Nhà báo: LÊ THỤ

Bút danh: HUYỀN THU

Tốt nghiệp Đại học Kinh tế Kế hoạch Hà Nội (nay là Đại học Kinh tế quốc dân) 1972. Làm báo từ đó đến nay. Hện sống và làm việc tại Hà Nội.

"... Nhược điểm lớn nhất của loài người, đó là sự tự ti và bi quan. Hàng triệu người đã tự giết mình bởi ý nghĩ nghèo đói và thất bại.

Bạn có muốn giàu sang, muốn trở thành ông chủ hay không? Hãy can đảm xắn tay áo lên! Có thể bạn gặp phải thất bại ngay khi sự nghiệp vừa mới bắt đầu. Thì hãy coi đó là "mẹ" của thành công.

Cuộc đời chưa phải đã đóng cửa. Và tương lai, hãy còn nằm ở thời gian phía trước..."

Khi anh còn có miếng ăn, thì đừng bao giờ nghĩ rằng mình khổ.
Hãy nhìn lại xem!
Anh còn sướng hơn kẻ ăn mày.

LÊ PHƯỢNG UYÊN

CÙNG BẠN ĐỌC THÂN MẾN!

Nếu bạn hỏi, tôi có phải là ông chủ hay không? Thì câu trả lời : Xin thưa rằng KHÔNG.

Vậy mà tôi đã viết cuốn sách này. Song, điều đó đâu phải là nghịch lý.

Nếu như người ta có thể rút ra những kinh nghiệm quý báu từ sự thành công mỹ mãn của cuộc đời, thì tại sao lại không thể có được những bài học đắt giá từ sự thất bại cay đắng của chính mình.

Nhân loại văn minh và nhân loại tiến bộ, song nhân loại vẫn cứ phân thành hai cực: Ông chủ và kẻ làm công.

Sau nhiều năm vật lộn với những biến cố của cuộc đời, vượt qua năm tháng của thời gian, vượt lên chính mình, mộng ước trở thành ông chủ vẫn bất thành danh toại, nên đến hôm nay, tôi vẫn thuộc về các cực của sự khiêm nhường.

Thì ra ông chủ, ngoài những tư chất mang tính năng khiếu, bẩm sinh còn có biết bao điều cần và đủ khác mà phải đâu ai cũng có. Bởi thế, mới có những người sinh ra đã là ông chủ, nhưng rồi rủi ro, bất trắc bàng bạc như đám sương mù đã đẩy họ từ đỉnh vinh quang đến thảm kịch bi thương: Gục ngã.

Song, phải chăng như thế, định mệnh đã an bài. Không! Lúc nào, ở đâu và cái gì cũng vậy:

“Thiên thời – Địa lợi – Nhân hòa ”.

“BÍ QUYẾT TRỞ THÀNH ÔNG CHỦ”! Trong đây, tôi đã viết gì ???

Tác giả

Lê Thụ

LỜI GIỚI THIỆU!

Đáp ứng yêu cầu của đông đảo bạn đọc, đặc biệt là các bạn đọc trẻ đang muốn khởi nghiệp kinh doanh, Nhà xuất bản Thống kê cho tái bản cuốn sách “BÍ QUYẾT TRỞ THÀNH ÔNG CHỦ ”của Tác giả LÊ THỤ - Một chuyên gia kinh tế, đồng thời là một Nhà báo chuyên nghiệp giàu kinh nghiệm với gần 40 năm tuổi nghề. Ông cũng là một trong những Tác giả khá quen thuộc với bạn đọc ngay từ khi đất nước bước vào thời kỳ đổi mới, nền kinh tế Việt Nam bắt đầu chuyển sang cơ chế kinh tế thị trường.

Đây là cuốn sách được tác giả hoàn tất trên cơ sở đúc kết kinh nghiệm từ những thành công và thất bại của các chủ doanh nghiệp mà tác giả đã có dịp nghiên cứu, tìm hiểu.

Nội dung cuốn sách gồm các phần chủ yếu: Chỗ đứng; Ông chủ, đâu là năng khiếu bẩm sinh; Hành trình đến cần và đủ; Tạo dựng doanh nghiệp – Những quyết định sống còn; Tổ chức và quản lý hoạt động của doanh nghiệp; Khoảng cách ngắn ngủi giữa trời cao và vực thẳm; Để vinh quang sống mãi; Họ đã trở thành ông chủ như thế nào? Và cuối cùng là một số tình huống thường gặp trong quản lý, điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh.

Trong số hàng chục cuốn sách về quản trị doanh nghiệp mà Tác giả đã cho ra mắt bạn đọc,“BÍ QUYẾT TRỞ THÀNH ÔNG CHỦ” là cuốn sách được bạn đọc đánh giá rất cao. Chính vì vậy mà cuốn sách đã được tái bản nhiều lần với số lượng phát hành lên đến 35 nghìn bản in.

Trong lần xuất bản thứ năm này, tác giả đã sửa chữa, bổ sung, cập nhật những thông tin mới nhằm đáp ứng một cách cao nhất đòi hỏi của thực tiễn quản lý đương đại.

Chúng tôi tin rằng đây sẽ là cuốn sách bổ ích, giúp bạn đọc trong việc suy nghĩ, tìm kiếm một cách làm, một hướng đi phù hợp với khả năng và thiên hướng của mình để không chỉ làm giàu cho bản thân, gia đình mà còn góp phần làm giàu cho đất nước.

Nhân dịp này, chúng tôi xin trân trọng giới thiệu cùng bạn đọc và mong nhận được nhiều ý kiến đóng góp.

NHÀ XUẤT BẢN THỐNG KÊ

I. CHỖ ĐỨNG

► Hàng triệu người đã tự giết mình bởi ý nghĩa nghèo đói và thất bại. Đừng bao giờ tự ti và bi quan. Có nhìn xuống mới thấy mình cao hơn kẻ khác.

Bạn đọc hãy thứ lỗi, khi tôi bắt đầu cuốn sách này bằng việc ghi lại một mẩu chuyện, xung quanh cuộc đối thoại giữa một ông bố và cô con gái nhỏ chưa đầy 4 tuổi.

Cũng xin nói ngay rằng, đây là câu chuyện buồn, song biết làm sao được, khi ở đời, buồn vui thường đan xen lẫn lộn, và cái buồn, cứ vô cớ hiện hình ngoài ý muốn của chúng ta.

★★★

Chuyện xảy ra vào năm 1985. Đó là một câu chuyện hết sức giản dị, được bắt đầu như thế này:

“... Khi ấy - lời ông bố kể - vợ tôi đã mất, để lại cho tôi hai cháu gái nhỏ. Cháu lớn mới gần 7 tuổi. Tôi sống bằng nghề cầm bút. Cái nghề mà như tiên sinh Tản Đà đã hơn một lần từng nói “Văn chương hạ giới rẻ như bèo”,. Bởi thế, sau biết bao đêm triền miên thức trắng, đối mặt với những trang viết, nhiều lúc phải bán cả tác phẩm của mình cho những người hám danh, vậy mà tôi vẫn không thoát khỏi cảnh bần hàn.

Nhiều năm liền, cùng với cái nghề chính viết báo của mình, tôi đã phải biên tập thuê cho các nhà xuất bản; tham gia giảng dạy thêm ở một số trường đại học, và cũng có lúc đi chụp ảnh để kiếm tiền. Nhưng rồi, thiên không thời, địa không lợi mà nhân cũng chẳng hoà, nên tất cả sự lao tâm, lao lực ấy cũng chỉ đủ cho những bữa cơm thường nhật khiêm nhường. Tôi vẫn “vô sản đến tận cùng của sự vô sản”.

Ba bố con tôi sống trong một “biệt thự tường xây, mái lá”. Cửa sổ cũng như cửa ra vào cứ bập bùng mỗi khi có gió cấp II. Cả cái “biệt thự” chỉ hơn mười mét vuông, vậy mà ai cũng thấy sao nó rộng rãi, thênh thang quá. Gia sản của tôi, nếu có thể gọi là như thế: Một chiếc giường đôi: mọt. Một bàn, một ghế: cũ.

Vào một buổi sáng cuối thu, cháu lớn của tôi đến trường, cháu nhỏ tha thẩn chơi bên nhà hàng xóm. Mình tôi ốm, nằm trên chiếc giường mọt. Rất có thể sẽ không có chuyện gì xảy ra, nếu con gái nhỏ của tôi không về nhà đúng vào lúc ấy. Cháu ngồi xuống giường, đặt tay lên trán tôi và cuộc đối thoại bắt đầu:

- Bố đỡ mệt chưa?

- Rồi, con ạ!

- Bố đã ăn gì chưa?

Có gì để ăn và ai nấu cho ăn, nên tôi đã nói dối cháu:

- Bố không muốn ăn con ạ!

- Con đi mua bánh mỳ cho bố nhé?

- Con có đói không?

- Không!

- Thôi! Để trưa về chị nấu cơm ăn một thể!

- Nhưng 12 giờ chị mới về bố ạ!

Tôi biết quá đi chứ, nhưng làm thế nào bây giờ... Tôi kéo cháu nằm xuống cạnh mình, ôm cháu vào lòng, nước mắt như muốn trào ra. Một lúc sau, không hiểu sự dun dủi nào đã khiến cháu bảo với tôi rằng:

- Nhà mình chẳng có gì bố nhỉ!

Tôi bỗng thấy gai người.

- Ừ!

- Bố có buồn không?

Một câu hỏi hết sức đơn giản, nhưng sao tôi thấy thật khó trả lời. Sau hồi lâu im lặng, tôi hỏi lại:

- Thế con có buồn không?

- Con hỏi bố cơ mà!

Không muốn cháu buồn lòng, tôi lại tự dối mình:

- Không con ạ...! Còn con?

Bằng cái giọng trẻ thơ, nhưng tôi nhận ra rất rõ âm điệu của sự cảm thông, cháu đã trả lời rằng: 19 20

- Bố không buồn, con cũng không buồn!

- …

- Thế bố buồn thì sao?

Không trả lời. Cháu ôm chặt lấy tôi, hôn đầy lên mặt, lên cổ. Một lúc sau, vẫn cái giọng trẻ thơ nhưng cực kỳ sâu lắng, cháu bảo tôi:

– Nhưng nhà mình còn giàu hơn thằng ăn mày bố ạ!

Giàu hơn thằng ăn mày...! Chao ôi! Lòng tôi trào lên một sự chua chát, xót xa... Bỗng dưng, tôi muốn cười tung lên, cười toé ra. Nhưng than ôi! Cuộc đời của tôi lúc đó có lẽ cũng chỉ đến thế mà thôi, và cái ý nghĩ cười tung lên, cười toé ra bỗng vỡ tan thành từng mảnh, nghe như chết ở trong lòng...

Tôi thật sự bàng hoàng, choáng váng. Ôm chặt cháu trong lòng, tôi gục mặt vào mái tóc trẻ thơ, cố che dấu sự xúc động. Đôi mắt cay xè. Tôi cắn chặt hàm răng để đừng bật ra tiếng khóc.

Vẫn biết sự so sánh nào cũng là khập khiễng. Nhưng cái sự so sánh hồn nhiên, ngây thơ kia sao nó giản dị, nó thật, nó đúng đến thế. Cái thật, cái đúng đến mức vô tình trở thành “tàn nhẫn”...

Đêm ấy, tôi không sao ngủ được. Và, cái thằng đàn ông vẫn được mọi người coi là cực kỳ bản lĩnh kia đã khóc. Nhìn các cháu đang yên giấc ngủ say, tôi bỗng thấy cuộc đời sao phi lý đến thế! Tôi tự hỏi lòng mình: Tôi có lười nhác không? Có bất tài, vô dụng không? Không! Một trăm lần không! Một ngàn làn không và mãi mãi không! Vậy thì tại sao ba bố con tôi không có gì hết; cũng chẳng còn gì hết? Và hai khuôn mặt trẻ thơ kia có tội tình gì mà phải chịu thiệt thòi đến thế... Tôi vùng dậy chạy vụt ra ngoài.

Đêm cuối thu hiu hắt quá. Bầu trời nặng như chì. Ngửa mặt lên trời, tôi chỉ thấy tất cả là một khối mênh mông, vô tận. Tìm kiếm được gì trong cái khoảng không vũ trụ xa xăm kia? Tôi ôm mặt nức nở.

Đêm yên ắng lạ thường. Và đột nhiên, tôi linh cảm hình như trong con tim, khối óc của mình có tiếng thét gào: Không! Không thể như thế được! Đúng! Không thể như thế được. Tôi thề với chính lòng mình. 21 22

Nói thì có vẻ khó tin, nhưng quả thật là ngay lúc đó, từ trong sâu thẳm của lòng mình, tôi bỗng có cảm giác về một sự đổi thay nào đó. Bắt đầu thì rất nhẹ và rất xa. Nhưng rồi, cái cảm giác đó cứ dần dần trào lên mạnh mẽ, quyết liệt, dứt khoát. Tôi mở to mắt, nhìn lại một lần nữa bầu trời đêm cuối thu. Lạ thay, không phải như lúc trước, cũng không giống như lúc trước. Ở nơi xa tít kia, tôi như thấy le lói những vì sao. Những vì sao đang đổi ngôi...”

★★★

Ông yên lặng hồi lâu và tôi nhận ra trong đôi mắt của ông, như đang hiện về quá khứ. Bằng cái giọng trầm buồn, ông gật gù bảo với tôi rằng: “... Ông thấy đấy! Định mệnh đâu phải đã an bài. Ngày hôm qua, tôi chỉ có thể so sánh với kẻ ăn mày, thì hôm nay... Ông hãy nhìn lại đi! Nhà tôi chật chội lắm phải không? Phải thay đổi phải không? Tôi chỉ nói với ông thế này: Nếu như người ta bảo rằng, đời là bể khổ, thì đó mới chỉ là một nửa. Một nửa thôi. Phần còn lại, đó là sự đổi thay, sự vận động liên tục không ngừng của cuộc sống.

Đã bao giờ lòng tự trọng của ông bị tổn thương chưa?

Chưa ư! Còn tôi, cho đến hôm nay và có lẽ mãi mãi sau này, cho dù có về thế giới bên kia cũng vậy, chắc chắn sẽ chẳng bao giờ tôi quên câu chuyện đã xảy ra.

Ông bạn thân mến ạ! Tôi chẳng là cái quái gì để có thể dạy đời. Nhưng nếu được nói một điều gì đó, thì xin mọi người hãy nhớ cho rằng: Con người sinh ra từ cát bụi, rồi lại trở về với cát bụi. Song, trước khi trở về cùng cát bụi, thiết nghĩ cũng cần phải làm một cái gì đó chứ! Không nhiều, thì cũng phải để lại một vài cái vết xước nào đó trên bề mặt hành tinh này, để chứng minh một thời tồn tại của mình...

Thế giới mà chúng ta đang sống hôm nay, có hàng tỷ người. Có thể cao, thấp khác nhau. Khó khăn và thuận lợi khác nhau. Có thể thoả mãn hay không thoả mãn, nhưng ai cũng có chỗ đứng riêng của mình. Bản thân tôi, vào cái lúc “vô sản đến tận cùng của sự vô sản” kia, cũng còn nhận ra mình cao hơn kẻ khác cơ mà. Cho đến hôm nay, tuy tôi vẫn chỉ là một người bình thường, trông lên thì chẳng bằng ai, nhưng nhìn xuống, thử hỏi có ai bằng mình. Vì thế, nếu ai đó tự cho rằng mình đang đứng ở cái đáy giếng, chỉ còn cách ngửa mặt kêu trời thì đó là điều hết sức sai lầm. Đừng bao giờ tự ti và bi quan. Tương lai chưa phải đã đóng cửa trước mặt. Nó hãy còn nằm ở thời gian phía trước. Và bởi vậy, cần phải tin vào cuộc đời ngày mai tươi sáng hơn. Có điều là, để niềm tin và ước mơ trở thành hiện thực, cần phải có khát vọng đi đến mục tiêu; phải có ý chí, nghị lực và lòng quyết tâm... Tất nhiên đó chưa phải là tất cả, song trước hết và ít ra phải là như thế.

II. ÔNG CHỦ, ĐÂU LÀ NĂNG KHIẾU BẨM SINH

► Ý tưởng là sức mạnh vô biên. Nó có thể biến ước mơ thành hiện thực.

Phàm là người bình thường thì sinh ra ở đời, không ai lại muốn mình trở thành kẻ làm thuê. Song tiếc thay, con người không phải cứ muốn gì được đó, vì thế, hành tinh có hàng tỷ người, thì cũng có cả tỷ người phải chấp nhận địa vị của kẻ làm công. Những ông chủ, ở đâu và thời nào cũng vậy, luôn chỉ là một con số hiếm hoi như mùa thu lá rụng. Vì sao? Câu trả lời rất đơn giản rằng, để trở thành ông chủ, đòi hỏi phải có những điều kiện cần và đủ mà trong thực tế, điều này không phải ai cũng có.

2.1. Khát vọng làm giàu

Có một điều chắc chắn rằng, con người ta ai cũng mong muốn, cũng hy vọng giàu sang. Song, mong muốn và hy vọng giàu sang với khát vọng làm giàu là hai phạm trù khác nhau.

Trước hết, mong muốn và hy vọng giàu sang, đó là nguyện vọng chính đáng, sẵn có ở tất cả mọi người. Nhưng khát vọng làm giàu thì không phải ai cũng có.

Tôi đã từng chứng kiến không ít những ông chủ gia đình, nhất là trong thời kỳ bao cấp trước đây, thường nhắc nhở con cháu rằng: Trong khi đất nước còn khó khăn, nhiều người còn chưa đủ cơm ăn, áo mặc mà ta có cơm đủ no, áo đủ ấm vậy là tốt lắm rồi.

Thương thay cho những ai sinh ra trong những gia đình như thế, không hiểu đến bao giờ mới biết được thế nào là cơm ngon, áo đẹp. Cái chất người ấy không thể làm giàu, không bao giờ có thể trở thành ông chủ. Bởi một lẽ giản dị rằng, trong thời buổi người khôn của khó này, sung không bao giờ rụng vào mồm những kẻ chỉ biết ngồi chờ. Sự hờ hững, lười biếng, thiếu tham vọng đâu phải là môi trường nảy nở của những ước mơ.

Có thể nói, những con người chỉ hy vọng, mong muốn là những con người đồng nghĩa với sự thụ động. Họ thường trông chờ ở những điều kiện khách quan, chẳng hạn, hy vọng Nhà nước mau chóng cải tiến chế độ tiền lương để có thu nhập cao hơn, đời sống khá hơn. Hoặc, chờ đợi sự phát triển chung của đất nước để có đời sống sung túc hơn.

Thực chất họ là những con người an phận thủ thường. Họ không quen suy nghĩ, hành động và họ sợ đổi thay. Họ sẵn sàng yên tâm chấp nhận những gì đã có, nhất là khi do một sự may mắn nào đó mà cái đã có đủ cho phép họ “sánh vai” được với những người xung quanh.

Khác với hy vọng, mong muốn, khát vọng là một thứ mong muốn đến cháy bỏng, là động lực nội tâm luôn luôn day dứt, thúc đẩy con người phải đạt tới. Những người có khát vọng làm giàu là những người không bao giờ chấp nhận và thoả mãn với hiện tại, cho dù so với xung quanh họ đã khấm khá hơn. Nếu thuần tuý xét về khía cạnh kinh tế, thì những người có khát vọng làm giàu, là những người mà sự ham muốn về tiền bạc gần như vô giới hạn. Khi chưa có họ thấy cần phải có. Có rồi, muốn có nhiều hơn. Vì thế, đặc tính của họ là luôn suy nghĩ, hành động. Họ không sợ đổi thay và họ dám trả giá, dám đánh đổi tất cả để đi đến mục tiêu: ngày càng giàu có hơn.

Có một cô gái 21 tuổi, có thể nói đây là một trong những gương mặt điển hình của khát vọng làm giàu. Là con một gia đình giàu có, vậy mà mới hơn 10 tuổi đầu, cô đã nhận dao kéo của ông thợ rèn cạnh nhà đi hàng chục cây số chào hàng. Đến khi tốt nghiệp phổ thông, thay vì thi vào đại học, cô xin đi lao động xuất khẩu ở Liên bang Nga với một hy vọng: Làm giàu.

Trong thời gian ở nước bạn, cô yêu một chàng trai cùng đơn vị. Hai người đã chuẩn bị lễ cưới. Vậy mà, khi môi trường làm ăn ở Nga hết thuận lợi, cô đã quyết định một mình sang Ba Lan để buôn bán. Từ bỏ tất cả, chỉ giữ lại một lời nguyền “Trở về nếu giàu sang”. Cứ tưởng tình yêu đối với tuổi trẻ là một thứ sức mạnh vô biên, nhưng với cô gái này, khát vọng làm giàu mới là tất cả. Đó chính là lý do giải thích vì sao cô gái 21 tuổi kia dám bỏ cả bố mẹ, anh em, quê hương, người yêu cùng bè bạn để một mình thân gái dặm trường, lang thang nơi đất khách quê người.

Tóm lại, khát vọng làm giàu là một trong những tư chất cực kỳ quan trọng của ông chủ. Tất cả những ai muốn trở thành ông chủ, không bao giờ được phép tự chôn mình trong nỗi nghèo túng, thiếu thốn; không bao giờ được chấp nhận và thoả mãn với những gì đã có, mà phải luôn vươn lên để giàu sang hơn. Và cái mong muốn đó, phải được coi như một mệnh lệnh của trái tim; phải theo đuổi đến cùng với tất cả năng lực, thiện chí, cố gắng và bằng tất cả những gì có thể sử dụng để đến đích. Đó cũng là một thứ ám ảnh, day dứt cả đời người.

2.2. Thông minh

Là ông chủ tức là nhà kinh doanh, mà kinh doanh thì lại đầy rẫy những rủi ro và mạo hiểm. Vì vậy, muốn trở thành ông chủ phải thông minh; phải có khả năng nhìn xa, trông rộng; khả năng tiên đoán, phân tích các tình huống để hoạch định cho mình một bước đi trong tương lai. Tuy nhiên, thông minh với ý nghĩa là một tư chất của ông chủ, không đồng nghĩa với sự học giỏi, sáng dạ hay học vấn cao. Thực tế đã cho thấy, có những người học không giỏi, nhớ không lâu, thậm chí có người học vấn rất thấp, vậy mà mọi người vẫn phải thừa nhận đó là con người thông minh. Cho nên thông minh ở một ông chủ cần được hiểu, đó là khả năng phản ứng nhanh nhạy, khôn ngoan trước các diễn biến của thị trường.

Các bạn trẻ hôm nay có thể không biết, song những người đã trưởng thành chắc hẳn chưa quên những ngày đầu giải phóng miền Nam, một số người mà thời bao cấp trước đây chúng ta quen gọi bằng một ngôn ngữ chẳng thiện chí gì “Con buôn” đã đem cờ đỏ sao vàng và ảnh Bác Hồ vào bán ở các thành phố miền Nam, đặc biệt là Thành phố Hồ Chí Minh. Họ đã thu lãi một cách “ngon lành”. Rõ ràng những “con buôn” ấy không học rộng, biết nhiều, song ai dám phủ nhận sự thông minh, đầu óc phân tích đánh giá tình hình chính trị, xã hội cũng như tâm lý của người dân để đi đến một quyết định kinh doanh hoàn toàn đúng đắn. Và nhiều người trong chúng ta chắc cũng còn nhớ, vào năm 1987, khi Pháp sửa chữa Tháp Epphen, đã có người đấu thầu toàn bộ số sắt thép dỡ bỏ, rồi cắt thành từng miếng dập chữ Epphen bán cho khách du lịch. Cũng tương tự, năm 1990 khi bức tường ngăn cách Đông – Tây BécLin được phá bỏ, lại một nhà kinh doanh mua toàn bộ những tấm bê tông của bức tường để bán cho các nhà bảo tàng, khách thập phương. Rõ ràng, từ việc phân tích đúng đắn tính hiếu kỳ của con người, mà hai nhà kinh doanh trên đã phất to từ những đồ bỏ đi. Và, còn có biết bao ví dụ sống động khác về sự thông minh, nhạy bén trong làng kinh doanh khi Việt Nam vừa chuyển sang nền kinh tế thị trường vào đầu những năm 90. Chẳng hạn như việc xuất bản tập truyện tranh Nô tỳ Izaura của một nhà xuất bản ở Hà Nội; việc phát hành băng nhạc Lambada, Tôn Ngộ Không ngay sau khi những tác phẩm cùng tên phát trên đài truyền hình được sự hâm mộ của hàng triệu khán giả. Và thực sự là thông minh, nhanh nhạy, khi tối hôm trước tập đầu phim Tây Du Ký được trình chiếu, thì sáng hôm sau đã có mặt nạ Tôn Ngộ Không, Chư Bát Giới, Sa Tăng bày bán trên đường phố thành phố Hồ Chí Minh.

Những sản phẩm tức thì đó, không phải là sản phẩm của các giáo sư, tiến sĩ mà là sản phẩm của các nhà kinh doanh. Điều đó cũng phần nào giải thích sự khác nhau giữa cái thông minh của nhà học giả với cái thông minh của những ai là ông chủ.

Thông minh của ông chủ, luôn gắn liền với sự nhạy bén trong việc nắm bắt và khai thác thời cơ, gắn liền với khả năng tưởng tượng phong phú và sáng tạo, nhằm đương đầu với những đòi hỏi cấp bách phải xử lý trong quá trình lãnh đạo, quản lý và điều hành sản xuất kinh doanh của nền kinh tế thị trường.

Thông minh là một trong những tư chất bẩm sinh, vô giá của con người nói chung và của ông chủ nói riêng. Nếu ở đời, người ta có thể rèn luyện để trở thành con người có đức kiên nhẫn, sự chịu đựng và lòng quyết tâm.. thì đối với thông minh, khó có thể từ luyện rèn mà có. Đó cũng là một trong những lý do giải thích vì sao, có những người từ hai bàn tay trắng mà đi lên và có những người, sinh ra đã là ông chủ, để rồi gục ngã trên thương trường.

2.3. Tự tin

Tự tin là một trong những tư chất hết sức cần thiết đối với con người nói chung và ông chủ nói riêng. Đã hơn một lần người ta nói rằng, “Thất bại sẽ đến với những ai nuôi sẵn ý tưởng thất bại. Thành công sẽ đến với những ai tin rằng mình sẽ thành công”. Vì vậy, những ai muốn trở thành ông chủ, phải rèn luyện đức tự tin; phải biến sự bi quan, tự ti thành niềm tin, thành ý chí sắt đá.

Tin tưởng là chất xúc tác của trí tụê. Khi lòng tin nung nấu trong con tim, khối óc nó sẽ trở thành động lực cực mạnh, đẩy con người đến quyết tâm. Chính vì thế, người ta nói rằng, tin tưởng là một loại thần dược tạo nên sức mạnh để sống và hành động. Nó là khởi điểm để tạo dựng cơ nghiệp, nó cũng là sự hoá giải mọi thất bại, là cơ quan duy nhất của con người tạo nên sức mạnh vạn năng của khối óc vô biên.

Tiếc rằng, cái nhược điểm lớn nhất thường hiện hữu trong con người chúng ta, lại là thiếu tự tin. Cũng bởi vậy mà nhân loại đã phải đau đớn chứng kiến hàng triệu người tự giết mình bởi cái ý nghĩ nghèo khó và thất bại. Chính cái ý nghĩ “Con vua thì lại làm vua, con sãi ở chùa lại quét lá đa” đã đốt cháy niềm tin trong họ, để rồi mong muốn thoát khỏi cái cảnh bần hàn, cảnh làm thuê đã không bao giờ được thực hiện. Và mộng ước trở thành ông chủ với họ cũng vì thế mà trở thành chuyện đùa trong giấc mơ.

2.4. Ý chí, nghị lực, tính kiên nhẫn và lòng quyết tâm

Kinh doanh là công việc cực kỳ khó khăn và phức tạp, là lĩnh vực hoạt động gắn liền với rủi ro và bất trắc. Vì thế, muốn trở thành ông chủ phải có ý chí, nghị lực, tính kiên nhẫn và lòng quyết tâm.

Một khi đã hoạch định một chiến lược kinh doanh thì không bao giờ được phép nghĩ tới sự “không thể” hay “khó lòng mà đạt được”, mà phải luôn nhớ rằng, thành công chỉ đến với những ai quyết tâm đi đến thành công. Cho nên đã là ông chủ, không bao giờ được nản chí, đầu hàng ngoại cảnh; không bao giờ được bỏ dở ý định khi vấp phải những khó khăn và trở ngại nhất thời.

Lịch sử của thế giới kinh doanh cho thấy, trên thương trường, không có ai là chưa nếm mùi thất bại. Bởi vậy, nếu có gặp thất bại trong kinh doanh cũng phải coi đó là chuyện thường tình, là tạm thời không may. Thành ngữ có câu “mỗi lần ngã là một lần bớt dại”, do đó, hãy coi thất bại như một kinh nghiệm quí giá, là động lực thúc đẩy khiến ta phải xem xét lại một cách nghiêm túc hành động của mình, để rồi xây dựng cho mình một kế hoạch làm gì? Và làm thế nào để thành công? Tuyệt đối không được coi thất bại như một thứ định mệnh để rồi lùi bước.

Tuy nhiên, xuất phát từ bản chất tự nhiên của con người, đôi khi người ta khó tránh khỏi những giây phút yếu đuối. Vì vậy, trong quá trình hành động cần phải luôn hối thúc mình cố gắng không ngừng, bất chấp khó khăn. Và nói chung, trong mọi trường hợp, khi đã suy nghĩ, tính toán và quyết định thì nên chăng hãy “chặt đứt” đường quay lại. Vì chỉ có như thế, chỉ khi hết đường tháo lui, mới thúc bách con người đi đến tận cùng của sự quyết tâm giành thắng lợi.

Ông cha ta đã dạy rằng, “Có công mài sắc, có ngày nên kim”. Nhìn lại các doanh nhân thành đạt, hầu hết đều xuất phát từ một thực tế rất ngặt nghèo. Không hiếm những ông chủ của ngày hôm nay vốn xưa là kẻ bần hàn, hai bàn tay trắng và trong suốt cuộc hành trình trên thương trường, họ còn gặp vô vàn những khó khăn, trở ngại. Và nhiều khi, trước những giờ phút khủng hoảng họ mới nhận ra cái bản ngã của mình. Câu chuyện về ông bố đã giới thiệu ở phần trên là một trong những ví dụ. Những ấn tượng đau đớn, bất hạnh của một thời đã qua đã hằn sâu trong tâm trí của ông, và chính trong cái giây phút khủng hoảng đó của tâm hồn, lại là bước ngoặt mài sắc ý chí và lòng quyết tâm vượt lên chính mình. Và ông đã biến quyết tâm đó trở thành một thứ mệnh lệnh của con tim, để đi đến sự thành công trong cuộc mưu sinh.

Nói tóm lại, chỉ có khát vọng, niềm tin, ý chí, nghị lực và lòng quyết tâm mới có thể đưa con người từ chỗ thấp hèn, nghèo khó tới địa vị giàu sang; giúp con người làm lại cuộc đời sau khi đã trải qua biết bao thất bại cay đắng. Đó là bài học cho những ai muốn trở thành ông chủ.

2.5. Ma lực hình thái học phong cách

Ông chủ không phải chỉ đơn thuần là nhà lãnh đạo, quản lý và chỉ huy sản xuất kinh doanh, mà còn là một nhà “ngoại giao thuyết khách”. Do đó, một trong những tư chất không kém phần quan trọng đối với ông chủ đó là sức quyến rũ, khả năng chế ngự người khác thông qua hình thái học phong cách của mình.

Cũng xin nói ngay rằng, đây không phải là một thuật ngữ tây tàu. Thực chất của hình thái học phong cách là phong cách hữu hình (như lâu nay ta vẫn hiểu) và phong cách vô hình.

Phong cách hữu hình là hình thái phong cách được biểu lộ ra bên ngoài thông qua hình dáng, cử chỉ và hành động mà người ta nhìn thấy, nghe thấy. Chẳng hạn như tướng mạo, giọng nói, tiếng cười, cái bắt tay, cách đi đứng... Còn phong cách vô hình là một trạng thái tâm sinh lý, phát lộ ra bên ngoài thông qua nhận thức mang tính linh cảm của người khác. Thực tế cuộc sống, ít nhiều mỗi chúng ta đều đã gặp những con người mà họ chưa hề có một cử chỉ, một hành động nào, song ta vẫn cảm thấy họ có uy, có cái gì đó không thể diễn tả khiến mọi người phải vị nể, kính trọng. Thậm chí cảm thấy sợ, thấy dễ dàng bị khuất phục khi đứng trước họ. Ngược lại với những con người như thế, ta cũng có thể gặp một số người có bộ mặt khó gần, hoặc mới thoáng trông đã thấy đó là con người không thể hợp tác, do đó những ai mắc phải nhược điểm này thì khó có thể trở thành ông chủ. Nếu có do số may được nối nghiệp ở vị trí ông chủ thì cũng khó có thể thành công. Vì trong kinh doanh, dù muốn hay không các ông chủ cũng phải hợp tác với các khách hàng, bạn hàng; phải có cộng sự và phải lãnh đạo, quản lý và chỉ huy các nhân viên của mình. Song tất cả những công việc đó lại chỉ có thể đạt được bằng khả năng tạo ra sự kính trọng, vị nể chứ không phải bằng việc áp đặt của cường quyền, bằng sự sợ hãi của cấp dưới, và càng không phải bằng bạo lực.

Vì thế, nếu có được ma lực hình thái học phong cách sẽ là lợi thế rất lớn đối với những ai muốn trở thành ông chủ.

Trên đây là những tư chất mang tính năng khiếu bẩm sinh của một ông chủ. Song nói như thế, phải chăng ông chủ là một thứ trời sinh? Thực tế không hoàn toàn như vậy. Trong mỗi con người chúng ta, đều có đủ những tư chất ấy (ngoại trừ trí thông minh theo cách hiểu thông thường), chỉ khác nhau ở mức độ và hình thức biểu hiện. Có những người sinh ra đã phát lộ đủ những tư chất trên. Đây là những người may mắn. Họ có sẵn những điều kiện thuận lợi để trở thành ông chủ. Song, cũng có những người mà những tư chất trên còn ở dạng tiềm ẩn, muốn trở thành ông chủ trước hết phải khổ công rèn luyện để hối thúc các tư chất đó phát lộ ra bên ngoài.

III. HÀNH TRÌNH ĐẾN CẦN VÀ ĐỦ

► Để đạt tới sự giàu sang là việc cực kỳ khó khăn, còn nếu ai chấp nhận sự khốn khó thì chẳng cần cố gắng làm gì!

