầu tư cho thiết kế.

Một điều lý thú nữa là trong số các công ty không đầu tư cho thiết kế, có đến 45% công ty đã phải giảm giá để duy trì sức cạnh tranh. Trong khi đó, chỉ có 21% trong số các công ty có đầu tư cho thiết kế đành phải cạnh tranh bằng giá cả. Không quá khó hiểu, đúng không bạn? Nếu sản phẩm có thiết kế tốt, khách hàng sẽ sẵn lòng trả thêm tiền để sở hữu nó.

Thiết kế có thể được sử dụng làm yếu tố khác biệt hóa, cho các doanh nghiệp kinh doanh với doanh nghiệp (B2B) hay doanh nghiệp kinh doanh với khách hàng (B2C). Tuy nhiên người ta thường không hiểu đúng về thiết kế. Khác với xây dựng thương hiệu, các quy tắc của thiết kế thường mang tính chủ quan và khó có thể cố định, ít nhất là đối với những người không có chuyên môn. Nhiều người đều cho rằng thiết kế là vẻ bề ngoài của sản phẩm, nhưng thực ra ý nghĩa của thiết kế còn xa hơn nữa. Nếu thiết kế chỉ là thẩm mỹ thì người ta sẽ hiểu đó là kiểu dáng mà thôi.

Một trong các thương hiệu hồi sinh trở lại nhờ thiết kế là Apple. Trong cuốn sách mới nhất viết về Steve Jobs có tựa đề: Biểu tượng Steve: sự trở lại tuyệt vời nhất trong lịch sử kinh tế, các tác giả Jeffrey Young và William Simon đã đề cập đến việc Steve Jobs từng nói rằng: thiết kế không chỉ là kiểu dáng bên ngoài, mà còn là cách hoạt động của sản phẩm. Chúng tôi hoàn toàn đồng tình với quan điểm này. Steve đã thấu hiểu điều đó, ông biết rằng nếu sản phẩm chỉ trông đẹp mắt nhưng lại không làm việc hiệu quả thì đó không phải là một thiết kế tốt. Jacky từng mua điện thoại Motorola Razor V3 cho vợ anh, bởi vì cô ấy thích kiểu dáng của chiếc điện thoại này. Nhưng quả thực là chiếc máy rất khó sử dụng, nên nếu bạn có hỏi về thiết kế của nó thì chúng tôi trả lời là: “không ổn”, bởi vì một thiết kế tốt phải trông đẹp mắt và làm việc hiệu quả. Steve Jobs không phải là một nhà thiết kế được đào tạo, khác với Jonathan Ive – nhà thiết kế nổi danh người Anh, phụ trách chính cho công tác thiết kế của Apple – nhưng Steve đã nhận ra giá trị của thiết kế và đầu tư mạnh cho mảng này.

Sản phẩm iPod thành công do thiết kế, tức là không chỉ có kiểu dáng tuyệt mỹ mà còn hoạt động rất hiệu quả. Sản phẩm này không cần tờ hướng dẫn sử dụng, ngay cả đối với những người chưa bao giờ dùng thiết bị nghe nhạc MP3 trước đây. Việc dễ sử dụng này là một phần trong thiết kế. Có tin cho biết Steve Jobs thường tạt qua phòng thiết kế và cầm lấy một sản phẩm mẫu để kiểm tra, nếu ông ta không tìm thấy cái cần tìm sau 3 lần click thì các nhà thiết kế phải làm lại công việc của họ từ đầu.

Người ta thỉnh thoảng cũng mua những sản phẩm trông đẹp mắt mặc dù nó khó sử dụng. Tuy nhiên, bạn cần phải cân bằng được giữa kiểu dáng và tính năng sản phẩm của mình. Điều đó sẽ giúp bạn thực sự có sự khác biệt. Chúng tôi không phải là các nhà thiết kế chuyên nghiệp nên không thể đưa ra lời khuyên cho các thiết kế tuyệt hảo nhất, nhưng chúng tôi biết rằng thiết kế có thể được sử dụng làm yếu tố khác biệt hóa cho thương hiệu theo nhiều cách. Trong phần còn lại của chương này, chúng tôi sẽ trình bày rất nhiều thứ mà bạn có thể làm và những thương hiệu đã sử dụng thiết kế để tạo lợi thế cho họ như thế nào. 

Thiết kế có thể khác biệt hoá một sản phẩm đại trà

Tám mươi phần trăm Trái Đất được bao phủ bởi nước, và nước là một sản phẩm rất phổ biến, quá bình thường. Chắc chắn là phần lớn nước có trên Trái Đất cần phải được lọc kỹ và làm cho tinh khiết trước khi con người có thể uống được, nhưng nước tự nhiên thì ở đâu đâu cũng có. Vậy thì làm thế nào để có thể khác biệt hóa sản phẩm nước uống bây giờ? Có một cách, đó là nhờ thiết kế.

Evian là thương hiệu nước đóng chai hàng đầu. Một trong các quan điểm kinh doanh của họ là nước của Evian đến từ các ngọn núi của dãy Alps và đã qua một hệ thống lọc tự nhiên của Đất Mẹ. Chỉ nhìn thôi thì bạn sẽ không thể thấy sự khác biệt. Vì thế Evian đã sử dụng thiết kế độc đáo của cái chai để khác biệt hóa thương hiệu. Chỉ nhìn vỏ chai là bạn biết ngay đó là sản phẩm của Evian, kể cả khi không có logo trên chai. Đó là cách mà thiết kế có thể được sử dụng để tạo nên sự khác biệt (ở đây là thiết kế bao bì).

Chuong-21-1(66)[4], (67)[5]

Coca-Cola cũng bán một sản phẩm mà về cơ bản là thức uống phổ biến, đại trà – nước cola – một số chúng ta vẫn gọi là nước ngọt. Nếu nhìn vào bảng liệt kê thành phần như dưới đây, bạn sẽ thấy sản phẩm Coca-Cola cũng gần tương tự như Pepsi.

Nhưng Coke đã sử dụng thiết kế để khác biệt hóa. Chai Coke cổ điển có dạng thiết kế đã trở thành một biểu tượng và nó đóng vai trò quan trọng trong việc phân biệt thương hiệu Coke với các thương hiệu nước giải khát khác. Còn có những yếu tố khác nữa trong thiết kế của Coke, ví dụ như vỏ lon màu đỏ. Khi đó Pepsi giành vị thế đối lập và họ chọn vỏ lon màu xanh.

Đâu là sự khác biệt giữa dịch vụ chuyển phát đường hàng không của một thương hiệu này so với một thương hiệu khác? Cho dù bạn sử dụng dịch vụ của DHL, hay UPS, hay TNT hoặc FedEx thì kết quả sau cùng đều như nhau: đó là gói hàng của bạn được gửi đến nơi mà bạn yêu cầu. Vì vậy, lĩnh vực này cũng trở thành loại dịch vụ đại trà. Nếu bạn không thể liên hệ được với FedEx, bạn sẽ vui vẻ gọi DHL hoặc UPS hoặc TNT hay bất cứ hãng chuyển phát nhanh nào khác. Vậy là các đại gia trong ngành logistics này đã phải dùng đến thiết kế để tạo sự khác biệt. Bao bì của FedEx nổi bật với hai màu: tía và cam. Màu của DHL trên bao bì, xe tải, máy bay và đồng phục đều là vàng và đỏ. Còn UPS lại được nhận diện với những chàng trai và các xe tải màu nâu dịch chuyển nhanh từ điểm này sang điểm khác.

Mặc dù thiết kế là yếu tố khác biệt hóa, kiểu dáng đẹp chưa chắc đã là quan trọng nhất. Điều đáng quan tâm là thông điệp mà bạn muốn thương hiệu của mình chuyển tải đến khách hàng. IBM ThinkPad không phải là chiếc laptop đẹp nhất, nhưng vì nó mang hàm ý là một công cụ nghiêm túc dành cho doanh nhân, nên vẻ bề ngoài có tính thực tế của nó đã giúp ích nhiều cho sản phẩm. Đó là ý kiến của chúng tôi. Thiết kế này chuyển tải thông điệp rằng: đây là chiếc laptop ThinkPad, một công cụ nghiêm túc dành cho các doanh nhân nghiêm túc.

Thực lòng mà nói, chúng tôi ưa chuộng thiết kế của laptop Apple hơn, và bởi vì chúng tôi phải chuẩn bị nhiều phần trình bày bằng Power Point tại các hội thảo, hội nghị nên laptop Apple thực sự là chọn lựa lý tưởng. Nhưng chúng tôi không thể sử dụng máy Apple, bởi vì khi thấy chúng tôi lấy chiếc laptop này ra khỏi túi thì mọi người sẽ cho rằng chúng tôi là những người thiết kế. Vâng, thưa các bạn, đó là cách nhìn nhận của nhiều người đối với laptop Apple. Thật không may là chúng tôi làm việc trong lĩnh vực tư vấn xây dựng thương hiệu. Chúng tôi phải chuyển tải thông điệp rằng mình là những người tư vấn nghiêm túc và vì thế laptop IBM ThinkPad sẽ là công cụ hiệu quả. Nếu chúng tôi là những nhà thiết kế, chiếc ThinkPad này sẽ không phù hợp. Bạn thấy đấy, thiết kế của ThinkPad đã giúp thương hiệu này có sự khác biệt. Người ta vẫn nói: “Thức ăn của người này là thuốc độc đối với người khác”, do đó một sản phẩm xấu tệ trong mắt một người vẫn có thể rất đẹp trong mắt một người khác.

Khi mở chiếc ghế mát-xa Osim ra xem xét, bạn sẽ thấy nó không có gì khác biệt so với những sản phẩm cùng loại khác, bởi vì Osim không sản xuất loại ghế riêng của họ. Họ mua sản phẩm này từ những đơn vị sản xuất thiết bị gốc (Original equipment manufacturer, viết tắt là OEM), nghĩa là sản xuất theo hợp đồng đặt hàng. Nếu bạn muốn mở một công ty sản xuất ghế mát-xa, bạn có thể dễ dàng liên hệ với những nhà sản xuất Đài Loan hoặc Hàn Quốc để học hỏi những điều căn bản.

Chính thiết kế đã giúp Osim có sự khác biệt. Xét theo một chừng mực nào đó thì Osim cố gắng chế tạo ra sản phẩm với kiểu dáng khá phức tạp, cao cấp và theo chúng tôi thì là tinh tế hơn. Jacky đã đến một hội thảo về thiết kế mà tại đó Ulrich Schraudolph - một nhà thiết kế nổi tiếng đến từ công ty PSB Technologies - đã cho các thành viên xem qua các hình ảnh của ghế mát-xa Osim, trước và sau khi được thiết kế lại. “Cái trước” có vẻ bình thường và người ta không thể trả hơn mức giá 500 dollar Singapore, nhưng sau khi được thiết kế lại thì cũng sản phẩm này có thể được mua với giá hàng ngàn dollar Singapore.

Thiết kế rõ ràng là có thể chuyển đổi một sản phẩm đại trà thành một thương hiệu. 

Thiết kế có thể tạo thuận lợi cho việc tung ra một thương hiệu mới

Nếu bạn là thương hiệu “chậm chân” trên thị trường, như Swatch chẳng hạn, bạn có thể sử dụng thiết kế nổi bật của mình để khác biệt hóa. Swatch không phải là thương hiệu đồng hồ đầu tiên trên thế giới, cũng chẳng phải là loại đồng hồ thời trang đầu tiên (phải là Fossil và Guess? mới chính xác). Nếu bạn không phải là người đầu tiên, bạn nên khác biệt hóa như những gì Swatch đã làm. Họ đã tìm ra giải pháp: đồng hồ có thiết kế độc đáo đầy màu sắc và thiết kế này giúp thương hiệu của họ nổi bật. Đồng hồ Swatch không giống bất cứ đồng hồ nào khác. Đó có thể xem là chuẩn mực của sự khác biệt hóa thành công nhờ thiết kế - khi xóa tên và logo ra khỏi sản phẩm, bạn vẫn có thể nói chính xác đó lá sản phẩm của Swatch (Rolex cũng vậy). Swatch là một thương hiệu đã có sự khác biệt nhờ thiết kế, và điều đó giúp thương hiệu này thành công.

