TỨ THƯ LÃNH ĐẠO

Tác giả: Hòa Nhân
Nhà Xuất bản Lao động Xã hội

THUẬT LÃNH ĐẠO

Lời giới thiệu

Người lãnh đạo cần những tố chất gì? Anh ta cần có tầm nhìn? Tài thuyết phục người khác? Khả năng quyết định đúng đắn và dứt khoát? Biết đối nhân xử thế hợp lý, thu hút được hiền tài? Cách giải quyết, xử lý vấn đề thấu đáo? Hay dũng khí đối đầu với khó khăn và nghịch cảnh?… Thực ra, để là một nhà lãnh đạo giỏi, anh ta cần tổng hòa tất cả các yếu tố đó. Hiện nay có rất nhiều cuốn sách về lãnh đạo nhưng nếu để nói về sự tổng hòa như trên, tôi tìm thấy đầy đủ những bí quyết để là một nhà lãnh đạo hoàn hảo trong Tứ thư lãnh đạo.

Lấy cảm hứng từ Tứ thư, bộ sách kinh điển trong kho tàng tri thức của nhân loại, tác giả Hòa Nhân cho ra đời bộ sách Tứ thư lãnh đạo. Bộ sách này xứng đáng là sách gối đầu giường cho những nhà lãnh đạo. Bốn tập sách bao gồm “Thuật lãnh đạo”, “Thuật dụng ngôn”, “Thuật xử thế” và “Thuật quản trị” cung cấp kiến thức về bốn yếu tố rường cột để tạo nên một nhà lãnh đạo xuất sắc. Thuật lãnh đạo sẽ giúp bạn có được tố chất của một người lãnh đạo giỏi. “Thuật dụng ngôn” sẽ giúp bạn trở thành một người lãnh đạo có tài ăn nói, diễn thuyết, phản biện, từ đó thu phục được nhân tâm và làm nên việc lớn. “Thuật xử thế” sẽ mang lại cho bạn đầy đủ kỹ năng để quản lý nhân viên, đối nhân xử thế, mở rộng mạng lưới quan hệ. Và cuối cùng “Thuật quản trị” sẽ hướng dẫn bạn cách nhìn người, dùng người, cách sử dụng nhân tài sao cho hiệu quả nhất.

Dù bạn có đang là lãnh đạo hay không, miễn là bạn đang khao khát thực hiện ước mơ sự nghiệp của mình, tôi khuyên bạn nên đọc bộ sách này để con đường sự nghiệp của bạn luôn suôn sẻ, tránh được những vấp váp, trắc trở và gặt hái thành công. Khi đọc sách, bạn hãy nghiền ngẫm kỹ những sách lược, đọc thật chậm những lời khuyên, phân tích rõ ràng những ví dụ thực tế và khéo vận dụng những kinh nghiệm mà tác giả đã đưa ra vào công việc hàng ngày của mình.

Giản dị nhưng sâu sắc, đơn giản nhưng đầy đủ, tôi tin đây là bộ sách cẩm nang cho các nhà lãnh đạo và những người sẽ trở thành lãnh đạo.

Xin trân trọng giới thiệu cùng bạn đọc.

Trương Gia Bình
Chủ tịch Hội đồng Quản trị Tập đoàn FPT

Lời nói đầu

Bất kỳ một nhà lãnh đạo kiệt xuất nào trên thế giới cũng từng phải đối mặt với những thách thức của thời gian, từng phải ra những nước cờ quyết định trước khi giành được chiến thắng cuối cùng. Lãnh đạo không nhất thiết phải là người học rộng, nhưng nhất thiết phải là người có năng lực. Họ phải biết lựa lời với cấp trên; phải nghiêm khắc mà độ lượng, ân cần niềm nở với cấp dưới; phải động viên tinh thần cộng sự; phải biết tùy cơ ứng biến, nhanh nhạy khôn khéo với đối phương; phải biết tranh thủ những người ủng hộ; đồng thời đặt mình vào vị trí của những người phản đối mình để tìm cách thu phục họ…

Có thể nói rằng, tất cả những điều đó đều là tố chất của những người lãnh đạo. Lãnh đạo là người đi đầu trong một tập thể. Vị trí đặc biệt đó quyết định nên tố chất tổng hợp mà họ cần phải có. Tố chất đó là sự tổng hòa của nhiều mặt như hành vi, trí tuệ, tình cảm, thái độ. Một nhà lãnh đạo giỏi không nhất thiết phải là một nhà diễn thuyết, bởi vì một nhà diễn thuyết đại tài chưa chắc đã có khả năng “điều binh khiển tướng”. Chúng ta thường thấy rằng, ngay khi đã xác định được phương hướng và mục tiêu, một nhà lãnh đạo kiệt xuất ngay lập tức sẽ hành động với quyết tâm cao nhất. Khi gặp khó khăn, họ bình tĩnh ứng phó; khi ra quyết sách, họ tỏ ra thông minh quyết đoán; khi thời cơ đến, họ biết nắm bắt kịp thời.

Bồi dưỡng tố chất lãnh đạo không phải là việc có thể làm trong một sớm một chiều, mà cần phải tích lũy qua thời gian. Người lãnh đạo phải không ngừng học tập để nâng cao năng lực và rèn luyện tố chất của mình. Việc cổ vũ, động viên, ra lệnh cho cấp dưới hàng ngày hay đàm phán thương thuyết với đối tác đều là cơ hội tốt để một người lãnh đạo rèn luyện bản thân. Trau dồi kỹ năng một cách đúng đắn là chúng ta đã thành công được một nửa. Một nửa còn lại chính là việc chúng ta áp dụng được vào thực tiễn những gì mình đã học.

§I: Mục tiêu

Có mục tiêu mới có phương hướng và động lực

Muốn trở thành một nhà lãnh đạo thành công thì nhất định phải xác định rõ mục tiêu của cá nhân mình.

Đối với một nhà lãnh đạo, mục tiêu lý tưởng phải là động lực bên trong mà người đó luôn muốn giành được.

Không có sự thành công nào là không có sự chuẩn bị. Giống như người xưa đã dạy: “Sự chuẩn bị sẽ tạo ra vận may.”

Muốn thành công, cách đơn giản nhất là tiến thẳng tới mục tiêu mà không hề do dự.

Vai trò của mục tiêu

Ngoài việc xác định kết quả cuối cùng cần phải đạt được, mục tiêu còn có tác dụng trong suốt cuộc đời của một nhà lãnh đạo. Mục tiêu là cột mốc trên con đường dẫn đến thành công.

1. Mục tiêu giúp chúng ta thấy rõ sứ mệnh

Hàng ngày, chúng ta đều bắt gặp những người không hài lòng với cuộc sống của bản thân và thế giới xung quanh. Thực ra, có tới 98% trong số họ không thể miêu tả rõ ràng về một thế giới khiến họ cảm thấy hài lòng. Họ không có mục tiêu cụ thể để thay đổi cuộc sống, không có mục đích sống rõ ràng để thúc giục bản thân. Kết quả là họ vẫn tiếp tục sống trong một thế giới mà bản thân không hài lòng nhưng cũng không có ý định thay đổi.

Có một bác sĩ đã phát biểu trong một hội thảo về kết quả nghiên cứu đặc điểm chung của những người già thọ trên 100 tuổi. Ông hỏi những người có mặt trong buổi hội thảo đó xem liệu họ có biết đặc điểm chung của những người này là gì không. Phần lớn mọi người cho rằng đó là ăn uống hợp lý, tích cực vận động, hạn chế bia rượu và các yếu tố gây hại khác… Nhưng thật bất ngờ, vị bác sĩ đó cho biết, điểm chung của những người sống thọ chính là thái độ của họ đối với tương lai, họ đều là những người có mục tiêu trong cuộc sống.

Lập ra mục tiêu không có nghĩa là bạn sẽ sống đến trăm tuổi, nhưng mục tiêu sẽ tăng thêm cơ hội để bạn trở thành một nhà lãnh đạo thành công. Nếu bạn sống mà không có mục tiêu, thì rất có thể cả cuộc đời bạn sẽ gặp toàn thất bại. Giống như J. C. Penney[1] đã từng nói: “Một nhân viên bình thường có mục tiêu sẽ trở thành người tạo ra lịch sử, một người không có mục tiêu sẽ mãi mãi chỉ là một nhân viên bình thường.”

2. Mục tiêu khiến công việc của chúng ta trở nên có giá trị hơn

Cách nhìn nhận mục tiêu quyết định cách làm việc của chúng ta. Khi thấy mục tiêu không quan trọng, bạn sẽ không nỗ lực làm việc. Ngược lại, nếu coi mục tiêu đó là quan trọng, bạn sẽ nỗ lực tới cùng để đạt được nó. Khi lý tưởng được tạo dựng từ những mục tiêu mà bạn trân trọng, bạn sẽ thấy nỗ lực của mình bỏ ra là xứng đáng.

3. Mục tiêu khiến chúng ta trở nên tích cực

Mục tiêu giúp bạn biết cái đích phải đến và thúc giục bạn tiến lên. Khi nỗ lực thực hiện mục tiêu, bạn sẽ thấy tự hào về bản thân mình. Đối với nhiều người, việc đề ra và thực hiện mục tiêu cũng giống như việc tham gia vào một cuộc thi đấu. Cùng với thời gian, khi bạn lần lượt thực hiện được các mục tiêu, tư tưởng và phương thức làm việc của bạn cũng sẽ thay đổi.

Mục tiêu của bạn phải thật cụ thể và có khả năng thực hiện. Đây là điều rất quan trọng. Bởi nếu một kế hoạch được đưa ra không cụ thể, không xác định được có khả thi hay không thì sự tích cực của bạn sẽ bị giảm đi đáng kể vì bạn không biết mình còn cách mục tiêu bao xa.

4. Mục tiêu giúp chúng ta sắp xếp công việc theo thứ tự ưu tiên

Ưu điểm lớn nhất của việc xác lập mục tiêu là giúp chúng ta sắp xếp công việc theo thứ tự ưu tiên. Nếu không có mục tiêu, chúng ta rất dễ bị cuốn theo những việc chẳng liên quan gì đến lý tưởng của mình. Khi quên mất công việc quan trọng nhất mà bản thân cần phải làm, chúng ta sẽ chỉ xoay quanh những công việc vụn vặt. Có người đã từng nói: “Trí tuệ là nghệ thuật biết bỏ qua thứ gì không cần thiết”. Đó chính là chân lý.

5. Mục tiêu giúp chúng ta quan tâm tới kết quả hơn là tập trung vào bản thân công việc

Những người thất bại thường lẫn lộn giữa bản thân công việc với hiệu quả công việc. Họ cho rằng, công to việc lớn và đặc biệt là công việc gian khổ nhất định sẽ mang lại thành công. Nhưng bản thân công việc không thể đảm bảo cho sự thành công. Một hoạt động có ích phải là một hoạt động hướng tới mục tiêu rõ ràng. Cũng tức là, thước đo thành công không phải là bạn làm được bao nhiêu việc, mà là bạn có được bao nhiêu thành quả.

Mục tiêu giúp chúng ta tránh được tình trạng làm việc cật lực một cách mù quáng. Khi đã xác lập được mục tiêu, bạn sẽ thường xuyên kiểm tra tiến độ công việc, vô hình trung, bạn đã chuyển hướng tập trung từ bản thân công việc sang hiệu quả công việc. Chúng ta không thể làm việc theo kiểu lấp đầy khoảng thời gian trong ngày bằng số lượng công việc. Phải làm ra thành quả để từng bước thực hiện mục tiêu mới là phương pháp đánh giá chính xác thành tích của bạn. Cùng với việc thực hiện từng mục tiêu nhỏ, bạn sẽ xác định công sức để thực hiện được mục tiêu cuối cùng. Không những thế, bạn cũng sẽ biết cách tạo ra nhiều giá trị hơn với lượng thời gian ít hơn. Khi đó dần dần bạn sẽ đề ra những mục tiêu cao hơn, thực hiện những lý tưởng vĩ đại hơn. Cùng với việc nâng cao hiệu suất công việc, bạn cũng sẽ có cách đánh giá chính xác hơn đối với bản thân và người khác.

6. Mục tiêu giúp chúng ta có khả năng nắm bắt hiện tại

Hilaire Belloc[2] từng nói: “Khi chúng ta mơ về tương lai và hối hận vì quá khứ, chúng ta đã đánh mất hiện tại, trong khi hiện tại là thứ duy nhất mà chúng ta có trong tay.” Người lãnh đạo thành công là người nắm chắc thực tại, chỉ có nắm chắc thực tại, người ta mới có thể thực hiện mục tiêu của mình. Bởi vì khi đó chúng ta sẽ chia nhỏ mục tiêu và tập trung tinh thần, sức lực vào công việc hiện tại, mục tiêu hiện tại, từ đó từng bước đạt được những mục tiêu lớn trong tương lai.

Xây dựng mục tiêu lý tưởng cao cả

Từ khi biết nhận thức, chúng ta đã có lý tưởng và luôn cố gắng để đạt được nó. Lý tưởng mang lại động lực cho chúng ta. Con người không có lý tưởng sẽ bị mất phương hướng. Tolstoy[3] ví lý tưởng như ngọn hải đăng. Đối với một nhà lãnh đạo, mục tiêu lý tưởng phải là động lực bên trong mà người đó luôn muốn giành được.

Người lãnh đạo phải đề ra lý tưởng lớn, phải có tinh thần “vượt núi cao”. Nhưng hành động phải xuất phát từ lý tính, phải lấy hiện thực làm cơ sở và phải chú ý đến hướng đi. Con đường đó phải là sự kết hợp giữa lý tưởng và hiện thực, giữa chủ quan và khách quan, tức là phát huy tính chủ động và phù hợp với điều kiện khách quan.

Cho dù gặp khó khăn đến đâu, người lãnh đạo cũng phải kiên trì với lý tưởng của mình. Mục tiêu lý tưởng thuộc về tương lai, còn hiện thực thuộc về hiện tại. Lý tưởng càng lớn thì con đường thực hiện lý tưởng càng dài và gập ghềnh. Người lãnh đạo muốn những cộng sự thực hiện thành công lý tưởng của mình, thì chính họ phải phát huy được tính bền bỉ và ý chí mạnh mẽ, chịu đựng được mọi áp lực, vượt qua mọi khó khăn và trở ngại.

Lý tưởng là đích đến trong tương lai. Vì thế trong quá trình thực hiện, chúng ta cần kiên trì, nghiêm túc, bền bỉ làm việc, đồng thời phải biết bình tĩnh đón nhận thất bại. Cho dù là nhà lãnh đạo xuất chúng thì cũng không tránh khỏi những lúc thất bại, bởi người tài giỏi đến đâu cũng có lúc tính toán sai lầm. Vấn đề là họ chưa bao giờ đầu hàng, họ có một khí phách mà không khó khăn nào có thể quật ngã. Họ dám nhận trách nhiệm. Chính bởi vậy, họ thường biết nắm bắt thời cơ để chuyển bại thành thắng. Họ luôn giữ được tinh thần tích cực. Iacocca[4] là một doanh nhân đã từng trải qua nhiều sóng gió cuộc đời, nếm trải từ đỉnh cao thành công đến lúc bần cùng. Ông đã từng có công rất lớn với Tập đoàn xe hơi Ford nhưng do bất đồng với lãnh đạo nên đã bị sa thải. Theo Iacocca, ông đã bị đá từ trên đỉnh Everest xuống.

Nhưng ông không chịu thua, ông được công ty Chrysler, lúc này đang trên bờ vực phá sản, chiêu mộ. Chính ý chí kiên định và tinh thần kiên cường đã giúp ông thành công. Chrysler “tái sinh” và Iacocca thì được suy tôn là anh hùng.

Điều nguy hiểm nhất là người lãnh đạo có lý tưởng sáo rỗng và không cụ thể. Một tập thể cần phải có lý tưởng cụ thể, khả thi. Như vậy mới khiến mọi người thấy yên tâm để thực hiện lý tưởng đó. Bởi nếu là một lý tưởng mơ hồ thì đừng nói là những người trong tập thể mà ngay cả người lãnh đạo cũng không biết phải bắt đầu từ đâu. Mỗi tập thể đều có đặc điểm riêng, doanh nghiệp hướng tới hiệu quả kinh tế, còn các đơn vị hành chính sự nghiệp thì hướng tới hiệu quả xã hội. Nếu không tiến hành phân loại, không tìm hiểu tính chất của tập thể mà đề ra lý tưởng, mục tiêu thì lý tưởng đó là sáo rỗng và không thể mang lại hiệu quả.

Chia nhỏ mục tiêu

Các mục tiêu không đứng độc lập với nhau. Con người có rất nhiều mục tiêu. Nếu giữa các mục tiêu không có sự liên hệ với nhau thì kết quả cuối cùng chỉ là phép cộng đơn giản của những mục tiêu mà thôi. Người xưa có câu: “Nếu không biết suy nghĩ vấn đề lớn thì không thể suy nghĩ về một vấn đề nhỏ, nếu không thể lên kế hoạch lâu dài thì sẽ không thể có một kế hoạch trước mắt.” Bởi vậy, mục tiêu phải là một hệ thống, bao gồm những mục tiêu trước mắt, mục tiêu lâu dài, những mục tiêu vừa và nhỏ trong mục tiêu lớn. Giữa các mục tiêu phải có tính logic và tính tương hỗ. Mỗi mục tiêu nhỏ đều là cơ sở và là hình ảnh thu nhỏ của mục tiêu lớn, khi có một mục tiêu nào đó thay đổi, cả hệ thống sẽ có sự thay đổi theo.

Khi có những mục tiêu trong cuộc sống, chúng ta sẽ thấy công việc nào cũng đều có ý nghĩa. Cuộc sống của chúng ta vì thế cũng trở nên vui vẻ và tràn đầy sức sống. Đơn giản vì chúng ta đang hướng đến mục tiêu.

Nhiều lúc chúng ta thất bại không phải do những khó khăn trên đường đời, mà do chúng ta không có niềm tin vào mục tiêu của mình. Một mục tiêu có khả năng thành công là động lực giúp chúng ta tiến bước.

Năm 1984, tại giải Marathon quốc tế được tổ chức tại Tokyo, vận động viên người Nhật Bản Keizo Yamada, một người mà trước đó chưa từng được biết đến, đã bất ngờ đánh bại các tên tuổi lớn, giành được huy chương vàng. Khi được hỏi lý do gì đã khiến anh giành được thành tích tuyệt vời đến vậy, anh trả lời: “Tôi chiến thắng bằng trí tuệ.” Các phóng viên đều cho rằng anh đang cố làm ra vẻ huyền bí. Cuộc thi Marathon là một hoạt động cần đến thể lực và sự bền bỉ. Có sức khỏe tốt và bền bỉ dẻo dai sẽ giành được chiến thắng, sự bứt phá và tốc độ đều chỉ là thứ yếu. Vì thế, anh ta nói rằng chiến thắng bằng trí tuệ quả thực chưa thuyết phục.

Hai năm sau, cuộc thi Marathon quốc tế được tổ chức tại thành phố Milan của nước Ý. Yamada lại được đại diện cho Nhật Bản tham gia thi đấu. Và lần này, anh cũng giành vị trí quán quân. Khi được phỏng vấn, anh vẫn lặp lại câu nói hai năm trước: “Tôi chiến thắng bằng trí tuệ.” Lần này báo chí không còn tỏ ra nghi ngờ nữa, nhưng họ vẫn không hiểu ý nghĩa của câu nói đó.

Mãi đến 10 năm sau, điều bí mật mới được làm sáng tỏ. Trong cuốn tự truyện của mình, Yamada viết: “Trước mỗi lần thi đấu, tôi đều đi xem trước tuyến đường mình sẽ chạy, vẽ lại những địa điểm nổi bật, ví dụ như địa điểm đầu tiên là ngân hàng, tiếp đến là một cái cây to, rồi đến một ngôi nhà màu đỏ… Tất cả được vẽ lại trong một tờ bản đồ với chú thích độ dài chính xác từng mét.

Sau đó, tôi căn cứ vào tốc độ chạy, phương án phân phối sức lực khi chạy trên toàn bộ con đường để tính ra thời gian cần thiết phải chạy trên từng quãng đường đã được đánh dấu. Vì thế, khi vào cuộc thi chính thức, tuyến đường hơn 40km đã được tôi chia nhỏ ra và hoàn thành hết sức nhẹ nhàng. Thực ra lúc đầu tôi không biết cách làm đó. Tôi chỉ nhắm đến lá cờ cắm ở vạch đích và kết quả là sau khi chạy được hơn 10km, tôi đã kiệt sức. Tôi rất hoảng sợ trước mục tiêu xa vời phía trước.”

Trong cuộc sống, có những lúc chúng ta bỏ dở một công việc giữa chừng không phải vì việc đó quá khó, mà vì chúng ta thấy thành công còn ở quá xa. Nói một cách chính xác thì chúng ta bỏ cuộc không phải vì thất bại mà vì kiệt sức. Vì thế, ngay từ bây giờ, chúng ta hãy đề ra mục tiêu cho mỗi giai đoạn trong cuộc đời, sao cho kế hoạch đó vừa phù hợp với thực tế, vừa không quá dễ để tránh tư tưởng an phận do mọi cái đều dễ dàng đạt được.

Hãy tưởng tượng nhiều về mục tiêu

Rất nhiều nhà lãnh đạo vĩ đại khi hồi tưởng về cuộc đời mình đều tin rằng một trong những nguyên nhân dẫn đến thành công là họ luôn “tưởng tượng nhiều về mục tiêu”. Họ tin rằng bản thân là “người mang sứ mệnh” để hoàn thành mọi công việc nên khi gặp bất cứ khó khăn nào, họ cũng nỗ lực hết sức để vượt qua và tạo ra thành quả vĩ đại.

Nếu có thể tưởng tượng về sứ mệnh của mình, chúng ta sẽ khơi nguồn động lực cho sự sống. Tưởng tượng còn biến khát vọng thành những việc cụ thể mà chúng ta có thể hướng tới. Là một khái niệm mơ hồ, nhưng khi được biến thành mục tiêu cụ thể, khát vọng sẽ trở nên rõ ràng.

Khi đó, chúng ta sẽ dốc sức để hoàn thành nó.

Khi tưởng tượng về mục tiêu, bạn phải tưởng tượng thật cụ thể, ví dụ như: Bạn sẽ sống cùng ai? Bạn sẽ sống ở đâu? Bạn sẽ qua lại với ai? Quan hệ với những người khác như thế nào? Bạn sẽ tham gia hoạt động gì? Bạn muốn có tài sản gì?…

Trí tưởng tượng càng sinh động, bạn càng dễ thiết lập và hoàn thành mục tiêu đó.

Câu chuyện của Jim Stovall sẽ giúp bạn hiểu hơn về tầm quan trọng của tưởng tượng:

Từ một cầu thủ bóng đá chuyển sang bộ môn cử tạ, tôi đã phải dốc hết sức lực của bản thân. Tôi quyết tâm trở thành quán quân cử tạ, vì thế tôi ra sức luyện tập. Trong khoảng thời gian đó, tôi kết bạn với một chàng trai người Nhật và học được một bài học quan trọng từ người bạn này.

Trong khoảng thời gian từ khi bước vào sân thi đấu cho đến khi chính thức thi đấu phải trải qua một quá trình như sau: Đầu tiên bạn phải bước đến trước thanh tạ đã được điều chỉnh trọng lượng. Từ khi vận động viên trước hoàn thành bài thi cho đến khi bạn bước ra nhấc tạ lên chỉ có vẻn vẹn ba phút. Nếu trong vòng ba phút đó bạn không nâng được tạ lên thì bạn sẽ bị hủy tư cách thi đấu. Đây là quy định giúp cho cuộc thi được diễn ra liên tục. Không vận động viên nào được thỏai mái thời gian để chuẩn bị tốt trước khi nâng tạ. Vì thế trước khi bước tới thanh tạ, bạn đã phải chuẩn bị tốt cả về thể lực và tinh thần.

Có một lần, tôi để ý thấy cậu bạn tôi chỉ nâng tạ khi thời gian còn lại vài giây. Vì thế, cũng có lúc anh ta bị hủy tư cách thi đấu do không kịp nâng tạ.

Một lần, gặp anh ta trong phòng tập, tôi hỏi: “Cậu sao thế? Không phải lần nào tớ cũng thành công, nhưng ít nhất là lần nào tớ cũng thử sức mình.”

Cậu ta trả lời: “Tớ chỉ nâng tạ khi bản thân mình đã nhìn thấy trước thành công. Người phương Đông chúng ta có một triết lý như thế này: Khi tâm hồn có khả năng giải thoát thể xác và tinh thần, thì chúng ta sẽ không thấy sự khác biệt giữa những gì chúng ta tưởng tượng và cuộc sống thực tại. Tớ biết là khi tớ có thể tưởng tượng ra việc mình sẽ thành công, thì tớ sẽ hoàn thành bài thi. Nhưng nếu tớ không thể làm thế, thì tớ sẽ bỏ qua. Tại sao tớ phải lãng phí thời gian để thử một việc mình sẽ thất bại chứ?”

Câu trả lời của cậu khiến tôi suy nghĩ rất nhiều. Tôi đã hiểu ra điều đó trong khi tập luyện và trong khi quan sát những vận động viên khác thi đấu. Một đội bóng bất ngờ thi đấu xuất sắc và ghi bàn trước khi kết thúc trận đấu. Vậy nguyên nhân là gì? Thường là do một câu nói của huấn luyện viên, hay tiếng gào thét của cổ động viên, hoặc cũng có thể là một tin nào đó đã khiến các cầu thủ dồn hết sức để thi đấu. Họ đã nỗ lực đúng lúc để giành chiến thắng. Khi họ tin vào chiến thắng trước mắt, họ sẽ nỗ lực gấp đôi. Cho dù chưa giành được thắng lợi, nhưng cầu thủ và cả đội bóng đều đã bắt đầu có niềm tin vào chiến thắng, họ sẽ tỏ rõ ý chí mạnh mẽ của kẻ chiến thắng, họ quyết tâm không để mình thua cuộc.

Bạn thân mến, bạn hãy phát huy trí tưởng tượng của mình, khơi dậy ý chí chiến đấu, bạn sẽ nhìn thấy hy vọng.

Nhắm mắt lại và tưởng tượng, tưởng tượng rằng mình đã đạt được mục tiêu.

Nhìn thấy vai trò mà mình sắp phải nỗ lực hoàn thành.

Cảm nhận mọi việc khi điều đó xảy ra.

Sau đó, bạn sẽ thấy hy vọng đang ở bên, khát vọng làm việc đang dâng trào trong lòng bạn. Bạn hãy bắt tay làm đi nhé!

Thiết lập mục tiêu mang tính thử thách

Có rất nhiều câu chuyện và nhiều thành quả nghiên cứu chứng minh rằng: Trong mỗi con người đều đang ẩn chứa tiềm năng to lớn chưa được khai thác.

Học giả Mỹ William James[5] đã nghiên cứu và phát hiện ra rằng: “Người bình thường mới chỉ phát huy được 1/10 khả năng của mình. Chúng ta mới chỉ sử dụng một phần rất nhỏ tiềm năng của mình…”

Vậy tại sao trong cuộc sống lại có sự khác biệt lớn đến vậy giữa mọi người?

Bên cạnh thái độ, mức độ nỗ lực những yếu tố liên quan tới giáo dục và môi trường sống thì mục tiêu cũng là một trong những yếu tố tạo nên sự khác biệt đó.

Độ khó của mục tiêu được quyết định bởi yêu cầu của con người đối với bản thân và kỹ năng hoàn thành mục tiêu. Nếu dám thách thức năng lực trình độ vốn có, khi gặp phải khó khăn, chúng ta sẽ biết cách áp dụng cách làm mới để giải quyết vấn đề. Sau quá trình học tập, năng lực của chúng ta sẽ được nâng cao, khi đó chúng ta đã vượt qua được bản thân.

Chỉ khi có ý thức tự giác tích cực, chúng ta mới hiểu về mình. Khi đó, chúng ta sẽ phát huy được khả năng to lớn của mình để hoàn thành những công việc phi thường.

Roosevelt[6] từng nói: “Người kiệt xuất không phải là những người được ban cho tài năng thiên bẩm, mà là người biết cách phát huy khả năng của mình ở mức độ cao nhất.”

Khi còn đi học, Napoléon[7] luôn bị coi là dốt nát. Tiếng Pháp và ngoại ngữ ông đều viết sai, kết quả học tập của ông rất thấp. Hơn nữa, thời niên thiếu ông còn là một cậu bé ngỗ ngược.

Trong cuốn tự truyện của mình, Napoléon viết: “Tôi là một đứa trẻ bướng bỉnh, lỗ mãng, không chịu thua bao giờ và không nghe lời bất cứ ai. Tôi làm cho mọi người trong gia đình hoảng sợ. Nhất là anh trai tôi, tôi đánh anh ấy, mắng anh ấy. Khi anh chưa kịp định thần, tôi phi thẳng vào anh như một con sói.”

Không chỉ vậy, Napoléon còn đánh những cậu bé lớn tuổi hơn mình và thường khiến đối thủ run lẩy bẩy, trong khi ông chỉ là một cậu bé ốm nhom ốm nhách, mặt mũi xanh xao. Người nhà đều gọi ông là “tiểu nghịch tử”.

Thế nhưng, có một niềm tin trong cậu bé này đang ngày một lớn lên. Ông mơ hồ nhận ra rằng mình rất khác người. Ông từng có cách nghĩ ngông cuồng: Những gì mà mình thích đều phải là của mình.

Càng ngày ông càng quan tâm đến bản thân hơn. Ông thường chìm đắm trong suy tư, ông thích những toan tính phức tạp, ông đã học được cách kiềm chế với thái độ bình tĩnh và một cái đầu lý trí.

Lần đầu tiên ông kinh ngạc nhận thấy mình có khả năng suy nghĩ xuất sắc. Ông trở nên quyết đoán và nhạy bén, trong ông tràn đầy tinh thần chiến đấu. Một khát vọng mới đã thắp sáng lòng nhiệt tình của ông. Cho đến một ngày, ông tự nói với bản thân: “Ta có tố chất của một nhà quân sự xuất chúng. Quyền lực là thứ mà ta muốn có.” Khi ý thức về bản thân được hình thành, nó sẽ có tác dụng thúc đẩy rất lớn. Napoléon liên tiếp giành chiến thắng trong các trận đấu. Ông lên ngôi hoàng đế Pháp khi mới 35 tuổi.

Tiến thẳng đến mục tiêu, quyết không do dự

Thành công là gì? Thành công chính là thiết lập mục tiêu rõ ràng và thực hiện mục tiêu đó bằng nỗ lực của bản thân. Nhưng có không ít người trong quá trình thực hiện mục tiêu lại bị những việc khác thu hút sự chú ý, để rồi liên tục thay đổi mục tiêu, cuối cùng họ đã đánh mất mục tiêu ban đầu của mình. Bởi vậy, biện pháp đơn giản nhất để đi đến thành công là tiến thẳng đến mục tiêu mà không hề do dự.

Indira Gandhi[8] từng nói: “Tôi là người có tham vọng nhưng năng lực có hạn. Muốn làm một việc nào đó, chúng ta phải đấu tranh cho dù là việc nhỏ nhất. Nhưng tôi là một người lười nhác, vì thế tôi chia công việc thành ba loại: loại quan trọng nhất, loại quan trọng vừa và loại không quan trọng lắm. Tôi chỉ nỗ lực cho loại công việc thứ nhất. Nếu sức khỏe của tôi tốt, tôi có tiềm lực, thì tôi sẽ phấn đấu cho loại công việc thứ hai.” Câu nói này đã thể hiện đặc điểm tính cách và tác phong làm việc nhanh nhẹn, dứt khoát của một chính trị gia.

Vào một ngày hè nắng chói chang, một nhóm công nhân đường sắt đang làm việc trên đường ray thì một đoàn tàu đi tới. Các công nhân bỏ đồ làm việc xuống đợi tàu đi qua. Tàu dừng lại, cửa toa cuối cùng trông rất sang trọng bật mở. Một giọng nói thân thiện vọng ra: “David, là anh phải không?” Đội trưởng nhóm công nhân David Anderson trả lời: “Đúng là tôi, anh James Morfel. Thật vui được gặp anh.” Sau vài câu hàn huyên, David được mời lên tàu. Thì ra đó là chủ tịch hội đồng quản trị của công ty đường sắt. Sau hơn một giờ đồng hồ hàn huyên, họ chia tay nhau, đoàn tàu chuyển bánh.

Nhóm công nhân vây lấy David. Họ rất ngạc nhiên khi biết David là bạn của chủ tịch hội đồng quản trị. David cho biết, hơn 20 năm trước, ông và James Morfel đã vào làm việc trong ngành đường sắt cùng một ngày.

Có người đã nửa đùa nửa thật hỏi ông, tại sao đến giờ ông vẫn phải phơi lưng dưới ánh mặt trời, trong khi James Morfel đã trở thành chủ tịch hội đồng quản trị.

David đã có một câu trả lời rất sâu sắc: “20 năm trước tôi làm việc vì 175 đôla mỗi giờ, còn James Morfel làm việc vì sự nghiệp của ngành đường sắt.”

Sau 20 năm, cuộc sống của James Morfel và David đã khác xa nhau. Đó là do họ đã lựa chọn những mục tiêu khác nhau. James Morfel thành công hơn David rất nhiều vì mục tiêu ban đầu của ông lớn hơn và có tính thử thách hơn của David. Sau khi mục tiêu được thiết lập, người ta sẽ phải nỗ lực phi thường để kiên trì theo đuổi mục tiêu ấy. Và vì thế nên kết quả sau 20 năm tất nhiên là rất khác biệt. Chúng ta có thể thấy rằng, mục tiêu trong cuộc đời có liên quan chặt chẽ với những kết quả mà chúng ta sẽ giành được. Muốn thành công, chúng ta phải có mục tiêu lớn.

Có một câu chuyện như thế này. Có ba người công nhân đang xây tường. Một người qua đường hỏi họ: “Anh đang làm gì?” Người thứ nhất trả lời: “Xây tường.” Người thứ hai trả lời: “Tôi đang kiếm tiền.” Người thứ ba trả lời: “Tôi đang tạo nên một ngôi nhà độc đáo nhất trên thế giới.” Từ những câu trả lời ngắn gọn, chúng ta có thể thấy được thái độ làm việc của những công nhân đó. Người thứ nhất làm việc chỉ vì công việc. Người thứ hai làm việc vì tiền, còn người thứ ba làm việc vì mục tiêu. Được biết đây là câu chuyện có thật, sau đó anh công nhân thứ nhất và thứ hai vẫn chỉ là những công nhân xây tường bình thường, trong khi anh công nhân thứ ba đã trở thành một kiến trúc sư nổi tiếng.

Mục tiêu đề ra ban đầu quyết định kết quả cuối cùng mà chúng ta đạt được.

Trong cuộc sống có rất nhiều người luôn vướng bận vào những công việc lặt vặt, kết quả là họ kiệt sức mà chẳng làm nên chuyện gì. Nhưng những người lãnh đạo có chí lớn sẽ tập trung thời gian và sức lực vào những việc quan trọng.

Sự chuẩn bị tốt sẽ tạo nên vận may

Người xưa thường nói “chưa động binh, quân lương đã phải đầy đủ”. Bất cứ công việc gì cũng đều cần đến một quá trình chuẩn bị. Muốn làm việc lớn, nhưng không có sự chuẩn bị mà bắt tay vào làm thì chúng ta sẽ thất bại. Vậy thì chúng ta nên học các nhà lãnh đạo thành công đi trước, bình tĩnh lại và đề ra “kế hoạch tương lai”. Các nhà lãnh đạo thành công đều phải chuẩn bị rất nhiều.

Những người có vận may liên tiếp chính là những người đã có sự chuẩn bị chu đáo.

Chúng ta hãy cùng xem câu chuyện của Hill[9].

Đầu tiên, Hill quyết định đặt ra mục tiêu đầy thử thách, đó là phải làm cho các nhà xuất bản nổi tiếng xuất bản sách của ông.

Ở vào độ tuổi của ông, cộng thêm kinh nghiệm trong nghề còn ít thì đó là một mục tiêu rất xa vời.

Tuy nhiên, trình độ, niềm đam mê và những thành quả ông đã gặt hái được đã giúp ông có đủ tự tin để theo đuổi mục tiêu này.

Hill biết rằng, ông cần lên một kế hoạch, nếu không, với tình hình trước mắt, nhà xuất bản khó mà chấp nhận đề nghị của ông.

Ông đã áp dụng chiến thuật để biến giấc mơ thành hiện thực. Nhà xuất bản mong muốn xuất bản những cuốn sách bán chạy, vì thế nếu ông thuyết phục được họ rằng sách của ông sẽ có một thị trường tiêu thụ rộng lớn thì chắc chắn họ sẽ đồng ý xuất bản.

Chỉ dựa vào lời nói thôi thì chưa đủ, họ dựa vào đâu mà tin lời ông? Cho dù họ đồng ý sẽ thêm đầu sách thuộc một lĩnh vực nào đó vào danh mục những đầu sách bán chạy, thì chưa chắc người ta đã chọn ông. Ông phải thuyết phục được người ta tin rằng ông là sự lựa chọn duy nhất.

Sau nhiều ngày suy nghĩ, đột nhiên ông nghĩ đến những giáo sư có tiếng là đối tượng của cuốn sách. Nếu có thể thuyết phục được họ, thì họ sẽ giúp ông thuyết phục được nhà xuất bản.

Mục tiêu đầu tiên của Hill là giới thiệu ý tưởng của ông với những giáo sư đó. Ông đã đề ra một kế hoạch vĩ đại để giới thiệu về ý tưởng của mình. Ông lập tức thực hiện kế hoạch, ông viết thư cho các học giả, chuyên gia và đã nhận được sự phản hồi tích cực. Tiếp đó, ông gửi ý tưởng của mình kèm theo những lá thư ủng hộ của các giáo sư tới nhà xuất bản. Và chỉ vài tuần sau, ông đã nhận được thư mời hợp tác từ phía nhà xuất bản.

Do có sự chuẩn bị chu đáo cả về cuộc đời và sự nghiệp, cùng với một kế hoạch vĩ đại mà Hill đã trở nên nổi tiếng.

Việc chuẩn bị mất rất nhiều công sức, nhưng giống như câu ngạn ngữ Đan Mạch: “Muốn nhảy cao, quãng đường chạy phải dài.” Công việc viết sách đã giúp Hill tiếp cận với mục tiêu cuộc sống để trở thành một học giả thành công trên thế giới.

Muốn tham gia cuộc thi Marathon, các vận động viên phải có một thời gian chuẩn bị từ hàng tuần cho tới hàng năm.

Đầu tiên phải chuẩn bị một đôi giày phù hợp để làm các bài tập co dãn, phải hình thành thói quen ăn uống khoa học. Sau đó, mỗi ngày tập chạy vài dặm, rồi tăng dần quãng đường. Ngoài ra, phải đọc sách, phải học hỏi từ những người thành công. Trước khi thi đấu phải kiểm tra quãng đường. Có như vậy, vận động viên mới có thể đương đầu với những thử thách khốc liệt cả về sinh lý và tâm lý.

Những vận động viên lần đầu tham gia thi đấu nếu được chuẩn bị kỹ lưỡng sẽ có cơ hội giành chiến thắng. Cũng tương tự như vậy, sự chuẩn bị kỹ lưỡng chính là nền tảng quan trọng đối với sự nghiệp của một nhà lãnh đạo.

Mỗi việc chúng ta làm xét ở một khía cạnh nào đó cũng đều có thể được coi là một sự chuẩn bị, và sẽ có ảnh hưởng tới những việc về sau. Những việc tốt và những sai lầm của chúng ta đều rất có thể có ích đối với những kết quả trong tương lai.

Cần đặc biệt nhấn mạnh, công việc chuẩn bị được sắp xếp cẩn thận, rõ ràng, sáng tạo sẽ vô cùng quan trọng đối với thành công về sau. Bao nhiêu năm nay, các huấn luyện viên bóng đá đều nhấn mạnh tầm quan trọng của việc chuẩn bị trước trận đấu. Sau khi tuyên bố tranh cử, những nhà chính trị xuất sắc đều phải dốc sức vào công việc chuẩn bị. Trước khi phiên tòa bắt đầu, người luật sư phải chuẩn bị thật kỹ lưỡng. Trước khi chinh phục đỉnh cao, các vận động viên leo núi phải lên kế hoạch tỉ mỉ. Trước khi lên lớp, giáo viên phải chuẩn bị tốt giáo án.

Không có thành công nào không cần đến sự chuẩn bị. Sự chuẩn bị tốt sẽ tạo ra vận may.

Đề ra kế hoạch thành công

Một kế hoạch thành công phải là một kế hoạch bỏ ra chi phí thấp nhất để đạt được hiệu quả cao nhất. Thất bại hay thành công thường là do con người có biết cách làm việc hay không, có làm theo đúng quy luật và các bước đã đề ra hay không. Dưới đây là các bước để có một bản kế hoạch thành công.

1. Đánh giá cơ hội

Bất cứ hành động nào cũng là để đạt được thành công. Không ai muốn lãng phí thời gian, sức lực, tiền bạc cho những kế hoạch mà mình biết rõ là vô vọng hoặc không có ý nghĩa gì. Nhất là trong công việc.

Nói một cách chính xác thì, đánh giá cơ hội không phải một phần quan trọng của cả kế hoạch, nhưng lại là điểm khởi đầu của kế hoạch.

2. Thiết lập mục tiêu

Việc thiết lập mục tiêu có ý nghĩa quan trọng đối với việc thành công của cả một kế hoạch. Đó là kim chỉ nam, là điểm xuất phát và đồng thời là đích đến cho mọi kế hoạch và hành động. Có rất nhiều người bận rộn suốt ngày nhưng chẳng vì một mục đích cụ thể nào, họ phát hiện ra rằng mình đã mất phương hướng. Mục tiêu là trọng điểm trong kế hoạch của mỗi cá nhân.

3. Tạo ra điều kiện tiên quyết

Việc lên kế hoạch và thực hiện kế hoạch phải gắn liền với điều kiện tiên quyết. Không có điều kiện tiên quyết thì kế hoạch sẽ không thể thực hiện được. Điều kiện tiên quyết là những tình huống có thể xảy ra trong quá trình thực hiện kế hoạch. Chúng ta dự đoán về những tình huống đó càng đầy đủ thì việc thực hiện kế hoạch càng thuận lợi.

Giả dụ bạn là một người làm trong lĩnh vực bất động sản. Khi chuẩn bị cho một kế hoạch đầu tư xây dựng, bạn sẽ phải dự đoán về tình hình thị trường sau khi khu nhà nào đó được xây xong. Ví dụ như nhu cầu của thị trường, túi tiền của người tiêu dùng, chính sách nhà đất của nhà nước, chính sách thuế… Nếu không dự đoán trước chúng ta sẽ gặp vô vàn khó khăn khi thực hiện kế hoạch.

Điều kiện tiên quyết gồm bản thân và môi trường. Mấu chốt của việc dự đoán môi trường bên ngoài là phải thoát ly khỏi môi trường hiện tại, không được coi môi trường hiện tại là môi trường trong tương lai. Cuộc sống luôn biến đổi, bạn phải nắm được xu thế phát triển của môi trường bên ngoài. Khi muốn đầu tư vào lĩnh vực thời trang, nếu bạn muốn nhập một số mẫu mã quần áo đang thịnh hành, bạn phải cân nhắc xem liệu chúng có còn phù hợp trong một khoảng thời gian sắp tới nữa hay không. Hãy đưa kế hoạch vào môi trường tương lai chứ đừng đặt nó trong môi trường hiện tại.

4. Định ra phương án khả thi

Phương án có rất nhiều, nhiều đến mức có lúc chúng ta không biết phải lựa chọn như thế nào. Khi có quá nhiều phương án, chúng ta trở nên lúng túng, phân tán sự tập trung. Việc cần làm là chúng ta phải chọn ra được một số phương án có tính khả thi.

Chúng ta phải so sánh và đánh giá những phương án đã được chọn. Có phương án mang lại lợi ích rất lớn nhưng tỷ lệ rủi ro không nhỏ. Có phương án mang lại lợi ích nhỏ nhưng đồng thời rủi ro cũng ít. Trong quá trình so sánh và đánh giá, chúng ta nên lấy mục tiêu lâu dài làm thước đo.

5. Ra quyết sách

Đây là bước quan trọng nhất trong kế hoạch. Quyết sách là căn cứ cuối cùng để bạn hành động. Quyết sách là hạt nhân của kế hoạch. Không có quyết sách, kế hoạch sẽ trở nên vô nghĩa.

Điều cấm kỵ khi ra quyết sách là thiếu tính quyết đoán và võ đoán. Có những việc không khó thực hiện mà khó đưa ra quyết sách. Những người thiếu tính quyết đoán luôn sợ sự lựa chọn của mình không chính xác, hoặc sẽ gặp rắc rối, hoặc có sự lựa chọn được rất nhiều lợi ích nên không nỡ từ bỏ. Cuối cùng họ cứ dùng dằng không dứt khoát, để rồi tuột mất cơ hội. Những người võ đoán lại thường không suy nghĩ vấn đề hoặc suy nghĩ không chu đáo. Cả hai cách làm việc này đều khiến kế hoạch bị thất bại.

Kế hoạch giúp hoàn thành mục tiêu

Trong một xã hội phồn vinh và cạnh tranh khốc liệt như ngày nay, các công ty đều không ngừng lớn mạnh, không ngừng mở rộng thị trường. Muốn hoàn thành mục tiêu, họ luôn phải có kế hoạch chu toàn. Bất kỳ ai cũng phải hoàn thành chỉ tiêu trong mục tiêu chung, kể cả những người lãnh đạo.

1. Phác thảo kế hoạch

Để đạt được mục tiêu có rất nhiều cách làm khác nhau. Sau khi có chỉ tiêu, việc đầu tiên mà lãnh đạo công ty phải làm là phác thảo kế hoạch.

Là một lãnh đạo doanh nghiệp, bạn phải đưa ra một kế hoạch có tầm nhìn. Ví dụ mục tiêu của một công ty là tuyển thêm 40 nhân viên trong năm tài chính mới. Đầu tiên, lãnh đạo công ty phải biết rõ số lượng cần tuyển cho từng ngành; trình độ năng lực chuyên môn và kinh nghiệm công tác, đồng thời phải hiểu rõ hiệu quả tương ứng khi tuyển thêm người để giúp cho sự phát triển của công ty trong tương lai. Trên thực tế, việc tuyển dụng những người ở vị trí quan trọng cần phải do những nhà lãnh đạo cấp cao trong công ty đảm nhận. Nếu không, những người được tuyển sẽ chỉ có thể đáp ứng được yêu cầu trước mắt, còn về lâu dài đến khi công việc nhiều hơn, họ khó có thể đáp ứng được. Lúc đó sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của cả công ty.

2. Xem xét yếu tố môi trường

Khi những người quản lý dự kiến được hiệu quả của kế hoạch, bước tiếp theo là họ phải quan tâm tới việc đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài, thậm chí là môi trường trong tương lai. Yếu tố môi trường luôn có ảnh hưởng rất lớn đến sự thành công. Lấy ví dụ từ ngành giầy da. Một vài năm trước ngành này rất phát triển, rất nhiều người tham gia kinh doanh. Rất nhiều người nuôi cáo, chồn, để lấy nguyên liệu phục vụ đóng giầy. Nhưng sau đó, khi cung vượt quá cầu, giá da ngày càng xuống thấp. Có thể thấy rằng, để đạt được mục tiêu dự kiến một cách thuận lợi, ngoài việc tìm hiểu yếu tố nội tại, chúng ta còn cần xem xét đến môi trường bên ngoài. Đó chính là “biết người biết ta, trăm trận trăm thắng”.

3. Xác định mục tiêu

Sau khi đã nắm được thực lực của bản thân và những trở ngại từ môi trường bên ngoài, bước tiếp theo là xác định mục tiêu. Đó phải là mục tiêu khả thi. Nếu không, chúng ta sẽ mất phương hướng, giống như con thuyền không có mái chèo giữa đại dương mênh mông – không biết sẽ bị sóng dạt trôi về đâu.

Có rất nhiều người không đủ tự tin vào năng lực của bản thân nên thường tìm mọi lý do để biện hộ. Chúng ta thường nghe thấy câu: “Ôi dào! Do số trời thôi!” “Ông trời bắt tôi phải thất bại.” Họ đã đổ vấy trách nhiệm cho “ông trời”. Trên thực tế, có nhiều lúc nguyên nhân thất bại của một người là do người đó không có những hành động thiết thực để thực hiện lý tưởng của mình. Chúng ta thường chỉ có ý tưởng, nhưng lại không biến ý tưởng đó thành mục tiêu. Hơn nữa, ý tưởng đó lại chưa được định hình, nên mục tiêu cũng vì thế mà không rõ ràng. Kết quả là khi hành động người ta mất phương hướng, thậm chí không biết mình còn cách mục tiêu bao xa.

Những mục tiêu như thế thường sẽ dẫn tới sự thất bại. Và khi thất bại, chúng ta thường oán trách ông trời không công bằng, oán trách bản thân không bằng người khác. Lòng tự trọng của chúng ta bị tổn thương. Thậm chí nghiêm trọng đến mức chúng ta không dám thử làm lại, chúng ta trở nên bị động, trở thành người để người khác sai khiến.

Muốn trở thành một người lãnh đạo thành công tự tin và kiêu hãnh, chúng ta phải xác định thật rõ mục tiêu của mình. Ví dụ như nếu muốn tranh thủ thời gian rỗi để đi học thêm bằng đại học, thì mỗi tuần chúng ta phải dành ra một lượng thời gian để ôn tập. Hay muốn sử dụng thành thạo máy tính, mỗi ngày chúng ta đến phòng làm việc sớm hơn 30 phút, tranh thủ học lúc đồng nghiệp chưa tới. Hay nếu muốn học ngoại ngữ, hãy đặt ra mục tiêu trong vòng một năm chúng ta phải biết giao tiếp cơ bản. Khi mục tiêu đã rõ ràng, thì việc phải làm như thế nào không còn là vấn đề và thành công là chuyện đương nhiên.

Lên kế hoạch cho phần còn lại của cuộc đời

Hiển nhiên thời gian cuộc đời một người sẽ dài hơn quãng thời gian người đó làm việc ở công ty. Vậy quãng đời còn lại sau khi nghỉ hưu chúng ta sẽ làm gì?

Chúng ta không thể hy vọng rằng đến năm 60 tuổi chúng ta vẫn được làm việc ở công ty. Lúc đó hầu hết chúng ta đã già, thiếu minh mẫn và tụt hậu so với đồng nghiệp.

Tất nhiên, với những nhân vật kiệt xuất thì chưa hẳn đã như vậy. Monet[10] vẫn làm việc 12 tiếng một ngày khi mắt đã mờ. Ông vẫn tạo nên nhiều kiệt tác khi ở tuổi 80. Picasso[11] đã tạo ra một phong cách độc đáo ở tuổi 70. Ông vẫn sáng tác cho đến tận lúc hơn 90 tuổi trước khi qua đời. Nhưng đó là số ít.

Trong giới lãnh đạo doanh nghiệp lại thường xuất hiện khủng hoảng tuổi trung niên. Nguyên nhân phần lớn là do sự nhàm chán. Nhiều lãnh đạo khi đến tuổi 45 đều đã ở đỉnh cao sự nghiệp. Họ có thừa kinh nghiệm và sự cọ xát trong công việc, nhưng lại không thể làm việc đó đến già. Ai đến tuổi cũng phải nghỉ hưu. Vì vậy, những người vẫn thích theo đuổi sự nghiệp lãnh đạo sẽ thường mở ra hướng phát triển một sự nghiệp mới.

Đối với những người làm công việc lao động chân tay, họ không cần phải lo lắng cho phần đời còn lại của mình mà chỉ cần tiếp tục làm việc. Sau 40 năm làm việc vất vả ở một nhà máy hay công trường, khi đến tuổi nghỉ ngơi mà họ vẫn chưa “mỏi gối chùn chân” thì họ hoàn toàn có thể có một cuộc sống tự do tự tại trong quãng đời tiếp theo. Nhưng, ngày nay người lao động thuộc giới trí thức lại chiếm đa số. Sau 40 năm làm việc, họ không “mỏi gối chùn chân” nhưng lại cảm thấy chán ghét công việc thiếu tính thử thách và lặp đi lặp lại. Bởi vậy, họ cần phải có sự chuẩn bị tốt cho tương lai.

Ở đây giới thiệu ba phương pháp giúp bạn sống tốt trong quãng đời tiếp theo.

Phương pháp đầu tiên là tìm kiếm công việc mới. Đây là cách làm đơn giản nhất. Chẳng hạn, bạn đang là kế toán trưởng trong một công ty lớn, giờ bạn có thể đảm nhiệm chức kế toán trưởng tại một bệnh viện tầm trung.

Phương pháp thứ hai là phát triển song song một công việc tương tự. Có rất nhiều người thành công trong sự nghiệp, khi rời cương vị tiếp tục ở lại ngành nghề đó làm chức cố vấn, đồng thời còn kiêm nhiệm một công việc tương tự. Thông thường, mỗi tuần họ lại bỏ ra một số thời gian nhất định để làm một công việc khác, thường là công việc trong một tổ chức phi lợi nhuận.

Phương pháp thứ ba là tạo ra sự nghiệp mới. Những người này rất thành công trong sự nghiệp, họ cũng rất yêu quý công việc hiện nay của mình. Nhưng công việc đã không còn mang tính thử thách, vì vậy tuy họ vẫn tiếp tục làm việc nhưng họ dành thời gian ngày càng ít đi. Họ tạo ra sự nghiệp mới đa phần là không mang tính chất kinh doanh. Như việc một giám đốc đã làm việc được hơn 20 năm giờ bỏ sự nghiệp để đi học ngành luật và trở thành luật sư của một thị trấn nhỏ.

Có lẽ những người biết nắm bắt quãng đời phía sau của mình như vậy vẫn còn là số ít. Phần lớn chúng ta lựa chọn con đường nghỉ hưu để hưởng một cuộc sống an nhàn. Nhưng con số ít ỏi đó lại chính là những người biết cách biến kế sinh nhai của mình trở thành cơ hội để thay đổi cuộc đời mình và cả xã hội. Họ sẽ là gương điển hình cho “câu chuyện thành công”.

Muốn quản lý tốt quãng đời phía sau, chúng ta cần phải biết đến một điều kiện tiên quyết. Đó là phải chuẩn bị từ rất sớm. Bạn phải làm rất nhiều việc trước khi chính thức bắt đầu. Có rất nhiều nhà sáng lập đã bắt tay vào chuẩn bị cho sự nghiệp thứ hai ngay cả khi họ chưa ở đỉnh cao sự nghiệp thứ nhất. Còn có một lý do khác mà bạn phải bắt đầu từ rất sớm là, cuộc đời không phải lúc nào cũng được như ý muốn, chúng ta sẽ gặp phải nhiều gian truân trắc trở trên đường đời.

Một xã hội tri thức là một xã hội đề cao thành công và cao thượng. Tuy nhiên, nếu ai cũng muốn thành công thì lại là điều không tưởng. Đối với đại đa số chúng ta, việc tránh được thất bại trong cuộc đời đã là điều không dễ. Có người thành công thì đương nhiên phải có kẻ thất bại. Chính vì vậy, điều quan trọng là chúng ta phải tự tìm cho mình một con đường phát triển để được cống hiến, để phát huy năng lực của mình. Chỉ như thế chúng ta mới cảm thấy cuộc đời có ý nghĩa, mới thấy bản thân có giá trị. Hay nói một cách khác, bất kể là tìm kiếm công việc thứ hai, làm hai việc cùng một lúc hay tạo ra một sự nghiệp mới, chúng ta cũng sẽ đều có cơ hội trở thành nhà lãnh đạo được mọi người tôn trọng và trở thành người thành công.

§II: Hành động

Có mục tiêu đúng phải hành động ngay

Nghĩ được mục tiêu tốt là rất thông minh, lên được kế hoạch tốt còn thông minh hơn, làm được tốt mới là thông minh tuyệt đỉnh.

Những người không dám đương đầu với thử thách là những người không thể thành công. Đó là chân lý bất diệt.

Khi mục tiêu đã được thiết lập, đường lui không còn, hành động là cách duy nhất. Vì vậy, người lãnh đạo phải hành động ngay lập tức và không ngừng nghỉ.

Làm việc không ngừng nghỉ

Khi mục tiêu đã được thiết lập, người lãnh đạo phải hành động ngay, thậm chí là làm việc không ngừng nghỉ.

Tokuda đã quyết định theo học ngành y trong một lần điều trị tại bệnh viện trực thuộc trường đại học Osaka. Anh là một người kiên định, một khi đã quyết định chuyện gì thì quyết tâm theo đuổi đến cùng. Anh đã học tập chăm chỉ và thi đỗ vào trường đại học Osaka. Sau khi tốt nghiệp, anh trở thành bác sĩ.

Trong thời gian làm việc ở bệnh viện, Tokuda rất bức xúc với những tệ nạn trong ngành y. Anh cho rằng, muốn cải thiện tình hình của ngành y ở Nhật thì phải xây dựng được một bệnh viện kiểu mới không bị ảnh hưởng bởi bè phái, như vậy vai trò của ngành y mới thực sự được phát huy.

Vì vậy, Tokuda quyết định thành lập bệnh viện của riêng mình. Nhưng lúc này, anh không có vốn, không có tài sản thế chấp cũng như người bảo đảm. Tokuda bắt đầu hoàn toàn từ con số không. Tuy vậy, anh không hề sợ hãi mà vẫn nỗ lực không ngừng. Tháng 1 năm 1971, anh bắt đầu có ý tưởng xây bệnh viện. Trong khoảng thời gian 3 tháng, Tokuda đã hoàn tất việc tìm hiểu, nghiên cứu về địa điểm xây dựng.

Qua khảo sát, Tokuda nắm rất rõ tình hình dân cư, phòng khám, tỉ lệ giường bệnh, tần suất hoạt động của xe cứu thương, vấn đề nhà ở cho gia đình bệnh nhân… Ngoài ra, anh còn lắng nghe ý kiến của người dân về tình hình khám chữa bệnh. Anh phát hiện ra rằng, thành phố Matsubara và thành phố Daito thuộc Osaka là nơi có mạng lưới khám chữa bệnh thưa thớt nhất.

Tokuda đã chọn địa điểm đầu tiên tại thành phố Matsubara – nơi giao thông tương đối thuận tiện. Anh tranh thủ những lúc nghỉ ngơi sau ca trực đêm và sau khi đi làm về để tìm kiếm địa điểm xây bệnh viện.

Tới tháng 5, Tokuda đã tìm được một mảnh đất rất thích hợp đối diện nhà ga. Đó là một mảnh đất đang trồng bắp cải. Khu đất nằm dọc tuyến đường sắt, rất gần ga tàu. Đứng ở ga là có thể nhìn thấy mảnh đất đó. Đây là nơi lý tưởng để xây bệnh viện, người chủ mảnh đất cũng là người hiểu biết và sẵn lòng bán lại nó để xây bệnh viện.

Nhưng Tokuda không có một xu dính túi, làm thế nào để gom tiền bây giờ?

Trong kế hoạch xây bệnh viện của anh, tổng chi phí cho đất đai, xây dựng, thiết bị, máy móc lên tới 1,6 tỉ yên. Nhưng anh không có tiền mặt, không có tài sản, cũng không có người bảo đảm.

Anh đến ngân hàng vay tiền nhưng họ từ chối. Lúc này anh mới hiểu ra, ngân hàng chỉ cho những người có tiền vay chứ không cho người không thế chấp vay. Làm thế nào bây giờ? Nếu không vay được tiền, cho dù người chủ mảnh đất có thông cảm với anh, mọi chuyện cũng sẽ tan thành mây khói.

“Tôi phải xây bệnh viện! Tôi phải xây bệnh viện!” Vừa nghĩ, Tokuda vừa chạy khắp nơi vay tiền. Nhưng chẳng ngân hàng nào cho anh vay cả. Anh quá mệt mỏi, nhưng chợt nghĩ rằng một ngân hàng nào đó có thể sẽ cho anh vay. Với một tia hy vọng, Tokuda dành cả một đêm để lên kế hoạch thu chi với số tiền 1,6 tỉ yên. Cũng có thể là tấm lòng của anh đã khiến ông trời cảm động. Vào một ngày tháng 8, khi đọc báo anh tình cờ để ý thấy một mẩu tin được in với nét chữ khá đậm. Nội dung mẩu tin liên quan đến vấn đề “Nixon tăng cường quân sự”.

Việc “Nixon tăng cường quân sự” sẽ khiến ngành tài chính bị ảnh hưởng rất lớn, nhu cầu về tiền mặt của người dân sẽ giảm xuống. Các doanh nghiệp lớn sẽ không tiếp tục vay vốn do đã quá dư thừa về thiết bị, các ngân hàng thì lại cho rằng các doanh nghiệp vừa và nhỏ vay lại không an toàn. Vậy là, đối tượng vay vốn sẽ ngày càng ít đi.

“Đây là cơ hội tuyệt vời!” Thế là, Tokuda lại tiếp tục đến các ngân hàng, kể cả những chi nhánh mới mở. Anh nghĩ biết đâu họ sẽ hứng thú với kế hoạch của anh.

Cuối cùng Tokuda cũng tìm được một tia hy vọng tại một chi nhánh ngân hàng mới mở. Anh trao kế hoạch thu chi cho họ. Anh ghi tỉ mỉ số giường bệnh mà khu dân cư cần phải có, trong đó có số giường hiện có, số giường thiếu, số người ở nơi khác nhập viện, giá cả chi phí cho bảo hiểm, thiết bị, bồi thường… Thậm chí, anh còn viết rõ về thực trạng cuộc sống của người dân địa phương.

“Ngay cả ngân hàng cũng không thể điều tra tỉ mỉ đến vậy.” Phía ngân hàng tỏ ra ngạc nhiên. Các số liệu mà ngân hàng cần đều có đầy đủ trong bản kế hoạch của Tokuda.

Ngân hàng rất hài lòng nên đã nhanh chóng cho anh vay tiền. Vậy là hy vọng, ý chí không lùi bước và kế hoạch đầy tâm huyết của Tokuda đã phát huy tác dụng. Cuối năm đó, Tokuda đã vay được 18 triệu yên dùng cho việc mua đất.

Nếu lúc đầu Tokuda nghĩ “Mình không có tiền, không có tài sản, ngân hàng sẽ không cho mình vay” hay “Trong tay phải có ít nhất 1/3 số tiền cần thiết mới có thể đến tìm ngân hàng, thôi mình cứ tính toán kế hoạch đến đây thôi” thì e rằng không có bệnh viện nào được xây lên. Do Tokuda hành động ngay nên anh đã đạt được mục tiêu chỉ trong vòng một năm. Sau khi có kế hoạch, anh bắt tay vào hành động, vừa hoạt động thực tiễn vừa tích lũy kiến thức có liên quan. Những kiến thức đó anh đã tích lũy được trong quá trình làm việc của mình, vì thế đã phát huy tác dụng trong quá trình xây bệnh viện.

Người ta thường nói, thất bại là mẹ thành công. Vì thất bại là những gì bản thân chúng ta được trải nghiệm. Sau khi bắt tay vào làm, nếu phát hiện ra có điều gì đó bất ổn, người ta sẽ nghĩ tới một cách làm khác.

Rõ ràng là, Tokuda là một người rất có năng lực trong hành động, chính năng lực đó đã giúp anh thành công trong sự nghiệp.

Khả năng hành động ngay cũng như khả năng giỏi sắp xếp kế hoạch hành động là điều rất quan trọng trong thành công của bất kỳ cá nhân nào. Nếu thiếu đi khả năng đó, cho dù mục tiêu của bạn có tốt đến đâu, bạn cũng rất khó có thể thực hiện được.

Người lãnh đạo phải có tính chủ động

Tính chủ động có nghĩa là phải lập tức hành động. Napoléon từng nói: “Dành chút thời gian để suy nghĩ thấu đáo, khi thời cơ đến thì không nghĩ ngợi gì nữa mà lập tức hành động.” Ralph Waldo Emerson[12] cũng từng nói: “Nếu ý tưởng hay mà không được thể hiện ra, thì nó sẽ mãi mãi chỉ là ý tưởng.”

Tính chủ động của Neji Takeda đã giúp Hitachi sáng lập ngành quang điện tử. Khi lần đầu tới phòng nghiên cứu của Hitachi vào năm 1970, Takeda đã không thuyết phục được ban lãnh đạo Hitachi yêu thích sản phẩm laser bán dẫn, vì laser bán dẫn rất khó sản xuất. Nhưng Takeda không nao núng. Ông lập danh mục về laser bán dẫn mà mình có thể sản xuất theo yêu cầu rồi gửi cho các công ty điện tử lớn như IBM, Dell, Xerox, Canon. Những công ty đó đều đã đặt mua hàng của ông. Với những đơn hàng đó, ông đã thuyết phục được chủ nhà máy chuyên sản xuất chip điện tử của Hitachi bắt tay vào sản xuất laser. Đến năm 1992, Hitachi đã chiếm tới 60% thị trường thế giới về thiết bị laser.

Ngược lại với tính chủ động là cứ ngồi suy nghĩ nên làm gì mà chẳng làm gì cả. Cho dù chúng ta có ý tưởng gì hay, nếu không hành động chúng ta cũng sẽ thua những người đang tích cực hành động cho mục tiêu của mình.

Sau khi George Bush[13] đồng ý tăng thuế, trong một chuyên mục trên tờ U.S. News & World Report (Tin tức thế giới và tin vắn Mỹ) ra tháng 7 năm 1990, cố vấn chính trị David Gergen đã chỉ ra rằng, dân chúng sẽ không bao giờ quên được thái độ bất bình của Bush khi nói về những vấn đề còn tồn tại trong xã hội khi diễn thuyết tranh cử. Gergen cho rằng, nếu Bush dám hành động, người dân sẽ ủng hộ ông. Nếu Bush có những việc làm cần thiết để thực hiện lời hứa của mình và để giải quyết triệt để những vấn đề về dự toán ngân sách, ông ta đã không bị chỉ trích. Nhưng Bush đã không làm gì cả. Trái lại, ông chỉ trích Quốc hội lúc nào cũng chỉ biết kêu ca dự toán ngân sách khó khăn, chẳng đưa ra được bất cứ hành động cụ thể nào. Thế là trong cuộc bầu cử ngày 3 tháng 11 năm 1992, cử tri Mỹ đã không còn ủng hộ ông, kết quả là ông không được tái nhậm chức trong nhiệm kỳ tiếp theo.

Tính chủ động giúp nhà lãnh đạo nhìn thấy được những sự việc mà người khác không nhìn thấy, giúp họ có được những việc làm mang tính chiến thuật và giành được sự tín nhiệm của người khác. Tính chủ động là kết quả của ý tưởng, sự tập trung và khả năng phân biệt. Tính chủ động cũng lại thuộc về ý thức, giúp người lãnh đạo có những ý tưởng lãnh đạo mới. Tính chủ động sẽ giúp người lãnh đạo tập trung vào những sự việc có khả năng sẽ xảy ra trong tương lai và những cách giải quyết vấn đề. Nhưng tại sao nói thì dễ mà làm thì lại khó? Bởi vì chúng ta đã bỏ qua sự liên hệ giữa “biết” và “hành động”. Chúng ta không lựa chọn cách làm chủ động. Trước khi lựa chọn, chúng ta phải có khả năng tiên đoán, sau đó mới quyết định được việc cần làm. Lựa chọn có nghĩa là chúng ta phải chịu trách nhiệm về thái độ và hành vi của chính mình, không đổ lỗi cho người khác hoặc hoàn cảnh. Để làm được điều đó, chúng ta phải trải qua một quá trình tự xung đột, đối kháng. Phải có sự lựa chọn sáng suốt, nếu không hành động của chúng ta rất dễ bị phụ thuộc vào hoàn cảnh.

Người lãnh đạo phải có tính quyết đoán

Ngoài khả năng quan sát nhạy bén, người lãnh đạo còn phải có tính quyết đoán mới có thể nắm bắt được thời cơ.

Getty[14] nói: “Sớm hay muộn bạn cũng sẽ gặp được cơ hội để có thể thành công lớn. Nhưng điều quan trọng là, bạn phải biết nhìn ra cơ hội, phải có khả năng tưởng tượng, năng lực và phải nỗ lực làm việc để có thể tận dụng cơ hội đó.”

“Khi đã nhìn ra cơ hội thì lập tức hành động. Ngoài ra, bạn phải lựa chọn người cộng tác và đồng nghiệp. Bạn phải tin tưởng họ, phải biết khích lệ họ, để họ dốc sức hoàn thành nhiệm vụ.”

Getty đã sử dụng chiến thuật đó để giúp bản thân ở đỉnh cao sự nghiệp trong một thời gian rất dài.

Thành công của mỗi một con người đều không phải là chuyện ngẫu nhiên. Ngoài những yếu tố thuộc về bản thân, chúng ta còn cần phải giỏi nắm bắt cơ hội và đạt được thành công từ cơ hội đó.

Hoàn thiện bản thân trong lúc hành động

Chúng ta hãy hành động trước, sau đó sẽ dần hoàn thiện bản thân trong quá trình hành động.

Nhiều người có thói quen chỉ khi dự tính được mọi việc một cách chu đáo mới bắt đầu hành động. Thực ra, đó là do “lười”, lên kế hoạch chu đáo chẳng qua chỉ là mượn cớ để không phải hành động. Những mục tiêu trong cuộc sống và công việc đâu phải là những việc “sống còn”, cho dù có hành động mà không được chuẩn bị kỹ lưỡng thì cũng không đến nỗi gây ra hậu quả gì quá lớn. Hơn nữa, mục tiêu là dành cho tương lai, cho nên có những nhân tố chúng ta không dự tính trước được là điều đương nhiên, còn việc mục tiêu có khả thi không thì chỉ có thể được kiểm nghiệm trong hành động. Ngạn ngữ Anh có câu “Phải đi giày vào mới biết giày chật ở đâu.” Chúng ta hãy hành động, vì nếu không làm gì chúng ta không thể có thái độ tích cực, mục tiêu sẽ không thể rõ ràng.

“Hành động có tác dụng khích lệ chúng ta, đó là biện pháp có hiệu quả để đối phó với tính lười biếng.”

Napoléon Bonaparte đã từng nói một câu rất nổi tiếng: “Lúc nào tôi cũng chiến đấu trước, rồi mới lên kế hoạch chiến đấu sau.” Bạn không cần phải hoàn thiện mình hay thay đổi hoàn toàn thái độ sống của mình trước khi tìm kiếm cuộc sống mà mình đang hướng tới. Chỉ có hành động mới làm cho bạn “tốt hơn”. Cách làm thông minh nhất là tiến về phía trước, thực hiện mục tiêu mà mình hướng tới. Chúng ta muốn làm gì thì hãy làm việc đó, sau đó mới cần nghĩ đến việc hoàn thiện bản thân hay mục tiêu của mình. Chỉ khi hành động, cuộc sống mới đi vào đúng quỹ đạo để tạo nên kỳ tích, cho dù hiện tại cuộc sống của bạn không được như mong muốn.

Thủ tướng Anh Benjamin Disraeli đã từng nói: “Hành động không chắc sẽ mang lại niềm vui, nhưng không hành động chắc chắn sẽ chẳng có niềm vui.”

Ở Palestine có hai biển hồ rất khác nhau. Biển hồ thứ nhất là Galilee, nước biển trong xanh, mát rượi, có thể uống được. Không những cá rất thích bơi lội, mà con người cũng rất thích đến đây ngắm cảnh, du lịch. Xung quanh biển Galilee là những cánh đồng xanh mướt, con người xây nhà hoặc biệt thự gần đó để sinh sống.

Biển thứ hai là Biển Chết. Giống như cái tên của nó, ở đây không tồn tại sự sống. Nước biển ở đây không có màu và rất mặn, nếu uống phải con người sẽ mắc bệnh. Xung quanh biển không có loài cây nào, càng không có nhà cửa của con người.

Có một điều thú vị là nước ở hai biển này đều có chung một nguồn.

Vậy điều gì đã làm cho chúng khác biệt đến vậy?

Câu trả lời rất đơn giản: Một nơi thì nước lưu thông; còn một nơi thì nước tù đọng.

Nước sông Jordan đổ vào biển Galilee sau đó lại chảy xuống hạ nguồn và đổ vào sông khác. Còn nước sông Jordan sau khi đổ vào Biển Chết thì không chảy đi đâu nữa và trở nên tù đọng. Đây là nguyên nhân nó được gọi là Biển Chết.

Vận động mới mang lại sự thay đổi, vận động mới mang lại sự phát triển. Cuộc sống là như vậy. “Nói nhiều không bằng làm ít.” Bất cứ kế hoạch nào của người lãnh đạo đều phải biến thành hành động. Napoléon Bonaparte cũng từng nói: “Nghĩ được tốt là thông minh, lên kế hoạch tốt còn thông minh hơn nữa, nhưng thông minh nhất vẫn là làm được tốt.” Đừng do dự, bạn hãy hành động ngay thôi.

Dám làm thử, dám mạo hiểm

Người lãnh đạo ngoài việc ra một quyết sách đúng đắn cũng cần có một chút tinh thần “mạo hiểm”. Mạo hiểm có thể khơi gợi sức sáng tạo và ý chí đấu tranh, cổ vũ tinh thần của con người. Hơn nữa, đây là đặc điểm có tính lan truyền. Nếu tổng giám đốc dám mạo hiểm thì mới cổ vũ tinh thần, ý chí dám mạo hiểm cho các giám đốc dưới quyền và nhân viên.

Chúng ta có thể học được những kinh nghiệm dám mạo hiểm và thành công từ câu chuyện của Mary Kay[15].

Ở công ty mỹ phẩm Mary Kay, có một câu cách ngôn được mọi người trong công ty truyền miệng: “Thất bại sẽ giúp bạn làm được việc lớn.” Mary cho rằng, để nhân viên của mình mạo hiểm và cho phép họ phạm sai lầm là điều rất quan trọng. Đây là con đường giúp người ta tiến bộ và khơi gợi tinh thần sáng tạo.

Lúc đầu, bà gặp thất bại tại hội chợ mỹ phẩm đầu tiên do mình tổ chức. Khi đó bà chỉ cố gắng giới thiệu mặt hàng mỹ phẩm của mình cho những vị khách ghé thăm gian hàng. Bà hy vọng mình sẽ thành công với hội chợ đó và thu được lợi nhuận cao. Nhưng tối hôm đó tổng kết lại bà chỉ bán được hai, ba sản phẩm. Sau khi rời hội chợ, bà lái xe rẽ sang một góc phố, gục đầu trên vô lăng và bật khóc. Bà tự hỏi: “Bọn họ sao thế nhỉ? Tại sao họ không mua những loại mỹ phẩm tuyệt vời này?” Bà cảm thấy sợ hãi. Bà hoài nghi về sự mạo hiểm của mình. Bà lo lắng bởi bà đã dốc hết tài sản tiết kiệm vào công ty. Bà tự hỏi: “Mary, mày sai ở đâu vậy?” Câu hỏi này đã làm bà bừng tỉnh. Bà chưa hề mời đặt hàng, bà đã quên mất việc quảng cáo sản phẩm trên các phương tiện thông tin và nhận đơn đặt hàng từ khách, bà chỉ giới thiệu hàng với những khách hàng tự tìm đến mua hàng. Chúng ta dễ dàng đoán ra rằng, bà sẽ không mắc phải sai lầm tương tự tại hội chợ lần thứ hai.

Mary đã thất bại, hơn nữa lần thất bại đó khiến bà lo lắng không yên. Nhưng sau khi phân tích nguyên nhân, kết quả, bà đã rút ra được bài học. Bà kể đi kể lại không biết bao nhiêu lần cho nhân viên công ty nghe câu chuyện này, vì bà muốn họ biết bà đã thất bại trong lần đầu tiên tổ chức hội chợ, nhưng bà không hề bỏ cuộc. Thất bại lần đó đã giúp bà thành công trong sự nghiệp. Bà tin rằng cuộc sống là một chuỗi những sự mạo hiểm và thất bại. Con người chỉ thỉnh thỏang đạt được thành công. Vấn đề quan trọng là chúng ta phải liên tục trải nghiệm và dám mạo hiểm.

Chúng ta rất thận trọng khi từ chối những đề nghị không hợp lý, bởi vì chúng ta biết rõ, những đề nghị đó đã được cân nhắc cẩn thận, và vì chúng ta biết từ chối là một vấn đề hết sức nhạy cảm. Nếu phê bình những đề nghị của nhân viên trong công ty, chúng ta sẽ làm tổn thương đến lòng tự trọng của họ, vì thế họ sẽ không bao giờ còn đưa ra ý kiến gì nữa. Nhận thức được điểm này, người lãnh đạo phải tỏ lòng biết ơn những người đã đề xuất ý kiến.

Nếu muốn phát động phong trào đổi mới trong công ty, chúng ta phải chấp nhận một sự thật là: không phải ý tưởng nào cũng sẽ được đón nhận. Trên thực tế, một kế hoạch mới giàu tính sáng tạo thường khiến mọi người phấn chấn, nhưng rất có thể sau khi đưa vào thực hiện lại khiến chúng ta thất vọng. Đã từng có người đề xuất ý kiến “buôn bán kiểu mẫu hộp” với công ty Mary Kay, đó là một hệ thống giúp những nhân viên bán hàng ghi nợ và sắp xếp thời gian làm việc. Ý kiến đã được đón nhận, hệ thống đi vào hoạt động, nhưng trong quá trình thực hiện công ty phát hiện ra rằng chi phí quá lớn, nhân viên bán hàng cho rằng nó quá phức tạp, bởi vậy họ đã từ chối sử dụng hệ thống đó. Cho dù không được triển khai tiếp, nhưng người đề xuất ý kiến lại không hề bị đối xử lạnh nhạt. Bởi nếu làm như vậy, sẽ làm tổn thương đến tính tính cực của những người đưa ra suy nghĩ giàu tinh thần sáng tạo đổi mới cho công ty.

Tuổi tác cũng liên quan tới tinh thần mạo hiểm. Kinh nghiệm càng phong phú thì con người càng thận trọng, tài sản càng nhiều thì con người càng muốn có cuộc sống ổn định. Đó là đặc điểm cơ bản trong tính cách của con người. Nếu trong cuộc sống chúng ta càng có được nhiều thành quả, thì chúng ta càng muốn được hưởng những thành quả đó. Tuy vẫn là con người đó, nhưng chúng ta đã trở nên không muốn mạo hiểm nữa, cũng không còn hiếu thắng nữa. Có thể chúng ta sẽ phát hiện ra rằng bản thân đã có khuynh hướng bảo thủ, thận trọng. Đó là điều rất nguy hiểm. Bởi vậy, nếu vẫn còn tinh thần mạo hiểm, thì chúng ta đừng giữ quy tắc cũ, đừng quá thận trọng. Đối với doanh nghiệp, đặc biệt là trong các ngành mà khoa học kỹ thuật hiện đại phát triển như vũ bão, việc tránh mạo hiểm thường sẽ mang lại hậu quả khôn lường. Những lãnh đạo có kinh nghiệm càng cần phải khuyến khích nhân viên sáng tạo và mạo hiểm. Đa số lãnh đạo cấp cao đều ý thức được tầm quan trọng của trách nhiệm đó. Nhưng họ không ý thức được rằng, bản thân mình đã không còn muốn mạo hiểm nữa. Để tránh tình trạng đó, khi chúng ta càng lên cao, chúng ta lại càng phải ý thức hơn nữa việc tăng thêm tinh thần mạo hiểm.

Người lãnh đạo lúc nào cũng tránh mạo hiểm, sợ thất bại là người luôn lừa dối mình và lừa dối người khác, làm mất đi cơ hội tốt của mình và sự phát triển của đơn vị. Không những tước đoạt cơ hội làm việc của nhân viên, mà họ còn khiến cho doanh nghiệp không thể hoạt động bình thường.

Không mạo hiểm thì không thể thành công

Trong các ngành nghề hiện nay, có lẽ ngành phải hứng chịu rủi ro lớn nhất là thương mại quốc tế vì hàng ngày luôn phải đối mặt với vấn đề được hay mất. Nhưng đó cũng là ngành nghề dành cho những người ưa mạo hiểm để thành công. Kurt Owen là người dám mạo hiểm. Ông lựa chọn xuất nhập khẩu nguyên liệu và thành phẩm từ sắt thép làm mục tiêu phấn đấu của mình.

Kurt sinh ra tại Mỹ, nhưng từ nhỏ ông theo cha mẹ đến sinh sống tại Đức. Khi học đại học ở Đức, ông theo học chuyên ngành về nghiên cứu sắt thép. Năm 26 tuổi, sau khi về New York, ông đã bắt đầu sự nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh sắt thép.

Nghĩ lại quãng thời gian khởi nghiệp, Kurt nói: “Việc kinh doanh trong lĩnh vực sắt thép cần một khoảng thời gian khá dài. Từ trước đến nay ngành này luôn nằm trong tay các doanh nghiệp nhà nước. Vì thế, một người ngoài như tôi khó mà có được thị trường. Nhưng tôi không thay đổi ý định ban đầu của mình, vì tôi tin rằng vẫn còn có cách để thành công và thực tế tôi đã thành công.”

Câu nói “Tôi tin rằng vẫn còn có cách để thành công” đã mang lại dũng khí và nghị lực cho Kurt. Ông đã thành lập công ty với lòng kiên định đó.

Nhưng bước đầu thành công không có nghĩa là con đường phía sau hoàn toàn bằng phẳng. Sau khi công ty được thành lập, khi mọi việc sắp đi vào đúng quỹ đạo thì chiến tranh nổ ra. Kurt phải nhập ngũ. Sự nghiệp của ông đành phải gác lại. Nhưng ngay sau khi chiến tranh kết thúc, ông lập tức bắt tay lại từ đầu, ông lại vật lộn trên thương trường. Lần này, Kurt mở rộng quy mô kinh doanh với rất nhiều sản phẩm từ sắt thép. Ông đã dành không dưới nửa năm để bôn ba, tìm kiếm khách hàng mới, mở rộng thị trường, thậm chí vượt ngàn dặm xa xôi để đến các quốc gia khác thương thảo với khách hàng. Nhiều năm nay, cuộc sống của ông gắn liền với sáu ngày làm việc một tuần, một ngày làm việc 12 tiếng đồng hồ. Sự vất vả đó vượt xa những người khác, thế nhưng ông vẫn luôn đầy lòng quyết tâm.

Hiện tại, công ty của Kurt có quy mô kinh doanh khoảng 10 triệu đôla một năm, với lợi nhuận khoảng trên 1 triệu đôla, trung bình mỗi năm ông kiếm được hơn 400 nghìn đôla.

Có thể nói, công ty của Kurt kinh doanh rất thành công. Nếu ông không có tinh thần mạo hiểm ban đầu thì không có được thành quả ngày hôm nay. Nhưng nếu chỉ có tinh thần mạo hiểm thôi là chưa đủ. Để tiếp tục phát triển sự nghiệp, ông phải tìm hiểu phương thức kinh doanh của các đối thủ, luôn chú ý đến tình hình thị trường, dự đoán sự thay đổi của giá cả, đồng thời chuẩn bị sẵn nguồn vốn để có thể sử dụng bất cứ lúc nào.

Kinh doanh giống như đánh bạc, tính rủi ro rất cao. Cơ hội thành công và thất bại là ngang nhau, đặc biệt là thị trường quốc tế luôn tiềm ẩn nguy cơ. Nếu thành công, chúng ta sẽ được rất nhiều, ngược lại, chúng ta sẽ không một xu dính túi.

Kurt luôn sẵn sàng chấp nhận thử thách, nên ông đã nắm bắt được mọi cơ hội và vận may để tiến bước mà không hề sợ hãi.

Để có lợi nhuận, trước tiên chúng ta phải đầu tư. Muốn có cơ hội, chúng ta phải hy sinh thời gian, thu nhập, cuộc sống ổn định, sự hưởng thụ… Chúng ta phải luôn trong tư thế chuẩn bị sẵn sàng để nắm bắt cơ hội bất cứ khi nào nó xuất hiện. Sau khi nắm bắt được cơ hội, nguy cơ vẫn luôn tiềm ẩn, vì thế chúng ta phải luôn cẩn thận, phải luôn sẵn sàng ứng phó với những tình huống có thể xảy ra và giành chiến thắng. Nếu rút ra những bài học kinh nghiệm để làm chủ bản thân, chúng ta có thể tránh được một số trở ngại. Khi đã quen với những trở ngại, khó khăn, dần dần chúng ta sẽ biết cách nắm bắt cơ hội để phán đoán chính xác hướng đi của mình. Những người sợ thất bại hoặc không dám làm lại sau thất bại sẽ không thể nhìn thấy cơ hội ẩn chứa đằng sau thất bại đó.

Những người không dám mạo hiểm là những người không thể có được thành công. Đó là chân lý bất diệt.

Nếu cơ hội thành công và thất bại là ngang nhau, vậy chúng ta hoàn toàn có thể thử lại lần nữa sau khi thất bại.

Đối phó với nguy cơ tụt hậu

Công nghệ phát triển càng nhanh, cạnh tranh càng khốc liệt. Xã hội càng phát triển thì những khó khăn và nguy cơ mà doanh nghiệp gặp phải càng nhiều.

Trước đây một cỗ máy mua về có thể sử dụng được mười năm, thì nay sử dụng hiệu quả cũng chỉ được một năm rưỡi. Tuy một số sản phẩm mới được thị trường đánh giá cao, nhưng cuối cùng cũng bị một sản phẩm mới khác đánh bại và trở thành đồ phế thải.

Điều đó buộc công ty phải ngừng sản xuất những sản phẩm cũ, loại bỏ máy móc lỗi thời, thay đổi thiết bị tân tiến hơn để sản xuất ra sản phẩm mới, duy trì hoạt động kinh doanh. Tất cả những sự thay đổi đó khiến công ty bị tổn hại rất lớn.

Trong hoàn cảnh chung như vậy, doanh nghiệp phải gánh trách nhiệm sáng tạo. Trách nhiệm đó rất nặng nề, và việc kinh doanh cũng ngày càng khó khăn. Những người đang thành công cũng không dám chắc ngày mai mình có còn được như vậy nữa hay không. Một nhà lãnh đạo thông minh phải luôn cảm thấy nguy cơ tiềm ẩn đang thường trực, phải tính đến những yếu tố bất lợi có thể xuất hiện trong tương lai và phải làm ngay những việc cần làm để ứng phó với những nguy cơ đó. Để chậm trễ một khoảnh khắc là chúng ta có thể chuốc lấy thất bại rất lớn.

Nhanh hơn người khác một bước

Tục ngữ có câu: “Rèn sắt khi còn nóng”, “Phơi cỏ khô khi trời nắng”. Người lãnh đạo ra tay nhanh thường sẽ nắm bắt được thời khắc quyết định sự thành bại. Chỉ trong vài phút ngắn ngủi, chúng ta đã có thể quyết định được thành công hay thất bại, kết quả sẽ khác xa nhau một trời một vực.

Napoléon Bonaparte rất coi trọng “thời khắc vàng”. Ông biết mỗi trận đánh đều có “thời điểm quyết định”. Nếu nắm bắt được thời điểm đó ông sẽ giành thắng lợi, chỉ cần do dự một giây thôi thì sẽ chuốc lấy thất bại thảm hại. Ông nói, sở dĩ ông có thể đánh thắng quân Áo là do quân Áo không biết đến giá trị của 5 phút mang tính quyết định. Nhưng trong trận Waterloo, vào buổi sáng định mệnh đó, Napoléon đã thất bại nặng nề chỉ vì ông và thống chế Grouchy chậm mất 5 phút. Chính vài phút chậm trễ đó đã khiến cho Napoléon bị đày lên đảo St. Helena để hồi tưởng về cuộc đời thăng trầm của mình.

Nguyên tắc ra tay nhanh cũng phù hợp với thương trường. Chúng ta phải hành động trước để là người đầu tiên chiếm lĩnh thị trường.

Trong các triệu phú ở Trung Quốc, có một nhân vật nổi tiếng bước ra từ ngành xây dựng ở Hắc Long Giang. Đó là Lý Hiểu Hoa, chủ tịch hội đồng quản trị tập đoàn Hoa Đạt. Hiện trong tay ông có 1,8 tỉ Nhân dân tệ. Bí quyết làm giàu của ông chính là “đi tiên phong”.

Đầu thập kỷ 80 của thế kỷ 20, một số tiểu thương tìm đến vùng đất Quảng Châu. Khi tới phố Cao Địa, họ tìm mua áo phông, quần bò, rồi trở về quê nhà bán lại kiếm được khá nhiều tiền.

Lần đầu tiên đến phố Cao Địa, Lý Hiểu Hoa lại quan tâm tới một mặt hàng khác: máy làm thạch lạnh.

Chiếc máy có kiểu dáng mới mẻ, tính năng độc đáo. Khi ăn thạch được làm từ chiếc máy đó, khách hàng cảm thấy mát lạnh, rất dễ chịu. Chiếc máy lại chưa hề xuất hiện tại Bắc Kinh, thành phố có số dân hơn 1 triệu người.

Với tầm nhìn sắc bén, Lý Hiểu Hoa đã nhắm vào chiếc máy đó. Chiếc máy rất đắt, có giá 4.000 Nhân dân tệ. Đó dường như là toàn bộ số tiền mà Lý Hiểu Hoa có trong tay khi tới Quảng Châu, nhưng ông đã quyết định mua chiếc máy đó.

Khi xuất hiện tại Bắc Đới Hà, một khu du lịch nổi tiếng, chiếc máy đã cuốn theo một trào lưu mới. Những khách du lịch nhễ nhại mồ hôi xếp hàng dài để mua thạch. Lý Hiểu Hoa đã kiếm được hơn 100.000 Nhân dân tệ.

Chính vào lúc mùa hè nóng nực sắp kết thúc, ông lại quyết định bán nó đi.

Bạn bè ông đều ngạc nhiên: “Vẫn còn là mùa hè mà, tiền đang về như nước, nó như cái máy in tiền, sao lại bán nó đi chứ? Sao dại thế!”

Nhưng Lý Hiểu Hoa thấy rằng, chiếc máy giúp ông kiếm được nhiều tiền như vậy vì nó là chiếc máy đầu tiên. Những người có đầu óc nhạy bén sẽ nhanh chóng nhận ra cơ hội này. Mùa hè năm sau tại Bắc Đới Hà sẽ xuất hiện cả trăm chiếc máy như thế, lúc đó sức cạnh tranh quả là khốc liệt.

Đúng như ông dự đoán, mùa hè sau đó tại Bắc Đới Hà, đâu đâu cũng có máy làm thạch. Tuy người ta vẫn rất thích thạch, nhưng không còn cảnh xếp hàng dài nữa.

Lý Hiểu Hoa thật biết nhìn xa trông rộng khiến bạn bè rất khâm phục.

Ông đã dùng tiền kiếm được để mua một chiếc máy quay phim và một máy chiếu phim màn ảnh rộng. Khi lần đầu tiên xuất hiện tại Tần Hoàng Đảo, chiếc máy đã tạo nên một trào lưu chiếu phim, phòng chiếu phim luôn chật kín người, giá mỗi vé vào xem là 10 Nhân dân tệ.

Một lần nữa, tiền lại chảy vào túi Lý Hiểu Hoa, ông đã kiếm được hàng trăm nghìn Nhân dân tệ.

Từ câu chuyện của ông, chúng ta có thể thấy rằng, ra tay nhanh, đi tiên phong, chiếm lĩnh thị trường thì sẽ kiếm được số tiền rất lớn.

Để làm được như vậy, chúng ta phải không được hài lòng với hiện tại, phải có được tầm nhìn xa và khắc phục được nhược điểm do dự, không quyết đoán. Đối với những người luôn dùng dằng không quyết định, thì biện pháp duy nhất là đưa ra quyết định thật nhanh. Nếu không, nhược điểm đó sẽ trở thành rào cản của thắng lợi.

Thói quen kéo dài thời gian

Chúng ta thường có thói quen kéo dài thời gian khi làm một việc gì đó, và thường thích hưởng thụ trước khi bắt tay vào hành động. Nhưng sau khi nghỉ ngơi chúng ta lại tiếp tục muốn nghỉ ngơi nữa, cho tới tận khi đã kết thúc thời hạn mà chúng ta vẫn chưa bắt đầu hành động. Việc kéo dài thời gian như vậy sẽ dẫn đến thất bại. Để sửa thói xấu ngủ nướng, bạn lên kế hoạch thức dậy vào lúc 6h30. Ngày thứ hai, khi đồng hồ báo thức gọi bạn dậy đúng vào lúc 6h30, bạn lại tự nhủ: “Ngủ thêm mười phút nữa thôi.” Đợi đến khi bạn tỉnh dậy thì đã đến lúc đi làm. Kế hoạch của bạn tan thành mây khói chỉ vì có thói quen kéo dài thời gian.

Ai cũng biết việc kéo dài thời gian có ảnh hưởng không tốt, nhưng cứ đến lúc phải hành động thì chúng ta lại mắc phải tật xấu đó. Chúng ta thường tìm cớ để đổ lỗi cho những sai lầm của mình. Có ba loại lý do mà chúng ta hay tìm đến là:

1. Cho là “Chưa chuẩn bị đầy đủ”

Nếu như tất cả mọi việc đều giống như phóng tên lửa, trước khi phóng, mọi thiết bị, trình tự đều phải được chuẩn bị kỹ càng, thì lý do này là hợp lý.

Nhưng trong rất nhiều công việc nếu lúc nào chúng ta cũng phải chờ đến khi mọi thứ được chuẩn bị đầy đủ rồi mới hành động, thì rất có thể chúng ta sẽ mất cơ hội. Khi doanh nghiệp của bạn sắp sản xuất một lô hàng đang bị thiếu hụt trên thị trường, nhưng nguyên liệu không đủ mà phải nhập từ nơi khác về, là tổng giám đốc, bạn có đợi đến khi có đầy đủ nguyên liệu mới cho sản xuất không? Câu trả lời tất nhiên là không. Bạn sẽ tận dụng nguồn nguyên liệu đã có để cho sản xuất trước một số lượng nhất định, đồng thời trong thời gian đó cho nhập thêm nguyên liệu từ nơi khác về. Nếu đợi đến khi có đầy đủ nguyên liệu mới sản xuất thì rất có thể hàng hóa đang bị thiếu trên thị trường đã trở thành hàng tồn kho mất rồi.

Lấy lý do chưa chuẩn bị đầy đủ để không hành động sẽ chỉ làm kế hoạch của chúng ta bị chậm trễ và đánh mất cơ hội mà thôi. Trong hoàn cảnh đó, cách tốt nhất là tận dụng những điều kiện đã có để bắt đầu hành động, vừa hành động vừa tìm kiếm hoặc đợi chờ điều kiện chín muồi.

Có những người luôn nói rằng “điều kiện chưa đủ”, nhưng thực tế chưa hẳn đã như vậy. Họ hoặc là những người bảo thủ, cứng nhắc, hoặc là những người lười biếng. Kết quả cuối cùng của họ là bỏ lỡ mất thời cơ.

2. Cho là “Hành động sẽ không kịp”

Đây dường như là một lý do rất hợp lý. “Không phải là tôi không muốn hành động, mà là hành động cũng không có ích lợi gì, vậy thì còn hành động làm gì nữa?” Chính những cách nghĩ này đã khiến rất nhiều cơ hội bị bỏ lỡ.

Trên thực tế, hành động không lúc nào là muộn. Có thể trước đó chúng ta đã bỏ lỡ cơ hội, điều kiện tốt, hoặc những hành động sai lầm của chúng ta đã gây ra một vài hậu quả nào đó, nhưng trong tình huống đó, chúng ta chỉ có một con đường duy nhất là hành động. Nếu không chúng ta phải từ bỏ hoặc thất bại.

Mục đích của hành động là tìm lại những cơ hội và điều kiện đã mất để bù đắp thiệt hại và sai lầm, để công việc quay trở về trạng thái bình thường hoặc để tạo điều kiện cho hành động. Cho dù có đánh mất cơ hội, có mắc phải sai lầm, nhưng nếu không tìm cách cứu vãn thì chúng ta đã liên tiếp phạm sai lầm.

Có đúng là không kịp hành động không? Những người quá bi quan, luôn mất niềm tin vào bản thân mình mới nói như vậy. Những người viết chữ xấu sau một thời gian luyện tập đã than vãn rằng: “Thành thói quen rồi, không sửa được nữa.” Trên đời này không có việc gì là không thể làm được, cũng không có hành động nào không kịp làm, chỉ cần bạn bắt đầu hành động ngay và kiên trì đến cùng, bạn sẽ tạo ra những kỳ tích.

“Không kịp” là cách suy nghĩ tiêu cực. Chúng ta phải tin vào bản thân mình, tin rằng mình có khả năng lấy lại những gì đã mất. Chỉ có như vậy, chúng ta mới có hy vọng thành công. Từ bỏ chính là thất bại.

3. Cho là “Việc đó tôi không thích làm”

Chúng ta rất khó có hứng thú đối với những việc bản thân không thích làm. Nhưng là người lãnh đạo, có những việc bạn không thích nhưng vẫn phải làm, thậm chí là không thể không làm.

Có một cách có thể giúp chúng ta đối phó với vấn đề này. Đó là hãy bắt tay vào làm trước khi nghĩ đến việc mình rất ghét công việc đó. Nếu không, bạn càng để lâu, bạn càng thấy ghét và càng khó để hoàn thành công việc đó.

Đừng tìm đường thoái lui cho mình. Đừng nói những câu kiểu như “Vẫn còn có lần sau”, “Vẫn còn thời gian”. Bạn nên biết rằng, sau khi đã lên kế hoạch thì bạn không còn đường rút lui, bạn chỉ có một lựa chọn duy nhất là hành động.