Để trở thành ông chủ phải có những tư chất kể trên, song nếu chỉ có như thế hoàn toàn chưa đủ. Ông chủ phải có kiến thức, phải có cộng sự và phải có vốn.

3.1. Kiến thức

Ai cũng biết nhiệt tình cộng với ngu dốt là đại phá hoại, vì thế, không một nghề nào trên đời lại không cần đến kiến thức. Là ông chủ, càng cần phải có.

Kiến thức của ông chủ trước hết phải là kiến thức tổng quát ở tầm vĩ mô, để xác định đầu tư vào đâu, lĩnh vực nào, khi nào là thuận lợi, hiệu quả nhất. Điều này được thể hiện rất rõ qua các doanh nhân nước ngoài đầu tư vào Việt Nam. Họ không thể không nghiên cứu chính sách mở cửa của Việt Nam. Họ cần phải biết tình hình kinh tế, chính trị, xã hội thế nào? Ngành nào, khu vực nào được ưu tiên, ưu đãi; ở đâu năng động, thoáng đãng; ở đâu có thể yên ổn làm ăn lâu dài v.v... và v.v... Tuy nhiên, ngoài kiến thức tổng quát, ông chủ còn phải có kiến thức chuyên môn. Một ông chủ nếu không hiểu biết nghề của mình, công việc của mình thì chắc chắn không thể hoạch định được chiến lược hành động, không thể tổ chức, chỉ huy và kiểm soát hoạt động của doanh nghiệp.

Song như thế không có nghĩa kiến thức là một thứ nam châm hút tiền, không phải cứ có kiến thức là có thể trở thành ông chủ, có thể giàu sang. Trong thực tế, kiến thức là một trong vô vàn thứ “rẻ nhất” mà người ta có thể thu thập được ở nhiều nơi, nhiều chỗ. Đây cũng là một trong những lý do giải thích vì sao cho đến nay vẫn có không ít những giáo sư, tiến sĩ, ngay cả những người thuộc lĩnh vực kinh tế vẫn phải chật vật với cuộc sống gia đình. Đặc biệt khi phải rời khỏi cơ quan Nhà nước, nhiều người không biết làm gì để thoát khỏi cảnh khó khăn. Vì thế, nếu ai nghĩ rằng kiến thức là sức mạnh thì đó là sai lầm. Kiến thức chỉ là một tiềm năng, chỉ khi nào nó được biến thành những chương trình, kế hoạch hành động cụ thể nhằm hướng tới mục tiêu, thì khi ấy kiến thức mới thực sự có sức mạnh, mới là tiền đề để tạo dựng cơ nghiệp. Cũng bởi lẽ đó mà Henry Ford, ông chủ Công ty Ford - Một tổ hợp sản xuất ô tô lớn nhất thế giới, học chưa tới lớp 6, song trên phương diện kinh doanh ông lại là bậc thầy của thiên hạ.

Do đó, nói đến kiến thức của ông chủ điều quan trọng chính là ở chỗ, phải biết sử dụng những người giỏi hơn mình ở một lĩnh vực nào đó. Bởi thực tế, kinh doanh là một hoạt động hết sức phức tạp, không ai có thể tự hào cho rằng mình có đầy đủ kinh nghiệm học vấn, khả năng bẩm sinh và kiến thức để tự mình vươn tới tương lai. Adnrew Carnegie, một nhà kinh doanh sắt thép của Mỹ nổi tiếng thế giới khi chết người ta đã ghi trên nấm mồ của ông dòng chữ “Đây là nơi yên nghỉ ngàn thu của một người biết cách thâu dụng những người thông minh hơn mình”

3.2. Tạo dựng ê kíp giúp việc

Như trên đã nói, kinh doanh là một lĩnh vực hoạt động phong phú, đa dạng và phức tạp nên một mình ông chủ không thể làm hết mọi việc ở mọi nơi trong cùng một lúc. Vì vậy, để thành đạt phải xây dựng được một ê kíp giúp việc ý hợp tâm đầu. Đây là vấn đề có ý nghĩa sống còn đối với mọi ông chủ.

Về nguyên tắc, để xây dựng được một ê kíp giúp việc có hiệu quả thì những thành viên của nó phải thực sự cùng làm việc với nhau để cùng thực hiện một công việc chung. Song điều đó không có nghĩa là chọn các thành viên có cùng cá tính, cùng nhận thức, quan điểm vào một ê kíp, vì nếu như vậy thì mọi người sẽ dễ có cách nghĩ, cách hành động giống nhau và điều đó sẽ làm mất đi tính tích cực sáng tạo của ê kíp, cũng như khả năng bổ sung kiến thức và kinh nghiệm cho nhau giữa các thành viên.

Tuy nhiên, cũng cần lưu ý rằng, trong một tập thể gồm những thành viên có cá tính, nhận thức và quan điểm khác nhau, rất có thể một lúc nào đó không tránh khỏi sự bất hòa đến mức không chịu hợp tác với nhau, và điều đó sẽ dẫn đến làm hại ông chủ. Trong những trường hợp như vậy, ông chủ phải có biện pháp ngăn chặn và loại trừ các xung đột. Đây là công việc cực kỳ khó khăn, muốn giải quyết tốt, ông chủ phải hiểu rõ hơn ai hết đặc điểm, cá tính của từng người và bằng sự cởi mở của mình tạo ra không khí tin cậy, khuyến khích mọi người giải tỏa những bất bình, uẩn khúc và tạo ra sự thông cảm. Việc này cần phải làm kịp thời, dứt điểm.

Khi lựa chọn từng người giúp việc cụ thể, ngoài năng lực, sự thẳng thắn, trung thực cũng nên chọn những người chưa nếm mùi thất bại chua cay, hoặc những người không quan trọng hóa thất bại. Vì những người đã từng thất bại chua cay hoặc hay quan trọng hóa thất bại thường dễ bỏ cuộc, dễ gây ra khủng hoảng lòng tin trong tập thể khi gặp trắc trở trong công việc, đặc biệt là khi gặp thất bại.

Để lựa chọn được đúng đắn những người có khả năng đáp ứng yêu cầu, ông chủ phải biết phân biệt công việc và các mẫu người quản lý. Căn cứ vào các công cụ sử dụng trong quá trình quản lý, người ta chia mẫu người quản lý ra làm bốn loại, bốn loại này thể hiện quan niệm sống cũng như giá trị của họ:

1. Mẫu người quan liêu: Đặc trưng của loại người này là chấp hành đúng các luật lệ đã được đặt ra. Trong họ hầu như không có sự độc lập suy nghĩ, không có óc sáng tạo và không quyết đoán. Lúc nào họ cũng chỉ chăm chăm làm đúng quy định đã có, không dám làm khác đi ngay cả khi điều kiện đã chứng minh, phải làm khác. Họ sợ cấp trên quở trách. Với họ, những luật lệ đã ban hành là tất cả. Vì vậy, công cụ quan trọng được sử dụng trong quản lý của mẫu người này là lập kế hoạch, điều hành, giám sát và báo cáo kết quả.

2. Mẫu người năng động: Là những con người mà trong tư duy hành động của họ luôn ẩn dấu những ý tưởng sáng tạo để đi đến mục tiêu. Với họ, điều quan tâm chủ yếu là bằng cách nào để đi đến đích nhanh nhất, có lợi nhất. Họ luôn tìm kiếm những kinh nghiệm thông qua việc đánh giá kết quả từng bước công việc được và chưa được, để đưa ra những giải pháp nhằm điều chỉnh chương trình tiếp theo cho phù hợp với hoàn cảnh cụ thể, bảo đảm nâng cao hiệu quả công việc. Công cụ quản lý quan trọng của mẫu người này là luôn phân tích tình huống; điều hành và đánh giá; lập kế hoạch thích ứng; thay đổi các hoạt động theo yêu cầu của hoàn cảnh.

3. Mẫu người đề cao tinh thần dân chủ tập thể: Đây là mẫu người luôn luôn giữ tinh thần tập thể. Họ sẵn sàng bênh vực, bảo vệ quyền lợi của các thành viên và chống lại những công kích có thể có từ bên ngoài và họ cũng luôn giúp đỡ cấp dưới của mình. Công cụ quản lý quan trọng của mẫu người này là: đào tạo; quyết định tập thể; lập ê kíp; giám sát, động viên khuyến khích; trưởng thành trong nghề nghiệp và củng cố lòng yêu nghề.

4. Mẫu người độc tài chuyên chế: Đây là mẫu người chủ yếu chỉ quan tâm tới lợi ích của bản thân họ. Mọi quyết định của họ chỉ nhằm phục vụ lợi ích bản thân hoặc gia đình, ê kíp họ. Công cụ quản lý quan trọng của mẫu người này là: dự toán chi phí; quản lý hình thức (không thực chất); quyết định cá nhân.

Tuy chia mẫu người quản lý ra làm bốn loại như trên, song thực tế, mỗi con người ít nhiều đều mang trong mình cả bốn kiểu quản lý đó, chỉ khác nhau về mức độ. Đừng bao giờ nghĩ rằng, đã là người độc tài chuyên chế thì hoàn toàn không có tính dân chủ tập thể và ngược lại. Hoặc đã là người quan liêu thì không có chút năng động gì. Ở đời, cũng như ở mỗi con người, mọi thứ đều chỉ là tương đối. Tất nhiên bốn mẫu người quản lý này hình thành nên hai cặp đối nghịch. Quan liêu và năng động, độc tài chuyên chế và dân chủ tập thể. Vì thế, nếu một người nào đó nặng về kiểu quản lý quan liêu thì sự năng động sẽ kém đi và ngược lại. Hoặc, người nào mang nặng tính độc tài chuyên chế thì tính dân chủ tập thể sẽ ít đi.

Trên cơ sở những vai trò cần phải có trong một tập thể những người giúp việc và những mẫu người quản lý trên mà ông chủ có sự lựa chọn, bố trí sắp xếp từng người sao cho phù hợp với từng vị trí và chức năng công việc.

3.3. Tạo vốn

Thực tế cuộc sống đã cho hay, tiền tuy không phải là tất cả, song nếu không có tiền, thử hỏi làm sao có thể vững tâm để thực hiện ý đồ. Cũng bởi sức mạnh ấy của tiền mà ngay từ xa xưa ông cha ta đã có câu “Có tiền mua tiên cũng được” hay “Có bột mới gột nên hồ”. Vì thế, muốn trở thành ông chủ dứt khoát phải có vốn. Đây là điều kiện có tính tiên quyết.

Vốn cần phải có đối với một ông chủ bao gồm: vốn để trang trải các khoản chi phí ban đầu phục vụ cho việc nghiên cứu thị trường, các lệ phí xin phép tạo lập doanh nghiệp. Vốn để mua sắm tài sản cố định kể cả tài sản hữu hình (như đất đai, nhà xưởng, máy móc thiết bị...) và tài sản vô hình (như mua bằng phát minh sáng chế, bản quyền, thị quyền - quyền được kinh doanh) và vốn lưu động để mua vật tư, hàng hoá, trả công lao động..

Nhiệm vụ của ông chủ là phải xác định được số vốn cần thiết để có biện pháp giải quyết và xử lý. Nếu vốn tự có không đủ thì phải tìm nguồn tài trợ. Đây là việc làm cần thiết không nên e ngại, vì một khi đã tính toán đúng thì việc huy động hay vay vốn cũng giống như việc mua sản phẩm, hàng hoá để đầu cơ lấy lãi. Sản phẩm, hàng hoá ấy chính là tiền mà tiền ở trong tay người biết làm ăn sẽ lại đẻ ra tiền. Tuy nhiên, để có nguồn tài trợ thì trước hết ông chủ phải tính toán và khẳng định được một cách chắc chắn rằng, doanh nghiệp của mình khi hoạt động sẽ có lãi. Vì chỉ khi chứng minh được điều đó mới có thể tìm được người hùn vốn, người cho vay.

Trong việc huy động và vay vốn, dù là của gia đình, anh em, họ hàng hay bạn bè cũng cần phải nhớ một điều, muốn bảo đảm được quyền độc lập của mình trong việc lãnh đạo, quản lý và chỉ huy sản xuất kinh doanh cần phải có kế hoạch thanh toán sớm các khoản nợ. Thực tế cho thấy, chừng nào ông chủ chưa thoát khỏi cảnh “con nợ” thì chừng đó chưa thể thoát khỏi nguy cơ can thiệp của chủ nợ và do đó, vai trò quyết định của ông chủ còn bị chi phối.

Khi phải huy động hoặc vay vốn, về nguyên tắc phải tính toán thận trọng, chính xác cần bao nhiêu? Lúc nào? Trong thời gian bao lâu? Nếu vay quá nhiều, quá lâu sẽ phải trả lãi nhiều, ảnh hưởng đến lợi nhuận thu được, nhưng ngược lại nếu vay quá ít không đủ vốn để hoạt động sẽ gây trở ngại cho sản xuất kinh doanh ngay khi vừa mới bắt đầu và như vậy, sẽ ảnh hưởng đến việc thực hiện hợp đồng, đến uy tín của ông chủ trong quan hệ với khách, bạn hàng.

IV. TẠO DỰNG DOANH NGHIỆP NHỮNG QUYẾT ĐỊNH SỐNG CÒN

► Mưu tính và quyết tâm là chìa khoá giúp người ta thành đạt

Muốn trở thành ông chủ, trước hết phải tự đánh giá được một cách chuẩn xác khả năng và thiên hướng nghề nghiệp của mình. Trên cơ sở đó phải biết chọn lựa lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh phù hợp với khả năng và đặc biệt là phải nắm vững những yếu tố có tính qui luật của thị trường để hạn chế đến mức thấp nhất những rủi ro có thể gặp phải. Tất cả những điều đó phải được tính tới một cách đầy đủ ngay khi quyết định tạo dựng doanh nghiệp thông qua dự án kinh doanh do chính ông chủ soạn thảo.

4.1. Xây dựng mục tiêu, chiến lược và kế hoạch hành động

Để bước vào kinh doanh, điều trước tiên là phải xác định được rõ ràng mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp; phải vạch ra được chiến lược kinh doanh và kế hoạch hành động cụ thể.

4.1.1. Mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp.

Ông chủ quản lý một doanh nghiệp thì phải đầu tư công sức thời gian và tiền của, do đó mục tiêu của doanh nghiệp trước hết là kiếm lời. Sau đó, là để ông chủ có quyền tự chủ trong công việc, không còn phải phụ thuộc vào sự chỉ huy của người khác. Song, để thực hiện được mục tiêu trên, doanh nghiệp phải cung ứng hàng hoá và dịch vụ (mục tiêu cung ứng) cho khách hàng. Nếu không hướng tới mục tiêu này, tức là ông chủ đã tự tước đoạt quyền thụ hưởng lợi nhuận. Cho nên, trong quá trình sản xuất kinh doanh, các ông chủ luôn phải nghiên cứu, thay đổi mục tiêu cung ứng hàng hoá và dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng và tình trạng cạnh tranh trên thị trường. Đồng thời, phải bảo đảm về chất lượng hàng hoá và dịch vụ cung cấp cho người tiêu dùng, tôn trọng những luật lệ về bảo vệ môi trường xung quanh.

Tóm lại, để thực hiện mục tiêu chính là kiếm lời, ông chủ phải biết dung hoà lợi ích của mình với lợi ích của khách hàng và lợi ích của xã hội nói chung; và điều này cũng đòi hỏi ông chủ phải có đạo đức kinh doanh, không được dùng những thủ đoạn lừa đảo, dối trá để thu lợi mà làm mất uy tín của mình kể từ việc quảng cáo, giao hàng hay dịch vụ đến việc thanh toán tiền nong với khách hàng, việc trả lương, trả thưởng cho nhân viên....

4.1.2. Chiến lược kinh doanh

Khi đã xác định được mục tiêu của mình, ông chủ phải vạch ra được một chiến lược kinh doanh thể hiện các mối tương quan giữa sản phẩm hay dịch vụ dự định sản xuất so với nhu cầu của thị trường, trong bối cảnh của sự cạnh tranh. Từ đó, ấn định cho mình một chiến lược: sản xuất hay cung ứng sản phẩm, dịch vụ gì? Quy mô sản xuất kinh doanh? Các nguồn vốn và khả năng sinh lời? Từ mục tiêu, chiến lược đó, xây dựng một kế hoạch hành động cụ thể và khả thi.

4.1.3. Kế hoạch hành động

Nội dung của kế hoạch hành động, gồm 2 phần: kế hoạch kinh doanh và chính sách kinh doanh.

a. Kế hoạch kinh doanh: Là vấn đề cực kỳ quan trọng có ý nghĩa quyết định sự thành bại của ông chủ trong kinh doanh. Vì vậy, khi xây dựng kế hoạch kinh doanh phải tập trung mọi nỗ lực, cố gắng để bảo đảm cho kế hoạch kinh doanh mang tính khả thi.

Kế hoạch kinh doanh của một doanh nghiệp bao gồm kế hoạch ngắn hạn (hàng năm) và kế hoạch dài hạn (nhiều năm). Khi xây dựng một kế hoạch cần phải xuất phát từ mục tiêu của vấn đề để thu thập, phân tích các dữ kiện có liên quan, từ đó lựa chọn các biện pháp khả thi. Tuy nhiên, trước khi chọn lựa và đi đến quyết định cuối cùng, cần tiến hành trắc nghiệm tính khả thi của dự án kế hoạch. Nói chung, để nâng cao tính chính xác và hiệu quả của kế hoạch, trong quá trình xây dựng, các ông chủ có thể sử dụng các chuyên gia có kiến thức và kinh nghiệm giúp đỡ. Song dù thế nào thì ông chủ vẫn phải là người tự quyết định cuối cùng, trên cơ sở kinh nghiệm và tài năng kinh doanh của mình.

b. Chính sách kinh doanh: Nội dung của chính sách kinh doanh bao gồm chính sách về sản phẩm, về tiếp thị, về nhân sự và chính sách về tài chính và tín dụng.

Trên cơ sở kế hoạch kinh doanh và chính sách kinh doanh, các ông chủ cần phải xây dựng các qui chế về thủ tục điều hành để xác định các mối quan hệ về quản lý giữa ông chủ với những người giúp việc và các nhân viên trong doanh nghiệp; cũng như quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng và các tổ chức, các doanh nghiệp khác có liên quan.

4.2. Tạo lập doanh nghiệp

Muốn trở thành ông chủ thì phải có doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể do ông chủ tạo lập mới cũng có thể mua lại. Khi tạo lập một doanh nghiệp mới phải tìm được những cơ hội tạo nên những ưu điểm trong kinh doanh, cho phép ông chủ có thể cạnh tranh được với các doanh nghiệp khác. Cụ thể là sản phẩm mới, dịch vụ mới, sản phẩm cải tiến, dịch vụ cải tiến, giá rẻ, địa điểm thuận lợi... Chỉ khi có được một trong những ưu thế nói trên thì sản phẩm hay dịch vụ đưa ra mới dễ được thị trường chấp nhận. Và do đó, ông chủ mới có ưu thế bước vào thị trường và tạo ra được một thế đứng vững vàng.

Nói chung chỉ nên tạo lập một doanh nghiệp mới khi đã xác định được một sản phẩm hay dịch vụ mới sẽ đưa ra thị trường; lựa chọn được địa điểm, phương tiện sản xuất kinh doanh, nhân viên, nhà cung cấp, ngân hàng... với những điều kiện lý tưởng; đồng thời chứng minh được việc tạo lập mới tránh được những điều hạn chế nếu phải mua lại doanh nghiệp.

Trường hợp không bảo đảm được những yêu cầu trên thì nên mua lại doanh nghiệp sẵn có. Cách này có ưu điểm là giảm bớt được những bất trắc so với việc tạo lập một doanh nghiệp mới. Vì nếu doanh nghiệp định mua có địa điểm tốt, có sẵn khách hàng, kinh doanh có lời... thì đã chứng tỏ sự thành công của kinh doanh, mặc dù điều đó chưa hoàn toàn bảo đảm sẽ có tương lai phát triển. Ngoài ra, mua lại doanh nghiệp sẽ tránh được việc phải tạo dựng từ đầu những quan hệ trong việc mua bán hàng hoá, dịch vụ; việc giao dịch với ngân hàng cũng như với các cơ quan chức năng có liên quan; việc đào tạo nhân viên mới. Và cuối cùng là mua lại doanh nghiệp sẵn có thường ít tốn kém hơn việc tạo lập một doanh nghiệp mới.

Tuy nhiên, khi mua lại một doanh nghiệp cần phải tìm hiểu một cách kỹ càng lý do bán, thực trạng của doanh nghiệp, khả năng kinh doanh và tính hiệu quả của nó.

Để làm rõ những vấn đề này, cần xét tới các khía cạnh: lợi nhuận trong quá khứ của doanh nghiệp để ước tính mức lợi nhuận trong tương lai; mức độ rủi ro có thể xảy ra trong kinh doanh; sự tín nhiệm của khách hàng; khả năng cạnh tranh so với các doanh nghiệp khác trong khu vực trước hết là về giá cả và chất lượng sản phẩm, dịch vụ. Ngoài ra, cần nghiên cứu xem trong khu vực thị trường có dự án phát triển nào tương tự không và doanh nghiệp định mua, có bị ràng buộc về các hợp đồng đã ký kết và về các vụ kiện tụng đã hoặc đang được xử lý hay không?

Cuối cùng, nếu quyết định mua thì ông chủ phải ngã giá và điều quan trọng đối với việc này là cần điều đình để được chấp thuận các phương thức trả tiền dễ dàng, đặc biệt là phương thức trả dần.

Tóm lại, sau khi tạo lập được doanh nghiệp, dù là mới hay mua lại một doanh nghiệp có sẵn, ông chủ cũng phải lựa chọn địa điểm và trang bị cho doanh nghiệp để thực hiện kinh doanh.

4.2.1. Lựa chọn địa điểm

Địa điểm là một trong những yếu tố có ý nghĩa quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp. Vì vậy, khi quyết định địa điểm của doanh nghiệp phải cân nhắc hết sức thận trọng. Về mặt tổng quát, phải xem xét các yếu tố: Sự ưa thích của ông chủ (đây là một yếu tố tâm lý rất quan trọng); môi trường kinh doanh, trong đó phải đặc biệt chú ý đến phong tục, tập quán cũng như luật lệ riêng của địa phương; tình trạng cạnh tranh và thái độ của khách hàng. Sau đó còn phải xem xét kỹ các yếu tố về đất đai; nguồn cung cấp nguyên nhiên vật liệu, điện nước, việc xử lý phế thải, sự thuận lợi về giao thông vận tải và nguồn nhân lực cũng như sự thuận lợi cho khách hàng khi cần mua bán.

Nói chung khu vực đặt địa điểm của doanh nghiệp phải gần thị trường tiêu thụ, có sẵn nguồn nguyên liệu, thuận lợi về nguồn nhân lực (nhiều lao động, nhiều thợ chuyên môn, giá công hạ, luật lệ cũng như phong tục tập quán không khắt khe).

Nếu thị trường của doanh nghiệp là thành phố thì khi lựa chọn địa điểm cần tính tới các yếu tố: thành phố và các vùng ngoại ô đang phát triển hay suy thoại; dân số và nghề nghiệp của dân cư, mức độ cạnh tranh và một số yếu tố khác có liên quan như tình hình an ninh trật tự, cơ sở kỹ thuật hạ tầng, hệ thống dịch vụ công cộng...

Khi chọn địa điểm cụ thể để đặt chỗ doanh nghiệp còn phải tính đến chi phí mua hoặc thuê nhà, đất; sự thuận tiện cho hoạt động kinh doanh, nhất là sự lui tới của khách hàng, trong đó cần chú ý đến mật độ qua lại của dân cư, đặc biệt là tầng lớp dân cư có tiềm năng tiêu thụ.

4.2.2. Kiến trúc và trang bị của doanh nghiệp.

Trong thực tế, phải tuỳ theo tính chất và qui mô hoạt động của doanh nghiệp mà có phương án về mặt kiến trúc và trang bị cho thích hợp. Về nguyên tắc, các doanh nghiệp không nên có cơ sở kiến trúc quá rộng lớn, quá sang trọng nhưng cũng không nên quá chật hẹp, sơ sài đến mức tối tăm, luộm thuộm, mất vệ sinh. Trong điều kiện ít vốn, những ông chủ tháo vát cần phải biết tân trang bằng những vật liệu rẻ tiền mà vẫn gây được cảm giác sang trọng, mới mẻ.

Về trang bị của doanh nghiệp, nếu là sản xuất thì trước hết phải lựa chọn các máy móc thiết bị và công cụ phù hợp với công nghệ sản xuất, đồng thời phải bố trí sao cho vừa thuận lợi cho công việc của từng nhân viên, vừa tạo ra được đường sản xuất liên tục với những khoảng cách ngắn nhất giữa nhân viên này với nhân viên khác. Kho vật tư nguyên liệu cũng như kho thành phẩm phải được bố trí tiện lợi nhất cho việc xuất ra, nhập vào.

Đối với các doanh nghiệp kinh doanh buôn bán hàng hoá, dịch vụ cần lựa chọn, bố trí các quầy hàng, giá để hàng hoặc nơi thực hiện dịch vụ sao cho vừa hấp dẫn khách hàng, vừa thuận tiện cho việc đi lại, xem xét và lựa chọn hàng hoá. Yêu cầu đặt ra ở đây là, việc bố trí, trưng bày như thế nào để vừa mỹ thuật, vừa dễ thấy, đồng thời lại có thể phô bày được những điểm mạnh của hàng hoá phù hợp với thị hiếu của khách hàng và giá cả của nó.

Nói chung, dù là sản xuất, buôn bán hàng hoá hay kinh doanh dịch vụ thì việc lựa chọn đúng địa điểm, kiến trúc và trang bị thích hợp đối với một doanh nghiệp không chỉ là vấn đề quan trọng xét theo khía cạnh bỏ vốn ban đầu, mà còn có ảnh hưởng trực tiếp đến việc tiết kiệm các chi phí trong quá trình sản xuất kinh doanh và việc thu hút khách hàng - những yếu tố có vai trò quyết định đến mức lợi nhuận của ông chủ.

V. TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP

► Số phận chỉ mỉm cười với những ai biết thích nghi không mệt mỏi với thực tế

5.1. Chức năng hoạt động của doanh nghiệp

Quản lý doanh nghiệp gồm các chức năng: hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát. Hiệu quả của các chức năng này đến đâu hoàn toàn phụ thuộc vào khả năng của ông chủ trong việc lãnh đạo và nghệ thuật làm cho những người giúp việc tích cực làm việc với mình. Vì vậy, nhiệm vụ của ông chủ là phải biết phối hợp mục tiêu của các nhân viên dưới quyền và của các bộ phận trong tổ chức với mục tiêu của doanh nghiệp, của chính mình.

5.1.1. Chức năng hoạch định

Hoạch định là đề ra những quyết định cho các hoạt động của doanh nghiệp trong một thời kỳ cụ thể. Nội dung của công tác hoạch định bao gồm:

– Ấn định mục tiêu của doanh nghiệp;

– Xây dựng chính sách, chương trình và các thủ tục điều hành nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra;

– Thiết lập dự toán chi phí, xây dựng các tiêu chuẩn định mức kinh tế - kỹ thuật, qua đó xác định rõ ràng những công việc sẽ làm, các phí tổn và hiệu suất của công việc;

– Xây dựng kế hoạch phát triển dài hạn của các sản phẩm hàng hoá hay dịch vụ và các quy trình công nghệ sản xuất của doanh nghiệp.

5.1.2. Chức năng tổ chức

Là phân công nhiệm vụ và giao việc cho các bộ phận và cho mỗi nhân viên trong doanh nghiệp để có thể thực hiện việc uỷ nhiệm cho các cấp quản lý và các nhân viên điều hành, tạo điều kiện để họ thực thi nhiệm vụ một cách thích hợp. Tổ chức, thực chất cũng là việc thiết kế các mô hình và các mối quan hệ về nhiệm vụ mà từng nhân viên trong doanh nghiệp có trách nhiệm thực hiện.

5.1.3. Chức năng chỉ huy

Bao gồm nhiều hoạt động nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời tạo ra sức sống của tổ chức thông qua việc tối ưu hoá hiệu năng của công việc.

Trong chức năng chỉ huy thì công tác lãnh đạo có vai trò đặc biệt quan trọng. Lãnh đạo phải bảo đảm sao cho khích động được mọi người làm việc một cách hăng hái, tự nguyện đem hết khả năng góp phần đạt tới mục tiêu chung của doanh nghiệp. Muốn vậy phải tạo ra được không khí làm việc thoải mái, để mọi người có thể đạt kết quả cao. Tâm lý phổ biến của mọi người thường là, thích được thử thách năng lực trong công việc và hãnh diện về công việc của mình, cũng như về sản phẩm và dịch vụ đã làm ra. Vì thế, các yếu tố khích động bao gồm việc tạo cho nhân viên sự trung thành với ông chủ, có việc làm ổn định, có điều kiện để thử thách năng lực và có thu nhập xứng đáng, có cơ hội để tiến thân.

Để bảo đảm lãnh đạo thành công phải chú ý các yếu tố sau:

– Thông đạt rõ ràng và lưu ý đến những ý kíến, đề nghị của những người giúp việc và nhân viên.

– Quan tâm đến mọi lợi ích vật chất và tinh thần của người khác;

– Đáp ứng hoặc áp dụng các đề nghị, yêu cầu thích đáng của nhân viên và giải thích rõ lý do của quyết định;

– Phê bình, khiển trách nhân viên một cách tế nhị, kín đáo nhưng khi khen thưởng thì phải công khai;

– Tìm hiểu kỹ cá tính của từng nhân viên để có các hình thức khích động phù hợp, hữu hiệu;

– Thảo luận với nhân viên về kế hoạch và chương trình công việc trước khi đi đến quyết định. Kêu gọi sự đóng góp ý kiến và sự hợp tác của họ. Công nhận sáng kiến của họ nếu đúng;

– Phát triển khả năng và sự xét đoán của các nhân viên dưới quyền để họ có thể tự quyết định khi cần trong công việc;

– Thông báo cho các nhân viên biết về kết quả công việc của họ;

– Sẵn sàng chia xẻ trách nhiệm với nhân viên trong công việc và nhận lỗi ngay khi sai sót thuộc về mình;

– Giao nhiệm vụ rõ ràng cho nhân viên.

5.1.4. Chức năng kiểm soát

Thực chất của chức năng kiểm soát là việc xây dựng các định mức kinh tế - kỹ thuật và các chuẩn mực để đánh giá hiệu quả của công tác quản lý, cũng như các biện pháp sửa chữa nếu kết quả không đúng với các định mức và chuẩn mực đã xây dựng.

Nội dung của công tác kiểm soát là kiểm soát doanh số, chi phí, lợi nhuận, khối lượng và chất lượng sản phẩm, hàng hoá hay dịch vụ, tinh thần làm việc của nhân viên, số người thôi việc và tai nạn lao động, các quan hệ nhân sự trong doanh nghiệp. Để việc kiểm soát có hiệu quả, các nhận định và kết luận của việc kiểm soát cần có sự tham gia của các nhân viên giúp việc và tập thể nhân viên trong doanh nghiệp. Vì chỉ có như vậy mới bảo đảm được sự khách quan, trung thực. Một ông chủ giỏi là phải biết kiểm soát công việc lãnh đạo và quản lý của chính mình, biết khai thác các nhận định, kết luận của công việc kiểm soát để có những biện pháp sửa chữa kịp thời nhằm không ngừng hoàn thiện công tác quản lý. Trong thực tế công tác quản lý, các ông chủ thường mắc phải các nhược điểm sau đây:

– Sa vào công việc làm ăn quên mất khâu quản lý;

– Bảo thủ, không chịu thay đổi công tác quản lý khi doanh nghiệp đã phát triển;

– Thực hiện công tác quản lý theo kiểu gia trưởng;

– Ra quyết định chủ quan, cảm tính mà không dựa vào sự phân tích cụ thể các dữ kiện;

– Sa vào việc giải quyết những công việc sự vụ hàng ngày, quên các chức năng quản lý;

– Không quan tâm đến các thông tin mới về thị trường, giá cả, về sản phẩm và các thiết chế, luật lệ...

Do đó, không có những quyết định kịp thời và hữu hiệu trong quản lý kinh doanh.

Từ thực tế đó, các ông chủ nên sử dụng các cố vấn quản lý để giúp việc thu thập, xử lý các dữ liệu nhằm bảo đảm cho việc ra quyết định được chuẩn xác, góp phần tăng cường hiệu qủa quản lý của doanh nghiệp. Tuy nhiên, khi sử dụng cố vấn không được để dẫm chân lên các chức năng điều hành.

5.2. Tổ chức và quản lý nguồn nhân lực

5.2.1. Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp có thể áp dụng một trong các hình thức sau:

– Cơ cấu tổ chức không ấn định: Thực chất là không có mô hình cụ thể, thường áp dụng đối với các doanh nghiệp mới thành lập, số nhân viên ít, mỗi người có thể đảm nhiệm một phần công việc quản lý theo yêu cầu. Với cơ cấu tổ chức này, ông chủ phải thường xuyên điều khiển, phối hợp công tác của các nhân viên để bảo đảm hiệu năng quản lý của tổ chức.

– Cơ cấu tổ chức theo mô hình hàng dọc: Theo mô hình này, dưới ông chủ sẽ có những người quản lý, chỉ huy từng bộ phận chức năng. Họ sẽ là người trung gian trực tiếp báo cáo và nhận chỉ thị từ ông chủ để truyền đạt xuống các nhân viên.

– Cơ cấu tổ chức ngang - dọc: Mô hình tổ chức này một mặt tương tự như mô hình hàng dọc, tức là mỗi nhân viên đều có một cấp quản lý trực tiếp, nhưng mặt khác, còn kèm thêm hoạt động của các chuyên gia đảm trách một số công việc thuộc từng lĩnh vực chuyên môn của công tác quản lý trực thuộc ông chủ. Chẳng hạn như chuyên gia kiểm soát sản xuất, kiểm tra chất lượng sản phẩm và các phụ tá khác.

Nói chung, dù lựa chọn mô hình tổ chức nào thì điều quan trọng vẫn là phải bảo đảm được các yêu cầu của nguyên tắc quản lý. Đó là, phải hướng tới mục tiêu thống nhất; có tổ chức cân xứng; có chế độ trách nhiệm rõ ràng; có sự mềm dẻo; bảo đảm sự chỉ huy thống nhất và sự ổn định trong kinh doanh.

5.2.2. Quản lý nguồn nhân lực

Ông chủ quản lý một doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ, dù hoạt động trong lĩnh vực nào: sản xuất hay kinh doanh dịch vụ thì điều quan trọng để bảo đảm sự thành công là phải tạo ra được môi trường nhân sự thuận lợi của doanh nghiệp trong hai lĩnh vực quan hệ cơ bản, đó là quan hệ giữa ông chủ và những người quản lý giúp việc và giữa ông chủ với tập thể nhân viên.