Hãy cùng xem xét sản phẩm máy hút bụi Dyson, rất ngoạn mục. Thiết kế của sản phẩm này trông như một cỗ máy sát thủ (killer machine), giống như hình ảnh quay cận cảnh trong phim Kẻ Hủy Diệt 3 (Terminator 3). Chính nhờ thiết kế “đến từ bên ngoài trái đất” này đã khiến Dyson có sự khác biệt và giúp nó thành một thương hiệu mạnh, ngay khi Hoover và Electrolux đã xuất hiện trước trên thị trường. Tất nhiên, thiết kế của Dyson cũng không chỉ dừng lại ở kiểu dáng, mà còn tiến đến hiệu quả hoạt động. Đây cũng là thương hiệu tuân thủ theo khái niệm: thiết kế không những chỉ là kiểu dáng, mà còn là hiệu quả hoạt động của sản phẩm.

Hyflux là một chuyên gia xử lý nước của Singapore, rất nổi tiếng với công nghệ tinh lọc và khử muối trong nước. Khi họ mạo hiểm tham gia vào thị trường người tiêu dùng với các sản phẩm như Dragonfly và Gurgle, họ đã chuyển đổi thiết kế để các thương hiệu này nổi bật trên thị trường rất đông đảo với nhiều đối thủ cạnh tranh. Máy Dragonfly hút ẩm từ không khí, sau đó cô đặc lại và tinh lọc để thành nước uống. Chúng tôi có một chiếc trong văn phòng và nó làm việc thật tuyệt vời, đúng là một sản phẩm của thế hệ mới. Hyflux cũng chuyển đổi thiết kế để đảm bảo Dragonfly cũng trông giống như một sản phẩm thế hệ mới. Nhiều khách đến văn phòng của chúng tôi đã nhận xét rằng chiếc máy lọc nước của chúng tôi trông giống như sản phẩm của kỷ nguyên chinh phục không gian.

abKey là một thương hiệu sản xuất bàn phím máy tính thế hệ mới đến từ Singapore, đang cố gắng cạnh tranh với bàn phím QWERTY đã có 127 năm tuổi. abKey dùng thiết kế để khác biệt hóa bàn phím của mình, làm tốc độ bàn phím nhanh hơn và dễ sử dụng hơn. Sản phẩm này đã sắp xếp lại theo đó các phím thường được sử dụng sẽ được gom nhóm lại gần nhau hơn. Bàn phím cũng được chia làm hai nửa: trái và phải, 2 nửa này có thể quay nghiêng cho thuận lợi với cổ tay của người dùng. Thiết kế này làm giảm cảm giác mỏi cho cổ tay. 

Thiết kế có thể giúp một thương hiệu hồi sinh

Alfa Romeo đã là một thương hiệu phải chật vật đấu tranh để tồn tại trong một thời gian dài – nguyên nhân là chất lượng kém, hiện tượng gỉ sét và độ tin cậy thấp. Sau cùng thương hiệu này đã thành công với một ý tưởng khác biệt hóa khi sản xuất chiếc xe thể thao 156 – kiểu dáng rất ấn tượng. Mặc dù chiếc xe còn những khiếm khuyết: vòng quay xe lớn, vị trí tay lái chưa thích hợp, chất lượng các bộ phận chưa đồng nhất và chưa tạo cảm giác dễ điều khiển nhưng cũng đủ để cứu sống thương hiệu Alfa Romeo. Người ta mua xe này bởi vì nó trông rất ấn tượng, khác hẳn BMW 3 series nhạt nhẽo và bảo thủ. Sau đó Alfa đi tiếp theo chiều hướng các động thái này, với sản phẩm hatchback 147 và GT 2 chỗ ngồi. Hiện nay, họ có chiếc 159 (sản phẩm kế tiếp của 156) và chiếc Brera 2 chỗ ngồi, với kiểu dáng còn hấp dẫn hơn.

Jacky lái chiếc Mazda6. Khi mua xe này cách đây vài năm, anh cũng biết nhiều chủ xe Mazda6 than phiền rằng tiếng ồn lọt vào xe này khá nhiều. Jacky hỏi họ: nếu đã biết thế sao còn mua xe? Tại sao không chọn chiếc Nissan Cefiro hoặc Honda Accord? Các chủ xe này trả lời: vì chiếc Mazda6 này trông rất đẹp, khi họ bực mình vì tiếng ồn lọt vào xe, họ ngừng xe lại, bước ra ngoài xe và nhìn ngắm nó; rồi quên hết những bực bội vì tiếng ồn.

Mazda cũng là thương hiệu đã hồi sinh từ việc sử dụng thiết kế là một yếu tố khác biệt hóa. Họ dùng thiết kế để biến những chiếc xe nhàm chán trở thành những sản phẩm không thể bị lãng quên như 626, 323 và 121. Mazda đã từng gặp rắc rối trong quá khứ. Chiếc Mazda6 chính là một điểm chuyển đổi từ “chết sang “sống”. Chiếc xe hào nhoáng và rất thể thao này đã tạo ra “ADN” cho tương lai của tất cả các xe hơi Mazda khác.

Trước đây, Samsung từng được nhận định là đơn vị chuyên đi photocopy lại những sản phẩm của các thương hiệu khác nhưng với chất lượng tồi. Điều này khá tàn nhẫn, chúng tôi biết vậy nhưng đó là sự thật. Nhưng Samsung đã phản ứng lại, dùng thiết kế để làm yếu tố khác biệt hóa. Họ tuyển dụng thêm nhiều kỹ sư thiết kế công nghiệp – hiện nay họ có khoảng 300 người – và đầu tư nhiều tiền bạc để có những thiết kế đem lại sự ngạc nhiên thích thú cho khách hàng. Chỉ nhìn qua sản phẩm điện thoại di động Samsung Ultra Edition và TV độ phân giải cao cũng thấy được những bước tiến đáng kể trong thiết kế của thương hiệu này. Với các nỗ lực của mình, Samsung đã đoạt được nhiều giải thưởng về thiết kế. Quan trọng hơn là giá trị thương hiệu Samsung đã tăng liên tục. Năm 2003, Samsung được xếp hạng 25 trong số các thương hiệu giá trị lớn nhất do tờ Business Week bình chọn, với giá trị thương hiệu là 10.8 tỷ US$. Năm 2004, họ lên hạng 21 với trị giá 12.6 tỷ US$. Năm đó, Sony hạng 20, giá trị thương hiệu là 12.8 tỷ US$. Năm 2005, Samsung lên hạng 20 với giá trị thương hiệu là 15 tỷ US$, còn Sony lại giảm 16% giá trị thương hiệu và rơi xuống thứ 28 trong bảng xếp hạng. Năm 2006, Samsung vẫn giữ nguyên hạng 20 nhưng giá trị có tăng lên 16.2 tỷ US$ và năm 2007 thì giá trị này đã là 16.9 tỷ US$. BusinessWeek, tháng 8 năm 2003, 2004, 2005, 2006, 2007[6]

Thiết kế có thể giúp duy trì một thương hiệu

Porsche cố gắng thay thế chiếc 911 - chiếc xe mang tính biểu tượng của họ - bằng chiếc 928 có động cơ ở phần trước xe trong thập niên 70 của thế kỷ XX. Chiếc 928 tốt hơn chiếc 911 xét về mọi mặt, bởi vì chiếc 911 còn thiếu sót là động cơ gắn ở phía sau xe và làm cho đuôi xe nặng hơn. Đâu là chỗ tệ hại? Bạn hãy thử chiếc Volkswagen Beetle cũng do Tiến sĩ Ferdinand Porsche thiết kế, lái nhanh trên đường trơn và bạn sẽ thấy tại sao đặt động cơ ở phía sau xe lại không phải là một ý tưởng hay. Nó làm cho chiếc xe đong đưa mạnh khi vào khúc “cua” trơn ướt, trong khi các xe khác vẫn có thể điều khiển dễ dàng. Khiếm khuyết này khá nghiêm trọng.

Nhưng khách hàng của Porsche lại không khoanh tay đứng nhìn 911 “chết”. Một trong các lý do là thiết kế thực sự tuyệt hảo của xe. Kiểu dáng của nó được xem là một trong những thành tựu của thế giới xe hơi thể thao. Và chiếc 911 vẫn mạnh mẽ sau nhiều thập kỷ.

Caterpillar sản xuất thiết bị xây dựng. Những cỗ máy của họ không quyến rũ như các sản phẩm của Porsche. Nhưng thậm chí là đối với các cỗ máy có đơn vị tính là “mã lực” thì người ta vẫn có thể sử dụng thiết kế để khác biệt hóa. Khi bạn thấy một chiếc xe ủi màu vàng, một xe tải gầm thấp màu vàng, một cần cẩu màu vàng, bạn đều nghĩ đó là Caterpillar. Thương hiệu này đã sử dụng kim loại màu vàng để làm dấu hiệu phân biệt. Điều này đã giúp Caterpillar có sự khác biệt và đã kiên trì thực hiện hơn 80 năm nay. 

Thiết kế cũng có nghĩa là hiệu quả hoạt động

Chúng tôi đã trình bày ở phần trên là thiết kế tốt không chỉ là kiểu dáng đẹp, mà đó còn là hiệu quả hoạt động của sản phẩm. Bàn chải đánh răng Oral-B CrossAction Vitalizer có vể ngoài nhìn rất đẹp và nó được thiết kế để giúp bạn đánh răng sạch hơn. Lông bàn chải này được thiết kế dạng đan chéo nhau, giúp chải sạch 90% mảng bám trên răng[7]. Chúng tôi rất ấn tượng khi biết điều này.

Bàn chải có lông dán chéo này được định vị ở tọa độ đối lập với loại lông mềm và thẳng. Thiết kế này cho phép các lông bàn chải tích cực xâm nhập vào khoảng giữa răng và nướu để quét sạch mảng bám. Lông Power Tip được nâng lên tại đầu bàn chải sẽ giúp tiếp cận được những vùng khó đánh răng nhất.Màu xanh trên lông bàn chải cho thấy thời hạn cần thay một cái mới. Tay cầm loại lớn, thiết kế đẹp vừa vặn với bàn tay khiến cho việc cầm nắm chắc chắn hơn và động tác đánh răng chính xác hơn.

Thiết kế là những gì liên quan đến hiệu quả hoạt động và thiết kế là yếu tố giúp sản phẩm Oral-B CrossAction Vitalizer khác biệt so với các sản phẩm cùng loại khác.

Khi nghe đến cái tên Milwaukee, hẳn bạn nghĩ đến thành phố lớn nhất của tiểu bang Winsconsin, nước Mỹ, quê hương của Harley-Davidson. Nhưng thực ra thì Milwaukee cũng là một thương hiệu của các dụng cụ điện công suất cao, thành lập từ năm 1924. Công ty này đã dùng thiết kế để khác biệt hóa - cả về kiểu dáng lẫn hiệu quả hoạt động. Sản phẩm của Milwaukee rất nổi với màu đỏ nên người ta có thể nhận ra chúng từ xa. Nhưng điều ấn tượng hơn là cách thức mà công ty này đã sử dụng thiết kế để tạo ra những dụng cụ chất lượng cao dành cho những người chuyên nghiệp.