Khắc phục tính lười biếng

Trên con đường đi đến thành công, bạn phải có trách nhiệm với chính bạn và mục tiêu của bạn. Bạn phải khắc phục tính lười biếng để kiên quyết hành động. Mỗi tối trước khi đi ngủ, bạn nên đánh giá lại những việc mình đã làm trong ngày. Bạn hãy nói với bản thân rằng: “Việc này rất tốt, việc kia rất tuyệt. Việc đó dường như không tốt lắm…” Những lúc đó, bạn có thể phát hiện ra sai lầm của mình để kịp thời điều chỉnh, sửa chữa. Trong quá trình tự nhìn nhận lại mình, bạn sẽ cảm thấy vui vẻ và tự tin hơn, bởi vì bạn ngày càng đến gần mục tiêu của mình.

Lười biếng là kẻ thù của thành công. Ai muốn thành công đều phải đấu tranh với lười biếng. Cây đại thụ của nền văn học thế giới Lev Tolstoy khi còn trẻ là một người lười biếng. Để khắc phục nhược điểm đó, ông đã lựa chọn cách làm như sau: Tập thể dục hàng ngày và viết nhật ký vào mỗi tối trước khi đi ngủ. Cả hai việc đó ông đều duy trì đến tận những năm 80 tuổi, thậm chí bốn ngày trước khi qua đời ông vẫn viết nhật ký. Chính việc kiên trì khắc phục tính lười biếng đã giúp ông hình thành thói quen siêng năng, và thế giới mới có được một nhà văn lớn với những tác phẩm kiệt xuất như Phục sinh, Anna Karenina, Chiến tranh và hòa bình.

Để khắc phục tính lười biếng, ngoài việc tự nhìn nhận lại mình hàng ngày, chúng ta còn phải làm được bốn việc sau.

1. Luôn nghĩ tới mục tiêu của mình

Đây là cách tốt nhất để khắc phục tính lười biếng. Có rất nhiều người cả đời không làm được việc gì lớn bởi họ không có một mục tiêu để phấn đấu. Họ không cảm nhận được giá trị của cuộc sống nên tìm mọi thú vui để giết thời gian cho đến tận lúc sức đã tàn.

2. Loại bỏ mọi lý do

Một nguyên nhân quan trọng hình thành nên tính lười biếng là tìm mọi lý do cho bản thân. Có người nói: “Nếu cho tôi thời gian, tôi sẽ làm được một việc gì đó. Nhưng tiếc rằng tôi không có thời gian.” Người khác thì nói: “Nếu trình độ văn hóa của tôi cao hơn chút nữa, nhất định tôi sẽ làm tốt hơn anh, nhưng đáng tiếc trình độ văn hóa của tôi thấp quá.” Lại có người nói rằng: “Nếu tôi có thể trẻ hơn vài tuổi, tôi sẽ thành công.” Ai cũng đều có rất nhiều lý do. Vấn đề là ở chỗ chúng ta cam chịu bị những lý do đó chi phối hay chủ động để loại bỏ chúng.

Nhà sử học của Trung Quốc Ngô Hàm cũng đã từng viện ra rất nhiều lý do. Trong nhiều năm, ông đã quen với cuộc sống ban ngày đi làm, đi họp. Ông nói rằng mình chỉ có thể viết lách vào buổi tối. Thực ra, ban ngày ông cũng không quá bận đến thế, ông vẫn có những lúc rảnh rỗi. Nhưng vì lý do đó mà ông đã lãng phí rất nhiều thời gian. Sau này, ông đã hiểu ra vấn đề. Ông viết bất cứ khi nào có thể, cho dù đó là ban ngày hay ban đêm. Và ông đã viết được rất nhiều vào ban ngày. Kinh nghiệm đó cho thấy, tính lười biếng hoàn toàn có thể khắc phục được, chỉ cần chúng ta quyết tâm loại bỏ mọi lý do.

3. Bắt đầu từ những việc cụ thể

Muốn khắc phục tính lười biếng, chúng ta phải có quyết tâm và nghị lực, phải bắt đầu từ những việc cụ thể. Thời Đông Hán, có một người tên là Trần Phiên khi còn nhỏ rất lười biếng, đến nỗi chưa bao giờ quét nhà. Một hôm, một người bạn của cha ông đến chơi, chất vấn Ông: “Sao có khách đến mà con không quét dọn nhà cửa?” Trần Phiên trả lời: “Nam nhi đại trượng phu, thì phải lo việc thiên hạ, chứ sao lại chỉ quét nhà quét cửa?” Người bạn của cha nói: “Quét nhà là việc đơn giản mà cháu không làm được thì làm sao lo được việc lớn như việc thiên hạ?” Thực tế đã chứng minh điều đó. Không làm việc nhỏ thì không thể làm việc lớn.

4. Hình thành thói quen làm việc và nghỉ ngơi đúng giờ

Những người lười biếng đều không có thói quen tốt trong công việc và cuộc sống. Nếu chúng ta hình thành được thói quen làm việc và nghỉ ngơi đúng giờ, chúng ta sẽ khắc phục được tính lười biếng. Nhà triết học nổi tiếng người Đức Kant[16] khi giảng dạy tại trường đại học Konigsberg hàng ngày đều thức dậy, viết bài, giảng bài đúng giờ. Ông đã kiên trì thói quen đó trong 30 năm.Ông có thói quen đi bộ, bất kể nắng hay mưa, cứ đúng 3h30 chiều là ông chống gậy đi dạo. Hàng xóm đều lấy thời gian ông đi dạo làm chuẩn để chỉnh lại đồng hồ. Có thể thấy rằng, hình thành thói quen làm việc và nghỉ ngơi đúng giờ là hết sức quan trọng đối với việc khắc phục tính lười biếng.

§III: Tự tin

Tự tin luôn đem lại thành công

Niềm tin càng lớn, thành công càng cao.

Sức mạnh lớn nhất xuất phát từ chính chúng ta, kẻ thù lớn nhất của chúng ta cũng chính là chúng ta.

Cách để tạo nên sự tự tin nhanh nhất và chính xác nhất chính là làm việc mà chúng ta sợ làm.

Được sinh ra ở đời, bạn đã là nhà vô địch

Bạn có bao giờ nghĩ rằng mình đã chiến thắng rất nhiều đối thủ trước khi ra đời không?

Bạn là một người đặc biệt. Để được sinh ra, bạn đã phải đấu tranh rất nhiều. Bạn hãy thử nghĩ xem, hàng triệu tinh binh đã phải tham gia trận chiến, trong đó chỉ có một tinh binh chiến thắng, để rồi sinh ra bạn. Đây là một trận chiến quy mô lớn vì một mục tiêu duy nhất, đó là một quả trứng. Mục tiêu đó còn nhỏ hơn cả đầu mũi kim, còn các tinh binh thì cũng nhỏ đến mức phải phóng to lên hàng nghìn lần chúng ta mới có thể nhìn thấy bằng mắt thường. Sự sống của bạn đã được quyết định trên chiến trường nhỏ bé đó.

Mỗi tinh binh đều được cấu tạo từ 23 nhiễm sắc thể, nhân noãn cũng gồm 23 nhiễm sắc thể. Mỗi nhiễm sắc thể đều được cấu tạo từ những hạt nhỏ hình cầu liên kết lại với nhau. Mỗi hạt nhỏ đó lại chứa hàng trăm gen di truyền.

Toàn bộ vật chất và khuynh hướng di truyền trong nhiễm sắc thể của tinh trùng là do người bố cung cấp. Toàn bộ vật chất và khuynh hướng di truyền trong nhiễm sắc thể của trứng là do người mẹ cung cấp. Một tinh trùng đặc biệt, nhanh nhất và khỏe nhất trở thành kẻ chiến thắng để kết hợp với trứng và hình thành nên một tế bào sống nhỏ bé.

Mầm sống này phải được nuôi dưỡng 9 tháng 10 ngày trong tử cung của mẹ. Mầm sống đó phải đối mặt với rất nhiều nguy cơ từng phút, từng giây. Chỉ khi vượt qua được những trở ngại, mầm sống đó mới giành được thắng lợi cuối cùng.

Cuộc sống mới đã bắt đầu. Bạn đã trở thành người chiến thắng. Nhưng bạn sẽ vẫn phải đối mặt với những cuộc chiến tương tự. Để đạt được mục tiêu của mình, bạn phải đúc rút được những kinh nghiệm, từ đó có được sức mạnh và khả năng cần thiết.

Bạn vốn dĩ đã là nhà vô địch. Những trở ngại và khó khăn hiện tại cũng không bằng 1/10 những gì bạn đã trải qua trong cuộc chiến để trở thành một con người. Lẽ nào bạn không có đủ tự tin để đối mặt với những khó khăn và trở ngại đó?

Ám thị tích cực

Sức mạnh lớn nhất xuất phát từ chính chúng ta, kẻ thù lớn nhất của chúng ta cũng chính là chúng ta. Ám thị sẽ tạo ra một sức mạnh to lớn. Ám thị tiêu cực sẽ có thể dẫn đến cái chết, nhưng ám thị tích cực lại mang đến cho con người sự tự tin để khắc phục khó khăn và đi tới thành công.

Các nhà tâm lý học hiện đại đã có một thí nghiệm nổi tiếng. Họ tìm một tử tù làm đối tượng của thí nghiệm. Họ bảo với anh ta rằng, họ sẽ dùng dao cắt đứt động mạch của anh ta, anh ta sẽ chết khi không còn máu trong người. Sau khi người tử tù đồng ý tiến hành thí nghiệm đó, anh ta bị trói lại và bị bịt mắt. Sau đó những người tiến hành thí nghiệm nói với anh ta rằng, họ bắt đầu cắt đứt động mạch của anh ta. Nhưng thực tế, bác sĩ chỉ rạch một đường trên cổ tay anh ta. Họ để một thiết bị cho nước chảy nhỏ giọt bên cạnh, để người tử tù ngỡ rằng máu anh ta đang chảy. Lúc đầu, khi nghe thấy tiếng nước chảy nhanh, anh ta giãy giụa và tỏ ra rất đau đớn. Nhưng dần dần, các bác sĩ giảm tốc độ chảy của nước xuống, người tử tù đã không còn giãy giụa nữa. Bởi anh ta ngỡ rằng máu mình sắp cạn. Anh ta đã tắt thở khi nước trong thiết bị sắp ngừng chảy.

Thí nghiệm đã cho thấy tác dụng của việc ám thị. Trong trường hợp này, tác dụng của ám thị mang tính tiêu cực, nên được gọi là ám thị tiêu cực. Chúng ta hãy xem ví dụ về ám thị tích cực. Tại thế vận hội dành cho sinh viên toàn thế giới diễn ra tại Kobe năm 1985, trước mỗi lần nâng mức xà, vận động viên người Liên Xô (cũ) Pakelin đều cúi xuống cài lại dây giày và anh đã lập kỷ lục về nhảy cao. Cho dù lúc đó dây giày đã buộc rất chắc, nhưng anh lại cởi nó ra và cài lại. Đây là thói quen của anh. Động tác tưởng như thừa đó lại có tác dụng “ám thị” rất lớn. Anh nói rằng, khi buộc xong dây giày, anh không nhìn thấy gì khác ngoài thanh xà ngang và anh nhảy qua với nỗ lực cao nhất.

Vậy, ám thị có tác dụng gì?

Đầu tiên, ám thị giúp trấn an tinh thần. Tâm lý của con người rất phức tạp và thường bị ảnh hưởng bởi thế giới bên ngoài. Đặc biệt là trong trường hợp đối kháng, cạnh tranh, nếu đối thủ đạt thành tích tốt, hoặc làm tốt hơn chúng ta, chúng ta sẽ rất căng thẳng. Vốn dĩ chúng ta có khả năng vượt qua đối thủ, nhưng do tâm lý, chúng ta không thể phát huy khả năng của bản thân. Khi đó ám thị có tác dụng loại bỏ những suy nghĩ không tích cực và trấn an tinh thần. Thứ hai, ám thị giúp chúng ta tập trung. Điều đó có liên quan mật thiết với tác dụng trấn an. Để thành công khi làm một việc nào đó, đặc biệt là khi việc đó tương đối khó, thì sự tập trung cao độ là rất cần thiết. Chúng ta phải toàn tâm toàn ý làm thì mới thành công. Nhưng sự tập trung không phải điều dễ có được. Những người thiếu sự rèn luyện về tâm lý thường sẽ bị phân tán tư tưởng vào những lúc cần sự tập trung nhất. Vậy chúng ta phải làm thế nào đây? Chúng ta hãy học cách tự ám thị, có thể phương pháp này sẽ đem lại hiệu quả. Thứ ba, ám thị có tác dụng nhắc nhở. Một đại văn hào đã từng nói, khi sắp cãi nhau với người khác mà bạn đã chuẩn bị sẵn trong đầu một vài từ ngữ nào đó, bạn hãy thầm nhắc nhở mình rằng: “Tôi sẽ không nói ra những từ đó.” Làm như vậy, bạn sẽ khó có thể cãi nhau được. Đó cũng là một cách ám thị, cách ám thị này nhắc nhở chúng ta không nên làm một việc nào đó. Khi sắp làm một việc gì đó mà lại xuất hiện tâm lý sợ hãi, căng thẳng, bạn có thể sử dụng phương pháp ám thị. Những người sợ đi một mình trong đêm tối có thể dùng phương pháp này để khích lệ bản thân.

Ám thị có rất nhiều lợi ích khác nhau, phạm vi sử dụng cũng rất rộng. Nhưng khi mới bắt đầu thường không có hiệu quả rõ rệt. Điều đó là bình thường. Vì việc điều chỉnh tâm lý không thể làm trong một sớm một chiều. Muốn để hoạt động tâm lý đi vào đúng quỹ đạo mình mong muốn, chúng ta phải có khả năng kiểm soát tâm lý. Để có được khả năng đó, chúng ta cần có thời gian. Chúng ta không nên bỏ cuộc chỉ vì chưa thấy hiệu quả hay chưa biết cách làm. Vạn sự khởi đầu nan. Ám thị phải trải qua một quá trình tương đối dài mới đạt được hiệu quả mà chúng ta mong muốn.

Dưới đây là năm nguyên tắc cơ bản khi bạn muốn học cách ám thị.

Đơn giản
Bạn hãy đặt ra cho mình một khẩu hiệu vừa đơn giản, vừa có sức mạnh như “Tôi ngày càng giàu có.”

Tích cực
Điều này vô cùng quan trọng. Nếu bạn nói: “Tôi không muốn nghèo” thì từ “nghèo” sẽ để lại dấu ấn trong ý thức của bạn, đó là ám thị tiêu cực. Vì thế, bạn phải nói: “Tôi ngày càng giàu có.”

Khả thi
Khẩu hiệu của bạn phải có tính khả thi, để tâm lý bạn không bị mâu thuẫn. Nếu bạn cảm thấy việc “sẽ kiếm được 1 triệu Nhân dân tệ trong năm nay” là điều khó có thể xảy ra, thì bạn hãy lựa chọn một con số khác nằm trong khả năng của bạn. Ví dụ như: “Tôi sẽ kiếm được 50 nghìn Nhân dân tệ trong năm nay.”

Tưởng tượng
Khi đọc khẩu hiệu của mình, bạn phải thấy rõ ràng về tương lai của bạn khi mục tiêu đó thành hiện thực. Bạn sẽ không bao giờ giàu có, trừ phi bạn nhìn thấy được cảnh mình sẽ giàu có ra sao.

Cảm nhận
Muốn tưởng tượng về một sức khỏe như ý muốn, bạn phải có cảm giác khỏe mạnh, muốn tưởng tượng rằng bạn có thể làm giàu, bạn phải có sự cảm nhận về giàu có. Khi đọc khẩu hiệu của mình, bạn phải đưa cả tình cảm của mình vào đó. Nếu không sẽ không mang lại kết quả. Ý thức của bạn hoạt động dựa vào tư tưởng và cảm nhận.

Kẻ thù lớn nhất là chính mình

Đối với người lãnh đạo, có nhiều lúc công việc sẽ gặp trở ngại, nhưng nếu chúng ta lúc nào cũng chỉ nghĩ đến điều đó, lúc nào cũng cảm thấy đau khổ, hối hận, thì chúng ta không phải là nhà lãnh đạo thật sự. Là một người lãnh đạo, chúng ta phải có sức chịu đựng mạnh mẽ, phải thoát ra khỏi sự thất bại, khích lệ bản thân làm lại từ đầu, thậm chí lúc cần chúng ta có thể học theo tinh thần AQ[17].

Những lúc như vậy, chúng ta rất cần đến những câu nói có tác dụng động viên, khích lệ.

Một câu nói có thể làm chúng ta phấn chấn, nhưng cũng có thể làm cho chúng ta thất vọng hoàn toàn. Vì thế, uy lực của lời nói có sức mạnh rất lớn.

Dưới đây là những lời khuyên, hy vọng bạn sẽ tự cảm nhận và trải nghiệm:

- Chúng ta phải tự tạo ra công việc, chứ đừng chờ đợi người khác bảo phải làm gì.

- Chúng ta phải chủ động làm việc, chứ đừng đợi cấp trên nhắc nhở.

- Công việc vụn vặt chỉ khiến bạn tụt hậu, hãy tích cực làm những việc lớn.

- Dũng cảm đối mặt với những việc khó và tìm cách giải quyết, như vậy mới có thể tiến bộ.

- Không đạt được mục tiêu quyết không dừng lại, dù khó khăn đến đâu cũng không dễ dàng từ bỏ.

- Truyền cảm hứng cho mọi người xung quanh và nhận cảm hứng từ họ, đấy mới là sự cân bằng.

- Với kế hoạch lâu dài, chỉ có lòng kiên nhẫn, trí tuệ và sự nỗ lực mới có thể mang đến thành công.

- Không tin tưởng vào công việc thì kết quả đạt được cũng không khả quan.

- Đầu óc phải nhạy bén, xử lý công việc phải cẩn thận, không được có bất kỳ sơ suất nào.

Bạn đã làm được chín điều kể trên chưa?

Làm lãnh đạo, chúng ta phải nghiêm khắc với chính mình, có như vậy chúng ta mới tự tin đón nhận thử thách đồng thời trở thành tấm gương cho cấp dưới.

“Kẻ thù lớn nhất là chính mình.”

“Kẻ thù” ở đây bao gồm hai nghĩa sau:

Một là nghiêm khắc với người khác, nhưng lại độ lượng với chính mình;

Hai là phủ định mình với thái độ tự ti. “Tôi không nghĩ ra cách nào cả” hay “Tôi không làm được.”

Có người thích suy diễn lung tung, để rồi gây rắc rối cho chính mình, thậm chí làm cho mình thất vọng. Kết quả là, họ không giúp ích được gì cho bản thân, mà ngược lại, họ làm việc theo tình cảm, tự biến mình thành kẻ thù lớn nhất của chính mình.

Khi gặp khó khăn hay rắc rối, chúng ta nên xử lý với thái độ bình tĩnh và khách quan. Đối mặt với chính mình chính là việc làm khó nhất trong số đó. Một mặt chúng ta khoan dung với chính mình, mặt khác lại có những suy nghĩ tiêu cực và cảm thấy phiền não, thậm chí bắt đầu chán ghét bản thân và đánh mất sự tự tin.

Bạn nghĩ mình là người thế nào, bạn sẽ thành người như thế.

Nếu bạn nghĩ rằng: “Tôi làm việc gì cũng thất bại. Tôi là một người vô dụng.” thì chắc chắn bạn sẽ không thể thành công khi làm bất cứ việc gì.

Trong cuộc đời, mỗi con người đều trải qua không ít lần thất bại, và cũng có nhiều lúc thành công. Nếu lúc nào chúng ta cũng chỉ nghĩ đến thất bại, chúng ta sẽ không bao giờ vượt qua được nó. Kẻ thù lớn nhất mãi mãi là chính chúng ta.

Một vị lãnh đạo của một tòa báo nổi tiếng đã chủ trương thường xuyên rèn luyện bản thân và luyện giác quan thứ sáu. Ông nói:

“Vận mệnh là một việc ngẫu nhiên, nhưng theo thống kê thực tế, những người may mắn thường gặp được rất nhiều chuyện may mắn trong suốt cuộc đời, những người kém may mắn cũng thường gặp phải nhiều chuyện đen đủi. Cuộc đời quả có sự khác biệt quá lớn.”

Vận may và vận đen một nửa là do ngẫu nhiên, một nửa còn lại là do con người. Sau khi tiến hành điều tra đối với một người có vận may trên thương trường, người ta đã phát hiện ra rằng, người đó thuộc kiểu người không bảo thủ, biết thay đổi cho phù hợp với hoàn cảnh.

Vậy thì chúng ta có thể thấy rằng, kẻ thù lớn nhất chính là sự bảo thủ và tư tưởng luôn nghĩ đến thất bại của chúng ta.

Làm những việc mà mình sợ

Bạn nghĩ gì thì sẽ có cái đó. Cách nhanh nhất, chính xác nhất để chinh phục nỗi sợ hãi, khống chế sự tự ti, tạo ra sự tự tin chính là làm những việc mà mình thấy sợ, cho đến khi chúng ta có được kinh nghiệm để thành công. Để làm được điều đó, trước tiên chúng ta phải nắm được những phương pháp sau.

1. Chọn chỗ ngồi ở phía trước

Bạn có bao giờ để ý rằng, ở phòng họp hay trong phòng học, những chỗ ngồi phía sau thường luôn có người lựa chọn trước không? Phần lớn những người ngồi phía sau đều mong muốn mình không “quá bị chú ý”. Nguyên nhân là do họ thiếu tự tin.

Ngồi phía trước có thể giúp bạn tự tin. Bạn hãy thử cho đó là kế hoạch xem sao và bắt tay vào thực hiện ngay từ bây giờ. Ngồi phía trước sẽ trở thành trung tâm chú ý, nhưng bạn hãy nhớ rằng, mọi việc liên quan đến thành công cũng đều là tâm điểm.

2. Luyện nhìn thẳng vào người khác

Ánh mắt có thể tiết lộ cho chúng ta nhiều thông tin. Khi một người nào đó không nhìn thẳng vào bạn, bạn sẽ tự hỏi: “Người này muốn che giấu điều gì chăng? Anh ta sợ điều gì? Anh ta sẽ làm điều gì đó bất lợi cho mình chăng?” Việc không nhìn thẳng vào người khác thường có nghĩa là: tôi thấy tự ti bên cạnh bạn; tôi thấy không bằng bạn; tôi sợ bạn. Tránh ánh mắt của người khác có nghĩa là: tôi có cảm giác tội lỗi; tôi đã làm hoặc đã nghĩ đến việc mà tôi không muốn bạn biết; tôi sợ khi nhìn vào mắt bạn, bạn sẽ nhìn thấu tôi. Đó đều là những thông tin không tốt. Khi nhìn thẳng vào người khác có nghĩa là bạn đang nói với người đó: Tôi rất chân thành và ngay thẳng. Tôi tin rằng, những gì mà tôi nói với bạn đều là sự thật.

Bạn hãy để đôi mắt làm việc cho bạn, tức là hãy tập trung vào người khác. Làm như vậy không những bạn sẽ thấy tự tin mà bạn còn có thể giành được sự tín nhiệm của họ.

3. Tăng tốc độ đi bộ lên 25%

Quan sát mọi người đi bộ là một thú vui. Việc đó có thể khơi gợi nhiều điều. Rất nhiều nhà tâm lý học cho rằng, dáng đi uể oải, bước chân chậm chạp gắn liền với tâm trạng không vui về bản thân, về công việc và về mọi người. Anthony Robbins[18] cho rằng, thay đổi dáng đi và tốc độ đi có thể thay đổi được trạng thái tâm lý của con người. Nếu quan sát kỹ, chúng ta sẽ thấy, các động tác của cơ thể là kết quả của hoạt động tâm lý. Những người gặp phải trở ngại, bị từ chối thường có dáng đi uể oải chậm chạp, không tự tin.

Người bình thường sẽ có dáng đi bình thường, dáng đi đó như muốn nói “Tôi không thấy tự hào về bản thân.”

Những người khác lại rất tự tin nên bước chân của họ rất nhanh, thậm chí giống như chạy. Bước đi của họ như nói với cả thế giới rằng: “Tôi phải đến một nơi quan trọng để làm một việc quan trọng; quan trọng hơn nữa là tôi sẽ thành công trong vòng 15 phút.” Bạn hãy ngẩng đầu, ưỡn ngực và đi nhanh hơn, bạn sẽ thấy mình tự tin hơn rất nhiều.

4. Luyện nói trước đám đông

Có rất nhiều người có tư duy nhạy bén, tư chất thông minh, nhưng lại không thể phát huy sở trường của mình để tham gia thảo luận với người khác. Không phải là họ không muốn tham gia, mà là do họ thiếu tự tin. Xét từ góc độ tích cực, nếu tận dụng cơ hội để nói ra ý kiến của mình, chúng ta sẽ tăng thêm sự tự tin, và lần sau chúng ta sẽ càng dễ phát biểu ý kiến. Vì vậy, hãy phát biểu ý kiến thật nhiều, đó chính là “vitamin” của sự tự tin.

Bất kể là tham dự hội nghị gì, chúng ta cũng đều nên phát biểu ý kiến, có thể là bình luận, cũng có thể là kiến nghị hoặc nêu vấn đề. Chúng ta cũng không nên là người phát biểu cuối cùng. Bạn hãy làm con tàu phá băng, hãy làm người đầu tiên phá tan sự im lặng.

5. Cười thật tươi

Trên thực tế cười là liều thuốc quý để điều trị bệnh thiếu tự tin. Tuy nhiên, vẫn còn có rất nhiều người không tin vào điều đó. Bởi vì khi sợ hãi, họ chưa bao giờ thử cười. Nụ cười có thể làm giảm đi tâm trạng u uất, có thể hóa giải tình thế căng thẳng giữa hai bên. Nếu bạn nở một nụ cười chân thành với một người nào đó, người đó sẽ không thể giận bạn được.

Anthony Robbins đã kể lại câu chuyện của chính mình: “Một hôm, tôi dừng xe tại ngã tư khi đèn đỏ, bỗng “rầm” một tiếng, hóa ra người lái chiếc xe đằng sau do đạp trượt phanh nên đã đâm vào thanh chắn phía sau xe tôi. Từ gương chiếu hậu, tôi thấy anh ta xuống xe. Tôi cũng xuống xe với tư thế chuẩn bị mắng anh ta một trận. Nhưng thật may mắn, tôi chưa kịp làm gì thì anh ta bước tới và cười với tôi, anh ta nói một cách chân thành: ‘Anh bạn, quả thực tôi không cố ý.’ Nụ cười và sự chân thành của anh ta làm cơn giận của tôi biến mất. Tôi khẽ nói:

‘Không sao. Chuyện này cũng hay xảy ra.’ Trong nháy mắt, sự tức giận của tôi bỗng biến thành sự thân thiện.” Khi cười, bạn sẽ thấy cuộc đời thật đẹp. Nhưng chú ý là bạn phải cười thật tươi nhé. Kiểu cười nửa vời không hề có tác dụng gì.

Là người lãnh đạo, bạn phải học cách điều khiển nụ cười. Để nụ cười xóa đi nỗi sợ hãi, sự tức giận và làm giảm tâm trạng kích động của bạn.

Sự tự tin mang lại sức thu hút

Một lần, một nhà tâm lý học nhìn thấy hai cô gái: một cô rất xinh đẹp, dáng người thon thả, một cô nhan sắc trung bình, dáng người cũng thuộc diện bình thường.

Thế nhưng không hiểu sao, ông lại thấy cô gái có nhan sắc trung bình kia có sức thu hút hơn cô gái xinh đẹp. Đơn giản vì cô gái có nhan sắc trung bình đó có điệu bộ cử chỉ tự nhiên, tính tình vui vẻ lạc quan, ăn nói có duyên và có sức truyền cảm. Còn cô gái xinh đẹp lại tỏ ra rụt rè, tâm trạng u uất, không biết cách giao tiếp.

Chuyện đó đã khơi dậy tính tò mò của nhà tâm lý học. Ông tìm cách nói chuyện với hai cô gái. Ông phát hiện ra rằng, khi còn nhỏ, cô gái xinh đẹp không được bố mẹ tôn trọng, khi đi học không được thầy cô giáo đánh giá cao, khi đi làm lại hay bị lãnh đạo phê bình. Vì thế cô luôn cảm thấy tự ti. Còn cô gái có sức thu hút kia được sinh ra và lớn lên trong một gia đình hạnh phúc, lạc quan, dân chủ. Cha mẹ thường khuyến khích và khen ngợi cô. Họ dạy cho cô cách đối phó với khó khăn và giải quyết vấn đề. Vì thế cô rất tự tin.

Sự khác biệt ở vẻ hấp dẫn bên ngoài thực chất là sự khác biệt về sự tự tin.

Con người tự quyết định vận mệnh của mình. Sự tự tin sẽ là la bàn giúp chúng ta xác định được phương hướng.

Thành bại, hạnh phúc hay đắng cay trong cuộc đời đều xuất phát từ sự tự tin. Câu chuyện của Wilson, ông vua ngành khách sạn Mỹ sẽ minh chứng cho điều đó.

Khi mới lập nghiệp, toàn bộ gia sản của Wilson là chiếc máy làm bỏng ngô mua trả góp trị giá 50 đôla. Sau khi Chiến tranh Thế giới thứ hai kết thúc, Wilson kiếm được một món tiền nên quyết định đầu tư vào bất động sản. Nếu nói đây là mục tiêu thành công của ông, thì mục tiêu đó xuất phát từ việc ông rất tự tin vào dự đoán của mình về nhu cầu thị trường.

Khi đó, chỉ có ít người tham gia kinh doanh bất động sản, vì sau đại chiến mọi người đều rất nghèo, có rất ít người mua đất xây nhà, xây cửa hàng, nhà máy, giá đất cũng rất thấp. Khi biết Wilson đầu tư vào kinh doanh bất động sản, bạn bè ông đều phản đối.

Nhưng Wilson kiên quyết giữ vững lập trường. Ông cho rằng những người phản đối mình có tầm nhìn hạn hẹp. Bởi vì chiến tranh liên miên đã làm cho nền kinh tế nước Mỹ suy sụp, nhưng Mỹ là bên chiến thắng, nền kinh tế Mỹ sẽ phát triển nhanh chóng. Đến lúc đó sẽ có rất nhiều người mua đất, giá đất sẽ tăng mạnh.

Wilson đã mua một mảnh đất hoang rất lớn tại vùng ngoại ô với toàn bộ số tiền có trong tay cộng thêm một khoản vay nữa. Mảnh đất đó do nằm ở chỗ trũng nên không thích hợp cho việc trồng trọt, rất ít người quan tâm tới. Nhưng sau khi tự mình quan sát, Wilson vẫn quyết định mua lại miếng đất hoang không ai để ý tới đó. Ông dự đoán nền kinh tế Mỹ sẽ phục hồi nhanh chóng, dân số thành phố sẽ tăng lên, nội thành sẽ mở rộng thêm và chắc chắn sẽ vươn ra khu vực ngoại ô. Trong tương lai gần, mảnh đất đó sẽ trở thành mảnh đất vàng.

Quả đúng như Wilson dự đoán. Không đầy 3 năm sau, dân số thành phố tăng lên, khu vực thành phố phát triển nhanh chóng, đường được mở đến tận mảnh đất của ông. Lúc này, người ta mới phát hiện ra rằng, phong cảnh xung quanh mảnh đất đó rất đẹp, là nơi lý tưởng để nghỉ hè. Giá mảnh đất đã tăng lên gấp bội, rất nhiều thương nhân ra giá cao để mua lại nó, nhưng Wilson không tính đến cái lợi trước mắt đó, ông đã có dự tính lâu dài. Wilson xây dựng một khách sạn trên chính mảnh đất của ông và đặt tên là “Khách sạn nghỉ dưỡng”. Do vị trí đẹp, giao thông thuận tiện nên sau khi khai trương, khách sạn của ông kinh doanh rất phát đạt. Về sau, ông đã xây nên hệ thống khách sạn Wilson có ở khắp nơi trên thế giới.

Quả là, sự tự tin gắn liền với thành bại trong cuộc đời.

Thành tích lớn hay nhỏ phụ thuộc vào sự tự tin

Sức mạnh của quân đội có được quá nửa là do họ có lòng tin vào vị chủ soái của mình. Nếu chủ soái tỏ ra sợ hãi, lo lắng, thì binh lính sẽ hỗn loạn, hoang mang. Sự tự tin của chủ soái sẽ làm tăng thêm dũng khí cho binh lính.

Chúng ta cũng vậy, sức mạnh tinh thần của chúng ta dựa vào ý chí của chúng ta.

Một con người bình thường có được sự tự tin rất có thể sẽ làm nên điều kỳ diệu, thậm chí làm được cả những việc mà những người có năng lực đã không dám thử vì sợ hãi, do dự.

Thành tích của bạn lớn hay nhỏ phụ thuộc vào độ tự tin của bạn. Nếu bạn hoài nghi về khả năng của bản thân, thì trong suốt cuộc đời mình, bạn sẽ không thể làm nên việc lớn.

Không nhiệt huyết, không kiên cường mà đạt được thành công là điều không thể. Điều kiện tiên quyết của thành công là tự tin.

Cho dù bạn là người tài giỏi đến đâu, khả năng của bạn thế nào, trình độ của bạn cao đến đâu, thành tích của bạn sẽ luôn phụ thuộc vào sự tự tin của bạn. “Anh ta có thể làm được, là bởi vì anh ta cho rằng mình làm được. Anh ta không làm được, là bởi vì anh ta cho rằng mình không thể làm được.” Có một lần, một người lính trở về từ chiến trường để đưa tin cho Napoléon Bonaparte. Do đường quá xa, con ngựa của anh đã chết trên đường trước lúc đến nơi. Napoléon lập tức xuống khỏi con ngựa mình đang cưỡi và trao nó cho anh, ra lệnh cho anh cưỡi ngựa về ngay chiến trường.

Người lính nhìn con tuấn mã rồi lại nhìn bộ yên ngựa sang trọng, anh nói: “Không, thưa tướng quân, con ngựa này quá cao quý, quá tốt đối với một người lính bình thường như tôi.”

Napoléon đáp lại: “Không có gì là quá cao quý, quá tốt với một người lính Pháp cả.”

Có rất nhiều người luôn cho rằng hạnh phúc trên đời này là thuộc về người khác, họ không xứng đáng với nó, họ không thể ngang hàng với những người may mắn đó. Họ không hiểu rằng, sự tự ti đó, sự tự loại bỏ mình đó sẽ làm giảm đi sức sống của họ, giảm đi cơ hội thành công của họ.

Nhiều người luôn cho rằng những gì tốt đẹp nhất trên đời đều không thuộc về mình, mà thuộc về những người may mắn. Những thứ đó đối với bản thân họ là niềm mơ ước. Họ luôn coi mình thấp kém và mang tâm niệm đó theo suốt cuộc đời. Có rất nhiều người hoàn toàn có khả năng làm việc lớn nhưng vì họ kỳ vọng vào bản thân quá ít, yêu cầu quá thấp nên đã không thành công.

Sự tự tin có ý nghĩa lớn hơn rất nhiều so với tiền bạc, thế lực, gia thế, bạn bè. Đó là vốn quý nhất của con người. Tự tin có thể giúp chúng ta khắc phục khó khăn, loại bỏ trở ngại để đạt đến thành công. Tự tin có giá trị hơn bất cứ thứ gì trên đời.

Một người đánh giá bản thân cao, thì ngay khi bắt đầu, người đó đã thành công một nửa. Những trở ngại ngăn cản sự thành công của những người tự ti hoàn toàn không tồn tại đối với những người này.

Nếu chúng ta phân tích, đánh giá những thành quả vĩ đại mà những người “tự tạo ra cơ hội” có được, chúng ta sẽ thấy rằng, ngay từ lúc bắt đầu, họ đã có một niềm tin vững chắc vào bản thân mình. Ý chí của họ kiên định đến mức có thể đạp bằng mọi sự hoài nghi và sợ hãi vốn rất dễ dàng khiến những người tự đánh giá thấp mình bỏ cuộc, để tiến về phía trước.

Franco Corelli[19] từng nói: “Nếu chúng ta coi mình là bùn đất, thì chúng ta sẽ biến thành bùn đất để cho người khác giẫm đạp lên.”

Nếu lúc nào chúng ta cũng cảm thấy mình nhỏ bé và tỏ ra không tin tưởng, không tôn trọng bản thân thì chúng ta đừng lấy làm lạ khi người khác không tin tưởng mình, không tôn trọng mình.

Là người lãnh đạo, nếu chúng ta cảm thấy rằng mình được sinh ra với một sứ mệnh đặc biệt mà nếu không thể thực hiện được thì sẽ là một tổn thất to lớn đối với thế giới này, chúng ta sẽ có thêm sức mạnh để đi tới thành công.

Thực hiện mục tiêu bằng niềm tin vững chắc

Không gì thần kỳ hơn uy lực của niềm tin. Đầu tiên chúng ta tin rằng “Tôi chắc chắn làm được”, sau đó chúng ta sẽ có được những điều kiện cần như năng lực, kỹ năng và sức lực. Mỗi khi bạn tin rằng “Tôi có thể làm được”, bạn sẽ biết phải làm như thế nào.

Nhưng chỉ có một số ít người tin rằng họ nhất định sẽ thành công. Những người này làm việc với thái độ “Tôi sắp lên tới đỉnh cao”. Họ nghiên cứu kỹ lưỡng hành vi của các giám đốc, học những người thành công cách phân tích vấn đề và đưa ra quyết định, để ý cách họ tiến thoái ra sao. Cuối cùng, họ đã đạt được mục tiêu bằng niềm tin vững chắc của mình.

Niềm tin là bí quyết để thành công. Anthony Robbins từng nói: “Tôi thành công, bởi vì tôi tin là mình thành công.” Nếu không có mục tiêu, ông sẽ không thể có được quyết tâm và niềm tin, và tất nhiên cũng sẽ không thành công.

Niềm tin có thể giúp một người tay trắng trở thành giám đốc, niềm tin có thể giúp một diễn viên thành công trên vũ đài chính trị đầy sóng gió. Tổng thống đời thứ 40 của Mỹ Ronald Reagan chính là người thành công nhờ nắm được bí quyết đó.

Reagan là một diễn viên nhưng ông lại muốn làm tổng thống. Từ năm 22 tuổi đến năm 54 tuổi, ông đã trải qua rất nhiều công việc khác nhau, từ phát thanh viên dẫn chương trình thể thao đến minh tinh Hollywood, cả tuổi trẻ của ông gắn liền với nghệ thuật. Ông hoàn toàn xa lạ và không có kinh nghiệm với chính trị. Đó là trở ngại rất lớn đối với ông. Nhưng khi thời cơ đến, rất nhiều người ủng hộ ông tranh cử chức thống đốc bang California. Reagan quyết định từ bỏ sự nghiệp đã theo đuổi hơn nửa đời người để thử sức trong một lĩnh vực mới. Ông có được niềm tin khi bước chân vào chính trị là do hai nguyên nhân.

Một là, ông được nhận vào làm người dẫn chương trình trên truyền hình của công ty General Electric. Đây là một chương trình truyền hình đề cập đến các doanh nghiệp liên doanh lớn trên khắp nước Mỹ với mục đích thông qua truyền hình để nâng cao tinh thần làm việc cho công nhân. Để làm tốt chương trình đó, Reagan đã phải vô cùng vất vả. Ông đã dành nhiều thời gian đi tìm hiểu tại các nhà máy, tiếp xúc với công nhân và quản lý. Việc đó giúp ông có cơ hội gặp gỡ nhiều người làm việc trong các ngành khác nhau, hiểu biết toàn diện về tình hình kinh tế, chính trị. Chuyện gì người ta cũng tâm sự với ông, từ việc sản xuất trong nhà máy đến thu nhập của công nhân, phúc lợi xã hội, mối liên hệ giữa chính phủ và doanh nghiệp, chính sách thuế…

Sau khi tiếp nhận những thông tin đó, ông đã đưa vào chương trình với vai trò là người dẫn chương trình và ngay lập tức nhận được sự hưởng ứng nhiệt liệt. Chủ tịch hội đồng quản trị của công ty General Electric đã nói với ông rằng: “Hãy tổng kết lại những kinh nghiệm đã có, tự rút ra chân lý và tự mình trải nghiệm, nó sẽ có ích cho anh sau này.” Câu nói đó vô tình đã làm lóe lên trong đầu ông ý tưởng “từ bỏ nghệ thuật để làm chính trị”.

Hai là, sau khi gia nhập Đảng Cộng hòa, để giúp các nghị sĩ thuộc phe Bảo thủ trong cuộc tranh cử, tìm nguồn tài trợ, ông đã lấy danh nghĩa của một diễn viên, tổ chức một buổi diễn thuyết với chủ đề “Thời đại do chúng ta lựa chọn”. Buổi diễn thuyết đã thành công rực rỡ do tài diễn xuất của ông. Ngay sau buổi diễn thuyết, ông đã quyên góp được 1 triệu đôla, cộng thêm khoản quyên góp những ngày sau đó, số tiền đã lên tới 6 triệu đôla. Tờ New York Times đã gọi đó là buổi diễn thuyết có số tiền quyên góp nhiều nhất trong lịch sử tranh cử. Trong tâm trí của những người thuộc phe Bảo thủ Đảng Cộng hòa, Reagan đã trở thành người đại diện cho họ. Ông đã lọt vào tầm ngắm của những nhân vật thao túng chính trường.

Vào lúc đó có một tin chấn động khác là bạn của Reagan tại Hollywood, diễn viên gạo cội George Murphy, đã tham gia tranh cử nghị sĩ bang California với đối thủ là Salinger, nhà chính trị lão luyện từng làm thư ký cho tổng thống Kennedy và tổng thống Johnson. Mặc dù thế lực chính trị của hai con người đó khác xa nhau, nhưng Murphy với 38 năm kinh nghiệm màn bạc đã giành được sự ủng hộ của dân chúng và bất ngờ giành chiến thắng.

Làm diễn viên không phải là một trở ngại để làm chính trị, mà ngược lại, nếu biết cách tận dụng lợi thế, một diễn viên hoàn toàn có khả năng giành được số phiếu cao trong các cuộc tranh cử. Reagan đã phát hiện ra điều đó. Ông bắt đầu xây dựng hình ảnh, tận dụng ưu thế của mình để giành sự ủng hộ của dân chúng. Có người cho rằng Reagan quá may mắn, nhưng thực ra sự may mắn đó là kết quả của niềm tin. Tuy nhiên, dù sao niềm tin cũng chỉ là một sức mạnh tinh thần, nếu không có những điều kiện khác, thì niềm tin cũng mất đi chỗ dựa và khó có thể khiến hy vọng trở thành hiện thực. Những người muốn thành nghiệp lớn đều phải tự tạo ra cho mình một con đường để đi. Reagan muốn thay đổi cuộc đời mình không phải ngẫu nhiên, mà nó gắn liền với tri thức, năng lực, kinh nghiệm và sự can đảm của ông.

Niềm tin có tính quyết định đối với thành công của chúng ta. Muốn thành công, chúng ta phải có một niềm tin vững chắc.

Mong muốn thành công chính là khởi nguồn cho sự sáng tạo và giàu có. Khi đã có mong muốn đó, con người ta sẽ có niềm tin. Niềm tin ấy lại được chuyển hóa thành “tình cảm tích cực”. Nó có thể khơi gợi tiềm ý thức của chúng ta và mang lại cho chúng ta nhiệt huyết, sức lực và trí tuệ, để từ đó giúp chúng ta thành công. Niềm tin chính là “kỹ sư tâm hồn”. Trong cuộc sống, nếu kết hợp niềm tin và suy nghĩ, con người sẽ có được trí tuệ và sức mạnh vô biên để biến ước muốn thành vật chất, tiền bạc, sự nghiệp.

Đằng sau mỗi nhà lãnh đạo thành công đều là một niềm tin có sức mạnh to lớn. Niềm tin đó luôn ủng hộ và thúc đẩy họ tiến về mục tiêu.

Loại bỏ sự tự ti

Nếu muốn tạo ra sự tự tin, bạn phải loại bỏ hoàn toàn sự tự ti. Sau đó bạn mới có thể tạo dựng và duy trì sự tự tin.

Khi niềm tin được thiết lập thì cơ hội thành công sẽ tới. Dưới đây là phương pháp giúp bạn thiết lập niềm tin.

Đầu tiên, bạn phải xem sự tự ti của mình thuộc loại nào và tìm ra nguyên nhân. Bạn phát hiện ra rằng, từ nhỏ bạn đã đồng hành cùng chủ nghĩa cá nhân, sợ hãi, lo lắng và thấy mình kém cỏi, hay những va chạm giữa bản thân và người trong gia đình, bạn bè… khiến bạn tự phủ định chính mình.

Nếu hiểu đầy đủ như vậy, bạn đã làm được bước thứ nhất. Để chứng minh bạn không còn là trẻ con, bạn xóa bỏ mọi ký ức không vui khi còn bé, như vậy là bạn đã làm được bước thứ hai.

Trưởng thành cần phải trải qua một quá trình lâu dài, để giúp loại bỏ sự tự ti, bạn có thể viết ra những đam mê, sở thích, tài năng, sở trường của mình. Như vậy bạn có thể nhìn thấy rõ ràng những gì bạn đang có. Ngoài ra, bạn có thể liệt kê những việc đã làm vào một bảng. Ví dụ như bạn biết viết văn, giỏi giao tiếp, đánh máy, chơi nhạc cụ, sửa chữa máy móc. Khi viết ra bạn sẽ biết mình có thể làm những gì, sau đó so sánh với bạn bè và cả những người khác, bạn sẽ biết trình độ năng lực của mình đến đâu.

Thế giới muôn màu muôn vẻ, cuộc sống đầy rẫy những thử thách. Bạn muốn ngồi nhà làm một kẻ nhát gan hay đi ra ngoài để thử sức mình? Tất nhiên là bạn muốn ra ngoài, lên kế hoạch cho mình. Thử nghĩ mà xem, khi bạn làm được một việc nào đó, bạn có thêm niềm tin. Niềm tin lại có thể mang lại phần thưởng về vật chất cho bạn, giúp bạn có được sự khen ngợi của người khác, và rồi bạn thấy hài lòng. Chẳng nhẽ tất cả những điều đó không đáng để bạn bỏ công sức ra hay sao? Đó cũng là động lực để đưa bạn tới thành công, giúp bạn nhìn xa trông rộng, phát huy sở trường của mình và đạt được những gì mình mong muốn.

Cách làm của bạn phải khác biệt một chút, quan trọng là phải thể hiện được khả năng của mình. Như vậy, niềm tin của bạn ngày càng mạnh mẽ, bạn sẽ có một thái độ hoàn toàn mới khi đối mặt với mọi mặt của cuộc sống.

Tất cả những tư tưởng tiêu cực, nếu hằn sâu trong ký ức lặp đi lặp lại nhiều lần sẽ là mối đe dọa đối với sự tự tin và vấn đề tâm lý của bạn.

Trở ngại tâm lý dù có lớn đến đâu, chúng ta đều có phương pháp chữa trị. Đó là ngừng suy nghĩ những điều tiêu cực, nhớ lại những sự việc tốt đẹp.

Để tạo nên một con người mới thì bạn phải loại bỏ những tư tưởng không vui ra khỏi đầu. Khi nhớ về những sự việc đã qua, bạn hãy nghĩ về những mặt tốt và quên đi những chuyện không vui. Nếu chẳng may nhớ lại một việc không vui nào đó, hãy lập tức chuyển hướng suy nghĩ sang những điều tích cực.

Trong cuộc đời mỗi con người chắc hẳn phải có những việc quan trọng làm cho bản thân thấy phấn chấn. Nếu bạn luôn hướng về những việc đó, tự khắc những việc không vui sẽ dần bị xóa nhòa khỏi ký ức của bạn.

Một chuyên gia quảng cáo nổi tiếng đã nói về khả năng ghi nhớ như sau: “Khi mang lại cảm giác vui vẻ, đoạn quảng cáo sẽ được người ta nhớ đến; ngược lại, nó sẽ nhanh chóng bị lãng quên. Cảm giác không vui là điều mà con người không mong muốn có, vì vậy họ sẽ không ghi nhớ chúng.”

Nói một cách đơn giản, chúng ta rất dễ quên những việc không vui, miễn là chúng ta không muốn nhớ đến nó. Bạn hãy lựa chọn giữ lấy những tư tưởng tích cực và những gì không vui sẽ tự dần biến mất. Khi bạn không muốn nhớ đến những việc tiêu cực và gây áp lực cho mình, bạn đã tiến thêm một bước trong quá trình khắc phục nỗi sợ hãi.

Có một thanh niên gầy còm, nhỏ bé luôn cảm thấy đau khổ vì thể chất của mình. Anh ta cho rằng chỉ có luyện tập mới có thể giúp anh ta giải quyết được vấn đề. Vì thế hàng ngày anh ta dành rất nhiều thời gian để luyện tập. Cuối cùng, anh ta đã có được một cơ thể cường tráng. Trở ngại của anh không còn nữa, nhưng chúng ta có thể dự đoán rằng anh ta sẽ ngày càng quan tâm tới ngoại hình của mình. Anh ta rất sợ mình bị già đi, sợ bị ốm hoặc gặp sự cố ngoài ý muốn. Nỗi sợ hãi và sự tự ti ngày trước lại bám lấy anh ta.

Tất nhiên, nói như thế không có nghĩa là, bạn không nên thay đổi hiện trạng của mình. Nếu bạn biết cách để không nói lắp, biết cách để mình trở nên trẻ trung xinh đẹp, đó là điều rất tuyệt vời. Nhưng không có nghĩa là bạn sẽ thay đổi được vận mệnh của mình, không có nghĩa là bạn đã loại bỏ được sự tự ti và nỗi sợ hãi. Bạn cũng đừng kỳ vọng việc đó sẽ giải quyết được mọi vấn đề. Cách giải quyết tốt nhất là bạn hãy theo đuổi nhiều mục tiêu cùng một lúc, chứ đừng bao giờ chỉ theo đuổi một mục tiêu.

Hãy để cho mình có được cảm giác là mọi chuyện rất tốt đẹp. Khi đó, bạn thấy mình biết làm gì thì hãy làm việc đó. Đừng làm những việc bù đắp cho khiếm khuyết của bạn, vì chỉ khi hướng về ánh mặt trời, bạn mới có được niềm vui, sự kiên định và thành công. Nếu bạn cho rằng mình rất có giá trị và đưa tư tưởng đó vào trong hành động, bạn sẽ càng tự tin hơn.

Hãy tự tin về bản thân mình, như thế bạn đã cho mình thêm một con đường để thành công. Một người lãnh đạo muốn thành công trước hết phải chiến thắng được sự tự ti, gây dựng niềm tin, vững vàng đối mặt với thử thách của cuộc sống.

Không để sự tự ti quay trở lại

Một người tự ti không phải vì họ muốn thế, mà vì họ thiếu cảm giác an toàn trong tâm hồn. Họ rất giỏi trong việc tìm ra những khiếm khuyết, nhược điểm và những mặt bất lợi cho cuộc sống của họ, sau đó họ phóng to những thứ đó lên và họ hoảng sợ. Mình tệ như thế thì làm sao mà so sánh được với người khác, làm sao mà cạnh tranh được với người khác đây? Để giữ cho mình không bị thất bại, họ chọn giải pháp tránh cạnh tranh, tránh giao tiếp, kết quả là họ ngày càng mất đi cơ hội để phát triển bản thân. Những va vấp liên tiếp lại càng chứng minh cho họ thấy rằng: Mình không làm được đâu! Vòng tuần hoàn cứ diễn ra như vậy.

Chỉ khi không để sự tự ti có cơ hội quay trở lại, bạn mới dần thiết lập được sự tự tin. Nhưng việc đó cần có một chút quyết tâm, một chút dũng khí, một chút khoa học. Yêu cầu một người không tự tin làm một việc mà người đó cảm thấy khó khăn sẽ chỉ làm tăng thêm nỗi lo lắng sợ hãi của người đó. Phá vỡ cái vòng luẩn quẩn của sự tự ti là một quá trình từ nhận thức đến hành vi. Không có sự thay đổi về nhận thức, thì không có sự đột phá về hành vi, và như vậy sẽ không có gì thay đổi.

Khi 15 tuổi, nghị sĩ Quốc hội Mỹ Thomas thường bị nỗi sợ hãi và cảm giác lo lắng bủa vây. So với những bạn cùng trang lứa, ông có chiều cao khác thường, hơn nữa lại gầy như một cây sậy. Trong các cuộc thi bóng chày và thi chạy ông đều không bằng các bạn. Bạn bè thường cười nhạo ông, đặt cho ông biệt danh “mặt ngựa”. Ông rất tự ti, không thích gặp gỡ bất kỳ ai. Thêm nữa, ông sống ở nông trang cách xa đường quốc lộ, rất ít khi gặp được mọi người cho nên hàng ngày ông chỉ quanh quẩn bên bố mẹ và các anh chị em.

Thomas nói: “Nếu tôi cứ để mặc cho phiền não và sợ hãi xâm chiếm tâm hồn, thì e rằng cả cuộc đời này tôi vẫn chỉ là một người bình thường như thế. Lúc nào tôi cũng thấy ngoại hình của mình thật đáng thương. Ngoài việc đó ra tôi không quan tâm đến thứ gì khác. Nỗi sợ hãi của tôi quả thật không thể nào miêu tả thành lời. Mẹ rất hiểu tôi. Bà từng làm giáo viên, nên bà nói với tôi: ‘Con trai à, con phải đi học, thể chất của con như vậy thì con chỉ có thể mưu sinh bằng trí tuệ.’

Một vài sự việc xảy ra sau đó đã giúp ông khắc phục được sự tự ti. Trong đó có bốn sự việc đã mang dũng khí, hy vọng và sự tự tin đến cho ông, thay đổi cuộc đời của ông.

Việc thứ nhất: Tám tuần sau khi nhập học, Thomas đã thi đỗ với giấy chứng nhận hạng 3 và được vào học tại một trường công lập. Tuy giấy chứng nhận chỉ có giá trị trong nửa năm, nhưng lần đầu tiên ông thấy rằng người ta tin tưởng mình.

Việc thứ hai: Một trường học tuyển ông đi dạy với mức lương 40 đôla một tháng. Người ta đã tin tưởng ông.

Việc thứ ba: Sau khi nhận được tấm séc đầu tiên, ông đã đến cửa hàng quần áo và mua một bộ cho mình.

Việc thứ tư: Đây là bước ngoặt trong cuộc đời ông, giúp ông chiến thắng sự tự ti. Câu chuyện xảy ra tại một hội chợ thường niên được tổ chức hàng năm. Mẹ ông động viên ông tham gia cuộc thi diễn thuyết tại đó. Đối với ông đó quả là chuyện hoang đường, vì ngay cả nói chuyện riêng với một người nào đó ông cũng không đủ can đảm. Nhưng sự kiên trì của mẹ đã buộc ông phải đăng ký tham gia. Ông chuẩn bị rất kỹ cho buổi diễn thuyết. Để học thuộc lòng nội dung bài diễn thuyết, ông đã luyện nói cả trăm lần trước những cái cây và đám trâu bò. Thật bất ngờ, ông đã giành giải nhì và được nhận học bổng một năm tại trường sư phạm.

Sau này, khi nhớ lại những năm tháng đã qua, ông thường nhắc đi nhắc lại câu nói: “Bốn sự việc đó là bước ngoặt trong cuộc đời tôi.”

Thực ra, tự ti là do chúng ta không vượt qua được chính mình. Tại sao bạn lại luôn như vậy? Bạn không cảm thấy mình có rất nhiều điểm mạnh sao? Có thể bạn không đẹp, nhưng bạn thông minh; có thể bạn không thông minh xuất chúng, nhưng bạn rất lương thiện. Con người có hàng nghìn lý do để tự ti, và cũng có hàng nghìn lý do để tự tin. Con vịt xấu xí có thể trở thành thiên nga xinh đẹp là do nó tự tin đứng thẳng, tự hào giang rộng đôi cánh.

Hãy để sự tự ti biến mất khỏi cuộc sống của bạn, bạn sẽ có đủ tự tin để làm tốt một vài việc nào đó, đó chính là bước đệm để bạn làm những việc lớn hơn.

§IV: Kiềm chế

Làm chủ hành vi của bản thân

Khả năng tự kiềm chế là phẩm chất, cũng là thước đo để đánh giá bản lĩnh của một người lãnh đạo.

Nhẫn nhịn không phải là nhu nhược, mà ngược lại, nhẫn nhịn thể hiện sự tự tin kiên nhẫn và một hoài bão to lớn.

Đối với một người lãnh đạo, tức giận là biểu hiện của sự thiếu hiểu biết.

Khi một người nào đó đưa ra một góp ý đúng đắn về bạn, bất kể là có ý tốt hay không, bạn hãy đón nhận. Làm như vậy bạn sẽ không hề bị thiệt thòi.

Rèn luyện khả năng tự kiềm chế

Kiềm chế là khả năng kiểm soát tình cảm, tâm trạng và khống chế hành vi của mình để hành động một cách hợp lý nhất. Khả năng tự kiềm chế bản thân bao gồm những mặt sau.

1. Bình tĩnh khi đối mặt với nguy cơ

Nguy cơ có thể tôi luyện hay hủy diệt con người. Những nguy cơ trong công việc và cuộc sống đều là thử thách cho người lãnh đạo. Trong nguy cơ, kẻ địch mới thường xuất hiện, làm cho tình hình càng thêm nghiêm trọng. Đứng trước nguy cơ mà vẫn giữ được vẻ bình tĩnh là phẩm chất cần có của người lãnh đạo. Thông thường trong cuộc sống có hai loại người, một là những người vừa gặp phải điều không may mắn thì chùn bước, kêu trời kêu đất. Hai là những người tuy cảm thấy đau khổ vì nghịch cảnh nhưng quyết không chịu đầu hàng. Họ biết rõ rằng, nếu không tự kiềm chế bản thân thì sự việc càng trở nên tồi tệ hơn. Người lãnh đạo cần phải làm được như vậy trước cấp dưới của mình.

2. Nhanh chóng thoát khỏi tâm trạng tiêu cực

Trăng có lúc mờ lúc tỏ, lúc khuyết lúc tròn. Con người có phúc có họa. Tâm trạng có lúc vui lúc buồn. Các chuyên gia cho rằng, tâm trạng có thể ảnh hưởng tới con người trong một thời gian nhất định, có thể là vài tiếng đồng hồ, vài ngày, thậm chí là vài tháng. Tâm trạng tốt sẽ có lợi cho chúng ta. Tinh thần lạc quan, sự tự tin sẽ khiến chúng ta tràn đầy sức sống, hăng hái, tích cực và tiến tới thành công. Sự bi quan, lo lắng, tức giận, lạnh lùng, thất vọng, ân hận sẽ mang lại ảnh hưởng tiêu cực. Nó sẽ làm tiêu hao sức lực của chúng ta, kìm hãm khiến chúng ta không tiến lên được. Người lãnh đạo phải giỏi trong việc điều chỉnh tâm trạng của mình, cố gắng hết sức để thoát khỏi sự chi phối của tâm trạng không tốt tránh bị nó chi phối.

Nếu muốn nhanh chóng thoát khỏi tâm trạng không vui, chúng ta phải dựa vào chính mình. Khi có tâm trạng tiêu cực, chúng ta phải phân tích ngay nguyên nhân hình thành để có biện pháp đối phó kịp thời, tốt nhất là giải quyết một cách triệt để. Một khi những yếu tố liên quan đến tâm trạng tiêu cực không còn tồn tại nữa, thì tâm trạng tiêu cực cũng tự nhiên biến mất. Chúng ta cũng có thể chia sẻ với người khác để cải thiện tâm trạng, làm những hoạt động yêu thích như nghe nhạc, đánh bóng, đi dạo phố, tiêu khiển với bạn bè, người thân vào cuối tuần. Như vậy, chúng ta sẽ cảm thấy dễ chịu hơn rất nhiều và loại bỏ được sự căng thẳng, mệt mỏi của cả một tuần làm việc.

3. Khống chế cơn giận

Đây là vấn đề mà các nhà lãnh đạo thường gặp phải. Trong một vài cuốn sách dành cho lãnh đạo, người ta cho rằng làm lãnh đạo thì phải luôn tỏ ra bình tĩnh, đĩnh đạc, dễ gần; sự tức giận không phù hợp với một người lãnh đạo và sẽ làm ảnh hưởng đến hình ảnh của họ. Tuy nhiên, “tức giận nhất thời là không đáng có, nhưng sự phẫn nộ vì lý do chính đáng thì phải có”. Chúng ta không nên nổi nóng theo ý kiến chủ quan của riêng mình. Nhưng sự phẫn nộ vì chân lý, vì chính nghĩa thì lại là việc đáng làm và không thể thiếu. Về mặt nguyên tắc, người lãnh đạo nổi nóng với những việc quan trọng cấp bách hay việc cấp dưới không làm tròn nhiệm vụ sẽ tạo ra sự kích thích và ảnh hưởng nhất định đến người trong cuộc, đồng thời cũng có tác dụng cảnh báo với những người khác. Việc đó sẽ có lợi cho việc giải quyết vấn đề và xúc tiến công việc. Đây là biểu hiện của một người lãnh đạo tận tâm với công việc. Việc thể hiện một phần tình cảm của mình cũng không thể coi là thiếu kiềm chế. Một người lãnh đạo không biết nổi nóng bao giờ, lúc nào cũng ôn tồn, hòa nhã thì sẽ không thể trở thành một người lãnh đạo tốt.

Phương pháp kiềm chế cơn giận có hiệu quả nhất là dự phòng tư tưởng. Tức là phải có nhận thức về con người và sự việc xung quanh một cách rõ ràng, không ảo tưởng và hy vọng. Chỉ khi chúng ta loại bỏ được sự ảo tưởng và hy vọng, cơn giận mới không đến. Là một người lãnh đạo bạn phải hiểu rằng, bạn không thể nào có được sự ủng hộ của tất cả mọi người. Sẽ luôn có người phản đối bạn. Cuộc sống là như vậy. Công việc của chúng ta không phải lúc nào cũng suôn sẻ, cũng có lúc sóng gió không được như mong muốn. Khi đã có sự chuẩn bị về mặt tư tưởng, bạn có thể bình tĩnh đối phó với những sự việc ngoài ý muốn. Khi ý thức được rằng mình sắp nổi nóng, bạn hãy cố gắng để trì hoãn cơn giận khoảng 15 giây, sau đó hãy nổi trận lôi đình. Lần sau khi bạn cáu giận thì hãy trì hoãn 30 giây. Những lần kéo dài thời gian như vậy sẽ giúp bạn kiềm chế bản thân tốt hơn, dần dần bạn sẽ tránh được những lần nổi nóng không đáng có.

Nhẫn nhịn để chu toàn việc lớn

Tào Tháo được gọi là gian hùng, nhưng ông lại rất khoan dung độ lượng. Thành công trong cuộc đời của Tào Tháo gắn liền với đức tính đó. Ông nhẫn nhịn để chu toàn việc lớn.

Trước tiên xin kể về câu chuyện “Đánh trống mắng Tào”. Lần ấy, Tào Tháo bị Nễ Hành chửi rủa, xúc phạm. Trước thái độ hỗn xược đó, Tào Tháo vô cùng tức giận, nhưng vì nghĩ đến việc lớn, ông đành nuốt cơn giận vào trong.

Nguyên nhân gây nên chuyện bất hòa giữa Nễ Hành và Tào Tháo thực ra rất đơn giản. Vốn là Tào Tháo muốn trọng dụng Nễ Hành, muốn để cho Nễ Hành làm sứ giả đi dụ hàng Lưu Biểu. Nhưng khi Tào Tháo mời Nễ Hành đến lại không giao việc ngay, mà còn định thử tài, làm tổn thương lòng tự trọng của Nễ Hành. Quá giận, Nễ Hành mắng Tào Tháo không có người tài giỏi giúp và tự khen mình là người tài. Tức giận, Tào Tháo bắt Nễ Hành phải đánh trống để làm nhục Nễ Hành. Theo quy định, khi đánh trống phải thay lễ phục mới đúng nghi thức triều đình nhưng Nễ Hành vẫn mặc nguyên quần áo cũ. Nễ Hành quả là một người tài, ông gióng ba hồi theo điệu Ngư Dương làm những người nghe cảm động đến rơi nước mắt. Thuộc hạ của Tào Tháo nhất định bắt Nễ Hành phải thay y phục, Nễ Hành bèn cởi hết quần áo ra đánh trống, vừa đánh trống vừa mắng Tào Tháo là gian tặc.

Thuộc hạ của Tào Tháo nhất loạt đòi giết Nễ Hành, nhưng Tào Tháo rất bình tĩnh và nhẫn nhịn bỏ qua. Ông không thể giết một kẻ tay không tấc sắt như Nễ Hành để cả đời mang tiếng ghen ghét hiền tài, khiến người trong thiên hạ xa lánh. Có lẽ không phải vì Tào Tháo sáng suốt mà bởi vì ông quá khoan dung độ lượng. Ông sai Nễ Hành đến Kinh Châu khuyên Lưu Biểu đầu hàng. Trước khi đi ông đã sai Tuân Úc là thuộc hạ thân thiết của mình ra tiễn Nễ Hành. Việc làm này khiến Tào Tháo được người đời khen ngợi.

Khi Viên Thiệu tấn công quân Tào, Viên Thiệu sai Trần Lâm viết bài hịch mắng Tào Tháo. Trong bài hịch, Trần Lâm không những đã mắng nhiếc Tào Tháo không ngớt lời, mà còn mắng cả cha và tổ tiên Tào Tháo. Tào Tháo vô cùng tức giận. Không lâu sau đó, Viên Thiệu thua trận. Trần Lâm rơi vào tay Tào Tháo. Ngỡ rằng Tào Tháo sẽ giết Trần Lâm để hả giận. Nhưng Tào Tháo đã không làm vậy. Ông ngưỡng mộ tài năng của Trần Lâm, không những không giết Trần Lâm, mà còn vứt bỏ hiềm khích cũ để trọng dụng Trần Lâm. Việc đó khiến Trần Lâm vô cùng cảm động, sau này đã có nhiều đề xuất hay cho Tào Tháo.

Về sự khoan dung độ lượng, Chu Du trái ngược hẳn với Tào Tháo. Cũng bởi vậy nên kết cục của hai người hoàn toàn khác nhau. Chu Du là một tướng tài, nhưng lại không có lòng khoan dung. Chu Du thông minh hơn người, tài năng xuất chúng, nhưng lại có lòng đố kỵ rất lớn, ông ta không chấp nhận người nào hơn mình. Nhiều lần Chu Du muốn hại Gia Cát Lượng nhưng đều không thành. Trận chiến Xích Bích làm Chu Du tổn thất nhiều binh mã, hao tốn nhiều tiền của lương thực, nhưng Khổng Minh lại được lợi, Chu Du tức giận “hét lên một tiếng, ngã vật ra đất”. Chu Du dùng mỹ nhân kế để lừa Lưu Bị sang Đông Ngô thành thân nhưng bị Gia Cát Lượng tương kế tựu kế, khiến cho Chu Du “đã mất phu nhân lại thiệt quân”, lần này Chu Du cũng “hét lên một tiếng rồi bất tỉnh”. Lần cuối cùng, Chu Du dùng kế “mượn đường diệt Quắc” với ý đồ chiếm đoạt Kinh Châu, nhưng bị Khổng Minh phát hiện. Khổng Minh đã bao vây quân Chu Du và viết thư khuyên Chu Du. Chu Du ngửa mặt lên trời than rằng: “Trời đã sinh ra Du, sao còn sinh ra Lượng!” rồi chết. Chu Du quả là con người bụng dạ hẹp hòi. Lỗ Túc là mưu sĩ của Đông Ngô cũng phải nói rằng: “Công Cẩn chết là do lòng dạ quá hẹp hòi.”

Nhẫn nhịn không phải là nhu nhược. Ngược lại, điều đó thể hiện sự tự tin, lòng kiên nhẫn và hoài bão to lớn.

Nếu đối xử với mọi người bằng một thái độ bao dung thì chúng ta có thể hóa giải mâu thuẫn và giành được sự tín nhiệm của mọi người.

Trong cuộc sống, có rất nhiều người không tập trung vào những việc lớn mà lúc nào cũng chỉ nhìn vào việc nhỏ. Đó không phải cách hay để đối phó với khó khăn. Bởi khi đó họ làm việc theo tình cảm, lòng dạ hẹp hòi sẽ khiến cho mâu thuẫn sâu thêm và vấn đề sẽ càng khó được giải quyết.

“Việc nhỏ không nhẫn nhịn thì không làm được việc lớn”. Người lãnh đạo nên nhìn xa trông rộng, đối xử với mọi người bằng một tấm lòng độ lượng để làm nên việc lớn.

Oán giận nên giải, không nên kết

Quan trường hay thương trường đều không nên gây thù kết oán.

Mâu thuẫn nên hóa giải chứ không nên làm sâu sắc thêm. Người lãnh đạo phải đặt lợi ích căn bản lên trên hết và vì lợi ích đó mà nên có tấm lòng bao dung.

Nỗ Nhĩ Cáp Xích[20] có khí phách của một bậc đế vương. Ông rất độ lượng, cho dù là với kẻ thù.

Năm 1580, Nỗ Nhĩ Cáp Xích thống lĩnh đội quân tấn công thành Tề Cát Đạt. Do tin tức bị bại lộ nên khi quân của ông đến nơi thì quân trong thành đã mai phục sẵn. Nỗ Nhĩ Cáp Xích vẫn quyết định tấn công thành. Ông dẫn đầu đoàn quân tiến lên phía trước và giết được vô số quân đối phương. Một xạ thủ trong thành là Ngạc Nhĩ Quả đã bắn lén một mũi tên trúng vào đầu ông, mũi tên đã xuyên thủng chiếc mũ vào tận xương. Nỗ Nhĩ Cáp Xích trợn mắt nhìn xạ thủ, ông cắn răng chịu đau rút mũi tên ra và bắn. Xạ thủ không kịp trở tay đã bị bắn trúng đùi, ngã xuống đất.

Trận chiến rất quyết liệt, Nỗ Nhĩ Cáp Xích mang theo vết thương xông lên phía trước. Trong khói bụi mù mịt, một xạ thủ khác trong thành là Lạc Khoa đã bắn một mũi tên trúng vào cổ ông. Nỗ Nhĩ Cáp Xích rút mũi tên ra, máu chảy đầm đìa. Ông lấy cung làm gậy bước đi và bị ngã xuống bất tỉnh.

Vài ngày sau, khi vết thương đã đỡ hơn, Nỗ Nhĩ Cáp Xích lại dẫn đầu đoàn quân tấn công thành Tề Cát Đạt.

Quân đối phương đã biết đến sức mạnh của Nỗ Nhĩ Cáp Xích nên vẫn còn chưa hết bàng hoàng. Hai bên giao chiến không lâu thì quân trong thành không trụ vững được nữa, bỏ chạy toán loạn. Sau khi thua trận, cả Ngạc Nhĩ Quả và Lạc Khoa đều bị bắt.

Hai người bị trói chặt và mang tới trước mặt Nỗ Nhĩ Cáp Xích. Hai người bừng bừng tức giận, cùng đồng thanh đòi Nỗ Nhĩ Cáp Xích hạ lệnh giết họ, để hả nỗi giận trong lòng. Nỗ Nhĩ Cáp Xích chỉ cười và nói: Hai người này đã làm ta bị thương, nhưng vì họ tuân theo lệnh của cấp trên. Hai bên giao tranh, có bên nào lại không muốn chiến thắng? Lần này họ đã trung thành theo chủ, đó là việc nên làm. Hôm nay ta không giết bọn họ, mà ngược lại còn trọng dụng họ. Sau này nếu hai bên giao chiến, họ sẽ thành chiến tướng của ta. Người dũng sĩ như vậy mà bị chết thì quả là đáng tiếc. Ta làm sao có thể giết họ chỉ vì họ đã làm ta bị thương? Thuộc hạ của ông đều cho là phải. Hai dũng sĩ đã không chết, mà ngược lại họ còn được ban tước lộc.

Nếu hai xạ thủ này ra tay mạnh thêm chút nữa, có lẽ Nỗ Nhĩ Cáp Xích đã mất mạng. Mối thù này quả rất lớn, mối oán giận này quả là sâu, nhưng Nỗ Nhĩ Cáp Xích vẫn còn sống. Ông là một người hiểu lý lẽ. Ông hiểu rằng, muốn thực hiện được mục tiêu của mình thì phải có người tài giúp sức. Đó là mục tiêu mà ông phấn đấu suốt đời. Ông không thể thay đổi nó chỉ vì những chuyện oán giận vặt vãnh. Ông đã hóa giải lỗi lầm của hai xạ thủ với phong thái của một vị đế vương. Vì ông biết nhìn xa trông rộng.

Khống chế tình cảm

Học cách khống chế tình cảm và hành động của bản thân là điều rất quan trọng trong công việc và cuộc sống của người lãnh đạo. Khi cánh cửa bị đóng sầm lại, chiếc cốc thủy tinh vỡ tan; khi bị người khác xúc phạm, khi phạm phải những sai lầm không đáng có, chúng ta sẽ cảm thấy thế nào?

Bạn sẽ nổi giận chăng? Có thể bạn cho rằng nổi giận là một phần của cuộc sống, nhưng bạn có biết rằng làm như vậy thực ra chẳng có tác dụng gì không? Có thể bạn sẽ biện hộ cho mình rằng: “Con người ai cũng có lúc nổi nóng, tức giận.” hoặc là “Tôi phải trút giận ra bên ngoài, chứ nếu không sẽ bị đổ bệnh mất.”

Cho dù là như vậy, nhưng thực ra chính bạn cũng không thích thói quen nổi nóng đó, chứ đừng nói người khác.

Cũng giống như những loại cảm xúc khác, tức giận là kết quả của hoạt động tư duy. Sự tức giận không phải là

không có nguyên nhân. Khi bạn gặp phải một việc gì đó không hài lòng, bạn sẽ cho rằng sự việc không nên như thế, bạn bắt đầu thấy nản lòng, cuối cùng bạn sẽ cảm thấy bị kích động. Điều đó rất nguy hiểm và không mang lại kết quả tốt đẹp gì.

Cảm giác đau khổ sẽ xâm chiếm lòng tự tôn của chúng ta.

Có thể buổi sáng khi thức dậy chúng ta thấy mình giống một nhà triệu phú. Nhưng cũng có lúc, chỉ cần vài giây thôi, một sự thể hiện không tán thành, một biểu hiện khinh thường hay một thất bại trong quá khứ cũng có thể làm cho chúng ta có cảm giác là những kẻ không một xu dính túi. Cảm giác thất vọng đó có thể sẽ theo bạn cả ngày.

Có thể chúng ta có khả năng quan sát, có tài tiên đoán. Nhưng chỉ cần có người động chạm đến phần nhạy cảm nhất của tâm hồn chúng ta, hoặc xảy ra bi kịch nào đó thì tất cả những gì tốt đẹp của chúng ta đều không còn. Khi đó mỗi một nơron thần kinh đều đầy xúc cảm, lý trí của chúng ta không còn sáng suốt nữa.

Điều đáng mừng là, tuy chúng ta không ngăn được những cảm giác tiêu cực đến nhưng chúng ta có thể khiến chúng ra đi.

Tác giả Wayne[21] đã nói: “Bạn phải chịu trách nhiệm với tình cảm của bản thân mình. Tình cảm của bạn đến cùng với tư tưởng của bạn. Vậy thì, chỉ cần bạn muốn, bạn hoàn toàn có thể thay đổi cách nhìn đối với bất kỳ sự vật nào. Đầu tiên, bạn hãy nghĩ: tinh thần không vui, tâm trạng u uất hay bi quan đau khổ thì phỏng có ích gì. Sau đó, bạn có thể phân tích những tư tưởng gây ra cảm giác tiêu cực đó.”

Để nói rằng uống rượu sẽ có hại cho sức khỏe trước một đám đông nghiện rượu, người diễn thuyết bày hai chiếc bình đựng trong suốt giống nhau trên sân khấu. Một bình đựng nước và một bình đựng rượu.

Ông ta bỏ một con sâu vào trong một chiếc bình đựng nước, mọi người đều thấy con sâu bơi đến tận phía bên kia và bò lên thành bình. Ông lại cầm một con sâu khác và bỏ vào trong chiếc bình đựng đầy rượu. Con sâu chết từ từ.

Sự tức giận và thất vọng cũng giống như rượu, nó có thể phá hỏng mối quan hệ của họ và người khác.

Bởi vậy, trong quan hệ với mọi người, khi gặp phải chuyện không như ý muốn, người lãnh đạo cũng không nên dễ dàng biểu lộ ra ngoài. Khi đã để lộ ra rồi thì chắc chắn sẽ mang lại những điều bất lợi cho mối quan hệ của chúng ta.

Phải khống chế tình cảm của mình là một việc khó khăn với hầu hết chúng ta nhưng đây là một yêu cầu vô cùng quan trọng với bất kỳ người lãnh đạo nào.

Kiểm soát bản thân

Người xưa có câu, cao quý không được kiêu ngạo, giàu có không được hoang phí. Khi địa vị và điều kiện kinh tế thay đổi, có người sẽ tự buông lỏng bản thân mình, kiêu ngạo tự mãn, hoang phí phô trương. Người lãnh đạo phải tự điều chỉnh mình, phải có cách nhìn đúng đắn với danh lợi và địa vị xã hội. Biết kiểm soát bản thân xuất phát từ việc hiểu về những giá trị mình đang có.

Hiểu về người khác đã khó, hiểu về bản thân còn khó hơn nhiều. Người xưa thường nói, con người chúng ta thường chỉ nhìn rõ những vật ở xa chứ lại không nhìn thấy những vật ở gần. Để hiểu một cách chính xác về bản thân là điều không dễ. Khi tự đánh giá bản thân mình, chúng ta không khỏi mang tư tưởng chủ quan và đan xen tình cảm. Cũng giống như một số người cha, người mẹ không thấy được khuyết điểm của con cái mình. Nguyên nhân không phải do họ không đủ khả năng nhìn nhận, mà do tình yêu của họ với con cái đã làm lu mờ đi những khuyết điểm đó. Trong thực tiễn cuộc sống, khi mới bắt đầu đảm nhiệm chức vụ, người lãnh đạo thường rất thận trọng và có thể tự đánh giá bản thân. Nhưng sau một thời gian, khi đã có những đóng góp nhất định, được biểu dương, được tán thưởng, họ lại dần mất đi sự bình tĩnh, họ bắt đầu tưởng tượng. Khi đó những người xung quanh đều cảm nhận được là họ không còn thận trọng nữa. Lão Tử từng nói: “Biết người là trí, tự biết mình là sáng.” Chỉ biết người khác mà không biết về mình tuy được gọi là trí, nhưng lại không được coi là người sáng suốt Người lãnh đạo không những phải hiểu về người khác, mà còn phải hiểu bản thân mình. Có nghĩa là phải nhận biết được một cách khách quan sở trường cũng như điểm yếu của bản thân, đánh giá chính xác thành tích và điểm hạn chế của bản thân, quyết định những việc mình có thể làm được và những việc mình không thể làm được với một thái độ thực sự cầu thị. Đánh giá quá cao hay đánh giá quá thấp bản thân đều có ảnh hưởng tiêu cực tới bản thân và công việc lãnh đạo. Có người lãnh đạo cho rằng, không nên đánh giá cao bản thân và thành tích của bản thân; nhưng cũng không nên đánh giá thấp giá trị và khả năng của bản thân. Nghĩ và làm được như vậy sẽ rất có ích cho chúng ta.

Tự cho mình là đúng, ức hiếp người khác, khoa trương, tự đánh bóng mình, luôn là người đầu tiên độc thoại trong cuộc họp hoặc giữa đám đông, không cho người khác nói, tự phong tỏa mình, tất cả những việc đó là biểu hiện của việc không hiểu gì về bản thân.

Để có thể hiểu và kiểm soát bản thân mình, chúng ta phải tự kiểm điểm bản thân, phải nghiêm khắc để phân tích ưu và nhược điểm của chính mình. Tự kiểm điểm vừa là cách để hoàn thiện bản thân, lại vừa là một đức tính chỉ có thể có được thông qua tu dưỡng rèn luyện. Khổng Tử từng nói: “Mỗi ngày ta tự kiểm điểm bản thân ba việc: Làm việc gì cho ai có hết lòng hay không, giao ước điều gì với bạn bè có thất tín hay không, thầy dạy ta những gì, ta có chăm chú nghiên cứu cho nhuần nhuyễn hay không?” Mao Trạch Đông từng nói: “Chúng ta không nên vì đạt được thành tích mà tự mãn. Đừng tự mãn mà hãy luôn phê bình nhược điểm của mình. Cũng giống như vệ sinh, để loại bỏ bụi bặm, hàng ngày chúng ta phải lau chùi.” Dimitrov[22] cũng từng nói: “Hãy dành thời gian để xem chúng ta đã làm được những gì trong ngày: việc đã làm được hay việc chưa làm được. Nếu là việc đã làm được thì rất tốt. Nếu là việc chưa làm được thì hãy tìm cách để làm cho bằng được.”

Những người luôn cố gắng nhìn nhận lại mình là những người luôn suy nghĩ thấu đáo trong công việc và cuộc sống, sẵn sàng kiểm điểm bản thân là biểu hiện của tính tự giác. Khi làm được như vậy, chúng ta sẽ tiến bộ rất nhanh, vì chúng ta có thể kịp thời tổng kết kinh nghiệm và rút ra bài học cho mình. Người xưa từng nói: “Người biết tự nhìn nhận đều sẽ trở thành tấm gương của chính mình khi gặp bất kỳ việc gì.” Chỉ cần chúng ta tự kiểm điểm lại bản thân, bất kỳ sự việc gì cũng đều trở thành kinh nghiệm của chúng ta, trở thành tiêu chuẩn cho hành vi của chúng ta. Việc kiểm điểm bản thân này có thể từ ba khía cạnh sau:

Một là, kiểm điểm lại tư tưởng và biểu hiện của bản thân, bình tĩnh phân tích đúng sai được mất, xác định rõ phương hướng phấn đấu. Mỗi ngày trước khi đi ngủ chúng ta có thể viết nhật ký. Một nhà giáo dục lão thành đã nói: “Viết nhật ký là một việc nhỏ, nhưng viết lại những gì chúng ta đã làm trong ngày lại rất có ích để đề phòng những việc có thể xảy ra trong tương lai. Có nghĩa là kịp tỉnh ngộ trước khi gặp nguy hiểm. Nếu ngày nào chúng ta cũng viết, vô hình trung chúng ta đã tự kiểm điểm bản thân mình.”

Hai là, xem xét đến biểu hiện và hình ảnh của mình từ phản ánh của những người và sự việc xung quanh. Mỗi người chúng ta đều có thể làm tấm gương của nhau, từ bản thân chúng ta có thể cho thấy hình ảnh của đối phương. Thái độ, sự đánh giá của người khác với chúng ta đều là điểm tham chiếu để chúng ta tự nhìn nhận lại mình. Những người muốn trở nên tốt hơn sẽ luôn thấy được sự thiếu sót của mình trong một tập thể, để tránh những sự việc tương tự xảy ra. Như thế là chúng ta đã tự soi mình vào chiếc gương tập thể để đánh giá mình thật khách quan. Đối với những lời tán thưởng, chúng ta phải xem xét cả hai mặt của vấn đề để phân biệt thật giả. Đối với những lời oán trách, chúng ta phải phân tích kỹ lưỡng để hiểu được tình hình và lòng người từ những lời oán trách đó, đôi khi đó chính là điềm báo cho sự bất mãn. Đặc biệt khi tình hình diễn biến theo chiều hướng xấu, chúng ta phải dự đoán trước được những khả năng có thể xảy ra. Có không ít lãnh đạo khi thấy ý kiến phản đối của nhân viên, thậm chí đến mức tình hình nghiêm trọng mà bản thân vẫn “cảm thấy tốt”. Họ đã biến truyền thống phê bình và tự phê bình thành biểu dương và tự biểu dương. Điều đó là rất ngốc nghếch.

Ba là, so sánh với mọi người để nhìn lại bản thân mình. Khổng Tử nói rằng: “Khi gặp người hiền thì phải hiểu hết về tài năng của họ, khi gặp người ác thì phải từ họ mà nhìn nhận lại bản thân.” Chúng ta sống trong một số mối quan hệ xã hội nhất định, chỉ khi chúng ta so sánh bản thân với những thành viên khác, chúng ta mới xác định được vị trí, sở trường và nhược điểm của mình. So sánh mới tìm ra sự khác biệt, không có người khác làm đối tượng so sánh thì chúng ta không thể nhận thức chính xác về bản thân. Khi tự kiểm điểm bản thân, chúng ta cần mở rộng tầm nhìn để học tập những nhân vật điển hình trong lịch sử và trong cuộc sống hiện tại. Vì các ưu điểm đã được tập trung nơi họ, chúng ta học tập họ là cách đúng đắn nhất. Lãnh đạo phải là người đi tiên phong trong học tập.

Kiềm chế sự tức giận

Trong cuộc sống có nhiều người không kiềm chế được bản thân, nhất là khi gặp phải việc ngoài ý muốn, họ rất dễ tức giận và muốn giải quyết vấn đề bằng một cơn thịnh nộ. Trên thực tế, động một chút là tức giận không thể giải quyết vấn đề, thậm chí còn làm cho tình hình nghiêm trọng thêm. Đối với một người lãnh đạo từng trải, sự tức giận là biểu hiện của thiếu hiểu biết.

Có một vị lãnh đạo đứng đầu một đảng phái chính trị khi hướng dẫn một ứng cử viên nghị sĩ quốc hội đã dạy người đó cách làm thế nào để có được nhiều phiếu ủng hộ.

Hai người giao ước: “Nếu anh làm trái với nguyên tắc mà tôi dạy anh, anh sẽ bị phạt 10 đồng.”

“Được, không vấn đề gì, vậy bao giờ chúng ta bắt đầu?”

“Bây giờ. Nguyên tắc thứ nhất là: Cho dù người ta có làm tổn thương anh, mắng anh, chỉ trích anh, phê bình anh, anh cũng không được tức giận, cho dù người ta có nói xấu anh thế nào, anh cũng phải nhẫn nhịn.”

“Việc này dễ thôi. Người ta phê bình tôi, nói xấu tôi tức là đang cảnh báo tôi. Tôi sẽ không chấp.”

“Được. Tôi hy vọng anh có thể ghi nhớ nguyên tắc này. Đây là điều quan trọng nhất. Nhưng với đầu óc đần độn của anh thì không biết lúc nào mới nhớ được.”

“Sao kia? Anh lại dám nói tôi là…” Ứng cử viên kia vô cùng tức giận.

“Nào, đưa 10 đồng đây!”

“Ôi, tôi vừa vi phạm nguyên tắc sao?”

“Tất nhiên, nguyên tắc đó là quan trọng nhất. Những nguyên tắc khác cũng quan trọng không kém.”

“Anh đúng là đồ lừa đảo…”

“Xin lỗi nhé anh bạn, lại 10 đồng nữa.” “Anh kiếm 20 đồng này dễ dàng quá nhỉ.”

“Đúng vậy, mau đưa đây, anh đồng ý rồi mà. Nếu không đưa, tôi sẽ làm cho anh phải mang tiếng xấu muôn đời.”

“Đồ xảo quyệt!”

“10 đồng nữa nhé.”

“Được rồi, tôi sẽ không nổi nóng nữa.”

“Thôi được rồi, không phải tôi muốn lấy tiền của anh. Anh xuất thân nghèo hèn, danh tiếng của cha anh cũng xấu quá rồi.”

“Đồ khốn.”

“Anh thấy chưa, lại 10 đồng nữa.”

Lúc này, người ứng cử viên đã tâm phục khẩu phục. Vị lãnh đạo kia nói một cách nghiêm túc: “Giờ thì anh hiểu rồi chứ, việc kiềm chế cơn nóng giận của bản thân không dễ một chút nào. Anh phải luôn để ý. 10 đồng là chuyện nhỏ. Nếu mỗi lần tức giận anh mất đi một lá phiếu, điều đó mới là thiệt hại rất lớn.”

Người ứng cử viên gật đầu.

Giống như Bacon[23] từng nói: “Tức giận giống như quả mìn, nó sẽ hủy hoại mọi thứ mà nó gặp.” Nếu không chú ý rèn luyện sự nhẫn nhịn, tính tình ôn hòa, thì ngòi nổ sẽ làm mọi thứ nổ tung và hủy hoại mọi mối quan hệ tốt đẹp của chúng ta.

Thế giới tự nhiên là một thể hữu cơ có trật tự, có quy luật. Chỉ cần theo đúng quỹ đạo thì mọi việc sẽ diễn ra bình thường. Cũng giống như một chiếc máy tính, một chiếc máy bay, một cỗ máy, nếu thao tác đúng, kiểm soát tốt thì chúng sẽ phát huy tác dụng. Tâm trạng của con người cũng giống như cỗ máy, một khi đã mất kiểm soát thì không thể hoạt động bình thường, thậm chí mang nguy hiểm đến cho thế giới xung quanh.

Có lẽ chúng ta đã từng nhìn thấy tình trạng tắc nghẽn lộn xộn tại ngã tư khi đèn giao thông không hoạt động, khi đó, ngã tư trở thành một biển xe. Những người tài xế thiếu kiên nhẫn bấm còi inh ỏi, giao thông ở trong tình trạng tê liệt. Nếu không có cảnh sát giao thông thì không biết tình trạng đó sẽ kéo dài bao lâu và sẽ gây ra hậu quả gì. Cũng tương tự như vậy, nếu cả một thế hệ mất kiểm soát tình cảm của bản thân thì thế giới này sẽ ra sao?

Vì vậy, khi người khác phê bình hoặc chỉ trích khuyết điểm của bạn, khi bạn cãi nhau với bạn bè hay một lúc nào đó bạn cảm thấy cuộc sống quá căng thẳng, bạn hãy học cách kiểm soát sự tức giận, bình tĩnh, ngăn mọi lời nói không hay và hành động bộc phát…

Người ta thường nói, nhẫn một chút, gió yên sóng lặng, lùi một bước, biển rộng trời cao. Bạn đừng so đo vì những chuyện cỏn con. Chúng ta không khuyến khích những sự nhượng bộ vô nguyên tắc, nhưng có những sự việc chúng ta không cần thiết phải “đổ thêm dầu vào lửa”. Vì làm như vậy chỉ khiến cho sự việc thêm tồi tệ và ảnh hưởng đến tình cảm giữa bạn và người khác.

Khi bạn trút giận lên một ai đó, tất nhiên bạn sẽ cảm thấy thỏai mái. Nhưng còn người đó thì sao? Người đó có thỏai mái như bạn không? Sự cao giọng của bạn, thái độ thù địch của bạn có làm cho người ta dễ dàng đồng cảm với bạn hay không?

Wilson[24] nói rằng: “Nếu anh đến tìm tôi với hai nắm đấm, tôi sẽ nghĩ cách đối phó với anh. Nhưng nếu anh đến tìm tôi và nói chúng ta hãy ngồi xuống bàn bạc với nhau, nếu ý kiến của chúng ta không thống nhất, hãy tìm hiểu xem nguyên nhân của nó là gì, giữa tôi và anh không có sự khác biệt quá lớn, những ý kiến bất đồng của chúng ta rất ít, điểm tương đồng của chúng ta lại rất nhiều. Chỉ cần chúng ta kiên trì tiếp cận đối phương, chân thành và thật sự mong muốn, chúng ta hoàn toàn có thể hiểu nhau.”

Bình tĩnh khi bị phê bình

Khi bị một con chó dữ đuổi đằng sau, bạn sẽ làm gì? Bạn sợ nó nên ba chân bốn cẳng bỏ chạy? Không được đâu. Bạn càng chạy nhanh, nó càng đuổi theo sát bạn, có khi nó còn đuổi kịp bạn và cắn bạn, đến nỗi trầy da chảy máu và không chạy được nữa.

Vậy trong tình huống đó, chúng ta nên làm gì? Những người có kinh nghiệm hẳn biết rằng: phải đứng lại ngay, quay người lại và đối mặt với nó. Khi đó, con chó cũng sẽ dừng lại, đứng từ đằng xa quan sát bạn, không chừng nó còn vẫy đuôi, lè lưỡi, tỏ ý cho bạn thấy là nó nhận lầm người chứ không hề có ác ý gì với bạn.

Lời phê bình của người khác cũng giống con chó dữ đó. Lúc đầu những lời phê bình sẽ công kích bạn để thử xem bạn có phải là người nhát gan muốn bỏ chạy hay không. Nếu bạn không để ý mà để lộ ra nhược điểm đó, càng chứng tỏ rằng bạn đã phạm sai lầm và sự phê bình sẽ ngày càng nặng nề hơn. Nhưng nếu khi bị phê bình, bạn đối mặt với vấn đề thì trong trường hợp bạn không phạm sai lầm, những lời phê bình đó sẽ lập tức biến mất. Cho dù bạn phạm sai lầm thì khi làm như vậy sẽ chứng tỏ bạn đã sẵn sàng để sửa sai, và không vì điều đó mà dừng mọi việc lại.

Kemp là một chính trị gia nổi tiếng người Mỹ. Lần đầu tiên khi phát biểu tại nghị viện, do ông vừa mới từ bang Illinois tới nên trang phục rất dân dã, một nghị sĩ lời lẽ sắc bén đã châm chọc: “Vị khách từ Illinois đến này hẳn có đầy yến mạch trong túi áo.”

Tất cả mọi người đều cười ầm lên. Nếu là một người khác chắc hẳn sẽ rất lúng túng, đỏ mặt, thậm chí là tức giận. Nhưng Kemp thì sao?

Ông biết là nghị sĩ kia châm chọc không hề quá lời, bởi vì quần áo của ông quả thực rất quê mùa. Ông trả lời thẳng thắn: “Đúng vậy, không những túi áo tôi đầy yến mạch, mà trong tóc tôi còn vương đầy hạt giống. Những người sống ở miền Tây như chúng tôi đa số đều rất quê mùa, nhưng hạt giống của chúng tôi lại có thể ươm thành những mầm xanh.”

Câu nói ngắn gọn nhưng sắc bén của ông đã khiến ông trở nên nổi tiếng, mọi người đặt cho ông biệt hiệu là “nghị sĩ hạt giống bang Illinois”.

Kemp hiểu rõ về mình nên dám đối mặt với lời phê bình của người khác và đã công kích lại. Ông không hề giấu giếm nhược điểm, mà ngược lại để người khác biết rằng nhược điểm đó là rất nhỏ, thậm chí còn có thể là một ưu điểm.

Người thông minh hiểu rõ về bản thân mình, biết mình không phải là người hoàn hảo. Vì thế, khi người ta phát hiện ra thì họ thừa nhận thẳng thắn, không né tránh. Có nhiều người khi bị phê bình thì lập tức đỏ mặt tía tai, khua chân múa tay. Cũng có người khi bị chỉ trích thì coi như không nghe thấy, không thừa nhận cũng không phản bác. Cả hai thói quen này đều phải sửa. Khi người khác chỉ ra nhược điểm của mình thì đó là cơ hội tốt để chúng ta sửa chữa.

Nếu người khác phê bình bạn và đó quả thực là nhược điểm của bạn, thì bạn càng cần phải thừa nhận và sửa đổi. Làm như vậy bạn sẽ tránh được việc sau này người đó lấy việc đó ra làm cái cớ để công kích bạn. Có những lúc, lời chỉ trích của đối thủ còn tốt hơn nhiều so với lời tâng bốc của bạn bè. Khi người ta chỉ trích bạn, người ta không có gì phải e dè và rất thẳng thắn. Nhưng bạn bè của bạn thì lại không tiện nói thẳng chỉ vì nghĩ đến thể diện của bạn.

Khi chúng ta còn ít kinh nghiệm trên đường đời, thì lý trí luôn đi cùng chúng ta, đó chính là “lòng tự trọng”. Khi đối nhân xử thế, chúng ta phải để ý tới lòng tự trọng của người khác, nhưng bản thân chúng ta thì lại nên khắc phục nó bằng lý trí.

Con người ta ai cũng muốn được khen ngợi, được biểu dương, còn khi bị phê bình, bị nêu khuyết điểm thì lại nổi giận. Nếu luôn để ý đến điều đó, chúng ta sẽ tránh không làm tổn thương người khác. Nhưng đối với bản thân thì không nên có thái độ né tránh đó.

Bạn phải hiểu rằng, khi đối phương đóng góp ý kiến đúng với bạn, thì cho dù họ có ý tốt hay không, bạn cũng nên đón nhận, làm như vậy bạn sẽ không bị thiệt đâu.

Hãy mở lòng

Chrysler là một trong ba công ty xe hơi lớn nhất của Mỹ, nhưng vào những năm 70 của thế kỷ 20 công ty luôn gặp khó khăn. Đến năm 1979, số lỗ của công ty đã lên tới 11,32 triệu đôla, các khoản nợ đã lên tới 4,8 tỉ đôla. Công ty đối mặt với nguy cơ phá sản. Ai có thể cứu vãn tình hình đây?

Đúng lúc đó, tại một nơi khác thuộc Detroit, do mâu thuẫn với chủ tịch hội đồng quản trị công ty Ford – Henry Ford nên tổng giám đốc Iacocca bị sa thải.

Dường như công ty Chrysler đã tìm thấy vị cứu tinh của mình. Họ quyết tâm mời bằng được Iacocca, một nhân tài trong lĩnh vực xe hơi, tới làm tổng giám đốc của công ty. Nhưng khi đó Iacocca đã rất nổi tiếng. Ai cũng biết tới bản lĩnh của ông, nên có vô số công ty muốn mời ông làm việc cho họ. Các công ty có tiềm lực như Lockheed, công ty phát thanh Shaq, công ty giấy quốc tế đều đưa ra điều kiện ưu đãi để có được Iacocca. Thế nhưng, công ty Chrysler quyết mời ông bằng mọi giá.

Chủ tịch hội đồng quản trị của công ty Chrysler, John Ricardo, đã cử hai trợ lý uy tín của mình đi dò xét tình hình. Sau đó, ông đã gặp Iacocca nhiều lần và khẩn thiết đề nghị Iacocca đến làm việc cho công ty. Sự chân thành của ông đã khiến Iacocca cảm động và nhận lời, nhưng lại đưa ra hai điều kiện không dễ chấp nhận.