Nguyên tắc cơ bản cần được vận dụng để tạo ra môi trường nhân sự thuận lợi của doanh nghiệp là phải dựa trên sự tôn trọng và tin cậy lẫn nhau; giúp đỡ nhau trong công việc và quan tâm đến hoàn cảnh riêng của mỗi người. Chú trọng khen thưởng vật chất và tinh thần, tạo cơ hội cho sự phát triển của mỗi cá nhân. Trong những trường hợp cần phải phê bình, trừng phạt thì cũng phải hết sức tế nhị. Đây chính là những nguyên tắc cơ bản nhằm mục đích huy động tinh thần, sức lực, tài năng của mỗi người hướng vào mục tiêu chung là sự thành công của doanh nghiệp, của ông chủ. Tuy nhiên, sự thành công này phải được coi là niềm tự hào và phải thực sự đem lại lợi ích cụ thể cho từng người trong doanh nghiệp chứ không phải chỉ cho riêng ông chủ. Đó là môi trường nhân sự mà các ông chủ dù muốn hay không cũng phải tạo lập và củng cố trong doanh nghiệp của mình nếu muốn tồn tại và phát triển.

a. Tuyển mộ và lựa chọn nhân viên. Tuyển chọn những nhân viên có năng lực là công việc có ý nghĩa sống còn đối với ông chủ. Morita, chủ hãng Sony đã nói: “Dù các bạn có may mắn tới đâu đi chăng nữa; thông minh, lanh lợi đến đâu đi chăng nữa thì sự nghiệp và số phận của các bạn vẫn nằm trong tay những người mà các bạn thuê họ làm việc".

Phương châm tuyển chọn nhân viên là phải căn cứ vào các loại công việc, số người và trình độ của từng người phù hợp với từng công việc cụ thể. Khi có ý định lựa chọn một người nào đó, cần phải giới thiệu rõ công việc và những yêu cầu đặt ra.

Quá trình tuyển chọn có thể tiến hành theo các bước sau:

Bước 1: Thu thập các dữ kiện một cách có hệ thống về nhân viên định tuyển chọn, thông qua đơn xin việc.

Bước 2: Trực tiếp phỏng vấn người xin việc để đánh giá kiến thức và trình độ chuyên môn cũng như những cá tính của họ. Đây là bước có ý nghĩa quan trọng, vì thế cần lưu ý một số vấn đề sau:

– Ấn định trước những điều cần hỏi;

– Chú ý lắng nghe, tránh cắt ngang khi người xin việc đang trình bày;

– Quan sát cách ăn nói, cử chỉ và cách trang phục của họ. Tuy nhiên, cần hết sức tế nhị để tránh gây ra sự mặc cảm của người xin việc.

– Tránh định kiến và quan trọng hoá sự khác biệt nhỏ nhặt ở họ so với yêu cầu công việc.

Bước 3: Kiểm chứng các dữ kiện thu thập được và điều tra thêm. Khi làm việc này nói chung nên công khai với người xin việc.

Bước 4: Trắc nghiệm người xin việc. Tức là giao cho người xin việc làm thử công việc để đánh giá khả năng thực sự của họ. Tuy nhiên khi giao việc, cần tạo môi trường thuận lợi cho người xin việc thực hiện để tránh cho họ những mặc cảm, lo lắng quá mức có thể dẫn đến những sai sót không phải do năng lực và trình độ.

Bước 5: Kiểm tra sức khỏe. Đây là việc làm cần thiết không thể coi nhẹ. Vì nếu một người không đủ sức khỏe để làm việc thì dù có năng lực cũng không thể phát huy được. Song, cũng phải tùy từng công việc cụ thể mà có những đòi hỏi về mặt sức khỏe khác nhau.

b. Huấn luyện và nâng cao trình độ đối với nhân viên thừa hành: Trước khi huấn luyện cần tìm hiểu mức độ hiểu biết về công việc của người được huấn luyện. Tìm cách khuyến khích họ học tập, tạo môi trường thuận lợi và giao việc hợp khả năng.

Khi huấn luyện cần giải thích và trình bày rõ cho người được huấn luyện về hoạt động của doanh nghiệp, công việc họ sẽ làm, đặt câu hỏi và khêu gợi họ nêu câu hỏi để việc huấn luyện được sinh động và sự tiếp thu của họ được sâu sắc. Sau đó cho làm thử. Giao cho nhân viên đã quen việc hướng dẫn, giúp đỡ, sửa chữa những sai sót nếu có cho đến khi họ có thể tự mình làm việc được. Tuy nhiên, để bảo đảm chắc chắn kết quả huấn luyện, người huấn luyện, hướng dẫn phải tiếp tục theo dõi, kiểm soát và uốn nắn họ thường xuyên cho đến khi họ thành thạo trong công việc.

c. Đào tạo và phát triển nhân viên quản lý và chuyên nghiệp

Nếu xác định được doanh nghiệp có khả năng phát triển thì ông chủ phải có sự chuẩn bị trước đối với những nhân viên này. Tức là xác định các chức vụ và chuyên môn cần đào tạo; ai là người sẽ được đào tạo, đào tạo bằng cách nào; thời gian bao lâu? Từ đó lập kế hoạch đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo thiết thực, hiệu quả.

d. Nối nghiệp ông chủ

Người xưa đã nói: “Nhân sinh thất thập cổ lai hy”, cho nên đời người là ngắn ngủi. Vì thế, muốn bảo toàn sự nghiệp, các ông chủ phải tính đến người nối nghiệp. Đây là vấn đề hệ trọng tốn nhiều thời gian, công sức đòi hỏi phải có sự chuẩn bị công phu.

Quá trình chuẩn bị này thường trải qua các giai đoạn sau:

– Lựa chọn người nối nghiệp có khả năng và thiên hướng quản lý;

– Giao việc có tính chất tập sự để thử thách về khả năng quản lý;

– Giao việc quản lý ở một chức vụ thấp để kiểm tra chức năng lãnh đạo;

– Từ cấp quản lý thấp đề bạt lên cấp cao hơn. Giai đoạn này dài hay ngắn tùy thuộc vào sự trưởng thành của người được chọn nối nghiệp.

5.3. Quản lý hoạt động sản xuất

Hoạt động sản xuất là nhân tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, vì thế, quản lý tốt hoạt động sản xuất có ý nghĩa cực kỳ quan trọng. Mục đích của quản lý hoạt động sản xuất là nhằm sử dụng một cách hiệu quả nhất các nguồn nhân tài vật lực của doanh nghiệp. Muốn vậy việc quản lý hoạt động sản xuất phải tuân thủ những nội dung chủ yếu sau đây:

- Hoạch định sản xuất và lập biểu đồ:

Nội dung của hoạch định sản xuất là việc xác định các yếu tố sản xuất, cụ thể là:

+ Các loại vật tư nguyên liệu cần có;

+ Số lượng từng loại vật tư, nguyên liệu cần sử dụng cho việc sản xuất, chế biến một đơn vị sản phẩm hoàn chỉnh;

+ Công nghệ sản xuất chế biến hiệu quả nhất;

+ Số lượng và chủng loại thiết bị máy móc tương ứng với số lao động sử dụng;

+ Định mức số lượng sản phẩm cho từng thiết bị máy móc và từng lao động;

+ Số lượng sản phẩm hoàn chỉnh sản xuất, chế biến được hàng ngày, hàng tháng, hàng năm.

Từ các yếu tố trên tiến hành lập bảng cân đối về cung ứng và định mức sử dụng vật tư, nguyên liệu, lập biểu đồ chỉ rõ các bước công nghệ và phân công từng người phụ trách.

– Lập kế hoạch và điều độ sản xuất để kiểm soát tình hình sản xuất, bảo đảm không bị ngừng trệ.

- Giám sát và theo dõi kết quả.

- Cân đối giữa khối lượng sản phẩm với khả năng sản xuất.

Về nguyên tắc, khối lượng sản phẩm sản xuất ra phải phù hợp với yêu cầu của khách hàng, của thị trường về mặt số lượng cũng như lịch trình tiêu thụ sản phẩm. Chỉ có như vậy doanh nghiệp mới có khả năng thu được lợi nhuận tối đa.

Thông qua việc nghiên cứu sự cân đối giữa khối lượng sản phẩm tiêu thụ với khả năng sản xuất của doanh nghiệp, còn giúp cho các ông chủ dự đoán được khả năng của doanh nghiệp trong việc thu hẹp hay mở rộng quy mô sản xuất.

- Bảo trì: Để bảo đảm sản xuất không bị ngừng trệ, việc bảo trì các thiết bị máy móc và công nghệ sản xuất là hết sức quan trọng. Tuỳ theo tính năng hoạt động và quy chế sử dụng thiết bị máy móc, công cụ sản xuất mà có kế hoạch bảo trì. Trong kế hoạch phải xác định rõ nội dung những việc phải làm, thời gian thực hiện, người thực hiện và các chi phí cần thiết. Khi đã có kế hoạch phải đôn đốc, kiểm tra nghiêm túc việc thực hiện kế hoạch đó.

Trong thực tế ở nhiều doanh nghiệp nhỏ, do các ông chủ không quan tâm đến việc bảo trì hoặc do tiếc tiền nên đã không tiến hành việc bảo trì. Họ không biết rằng, nhờ có bảo trì mà không những thiết bị máy móc sử dụng được lâu bền, tiết kiệm được chi phí sửa chữa hoặc thay thế mà sản xuất còn không bị ngừng trệ thất thường, không gây ảnh hưởng đến việc thực hiện hợp đồng và do đó, vừa không bị thiệt hại về mặt vật chất, vừa giữ được uy tín với khách hàng.

– Trật tự vệ sinh và an toàn doanh nghiệp: Trong quản lý doanh nghiệp, nếu không quan tâm đến công tác trật tự vệ sinh và an toàn thì không những chỉ làm ảnh hưởng đến năng suất, sức khỏe của nhân viên mà còn có thể phải gánh chịu những hậu quả không thể lường trước được, chẳng hạn như cháy, nổ, tai nạn lao động chết người... Do đó, tất cả các ông chủ, dù quản lý doanh nghiệp lớn hay nhỏ, đều phải thiết lập các quy định về chỗ làm việc, nơi để vật tư, nguyên liệu, dụng cụ và sản phẩm, đường vận chuyển cũng như những biện pháp bảo đảm an toàn lao động, đề phòng cháy nổ, hệ thống báo động và cửa an toàn, nhà vệ sinh. Khi xây dựng các quy định này phải theo đúng luật lệ của Nhà nước cũng như đặc điểm riêng của doanh nghiệp. Và điều quan trọng là phải phân công người chịu trách nhiệm kiểm soát thường xuyên việc thực hiện.

– Kiểm tra chất lượng sản phẩm: Chất lượng sản phẩm có ý nghĩa sống còn đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, vì vậy phải có chế độ kiểm tra chất lượng sản phẩm. Những nhân viên được giao công việc này phải được đào tạo chuyên môn và có phẩm chất trung thực, khách quan. Tiêu chuẩn kiểm tra phải rõ ràng, phải được định tính và định lượng cụ thể nhằm bảo đảm đúng qui cách, chất lượng của sản phẩm với giới hạn dung sai cho phép, đáp ứng được yêu cầu của khách hàng.

Về nguyên tắc, mỗi ông chủ phải xây dựng được cho mình một hệ thống tiêu chuẩn kiểm tra chất lượng riêng; phổ biến, huấn luyện cho các nhân viên sản xuất và nhân viên kiểm tra thực hiện, nhằm khắc phục tình trạng khi sản phẩm đã chế tạo xong mới phát hiện ra sai sót.

Kiểm tra chất lượng sản phẩm lần cuối cùng trước khi giao cho khách hàng là một chế độ bắt buộc để tránh tình trạng bị khách hàng trả lại, vừa gây thiệt hại về vật chất, vừa làm mất uy tín của ông chủ. Tuy nhiên, trong thực tế việc kiểm tra chất lượng sản phẩm nhiều khi cũng rất tốn kém, vì thế, để giảm bớt các chi phí này, cần phải căn cứ vào tính chất của từng loại sản phẩm cụ thể mà lựa chọn phương pháp kiểm tra thích hợp, sao cho phí tổn ít nhất mà vẫn bảo đảm được yêu cầu. Riêng trong các ngành dịch vụ, việc kiểm tra chất lượng có thể thông qua thăm dò ý kiến khách hàng bằng hình thức phỏng vấn, bằng thư hay trực tiếp; cũng có thể đặt hòm thư góp ý; hoặc lập bảng thống kê những sơ suất của nhân viên làm dịch vụ.

– Cải tiến sản xuất và đánh giá công tác quản lý: Sự phát triển của doanh nghiệp gắn liền với việc cải tiến sản xuất và hoàn thiện công tác quản lý. Vì vậy, ông chủ có tầm vóc phải biết cải tiến sản xuất, biết đánh giá và hoàn thiện công tác quản lý của mình.

Mục đích của việc cải tiến sản xuất là phải tìm ra được phương pháp sản xuất vừa ít tốn kém tiền của, công sức vừa sản xuất nhanh hơn, đẹp hơn, tốt hơn. Muốn vậy, phải thường xuyên phân tích hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị, cách bố trí sắp xếp con người, nơi làm việc và năng suất lao động của các nhân viên. Việc phân tích phải nhằm giải đáp được những câu hỏi sau:

1. Việc sử dụng nguyên vật liệu có thể tiết kiệm hơn không? Có thể thay thế những nguyên vật liệu đang sử dụng bằng một loại khác rẻ hơn không? Có thể tận dụng được các vật liệu phế thải không?

2. Thiết bị máy móc đang dùng có thể cải tiến hoặc thay thế để có năng suất lao động cao hơn không? Nếu dùng máy móc tự động hoặc thay dụng cụ lao động thủ công bằng máy móc có lợi hơn không?

3. Một nhân viên có thể điều khiển được nhiều thiết bị máy móc hơn không. Hoặc họ có thể đồng thời đảm mhiệm được thêm các công việc khác không?

4. Có thể cải tiến thao tác của nhân viên hoặc sắp xếp, bố trí hợp lý hơn chỗ làm việc để tăng năng suất lao động không?

5. Có cần cải tiến hoặc thay đổi công nghệ sản xuất không? Nếu có chi phí ra sao, khả năng thu lời được bao nhiêu? Mất bao nhiêu thời gian để thực hiện và lợi hơn ở mức nào?

Thực tế cho thấy, một ông chủ nếu luôn đặt ra cho mình những câu hỏi như thế và trả lời được chuẩn xác những câu hỏi ấy thì sẽ luôn luôn có những cải tiến hiệu quả.

Kinh doanh là một lĩnh vực hoạt động liên tục, không ngừng, vì vậy, nếu ông chủ không thích ứng được với tính chất vận động của kinh doanh sẽ trở thành một ông chủ bảo thủ, lạc hậu và sẽ tự gây ra thiệt hại cho chính mình.

Người ta nói rằng, ở thế kỷ 21, khi mà tốc độ ngày càng trở thành vũ khí quan trọng trong cạnh tranh thì những ông chủ không đủ tháo vát, nhanh nhẹn sẽ bị dồn vào đống rác của lịch sử. Bởi vậy đã bước vào kinh doanh, đòi hỏi các ông chủ phải năng động, phải là người biết thường xuyên suy nghĩ, rút kinh nghiệm, tự đánh giá công tác quản lý của mình. Những sơ suất, thiếu sót trong quản lý, cũng như những thiệt hại trong kinh doanh và những ý kíến nhận xét của nhân viên, của khách hàng cần phải được nghiên cứu nghiêm túc. Đây chính là những cơ hội để các ông chủ tự đánh giá mình, trên cơ sở đó mà hoàn thiện năng lực và trình độ quản lý của mình.

5.4. Xây dựng sản phẩm hoàn chỉnh, định giá và tiêu thụ

5.4.1. Xây dựng sản phẩm hoàn chỉnh

Nói đến kinh doanh là nói đến sản phẩm. Quá trình xây dựng một sản phẩm hoàn chỉnh bao gồm các bước: đặt nhãn hiệu, đóng gói, ghi nhãn và bảo hành.

Nhãn hiệu của sản phẩm được đặt ra để phân biệt các sản phẩm khác nhau. Khi đặt nhãn hiệu cho một sản phẩm phải chú ý chọn tên có ý nghĩa, dễ đọc, dễ nhớ, dễ trưng bày và có khả năng chiêu hàng. Khi đặt nhãn hiệu cho sản phẩm phải chú ý là không được lấy tên sản phẩm của người khác. Về phía doanh nghiệp cũng cần có tên hiệu của nhà sản xuất. Tên hiệu phải thể hiện được tính chất độc đáo của sản phẩm, chẳng hạn như Bánh đậu xanh hiệu “Rồng Vàng”.

Sau khi đặt nhãn hiệu cho sản phẩm, tên hiệu của nhà sản xuất thì việc đóng gói sản phẩm cũng có ý nghĩa hết sức quan trọng. Nó không chỉ đảm bảo chất lượng, làm tăng giá trị của sản phẩm mà còn có tác dụng chiêu hàng, tạo điều kiện cho sản phẩm thâm nhập thị trường mới. Khi đóng gói, tùy tính chất và tùy từng loại sản phẩm mà nên có những gói với các quy cách, trọng lượng khác nhau để thuận tiện cho người mua.

Đối với việc ghi nhãn hiệu sản phẩm, cũng là vấn đề rất cần được các ông chủ quan tâm. Ghi nhãn hiệu phải giúp cho khách hàng hiểu rõ công dụng, cách bảo quản, sử dụng. Và cuối cùng là vấn đề bảo hành đối với những sản phẩm có giá trị lớn, thời gian sử dụng lâu dài. Đây là yếu tố quan trọng hấp dẫn đối với người mua. Ông chủ nào không lưu ý đến vấn đề này sẽ tự đánh mất khách hàng. Tuy nhiên, khi đã có quy định về bảo hành thì phải tổ chức thực hiện một cách nghiêm túc để giữ uy tín với khách hàng. Không được phép để tình trạng nhân viên làm công tác bảo hành “vòi vĩnh” khách hàng dưới hình thức này hay hình thức khác.

5.4.2. Định giá

Định giá có liên quan trực tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp, của ông chủ, vì vậy việc định giá cho một sản phẩm, dịch vụ cần phải được tính toán hết sức thận trọng trên cơ sở giá thành sản phẩm và sức mua của thị trường. Trong đó, phải tính cả đến các yếu tố như sức hấp dẫn của sản phẩm đối với khách hàng; các chi phí về dịch vụ bán hàng có liên quan đến các hình thức bán như bán buôn, bán lẻ, bán chịu, giao hàng tại nơi mua, bảo hành... và các chi phí về tiếp thị, phân phối....

Về nguyên tắc, việc định giá phải được xem xét trong mối quan hệ với khối lượng sản phẩm tiêu thụ. Trong thực tế không ít những trường hợp do định giá thấp nên tăng được khối lượng sản phẩm bán ra, do đó thu được lợi nhuận tối đa. Vì thế nếu ông chủ nào chỉ nghĩ đến việc định giá cao, thì chưa chắc đã thu được nhiều lợi nhuận mà rất có thể sẽ lợi bất cập hại, sẽ rủi ro nhiều hơn thành công.

5.4.3. Tiêu thụ sản phẩm

Trong kinh doanh, cái khó hiện nay không phải là vấn đề sản xuất mà là vấn đề tiêu thụ, là đầu ra. Bởi vậy, chính sách tiêu thụ sản phẩm phải được coi là vấn đề sống còn đối với các doanh nghiệp, các ông chủ.

Chính sách tiêu thụ sản phẩm gồm nhiều yếu tố, trong đó việc lựa chọn kênh tiêu thụ và chính sách tín dụng là hai vấn đề then chốt.

a. Lựa chọn kênh tiêu thụ

Có hai loại kênh tiêu thụ: trực tiếp và gián tiếp.

– Kênh tiêu thụ trực tiếp: là kênh tiêu thụ không qua trung gian, sản phẩm được chuyển thẳng từ người sản xuất đến người tiêu dùng. Ưu điểm của loại kênh này là cho phép nhà sản xuất có điều kiện tiếp xúc, tìm hiểu thái độ của khách hàng, sức mua của thị trường cũng như các thông tin khác có liên quan đến sản xuất kinh doanh của mình. Tuy nhiên, hình thức này chỉ phù hợp với những doanh nghiệp nhỏ, quy mô sản xuất không lớn, ít chủng loại sản phẩm.

– Kênh tiêu thụ gián tiếp: là kênh tiêu thụ qua các trung gian. Sản phẩm của nhà sản xuất chuyển đến người tiêu dùng thông qua các nhà bán buôn hoặc bán lẻ. Ưu điểm của hình thức này là có thể tiêu thụ nhanh, với khối lượng lớn. Nói chung những doanh nghiệp lớn, nhiều chủng loại hàng hoá, sản phẩm thường phải chọn kênh tiêu thụ này.

Trong tiêu thụ sản phẩm, đặc biệt là trường hợp sử dụng kênh tiêu thụ gián tiếp, các ông chủ cần phải hết sức chú ý đến điều kiện giao hàng. Trong điều kiện giao hàng cần quy định rõ người phải trả tiền chuyên chở (nhà sản xuất hay nhà bán buôn, bán lẻ), người chịu trách nhiệm về sự hư hỏng của hàng hoá (nhà sản xuất, người mua hàng hay chủ phương tiện vận tải). Kinh nghiệm thực tế cho thấy, cách giao hàng đơn giản và có lợi nhất đối với các doanh nghiệp là người mua chịu trách nhiệm hoàn toàn từ việc lựa chọn phương thức vận tải, cước phí vận tải đến sự an toàn của hàng hoá.

b. Chính sách tín dụng

Thực chất của tín dụng trong kinh doanh là một hình thức mua bán chịu hay trả góp. Đây là hình thức kinh doanh dựa trên sự tin cậy lẫn nhau giữa người mua và người bán với mục đích làm tăng khối lượng sản phẩm và dịch vụ tiêu thụ. Hình thức này có lợi cho cả người mua và người bán. Đối với người mua, do không phải trả tiền ngay hoặc có thể trả góp cho người bán nên không cần phải có nhiều tiền ngay một lúc; còn đối với người bán thì nhờ phương thức này, khối lượng sản phẩm bán ra sẽ nhanh hơn, nhiều hơn, do đó lợi nhuận thu được sẽ lớn hơn.

Tuy nhiên, khi sử dụng hình thức tín dụng trong mua bán, điều quan trọng mà bất kỳ ông chủ nào cũng phải ghi nhớ là việc ấn định mức tín dụng cho khách hàng phải căn cứ vào khả năng trả nợ của khách hàng. Vì thế, các ông chủ cần phải biết khách hàng có khả năng và có thể trả tiền như đã cam kết không? Khi nào trả? Nếu khách hàng không trả có thể sử dụng biện pháp nào để đòi tiền. Điều này đòi hỏi các ông chủ phải đánh giá được các nguồn tài chính, mức nợ và mức lợi nhuận của khách hàng.

5.5. Mua hàng và quản lý hàng tồn kho

Mua hàng và quản lý hàng tồn kho có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

5.5.1. Mua hàng

Trong kinh doanh, việc mua vật tư, nguyên liệu đối với các doanh nghiệp sản xuất và mua hàng hoá đối với các doanh nghiệp kinh doanh buôn bán, dịch vụ là công việc thường xuyên. Để bảo đảm cho việc mua hàng đạt hiệu quả cao cần phải có sự tính toán kỹ lưỡng trước khi đi đến quyết định. Trong đó cần đặc biệt lưu ý đến những thông tin về thị trường, để biết có những thay đổi gì trong các nguồn cung ứng quen thuộc của mình về vật tư nguyên liệu và hàng hoá mới; sự thay đổi giá cả và các điều kiện tín dụng... để nếu cần, có thể thay đổi nguồn mua có lợi nhất. Tuy nhiên, dù thay đổi nguồn mua thì vẫn phải giữ các quan hệ bền vững với những nhà cung cấp có tín nhiệm, vì đó là nơi làm ăn lâu dài của doanh nghiệp. Ngoài ra, với tư cách là chủ doanh nghiệp, các ông chủ cũng cần nghiên cứu kỹ nhu cầu mua hàng, nhất là các đề nghị mua hàng của nhân viên xem các yêu cầu mua hàng có chính xác không? Có thể tìm được những vật tư, nguyên liệu, hàng hoá khác tốt và rẻ hơn không? Sau đó hãy quyết định.

Việc quyết định nên thực hiện dưới dạng cấp lệnh mua và nên có bản lưu để có thể kiểm tra khi cần thiết. Khi mua cần phân biệt rõ hàng mua để dự trữ sản xuất hoặc để bán dần và hàng mua để sử dụng hoặc tiêu thụ ngay. Để theo dõi chặt chẽ việc mua hàng, cần lập sổ mua và sổ tồn kho cho tất cả các loại hàng đã mua, trong đó cần ghi rõ giá cả và điều kiện tín dụng, số của hợp đồng mua hàng, số của những phiếu đặt hàng đang thực hiện, các biên lai... Trong sổ mua và sổ tồn kho cũng cần ghi nhận định về tư cách và khả năng của các nhà cung cấp, như sự bảo đảm về chất lượng hàng hoá, thời hạn giao hàng và các điều kiện tín dụng. Đây là việc làm rất có ý nghĩa, nó giúp cho các ông chủ có thể chủ động được trong việc xử lý các vấn đề bất trắc có thể xảy ra trong quan hệ mua bán. Đối với các phiếu đặt hàng, cần có sự theo dõi thường xuyên để kiểm soát chất lượng và khối lượng hàng hoá, cũng như sự tôn trọng thời hạn giao hàng để có biện pháp xử lý kịp thời khi người cung cấp không bảo đảm đúng theo hợp đồng đã ký kết. Khi nhận hàng phải kiểm tra kỹ khối lượng, chất lượng hàng hoá trước khi ký giấy nhận hàng và vào sổ.

Về phương thức mua, tùy theo tính chất và quy mô hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, mà có thể sử dụng các phương thức mua hàng sau đây:

– Mua theo nhu cầu, tức là cần bao nhiêu mua bấy nhiêu. Ưu điểm của cách mua này là điều kiện mua đơn giản, không bị tồn đọng vốn và tránh được những sự biến động về giá cả; về chi phí bảo quản kho bãi. Đồng thời, cũng tránh được tình trạng hư hỏng hoặc lỗi thời của hàng hoá. Tuy nhiên, cách mua này có nhược điểm là không bảo đảm được sự chủ động trong sản xuất kinh doanh khi có nhu cầu đột xuất, hơn nữa thường bị chi phí cao trong khâu chuyên chở.

– Mua theo lịch trình đã hoạch định cho từng chu kỳ sản xuất kinh doanh. Đây là cách tốt nhất đối với những doanh nghiệp nhỏ vì nó tránh được rủi ro, song nó cũng hạn chế doanh nghiệp trong việc thực hiện nhanh những hợp đồng đột xuất khi có cơ hội.

– Mua theo kiểu tích trữ đầu cơ. Trong điều kiện giá cả không ổn định, phương thức này có thể cho phép các ông chủ thu lợi nhanh, nhiều nhưng cũng dễ bị thua lỗ, phá sản. Vì thế các doanh nghiệp nhỏ nói chung không nên áp dụng cách mua này.

5.5.2. Quản lý hàng tồn kho

Tồn kho vật tư, hàng hoá là hiện tượng tất yếu đối với mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, hàng tồn kho càng lớn thì vốn ứ đọng càng nhiều, vì thế quản lý chặt chẽ, bảo đảm tồn kho đúng chủng loại, đúng số lượng, đúng lúc, đúng chỗ phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là vấn đề hết sức quan trọng. Để quản lý được chặt chẽ hàng tồn kho, cần chia ra làm ba loại: Vật tư nguyên liệu, sản phẩm dở dang, thành phẩm. Trên cơ sở đó, xây dựng một hệ thống sổ sách và phiếu xuất nhập hàng ngày, phiếu tổng hợp xuất nhập hàng tháng, hàng quý và hàng năm hoặc cho từng chu kỳ sản xuất hay mua bán để theo dõi. Đây chính là căn cứ để các ông chủ có thể biết được sự vận động của tiền vốn và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình. Ngoài ra, để quản lý hàng tồn kho, phải có chế độ định kỳ kiểm tra kho hàng, nhằm phát hiện kịp thời những hao hụt, mất mát và tình hình chất lượng vật tư, hàng hoá cũng như tính hữu hiệu của hệ thống bảo vệ kho tàng.

VI. KHOẢNG CÁCH NGẮN NGỦI GIỮA TRỜI CAO VÀ VỰC THẲM

► Kẻ chiến thắng là kẻ biết rõ hơn ai hết, mình muốn gì!

Lịch sử của thế giới kinh doanh đã cho thấy, có những người hôm qua không hơn là bao so với kẻ ăn mày, vậy mà hôm nay đã trở thành những ông chủ giàu sang phú quý. Song ngược lại, có những người hôm qua là triệu phú, tỷ phú mà hôm nay đã hai bàn tay trắng; hôm qua còn ở chót đỉnh vinh quang mà hôm nay, đã phải kết thúc cuộc đời bằng viên đạn của chính mình.

Thế mới biết trong kinh doanh, khoảng cách giữa trời cao và vực thẳm thật là ngắn ngủi. Vì thế tất cả những ai muốn trở thành ông chủ, thì ngoài việc nghiên cứu những bí quyết của thành công còn phải hiểu rõ đâu là nguyên nhân của sự thất bại, phá sản.

Trong thực tế, một doanh nghiệp hoạt động tốt hay xấu, đang trên đà đi lên hay đang có dấu hiệu của một nguy cơ phá sản đều được thể hiện qua tình hình tài chính của doanh nghiệp.

Dấu hiệu đầu tiên khi tình hình tài chính của doanh nghiệp bắt đầu xấu đi là, khi doanh nghiệp không đủ vốn bằng tiền để trả cho người bán hàng và doanh nghiệp đã phải sử dụng các nguồn bên ngoài không đúng phạm vi quy định mà doanh nghiệp không có khả năng hoàn lại được. Mức độ thứ hai là, doanh nghiệp có những khoản tiền vay quá hạn không trả được. Mức độ thứ ba và cũng là đặc biệt nghiêm trọng khi doanh nghiệp không đủ khả năng thực hiện các khoản nộp nghĩa vụ đối với Nhà nước theo luật đinh, không thanh toán được các khoản tiền công cho nhân viên khi đã quá hạn trả.

Để biết rõ hơn về thực trạng tài chính của doanh nghiệp, có thể so sánh giữa tổng số vốn thực có (bằng tiền và bằng tài sản) của doanh nghiệp với tổng số vốn doanh nghiệp đã sử dụng. Nếu hệ số này nhỏ hơn 0,5 thì doanh nghiệp sẽ có nguy cơ bị phá sản.

Ngoài ra, như chúng ta đều biết, bức tranh tổng hợp về tài chính của doanh nghiệp là bảng cân đối thu chi, trong đó có một đẳng thức cơ bản là tổng số tài sản hiện có của doanh nghiệp phải bằng tổng số nợ cộng với toàn bộ tài sản thuộc sở hữu của doanh nghiệp (gọi là tài sản ròng của doanh nghiệp).

Tài sản ròng của doanh nghiệp được hình thành bởi tài sản ròng đầu kỳ đang xét cộng với lãi ròng của hoạt động doanh nghiệp tính từ đầu kỳ tới thời điểm phân tích. Nếu tài sản ròng tại thời điểm phân tích lớn hơn đầu kỳ, tức là hoạt động của doanh nghiệp có lãi, ngược lại là thua lỗ, để duy trì hoạt động doanh nghiệp phải thu hẹp lại, đây là dấu hiệu của nguy cơ phá sản.

Trường hợp tài sản ròng cuối kỳ bằng đầu kỳ, tức là hoạt động của doanh nghiệp chỉ hoà vốn, doanh nghiệp không có khả năng mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh. Ngoài ra cũng cần phải thấy rằng, trong thực tế mỗi lĩnh vực kinh doanh đều cần có một số vốn tối thiểu thuộc sở hữu của chủ doanh nghiệp. Vì vậy, nếu tài sản ròng của doanh nghiệp nhỏ hơn giới hạn vốn tối thiểu đó thì doanh nghiệp không còn đủ điều kiện để tiếp tục hoạt động. Điều đó cũng có nghĩa là doanh nghiệp bị phá sản.

Có nhiều nguyên nhân dẫn đến nguy cơ phá sản của một doanh nghiệp, nhưng tựu chung là các nhóm nguyên nhân chủ yếu sau:

– Một là, do sai lầm trong nghiên cứu và tiếp cận thị trường nên đã mua những yếu tố đầu vào và định giá bán sản phẩm quá cao dẫn đến không tiêu thụ được. Hoặc tung ra thị trường một khối lượng hàng hoá quá lớn, vượt quá nhu cầu dẫn tới ứ đọng. Đến khi phải hạ giá lại tạo ra tâm lý về sự ế ẩm và khả năng kém, mất phẩm chất của hàng hoá đó.

– Hai là, do quản lý kém để tổn thất nhiều, công nghệ lạc hậu, lượng tiêu hao vật chất quá lớn làm cho giá thành sản phẩm đội giá thị trường không tiêu thụ được.

– Ba là, do chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp bị giảm sút làm cho hàng hoá không bán được và doanh nghiệp mất uy tín với khách hàng.

Ở đây có hai mặt của vấn đề: Một mặt, do máy móc thiết bị của doanh nghiệp cũ kỹ lạc hậu, vật tư nguyên liệu không bảo đảm yêu cầu theo quy định, trình độ tay nghề của công nhân kém, hoặc không thực hiện đúng yêu cầu gia công sản xuất và yêu cầu về kiểm tra chất lượng sản phẩm; bảo quản, bao gói không tốt làm cho chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp giảm sút không tiêu thụ được. Mặt khác, cũng có trường hợp chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp vẫn như cũ nhưng trên thị trường đã xuất hiện những sản phẩm mới tiến bộ hơn, chất lượng hơn làm cho sản phẩm của doanh nghiệp trở nên lỗi thời.

– Và cuối cùng, nguyên nhân cơ bản và then chốt, đồng thời cũng là tổng hòa của các nguyên nhân, đó là vấn đề kỹ thuật và công nghệ. Có thể do doanh nghiệp không theo kịp sự phát triển nhanh chóng của nó, nhưng cũng có thể do muốn vượt lên trước thời đại mà phải chi phí quá tốn kém cho việc mò mẫm, tìm kiếm các phương pháp mới, dẫn đến chỗ phải trả giá quá đắt làm cho doanh nghiệp không có khả năng thu hồi được vốn đầu tư, để rồi cuối cùng phải chịu thua lỗ, phá sản.