Từ khi thành lập, Milwaukee đã là một đơn vị dẫn đầu trong những cải tiến của ngành dụng cụ điện với 137 giải thưởng trong nước Mỹ và 179 giải thưởng quốc tế, tính đến hết năm 2002[8]. Trong số các cải tiến của họ, phải kể đến chiếc cưa vòng có tay cầm điều chỉnh được Tilt-Lok, lần đầu tiên xuất hiện trên thế giới. Cải tiến này làm cho người sử dụng dễ dàng điều khiển chiếc cưa theo những vị trí thao tác khác nhau. Chiếc bào BodyGrip lại được thiết kế với tay cầm độc đáo, rất có ý nghĩa đối với những ai phải sử dụng thiết bị này trong thời gian nhiều giờ đồng hồ liên tục.

Công cuộc cải tiến được tiếp diễn với hệ thống ắc quy V28 Lithium Ion Cordless, có trọng lượng tương đương nhưng thời gian sử dụng gấp đôi và cung cấp năng lượng gấp rưỡi loại bình Nickel Cadmium 18 vôn.

Tóm tắt :

Thật không dễ dàng để có thể định nghĩa được thế nào là một thiết kế tốt, nhưng người ta có thể sử dụng thiết kế để khác biệt hóa. Thiết kế không chỉ là kiểu dáng của sản phẩm, mà còn là hiệu quả hoạt động của nó. Thiết kế có thể giúp bạn khác biệt hóa một sản phẩm đại trà, tạo
thuận lợi khi bạn tung ra sản phẩm mới, làm hồi sinh và duy trì một thương hiệu. Nhưng khi sử dụng thiết kế để khác biệt hóa thương hiệu, bạn cần phải chắc rằng thiết kế của mình thực sự khác biệt so với thiết kế của đối thủ. Bạn cần thiết kế kiểu dáng cho riêng mình và cần đảm bảo rằng đi kèm với nét thẩm mỹ của kiểu dáng là hiệu quả hoạt động của sản phẩm.

TÌnh huống minh hoạ

Thiết kế - Nanyang Optical

Thông tin cơ bản

Nanyang Optical là thương hiệu rất quen thuộc với nhiều người Singapore. Thành lập từ những năm 1950, công ty ban đầu chỉ là một xưởng mài và gọt mắt kính, nhưng sau đó đã phát triển đều đặn qua nhiều thập kỷ để trở thành một trong những chuỗi cửa hàng mắt kính lớn nhất Singapore. Nanyang Optical hiện đang vận hành 20 cửa hàng tại Singapore, Indonesia và Trung Quốc. Công ty cũng thành lập một liên doanh tại Trung Quốc nhằm mục đích sản xuất và phân phối gọng kính.

Từ khi khởi nghiệp, Nanyang Optical đã nhận được nhiều giải thưởng như ISO 9002 cho chất lượng dịch vụ và Giải Nhượng quyền Singapore dành cho năng lực và thực hành kinh doanh tốt.

Người sáng lập công ty, ông Yang Wah Kiang, hiện vẫn còn tham gia công tác lãnh đạo, liên tục định hướng cải tiến nhằm giành được lợi thế cạnh tranh. Chừng nào còn có sự tham gia của ông Yang – một ông già 60 sành điệu, có trái tim nóng và đầy nghị lực thì công ty vẫn còn tiếp tục chinh phục nhiều mục tiêu trong công tác cải tiến chất lượng sản phẩm và dịch vụ. “Cải tiến” là một từ luôn nằm trong trái tim ông Yang, ông luôn tin rằng cải tiến là yếu tố dẫn dắt kinh doanh tiến bước.

Trong bài phỏng vấn trên tạp chí Người quản lý (The Executive) số tháng 12 năm 2007, ông Yang nói rằng rất nhiều công ty lao vào cải tiến mà không hiểu thế nào là cải tiến và cần cải tiến theo hướng nào để thành công. Ông còn nói thêm rằng cải tiến cần phải đem lại những khái niệm mới mẻ trong ý tưởng kinh doanh hoặc về thiết kế. Là người lãnh đạo công ty, ông Yang tin tưởng rằng nhiệm vụ của mình là định hướng cho công cuộc cải tiến và truyền cảm hứng cho các thành viên khác để tập trung vào việc đạt được những đột phá trong kinh doanh.

Bất chấp sự thành công lớn với chuỗi cửa hàng bán lẻ, Nanyang Optical vẫn nhận định lĩnh vực kinh doanh này đang có quá nhiều đối thủ và chưa có sự khác biệt nên khó có thể phát triển trong tương lai. Kết quả là thị trường mắt kính bán lẻ trở thành thị trường đại trà, tỷ suất lợi nhuận chẳng đáng kể. Thêm vào đó, cũng rất khó có thể có sự khác biệt hợp lý, bởi vì khi người tiêu dùng mua kính thì họ bị ảnh hưởng từ thương hiệu của kính nhiều hơn là thương hiệu của cửa hàng. Ví dụ, một khách hàng muốn tìm mua một cặp kính sát tròng đeo hàng ngày hiệu Acuvue sẽ không đến cửa hàng Nanyang Optical nếu cửa hàng không có bán nhãn hiệu này. Khách hàng đó sẽ tìm mua tại nơi khác.

Nếu Nanyang Optical không có bản quyền kinh doanh các thương hiệu mắt kính “hot” thì họ sẽ khó có thể khác biệt hóa, vì bất cứ nhãn hiệu mắt kính nào mà Nanyang Optical bày bán thì các đối thủ cũng đều có thể kinh doanh đúng nhãn hiệu đó. Điều này khiến cho Nanyang Optical cần phải tạo ra những thương hiệu mắt kính cho riêng mình sao cho không có ai khác có được. Ban đầu, họ đến với giải pháp là các thiết kế tương tự như những nhãn mắt kính cao cấp như Gucci và Armani, nhưng họ đã nhanh chóng nhận ra rằng rất nhiều đối thủ khác cũng đang làm điều này. Theo đuổi hướng thiết kế của các nhãn hiệu dẫn đầu thị trường sẽ không đưa Nanyang Optical đến bất cứ đâu.

Thế là trong năm 2002, công ty đã xây dựng một phòng thiết kế tại Trung Quốc để tập trung sáng tạo ra những thiết kế độc đáo cho thương hiệu mắt kính của mình – Urband và LinkSin. Từ đây, họ đã có thể vượt trội so với các đối thủ dạng “phổ biến” khác. Và Nanyang Optical cũng hợp tác với những nhà thiết kế người Pháp để đem vào gọng kính những đường nét tinh tế và lôi cuốn của đất nước Tây Âu này.

Thách thức

Nanyang Optical tin rằng nếu muốn khác biệt hóa chính mình thì họ phải có những thiết kế tuyệt hảo, bởi vì thiết kế là yếu tố đầu tiên mà khách hàng chú ý đến khi họ đi mua sản phẩm này. Nếu thiết kế không hấp dẫn, họ thậm chí sẽ không còn quan tâm đến việc xem các gọng kính nữa. Hơn tất cả, những khách hàng ngày nay đều biết rằng hầu như các gọng kính đều giống nhau, bởi vì rất nhiều thương hiệu đều thuê bên thứ ba để sản xuất gọng kính. Trong bối cảnh như vậy thì thiết kế lại càng trở nên quan trọng hơn.

Tuy nhiên, Nanyang Optical còn phải đối mặt với nhiều thách thức khác. Đầu tiên là những thiết kế của mắt kính đều có thể dễ dàng bị các đối thủ sao chép. Chỉ cần xem qua các tạp chí thời trang hoặc dạo một vòng qua các cửa hàng mắt kính thì bạn có thể thấy rằng: ngay cả những thương hiệu cao cấp cũng có thiết kế tương tự như nhau. Khi gỡ bỏ các nhãn hiệu đi thì hầu như chẳng ai có thể nói sản phẩm nào là của thương hiệu nào.

Thậm chí đối với các thương hiệu lớn như Ray-Ban có kiểu dáng rất đẹp thì thiết kế của họ vẫn bị các đối thủ bắt chước. Vì vậy, Nanyang Optical rất khó có thể tạo ra một thiết kế độc nhất. Ông Yang nhận thức sâu sắc rằng nếu không có thiết kế độc nhất thì công ty buộc phải bán sản phẩm với giá rẻ - và cạnh tranh bằng giá là điều ông không muốn vì ông biết là sẽ có các đối thủ có giá còn rẻ hơn nữa.

Hơn nữa, thiết kế là yếu tố mang tính chủ quan, nghĩa là cùng một thiết kế nhưng người này thấy đẹp còn người khác lại không. Công ty luôn phải đi trước thời trang để có những thiết kế mới nhất, thu hút được khách hàng. Điều này không đơn giản đối với một đơn vị mới tham gia ngành như Nanyang Optical. Mặc dù họ đã tổ chức chuỗi cửa hàng bán lẻ mắt kính sau nhiều năm, đây mới chỉ là lần đầu tiên công ty này cố gắng cho ra một thiết kế của riêng mình. Con thuyền Nanyang Optical đang đi trên biển mà chưa có hải đồ và họ rất có thể gặp phải những tảng đá ngầm không thể lường trước được.

Sau cùng, là một công ty non trẻ mới thành lập, Nanyang Optical nhận thấy họ khó có thể tiếp cận để hợp tác với các nhà sản xuất đã có tên tuổi trong lĩnh vực này. Một trong các nguyên nhân là vì Nanyang Optical chưa có “thâm niên” và hầu hết các nhà sản xuất đều bận rộn với những công ty khác, không có thời gian quan tâm đến những doanh nghiệp mới như Nanyang Optical. Đó là lý do tại sao Nanyang Optical đã phải thành lập một liên doanh để đảm bảo các yêu cầu về sản xuất của riêng mình.

Chiến lược khác biệt hóa

Để khác biệt hóa hiệu quả 2 thương hiệu Urband và LinkSkin, Nanyang Optical cần phải đẩy mạnh khâu thiết kế - không những chỉ là kiểu dáng của gọng kính mà còn là phương pháp sản xuất ra chúng nữa. Như chúng tôi đã trình bày trước đây, thiết kế không đơn thuần chỉ là kiểu dáng mà còn là hiệu quả hoạt động của sản phẩm. Nanyang Optical là công ty tuân thủ triệt để nguyên tắc này. Đó là lý do tại sao họ sẵn sàng đầu tư nhiều thời gian, công sức và tiền bạc cho công tác thiết kế gọng kính, sao cho hoàn toàn có sự khác biệt với tất cả các sản phẩm cùng loại khác trên thị trường. Từ năm 2002 đến 2005, phòng thiết kế của Nanyang Optical tại Trung Quốc đã tập trung tối đa cho công tác nghiên cứu và phát triển chuyên sâu để tạo được những thiết kế đột phá.

Khởi đầu, họ xem xét cách thức mà những gọng kính truyền thống được sản xuất ra; và nhận thấy rằng tất cả các sản phẩm loại này đều có phương pháp chung là kiểm tra và thử nghiệm tại các mối hàn và nơi siết ốc. Những ai trong số các bạn có sử dụng mắt kính đều có lúc phải siết lại ốc vít vì theo thời gian chúng sẽ bị lỏng ra. Vì thế Nanyang Optical đã quyết định đưa ra thiết kế mới cho gọng kính không có ốc vít, không có mối hàn và các khe hở nào cả. Thiết kế đó được gọi là “kẹp S”, giúp các bộ phận của kính liên kết lại với nhau thông qua cơ chế kẹp rất chắc chắn. Cơ chế cài các bộ phận lại với nhau như thế này có độ bền chặt và cho phép thiết kế sản phẩm trở nên nhẹ nhàng hơn. Kiểu dáng sản phẩm không có ốc vít này cũng rất đẹp mắt. Chúng tôi cho rằng Nanyang Optical đã có một thiết kế đột phá, không những đạt yêu cầu thẩm mỹ mà còn hiệu quả khi sử dụng.