Điều kiện thứ nhất là Iacocca phải được tự do quyết định 100% và sau hai năm Iacocca phải được làm chủ tịch hội đồng quản trị. Có nghĩa là John Ricardo phải trao lại quyền lực cho ông ta. Có thể nói đó là tình huống nằm ngoài dự đoán của Ricardo. Thông thường, nếu một nhân tài nào đó được tuyển dụng vào một cơ quan và yêu cầu làm lãnh đạo ở cơ quan đó, thì chắc chắn anh ta sẽ bị từ chối. Thậm chí nếu đó là Lưu Bị, người đã ba lần phải đến lều tranh mới mời được Gia Cát Lượng, thì ông cũng sẽ không đồng ý. Lưu Bị chỉ muốn Gia Cát Lượng giúp mình, chứ nếu là thay thế vị trí của mình thìf hoàn toàn không thể được. Trước khi mất, Lưu Bị đã diễn kịch “Thành Bạch Đế gửi gắm con thơ”. Nước mắt giàn giụa, Lưu Bị nói với Gia Cát Lượng: “Nếu A Đẩu có thể làm nên chuyện, tiên sinh hãy giúp nó. Nếu không, tiên sinh hãy tự xưng đế.” Nghe xong, Gia Cát Lượng lòng đau như cắt, khóc như mưa, quỳ trên đất mà nói rằng: “Thần xin dốc hết sức mình, tận trung đến chết.” Đó chính là điều mà Lưu Bị muốn nghe. Ông ta biết rõ A Đẩu là kẻ bất tài, còn Gia Cát Lượng lại là người “chết vì tri kỷ”. Ông nói vậy thì cho dù Gia Cát Lượng có ý định “tự xưng đế”, ông ta cũng sẽ không làm. Có thể thấy rằng, tuy Lưu Bị luôn nghe theo kế sách của Gia Cát Lượng nhưng cho đến khi chết, ông ta vẫn không muốn nhường giang sơn lại cho Gia Cát Lượng. John Ricardo lại hơn hẳn người xưa về việc đối đãi với người tài. Khi nghe xong điều kiện thứ nhất của Iacocca, ông đã nói: “Chỉ cần ông tới, tôi sẽ đồng ý.”

Điều kiện thứ hai là lương mỗi năm của ông không được thấp hơn mức 360 nghìn đôla mà công ty Ford đã trả. Ông muốn Henry Ford thấy rằng, ông không hề kém cỏi khi làm việc ở công ty khác. Điều kiện này có vẻ như đã làm khó cho John Ricardo. Vì với cương vị chủ tịch hội đồng quản trị như ông cũng chỉ được hưởng mức lương

340 nghìn đôla một năm. Nếu lương của tổng giám đốc nhiều hơn của chủ tịch hội đồng quản trị thì sẽ vi phạm quy định của công ty, cũng không phù hợp với cách làm của giới doanh nghiệp. Công ty Chrysler đã phải triệu tập đại hội cổ đông để bàn về vấn đề này và quyết định mức lương của chủ tịch hội đồng quản trị và tổng giám đốc đều ở mức 360 nghìn đôla.

Khi cả hai điều kiện đều được đáp ứng, Iacocca đã đảm nhiệm chức tổng giám đốc công ty Chrysler và không phụ lòng mong đợi của mọi người, Iacocca nhanh chóng giúp Chrysler cải tử hoàn sinh. Năm 1982, công ty thu về 1,7 tỉ đôla tiền lãi, trả được món nợ ngắn hạn 1,3 tỉ đôla, số tiền mặt có trong tay là 1,1 tỉ đôla. Năm 1983, Chrysler lại thu về 70,5 tỉ đôla tiền lãi, trả hết số nợ chính phủ trước thời hạn bảy năm. Những thành tích đó đã khiến Chrysler trở thành công ty danh tiếng lẫy lừng.

Công ty đã thoát khỏi khó khăn. Đó là nhờ có Iacocca. Nhưng công ty cũng không quên rằng, họ được như vậy là do họ đã giành được Iacocca bằng mọi giá.

Từ câu chuyện về công ty Chrysler, chúng ta thấy rằng, một nhân tài khi được đặt ở đúng vị trí sẽ phát huy vai trò to lớn không gì sánh được.

Chủ tịch hội đồng quản trị John Ricardo đã vì lợi ích của công ty mà không tính đến bản thân mình, ông mở rộng lòng để tuyển dụng nhân tài. Điều đó quả là đáng ca ngợi. Còn công ty Ford do hẹp hòi đã vô tình tạo ra một đối thủ mạnh cho chính mình và chịu tổn thất nặng nề.

Những người có năng lực lớn hơn lãnh đạo rất khó dùng, nhưng chúng ta phải dùng họ. Người lãnh đạo phải loại bỏ tâm lý tiêu cực với những người hơn mình, phải dám dùng họ, khoan dung độ lượng, để con gà của người khác đẻ trứng cho mình.

Không những chúng ta phải có chí tiến thủ, không ngừng hoàn thiện bản thân, mà còn phải dám thừa nhận tài năng của người khác, tận dụng tài năng của họ. Dùng tài năng của người khác, dùng sở trường của người khác, chúng ta mới có thể thành công.

Cách nâng cao khả năng tự kiềm chế

Khả năng tự kiềm chế là khả năng khống chế và kiểm soát tình cảm của bản thân mình. Các nhà sinh lý học thần kinh nói rằng, tư duy lý tính và hành vi tình cảm có sự phân công rõ ràng trong bộ não của chúng ta. Hành vi của con người vừa bị lý tính chỉ đạo, vừa bị ảnh hưởng bởi thái độ tình cảm hiện tại. Ảnh hưởng đó có loại tốt, loại xấu, có loại mạnh, loại yếu. Nếu không có khả năng tự kiềm chế mà làm việc tự do theo tình cảm, chúng ta sẽ không thể kiểm soát hành vi của mình. Chỉ khi nâng cao khả năng tự kiềm chế, chúng ta mới có thể buộc mình phải làm theo những quyết định của bản thân, ngăn cản những yếu tố tiêu cực như lo sợ, lười biếng, ức chế tình cảm để có thể kiên nhẫn và kiểm soát chính mình.

Tự kiềm chế bản thân cũng có tác dụng quan trọng đối với việc tăng sức khỏe tâm lý và sinh lý. Những người không thể kiềm chế tình cảm và kiểm soát hành vi của mình sẽ không thể có được một cơ thể và tâm lý khỏe mạnh. Có sáu cách để nâng cao khả năng tự kiềm chế bản thân.

Chuyển sự chú ý
Khi bị kích động, hãy nghĩ hoặc làm một việc khác. Đại văn hào Nga Turgenev[25] khuyên mọi người trước khi cãi nhau hãy uốn lưỡi 10 lần trong miệng.

Ám thị
Lâm Tắc Từ[26] treo chữ “Không nóng giận”, Tô Thức[27] lại tự khuyên mình bằng câu “Nhẫn nhịn chuyện nhỏ để làm việc lớn.” Làm như vậy chúng ta sẽ giữ được tâm hồn thư thái.

Tránh bị kích động
Khi gặp việc nào đó có thể làm chúng ta mất khả năng kiềm chế, hãy cố gắng hết sức để né tránh. Ví dụ khi có người nói những lời xúc phạm thì đừng lắng tai nghe mà hãy đi ra ngoài. Như thế bạn sẽ tránh được sự phẫn nộ và xung đột.

Giải tỏa tâm trạng một cách hợp lý
Khi tâm trạng không tốt, bạn có thể nghe nhạc hoặc vẽ để giải tỏa tâm trạng của mình.

Tích cực bù đắp
Tận dụng năng lượng do sự kích động gây ra để tìm một việc mà bạn thích làm rồi vùi đầu vào đó, hoặc là chăm chú đọc sách, hoặc là tập trung vào viết lách, như thế bạn sẽ chuyển từ tâm trạng tiêu cực sang tích cực.

Làm trái với mong muốn
Hãy làm những việc mà mình không muốn làm, tức là cố ý chống lại bản thân.

Khả năng tự kiềm chế liên quan đến ý chí, là biểu hiện của lòng tự trọng và tự yêu bản thân. Nó có thể giúp chúng ta lựa chọn phương án tối ưu cho hành vi của mình, vượt qua trở ngại để đi theo con đường đúng đắn.

§V: Chí tiến thủ

Có mục tiêu đúng phải hành động ngay

Động lực lớn nhất trong cuộc đời chính là chí tiến thủ.

Trong cuộc đời đầy sóng gió, người lãnh đạo cần làm việc nghiêm túc, cư xử đúng mực.

Làm được một cây kim chất lượng tốt vẫn có giá trị hơn là sản xuất ra một chiếc máy hơi nước chất lượng tồi.

Cách duy nhất giúp bạn giàu có là làm việc chăm chỉ.

Phải luôn theo đuổi sự tiến bộ và phát triển

Nước không chảy thì sẽ bị ứ đọng lại một chỗ. Con người không sáng tạo, đổi mới thì sẽ bị tụt hậu và gánh lấy thất bại.

Những người lãnh đạo có chí tiến thủ thường có một đặc điểm nổi trội là luôn theo đuổi sự tiến bộ và phát triển ở bất kỳ đâu, bất kỳ lúc nào. Không ai cảm thấy hài lòng khi bản thân mới chỉ giành được một thắng lợi nhỏ trong sự nghiệp. Họ sẽ luôn muốn vượt lên chính mình, luôn muốn phấn đấu. Còn nếu họ tự mãn và hài lòng với bản thân, không có chí tiến thủ, sự nghiệp của họ sẽ bắt đầu đi xuống.

Mỗi sáng đi làm, bạn phải quyết tâm sẽ làm tốt hơn ngày hôm qua. Và sau khi làm tốt hơn ngày hôm qua, bạn mới rời khỏi nhà máy, văn phòng hay nơi làm việc của bạn. Mỗi ngày bạn tiến bộ thêm một chút, sau một thời gian, bạn sẽ phát hiện ra là bạn đã có những tiến bộ đáng kinh ngạc trong sự nghiệp của mình.

Thói quen luôn muốn làm tốt hơn, luôn muốn tiến bộ hơn có tính lưu truyền. Khi bạn đã có tinh thần đó rồi, bạn sẽ luôn giữ được nó và nỗ lực để tiến bộ.

Một người lãnh đạo luôn theo đuổi sự tiến bộ trong công việc phải thường xuyên tiếp xúc với thế giới bên ngoài, phải đi tham quan, đi xem những buổi triển lãm của đồng nghiệp, tìm hiểu và nắm bắt những phương pháp mới, quan niệm mới và tăng thêm động lực mới cho công việc.

Một thương nhân nổi tiếng ở Chicago đã nói rằng việc dành một tuần để đi thăm các cửa hàng trong nước có thể giúp ông thay đổi cách nhìn về kinh doanh. Ông thường đi du lịch mỗi năm một lần để khảo sát phương pháp quản lý và phương pháp kinh doanh của những cửa hàng nổi tiếng. Ông cho rằng, việc đi du lịch là điều cần thiết để quan sát công việc của bản thân dưới một góc nhìn rộng và thẳng, để sự nghiệp của mình không bị đi xuống.

Ngoài việc tìm kiếm thêm phương pháp mới, quan niệm mới cho công việc kinh doanh, sau mỗi lần đi du lịch về ông đều nhìn thấy những khiếm khuyết của cửa hàng mình. Những khuyết điểm nhỏ trong công việc và kinh doanh, những sơ suất của nhân viên mà trước đây ông không để ý đến hoặc tuy có chú ý nhưng lại cho rằng không có gì nghiêm trọng, thì bây giờ lại được để ý một cách cẩn thận. Với một tầm nhìn rộng và mới mẻ, ông lại thấy những việc được cho là nhỏ bé trước đây giờ đã thành việc quan trọng. Vậy là ông thực hiện việc đổi mới trong cửa hàng của mình, thay đổi phương pháp quản lý kinh doanh, sa thải những nhân viên làm việc không hiệu quả. Ông đã mang lại một luồng sinh khí mới cho sự nghiệp kinh doanh của mình.

Một doanh nhân không rời khỏi cửa hàng của mình nửa bước, không giao lưu với thế giới bên ngoài sẽ không thể nào nhìn ra những điểm bất cập trong kinh doanh và thiếu sót của nhân viên. Để tìm ra được những điểm đó, họ chỉ có một cách duy nhất là đón nhận quan điểm mới, luôn học tập và tích cực vận dụng.

Có rất ít người hiểu rằng cách tốt nhất để làm tốt hơn là phải “giỏi quan sát người khác” đồng thời đánh giá hiệu quả công việc của mình bằng con mắt khách quan và thực sự cầu thị. Những người luôn chỉ ở một chỗ sẽ bị tụt hậu, họ sẽ không thể thấy được những sự bất cập, thiếu sót trong công việc của bản thân, vì những bất cập và thiếu sót đó chỉ có thể được phản ánh trong những môi trường khác nhau.

Một giám đốc khách sạn sẽ phát hiện ra những điều mình phải thay đổi trong khách sạn của mình sau một tiếng đồng hồ bước vào một khách sạn khác. Những phát hiện đó sẽ nhiều hơn những gì mà ông ấy có thể tìm ra ở trong chính khách sạn của mình trong vòng một năm.

Sai lầm của hầu hết mọi người là cho rằng, muốn thay đổi sự nghiệp của mình thì phải thay đổi toàn bộ và thật nhanh chóng. Họ không hiểu rằng phải tập trung vào mục tiêu lớn và làm từ những việc nhỏ. Thực ra, chỉ cần bắt đầu từ những việc nhỏ, thay đổi dần dần, chúng ta sẽ thành công.

Bạn phải luôn tự hỏi: “Công việc hiện tại có cần thay đổi điều gì không?”

Làm việc và làm người nghiêm túc

“Chúng ta ngày càng thiếu kiên nhẫn.” Trong khi một con người thiếu kiên nhẫn là một con người không hoàn hảo, một dân tộc thiếu kiên nhẫn là một dân tộc chưa văn minh. Tiền bạc đang dần lấy mất đi tính kiên nhẫn của chúng ta, khiến chúng ta hay nổi nóng. Điều đó quả là nguy hiểm. Nổi nóng hay thiếu kiên nhẫn trong công việc đều là biểu hiện của thiếu nghiêm túc. Một trong những nguyên nhân của hiện tượng này chính là mưu cầu danh lợi.

Ngược lại, nếu làm việc cẩn thận, kiên nhẫn, chúng ta sẽ có được thành công. Nhà văn người Pháp Alexandre Dumas có một người bạn thường xuyên bị từ chối khi gửi bản thảo tới nhà xuất bản. Người bạn này đến cầu cứu ông. Ông bảo người bạn tìm một người chép lại bản thảo, sau đó sửa lại tiêu đề. Người bạn làm theo và sau đó bản thảo được một nhà xuất bản đồng ý in. Thiết nghĩ, một tác phẩm có hay đến đâu mà chữ viết quá xấu thì cũng sẽ không có người nào kiên nhẫn để đọc nó.

Làm việc và làm người nghiêm túc là điều cần thiết đối với lãnh đạo trong một xã hội như hiện nay. Malden[28] dẫn lời một nhà văn nổi tiếng: “Bất kể là làm việc gì, chúng ta cũng phải làm hết sức mình. Có những việc tưởng chừng như rất nhỏ, nhưng thực ra lại có ý nghĩa vô cùng quan trọng.” Một bánh máy bay chất lượng kém có thể khiến tất cả hành khách trên máy bay thiệt mạng, một dấu câu viết sai có thể gây thiệt hại to lớn về tài sản, một lỗi nhỏ trong thiết kế có thể làm sập một cây cầu… Làm việc chu đáo, tỉ mỉ, có trách nhiệm, chính xác, đó chính là nghiêm túc. Làm người phải theo chính nghĩa, không a dua, không bị danh lợi mê hoặc, “nói là làm, làm phải có hiệu quả”. Cuộc sống có trật tự, văn minh, giữ kỷ luật, có nền nếp, tư trang chỉnh tề, cử chỉ đúng mực, đó đều là biểu hiện của “nghiêm túc”. Nghiêm túc tức là nghiêm khắc với chính mình, làm việc và làm người theo tiêu chuẩn “chân, thiện, mỹ”, là khi người khác vô tổ chức vô kỷ luật thì mình vẫn giữ được nguyên tắc, là tinh thần trách nhiệm cao và lòng yêu nghề, là thái độ nghiêm túc khi làm việc và làm người. Những người như vậy sẽ được người khác tôn trọng và tín nhiệm. Xét về mặt hiệu quả, vì họ làm việc nghiêm túc nên ít gây lãng phí, không phải làm lại. Như vậy, họ đã góp phần làm giàu thêm cho xã hội.

Nếu việc gì bạn cũng làm một cách nghiêm túc, cho dù đó là việc cần làm hay việc bạn muốn làm, bạn sẽ thành công.

Có người từng nói rằng, bạn luôn nên làm hai việc cùng một lúc, đó là việc mà bạn đang làm hiện tại và việc mà bạn thực sự muốn làm. Nếu trong cả hai việc đó bạn đều làm một cách nghiêm túc, tức là bạn đang chuẩn bị cho tương lai, bạn đang học cách để vươn lên, để tiến xa hơn.

Một thanh niên sinh ra trong một gia đình có hoàn cảnh khó khăn đã tới làm việc tại công ty may mặc Uy Long. Anh rất trân trọng cơ hội làm việc này và cũng rất yêu quý công ty của mình.

Mỗi lần đi công tác, ở khách sạn, anh thường viết thêm “Công ty may mặc Uy Long” vào sau tên mình. Anh cũng thường làm vậy với thư từ và hóa đơn hàng ngày. Anh bị đồng nghiệp chế nhạo và gọi là “Công ty may mặc Uy Long”, còn tên thật của anh dần bị lãng quên.

Cho đến một ngày, tổng giám đốc của công ty biết chuyện đã rất cảm động về sự nỗ lực quảng bá cho thương hiệu công ty của anh. Ông đã mời người thanh niên cùng dùng bữa tối với mình. Khi được tổng giám đốc hỏi về lý do anh làm như vậy, anh nói rằng, công ty là mái nhà của chúng ta, mái nhà đó cường thịnh, chúng ta mới hạnh phúc.

Sau này, anh đã được đề bạt làm tổ trưởng, trưởng phòng, phó tổng giám đốc và cuối cùng anh đã trở thành tổng giám đốc công ty.

Làm tốt nhất có thể

Một thương gia làm việc trong ngành chế tạo đã nói: “Có thể làm một cây kim chất lượng tốt còn giá trị hơn là sản xuất ra một cái máy hơi nước chất lượng tồi.” Câu nói đó đã cho thấy tầm quan trọng của việc luôn yêu cầu bản thân phải làm tốt hơn nữa, phải hướng đến sự hoàn hảo. Đặc biệt là trên thị trường hàng hóa phong phú như hiện nay, gây dựng thương hiệu bằng chất lượng tốt sẽ mang lại giá trị thương mại to lớn.

Khi mới bắt đầu làm việc trong ngành sản xuất đàn, Jonas Chiclin đã nổi tiếng với thái độ làm việc chăm chỉ, cẩn thận. Đối với ông, mỗi một khâu sản xuất đều rất quan trọng. Ông không quan tâm tới việc phải bỏ ra bao nhiêu thời gian và công sức, điều duy nhất ông mong muốn là làm việc ngày một tốt hơn. Ông đã nhanh chóng mở được một xưởng sản xuất đàn. Ông quyết tâm sẽ tạo ra chiếc đàn piano tốt nhất, ông muốn giai điệu của cây đàn phải du dương, cây đàn phải giúp người chơi tiết kiệm sức lực, đồng thời phải bảo đảm độ trong của âm sắc. Ông yêu cầu mỗi chiếc đàn piano mới đều phải tốt hơn những chiếc trước. Điều ông đang theo đuổi là sự hoàn thiện về chất lượng. Ông tự tay kiểm tra tất cả những nhạc cụ sản xuất ra. Ông không chấp nhận việc sản xuất hay tiêu thụ sản phẩm không đạt tiêu chuẩn.

Không chỉ trong ngành kinh doanh mà trong bất cứ ngành nghề nào, muốn thành công chúng ta cũng cần phải nghiêm khắc với bản thân, không có cái tốt nhất, chỉ có cái tốt hơn.

Khi sáng tác bức tranh Bữa tiệc cuối cùng, để vẽ một chi tiết nhỏ Leonardo da Vinci, đã tìm khắp thành Milan một loại màu.

Nhà sử học Yoshimoto đã sửa lại ghi chép về hồi ức của mình những chín lần. Phần mở đầu trong Lịch sử đế quốc La Mã cũng được sửa lại đến 18 lần.

Montesquieu[29] cũng từng nói với một người bạn về tác phẩm của mình: “Anh chỉ cần vài tiếng đồng hồ là đọc xong nó. Còn tôi đã bạc cả đầu để viết ra nó.” Trong quá trình sáng tác, bất kể là lúc thức hay trong giấc mơ, điều duy nhất Montesquieu nghĩ tới là cuốn sách đó. Nó đã thành trung tâm trong cuộc sống của ông.

Năm 1805, Napoléon rút đội quân đang đóng tại bờ biển phía Đông của Anh về và thống lĩnh đội quân tiến về sông Danuyp. Tuy bận trăm công nghìn việc nhưng ông không hạ lệnh để cấp dưới đi làm. Ông kiểm tra từng việc nhỏ, thậm chí cả những việc mà cấp dưới cho là vụn vặt. Trước khi quân lệnh nổi lên, ông đã lên kế hoạch sẵn sàng về tuyến đường hành quân, thời gian chính xác để xuất phát và đến đích cho mỗi một cánh quân. Ông suy nghĩ thấu đáo kế hoạch đến từng chi tiết nhỏ, đội quân của ông chỉ việc làm theo mệnh lệnh của ông. Kết quả là chiến thắng lẫy lừng Austerlitz. Trận chiến này đã quyết định cục diện của châu Âu mười năm sau đó.

Người lãnh đạo muốn thành công thì phải cẩn thận, tỉ mỉ, phải theo đuổi mục tiêu “không được có sai sót gì” chứ không phải là “làm rất tốt”.

Có lao động mới có thành quả

Hàng ngàn năm nay, có biết bao người mong muốn có được phép màu “biến đá thành vàng”. Thực ra, “biến đá thành vàng” không khó, phép màu đó ở trong chính sự cần cù của chúng ta.

Có một người đàn ông thuở nhỏ do điều kiện gia đình khó khăn nên không được đi học, nhưng ông đã tạo nên sự nghiệp từ hai bàn tay trắng. Ông đã hy sinh cả đời cho tương lai no đủ của con. Nhưng trước khi lâm chung, ông rất hối hận mà nói rằng: “Tôi đã quá coi nhẹ việc giáo dục và rèn luyện các con mình. Chúng chưa bao giờ biết đến cảm giác thiếu tiền. Tôi đã không dạy chúng trở thành người chính trực và được tôn trọng, kết quả là sao? Một đứa là bác sĩ nhưng chẳng có bệnh nhân nào tìm đến nó để chữa bệnh. Một đứa là luật sư nhưng không có khách hàng. Đứa thứ ba kinh doanh nhưng chưa bao giờ ngó ngàng đến công việc. Tôi cố gắng khuyên nhủ chúng phải gây dựng sự nghiệp, phải tiết kiệm, phải có chí tiến thủ, nhưng chúng coi như gió thỏang bên tai. Chúng đã trả lời tôi rằng, không cần đâu bố ạ, chúng con không bao giờ thiếu tiền đâu. Tiền bố kiếm được đủ cho chúng con tiêu rồi.”

Trong vũ trụ, chỉ có con người mới có khái niệm không thích lao động. Mọi sự vật đều đang vận động theo quy luật. Làm việc giúp mọi sự vật tiến về mục tiêu theo một trình tự nhất định. Một nơi nào đó ngừng hoạt động sẽ lập tức tụt hậu. Khi không được sử dụng, những bộ phận trên cơ thể chúng ta sẽ bị thoái hóa. Chỉ những thứ mà chúng ta đang sử dụng mới mang lại cho chúng ta sức mạnh, đó cũng là những thứ duy nhất mà chúng ta có thể chi phối.

Làm việc chăm chỉ mới là phép màu để biến đá thành vàng. Những nhân vật kiệt xuất, những người luôn làm việc chăm chỉ sẽ mang lại lợi ích cho toàn xã hội. Chính sự dùng dằng không dứt khoát là rào cản lớn nhất của thành công, bởi khi đó chúng ta sẽ bị phân tán, sẽ nhụt chí, nó sẽ khiến chúng ta trở nên bị động khi đón nhận sự sắp xếp của số phận, chúng ta không làm chủ được cuộc sống của mình.

Ở bất kỳ đâu và bất kỳ lúc nào, khi thoát ly khỏi lao động tức là thoát ly khỏi hiện thực, người thoát ly khỏi hiện thực không thể tồn tại trong cuộc sống. Chỉ khi lao động chăm chỉ, chúng ta mới được đền bù xứng đáng. Cho dù bạn có cả núi vàng mà không lao động thì cũng có ngày núi vàng sẽ hết. Phép màu biến đá thành vàng vốn dĩ không hề tồn tại, lao động để tạo ra tài sản mới là con đường đúng đắn nhất. Muốn có tài sản, chúng ta phải lao động.

Đừng để người khác đánh cắp ước mơ của bạn

Tại Mỹ, giáo viên tiểu học đã ra đề văn là: “Hãy nói về ước mơ của em.”

Một học sinh rất thích đề văn đó nên đã nhanh chóng viết ra ước mơ của mình vào vở.

Cậu bé mong muốn sau này sẽ có một trang trại rộng hơn 10 hecta, trên đó trồng đầy cỏ xanh. Trong trang trại có những ngôi nhà bằng gỗ nhỏ, khu BBQ[30] ngoài trời và một khách sạn nghỉ dưỡng. Cậu sẽ có cơ hội được chia sẻ niềm vui ngắm trang trại với du khách và để họ nghỉ lại trong trang trại của mình.

Sau khi viết xong, cậu bé nộp bài cho thầy giáo. Nhưng bài của cậu bị gạch hai dấu gạch chéo màu đỏ, thầy giáo yêu cầu cậu bé viết lại. Cậu xem lại cẩn thận bài viết và thấy rằng không hề có lỗi nào cả, cậu bèn mang vở đến hỏi thầy giáo. Thầy giáo nói với cậu rằng: “Thầy muốn em viết ra ước mơ của mình, một ước mơ thực tế, chứ không phải là ảo tưởng như thế này. Em hiểu không?”

Cậu bé cãi lý: “Nhưng thưa thầy, đây là ước mơ của em mà.”

Thầy giáo kiên quyết: “Không. Việc đó không thể thực hiện được, đó chỉ là ảo tưởng. Thầy muốn em viết lại bài khác.”

Cậu bé vẫn không chịu thua: “Em biết rõ đây mới thực sự là ước mơ của em. Em không muốn thay đổi ước mơ của mình.”

Thầy giáo lắc đầu: “Nếu em không viết lại, thầy sẽ đánh trượt bài của em. Em hãy nghĩ kỹ đi.”

Cậu bé cũng lắc đầu, cậu không muốn viết lại và bài văn của cậu bị đánh trượt.

Ba mươi năm sau, người thầy giáo năm xưa dẫn một nhóm học sinh tiểu học đến tham quan một khu du lịch có phong cảnh rất đẹp. Khi đang ngắm những bãi cỏ xanh mướt, những khu nhà nghỉ sang trọng và tận hưởng mùi thơm của thịt nướng, thầy giáo bỗng thấy một người đàn ông đi tới. Người đàn ông tự xưng là học trò cũ của thầy.

Người đàn ông nói với thầy giáo rằng, mình chính là cậu học trò nhỏ năm xưa đã bị thầy đánh trượt bài văn. Giờ đây, cậu trò nhỏ đó đã có một trang trại rộng lớn, cậu đã thực hiện được giấc mơ khi còn nhỏ của mình.

Người thầy giáo nhìn chủ nhân của trang trại trước mặt và nghĩ đến ba mươi năm trong sự nghiệp dạy học của mình, ông tiếc nuối: “Ba mươi năm nay, thầy đã xóa đi không biết bao ước mơ của học trò mình. Em là người duy nhất vẫn giữ được ước mơ của chính mình.”

Vị tổng thống thứ 28 của nước Mỹ Wilson đã nói: “Chúng ta vĩ đại vì chúng ta có ước mơ… Có người để cho ước mơ vĩ đại của mình héo mòn rồi chết, trong khi có người lại luôn vun đắp cho ước mơ của mình và bảo vệ nó, để có một ngày ước mơ được thực hiện. Đó là những người thật lòng muốn cho ước mơ của mình trở thành hiện thực.”

Khi còn nhỏ mỗi chúng ta đều có một ước mơ vĩ đại. Nhưng không biết ước mơ đó đã bị xóa bỏ, bị đánh cắp tự lúc nào, hoặc cũng có thể do chúng ta không vun đắp khiến cho hạt giống ước mơ mãi bị vùi sâu trong lớp đất mà không có cơ hội nảy mầm.

Ngay từ bây giờ, bạn hãy tìm lại ước mơ của mình, bất kể ước mơ của bạn được giấu ở đâu hay bị đánh cắp lúc nào, bạn hãy tìm lại nó và tin rằng ước mơ của mình sẽ thành hiện thực.

Có thể khi tìm lại ước mơ của mình, bạn sẽ gặp phải những người muốn đánh cắp ước mơ của bạn. Đó có thể là bạn bè, đồng nghiệp, láng giềng hay thậm chí là cha mẹ hay vợ hoặc chồng của bạn. Khi bạn đang hứng khởi kể về ước mơ của mình, họ sẽ nói với bạn rằng, điều đó là không thể được, họ sẽ khuyên bạn phải thực tế, phải làm việc thật tốt, phải làm nhiều và nói ít, hãy làm rồi hẵng nói cũng vẫn chưa muộn.

Khi bạn là người nghiêm túc, khi bạn hiểu rõ về ước

Khi chúng ta mất một đồ vật yêu thích, chúng ta có thể mua cái khác; khi chúng ta mất tiền, chúng ta có thể đi kiếm bù; chỉ có ước mơ một khi đã bị đánh cắp thì rất khó để tìm lại. Không ai có thể đánh cắp ước mơ của bạn khi bạn không mong muốn điều đó xảy ra.

Bởi vậy, hãy kiên trì theo đuổi mục tiêu của mình, đừng để bất cứ ai đánh cắp ước mơ của bạn.

Đừng vứt bỏ chí tiến thủ

Khi đã thuộc về thế giới này, bạn luôn phải đối mặt với số phận. Những người nắm trong tay vận mệnh của mình sẽ không bao giờ dựa vào sự cầu nguyện và chờ đợi. Người xưa có câu: Không tiến lên trước thì sẽ bị lùi lại đằng sau. Những người không có chí tiến thủ, không vươn lên trong cuộc sống thì sẽ bị những người khác vượt qua.

Để tăng thêm chí tiến thủ của mình, bạn phải làm ba việc sau:

Một là, đối với mỗi công việc đều tìm hiểu xem làm thế nào để cải thiện tình hình.

Hai là, đối với mỗi công việc đều phải đề ra tiêu chuẩn cao hơn.

Ba là, không ngừng sáng tạo tìm ra những cách làm mới.

Đã từng có một vị chủ tịch hội đồng quản trị một công ty của Mỹ muốn mời Napoleon Hill giúp ông ta trong việc chọn một giám đốc kinh doanh. Vị chủ tịch này đã chọn ra được ba người, cả ba người này đều làm việc rất tốt và không thua kém nhau. Nhiệm vụ của Hill là dành ra một ngày để tìm hiểu về ba người đó, rồi chọn ra một người có tài năng nhất. Vị chủ tịch hội đồng quản trị nói với ba người là sẽ có một vị cố vấn đến thảo luận với họ về kế hoạch kinh doanh của công ty. Tất nhiên, ông không cho ba người đó biết mục đích thật sự của mình. Hai trong số ba người tỏ ra không hứng thú. Cả hai đều là những người bảo thủ. Họ muốn chứng minh rằng “những việc cần làm họ đã làm cả rồi”. Hill hỏi họ những câu hỏi có liên quan tới kinh doanh như “Trách nhiệm bán hàng được phân chia như thế nào?”, “Kế hoạch điều chỉnh lương có cần phải thay đổi không?” và “Làm sao để có được tài liệu kinh doanh?”. Cả hai đều trả lời rằng: “Mọi việc đều bình thường, không cần phải lo lắng gì.” Họ giải thích rất tỉ mỉ về việc tại sao không thể và cũng không nên thay đổi phương pháp làm việc hiện có. Họ cho rằng duy trì công việc như hiện tại là ổn. Khi rời khỏi khách sạn nơi Hill ở, một người trong số họ còn nói: “Quả thật tôi không hiểu tại sao ông lại dành cả ngày trời để nói chuyện với tôi. Xin ông hãy nói lại với ông chủ của chúng tôi rằng, mọi chuyện đều rất thuận lợi, không cần phải lo lắng.”

Người thứ ba lại khác hoàn toàn. Anh ta rất hài lòng về công ty và lấy làm vinh dự vì những gì công ty đã đạt được, nhưng anh vẫn mong muốn công ty tốt hơn nữa. Phần lớn thời gian anh dành để nói với Hill về những ý tưởng mới của mình, như “cách khai thác thị trường mới”, “cách cải thiện chất lượng phục vụ”, “cách tiết kiệm thời gian”, “cách điều chỉnh lương để khuyến khích nhân viên”,… Đó là những dự định lâu dài cho bản thân anh và cho công ty. Anh đã lên kế hoạch cho một hoạt động tuyên truyền quảng bá cho công ty. Trước khi tạm biệt, anh nói với Hill rằng: “Tôi rất vui khi có dịp được nói ra những ý tưởng của mình với ông. Chúng ta đã có sự khởi đầu thuận lợi. Tôi tin rằng mối quan hệ giữa chúng ta sẽ ngày càng tốt đẹp.”

Tất nhiên, bạn có thể đoán ra được Hill đã chọn người thứ ba. Đó cũng là ý của chủ tịch hội đồng quản trị. Người nhân viên thứ ba tin rằng công ty sẽ tiếp tục phát triển, kinh doanh sẽ càng có hiệu quả, sẽ cho ra những sản phẩm mới. Anh có chí tiến thủ, anh đã nêu ra rất nhiều ý kiến để thay đổi công việc hiện tại. Đó chính là người lãnh đạo mà một doanh nghiệp cần.

Chí tiến thủ được thể hiện bởi việc sẵn sàng học hỏi những kiến thức mới, cởi mở tiếp thu những quan điểm mới và sự sáng tạo trong công việc. Trong quá trình kinh doanh, lãnh đạo một doanh nghiệp phải luôn sáng tạo và khơi gợi được tính sáng tạo cho nhân viên của mình. Trong một tập thể, chỉ khi người lãnh đạo luôn mang đến cho mọi người quan điểm mới, chất xúc tác mới, tập thể đó mới có thể phát triển và tiến bộ. Nếu người lãnh đạo thỏa mãn với những gì mình đang có, nhân viên dưới quyền cũng sẽ an phận thủ thường. Cả tập thể sẽ bị thụt lùi. Nếu bạn là người lãnh đạo kiểu đó, công ty của bạn đang có một mối nguy rình rập.

Khi sự tập trung đạt đến một mức độ nhất định, chúng ta mới có tính sáng tạo. Sáng tạo không phải là việc dễ dàng, không phải là kết quả của sự suy nghĩ không thấu đáo. Bạn đừng cho rằng tính sáng tạo được lóe lên trong tích tắc, thực ra nó đã được ấp ủ từ cả một quá trình trước đó.

Người có tính sáng tạo sẽ theo đuổi một lý tưởng lâu dài.

Trong quá trình theo đuổi lý tưởng, người lãnh đạo phải suy nghĩ thật sâu sắc, phải đấu tranh quyết liệt để có được ý tưởng sáng tạo.

Không cam chịu là người đứng thứ hai

Một câu nói nổi tiếng của Bill Gates[31] là: “Tôi phải làm vua.” Ông không cam chịu khi đứng ở vị trí thứ hai.

Ông từng nói với người bạn thân từ thời thơ ấu: “Thà là một cây sồi giữa vùng đồi trọc còn hơn là làm một ngọn cỏ trong thảm cỏ xanh. Bởi ngọn cỏ không có cá tính, còn cây sồi thì luôn vươn thẳng lên trời xanh.”

Một người không bao giờ ghi chép bài từ lúc học tiểu học cho đến khi vào đại học như Bill Gates lại ghi chép câu nói nổi tiếng của Rockefeller[32]: “Cho dù các anh có lột hết quần áo của tôi, không để lại cho tôi một đồng nào, sau đó vứt tôi lên một đảo hoang, chỉ cần có hai điều kiện là thời gian và một đoàn tàu đi qua đảo, thì không lâu sau, tôi vẫn có thể trở thành một tỷ phú…” Có thể thấy rằng, từ khi còn nhỏ Bill Gates đã rất chuyên tâm và có một khát vọng mãnh liệt được trở thành người tài giỏi. Bạn học của ông nhớ lại: “Bất kể là việc gì, từ diễn tấu nhạc cụ cho đến làm văn, đã làm thì anh ta đều chuyên tâm để làm.”

Ông nổi tiếng với chí tiến thủ cao độ, hầu như không ai vượt qua được ông. Vào năm thứ 4 đại học, giáo viên giao bài tập cho sinh viên viết một bài luận dài khoảng 4-5 trang về tác dụng đặc biệt của cơ thể con người. Bill Gates đã viết một mạch hơn 30 trang. Một lần khác, khi giáo viên yêu cầu viết một câu chuyện ngắn không quá 20 trang, ông đã viết tới hơn 100 trang.

Bạn học của ông kể lại: “Bất kể là làm việc gì, Bill đều làm cực kỳ xuất sắc, ông luôn quyết tâm làm đến mức tốt nhất.” Tinh thần cạnh tranh của Bill Gates dường như là bẩm sinh, nó cũng gắn liền với những trò chơi và những hoạt động thể thao thời niên thiếu của ông. Cho dù là chơi ghép hình với chị gái Christina hay trong giải thi đấu thể thao dành cho gia đình được tổ chức mỗi năm một lần, hoặc khi đi bơi với bạn bè, ông đều dốc hết sức để chứng minh khả năng của mình.

Khi vào đại học Havard, Bill Gates còn đam mê trò bài bạc. Tuy nói là chơi bài, nhưng khi đã ham mê, thì trông ông không khác nào một cái máy tính, cứ như thể ông đang làm một việc gì đó hết sức quan trọng. Khi mới bắt đầu chơi, Bill Gates thua rất nhiều tiền. Nhưng ông không nản lòng, ông tin chắc rằng khi chơi nhiều, ông sẽ chơi tốt. Quả thật, sau đó ông đã trở thành một cao thủ chơi bài.

Brightman, bạn của Bill Gates nói: “Không có việc gì là anh ấy không làm được. Anh ấy luôn tập trung để làm tốt mọi việc, chứ không dễ dàng từ bỏ. Anh nói là không làm thì thôi, đã làm thì phải làm tốt. Chơi bài hay nghiên cứu phần mềm, Bill đều rất chú tâm đến nỗi không để ý đến mọi thứ xung quanh.”

Khi còn học trung học, Bill Gates đã luôn dẫn đầu trường trong môn toán.

Cho dù là ở một nơi hội tụ nhân tài như Havard, thì tài năng toán học của Bill Gates vẫn rất nổi trội. Nhưng vào giờ toán, cũng giống như hồi học trung học, Bill thường biến giảng đường thành chiến trường. Ông ngồi trong lớp, không mang vở, hai tay ôm đầu, trông bộ dạng rất chán chường. Ông nhìn giáo viên giải toán trên bảng, sau đó nói: “Thưa thầy, có một chỗ sai ạ, để em nói cho ạ.” Ông thường làm cho giáo viên lúng túng không biết phải xử lý thế nào.

Tại đại học Havard, thành tích xuất sắc nhất của Bill Gates là phương pháp giải một đề toán khó. Bill Gates đã nghĩ ra một phương pháp giải khá hay và trình bày lại với giáo sư Christos Papadimitriou. Giáo sư đã ghi chép lại và cho đăng trên tạp chí Toán học phi tuyến tính. Đây là phương pháp giải mang tính đột phá và ảnh hưởng đến giới toán học trong ít nhất 15 năm sau đó.

Với tài năng bẩm sinh đó, nếu đi theo con đường toán học, ông sẽ trở thành một nhà toán học lỗi lạc.

Nhưng ông phát hiện ra rằng có những sinh viên khác còn xuất sắc hơn ông. Vì vậy, ông đã từ bỏ ý định đi theo con đường toán học. Bởi vì tâm niệm của ông là: trong bất cứ việc gì cũng không chấp nhận đứng thứ hai.

Bill Gates có thể trở thành ông vua ngành phần mềm máy tính không phải vì ông là người thông minh nhất, mà vì ý chí của ông, sự không cam chịu đứng thứ nhì của ông đã trở thành động lực của thành công. Với ý chí đó, ai có thể vượt qua được Bill?

Tìm kiếm cơ hội trong hoạn nạn

Trong chúng ta không ít người đã biết đến câu chuyện về chú ếch và câu chuyện hiệu ứng cá da trơn. Nhiều lãnh đạo rất thích kể câu chuyện thú vị, sâu sắc này cho cấp dưới của mình nghe.

Câu chuyện về chú ếch xuất phát từ một thí nghiệm tại trường Đại học Cornell của Mỹ. Khi thả con ếch vào trong nồi nước đang sôi, ngay lập tức nó nhảy ra ngoài. Nhưng khi đặt nó vào trong nước lạnh rồi tăng dần nhiệt độ, con ếch không ý thức được nguy hiểm đang cận kề, nó không giãy giụa cũng không nhảy ra ngoài, cuối cùng nó đã bị chết.

Có thể nói rằng, điều nguy hiểm nhất với con ếch là “sự thay đổi từ từ”, chứ không phải “sự thay đổi đột ngột”. Bởi vì khi đột nhiên gặp phải nguy hiểm, con ếch sẽ phản ứng ngay để thoát khỏi mối nguy. Nhưng khi hiểm nguy đến một cách từ từ, nó lại không cảm nhận được và cho đến lúc chết vẫn không có bất kỳ một phản ứng nào. Thực ra, điều đáng sợ nhất với chúng ta chính là chúng ta thấy thỏai mái đến mức không còn khả năng để phản ứng.

“Sự thay đổi từ từ”, sự thỏa mãn với thực tại chính là điều đáng sợ nhất với các doanh nghiệp. Bất kể danh tiếng của công ty bạn ở mức nào, nếu chúng ta không cảm thấy được nguy cơ đang tiềm ẩn xung quanh, chúng ta rất khó để giữ cho công ty hưng thịnh lâu dài.

Con người cũng vậy. Trong công việc, khi bạn đã không còn cảm nhận được nguy cơ và không còn ý chí phấn đấu, tức là nguy cơ đang đến rất gần bạn.

Một câu chuyện khác cũng tương tự như với câu chuyện về chú ếch là câu chuyện về hiệu ứng cá da trơn. Đây là một câu chuyện dân gian của Na Uy. Ở một làng chài nọ, mỗi khi đánh bắt được cá mòi, ngư dân đều thả vào trong một chiếc thùng trên thuyền, sau đó họ trở về. Cá mòi là loài cá rất khó sống sau khi đánh bắt, ai có thể đem cá mòi sống về thì sẽ bán được với giá cao. Các ngư dân luôn tìm cách để giữ cho cá sống nhưng đều không thành công. Đa số chúng bị chết trên đường trở về đất liền. Chỉ có duy nhất một con thuyền có thể mang cá mòi sống về cảng. Tình cờ, người ta phát hiện ra điều bí mật, chủ tàu đã thả một con cá da trơn – một loài cá ăn thịt vào trong thùng. Khi phát hiện ra loài cá da trơn, đám cá mòi vùng vẫy bơi loạn xạ, và cứ như thế chúng trở về đất liền. Cá da trơn đã phá vỡ sự cân bằng của đám cá mòi, khiến chúng trở nên có sức sống hơn nhờ những vận động tích cực. Đây chính là “hiệu ứng cá da trơn” mà doanh nghiệp cần phải có.

Có ý thức cạnh tranh quyết liệt

Cạnh tranh có tác dụng thúc đẩy con người. Cạnh tranh tạo ra áp lực, áp lực lại tạo ra động lực, dưới tác dụng của động lực, cả hai bên cạnh tranh sẽ đều nâng cao được khả năng của mình.

Người lãnh đạo phải dám đi đầu trong cạnh tranh lành mạnh, phải học tập những người lãnh đạo tài năng hơn mình, thành công hơn mình. Hơn nữa, còn phải dám vượt họ. Với đối thủ ngang sức ngang tài, chúng ta hãy phấn đấu để xem ai nâng cao khả năng của mình nhanh hơn, ai giành được thành công lớn hơn. Với mục tiêu đó, chúng ta sẽ có thể đốc thúc mình nhanh chóng nâng cao khả năng lãnh đạo.

Cạnh tranh với mình chính là tự phủ định mình. “Tôi của hôm nay phải hơn tôi của ngày hôm qua.” Đó là một kiểu phủ định bản thân. Hôm nay trình bày có tốt hơn hôm qua không? Hôm qua chỉ cần chưa đầy năm phút là đã thuyết phục được một nhân viên, liệu hôm nay có thể làm cho anh ta tâm phục không? Năm ngoái quản lí tốt 500 nhân viên, liệu năm nay có thể quản lý tốt 2000 nhân viên không?… Kiểu phủ định bản thân này cũng có tác dụng khuyến khích bản thân để nâng cao năng lực.

Cạnh tranh và phủ định bản thân giúp bạn đặt ra mục tiêu mới, hướng đi mới, yêu cầu mới, hy vọng mới, giúp bạn có thêm áp lực và động lực mới để từ đó thúc đẩy bản thân phải kiếm tìm phương pháp mới, con đường mới. Sau đó, bạn thử áp dụng một phương pháp tư duy mới, cách hành động và cách làm việc mới để hoàn thành tốt hơn công việc lãnh đạo của mình.

Quá trình cạnh tranh và tự phủ định mình yêu cầu phải không ngừng tổng kết kinh nghiệm và rút ra bài học để nâng cao khả năng lãnh đạo, tránh tình trạng dậm chân tại chỗ, thậm chí là đi xuống.

Trong quá trình rèn luyện và bồi dưỡng tài năng lãnh đạo, cần khắc phục những yếu tố ảnh hưởng tiêu cực sau:

Không coi trọng việc định hướng và đề ra mục tiêu bồi dưỡng khả năng lãnh đạo
Tức là chúng ta thiếu tính kế hoạch và tính định hướng về mặt chiến lược khi bồi dưỡng khả năng lãnh đạo, không bồi dưỡng và rèn luyện một cách có kế hoạch, có mục đích căn cứ theo tố chất của bản thân và yêu cầu của công việc.

Coi trọng công việc, xem thường học tập
Có những người lãnh đạo do trọng trách công việc quá lớn, bận rộn đến mức không có lúc nào để học tập. Có lãnh đạo bận rộn với hội nghị, tiếp khách nên đã không có thời gian để học tập. Coi nhẹ học tập, không rút bài học kinh nghiệm khi làm việc thì sẽ khiến bản thân mãi chỉ là “thợ lành nghề”.

Cam chịu làm “vua nước nhỏ”
Nếu cả ngày chúng ta bận rộn với công việc mà không muốn ra ngoài tìm hiểu, không giao lưu tiếp xúc để mở rộng quan hệ, không tận dụng khoa học kỹ thuật hiện đại để học tập phương pháp quản lý tiên tiến của nước ngoài, thậm chí có thái độ ghen ghét, bài xích khoa học quản lý hiện đại, kinh nghiệm tiên tiến mà cứ cho rằng “cách làm cũ là tốt nhất” thì sẽ ảnh hưởng đến việc nâng cao khả năng lãnh đạo của chúng ta.

Ảnh hưởng của tác phong xấu
Một số ít lãnh đạo có được cơ hội thăng tiến không phải vì họ luôn phấn đấu để nâng cao khả năng của mình, tạo nên thành tích, mà là do họ đi cửa sau, quan hệ giỏi. Những người như vậy sẽ không thể nâng cao năng lực lãnh đạo của mình.

Phải quyết tâm vươn lên

Andrew Carnegie[33] từng nói: “Tôi sẽ không giúp đỡ những thanh niên thiếu ý chí trở thành lãnh đạo doanh nghiệp.” Bạn phải dám thiết lập mục tiêu sẽ trở thành người quản lý, giám đốc, tổng giám đốc. Cho dù hiện tại bạn giữ vị trí nào, bạn vẫn nên luôn nhắc nhở mình rằng: “Vị trí của mình phải ở chỗ cao hơn.” Phải dám ước mơ, phải hạ quyết tâm giành được chức vụ mà mọi người ngưỡng mộ và hứa sẽ tận tâm để hoàn thành công việc chứ không bỏ dở giữa chừng.

Có nhiều người hỏi Andrew Carnegie rằng liệu họ có thành công hay không, liệu họ có một giá trị hơn hẳn người khác hay không. Andrew Carnegie trả lời rằng: “Tất nhiên bạn có thể thành công. Tôi thấy bạn có khả năng trở thành người làm nên việc lớn, nhưng tôi không biết liệu bạn có thành công được hay không. Điều đó hoàn toàn phụ thuộc vào bạn. Nếu bạn có quyết tâm để đạt được thành công thì không gì có thể ngăn cản bạn. Nhưng nếu ngược lại thì cho dù bạn có được hưởng nền giáo dục tốt đến đâu, cho dù bạn có điều kiện thuận lợi đến thế nào, bạn cũng không thể thành công được.”

Trong cuộc đời một con người, chí tiến thủ là thứ quan trọng nhất, trong đó ẩn chứa sự đánh giá về bản thân bạn và khát vọng về tương lai. Nếu bạn có thái độ tiêu cực và tầm nhìn hạn hẹp, bạn sẽ có một cuộc sống bình thường. Bạn phải nhìn nhận bản thân với tầm nhìn hơn người khác, nếu không bạn sẽ mãi mãi chỉ là một nhân viên bình thường. Bạn phải tưởng tượng ra là mình giữ một chức vụ cao hơn để thúc giục bản thân nỗ lực đạt được điều đó, nếu không bạn sẽ không bao giờ làm được. Đừng hoài nghi khả năng của bản thân, nếu không bạn sẽ tự làm giảm quyết tâm của chính mình. Tưởng tượng về tương lai là bạn đã đến gần tương lai hơn. Hãy nhớ rằng, chỉ cần bạn quyết tâm và cố gắng hết sức, bạn sẽ thành công. Nếu bạn không quyết tâm thì rất có thể bạn sẽ đứng nhìn những người không có điều kiện bằng bạn nhưng lại đang vượt qua bạn.

Thật đáng ngạc nhiên là sự trưởng thành của chúng ta phụ thuộc rất nhiều vào sự cổ vũ khích lệ về một mặt nào đó. Bất kỳ việc gì chúng ta làm đều cần đến sự khích lệ. Khi thiếu động lực, chúng ta sẽ không tự giác làm bất kỳ việc gì. Đối với một người bình thường, động lực lớn nhất chính là chí tiến thủ để có thể lập nghiệp, có thể vượt trội hơn người khác.

Có một sức mạnh thần bí nào đó đã giúp Abraham Lincoln[34] từ trong ngôi nhà gỗ nhỏ tiến thẳng đến Nhà Trắng. Sự tưởng tượng về Bắc Cực đã giúp nhà thám hiểm Robert Peary[35] thiết lập mục tiêu chinh phục điểm cực của trái đất. Lý tưởng kiên định đã giúp Benjamin Disraeli[36] bước vào thế giới thượng lưu, trở thành thủ tướng của một nước lớn và nắm trong tay quyền lực chính trị.

Những người lãnh đạo xuất thân từ tầng lớp thấp kém trong xã hội đều có những trải nghiệm giống nhau. Trên con đường đi đến thành công của mình, họ được sức mạnh nội tại dẫn dắt, sức mạnh đó dường như không gì có thể chống lại được.

Chí tiến thủ là điều thần bí nhất, thú vị nhất trong cuộc sống của chúng ta. Nó tồn tại trong mỗi chúng ta, rõ ràng như một bản năng sinh tồn. Dưới sự thúc giục của bản năng đó, chúng ta tự tin bước vào những thử thách, tiến lên phía trước hàng ngày, hàng giờ…

§VI: Kiên cường

Không bao giờ từ bỏ

“Thất bại chỉ đến sau khi chúng ta thừa nhận thất bại.” Đời người cũng giống như con đường. Khi chúng ta đi vào một hẻm núi, chỉ cần chúng ta không từ bỏ mà bước tiếp thì nhất định sẽ trèo lên được đến đỉnh.

Cho dù là một nhà lãnh đạo hay một doanh nghiệp thì cũng có lúc gặp phải khó khăn, trở ngại. Nhưng trở ngại không có nghĩa là thất bại. Chúng ta chỉ thất bại khi chúng ta từ bỏ.

Khi không sợ khó khăn, khó khăn sẽ tôi luyện nên tính cách kiên cường cho chúng ta.

“Bạn có kiên nhẫn không?”, “Bạn có bền bỉ không?”, “Bạn có thể kiên cường sau thất bại không?”, “Bạn có thể nỗ lực tiến lên phía trước cho dù có gặp bất kì trở ngại nào không?” Đó là những câu hỏi đi cùng chúng ta suốt cuộc đời.

Vun đắp ý chí kiên cường

Người lãnh đạo có ý chí kiên cường giống như một thân cây đứng thẳng giữa trời. Khi đối mặt với khó khăn, trở ngại, họ không nhụt chí, không lùi bước mà tin tưởng chắc chắn rằng bản thân sẽ làm tốt hơn sau những nỗ lực vất vả. Họ nỗ lực làm việc để thành công hơn, để sự nghiệp phát triển hơn. Những câu chuyện về sự thành công của các nhà lãnh đạo trên thế giới đã cho thấy, ý chí kiên cường và nghị lực có thể làm chỗ dựa cho niềm tin, giúp họ chịu đựng được đắng cay vất vả, khắc phục những khó khăn mà người khác không khắc phục được, khơi gợi sức mạnh to lớn, phát huy trí tuệ hơn người để cuối cùng đi tới thành công.

1. Niềm tin cần có dũng khí làm động lực

Khi đã có niềm tin, thậm chí là một niềm tin rất kiên định, chúng ta vẫn cần dũng khí để có thể biến niềm tin thành sự thật. Niềm tin không có dũng khí làm động lực giống như chiếc xe sang trọng mà không có xăng nên không thể khởi động được. Nói thì dễ mà làm thì khó. Cho dù theo đuổi mục tiêu nào thì điều đầu tiên chúng ta phải làm là lao động cật lực. Chúng ta phải hy sinh rất nhiều thời gian nghỉ ngơi quý báu, dồn tâm huyết suy nghĩ. Sau một thời gian dài như thế, chúng ta mới có được thành quả. Nếu ham chơi và không chịu đựng được gian khổ thì chắc chắn chúng ta sẽ bỏ dở giữa chừng.

2. Rèn luyện ý chí bằng ước mơ

Ước mơ luôn đồng hành cùng vận mệnh của chúng ta. Không cam chịu thất bại, không sợ trở ngại, không muốn có một cuộc sống tầm thường, luôn có dũng khí, thậm chí khi chưa đạt được thành tích gì vẫn phải tiếp tục kiên trì, tiếp tục ước mơ. Có như thế, bạn mới có nhiều hứng khởi, tự tin, có ý chí kiên cường và nhiệt huyết để tạo nên sự nghiệp của chính mình.

Ở Nhật Bản có một “trường học cổ vũ tinh thần”. Tại đó người ta dạy học viên ước mơ về thành công, rèn luyện những người thất bại trong sự nghiệp. Theo yêu cầu của nhà trường, các học viên dán lên người những mảnh giấy nhỏ, trên đó viết nhược điểm của bản thân, lý tưởng và mục tiêu phấn đấu. Hàng ngày họ đồng thanh hô vang khẩu hiệu để làm phấn chấn tinh thần, cổ vũ ý chí. Khi lên lớp, họ thay nhau kể về ước mơ của mình và luôn kết thúc bằng câu: “Tôi phải thực hiện được ước mơ.” Cách làm này sẽ thức tỉnh tâm hồn đang ngủ yên của một con người. Những người tốt nghiệp “trường học cổ vũ tinh thần” hầu hết đều có ý chí kiên cường và giành lại được những thành công trong cuộc đời.

Thực hiện ước mơ thực chất là quá trình khơi gợi tinh thần, hạ quyết tâm thay đổi. Trong trường hợp nhất định, ước mơ sẽ trở thành hiện thực. Chúng ta có thể vun đắp ý chí kiên cường trong quá trình phấn đấu để thực hiện ước mơ bằng cách áp dụng phương pháp sau:

Một là, hàng ngày tưởng tượng về mục tiêu và kiểm tra sự nỗ lực của mình. Bạn hãy ghi lại mọi ước mơ của bản thân, sau đó sắp xếp theo thứ tự. Trước khi dậy hoặc đi ngủ ba phút, hãy tưởng tượng trong đầu xem bản thân có nỗ lực cho ước mơ hay không, sau đó nghĩ xem hôm nay hoặc ngày mai mình phải làm gì, làm như thế nào. Chỉ khi ước mơ in vào tâm trí mới có sức hấp dẫn, sức hấp dẫn càng lớn thì động cơ của bạn càng mạnh, phương hướng nỗ lực càng rõ ràng và sẽ thúc đẩy bạn nỗ lực vì mục tiêu đó.

Arlene Dahl là một người thích “ước mơ” và đã thành công trong việc biến ước mơ thành sự thật. Bà vốn là một diễn viên nổi tiếng, hiện bà là một nhà doanh nghiệp, đồng thời là một nhà văn của Mỹ. Cách làm của bà là: “Cứ vào ngày 1 tháng 1 hàng năm, tôi lấy ra một tờ giấy và một chiếc phong bì, rồi viết tất cả những gì mà tôi muốn thay đổi trong cuộc sống lên giấy. Đó có thể là kế hoạch hoàn thiện bản thân, kế hoạch ăn kiêng, học một ngoại ngữ hoặc việc gì đó có liên quan đến công việc của tôi. Đó là bất kỳ việc gì mà tôi cảm thấy có thể hoàn thiện bản thân trong năm đó. Sau khi viết ra được khoảng 10 đến 12 việc, tôi viết ngày tháng lên giấy, bỏ vào phong bì, dán kín lại và cất vào ngăn kéo. Tôi sẽ không động đến nó cho đến tận ngày 1 tháng 7. Nhưng, những mục tiêu đó đã phát huy tác dụng trong sáu tháng liền. Tôi phát hiện ra là mình đang thực hiện mục tiêu. Khi mở phong bì vào ngày 1 tháng 7, tôi thấy ngạc nhiên khi những việc mà mình đã làm được lại nhiều đến thế. Tôi tiếp tục viết tiếp những việc muốn làm, chúng lại chui vào ngăn kéo và đi vào tiềm thức của tôi. Và đến cuối năm, tôi lại gạch chúng trong danh sách nếu đã làm được. Nếu chưa hoàn thành, tôi sẽ đưa chúng vào đầu bảng những việc phải làm trong năm tiếp theo.”

Hai là, luôn cảm nhận được sứ mệnh của mình. Tại bang Kentucky, Mỹ, có một bác sĩ thuở nhỏ có hoàn cảnh rất khó khăn. Ông là một đứa trẻ bị bỏ rơi, nhưng sau này ông đã trở thành một bác sĩ nổi tiếng. Thành công của ông có liên quan tới việc ông luôn nghĩ về ước mơ. Ông nói: “Hầu hết thời gian của một năm, tôi được người cô nuôi dưỡng. Vào dịp hè thì tôi ở cùng bà ngoại và dì. Cô tôi thường nói rằng tôi sẽ trở thành bác sĩ giỏi trong tương lai.” Ông còn nói: “Thực ra, tôi đã biết mình là một bác sĩ từ khi lên bảy tuổi.” Từ đó, ông luôn đi theo hướng mà người cô đã chỉ ra và luôn có niềm tin rằng mình sẽ là một bác sĩ.

Ước mơ có ảnh hưởng rất lớn. Tuy không phải ước mơ nào cũng trở thành hiện thực, nhưng nếu chúng ta không hướng đến nó, hoặc ngay từ lúc đầu đã có cảm giác thua cuộc, thì chắc chắn chúng ta sẽ thất bại. Nếu nói rằng, thiết lập mục tiêu là bước đầu tiên trong việc thực hiện ước mơ, thì thái độ tích cực, sự chuẩn bị và nỗ lực sẽ là động lực thúc đẩy chúng ta thực hiện ước mơ.

Ba là, luôn tự cổ vũ tinh thần cho bản thân. Ai cũng có thể thông qua ý tưởng và ước mơ của chính mình để tự khích lệ mình. Bạn cũng có thể ghi nhớ một câu nói nào đó để khi cần khích lệ thì hãy lấy nó làm động lực.

Chúng ta phải nhiệt tình, không được nghi ngờ về bản thân chỉ sau một vài lần tranh đấu, phải giữ được lòng nhiệt tình vốn đã được hình thành trong chúng ta, chuẩn bị đầy đủ về mặt tâm lý để đối mặt với mọi thử thách. Có như vậy, chúng ta mới dần thực hiện được ước mơ.

Tự giúp mình vượt qua khó khăn

Trên con đường đi đến thành công, chúng ta không chỉ liên tục gặp phải lực cản từ bên ngoài, mà còn thường xuyên phải đối mặt với thách thức từ chính bản thân mình. Chúng ta chính là “kẻ thù” lớn nhất ngăn cản mình thành công. Vậy nên phải dựa vào chính mình, dám thách thức chính mình để chiến thắng bản thân.

Đầu tiên, hãy đối mặt với mình về mặt tâm lý. Chúng ta phải có niềm tin mình sẽ thoát khỏi khó khăn. Có như vậy chúng ta mới có thể thành công.

Thứ hai là, phải đặt ra thách thức mới sau khi đã đạt được thành công nào đó, đừng dậm chân tại chỗ, đừng vội hưởng thụ. Hãy làm tốt hơn những gì đã làm trước đây, hãy cố hết sức để chinh phục đỉnh cao mới. Ngày hôm sau luôn ở vị trí cao hơn ngày trước đó. Vượt qua người khác không quan trọng bằng vượt qua chính mình.

Luôn trở thành đối thủ của chính mình, chiến thắng chính mình, đối mặt với chính mình. Phải luôn tạo ra những thách thức và hoàn cảnh khó khăn mới cho mình, như thế bạn mới trở nên mạnh mẽ và luôn ở tư thế chiến thắng.

Chúng ta có thể tự giúp bản thân vượt qua khó khăn hay không? Câu trả lời là có. Ai cũng có thể tự vượt qua nghịch cảnh của cuộc đời. Chúng ta có thể làm theo những cách sau:

Hãy khóc to
Các chuyên gia cho rằng, khóc cũng rất có tác dụng. Việc đó không có gì đáng xấu hổ. Khóc không phải chỉ là biểu hiện của đau buồn, mà còn là sự giải tỏa nỗi buồn và tình cảm. Sự bộc lộ cảm xúc đó xuất hiện lúc nào không quan trọng, miễn là chúng ta có thể bộc lộ ra bên ngoài.

Tâm sự với người khác
Khi đã quyết định sẽ sống thật vui vẻ thì bạn nên tìm người để chia sẻ, hãy nói chuyện với người có kinh nghiệm, điều đó sẽ giúp ích cho bạn.

Đọc sách
Sau khi mọi việc qua đi, bạn hãy tập trung tinh thần đọc sách, nhất là những cuốn sách có thể giúp bạn vượt qua nỗi buồn, giúp bạn cảm thấy thoải mái hơn.

Viết nhật ký
Có nhiều người ghi chép lại quá trình hồi phục sau khi xảy ra việc không như ý muốn để tự tìm kiếm sự an ủi và chữa lành vết thương lòng.

Làm những công việc muốn làm
Hãy nghĩ đến những việc mà bạn đang mong đợi trong cuộc sống, bạn sẽ lại có dũng khí để sáng tạo. Hãy quyết định lên kế hoạch cho chuyến du lịch mà bạn đã trì hoãn bấy lâu.

Học kỹ năng mới
Hãy học một môn mới ở một trường đại học hoặc học viện gần nhà hay tìm một sở thích mới, như đánh bóng chẳng hạn. Hãy bắt đầu một cuộc sống khác với trước, làm phong phú thêm cuộc sống của bạn bằng những kỹ năng mới.

Tự thưởng cho bản thân
Vào lúc cảm thấy đau khổ, thì cho dù chỉ là những việc đơn giản nhất trong cuộc sống hàng ngày như ngủ dậy, đi tắm, nấu ăn cũng trở nên khó khăn với bạn. Hãy coi việc hoàn thành những công việc đơn giản đó, cho dù là nhỏ nhất, là một thành quả đáng khích lệ, và hãy tự thưởng cho bản thân.

Vận động
Hoạt động thể lực có tác dụng rất rõ. Sau khi đứa con trai 21 tuổi tự sát, tinh thần một phụ nữ trung niên bỗng trở nên hoảng loạn, không thể làm được việc gì. Nghe theo lời khuyên của bạn bè, bà tham gia lớp học nhạc Jazz. Sau này, bà kể lại rằng: “Chỉ cần bước chân theo tiếng nhạc là tâm trạng tôi trở nên tốt hơn nhiều.”
“Vận động sẽ giúp bạn giải tỏa tâm trạng không vui và những điều phiền não để nhận thức rõ hơn những việc mình đang làm.”

Không chìm đắm trong đau khổ
Sau khi sự việc qua đi, có nhiều người cảm thấy rằng mình nên làm một việc gì đó. Họ phát hiện ra rằng, giúp đỡ người khác là một cách làm rất hữu hiệu.

Ai cũng muốn thành công. Ai cũng có được một vài điều tốt đẹp nào đó. Không ai thích nịnh nọt người khác, không ai thích có một cuộc sống quá đỗi bình thường, cũng không ai muốn mình bị bắt ép phải ở trong một hoàn cảnh nào đó.

Chúa Jesus nói: “Hãy đi theo con đường của con, sự việc sẽ đúng như con nghĩ.”

Niềm tin là chìa khóa thành công.

Chúng ta đã thoát khỏi khó khăn, đã cảm thấy rằng khó khăn không đáng sợ, chúng ta có thể chiến thắng khó khăn, nhưng liệu chúng ta còn thiếu gì nữa? Chúng ta thiếu dũng khí và niềm tin để xây dựng lại tất cả từ trong đống đổ nát. Chỉ khi có được dũng khí và niềm tin, chúng ta mới có thể thật sự chiến thắng trong quá trình “thất bại – thành công – lại thất bại – lại thành công lớn hơn”.

Có ý chí kiên cường mới thực hiện được lý tưởng

Hãy tranh đấu cho mục tiêu lý tưởng của mình, đó là công việc cả đời của bạn.

Nhưng quá trình thực hiện lý tưởng không phải lúc nào cũng thuận buồm xuôi gió. Trên con đường đó đầy rẫy những khó khăn, cạm bẫy và cám dỗ.

Nguy hiểm khiến cho người ta sợ, hưởng thụ khiến cho người ta lười. Bất kỳ một trở ngại nào cũng có thể là rào cản đối với thành công của bạn, khiến lý tưởng của bạn tan thành mây khói. Ai cũng muốn làm một việc gì đó, ai cũng muốn thành công, nhưng số người có thể thực sự làm được một việc gì đó, có thể thực sự thành công lại rất ít.

Chỉ những người có ý chí kiên cường, không dễ dàng từ bỏ khi gặp khó khăn mới có thể thành công.

Nhà lãnh đạo Nam Phi vĩ đại Mandela[37] là một người xác định rõ mục tiêu của mình và quyết không từ bỏ nó. Ông thành công bởi ông có ý chí và nghị lực phi thường.

Mandela vốn xuất thân từ dòng dõi vương tộc. Cha ông là cố vấn hàng đầu của tộc trưởng. Ông đã được nuôi dưỡng để trở thành tộc trưởng theo ý nguyện của cha ông.

Khi 22 tuổi ông đã ý thức được việc bản thân được nuôi dưỡng để trở thành tộc trưởng, nhưng ông đã quyết tâm không làm những việc thống trị áp bức dân tộc của mình.

Ông đã chạy trốn. Ông từ chối làm tộc trưởng, ông ước mơ trở thành một luật sư.

Những ngày tháng ở Johannesburg đã ảnh hưởng sâu sắc tới thái độ chính trị của ông. Tại đó, ông đã nhìn thấy sự tương phản giữa cuộc sống của người da trắng và người da đen. Người da trắng sống tại những vùng ngoại ô rộng rãi, nhộn nhịp sầm uất. Còn người da đen bản địa lại bị hạn chế trong những vùng ven đô và khu ổ chuột trong thành phố. Ở đó chật chội, điều kiện tồi tàn và luôn bị cảnh sát khám xét.

Môi trường sống khắc nghiệt của người da đen và sự phân biệt chủng tộc mà ông gọi là “chính sách điên rồ” đã thôi thúc ông đấu tranh cho sự nghiệp giải phóng người da đen.

Mandela tham gia “liên minh thanh niên”. Ông lãnh đạo phong trào chống phân biệt chủng tộc toàn quốc, lãnh đạo người da đen đấu tranh với người da trắng.

Năm 1952, ông bị bắt giam. Sau khi được thả, ông tiếp tục đấu tranh và nhiều lần bị bắt lại.

Năm 1962, ông bị xử án chung thân vì tội danh “phản quốc” mà người ta gán cho ông. Ở trong ngục, ông nói rằng: “So với cuộc sống ở bên ngoài, sự giày vò trong tù có đáng kể gì. Nhân dân đang chịu áp bức đau khổ ngoài kia, chúng ta phải đấu tranh.” Ông không thỏa hiệp, không lùi bước mà vẫn đấu tranh trong tù. Ông từ chối điều kiện phóng thích của chính quyền Nam Phi. Chỉ cần ông từ bỏ đấu tranh, người ta sẽ thả ông ra. Ông nói: “Tự do của tôi gắn liền với tự do của người dân Nam Phi.”

Mandela đã từng bị chính quyền Nam Phi giam cầm trong suốt 28 năm, nhưng ông chưa bao giờ từ bỏ việc theo đuổi lý tưởng của mình. Với sự trải nghiệm phi thường, ý chí ngoan cường, sức hút kỳ lạ, ông đã trở thành biểu tượng cho giải phóng dân tộc của người da đen ở Nam Phi, được cả thế giới ngưỡng mộ và kính trọng.

Vốn dĩ ông có thể làm một tộc trưởng hay một luật sư, nhưng ông đã chọn giải phóng dân tộc cho người da đen Nam Phi làm sự nghiệp của mình. Sự trung thành đó đã cho ông dũng khí để chiến đấu, mang lại cho ông vị trí tối cao trong lòng người dân.

Đừng dễ dàng từ bỏ, đó là thử thách đối với ý chí của con người. Ý chí chỉ có thể được giữ vững khi:

Lý tưởng của chúng ta có giá trị, có ý nghĩa, đó là lý tưởng cao đẹp và vĩ đại.

Lý tưởng đó được xây dựng trên cơ sở khoa học, có thể thực hiện được.

Lý tưởng đó thể hiện giá trị cuộc sống của bản thân, có thể phát huy tiềm năng của bản thân.

Khó khăn không có nghĩa là thất bại

Khó khăn có thể mang đến cho bạn điều gì? Đau khổ hay niềm vui? Tất nhiên, ban đầu, chúng ta sẽ cảm thấy rất đau khổ. Nhưng nếu có thể vượt qua khó khăn bằng chính khả năng của mình, thì đó sẽ lại là niềm vui. Không có khó khăn thì chưa chắc đã có thành công.

Rút kinh nghiệm từ những khó khăn là cơ sở để đi tới thành công. Khi quan sát những người thành công, chúng ta sẽ thấy hoàn cảnh của họ khác nhau. Những giám đốc, lãnh đạo cấp cao của chính phủ hay những nhân vật nổi tiếng trong các ngành đều có thể xuất thân từ một gia đình nghèo, một gia đình tan vỡ, họ đến từ vùng sâu vùng xa hay thậm chí là những khu ổ chuột của người nghèo.

Hãy so sánh một quý ông “thất bại” với một quý ông “bình thường” và một quý ông “thành công”. Bạn sẽ phát hiện ra rằng, có thể họ giống nhau về mọi mặt như tuổi tác, khả năng, xuất thân, quốc tịch…, nhưng họ lại khác nhau ở một điểm là cách họ phản ứng với khó khăn.

Khi gặp khó khăn, quý ông “thất bại” sẽ không thể nào đứng dậy nổi mà chỉ nằm bò ra đất kêu than không ngớt lời.

Quý ông “bình thường” sẽ quỳ trên đất, sẵn sàng bỏ chạy để tránh gặp phải khó khăn lần nữa.

Còn quý ông “thành công” lại có phản ứng khác hẳn. Quý ông “thành công” sẽ bật dậy, rút ra bài học kinh nghiệm quý báu và xông lên phía trước.

Có một nhà cố vấn quản lý rất nổi tiếng. Ông có một phòng làm việc tuyệt vời mà khi bạn bước vào, bạn sẽ có cảm giác mình “thuộc tầng lớp trên”. Đồ đạc trong phòng rất sang trọng, tấm thảm tinh xảo, người ra người vào không ngớt, danh sách khách mời hạng vip, tất cả đều cho bạn thấy rằng, công ty của ông kinh doanh rất phát đạt.

Nhưng, có ai biết rằng, đằng sau những điều đó là biết bao mồ hôi nước mắt, thậm chí cả máu nữa mà ông đã phải trải qua.

Sáu tháng đầu khi mới lập nghiệp, ông đã tiêu hết số tiền dành dụm trong 10 năm trời. Trong mấy tháng liền ông coi công ty là nhà vì ông không có tiền thuê nhà. Ông đã từ chối nhiều công việc tốt, vì ông muốn thực hiện được lý tưởng của mình. Ông cũng bị từ chối hàng trăm lần. Dường như người từ chối ông và người đón nhận ông đều nhiều như nhau.

Trong 7 năm vật lộn gian khổ, chưa bao giờ ông phàn nàn một câu. Ông thường nói: “Tôi vẫn đang học. Đây là kiểu kinh doanh vô hình, khó nắm bắt, cạnh tranh quyết liệt, không hề dễ làm chút nào. Nhưng cho dù thế nào, tôi sẽ vẫn tiếp tục học.”

Quả thật ông đã làm được và làm quá tuyệt vời.

Có một người bạn hỏi ông: “Anh thấy mệt lắm rồi phải không?” Ông trả lời: “Không hề! Tôi không thấy vất vả, mà ngược lại, tôi học được rất nhiều điều.”

Nhìn lại cuộc đời những người nổi tiếng của Mỹ, chúng ta mới biết rằng, trước khi trở thành người nổi tiếng họ đã chịu không ít gian khổ, chỉ có điều họ kiên trì đến cùng, nên cuối cùng họ đã đạt được thành tựu rực rỡ.

Trên đời này không thể có chuyện không làm mà hưởng. Nếu khó khăn và trở ngại có thể giúp bạn tiến bộ hơn, bạn sẽ thành công.

Thông thường, thất bại mang tính tiêu cực, nhưng chúng ta nên cho nó một ý nghĩa khác tích cực hơn.

Chúng ta hãy thử so sánh giữa “thất bại” và “khó khăn tạm thời”, những việc thường bị gọi là “thất bại” phải chăng chỉ là “khó khăn tạm thời”? “Khó khăn tạm thời” đó liệu có phải là tích cực? Bởi vì nó sẽ làm cho chúng ta bình tĩnh lại để điều chỉnh hướng đi của mình, để chúng ta hướng đến một con đường khác tốt đẹp hơn.

Bất kể là khó khăn tạm thời hay là nghịch cảnh, thì cũng không trở thành thất bại khi chúng ta coi đó là bài học. Mỗi nghịch cảnh và khó khăn tạm thời đều ẩn chứa một bài học lâu dài. Bài học đó chỉ có thể có được từ trong nghịch cảnh.

Khó khăn thường nói với chúng ta bằng “ngôn ngữ câm”, đó là thứ ngôn ngữ mà chúng ta không thể hiểu được. Nếu không, chúng ta đã không phạm hết sai lầm này đến sai lầm khác, và càng không biết rút ra bài học từ những sai lầm đó.

Chỉ khi chúng ta coi khó khăn là thất bại, khó khăn mới có sức phá hoại ghê gớm. Nếu coi nó là người thầy của chúng ta, nó sẽ là một tài sản vô giá.

Khó khăn nằm trong kế hoạch của tạo hóa. Tạo hóa thử thách con người bằng khó khăn, để con người có sự chuẩn bị chu đáo tiến hành công việc. Nó là thử thách cam go của tạo hóa đối với con người. Nó thiêu cháy mọi tạp niệm trong tâm hồn mỗi chúng ta, để con người được tôi luyện như kim loại, chắt lọc tinh hoa, giúp con người vượt qua thử thách.

Mỗi người lãnh đạo, mỗi một doanh nghiệp đều sẽ phải đối mặt với khó khăn, nhưng khó khăn không đồng nghĩa với thất bại. Chúng ta chỉ thất bại khi chúng ta từ bỏ. Khi rút ra được bài học từ trong khó khăn, cuối cùng chúng ta sẽ đi đến thành công.

Phải quyết tâm khắc phục khó khăn

Một người lãnh đạo muốn thành nghiệp lớn sẽ phải gặp trở ngại, khó khăn và gian khổ. Khó khăn chỉ có thể hù dọa những người yếu đuối. Những người lãnh đạo kiên cường sẽ không bị khó khăn chi phối. Ngược lại, khó khăn càng nhiều, đối thủ càng mạnh, họ sẽ càng đấu tranh kiên cường hơn.

Có những người vốn dĩ không sợ khó khăn, nhưng nếu khó khăn quá nhiều, nếu cảm thấy đối thủ quá mạnh, họ sẽ sợ hãi. Thực ra, trong tự nhiên và lịch sử xã hội, chủ thể của cuộc sống chính là bản thân chúng ta. Có rất nhiều người không thể vượt qua khó khăn, bởi trước tiên, họ không vượt qua được chính mình. Họ sợ chính mình, sợ bệnh tật, sợ chết, sợ dư luận, sợ khổ, sợ mệt, sợ bị thiệt thòi, cộng thêm những nhược điểm của bản thân như lười biếng, nôn nóng, chậm chạp, thoái thác trách nhiệm và hoàn cảnh khó khăn, như vậy còn đâu là nghị lực. Muốn vượt qua những khó khăn đó, thì đầu tiên bạn phải vượt qua chính mình. Hãy can đảm lên, không sợ trời, không sợ đất, không sợ khó khăn, “Nào, hãy quyết đấu một phen!” Khi có được lòng can đảm đó, bạn sẽ có sức mạnh tinh thần để khắc phục khó khăn.

Bạn có dũng khí để đối mặt với khó khăn hay không còn phụ thuộc vào việc bạn chuẩn bị tâm lý để chiến đấu với khó khăn như thế nào, đồng thời cũng phụ thuộc vào quyết tâm khắc phục khó khăn bằng những nỗ lực của bạn. Có nhiều người thấy đau buồn và nhụt chí trong hoàn cảnh khó khăn, bởi vì họ không sẵn sàng về mặt tâm lý nên khi đối mặt với khó khăn, họ hoang mang lo sợ, oán trời trách người, hoặc tìm kiếm sự giúp đỡ ở khắp nơi, hoặc mượn rượu giải sầu. Làm như thế sẽ chỉ khiến tan rã ý chí và nghị lực của họ, thực chất là họ đang chống lại chính mình. Họ không hề có ý định khắc phục khó khăn bằng nỗ lực của bản thân. Kết quả là, những kế hoạch có thể giúp họ khắc phục khó khăn đều bị dừng lại. Vốn dĩ họ có thể khắc phục khó khăn, nhưng nay đó là điều không thể. Cũng có người khi đối mặt với khó khăn lại không muốn dốc hết sức của mình, và khi không khắc phục được khó khăn thì họ tìm mọi lý do: “Không phải là tôi không cố gắng, mà là khó khăn quá lớn.” Cách nghĩ đó đã che đậy sự yếu đuối và nhụt chí, chứ không phải là đang bảo vệ dũng khí và quyết tâm. Những người như vậy sẽ chẳng bao giờ tìm ra cách để khắc phục khó khăn.

Những người lãnh đạo kiên cường không những không sợ hãi trước khó khăn mà ngược lại, họ còn chủ động tìm kiếm khó khăn. Đó là những người có tham vọng. Họ là những người mạo hiểm đi tiên phong để mong đạt thành công lớn.

Trước thất bại, kiên cường hay sốc nổi là hai chuyện khác nhau. Những người kiên cường sẽ không sợ khó khăn, hơn nữa họ sẽ đánh giá cao khó khăn đó, nghiên cứu, phân tích kỹ lưỡng khó khăn với thái độ bình tĩnh để tìm ra nguyên nhân và biện pháp khắc phục. Như vậy khả năng khắc phục khó khăn của họ sẽ được nâng cao. Còn những người tuy có dũng khí khi đứng trước khó khăn, nhưng họ hành động lỗ mãng, nôn nóng, trông họ có vẻ rất kiên cường nhưng thực chất lại chẳng giúp ích gì. Thậm chí có lúc còn thất bại thêm, kết cục cuối cùng là không thể cứu vãn được.

Chỉ cần chúng ta không sợ khó khăn, khó khăn sẽ tôi luyện chúng ta. Người xưa có câu: “Lửa thử vàng, gian nan thử sức.” Hoàn cảnh khó khăn sẽ giúp tôi luyện tố chất của con người, tăng thêm khả năng và rèn luyện tính cách cho con người. Chúng ta không sợ hãi cũng không né tránh khó khăn mà nên đối mặt với khó khăn bằng thái độ tích cực, để rèn luyện chúng ta trở nên kiên cường hơn.

Hãy mỉm cười trước nghịch cảnh

Khi đứng trước muôn vàn điều bất lợi mà bạn vẫn có thể mỉm cười thì so với những người tỏ ra sợ hãi, khó khăn của bạn đã giảm đi rất nhiều. Một người có thể mỉm cười trước khó khăn sẽ là người có khả năng thành công, bởi vì đó là việc mà những người bình thường không thể làm được.

Có nhiều người không thể thành công ngay cả với công việc nằm trong khả năng của họ, bởi vì họ là nô lệ của tình cảm trong công việc.

Những người u uất, lo lắng, thiếu ý chí sẽ không được người khác coi trọng. Sẽ không ai mong muốn hợp tác với những người đó. Người ta sẽ đến, nhìn người đó và nhanh chóng bước đi.

Chúng ta không thích những người u uất, lo lắng đó, cũng giống như chúng ta không thích một bức tranh theo trường phái ấn tượng với màu sắc không hài hòa. Theo bản năng, chúng ta sẽ tìm đến những người vui vẻ, hòa nhã, thú vị. Là người lãnh đạo, để cho mọi người thích mình thì việc đầu tiên bạn phải làm là trở thành một người vui vẻ, hòa nhã.

§III: Tự tin

Tự tin luôn đem lại thành công.

Nhiều người không hiểu điều này. Khi sự việc không thuận lợi, khi họ gặp phải điều không may hoặc trải qua đau khổ, họ thường để sự hoài nghi, u uất, nỗi sợ hãi và thất vọng chế ngự bản thân. Chỉ trong phút chốc, mọi kế hoạch lớn của cuộc đời bị phá bỏ.

Có một chuyên gia thần kinh đã phát minh ra phương pháp mới để điều trị bệnh trầm cảm. Ông khuyên bệnh nhân nên cười trong bất cứ hoàn cảnh nào, cho dù là thích hay không đều phải cười. Ông nói với bệnh nhân: “Hãy cười đi! Cười tiếp đi! Đừng dừng lại! Ít nhất, hãy chuyển động môi. Cười liên tục để cảm nhận xem nó thế nào.” Ông đã dùng phương pháp đó để điều trị thành công cho nhiều bệnh nhân của mình.

Khổ tận cam lai

Chịu đựng được gian khổ, bạn sẽ trở thành người bản lĩnh và trở thành người lãnh đạo.

Cuộc sống gian khổ sẽ tôi luyện, thử thách ý chí của con người. Nếu chịu đựng được gian khổ, chúng ta sẽ không sợ bất cứ trở ngại nào trên đường đời.

Tống Liêm[38] xuất thân trong một gia đình nghèo khó, nhưng ông tận dụng mọi cơ hội để đọc sách. Trong Tặng Mã tiên sinh ở Đông Dương, ông viết: “Khi còn nhỏ tôi rất hiếu học, nhưng nhà nghèo không có tiền để mua sách nên phải đi mượn người khác. Sau khi mượn về, tôi nhanh chóng chép lại. Tôi không bỏ phí một phút một giây nào vì chỉ sợ không kịp để trả cho người ta.” Ông đã trở thành một người uyên bác bằng cách học như thế.

Một hôm trời rất lạnh, tuyết rơi dày, tay Tống Liêm tê cóng, nhưng ông vẫn tiếp tục viết. Khi chép xong sách thì trời đã tối, ông bất chấp trời giá rét mang sách đi trả vì không muốn thất hứa. Thấy ông là người giữ chữ tín, mọi người rất thông cảm và nể phục ông nên đều sẵn lòng cho ông mượn sách. Nhờ vậy, ông đã đọc được rất nhiều sách, tích lũy được rất nhiều kiến thức.

Tống Liêm không coi nghèo khó, đói rét là khổ. Ông dốc hết tâm trí cho sự nghiệp, nỗ lực phấn đấu vươn lên. Đến năm 20 tuổi, ông thường lặn lội đến tận những nơi cách xa nhà hàng trăm dặm để học từ những người đồng hương đã thành tài. Có một người đồng hương đã thành danh, có rất nhiều người đến học tập, nhưng ông ta kiêu căng ngạo mạn, không coi ai ra gì. Nhưng Tống Liêm vẫn kiên trì theo học. Ông luôn cúi người, cung kính lắng nghe không bỏ sót điều gì. Có những lúc cảm thấy bực mình với những câu hỏi của Tống Liêm, người đồng hương đó lớn tiếng trách mắng ông, nhưng Tống Liêm lại tỏ ra cung kính, không dám nói nửa lời. Khi thầy giáo vui trở lại, ông lại cắp sách theo học.

Sau đó, ông cảm thấy phương pháp học đó không phải là kế lâu dài. Một mình ông vác theo rương sách, vượt qua rừng sâu núi thẳm để đến trường học. Gió lạnh làm bước đi ông xiêu vẹo, tuyết dày làm chân tay ông tê cóng, bật máu, ông cũng không để ý đến. Khi đến được nơi học thì toàn thân ông lạnh cóng, chân tay không còn cử động được nữa.

Hàng ngày ông ăn không đủ no, chứ không nói gì đến cao lương mỹ vị. Bạn học của ông ai cũng mặc quần là áo lượt, đội những chiếc mũ gắn châu ngọc, bên hông dắt ngọc bội, kiếm báu, túi thơm, màu sắc rực rỡ. Nhưng Tống Liêm không cho đó là niềm tự hào. Ông không hề ngưỡng mộ họ. Tuy mặc bộ quần áo giản dị nhưng ông không tự cho mình thấp kém, ông vẫn học tập chăm chỉ. Bởi vì chỉ có sách vở và học tập mới mang lại niềm vui cho ông. Ông không hề để ý đến những thiếu thốn vật chất của mình.

Chính bởi vì Tống Liêm có thể chịu đựng được gian khổ, tự tìm thấy niềm vui, nên ông mới có thể thành tài. Những người bạn học của ông tuy có cuộc sống giàu sang nhưng mấy ai được lưu danh sử sách?

Để hơn được người khác là một việc khó, bởi những người vượt trội hơn người khác thường phải trải qua những thử thách mà người bình thường không thể vượt qua. Không có thành công nào dễ dàng có được, cũng không có thành quả nào có được mà không phải bỏ công sức.

Kiên trì, bền bỉ là chìa khóa để khắc phục khó khăn

Kiên trì bền bỉ là chìa khóa để khắc phục khó khăn, giúp chúng ta tạo thành nghiệp lớn.

Ý chí bền bỉ dẻo dai là đặc điểm của các nhà lãnh đạo thành công. Có thể họ thiếu một tố chất nào đó, có thể họ có rất nhiều nhược điểm, khiếm khuyết, nhưng ý chí bền bỉ là điều không thể thiếu.

Những người coi ý chí bền bỉ là nguồn vốn cho sự nghiệp của mình sẽ có khả năng thành công cao hơn những người coi tiền bạc là nguồn vốn. Trong lịch sử nhân loại, nhiều trường hợp chỉ dựa vào sự kiên trì, bền bỉ đã có thể giúp con người thoát khỏi cảnh nghèo khó, có thể giúp kẻ yếu thành người mạnh mẽ, có thể biến kẻ vô dụng thành người có ích.

Người bình thường nếu gặp thất bại thì sẽ coi đó là việc động trời, cảm thấy mình đã mất tất cả. Nhưng những người có ý chí bền bỉ lại không bao giờ chịu thua, cho dù là thất bại, họ cũng sẽ không coi đó là sự kết thúc. Ngược lại, họ tiếp tục phấn đấu với quyết tâm và dũng khí lớn hơn, cho đến khi họ giành được thắng lợi sau cùng.

Bạn đã bao giờ thấy một người không chịu từ bỏ, không nhụt chí trong bất cứ hoàn cảnh nào, sau mỗi lần thất bại đều mỉm cười đứng dậy và tiến lên với quyết tâm lớn hơn chưa? Bạn đã bao giờ gặp một người không biết đến thất bại là gì chưa? Nếu bạn đã từng gặp người như thế, thì đó chính là người vĩ đại, một người phi thường.

Gan dạ, không run sợ là đặc điểm của người lãnh đạo thành công. Những người nhát gan, không dám mạo hiểm, sợ khó khăn là những người chỉ có thể làm việc nhỏ.

Có nhiều người làm việc không kiên trì. Lúc đầu họ tỏ ra nhiệt tình hăng hái, nhưng lại bỏ dở giữa chừng. Nguyên nhân là họ không có đủ sự bền bỉ kiên trì để có thể theo đuổi mục tiêu đến cùng. Ban đầu, mọi người làm việc lúc hăng hái nhiệt tình không tốn nhiều sức lực. Chúng ta không thể đánh giá người khác ngay từ vạch xuất phát, mà chỉ có thể đánh giá họ khi họ đã tới vạch đích.

Đối mặt với trở ngại bằng lý trí

Những người lãnh đạo thành công sẽ không run sợ trước trở ngại. Họ sẽ đối mặt với trở ngại bằng lý trí, bình tĩnh tìm ra biện pháp đối phó. Nếu không có lý trí, bạn sẽ bị đánh gục.

Trong cuộc sống, chúng ta có thể gặp trở ngại bất cứ lúc nào. Con người có những phản ứng khác nhau trước trở ngại. Những người có khả năng chịu đựng kém sẽ lùi bước hoặc có thái độ tiêu cực. Chỉ có những người dám thách thức khó khăn, biết thời thế, đối mặt với khó khăn với thái độ tích cực mới có thể thành nghiệp lớn.

Khó khăn trắc trở là điều không thể tránh khỏi, vậy chúng ta phải làm thế nào mới được coi là tích cực đối mặt với khó khăn trắc trở?

1. Kiên định theo đuổi mục tiêu

Ai cũng có mục tiêu phấn đấu của mình. Nếu đó là mục tiêu có thể thực hiện được thì cho dù gặp khó khăn tạm thời, bạn cũng nên khắc phục khó khăn để thực hiện mục tiêu đã đề ra. Nhiều phát hiện và phát minh của các nhà khoa học có được là do sau hàng loạt thất bại, họ vẫn kiên trì theo đuổi mục tiêu đến cùng.

Khi viết Tư bản luận, Marx luôn gặp phải sự công kích, bức hại, ông sống cuộc sống lưu vong và nghèo khổ trong một thời gian dài, bị bệnh tật hành hạ, nhưng ông luôn kiên định. Ông từng nói: “Tôi luôn phải đối mặt với cái chết. Bởi vậy, tôi phải tranh thủ từng phút từng giây có thể làm việc được để hoàn thành tác phẩm mà vì nó, tôi đã phải hy sinh sức khỏe, hạnh phúc và gia đình tôi.”

Xác định rõ mục tiêu, hướng thẳng đến mục tiêu là kinh nghiệm của những người lãnh đạo thành công. Đường đời có nhiều lúc gập ghềnh, chông gai. Thấy khó nên dừng lại hay bất chấp khó khăn để đi tiếp? Câu trả lời sẽ quyết định bạn là người mạnh hay kẻ yếu.

2. Hạ thấp tiêu chuẩn, thay đổi hành động

Khi chúng ta đã cố gắng nhiều lần mà vẫn thất bại, vẫn không thể đạt được mục tiêu đề ra, thì chúng ta có thể điều chỉnh mục tiêu, thay đổi cách làm hoặc hạ thấp yêu cầu với những mục tiêu đã đề ra quá cao, khó có thể thực hiện được. Một học sinh trung học nhiều lần đi thi đại học mà không đỗ thì có thể thi vào trường cao đẳng, trường dạy nghề. “Lùi lại một bước” sẽ có thể giúp bạn thực hiện được mục tiêu. Như vậy không có nghĩa là bạn sợ khó khăn, mà là bạn đang tính đến tính khả thi của mục tiêu.

Trong cuộc sống có nhiều người thà chết còn hơn hạ thấp mục tiêu. Họ đã kiên định mục tiêu nhưng đó là một sự “kiên định mù quáng”.

3. Thay đổi mục tiêu

Khi điều kiện của bản thân và yếu tố xã hội bị hạn chế, chúng ta không thể thực hiện được mục tiêu ban đầu và gặp khó khăn, chúng ta có thể thay đổi mục tiêu. Hãy đặt ra một mục tiêu khác, hoặc thay thế bằng một hoạt động khác để xua tan đi nỗi buồn phiền và thất vọng do thất bại gây ra, từ đó tăng thêm niềm tin và dũng khí cho bạn.

Diễn viên kinh kịch nổi tiếng Chu Tín Phương vốn diễn vai tiểu sinh, nhưng do giọng ông hơi khàn, sau nhiều khổ luyện vẫn không thành công, vì thế ông đã chuyển sang diễn vai lão sinh (vai trung niên và ông già). Chính sự thay đổi đó đã giúp ông phát huy được sở trường của mình để sáng lập phong cách nghệ thuật hát độc đáo, được gọi là “Kỳ phái”. Ông đã trở thành nghệ nhân xuất sắc của Trung Quốc.

Có nhiều người thường xử lý công việc xa rời thực tế, nên họ quyết không thay đổi những gì đã đề ra. Họ không xem xét đến tình hình khách quan, lấy bất biến ứng vạn biến, tự làm khó cho mình. Nhưng lại có những người khi phát hiện ra mục tiêu của mình không có khả năng thực hiện thì sẽ thay đổi hướng hành động, thay đổi mục tiêu hoặc tiến hành những hoạt động khác. Họ lại có thể có được thành công và được bù đắp về mặt tâm lý.

§VII: Kết tinh

Liên kết mọi người thành một khối

Điều mọi người mong mỏi không phải là một kế hoạch, mà là một người lãnh đạo có khả năng cổ vũ họ.

Người lãnh đạo là tấm gương để mọi người học tập, chứ không phải đối tượng để tán dương.

Là một người lãnh đạo, bạn phải có khả năng xử lý thỏa đáng mọi mối quan hệ để đoàn kết mọi người lại thành một khối.

Muốn thành công bạn không thể chỉ dựa vào bản thân, bạn còn cần phải dựa vào người khác. Chỉ khi giúp được nhiều người thành công, bạn mới có thể thành công.

Tài năng lãnh đạo chính là tầm ảnh hưởng

Nếu chỉ dựa vào bản thân mình thì bạn chỉ đã giành được những thắng lợi nhỏ. Muốn giành những thắng lợi lớn thì bạn phải biết dựa vào người khác. Khi bạn bắt đầu động viên khuyến khích người khác phấn đấu cùng với mình, tức là bạn đã bước vào hàng ngũ lãnh đạo.

Khả năng lãnh đạo vô cùng quan trọng. Khả năng lãnh đạo là tầm ảnh hưởng. Người lãnh đạo nào cũng phải có sức ảnh hưởng đến người khác, để họ đi theo mình, cùng phấn đấu với mình.

Warren G. Bennis[39] nói: “Tài năng lãnh đạo là khả năng biến lý tưởng thành hiện thực.” Xét về phạm vi rộng thì điều đó rất chính xác. Một người lãnh đạo có thể biến lý tưởng thành hiện thực, nhưng họ cần phải nhờ đến sự giúp đỡ của những người khác. Những người tự coi mình là lãnh đạo mà không thu hút được quần chúng thì chẳng qua họ đang mơ tưởng mà thôi.

Có nhiều người cho rằng người lãnh đạo là người có được quyền lực từ địa vị và chức vụ của mình. Họ cho rằng ông chủ có địa vị, giám đốc có chức vụ nên có thể lãnh đạo người khác. Nhưng đó không phải bản chất thực sự của tài năng lãnh đạo. Những người chỉ có thể chỉ huy người khác trong phạm vi chức vụ hạn hẹp của mình không thể coi là một người lãnh đạo thật sự. Giống như John White[40] đã nói: “Con người ta không mong mỏi một kế hoạch, mà họ tìm kiếm người lãnh đạo có khả năng khuyến khích, động viên họ.”

