Thông tin sách

Jorma Ollila Và Nokia - Đưa Thế Giới Đến Gần Nhau 

(Bộ Sách Đạo Kinh Doanh Việt Nam Và Thế Giới)

Tác giả: Đặng Tươi, Ngọc Hoàng

Nhà xuất bản: NXB Trẻ

Khối lượng: 300g

Kích thước: 12x20 cm

Ngày phát hành: 05/2007

Số trang: 220

Giá bìa: 41.000đ

Thể loại: Kinh tế - Bài học kinh doanh

Thông tin ebook

Type+Làm ebook: thanhbt

Ngày hoàn thành: 02/09/2015

Dự án ebook #164 thuộc Tủ sách BOOKBT

Ebook này được thực hiện nhằm chia sẻ cho những bạn không có điều kiện mua sách!

Còn nếu bạn có khả năng hãy mua sách ủng hộ nha!

Giới thiệu sách

Ollila có ánh nhìn mạnh mẽ và có sức điều khiển người khác nhưng nụ cười của ông thì cởi mở. Nokia có bước đại nhảy vọt trong công cuộc tái cấu trúc nhưng cũng “hở sườn” trong nhiều dịp thi thố. Ollila có bằng chứng về “thuyết thích nghi” rất độc đáo, đó chính là sự lựa chọn duy nhất trong tình trạng hiểm nghèo. Thay vì chờ cơ hội đến với dân tộc mình, ông đã nhanh chân chạy đến với nó - cơ hội GSM. Do đó, phần này của cuốc sách cho thấy “tôi thích thử thách” như ông nói, kiểu mạo hiểm của những người nghĩ lớn, đầy khát vọng trong trách nhiệm.

Nền tảng khác biệt của Jorama Ollila là người đà ông này đã học rất nhiều, thực hành rất nhiều những bài thực hành quốc tế, để rồi trở về quê hương ông đã thực hành một lý thuyết mà ông chưa hề biết trước. Ollila - người làm thuê cho phương Tây đã nói một câu rất xúc động “Nokia là trường đại học của tôi”. “Đại học” luôn luôn là nơi mang sứ mệnh khám phá cái mới, cái chưa biết. Do đó, rủi ro của nó luôn luôn treo trên đầu và bạn phải sẵn sàng học từ thất bại cũng như giơ đầu chịu báng. Những gì ông đã làm trong sự nghiệp cực kỳ thành công của mình thì giống hệt sứ mệnh của một trường đại học. Các lý thuyết xuất phát từ Nokia trong thời kỳ Ollila đã được nghiên cứu chính quy và không chínhq uy, riêng cá nhân ông, các thành quả đã đưa ông đến cả tá chức vụ cao cấp trong các tập đoàn hàng đầu thế giới như Shell, General Motor. Ông là một CEO chuyên nghiệp hàng đầu thế giới. Câu chuyện về một CEO huyền thoại chắc chắn là hữu ích cho công cuộc hình thành thế hệ CEO chuyên nghiệp ở Việt Nam.

LỜI GIỚI THIỆU

Rùa có thể di chuyển với tốc độ phi thuyền?

Có một chuyện ngụ ngôn nổi tiếng trên thế giới, đó là chuyện rùa và thỏ. Trong cuộc đua lừng danh của truyện ngụ ngôn, thỏ đã thua rùa chỉ vì ham chơi, còn rùa đã thắng nhờ vào sự tập trung với tất cả khả năng nặng nề của mình và nhờ vào chính sai lầm của bạn chơi.

Một chuyện ngụ ngôn thấm đẫm tính tư tưởng. Do đó, nó là một bài học luôn luôn đúng trong lý thuyết và lý tưởng. Nhưng nếu thỏ chơi đàng hoàng và tập trung thì sao? Rùa nắm chắc phần thua.

Vậy kẻ ít lợi thế luôn luôn thua?

Câu trả lời từ lịch sử là không hẳn vậy. Chuyện gì sẽ xảy ra nếu rùa gắn cho mình một vài bánh xe, hoặc sắm một chiếc xe máy hay đại loại lại gắn cho mình một chiếc tên lửa?

Kết quả cuộc đua, khi đó sẽ tùy thuộc vào lựa chọn của Rùa.

Đó là câu chuyện của Nokia - câu chuyện được mệnh danh là huyền thoại hiện đại của Phần Lan. Chú rùa Nokia đã được gắn một chiếc tên lửa. Chúng tôi sẽ cùng bạn đọc Việt Nam khám phá câu chuyện về người đã kiến tạo nên chuyến bay vĩ đại của chú rùa Nokia. Đó là Jorma Ollila.

Tại sao phải là Jorma Ollila?

Eljas Repo, tổng biên tập Arvopaperi - tạp chí thị trường chứng khoán hàng đầu Phần Lan gọi Jorma Ollila là “thần thoại Ollila”. Đó là Repo chỉ nhắc lại từ ngữ rất quen thuộc đối với người Phần Lan. Tại sao? Vì chính Ollila đã làm nên hiện tượng Nokia “công ty lớn nhất, giá trị nhất của Phần Lan” như Repo đã viết. Nokia cũng là hiện tượng châu Âu “chứng tỏ rằng người châu Âu có thể dẫn đầu thế giới trong công nghệ cao” như For- tune, của Mỹ, nhận định. Trên quy mô toàn cầu, hiệp hội GSM thế giới đã trao giải thưởng thành tựu trọn đời cho Ollila vì “những cống hiến cho lịch sử phát triển truyền thông di động”. Nếu trong nước, Nokia chiếm 1/5 thu nhập quốc gia thì, trên toàn hành tinh, điện thoại Nokia chiếm mức một phần ba thị trường điện thoại. Đó là tập đoàn đa quốc gia duy nhất của Phần Lan và là nhà doanh nghiệp dẫn đầu thế giới trong lĩnh vực này.

Tất cả diễn ra trong một thời gian cực ngắn, chưa đầy 10 năm - trong đó chỉ cần năm năm để đạt vị trí dẫn đầu thế giới.

Câu chuyện về Ollila và Nokia là một phần câu chuyện Việt Nam đang và sẽ phải viết trong tương lai.

Chúng ta không thật sự giải mã Nokia - với lịch sử 140 năm của nó. Chúng ta chỉ nói về một người, Jorma Ollila, để tìm hiểu tác giả của bí quyết biến một người tí hon trở thành người dẫn đầu thế giới. Một thiên tài thì phải có khả năng tạo ra ước mơ nơi kẻ khác, vì chính họ kích thích trí tưởng tượng vượt giới hạn, xác định những khả năng mới của con người. Và một thiên tài thì phải cống hiến những kinh nghiệm mới mà từ đó những ai đang hy vọng có thể tiếp tục hiện thực hóa ước mơ. Ollila có đủ những điều đó. Đó là lý do nữa để câu chuyện Ollila cần được kể bằng tiếng Việt.

Một thiên tài kinh doanh thì có khả năng làm ra nhiều tiền cho doanh nghiệp, cho nhân viên, cho đất nước và xã hội nhưng một khi họ vượt lên trên cả khả năng kiếm tiền, rồi tạo ra được một doanh nghiệp với tư cách một giá trị ngoại hạng, cống hiến cho nhân loại thì chúng ta phải gọi đó là huyền thoại. Jorma Ollila đạt được cả hai. Ông đã kiến tạo trở lại Nokia từ vực sâu phá sản, làm cho nó giàu có, biến tập đoàn từ dưới con số không đến chỗ chiếm 1/5 tổng thu nhập quốc gia. Cốt lõi hơn, ông đã tạo ra được giá trị cho doanh nghiệp với tư cách là nhà tiên phong cống hiến cho lịch sử công nghệ của thế giới những cột mốc phát triển quan trọng, làm cho doanh nghiệp trở thành một công cụ phục vụ thế giới. Mỗi cột mốc mà Nokia ghi dấu trong lịch sử công nghệ truyền thông di động là một lần giúp người dùng thay đổi cách thức giao tiếp trong cuộc sống. Tác động của nó ảnh hưởng đến cuộc sống hàng ngày của hàng trăm triệu con người từ châu Âu, châu Á đến châu Phi, châu Đại dương và ngay trên đất Mỹ - trung tâm kỹ thuật cao lớn nhất của thế giới.

Không chỉ người Việt Nam, mà hàng trăm triệu người trên thế giới đều biết triết lý “Conecting People” là của Nokia - ra đời trong thời kỳ Ollila. Cuốn sách hướng đến sự gần gũi thay vì thao thao bất tuyệt về một tượng đài chỉ để chiêm ngưỡng đơn thuần.

* * *

Ollila có ánh nhìn mạnh mẽ và có sức điều khiển người khác nhưng nụ cười của ông thì cởi mở. Nokia có bước đại nhảy vọt trong công cuộc tái cấu trúc nhưng cũng “hở sườn” trong nhiều dịp thi thố. Ollila có bằng chứng về “thuyết thích nghi” rất độc đáo đó chính là sự lựa chọn duy nhất trong tình trạng hiểm nghèo. Đó là thay vì chờ cơ hội đến với dân tộc mình, ông đã nhanh chân chạy đến với nó - cơ hội SGM. Do đó, phần này của cuốn sách cho thấy “tôi thích thử thách” như ông nói, kiểu mạo hiểm của những người nghĩ lớn, đầy khát vọng trong trách nhiệm.

Nền tảng khác biệt của Jorma Ollila là người đàn ông này đã học rất nhiều, thực hành rất nhiều những bài thực hành quốc tế, để rồi trở về quê hương ông đã thực hành một lý thuyết mà ông chưa hề biết trước. Ollila - người làm thuê cho phương Tây đã nói một câu nói rất xúc động: “Nokia là trường đại học của tôi”. “Đại học” luôn luôn là một thiết chế có sứ mệnh khám phá cái mới, cái chưa biết. Do đó, rủi ro của nó luôn luôn treo trên đầu và bạn phải sẵn sàng học từ thất bại cũng như chịu báng. Những gì ông đã làm trong sự nghiệp cực kỳ thành công của mình thì giống hệt sứ mệnh của một đại học. Sau hết, các lý thuyết phải ra đời tiếp theo thời kỳ nghiên cứu và thử nghiệm mà không được phép sai. Các lý thuyết xuất phát từ Nokia trong thời kỳ Ollila đã được nghiên cứu chính quy và không chính quy, riêng cá nhân ông các thành quả đã đưa ông đến cả tá chức vụ cao cấp trong các tập đoàn hàng đầu thế giới như Shell, General Motor. Ông là một CEO chuyên nghiệp hàng đầu thế giới. Câu chuyện về một CEO huyền thoại chắc chắn là hữu ích cho công cuộc hình thành lớp CEO chuyên nghiệp ở Việt Nam.

Ollila đã gắn cho Rùa nhỏ Nokia một phi thuyền hoặc có thể là chính ông là phi thuyền. Vậy, việc cần làm là đi theo hành trình của chiếc phi thuyền.

Và mời bạn đọc cùng chúng tôi lên đường chu du vào một thế giới của khát vọng, khát vọng kết nối con người với con người vì một xã hội hạnh phúc hơn.

VIẾT TẮT

- CEO: Chief Excutive Officer - (Tổng) giám đốc điều hành.

- GSM: Global System for Mobile communications - Hệ thống truyền thông di động toàn cầu. GSM là hệ thống điện thoại mạng lưới sử dụng kỹ thuật số, khác với hệ thống mạng điện thoại analog cổ điển.

- 3G: Third generation systems - là hệ thống thế hệ thứ ba, cho phép truyền cả dữ liệu thoại và dữ liệu ngoài thoại như tải dữ liệu, gửi email, tin nhắn nhanh, hình ảnh. Dịch vụ thoại video thường được miêu tả như là lá cờ đầu của thế hệ 3G. Trong khi đó, thế hệ 2G (Second generation systems) cũng ứng dụng công nghệ số nhưng có ít khả năng truy cập vào Internet như 3G, nó chỉ bao gồm thoại, truyền dữ liệu và fax. Và 1G (First generation sys- tems) là kỹ thuật tương tự analog.

- R&D: Research & Development - nghiên cứu và phát triển

Phần I:
Mang Internet vào túi áo của từng người

Mùa thu Phần Lan, tuyết đã rơi khắp không gian, đủ lạnh để hình thành lớp băng trên mặt hồ. Nhà nghỉ của gia đình một người đàn ông nọ là một cái cabin nằm thơ mộng bên hồ nước giờ đây có một lớp băng phủ trên đó. Bất ngờ những người con đưa ra một thách thức dành cho ông bố: “Bố có dám bơi trong hồ nước băng giá kia không?”. Người đàn ông vừa bước ra từ phòng xông hơi, ngừng một lát và lao thẳng xuống mặt nước. Mặt hồ dợn sóng làm lay động những tảng băng mỏng. Tuyết rơi lạnh giá.

Đó là Jorma Ollila.

* * *

Hãy tưởng tượng, tất cả thông tin trên thế giới bao gồm tiếng nói của con người, hình ảnh, phim, âm nhạc, tin tức và mọi thứ có trên Internet - tất cả đều có thể có trong được trong một thiết bị cỡ nhỏ.

Jorma Ollila miêu tả với phóng viên của Business Week (10.8.1998) những linh cảm của mình về tương lai.

Chương 1:
Đi theo niềm tin của chính mình

Hãy mang Internet vào túi áo của từng người.

Jorma Ollila

GIA NHẬP VỰC THẲM NOKIA

Năm 1998, Business Week hỏi Jorma Ollila về sự kiện ông được chọn làm CEO cho Nokia - một tập đoàn cồng kềnh với 11 ngành kinh doanh, đang bên bờ vực phá sản.

Stephen Baker: Làm thế nào ông được chọn vào vị trí hàng đầu năm 1992?

Jorma Ollila: Tôi đã rất ngạc nhiên khi được đề bạt vào vị trí đó. Tôi đã không chuẩn bị gì cả.

Stephen Baker: Vậy thì ông đã làm gì đầu tiên?

Jorma Ollila: Khi đó, tôi đã và đang điều hành việc sản xuất (tại công ty con) điện thoại di động. Những kiến thức kinh doanh đã giúp tôi tự tin nói rằng chúng tôi sẽ đưa công ty trở thành doanh nghiệp viễn thông. Tôi đã đi đến kết luận, thậm chí còn kết luận cả trước khi được đề bạt rằng, khi chúng ta làm đúng, thì chúng ta có thể trở thành một tay chơi lớn. Tôi nhớ, tôi đã nói sẽ làm điều này với hội đồng quản trị, một khi tôi trở thành CEO. Và tôi nhìn thấy nhiều gương mặt trong số họ tỏ ra rất cương quyết (đồng ý với ý tưởng đó).

Ollila đã gia nhập Nokia ba năm trước đó, sau khi từ bỏ vị trí cao ở ngân hàng Citibank của Mỹ tại Phần Lan.

Tháng 9.1984, CEO và là chủ tịch hội đồng quản trị Nokia, ngài Kari Kairamo mời nhà tài chính Jorma Ollila của Citibank tham dự một cuộc họp của công ty.

Vài tháng sau, Ollila quyết định rút khỏi nhà tài chính khổng lồ Citibank của phương Tây vào năm 1985 để gia nhập Nokia - một công ty nội địa. Sau ba năm tham gia lãnh đạo Citibank tại Phần Lan với vai trò thành viên hội đồng quản trị, cộng với thời kỳ ở Luân Đôn, Ollila đã làm việc cho Citibank tổng cộng gần 8 năm. Gần trọn một thập niên, thời gian quá đủ để Ollila cần biết cách thức của thị trường phương Tây.

Ở Nokia, ông chỉ giữ vai trò phó chủ tịch một bộ phận về quan hệ quốc tế. Nếu phải so bì danh vọng và địa vị thì rõ ràng ông đã chọn phía kém hơn - một công ty nội địa. Dường như chưa bao giờ ông giải thích cho sự lựa chọn này, một lựa chọn đã làm cho vị thế quốc tế của cá nhân ông giảm bớt. Chỉ có thể đoán rằng, ông đã chọn Nokia vì đơn giản rằng đó là một phần của đất nước của ông.

Lúc này, Nokia có đến 11 phân nhánh được tổ chức thành một khối dồn sức vào bốn lĩnh vực công nghiệp: Điện tử; dây cáp và thiết bị viễn thông; giấy, năng lượng và hóa chất; cao su và vật liệu sàn nhà.

Một năm sau làm quan hệ quốc tế, Ollila được bộ nhiệm vào vị trí phó chủ tịch tài chính cao cấp, vào năm 1986.

Lúc này, Nokia bắt đầu có thêm lĩnh vực máy tính, máy nhắn tin, đồ điện gia dụng và điện thoại di động thế hệ sơ khai nhất. Nhà lãnh đạo Nokia, Kairamo - người mà đến tận ngày nay vẫn có một vị trí được kính trọng trong lòng người Phần Lan - đã làm việc cật lực như thể ông không chịu được tư thế nhỏ nhoi của đất nước ông lúc bấy giờ. Để đạt được con đường điện tử và điện thoại khá mới mẻ, ông thực hiện liên tục những cuộc mua và bán các công ty, sát nhập và liên minh.

Kairamo cũng liên doanh với một công ty nhỏ của Phần Lan chẳng tiếng tăm gì là Mobira chuyên về sản xuất ti-vi. Năm 1979, Nokia và Mobira bắt tay mở một liên doanh sản xuất điện thoại di động - thô sơ, nặng 5kg dùng trong xe hơi.

Đây chính là kỷ nguyên điện tử của Nokia. Điện thoại di động vẫn sơ khai và ít được chú ý trong tập đoàn. Tuy nhiên, ngay với hàng điện tử như ti-vi chẳng hạn, thị trường của Nokia vẫn chưa ra khỏi Tây Âu, chưa phải là tiếng nói hàng đầu của châu Âu.

Nhìn chung, Nokia khi đó là một tập đoàn cồng kềnh với 11 phân nhánh, có khởi sắc ở các phân nhánh điện thoại, cáp và viễn thông. Ollila gia nhập Nokia và rời xa lĩnh vực tài chính để phụ trách công việc quan hệ quốc tế - nơi mà ông đã tranh luận và cho rằng khó khăn của tập đoàn đang nằm ở đó.

Song, chưa đầy một năm sau, tức năm 1986, Ollila được bổ nhiệm trở lại lãnh địa tài chính quen thuộc, với vai trò giám đốc tài chính của Nokia - lĩnh vực rất cần thiết đối với Nokia lúc này. Nói rất cần thiết là bởi vì, lúc này hai cổ đông lớn nhất của Nokia là hai ngân hàng nhà nước hàng đầu Phần Lan, SYP và KOP, cùng với công ty bảo hiểm lớn nhất Phần Lan là Pohjola đang kiểm soát tập đoàn với 40% tổng số cổ phần. Mong muốn của các cổ đông này không phải lúc nào cũng đồng thuận với chiến lược tái trọng tâm của ban giám đốc. Kairamo muốn giảm các lực cản trên cửa ngõ mở ra châu Âu của Nokia. Đó là công việc thực sự khó bên trong hội đồng quản trị. Nokia cần một người biết cách, rất biết cách và tinh tường để vượt qua tình thế đó.

Jorma Ollila là lựa chọn tốt nhất vào lúc đó của Kairamo. Những năm tháng du học và làm thuê trong nghề tài chính cao cấp của Ollila có dịp thi thố.

Ollila đã nhanh chóng mang về cho Nokia nguồn vốn 800 triệu fim (đơn vị tiền tệ của Phần Lan), bằng cách phát hành cổ phiếu trên sàn giao dịch chứng khoán chứ không vay từ chính ngân hàng nào. Bài toán quyết định của Kairamo đã được giải. Tác giả của đáp án đó lúc này đã là một người già dặn kinh nghiệm và từng trải trong cuộc sống, đó là năm 1988 và Ollila ở tuổi 38. Việc làm này có hai giá trị lớn. Một là, nó đảm bảo nguồn vốn để Nokia thực hiện những thương vụ mua lại Standard Elektrik Lorentz, Ericsson Data và Oceanic. Cả ba công ty này giúp Nokia thực hiện cuộc bành trướng trong lĩnh vực điện tử và viễn thông. Hai là, nguồn vốn của Nokia gần như là tăng gấp đôi, bởi trước khi Ollila đem về 800 triệu fim, thì vào năm 1987 tổng số vốn cổ phần trong Nokia cũng chỉ đạt 1 tỉ fim. Ba là, lần đầu tiên Nokia xuất hiện thành công trên sàn giao dịch quốc tế bao gồm Stockholm của Thụy Điển, New York của Mỹ, Luân Đôn của Anh, Paris của Pháp và sàn giao dịch chứng khoán Frankfurt của Đức. Nghĩa là Nokia có mặt tại những trung tâm huy động vốn sầm uất nhất của thế giới tư bản. Cần nhớ lại một chút để thấy rõ giá trị của việc này, là khi đó Nokia chưa có tiếng tăm gì.

Làm thế nào để bán cổ phiếu trên chợ chứng khoán thế giới? Khẩu hiệu được dùng cho chiến dịch này là “Hãy trở thành một người sở hữu châu Âu”. Chiến dịch của Ollila bằng cách bán “sở hữu châu Âu” rõ ràng đã đem lại hiệu quả. Hiệu quả nhiều mặt, từ thị trường đến nội bộ công ty. Một công, đôi ba việc, nhất là đạt được niềm tin của nhân viên - những người Phần Lan bắt đầu khao khát có một vị thế cao hơn trong mắt quốc tế, do Kairamo khơi gợi.

Giữa lúc vừa huy hoàng nhờ với tầm tay đến tận Mỹ, Nokia lại phải nhận một đòn đau đớn: Chủ tịch kiêm CEO Kari Kairamo tự sát tại nhà riêng. Đó là tháng 12.1988. Phần Lan im lìm trong tuyết rơi. Những con phố Espoo trắng xóa. Trụ sở Nokia nằm bên mặt vịnh đóng băng. Cái chết của vị chủ tịch tài năng này dường như không gây nhiều ngạc nhiên trong công ty vì như bạn bè ông đã thấy trước đó ông rơi vào tình trạng căng thẳng. Nhưng đến tận hôm nay, nguyên nhân khiến ông tự kết thúc đời mình vẫn là một bí ẩn. Người ta chỉ có thể đoán rằng, người kỹ sư lâm nghiệp này đã tập trung quá mức để đẩy một tổ hợp kinh doanh kềnh càng về phía trước, với một tầm nhìn rất xa, đầy khát vọng nhưng lại phải thực hiện nó trong bối cảnh khủng hoảng nhiên liệu dầu lửa nóng như cái phòng sauna quá mức. Nokia không thể đi nhanh và mạnh hơn như ông muốn.

Jorma Ollila lúc này mới ở tuổi 38, chứng kiến sự ra đi bi thảm của một vị sếp tài năng. Kinh doanh rõ ràng không đơn thuần là chuyện kiếm tiền, nó rõ nét như lòng yêu nước vậy. Dường như, để đi nhanh trên con đường xa, hoài bão và tầm nhìn thôi chưa đủ. Nokia cần một người đủ khả năng để lèo lái nó. Nokia với những cú rơi nhanh trong lĩnh vực điện tử và các ngành công nghiệp nặng theo truyền thống khác đã khiến cho công ty rơi vào cảnh nợ nần. Một công ty bị nợ ngập đầu trên thị trường chứng khoán chính là nguy cơ bị người khác mua, bị thôn tính.

Ngay sau cái chết của Kairamo, Simo S. Vuorileto trở thành người kế nhiệm vào mùa xuân năm 1989. Ông này, tiếp bước người tiền nhiệm xấu số bằng cách làm gọn tập đoàn lại chỉ còn 6 nhóm lĩnh vực, thay vì 11. Đó là điện tử, dữ liệu, điện thoại di động, viễn thông, dây cáp với thiết bị và công nghiệp cơ bản. Ông tiếp tục đi theo con đường của người đi trước là tập trung vào công nghệ cao, loại bỏ ngành cao su, giấy, gỗ sàn khỏi Nokia. Và ông tiếp tục quốc tế hóa Nokia mạnh hơn nữa bằng cách đẩy mạnh vốn mạo hiểm với nhiều công ty, chẳng hạn như Tandy của Mỹ và Matra của Pháp - cả hai đại gia này cùng đồng ý để Nokia sản xuất điện thoại di động cho hai thị trường Mỹ và Pháp. Cũng trong năm 1989, Ollila được bổ nhiệm vào chức vụ khác cao hơn: Phó chủ tịch hội đồng quản trị.

Ngày Vuorileto nhậm chức là mùa xuân ấm áp nhưng những bước đi tiếp theo của ông vẫn chỉ đem lại một mùa đông dài ảm đảm trong kinh doanh. Lãi ròng của Nokia tiếp tục “điêu tàn” trong suốt năm 1989 và tiếp tục “rơi lả tả” như lá phong mùa thu trong năm sau đó. Nokia vàng úa.

Tầm nhìn của nhà lãnh đạo Kairamo đã đưa Nokia thành công về phía Tây Âu, với dài ra Bắc Mỹ và duy trì thị trường liên Xô nhưng kết quả lại ngược lại và cuối cùng là cái chết bí ẩn. Có vẻ như Nokia quá ôm đồm trong một tình thế như vậy. Và tất cả trộn lại với nhau như một mớ bòng bong và nó chờ đợi một ai đó không chỉ nhìn ra trông rộng mà nhất định phải đủ khả năng gỡ mối tơ bòng bong.

OLLILA CHẠM VÀO ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG

Jorma Ollila miêu tả với phóng viên của Business Week (10.8.1998) những linh cảm của mình về tương lai:

Hãy tưởng tượng, tất cả thông tin trên thế giới bao gồm tiếng nói của con người, hình ảnh, phim, âm nhạc, tin tức và mọi thứ có trên Internet - tất cả đều có thể có trong được trong một thiết bị cỡ nhỏ.

Nokia đã chinh phục toàn cầu với trí tưởng tượng đó của một doanh nhân chưa nổi tiếng. Đó cũng là khát vọng của con người trong cách thức giao tiếp với nhau.

Cho đến đầu thập niên 90, nền kinh tế Phần Lan vẫn ì ạch. Kairamo đã chết bí ẩn với sự nghiệp lớn nhưng chưa thành. Tập đoàn Nokia thì đang chết dần.

Một ngày mùa xuân năm 1990, Vuorilehto gọi cho Ollila để hỏi rằng, nhà tài chính của Nokia có muốn chịu trách nhiệm lãnh đạo Nokia Moblie Phones hay không?

Ollila trả lời qua điện thoại:”Ông xem, đó không phải là nhiệm vụ dễ dàng nhưng tôi nghĩ là tôi sẽ làm việc đó. Được đấy!”. Và Ollila “sẽ làm việc đó” chỉ thông qua một cuộc thương lượng trên điện thoại như vậy mà thôi.

Và trong năm 1991, khi nhà tài chính Ollila - người từng thành công lớn trong suốt tám năm ở Citibank - đang loay hoay ở xưởng sản xuất điện thoại, tiếp tục chứng kiến một vực thẳm tài chính khi tập đoàn lỗ đến mức kỷ lục, với 102 triệu đôla Mỹ.

Giữa lúc đó, Jorma Ollila được Vuorilehto gọi lên từ xưởng điện thoại với chỉ một lời thách đố khắc nghiệt:

Anh chỉ có sáu tháng để trả lời nên bán hay giữ lại công việc làm ăn của mặt hàng điện thoại di động đi.

Jorma Ollila chỉ mất bốn tháng để đưa ra câu trả lời:

Chúng ta sẽ không bán công việc kinh doanh này cho ai cả.

Đến nay, không nghi ngờ gì nữa vì thực tế sau đó đã chứng minh, câu nói này đã làm nên số phận của Nokia.

Nhưng một đợt băng giá mới lại tràn đến trên xứ sở sauna. Đó là cuộc khủng hoảng dẫn đến tan rã liên Xô, kéo theo là những thay đổi chính trị ở Đông Âu và biến động tại nước Đức, đầu những năm 1990. Cuộc khủng hoảng lớn nhất sau chiến tranh lạnh này đã làm cho thị trường giống như đợt băng hà phủ suốt thập niên cuối cùng của thế kỷ XX. Phần Lan và các nước Bắc Âu bị kẹt trong thị trường suy thoái đó. Niềm hy vọng của Phần Lan vào Nokia về mô hình đổi mới vừa lóe lên đã gặp ngay thử thách.

Đó là bức tranh lạnh ngắt vào đầu thập niên 90 của thế kỷ XX.

Điều gì đã xảy ra cho Phần Lan và Nokia? Khởi đầu, sự tan rã của liên Xô đã làm kinh tế Phần Lan mất gần 1/3 tổng kim ngạch xuất khẩu - chính xác là 25%. Điều này có nghĩa là hàng loạt nhà máy ngưng trệ, hàng chất đống trong kho chưa bán kịp với hệ thống thương mại bị gián đoạn. Bởi vì Nokia là một phần của nền kinh tế Phần Lan thế nên đến lượt nó bị đợt băng giá bao phủ. Nokia chệnh choạng trong hố sâu tài chính, nợ nần.

Đây là lúc Ollila có thể nhìn thấy, cứ trong 100 người thì có 13 người mất việc. Con số cụ thể hơn sẽ cho thấy tốc độ thất nghiệp tăng đến chóng mặt: Đầu năm 1990, khi Ollila bước vào xưởng điện thoại số người mất việc ở nước này là 3%, chỉ bốn năm sau thôi con số thất nghiệp là 16% - gấp năm lần. Và tổng sản phẩm cả nước làm ra sụt xuống 6%. Trên website của Bộ Ngoại giao Phần Lan, các tác giả Tommi Melender và Eljas Repo [1] viết về thời kỳ này: Tổng thu nhập quốc dân giảm sút, số lượng công ty tuyên bố phá sản đạt mức kỷ lục và toàn bộ hệ thống ngân hàng rơi vào tình trạng khủng hoảng. Và rằng “đó là cuộc suy thoái đặc biệt nghiêm trọng trong lịch sử thế giới công nghiệp hóa”. Mặc dù, còn nhiều công ty đưa nền thương mại của mình về phía tây - tức thị trường tư bản và tình hình có đỡ hơn. Trong số đó có Nokia, với chính thị trường điện thoại di động.

Người Phần Lan và người của Nokia giống như vừa từ phòng sauna quá nóng của khủng hoảng dầu lửa lao thẳng xuống cái hồ băng giá của khủng hoảng mới. Không có một khoảng nghỉ nào để thích nghi. Niềm tin về doanh nghiệp vươn lên tầm quốc tế dễ dàng lung lay.

Giống như cách của người lính được huấn luyện để lao thẳng xuống hồ băng giá mà vẫn sinh tồn, Ollila lao thẳng vào lãnh địa mà “tôi không phải là chuyên gia kỹ thuật”. Fortune 1.5.2000 cho biết, khi Ollila tiếp quản công ty con bé nhỏ chuyên về điện thoại, nó đang rệu rã. Chỉ chưa đầy một giờ sau khi nhận nhiệm vụ mới, Ollila đã rời tổng hành dinh để đến thẳng công xưởng tại thị trấn Salo. Việc đầu tiên là ông lắng nghe nhân viên nói. Sự xuống cấp của toàn tập đoàn và bầu không khí ảm đảm của nền kinh tế đè nặng lên nhân viên. Đây là điều đầu tiên vị giám đốc mới toanh nhận thấy đó là vấn đề then chốt. Công việc đầu tiên của ông là thổi vào một luồng sinh khí mới. Nhân viên nhận thấy vị giám đốc 39 tuổi của họ có phong cách rất khác những nhà quản trị Phần Lan. Ông có cái vẻ nhẹ nhàng lịch lãm, mà Justin Fox của Fortune gọi là vẻ sang trọng của vùng trung Biển Bắc, tác phong hướng ngoại và không có vẻ gì là Phần Lan khiến ông không giống các đồng nghiệp trong tập đoàn. Nhưng nhân viên ngạc nhiên vì ông không có vẻ gì là ảm đạm như sự ảm đạm vây quanh nền kinh tế mà ngược lại, ông thổi vào bộ phận nghiên cứu một luồng không khí mới, với quyết định “hãy lao vào hệ tiêu chuẩn kỹ thuật số vừa ra đời tại châu Âu, gọi là GSM”. Một cách thức mạnh mẽ như vậy làm nhiều nhân viên thoát khỏi vòng ủ rũ và tin vào tương lai. Fortune gọi đó là “dấu ấn nghề nghiệp” của Ollila. Còn bản thân ông, người nắm trong tay những tấm bằng danh giá lại nói rằng: “Nokia là trường đại học của tôi”. Mười năm sau, người ta sẽ chứng kiến câu nói này của ông cả trong nghĩa đen của nó - khi Ollila được trao hai bằng tiến sĩ danh dự tại Helsinki.

Như chúng ta có thể nhớ về thời gian trước, điện thoại di động không phải là ưu tiên số một trong chiến lược đặt trọng tâm của Kairamo. Đó là kỷ nguyên trọng tâm điện tử và điện thoại di động chỉ là một trong tất cả mọi thứ đa dạng hóa mà thôi. Lúc này Koski là người đứng đầu công ty con chuyên về điện thoại di động.

Điện thoại thời bấy giờ chắc chắn không giống như ngày nay rồi. Nghĩa là, thế giới chưa có những hệ thống kỹ thuật nền tảng như GSM hay CDMA như bây giờ. Trong nhiều năm, xưởng sản xuất điện thoại di động của Nokia chỉ làm ra những dòng điện thoại có thị trường nhỏ. Tuyệt nhiên không có chiến lược sản phẩm đồng loạt hàng chục ngàn như người khổng lồ Motorola.

Nokia có một sự kiện phi thường vào tháng 4.1987, khi Mikhail Gorbachev (Tổng thống liên Xô) làm một cuộc điện thoại bằng Nokia tại Helsinki. Cuộc điện thoại “spontaneous” đã lôi cuốn cộng đồng toàn cầu đối với điện thoại cầm tay mới nhất của Nokia. Thực ra, hoạt động này được soạn lại bởi Nokia. Stefan Widomski, giám đốc thương mại của Nokia với liên bang Soviet, có hai máy cầm tay, một cái dự phòng, và một cái nối kết đặc biệt được dựng lên gần đó. Nếu như một trong những cái điện thoại mất tín hiệu trước khi nó ở trong tay Gorbachev, nhưng thực tế nó đã diễn ra rất tốt. Gorbachev đã nói chuyện với Bộ trưởng truyền thông Xô viết Glinka ở Moscow. Trong ảnh, đại diện Nokia bên phải Gorbachev là Widomski và chủ tịch Simo Vuorilehto. Điện thoại di động nhỏ nhất thế giới, Mobira Cityman 900, nặng 800 gram, có giá 4.560 euro.

Và như vậy, trong thời kỳ đầu của điện thoại di động Nokia, có lẽ chưa có nhiều dấn hiệu để Nokia có thể đi xa hơn trong sứ mệnh kết nối con người. Mặt khác, các dấu hiệu khởi sắc từ chiến lược điện tử cũng góp phần làm mờ các tiềm năng của điện thoại di động. Và, có hàng tá lý do để thấy vì sao điện thoại di động không được tập trung tại Nokia, từ tính phức tạp của cấu trúc sở hữu, tính bấp bênh của thị trường quốc tế trong điều kiện chiến tranh lạnh - như Ollila đã viết trong luận văn chính trị của mình. Những “lủng củng nội bộ” cũng tham gia vào bức tranh chung.

Trong nhiều năm cả CEO Kairamo và Koski, phụ trách phân nhánh Mobile Phones, đều đồng ý với nhau rằng điện thoại di động là không có một tương lai chắc chắn.

Năm 1987, công ty con về điện thoại di động thua lỗ.

Một năm sau, năm 1988, Koski qua đời trên một chuyến bay công cán với cú xuất huyết não. Và ngay sau đó vài tháng Kairamo cũng ra đi.

Hội đồng quản trị mới và ban lãnh đạo tiếp theo tiếp tục xác định công ty Nokia Mobile Phone vẫn chỉ là công cụ lấp lỗ hổng thị trường mà thôi. Ngay cả khi được chọn một vai diễn phụ như vậy, nó cũng cần phải chứng tỏ là làm ăn được cái đã. Ollila đã được Vuorilehto gọi để hoàn tất điều kiện cho một vai phụ. Phương án bán công ty con này đã có. Và chỉ cần Ollila không vượt qua được, phương án sẽ được thực thi ngay.

Mọi thứ vẫn là cái hồ băng giá suy thoái. Nó nguy hiểm đến mức như thế này: Không thể tìm thấy bất cứ ai muốn mua lại cái mảng kinh doanh điện tử của công ty - nó đã làm tiêu tan mất gần một tỉ đôla chỉ trong năm năm, 1988 đến 1993. Chẳng nhà đầu tư hay tài phiệt nào còn muốn mua cái cục nợ cả tỉ đô. Giáo sư Martti Haikio, nhà viết sử hiện đại của Phần Lan, tác giả cuốn sách đầu tiên về lịch sử hãng Nokia xuất bản năm 2001 - Nokia - The Inside Story, đánh giá: “năm 1991 chính là “thời gian khó khăn nhất, mặt hàng điện tử gia dụng thua lỗ nặng và “hệ thống tài chính liên ngành của công ty bị tê liệt”. Và, điều tồi tệ nhất là “các nhà sở hữu đã nghĩ đến chuyện bán công ty”.

Nhưng sau đây mới là thông tin đặc biệt ngạc nhiên với bạn đọc Việt Nam và nhiều nơi trên thế giới. Theo giáo sư Erkko Autio, một chuyên gia về các công ty toàn cầu của Phần Lan, vào thời điểm những năm 90, Phần Lan có đến 300 nhà kinh doanh độc lập, rải rác trong các nước cùng khu vực. Một nền thị trường mà theo giáo sư là phức tạp vì nó vừa vươn ra ngoài vừa cạnh tranh với nội địa. Tuy nhiên, điều quan trọng với bạn đọc khi tìm hiểu về doanh nhân Ollila chính là chỗ này: Chỉ có một mình điện thoại Nokia sau đó đã tràn lan toàn cầu.

Một sự kiện độc đáo như vậy đã xuất phát từ một nhân vật độc đáo. Và câu chuyện của chúng ta mới chỉ là khúc dạo đầu đầy bão tố bao vây nhân vật vô danh, mà về sau người này lại gây ra một cơn bão khác làm lộ rõ những chân trời lần đầu tiên được biết. Và tên tuổi của ông được trích dẫn trong nhiều cuốn sách kinh doanh hiện đại.

THẮP LỬA CHO NHỮNG NGƯỜI CỘNG SỰ

Một ngày tháng 2.1992, Jorma Ollila được tổng hành dinh gọi về từ Solo - nơi ông làm việc rất nhiều với các nhà nghiên cứu và phát triển. Ông muốn đốt lên ngọn lửa nhiệt huyết nơi những cộng sự, mà theo ông là cốt lõi trong việc tìm ra các đáp án.

Thế rồi, Ollila được gọi về từ Solo để nhận chức tổng giám đốc điều hành. CEO mới toanh này được thừa kế một di sản bên bờ vực thẳm. Bài toán lại quay về vấn đề cấu trúc sở hữu, đậm đặc màu sắc tài chính - lĩnh vực mà Ollila là lựa chọn số một. Đó có thể là lý do quan trọng hơn so với những thành quả nhỏ nhoi từ xưởng điện thoại di động.

Hãy bắt đầu bằng cuộc “sát hạch tuyển chọn” của ban lãnh đạo dành cho người đàn ông 41 tuổi.

Thật ra “vấn đề” CEO tiếp theo đã được Hội đồng quản trị - những đại diện sở hữu - bàn luận trước đó, tức tháng 11.1991. Hai nhân vật đại diện sở hữu tập đoàn Nokia lúc này là: Ahti Hirvonen và Casimir Ehnrooth. Họ đã chỉ đặt vấn đề duy nhất cho quân sư tài chính của tập đoàn Nokia, đồng thời là ứng cử viên CEO, rằng: Liệu có thể cứu được Nokia hay không?

Liệu có thể cứu được toàn bộ Nokia?

Thật ra, câu hỏi khi đó chính xác là: Trong trường hợp cứu không được thì sao? Các nhà sở hữu đã sẵn sàng câu trả lời: Bán. Năm 1991, cổ đông lớn nhất của tập đoàn đã sẵn sàng bán phần của mình cho Ericsson. Buồn thay, ngay đối thủ của nước láng giềng này cũng chê và không mua. Nhưng trước khi dùng đến phương án này, người Phần Lan cần dùng hết cách đã. Các cổ đông ngân hàng và các nhà tài chính trước đó thường không theo đường lối của Kairamo và Koski. Thiện cảm của họ nghiêng về người phụ trách tài chính Ollila - cần nhớ lại chính Ollila đã hóa giải xung đột sở hữu nội địa bằng cách đưa Nokia lên nhiều sàn giao dịch quốc tế và lấy nguồn vốn từ công cộng. Chính Ahti Hirvonen, CEO của SYP, cổ đông lớn trong Nokia, là người đầu tiên đề xuất Ollila vào trọng trách CEO. Và cả Casimir Ehnrooth, chủ tịch hãng bảo hiểm Pohjola lẫn phó của ông này là Yrjo Niskanen, cũng ủng hộ đề xuất Ollila.

Còn câu trả lời của Ollila: Cứu được!

Một lần nữa, Ollila lựa chọn đáp án “có” cho các bài toán bế tắc lời giải. Lần trước là “có” cho phân nhánh Nokia Mobile Phone. Những gì Ollila nói trong buổi sát hạch cuối năm với hai “ông chủ”, sẽ được trình bày lại sau đó với hội đồng quản trị và ban lãnh đạo vào mùa xuân nhận chức CEO, năm 1992.

Và lịch sử diễn ra như vậy. Còn trước mắt là một hồ nước băng giá mà Ollila đã lao xuống đó.