Đây có phải là chiến lược khác biệt hóa hiệu quả dành cho thương hiệu Urband và LinkSkin không nhỉ? Chúng tôi nghĩ là “có”. Thứ nhất, chưa có thương hiệu mắt kính nào trên thế giới sản xuất ra sản phẩm với phương pháp này, và bởi vì công nghệ “kẹp S” đã đăng ký bản quyền nên chỉ có Urband và LinkSkin mới được phép ứng dụng. Người ta thường nói “không thử sao biết” và bằng chứng cho thiết kế vượt trội này đã được thể hiện dưới nhiều hình thức khác nhau. Cả 2 thương hiệu Urband và LinkSkin đều đã giành được nhiều giải thưởng về thiết kế, chẳng hạn như giải iF rất uy tín của Đức và giải Chấm Đỏ (Red Dot). Cả 2 thương hiệu này đều được chào đón nồng nhiệt tại châu Âu và Hoa Kỳ kể từ khi chúng được tung ra thị trường vào năm 2005. Ngoài ra, 2 sản phẩm này còn thường xuyên xuất hiện trên nhiều tạp chí thời trang hàng đầu của Pháp.

Ngoài công nghệ “kẹp S” không sử dụng ốc vít, Urband và LinkSkin còn có kiểu dáng đẹp – không chỉ hình thức đẹp mà gọng kính này còn có thể được sản xuất từ nhiều nguyên vật liệu hấp dẫn khác như da, tre… Để cảm nhận được sản phẩm Urband, bạn hãy ghé thăm website của họ:www.urband.com. Còn trang web của LinkSkin đang được cải tiến tại thời điểm chúng tôi viết cuốn sách này.

Nanyang Optical không tự mãn với vòng nguyệt quế của họ. Công ty vẫn đang nỗ lực sáng tạo ra những phương pháp thiết kế gọng kính cải tiến hơn nữa, để được sản phẩm không chỉ đẹp mà còn tiện lợi khi sử dụng, bền và nhẹ. Chúng tôi được biết sắp tới sẽ có một dòng sản phẩm được sản xuất hoàn toàn từ plastic tái chế. Đó là những thành quả của Nanyang Optical sau 5 năm hoạt động: khác biệt hóa nhờ thiết kế và chúng tôi phải thốt lên “Tuyệt quá!”.

[1] Bản tin IE Singapore, 2/9/2004, httl://www.iesingapore.gov.sg

[2] Design Council National Reseach

[3] http://www.designcouncil.org.uk/About-Design/Research/Value-of-Design-Factfinder

[4] http://www.geocities.com/Heartland/4269/nutrition.html

[5] http://www.pepsi.com/pepsi_brands/product_info/index.php

[6] BusinessWeek, tháng 8 năm 2003, 2004, 2005, 2006

[7] http://www.oralb.com/us/pdfs/xactionsummary.pdf

[8] http://www. milwaukeetool.com

Chương 22: Bạn làm gì với ý tưởng khác biệt hoá của mình?

Tìm kiếm ý tưởng khác biệt hóa đã là điều khó khăn, nhưng vấn đề khó khăn hơn thực sự đến sau khi bạn đã tìm ra một ý tưởng khác biệt hóa. Sao thế nhỉ? Chúng tôi rất tiếc phải thông báo với bạn điều này. Thường thì trong nhiều lần giao dịch với khách hàng, chúng tôi có thể tìm thấy và đề xuất giúp họ từ 3 đến 5 ý tưởng khác biệt hóa thích hợp, dựa vào 13 chiến lược khác biệt hóa đã trình bày ở các phần trước trong cuốn sách này. Sau khi đã xác định được những yếu tố khác biệt hóa đó, chúng tôi sẽ chọn lựa ra một ý tưởng để triển khai. Bạn không thể cùng lúc áp dụng nhiều ý tưởng khác biệt hóa. Chúng tôi đã nhìn thấy nhiều công ty (rất may đó không phải là khách hàng của chúng tôi) đã ứng dụng các chiến lược cùng lúc, kết quả sau cùng chỉ là sự hỗn loạn. Xây dựng thương hiệu là vấn đề mang tính sống còn và rất nghiêm túc. Bạn chỉ có thể ứng dụng một ý tưởng khác biệt hóa từ các đề cử trong “danh sách ngắn” của mình. Nếu bạn “tham lam” quá và sử dụng nhiều ý tưởng, kết quả thu lại sau cùng chỉ là một thương hiệu “dở hơi”. Các khách hàng chẳng ai muốn dính dáng đến một thương hiệu “dở hơi”, cũng như bạn không muốn chơi với những người có quá nhiều tính cách.

Dưới đây là 3 bước cơ bản mà chúng tôi vẫn thường tư vấn cho các khách hàng doanh nghiệp trong mỗi dự án Chiến lược Khác biệt hóa, sau khi chúng tôi đã xác định được đâu là những yếu tố khác biệt hóa khả thi, phù hợp với doanh nghiệp đó: 

Bước 1: Phê chuẩn

Bất cứ chiến lược khác biệt hóa nào muốn được thực hiện hiệu quả đều cần có sự hỗ trợ của một nhóm người rất quan trọng: đó là các bên có lợi ích liên quan, trong nội bộ của doanh nghiệp đó (internal stakeholders), bao gồm ban quản lý và các nhân viên. Tất cả những người này cần phải được thuyết phục và hiểu rằng chiến lược khác biệt hóa mà công ty đang thực hiện là chiến lược đúng đắn. Tất nhiên, điều này không thể thực hiện được ở các công ty có vài trăm người. Chúng tôi thường chỉ kêu gọi những nhà quản lý cao cấp đến với những hội thảo, tại đó chúng tôi trình bày các chiến lược khả thi và nghe họ phản hồi, nhận định về chúng. Đây gọi là phần Phê Chuẩn.

Đôi khi, bạn có thể nhận thấy 2 quan điểm đối lập nhau, một quan điểm cho rằng cần thực hiện Chiến lược A và quan điểm khác lại nghiêng về Chiến lược C chẳng hạn. Nếu cả 2 quan điểm này đều mạnh mẽ như nhau và đều phù hợp, bạn sẽ bị bế tắc. Khi điều đó xảy ra, chúng tôi sẽ vào cuộc và giúp bạn dàn xếp. Chúng tôi sẽ đưa ra nhận định dựa trên những gì mà chúng tôi tin rằng đó là cái tốt nhất, minh chứng thật rõ ràng kèm theo các bằng chứng xác đáng để cố gắng thuyết phục bạn chọn lựa một giải pháp duy nhất. Khi đó dự án xây dựng thương hiệu có thể được triển khai. Chúng tôi đã từng biết có nhiều dự án phải hoãn lại nhiều tháng trời vì những nguyên nhân từ nội bộ doanh nghiệp, khi họ có những quan điểm trái ngược nhau.

Thực thi việc phê chuẩn này là một quy trình không dễ dàng chút nào, và đây cũng là việc vô cùng quan trọng. Có sự phê chuẩn này thì mới có thể tìm kiếm sự ủng hộ của các bên có lợi ích liên quan từ trong nội bộ. Khi có sự ủng hộ này thì bạn mới có thể xây dựng chiến lược và sau đó là hành động. Nếu bạn cảm thấy mình có vai trò nhất định trong quá trình xây dựng chiến lược như trên, bạn sẽ cảm thấy cần phải đảm bảo rằng chiến lược sẽ hoạt động hiệu quả. Nếu không có sự phê chuẩn từ đầu, việc xây dựng chiến lược có thể kéo dài hàng năm, hoặc thậm chí không thể hoạch định được nữa. Sự phê chuẩn giúp cho các bên có lợi ích liên quan thực sự tham gia vào các hành động cụ thể (chứ không chỉ nói suông), ngoài việc họ có thể trình bày rõ ràng, tự tin về những gì họ đang làm.

Điều quan trọng duy nhất mà bạn cần ghi nhớ trong quá trình phê chuẩn này là: không thể chọn giải pháp “trung bình cộng” khi phải chọn lựa 2 chiến lược. Đây không những là sự thiếu trách nhiệm, mà còn là sự đe dọa nghiêm trọng đối với thương hiệu của bạn. Đây chỉ là lối thoát dành cho những kẻ lười biếng. Khi bạn đối mặt với 2 quan điểm, mỗi quan điểm nghiêng về một chiến lược khác biệt hóa khác nhau, bạn cần nghiên cứu kỹ cả 2 chọn lựa này, cân nhắc những ý kiến tán thành và phản đối. Đôi khi các doanh nghiệp thường nói rằng “thôi được rồi, vì chúng ta không thể thống nhất được 2 chiến lược này, cách tốt nhất là bỏ cả 2 đi và tìm kiếm chiến lược thứ 3”. Nếu bạn cũng làm như thế thì kết quả sau cùng dành cho bạn sẽ là cái tệ nhất. Chúng tôi đã đọc được ở đâu đó nói rằng khi Lexus hoàn chỉnh thiết kế cho dòng xe đầu tiên – chiếc LS400 năm 1989 – các bên có lợi ích liên quan đã không thể quyết định chọn mẫu nào trong số 40 mẫu khung sắt ở đầu xe, vì thế họ đã chọn cái mà chẳng ai thích. Đó là lý do tại sao chiếc xe này trông không mấy hấp dẫn. Trong trường hợp bế tắc, vị CEO thường phải quyết định chọn lựa sau khi đã cân nhắc kỹ các chọn lựa. Dù sao thì người ta trả lương cho CEO cũng là để thực hiện những việc như thế này.

Không làm việc theo kiểu “trung bình cộng” là rất cần thiết, chúng tôi phải bàn luận thêm một chút về điều này. Bạn có hiểu tại sao bạn la mắng con cái khi chúng đứng chơi ở giữa đường không? Bởi vì giữa đường là nơi các tai nạn thường xảy ra. Điều tương tự cũng xảy đến với thương hiệu của bạn, nếu bạn áp dụng một chiến lược “lưng chừng”, điều mà các công ty Singapore thường làm. Khi bạn chơi tennis, có một khu vực trên sân được gọi là Vùng Không Người mà mọi huấn luyện viên đều khuyên bạn không nên di chuyển vào đó. Khu vực này là vùng ở giữa vạch ngang sân và vị trí giao bóng, là nơi bóng rơi vào nhiều nhất. Khi đứng đó, bạn sẽ khó kiểm soát các cú đánh của mình. Hãy chắc rằng thương hiệu của bạn cũng không bị lọt vào “vùng chết” này, bởi vì khi “kẹt giữa dòng”, bạn phải chịu sức ép của các thương hiệu bên trên, lẫn áp lực từ các thương hiệu bên dưới.

Điều gì khiến cho một thương hiệu trở nên mạnh mẽ? Đó là việc thương hiệu được gắn liền, là đại diện cho một điều gì đó trong tâm trí khách hàng.

SIA đại diện cho những dịch vụ hàng không tốt nhất, eBay là sàn giao dịch đấu giá trên mạng, Rolex là đồng hồ Thụy Sĩ “gốc” và đắt tiền, Dell là máy tính được bán trực tiếp đến người tiêu dùng, Panadol là thuốc giảm đau, Volvo là xe hơi an toàn, Viagra giúp tăng cường “hiệu quả”… Bạn thử nhìn xem các thương hiệu hàng đầu và sẽ thấy mỗi thương hiệu đều gắn liền với một thứ rất cụ thể trong tâm trí khách hàng.