Đó là những nguyên nhân cơ bản mà với tư cách một ông chủ, phải nghiên cứu phân tích một cách cặn kẽ để tìm ra những giải pháp, vượt qua tình trạng khủng hoảng và nguy cơ phá sản của doanh nghiệp.

VII. ĐỂ VINH QUANG SỐNG MÃI

► Người khôn ngoan là phải biết lợi dụng kinh nghiệm học vấn, khả năng bẩm sinh và trí tưởng tượng phong phú của người khác.

Ông chủ, đó là sự giàu sang phú quý. Ông chủ, đó cũng là sự độc lập, tự chủ trong công việc. Họ chẳng những không phụ thuộc vào ai, không chịu sự chỉ huy của ai mà còn được quyền lãnh đạo, quản lý và chỉ huy người khác. Do đó các ông chủ luôn có điều kiện để thoả mãn về cuộc sống vật chất, cũng như tinh thần thông qua địa vị xã hội của mình. Đó chính là niềm vinh quang, đáng tự hào. Song, kinh doanh là một lĩnh vực hoạt động đầy rẫy những rủi ro và bất trắc, vì thế trong kinh doanh, hôm nay hưng thịnh, ngày mai suy tàn; hôm nay thắng, ngày mai thua ấy là chuyện thường. Bởi vậy, để vinh quang sống mãi không phải là vấn đề đơn giản, mà nó là cả một nghệ thuật.

7.1. Nghệ thuật lãnh đạo và chỉ huy

Lãnh đạo và chỉ huy một doanh nghiệp, thực chất cũng là lãnh đạo và chỉ huy con người. Trong thời đại mà việc lãnh đạo, chỉ huy bằng sự áp đặt, sự sợ hãi của cấp dưới đồng nghĩa với hành động tự sát thì nghệ thuật của lãnh đạo, chỉ huy chính là ở chỗ phải tạo ra được sự vị nể, kính trọng của cấp dưới.

Như ai đó đã nói, mỗi con người đều có một trái tim, vấn đề là ở chỗ chúng ta có biết cách khởi động trái tim ấy lên không. Đây chính là tiêu chuẩn quyết định nhất để đánh giá khả năng lãnh đạo, chỉ huy của mỗi con người. Thực tế cho thấy, trong một doanh nghiệp, muốn các nhân viên tận tâm, tận lực với mình, hơn bất cứ ai, các ông chủ phải biết xử lý đúng đắn vấn đề đãi ngộ. Nói chung ông chủ phải biết vận dụng một cách linh hoạt chế độ tiền lương, tiền thưởng, không nên bị giới hạn về thời gian làm việc của họ mà phải căn cứ vào sự phát triển và khả năng đảm trách công việc được giao. Tuy nhiên, cũng cần nhớ rằng, con người không phải chỉ sống và làm việc vì tiền và nếu như để khích lệ họ thì tiền không phải là một phương tiện hữu hiệt nhất. Vì thế để khích lệ mọi người, các ông chủ cần phải làm cho họ trở thành thành viên của “gia đình” và đối xử với họ như những thành viên đáng kính trọng, như những người có trách nhiệm và cùng chia sẻ trách nhiệm với mình. Điều đó cũng có nghĩa là, các ông chủ cần phải cho các nhân viên biết thành quả công việc của họ, tình trạng hoạt động của doanh nghiệp và các dự án phát triển doanh nghiệp trong tương lai. Đồng thời, phải tạo môi trường và điều kiện để họ phát huy năng lực và có cơ hội đóng góp ý kiến vào các mục tiêu, chỉ thị trước khi các ông chủ ban hành. Làm được như thế sẽ tạo cho các nhân viên thấy được họ có vị trí, có vai trò trong doanh nghiệp. Đây là yếu tố tâm lý có ý nghĩa cực kỳ quan trọng. Ngoài ra, với tư cách là chủ doanh nghiệp, các ông chủ hãy coi mình như chủ một gia đình lớn, có trách nhiệm tìm hiểu hoàn cảnh đời sống của nhân viên, quan tâm giúp đỡ họ khi khó khăn.

Morita, chủ hãng Sony đã nói: “Hãy làm quen với tất cả mọi người, chứ không phải cứ ngồi suốt ngày trong văn phòng... và nếu như có ai đó mắc phải sai lầm, thì hãy nên nghĩ rằng, sai lầm và dự tính sai lầm là cái vốn có ở con người. Chúng là một hiện tượng bình thường. Nếu lăng mạ người mắc phải sai lầm và tước mất của anh ta khả năng làm nên công trạng thì anh ta sẽ đánh mất luôn sự khích lệ đối với toàn bộ cuộc đời lao động còn lại, còn ông chủ thì sẽ mất đi những gì mà sau này anh ta có thể hiến dâng”. Cho nên về nguyên tắc, các ông chủ cần phải tạo nên các quan hệ cá nhân thân mật tốt đẹp. Tuy nhiên, việc xây dựng các quan hệ cá nhân giữa ông chủ và các nhân viên cũng cần giữ lại một “khoảng cách" nhất định, để không tạo ra tình trạng quan hệ tùy tiện làm cho kỷ luật trong doanh nghiệp khó duy trì.

Nói đến nghệ thuật lãnh đạo và chỉ huy còn một điều nữa mà các ông chủ cần phải ghi nhớ sâu sắc, đó là để lãnh đạo chỉ huy người khác thì trước hết phải tự biết mình, tự điều khiển được chính mình và phải có khả năng tự quyết định.

Trong cơ chế kinh tế thị trường, với sự tham gia của nhiều thành phần, các ông chủ không còn điều kiện để độc quyền (trừ một vài lĩnh vực đặc biệt do Nhà nước quản lý). Muốn tồn tại và phát triển, phải chấp nhận cạnh tranh và trên vũ đài cạnh tranh nghiệt ngã này những ông chủ không tự biết mình, không có khả năng tự điều khiển và tự quyết định thì sớm hay muộn cũng sẽ bị thị trường loại bỏ. Bởi vậy, tất cả những ai muốn trở thành ông chủ trước hết cần phải biết mình muốn gì, sở trường, thế mạnh ở đâu và đâu là điểm yếu, là sự thiếu hụt. Chỉ khi xác định được rõ tất cả những điều đó, mới tìm được hướng đi và các phương tiện thích hợp, mới quy tụ được xung quanh mình những yếu tố, những con người sẵn sàng đem hết tâm huyết để giúp đỡ, để đưa ra những lời khuyên, những chỉ dẫn và sự hợp tác thật sự giúp ông chủ thực hiện ý định của mình. Ông cha ta đã dạy “biết mình biết người, trăm trận trăm thắng” chính là vì thế.

Tuy nhiên, ông chủ với ý nghĩa là một nhà lãnh đạo và chỉ huy thì tự biết mình mới chỉ là một mặt của vấn đề. Ông chủ còn phải có tinh thần tự chế, phải điều khiển được chính mình. Một người không “cai trị” được mình thì làm sao có thể “cai trị” người khác; một người không tin vào điều mình nghĩ, việc mình làm thì làm sao có thể lãnh đạo, chỉ huy người khác, làm sao có thể đi đến thành công. Cho nên đã là ông chủ thì phải kiểm soát được tất cả những mặt tích cực, tiêu cực của bản thân để làm chủ được mình trong mọi tình huống. Nếu không làm được điều đó thì không thể lãnh đạo, chỉ huy; không thể thành đạt trong kinh doanh. Một ví dụ dễ thấy là, con người không điều khiển được cuộc sống sinh hoạt, nhất là trong lĩnh vực tình ái thì nó không chỉ đơn thuần là huỷ diệt sức khoẻ, mà còn có thể huỷ diệt cả sự nghiệp. Hoặc một ông chủ mà quen chi tiêu bừa bãi thì tài sản ắt phải phá tán, sự nghiệp phải sụp đổ. Đó là lẽ đương nhiên.

Tóm lại là, nếu ta không chinh phục được bản ngã thì sẽ bị bản ngã chinh phục. Mà con người không chinh phục nổi bản ngã, không điều khiển được chính bản thân mình thì không thể tạo ra được uy tín, lòng kính trọng của cấp dưới để thực hiện vai trò lãnh đạo và chỉ huy.

Ngoài ra, qua thực tế của những ông chủ thành đạt, còn cho thấy, ông chủ phải là người có khả năng tự quyết định nhanh chóng và dứt khoát. Nhưng khi cần thay đổi quyết định thì lại phải rất từ tốn và thận trọng, còn nếu hành động ngược lại thì thất bại chẳng sớm thì muộn sẽ là điều không tránh khỏi. Tất nhiên, muốn tự quyết định một cách nhanh chóng và dứt khoát, phải can đảm, bởi có khi phải trả giá đắt. Nhưng để tránh phải trả giá đắt, phải biết khiêm tốn, im lặng lắng nghe. Nói nhiều hơn nghe, tức là đã tự tước đoạt của mình cơ hội thu thập kiến thức và kinh nghiệm, đồng thời cũng dễ tiết lộ những mục tiêu, kế hoạch mà sự bí mật nhiều khi có ý nghĩa sống còn.

7.2. Nghệ thuật thương lượng và đàm phán

Quá trình kinh doanh là quá trình quan hệ và hợp tác. Để tiến tới các quan hệ và sự hợp tác phải tiến hành thương lượng, đàm phán. Trong quá trình thương lượng và đàm phán thì ở đâu và lĩnh vực nào cũng vậy, ai cũng muốn dành lợi thế về mình. Vì vậy, thương lượng và đàm phán nói chung, trong kinh doanh nói riêng thực sự là một nghệ thuật. Đây cũng là vấn đề có ý nghĩa sống còn đối với một ông chủ doanh nghiệp.

Thực chất của thương lượng, đàm phán là “kỹ thuật mặc cả ” giữa các đối tượng tham gia để đi tới sự thoả thuận mà các bên có thể chấp nhận được. Tuy nhiên, để thương lượng, đàm phán đi đến kết quả cần nhớ rằng, mọi cuộc thương lượng, đàm phán đều phải dựa trên nguyên tắc các bên cùng có lợi. Đành rằng trong thực tế, cũng có thể người này “lừa” được người kia trong một trường hợp cụ thể nào đó. Song nếu một ông chủ lấy chữ tín làm đầu và với ý thức làm ăn lâu dài thì phải từ bỏ ý đồ đó trong thương lượng.

Với ý thức như vậy, quá trình thương lượng, đàm phán cần phải đảm bảo những yêu cầu sau:

- Phải lấy lợi ích của tất cả các bên tham gia làm nền tảng cho sự thương lượng.

- Trong quá trình thương lượng, đàm phán phải có thái độ tôn trọng nhau, coi trọng ý kiến của nhau.

- Phải có quan điểm rõ ràng khi nẩy sinh bất đồng trong quá trình thương lượng, đàm phán để cùng nhau giải quyết nhằm đi đến mục tiêu.

- Phải hết sức lưu ý đến đặc điểm tâm lý, truyền thống văn hoá, giáo dục của đối phương để có cách xử lý tế nhị trong quá trình thương lượng.

Nói chung, vấn đề có tính nguyên tắc là phải xây dựng các mối quan hệ hợp tác lâu dài với nhau. Nếu dùng một lợi thế nào đó để ép buộc đối phương, nhằm đạt mục đích của riêng mình thì đó là điều hết sức sai lầm, nếu không muốn nói là sự ngu ngốc trong quan hệ thương lượng, đàm phán. Tuy nhiên, để thương lượng, đàm phán đi đến thành công, công tác chuẩn bị có ý nghĩa cực kỳ quan trọng. Ở đây cần phải xác định được rõ ràng mục tiêu và chiến lược hành động của mình và phải dự tính được mục tiêu, chiến lược của đối phương, cũng như những tình huống có thể xảy ra để có thể phản ứng được kịp thời trong những trường hợp cần thiết. Nếu người đi thương lượng, đàm phán không có sự suy nghĩ, chuẩn bị tỉ mỉ, kỹ càng thì thất bại trong thương lượng, đàm phán là điều khó tránh khỏi.

Nội dung công tác chuẩn bị cho một cuộc thương lượng, đàm phán là phải xác định được rõ ràng hiện trạng, mong muốn và giới hạn có thể chấp nhận trong trường hợp xấu nhất của mình cũng như hiện trạng, lập trường của đối phương. Nói chung trong kinh doanh, việc thương lượng để đi đến ký kết một hợp đồng hoặc hợp tác liên doanh, liên kết kinh tế là một quá trình phức tạp. Trong đó mỗi bên, ứng với mỗi cuộc thương lượng cụ thể đều có lập trường riêng và những điều kiện quan trọng, cần thiết khó có thể thay đổi. Song bên cạnh đó, cũng có những điều kiện “mềm”, có thể đánh đổi. Đây chính là mảnh đất để các bên thương lượng với nhau và là lối thoát cho các cuộc thương lượng. Bởi không ai không nhận thức được rằng, cuộc đời là “cho” và “nhận”, muốn được cái này có thể phải mất cái kia. Điều chủ yếu là đã đạt được những mục tiêu quan trọng nào và ở giới hạn nào: giới hạn mong muốn hay bị đối phương đẩy về giới hạn xấu nhất.

Tuy nhiên trong thực tế, không phải cuộc thương lượng nào cũng đi đến thành công. Vì thế để tránh đổ vỡ, gây tổn thương đến quan hệ lâu dài, trong những trường hợp cụ thể của quá trình thương lượng, điều khôn ngoan là phải dám và biết thay đổi cách thức xử sự khi cần để đạt được mục tiêu. Muốn vậy, ngay từ khâu chuẩn bị đã phải có những giải pháp khác nhau, để có thể sẵn sàng thay giải pháp này bằng một giải pháp khác mà không phải đưa ra những điều kiện tiên quyết, làm căng thẳng bầu không khí thương lượng.

Ngoài ra, trong thương lượng cần lưu ý trường hợp mỗi bên là cả một ê kíp tham gia. Trong trường hợp này tính kỷ luật của ê kíp có ý nghĩa hết sức quan trọng. Dù hoàn cảnh nào thì những thành viên của ê kíp cũng phải bảo đảm sự thống nhất về lập trường trên cơ sở mục tiêu. Cần nhớ rằng, bao giờ đối phương cũng muốn lợi dụng sự bất đồng giữa các thành viên của ê kíp để chia rẽ nội bộ. Vì vậy, trong quá trình thương lượng, ai là người đề xuất vấn đề, khi nào những thành viên trong ê kíp phát biểu, ai là người “căng” và ai là người “nhu”, đến mức nào đều phải có sự phân công và quy định cụ thể.

Nói chung, vấn đề có tính nguyên tắc là, trong thương lượng cần phải giữ được sự bình tĩnh và phải biết chịu đựng. Một nhà thương lượng mà giận dữ tức là đã tự đánh mất sức mạnh của mình.

Quá trình thương lượng cũng là quá trình các bên tìm hiểu lẫn nhau về thái độ, lập trường, quan điểm, mục tiêu, chiến lược, giới hạn nhượng bộ (điểm và mức độ) cũng như thái độ, đặc tính, thẩm quyền, nhược điểm, cách thức tự vệ của từng thành viên và của cả ê kíp. Cuộc thương lượng thành công là cuộc thương lượng đi đến được sự thoả thuận của các bên tham gia.

7.3. Nghệ thuật tạo thế độc quyền

Cạnh tranh là đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường, vì thế, là ông chủ, là nhà kinh doanh phải sẵn sàng chấp nhận. Tuy nhiên, trong cạnh tranh không phải chỉ có thắng hoặc thua mà không ít trường hợp cả hai bên đều phải trả giá đắt. Và ngay cả khi ai đó dành được chiến thắng thì cũng không bao giờ có chiến thắng trọn vẹn. Bởi vậy trong kinh doanh, người khôn ngoan, đầu óc là người biết cách thoát ra khỏi cạnh tranh, biết né tránh sự đối đầu.

Thực tế cho thấy, không phải cứ kinh tế thị trường là mọi nơi, mọi lúc, mọi sản phẩm, mọi dịch vụ đều phải cạnh tranh với nhau. Cuộc sống của chúng ta muôn hình vạn trạng và do đó, nhu cầu của con người cũng là một thứ vô giới hạn, chính vì thế trong kinh doanh luôn có những thị trường trống. Vấn đề là ở chỗ, ta có tìm hoặc tạo ra được thị trường trống đó hay không.

Có hai loại thị trường trống: thị trường trống tìm kếm và thị trường trống do chủ doanh nghiệp tạo ra.

Thị trường trống tìm kiếm là loại thị trường có nhu cầu về một loại sản phẩm, dịch vụ nào dó mà chưa có nguồn cung cấp.

Thị trường trống tự tạo là thị trường xuất hiện nhu cầu do sự hướng dẫn tiêu dùng của chủ doanh nghiệp. Để tạo ra loại thị trường này, chủ doanh nghiệp vừa phải phán đoán được khả năng nâng cao mức sống của dân cư (khả năng phát triển nhu cầu tiêu dùng), vừa phải nắm bắt được những vấn đề kỹ thuật và công nghệ.

Nói chung trong thời đại người khôn của khó hiện nay, việc tìm kiếm hay tự tạo thị trường trống là vấn đề khó khăn, nhưng điều đó không có nghĩa là không thể làm được. Thực tế thị trường trong nước cũng như trên thế giới, chúng ta luôn thấy xuất hiện những sản phẩm mới, dịch vụ mới. Điều đó chứng tỏ việc tìm kiếm hoặc tự tạo ra thị trường trống luôn nằm trong tầm tay của các ông chủ. Vấn đề quan trọng là khi đã có thị trường trống, tức là tạo ra được sự độc quyền thì làm sao để có thể giữ được thế độc quyền lâu dài để tránh được sự cạnh tranh, đối đầu, bảo đảm được sự an toàn trong kinh doanh.

Vấn đề có tính nguyên tắc là ở chỗ, phải ngăn chặn được sự xâm nhập thị trường của các đối thủ. Muốn vậy, yêu cầu về mặt kỹ thuật và công nghệ phải được đặt lên hàng đầu. Điều này đòi hỏi các ông chủ phải tính toán, cân nhắc các bước đưa sản phẩm ra thị trường.

Thực tế hoạt động thị trường cho thấy, sản phẩm mới, lạ, đẹp luôn có sức hấp dẫn đối với khách hàng. Song, tìm được một sản phẩm mới để đưa ra thị trường là công việc mất nhiều thời gian, công sức, vì thế, khi tìm ra được một sản phẩm mới, thì việc đưa ra thị trường phải tiến hành từng bước một. Và ở mỗi bước, sản phẩm đều phải có sự cải tiến bảo đảm được các yếu tố: mới, lạ, đẹp hơn sản phẩm đang lưu hành. Muốn vậy, trước khi đưa một loại sản phẩm mới ra thị trường thì đã phải chuẩn bị sẵn thiết kế cải tiến của sản phẩm đó ở các bước sau (ít ra là một đến hai bước sau). Chỉ có như vậy thì khi có đối thủ xâm nhập thị trường, doanh nghiệp mới có thể lập tức ngừng cung cấp sản phẩm đang lưu hành và đưa ngay ra thị trường sản phẩm theo các mẫu mã mới đã được cải tiến nhằm tiếp tục giữ thế độc quyền. Đó là cách tốt nhất để ngăn chặn sự xâm nhập thị trường của đối thủ cạnh tranh và giữ được thế độc quyền lâu dài.

Cuối cùng có một điều mà các ông chủ cần phải ghi nhớ sâu sắc là, trong kinh doanh, sự cạnh tranh dù có tàn khốc đến đâu đi chăng nữa thì quy tắc bất thành văn vẫn là: không một ai được phép chiếm lĩnh một cách tham lam tất cả mọi thứ. Vì thế không nên tiêu diệt người cạnh tranh mà cần phải giữ gìn danh dự và thể diện của anh ta. Song, cũng có một thực tế hiển nhiên rằng, nếu anh không có khả năng cạnh tranh thì đơn giản là địch thủ sẽ thủ tiêu anh.

7.4. Nghệ thuật dành thế an toàn trong bất trắc

Kinh doanh gắn liền với rủi ro, bất trắc, vì thế không chấp nhận rủi ro, bất trắc thì không thể là nhà kinh doanh, không thể là ông chủ. Song nói như vậy không có nghĩa là chúng ta bất chấp tất cả. Đã là một nhà kinh doanh, một ông chủ thì phải biết phân tích, tính toán để né tránh, phòng ngừa rủi ro, bất trắc có thể xảy ra. Nếu không sẽ là một kẻ liều lĩnh, mù quáng, là một hành động tự sát.

Để bảo đảm được sự an toàn trong điều kiện bất trắc, một ông chủ đầu óc trước hết phải biết chuyển rủi ro có thể xảy ra cho người khác. Ở đây có một vấn đề phải đặc biệt lưu ý: khi chuyển rủi ro của mình cho người khác tức là đã có sự quan hệ hai bên. Quan hệ đó dù là lâu dài hay tạm thời thì ông chủ cũng không được phép hành động theo kiểu lừa đảo, không được để cho người quen hệ với mình trở thành “Kẻ đổ vỏ ốc”, kẻ gánh chịu hậu hoạ của mình. Bởi nếu như thế, sẽ biến người quan hệ, hợp tác thành cái loa tuyên truyền, tố cao làm mất uy tín của ông chủ, của doanh nghiệp và như thế ông chủ sẽ hết đường làm ăn.

Cho nên việc chuyển rủi ro cho người khác phải quán triệt một nguyên tắc bất di bất dịch là, phải tìm người có lợi thế, có khả năng biến cái rủi ro của mình thành cái có thể làm ăn được đối với họ. Tất nhiên, muốn tránh rủi ro, bất trắc, bảo đảm độ an toàn thì phải chấp nhận sự “ăn non”. Đây là vấn đề thuộc về nhận thức tư tưởng, đòi hỏi các ông chủ phải có sự dứt khoát.

Trong thực tế chúng ta đã gặp không ít những người, do sợ thua lỗ, muốn thu hồi vốn nhanh, muốn chắc ăn đã bán rẻ sản phẩm cho người khác với những điều kiện ưu đãi. Nhưng sau đó, thấy người mua thu lãi quá nhanh, qua lớn, người bán tiếc rẻ và đã gây khó dễ cho người mua trong việc giải quyết các quan hệ còn lại. Đây là điều không thể chấp nhận đối với một nhà kinh doanh, một ông chủ. Vì thực tế, những đòi hỏi vượt ra ngoài phạm vi của sự thỏa thuận vào lúc này không thể giải quyết được vấn đề, mà chỉ làm cho quan hệ hai bên trở nên căng thẳng, làm mất đi uy tín và danh dự của mình.

Đã là nhà kinh doanh, là ông chủ thì đừng bao giờ quên rằng, kinh doanh là mạo hiểm, mạo hiểm càng lớn thì lợi nhuận cũng càng nhiều. Vì thế, một khi đã không có “gan” thì phải biết “ngậm bồ hòn làm ngọt”.

7.5. Nghệ thuật vượt qua khủng hoảng

Khủng hoảng giống như một căn bệnh kinh niên trong quá trình hoạt động của các doanh nghiệp, chỉ khác nhau ở chỗ, nó xảy ra lúc nào, ở đâu, mức độ và hậu quả ra sao? Do đó, việc giải quyết, xử lý để vượt qua khủng hoảng, bảo đảm cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp là vấn đề thường xuyên mà các nhà kinh doanh, các ông chủ phải quan tâm.

Trong thực tế hoạt động của doanh nghiệp có hai loại khủng hoảng nguy hiểm thường diễn ra, đó là khủng hoảng trong quan hệ nội bộ và khủng hoảng trong quan hệ giữa doanh nghiệp với khách, bạn hàng. Từ hai loại khủng hoảng này, có thể kéo theo một loại khủng hoảng thứ ba nghiêm trọng hơn, đó là khủng hoảng kinh tế tài chính dẫn đến nguy cơ phá sản của doanh nghiệp. Vì vậy, nhiệm vụ của các ông chủ là phải bằng mọi cách chặn đứng các cuộc khủng hoảng.

Thực tế cho thấy, khi xảy ra khủng hoảng, dù ở dạng nào thì những người liên quan cũng thường có những quyết định nông nổi, thiếu suy nghĩ. Do đó, rất dễ dẫn đến những hậu quả không lường trước được. Cho nên, để ngăn chặn được sự khủng hoảng, cần phải xử lý vấn đề một cách chặt chẽ và chính xác trên cơ sở bảo vệ tương lai một cách có ý thức.

Đối với khủng hoảng trong quan hệ nội bộ hay quan hệ giữa doanh nghiệp với khách, bạn hàng. Như người ta vẫn nói “quả đất tròn” vì thế, nếu cố tình “hất cẳng” hoặc nhấn chìm đối thủ của mình, sẽ khó tránh khỏi sự bận tâm suốt đời. Cho nên, trong quá trình xử lý, đừng bao giờ dồn đối thủ vào chân tường, mà cần phải tạo ra cho họ một lối thoát, nhất là lối thoát trong danh dự. Chỉ có như vậy mới tránh được sự đối đầu thù hận, tránh được khả năng phải trả giá đắt một cách không cần thiết.

Cũng cần lưu ý rằng, trong quá trình giải quyết khủng hoảng, chừng nào còn có thể giữ được quan hệ thì chừng đó còn phải tận tâm, cố gắng. Đừng bao giờ hung hăng, bướng bỉnh và cố chấp. Vì như thế, chỉ có thể kéo cả hai bên đi quá xa, vượt quá giới hạn của sự mong muốn, để rồi dẫn đến sự đổ vỡ hoàn toàn, sự cắt đứt quan hệ. Trong kinh doanh phải có sự hợp tác, không thể vì một sự bất đồng nhỏ, một sự cãi cọ nào đó mà làm mất đi mối quan hệ làm ăn lâu dài.

Riêng đối với trường hợp doanh nghiệp bị khủng hoảng về mặt kinh tế tài chính, có nguy cơ dẫn đến sự phá sản thì để ngăn chặn thảm kịch, trước hết phải tìm cho được nguyên nhân. Muốn vậy, phải kiểm tra lại các yếu tố sản xuất kinh doanh, như thị trường, công nghệ, vốn, tổ chức lao động, bộ máy quản lý... Đồng thời phải xác định rõ được thực trạng tài chính của doanh nghiệp, tồn kho vật tư và sản phẩm, tình hình công nợ để tìm ra các khiếm khuyết và các biện pháp khắc phục.

Về nguyên tắc, khi đã phát hiện có dấu hiệu khủng hoảng dẫn đến nguy cơ phá sản thì phải nhanh chóng, kiên quyết và dứt khoát trong việc tìm kiếm các giải pháp để cứu nguy. Có thể tập trung đầu tư để phục hồi và nâng cao chất lượng sản phẩm, tạm thời chịu thiệt về mức lãi; tăng cường chi phí bảo hành, phục vụ khách hàng để lấy lại uy tín; sắp xếp lại sản xuất kinh doanh theo các hướng: đổi mới sản phẩm, thu hẹp mặt hàng hoặc có thể chuyển hướng sản xuất, kinh doanh; tập trung vốn và kỹ thuật nâng cao chất lượng sản phẩm mũi nhọn (nếu có) để bảo đảm có đủ sức cạnh tranh trên thị trường; nhanh chóng áp dụng các biện pháp giảm các chi phí sản xuất; loại trừ các tổn thất không hợp lý, bằng cách giảm tồn đọng vốn như giảm lượng vật tư, nguyên liệu dự trữ không cần thiết trên cơ sở tính toán tối ưu lượng vật tư nguyên liệu theo yêu cầu sản xuất; áp dụng các biện pháp tiêu thụ nhanh sản phẩm; rút ngắn thời gian và giảm khối lượng vật tư, hàng hoá trên đường đi. Đồng thời, phải nhanh chóng áp dụng các biện pháp giảm các chi phí trung gian, như cố gắng mua vật tư nguyên liệu tại gốc; bán sản phẩm trực tiếp; nhanh chóng thu hồi tiền bán hàng và công nợ. Ngoài ra, có thể bán bớt những tài sản chưa cần dùng nhằm tạo thêm vốn để trang trải nợ nần và tập trung đầu tư cho công nghệ mới. Và cuối cùng là phải tổ chức lại về mặt nhân sự, dẹp bỏ các bộ phận trung gian cồng kềnh, kém hiệu lực và tăng cường các biện pháp động viên, khuyên khích nhằm tận dụng tối đa tiềm năng chất xám của nhân viên.

7.6. Nghệ thuật bán hàng - nhớ mãi lời cảm ơn

Kể từ khi nền kinh tế thị trường xuất hiện với sự tham gia của nhiều thành phần, người tiêu dùng đã được tôn trọng hơn. Người ta đã gọi “khách hàng là thượng đế”. Tiếc thay, cho đến nay, mặc dù đã bước sang thế kỷ 21, nhưng không phải chủ doanh nghiệp nào cũng biến được nhận thức này thành hành động và việc làm cụ thể. Chúng ta đã từng chứng kiến không ít trường hợp “Thượng đế” khóc; không ít khách hàng giận dữ bước ra khỏi quầy hàng với một lời nguyền không bao giờ thèm bước chân trở lại. Các doanh nghiệp và các ông chủ nghĩ gì?

Ngày hôm nay, người tiêu dùng không còn phải mua cái mà nhà sản xuất bán, mà có quyền lựa chọn, mua cái mà mình cần. Cho nên, cái khó đối với các doanh nghiệp, các ông chủ bây giờ không phải là đầu vào, là sản xuất mà chính là đầu ra, là vấn đề tiêu thụ sản phẩm. Vì thế, nếu không quan tâm giải quyết thỏa đáng vấn đề bán hàng để có thể tiêu thụ nhanh, nhiều sản phẩm sản xuất ra, thì không những doanh nghiệp không có điều kiện phát triển mà ngay cả sự tồn tại cũng không phải dễ dàng. Do đó, hơn bất cứ lúc nào, khi mà cạnh tranh đã trở thành đặc trưng cơ bản của nền kinh tế, thì việc tiêu thụ sản phẩm nói chung, bán hàng nói riêng phải được đặt đúng tầm quan trọng của nó. Phải coi bán hàng là một nghệ thuật.

Quả thật là như thế, cho đến hôm nay khi viết những dòng này, tôi vẫn không sao quên được cô nhân viên bán hàng ở một tiệm đồng hồ đường Lê Lợi, Quận I, Thành phố Hồ Chí Minh.

Vào một buổi sáng đầu mùa mưa năm 1977, tôi cùng người quen đi dạo phố. Đang đi trên đường Lê Lợi thì đột nhiên anh ta kéo tôi vào một tiệm bán đồng hồ. Cô nhân viên bán hàng trong bộ áo dài tha thướt, đon đả mời chào. Anh ta hỏi hết cái này đến cái khác, xem hết loại này đến loại khác. Cuộc khảo sát kéo dài có đến gần một tiếng đồng hồ. Tôi đã thấy khó chịu bởi sự kỹ tính của anh ta. Vậy mà trong suốt thời gian ấy, với biết bao điều chất vấn, bao lần đổi chác, cô gái vẫn vui vẻ, dịu dàng... Nhưng rồi cái gì phải kết thúc đã kết thúc. Anh ta tuyên bố: “Thôi! để hôm khác mua” và lẳng lặng bước ra khỏi quầy, không một lời chào, không một lời cảm ơn.

Chẳng lẽ anh ta không tìm được chiếc nào ưng ý chăng? Và sao lại làm mất thời gian của người ta đến vậy? Nhưng khi linh tính báo cho tôi biết rằng, anh ta chỉ tiện đường ghé vào xem, chứ hoàn toàn không có ý định mua thì tôi thực sự bất bình. Lòng tự trọng khiến tôi không thể chịu đựng nổi anh ta. May thay, cô gái vẫn vui vẻ và bằng một giọng hết sức dịu ngọt, cô bảo với tôi “Không sao đâu chú ạ! Khi nào mua, mời các chú ra mua giúp cháu. Hoặc có ai muốn mua các chú mách giùm. Cám ơn các chú nhiều!”. Nhờ cái vui vẻ dịu dàng và lời cảm ơn rất thật lòng kia mà cơn giận trong tôi đã nguôi đi. Nhưng sau lần đó, mỗi khi nói đến chuyện mua bán, nhất là có ai nói đến mua bán đồng hồ là tôi lại kể cho họ nghe và khuyên họ đến mua ở tiệm của cô gái ấy.

Tự nguyện và vô tình, tôi đã trở thành người tuyên truyền, quảng cáo không công cho tiệm đồng hồ kia từ lúc nào không biết. Và cũng không biết, sau tôi còn có bao người đang làm cái việc như tôi. Ngay cả bây giờ, ngồi viết những dòng này, lại một lần nữa, tự nguyện, vô tình tôi làm quảng cáo không công. Thế mới biết, thái độ bán hàng quan trọng đến nhường nào. Cho nên, như ai đó đã nói: bán hàng, là cả một nghệ thuật; bán hàng, là nụ cười với người mua. Nhưng phải chăng, bán hàng, còn là lời “cảm ơn” vô điều kiện.

VIII. HỌ ĐÃ TRỞ THÀNH ÔNG CHỦ NHƯ THẾ NÀO?

► Dân chủ khi đi đến quyết định. “Tàn nhẫn” khi chỉ huy

Nếu ai cho rằng kinh doanh là may rủi thì đó là một nhận thức hết sức sai lầm. Nói cho đúng, kinh doanh luôn gắn liền với may rủi nhưng người có đầu óc kinh doanh là người biết phân tích, phán đoán để chớp lấy cơ may và né tránh những vận rủi.

Lịch sử của thế giới kinh doanh đã có không ít người từ hai bàn tay trắng mà đi lên, nhưng cũng không thiếu người sinh ra đã vinh quang tọa hưởng. Song, dù điểm xuất phát của họ như thế nào đi nữa thì điều quan trọng vẫn là, làm sao để có thể tồn tại mãi mãi với cương vị của một ông chủ và hơn thế nữa, còn có thể trở thành những ngôi sao sáng trên bầu trời kinh doanh quốc tế. Đó là vấn đề mà những ai muốn trở thành ông chủ, thiết nghĩ đều phải nghiêm túc nghiên cứu, học hỏi.

8.1. Bắt đầu từ hai bàn tay trắng

Thực sự là không thiếu những gương mặt đi lên từ hai bàn tay trắng, nhưng ở đây chỉ xin giới thiệu hai gương mặt điển hình mà trong đó, mỗi người đều có một tính cách riêng.

Trước hết hãy bắt đầu từ ngôi sao Ly Tôn Hun, Giám đốc Korea Systems, hãng sản xuất máy tính cá nhân nổi tiếng của Hàn Quốc.