Khả năng lãnh đạo thể hiện trước hết ở tính cách và khả năng quan sát. Đó là điều quan trọng nhất của một con người. Giống như chuyên gia nghiên cứu về tài năng lãnh đạo Smith[41] đã nói: “Người lãnh đạo phải luôn là người đi tiên phong và luôn tiến thẳng về phía trước. Họ đánh giá bản thân bằng tiêu chuẩn của chính mình, và sẵn sàng để người khác đánh giá mình bằng những tiêu chuẩn đó. Người lãnh đạo giỏi phải là người luôn sẵn sàng học hỏi. Họ sẵn sàng chấp nhận hy sinh để được làm người lãnh đạo, không ngừng nâng cao trình độ, mở rộng tầm nhìn, tăng thêm kỹ năng, phát huy sở trường của bản thân. Họ trở thành người được người khác kính trọng bởi chính nỗ lực của bản thân.”

Những người được tin cậy bởi phẩm chất tốt đẹp sẽ có khả năng trở thành người lãnh đạo hơn những người không được người khác kính trọng. Nhưng chỉ dựa vào phẩm chất tốt đẹp thôi là chưa đủ. Phẩm chất tốt đẹp đó còn phải được kết hợp với khả năng tạo ra mối quan hệ tốt đẹp với những người khác. Người lãnh đạo phải thiết lập được mối quan hệ tốt đẹp với mọi người, học cách nói chuyện và khơi gợi tính tích cực của họ. Phương thức tư duy tích cực, tính cách, lý tưởng, sự giao lưu với mọi người, khả năng khơi gợi tính tích cực của người khác chính là những yếu tố cơ bản tạo nên tài năng lãnh đạo.

Người lãnh đạo là tấm gương để học tập

Người lãnh đạo phải làm gương cho mọi người, gắn kết mọi người bằng tầm ảnh hưởng của mình để trên dưới một lòng đồng tâm hiệp lực trong công việc. Hình ảnh đẹp sẽ tạo ra hiệu ứng, mang lại niềm tin, dũng khí và sức mạnh cho nhân viên cấp dưới, thu hút họ đi theo người lãnh đạo. Những phẩm chất tốt đẹp như ý chí ngoan cường của người lãnh đạo sẽ được phản chiếu và tạo ra ảnh hưởng tích cực tới cách làm việc của cấp dưới.

Cấp trên như thế nào thì cấp dưới sẽ như thế ấy. Vì thế trước khi trách cứ cấp dưới làm việc không thỏa đáng thì chúng ta hãy tự xem xét lại bản thân có khuyết điểm tương tự hay không. Bản thân mình không đúng thì không thể trách được cấp dưới. Có rất nhiều người xin thôi việc chỉ vì không thích tác phong làm việc của cấp trên. Chúng ta có thể biết được khả năng quản lý của lãnh đạo từ biểu hiện của cấp dưới.

Để tránh việc cấp dưới học theo những điều không hay, bạn luôn phải tự kiểm điểm lại chính mình, nếu phát hiện có những thói quen không tốt thì cần sửa đổi càng sớm càng tốt.

Lãnh đạo không nên tự ý thoái thác trách nhiệm cho cấp dưới của mình. Làm như vậy không giúp bạn giảm bớt gánh nặng, mà chỉ làm cho cấp trên hoài nghi về khả năng quản lý của bạn.

Người lãnh đạo làm việc công bằng, công tư phân minh mới là tấm gương tốt cho cấp dưới học tập. Những người cấp dưới như vậy mới giúp bạn giành được sự ủng hộ của cấp trên và đồng nghiệp.

Có những người cấp dưới tốt sẽ giúp bạn giành được vị trí vững chắc trong công ty.

Người lãnh đạo muốn trở thành tấm gương, muốn gây dựng được hình ảnh cho chính mình thì phải làm được năm điều sau đây:

Khi làm bất cứ việc gì phải suy nghĩ chu đáo, làm tốt hơn người khác.

Dám gánh vác trách nhiệm nặng nề, không sợ khó khăn, thích rèn luyện tính cách và khả năng của mình trước nhiệm vụ và khó khăn.

Xem xét vấn đề một cách toàn diện, bắt tay làm từ việc nhỏ, giải quyết từng vấn đề một cách chắc chắn.

Không theo đuổi sự hưởng thụ cá nhân, làm gương cho cấp dưới, đồng cam cộng khổ với mọi người.

Hướng dẫn nhân viên làm việc bằng phương pháp khoa học, lấy tính cách con người làm căn bản, khơi dậy lòng nhiệt tình của mọi người.

Khi đã trở thành tấm gương cho cấp dưới, người lãnh đạo sẽ có sức thu hút quần chúng. Làm gương không có nghĩa là lúc nào cũng hô khẩu hiệu trước mặt cấp dưới. mà phải bắt tay vào hành động, như thế cấp dưới sẽ càng khâm phục bạn.

Tám kỹ năng mà chúng tôi chỉ ra sau đây sẽ giúp bạn tạo lập tấm gương cho riêng mình.

Làm tấm gương cho cấp dưới của bạn với những tiêu chuẩn cao.

Trở thành tấm gương nhờ nỗ lực làm việc của bản thân.

Phải có một sức khỏe tốt, tinh thần hăng hái.

Phải khống chế được tình cảm của bản thân.

Phải giữ được thái độ vui vẻ và lạc quan.

Không nên dựa trên đánh giá chủ quan của bản thân khi phê bình hay chỉ trích người khác.

Đối xử với mọi người hòa nhã, lịch sự.

Phải là người giữ chữ tín.

Hàng ngày bạn hãy vận dụng những kỹ năng đó, bạn sẽ nhanh chóng trở thành tấm gương cho cấp dưới học tập. Họ sẽ dốc sức làm việc cùng bạn. Họ sẽ làm những việc mà bạn mong muốn. Đó mới chính là quyền lực thực sự của người lãnh đạo, là biểu hiện cụ thể của khả năng điều khiển người khác.

Bạn hãy ghi nhớ câu này: Người lãnh đạo là tấm gương để học tập, chứ không phải đối tượng để khen ngợi. Để có thể trở thành tấm gương cho người khác không phải chuyện dễ dàng, bạn phải luôn nâng cao phẩm chất vốn có của mình.

Tạo ra tấm gương có nghĩa là phát huy phẩm chất tốt đẹp như dũng cảm, thành thật, hòa nhã, không tư lợi, đáng tin cậy. Trở thành tấm gương cho người khác có nghĩa là phải kiên trì đi theo con đường đúng đắn, thậm chí có lúc phải hy sinh bản thân.

Khi bạn có thể thực hiện nhiệm vụ của cấp trên, làm gương cho cấp dưới, cấp dưới của bạn sẽ kính trọng bạn, thấy tự hào về bạn và mong muốn làm được như bạn.

Có uy tín mới có năng lực đoàn kết

Bất kỳ người lãnh đạo nào cũng đều phải coi việc gây dựng uy tín là mục tiêu của mình. Một lãnh đạo có uy tín sẽ khiến cho cấp dưới tự nguyện làm theo mệnh lệnh của mình. Điều đó ít nhiều có liên quan tới sự sùng bái về mặt tinh thần. Thực tế đã chứng minh, khi người lãnh đạo được cấp dưới tín nhiệm và tự giác tuân theo yêu cầu của họ, thì sức mạnh của tập thể sẽ được phát huy đến mức tối đa.

Làm thế nào để biết được mức độ uy tín của một người lãnh đạo? Dưới đây là bốn tiêu chí đánh giá chính:

Có khả năng hô hào quần chúng
Có nghĩa là mệnh lệnh của lãnh đạo được đa số quần chúng chấp hành tuyệt đối một cách nhanh chóng.

Có sức lôi cuốn như một thỏi nam châm
Lãnh đạo phải là người được quần chúng yêu mến, chủ động tiếp cận, sẵn sàng bày tỏ ý kiến và lắng nghe sự chỉ đạo.

Có tầm ảnh hưởng lớn
Ngôn ngữ, hành động, cử chỉ, trang phục của người lãnh đạo đều sẽ được cấp dưới bắt chước theo. Đặc biệt là sự đánh giá, cách tư duy và hành vi của người lãnh đạo sẽ có tính quyết định với cấp dưới.

Có sức thu hút mọi người
Cấp dưới có tâm lý đi theo người lãnh đạo, sẵn sàng chấp nhận một tập thể với người lãnh đạo là trung tâm.

Rất nhiều người hiểu sai lệch về hai chữ “uy tín”. Sau đây là sáu vấn đề thường gặp:

1. Có được uy tín bằng việc trấn áp người khác

Đây là cách làm theo kiểu phong kiến. Những người lãnh đạo cho rằng uy tín là lãnh đạo nói cấp dưới phải nghe, lãnh đạo ra lệnh cấp dưới phải làm theo, không được chống lệnh. Họ thường dùng quyền lực để trấn áp cấp dưới, thậm chí là dùng bạo lực. Uy tín kiểu này chỉ tồn tại ở vẻ bề ngoài, nếu bạn muốn cấp dưới của mình bằng mặt mà không bằng lòng thì hãy làm theo cách đó.

2. Có được uy tín bằng việc “lấy lòng”

Đây là cách làm trái ngược hẳn với cách trên. Có những người lãnh đạo muốn “làm người tốt”. Họ không dám động chạm đến lợi ích của nhân viên, dung túng cho cấp dưới để không mất lòng họ. Nhưng việc lấy lòng đó cũng không mang lại uy tín cho bạn. Một người không phân biệt tốt xấu, đúng sai sẽ không thể trở thành lãnh đạo.

3. Có được uy tín bằng sự “hơn người”

Người lãnh đạo xuất sắc phải có điểm hơn người, nhưng điều đó chỉ tập trung ở một số mặt. Có người cho rằng làm lãnh đạo là luôn phải tỏ ra giỏi hơn người khác. Thực ra, đó là điều không cần thiết. Một giám đốc nhà máy ở Đông Bắc Trung Quốc trong một lần đi kiểm tra tại xưởng sản xuất đã phát hiện một công nhân có trình độ kỹ thuật kém. Người công nhân tỏ thái độ không phục. Vị giám đốc không nói lời nào, ông khóac lên mình bộ quần áo công nhân, tiến hành thao tác vừa nhanh vừa chuẩn xác. Những người đứng xung quanh đều thán phục. Nếu sự việc chỉ dừng lại ở đó thì ông đã gây dựng được uy tín cho mình, nhưng vị giám đốc lại tự đắc vỗ ngực nói rằng: “Nếu kỹ thuật của tôi không hơn anh thì tôi có dám làm giám đốc không? Không phải tôi nói khóac, nhưng bất cứ việc gì ở nhà máy này mà có người giỏi hơn tôi, tôi xin nhường lại vị trí giám đốc.” Vị giám đốc này đã quá ngông cuồng. Sự kiêu ngạo của ông ta khiến người khác có cảm giác kém cỏi. Ông đã không hiểu rõ về tính chất công việc và giá trị của một người lãnh đạo. Ông lại đi so tay nghề với công nhân của mình. Nghe nói sau đó có một thanh niên lành nghề muốn thi với ông. Biết mình lỡ lời, vị giám đốc đã không nhận lời. Câu chuyện đã trở thành truyện tiếu lâm trong giới doanh nghiệp.

4. Có được uy tín bằng việc “thuyết giáo”

Chúng ta phải thừa nhận rằng, diễn đạt lưu loát, giỏi thuyết trình là tố chất của một người lãnh đạo xuất sắc. Nhưng thực tế, những người nói nhiều thì thường bị coi là không đáng tin. Có những người lãnh đạo cho rằng trong mọi trường hợp, nói nhiều, diễn thuyết nhiều sẽ gây dựng được uy tín. Nhưng nói quá dài dòng, lan man thì sẽ trở thành thuyết giáo. Nói không cần nhiều mà cần tập trung vào trọng tâm để có tác động đến người khác. Người giỏi nêu ra ý kiến của mình trước tiên phải là người biết cách để người khác nói ra ý kiến của họ.

5. Có được uy tín bằng sự bảo thủ, che giấu khuyết điểm

Những người có khuyết điểm có thể gây dựng uy tín hay không? Câu trả lời là có. Không những thế, những người dũng cảm thừa nhận và sửa chữa khuyết điểm còn là những người rất dễ có được sự tôn trọng của người khác. Nhưng có nhiều lãnh đạo lại muốn che giấu khuyết điểm. Họ biết rõ mình đã sai nhưng lại không cho phép cấp dưới bàn tán và phản đối. Đó là biểu hiện của “ưa hư vinh”. Khi kiểu hư vinh này đạt đến mức độ nhất định sẽ trở thành bảo thủ. Thực ra, biểu hiện bên ngoài của họ rất cứng rắn, nhưng bên trong lại mềm yếu, thiếu dũng khí. Nhà tâm lý học nổi tiếng Adler[42] đã từng nói: “Chúng ta có thể biết được một người nào đó có khoan dung độ lượng hay không từ cái cách mà họ nhìn nhận sai lầm của người khác, và từ cách mà họ nhìn nhận sai lầm của bản thân, chúng ta có thể biết được họ có độc lập và kiên cường hay không.” Người chịu trách nhiệm về hành vi của mình là người chuẩn mực, còn người chủ động gánh vác trách nhiệm của tập thể sẽ là người lãnh đạo xuất sắc.

Hãy làm một thỏi nam châm

Trong doanh nghiệp, nhiều người có khả năng khuyến khích và chỉ huy cấp dưới để giúp họ đạt được những thành quả to lớn. Chúng ta đều biết, Andrew Carnegie đã thành công trong việc chỉ dẫn cho cấp dưới của mình, rất nhiều người trong số họ đã trở thành triệu phú.

Mỗi giám đốc kinh doanh, mỗi vị tướng, mỗi nhà lãnh đạo đều hiểu sự cần thiết của tinh thần hợp tác và thông cảm lẫn nhau.

Có rất nhiều cách để đạt được điều đó. Khi ở vào vị trí lãnh đạo, mỗi người sẽ có tư duy và cách làm khác nhau. Có người sử dụng phương pháp cưỡng chế, có người sử dụng phương pháp thuyết phục, lại có người sử dụng phương pháp xử phạt hoặc tặng thưởng. Mục đích của họ đều là giảm bớt tư tưởng cá nhân trong một tập thể lớn, để mọi người cùng có chung một tư tưởng.

Napoléon Bonaparte là một ví dụ điển hình được trời phú cho một tư tưởng có thể thu hút người khác. Tư tưởng của ông giống như một thỏi nam châm, có thể thu hút những người mà ông từng tiếp xúc. Binh lính của Napoléon có thể sẵn sàng hy sinh vì ông mà không hề sợ hãi, chính là do ông có khả năng cuốn hút họ mạnh mẽ.

Bất kỳ một người lãnh đạo nào hiểu về giá trị của tinh thần hợp tác đều có thể tập hợp quần chúng lại trong một thời gian ngắn, nhưng khi người lãnh đạo đó rời khỏi tập thể, tư tưởng đoàn kết sẽ lập tức tan rã.

Bộ não con người có thể được ví với pin. Sẽ có lúc pin bị hết điện hoặc bị hỏng. Lúc đó, chúng ta cần thấy buồn nản, thất vọng, thiếu ý chí. Không ai có thể tránh được cảm giác đó. Lúc đó chúng ta sẽ phải được tiếp thêm sức mạnh. Muốn làm được điều đó, chúng ta phải được tiếp xúc với người có sức mạnh hơn chúng ta. Người lãnh đạo giỏi đều hiểu sự cần thiết của việc tiếp thêm sức mạnh đó. Không những thế, họ còn biết phải làm như thế nào. Đó là sự khác biệt căn bản giữa người lãnh đạo và cấp dưới.

Đoàn kết mọi người thành một khối

Khả năng tập hợp có liên quan trực tiếp đến thành công của sự nghiệp. Là một người lãnh đạo, bạn phải có khả năng xử lý thỏa đáng mọi mối quan hệ, đoàn kết mọi người thành một khối.

Khi xử lý mối quan hệ với những người xung quanh, những người lãnh đạo tỏ ra rất thành thạo. Đó là bởi vì họ có khả năng đoàn kết mọi người.

Việc đoàn kết với mọi người xung quanh, cùng phối hợp với họ để trên dưới đồng thuận một lòng, những người đồng cấp tín nhiệm lẫn nhau có ảnh hưởng trực tiếp đến sự thành bại của người lãnh đạo.

Người lãnh đạo phải có khả năng phối hợp với cấp trên, người đồng cấp và cấp dưới.

Sự đoàn kết có ý nghĩa rất quan trọng đối với người lãnh đạo. Nó có thể phản ánh một cách chân thực trình độ của người lãnh đạo. Khả năng tổ chức điều khiển tốt sẽ giúp cho kế hoạch của bạn được triển khai nhanh chóng, theo trình tự, như vậy mới khiến người khác làm việc tốt hơn cho bạn.

Làm thế nào để đoàn kết mọi người thành một khối?

1. Vai trò của tín nhiệm

Đối với một doanh nghiệp, một tập thể hay một cá nhân nào đó, những xung đột, mâu thuẫn trong mối quan hệ giữa mọi người thường xuất phát từ sự không tín nhiệm.

Tín nhiệm là cơ sở của sự thấu hiểu, là mấu chốt của mối quan hệ mang tính xây dựng. Có thể nói rằng, một tập thể chỉ thực sự đi vào hoạt động sau khi mọi người trong tập thể đó đều tín nhiệm lẫn nhau. Sự thật đã chứng minh điều đó. Nếu giữa những nhân viên của bạn thiếu đi sự tín nhiệm, thì việc phân công công việc và hợp tác giữa mọi người là điều rất khó triển khai. Đằng sau vẻ mặt tươi cười của họ là những mục đích cá nhân và sự đề phòng lẫn nhau. Nếu làm việc và sống trong một môi trường như vậy, chúng ta sẽ có cảm giác ngạt thở.

Thế là đủ để công ty của bạn rối loạn. Nếu bạn thật sự đang gặp rắc rối liên quan đến vấn đề tín nhiệm, hoặc đôi khi bạn cảm thấy một bầu không khí u ám đang đến xung quanh bạn, thì đã đến lúc bạn phải chú ý tới việc thiết lập lại mối quan hệ giữa mọi người.

2. Vun đắp sức mạnh đoàn kết của cấp dưới

Trong một tập thể, mỗi cá nhân đều có sở thích, đam mê và tiêu chuẩn giá trị riêng. Đó cũng là nguyên nhân khiến cho tập thể đó luôn tràn đầy sức sống. Có người ví tập thể giống như một lò luyện. Những con người đến từ khắp nơi, họ mang đến tri thức, năng lực, đồng thời cũng mang đến những phương pháp, thái độ và nguyên tắc làm việc khác nhau. Bên cạnh đó, có những điều mà giữa các thành viên không thể cùng chung tiếng nói. Giá trị mỗi cá nhân có được là bản lĩnh sau khi trải qua những khó khăn. Giá trị cá nhân rất khó để thay đổi, nhưng lại có thể tiếp tục phát triển. Một mối quan hệ tin cậy lẫn nhau sẽ được thiết lập trên cơ sở đó.

Sau khi một thành viên mới bước vào tập thể của bạn, bạn nên để người đó hiểu rằng, có một sức mạnh vô hình đang hướng mọi người tới một mục tiêu chung. Cả tập thể phải cùng nhau duy trì, bạn phải để cho mọi người thấy được mục tiêu trong công việc của bạn. Bởi vì nhân viên thường tin vào những gì họ nhìn thấy hơn là những gì họ nghe thấy.

Khi các nhân viên làm việc trong một môi trường đoàn kết, thì cho dù có khoảng cách khá xa và thiếu sự hiểu biết lẫn nhau, họ vẫn sẽ xích lại gần nhau hơn. Khi cùng thực hiện một mục tiêu và phấn đấu cho cùng một lý tưởng, con người sẽ ngày càng gắn kết.

3. Quan hệ hợp tác bình đẳng

Việc thiết lập quan hệ tín nhiệm lẫn nhau không có nghĩa là một bên áp đảo bên kia, cũng không có nghĩa là sự thao túng với động cơ ẩn chứa bên trong. Tín nhiệm có nghĩa là cộng hưởng, còn thao túng có nghĩa là chiếm đoạt.

Nếu trong một tập thể mà mỗi cá nhân đều tìm cách dựa vào việc thao túng người khác để đạt được mục đích của mình, cho dù không bị ai phát hiện ra thì mối quan hệ giữa mọi người trong tập thể đó cũng sẽ không bền chặt.

Người dễ thực hiện việc thao túng đó chính là bạn – người lãnh đạo. Những điều kiện thuận lợi sẽ khiến cho người lãnh đạo dễ dàng dùng quyền lực của mình để chỉ đạo nhân viên. Có thể khi đó bạn thấy đây là chức trách của mình, giao nhiệm vụ cho nhân viên, truyền đạt chỉ thị, mệnh lệnh là việc làm đúng đắn. Nhưng vô hình trung, bạn đang bị một tư tưởng sai lầm vô hình thao túng, gây ảnh hưởng đến mối quan hệ của bạn với những người xung quanh.

Không ai thích bị ra lệnh. Cho dù chỉ là việc gọi người ta đến, bảo người ta đi cũng khiến họ cảm thấy không thỏai mái. Những từ “mệnh lệnh, chỉ thị, truyền đạt ý kiến” nên được loại bỏ trong vốn từ của bạn. Vì nó sẽ vô tình hay hữu ý khiến bạn có điều kiện thuận lợi để thao túng người khác với lý do hoàn toàn chính đáng.

Trong tập thể của bạn, bình đẳng và hợp tác là tâm niệm cơ bản nhất mà mỗi một thành viên nên có. Ở đó, không có ai đặc biệt. Ngay cả chức vụ của bạn cũng ít nhiều làm người khác thấy sợ, nhưng việc tạo dựng hình ảnh của bạn sẽ giúp họ thay đổi cách nhìn, hơn nữa còn khiến họ nhận thức sâu thêm về ý nghĩa của bình đẳng và hợp tác.

Tốt nhất bạn hãy phát huy những đức tính như giản dị, dễ gần, đối xử bình đẳng, khiêm tốn. Khi tiếp xúc với nhân viên, tinh thần đáng quý đó của bạn sẽ cảm hóa họ, thậm chí khiến họ bắt chước theo bạn.

Tác động tới mọi người bằng lòng nhiệt tình

Lòng nhiệt tình với công việc như ngọn lửa bùng cháy, nó có thể làm tan biến mọi tạp niệm cá nhân để tạo nên một người lãnh đạo vĩ đại. Bởi vậy, khi bạn quyết định gây dựng sự nghiệp, thì có nghĩa bạn phải có tố chất của một người lãnh đạo với khả năng tác động đến người khác. Trong những tố chất cần có của người lãnh đạo, sự nhiệt tình là điều quan trọng nhất. Trong rất nhiều trường hợp, những người khác theo bạn gây dựng sự nghiệp chủ yếu là do họ bị tác động bởi lòng nhiệt tình của bạn. Do vậy, lòng nhiệt tình là động lực tạo nên cá tính. Nếu không có lòng nhiệt tình, cho dù bạn có tài đến đâu, công việc của bạn cũng sẽ dậm chân tại chỗ. Có thể khẳng định rằng, ai cũng có những khả năng tiềm ẩn. Có thể bạn có kiến thức, có khả năng phán đoán chính xác, nhưng chỉ khi nào bạn biết đem ngọn lửa nhiệt tình hun đúc đưa những phẩm chất ấy vào tư tưởng và hành vi thì những phẩm chất ấy của bạn mới bộc lộ, còn không thì không ai, kể cả bạn, có thể biết được bạn là người như thế nào.

Là một người lãnh đạo, bạn phải có uy tín và tố chất được mọi người công nhận, bởi vì mỗi cử chỉ hành động của bạn sẽ tác động đến người khác từng giờ từng phút. Khi ở tuổi 80, Henry Ford từng rất tự hào khi nói với người khác rằng: “Dáng vẻ khỏe mạnh và tràn đầy nhiệt huyết của tôi có được là do tôi luôn tuân thủ một nguyên tắc: khi có thể ngồi được thì tôi sẽ không đứng, khi có thể nằm xuống được thì tôi sẽ không ngồi.”

Người lãnh đạo phải có tinh thần kiên định, phải tác động đến người khác bằng sự nhiệt tình của mình, chứ không phải là đến khi gặp khó khăn thì nhụt chí và từ bỏ. Khi tuyển thủ bóng chày Frank thuộc đội bóng John Dayton đại diện cho bang Pennsylvania tham gia cuộc thi đấu giữa ba bang, anh mới gia nhập môn bóng chày không lâu. Anh là một người trẻ tuổi và đầy tham vọng, anh muốn mình có cơ hội trở thành ngôi sao bóng chày. Nhưng anh đã không được toại nguyện. Anh bị giám đốc sa thải không báo trước. Khi lý tưởng đã tan thành mây khói, anh chịu áp lực rất lớn. Frank vô cùng tức giận, anh chạy một mạch tới phòng giám đốc để hỏi nguyên nhân bị sa thải.

Lý do mà giám đốc đưa ra rất đơn giản: “Anh làm cho người khác có cảm giác là anh đang đi dạo trên sân, động tác thì quá vụng về.”

Câu trả lời khiến anh rất kinh ngạc. Giám đốc còn nói: “Trông anh như một lão tuyển thủ đã thi đấu 20 năm. Nếu không phải vì anh lười biếng thì tại sao lại có bộ dạng như vậy?”

Frank giải thích với giám đốc. Nhưng giám đốc an ủi anh rằng: “Frank, trông anh như vậy thì cả đời này anh không thể đạt được thành tích đâu. Sau khi rời khỏi đây, anh sẽ tìm được một việc khác. Nhưng bất kể là làm công việc gì thì anh cũng nên nhớ rằng, hãy ngẩng cao đầu, ưỡn thẳng ngực, lấy lại dũng khí để tiếp thêm sinh khí và nhiệt huyết cho công việc. Nếu không, cả cuộc đời này anh sẽ không làm được việc gì nên hồn.”

Frank không hiểu ý của giám đốc, anh rất tức giận rời khỏi phòng. Nhưng 10 năm sau, khi ở đỉnh cao sự nghiệp và tiết lộ bí quyết thành công của mình một cách nhiệt tình và tự tin, anh bỗng hiểu ra ẩn ý sâu xa trong câu nói của vị giám đốc 10 năm trước.

Giờ thì bạn đã biết tầm quan trọng của sự nhiệt huyết trong công việc rồi chứ? Để có được nhiệt huyết và khả năng tác động đến mọi người, bạn hãy làm theo bảy điểm gợi ý sau.

Nói to
Nếu tinh thần rối loạn hay bạn run khi đứng trước mọi người, bạn hãy cố gắng nói thật to.

Nói nhanh
Khi nói nhanh, tâm lý của bạn sẽ được phát huy tác

Nhấn mạnh
Hãy nhấn mạnh những từ ngữ quan trọng, tức là những từ quan trọng với bạn và với người lắng nghe bạn.

Ngừng nghỉ
Khi viết chúng ta có thể dùng dấu chấm, dấu phẩy, thì khi nói, bạn nên dừng lại ở những chỗ này. Như thế, có thể tạo nên kịch tính, người nghe có thể dễ dàng theo dõi suy nghĩ của bạn. Khi cần nhấn mạnh từ nào đó, bạn hãy ngừng nghỉ sau từ cần nhấn mạnh đó.

Làm cho giọng nói của bạn vui vẻ
Làm như thế sẽ tránh cho giọng nói của bạn bị khàn khi nói to và nhanh. Khi mỉm cười, giọng nói của bạn sẽ mang lại cảm giác vui vẻ.

Thay đổi giọng điệu
Nếu thời gian nói chuyện của bạn khá lâu thì thay đổi giọng điệu là điều quan trọng. Hãy nhớ rằng, bạn có thể thay đổi âm điệu và âm lượng. Bạn có thể nói to, nhưng nếu muốn, bạn còn có thể thay đổi ngữ điệu với một âm lượng tương đối thấp.

Bình tĩnh
Sau khi bình tĩnh, bạn sẽ có thể nói chuyện với sự nhiệt tình.

Hợp tác chặt chẽ với mọi người

Để hợp tác chặt chẽ với mọi người, người lãnh đạo phải tự bồi dưỡng về sáu khả năng dưới đây.

1. Tích cực tham gia các hoạt động tập thể

Trong một tập thể, mỗi thành viên đều nên có ý thức cống hiến và có trách nhiệm đóng góp cho tập thể. Nhiều người luôn thích để người khác bắt đầu trước trong buổi thảo luận, còn mình thì ngồi im lặng lắng nghe. Kết quả là, người đó không thể nào cải thiện khả năng giao tiếp của mình, không thể có được sự tôn trọng của các thành viên khác hoặc không thể có tầm ảnh hưởng tới quyết định của tập thể. Bạn nên loại bỏ nhận thức tiêu cực đó, tích cực tham gia hoạt động tập thể, đóng góp cho sự phát triển của tập thể.

2. Có khả năng thảo luận hiệu quả

a. Bày tỏ quan điểm một cách rõ ràng, nêu ra lý do và căn cứ.

b. Lắng nghe ý kiến của người khác, cố gắng tìm hiểu ý kiến của mọi người và lý do mà họ đưa ra.

c. Trả lời trực tiếp quan điểm mà người khác đưa ra, không nên chỉ giải thích quan điểm của mình.

d. Nêu ra một số vấn đề liên quan để nghiên cứu vấn đề thảo luận một cách toàn diện, sau đó tìm cách để trả lời câu hỏi.

e. Tập trung vào sự tăng cường hiểu biết, chứ không nên cố gắng chứng minh tính đúng đắn trong quan điểm của mình bằng mọi cách.

3. Tôn trọng mỗi thành viên trong tập thể

Đây là nguyên tắc cơ bản để bảo đảm sự hợp tác thành công. Cho dù bạn tin chắc rằng mình có tri thức hơn những người khác, nhưng điều quan trọng là bạn phải làm cho người khác nêu ra quan điểm của họ, chứ không nên ngắt lời họ giữa chừng hay tỏ ra không muốn nghe. Đó là điều cần thiết để phát huy sức mạnh tập thể. Có những lúc, những thành viên khác không đồng ý với sự phân tích và kết luận của bạn, cho dù bạn tin là mình đúng, nhưng bạn cũng cần phải có những sự thỏa hiệp và nhượng bộ cần thiết. Nếu không làm được như vậy thì hãy chấp nhận sự thật, cố gắng bày tỏ quan điểm của mình và làm cho người khác đồng ý với bạn.

4. Khuyến khích người khác nêu ra quan điểm

Ngoài việc tự nêu ra quan điểm của mình, bạn cũng nên khuyến khích người khác nêu ra quan điểm của họ. Khi người khác phát biểu, bạn nên có thái độ tích cực và mang tính xây dựng.

5. Đánh giá quan điểm của người khác một cách khách quan

Khi một tập thể đánh giá quan điểm của một thành viên nào đó thì nên sử dụng kỹ năng tranh luận. Nội dung còn phải tranh luận là gì? Quan điểm này nói rõ vấn đề như thế nào? Lý do và căn cứ ra sao? Tính rủi ro và mặt trái của nó là gì? Điều quan trọng là phải để cho mọi người hiểu rằng đối tượng đánh giá là quan điểm, chứ không phải người nêu ra quan điểm đó. Sai lầm mà chúng ta thường mắc phải là, có những thành viên xuất phát từ sở thích và thành kiến cá nhân để nhằm vào người đưa ra quan điểm, chứ không hề đánh giá quan điểm mà họ đưa ra.

6. Nhận thức chính xác vai trò của mỗi thành viên và mối quan hệ giữa mọi người

Tập thể giống như một cơ thể sống. Nó được hình thành từ các cá nhân có mối quan hệ phức tạp và đầy sức sống. Cũng giống như trong một trận thi đấu thể thao, nếu không có số in trên áo thì bạn sẽ không phân biệt được các vận động viên. Một tập thể cần phải phát huy vai trò của mình một cách hiệu quả, bạn cần nhìn ra sức mạnh của mỗi cá nhân, tính chất mối quan hệ giữa họ và tính quyết định được sắp xếp ra sao. Trong một tập thể mới mà bạn chưa hiểu hết, việc làm rõ những vấn đề đó là rất quan trọng.

Lựa chọn đối tác tốt

Nếu muốn thành công trong sự nghiệp, bạn phải tìm được đối tác hoặc người hỗ trợ mình. Theo các nhà khoa học, bầy chim én có thể bay một quãng đường dài là do chúng có khả năng hợp tác. Chúng bay theo hình chữ V, vì thế chúng có thể bay xa hơn 20% khoảng cách mà một con chim én bay một mình. Con người cũng vậy. Nếu bạn có thể hợp tác với đối tác của mình thì bạn có thể tiến nhanh hơn, xa hơn, tốt hơn.

Đối tác, có nghĩa là người đó vừa có thể hợp tác với bạn lại vừa có năng lực thực tế để làm việc, chứ không phải chỉ “nói” mà không “làm”.

Hợp tác cũng giống như hôn nhân. Đó là điểm khởi đầu để bạn tiến lên, là cơ sở của bạn. Một cuộc hôn nhân tốt đẹp sẽ khiến người trong cuộc thêm hạnh phúc, một sự hợp tác tốt đẹp sẽ giúp người trong cuộc đạt được thành công. Có được đối tác tốt là một may mắn trong cuộc đời. Một đối tác không phù hợp có thể khiến chúng ta thất bại.

Hãy chú ý tới bốn nguyên tắc sau khi lựa chọn đối tác:

1. Hãy chọn người giữ chữ tín

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, uy tín là tài sản vô hình tạo nên giá trị con người. Khổng Tử từng nói: “Con người đã không có chữ tín thì không cần xét đến những khía cạnh khác.”

Trong hợp tác, việc giữ chữ tín là yêu cầu đạo đức và cũng là yêu cầu cơ bản với người cùng hợp tác. Nếu không có cơ sở đạo đức đó, sự nghiệp của bạn coi như đã bị hủy hoại một nửa. Bởi vì, người hợp tác làm việc với bạn hiểu rõ toàn bộ tình hình của doanh nghiệp, bao gồm cả bí mật về kỹ thuật, mạng lưới kinh doanh, hồ sơ nhân sự, cộng thêm quyền lực mà họ có trong tay, khi họ ăn ở hai lòng thì hậu quả thật khôn lường.

Thứ hai là, bạn phải giải quyết những nguy cơ mà hợp tác mang lại. Trong quá trình hợp tác, “cái kim trong bọc lâu ngày cũng lộ ra”, tư cách đạo đức tồi của đối tác trước sau gì cũng bộc lộ, khi đó bạn sẽ không mong muốn tiếp tục hợp tác với họ. Cách giải quyết đơn giản nhất là đường ai nấy đi.

2. Hãy chọn người có cùng chí hướng và cùng cách làm với bạn

Điểm tương đồng đầu tiên giữa bạn và đối tác phải là có cùng ý chí, tức là có chung mục tiêu và động cơ. Xét về nghĩa rộng, nó bao gồm động cơ, mục tiêu của người hợp tác như tiền bạc, địa vị và lý tưởng sống…

Điểm tương đồng thứ hai phải là có cùng cách làm. Tiêu chuẩn chọn người đầu tiên của các doanh nhân nổi tiếng là cùng chung chí hướng và cùng phương pháp làm việc. Tiêu chuẩn hàng đầu chọn người hợp tác đó là phải biết rõ tác phong làm việc của anh ta, có thể chấp nhận phương pháp quản lý của anh ta. Khi lựa chọn đối tác, chí hướng và phương pháp làm việc đều quan trọng như nhau.

3. Hãy chọn người có thể bổ sung ưu nhược điểm với bạn

Trong Sơn Hải Kinh có một câu chuyện về người có cánh tay dài của bộ tộc tay dài và người có đôi chân dài của bộ tộc chân dài. Cả hai người đều có điểm mạnh và điểm yếu. Khi bắt cá, một người có thể lội xuống rất sâu, nhưng lại không thể mò tới nơi và ngược lại. Nhưng khi người có cánh tay dài ngồi lên lưng người có đôi chân dài thì họ vừa có thể lội xuống sâu lại vừa có thể mò sâu. Đó là nguyên tắc bổ sung cho nhau. Cũng tương tự như vậy, bạn và đối tác đều có ưu và nhược điểm, nếu cả hai có thể bổ sung cho nhau, thì sức mạnh hợp tác sẽ được tăng cường.

Hợp tác giống như một cỗ máy, cần có nhiều linh kiện rời lắp ráp lại với nhau. Một mối hợp tác tốt vừa có thể tạo điều kiện để đối tác phát huy khả năng của mình, lại vừa tạo ra một sức mạnh mới mà vốn dĩ cả hai đều không có, để khả năng của mỗi cá nhân được tăng cường và được nhân rộng. Hợp tác thành công nhất là khi có thể kết hợp những người có những điều kiện và tài năng khác nhau.

Nếu đối tác là người nông thôn, bạn là người thành phố, bạn được hưởng một nền giáo dục tốt còn đối tác của bạn quen chịu khó chịu khổ tự học tập; bạn khá hướng ngoại, thích giao lưu còn đối tác của bạn lại hướng nội, khiêm nhường. Cả hai người đều có thể bổ sung cho nhau.

4. Hãy chọn người vừa có đức vừa có tài

Nhà quân sự đại tài Tào Tháo từng nói một câu gây nhiều tranh cãi: chỉ cần có tài là dùng. Theo Tào Tháo, chỉ cần là người có tài, không cần biết phẩm chất đạo đức ra sao, ông đều trọng dụng, cất nhắc. Nhưng quan điểm đó không được các nhà doanh nghiệp hiện nay áp dụng. Trước khi lâm chung, Lưu Bị có nói rằng: “Đừng thấy việc xấu không gây tác hại lớn mà làm, đừng thấy việc tốt mà cỏn con lại không làm. Chỉ có người hiền đức mới thu phục được lòng người.” Câu nói đã nhấn mạnh đến chữ “đức” chứ không hề nhấn mạnh đến chữ “tài”.

Tài và đức là gì? Đó là một vấn đề phức tạp, rất ít người có thể hiểu rõ. Tài của người hợp tác bao gồm những kiến thức, kỹ thuật, khả năng hữu ích liên quan để có thể giúp doanh nghiệp phát triển. Đức lại bao gồm những nội dung liên quan tới sự ổn định và phát triển của doanh nghiệp như giữ chữ tín, không vì lợi mà quên nghĩa, đoàn kết, nhường nhịn.

Khi chọn người hợp tác phải chọn người vừa có đức vừa có tài. Người ta thường nói “có đức mà không có tài là người tầm thường, có tài mà không có đức là tiểu nhân”. Trọng đức khinh tài sẽ khiến bạn hợp tác với một người tầm thường, trọng tài khinh đức, bạn sẽ hợp tác với tiểu nhân. Bất kể đối tác của bạn là người tầm thường hay tiểu nhân, bạn cũng sẽ thất bại.

Một đối tác lý tưởng là người có thể mang đến cho bạn cả vốn, kỹ thuật, uy tín và các vấn đề khác, nhưng quan trọng hơn cả, đó phải là người có cùng mục tiêu phát triển và quan điểm giá trị với bạn, là người có thể bổ sung cho bạn về mặt tài năng, tính cách. Đó mới là người bạn cần.

Hiểu rõ nguyên tắc “đôi bên cùng có lợi”

Trong các loài thực vật trên Trái đất, loài cao lớn nhất có lẽ là cây sequoia sinh trưởng tại bang California Mỹ. Cây cao khoảng 90 mét, cao hơn 30 tầng lầu và tuổi thọ khoảng 2000 năm.

Thông thường, với những loài cây cao, rễ thường bám rất sâu. Nhưng các nhà khoa học phát hiện ra rằng, rễ của loài sequoia lại chỉ bám hờ trên mặt đất. Những cây có thân cao mà rễ lại bám không sâu sẽ rất dễ bị gió quật gốc, huống hồ là loài cây vĩ đại như sequoia.

Thì ra cây sequoia thường mọc thành rừng, rễ của chúng rất gần nhau. Vì thế cho dù có là trận cuồng phong cũng không thể nào đánh bật được cả một rừng sequoia có rễ bám chặt vào nhau.

Rễ của cây sequoia không bám sâu vào đất lại chính là nguyên nhân khiến cây cao được như vậy. Rễ của cây bám sát mặt đất nên rất dễ hấp thụ nước và chất dinh dưỡng, cây sinh trưởng rất nhanh, ngoài ra nó không phải tốn quá nhiều công sức để bám rễ sâu vào đất.

Muốn thành công bạn không thể chỉ dựa vào bản thân, mà bạn cần phải có người giúp đỡ. Chỉ khi giúp được nhiều người thành công, bạn mới có thể thành công. Hãy giao lưu, mở rộng quan hệ, học hỏi nhiều người, chứ đừng nên lãng phí quá nhiều công sức để tự mình tìm tòi tất cả.

Có rất nhiều câu chuyện về những sự hợp tác mang lại thành công vĩ đại. Bill Gates là một ví dụ điển hình.

Trên tạp chí Forbes tháng 7 năm 1995, tổng giám đốc công ty phần mềm máy tính Mỹ, Bill Gates, đã được đánh giá là người giàu nhất thế giới với tổng tài sản lên tới 12,9 tỉ đôla. Nhưng bạn có biết rằng, ông bắt đầu sự nghiệp của mình bằng sự hợp tác với người bạn thân Paul Allan? Trong hơn 20 năm hợp tác, hai người đã đưa công ty dần đi lên, từ một công ty nhỏ thành một công ty lớn, từ yếu thành mạnh, phát triển nhanh chóng và trở thành công ty nổi tiếng thế giới. Quá trình lớn mạnh của công ty chính là quá trình cả hai đồng tâm hiệp lực, đoàn kết một lòng gây dựng sự nghiệp.

Cạnh tranh không có nghĩa là không hợp tác. Thời đại làm việc cá nhân đã qua. Những người làm nên sự nghiệp vĩ đại đều hiểu được sức mạnh to lớn mà sự hợp tác mang lại. Trí tuệ của tập thể có thể đo được cả trời. Chỉ có những người hiểu được giá trị của sự hợp tác mới có thể thành công.

“Đôi bên cùng có lợi” là một chiến lược và cũng là nghệ thuật, giúp mình và giúp người. Hãy luôn ghi nhớ nguyên tắc “đôi bên cùng có lợi”, mình có lợi và người khác cũng có lợi thì tại sao lại không làm?

Sự vật luôn thay đổi, luôn sinh ra và mất đi, trở thành nhân quả của nhau. Con người thường vì giúp mình mà giúp người khác, đồng thời cũng vì người khác mà thay đổi mình. Trong sự thay đổi đó, hãy nhớ đến mục tiêu ban đầu của mình. Nếu không, không chỉ bạn mà cả những người khác cũng sẽ mất phương hướng. Ngoan cố giữ lấy lợi ích của bản thân chỉ khiến bạn chuốc thêm thất bại. Đối địch và làm tổn hại lẫn nhau chỉ khiến cho cả hai bên cùng thua thiệt. Cùng nỗ lực, cùng hợp tác mới có thể cùng thành công.

Tăng cường hợp tác, giảm bớt mâu thuẫn

Một người lãnh đạo muốn gây dựng sự nghiệp phải tránh đến mức tối đa mâu thuẫn với người khác. Muốn thế bạn phải làm được bảy điều sau.

Phải có tấm lòng khoan dung độ lượng, nhìn xa trông rộng, nghĩ đến việc lớn, chú ý đến phong cách làm việc, đoàn kết, huy động mọi nhân tố tích cực, phấn đấu vì một mục tiêu chung.

Chú ý tìm hiểu tâm tư tình cảm của nhân viên, cố gắng hóa giải mọi mâu thuẫn, kéo gần khoảng cách giữa mọi người.

Nhìn nhận người khác bằng sự cởi mở, phải hiểu rằng thế giới này muôn màu muôn vẻ, con người cũng đa dạng. Người khác không thể có sở thích, chí hướng hoàn toàn giống mình. Chúng ta không thể yêu cầu người khác giống như yêu cầu với bản thân. Mỗi người đều có cá tính và đặc điểm riêng. Ai cũng có ưu và nhược điểm.

Hãy khoan dung với sai lầm của người khác vì trên đời này không có ai hoàn hảo. Ai cũng có nhược điểm, ai cũng có thể phạm sai lầm, cho người khác cơ hội sửa sai chính là cho mình cơ hội được người khác tha thứ nếu mắc sai lầm.

Không nên lúc nào cũng chỉ trích người khác.
Có thể bỏ qua được thì nên bỏ qua. Hãy nhớ rằng, khi nước quá trong thì sẽ không còn cá. Khi yêu cầu người khác quá cao thì sẽ rất ít người có thể làm việc được với bạn. Quá nghiêm khắc với người khác thì sẽ bị xa lánh, quá soi mói người khác thì sẽ không còn ai muốn làm việc chung.

Chỉ làm rõ trắng, đen, đúng, sai với những vấn đề lớn, còn với những chuyện nhỏ không nên lúc nào cũng truy cứu đến cùng. Biến chuyện lớn thành chuyện nhỏ, chuyện nhỏ thành không có gì. Thậm chí, có lúc bạn phải giả vờ không biết. Tuyệt đối không được làm phức tạp những chuyện đơn giản. Những chuyện vặt vãnh không cần thiết phải tìm cho ra ngọn ngành xem ai đúng ai sai.

Thù oán nên hóa giải chứ không nên gây thêm. Cho dù có mâu thuẫn, chúng ta cũng nên chân thành, tìm cách để hai bên hiểu nhau, không làm cho mâu thuẫn lớn thêm. Phải dám tự phê bình, để người khác hiểu mình bằng tấm lòng chân thành.
Hóa giải mâu thuẫn phải bắt đầu từ chính bản thân mình. Hãy nhớ rằng bạn đối xử với mọi người như thế nào thì mọi người sẽ đối xử với bạn như vậy. Muốn hiểu được người khác thì trước tiên bạn phải mở rộng lòng mình.

Con người không thể sống đơn độc một mình. Bạn chỉ có thể phát huy khả năng của mình, làm những việc mà mình muốn trong một tập thể. Điều đó cần đến sự giao tiếp. Một người thành công là một người giỏi giao tiếp. Giao tiếp cũng cần có nguyên tắc.

Khi hợp tác với người khác và khi xử lý mối quan hệ với người khác, chúng ta phải chú ý 10 nguyên tắc sau:

Không được bàn tán sau lưng
Không bàn tán sau lưng người khác hoặc có những bình luận vô căn cứ. Nếu không chúng ta sẽ đánh mất mục đích giao tiếp, làm tổn thương đến đồng nghiệp, bạn bè. Đặc biệt là hết sức tránh nói đến nhược điểm của người khác ở chỗ đông người. Có lúc người nói thì vô tình mà người nghe thì hữu ý. Nếu không cẩn thận chúng ta sẽ làm tổn thương lòng tự trọng của người khác.

Nói năng có chừng mực, có trình tự
Không cướp lời, không độc diễn khi nói chuyện với bạn bè, đồng nghiệp. Vì như thế sẽ làm cho mọi người ghét bạn, dần dà xa lánh bạn.

Không tỏ ra ban ơn với người khác
Bạn bè, đồng nghiệp sẽ có lúc giúp đỡ nhau. Có thể bạn giúp người khác nhiều hơn, nhưng không nên tỏ ra mình là người có ơn với họ. Nếu không, họ sẽ cảm thấy khó xử.

Không quên ân đức của người khác
Hãy học cách ghi nhớ ơn của người khác và quên việc mình giúp đỡ người. Hãy cảm ơn người khác khi họ giúp bạn, cho dù là sự giúp đỡ của ai, nhiều hay ít.

Không làm được thì không nói
Không nói dối bạn bè, vì đó sẽ là sự mất mát lớn nhất của bạn. Hãy thành thực với cả bạn mới và bạn cũ, không nói quá. Nói được làm được. Nếu không làm được thì không được nói.

Không nói ra bí mật của người khác
Điều này đặc biệt quan trọng. Ai cũng có những bí mật của riêng mình. Nếu bạn biết thì đừng nói ra. Nếu không biết bí mật nào đó thì đừng hỏi. Vì việc đó sẽ chẳng mang lại ích lợi gì cho bạn mà lại làm tổn hại đến người khác.

Khiêm tốn
Hãy học cách khiêm tốn. Đừng nên lúc nào cũng khoe khoang thành tích hay sở trường của bạn trước mặt đồng nghiệp và bạn bè. Nếu không, không khác gì bạn đang hạ thấp người khác và đánh giá cao bản thân. Người ta sẽ coi thường bạn.

Không quá thẳng thắn
Hãy tập hợp ý kiến của mọi người, đừng chỉ dựa vào nguyện vọng chủ quan của bản thân để thốt ra những lời thiếu tình người. Nếu không, bạn sẽ không nhận được thiện cảm và sự đồng tình. Nói năng uyển chuyển, dung hòa tình cảm, bạn mới làm nên chuyện.

Phải sẵn sàng giúp đỡ mọi người
Khi người khác cần, bạn hãy nhiệt tình quan tâm, ủng hộ và giúp đỡ họ. Qua lại với nhau thì phải tôn trọng lẫn nhau. Hãy tôn trọng nhân cách, quyền lợi của người khác, không cướp đoạt hạnh phúc của người khác, tôn trọng sự nghiệp, cách sống, sở thích và đam mê của họ. Không tự ý chi phối người khác, không làm tổn thương lòng tự trọng và sự tự tin của người khác. Chỉ có như thế, bạn mới được người khác tôn trọng.

Phải có thái độ khoan dung với mọi người
Khi kết bạn, giao lưu với người khác, bạn hãy đặt mình vào vị trí của họ để hiểu về họ, hiểu nỗi đau và nhu cầu của họ. Hãy khoan dung với mọi người. Phối hợp nhịp nhàng, nhiệt tình, chân thành với người khác để giành được sự tín nhiệm, tôn trọng và thiện cảm của họ. Như thế bạn sẽ càng có nhiều bạn bè.

Trên đây là 10 nguyên tắc cơ bản nhất trong giao tiếp. Chỉ khi không vi phạm những nguyên tắc đó, bạn mới có thể thành công trong giao tiếp và gây dựng được một sự nghiệp vĩ đại.

§VIII: Quyết sách

Quyết đoán trong những thời khắc quan trọng

Đưa ra quyết sách không được do dự, trì hoãn, lúc cần ra tay phải ra tay.

Hãy loại bỏ ngay tính trù trừ, do dự, thiếu quyết đoán ra khỏi cuộc sống của bạn!

Quyết đoán kịp thời không đồng nghĩa với hành động mù quáng. Phân tích và phán đoán chính xác mới là điều kiện tiên quyết để quyết đoán.

Những người ra quyết sách hiệu quả thường không cần ý kiến thống nhất mà ngược lại, rất thích tiếp thu ý kiến từ nhiều luồng khác nhau.

Năm trở ngại cần khắc phục khi đưa ra quyết sách

Quyết sách là linh hồn cho sự phát triển của một công ty, vì vậy đưa ra quyết sách không được do dự, không được trì hoãn, lúc cần ra tay phải ra tay.

Với cương vị là nhà lãnh đạo, muốn quyết đoán, bạn phải khắc phục những trở ngại sau:

1. Yêu cầu phải chính xác

Có những người làm bất kì việc gì cũng không thể nào hạ quyết tâm được, thậm chí cả những việc nhỏ như mua một bộ quần áo hay một đôi giày. Có khi đến bữa tối nên nấu gì cũng do dự, nguyên nhân chính là vì họ sợ có điều gì không thỏa đáng. Thực tế, không thể có người nào luôn đúng. Cho dù bạn có phạm phải sai lầm gì, nếu có thể sửa chữa kịp thời thì sẽ không làm cho sai lầm đó tiếp diễn, không gây nên những tổn thất nghiêm trọng. Bất kể khi nào bạn phát hiện ra rằng quyết định của bản thân là sai lầm, hãy lập tức dừng lại, sửa chữa từ đầu để giảm bớt những tổn thất không đáng có.

Khi bạn từ chối thừa nhận lỗi sai của bản thân, thường sẽ làm cho mọi việc trở nên xấu hơn. Thừa nhận bạn sai không đồng nghĩa với việc thừa nhận bạn ngu dốt, song, khi bạn biết rõ ràng rằng bản thân mình sai mà lại không muốn thay đổi cách nghĩ, giữ mãi sai lầm của mình một cách cố chấp, đó chính là biểu hiện của sự ngu dốt.

2. Lẫn lộn giữa sự thật khách quan và ý kiến chủ quan

Quyết sách của bạn được xây dựng trên cơ sở sự thật vững chắc, chứ không phải được xây dựng bằng cảm giác của bạn. Nếu bạn không thể tách rời sự thật khách quan với ý kiến chủ quan, bạn sẽ gặp phải rất nhiều điều phiền não.

3. Vội vàng đưa ra quyết định khi chưa hiểu rõ tình hình

Thiếu đi sự hiểu biết rõ ràng về tình hình thường dẫn đến những quyết định sai lầm. Thật sự, có những lúc bạn không thể có được tất cả thông tin mà bạn cần, song bạn phải biết vận dụng kinh nghiệm đã có, sự phán đoán nhanh nhạy và tri thức để đưa ra quyết định hợp logic. Tuy nhiên, nếu vì muốn nhanh chóng quyết định mà không đi thu thập các thông tin có thể tham khảo thì đó là lỗi lầm không thể tha thứ.

Ví dụ như Cory, ngay từ đầu đã có cơ hội tham gia một vụ làm ăn tuy nhiều rủi ro nhưng có thể kiếm được một món hời, nhưng vì anh ta sợ rủi ro và nhiều lí do khác nên kết quả là cứ do dự mãi. Sau đó, anh ta quyết định không tham gia. Anh ta nói bản thân muốn tham gia nhưng không có căn cứ xác thực nên đã để mất đi cơ hội ngàn vàng ấy. Vì sao vậy? Vì anh ta không có nguồn tin đầy đủ, do đó không đưa ra được quyết định kịp thời và sáng suốt.

4. Sợ người khác không đồng tình, đàm tiếu

Có rất nhiều người không dám mạnh dạn nói ra suy nghĩ thật của mình vì sợ người khác không đồng tình, đặc biệt sợ người khác bàn tán. Nguyên nhân chủ yếu khiến họ cứ do dự không dám đưa ra quyết định của bản thân là sợ bị người khác phán xét.

Mong nhận được sự đánh giá tốt của người khác là nguyện vọng cơ bản và tự nhiên nhất của con người, song nó cũng cần có mức độ nhất định. Bạn phải nhớ rằng, bạn không có bất kì trách nhiệm nào đối với những gì người khác nói hay người khác nghĩ, bạn chỉ có trách nhiệm đối với những gì bạn nói hoặc làm mà thôi.

5. Sợ gánh vác trách nhiệm

Đối với một số người, việc ra một quyết định cuối cùng là rất khó khăn, họ luôn lo sợ rằng quyết định đó của mình là sai lầm. Sự lo sợ này có mối quan hệ khăng khít với việc sợ thất bại. Phần lớn các chuyên gia tâm lý học cho rằng đây là chướng ngại vật lớn nhất trên con đường thành công của người lãnh đạo.

Có một dũng khí và khí phách phi thường, lại khắc phục được năm trở ngại nêu trên thì quyết sách của bạn sẽ thắng lợi toàn diện.

Đừng vì do dự mà bỏ lỡ cơ hội

Kẻ nóng tính thường làm hỏng việc, người do dự hay bỏ lỡ việc. Do dự cũng giống như nóng vội thường khiến người ta rơi vào bế tắc. Có bốn nguyên nhân chủ yếu khiến ta trù trừ không đưa ra quyết sách và từ đó bỏ mất cơ hội tốt:

1. Tâm lý lẩn tránh

Hướng về sự tốt lành và tránh cái xấu là bản tính của con người, có cơ hội thì chạy tới, có phiền phức thì nhắm mắt làm ngơ. Đúng như “Cơ chế phòng vệ” mà tâm lý học nhắc tới, những người do dự khi đưa ra quyết định có những lí do “chính đáng” sau đây:

a. “Chuyện đó không liên quan tới tôi!” Tuy công ty này đã thay đến 10 giám đốc, nhưng đó là vì họ không biết kinh doanh, việc thất bại lần này không thuộc trách nhiệm của tôi!

b. “Tôi đang bận rất nhiều việc, hãy đợi nhé”. Người ta thường dùng những lời lẽ hùng hồn như vậy để trì hoãn việc giải quyết vấn đề. Chỉ một số ít những nhà lãnh đạo giỏi mới biết sắp xếp hợp lý công việc của mình, ưu tiên những công việc quan trọng để giải quyết trước, còn những việc không quan trọng và không cấp bách thì giải quyết sau.

c. “Trời sập thì đã có những người khác chống đỡ rồi.” Nếu bạn là người đứng đầu công ty, kiểu thái độ như vậy có thể làm phá sản cả một doanh nghiệp. Bạn phải biết rằng, nếu như bạn không giải quyết thì vấn đề vẫn cứ ở đó đợi bạn!

2. Thỏa mãn với hiện tại

Thỏa mãn với hiện tại cũng khiến con người ta bỏ qua vấn đề, làm lỡ thời cơ. Trong bối cảnh thương trường liên tục biến động, thời thế thay đổi chỉ trong chớp mắt, nếu không chuẩn bị thì không thể ứng phó, khó lòng tránh khỏi thất bại.

Hãng dao cạo râu Gillette đã có thành tựu lớn trong năm 1990. Khi ấy hãng không chỉ là nhãn hiệu dao cạo râu đứng đầu trên thị trường mà số lượng sản phẩm tiêu thụ còn gấp ba lần so với đối thủ cạnh tranh. Dù vậy, họ vẫn đầu tư tài chính và nhân lực để đưa ra sản phẩm mới – “Dao cạo râu thông minh”, trong đó riêng phí quảng cáo sản phẩm mới đã lên tới 175 triệu đôla Mỹ. Thực ra, họ hoàn toàn có thể thỏa mãn với hiện tại, song họ biết rằng: Hoa nở rồi sẽ có lúc tàn, sản phẩm có tốt, có được ưa chuộng đến đâu cũng sẽ có ngày tụt dốc, trong lúc bình an nên lo trước lúc lâm nguy, nếu không sẽ sớm gặp nguy hiểm.

3. Mất quá nhiều thời gian cho họp bàn

Nguyên nhân thứ ba dẫn đến việc phản ứng chậm là do quá ảo tưởng rằng “suy nghĩ tập thể, hiệu quả to lớn”. Thảo luận tập thể tất nhiên cũng có hiệu quả, song nhược điểm lớn nhất chính là tốn quá nhiều thời gian để đưa ra quyết định. Nếu như bắt buộc phải đưa ra quyết định, hãy ra một cái hạn, trước hạn đó cố gắng hết sức để tìm người cùng bàn bạc, khi hết hạn thì tiến hành ngay. Trong công ty, khi thời hạn đến, nếu các phòng ban liên quan tuy đã hội ý nhiều lần song vẫn chưa thống nhất được về cách giải quyết vấn đề, người lãnh đạo cao nhất trong công ty phải ra quyết định.

4. Dự đoán tương lai

Mọi người cũng thường tốn khá nhiều thời gian cho việc dự đoán tương lai làm bỏ lỡ thời cơ đưa ra quyết sách. Tương lai không thể đoán trước được, kể cả các nhà kinh tế học cũng có những dự đoán sai lệch.

Có lần, trong một buổi tiệc, Dawson gặp một nhà kinh tế học nổi tiếng, người này về sau còn trở thành thống đốc ngân hàng trung ương. Khi ấy Dawson nhờ ông ta giải tỏa thắc mắc của mình: Tại sao trong thời kì đầu Reagan[43] nhậm chức, 2 triệu đôla đầu tư vào bất động sản của mình lại mất trắng? Khi Reagan tranh chức tổng thống đã đưa ra chủ trương tăng cường trang bị quân sự và giảm thuế. Tất cả các chuyên gia đều dự đoán rằng, lạm phát đang đợi thời cơ bùng phát. Dawson nghe theo lời họ và dốc hết tiền mua nhà đất. Kết quả lạm phát không xảy ra mà kinh tế không suy thoái, vì vậy việc đầu tư của Dawson bị thua lỗ nặng nề.

Dawson hỏi chuyên gia kinh tế nọ: “Lời dự đoán của các ngài tại sao lại không chính xác thế?” Nhà kinh tế bắt đầu bao biện cho mình và đưa ra những lời giải thích lan man, thiếu tính thuyết phục. Dawson chăm chú nghe, chỉ loáng thoáng hiểu ông ấy muốn nói rằng: Nhà kinh tế học đã bỏ qua một nhân tố vô cùng quan trọng, đó là khi ấy doanh nghiệp của Mỹ đang gặp phải sự thách thức mạnh mẽ từ phía đối thủ cạnh tranh ở nước ngoài, vì thế họ đã nỗ lực hết mình, không những đã giải quyết được nguy cơ lạm phát mà còn khiến nền kinh tế Mỹ sau một thời gian ngắn bị suy thoái đã nhanh chóng ổn định trở lại.

Không ngừng nâng cao năng lực đưa ra quyết sách

Trình độ của người đưa ra quyết sách được quyết định bởi tri thức và quá trình tu dưỡng bản thân. Để nâng cao năng lực đưa ra quyết sách, bạn phải xác lập tư tưởng không ngừng sáng tạo, loại bỏ lối suy nghĩ bảo thủ; phải có kiến thức phong phú, có năng lực phân tích và phán đoán.

Năng lực phân tích, phán đoán chủ yếu quyết định bởi khả năng hiểu biết sâu sắc mối quan hệ nội tại giữa các sự vật với nhau, thuộc tính bản chất và quy luật phát triển của sự vật. Người lãnh đạo có được năng lực này sẽ hiểu rõ bản chất vấn đề, từ đó nắm bắt mâu thuẫn, vận dụng phương pháp tư duy sáng tạo, tiến hành phán đoán và phân tích một cách khoa học để tìm ra mấu chốt giải quyết vấn đề. Giữa hàng loạt công việc cần làm gấp, có thể phân định rõ ràng những việc nào mình cần đích thân làm và những việc nào có thể giao cho cấp dưới. Năng lực phân tích, phán đoán còn giúp cho lãnh đạo biết quy luật phát triển của sự vật, dự đoán sự thay đổi phát triển của sự vật trong tương lai, theo đó, phân tích đánh giá tổ chức của mình, công việc mình làm trên toàn thể bối cảnh vĩ mô và cả mối quan hệ với các xu hướng xã hội, từ đó đưa ra quyết sách đúng đắn.

Trình độ năng lực phân tích, phán đoán của một nhà lãnh đạo trực tiếp quyết định tố chất năng lực của anh ta. Trong xã hội ngày nay, đối mặt với những thông tin thay đổi liên tục và thế cục bất định, người lãnh đạo càng phải nâng cao năng lực phân tích và phán đoán.

Trong đời sống hàng ngày, người lãnh đạo luôn phải đưa ra quyết sách, vì vậy, họ cần có năng lực đưa ra quyết sách tốt.

1. Cần có năng lực quyết đoán chọn lựa phương án tối ưu

Quyết sách chính là sự lựa chọn phương án tối ưu. Song sự lựa chọn này không phải chỉ là sự lựa chọn đơn giản giữa đúng và sai, mà thường là được tiến hành trong tình huống một phương án không hoàn toàn ưu việt hơn hẳn các phương án khác. Quyết sách phải được đưa ra trên cơ sở cân nhắc sự tối ưu trong mối so sánh tương quan giữa các phương án, yêu cầu người lãnh đạo phải có năng lực phân tích và lựa chọn.

2. Cần phải có tinh thần đối mặt với rủi ro trong việc đưa ra quyết sách

Tình hình khách quan thường vô cùng phức tạp, trong một số trường hợp, nó khiến ta không thể đưa ra những phán đoán chính xác 100%. Trong thực tế, người lãnh đạo thường gặp phải một số quyết sách mang nhiều rủi ro, yêu cầu người lãnh đạo phải có tinh thần dám nghĩ, dám làm, dám đối mặt với rủi ro, không thể quá cầu toàn, giữ theo nếp cũ được.

3. Phải có bản lĩnh quyết đoán, nắm bắt thời cơ

“Lúc cần quyết đoán mà không quyết đoán thì sẽ phải gánh chịu hậu quả”. Quyết sách không thể cứ chần chừ mãi, nó phải được hoàn thành trong khoảng thời gian và địa điểm nhất định. Nếu không thì quyết sách dù có chính xác nhưng khi đã bỏ lỡ thời cơ sẽ trở thành sai lầm.

Tổng thống Mỹ đời thứ 34, tướng năm sao Duight D. Eisenhower, ngày 6 tháng 6 năm 1944 trong đêm trước chiến dịch Normandy, đã thể hiện bản lĩnh quyết đoán phi thường, giúp cho chiến dịch Normandy thắng lợi rực rỡ, từ đó thay đổi toàn bộ chiến cục, giáng một đòn nặng nề vào chủ nghĩa phát xít. Đêm trước khi tiến hành đổ bộ, thời tiết vô cùng xấu, mưa to mãi không ngớt, các nhà khí tượng học cũng không thể dám chắc hoàn toàn ngày 6 tháng 6 trời sẽ chuyển nắng. Nếu trời không hửng nắng thì lính không quân không thể đổ bộ, khiến toàn bộ kế hoạch đổ bộ bị thất bại, hơn 500.000 binh sĩ sẽ đối mặt với nguy cơ phải hy sinh. Trong khi hầu hết tướng lĩnh đều tỏ ra lưỡng lự, Eisenhower đã quyết định ngày 6 tháng 6 tiến hành đổ bộ và đã giành thắng lợi.

Bản lĩnh quyết đoán là năng lực mà người lãnh đạo cần có. Người lãnh đạo thành công phải giỏi quyết đoán, có tư duy nhanh nhạy, như vậy mới có thể tự tin ứng phó trước mọi tình huống phức tạp. Xã hội ngày nay là xã hội thông tin, thông tin thay đổi chỉ trong chớp mắt, cơ hội vụt đến rồi vụt đi. Đặc biệt trong nền kinh tế thị trường, nhà lãnh đạo hiện đại càng cần phải giỏi nắm bắt thời cơ và quyết đoán, gặt hái thành công. Nhưng quyết đoán không đồng nghĩa với hành động mù quáng. Sự phân tích và phán đoán chính xác mới là điều kiện tiên quyết cho quyết đoán.

Quyết sách phải nhanh và chuẩn

Đưa ra quyết sách kịp thời và đạt được hiệu quả cũng đồng nghĩa với việc có cơ hội trên thị trường. Quyết sách thời nay yêu cầu người lãnh đạo phải nắm bắt thời cơ, không được một phút chậm trễ. Về khách quan, hiện đại hóa, sản xuất lớn khiến thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, nhịp điệu xã hội tăng nhanh, thị trường thay đổi liên tục. Vì thế, thiếu tính quyết đoán, làm lỡ thời cơ, sẽ khiến chính bản thân đơn vị đó gặp khó khăn, hơn nữa còn phát sinh ra những mâu thuẫn mới, khiến ưu thế ban đầu vốn có của đơn vị biến thành thế yếu, từ đó khiến quyết sách thất bại. Tính kịp thời của quyết sách chủ yếu nhấn mạnh rằng phải nắm bắt thời cơ. Khi thời cơ đã chín muồi nên dứt khoát đưa ra quyết định, không được chần chừ do dự.

Tính kịp thời của quyết sách có thể sẽ bị một số lãnh đạo hiểu nhầm, họ cho rằng chỉ cần nảy sinh ý nghĩ đưa ra quyết sách là lập tức hành động và gọi đó là kịp thời nhưng không hẳn như vậy. Tính kịp thời, gồm hai tầng hàm ý sau: “Kịp” chỉ tốc độ, tức tốc độ đưa ra quyết sách phải nhanh; “Thời” chỉ thời cơ, có nghĩa là thời điểm đưa ra và thực hiện quyết sách phải thích hợp, phù hợp với điều kiện hiện tại và sự thay đổi của nhân tố khách quan. Điều mấu chốt là người lãnh đạo phải thường xuyên quan sát biến động của thị trường, nắm vững cục diện, nhanh chóng nắm bắt thời cơ đã được ấp ủ chín muồi, dứt khoát quyết định, tuyệt đối không do dự, trù trừ.

Đưa ra quyết sách một cách dứt khoát

Hiện tại bạn đã nghĩ ra một ý tưởng hay ho nào chưa? Nếu có, hãy bắt tay vào ngay.

Xem xong câu chuyện dưới đây, bạn sẽ biết, trong suốt đời người, quyết đoán có tầm quan trọng đến mức nào.

Một chuyên viên của trường Đại học Lassa của Mỹ đến thăm một người môi giới bất động sản tại một thị trấn nhỏ miền Tây, mong muốn giới thiệu cho ông ta khóa học “Marketing và quản lý thương nghiệp”.

Khi chuyên viên đến văn phòng của người môi giới nọ thì thấy ông ta đang gõ một bức thư bằng chiếc máy chữ cũ kĩ. Vị chuyên viên tự giới thiệu về mình, sau đó giới thiệu về khóa học.

Người kia rất chăm chú lắng nghe nhưng sau khi nghe hết lại không hề có ý kiến gì cả. Vị chuyên viên nọ đành hỏi thẳng: “Ngài muốn tham gia khóa học này, phải không?”

Người môi giới bất động sản trả lời bằng giọng không hề hào hứng: “À, đến ngay bản thân tôi cũng không biết mình có muốn tham gia không nữa.”

Lời ông ta nói là thật, bởi có hàng triệu người cũng giống như ông ta, luôn chần chừ và không thể đưa ra quyết định nhanh chóng.

Vị chuyên viên rất có kinh nghiệm, hiểu rõ về tính cách của loại người này. Anh ta đứng dậy, làm như chuẩn bị ra về nhưng tiếp theo đó đã sử dụng một thủ pháp ít nhiều cũng mang chút kích thích. Những gì anh ta nói khiến người môi giới nọ vô cùng kinh ngạc:

“Tôi quyết định nói với ngài một số lời mà ngài không thích nghe, nhưng sẽ rất có ích cho ngài. Trước tiên hãy nhìn văn phòng làm việc của ngài, sàn nhà bẩn đến đáng sợ, trên tường bám đầy bụi. Máy đánh chữ mà ngài dùng bây giờ hình như từ thời nạn đại hồng thủy. Quần áo của ngài vừa bẩn vừa rách, râu trên mặt ngài cũng chưa được cạo sạch, ánh mắt của ngài cho tôi biết rằng ngài đã từng bị thất bại nhiều lần.”

“Theo trí t0ưởng tượng của tôi, vợ ngài luôn chung thủy, song thành tựu của ngài chẳng hề giống như những gì bà ấy kì vọng.”

“Bây giờ tôi sẽ nói cho ngài, vì sao ngài thất bại. Đó là bởi vì ngài không có năng lực tự đưa ra một quyết định. Trong suốt cuộc đời ngài, ngài đã tạo thành thói quen: Trốn tránh trách nhiệm, không thể đưa ra quyết định. Kết quả là đến ngày hôm nay, cho dù ngài muốn làm gì, cũng không thể làm nổi.”

“Ngài có thể nói cho tôi là ngài muốn hoặc không muốn tham gia khóa học này nhưng những gì ngài nói chỉ là ngài không biết bản thân mình có muốn tham gia không. Ngài đã quá quen với việc trốn tránh trách nhiệm, vì thế không có khả năng đưa ra những quyết định dứt khoát đối với tất cả những việc ảnh hưởng đến đời sống của ngài.”

Người môi giới nọ ngồi ngây trên ghế, cằm rụt lại, đôi mắt ông ta mở to vì kinh ngạc, nhưng ông ta không hề muốn phản bác lại những lời nhận xét sắc bén ấy. Lúc này, vị chuyên viên nói lời tạm biệt, đi ra khỏi văn phòng, tiện tay đóng luôn cửa. Nhưng sau đó lại mở cửa ra, bước quay trở lại, mỉm cười ngồi xuống trước mặt ông ta và nói:

“Lời phê bình của tôi có thể đã làm ngài tổn thương, nhưng mục đích của tôi là muốn làm ngài tức giận. Bây giờ tôi xin phép nói với ngài dưới tư cách của một người đàn ông với một người đàn ông, tôi cho rằng ngài rất có trí tuệ, và tôi tin chắc rằng ngài có năng lực, nhưng bất thật đáng tiếc, việc do dự, chần chừ đã tạo nên thói quen khiến ngài thất bại. Song ngài có thể thay đổi. Tôi sẽ giúp ngài, chỉ cần ngài tha thứ cho những lời lúc nãy tôi vừa nói với ngài.”

“Ngài không thuộc về cái thị trấn bé nhỏ này. Nơi này không thích hợp cho kinh doanh bất động sản. Ngài hãy mau chóng thay cho mình bộ trang phục mới, cho dù là mượn tiền người khác cũng phải mua bằng được, sau đó theo tôi đến thành phố St. Louis. Tôi sẽ giới thiệu ngài với một chuyên gia bất động sản, ông ấy có thể cho ngài một số cơ hội làm ăn và chỉ cho ngài một số kinh nghiệm khi làm việc trong lĩnh vực này. Ngài có đồng ý đi cùng tôi không?”

Người môi giới nọ bỗng ôm đầu khóc. Sau cùng, ông ta cố gắng đứng dậy, bắt tay vị chuyên viên, cảm tạ ý tốt của anh ta và nói rằng ông đồng ý nghe theo lời khuyên của anh, nhưng sẽ tiến hành theo phương thức của bản thân. Ông yêu cầu một tờ đăng kí trống, kí tên tham gia khóa học “Marketing và quản lý thương nghiệp”, đồng thời thu gom tiền để nộp học phí kì đầu.

Ba năm sau, người môi giới nhà đất này đã mở một công ty với 60 nhân viên nghiệp vụ, trở thành một trong những người kinh doanh bất động sản thành công nhất thành phố St. Louis. Mỗi nhân viên nghiệp vụ chuẩn bị đến công ty ông làm việc, trước khi được nhận chính thức, đều được gọi đến văn phòng riêng của ông. Ông kể cho những người mới này quá trình thay đổi bản thân của mình, bắt đầu từ ngày mà vị chuyên viên của Đại học Lassa lần đầu gặp ông trong văn phòng tồi tàn nọ.

Sự trải nghiệm của người kinh doanh bất động sản này đã cho chúng ta biết một điều rằng: Nhất định phải loại bỏ sự chần chừ, do dự ra khỏi cuộc sống và phải có tính quyết đoán!

Loại bỏ ý nghĩ rút lui ra khỏi đầu

Có một lần Caesar[44] dẫn quân vượt biển chiến đấu, sau khi đổ bộ lên bờ, ông quyết định không để cho quân đội của mình một đường rút lui nào. Ông muốn các tướng sĩ của mình biết rằng, kết quả của trận chiến này, không phải chiến thắng thì là chiến bại, vì vậy trước mặt tướng sĩ ông đã đốt hết tất cả các thuyền. Cũng như các danh tướng khác, ông đã đưa ra quyết sách cuối cùng chỉ trong chớp nhoáng.

Có một số người thường mắc phải lỗi sai như sau: Khi tiến hành một công việc quan trọng thường chừa ra cho mình một đường lui. Song khi một chiến binh biết rằng chiến tranh vô cùng ác liệt nhưng vẫn còn một cánh cửa rút lui đang mở chờ anh ta, anh ta thường sẽ không dốc trọn sức lực của mình. Chỉ khi tất cả những con đường rút lui đều không còn, một đội quân mới có thể chiến đấu với tinh thần quyết tử.

Đoạn tuyệt mọi đường lui, dốc toàn bộ tâm huyết vào sự nghiệp của bạn, mang trong lòng quyết tâm rằng mọi trở ngại cũng không thể làm bạn chùn bước, tinh thần như vậy là rất đáng quý.

Có những người khi bắt tay vào làm việc luôn mang theo sự tự tin rằng phải đạt được thành công, mang theo quyết tâm chiến thắng tất cả mọi khó khăn. Nhưng lại có những người khi bắt đầu, không có mục tiêu lẫn ý chí, cũng chẳng có quyết tâm nhất định phải chiến thắng. Sự khác biệt giữa hai kiểu người này ai cũng có thể dễ dàng nhận thấy.

Đáng nói đến nhất là kiểu người lưỡng lự, họ cũng rất muốn tiến lên, nhưng lại không thể khiến bản thân dốc sức thẳng tiến đến mục tiêu. Họ không thể đoạn tuyệt với đường rút lui, càng không có bản lĩnh “chỉ tiến mà không lùi”.

Khi một con người dốc hết tất cả tâm huyết vào mục tiêu lớn của cuộc đời, hướng chiếc tên lửa cuộc đời anh ta lao thẳng vào sự nghiệp, anh ta sẽ có một sức mạnh to lớn, không thể ngăn cản nổi.

Nếu như bạn có thể dốc hết tâm trí vào mục tiêu đến mức không có điều gì có thể khiến bạn suy nghĩ tiêu cực thì những khó khăn, trở ngại bình thường dường như không còn hiện hữu trong mắt bạn.

Vậy làm thế nào để quét sạch kẻ thù trên con đường thắng lợi?

Các quyết định không được phủ định lẫn nhau, không thể “để tôi nghĩ lại”.

Người mang trong lòng quyết tâm chiến thắng mọi khó khăn không những khiến người khác khâm phục mà còn được tôn sùng. Sự tự tin của họ khẳng định họ hoàn toàn có khả năng thành công trong sự nghiệp.

Những người thiếu quyết đoán chưa bao giờ dám đoạn tuyệt mọi đường rút lui, họ luôn chừa lại cho mình một lối thoát. Họ không hiểu rằng dốc trọn sức mình vào mục tiêu đã vạch ra có thể tạo nên sự tự tin, kiên cường và chữa khỏi căn bệnh thiếu quyết đoán.

Có một số người thích gạt vấn đề quan trọng sang một bên để giải quyết sau, đây thực sự là một thói quen vô cùng xấu. Nếu bạn có khuynh hướng như vậy, bạn nên cố gắng rèn luyện sự quyết đoán nhanh nhạy, cho dù vấn đề trước mắt có nghiêm trọng như thế nào. Tất nhiên, bạn vẫn cần xét đến mọi khía cạnh của vấn đề, cân nhắc thận trọng, thế nhưng bạn không được thiếu quyết đoán. Nếu bạn vẫn có thói quen kéo dài việc suy nghĩ hoặc nghĩ ngợi quẩn quanh thì khả năng thất bại của bạn là rất lớn.

Một người quyết đoán tuy ban đầu không tránh khỏi phạm sai lầm, nhưng sau này anh ta sẽ không phải thường xuyên lặp lại sai lầm đó. Chỉ có những người không quyết đoán, khi giải quyết vấn đề đều chừa lại đường lui mới thường là người không làm nên cơ sự gì cả.

Nếu bạn có thể hình thành thói quen đưa ra quyết sách cuối cùng, khi cần quyết đoán, bạn nhất định sẽ vận dụng được sự đánh giá, phân tích một cách thông minh. Nhưng nếu bạn cho rằng quyết định có thể co giãn, không phải là cuối cùng mà vẫn có thể suy nghĩ lại, thì bạn sẽ mãi mãi không thể tạo lập được năng lực đánh giá, phân tích chính xác.

Khi quyết định mà bạn đưa ra là cuối cùng, khi bạn đoạn tuyệt tất cả các đường lui, khi bạn biết rằng một quyết định không hoàn hảo, không chín chắn sẽ khiến bạn chịu nhiều tổn thất, bạn sẽ vô cùng thận trọng với việc phán đoán và năng lực phán đoán của bạn cũng sẽ theo đó mà tiến bộ dần.

Phản ứng nhanh nhạy với thông tin

Người lãnh đạo đứng ở vị trí trung tâm đầu não của doanh nghiệp, hàng ngày phải điều hành mọi công việc, đưa ra quyết sách. Bởi vậy họ phải có sự sắc bén, mở rộng các kênh thông tin, để hành động một cách kịp thời, chính xác.

Khác với những báo cáo dài dòng trên giấy, thông tin tham khảo có thể đáp ứng nhu cầu tức thời của người lãnh đạo, giúp công việc của họ chủ động hơn. Người lãnh đạo cũng cần trò chuyện cởi mở với cấp dưới hoặc mở rộng các mối quan hệ bên ngoài, qua đó nắm bắt được những thông tin liên quan đến bản thân và công ty.

Có lúc, thông tin ngẫu nhiên mà người lãnh đạo nhận được có thể giúp họ đưa ra quyết sách quan trọng.

Giá trị của thông tin phải gắn liền với tính thời sự. Những thông tin lỗi thời thì không còn giá trị, nhưng những thông tin kịp thời thì đáng giá ngàn vàng. Bởi vậy, người lãnh đạo không chỉ cần quan tâm đến những thông tin báo cáo mang tính hệ thống quy phạm mà còn cần vô cùng nhạy cảm với những thông tin nhỏ lẻ, ngẫu nhiên.

Vào một đêm oi bức ngày 25 tháng 8 năm 1990, Nghê Nhuận Phong, cựu tổng giám đốc công ty Trường Hồng đang xem chương trình thời sự. Khi vừa nghe được thông tin chiến tranh vùng nổ ra Vịnh nổ ra, ông lập tức gọi điện cho trưởng phòng kế hoạch thu mua nguyên liệu:

“Anh đã xem thời sự chưa?”

“Đang xem ạ, chiến tranh vùng Vịnh nổ ra rồi.” “Chiến tranh vùng Vịnh sẽ dẫn đến giá nhựa tăng cao, phải tiến hành mua ngay nhựa ép cao cấp trên thị trường thế giới.”

Theo chỉ thị của Nghê Nhuận Phong, phòng thu mua đã nhanh chóng mua về 1.661 tấn nhựa dùng để ép vỏ ti vi màu. Quả nhiên, giá nhựa trên thị trường quốc tế không lâu sau liên tục tăng mạnh. Công ty Trường Hồng nhờ vậy mà đã tiết kiệm được 1,5 triệu Nhân dân tệ.

Phát huy vai trò của ban cố vấn

Ban cố vấn còn được gọi là “Đầu não công ty”, “Kho ý tưởng”… là tổ chức tư vấn chuyên nghiệp và cao cấp, chuyên tư vấn cho lãnh đạo đưa ra quyết sách. Tổ chức này tập trung những chuyên gia hoặc nhân tài về cả khoa học xã hội, khoa học tự nhiên cũng như các lĩnh vực khác. Họ có sở trường về lĩnh vực chuyên môn của mình, thậm chí cũng có đặc điểm riêng về tuổi tác, họ hội tụ thành một kho tri thức tổng hợp đồ sộ, tham mưu cố vấn cho người lãnh đạo.

Công việc của ban cố vấn được tiến hành theo yêu cầu mục tiêu của người lãnh đạo, đồng thời có những phương pháp thực hiện hiệu quả.

Đương nhiên, ban cố vấn với vai trò là “bộ não ngoài” của lãnh đạo, cung cấp phương án quyết sách tham khảo cho lãnh đạo thì chức năng và nhiệm vụ của họ chỉ là nghiên cứu vấn đề mà lãnh đạo đưa ra, cung cấp cho lãnh đạo những phương án có thể chọn lựa, lãnh đạo sẽ chọn ra phương án tối ưu nhất. Đưa ra quyết định là chức trách của lãnh đạo, cũng là kết quả cuối cùng của quá trình lựa chọn quyết sách. Khi lãnh đạo nghe ý kiến của ban cố vấn, thông thường ý kiến của mọi người sẽ khác nhau. Cho nên, trước tiên lãnh đạo cần khiêm tốn lắng nghe và tìm ra điểm chung giữa những phương án khác nhau. Sau đó, phân tích những ý kiến khác nhau để chúng quy về một mối, hợp thành một phương án mới. Để làm được điều đó, có thể dùng một số thủ thuật sau:

Thủ thuật phân tích lợi – hại
Do các phương án có sự khác nhau, người lãnh đạo có thể hướng dẫn mọi người tiến hành phân tích mặt lợi, mặt hại, từ đó lấy lợi bổ sung cho hại, bỏ hại để hướng đến lợi, lấy mạnh bổ sung cho yếu và cuối cùng đi đến nhận thức chung.

Thủ thuật lấy ý kiến mới
Phương pháp này là tăng thêm thành viên ban cố vấn, xem cách nhìn của họ đối với những ý kiến khác nhau, đa phần thành viên mới nghiêng về một phương án nào đó thì phương án đó khá tốt.

Thủ thuật “làm lạnh”
Tức là làm cho hai bên ngừng tranh luận, bình tĩnh suy nghĩ lại, sau một thời gian mới tiếp tục tổ chức thảo luận lại. Như vậy, mọi người sẽ có thời gian để nhận thức tỉnh táo, cân nhắc kĩ càng và chọn ra phương án tối ưu.

Tóm lại, người lãnh đạo vừa phải phát huy tối đa vai trò của ban cố vấn, vừa phải có tính độc lập đưa ra quyết sách cuối cùng, vừa biết vận dụng một cách khoa học các phương án tham khảo của ban cố vấn, vừa đảm bảo tính hiệu quả của quyết sách mà bản thân đưa ra. Không dựa vào ban cố vấn không phải là một người lãnh đạo thành công. Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt như ngày nay, người lãnh đạo nên phát huy tối đa vai trò của ban cố vấn, sử dụng họ một cách linh hoạt, có hiệu quả, để quyết sách của mình hợp lý và đứng vững trong thực tế.

Lắng nghe những ý kiến khác nhau

Nếu như người lãnh đạo không xét đến nhiều khía cạnh để lựa chọn thì lối suy nghĩ của anh ta nhất định sẽ vô cùng bế tắc. Vì vậy, người đưa ra quyết sách thành công không chỉ tìm kiếm những ý kiến thống nhất, mà đặc biệt thích nghe những ý kiến khác nhau.

Quyết sách không thể quyết định dựa vào một tràng vỗ tay mà phải thông qua sự tranh luận giữa các quan điểm đối lập, đối thoại giữa các cách nhìn bất đồng, và từ các kiểu phán đoán khác nhau. Vì vậy, quy tắc đầu tiên của việc ra quyết sách là: Phải lắng nghe những ý kiến khác nhau, nếu không người lãnh đạo sẽ không thể đưa ra quyết sách đúng.

Alfred Sloan đã phát biểu trong một hội nghị của Ủy ban quản lý cao cấp: “Kính thưa quý vị, theo tôi được biết mọi người hoàn toàn thống nhất đối với quyết sách này.” Những người tham gia hội nghị đua nhau gật đầu đồng ý. “Nhưng”, Alfred Sloan tiếp tục nói: “Tôi đề nghị việc tiến hành thảo luận sâu hơn về vấn đề này hãy lùi lại tới cuộc họp lần sau. Trong thời gian này chúng ta sẽ suy xét kĩ càng những ý kiến khác, chỉ có vậy mới giúp chúng ta lí giải sâu sắc hơn về quyết sách này.”

Alfred Sloan đưa ra quyết sách không hề dựa vào “trực giác”, ông luôn nhấn mạnh phải dùng thực tế để kiểm nghiệm quan điểm. Ông phản đối việc đưa ra kết luận ngay từ đầu, mà phải dựa vào thực tế để chứng minh, cho kết luận ấy. Ông hiểu rằng quyết sách chính xác phải được xây dựng trên cơ sở thảo luận kĩ càng các ý kiến bất đồng.

Phải lắng nghe tiếp thu những ý kiến bất đồng, chủ yếu có ba nguyên nhân sau:

1. Giúp người đưa ra quyết sách không bị dao động bởi cách nghĩ của người khác

Mỗi một thành viên đều dùng quan điểm của mình để tác động đến người ra quyết định và ai cũng hy vọng quyết định đó phù hợp với cách nhìn của mình.

Vì vậy, chỉ có một cách duy nhất giúp người đưa ra quyết sách không bị dao động bởi cách nghĩ của người khác là trước khi đưa ra quyết sách phải yêu cầu các bên đưa ra quan điểm của mình, với tổng kết, đánh giá, cuối cùng chọn ra quan điểm hợp lý nhất.

2. Cung cấp cho người đưa ra quyết sách các phương án khác nhau nhưng đều đi đến một mục đích

Nếu không có đầy đủ các phương án để lựa chọn thì cho dù người lãnh đạo có suy xét vấn đề kĩ càng đến đâu, quyết sách cũng vẫn sẽ là trò chơi mạo hiểm, được ăn cả ngã về không. Quyết sách đôi khi được kiểm nghiệm là sai lầm, có thể do ngay ban đầu đã mắc sai lầm, cũng có thể là do tình hình bên ngoài đã thay đổi. Nếu người lãnh đạo trong quá trình đưa ra quyết sách đã suy xét tất cả những phương án được đưa ra, khi tình hình thay đổi người lãnh đạo vì đã có một số phương án đã qua nghiên cứu, tự mình lí giải sâu sắc, nên vẫn có thể lựa chọn đúng. Nếu không có các phương án để lựa chọn như vậy, một khi nhận thấy quyết sách khó thực thi, người lãnh đạo sẽ cảm thấy bất lực.

3. Những ý kiến khác nhau có tác dụng kích thích trí tưởng tượng

Những việc mà người lãnh đạo phải xử lý thực sự khó dự liệu, dù là vấn đề chính trị, xã hội, kinh tế hay quân sự, đều phải có giải pháp mang tính sáng tạo, nếu không rất khó mở ra cục diện mới. Xét từ góc độ này, người lãnh đạo cần phải có trí tưởng tượng, bởi lẽ một lãnh đạo thiếu đi trí tưởng tượng sẽ không thể quan sát và lý giải vấn đề từ một góc độ khác, hoàn toàn mới mẻ.

Số người có trí tưởng tượng phong phú không nhiều, song cũng không ít. Trí tưởng tượng cần được kích thích mới có thể phát huy đầy đủ, nếu không nó chỉ là một dạng năng lực tiềm ẩn chưa được khai thác. Ý kiến khác nhau, đặc biệt là những ý kiến đã được suy xét cẩn thận, luận cứ đầy đủ chính là những nhân tố kích thích trí tưởng tượng hữu hiệu nhất. Chỉ khi bật “công tắc”, trí tưởng tượng mới tuôn trào không ngừng như nước chảy. Mà “công tắc” của trí tưởng tượng không phải đâu khác, chính là sự tranh luận các ý kiến khác nhau một cách có hệ thống.

Vì vậy, người đưa ra quyết sách quan tâm đến hiệu quả luôn biết động viên người khác đưa ra những ý kiến khác nhau. Chắt lọc tinh túy từ những ý kiến này sẽ giúp họ nhận biết được những cách nghĩ, cách nhìn mang tính phiến diện, tưởng đúng mà lại sai, giúp họ có thêm lựa chọn khi đưa ra quyết sách. Nếu trong quá trình thực thi quyết sách xuất hiện vấn đề hay xảy ra lỗi sai thì người lãnh đạo cũng không quá bối rối. Ý kiến khác nhau có thể kích thích trí tưởng tượng của người đưa ra quyết sách và đồng nghiệp của họ, có thể biến những ý kiến “xem ra có lý” trở thành ý kiến chính xác, và sau đó biến ý kiến chính xác đó trở thành quyết sách đúng đắn.

§IX: Ứng biến

Thay đổi để thích ứng

Trên bất kỳ con đường thành công nào cũng đều không có “khuôn vàng thước ngọc” định sẵn, hoàn toàn phải dựa vào tài năng và trí tuệ để nhanh nhạy nắm bắt mọi sự thay đổi và ứng biến linh hoạt.

Khi thời thế thay đổi, bạn nhất định phải “bắt nhịp” được, phải thay đổi để ứng phó với thay đổi, tìm kiếm lối thoát, nếu không bạn sẽ ở vào vị trí bị động.

Từ bỏ sự cố chấp, mở rộng tấm lòng để đưa ra lựa chọn chính xác.

“Mọi con đường đều dẫn đến thành Roma!” Đường này bế tắc thì đổi sang đường khác, có thể sự thay đổi sẽ mang đến cho bạn một cơ hội mới.

Thích ứng với xã hội nhiều biến đổi

Xã hội hiện đại là một xã hội cạnh tranh quyết liệt, các bên cạnh tranh sẽ không ngừng đưa ra những ý tưởng mới, biện pháp mới, kỹ thuật mới, sản phẩm mới. Sự cạnh tranh quyết liệt làm cho xã hội biến đổi liên tục. Trong lịch sử, chưa có một xã hội nào có tốc độ thay đổi nhanh chóng như xã hội hiện đại. Sống trong một xã hội nhiều biến đổi như vậy, con người cần phải có năng lực ứng biến linh hoạt, quan sát toàn bộ cục diện, tìm ra điểm mấu chốt từ vô vàn đầu mối khác nhau, cân bằng lợi hại, kịp thời đưa ra quyết định khả thi và hiệu quả. Ở một góc độ nào đó, trong xã hội hiện đại, tố chất này đã trở thành một năng lực sinh tồn mới. Người nào có thể kịp thời nhìn ra những biến đổi của xã hội và đưa ra được phản ứng nhanh nhất, người đó sẽ dẫn đầu. Còn những người đầu óc hạn hẹp, phản ứng chậm chạp, bảo thủ cố chấp, không có tinh thần sáng tạo sẽ liên tục mất đi cơ hội tốt. Những người theo đuổi trào lưu mới một cách mù quáng thiếu thận trọng, không thể quan sát sâu rộng và phân biệt đúng sai, cũng có thể “sai một ly, đi một dặm”, đưa ra quyết sách sai lầm.

Vậy làm thế nào mới có thể thích ứng được với xã hội nhiều biến động?

Trước tiên, phải có sự chuẩn bị đầy đủ về tư tưởng.

Trong cuộc sống ngày nay, thị trường đầy rẫy các sản phẩm mới, cạnh tranh lẫn nhau, cung cấp cho bạn nhiều sự lựa chọn. Nếu dùng ánh mắt trì trệ và bảo thủ để quan sát thì nhất định sẽ bị bỏ lại xa phía sau, thành người “không thức thời” hoặc “không hợp thời”. Thứ hai, về tâm lý phải có tính linh hoạt cao độ, không câu nệ bất kỳ hình thức, thói quen và kinh nghiệm nào, không chịu sự trói buộc của bất kỳ luồng tư tưởng và phương thức cố định nào, kịp thời đưa ra phương pháp mới để ứng phó với tình huống mới, phản ứng tâm lý nhanh để đối phó với tình thế thay đổi nhanh. Người cổ hủ thường suy nghĩ vấn đề bằng phương thức tư duy “đào giếng”, tức là khi suy nghĩ vấn đề, cứ “đào” theo dòng suy nghĩ thẳng tắp, quyết không thay đổi ý chí. Đương nhiên cũng có thể “đào” ra thành quả, song cũng có người đào vào “vỉa đá” mà không thấy nước. Xã hội hiện đại yêu cầu con người không nên chỉ đi theo dòng suy nghĩ một chiều của bản thân, mà phải suy nghĩ toàn diện, đi sâu nghiên cứu nhiều chiều. Giống như việc khoan thăm dò địa chất, thử chỗ này, thử chỗ kia, khoan không vào thì đổi địa điểm, cho đến khi tìm ra “mỏ” mới thôi.

Kiên nhẫn miệt mài là kinh nghiệm thành công trong xã hội truyền thống. Tuy nhiên trong xã hội hiện đại với nhiều thay đổi nhanh chóng, việc theo đuổi mục tiêu vẫn cần kiên nhẫn, nhưng cách thức và đường đi lại không chỉ có một. Quá nhấn mạnh “yếu tố kiên nhẫn” sẽ có nguy cơ sa vào sự khô khan, cứng nhắc, tụt hậu. Thay đổi một cách linh hoạt lại có ý nghĩa to lớn hơn kiên nhẫn miệt mài. Bởi vì xã hội hiện đại thay đổi quá nhanh, nếu chỉ mãi đi sâu nghiên cứu trong một hệ thống khép kín, đi sâu càng lâu thì khoảng cách đối với xã hội hiện đại sẽ càng xa. Điều đáng tiếc là, có một số người vẫn chưa nhận thức đầy đủ về tính cần thiết của sự thay đổi linh hoạt. Đương nhiên, chúng ta không đề xướng việc đứng núi này trông núi nọ, làm một việc chỉ nhiệt tình nhất thời, liên tục thay đổi mục tiêu. Nhưng chúng ta cũng phản đối đầu óc cứng nhắc, “đi mãi một con đường”.

Chúng ta chủ trương sự thay đổi linh hoạt phải mang tính chiến lược và tạo được hứng thú, cũng có nghĩa là, cần phải căn cứ vào trình độ nhận thức mới của bản thân đối với môi trường thực tế, kết hợp với điều kiện sẵn có, phát huy vai trò tích cực của sự tự điều chỉnh, không ngừng đối chiếu sửa chữa và xác định phương hướng, lựa chọn đường đi phù hợp nhất với hiện thực xã hội mới. Trên thực tế, trong điều kiện cạnh tranh quyết liệt của xã hội hiện đại, có thể đưa mình vào hàng ngũ những kẻ mạnh, đa số không phải là những người cố chấp giữ mãi quan điểm cá nhân, mà là những người suy nghĩ linh hoạt, khi biết không làm được sẽ nhanh chóng chuyển hướng. Tục ngữ có câu: “Kẻ hiểu thời thế chính là tuấn kiệt”. Sự thay đổi của xã hội diễn ra nhanh như vậy, “ôm” mãi sự đình trệ có nghĩa là tự từ bỏ cơ hội. Nếu một mực thể hiện bản thân là người có nghị lực kiên cường thì mọi sáng tạo, ứng biến sẽ mất đi lúc nào không biết.

Sự linh hoạt cao trong tính cách còn biểu hiện ở khuynh hướng chống lại chủ nghĩa kinh nghiệm. Người có tính cách nhanh nhạy thực sự không lấy kinh nghiệm thành công trong quá khứ làm linh đơn thần dược, chỗ nào cũng bê nguyên si áp dụng. Họ không coi nhẹ giá trị tham khảo của kinh nghiệm, nhưng quyết không lệ thuộc vào nó. Trong thực tế, kinh nghiệm là một trong những tiền đề cơ bản để con người nhận thức thế giới, bất cứ lúc nào cũng đều cần thiết. Trong công việc thực tế, kinh nghiệm cũng là một trong những nhân tố của thành công. Tuy nhiên, cũng nên thấy rằng, kinh nghiệm thường có tính hạn chế rất lớn, nó bị giới hạn bởi trí tuệ cá nhân và độ rộng, độ sâu của hoạt động thực tế. Hơn nữa, hành động của con người luôn luôn hướng tới tương lai, trong khi kinh nghiệm lại chỉ thuộc về quá khứ.