JORMA OLLILA VÀ TRIẾT LÝ THÍCH NGHI CUỘC SỐNG

Liisa Annikki, phu nhân của Jorma Ollila nói về chồng mình: Ông ấy có thể làm tăng nhiệt độ của phòng xông hơi sauna nóng thêm 150 - đủ để đun sôi một tách trà. Nhưng cũng chính ông có thể rời phòng xông hơi và lao xuống mặt nước hồ nước đầy băng giá. Business Week vừa tường thuật cận cảnh chân dung người đàn ông 47 tuổi đầy cá tính, vào 10.8.1998. Đó là năm tập đoàn Nokia, lần đầu tiên khiến cả thế giới sửng sốt bởi một hãng vô danh đã vừa vượt mặt tập đoàn khổng lồ Motorola của người Mỹ, chỉ sau bảy năm Ollila dẫn dắt Nokia. Người đàn ông lao xuống hồ tuyết lạnh giá cũng đã khiến cho người khổng lồ châu Âu là hãng Ericson thấy rõ là đang bị thách thức và cầm chắc phần thua.

Jorma Ollila nói với Business Week rằng, con người có khả năng thích nghi, luôn luôn thích nghi vì bản năng sinh tồn. Nghĩa là người ta có khả năng chịu nóng và cả chịu lạnh. Và vì thế, con người có khả năng dấn thân vào những bí ẩn chưa biết trước của tương lai. Busi- ness Week có một khám phá độc đáo rằng, tính cách dấn thân của ông, quan niệm sống của ông giống như cách nhấn mạnh âm “O” trong cái tên “Ollila” của ông, mỗi khi phải gọi tên ông bằng tiếng Anh hay tiếng Phần Lan. Nó rất mạnh mẽ và quả quyết. Ông cũng luôn tin con người có sức mạnh vì luôn khao khát sự tiện nghi hơn, đáp ứng tốt hơn những nhu cầu của chính mình và đó là lý do họ dám lao vào những vùng chưa biết.

Đến lượt Nokia thời hiện đại trở thành một minh chứng cho tinh thần của người Phần Lan mỗi khi dân tộc này phải đương đầu với sóng gió.

Mùa thu bên bờ hồ băng tuyết Pukala năm 1998, Jorma Ollila ngồi bên tách cà phê. Những người đông hương của Ông Già Tuyết luôn luôn có cà phê sẵn ở trong nhà hay trong công sở. Trên bàn của Ollila có một cuốn sách về cách chơi tennis đặt trên bàn. Sở thích của ông chính là tennis. Ông có thể nhìn thấy vợ ông, Liisa Annikki, đang xới đất cho mấy luống hoa ngoài sân. Thật thanh bình và nếu bạn nhìn vào cảnh tượng đó, có thể thấy đây là người đàn ông có tất cả. Đây là lúc cả thế giới tò mò về ông một công ty Phần Lan vừa vượt mặt Motorola khổng lồ của nước Mỹ giàu mạnh và dẫn đầu thế giới về công nghệ viễn thông. Business Week nói, ông đang bàn về tương lai của công nghệ giao tiếp không dây - một bước tiếp theo của Nokia. Wireless (công nghệ không dây) là một lĩnh vực công nghệ cao. Ông có thói quen suy nghĩ, suy nghĩ và suy nghĩ mỗi khi vạch ra một hướng đi mới nào đó có sức ảnh hưởng đến thế giới di động. Vậy mà đột nhiên, thật “kỳ cục” khi người đàn ông làm nên huyền thoại này lại tự nhận rằng “Tôi không phải là một chuyên gia kỹ thuật”. Đó là một trường hợp khá xa lạ trong thế giới công nghệ cao, nơi mà những doanh nhân vĩ đại nhất thường là một nhà công nghệ đáng kính. Ví dụ như bạn luôn nhớ đến Bill Gates với phần mềm Windows thống trị thế giới bằng tập đoàn Microsoft, nhớ đến Larry Page cha đẻ của thuật toán PageRank đã làm nên Google, nhớ đến Micheal Dell với máy tính cùng tên...

Trong khi đó, Jorma Ollila tự giễu mình với Business Week vào năm 1998 rằng, ông còn chưa từng nối ống nước trong nhà nghỉ của mình bên bờ hồ nữa là. Ollila không sáng lập ra Nokia, cũng không phát minh ra những công nghệ.

Nhưng bằng cách nào một người không thể biết kỹ thuật nối ống nước mà lại thành công vượt bậc trong lãnh địa công nghệ cao, nơi đầy những cao thủ xuất thân là nhà công nghệ? Business nói Ollila là “nhìn tai họa bằng con mắt của một người được giáo dục và đào tạo bài bản”. Nhận định này vào thời điểm 1998, khi Nokia bắt đầu lóe sáng trên bầu trời thương mại, có lẽ là một nhận định “cổ điển” - có học là hơn. Nhưng vào nhiều năm sau, khi Nokia trở thành nhà tiên phong trong quan điểm kinh doanh công nghệ cao với thương hiệu hàng đầu - thì nhận định này không còn đúng nữa. Nhiều bút mực trên thế giới, đặc biệt là ở châu Âu và bên trong Phần Lan bắt đầu lý giải huyền thoại số một của Phần Lan đương đại trong phạm vi lớm hơn: Tinh thần Phần Lan trong bối cảnh của nó và hiện tượng toàn cầu hóa trên quy mô thế giới. Và chúng ta cần quay lại quá khứ vô danh của Jorma Ollila trong toàn bộ các góc nhìn khác nhau.

Khủng hoảng dầu lửa - Ollila đi học

Phần Lan là một trong những nước nhiều rừng, bình quân 4ha rừng/người, đứng đầu thế giới và gấp 15 lần mức trung bình của các nước Tây Âu. Cho đến tận hôm nay, thập niên đầu của thế kỷ XXI, dân số của đất nước này chỉ vào khoảng năm triệu người - tương đương một nửa dân số của thành phố Hồ Chí Minh. Bình quân trên một cây số vuông thì chỉ có 16,6 người trên đó.

Tại thành phố biển Seinãjoki của Phần Lan, bé trai Jorma Ollila cất tiếng khóc chào đời ngày 15.5.1950. Cha của ông là kỹ sư điện tử. Mùa thu ở đất nước gần cực Bắc này tuyết đã rơi trắng xóa. Thật ra, đất nước ở vĩ tuyến 66 vĩ tuyến bắc đã nằm ngay trong chính vành đai Bắc Cực hoặc nói theo các nhà địa lý học là vòng Bắc Cực. Và quê hương của chú bé vẫn còn mùi thời kỳ hậu chiến. Đó là một thành phố biển với những rừng bạch dương, những căn nhà Bắc Âu mái cao chống rét với những ống khói ấm áp và thật nhiều hoa.

Khi Jorma đến tuổi đi học, đất nước của ông cũng chỉ vừa ra khỏi cuộc chiến tranh dai dẳng đó. Thủ đô Helsinki chỉ bắt đầu chương trình xây dựng lại vào đúng năm sinh của ông. Phần Lan không giàu có gì và thậm chí là một nước rất nhỏ. Quốc gia này có 94% dân số nói tiếng Phần Lan và 6% nói tiếng Thụy Điển, một dân tộc láng giềng từng đô hộ Phần Lan hơn 600 năm - một trường hợp lịch sử làm gợi nhớ thời kỳ Bắc thuộc của Việt Nam kéo dài 1000 năm. Người Phần Lan có một sức bảo tồn văn hóa mạnh mẽ. Đó chính tiếng nói của dân tộc này, với số dân không nhiều, vẫn trường tồn qua đêm dài chiến tranh và phụ thuộc hoặc bị đô hộ.

Vì những lý do lịch sử đặc biệt như vậy nên nền kinh tế Phần Lan không phải là một nền kinh tế mạnh của châu Âu. Trái lại, nền công nghiệp rất nhỏ bé và lọt thỏm bên rìa Bắc Cực.

Khi Jorma Ollila trải qua thời học sinh trung học ở quê nhà thì Phần Lan rơi vào vòng xoáy khủng hoảng dầu lửa của thế giới những năm 70 của thế kỷ XX. Người Phần Lan có niềm tự hào lớn bởi chính nơi đây là quê hương của là phát minh phòng xông hơi (sauna). Đó là một truyền thống lâu đời. Người Phần Lan tắm xông hơi hàng ngày giống như người Việt Nam nhiệt đới tắm với nước mỗi ngày vậy. Vào mỗi cuối ngày, trước giờ cơm tối, nếu bạn thấy đường phố vắng tanh thì đó chính là lúc người ta tắm hơi để rồi sẽ dùng bữa tối ngon miệng ngay sau đó. Nhưng vào thời điểm này, nền kinh tế Phần Lan đang ở tình trạng của một lò xông hơi đã để quá nhiệt độ cần thiết. Không khí trở nên bức bối và ngột ngạt.

Đúng lúc đó, Jorma Ollila 17 tuổi lấy một suất học bổng trung học tại trường Atlantic ở xứ Wales, Vương quốc Anh. Đó là chuyến chu du đầu tiên của người thanh niên mà về sau sẽ có rất nhiều bằng cấp trong cuộc đời của mình. Tại Atlantic College, Ollila lấy bằng tú tài quốc tế (International Baccalaureate Diploma).

Trong khi đó, chiếc búa khủng hoảng dầu vẫn búa mạnh lên các cỗ máy công nghiệp nặng. Những nhà kinh tế học Phần Lan và những nhà nghiên cứu về lịch sử hãng Nokia, khi nghiên cứu về hiện tượng toàn cầu hóa của tập đoàn này do Ollila sau đó tiến hành thành công, không thể không đặt nó trong bối cảnh lịch sử của đất nước mà nó là một phần không thể tách rời.

Lúc ấy, công ty Nokia nhỏ bé vẫn có thể cầm cự được cho đến năm 1973 nhờ vào chính quy mô nhỏ bé chỉ ở mức địa phương của nó. Đến năm 1975, một nhân vật quan trọng trong lịch sử của công ty xuất hiện. Đó là ông Kari Kairamo, được giao trọng trách CEO để điều khiển con tàu Nokia bé nhỏ. Vị giám đốc có tầm nhìn dài hạn và vượt khỏi cánh rừng làng này đã viết ra mục tiêu mà về sau nó thay đổi số phận của công ty và ảnh hưởng rõ đến sự nghiệp lừng lẫy của Ollila. Mục tiêu của Kairamo là biến Nokia thành công ty thật lớn cho đất nước Phần Lan. Một tư tưởng làm ăn lớn như vậy quả là nghịch lý trong tình trạng thiếu dầu. Nhưng hướng đi của ông là ở chỗ tránh xa mối nguy hiểm ra. Vì tình cảnh bức bách năng lượng, công ty này vào những năm khủng hoảng đã bị buộc phải nghĩ đến những ngành sản xuất và thương mại ít phụ thuộc vào dầu hỏa. Có thể nói đây là cuộc cải cách thứ nhất trong thời kỳ hiện đại của công ty này. Kari Kairamo hướng công ty vào lĩnh vực điện tử nhằm thoát khỏi cái lò xông hơi đã trở nên ngột ngạt vì thiếu dầu lửa.

Trong khi CEO Kairamo đang đưa Nokia lên nấc thang ổn định và bước đầu của huy hoàng thì Ollila từ Anh trở về Phần Lan. Ollila vào một trường... quân sự! Đó là trường đào tạo sĩ quan dự bị của Bộ Quốc Phòng (Reserve Offier School). Như bạn đọc thấy, chuyên môn từ trường này rồi sẽ chẳng dính dáng gì đến ngành nghề kinh doanh điện thoại di động sau này của Jorma Ollila. Dĩ nhiên ở giai đoạn này, điện thoại di động vẫn còn ở giai đoạn thử nghiệm và nó xa lạ với anh chàng học viên sĩ quan. Người Phần Lan gọi đây là Reserviupseerikoulu, trường đào tạo sĩ quan ở quy mô lớn. Nó nằm ở Hamina gần biên giới về phía đông nam của Phần Lan. Jorma Ollila trải qua hai năm ở đây cùng với 750 thanh niên gồm cả nam và nữ, để trở thành sĩ quan. Có nhiều ngành học ở đây từ không quân cho đến thủy quân hay hậu cần.

Theo truyền thống, việc đào tạo sĩ quan dự bị có một ý nghĩa xã hội là bởi vì những người này có thể tham gia vào các ngành hoặc cơ quan kinh tế nào đó nhưng khi “tổ quốc cần” thì quân đội có sẵn ngay nguồn dự trữ ở cấp sĩ quan. Một kiểu “ngụ binh ư nông” - quân ở sẵn trong dân. Ollila trở thành người đứng đầu của khóa đào tạo. Trường này không chỉ dạy đánh đấm trên chiến trường nếu chiến tranh nổ ra mà rất cụ thể như nghệ thuật lãnh đạo, chỉ huy, chiến thuật tác chiến và chú trọng rèn luyện thể chất. Trường quân sự thì chẳng dính gì tới công việc kinh doanh công nghệ cao sau này nhưng dường như nó trở thành một phần phẩm chất lãnh đạo của Ollila - người quả quyết lao xuống hồ nước băng tuyết như anh lính xông trận biết cách thích nghi trong tình cảnh phải sống sót. Ollila từng là chủ tịch khóa sĩ quan dự bị của trường này. Cũng giống như kết quả thời trung học, ở trường sĩ quan dự bị Ollila cũng hoàn thành khóa học một cách xuất sắc.

Trong khi đất nước tìm cách xoay trở giữa thế kẹt thị trường phương Đông và phương Tây, một cách tiến thoái lưỡng nan, thì Ollila đang theo học những khóa lãnh đạo và chỉ huy cũng tại một trường của Bộ Quốc phòng gọi là Quân lực Phần Lan (Finnish Defence Forces). Trong khi Kairamo căng óc với những quyết sách chưa có tiền lệ, thì Ollila được đánh giá là một sinh viên chuyên ngành chính trị năng động trong suốt khóa học của mình. Ông chú tâm thực hành lãnh đạo trong các khóa học của trường quân sự. Cho đến hôm nay (2006) ông vẫn là một chính khách có cỡ tại Phần Lan, bên cạnh vai trò một nhà kinh doanh lừng lẫy.

Năm 1973, Phần Lan đứng trước lựa chọn gia nhập Hiệp ước Thương mại Tự do châu Âu hay không (hiệp ước EEC này là tiền thân của EU). Đây là dấu hiệu đầy triển vọng mở ra khuynh hướng Liên minh châu Âu mà kết quả được thấy ngày nay là khối EU. Phần Lan đứng trước cơ hội gia nhập thị trường chung châu Âu, từ đó thông ra thế giới tư bản nhưng đồng thời phải xem xét về mặt chính trị với thị trường truyền thống liên Xô và khu vực Đông Âu. Đó là vấn đề lịch sử của thời kỳ này.

Kaimaro nhận thấy Hiệp ước EEC tiến triển quá chậm chạm và thiếu sự gắn kết giữa giới doanh nghiệp và giới khoa học. Trong khi Nokia đã đặt chân vào lĩnh vực công nghệ cao lúc đó là điện tử và viễn thông, đòi hỏi lao động kỹ thuật và sản phẩm chất xám.

Jorma Ollila bước vào con đường chính trị. Không có tài liệu nào giải thích vì sao ông có lựa chọn này. Ông trở thành một trong những đảng viên trẻ của đảng Trung tâm, một đảng mạnh của Cộng hòa Phần Lan. Ngay lúc này, ông tham gia vào SYL, tức Ủy ban Quốc gia Sinh viên Phần Lan. Tổ chức sinh viên này rất có tiếng nói trong đời sống chính trị ở quốc gia ít dân số này. Và Ollila chính là người lãnh đạo ủy ban này. Đây là vị trí lãnh đạo đầu tiên trong sự nghiệp của ông. Dưới sự lãnh đạo của chàng trai trẻ Ollila, SYL có cách nhìn ngược lại so với nhận định của Kairamo. SYL cho rằng Hiệp ước EEC lại đi quá nhanh và chệnh hướng với Phần Lan.

Nhưng chỉ một năm sau đó, năm 1974, Ollila rời khỏi tổ chức này.

Và 20 năm sau, ông trở thành quan chức của Ủy ban châu Âu với tư cách là thành viên Hội đồng Tư vấn Cạnh tranh, tham gia vào tổ chức mà thời trai trẻ ông đã lãnh đạo để chỉ trích lại nó. Ông được bổ nhiệm vào vị trí này khi mà ông đã đưa Nokia lên đỉnh cao như ngày nay và tham gia Hội nghị Bàn tròn các nhà Tư bản Công nghiệp.

Có thể nhận thấy rằng người sinh viên cấp tiến này yêu thích vai trò thủ lĩnh và đam mê các vấn đề xã hội. Nhưng tác giả Steinbock dường như không cho rằng Ollila yêu thích lãnh đạo mà là “hăng hái xây dựng một sự nghiệp mà nó sẽ giúp đưa ông lên tầng lớp cao nhất trong xã hội Phần Lan”. Đó là bình luận của Steinbock trong Nokia Ruvolution, mặc dù ông phát hiện ra rằng Ollila là một sinh viên thông minh và năng nổ, hăng hái. Dan Steinbock là nhà nghiên cứu sâu sắc về các vấn đề chiến lược của Nokia, một loại bí quyết dẫn đến thành công của tập đoàn này từ thế kỷ XIX.

Nhận định của Steinbock dù sao cũng gợi ý cho câu chuyện quay trở lại xuất thân của Ollila. Ông được sinh ra ngay sau Chiến tranh Thế giới Thứ hai, trong một đất nước mà kinh nghiệm chỉ cho họ cách xây dựng quyết sách quốc phòng với lực lượng sĩ quan luôn luôn được dự bị. Đã vậy, Ollila được sinh ra trong một gia đình rất bình thường, không có xuất thân con ông cháu cha hay thành phần tư bản. Tóm tại là thành phần không quyền lực, không ảnh hưởng. Và đây chính là điểm khác biệt mà Dan Steinbock phải nhận là khác xa với các nhà lãnh đạo cùng thời Ollila. Steinbock viết: “Điểm quan trọng nhất là nền tảng cá nhân của Ollila khác những nhà lãnh đạo thời kỳ đó. Nhiều người trong số họ được sinh ra trong những gia đình giám đốc ngân hàng, nhà giáo dục hay chính trị có uy tín. Khác với những “kẻ nổi loạn” có đặc quyền đặc lợi đó, ông đã phải tự mình giành được vị trí lãnh đạo”. Năm 1970, ông có người yêu, Liisa Metsola, cũng chỉ là cô nữ sinh y tá xuất thân bình thường. Điểm khác biệt của cô nữ sinh ngành y về sau trở thành phu nhân của ngài Ollila chính là thông minh và cũng nhiều hoài bão như anh chàng người yêu thủ lĩnh sinh viên. Sau này, họ kết hôn và có ba con. Ngày nay, tuy không quyền lực và nổi tiếng như chồng nhưng người Phần Lan biết đến bà Liisa Ollila với vai trò Ủy viên hội đồng Bộ trưởng, trong bộ phận các vấn đề quốc tế, của Bộ Y tế Phần Lan.

Một chi tiết đáng chú ý trong tiểu sử Ollila là ông luôn đặt giáo dục vào vai trò số một. Và đó là cách ông “tự mình giành lấy vị trí lãnh đạo”. Câu chuyện dài về cuộc đời ông sẽ chứng minh điều đó.

Luận văn “Thương mại quốc tế” và đôi mắt toàn cầu

Tháng 6.2006, khi Jorma Ollila đã làm cho cả “thế giới biết đến cái tên Nokia còn nhiều hơn là biết đến cái tên Phần Lan” -Wired nhận định vào tháng 11.1999 - ông rời khỏi chức vụ sau hai nhiệm kỳ. Lúc này, người Phần Lan bắt đầu có thời gian suy nghĩ về người đã giúp họ trở nên sáng chói trên trường quốc tế. Talouselama, một tạp chí của Phần Lan đã tìm hiểu về người hùng của đất nước.

Talouselama đã hỏi: “Liệu ông đã biết trước được tương lai của công ty khi nhận chức vào đầu những năm 1990?”.

Ollila đã thốt lên: “Trời ơi, làm gì có!”

Ông giải thích thêm: “Không có chuyện chúng tôi có thể nhìn thấy trước cái hào quang mà Nokia sẽ theo đuổi. Nhưng chúng tôi có ước mơ và khát vọng chứng tỏ bản thân và khẳng định dân tộc. Đầu những năm 1990, mọi thứ đều rất ảm đạm ở Phần Lan. Chúng tôi quyết định cho cả thế giới thấy cái gì đó, cho thấy rằng công ty này có thể làm tốt hơn. Rồi mọi chuyện tự nó sẽ vận động”.

Khát vọng chứng tỏ bản thân với thế giới, đó là toàn bộ câu chuyện của Nokia. Tommi Melender và Eljas Repo củaArvopaperi, tạp chí chứng khoán hàng đầu của Phần Lan đã thuật lại câu chuyện trên trong bài viết bằng tiếng Anh trên website bộ Ngoại giao nước này, với nhan đề: Phần Lan - nền kinh tế thịnh vương gan lì trước suy thoái (7.7.2006). Dường như, ở quê hương phần mềm Linux mã nguồn mở, để chứng minh một vấn đề thành công nào đó của Phần Lan, cách thuyết phục nhất là người ta dẫn chứng Nokia và Ollila.

Riêng câu chuyện của Ollila, tác giả của “quyết định cho thế giới thấy”, cũng đã bắt đầu bằng khát vọng của bản thân. Thoạt đầu, ước mơ của người thanh niên trẻ là chính trị.

Rời khỏi Ủy ban Sinh viên, Ollila tiếp tục làm việc tại trụ sở của đảng Trung tâm, tập trung nghiên cứu về các vấn đề quốc tế. Mặt khác, ông tiếp tục đến giảng đường để nghiên cứu thạc sĩ về khoa học chính trị. Năm 1976, người thanh niên đeo đuổi con đường chính trị này viết luận án thạc sĩ có nội dung đầy màu sắc kinh tế và kinh doanh quốc tế: Thương mại quốc tế trong điều kiện bấp bênh . Năm đó, ông chỉ mới 26 tuổi. Bản luận án thạc sĩ này cho thấy nhà chính trị trẻ này suy tư nhiều hiện thực điều kiện bấp bênh của thời kỳ mà nhiệt huyết thanh niên trải qua, trên đất nước của ông. Và chắc hẳn ông đã quan tâm đến vấn đề thương mại và thương mại quốc tế. Đại học Helsinki trao bằng thạc sĩ chính trị học cho ông cùng năm đó.

Dường như các suy tư về thời cuộc trong gia đoạn này đã bẻ ngoặt ông sang lĩnh vực kinh tế từ kinh nghiệm chính trị mà ông vừa nếm trải ở tuổi ngoài 20. Ông tiếp tục ở thủ đô để lấy bằng thạc sĩ tại Đại học Kỹ thuật Helsinki. Tuy nghiên cứu để lấy bằng kỹ thuật nhưng luận án tốt nghiệp của ông tiếp tục là kỹ thuật thương mại: “Tối ưu hóa tăng trưởng kinh tế”. Từ quan sát thương mại quốc tế trong điều kiện bấp bênh đến giải pháp tối ưu hóa tăng trưởng kinh tế rõ ràng là dấu ấn của những bước đi có tính liên tục trong suy tư, những trăn trở cho cả dân tộc.

Nhảy vào học thuật và nghiên cứu ở trình độ cao các hiện trạng thời sự tiếp tục thể hiện tính cách và hình thành phản xạ trí thức đối với ông sau này. Dường như, ông thấy quanh quẩn trong những cách rừng bạch dương quê nhà sẽ chỉ là con đường bấp bênh để hiểu rõ tình thế - một tình thế mà người thanh niên mơ ước lãnh đạo nó bằng chính trị. Dường như ông thấy rằng không thể quan sát rõ một tình trạng khi không đứng từ bên ngoài nhìn vào nó. Nói là dường như bởi vì đó đơn thuần chỉ là suy đoán logic bởi vì Ollila giải thích về cá nhân mình như tính cách của người Phần Lan.

Bằng chứng để suy đoán như vậy là vì Ollila, một lần nữa trở lại Vương quốc Anh để học và nghiên cứu kinh tế. Lần trước, khi 17 tuổi, là ông đi học để trở thành nhà lãnh đạo tại trường Atlantic của xứ Wales. Lần này, lựa chọn của Ollila là Trường Kinh tế Luân Đôn. Đây là trường kinh tế danh tiếng bậc nhất châu Âu và hàng đầu thế giới về kinh tế học. Anh là quốc gia thịnh vượng nhất châu Âu, và tận hôm nay đây là nền kinh tế nằm bên ngoài cộng đồng chung EU mặc dù về địa lý và văn hóa là một phần của châu lục này. Từ “bên ngoài châu Âu” có thể quan sát bản thân nó tốt hơn là đứng từ bên trong. Nhìn cách khác, Ollila đặt chân đến Luân Đôn sương mù cũng chính là bước vào trung tâm hàng đầu của phương Tây tư bản, cách rất xa vùng Bắc Âu kẹt giữa liên Xô - dẫn đầu thị trường phương Đông.

Jorma Ollila hoàn tất nghiên cứu thạc sĩ kinh tế tại xứ sở sương mù. Và đến đây cuốn sách vẫn chưa thể đưa ra một tạm kết nào về mối liên quan giữa chuyện học, nghiên cứu và quan sát của Ollila với thành công vượt bậc của ông sau này tại Nokia, cho Phần Lan và của thế giới. Cuộc tìm kiếm bí mật phi thuyền Jorma Ollila của chú rùa Nokia chỉ mới bắt đầu với những chỉ dẫn đầu tiên, bắt đầu từ khủng hoảng dầu hỏa và con đường du học của ông. Chưa xuất hiện mối liên hệ cụ thể nào giữa phi thuyền và chú rùa.

Có phải làm thuê là một cách học?

Tháp ngà hàn lâm của giảng đường đại học dường như chưa đủ đối với một người thực sự đi tìm sở học quốc tế. Ollila ở lại thủ đô nước Anh sau khóa học và bắt đầu làm thuê cho người nước ngoài.

Jorma Ollila thực sự hướng nghiệp hoàn toàn vào kinh tế.

Bên trong Phần Lan, trong khi Kairamo bắt đầu đặt ra tầm nhìn quốc tế hóa cho Nokia thì Jorma Ollila bắt đầu sự nghiệp quản trị của mình bằng cách bước vào lĩnh vực tài chính. Suốt hai năm ở đất nước sương mù ông giữ chức vụ kế toán trưởng của Ngân hàng Bắc Mỹ CitiGroup (Citibank) chi nhánh tại Luân Đôn. Ông giữ vị trí này ngay khi vừa rời trường kinh tế Luân Đôn vào năm 1978. Phần Lan vẫn ở đỉnh điểm bức bối của khủng hoảng dầu trong suốt hai năm sau, cho đến khi Ollila về nước vào năm 1980.

Có rất ít tài liệu cho biết về thời gian ông làm việc tại Luân Đôn cho Citibank. Đây là ngân hàng hàng đầu của Mỹ làm ăn khắp thế giới. Đối với một người sống và chứng kiến mô hình thương mại Xô viết ở vùng Scandinavia như Ollila thì đây là một trải nghiệm khác biệt. Khác biệt đó ít nhất sẽ diễn ra trong nhận thức chứ thật ra khi ở Phần Lan, mặc dù Ollila hoạt động hăng say trong nền chính trị sinh viên và từng nghiên cứu những dấu hiệu đầu tiên của trào lưu toàn cầu hóa tràn qua bán đảo này, nhưng Ollila chưa từng quản trị doanh nghiệp nào tại đất nước của ông. Có nghĩa là ông chỉ bắt đầu “tập sự” quản trị doanh nghiệp với thể chế tư bản ngay ở một trong những trung tâm của nó. Cuộc gặp gỡ đầu tiên đó lại diễn ra ngay trong lĩnh vực tài chánh ngân hàng - công cụ huyết mạch điều khiển nền công nghiệp tư bản, và về bản chất nó chi phối mọi mô hình kinh tế khác, qua mọi thời đại.

Ở Luân Đôn, Ollila giữ một chức vụ nhỏ là kế toán trưởng của chi nhánh Citibank - một giai đoạn hai năm bị lãng quên trong tiểu sử của Ollila. Có lẽ khi đó ông chỉ là một nhân viên vô danh. Nhưng chắc chắn là vào thời điểm này Ollila còn rất trẻ, ở tuổi 27 và 28 với một lượng kiến thức đa ngành và chuyên sâu trong bộ não của mình. Dù vậy, người thanh niên này vẫn giữ liên lạc với Đảng Trung tâm, theo Dan Steinbock thì chính xác là Paavo Vayrynen, một nhà chính trị đầy ảnh hưởng theo đường lối ôn hòa tại Phần Lan. Vayrynen từng được tổng thống Kekkinen của Phần Lan bảo trợ và lúc này ông là đối thủ nặng ký trong cuộc đua đến ghế tổng thống.

Sau hai năm làm thuê ở thế giới phương Tây, Jorma Ollila trở về nước vào năm 1980. Thành quả đầu tiên của Ollila là đem Citibank đến thủ đô Helsinki của Phần Lan. Điều này cũng có nghĩa là Phần Lan đã có những bước đi quan trọng trong công cuộc đổi mới, khuyến khích nguồn tài chính nước ngoài tham gia vào thị trường nội địa. Đó cũng là dấu hiệu đầu tiên cho thấy khả năng nắm bắt cơ hội của Ollila. Khả năng này sẽ còn thể hiện nhiều lần trong số phận của Nokia sau này. Trong khi đó, Nokia dưới sự lèo lái đầy tài năng của Kairamo đã bắt đầu xâm nhập thành công lãnh vực điện tử tuy còn rất nhiều những ràng buộc xung quanh, điều thường thấy trong những giai đoạn bản lề khắc nghiệt.

Chàng thanh niên Ollila bước vào tầng lớp cao ở thủ đô Phần Lan với vị trí chuyên gia cao cấp của Citibank tại Helsinki. Người ta thấy một Ollila tài chính lịch thiệp khác hẳn thủ lĩnh sinh viên hăng hái nhiều năm trước.

Tại Citibank Phần Lan, Ollila trở thành giám đốc bộ phận kế toán của ngân hàng cho đến năm 1982. Trong thời gian này, ông vừa làm giám đốc vừa tiếp tục đi học! Dường như ông luôn luôn thèm học. Đất nước này dù trong hoàn cảnh khó khăn vẫn đặt giáo dục và đào tạo nguồn nhân lực làm yếu tố hàng đầu để chuẩn bị chuyến đi xa. Đúng như nhà doanh nghiệp hàng đầu Kairamo của Nokia đã nói: “Chúng ta chỉ có tài nguyên con người”. Ollila vừa chứng kiến những cuộc chuyển mình của các công ty trong nước nhằm thoát khỏi cuộc khủng hoảng dầu lửa. Một cuộc đổi mới từ công nghiệp nặng nhằm thoát phụ thuộc nhiên liệu. Trong số đó, Nokia nổi lên như là doanh nghiệp tìm được chỗ đứng trong khu vực Scandinavian về quy mô và hướng đến công nghệ cao về trình độ sản xuất.

Ollila cũng chứng kiến những cuộc chuyển mình trong chính sách từ khu vực nhà nước sang tư nhân. Ông cũng chứng kiến những nỗ lực chuyển hướng thương mại và thị trường đầy cam go trong thế bản lề Đông - Tây, mà cán cân thương mại thực tế đang nghiêng về quan hệ Xô viết trong khi nhu cầu vốn, thị trường tiêu thụ và mô hình quản trị đang đòi hỏi hướng về phương Tây. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp bị thực tế đòi hỏi phải am hiểu và tinh tế trong thế cờ giằng co. Jorma Ollila dù đã nhiều bằng cấp trong tay vẫn chưa chọn một công ty nội địa nào để đầu quân mà tiếp tục làm thuê cho tập toàn tài chính phương Tây và đi học tiếp. Dường như ông chuẩn bị một cái gì đó xa hơn và rộng hơn. Ollila lấy bằng thạc sĩ ngành xây dựng của đại học công nghệ Helsinki vào năm 1981, trong khi vẫn đủ thời gian và tài cán để phất lên trong hệ thống khắt khe của Citibank. Ollila trở thành viên ban quản trị ngân hàng này tại Phần Lan, vào năm 1982. Và ông nắm vị trí đó trong suốt ba năm liên tục sau đó.

Và ở đây, chúng ta bắt đầu tìm thấy mối quan hệ của Ollila với Nokia.

Nokia, một công ty có trụ sở không nằm ở thủ đô mà ở bên bờ vịnh Espoo, vào năm 1982 đã có hẳn một phân nhánh điện thoại di động sau khi mua công ty Mobira. Cùng với hàng điện tử và những liên doanh, Nokia đã có một chỗ đứng nhưng vẫn chưa đạt đẳng cấp cạnh tranh trên thị trường châu Âu. Để đảm bảo nguồn vốn cho chiến lược thị trường mở rộng ra châu Âu và tận bên Mỹ cũng như Hàn Quốc của châu Á, mà Kaimaro dốc tâm thực hiện, Nokia trở thành khách hàng quan trọng của Citibank. Ollila chắc đã phải quan sát khách hàng của mình không chỉ với nhiệm vụ của một đối tác mà còn là với ý thức của một người Phần Lan yêu nước - đất nước mà ông từng có ước mơ hoạt động chính trị. Ollila nhiệt tình giới thiệu dịch vụ ngân hàng với các công ty hàng đầu Phần Lan, trong đó có Nokia. Ông nhận thấy “đây là thời điểm mở cửa thị trường tiền tệ”. Theo ông “mỗi người phải tìm hiểu nền kinh tế hoạt động như thế nào, làm thế nào một người có thể phân tích các doanh nghiệp và việc lưu chuyển dòng vốn ảnh hưởng như thế nào đến những thứ khác”.

Chính lúc này, với tư cách là nhà thẩm định doanh nghiệp để cho vay, ông được tiếp cận để phân tích tình trạng, điều kiện kinh doanh của Nokia vào lúc Kairamo đang thực hiện hai mục tiêu là quốc tế hóa tập đoàn và hoạt động mua bán sát nhập đang hồi cao trào. Và đây là lần đầu tiên ông tranh luận với các nhà lãnh đạo Nokia về cấu trúc tổ chức. Bằng các phân tích thấu đáo, ông phát hiện ra các khó khăn mà Nokia sẽ gặp phải trên con đường thực hiện mục tiêu quốc tế hóa. Các khó khăn đó chính nằm ở các hoạt động ở bên ngoài đất nước. Ông không phản đối mục tiêu vượt khỏi biên giới của công ty, trái lại, ông cho rằng cần thay đổi toàn diện cấu trúc của tổ chức thì mới làm được chuyện đó.

Jorma Ollila bộc lộ tài năng của mình trong gian đoạn này. Kari Mannola, thủ trưởng của Ollila tại Citibank Phần Lan đã nói về ông như sau: “Jorma rất thông minh trong việc nắm bắt lý thuyết và ứng dụng nó vào thực tế chứ không phải cần tranh luận gì cả”.

CHẠY VỀ PHÍA CƠ HỘI CỦA LIÊN MINH - LIÊN KẾT

Ollila có tài ứng khẩu trước công chúng, kể cả cánh nhà báo quốc tế nhà nghề. Nhưng lúc này, trong cuộc ra mắt chính thức vai trò CEO trước hội đồng quản trị, ông báo cáo chiến lược của mình bằng những bản slide chuyên nghiệp, không phải để cho đẹp mắt mà phải đảm bảo truyền tải rõ thông điệp xa lạ của mình. Có lẽ bất cứ ai trong trường hợp của ông, với chỉ một chút để ý, cũng sẽ cảm nhận được khoảng cách truyền thông giữa mình và người nghe. Bởi điều ông nói là điều chẳng ai từng nghĩ đến: Tập trung vào Điện thoại di động. Nó xa lạ với số đông quan chức trong khán phòng nặng nề, dẫu bên ngoài là mùa xuân ấm áp, bởi vì ông đổi cái phụ thành cái chính. Đó là, công cụ vốn chỉ để lấp lỗ hổng thị trường sẽ trở thành trọng tâm của tập đoàn. Cuộc thuyết trình của ông thành công: Sẽ cứu được Nokia, nếu tập trung được nguồn lực cho lĩnh vực điện thoại di động, để có lợi thế của nhà tiên phong.

Đã lâu lắm rồi người Phần Lan không thấy hình ảnh tiên phong của mình trong một thế giới đang đi rất nhanh. Trong khi đó, quốc gia sát bên cạnh là Thụy Điển - cũng là nhà đô hộ Phần Lan trong một thời gian dài của quá khứ - đã có tên tuổi toàn cầu. Đó là Ericsson.

Về sau, sử dụng slide trong các buổi thuyết trình trở thành một đòi hỏi có tính nguyên tắc trong các cuộc họp nhỏ hay lớn của công ty. Nó được thiết kế sao cho mọi người có thể thông suốt, một cách chính xác, tốc độ nhanh và lưu trữ để tham khảo được.

Mặt khác, Ollila chỉ ra, lần đầu tiên, cơ hội để Nokia đi tiên phong là xu hướng Liên minh của châu Âu trong chính trị và thương mại - điều mà thời sinh viên trai trẻ ông từng chỉ trích hiệp định thương mại tự do châu Âu. Xu hướng này sẽ mở ra một thị trường thông suốt và cho phép phát triển nhanh chóng. Nhưng làm thế nào để đạt được mục tiêu này? Đó là những dấu hiệu chỉ ra khuynh hướng liên minh công nghệ gọi là GSM. Cho dù lúc này nó chưa hoàn thiện về công nghệ và chưa có gì là một liên minh chắc chắn. Nhưng không có gì cho thấy nó quay ngược bánh xe lịch sử. Khán giả được thuyết phục như các nhà “sát hạch” đã được thuyết phục.

Nhưng cũng có ông chủ không thích mục tiêu “sẽ” và “nếu” này. Đó là đại diện ngân hàng KOP, cùng sở hữu Nokia. Chỉ một tháng sau buổi trình bày của Ollila, KOP bán toàn bộ cổ phần của mình trong Nokia. Một số tình hình quốc tế lúc này đã giúp quan điểm của Ollila trở nên hấp dẫn. Đó là, sẽ chẳng thể khai thác gì lâu dài từ thị trường khu vực bởi vì chiến tranh lạnh đang hồi cao điểm, trong đó liên Xô là thị trường chủ yếu đối với nền xuất khẩu của Phần Lan. Và những suy thoáii của toàn bộ nền kinh tế đã lộ diện. Nhiều người thất nghiệp và mất việc làm là chuyện nhìn thấy rõ được. Nhu cầu vươn ra khỏi khu vực, thậm chí khỏi châu Âu và nhắm đến toàn cầu là con đường phát triển bền vững, cho Phần Lan.

Khát vọng đó không ảo tưởng, có cơ sở nhưng đòi hỏi dấn thân và trả giá.

Chính Ollila đã thuyết phục thêm rằng, chính xu hướng liên minh công nghệ GSM cho phép có được lợi thế tiên phong, là cách duy nhất để vượt khỏi lục địa châu Âu, để phủ khắp toàn cầu. Và theo ông, thực tế đã chứng minh một cách khoa học rằng, đó là mô hình, là cách thức đã giúp nhiều công ty nhỏ của các nước nhỏ trở thành tập đoàn toàn cầu. Có lẽ, khi đó, không ai trong số cử tọa không nhớ đến Ericsson của Thụy Điển. Là một người tôn trọng giáo dục, như Business Week nhận xét, ông đã đưa ra các bằng chứng thực tế hơn là lý thuyết suông. Và đó là cách ông đã thành công trong thuyết phục về một điều xa lạ. Tương lai có vẻ như đã gần hơn trong khán phòng của trụ sở Nokia.

Các nhà nghiên cứu sau này, Dan Stienbock chẳng hạn, đã gọi đó là lựa chọn duy nhất của Ollila. Còn báo chí, trong đó cóFortune, đã gọi đó là nhiệm vụ “make or break” mà ban quản trị đã trao vào tay Ollila. Hoặc thành công trên toàn thế giới với GSM hoặc không là gì cả.

Cam kết giữa họ: Nếu Ollila tỏ ra thất bại, ban quản trị sẽ can thiệp. Bù lại, Ollila cần đủ toàn quyền khi điều hành. Đó là cam kết gần như duy nhất của hai bên. Một cam kết như vậy, có vẻ như rất bình thường với bất cứ CEO nào, thật ra đã tạo ra điều kiện khác biệt cho Ollila so với các thế hệ tiền nhiệm trong lịch sử dài của Nokia. Ollila dường như đã nhìn thấy vô số bài học từ quá khứ quản trị của tập đoàn nơi mà các loại sức mạnh thường tỏ ra xung đột với nhau. Ví dụ gần nhất là những cơn “đau đầu” của tài năng Kairoma.

Cam kết này cho phép Ollila thực hiện chuyến bay bằng phi thuyền cho cụ rùa 133 tuổi theo kiểu “khác biệt hay là chết”. Ollila đã đòi hỏi một loại vũ khí quản lý theo cách của một sĩ quan chỉ huy: tập trung đủ quyền lực điều hành.

Ollila đã có đủ quyền lực. Nhưng thật thú vị khi sau này ông diễn tả rằng ông đã không làm gì cả mà ở đây những quyết định sẽ thuộc về những người hiểu biết nhất.

* * *

Người ta thường nói: “chờ cơ hội đến” hay “chộp lấy thời cơ”. Hoặc người Trung Hoa nói: “Thủ châu đãi thố” - ôm gốc cây mà chờ hưởng lợi từ việc con thỏ đâm đầu vào gốc cây đó. Ollila không chờ cơ hội chạy đến cũng không tiếu lâm tới mức đợi cơ hội đâm sầm vào mình và cứ thế ôm nó về nhà. Trái lại, trong một tình huống mà ngọn lửa đã được nhóm lên, Ollila đã ba chân bốn cẳng mà tự chạy về phía cơ hội. Cơ hội đó là công nghệ GSM.