Bạn sẽ không thể tìm kiếm được một thương hiệu mạnh mà lại ở trạng thái lưng chừng, mơ hồ không rõ nét. Khi tiến hành khác biệt hóa, bạn không thể “lửng lơ con cá vàng”. Khi đối mặt với 2 chiến lược khác biệt hóa đều mang tính khả thi, bạn phải chọn một, không thể dàn xếp để tìm kiếm bất cứ cái nào khác.

Tại sao thương hiệu của bạn lại không thể gắn liền với tất cả mọi thứ?

Đầu óc của con người chỉ có khả năng phân loại mọi thứ sao cho dễ liên tưởng nhất. Khi bắt gặp một thương hiệu, người ta cần liên tưởng ngay đến một lĩnh vực nào đó. Nếu thương hiệu của bạn là tất cả, mọi người sẽ khó liên tưởng được chính xác nó là cái gì. Và hơn nữa nếu thương hiệu là đại diện của nhiều thứ thì cũng có nghĩa là độ tin cậy của nó không cao. Một thương hiệu mạnh là thương hiệu chỉ đại diện cho một thứ duy nhất trong tâm trí khách hàng.

Nokia là gì? Điện thoại di động.

Coca-Cola là gì? Nước giải khát.

Oracle là gì? Phần mềm cơ sở dữ liệu.

VISA là gì? Thẻ tín dụng.

BlackBerry là gì? Thiết bị gửi và nhận thư điện tử bỏ túi.

Toyota là gì? Xe hơi có độ tin cậy cao.

Red Bull là gì? Nước tăng lực.

Intel là gì? Bộ vi xử lý.

Sensodyne là gì? Kem đánh răng cho những người nhạy cảm răng miệng.

Vậy thì Mitsubishi là gì? À …. Máy lạnh? TV? Tủ lạnh? Xe hơi?

Bạn không thể cùng lúc chiều lòng cả thiên hạ này được. Vì vậy bạn hãy chọn ra những người mà bạn muốn làm họ hài lòng, rồi chú tâm vào việc phục vụ họ thật tốt. Nếu bạn muốn thương hiệu của mình là đại diện của tất cả thì bạn chỉ nhận được kết quả là thương hiệu này không gắn liền với bất cứ thứ gì. Hãy quyết định. Quyết định xem thương hiệu của mình là gì, đứng ở đâu và gắn liền với điều gì? Nếu bạn không làm hoặc sẽ không làm, thương hiệu của bạn sẽ gặp rắc rối lớn, có thể không phải ngay bây giờ nhưng dù sao đi nữa thì sau đó cũng rắc rối.

Vì thế, khi bạn phê chuẩn chiến lược khác biệt hóa, hãy luôn nhớ rằng mình chỉ có thể sử dụng một và chỉ một mà thôi. Bạn hãy chọn chiến lược tốt nhất và gắn liền với chiến lược đã chọn. Hãy xây dựng chiến lược đó với ý tưởng khác biệt hóa sơ lược ban đầu. Một thương hiệu và một ý tưởng khác biệt hóa. 

Bước 2: Kịch tính hoá

Một yếu tố khác biệt hóa ở dạng vật liệu thô sẽ chưa có ý nghĩa sử dụng đối với thương hiệu. Thông thường sự khác biệt không thể hiện ra ngoài rõ nét, mà tất cả những gì bạn có được ngày nay chỉ là ánh mắt liếc qua của khách hàng dành cho thương hiệu của bạn. Nếu bạn không thể tạo ấn tượng mạnh cho lần đầu tiên, thương hiệu của bạn sẽ đánh mất cơ hội để giành được thiện cảm của khách hàng. Để yếu tố khác biệt hóa có ý nghĩa trong công tác xây dựng thương hiệu, yếu tố đó cần phải được “kịch tính hóa”, nghĩa là được đẩy lên mức cao trào. Việc kịch tính hóa này giúp cho yếu tố khác biệt hóa đó trở nên hấp dẫn hơn và vượt qua những mong đợi bình thường khác. Trong chương 15, chúng tôi đã đề cập đến việc “Sở hữu một Thuộc tính”, theo đó việc “thổi phồng”, kịch tính hóa ý tưởng khác biệt cho thương hiệu của chất cách âm cũng đã được trình bày.

Chúng tôi đã gặp gỡ một công ty chuyên ngành gỗ kỹ thuật, họ sử dụng các phần dư thừa, bỏ đi từ các xưởng cưa gỗ để sản xuất cửa và bàn ghế. Gỗ kỹ thuật cũng tương tự như các mặt phẳng được ép từ sợi, nhưng rõ ràng là công ty này đã sử dụng một quy trình sản xuất để cho ra thành phẩm là những sản phẩm bền chắc hơn, chống cháy hiệu quả hơn và cách âm tốt hơn những chất liệu gỗ thông thường khác. Công ty này cũng khẳng định rằng sản phẩm của họ bền hơn các sản phẩm cùng loại. Chiến lược khác biệt hóa ở đây cần dựa trên thuộc tính sản phẩm – bền hơn các loại gỗ thông thường.

Nhưng bạn trình bày thuộc tính bền chắc này như thế nào? Bạn cần làm cho vấn đề trở nên kịch tính hơn. Công ty này đã cho ra một bộ các dụng cụ minh họa, trong đó có các hộp plastic trong suốt được chứa đầy nước. Một mẩu gỗ của họ được ngâm vào trong hộp nước này, ngày thực hiện được ghi lại trên vỏ hộp. Khi bạn xem qua bộ dụng cụ này, bạn sẽ có ấn tượng mạnh vì phần gỗ ngâm trong nước qua nhiều tháng trông vẫn như mới nguyên, không thay đổi. Đó là một ví dụ cho thấy bạn có thể kịch tính hóa sự khác biệt của mình như thế nào.

Mobil đã nỗ lực để chứng minh rằng: dầu nhờn tổng hợp Mobil 1 của họ bảo vệ động cơ tốt hơn bất cứ sản phẩm nào khác trên thế giới. Đây là chiến lược khác biệt hóa dựa vào hiệu quả hoạt động cao nhất. Làm thế nào để có thể trình bày được sự khác biệt về hiệu quả hoạt động một khi dầu nhờn đã vào trong động cơ và không ai nhìn thấy nó? Thậm chí bạn còn chẳng nhìn thấy động cơ nữa kìa, bởi khi vận hành các nắp đậy đã được đóng lại. Mobil đã dùng chiếc BMW 325i (model E30), chiếc xe này chỉ sử dụng dầu nhờn Mobil 1 và chạy trong điều kiện thực tế với quãng đường dài 1 triệu dặm. Sau khi chạy, họ tháo rời động cơ xe ra và kiểm tra mức độ mài mòn của từng bộ phận trong đó. Cuộc thử nghiệm này được tiến hành độc lập. Kết quả thu được thật ngoạn mục: không có bộ phận nào bị mài mòn! Đây cũng là một tình huống minh họa điển hình cho việc kịch tính hóa và nếu bạn ghé thăm diễn đàn xe hơi trên mạng, bạn sẽ thấy mọi người đều nói về thử nghiệm của Mobil 1, diễn ra trong 13 năm trước khi đi đến kết luận sau cùng.

3M cũng cố gắng khác biệt hóa sản phẩm kính an toàn của họ cũng với hiệu quả hoạt động. Họ muốn mọi người nhận thức rằng kính an toàn của họ là hiệu quả nhất trên thế giới. 3M phải cạnh tranh với đối thủ mạnh là kính Lexan đến từ tập đoàn GE, đã tồn tại lâu đời. Vậy 3M phải làm gì để kịch tính hóa thế mạnh của mình? Họ đã đặt một khung kính trưng bày tại trạm xe buýt, nhưng khác với các bảng quảng cáo thông thường khác ở 2 điểm: sử dụng kính 3M và khung kính này chứa trong đó hàng chục ngàn dollar. 3M cũng dán logo của họ bên ngoài khung kính. Nhiều người đã thử đập vỡ kính để lấy tiền, nhưng không ai thành công. Có người còn tung những cú đá bay vào kính. Một phóng viên đứng tại hiện trường cho biết: tấm kính hầu như không bị trầy xước, còn “võ sĩ” kia có vẻ như đã bị gẫy vài ngón chân. Cách quảng cáo này đã thu hút được công chúng, và có lẽ đây là hình thức ấn tượng nhất mà chúng tôi biết trong vòng vài năm nay.

Bạn không cần phải thực hiện đúng như mức giới hạn mà Mobil và 3M đã làm. Jack Trout có chia sẻ một tình huống minh họa lý thú liên quan đến dầu olive tại Diễn đàn Thương hiệu 2006. Khi nói đến dầu olive thì ai cũng nghĩ ngay đến nước Ý. Điều này không làm cho người Tây Ban Nha hài lòng, bởi vì Tây Ban Nha là đất nước có sản lượng dầu olive lên đến 51% trên toàn cầu, trong khi nước Ý chỉ có 22%. Người Ý mua dầu olive thô từ Tây Ban Nha, đóng gói lại và bán sản phẩm với thương hiệu của riêng họ. Tây Ban Nha sản xuất ra dầu olive nhiều nhất, nhưng nước Ý lại thu nhiều lợi nhuận hơn, bởi vì nhận thức là sự thật, và người ta đều nhận thức rằng Ý mới là ông vua của dầu olive. Tây Ban Nha có thể lật ngược thế cờ?

Theo ý kiến của Jack, Tây Ban Nha cần phải định vị lại mình theo cách đúng đắn hơn: là nhà sản xuất dầu olive lớn nhất thế giới. Đó là sự dẫn đầu trong kinh doanh. “Tây Ban Nha, nhà sản xuất dầu olive số 1 thế giới”. Điều này làm cho sự khác biệt trở nên kịch tính hơn, mang tính khả thi trong các chương trình quảng cáo. Ví dụ, Tây Ban Nha có thể tổ chức chương trình quảng cáo dựa trên khẩu hiệu đơn giản này: “Hai ngàn năm trước, người Ý đã từng là những vị khách hàng tốt nhất của chúng tôi. Hai ngàn năm sau, họ vẫn là khách hàng.” Điều này cho thấy những thương hiệu dầu olive đắt hàng của Ý thực sự được sản xuất từ Tây Ban Nha. Rất ấn tượng, xin cảm ơn Jack Trout!

Đôi khi, để kịch tính hóa sự khác biệt đòi hỏi phải sử dụng những công cụ minh họa rất trau chuốt, tỉ mỉ, hoặc những quảng cáo tạo ấn tượng mạnh ra công chúng. Cũng có khi kịch tính hóa chỉ là một slogan giản đơn. Khi chúng tôi thực hiện các dự án xây dựng thương hiệu cho khách hàng, chúng tôi cố gắng sử dụng phương pháp thứ 2, bởi vì phương pháp thứ nhất đòi hỏi tốn kém nhiều chi phí, mà khách hàng của chúng tôi lại không muốn tốn nhiều tiền.

Một trong các tình huống mà chúng tôi thích thú nhất là khi chúng tôi xây dựng thương hiệu cho cáp điện Licavo. Khách hàng này có lợi thế cấu trúc chi phí, giúp họ có thể giảm thiểu tổng chi phí cho người mua, vì thế cáp điện Licavo sở hữu thuộc tính là “chi phí thấp”. Nhưng nếu nói là “chi phí thấp” hay “rẻ” hay “giá phải chăng” thì chẳng có gì hứng thú cả. Chúng tôi cần phải kịch tính hóa thuộc tính này.