Hiện đại hóa sản xuất và sự phát triển của kinh tế hàng hóa mang đến một loạt những thay đổi trong hoạt động xã hội. Sự phức tạp, mức độ thay đổi và sự ràng buộc tương tác lẫn nhau của các hoạt động xã hội vượt xa mọi thời kỳ trong quá khứ. Một quyết sách trọng đại luôn phải xét đến nhiều nhân tố, có kết cấu phức tạp, chức năng tổng hợp, khoảng cách thời gian và không gian rộng lớn, nhiều tham biến, lượng thông tin phong phú, nhiều chiều. Xã hội hiện đại thay đổi không ngừng làm cho mọi kinh nghiệm trở nên lỗi thời nhanh hơn. Người cố chấp giữ lấy kinh nghiệm của quá khứ khó tránh khỏi tổn thất. Nếu một người thiếu năng lực ứng biến linh hoạt thì có thể khẳng định rằng, bất kỳ phương án thành công có hiệu quả nào đối với anh ta cũng đều sẽ không có tác dụng.

Phải linh hoạt tùy cơ ứng biến

Vì thiếu linh hoạt, không biết tùy cơ ứng biến mà gây ra sai sót thì thất bại và tổn thất gặp phải sẽ vô cùng lớn! Bởi vì thiếu đi sự linh hoạt hay tính uyển chuyển mà không ít nhân tài đã bị mai một, chí ít cũng không thể phát huy hết sở trường của bản thân.

Chúng ta cũng có thể gặp rất nhiều người đã tự chặn bước tiến bộ, tự làm mất bạn bè, mất khách hàng, mất tiền bạc của mình vì không đủ linh hoạt.

Nếu thiếu đi sự linh hoạt thì dù tài năng có cao đến đâu cũng không thể tùy cơ ứng biến, phát huy tài năng của mình.

Bạn có nhiều kiến thức, có kĩ năng chuyên môn cao, hoặc là một thiên tài về một vài lĩnh vực đặc biệt nào đó, nhưng trong xã hội, bạn chưa chắc đã đạt được vị trí cao. Thế nhưng nếu bạn là người linh hoạt, thì dù chỉ có chút ít tài năng bạn vẫn có thể phát triển.

Một người biết tính toán không những có thể tận dụng hết những gì anh ta biết mà còn có thể tận dụng được những thứ anh ta không biết, hơn nữa còn có thể chiếm được sự tin tưởng và khâm phục của mọi người.

Trong mọi góc độ của kinh doanh, linh hoạt là yếu tố rất quan trọng, đặc biệt là đối với thương nhân. Trong một thành phố có hàng nghìn nhà kinh doanh, muốn thu hút khách hàng thì sự linh hoạt và chiến lược là không thể thiếu.

Có một thương nhân nổi tiếng liệt tính linh hoạt vào vị trí đầu tiên trong những yếu tố của thành công, ba điều kiện còn lại là lòng nhiệt thành, kiến thức kinh doanh và thời gian chính xác.

Có một người cả đời nỗ lực nhưng vì thiếu linh hoạt mà làm hỏng cả sự nghiệp. Ông ta gần như hội tụ tất cả những điều kiện để trở thành một nhân vật lớn, một lãnh tụ, nhưng cách hành xử thiếu linh hoạt và làm cho người khác ác cảm đã cản trở sự nghiệp của ông. Ông ta thường nói và làm những việc không hợp thời thế, thường vô tình làm tổn thương người khác, phá hỏng hiệu suất công việc của bản thân. Tất cả đều là vì ông ta không hề nhận thức được ý nghĩa của tính linh hoạt hay sách lược. Ông ta chưa bao giờ có thể vui vẻ hòa hợp được với mọi người.

Người linh hoạt nhạy bén rất dễ kết bạn, bởi vì họ biết cách thu hút người khác. Khi gặp chúng ta lần đầu tiên, họ ngay lập tức sẽ tìm hiểu việc gì làm cho chúng ta hứng thú nhất, sau đó sẽ đàm luận với chúng ta về việc đó. Họ sẽ không chỉ nói về những việc liên quan đến bản thân họ, bởi vì họ hiểu rằng, không gì có thể thu hút hứng thú của chúng ta hơn những việc của bản thân chúng ta. Ngược lại, người không nhanh nhạy lại thích đàm luận những việc mà chỉ họ mới có hứng thú.

Rất nhiều người không muốn thử tiếp cận với người mà họ không thích, luôn thể hiện sự thiếu linh hoạt và nhạy bén. Giả sử có một người có những thói quen hoặc sở thích khiến họ không ưa, họ sẽ không muốn kết giao với người đó, sẽ thể hiện trực tiếp sự ác cảm với người đó. Giả sử ngẫu nhiên họ phải ở cùng với một người mà không thể thu hút hứng thú của họ, họ sẽ làm ra một bộ mặt lạnh nhạt, trở nên im lặng khiến cho đối phương cảm thấy bất an hoặc không vui.

Thường xuyên ép bản thân đi kết giao, tiếp cận với người mà mình vốn không muốn kết giao là cách huấn luyện bản thân tốt nhất. Qua một thời gian dài, người trước kia làm cho chúng ta ghét dần dần cũng có thể thu hút hứng thú của chúng ta. Mỗi người đều từ từ có được những hứng thú nhất định, việc này đối với người thông minh không phải là khó.

Không nên cố giữ một triết lý

Khi thời thế thay đổi, bạn cần theo kịp “nhịp độ”, cần phải thay đổi để ứng phó với thay đổi, tìm kiếm lối thoát, nếu không bạn sẽ ở vào vị trí bị động. Cho nên lãnh đạo phải thuận theo thời thế, giỏi biến hóa, kịp thời điều chỉnh phương án hành động của bản thân, đây là phương pháp để lãnh đạo thích ứng với hiện thực.

Xã hội ngày nay, các sự vật đều phát triển và thay đổi rất nhanh, vì vậy người lãnh đạo cũng cần quan sát phân tích tình thế để đưa ra những cách ứng phó kịp thời, thay đổi theo thời thế mới có thể đạt được thành công.

Có hai tiều phu nghèo khổ sinh sống dựa vào việc lên núi nhặt củi. Một hôm, họ phát hiện hai bao tải bông to ở trên núi, hai người đều rất vui mừng vì chuyện bất ngờ này, giá bông cao hơn mấy lần so với giá củi, bán hai bao bông này đủ để cả nhà không phải lo ăn mặc trong một tháng. Ngay lập tức, mỗi người vác một bao bông nhanh chóng lên đường trở về nhà.

Hai người cứ thế đi, bỗng một trong hai tiều phu nhìn thấy trên con đường núi có một bó vải lớn, đến gần nhìn kỹ, họ nhận ra đó là vải gai cao cấp, tổng cộng có đến hơn mười xấp. Anh ta vui mừng khôn xiết, bàn với người bạn đồng hành cùng nhau bỏ bông trên vai lại, chuyển sang vác vải gai về nhà.

Người bạn đồng hành lại có cách nghĩ khác, cho rằng bản thân mình đã vác bông đi một đoạn đường dài, đến đây vứt bông đi thì quá uổng phí sự vất vả cực nhọc trước đó, nhất quyết không muốn đổi lấy vải gai. Nhiều lần khuyên người bạn đồng hành không được, người tiều phu trước đó phát hiện ra vải gai đành phải dùng hết sức lực của mình vác vải gai lên, tiếp tục đi về phía trước.

Lại đi được một đoạn đường, người tiều phu vác vải gai nhìn thấy trong rừng phát ra ánh sáng lấp lánh, dừng lại gần xem, dưới đất rải rác vài hũ vàng, trong lòng nghĩ lần này thật sự phát tài rồi, vội vã nói người bạn đồng hành bỏ vải gai và bông lại, dùng cái đòn gánh gánh củi để gánh vàng.

Người bạn đồng hành vẫn cố chấp, không chịu bỏ lại bông để tránh uổng phí sức lực vất vả đã bỏ ra; hơn nữa còn nghi ngờ chỗ vàng đó là giả, khuyên anh ta đừng phí công sức, kẻo lại xôi hỏng bỏng không.

Người tiều phu đã phát hiện ra vàng đành tự mình gánh hai hũ vàng và lên đường về nhà với người bạn vác bông. Xuống đến chân núi, bất chợt trời mưa một trận rất to, hai người không có chỗ trú bị mưa ướt hết. Càng không may hơn là bao bông to trên vai người tiều phu thấm đầy nước mưa, nặng đến mức không thể vác được nữa, người tiều phu đó bất đắc dĩ phải bỏ lại bao bông mà mình đã vất vả vác cả chặng đường, tay không cùng người bạn gánh vàng trở về nhà.

Đối mặt với cơ hội đang đến, con người thường có rất nhiều phương thức lựa chọn khác nhau. Có người sẽ đơn thuần tiếp nhận; có người hoài nghi, đứng một bên xem chừng; có người lại ngoan cố giống như con lừa, cố chấp không chịu tiếp nhận bất kỳ sự đổi mới nào. Lựa chọn khác nhau đương nhiên sẽ dẫn đến kết quả hoàn toàn khác nhau. Rất nhiều cơ hội, thoạt đầu chưa thể làm cho mỗi người nhìn thấy thành công to lớn ẩn đằng sau nó nên sự lựa chọn ban đầu sẽ quyết định thành công và thất bại sau đó.

Trong mỗi thời khắc quyết định của cuộc đời, việc vận dụng trí tuệ, đưa ra phán đoán đúng đắn, lựa chọn phương hướng chính xác đều thuộc về bạn. Đồng thời, bạn không được quên việc kiểm tra nhìn nhận xem quyết định mà bạn lựa chọn có sai lệch hay không để đưa ra điều chỉnh đúng lúc, nhất quyết không thể giống như người tiều phu vác bông, chỉ dựa vào một triết lý mà ngoan cố không màng đến mọi biến đổi của cuộc đời.

Luôn biết xem xét đánh giá quan niệm của mình, xem có đối lập với quy luật của thành công hay không. Theo đuổi thành công không có nghĩa là phải vứt bỏ hoàn toàn quan niệm của mình. Chỉ cần sửa đổi quan niệm, làm cho phù hợp với kinh nghiệm và lời khuyên của người thành công, thì bạn có thể đi đến được con đường của thành công.

Một lần nữa nhắc nhở bạn: Hãy từ bỏ sự cố chấp vô nghĩa, bình tĩnh dùng tấm lòng cởi mở để đưa ra sự lựa chọn chính xác. Mỗi lần lựa chọn chính xác là một lần chỉ dẫn cho bạn con đường bằng phẳng đi đến thành công.

Đường đi không thuận thì đổi sang hướng khác

Trong quản lý công ty thường sẽ xảy ra một số sự việc khiến lãnh đạo không kịp trở tay. Có một số lãnh đạo thường không biết xử lý thế nào, gây ra tổn thất cho uy tín của bản thân và công ty. Một người lãnh đạo ưu tú nên cần năng lực tùy cơ ứng biến để đối mặt với những việc phát sinh đột ngột, biết trấn tĩnh tự kiềm chế để xử lý sự việc một cách tốt đẹp, thỏa đáng.

Rất nhiều thứ thường thay đổi mạnh mẽ cùng với sự biến chuyển của thời đại. Ví dụ, trong giai đoạn kinh tế tăng trưởng mạnh mẽ, những khẩu hiệu khuyến khích tiêu thụ, có thể trong nháy mắt vì nguyên nhân thiếu nguồn năng lượng mà biến thành khẩu hiệu tiết kiệm. Vì vậy, đối với sự thay đổi của thời đại, nhu cầu của đại chúng, kỳ vọng của xã hội, người lãnh đạo phải quan sát nhạy bén, tăng cường dự đoán, như vậy mới có thể theo kịp thời đại, có được sự tín nhiệm của cấp dưới.

Khi hoàn cảnh thực tế thay đổi đột ngột, người lãnh đạo phải đích thân tiếp xúc với quần chúng, thu thập thông tin từ thực tế, sau đó dùng khả năng tư duy phán đoán để phân tích, nhanh chóng áp dụng đối sách tương ứng. Như vậy mới không bị cuốn theo những hiện tượng bề nổi của các trào lưu xã hội. Ngoài ra, tăng cường tham khảo đối chiếu một số tài liệu lịch sử, triết học cũng rất quan trọng.

Thế nhưng, những phương pháp thích ứng với thay đổi này là dựa trên cách làm vốn có hay dựa vào việc tìm tòi các cách nghĩ mới? Kết quả mà hai phương thức này mang lại sẽ có sự khác biệt rất lớn.

Ví dụ, để duy trì lợi ích của người tiêu dùng, có rất nhiều công ty lắng nghe phản ứng của khách hàng sau đó xử lý, tuy nhiên gần đây một số công ty đã chủ động đặt mình vào vị trí người tiêu dùng để tìm ra những biện pháp cải tiến trước, tránh cho công ty khỏi bị tổn thất. Cách làm này giúp doanh nghiệp theo kịp được những biến đổi của thời đại, tìm ra đối sách hợp lý hơn. So với biện pháp trước hiển nhiên là ưu việt hơn.

Đổi mới để chuyển bại thành thắng

Khi nguy cơ đến gần, không nên hoảng loạn và cũng đừng ngồi bó tay mà phải dốc sức đối phó, bắt đầu từ những việc nằm trong khả năng. Đồng thời, dựa trên ý thức muốn đổi mới mạnh mẽ, mày mò sáng tạo đối sách để trong thời gian ngắn nhất xoay chuyển cục diện, chuyển bại thành thắng.

Năm 1985, công ty Boeing của Mỹ và công ty Airbus của châu Âu tranh giành hợp đồng với công ty All Nippon Airways (ANA). Vì công nghệ và độ an toàn của máy bay hai bên chênh lệch không nhiều, báo giá cũng tương đương nên ANA chưa đưa ra được quyết định ngay.

Trong thời điểm quan trọng này, công ty Boeing liên tiếp gặp phải sự cố. Trong thời gian hai tháng ngắn ngủi, trên thế giới liên tiếp xảy ra ba vụ tai nạn máy bay Boeing: Ngày 23 tháng 6, một chiếc máy bay Boeing 747 của hãng hàng không Ấn Độ rơi tại khu vực Tây Nam Ireland, trên máy bay có 320 người tử nạn; ngày 17 tháng 8, một chiếc máy bay Boeing 747 của hãng hàng không Nhật Bản rơi tại vùng núi miền Trung Nhật Bản, 520 khách du lịch tử nạn, phá vỡ kỷ lục về số người tử vong trong các vụ tai nạn máy bay trên thế giới; 5 ngày sau, một chiếc máy bay chở khách của hãng hàng không du lịch không trung nước Anh phát nổ khi cất cánh tại sân bay quốc tế Manchester, 54 người tử vong, 83 người bị thương. Một loạt tai nạn máy bay này khiến cho công ty Boeing chịu áp lực lớn, chất lượng sản phẩm của công ty bị người ta nghi ngờ. Quan trọng hơn là, những vụ tai nạn máy bay này, đặc biệt là vụ xảy ra tại Nhật Bản, lại xảy ra đúng lúc công ty Boeing đang tranh giành vụ làm ăn với Airbus.

Nhìn bề ngoài, rõ ràng trong trận chiến thương mại này, Boeing thua chắc, nhưng Thornton Wilson, chủ tịch hội đồng quản trị công ty Boeing lại không chấp nhận điều đó. Ông nhanh chóng kêu gọi toàn bộ công ty dốc sức hành động, áp dụng biện pháp ứng biến khẩn cấp, nỗ lực vượt qua cửa ải khó khăn.

Wilson đưa ra một vài biện pháp như sau: Thứ nhất, mở rộng điều kiện ưu đãi, hỗ trợ tài chính, cung ứng linh kiện, dịch vụ bảo dưỡng máy bay và đào tạo nhân viên đội bay cho ANA; thứ hai, áp dụng đối sách nhằm vào Airbus: Airbus đưa ra kế hoạch giúp đỡ người Nhật chế tạo máy bay A320, Boeing liền đưa ra nguyện vọng muốn hợp tác với Nhật chế tạo máy bay 766 tiên tiến hơn; thứ ba, đánh từ ngoài vào, giành lấy thiện cảm của giới doanh nghiệp Nhật Bản: Boeing vốn định hợp tác chế tạo thân máy bay chở khách 767 với ba công ty nổi tiếng của Nhật là Mitsubishi, ChuanQi, Fuji. Sau khi xảy ra tai nạn máy bay, Boeing không những tăng ưu đãi cho đối tác mà còn chủ động cung cấp đơn đặt hàng trị giá 0,5 tỷ USD. Sau đó, công ty Boeing còn bỏ ra thêm rất nhiều nỗ lực, cuối cùng đã chiến thắng đối thủ, ký được hợp đồng với ANA, giá trị hợp đồng lên đến 1 tỷ USD.

Kịp thời ứng biến có thể xoay chuyển cục diện, nắm bắt quyền chủ động trước khi hoàn toàn bị đánh bại. Khi ứng biến, cần chú ý vài điểm sau đây:

- Đứng vững trên ưu thế của bản thân, như ưu thế về nhân sự, ưu thế địa lý, ưu thế kỹ thuật…, tận dụng đầy đủ những ưu thế này để triển khai đối sách.

- Tìm hiểu đầy đủ nhu cầu của đối phương, làm tốt công tác chuẩn bị có mục đích.

- Trên dưới một lòng, tăng cường sự tự tin và sức đoàn kết nội bộ.

- Gia tăng thêm lợi ích cho đối tác, bỏ cái lợi nhỏ để giành cái lợi lớn.

Âm thầm hóa giải nguy cơ

Năm 1994, tổng công ty Coca Cola của Mỹ nhận được cuộc điện thoại tố cáo của một người phụ nữ. Người phụ nữ này vô cùng phẫn nộ nói: “Trong lon Coca Cola tôi mua có một chiếc ghim băng! Nếu các người không thể cho tôi một lời giải thích thuyết phục, tôi sẽ khởi tố các người lên tòa án liên bang và công bố việc này trên các phương tiện truyền thông.”

Công ty Coca Cola không thể làm rõ chuyện này một sớm một chiều: Trong coca tại sao lại có kim băng? Không ai có thể giải thích được.

Lãnh đạo công ty Coca Cola rất coi trọng việc này. Vì ai cũng đều biết, chuyện như vậy nếu bị rêu rao ra ngoài, qua sự tuyên truyền rùm beng của các phương tiện truyền thông, uy tín hàng trăm năm của Coca Cola nhất định sẽ bị hủy hoại trong phút chốc. Lãnh đạo Coca Cola thành lập một tổ điều tra đặc biệt.

Tổ điều tra căn cứ theo lời của người phụ nữ, tìm ra cửa hàng nhỏ bán lẻ Coca, và theo đó điều tra ra cửa hàng bán buôn, cuối cùng xác định chai Coca Cola có kim băng bên trong là do nhà máy Coca Cola ở thị trấn George thuộc Colorado sản xuất. Tổ điều tra dẫn người phụ nữ tiến hành kiểm tra đột xuất nhà máy này, kết quả cho thấy điều kiện sản xuất của nhà máy rất tốt, vệ sinh sạch sẽ, công nhân cũng rất có trách nhiệm, căn bản không thể có chuyện để kim băng vào trong Coca.

Vậy vấn đề nằm ở đâu? Việc điều tra ra là không thể nữa. Tổ điều tra xin lỗi người phụ nữ đó, xin bà tha thứ và chân thành nói: “Bà xem, điều kiện sản xuất của chúng tôi rất tốt, kỷ luật làm việc rất nghiêm khắc, đặc biệt các công nhân tuyệt đối có trách nhiệm với khách hàng, xảy ra chuyện như vậy chắc chắn là một điều ngoài ý muốn. Đáng tiếc là chúng ta không thể điều tra ra nguyên nhân. Thế nhưng, xin bà hãy tin rằng, chúng tôi sẽ tăng cường quản lý hơn nữa, bảo đảm những chuyện tương tự tuyệt đối sẽ không bao giờ xảy ra. Để bồi thường cho những sợ hãi mà bà phải chịu, chúng tôi sẽ bồi thường tổn thất tinh thần cho bà là 10.000 đôla. Đồng thời, để cảm ơn sự tín nhiệm và trung thành của bà đối với Coca Cola, chúng tôi mời bà đến tham quan tổng công ty Coca Cola. Nếu bà còn điều gì chưa hài lòng, xin bà cứ nói, chúng tôi nhất định sẽ cố gắng hết sức làm bà hài lòng.”

Người phụ nữ đó thấy công ty Coca Cola có thái độ chân thành nên không còn giận dữ, cuối cùng đã vui vẻ đi tham quan tổng công ty Coca Cola.

Đối mặt với nguy cơ, công ty Coca Cola đã thể hiện dũng khí và sự ngay thẳng chân thành của mình. Lãnh đạo công ty đã chủ động liên lạc với người phụ nữ tố cáo, bình tĩnh, linh hoạt hóa giải một nguy cơ có thể dẫn đến tai họa to lớn.

§X: Thành tín

Làm người phải thành thực, giữ chữ tín

Người lãnh đạo cho dù quan hệ với ai, trên lĩnh vực gì, quan hệ như thế nào, một trong những yếu tố quan trọng nhất chính là giữ chữ tín.

Trên đời không có quảng cáo nào tốt hơn sự thành thật, giữ danh dự trong lời nói và hành động mới có thể chiếm được lòng tin của người khác.

Lãnh đạo phải có thói quen đối xử chân thành với người khác, dùng tấm lòng chân thành để đạt được những thành công trong sự nghiệp.

Giữ được chữ tín nhỏ sẽ giữ được chữ tín lớn, từ quản lý đất nước, trông coi gia đình đến kinh doanh buôn bán, đều cần phải giữ chữ tín.

Thành tín là nền tảng để an thân lập nghiệp

Phẩm chất thành thực, chính trực sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ và tác phong làm việc của một người lãnh đạo. Đồng thời có ý nghĩa quyết định đối với sự hưng suy của những chính sách mà người đó đưa ra và hình ảnh của người đó trong mắt quần chúng. Vì vậy, một người lãnh đạo muốn bảo đảm thành công trong sự nghiệp, cần phải có phẩm chất cao thượng, chính trực và cần hình thành tác phong làm việc thực sự cầu thị. Khổng Tử từng nói: “Thành tín chính là nền tảng để an thân lập nghiệp.”

Thủ tướng Trung Quốc Chu Ân Lai[45] chính là một điển hình lãnh đạo có phẩm chất thành thực, chính trực. Chu Ân Lai thường nói, trước thực tế khách quan, chúng ta cần dùng thái độ trung thực để phản ánh diện mạo vốn có của sự vật. Phải phản ánh chân thật các tình huống xảy ra, có một nói một, có hai nói hai; chuyện vui báo vui, chuyện buồn báo buồn. Phải ghi chép chính xác lịch sử, quang minh ghi quang minh, đen tối ghi đen tối. Phải đánh giá khách quan con người, công là công, tội là tội. Phải tổng kết trung thực công việc, thành tích báo thành tích, lỗi sai báo lỗi sai; bao nhiêu thành tích báo bấy nhiêu thành tích, bao nhiêu lỗi sai báo bấy nhiêu lỗi sai, không thêm lên cũng không bớt đi.

Có thể thấy, chính trực, thành thật là một phẩm chất rất đáng quý. Người có được phẩm chất này, đối với cấp trên, không a dua xu nịnh, đối với cấp dưới, biết lắng nghe ý kiến và không bị mê hoặc bởi những “kẻ nịnh thần”. Trong đối nhân xử thế, những người này nắm chắc phương hướng của bản thân, có thể trụ vững ngay cả khi tình thế thay đổi.

Thành tín là tài sản vô hình

Những đạo lý đối nhân xử thế khác nhau sẽ mang lại những kết quả khác nhau, trong cả cuộc sống và công việc; đối với cả người bình thường và người lãnh đạo. “Điều mà bản thân không muốn thì cũng đừng mang đến cho người khác”, “Điều mà bản thân mong muốn thì hãy làm cho người khác trước”. Nếu trong kinh doanh, bạn thích giở những trò khôn vặt, không trung thực đối đãi với người khác thì sớm muộn gì cũng sẽ nếm mùi thất bại. Đây chính là điểm mấu chốt của vấn đề. Phương pháp giải quyết dành cho bạn đó là xem xét vấn đề từ góc độ của người khác.

Dùng sự chân thành, thẳng thắn và nhiệt huyết của mình đổi lấy sự tín nhiệm và thấu hiểu của những người xung quanh. Đối với cấp dưới, với khách hàng, với đối tác mà đều làm được như vậy, bạn sẽ dần dần xây dựng được uy tín cho mình. Có ngày bạn sẽ phát hiện ra uy tín mang lại cho bạn một tài sản to lớn.

Người tiêu dùng yêu cầu thái độ thành thật của nhà cung cấp. Là một người lãnh đạo càng cần phải dựa trên nguyên tắc trung thực, tình cảm chân thành và danh tiếng uy tín để giành được sự ủng hộ của khách hàng và nhân viên. Người lãnh đạo cần hiểu rõ, thành tín là một sức mạnh và một tài sản vô hình to lớn.

Lấy ví dụ, vào thời kỳ Sở Hán tranh bá, có một vị tướng nổi tiếng tên là Quý Bố. Ông vốn là thủ hạ dưới quyền Hạng Vũ, đánh trận dũng mãnh, Lưu Bang đã nhiều phen lao đao vì ông, nên ngày đêm luôn canh cánh trong lòng. Khi Hạng Vũ tự sát, Lưu Bang sau khi thống nhất thiên hạ lập tức treo thưởng truy bắt Quý Bố: Bất kỳ người nào chỉ cần lấy được đầu Quý Bố sẽ có thể đổi lấy ngàn vàng, ngược lại nếu bao che Quý Bố sẽ bị giết cả nhà.

Thế nhưng vẫn có người chấp nhận bao che cho Quý Bố, thậm chí thay ông cầu xin Lưu Bang.

Rốt cuộc Quý Bố là người như thế nào mà có thể làm cho người khác tôn trọng ông như vậy? Nguyên nhân thật ra rất đơn giản, Quý Bố là một thống soái dũng mãnh, nhưng đồng thời cũng là một quân tử giữ chữ tín.

Thời đó lan truyền một câu tục ngữ: “Có được hai nghìn lạng vàng không bằng có được một lời hứa của Quý Bố.”

Sau đó Lưu Bang quả nhiên đã tha cho Quý Bố, và để ông làm quan trong triều. Quý Bố vẫn giữ tác phong vốn có, không khuất phục trước quyền quý danh lợi, cũng không chịu sự ảnh hưởng của người khác, phân biệt đúng sai rõ ràng, không chút hàm hồ. Vì vậy danh tiếng của ông càng ngày càng vang xa, chức quan càng ngày càng cao. Trong số những tướng cũ của Hạng Vũ đầu hàng, ông là người có thành tựu nhất.

Là một người lãnh đạo, cho dù giao thiệp với ai, giao UY TÍN LÀ HÌNH THỨC QUẢNG CÁO TỐT NHẤT

Trong cuộc sống hàng ngày, chúng ta thường thấy phụ huynh dạy con em mình: “Phải là một đứa trẻ thành thật, không được nói dối mẹ.” Cách dạy dỗ này sai sao? Khẳng định là không sai. Tuy nhiên chúng ta hãy xem cùng với việc dạy dỗ con em mình như vậy, bản thân những phụ huynh đã làm như thế nào, từ việc nhỏ như tự giác mua vé khi lên xe buýt cho đến việc lớn như giao tiếp đối xử với người khác.

Nhân vật Quách Tĩnh trong Anh hùng xạ điêu chính là một vị anh hùng hiệp nghĩa có tấm lòng ngay thẳng. Quách Tĩnh “trung thành thật thà, có tấm lòng hiệp nghĩa, tính tình chất phác, lại rất biết lắng nghe, giản dị hiền lành, tâm tư đơn giản, không có những ý nghĩ không đúng đắn, luôn khoan dung độ lượng với người khác như với chính bản thân mình, không bỏ mặc người khác những lúc hiểm nguy”. Sự thật thà trung hậu, tấm lòng hiệp nghĩa và sự thành thật giữ tín đã giúp Quách Tĩnh chiếm được sự tôn trọng của nhân sĩ các chính phái trong giang hồ.

Thời kỳ Tam Quốc, quần hùng cát cứ, Tôn Quyền tạm thời chiếm giữ vùng Giang Nam đất đai màu mỡ, điều kiện vật chất vô cùng ưu việt; Tào Tháo, một thời kiêu hùng dũng mãnh, nắm giữ hàng triệu quân binh, vị trí địa lý thuận lợi, uy chấn một phương. Lưu Bị về mọi mặt đều không bằng người khác, phải làm thế nào để có thể độc chiếm Thục quốc, cùng với Tôn, Tào tạo nên thế kiềng ba chân vững chắc? Lưu Bị dựa vào phẩm chất thành tín của mình khiến cho vô số anh hùng hào kiệt quy thuận dưới chiếu. Những câu chuyện như “Ba huynh đệ kết nghĩa vườn đào”, “Ba huynh đệ thăm túp lều tranh” hàng nghìn năm trở lại đây đều là những câu chuyện được người đời ca tụng.

Có người nói: “Không gian trá thì không thể làm thương nhân, ngược lại những người là thương nhân thì thường gian trá”. Câu nói này không đúng! Sự phát triển của một doanh nghiệp luôn phải dựa vào uy tín, không có uy tín, doanh nghiệp sẽ không thể phát triển.

Mizuno là một nhãn hiệu đồ dùng thể thao nổi tiếng thế giới của Nhật Bản. Phương thức kinh doanh của công ty này rất đặc biệt. Trong phần túi ở quần áo thể thao do công ty này sản xuất đều có một nhãn mác nhỏ ghi nội dung: “Loại quần áo thể thao này sử dụng thuốc nhuộm màu tốt nhất, với kỹ thuật tẩy nhuộm hàng đầu. Tuy nhiên có một điều đáng tiếc duy nhất là màu nâu vẫn sẽ bị phai một chút, kính mong lượng thứ.” Phương pháp tự mình bộc lộ thiếu sót này không những không làm mất đi lượng người tiêu dùng, mà còn lấy được sự tin tưởng của người tiêu dùng, khiến Mizuno trở thành một nhãn hiệu nổi tiếng trên thế giới.

Cùng với công cuộc cải cách mở cửa, ở Trung Quốc cũng xuất hiện nhiều doanh nghiệp nổi tiếng thế giới. Từ quá trình phát triển của những doanh nghiệp nổi tiếng này có thể thấy, một trong những bí quyết thành công của họ chính là coi trọng uy tín.

Tập đoàn Hải Nhĩ hiện nay đã đứng trong danh sách 500 doanh nghiệp lớn mạnh nhất thế giới với chất lượng sản phẩm đứng hàng đầu. Tuy nhiên ít ai biết rằng, mười mấy năm trước tập đoàn này chỉ là một nhà máy sản xuất tủ lạnh không hề có tiếng tăm do xưởng sản xuất tủ lạnh Thanh Đảo, công ty Bác Hải Nhĩ và công ty Oakerson House Leigh của Đức hợp tác đầu tư.

Trương Thụy Mẫn, tổng giám đốc tập đoàn Hải Nhĩ khi tổng kết kinh nghiệm đã nói rằng: “Khi nhà máy sản xuất tủ lạnh Hải Nhĩ mới được thành lập, nếu so về tên tuổi, về vị thế, về chất lượng đều chưa là gì, nhưng chúng tôi kiên quyết phát triển chất lượng sản phẩm và chất lượng phục vụ để tạo nên uy tín tốt, từ đó thu hút được rất nhiều người tiêu dùng.”

Năm 1985, Trương Thụy Mẫn nhận được một bức thư từ khách hàng phản ánh tủ lạnh nhãn hiệu “Thụy Tuyết” mà họ sản xuất không đạt tiêu chuẩn. Qua điều tra, vấn đề đúng là do nhà sản xuất. Trương Thụy Mẫn đã phá hỏng loạt 76 chiếc tủ lạnh không đạt tiêu chuẩn đó trước mặt toàn bộ nhân viên, đồng thời nói với họ rằng: “Sau này ai làm ảnh hưởng đến thương hiệu sản phẩm, người đó sẽ bị trừ lương.” Hành động đó của Trương Thụy Mẫn gây chấn động mạnh trong cả nhà máy, làm cho mỗi người công nhân đều tăng cường ý thức trách nhiệm về chất lượng sản phẩm. Nhờ vậy, chất lượng sản phẩm nhãn hiệu Hải Nhĩ ngày càng được nâng cao.

Dịch vụ sau bán hàng của Hải Nhĩ cũng rất chu đáo, nhận được sự đánh giá tốt của khách hàng. Mọi người đều quen thuộc với câu quảng cáo thiết bị điện Hải Nhĩ “Hải Nhĩ – mãi mãi chân thành”. Câu quảng cáo này cũng thể hiện một cách đầy đủ quan niệm kinh doanh của tập đoàn. Hải Nhĩ dựa vào uy tín đã mở rộng thị trường Trung Quốc và thế giới, đạt được những thắng lợi mang tính chiến lược.

Doanh nghiệp cần lấy uy tín làm nòng cốt

Hồ Tuyết Nham[46] có câu nói: “Bao nhiêu năm nay tôi vẫn chưa hiểu tại sao không có gian sỹ, gian nông, gian công mà chỉ có gian thương? Điều đó chứng tỏ lương tâm của người làm kinh doanh rất cần được chú trọng. Có điều, phải chú trọng như thế nào thì tôi không rõ. Bây giờ thì rõ rồi! Tuân thủ kỷ cương pháp luật, chân thành với khách hàng, như vậy chính là có lương tâm, mới không phải là gian thương!”

Câu nói của Hồ Tuyết Nham thực ra chính là nói đến vấn đề chữ tín. Lý Gia Thành[47] cũng từng nói: “Sự bắt đầu của một doanh nghiệp cũng là sự bắt đầu của quá trình gây dựng một uy tín tốt. Có được uy tín, tự nhiên sẽ có được con đường sinh lợi, uy tín ở đây là phẩm chất đạo đức mà một doanh nghiệp cần phải có. Cũng giống như làm người phải trung thành, có nghĩa khí. Đối với mỗi câu nói, mỗi lời hứa của bản thân, nhất định phải ghi nhớ và thực hiện cho bằng được.”

Lý Gia Thành định nghĩa uy tín chính là nói được làm được, hay điều đó cũng có ý là: “Người lãnh đạo trước khi chưa xác định được toàn bộ sự việc, tuyệt đối không thể dễ dãi đưa ra bất kỳ lời hứa nào! Một lời hứa không được thực hiện sẽ khiến người nghe thất vọng. Đây là sai lầm mà một lãnh đạo không thể mắc phải. Người lãnh đạo trừ phi có quyền lực để thực hiện mọi điều, nếu không nhất quyết không nên đưa ra lời hứa.”

Robert Bosch, người sáng lập ra tập đoàn công nghệ lớn của Đức Rorbert Bosch GmbH, cũng có quan điểm riêng của mình về uy tín trong kinh doanh. “Tôi có một nguyên tắc kiên định, khi ký kết hợp đồng: Nếu bản hợp đồng không thể khiến hai bên ký kết hài lòng, thì hai bên đều là người thua cuộc, một bên mất tiền, bên còn lại mất uy tín. Khi đã lập ra hợp đồng thì không có sự trù tính ngấm ngầm, và phải thực hiện hợp đồng một cách chuẩn xác, đây là cách làm hết sức sáng suốt trong làm ăn buôn bán.”

Như vậy có thể thấy dù kinh doanh bất kỳ ngành nghề nào, ở bất cứ thời điểm nào người lãnh đạo đều phải lấy thương hiệu và uy tín làm nòng cốt, như vậy mới mong có được thành công.

Hãy là một người thành thực

Nếu bạn là một người thành thật, mọi người sẽ yêu quý và tin tưởng bạn. Cho dù trong hoàn cảnh nào, mọi người đều biết bạn sẽ không che giấu, không thoái thác, cũng không biện minh cho hành động của mình; họ hiểu những điều bạn nói là lời nói thật.

Những người từng đạt được thành công lớn đều có chung nhiều đặc điểm, một trong số đó chính là thành thật với người khác. Nhà kinh doanh bất động sản nổi tiếng thế giới George chính là người nổi tiếng với phẩm chất thành thật.

George thường kể với mọi người một câu chuyện trong thời kỳ đầu khi ông bắt đầu làm nhân viên nghiệp vụ bất động sản tại Illinois. Ông đang rao bán một ngôi nhà mà theo lời chủ nhà thì: “Ngôi nhà này tất cả phần khung đều còn rất tốt, chỉ có mái nhà đã quá cũ, cần sửa chữa lại.” Khách hàng mà George dẫn đến xem nhà là một đôi vợ chồng trẻ. Họ nói tiền họ chuẩn bị để mua nhà có hạn, rất sợ chi vượt kế hoạch, cho nên muốn tìm một ngôi nhà không cần phải sửa chữa nhiều. Sau khi xem nhà xong, họ rất thích ngôi nhà đó, đặc biệt là vị trí của nó và muốn ngay lập tức chuyển đến ở. Lúc này George nói với họ: “Ngôi nhà này cần tốn 78.000 đôla để sửa chữa lại toàn bộ phần mái nhà.”

George biết, nói ra sự thật về phần mái của ngôi nhà đó, vụ làm ăn này có thể sẽ không thành. Quả đúng như vậy, đôi vợ chồng trẻ khi nghe đến phải tốn nhiều tiền như vậy thì không muốn mua nữa. Một tuần sau, George được biết họ đã đi tìm một sở giao dịch bất động sản khác, bỏ tiền ra mua một ngôi nhà tương tự.

Ông chủ của George nghe nói vụ làm ăn này bị người khác giành mất, vô cùng tức giận. Ông ta gọi George về văn phòng.

Ông chủ rất không hài lòng với giải thích của George, càng không vui vì việc George bận tâm thay cho đôi vợ chồng trẻ đó về vấn đề kinh tế. “Họ không hề hỏi anh về tình hình của mái nhà!” Ông ta gào lên: “Anh không có trách nhiệm phải nói ra việc mái nhà cần phải sửa chữa, chủ động nói ra chuyện này là ngu xuẩn! Anh không có quyền nói ra, kết quả là anh đã làm hỏng việc!” Sau đó ông ta sa thải George.

Nếu George là một kẻ thất bại, lúc đó ông sẽ nghĩ: “Mình nói sự thật cho đôi vợ chồng đó, thật sự là một việc làm ngốc nghếch, tại sao mình lại phải lo nghĩ cho người khác? Mình sẽ không bao giờ nhiều lời như vậy nữa. Mình thật là ngốc!”

Nhưng George hy vọng trở thành người thành thật, ông luôn được dạy dỗ là phải trung thực. Bố ông thường nói với ông rằng: “Khi con bắt tay với người khác thì coi như là đã ký kết hợp đồng với người đó, đã nói ra là phải giữ lời. Nếu con muốn làm ăn lâu dài, thì phải hiểu đạo lý ấy.” Điều mà George quan tâm nhất chính là uy tín của ông chứ không phải tiền. Lúc đó, mặc dù ông rất muốn bán ngôi nhà đó, nhưng quyết không vì thế mà làm tổn hại tư cách của bản thân. Cho dù mất việc, ông vẫn kiên trì giữ vững nguyên tắc làm việc của mình, đó là nói toàn bộ sự thật.

George mượn một người họ hàng mà ông từng giúp đỡ một số tiền và chuyển đến California, mở một sở giao dịch bất động sản nhỏ. Sau vài năm, ông trở nên nổi tiếng vì thành thực và coi trọng đạo lý kinh doanh. Cách làm ăn như vậy khiến ông mất đi không ít hợp đồng, nhưng mọi người đều biết ông là người đáng tin cậy. Cuối cùng, ông đã mang lại cho mình một danh tiếng tốt, việc làm ăn rất phát triển, thành lập được văn phòng kinh doanh ở rất nhiều nơi trên cả nước.

Vì vậy, trong cuộc sống cá nhân hay trong công việc, có thể vì thành thật mà bạn nhất thời mất đi thứ mình muốn có. Nhưng trong cả hành trình dài của cuộc đời, mất đi một số thứ để giành được những thứ nên có thì không có gì là không đáng. Cái mà bạn cần là xây dựng uy tín, gây dựng danh tiếng thành thật, chính trực, hãy làm cho lời nói của mình được người khác tin tưởng.

Sống chân thành sẽ giành được lòng tin

Thế nào là “thật”? “Thật” chính là không giả, không lừa gạt người khác. Đối xử chân thành, làm việc trung thực là phẩm chất mà một người lãnh đạo cần phải có. Phải là người có phẩm chất này mới có thể mở rộng tấm lòng để người khác thấy, làm cho họ hiểu, đón nhận, giúp đỡ và ủng hộ mình, làm cho sự nghiệp của mình đạt được thành công và giành được sự tôn trọng, ngưỡng mộ của mọi người. Người lãnh đạo phải có thói quen đối xử chân thành với người khác, dùng con người chân thật của mình để đạt lấy những thành công trong sự nghiệp.

Tổng thống Mỹ Theodore Roosevelt luôn được mọi người kính trọng. James Amos, một người giúp việc của Roosevelt đã viết một cuốn sách về ông, lấy tên là Roosevelt, anh hùng của những người đày tớ. Trong cuốn sách này, Amos viết:

“Có một lần vợ tôi hỏi tổng thống về một loại chim. Bà chưa từng nhìn thấy loại chim này, vì vậy tổng thống miêu tả nó một lượt rất kỹ. Không lâu sau, chuông điện thoại trong phòng chúng tôi vang lên. Vợ tôi nhấc điện thoại, thì ra chính là tổng thống. Ông nói, ông gọi điện là muốn nói rằng ngoài cửa sổ đang có một con chim, đó chính là con chim mà bà vừa hỏi, nếu nhìn ra ngoài thì bà có thể thấy nó. Ông thường xuyên làm những việc nhỏ như vậy. Mỗi lần ghé qua căn phòng nhỏ của chúng tôi, cho dù không nhìn thấy ai, chúng tôi cũng sẽ nghe thấy ông nói khe khẽ ‘u, u, u, Anne!’, ‘u, u, u, James!’ Đó là cách chào hỏi thân thiện khi ông ghé qua.”

Sau khi Roosevelt thôi chức, một hôm, ông đến thăm Nhà Trắng. Ông chào hỏi tất cả những người làm việc ở Nhà Trắng mà ông từng biết, gọi đúng tên của từng người, thậm chí cả cô bếp.

Trong cuốn sách viết: “Khi ông gặp Lady Alice, người ‘Khẩu vị của bọn họ thật là tồi’, Roosevelt nói có chút bất bình, ‘Đợi khi tôi gặp được tổng thống, tôi sẽ nói với ông ta như vậy.’ Alice bưng đến cho ông một chiếc bánh mỳ ngô, ông cầm lên vừa ăn vừa đi đến văn phòng, chào hỏi những người lao công và người làm vườn khi đi qua bên cạnh họ.”

Điểm cơ bản hấp dẫn nhất của một nhân cách hoàn thiện chính là sự chân thành. Đối xử chân thành với người khác, thận trọng giữ tín nghĩa chính là điều kiện tiên quyết cần thiết để lấy được lòng người và thu hút người khác. Đối đãi chân thành một chút, giữ chữ tín một chút, thì có thể giành được nhiều hơn sự tin tưởng, thấu hiểu, có được nhiều hơn sự ủng hộ, hợp tác, từ đó gặt hái được nhiều thành công hơn.

Chúng ta cần biết người mà đối đãi, đối với người chưa hiểu rõ lắm nên có sự phòng bị, đối với người đã hiểu rõ và bạn bè tin cậy thì nên tín nhiệm nhiều hơn. Bạn hoàn toàn không cần phải thật thật giả giả, che giấu bản thân, hồ nghi xét đoán những người bạn hoàn toàn đáng tin cậy, làm như vậy thật sự là không sáng suốt. Một người chân thành thật thà thì nhất định sẽ bộc lộ tấm lòng thành thật. Mở rộng tấm lòng để đối phương cảm thấy bạn tín nhiệm anh ta, từ đó xóa bỏ nghi ngờ, phòng bị, coi bạn là người bạn tri kỷ, vui vẻ chia sẻ với bạn tất cả. Thật ra sâu thẳm trong tâm hồn của mỗi người đều có một mặt đóng kín và một mặt rộng mở, con người luôn hy vọng có được sự thấu hiểu và tín nhiệm của người khác. Đương nhiên, chỉ nên rộng mở với người mà bản thân mình tin tưởng. Đối xử chân thành có thể có được sự tín nhiệm của mọi người, có thêm những người bạn giúp đỡ mình bằng toàn bộ sức lực và tinh thần. Khi phát triển quan hệ giữa người với người, trong quá trình giao tiếp với người khác, nếu sự phòng bị, nghi ngờ được thay thế bằng sự thành thật, thì luôn luôn có thể đạt được những kết quả tốt đẹp ngoài dự liệu.

Tận lực với công việc được ủy thác

“Người không có uy tín thì không có chỗ đứng.” Khi bạn đồng ý chuyện gì với người khác, đối phương tự nhiên sẽ kỳ vọng vào bạn; một khi phát hiện ra bạn chỉ hứa suông, nói lời không giữ lời, họ sẽ có thái độ rất ác cảm. Lời hứa suông mang đến cho người khác nhiều phiền phức bực dọc, và khiến cho uy tín của bản thân bị tổn hại. Đối với việc được người khác ủy thác cần phải tận tâm tận lực hoàn thành, đồng thời không nên nhận làm những việc mà khả năng của bản thân không cho phép. Washington[48] từng nói: “Nhất định phải giữ lời hứa, đừng nhận làm một việc ngoài khả năng của mình.” Vị tổng thống hiền tài này nhắc nhở mọi người, đừng vì lấy lòng người khác mà tùy tiện nhận lời hứa, nhận làm những công việc ngoài khả năng của mình mà kết quả lại không thể thực hiện được như đã hứa thì sẽ rất dễ đánh mất đi sự tin tưởng.

Người xưa vốn xem việc giữ uy tín là nguyên tắc chính trong đối nhân xử thế, là phẩm chất cơ bản để tề gia trị quốc, đã nói thì phải làm, đã làm thì phải có kết quả. Từ trước đến nay, người biết giữ uy tín luôn nhận được sự hoan nghênh và ca tụng của mọi người, người không giữ uy tín lại bị mọi người trách cứ và xem thường.

Vào thời Đông Hán, Trung Quốc có hai người học trò là Trương Thiệu ở quận Nhữ Nam và Phạm Thức ở quận Sơn Dương cùng học tại kinh thành Lạc Dương. Khi kết thúc khóa học, lúc từ biệt nhau, Trương Thiệu đứng trên con đường, trông về những con chim nhạn trên bầu trời bao la nói: “Hôm nay chúng ta từ biệt, không biết năm nào mới có thể gặp lại…”. Phạm Thức kéo tay Trương Thiệu: “Huynh đệ, đừng có buồn rầu. Mùa thu hai năm sau, tôi nhất định đến nhà huynh kính thăm song thân, cùng huynh tụ hợp.”

Mùa thu của hai năm sau, một hôm, Trương Thiệu bỗng nghe thấy tiếng chim nhạn trên bầu trời, bồi hồi tự nhủ: “Huynh ấy sắp đến rồi.” Sau đó Trương Thiệu nhanh chóng về nhà, nói với mẹ mình: “Mẹ, vừa rồi con nghe thấy tiếng chim nhạn trên trời, Phạm Thức sắp đến rồi, chúng ta mau chuẩn bị thôi!” “Con trai ngốc, Sơn Dương cách đây hơn một ngàn dặm, sao Phạm Thức có thể đến được?” Mẹ Trương Thiệu không tin, lắc đầu thở dài: “Chặng đường hơn một ngàn dặm!” Trương Thiệu nói: “Phạm Thức là người chính trực, thành khẩn, rất coi trọng chữ tín, huynh ấy không thể không đến.” Người mẹ già đành nói: “Được rồi, được rồi, sẽ đến, mẹ đi chuẩn bị chút rượu.” Thật ra, người mẹ không tin, chỉ là sợ con trai đau buồn nên an ủi con mà thôi.

Ngày hẹn đến, Phạm Thức quả nhiên vượt đường xa ngàn dặm tới thăm Trương Thiệu. Bạn cũ lâu ngày gặp lại, vô cùng thân thiết. Người mẹ già đứng một bên gạt nước mắt, cảm động nói: “Trên đời hóa ra thực sự có người bạn giữ chữ tín như vậy!” Câu chuyện Phạm Thức giữ lời hứa luôn được người đời sau truyền tụng như một giai thoại về việc giữ chữ tín.

Trọng chữ tín, giữ tín nghĩa, là đạo lý xử thế lập thân, là phẩm chất và tình cảm cao thượng, nó biểu hiện sự nghiêm túc và tôn trọng đối với người khác. Thế nhưng, chúng ta cũng phản đối những lời hứa vượt quá thực tế, những lời hứa hươu hứa vượn; càng phản đối hành vi nói lời không giữ lời, làm trái lời hứa, không giữ đạo nghĩa.

Ngăn chặn triệt để tâm địa dối trá

Từ xưa đến nay, người làm được việc lớn đều là những người có được lòng tin của người khác. Ngày nay, người lãnh đạo muốn làm được việc lớn đương nhiên cũng không ngoại lệ. Chỉ có hình thành thói quen giữ uy tín mới có thể lấy được lòng tin của người khác trong hợp tác công việc và làm nên nghiệp lớn.

Thời kỳ Tam Quốc, năm Kiến Hưng đời Thục Hán thứ chín, Gia Cát Lượng dùng trâu gỗ vận chuyển quân lương, xuất binh đến Kỳ Sơn tấn công quân Ngụy. Quân Ngụy quân đông tướng mạnh, khí thế hung hãn, Gia Cát Lượng không dám khinh địch, nên lệnh cho quân đội chiếm giữ vùng núi hiểm trở, bày sẵn thế trận chờ đợi. Hai bên Ngụy – Thục, cờ quạt trước mắt, khắp nơi cảnh giác phòng bị cẩn mật, chiến tranh lúc nào cũng có thể xảy ra. Vào thời khắc quan trọng đó, trong quân Thục có 8 vạn binh sĩ đã mãn kỳ nghĩa vụ, đang chờ đợi trở về quê hương. Trong khi đó quân Ngụy có hơn 30 vạn binh, biên chế chặt chẽ. Sau khi 8 vạn cựu binh giải ngũ, quân Thục sẽ càng trở nên yếu mỏng. Các tướng lĩnh đều vì thế mà cảm thấy âu lo. Những chiến sĩ đang chờ đợi trở về đó cũng cảm thấy lo sợ rằng nguyện vọng hồi hương chờ đợi bấy lâu không thể lập tức thực hiện, mà phải chờ đến khi cuộc chiến kết thúc.

Không ít tướng lĩnh nêu ý kiến giữ lại 8 vạn binh đó, kéo dài thời hạn một tháng, đợi đánh xong trận này rồi mới cho về. Nhưng Gia Cát Lượng kiên quyết từ chối: “Thống soái ba quân cần phải lấy chữ tín làm đầu, ta sao có thể vì nhu cầu nhất thời mà thất tín với quân dân?” Gia Cát Lượng ngừng lại rồi nói: “Hơn nữa các binh sĩ đi xa lòng nhớ quê nhà, phụ mẫu thê tử ngày ngày tựa cửa ngóng trông, mong chờ họ sớm ngày trở về đoàn tụ.” Sau đó, ông lần lượt hạ lệnh, thúc giục các binh sĩ khởi hành. 257

Lệnh vừa được ban, tất cả những người chuẩn bị về quê hương vừa bất ngờ vừa vui mừng, cảm kích đến nước rơi nước mắt, đề đạt nguyện vọng được ở lại tham gia chiến đấu. Các binh sĩ khác trong đội quân cũng nhận được sự cổ vũ lớn, sĩ khí dâng cao, tinh thần phấn chấn, sẵn sàng chuẩn bị tiêu diệt quân Ngụy.

Gia Cát Lượng trong thời khắc quan trọng không thay đổi mệnh lệnh cũ, làm cho mệnh lệnh hồi hương biến thành lời động viên chiến đấu. Quân Thục người người hăng hái dũng cảm, xung phong lên trước, quân Ngụy thất bại nặng nề, Tư Mã Ý bị buộc dẫn quân rút lui. Khi khao thưởng ba quân, Gia Cát Lượng đặc biệt khen thưởng những binh sĩ từ bỏ việc trở về quê hương, chủ động ở lại tham chiến. Doanh trại quân Thục vui vẻ hân hoan.

Gia Cát Lượng có được sự tin tưởng của binh sĩ, ông thà để bản thân nhất thời ở vào thế bí cũng phải giữ uy tín với binh sĩ và nhân dân. Một lần hành động thất tín có thể giải quyết được nguy cơ tạm thời, nhưng tai họa ẩn nấp sau đó còn nguy hiểm hơn nhiều. Gia Cát Lượng hiểu rất sâu sắc vấn đề này.

Trong hoạt động kinh doanh, hành vi lừa gạt có thể giúp bạn đạt được lợi ích nhất định, nhưng đồng thời cũng khiến bạn mất đi sự tín nhiệm của người khác. Người không có uy tín khó có được chỗ đứng trong xã hội, cũng sẽ khó tìm được người đồng ý cùng hợp tác.

Uy tín được coi là cái gốc của kinh doanh buôn bán, ở một góc độ nào đó, nó chính là một loại vốn vô hình. Từ xưa đến nay, người giàu lên nhờ kinh doanh đều là người đặt uy tín lên hàng đầu. Giữ chữ tín, thành thật không dối trá luôn luôn được xem là nội dung và tiêu chí quan trọng trong đạo đức kinh doanh.

“Lời nói quá khích, ta biết tính phiến diện của nó; lời nói dâm loạn, ta biết sai lầm của nó; lời nói gian tà, ta biết ác ý của nó; lời nói lòng vòng ấp úng, ta biết cái đuối lý của nó.” Đây là câu trả lời của Mạnh Tử khi Công Tôn Sửu hỏi ông thế nào gọi là “tri ngôn”. Điều đó có nghĩa là, phiến diện, sai sót, ác ý, đuối lý – bốn sai lầm này đều có liên quan đến bốn bản tính nóng vội, dâm đãng, gian tà, trốn tránh. Bởi vì lời nói của con người là xuất phát từ tư tưởng của bản thân, từ sai sót về lời nói có thể biết được sai sót trong tư tưởng. Từ chân thành đến giả dối trong nội tâm còn không thể che giấu người khác, huống hồ là làm mờ lương tâm đi lừa gạt ông trời?

Trên đời uy tín là quan trọng nhất. Người dối trá, về lâu dài, mọi người nhận rõ bộ mặt vốn có của anh ta, sẽ xem thường, coi khinh, xa lánh anh ta. Một con người phải biết giữ uy tín, người thống trị đất nước càng phải giữ uy tín với nhân dân, không có uy tín thì việc gì cũng không thành.

Cho dù đối mặt với tình huống như thế nào đều phải khắc phục khó khăn, lấy uy tín làm trọng. Ngăn chặn triệt để tâm địa dối trá mới có thể khiến người khác khâm phục bạn, đứng về phía bạn. Từ trong quan hệ giao tiếp cá nhân, trong công tác lãnh đạo, trong kinh doanh cho đến quản lý quốc gia, thành thực giữ chữ tín đều là quan trọng nhất.

§XI: Thời cơ

Thời cơ một đi không trở lại

Trong cuộc đời một con người, nữ thần may mắn chỉ ghé thăm một lần, khi nữ thần biết được người ấy không chuẩn bị tốt cho việc tiếp đón Người, Người sẽ mau chóng rời đi.

Nhà lãnh đạo thành công bẩm sinh không phải là người đã có khả năng nắm bắt cơ hội, chỉ là bình thường họ hay để ý, hay quan sát, hay suy nghĩ mà thôi.

Những người lãnh đạo thành công luôn có tầm nhìn sắc sảo để nhận ra cơ hội, họ nhìn thấy rủi ro trong cơ hội, nhưng quan trọng hơn là họ luôn biết nắm bắt cơ hội trong mọi rủi ro.

Cuộc sống đầy rẫy những cơ hội

Trong cuộc sống của bạn, không thời khắc nào không đầy rẫy những cơ hội. Mỗi tiết học ở trường, mỗi giờ đồng hồ tại công xưởng hay văn phòng làm việc đều xuất hiện những cơ hội mới. Mỗi một khách hàng, mỗi mẩu tin tức trên báo, mỗi vụ giao dịch làm ăn cũng đều là cơ hội. Cơ hội để thân thiết, cơ hội để thành thật, cơ hội để kết bạn mới. Mỗi lần tự tin thể hiện mình cũng đều là cơ hội tốt; mỗi lần khảo nghiệm nghị lực và trách nhiệm của bạn cũng đều là cơ hội ngàn vàng khó mua. Nếu Frederick Douglass[49] – người nô lệ ngay cả thân thể cũng không thuộc về mình mà vẫn có thể trở thành nhà diễn thuyết, nhà văn và nhà chính trị kiệt xuất thì bạn – người đang có rất nhiều cơ hội – sẽ đạt được những thành tựu nào?

Chỉ có những kẻ nhàn rỗi và lười lao động mới luôn kêu ca rằng mình không có thời gian, không có cơ hội. Nhiều người tùy tiện bỏ qua những cơ hội nhỏ, nhưng một số người lại đạt được nhiều thành tích từ những cơ hội nhỏ ấy. Họ giống như những con ong không bỏ qua một bông hoa nào. Mỗi một người mà họ gặp, mỗi một sự việc mà họ trải qua họ đều tận dụng để mang lại cho mình tri thức hoặc vận may.

Trong cuộc đời một con người, nữ thần may mắn chỉ ghé thăm một lần, khi nữ thần biết được người ấy không chuẩn bị tốt cho việc tiếp đón Người, Người sẽ mau chóng rời đi.

Vì vậy, đừng đợi cơ hội xuất hiện, đừng không có việc gì làm thì thảnh thơi dạo chơi, hãy nỗ lực đoán trước hoặc thậm chí là sáng tạo ra cơ hội, và khi cơ hội đến cần chủ động tiếp cận và nắm chắc lấy nó.

Có con mắt tinh tường mới có thể nắm bắt cơ hội

Cho dù là bạn gặp được cơ hội tốt nhưng nếu như nhìn không ra hoặc là chưa có sự chuẩn bị về tư tưởng, đầu óc không nhạy cảm, thì cơ hội đó cũng có thể trôi qua mất.

Hơn một trăm năm trước, có một người Đức gốc Do Thái tên là Levi Strauss[50] đã đến San Francisco Mỹ để kinh doanh buôn bán. Ngoài những thương phẩm khác, anh ta còn mang theo ít vải bạt để cung cấp cho những người đào vàng dùng làm lều. Anh ta còn chưa kịp xuống thuyền thì ngoài vải bạt ra, những hàng hóa khác đều đã bán hết. Sau khi xuống thuyền, Levi mang theo vải bạt bắt đầu hành trình “đào vàng” của mình. Anh ta gặp một người công nhân đào vàng, người này nói, cái họ cần không phải là lều mà là một chiếc quần bền và chịu được sự cọ xát khi đào vàng. Với đầu óc nhanh nhạy, Levi ngay lập tức cùng với người công nhân mỏ đó đi đến hiệu may, dùng vải bạt mà anh ta mang theo may cho người công nhân đó một chiếc quần. Đây chính là chiếc quần công nhân đầu tiên trên thế giới, cũng chính là thủy tổ của loại quần bò rất thời thượng ngày nay. Sau khi người công nhân mỏ đó trở về, tin tức về chiếc quần bò đó được truyền đi rất nhanh, những đơn hàng số lượng lớn nhanh chóng được đặt may.

Cái mà công nhân mỏ cần là chiếc quần có thể chịu mài mòn, nhưng trong tay Levi chỉ có vải bạt để làm lều. Nếu như Levi đầu óc không linh hoạt, anh ta sẽ chỉ hối hận rằng mình đã mang nhầm thương phẩm, mà bỏ lỡ cơ hội kiếm tiền tuyệt hảo này.

Làm thế nào để nắm bắt cơ hội, việc này không hề có khuôn mẫu và nguyên tắc quy chuẩn nào, nhưng năng lực quan sát và năng lực dự đoán của con người chắc chắn là vô cùng quan trọng.

Tạo cơ hội tốt trong mối liên hệ của các sự vật

Người có “con mắt kinh doanh” là người giỏi phát hiện mối liên hệ giữa các sự vật. Khi người bình thường nhìn các sự vật mà không hề thấy có chút gì liên quan đến nhau, thì người có “con mắt kinh doanh” lại có thể phát hiện ra mối liên hệ bên trong giữa chúng, và từ trong mối liên hệ này tìm ra cơ hội kinh doanh cho mình.

Một vị giám đốc nhà máy thực phẩm ở Sơn Tây, Trung Quốc bình thường rất hay chú ý thu thập các tin tức kinh tế, rồi phân tích và tìm ra mối liên hệ giữa chúng. Một hôm, ông đang xem chương trình thời sự của đài truyền hình Trung ương Trung Quốc, nghe thấy tin tức về chiến tranh ở quần đảo Malvinas giữa Anh và Argentina, như chợt nghĩ ra điều gì, ông liền nói rất to: “Chiến tranh đảo Malvinas – kinh doanh thịt ngựa!” Là giám đốc của nhà máy thực phẩm, ông đặc biệt nhạy cảm với những tin tức về thực phẩm. Trước đó không lâu, ông đọc báo biết được một số nhà kinh doanh thực phẩm Nhật gần đây đến Thiên Tân, ông đã tự hỏi “Họ đến mua gì vậy?” Bây giờ xem thấy tin tức chiến tranh đảo Malvinas, câu hỏi này đã có lời giải đáp: Người Nhật xưa nay thích ăn thịt ngựa, hơn nữa thịt ngựa trên thị trường Nhật chủ yếu là nhập khẩu từ Argentina, bây giờ xảy ra chiến tranh ở đảo Malvinas, chắc chắn việc nhập khẩu thịt ngựa sẽ bị gián đoạn. Từ đó ông suy đoán, các nhà kinh doanh thực phẩm Nhật đến Thiên Tân là để mua thịt ngựa. Ông nhận thấy cơ hội đã đến, thế là ông lên đường đến Thiên Tân ngay trong đêm.

“Con mắt kinh doanh” của vị giám đốc nhà máy này đã không lừa ông ta, những nhà kinh doanh thực phẩm Nhật đích thực là đến Trung Quốc để mua thịt ngựa. Tuy nhiên, do số lượng mà họ cần lớn, thời gian cung cấp hàng gấp, nên các doanh nghiệp của Thiên Tân không thể đáp ứng được. Lúc này vị giám đốc nhà máy tìm đến, “đem than đến nơi tuyết rơi”, mọi người đều rất vui mừng. Do biết trước giá tiêu thụ thịt ngựa tại thị trường Nhật đang ngày một tăng cao, chiến tranh đảo Malvinas đang nóng như lửa, chưa biết ngày nào mới có thể phục hồi việc nhập khẩu thịt ngựa từ Argentina, nên khi đàm phán với nhà kinh doanh thực phẩm Nhật, ông đã đưa ra mức giá khá cao nhưng họ vẫn rất vui vẻ chấp nhận. Vị giám đốc nhà máy này đã dựa vào con mắt tinh đời của chính mình tiến hành một vụ kinh doanh làm cho người khác phải nể phục.

Cần phải tự mình nắm bắt cơ hội

Cơ hội có những lúc tự đến, nhưng hầu hết đều phải do bản thân tự đi tìm.

Lewis M. Huet, phó giám đốc năm nay 32 tuổi của công ty Merritt Chapman & Scott, đã giải thích việc nắm bắt cơ hội chính là phải làm nổi bật hiệu quả công việc và tài hoa của bản thân mình.

Lewis chỉ ra rằng: “Thời đại hiện nay, người tài liên tục xuất hiện, nhưng rất nhiều người chỉ có tài hoa mà không biết cách làm cho người khác nhận thấy tài hoa của mình, sống một cuộc đời chìm nổi, thực sự rất đáng tiếc!”

Nhưng Lewis thì quyết không cam tâm bị người khác coi thường. Vì vậy, ngay khi bắt đầu, anh đã đặt bản thân mình ở nơi có thể dễ dàng nắm bắt cơ hội.

Để có thể thực hiện được kế hoạch cuộc đời của mình, trước tiên Lewis chủ định theo học ngành luật. Anh ta cho rằng làm nghề đó vừa an toàn vừa đáng tin cậy, hơn nữa làm một chuyên gia luật pháp có thể có nhiều cơ hội để thể hiện tài hoa trước công chúng. Dưới sự thôi thúc của suy nghĩ này, anh tốt nghiệp loại giỏi khoa luật trường Đại học Florida. Sau khi tốt nghiệp, Lewis ngay lập tức được vào làm tại một văn phòng luật ở thành phố Tallahassee.

Anh coi việc tích cực tham gia các hoạt động xã hội làm phương châm hành động của mình. Vì thế chỉ trong một thời gian ngắn anh đã được nhiều cơ quan đoàn thể như thương hội thanh niên, tổ chức quân nhân khu vực… ủng hộ.

Kết quả của việc nhiệt tình tham gia các hoạt động xã hội đã đem lại cho anh cơ hội phát triển đầu tiên. Anh làm việc tại văn phòng luật chưa đến một năm đã được người dân thành phố Tallahassee công nhận là chuyên gia luật pháp trẻ tuổi tài hoa nhất. Vì vậy năm 24 tuổi, anh trở thành thẩm phán của tòa án thành phố. Cho đến ngày hôm nay, tại bang Florida, anh vẫn là người trẻ tuổi nhất trong đội ngũ hành pháp.

Chức vị này khiến danh tiếng của Lewis tại địa phương càng ngày càng cao, chính quyền bang cũng rất coi trọng. Ba năm sau, anh nhậm chức cục trưởng cục đồ uống bang Florida. Lúc này, anh đã trở thành đối tượng được người dân toàn bang chú ý, nhưng anh không vì thế mà cảm thấy thỏa mãn, Lewis biết bản thân mình vẫn còn cơ hội phát triển, và tin tưởng sâu sắc rằng trong số những người xung quanh sẽ có người giúp anh đi đến đỉnh cao khác trong sự nghiệp.

Quả nhiên không ngoài dự liệu của anh, trong số những người chú ý đến anh, có Lis M. Wolfson, một trong những doanh nhân trẻ tuổi thành công nhất nước Mỹ. Hai con người tràn đầy hoài bão cao xa này cùng chí hướng, cùng tư tưởng, rất nhanh đã trở thành bạn tốt.

Ba tháng sau, Lewis rất tự tin nói với Wolfson rằng: “E rằng anh không biết, có một ngày, tôi sẽ trở thành một thành viên trong hàng ngũ các anh.” Điều mà Wolfson càng không thể tưởng tượng được là chỉ ba năm sau, khi 30 tuổi, Lewis được bổ nhiệm làm trợ lý tổng giám đốc công ty Merritt Chapman & Scott. Cơ hội to lớn mà người ngoài cầu không được này chính là kết quả của việc Lewis sáu năm không ngừng thể hiện tài hoa của mình.

Trong thế giới của Wolfson, sự nghiệp của Lewis phát triển một cách nhanh chóng. Một năm sau, anh trở thành phó tổng giám đốc của công ty đó; không lâu sau trở thành thành viên ủy ban kinh doanh; và hiện nay đã là cánh tay đắc lực của Wolfson.

Thành công của Lewis Huet đã chứng minh rằng, việc bộc lộ bản thân trong cộng đồng, để tài năng của bản thân được công chúng chú ý là vô cùng quan trọng. Lewis Huet không cho rằng mình là thiên tài hay siêu nhân, mà đơn giản chỉ cho rằng sẽ phát huy cao độ tài năng của bản thân, đồng thời nỗ lực cần cù làm việc, để cấp trên có thể nhìn thấy được khả năng của mình, từ đó công nhận những gì mình làm, đưa mình lên một vị trí tốt hơn.

Xem xét thời thế để nắm bắt thời cơ

Lý Gia Thành là một điển hình về độc lập tạo dựng sự nghiệp dựa vào sự phán đoán chuẩn xác về thời thế.

Nửa sau thế kỷ 20, lượng lớn nạn dân đổ xô đến Hồng Kông từ cả đường bộ và đường thủy, khiến cho dân số Hồng Kông tăng từ con số năm sáu trăm nghìn người trong thời kỳ Nhật chiếm đóng những năm 40 lên tới gần hai triệu người năm 1950. Những người này mang đến cho Hồng Kông nguồn vốn, kỹ thuật và sức lao động, đồng thời cũng làm cho thị trường của Hồng Kông mở rộng ra rất nhiều.

Ngoài ra, lợi ích tại đại lục của các nhà đầu tư vốn nước ngoài nay đã không còn, những đại lý và công xưởng nước ngoài đặt tại các thành phố lớn như Thượng Hải, Thiên Tân, Quảng Châu… liên tiếp dời đến Hồng Kông.

Lý Gia Thành quan sát kỹ triển vọng kinh tế của Hồng Kông. Ông tin tưởng chắc chắn ở khả năng phán đoán của mình: bây giờ là thời cơ tốt nhất để khởi nghiệp kinh doanh, không nắm bắt cơ hội nghìn năm có một này thì hối hận cũng sẽ muộn.

Trong bối cảnh đó, Lý Gia Thành đã kiên quyết từ bỏ công việc hiện tại. Ông chọn ngành nhựa tổng hợp làm lĩnh vực kinh doanh của mình, dựa trên hai lý do: trước tiên, ông đã tích lũy được kinh nghiệm phong phú trong ngành này khi còn làm công ăn lương. Lý do thứ hai là ngành nhựa tổng hợp trên thế giới lúc đó vẫn là ngành sản xuất công nghiệp mới ra đời, triển vọng phát triển vô cùng to lớn. Gia công chế phẩm nhựa tổng hợp dễ dàng, vốn đầu tư ít, hiệu quả nhanh, thích hợp kinh doanh nhỏ. Nguyên liệu nhựa tổng hợp nhập khẩu từ châu Âu, châu Mỹ và Nhật Bản rất rẻ, sản phẩm vừa có thể tiêu thụ tại thị trường địa phương, vừa có thể xuất khẩu ra nước ngoài, con đường tiêu thụ khá rộng lớn. Đây đích thực là một ngành nghề rất có tiềm năng.

Tại sao Lý Gia Thành có thể đưa ra được lựa chọn thông minh, sáng suốt như vậy? Đó là vì ngoài làm việc, ông luôn luôn chú ý đến sự thay đổi của thời cuộc, vì thế có những hiểu biết nhất định về cơ hội và thách thức mà các ngành nghề phải đối mặt. Vì vậy, vào thời khắc quan trọng ông mới có thể đưa ra phán đoán chính xác nhất.

Cho dù chúng ta đang làm thuê hay đang tự lập nghiệp, đều phải có nhận thức tỉnh táo về tiềm năng của ngành nghề mà chúng ta đang làm. Kinh doanh luôn luôn chịu ảnh hưởng của nhân tố khách quan mà con người không thể thay đổi được, chúng ta cần quan sát, phân tích rõ ràng và quyết đoán xử lý tình huống, làm tốt công tác chuẩn bị.

Người xưa có câu “Thịnh cực tất suy”, ý nói sự việc phát triển đến cực điểm thì sẽ bắt đầu suy thoái. Một ngành nghề khi mới ra đời luôn có triển vọng phát triển rất lớn, đồng thời cũng có ý nghĩa cần đến một quá trình khai phá gian nan. Khi một ngành nghề đã tương đối bão hòa, dễ dàng gia nhập thì cũng có nghĩa là triển vọng phát triển rất có hạn. Giữa cực thịnh cực suy, ẩn giấu vô số những rủi ro và cơ hội.

Trong nhân sinh, kẻ thuận theo thời thế sẽ phát triển, kẻ đi ngược lại thời thế sẽ diệt vong. Quan sát, phân tích, tận dụng thời thế là tố chất quan trọng nhất của người lãnh đạo.

Cơ hội đến, rất nhiều người có thể nhìn thấy, nhưng không phải ai cũng có thể nắm bắt. Người lãnh đạo thành công bẩm sinh không hề có năng lực nắm bắt cơ hội, chỉ là bình thường họ hay để ý, hay quan sát, hay suy nghĩ mà thôi.

Tìm kẽ hở luồn kim, cứu vãn tình thế

Bản chất của việc “tìm kẽ hở luồn kim” chính là nắm bắt cơ hội, tận dụng tất cả cơ hội có thể để hành động. Nếu coi “kẽ hở” là một loại cơ hội, thì người “tìm thấy kẽ hở” là người giỏi phát hiện cơ hội, nắm bắt cơ hội, không để lỡ thời cơ lập tức “luồn kim”, thực thi kế hoạch to lớn của bản thân.

Trong lĩnh vực thương nghiệp “tìm kẽ hở luồn kim” luôn là nguyên tắc kinh doanh mà rất nhiều người tinh nhanh sáng suốt tôn thờ. “Tìm kẽ hở luồn kim, cứu vãn tình thế” nghĩa là phải có khả năng nhận ra thiếu sót của người khác, đi sâu khai thác, bền lòng có nghị lực, tiến đến việc thu được hiệu quả. Ngọn núi cao 72 thước chỉ vì thiếu một sọt đất mà không thể hoàn thành thì rất đáng tiếc. Trong kinh doanh, vì các nguyên nhân sức người sức của mà nhiều người thiếu đi “một sọt đất” này. Nhận biết được điều này, những người thông minh sẽ tìm ra cách sửa chữa và cứu vãn lỗi sai của người khác, tự giành lấy cơ hội cho mình.

Con đường thành công của Armand Hammer[51] một thương nhân nổi tiếng trên thế giới là minh chứng cho điều này.

Armand Hammer sinh ngày 21 tháng 5 năm 1898 tại Bronx, New York, Mỹ, trong một gia đình người Nga gốc Do Thái di cư đến Mỹ từ năm 1875.

Vào năm Hammer 16 tuổi, ông nhắm được một chiếc xe mui trần hai chỗ đang bán hạ giá, nhưng giá niêm yết vẫn lên đến 185 đôla, một con số quá lớn đối với Hammer thời điểm ấy. Cho dù như vậy, ông vẫn không bỏ qua cơ hội, Hammer mượn tiền của người anh trai bán thuốc ở hiệu thuốc để mua chiếc xe đó, và dùng nó để vận chuyển kẹo cho một cửa hàng. Sau hai tuần, Hammer không chỉ đúng hẹn trả đầy đủ số tiền nợ cho người anh trai mà bản thân vẫn còn lại một chiếc xe. Vụ giao dịch đầu tiên của Hammer không là gì so với những vụ giao dịch sau này, nhưng lúc đó đối với ông đó là một “giao dịch lớn”. Trong vụ giao dịch này, Hammer đã khảo sát năng lực cạnh tranh và bản lĩnh tự tạo ra con đường kiếm tiền của bản thân mình.

Trong thời kỳ Chiến tranh thế giới thứ hai, mức sống của người dân Mỹ được nâng cao rõ rệt, ngày càng có nhiều người ăn thịt bò, trong khi đó, trên thị trường thịt bò chất lượng cao rất hiếm. Điều này đã trở thành “kẽ hở để luồn kim” của Hammer, ông nhanh chóng xây dựng một khu chăn nuôi bò tại đảo Phantom. Ông mua lại một con bò “vương tử Eric” – con bò tốt nhất tại thời điểm đó với mức giá 100 nghìn đôla. Con bò “vương tử Eric” giống như một cái cây hái ra tiền, giúp Hammer kiếm được mấy triệu đôla, và cũng từ đó Hammer, một người ngoài ngành trở thành nhân vật có tầm ảnh hưởng được công nhận trong ngành chăn nuôi gia súc.

Sau khi Hammer tiếp quản công ty dầu mỏ phương Tây Caligenia đang lâm vào tình trạng rối ren không ổn định vào năm 1956, ông bắt đầu dồn hết tâm sức cho sự nghiệp khai thác dầu mỏ. Lúc đó, một công ty dầu mỏ tên là Texaco đã tiến hành tìm kiếm khí đốt thiên nhiên trong lòng sông miền Đông San Francisco, mũi khoan khoan thẳng đến độ sâu hơn 1,7 km vẫn chưa thấy khí đốt. Giám đốc Texaco lúc này cho rằng nếu tiếp tục đào sâu rất có khả năng chỉ phí sức lao động và quá nhiều tiền của, nên tuyên bố rút lui và từ bỏ cái giếng này.

Xác suất rủi ro 30%, Hammer dẫn theo vợ và các thành viên ban giám đốc đến đó, lắp đặt máy khoan và tiếp tục đào sâu, kết quả khi đào thêm khoảng 915m thì khí đốt thiên nhiên dâng lên. Đây chính là sức mạnh của việc biết tìm kẽ hở luồn kim, thay đổi được tình thế.

Sau này Hammer lại thành công nhờ vận dụng được nguyên lý này. Ông nghe nói hai công ty dầu mỏ nổi tiếng thế giới là Esso và Shell vì thăm dò dầu mỏ tại Tobea châu Phi không thành công đã bỏ lại không ít giếng, liền dẫn theo một đội quân lớn đến châu Phi, thuê lại hai mảnh đất đã bị người khác bỏ lại với điều kiện “chấp nhận bỏ ra 50% lợi nhuận”, và rất nhanh sau đó lại tìm ra 9 giếng dầu tự phun.

Chờ đợi thời cơ đến

Khi thời cơ chưa đến, phải học cách chờ đợi. Nhưng khi thời cơ đến rồi vẫn ngồi yên không hành động thì sẽ không bao giờ thành công.

Cơ hội cũng giống như thời gian, là vị khách qua đường vội vàng đến vội vàng đi. Nếu bạn không nắm chắc cơ hội thì nó sẽ giống như thời gian trôi đi, chỉ để lại cho bạn sự buồn bã và tiếc nuối.

Thời kỳ Chiến quốc những người thuyết khách đều có rất nhiều tuyệt kỹ, nhưng người thật sự có được địa vị và tài sản, đạt được thành công lại rất ít. Người thành công phải là người giỏi về chủ động tìm kiếm và nắm bắt chắc chắn thời cơ hiếm có.

Phạm Thư giữ chức tể tướng nước Tần hơn 10 năm, được Chiêu Tương Vương rất tín nhiệm. Ông đã cống hiến to lớn cho nước Tần cả trong lĩnh vực nội chính và ngoại giao, giúp nước Tần xây dựng được địa vị bá chủ vững chắc. Ông không chỉ có quyền thế trong phạm vi nước Tần mà còn có sức ảnh hưởng rất lớn đối với các nước chư hầu.

Vào năm thứ bảy ông làm tể tướng, tướng quân Đặng An Bình, người do ông tiến cử, trong một trận chiến với nước Triệu, vì chiến tranh quá khắc nghiệt không chống cự được đã dẫn quân đầu hàng. Hai năm sau, Vương Kê, thái thú Hà Đông, cũng do ông tiến cử, bị xử tử vì tư thông với chư hầu.

Theo pháp luật nước Tần lúc bấy giờ, tội đầu hàng và tội tư thông ngoại bang đều là trọng tội. Hơn nữa, người tiến cử cũng phải bị kết tội liên đới, cũng có nghĩa là người tiến cử và người phạm tội đều sẽ bị chặt đầu. Chỉ là ông nhận được sự tín nhiệm sâu sắc của Chiêu Tương Vương, nên mới được miễn tội, thoát mạng.

Hai sự việc liên tiếp xảy ra để lại trong lòng Phạm Thư vết thương rất sâu, làm ông cảm thấy sợ hãi và bất an.

Tin tức này truyền đi rất nhanh. Những thuyết khách các nước đã chờ đợi thời cơ từ lâu, thấy cơ hội tốt này đều rất vui mừng. Nước Yến có một vị thuyết khách tên là Thái Trạch, nghe được tin tức đó cho rằng “thời cơ không được bỏ lỡ”, ngay lập tức khởi hành đến nước Tần.

Vừa đến nước Tần, ông liền nhờ người giới thiệu, đưa vào gặp Phạm Thư.

Cả hai người đều xuất thân là thuyết khách. Tình hình hiện nay của Thái Trạch và trải nghiệm 15 năm trước của Phạm Thư giống nhiều khác ít, điều này làm cho Phạm Thư không nén nổi thương cảm. Ông tiếp Thái Trạch mà cười ra nước mắt.

Thái Trạch nói: “Sách cổ có ghi: ‘Người thành công không thể ở lâu.’ Ngài nên nhân thời cơ này từ chức tể tướng mới xem là thông minh, như vậy mọi người sẽ khen ngợi sự thanh liêm của ngài giống như khen ngợi Bá Di[52], đồng thời ngài cũng có thể duy trì tuổi thọ giống như Xích Tùng Tử[53]. Nếu ngài chỉ biết thăng tiến, không biết lui ẩn; chỉ biết thẳng, không biết cong; chỉ biết tiến, không biết lùi, nhất định sẽ gặp họa. Những lời này, xin ngài xem xét.”

Phạm Thư trả lời: “Ta từng nghe ‘Muốn mà không biết dừng thì sẽ mất điều mình muốn, có mà không biết dừng thì sẽ mất đi cái mình có.’ Tiên sinh chỉ giáo, Phạm Thư xin nghe.”

Vài ngày sau, Phạm Thư vào triều, tiến cử Thái Trạch và tự xin lui ẩn. Chiêu Tương Vương níu giữ nhưng Phạm Thư kiên định từ quan và mượn cớ bệnh nặng, cuối cùng đã được chấp thuận.

Thái Trạch chủ động xuất kích, nắm bắt cơ hội tiến cử bản thân, cuối cùng giành được chức vị tể tướng, bước vào con đường làm quan.

Dồn tâm sức để tìm kiếm cơ hội

Trên thương trường, suy nghĩ của ai nhanh nhạy thì người đó sẽ kiếm được nhiều tiền. Có thể nói sự nghiệp cả đời của Ammel có được là nhờ đầu óc nhanh nhạy và sự tính toán chính xác của ông.

Khi học tiểu học, vì đánh nhau nên ông buộc phải thôi học. Năm 17 tuổi, ông đến California ở miền Tây đào vàng, nhưng đột nhiên có hứng thú và bắt đầu kinh doanh nước sạch.

Không lâu sau, ông lại đến thành phố Milwaukee làm nghề buôn bán xà phòng, nhưng một trận hỏa hoạn bất ngờ đã thiêu rụi nhà kho của ông thành tro bụi. Ông đành chuyển đến thành phố Saint Louis kinh doanh hàng da, nhưng thu hoạch được không nhiều.

Hai năm sau, ông lại trở về thành phố Milwaukee kinh doanh thịt muối, lúc này, ông mới thật sự tìm được vị trí của mình.

Khi mới bắt đầu, ông mua lại một nhà kho lương thực làm công xưởng, ngoài sản xuất thịt muối, ông còn bắt đầu xem xét đến vấn đề bao bì sản phẩm. Vì ngay khi bắt đầu ông đã phát hiện ra rằng, việc tiêu thụ thịt muối không chịu hạn chế về thời gian và không gian. Nếu có thể giải quyết vấn đề bao bì thì có thể đưa đi bán ở những nơi rất xa.

Xuất phát từ ý nghĩ này, ông đã thực thi một kế hoạch lâu dài, trong khoảng thời gian không đến vài năm đã kiếm được mấy triệu đôla.

Lúc đó đang là giai đoạn cuối của cuộc chiến tranh hai miền Nam Bắc nước Mỹ, giá thịt muối rất đắt, nhưng Ammel biết đây chỉ là hiện tượng tạm thời, một khi chiến tranh kết thúc, giá thịt muối sẽ giảm xuống nhanh chóng.

Sau khi đánh giá chính xác bước này, ông một mặt chú ý đến diễn biến của cuộc chiến tranh, một mặt dùng điện báo duy trì liên hệ mật thiết với nhà cung ứng thịt lợn miền Đông, đúng vài ngày trước khi tướng quân Lee tuyên bố đầu hàng, ông và các nhà bán buôn các nơi đã ký kết hợp đồng “bán khống”.

“Bán khống” là một loại hình giao dịch kinh doanh rất mạo hiểm, ý nghĩa của nó là: định ra một thời hạn giao hàng trong tương lai, giao hàng với giá thấp hơn giá thị trường hiện tại một mức nhất định, nếu tương lai giá giảm, đương nhiên là có lợi lớn, nhưng nếu không may giá không giảm thì sẽ thua lỗ thảm hại.

Xem xét tình hình lúc đó, rủi ro khi Ammel ký hợp đồng này là rất lớn, bởi vì vận mệnh của ông quyết định bởi thời điểm quân miền Nam đầu hàng, đầu hàng càng sớm thì càng có lợi cho ông. Nếu kéo dài đến một năm rưỡi thì kế hoạch “bán khống” của Ammel sẽ không khác gì tự sát.

Vì vậy, một người bạn có thái độ nghi ngờ, cho rằng Ammel nhất định là đã có được tin tình báo đáng tin, biết được quân miền Nam sẽ sớm đầu hàng nên mới ký kết hợp đồng.

Ammel hài hước này: “Tôi đương nhiên là có được tin tình báo đáng tin mới hành động như vậy, nhưng tin tình báo này không phải do bất kỳ người nào cung cấp cho tôi, mà là tôi tự tìm thấy trong tin tức thời sự.”

Ammel lấy một tờ báo cũ đưa cho người bạn của ông và chỉ vào một mẩu tin tức trên báo nói: “Tôi chính là căn cứ vào mẩu tin tức này mà quyết định ‘bán khống’.”

Người bạn của ông nhận lấy tờ báo, trên báo viết, một vị cha cố tên là Allen Ezail Iverson, gặp một vài đứa trẻ trong khu doanh trại của tướng quân Lee, trong tay cầm rất nhiều tiền, chúng hỏi cha cố Allen Ezail Iverson có thể mua bánh mỳ và sô-cô-la ở đâu, chúng đã hai ngày không được ăn bánh mỳ. Cha cố hỏi cha của bọn trẻ đâu. Bọn trẻ nói, cha chúng là lính dưới quyền tướng quân Lee, có đứa trẻ nói cha nó còn có cấp hàm cao.

“Vậy tại sao con không đi đòi cha con đồ ăn?”, cha cố hỏi.

“Cha con cũng mấy ngày không được ăn bánh mỳ rồi”, đứa trẻ đáp: “Cha mang về một ít thịt ngựa, rất khó ăn!”

“Quân miền Nam thiếu đồ ăn là việc mà mọi người đều biết, nhưng nghèo đến mức độ này thì người ngoài không hề biết,” Ammel giải thích, “hơn nữa việc này lại xảy ra tại đại bản doanh của tướng quân Lee, tôi biết chiến tranh sắp kết thúc rồi, cho nên tôi mới dám ký hợp đồng ‘bán khống’.”

Vụ kinh doanh “bán khống” lần này, Ammel kiếm được hơn 1 triệu đôla, đặt nền móng tốt cho sự nghiệp cả đời của ông. Chưa đầy hai năm sau, ông xây dựng mấy công ty chi nhánh từ Dezhou đến Kansas, đều do chính ông và anh em ruột phụ trách quản lý.

Xét ra, sự phán đoán này không hề có chỗ nào thần kỳ. Nhưng dựa vào mẩu tin tức đó để cân nhắc cơ hội kinh doanh thì e rằng không phải ai cũng làm được, kinh doanh buôn bán phải dựa vào cơ hội, điểm này rất hay, nhưng cơ hội không phải cứ chờ đợi là đến, cần phải tự mình đi tìm, đi sáng tạo.

Cơ hội và rủi ro luôn cùng tồn tại

“Cơ hội không thể để mất, thời cơ không đến lần thứ hai”, câu nói này ai cũng có thể nói, nhưng có rất nhiều người cho đến khi cơ hội bên cạnh mình vụt bay đi, mới thấy sững sờ, như mới tỉnh cơn mơ, lo lắng đến đứng ngồi không yên. Cơ hội là công bằng đối với bất kỳ ai, quan trọng là bạn có khả năng hay không. Những người lãnh đạo thành công là những cao thủ nắm bắt cơ hội, sáng tạo cơ hội, hơn nữa, họ quen với việc tìm ra cơ hội từ trong rủi ro!

Người lãnh đạo thành công phải là người biết dùng con mắt tinh tường để xác định rõ cơ hội, đồng thời nhìn thấy rủi ro trong cơ hội và giỏi nắm bắt cơ hội trong rủi ro.

J. P. Morgan[54] chính là người giỏi về đầu cơ trong rủi ro. Ông sinh ra trong một gia đình thương gia giàu có ở Hartford, Connecticut nước Mỹ. Khoảng 600 năm trước, gia tộc Morgan từ nước Anh di cư đến Mỹ. Ban đầu, Joseph Morgan, ông nội của Morgan, mở một tiệm cà phê nhỏ, sau khi tích lũy được một số vốn nhất định, lại mở một khách sạn lớn, vừa mua bán cổ phiếu vừa tham gia ngành bảo hiểm. Có thể nói, Joseph Morgan đã dựa vào bản lĩnh và sự hiểu biết để làm cho gia đình giàu có. Một lần, khi ở New York xảy ra hỏa hoạn lớn, tổn thất nặng nề, những người đầu tư bảo hiểm hoang mang không biết làm thế nào, liên tiếp muốn từ bỏ cổ phần của mình để không phải gánh chịu phí bảo hiểm hỏa hoạn. Joseph liều mua lại toàn bộ cổ phần, sau đó ông nâng cao phí thủ tục đóng bảo hiểm và hoàn trả toàn bộ khoản bồi thường hỏa hoạn lúc đó ở New York. Vì thế, mặc dù ông đã tăng phí thủ tục đóng bảo hiểm nhưng uy tín của ông đã tăng lên gấp bội.

Người đóng bảo hiểm nườm nượp đến. Trận hỏa hoạn lần này không những không gây tổn thất mà còn giúp Joseph kiếm được 150 nghìn đôla. Chính số tiền này đã đặt nền móng cho sự nghiệp của gia tộc Morgan.

Sống trong gia đình có truyền thống kinh doanh, có được môi trường gia đình và tố chất kinh doanh đặc biệt, Morgan khi còn trẻ đã dám nghĩ dám làm, giàu tinh thần đầu cơ và kinh doanh mạo hiểm. Năm 1857, Morgan tốt nghiệp trường đại học Gottingen, vào làm tại cửa hàng Duncan. Một lần, ông đi La Habana, Cuba chọn mua các loại hải sản như cá tôm về cho cửa hàng. Khi đi qua bến sông New Orleans, ông xuống thuyền hóng gió ở khu vực bến sông, bỗng nhiên có một người lạ vỗ vai ông từ phía sau:

“Thưa ông, ông muốn mua cà phê không? Tôi có thể bán nửa giá.”

“Nửa giá? Cà phê gì?” Morgan nghi ngờ nhìn chằm chằm người lạ đó.

Người lạ mặt ngay lập tức giới thiệu bản thân: “Tôi là thuyền trưởng của một chiếc thuyền hàng Brazil, vận chuyển một lô cà phê cho một người Mỹ, hàng đến rồi nhưng thương nhân Mỹ đó đã phá sản. Thuyền cà phê này đành thả neo tại đây… Nếu ông mua lại, có nghĩa là giúp tôi rất nhiều, tôi tình nguyện bán nửa giá. Nhưng có một điều kiện là phải giao dịch bằng tiền mặt. Tôi thấy ông giống người làm kinh doanh nên mới tìm ông nói chuyện.”

Morgan theo thuyền trưởng thuyền Brazil đi xem cà phê, màu sắc rất đẹp. Nghĩ đến giá cả rẻ như vậy, Morgan liền không chút do dự quyết định lấy danh nghĩa của cửa hàng Duncan mua thuyền cà phê đó. Sau đó, ông rất hứng thú gửi điện báo cho Duncan, nhưng điện báo trả lời của Duncan là: “Không cho phép tự ý dùng danh nghĩa công ty! Ngay lập tức xóa bỏ giao dịch!”

Morgan bỗng nổi giận: Có điều ông lại cảm thấy bản thân quá mạo hiểm, cửa hàng Duncan dù sao cũng không phải của nhà Morgan. Từ đó Morgan nảy sinh một nguyện vọng mãnh liệt, đó là mở công ty của riêng mình, kinh doanh cái mà mình muốn.

Không còn cách nào khác, Morgan đành xin giúp đỡ từ người cha ở London. Cha ông điện báo trả lời đồng ý cho ông dùng tên tài khoản của công ty ở London để hoàn trả khoản tiền của cửa hàng Duncan mà ông đã dùng vào việc khác. Morgan rất phấn chấn, dứt khoát làm một vụ lớn, dưới sự dẫn đưa của thuyền trưởng thuyền Brazil, ông tiếp tục mua lại cà phê của những thuyền khác.

Morgan mới bắt đầu kinh doanh đã tiến hành một vụ mua bán lớn như vậy, không thể nói là không mạo hiểm. Tuy nhiên, Thượng đế lại đặc biệt ưu ái ông, không lâu sau khi ông mua lại số cà phê đó, Brazil xuất hiện hiện tượng thời tiết rét đậm. Sản lượng cà phê giảm sút rất nhanh, dẫn đến giá cà phê tăng mạnh, Morgan liền thuận thế đón thời cơ kiếm được một khoản lớn.

Từ vụ giao dịch cà phê đó, cha ông nhận ra con trai mình là một thiên tài, liền bỏ ra hầu hết vốn liếng mở cho con trai công ty Morgan, để ông thể hiện tài năng kinh doanh của mình. Công ty Morgan được đặt tại một tòa nhà đối diện với sở giao dịch chứng khóan New York trên phố Wall, vị trí này có tác động không nhỏ đối với việc Morgan sau này làm mưa làm gió trên phố Wall, thậm chí chi phối cả thế giới.

Lúc này đã là năm 1862, cuộc nội chiến Mỹ đã đến độ phải kết thúc. Tổng thống Lincoln ban hành “Mệnh lệnh số 1”, tiến hành tổng động viên toàn quân, đồng thời hạ lệnh cho lính bộ và lính thủy tiến công toàn diện xuống miền Nam.

Một ngày, Kecham, con trai của một người đầu tư kinh doanh trên phố Wall, người bạn mới kết giao của Morgan, đến nói chuyện phiếm với ông.

“Cha tôi gần đây ở Washington nghe ngóng được quân Bắc thương vong vô cùng nặng nề!” Kecham nói với người bạn mới của mình một cách rất thần bí: “Nếu có người mua vào số lượng lớn vàng, gửi đến London, chắc chắn sẽ kiếm được một khoản lớn.”

Morgan – con người vốn vô cùng nhạy bén với kinh doanh – ngay lập tức suy nghĩ và đưa ra ý kiến hợp tác với Kecham vụ làm ăn này. Kecham rất nóng lòng tiến hành, đem kế hoạch của mình nói cho Morgan: “Trước tiên chúng ta đi gặp ông Pibaodi, thông qua phương thức thanh toán của công ty ông ta và công ty anh, mua 40-50 triệu đôla vàng, đương nhiên phải bí mật tiến hành; sau đó sẽ gửi một nửa số vàng mua về đến London, giao cho Pibaodi, một nửa còn lại chúng ta giữ lại. Đến khi việc Pibaodi chuyển vàng lộ ra ngoài và khi quân chính phủ lại chiến bại, giá vàng chắc chắn sẽ tăng cao; đến khi đó chúng ta sẽ đường đường chính chính bán tháo số vàng trong tay mình, nhất định sẽ kiếm được một khoản lớn!”

Morgan nhanh chóng trù tính mức độ rủi ro của vụ làm ăn này, rồi quyết định nhận lời Kecham. Tất cả tiến hành theo kế hoạch. Đúng như họ dự đoán, việc bí mật thu mua vàng vì khoản tiền chuyển thanh toán lớn nên đã bị lộ, trong xã hội lan truyền tin tức Pibaodi mua vàng số lượng lớn, “vàng không thể không tăng giá”, dư luận khắp nơi đều cho rằng như vậy. Vì thế phong trào tranh mua vàng rất nhanh đã hình thành. Vì tranh mua vàng như vậy, giá vàng tăng lên một cách nhanh chóng, thời cơ của Morgan đã đến, ông lập tức bán tháo số vàng có trong tay, nhân lúc hỗn loạn đã kiếm được một khoản tiền lớn.

Hơn 100 năm sau đó, các thế hệ sau của gia tộc Morgan đều kế thừa truyền thống của tổ tiên, không ngừng mạo hiểm, không ngừng đầu cơ, không ngừng thu của cải, cuối cùng đã xây dựng nên đế chế Morgan giàu mạnh bền vững.

Cơ hội thường xuyên xuất hiện, rủi ro đến cùng với cơ hội thật ra không hề đáng sợ, quan trọng là bạn có dũng khí nắm bắt cơ hội hay không. Nhân tài dám mạo hiểm sẽ nắm bắt được cơ hội lớn nhất để đạt được thành công. Từ xưa đến nay, không có người lãnh đạo thành công nào không trải qua sự khảo nghiệm của rủi ro nguy hiểm. Bởi vì, không qua mưa gió làm sao thấy được cầu vồng, không mạo hiểm làm sao đi tới được thời khắc huy hoàng của cuộc đời.

§XII: Tài chính

Nắm bắt nghệ thuật xoay vòng vốn

Người không biết quản lý tài chính thì không có khả năng kiếm tiền, cho dù có kiếm được tiền thì cuối cùng cũng sẽ mất đi.

Trừ phi một người lãnh đạo đã chứng minh anh ta có thể quản lý tốt tài chính, nếu không, sẽ không ai đem quyền quyết sách ảnh hưởng đến đại cục hưng suy của một doanh nghiệp trao cho anh ta.

Một đồng mà bạn tiết kiệm được vĩnh viễn lớn hơn một đồng mà bạn kiếm về được.