Vấn đề hơi dài dòng một chút. Chúng ta đành phải sơ lược về con đường công nghệ dẫn đến quyết định đầy chủ quan của Ollila.

Trước tiên, GSM là một thành tựu của liên minh chính trị và kinh tế của châu Âu, sau đó mới là vấn đề công nghệ.

Những năm 1980, châu Âu đẩy mạnh quá trình liên minh để tạo ra thị trường chung sau đó, và cuối cùng là cộng đồng chung EU như bây giờ. Đó là xu hướng mà Ollila cho rằng sẽ thành hiện thực. châu Âu cần tìm ra phương thức tập hợp để trở thành đối trọng của người Mỹ trong nhu cầu cân bằng thế giới. Lịch sử cho thấy, sau khi liên Xô sụp đổ, cùng với sự ra đi của nguy cơ chiến tranh lạnh, châu Âu trở thành một đối trọng như vậy, tránh cho thế giới tình trạng đơn cực.

Ollila, vốn là một nhà chính trị, muốn nắm cơ hội hình thành liên minh để thực hiện chiến lược quốc tế hóa Nokia.

Trong xu hướng liên minh, dẫn đến dùng chung đồng tiền và hàng loạt chính sách chung khác, châu Âu nhất định phải tính đến vấn đề chuẩn chung cho điện thoại di động. Các bàn luận về GSM trở nên sôi động trong suốt thời gian này.

Trước khi có lợi thế là thành viên EU, Nokia dưới sự lãnh đạo của Ollila, với các chính sách đổi mới của Phần Lan, đã xâm nhập châu Âu trong viễn thông di động GSM. Năm 1980, người châu Âu đã gặp nhau trong hội nghị bàn về Quản trị Bưu chính Viễn thông của châu lục và họ quyết định GSM là tiêu chuẩn dùng chung. Hội nghị này gọi là CEPT. Cam kết đã nằm trên giấy nhưng thực tế thì chưa có thị trường. Nhiều nơi lãng quên. Hai năm sau, nhóm Bắc Âu, trong đó có Phần Lan với tiếng tăm của Mobira, và Hà Lan hâm nóng quyết định bằng đề xuất lập nhóm di động đặc biệt - Group Special Mobile. Chính nhóm này đã tạo ra một chương quan trọng khi viết ra các chi tiết cho quyết định trước đó. Khi Ollila còn mải lo các vấn đề tài chính cho Nokia và Kairamo còn chú tâm vào điện tử thì Viện Tiêu chuẩn Viễn thông châu Âu ra đời vào năm 1989. Viện này tiêu chuẩn hóa GSM cụ thể với dải băng tần 900/1800/

1900MHz, sử dụng công nghệ TDMA (đa truy cập phân chia thời gian).

Năm 1991, tất cả các quốc gia châu Âu công nhận GSM với giấc mơ có hai tỉ người trên thế giới dùng nó vào năm 2010. Người Mỹ không làm theo cách này mà, như thói quen của họ, để thị trường tự định đoạt hệ tiêu chuẩn nào đó bằng cạnh tranh lành mạnh. Nhật Bản dùng hệ riêng trong nước.

Nhận định như vậy có thể khiến nhiều người cho rằng “ngoa ngôn”. Nhưng sẽ không nói quá chút nào, nếu biết rằng Motorola dẫn đầu thế giới khi đó vẫn ngủ yên trên chiến thắng analog. Chú rùa Nokia đã dùng lợi thế của phi thuyền GSM kỹ thuật số để thắng sai lầm analog của (các) chú thỏ. Ngụ ngôn hiện đại được viết tiếp trong thì hiện tại.

Ollila đã chỉ bằng trực giác, nói như Business Week , mà tiến lên phía trước. Nhưng thật ra, Ollila có lẽ đã có những “nghiên cứu” riêng của mình bằng sự nhạy cảm của một sĩ quan chỉ huy, nhà hoạt động chính trị và một doanh nhân quốc tế. Có thể hình dung rằng, nếu thiếu một trong những phẩm chất đó, Ollila khó mà có được hình ảnh một CEO bề ngoài lúc nào cũng điềm tĩnh, lịch lãm như được báo chí mô tả. Bạn chỉ có thể điềm tĩnh khi biết rõ mọi chuyện sẽ đi về đâu.

Thứ hai, Ollila muốn là người đầu tiên nắm lấy cơ hội GSM với tư cách một công nghệ, cho phép có một ngành kinh doanh mới. Đó gần như là con đường duy nhất để ở vị trí đi trước. Và phải làm ngay mới kịp. Kẻ yếu thì cần phải chạy trước.

Và khi Ollila, lần đầu tiên, bước chân vào xưởng điện thoại ở Solo năm 1990, ông đã truyền hy vọng cho nhân viên ở đây về viễn cảnh GSM, sau khi lắng nghe họ trình bày nguyện vọng, suy nghĩ về tình trạng tụt dốc của tập đoàn. Giữa khi giá cổ phiếu của tập đoàn tụt xuống chỉ còn 10%, Ollila với vai trò giám đốc công ty con về điện thoại di động đã “đốt nóng” các nhà nghiên cứu ở phòng R&D bằng chiến dịch chuẩn bị tiến vào GSM.

KHAI THÁC MỌI NGUỒN LỰC SẴN CÓ

Đó cũng là bước đi đầu tiên của ông: Ổn định công ty, xốc lại tinh thần trước khi lôi kéo mọi người vào chuyến bay hoài bão.

Ollila làm gì trước tiên? Ông để mắt tới nguồn lực nào trước hết?

Những ngày đầu Ollila ngồi vào chiếc ghế điều hành, ngoài trời thì nắng ấm đầu xuân, ông có thể nhìn thấy những rừng phong nẩy lộc, chạy một vòng cong nơi con sông đổ ra biển. Phía bên này là bờ biển sóng vỗ thay cho những lớp băng đông cứng mặt biển của mùa đông. Những con thuyền đã thoải mái chạy đi chạy lại trên mặt biển. Bên trong Nokia cũng nóng nhưng chiếc ghế của ông nóng theo một đống nợ nần, sau lưng là bờ vực hoặc được hoặc mất. Người ta biết Ollila là mẫu người thích suy nghĩ một mình, bên tách cà phê bốc khói quen thuộc của người Phần Lan xứ lạnh. Nhưng những ngày này, để làm cho Nokia có thể đâm chồi nảy lộc như rừng cây ngoài kia, ông thích bàn bạc với ai đó. Người đó là OPK - biệt danh của Olli Pekka Kallasvuo. Nhân vật này rồi sau đó sẽ gắn với ông như hình với bóng và sau cùng là người kế nhiệm ông.

“Cả hai chúng tôi đang cố vạch ra những công việc cần làm”, Ollila nhớ lại. “Cố” là một từ không nên bị bỏ qua vì trong sự nghiệp lừng lẫy của mình, Ollila đã đính chính đi đính chính lại những hiểu nhầm rằng, ông có trước một kế hoạch và mọi thứ dễ dàng diễn ra như vậy.

“Đừng tưởng chúng tôi biết trước mọi chuyện”, Ollila cũng nhiều lần nói như với các nhà báo. Không có gì khiến cho bạn đọc giảm niềm tin vào những phát biểu có tính quan niệm sống này của ông. Bởi lẽ, bình thường ông thích “tư duy chuyên nghiệp” trong yên tĩnh. Nhưng giờ đây ông cần cố mà não công tập thể với Kallasvuo, người gia nhập Nokia trước ông cả chục năm, khởi đầu với vai trò luật sư. Chủ đề ông chọn là tài chính.

Ollila nhớ lại những gì nhận ra cùng Kallasvuo: “Chúng tôi đang có những cổ đông Phần Lan buồn rầu, những cổ đông nước ngoài không vui. Điều duy nhất bạn có thể làm là xây dựng một nền tảng cho cổ phiếu mạnh”. Nền tảng đó là gì và xây bằng cách nào? Với tám năm “đánh thuê” cho tập đoàn tài chính hàng đầu thế giới, ông có dịp thử thách sở học của mình.

Ngân hàng KOP quyết định rút khỏi Nokia sau buổi thuyết trình nhậm chức của Ollila, khoảng một tháng. Đó là một tin xấu cho công chúng mua cổ phiếu trên thị trường. Nhưng Ollila biến nó thành lợi thế. Việc bán 8,5% cổ phiếu của KOP đã đem về cho Nokia, vốn đang kiệt quệ tài chính, một nguồn vốn 542 triệu fim. Nhưng tất cả những gì Ollila cảm thấy thoải mái là không còn phải bận tâm đến mâu thuẫn của những ông chủ có mong muốn trái ngược - lý do từng là chính yếu làm suy yếu khả năng điều của tập đoàn. CEO mới, dồn sức tập trung vào kinh doanh và bộ máy công ty. Trước khi thực hiện cuộc tái cấu trúc, CEO Ollila muốn ổn định công ty trước.

Động lực từ khủng hoảng - tinh thần Sisu

Nếu Ollila không có được sự đồng lòng của các cổ đông thì ông khó mà hoàn tất công cuộc tổ chức lại cấu trúc tập đoàn. Cơ sở để tin điều này là Kairamo mặc dù rất tài năng nhưng không thể vượt qua những đòi hòi của các chủ sở hữu có mong muốn trái ngược nhau.

Giờ đây, dấu hiệu của cuộc khủng hoảng thị trường Xô viết đang lộ dần qua bóng mây chiến tranh lạnh leo thang. Người Phần Lan bị kẹt ở giữa. Họ lo âu 25% lượng hàng xuất qua liên Xô sẽ đi về đâu, trong khi họ không thuộc hẳn về Tây Âu. Và họ chưa sẵn sàng cho bất cứ khuynh hướng nào, tuy có nhiều mong đợi ở quá trình hình thành Liên minh châu Âu.

Nhưng vào tháng 8.1992, nửa năm sau nhận chức, Ollila lại tiếp tục gây sốc trong hội thảo về chiến lược cho tương lai của tập đoàn chỉ bằng bốn chữ:

- Tập trung

- Toàn cầu

- Định hướng viễn thông

- Và Gia tăng giá trị cho công ty

Hàng chục ngàn nhân viên hiểu “tập trung” có nghĩa là các phân nhánh của công ty sẽ “bị” thu gọn lại. Nhiều người sẽ phải “chịu” cạnh tranh bằng tay nghề để không bị cắt công việc. “Toàn cầu” là chuyện các nhà lãnh đạo hiểu rõ, còn nhân viên thì ngạc nhiên vì tâm trạng chán nản đang ngự trị. “Có ăn” và “trả nợ nần” đã là điều khó huống gì đi xâm lấn thế giới. Một bầu không khí như vậy liệu có thể bàn đến “gia tăng giá trị cho công ty”?. Chỉ có “định hướng viễn thông” là niềm hy vọng của nhiều nhân công vì “định hướng” có nghĩa là “tập trung” thôi chứ chưa đến nỗi gạch bỏ hoàn toàn mọi phân nhánh trên sơ đồ tổ chức tập đoàn, chưa mất nhiều chỗ làm. Nhưng cũng chính viễn thông và chuyện toàn cầu tạo khí thế cho nhân viên. Bởi lẽ, nhất là hàng ngàn “lính cũ” của “sĩ quan” Ollila ở Solo trong các phân xướng và phòng nghiên cứu, họ đã trực tiếp hiểu biết nhà lãnh đạo mà đi lắng nghe là việc đầu tiên này. Họ hiểu ông và chịu sự “đốt cháy” bằng nhiệt huyết khi ở quanh ông. “Lắng nghe nhân viên” về sau là một trong những hoạt động hàng năm mà Nokia tiến hành với tên gọi được viết bằng tiếng Anh: “Listening to you”. Chúng ta sẽ bàn sau về nghệ thuật lãnh đạo, còn bây giờ đã đến lúc trở lại cuộc tái cấu trúc đang hồi cam go.

Sử dụng thuật “hãy để sự rối loạn ngự trị”, Ollila tận dụng các hiệu ứng của khủng hoảng thị trường truyền thống Xô viết để chỉ ra rằng, đó là cơ hội vàng để chuyển đổi. Hoặc nắm lấy hoặc không bao giờ có được để toàn cầu hóa. Ở đây, cần một cái nhìn bĩnh tĩnh vì Ollila không bỏ rơi thị trường truyến thống nhưng đó không phải là cả trái đất. Trong khi Phần Lan chưa có bất cứ công ty toàn cầu nào. Điều này làm cho người Phần Lan, nhất là các nhân viên ở xưởng điện thoại di động, bị “chạm tự ái”. Phần Lan bị bỏ lại đằng sau trong việc tạo ra tên tuổi quốc tế so với Thụy Điển láng giềng. Là nhà chính trị, Ollila dường như biết cách khơi dậy sức mạnh dân tộc trong mỗi một nhân viên. Bởi vì ông biết trong bất cứ người Phần Lan nào cũng có một sisu. Sisu là một khái niệm hơn là một từ. Các nhà báo dùng tiếng Anh khi gặp khái niệm này trong khi lý giải động lực của Nokia cũng rất khó chuyển ngữ từ này. Cách tốt nhất là nghe một trí thức Phần Lan cắt nghĩa. Một lần nữa lại nhờ cậy đến Tommi Melender và Eljias Repo, trong bài viết “Phần Lan - nền kinh tế thịnh vượng gan lì trước trước suy thoái”, đăng trên website bộ Ngoại giao nước này, phiên bản tiếng Anh: “Huấn luyện viên khúc côn cầu trượt tuyết Raimo Summanen, người từng là tuyển thủ đội bóng quốc gia Phần Lan - đội bóng lần đầu tiên và duy nhất cho đến nay của Phần Lan đoạt giải vô địch thế giới - nhận xét rằng: Người Phần Lan luôn làm tốt nhất vào những lúc họ bị buộc phải chiến đấu chống lại hoàn cảnh cam go nhất, khó khăn nhất”. Nhật xét của nhà vô địch bóng đá thế giới Summanen không hoàn toàn là sáo rỗng, nó chứa đựng nhận thức sâu sắc về quá khứ dân tộc. Những ai từng biết đến tác phẩm của nhà văn nổi tiếng khắp đất nước, Vaino Linna, hay từng biết đến lịch sử các cuộc chiến tranh của Phần Lan, đều nhận thấy rằng khi tình thế càng khó khăn, người Phần Lan càng gan lì”.Tommi Melender và Eljias Repo viết tiếp: “Tính cách tiêu biểu cho cả dân tộc là sisu - ngoan cường - vẫn luôn được ca ngợi trong văn học của họ”.

Sisu của người Phần Lan chính là tinh thần dân tộc quật cường và uyển chuyển.

Và khi tung ra chữ “toàn cầu” ông đã từng học được kinh nghiệm thành công của các nhà tiên phong Nhật Bản sau Thế chiến Thứ hai. Phần Lan không phải là một đống tro tàn như Nhật sau chiến tranh và đó là một thử thách vì khi không bị dồn vào đường cùng người ta không khám phá ra sức mạnh vĩ đại còn tiềm ẩn. Ollila làm sao? Lẽ dĩ nhiên ông không muốn và vĩnh viễn không thể dồn ai vào chỗ bức bách, vậy thì, thật khó hơn khi phải chỉ cho ai đó thấy sức mạnh tiềm ẩn của họ một khi còn dễ thở. Chính vì vậy, Ollila cần cho mọi người biết rằng Nokia đang ở tình thế bức bách phá sản. Và làn sóng ngầm khủng hoảng là dấu hiệu đáng sợ. Và Sisu sẽ xuất hiện.

Năm 1992, ông “cảnh báo” bằng mục tiêu số hai “toàn cầu” và bước sang năm sau, 1993, liên Xô sụp đổ. Phần Lan mất thị trường chiến lược. Nokia mất 40% thị trường nhận hàng xuất khẩu. Lần đầu tiên người Phần Lan nếm trải tỷ lệ thất nghiệp và mất việc làm ngất ngưởng ở con số 16%. Nhân viên tập đoàn bắt đầu cảm nhận được khát khao từ nhà lãnh đạo mới của mình, khi trải nghiệm tình thế đang diễn ra.

Nhân viên Nokia thấm thía nỗi lo của CEO mới và ban lãnh đạo đang ủng hộ ông. Đó là không còn con đường nào khác là phải tập trung. Trong một tai nạn thì càng tập trung cao, cơ may sống sót của bạn càng cao. Không còn con đường nào khác là định hướng viễn thông, bởi vì mất thị trường Xô viết có nghĩa là giấy và gỗ đành xếp đống trong kho, là nhà máy cao su và cáp phải trùm mền. Nền điện tử thì cựa quật mãi cũng chỉ ở quanh quẩn khu vực và chẳng có tên tuổi nào giúp người Phần Lan ngẩng cao đầu và đem thu nhập về nhiều cho từng gia đình.

Con đường duy nhất là viễn thông, trong đó cốt lõi là điện thoại di động - đang ăn nên làm ra nhất. Tuy chưa là gì nhưng là “tất cả những gì chúng ta còn lại và tốt nhất”. Chưa có con đường nào sáng tỏ cho điện thoại di động nhưng nó là thứ duy nhất có thể bán được cho toàn thế giới, bởi nó có khả năng kết nối con người trên toàn hành tinh.

Hơn 40.000 nhân viên Nokia thấm thía khát vọng toàn cầu - một cơ hội sẽ khó mà lập lại lần nữa. Với tuyên bố “hãy toàn cầu” ngay trong cái hồ băng giá khủng hoảng thị trường và ngay sau khủng hoảng dầu lửa còn chưa nguội, Ollila đã “kích động” thành công tinh thần Sisu trong mỗi nhân viên Phần Lan.

Ollila đã sử dụng Sisu như một dạng tài nguyên chiến lược, như cách của người Nhật sau chiến tranh thế giới thứ hai. Ngày nay ai cũng biết, nếu thiếu một động lực mạnh mẽ, không khơi dậy được tinh thần dân tộc thì thật khó làm nên chuyện toàn cầu hóa.

Nhưng Sisu cũng không hẳn là một hào khí hay tinh thần dân tộc mà thôi. Nó gần như là một triết lý hay quy tắc ứng xử. Steven Silberman của Wired Magazine đã cố gắng lý giải điều này trong chuyên đề Just say Nokia, 7.9.1999: “Cuốn tiểu thuyết hậu chiến có tác động lớn đối với tâm hồn người Phần Lan là cuốn Người Lính Vô Danh của Vaino Linna, xuất bản năm 1954. Linna đã vẽ nên một bức chân dung phức tạp của tính cách quốc gia bằng cách mô tả cuộc sống của một nhóm chSiến sĩ Phần Lan trong chiến tranh thế giới thứ hai. Một trong số họ - người hùng - nhất định không nghe theo những mệnh lệnh vô lý của viên tướng chỉ huy độc đoán”. Wired viết tiếp: Risto Linturi, một nhà nghiên cứu quan trọng của Nokia nói rằng điều đó - người lính trong tiểu thuyết không nghe mệnh lệnh vô lý - có nghĩa là (ở Phần Lan) bạn nên nói cho sếp biết rằng bạn nghĩ gì về ông ấy. Anssi Vanjoki, phó chủ tịch Nokia đồng ý: “Chúng tôi đã từng quan liêu và coi trọng quyền thế. Quan liêu không thực tiễn vì nó có thể kìm hãm tài năng và kỹ năng. Quan trọng hơn cả là người Phần Lan rất thực tiễn. Không có chuyện sợ sếp ở Nokia”.

Nhưng tinh thần là động lực khó nhận diện mà lại chóng tàn. Cho nên, ngay lập tức, người ta phải làm cái gì đó tiếp theo để nuôi dưỡng nó. Đó chỉ có thể là một hiện thực đẹp đẽ, thay vì một thất vọng mới.

Trên bề mặt của lớp băng mặt hồ khủng hoảng, Ollila đã nhóm lên ngọn lửa dễ tắt và cơ hội Phù Đổng thật mong manh.

Ollila sẽ phải đem “quy tắc” Sisu vào trong văn hóa doanh nghiệp để mưu cầu thành công.

Thời của những “Người Phần Lan thực tiễn”

Khó mà giải thích thành công của Nokia nếu không tính đến quá trình mở cửa của Phần Lan. Phần lớn các nghiên cứu, dù tiếp cận từ góc độ nào, cũng nhận thấy huyền thoại toàn cầu, chính xác là thống lĩnh thị trường toàn cầu, của Nokia đã bắt đầu từ những chính sách mở cửa thị trường của Phần Lan. Đó chính là bằng chứng “người Phần Lan thực tiễn” như Vanjoki đã nói. Từ đó, điều kiện đã hình thành đủ đế Ollila đưa Nokia cất cánh với GSM. Có một vấn đề ở đây, đó là khi sau khi bị nhốt trong lồng lâu ngày, khi được mở cửa thì không phải con chim nào cũng dám sổ lồng bay xa. Ollila đã dám dẫn dắt Nokia trong những chuyến bay rộng khắp năm châu bốn bể.

Năm 1990, Phần Lan tham gia Hiệp ước Thương mại Tự do châu Âu, tạo điều kiện cho nguồn vốn quốc tế đổ vào. Ollila đưa Nokia đến các thị trường chứng khoán quốc tế. Phần Lan cũng liên tục đưa ra những chính sách nhằm thích nghi với xu hướng châu Âu liên minh lại bằng một thị trường chung. Đó là cửa ngõ thế giới gần Phần Lan nhất. Trong đó, việc bán sản phẩm viễn thông được khuyến khích. Và bởi vì viễn thông, về bản chất kỹ thuật, là vấn đề mạng lưới và các hệ tiêu chuẩn. Thế nên, đó là một cơ hội “sổ lồng bay xa” cho Nokia. Bối cảnh thật ra không dễ dàng và thiếu sẵn sàng làm người thiếu quyết tâm dễ bỏ cuộc. Bởi vì, cho đến tận năm 1995, tức ba năm sau Ollila điều hành Nokia, Phần Lan mới chính thức trở thành thành viên của EU, với 56,9% người Phần Lan bỏ phiếu thuận vào tháng 10.1994. Ollila và Nokia đủ kiên nhẫn và chủ động bước đi trong tình thế như vậy.

Khai thác kinh nghiệm của chính mình

Trong sự nghiệp Nokia, Jorma Ollila chủ yếu dựa vào nội lực.

Khi Ollila ở văn phòng Citibank chi nhánh Helsinki, bắt đầu công việc thẩm định để cho vay vốn đối với tập đoàn Nokia hàng trăm mặt hàng. Ông bắt đầu nhìn thấy biểu đồ gia tăng về bộ đàm, điện thoại di động cho ô-tô. Đó là những thiết bị cho phép bạn a lô khi di chuyển nhưng bạn phải khiêng đi vì nó nặng đến 15kg! Về sau còn 5kg. Nhưng tính cách mạng là ở chỗ bạn có thể mang nó theo. Chiếc điện thoại 5kg có tên là Mobira Talkman này ra mắt năm 1984, ngay lập tức đưa doanh số của nó vào hàng thứ tư trên thế giới (13%), sau Motorola (21%) nhưng trước Ericsson (thứ sáu với 6%).

Một năm sau, 1985, Ollila gia nhập Nokia với lời mời của Kairamo, để gia tăng sức mạnh tài chính. Mặc dùng điện thoại di động đang ăn nên làm ra nhưng nó không phải là ưu tiên so với điện tử. Nokia - Mobira bắt đầu liên kết với Tandy của Mỹ để bán ở Mỹ và Hàn Quốc nhưng dưới cái tên RadiaShack của người Mỹ.

Những năm 1980, Kairamo của Nokia “thôn tính” từ từ Mobira, trong cao trào mở rộng tập đoàn. Có thể hình dung ra tình trạng thời kỳ này bằng tiên đoán của một quan chức Nokia có tên là Jorma Nieminen, vào năm 1982: “NMT làm thay đổi cách nghĩ về bộ đàm... Mục tiêu cuối cùng phải là một hệ thống toàn cầu, cho phép liên lạc không giới hạn giữa những người đang di chuyển với nhau, bất chấp người đó ở đâu đi chăng nữa”.

Nhiều người vì quá tôn sùng Ollila mà nghĩ rằng chính ông là cha đẻ của điện thoại Nokia thì những thông tin trên đây sẽ đưa Ollila trở vễ đúng chỗ khiêm tốn mà ông thích. Trong triều đại của mình, ông đã kế thừa một cách xuất sắc thành tựu của quá khứ. Nói một cách khác, như Dan Steinbock bình luận trong Nokia Revo- lution, Ollila đã thành công khi khai thác đúng tài nguyên mà Nokia đang có. Đó chính là điện thoại di động - lựa chọn trở thành “duy nhất” cho Nokia bây giờ.

Như bạn đọc biết, lịch sử điện thoại không dây (cho phép di động) đã bắt đầu từ một thế kỷ trước, bằng tin nhắn qua thiết bị không dây của nhà phát minh Guglielmo Marconi vào năm 1898. Và sau đó là sự kiện đặc biệt khi Lee De Forest thực hiện thành công thử nghiệm truyền giọng nói cho một thiết bị trên ô-tô, vào năm 1906. Giấc mơ nói qua thiết bị không cần dây được bắt đầu từ đó. Được giải phóng khỏi sợi dây hữu hình, con người bắt đầu cuộc đua vừa di chuyển vừa nói không dây. Cuộc đua của con người với chính mình vào tương lai. Cuộc đua của các nhà kinh doanh trong việc triển khai nó với tư cách một sản phẩm kinh tế và giá trị xã hội.

Trong cạnh tranh, các trung tâm hình thành độc lập trên thế giới. Điều này thật tự nhiên với mọi ngành khoa học, công nghệ. Chúng ta có một vài tóm tắt nhanh:

- Phòng Cảnh sát Detroit (Mỹ) sử dụng điện thoại không dây vào những năm 1920.

- Người Anh phát minh ra ra-đa vào khoảng giữa những năm 1930, làm tăng quy mô và khả năng điện đàm không dây. Quân đội đã sử dụng lợi thế công nghệ này trong suốt chiến tranh thế giới thứ hai.

- Bell Systems giới thiệu điện thoại di động dùng sóng vô tuyến với tư cách là sản phẩm thương mại vào trước cả chiến tranh, những năm 1940. Người Mỹ có tham chiến nhưng lãnh thổ nằm ngoài chiến trường, đã có điều kiện thương mại hóa nó trên sóng FM.

Người ta gọi đó là thế hệ 1G hay analog - kỹ thuật tương tự. Trong thực tế, nó được sử dụng trong những phạm vi nhỏ. Các quốc gia còn chưa làm việc với nhau để đạt đến những chuẩn thống nhất cần thiết. Các biên giới chính trị, an ninh, kinh tế chưa cho phép con người nghĩ đến “hòa mạng” toàn nhân loại. Đó chưa phải là thời đại kết nối mọi người. Nếu chúng ta nói rằng chính những phát triển của công nghệ viễn thông đã thúc đẩy, dẫn đường cho con người gần nhau hơn thì không có gì là quá đáng hay ngây thơ. Nhiều thập niên sau, một loại điện thoại đã xác nhận lý do có mặt của mình bằng sứ mệnh “kết nối con người” - Connecting People”. Đó chính là Nokia.

Lúc này, 1991, Nokia vẫn đứng ngoài cuộc chơi cung cấp mạng viễn thông GSM, vẫn chú tâm vào điện tử và một loạt những di sản công nghiệp truyền thống khác, với những cú trượt chân khác sau cái chết của Kairamo. Cùng năm, Radiolinja - doanh nghiệp nhà nước hàng đầu của Phần Lan - khai trương mạng GSM đầu tiên. Ollila lần đầu tiên đến Solo đã hối thúc các nhà nghiên cứu lao vào viễn cảnh GSM.

Như vậy, thật ra có khá nhiều cơ sở chắc chắn để Ollila chạy về phía cơ hội GSM chứ không hoàn toàn trực giác nhưBusiness Week nhận định. Cơ hội GSM dành cho Ericsson và Nokia-Mobira là ngang nhau trong cuộc đua gia nhập vào viễn thông di động châu Âu, theo nhận định của học giả Dan Steinbock. Nhưng rõ ràng Nokia tư nhân đã chậm một bước so với Radiolinja của nhà nước.

Ollila đạt được gì khi nhóm lửa trên mặt hồ đóng băng? Đó là thất bại. Sau khi hình thành một nhóm nghiên cứu tiến vào công nghệ GSM và sát cánh bên họ, Ollila nhìn thấy: “Nhiều hy vọng đã tan vỡ do các khó khăn về kỹ thuật”.

Sau này ông nhớ lại: “Mọi người đã hy vọng chúng tôi làm ra một chú ngựa đua nhưng chúng tôi đã kết thúc với một con lạc đà”. Lạc đà thì không thể đua với chú ngựa, cũng như rùa không thể đua với chú thỏ nghiêm túc chơi. Nhưng chính chỗ này thể hiện một susi Phần Lan. Ollila tiếp tục kể: “Nhưng chúng tôi vẫn hy vọng vì chúng tôi tin vào kỹ thuật số”. Con lạc đà đã vào đường đua GSM. Nó không được bỏ cuộc. Chạy cách nào để nhanh hơn và vượt qua đối thủ là bài toán đòi hỏi người giải phải có những sáng tạo bước ngoặt.

Cuối năm 1991, Nokia cho ra đời chiếc điện thoại to như cục gạch theo công nghệ GSM. Thủ tướng Phần Lan được mời thực hiện cuộc gọi đó. Một năm sau, Ollila được kỳ vọng vào chức CEO Nokia. Gần mười năm sau, GSM mới thực sự chinh phục phần lớn thế giới, với gần một nửa số thuế bao toàn cầu (45% - 4.1999). Và Nokia có mặt tiên phong trong cuộc chinh phục đó. Nokia của Phần Lan sẽ tiếp tục chứng minh là nhà tiên phong đầu tiên của châu Âu trong lĩnh vực điện thoại di động dẫn đầu thế giới, vượt qua bất cứ trung tâm nào của địa cầu. Nhà kiến tạo giấc mơ đó là Ollila.

Dan Steibock, bằng cách tiếp cận chiến lược trong Nokia Revolution, đã gọi “khám phá” ra bí quyết của Ollila là ở chỗ khai thác các khả năng sẵn có. Các khả năng đó chính là cơ hội công nghệ GSM, nhiệt huyết của người Phần Lan, quá khứ đầy kinh nghiệm về viễn thông di động của Nokia, các chính sách đổi mới trong đối ngoại và giải phóng vốn tư nhân của nhà nước. Cách giải thích đó dĩ nhiên là không sai, song nó chưa giải thích được tính “cá biệt” của Nokia - mà cho đến nay vẫn là thương hiệu duy nhất của châu Âu nằm trong danh sách mười thương hiệu hàng đầu thế giới của Interbrand.

Nhiều nhà nghiên cứu, trong đó có Martti Haikio, đã chỉ ra nguyên nhân thành công là ở chỗ những đổi mới về quản trị trong tập đoàn. Tác giả của những đổi mới đó chính là Ollila. Có lẽ đây là những chương hay nhất trong huyền thoại Nokia.

Cuối cùng, có một nguồn lực không thể không nhắc đến, đó là những mối quan hệ và uy tín quốc tế mà cá nhân Ollila có được trong quá trình đi học làm thuê suốt tám năm.

Sau thời kỳ ổn định tài chính, Ollila bắt đầu đánh cược số phận tập đoàn vào tương lai điện thoại di động. Một lựa chọn ở thế “duy nhất”. Các nhà sở hữu tập đoàn đã chuẩn bị và ủng hộ lựa chọn đó bằng cách trao toàn quyền quyết định vào tay CEO Ollila.

Cuộc tái cấu trúc bắt đầu.

Ở Phần Lan, người ta xem Nokia như là một niềm tự hào quốc gia và ngài chủ tịch Ollila là bao gồm Bill Gates, Bill Clinton và Jack Welch cộng lại.

Fortune 31.10.2005

Thông qua việc cho phép nhân viên mua cổ phần, công ty đã bắt đầu thay đổi cách suy nghĩ của người Phần Lan về chủ nghĩa tư bản.

The Time - Digital Europe 12.2000

Ông đã xây dựng Nokia thành một công ty và một thương hiệu ở đẳng cấp quốc tế. Sự xuất sắc của ông kéo dài hơn 30 năm qua và ảnh hưởng đến hàng triệu cuộc sống những người sử dụng công nghệ không dây từ trong gia đình, nơi làm việc cho đến trên đường phố. Jorma Ollila đã biến Nokia thành một loại quy định những chuẩn mực cho ngành viễn thông di động.

Đánh giá của CTIA Wireless, qua phát biểu của đại diện Largent, tại lễ trao giải thành tựu trọn đời cho Ollila. Thông cáo CTIA Wireless, 4.5.2006

Ollila được tặng Huân chương Công trạng của Cộng hòa Bulgari - 1996; nhận Huân chương Chữ thập Danh dự dành cho tư lệnh của Cộng hòa Ba Lan - 1999.

Chương 2:
Tái cấu trúc để toàn cầu hóa

Vị CEO với tính nhẫn nại Nordic (người châu Âu thuần Scandinavi) kiên quyết và sáng suốt, đã làm tăng danh mục liên kết đầu tư ngay trong khủng hoảng kinh tế của Phần Lan, để đưa Nokia lên vị trí dẫn đầu trong một thị trường ngày càng cạnh tranh, từ đó tạo công việc dài hạn và kỹ thuật cao trong một đất nước mà tài sản chủ yếu là con người.

Người tiên phong trong công nghệ đã lãnh đạo và không ngừng khơi nguồn cho nhân viên của mình đưa ra những tiêu chuẩn mới về phát triển, thiết kế và ứng dụng thân thiện, và là người mà, bằng cách liên kết điện thoại di động với Internet đã giúp cho năng lực thủ lĩnh của châu Âu tự làm mới bản thân, để tiếp tục đứng trên đỉnh sóng đổi mới.

(Max Schmidheiny Foundation của Đại học St. Gallen, Thụy Sỹ, trao giải thưởng Tự do năm 2000 cho Jorma Ollila. Tựa đề của nhận định “hàn lâm” trích trên đây có tên: Over Strandberg - trên cả sức mạnh).

OLLILA THUYẾT PHỤC Ở HỒNG KÔNG

New Delhi, thủ đô Ấn Độ, một ngày tháng 2.2000. Đại sảnh Shhjiahan của khách sạn Taj Palace đột nhiên ồn ào khi có tin: Jorma Ollila đã đến. Hội nghị công nghệ thông tin châu Á chuẩn bị khai mạc. Sự có mặt của Ollila đến từ Phần Lan xa xôi khiến cho Manoj Gairola và Sharad Goel, hai phóng viên của Times of Indian, miêu tả: “Sự nổi tiếng của ông là quá rõ ràng. Đối với một người đã biến đổi Nokia từ một tập đoàn Phần Lan 133 tuổi ủ dột thành một hãng điện thoại năng động nhất thế giới, với mức vốn 200 tỉ đôla Mỹ, vị CEO 49 tuổi này dường như lại rất dễ gần”. Sau đó, hai nhà báo này không khó để thực hiện bài phỏng vấn vị CEO huyền thoại, đăng trên Times of Indian 9.2.2000.

Hỏi: Ông có thể cho chúng tôi biết bằng cách nào ông biến một tập đoàn 133 tuổi thành một công ty viễn thông chuyên nghiệp chỉ trong năm năm?

Ollila: Nokia biến từ một tập đoàn thành một công ty công nghệ rồi sau đó là một công ty viễn thông, một phần là do nhu cầu. Công ty đã phát triển trong quá nhiều lĩnh vực mà ngày càng khó quản lý. Thứ hai là, các rào cản thương mại quốc tế đang được tháo bỏ và thương mại đang trở nên toàn cầu. Không thể thành công trên thị trường toàn cầu với quá nhiều lĩnh vực cùng một lúc mà khi đó chúng tôi có. Vì vậy sự đổi mới này được coi là cần thiết. Nhưng cũng do một thực tế là chúng tôi cảm thấy mình có những bí quyết độc nhất vô nhị trong lĩnh vực truyền thông di động - cả về cơ sở hạ tầng và sản xuất điện thoại di động - điều mang lại cho chúng tôi cơ hội có thể gây ảnh hưởng lên toàn cầu. Hai điều này xuất hiện vào những năm 1990 và chúng tôi nghĩ rằng sẽ hợp lý khi chúng tôi trút bỏ bớt những ngành kinh doanh cồng kềnh và đầu tư mạnh vào truyền thông di động. Tôi nghĩ điều này đã mang lại kết quả rất tốt. Nhưng sự đổi mới này đã phải trải qua rất nhiều gian nan và cũng hết sức xúc động.

Thế giới chỉ thực sự bắt đầu chú ý đến tên tuổi một CEO người Phần Lan là Jorma Ollila bắt đầu từ năm 1998. Đây là thời điểm Ollila đưa Nokia vượt qua hãng Motorola lớn nhất hành tinh về điện thoại di động. Những năm tháng trước đó, ông chưa phải là ngôi sao sáng trên bầu trời kinh doanh toàn cầu. Và người Việt Nam còn chưa biết nhiều về điện thoại di động Nokia. Nhưng đó có lẽ là những năm tháng mệt nhọc nhất của nhân vật này. Cuộc tái cấu trúc tập đoàn khổng lồ là thời kỳ gieo trồng vô danh, để rồi sau đó một thương hiệu mà Haig Matt mệnh danh là “thương hiệu tập trung” trở thành mùa bội thu có một không hai trên thế giới.

Tại Hồng Kông, 1994, Ollila có một ngày để trình bày và thuyết phục ban lãnh đạo tập đoàn, trong cuộc họp ngày 12.5.1994, về chiến lược tập trung vào điện thoại của mình. Đây là lần đầu tiên Ollila trình chiếu một lịch trình chi tiết cho những bước đi của tập đoàn. Những bản slide thiết kế công phu giờ đây không còn là những nét đại cương. Cử tọa của ông vẫn là những gương mặt từng đưa ông lên với nhiều kỳ vọng: chủ tịch hội đồng quản trị Casimir Ehrnrooth (chủ tịch của Kymmene Oy, cổ đông lớn nhất), phó chủ tịch hội đồng quản trị Yrjo Niskanen (CEO của cổ đông Pohjola Group - hãng bảo hiểm) và phó của ông này tại hãng bảo hiểm, thành viên hội đồng quản trị Nokia, ông Pirkko Alitalo. Và các thành viên khác: Edward Andesson (giáo sư của Đại học Helsinki, Ahti Hirvonen (chủ tịch Unitas Oy) đi cùng với CEO của mình là Vesa Vainio và CEO của Sampo Group, Jouko Leskinen.

Người ta thấy Ollila đến đây với “cánh tay phải” của ông là CFO (giám đốc tài chính) Olli Pekka Kallasvuo. Nhà tài chính xuất thân luật sư có biệt danh OPK này là người cùng Ollila bàn thảo với nhau về con đường dài ngày mai, khi Ollila vừa ngồi vào chiếc ghế rất “nóng” CEO. Ngoài nhà tài chính có tuổi đời và “tuổi Nokia” đều nhiều hơn ông, Ollila chỉ mang theo hai nhân vật đứng đầu hai bộ phận mà ông muốn lao vào đó. Đó là chủ tịch viễn thông, Matti Alahuhta và chủ tịch Điện thoại Di động, Pakka Ala Pietila. Harry Collin làm thư ký.

Người đàn ông 44 tuổi, trán cao, có ánh nhìn mạnh mẽ trình bày một kế hoạch vĩ đại, từ bỏ những quyết liệt những ngành kinh doanh hàng trăm năm, lịch trình bán như sau:

- Cáp: 1994-1995

- Các nhà máy sản xuất cáp: 1994-1996

- Giấy, cao su: 1994-1995

- Điện tử công nghiệp: 1994-1996

- Năng lượng: 1995-1997

- Điện tử tiêu dùng: 1996-1997

“Kinh ngạc” là tâm trạng của cử tọa. Nhiều người đã ủng hộ chiến lược tập trung vào viễn thông và điện thoại di động nhưng điều đó không có nghĩa là gạt bỏ tất cả. Lần đầu tiên Nokia đứng trước việc “mất dấu vết” lịch sử hơn 100 năm của nó.

Các nhà lãnh đạo, và là các cổ đông tỏ ra cẩn trọng trước những gì họ nhìn thấy trên màn hình được phát ra từ máy phóng. Dư âm của đợt suy thoái nghiêm trọng trong bộ phận điện tử tiêu dùng vẫn còn đâu đây. Lúc đó, điện tử cũng ra mắt một cách hoành tráng với tư cách là trọng tâm của Nokia, thực hiện sứ mệnh chinh phục châu Âu. Nhưng rồi nó đã rơi và chìm theo đợt suy thoái của nền kinh tế khủng hoảng, sau sụp đổ liên Xô. Mà nền kinh tế ngay lúc Ollila đang trình bày một cuộc đại cách mạng mới vẫn đang trong vòng suy thoái đó. Liệu những cú tước bỏ mạnh mẽ của Ollila có phải là lần trình diễn hoành tráng nhưng sẽ ngắn ngủi tiếp theo? Không có gì đảm bảo thành công. Các quan chức trong khán phòng nói về những khó khăn trong thị trường quốc tế.

Những gì ông giữ lại, sắp đặt lại cho gọn gàng chỉ còn liên quan đến điện thoại di động, viễn thông:

1. Nokia Mobile Phones: sản xuất điện thoại di động.

2. Nokia Networks: cung cấp cơ sở hạn tầng mạng di động, băng thông rộng, IP và các dịch vụ liên quan.

3. Nokia Venture Organization: nhận diện và phát triển ý tưởng kinh doanh mới ngoài những mối quan tâm hiện nay.

Nokia Research Center không phải là doanh nghiệp kinh doanh nhưng là trung tâm nghiên cứu tạo ra sức mạnh cạnh tranh của Nokia, trong các lĩnh vực công nghệ thiết yếu cho thành công và cho tương lai.