Vậy là chúng tôi sáng tạo ra khẩu hiệu “Cáp điện của chúng tôi dài hơn, đơn giản là như vậy.” Khi Jacky lần đầu trình bày khẩu hiệu này trong lần thảo luận nội bộ, phản ứng đầu tiên từ các cộng sự là: “Này anh, nghe có vẻ thế nào ấy nhỉ... Cái gì dài? Nó liên quan đến sex à?” Jacky đáp lại: “Tại các bạn sẵn có ý tưởng đó trong đầu mà thôi, thật là đầu óc đen tối!!!”. Nhưng không thể chối cãi được là khẩu hiệu này đã thu hút sự chú ý của mọi người, đó chỉ là cách nói lịch sự hơn để chuyển tải thông điệp “sản phẩm giá rẻ”, bởi vì cũng với chừng đó tiền thì bạn sẽ mua được đoạn cáp dài hơn nếu chọn Licavo. 

Bước 3: Truyền thông

Sau khi đã “kịch tính hóa” các ý tưởng cho sự khác biệt, bạn cần phải truyền thông ý tưởng đó đến tất cả các khách hàng tại từng điểm tiếp xúc, theo cách thức rõ ràng và nhất quán. Nếu không, chẳng ai có thể hiểu được điều đó. Wilson thường xuyên nhắc nhở các khách hàng rằng: thương hiệu nếu không nổi tiếng thì không phải là thương hiệu, và nó sẽ không thể nổi tiếng chừng nào bạn chưa thực hiện công tác truyền thông một cách đều đặn và phù hợp.

Nhiều người cho rằng truyền thông là tốn kém. Không nhất thiết phải như vậy. Có 2 kênh truyền thông – truyền thông tĩnh và truyền thông động. Kênh truyền thông tĩnh là những kênh không có sự tham gia của con người và là kênh dễ kiểm soát. Kênh động sử dụng con người thực, và do đó khó kiểm soát hơn nhiều.

Các kênh truyền thông tĩnh được hình thành từ các mục sau đây:

• Trang web

• Brochure

• Tờ rơi

• E-mail

• Danh thiếp

• Bao bì

• Quảng cáo

• hiết kế quầy hàng

• Đồng phục

• Phương tiện giao hàng 

Kênh truyền thông động được cấu thành từ nhân sự, bao gồm:

• Ban quản lý

• Các nhân viên

• Những người đã từng làm việc tại công ty trước đây, nay đã thôi việc

• Nhà phân phối

• Đại lý

• Những người đi truyền bá thương hiệu

• Khách hàng

• Phát ngôn viên

• Phương tiện thông tin đại chúng

• Nhà cung cấp

Bạn cần phải chắc chắn rằng ý tưởng khác biệt hóa của mình được truyền thông liên tục qua tất cả các kênh này. Nếu không, bạn sẽ để lại khoảng trống để các đối thủ khai thác. Hãy liên tục nói cho thế giới biết về sự khác biệt của mình. Hãy nhắc nhở khách hàng điều gì làm cho bạn có sự khác biệt và điều gì khiến bạn trở nên đặc biệt, và do đó khách hàng sẽ luôn nhớ ra lý do để mua sản phẩm của bạn.

Những nội dung cấu thành nên kênh truyền thông tĩnh cũng có thể được phát triển, tinh lọc lại và đưa vào ứng dụng thực tế trong các dự án xây dựng thương hiệu. Sau khi các nội dung này được thiết lập, chúng có thể được để sang một bên trong một thời gian nhất định. Tuy nhiên, kênh truyền thông động cần phải được chăm chút nhiều hơn bởi vì chúng liên quan đến con người, và đã là con người thì ai cũng có nhận thức riêng.

Trong số những con người liên quan đến kênh truyền thông động, có 2 nhóm mà bạn cần kiểm soát: ban quản lý và các nhân viên. Hãy bắt đầu từ 2 nhóm này. Bạn cần đảm bảo rằng 2 nhóm này được đào tạo theo đúng định hướng của thương hiệu. Họ cần hiểu chính xác nhất thương hiệu của mình là gì, họ cần hành động và truyền thông ra bên ngoài như thế nào để đảm bảo thương hiệu được mô tả chính xác, nhất quán. Đây là một quá trình liên tục, bạn cần đều đặn nhắc những người trong các nhóm này ghi nhớ. Khi các bên có lợi ích liên quan trong tổ chức của bạn đã thấu hiểu và có thể chuyển tải thương hiệu một cách nhất quán ra thế giới bên ngoài, họ sẽ ảnh hưởng đến người khác và điều này cũng giúp kênh truyền thông động lan tỏa được thông điệp của công ty. 

Việc bạn nói cái gì cũng quan trọng như việc bạn nói như thế nào?

Cả 2 chúng tôi đều thích viết, trước đây chúng tôi đều đã từng là người viết lời quảng cáo (Jacky làm nghề này lâu hơn). Jacky cho rằng anh có thể viết tốt. Vì thế khi bắt đầu làm việc tại Singapore năm 1996, anh đã chọn nghề viết lời quảng cáo mặc dù anh học marketing từ Hoa Kỳ. Một ngày kia, sau khi anh trình bày công việc, ông sếp nói rằng sản phẩm của anh chẳng dùng được gì. Khi Jacky hỏi lý do thì anh được trả lời: anh giống một người viết lời quảng cáo điển hình – luôn suy nghĩ xem cần nói như thế nào theo cách sáng tạo nhất. Jacky ngạc nhiên: điều này có gì không ổn cơ chứ, đây là lĩnh vực sáng tạo mà. Vị sếp nọ giải thích: chẳng có gì bất ổn cả, trừ việc hầu hết các anh viết lời quảng cáo đều không nghĩ đến việc sẽ nói cái gì trước khi tìm hiểu nên nói như thế nào. Đó là sai lầm, và Jacky cũng đã hiểu ra.

Đó là bài học quan trọng duy nhất mà Jacky có được từ những ngày làm quảng cáo, và đây cũng là điều mà các doanh nghiệp cần luôn ghi nhớ. Nó tóm gọn lại 2 thứ mà chúng tôi vẫn thường nhắc các khách hàng cần có nếu muốn sở hữu một thương hiệu mạnh: chiến lược và thực hành. Cả 2 đều quan trọng, nhưng chiến lược có trước.

Khi bạn xây dựng thương hiệu, đầu tiên bạn phải có chiến lược đúng đắn. Thị trường rất khắc nghiệt. Mọi sai lầm đều phải trả giá ngay lập tức, và bạn sẽ bị đối thủ và khách hàng trừng phạt. Chiến lược thương hiệu là gì? Đó là việc tìm kiếm một yếu tố khác biệt hóa hoặc một “chào bán độc nhất” (Unique Selling Proposition – USP) như chúng tôi đã trình bày ở phần đầu của cuốn sách này. Khi đã có USP, bạn cần truyền thông điều đó ra ngoài một cách rõ ràng và nhất quán.

Để nổi danh, bạn phải truyền thông, truyền thông và truyền thông. Đây chính là điểm mà rất nhiều thương hiệu đã vấp ngã – mặc dù họ có kinh phí dồi dào cho marketing – bởi vì họ không tập trung vào những gì cần nói. Họ nhảy ngay vào việc nói như thế nào. Vì thế bạn thấy ngày nay có nhiều mục quảng cáo vô dụng, bởi vì nó không truyền thông được “chào bán độc nhất” của thương hiệu. Nếu gỡ bỏ đi logo và bảng tên, bạn sẽ không thể hiểu được mục quảng cáo đó đang chào bán cái gì và mục quảng cáo đó là của thương hiệu nào. Chúng tôi sốt ruột khi thấy nhiều tiền lại bị đổ vào toilet rồi nhấn nước trôi đi sau những chiến dịch quảng cáo rất sáng tạo, giàu trí tưởng tượng và thậm chí có thể đoạt giải thưởng, nhưng hơn hết thì nó lại không truyền thông được USP của thương hiệu.

Tóm tắt :

Tìm thấy một ý tưởng khác biệt hóa thật không đơn giản chút nào, nhưng khi tìm thấy nó rồi thì công việc của bạn còn khó khăn hơn nữa. Ý tưởng cần được tinh lọc lại, đánh bóng lên và đóng gói trước khi có thể được sử dụng. Quy trình có 3 bước cốt lõi: Phê chuẩn, Kịch tính hóa và Truyền thông. Những điều này cần được thực hiện và thực hiện đúng. Nếu không thì mọi nỗ lực để tìm ra ý tưởng khác biệt hóa đều trở thành vô dụng. Nếu bạn thấy những việc trên đây là khó khăn, bạn vẫn có thể chọn lựa cách khác mà chúng tôi đã nhắc đến từ trước: bán giá rẻ. Giảm giá bán rất dễ thực hiện trong ngắn hạn, nhưng xét về dài hạn thì điều này không vui lắm đâu bạn ạ. Thậm chí nó còn có thể giết chết thương hiệu của bạn nữa.

Chương 23: Bảo vệ ý tưởng khác biệt hóa

Mọi công ty đều muốn phát triển. Và nếu bạn là một doanh nghiệp Singapore thì có nghĩa là một ngày nào đó bạn cần phải vượt ra khỏi đảo quốc nhỏ bé chỉ có diện tích 704km² này. Đó sẽ là lúc mà nhiều công ty nhìn thấy ý tưởng khác biệt hóa của mình bị vô số nguồn áp lực đến từ các hướng khác nhau trên thị trường xé tan ra từng mảnh. Nguyên nhân là vì mỗi thị trường đều có những đặc thù khác nhau, do đó một ý tưởng khác biệt hóa hiệu quả trên thị trường này sẽ có thể vô nghĩa tại một thị trường khác.

Tại Hoa Kỳ, Starbucks là thương hiệu cà phê cao cấp. Họ đã khởi xướng một lĩnh vực mới rất hấp dẫn và điều đó giúp họ có sự khác biệt. Khi thương hiệu này đến châu Âu, họ nhận thấy rằng mình cũng chỉ là một chuỗi cà phê bình thường, bởi vì tại đây có rất nhiều quán cà phê sang trọng và phục vụ khách hàng bằng sản phẩm cà phê cao cấp. Vậy thì nếu là bạn, bạn sẽ làm gì đây? Bạn phải thích nghi. Bạn không thể thay đổi hoàn toàn thương hiệu của mình, nhưng bạn có thể điều chỉnh chút ít. Với Starbucks, ý tưởng khác biệt hóa của họ có thể chỉnh lại là “Cà phê cao cấp đến từ Seattle”. Điều này có thể hiệu quả nếu như Starbucks tìm thấy được điều gì đó về Seattle và thể hiện với phong cách lãng mạn.

Tuy nhiên, bạn không thể thay đổi thương hiệu của mình quá nhiều đến mức chúng gây ra lúng túng, nhầm lẫn. Trong cuốn sách trước, chúng tôi đã trình bày về tầm quan trọng của sự nhất quán trong việc xây dựng và duy trì một thương hiệu. Điều này đơn giản, nhưng rất khó thực hiện đúng. Bạn cần phải nhất quán, nếu không hình ảnh của thương hiệu sẽ phai mờ, yếu ớt đi và thậm chí bị phá vỡ hoàn toàn. Sự thiếu nhất quán có thể xô ngã những thương hiệu mạnh nhất. Vì thế, nếu bạn là người dễ chán nản hoặc là người qua loa đại khái thì tốt nhất bạn đừng nên tham gia công tác xây dựng thương hiệu. Trái ngược với suy nghĩ của nhiều người, xây dựng thương hiệu là một công việc nhàm chán bởi vì để có một thương hiệu mạnh, bạn cần phải hết sức nhất quán. Bạn phải làm đi làm lại những công việc nhất định, gìn giữ công thức của sự thành công. 