Quản lý tài chính tốt sẽ giành được sự tín nhiệm

Trừ phi một người lãnh đạo đã chứng minh anh ta có thể quản lý tốt tài chính, nếu không, sẽ không ai đem quyền quyết sách ảnh hưởng đến đại cục hưng suy của một doanh nghiệp trao cho anh ta. Mỗi con người, đặc biệt là người đã kết hôn và có con cái, đều là chủ tịch hội đồng quản trị của một cá thể kinh tế quan trọng chính là gia đình của người đó.

Mỗi gia đình đều có mục tiêu về cuộc sống vật chất riêng, đều có vấn đề tài chính riêng. Ngay trong một gia đình, các thành viên cũng có nhu cầu riêng khác nhau, có hạn mức về chi tiêu, tiết kiệm khác nhau.

Vì những nguyên nhân này, những câu hỏi như một người nên gửi ngân hàng bao nhiêu tiền, nên đầu tư bao nhiêu cho bảo hiểm, nên mua hay thuê nhà ở… sẽ không có một đáp án cố định nào. Muốn trả lời những câu hỏi này, phải căn cứ vào tình hình cụ thể của từng gia đình.

Đối với vấn đề tài chính cá nhân, tuy không có đáp án chính xác, nhưng vẫn có một số nguyên tắc cơ bản có thể tuân theo. Sau đây xin nói sơ lược một số kinh nghiệm.

1. Tiêu tiền vào sự nghiệp

Một người lòng tràn đầy hoài bão nên tiêu tiền vào sự nghiệp để tăng thêm cơ hội thành công cho bản thân.

Trước khi đạt được thành công ở mức độ nhất định, trong việc chi tiêu thỏa mãn sự hưởng thụ cá nhân, người đó nên hà tiện giống như một nô lệ giữ tiền. Điều này có nghĩa là, người đó nên cố hết khả năng ưu tiên xem xét chi tiêu những việc cần thiết, ví dụ: tham gia một khóa học tự nâng cao bản thân, tham gia một câu lạc bộ có lợi cho việc phát triển sự nghiệp… Đối với chi tiêu cho những việc khác như cuộc sống về đêm, xe đua, du thuyền… thì nên keo kiệt. Nếu người đó xem xét việc thỏa mãn nhu cầu nghề nghiệp trước thì những nội dung khác của cuộc sống cũng sẽ dần dần trở nên phong phú.

Lời khuyên chân thành liên quan đến việc tiêu tiền này có ý nghĩa chỉ dẫn không chỉ đối với người chuẩn bị bắt đầu kinh doanh mà còn đối với tất cả những người đến nay vẫn chưa thuận lợi trong sự nghiệp. Một người thật sự hy vọng thành công, nếu đem thời gian và sức lực của mình tiêu tốn vào những thú vui tiêu khiển không có chút lợi ích nào cho sự nghiệp, thì đó là ngu xuẩn. Những người đã thành công sở dĩ là vì họ đặt sự nghiệp lên vị trí đầu tiên.

2. Có một khoản để dành cho những nhu cầu cấp thiết

Cùng với sự tăng lên của tuổi tác, trách nhiệm phải gánh vác đối với gia đình của một người cũng dần dần nặng lên. Chi tiêu ngày càng tăng trong ăn uống, sinh hoạt, y tế, giải trí, giao thông, giáo dục… của vợ và gia đình anh ta đều phải dựa vào thu nhập của anh ta. Kế hoạch thu chi thích hợp nhất mà anh ta định ra cho gia đình, có thể bị ảnh hưởng vì một sự cố đột ngột phát sinh, vì vậy, bất kỳ người nào, cũng cần phải có một khoản để dành để ứng phó với những nhu cầu cấp thiết, cũng giống như một doanh nghiệp cần giữ một khoản để ứng phó với những chi tiêu hoặc rủi ro bất ngờ.

3. Đầu tư cho tương lai

Người chủ hoặc giám đốc của một doanh nghiệp thông minh, luôn luôn đem lợi nhuận đã đạt được tiến hành tái đầu tư, mở rộng sản xuất để phát triển doanh nghiệp của anh ta. Một người bình thường cũng vậy, việc tài sản của anh ta có tăng lên hay không được quyết định bởi năng lực của anh ta và việc anh ta có bằng lòng đem một phần thu nhập của mình tái đầu tư hay không. Kiểu đầu tư này có thể thực hiện bằng nhiều hình thức: sổ tiết kiệm ngân hàng, bảo hiểm nhân thọ theo hình thức nhất định, thu nhập từ cho thuê, cổ phiếu…

Bất kỳ một người nào hy vọng quản lý tiền vốn một cách sáng suốt, trước tiên phải nắm rõ tình trạng tài chính của mình trong lòng bàn tay. Vì chỉ khi hiểu rõ thì mới có thể bắt tay tìm kiếm chuẩn xác vấn đề tồn tại trong tài chính của mình, sau đó áp dụng biện pháp để cải thiện tình hình tài chính. Mục đích cuối cùng của người đó nên là gia tăng thu nhập. Nó sẽ dẫn dắt người đó đạt được địa vị uy tín tốt hơn và có được cảm giác an toàn lớn hơn.

Quản lý tài chính không hợp lý sẽ thua lỗ nặng

Mục đích của kinh doanh là kiếm tiền; nếu người lãnh đạo không biết quản lý tài chính thì không có khả năng kiếm tiền, cho dù có kiếm được thì tiền rồi cũng sẽ mất đi một cách vô ích. Quản lý tài chính không hợp lý chủ yếu biểu hiện ở năm phương diện sau:

1. Không coi trọng việc quay vòng vốn

Vốn là máu của một doanh nghiệp. Cơ thể con người phải dựa vào máu tuần hoàn đi khắp cơ thể để cung cấp dinh dưỡng cho các cơ quan; các bước sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cũng phải có nguồn vốn bảo đảm nhất định mới có thể duy trì vận hành bình thường. Tốc độ quay vòng vốn chậm sẽ đem lại sự bị động cho doanh nghiệp.

Có một nhà máy linh kiện đã ký kết hợp đồng cung ứng linh kiện với một nhà máy lắp ráp ô tô. Tính theo giá thành, hơn 30 loại linh kiện được cung ứng sẽ cho lợi nhuận là 34%, hiệu quả kinh tế tương đối khả quan. Nhưng linh kiện mà đối phương đã đặt phải cung ứng thành từng đợt căn cứ theo số lượng ô tô lắp, khi nào cần thì cung ứng, cần bao nhiêu cung ứng bấy nhiêu. Điều kiện này nghe qua thì không quá khắt khe, nhưng khi thực hiện lại phát sinh rất nhiều vấn đề nằm ngoài dự tính của nhà máy linh kiện. Thì ra đối phương dùng động cơ nhập khẩu để lắp ráp ô tô, số lượng nhập khẩu mỗi lần không giống nhau. Nhập nhiều thì cần nhiều linh kiện, nhà máy linh kiện tăng ca sản xuất mới có thể đáp ứng; nhập ít, cần ít linh kiện, sản phẩm mà nhà máy sản xuất sẽ tồn lại trong xưởng. Trong một năm, chi phí nguyên liệu và lưu kho của những linh kiện này chiếm dụng hơn 1.400.000 tệ tiền vốn. Trong nhà máy thiếu vốn lưu động, những hạng mục sản xuất khác đều bắt buộc phải dừng lại. Người lãnh đạo chỉ chú ý đến lợi nhuận của một hợp đồng sản xuất đơn lẻ mà không chú ý đến nhân tố chiếm dụng vốn, kết quả là nhà máy bị rơi vào tình thế rất bị động.

2. Không tiến hành hạch toán tài chính

Đa số lãnh đạo thông thường rất ít khi làm quy hoạch chỉnh thể đối với tình hình tài chính trong doanh nghiệp, rất ít khi dự tính doanh số, cũng không đặt ra dự tính năm và kế hoạch tiêu thụ, vì vậy, thường không tính toán được hết chi phí thực tế vào lợi nhuận và giá thành.

Chỉ coi trọng lãi tiền mặt mà không chú ý đến lời lỗ kinh doanh thực tế là cách làm sai trong kinh doanh. Lấy một cửa hàng hoa làm ví dụ, chủ cửa hàng luôn cảm thấy cửa hàng kinh doanh rất tốt, hàng ngày đều có tiền lãi, cho nên hàng tháng đều rộng rãi phát tiền thưởng cho nhân viên, nhưng khi quyết toán cuối năm lại phát hiện thua lỗ không ít. Thì ra nguyên nhân là không tính phí thiết bị đầu tư ban đầu và nhân lực (lương của chính ông chủ) vào giá thành. Quản lý tốt tài chính không chỉ có thể tránh được thua lỗ, mà còn có thể làm cho 2 đồng tiền lãi tăng lên thành 3 đồng. Trước khi kinh doanh, dự tính chính xác tiền vốn cần thiết để kiểm soát hiệu quả giá thành là bước đầu tiên trong quản lý tài chính công ty.

Do tiền vốn công ty thường không dư dật, nên tiền vốn dự tính cho dù chỉ chênh lệch chút ít cũng có thể khiến cho người lãnh đạo công ty lao đao. Ví dụ như một cửa hàng, hạng mục cơ bản trong vốn bắt đầu kinh doanh thường bao gồm phí trang trí cửa hàng, phí nhập hàng cơ bản, phí quảng cáo, tiền cọc mặt tiền cửa hàng và tiền thuê tháng đầu tiên, trong đó tiền thuê mặt tiền cửa hàng thường chiếm tỉ lệ tương đối. Người lãnh đạo phải khống chế tỉ lệ tiền thuê và tiền cọc ở mức dưới 30% tổng tiền vốn, bởi vì trừ phi lợi nhuận kinh doanh rất cao hoặc rất chắc chắn trong vận hành kinh doanh, nếu không khi khoản tiền này vượt qua 30% rất có thể sẽ ăn mất hầu hết tiền lãi.

3. Cho rằng nợ nần luôn là chuyện xấu

Từ thời thơ ấu đến khi trưởng thành chúng ta thường nghe đi nghe lại, hơn nữa cũng tin tưởng rằng: vay nợ là việc xấu, nếu có khả năng thì nhất quyết không được nợ tiền người khác. Để mua đồ thì nên tích góp đủ tiền trước, sau đó mới đi mua, việc này nghe có vẻ đúng nhưng lại chỉ đúng một phần. Vay nợ có khi là chuyện tốt, điều này tuy có mâu thuẫn với đạo lý mà từ nhỏ chúng ta đã nhận định, nhưng lại là sự thật hoàn toàn chính xác.

Về cơ bản, có hai loại vay nợ: vay nợ tiêu dùng và vay nợ đầu tư. Vay nợ tiêu dùng là việc bạn vay tiền để đáp ứng những nhu cầu ngắn hạn như đi nghỉ mát hoặc mua một cái đồng hồ mới; vay nợ đầu tư lại là một chuyện khác, lúc này bạn mượn tiền không phải là để đáp ứng nhu cầu ngắn hạn, mà vay để cuối cùng tạo ra tài sản.

Ví dụ, sau khi tính toán nghiêm túc và xem xét vấn đề tài chính, bạn đã biết chắc và nhận định, nếu mua một chiếc máy để nâng cao sản lượng, mở ra hướng kinh doanh mới, vậy thì nên nhanh chóng mua. Nếu bạn vẫn nghĩ “tốt hơn là kiếm đủ tiền rồi mua”, thì sẽ lại phải đợi một khoảng thời gian. Trong khoảng thời gian này, do nhu cầu về máy móc không được đáp ứng, công việc có thể rơi vào tình trạng đình trệ, rõ ràng là mất nhiều hơn được. Vì vậy, nên lập tức vay nợ mua chiếc máy này, đồng thời cố gắng đạt được những điều khoản có lợi nhất cho bản thân trong thỏa thuận vay tiền.

Tóm lại, “đợi khi có tiền mới mở rộng kinh doanh”, điều này nghe có vẻ rất có trách nhiệm, nhưng trên thực tế lại là cách nghĩ không hợp thời. Để làm cho doanh nghiệp phát triển nhanh chóng, bạn nhất định phải mở rộng kinh doanh khi cần thiết, nếu không sẽ gây ra tổn thất kinh tế, nếu lúc đó bạn không đủ số vốn cần thiết để mở rộng hãy cam tâm tình nguyện vay nợ. Đừng coi vay nợ là việc phiền não mà coi nó là đòn bẩy, là phương pháp làm cho kinh doanh cất cánh phát triển.

4. Bán chịu quá nhiều

Làm kinh doanh, giao dịch trả luôn là tốt, không nên bán chịu. Có rất nhiều câu ngạn ngữ đã nói rõ vấn đề này, như: “Tiền ít trả ngay vẫn hơn tiền nhiều trả sau”, “Vàng qua đêm không bằng đồng trong ngày”, “Cho vay thì dễ, đòi lại thì khó”…

Nói một cách tương đối, làm nghề buôn bán mà bán chịu thì lợi ít hại nhiều, một là ảnh hưởng đến việc quay vòng vốn; hai là giảm lợi nhuận; ba là không thể nộp thuế đúng hạn; bốn là chiếm dụng nhân lực, tiền lực; năm là bán chịu thì dễ, thu lại mới khó; sáu là thường vì sự biến động nhân sự và thay đổi của doanh nghiệp đối phương, gây ra nợ khó đòi, nợ xấu, có những khoản nợ không bao giờ thu lại được.

Một trong những “chiêu” tốt nhất của thương nhân Do Thái là triệt để áp dụng phương thức trả ngay. Họ nhận định rằng chỉ có trả ngay mới có thể bảo đảm vận mệnh và cuộc sống của họ, để đối phó với thiên tai nhân họa. Bí quyết làm công việc buôn bán của họ là: “Nói trời nói bể, suy cho cùng phải là tiền mặt.”

5. Bỏ ra chi phí quá lớn

Mọi người đều biết lợi nhuận chính bằng tổng doanh thu trừ đi chi phí. Lợi nhuận và chi phí vận động theo hướng ngược nhau: nếu chi phí thấp, lợi nhuận sẽ cao; nếu chi phí cao, lợi nhuận lại thấp. Chi phí và việc kiểm soát tiền vốn liên quan chặt chẽ đến nhau. Hiện nay rất nhiều ông chủ không biết quản lý tiền vốn như thế nào, không chú ý đến kiểm soát tiền vốn, khiến cho chi phí liên tục tăng lên, còn lợi nhuận lại không ngừng giảm xuống.

Fred Adler, nhà tư bản nổi tiếng từng nói: “Một ‘định luật’ của tôi là: Khả năng thành công tỷ lệ nghịch với quy mô văn phòng giám đốc.” Đầu tư một văn phòng với bàn làm việc tiện nghi, đi ô tô xa xỉ, tiệc tùng trong khách sạn cao cấp, lại thêm một số tiền tiêu mang tính hình thức, dẫn đến khoản chi phí quá lớn, như vậy là đem tiền vốn dùng để chi tiêu hưởng thụ chứ không phải dùng để sản xuất. Quản lý tiền vốn không chặt chẽ, chí phí tăng cao, con đường tiêu thụ thu hẹp, lợi nhuận không thể gia tăng.

Bí quyết tạo ra của cải

Tích cóp tài sản không phải là chuyện khó. Tuy nhiên, sở dĩ rất nhiều người không làm được chính là bởi vì họ quản lý tài chính không rõ ràng. Điều này có thể xuất phát từ mâu thuẫn giữa hệ thống giá trị và niềm tin của họ. Tuy họ tin rằng tiền có thể mang lại những giá trị nào đó, nhưng lại không tin rằng muốn tích cóp tài sản thì phải làm việc vất vả hơn, phải hy sinh nhiều thời gian hơn, phải bỏ ra nhiều suy nghĩ hơn. Một lý do khác của việc rất nhiều người sở dĩ không thể giàu có chính là vì họ cho rằng tiền bạc quá phức tạp, nên để chuyện này cho “chuyên gia” làm thay. Tìm chuyên gia làm việc cho chúng ta tất nhiên là một chuyện tốt, nhưng tốt nhất chúng ta nên tự mình quản lý để từ đó biết được hậu quả của việc dùng tiền sai mục đích. Làm như vậy sẽ rất có ý nghĩa.

Sau nhiều năm nghiên cứu đạo lý làm giàu của những người thành công nhất trong xã hội, người ta đã phát hiện ra năm đạo lý cơ bản của việc quản lý tài chính, mỗi đạo lý lại là một bí quyết để ra tài sản. Năm đạo lý đó là:

Thứ nhất, phải luôn suy nghĩ về quản lý tài chính. Điều này đòi hỏi bạn phải luôn có ý thức về việc quản lý tài chính. Ví dụ: Làm thế nào để có giá trị hơn trong công ty này? Làm thế nào tôi có thể trong thời gian ngắn hơn tôi làm ra nhiều giá trị hơn? Có phương pháp nào có thể giảm giá thành và nâng cao chất lượng sản phẩm không? Tôi có thể nghĩ ra hệ thống hoặc quy trình nào mới hay không? Có kỹ thuật mới nào làm cho công ty có sức cạnh tranh hơn không?

Thứ hai,phải luôn tìm cách để duy trì của cải. Để làm được như vậy thì chi tiêu không được vượt quá thu nhập, đồng thời phải đầu tư nhiều kênh.

Thứ ba, phải luôn đạt mức tăng trưởng về tài chính. Tốc độ tích cóp tài sản mà bạn muốn phải tỷ lệ thuận với mức độ bạn đem lợi nhuận đã kiếm được tái đầu tư chứ không phải tiêu đi. Phải dùng tiền đã kiếm được đi đầu tư tiếp, để có được “lợi nhuận liên tiếp”, như vậy tiền kiếm được luôn luôn có thể tăng lên gấp bội.

Thứ tư, phải bảo vệ tài sản của mình. Ở trong thời đại hiện nay, rất nhiều người sau khi có tiền lại mất đi cảm giác an toàn, thậm chí còn thấy bất an hơn khi không có tiền, chỉ vì họ biết rằng hiện nay bất kỳ lúc nào cũng có thể bị người khác khiếu nại vu khống. Tuy nhiên, đừng lo lắng, chỉ cần trước mắt không vướng vào kiện tụng thì sẽ có con đường hợp pháp bảo vệ tài sản của bạn. Bạn có suy nghĩ đến việc bảo vệ tài sản không? Nếu hiện nay bạn vẫn chưa suy nghĩ, thì lúc này bạn nên bắt đầu bàn bạc nhiều hơn một chút với chuyên gia, đồng thời học hỏi những chuyên gia đó cách bảo vệ tài sản giống như học những điều khác trong cuộc đời bạn vậy.

Thứ năm, phải biết cách hưởng thụ. Sau khi bạn tích lũy được tài sản, đừng không nỡ hưởng thụ niềm vui. Bạn hãy chủ động tìm cách vừa nâng cao giá trị của cải kiếm được vừa hưởng thụ vui vẻ. Tiền bạc trên thực tế không có giá trị, trừ phi có thể dùng nó phục vụ con người, tạo phúc cho chúng ta, xa hơn nữa, khi chúng ta có thể đem một phần thu nhập phục vụ xã hội và cộng đồng, thì sẽ 293 đạt được niềm vui to lớn nhất của cuộc đời. Kiếm tiền là một loại hưởng thụ, hưởng thụ cảm giác mang lại giá trị và niềm vui, nếu cảm thấy kiếm tiền là đau khổ, vậy thì mục tiêu kiếm tiền là gì? Thà rằng không kiếm tiền để được vui vẻ một chút còn hơn. Cho nên, phải coi kiếm tiền là một việc tìm kiếm niềm vui, ngược lại nếu không thấy niềm vui thì không nên hoài phí tâm sức.

Bây giờ hãy bắt đầu quản lý tốt tiền tài trong tương lai của bạn:

Suy nghĩ lại một chút về quan niệm của bạn đối với tiền bạc. Xem xem bản thân mình có quan điểm nào không thích hợp không, nếu có thì từng bước suy nghĩ để điều chỉnh lại.

Nghĩ ra phương án làm thế nào để công ty hoặc ông chủ có thể gia tăng giá trị, chứ đừng quan tâm làm thế này có được thù lao gì không.

Dành ít nhất 10% lương để tiết kiệm.

Tìm một cố vấn quản lý tài chính tốt để họ dạy bạn biết cách đầu tư thông minh và chu đáo.

Tự thưởng cho mình một phần thưởng nho nhỏ để biểu dương thành công trong quản lý tài chính.

Dùng tiền của người khác để kiếm tiền

Nếu hiện nay bạn đang vì thiếu tiền mà không có cách nào khai triển một kế hoạch hoặc tạo lập sự nghiệp của bản thân, thì đừng lo lắng. Chỉ cần kế hoạch của bạn thực sự khả thi, thì chắc chắn là có hy vọng. Còn về tiền, chỉ cần bạn biết dùng tiền của người khác, thì có thể đạt được mục đích.

Nhưng bạn phải đặc biệt lưu ý rằng khi dùng tiền của người khác phải chính đáng, thành thật, không vi phạm lương tri đạo đức, đồng thời phải hoàn lại đầy đủ lãi suất.

Ngân hàng không chỉ là nơi gửi tiền, mà còn là nơi vay tiền, bạn phải biết dùng tiền ngân hàng để kiếm tiền. Nghiệp vụ chủ yếu của ngân hàng là cho vay. Họ cho người có uy tín vay tiền, để lấy lãi. Cho vay càng nhiều lãi thu được càng lớn. Vì thế, khi có ý tưởng khả thi nhưng thiếu vốn, đừng ngần ngại, hãy đến vay ngân hàng.

Phục vụ là hạt giống sinh tiền

Kiếm tiền rốt cuộc là có tính chất như thế nào? Là vì bạn rất có năng lực nên lấy được từ túi của người khác? Là vì người khác rất thích bạn nên tặng cho bạn? Hay là vì bạn có thực lực quá mạnh, người khác không có cách nào chỉ có thể cam tâm tình nguyện đem cho bạn? Những đáp án này đều không phải.

Chúng ta chỉ cần quan sát tỉ mỉ thì không khó phát hiện ra, thu nhập của bạn tỷ lệ thuận với giá trị mà bạn bỏ ra, giá trị không phải do bạn quyết định mà là được công nhận. Đây chính là quy luật dưới thể chế kinh tế thị trường: tất cả hành vi kinh tế đều do thị trường khống chế, cung và cầu phải thích ứng lẫn nhau mới có thể khiến cho giá trị bỏ ra thu được thành quả xứng đáng.

Rất nhiều người cho rằng sản phẩm mình làm rất có giá trị, nhưng khách hàng lại không mua, vậy thì, trong kinh tế việc đó không có giá trị gì đặc biệt lớn, cũng có nghĩa là công sức bỏ ra của bạn không nhận được sự phúc đáp nên có.

Quan sát một chút bạn sẽ thấy lợi nhuận của những người giàu có trên thế giới sẽ tỉ lệ thuận với việc trên thực tế họ đã cung cấp bao nhiêu giá trị: Thứ nhất, họ cung cấp bao nhiêu cơ hội việc làm, bao nhiêu người sống dựa vào họ; thứ hai, họ cung cấp bao nhiêu sản phẩm, giúp bao nhiêu khách hàng giải quyết vấn đề khó khăn trong cuộc sống, công việc hay học tập. Hay nói cách khác là những người càng kiếm được nhiều tiền thì số người mà họ phục vụ càng lớn.

Tuy nhiên, việc phục vụ bao nhiêu người không phải do cách nghĩ của bạn quyết định, không phải bạn nghĩ phục vụ bao nhiêu người thì có thể phục vụ bấy nhiêu người, có thể thu được bấy nhiêu hiệu quả. Việc này là do khách hàng quyết định, số khách hàng đồng ý sử dụng sản phẩm của bạn, đồng ý tiếp nhận sự phục vụ của bạn quyết định tỷ lệ chiếm hữu thị trường của bạn. Khách hàng có đồng ý hay không trên thực tế lại được quyết định bởi chất lượng của sản phẩm, chất lượng của phục vụ, những điều này lại đều do bạn có thể quyết định.

Tóm lại, việc bạn có thể kiếm được tiền hay không sẽ dựa vào sự tiếp nhận của khách hàng mà sự tiếp nhận của khách hàng lại quyết định bởi chất lượng của những sản phẩm mà bạn cung cấp, hai điều này tác động lẫn nhau, không thể thiếu một, hơn nữa phải hình thành một sự tuần hoàn thống nhất mới có thể thu được hiệu quả tốt nhất.

Mọi người đều công nhận Rolls-Royce là xe hơi tốt nhất, nhưng số người mua được nó lại không nhiều vì phải có một số điều kiện nhất định mới có thể mua được loại xe được chế tạo vô cùng tinh tế này, cho nên nó không phải là công ty xe hơi kiếm nhiều tiền nhất. Những hãng xe hơi như Toyota, Mitsubishi, Ford không chế tạo loại xe tốt nhất thế giới, nhưng lại đều là những doanh nghiệp xe hơi kinh doanh rất hiệu quả. Nguyên nhân là do xe ô tô của họ có mức giá hợp lý nên được đón nhận bởi rất nhiều nhóm khách hàng ở nhiều tầng lớp khác nhau. Số người phục vụ nhiều, họ tự nhiên cũng sẽ thu được nhiều lợi nhuận.

Muốn kiếm tiền thì phải nâng cao giá trị và phạm vi phục vụ, để làm được như vậy nhất định phải hình thành thái độ “phục vụ là số một”.

Rất nhiều người muốn kiếm tiền, nhưng đều bị quan niệm “tiền là số một” mê hoặc. Trong mắt họ chỉ nhìn thấy tiền bạc mà quên đi tất cả những thứ khác, thậm chí còn dùng những thủ đoạn bất hợp pháp để kiếm tiền. Có thể nhất thời họ kiếm được lợi nhuận rất cao, nhưng trên thực tế về lâu dài mà nói, cách làm của họ là rất chậm tiến và ngu xuẩn. Bởi vì chuyện gì cũng có nguyên nhân của nó, có nguyên nhân mới có kết quả, không gieo hạt giống sinh tiền, tiền sẽ không tự động đến.

Hạt giống sinh ra tiền chính là phục vụ. Thái độ “phục vụ là số một” sẽ tạo ra tiền tài; đặt phục vụ lên vị trí đầu tiên, tiền sẽ cuồn cuộn đến. Tầm nhìn không nên bị che khuất bởi những lợi ích nhỏ trước mắt, không nên vì bản thân mình đang muốn kiếm tiền mà không muốn bỏ ra một xu một hào nào. Hãy khiêm tốn hình thành thói quen “phục vụ là trên hết”, mọi việc đều được xây dựng trên quan điểm phục vụ người khác trước, hạ thấp cái tôi, hạ thấp sự cao ngạo mới có thể khiến cho người khác vui lòng phúc đáp lại chúng ta.

Quay vòng tiền như lăn quả bóng tuyết

Một quả bóng tuyết để yên trên mặt đất thì sẽ càng ngày càng nhỏ đi; ngược lại nếu lăn nó đi thì nó sẽ càng ngày càng to. Tiền của cũng vậy, chỉ có lưu thông mới có thể sinh ra lợi nhuận, đây chính là “Tiền ở trong nhà tiền chửa, tiền đi ra ngoài tiền đẻ.”

Có một câu chuyện như thế này: Ngày xưa, có một người rất yêu tiền, anh ta bán hết tài sản của mình, đổi thành một thỏi vàng lớn, chôn dưới chân tường. Hàng ngày cứ đến tối là anh lại đào vàng lên, ngắm nghía một hồi. Có một người hàng xóm phát hiện ra bí mật của anh ta, liền đào trộm thỏi vàng đó. Buổi tối khi người đó đào đất lên, không thấy vàng đâu liền khóc lóc thảm thiết. Có người nhìn thấy anh ta đau lòng như vậy, sau khi hỏi rõ nguyên nhân liền khuyên: “Chuyện này có gì đáng để anh phải đau lòng chứ? Chôn vàng xuống, nó cũng trở thành một vật vô dụng, anh tìm một cục đá đặt vào đó, coi nó là vàng, không phải cũng giống nhau sao?”

Hiện nay, nếu nhìn từ góc độ kinh tế học, lời khuyên của người này rất có lý. Người chôn vàng kia là một người yêu tiền, anh ta coi vàng là tiêu chí của giàu có, mà quên mất vàng cũng là “tiền”, chỉ khi tiến hành trao đổi mua bán hàng hóa mới sản sinh giá trị. Mất đi sự quay vòng, tiền không chỉ không thể tăng giá trị, mà còn mất đi giá trị vốn có. Vậy thì so với chôn một cục đá, chôn vàng cũng thực sự không có gì khác biệt. Nếu người đó có thể lấy vàng làm vốn, sử dụng một cách hợp lý, thì nhất định sẽ kiếm được nhiều tiền hơn.

Một doanh nhân thành công từng dùng cách nói rất hình ảnh về vốn: “Vốn và doanh nghiệp giống như máu và cơ thể người, tuần hoàn máu không tốt dẫn đến da thịt cơ thể ốm yếu, sử dụng vốn không linh hoạt sẽ khiến doanh nghiệp kinh doanh không tốt. Làm thế nào duy trì đầy đủ vốn và sử dụng vốn linh hoạt, là việc mà các nhà kinh doanh không thể không chú ý.” Xuất phát từ cách so sánh này, chúng ta thấy rằng, cho dù trong tay ông chủ một công ty có một số vốn nhất định, nhưng trong tư tưởng anh ta không muốn dùng tiền để kiếm tiền, không muốn quay vòng tiền thì sự nghiệp tương lai của anh ta cũng giống như cơ thể người có đầy đủ máu nhưng tim mạch đã hỏng hết, không thể hỗ trợ tuần hoàn máu, sự nghiệp của anh ta cũng sẽ đứng im rồi biến mất.

Trong thương trường hiện nay, tiền trong tay những người kinh doanh tuy có sự khác biệt về bản chất so với tư bản, nhưng về tính chất vận động thì hoàn toàn giống nhau. Người kinh doanh chỉ có tái sử dụng một cách hợp lý tiền trong tay mình vào quá trình kinh doanh, mới có thể đạt được hiệu quả kinh tế cao, kiếm được nhiều tiền.

Thật ra, những người từng học qua lý thuyết về tư bản đều biết rằng, dùng tiền đi mua sản phẩm, sau đó lại đem sản phẩm đi bán, lúc này tiền kiếm được đã bao hàm giá trị thặng dư, cũng có nghĩa là, số tiền ban đầu đã tăng giá trị. Nếu nhà kinh doanh có thể quản lý công xưởng của mình một cách xuất sắc, điều hành tốt công ty của mình, xác định đúng thời cơ mua bán cổ phiếu, để nó vận hành một cách khỏe mạnh, thời gian càng lâu dài, quả bóng tuyết tiền tài sẽ càng ngày càng lớn, tiền trong tay người kinh doanh cũng sẽ biến thành một cái cây hái ra tiền.

Có thể rất nhiều người kinh doanh sẽ phản đối nhưng các dữ liệu thực tế cho thấy, đem tiền đi gửi ngân hàng nhiều nhất được lãi suất là 6%. Với lãi suất 6%, phải đợi 12 năm sau mới có thể khiến 1 đồng biến thành 2 đồng. Song cần nhận thức rõ là, chỉ cần sau 10 năm, lạm phát đã có thể làm cho giá trị đồng tiền của bạn giảm đi một nửa.

Sự sống của con người nằm ở sự vận động, tính mạng tiền vốn cũng nằm ở sự vận động. Tiền có thể tĩnh tại, nhưng vốn thì phải vận động, đây là quy luật thông thường của kinh tế thị trường. Trong nền kinh tế thị trường, tiền vốn sợ hãi cô độc, nó cần một cuộc sống phong phú đa dạng và tiết tấu nhanh nhẹn. Cất giữ tiền kiếm được trong tay ở một chỗ, không bằng đưa tiền vào kinh doanh, đó là thượng sách.

Huy động vốn phải lượng sức

Làm thế nào để nhanh chóng huy động vốn? Việc huy động vốn luôn có cái giá của nó, đây là yêu cầu khách quan của nguyên tắc trao đổi ngang giá trong kinh tế thị trường. Chính vì vậy, trong quá trình huy động vốn, huy động bao nhiêu cho thích hợp là vấn đề lãnh đạo phải thận trọng xem xét. Huy động vốn quá nhiều sẽ gây ra lãng phí, tăng giá thành, hơn nữa cũng có thể vì nợ quá nhiều đến hạn không thể trả được, làm tăng rủi ro cho hoạt động kinh doanh; ngược lại huy động vốn không đủ sẽ ảnh hưởng đến sự phát triển kinh doanh theo kế hoạch. Vì vậy, khi huy động vốn bạn cần chú ý những nguyên tắc sau:

1. Phải có lợi cho việc nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty

Điều này thể hiện thông qua các phương diện sau: thứ nhất, thông qua huy động vốn, làm tăng cường thực lực vốn của công ty, nâng cao năng lực chi trả và sức mạnh phát triển, từ đó bớt đi đối thủ cạnh tranh của công ty; thứ hai, thông qua việc huy động vốn, nâng cao uy tín công ty, mở rộng con đường tiêu thụ sản phẩm; thứ ba, thông qua huy động vốn, tận dụng đầy đủ ưu thế quy mô kinh tế, tăng cường thị phần sản phẩm của công ty. Việc nâng cao sức cạnh tranh của công ty có mối liên hệ mật thiết với hiệu quả sử dụng vốn huy động, đây là nhân tố mà công ty không thể không xem xét khi tiến hành huy động vốn.

2. Bảo đảm quyền kiểm soát đối của công ty

Khi công ty vì huy động vốn mà phải nhượng đi một phần quyền sở hữu, quyền kiểm soát vốn ban đầu, thì tính độc lập trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty sẽ bị ảnh hưởng, đồng thời lợi nhuận cũng theo đó chảy ra ngoài, vì thế ảnh hưởng khá lớn đến hiệu quả kinh tế ngắn hạn và dài hạn của công ty. Có hai phương thức huy động vốn là phát hành trái phiếu và cổ phiếu. Nếu tăng phát hành cổ phiếu có thể sẽ gây ra xung đột quyền kiểm soát đối với những cổ đông vốn có của công ty, trừ phi họ lại mua vào cổ phiếu mới phát hành theo tỷ lệ tương ứng. Còn huy động vốn bằng trái phiếu thì tăng nợ cho công ty nhưng không ảnh hưởng đến quyền kiểm soát đối với công ty của tất cả những người góp vốn. Vì vậy, chi phí huy động vốn thấp không phải là tiêu chuẩn duy nhất để lựa chọn phương thức huy động vốn.

3. Chi phí huy động vốn nên thấp

Chi phí huy động vốn chỉ tất cả chi phí công ty phải chi trả khi huy động vốn, chủ yếu bao gồm ba phương diện sau:

- Chi phí quản lý tổ chức trong quá trình huy động vốn;

- Chi phí chiếm dụng sau huy động vốn;

- Các chi phí phải trả khác khi huy động vốn.

Chi phí huy động vốn là nhân tố quyết định đến hiệu quả huy động vốn của công ty, có ý nghĩa quan trọng đối với việc lựa chọn phương thức huy động vốn. Vì vậy, huy động vốn, phải xem xét để giảm thấp chi phí huy động vốn ở mức độ tối đa.

4. Lấy hiệu quả quyết định phương thức và số lượng huy động vốn

Do tiền vốn mà công ty huy động được sử dụng cho những mục đích khác nhau, cho nên khi vay mượn vốn nên căn cứ vào mục đích sử dụng đã định để lựa chọn phương thức huy động vốn ngắn hạn hay huy động vốn dài hạn. Nếu mục đích là để tăng vốn lưu động, căn cứ vào những đặc điểm như quay vòng vốn lưu động nhanh, dễ dàng chuyển đổi thành tiền mặt, mức bổ sung cần thiết trong kinh doanh khá nhỏ, thời gian chiếm dụng ngắn, có thể lựa chọn những phương thức huy động vốn ngắn hạn như tín dụng thương nghiệp, khoản vay ngắn hạn…; nếu số vốn tập trung được dùng để đầu tư lâu dài hoặc mua tài sản cố định, do phương thức sử dụng này yêu cầu mức tiền lớn, thời gian chiếm dụng lâu dài, nên lựa chọn những phương thức huy động vốn dài hạn như phát hành trái phiếu, cổ phiếu, tích lũy nội bộ, cho vay dài hạn, ký gửi vay vốn, cho thuê huy động vốn…

5. Nên huy động những nguồn vốn ít rủi ro

Công ty huy động vốn phải xem xét, cân đo mức độ rủi ro trong các con đường huy động vốn. Ví dụ, công ty huy động vốn áp dụng lãi suất thay đổi theo thị trường thì khi lãi suất thị trường tăng cao, mức lãi mà công ty phải trả cũng sẽ tăng cao; sử dụng phương thức vay vốn nước ngoài, sự biến động của tỷ giá đồng tiền có thể khiến công ty phải hoàn trả số tiền lớn hơn. Vì vậy, khi huy động vốn, phải lựa chọn phương thức ít rủi ro, để giảm thiểu tổn thất. Nếu lãi suất hiện nay khá cao, mà theo dự đoán trong tương lai gần lãi suất sẽ giảm, lúc này vay vốn nên yêu cầu tính lãi theo lãi suất thay đổi; nếu kết quả dự đoán ngược lại, thì nên yêu cầu tính lãi theo lãi suất cố định. Nếu vay vốn nước ngoài, nên tránh dùng đồng tiền mạnh hoàn trả vốn và lãi, mà nên cố gắng trả đồng tiền yếu, tránh trường hợp tỷ giá đồng tiền lên cao, tổn thất do đồng tiền yếu mất giá mang lại. Đồng thời, trong quá trình huy động vốn, còn nên lựa chọn những người xuất vốn có uy tín tốt, thực lực mạnh, để tránh xảy ra hiện tượng vi phạm hợp đồng.

Người càng có tiền càng tiết kiệm

Có một lần Henry Ford đến nước Anh, tại sân bay ông cố công tìm cho ra khách sạn rẻ nhất tại địa phương. Nhân viên lễ tân nhìn ông, nhận ra ngay ông chính là Henry Ford. Một ngày trước, báo chí còn đăng một bức ảnh lớn nói ông sắp đến nước Anh. Bây giờ ông ở đây, mặc một chiếc áo khóac cũ kỹ như tuổi tác của ông, muốn tìm một khách sạn rẻ nhất.

Người lễ tân nói: “Nếu như tôi không nhầm, ngài chính là Henry Ford. Tôi nhớ rất rõ, tôi đã xem ảnh của ngài trên báo.” Henry Ford nói: “Đúng vậy.”

Điều này làm cho nhân viên lễ tân rất nghi ngờ, anh ta nói: “Ngài mặc một chiếc áo khóac cũ, muốn ở một khách sạn rẻ nhất. Tôi cũng đã gặp con trai ngài khi anh ta đến đây, anh ta nói muốn tìm một khách sạn tốt nhất, anh ta mặc loại quần áo tốt nhất.”

Henry Ford nói: “Đúng vậy, cử chỉ của con trai tôi là thích thể hiện, nó vẫn chưa thích nghi được với cuộc sống. Tôi không cần thiết phải ở trong khách sạn đắt tiền, tôi ở đâu cũng đều là Henry Ford, cho dù ở trong khách sạn rẻ tiền nhất tôi cũng là tôi, cái áo khóac này, đúng vậy, nó là của bố tôi, nhưng không sao cả, tôi không cần áo mới. Tôi là Henry Ford, cho dù mặc quần áo nào, tôi vẫn là tôi, điều này không bao giờ thay đổi.”

Thế kỷ 19 có vô số những ông trùm dầu mỏ, nhưng cuối cùng chỉ có Rockefeller chiếm ưu thế, thành công của ông tuyệt đối không phải ngẫu nhiên. Khi phân tích về con đường làm giàu của ông, người ta phát hiện ra rằng, tính toán kỹ lưỡng là nguyên nhân chủ yếu giúp ông có được thành công.

Công việc đầu tiên Rockefeller làm là nhân viên ghi chép sổ sách tại một công ty tên là Hugh Ted, việc này đã tạo cơ sở tốt cho nghề nghiệp sau này của ông. Tại công ty này ông làm việc rất cần cù chăm chỉ, nghiêm túc, cẩn thận, không chỉ làm tốt công việc của mình mà còn mấy lần phát hiện ra những chỗ sai sót, thiếu hụt trong biên lai giao hàng, tiết kiệm cho công ty một số khoản chi đáng kể, cho nên ông rất được ông chủ tín nhiệm.

Sau này, trong công ty của chính mình, Rockefeller càng chú trọng tiết kiệm giá thành, giá thành chiết xuất một ga-lông dầu thô cũng phải tính đến ba con số sau dấu thập phân. Mỗi buổi sáng khi ông bắt đầu làm việc là yêu cầu các bộ phận trong công ty đưa đến một bản báo cáo chi tiết về khoản chi giá thành, con số tiêu thụ và lời lỗ, từ đó phát hiện ra vấn đề, để kiểm tra công việc của mỗi bộ phận. Năm 1879, ông chất vấn giám đốc một nhà máy lọc dầu: “Tại sao để chiết xuất 1 ga-lông dầu thô, các anh phải tốn 1,82 xu trong khi một nhà máy lọc dầu ở miền Đông làm công việc giống như vậy chỉ cần 0,91 xu?” Ngay cả cái nút thùng dầu có giá trị rất nhỏ ông cũng không bỏ qua, ông từng viết bức thư như thế này: “Tháng trước nhà máy anh tổng kết báo cáo trong tay có 1.119 cái nút, đầu tháng gửi đến nhà máy của anh 10.000 cái, các anh sử dụng 9.527 cái, nhưng bây giờ báo cáo còn lại 912 cái, vậy 680 cái còn lại đi đâu rồi?” Quan sát rõ ràng, điều tra tỉ mỉ, không cho phép qua loa đại khái. Đúng như thế hệ con cháu về sau đánh giá, Rockefeller là người tiên phong trong phân tích thống kê, hạch toán giá thành và định giá đơn vị, là “hòn đá tảng” của doanh nghiệp lớn ngày nay.

Hầu hết các doanh nhân đối với tiền bạc đều tính toán kỹ lưỡng, cho dù là một nghìn hay một xu cũng không dễ dàng lãng phí. Ví dụ, tất cả các công ty của Panasonic đều lấy mặt sau của những văn kiện đã hết hạn sử dụng làm giấy viết thư, Bill Gates[55] đã từng cãi nhau đến đỏ mặt tía tai với nhân viên quản lý bãi đỗ xe vì 2 đôla tiền gửi xe.

Một nhà kinh tế học từng nói: “Một đồng mà bạn tiết kiệm được vĩnh viễn lớn hơn một đồng mà bạn kiếm về”. Vì thế, nếu có thể hãy tiết kiệm tối đa số tiền mà bạn có thể tiết kiệm được bạn có thể tham khảo 10 bí quyết tiết kiệm dưới đây:

- Liên tục bỏ ra một phần lương gửi vào ngân hàng, 5%, 10% hay 25% đều được, nhất định phải gửi.

- Ghi lại tỉ mỉ thành bảng biểu các khoản thu chi tiền của bạn mỗi ngày, mỗi tuần, mỗi tháng.

- Kiểm tra, đối chiếu tất cả các biên lai, xem có bị thu quá lên không.

- Chỉ giữ một chiếc thẻ tín dụng đủ để chứng minh thân phận, còn tiền nợ hàng tháng tuyệt đối phải trả hết.

- Tự mang cơm đi làm, như vậy có thể tiết kiệm được một khoản tiền cơm trưa mỗi tuần, mỗi năm có thể tiết kiệm được một khoản kha khá tiền mặt.

- Đi xe cùng người khác hoặc đi xe buýt đi làm, tiết kiệm tiền gửi xe, tiền ô tô, tiền bảo hiểm, bảo dưỡng ô tô và thời gian tìm chỗ đỗ xe.

- Đọc nhiều cuốn sách hữu ích liên quan đến sửa chữa đồ gia dụng, cách đầu tư làm giàu, tốt nhất là mượn thư viện hoặc tải trên mạng về để tiết kiệm tiền.

- Đơn giản hóa cuộc sống, nhà không cần quá rộng, mua lại xe đã qua sử dụng, đến những cửa hàng đang giảm giá hoặc những nơi bán buôn mua đồ.

- Khi mua đồ đừng quên nghĩ một chút “tiền này tiêu có đáng không”. Hàng rẻ tiền chưa chắc đã không tốt, hàng đắt tiền cũng chưa chắc có thể bảo đảm chất lượng.

- Nhất quyết phải mặc cả. Nếu bạn không đưa ra ý kiến, người bán hàng sẽ không bao giờ chủ động giảm giá bán đồ cho bạn.

Hạn chế những chi phí không cần thiết

Là một người lãnh đạo, bất cứ lúc nào cũng phải tính toán kỹ lưỡng chi tiêu. Vậy làm thế nào để giảm giá thành, giảm chi phí? Lãnh đạo sáng suốt luôn tìm cách dùng một đồng tiền mà đem lại hiệu quả như hai đồng, chỉ dùng tiền vào những việc cần dùng, việc không cần dùng thì một đồng cũng không tiêu thêm.

Ba biện pháp thường dùng để hạn chế các khoản chi không cần thiết là:

1. Tránh hội chứng “Tôi cũng cần”

Khi mua đồ dùng, biểu hiện của chứng bệnh này rất rõ ràng. Một phòng ban nói họ cần mua một cái bàn, sáu cái ghế và một bàn trà để làm đẹp thêm cho văn phòng. Nếu bạn đồng ý thì chỉ sau vài ngày, lãnh đạo các bộ phận khác cũng sẽ không hẹn trước mà cùng đến báo cáo với bạn, họ cũng cần cải thiện một chút điều kiện làm việc. Nếu đồng ý, có thể cấp dưới các phòng cũng sẽ lại nói, “bàn của chúng tôi cũng sớm nên thay rồi”… Cứ theo đó so bè lẫn nhau thì lãnh đạo sẽ rất khó xử, bạn không thể không cử người đi mua những đồ dùng đó về, nếu không sẽ không thể xoa dịu sự ghen tỵ của các phòng. “Tôi cũng cần” thực sự là hội chứng phản ứng dây chuyền.

2. Phân biệt rõ ràng giữa “Mua cũng được, không mua cũng được” và “Không mua không được”

Mọi người thường có hai loại tâm lý tiêu dùng là “mua cũng được, không mua cũng được” và “không mua không được”. Một ví dụ rất đơn giản là, một công ty nào đó vì yêu cầu nghiệp vụ phải lắp đặt thêm 10 chiếc máy 307 tính, việc này đối với một công ty đang trong giai đoạn phát triển thì không là gì, lãnh đạo sẽ rất nhanh chóng ký quyết định, để bộ phận mua hàng đi mua. Nhưng như vậy thường tạo cho mọi người nãy sinh thái độ “không mua không được”. Cứ như vậy nhiều người sẽ hình thành tâm lý so sánh “Anh ta có rồi, vậy thì tôi cũng nên mua”, dẫn đến việc công ty phải bỏ ra nhiều tiền mua cùng loại đồ dùng như vậy.

3. Chi tiêu kiểu bóng tuyết lăn

Nếu chi phí nào đó của công ty khó khống chế giống như quả bóng tuyết, thì tất nhiên sẽ ảnh hưởng đến những công việc khác của công ty.

Ví dụ điển hình là một công ty quyết định nâng cấp công tác quản lý văn phòng. Công ty lập riêng một tổ dự án, để thực hiện đầy đủ và giải quyết ổn thỏa vấn đề mua máy móc, thiết bị đồng bộ hóa văn phòng. Qua hơn một tháng phân tích, chứng minh, điều tra và hỏi giá, tổ dự án này quyết định đặt mua cho công ty 20 chiếc máy tính để thiết lập mạng quản lý đầu cuối. Ngày thiết bị về công ty, các ban ngành trong công ty đều rất phấn khởi, nhưng đến ngày thứ hai, phòng tài chính lại nhận được nhiều giấy đề nghị bổ sung thiết bị.

Vì máy tính đã mua về còn cần đến chi phí cho một lượng lớn các thiết bị phụ trợ như: máy in; phần mềm mới mà giá của nó còn đắt hơn nhiều so với giá máy tính. Kết quả là, sau hai tháng, phòng tài chính phát hiện chi tiêu cho việc mua sắm đã vượt xa dự tính ban đầu.

Vì vậy, khi mua thiết bị mới, lãnh đạo phải suy nghĩ chu toàn luôn tự mình thẩm định báo cáo, quyết định có mua hay không, để tránh mua vượt quá dự tính ban đầu.

Biết phòng bị mới không gặp hoạn nạn

Một doanh nghiệp không có lưu lượng tiền mặt thì không thể tồn tại lâu dài. Nếu một công ty suốt nửa năm liền không có sự “tuần hoàn máu” thì chắc chắn sẽ sụp đổ.

Nếu một doanh nghiệp không nắm chắc tỷ lệ nhất định trong vốn tích lũy hoặc vốn dự trữ để đề phòng bất trắc, thì sẽ không thể chống cự được với bất kỳ sự tấn công nào từ thị trường.

Tập đoàn Peregrine – ngân hàng đầu tư nổi tiếng của Hồng Kông, năm 1997 khi xảy ra khủng hoảng tài chính Đông Nam Á, đã bị sụp đổ. Đơn vị hùng mạnh trong giới tiền tệ Hồng Kông này vì không xoay xở được 20 triệu đôla để trả khoản nợ trái phiếu tại Indonesia, nên dẫn đến hiệu ứng domino nợ dây chuyền. Có thể nói, tập đoàn Peregrine là ví dụ rất điển hình của việc “cái sảy nảy cái ung”, vì cái nhỏ (số tiền mặt có hạn) mà mất đi cái lớn (một công ty có giá trị vài chục tỷ).

Hiện nay rất nhiều công ty luôn xem tiền mặt là cách thức thanh toán duy nhất, chưa nhận thức được rằng tiền mặt là một tài nguyên chiến lược, chưa nhận thức được lưu lượng tiền mặt còn quan trọng hơn lợi nhuận.

Một nhà kinh doanh bất động sản từng đưa ra quan điểm: Một quốc gia phải có lượng tích trữ ngoại hối nhất định, mới là biết lo xa, sẽ tránh được tai họa và hoàn toàn vững tâm. Một doanh nghiệp cũng nên tích trữ ngoại hối giống như quốc gia, từ trong mỗi niên độ tài chính rút ra một tỷ lệ nhất định để tích trữ, mới có thể kê cao gối ngủ ngon không lo lắng.

§XIII: Đối nhân xử thế

Xây dựng quan hệ hòa nhã với mọi người

Phạm vi giao tiếp càng rộng, tỉ lệ thành công trong tương lai càng lớn.

“Bán anh em xa mua láng giềng gần”, bạn bè tốt xung quanh sẽ giúp ích rất nhiều cho sự nghiệp của bạn.

Biết trọng chữ tình sẽ khiến người lãnh đạo càng được lòng mọi người, càng dễ nhận được sự ủng hộ và giúp đỡ.

Người lãnh đạo vừa phải mở mang sự nghiệp, vừa phải biết hưởng thụ cuộc sống, như vậy mới xứng là một người thành công.

Dựa vào mạng lưới quan hệ để gặt hái thành công

Khi bạn gặp khó khăn, ai là người ra tay giúp bạn, người đó đang ở đâu? Câu hỏi này không ai có thể trả lời được. Chỉ có thể nói rằng: Bất cứ ai cũng có thể trở thành “quý nhân” phù trợ bạn, họ có thể là đồng nghiệp hay cấp trên của bạn, cũng có thể là bạn học, thậm chí có thể là một người xa lạ bạn chưa hề biết mặt. Song nói tóm lại, phạm vi kết giao càng lớn thì tỉ lệ thành công sau này của bạn càng cao. Là một lãnh đạo nên cố gắng tạo mối quan hệ tốt đẹp với mọi người.

Khi kết bạn nên chọn bạn hiền. “Chọn bạn mà chơi”, câu này không có nghĩa là bạn so đo tính toán rồi mới kết bạn, phàm những ai không có lợi cho mình thì nhất loạt không kết giao. Tình bạn đích thực phải được xây đắp dần dần bằng những điểm chung hoặc sở thích chung, sự quan tâm lẫn nhau và được thời gian khảo nghiệm.

Muốn giải quyết vấn đề nghiệp vụ, nên tìm ai giúp đỡ? Người thành công đều rõ. Khi phải đối mặt với vấn đề, nếu bạn cho rằng mình có thể tự giải quyết thì đó là điều tốt nhất. Song khi vấn đề không thể giải quyết và rơi vào trạng thái cấp bách, bạn cần phải thỉnh giáo những người có khả năng tham mưu cho bạn, nhờ họ giúp đỡ, cho bạn ý kiến để giải quyết vấn đề được thuận lợi.

Cùng với sự hòa nhập của bạn vào xã hội, số người có tác động đến bạn cũng không ngừng tăng lên, nếu những người này có cùng mục tiêu, bạn có thể bắt tay hợp tác cùng tiến bước. Thông thường, khi mối quan tâm của bạn thay đổi, những người bạn mà bạn kết giao cũng sẽ thay đổi, sau khi hoàn thành công việc, có thể tình bạn đó cũng kết thúc.

Nhưng bạn nên tiếp tục giữ liên lạc với họ, tạm thời không bàn đến việc có mang lại lợi ích hay không, xét cho cùng tình bạn không phải dễ dàng mà có được, nên tiếp xúc và mở rộng phạm vi kết giao. Số người biết bạn càng nhiều càng có lợi cho bạn, bởi trong số họ thường sẽ có người giúp bạn mở cánh cửa thành công.

David Manner là một người trẻ tuổi nhưng đã thành công trong nghề quảng cáo. Câu chuyện của anh là một ví dụ thuyết phục về tầm quan trọng của mạng lưới quan hệ.

Anh tiếp xúc với giới quảng cáo từ khi làm việc cho công ty quảng cáo nổi tiếng New York Luzlane. Năm 27 tuổi, anh đã là phó tổng giám đốc công ty New York Luzlane, nắm trong tay hai khách hàng lớn nhất của công ty này, nhận mức lương 25.000 đôla một năm. Do công ty có tiềm lực phát triển dồi dào nên tiền đồ của anh cũng rất xán lạn.

Song anh vẫn ấp ủ mong muốn thành lập công ty riêng, anh cho rằng việc gì cũng phải tranh thủ thời cơ, nếu không nhanh chóng thực hiện ước muốn thì không biết sẽ mất đi biết bao cơ hội tốt! Anh quyết định từ bỏ chức vụ mà nhiều người hằng mong ước để xây dựng sự nghiệp riêng cho mình.

Ngành quảng cáo thường coi trọng mối quan hệ hơn các ngành nghề khác, thậm chí, có thể nói ngành quảng cáo được xây dựng trên các mối quan hệ, cần phải có quan hệ mới có thể duy trì được.

David là người có uy tín trong công ty trước, quan hệ các mặt đều tốt. Cho nên công ty của anh mới thành lập đã có xưởng mời làm đối tác quảng cáo, các hợp đồng theo đó cũng đổ về rất nhiều.

5 năm sau, công ty anh đã có 30 nhân viên, có khách hàng trên khắp nước Mỹ, trong đó số khách hàng lớn có thể duy trì công ty lên tới hơn 15 khách hàng. Kiến thức chuyên môn và tài thuyết phục của anh chính là sự đảm bảo quan trọng nhất giúp anh thành công.

David đã rất thành công nhờ vào việc tận dụng các mối quan hệ, song anh chưa thỏa mãn.

Sau này anh còn thành lập một câu lạc bộ mang tên “Mỗi năm một đôla”. Câu lạc bộ này là nơi tụ họp của các bạn bè đồng nghiệp. Tất cả hội viên nếu có bất cứ khó khăn nào về công việc đều có thể đưa ra thảo luận công khai trong câu lạc bộ hoặc trao đổi ý kiến lẫn nhau giữa các hội viên. Trong số các thành viên của câu lạc bộ, có những người đứng đầu các ngành như xuất bản, truyền thông, quảng cáo… hầu hết đều là những phần tử tinh túy của xã hội.

Khi chuẩn bị tiến hành một kế hoạch kinh doanh nào đó, David cũng thường đến câu lạc bộ để xin ý kiến các chuyên gia, anh vô cùng tin tưởng những kết luận có được qua thảo luận ở đây.

Anh không chỉ thường mang công việc về nhà làm, mà còn thường mời các bạn bè trong câu lạc bộ đến nhà. Về việc này anh đã từng nói rằng: “Vòi vặn chặt, nước sẽ không thể chảy ra được. Tương tự, công việc, cuộc sống xã hội và cuộc sống gia đình không thể tách rời. Có thể kết hợp hài hòa ba thứ này cuộc sống mới là cuộc sống đích thực.”

Hiện tại, bạn bè và công việc của anh ngày một nhiều, phạm vi kết giao cũng vì thế không ngừng mở rộng. Chắc chắn trong tương lai anh sẽ còn có những cơ hội thành công bất ngờ đến từ những người mà anh quen biết.

Kỹ xảo giao tiếp để có được mối quan hệ tốt

Muốn tạo ra được mối quan hệ tốt thực ra rất đơn giản, chỉ có điều bạn muốn nắm bắt nó hay không, nếu bạn chỉ luôn cho rằng bản thân giỏi giang mà không lắng nghe cảm nhận của người khác thì bạn sẽ không được người khác quý mến, đương nhiên sẽ không thể có mối quan hệ tốt.

Dưới đây là ba kĩ năng giao tiếp bạn nên chú ý để tạo ra những mối quan hệ xã hội tốt.

1. Tìm ra điểm chung, gác lại bất đồng

Đây là một trong những nguyên tắc quan trọng trong chính sách ngoại giao của nhiều quốc gia, và nó cũng thích hợp với mỗi cá nhân chúng ta.

Sống chung với người khác, nếu chỉ nhấn mạnh vào sự khác biệt các bạn sẽ không thể hòa hợp được. Nhấn mạnh sự khác biệt khiến khoảng cách giữa con người với con người ngày càng lớn, thậm chí cuối cùng sẽ đi đến xung đột.

Nếu tập trung vào điểm chung giữa mình và người khác thì việc chung sống sẽ dễ dàng hơn.

Để giảm bớt bất đồng, bạn phải đứng vào vị trí người khác để suy nghĩ, nhằm đạt được nhận thức chung. Nghĩ cho người khác, bạn sẽ thấy đồng cảm, từ đó quan hệ đôi bên sẽ ngày càng khăng khít.

2. Đi đến thống nhất bằng hành động

Bạn cho đi cái gì sẽ nhận lại cái đó. Nếu hợp tác vui vẻ với đối tác thì giữa hai bên sẽ có sự thông hiểu lẫn nhau hoặc một mối “thần giao cách cảm” nào đó. Nếu chung sống hòa hợp thì cử chỉ động tác, biểu cảm và thần thái của chúng ta sẽ rất giống nhau.

Thông thường, chỉ khi có quan hệ tốt với người khác bạn, mới có sự ăn ý này. Thông qua sự thống nhất về ngôn ngữ thần thái, bạn và đối tượng trò chuyện đã hoàn toàn ở trong trạng thái hợp tác.

3. Là một người biết lắng nghe

Biết lắng nghe người khác là một đức tính tốt. Người lãnh đạo nên có đức tính như vậy. Ai cũng mong muốn có một người biết lắng nghe mình, cũng hy vọng người khác hiểu mình. Song nếu hai người đều hy vọng người khác lắng nghe và hiểu mình nhưng chẳng ai muốn lắng nghe đối phương thì hai người hoặc là cãi cọ hoặc là sẽ không muốn gặp nhau. Vì vậy, bạn muốn người khác hiểu mình thì trước tiên hãy học cách lắng nghe. Chỉ khi mình muốn hiểu người khác, người khác mới muốn hiểu mình.

Lắng nghe là một nghệ thuật, chỉ khi hiểu và nắm vững môn nghệ thuật này mới dễ dàng tìm hiểu, giao lưu và hợp tác với người khác. Hơn nữa, khi lắng nghe phải chú tâm, bất cứ khi nào cũng phải chú ý đến trọng tâm trong lời nói của đối phương, khi cần có thể dùng ánh mắt, cử chỉ, điệu bộ hoặc những lời nói ngắn gọn để thể hiện sự chú ý của bạn. Đặc biệt, phải thể hiện ra điều mà bạn quan tâm chính là cốt lõi vấn đề đối phương muốn nói.

Hãy lấy nghe làm chính, ít nói, ít chêm những lời gây gián đoạn người khác, luôn chú tâm và đừng quên đưa ra kết luận. Nếu người khác kể được một nửa chợt nhận thấy bạn đang nghĩ về vấn đề khác, họ sẽ cảm thấy vô cùng lúng túng. Trước khi biết chính xác ý kiến của người khác, bạn đừng vội đưa ra nhìn nhận của bản thân, đợi họ nói xong, để họ trình bày rõ ý nghĩ của họ rồi hãy mới đưa ra lời đánh giá. Đồng thời cũng nên học cách động viên để người khác nói nhiều hơn.

Giao tiếp phải tùy đối tượng

Trong giao tiếp, có một nguyên tắc là “giao tiếp phải tùy đối tượng”, tức gặp những người khác nhau thì cách giao tiếp phải khác nhau, từ đó chiếm được cảm tình của họ. Chỉ khi chiếm được cảm tình của đối phương, bạn mới có thể có được thứ bạn muốn. Đây cũng là một kỹ xảo để tạo ra mối quan hệ tốt.

Người lãnh đạo nói chuyện với người khác trước tiên phải hiểu rõ cá tính của đối phương, người ta tính bộc trực thì nên nói lời thẳng thắn, người ta chuộng học vấn thì nên nói lời uyên thâm, người ta thích bàn chuyện phiếm thì nên nói năng đơn giản, phương thức nói chuyện phù hợp với cá tính đối phương thì tự nhiên sẽ hợp nhau.

1. Trò chuyện với người có địa vị cao hơn mình thì cần giữ cá tính của bản thân

Khi trò chuyện với người có địa vị cao hơn, bạn phải duy trì suy nghĩ độc lập của bản thân mình, đừng nên “ba phải”. Nếu bạn chỉ nói “Vâng” rất có thể lời nói ấy sẽ khiến người khác không hài lòng.

Khi trò chuyện với người có địa vị cao hơn mình cần chú ý mấy điểm sau:

- Thể hiện thái độ tôn kính

- Khi đối phương nói phải tuyệt đối chú ý lắng nghe

- Không được tùy tiện phát ngôn, trừ phi đối phương yêu cầu mình nói

- Trả lời câu hỏi phải ngắn gọn, rõ ràng, không lan man lạc đề

- Nói năng tự nhiên, không nên quá căng thẳng

- Khi bạn tôn trọng cấp trên, bạn cũng cần thể hiện lòng tự trọng của mình.

2. Trò chuyện với người cao tuổi phải khiêm tốn

Chúng ta thường nghe bề trên dạy con cháu rằng: “Số cây cầu ta đi qua còn nhiều hơn quãng đường mà con đi.” Điều này rất có lí, tuy người già được tiếp cận với tri thức ít hơn bạn song bất kể thế nào, kinh nghiệm sống của họ cũng phong phú hơn bạn. Do vậy, khi trò chuyện với người già cần phải giữ thái độ khiêm tốn.

Con người không ai muốn người khác nói mình già, bởi vậy khi trò chuyện với người cao tuổi, trước tiên bạn không nên trực tiếp nhắc tới tuổi tác của họ, bạn chỉ nói tới những việc mà họ đã làm, như vậy, lời của bạn có thể làm ấp áp lòng họ và khiến họ có cảm tình với bạn.

Người cao tuổi dễ xúc động hơn người trẻ tuổi, suốt một đời họ đã làm nên nhiều việc đáng tự hào và họ thích nói về chúng. Họ rất thích người khác hỏi ý kiến và lắng nghe lời khuyên của họ, thích được người khác kính trọng. Do đó bạn không được dùng những ngôn từ mà bạn quen dùng với bạn bè cùng trang lứa.

Kì thực trò chuyện với người già rất dễ, bởi họ rất thích nói chuyện. Khi trò chuyện họ thường thao thao bất tuyệt, nếu bạn ngắt lời của họ sẽ thể hiện sự thô lỗ, vô lễ. Vì vậy, đôi lúc nói chuyện với người khá tốn thời gian, nhưng chỉ cần bạn chuyên tâm lắng nghe, những lời của họ vô cùng có ích.

3. Trò chuyện với phụ nữ thì phải coi họ là trung tâm

Khi trò chuyện với phụ nữ, chủ đề nói chuyện nên lấy đối phương làm trung tâm, áp dụng khẩu khí, thái độ và phương thức trò chuyện có thể giành được tình cảm của đối phương. Phụ nữ thích nói về bản thân, gia đình và sở thích của cô ấy, lại càng thích phát biểu ý kiến, thích nói cho mọi người biết cô ấy là người tốt như thế nào. Bởi vậy cô ấy cần một người biết lắng nghe. Giả sử bạn muốn thu hút phái đẹp thông qua trò chuyện, bạn đừng nên có thái độ “làm ngơ” cô ấy. Hãy đối xử với cô ấy như với người có cùng đẳng cấp trí tuệ với mình. Đừng tưởng rằng họ hiểu biết ít hơn bạn hoặc ý kiến của họ không có chút giá trị nào. Như vậy bạn sẽ khiến cô ấy cảm thấy được tôn trọng và thấy vui vẻ khi trò chuyện cùng bạn.

Khi trò chuyện với phụ nữ, bạn cần là người mở đầu, sau đó cô ấy sẽ bắt chuyện ngay. Hỏi về thời tiết, hỏi thăm sức khỏe một người họ hàng của cô ấy, hỏi về sách vở, cá cảnh, hoa cỏ hoặc những sự vật khác. Tóm lại, hãy nói về những thứ phụ nữ thích.

Điều có thể khiến cuộc trò chuyện giữa hai người được liên tục chính là niềm tin của bạn vào khả năng của mình. Bạn có tư tưởng và quan niệm riêng, đừng trầm lặng ít nói cũng không nên đi sâu quá, chớ để bị lạc đề khiến người ta không ưa, lúc nào cũng phải nhớ rằng bạn trò chuyện để đối phương thấy vui vẻ.

4. Trò chuyện phải độ lượng với người có địa vị thấp hơn mình

Trò chuyện với người có địa vị thấp hơn mình dễ hơn nhiều so với người có địa vị cao hơn mình. Song để cuộc trò chuyện thành công lại không hề đơn giản. Bởi khi bạn có cơ hội trò chuyện với họ, bạn sẽ nói rất nhiều hoặc không hề chú tâm vì bạn cho rằng nói chuyện với họ quá đơn giản, không cần phải suy nghĩ nhiều, do vậy lời nói của bạn khiến họ có ấn tượng rằng bạn là người suồng sã, tùy tiện.

Nhưng, ai là cấp dưới của bạn? Họ chỉ có địa vị thấp hơn bạn nhưng không có nghĩa rằng năng lực của họ kém cỏi.

Do đó, khi trò chuyện với người có địa vị thấp hơn mình, bạn phải khiến họ cảm thấy bạn đang hứng thú với câu chuyện của họ, hơn nữa bạn nên khuyến khích họ tham gia vào câu chuyện.

Khi trò chuyện với người có địa vị thấp hơn mình cần chú ý thái độ, lịch sự, thân thiện, tránh thái độ trịch thượng bề trên; khen công việc tốt của họ, không cần nói quá nhiều, không được tỏ ra quá thân mật, cũng không được dùng địa vị của mình để gây khó dễ cho người ta.

Phương thức trò chuyện thay đổi tùy theo đối tượng không chỉ thể hiện sự tu dưỡng tố chất của bạn mà còn khiến đối phương thêm tôn trọng và tin tưởng bạn thông qua việc trò chuyện với bạn.

Để người khác nợ bạn tình cảm

Khi người lãnh đạo kết giao với mọi người, cần biết nghĩ cho người khác, nghĩ cho tương lai, cố gắng kiểm soát cảm xúc. Có thể bạn chỉ giúp người khác một việc nhỏ, quan tâm người khác hơn một chút, song sự quan tâm ấy luôn khiến người khác nhớ đến bạn, có cảm tình hoặc cảm kích bạn, khi bạn gặp khó khăn họ sẽ báo đáp lại.

Trong cuộc sống hàng ngày, bạn hãy luôn tự nhắc mình phải làm được những điều dưới đây:

1. Bồi dưỡng tình cảm thực sự với người khác

Bạn không thể gọi người khác là anh em chỉ vì muốn có quan hệ tốt, nhưng bạn có thể không hề biết rằng tình hữu nghị đó rất có khả năng mở ra cho bạn một cánh cửa mới.

2. Hãy giúp đỡ người khác khi họ cần sự giúp đỡ

Làm ơn không mong báo đáp, đừng vì muốn người khác cảm ơn mới giúp người ta, phải nghĩ rằng họ đang ở dưới đáy hố sâu và cần một bàn tay trợ giúp. Trong bộ phim kinh điển nổi tiếng Cuộc sống tuyệt diệu của đạo diễn James Steward và Donald Reed, nhân vật chính là một người do thất bại trong sự nghiệp, muốn tự sát bởi khoản tiền bảo hiểm chi trả sau khi chết có thể cứu được người nhà. Nhưng cuối cùng anh ta đã được hàng trăm người mà anh từng giúp trong thị trấn giúp đỡ. Vợ anh đã gọi một cuộc điện thoại nói rằng: “George cần sự giúp đỡ”, họ đã tới, mỗi người mang theo một khoản tiền nhỏ và tập trung tại nhà anh ta, “kẻ ít người nhiều” số tiền mọi người góp lại đủ để anh trang trải và từ bỏ ý định tự sát.

3. Luôn thể hiện là người rộng lượng, tích cực, lạc quan

Khi bạn đứng trước cánh cửa khép kín, bạn có lẽ sẽ nhận ra rằng, người bạn gặp khi thuận lợi rất có thể chính là người bạn gặp khi khó khăn. Những người chịu ơn bạn khi bạn thuận lợi sẽ đứng ra giúp đỡ bạn khi bạn cần họ.

Ngược lại, nếu bạn đối xử với người khác bằng thái độ tiêu cực, chống đối hoặc khiến họ bực tức, bạn chớ mong rằng khi bạn cần giúp đỡ họ sẽ ra tay giúp đỡ hay giới thiệu cho bạn những người có thể cải thiện tình hình sự nghiệp của bạn.

4. Ơn huệ dù ít hay nhiều cũng đều phải cảm ơn

Đối với những người giúp bạn hay có ý định giúp bạn, bạn không những cần cảm ơn ngay mà còn phải giữ liên lạc để họ biết rằng nhờ có sự dẫn dắt hay ý tưởng của họ mà tình hình của bạn có bước tiến mới. Cần nhận thức rằng giúp đỡ người khác là niềm vui, và hãy đền đáp những người đã giúp bạn bằng thái độ hài lòng.

5. Đừng kết thúc mối quan hệ bằng lời nói khó nghe hay một trận cãi cọ

Kết thúc quan hệ bằng những lời nói cay nghiệt không những gây nên bầu không khí căng thẳng mà còn không có ích lợi gì. Huống hồ, ai biết được sau này sẽ có lúc lại kết giao với chính người đó hay không? Đặc biệt là trên thương trường. Người đuổi việc bạn có thể do bất đắc dĩ hoặc không có cách nào khác. Nếu bạn trút giận lên họ chỉ làm tăng thêm ác cảm mà thôi. Cần vận dụng óc phán đoán của bạn, không xuôi theo cảm xúc để quyết định đúng lúc nào, nơi nào có thể nổi nóng.

6. Hợp tác với người hoạt bát, lạc quan

Khó khăn có thể là một đối tác đáng yêu của bạn trên đường đời song chắc chắn không phải là động lực giúp bạn hướng về phía trước. Phàn nàn, ca thán, mặc cảm về số phận và sự thất vọng về bản thân của một số người chính là trở ngại cho bạn. Hãy tránh xa những người như vậy, thái độ của họ đối với cuộc sống rất dễ truyền nhiễm.

Thái độ lạc quan luôn luôn có ích, đặc biệt khi mục tiêu của bạn đã vô cùng rõ ràng. Có thể bạn không lạc quan, song bất luận thế nào hãy cứ tỏ ra lạc quan. Bạn sẽ vô cùng ngạc nhiên thấy rằng những tâm trạng không tốt đã biến mất đi nhanh chóng.

7. Kết giao với những người có liên quan đến sự nghiệp của bạn

Để người khác biết đến bạn. Nếu bạn là nhà sản xuất xe hơi, đột nhiên mọi người đánh giá thấp xe của bạn, ảnh hưởng đến lượng tiêu thụ xe, có thể bạn phải lập tức tăng thêm một khoản lớn tiền quảng cáo, quảng bá rằng xe bạn tốt đến mức nào. Tất nhiên mình bạn sẽ không thể chịu được chi phí lớn đến vậy. Khi một cánh cửa trong sự nghiệp của bạn sắp đóng lại, cách làm thông minh nhất là kết giao với những người cùng ngành để họ biết rằng bạn đứng rất vững, khi nào cũng có thể hoàn thành công việc. Viết thư cho người thích hợp, gọi điện cho tất cả những ai bạn có thể làm việc cho họ. Đừng rụt đầu trong lớp vỏ cứng, ngược lại phải cởi mở hơn để người khác biết đến mình hơn. Đừng ngại kết giao với những người cùng ngành nghề, bởi biết đâu có một ngày bạn bị công ty đuổi việc hoặc giáng chức.

8. Người bình thường không hay liên hệ thì đừng đưa ra yêu cầu với họ một cách đột ngột

Khi gọi điện thoại cho một người bạn lâu không liên lạc nên chuẩn bị mời họ cùng dùng bữa, tìm hiểu tình hình gần đây của họ. Về một số việc, hãy đề nghị được giúp đỡ để báo đáp ơn nghĩa và thời gian họ đã bỏ ra để giúp bạn, đồng thời cũng chuẩn bị sẵn một số phương án. Giới thiệu những người bạn quen hoặc đưa ra kiến nghị để giúp tình hình của họ được cải thiện hơn. Hãy tìm cách để đôi bên cùng có lợi.

9. Sáng suốt lựa chọn những người đáng tin cậy

Đừng đi khắp nơi rêu rao những nhận xét không hay về người khác, bạn sẽ không bao giờ biết được những lời nói đó có đến tai họ hay không. Trừ phi không nói khiến bạn không chịu được, nếu không hãy cố gắng giấu kín trong lòng. Cho dù có nói thì chỉ nên tâm sự với bạn đời hoặc những người bạn tâm giao.

Nhờ cậy những người bạn tốt xung quanh mình

Tục ngữ có câu: “Một vị hảo hán, ba người giúp”, “Thêm một người bạn, thêm một con đường”. Trong xã hội cạnh tranh khốc liệt ngày nay, bạn bè ngày càng trở nên quan trọng, biết cách nhờ cậy bạn bè thường khiến cuộc sống của bạn thỏai mái, vui vẻ, có nhiều cơ hội và nhiều người giúp đỡ. Vì vậy bồi dưỡng thói quen quan hệ tốt với bạn bè đồng nghĩa với bạn đã có hy vọng thành công.

Dưới đây là một ví dụ cho việc nhờ “bạn bè” mà trừ được mối họa tiềm tàng.

Trong đại chiến Xích Bích thời Tam Quốc, đại quân của Tào Tháo không thạo sông nước song do trọng dụng những hàng tướng Kinh Châu rất giỏi thủy chiến như Sái Mạo, Trương Doãn nên năng lực thủy chiến của quân Tào có bước tiến rõ rệt. Khi Chu Du cho thuyền thám thính thì phát hiện quân Tào bố trí thủy trại rất tinh vi. Vì vậy, Chu Du đã âm thầm hạ quyết tâm: “Ta phải nghĩ kế trừ khử hai người này trước, sau đó mới có thể đánh Tào”.

Đúng lúc Chu Du đang vắt óc suy nghĩ sách lược thì Tưởng Cán, mưu sĩ của Tào Tháo, đồng thời là bạn cũ của Chu Du đến thăm. Chu Du thoáng nhìn đã biết ý của Tưởng Cán, một là khuyên hàng, hai là đến thám thính tình hình quân đội. Chu Du liền nghĩ ra một diệu kế tận dụng người “bạn” này.

Tối hôm đó, Chu Du cho người bày tiệc lớn khoản đãi Tưởng Cán. Trong bữa tiệc, Chu Du cười nói vui vẻ, ăn uống no say. Tới đêm, Chu Du giả bộ say mèm, kéo lấy tay Tưởng Cán và nói: “Lâu không được ngủ cùng Tử Dực (tên chữ của Tưởng Cán), đêm nay chúng ta ngủ cùng nhau nhé!” Khi trống quân điểm canh hai, Tưởng Cán trở mình thấy đèn chưa tàn vẫn tỏ, Chu Du lại ngủ ngáy như sấm. Trong số những bức thư trao đổi nằm trong đống công văn, Tưởng Cán phát hiện có bức ghi Gửi riêng Sái Mạo, Trương Doãn, Tưởng Cán vô cùng ngạc nhiên vội mở ra xem. Trong thư viết rằng: “Ta đánh Tào, chẳng phải vì lợi lộc mà do tình thế ép buộc. Nay quân Tào khốn đốn trong trại, chỉ cần chờ thời là sẽ lấy đầu giặc Tào treo dưới cờ, sớm muộn sẽ có người đến thông báo”. Tưởng Cán nghĩ, hóa ra Sái Mạo, Trương Doãn đã ngấm ngầm kết giao với Đông Ngô, bèn giấu thư trong áo, lại lên giường giả vờ ngủ.

Khoảng canh tư, có người gọi khẽ Chu Du, Chu Du vờ ra vẻ “ngạc nhiên”. Người đó nói: “Giang Bắc có người đến đây.” Chu Du quát: “Nói khẽ thôi!” rồi lại quay sang Tưởng Cán gọi hai tiếng, Tưởng Cán giả bộ ngủ say không biết gì. Chu Du lẳng lặng ra khỏi doanh trướng, Tưởng Cán vội nhổm dậy nghe lén, chỉ thấy bên ngoài có tiếng rằng: “Hai vị đô đốc Trương Doãn, Sái Mạo nói:

“Lúc cấp thiết không được ra tay…” còn những lời sau rất nhỏ nghe không rõ. Lát sau, Chu Du quay lại trướng và ngủ tiếp.

Canh năm, Tưởng Cán nhân lúc Chu Du ngủ say chưa tỉnh bèn lén rời đi, về đến Giang Bắc báo cáo tình hình cho Tào Tháo và đưa cho Tào bức thư giả kia, Tào Tháo nổi cáu, lập tức hạ lệnh chém Sái Mạo và Trương Doãn. Khi hai chiếc thủ cấp được trình lên, Tào Tháo mới sực tỉnh nói rằng: “Ta trúng kế rồi!”

Chu Du “lợi dụng” người bạn cũ Tưởng Cán, một công đôi việc, trừ khử được hai mối họa lớn nhất. Vậy nên mới có trận hỏa chiến Xích Bích đốt cháy doanh trại quân Tào lừng danh.

Thường có câu rằng, ở nhà dựa vào bố mẹ, ra đường dựa vào bạn bè. Người lãnh đạo càng cần phải có bạn bè để trợ giúp trong cuộc sống và sự nghiệp của mình.

Câu chuyện về Hoắc Thế Xương, người sáng lập tiệm bánh Santa Ana nổi tiếng Hồng Kông dựa vào bạn bè lập nên sự nghiệp có lẽ sẽ giúp bạn có thêm nhiều gợi mở có ích.

Khi được hỏi về bí quyết kinh doanh, Hoắc Thế Xương chỉ cười nói: “Tôi vay tiền mở cửa hàng và phát tài nhờ bạn bè.” Từ câu trả lời ngắn gọn đó có lẽ bạn đã biết tình hình khi mới khởi nghiệp của anh.

“Khi ấy tôi làm việc ở công ty sản xuất đèn điện, liên quan đến sửa chữa kĩ thuật. Lúc đó chưa kết hôn nhưng tôi đã có bạn gái, cô ấy rất thích làm những món như điểm tâm, bánh ngọt… mùi vị rất tuyệt. Cô ấy học theo một thầy. Tôi liền nghĩ, đồ đệ đã đạt được thành tích như vậy, hẳn sư phụ phải giỏi hơn rồi, rồi lóe lên ý tưởng mở cửa hàng. Lúc ấy ở Hồng Kông ngành sản xuất bánh ngọt chưa được phát triển mạnh mẽ như bây giờ. Nghĩ đến việc kinh doanh có triển vọng này tôi bèn bàn bạc nghiên cứu cùng với thầy dạy của cô ấy. Chúng tôi đều tán thành kế hoạch này, song vấn đề quan trọng nhất là thiếu vốn, vậy là tôi quyết định nhờ đến sự giúp đỡ của bạn bè. Trước tiên tôi thảo ra một bản kế hoạch chi tiết bao gồm dự toán, địa điểm, vốn, phương châm kinh doanh… Sau đó tìm một người bạn và thương lượng. Sau khi người bạn đó xem qua, anh ấy đã nhanh chóng chấp nhận bản kế hoạch, thế là ba người chúng tôi trở thành một nhóm cho đến tận bây giờ.”

Lúc đầu anh phải vay vốn để mở tiệm, nay mỗi năm đều mở thêm một chi nhánh, năm 1997 sau khi Hồng Kông trở về với Trung Quốc, tiệm bánh của Hoắc Thế Xương càng thêm đông khách.

Bán anh em xa, mua láng giềng gần, tận dụng tốt những người bạn quanh mình sẽ có ích lớn cho sự nghiệp của bạn.

Làm một người lãnh đạo có tình người

Người lãnh đạo tuy cần có tính cách kiên nghị quyết đoán, cứng rắn mạnh mẽ song cũng không được hoàn toàn mất đi chữ “Tình”. Tình người giúp cho lãnh đạo càng được nhiều người yêu mến, càng dễ nhận được sự ủng hộ, giúp đỡ của người khác.

Ông vua máy móc nông nghiệp McCormick bề ngoài có vẻ lạnh lùng, nhưng thực ra lại là một con người rất trọng tình cảm.

Một công nhân già đã theo ông gần 20 năm, bỗng một hôm sinh sự say rượu gây rối, liên tục không đi làm đúng giờ. Nhân viên quản lý báo cáo với McCormick về tình hình người công nhân già nọ, McCormick suy nghĩ một lúc rồi quyết định đuổi việc.

Người công nhân già nọ khi nhận được thông báo đuổi việc cảm thấy không phục, hộc tốc đi tìm McCormick, sau khi gặp mặt liền mắng: “McCormick, năm đó khi anh không có tiền, ba tháng không phát lương cho tôi, tôi cũng đâu có nói gì, nay tôi chỉ phạm một lỗi nhỏ, anh liền sa thải tôi, anh thực là người vô tình, bạc bẽo!”

“Tôi mà không nể tình, chẳng đợi anh nói hết tôi đã bảo người lôi anh ra ngoài rồi.” McCormick bình tĩnh nói: “Anh có biết đây là công ty, là nơi có quy củ, không phải chỗ nói chuyện riêng giữa anh và tôi. Tôi chỉ có thể làm việc theo quy định, không thể có ngoại lệ.”

“Nhưng mà…” người công nhân nọ hạ giọng, “Bất luận thế nào cũng phải gọi tôi đến hỏi cho rõ ngọn nguồn chứ, sau đó sa thải tôi cũng chưa muộn.”

“Anh say rượu gây rối, không đi làm đúng giờ, việc này có hay không?”

Người công nhân cúi đầu: “Nhưng tôi có nỗi khổ tâm.”

“Đã là việc có thật thì tôi sa thải anh không hề sai.” McCormick kiên quyết nói: “Anh có nỗi khổ tâm sao không nói với tôi sớm?”

“Tôi cứ thấy anh mặt nghiêm nghị là không dám bắt chuyện.” Người công nhân nói: “Đồng thời tôi cho rằng, anh nên quan tâm hơn đến những công nhân già như tôi, nếu chúng tôi có hành vi gì khác thường, anh nhất định phải điều tra cho rõ.”

“Các anh muốn trở thành những thành phần đặc cách sao?” McCormick đứng dậy nói: “Cách làm này của các anh chẳng phải đồng nghĩa với việc hạ thấp tôi sao?”

Sau một hồi chất vấn, người công nhân già nọ cúi đầu rằng: “Chí ít thì khi chúng tôi có khó khăn, đau khổ, anh cũng nên quan tâm chút ít chứ?”

McCormick trả lời: “Đó là điều đương nhiên, song tuyệt đối không được dùng phương thức gây sự để khảo nghiệm tôi. Chúng ta là bạn lâu năm, điều đó không sai, nhưng tôi chỉ có thể giúp anh trong việc tư, còn việc công tôi chỉ có thể làm theo đúng quy định.”

“Ý anh là việc sa thải tôi là chắc chắn rồi?” Người công nhân trả lời một cách buồn khổ.

“Tạm thời không bàn đến chuyện đó, anh nói cho tôi biết, trước kia anh là người luôn tuân thủ quy định, sao lại đột nhiên trở nên thế này?” McCormick ân cần hỏi.

Thở dài một tiếng, người công nhân buồn bã ngồi xuống ghế. “Vợ tôi mất rồi, hai đứa con, một đứa cả ngày ở nhà khóc, một đứa thì bị ngã phải nhập viện”, người công nhân thẫn thờ.

“Sao? Vợ anh mất rồi ư? Khi nào?”

“Hôm kia, chính là hôm tôi say rượu gây rối đó.” “Vậy sao anh không nói rõ với nhân viên quản lý?” “Tôi vốn định nói với anh ta, nhưng tôi uống nhiều quá. Lúc tôi tỉnh lại thì bị anh ta mắng cho một trận. Tôi nghĩ: ‘Thân già này đã nên cơ sự này rồi, sợ gì đuổi việc nữa!’” Người công nhân dừng một lúc và nói tiếp: “Lúc đó tôi buồn quá, tôi thấy những người xung quanh không còn ai có tình người nữa, nỗi khổ của tôi hà tất phải kể cho người khác?”

“Thật là quá đỗi hồ đồ!” McCormick trách: “Bây giờ anh đừng nghĩ gì cả, mau về nhà mà lo việc hậu sự cho chị nhà. Lúc nãy không phải anh đã coi tôi là bạn bè sao? Vậy thì anh yên tâm, sẽ không có việc gì lớn đâu.” McCormick rút ra một tập tiền đưa cho người công nhân.

“Anh sẽ không sa thải tôi chứ?” Người công nhân hỏi một cách ngờ vực.

“Anh hy vọng tôi sẽ làm thế chứ?”

Người công nhân lắc đầu nói: “Không, tôi không hy vọng như vậy vì tôi đã vi phạm quy định.”

“Đúng!” McCormick vỗ mạnh lên vai người công nhân và nói: “Đây mới là bạn tốt của tôi. Anh yên tâm về đi, tôi sẽ sắp xếp ổn thỏa cho anh.”

Về sau người công nhân đó đã làm quản gia cho một trang trại của McCormick. Khi xử lý người công nhân, McCormick vừa giữ vững nguyên tắc, vừa có tình người, điều này thật đáng quý. Con người đôi khi tuân thủ nguyên tắc mà mất đi tình người, còn khi giữ được chữ tình lại bỏ qua nguyên tắc.

Xử lý tốt mối quan hệ giữa tình và lý sẽ giúp ta có thêm nhiều bạn, hạn chế được phiền phức.

Thân thiện với người đồng cấp

Quan hệ đồng cấp tồn tại rất nhiều trong đời sống hàng ngày, từ bộ trưởng các bộ ngành cấp nhà nước đến giám đốc doanh nghiệp, công ty đều có quan hệ đồng cấp, xử lý tốt quan hệ đồng cấp sẽ khiến cho công việc suôn sẻ, thuận lợi, giúp toàn cục công việc được phối hợp chặt chẽ.

1. Cạnh tranh và hợp tác cùng tồn tại

Kì thực, mối quan hệ giữa người với người tất cả đều có thể thể hiện ra bằng quan hệ cạnh tranh hay hợp tác. Chỉ là có chỗ thể hiện rõ hơn, có chỗ thể hiện mờ nhạt. Có lẽ quan hệ đồng cấp chính là ví dụ điển hình cho cạnh tranh và hợp tác, người cùng cấp, ai cũng có suy nghĩ rằng, mình nhất định phải làm tốt hơn anh ta, như vậy mình mới có hy vọng thăng chức. Còn sự hợp tác là khi tôi đã làm xong, bạn vẫn chưa xong, là một tập thể tôi cũng gặp rắc rối, chúng ta nhất định phải phối hợp tốt. Đương nhiên, cũng có những lãnh đạo đạt được mục đích trèo cao của mình thông qua việc hãm hại người đồng cấp, cách này không nên dùng và cũng vô đạo đức, đây không phải cách ứng xử phù hợp với mối quan hệ đồng cấp. Muốn xử lý tốt quan hệ lãnh đạo đồng cấp, người lãnh đạo phải mở rộng tầm mắt, nhận biết rõ thế giới xung quanh, chớ làm ếch ngồi đáy giếng. Phải nghĩ rằng sự cạnh tranh giữa bản thân và người đồng cấp chính là môi trường tốt để rèn luyện bản thân, “núi cao còn có núi cao hơn”, cạnh tranh lành mạnh, không ngừng tiếp thu cái tốt với lãnh đạo đồng cấp ở nơi này để thích ứng tốt hơn với nơi khác. Sự hợp tác giữa các lãnh đạo đồng cấp cũng là cơ hội để ta bồi dưỡng năng lực phối hợp với người khác, học hỏi lẫn nhau để cùng tiến bộ.

Đương nhiên cần học cách làm nổi bật bản thân trong số người cùng cấp bậc. Song cũng cần biết phối hợp với người khác, như vậy mới có thể tránh khỏi sự nuối tiếc “Cây cao hơn rừng, gió sẽ quật đổ”, chỉ có vậy ước mơ của bản thân mới thực hiện được.

2. Thắt chặt tình cảm với người đồng cấp

Tình cảm là “máy điều hòa” trong quan hệ giữa con người với con người, quan hệ đồng cấp cần phải hài hòa, đừng thiết lập “phòng tuyến tâm lý” với nhau, có như vậy khi làm việc mới suôn sẻ, bản thân cũng cảm thấy thỏai mái. Vì sự thành bại của công việc bản thân không liên quan trực tiếp đến lợi ích người đồng cấp, do vậy khi tìm kiếm sự phối hợp hay giúp đỡ của lãnh đạo cùng cấp, “tình cảm” giữa bạn và anh ta chính là nhân tố quan trọng để biết họ có vui vẻ giúp mình hay không. Nếu giữa hai người có quan hệ tốt, vấn đề sẽ nhanh chóng được giải quyết, còn không bạn sẽ phải tốn khá nhiều công sức. Do đó, người lãnh đạo có kinh nghiệm khi xử lý mối quan hệ đồng cấp luôn đặt “tình cảm” lên vị trí hàng đầu.

Trước tiên nên chủ động tìm hiểu người đồng cấp, mở rộng tấm lòng, khơi thông mối giao lưu tình cảm. Nếu vậy, đối phương cũng sẽ dần dần hé mở “cánh cửa tâm lý”. Cứ thế có qua có lại, tình cảm sẽ ngày một sâu đậm. Giữa đồng cấp với nhau, gặp nhau luôn tươi cười sẽ có ích cho việc giải quyết một số mâu thuẫn, bất đồng. Trong cuộc sống hiện thực, giữa đồng cấp với nhau khó tránh khỏi bất đồng, nhưng chúng thường sẽ biến mất sau những tiếng cười vì thế khi gặp bất đồng, hãy khống chế cơn giận, cố gắng dùng nụ cười thân thiện để hóa giải.

Lời phê bình giữa những người đồng cấp cũng rất quan trọng, song để những lời phê bình ấy thực sự đạt được hiệu quả tốt không hề dễ. Ở đây muốn đề cập tới nghệ thuật phê bình, trước khi phê bình người khác phải tự hỏi mình: Việc ta phê bình là gì? Có phải soi mói, bới lông tìm vết không? Đối phương có thể tiếp thu ý kiến của mình mà sửa chữa không? Ta muốn đối phương thay đổi đến mức độ nào? Ta nên chọn thời điểm, phương thức và tình huống như thế nào để đưa ra ý kiến của mình? Ta có thể chịu trách nhiệm về lời phê bình đó không? Liệu đối phương có thể hiểu nhầm ý của ta không? Hỏi xong những vấn đề này còn cần phải chú ý:

- Xác định đúng mục đích phê bình.

- Lời phê bình phải rõ ràng.

- Dùng “Tôi nghĩ rằng, tôi thấy rằng…” để nói, không nên dùng những từ ngữ mang sắc thái trách móc hay cao ngạo.

- Để đối phương hiểu nguyên nhân bạn phê bình.

- Đừng tỏ ra không vui thông qua lời nói.

- Biết cách thông cảm cho tình cảnh của đối phương.

- Khi thấy đối phương thay đổi theo hướng tích cực nên lập tức khen ngợi và chúc mừng.

- Cần chú ý đến tâm lý cạnh tranh và đố kị của đối phương, đừng để họ nghĩ rằng bạn đang muốn hạ bệ hay ganh đua với anh ta.

- Khéo léo đưa những lời phê bình vào trong câu chuyện thường ngày hay những trò vui. Coi trọng nghệ thuật phê bình mới có thể đạt được hiệu quả tốt, khi đối phương tỉnh ngộ sẽ cảm kích bạn, như vậy mục đích thắt chặt thêm tình cảm của bạn mới có thể đạt được.

Giữ liên hệ với khách hàng

Nhà máy sản xuất nồi hơi Đại Đông bán cho công ty Dân Sinh một chiếc nồi hơi cỡ vừa, dù phía Dân Sinh cho biết bên họ đã có đội ngũ kĩ thuật lắp ráp nhưng Đại Đông vẫn cử ba nhân viên có kinh nghiệm sang hỗ trợ.

Quả nhiên, nồi hơi vừa chuyển đến xưởng liền phát hiện cần phải điều chỉnh đôi chút so với thiết bị gốc mới có thể vận hành được. Ba nhân viên nọ ngay lập tức mặc trang phục làm việc và bắt tay vào điều chỉnh. Lắp ráp xong, châm lửa lần một thành công. Ba ngày sau, họ lại đến kiểm tra, hành động này khiến công ty Dân Sinh rất hài lòng.

Sau đó cứ cách hai tháng, Đại Đông lại cử người sang Dân Sinh kiểm tra tình hình sản phẩm, Dân Sinh thấy họ nhiệt tình, không yêu cầu nhưng vẫn đến, phục vụ vô cùng chu đáo nên rất cảm kích, liền tư vấn cho nhiều khách hàng của mình đến Đại Đông mua nồi hơi. Lời khuyên của bạn bè còn linh nghiệm hơn nhân viên tiếp thị, vậy là Đại Đông đã tăng thêm một số khách hàng thân thiết.

Trong ngành marketing có một nguyên tắc quan trọng, đó là nguyên tắc 80-20. Ý nghĩa là: 80% thành quả có được nhờ 20% nỗ lực của chúng ta, 80% lượng tiêu thụ do 20% khách hàng chủ chốt của chúng ta mang lại.

20% khách hàng chủ chốt đó là “khách ruột”, “khách quen” mà chúng ta hợp tác dài lâu. Nếu mất đi 20% khách hàng chủ chốt này, chúng ta sẽ mất đi 80% thị trường. Vậy trong thị trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, làm thế nào để chúng ta có thể giữ chân những “khách ruột”? Câu trả lời là sản phẩm vượt trội và dịch vụ hậu mãi chu đáo. Nhưng hiện nay nhiều nhà xưởng và nhân viên tiếp thị vẫn chưa thực sự chú ý đến dịch vụ hậu mãi.

Thực ra, khi bán ra một sản phẩm cũng là lúc chúng ta bắt đầu dịch vụ hậu mãi, và dịch vụ hậu mãi lại là nền tảng cho lần bán sản phẩm sau, đó là phản ứng dây chuyền trong quá trình marketing.

Nói một cách nghiêm túc, “Marketing” bao gồm ba hàm nghĩa:

- Để khách hàng mua hoặc tiếp nhận những sản phẩm, dịch vụ mà trước mắt khách hàng chưa có nhu cầu hoặc nhu cầu không cao.

- Để khách hàng hài lòng sau khi mua sản phẩm hoặc sử dụng dịch vụ của chúng ta.

- Sau khi khách hàng hài lòng thì lần sau muốn mua tiếp hoặc giới thiệu khách hàng mới.

Điều này yêu cầu sau khi làm ăn thành công vẫn phải giữ liên hệ với khách hàng, có thể mượn cớ “Có việc đi qua nên tiện ghé thăm!”, đừng để khách hàng cảm thấy ngại. Hoặc dùng phương thức gọi điện thoại thăm hỏi.

Khi bạn gọi điện thoại cho khách hàng vừa mua sản phẩm, có thể nói: “Tom, tôi gọi điện thoại cho anh để cảm ơn anh đã đặt hàng chỗ chúng tôi hôm qua, tôi rất vui vì được hợp tác với anh, nếu có việc gì cần chúng tôi giúp đỡ, xin hãy gọi cho tôi.” Có thể bạn không biết những vị khách này vô cùng cảm động khi nghe điện thoại của bạn.

Xây dựng mối quan hệ song phương như vậy, vừa giúp khách hàng giải quyết vấn đề một cách chân thành vừa giúp bạn có được lượng khách hàng thân thiết. Sau đó, khi khách hàng hài lòng sẽ giúp bạn có được nhiều khách hàng mới hơn, đây là hiệu ứng tuyết lăn. Hãy xây dựng một hạt nhân khách hàng kiên cố xung quanh bạn và mỗi năm hạt nhân ấy sẽ ngày càng lớn.