Nhưng Ollila không trình bày một kế hoạch mà không chuẩn bị chu đáo. Vào sáu tháng trước khi đi họp cuộc họp lịch sử, ông đã gặp và chia sẻ tầm nhìn của cá nhân mình với hai cổ đông, và cũng là hai nhân vật quan trọng nhất của hội đồng. Vị chủ tịch và phó chủ tịch hội đồng quản trị rất quan tâm đến ý tưởng biến Nokia trở thành nhà vô địch toàn cầu trong lĩnh vực điện thoại di động. Cách thức của Ollila là phải trở thành nhà tiên phong để nắm lợi thế người đi trước.

Điều này, Phần Lan chưa có tiền lệ và cả châu Âu vẫn chưa là số một trên toàn thế giới trong lĩnh vực này. Để không phạm phải liều lĩnh họ đã tìm đến nhà tư vấn độc lập McKinsey & Co.

Nhà tư vấn này có cùng cách nhìn như Ollila. Tuy vậy, khi Ollila đứng bên cạnh màn hình với những bản slide táo bạo thì không khí cẩn trọng vẫn bao trùm. Điều này khác với mùa xuân của hai năm trước. Lúc đó, thời điểm mới nhậm chức khi Ollila trình bày phương hướng tái trọng tâm vào viễn thông và điện thoại di động, ông đã “nhìn thấy những gương mặt ngời lên”. Nhưng khi đó, không ai nghĩ Nokia sẽ gạt bỏ tất cả và chỉ còn một lĩnh vực mà thôi.

Bỏ tất cả của trăm năm, chỉ sau ba năm nắm quyền. Chuyện này cũng giống như đánh cược với số mệnh. Và nó không thể là cảm giác quen thuộc hay dễ thích nghi.

Những gì ông đang nói ở Hồng Kông là đi quá xa những gì Ollila vốn đã gây một ngạc nhiên lớn hồi năm 1992: Một tuần trước khi được bổ nhiệm, ông đã trình bày một lộ trình khác cho tương lai của Nokia với hai thành viên quan trọng nhất trong hội đồng quản trị - Casimir Ehrnroot và Yrjo Niskanen. Theo đó, Ollila còn giữ lại khá nhiều thứ trong các ngành kinh doanh của Nokia:

- Điện tử tiêu dùng

- Cáp và các nhà máy

- Viễn thông (ngành trọng điểm)

- Điện thoại di động (ngành trọng điểm)

- Công nghiệp cơ bản (vẫn còn giấy và cao su)

Hội đồng quản trị tại Hồng Kông đã yêu cầu Ollila chuẩn bị một phiên bản kế hoạch chi tiết hơn cho cuộc họp vào hai tháng tới, tức là tháng 6.1994. Để an toàn, Ollila thậm chí được yêu cầu làm một kế hoạch khác để có thêm lựa chọn.

Thế nhưng, như đã được viết trong Nokia - The In- side Story , và như được kiểm nghiệm ngày nay, những bản slide với nền trắng nhã mà Ollila hay dùng với những đồ họa tối giản, đã trở thành lịch sử sau đó.

Như vậy, phải sau sáu năm điều hành, Jorma Ollila mới hoàn tất công cuộc tổ chức lại cấu trúc kinh doanh của tập đoàn. Cụ rùa xuyên thế kỷ trở nên nhẹ nhàng hơn, tập trung hơn và sẵn sàng cho cuộc đua toàn cầu.

Trước tiên, Ollila cần tổ chức lại tập đoàn Nokia gồm 11 ngành kinh doanh. Hàng ngàn chỗ làm bị cắt giảm và Ollila nói đó là quyết định khó khăn lớn nhất đối với ông. Nhiều năm sau, số nhân viên lại tăng lên còn nhiều hơn trước khi giảm.

HỌC TỪ DI SẢN

Sau này khi đã đưa Nokia thành công đến vị trí dẫn đầu thế giới, năm 1998, Stephen Baker của Business Week đã hỏi Ollila lý do chọn lựa ngành điện thoại di động cho Nokia, loại bỏ tất cả những ngành khác.

Baker: Tại sao Nokia thành công, thưa ông?

Ollila: Chúng tôi đã cải tổ dứt khoát vào đầu những năm 90. Chúng tôi đã sớm chuẩn bị cho công nghệ kỹ thuật số và được hưởng lợi ích từ cuộc cách mạng điện thoại di động. Hơn nữa, chúng tôi có một cơ sở hạ tầng kỹ thuật đi trước 25 năm. Điều này cho phép chúng tôi có những bí quyết kỹ thuật mà chỉ vài công ty mới có. Tôi không phải là một nhà kỹ thuật. Nhưng khi tôi đưa mọi người cạnh tranh với các đối thủ, tôi nghĩ chúng tôi có thể đánh bại bất cứ ai, trong kinh doanh.

Trái với nhiều ám ảnh cho rằng Ollila khai sinh ra điện thoại di động cho Nokia. Nhưng trong trả lời của ông nêu trên, rõ ràng Nokia đã thừa hưởng 25 năm tích lũy bí quyết trong quá khứ của công ty. Khi nói “chúng tôi cải tổ dứt khóat vào những năm 90” thì “chúng tôi” đó là Nokia trong thời kỳ của Ollila. Trong khi “chúng tôi có một cơ sở hạ tầng kỹ thuật 25 năm trước”, thì “chúng tôi” đó là cả lịch sử dài của công ty. Vấn đề của ông là can đảm chọn cái tốt nhất, nhiều khả năng nhất mà các tiền bối để lại, rồi mài sắc nó tiến vào tương lai. Nhưng đó chỉ mới là bảo bối kỹ thuật thôi. Ollila cần học nhiều tại “trường Đại học Nokia” - như lời ông nói - từ di sản để lại. Di sản đó là gì?

Tất cả những gì Ollila đạt được trong cuộc sống từ chính trị, quản trị, kinh doanh và lãnh đạo đều có gốc từ sự học chính quy. Giống như bao người Phần Lan khác trong bối cảnh lịch sử mà đất nước luôn bị o ép, bản thân Ollila cũng như gia đình của ông biết rằng, việc học sẽ đem đến những thay đổi lớn.

Chỉ riêng lịch sử Nokia cũng đã cho thấy vai trò của các trí thức là rất quan trọng trong đời sống kinh tế của nước này. Từ Idestam sáng lập Nokia giấy và gỗ đến các nhà sáng lập của sản phẩm cao su và dây cáp đều là những kỹ sư. Và những nhà công nghiệp tiên phong ngay trong chiến tranh này luôn ra nước ngoài, nơi có nền kỹ thuật cao để học hỏi. Điểm thứ ba là các nhà doanh nghiệp luôn có những mối quan hệ mật thiết với giới chính trị. Đó gần như là mô hình của những người có uy tín và quyền lực trong xã hội, bên cạnh việc xem trọng giáo dục của Phần Lan.

Kari Kairamo, nhà chiến lược đã làm cuộc cách mạng đặt lại trọng tâm cho tập đoàn Nokia là một “mô hình” như vậy. Tuy vậy, lý lịch Kairamo khác Ollila ở chỗ ông xuất thân trong một gia đình giàu có. Ông là người đặt ra tầm nhìn biến Nokia thành một công ty châu Âu, mở đầu giấc mơ biến một công ty Phần Lan trở thành “Nhật Bản của châu Âu” về công nghệ, thị trường và kinh tế. Nhưng ông cũng sẽ để lại hậu quả của quyết sách trọng tâm điện tử mà thực tế không theo mong đợi.

Năm 1970, Nokia lúc bấy giờ là công ty tư nhân lớn nhất Phần Lan, mời Kairamo giữ vai trò phó chủ tịch thứ nhất đối ngoại quốc tế. Một ví trí tương tự mà sau này chính Ollila cũng đảm nhận khi lần đầu tiên gia nhập Nokia, sau nhiều năm chinh chiến ở nước ngoài và làm việc trong ngân hàng toàn cầu. Kaimaro nhận ra ngay rằng, dù là công ty tư nhân Phần Lan, nhưng bởi thị trường nội địa quá nhỏ nên Nokia sẽ gặp thị trường bão hòa trong tương lai gần thôi. Mục tiêu vươn ra châu Âu và toàn cầu của ông dành cho Nokia xuất hiện từ đây. Và đó gần như là toàn bộ tâm trí của cuộc đời ông. Những bước đi và cách thức quản trị của Kairamo sẽ để lại nhiều di sản cho Ollila.

Kairamo đã cân bằng lượng hàng xuất khẩu sang hai khối: 50% sang thị trường Xô viết, 50% sang phía Tây tư bản. Ông nói với các nhân viên đây là lúc tiến về phía Tây. Ông nói với nhân viên rằng, Phần Lan có một vai trò quan trọng trong cộng đồng châu Âu và toàn thế giới, điều này có vẻ lạ lùng với người nghe nhưng bắt đầu nhen nhóm những hy vọng tích cực.

Một nhà lãnh đạo giỏi thì luôn có khả năng truyền nhiệt huyết đến nhân viên, vì kinh nghiệm cho thấy đó một loại động lực quan trọng để phát triển. Kairamo đã làm một việc bất thường, theo cách nhìn đương thời, là khuyến khích nhân viên ra nước ngoài làm việc. Một công việc mà sau này Ollila sẽ phải thực hiện trong hệ thống nhân sự toàn cầu lên đến 50.000 người, trong đó “tinh thần Phần Lan” và khối còn lại luôn hài hòa trong đa dạng bản sắc.

Kairamo có những mối quan hệ với giới chính trị, một truyền thống của gia đình và với ảnh hưởng lên nền ngoại thương, ông đã luôn cố gắng làm cho công chúng cảm nhận được tình thế mới của đất nước. Đó là, ông luôn nói, “đã đến lúc đầu tư vào con người thay cho đầu tư vào rừng”. Đây là thời kỳ các nhà nghiên cứu gọi là thời kỳ kinh tế dựa vào đầu tư thay cho dựa vào khai thác tài nguyên thiên nhiên. Các nhà doanh nghiệp gắn chặt với các giảng đường đại học. Nokia đã lần đầu tiên xúc tiến dự án Đại học Nokia, tiếp theo chiến lược quan hệ mật thiết với các đại học hàng đầu như Helsinki và Olulu. Dưới thời kỳ điều hành của mình, Kairmo - được bầu làm giám đốc điều hành năm 1977 và sau đó là tổng giám đốc năm 1986 - ông đã đẩy số lượng nhân công từ 12.400 lên đến gấp đôi như vậy, tức 25.500 người. Doanh số cũng tăng bốn lần, tức từ hơn 1 tỉ lên 4,5 tỉ fim, trước khi nó xuống dốc vào cuối những năm 1980. Từ năm 1986 đến năm 1988, tức chỉ trong hai năm, Kairamo đẩy các con số tăng lên nữa: nhân công tăng gấp đôi (44.600 người).

Những gì Kairamo để lại trong cấu trúc của tổ chức là một Nokia đa ngành, đồ sộ nhưng không nhiều tiềm năng tiến vào tương lai. Nghĩa là nó dậm chân tại chỗ, thiếu bền vững. Và một bộ máy điều hành nặng nề không tương thích với chính thành tựu chiếm lĩnh châu Âu của chính nó. Ở khía cạnh này, ông đã nhìn thấy nhưng không thể hoàn tất. Đó là, ông nói: “Nền công nghiệp châu Âu, cấu trúc giá đã dựa ngày càng nhiều về tri thức”. Khám phá về kinh tế tri thức này được xem là đi trước tại châu lục này. Nokia bước vào thời kỳ đào tạo liên tục với tinh thần học hỏi liên tục. Mộng ước của ông không thành nhưng những gì Ollila hoàn tất sau đó một cách ngoạn mục, trên quy mô toàn cầu, sẽ xuất phát từ nền móng đó.

Ngay sau khi nắm quyền CEO, Kairamo mời ngay Ollila về Nokia từ Citibank. Những gì nhà tài chính trẻ tuổi Ollila đã trải qua vừa vặn với kiểu mẫu mà Kairamo tìm kiếm: Khát vọng Phần Lan, học và kinh nghiệm ở tầm vóc quốc tế. Nhưng những gì Kairamo đau đầu là tài chính và cuộc chiến quyền lực nội bộ. Mô hình sở hữu của ngân hàng nhà nước và quan điểm kinh doanh vì lợi nhuận trước mắt của các cổ đông này làm cản trở và báo trước bước phá sản của Kairamo. Nhà tài chính Ollila là niềm hy vọng của ông.

Công bố những lục đục nội bộ không phải là thói quen của người Phần Lan, một đất nứơc chỉ có 5 triệu dân nên tâm lý “ai cũng biết ai” là một phần lý do của tính cách này. Nhưng sử gia Martti Hokkio được phép tham khảo tất cả các tài liệu, hồ sơ lưu trữ. Việc này chỉ xảy ra trong thời kỳ của Ollila - người mà Business Week mô tả là rất phương Tây và gần như không còn chút nào Phần Lan. Đó là Business thấy vậy, dựa trên điệu bộ của Ollila trong các buổi tiếp xúc những năm Ollila bắt đầu nổi tiếng. Còn bạn và chúng tôi có thể tin tưởng theo cách khác, dựa vào cái nhìn hệ thống những gì ông làm. Nhà nghiên cứu sử doanh nghiệp viếtNokia - The Inside Story thì khám phá ra cuộc tranh giành quyền lực còn chúng ta thì có thể khám phá ra cách suy nghĩ của Ollila - người đã cho phép tiến hành điều đó. Nghiên cứu lịch sử khách quan, một cách thích hợp, sẽ đem đến những bài học cho tương lai. Có thể, quyết định này của Ollila đã góp phần giúp ông hoàn thành một trong những bài toán khó nhất đó là biến nhóm quản trị cao cấp trở thành một Dream Team - đội hình trong mơ.

Ollila đã khám phá ra một trong tâm khác với Kairamo. Đó chính là điện thoại di động - đang trong thời kỳ sơ khai, không rõ ràng.

Ollila không gặp may mắn vào năm thứ nhất điều hành công ty điện thoại di động Nokia - một công ty con trong khối viễn thông. Ollila thấy mình thiếu vốn. Ngay ngày đầu tiên bước chân vào công xưởng gặp gỡ nhân viên, ông đã lên dây cót cho mọi người bằng cách tập trung vào bộ phần nghiên cứu và phát triển (R&D). Nhà tài chính tự nhận “không biết nối hệ thống ống nước trong nhà” muốn biết chuyện gì đang xảy ra trong công xưởng và thị trường công nghệ cao. Là một người tôn trọng các nguyên tắc khoa học và sức mạnh của giáo dục, như Business Week nhận xét, ông muốn biết câu trả lời từ công cụ R&D. Làm R&D có nghĩa là cần tiền, thậm chí là rất nhiều tiền. Sự hiểu biết không bao giờ có giá rẻ. Nhưng nguồn vốn đang chạy theo cách như thế này: Nokia Data được bán đi để lấy vốn cho ICL - một công ty dịch vụ công nghệ thông tin của Nokia.Và Nokia mua thêm công ty điện thoại di động Technophone của Anh - một đối thủ lớn của Nokia. Nghĩa là Ollila được bổ sung thêm một công ty mới mua về, có thêm công nghệ quý nhưng đó không phải là tiền để làm R&D. Ollila chưa thể lấy lại phong độ cho công ty con này từ tinh thần nhân viên và lề lối làm việc nhiều chán nản.

Trong cuộc tái cấu trúc tập đoàn sau này, ông đã bỏ tất cả các ngành kinh doanh trong hơn một thế kỷ của tập đoàn. Đồng thời ông giữ lại kinh nghiệm kinh doanh điện thoại di động của công ty, tinh thần tiên phong của các nhà sáng lập, tinh thần sisu của người Phần Lan, thái độ trọng học tập của lịch sử tập đoàn và gần nhất là khát vọng quốc tế của Kairamo.

* * *

Nhưng nếu chỉ nói việc Ollila học từ quá khứ về quản trị hay tài chính của công ty, về cấu trúc tổ chức hay tình hình thị trường quốc tế sẽ không phản ánh đủ về ông. Một trong những tầm nhìn lớn nhất của Ollila là dự báo về nhu cầu của con người với công nghệ. Sau 10 năm lãnh đạo xuất sắc Nokia, Ollila “nhìn lại” khi nói với tạp chí Gurus (nhà tư tưởng), số tháng 8.2002.

Jorge Nasimetro: Tại sao Nokia lại tập trung vào lĩnh vực mới mà không phải là những lĩnh vực truyền thống vốn có của Phần Lan?

Jorma Ollila: Có nhiều yếu tố đằng sau quyết định chiến lược này. Nokia có nền móng viễn thông từ những năm 1960. Vì thế, chúng tôi hoàn toàn không phải là những người mới trong lĩnh vực này. Vả lại, do các quy định cũng mở ra những cạnh tranh trong lĩnh vực viễn thông - trước kia được kiểm soátt bởi các công ty độc quyền. Thứ ba là, các công nghệ viễn thông đi dần đến công nghệ kỹ thuật số, cho phép tổng đài cung cấp những dịch vụ mới và mở ra thị trường rộng lớn. Cuối cùng, hệ thống GSM của Liên minh châu Âu ra mắt năm 1991 đã phát triển nhanh chóng cả trong địa lý cũng như dịch vụ.

Ollila đã nhìn thấy điểm chung giữa tương lai lẫn quá khứ của tập đoàn Nokia. Ông đã kế thừa tinh thần tiên phong của các nhà sáng lập hàng trăm năm trước, tiếp tục khát vọng chinh phục quốc tế của Kairamo bằng một trọng tâm nào đó, và kế tục công việc tái cấu trúc dang dở của Vuoriehto. Vấn đề là ông nắm lấy cơ hội và làm hồi sinh một tập đoàn già nua, thua lỗ, trước khi đưa nó vào vị trí hàng đầu thế giới.

Ollila và nhóm của ông ấy đã nắm bắt cơ hội cách mạng hóa điện thoại di động và theo đuổi mục tiêu này đến cùng. Không ai biết liệu Nokia sẽ duy trì vị trí thống lĩnh bao lâu khi mà thời đại cho phép điện thoại di động tích hợp với truyền hình, camera và máy đĩa. Nhưng cho dù điều gì xảy ra thì kỷ nguyên Ollila sẽ được xem là mô hình chuẩn về sự phát triển công ty một cách ôn hòa. Guardian , 3.8.2005

Thông qua việc cho phép nhân viên mua cổ phần, công ty đã bắt đầu thay đổi cách suy nghĩ của người Phần Lan về chủ nghĩa tư bản.

The Time - Digital Europe 12.2000

Với danh tiếng của một nhà chiến lược, một lãnh đạo doanh nghiệp tài ba được quốc tế công nhận, Jorma đã biến Nokia thành một đối thủ có sức cạnh tranh mau lẹ, một nhà tiên phong trong công nghệ không dây và Internet, ông sẽ là một tài sản qúy của Ford Motor.

(13.1.2000, William Clay Ford (Bill Ford), chủ tịch hội đồng quản trị Ford Motor công bố bầu Jorma Ollila vào Ban giám đốc của Ford, và bầu cựu Bộ trưởng Bộ Tài chính Mỹ vào ban quản trị. Guardian 5.8.2005)

Ollila chứng tỏ rằng người châu Âu có thể dẫn đầu thế giới trong lĩnh vực điện tử tiêu dùng.

(The Time - Digital Europe 12.2000)

Jorma Ollila làm việc trong ban quản trị của các tổ chức: tập đoàn Motor Ford, Otava Books & Maga- zines Group, UPM - tập đoàn Kymmene. Ông cũng là chủ tịch của ban điều hành và cố vấn diễn đàn “Chính sách kinh tế Phần Lan” cũng như Viện Nghiên cứu Kinh tế Phần Lan. Ollila là thành viên của Bàn tròn Công nghiệp châu Âu, nhóm Cơ động về Công nghệ Thông tin và Viễn thông của Liên Hiệp Quốc.

(CTIA Wireless 5.4.2006)

Ollila được tặng Huân chương Ngôi sao Trắng của Estonia - 1995; nhận Huân chương Công trạng của Cộng hòa Liên bang Đức -1997

Phần II:
Kinh doanh không biên giới trong xã hội toàn cầu

“Giải thưởng này công nhận sự nghiệp của một người mà sự phát triển hay thành tựu của công ty mà ông lãnh đạo đã đạt được. Nó phản ánh chính thành tựu và phát triển của lịch sử GSM - khen thưởng cho một tầm nhìn rộng về ngành viễn thông không biên giới mặc cho những rào cản về tự nhiên, quốc gia, kinh tế hay xã hội”.

(Phát biểu của chủ tịch hội GSM thế giới, trong lễ trao giải thưởng Vinh danh thông tin liên lạc không biên giới cho Jorma Ollila, tháng 6.2006. Fortune tài trợ cho giải thưởng này, được sáng lập năm 1995).

Con người có khả năng thích nghi.

Jorma Ollila

Chương 1:
Kết Nối Mọi Người

Nhà truyền thông có tầm nhìn xa trông rộng này đã nhanh hơn hết thảy để nhận ra rằng “kết nối mọi người” (conecting people) đáp ứng nhu cầu cơ bản của con người và kết quả là, không chỉ tạo ra những cơ hội thị trường to lớn mà còn đóng góp vào bộ mặt mới của thiên niên kỷ thứ ba, để cung cấp đường đến dữ liệu và thông tin cho mọi người, mọi nơi và tạo ra một xã hội ham học hỏi.

(Max Schmidheiny Foundation của Đại học St. Gallen, Thụy Sỹ, trao giải thưởng Tự do năm 2000 cho Jorma Ollila. Tựa đề của nhận định có tên: Over Strandberg - trên cả sức mạnh).

* * *

Đây chỉ là một bản nhạc nhỏ của một gã tí hon. Mạng và nền kinh tế mới, cho gã tí hon cơ hội để cất cao tiếng hát và được người khác nghe tới.

Jorma Ollila

THƯƠNG HIỆU “NHÂN BẢN”

Cứ mười người Việt Nam dùng điện thoại di động thì có sáu người dùng Nokia. Vì sao Nokia được ưa chuộng như vậy?

Cứ ba người trên thế giới dùng điện thoại di động thì có một người chọn Nokia? Làm thế nào mà Nokia có thể ảnh hưởng tích cực lên hàng tỉ người như vậy?

Jorma Ollila đã làm ra một thương hiệu Nokia đủ phổ biến để thúc đẩy thế giới tiến lên trên con đường văn minh liên lạc.

Giáo sư kinh tế học Tôn Thất Nguyễn Thiêm đã diễn giải “thương hiệu: tiến trình hình thành của một tác nhân mới trong hoạt động kinh tế - xã hội” [2]. Cũng vậy, một tỉ điện thoại có thương hiệu là Nokia, không đơn thuần là một món hàng, mà là một sự kiện hay một giá trị “kinh tế xã hội”. Nếu thương hiệu phải là một “tác nhân mới” thì Nokia chính là một tác nhân mới.

Các nhà chuyên nghiệp sẽ giải thích và bình luận hàng pho sách nhưng người chọn Nokia chỉ nói đơn giải “tôi thích Nokia”. “Thích” là cốt lõi của thương hiệu. Lý thuyết “chiếm lĩnh tâm trí khách hàng” có thể không hoàn toàn đủ đối với Nokia, bởi vì dường như Nokia chiếm lĩnh tình cảm của người ta nhiều hơn. Cũng lại các nhà lý thuyết marketing sẽ gọi đó là “tiếp thị cảm xúc”. Người tiêu dùng Việt Nam từng nói với nhau “Nokia thì bền”, với vòng kim loại bao quanh thành khung. Các nhóm bạn trẻ còn ngồi “tám” với nhau quán cà phê rằng Nokia thì nhận sóng mạnh hơn. Người khác nói rằng, giao diện của Nokia dễ sử dụng. Và để ý kỹ người ta nhận ra rằng cách sắp xếp các thư mục của Nokia dễ theo dõi hơn nhiều nhãn hiệu khác, vào thời kỳ đầu của nó. Một vài nhãn hiệu khác thì trung thành với lý thuyết cổ điển trong thiết kế giao diện và thay vì dùng chữ, họ đã dùng các hình vẽ (có lẽ vì hình vẽ thì được nhớ lâu hơn). Nhưng vấn đề không phải là nhớ mà là dễ sử dụng. Thực tế mách bảo rằng thương hiệu Nokia thật ra là một phức hợp tổng thể nhiều yếu tố, giữa thiết kế kỹ thuật, vẻ đẹp thời trang sau đó mới là công nghệ.

Thương hiệu Nokia với tư cách là một sự kiện kinh tế xã hội mới thì điều đó chỉ mới nói đến quy mô của nó. Còn về “trọng lực thương hiệu” - sức mạnh vị thế của nó - nói như giáo sư Thiêm là “một sự kiện xã hội - kinh tế - văn hóa và tâm lý tổng thể” [3]. Vì vậy, thương hiệu Nokia không đơn thuần là một sự kiện kinh tế - xã hội mà còn là một tổng thể với giá trị văn hóa - tâm lý. Vậy tinh thần cốt lõi khắc sâu vào tâm khảm người dùng trong thương hiệu Nokia là gì?

Bạn không cần làm những nghiên cứu đồ sộ vì Nokia đã nghiên cứu điều đó và tự mình công bố. Đó là: Conecting People.

Với chỉ hai chữ tiếng Anh đó, Ollila bắt đầu viết nên huyền thoại Nokia trong đời mình, mà chương đầu tiên của sẽ bắt đầu bằng vô danh. Những chương tiếp theo được viết rất nhanh và nó trở nên nổi tiếng trên toàn thế giới, với tư cách một công cụ phục vụ cho nhu cầu tiến bộ của con người. Và bằng những cống hiến về kỹ thuật giúp điện thoại di động nối với Internet, Nokia của Ollila đã giúp con người tiến bộ hơn trong cách tìm kiếm và trao đổi thông tin.

Sau khi nhận chức CEO vào mùa xuân năm 1992, Ollila dành một năm để ổn định tình hình. Chỉ một năm sau, ông bắt tay vào chuyện thương hiệu toàn cầu, tức năm 1993.

Nói làm “thương hiệu toàn cầu” là vì thật ra trước đó vấn đề thương hiệu của Nokia cũng đã có, trong phạm vi quốc gia hoặc một vài nơi khác. Vấn đề tên gọi của tập đoàn thật ra đã được đề cập vào đầu thế kỷ XX, khi liên minh tay ba, gôm ba công ty: Giấy, cao su và Cáp sát nhập với nhau. Sau đó, cái tên Nokia được dùng chung để gọi tập đoàn. Cho đến trước thời kỳ của Ollila, với rất nhiều phân nhánh, nhiều sản phẩm khác nhau thế nên mỗi sản phẩm có một nhãn hiệu và chiến lược thương hiệu riêng. Tuy vậy, chúng chưa bao giờ là thương hiệu có giá trị phổ biến toàn cầu. Cho đến khi Ollila đến Solo lĩnh nhiệm vụ điều hành phân nhánh điện thoại di động, cùng với phát hiện cần một cấu trúc khác cho tập đoàn, thương hiệu cũng nằm trong trăn trở đó. Nó cần một chiến lược toàn cầu.

Điều thú vị là năm 1991, ngay khi chưa nắm toàn quyền điều hành tập đoàn, Ollila đã bắt đầu làm thương hiệu cho riêng phân nhánh điện thoại di động riêng. Chính năm đó, ông đã mời Anssi Vanjoki thực hiện bộ nhận diện thương hiệu điện thoại di động Nokia (bên cạnh hàng chục ngành kinh doanh khác mà ông chưa quản lý như sau này). Vanjoki, sau này trở thành phó chủ tịch tập đoàn, là người đã thành danh với thương hiệu 3M - nơi ông đang làm việc và những tên tuổi đa quốc gia khổng lồ khác như Nike, Philips Morris, Daimler Benz.

Chuẩn hóa thương hiệu cho Nokia là công việc Ollila đã làm trước khi nhận chức CEO, với mục tiêu rõ ràng là nó phải là tên tuổi đa quốc gia, thích ứng với nhiều nền văn hóa trên thế giới. Điều này gần như là một việc bắt buộc chứ không hẳn là một kiểu lập công gì cho “đời biết tên”. Nhưng khi đó, những gì Ollila là có lẽ là cho riêng mảng điện thoại di động, còn tên tuổi cho toàn Nokia, với hàng chục thứ khác, là điều chỉ dừng lại trong suy nghĩ của ông mà thôi. Vì ông chưa nắm toàn quyền Nokia. Như vậy, có thể nhận ra rằng, việc làm thương hiệu cho riêng điện thoại cũng là một trong những lý do mà ông lọt vào mắt xanh của các “ông chủ” - cổ đông và đồng thời là thành viên hội đồng quản trị.

Cho đến khi ông được bầu vào chức CEO và sau đó là đồng thời chủ tịch Nokia, ông thực sự cải tổ thương hiệu cho toàn tập đoàn Nokia (vẫn còn giấy, cáp, cao su và năng lượng). Một ngày đầu năm 1993, Ollila nói với Vanjoki rằng hãy tổ chức một “brand afternoon”. Vanjoki sẽ phải làm sống lại những cái tên của những món hàng đã ở tuổi xế chiều, sau hàng trăm năm nó đã trải qua, để nó có thể bước vào thời đại tiên phong và toàn cầu.

Nhà thiết kế nhãn hiệu nhiều kinh nghiệm quốc tế Vanjoki ban đầu đã ghi vào sổ tay vài khẩu hiệu (slo- gan) như “Nokia - The Eurotechnology group” hoặc là “The future is looking good”. Chúng không đủ cho chiến lược toàn cầu của Ollila. Một tư tưởng khác được ông đưa ra: “High technology with human touch”. Nó bắt đầu chạm đến con người hơn là nhấn mạnh tính công nghệ. Nhưng cũng chính Vanjoki lo lắng vì Nokia Data, một phân nhánh sau đó được bán đi, cũng có một thông điệp giống như anh em sinh đôi: “High tech with with human touch”. Chính ông đã dùng nó trong chiến dịch quảng cáo vào năm 1991.

Tháng 6.1992, sau vài tháng Ollila giữ chức CEO toàn Nokia, ông điều khiển cuộc họp ban giám đốc và yêu cầu chính họ đầu tư hơn nữa vào nhãn hiệu. Và Ollila vẫn tiếp tục yêu cầu thực hiện tiếp tục chiến lược thương hiệu do Vanjoki đưa ra năm 1991 - họ đã ấp ủ từ lâu và bây giờ là lúc làm cho nó trở thành sự thực.

Một năm sau đó, 1993, một slogan viết bằng tiếng Anh được chấp thuận. Đó là: “Connecting People”. Một thông điệp thật hợp thời, nếu đặt nó trong bối cảnh lịch sử Phần Lan lúc đó - một nơi kẹt giữa hai thị trường mà chiến tranh lạnh tạo ra. Thông điệp “kết nối con người” làm biến mất tính “công nghệ cao” và dễ chịu hơn những từ đao to búa lớn như “human” - nhân loại. Nhưng những khát vọng vĩ đại đó vẫn ẩn bên dưới câu chữ một cách kín đáo, khiêm tốn đúng với tính cách không phô trương của người Phần Lan. Nhưng bản thân câu nói lại vẫn giữ được tinh thần sisu của người Phần Lan - khát vọng, ý chí, quyết tâm làm điều kỳ diệu ở tầm vóc nhân loại.

Thông điệp giản dị (trong cách nói), có tư tưởng lớn (trong nội dung) cuối cùng đã được thử thách qua thời gian, tại nhiều vùng văn hóa trên trái đất. Năm 1995, một cuộc điều tra nhằm thực hiện kế hoạch “nâng cao nhãn hiệu tại các quốc gia xuất khẩu nhằm đẩy mạnh hiệu quả xuất khẩu”, lần đầu tiên Nokia biết rằng tên tuổi của họ đã vượt qua - phổ biến hơn - Motorola tại Đức và Thụy Sỹ. Nhưng tại Mỹ, trong khi cái tên Nokia chỉ được 10% số người biết đến thì Motorola lại chiếm đến 60%. Đó là một thành quả lớn vào những năm tháng khó khăn đó, 1995, khi Ollila đang dốc sức cho cuộc cách mạng tái cấu trúc - mà ông chỉ vừa được chấp thuận một năm trước đó tại Hồng Kông. Về sau, Mỹ sẽ là “chiến trường” chủ lực của những chiếc điện thoại Phần Lan.

Ollila đưa Nokia vào chiến dịch vượt mọi biên giới quốc gia, mọi biên giới văn hóa vào cuối những năm 1990. Với cột mốc lịch sử thứ hai này, Nokia vượt qua Motorola về tỷ lệ lợi nhuận khiến người khổng lồ số một của thế giới giật mình vào năm 1998. Mọi chuyện hoàn tất chỉ trong ba năm kể từ cuộc điều tra. Hai năm sau đó, cuộc điều tra uy tín nhất của thế giới về thương hiệu của Interbrand [4] đã ghi tên Nokia, với triết lý kinh doanh kết nối con người, vào một trong mười thương hiệu “giá trị hàng đầu thế giới”. Chín tên tuổi khác là của người Mỹ, duy nhất chỉ có Nokia của Phần Lan là phần còn lại của thế giới. Và Nokia không chen chân để lọt vào cuối bảng danh giá mà chen ngang ở hàng số năm.

Đó là một con đường rất dài và quá mệt mỏi của con người xứ Bắc Âu. Điện thoại của Nokia suốt những năm 70 và 80 của thế kỷ XX đã từng “núp” dưới nhiều cái tên khác, trong một nỗ lực chật vật liên kết với Technophone của người Anh và Tendy của người Mỹ. Tìm chỗ đứng trong tâm trí toàn cầu thật là điều khó khăn. Câu chuyện tên tuổi của Nokia làm người ta ngưỡng mộ những doanh nhân tài năng và người ta xúc động với ý chí quật cường của họ. Khi người Phần Lan quyết “trả lại tên cho em” bằng cái tên Mobira-Nokia vào những năm 1980, ngay sau cuộc khủng hoảng dầu hỏa làm thay đổi hẳn cái nhìn về tài nguyên, cho thấy rằng “khát vọng”, “tinh thần dân tộc” là một thứ “tài nguyên” mạnh hơn tất cả.

Ở Phần Lan, ngài Ollila được kính trọng không chỉ vì ông là nhà doanh nghiệp vĩ đại, nó hơn như vậy rất nhiều. Bởi chính con người khiêm tốn, lịch lãm, là người lần đầu tiên khiến thế giới biết đến Phần Lan như một đỉnh cao trong các đỉnh cao. Cho đến tận ngày nay, Nokia là tên tuổi đa quốc gia duy nhất của Phần Lan, là niềm tự hào của bán đảo Scandinavia, là “danh dự” của châu Âu khi họ luôn tự phải so sánh mình với nền công nghệ và kinh tế của siêu cường Mỹ.

Đã có lần, tên tuổi Nokia đứng trước nguy cơ lem luốc. Motorola đã kiện Nokia ra tòa theo chương 337 về mã bí mật thương mại của nước này (US Commercial Code). Nếu bị thua trong một vụ kiện bản quyền, bạn sẽ bị khắc sâu một cái nhãn “ăn cắp”. Và trong tình cảnh non yếu trên thị trường quốc tế, người ta thường ngã gục rất lâu sau một vụ như thế này. Cuộc tranh chấp kéo dài trong nhiều năm và Nokia đứng trước nguy cơ bị cấm vận buôn bán tại Mỹ - nơi mà Nokia không thể không có mặt trong cuộc đua công nghệ cao ở quy mô toàn cầu. Nokia chưa nhiều kinh nghiệm của cuộc chơi toàn cầu, và để bảo vệ nền công nghiệp non trẻ của mình, họ đã phải tiến hành đàm phán bên ngoài tòa án. Nokia đã phải trả “học phí” với giá đắt, bằng việc trả 20 triệu đôla Mỹ cho Motorola như là tiền bồi thường thiệt hại, để có quyền buôn bán tại Mỹ trong ba năm. Trong suốt thời gian đó, Nokia phải thay nhà cung cấp linh kiện - bộ phận trong điện thoại bị dẫn đến vụ kiện.

Năm 1993, dưới thời kỳ của Ollila, Nokia đã thay đổi cục diện bằng cách ký kết với chính Motorola một thỏa thuận trao đổi giấy phép (cross licensing). Kể từ đó, Nokia chú trọng bộ sưu tập bản quyền của mình. Thậm chí, nó trở thành chính sách khuyến khích phát minh, thiết kế trong công ty. Theo Dan Steinback, chính sách này góp phần đem đến thành công cho Nokia, khi mà sản phẩm có vòng đời chỉ tính bằng tháng thì kiểu dáng phải được đăng ký sở hữu liên tục. Nhưng sau vụ này, Nokia quyết tâm chuyển hướng sang liên minh hơn là đối đầu. Đến quốc gia nào, với hệ tiêu chuẩn viễn thông riêng ở đó, Nokia liên minh để có thể kết nối được. Đó là cách Nokia đến Mỹ và Nhật Bản, Hàn Quốc.

Nhưng thương hiệu không chỉ bao gồm một cái tên, một logo với một slogan. Nó phải là một sự thật. Khi một sản phẩm suốt ngày phát trên ti-vi rằng “liên kết” thì nó phải thực sự có khả năng công nghệ và thiết kế dễ sử dụng. Khi nó nhân danh “mọi người” mà nêu lý do có mặt của nó thì sản phẩm đó phải thực sự vì người tiêu dùng, và người tiêu dùng đó là nhân loại ở khắp mọi nơi với những khác biệt vô cùng. Để trở thành một doanh nghiệp đa quốc gia - một công trình kỳ vĩ - nhiều tập đoàn phải trả giá hàng mấy chục năm, thậm chí cả thế kỷ. Làm thế nào để đi nhanh hơn? Đó không chỉ là thách thức cho một cá nhân thiên tài, một khát vọng của một dân tộc mà thật ra là ước muốn phá kỷ lục của chung mọi người. Ollila nói rằng: “lĩnh vực công nghệ cao cho phép bạn làm điều đó”. Nếu không phải công nghệ cao thì sao? Có thể phải xem xét lại. Song, Ollila ít khi nói “nếu” mà ông luôn lựa chọn cái đang có, cái có thể. Thời đại công nghệ cao đã quá đủ để ví dụ rằng con người có thể rút ngắn quá trình làm thành danh một thương hiệu toàn cầu. Những cái tên vĩ đại từ Google, Yahoo cho đến Samsung cho thấy điều đó. Nhưng riêng Nokia, đó là bài học cho những nước nhỏ. Điểm giống nhau của những tên tuổi kỳ diệu này là luôn nhân danh và làm thật tình với triết lý kinh doanh vì con người, không phân biệt quốc gia hay phe phái. Ở Việt Nam, Nokia nói mình là “công nghệ nhân bản”. Có thể nào một thế hệ doanh nhân đang định nghĩa lại giá trị của công nghệ - phục vụ nhân loại? Rất có thể, vì trong nhiều giai đoạn, công nghệ đã từng phục vụ cho những nhu cầu cục bộ.

Ollila có dịp nói về triết lý kinh doanh với Steve Silberman của Wired (7/9/1999).

Silberman đã hỏi rằng: Các chuẩn mở trong các dịch vụ 3G sẽ mang lại điều gì?

Ollila nói: Với các chuẩn mở, sẽ có rất nhiều công ty với nhiều cơ hội để tạo ra các ứng dụng và giải pháp, trên các hệ điều hành phổ biến hoàn toàn mở. Nó sẽ giúp cho mọi người cảm thấy thoải mái hơn. Chúng tôi muốn phát triển các công nghệ cho phép dễ dàng sử dụng và khiến mọi người cảm thấy thoải mái.

Silberman viết tiếp: Tôi chợt nghĩ một công việc kinh doanh cạnh tranh toàn cầu vốn gay gắt như thế mà chỉ cần “vì sự thoải mái của người khác” thì điều đó là một đặc trưng rất Phần Lan. Nokia đã “kết nối” ngay cả trong cạnh tranh hơn là đối đầu với vô số đối thủ mạnh hơn nhiều về tài chính.

Nhà nghiên cứu thương hiệu Matt Haig viết rằng: “Thương hiệu có một ảnh hưởng như tôn giáo”. Bạn có thể chỉ cần chú ý cách so sánh của ông và tạm bỏ qua những xúc cảm khác. Bởi vì, ông chỉ nói một cách “kỹ thuật” rằng những thương hiệu lớn thì có những tính chất như các tổ chức tôn giáo. Đó là nó tạo ra được: Niềm tin, lòng nhân ái, hiện diện khắp mọi nơi, tính thuần khiết, điểm “tôn thờ”, hình tượng, phép màu (hứa hẹn điều kỳ diệu) và nhà quản lý chính là nhà hiền triết.

Với tên tuổi Nokia, Haig cho rằng đó là “thương hiệu thu hẹp”. Có hai bằng chứng được ông đưa ra để chứng minh nhận định đó và xem là bí quyết thành công của Nokia: Tầm mức - thu hẹp tập đoàn để dồn sức đạt tầm mức bằng số lượng lớn vào khoảng nửa triệu máy mỗi ngày, hai là tính thu hẹp - tập trung vào một thị trường duy nhất một cách can đảm để dành vị thế hàng đầu. Cách tiếp cận từ lịch sử đến mục tiêu của tác giả này giúp nhận định của ông đứng vững nhưng nó chưa chỉ ra tính chất “như tôn giáo” trong thương hiệu Nokia - theo chính tiêu chí của ông. Với người dùng Nokia trên khắp thế giới, “cuộc chiến trong tâm trí” của họ sẽ đơn giản hơn nhiều: với Nokia tôi có thể liên kết với mọi người. Nó là một tình cảm phi lịch sử - không cần biết Nokia đã từng là tã giấy hay bánh xe cao su, không cần biết nó đã từng được thu hẹp.