So với một số công ty khác, quy mô của Korea Systems không bằng, song sản phẩm của hãng lại rất được người tiêu dùng tín nhiệm và được tiêu thụ rộng rãi trên thế giới.

Khi được hỏi làm thế nào mà Korea Systems lại khắc phục được vấn đề cạnh tranh trên thị trường quốc tế, câu trả lời của ông “chất lượng là tất cả”.

Ông bắt đầu sự nghiệp làm ăn lớn từ việc chấn chỉnh nề nếp trật tự. Theo ông, một quản đốc ăn mặc xoàng xĩnh, đầu tóc rối bù, ngồi trong một văn phòng luộm thuộm thì không thể làm việc có chất lượng. Vì thế ông đã bỏ ra rất nhiều tiền để dọn dẹp sạch sẽ các phân xưởng, giáo dục cho công nhân cách ăn mặc đẹp và cẩn thận. Ly Tôn Hun cũng giải thích cho từng người hiểu rõ, Công ty sẽ sản xuất mặt hàng nào, để làm gì? Và cá nhân mỗi công nhân cũng như toàn xã hội sẽ có lợi ra sao. Một năm sau, sản phẩm của Korea Systems bắt đầu được tung ra thị trường thế giới.

Điều mà Ly Tôn Hun tâm đắc là, muốn kinh doanh thì trước hết phải biết nghĩ đến lợi ích của dân tộc, của nhân dân, sau đó mới đến lợi ích cá nhân. Thật khó có thể tin rằng đây lại là điều tâm niệm của một nhà tư sản. Song điều đó thật sự là có lý, bởi xét cho cùng thực chất đó chính là đặc trưng cơ bản nhất của Marketing. Một nhà kinh doanh khôn ngoan phải biết định hướng vào lợi ích của người tiêu dùng. Và điều này cũng giống như quan điểm của Morita chủ hãng Sony “ông chủ cũng chỉ là người phục vụ quần chúng. Nếu không phục vụ tốt sẽ không có đặc quyền phục vụ”.

Trả lời câu hỏi bí quyết nào giúp ông đi đến thành công, Ly Tôn Hun cho biết, ông đã trải qua một thời niên thiếu cực nhọc, ông không muốn các con ông lặp lại quãng đời ấy và con đường duy nhất là phải bằng tất cả ý chí, nghị lực và lòng quyết tâm để vươn lên thoát khỏi cảnh đói nghèo.

Khác với Ly Tôn Hun, Bernard Magrez để có tiền đi học đã phải đi bán bếp thuê vào thứ năm hàng tuần. Khi trở thành kỹ sư lâm nghiệp, với số tiền tích luỹ ít ỏi ông đã bước vào kinh doanh rượu, lúc đầu ông bán rượu cho các tiệm cà phê, khách sạn, hiệu ăn. Khi số vốn khá lên, ông chuyển hướng làm ăn và quay sang các siêu thị. Phương châm kinh doanh của ông là “Hãy trải thảm đỏ dưới chân người mua” còn bí quyết kinh doanh là, “Sản xuất rượu theo yêu cầu của người mua và dán nhãn hiệu của người bán”. Ông luôn nhắc mình phải tự đổi mới; phải luôn tỉnh táo, không cần đầu tư nhiều vào quảng cáo mà phải đầu tư nhiều vào việc nghiên cứu thị trường. Khẩu hiệu hành động của Bernard Magrez, ông chủ hãng Wiliam Pitters đứng đầu nước Pháp về các loại rượu booc – đô và cốc – tai là “Người tiêu dùng muốn gì là phải hành động ngay”.

8.2. Bí quyết thành công của những ngôi sao sáng

Nói đến những ngôi sao sáng trên bầu trời kinh doanh quốc tế, người ta thường nhắc đến Matsushita ông chủ của nhãn hiệu “National” và “Panasonic”, đến Akio Morita ông chủ hãng Sony, đến Adon phơ Đataxla ông chủ hãng Adidas hay đến Liem Siae Ling một trong những nhà tỷ phú lớn nhất thế giới người Inđônêxia, vân vân và vân vân. Ở đây chỉ giới thiệu hai nhân vật điển hình: Một ông chủ và một nhà quản lý vốn được coi là những bậc kỳ tài trong làng kinh doanh cuối thế kỷ 20. Đó là Alanh chủ hãng Alanh người Pháp và Le Iacocca tổng giám đốc các công ty ô tô Ford và Chryster, người Italia.

Alanh được thế giới thời trang coi là một hiện tượng kỳ diệu của những bí quyết kinh doanh. Từ chủ một cửa hàng nhỏ tại một thị trấn miền Đông nước Pháp vậy mà không bao lâu ông đã trở thành một tỷ phú. Bí quyết thành công của ông trước hết là phải chọn đúng hướng làm ăn. Và đối với ông đó là nghề may mặc, một nghề vừa đầu tư ít lại vừa dễ phất lên, một nghề mà ai cũng cần đến mà quảng cáo thì lại do chính người tiêu dùng làm. Ông tổ chức các xưởng sản xuất của mình hết sức gọn nhẹ, hiện đại. Mỗi xưởng chỉ khoảng 30 - 50 người và được quyền tự chủ. Khác với nhiều hãng, ở đây các quản đốc có quyền quyết định thay đổi sản phẩm. Điều quan trọng là, hàng ngày quản đốc phải báo cáo cho chủ hãng về tình hình kinh doanh như doanh thu, lỗ lãi và lượng khách.

Alanh luôn chú trọng đến việc tạo ra những sản phẩm độc đáo. Theo ông, vì ai cũng biết mỗi một loại váy, loại quần đều có thời của nó, cho nên để chiến thắng trong cạnh tranh thì cái chính là trong mỗi thời ấy, phải tìm ra được kiểu trang phục độc đáo và nét độc đáo riêng của mỗi mặt hàng. Chỉ có như vậy mới có thể tạo ra được những ấn tượng mạnh đối với khách hàng. Chính vì thế ông đầu tư rất lớn cho việc nghiên cứu sáng tạo mốt. Ngoài ra, ông cũng rất chú ý đến việc đa dạng hoá mặt hàng. Ở hãng của Alanh có đủ các mặt hàng phù hợp với các đối tượng từ quý phái đến bình dân, với giá cả rất phải chăng; phù hợp với các loại sức mua khác nhau. Bởi vậy mà sản phẩm của Alanh sản xuất ra bao nhiêu, tiêu thụ hết bấy nhiêu.

Alanh cũng là một trong những người đi đầu trong việc tìm kiếm thị trường. Chính ông đã mở đầu chiến dịch đưa hàng dệt kim của Pháp tràn vào thị trường Nhật Bản và ông cũng là nhà dệt kim đầu tiên của Pháp đặt chân tới Matxcơva, mở cửa hàng kinh doanh tại một khu phố chính.

Nếu Alanh là một ông chủ thì Lee Iacocca chỉ là một nhà quản lý, song tên tuổi của ông lại vang dội trên trường kinh doanh quốc tế. Ông là một trong những gương mặt điển hình đi lên bằng sự nỗ lực của chính mình.

Từ một cậu bé con một gia đình nghèo thất học người Italia di cư sang Mỹ, Lee Iacocca đã trở thành một tiến sĩ khoa học. Từ một kỹ sư thực tập tại một nhà máy sản xuất ô tô, ông trở thành tổng giám đốc công ty Ford – một tổ hợp sản xuất ô tô lớn nhất thế giới với tiền lương hàng năm xấp xỉ 1 triệu đôla.

Lee Iacocca bắt đầu làm việc tại công ty Ford với tư cách là một kỹ sư thực tập. Vốn là một người thông minh lại có máu kinh doanh, nên chỉ sau 14 năm, Lee Iacocca đã được ông chủ Henry Ford giao cho làm tổng quản lý một nhà máy ô tô lớn nhất của công ty và đứng thứ hai thế giới. Ngay sau khi nhận chức, Lee Iacocca đã nghĩ đến việc phải xây dựng một chế độ làm việc mới. Ông quy định cứ 3 tháng các giám đốc và công nhân phải tiến hành kiểm điểm công việc một lần. Những câu hỏi mà ông đặt ra cho mỗi lần kiểm điểm công việc là, mục tiêu trong 90 ngày tới là gì? Có những kế hoạch gì? Những ưu tiên gì? Những hy vọng gì? Và làm thế nào để đạt được những điều đó? Theo ông, chỉ có như vậy mới khiến những người làm công phải chịu trách nhiệm với chính mình và buộc các nhà quản lý, các giám đốc phải cân nhắc, suy nghĩ về những gì đã làm được, những gì mong muốn sẽ đạt được và làm thế nào để đạt được. Bằng cách đó, người làm tốt sẽ không bị bỏ quên và người làm xấu sẽ không thể chốn đi đâu được.

Về bố trí, sắp xếp nhân sự, ông phản đối việc thuyên chuyển người từ ban này sang ban khác. Theo ông, tài năng không thể hoán chuyển nhau. Ở đời, không ai toàn tài và vì thế, có tài, có kinh nghiệm ở lĩnh vực này không có nghĩa là cũng sẽ có tài, có kinh nghiệm ở lĩnh vực kia, đặc biệt là trong kinh doanh. Đối với đội ngũ các giám đốc, ông cho rằng đức tính cần nhất là sự quyết đoán. Người giám đốc, sau khi thu thập các thông tin, phải tổng hợp, phân tích để định hướng hoạt động.

Lee Iacocca chính là con người như thế. Song ông cũng lại rất dân chủ trong quá trình đi đến quyết định. Nhưng một khi đã quyết định thì ông lại trở thành người chỉ huy “tàn nhẫn”. Đối với ông, giám đốc không chỉ là người có trách nhiệm đưa ra các quyết định mà còn phải là một “động cơ” thúc đẩy người khác làm việc. Điều làm cho giám đốc mạnh là họ phải biết giao việc và động viên thúc đẩy mọi người làm việc. Giám đốc cũng phải là người biết tìm ra điểm nóng và biết xác định những ưu tiên.

Có thể nói, với cương vị là tổng quản lý một nhà máy ô tô lớn nhất công ty, Lee Iacocca đã chứng tỏ là một người đầy tài năng và giàu kinh nghiệm. Cũng bởi vậy, cuối năm 1970, ông đã được bổ nhiệm giữ chức Tổng giám đốc công ty xe hơi Ford với hơn 400 ngàn công nhân viên chức và khoảng 3,5 tỷ đôla tổng quỹ lương.

Với cương vị mới của mình, ông đã nghiên cứu toàn bộ tình hình sản xuất kinh doanh của công ty và rút ra kết luận rằng, Công ty Ford có thể giảm chi phí để tăng thêm lãi. Ông triệu tập một cuộc họp các giám đốc và các nhà quản lý chủ chốt bàn về chương trình cắt giảm chi phí sản xuất, xác định lại các tiến độ sản xuất, bỏ bớt các chi tíết phức tạp trong kinh doanh, tiết kiệm chi phí về thiết kế và cải tiến lề lối kinh doanh lỗi thời... Ông đề ra chương trình loại bỏ những cơ sở làm ăn thua lỗ. Bằng tài nghệ lãnh đạo, quản lý và điều khiển của mình, trong 8 năm Lee Iacocca đã giúp Công ty Ford thu lãi nhiều tỷ đôla.

Tiếc thay, vì sự bất đồng, Henry Ford đã cố tình thải hồi ông vào lúc ông mới 54 tuổi. Song, là một tài năng kinh doanh lớn, ngay sau khi bị thải hồi, hàng loạt công ty đã mời ông về làm việc. Và cuối cùng ông đã chấp nhận làm Tổng giám đốc Công ty Chryster, mặc dù ông được thông báo công ty đang thua nỗ nặng nề.

Bắt tay vào công việc, ông đã loại bỏ 32 “lãnh địa công tước”, gạt bỏ nhiều người tuy có mặt nhưng chẳng biết làm gì và thay vào đó, là một loạt người có khả năng hành động. Đồng thời ông thiết lập hệ thống kiểm tra tài chính.

Nhưng thật không may cho nhà quản lý lỗi lạc, về công ty chưa được 3 tháng thì gặp phải cuộc khủng hoảng lớn về xăng dầu. Chi tiêu xăng dầu tăng lên gấp đôi. Một vài nhà máy của công ty phải đóng cửa. Tiền mặt thiếu nghiêm trọng buộc phải bán một số bất động sản. Hơn 8000 công nhân phải nghỉ việc. Tóm lại ông đã làm tất cả những gì có thể để giảm chi tiêu. Nhưng rồi nền kinh tế đất nước càng tồi tệ và vì thế, công ty làm ăn cũng ngày càng thua lỗ. Không còn cách nào để tự cứu mình, công ty đã buộc phải cầu cứu Chính phủ. Lee Iacocca đã đích thân đến Nhà trắng yêu cầu vay vốn và xin được cấp chứng chỉ bảo đảm cho vay một khoản tiền 1,5 tỷ đôla trong 2 năm, lấy toàn bộ tài sản của công ty làm vật thế chấp.

Và đúng là như một nhân vật thần thoại, chỉ sau một năm, Lee Iacocca đã làm sống lại Công ty Chryster và thanh toán xong toàn bộ món nợ khổng lồ 1,5 tỷ đôla.

8.3. Một thời để quên, một thời để nhớ

Trên đây là một số gương mặt của những ông chủ nước ngoài cuối thế kỷ 20, còn ở nước ta thì sao?

Kể từ khi nền kinh tế chuyển sang cơ chế thị trường, đến nay trên đất nước Việt Nam đã có hàng ngàn, hàng vạn những ông chủ, bà chủ. Trong số đó, không ít người chỉ trong một khoảng thời gian ngắn từ hai bàn tay trắng gia sản đã lên đến hàng chục, hàng trăm tỷ đồng, không ít người đã nhanh chóng trở thành những triệu phú, tỷ phú đúng nghĩa của nó. Có người còn được coi như những “Siêu sao” trong làng kinh doanh, tên tuổi lẫy lừng.

Nhưng có lẽ, hãy khoan nói về các ông chủ, bà chủ Việt Nam hôm nay, bởi thực tế khắc nghiệt của nền kinh tế thị trường, sự thiếu hoàn chỉnh, đồng bộ của cơ chế quản lý trong điều kiện mới chuyển đổi và sự “ra đi” của một vài tên tuổi một thời “sáng chói” cho thấy, kinh doanh không phải là một thứ “ngon ăn dễ phất”, không phải là lĩnh vực hoạt động dễ dàng đi đến thành công. Bởi vậy, hãy để có thêm thời gian kiểm chứng để xem, đâu là những ông chủ đích thực siêu tài. Vì thế dưới đây, chỉ xin giới thiệu với bạn đọc đôi dòng phác thảo về một số ông chủ lớn ở miền Nam Việt Nam trước ngày giải phóng.

Trước hết, chúng ta hãy gạt bỏ yếu tố chính trị sang một bên mà chỉ thuần tuý xét về khía cạnh kinh doanh, về góc độ tổ chức quản lý và điều hành của các ông chủ trước đây. Họ đã làm gì? làm như thế nào và đâu là bí quyết đưa họ đến thành công? Thậm chí, vì sao có người từ chót đỉnh vàng son đã nhanh chóng chôn vùi sự nghiệp của mình trong khoảnh khắc thời gian ngắn ngủi.

Vì điều kiện tư liệu không cho phép nên những gương mặt giới thiệu với bạn đọc ở đây, có thể chưa phải là những nhân vật điển hình, tiêu biểu song mỗi người trong số họ đều có những bí quyết riêng mà thiết nghĩ, ít nhiều chúng ta có thể rút ra được những điều bổ ích cho mình.

8.3.1. Chữ tín của “Vua không ngai”

Trong số những ông chủ lớn ở Sài Gòn trước đây, ông “vua không ngai” của “Vương quốc Chợ Lớn” Trần Thành là người mà một thời hai bữa cơm no cũng còn phải nằm mơ mới thấy.

Nhìn lại cuộc đời và quá trình từ một anh nhân viên cọ rửa thùng chứa ở xưởng chế biến dầu thực vật của ông chủ người Hoa họ Trịnh, đến khi trở thành ông chủ nhà máy sản xuất bột ngọt Vị Hương Tố, rồi được bầu làm Bang Trưởng Triều Châu, có địa vị và uy thế trong cộng đồng người Hoa ở miền Nam đến mức khiến nhà cầm quyền Sài Gòn đương thời phải kiêng nể, là điều thực sự đáng để cho chúng ta suy ngẫm, học hỏi.

Người ta kể lại rằng, khi còn là anh công nhân cọ rửa các thùng chứa ở xưởng chế biến dầu họ Trịnh, mặc dù công việc thấp hèn, lương bổng chẳng đáng là bao, song không bao giờ Trần Thành kêu ca, phàn nàn mà ông luôn chăm chỉ, tận tuỵ hoàn thành tốt công việc của mình. Chính nhờ tinh thần làm việc nghiêm túc, siêng năng, mẫn cán ấy mà chỉ một thời gian sau, thay vì công việc cọ rửa các thùng chứa dầu, Thành đã được chủ tín nhiệm giao cho nhiệm vụ đi thu mua nguyên liệu cho xưởng chế biến. Đây là giai đoạn khởi đầu có tính chất bước ngoặt trong cuộc đời của Trần Thành.

Với bản tính chịu khó, chịu khổ, Trần Thành đã vượt qua biết bao những bon chen, phức tạp của nghề kinh doanh để giữ niềm tin của chủ và uy tín với các bạn hàng, góp phần quan trọng làm cho công việc kinh doanh chế biến dầu ăn của ông chủ họ Trịnh phát đạt hẳn lên. Bằng kết quả thực tế, càng ngày Trần Thành càng được chủ tín nhiệm giao cho phụ trách nhiều công việc hơn. Và càng phục trách nhiều công việc, Trần Thành lại càng chứng tỏ được năng lực đặc biệt trong kinh doanh và những đức tính tốt của mình. Vì thế uy tín đối với chủ, niềm tin đối với khách hàng của Trần Thành càng được nâng cao.

Thời kỳ này, Trần Thành đã lập gia đình và cũng đã tích luỹ được một số vốn liếng nhất định. Về phần ông chủ họ Trịnh, nhận thấy khả năng, ý chí tiến thủ và những đức tính tốt cùng với sự đóng góp tích cực, to lớn của Trần Thành đối với sự nghiệp kinh doanh của mình, nên ông đã quyết định giúp Trần Thành gây dựng cơ nghiệp riêng. Khởi đầu, ngoài việc cho Trần Thành vay một số vốn lớn, họ Trịnh còn giao hẳn cho Thành việc thầu cung cấp toàn bộ nguyên liệu cho xưởng chế biến của ông ta.

Với kinh nghiệm và các mối hàng sẵn có, lại được kinh doanh độc lập, được sự hỗ trợ tận tình của chủ cũ, Trần Thành đã có điều kiện để phát huy tối đa tài tổ chức và quản lý kinh doanh của mình. Ông xuôi ngược khắp mọi nơi tìm nguồn hàng, tổ chức các mạng lưới thu mua. Chẳng bao lâu, Trần Thành đã trở thành ông trùm của ngành cung cấp các loại hạt có dầu cho các cơ sở sản xuất miền Nam. Và sự nghiệp cũng như tài sản của Trần Thành, cứ thế qua năm tháng mà tăng lên với tốc độ làm nhiều người phải kinh ngạc.

Sau khi hoàn đủ số vốn vay của họ Trịnh, Trần Thành không những còn đủ khả năng để nắm trọn các nguồn hàng thuộc ngành này, mà còn đủ vốn để đầu tư xây dựng một cơ xưởng chế biến lớn.

Khi đã xây dựng được một cơ nghiệp tương đối đồ sộ, với tầm nhìn rộng và chí làm ăn lớn, đầu năm 1960, sau một chuyến thăm quan, nghiên cứu thị trường nước ngoài, Trần Thành đã cho ra đời nhà máy sản xuất bột ngọt Vị Hương Tố, với thiết bị và dây chuyền sản xuất hiện đại của Nhật Bản và Đài Loan. Đây là nhà máy sản xuất bột ngọt đầu tiên ở miền Nam với công suất lớn và thiết bị hiện đại nhất Đông Nam Á thời bấy giờ.

Với giá thành hạ, chất lượng không thua kém bột ngọt nhập ngoại, sản phẩm của nhà máy Vị Hương Tố từ bột ngọt đến các loại sản phẩm phụ khác như mì ăn liền, mỳ chay, nước tương... đều được giới tiêu dùng hoan nghênh, đến mức sản phẩm xuất xưởng không đủ để bán. Sự thành công này đã tạo điều kiện cho Trần Thành tiếp tục đầu tư vào các ngành nghề khác như ngũ cốc, khách sạn, nhà hàng, bệnh viện và trường học... để rồi tiền của cứ đổ về với Trần Thành như thác chảy, giúp ông trở thành một trong những tỷ phú đầu tiên ở Việt Nam khi tuổi đời chưa đầy 40. Có thể nói, đây là thời kỳ cực thịnh của Trần Thành.

Khi được hỏi, vậy thì đâu là bí quyết của thành công? Trần Thành cho biết:

Trong làm ăn, chữ tín phải đứng hàng đầu. Không giữ được chữ tín thì đừng nói đến chuyện làm ăn; không tạo được niềm tin đối với mọi người xung quanh, thì chớ mong đến sự thành công.

Nhớ lại khi còn là nhân viên phụ trách công việc thu mua ở xưởng chế biến dầu của họ Trịnh, mặc dù ông thường mua được hàng tốt với giá rẻ hơn mặt bằng giá thị trường, song không bao giờ Trần Thành kê giá lên cao. Ông luôn báo cáo trung thực với chủ để hưởng tiền thưởng chính đáng chứ quyết không để mất niềm tin của chủ. Đối với các mối hàng, ông cũng không bao giờ sai hẹn, không ép giá, không chỉ biết được việc mình mà gây hại cho người. Ông luôn tôn trọng những gì đã hứa, đã cam kết vì thế mà các mối hàng rất thích cộng tác với ông.

Có lẽ cũng nhờ giữ được chữ tín, giữ được niềm tin với mọi người mà khi xung đột bất ngờ nổ ra giữa anh em họ Ngô với giáo phái Hoà Hảo, cả một chuyến hàng lớn của Trần Thành thu mua ở Căm Pu Chia bị thất lạc, trắng tay, nợ nần chồng chất nhưng Trần Thành vẫn vay được vốn của nhiều người để tiếp tục công việc làm ăn của mình. Và chỉ một thời gian sau, ông đã gây dựng lại được cơ nghiệp.

Tuy nhiên, thật là không đầy đủ khi nói đến bí quyết thành công của Trần Thành mà chỉ nói đến chữ tín. Trong cuộc đời lập nghiệp của mình, Trần Thành thực sự là người chịu khó, chịu khổ, chịu lăn lộn với nghề. Theo ông, khởi nghiệp cũng khổ như đi tu, phải hết sức cần kiệm, giữ mình, tránh các thói đam mê, ăn chơi, tiêu sài phung phí.

Nhìn lại quá trình thành đạt của Trần Thành, còn một số nguyên nhân nữa khiến ông vượt xa những nhà tư sản người Hoa khác ở Chợ Lớn lúc bấy giờ. Đó là cách đối xử với công nhân và những người giúp việc dưới quyền.

Với ông, công nhân có thể gõ cửa văn phòng bất cứ lúc nào để trình bày nguyện vọng khi cần thiết. Tùy sự việc và tùy theo hoàn cảnh cụ thể của mỗi người, Trần Thành đều tìm cách giúp đỡ thiết thực. Đây cũng là lý do khiến đội ngũ những người giúp việc, làm công của ông luôn giữ gìn, bảo vệ tài sản của chủ và làm việc hết mình. Bên cạnh đó, trong quan hệ làm ăn, trong việc tham gia vào các hoạt động xã hội từ thiện, phục vụ công ích, Trần Thành cũng rất được nhiều người vị nể.

Nhiều người nói rằng, vào thời ấy, phòng khách nhà Trần Thành lúc nào cũng tấp nập kẻ ra người vào. Có thể là nhà sản xuất kinh doanh đến nhờ giúp đỡ, chỉ bảo trong cách làm ăn, cũng có thể là ban quản trị trường học, bệnh viện, các tổ chức hội đoàn từ thiện đến xin trợ giúp.

Trong quan hệ làm ăn, là người từ hai bàn tay trắng, từ anh cu li lo hai bữa cơm còn khó nhọc, nhờ được người khác giúp đỡ, tạo điều kiện mà thành công, hơn ai hết Trần Thành biết cảm thông với những người mới khởi nghiệp. Vì thế, ông luôn sẵn sàng góp vốn vào bất cứ công việc gì, do bất cứ ai đề xướng khi cần.

Trong các hoạt động xã hội từ thiện, ông cũng luôn sẵn sàng trợ giúp và một khi Trần Thành đã ký tên vào sổ vàng, thì chắc chắn sẽ có không ít nhà hảo tâm khác noi theo.

Có lẽ tất cả những điều đó đã đưa ông lên ngôi “Vua của vương quốc Chợ Lớn”, uy thế, quyền lực ngày càng gia tăng.

8.3.2. Vỏ bọc của nhà “tình báo công nghiệp” nhẫn tâm

Khác với Trần Thành, Nguyễn Công Kha chủ nhân Công ty xuất nhập cảng Đại Công tuy cũng là một tỷ phú, nhưng trong giới tư sản Sài Gòn trước đây, người ta xem Nguyễn Công Kha thuộc hàng em út. Trong hoạt động kinh doanh, công ty của ông ta cũng ít được mọi người để ý đến. Trụ sở của công ty rất khiêm tốn, mặc dù Nguyễn Công Kha thừa khả năng xây dựng một vài cơ sở nguy nga đồ sộ. Bản thân Nguyễn Công Kha bề ngoài cũng không giống những ông chủ lớn khác, lúc nào cũng giản dị, xuề xòa thoạt nhìn chẳng khác một công nhân. Rượu chè ông chỉ uống chút đỉnh khi có việc phải giao tiếp, cờ bạc không bao giờ đụng đến. Hơn nữa, người ta lại thấy ông hay rong chơi. Bởi vậy, trong dư luận xã hội đương thời, không ít người cho rằng, Nguyễn Công Kha là một kẻ bất tài. Thành công của Công ty xuất nhập cảng Đại Công, chủ yếu là nhờ vào sự khôn ngoan, tháo vát và tài kinh doanh, buôn bán của bà vợ.

Song, trong con mắt của những nhà kinh doanh sành sỏi thì cái tài của bà vợ Nguyễn Công Kha có chăng chỉ có thể làm chủ một cửa hàng buôn bán nhỏ và có chăng, cũng chỉ đủ sức để trở thành triệu phú, còn để điều hành một công ty lớn độc quyền thương mại như Đại Công, để trở thành tỷ phú thì đằng sau nó phải là một cái đầu “siêu cao”. Cái đầu đó chính là Nguyễn Công Kha – một con người giàu bản lĩnh và cũng “giàu thủ đoạn”.

Sinh trưởng trong một gia đình nổi tiếng trong nghề dệt nhuộm và kinh doanh vải tơ lụa ở Hà Nội, thủa nhỏ Nguyễn Công Kha cũng được gia đình cho ăn học, nhưng có lẽ con người này không có duyên với khoa bảng nên chỉ học được vài năm Nguyễn Công Kha đã bỏ ngang để kết hôn với cô con gái một nhà buôn cũng ở Hà Nội.

Kế nghiệp truyền thống gia đình, ngay từ nhỏ, Nguyễn Công Kha đã chí thú làm ăn, cần kiệm tối đa để tạo dựng cơ nghiệp cho mình. Nhờ cơ ngơi cha mẹ để lại, cộng với sự chịu khó lặn lội, bươn chải của bản thân và tài quán xuyến, thu vén của bà vợ, Nguyễn Công Kha đã tạo dựng được tên tuổi và uy tín trong nghề, đồng thời gom góp được một số vốn liếng nhất định.

Năm 1954, Nguyễn Công Kha chạy vào Nam lập nghiệp. Với vốn liếng, tài sản và nghề nghiệp sẵn có chỉ trong ít năm, Nguyễn Công Kha đã ổn định được cơ sở làm ăn của mình. Tuy nhiên, vào thời gian này việc kinh doanh của Nguyễn Công Kha còn rất nhỏ. Nguyễn Công Kha chỉ có một cửa hàng kinh doanh hoá chất trung bình như mọi cửa hàng khác ở Sài Gòn. Chủ yếu cung cấp các loại thuốc nhuộm cho ngành dệt và một số loại hoá chất thông dụng cho một số cơ sở công nghệ phẩm. Rất may là một thời gian sau, do sự phát triển của ngành hoá công nghiệp thế giới và nhu cầu sử dụng hoá chất mới cho sản xuất trong nước tăng cao, với kinh nghiệm lâu năm trong nghề, Nguyễn Công Kha đã nhanh chóng thích ứng với nhu cầu thị trường. Ông ta đã nhập thêm nhiều loại hoá chất mới, huơng liệu, nguyên liệu cung cấp cho các nhà sản xuất. Nhờ đó, cơ sở kinh doanh của Nguyễn Công Kha đã phát đạt nhanh chóng, trở thành một trong những cơ sở lớn cung cấp nguồn hàng chính yếu cho ngành dệt nhuộm, hoá chất ở miền Nam.

Khi đã có một số vốn đáng kể, Nguyễn Công Kha quyết định mở mang công việc kinh doanh của mình trên qui mô lớn. Cũng vào thời kỳ này, cuộc đấu tranh của Phật giáo chống lại sự đàn áp của chế độ gia đình trị Ngô Đình Diệm đã trở nên quyết liệt. Trong cuộc đấu tranh đó, Nguyễn Công Kha đã khéo léo ủng hộ và giúp đỡ các tăng ni phật tử cả về vật chất lẫn tinh thần hết sức tận tình. Bởi vậy, sau khi chế độ độc tài gia đình trị của họ Ngô sụp đổ, uy tín và ảnh hưởng của Phật giáo với chính quyền Sài Gòn được nâng cao, Nguyễn Công Kha đã trở thành một trong số rất ít người thân cận nhất, có uy tín nhất đối với giới lãnh đạo phật giáo Sài Gòn. Và nhờ sự giới thiệu, giúp đỡ của họ, cộng với tài ngoại giao khéo léo của mình, Nguyễn Công Kha đã không chỉ xin được giấy phép thành lập Công ty xuất nhập cảng Đại Công chuyên về ngành hoá chất và hương liệu, mà còn được độc quyền nhập cảng một số hoá chất chủ yếu cho ngành dệt nhuộm, công nghệ phẩm và một số loại hương liệu quý hiếm khác. Đồng thời, Nguyễn Công Kha cũng xin được làm đại lý độc quyền ở miền Nam cho một số hãng hoá chất lớn của nước ngoài.Vì vậy, tất cả các loại hóa chất, hương liệu vừa được sản xuất ở nước ngoài là Công ty Đại Công đã có ngay để trưng bày và giới thiệu cho các cơ sở sản xuất dùng thử.

Được đặc quyền, đặc lợi trong kinh doanh Nguyễn Công Kha đã phát huy tối đa những sở trường, sở đoản của mình, kể cả những thủ đoạn, mánh lới khiến người đời chê trách để tiếp tục mở rộng kinh doanh, độc chiếm thao túng thị trường và trở thành ông vua của ngành hoá chất miền Nam thời ấy.

Tuy nhiên, thật không công bằng nếu cho rằng sự thành công của Nguyễn Công Kha chủ yếu là nhờ vào đặc quyền, đặc lợi và những thủ đoạn, mánh khóe trong làm ăn. Nhận xét về quá trình thành đạt của Nguyễn Công Kha, người ta thừa nhận rằng, cái kinh nghiệm lớn nhất và cũng là bí quyết thành công của con người này là hoạt động “tình báo công nghiệp”. Nguyễn Công Kha luôn nắm vững được tình hình diễn biến thị trường và yêu cầu của khách hàng một cách nhanh nhất. Tất nhiên, để nắm được những cái đó, phải có lượng thông tin dồi dào và chính xác.

Có lẽ đây cũng là lý do khiến nhiều người cho rằng Nguyễn Công Kha thích rong chơi. Ngoài một ít thời gian làm việc ở văn phòng, người ta thường thấy Nguyễn Công Kha trên chiếc xe OPEL đen chạy khắp nơi. Khi thì ở các cơ sở sản xuất, kinh doanh của khách hàng, khi thì ở phòng Thương mại và công kỹ nghệ, khi thì ở các Nha, Sở, Văn phòng Bộ Kinh tế, Tài Chính. Phải nói, Nguyễn Công Kha rất có tài gợi chuyện. Mặc dù trình độ học vấn của ông ta chẳng đáng là bao, song từ chuyện trên trời, dưới đất, chuyện gì Nguyễn Công Kha cũng có thể tham gia góp ý, tranh luận, bàn cãi. Nhiều khách hàng đến với công ty phải ngồi nói chuyện với ông chủ mấy giờ đồng hồ liền. Qua những lần trò chuyện, thăm hỏi ông ta có thể nắm được khá rõ tình trạng của các xí nghiệp, cơ sở sản xuất kinh doanh khác cùng ngành; hiện trạng của từng khách hàng, cơ sở nào đang cần và thiếu loại hoá chất gì? Cơ sở nào đang thiếu hụt vốn, đang gặp khó khăn trong tiêu thụ sản phẩm, loại hoá chất nào đang khan hiếm hoặc ứ đọng trên thị trường. Đáng phục hơn nữa là, có những cơ sở chưa đặt hàng, chưa mua nhưng Nguyễn Công Kha cũng đã biết họ sắp sản xuất hàng gì? mẫu mã thế nào, họ cần loại hoá chất gì, màu gì và mùi vị ra sao? Từ đó, tùy hiện trạng của thị trường, của từng khách hàng mà Nguyễn Công Kha có những quyết định xử lý cụ thể những vấn đề trong quan hệ làm ăn.

Vào lúc thị trường ổn định, kho hàng của ông ta đang đầy ắp mà tàu chở hàng nhập cảng của công ty lại sắp cập bến, ông ta sẵn sàng bán tống khứ với giá cả hạ hơn thị trường đôi chút, thậm chí có thể cho khách hàng nợ phần nào, kể cả những khách hàng mới quan hệ lần đầu. Song, đối với những loại hoá chất hiếm, thị trường đang có nhu cầu lớn mà ông ta thu gom được, thì dù là khách hàng thân thuộc, đã từng quan hệ làm ăn lâu dài, Nguyễn Công Kha cũng không ngần ngại mà giơ “máy chém”. Ngoài ra, ông ta còn có thể “chặt thẳng tay” những cơ sở đang ăn nên làm ra, cũng như những cơ sở đang cần loại hoá chất mà ông ta đang nắm độc quyền. Ông ta cũng có thể cắt đứt nguồn cung cấp, hoặc không bán chịu cho những cơ sở đang hoặc có khả năng làm ăn lụn bại.