Doanh nghiệp cùng ngành không nhất định phải là “oan gia”

Trước kia, vì mục đích kiếm lời, các công ty thường muốn giành thị trường cho riêng mình, luôn nghĩ cách hãm hại những doanh nghiệp cùng ngành. Khi xử lý mối quan hệ với các doanh nghiệp cùng ngành, họ đa phần dùng cách hạ bệ, công kích nhau. Không chỉ quan niệm “Cùng ngành tức là oan gia”, mà còn giữ thái độ “Các ngành nghề đều phải cạnh tranh”. Doanh nghiệp trong xã hội hiện đại ngày nay tuy cũng chủ trương cạnh tranh nhưng cạnh tranh với mục đích thúc đẩy lẫn nhau, cùng tiến bộ, cùng phát triển. Đương nhiên cùng với sự phát triển của kinh tế thị trường, cạnh tranh trên thương trường ngày càng khốc liệt, cũng xuất hiện tình trạng các doanh nghiệp trở mặt thành kẻ thù.

1. “Kẻ thù” cũng là bạn bè

Trong cạnh tranh, ai cũng muốn thắng không muốn bại. Sở dĩ nói các công ty trong cạnh tranh thị trường là “kẻ thù” là vì trong quá trình cạnh tranh lẫn nhau họ có các tính chất sau: Một là tính bảo mật. Trong những giai đoạn và tình huống nhất định các bên đều muốn bảo vệ những bí mật nhất định của mình. Hai là tính trinh thám. Người cạnh tranh hầu như đều tiến hành thăm dò tình hình đối phương để vạch ra sách lược chiến thắng đối phương. Ba là tính hiếu thắng. Các bên cạnh tranh đều muốn thắng lợi, đều muốn có một khoản lợi nhuận nhất định, muốn sản phẩm của mình chiếm lĩnh thị trường. Bốn là tính đối địch. Giả sử thị trường không thể chấp nhận tất cả những đối thủ cạnh tranh, bất cứ doanh nghiệp nào cũng muốn mình tồn tại và “vùi dập” đối phương. Ngay cả khi thị trường có thể chấp nhận tất cả các bên, họ cũng đều muốn lấy mạnh hiếp yếu.

Tuy các công ty cạnh tranh lẫn nhau có chút giống “kẻ thù” trên chiến trường, song xét về bản chất thì không phải vậy. Đó là vì: Mục tiêu kinh doanh căn bản của công ty là cống hiến cho xã hội, sản phẩm của công ty nhằm thỏa mãn nhu cầu xã hội, số tiền công ty kiếm được dùng cho ba phía nhà nước, công ty và nhân viên, phương thức cạnh tranh của công ty phải hợp pháp, xét theo ý nghĩa này, giữa các công ty với nhau hoàn toàn có thể giúp đỡ, ủng hộ và thông cảm cho nhau.

2. Nên đối mặt với đối thủ đáng gờm bằng thái độ thân thiện

Đối thủ cạnh tranh trên thị trường có mối quan hệ tương hỗ không nên tồn tại cảm giác oan gia ngõ hẹp, nên chung sống hòa hảo, phóng khóang hơn. Điều này giống như hai vị quyền sư võ cao đức trọng tỉ thí với nhau, một mặt phải phân định thắng thua cao thấp, mặt khác phải quan tâm học hỏi lẫn nhau, thắng không kiêu, bại không nản, cùng trao đổi võ nghệ, nâng cao tài năng.

3. Không được “đánh lén”, chỉ được thắng đối thủ bằng cách chính đáng

Trong cạnh tranh thị trường, vì sự sinh tồn phát triển của bản thân, các đối thủ cạnh tranh với nhau hết sức mình là chuyện bình thường. Song nhất định phải sử dụng phương thức cạnh tranh chính đáng, tức chỉ được thông qua chất lượng, giá cả, khuyến mãi để tiến hành cuộc tỉ thí trên thương trường một cách quang minh chính đại, quyết không được dùng những thủ đoạn lén lút, phao tin đồn nhảm hay thủ thuật không chính đáng khác để hãm hại đối phương.

4. Đừng vui buồn chỉ vì thắng thua nhất thời

Trời cao chim tung cánh, bể rộng cá lội bơi. Thị trường rộng lớn, đa dạng, một người lãnh đạo có đầu óc nhanh nhạy, khi con đường lớn thênh thang đã bị mọi người chen lấn thì chớ vì thế mà nảy sinh đố kị, nên tránh xa họ để bước trên con đường nhỏ khác, vượt qua khó khăn gian khổ đi tới đỉnh vinh quang.

Trong điều kiện xã hội hiện đại ngày nay, tình hình thị trường không ngừng biến đổi, tình hình ấy lúc này có thể tốt cho doanh nghiệp A, lúc khác lại có lợi cho doanh nghiệp B. Vì vậy người lãnh đạo nên có cái nhìn thoáng, đừng lấy thành bại chốc lát để luận anh hùng, càng đừng vì thất bại nhất thời trút giận lên đối thủ.

Cân đối sự nghiệp và gia đình

Người lãnh đạo thành công là người xử lý tốt mối quan hệ giữa sự nghiệp và tình yêu, để tình yêu trở thành động lực cho sự nghiệp, sự nghiệp là kết tinh của tình yêu.

Để làm được điều này không những phải bỏ công sức cho việc lựa chọn tình yêu mà còn phải không ngừng phát triển, không ngừng bồi dưỡng tình yêu đã chọn để tình yêu mãi mãi đơm hoa kết trái.

Chúng ta đều biết cảm giác tình yêu và trạng thái tâm lý của niềm tin tương tự nhau, vì thế, tình yêu thường khiến con người biến động lực tư duy thành sức mạnh tinh thần tương ứng. Từ đó, ta càng có thêm động lực theo đuổi thành công trong sự nghiệp, để lấy đó báo đáp cho tình yêu. Cho nên người ta thường nói: Đằng sau những người đàn ông thành đạt luôn có bóng dáng của người phụ nữ. Tình yêu của phái đẹp đã tạo nên động lực và nhiệt huyết cho người đàn ông trong sự nghiệp.

Tìm một người bạn đời cùng chung chí hướng không hề đơn giản, không nhiều người tìm được bạn đời cùng chung chí hướng, đa phần đều phải xây đắp tình yêu thông qua thực tế cuộc sống. Thực ra cả tình yêu và gia đình đều cần bạn phải bảo vệ suốt đời, vì chúng như một món đồ thủy tinh, chỉ cần không để tâm một chút là sẽ bị tan vỡ.

1. Chọn một người phải có quyết tâm xây dựng sự nghiệp

Khi đi tìm người bạn đời của mình hãy thật chú ý đến chí tiến thủ của họ. Yêu một người không phải chỉ là yêu cơ thể của họ mà quan trọng là yêu ý chí, tâm hồn của anh ta, tức là bạn yêu một người có đam mê, hoài bão chứ không phải một kẻ sống không mục đích, không lý tưởng.

Mấu chốt ở đây là, khi bạn theo đuổi sự nghiệp, đừng quên nửa kia của mình, hãy để anh ấy hoặc cô ấy cùng bận rộn với bạn, để họ cũng bị cuốn vào sự nghiệp của bạn, cùng chia ngọt sẻ bùi, chớ để họ nhàn rỗi, không có việc làm, họ sẽ thấy rất buồn chán, cô đơn hiu quạnh, ắt sẽ nghĩ quẩn, sẽ xa lòng cách dạ cuối cùng dẫn đến chia ly, bởi họ nghĩ rằng bạn đã quên đi sự tồn tại của họ, họ không còn quan trọng với bạn nữa, và đi tìm người coi trọng họ.

Nếu bạn có thể kể cho anh ấy hay cô ấy nghe về những mâu thuẫn, phiền muộn, khổ sở của bạn trong sự nghiệp để họ nghĩ cách giúp bạn, họ sẽ rất vui và yêu bạn hơn.

2. Dù ở bất cứ đâu cũng không thể quên gia đình

Rất nhiều người lấy lí do rằng công việc bận, không có thời gian chăm lo gia đình, tình yêu, trên thực tế đây là người thiếu tình yêu thương.

Người có tình yêu thương bất kể trong trường hợp nào cũng không để người yêu thương mình phải cô đơn, đau khổ, lúc công việc bận nhất cũng sẽ gọi điện thoại trò chuyện với người nhà và người bạn đời của mình, bởi đây chẳng qua chỉ là việc nhỏ, không hề ảnh hưởng đến công việc của họ, chỉ có điều họ có muốn làm vậy hay không mà thôi.

Khi bạn cảm thấy tình yêu tan vỡ, bạn vẫn đùn đẩy trách nhiệm cho đối phương, bạn vẫn không hề ý thức được rằng chính sự thiếu hụt tình yêu thương của bản thân là nguyên nhân cơ bản khiến tình yêu và gia đình bạn tan vỡ. Cho nên, không có tình yêu thương, chỉ chú ý đến sự nghiệp là một sự thiếu sót vô cùng lớn.

3. Khi xây dựng gia đình, mỗi người đều có trách nhiệm và nghĩa vụ nhất định với gia đình

Đam mê theo đuổi sự nghiệp là một biểu hiện cho trách nhiệm của bạn đối với gia đình và cá nhân bạn, song gia đình cần bạn phải có trách nhiệm một cách toàn diện trên nhiều mặt chứ không chỉ có sự nghiệp.

Có những người cả ngày bận rộn với sự nghiệp, thực chất là trốn tránh trách nhiệm và nghĩa vụ đối với gia đình, ăn xong cơm, chùi mép là đi ngay, đây không chỉ là sự không tôn trọng với công sức của người vợ mà còn là sự thiếu trách nhiệm với bản thân, bởi gia đình không phải chỉ cần bạn kiếm tiền mà hơn hết họ cần tình yêu thương của bạn.

Nếu bạn nghĩ rằng chỉ cần kiếm tiền và không cần quan tâm đến bất kì thứ gì khác, vậy bạn hãy đến làm việc ở một cơ quan nào đó để đáp ứng nhu cầu cơm ăn áo mặc, không cần phải kết hôn làm gì!

Ngày nay gia đình càng cần sự dân chủ, vì vậy nếu bạn muốn kiếm tiền nuôi gia đình, theo đuổi sự nghiệp, bạn còn cần phải quan tâm đến gia đình, tận hưởng niềm vui do tình yêu mang lại, có vậy bạn mới là một con người hoàn thiện, một người có đầy đủ các cung bậc tình cảm, một người có sức sống. Cuộc sống của bạn khi ấy mới thú vị, mới có sắc màu, bạn mới thực sự tận hưởng được niềm vui của cuộc đời.

§XIV: Sức khỏe

Sức khỏe là tiền để của thành công

Sức khỏe của một người bao gồm ba phương diện: cơ thể khỏe mạnh, tinh thần khỏe mạnh và năng lực thích ứng xã hội tốt.

Phải tăng cường quản lý sức khỏe của bản thân, hình thành những thói quen sống tốt, rời xa những thói quen sống không tốt.

Một người lãnh đạo thông minh nhất định sẽ biết phân chia thời gian làm việc và nghỉ ngơi, thời gian làm việc thì tập trung làm việc, thời gian nghỉ ngơi thì thỏai mái nghỉ ngơi, sắp xếp thời gian biểu khoa học.

Người có sức khỏe dồi dào, sức sống mạnh mẽ, hiệu quả làm việc sẽ cao hơn nhiều người có sức khỏe yếu ớt.

Sức khỏe là tài sản thật sự của bạn

Sức khỏe của một người nên bao gồm ba phương diện: cơ thể khỏe mạnh, tinh thần khỏe mạnh và năng lực thích ứng xã hội tốt.

Làm thế nào để đánh giá cơ thể khỏe mạnh và tinh thần lành mạnh? Tổ chức Y tế thế giới đã đưa ra tiêu chuẩn “Năm nhanh” để đánh giá trạng thái khỏe mạnh của cơ thể và tiêu chuẩn “Ba tốt” để đánh giá tình trạng lành mạnh của tinh thần.

“Năm nhanh” bao gồm ăn nhanh, nói nhanh, đi nhanh, ngủ nhanh, bài tiết nhanh.

Ăn nhanh: Ăn ngon miệng, không kén chọn đồ ăn, có thể ăn nhanh hết một bữa cơm. Điều này có nghĩa là chức năng nội tạng trong cơ thể bình thường.

Nói nhanh: Ngôn ngữ biểu đạt chính xác, nói năng lưu loát, cho thấy đầu óc nhanh nhạy, chức năng tim phổi bình thường.

Đi nhanh: Đi lại thỏai mái, hoạt động nhanh nhẹn, thể hiện sức khỏe dồi dào, trạng thái cơ thể tốt.

Ngủ nhanh: Khi muốn ngủ, lên giường rất nhanh có thể ngủ được, hơn nữa ngủ rất ngon, sau khi tỉnh dậy tinh thần dồi dào, đầu óc tỉnh táo. Điều này nói lên hệ thống thần kinh trung ương hưng phấn, chức năng khống chế nhịp nhàng, đồng thời nội tạng không bị bệnh lý xâm nhập.

Bài tiết nhanh: Khi muốn bài tiết thì có thể nhanh chóng đại tiểu tiện và cảm thấy thỏai mái. Điều này nói lên chức năng thận, dạ dày, đại tràng đều tốt.

“Ba tốt” bao gồm cá tính tốt, năng lực xử thế tốt, quan hệ giao tiếp tốt.

Cá tính tốt: Tâm tư ổn định, tính cách ôn hòa, ý chí kiên cường, tình cảm phong phú, lòng dạ thẳng thắn vô tư, độ lượng lạc quan.

Năng lực xử thế tốt: Quan sát vấn đề khách quan xác thực, có năng lực tự kiềm chế tốt, có thể ứng phó với những tình huống phức tạp, giữ vững tâm tư tốt khi đối diện với sự thay đổi của sự vật, có cảm giác biết hài lòng.

Quan hệ giao tiếp tốt: Đối xử với người khác rộng rãi độ lượng, coi trọng tình bạn, coi việc giúp người là niềm vui, thích giúp đỡ người khác, quan hệ với người khác tốt đẹp. Không soi xét khuyết điểm của người khác, không tính toán quá đáng.

Cách đánh giá “năm nhanh” và “ba tốt” giúp cho chúng ta có thể nắm rõ tình trạng sức khỏe bản thân một cách toàn diện, điều chỉnh thích hợp các hành vi không tốt, để sức khỏe mãi mãi đồng hành bên chúng ta.

Từ đó chúng ta có thể có được nhận thức chính xác đối với sức khỏe, khỏe mạnh trên thực tế chính là cuộc sống vui vẻ, vui vẻ sống cuộc sống mỗi ngày, vui vẻ đối diện với mọi người, tự tạo niềm vui cho mình và cho thế giới xung quanh. Ngược lại, nếu bạn làm cho cuộc sống của mình thêm đau khổ, gây ra đau khổ cho người khác, bạn chính là một người có bệnh, cho dù tứ chi bình thường khỏe mạnh, nhưng tinh thần lại có bệnh. Có những người như Helen[56], tuy là một người mù, nhưng bà đã tự vượt qua chính mình, thực hiện tiềm năng lớn nhất của con người, trở thành tấm gương cho những người khuyết tật, ai có thể nói bà là một người không khỏe mạnh? Vì vậy, xét từ góc độ này, khỏe mạnh chủ yếu được đánh giá từ tinh thần, chứ không phải từ cơ thể.

Muốn khỏe mạnh trước tiên phải làm cho tinh thần khỏe mạnh. Tinh thần khỏe mạnh mới có thể giúp chúng ta đưa ra những lựa chọn và phán đoán chính xác trong cuộc sống, cũng mới có thể làm cho cuộc sống của chúng ta tràn đầy niềm vui.

Có những người lãnh đạo khi còn trẻ dùng sức khỏe của mình để đổi lấy tiền bạc, khi về già lại dùng tiền bạc đi đổi lấy sức khỏe. Tuy nhiên chúng ta nên nhận thức một cách tỉnh táo rằng, cho dù làm nghề gì chúng ta cũng không nên vì tiền bạc mà hy sinh sức khỏe của mình. Một con người đầu óc thông thái hoàn toàn dựa vào cơ thể khỏe mạnh, mà một người cơ thể khỏe mạnh thì tài cán và tiềm năng luôn vượt qua tài cán và tiềm năng của 10 người có cơ thể yếu ớt. Mọi người đều biết, ông vua dầu mỏ John Rockefeller đã từng lập nên hai kỷ lục đáng ngạc nhiên lúc bấy giờ, một là ông kiếm được số tài sản lớn nhất thế giới lúc đó, hai là ông sống đến 98 tuổi. Có thể thấy, sức khỏe là tiền đề của thành công, chỉ có duy trì cơ thể và tinh thần khỏe mạnh, người lãnh đạo mới có thể dùng sức mạnh lớn nhất của mình ứng phó với công việc, mới có thể đạt được thành tựu mà chúng ta mong muốn.

Nhận thức được tầm quan trọng của sức khỏe, mục tiêu phấn đấu đầu tiên của chúng ta khi sống trên thế giới này là có được một cơ thể khỏe mạnh năng động, tất cả mọi tài sản vật chất trên thế giới này đều nằm ngoài sự tồn tại của bạn, chỉ có sức khỏe là của bạn, nó chính là tài sản thật sự của bạn.

Sức lực là vốn quý giá của bạn

Hầu hết mọi người thường không coi trọng sức khỏe của mình bằng những vật phẩm quý, có những người lại chỉ quan tâm đến những thứ mà từ đó người ta có thể có được thù lao hậu hĩnh.

Lấy ví dụ hệ thống tiêu hóa. Hệ thống tiêu hóa là cơ quan cung cấp động lực cho toàn cơ thể chúng ta, tuy nhiên cách thức mà chúng ta đối đãi với nó lại luôn không thích hợp. Chúng ta khiến cho hầu hết năng lượng tiêu hao vào việc tiêu hóa những thực phẩm dư thừa hoặc không thích hợp, vì vậy khi phải tiêu hóa những thực phẩm cần thiết lại gặp khó khăn. Ngược lại, có một số người vì nhiều nguyên nhân mà không hấp thu đầy đủ những loại thực phẩm cần thiết, dẫn đến các tổ chức cơ quan trong cơ thể đều bị suy dinh dưỡng.

Một số người lại vì tiếc thời gian, quá dốc sức làm việc mà từ bỏ tất cả những hoạt động nghỉ ngơi và giải trí nên có, kết quả là tự hủy hoại sức sống của bản thân họ.

Có tài năng nhưng vì sức khỏe yếu mà không thể phát huy, lúc này tài năng của bạn sẽ có tác dụng gì? Nếu bạn vì sinh hoạt không hợp lý hoặc không chú ý nghỉ ngơi kịp thời mà làm cơ thể suy nhược, sức sống giảm sút, thậm chí nhất cử nhất động hiện rõ bộ dạng sức cùng lực kiệt, thì đầu óc của bạn có nhanh nhạy đến đâu, cho dù có được gọi là thiên tài cũng có tác dụng gì?

Người lãng phí sức sống quý giá là kẻ tội lỗi nhất. Loại người này còn tồi tệ hơn nhiều so với những kẻ lãng phí tiền của. Bọn họ đang tự giết chết những cơ hội và hạnh phúc trong cuộc đời mình.

Nếu đầu óc bạn tỉnh táo, ý chí kiên cường, lại có chí làm việc lớn, thì bạn phải coi từng chút sức lực, từng chút thể lực, từng chút nghị lực đều là vốn sống quý báu của mình, quyết không được hoang phí vào những việc không có giá trị.

Bạn phải coi hao tổn sức lực dưới bất kỳ cách thức nào, coi tổn thất từng chút sức lực là một loại lãng phí không thể tha thứ, thậm chí là một loại hành vi phạm tội hoặc một tội ác không thể khoan dung.

Giữ cơ thể và tinh thần khỏe mạnh dồi dào để thích ứng với công việc, như vậy khi bạn làm việc mới có thể vui vẻ, chủ động và không cảm thấy miễn cưỡng hay đau khổ. Nếu sức lực dồi dào thì trên diện mạo ngay từ “lỗ chân lông” cũng đều hiện ra vẻ sung sức. Người có sức lực cường tráng, sức sống mạnh mẽ, hiệu quả làm việc một giờ còn cao hơn so với hiệu quả làm việc cả ngày của người có sức khỏe yếu ớt.

Bảo vệ tốt trí não của bạn

Đại não là bộ phận quan trọng nhất của cơ thể con người, cũng là nguồn vốn thành công lớn nhất, vì thế nó cần được bảo vệ để có thể hoạt động tốt nhất.

Đại não cũng giống như sinh mạng, tất nhiên sẽ già yếu đi, đây là quy luật không ai có thể kháng cự. Tuy nhiên, dựa trên phương châm tôn trọng quy luật tự nhiên, nghiên cứu tìm ra phương pháp làm chậm quá trình lão hóa của đại não và sử dụng đại não một cách có hiệu quả cao và lâu dài nhất có thể, lại là việc hoàn toàn thực hiện được.

Theo những kết quả nghiên cứu khoa học và kinh nghiệm cuộc sống xã hội lâu dài của con người, việc bảo vệ đại não nên chú ý bốn điểm sau đây:

1. Không để đại não mệt mỏi quá độ

Đại não mệt mỏi quá độ sẽ phá hoại sự cân bằng hưng phấn và ức chế của vỏ não, gây ra suy giảm chức năng đại não, biểu hiện là tinh thần rối loạn, phản ứng chậm chạp, sức chú ý phân tán, trí nhớ giảm sút, học tập và làm việc cảm thấy khó khăn, đồng thời bị hoa mắt, chóng mặt, toàn thân mệt mỏi, chán ăn, mất ngủ, thậm chí dẫn đến các chứng bệnh như cao huyết áp, loét dạ dày hoặc các bệnh về thần kinh…

Biện pháp chủ yếu để phòng tránh đại não mệt mỏi quá độ là nghỉ ngơi đúng lúc, để cho thần kinh căng thẳng được thả lỏng. Phương pháp nghỉ ngơi rất nhiều và đa dạng, như tiến hành một số hoạt động tiêu khiển vui vẻ thỏai mái (nghe nhạc, trồng hoa, thưởng thức nghệ thuật, câu cá, đánh cờ, đọc sách…), tập thể dục thể thao, ngủ… Ngoài ra, kịp thời thay đổi trung tâm hưng phấn ưu thế của lớp vỏ đại não làm cho các khu vực trên lớp vỏ đại não luân phiên hưng phấn và ức chế, tức là luân phiên thay đổi nội dung làm việc, phương thức làm việc, từ đó tránh tình trạng một khu vực nào đó hưng phấn quá độ.

2. Cải thiện dinh dưỡng cho đại não

Đối với những người lao động trí óc phải hoạt động tư duy trong thời gian dài, cần phải bổ sung dinh dưỡng thích hợp. Những chất dinh dưỡng đó có thể hấp thụ từ rất nhiều loại thực phẩm. Thực phẩm có hàm lượng protein cao bao gồm đậu nành, trứng gà, sữa, các loại thịt…; rau, hoa quả lại là nguồn thực phẩm chủ yếu cung cấp vitamin, canxi, phôtpho, sắt; cá, tôm… cũng có hàm lượng cao protein, vitamin, phôtpho. Tóm lại, mỗi loại thực phẩm có hàm lượng thành phần dinh dưỡng riêng của nó, chỉ cần khẩu phần của chúng ta phong phú và cân bằng thì sẽ có được đầy đủ dinh dưỡng đáp ứng nhu cầu của đại não.

3. Chú ý các nhân tố ảnh hưởng đến chức năng của đại não

Một là không khí, đặc biệt là oxy và ion âm. Cung cấp oxy không đủ, thiếu hấp thụ ion âm, có ảnh hưởng rất lớn đến việc phát huy chức năng đại não. Để có được đầy đủ oxy và ion âm, chúng ta phải thường xuyên hoạt động ngoài trời, đến với thiên nhiên, đến những khu vực xanh, công viên, cánh đồng bát ngát, ngoại ô, bờ biển, rừng để hòa mình vào thiên nhiên…

Hai là âm thanh. Tiếng nhạc êm tai, tiếng vọng của không gian, tiếng chim líu lo, tiếng ếch kêu sau trời mưa… có thể làm con người cảm thấy vui vẻ. Ngược lại, tạp âm chói tai, tiếng ồn của giao thông, tiếng động cơ máy móc… làm cho con người khó chịu, bất an.

Ba là ánh sáng. Cường độ, thể loại, phương hướng… của ánh sáng đều có ảnh hưởng đến hoạt động của đại não.

Bốn là màu sắc. Có những màu sắc khiến con người lo lắng không yên. Những tông màu nắng như đỏ, vàng, cam thường làm cho con người hưng phấn; những tông màu lạnh như xanh lá cây, xanh da trời, tím lại làm cho con người thấy yên tĩnh. Sự mẫn cảm đối với màu sắc của mỗi người là không giống nhau, xuất phát từ thực tế bản thân mỗi người nên sử dụng màu sắc thích hợp trong công việc và cuộc sống của mình.

4. Làm chậm quá trình lão hóa của đại não

Biểu hiện bên ngoài của đại não bị lão hóa là phản ứng trì trệ, hành động chậm chạp thậm chí gặp trở ngại, tư duy không rõ ràng thậm chí rối loạn, trí lực suy giảm, trí nhớ giảm sút, tính cách thất thường, thường dễ nổi nóng, đa nghi… Biểu hiện trong kết cấu đại não là tế bào thần kinh giảm, trọng lượng não giảm nhẹ, thể tích não co lại, tâm thất não mở rộng, độ lồi lõm của vách ngăn tâm thất não lộ rõ, độ dày của lớp vỏ đại não giảm, thành phần hóa học và cenlulô thần kinh trong tế bào thần kinh thay đổi, tắc nghẽn mạch máu não…

Làm thế nào để làm chậm quá trình lão hóa của đại não?

Trước tiên phải thường xuyên sử dụng não. “Thường xuyên sử dụng thì tiến hóa, không thường xuyên sử dụng thì thoái hóa” là quy luật tiến hóa của vạn vật, đại não cũng vậy, càng sử dụng sẽ càng linh hoạt, không sử dụng còn khiến cho não lão hóa đi nhanh hơn. Đương nhiên phải nắm rõ nguyên tắc sử dụng thích hợp.

Tiếp theo là phải giữ cho tâm trạng luôn lạc quan vui vẻ. Tâm tư lạc quan không chỉ làm tinh thần con người dồi dào, sức lực cường tráng mà còn có thể làm chậm quá trình lão hóa của đại não. Ngoài ra, bạn còn phải lao động và nghỉ ngơi hợp lý, sinh hoạt điều độ, căn bằng giữa lao động trí óc và lao động chân tay.

Ăn uống khoa học

Chúng ta thường nghe thấy “tôi thích ăn cái này”, “tôi không thích ăn cái kia”, đương nhiên ai cũng lựa chọn thứ mình thích, không chọn thứ mình không thích. Nhưng thích hay không thích thông thường chỉ là theo cảm tính, nó có thể được quyết định bởi màu sắc, hương vị thậm chí hình dáng của thực phẩm, nhưng rất ít khi chúng ta chú ý đến thành phần dinh dưỡng hay tác dụng đối với sức khỏe của thực phẩm.

Cho nên trong thực tế xuất hiện rất nhiều người ăn uống phản khoa học, ăn uống quá tùy ý và tự do mà coi thường nhu cầu của cơ thể và gây hại cho sức khỏe.

Vậy làm thế nào để lựa chọn thực phẩm thật sự tốt cho sức khỏe? Ở đây giới thiệu ba nguyên tắc để mọi người tham khảo:

Cố gắng lựa chọn bữa sáng có nhiệt lượng thấp, lượng mỡ và lượng cholesterol thấp. Qua một đêm nghỉ ngơi, cơ thể ở trong trạng thái đói, nhiệt lượng hấp thụ sẽ tương đối nhiều, do đó ăn những đồ có nhiệt lượng cao, lượng mỡ nhiều hoặc lượng cholesterol nhiều sẽ gây kích thích dạ dày, như vậy là không tốt.

Phải ăn nhiều rau và hoa quả tươi, tốt nhất nên giữ nguyên mùi vị ban đầu của chúng, như vậy mới không làm hủy hoại kết cấu và hàm lượng dinh dưỡng vốn có. Chúng ta biết rằng, rất nhiều thực phẩm vì chế biến không thích hợp khiến những chất vốn có lợi biến thành có hại cho sức khỏe, làm hại chính bản thân chúng ta.

Cố gắng giảm thiểu lượng thịt. Lượng mỡ, protein trong thịt là nhân tố gây ra rất nhiều bệnh, giảm lượng thịt trong khẩu phần hàng ngày một cách hợp lý rất có lợi cho sức khỏe, hoàn toàn có thể thông qua những thực phẩm khác bổ sung lại dinh dưỡng mất đi trong đó.

Xem xét lại thực đơn và thói quen ăn uống hàng ngày của bạn, chú ý liên hệ chúng với tình hình sức khỏe hiện tại, nghĩ xem các loại thực phẩm mà bạn thích rốt cuộc chiếm vị trí như thế nào và có tác dụng gì trong nhu cầu của cơ thể bạn, sau đó bạn sẽ có thể sắp xếp một cách khoa học việc ăn uống của mình.

Bệnh tâm lý không thể xem nhẹ

Cùng với sự phát triển của xã hội, mức độ hiện đại hóa và công nghiệp hóa ngày càng cao, con người ngày càng phải gánh chịu nhiều loại áp lực và xung đột tâm lý, là một người lãnh đạo, áp lực phải gánh chịu lại càng lớn hơn người bình thường. Áp lực quá mức của cuộc sống trong xã hội hiện đại thường làm cho con người cảm thấy rất khó thích ứng, khó giữ được cảm xúc ở trạng thái tích cực. Do căng thẳng, sợ hãi, lo lắng được mất trong thời gian dài, tâm trạng căng thẳng sẽ tiến triển trở thành bệnh tâm lý.

Trong cuộc sống hàng ngày của con người, bệnh tâm lý biểu hiện rất đa dạng: trầm cảm, ảo giác, cảm thấy trống rỗng, bất lực, đau đầu… Khi những bệnh này cản trở cuộc sống hàng ngày, thì phải tiến hành điều trị tâm lý. Bệnh tâm lý còn biểu hiện dưới những dạng sau:

Ngoại tình
Ngoại tình trên thực tế là một loại bệnh tâm lý không lành mạnh, ảnh hưởng đến phán đoán cuộc sống hàng ngày của con người. Ngoài ngoại tình do bất hạnh trong hôn nhân, đại đa số ngoại tình là do người trong cuộc tâm lý có vấn đề, một loại bệnh thái tâm lý khiến họ làm ra những sự việc trái với quy luật bình thường. Cho nên, đối với người ngoại tình cần phải phân tích tình hình thực tế cụ thể để áp dụng những phương thức khác nhau, không thể quá quyết liệt, dứt khoát.

Buồn bực trong thời gian dài
Đây là một loại bệnh tâm lý phổ biến, vì cuộc sống hiện đại với công việc bận rộn, những sự việc không thuận lợi, không nhìn thấy tương lai, đều dễ dàng làm con người sầu muộn. Lo buồn sầu muộn trong thời gian ngắn thì không nguy hại, chỉ cần điều chỉnh kịp thời thì có thể vui vẻ trở lại, nhưng lo buồn sầu muộn trong thời gian dài thì có thể dẫn đến phát sinh bệnh tâm lý nghiêm trọng, cho nên, nhất định không được coi thường.

Cảm thấy cô độc
Cảm thấy cô độc là một loại bệnh tâm lý ở mức độ nhẹ. Con người vốn là một loại động vật cao cấp sống hợp quần, duy trì hoạt động xã giao bình thường thì sẽ cảm thấy vui vẻ; nếu không muốn giao tiếp với người khác mà thường xuyên khép kín bản thân thì sẽ sản sinh ra cảm giác cô độc khiến con người càng ngày càng lập dị, càng không muốn giao tiếp với người khác, lâu ngày trở thành bệnh.

Không có khả năng tự nhận định
Đối với những chuyện lớn, người bình thường đều sẽ đưa ra được phản ứng nhận định và cách đối phó bình thường. Nhưng người rối loạn tâm lý sẽ không biết nên làm thế nào, sẽ do dự thiếu quyết đoán, tự mình mâu thuẫn chính mình. Đó là do họ bị mất đi niềm tin vào chính mình, dẫn đến không thể nào đưa ra được nhận định chính xác.

Quan hệ giao tiếp không tốt
Người có tâm lý bất ổn chắc chắn sẽ không có quan hệ giao tiếp tốt, bởi vì họ không thể hợp tác với người khác, họ không tin tưởng bất cứ người nào.

Thường xuyên mất ngủ
Người có chứng bệnh tâm lý luôn sống trong mộng tưởng, họ không thể thực hiện được lý tưởng của mình trong thực tế, nên sẽ thỏa mãn bản thân bằng việc nằm mơ giữa ban ngày trong tưởng tượng, họ luôn sống trong thế giới viễn tưởng không thể thoát ra được, không phân biệt rõ ngày và đêm, quá trình hưng phấn và ức chế thần kinh xảy ra rối loạn, mất ngủ là chuyện thường xuyên.

Cảm thấy áp lực công việc vượt quá sức chịu đựng
Người có tâm lý không khỏe mạnh luôn oán trách công việc của mình quá nặng, luôn cảm thấy bản thân phải làm nhiều, người khác làm ít, cảm thấy mình phải chịu thiệt thòi lớn, từ đó cho rằng bản thân không có cách nào chịu đựng áp lực công việc, công việc vượt quá phạm vi năng lực của họ.

Thất vọng đối với môi trường làm việc
Tâm lý có vấn đề, con người sẽ có phản ứng bất mãn với hoàn cảnh. Trước tiên là tỏ ra bất mãn với môi trường làm việc của bản thân, luôn oán trách điều kiện này không tốt, điều kiện kia không tốt, cho rằng không phải bản thân mình làm không tốt mà là môi trường khiến cho bản thân không có cách nào làm tốt.

Bất mãn với môi trường sống
Người oán trách môi trường sống là người có vấn đề về tâm lý. Người bình thường đều có thể thích ứng với môi trường, bạn sống trong một môi trường riêng đã được xác định, bạn không có cách chọn lựa, bạn chỉ có thể thích ứng với môi trường đó, oán trách cũng không thể thay đổi được gì. Nếu biết rõ không thể thay đổi mà vẫn tỏ ra bất mãn, thì đó chính là nguyên nhân của tâm lý không khỏe mạnh.

Bất kỳ ai, khi gặp trở ngại về tâm lý, đặc biệt trong trường hợp gặp tai nạn bất ngờ, các cú sốc về thần kinh, tổn thương tâm lý, mâu thuẫn trong các mối quan hệ giao tiếp đều nên kịp thời đến gặp bác sỹ tâm lý.

Người mắc bệnh tâm lý, một mặt phải dựa vào điều trị của bác sỹ tâm lý, nhưng quan trọng hơn là vẫn phải dựa vào chính bản thân mình, tự “giảm áp lực”, “nới lỏng trói buộc” cho bản thân. Phải kết hợp như vậy mới có thể trị khỏi bệnh tâm lý của bản thân, có được tâm lý khỏe mạnh. Tâm lý khỏe mạnh biểu hiện ở những điều sau:

Người có tâm lý khỏe mạnh có các phương thuốc riêng để giải trừ những khó khăn về tâm lý, họ không kỳ vọng ngăn cản được sự công kích của áp lực mà họ đối diện với nó một cách tích cực.

Người có tâm lý khỏe mạnh cho rằng, chịu đựng trắc trở chỉ là một cửa ải của cuộc đời, con người khó tránh được cảm giác không vui vẻ, không hài lòng, nhưng họ sẽ đánh tan đau buồn hướng đến sự vui vẻ.

Người có tâm lý khỏe mạnh hiểu được đạo lý thông suốt, thay đổi tính cách cố chấp, làm cho bản thân mình giống như ngọn cỏ, tuy bé nhỏ nhưng có sức sống, có thể đứng vững trong mưa to gió lớn.

Người có tâm lý khỏe mạnh tin rằng, con người là động vật có tình cảm, họ bình tĩnh đón nhận những cảm xúc của bản thân và hiểu được làm thế nào để kiểm soát chúng.

Người có tâm lý khỏe mạnh biết tự mình tìm thấy niềm vui và cảm giác hài lòng, họ biết bản thân có điểm gì tốt, có khả năng vui vẻ ngay cả những khi cô đơn.

Người có tâm lý khỏe mạnh sẽ không giữ trong lòng những âu sầu trắc trở, cho dù là khó khăn nhỏ nhất họ cũng quen xử lý triệt để.

Người có tâm lý khỏe mạnh hiểu được làm thế nào để có được một người bạn tri kỷ, người bạn tri kỷ thường như dòng nước mát làm sạch tâm hồn tăm tối.

Người có tâm lý khỏe mạnh có cuộc sống thanh nhàn thú vị, phóng khóang, thích lấy cảnh đẹp thiên nhiên gột sạch những đau buồn trong lòng.

Người có tâm lý khỏe mạnh không phải là người hoàn hảo không thiếu sót, chỉ là họ biết vươn tới sự sống trong hoàn cảnh ngang trái, hiểu rõ làm thế nào để đối mặt với khó khăn, thích ứng với hoàn cảnh. Họ rất nhạy cảm với hiện thực, có thể tìm được điểm cân bằng giữa thành công và thất bại.

Chúng ta nên cố gắng kiềm chế cảm xúc của bản thân những khi căng thẳng lo lắng, làm cho bản thân đạt đến ranh giới bình tĩnh. Chỉ khi chúng ta có được tâm lý khỏe mạnh, mang tâm trạng thỏai mái, hoạt bát, cởi mở tập trung vào công việc, cuộc sống thì mới đạt được thành công.

Biết làm việc, biết nghỉ ngơi

Hiệu quả cao trong công việc bắt nguồn từ sức lực dồi dào, mà sức lực dồi dào lại phải xuất phát từ việc nghỉ ngơi đầy đủ. Nắm được cách nghỉ ngơi hợp lý có thể làm cho người lãnh đạo sau khi làm việc mệt mỏi, trong thời gian ngắn nhất có thể hồi phục lại hoàn toàn sức lực, điều chỉnh cơ thể và tinh thần để quay lại công việc.

Ngoài việc đi ngủ, còn có rất nhiều hình thức nghỉ ngơi khác, ví dụ như duỗi thẳng lưng, ngáp một cách thỏai mái, tập thể dục, nghe nhạc, tán gẫu, uống trà hoặc cà phê…

Người lãnh đạo ở văn phòng nếu nắm được một số cách nghỉ ngơi, có thể đạt được hiệu suất làm việc gấp hai lần bình thường còn có thể duy trì sức khỏe của bản thân.

1. Nghỉ ngơi tích cực

Vì duy trì hiệu suất công việc mà nghỉ ngơi, chúng ta gọi đó là nghỉ ngơi tích cực. Người lãnh đạo tại văn phòng thường phải đảm nhiệm một lượng công việc lớn, không thể dừng lại nghỉ ngơi trong một thời gian dài, mà phải hồi phục sức lực để bắt đầu lại công việc trong thời gian ngắn nhất có thể.

Thông thường, công việc ở văn phòng làm cho con người cảm thấy mệt mỏi, hầu hết là vì họ phải giữ mãi một tư thế trong thời gian dài, khiến tuần hoàn máu không tốt, cơ thể mệt mỏi. Vì vậy, nếu bạn phải thường xuyên giữ một tư thế ngồi thì thỉnh thỏang nên đứng dậy, đi lại một chút; nếu bạn luôn phải cúi đầu xem văn bản tài liệu thì hãy tranh thủ hoạt động cổ và lưng một chút. Mỗi nửa tiếng lại hoạt động hoặc đi lại một lần như vậy tuy công việc rất nhiều nhưng bạn cũng sẽ không cảm thấy mệt mỏi.

Nghỉ ngơi tích cực không yêu cầu kỹ xảo hay thiết bị máy móc gì đặc biệt. Chỉ cần sau khi làm việc cảm thấy mệt mỏi, bạn có ý thức dừng lại để nghỉ ngơi một chút, như vậy có thể có hiệu quả rất tốt.

Nhất định phải kiểm soát tốt thời gian nghỉ ngơi. Có người cứ nhắc đến nghỉ ngơi là rất vui mừng. Khi nghỉ ngơi là không muốn tiếp tục làm việc lại nữa. Nếu như vậy thì nghỉ ngơi tích cực sẽ không có ý nghĩa gì.

Người lãnh đạo phải học được cách quản lý thời gian của bản thân một cách linh hoạt, kết hợp tốt giữa làm việc và nghỉ ngơi, nghỉ ngơi để thúc đẩy hiệu suất công việc, chứ không phải nghỉ ngơi chỉ để nghỉ ngơi.

Có người tự quy định làm việc một tiếng thì nghỉ ngơi 10 phút, tuân thủ một cách nghiêm ngặt, kết quả là nghỉ ngơi không có hiệu quả tốt, còn khiến khi quay lại làm việc thì trở nên rất lười nhác. Bởi vì họ quá cứng nhắc về thời gian nghỉ ngơi, khi nhiệt tình công việc của bản thân đang lên cao hay khi một công việc nào đó đang làm dở dang thì lại dừng lại, kết quả là khiến cho công việc lẽ ra có thể làm được tốt hơn thì lại trở nên kém hiệu quả.

2. Nghỉ ngơi bằng cách tự thư giãn

Ví dụ, xem một đoạn phim hài, nghe một đoạn kịch vui, thưởng thức một khúc nhạc yêu thích, tưới hoa, cho cá ăn… Các hình thức nghỉ ngơi thật sự rất nhiều, chỉ cần bạn là một người yêu cuộc sống thì sẽ tìm thấy xung quanh mình rất nhiều “phương thuốc tốt” có thể giúp bạn giải tỏa khó khăn, mệt nhọc.

Ở đây giới thiệu thêm một hình thức nghỉ ngơi thích hợp với tất cả mọi người, hơn nữa hình thức nghỉ ngơi này làm toàn bộ cơ thể thả lỏng, giúp con người cảm thấy nhẹ nhàng, vui vẻ, từ đó đạt được hiệu quả nghỉ ngơi.

Trước tiên, nằm trên giường hoặc ngồi trên ghế, tự mình thả lỏng.

Tiếp theo, không dùng sức, không nghĩ gì, bắt đầu để ý niệm nghỉ ngơi đi đến toàn bộ các cơ quan trong cơ thể, sau đó nghĩ cơ thể của bạn sẽ có phản ứng đối với việc này.

Bắt đầu từ chân trái, nghĩ đến đầu ngón chân trước, nghĩ rằng nó đã nghỉ ngơi, để ra hiệu ngầm nghỉ ngơi. Tiếp đó ra hiệu ngầm cho chân, sau đó cho cổ chân, bụng chân, đầu gối, rồi liên tục đến đùi.

Lại chuyển sang nghĩ đến chân phải, cũng bắt đầu từ đầu ngón chân, liên tục đến đùi.

Sau đó bắt đầu từ ngón tay, bàn tay, cổ tay, cánh tay, liên tục đến nách.

Tiếp đó phát tín hiệu đến đầu, mặt, cổ, để chúng cũng đều nghỉ ngơi.

Cuối cùng để thân người tiếp nhận tín hiệu, bắt đầu từ ngực men dần theo bụng liên tục xuống dưới.

Theo thứ tự như vậy, dần dần để cơ thể được nghỉ ngơi. Thông thường để toàn bộ cơ thể được nghỉ ngơi một lần như vậy cần 5-10 phút. Có thể lặp lại vài lần nữa theo thứ tự như vậy, toàn bộ cơ thể sẽ được nghỉ ngơi hoàn toàn.

Nghỉ ngơi theo phương pháp này, bạn có thể không bị hạn chế bởi địa điểm, ngồi tại phòng làm việc, ngồi tại nhà hay ngồi trên xe bus đều có thể làm.

3. Không mang công việc về nhà

Trong thời gian tám tiếng làm việc, phải cố gắng hết sức hoàn thành lượng công việc phải làm, không nên mang công việc còn lại về nhà.

Mang công việc về nhà sẽ làm lẫn lộn thời gian làm việc và thời gian sống. Nếu công việc thật sự làm không hết, có thể làm thêm giờ một cách hợp lý, nhưng tuyệt đối không được làm như vậy trong thời gian dài. Nếu không, sẽ chỉ dẫn đến sự tuần hoàn không tốt, làm cho lượng công việc của bạn luôn trong tình trạng làm không hết. Trên thực tế, còn làm giảm hiệu suất công việc của bạn.

Mang công việc về nhà đồng nghĩa với cướp đoạt thời gian nghỉ ngơi của bản thân. Nói một cách cụ thể hơn, là cướp đoạt thời gian ở cùng nhau của bản thân và người trong gia đình. Điều này tất nhiên sẽ gây ra sự bất mãn của người nhà.

Sự hòa thuận và đầm ấm trong gia đình là trụ cột tinh thần rất lớn của người lãnh đạo. Mất đi sự ủng hộ của người nhà, người lãnh đạo sẽ giống như thuyền mất đi mái chèo, không có cách nào chống lại sóng gió.

Một người lãnh đạo thông minh nhất định sẽ biết sắp xếp thời gian biểu hợp lý, phân chia thời gian làm việc và nghỉ ngơi, thời gian làm việc tập trung làm việc, thời gian nghỉ ngơi thả lỏng nghỉ ngơi.

Hình thành thói quen sống tốt

Người bình thường chỉ cần bắt đầu từ khi 35 tuổi, tăng cường tự mình quản lý sức khỏe bản thân, hình thành thói quen sống tốt thì có thể kéo dài bảy năm tuổi thọ. Một thói quen sống khỏe mạnh, tuân theo quy luật có thể cải thiện một số “bệnh về già” như tim mạch, ung thư, cao huyết áp. Chỉ cần duy trì thói quen sống khoa học, lành mạnh thì trong thời kỳ xế chiều của cuộc đời vẫn có thể hưởng thụ một cuộc sống khỏe mạnh và tự chủ.

Muốn tăng cường sức khỏe, hình thành thói quen sống tốt, trước tiên phải tránh xa thói quen sống không lành mạnh. Những thói quen sống không lành mạnh thường gặp có năm loại:

Sở thích không lành mạnh
Như thích uống rượu, nghiện rượu, thường xuyên hút thuốc, ham mê cờ bạc. Có người nói rất đúng, trong rất nhiều nhân tố nguy hại đến sức khỏe, nhân tố nguy hiểm nhất chính là tác dụng xấu ngày qua ngày của những sở thích không lành mạnh gây ra.

Thói quen sống không lành mạnh
Như thói quen vệ sinh kém, dẫn đến dễ mắc các bệnh đường ruột hoặc bệnh ký sinh trùng. Người ăn quá nhiều, uống quá nhiều dễ mắc bệnh dạ dày, tiêu hóa không tốt và có thể dẫn đến viêm tuyến tụy cấp tính nguy hiểm đến tính mạng. Người thích ăn đồ nhiều mỡ, nhiều muối dễ mắc chứng cao huyết áp, kèm theo bệnh tim… Khi đã hình thành thói quen không lành mạnh thì tác hại đối với sức khỏe sẽ thường xuyên xuất hiện hoặc lặp đi lặp lại.

Lạm dụng thuốc
Các chuyên gia chỉ ra rằng, hiện nay tác hại của thuốc đã trở thành tác hại thứ ba chỉ đứng sau tác hại của khói thuốc và tác hại của rượu. Trên thế giới, mỗi năm số người chết vì tác hại của thuốc không dưới vài trăm nghìn người. Vì vậy, muốn khỏe mạnh sống lâu phải ngừng lạm dụng thuốc, bao gồm cả thuốc bổ. Vì thuốc bổ dùng không đúng sẽ thành hại người.

Mệt mỏi quá mức hoặc sống lười nhác trì trệ
Có những lãnh đạo ưu tú qua đời ở tuổi trung niên, nguyên nhân chủ yếu là do cường độ lao động trí óc và nếp sống thiếu khoa học. Từ trước đến nay không có ai sống không điều độ mà có thể sống lâu. Nhưng sống một cách lành mạnh, sinh hoạt đúng giờ, ăn uống điều độ, luôn luôn là những đặc điểm của những người sống lâu.

Không coi trọng đời sống tinh thần
Cùng với sự phát triển của khoa học y tế, con người ngày càng nhận thức được một cách chính xác sự phát sinh và phát triển của một số bệnh về tinh thần (tâm lý) có vị trí đặc biệt quan trọng. Ví dụ, lo lắng quá mức, căng thẳng trong thời gian dài, cáu giận và kìm nén… thường là những nhân tố dẫn đến các bệnh như cao huyết áp, bệnh tim và có thể khiến cho bệnh tình thêm nghiêm trọng. Hay ví dụ như tâm trạng tồi tệ (ưu phiền, đau buồn, hoảng sợ…), do có tính chất ức chế tinh thần mạnh hoặc thường trực trong thời gian dài có thể làm giảm chức năng miễn dịch của cơ thể, tăng khả năng mắc bệnh ung thư.

Để điều chỉnh cách sống không điều độ và hành vi không lành mạnh, hãy thiết lập thói quen sống khoa học, hình thành hành vi lành mạnh, các nhà khoa học đưa ra lời khuyên nên tăng cường cải thiện từ 10 phương diện sau:

- Tính tình rộng lượng, tinh thần lạc quan, đơn giản hóa mâu thuẫn và quan hệ giao tiếp phức tạp.

- Ăn uống hợp lý, vừa phải phòng chống thiếu dinh dưỡng vừa phải tránh dư thừa dinh dưỡng, duy trì cân bằng bữa ăn và thực phẩm.

- Kết hợp giữa làm việc và nghỉ ngơi, kiên trì tập luyện, đặc biệt là người lao động trí óc, người trong giới kinh doanh, càng nên dành thời gian tham gia hoạt động thể thao.

- Sinh hoạt điều độ, nề nếp, biết thư giãn, biết tìm vui vẻ trong buồn khổ.

- Không hút thuốc (bao gồm cả hút thuốc thụ động), không nghiện rượu.

- Gia đình hòa thuận, cuộc sống ổn định, không khí hòa hợp.

- Thích giúp đỡ người khác, tự tôn tự trọng, không hồ đồ chuyện lớn, không tính toán chuyện nhỏ.

- Coi trọng vệ sinh, giữ sạch sẽ, chú ý an toàn.

- Dùng thuốc hợp lý, có bệnh sớm trị, không bệnh sớm phòng.

- Sinh hoạt tình dục lành mạnh, không buông thả.

Hình thành quan hệ giao tiếp tốt

Quan hệ giao tiếp tốt không chỉ thúc đẩy công việc hàng ngày phát triển, mà còn là liều thuốc tốt cho tinh thần khỏe mạnh. Tác dụng tích cực của quan hệ giao tiếp tốt đối với tinh thần biểu hiện ở mấy phương diện sau:

1. Quan hệ giao tiếp tốt có tác dụng bù đắp tinh thần

Khi bạn mất đi thứ gì đó, vì nó mà đau khổ, sinh ra tinh thần lệch lạc, luôn có những đôi tay nhiệt tình đưa ra giúp đỡ bạn, giúp bạn rời bỏ đau thương, hồi phục trạng thái tinh thần cân bằng. Quan hệ giao tiếp tốt giống như nguồn nước không bao giờ khô cạn, không ngừng tưới tắm cho cánh đồng tâm hồn của chúng ta, giúp chúng ta trừ bỏ lo lắng hạn hán nứt nẻ, chìm đắm trong ánh sáng mùa xuân tươi đẹp, rạng rỡ, vui vẻ.

2. Quan hệ giao tiếp tốt có tác dụng ổn định tâm trạng

Con người hàng ngày làm việc bận rộn, căng thẳng, vì cuộc sống không thể không bôn ba khắp nơi, khó tránh khỏi những khó khăn trắc trở, cảm thấy phiền não, lo lắng, ức chế và đau khổ, tinh thần căng thẳng, tâm lý mất cân bằng, vừa ảnh hưởng đến công việc vừa nguy hại đến sức khỏe. Lúc này, con người cần sự an ủi và động viên của người khác, cần có người đồng cam cộng khổ, giúp đỡ vượt qua khó khăn, có được niềm tin tiến về phía trước. Quan hệ giao tiếp tốt có thể đáp ứng những nhu cầu này của con người, làm cho họ được giải thoát khỏi trạng thái tâm lý căng thẳng, ức chế, mang lại cho họ sự ổn định tâm trạng, từ đó lại có thể tập trung vào công việc và cuộc sống với một tinh thần thỏai mái, vui vẻ. Nó giống như chậu nước mát trong ngày hè nóng nực, lò than sưởi ấm trong mùa đông lạnh giá, làm cho bạn thỏai mái, dễ chịu, sảng khóai, và ấm áp trong lòng.

3. Quan hệ giao tiếp tốt giúp chúng ta phát triển và làm sâu sắc ý thức tự thân

Trong quan hệ giao tiếp, con người tiếp nhận lẫn nhau, thừa nhận lẫn nhau, tôn trọng lẫn nhau, từ trong ánh mắt và thần thái của những người xung quanh mỗi người đều có thể thấy được diện mạo và giá trị của mình, thỏa mãn lòng tự tôn, tăng cường sự tự tin; ý thức được trách nhiệm và ảnh hưởng đối với xã hội của bản thân; sản sinh ra động lực tiến về phía trước. Đồng thời, cũng thông qua thái độ của người khác đối với bản thân, con người mới có thể làm sâu sắc nhận thức đối với bản thân mình, nâng cao năng lực tự đánh giá, làm cho sự tự đánh giá ngày càng trở nên khách quan và toàn diện, tố chất tâm lý cũng không ngừng được nâng cao và tăng cường.

Ngược lại, sự mất cân bằng trong quan hệ giao tiếp tất nhiên sẽ cản trở sự phát triển khỏe mạnh của tâm lý con người, dẫn đến các vấn đề tâm lý và áp lực tinh thần. Họ không có cách nào nhận thức rõ bản thân, không thấy được giá trị và ý nghĩa của cuộc sống; khi khó khăn không tìm được bạn bè người thân giúp đỡ, trong đau khổ chỉ có một mình đơn độc, không có người thổ lộ, không có người an ủi; thường xuyên phiền não, liên tục gặp trắc trở; cảm thấy tất cả mọi người đều đối địch với mình, tất cả mọi việc đều không theo ý mình, do dự nghi ngờ, cáu giận bất bình. Tâm lý rơi vào trạng thái hỗn loạn cực đoan, áp lực tinh thần cũng lúc nặng lúc nhẹ. Tính tình sẽ trở nên càng ngày càng lập dị, kỳ quái, càng ngày càng khó hiểu, khó giao tiếp. Đến lúc không thể chịu đựng được nữa thường sẽ có hành vi công kích hoặc chỉ trích người khác, xã hội hoặc chỉ trích bản thân, cuộc đời trở thành bi kịch.

Vì vậy, duy trì quan hệ giao tiếp tốt cho dù đối với ai cũng đều rất quan trọng, duy trì tâm lý khỏe mạnh mới có thể đảm bảo cơ thể khỏe mạnh, quan trọng nhất là duy trì một cuộc đời khỏe mạnh.

Tránh xa tâm trạng tiêu cực

Tâm trạng tiêu cực làm cho chúng ta cảm thấy đau khổ. Trong cuộc sống hiện thực, chúng ta thường sẽ gặp phải những tâm trạng tiêu cực dưới đây, nhận thức chính xác những tâm trạng không tốt này có thể giúp chúng ta thoát khỏi vực sâu đau khổ.

1. Buồn thương

Nguyên nhân sinh ra buồn thương là do mất đi thứ mà bản thân coi trọng, hơn nữa hy vọng tìm lại được rất mù mịt. Ví dụ, mất đi người thân, bạn tốt hoặc tình cảm tốt đẹp, thậm chí là một vật bản thân rất quý trọng. Buồn thương làm cho tinh thần con người đi xuống, thần sắc đau khổ. Mức độ buồn thương quyết định bởi mức độ coi trọng của bản thân đối với đối tượng bị mất đi.

Phương pháp điều chỉnh tâm trạng này có rất nhiều, thường gặp nhất là phương pháp chuyển dịch, chính là chuyển sự chú ý của bản thân từ đối tượng bị mất sang chỗ khác. Đối tượng mới nhất định phải là thứ mà bạn thấy có hứng thú hoặc có giá trị, nếu không hiệu quả sẽ không tốt. Có những nỗi buồn thương trong thời gian ngắn không thể xóa bỏ được, đặc biệt là khi mất đi người thân và bạn tốt, những tình huống này cần phải tự mình điều chỉnh tâm lý, biến đau khổ thành sức mạnh, thúc đẩy thành tình yêu cuộc sống. Phương pháp chuyển dịch chỉ trị được phần ngọn không trị được phần gốc.

2. Phẫn nộ

Khi con người ở vào trạng thái phẫn nộ, dễ mất đi lý trí, gây ra một số hành vi quá nóng vội. Những hành vi thường thấy là khơi vào nỗi đau của người khác, làm cho người khác rơi vào tình thế khó xử hoặc mất thể diện. Cho nên, tâm trạng này nếu không được kiểm soát sẽ rất dễ gây tổn thương lòng tự trọng của đối phương, từ đó ảnh hưởng đến tình cảm hai bên. Vì vậy, khi cần thiết để bảo vệ lòng tự tôn và nhân cách, đối với những người và việc có ác ý, biểu thị phẫn nộ theo hình thức như thế nào nhất định phải bình tĩnh suy nghĩ, không để cho cơn phẫn nộ làm mụ mị đầu óc, nếu không sẽ hối hận không kịp.

3. Đố kị

Đố kị là một loại tâm trạng giày vò con người một cách tồi tệ, làm con người phiền não nhất, nó thường đến cùng với dục vọng, uất hận, đau khổ. Tâm lý đố kị phát sinh từ việc so sánh bản thân với người khác, mong muốn bản thân có nhiều tài sản, danh vọng và sự quan tâm yêu thương hơn người khác.

Sự đố kị phát triển đến mức quá cố chấp sẽ sinh ra tâm lý bất ổn. Ví dụ, thấy đắc ý khi niềm vui của bản thân được gây dựng trên đau khổ của người khác, tâm lý này rất có thể dẫn bản thân rơi vào trạng thái tự hủy hoại chính mình. Để phòng tránh tâm lý này nảy sinh và phát triển, con đường duy nhất là chấp nhận. Chấp nhận hòa hợp bản thân và người chúng ta khâm phục, chứ không phải đối lập bản thân với người khác. Vì đố kị là do tâm lý cạnh tranh không chính đáng gây nên, cho nên chấp nhận người khác, khôi phục tâm lý cạnh tranh lành mạnh là thuốc trị liệu tốt nhất.

4. Sợ hãi

Sợ hãi là do mong muốn thoát khỏi tình cảnh nguy hiểm nào đó gây ra. Đối tượng của sự sợ hãi có thể là người, cũng có thể là vật hoặc việc, sợ hãi có thể là tâm trạng sinh ra trong thời khắc gặp nguy hiểm, cũng có thể là bóng đen do một khoảng thời gian dài ở trong tình cảnh nguy hiểm để lại, cũng có thể do lo sợ đối với một sự vật nào đó mà tích lũy thành sợ hãi. Sợ hãi khiến con người trốn tránh, để chiến thắng sợ hãi chỉ có cách là phá vỡ ảo giác sợ hãi, làm con người cảm thấy không sợ hãi nữa.

5. U uất

Đây là một loại tâm trạng cực đoan thường gặp nhất, nó làm cho con người dường như sống trong một cái kén tằm, xung quanh là tơ do bản thân nhả ra cuốn quanh, muốn trở mình cũng rất khó khăn. Người có tâm trạng này có phản xạ thần kinh đặc biệt mẫn cảm, dễ dẫn đến một loại tâm trạng cực đoan khác – nóng nảy, mất bình tĩnh. U uất làm làm con người sống rất dè dặt, để thay đổi tâm trạng này chỉ cần tự mình khích lệ, có được ý thức tự mình khích lệ sẽ rất dễ dàng thoát ra tâm trạng đau khổ, giống như kén tằm muốn biến thành cánh bướm, cần phải tự mình đột phá.

6. Lo lắng

Trong cuộc sống hàng ngày, lo lắng không thể bị loại bỏ hoàn toàn và cũng không cần thiết phải như vậy. Lo lắng hợp lý có thể thúc đẩy con người hành động, nhưng lo lắng quá mức sẽ tước đoạt hết sự vui vẻ của chúng ta.

7. Xấu hổ

Thông thường, xấu hổ xuất hiện khi chúng ta làm việc gì gây tổn hại đến hình tượng bản thân hoặc những người quan tâm chúng ta, sinh ra đau khổ và bất an. Người có thể cảm thấy xấu hổ là người có tự tôn và đạo đức, cho nên đừng vì tâm trạng này mà cảm thấy bất an. Nhưng đừng để sự xấu hổ trong thời gian dài khống chế tâm trạng của bạn, nếu không sẽ dẫn đến tâm lý tự ti. Phương pháp xóa bỏ tâm trạng này là bù đắp bằng cảm giác tự hào hoặc dũng cảm nhận sai.

8. Căng thẳng

Căng thẳng hợp lý có thể làm cho chúng ta tập trung sức chú ý, nhưng căng thẳng quá độ sẽ sinh ra phản ứng không tốt, ví dụ sắc mặt nhợt nhạt, tứ chi run rẩy, ngôn ngữ lộn xộn. Căng thẳng thường do thiếu kinh nghiệm gây nên, nếu có thể nếm trải một vài lần, căng thẳng sẽ biến mất. Nhưng cũng có một số người sẽ càng ngày càng căng thẳng, lúc này cần tự mình điều tiết và khích lệ. Tập trung chú ý vào bản thân sự vật, đừng suy nghĩ hậu quả hay những yếu tố ngoài lề khác, phương pháp này tương đối hữu hiệu để khống chế tâm trạng căng thẳng.

Tích cực tập luyện thể dục thể thao

Đi tản bộ là một phương thức thể dục vận động rất tốt. “Ngày nào cũng đi bộ, sao còn phải đi tản bộ?” Có người hỏi một cách thẳng thừng như vậy. Đúng vậy, đối với những người lãnh đạo cả ngày bận rộn mà đề ra việc đi tản bộ để tăng cường sức khỏe, thật sự giống như trò cười, nhưng thực ra đi tản bộ và đi bộ không hoàn toàn giống nhau. Đi bộ có nhanh có chậm, sở dĩ phải đi bộ là vì có việc phải làm. Đối với một người lãnh đạo, “đi như bay” là đặc điểm thường thấy. Nhưng đi tản bộ mà chúng ta đang nói đến lại là đi chậm rãi, nghe rõ tiếng chân chậm rãi bước về phía trước, không ràng buộc, tự do tự tại. Cơ thể phải thả lỏng tự nhiên, tinh thần điềm tĩnh, nhẹ nhàng, vui vẻ, thong dong thỏai mái.

Đi tản bộ để tăng cường sức khỏe, từ thời Xuân Thu Chiến Quốc đã rất được coi trọng. Sách Nội kinh yêu cầu sáng sớm sau khi thức dậy phải “quảng bộ vu đình”, tức đi tản bộ chậm rãi trong sân. Đây là một loại vận động điều hòa, có thể thư giãn gân cốt, giúp chân khỏe mạnh, mà khí huyết ở chân có lưu thông hay không lại có quan hệ đến toàn thân, ngoài ra, đi tản bộ còn là một loại vận động thả lỏng tâm hồn. Bước đi thỏai mái có nhịp độ, hít thở sâu và điều hòa, làm cho tâm trạng điềm tĩnh, ung dung thư thái. Đúng như người xưa từng nói: “Đi tản bộ dưỡng tinh thần.” Có người cho rằng đây chỉ là quan điểm của lớp người già cổ hủ, người trung thanh niên không cần để ý, nhiều người lãnh đạo càng không nghĩ đến phải dùng thời gian quý giá của mình để đi tản bộ. Đây đúng là một sai lầm to lớn. Đặc điểm của loại vận động này chính là ở hai chữ “kiên trì”, kiên trì bền lòng nhiều năm, mới có thể thấy được kết quả, không phải chỉ có vận động mạnh mới có thể tăng cường sức khỏe, kì thực một số phương pháp vận động nhẹ nhàng lại thường cho hiệu quả tốt hơn.

Thời gian làm việc của hầu hết lãnh đạo khá dài, ban ngày ngồi cả buổi, tối về lại treo đèn làm việc đến nửa đêm, rất dễ làm cho cơ thể sớm suy yếu. Sách Nhập môn y học viết rằng: “Cả ngày ngồi một chỗ, dễ chết sớm.” Suốt ngày cúi gục làm việc, phần gáy thường xuyên cúi gập về phía trước, mạch máu phải chịu áp lực nhẹ, ảnh hưởng đến cung cấp dưỡng chất như oxy và đường gluco cho tổ chức não, mà hoạt động trí óc lại căng thẳng thường tiêu hao lượng lớn những chất này, thời gian lâu dần sẽ cảm thấy đau đầu chóng mặt. Hơn nữa, trong quá trình liên tục lao động trí óc căng thẳng hoặc sau khi lao động trí óc thời gian dài, không có vận động cơ thể thích hợp để điều tiết, sự mệt mỏi của đại não khó mà xóa bỏ được. Lâu dần sẽ dẫn đến chức năng đại não rối loạn và ảnh hưởng không tốt đến các hệ thống khác trong cơ thể.

Người lãnh đạo sau khi làm việc một khoảng thời gian, đặc biệt là khi cảm thấy khả năng tập trung suy giảm thì nên tạm dừng vận động trí óc, nhanh chóng hoạt động thân thể một chút. Bạn có thể ở ngay tại văn phòng khua khoắng gập duỗi chân tay, cũng có thể ra ngoài văn phòng tập thể dục, luyện quyền. Nhìn từ bề ngoài, dường như những hoạt động này đều chiếm mất một chút thời gian, nhưng sự nâng cao hiệu suất công việc sẽ bù đắp lại khoảng thời gian của bạn, quan trọng hơn là bạn có được cơ thể khỏe mạnh. Cho nên có người mỗi ngày đều kiên trì tập luyện, coi như một sự đầu tư sức khỏe. Roosevelt cho rằng, tinh lực dồi dào ở trong cơ thể khỏe mạnh. Thể thao và thư giãn tuy chiếm mất một số thời gian quý giá, nhưng lâu dài sẽ giúp ta có được sức khỏe, cho nên vị tổng thống này hài hước nói rằng: “Tôi ‘có lãi’ rồi!”

Có cơ thể khỏe mạnh, tinh lực hơn người, mới có thể lao động trí óc căng thẳng, gánh vác nhiệm vụ nặng nề. Thường ngày chú ý vận động, rèn luyện tốt sức khỏe, không chỉ có lợi cho việc đạt được thành tích to lớn, mà còn ngăn chặn sự lão hóa của cơ thể, cùng với sự trôi đi của thời gian bạn vẫn sẽ tư duy nhạnh nhạy, sức lực dồi dào, tiếp tục có những cống hiến lớn. Đó chính là thứ mà vận động hàng ngày báo đáp cho bạn.

§XV: Thời gian

Sử dụng tốt tốt 24 tiếng mỗi ngày

Sự khác nhau giữa người bận rộn và người nhàn rỗi là ở chỗ người nhàn rỗi biết quản lý và tận dụng tốt thời gian của mình.

Làm việc theo kế hoạch sẽ giúp tiết kiệm thời gian và tinh lực của bạn.

Một người biết tính toán công việc chính xác đến từng phút từng giây, thì nhất định sẽ đạt được thành công lớn trong sự nghiệp.

Rèn luyện bản thân tận dụng thời gian, chạy đua với thời gian, cố gắng biến 24 giờ mỗi ngày thành 48 giờ.

Người giỏi quản lý thời gian

Thời gian rất quý giá, khi đã trôi qua thì không thể lấy lại được. Vì thế, một người lãnh đạo bên cạnh việc quản lý tốt tiền vốn, thiết bị và con người, thì phải tập trung quản lý thời gian của bản thân, đồng nghiệp và cấp dưới.

Làm như vậy không chỉ để tăng số lượng công việc làm được hoặc nâng cao chất lượng công việc, mà còn giúp bạn có thể phát triển tối đa sự nghiệp của mình, thực hiện mục tiêu của bản thân và tổ chức. Người có tài năng vượt trội trong thời gian làm việc cả đời có thể hoàn thành được hai đến ba sự nghiệp. Người lãnh đạo đã lập gia đình càng phải cân nhắc kỹ lưỡng vấn đề thời gian, bởi vì họ chắc chắn sẽ phải đồng thời làm hai công việc một lúc.

Phải quy hoạch thời gian hợp lý. Hãy phân chia thời gian một ngày thành những khoảng nhỏ, mỗi khoảng nửa tiếng đồng hồ, và phân tích hướng đi của công việc theo thời gian. Đối chiếu chi phí thời gian này với mục tiêu của cá nhân hoặc tổ chức, nếu không đúng hướng thì tức là bạn dùng thời gian vào những việc chưa cần thiết, phải thay đổi thứ tự ưu tiên.

Nghiêm khắc yêu cầu bản thân và đồng nghiệp thực hiện đúng thời gian biểu. Nếu bạn lãng phí thời gian vì những việc không cần thiết thì hoặc là bản thân bạn có vấn đề, hoặc là có người đang cố tình đùa giỡn bạn. Bạn nên chuyển công việc đó cho người khác làm, hoặc dừng ngay việc đó lại. Mục tiêu không rõ ràng hoặc hoạt động không có kế hoạch là nguyên nhân chủ yếu gây ra lãng phí thời gian.

Là một người lãnh đạo, trước tiên phải biết nâng cao hiệu quả công việc bằng cách:

- Linh hoạt đặt ra thời gian hoàn thành công việc nhưng phải có giới hạn, nếu không công việc có thể bị trì hoãn, lãng phí rất nhiều thời gian.

- Nếu công việc có thể giao cho người khác hoàn thành thì bản thân không cần ôm đồm. Cấp dưới có thể làm không xuất sắc bằng bạn, nhưng nếu không cho họ cơ hội, họ sẽ mãi mãi không theo kịp được bạn.

- Sắp xếp hợp lý các việc cần làm, để có nhiều thời gian hoàn thành những công việc quan trọng, như đặt ra kế hoạch phát triển, viết báo cáo, phân tích tình hình kinh doanh hoặc lựa chọn phương hướng chiến lược…

- Xác định thời gian làm việc hiệu quả nhất của bản thân và đồng nghiệp, sắp xếp để làm những công việc quan trọng trong thời gian đó.

- Hãy nhớ rằng, áp lực vừa phải sẽ thúc đẩy năng suất và hiệu quả công việc, nhưng áp lực quá lớn sẽ làm hỏng việc.

- Phải làm cho những người xung quanh giúp bạn tận dụng tối đa thời gian.

- Hình thành thói quen đặt ra câu hỏi “Việc này sẽ mất bao nhiêu thời gian?”.

- Đề ra thời gian giãn cách giữa các cuộc họp để xác định phương án và kế hoạch trong mỗi cuộc họp.

Ngoài ra, bạn cũng nên chú ý đến những cách thức để nâng cao hiệu quả quản lý thời gian cho cấp trên:

- Tập trung vào những điểm quan trọng định bàn bạc với cấp trên trong buổi họp.

- Cố gắng để buổi họp kết thúc đúng kế hoạch.

- Đừng cố gắng giải quyết quá nhiều vấn đề trong một buổi họp, nếu cần thiết thì tiến hành thêm một vài buổi họp khác sẽ tốt hơn.

- Dành thời gian làm báo cáo ngắn gọn sau buổi họp: Nếu buổi họp tốn nhiều thời gian mà chỉ đặt ra kế hoạch hành động ngắn gọn, cấp trên sẽ hiểu được rằng bản thân đã lãng phí thời gian.

- Nếu cấp trên của bạn bắt đầu tán gẫu thì hãy nhẹ nhàng nhưng dứt khoát nói với họ rằng, bạn còn rất nhiều việc phải hoàn thành, vì vậy bạn phải quay về phòng làm việc.

Người lãnh đạo có thể quản lý tốt thời gian hay không sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả công việc. Quản lý tốt thì tốn ít công sức mà hiệu quả cao; ngược lại sẽ tốn nhiều công sức mà hiệu quả thấp.

Có một vị giám đốc nữ rất biết cách quản lý thời gian. Bà để công việc liên lạc thư từ cho cấp dưới làm, chỉ tự mình xử lý những vấn đề quan trọng qua điện thoại. Kế hoạch họp hành của bà chu toàn, chỉ tham gia thảo luận những vấn đề quan trọng, những vấn đề còn lại giao cho nhân viên quyết định. Bà rất quen thuộc với khách hàng và nhà cung cấp, bởi vì bà có đủ thời gian để tìm hiểu họ. Đồng thời, bà còn có thời gian đọc tin tức để nắm bắt tình hình thị trường ngành nghề của mình. Bà không chỉ thảo luận vấn đề mà còn giải quyết vấn đề. Bà gần như luôn có thời gian nhàn rỗi…

Sự khác nhau giữa người bận rộn và người nhàn rỗi nằm ở chỗ người nhàn rỗi biết quản lý và tận dụng thời gian của mình một cách hợp lý.

Bí quyết sắp xếp thời gian

Bạn có thể dùng một quyển sổ để sắp xếp công việc hàng ngày. Mỗi ngày dùng một tờ, chia đôi trang giấy, bên trái viết tên những người cần liên lạc, bên phải ghi việc của người đó. Cũng có thể để trong túi một ít danh thiếp, dùng để ghi lại một số điểm quan trọng cần nói với cấp dưới ở công ty.

Phương pháp sắp xếp thời gian của mỗi người khác nhau, có người rất đơn giản, có người rất tỉ mỉ. Có người tiện tay viết lên trên một tờ giấy những việc cần làm trong một tuần, theo đó hoàn thành từng việc một, có người có một quyển sổ việc làm rất dày, phân loại rất chi tiết. Nhưng phương pháp có hiệu quả với người này chưa chắc đã thích hợp với người khác, tuy nhiên một người thành công không thể không có phương pháp sắp xếp thời gian của bản thân một cách hợp lý.

Cho dù đã có phương pháp tốt nhất, nếu không cẩn thận chú ý một số khuyết điểm của bản thân và người khác, thì sự sắp xếp có trật tự ban đầu rất có thể bị đảo lộn. Sau đây là bốn bí quyết để sắp xếp thời gian:

1. Làm việc dễ trước, việc khó sau

Giả sử hôm nay bạn có 11 việc phải làm, trong đó có tám việc có thể tính chính xác thời gian cần thiết để xử lý, hai việc là có thể ước lượng thời gian tương đối, nhưng có một việc liên quan đến một phạm vi tương đối khó khăn, bạn sẽ làm việc nào trước?

Rất nhiều người sẽ chọn làm việc khó khăn trước. Kết cục là, họ không hoàn thành được việc nào cả. Bạn nên cố gắng làm tám việc có thể hoàn thành đúng hạn trước. Làm xong những việc này sẽ mang lại cho bạn cảm giác thành công vui vẻ và sự khích lệ, để đối mặt với những công việc tương đối khó khăn còn lại. Hoàn thành những việc dễ dàng cũng là một cách để hưởng thụ, không nên coi nhẹ chúng hoặc cảm thấy làm xong rồi cũng không có gì đáng kể.

2. Đừng tỏ ra anh hùng, cũng đừng làm vật hi sinh

Rất nhiều người thích tỏ vẻ anh hùng về thời gian, họ luôn muốn làm rất nhiều việc trong thời gian ngắn. Có thể họ thấy rằng trong một tiếng đồng hồ có thể tập trung làm hết những việc bình thường phải cần hai tiếng đồng hồ mới làm hết thì không thể hoàn thành cũng vẫn được coi là anh hùng! Thật ra điều này không liên quan đến khí phách anh hùng, hơn nữa còn dẫn đến sai tiến độ công việc, và làm liên lụy người khác.

Bạn đã từng trải qua chuyện như thế này chưa? Có người hẹn gặp bạn lúc 6 giờ chiều sau khi tan làm, nhưng trước khi đến, anh ta còn cố gọi vài cuộc điện thoại và giải quyết thêm một số việc, kết quả là đến 7 giờ anh ta mới đến. Bạn phải tránh trở thành vật hi sinh cho anh ta. Bằng cách có thể hỏi trước: “6 giờ? Anh còn phải làm nhiều việc như vậy, 6 giờ làm sao đến kịp? Anh làm xong hết việc đi, 7 giờ chúng ta gặp nhau.”

Đương nhiên, bạn không thể hy vọng một cách ngây thơ rằng thời gian của bạn sẽ không chịu ảnh hưởng bởi người khác, ví dụ có người sẽ hủy bỏ cuộc hẹn mà không báo trước hoặc sát nút mới báo. Bạn không nên bị động hay nhẫn nhịn với những người như vậy.

3. Sắp xếp thứ tự gọi điện thoại

Cho dù đối tác là ai, đều nên hạn chế thời gian gọi điện thoại không quá 5 phút. Bạn cần đặc biệt lưu ý đến cách thức gọi điện thoại của bản thân và thói quen khi gọi điện thoại của đối tác.

Có người thích đơn giản, ngắn gọn, có người lại thích nói chuyện dông dài, vì vậy bạn nên xem xét thứ tự gọi điện thoại, nếu trong vòng nửa tiếng phải gọi 7 cuộc điện thoại, trong đó 6 cuộc có thể trao đổi nhanh chóng, thì nên gọi trước cuộc điện thoại nhanh chóng trước. Như vậy, khi bạn dành thời gian cho cuộc điện thoại “đường dài” đó, ít nhất sẽ không cảm thấy sốt ruột, lo lắng vì không có thời gian gọi sáu cuộc điện thoại kia.

4. Lên danh sách

Bạn có thể liệt kê ra những việc cần làm trong một ngày. Mỗi lần bạn gạch đi trên giấy một việc đã làm xong, sẽ có một cảm giác vui vẻ, phấn chấn.

Nếu bạn muốn trở thành một người làm việc có kế hoạch, điều quan trọng không phải là bạn có thể liệt kê ra bao nhiêu việc phải làm mà là khi kết thúc một ngày, bạn gạch đi được bao nhiêu việc đã hoàn thành. Một danh sách lý tưởng là khi kết thúc một ngày, những việc cần làm đều đã được gạch hết.

Gọn gàng ngăn nắp chính là hiệu suất

Có một lần, nhà khoa học nổi tiếng Trung Quốc Diệp Vĩnh Liệt đi từ Thượng Hải đến Quảng Châu công tác. Một biên tập viên biết được 3 năm trước ông có viết một bản thảo hay nên rất muốn xem. Diệp Vĩnh Liệt đi công tác không mang theo bản thảo liền gọi điện thoại nói với vợ, bản thảo để trong tập bản thảo viết tay trong ô ngăn kéo thứ nhất bên trái tủ sách, vợ ông không cần đến một phút đã có thể tìm ra, ba ngày sau bản thảo được gửi đến tay người biên tập viên đó qua đường chuyển phát nhanh.

Hơn 20 năm công tác, số lượng bản thảo sách mà Diệp Vĩnh Liệt viết ra lên tới trên 5 nghìn tập, vợ ông làm thế nào có thể rất nhanh tìm được bản thảo viết tay mà ông cần đó? Mấu chốt là: ngăn nắp, có trật tự.

Có một câu ngạn ngữ nói rất đúng: “Hãy yêu thích sự ngăn nắp trật tự, nó có thể bảo vệ thời gian và sức lực của bạn.”

Một số “chuyên gia sắp xếp thời gian” phương Tây, sau khi sử dụng máy tính điện tử đo lường và trắc định, đã đưa ra rất nhiều lời khuyên để mọi người sắp xếp thời gian, trong đó có một điều là “ngăn nắp, có trật tự chính là hiệu suất”. Họ so sánh: trong vali của người thợ mộc, nếu các loại dụng cụ được sắp xếp ngăn nắp, có trật tự, các loại đinh có độ dài khác nhau được sắp xếp lần lượt, khi cần có thể lấy được ngay. Mỗi lần làm việc xong, thời gian đem dụng cụ để vào chỗ cố định không hơn kém là mấy so với thời gian để dụng cụ vứt lung tung vào trong vali, mà hiệu quả lại khác rất nhiều.

Theo thống kê, có trên 95% những người quản lý luôn bực mình vì trên bàn làm việc chất đầy đồ vật. Phương pháp mà những người thành công sắp xếp bàn làm việc ngăn nắp là:

- Thường xuyên thanh lý những thứ không liên quan đến công việc đang làm.

- Trước khi làm một công việc, không để những thứ không liên quan đến công việc đó lên bàn.

- Đừng để mình bị cuốn hút bởi một công việc khác hoặc vì chán ghét công việc đang làm mà bỏ dở dang công việc đang làm đi làm việc khác.

- Để những thứ đã xử lý hoàn tất vào chỗ quy định.

Kiểm tra lại công việc trọng điểm còn dư lại, sau đó tiếp tục làm tiếp công việc quan trọng thứ hai.

Đối với tài liệu, văn kiện, có thể căn cứ theo độ quan trọng và thứ tự trước sau cần hoàn thành để phân thành bốn mức sau: “Nên xử lý ngay lập tức”, “xử lý tạm thời”, “sau này xử lý” và “lưu lại làm tài liệu”. “Nên xử lý ngay lập tức”, như thư tín khẩn cấp và những việc phải xử lý, quyết định ngay lập tức; “xử lý tạm thời”, tức là xem qua nội dung văn kiện, phân loại theo nội dung để vào kẹp hồ sơ, trước khi áp dụng hành động thích hợp, luôn luôn để ở đó; “sau này xử lý”, tức là những công việc không thật sự quan trọng, những việc cần nghiên cứu sâu thêm và những việc cần sắp xếp đầy đủ thời gian và sự chú ý; “lưu lại làm tài liệu” bao gồm chính sách, chỉ thị, quyết định của cấp trên và tài liệu, văn kiện lưu lại có giá trị, như vậy quản lý bàn làm việc sẽ giống như “quản lý giao thông” có trật tự, không lộn xộn, tránh được hỗn loạn, thời gian sẽ không bị phung phí vào việc tìm đi tìm lại.

Tận dụng thời gian đi làm một cách có hiệu quả

Thời gian đi làm là thời gian rất quan trọng, nó không chỉ liên quan đến giá trị thời gian một ngày, mà còn ảnh hưởng đến thành quả lập nghiệp của người lãnh đạo.

Công việc khi đi làm rất đa dạng, mức độ phức tạp khác nhau. Người lãnh đạo giỏi giang sẽ có cảm giác như thế này: “Nếu tôi có ba đầu sáu tay thì tốt!” Đối với người lãnh đạo, ngoài những công việc thường ngày, còn phải ứng phó với những việc đột ngột phát sinh. Mà những việc đột ngột phát sinh rất có thể sẽ làm cho công việc cả một ngày đều bị đảo lộn. Vì vậy, người lãnh đạo cần phải có năng lực xử lý nhanh các sự việc đột ngột, ví dụ mở cuộc họp tiến hành thảo luận ngay, hoặc lập tức đưa ra phương pháp xử lý.

Làm việc tại văn phòng, sẽ phải giải quyết công việc đến từ khắp nơi, người lãnh đạo giống như vị tướng quân cầm quân, chủ trì đại cục, phải đưa ra quyết sách chính xác, dẫn dắt tất cả đoàn thể đánh thắng mọi chiến dịch.

Tận dụng linh hoạt thời gian đi làm, tiến hành quản lý có hiệu quả theo các phương diện sau, có thể tiết kiệm được rất nhiều thời gian cho người lãnh đạo.

1. Sắp xếp trình tự công việc

Khi sắp xếp trình tự công việc, cố gắng liệt tất cả các công việc vào trong bảng công việc, sau đó sắp xếp theo thứ tự nặng nhẹ, chậm gấp.

Khi đối mặt với công việc quá nhiều, có thể dùng quy tắc “80/20” để quyết định trình tự công việc. Bởi 80 % lượng công việc trên thực tế đều tập trung ở 20% công việc quan trọng, cho nên chỉ cần nhanh chóng hoàn thành tốt 20% công việc sắp xếp ở vị trí đầu tiên trong bảng trình tự công việc thì có thể bảo đảm 80% lượng công việc được hoàn thành. Một số công việc khác thì có thể xử lý trong thời gian còn lại.

2. Chia công việc thành hai loại

Thông thường, công việc có thể chia thành hai loại, một loại là “việc tự tay mình làm”, loại khác là “việc giao cho người khác làm”.

Sau khi phân chia như vậy, người lãnh đạo có thể tiến hành phân công công việc tốt, để một số công việc ủy thác cho người khác đi xử lý. Lấy ví dụ một số công việc thường ngày, thư ký hoặc trợ lý văn phòng có thể giúp lãnh đạo xử lý, để tiết kiệm thời gian làm việc quý giá của lãnh đạo.

3. Ưu tiên giải quyết những việc gấp

Mỗi buổi sáng khi bước vào văn phòng làm việc, người lãnh đạo trước hết phải làm một việc là kiểm tra xem có hay không những văn kiện chờ đợi đối tác trả lời. Nếu có, phải nhanh chóng liên hệ với đối tác, giao văn kiện và chờ đợi đối tác trả lời.

Bởi vì đối với người lãnh đạo cần phải tranh thủ từng phút từng giây, những văn kiện cần đối tác trả lời, thời gian xử lý chúng không thể do bản thân quyết định, vậy nên giao cho đối tác sớm cũng sẽ có được kết quả sớm. Có khi, những văn kiện quan trọng chỉ trì hoãn mười mấy phút thậm chí mấy phút cũng có thể dẫn đến những kết quả rất khác.

Sau khi xử lý xong những văn kiện này, người lãnh đạo nên giao công việc cho cấp dưới, nói rõ ràng cho cấp dưới những công việc cần cấp dưới đi hoàn thành, đảm bảo cho cấp dưới hiểu đúng và hoàn thành công việc theo chỉ thị của mình.

Sau đó mới là thời gian người lãnh đạo tự mình bắt tay làm việc, ví dụ gặp gỡ bàn bạc, xử lý văn kiện, gọi điện thoại…

4. Giải quyết những công việc cần tập trung sức lực vào buổi sáng

Sau một giấc ngủ đầy đủ, đầu óc sẽ rất tỉnh táo, tinh thần dễ tập trung. Vì vậy, những việc cần đến trí óc và tinh thần tập trung cao độ người lãnh đạo nên sắp xếp xử lý chúng vào buổi sáng. Ví dụ, như buổi họp quan trọng, cuộc điện thoại quan trọng, báo cáo cần phân tích…

Buổi chiều, tốc độ hoạt động của đại não sẽ giảm đi rõ rệt, thường sẽ không thể nghĩ ra được biện pháp gì tốt. Vì vậy người lãnh đạo chỉ cần có thể xử lý hết những công việc thường kỳ trong một ngày là đã coi như không lãng phí thời gian.

Thông thường, vào buổi chiều nên sắp xếp một số buổi tiếp khách, hiệu quả sẽ tốt hơn một chút. Qua việc nói chuyện với khách, còn có thể giúp sức lực người lãnh đạo được hồi phục, tinh thần được thỏai mái.

Dành thời gian để làm những việc quan trọng

Trong cuộc sống hiện tại, có một số lãnh đạo rất bận rộn, gần như lúc nào cũng có rất nhiều công việc phải làm, kết quả là làm được việc này thì hỏng mất việc kia, thiếu hiệu quả. Vì vậy, nâng cao hiệu quả công việc là vấn đề người lãnh đạo phải đặc biệt chú ý.

Để đạt được mục tiêu có ý nghĩa và trở thành lãnh đạo có hiệu quả, chúng ta cần phải ưu tiên dùng thời gian vào những hoạt động có ý nghĩa, thay vì các hoạt động thứ yếu hoặc không có ý nghĩa.

Bây giờ chúng ta sẽ thảo luận làm thế nào tận dụng thời gian một cách thỏa đáng hơn, từ đó làm cho công việc càng có hiệu quả hơn. Tôi không có ý định dạy bạn kéo dài thời gian làm việc lên 10-12 tiếng, nếu muốn, bạn thậm chí còn có thể rút ngắn thời gian làm việc.

Điều tồi tệ là, rất nhiều người thật sự có ý đồ kéo dài thời gian làm việc của họ, để hoàn thành được nhiều công việc hơn. Nhưng điều đó lại không có lợi. Công việc sẽ không ngừng nhiều thêm, để lấp đầy thời gian mà nó có thể chiếm đoạt. Công việc không phải thể rắn, nó giống như thể khí, sẽ tự động giãn nở, và lấp đầy không gian dư thừa.

Đây chính là lý do mà chuyên gia quản lý thời gian không khuyến khích bạn vì giải quyết vấn đề thời gian mà kéo dài thời gian làm việc. Kéo dài thời gian làm việc không chỉ ảnh hưởng đến cuộc sống của gia đình bạn và xã hội, nó còn làm giảm hiệu quả công việc của bạn, bởi vì bạn coi buổi tối là sự kéo dài của ban ngày. Nếu một kế hoạch đến lúc tan làm vẫn chưa viết hết, có thể bạn sẽ nhún vai nói với bản thân mình: “Mình sẽ viết xong trong buổi tối.” Bạn có thể thà làm như vậy chứ không muốn tận dụng 15 phút trước khi tan làm để hoàn thành nốt công việc; hoặc bạn không muốn làm việc vội vã và đặt bản thân dưới áp lực; hoặc không muốn đùn đẩy nhồi nhét cho người khác. Tóm lại, bạn không muốn giải quyết hết công việc chưa hoàn thành trong thời gian làm việc.

Nhưng nếu bạn bất chấp mọi khó khăn vẫn muốn hoàn thành nhiệm vụ của mình trong thời gian quy định, thì như vậy cũng không tốt. Bởi vì khó khăn sẽ gây ra áp lực, thậm chí có thể dẫn đến rối loạn tinh thần, loét dạ dày hoặc bệnh tim mạch đột phát. Khi bạn dồn ép các hoạt động trong lượng thời gian như vậy thì cũng giống như thể khí – tuy có thể bị ép chặt, nhưng áp lực mà nó phải chịu càng lớn thì áp lực của nó đối với vách bình đựng cũng sẽ càng lớn.

Đây chính là nguyên nhân gây ra căng thẳng, suy sụp tinh thần, thậm chí tồi tệ hơn.

Con người càng ngày càng đem nhiều công việc nhồi nhét vào trong cùng một cái bình thời gian hữu hạn, khiến cho bản thân rơi vào trạng thái căng thẳng cực độ, cuối cùng, áp lực quá lớn dẫn cái bình nổ tung.

Bạn có thể sẽ nói rằng: “Thôi đi, tôi thà kéo dài thời gian làm việc cũng không muốn bị nổ tung!” Tuy nhiên, kéo dài thời gian làm việc sẽ chỉ dây dưa công việc phải làm. Nếu bạn có một bình đựng thời gian lớn hơn, bạn có thể nhét vào trong đó nhiều hoạt động hơn, và chắc chắn bạn sẽ làm như thế. Nhưng đó chính là bản tính cuồng công việc. Mà cuối cùng cái bình cũng bị nổ, bạn là người bị hại duy nhất.

Kéo dài thời gian làm việc không phải là biện pháp. Những việc bạn làm quyết định hiệu suất của bạn, hơn nữa, nó còn quan hệ đến sức khỏe của bạn.

Pareto, nhà kinh tế học và nhà xã hội học Italia, trong nguyên tắc Pareto do ông sáng tạo đã chỉ ra rằng: trong một quần thể, thành phần quan trọng thông thường chỉ chiếm một tỷ lệ tương đối nhỏ trong toàn bộ các thành phần, con số này trong thực tế là 20% và 80%. Cho nên 20% hoạt động của bạn chiếm 80% giá trị tất cả các hoạt động của bạn, đây chính là định luật 80/20.

Điểm làm người ta ngạc nhiên của nguyên lý này là nó gần như thích hợp sử dụng với tất cả các sự việc. 20% nhân viên nghiệp vụ mang lại 80% nghiệp vụ mới; 20% hạng mục phát minh tạo ra được 80% giá trị toàn bộ cá phát minh; 20% số người gọi điện thoại cho bạn chiếm dụng 80% thời gian gọi điện thoại của bạn; 20% công việc của bạn mang đến cho bạn 80% thành quả quan trọng…

80% và 20% có thể không tuyệt đối chính xác, nhưng nguyên lý này trong thực tế rất hữu dụng. Nó có thể mang đến cho bạn quan niệm về thời gian, và cơ sở để quản lý thời gian của mình một cách thành công.

Nếu bạn có thể phân loại các loại hoạt động của mình, có thể bạn sẽ phát hiện ra 20% trong đó là những hoạt động vô cùng quan trọng, chúng mang đến cho bạn 80% thành quả; 80% hoạt động còn lại bao gồm hoạt động quan trọng, hoạt động không quan trọng nhưng cần phải làm, hoạt động không quan trọng và hoạt động không cần thiết.

Xét từ góc độ lý luận, bạn có thể lược đi 80% hoạt động, nhưng vẫn giữ được 80% thành quả. Vậy nên bạn hoàn toàn có thể:

- Loại bỏ 5% – 10% hoạt động không cần thiết;

- Nhờ người khác làm một số việc. Điều này giúp bạn tiết kiệm được 20% – 50% thời gian.

Sau đó, dùng thời gian tiết kiệm được này để hoàn thành những công việc đặc biệt quan trọng như lên kế hoạch và suy nghĩ về cách cải tiến công việc.

Trước tiên, bạn phải quyết định bạn sẽ dành bao nhiêu thời gian để làm việc. Sau đó, bạn phải loại bỏ hoặc cắt cử người khác đi làm những hoạt động thứ yếu, và lấy những hoạt động đặc biệt quan trọng lấp đầy khoảng thời gian tiết kiệm được này. Những hoạt động đặc biệt quan trọng là những hoạt động có thể mang lại cho bạn nhiều thù lao hơn, đạt được thành quả quan trọng, giúp bạn tiến bước mạnh mẽ đến mục tiêu của cá nhân và của công ty.

Tiết kiệm từng giờ, từng phút cho sự nghiệp

Tất cả những người lãnh đạo thành công đều không tách rời một thói quen tốt: Giỏi dùng thời gian!

Thời gian tuy là thứ mọi người đều có, nhưng nó tuyệt đối khác nhau ở từng người. Một người có cuộc sống vô vị sẽ cảm thấy thời gian trôi quá chậm, nhưng một người có nhiều việc phải làm lại cảm thấy thời gian trôi quá nhanh. Ngay như chúng ta, có những lúc đếm thời gian từng ngày từng ngày một, cảm thấy thời gian trôi đi thật chậm, nhưng nhiều năm qua đi đếm lại ngày tháng lại cảm thấy thời gian trôi đi thật nhanh. Biểu hiện của thời gian không giống nhau.

Con người phát minh ra đồng hồ, là dùng để nắm bắt thời gian, quan sát thời gian, chứ không để tận dụng thời gian. Người lãnh đạo muốn làm nên đại sự thì phải có tài tận dụng thời gian, hình thành thói quen sử dụng thời gian tốt.

Có một người mở một công ty tư vấn, một năm tiếp nhận khoảng 130 vụ kiện, mỗi năm đều phải đi đến rất nhiều nơi, cho nên có rất nhiều thời gian phải ở trên máy bay. Cô tin rằng duy trì quan hệ tốt với khách hàng rất quan trọng. Cho nên cô thường tận dụng thời gian trên máy bay viết những ý kiến ngắn gửi cho họ. Một lần, một người khách đi cùng máy bay đang chờ lấy hành lý liền đến gần nói chuyện với cô, ông ta nói: “Khi ở trên máy bay tôi đã chú ý đến cô, trong vòng 2 tiếng 48 phút, cô luôn luôn viết những ý kiến ngắn, tôi dám chắc ông chủ của cô nhất định rất hài lòng về cô.” Người trẻ tuổi này trả lời “Tôi chính là chủ”. Không chỉ là ông chủ trong sự nghiệp, còn phải học cách làm “ông chủ” của thời gian.

Trong cuộc sống và công việc cho dù bạn có hiệu suất cao thế nào, sẽ luôn có người làm bạn phải chờ đợi: bạn có thể lỡ xe buýt, tàu điện ngầm, máy bay, phải nghỉ ngơi giữa đường ngoài dự tính; bạn có thể đã cố hết khả năng cẩn thận sắp xếp mọi việc, nhưng bạn có thể bất ngờ bị kẹt tại sân bay, vô cớ mất thêm ba tiếng đồng hồ. Những việc mà tất cả những người thành công làm trong tình huống này là: “Tôi mang theo quyển sách; Tôi viết các thứ; Tôi sửa báo cáo. Tôi có thể làm bất kỳ công việc gì trong thời gian này.” Như vậy, bạn không chỉ khai thác được thời gian đang có, mà còn tiến thêm một bước trên con đường hướng đến hàng ngũ những người thành công.

Thật ra, trong cuộc sống hàng ngày có rất nhiều thời gian rảnh rỗi có thể tận dụng, nếu bạn có thể biến những khoảng thời gian linh tinh đó thành hoàn chỉnh, thì công việc và cuộc sống của bạn sẽ thỏai mái hơn.

Thời gian vụn vặt là thời gian không liên tục hoặc thời gian trống giữa công việc này với công việc khác. Những khoảng thời gian như vậy thường bị con người không để ý bỏ qua. Thời gian vụn vặt tuy ngắn, nhưng nếu một ngày, một tháng, một năm không ngừng tích lũy lại thì tổng số của nó sẽ tương đối khả quan. Những người có thành tích trong sự nghiệp, hầu hết đều biết tận dụng có hiệu quả thời gian vụn vặt.

“Tôi coi toàn bộ thời gian là ‘tấm vải hoàn chỉnh’, gọi từng chút thời gian là ‘vải vụn’, may quần áo có cả tấm vải tất nhiên là tốt, nhưng cả tấm vẫn không đủ thì nên tận dụng vải vụn, mỗi ngày hai ba mươi phút, cộng lại thì có thể từ ngắn biến thành dài, có thể có công dụng lớn.” Đây là bí quyết của người thành công, cũng là phương pháp tốt chúng ta nên lấy làm gương học tập.