Ollila đã bán tất cả (các bộ phận kinh doanh của Nokia) để thu hẹp là một cách thức hơn là một triết lý. Và cuộc tái cấu trúc của ông sẽ vô danh nếu ông không hoàn thành mục tiêu toàn cầu. Thu hẹp, do đó, chỉ là một bước. Chính nỗ lực toàn cầu hóa của Nokia mới làm ra một huyền thoại và làm cho mọi người được hưởng giá trị thương hiệu của nó. Chìa khóa của quá trình đó, như mọi người có thể thấy, là dành vị trí tiên phong. Song ưu thế tiên phong cũng chỉ là một cách thức can đảm của “kẻ đi sau” hơn là tinh thần cốt lõi của kinh doanh. Tinh thần đó được Nokia trong thời đại của Ollila nói rồi: vì con người có nhu cầu kết nối với nhau. Đây là chỗ nó có màu sắc “ảnh hưởng như tôn giáo” mà Haig đã nói. Nokia là thương hiệu “nhân bản”.

Với cam kết “kết nối con người” và thực thi cam kết “nhân bản” đó, Nokia đã được yêu mến từ Á sang Âu, từ Úc đến châu Phi, từ hải đảo đến đất liền và ngay trên cái nối công nghệ là nước Mỹ.

Silberman hỏi: Ông cảm thấy việc thay đổi cách thức chúng ta liên lạc thì có vai trò lớn lao như thế nào?

Ollila nói: Nó có ý nghĩa là mỗi cá nhân, mỗi một nền văn hóa, mỗi quốc gia sẽ có cơ hội trở thành một điểm sáng trong tập thể, bởi vì phải thông qua phương tiện truyền thông mới có thể làm nên chuyện.

Ollila dừng lại một lúc rồi nói thêm: Đây chỉ là một bản nhạc nhỏ của một gã tí hon. Anh hiểu ý tôi chứ? Mạng và nền kinh tế mới cho gã tí hon cơ hội để cất cao tiếng hát và được người khác nghe tới. Anh sẽ nói, bây giờ đã không còn biên giới nữa rồi, bây giờ quốc gia này cũng có thể biến mất lắm chứ, nhưng tôi nghĩ nó sẽ cho chúng ta một diện mạo khác. Tiếp cận thông tin đã cho anh nhận thức được những chuyện đang diễn ra khắp hang cùng ngõ hẻm trên thế giới, cũng như ở một đất nước cô độc như ở đây. Như vậy đã là rất tốt so với ngày trước. Bây giờ chúng ta đang ở đây, chúng ta đang là một bộ phận của mạng”.

THIẾT KẾ: CÁ NHÂN HÓA

BBC ngày 12.2.2004 viết rằng, “văn hóa di động đã tiến triển trong vòng hai thập niên qua và nó không hoàn toàn không liên quan đến một công ty: Nokia”. Sau câu mào đầu như vậy, BBC muốn biết mối quan tâm hàng đầu của tác giả Ollila - người đã gây ảnh hưởng lên đời sống giao tiếp của hàng tỉ [5] người trên trái đất.

Ollila: “Hai điều mà chúng tôi quan tâm hàng đầu, thứ nhất là kiểu dáng sản phẩm - chúng tôi đặc biệt quan tâm đến xu hướng của thời đại, tức là vấn đề thời trang. Thứ hai là công năng của sản phẩm, tức là cách sử dụng các ứng dụng một cách dễ dàng. Hầu hết mọi người đều không cầm trong tay mình một cuốn hướng dẫn sử dụng điện thoại. Bạn - người sử dụng - cần biết điều khiển chiếc điện thoại theo trực giác của mình, thậm chí ngay cả với những ứng dụng khó sử dụng nhất.

Nói thì dễ. Nhưng thực tế cho thấy, để làm được điều này Nokia ra phải viết ra điều răn thứ nhất cho mình - một trong bốn giá trị chia sẻ. Đó là: sự hài lòng của khách hàng.

Ollila nói tiếp: “Và điều (tức kiểu dáng và thiết kế dễ sử dụng - NV) này đang trở nên vô cùng thử thách nhưng tôi nghĩ rằng đó phải là điều ưu tiên hàng đầu của công ty chúng tôi trong thập niên 90, khi mà chúng tôi tạo ra được thành công.

Kiểu dáng sản phẩm thực sự là con đường kết nối sở thích của người dùng với Nokia. Nền tảng của nó là tư tưởng “tôn trọng cá nhân” - điều răn thứ hai. Ở mỗi phân khúc thị trường, Nokia có một hướng thiết kế thích hợp. Tuy nhiên, vào sau năm 2002, Nokia đã nhận ra chỗ hở sườn của mình là quên mất phân khúc bình dân. Motorola sau khi bình phục, chinh phục công nghệ số đã nhanh chóng đánh vào điểm này. Các nhãn hiệu châu Á cũng gia tăng sức cạnh tranh của mình dựa trên kiểu dáng.

Ollila đã mời ai thực hiện sứ mạng kiểu dáng nhằm cá nhân hóa tính cách người dùng Nokia? Gurus, số tháng 8.2002, hỏi chuyện Ollila.

Jorge Nascimetro: Chắc chắn bạn đọc Mỹ sẽ thấy thú vị khi biết rằng Trung tâm Thiết kế Nokia được thành lập năm 1995 tại Los Angeles và được dẫn dắt bởi Frank Nouvo, một nhà thiết kế đến từ Monterry (Mỹ). Nhưng trong tình hình hiện tại, có một làn sóng ảnh hưởng mạnh đến công nghiệp viễn thông (thị trường đầu cơ chứng khoán, sự sụp đổ của các công ty lớn, hay nợ nần chồng chất của các nhà điều hành) và sự lên ngôi của công nghệ tiêu chuẩn DoCoMo của Nhật Bản, thì làm sao Nokia thấy được triển vọng của mình?

Jorma Ollila: Sự cạnh tranh lúc nào cũng khắc nghiệt, hôm nay cũng như ngày mai. Nhưng chúng tôi luôn luôn cân nhắc kỹ trong từng chi phí bỏ ra. Và trong khi sự cạnh tranh đã có những ảnh hưởng không thể tránh khỏi lên dòng sản phẩm dẫn đầu của chúng tôi, thì chúng tôi tiếp tục chuyển những ưu thế sức mạnh thương hiệu, hoạt động kinh doanh xuất sắc và những sản phẩm có tính thuyết phục thành hiệu quả lợi nhuận và tài chính ổn định.

Sau đó, ông nói thêm: “chúng tôi cảm thấy đang đặt mình vào vị trí hết sức năng động để dẫn dắt nền công nghiệp đi vào giai đoạn phát triển công nghệ viễn thông di động mới”.

Thiết kế, từ đầu là một chiến lược quan trọng của thương hiệu Nokia để giữ vị trí thống lĩnh. Ollila, một người Phần Lan đã thuê ngay một người Mỹ để chinh phục chính người Mỹ - thị trường đầu tiên và quan trọng nhất của Nokia. Trước Ollila, vấn đề thiết kế chưa bao giờ là một khía cạnh quan trọng trong marketing của Nokia. Đó là thời kỳ chinh phục bằng công năng.

Frank Nouvo, một người Mỹ biết rõ giá trị và sức mạnh tiếp thị của thiết kế. Nouvo về sau tiếp tục lãnh đạo phòng thiết kế để đối thoại bằng kiểu dáng với các nền văn hóa tiêu dùng từ Á, sang Úc và Phi. Đến giữa thập niên đầu của kỷ nguyên mới, Nokia có 400 mẫu mã khác nhau cùng thống nhất một phong cách “cá nhân hóa” và “dễ sử dụng”.

R&D VÀ CÁCH ĐỐI THOẠI VỚI THỜI ĐẠI

Mọi nghiên cứu về hiện tượng Nokia trong những năm đầu của thế kỷ XXI, đều chỉ ra một trong những lý do thành công của Ollila chính là sử dụng nghiên cứu và phát triển (R&D).

Những bài báo đầu tiên của Business Week khi chạm vào bí mật Nokia đã nhận thấy, ngay từ đầu Ollila đã tôn trọng giáo dục và khoa học. Ollila không làm gì mà không dựa trên tinh thần khoa học. Khi làn sóng doanh nghiệp công nghệ cao, bao gồm cả điện tử, lan tràn khắp châu Âu, ảnh hưởng từ những vụ bùng nổ trên đất Mỹ, thì Ollila lặng lẽ đi về vành đai Bắc Cực lạnh giá nhận chức giám đốc công ty điện thoại di động. Công việc đầu tiên của ông là “kích hoạt” bộ phận nghiên cứu và phát triển để biết điều gì đang diễn ra và dự đoán tương lai công nghệ, tương lai tập đoàn và cách thức mà xã hội tương lai sẽ sống. Từ đây, ông bắt đầu chủ động tạo ra các mối quan hệ quốc tế trong ngành điện thoại di động, kể cả trên đất Mỹ - thánh địa công nghệ cao.

Từ cách tiếp cận này, Ollila lựa chọn con đường dẫn đầu thế giới. Đây là lần đầu tiên người Phần Lan đặt mình vào vị trí đi trước cộng đồng quốc tế. Còn trước đó, các công cuộc cải tổ Nokia vẫn chỉ là nền kinh tế đầu tư vào những lĩnh vực phát triển mạnh. Nghĩa là, họ từng khát khao quốc tế hóa nhưng phải chạy theo thế giới, trên những con đường đã biết. Với Ollila, điện thoại di động là con đường mà thế giới chưa biết, người Phần Lan chưa biết.

Tại sao không lựa chọn vị trí tiên phong? Tại sao phải tự ti nghĩ rằng một nước nhỏ thì không thể dẫn đầu thế giới?

Những “tra vấn” của Ollila làm người ta giật mình nhưng đồng thời hy vọng. Ông không thể đặt câu hỏi mà không có cơ sở.

Ollila cho báo giới biết, chi phí dành cho R&D chiếm khoảng 1/3 chi phí của Nokia. Vào năm 1999, trong cao trào chinh phục thị trường toàn cầu, chi phí dành cho R&D của Nokia chiếm đến 35% trong tổng chi phí R&D của cả nước Phần Lan. Con số này rất có ý nghĩa khi biết rằng, Phần Lan đã chọn R&D như là một quốc sách chứ không phải mạnh ai nấy làm. Nghĩa là người Phần Lan thực sự muốn bỏ tiền vào công việc khoa học này chứ không phải nói cho có, nhằm hiểu biết chính mình và hiểu biết thế giới.

Ollila đã đặt các nhà nghiên cứu và phát triển vào trung tâm của cuộc cách mạng Nokia. Nói cách khác, R&D là quả tên lửa của phi thuyền Nokia. Chất xám của giới trí thức là đầu tàu trong quy trình của doanh nghiệp. Trong suốt thập niên 1990, những hoạt động nghiên cứu và triển khai đã tăng trưởng liên tục, cho đến khi nó “đạt ngưỡng” chiếm 1/3 chi phí của tập đoàn. Vào năm 2000, trong 55.000 nhân viên toàn cầu của Nokia thì có đến 17.000 người làm việc trong bộ phận R&D, chiếm khoảng 1/3 tổng số nhân viên. Trong số này, chỉ có 1.000 người làm việc tại “bộ não” NRC đặt tại Phần Lan, con số khổng lồ còn lại thì làm việc tại 14 trung tâm nghiên cứu và phát triển đặt tại sáu quốc gia. Ngày nay, 2006, trong 60.000 nhân viên, Nokia có đến trên 30% nhân viên làm việc trong lĩnh vực này. Như vậy, đủ thấy, “chất xám của cả thế giới” đã được Ollila đưa vào công cuộc toàn cầu hóa tập đoàn như thế nào.

Năm 2000, Ollila đã đưa ra lời kêu gọi đối với người Phần Lan: “kiến thức và kỹ năng chuyên sâu đã trở thành những yếu tố quyết định trong sự phát triển kinh tế xã hội”. Với Nokia, Ollila đã dùng công cụ R&D để giải quyết khó khăn về công nghệ GSM, mở ra con đường nắm giữ vị trí tiên phong với các ưu thế đi trước của vị trí này. Cũng chính R&D giúp giảm thiểu mặt thứ hai của vị trí tiên phong là tính rủi ro rất cao. R&D cũng dẫn dắt Nokia đi từ khái niệm điện thoại di động đến cuộc tích hợp điện thoại di động với công nghệ Internet. Các quá trình nghiên cứu đã làm bộc lộ rõ khái niệm “xã hội thông tin di động” ở Phần Lan và nhìn thấy rõ những thay đổi trong cách con người liên lạc với nhau.

NRC - Nokia Research Center, bộ thần kinh trung ương của Nokia không phải do Ollila lập ra. Đây là điều các nhà “sung bái chủ nghĩa cá nhân Ollila” thường quên hoặc bỏ qua. Thật ra, những năm 1980, Kairamo đã để tâm đến R&D nhưng có lẽ bản chất của việc “chạy theo” các đỉnh cao quốc tế (điện tử chẳng hạn), cùng với một cấu trúc tổ chức “thiếu gắn bó” như Ollila nhìn thấy, và với những “giới hạn của thời đại”, nên bộ phận này chưa phát huy được thế mạnh của nó. Cho đến khi Ollila làm cho tổ chức tinh gọn lại, thì R&D trở thành một bộ phận trong toàn chuỗi cơ hữu của doanh nghiệp. Có thể thấy điều này qua chi phí đầu tư vào R&D. Năm 1983, Nokia rót 267 triệu fim vào nghiên cứu nhưng đến thời Ollila những năm đầu 1990, ông tăng nó lên gấp 5 lần, tức 1,2 tỉ fim. Dưới thời Kairamo, tiền dành R&D chưa bao giờ vượt quá 5% lợi nhuận. Trong khi đó, Ollila với cam kết đầu tiên là đủ quyền để hành động, đã tăng từ 6%, 7% rồi đến 8,9% vào giữa thập niên 1990 - tức nhiệm kỳ đầu tiên của Ollila. Lý do mà ai cũng chấp nhận đó là nó cho thấy hiệu quả về công nghệ, giúp Ollila thực hiện đúng cam kết “định hướng viễn thông” của mình, sản phẩm bán được với tốc độ nhanh trong bối cảnh cải tổ marketing - lấy khách hàng làm trung tâm. Và đến cuối những năm 1990, khi Nokia qua mặt Motorola, Nokia đã hồi sinh, trả hết nợ nần, thành công trong mục tiêu “gia tăng giá trị công ty” mà ông đặt bút viết thành chữ thứ tư trong nhiệm kỳ đầu tiên: “tập trung, toàn cầu, định hướng viễn thông và gia tăng giá trị công ty”. Mục tiêu toàn cầu, nhờ R&D, đã mở ra. Và sau đó, nó đi một mạch đến mục tiêu tập đoàn đa quốc gia chỉ trong khoảng 10 năm.

Nokia nhìn từ hôm nay, người ta thấy rằng đó là trường hợp thúc đẩy Phần Lan nhận thức và thực hành R&D trên con đường đầu tư vào tài nguyên chất xám. Nhưng thật ra, theo cách “học từ quá khứ” của Ollila, có thể nhận ra rằng Ollila đã chộp lấy chính xác thời cơ Phần Lan bắt đầu dốc sức vào nghiên cứu. Sự thật là Phần Lan đã mở ra những chính sách công nghệ bằng nghị quyết hẳn hoi, vào đầu những năm 1980, khi các nhà chiến lược quyết tâm chuyển từ rừng sang con người. Một năm sau Ollila gia nhập Nokia, năm 1986, Phần Lan đã đạt thỏa thuận khung với EU về nghiên cứu. Năm 1982, Ủy ban Công nghệ Quốc gia Phần Lan (TEKES) đã quyết định tăng gấp đôi tài trợ nghiên cứu lên đến 2,2% GNP - tổng sản phẩm quốc nội - chỉ trong 10 năm. Một nhân vật chủ chốt trong kế hoạch này là Juhani Kuusi nhận xét: “Đó gần như là điều không thể vào thời điểm đó nhưng chúng tôi vẫn quyết tâm và đã thực hiện được”. Trong các khoản đầu tư phát triển này Phần Lan đã nâng niu hệ thống giáo dục, nhất là đại học và các viện nghiên cứu, ngay trong thời kỳ băng giá khủng hoảng những năm 1980 và 1990 và ngày nay không ai không nhìn thấy vai trò của chiến lược giáo dục đã góp phần quyết định thành công cho Phần Lan.

Ollila đã lựa chọn những trí thức ưu tú nhất để phụ trách bộ não R&D của Phần Lan. Kuusi từng là giám đốc của TEKES cho đến giữa năm 1995, đã giữ trọng trách chịu trách nhiệm về trung tâm nghiên cứu (NRC) của Nokia. Ông có hai năm để “nhìn thấy” tương lai. Kaj Linden là giám đốc nghiên cứu công nghệ cho toàn Nokia. Và đây là người báo cáo trực tiếp với Ollila, theo kiểu quản lý ít tầng nấc. Trong khi đó, một thành viên ban giám đốc là Yrjo Neuvo, giữ vai trò chịu trách nhiệm phát triển sản phẩm của công ty trọng tâm Nokia Mobile Phones. Neuvo sẽ báo cáo trực tiếp với Martti Alahuhta. Neuvo đã xuất sắc hoàn thành những cuộc thương thảo với các liên minh quốc tế nhằm thống nhất đưa ra chuẩn 3G toàn cầu.

Vào tháng 4.1999, khi Nokia đã nổi tiếng và người tiêu dùng Việt Nam đã biết đến điện thoại Nokia, Ollila khởi xướng khái niệm mới “xã hội thông tin di động”, thế nên Erkki Ormala đã được chọn để lãnh đạo các chính sách công nghệ cho tập đoàn. Người này đã góp phần vào việc khai tử thuật ngữ điện thoại di động và thay vào đó là máy tính đa phương tiện. Năm 2006, Nokia tuyên bố nhân viên không sử dụng từ điện thoại di động nữa. Nhà lãnh đạo chính sách công nghệ Ormala đã làm việc với các nhóm tiêu chuẩn kỹ thuật trong EU và OECD nhằm tích hợp với hệ thống cải cách của quốc gia. Ông thực sự là nhà quản trị tri thức và công nghệ thông tin.

R&D theo cách của Ollila

Hai thành quả bất ngờ nhất và lớn nhất của R&D trong Nokia là đã góp phần quyết định: Biến Motorola trở thành người đến sau trong công nghệ GSM và, thật ngạc nhiên là R&D của Nokia đã dùng chi phí thấp hơn các đại gia. Hãy ví dụ ngay với Ericsson, gã khổng lồ châu Âu và đứng thứ hai trên thế giới, sau Motorola vào trước khi Nokia chiếm vị trí dẫn đầu.

Khi Ollila làm cho tên tuổi Nokia thức giấc trên vũ đài thương mại thế giới, vào khoảng 1995 đến 1997, thì chi phí của Nokia dành cho R&D cao lắm cũng chỉ bằng một nửa của Ericsson - so sánh tỷ lệ R&D/lãi ròng chứ không phải so về số tiền bỏ ra. Tức là Ericsson đã chi đến 16% trong khi Nokia chỉ dùng 7%, cùng thời điểm. So sánh này có thể không đầy đủ bởi vì nhiệm vụ R&D của mỗi nơi mỗi khác, trong đó R&D của Ericsson làm nhiều việc hơn. Tuy nhiên, R&D về cơ bản vẫn là phát triển sản phẩm trên nền tảng dự báo công nghệ, xu hướng tương lai.

Tại sao có hiện tượng tréo ngoe như vậy? Vì sao người bỏ nhiều tiền nghiên cứu hơn lại thua kẻ bỏ ra ít chi phí hơn? Câu hỏi này dẫn chúng ta trở ngược lại cách nghĩ khôn ngoan của “con nhà nghèo”. Đó là dùng nhiều tiền không bằng cách dùng đồng tiền đó vào đâu và dùng như thế nào. Và điều này lại dẫn đến những trải nghiệm của bất cứ tổ chức nào, đó là nó phụ thuộc vào nhà chỉ huy cách dùng tiền.

Ollila đã đẩy R&D vào chỗ thách thức chưa từng thấy đó là tự mở con đường vào GSM - nơi chưa ai đặt chân tới. Lựa chọn này là mấu chốt của hiện tượng Nokia.

Thứ nhất, Nokia đã biến bộ phận R&D trở thành trung tâm nghiên cứu tinh vi và được đầu tư tốt. Chính bộ phận này đã giải mã khách hàng và gần như định hình toàn bộ hàng trăm kiểu dáng và chức năng của chiếc điện thoại. Sau đó là chỉ ra các bước đi của công nghệ trong tương lai. Các nghiên cứu ở đây đã chỉ ra cho Ollila biết rằng kiểu dáng là một chiến lược - điều bị lãng quên vào thời kỳ đó. Nó chuyển nhận thức từ “hàng hóa chức năng” sang “sản phẩm tinh thần” (mà với Nokia là “sản phẩm cá nhân hóa”). Nó chuyển “bản ngã” của khách hàng vào vị trí trung tâm của chuỗi giá trị sản phẩm thay chỗ cho khả năng kỹ thuật của món hàng. Bộ phận phát triển sản phẩm này sẽ đóng vai trò lớn trong việc làm nên thương hiệu Nokia - đứng thứ năm trên thế giới và thứ hai tại châu Á - bằng chính khả năng hàng bán chạy trên khắp địa cầu. Mặt hàng bán chạy đến mức mà năm 1995, Nokia đã rơi vào sai lầm lớn nhất được gọi tên là khủng hoảng giao vận (logis- tic). Lẽ dĩ nhiên là có nhiều nguyên do, nhất là lý do thị trường phát triển quá nhanh, các cửa hàng trương bảng hiệu Nokia mọc lên khắp các châu Âu, nhưng chính nó đã tạo ra cơn sốt đó. Ollila đã phải mất nhiều công sức để học từ thất bại, cân bằng lại khả năng cung cấp, vận chuyển và điều tiết trên toàn cầu so với nhu cầu của thị trường. Trong đó, nhiều nhà máy đã được xây dựng tại nhiều quốc gia.

Thứ hai, kết nối thì tốt hơn chiến tranh. Rất nhiều bộ phận nghiên cứu được chủ định đặt gần các trường đại học. Và nó làm những dự án nghiên cứu với các trường đại học và các viện nghiên cứu. Ollila tiếp tục kế thừa di sản các thế hệ trước để lại đó chính là các mối quan hệ sâu sắc với các đại học ở Helsinki, Tampere và Olulu. Các nhà phát triển công nghệ đã hiện thực hóa mục tiêu toàn cầu của Ollila bằng cách chọn công nghệ có thể thích nghi với mọi chuẩn của thế giới hơn là phát minh độc quyền. Đi đến đâu, Nokia cũng mở rộng thế giới của mình bằng cách đàm phán với các nhóm chịu trách nhiệm về chuẩn kỹ thuật địa phương hay vùng. Đây chính là chiến lược liên minh hơn là chiến tranh của Ollila. Vì vậy, Nokia có mặt từ Mỹ đến Nhật Bản, Hàn Quốc những nơi chú trọng các chuẩn viễn thông di động khác nhau. Điều này giải thích vì sao các nhà công nghệ của Ollila tập trung tài trí của mình vào phát triển phần mềm, với hai lý do. Lý do đầu tiên là phần mềm là nền tảng giúp thích nghi với các chuẩn từ GSM đến CDMA và cả việc tương thích với Internet. Lý do thứ hai, phần mềm là thành phần chủ chốt nhằm tạo ra giá trị của một sản phẩm công nghệ cao. Bằng cách viết các phần mềm khác nhau, Nokia giúp các nhà kinh doanh chiếm lĩnh từng phân khúc khác nhau, từng đối tượng tiêu dùng khác nhau.

Tuy nhiên, các nhà thương mại của Nokia từng sai lầm khi ban đầu quá chú trọng vào khách hàng cao cấp. Và chỉ khi Motorola qua cơn choáng váng đã hồi phục và phản công vào phân khúc “bình dân” và Ollila phải trả giá. Chuyện này sẽ còn kéo dài đến khi Ollila từ nhiệm mà không ở đỉnh cao vinh quang. Người Phần Lan có câu: “ngay cả những tay đua nhà nghề cũng có khi chọn nhầm ngựa đua”. Ollila cũng nhầm nhiều lần trong sự nghiệm thông minh của mình.

Nokia của Ollila cũng thường xuyên khởi xướng các liên minh công nghệ trong sản xuất sản phẩm. Nghĩa là thay vì sản xuất toàn bộ các thành phần của chiếc điện thoại, Ollila đã định hướng hợp tác từng phần, trừ phần mềm. Vào thời kỳ đầu, đây là khác biệt lớn của Ollila so với các đối thủ. Về sau, Motorola và Ericsson cũng làm như vậy. Danh sách các nhà cung cấp và đối tác của Nokia rất dài với những tên tuổi quen thuộc trong thế giới công nghệ cao như Intel, IBM và cả Google nữa. Đây chính là cách dùng tiền khôn ngoan của “con nhà nghèo”. Các nhà nghiên cứu của Nokia sẽ không phải hao tổn chất xám để làm ra những thứ mà các nhà cung cấp làm được và làm giỏi hơn. Nokia không để mất tiền vào các nghiên cứu bán dẫn mà tập trung tài chính cho công nghệ phần mềm, tiêu chuẩn hóa và liên minh công nghệ. Bài giải mà các nhà nghiên cứu gọi là “đổi mới hướng xuống” (downstream) này giúp Ollila thực hiện đúng mục tiêu đem lợi nhuận lại ngay cho tập đoàn - vốn đã từng hỏi ông “bán hay giữ lại Nokia”. Từ đó, nó giữ tinh thần của nhân viên luôn sung mãn trong công cuộc toàn cầu cam go và nhiều rủi ro.

Chiến lược liên minh công nghệ này thường bị hiểu nhầm là tạo ra các cuộc chiến tranh. Khi Nokia lựa chọn Linux - một kiệt tác khác của Phần Lan - để phối hợp phát triển thì nó được báo giới giật tít là chống lại nhà phần mềm hàng đầu thế giới là Microsoft. Năm 2004, trong nỗ lực thực hiện tầm nhìn “đem thế giới Internet vào túi mọi người” của Ollila, Nokia tiếp tục cùng Google thực hiện phần mềm GoogleTalk, cho phép truy cập Internet và thoại trên nền Internet từ điện thoại di động.

Thứ ba, cấu trúc R&D của Nokia trên toàn cầu có nhiều cải tiến so với truyền thống. Thật ra, đây là một bí mật chiến lược không được tiết lộ. Tuy nhiên các nhà phân tích có thể đoán được thành công của mạng lưới R&D toàn cầu của Nokia, dựa trên quan sát. Dan Steinbock trong Nokia Revolution, phân tích rằng Nokia đã tạo ra ngoại lệ khi đặt hai dạng trung tâm nghiên cứu khác nhau trên khắp thế giới. Đến năm 2000, Nokia có đến 52 trung tâm (một con số khổng lồ) đặt tại 14 quốc gia. Các trung tâm lớn thường nằm tại các thị trường lớn ngay cạnh các nhà máy sản xuất của Nokia. Đó là các trung tâm lớn như châu Mỹ (Mỹ, Canada), châu Á (Trung Quốc, Nhật Bản, về sau có thêm trung tâm R&D tại Ấn Độ trước khi xây dựng nhà máy tại đây), châu Đại dương (tại Úc), châu Âu (Đức, Anh) và trung tâm phụ trách Phần Lan và Bắc Âu đặt tại Thụy Điển và Đan Mạch. NRC tại Phần Lan là bộ phận trung ương. Steinbock cho rằng các trung tâm lớn này liên lạc với nhau nhằm chia sẻ thông tin liên quan đến thị trường và nhiều vấn đề khác, trong khi đó chúng liên chia sẻ với trung ương NRC ở Phần Lan chủ yếu là vấn đề công nghệ. Loại thứ hai thì tác giả Steinbock cho rằng chúng là các trung tâm nghiên cứu mở rộng nhằm đáp ứng nhu cầu của chính các nhà máy sản xuất và công việc kinh doanh tại chỗ.

Khi được hỏi về bí quyết thành công của Nokia trong toàn bộ lịch sử hơn 100 năm của nó, nhà viết sử Haikio đã rút ra một chữ duy nhất là “uyển chuyển” (flexibil- ity). Nó luôn thích nghi với mọi hoàn cảnh và với chính khả năng của nó. Vào thời của Ollila, kinh nghiệm linh động một lần nữa thể hiện ở khắp mọi nơi từ tái cấu trúc tổ chức đến tái trọng tâm thị trường. Và bây giờ nó thể hiện ngay trong cách cấu tạo các nhóm R&D.

Trong khi Philips và Siemens tập trung R&D về những trung tâm khổng lồ ở Eindhoven và Munich thì sếp R&D của Nokia, ông Kaj Linden - người báo cáo trực tiếp với Ollila - lại đưa ra mô hình những nhóm nhỏ. Những “nhóm nhỏ” không chỉ thể hiện ở chỗ nó có mặt tại nhiều quốc gia mà còn thể hiện ở số lượng thành viên của mỗi nhóm. Ông lý luận: “Tập trung 50 người vào một chỗ thì tốt hơn là 1.000 người” và “khi 1.000 người tập trung vào một chỗ thị tệ quan liêu xuất hiện và thậm chí phải điều chỉnh việc xem ai đi làm ai đi nghỉ trưa”. Tuy nhiên, ông đủ khiêm tốn để không phản bác mô hình 1.000 người: “Độ lớn chỉ thích hợp khi các điều kiện đã tối ưu hóa”.

Theo thông lệ, chẳng hạn như các bản tin trên báo chí, sức mạnh của R&D thường được đo lường bằng số tiền mà người ta cấp cho nó. Cách đánh giá này trở nên lỗi thời, chứ không hẳn là sai lầm, vào cuối những năm 1990. Nokia đã đi song hành với các đổi mới trong R&D của các các công ty ở Mỹ. CEO Ollila, một người vô danh ở vùng Bắc Cực đã, vốn được đào tạo theo kiểu phương Tây và với kinh nghiệm quốc tế, đã chỉ ra cách thực hiện R&D kiểu mới. Theo đó, công cụ cực kỳ quan trọng này, trong quản trị hiện đại, đã chú trọng đến tính thích hợp giữa chức năng của R&D và mục tiêu của tổ chức, cùng với khả năng thực tế của công ty - vừa với túi tiền của mình mà vẫn hiệu quả.

Sức mạnh số một của R&D tại Nokia trong thời kỳ của Ollila là chuyển hóa thật nhanh những nghiên cứu thành sản phẩm. Và sản phẩm đó phải xuất phát từ tư tưởng lắng nghe khách hàng. Việc sắp xếp trong tổ chức R&D của Nokia cũng gợi ý nhiều kinh nghiệm, đó là nó khước từ thói duy lý thuyết và các lối mòn để tự nhìn vào chính khả năng của nó. Và điều đó cho phép sáng tạo ra những mô hình mới. Mà sáng tạo, từ nhiều năm qua, đã được nhìn nhận là một trong những động lực phát triển. Và là phương cách “sinh tồn”, theo cách nói của Ollila.

Cuối cùng thì bí mật R&D của Nokia trong thời kỳ Ollila cũng được hiểu một phần. Đó là tính linh hoạt, theo sát nhu cầu của từng vùng thị trường nhưng nó nhất quán trong cách truyền thông và làm việc với nhau. Các báo cáo hàng tuần được chuyển liên tục từ các trung tâm trên khắp thế giới. Mười bảy nghìn con người làm việc trong lĩnh vực R&D trên khắp hành tinh một cách trơn tru và hiệu quả để hiện thực hóa từng bước đi chiến lược của Ollila, từ khi “hãy tiến vào GSM”, rồi “3G” cho đến “đem Internet vào túi mỗi người”. Trong mọi thời điểm của tầm nhìn Ollila, các nhà nghiên cứu và phát triển luôn được đặt trước thách thức tiên phong vào công nghệ để luôn luôn dẫn đầu.

R&D cũng chỉ là một công cụ. Hiệu quả như thế nào rõ ràng là tùy vào cách người sử dụng công cụ đó. Cách thức của Ollila đã chứng minh rằng: Ít tiền hơn người khác vẫn có thể thành công hơn người khác. Một kết quả như vậy có sức làm thay đổi những quan niệm đổ thừa “thiếu tiền” hoặc ít ra, nó cũng làm thay đổi cách đo lường hiệu quả của R&D. Ollila, trong vấn đề này, dường như suy tư về khả năng làm việc của các nhà nghiên cứu trong một mô hình nào đó hơn là đầu tư vào vấn đề cần làm sáng tỏ. Đó cũng là một dạng đầu tư vào con người.

Điều này làm nhớ lại Thomas Watson, cha đẻ của IBM, đã nói: “Suy cho cùng, nhân lực - là những cá nhân - làm ra tất cả”. Theo cách của Ollila, tư tưởng đó đã được bổ sung thêm như sau: “Suy cho cùng, nhân lực - là những cá nhân được đặt trong các mô hình quan hệ thích hợp - làm ra tất cả”.

TỪ ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG ĐẾN MÁY TÍNH ĐA PHƯƠNG TIỆN

Nokia của Ollila phát triển cả về lãnh thổ (toàn cầu) lẫn chất lượng (các cột mốc lịch sử truyền thông di động).

Một trong những cột mốc lớn nhất của Nokia là tích hợp điện thoại di động với công nghệ Internet. Khi Ollila đặt ra tầm nhìn “hãy đem Internet vào túi mỗi người” thì điện thoại di động đã được đổi mới trong khái niệm. Nó không chỉ còn là một phương tiện “a lô” đơn thuần. Cuộc cách mạng tiếp cận kho tàng Internet, bằng Internet đã mở ra trong khi người ta vẫn di chuyển. Đó là một tư tưởng nhân văn, vì sự phát triển cách thức giao tiếp và làm thay đổi cách làm việc của mọi người.

Ollila một lần nữa nắm giữ vị trí tiên phong trong sứ mệnh kết nối mọi người. Để làm được điều đó, ông luôn đặt các nhà khoa học của mình trong tình trạng khát khao giải quyết các thách thức. Và toàn bộ hệ thống tự chạy trên cơ sở nguyên tắc ứng xử.

Làm thế nào để toàn bộ hệ thống 60.000 nhân viên, 2006, thấu hiểu tư tưởng của tập đoàn, do ban lãnh đạo đưa ra? Nokia đã làm một chuyện “cực đoan” là ban hành quy định trong nội bộ nhân viên không được dùng từ “mobile phones” mà phải thay bằng “multimedia computers”.

Khi Jorma Ollila nhận chức CEO, thu nhập ròng của tập đoàn Nokia là âm. Một cổ đông bán cổ phiếu cho Ericsson nhưng bị chê. Mâu thuẫn nội bộ và xung đột quan điểm của các cổ đông lớn là các ngân hàng đang diễn ra. Đó là dấu hiệu của khủng hoảng chiến lược, mất trọng tâm và thiếu tập trung. Người tiền nhiệm của ông, Vuorilehto, gần như cũng tuyệt vọng. Ông này nói vào ngày ra đi: “Tôi đã chuẩn bị một chiếc thuyền buồm”. Và Ollila tiếp nhận một di sản nợ nần. Nhưng trong đống nợ nần đó, ông học ra những tinh thần xuyên suốt lịch sử của một trong những tập đoàn lớn của đất nước.

Sau khi ổn định vấn đề quyền lực tài chính của cổ đông, ông tiếp tục thành công trong việc lên dây cót tinh thần hơn 40.000 nhân viên, những năm đầu 1990, bằng cách làm cho họ tin tưởng vào tương lai viễn thông và ao ước chuyện toàn cầu. Bước tiếp theo sẽ là tổ chức lại cụ rùa đồ sộ với 133 năm tuổi.

Cho đến ngày nay, với tên tuổi toàn cầu của Nokia, bạn không còn nhìn thấy dấu vết giấy, gỗ của Idestam, không nhìn thấy ủng cao su và lốp xe hay dây cáp từ 100 năm trước nữa. Với thương hiệu Nokia ngày nay, không ai có thể còn nhớ những sản phẩm ti-vi của thời kỳ Kairamo nữa.

Bất cứ nhân viên nào của Nokia cũng có thể tự hào vì đã góp phần vào việc xóa bỏ khái niệm “điện thoại di động”, đưa người sử dụng tiến lên một bước cao hơn là “máy tính đa phương điện”. Khởi đầu, Ollila đã tưởng tượng rằng mọi thứ có trên Internet - giọng nói, hình ảnh, phim, âm nhạc - đều có thể có trong một thiết bị cỡ nhỏ nối được với Internet. Hơn 10 năm sau, 18.2.2004, Ollila nói trên BBC trong chương trình ClickOnline:

- Wifi mạng Internet là một công nghệ bổ sung rất quan trọng cho điện thoại di động và chúng sẽ kết hợp hài hòa với nhau.

Đó là thời điểm Nokia tiến vào thế hệ 3G - những “máy tính đa phương tiện” của Nokia cho phép bạn có nhiều tự do hơn để trao đổi: Nếu ở những điểm có wifi bạn có thể lướt Internet, nếu đang di chuyển trên xe hơn hay ở nơi không có wifi thì bạn trở lại với kết nối điện thoại di động. Người dùng giống như có hai cái máy vậy.

Khai tử từ điện thoại di động để khẳng định sứ mệnh kết nối con người là một thành quả, một cống hiến của Nokia. Seatle Times, một tờ báo về công nghệ của Mỹ, nhân sự kiện Nokia cấm dùng từ điện thoại, đã giật tựa đề: “Điện thoại tương lai: Sử dụng để vận hành cuộc sống của bạn”.

Tricia Duryee, tác giả của bài báo này đã đến Espoo, nơi đặt tổng hành dinh toàn cầu của Nokia, để xem thực hư. Duryee gặp ngay Harry Santamaki phó giám đốc phát triển chiến lược kinh doanh đa phương tiện. Vị quan chức rất có thẩm quyền trong chiến lược khai tử từ điện thoại di động này, chỉ một lọ dầu trên bàn và diễn tả với Duryee.

Santamaki nói: Tôi thề sẽ uống một ngụm dầu chế từ gan cá moruy (giàu vitamin A và D dùng làm thuốc, vị khó chịu) đặt trên bàn này nếu mà tôi có thốt ra từ đó (“phone”).

Santamaki nói tiếp: Chúng tôi bị cấm dùng từ này, thay vào đó là máy tính đa phương tiện.

Duryee nhận định về sự kiện năm 2006 này: Luật cấm này cho thấy tầm nhìn chiến lược trong tương lai của hãng Nokia. Đó thật ra là thiết bị quản lý nhu cầu thông tin, liên lạc và giải trí của bạn, và là một thiết bị điều khiển từ xa những việc lặt vặt trong cuộc sống của bạn - vốn mang đầy màu sắc điện tử.

Không đợi đến nhận định vào năm 2006 của Duryee mới nhận ra được tầm nhìn của Nokia, chẳng phải Ollila đã chọn “kết nối mọi người” từ 15 năm trước rồi đó sao! Đến đây, 15 năm sau người ta mới thấu hiểu, Ollila không đơn thuần tạo ra những cái máy chỉ để kết nối giọng nói con người với nhau, qua mạng GSM toàn cầu. Ông đã mơ giấc mơ kết nối con người với nhau với mọi khả năng có thể. Và ngày nay, Nokia đã đi xa hơn cả GSM mà tiến vào mọi chuẩn khác và đặc biệt là tiến vào thế giới Internet gần như vô tận.

Chữ “Nokia” ngày nay có nghĩa là điện thoại di động và thậm chí, đối với khoảng 60.000 nhân viên trên khắp hành tinh bên trong Nokia, cuộc đời này không có điện thoại di động mà là máy tính liên lạc di động.

Đó là một quyết định táo bạo mà người chơi chỉ được chơi khi các ông chủ cho phép.

Đó là hành động “được ăn cả ngã về không” mà người thực hiện chỉ dám chơi khi đủ tầm nhìn và cách thức.

Đó là cách chơi của người chơi cầu mong vị trí tiên phong. Và để chơi ở vị trí dẫn đầu thế giới, người chơi phải đủ tài đã đành mà còn phải có cái gan đủ lớn để nhận trách nhiệm. Và trên hết, nhà tiên phong đó, khi xóa bỏ những vướng bận của lịch sử phải có tinh thần dân tộc đủ lớn đưa tên tuổi đất nước mình lên vũ đài thế giới.

Đó là cách thức của người hiểu tình trạng quốc tế hóa và khát vọng quê hương có thể là chưa đủ mà còn cần đến cảm nhận liên kết con người.

Đó là một bước tiến mới của văn minh truyền thông di động, giúp con người kết nối với nhau ngày càng dễ dàng hơn.

Xóa bỏ từ điện thoại di động chỉ là một trò chơi nhỏ trong nội bộ. Ẩn sau đó là thông điệp lớn hơn nhiều: Đã đến lúc thực hiện sứ mệnh kết nối mọi người một cách đầy đủ, toàn diện - Nokia không chỉ là điện thoại mà là một công nghệ - “Chúng tôi gọi đó là công nghệ nhân bản”. Không có gì gây xúc động hơn hình ảnh một bàn tay phải người cha chìa ra để chuẩn bị nắm lấy bàn tay trái của con trẻ, như những thước phim quảng cáo của Nokia và flash bên trong máy Nokia.

Thật thú vị khi ở Phần Lan, theo phát hiện của Steve Silbermn của Business Week , những đứa trẻ nhắn tin và gọi liên tục cho bạn bè đã gọi chiếc điện thoại di động của mình bằng tiếng lóng là kannykka , có nghĩa là dang rộng vòng tay. Bản thân tư thếkannykka đã là sẵn sàng kết nối với người khác.

Sẽ không ngoa chút nào khi nói rằng đây là thời đại của khao khát kết nối con người. Với tư cách một thương hiệu, Nokia không muốn chỉ là một cái điện thoại, và nó trở thành một dấu ấn xã hội, phản ánh tâm trạng của thời đại toàn cầu hóa và công nghệ thông tin.