Mới tiếp xúc với Nguyễn Công Kha, nhiều người thường cho ông ta là kẻ ba phải, dễ dãi bởi với ai và lúc nào, Nguyễn Công Kha cũng tỏ ra xuề xòa, cởi mở. Ông ta có thể cười với tất cả mọi người, kể cả những người nặng lời, bực bội với ông. Cũng bởi vậy mà không ít người cho rằng, bà chủ Đại Công mới là người thực sự nắm giữ quyền hành. Nhưng sự thật thì cái xuề xòa, ba phải của Nguyễn Công Kha chỉ là cái vỏ bọc khéo léo bề ngoài để ông ta đối phó với những tình huống khó khăn trong kinh doanh, phủi tay trong những quan hệ tỉnh cảm để bà chủ dễ bề sử dụng “máy chém”. Cho nên, Phan Bá Thúc, Tổng giám đốc Xí nghiệp dệt Nam Á, một khách hàng quen thuộc lâu năm của Công ty Đại công, vậy mà đã nhiều phen phải dở khóc, dở cười. Theo nhận xét của Phan Bá Thúc thì “Nguyễn Công Kha là một kẻ rất khó chơi. Cái vẻ bề ngoài xuề xòa, bình dân, cái tính ba phải của hắn chỉ là cái vỏ bọc mà mọi người thường nhầm lẫn. Hắn luôn biết rõ kẻ đối diện muốn gì? Và cũng biết rất rõ hắn đang cần gì và bằng cách nào hắn có thể đạt được những điều hắn đang mong muốn. Vì vậy mà ít khi hắn thất bại hay chịu thua kém ai. Thủ đoạn móc hầu bao và đạp đổ khách hàng của hắn rất tinh vi và muôn mặt”.

Chắc hẳn vì thế mà nói đến Nguyễn Công Kha, không ít người cho rằng, đó là con người đáng ghét bỏ, thậm chí đáng chửi bới, nguyền rủa nhưng cũng có khi phải cảm ơn và thán phục.

8.3.3. Một kiếp vui buồn

Tiếp nối hai gương mặt kể trên, người cuối cùng giới thiệu với bạn đọc trong cuốn sách này, đó là nhà tỷ phú Trương Văn Khôi, chủ nhân Hãng xà phòng bột giặt VISO, một thời làm mưa làm gió trong ngành sản xuất này ở miền Nam. Đây cũng là con người đáng được nể phục trong kinh doanh, nhưng cũng đáng để cho đời khinh bạc.

Là người Việt mang trong mình dòng máu Trung Hoa, Trương Văn Khôi vào đời làm ăn khá sớm, lúc đầu chỉ là một công nhân ở xưởng sản xuất xà phòng. Bằng sự cần kiệm, kiên gan, bền chí trên con đường làm giàu, sau khi có được một số vốn nhỏ đủ mở một xưởng sản xuất xà bông tắm giặt, Khôi đã bỏ ra làm ăn riêng. Với kinh nghiệm tích lũy được từ những ngày còn là một anh công nhân, cùng với tinh thần ham học hỏi, say mê nghiên cứu, Trương Văn Khôi đã trở thành một trong những người nghiên cứu, tìm tòi cách thức sản xuất xà phòng bột đầu tiên ở miền Nam. Sau một thời gian sản xuất thử, xà phòng bột mang nhãn hiệu Việt Nam đã được tung ra thị trường. Tuy nhiên, do chất lượng thấp, mùi thơm kém, bột lâu tan trong nước, so với chất lượng sản phẩm ngoại, nhất là so với bột giặt TIDE của Mỹ trên thị trường miền Nam lúc bấy giờ thua kém hơn nhiều, nên tuy giá thành rất hạ, chỉ bằng một nửa sản phẩm nhập ngoại nhưng vẫn không được giới tiêu dùng ủng hộ. Mặc dù vậy, nhưng Khôi vẫn không nản chí, ông ta quyết đeo bám, cố gắng cải tíến kỹ thuật để nâng cao chất lượng sản phẩm. Khôi đã về quê ngoại ở Vĩnh Long thuyết phục mẹ và chị ruột bán ruộng đất lấy vốn tiếp tục đầu tư và khuyếch trương cơ sở làm ăn của mình. Và xưởng bột giặt VISO đã ra đời cùng thời với một số xưởng khác như Sài Gòn, TICO... Cho đến lúc này, tuy chất lượng sản phẩm có được nâng lên một bước, song vẫn chưa thể sánh với hàng nhập ngoại. Rất may là do giá thành quá hạ so với hàng ngoại, nên đã được giới tiêu dùng trong nước, nhất là giới bình dân ủng hộ. Cũng nhờ đó mà bột giặt VISO cùng với một số xưởng sản xuất khác, đã có điều kiện ăn nên làm ra. Khối lượng sản phẩm của VISO sản xuất không đủ cung cấp cho nhu cầu tiêu dùng.

Thành công ban đầu cùng với sự quyết chí sống chết với nghề, đã khích lệ Trương Văn Khôi tiếp tục đầu tư thời gian, công sức và tiền của để học hỏi và thử nghiệm. Trương Văn Khôi đã đi thăm quan một số cơ sở cùng ngành ở Đài Loan. Dịp may đã đến, tại đây Khôi đã gặp một kỹ sư người Đức đang làm cố vấn kỹ thuật cho một nhà máy sản xuất các loại mỹ phẩm. Khôi đã thuyết phục viên kỹ sư này bằng cách nài nỉ và sẵn sàng chấp nhận mọi điều kiện mà viên kỹ sư đòi hỏi với một chi phí khá lớn mà các nhà sản xuất khác trong nước lúc đó phải rùng mình, để ký một hợp đồng đưa ông ta về làm cố vấn kỹ thuật cho mình. Thời hạn hợp đồng ở Đài Loan kết thúc, viên kỹ sư người Đức sang làm cố vấn kỹ thuật cho Trương Văn Khôi. Trước hết Khôi cho quảng cáo rầm rộ sự cải tiến kỹ thuật của VISO với sự góp mặt của kỹ thuật hiện đại nước Đức, mặt khác để có thêm vốn làm ăn lớn, Khôi tiếp tục vận động gia đình bán thêm một số bất động sản, đồng thời lên kế hoạch vay vốn ngân hàng.

Kết quả đợt sản xuất đầu tiên theo kỹ thuật mới đã thành công ngoài sức tưởng tượng. VISO giờ đây hoàn toàn không thua kém chất lượng hàng ngoại nhập, uy tín với giới tiêu dùng tăng lên nhanh chóng. Chẳng mấy chốc VISO không những đã lấn át các sản phẩm cùng loại được sản xuất trong nước mà còn bất đầu nhảy vào cuộc cạnh tranh với sản phẩm nước ngoài. Sau khi đã đạt được những thành quả khả quan, Trương Văn Khôi dứt khoát loại bỏ các thiết bị lạc hậu, cũ kỹ, ông đặt mua một dây chuyền sản xuất hiện đại với công suất lớn hơn nhiều các thiết bị cũ, đồng thời cũng mua thêm một số lượng lớn hoá chất, hương liệu nước ngoài, quyết chí làm cho sản phẩm của VISO đạt tiêu chuẩn chất lượng cao nhất.

Trong quá trình cộng tác với viên cố vấn người Đức, với bản tính đam mê nghề nghiệp, ham thích học hỏi, mày mò, nghiên cứu, Trương Văn Khôi luôn đeo bám viên cố vấn kỹ thuật từ khâu pha chế hương liệu, hoá chất, kỹ thuật sản xuất, nấu dầu đến khâu cuối cùng là đóng gói bao bì. Công việc nào cũng vậy, dù nặng, dù nhẹ Trương Văn Khôi đều để mắt tới và cố gắng thực tập qua để nắm vững mọi chi tiết. Ngoài ra, ông còn ghi chép cẩn thận các chi tiết cần thiết và quan trọng để khi cần có thể tra cứu, tham khảo. Có thể nói, nhờ sự hướng dẫn chỉ bảo tận tình, cặn kẽ, tỷ mỉ của viên cố vấn và tinh thần nghiêm túc học hỏi của mình, Trương Văn Khôi đã am hiểu được tường tận toàn bộ quy trình kỹ thuật sản xuất. Nhiều người nói rằng, để đạt được điều này Trương Văn Khôi đã phải làm việc hết sức cực nhọc, gian khổ hơn cả một công nhân. Nhưng cũng nhờ đó mà mọi bí quyết của viên cố vấn người Đức, Trương Văn Khôi đã thâu tóm được cả, Bởi vậy, sau một năm khi thời hạn hợp đồng với viên cố vấn người Đức kết thúc, Trương Văn Khôi đã tổ chức bữa tiệc trọng thể để tạ ơn và tiễn đưa ông thầy của mình mà không hề phải lo lắng, bận tâm về vấn đề kỹ thuật.

Từ đó, công việc làm ăn của ông chủ VISO càng ngày càng tiến triển tốt đẹp. Chỉ trong vòng không đầy 5 năm kể từ khi cải tiến kỹ thuật, Trương Văn Khôi không chỉ đã trả hết những khoản nợ của ngân hàng, mua, chuộc lại những gì đã phải sang nhượng, cầm cố trước đây, mà còn trang bị thêm cho nhà máy của mình một dây chuyền sản xuất tự động hoá quy mô và hiện đại với công suất lớn hơn hẳn các nhà máy khác cùng ngành nghề. Đó là chưa kể đến những trương mục, tài khoản của Trương Văn Khôi ở các ngân hàng trong và ngoài nước cũng ngày một gia tăng đáng kể.

Có thể nói, sau 10 năm bươn trải, lăn lộn sống chết với nghề, từ một ông chủ xưởng sản xuất nhỏ, thiết bị nghèo nàn, lạc hậu với số công nhân ít ỏi chẳng mấy ai biết đến, Trương Văn Khôi đã trở thành một tỷ phú tên tuổi trong giới sản xuất kinh doanh ở Sài Gòn.

Đáng tiếc là khi lên đến đỉnh của vàng son, Trương Văn Khôi đã không còn là mình của ngày nào. Bước vào làng tỷ phú, có bạc tỷ trong tay, Trương Văn Khôi đã không kiểm soát được bản ngã của mình, không chế ngự được những ham muốn, dục vọng tầm thường, vốn được sinh ra từ chất thú của con người. Vì thế, ông đã tự mình đánh mất tất cả những cố gắng, thành công không chỉ của riêng mình mà còn của biết bao người: gia đình, vợ con, anh em, bạn bè thân hữu đã phải gian nan vất vả qua bao nhiêu năm tháng mới gây dựng nên.

Trương Văn Khôi bắt đầu thay đổi cuộc sống, thay đổi cung cách giao tiếp với những người xung quanh. Ông không còn dành thời gian lui tới các phân xưởng, mà luôn bận rộn với các quan hệ xã giao mới trong thế giới hào nhoáng và xa hoa của xã hội thượng lưu Sài Gòn.

Hàng đêm, ông la cà hết vũ trường này sang nhà hàng khác, vung tiền không tiếc tay vào các cuộc vui chơi thâu đêm suốt sáng và tận hưởng cái thú “Nhất dạ đế vương”.

Ông dần dần lạnh nhạt với gia đình, vợ con, họ hàng thân thích, những người đã bao năm dài vì ông mà phải gánh chịu biết bao khó khăn, cực nhọc.

Và trong một lần dự buổi chiêu đãi của phòng Thương mại và Công kỹ nghệ Sài Gòn, Trương Văn Khôi đã không kiềm chế được dục vọng đam mê của mình khi gặp cô gái trẻ gốc đảo Sicile có sắc đẹp và thân hình bốc lửa, con của một viên Đại sứ Italia ở miền Nam trước đây. Chủ nhân hãng VISO, con người si tình Trương Văn Khôi đã không tiếc tiền tìm mọi cách để cầu thân, độc chiếm trái tim cô gái đẹp đang hơ hớ tuổi thanh xuân. Bất chấp sự can ngăn của họ hàng, bạn bè thân thích, bất chấp sự chống đối của vợ con, năm 1972 Trương Văn Khôi đã đoạn tuyệt với người vợ cũ, chính thức kết hôn với cô gái gốc đảo Sicile này. Và vợ con Trương Văn Khôi cũng rời Việt Nam sang Mỹ để cho Khôi được tự do sống với cô vợ trẻ ngoại quốc của mình.

Từ đó trở đi, cái gia sản còn lại của Trương Văn Khôi sau khi đã bị chia năm sẻ bảy, lại thêm nhiều phen nghiêng ngửa bởi sự tiêu xài hoang phí của cô vợ trẻ. Những bạc triệu trong két sắt của ông chủ VISO cứ vậy mà lần lượt đội nón ra đi.

Năm tháng trôi qua, nhìn lại mình, Trương Văn Khôi chỉ còn thấy cô vợ trẻ mắt xanh ngày càng tự tung, tự tác. Bao thân nhân, bạn bè thân thuộc đã từng cộng sự giúp đỡ ông từ thuở hàn vi ở đâu không thấy.

Không biết có phải vì thế mà Trương Văn Khôi lại tiếp tục sa lầy thêm vào con đường ăn chơi truỵ lạc hay không? Những dư luận không mấy tốt đẹp giữa ông chủ với các nữ nhân viên trẻ đẹp, các nữ công nhân làm ca đêm đã để lại cho Trương Văn Khôi sự khinh bạc của người đời. Không lâu sau, cái gia sản kếch sù của nhà tỷ phú Trương Văn Khôi đã chẳng còn lại là bao. Và sau ngày giải phóng, cô vợ trẻ gốc đảo Sicile kia cũng đã gửi ông lời chào “vĩnh biệt”.

Không biết trong những năm tháng còn lại ngắn ngủi của cuộc đời, khi xung quanh chỉ còn lại nỗi cô đơn và vắng lạnh, Trương Văn Khôi đã nghĩ gì? Oanh liệt, vàng son đã đi qua, cơ nghiệp giàu sang đã tan thành mây khói, có lúc nào Trương Văn Khôi hình dung được khung cảnh của ngày trở về với cát bụi của mình hay không? Theo sau ông liệu có bao người?

★★★

Trên đây là đôi dòng phác thảo về chân dung của 3 nhà tỷ phú Sài Gòn trước ngày giải phóng. Theo ước tính đầu năm 1975, ở miền Nam có khoảng 100 ông chủ, bà chủ cỡ tỷ phú. Trong số họ, có những người tạo được ảnh hưởng và uy thế mạnh mẽ đến mức được coi như những ông vua. Chẳng hạn như “Vua sắt” Trương Đông Lương, “Vua trà” Trần Thoại Hà, “Vua vận tải biển” Phạm Quang Khai, “Vua ngành in” Trương Vĩnh Lễ, “Vua gạo” Mã Hí, “Nữ hoàng gạo” Lại Kim Dung, “Vua xuất bản và phát hành sách” Nguyễn Hồng Trương.

Phần lớn các nhà tỷ phú ở miền Nam trước đây, đều tập trung ở Sài Gòn - Chợ Lớn. Họ thuộc đủ các ngành nghề, các lĩnh vực kinh doanh khác nhau. Ngoài những “ông vua” và ba gương mặt đã giới thiệu ở trên, về công nghiệp trước hết phải kể đến “Đại Xì Thầu” Lý Lông Thân, chủ nhân các xí nghiệp dệt VINATEXCO, VIMYTEX, rồi cha con Lưu Kiệt, Lưu Tung chủ nhân Nhà máy chế tạo nông cơ VIKYNO, độc quyền đại diện của Hãng máy cày John Deer Hoa Kỳ; Lý Sen với Nhà máy luyện cán thép Sada Kimco; Vương Đạo Nghĩa chủ Hãng kem đánh răng Hynos, Phan Bá Thúc Tổng giám đốc Hãng dệt Nam Á, chủ nhân Công ty dệt len Vĩnh Thịnh. Về vận tải, bên cạnh ông vua vận tải biển Phạm Quang Khai, là trùm vận tải đường sông Tăng Tài, thâu tóm toàn bộ việc chuyên chở nông sản, thực phẩm từ miền Tây lên Sài Gòn và ngược lại.

Trong hoạt động ngân hàng, đứng đầu là tỷ phú Nguyễn Thành Niệm, chủ nhân Sài Gòn ngân hàng, Sài Gòn Đại tửu lầu, Hưng Đạo Đại tửu lầu cùng hàng loạt nhà cửa nằm rải rác khắp Sài Gòn. Kế đến là Thần tài tín nghĩa Nguyễn Tấn Đời, đồng thời là chủ nhân Hãng gạch ngói Đời Tân, nhà hàng khách sạn Mai Loan, cao ốc President...

Trong lĩnh vực văn hoá, dịch vụ, giải trí cùng với Trương Vĩnh Nhiên, Tổng giám đốc Hãng xuất nhập cảng phim Viễn Đông, đại diện độc quyền của Tân Việt Yoan với hàng chục rạp hát lớn nằm rải rác từ Sài Gòn đến Chợ Lớn, còn có Thái Thúc Nha, Giám đốc Hãng phim Alfa; Nguyễn Thị Lợi, Giám đốc Hãng xuất nhập cảng phim Consuman.

Trong lĩnh vực y dược, bên cạnh Tổng giám đốc Xí nghiệp dược phẩm OPV Nguyễn Cao Thăng, nguyên cố vấn của Tổng thống nguỵ quyền Sài Gòn Nguyễn Văn Thiệu, còn có dược sĩ Cổ Trung Ngươn, chủ nhân Viện bào chế Cophavina, nữ dược sĩ Nguyễn Thị Hai, chủ nhân Xí nghiệp dược phẩm Trang Hai - một nữ tư sản trí thức khá nổi tiếng suốt từ chế độ gia đình trị Ngô Đình Diệm đến chế độ Nguyễn Văn Thiệu; bác sĩ Trần Đình Đệ, chủ nhân Dưỡng đường Công Lý, Bác sĩ Bùi Kiện Tín chủ nhân Hãng sản xuất dầu Khuynh diệp....

Ngoài ra, còn có rất nhiều các gương mặt khác không có điều kiện nhắc đến ở đây. Trong số họ, mỗi người có điều kiện hoàn cảnh khác nhau, có người được kế thừa gia sản do cha ông để lại, có người gặp thời, gặp may, nhưng cũng có người phải tự thân vật lộn, bươn trải từ hai bàn tay trắng mà đi lên. Về đặc điểm cá tính, cũng như những kỹ thuật, mánh lới làm ăn của họ, có người đáng nể phục, kính trọng, cũng có người đáng trách, thậm trí đáng ghét, đáng thương. Và do đó, trong dư luận xã hội đương thời, không thiếu những giai thoại buồn vui trong cuộc sống riêng tư của họ. Tuy nhiên, xuyên suốt quá trình kinh doanh của họ cho thấy, để đi đến thành công, trước hết phải hội đủ bốn yếu tố cơ bản: Một là vốn, hai là kỹ thuật tay nghề, ba là công tác quản trị và bốn là vấn đề tiêu thụ sản phẩm.

Qua thực tế thành đạt của các nhà tỷ phú Sài Gòn trước năm 1975 cho thấy, mặc dù mỗi người có những điều kiện, hoàn cảnh khó khăn, thuận lợi khác nhau, song hầu hết nguồn vốn mà họ có được là nhờ vào sự cần kiệm, chịu khó và chí thú làm ăn tích lũy nên. Sau khi đã tích lũy được một số vốn ban đầu nhất định, họ đều mạnh dạn vay vốn ngân hàng, thậm chí sẵn sàng cầm cố, nhượng bán bất động sản để tiếp tục đầu tư cải tiến kỹ thuật, nâng cao chất lượng sản phẩm, mở rộng quy mô sản xuất và ngành nghề, nhằm khép kín hoạt động kinh doanh của mình. Nói chung, họ đều là những người biết sử dụng hợp lý, hiệu quả đồng vốn, không bao giờ để vốn chết.

Về mặt kỹ thuật, họ đều là những người đã từng nhiều năm lăn lộn trong nghề, vì thế họ thực sự có kinh nghiệm trong lĩnh vực hoạt động của mình, họ am hiểu tường tận và nắm vững mọi chi tiết, mọi ngóc ngách của kỹ thuật nghề nghiệp. Đây chính là nguyên nhân cơ bản, có tính chất quyết định tạo cho họ uy tín và khả năng quản lý điều hành đội ngũ công nhân và nhân viên giúp việc dưới quyền.

Trong công tác quản trị doanh nghiệp, những nhà kinh doanh thành đạt đều là những người tiến hành tuyển chọn nhân viên hết sức chặt chẽ, biết bố trí sắp xếp nhân sự hợp lý, đúng người, đúng việc. Những công việc trọng yếu, họ thường sử dụng người nhà, người thân. Trong công tác chỉ huy, họ hết sức chú trọng đến việc xử lý đồng tiền, xử lý quyền hành sao cho hợp tình, hợp lý, khiến công nhân và nhân viên cấp dưới yêu mến, quí trọng, kính nể coi tài sản của chủ như của mình, sẵn sàng bảo vệ, giữ gìn cẩn thận, không để thất thoát, lãng phí. Nói tóm lại, trong công tác quản trị doanh nghiệp thì cái cốt lõi của vấn đề chính là óc tổ chức, sự linh hoạt trong xử lý công việc và xử lý những tình huống đột biến xảy ra.

Đối với vấn đề thị trường tiêu thụ sản phẩm, tất cả những ông chủ thành công đều là những người biết tiếp cận thị trường, đánh giá đúng được những nhu cầu cần thiết của xã hội trong từng khoảng thời gian nhất định để có những đối sách hợp lý, những dự án đầu tư hiệu quả. Tuy nhiên, cùng với việc đánh giá đúng nhu cầu thị trường, còn phải biết dùng mọi cách để sản phẩm đến được tay người tiêu dùng. Vì vậy, ngoài việc không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến bao bì, mẫu mã, bảo đảm giá cả phải chăng, họ đặc biệt quan tâm đến việc quảng cáo giới thiệu sản phẩm cả về mặt nội dung lẫn hình thức, sao cho thật sinh động, hấp dẫn cuốn hút được khách hàng.

Ngoài ra, xuyên suốt cuộc đời thành đạt của các nhà tỷ phú miền Nam trước đây, đó là lòng say mê, tận tuỵ với công việc và nghề nghiệp, là khả năng chế ngự bản thân trước những thói hư tật xấu, những dục vọng tầm thường vốn được sinh ra từ “chất thú” ở mỗi con người. Và cuối cùng, điều quyết định hơn cả, ấy là phải giữ được đạo đức và chữ tín trong kinh doanh. Không giữ được đạo đức, không tạo được chữ tín cho cá nhân cũng như cho sản phẩm của mình, thì chẳng những không thể tồn tại được lâu dài mà chỉ để cho đời khinh bạc, ghét bỏ mà thôi!

IX. MỘT SỐ TÌNH HUỐNG THƯỜNG GẶP TRONG QUẢN LÝ, ĐIỀU HÀNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH

► “Thương trường là chiến trường”.
Nơi chiến trường không tiếng súng,
thắng lợi chỉ thuộc về những ai
thông minh, tài trí hơn người.

Nếu như cuộc sống có ngàn lẻ chuyện rắc rối xảy ra thì trong kinh doanh, chúng ta cũng có thể gặp ngàn lẻ tình huống đòi hỏi phải xử lý, giải quyết.

Song xử lý, giải quyết thế nào khi mà hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trường vô cùng phong phú, đa dạng và phức tạp; khi mà hệ thống các quan hệ kinh tế đa chiều, luôn tồn tại một cách đan xen nhau.

Khoa học quản lý, không chỉ hôm qua, hôm nay mà có lẽ mãi mãi sau này cũng vậy, chắc chắn sẽ chẳng bao giờ có thể đưa ra được những lời chỉ dẫn chính xác, cụ thể dùng để áp dụng chung, thống nhất cho tất cả mọi người ở mọi lúc, mọi nơi.

Việc lựa chọn phương pháp và hình thức xử lý, giải quyết từng tình huống cụ thể, luôn phụ thuộc vào nhiều yếu tố. Trong đó, quan trọng và trước hết là thực trạng tổ chức và tình hình kinh tế, tài chính của doanh nghiệp; trình độ kiến thức chuyên môn; năng lực, phẩm chất, kinh nghiệm và vốn sống của cá nhân, cũng như những đặc điểm cá tính của mỗi con người. Bởi vậy, những vấn đề trình bày dưới đây chỉ mang tính gợi mở, giúp các ông chủ suy nghĩ, tìm kiếm cách xử lý tối ưu, phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh và đặc tính của chính mình.

9.1. Ra quyết định

Ra quyết định là công việc thường xuyên của bất cứ ông chủ nào. Đã có người ví rằng, mỗi quyết định tượng trưng cho một nước cờ trên bàn cờ, nó có thể đưa ta đến thành công hoặc thất bại. Vì thế, ra quyết định là vấn đề cực kỳ hệ trọng.

Thực tế cho thấy, tính đúng đắn của các quyết định đối với bất kỳ vấn đề nào cũng phụ thuộc trước hết vào việc đánh giá tình huống chính xác đến đâu. Vì vậy, để ra quyết định phải nghiên cứu cẩn thận và tỉ mỉ các nguyên nhân và hậu quả của tình huống đang xảy ra.

Khi đánh giá tình huống không nên chỉ dựa vào sự phán đoán, mà phải dựa trên cơ sở nghiên cứu một cách nghiêm túc thực trạng của tình hình và cũng không được phép đánh giá theo kiểu định kiến, mà phải lưu ý đến tất cả mọi ý kiến kể cả những ý kiến trái ngược.

Tất nhiên muốn đánh giá chính xác tình huống cần căn cứ vào các quan sát trực tiếp, sau đó mới dựa vào các thông tin thu nhập được của cấp dưới. Vì thực tế cho thấy, thông tin từ bên ngoài không phải lúc nào cũng là khách quan, đúng đắn.

Khi có thời gian để cân nhắc các quyết định thì nên thảo luận với các cộng sự, lắng nghe để tham khảo ý kiến của họ. Trường hợp cấp bách thì ông chủ phải tự quyết định lấy. Nói chung, về nguyên tắc không được phép vội vàng trong việc ra quyết định, vì những quyết định không được suy nghĩ chín chắn sẽ dẫn đến những hậu quả không muong muốn. Nhưng cũng không thể vì sự chắc chắn mà kéo dài thời gian ra quyết định. Trong cơ chế thị trường, thời cơ không bao giờ chờ đợi bất cứ ai, cho nên phải cố gắng đề ra giải pháp càng nhanh càng tốt, nếu chậm trễ sẽ dẫn đến thiệt hại cho sản xuất kinh doanh.

Trong trường hợp phải quyết định nhiều vấn đề cùng một lúc thì nên ưu tiên các vấn đề khẩn cấp, trong đó lại ưu tiên các vấn đề đơn giản hơn. Nếu gặp vấn đề phức tạp, đòi hòi phải quyết định gấp thì nên đưa ra những giải pháp tạm thời. Đừng bỏ ngỏ để dẫn đến tình trạng mọi người không biết phải làm gì và làm như thế nào. Đối với những vấn đề đặc biệt phức tạp còn nhiều ý kiến khác nhau, nhưng nếu ông chủ đã đánh giá tình hình một cách thận trọng thì cần phải dũng cảm quyết định. Tuy nhiên trong những trường hợp như thế, ông chủ cần phải biết thuyết phục mọi người tin vào tính đúng đắn của quyết định.

Để ra được quyết định đúng đắn, khi quyết định bất cứ một vấn đề nào cũng nên chú ý những điểm sau:

- Vấn đề, nhiệm vụ, mục tiêu.

- Những phương tiện sẵn có và những khả năng để thực hiện quyết định.

- Các yếu tố và điều kiện khách quan.

- Tính nhất quán của các quyết định đối với các vấn đề, nhiệm vụ chính.

- Kết quả của các quyết định khác nhau.

- Hiệu quả kinh tế của quyết định.

- Các hậu quả có thể xảy ra nếu quyết định vấn đề chậm trễ.

- Khả năng hiện thực của các quyết định đã được chấp nhận.

- Cần thông báo quyết định cho ai, cần thảo luận với ai.

Nói chung quyết định phải rõ ràng, cụ thể không được phép để mọi người hiểu nhầm.

Kinh nghiệm cho thấy, trong hoạt động sản xuất kinh doanh của nền kinh tế thị trường, các ông chủ phải quyết định nhanh chóng, song không nên vội vàng hủy bỏ những quyết định đã ban hành. Tuy nhiên, cũng không được phép bảo thủ, khăng khăng giữ quyết định cũ khi tình huống đã thay đổi hoặc đã thấy rõ là sai lầm. Khi ra quyết định trong một tình huống phức tạp, ông chủ phải dám chấp nhận một sự mạo hiểm nào đó. Công thức nổi tiếng của nghệ thuật chỉ huy chiến tranh mà hoàn toàn có thể áp dụng được trong kinh doanh, đó là: “Ai không dám mạo hiểm thì người đó không thắng”. Song, đó phải là sự mạo hiểm có cân nhắc tính toán một cách sắc sảo, chứ không phải chỉ là những hành động phưu lưu, liều lĩnh và mù quáng, càng không phải là sự mạo hiểm phó thác cho sự may rủi của cuộc đời.

Tóm lại, để ra quyết định đòi hỏi các ông chủ phải mạnh dạn, dám chịu trách nhiệm, thậm chí có những quyết định đòi hỏi phải can đảm, gan dạ. Ông chủ nào trốn tránh việc ra quyết định và thể hiện tính bị động thì về thực chất là đã tự tước bỏ địa vị ông chủ của mình và chứng tỏ là người không có khả năng lãnh đạo, quản lý và điều hành sản xuất kinh doanh.

9.2. Tổ chức thực hiện quyết định

Sau khi đưa ra quyết định, cần kịp thời tổ chức việc thực hiện. Để tổ chức tốt việc thực hiện quyết định, cần xác định rõ người thừa hành, nhiệm vụ cụ thể của họ và thời gian thực hiện.

Khi phổ biến quyết định, không nên dùng hình thức mệnh lệnh trực tiếp mà nên dùng hình thức giao nhiệm vụ. Nhưng nếu người được giao nhiệm vụ không muốn chấp nhận, thì cần phải biết chỉ thị cho họ có trách nhiệm chấp nhận vô điều kiện.

Trong nghệ thuật lãnh đạo và chỉ huy, người ta đã rút ra kinh nghiệm rằng, cần phải dân chủ khi đi đến quyết định, song cũng cần phải biết “tàn nhẫn” khi chỉ huy. Không kiên quyết, dứt khoát nhất là trong điều kiện sản xuất kinh doanh của nền kinh tế thị trường, khi mà thời cơ thoắt đến rồi lại thoắt đi thì khó có thể gặt hái được thành công.

Tuy nhiên, để tránh sự phân tán thời gian, tư tưởng và sức lực của người thừa hành trong quá trình triển khai thực hiện quyết định, không nên cùng một lúc giao cho họ những nhiệm vụ quan trọng và cấp bách trên nhiều lĩnh vực. Song nếu điều đó quả thực là không tránh khỏi thì phải phân biệt rõ các nhiệm vụ và xác định cụ thể thứ tự ưu tiên.

Điều cuối cùng cần phải nhấn mạnh là, nhiệm vụ được giao dù có nặng nề nhưng nhất thiết phải bảo đảm tính khả thi. Nếu không sẽ làm cho người thừa hành thiếu hào hứng. Ngoài ra, khi đã giao nhiệm vụ thì tốt hơn hết là hãy để cho người thừa hành tự lựa chọn phương pháp để thực hiện. Nếu chỉ dẫn cấp dưới quá tỉ mỉ sẽ làm mất đi tính độc lập, tự chủ và khả năng sáng tạo của họ; làm giảm tinh thần trách nhiệm của họ đối với nhiệm vụ được giao khiến nhiệm vụ khó có thể hoàn thành.

9.3. Giao nhiệm vụ cho nhân viên

Khi giao nhiệm vụ cho nhân viên, trước hết phải bảo đảm nguyên tắc thống nhất lãnh đạo, có nghĩa là, mỗi nhân viên chỉ trực tiếp chịu sự chỉ huy của một cấp trên, chỉ nhận mệnh lệnh của người đó và chịu trách nhiệm trước người đó.

Đáng tiếc là ở không ít các doanh nghiệp hiện nay, điều này không được xác định một cách rõ ràng, dẫn đến tình trạng một nhân viên có thể phải chịu sự sai phái của rất nhiều người, vì thế nhiều lúc họ không biết phải nghe ai. Cũng bởi lý do đó mà trong thực tiễn quản lý sản xuất kinh doanh, nhiều trường hợp trống đánh xuôi, kèn thổi ngược.

Nhiệm vụ gắn liền với trách nhiệm. Do đó khi giao nhiệm vụ và trách nhiệm cho nhân viên phải có lòng tin và phải giao cho họ quyền hạn tương xứng thích đáng, để mỗi người có thể tự mình quyết định mọi vấn đề thuộc trách nhiệm đã được phân công. Không tuân thủ nguyên tắc này thì ngay cả người giàu nhiệt tình, có đủ khả năng và kiến thức cũng khó có thể hoàn thành tốt được công việc và xét cho cùng thì cách phân công trách nhiệm và giao nhiệm vụ như thế thực chất chỉ là hình thức, là biểu hiện của cách dùng người nửa vời, thiếu lòng tin.

Đáng tiếc là hiện nay tình trạng này vẫn còn khá phổ biến. Không ít ông chủ muốn khống chế cấp dưới của mình bằng cách giao nhiệm vụ mà không giao quyền hạn, hoặc giao quyền hạn không tương xứng. Vì thế trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của mình, cấp dưới cứ liên tục phải “bẩm báo”, “xin ý kiến” làm cho công việc trì trệ, ách tắc.

Nói chung, quyền hạn và trách nhiệm có quan hệ rất chặt chẽ với nhau. Quyền hạn lớn mà trách nhiệm ít sẽ sinh ra chủ quan, chuyên quyền, độc đoán, do đó thường dẫn đến quyết định thiếu chín chắn, nhưng ngược lại quyền hạn ít mà trách nhiệm lớn thì ngay cả người tích cực nhất, nhiều khả năng nhất cũng trở thành bất lực. Vì thế, khi giao nhiệm vụ cho cấp dưới cần xác định một cách rõ ràng, cụ thể yêu cầu và khối lượng công việc để đảm bảo mối quan hệ thích đáng giữa trách nhiệm và quyền hạn. Chỉ như vậy mới tạo được điều kiện cho cấp dưới phát huy được đầy đủ tính năng động, sáng tạo của mình trong quá trình thừa hành nhiệm vụ.