Nguyên lý KISS

KISS ở đây là “Keep It Simple, Silly”, nghĩa là “Đơn giản thôi, ngốc ạ!”. Nhiều người nhầm lẫn cho rằng cái gì phức tạp sẽ là tinh vi, hiện đại. Thực ra không phải thế. Mọi người e ngại không muốn có những thứ giản đơn, bởi vì họ đã định kiến sẵn trong đầu: giản đơn là không thông minh. Chẳng ai muốn bị dán lên mình cái nhãn Chàng Ngốc, chàng nhà quê khờ khạo. Nhưng nếu muốn có một thương hiệu mạnh thì sự đơn giản lại là một con đường thuận lợi, một con đường giữ cho thương hiệu của bạn đi thẳng và không có quá nhiều không gian để bày vẽ rườm rà. Điều này giúp cho bạn tập trung hơn vào thương hiệu. Và sự đơn giản giúp cho bạn gìn giữ ý tưởng khác biệt hóa dễ dàng hơn trong bối cảnh cạnh tranh và mở rộng hoạt động ra thị trường thế giới.

Sự đơn giản không đồng nghĩa với các sản phẩm dịch vụ không tinh vi, hiện đại hoặc công nghệ lạc hậu. Một số thương hiệu mạnh hàng đầu thế giới được xây dựng quanh một nền tảng công nghệ tối tân, nhưng họ lại trình bày sản phẩm theo cách vô cùng đơn giản. Nhưng đó vẫn là những thương hiệu mạnh bởi vì họ được hình thành từ những ý tưởng rất giản đơn. BlackBerry thực sự là một chiếc máy tính bỏ túi giúp gửi và nhận e-mail. Nhưng nếu xét trong khía cạnh chỉ gửi và nhận e-mail thôi thì nó là một sản phẩm giản đơn. Chắc chắn là dòng sản phẩm mới nhất 8700 đã có các chức năng mới như gọi/nghe điện thoại, nhưng ý tưởng lớn phía sau BlackBerry thật sự rất đơn giản, và các công tác marketing cho ý tưởng này sẽ nhẹ nhàng. BlackBerry là cái gì? Đó là máy tính bỏ túi dùng để gửi và nhận e-mail. Bùm!!! Ý tưởng sẽ đi sâu vào tâm trí khách hàng, và thương hiệu cũng gắn với ý tưởng đó.

Nintendo Gameboy là một thiết bị chơi trò chơi điện tử kỹ thuật cao. Nhưng nó cũng đủ đơn giản để được định vị bền vững trong tâm trí khách hàng. Nintendo là cái gì thế? Đó là thiết bị chơi game bỏ túi. Nintendo không có ý định sản xuất ra Gameboy có nhiều chức năng phức tạp như Sony PSP. Vậy thì PSP là gì? Đó cũng là thiết bị chơi game cầm tay, và còn thực hiện nhiều chức năng khác nữa như đọc đĩa DVD, nghe nhạc MP3… và chúng tôi không nghi ngờ chuyện thiết bị này có thể phóng tàu con thoi lên vũ trụ, nếu có cơ hội! Còn Nintendo đơn giản thì vẫn là thương hiệu dẫn đầu trong lĩnh vực thiết bị trò chơi điện tử bỏ túi.

iPod cũng là một sản phẩm phức tạp, đây là thiết bị nghe nhạc MP3 dẫn đầu thị trường thế giới. Nhưng không kể đến công nghệ bên trong iPod thì chiếc máy này chỉ là một thiết bị đơn giản. Nó thể hiện các file nhạc MP3. Nó không cố gắng để trở thành thiết bị điều khiển đường bay cho tàu con thoi, điều mà nhiều cải tiến trong sản phẩm điện tử tiêu dùng đang nhắm đến. iPod là một ý tưởng đơn giản với thiết kế đơn giản và một giao diện cũng đơn giản. Và nó thống trị lĩnh vực thiết bị nghe nhạc MP3.

Nhưng khó có thể tìm thấy một ý tưởng giản đơn. Hình như đây là điều khó làm nhất trên thế giới, bởi vì để tiếp cận được một ý tưởng đơn giản và ý tưởng đó có thể được trình bày theo cách đơn giản thì cần phải suy nghĩ rất nhiều trước đó. Sự đơn giản là kết quả của những suy nghĩ sâu sắc. Chỉ sau khi bạn đã tư duy xuyên suốt qua mọi thứ thì bạn mới có thể đúc kết lại thành một điều giản đơn.

Sự đơn giản cũng không đồng nghĩa với viêc bạn đi đường tắt. Bạn vẫn cần xem xét mọi góc độ, nghiên cứu các vấn đề theo nhiều chiều, đo lường cân nhắc những chọn lựa khả thi khác nhau. Sau khi làm những việc trên, bạn cần thu về một ý tưởng đơn giản và ý tưởng đó có thể được truyền thông theo cách thức đơn giản.

Hãy tìm hiểu lịch sử của các thương hiệu thành công và bạn sẽ luôn nhận thấy rằng họ đã xây dựng thương hiệu mạnh đó trên nguyên tắc của sự đơn giản.

Boeing chế tạo ra các máy bay rất hiện đại, phức tạp nhưng thương hiệu của họ được xây dựng dựa vào một ý tưởng đơn giản: máy bay “voi”. Cray có những chiếc máy tính hiện đại tinh vi nhất thế giới nhưng ý tưởng lại đơn giản: siêu máy tính. Đó là những chiếc máy tính thực sự có tốc độ rất cao. TV Aquos của Sharp rất phức tạp đến nỗi chỉ có một ít các công ty có chuyên gia riêng mới sản xuất được màn hình cho sản phẩm này, nhưng Sharp xây dựng thương hiệu dựa trên ý tưởng đơn giản: TV LCD.

Vì thế, nếu bạn muốn xây dựng một thương hiệu mạnh, hãy ghi nhớ rằng bạn phải làm mọi chuyện trở nên đơn giản. Bạn càng làm cho câu chuyện trở nên phức tạp thì bạn càng khó xây dựng thương hiệu. Tuy nhiên, chúng tôi đã gặp nhiều doanh nhân e ngại những gì đơn giản. Họ có khuynh hướng khó hiểu là ưa thích những gì phức tạp. Còn bạn, nếu muốn có một thương hiệu mạnh thì nên đơn giản. Bạn có thể nhìn thấy những đối thủ cạnh tranh đã thành công chỉ với những ý tưởng đơn giản và họ rất tập trung. 

Thu hẹp trước khi mở rộng

Một cách để có sự đơn giản: thu hẹp lại. Chúng tôi đã nghe thấy tất cả các vị CEO tại Singapore kêu lên: “Gì thế? Thu hẹp à? Không đời nào! Chúng tôi cần phát triển, tăng trưởng! Phải phát triển đi lên chứ!”.

Bạn nghĩ sao nếu chúng tôi nói rằng: thu hẹp doanh nghiệp lại sẽ thực sự giúp bạn phát triển?

Nokia đã thu hẹp kinh doanh trước khi họ trở thành người khổng lồ trong lĩnh vực điện thoại di động. Họ đã bỏ đi tất cả mọi thứ khác để chỉ tập trung vào điện thoại di động mà thôi. Điều này, đến lượt nó, lại giúp công ty tập trung vào việc thống lĩnh thị trường điện thoại di động. Khi lĩnh vực này đã tăng trưởng mạnh, Nokia trở thành một công ty trị giá nhiều tỷ dollar. 

Những giải pháp tinh vi phức tạp chưa chắc đã là những giải pháp tốt nhất

Khi các phi hành gia Hoa Kỳ đi vào không gian vũ trụ, họ cảm nhận tình trạng không trọng lượng, tại đó những cây bút mực thông thường không viết được nữa vì mực không chảy ra ngòi bút. Vì thế NASA đã tiêu tốn hàng triệu dollar để nghiên cứu & phát triển loại bút có thể viết được không môi trường không gian. Chúng tôi tin chắc rằng bạn đã nhìn thấy cây bút loại này, thậm chí nó có thể viết được khi bị lật ngược. Không thể tin được, đúng không? Sự thành công của khoa học đã vượt qua những giới hạn tự nhiên. Khó khăn này cũng ảnh hưởng đến công việc của các nhà du hành vũ trụ người Nga, nhưng khác với người Mỹ, họ không có nhiều tiền để đầu tư. Vậy họ làm gì? Họ sử dụng bút chì. Sáng suốt thật!

Chúng tôi còn được nghe câu chuyện của 2 nhà máy đều lắp đặt những hệ thống sản xuất tốc độ cao, tự động hóa cao giúp việc đóng gói sản phẩm nhanh hơn và ít chi phí hơn so với việc sử dụng lao động tay chân. Điều này giúp 2 nhà máy gia tăng hiệu suất và giảm chi phí. Tuy nhiên trong hệ thống trên có một lỗi: thỉnh thoảng nó cho ra những vỏ hộp được niêm phong nhưng không có gì bên trong. Vậy là 2 nhà máy này đã phải cuống cuồng tuyển dụng công nhân để họ kiểm tra lại bằng tay các thành phẩm ở cuối dây chuyền sản xuất, làm cho việc sở hữu công nghệ lại trở nên vô nghĩa. Họ không biết tại sao dây chuyền lại cho ra một số hộp trống không. Tuy tỷ lệ này không quá lớn, nhưng họ không thể chịu được áp lực từ các khách hàng nóng giận. Cần phải tìm ra giải pháp.

Nhà máy thứ nhất giao nhiệm vụ cho một nhóm kỹ sư để phát triển máy soi chiếu sử dụng tia X, quét qua các hộp khi chúng chạy qua băng tải. Khi tìm thấy một hộp rỗng, dây chuyền được tạm ngưng lại và người ta lấy vỏ hộp đó ra ngoài dây chuyền, bằng tay. Điều này tốt hơn việc sử dụng các công nhân kiểm tra thành phẩm bằng tay tại điểm cuối dây chuyền, nhưng chi phí đầu tư cho thiết bị X-quang này cũng khá lớn. Hơn nữa, để tích hợp thiết bị X-quang này vào hệ thống đóng gói cũng đồng nghĩa với việc toàn bộ dây chuyền phải tạm ngưng hoạt động trong các ca đêm trong vòng 2 tuần. Kết quả là không còn hộp trống nào được đưa ra thị trường, và khách hàng hài lòng. Mọi người khác cũng hài lòng, chỉ có phòng kế toán là không.

Nhà máy thứ hai cũng tổ chức một nhóm kỹ sư để giải quyết vấn đề này. Sau những cuộc hội họp lấy sáng kiến tập thể (brainstorming) về các giải pháp kỹ thuật, nhóm kỹ sư thống nhất đưa ra kết luận: chọn lựa tốt nhất là mua các quạt gió công nghiệp và gắn vào dây chuyền sản xuất. Nguyên nhân là vì các hộp không có sản phẩm bên trong sẽ nhẹ hơn và do đó khi có quạt thổi gió qua, chúng sẽ bị rơi ra khỏi băng tải. Đúng vậy! Chỉ cần lắp thêm 2 cây quạt với chi phí vài trăm dollar, và hiệu quả thấy rõ. Các hộp rỗng bị thổi bay ra ngoài dây chuyền, và sau một ngày làm việc những người công nhân có thể đi thu lượm lại chúng. Rất đơn giản và thông minh!

Hãy cho các ý tưởng đơn giản đi vào tâm trí bạn, chống lại sự cám dỗ của những điều phức tạp. Những sơ đồ, bảng biểu và các từ ngữ chuyên môn phức tạp cao siêu nghe qua có vẻ rất ấn tượng, nhưng trong thực tế thì không phải vậy. Sự đơn giản không có nghĩa là bạn lười biếng hay “đi đường tắt”, mà đó vẫn là sự cần cù chăm chỉ. Hãy nhìn xem nhóm kỹ sư của nhà máy thứ 2 trong ví dụ trên đây: họ xem xét mọi góc độ của vấn đề và đi đến một giải pháp mang tính khả thi. Hơn hết, họ đã thành công với một ý tưởng rất đơn giản nhưng hoạt động tuyệt vời. Bạn cần ghi nhớ điều này, xây dựng thương hiệu không phải loại khoa học phức tạp như sản xuất tên lửa. Hãy làm mọi thứ đơn giản, rõ ràng. 