NOKIA WAY ĐƯỜNG ĐẾN ĐỈNH CAO THẾ GIỚI

Những năm đầu tiên điều hành Nokia, Ollila từ từ giới thiệu phong cách quản trị của mình. Năm 1993, một năm sau nhận chức CEO, Ollila đưa ra khái niệm Nokia way trong tài liệu của công ty có tên là Nokia way - The common core of Nokia Managemant and Leadership Approach - giới thiệu tổng quan về văn hóa doanh nghiệp. Năm 1994, nó được Ollila bổ sung các mục tiêu: Đáp ứng mong của khách hàng, Hoạt động hiệu quả và Đầu tư vào con người.

Mùa xuân năm 1998, Ollila đẩy Nokia vào quỹ đạo kết nối Internet với điện thoại di động. Ông phát biểu tầm nhìn này một cách dễ hiểu: “đem Internet vào túi mỗi người”. Và đây là bổn phận của Nokia được ghi trong sổ tay The Nokia way dành cho nhân viên:

Nokia, nhân danh chính nó, xác nhận trách nhiệm của chính tổ chức, các nhà điều hành của nó, các nhân viên, các nhà quản lý và nhân công, rằng nay cam kết là công dân tốt, một đạo lý kinh doanh lành mạnh, và là một nhà cổ vũ mạnh mẽ cho vai trò của luật pháp ở những nơi nó kinh doanh.

Nokia đã vạch ra tương lai lâu dài của nó. Ollia được nhìn nhận như là nhà quản lý nổi danh của Nokia và giữ vai trò trách nhiệm và văn hóa của tập đoàn trên phạm vi toàn cầu. Ông thấy sự ca tụng cá nhân đó là một sự nguy hiểm. Tuy nhiên, hình ảnh của ông vẫn xuất hiện trên trang bìa của những tạp chí hàng đầu thế giới, từ Forbes , Fortune cho đến Business Week . Văn hóa doanh nghiệp Nokia, đạo lý và trách nhiệm xã hội của nó được đặt trên bốn nền tảng được phát biểu vào đầu những năm 1990 và được thực thi mỗi ngày. Và các giá trị này định hướng mọi hành động của nhân viên trong các mối quan hệ với khách hàng, đồng nghiệp, cấp trên và với xã hội. Tháng 4.1999, ban giác đốc Nokia phê chuẩn “Những nguyên tắc cơ bản và quy tắc hướng đạo” của Nokia. Tập đoàn này lập ra chương trình có tên “tạo một kết nối” (make a connection) nhằm hỗ trợ thanh niên trên khắp thế giới và đặt tên cho nó là chương trình trách nhiệm xã hội toàn cầu của Nokia. Nhân viên Nokia bắt đầu công cuộc toàn cầu hóa khi nào? Có lẽ năm 1994 là câu trả lời thích hợp. Ban giám đốc bắt đầu thỉnh thoảng chuyển sang dùng tiếng Anh. Cùng với việc niêm yết trên thị trường chứng khoán New York của nước Mỹ, đem về gần 500 triệu đôla Mỹ, tất cả đã kích thích nhân viên nghĩ đến chuyện tràn ra thế giới. Khi nhân viên bắt đầu dùng tiếng Anh nhiều hơn, Ollila chính thức khuyến khích dùng và học tiếng Anh mọi cách có thể. Người đàn ông trầm tính này vẫn thường hay dùng “những mẹo nhỏ” để gửi đi những thông điệp lớn hướng về tương lai. Đó là cách mà phu nhân của ông, cũng là một chính khách trong Bộ y tế, Liisa Annikki nói rằng: “ông ấy đốt cháy mọi người xung quanh”. Năm 1998, đỉnh điểm toàn cầu hóa của Nokia, lần đầu tiên trong Ban giám đốc xuất hiện hai người nước ngoài. Đó là Paul Collin và Robert Oord. Và ngôn ngữ chính thức trong các cuộc họp của ban giám đốc được quyết định dùng hẳn tiếng Anh. Giáo sư Haikio gọi đó là “một quyết định nhỏ nhưng là một biểu tượng lớn”.

Cho đến nay Nokia way - phong cách Nokia - là “bốn điều răn” cho nhân viên tập đoàn được phát biểu, dựa trên bốn giá trị Nokia (Nokia’s Values) như sau:

– Sự hài lòng của khách hàng: Chúng tôi tôn trọng và chăm lo cho khách hàng, làm việc với họ trong tinh thần hợp tác để đáp ứng nhu cầu và đem lại cho khách hàng giá trị dịch vụ tốt nhất có thể được.

– Tôn trọng cá nhân: Chúng tôi quan niệm con người như những cá nhân cho dù họ là nhân viên, khách hàng hay đối tác kinh doanh. Điều này có nghĩa là sự tin tưởng, cởi mở, sự công bằng, sự tiếp nhận và cả sự ủng hộ tính đa dạng là những điều hiển nhiên.

– Thành tựu: Chúng tôi đạt đến kết quả kinh doanh ngày nay vì nhân viên Nokia đã quen thuộc với các mục tiêu cá nhân được xác định rõ ràng cùng với mục tiêu của công ty. Vị trí dẫn đầu ngành của chúng tôi xuất phát từ lòng can đảm, tính sáng tạo và mong muốn học hỏi không ngừng của từng cá nhân.

– Học hỏi không ngừng: cho phép mọi người ở Nokia luôn tự mình phát triển và tìm ra những phương pháp nâng cao năng lực hoạt động của mình. Và những gì đúng với từng cá nhân thì đúng với toàn bộ công ty. Chúng tôi nhận thức rõ cạm bẫy của thói tự mãn và cam kết giữ cho tâm trí của mình cởi mở và học hỏi những tiến bộ mới - ở bất cứ nơi đâu.

Gần như “giáo lý”! Và nó giúp mỗi cá nhân tự thi hành “nguyên tắc ứng xử của mình”. Tạo ra một cơ chế “tự xét mình” thì nền tảng hơn “nội quy cơ quan” - vốn có tính “răn đe”. Các tập đoàn đa quốc gia, trong cấu trúc khổng lồ và đa văn hóa luôn cần những cơ chế tự giác như vậy, nơi mỗi cá nhân. Ollila không phải là người đầu tiên làm như vậy, nhưng ông đã học hỏi một cách xuất sắc quản trị hiện đại. Đến lượt mình, ông đóng góp phần kinh nghiệm của mình vào kho tàng kinh nghiệm chung, cùng với các đồng nghiệp CEO quốc tế những năm cuối thập niên 1990 và đầu 2000.

Giống như CEO Lou Gerstner của IBM, Ollila cũng tiếp nhận một tập đoàn lớn xuống dốc. Và công việc đầu tiên của các ông là “chớ có kiêu ngạo”, và để tránh điều đó thì hãy “học hỏi không ngừng”. Bạn đọc Việt Nam có thể gặp vấn đế mấu chốt ở đây: Những công ty nhỏ có cần làm như vậy không (vì nhà điều hành có thể kiểm soát nhân viên thay cho sự tự nguyện)? Câu trả lời của Jeffrey Krames, tác giả cuốn Những bài học của bảy CEO thành công nhất nước Mỹ, là “có”. Bởi vì, ở đâu có hai người trở lên, ở đó cần quy tắc ứng xử. Do vậy, tổ chức nào cũng cần nền văn hóa của nó. Một cá nhân cũng vậy. Bởi nếu không có những cam kết ứng xử, bạn khó có thể giữ mọi thứ thăng bằng trên sợi dây tự nguyện.

Văn hóa di động đã tiến triển trong vòng hai thập niên qua và nó không hoàn toàn không liên quan đến một công ty: Nokia.

(BBC 12.2.2004)

Silberman viết tiếp: Tôi chợt nghĩ một công việc kinh doanh cạnh tranh toàn cầu vốn gay gắt như thế mà chỉ cần “vì sự thoải mái của người khác” thì điều đó là một đặc trưng rất Phần Lan.

(Steve Silberman, Wired 7.9.1999)

Khía cạnh quan trọng giữ cho Nokia đi đúng hướng là cách làm rất đúng đắn: Cuộc họp Nokia way hàng năm.

(Fortune 1.5.2000)

Thực sự thì, mạng điện thoại di động thế giới ngày nay đã mang hương vị Phần Lan.

(E-Business Week 29.9.2003, trong bài báo Ollila - Innovator)

Ollila đứng thứ 20 trong danh sách những nhà doanh nghiệp đáng kính hàng đầu của hành tinh.

(Điều tra của Finacial Times và PriceWaterhouse- Coopers - 2002. Trong điều tra này, Nokia xếp thứ 29 trong sách các công ty được trọng vọng nhất thế giới).

Chương 2:
Công Thức Ollila

Dưới sự lãnh đạo của ông, Nokia đã đổi mới toàn thế giới di động, doanh nghiệp và điện tử tiêu dùng. Được tạp chí Time gọi là Wireless wonder (kỳ quan thế giới không dây) vì những đóng góp khổng lồ của ông cho sự tiến bộ của thị trường. Jorma đã tạo ra một dấu ấn không phai trong lịch sử viễn thông không dây. CTIA Wireless trao Giải thưởng thành tựu trọn đời cho Ollila vì “hàng loạt những đóng góp, sự lãnh đạo và thúc đẩy ngành thông tin di động toàn cầu đi lên” - 7.4.2006 tại Las Vegas, Mỹ.

(Đánh giá của CTIA Wireless, qua phát biểu của đại diện Largent, tại lễ trao giải thành tựu trọn đời cho Ollila. Thông cáo CTIA Wireless, 4.5.2006)

* * *

Công ty tạo ra những điều kiện để các tư tưởng gặp nhau. Bạn làm thế nào để có thể truyền đạt thông điệp trọng dụng nhân tài và công ty chúng tôi là nơi bạn được phép vui chơi, nơi của những suy nghĩ khác thường và là nơi bạn được cho phép mắc sai lầm.

Jorma Ollila

LẮNG NGHE NHÂN VIÊN

Jorma Ollila đã dành 45 phút để ăn trưa với một nhân viên đến từ Nokia châu Mỹ chỉ để tìm hiểu về Wayne Brittingham khi ông này đến Helsinki. Sau buổi gặp đó, Brittingham - phụ trách tuyển dụng nhân lực tại châu Mỹ - đã chia sẻ cảm xúc với Jennifer Gill của Business Week (16.11.2000).

Gill: Môi trường làm việc ở Nokia như thế nào?

Brittingham: Tôi thích mô tả nó như một bệ phóng lớn nhất và tôi là một thành viên. Công ty dành chỗ cho sự độc lập và cởi mở. Đó là nơi bạn có thế thấy những hoạt động âm thầm nhưng rất linh hoạt. Nghĩa là vẫn có những quy tắc, phương thức và quy trình nhưng công ty chỉ dùng chúng khi có lợi.

Văn hóa công ty được xác định bởi CEO của nó. Chủ tịch kiêm CEO của Nokia, Jorma Ollila, luôn coi trọng sự thỏa mãn của khách hàng, học tập không ngừng và những thành quả tiếp nối. Ông tôn trọng những cuộc trao đổi cá nhân cởi mở và chân thật. Tôi gặp ông ấy lần đầu tiên ở Helsinki. Ông ấy ngồi với tôi tại bàn ăn trưa suốt 45 phút chỉ để tìm hiểu về tôi. Tôi chưa từng thấy một CEO nào làm như vậy trong suốt 20 năm làm việc của tôi.

Gill: Khi đó ông có lo lắng không?

Brittingham: Không hề, ông ấy là một người dễ gần, không phải là một CEO nghiêm nghị.

Làm sao bạn có thể thành công khi yêu cầu hàng chục ngàn nhân viên của mình luôn luôn và luôn lắng nghe khách hàng? Các nhà quản trị có vô số cách, bao gồm cả cách đặt camera để theo dõi nhân viên của mình “cố cười” với khách hàng như thế nào. Ở Nokia, trong cuộc đại cải tổ của Ollila, có một cách dễ dàng: Hãy lắng nghe nhân viên nói. Một khi nhân viên được lắng nghe (và được tôn trọng) thì đến lượt nhân viên sẽ biết cách lắng nghe khách hàng.

Nhà điều hành dĩ nhiên có thể nghĩ ra nhiều ý tưởng tốt đẹp nhưng nhà điều hành giỏi thì phải tìm ra những cách thức, những hành động cụ thể để diễn đạt ý tưởng đó trong thực tế. Cách của Ollila là tạo ra chương trình “Listening to you”. Chương trình “lắng nghe nhân viên” này được thực hiện hàng năm, bắt đầu vào năm 1994 - thời điểm Ollila đẩy cả tập đoàn vào cao trào toàn cầu hóa với công nghệ tiên phong 3G, để sau đó đi đến hội tụ Internet.

Ngày nay, nhiều nhà quản trị chất lượng hoặc quản trị nhân sự ở Việt Nam biết rõ đó là một trong những “kỹ thuật” quản lý xuất phát từ khoa học quản trị chất lượng, nhất là TQM (Total Quality Manegamant). Đó chính là những cuộc điều tra hay khảo sát bằng phiếu câu hỏi. Sự khác biệt của Ollila hay Nokia có lẽ chỉ là vấn đề thực tâm muốn làm thay vì làm cho có. Trong mục lịch sử công ty trên website của nhà sản xuất điện thoại di động hàng đầu thế giới này, kể cả website tiếng Việt ở Việt Nam, họ ít khi tuyên bố mình đạt được những chứng chỉ quản trị chất lượng gì. Nokia muốn thực chất. Đó là con đường Nokia way giúp họ sống sót và vinh quang.

Chương trình “Listening to you” là “dịp để mọi người tại Nokia có cơ hội nêu ý kiến của mình về việc tập đoàn đã hoàn thành tốt những giá trị doanh nghiệp và mục tiêu chung đến mức nào”. Ý kiến thì cá nhân, mục đích là công việc chung. Ollila được miêu tả là người giản dị, có thể chơi violon như một nghệ sĩ solo, là người có thể giữ các mối quan hệ xoay quanh mình theo cách đơn giản nhất của nó.

Khoảng 60.000 nhân viên trên toàn cầu của Nokia sẽ nhận được những phiếu có câu hỏi giống nhau, trong cùng một thời điểm. Do đó, nó phản ánh đúng và “có cơ hội so sánh với các đánh giá từ bên ngoài”. Cách diễn tả này của Nokia cho thấy họ không quá “mê ngủ” trong vinh quang do thiên hạ bình chọn. Ollila lên mặt báo và ông thấy đó là điều nguy hiểm. Ông muốn Nokia có năng lực tự nhìn thấy mình. “Listening to you” giống như là cuộc xét mình tập thể để chính mình mạnh hơn. Có lẽ nhờ những cách thức như vậy, Ollila - một người Phần Lan sống giữa 60% đồng hương theo đạo Tin Lành - có chút thời gian dành cho gia đình.

“Khía cạnh quan trọng giữ cho Nokia đi đúng hướng là cách làm rất đúng đắn: Cuộc họp Nokia way hàng năm”, Fortune viết 1.5.2000. Fortune còn cho biết, cuộc họp này quy tụ những người giỏi của Nokia trên toàn thế giới về một nơi. Họ cùng nhau suy nghĩ xem Nokia nên đưa ra những ưu tiên nào và sau đó chuyển đến cấp trên, để rồi chúng được chuyển thành những tầm nhìn chiến lược cụ thể. Sau đó, chúng được chuyển đến các cấp khác qua những buổi thuyết trình bằng Powerpoint. Nghe thì thấy mất thời gian nhưng “những thứ được trình bày trên phần mềm diễn họa PowerPoint cần phải được quan tâm”, Fortune viết, “nếu bạn là một nhân viên của Nokia, bạn phụ trách một dự án mà không gây được chú ý thì đó là lúc bạn phải tìm cái khác”. Justine Fox củaFortune kể “chuyện là thế này, lần đầu tiên tôi biết đến tiến trình này không phải từ Ollila mà từ Ilkka Raiskien, phó chủ tịch quản lý dự án “hội tụ công nghệ” (điện thoại di động - tivi - Internet). Raiskien bị thuyết phục bởi các nhân viên của Nokia không chịu rời phòng họp Nokia way nếu họ vẫn chưa khai thác được những thông tin có giá trị”.

Làm thế nào để 60.000 nhân viên trên toàn cầu cùng làm việc với nhau. Hãy nghe Brittingham lý giải tiếp tục với Gill.

Gill: Xin ông vui lòng cho biết quy trình tuyển dụng của Nokia?

Brittingham: Nokia là công ty tôn trọng các giá trị, do đó chúng tôi tuyển dụng nhân sự phù hợp với văn hóa đó. Thành quả là giá trị quan trọng nhất. Và chúng tôi cũng tôn trọng cá nhân. Vì thế khi phỏng vấn, dù mặt đối mặt hay qua hội đồng chúng tôi đều đánh giá sự phù hợp của một người, họ phải là thành viên của một nhóm - điều tối quan trọng trong công ty. Nhưng không nhất thiết đó là một người biết tuân thủ bởi chúng tôi chú trọng những người phụ trách trong một tổ chức.

Gill: Tỷ lệ có mặt ở công ty ít nhất là như thế nào?

Brittingham: Nhìn chung, khoảng 43%.

Gill: Các khoản đền bù và quyền lợi thì sao?

Brittingham: Giống như các đối thủ, Nokia trả lương cơ bản, và cổ phần được đưa đến các cấp thấp nhất theo đúng nguyên tắc. Chúng tôi có chính sách thời gian làm việc linh hoạt, chính sách nghỉ lễ khá tốt. Những quyền lợi y tế thì hiếm có công ty nào có được và Nokia đảm bảo hoàn trả chi phí đào tạo. Chúng tôi có các quán tự phục vụ và các trung tâm thể hình tại chỗ.

Gill: Nhân viên có được giảm giá khi mua sản phẩm của Nokia không?

Brittingham: Có, và bạn sẽ nhận được một điện thoại di động miễn phí nếu công việc của bạn cần giữ liên lạc với công ty khi ở bên ngoài.

Bằng cách trao quyền và tin tưởng đồng nghiệp, bằng cách tạo ra những cơ chế tự động và tự nguyện, Ollila có thể bù đắp cho gia đình khoảng thời gian đã làm việc nhiều cho công ty. Đó có thể là chăm sóc ngôi nhà 200 tuổi của họ hoặc đưa gia đình về nhà nghỉ bên hồ Pukala - nơi ông có thể cùng vợ chăm sóc những luống hoa, uống cà phê nóng, đọc sách và cao hứng với cây violon. Ông thích đánh tennis. Có lần giao banh tennis với con trai, ông đã quên béng mất tên con của mình và thú nhận điều đó nhưng không nói gì về một đợt làm việc cao độ trước đó.

Tại Nokia, lần đầu tiên Ollila làm điều hành trực tiếp là tại phân nhánh Điện thoại Di động tại Solo. Có hai điều ông nhận ra khá nhanh. Điều thứ nhất có thể nhận ra ngay đó là tinh thần nhân viên sa sút. Sau khi “đốt nóng” mọi người bằng khát vọng GSM, Ollila tiếp tục nhận ra điều thứ hai. Đó là, phân nhánh này thiếu sự liền mạch với toàn bộ tổ chức của tập đoàn Nokia. Ông bắt tay thúc đẩy bộ phận nghiên cứu và phát triển làm việc hướng tới tiêu chuẩn GSM của châu Âu. Công việc có mục tiêu châu lục, vượt khỏi giới hạn tập đoàn hay đất nước, đã vừa tạo ra khí thế phấn khởi và do đó giúp ông cải tổ sự liền mạch giữa các bộ phận, dễ dàng hơn. Trong suốt hai năm ở “trường Đại học Nokia” này, ông tin chắc rằng, tập đoàn Nokia cần cải tổ lại bộ máy quản lý.

Bộ máy quản trị đó, ông muốn là một mô hình cho phép tạo ra những khả năng mới, thậm chí rất mới. Thiếu các khả năng tạo ra cái mới, nó khó có thể thoát khỏi tình trạng trì trệ và rời rạc.

Nhà quan sát từ bên trong Nokia, nhà viết sử doanh nghiệp Phần Lan - giáo sư Martti Haikio - cho biết, việc Ollila nắm chức CEO ở tuổi 41 là rất danh giá ở nước này. Nhưng nó tạo ra sự xáo trộn ở công ty. Như chúng ta thường thấy, những vụ thay đổi quyền lực nào cũng thường kéo theo những xáo trộn. Tập đoàn Nokia thuộc loại lớn của đất nước này, trong đó, như một truyền thống, các nhà lãnh đạo thường có những mối quan hệ với giới quyền lực bên ngoài. Xử lý các mối quan hệ như vậy, đòi hỏi ở bạn sự am hiểu lẫn khả năng thực hành sự am hiểu đó về chính trị. Ollila có khả năng đó và thực thi nó trong bối cảnh nóng bức bên ngoài công ty từ khủng hoảng liên Xô và không khí quá nhiệt bên trong công ty từ các cạnh tranh quyền lực và mong muốn khác nhau trong tài chính và đầu tư.

Không ai có thể giải thích sự thành công quá nhanh của Nokia trên con đường tràn ngập thế giới mà lại không để ý đến những thay đổi về quản lý.

Có hai điểm nổi bật trong phong cách lãnh đạo và điều hành của Ollila. Một là, ông có khả năng giữ được trạng thái thăng bằng với những mối quan hệ xung quanh. Thứ hai, ông có thể gắn kết chúng với các mục đích chủ chốt của doanh nghiệp. Tất cả sẽ quay trên chiếc bản lề là chính ông. Điều này giải thích vì sao người đàn ông không thể làm hệ thống ống nước trong nhà lại có thể điều hành một tập đoàn công nghệ cao, và điều hành nó trong suốt thời gian tại vị, với vị trí đứng đầu thế giới trong lĩnh vực của mình. Khi biết về mô hình ra quyết định, dựa trên nguyên tắc tối cao là “sự hiểu biết của người giỏi nhất”, thì có thể hiểu nguyên lý bản lề của ông.

“Với nền tảng được giáo dục quốc tế, Ollila là đại diện cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp thế hệ mới”, giáo sư Haikio đã viết. Cũng theo quan sát của Haikio, Ollila thành công là bởi vì ông có một sự am hiểu về thị trường tài chính quốc tế ở mức tinh tế và còn là một học giả trong lĩnh vực này. Tất cả những điều này, Ollila đều được đào tạo chính quy và tích lũy trong một thời gian dài.

Có con đường nào khác cho các CEO tầm vóc quốc tế? Cái gì cũng có ngoại lệ nhưng con đường chung thì không khác được.

Nhưng vào ngay cuối năm đầu tiên trong nhiệm kỳ thứ nhất, CEO Ollila công bố ngay bốn chữ động trời trong cuộc họp công ty. Trong đó có chữ “toàn cầu” - một “chuyện trên trời” trong tình cảnh đó. Một thập niên sau, chuyện này thành hiện thực, với một thương hiệu nhân bản. Và nhiều người có thể nói kinh doanh đâu chỉ là kiếm tiền mà không cần phải ngại ngùng.

Jeffrey Krames, tác giả cuốn Những bài học của bảy CEO thành công nhất nước Mỹ , đã phân biệt giữa cá tính của một vị CEO với khả năng họ tạo ra tính cách một công ty. Hai điều này không nhất thiết giống nhau. Một CEO có cá tính sôi nổi không có nghĩa là phải tạo ra hoặc mặc nhiên tạo ra được một công ty năng động. Trái lại, một CEO điềm đạm không có nghĩa là công ty của ông sẽ phải thiếu sôi nổi trên thương trường. Vấn đề là ngài CEO phải tạo ra các cách thức, các phương tiện mà nhờ đó công ty trở thành đúng tính cách mà nó cần. Ollila là quý ngài lịch lãm điềm đạm nhưng ông đã tạo ra cảm giác khẩn trương trong hệ thống, bằng cách luân chuyển nhân sự và mô hình làm việc nhóm linh động.

Nhưng khi đặt nhân viên lên chuyến tàu khẩn trương, bạn phải đảm bảo rằng bạn tạo được sự thăng bằng. Ollila đã mô tả thuyết cân bằng giữa lãnh đạo giá trị nền tảng và quản lý trên nền tảng thực tế. Ollila đã đặt nhân viên của mình trong một bầu không khí mà ông gọi là “giai đoạn phát triển tinh thần doanh nghiệp” (enterpreneurial growth period). Ông giải thích đó là “giá trị nền tảng”, từ năm 1991 đến 1996. Ông nói: “người ta cũng phải chịu đựng một môi trường hỗn độn”. Theo ông, vào thời điểm “hỗn độn”, sẽ không thích hợp để quản lý bằng nền tảng thực tế, so với quản lý bằng nền tảng giá trị. Và sau thời kỳ ổn định đó, Nokia bắt đầu quản lý bằng nền tảng thực tế vào thời kỳ thứ hai, những năm cuối của thập niên 1990. Sau khi cất cánh với GSM và điện thoại di động, Nokia tăng tốc và thăng bằng bằng cách phổ biến các chức năng thực tế của tập đoàn như quản lý thông tin, điều khiển kinh doanh và nguồn nhân lực.

Như vậy, vào thời kỳ tái cấu trúc với thay đổi lớn lao và đầy đau đớn, Ollila đã chú trọng đến “các giá trị”. Điều này có thể thích hợp với khát vọng, hy sinh, cảm thông và nhuệ khí theo cách của người Phần Lan trong lúc khủng hoảng và đổi mới doanh nghiệp. Và khi đủ mạnh, người Phần Lan thích những “thực tế chuyên nghiệp”, để bắt kịp thời cuộc và vượt qua. Với tất cả những bước đi cẩn trọng đó, Nokia đã sẵn sàng để tiên phong vào chiến lược nối Internet với điện thoại di động, vào năm 1998.

Nguyên tắc quản lý định hướng của ông về trạng thái thăng bằng giữ vai trò then chốt khi ông thực hiện đa dạng hóa thành phần cổ phần, từ phần lớn các tổ chức Phần Lan đến số lượng khổng lồ các nhà đầu tư quốc tế. Tốc độ tăng trưởng đột biến của Nokia sau này cũng được gọi là sự cân bằng giữa con số khổng lồ mặt hàng và các phân khúc thị trường.

Đến nay, Nokia là công ty có lượng cổ đông khổng lồ, khoảng hai triệu, trên toàn thế giới. Trong đó, theo nguồn công bố trên website của Nokia, số cổ đông ở Mỹ chiếm hết một nửa. Gần nửa còn lại là ở châu Âu. Người Phần Lan sở hữu bao nhiêu? Chỉ có 9,1% mà thôi. Năm 2002, năm đỉnh cao bán hàng của Nokia, giá trị cổ phiếu khoảng 5 tỉ đôla Mỹ và vốn cổ phần tập đoàn vào khoảng 300 triệu euro.

Nokia đã trở thành “sở hữu” của thế giới. Ollila đã “kết nối mọi người” qua sáu sàn giao dịch chứng khoán trên toàn cầu. Và đó là tập đoàn đa quốc gia duy nhất của Phần Lan.

CẢI TỔ QUẢN TRỊ THEO PHONG CÁCH OLLILA

Tại Nokia, lần đầu tiên Ollila làm điều hành trực tiếp là tại phân nhánh Điện thoại Di động tại Solo. Có hai điều ông nhận ra khá nhanh. Điều thứ nhất có thể nhận ra ngay đó là tinh thần nhân viên sa sút. Sau khi “đốt nóng” mọi người bằng khát vọng GSM, Ollila tiếp tục nhận ra điều thứ hai. Đó là, phân nhánh này thiếu sự liền mạch với toàn bộ tổ chức của tập đoàn Nokia. Ông bắt tay thúc đẩy bộ phận nghiên cứu và phát triển làm việc hướng tới tiêu chuẩn GSM của châu Âu. Công việc có mục tiêu châu lục, vượt khỏi giới hạn tập đoàn hay đất nước, đã vừa tạo ra khí thế phấn khởi và do đó giúp ông cải tổ sự liền mạch giữa các bộ phận, dễ dàng hơn. Trong suốt hai năm ở “trường Đại học Nokia” này, ông tin chắc rằng, tập đoàn Nokia cần cải tổ lại bộ máy quản lý.

Bộ máy quản trị đó, ông muốn là một mô hình cho phép tạo ra những khả năng mới, thậm chí rất mới. Thiếu các khả năng tạo ra cái mới, nó khó có thể thoát khỏi tình trạng trì trệ và rời rạc.

Nhà quan sát từ bên trong Nokia, nhà viết sử doanh nghiệp Phần Lan - giáo sư Martti Haikio - cho biết, việc Ollila nắm chức CEO ở tuổi 41 là rất danh giá ở nước này. Nhưng nó tạo ra sự xáo trộn ở công ty. Như chúng ta thường thấy, những vụ thay đổi quyền lực nào cũng thường kéo theo những xáo trộn. Tập đoàn Nokia thuộc loại lớn của đất nước này, trong đó, như một truyền thống, các nhà lãnh đạo thường có những mối quan hệ với giới quyền lực bên ngoài. Xử lý các mối quan hệ như vậy, đòi hỏi ở bạn sự am hiểu lẫn khả năng thực hành sự am hiểu đó về chính trị. Ollila có khả năng đó và thực thi nó trong bối cảnh nóng bức bên ngoài công ty từ khủng hoảng liên Xô và không khí quá nhiệt bên trong công ty từ các cạnh tranh quyền lực và mong muốn khác nhau trong tài chính và đầu tư.

Không ai có thể giải thích sự thành công quá nhanh của Nokia trên con đường tràn ngập thế giới mà lại không để ý đến những thay đổi về quản lý.

Có hai điểm nổi bật trong phong cách lãnh đạo và điều hành của Ollila. Một là, ông có khả năng giữ được trạng thái thăng bằng với những mối quan hệ xung quanh. Thứ hai, ông có thể gắn kết chúng với các mục đích chủ chốt của doanh nghiệp. Tất cả sẽ quay trên chiếc bản lề là chính ông. Điều này giải thích vì sao người đàn ông không thể làm hệ thống ống nước trong nhà lại có thể điều hành một tập đoàn công nghệ cao, và điều hành nó trong suốt thời gian tại vị, với vị trí đứng đầu thế giới trong lĩnh vực của mình. Khi biết về mô hình ra quyết định, dựa trên nguyên tắc tối cao là “sự hiểu biết của người giỏi nhất”, thì có thể hiểu nguyên lý bản lề của ông.

“Với nền tảng được giáo dục quốc tế, Ollila là đại diện cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp thế hệ mới”, giáo sư Haikio đã viết. Cũng theo quan sát của Haikio, Ollila thành công là bởi vì ông có một sự am hiểu về thị trường tài chính quốc tế ở mức tinh tế và còn là một học giả trong lĩnh vực này. Tất cả những điều này, Ollila đều được đào tạo chính quy và tích lũy trong một thời gian dài.

Có con đường nào khác cho các CEO tầm vóc quốc tế? Cái gì cũng có ngoại lệ nhưng con đường chung thì không khác được.

Nhưng vào ngay cuối năm đầu tiên trong nhiệm kỳ thứ nhất, CEO Ollila công bố ngay bốn chữ động trời trong cuộc họp công ty. Trong đó có chữ “toàn cầu” - một “chuyện trên trời” trong tình cảnh đó. Một thập niên sau, chuyện này thành hiện thực, với một thương hiệu nhân bản. Và nhiều người có thể nói kinh doanh đâu chỉ là kiếm tiền mà không cần phải ngại ngùng.

Jeffrey Krames, tác giả cuốn Những bài học của bảy CEO thành công nhất nước Mỹ, đã phân biệt giữa cá tính của một vị CEO với khả năng họ tạo ra tính cách một công ty. Hai điều này không nhất thiết giống nhau. Một CEO có cá tính sôi nổi không có nghĩa là phải tạo ra hoặc mặc nhiên tạo ra được một công ty năng động. Trái lại, một CEO điềm đạm không có nghĩa là công ty của ông sẽ phải thiếu sôi nổi trên thương trường. Vấn đề là ngài CEO phải tạo ra các cách thức, các phương tiện mà nhờ đó công ty trở thành đúng tính cách mà nó cần. Ollila là quý ngài lịch lãm điềm đạm nhưng ông đã tạo ra cảm giác khẩn trương trong hệ thống, bằng cách luân chuyển nhân sự và mô hình làm việc nhóm linh động.

Nhưng khi đặt nhân viên lên chuyến tàu khẩn trương, bạn phải đảm bảo rằng bạn tạo được sự thăng bằng. Ollila đã mô tả thuyết cân bằng giữa lãnh đạo giá trị nền tảng và quản lý trên nền tảng thực tế. Ollila đã đặt nhân viên của mình trong một bầu không khí mà ông gọi là “giai đoạn phát triển tinh thần doanh nghiệp” (enterpreneurial growth period). Ông giải thích đó là “giá trị nền tảng”, từ năm 1991 đến 1996. Ông nói: “người ta cũng phải chịu đựng một môi trường hỗn độn”. Theo ông, vào thời điểm “hỗn độn”, sẽ không thích hợp để quản lý bằng nền tảng thực tế, so với quản lý bằng nền tảng giá trị. Và sau thời kỳ ổn định đó, Nokia bắt đầu quản lý bằng nền tảng thực tế vào thời kỳ thứ hai, những năm cuối của thập niên 1990. Sau khi cất cánh với GSM và điện thoại di động, Nokia tăng tốc và thăng bằng bằng cách phổ biến các chức năng thực tế của tập đoàn như quản lý thông tin, điều khiển kinh doanh và nguồn nhân lực.

Như vậy, vào thời kỳ tái cấu trúc với thay đổi lớn lao và đầy đau đớn, Ollila đã chú trọng đến “các giá trị”. Điều này có thể thích hợp với khát vọng, hy sinh, cảm thông và nhuệ khí theo cách của người Phần Lan trong lúc khủng hoảng và đổi mới doanh nghiệp. Và khi đủ mạnh, người Phần Lan thích những “thực tế chuyên nghiệp”, để bắt kịp thời cuộc và vượt qua. Với tất cả những bước đi cẩn trọng đó, Nokia đã sẵn sàng để tiên phong vào chiến lược nối Internet với điện thoại di động, vào năm 1998.

Nguyên tắc quản lý định hướng của ông về trạng thái thăng bằng giữ vai trò then chốt khi ông thực hiện đa dạng hóa thành phần cổ phần, từ phần lớn các tổ chức Phần Lan đến số lượng khổng lồ các nhà đầu tư quốc tế. Tốc độ tăng trưởng đột biến của Nokia sau này cũng được gọi là sự cân bằng giữa con số khổng lồ mặt hàng và các phân khúc thị trường.

Đến nay, Nokia là công ty có lượng cổ đông khổng lồ, khoảng hai triệu, trên toàn thế giới. Trong đó, theo nguồn công bố trên website của Nokia, số cổ đông ở Mỹ chiếm hết một nửa. Gần nửa còn lại là ở châu Âu. Người Phần Lan sở hữu bao nhiêu? Chỉ có 9,1% mà thôi. Năm 2002, năm đỉnh cao bán hàng của Nokia, giá trị cổ phiếu khoảng 5 tỉ đôla Mỹ và vốn cổ phần tập đoàn vào khoảng 300 triệu euro.

Nokia đã trở thành “sở hữu” của thế giới. Ollila đã “kết nối mọi người” qua sáu sàn giao dịch chứng khoán trên toàn cầu. Và đó là tập đoàn đa quốc gia duy nhất của Phần Lan.

Đội của Ollila - thuyết đổi chỗ để học hỏi lẫn nhau

Jorma Ollila đã xây dựng một hệ thống quản lý được mệnh danh là tập đoàn toàn cầu có cấu trúc quản lý ít tầng nấc nhất.

Thỏa thuận của Ollila trong buổi “sát hạch” với hội đồng quản trị để vào vai trò CEO là được toàn quyền điều hành. Đây là chi tiết quan trọng để thấy ý đồ riêng tư của ông. Nếu không có điều kiện này rất có thể ông không thể thực thi những cách thức của mình - mà ông nghiền ngẫm ra trong hai năm trực tiếp điều hành phân nhánh Điện thoại Di động. Công việc đầu tiên của ông về bộ máy quản trị cao cấp là lập ban giám đốc gồm tám vị. Trong bức ảnh chụp kỷ niệm của ban giám đốc người ta thấy chỉ có một phụ nữ. Bà Sari Baldauf trong bộ vest công sở đỏ thắm nổi bật giữa những người đàn ông trong những bộ vest đen và cà vạt có sắc sáng tươi. Baldauf gia nhập Nokia vào năm 1982, sớm hơn Ollila hai năm. Khi Ollila nhận chức CEO, ông vẫn giữ bà ở vị trí chủ tịch bộ phận Hệ thống Tế bào của phân nhánh Nokia Telecommunications. Trước đó, bà từng phụ trách kinh doanh của phân nhánh này. Năm 1994, sau hội nghị lịch sử ở Hồng Kông dẫn đến việc gạt bỏ hoàn toàn những ngành kinh doanh khác, để thực hiện chiến lược tái cấu trúc của mình, Ollila cần bà ở vị trí chủ tịch tập đoàn Nokia Network. Bà luôn giữ cho ngành kinh doanh mạng lưới cơ sở hạ tầng, các trạm phát này ổn định ở mức chiếm khoảng 40% doanh thu của cả Nokia. Người phụ nữ ngoài 40 này, tóc ngắn với nụ cười duyên dáng, là thành viên Hội đồng Nghiên cứu kỹ thuật trung ương của Phần Lan. Và với cương vị là thành viên Hiệp hội Thương mại Phần Lan - Trung Quốc, bà là nhân vật quan trọng đưa Nokia đến Trung Quốc trong cuộc chinh phục toàn cầu của Ollila. Tại Phần Lan, tên tuổi của bà đồng nghĩa với quá trình quốc tế hóa của điện thoại Nokia. Bà là viện sĩ Viện Hàn lâm Phần Lan. Bà xuất bản nghiên cứu về hiện tượng thoái lui trong nền kinh tế đầu tư vào chính thời điểm tham gia Nokia, 1983, giữa chính lúc tập đoàn này và nền kinh tế nước nhà đang đi theo con đường phụ thuộc đầu tư.

Một nhân vật khác trong ban giám đốc mà trong một thời gian dài, đã có những niềm tin là ông sẽ kế nghiệp Ollila. Đó là Pekka Ala Pietila. Người đàn ông có cái trán cao này là thành viên của Hội đồng Thông tin kinh tế và là thành viên của Viện Thương mại Phần Lan - Nhật Bản. Pietila nhỏ hơn Ollila sáu tuổi và gia nhập Nokia trước Ollila một năm. Đây chính là người sát cánh đầu tiên với Ollila trong vai trò điều hành hồi ông mới đến công ty Điện thoại Di động, bởi khi đó, ông chính là chủ tịch ban hoạch định chiến lược của công ty con này. Và ông trở thành chủ tịch công ty khi Ollila rời khỏi chức giám đốc công ty con để về Helsinki nhận trọng trách CEO tập đoàn Nokia. Khi Ollila đưa Nokia vượt qua mặt Motorola gây sửng sốt thế giới, thì ông trở thành người đứng ngay sau Ollila, với chức danh phó tổng giám đốc và là phó chủ tịch điều hành tập đoàn. Nhân vật thân cận này của Ollila đồng thời cũng là thành viên ban giám đốc của tập đoàn Alma Media. Khi ban lãnh đạo của tập đoàn truyền thông này bán kênh truyền hình MTV cho nước ngoài, Ollila đã phản ứng mạnh mẽ và báo chí phát hiện ra rằng Alma là “tình yêu bí mật của Ollila”. Quả thực, Ollila từng tham gia vào tập đoàn Alma.

Năm 1999, Ala Pietila lần đầu tiên cùng ký tên với Ollila trong “thư gửi các cổ đông”. Khi kế nhiệm Ollila ở công ty Điện thoại Di động, Ala Pietila chỉ mới 35 tuổi. Vào năm 2000, bắt đầu thời kỳ Nokia phủ kín địa cầu, ông được Ollila giao sứ mệnh cực kỳ quan trọng là đối đầu với các thách thức của tương lai là “số hóa, di động và Internet”. Đây chính là cuộc cách mạng tiếp theo 3G của Nokia.

Thành viên thứ tư trong ban giám đốc của Ollila có thời gian gia nhập Nokia lâu nhất chính là Matti Alahuhta. Vị chủ tịch của Hội đồng liên bang Công nghiệp Kỹ thuật điện và Kỹ thuật Kim loại Phần Lan này làm việc tại Nokia từ năm 1975. Một năm sau khi Ollila nhận chức CEO, ông đã đưa vị học giả nhỏ hơn mình hai tuổi vào vị trí chủ tịch công ty Nokia Điện thoại Di động. Nhưng chỉ một năm tiếp sau đó, Alahuhta chuyển sang làm chủ tịch Nokia Viễn Thông. Trong khi trước đó ông từng là phó chủ tịch cao cấp bộ phận Public Network của Nokia Viễn Thông. Bên ngoài Nokia, Alahuhta là chủ tịch trung tâm phát triển công nghệ của Bộ Thương mại và Công nghiệp, Hội đồng Thương mại Trung ương. Ông cũng có mặt trong hội đồng Tư vấn của Viện phát triển quản lý quốc tế. Ông chính là nhà chỉ huy Nokia tiến vào nước Nhật - thị trường “khó nuốt” bậc nhất trong nghề điện thoại di động.

Chắc hẳn bạn đọc nhận thấy có nhiều chức vụ trùng lặp giữa người này và người khác? Đúng như vậy. Không ai ở mãi một vị trí trong thời kỳ của Ollila. Họ luân chuyển chỗ cho nhau. Tại sao Ollila làm như vậy?

Ollila có dịp nói về thuyết “không ai được ngồi yên mãi một chỗ” của mình với Stephen Baker của Business Week, năm 1998.

Baker: Tại sao ông lại chuyển đổi vị trí của toàn bộ nhóm quản lý cao cấp?