9.4. Tổ chức Hội nghị

Tổ chức Hội nghị là công việc cần thiết đối với bất cứ một doanh nghiệp nào. Song do tổ chức Hội nghị là công việc cồng kềnh, phức tạp nên phải cân nhắc kỹ càng để việc tổ chức Hội nghị sao cho đạt hiệu quả cao.

Trước khi quyết định việc tổ chức Hội nghị cần trả lời câu hỏi sau:

Có thể giải quyết vấn đề mà không cần tổ chức Hội nghị không? Nếu câu trả lời là không thì hãy tổ chức Hội nghị. Khi tổ chức phải chuẩn bị thật chu đáo, bao gồm những nội dung chính sau:

1. Đề ra mục đích rõ ràng của Hội nghị.

2.Lựa chọn kỹ những người tham gia: Mời tất cả những người cần thiết để giải quyết vần đề đặt ra, kiên quyết không triệu tập những người mà không có họ cũng giải quyết được.

3. Thông báo trước chương trình Hội nghị cho tất cả những người tham gia.

4. Chuẩn bị trước các quyết định sẽ thông qua.

Khi tiến hành Hội nghị, điều đặc biệt cần lưu ý là không được để những người tham gia đi chệch chủ đề; phải khéo léo giới hạn thời gian phát biểu, không cho phép phát biểu gay gắt, đặc biệt là công kích nhau trong thảo luận. Trong quá trình tiến hành, phải tổ chức ghi biên bản một cách khách quan. Và cuối cùng, người chủ trì phải đích thân tổng kết một cách rõ ràng và dễ hiểu những quyết nghị đã qua thảo luận.

Cần nhớ rằng, trong sản xuất kinh doanh thời giờ là vàng bạc, hơn nữa, thời đại của chúng ta là thời đại của tốc độ, vì thế Hội nghị của doanh nghiệp phải nhanh gọn, không được kéo dài. Nếu chưa chuẩn bị được chu đáo thì tốt nhất là chưa nên tiến hành.

9.5. Ký các văn bản giấy tờ

Nếu như trước khi mở miệng cần phải uốn lưỡi ba lần, thì trước khi đặt bút ký càng phải thận trọng hơn gấp bội. Bởi như người xưa đã nói “bút sa gà chết” cho nên, là một ông chủ không thể vội vàng, cẩu thả, dễ tính trong việc ký các văn bản, giấy tờ

Ở đâu và lúc nào cũng vậy, bên cạnh những người tốt luôn có những kẻ xấu; bên cạnh những người trung thực, thẳng thắn luôn có những kẻ giả dối, cơ hội. Vì thế, nếu vội vàng, cả tin, tắc trách dẫn đến ký bừa, ký ẩu hậu quả sẽ khó lường

Thực tế đã có những cấp dưới lợi dụng những lúc ông chủ đang vội, đang vui vẻ, hứng khởi, thậm trí đang trên bàn tiệc để trình ký các văn bản, giấy tờ mà họ biết chắc là vào lúc bình tĩnh, tỉnh táo khó có thể được thông qua. Hoặc có trường hợp biết rằng bình thường sẽ không ký duyệt, nên họ đã lợi dụng sự cả tin, cẩu thả của ông chủ mà kẹp vào những giấy tờ, văn bản đã dược ông chủ ký tắt những giấy tờ, văn bản bất minh. Chính vì thế mà xảy ra tình trạng, có những văn bản, giấy tờ ông chủ không biết mình đã ký bao giờ? Và tại sao lại có thể ký một giấy tờ, văn bản như vậy ?

Do đó, để tránh những điều đáng tiếc xảy ra, các ông chủ cần tôn trọng một số nguyên tắc cơ bản trong việc xem xét ký các văn bản, giấy tờ sau đây:

- Không ký nếu chưa xem, chưa hiểu nó là cái gì, như thế nào (kể cả những văn bản đã ký tắt cũng cần phải đọc lại trước khi hạ bút).

- Phải ký bằng cái đầu, không nên ký bởi sự rung động của con tim.

- Chỉ ký khi đã nghiên cứu, xem xét và cân nhắc cẩn trọng trong điều kiện thực sự bình tĩnh, tỉnh táo. Không nên ký vào những lúc quá buồn, quá vui hoặc quá vội.

9.6. Lựa chọn và quyết định mặt hàng, sản phẩm

Sau khi đã quyết định kinh doanh thì việc lựa chọn mặt hàng, sản phẩm là cực kỳ quan trọng. Kinh nghiệm cho thấy, để có thể bảo đảm kinh doanh có lãi, khi lựa chọn mặt hàng, sản phẩm phải nhằm vào những điểm “khát” của thị trường, nơi mà cung chưa đáp ứng được cầu. Tuy nhiên, cũng cần nhớ rằng, những điểm “khát”lại là môi trường hấp dẫn đối với các nhà kinh doanh, vì thế ở đây thường khó nắm giữ sự độc quyền lâu dài và khi thị trường đã bị các đối thủ xâm nhập thì cạnh tranh cũng dễ trở nên gay gắt, quyết liệt. Bởi vậy, trong điểm “khát” lại nên chọn những mặt hàng, sản phẩm cho phép doanh nghiệp có thể chuyển hướng nhanh trong trường hợp cần thiết.

Điều đó cũng có nghĩa là, khi mới khởi nghiệp nên chọn những mặt hàng, sản phẩm mà chi phí đầu tư về thiết bị máy móc và công nghệ không lớn hoặc không phức tạp để khi cần thay đổi mặt hàng, sản phẩm có thể giải quyết được trong một thời gian ngắn, đồng thời không làm đảo lộn quá nhiều hoạt động của doanh nghiệp.Tuy nhiên, khi doanh nghiệp đã phát triển, đã “ăn nên làm ra” và tiềm lực của ông chủ đã đủ mạnh thì lại nên đầu tư vào những mặt hàng, sản phẩm đòi hỏi công nghệ và kỹ thuật cao. Bởi như thế sẽ ít có đối thủ có khả năng đầu tư để cạnh tranh. Hơn nữa, cũng có thể ngăn chặn được tình trạng người khác làm nhái, làm giả sản phẩm của doanh nghiệp.

9.7. Lựa chọn phương án sản xuất kinh doanh tối ưu

Trong quá trình sản xuất kinh doanh, chúng ta có thể xây dựng nhiều phương án. Song mỗi phương án thường có những ưu điểm, nhược điểm khác nhau, bởi vậy, phải tiến hành so sánh, đánh giá từng phương án cụ thể để chọn ra phương án tối ưu.

Có nhiều tiêu chuẩn về đánh giá một phương án tối ưu. Nhưng cơ bản và quan trọng hơn cả là: Thời hạn thu hồi vốn đầu tư ban đầu phải ngắn, vòng đời sản phẩm dài, chi phí sản xuất và tiêu thụ cho một đơn vị sản phẩm phải nhỏ, giá bán phải cao để cuối cùng có tổng khối lượng sản phẩm sản xuất ra cũng như tổng lợi nhuận có thể thu được của toàn bộ phương án lớn và hệ số sinh lời vốn đầu tư cao.

Tuy nhiên trong thực tế, vì phải thông qua nhiều chỉ tiêu khác nhau mà giữa chúng thường lại không thể hiện sự đồng điệu về nguyên tắc tối ưu trong cùng một phương án, do đó trong nhiều trường hợp rất khó đánh giá, lựa chọn đâu là phương án tốt nhất. Giải quyết triệt để vấn đề này là cả một khoa học phức tạp, vì vậy đối với các ông chủ có thể áp dụng một cách đơn giản là: Căn cứ vào mục tiêu của doanh nghiệp, điều kiện, hoàn cảnh riêng của mình, trong bối cảnh cụ thể của thị trường, tiến hành cho điểm đối với từng chỉ tiêu trên.

Chẳng hạn, nếu mục tiêu của doanh nghiệp là tối đa hóa lợi nhuận thì, chỉ tiêu chi phí sản xuất và tiêu thụ sản phẩm nhỏ và giá bán cao phải cho điểm cao. Nhưng nếu mục tiêu của doanh nghiệp chỉ là duy trì sự tồn tại, bảo đảm làm ăn bình thường, lâu dài thì chỉ tiêu vòng đời sản phẩm dài lại phải được đặt lên hàng đầu và do đó, phải cho điểm cao. Trường hợp mục tiêu của doanh nghiệp là ngăn chặn sự xâm nhập thị trường của đối thủ cạnh tranh, thậm chí có ý định tiêu diệt họ thì giá bán cao phải cho điểm thấp. Hay trong trường hợp, tình hình tài chính của doanh nghiệp hạn hẹp, vốn đầu tư chủ yếu đi vay, vì thế cần thu hồi sớm thì lại phải cho điểm cao đối với chỉ tiêu thờì hạn thu hồi vốn … Nói chung, tùy từng điều kiện cụ thể mà quy định mức điểm cho từng chỉ tiêu, sau đó lấy tổng số điểm của từng phương án để so sánh, đánh giá và quyết định.

9.8. Huy động vốn cho sản xuất kinh doanh

Lợi nhuận lớn chỉ có thể thu được khi làm ăn lớn, mà làm ăn lớn thì lại đòi hỏi phải có vốn lớn. Vì thế trong quá trình sản xuất kinh doanh, không phải lúc nào ông chủ cũng có đủ vốn. Tất nhiên, để việc huy động vốn thực sự đem lại hiệu quả, khi huy động phải xem xét, tính toán kỹ lưỡng trên các khía cạnh sau:

1. Tổng chi phí phải đầu tư, trong đó số vốn cần phải huy động, tỷ lệ so với tổng số? Tiến độ thực hiện?

2. Sau bao lâu vốn đầu tư sẽ phát huy hiệu quả? Lợi nhuận bình quân hàng năm do đầu tư đem lại là bao nhiêu? Kéo dài được bao lâu?

3. Thời hạn thu hồi vốn đầu tư, trong đó riêng phần vốn huy động?

4. Có nguồn nào trang trải phần vốn huy động trong thời gian ngắn nhất không, bao nhiêu và trong bao lâu?

5. Về mặt lý thuyết có bảo đảm được chắc chắn là, huy động vốn để đầu tư sẽ tăng thêm lợi nhuận cho ông chủ không?

6. Huy động vốn vào đầu tư có hiệu quả hơn một cách đáng kể so với việc thực hiện các phương án khác mà không phải huy động vốn không?

7. Ông chủ có bị cản trở gì khi huy động vốn không?

Chỉ sau khi cân nhắc thận trọng những vấn đề trên, ông chủ hãy quyết định có huy động vốn hay không. Nếu huy động vốn, cần tính toán một cách chính xác, cụ thể nhu cầu theo từng tiến độ đầu tư, bảo đảm huy động đúng và đủ số vốn cần thiết. Không tính kỹ vấn đề này, vay quá nhiều không sử dụng hết hoặc quá ít không đủ để hoạt động đều gây thiệt hại cho ông chủ.

Ở đây cần đặc biệt chú ý đến việc thanh toán vốn huy động. Để tránh khả năng có thể bị can thiệp bởi các nhà cho vay, bảo đảm sự độc lập hoàn toàn trong quá trình thực hiện dự án đầu tư, giữ gìn uy tín của mình, ông chủ phải bằng mọi cách thanh toán đúng thời hạn huy động vốn đã cam kết, cho dù có phải đi vay chỗ này để trả cho chỗ kia. Trong trường hợp có thể, dù chưa đến hạn cũng nên thanh toán hết số đã huy động, kể cả trường hợp phải trả lãi theo đúng thời gian đã cam kết.

Vì thực tế cho thấy, chừng nào ông chủ chưa thoát khỏi cảnh con nợ thì chừng đó chưa thể có tự do độc lập hoàn toàn.

Điều cuối cùng là, vốn huy động vào việc gì phải sử dụng đúng vào việc ấy, tuyệt đối không được phép vi phạm.

9.9. Liên doanh, liên kết kinh tế với các bạn hàng, khách hàng

Liên doanh, liên kết kinh tế với các bạn hàng, khách hàng là việc làm cần thiết trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của các ông chủ. Song, để việc liên doanh, liên kết thực sự bảo đảm cho các bên tham gia cùng có lợi, tránh bị lừa gạt, trước khi quyết định, các ông chủ phải cân nhắc, tính toán hết sức thận trọng.

Nếu ông chủ là người chủ động phương án làm ăn, chủ động tìm kiếm người liên doanh, liên kết thì điều đó ít phải bàn. Vì thực tế, không ai lại đi tìm người mà mình không biết, không hiểu về họ để hợp tác.

Nhưng ngược lại, nếu ông chủ được người khác mời liên doanh, liên kết thì để đi đến quyết định chính thức, dứt khoát phải làm rõ một số vấn đề chủ yếu sau:

1. Tại sao họ mời ta mà không mời người khác?

2. Ta có thể mạnh gì? Họ cần gì ở ta?

3. Nếu không có ta họ có làm được không, hoặc không có ta họ có mời được người khác không?

Nếu thực sự ông chủ có thế mạnh thì phải biết nắm quyền chủ động và đòi hỏi quyền lợi thích đáng. Ngược lại, thì hãy tỏ ra biết điều. Cái tật xấu của không ít người trong chúng ta là, trong khi không đủ tài để tự tìm kiếm việc làm, được người khác đưa việc đến cho, nhưng khi phân phối lợi nhuận lại không chịu nhìn vào cái phần mình được hưởng, mà cứ thích nhóm ngó, xoi mói phần của thiên hạ để rồi so sánh, kêu ca, phàn nàn, oán trách rằng ăn chia không công bằng, sao họ nhiều thế mà ta thì ít thế.

Nên biết rằng, trong kinh doanh, dù là liên doanh, liên kết đi chăng nữa nhưng nếu anh không phải là chủ của phương án làm ăn, thì xét trên phương diện nào đó, anh cũng không thể thoát ra được những yếu tố có tính chất làm thuê. Và vì thế, không thể đòi hỏi một lợi nhuận giống như “ông chủ” của nó. Tốt nhất hãy xem lợi nhuận của mình có thoả đáng so với công lao, trách nhiệm và vốn liếng đã bỏ ra hay không? Hãy so với lợi nhuận thu được từ những việc ông chủ tự làm và nhất là cần phải biết tự hỏi mình, nếu không có họ, ta có thể kiếm được khoản lợi nhuận ấy không?

Cuối cùng, có một điều cần phải hết sức cảnh giác là, nếu người liên doanh, liên kết đưa ra những điều kiện hợp tác quá sức dễ dàng, thuận lợi với những lợi nhuận hứa hẹn quá mức ngon ăn. Trong khi ta thực sự không có thế mạnh gì, và họ cũng chẳng phải là chỗ anh em, bạn bè chiến hữu, thực lòng muốn cứu giúp ta trong lúc “lâm nguy” thì phải biết đánh một loạt những dấu hỏi vì sao? Không tỉnh táo, mờ mắt bởi lòng tham sẽ khó tránh khỏi bị lợi dụng, lừa gạt không khía cạnh này thì khía cạnh khác.

9.10. Quan hệ với các trung gian trong kinh doanh mua bán sản phẩm

Thực tiễn kinh doanh cho thấy, hầu hết các ông chủ đặc biệt là các ông chủ làm ăn lớn, đều phải sử dụng các trung gian trong quá trình kinh doanh mua bán sản phẩm, hàng hoá của mình (bao gồm người bán buôn, người bán lẻ, đại lý và người môi giới). Tuy nhiên, khi quan hệ với các trung gian phải tìm hiểu hết sức kỹ càng về họ, trong đó cần đặc biệt lưu ý đến uy tín, sự lành nghề cũng như khả năng có thể kiểm soát được.

Phải tiến hành nghiên cứu, đánh giá họ qua các cuộc tiếp xúc, đàm phán, kết hợp với các nguồn thông tin khác có liên quan xác định cho được họ là người như thế nào? Ở đâu? Họ kinh doanh sản phẩm hàng hoá gì? Hoạt động trên thị trường khu vực nào? Doanh số và mức lợi nhuận trung bình hàng năm bao nhiêu? Tình hình tài chính của họ hiện tại ra sao? Cung cách làm ăn và uy tín của họ trên thương trường thế nào ? Và hiện tại họ có mắc mớ gì trong kinh doanh không?

Nếu các điều kiện cho phép và ông chủ chấp nhận họ làm trung gian trong quá trình hoạt động của mình thì ngay từ đầu, hai bên cần phải bàn bạc kỹ để đi đến sự thỏa thuận dứt khoát về những mối quan hệ và điều kiện mua bán, bao gồm các yếu tố chủ yếu:

1. Xác định các cam kết giữa các bên mua bán.

2. Điều kiện giá cả, phương thức thanh toán.

3. Ký kết hợp đồng.

4. Thể lệ hoạt động.

Nói chung, các vấn đề trên phải được cụ thể hóa một cách rõ ràng, chi tiết để tránh tình trạng “khó xử” có thể xảy ra trong quá trình cộng tác.

9.11. Sử dụng người môi giới trong kinh doanh

Trong sự cạnh tranh khốc liệt của nền kinh tế thị trường thì việc sử dụng môi giới trong quá trình mua bán sản phẩm của doanh nghiệp là vô cùng cần thiết. Nó thực sự là một mắt xích quan trọng trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp, là cầu nối khá hiệu quả giữa nhà sản xuất với người tiêu dùng.

Trong thực tế, công việc của người môi giới thường là:

- Giúp người bán tìm người mua và ngược lại.

- Giúp cách mua, cách bán, thậm chí thay mặt hai bên mua bán đề ra các điều kiện.

- Thực hiện việc mua, bán theo quan hệ uỷ thác từng chuyến hàng, lô hàng và được hưởng thù lao của cả hai bên.

Thực tiễn kinh doanh cho thấy, đối với những sản phẩm mới, nhu cầu mới, những mặt hàng phải qua nhiều trung gian phức tạp, những mặt hàng mà giá cả thị trường biến động nhiều, hoặc những mặt hàng được sản xuất ở những nơi mà điều kiện thông tin, quảng cáo khó khăn và đặc biệt là đối với các nhà kinh doanh mà kinh nghiệm cũng như quan hệ làm ăn còn hạn chế thì việc sử dụng môi giới trong kinh doanh là hết sức hiệu quả.

Cần biết rằng, môi giới xuất hiện bởi đòi hỏi khách quan của nền kinh tế thị trường và cùng với các loại trung gian khác, nó hợp thành một thể thống nhất từ sản xuất đến tiêu dùng, do đó phải coi họ là những nhà kinh doanh thực thụ, có quyền chia sẻ lợi nhuận hợp lý thi tham gia vào quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Đóng đinh ý nghĩ thiếu thiện chí về họ, để rồi việc gì, ở đâu, lúc nào cũng chỉ coi họ là những kẻ “buôn bán nước bọt” không chỉ đơn giản là một thiếu sót, mà còn là một sai lầm có tính chiến lược đối với bất cứ một ông chủ nào.

Điều cuối cùng cần phải nhấn mạnh là, trong quan hệ với người môi giới, cần phải tính tới lợi ích lâu dài. Điều đó cũng có nghĩa là phải thực sự thiện chí trong việc xây dựng và bảo vệ mối quan hệ bền vững cho tương lai.

Hãy nhớ rằng, nếu anh ăn bát cơm thì hãy để cho người ta ăn bát cháo. Đừng uống nước cả cặn. Ai không hiểu điều đó, ai luôn nghĩ đến thủ đoạn tìm cách “cắt cầu” người môi giới khi hai bên nhờ họ mà có thể gặp được nhau thì đó đích thực là kẻ ‘‘ăn bẩn’’. Mà ‘‘ăn bẩn’’ thì làm sao có thể sống lâu.

9.12. Ký kết hợp đồng kinh tế

Hợp đồng kinh tế là loại văn bản có giá trị pháp lý, bắt buộc các bên tham gia phải có trách nhiệm thực hiện các điều khoản đã thoả thuận và ký kết trong hợp đồng. Nhà nước thực hiện việc kiểm soát và bảo hộ quyền lợi cho các bên khi cần thiết, trên cơ sở nội dung của văn bản hợp đồng đã ký.

Xét về thực chất, hợp đồng kinh tế là một phương án làm ăn của doanh nghiệp, vì vậy nếu thiếu kiến thức, nhẹ dạ, cả tin, tuỳ tiện, cẩu thả hay tắc trách trong việc soạn thảo, ký kết các văn bản hợp đồng kinh tế, không chỉ có thể đưa người ta đến sự thua lỗ, phá sản trong kinh doanh mà còn có thể sa vào vòng tội lỗi. Cho nên, khi soạn thảo và ký kết các văn bản hợp đồng kinh tế phải cân nhắc, tính toán hết sức thận trọng từ ngôn từ, câu chữ đến các điều khoản ghi trong hợp đồng. Bảo đảm sao cho văn phạm cũng như nội dung của hợp đồng phải chặt chẽ, sáng rõ, chuẩn xác thể hiện đúng ý chí của các bên ký kết, tránh tình trạng có thể hiểu sai, hiểu nhầm hoặc có thể lợi dụng được sự không rõ ràng, cụ thể mà lẩn trốn trách nhiệm hoặc lừa gạt đối phương.

Để tránh những điều đáng tiếc có thể xảy ra, khi soạn thảo và ký kết các văn bản hợp đồng kinh tế, cần chú ý một số sai lầm mà người ta thường mắc phải sau đây:

1. Bị choáng ngợp bởi sự hấp dẫn của một vài điểm nào đó mà không thấy được toàn diện, cụ thể mục đích cuối cùng, chủ yếu và tính hợp pháp của hợp đồng v.v…

2. Thiếu chặt chẽ đối với những điều khoản cơ bản, ràng buộc quyền lợi và trách nhiệm của các bên tham gia.

3. Chỉ gặp gỡ đối thoại, không kiểm tra những thông tin cần thiết về người ký hợp đồng với mình.

4. Thiếu thông tin hoặc nhận được những thông tin sai lệch về thị trường, giá cả …

5. Nhẹ dạ, cả tin dẫn đến thiếu cảnh giác bị đối tác lừa đảo.

6. Văn bản hợp đồng không chặt chẽ, quản lý hành chính cẩu thả, không theo đúng quy định của pháp luật về các thủ tục soạn thảo, ký kết hợp đồng.

7. Thiếu ý kiến chuyên gia về các lĩnh vực có liên quan, đặc biệt là lĩnh vực pháp luật.

9.13. Tiếp xúc với khách hàng lần đầu

Khách hàng là người đem lại sự sống cho doanh nghiệp, cho ông chủ, vì thế trong quan hệ với khách hàng nói chung, nhất là những khách hàng mới tiếp xúc lần đầu cần phải quán triệt phương châm hành động: tất cả cho quan hệ lâu dài, bền vững.

Trên phương châm ấy, khi tiếp xúc với khách hàng phải hướng tới mục tiêu gây thiện cảm và lòng tin ở khách hàng. Muốn vậy phải lịch sự, chu đáo, thân mật, cởi mở. Hãy trân trọng lắng nghe ý kiến của họ, hãy vui vẻ với cả lời khen lẫn lời chê, và hãy nói ít chừng nào hay chừng ấy. Trong cách giải quyết công việc phải tỏ ra thông thoáng, quyết đoán và nếu cần phải biết hy sinh lợi ích trước mắt để đạt được mục đích lâu dài, có nghĩa là cần thiết có thể chấp nhận thiệt thòi chút ít để gây cảm tình. Tuy nhiên, vì là khách hàng mới nên các ông chủ phải thận trọng trong việc xử lý các công việc thuộc quan hệ hai bên. Chỉ cam kết những gì trong tầm tay của mình, bảo đảm khả năng thực hiện một cách chắc chắn. Đồng thời, cũng không nên vì để tỏ ra thông thoáng mà trở thành dễ dãi để khách hàng lợi dụng. Đặc biệt là phải tuyệt đối tránh làm những gì có thể dẫn đến tình trạng “thả mồi bắt bóng”.

Nói chung, khi tiếp xúc với khách hàng lần đầu, hãy cố gắng tìm hiểu cho kỹ: Họ là ai, ở đâu, sản xuất kinh doanh mặt hàng gì, quy mô ra sao, kinh nghiệm làm ăn của họ ra sao, phong cách kinh doanh và uy tín trên thị trường như thế nào? Họ có vướng mắc gì trong quan hệ kinh tế, đặc biệt là trong quá khứ không, nếu có, họ đã xử lý như thế nào? Và cuối cùng là khả năng tài chính hiện tại của họ.

Nói tóm lại, mặc dù khách hàng là ân nhân của doanh nghiệp, của ông chủ song không phải vì thế mà vội vàng, thiếu cảnh giác. Chừng nào chưa hiểu rõ về họ thì chưa nên vội đặt lòng tin. Hãy làm những gì để có thể “cưa đứt đục suốt” đối với những khách hàng lần đầu khi ta chưa biết được chắc chắn họ là người như thế nào.

9.14. Khách hàng vi phạm cam kết trong hợp đồng

Trước hết, hãy bình tĩnh xem xét một cách khách quan, nghiêm túc nguyên nhân của sự vi phạm. Nếu hoàn toàn do khách quan đưa lại, đối tác không lường trước được hoặc do những nguyên nhân chủ quan nhưng thuộc loại bất khả kháng thì cần phải biết thông cảm với họ, vì đó là những điều không ai muốn. Song thông cảm không có nghĩa là bỏ qua. Hợp đồng mà các bên đã ký kết là loại văn bản pháp lý mà các bên tham gia có nghĩa vụ, trách nhiệm phải thực hiện nghiêm túc. Vì thế, để nâng cao trách nhiệm của mỗi bên, bảo đảm cho sản xuất kinh doanh được bình thường, đồng thời để giữ gìn uy tín, tạo điều kiện làm ăn bền vững lâu dài vẫn phải có hình thức xử lý thích hợp tuỳ theo mức độ, hậu quả của sự vi phạm. Nhưng nếu do vô trách nhiệm hay cố ý thì phải có những biện pháp xử lý nghiêm khắc. Nói chung, để xử lý các vi phạm hợp đồng một cách đúng mức, có lý, có tình cần xem xét vấn đề trên tinh thần bảo vệ lợi ích toàn diện và lâu dài của doanh nghiệp, của ông chủ. Điều đó cũng có nghĩa là phải xem xét kỹ lưỡng các khía cạnh sau:

– Sự vi phạm các cam kết đã gây ra thiệt hại chưa và nếu có thì mức độ đến đâu, đặc biệt là có kéo theo sự vi phạm của doanh nghiệp, của ông chủ đối với các khách hàng khác hay không? Những thiệt hại xảy ra có còn khả năng khắc phục hay không?

– Đối tác vi phạm là khách hàng mới quan hệ lần đầu hay là khách hàng đã có quan hệ lâu dài? Và nếu là khách hàng đã quan hệ thì họ có phải là người hay vi phạm các cam kết không? Nếu là khách hàng mới thì họ có phải là khách hàng lớn, có triển vọng hợp tác lâu dài hay chỉ là khách hàng nhỏ hoặc khách hàng chỉ có tính chất nhất thời?

- Có đủ chứng cớ để khẳng định nguyên nhân của sự vi phạm những cam kết và mức độ thiệt hại do vi phạm gây ra không?

- Có đủ cơ sở pháp lý để đòi đối tác phải bồi thường thiệt hại do sự vi phạm các cam kết trong hợp đồng hay không?

- Khả năng chấp nhận và thực hiện việc bồi thường các vi phạm của đối tác. Trường hợp cần thiết có thể dùng biện pháp gì để cưỡng chế việc thực hiện bồi thường.

Sau khi xem xét kỹ các khía cạnh trên, cần xác định đối tác có phải là khách hàng ông chủ cần phải tiếp tục hợp tác lâu dài hay không?

Trên cơ sở phân tích, đánh giá một cách khách quan những khía cạnh trên, sẽ tìm ra cách xử lý thích hợp.

– Nếu sự vi phạm là do nguyên nhân khách quan, bất khả kháng thì nên cùng nhau chia sẻ sự thiệt thòi không ai muốn. Tất nhiên mức độ chia sẻ như thế nào phải tùy thuộc vào từng trường hợp cụ thể, xét toàn diện mọi khía cạnh.

– Nếu cố ý vi phạm thì đó là một trong những biểu hiện của sự lừa đảo cần xử lý nghiêm khắc, thậm chí nếu cần thì phải nhờ pháp luật can thiệp.

– Nếu do vô trách nhiệm thì về nguyên tắc phải xử lý nghiêm khắc. Tuy nhiên vẫn phải xem xét kỹ lưỡng về từng đối tượng vi phạm để lựa chọn cách xử lý thích hợp, nhằm bảo vệ lợi ích lâu dài. Cụ thể :

+ Nếu là khách hàng mới quan hệ lần đầu, “một lần bất tín, vạn sự bất tin”. Trong trường hợp này, không nên nghĩ đến việc giữ quan hệ lâu dài, bất kể họ là khách hàng lớn hay nhỏ.

+ Nếu là khách hàng lớn đã từng quan hệ, cần hợp tác lâu dài, xưa nay vẫn làm ăn nghiêm túc và sự vi phạm mới chỉ là lần đầu thì khi xử lý cần có sự thông cảm, nhân nhượng. Ngược lại, nếu họ đã từng nhiều lần vi phạm thì cần phải xử lý một cách nghiêm túc, dứt khoát.

9.15. Bị khách hàng lừa đảo

Tham lam, nhẹ dạ, cả tin để rồi thiếu cảnh giác, đó là nguyên nhân cơ bản, chủ yếu dẫn đến tình trạng một số ông chủ đã bị khách hàng lừa đảo.

Khi phát hiện bị khách hàng lừa đảo thì đừng vội làm náo loạn cả lên. Tốt nhất là hãy bình tĩnh, giữ bí mật trong phạm vi có thể. Bởi đằng nào thì chuyện cũng đã xảy ra rồi, rùm beng lên chỉ chứng tỏ với mọi người rằng anh là kẻ lãnh đạo, quản lý tồi. Hơn nữa, ‘‘ đánh động họ, có khi cả cái bóng cũng chả biết đâu mà tìm’’.

Cho nên, điều trước tiên khi phát hiện bị khách hàng lừa là phải theo dõi, bám sát họ, không chỉ là hành tung mà cả vốn liếng, tài sản hiện có của họ. Đồng thời, phải kiểm tra, lưu giữ lại toàn bộ các văn bản, giấy tờ có liên quan đến quan hệ làm ăn, trong đó phải đặc biệt lưu ý kiểm tra tính pháp lý của từng chứng từ cụ thể. Trên cơ sở đó, xác định cho đúng thế mạnh của ta và những điểm yếu của họ, làm căn cứ cho việc giải quyết giữa hai bên.

Trong thực tế, đàm phán với kẻ lừa đảo là vô cùng khó khăn, đặc biệt là khi gặp phải những kẻ cố ý lừa đảo thuộc loại chai lỳ có hạng. Tuy nhiên, kẻ lừa đảo cũng có “gót chân Asin”. Vì thế nếu khéo léo, đủ chứng cớ, nắm được điểm yếu của họ và đặc biệt là đừng vội làm mất thể diện của họ; đồng thời biết nhấn mạnh những hậu quả mà họ phải gánh chịu dù có “chạy đằng trời” một cách đúng lúc, đúng chỗ thì cũng có thể giải quyết được vấn đề.

Tất nhiên, đã bị lừa đảo thì kiểu nào đi chăng nữa, các ông chủ cũng không thể được bồi hoàn một cách đầy đủ, bởi vậy phải chấp nhận sự thua thiệt ít nhiều.

Trường hợp giải quyết trực tiếp với kẻ lừa đảo không xong, các ông chủ có thể nhờ đến sự can thiệp của pháp luật. Song, trước khi nhờ pháp luật can thiệp, cần xem xét kỹ các khía cạnh sau:

Một là, các văn bản, chứng từ có liên quan đến quan hệ làm ăn với kẻ lừa đảo, có bảo đảm được đầy đủ tính pháp lý hay không? Có đủ điều kiện, chứng cứ để buộc tội kẻ lừa đảo không? Và điều cuối cùng là có thể hiện được tính nghiêm túc của ông chủ trong công tác quản lý kinh tế tài chính không? Nếu không, có thể “cái sẩy sẽ nẩy cái ung”, để rồi “lợi bất cập hại”.

Hai là, thiệt hại do bị lừa đảo có đáng kể không? Nếu không ảnh hưởng đáng kể đến “vận mệnh” của ông chủ thì hãy cố gắng “ngậm bồ hòn làm ngọt”, để khỏi mang tiếng là thiếu cảnh giác, quản lý tồi, thậm chí “tham thì thâm”. Hãy cố mà quên đi, để bắt tay vào làm việc khác.

Thực tế đã có những ông chủ tốn kém không biết đến bao nhiêu là thời gian, tiền của và công sức chạy chọt, nhờ vả hết chỗ này đến chỗ khác vậy mà cuối cùng, phần thu đã không đủ bù cho phần chi, để rồi tay trắng vẫn hoàn trắng tay.

Cho nên, tùy từng trường hợp cụ thể mà tìm cách xử lý. Có khi phải trực tiếp đàm phán với kẻ lừa đảo, có khi phải nhờ đến pháp luật can thiệp, nhưng cũng có khi phải chấp nhận nó như một khoản học phí bằng xương máu của chính mình.

9.16. Quyết định một việc làm mạo hiểm

Trong kinh doanh, càng mạo hiểm bao nhiêu thì khả năng thu được lợi nhuận cao cũng càng lớn bấy nhiêu. Chính vì lẽ đó mà trong thực tế, có không ít các ông chủ sẵn sàng dấn thân vào những việc làm mạo hiểm.

Tuy nhiên, để mạo hiểm không trở thành liều lĩnh, mù quáng, trước khi quyết định lao vào một công việc mạo hiểm, các ông chủ cần phải biết dự đoán, phân tích tình huống một cách tỉnh táo; phải trả lời cho được những câu hỏi sau đây:

1. Khả năng rủi ro nhiều hay ít? Có thể chiếm tới bao nhiêu phần trăm và chủ yếu thuộc những khía cạnh nào ?

2. Nếu gặp ruỉ ro sẽ dẫn đến những hậu quả gì? Mức độ đến đâu ? Các ông chủ có đủ sức gánh chịu những hậu quả đó không ?

3. Lợi nhuận có khả năng thu được là bao nhiêu, nếu thực hiện công việc mạo hiểm đó? So với các phương án không mạo hiểm thế nào?

4. Tình trạng thực tế của các ông chủ có đến mức đòi hỏi phải lao vào công việc mạo hiểm như thế hay không?

5. Cân đối giữa cái được và cái mất có thể xảy ra để xem có xứng với việc chấp nhận sự mạo hiểm đó hay không?

Hãy nhớ rằng, người xưa đã nói “Có chết đuối thì hãy chết đuối ngoài biển khơi, đừng chết đuối ở vũng trâu đằm”

Phải chăng các ông chủ nên coi đó là kim chỉ nam cho mình trước khi quyết định một việc làm mạo hiểm.