Cần hai người cho điệu tango

Để xây dựng và gìn giữ một thương hiệu mạnh, bạn cũng cần xem xét đến những nội dung dưới đây. Tất cả đều là những cặp đôi, bạn cần thực hiện song song để xây dựng thương hiệu và bảo vệ ý tưởng khác biệt hóa của mình. Nếu chỉ có một trong hai thì hoạt động sẽ không xuất hiện. Bạn nhớ nhé: cần cả 2 nội dung đi đôi với nhau trong từng mục.

Marketing & Cải tiến

Peter Drucker có lẽ là bậc thầy vĩ đại nhất được thế giới tin tưởng là cha đẻ của quản trị kinh doanh hiện đại. Năm 1953, ông viết ra điều này và cho đến ngày nay vẫn còn nguyên giá trị: “Một tổ chức kinh doanh chỉ có 2 chức năng cơ bản: marketing và cải tiến. Marketing và cải tiến tạo ra kết quả, tất cả những hoạt động khác đều là chi phí.”.

Trước khi bạn đứng dậy phản đối nhận định này, cho phép chúng tôi nói rằng: ngay cả khi bạn thực hiện các chức năng hỗ trợ như Hành chính, Dịch vụ Khách hàng, Kế toán hoặc Logistics thì bạn vẫn cần cải tiến. Nếu bạn không cải tiến, đối thủ của bạn sẽ làm và thế là bạn bị mất “chiếc bánh” của mình.

Thương hiệu là Marketing và Cải tiến. Không có marketing, một sản phẩm mới nhất thế giới cũng chỉ nằm trong kho và đầy bụi bặm phủ lên. Sự thật sẽ không được đưa ra ngoài ánh sáng nếu không có sự hỗ trợ, và sự hỗ trợ đó là các hoạt động marketing. Nhưng nếu không có Cải tiến thì sản phẩm của bạn sẽ trở nên lỗi thời, và chỉ có những thương gia sưu tầm đồ cổ mới thích tìm mua chúng mà thôi.

Chiến lược và Thực thi

Chiến lược và Thực thi chiến lược là quan trọng như nhau để có một thương hiệu thành công, nhưng chiến lược cần có trước. Khác biệt hóa là một phần trong chiến lược. Mọi thứ đều có thời gian và không gian dành cho nó, và sự thực thi chiến lược chỉ được triển khai sau khi chiến lược được phát triển và phê duyệt. Nếu chiến lược sai lầm, bạn nên quên đi chuyện đạt được mục tiêu, bất chấp bạn thực thi tốt đến mức nào. Đó là lý do tại sao những nhà quân sự vĩ đại như Tôn Tử và Klaus von Clausewitz cho rằng trận chiến thắng lợi trước khi có phát súng đầu tiên. Trong kinh doanh cũng vậy.

Trong chiến lược xây dựng thương hiệu, thường có 2 cách đi:

1. Từ dưới đi lên (Bottom-Up)

2. Từ trên đi xuống (Top-Down)

Chiến lược “Từ dưới đi lên” xuất phát từ những gì công ty bạn hiện có – những gì bạn đã làm tốt. Ví dụ, nếu thế mạnh của bạn là sản xuất thực phẩm đóng gói chất lượng cao, bạn hãy cố gắng sử dụng điều này để thiết lập công thức cho chiến lược thương hiệu. Singapore có nhiều công ty sản xuất thực phẩm đã tự xây dựng tên tuổi cho mình với những thế mạnh của riêng mình. Nhưng điều gì xảy ra khi bạn không đủ thế mạnh để đem vào chiến lược thương hiệu? Điều gì xảy ra khi các đối thủ của bạn đều mạnh hơn ở khắp nơi? Khi đó bạn cần chiến lược “Từ trên đi xuống”.

Chiến lược “Từ trên đi xuống” chứng tỏ nhiều tham vọng hơn. Nó đòi hỏi ban lãnh đạo doanh nghiệp phải có tầm nhìn, dũng khí và cam kết mạnh mẽ, bởi vì chiến lược này chỉ ra rằng doanh nghiệp đang vận dụng cái mới để xây dựng thương hiệu. Chiến lược này đòi hỏi đầu tư nhiều tiền bạc và thời gian để tạo ra lĩnh vực mới, và tất nhiên là cũng có nhiều rủi ro tiềm ẩn trong những cái mới này.

Đôi khi các doanh nghiệp không có sự chọn lựa nào khác mà phải chọn chiến lược này. Ví dụ, Kodak là một thương hiệu mạnh trong ngành phim cho máy ảnh. Nhưng sự xuất hiện của máy ảnh kỹ thuật số - trớ trêu thay cũng là của Kodak thực hiện năm 1976 – đã giết chết lĩnh vực phim cho máy ảnh. Kodak đã tung ra dòng sản phẩm kỹ thuật số, doanh thu tăng nhưng lợi nhuận của họ giảm sút. Vậy là họ lại phải dấn thân vào một dự án tốn kém nhiều chi phí, rủi ro cao để phát minh ra một lĩnh vực mới là thiết bị in ảnh dựa trên công nghệ nhuộm màu, cho ra các sản phẩm có thể lưu giữ được trong thời gian 100 năm, thay vì 15 năm như hiện nay. Tờ BusinessWeek đã viết dòng thiết bị in ảnh mới này của Kodak đang sẵn sàng tung ra thị trường. Đó là Chiến lược “Từ trên đi xuống”.

Người dẫn dắt thương hiệu và các Đại sứ thương hiệu

Bạn cần có hai loại người để xây dựng thương hiệu: một người dẫn dắt thương hiệu và một đội ngũ các đại sứ thương hiệu. Người dẫn dắt thương hiệu phải là vị CEO của công ty, không ai khác! Nếu CEO không phải là người dẫn dắt thì thương hiệu của bạn sẽ bị lôi kéo theo 1,001 hướng khác nhau bởi các nguồn lực bên trong công ty lẫn các nguồn lực bên ngoài. Mỗi thương hiệu lớn trên thế giới đều có một người “vĩ đại” dẫn dắt: Microsoft có Bill Gates, Apple có Steve Jobs, Ferrari có Enzo Ferrari, Disney có Walt Disney, Oracle có Larry Ellison, Fedex có Fred Smith… danh sách cứ thế kéo dài.

Người dẫn dắt này cần phải định hướng cho thương hiệu – đó là chiến lược thương hiệu – và người này cần tập hợp được phần còn lại của công ty sao cho họ ủng hộ cho tầm nhìn của thương hiệu và phối hợp làm việc vì tầm nhìn đó. Đôi khi, người dẫn dắt thương hiệu cần xóa bỏ sạch sẽ tất cả những ai không hỗ trợ cho tầm nhìn thương hiệu, bất kể họ có năng lực hoặc thông minh đến mức nào, bởi vì những người này sẽ ảnh hưởng xấu đến nhóm đại sứ thương hiệu. Đó là một trong những điều mà Jack Welch đã phải làm khi ông còn là CEO và Người dẫn dắt thương hiệu cho General Electric.

Thương hiệu và Lĩnh vực hoạt động

Chúng tôi không có ý muốn biến bạn thành một “điệp viên”, nhưng bạn thực sự cần 2 cái tên để xây dựng được một thương hiệu mạnh. Bạn cần thương hiệu và thương hiệu đó phải ngắn gọn, độc nhất, dễ nhớ, dễ đọc và hiệu quả trong tiếng Anh. Những cái tên như Google, Xerox, Kodak, Lexus, iPod, Apple, Hyflux, Zafro, Osim, Intel, Otis … là những thứ hiệu quả.

Thương hiệu cần gắn liền với một lĩnh vực cụ thể. Intel là thương hiệu mạnh bởi vì tên của họ gắn liền với một lĩnh vực gọi là bộ vi xử lý. Google lại gắn với tìm kiếm trên mạng.

Quan hệ cộng đồng (PR) và Quảng cáo

Thương hiệu được xây dựng từ quan hệ công chúng và được duy trì bởi quảng cáo. Một lần nữa, nếu bạn sở hữu một thương hiệu mới hoặc một thương hiệu của kỷ Jura xa lạ và chẳng ai biết đến thì điều đầu tiên là bạn phải dùng PR để khiến cho mọi người biết đến mình.

PR có độ tin cậy, bởi vì đó là những gì mà bên thứ ba (phương tiện truyền thông như báo, đài, TV, tạp chí….) nói về bạn. Quảng cáo ít được tin cậy hơn bởi vì đó là những gì bạn tự nói về mình. Người ta chỉ tin những gì bạn tự nói về mình nếu như bạn nói cùng nhịp điệu với những gì sẵn có trong tâm trí người nghe – nghĩa là cùng chiều với những gì mà PR đã gieo vào đầu thính giả trước đây. Nhưng thương hiệu cần quảng cáo, để tồn tại. Suy cho cùng, các thương hiệu rồi sẽ đến lúc chẳng còn chuyện gì để mà nói với phương tiện truyền thông đại chúng, và khi đó thì quảng cáo sẽ duy trì thương hiệu trong tâm trí khách hàng.

LỜI KẾT

Sản phẩm được sản xuất từ nhà máy, nhưng thương hiệu lại được xây dựng trong tâm trí con người. Thực tế thì thương hiệu chính là ý niệm tồn tại trong nhận thức. Mọi thương hiệu, kể cả thương hiệu của bạn, được định nghĩa bởi các ý niệm có trong tâm trí khách hàng. Nếu bạn không nắm bắt được một ý niệm nào cả, bạn không có thương hiệu, hoặc may mắn lắm thì bạn đang có một thương hiệu kém. Nếu bạn cố gắng nắm bắt lấy nhiều ý niệm từ trong tâm trí khách hàng thì bạn cũng không thể có thương hiệu mạnh. Một thương hiệu chỉ gắn liền với một ý niệm.

Hãy xem tâm trí khách hàng là một bức tường mà bạn cần vượt qua. Công tác xây dựng thương hiệu (ý tưởng khác biệt hóa) như một chiếc đinh và công tác marketing (truyền thông marketing của bạn) là cây búa để đóng đinh vào tường. Hình tượng này giúp bạn dễ nhớ ra mối tương quan giữa xây dựng thương hiệu và marketing. Chúng liên quan đến nhau, nhưng có vai trò khác nhau.

Nếu đọc xong cuốn sách này mà bạn chẳng nhớ được điều gì thì hãy nhớ 2 điều căn bản nhất liên quan đến xây dựng thương hiệu: KHÁC BIỆT HÓA hoặc BÁN GIÁ RẺ. Nếu bạn không có sự khác biệt, tốt nhất là bạn hãy có giá bán rẻ bởi vì khi mọi người không thể nhìn thấy sự khác biệt giữa thương hiệu của bạn và thương hiệu của các đối thủ khác, họ sẽ mua sản phẩm từ bất cứ ai có giá rẻ hơn. Tất nhiên, khi đó sự chọn lựa của khách hàng vẫn có thể không phải là bạn.

Nếu bạn cho rằng bạn có thể duy trì được lợi thế về giá, cứ tiếp tục cạnh tranh bằng giá cả. Nhưng nếu không thể, bạn hãy tìm một ý tưởng khác biệt hóa mạnh mẽ và thi đấu với các đối thủ theo từng ván, từng séc và từng trận đấu.