Ollila: Tôi muốn chuyển mọi người ra khỏi khu vực thoải mái của họ, nó giúp chuyển tính bướng bỉnh vốn dễ ăn sâu vào suy nghĩ mỗi người. Chúng tôi muốn tạo nên một số hỗn loạn nhất định và một cảm giác gấp gáp. Việc chuyển chỗ cũng giúp người ta học hỏi lẫn nhau.

Baker: Có vẻ như chỉ có một người không phải luân chuyển đó là ông?

Ollila: Tôi đã đưa ra ý kiến đó với các đồng nghiệp của mình. Tôi cũng muốn luân phiên. Tôi không nghĩ rằng, tôi có thể đảm đương công việc này cho đến năm 63 tuổi! Đó là một quãng thời gian dài. Nó rất mệt mỏi. Đôi khi tôi cảm thấy kiệt sức và mệt mỏi. Thật dễ dàng mắc sai lầm trị giá hàng tỉ đôla trong năm năm qua. Tôi không nghĩ có ai đó có thể làm việc như thế này trong vòng 15 năm hay 20 năm.

Nhưng nó thiếu vững chắc nếu không trở về văn hóa công ty, nơi Ollila đã đặt ra các cách thức “liên kết mọi người bên trong Nokia”. Những cách thức có tên gọi Nokia way và “trách nhiệm xã hội toàn cầu (của Nokia)” đảm bảo cho 60.000 con người có nền văn hóa khác nhau, tiếng nói khác nhau, thể chế chính trị khác nhau, tôn giáo khác nhau có thể làm việc với nhau. Và tất cả cùng đạt đến mục tiêu chung.

Phân quyền và tập quyền trung ương thường hài hòa với nhau trong vòng quay quản lý giúp các tập đoàn lớn, công ty đa ngành thành công. Trong trường hợp của Nokia, Ollila đã kiên trì với thách thức làm sao phối hợp giữa chức năng nền tảng của cả tổ chức với chức năng khu vực của hệ thống bên dưới. Theo giáo sư Martti Haikio trong Nokia - The Inside Story, Ollila đã thiết kế tập đoàn theo hướng các nhánh đặc biệt của tập đoàn sẽ phụ trách các vấn đề cốt lõi của chuyên môn, trong khi đó, các chi nhánh vùng và các tổ chức định hướng khách hàng sẽ tập trung vào dịch vụ khách hàng và trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp nói chung. Giáo sư Haikio viết rằng, trong lịch sử của tập đoàn chưa từng có mô hình nào như vậy. Và mô hình mới của Ollila đòi hỏi phải thực hiện chuyện phân quyền ở mức độ cao.

Đến năm 1997, Ollila đẩy mạnh chính sách giao quyền cho cấp dưới. Cũng như ông đã đòi hỏi đủ quyền từ hội đồng quản trị, nay đến lượt ông giao đủ quyền cho cấp dưới, ở hai khu vực nóng bỏng nhất: châu Á - Thái Bình dương và châu Mỹ. Theo đó, CFO Kallasvuo chịu trách nhiệm điều hành ở châu Mỹ và Sari Baldauf nhận nhiệm vụ khu vực bao gồm Nhật Bản, Trung Quốc, Hàn Quốc, Ấn Độ và lãnh thổ Đài Loan, Hồng Kông. Cả Baldauf và Kallasvuo báo cáo trực tiếp với Ollila mà không cần qua trung gian nào. Ollila mô tả cấu trúc mới này với ban giám đốc là “tiếp cận định hướng thị trường”. Ông giải thích rằng, sự thay đổi này “sẽ tận dụng mọi bí quyết của toàn tập đoàn trong truyền thông từ xa, quá trình ra quyết định dễ dàng hơn và gia tăng năng lực nắm bắt các đặc tính vùng trong tính toán”.

Nhóm lãnh đạo cấp cao của ông trở thành một tấm gương trong cách làm việc nhóm được áp dụng toàn bộ trong tập đoàn. Các “thành viên nhóm” ở hải ngoại sẽ trực tiếp báo cáo với “trưởng nhóm Ollila”, như một đội cùng suy nghĩ. Đến năm 1998, triết lý nhóm của ông có thêm một thay đổi lớn. Đó là sự luân chuyển để chia sẻ với đồng đội. Tháng 11.1998, trong cuộc họp ban giám đốc, Ollila nói rằng, có năm viên đá tảng ở các góc chân móng của tòa nhà Nokia trong quản lý. Đó là:

- Cởi mở (openness)

- Ban giám đốc hành động có tính đồng đội (colle- gial operation)

- Quản trị định hướng kinh doanh (business-oriented)

- Tiếp cận tiên phong, tốc độ nhanh (speed, proac- tive approach)

- Luân chuyển vị trí làm việc, không chỉ định theo chuyên môn, công ty cung cấp các chức năng cần thiết.

Và năm đó, lần đầu tiên người ta thấy các vị trí điều hành bắt đầu hoán đổi cho đến bây giờ. Pekka Ala-Peitila đang dẫn dắt phân nhánh Mobile Phones được chuyển sang điều hành khu vực sản phẩm mới. Thay chỗ ông này là Matti Alahuhta, người đang đứng đầu Nokia Viễn Thông. Và thay vào đây là Sari Baldauf người phụ trách châu Á - Thái Bình dương. Trong khi đó, kẻ chinh phục châu Mỹ Kallasvuo trở về tổng hành dinh ở Phần Lan để điều hành tài chính toàn tập đoàn. Không ai được ngồi yên trên chiếc ghế của mình quá lâu. Ollila muốn người này chia sẻ gánh nặng của người kia bằng cách trải qua cảm giác gánh nặng đó. Ollila gọi năm viên đá tảng ở góc tường đó là văn hóa quản trị sáng tỏ của Nokia.

Haikio miêu tả Ollila như là huấn luyện viên của đội bóng mà vị này không ngồi yên trên ghế lãnh đạo, trái lại luôn nhảy ra đường biên để hét to điều khiển các vị trí trên sân. Vị huấn luyện viên này có một đội hình mạnh và vấn đề của ông không đơn thuần đổi chỗ cầu thủ mà là đổi theo từng thời điểm với mục tiêu của thời điểm đó. Kallasvuo, người kế nhiệm ông sau này, khi chinh chiến ở Mỹ,được gọi trở về vị trí tài chính những vẫn đảm bảo quan hệ với các nhà đầu tư. Có lúc nhân viên cảm thấy ông như là “giám đốc hành chánh” vì ông rất sát cánh với Ollila.

Điểm đáng chú ý của Ollila là ông biết cách làm cho đội ngũ của mình cảm nhận được nhịp độ gấp gáp. Dường như nhà lãnh đạo nào cũng có nhiều mong muốn cho sự nghiệp chung. Nhưng không phải ai cũng biết cách, một số người hô hào và khát vọng chìm vào lãng quên của một núi công việc, một số khác sáng tạo ra cách thức. Ollila nằm trong số sáng tạo. Ông tạo ra một cách thức truyền đạt hiệu quả, dĩ nhiên là phù hợp với quan sát của ông. Phần lớn người ta ai cũng thích sự ổn định. Vậy tại sao nhóm của Ollila làm được việc liên tục đổi vị trí. Có lẽ do ông diễn tả được mục đính tốt đẹp cho công việc chung: cơ hội để hiểu biết công việc của nhau.

Thiên nhiên có những bài học bất tử. Đàn ngỗng trời khi di cư, chúng bay thành đội hình mũi tên nhằm tận dụng sức mạnh di chuyển trong không khí. Điều kỳ thú là chúng thay phiên nhau ở vị trí dẫn đầu. Bằng cách đó, chúng chia sẻ vai trò thủ lĩnh của từng cá thể và rút cuộc mỗi cá thể đều trải qua cảm giác khó khăn của thủ lĩnh. Trong khi đó, kẻ nhường vị trí có thời gian nghỉ ngơi một chút. Khi đứng ở ngoài, bạn cũng có thể hiểu và thông cảm cho kẻ khác nhưng khi ngồi vào vị trí của họ bạn sẽ trải nghiệm bằng một cảm giác trọn vẹn. Cách của Ollila có lẽ là trao cảm nhận cho người khác.

Mikko Heikkonen là thành viên ban giám đốc từ năm 1998, giữ chức phó chủ tịch thường trực và phụ trách khách hàng của Nokia Network. Ông tham gia Nokia cùng năm với Ollila, tức 1985. Cũng như bao người khác, ông luân chuyển nhiều lần vị trí điều hành các bộ phận trong Nokia Viễn Thông.

Có một người gia nhập Nokia rất trễ, vào năm 1991, là ông Anssi Vanjoki. Đến năm 1998, ông này góp phần quan trọng trong cuộc vượt vũ môn của điện thoại Nokia, khi phụ trách châu Âu và châu Phi.

Có hai người từ bên ngoài Nokia mà Ollila đưa vào xây dựng ban giám đốc. Đó chính là phó chủ tịch điều hành tập đoàn, Veli Sundback, phụ trách quan hệ và chính sách thương mại chính, gia nhập Nokia từ năm 1996. Người thứ hai là Yrjo Neuvo. Ông này gia nhập và nhận chức luôn vào năm 1993, một năm sau Ollila nhận chức CEO. Neuvo giữ vai trò phó chủ tịch điều hành và phụ trách kỹ thuật của Nokia Mobile Phones. Việc lấy người từ bên ngoài Nokia đưa vào ban giám đốc không phải là truyền thống của tập đoàn. Nhưng với Ollila, hiệu quả là chuyện trên hết.

Cuối cùng là nhà tài chính biệt danh “OPK” - Olli Pekka Kallasvuo. Vị luật sư gia nhập Nokia năm 1980, trước Ollila năm năm. Đây chính là nhà chiến lược cùng Ollila bên tách cà phê nóng bàn về tương lai Nokia vào những ngày đầu tiên Ollila ngồi vào chiếc ghế CEO. Vị lãnh đạo tài năng chinh phục thị trường Mỹ về sau là người kế nhiệm Ollila, vào năm 2006.

Như bạn có thể thấy, những nhà điều hành cấp cao của Ollila đều là người Phần Lan. Nhưng về sau, trong nhiệm kỳ thứ hai của mình mà phần việc chủ yếu là toàn cầu hóa Nokia, có những gương mặt quốc tế xuất hiện. Là một nhà hoạch định các bước đi được miêu tả là cẩn trọng, bên trong các lựa chọn mạo hiểm, Ollila muốn Nokia toàn cầu với tâm hồn Phần Lan. Điều đầu tiên có thể nhận ra ngay là mỗi thành viên điều hành của Ollila là chuyên gia trong lĩnh vực của mình. Cách thức vận hành của các quyết định đều xuất phát từ nguyên tắc này.

Nhưng thật ra, Ollila muốn các quyết định chiến lược là do “khoa học” chỉ đạo.

Hãy nghe Ollila nói rõ hơn về nguyên tắc giao quyền và tin tưởng đồng nghiệp của mình. Trao đổi với Jorge Nascimentro của tạp chí Gurus, năm 2002, tại tổng hành dinh Nokia ở Espoo:

Nascimentro: Đâu là nguyên tắc cơ bản trong các quyết định của Nokia?

Ollila: Đầu tư mạnh mẽ và kiên định vào R&D - khoảng 10% doanh số của tập đoàn - cũng như kiểu dáng và thay đổi danh mục sản phẩm bằng cách đơn giản hóa công nghệ và chú ý đến tính kinh tế trong sản xuất. Vì vậy, Nokia có một khoản cân đối thu chi nhất quán trong hoạt động kinh doanh.

Nhà lãnh đạo tạo ra các nguyên tắc sao cho bộ máy có thể chạy tự động tối đa trên đó.

Nhà nghiên cứu thành công của Nokia, Dan Steinbock, gọi cách giao quyền này là đặc điểm nổi bật của vị CEO huyền thoại Ollila. Điều này làm chúng ta nhớ lại điều Ollila đã nói vào mùa thu năm 1998, rằng ông không phải là chuyên gia kỹ thuật giỏi. Có lẽ ông thuộc nhóm các CEO “kỹ trị”, quản lý không dựa vào kiến thức chuyên môn công nghệ cao. Trong nhóm này, nhiều tên tuổi vĩ đại đã bổ sung vào kho tàng kiến thức quản trị của nhân loại như Lou Garstner, người đã vực dậy IBM vào thập niên 1990. Hay thậm chí cha đẻ của IBM, tượng đài Thomas Watson Sr. cũng xuất thân là người bán hàng nhưng đã sáng lập một IBM công nghệ. Với những vị CEO quốc tế thành công vượt bậc này người ta thấy mô hình “nhà điều hành + chuyên gia công nghệ” không còn là hình mẫu lý tưởng duy nhất. Mà hễ cứ nhắc đến mô hình này là người ta lại nhớ ngay đến Bill Gates của Microsoft, Larry Page của Google (thời kỳ đầu).

Có sự khác biệt trong cách điều hành giữa hai nhóm tài năng này. Nếu Bill Gates vĩ đại với tư cách là nhà kỹ thuật thì ông biết rõ triển vọng của nó và ông lãnh đạo các hoạt động đi theo điều ông biết. Trong khi đó, Lou Gerstner, nhà cải cách vĩ đại của IBM vào thập niên 1980 biết cách để các chuyên gia công nghệ làm việc và cống hiến cho mục tiêu hồi sinh tập đoàn. Ollila cũng làm theo cách này - nền học vấn của mỗi người được tạo môi trường để triển khai vào thực tế kinh doanh.

Vì thế, cung cách điều hành của Ollila mang đầy màu sắc “chiến lược là công cụ điều hành”. Nhà viết sử Nokia, người duy nhất được tiếp cận toàn bộ tài liệu của tập đoàn bao gồm tài liệu mật, Martti Haikio, đã chỉ ra khả năng số một của Ollila là khả năng điều khiển mọi thứ xoay quanh các mục tiêu của tập đoàn. Mà các mục tiêu đó là do nhiều người nghiên cứu và xây dựng chứ không của riêng cá nhân ông. Công việc của ông là đặt ra tầm nhìn và các bước đi cho tất cả các mục tiêu.

Nhưng ngay cả công việc này ông vẫn “não công tập thể” với đồng nghiệp thân thiết của ông - quý ông “OPK”.

Nghĩa là, tuy không nối các ống nước nhưng ông biết và đặt ra các yêu cầu của cả hệ thống ống nước.

Khi giáo sư Haikio tìm thấy một vài tài liệu mật dẫn đến những tranh chấp quyền lực trong quá khứ trước thời kỳ Ollila, ông đã có những so sánh với cách Ollila tạo ra đội ngũ lãnh đạo. Đó là một nhóm, là “đồng đội”. Người Phần Lan chưa bao giờ phải chứng kiến xì căng đan của những triệu phú này. Họ chia sẻ công việc với Ollila một cách bền bỉ. Nhìn kỹ vào tiểu sử của những nhân vật hàng đầu của tập đoàn này, đồng thời cũng là đội ngũ đi đầu trong đất nước chỉ có 5 triệu dân, ai cũng có thể nhận ra đó là những nhà doanh nghiệp xuất thân từ giới nghiên cứu, trí thức.

Ollila đã làm thế nào để xây dựng đội ngũ quản lý của mình? Và từ đó, một nền móng đã được xây cho toàn bộ hệ thống về sau có mặt khắp nơi trên thế giới, với gần 60.000 nhân viên?

Câu hỏi này thật ra sẽ dẫn chúng ta đến chương “văn hóa doanh nghiệp”, nhưng ngay tại đây, ở góc độ cải tổ quản lý, có thể thấy Ollila đã “thử nghiệm” mô hình làm việc nhóm ngay tại ban lãnh đạo cao cấp nhất. Về sau, nó nêu gương cho toàn hệ thống. Steinbock trong Nokia evolution đã viết: “Khi Ollila bắt đầu xác định lại trọng tâm của Nokia, ông đã không đơn độc. Trong nhiều năm, ông đã thảo luận và cân nhắc những vấn đề chiến lược với những nhân vật kỳ cựu và ban lãnh đạo” . Và như bạn biết, người ta không thể thảo luận thành công mà không đủ tự do hay được lắng nghe. Ollila có khả năng giao quyền một cách dứt khoát vì ông có thể lắng nghe với sự nhạy bén của một nhà thương thuyết - được đào luyện trong môi trường tài chính ngân hàng quốc tế.

Khi được hỏi về sở thích giao tiếp, Ollila đã đưa ra chiếc điện thoại, dĩ nhiên là hàng của Nokia: “Tôi rất thích nhắn tin với các đồng nghiệp”. Nokia là tập đoàn rất ít dùng giấy má. Theo nhiều quan sát, Ollila chỉ dùng những thứ rất quen thuộc trên bàn làm việc của mình để chỉ huy mọi chuyện. Đó là nhắn tin trên điện thoại di động, viết vào giấy nhắn tin và email. Là một nhà diễn thuyết tầm cỡ, Ollila luôn cẩn thận và đầu tư thời gian cho việc chuẩn bị các bản slide. Nó luôn tối giản trong màu sắc và đồ họa. Ông tôn trọng cử tọa bằng cách quan sát phản hồi của họ để thấu hiểu thay cho các diễn văn viết sẵn dài lê thê, cho dù cử tọa là nhân viên công ty, sinh viên của các Đại học Mỹ, các cổ đông hay các chính trị gia.

ĐẦU TƯ VÀO CON NGƯỜI - CÔNG THỨC SỨC MẠNH CỦA OLLILA

Một nhà điều hành mà vào ngày ra đi, bộ máy không thể làm việc vì như rắn mất đầu, thì nhà điều hành đó có giỏi không? Câu trả lời là “chưa giỏi”. Để toàn bộ guồng máy phụ thuộc vào một người là một quyết định quản trị đầy rủi ro. Các tài năng luôn luôn được chờ đợi tạo ra những quy trình hướng dẫn toàn bộ, những năng lực chứa đựng sức đổi mới. Ollila chủ đích kiến tạo nên những điều đó.

Investing in People là quy trình đầu tư vào con người, được Nokia gọi là IIP. Quy trình IIP cho phép đánh giá năng lực hoạt động của công ty - như vậy cũng chính là đánh giá năng lực lãnh đạo của các sếp. IIP hỗ trợ việc thực hiện các chiến lược và kiểm soát quá trình thực thi các giá trị. Nó được xác định là kênh chủ yếu để nuôi dưỡng mối quan hệ giữa nhân viên và công ty. Các tài năng có lẽ phân biệt nhau ở chỗ sáng tạo ra những kênh truyền tải như thế nào, còn mong muốn thì có thể giống nhau. Một kênh thích hợp cho quy mô toàn cầu thì phải là một chính sách. Một kênh chuyên nghiệp thì phải là một quy trình.

IIP bao gồm:

1. Huấn luyện và hỗ trợ hoạt động của nhân viên, hỗ trợ các giám đốc trong quản lý.

2. Quyết định mức độ tăng lương cơ bản.

3. Đề nghị thưởng quyền mua cổ phiếu trong tương lai.

4. Bổ sung tính cởi mở và toàn vẹn vào việc quản lý năng lực hoạt động.

5. Nhận diện những cá nhân có năng lực làm việc thấp hơn khả năng và chuẩn bị kế hoạch chấn chỉnh.

Các nhà nghiên cứu Phần Lan đã gọi cách quản trị nhân sự của Ollila chính là cách thức quản trị rủi ro. Luật chơi được viết minh bạch và công bằng. Nó chạm đến từng cá nhân nhưng cũng cho thấy nó chạm đến cả những nhà điều hành.

Nokia cũng thực hiện chính sách khen thưởng dựa trên năng lực của nhân viên. Triết lý trả lương được Nokia viết ra như sau và nhân viên toàn cầu có thể đọc nó trên websie của công ty:

- Bồi thường toàn bộ

- Trả lương theo mức phổ biến trên thị trường

- Trả lương cho thành tích hoạt động

- Xem xét lại năng lực hoạt động và mức lương hàng năm

Chính sách này cho phép linh động theo môi trường làm việc, tính thay đổi liên tục của thị trường và hướng đến năng lực từng cá nhân. Để có lương cao, mỗi nhân viên tự ý thực theo sát tính cạnh tranh của thị trường. Ollila luôn tin vào sức mạnh của tự ý thức - một giá trị giáo dục.

Nokia sáng tạo ra “câu lạc bộ 10” (Club 10). Nhân viên Nokia nào có 10 sáng chế thì được thưởng và đích thân vị chủ tịch Nokia, Ollila, làm nhiệm vụ trao thưởng này.

Gần 60.000 nhân viên của Nokia xuất thân từ 119 quốc gia. Họ đối thoại với nhau trong các chính sách theo kiểu “liên hiệp quốc” của mình. Họ nói 90 thứ tiếng khác nhau nhưng có cùng ngôn ngữ là “văn hóa Nokia” - điều cốt lõi cho phép một công ty nghĩ đến đến chuyện toàn cầu hóa. Và Ollila trong khi thực hiện cuộc tái cấu trúc vất vả đã thực hiện gần như song song văn hóa công ty, sau một nhịp hai hoặc ba năm. Nhưng với các nhân sự cao cấp, ông “nêu gương” trước tiên bằng chính sách “luân chuyển”, cởi mở trong công việc và thậm chí, như Dan Steibock cho biết, cả nêu gương trong cuộc sống bên ngoài công ty. Ở một đất nước chỉ có năm triệu dân và doanh nhân là giới được kính trọng, có lẽ, quan điểm này cũng không quá khắt khe.

Là một công ty đa quốc gia, người Phần Lan chỉ sở hữu 9,1% cổ phần nhưng Nokia luôn giữ hình ảnh và tinh thần Phần Lan. Nhân viên Phần Lan chiếm tỷ lệ đông nhất, sau đó là Mỹ, đến Trung Quốc rồi các nước khác.

“Vương quốc” Nokia thu hút mỗi ngày bình quân 400 đơn xin việc trên toàn thế giới. Không phải tập đoàn toàn cầu nào cũng có sức hút tính bằng ngày như vậy.

Tư tưởng đầu tư vào con người được Ollila thực thi không mới so với thời Karamo. Tuy nhiên, sau này, Ollila đã kiên nhẫn hiện thực hóa khái niệm “tài sản chất xám” như là đặc trưng, là điều kiện phải có trong nền kinh tế tri thức. Đồng thời, Ollila đẩy quan niệm đi lên một bước nữa khi cho rằng nguồn lực con người là “nội lực bên trong”.

Times of Indian đã hỏi Ollila nhân dịp ông đến Ấn Độ vào tháng 2.2000.

Times: Làm sao ông thay đổi văn hóa công ty từ chỗ hờ hững với giá cổ phiếu đến chỗ tập trung vào nó?

Ollila: Tôi nghĩ, trong những năm 70 với một nền kinh tế bị bó buộc và có rất ít buôn bán quốc tế thì mọi người cảm thấy hạnh phúc với một công ty phát triển và sinh lãi xoàng xĩnh. Nhưng ngày nay, sức ép kinh tế toàn cầu đang dẫn dắt chúng ta đến việc tập trung vào sinh lợi. Đó là một thay đổi văn hóa rất lớn đối với một số người.

Times: Và ông không sa thải họ?

Ollila: Vâng, chúng tôi thay đổi vị trí của họ. Chúng tôi là một công ty muốn phát triển từ bên trong và trao quyền lực, trao năng lực cho những người trẻ và đó là sức mạnh của chúng tôi.

Bạn không thể trao quyền lực mà không trao năng lực.

Và có thể có một công thức Ollila ở đây: sức mạnh = trao năng lực + quyền lực.

Nhà quản lý nếu không đưa ra được cách thức và phương tiện thì không thể nào truyền tải được mục tiêu, chiến lược và phương thức của mình. Quan trọng hơn, các kênh truyền tải này phải thích hợp. Thời gian đã cho thấy, IPP, Listening to you, 10 Club trong Nokia way đã đem đến thành công quản lý cho Ollila.

* * *

Từ bó buộc đến đổi mới, từ ít buôn bán quốc tế đến kinh tế toàn cầu đang xảy ra trên toàn thế giới. Một sự thay đổi văn hóa lớn, Ollila lưu ý “đối với một số người”. Ai biết cách sẽ nắm được cơ hội vàng, người đó sẽ thắng. Tại lễ tốt nghiệp của sinh viên trường quản trị kinh doanh thuộc Đại học Stanford, một trường hàng đầu của Mỹ, ngày 6.3.2001, Ollila đã phát biểu: “Những chu kỳ kinh tế ngày càng ngắn hơn. Và chúng ta phải dựa vào những lúc gián đoạn và biến chúng thành lợi thế của chúng ta”.

“Dựa vào những lúc gián đoạn”, có ý nghĩa gần như là “trong họa có may” hay là “biến bại thành thắng”. Nhưng chắc chắn gián đoạn là trạng thái tạm thời, nhanh chóng qua. Đó là cơ hội, cơ hội vàng. Bằng kinh nghiệm, người ta có thể biết, cơ hội thường thuộc về người đủ khát vọng và phải biết cách - học cách nắm lấy thời cơ. Nếu phải thống kê những bước nhảy liên tục của chú “chồn Nokia” có lẽ đó sẽ là bản danh sách những tiên đoán của Ollila vào đúng những lúc gián đoạn giữa các chu kỳ kinh tế. Bắt đầu bằng dự báo GSM, sau đó là dựa báo thế hệ 3G và dự báo hội tụ điện thoại với Internet. Điểm xuyên suốt các dự báo thành công này của Ollila luôn lắng nghe nhu cầu kết nối của con người. Ông là nhà truyền thông có tầm nhìn rộng, thấu hiểu nhu cầu tiến bộ của người ta.

Khi Ollila phát biểu tại Đại học Stanford, nơi đã đào tạo ra hàng loạt các nhà công nghệ và thương mại hàng đầu tại thung lũng Silicon, là ông đang ở vị trí diễn giả của chương trình View from the Top (Nhìn từ vị trí hàng đầu) - đây là diễn đàn dành cho các nhà lãnh đạo công nghiệp hàng đầu thế giới nó về triết lý quản trị.

Đâu là những thách thức cho các nhà doanh nghiệp trong thời buổi thay đổi liên tục? Ollila nói: “Thách thức chủ yếu của những công ty kỹ thuật ngày nay là làm mới lại chính công ty”.

Làm thế nào để luôn làm mới chính mình?

TIN VÀO SỨC TRẺ

Khi Ollila chuẩn bị rời hội nghị Công nghệ Thông tin châu Á, tổ chức tại Ấn Độ vào tháng 2.2002, vào cuối buổi phỏng vấn của Time of Indian, phóng viên Manoj Gairola tung ra câu hỏi cuối:

Manoj Gairola: Điều gì làm nên sự khác biệt của Jorma Ollila?

Ollila: Sự yêu thích những thách thức lẫn sự năng động của lực lượng nhân sự trẻ trong Nokia.

Vế đầu là “cá tính” của Ollila, vế sau là “thuộc tính” của Nokia.

Vào năm 1992, sau khi nhận chức CEO, Ollila đã quy tụ quanh mình “một đội” lãnh đạo bình quân ngoài 40 tuổi. Và đội ngũ đó được cho là trẻ, ít nhất là so với thế hệ đi trước của Nokia. Và điều duy nhất ông “xin” từ những nhà lãnh đạo chọn ông vào vị trí CEO là “đủ quyền lực”.

Nokia trẻ như thế nào?

Website của Nokia cho hay, tuổi trung bình của nhân viên là 34 và 15% trong số đó là làm việc chưa đến hai năm. Vào thời điểm Ollila nói với Times of Indian (9.2.2000) thì tuổi bình quân còn trẻ hơn những hai tuổi: Tuổi bình quân là 32. Năm ngoái (1999) chúng tôi tuyển thêm 12.000 người cộng thêm vào con số 44.000 trước đó và nếu bạn cộng những người trong độ tuổi 21 đến 28 thì tuổi trung bình còn thấp hơn nữa. Và điều này là rất quan trọng đối với một ngành thay đổi nhanh.

Ollila đặt Nokia vào trạng thái luôn sẵn sàng đổi mới. Sức trẻ được đặt vào trung tâm trạng thái đó.

BBC ngày 12.2.2004 hỏi ông riêng tư một chút:

BBC: Cuối cùng chúng tôi phải hỏi rằng: Những chức năng nào của thiết bị hôm nay mà ông chủ tập đoàn thấy là hữu ích?

Ollila: Tôi sử dụng nhiều tin nhắn SMS để liên lạc với đội ngũ quản trị bởi vì phần lớn thời gian của tôi là dành cho các cuộc họp. Tôi kiểm tra thư điện tử nhưng tôi sử dụng không rành. Và tôi quan tâm đến hai điều nữa, thực ra là vấn đề hơi riêng tư, đó là dành thời gian cho hai đứa cháu nội vừa mới sinh và những chuyện đại khái như vậy, những chuyện vặt ấy mà.

Đâu chỉ có “bọn trẻ” mới dùng tin nhắn để giải quyết những việc nghiêm chỉnh!

Năm 1999, Ollila nói với Steve Silberman của Wired (7.9.1999) về người trẻ: “Người trẻ hôm nay mà chúng tôi cần có hiểu biết đúng đắn về kỹ thuật số. Họ ở trong tư thế sẵn sàng hơn chúng tôi thời những năm 80, để được làm việc trong môi trường “cái gì cũng có thể” và làm việc bằng từng vai trò riêng trong đội nhóm”.

Và Ollila đã làm nên kỳ kích kinh doanh Nokia với tư thế sẵn sàng và hiểu biết của người trẻ.

Và đến nay công thức của Ollila vẫn đúng: sức mạnh = trao năng lực + quyền lực (cho người trẻ).

Với nền tảng được giáo dục quốc tế, Ollila là đại diện cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp thế hệ mới. (Giáo sư Haikio, viết trong Nokia - The Inside Story)

Tầm nhìn, hoạt động năng nổ và tâm huyết dành cho phát triển bền vững của Jorma đã giúp ông có được sự tôn trọng trên khắp thế giới.

Đại học Helsinki trao tặng học vị tiến sĩ về khoa học chính trị cho Ollila năm 1995. Đại học công nghệ Helsinki trao danh hiệu tiến sĩ về kỹ thuật cho ông vào năm 1998. Trường Kinh tế và Chính trị Luân Đôn chọn Jorma là nghiên cứu sinh vinh dự và trao tặng danh hiệu Thành viên danh dự của Viện kỹ sư Điện tử (IEEE) vào năm 2003.

CTIA Wireless 5.4.2006

Dĩ nhiên với người ngoài, chẳng khó gì để nhận ra mã bí mật của Nokia: Đó chính là Ollila. Fortune 1.5.2000

Ollila được tặng Huân chương hiệp sĩ Orange- Nassau của Hà Lan - 1995; nhận huân chương Hoa Hồng Trắng của Phần Lan - 1996; Giải thưởng Công nghiệp Hàng năm của Hiệp hội GSM thế giới - 2006.

Ollila giữ vị trí thứ chín trong mười hai nhà lãnh đạo nổi bật nhất ngoài nước Mỹ.

(Xếp hạng của Fortune 2003)

Ollila đã dẫn dắt Nokia trở thành “công ty nổi tiếng nhất châu Âu”.

(Xếp hạng của Global Finance, 2005)

Chương kết

“Chúng Tôi Không Cần Những Huyền Thoại Anh Hùng”

Các chuyên gia của Nokia rõ ràng có sự e dè khi nói về tiểu sử cá nhân của họ. Họ lo ngại những thông tin như thế, vốn phổ biến trên phương tiện truyền thông đại chúng ở Mỹ, sẽ dẫn đến chỗ quy kết quá mật thiết giữa thành công hay thất bại của một công ty với một cá nhân nào đó. Và họ nghĩ rằng điều này sẽ làm tổn hại đến tinh thần đồng đội của họ.

(Business Week 8-1998)

***

Sự khiêm tốn sẽ giúp người ta đứng dậy rất tốt. Chúng tôi không cần những huyền thoại anh hùng ở đây.

Jorma Ollila

NHIỆM VỤ CUỐI CÙNG

Giữa năm 2006, Jorma Ollila rời khỏi Nokia. Vì sao Ollila kiên quyết ra đi trong khi Nokia nài nỉ ông ở lại, như lời tường thuật của Fortune? Những gì ông nói tại Ấn Độ vào tháng 6.2006, ngày rời vị trí CEO, sẽ tiết lộ quan niệm sống của ông. CNBC-TV 18 (29.6.2006) hỏi chuyện Ollila khi ông đến nước này nhân dịp xây nhà máy Nokia ở Ấn Độ.

Hỏi: Đã ba tháng từ ngày ông thôi làm CEO, ông định rời Nokia - một công ty đã mạnh hơn rất nhiều từ khi họ thuê ông.

Ollila: Tôi nghĩ thị trường của chúng tôi bây giờ đã hơn 100 lần so với khi tôi bắt đầu vào 15 năm trước. Đó là điều làm tôi rất hài lòng. Năm 1992, chúng tôi thậm chí còn không thể nghĩ về việc sẽ xây một nhà máy tại Ấn Độ.

Hỏi: Ông sẽ làm chủ tịch của hãng Shell?

Ollila: Tôi nghĩ rằng tất cả chúng ta đều cần một sự đổi mới. Nó giúp cho các tế bào thần kinh của bạn làm việc tốt hơn. Tôi được đề nghị vào vị trí dẫn dắt tiến trình đổi mới ở Shell và tôi nhảy vào đó, bởi vì năng lượng sẽ trở thành thách thức trong 10 năm tới. Như vậy, tôi có cơ hội để trở thành một phần của câu chuyện thật sự thích thú và có ý nghĩa.

Thách thức cho con người là một loại cơ hội tốt, đó là quan niệm của Ollila. Ông đã làm được trong truyền thông, bây giờ là năng lượng - thách thức mà ai cũng đã biết là sẽ vô cùng khắc nghiệt vào những thập niên tới khi dầu hỏa cạn kiệt mà những công nghệ và nguồn năng lượng mới thì chưa đủ thay thế.

Vào năm 1999, sau thành công ngoạn mục đưa Nokia lên vị trí số một thế giới, hội đồng quản trị của Nokia và Jorma Ollila đã đạt được thỏa thuận rằng Ollila sẽ tiếp tục làm CEO cho Nokia thêm năm năm nữa. Toàn thể nhân viên Nokia trên toàn thế giới vui mừng đón tin tức trên, được phát đi bằng thông cáo báo chí của hội đồng quản trị, 29.10.2001. Như vậy là Ollila chưa được “nghỉ hưu sớm” sau một nhiệm kỳ. Nokia cần ông cống hiến thêm một nhiệm kỳ nữa, kéo dài đến tháng 6/2006.

ĐƯA THẾ GIỚI ĐẾN GẦN NHAU

Nhiệm kỳ hai ông có thêm vai trò chủ tịch tại Nokia. Cuộc cách mạng thứ hai, toàn cầu hóa, đã rất rõ nét, sau cuộc cách mạng thứ nhất - tái cấu trúc tập đoàn. Ít có vị CEO nào hoàn tất một lúc hai sứ mệnh như vậy trong một nhiệm kỳ.

Uy tín của ông cao chất ngất. Kỳ vọng vào ông cũng cao chất ngất. Và việc một người mà giữ đồng thời hai chức vụ cao nhất, vừa là chủ tịch lãnh đạo vừa là CEO điều hành, là một việc chưa hề có trong truyền thống quản trị doanh nghiệp của Phần Lan. Ollila là trường hợp tạo nên tiền lệ. Điều này có ý nghĩa gì? Dan Steinbock nói rằng, đó là bước cải tổ sau cùng của Ollila về mặt quản trị để đưa một công ty Phần Lan sử dụng mô hình giống như Mỹ. Như vậy, tiền lệ này rất có một ý nghĩa khi nhớ lại rằng, doanh nghiệp Phần Lan vốn hoạt động rất lâu trong một nền kinh tế mà Ollila gọi là “bó hẹp”. Xem ra, Ollila đã có những mục tiêu âm thầm, bên cạnh công cuộc chung của Nokia. Nó đem đến một cách nghĩ mới về ứng dụng mô hình quản trị mới vào bên trong nước của ông. Có một cái gì đó giống như lòng yêu nước của cá nhân ông vậy. Đó chỉ là một suy đoán, dựa trên hiện tượng.

Năm 2001, Nokia dưới sự lãnh đạo của ông đã đưa 10 triệu người dùng trên thế giới, theo IDC, vào trong kỷ nguyên di động - Internet. Điện thoại Nokia 8310 lần đầu tiên có đài FM và lần đầu tiên dùng được GPRS - cho phép truy cập Internet. Nokia 6310 thì lần đầu tiên sử dụng công nghệ bluetooth. Cũng năm đó, lần đầu tiên cho ra đời điện thoại di động chụp ảnh kỹ thuật số và tính năng nhắn tin đa phương tiện gọi là MMS. Nokia luôn luôn ở vị trí tiên phong trong việc thỏa mãn nhu cầu của người dùng. Chiếc điện thoại không còn đơn thuần là cục “a lô”. Nó là giải trí, là tiện nghi Internet, là chụp ảnh những khoảnh khắc kỷ niệm. Nó là phong cách của mỗi người.

Nhưng Ollila luôn luôn nói với báo chí: “Chức năng thoại vẫn là quan trọng nhất”. Con người vẫn cần nghe tiếng nói của nhau trong giao tiếp, những tiện ích khác là giúp mọi người kết nối với thế giới dễ dàng hơn. Kể từ đây, Nokia thật sự mở một đường đi riêng. Người ta bắt đầu nói thoải mái rằng, Phần Lan là thung lũng Silicon của châu Âu.

Vào năm 2003, vị chủ tịch Ollila nói: “chúng ta đã tiến một bước vĩ đại”. E-Business Week trích dẫn câu nói này vào số 29.9 năm đó, và bình luận “Thực sự thì, mạng điện thoại di động giờ đây đã mang hương vị Phần Lan”. Tờ báo này gọi ông là nhà đổi mới. Trong khi đó Financial Times gọi Ollila là “người làm thay đổi thế giới”.

Người Phần Lan bắt đầu xem Nokia là thương hiệu quốc gia của họ. Nokia, có thể nói không ngoa, đã góp phần làm Phần Lan nổi tiếng trên thế giới.

Năm 2002, theo điều tra của Finacial Times và PriceWaterhouseCoopers thì Nokia xếp thứ 29 trong sách các công ty được trọng vọng nhất thế giới. Trong khi đó, bản thân Ollila đứng thứ 20 trong danh sách những nhà doanh nghiệp đáng kính hàng đầu của hành tinh.

Tài năng, thành công, vinh quang nhiều lần dường như đưa đẩy ông trở về con đường chính trị mà ông đã từ bỏ từ thuở thanh niên. Trong một buổi phỏng vấn Ollila trên kênh của mình vào ngày 12.4.2004, BBC đã mời tiến sĩ Arto Arila cùng tham gia. BBC đặt ra vấn đề: Là người đóng thuế vào loại nhiều nhất ở Phần Lan, chắc hẳn Nokia “chèn” các doanh nghiệp khác, và điều này rõ ràng tạo ra một số dao động trên trường chính trị?

Tiến sĩ Arila trả lời bằng tiên đoán: “Cũng là một điều bình thường khi mà ngân sách Nokia cũng có tầm quan trọng như ngân sách quốc gia. Vì thế, họ có tầm ảnh hưởng là điều khó tránh khỏi. Vào lúc này, Jorma hầu như chắc chắn có tầm ảnh hưởng ngang với tổng thống Phần Lan. Nhiệm vụ hàng đầu của ông là điều hành công ty và hướng tới các cổ đông. Và tôi vẫn giữ quan điểm rằng, ông không thể nào làm tốt cả hai việc trong cùng một thời điểm”.

Ollila từng nhận được đề nghị tranh chức tổng thống, từ một người bạn vốn là Bộ trưởng Bộ Tài chính Sauli Niinisto - sau này là giám đốc European Investment Bank. Ollila hứa là sẽ xem xét vấn đề nghiêm túc nhưng cho đến nay, 2006, ngày ông rời ngai vàng Nokia, điều này vẫn chưa xảy ra, kể từ lời khuyên năm 1999.

Cổ phiếu của Nokia chiếm đến 65% lượng mua bán trên sàn giao dịch chứng khoán Helsinki. Điều này là dấu hiệu cho biết Nokia có một vai trò quan trọng như thế nào tại quê hương của nó cũng như tầm ảnh hưởng của nhân vật kiệt xuất viết nên huyền thoại Nokia. Thu nhập của công ty này bằng tất cả doanh nghiệp trong nước cộng lại.

Cổ phiếu của Nokia giúp cho đất nước Phần Lan có thêm 20.000 nhà triệu phú - một con số rất lớn đối với một đất nước chỉ có năm triệu dân. Ollila và Nokia được trích dẫn nhiều nhất trong các nghiên cứu như là một bằng chứng Phần Lan.

Trong khi Ollila đẩy Nokia vào nhiệm vụ làm sáng tỏ khái niệm xã hội thông tin trên thế giới, thì tại quê hương của ông, Nokia đã kích thích tạo ra một xã hội thông tin thật sự. Và Phần Lan là quốc gia có tỷ lệ kết nối Internet và dùng điện thoại di động nhiều nhất thế giới. Và, thật thú vị, khi có vô số công ty nho nhỏ sống được nhờ cung cấp đủ mọi dịch vụ cho Nokia.

Khi Nokia bán chiếc điện thoại thứ một tỉ tại Nige- ria vào năm 2005 thì người Phần Lan đã đi một bước vạn dặm, kể từ ngày cho ra đời chiếc điện thoại dùng cho xe hơi gọi là Mobira Senitor, nặng đến 15 ký vào năm 1982.

Nhưng trước đó, năm 2004 Nokia bộc lộ dấu hiệu tuột dốc. Giới quan sát còn chưa biết nguyên nhân thì Ollila liên tiếp nhận hai bằng tiến sĩ danh dự vào năm này từ Đại học Helsinki, một cho ngành chính trị, một cho ngành kinh tế. Xem như Ollila hoàn tất chuyện học của mình từ “Đại học Nokia của tôi”.