9.17. Sản xuất sản phẩm mới.

Yêu cầu không ngừng đổi mới sản phẩm nhằm đáp ứng ngày một tốt hơn đòi hỏi của thị trường, buộc các doanh nghiệp phải tiến hành sản xuất sản phẩm mới. Tuy nhiên, sản xuất sản phẩm mới là một vấn đề khó khăn, phức tạp và tốn kém, vì thế trước khi quyết định các ông chủ cần phải xem xét, tính toán thận trọng và toàn diện trên nhiều góc độ khác nhau.

- Trước hết về phía các ông chủ, cần tính toán cân nhắc đầy đủ các yếu tố sau:

+ Sản phẩm mới có thể đem lại lợi nhuận cao hơn không?

+ Khả năng tiêu thụ sản phẩm như thế nào, có tăng lên không?

+ Chi phí đầu tư cho sản xuất sản phẩm mới là bao nhiêu? Doanh nghiệp có khả năng thực hiện được không?

+ Để sản xuất sản phẩm mới có phải thay đổi công nghệ không? Bản thân doanh nghiệp có đủ trình độ kỹ thuật để thực hiện không?

+ Sự xuất hiện của sản phẩm mới có đòi hỏi doanh nghiệp phải bổ sung hoặc thay đổi mạng lưới tiêu thụ sản phẩm không?

- Về phía người tiêu dùng, các ông chủ cần xem xét các khía cạnh sau đây:

+ Sản phẩm mới có thực sự đáp ứng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng không? Ở mức độ nào?

+ Giá bán sản phẩm mới có rẻ hơn sản phẩm tương tự hiện đang lưu hành trên thị trường không?

+ Sản phẩm mới có dễ sử dụng và tiết kiệm chi phí sử dụng không?

+ Các chỉ tiêu về mặt chất lượng của sản phẩm mới có tốt hơn sản phẩm cũ hoặc sản phẩm tương tự đang lưu hành không?

- Về phía các trung gian tham gia vào mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp, các ông chủ phải xem xét các khía cạnh:

+ Sản phẩm mới có thể ảnh hưởng đến việc kinh doanh của họ hay không? Theo chiều hướng nào: tích cực hay tiêu cực? Và liệu họ có thực sự lợi hơn nếu kinh doanh sản phẩm mới của doanh nghiệp không?

+ Việc kinh doanh sản phẩm mới của doanh nghiệp có tạo ra khách hàng tiêu thụ mới trong buôn bán của họ không?

Nếu câu trả lời cho những vấn đề trên là khả quan thì các ông chủ hãy chính thức đi vào sản xuất. Trong quá trình sản xuất, từ khâu thiết kế, chế thử cho đến sản xuất hàng loạt cần phải hết sức cố gắng để thực hiện được đúng ý đồ đổi mới sản phẩm, nhất là các tiêu chuẩn về chất lượng, độ an toàn trong sử dụng và các yếu tố thẩm mỹ... Không chú ý một cách nghiêm túc những vấn đề này, để sơ suất một khâu nào đó rất có thể sẽ làm phá sản toàn bộ dự án sản xuất sản phẩm mới của doanh nghiệp.

9.18. Kiểm tra chất lượng sản phẩm

Chất lượng sản phẩm tạo nên uy tín của sản phẩm, cũng như niềm tin của khách hàng đối với sản phẩm và đối với doanh nghiệp. Do đó, nó có ý nghĩa sống còn đối với bất cứ một doanh nghiệp, một ông chủ nào. Chất lượng sản phẩm phụ thuộc vào nhiều yếu tố, từ nguyên nhiên vật liệu đến máy móc thiết bị, quy trình công nghệ và chất lượng lao động.

Để bảo đảm chất lượng sản phẩm, giữ gìn sự tín nhiệm trên thị trường, vấn đề kiểm tra chất lượng sản phẩm phải được đặt ra một cách thường xuyên, nghiêm ngặt trên cơ sở những tiêu chuẩn cụ thể. Trong thực tế, kiểm tra chất lượng sản phẩm là công việc phức tạp và tốn kém, vì thế tùy điều kiện và đặc điểm của sản phẩm, của doanh nghiệp mà có thể lựa chọn một trong các phương pháp sau:

. Kiểm tra lô hàng đầu tiên, nếu đạt tiêu chuẩn thì không cần kiểm tra tiếp. Phương pháp này chủ yếu áp dụng đối với những sản phẩm mà công nghệ sản xuất thuộc loại dây chuyền nước chảy.

2. Kiểm tra một tỷ lệ sản phẩm nào đó trong toàn bộ lô hàng để suy rộng kết quả (còn gọi là kiểm tra mẫu đại diện). Phương pháp này chủ yếu áp dụng đối với loại sản phẩm sau khi đã kiểm tra không còn giữ được giá trị của sản phẩm hoàn chỉnh, như các loại sản phẩm ăn uống, đồ hộp.

3. Kiểm tra từng sản phẩm cụ thể: phương pháp này thường áp dụng đối với những sản phẩm đơn chiếc, sản phẩm có giá trị lớn, độ dung sai nhỏ.

4. Đối với các hoạt động dịch vụ, việc kiểm tra chủ yếu được áp dụng bằng phương pháp lấy ý kiến khách hàng và qua thống kê các sai sót.

Để bảo đảm yêu cầu và chất lượng của công tác kiểm tra, nhằm góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, trong quá trình kiểm tra phải cố gắng tránh những sai lầm chết người sau đây:

1. Quá quan tâm đến công nghệ mà ít chú ý đến chi phí và lợi nhuận, tức mục tiêu kinh tế của doanh nghiệp.

2. Chú ý quá đáng đến việc tìm kiếm sai sót mà không quan tâm đúng mức đến việc phòng ngừa những sai sót có thể xảy ra.

3. Quá tin vào con số thống kê mà ít dựa vào sự suy nghĩ tỉnh táo.

4. Quá chú ý đến đặc tính của sản phẩm mà không lưu ý thoả đáng đến yêu cầu của người tiêu dùng.

5. Quá bận tâm với những khó khăn nhỏ mà không chú ý đúng mức tới những vấn đề quan trọng của việc kiểm tra.

6. Chú ý quá nhiều đến khâu sản xuất mà không lưu tâm thoả đáng đến khâu thiết kế sản phẩm và phục vụ khách hàng.

7. Dành quá nhiều thời gian cho việc hội họp, thảo luận mà ít chịu xem xét trên dây truyền sản xuất thực tế.

8. Quá chú ý đến việc giám sát kỹ thuật mà ít chú ý đến việc hướng dẫn nghiệp vụ kiểm tra chất lượng sản phẩm cho chính những người trực tiếp sản xuất sản phẩm.

9. Quá chú ý đến trình độ chất lượng mà ít chú ý đến khả năng giảm chi phí cho việc nâng cao trình độ chất lượng.

10. Dành quá nhiều thời gian vào việc phê phán người sản xuất không chú ý bảo đảm chất lượng mà không quan tâm đến việc phân tích, giải thích cho họ rõ ý nghĩa và tầm quan trọng sống còn của vấn đề bảo đảm chất lượng sản phẩm.

9.19. Định giá sản phẩm mới

Ai cũng biết, mục đích của kinh doanh là kiếm lời, vì thế giá bán của sản phẩm không thể thoát ly yếu tố chi phí và lợi nhuận mục tiêu của doanh nghiệp, của ông chủ. Song như thế không có nghĩa là, giá bán sản phẩm được định đoạt bởi ý chí chủ quan của doanh nghiệp, cũng như của các ông chủ.

Trong sự cạnh tranh của nền kinh tế thị trường, giá bán sản phẩm chủ yếu và trước hết phụ thuộc vào tính chất sản phẩm, sức mua và mức độ cạnh tranh trên thị trường. Bởi vậy, để định giá bán sản phẩm được đúng đắn, bảo đảm khả năng tiêu thụ, trang trải được chi phí và có lãi, khi định giá sản phẩm mới phải căn cứ vào 3 mặt chủ yếu sau:

1. Tính chất của sản phẩm: sản phẩm của doanh nghiệp thuộc nhóm loại nào:

– Độc quyền hay cạnh tranh;

– Sản phẩm thuộc nhu cầu cứng (loại nhu cầu không thể thiếu) hay nhu cầu mềm (loại nhu cầu có thì tốt, không có cũng không sao);

– Sản phẩm có thể sử dụng độc lập hay phải có sản phẩm phụ, sản phẩm bổ sung đi kèm.

Ví dụ: bếp ga phải có sản phẩm phụ đi kèm là bình ga thì bếp ga mới phát huy được tác dụng. Tương tự, đầu đĩa phải có sản phẩm phụ đi kèm là đĩa và sản phẩm bổ sung là tivi thì đầu đĩa mới phát huy được tác dụng;

– Sản phẩm có thể thay thế được hay không?

Ví dụ: máy điều hoà và quạt là những sản phẩm có thể thay thế cho nhau trong chức năng làm mát. Hay bếp ga, bếp từ, bếp điện, bếp dầu thậm chí bếp than là những sản phẩm có thể thay thế cho nhau trong chức năng đun nấu. Song tủ lạnh lại là sản phẩm độc lập, không có sản phẩm thay thế. Vì người ta không thể sử dụng tủ đá hay thiết bị bảo quản đông lạnh để giữ gìn, bảo quản thực phẩm phục vụ sinh hoạt hàng ngày, đặc biệt là trong phạm vi gia đình.

2. Tính chất của thị trường bán sản phẩm: thị trường mà doanh nghiệp tung sản phẩm ra bán là loại thị trường nào? Độc quyền, cạnh tranh, hay vừa độc quyền vừa cạnh tranh.

3. Mục tiêu của doanh nghiệp: doanh nghiệp chỉ cần duy trì sự sống hay muốn thu được lợi nhuận tối đa, hoặc muốn mở rộng quy mô sản xuất tiến tới chiếm lĩnh thị trường hay mọi vấn đề chỉ đặt ra ở mức bình thường.

Sau khi xác định những vấn đề trên, kết hợp với các yếu tố chi phí và lợi nhuận mục tiêu, các ông chủ có thể định giá bán sản phẩm của mình theo các nguyên tắc sau:

- Định giá cao: thường áp dụng đối với những sản phẩm độc quyền, sản phẩm thuộc nhu cầu cứng, sản phẩm sử dụng độc lập, sản phầm không có sản phẩm thay thế.

Xét về thị trường: chính sách định giá cao thường chỉ áp dụng trên thị trường độc quyền.

Xét về mục tiêu của doanh nghiệp: áp dụng đối với những doanh nghiệp mà mục là tối đa hoá lợi nhuận.

– Định giá theo mức giá thống trị trên thị trường (còn gọi là định giá theo thị trường): thường áp dụng đối với những sản phẩm cạnh tranh thuộc nhu cầu cứng, sử dụng độc lập.

Xét về thị trường: cách định giá này thường được áp dụng trên thị trường vừa độc quyền vừa cạnh tranh.

Xét về mục tiêu của doanh nghiệp: áp dụng đối với những doanh nghiệp mà mục tiêu đặt ra trên các khía cạnh đều ở mức bình thường.

- Định giá thấp: thường áp dụng đối với những sản phẩm cạnh tranh thuộc nhu cầu mềm, có sản phẩm thay thế.

Về thị trường: cách định giá này thường được áp dụng trên thị trường cạnh tranh.

Xét về mục tiêu của doanh nghiệp: áp dụng đối với những doanh nghiệp mà mục tiêu là muốn mở rộng quy mô sản xuất, tiến tới chiếm lĩnh thị trường và những doanh nghiệp mà mục tiêu chỉ là duy trì sự tồn tại.

Riêng những loại sản phẩm trong quá trình sử dụng phải có sản phẩm phụ hoặc sản phẩm bổ sung đi kèm thì ngoài những nguyên tắc định giá trên còn phải xét tới tương quan giá cả của sản phẩm phụ, sản phẩm bổ sung. Thông thường nếu giá sản phẩm phụ, sản phẩm bổ sung cao thì phải định giá thấp, ngược lại, giá sản phẩm phụ, sản phẩm bổ sung thấp thì có thể định giá cao.

Tóm lại, tùy từng điều kiện và hoàn cảnh cụ thể mà doanh nghiệp có thể áp dụng các hình thức định giá khác nhau. Tuy nhiên, như người ta nói, định giá sản phẩm không chỉ là một khoa học, một nghệ thuật, mà còn là một kỹ thuật mang tính tiểu xảo, nên để xác định được giá bán sản phẩm tối ưu đòi hỏi các ông chủ phải thực sự nhanh nhạy, tỉnh táo để tìm ra được những đối sách thích hợp trước sự diễn biến đa dạng và phức tạp của thị trường.

9.20. Thử phản ứng của khách hàng

Để biết được phản ứng của khách hàng về sản phẩm hàng hoá của mình cũng như vấn đề giá cả và chính sách tiêu thụ, đồng thời để nắm được quy mô, cường độ mua sản phẩm của khách hàng, khả năng phản ứng của các nhà cạnh tranh có thể thông qua việc tổ chức bán thử sản phẩm.

Việc bán thử có thể được tiến hành đối với một tập hợp khách hàng có lựa chọn, sao cho họ có thể đại diện được cho từng đối tượng khách hàng khác nhau trong việc mua sản phẩm, hàng hoá của doanh nghiệp. Có thể bán thử thông qua việc tham gia hội chợ, triển lãm, cũng có thể bán thử trên thị trường cục bộ có chọn lựa phù hợp với đặc điểm và cơ cấu của thị trường mà doanh nghiệp sẽ tung sản phẩm hàng hoá của mình.

Qua những thông tin về kết quả bán thử, doanh nghiệp sẽ phân tích, đánh giá được phản ứng của khách hàng cũng như của các nhà cạnh tranh đối với sản phẩm của doanh nghiệp như thế nào? Từ đó, xác định vị trí sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường ra sao, khả năng kiểm soát thị trường của doanh nghiệp về một loại sản phẩm hàng hoá cụ thể, cũng như những vấn đề liên quan trực tiếp đến sản phẩm hàng hoá cần hoàn thiện thêm như chất lượng, kiểu dáng, mẫu mã, bao bì đóng gói và cách thức phục vụ trong bán hàng…

Cũng như bán chính thức, khi bán thử sản phẩm phải chuẩn bị và tổ chức chu đáo từ việc quảng cáo, khuyếch trương tại chỗ đến việc chuẩn bị các điểm bán, các tài liệu giới thiệu sản phẩm và đặc biệt là việc chuẩn bị những câu hỏi cần thiết để lấy ý kiến khách hàng cũng như những giải thích, ứng xử đối với những vấn đề mà khách hàng có thể đặt ra.

Trong thực tế, việc thử phản ứng của khách hàng thông qua hình thức tổ chức bán thử sản phẩm là một công việc công phu, tốn kém, vì thế phải tùy từng sản phẩm, hàng hoá cụ thể mà các ông chủ quyết định có nên bán thử hay không.

Theo kinh nghiệm của các doanh nghiệp lớn ở trong nước cũng như trên thế giới thì, thông thường người ta chỉ bán thử đối với những sản phẩm mới và cũng chỉ bán thử sau khi đã quảng cáo và tin rằng, mọi chi phí thử nghiệm sẽ được thu hồi do việc bán thử sản phẩm đem lại.

Điều cuối cùng cần phải lưu ý là, khi bán thử sản phẩm thường khó tránh khỏi sự “chạm trán” với các đối thủ cạnh tranh. Vì thế phải hết sức đề phòng những thủ đoạn nhằm gây nhiễu thông tin của các nhà cạnh tranh, đặc biệt là về khối lượng sản phẩm tiêu thụ và giá cả. Không tỉnh táo, không chú ý kiểm tra, sàng lọc các thông tin về kết quả bán thử, khó có thể tránh khỏi những quyết định sai lầm và việc bán thử sẽ là lợi bất cập hại. Tuy nhiên, để tránh được những phản ứng giả do các đối thủ cạnh tranh cố tình tạo ra là việc không đơn giản. Kinh nghiệm của các công ty lớn trên thế giới là mở rộng thị trường bán thử. Tất nhiên cái gì cũng có hai mặt, khi mở rộng thị trường bán thử thì đối thủ cạnh tranh sẽ ít có khả năng để áp dụng các thủ đoạn nhằm bóp méo thông tin, song thời gian, công sức và tiền của đầu tư cho việc bán thử của doanh nghiệp sẽ tăng lên. Đó là một mâu thuẫn mà chỉ có doanh nghiệp và các ông chủ mới có thể giải đáp được trên cơ sở điều kiện và hoàn cảnh cụ thể của chính mình.

9.21. Sử dụng người chào hàng

Chào hàng là công việc có ý nghĩa cực kỳ quan trọng trong quá trình triển khai công tác chuẩn bị bán hàng của doanh nghiệp. Vì thế, khi sử dụng người chào hàng, phải đặc biệt chú ý từ khâu tuyển chọn đến việc bồi dưỡng nghiệp vụ và chế độ đãi ngộ.

Do yêu cầu và tính chất của công việc, người chào hàng trước hết phải là người có khả năng giao tiếp và ứng xử; có đức tính kiên trì, nhẫn nại; biết chiều khách hàng, gây được cảm tình, tín nhiệm lâu dài với khách hàng. Người chào hàng phải hiểu biết rõ về tính năng, công dụng cũng như cách sử dụng sản phẩm hàng hoá cùng những ưu, nhược điểm của nó (nếu có) để giới thiệu, thuyết phục khách hàng. Ngoài ra, người chào hàng còn cần phải có sự quen biết rộng, có tư thế, tác phong đĩnh đạc và biết cách trình bày sản phẩm hàng hoá hay dịch vụ.

Do những đòi hỏi như thế, nên khi sử dụng người chào hàng, các ông chủ phải quan tâm đúng mức đến việc đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ, kỹ thuật cho họ theo những nội dung chủ yếu như sau:

1. Phân tích, đánh giá những ưu thế cũng như những nhược điểm, khuyết tật của mỗi loại sản phẩm, so sánh giữa các loại sản phẩm khác nhau và đặc biệt là giữa sản phẩm của doanh nghiệp với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh.

2. Những thắc mắc và cách giải thích, ứng xử với những thắc mắc của khách hàng đối với các sản phẩm tương tự.

3. Cách trình bày có sức thuyết phục về tính năng, tác dụng của sản phẩm và nghệ thuật ứng xử khi sản phẩm của doanh nghiệp bị khách hàng chê bai.

4. Cách chứng minh cho khách hàng thấy rõ lợi ích của việc sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp nhằm xua tan sự nghi ngờ hay phản đối của khách hàng.

5. Cách đặt câu hỏi để thăm dò khách hàng và lấy đó làm căn cứ giải thích, thuyết phục.

6. Cách chứng minh cho khách hàng biết sự bỏ lỡ cơ hội, sự thua thiệt nếu không mua hàng của doanh nghiệp vào lúc này.

7. Biết chấp nhận những thắc mắc của khách hàng nêu ra và từ đó lưu ý khách hàng về những ưu điểm của sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất.

8. Biết kiên nhẫn lắng nghe ý kiến khách hàng; khả năng chớp cơ hội, chuyển tình thế.

Có thể nói, công việc của người chào hàng là hết sức khó khăn và phức tạp, nó mang tính nghệ thuật tổng hợp không phải ai cũng làm được. Vì thế, ngoài việc phải chọn lựa, đào tạo, bồi dưỡng kỹ càng, cần nhớ rằng, chế độ đãi ngộ là đòn bẩy kinh tế rất mạnh mẽ trong việc kích thích sự nhiệt tâm, mẫn cán của họ. Không chú ý thoả đáng vấn đề này, không biết gắn chặt giữa trách nhiệm và quyền lợi của người chào hàng thông qua lợi ích kinh tế trên cơ sở kết quả của công việc, thì chẳng những sẽ không phát huy được tác dụng đích thực của người chào hàng, mà đôi khi còn phản tác dụng.

9.22. Tung sản phẩm ra thị trường

Tung sản phẩm ra thị trường là khâu then chốt, quyết định sự thành bại của doanh nghiệp trong việc tổ chức tiêu thụ sản phẩm. Vì thế, trước khi tung sản phẩm ra thị trường phải tiến hành nghiên cứu, đánh giá thị trường để xác định, đâu là thị trường có triển vọng nhất đối với sản phẩm của doanh nghiệp? Khả năng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường đó ra sao? Doanh nghiệp cần phải xử lý những vấn đề gì có liên quan và có thể sử dụng những biện pháp nào để tăng cường khối lượng sản phẩm tiêu thụ?

Trên cơ sở đó, các ông chủ phải quyết định: khi nào thì tung sản phẩm ra thị trường? Tung sản phẩm ra thị trường theo phương thức và kênh tiêu thụ nào? Số lượng sản phẩm tung ra thị trường là bao nhiêu? Đâu là điểm đầu tiên tung sản phẩm? Và cuối cùng là, sẽ tổ chức như thế nào về lực lượng bán hàng, lực lượng vận chuyển, lực lượng quảng cáo và hỗ trợ…

Thực tế cho thấy, quyết định về việc tung sản phẩm ra thị trường là một trong những quyết định có ý nghĩa sống còn của doanh nghiệp, của các ông chủ. Bởi vậy, nếu không nghiên cứu, đánh giá thị trường thận trọng, chu đáo, dẫn đến những nhầm lẫn trong việc ra quyết định thì việc tiêu thụ sản phẩm chắc chắn sẽ không thể thành công.

9.23. Khi sản phẩm trở nên lạc hậu

Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật, của văn minh nhân loại và của lối sống thời đại, nhu cầu tiêu dùng sản phẩm hàng hoá và dịch vụ của con người cũng không ngừng biến đổi theo xu hướng ngày càng phong phú, đa dạng và phức tạp hơn. Nếu như hôm qua người ta chỉ dừng lại ở ăn no, mặc ấm, thì hôm nay người ta đòi hỏi phải ăn ngon, mặc đẹp. Và cái đẹp bây giờ cũng lắm nhiêu khê, phải mới, phải lạ, phải mốt và thậm chí còn phải “độc”. Bởi thế mà không ít sản phẩm tốt đấy, tiện lợi đấy và cũng rẻ đấy, vậy mà khách hàng vẫn cứ thờ ơ. Điều đó lý giải vì sao, có những sản phẩm hôm qua còn bán được mà hôm nay đã ế ẩm, để rồi ngày mai, không biết liệu còn có khách hàng nào nhòm ngó nữa hay không. Cho nên, trong thời đại bùng nổ thông tin, thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, sản phẩm cần thiêu thụ có tới hàng trăm, hàng ngàn loại khác nhau. Có những sản phẩm vừa mới ra đời, thậm chí còn trong trứng nước thì đã có những sản phẩm khác ưu việt hơn xuất hiện. Bởi vậy để sản phẩm của doanh nghiệp không bị lạc hậu và để không bị thất bại trong kinh doanh, các ông chủ phải có khả năng nghiên cứu, dự đoán trước xu thế tiêu dùng thời đại làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược đổi mới sản phẩm của mình.

Việc đổi mới sản phẩm có thể là đưa ra một loại sản phẩm hoàn toàn mới lạ, song cũng có thể chỉ là sự cải tiến một vài chi tiết nào đó của sản phẩm đang lưu hành, chẳng hạn như thay đổi hình dáng, màu sắc hoặc khắc phục một vài nhược điểm vốn có của sản phẩm cũ. Nhưng dù đổi mới như thế nào và ở mức độ nào đi chăng nữa thì cũng phải bảo đảm một nguyên tắc là, sản phẩm mới phải đáp ứng tốt hơn nhu cầu tiêu dùng của khách hàng so với sản phẩm hiện có.

Để đáp ứng được yêu cầu này, khi xây dựng chiến lược đổi mới sản phẩm của doanh nghiệp, cần phải trả lời được một cách chính xác, rõ ràng các câu hỏi sau đây:

1. Vì sao phải đổi mới sản phẩm?

2. Đổi mới sản phẩm thực chất là đổi mới cái gì?

3. Vòng đời của sản phẩm mới này kéo dài được bao lâu?

4. Khối lượng sản phẩm mới bán ra có thể đạt đến mức nào?

5. Chi phí cho việc đổi mới sản phẩm là bao nhiêu, khi nào có thể hoàn được vốn và cuối cùng là, sẽ mang lại hiệu quả kinh tế cho doanh nghiệp ra sao?

9.24. Bán phá giá

Khi tình thế buộc doanh nghiệp phải chấp nhận bán phá giá, thì hãy cố gắng bằng mọi cách để có thể kết thúc sớm việc bán phá giá. Điều này không chỉ có lợi ở chỗ giải tỏa hàng ứ đọng và thu hồi vốn nhanh, mà còn giảm bớt được những ảnh hưởng tiêu cực đến uy tín của doanh nghiệp.

Khi bán phá giá, cũng cần phải cân nhắc, tính toán thận trọng, kỹ lưỡng các mặt hàng để quyết định mức giá sao cho đỡ thua thiệt nhất. Nếu tùy tiện, quyết một cách “ào ào” có thể dẫn đến thua lỗ quá lớn, hoặc cũng có thể không tiêu thụ được sản phẩm.

Kinh nghiệm cho thấy, nếu mức phá giá không đáng kể sẽ không gây được sự chú ý, không thu hút được khách hàng và không khuyến khích được khách hàng mua nhiều. Nhưng nếu bán với giá quá như cho chẳng những doanh nghiệp bị thua lỗ lớn mà sản phẩm cũng chưa chắc tiêu thụ được. Thời bao cấp xa xưa cái gì cũng thiếu, nên khi bán như cho người ta tranh nhau mua như cướp, song trong nền kinh tế thị trường hôm nay nếu bán như cho người ta sẽ nghĩ rằng đó là đồ bỏ đi. Mà ở đời, thì không một ai dù sang trọng hay thấp hèn, dù rộng rãi hay chật hẹp lại muốn biến nhà mình thành cái bãi rác, để lôi những “của nợ” ấy về khi không có nhu cầu. Cho nên dù có bán phá giá, các ông chủ cũng cần phải cân nhắc một cách nghiêm túc, tỉnh táo.

Khi bán phá giá, trước hết cần tổ chức một vài điểm bán có tính chất thử nghiệm (tất nhiên là trong một thời gian cực ngắn) theo một mức giá ít thua thiệt nhất để thăm dò phản ứng của khách hàng. Trên cơ sở những thông tin thu thập được, doanh nghiệp sẽ quyết định mức giá chính thức và tiến hành chiến dịch tiêu thụ tổng lực trên nhiều điểm bán khác nhau. Nói chung, giá bán nên quy định theo khung, trong phạm vi khung giá đó, cho phép nhân viên bán hàng linh hoạt điều chỉnh tùy theo sức mua của người tiêu dùng.

9.25. Thành công trong kinh doanh

Thành công trong kinh doanh là niềm vui chung của doanh nghiệp, cũng như của ông chủ. Song khi thành công cũng có nhiều vấn đề liên quan đòi hỏi các ông chủ phải xử lý. Không nghiên cứu nghiêm túc vấn đề này thì niềm vui của sự thành công rất có thể phải chịu chung số phận của những bông hoa “sớm nở, tối tàn”.

Kinh nghiệm cho thấy, để tạo đà cho doanh nghiệp tiếp tục đi lên, khi kinh doanh thành công các ông chủ cần lưu ý một số vấn đề có tính nguyên tắc sau đây:

1. Phải tiến hành phân tích đánh giá một cách khách quan để rút ra những bài học kinh nghiệm. Trong đó phải đặc biệt đánh giá đúng mức những sai lầm, thiếu sót (nếu có).

Lâu nay chúng ta thường có tật xấu là hay chủ quan, tự mãn, say sưa quá mức trước những thắng lợi của sự thành công nên khi tổng kết, rút kinh nghiệm, người ta thường quên mất những sai lầm, thiếu sót hoặc nếu có thì cũng chỉ được đề cập một cách mờ nhạt. Sẽ là cực kỳ nguy hiểm nếu cũng những sai lầm, thiếu sót như thế, khi thất bại thì coi là nguyên nhân có tính quyết định, nhưng khi thành công lại chỉ coi đó là chuyện vặt.

2. Sự nghiệp là của quần chúng và hữu xạ tự nhiên hương, nên khi thành công phải đánh giá đúng mức sự đóng góp của tập thể, của nhân viên cấp dưới. Ông chủ đừng vỗ ngực, thậm xưng và tốt nhất là không nên nói nhiều về mình.

3. Thành công thì nên “ăn mừng”, đó là lẽ tự nhiên. Do đó, khi thành công trong kinh doanh, các ông chủ nên tiến hành việc động viên khen thưởng công bằng, thoả đáng cho tất cả mọi người trong doanh nghiệp, kể cả những người vì lý do nào đó không trực tiếp đóng góp vào sự thành công, thậm chí cả những người mắc sai lầm, khuyết điểm (có thể anh ta còn bị phạt, nhưng đó là chuyện khác).

Hãy nhớ rằng, nguyên thủ quốc gia còn có lúc phát quà cho phạm nhân, cho nên các ông chủ cần phải làm tất cả những gì cần thiết để mọi người trong doanh nghiệp đều háo hức, vui mừng chờ đón thắng lợi chung. Đừng để tồn tại những nghịch lý trong tập thể, ấy là người ta vui mừng mỗi khi ông chủ thất bại và buồn rầu những khi ông chủ và doanh nghiệp thành công. Cuối cùng có một điều hết sức tế nhị không thể bỏ qua đó là, khi “ăn mừng” sự thành công, đừng nên quan xa, khách gần rầm rộn xe đưa, xe rước, quà to quà nhỏ, ngất ngưởng nơi nhà hàng sang trọng với đủ loại cao lương mỹ vị, 3 số, bia lon và rượu ngoại, còn những người lao động trực tiếp làm nên công trạng thì chỉ có vại bia hơi, vài món nhậu rẻ tiền trong một quán nhậu xập xệ bên đường. Không chú ý đầy đủ và xử lý đúng mức những vấn đề này không chỉ sẽ dẫn đến sự kém vui khi thành công trong kinh doanh, mà còn không phát huy được tác dụng tích cực của nó.

9.26. Thất bại trong kinh doanh

Trong kinh doanh không có sự bách chiến bách thắng, cho nên những ai nản lòng, nhụt chí khuất phục, cúi đầu trước thất bại thì đó chưa phải là một nhà kinh doanh đích thực.

Lịch sử của thương trường thế giới đã cho thấy, không một nhà kinh doanh lớn nào lại chưa nếm mùi thất bại, vì thế nếu chẳng may có thất bại thì hãy “nghiến răng” chịu đựng, mài sắc ý chí “phục thù”.

Tuy nhiên, để “phục thù”, trước hết cần phải bình tĩnh nghiên cứu, phân tích một cách khách quan, nghiêm túc nguyên nhân của sự thất bại. Sau đó hãy tự hỏi mình: Có bất tài không? Có khiếp sợ những gì đã xảy ra không ? Và có còn được mọi người tin không ?

Nếu câu trả lời từ cái đầu tỉnh táo và sự quả cảm của trái tim rằng : Ta không bất tài, không khiếp sợ, và ta vẫn còn được mọi người tin yêu, thì điều đó cũng có nghĩa là ông chủ còn có niềm tin, ý chí, nghị lực, quyết tâm và có uy tín. Bởi thế, hãy can đảm đứng lên làm lại từ đầu, đừng ngồi gặm nhấm quá khứ đau buồn. Cần phải tin rằng, cuộc đời không bao giờ phụ bạc những con người dám vượt lên chính mình.

Đáng tiếc là cho đến nay, không ít ông chủ của chúng ta vẫn chỉ thích học kinh nghiệm trong chiến thắng, mà không thể học nổi cách chịu đựng những rủi ro, bất trắc trong kinh doanh. Vì thế, vừa gặp phải thất bại đã hốt hoảng, cuống cuồng, không còn nghị lực để đứng lên.

X. THAY CHO LỜI KẾT

Bạn đang đọc những dòng cuối cùng của “BÍ QUYẾT TRỞ THÀNH ÔNG CHỦ ”. Bạn nghĩ gì? Và bạn có muốn trở thành ông chủ hay không? Điều đó làm sao tôi biết được. Chỉ có điều, nếu như đọc xong cuốn sách này, nó gúp được phần nào cho bạn trong việc suy nghĩ, tìm kiếm một cách làm, một hướng đi phù hợp với khả năng và thiên hướng của mình để khỏi lãng phí thời gian, công sức và tiền của trong những năm tháng còn lại của cuộc đời, thì đó là khát khao mong đợi của tác giả.

Riêng với những ai có khát vọng trở thành ông chủ, tôi chỉ nghĩ rằng, cũng giống như một người học đi xe đạp. Có thể đã được ai đó hướng dẫn, giảng giải rất hay. Nhưng than ôi! Đó vẫn chỉ là bài giảng. Nếu không ngồi lên chiếc xe, không mạnh dạn đạp đi ít vòng trên một đoạn đường có khi vấp ngã, thì chắc chắn sẽ chẳng bao giờ biết đi.

Bạn muốn trở thành ông chủ? Xin bạn hãy nhớ cho rằng, trong lịch sử kinh doanh, có biết bao người trước khi tọa hưởng vinh quang đã từng phải nếm trải biết bao cay đắng. Và cũng có bao người, gần như hết cả cuộc đời mới tìm thấy thành công ở chính bên kia đầu cầu của sự thất bại. Vì thế, để trở thành ông chủ, cần phải xắn tay áo lên, mạnh dạn bước thẳng vào đời. Có thể bạn bạn gặp phải thất bại ngay khi sự nghiệp vừa mới bắt đầu, thì hãy coi đó là “mẹ” của thành công. Đừng bao giờ lùi bước. Cuộc đời chưa phải đã đóng cửa. Và tương lai hãy còn nằm ở thời gian phía trước.

Đó là những gì tôi muốn tâm sự cùng bạn đọc trước khi kết thúc cuốn sách này.

Hà Nội, tháng 7 năm 1992
In lần thứ năm, có sửa chữa, bổ sung (tháng 01 năm 2011)

Tác giả
LÊ THỤ

BÍ QUYẾT TRỞ THÀNH ÔNG CHỦ

Chịu trách nhiệm xuất bản:

TS. TRẦN HỮU THỰC

Biên tập:

NGUYỄN NGỌC BÌNH

Trình bày:

TRẦN KIÊN

Bìa:

TRẦN KIÊN

Sửa bản in:

PHƯỢNG UYÊN

In 1500 cuốn, khổ 13 cm x 19 cm, ........................................Giấy phép xuất bản số: 78 - 2009/ CXB/139 -109/TK của NXB Thống kê cấp ngày 01 tháng 11 năm 2010. In xong và nộp lưu chiểu tháng 01 năm 2011.