Nếu năm 2002 là đỉnh điểm của Nokia với mức tăng 38,9% thì sau đó nó chững lại. Năm 2004, Nokia làm người ta ngạc nhiên không phải vì nó rớt xuống mà thật ra nó chỉ giảm doanh thu 1%! Nhưng chỉ riêng chuyện nó dừng lại thôi cũng đủ ngạc nhiên rồi, mặc dù năm đó vẫn giữ thị phần ở vị trí thứ nhất, với 32% toàn cầu. Nhưng Ollila tiên đoán với báo chí rằng, Nokia sẽ tăng ở mức 40%. Ollila sẽ gặp rắc rối với dự báo này.

Cuối năm 2004, thị phần toàn cầu của Nokia rớt xuống đến 29%. Fortune ngày 31.10.2005 đã đưa con số này và viết: “Nokia đã lâm vào tình cảnh sụt giảm thị phần thậm tệ, khiến các nhà bình luận (bao gồm cả Fortune) nghi ngại rằng, phải chăng công ty Phần Lan đang đánh mất vị trí của mình”. Nhà báo Nelson Schwartz, tác giả bài báo này đã viết: “Ngài chủ tịch Ollila có thể là vị CEO nổi tiếng nhất châu Âu - đối với người Phần Lan xem Nokia như là niềm tự hào quốc gia, và xem ông như là Bill Gates, Bill Clinton và Jack Welch [6] cộng lại- nhưng chiếc điện thoại cũ kỹ chỉ còn là món đồ chơi lỗi thời đối với người tiêu dùng đang thích thú những mẫu điện thoại nắm gập”.

Ollila có thể bị “hạ bệ” vì chính kỳ vọng mà người khác dành cho ông. Fortune trong bài báo vừa rồi có thể nói hơi quá về “món đồ chơi” trong khi Nokia vẫn giữ vị trí đứng đầu - bỏ quá xa Motorola thứ nhì - nhưng có thể đã chỉ đúng chỗ Nokia lơ là. Đó là, giờ đây Nokia có quá nhiều đối thủ cạnh tranh và thị trường bị chia sẻ. Đặc biệt là các nhãn hiệu châu Á đang nổi lên. Điều này giải thích vì sao Nokia mất thị phần nhưng vẫn đứng đầu. Quan trọng hơn, các nhà quan sát cho hay giờ đây các nhãn hiệu cũng đầu tư mạnh vào kiểu dáng và Nokia đã mất bớt miếng bánh vì lơ là mẫu nắp gập - điều đã quyết rũ giới trẻ châu Á. Nhiều bạn trẻ Việt Nam đã đổi nhãn hiệu vì nắp gập trông lãng mạn hơn. Trong khi đó, Nokia đang mải theo hướng đa dạng hóa công nghệ trong cuộc tích hợp Internet vào điện thoại di động. Điện thoại di động dành cho công nghệ TDMA của Nokia cũng giữ thị phần nhỏ hơn các hãng châu Á. Các nhà phân tích cũng đưa ra lý do thị trường bão hòa. Kể từ đó, Nokia không còn tăng trưởng vũ bão nữa.

Giữa năm 2006, báo chí thế giới loan tin Nokia thay thế CEO.

Giá cổ phiếu ngay lập tức rớt 0,8%.

Ollila đề xuất người thân cận nhất là ông bạn OPK (Olli Pekka Kallasvuo) vào vai trò kế nhiệm. Ông nói, người cựu binh 25 năm làm việc cho Nokia là lựa chọn thích hợp nhất.

Kallasvuo, Fortune gọi là “gã lầm lì luật-sư-chuyển- sang-đầu-tư-công-nghệ” là người đã cùng Ollila suy nghĩ bên tách cà phê, vạch đường đi cho Nokia gần 15 năm trước, khi Nokia đứng bên bờ phá sản như chú rùa đeo cái mai nặng cồng kềnh với một tá ngành kinh doanh.

Đây chính là nhân vật chính trong bài báo nêu trên của Fortune, với tựa đề: “Người đàn ông phía sau sự trở lại của Nokia”. Nhà chỉ huy Ollila đã chọn vị tướng lãnh quá rành thị trường Mỹ vào vị trí kế nhiệm, có lẽ cũng cùng lý do mà chính Fortune bình luận: “Chiếc điện thoại 8800 cực mỏng và quyến rũ, có thể mở nó với chỉ một cái lắc tay - sử dụng hộp bi của chính hãng đã cung cấp cho xe hơi Porsche”. Kallasvuo có được gì với chiếc điện thoại do ông làm ra? Fortune tường thuật rằng nó “làm nổ tung các cửa hàng ở Mỹ. Nó còn là dấu hiệu của cuộc cách mạng cảm quan về kiểu dáng.

Nó đã làm tăng vọt giá cổ phiếu của Nokia thêm 25% trong mấy tháng gần đây, lấy lại tiếng tăm cho hãng điện thoại lớn nhất thế giới”.

Thật ra Ollila đã “luân chuyển” như thông lệ Kallasvuo về điều hành Nokia Mobile Phones từ năm 2004, khi thị trường điện thoại Nokia có dấu hiệu chững lại - đây là mảng chiếm 72% doanh số toàn tập đoàn. Những người Nokia hiểu văn hóa của nhau. Sứ mệnh của Kallasvuo là giải bài toán thách thức đó. Ollila đã đặt Kallasvuo vào những vị trí chiến lược nhất trong những thời điểm quan trọng nhất, kể từ khi phải bắt đầu hoạch định tương lai của chú rùa Nokia, cho đến khi chinh phục nước Mỹ, Trung Mỹ và quay trở về điều hành tài chính của tập đoàn. Tại Nokia Mobile Phones từ năm 2004, như Fortune phải viết: “OPK đã khơi dòng thác cảm hứng sáng tạo, bao gồm ít nhất 50 mẫu điện thoại vào năm này” và “thị phần Nokia nhanh chóng được khôi phục từ 29% lên 33%”. Ollila a chọn đúng người.

Fortune nói Kallasvuo là lựa chọn đầu tiên của Ollila vào vị trí ngai vàng đầy thử thách.

Ollila nói với Fortune: “Tôi lãnh đạo có hơi dựa vào con người, còn ông ấy sẽ quan tâm đến những con số và các kết quả”.

Tuy vậy, Nokia vẫn muốn ông ở lại với tư cách chủ tịch không điều hành. Ollila đồng ý.

Tạp chí Fortune dẫn lời Ollila: “Ông ta - OPK - dẫu có bị ném xuống nước mà vẫn không lạnh”.Một lần nữa, khi phải lựa chọn một mẫu lãnh đạo, Ollila lại dùng đến thuyết thích nghi như chính ông cũng có thể nhảy xuống hồ băng tuyết ngay khi rời khỏi phòng sauna.

Lý do cuối cùng: KOP là thành viên duy nhất còn lại của đội hình trong mơ do Ollila lập ra 15 năm trước. Mọi người đã nghỉ hưu vào những năm trước đây trong khi Ollila đẩy những người trẻ lên và bắt đầu thuê người nước ngoài vào Nokia. Có thể suy đoán rằng Ollila muốn người cầm trịch phải là một người Phần Lan am hiểu Nokia. Đây có thể không chỉ là vấn đề “tự hào dân tộc” mà còn vì Nokia chưa thật sự bền vững. Nói như Dan Steinbock là Nokia thiếu những động lực chủ yếu. Nokia thật ra đã phát triển dựa trên “mật mã Ollila”, nói như Fortune, với cách tiếp cận tổng hợp. Bản thân Ollila cũng nói tại lễ nhận giải thành tựu trọn đời 2006 của hội GSM thế giới: “chúng tôi chỉ ở giai đoạn đầu tiên”. Ông biết mười lăm năm là quá trẻ đối với một doanh nghiệp đa quốc gia. OPK là chỗ dựa tốt nhất tiếp theo của người khổng lồ non trẻ Phần Lan.

“MẬT MÃ” OLLILA

Tháng 8.1998, Nokia làm thế giới ngạc nhiên khi vượt qua Motorola của người Mỹ. Business Week đã gặp thất bại khi giải mã hiện tượng này bằng cách tiếp cận thông qua cá nhân kiệt xuất - một cách nghĩ quen thuộc của phương Tây. Nhà báo Stephen Baker đã được Ala-Peitila, phó chủ tịch Nokia, giải thích rằng hồ sơ cá nhân là chuyện đáng chê trách: “Tiểu sử cá nhân là một sự dối trá”. Đó là quan niệm từ một nền văn hóa khác hẳn của Baker.

Baker thấy mình cần phải đặt câu hỏi này với nhân vật chủ chốt là Ollila, để có thể nói với bạn đọc của mình ở nền văn hóa phương Tây.

Baker: Lý do nào mà ông và mọi người ở đây lại quá e ngại (skittish) với các hồ sơ cá nhân như vậy?

Ollila: Đó là một bản năng của Nokia. Chúng tôi muốn nhấn mạnh đến nỗ lực đồng đội. Tôi không muốn cá nhân hóa Nokia thành ra cá nhân tôi. Vận động theo kiểu chính trị thì sẽ không Phần Lan lắm, không Nokia lắm đâu và sự khiêm tốn sẽ giúp người ta đứng dậy rất tốt. Chúng tôi không cần những huyền thoại anh hùng ở đây.

Trong buổi nói chuyện mà Baker miêu tả Ollila là có vẻ bề ngoài lịch lãm, bên tách cà phê nóng, nhưng ẩn chứa bên trong là tính kiên quyết. Bàn về tiểu sử cá nhân, rút cuộc Ollila cũng nói đến một cái tên mà đọc giả của Baker chờ đợi: “Nếu anh hoạt động trong ngành phần mềm hay viễn thông, anh không thể nói ai sẽ là người chiến thắng. Thậm chí Bill Gate cũng không thể chắc chắn rằng ông ấy là người chiến thắng”. Và người Phần Lan cần có cách riêng dựa trên bản sắc của mình: “Khi điều đó (ý thức không chắc chiến thắng) đến với tính linh hoạt, đầu óc cởi mở, sự rõ ràng của một tổ chức, chúng tôi thấy chúng tôi đang đặc biệt hướng vào điều sẽ là tương lai của năm năm tới”. Năm năm sau, mọi chuyện diễn ra đúng như vậy và tinh thần đồng đội vẫn là bản sắc Nokia.

Có thể thấy Ollila là mẫu doanh nhân “rất Mỹ”, điển hình là đặt Nokia vào mô hình quản lý chủ tịch kiêm CEO. Nhưng đồng thời, sâu bên trong, như giáo sư Martti Haikio mô tả, đó là người đàn ông say mê vẻ êm đềm của văn hóa Scandinavian. Người công dân quyền lực thứ hai ở đất nước Phần Lan, sau tổng thống, đã quá xúc động khi tập đoàn Alma bán kênh truyền hình MTV cho nước ngoài. Bởi với ông đó là di sản văn hóa của dân tộc. Toàn cầu hóa không phải là để bán bản sắc. Ollila có mặt trong những hội nghị quốc tế, kể cả hội nghị của Liên hiệp quốc, bàn tròn công nghiệp châu Âu, những dự báo của ông có thể làm nhảy múa những con số trên thị trường chứng khoán thế giới nhưng ông thích nghỉ ngơi bên bờ hồ Pukala yên tĩnh với gia đình. Ông đối đầu với các trung tâm công nghệ cao và trung tâm thương mại của thế giới nhưng ông ý thức sự ảnh hưởng của Nokia lên đời sống văn hóa của đất nước. Ông đi khắp năm châu với cường độ cao nhưng ông cũng dành thời gian để nói chuyện với thanh niên Phần Lan tại các Đại học Helsinki, Ollulu và Tampere - những trường đại học mà Nokia hợp tác mật thiết để luôn có đủ thanh niên tài năng trong bộ máy khổng lồ của Nokia toàn cầu.

Nếu Martti Haikio phát hiện ra rằng Ollila mong muốn đồng đội quản trị cấp cao của ông phải nêu gương trong đời sống cá nhân - nhưng nó sẽ không thể là quy định - thì Dan Steibock thấy rằng nhóm quản trị cao cấp của Ollila đã thực sự cân bằng đời sống cá nhân và tốc độ làm việc căng thẳng trong công ty. Steinbock đã hoàn thành tác phẩm Nokia Revolution trong năm năm, bằng phương pháp phỏng vấn chính các nhân vật. Và nhà tư vấn chiến lược này đã viết: “Không có một thành viên nào của ban lãnh đạo dính dáng đến những hành vi không đúng đắn trong nghề nghiệp hay có hình ảnh tiêu cực trong mắt công chúng”. Cũng theo quan sát của Steibock, giảng dạy tại Helsinki, thì đội nhóm của Ollila “tách mình ra khỏi công chúng và tận hưởng cuộc sống gia đình yên bình”. Theo ông, họ được định hướng không chỉ bởi những thành công và sự giàu có mà chủ yếu bởi các phần thưởng vô hình như uy tín, được học hỏi suốt đời và nhận được sự tôn trọng trong nghề nghiệp.

Đó là những giá trị căn bản của văn hóa Phần Lan. Bản thân Ollila đã chứng minh rằng sau khi cống hiến hết mình thì tuổi ông là một thương hiệu - mà ngày ông rời Nokia các hãng tin giật tít “Shell đã có Ollila”. Lương mới của ông được tiết lộ là 500.000 đôla một năm. Chú bé của đội hướng đạo Boy Scout nhà nghèo ngày nào giờ có “giá” cao ngất - trên đỉnh cao thế giới. Có vẻ như CEO quốc tế là một tài sản quốc gia - ít nhất là cũng trên khía cạnh họ đóng thuế nhiều cho đất nước. Ollila cũng may mắn khi đồng đội của ông là những nhà trí thức hàng đầu của đất nước. May mắn đó do ông tạo ra bằng chính lựa chọn của mình.

Giáo sư Erkko Autio, một chuyên gia Phần Lan về toàn cầu hóa đã viết: “Khiêm tốn gần như là một tôn giáo của Nokia. Khiêm tốn giúp bạn sáng suốt và không kiêu căng. Điều này có thể là một bài học khó khăn nhất cho mọi người khi phải noi theo (Nokia) trong một thời gian dài, nhất là khi chúng ta bắt đầu thành công”. Theo nhà lý luận chiến lược quốc tế này của Đại học Helsinki, điều này (khiêm tốn) là một phần lý do giải thích vì sao Nokia là công ty duy nhất trong số 300 doanh nghiệp cùng ngành trong khu vực làm nên huyền thoại toàn cầu. Đây là bài học thứ sáu trong bảy bài học mà ông rút ra sau khi nghiên cứu thành công của Nokia trong cách chinh phục thế giới.

Có thể thấy Ollila đã đặt nền tảng bền vững cho Nokia dựa trên hai yếu tố: học tập để hội nhập quốc tế và kính trọng các bản sắc dân tộc. Ông đã viết nên tầm nhìn, sứ mệnh, các giá trị chia sẻ của một tập đoàn thấm đẩm tinh thần Phần Lan nhưng đòi hỏi các hành động chiến lược theo cách mà thế giới hiện đại đang vận hành.

Nhưng chúng ta vẫn chưa thể kết luận lý do thành công của chuyến bay với tốc độ phi thuyền của cụ rùa Nokia mà Ollila vừa cầm lái (CEO) vừa hướng dẫn đường bay (chủ tịch).

Steibock nói không tìm thấy động lực giúp Nokia thành công - bí quyết làm việc nhóm, chiến lược đúng, văn hóa doanh nghiệp tốt không phải là của riêng Nokia. Nhiều người khác cũng có. Huống hồ, Nokia là công ty phát triển nhanh một cách kinh hoàng nhưng lại ở trong tình trạng không được bảo vệ - kể cả bí mật công nghệ với mã nguồn mở.

Vậy đâu là “code bí mật của Nokia?”. Fortune nói thẳng: Chính là Ollila. Có phải vậy không? Thế nếu ông ra đi thì Nokia mất sức mạnh? Nếu đúng như vậy thì ông không thể là một “code” nào cả!

Có lẽ phải nghe chính Ollila nói thôi: Sức mạnh của chúng tôi = trao khả năng + trao quyền lực; và điều kiện của biểu thức: trao cho người trẻ.

Ollila đã trao lại những di sản sống động nào?

Quan niệm sống “thích nghi”: Ông cho rằng con người có khả năng thích nghi với môi trường khắc nghiệt. Niềm tin đó của ông, với thành quả Nokia ngày nay, đã đẩy lùi những mặc cảm tự ti của kẻ yếu, kẻ đi sau. Điều mấu chốt là biết rõ các nguồn lực và sức lực của mình. Bằng tư tưởng đó, ông thích các thử thách, và kế thừa một cách tự chủ cùng với thái độ khiêm tốn đối với di sản quá khứ. Quan niệm thích nghi giúp ông nhìn thấy trước tất cả mọi người những cơ hội mới mà giáo sư Arkko Autio gọi là “yếu tố may mắn”, và giáo sư Martti Haikio gọi là “Ollila đã bỏ lại những gánh nặng từ quá khứ một cách nhẹ nhàng”. Nếu không đủ quả quyết với cơ hội vàng GSM, thì rất có thể Ollila bị lịch sử bỏ rơi, bởi đó là “lựa chọn duy nhất” như cách nói của Dan Steinbock.

Kinh doanh là công cụ phục vụ con người: Ollila đã đặt toàn bộ tập đoàn Nokia mới mẻ, trẻ trung sau tái cấu trúc vào chỉ một sứ mệnh duy nhất: Conecting People. Đó không đơn thuần là một khẩu hiệu để đem bán kiếm tiền trên quy mô thế giới. Đó là sứ mệnh của Nokia trong việc nối Phần Lan vào lịch sử thế giới hiện đại, nối người Phần Lan với nhau trong tinh thần sisu, sẵn sàng cống hiến cho xứ sở. “Kết nối mọi người” đặt con- người-khách-hàng vào vị trí trung tâm phục vụ với tất cả sự khác biệt cá nhân, khác biệt văn hóa nhưng đều giống nhau ở nhu cầu mà Ollila gọi là “mong muốn tiện nghi hơn”. Vì thế khi Nokia của Ollila tiến vào cột mốc 3G và Internet thì lịch sử giao tiếp di động của thế giới bước sang một khả năng mới. Với tất cả ý nghĩa nhân bản đó, nhân viên toàn cầu của Nokia được ràng buộc trong một tinh thần nhân loại và họ sẽ tự loại bỏ mình nếu không giữ được điều răn thứ nhất: “sự hài lòng của khách hàng”. Nhìn một cách hệ thống trong hành trình của Nokia có thể hiểu rằng “sự hài lòng” của khách hàng không đơn thuần là thỏa mãn hành vi mua hàng mà là tinh thần sáng tạo để phục vụ những nhu cầu tương lai của con người- từ công năng công nghệ cho đến kiểu dáng đáp ứng nhu cầu thẩm mĩ của người dùng. Điều này giải thích vì sao R&D của Nokia phải nhìn thấy, tiên đoán và tạo ra những “bước nhảy vọt” cho nhu cầu của con người - theo cách nói của Business Week - khi Nokia mở ra cách cửa 3G.

Học là điều kiện tiên quyết: Nguyên tắc quyết định của Nokia là hãy để các bằng chứng khoa học lên tiếng, hơn là chức vụ. Đầu tư nhiều (và chủ yếu là đúng cách) vào R&D là bằng chứng thuyết phục nhất của tư tưởng quản trị Ollila. Đó có thể là cách học của một tổ chức. Bản thân ông đã học tập thật nhiều để “tự mình giành lấy vị trí lãnh đạo”. Lịch sử của Nokia cho ông thấy rằng các vị tiền bối của những thời điểm thành công, từ các nhà sáng lập cho đến tài năng Kairamo đều là những người học ra trò. Học ở trường không đủ mà phải ra nước ngoài mà học cách thiên hạ bình thiên hạ. Học không đủ mà phải làm thuê để học. Nhìn từ thung lũng Sillicon đến Ấn Độ, Trung Quốc, Singapore hiện đại và nước Nhật với cuộc Duy Tân đầu thế kỷ XX, có thể thấy cách nhìn của Ollila về tiếp cận quốc tế là có hiệu quả và hiệu quả thần kỳ. Tuy nhiên, có vẻ như, học chính từ thất bại của mình, từ chính thành công của mình mới là quan trọng. Steinbock xác nhận rằng Ollila là người đã khai thác các nguồn lực của mình hơn là chờ đợi sự giúp đỡ từ bên ngoài. Dẫn dắt toàn bộ công cuộc khai thác đó chính là tư tưởng đầu tư vào con người, mà khởi đầu là nhóm chất xám tinh hoa của các đồng nghiệp cấp cao của ông. Khoa học quản trị chất lượng đã được áp dụng để toàn bộ tập đoàn có thể học được từ việc “lắng nghe nhân viên”. Người trẻ được đặt vào trung tâm sự nghiệp này, bởi muốn đi đường dài người ta buộc phải để người trẻ làm chủ từ bây giờ.

Với một sự chuẩn bị chất xám cẩn thận, người ta có thể học ngay ra những bài học trong quá trình hành động. Ollila đã thừa nhận là không nhìn thấy trước một tương lai như thế nào, mọi thứ cần được nhìn nhận, đánh giá liên tục.

Ollila đã mời nhà kinh tế học Bengt Holmstrom của Đại học công nghệ Massachusette, Mỹ vào ban giám đốc tập đoàn Nokia. Năm 1999, Holmstrom đến Espoo gặp Ollila tại Nokia House, ông đã hỏi vị CEO này rằng: “Mika on salaisuutesi?”. Holmstrom và Ollila đang nói với nhau bằng tiếng mẹ đẻ - ngôn ngữ đã trải qua 600 năm bị đô hộ nhưng vẫn được giữ gìn - vì giáo sư Holmstrom là một người Phần Lan. Câu hỏi đó có nghĩa là “What’s your serect code?”, theo Justin Fox của tạp chí Fortune thuật lại. Mật mã bí mật (kinh doanh) của ông là gì vậy? Secrect code cũng có nghĩa là mã bí mật trong mỗi chiếc điện thoại.

Ollila đã cười trả lời rằng: “Chẳng có bí mật gì đâu” . Và ông cám ơn sự đánh giá cao của vị giáo sư cùng là người Phần Lan: “Nhưng đặt câu hỏi hay lắm”.

Justin Fox của tạp chí Fortune viết: Đó là câu hỏi về thương mại hay nhất thời đại.

Thật ra như Fortune bình luận, rủi ro lớn nhất của Nokia chính là chỗ mất mật mã bí mật của công nghệ. Tạp chí này phân tích rằng sở hữu một code bí mật người ta có thể có cả thế giới. Ví dụ code bí mật Win- dows, một đoạn mã lập trình độc quyền, của Microsoft đã “khóa sổ” thị trường máy vi tính cá nhân, ngăn chặn các đối thủ. Cisco và Intel cũng từng ở vị dẫn đầu với công nghệ độc nhất vô nhị, biến sản phẩm trở thành lựa chọn duy nhất trên thị trường. “Các nhà kinh tế học gọi đây là thế đóng cửa . Nokia làm ngược lại vì dùng mã nguồn mở” (Fortune 1.5.2000). Đây chính là điều Steinbock gọi là tình trạng không được bảo vệ của Nokia.

Các nhà quan sát, trong đó có số báo nêu trên của Fortune , nhận thấy rằng Nokia đã hở sườn nhiều lần và cứ mỗi khi như vậy nó lại ngay lập tức sửa sai. Đó là với khởi đầu quá mải mê với điện thoại theo tiêu chuẩn GSM của châu Âu, Nokia đã chậm chân với loại điện thoại dùng được với chuẩn TDMA của Mỹ và chuẩn PDS của Nhật. Nokia ngay lập tức cho ra đời sản phẩm dùng được với nhiều chuẩn và bề ngoài của nó nhìn vẫn giống nhau - để giữ thương hiệu trong tâm trí khách hàng.

Vậy nên, Fortune đưa ra ba giả ước về bí mật của Nokia: May mắn; Ollila quá khôn ngoan hoặc là cách hoạt động của Nokia. Justin Fox sau khi nói chuyện với Ollila thì thấy rằng vị CEO này nghiêng về cách thứ ba. Đó là, sau khi bàn về các vấn đề chiến lược, các nhà điều hành sẽ rút lui và chính các nhà kỹ thuật sẽ xử lý các chi tiết. Alahuhta, cấp phó của Ollila nói với Fox: “Mục tiêu luôn là để người có trình độ tốt quyết định”. Cách hoạt động của Nokia trong thời Ollila được Fox miêu tả như là cái gì đó rất tự chủ: “Người triển khai kế hoạch (điện thoại sử dụng được với chuẩn của Mỹ và Nhật) là phó chủ tịch Pertti Korhnen, chỉ mới 29 tuổi”. Có thể là quá trẻ? Có thể, nhưng hãy xem tiếp Fox phát hiện ra cách giao quyền cho người khác điều hành của Ollila.

Fox gặp Tony Mitchel, một quản lý cấp thấp tại phân xưởng sản xuất điện thoại ở Fort North, Mỹ. Đó không phải là một cái tên hàng đầu. Anh ta, như bao nhân viên khác sẽ vui vẻ giải thích với báo chí về triết lý kinh doanh của công ty. “Đứng trước ban công có thể bao quát toàn bộ nhà xưởng, với vẻ mặt không hề mệt mỏi, anh có thể cho xem dây chuyền công nghệ sản xuất. Anh ta nói: Điều độc nhất chỉ có ở Nokia đó là sự tự do suy nghĩ của mỗi nhóm mà công ty cho phép. Cũng có vài kênh chia sẻ mà chúng tôi giữ làm tiêu chuẩn nhưng bạn được phép sáng tạo”. Fox gọi đây là mô hình quản lý “giấu tay”: “Nó khuyến khích sáng tạo, kỹ năng kinh doanh và trách nhiệm cá nhân”.

Nhưng Ollila làm sao giữ thăng bằng cho tình trạng mà ông đã “trao quyền lực và trao năng lực”? Đó là nguyên tắc tài chính. Ollila nói với Fox: “Quy tắc là nếu lợi nhuận của một hoạt động kinh doanh nào đó không thể tăng trưởng 25% trong một năm, và nếu không thấy triển vọng tăng trưởng như vậy trong tương lai gần thì Nokia muốn rút lui khỏi hoạt động kinh doanh đó”.

Fortune viết: mã bí mật của Nokia chính là Ollila - người tạo ra cách hoạt động của Nokia.

Xuất thân từ gia đình không quyền thế, không trâm anh, ngay sau chiến tranh, chú bé Ollila đã học cách để đứng ở vị trí thứ nhất. Chú bé Ollila tham gia đội Boy Scout làm hướng đạo sinh thuở nhỏ cuối cùng cũng trở thành nhà dẫn đường cho phi thuyền chở theo chú rùa Nokia. Ngụ ngôn Rùa và Thỏ, trong các điều kiện hiện đại và thực tế, đã được viết: Rùa có thể bay với vận tốc phi thuyền nếu bạn cho nó một phi thuyền.

Đó là một cách chiến thắng dành cho kẻ đi sau, cho kẻ yếu với khát vọng nhân bản, là cách để gã tí hót cất tiếng hát và được mọi người lắng nghe tới.

Mặc cho những lời khẩn khoản mời ông ở lại từ hội đồng quản trị của Nokia, Ollila vẫn quyết định nghỉ hưu sau 14 năm làm giá đốc điều hành. (Fortune 31.10.2005)

Ollila nhận danh hiệu công dân danh dự thành phố Bắc Kinh, Trung Quốc - 2002 - khi đưa Nokia đến nước này; nhận huân chương Sư tử Phần Lan của tổng thống Phần Lan.

Chúng tôi tìm kiếm trên toàn thế giới những chủ tịch có vị thế tầm quốc tế, tầm nhìn toàn cầu và những thành công đã được chứng minh trong quá trình quản lý một tổ chức phức tạp. Ở Jorma Ollila chúng tôi tìm thấy tất cả những tố chất này và còn nhiều hơn thế nữa.

(Lord Kerr, phó chủ tịch tập đoàn Royal Dutch Shell, nói về lý do mời Ollila giữ vị trí chủ tịch Shell. BBC News 4.8.2005).

Đây là một người bị kích thích mạnh từ các thách thức to lớn. Ông ta cực kỳ linh hoạt, nhiệt tình và năng động. Ông có khả năng tập trung tinh thần khủng khiếp. Người không bao giờ chịu đầu hàng. (Guardian 5.8.2005, nói về việc Ollila nhận điều hành hãng Shell, đối đầu với thách thức năng lượng)

VỀ NGUỒN TÀI LIỆU

Nokia thì quá nổi tiếng, nguồn tài liệu thật nhiều với vài cú nhấp chuột vào Internet. Ollila cũng rất nổi tiếng, và hàng trăm bài báo đã viết về ông kể từ năm 1989 - ngày ông vượt qua Motorola. Nhưng Internet, như kinh nghiệm mách bảo, là một nguồn không đồng nhất, thường hay “tam sao thất bản” trong quá trình trích dẫn. Trong khi nguồn về cá nhân của Ollila thì “khan hiếm” vì ông không thích nói về bản thân mình. Bạn và chúng tôi phải chạm đến những văn bản gốc, những trường hợp tiếp cận gần nhất để có thông tin “sạch” trong quá trình biên soạn. Vì vậy, bạn và chúng tôi phải cám ơn các nhà báo quốc tế đã trực tiếp với nguồn tin. Thứ nữa là các học giả có “đủ tư cách nguồn tin”, nghĩa là dùng phương pháp đáng tin cậy.

Nguồn tin từ báo chí đã được dẫn ngay trong văn bản để bạn đọc dễ theo dõi các mốc thời gian - yếu tố định hướng giá trị thông tin và quan điểm đưa tin. Và chúng ta có thể tin cậy vào các nguồn uy tín này, vì chúng đã được thời gian kiểm chứng cho thấy là “không đính chính” gì cả. Fortune và Forbes được chọn không chỉ vì uy tín mà đó là những tạp chí hàng đầu chuyên ngành và theo sát bước chân của các doanh nhân, các thành tựu thương mại và trào lưu kinh doanh. Nghĩa là, thông qua các nguồn này, hiện tượng được diễn tả trong quá trình của nó, tránh cái nhìn cắt lát không hệ thống. Chuyên đề “Nokia’s Secret Code” của Fortune là một tư liệu công phu, cho thấy phương cách điều hành của Ollila và các nguồn tin từ nhân viên, giúp hình dung về văn hóa công ty, cách thức vận hành của tập đoàn.Business Week xứng đáng cho bất cứ nhà nghiên cứu nào vì đây là tờ báo quốc tế, gần như, đầu tiên lý giải về hiện tượng Nokia. Và tờ báo này theo dõi liên tục từng bước đi của hiện tượng Nokia. Nhiều tờ báo uy tín khác nhưGuardian, Web.taisachnhanh.cloud, BBC News, Regis- ter, Wired- một nguồn uy tín hàng đầu về công nghệ cao - đã giúp hình dung qúa trình phát triển của Nokia, và qua đó giới thiệu về những bước tiến trong tư duy của Ollila. Phần lớn các sự kiện đều được tường thuật tương tự nhau từ lúc Ollila tái cấu trúc tập đoàn, đến khi bắt đầu tiến hành toàn cầu hóa với một khối lượng công việc khổng lồ bao gồm tài chính, thương hiệu, thị trường quốc tế, nhân sự và văn hóa công ty. Economist 25.5.2006 cho rằng Nokia suy thoái từ năm 2004 vì Nokia lơ là kiểu dáng “clamshell” (nắp gập) và viết về tân giám đốc Kallasvuo người có khả năng lấy lại vị trí cho Nokia. Đó là chính kiến của tờ báo này. Trong trường hợp như vậy, chúng tôi luôn cố gắng mở rộng bằng cách quan sát cách đưa tin của nhiều góc nhìn. Ví dụ, cũng sự kiện đó, Fortune tìm kiếm lý do ở nhiều chỗ khác như sự bão hòa của thị trường, sự trỗi dậy của Samsung, LG từ châu Á. Bằng cách đó, cái nhìn của của sách này có thể đầy đủ hơn và thóat khỏi quan điểm, tôn chỉ của riêng nhà đưa tin. Điểm đặc biệt mà chúng tôi quan tâm về nguồn tư liệu là tôn chỉ đưa tin lại của báo chí trong nước. Để tránh trường hợp nguồn thứ cấp, đã được gọt dũa lại, chúng tôi quay trở lại nguồn “chính hãng”. Cũng vậy, chúng tôi có tham khảo các forum tự bàn luận trong nước, để biết mối quan tâm hơn là khảo sát về Ollila, và chúng tôi không dùng nguồn này. Seatle Times là nguồn khá thú vị khi cử phóng viên chuyên về công nghệ vào bên trong Nokia để quan sát, hỏi han khi hãng này cấm nhân viên dùng từ “phone” mà thay vào đó là “multimedia computers”.

Trước năm 1998, tức trước khi Ollila làm nên sự kiện qua mặt hãng dẫn đầu thế giới, người ta ít biết về Ollila. Về “khoảng trống” này, bạn và chúng tôi nếu chỉ dựa vào những gì báo chí viết thì sẽ có một chân dung rất sơ lược về Ollila. Vì vậy, chúng ta phải nhờ cậy đến các nhà nghiên cứu uy tín. Có nhiều sách viết về Nokia nhưng chưa có cuốn nào viết về bản thân Ollila. Trong tình trạng như vậy, chúng tôi thấy rằng Nokia Revolu- tion là một tác phẩm được tiến hành cẩn trọng. Tác giả Dan Steinbock là một chuyên gia thật sự về chiến lược. Ông đã phỏng vấn hầu hết các nhà lãnh đạo Nokia (nhưng không thấy ông phỏng vấn Ollila) để giải mã Nokia. Giáo sư thỉnh giảng của các Đại học Phần Lan này cho chúng ta cái nhìn xuyên suốt về lịch sử Nokia, ở góc tiếp cận chiến lược. Và Ollila được đề cập rất ít, chỉ là một lát cách trong lịch sử thế kỷ của tập đoàn này. Sách của ông đã có bản dịch tại Việt Nam. Chúng tôi không sử dụng các nhận định có tính “bản quyền” của ông và có tham khảo các thông tin mà ông sưu tầm được, ở chỗ mô tả quan niệm sống yên bình của các thành viên lãnh đạo. Thời sinh viên hoạt động chính trị của Ollila có được đề cập ở đây và chúng tôi có dùng một vài thông tin mà Steinbock sưu tầm được.

Giáo sư Martti Haikio được trích dẫn nhiều trong cuốn sách này là bởi vì ông là người đầu tiên và duy nhất cho đến nay được phép “lục tung” kho lưu trữ của Nokia. Do đó, Nokia - The Inside Story của giáo sư là một cuốn sử doanh nghiệp rành mạch và đáng tin cậy. Không ai muốn vạch áo cho người xem lưng, nhất là người Phần Lan, nhưng với sự cho phép của chính Ollila về quan điểm viết sử doanh nghiệp, Haikio đã đề cập đến những tài liệu đóng dấu tối mật. Theo đó, các khủng hoảng nội bộ trước Ollila được rút ra như những bài học quý giá trong thời đại của Ollila. Và bởi vì có Ollila tham gia vào dự án viết sử này, trong khi chúng ta đang tìm hiểu về chính Ollila, thế nên để khách quan, chúng tôi chỉ dùng thông tin mà không dùng các nhận định. Haikio, giáo sư của Đại học Helsinki, đã viết ba cuốn sách về Nokia và 15 doanh nghiệp khác, còn viết nhiều bài báo khoa học khác, thế nên chúng tôi cũng tiếp tục đi theo ông. Ông là một học giả Phần Lan. Ông là nguồn duy nhất trong các nguồn chúng ta có thể có, cho chúng ta biết Ollila là người chơi violon, góp phần nhỏ giúp chúng ta “kết nối” với Ollila. Hình ảnh trong cuốn sách này được trích dẫn từ tài liệu này.

Chúng tôi “chỉ dùng thông tin” nghĩa là, ví dụ khi chúng tôi biết rằng Ollila là học sinh giỏi và được học bổng đến Atlantic College của xứ Wales, Vương quốc Anh, thì chúng tôi đã vào website trường này để biết đó là gì và để hiểu Ollila đã trải qua ở đó như thế nào. Tương tự như vậy, chúng ta có thể biết Ollila đã trải qua trường sĩ quan chỉ huy và trường chính trị như thế nào. Hoặc khi Ollila đăng đàn diễn thuyết tại Đại học Stanford của Mỹ, thì chúng tôi tìm đến website trường này, truy tìm phát biểu và các thông tin liên quan đến ông trong sự kiện đó.

Số lượng huy chương và danh hiệu mà cuộc đời phong tặng cho con người giàu khát vọng này, đủ để làm một triển lãm nhỏ. Tên gọi của các huy chương thật khó hiểu, do đó chúng tôi đã tìm hiểu ở nguồn chính thức (bằng tiếng Anh) xem chúng có ý nghĩa gì.

Nokia vào khoảng thời gian trước, sau và trong thời kỳ Ollila, nằm trong một bức tranh khá phức tạp của lịch sử Phần Lan. Và bởi vì vĩ nhân nào cũng là một phần của lịch sử, thế nên chúng ta bị bắt buộc phải tìm hiểu đủ về lịch sử Phần Lan trong giai đoạn này cho nhân vật cuốn sách. Website của bộ ngoại giao Phần Lan (trang tiếng Anh) là nguồn chúng tôi tham khảo chính cho nội dung này. Đó là một nguồn uy tín và phiên bản tiếng Anh được thiết kế sáng rõ. Đó là nơi trích dẫn nhiều học giả trong và ngoài Phần Lan. Thật thú vị khi thấy gần như cái tên Ollila và Nokia được dẫn thường xuyên trong các nghiên cứu chuyên sâu cũng như phổ biến. Người Phần Lan khi bàn về các bài học quốc tế hóa, kinh tế thế giới, công nghiệp nội địa, nghệ thuật xây dựng thương hiệu, vấn đề nhân sự quốc gia và cả văn hóa nữa... đều có ví dụ Ollila hay Nokia. Nokia gần như là đỉnh cao của công cuộc đổi mới của Phần Lan. Nguồn chính thức này cho thấy cái nhìn của chính người Phần Lan về giai đoạn lịch sử đặc biệt mà họ trải qua. Đó là lúc họ “phân vân” giữa hai ngã Đông và Tây của cuộc chiến tranh lạnh và sau đó là sự sụp đổ của Liên Bang Xô viết. Trong suốt quá trình tìm hiểu về Ollila, chúng ta không hề nghe thấy những trách móc và chúng ta gặp khái niệm sisu - một hào khí với sắc thái kiên nhẫn, quyết liệt, gan lì và bao dung với thực tế của người Phần lan. Điều này thì rất khác biệt giữa nguồn tin trên website của bộ ngoại giao Phần Lan và phần còn lại của thế giới - với nhiều quan điểm khác nhau. Như vậy chúng ta có thể chạm đến chính quan điểm và tâm tư của dân tộc quật cường và nhẫn nại ở vành đai Bắc Cực.

Tìm hiểu nhân vật vĩ đại trong kinh doanh, người đã làm sống lại tên gọi Nokia - vốn tên gốc Phần Lan là “nois” một loại chồn đã tuyệt chủng - trên toàn thế giới, chúng ta không thể không dùng đến nguồn chính thức của Nokia. Chúng tôi đã tham khảo website của tập đoàn (phiên bản tiếng Anh) và website của Nokia Việt Nam. Có cả núi thông tin về Nokia nhưng có rất ít, cực kỳ ít về “hồ sơ Ollila”. Điều này thật dễ hiểu bởi vì như Ollila nói với Business Week: “chúng tôi cần những huyền thoại anh hùng ở đây”. Nhưng ở đó có một vài tư liệu để quan sát Ollila. Đó là một vài bản PowerPoint hay diễn văn và hình ảnh của ông. Thông cáo của Nokia cũng cho nhiều thông tin.

Sau hết, chúng tôi muốn gởi lời cám ơn đến văn phòng Nokia Việt Nam, chị Nguyễn Thị Bích Phượng, Giám đốc nhãn hiệu Nokia Việt Nam, đã giúp chúng tôi tư liệu để có thể “kết nối mọi người” với một Nokia rất xa rất gần, với Ollila rất gần rất xa.

Và khi tìm hiểu về Ollila, người Việt Nam không thể không ước muốn kết nối thành công với thế giới - nơi duy nhất người Việt sẽ cống hiến sau dân tộc của mình.

HẾT

Chú thích

[1] Repo là tổng biên tập của tờ Arvopaperi, tạp chí hàng đầu của Phần Lan dành cho các nhà đầu tư chứng khoán.

[2] Dấu Ấn Thương Hiệu: Tài Sản và Giá Trị, Tôn Thất Nguyễn Thiêm, NXB Trẻ, 2006. Tiến sĩ xã hội học - kinh tế Tôn Thất Nguyễn Thiêm nguyên là giáo sư về Kinh tế Phát triển và Chiến lược Ngoại thương tại Đại học Bruxelles, Bỉ.

[3] Dấu Ấn Thương Hiệu: Tài Sản và Giá Trị, Tôn Thất Nguyễn Thiêm, NXB Trẻ, 2006. Tiến sĩ xã hội học - kinh tế Tôn Thất Nguyễn Thiêm nguyên là giáo sư về Kinh tế Phát triển và Chiến lược Ngoại thương tại Đại học Bruxelles, Bỉ.

[4] Những nhãn hiệu có giá trị nhất thế giới 1999-2001.

[5] Nokia bán ra điện thoại di động thứ một tỉ vào năm 2005, tại Nigeria, châu Phi.

[6] Jack Welch: CEO của General Electric vào cuối những năm 1990, được xem là nhà quản trị xuất chúng khi vực dậy GE với những cống hiến quan trọng cho lý thuyết quản trị. Bill Gates: người giàu nhất hành tinh, nhà sáng lập Microsoft. Bill Clinton: Tổng thống thứ 42 của Mỹ, hai nhiệm kỳ (1993-2002).