Charles Darwin, nhà sinh vật học vĩ đại, cũng từng nói: “Tôi không bao giờ cho rằng nửa tiếng đồng hồ là khoảng thời gian nhỏ không đáng để nói đến.” Trải nghiệm của Rayman – người đạt giải Nobel – càng cụ thể hơn, ông nói: “Chút thời gian dư thừa, cho dù chỉ có năm sáu phút, nếu tận dụng nó cũng có thể có được thành tựu rất lớn.” Tích lũy thời gian từ vụn vặt thành hoàn chỉnh, chịu khó tận dụng, chính là một trong những bí quyết đạt được thành tựu rực rỡ của rất nhiều nhà khoa học từ xưa đến nay, cũng là một trong những ưu điểm mà chúng ta nên học từ họ.

Biến 24 giờ thành 48 giờ

Độ dài ngắn của thời gian là do con người sử dụng nó quyết định, trong cùng một thời gian, có người làm được nhiều việc, có người chỉ làm được chút ít, thời gian sẽ có sự khác biệt tương đối về độ dài ngắn.

Tuy nhiên, cho dù là tổng thống, doanh nhân, hay là công nhân, ăn mày, một ngày của mỗi người đều chỉ có 24 tiếng, đây là điều công bằng nhất mà ông trời ban cho con người.

Tuy là như vậy, nhưng một số người lại có bản lĩnh biến 24 tiếng một ngày thành 48 tiếng để dùng.

Đây không phải là thần thoại mà là sự thật. Vậy những người này đã làm như thế nào?

Hãy xem sự sắp xếp thời gian một ngày của một người trong số họ:

Mỗi sáng thức dậy lúc 5 giờ, tập thể dục, sau đó ăn sáng, đọc báo, tiếp theo lái xe đi làm. Vì đi sớm nên sẽ không tắc đường, đến công ty là khoảng 7 rưỡi, anh ta dùng thời gian từ 7 rưỡi đến 8 giờ đọc báo, đồng thời lựa lại những bài báo có giá trị, sau đó chuẩn bị tài liệu cần thiết cho một ngày làm việc. Buổi trưa sau khi ăn cơm anh ta ngủ 30 phút, buổi chiều tiếp tục làm việc, đến khi tan làm, anh ta sẽ tận dụng hơn một tiếng để đọc sách, khoảng 7 giờ về đến nhà, bởi vì không tắc đường, nửa tiếng là có thể về đến nhà ăn cơm tối. Sau khi ăn cơm, đọc sơ qua báo buổi tối, nói chuyện với vợ và con, rồi vào phòng làm việc đọc sách, ghi chép, cho đến 11 giờ lên giường đi ngủ.

Người này không giống những người khác, bởi vì một ngày của anh ta có 48 tiếng, cũng có nghĩa là công việc anh ta làm một ngày là công việc người khác hai ngày mới có thể làm hết. Rất rõ ràng, thành tựu của anh ta vượt xa so với những người cùng tuổi.

Thật ra người này cũng không có bảo bối gì, anh ta chỉ đơn giản là không để thời gian trôi qua một cách lãng phí mà thôi. Muốn để thời gian trôi đi mất thì rất dễ, buông thả bản thân, xem ti vi, chơi điện tử, một buổi tối rất dễ dàng trôi qua. Nếu ngày nào cũng như vậy, một năm, hai năm rất nhanh chóng qua đi, thành tựu của bạn sẽ không thể so sánh với người khác.

Vì vậy, bạn cũng cần phải biến một ngày thành 48 tiếng, để cho mỗi phút mỗi giây của bạn phát huy hiệu ích lớn nhất.

Thật ra việc này không hề khó, quy hoạch lại thời gian của bạn và thực hiện một cách nghiêm túc là được.

Hãy nhớ, chỉ có hai điểm:

- Định ra một bảng thời gian làm việc và nghỉ ngơi trong 24 tiếng.

- Sinh hoạt một cách nghiêm túc theo bảng thời gian làm việc và nghỉ ngơi đó.

Các trường học đều có thời khóa biểu, đây chính là quy hoạch thời gian cơ bản nhất, bạn cũng có thể tham khảo phương thức này, liệt kê ra một bảng biểu bao gồm thời gian nào trong một ngày bạn làm việc gì, đồng thời hàng ngày làm việc và nghỉ ngơi theo bảng đó. Khi mới bắt đầu bạn sẽ thấy không quen, hơn nữa vì không có người giám sát nên bạn rất có khả năng sẽ “lười biếng”, nếu lười biếng thì bạn sẽ thất bại, cho nên bạn phải kiên trì, thở không được cũng không thể buông xuôi. Qua một thời gian, việc sinh hoạt như vậy trở thành thói quen, sau đó trong thời gian một ngày của bạn sẽ thành 36 tiếng, 48 tiếng, thậm chí nhiều hơn, cũng có nghĩa là hiệu quả thời gian của bạn đã được nâng cao.

Ngoài ra, do thời gian làm việc và nghỉ ngơi trong cuộc sống của bạn là theo kế hoạch, bạn sẽ phát hiện ra, hiệu ích thời gian đã được nâng cao, thời gian đã dài ra và nhiều lên. Lúc này, bạn có thể điều chỉnh một chút làm việc và nghỉ ngơi, tập trung thời gian vụn vặt lại, như vậy, lại có được một khoảng thời gian hoàn chỉnh, bạn có thể tận dụng để làm việc khác. Cho dù thế nào, con người đều sẽ gặp phải những việc ngoài dự đoán, cũng chính là những việc ngoài kế hoạch thời gian, ví dụ tắc đường, đợi người, đợi xe… Thời gian này có người dùng để học thuộc từ tiếng Anh, có người dùng để đọc báo xem sách, có người nghe ghi âm, có người nghe phát thanh, có người nghe tin tức, tóm lại, không thể để khoảng thời gian này qua đi một cách lãng phí.

Nâng cao hiệu suất các cuộc họp

Các cuộc họp là một nguyên nhân quan trọng khiến rất nhiều lãnh đạo tổn thất thời gian, đem thời gian họp hành cộng lại, thì có thể thấy, bản thân đã tổn thất bao nhiêu thời gian cho các cuộc họp!

Theo thống kê, bình quân mỗi vị lãnh đạo tốn khoảng 20-80% thời gian cho việc tham dự các cuộc họp. Trong một tuần tham dự sáu buổi họp trong công ty sẽ tốn mất 9 tiếng, thế nhưng trong một cuộc khảo sát, có 3/4 số người được hỏi đã gay gắt chỉ ra rằng: “Thời gian dùng vào họp hành có đến một nửa là lãng phí.”

Biện pháp đầu tiên để cải thiện tình hình này và tiết kiệm thời gian chính là hủy bỏ những cuộc họp không thực sự cần thiết. Nhưng biện pháp này thường bị coi nhẹ, một số cuộc họp vô vị và dài dòng vẫn được tiến hành trong công ty.

Xuất phát từ tầm quan trọng của việc tiết kiệm thời gian, nâng cao hiệu suất các cuộc họp, cần có phân tích mang tính nguyên tắc đối với mỗi cuộc họp. Quyết định họp trong tình huống nào? Những người nào nên tham dự cuộc họp? Làm thế nào nâng cao hiệu suất cuộc họp?…

Nên họp trong tình huống nào?

Khi có một hoặc vài lý do được đưa ra sau đây thì nên họp:

- Khi khâu sản xuất gây ảnh hưởng lớn cho công việc.

- Khi cần nhiều người có những kiến thức và kinh nghiệm khác nhau tiến hành thảo luận mới đưa ra được kết luận.

- Khi phải giải quyết vấn đề cấp bách mà nếu làm từng bước một theo các bước trong quy tắc quản lý chính thống thì không kịp.

- Khi phải thực hiện phương pháp mới, thay đổi phương pháp cũ.

- Khi bạn cho rằng người tham gia cuộc họp vì chịu ảnh hưởng của buổi họp sẽ tương đối dễ dàng tiếp nhận quyết định được cuộc họp đưa ra.

- Khi việc thảo luận trong cuộc họp có giá trị quan trọng đối với những người tham gia.

Nên để những người nào tham dự cuộc họp?

Khi xem xét những người tham dự cuộc họp có thể dựa vào các tiêu chuẩn dưới đây:

- Người này có liên quan đến quyết định cuộc họp sẽ đưa ra không?

- Người này có kiến thức chuyên ngành về vấn đề mà cuộc họp sẽ thảo luận không?

- Người này có phải chấp hành quyết định của cuộc họp không?

- Người này trước đây có kinh nghiệm về vấn đề đưa ra họp bàn không?

Kỹ xảo rút ngắn thời gian họp

Dưới đây là một vài kỹ xảo để rút ngắn thời gian họp:

- Triệu tập cuộc họp lúc sắp tan làm buổi chiều

- Họp đứng

- Họp trước giờ cơm trưa

- Hạn chế thời gian họp

- Cử người đại diện tham dự cuộc họp

§XVI: Học tập

Không ngừng nâng cao và hoàn thiện bản thân

Một người muốn thành công không thể không có nền tảng là kiến thức.

Thế giới rộng lớn vô cùng, có muôn vàn cách học tập khác nhau, bầu trời tri thức luôn rộng mở với người ham học.

Nếu bạn muốn làm việc gặp ít trở ngại, tránh sai sót thì cách thông minh nhất là tham khảo ý kiến người khác.

Hãy dùng kiến thức để tự vũ trang cho mình

Là người lãnh đạo cần có một bộ óc đi trước thời đại, đồng thời không ngừng hoàn thiện bản thân. Điều đầu tiên cần đến để hoàn thiện bản thân là phải trau dồi kiến thức, dùng kiến thức để tự vũ trang cho mình. Nhà triết học người Anh Francis Bacon đã từng nói: “Kiến thức chính là sức mạnh.” Một người muốn có sức mạnh, mong đạt được thành công, tất phải có kiến thức.

Trong kỷ nguyên kinh tế tri thức mà loài người hướng đến như hiện nay, kiến thức trở nên vô cùng quan trọng đối với mỗi người. Cùng với việc chuyển hướng từ lao động chân tay sang lao động trí óc, kiến thức và kỹ năng chuyên môn cũng trở thành tâm điểm cạnh tranh tìm kiếm việc làm của mọi người, người thất nghiệp đa phần là người có kiến thức thấp. Vận may như kiểu “thằng bờm phát tài” trước đây đang dần dần mất đi. Những giai tầng giàu có nhờ tri thức đang nổi lên nhanh chóng; yêu cầu tri thức hóa đội ngũ lãnh đạo cũng ngày càng được đề cao. Xu thế này mới xuất hiện từ khoảng cuối thế kỷ 20, từ đó tới nay đã ngày càng thể hiện rõ nét.

Muốn dùng kiến thức để tự vũ trang cho mình thì cần phải học, học tập là con đường duy nhất để có được kiến thức. Học tập kiến thức, lấy kiến thức tự vũ trang cho mình là điều rất cần thiết và cũng là nhu cầu phát triển bản thân của mỗi con người. Ngoài ra, cũng cần phải chú ý một số điểm sau đây:

1. Kết hợp giữa “rộng” và “sâu”

“Rộng” chính là có kiến thức phong phú, cả khoa học tự nhiên và khoa học xã hội, mở rộng tầm mắt, trải rộng hiểu biết của mình.

“Sâu” chính là nắm vững những tinh hoa của kiến thức trong phạm vi công việc chuyên môn của mình. Sự kết hợp giữa “rộng” và “sâu” chính là “Kết cấu kiến thức hình chữ T”.

Một người rất cần phải có kiến thức “sâu”, nếu không thì sẽ rất khó để có thể đảm nhiệm công việc trong một lĩnh vực nào đó mà bạn tham gia vào; nhưng chỉ có “sâu” mà không có “rộng” lại làm bản thân trở nên yếu kém, khó có thể đáp ứng được nhu cầu của cuộc sống xã hội ngày càng phức tạp. Thứ mà xã hội hiện đại ngày nay cần là những người tài vừa có chuyên môn trong một lĩnh vực, lại vừa có kiến thức trong nhiều lĩnh vực, chính là những người có “kết cấu kiến thức hình chữ T”. Người lãnh đạo cũng nên thích ứng với yêu cầu đó, tự biến mình trở thành mẫu nhân tài như vậy.

2. Đừng chờ đợi, hãy bắt đầu ngay từ bây giờ

Nhà nghiên cứu người Nhật Bản, Hideo Hosokawa, đã đưa ra quan điểm “ngày hôm nay chính là cơ hội”. Ông nói: “Chỉ cần bản thân tự cho rằng mình có nhu cầu, thì cần phải nhanh chóng nắm lấy kiến thức. Khi cảm thấy cần thiết, đó chính là cơ hội để học tập. Nếu cứ nghĩ là để ngày mai làm thì có nghĩa là đã bỏ lỡ cơ hội tốt. Học tập kiến thức chính là như vậy, cơ hội không chờ đợi ai, thời gian không quay trở lại, vì vậy, cần phải tìm cách để có được những kiến thức cũng như những thông tin hữu dụng. Hãy nhớ rằng, ngày hôm nay chính là cơ hội.”

Giả sử một công ty ưu tiên đề bạt những người có bằng Thạc sĩ Quản trị kinh doanh trở lên nắm giữ những vị trí quản lí, trong khi bạn lại có mong muốn được đề bạt, thì bạn đừng chờ đợi mà hãy nhanh chóng đi học để có được “học vị” này, bằng cách học toàn thời gian hay bán thời gian đều được. Có thể vì việc này mà bạn mất một khoản chi phí lớn, nhưng chỉ cần có triển vọng cho tương lai của bạn thì khoản chi phí đó cũng không uổng phí.

Nếu như bạn không biết nắm bắt cơ hội trong học tập, không hành động ngay lập tức, cứ kéo dài hết ngày này đến ngày khác thì thành công sẽ mãi tránh xa bạn mà thôi.

3. Chịu khó, chăm chỉ, kiên trì

Có thể chia thành công thành hai loại, đó là “Thành công kiểu bình dân” và “Thành công kiểu quý tộc”. Những người “thành công kiểu bình dân” chủ yếu dựa vào lao động chăm chỉ; còn những người “thành công kiểu quý tộc” lại thường dựa những yếu tố không phải tự mình làm nên như họ hàng, thừa kế hay quan hệ. Trong xã hội hiện đại ngày nay, tuyệt đại đa số mọi người đều đi trên con đường “thành công kiểu bình dân”. Nếu bản thân bạn hay gia đình là những người bình dân, bạn không nên oán trời trách người, cũng không nên ham muốn, đố kỵ hay ghen ghét những người “quý tộc” mà nên tự mình tìm ra con đường thành công mang đặc sắc riêng của “bình dân”.

Nhìn tổng thể “thành công” từ cổ tới kim thì chân lí chủ yếu của thành công là nắm vững kiến thức, kiên trì, nhẫn nại làm việc. Một người có thể thành công hay không không phải do hoàn cảnh xuất thân của anh ta quyết định, mà quan trọng là người đó có kiến thức, năng lực hay không. Kiến thức, năng lực đó lại do sự chăm chỉ học tập mang lại. Nếu ngại lao động khó khăn, gian khổ, chỉ mong kiến thức từ trên trời rơi xuống thì đó là điều hoang tưởng, chắc chắn sẽ không thể có được thành công.

Khai thác nhiều cách học khác nhau

Ta có thể có được kiến thức bằng nhiều con đường khác nhau, vì vậy cần phải biết cách tìm những con đường học tập phù hợp. Tất cả những người lãnh đạo thành công đều hết sức coi trọng việc tận dụng các cách thức khác nhau để làm phong phú thêm kiến thức của mình. Người thông minh biết cách khai thác những con đường học tập khác nhau, nhưng những người kém thông minh có khi những con đường đó bày ra trước mắt cũng không nhìn thấy. Thế giới này rộng lớn vô cùng, có muôn vàn những cách học tập khác nhau, bầu trời tri thức luôn rộng mở với người ham học.

1. Tham gia lớp học

Tham gia các lớp học (bao gồm việc đến trường để học tập) là một trong những con đường học tập chính, trong thời đại hiện nay, tuyệt đại bộ phận những người thành công đều phải đi qua con đường này mới có thể vươn tới những đỉnh cao của tri thức. Ưu điểm của việc học trên lớp là người học có thể nắm được hầu hết kiến thức của các môn học một cách toàn diện và có hệ thống, bởi vì những thầy cô giáo dạy trên lớp đều được đào tạo chính quy, những thầy cô này đều nắm vững những kiến thức, những nguyên lí cơ bản của môn học, nắm được những bước phát triển của ngành học đó, nhờ vậy trong một thời gian ngắn có thể giúp người học nắm được những nét khái quát, những nguyên lí và những điểm quan trọng, những điểm khó của môn học, đồng thời có vai trò dẫn dắt trong một số vấn đề quan trọng. Điều này so với việc người học phải tự đi mày mò, tìm hiểu kiến thức thì đã rút ngắn đường đi rất nhiều. Vì vậy, việc học trên lớp có thể bảo đảm tính hệ thống và khoa học của kiến thức.

2. Đọc thật nhiều

Đọc cũng là một cách học quan trọng. Thông thường, nghe giảng là một phương thức học trong một giai đoạn nhất định của cuộc sống, giai đoạn đó gọi là tuổi đi học. Nhưng con đường học hành theo suốt cả một đời người thì chủ yếu là đọc. So với việc nghe giảng thì thời gian mà người học dùng phương thức đọc để khám phá tri thức sẽ cần phải lâu dài. Trong thời đại “bùng nổ tri thức” hiện nay, những kiến thức có được bằng cách nghe giảng, hay còn gọi là những kiến thức thời đi học, chỉ là cơ sở ban đầu cho công việc chuyên môn. Khi ra trường, các kiến thức này sẽ sớm bị lạc hậu, đặc biệt là những kiến thức về khoa học kỹ thuật, có khi những kiến thức này chỉ hữu ích trong vòng một vài năm, sau đó đã trở nên lỗi thời, không thể sử dụng được nữa. Phần lớn những kiến thức mới bắt buộc phải dựa vào phương thức đọc để nắm bắt được. Nếu cho rằng phương thức nghe giảng giúp chúng ta bồi dưỡng năng lực tư duy, năng lực phân tích và khả năng giải quyết vấn đề thì phương thức đọc lại bồi dưỡng cho chúng ta khả năng tự học và khả năng đưa ra những sáng kiến mới. Có thể thấy những người đạt được nhiều thành công trong sự nghiệp đều suốt đời cần mẫn không ngừng đọc để thu nạp kiến thức. Đọc chính là phương thức học có thể thu được nhiều kiến thức nhất.

3. Tìm thầy để học

Người xưa từng nói: “Không thầy đố mày làm nên” hay “Thầy hay mới có trò giỏi”. Tìm thầy để học chính là cách thức phù hợp nhất để đẩy nhanh tốc độ học tập.

Nhà khoa học nổi tiếng James Clerk Maxwell khi 15 tuổi thường không học tập một cách có hệ thống, học không tuân thủ theo tuần tự trước sau. Nhà giáo dục kiệt xuất John Hopkins phát hiện ra điểm yếu đó của

Maxwell, ôn tồn nói: “Nếu như không có tuần tự trước sau thì anh mãi mãi không thể trở thành một nhà vật lí hay nhà toán học giỏi được”. Nghe lời dạy của Hopkins, Maxwell liền thay đổi cách học của mình. Và quả nhiên chưa đầy 3 năm sau, ông đã trở thành một nhà toán học trẻ tài ba.

Tìm thầy để học, học từ kiến thức trường lớp hay tự học đều không thể hoàn toàn thay thế cho nhau. Những học giả lớn đều có học thuật cao cấp riêng, mỗi người có phương thức học tập nghiêm túc riêng, những điều này đều không đọc trong sách được, cũng không thể nghe được trên giảng đường, mà chỉ có đến học và tiếp xúc trực tiếp với thầy thì bản thân mới tự tiếp thu được.

4. Học qua trò chuyện

“Trong ba người cùng đi, tất phải có một người là thầy của ta”. Bạn muốn tận dụng cơ hội trò chuyện để học hỏi thì phải không ngại ngùng, giấu dốt, mà nên coi việc hỏi han là niềm vui. Tuân Thục thời Hậu Hán là một học giả nổi tiếng. Một lần trên đường đi chơi, Tuân Thục gặp Hoàng Hiến. Khi đó Hoàng Hiến mới có 14 tuổi, chưa có địa vị, danh vọng gì, nhưng Tuân Thục nghe cách nói chuyện của Hoàng Hiến cảm thấy người này rất có học vấn, vậy nên rất cung kính thỉnh giáo Hoàng Hiến, nói chuyện cả ngày vẫn chưa muốn chia tay. Tuân Thục kính cẩn nói với Hoàng Hiến: “Ngài chính là thầy của ta.”

5. Áp dụng công nghệ cao vào việc học

Trong thời đại Internet như hiện nay, việc công nghệ hóa dạy và học là một cách để nâng cao hiệu quả của giáo dục. Áp dụng công nghệ cao giúp làm phong phú thêm nội dung kiến thức, mở rộng tầm mắt của người học, giúp người học có hứng thú với việc học tập, nghiên cứu khoa học, khám phá những điều thần bí của tự nhiên, nâng cao khả năng tư duy, trí tưởng tượng và tính sáng tạo.

6. Thực hành

Có một người thanh niên thích làm văn hỏi Lỗ Tấn về “bí quyết thành công”. Lỗ Tấn dẫn người thanh niên đó đến bờ biển, bảo anh ta xuống bơi. Người thanh niên ngơ người ra một hồi, rồi vội vã lôi từ trong túi ra cuốn sách Hướng dẫn bơi, ngồi lên một tảng đá đọc sách, chỉ thả hai chân xuống nước quẫy đi quẫy lại. Lỗ Tấn lo lắng hỏi: “Cậu đã đọc cuốn sách này chưa vậy?” Chàng thanh niên trả lời: “Cháu đã đọc năm, sáu lần rồi, nhưng không nhớ hết được…” Lỗ Tấn nói: “Để ta giúp cậu!” Nói xong, ông liền đẩy cậu thanh niên xuống nước, khiến cậu ta phải cố mà bơi lên!

Cố gắng đọc thật nhiều sách

Đọc sách vốn là một hoạt động tinh thần, từ cổ chí kim đọc sách luôn được coi là thanh cao. “Vạn ban giai hạ phẩm, duy hữu độc thư cao”, ý nói là mọi việc trên thế gian đều thấp hèn, chỉ có việc đọc sách là cao quý. Vì vậy, đọc sách xưa nay vẫn được cho là việc cao đẹp, thanh nhã.

Mỗi người chúng ta đều nhất thiết phải đọc thật nhiều sách, vì đó là nguồn tri thức vô cùng dồi dào, không thể thiếu trong cuộc sống của mỗi chúng ta.

Người lãnh đạo hoàn toàn có thể học được những kiến thức sâu rộng, vượt trội mà không cần kỹ thuật gì đặc biệt, chỉ cần đáp ứng được hai, ba điều kiện tiền đề đơn giản là được.

1. Đọc sách cần có quy luật

Có nghĩa là tự tạo thành thói quen đọc sách. Mỗi ngày dù thế nào bạn cũng nên dành ra một khoảng thời gian nhất định để đọc sách, kể cả chỉ có nửa tiếng thôi cũng được. Đối với bất kì ai thì việc bỏ ra nửa tiếng đều không phải là quá khó đúng không? Nếu bạn có thể làm như vậy 20 năm liền không ngừng nghỉ, chắc chắn bạn sẽ trở thành một người có kiến thức uyên thâm. Một khi bạn đã rèn luyện được thói quen này, bạn sẽ tìm ra những điểm thú vị khi đọc sách mà thú vui của những người bình thường khác không bao giờ có được.

2. Không đọc những cuốn sách vô bổ

Điều này thậm chí có thể coi là mấu chốt của việc đọc sách. Bởi vì chúng ta từ lâu đã quen đọc những cuốn sách vô bổ đang được bán tràn lan trên thị trường.

3. Tuyệt đối không đọc sách có nội dung xấu

Một khi bạn “nghiền ngẫm” những cuốn sách xấu thì những tư tưởng, tinh thần tốt đẹp của con người bạn sẽ dần dần bị tan biến hết. Sứ mệnh của chúng là là nuôi dưỡng những tư tưởng, tinh thần tốt đẹp. Chỉ cần bạn có những sự lựa chọn rõ ràng thì bạn hoàn toàn sẽ không bị lung lay, phân vân giữa cái thiện và cái ác.

Đọc sách một cách đúng đắn là một điều không dễ dàng, nhưng lại có thể giúp bạn tiết kiệm được rất nhiều thời gian. Đọc sách một cách đúng đắn, chính là đọc đi đọc lại những điều bạn thực sự mong muốn nắm được rõ hàm ý nội dung của nó, còn nếu chỉ muốn biết về nội dung cuốn sách thì bạn thật sự không cần đọc đi đọc lại!

Thực tế thì đọc một cuốn sách đến lần thứ hai mới có thể coi là bắt đầu đọc cuốn sách đó. Lần thứ nhất có thể đọc khái quát toàn bộ cuốn sách, đến lần đọc thứ hai lại cần phải đọc kĩ lưỡng từng phần của cuốn sách đó.

4. Đọc sách cũng cần điều độ

Nếu khi đọc sách bạn cảm thấy chán nản hay mệt mỏi thì tốt nhất bạn nên dừng lại. Tuy nhiên, khi mới bắt đầu thì tuyệt nhiên không nên dừng, bởi vì đọc sách cũng như những công việc bình thường khác, lúc mới bắt tay vào làm thì thường không thấy bất kì sự hứng thú nào cả. Nếu cứ cố đợi đến khi có hứng thú mới đọc sách thì e rằng, vô số người sẽ không thể đọc sách được. Vì vậy việc hạn chế được tính lười biếng là rất quan trọng, lười biếng chính là trở ngại lớn nhất của sự nghiệp.

Từ những điểm đã nói ở trên, có thể thấy quan trọng nhất là khi mới bắt đầu. Vì thực tế, có quá nhiều các loại ấn phẩm trên nhiều lĩnh vực khác nhau, khiến cho người đọc không biết nên bắt đầu đọc từ đâu.

Tuy nói như vậy nhưng bạn cũng đừng mất đi dũng khí. Để không mất đi dũng khí, ít nhất là để không bỏ cuộc giữa chừng, hoặc để lấy lại dũng khí, bạn nên bắt đầu đọc từ những chỗ quan trọng nhất.

Cựu phó tổng thống Mỹ Henry Wilson sinh ra trong một gia đình nghèo khổ. Ngay từ khi còn còn nằm nôi, ông đã phải đối mặt với sự khủng khiếp của cái nghèo. Ông đã từng nếm trải cái cảm giác thèm một mẩu bánh mì mà trong tay cha mẹ không có một xu.

Năm 10 tuổi, Henry Wilson bỏ nhà ra đi, năm 11 tuổi ông bắt đầu đi học nghề, mỗi năm được vào trường học một tháng. Cuối cùng, sau 11 năm làm việc cực nhọc, gian khổ, ông nhận được thù lao là 1 con bò và 6 con cừu. Ông liền bán bò và cừu, được 84 đôla Mỹ. Từ khi sinh ra cho đến khi đó đã 21 tuổi, ông chưa từng tiêu tốn một 409 đồng nào cho những việc vui chơi, giải trí, dù cho là chi ra một đồng ông cũng luôn tính toán rất kĩ lưỡng.

Một tháng sau ngày kỷ niệm sinh nhật lần thứ 21, Wilson dẫn theo một nhóm người vào tận sâu trong rừng rậm, nơi chưa ai từng đến để chặt những cây gỗ thật lớn. Ngày nào ông cũng thức dậy từ khi những ánh nắng đầu tiên mới bắt đầu ló ra từ đường chân trời, làm việc hết sức chăm chỉ, siêng năng cho đến tận khi trăng sao hiện rõ mới nghỉ ngơi. Suốt một tháng ròng làm việc chăm chỉ, bất kể ngày đêm như vậy, ông nhận được thù lao là 6 đôla Mỹ, khi đó đối với Wilson thì số tiền này là một con số lớn. Trong mắt ông, mỗi đồng đôla Mỹ đó đều như ánh trăng đêm rằm vừa to vừa tròn, ánh sáng tỏa khắp bốn phương.

Trong hoàn cảnh nghèo túng, khó khăn như vậy, Wilson hạ quyết tâm không để tuột mất bất cứ cơ hội phát triển, nâng cao bản thân nào. Không có nhiều người có thể hiểu sâu sắc giá trị của những phút giây nhàn rỗi như Wilson. Ông tranh thủ từng khoảng thời gian quý giá đó như thể chúng là vàng bạc vậy, ông không để một giây một phút nào trôi qua một cách uổng phí.

Tính đến trước khi 21 tuổi, ông đã đọc, nghiên cứu được 1.000 cuốn sách. Sau khi rời khỏi nông trường, ông đi bộ liền hơn 100 dặm để đến thành phố Natick của bang Massachusetts học đóng giày. Ông cũng đi qua Boston, nơi ông được thấy tấm bia kỷ niệm trận đánh Bunker Hill và những di tích lịch sử khác. Toàn bộ chuyến đi của ông chỉ tiêu tốn mất 1 đôla và 6 xu. Một năm sau, ông tham gia vào một câu lạc bộ hùng biện ở Natick và trở thành một thành viên rất nổi trội ở đây. Sau đó, ông có một bài phát biểu rất nổi tiếng về việc phản đối chế độ nô lệ trước nghị viện bang Massachusetts, khi đó ông mới đến bang này chưa được 8 năm. Và 12 năm sau, ông được vào Quốc hội, ngồi ngang hàng với Charles Summer[57] nổi tiếng.

Đối với Wilson, mỗi cuốn sách đều mang lại cho ông trí tuệ, ông luôn coi đó là những nấc thang dẫn ông đi trên con đường thành công.

Học hỏi từ kinh nghiệm của những người khác

Có một sự kiện trong đó 100 nhà lãnh đạo rất thành công của các công ty Mỹ cùng chia sẻ về quá trình học tập của bản thân mình để học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau. Những kinh nghiệm đó có thể tập trung lại ở những ý sau:

Học từ những công ty khác. Nếu có cơ hội làm việc ở những công ty khác, nên chú ý quan sát những sở trường, điểm mạnh trong công việc kinh doanh của người lãnh đạo công ty đó.

Tuyển dụng những nhân viên thông minh, nhanh nhẹn, năng động. Nhiều nhà lãnh đạo cho rằng, việc tuyển dụng những nhân viên thông minh, nhanh nhẹn, năng động không những có lợi cho sự phát triển của công ty mà các nhà lãnh đạo cũng có thể tự học hỏi từ chính những người nhân viên đó.

Nên thường xuyên đi ăn uống với những người thành đạt. Chỉ cần người đó có những kinh nghiệm thực tế mà bạn còn thiếu thì bạn đừng ngại ngần, hãy tích cực mời họ cùng đi ăn. Nói chuyện cùng những người từng trải như thế, bạn có thể học hỏi từ họ rất nhiều kiến thức và phương pháp.

Sử dụng những công cụ nghe nhìn để làm phong phú thêm kiến thức về quản lí của mình. Ví dụ như các chương trình nói về quản lí trong doanh nghiệp được chiếu trên truyền hình, bạn nên dành thời gian theo dõi hoặc có thể thu lại để đến khi nào rảnh rỗi thì xem lại, lâu ngày nhất định sẽ có tác dụng.

Kết bạn với những cán bộ trong các cơ quan nhà nước có liên quan đến công việc của mình. Những người này có thể là nguồn kiến thức tuyệt vời. Nếu bạn thường xuyên quan hệ qua lại với họ, có thể bạn sẽ có được rất nhiều thông tin và cơ hội.

Dũng cảm học tập theo phương pháp “thử – sai – sửa”. Mò mẫm, tìm tòi để có được kinh nghiệm có lẽ không phải là phương pháp có hiệu quả nhất, nhưng những thủ thuật, kinh nghiệm kinh doanh mà bạn tự thấy được chính là những điều thực sự quý giá và thực tế.

Tham gia Hội Doanh nhân, tham gia các hoạt động như những buổi diễn thuyết, hội thảo hay gặp mặt nói chuyện. Bạn có thể thu được rất nhiều lợi ích từ những cơ hội không chính thức như thế này.

Ăn trưa với nhân viên. Bạn hãy ăn trưa hàng ngày với một số nhân viên chủ chốt, từ đó có thể học tập lẫn nhau, trao đổi ý tưởng, sáng kiến, có thể coi là một công được nhiều việc.

Lắng nghe ý kiến của người nhà. Có thể vợ hay chồng của bạn có rất nhiều sáng kiến, có thể cha mẹ bạn có rất nhiều kinh nghiệm đáng học hỏi trong các lĩnh vực như tiếp thị hay pháp luật… Tóm lại, bạn hãy lắng nghe ý kiến của người nhà, lợi ích thu được sẽ không hề nhỏ.

Đọc nhiều sách vở, báo, tạp chí, thông tin mua bán… Đó đều là những nguồn thông tin rất hữu ích.

Thuê cố vấn riêng. Việc thuê cố vấn không chỉ giúp bạn giải quyết công việc mà bạn còn có thể học hỏi nhiều từ chính người cố vấn của bạn, đặc biệt là khi việc kinh doanh của công ty bạn đang trên đà phát triển nhanh, người cố vấn quản lí có thể dạy bạn về nghệ thuật sử dụng quyền lực hay bí quyết để quản lí nhân viên, đồng thời cũng có thể giúp công ty của bạn phát triển vững mạnh.

Mua một chiếc máy tính cá nhân. Trên thị trường hiện nay có rất nhiều chương trình phần mềm rất hữu dụng có thể giúp bạn làm tốt hơn công việc của mình.

Lắng nghe ý kiến của nhân viên. Tại sao bạn lại tuyển dụng một nhân viên? Đó là vì họ có kiến thức và những sở trường riêng. Vì vậy, bạn nên chú ý lắng nghe những ý kiến tâm huyết từ phía họ.

Học tập từ những người giỏi. Nếu bạn ở gần những người giàu có hay những người tài hoa, ngày qua ngày, một cách từ từ, bạn sẽ phát hiện ra mình thu được rất nhiều thứ. Bí quyết để có được điều này là hãy thường xuyên đi ra ngoài, gặp mặt nói chuyện nhiều với khách hàng, với nhân viên hay với các chuyên gia.

Tận dụng trí tuệ của những nhà cung cấp. Những nhà cung cấp thường không chỉ thành thạo nghiệp vụ kinh doanh mà còn có thể đưa ra cho bạn rất nhiều lời tư vấn đặc biệt có ích.

Mỗi tuần mời chuyên gia đến diễn thuyết một lần, giúp nhân viên cập nhật được những kiến thức kinh doanh mới nhất.

Lắng nghe những ý kiến phản hồi từ khách hàng. Từ những ý kiến phản hồi của khách hàng, bạn có thể thấy được những điểm thiếu sót của mình để có thể sửa chữa ngay. Nếu như phương pháp của bạn là đúng, bạn nên tiếp tục duy trì và làm tốt hơn nữa.

Làm theo người khác. Giả sử bạn biết được một người A nào đó gây dựng sự nghiệp kinh doanh rất thành công tại một thành phố A, còn bạn cũng đang gây dựng sự nghiệp tại một thành phố B. Vậy thì bạn nên gặp trực tiếp hỏi han người A đó, nhờ anh ta chia sẻ kinh nghiệm cho mình.

Học một khóa học về quản lí. Hiện nay các công ty tư vấn quản lí thường tổ chức những buổi nói chuyện chuyên đề, đồng thời cũng có rất nhiều trường đại học mở các lớp về nghiên cứu quản lí, bạn nên tranh thủ thời gian buổi tối hay những ngày cuối tuần để tham gia học tập, nghiên cứu trong những chương trình này.

Giúp đỡ nhân viên phát triển. Bạn nên hỗ trợ tài chính cho nhân viên tham gia các khóa học về quản lí hay tham gia những buổi hội thảo, như vậy có thể cùng với nhân viên duy trì một tiêu chuẩn nào đó về chuyên môn nghiệp vụ.

Tích cực tìm kiếm các vấn đề thảo luận. Một khi bạn đưa ra vấn đề nào đó, đa số mọi người đều có thể sôi nổi đưa ra hướng giải quyết cho vấn đề đó, chứng tỏ vấn đề của bạn thu hút sự chú ý của mọi người, dần dần nó sẽ biến thành thú vui của mỗi người. Cũng như vậy, giả sử một người hỏi bạn về một vấn đề, hãy giúp người đó giải đáp vấn đề đó. Nói cách khác, nếu như bạn muốn biết được nhiều điều, trước tiên bạn phải cho đi nhiều.

Hãy tham khảo ý kiến của người khác

Trong số các tổng thống của nước Mỹ, người khiêm tốn nhất, luôn sẵn sàng học hỏi người khác nhất, không ai khác chính là Franklin D. Roosevelt. Đối với những người ông tin tưởng, ông luôn trao cho họ một niềm tin tuyệt đối. Mỗi khi gặp phải một vấn đề gì đó, ông thường họp bàn với những người có liên quan, nghiên cứu cẩn thận vấn đề. Có lần vì muốn tham khảo thêm ý kiến của một người khác, Roosevelt thậm chí đã phát điện báo đi hàng nghìn cây số để mời bằng được người mà ông cần tham khảo ý kiến đó đến gặp mặt bàn bạc.

Một nhân vật rất nổi tiếng trong giới chính khách của nước Mỹ thời kỳ đầu là Lewis George, ông nổi tiếng về sự khôn ngoan và cẩn thận trong xử lí các công việc hành chính. Mỗi lần ông làm xong một bản dự toán ngân sách, trước khi gửi cho Ủy ban kiểm toán Quốc hội vài ngày, ông luôn cùng một số chuyên gia bàn thảo lại về dự toán đó, kể cả những điểm dù là nhỏ nhất ông cũng không bỏ lỡ cơ hội tham khảo thêm ý kiến mọi người. Bí quyết thành công của Lewis George có thể tóm lại thành một câu nói, đó là: “Học tập người khác thật nhiều”.

Có người nói, Tổng Giám đốc công ty gang thép Hoa Kỳ Jared rất thích lắng nghe mọi người trình bày ý kiến của mình với ông, đặc biệt là những ý kiến chỉ ra lỗi sai của ông. Ông luôn cố gắng lấy ý kiến của những nhân viên trong công ty, bất kì người nào nói với ông, ông đều hết sức lắng nghe.

Từ cổ chí kim, những người thành công vĩ đại, biết sử dụng bí quyết “Học hỏi người khác” để thành công, quả thực nhiều không kể xiết. Những nhà lãnh đạo đều có thói quen lắng nghe ý kiến của người khác.

Có thể nói rằng, qua việc một người có được sự giúp đỡ của người khác nhiều hay ít, ta có thể nói được người đó vĩ đại đến mức nào. Một người thông minh, có được nhiều thành công, đó là người biết cách để những người khác tự động đóng góp ý kiến cho anh ta, biết cách xem xét, cân nhắc những ý kiến đó, biết tận dụng những điều thu được để làm tăng lợi ích cho mình. Ngược lại, những người không đủ năng lực thường không biết làm thế nào để lấy được ý kiến của người khác, thậm chí ngay cả khi có được ý kiến của người khác rồi họ cũng không biết làm sao tận dụng những ý kiến đó để đưa ra những quyết định, lựa chọn chính xác, phù hợp cho mình.

Nếu bạn là một người chuyên quyền độc đoán, thường làm những việc kiêu ngạo, coi những ý kiến của người khác đóng góp cho bạn là một điều xúc phạm, sỉ nhục, thì đó quả là một sai lầm lớn. Một khi mọi người đóng góp cho bạn thật nhiều ý kiến để tham khảo, đó quả thật là cơ hội tốt mà bạn phải tận dụng để làm hoàn thành công việc tốt đẹp hơn, bớt sai sót hơn. Nếu như bạn bỏ lỡ cơ hội như thế này, sau này người cảm thấy tiếc nuối, đau khổ nhất không phải bất kì ai khác mà chính là bạn.

Trong thời kì Chiến tranh thế giới thứ nhất, Đại tá Robinson đang chỉ huy ngoài tiền tuyến thì cấp dưới có hai người lính đảo ngũ, bỏ đi theo quân Đức. Robinson lập tức lệnh cho một người đội trưởng dẫn theo một đội quân đuổi theo bắt hai người đó lại. Tuy nhiên, người đội trưởng này là một người liều lĩnh, không biết lên kế hoạch trước cho hành động, cũng không biết tham khảo ý kiến người khác, chỉ biết liều lĩnh xông lên đánh, kết quả bị thua đau một trận, cả đội đều bị đánh tơi bời.

Nghe tin đội quân mình cử đi bị đánh bại, Đại tá Robinson lại lệnh cho một đội trưởng khác dẫn một đội quân đi. Vị đội trưởng này đã thấu hiểu bí quyết của thành công, trước tiên ông đi gặp một sĩ quan Pháp, nói với sĩ quan đó kế hoạch dự định của ông trong trận chiến này, và hỏi xem ý kiến của sĩ quan ra sao. Vị sĩ quan Pháp đương nhiên rất nhiệt tình chỉ bảo, dùng kinh nghiệm của bản thân mình để chỉ cho đội trưởng cách đánh an toàn, chắc chắn nhất. Vị đội trưởng làm theo cách này, quả nhiên đi bắt được người về một cách an toàn.

Cùng là hai người dũng cảm, nhưng người đi trước chỉ biết hành động một cách độc đoán, kiêu ngạo, không những không hoàn thành được nhiệm vụ mà còn gây hại cho bản thân và quân sĩ. Người đi sau lại khác, anh ta khiêm tốn học hỏi người khác, không chỉ bảo đảm an toàn cho bản thân cùng quân sĩ mà còn có thể hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao. Vì thế chúng ta có thể nói: Việc học tập, tham khảo ý kiến của người khác không phải là điều gì đáng xấu hổ, ngược lại, điều đó còn thể hiện bạn là một người có tư tưởng, có chí tiến thủ, có trí tuệ.

Học vì kiến thức chứ đừng học vì điểm số

Tỷ phú người Trung Quốc Lý Gia Thành từ khi còn niên thiếu đã mồ côi cha, mất đi cơ hội được học tập đầy đủ. Từ năm mới 14 tuổi, dựa vào mức lương ít ỏi từ quán trà, ông đã phải một tay lo liệu hết các công việc gia đình. Khi đó, Hồng Kông vẫn trong tình trạng chiến tranh, tuy vậy sức mạnh của khoa học kỹ thuật có thể thấy ở bất kì đâu. Trung Quốc khi đó bị Nhật Bản xâm chiếm, nhưng Nhật Bản cuối cùng cũng bị đánh bại dưới tay Mỹ trên mặt trận Thái Bình Dương, những kết quả này đều phản ánh trình độ phát triển khoa học kỹ thuật của mỗi nước. Chúng ta cũng có thể tưởng tượng ra khi thế giới bước vào kỉ nguyên hòa bình, sức mạnh của khoa học kỹ thuật sẽ càng hiện rõ.

Lý Gia Thành luôn chú ý đến tình hình lúc bấy giờ, ông sớm nhận ra rằng nếu không có khoa học kỹ thuật thì không thể làm nên việc lớn được. Ông tự xây dựng cho mình một kế hoạch: tranh thủ thời gian ngoài giờ làm việc tự học để hoàn thành chương trình trung học.

Lý Gia Thành thời gian đó ngày nào cũng như ngày vậy, buổi sáng tinh mơ đã đi làm, làm cho đến tối mịt, mỗi ngày tới hơn 15 tiếng đồng hồ. Sau khi về nhà, ông thắp đèn dầu miệt mài học tập cho đến tận đêm khuya, nhiều khi học đến quên cả thời gian, đến mức khi nghĩ đến chuyện đi ngủ thì tới đến giờ phải đi làm rồi.

Cuộc sống khổ cực đã tôi rèn cho Lý Gia Thành một ý chí ngày càng cứng rắn, kiên cường, đặc biệt là trong chuyện học tập, ông lại có một nghị lực phi thường. Ông cố gắng, kiên trì vừa học vừa làm.

Lý Gia Thành có một ham muốn mạnh mẽ với việc tìm tòi tri thức, ông luôn băn khoăn lo lắng làm sao kiếm được tiền để mua sách về học. Từ nhỏ Lý Gia Thành đã có tính kiêu ngạo, không muốn ai bố thí cho mình cái gì, càng không muốn chịu ân huệ của ai. Vì vậy, không bao giờ ông nghĩ đến chuyện đi mượn sách.

Tuy nhiên, tiền lương của ông rất thấp, không đủ để chăm lo cho cuộc sống hàng ngày của gia đình, chưa kể còn phải chi trả cho tiền học của em trai và em gái ông. Ông không muốn hai em vì cuộc sống khổ cực mà phải sớm bỏ học đi kiếm sống như mình, phải được học đến nơi đến chốn.

Vậy thì tiền mua sách lấy đâu ra đây? Lý Gia Thành đã nghĩ ra một cách tuyệt vời.

Qua quá trình để ý quan sát, ông phát hiện đại đa số học sinh sau khi học xong đều vứt sách vở đi như rác vậy, một số khác biết tính toán hơn thì bán đi lấy tiền.

Ông dự đoán: Nếu đã có người thu mua sách cũ, chắc hẳn phải có một cửa hiệu chuyên buôn bán sách cũ. Sau đó ông bắt đầu chú ý xem xét cẩn thận, quả nhiên thực tế chứng minh dự đoán của ông là hoàn toàn chính xác.

Vì vậy, Lý Gia Thành tìm đến những nhà sách chuyên bán sách cũ với giá chiết khấu rất nhiều đó để mua sách, mỗi lần mua một, hai cuốn. Sau khi học xong, ông lại mang bán lại cho nhà sách đó, sau đó lại lấy tiền bán sách cũ để mua những quyển sách cũ “mới”. Bằng cách này, Lý Gia Thành không chỉ có sách để học mà còn có thể tiết kiệm rất nhiều tiền, quả đúng là một mũi tên trúng hai đích.

Về sau, khi nói lại về chuyện này, Lý Gia Thành vẫn cảm thấy rất đắc chí, dường như việc tiết kiệm được vài đồng vào thời đó làm ông hưng phấn hệt như việc ngày nay ông kiếm được hàng triệu đồng vậy. Ông nói:

“Khi cha tôi mất, tôi mới chưa đầy 15 tuổi. Đối mặt với hoàn cảnh khó khăn khắc nghiệt như vậy, tôi buộc lòng phải gác chuyện học lại để đi làm kiếm sống. Lúc đó thật sự tôi rất thích đọc sách, nhưng hoàn cảnh gia đình khó khăn như vậy, tôi chỉ có thể mua sách cũ về tự học. Trí tuệ nhỏ bé của tôi khi đó bị hoàn cảnh ép cho nảy ra cái khôn. Tôi chỉ tiêu một chút tiền là có thể mua được những cuốn sách ‘nửa mới’ rồi, đọc xong tôi lại mang bán lại cho nhà sách, rồi lại mua sách cũ tiếp. Bằng cách đó tôi vừa học được kiến thức, vừa tiết kiệm được rất nhiều tiền.”

Từ một việc nhỏ này chúng ta có thể thấy ngay từ khi còn niên thiếu, Lý Gia Thành đã có một bộ óc kinh doanh. Có thể nói, suy nghĩ đầu tiên trên đời về kinh doanh đã nảy sinh trong Lý Gia Thành khi ông mới chỉ có 14 tuổi.

Nhìn chung, để trở thành một người thành công, thông minh tất nhiên là một yếu tố không thể thiếu, nhưng quan trọng nhất vẫn phải là tính cần cù, siêng năng. Trong một hoàn cảnh khó khăn, khổ cực, Lý Gia Thành vẫn cố gắng tích cực học tập, trau dồi nâng cao trình độ hiểu biết của mình, quả là một điều đáng quý vô cùng. So với những người có điều kiện thuận lợi cả về thời gian, tiền bạc và các yếu tố khác, nhưng lại không có chí tiến thủ, không chăm chỉ học hành, thì Lý Gia Thành quả thật thể hiện rõ sự khác biệt.

Vì vậy, dù thành tích học tập của Lý Gia Thành không cao, nhưng kiến thức ông có được lại rất lớn, điều này hoàn toàn có thể lí giải được.

Học tập là công việc của cả một đời người. Dù là bất kì ai, một khi đã muốn làm được việc lớn, có thể không cần có một bảng điểm ấn tượng nhưng nhất thiết phải có kiến thức tốt. Một số người từ những tấm gương của Lý Gia Thành, Vương Vĩnh Khánh (nhà kinh doanh người Đài Loan), Konosuke Matsushita (nhà sáng lập công ty điện tử Panasonic), hay thậm chí là tấm gương của Bill Gates (nhà sáng lập tập đoàn Microsoft) mà kết luận rằng “việc học là vô dụng”, đó là một sai lầm lớn. Những tấm gương đó, họ chỉ không có một bảng thành tích học tập sáng chói, nhưng học vấn, kiến thức của họ vô cùng phong phú, có thể vượt qua không ít người có thành tích học tập ấn tượng.

THUẬT QUẢN TRỊ

Lời giới thiệu

Người lãnh đạo cần những tố chất gì? Anh ta cần có tầm nhìn? Tài thuyết phục người khác? Khả năng quyết định đúng đắn và dứt khoát? Biết đối nhân xử thế hợp lý, thu hút được hiền tài? Cách giải quyết, xử lý vấn đề thấu đáo? Hay dũng khí đối đầu với khó khăn và nghịch cảnh?… Thực ra, để là một nhà lãnh đạo giỏi, anh ta cần tổng hòa tất cả các yếu tố đó. Hiện nay có rất nhiều cuốn sách về lãnh đạo nhưng nếu để nói về sự tổng hòa như trên, tôi tìm thấy đầy đủ những bí quyết để là một nhà lãnh đạo hoàn hảo trong Tứ thư lãnh đạo.

Lấy cảm hứng từ Tứ thư, bộ sách kinh điển trong kho tàng tri thức của nhân loại, tác giả Hòa Nhân cho ra đời bộ sách Tứ thư lãnh đạo. Bộ sách này xứng đáng là sách gối đầu giường cho những nhà lãnh đạo. Bốn tập sách bao gồm “Thuật lãnh đạo”, “Thuật dụng ngôn”, “Thuật xử thế” và “Thuật quản trị” cung cấp kiến thức về bốn yếu tố rường cột để tạo nên một nhà lãnh đạo xuất sắc. “Thuật lãnh đạo” sẽ giúp bạn có được tố chất của một người lãnh đạo giỏi. “Thuật dụng ngôn” sẽ giúp bạn trở thành một người lãnh đạo có tài ăn nói, diễn thuyết, phản biện, từ đó thu phục được nhân tâm và làm nên việc lớn. “Thuật xử thế” sẽ mang lại cho bạn đầy đủ kỹ năng để quản lý nhân viên, đối nhân xử thế, mở rộng mạng lưới quan hệ. Và cuối cùng “Thuật quản trị” sẽ hướng dẫn bạn cách nhìn người, dùng người, cách sử dụng nhân tài sao cho hiệu quả nhất.

Dù bạn có đang là lãnh đạo hay không, miễn là bạn đang khao khát thực hiện ước mơ sự nghiệp của mình, tôi khuyên bạn nên đọc bộ sách này để con đường sự nghiệp của bạn luôn suôn sẻ, tránh được những vấp váp, trắc trở và gặt hái thành công. Khi đọc sách, bạn hãy nghiền ngẫm kỹ những sách lược, đọc thật chậm những lời khuyên, phân tích rõ ràng những ví dụ thực tế và khéo vận dụng những kinh nghiệm mà tác giả đã đưa ra vào công việc hàng ngày của mình.

Giản dị nhưng sâu sắc, đơn giản nhưng đầy đủ, tôi tin đây là bộ sách cẩm nang cho các nhà lãnh đạo và những người sẽ trở thành lãnh đạo.

Xin trân trọng giới thiệu cùng bạn đọc.

Trương Gia Bình
Chủ tịch Hội đồng Quản trị Tập đoàn FPT

Lời nói đầu

Nhân tố cốt lõi của quản lý là con người. Cho dù thời đại có thay đổi, thì việc quản lý vẫn bắt đầu từ “quản lý con người” và hướng tới quản lý tổng thể một cách toàn diện, trong đó quản lý con người, dùng người, phát huy trí tuệ của người khác luôn đóng vai trò quan trọng giúp nhà lãnh đạo có được thành công. Lãnh đạo luôn phải đối diện với một tập thể bao gồm những người quản lý cấp trung và nhân viên cấp dưới. Mục tiêu của quản lý là duy trì sự thống nhất nội bộ và tiếp tục phát triển. Để thực hiện được mục tiêu chung, đòi hỏi nhà lãnh đạo phải nhận biết và khai thác được năng lực tiềm ẩn của nhân viên, phát huy mặt mạnh của mỗi người, phân công công việc hợp lý, biết tuyển dụng và giữ được nhân tài. Tuy nhiên, để có thể rèn luyện được năng lực quản lý hiệu quả, cần dựa vào tư tưởng quản lý trong “Thuật quản trị” kết hợp với kinh nghiệm của bản thân, tiến dần từng bước, tích tiểu thành đại, thì nhất định sẽ thành công.

Công việc quản lý của người lãnh đạo có nhiều tầng bậc khác nhau, bậc đầu tiên là xây dựng chế độ quản lý để mọi người đều phải tuân theo; bậc tiếp theo là khiến cho ai nấy cũng đều phải chăm chỉ cần cù; bậc cao hơn nữa là tạo dựng uy quyền, mệnh lệnh đưa ra phải được chấp hành; tiếp nữa là làm gương cho cấp dưới khiến mọi người đồng tâm nhất trí; cuối cùng là quản lý theo hình thức quản mà như không quản. Cũng giống như một nước đi đúng đắn cứu cả ván cờ, một câu nói ấm áp đổi lại sự trung thành, một đôi mắt tinh tường thu hút nhân tài, triết lý này tưởng chừng như vô hình nhưng thực ra lại chính là con đường để đi đến thành công trong quản lý.

Bồi dưỡng năng lực quản lý cho nhà lãnh đạo chia thành ba giai đoạn. Giai đoạn thứ nhất là giai đoạn nhân tài, bao gồm phát hiện, bồi dưỡng, đào tạo, sử dụng, đề bạt và “giữ chân được” nhân tài. Trong quá trình đào tạo, cần nhớ căn cứ vào vị trí công việc để đào tạo nhằm phát huy hết tài năng của họ. Người lãnh đạo có con mắt tinh tường thường rất giỏi nhìn người, nhìn mầm biết cây, không câu nệ, biết phát huy thế mạnh của từng người.

Giai đoạn thứ hai là giai đoạn tự thân, bao gồm bồi dưỡng cho nhà lãnh đạo về sự tín nhiệm, quan tâm yêu mến, thái độ khoan dung và uy quyền đối với cấp dưới. Không có ai sinh ra đã có thể làm lãnh đạo, nhưng có người không có khí chất làm lãnh đạo, đó là bởi sự khác biệt về tính cách và khí chất cá nhân biểu hiện trên phương diện “năng lực lãnh đạo”. Nhà lãnh đạo thành công là người mang trong mình sức hút nhân cách rất đặc biệt, họ khiến chúng ta cảm thấy rằng họ sinh ra để làm lãnh đạo. Đó chính là mục tiêu cao nhất của giai đoạn rèn luyện thứ hai.

Giai đoạn thứ ba là giai đoạn song song, tức là rèn luyện hành vi cư xử tương tác lẫn nhau giữa lãnh đạo và nhân viên trong tổ chức, bao gồm khuyến khích, phê bình, kiểm tra, thưởng phạt, điều chỉnh và hợp tác. Tổ chức có thể tràn trề sức sống hay không, có thể vượt qua khủng hoảng hay không, có thể phát triển hay không, đều nhờ vào sự thành bại của giai đoạn đào tạo này. Một môi trường làm việc tốt chưa hẳn đã giúp bạn phát triển, nhưng có thêm một người lãnh đạo giỏi sử dụng nhân tài sẽ giúp bạn đến được đỉnh cao của sự nghiệp.

§I: Nhìn người

Có con mắt tinh tường để biết cách nhìn người

Làm thế nào để có thể biết cách nhìn người? Trước hết, bạn phải công bằng, chính trực, vô tư, không thiên vị.

Không nên căn cứ vào tướng mạo để đánh giá tài, đức.

Có thể nhận biết và đánh giá được bản chất con người qua những điều nhỏ nhặt.

Dùng vật, dùng người phải hợp lý, nếu không sẽ khiến cho bảo vật, nhân tài không những bị mai một, mà còn không phát huy được tác dụng.

Tướng mạo xấu đẹp không liên quan tới tài năng cao thấp

“Trông mặt mà bắt hình dong” là căn bệnh phổ biến tồn tại lâu nay trong xã hội. Về điểm này, ngay từ thời Xuân Thu, Khổng Tử đã sớm nhận ra: “Bất hữu Chúc chi nịnh, bất hữu Tống Triều chi mỹ, nan hồ miễn ư kim chi thế hỹ” (Nếu quan đại phu họ Chúc không có tài ăn nói và công tử Triều nước Tống không có tướng mạo đẹp, thì khó mà được lưu danh đến ngày nay). Chúc Đà là quan đại phu nước Vệ, có tài khéo ăn khéo nói, khéo nịnh nên được Vệ Linh Công trọng dụng. Tống Triều là công tử quý tộc nước Tống, vì vẻ ngoài đẹp trai, tuấn tú mà được Vệ Linh Công và phu nhân Nam Tử rất sủng ái.

Đức Khổng Tử đã nhận thấy người thời ấy chỉ dựa vào tài ăn nói và vẻ đẹp tướng mạo là có thể giành được sự trọng dụng của đức quân chủ. Đây cũng chính là một căn bệnh của xã hội thời ấy.

Tuân Tử cũng có quan điểm tương tự về vấn đề này. Trong cuốn Phi Tương, ông phê phán thuật đánh giá con người của chủ nghĩa duy tâm, chỉ ra sự hoang đường của việc “trông mặt mà bắt hình dong”. Ông nói: “Nhìn tướng mạo, vóc dáng của một người không bằng đi tìm hiểu tư tưởng của anh ta. Tìm hiểu tư tưởng của một người không bằng xem anh ta chọn phương pháp tư duy như thế nào.” Tuân Tử chỉ ra rằng dáng người cao hay thấp, gầy hay béo, tướng mạo xấu hay đẹp, đều không phải nhân tố quyết định một người có tư tưởng phẩm chất tốt hay xấu, năng lực cao hay thấp. Ông cũng đưa ra ví dụ: Vệ Linh Công có một hạ thần tên là Công Tôn Lã, người cao bảy thước, mặt dài ba thước nhưng rộng có ba tấc, tướng mạo cổ quái nhưng lại “nổi danh thiên hạ”. Tôn Thúc Ngao nước Sở, tóc thưa mà ngắn, tay trái dài, tay phải ngắn, dáng người thấp bé, lùn hơn cả thanh ngang trước xe ngựa, nhưng lại xưng bá vương. Diệp Công Tử cao, nhỏ bé, gầy còm, ốm yếu như thể đến chiếc áo cũng không mang nổi trên người, nhưng lại bình định cuộc nổi loạn của Bạch Công Thắng, “bình định nước Sở, như trở bàn tay, nhân nghĩa công danh nổi danh hậu thế.” Từ Yển Vương mắt có thể nhìn thấy cả trán của mình, Khổng Tử tóc tai bù xù, trông rất khó coi. Chu Công có dáng người như que củi, da mặt xanh xao như quả dưa. Đại thần của Văn Công là Hoành Yêu, râu ria xồm xoàm, gần như không nhìn thấy mặt, lưng lại gù. Y Doãn thì lại không có lông mày, không có râu. Đại Vũ, Thương Thang chân đi cà nhắc. Vua Nghiêu, vua Thuấn mắt có hai con ngươi. Đối với những người đó, chúng ta luận tài đức, học vấn hay so xấu đẹp, cao lùn? Người có vóc dáng tuần tú, đẹp trai cũng có, chẳng hạn: “Vua Kiệt, vua Trụ tướng mạo khôi ngô tuấn tú, thân hình vạm vỡ, khí phách phi thường, có thể đấu lại với hơn trăm người. Nhưng rồi người chết, đất nước suy vong, lại trở thành kẻ mang đại nhục trong thiên hạ, người đời sau hễ nhắc tới sự độc ác xấu xa, đều lấy Kiệt, Trụ ra làm dẫn chứng”. Người đời sau bàn luận tới vua diệt quốc, tất nhiên sẽ lấy họ làm gương. Kết cục mà họ gặp phải, hiển nhiên không phải do tướng mạo xấu xí, mà là do tài hèn học ít, phẩm cách thấp hèn, không biết chọn người hiền để phò tá. Có thể thấy, tài năng của một người không liên quan đến tướng mạo, “Nhân bất khả mạo tương, hải thủy bất khả đấu lượng” (Người không thể đánh giá qua tướng mạo, nước biển không thể dùng đấu để đong đếm).

Tagore đã nói: “Bạn có thể nhìn vẻ ngoài để đánh giá vẻ đẹp của một bông hoa hoặc một con bướm, nhưng không thể nhìn vẻ ngoài để đánh giá một con người.” Lãnh đạo khi đánh giá con người không được theo quan niệm nhìn mặt đặt tên, xem mặt mà bắt hình dong, bởi vì như vậy rất dễ chọn nhầm người, dùng nhầm người. Thực tế, trong số những người có tướng mạo xấu xí thì không ít người có tài năng và học vấn uyên bác, trong khi có rất nhiều người ngoại hình tuấn tú, xinh đẹp lại là kẻ tầm thường, không có tài cán gì. Mọi người đều không tìm ra bất kỳ mối liên quan nào giữa tài năng và tướng mạo của con người.

Lãnh đạo chọn người không nên lấy ngoại hình làm tiêu chuẩn, như thế mới nhận biết và đánh giá được đúng cấp dưới thực sự có tài hay không, có đúng là người tài đức vẹn toàn hay không.

Nhìn người từ những điều nhỏ bé

Tu dưỡng đạo đức thường bắt đầu từ những điều rất nhỏ. Tai họa trong cuộc đời cũng từ những sự việc nhỏ nhặt mà dần phát triển thành. Họa và phúc đều sinh ra từ những chuyện nhỏ nhặt không dễ nhận ra. Nhà lãnh đạo phải lấy cái nhỏ để nhìn ra cái lớn, từ những chuyện rất nhỏ mà đánh giá được con người, từ đó mới có thể nhận biết được bản chất thực sự của con người.

Con người trong giao tiếp thường chỉ thấy cái lợi trước mắt mà không nghĩ tới tương lai lâu dài. Vì cái nhỏ mà mất cái lớn, đó chẳng phải là đẩy bản thân tới chỗ nguy hiểm hay sao? Bạn xấu không nên kết giao. Thời cổ đại, đại tướng quân Đậu Hiến lấy vợ, các quan viên trong nước đều tới chúc mừng. Quan thái thú Hán Trung cũng phái người đi, thuộc hạ Lý Mệnh liền khuyên rằng: “Đậu Thị ngang ngược lộng hành, ỷ thế làm bậy, thế nguy vong của hắn chẳng mấy chốc sẽ thấy. Ngài không nên giao thiệp.” Thái thú sợ rằng không đến chúc mừng sẽ gây ra họa, Lý Mệnh bèn xin để ông làm sứ giả đi thay. Trên đường đi, ông cố nấn ná, kéo dài thời gian, khi chưa đến nơi đã nhận được tin Đậu Hiến bị mưu sát. Vì thế, nhìn cái nhỏ để thấy cái lớn, từ cái đã biết để nhìn ra cái chưa biết, đó là điều cần thiết đầu tiên khi lập nghiệp, thậm chí là trong chuyện phòng thân.

Ở Mỹ, một người phụ nữ có con mắt nhìn xa trông rộng đã làm một việc rất thông minh. Một hôm, bà ta đột nhiên rút toàn bộ số tiền đang gửi tại một ngân hàng trong nhiều năm, vài ngày sau, ngân hàng đó tuyên bố phá sản. Rất nhiều người vô cùng thắc mắc rằng làm sao mà bà ta lại biết được chuyện này. Sau này, người phụ nữ đó kể rằng: Trong một buổi tiệc trước đó không lâu, bà ấy đã gặp vị tổng giám đốc của ngân hàng nọ. Bà ấy phát hiện thấy vị tổng giám đốc này ăn mặc rất chỉn chu, ngay cả đến móng tay cũng đi giũa ở một thẩm mỹ viện cao cấp. Bà lập tức cảm thấy tài khoản của mình có nguy cơ tan thành mây khói, bởi vì một người đàn ông nếu tập trung tâm trí cho sự nghiệp sẽ không hoang phí tiền của và thời gian vào những chuyện làm đẹp cho bản thân phù phiếm như thế. Người phụ nữ này có tài nhìn điều nhỏ mà biết được việc lớn, thật đáng khâm phục.

Đặc điểm tính cách và bản tính của một người luôn được thể hiện qua những thói quen nhỏ nhặt hằng ngày của họ như ngôn ngữ, cử chỉ hoặc cách biểu đạt tình cảm.

Chẳng hạn, những người ăn nói liến láu, hành động bộp chộp, ánh mắt sắc sảo, dễ bốc đồng, thường có tính cách nóng nảy. Những người thẳng thắn, nhiệt tình, hoạt bát, năng động, phản ứng nhanh nhạy, thích giao thiệp, thường có tính tình vui vẻ, cởi mở. Những người quan sát tinh tế, tỉ mỉ, ánh mắt nhìn ổn định, nói năng từ tốn, hành động có chừng mực, thường là người điềm đạm, chín chắn. Người ăn nói ngông cuồng, thích khoe khoang, tự tâng bốc mình, thích lên mặt dạy đời, thường có tính tình kiêu căng tự phụ. Những người lịch sự, lễ độ, thực sự cầu thị, hòa nhã, tôn trọng người khác, thường có tính cách khiêm tốn, cẩn thận. Đối với những người có tính cách khác nhau như vậy, phải có sự phân tích cụ thể và chọn cách cư xử phù hợp.

Đối với một số thói quen nhỏ, khi muốn nhận biết con người, lãnh đạo không nên bị mê hoặc bởi biểu hiện bên ngoài, mà phải hiểu rõ được bản chất bên trong của hành vi ấy.

Người dễ dàng đồng ý với yêu cầu của người khác, nhìn thì có vẻ rất thoải mái, dễ chịu, nhưng kỳ thực là người dễ thất hứa, dễ trở thành một người không giữ chữ tín.

Người coi chuyện gì cũng đơn giản, nhìn thoáng qua thì có vẻ rất tài giỏi, nhưng khi thực sự bắt tay vào làm lại gặp phải muôn vàn khó khăn, không hoàn thành công việc.

Người thăng tiến nhanh chóng, nhìn thì có vẻ rất có tiền đồ, kỳ thực cái gì đến nhanh thì đi cũng nhanh, đúng như Mạnh Tử nói: “Kỳ tiến duệ giả kỳ thoái tốc” (kẻ tiến lên nhanh thì rút xuống cũng chóng). Làm việc như vậy sẽ không kiên trì được đến cùng.

Người có thói quen thao thao bất tuyệt, ba hoa khi giải quyết công việc, nghe có vẻ hiểu rõ sự tình, thực ra là đụng đâu hỏng đấy.

Có người thích ngấm ngầm bố thí cho người khác chút ít lợi lộc, nhìn có vẻ đang làm việc phúc, giúp đỡ kẻ khác, nhưng như thế chỉ càng làm tăng lòng ham vật chất của cấp dưới, cuối cùng chẳng làm nên trò trống gì.

Người bề ngoài lúc nào cũng tỏ ra ngoan ngoãn phục tùng, nhìn có vẻ trung thành, đáng tin cậy, nhưng thực ra không biết sẽ đâm bạn sau lưng lúc nào. Loại người này là đáng sợ nhất.

Thức tỉnh nhân tài “đang ngủ say”

Nhiều nhà lãnh đạo để ý và trọng dụng những nhân tài ở nơi khác, thế nhưng lại không nhận biết được nhân tài bên cạnh mình. Lãnh đạo như vậy là đã phạm vào sai lầm không hiểu hết mình. Ở phương diện này, kinh nghiệm của doanh nghiệp Nhật Bản đáng để chúng ta học tập. Cách chiêu nạp hiền tài mà họ chọn là “khai thác” ngay trong chính doanh nghiệp của mình.

Đánh thức nhân tài “đang ngủ say” là biện pháp rất hay của doanh nghiệp Nhật Bản khi dùng người. Nhiều doanh nghiệp lớn chú trọng vào việc công khai tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp mình với phạm vi rất rộng. Chẳng hạn, với tiêu đề quảng cáo “bạn chính là tổng giám đốc”, trong công ty công khai trưng cầu phương án phát triển mới cho công ty. Phương án nào sau khi qua xét duyệt được chấp nhận và khả thi, thì công ty sẽ thành lập công ty mới theo phương thức công ty đầu tư 90% vốn và người đề ra phương án sẽ góp 10% vốn còn lại. Người đề xuất phương án sẽ là tổng giám đốc của công ty mới. Thực tế chứng minh, những công ty mới này đều đã kích thích nhiệt huyết làm việc của nhân viên lên rất nhiều. Ngoài ra, xây dựng chế độ theo hướng “thách thức chuyên chế”, nhân viên muốn đổi vị trí làm việc sang phòng ban khác đều có thể trực tiếp đệ đơn lên giám đốc nhân sự, sau khi thẩm tra xét duyệt và được phê chuẩn thì có thể lập tức nhận chức ở vị trí mới. Thực tế cho thấy, vì những nhân viên này tự nguyện xin chuyển sang phòng ban khác nên họ có cơ hội phát huy năng lực vốn có của mình, nhiệt huyết được công ty ghi nhận, doanh nghiệp cũng nhờ đó mà thu được lợi ích không nhỏ.

Thực tiễn chứng minh, lãnh đạo doanh nghiệp muốn tìm được nhân tài từ chính trong nội bộ công ty mình để chấn hưng và phát triển, có thể lựa chọn hai phương pháp truyền thống sau:

1. Trò chuyện, trao đổi để nhận biết nhân tài

Tìm hiểu năng lực của con người thông qua trò chuyện trực tiếp là phương thức quan trọng nhất. Hãy tạo một bầu không khí chuyện trò thoải mái, tự nhiên, vui vẻ. Không nhất thiết phải cố gắng nêu ra một vấn đề quan trọng, các bạn hoàn toàn có thể trò chuyện về mọi chủ đề. Trong khi trò chuyện, có thể thông qua thái độ của nhân viên về nhiều vấn đề khác nhau mà bạn hiểu được tâm lý, suy nghĩ và tính cách của họ. Phải biết cách phân biệt được đâu là lời nói thật, thể hiện đúng cá tính của họ, đâu là lời nói ba hoa, không thể hiện ý nghĩa gì để đánh giá cả.

2. Khích tướng để nhận biết con người

Phương pháp này rất hiệu quả khi muốn tìm hiểu tâm lý của nhân viên nam hoặc những nhân viên có tính cách mạnh mẽ. Bí mật của phương pháp khích tướng nằm ở việc vận dụng tâm lý chống đối. Tâm lý này là chỉ trong điều kiện đặc biệt nào đó, lời nói cử chỉ của một người trái ngược hoàn toàn với mong muốn chủ quan của người người đó, sinh ra một loại phản ứng chống đối, ngược lại với tính chất thông thường. Hiện tượng này vốn rất hay gặp trong cuộc sống thường ngày. Chẳng hạn, một tác phẩm văn nghệ nào đó vốn không gây chú ý, nhưng sau khi được bình luận liền gây ra hứng thú rất lớn cho mọi người. Một số thứ càng cấm đoán, người ta lại càng muốn có được nó. Lấy một ví dụ đơn giản, khi bạn đứng trước một người và nói rằng anh ta không thể làm được một việc nào đó, rồi bạn tỏ ra thất vọng thì anh ta sẽ lập tức tìm đủ mọi cách để làm việc đó cho bằng được, để chứng tỏ cho bạn thấy rằng lời nói của bạn hoàn toàn sai. Bằng cách khích tướng, bạn có thể quan sát được đặc điểm tâm lý và điểm độc đáo trong tính cách của một người. Lãnh đạo khi sử dụng phương pháp này phải chú ý giữ chừng mực, phải xuất phát từ thiện ý.

Tóm lại, biết người và giỏi dùng người là tiền đề quan trọng để khai thác được khả năng tiềm ẩn của nhân viên, từ đó giúp doanh nghiệp phát triển thành công hơn.

Hiểu người mới dùng được người

Đây là chân lý đối với những nhà lãnh đạo, bởi chỉ có như vậy mới có thể tránh được việc dùng người một cách mù quáng. Cho nên, trong các công ty ngày nay rất phổ biến câu nói: “Hiểu người mới dùng được người”.

Như thế nào là “hiểu người”? Điều kiện tiên quyết là phải đánh giá công minh, công bằng, vô tư, không thiên lệch. Lãnh đạo phải có tấm lòng như vậy mới có thể “khai quật” được nhân tài thực sự. Nhân tài giống như tảng băng trôi, 10% nổi còn 90% chìm.

Hiểu được một người vô cùng khó, nguyên nhân trước hết chính là những chướng ngại khách quan:

Con người không thể dùng phương pháp khoa học để tiến hành xét nghiệm, phân tích được. Người ta vẫn nói “biết người, biết mặt nhưng không biết lòng”. Biểu hiện bên ngoài tuy giống, nhưng lòng dạ thì lại khác. Vẻ ngoài của con người chưa hẳn đã giống nhau, bởi tư tưởng và tình cảm của mỗi người giống như khuôn mặt của họ, không ai giống ai. Thế giới nội tâm của mỗi người khác nhau, cho nên không thể nhìn mặt mà bắt hình dong, những biểu hiện bên ngoài chưa hẳn là bản chất bên trong. Vì thế, Khổng Tử từng nói: “Dĩ mạo thủ nhân, thất chi Tử Vũ; dĩ ngôn thủ nhân, thất chi Tể Dữ”[58], tức là qua tiếng nói chọn người thì mất Tể Dữ, lấy tướng mạo mà chọn người thì mất Tử Vũ.

Con đường học vấn của con người thay đổi theo thời gian, dài ngắn khác nhau, ẩn hiện không giống nhau. Sự biến đổi đó do thời gian, do khu vực địa lý, thậm chí cùng một người trong một ngày thì tâm trạng cũng thay đổi, lên xuống thất thường.

Thứ hai là những chướng ngại chủ quan:

Yêu ghét bị ràng buộc bởi thành kiến cá nhân. Người đánh giá có ấn tượng tốt đối với một hai phẩm chất nào đó của người được đánh giá, thì sẽ đánh giá cao đối với toàn bộ những phẩm chất còn lại. Ngược lại, nếu người đánh giá có ấn tượng xấu thì chỉ thấy toàn điều xấu. Mạnh Tử nói: “Con người không bao giờ nhìn thấy cái xấu của con mình, cũng không bao giờ thấy lúa nhà mình là tươi tốt”. Tư Mã Quang cũng nói: “Tâm nếu thiên lệch thì sự việc cũng theo đó mà thiên lệch theo, cho nên vui thì không thấy cái đáng giận, giận thì không thấy điều vui, yêu thì không thấy được cái đáng ghét, ghét thì không thấy được điều hay.”
Yêu hay ghét đều phải thận trọng suy xét. Yêu nhưng vẫn biết cái xấu của họ, ghét nhưng vẫn nhìn thấy cái đẹp của họ, thì người đó có thể loại bỏ kẻ gian tà, dùng được người hiền tài. Nhiều khi, bản thân lãnh đạo doanh nghiệp thiếu năng lực đánh giá người khác hoặc tự cho mình là đúng, tư lợi, đố kỵ với người tài, thích kẻ nịnh bợ để mưu cầu củng cố quyền lợi cá nhân, vì thế mà tìm mọi cách vùi dập nhân tài.

Nhân tài dễ bị chôn vùi do chịu sự hạn chế bởi những nhân tố như kinh nghiệm, thâm niên, tư cách và các vấn đề hiện thực khác. Lãnh đạo khi nhận biết người tài, nếu nhầm gian thần thành trung thần, nhầm ác thành thiện, nhầm ngu si thành thông thái, thì việc tất sẽ thất bại. Ngược lại thì kết quả cũng tương tự như vậy. Cho nên, muốn biết người và khéo dùng người thì phải loại bỏ những chướng ngại nói trên mới có thể đạt được hiệu quả.
Tính cách của mỗi người mỗi khác là bởi họ chịu ảnh hưởng của môi trường sống, kinh nghiệm sống và thụ hưởng nền học vấn khác nhau. Cụ thể hơn, có rất nhiều nhân tố quyết định tính cách con người, bao gồm xuất thân, hoàn cảnh gia đình, thói quen, bạn bè, giai tầng xã hội, nghề nghiệp, tâm lý, động cơ, mong muốn… Vì thế, người làm lãnh đạo phải biết được tính cách của cấp dưới, phải khách quan tìm hiểu những đặc điểm tướng mạo, thân thế, đạo đức, tính cách, tu dưỡng, trình độ,… đồng thời phải đặt mình vào vị trí của cấp dưới để hiểu hơn về bản chất và hoàn cảnh của họ, từ đó có được những đánh giá hợp tình hợp lý, chứ không được dựa vào ấn tượng chủ quan ban đầu.

Muốn trở thành một nhà lãnh đạo có tầm nhìn xa thì phải hiểu được những tính cách và đặc trưng riêng của cấp dưới mới có thể quản lý tốt được. Người xưa đã nói rằng: “Dùng ngựa tốt bắt chuột không bằng dùng mèo; kẻ đói nhận được vàng bạc châu báu, không bằng có được một bát cháo”. Dùng vật, dùng người phải hợp lý, nếu không sẽ không những chôn vùi bảo vật, mai một nhân tài, mà còn không thu được kết quả gì. Về phương diện này, có rất nhiều lời khuyên cũng như bài học, dưới đây là tám điều cơ bản cần chú ý:

- Người có đức không quá coi trọng tiền bạc, không thể dùng lợi ích vật chất để mê hoặc họ, có thể để họ quản lý tài chính.

- Người dũng cảm không sợ khó khăn, gian khổ cũng không đánh gục được họ, có thể để họ giải quyết những công việc cấp bách.

- Người tài trí, nhìn xa trông rộng, lễ độ, hiểu lý lẽ, không thể giả vờ chân thành, tin tưởng mà lừa họ, có thể để họ phụ trách những công việc quan trọng.

- Người ngu ngốc, dễ bị lừa phỉnh, không thể làm công việc đàm phán hay nhận xét đánh giá.

- Người bất trung, dễ dao động, không nên để họ biết về cơ hội kinh doanh.

- Người ham muốn tiền tài, dễ bị dụ dỗ, mê hoặc, không nên để phụ trách quản lý tài chính.

- Người nặng về tình cảm, dễ thay đổi ý kiến, không nên để họ phụ trách công việc phải ra quyết sách.

- Người tùy tiện, dễ khiến sự việc rối loạn, không thể để phụ trách công việc có tính lâu dài hoặc đòi hỏi trật tự, ngăn nắp.

Phương pháp thăm dò tích cực của chim gõ kiến

Đối chiếu lời nói với hành động là cách nhìn người chính xác nhất. Tuy nhiên, nếu đối tượng được khảo sát không thể hiện bất kỳ hành động nào, lãnh đạo cũng không thể cứ tiếp tục chờ đợi, mà phải chọn thái độ chủ động tích cực, dẫn dụ đối tượng được khảo sát phải có hành động để có thể tiến hành quan sát và thăm dò.

Phương pháp tích cực này còn được gọi là chiến lược “chim gõ kiến”. Chim gõ kiến khi kiếm ăn luôn dùng chiếc mỏ nhọn dài của mình dò tìm trên thân cây xem chỗ nào có sâu, sau đó mới mổ lấy thức ăn. Chiến lược thăm dò tích cực được nói tới ở đây cũng là phương án chủ động dụ đối phương hành động, sau đó tiến hành quan sát, đánh giá. Cách làm này hoàn toàn giống với cách kiếm ăn của chim gõ kiến.

Một lần, Ngụy Võ Hầu tới thỉnh giáo nhà quân sự tài ba Ngô Khởi về vấn đề thăm dò tình hình quân địch, đã hỏi rằng: “Khi giao đấu với quân địch, nếu không nắm rõ tình hình quân địch, thì ta nên chọn sách lược nào?”

Ngô Khởi trả lời: “Nên dùng cách dụ địch. Khi quân hai bên giao đấu, chúng ta chỉ vờ ứng chiến rồi rút quân về, nhân cơ hội đó quan sát phản ứng của quân địch. Nếu quân địch vẫn chỉnh tề đội ngũ, không dễ dàng đuổi theo, cho thấy tướng quân của địch rất mưu trí; ngược lại, nếu họ chẳng có trật tự, kỷ luật gì mà tùy tiện đuổi theo, cho thấy tướng lĩnh là kẻ vô dụng, ngu dốt.”

Đây là cách tìm hiểu nội tình quân địch được ghi chép trong Binh pháp Tôn Tử, cho đến nay vẫn còn nguyên giá trị đối với các nhà lãnh đạo đương đại.

Người lãnh đạo có thể dùng phương pháp này để xét đoán hành vi của những người giả dối, đạo đức giả.

Nhìn vào biểu hiện bên ngoài của một người thì không thể rõ được tâm ý. Nếu muốn biết suy nghĩ của họ, có thể dùng phương pháp thăm dò, quan sát phản ứng của đối phương để nhìn ra bản chất. Phương pháp thăm dò này có tám cách như sau:

- Thẳng thắn đặt câu hỏi, đánh giá đối tượng dựa trên mức độ hiểu biết của anh ta đối với vấn đề.

- Truy hỏi đến cùng, chất vấn liên tiếp, xem phản ứng của đối tượng.

- Nhờ người khác tìm hiểu, thăm dò và quan sát phản ứng của đối tượng.

- Tiết lộ bí mật với đối tượng, rồi xem phản ứng của đối tượng mà xét đoán tính cách.

- Giao trọng trách về kinh tế cho đối tượng, rồi đứng ngoài quan sát phẩm cách.

- Dùng mỹ nhân kế để thăm dò tính điềm tĩnh, cẩn trọng và khả năng kiềm chế cảm xúc.

- Giao công việc có độ khó cao để thăm dò dũng khí.

- Khuyến khích đối tượng uống rượu, lợi dụng lúc say rượu để thăm dò suy nghĩ thật.

Phương pháp quan sát so sánh để đánh giá nhân tài

Một vị vua nói với quan cận thần rằng: “Một người rất lạnh nhạt với vợ mình, thực là không nên. Giả sử tình cảm vợ chồng không hòa thuận, có đủ lý do để ly hôn, anh ta hoàn toàn có thể danh chính ngôn thuận ly hôn với vợ mình, nếu không, thì hãy biết sống tôn trọng và yêu thương lẫn nhau đến cuối đời. Ngay cả đến vợ của mình cũng lạnh nhạt thì đối với người khác sẽ chẳng hơn gì. Loại người này tuyệt đối không đáng tin.”

Từ thái độ đối xử với vợ mà vị vua suy ra thái độ đối nhân xử thế của anh chàng kia, đó chính là dùng phương pháp quan sát so sánh.

Anh Lưu, giám đốc bộ phận PR của công ty mỹ phẩm A, từng kể với tôi về một trải nghiệm của anh: Một lần, một công ty quảng cáo tới chỗ anh để bàn chuyện kinh doanh, có lẽ vì muốn lôi kéo khách hàng nên đã đưa ra toàn bộ kế hoạch tuyên truyền cơ mật của công ty B, vốn là đối thủ của công ty A.

Anh Lưu nghe đến đây, chợt nghĩ:

“Người này không có mối quan hệ thân thiết với mình, vì sao lại tiết lộ bí mật của công ty B cho mình? Như vậy anh ta cũng sẽ đem chuyện cơ mật của công ty mình tiết lộ cho công ty B.”

Anh Lưu đã dùng phương pháp quan sát so sánh để hiểu đối phương, vì thế mà không tin tưởng vào công ty quảng cáo này.

Trong sách Hàn Phi Tử có nhiều ví dụ tương tự về phương pháp quan sát này.

Trọng thần nước Tấn là Văn Tử, một lần vì liên lụy tới một vụ án mà phải vội vàng trốn chạy để thoát thân.

Trong lúc hoảng loạn, ông chạy tới một trấn nhỏ ở ngoài kinh thành. Người tùy tùng chạy trốn cùng ông nói:

“Viên quan thống lĩnh trấn này từng ra vào 8 phủ quan lớn, có thể thấy là rất thân tín, chi bằng tới đó nghỉ tạm, đợi hành lý tới rồi lại đi tiếp”.

“Không được, người này không đáng tin.”

“Vì sao? Ông ta cũng từng rất thân thiết đi theo đại nhân…”

“Người đó biết ta thích âm nhạc, liền tặng ta cây đàn quý, biết ta thích châu báu, bèn tặng ta ngọc thạch. Loại người không dùng cách khuyên bảo chân thành mà lại dùng bảo vật để lấy lòng ta, nếu ta tới đó nương nhờ, tất sẽ bị hắn bắt dâng lên quân vương để lấy lòng.”

Vì thế Văn Tử không dám lưu lại lâu, đến hành lý cũng không kịp lấy, vội vã tiếp tục lên đường.

Suy nghĩ của Văn Tử quả không sai, sau đó viên quan này đã chặn đường hai xe hành lý của Văn Tử và dâng lên quân vương để lập công.

Trước đây, một du sỹ tên là Lỗ Đan đến nước Trung Sơn, muốn dâng sách lược của mình lên nhà vua, nhưng không biết làm thế nào. Thế là, Lỗ Đan bèn dùng rất nhiều vàng bạc châu báu dâng biếu cận thần của hoàng đế là Mạc Liêu, nhờ ông ta tiến cử. Cách đó lập tức có hiệu quả, Lỗ Đan được nhà vua triệu kiến, trước khi yết kiến còn bày tiệc sơn hào hải vị thiết đãi ông.

Trong bữa tiệc, Lỗ Đan không biết đã nghĩ ra chuyện gì, đột nhiên đặt đũa xuống và rời khỏi cung điện, cũng không về nhà trọ mà lập tức rời khỏi nước Trung Sơn.

Người tùy tùng ngạc nhiên hỏi:

“Họ hậu đãi như thế, sao ngài còn bỏ đi?”

Lỗ Đan trả lời:

“Vị quân chủ này bị những kẻ cận thần xung quanh thao túng, bản thân chẳng có chút chủ kiến nào cả. Sau này nếu có người nói xấu ta, vị vua này tất sẽ nghe theo mà trừng phạt ta. Như thế chi bằng ta sớm bỏ đi thì hơn.”

Tướng quân nước Ngụy là Nhạc Dương dẫn binh đánh nước Trung Sơn. Khi đó, con của Nhạc Dương đang ở nước Trung Sơn, vua nước Trung Sơn bèn giết chết con của Nhạc Dương, đem thịt nấu thành canh, cho người đưa đến doanh trại của quân đội Nhạc Dương đang đóng ngoài thành.

Nhạc Dương mặt không biến sắc, ăn hết bát canh. Ngụy Vương nghe được tin này, cảm động nói: “Nhạc Dương vì ta mà ăn cả thịt con mình.” Nhưng đại thần bên cạnh ông lại chỉ trích rằng:

“Người mà ngay cả đến thịt của con mình cũng dám ăn, tất sẽ dám ăn thịt của bất kỳ ai.”

Sau này, Nhạc Dương đánh bại nước Trung Sơn, khải hoàn trở về, Ngụy Vương tuy vẫn khao thưởng công lao của ông, nhưng từ đó không còn trọng dụng Nhạc Dương nữa.

Trọng thần nước Lỗ là Mạnh Tôn, khi đi săn đã bắt được một con nai con, lệnh cho gia thần Tần Tây Ba dùng xe đưa con nai về. Trên đường đi, có một con nai mẹ đi theo sau xe kêu ai oán. Tần Tây Ba thấy đáng thương quá, bèn thả con nai con ra. Khi Mạnh Tôn về tới nhà, biết chuyện, vô cùng tức giận, bèn cho người giam Tần Tây Ba lại.

Thế nhưng, ba tháng sau, Mạnh Tôn không những xá tội cho Tần Tây Ba, mà còn giao cho ông nhiệm vụ phò tá con trai mình. Mọi người ngạc nhiên hỏi: “Trước đây không lâu, ngài còn xử phạt ông ta, sao giờ lại giao trọng trách cho ông ta?”

Mạnh Tôn trả lời: “Ông ấy đến con nai cũng không nỡ bắt, thì đối xử với con trai ta cũng sẽ rất nhân từ.”

Những ví dụ trên đều dựa vào việc quan sát thái độ đối nhân xử thế của đối tượng, rồi thông qua đó so sánh để đưa ra kết luận. Bởi vậy, có thể thấy rằng, đối nhân xử thế nhìn qua có vẻ là chuyện nhỏ nhặt, nhưng lại phản ánh được đạo đức và nhân cách của một con người. Nó giúp những nhà lãnh đạo nhận biết con người, đồng thời cũng nhắc nhở họ rằng: Bạn vô tình làm một chuyện nào đó dù nhỏ bé, vụn vặt, nhưng rất có thể đã bị người bên cạnh để tâm ghi nhớ.

Phân biệt nhân tài kỹ thuật và nhân tài quản lý

Chương trình Apollo đưa tàu du hành vũ trụ của Mỹ lên mặt trăng, có sự tham gia của gần 420.000 người, mấy trăm công ty liên quan và 120 trường đại học, được thực hiện trong vòng 10 năm với tổng số các hạng mục lớn nhỏ lên đến hơn 1,5 triệu, tiêu tốn 24 tỉ đôla Mỹ. Hỏa tiễn “sao Thổ” của tàu Apollo có 7,6 triệu linh kiện, tương đương với 20.000 chiếc ti vi làm việc cùng lúc mà không cho phép bất kỳ một chiếc nào phát sinh sự cố. Để đạt được độ tin cậy và chính xác cao đến vậy, không thể chỉ dựa vào việc nâng cao độ chính xác của từng linh kiện mà còn phải dựa vào việc thiết kế hệ thống tổng thể rất tin cậy và hợp lý. Về mặt kỹ thuật, chương trình Apollo có sự tham gia của các chương trình tên lửa, chương trình điều khiển, chương trình thông tin điện tử và còn có cả các ngành y học, sinh vật học… Tất cả đều phải phối hợp với nhau một cách chặt chẽ. Tuy mỗi hạng mục kỹ thuật đều có yêu cầu kỹ thuật riêng nhưng phải được phối hợp với nhau một cách hiệu quả và sử dụng phương pháp quy phạm mô hình. Đối với người tổng chỉ huy của chương trình nghiên cứu khoa học quy mô lớn như vậy phải đạt yêu cầu cao, không những vừa phải hiểu kỹ thuật, mà còn vừa phải giỏi quản lý.

Chọn lựa vị tổng chỉ huy cho chương trình này, không phải là người đứng đầu về kỹ thuật mà là Weber – người có trình độ kỹ thuật chỉ đứng thứ hai nhưng giỏi về trình độ tổ chức và quản lý. Sau này, trong một buổi trò chuyện về kinh nghiệm thành công, Weber đã nói: “Chúng tôi không sử dụng một kỹ thuật nào mà chưa có ai sử dụng, kỹ thuật của chúng tôi chính là quản lý và tổ chức một cách khoa học.” Có thể thấy, nhân tài kỹ thuật và nhân tài quản lý không giống nhau, họ cần phải được kiểm tra và đánh giá nhiều mặt.

1. So sánh đặc điểm hành vi trong công việc

Nhân tài về kỹ thuật thường chỉ nhìn nhận vấn đề theo quan điểm kỹ thuật, sắp xếp công việc theo góc độ kỹ thuật với mục tiêu là giải quyết vấn đề kỹ thuật, trọng tâm công việc cũng là làm thế nào để tự mình làm tốt công việc. Bởi vì nhân tài kỹ thuật chủ yếu làm bạn với máy móc, nên khi làm việc họ chú trọng vào chi tiết hơn là quan sát vấn đề một cách tổng thể, hệ thống. Còn nhân tài quản lý lại thường nhìn vấn đề theo góc nhìn tổng quát, không chỉ tập trung vào chỉnh thể của nội bộ hệ thống, mà còn chú trọng tới nhu cầu của hệ thống lớn và sự hài hòa với môi trường, tức là tiến hành quản lý toàn diện đối với bốn nhân tố ảnh hưởng tới công năng và sự phát triển của hệ thống là tổ chức, kết cấu, vận hành và môi trường, từ đó xác định mục tiêu chung. Công việc của họ tập trung vào việc làm sao sử dụng hiệu quả nhất những “tài nguyên” hiện có (bao gồm cả kỹ thuật), làm thế nào để tổ chức mọi người hành động vì mục tiêu chung. Công việc nghiêng về giao tiếp, chú trọng điều hòa, kết nối và xử lý tốt các mối quan hệ xã hội. Nhân tài kỹ thuật khi làm việc thường đưa ra phán đoán sau khi đã thu thập được đầy đủ thông tin liên quan. Nhưng nhân tài quản lý giỏi có thể đưa ra phán đoán ngay cả khi thông tin khó thu thập hoặc không thể thu thập được đầy đủ. Những quyết định mà họ đưa ra thường mang tính mạo hiểm, thậm chí để đạt được 80% hiệu quả, họ dám dựa vào trực giác bản thân để mạo hiểm chỉ với 20% thông tin thu thập được.

Nhân tài kỹ thuật tập trung mục tiêu phát triển vào việc nâng cao chuyên môn, vì thế họ thường nghiêng về việc xử lý chi tiết kỹ thuật của công việc rồi đưa ra quyết sách. Sức sáng tạo của họ là hành vi cá thể mang tính hướng nội. Một nhân tài quản lý ưu tú lại tập trung suy nghĩ vào việc phải làm gì, làm lúc nào và phải cần bao nhiêu kinh phí, phân công công việc đồng đều và phải làm gì để phát huy tính tích cực của những người làm công việc đó. Sức sáng tạo của nhân tài quản trị là hành vi hướng ngoại của một tập thể. Bởi vậy, điều quan trọng để trở thành một nhân tài quản lý thành công là tư duy vấn đề theo góc độ điều hòa toàn thể hệ thống với môi trường, giỏi dùng người và biết phân công công việc, đồng thời không ngừng nâng cao kỹ năng và nghệ thuật giao tiếp của bản thân trong các hoạt động về phương diện chính trị. Tiêu chuẩn đánh giá công việc của nhân tài kỹ thuật chủ yếu căn cứ vào những nhân tố có thể biết trước, tổng hợp các vấn đề liên quan, kết quả tổng hợp có được dựa vào việc đánh giá khách quan và theo quy tắc nhất định. Còn tiêu chuẩn đánh giá công việc của nhân tài quản lý chủ yếu dựa vào nhu cầu và hành vi của những người liên quan, những nhu cầu và hành vi này có khi rất khó dự liệu. Nói cách khác, thành công của nhân tài quản lý không phản ánh trên bản thân anh ta, mà được đánh giá, thẩm định thông qua thành tích của những đối tượng được anh ta quản lý.

2. So sánh về động lực trong công việc

Nhân tài kỹ thuật thường thích theo đuổi các hoạt động đa dạng và mới mẻ về kỹ thuật, trực tiếp thực hiện công trình hoặc nghiên cứu đề tài; trao đổi và liên hệ với đồng nghiệp về kiến thức và kỹ thuật chuyên môn; tự mình vận dụng kỹ năng và kiến thức chuyên môn, có chỗ đứng và được đồng nghiệp thừa nhận. Trong khi đó, nhân tài quản lý lại thích thể hiện khả năng lãnh đạo, xây dựng kế hoạch chu toàn, giúp đỡ đồng nghiệp, kết giao với những người cùng chung chí hướng, gánh vác rủi ro trong quyết sách và thực hiện quyền lực, phấn đấu vì mục tiêu chung của tổ chức, hệ thống.

3. So sánh về giá trị quan

Nhân tài kỹ thuật thể hiện giá trị bản thân qua trình độ kỹ thuật cao thấp, chủ yếu bao gồm: hoàn thành nhiệm vụ, đạt được thành quả như ý; được đồng nghiệp thừa nhận; có chủ kiến riêng trong hành động; có tinh thần trách nhiệm và sáng tạo trong việc vận dụng tài năng cá nhân.

Nhân tài quản lý thể hiện giá trị cá nhân qua việc thực hiện mục tiêu chung, chủ yếu bao gồm: có năng lực chỉ đạo người khác, không ngừng nâng cao uy tín, có dũng khí và tự hào khi giành được vị trí quản lý, tham gia vào nhiều hoạt động, bao gồm cả hoạt động ra quyết sách, chiến lược.

Căn cứ vào đặc điểm hành vi trong công việc, nhân tố động lực và giá trị quan nêu trên để phân biệt sự khác nhau giữa nhân tài kỹ thuật và nhân tài quản lý. Điều đó có ích cho những nhân tài kỹ thuật đã bước lên vị quản lý và lãnh đạo doanh nghiệp, chú ý khắc phục những hạn chế của bản thân, nhanh chóng thay đổi quan niệm giá trị, thay đổi nhân tố động lực để rèn luyện, bồi dưỡng, chuyển hóa bản thân, nỗ lực để trở thành một nhân tài quản lý ưu tú. Mặt khác, khi lãnh đạo doanh nghiệp đề bạt nhân tài kỹ thuật làm công tác quản lý và lãnh đạo, trước tiên phải chú ý đánh giá người đó trên các phương diện giá trị quan, nhân tố động lực và đặc điểm hành vi công việc, xem anh ta có khả năng chuyển hóa thành nhân tài quản lý hay không. Nhân viên kỹ thuật giỏi chưa hẳn đã có thể trở thành một người quản lý ưu tú. Kiến thức uyên bác là điều kiện tiên quyết để có thể quản lý hiệu quả, nhưng không đủ để tạo thành tài năng lãnh đạo và quản lý.

Bởi vậy, lãnh đạo phải chú ý phân biệt các dạng nhân tài kỹ thuật và tìm được người có khả năng.

Kiểu nhân tài kỹ thuật thứ nhất, tuy đang làm công việc kỹ thuật, nhưng về cơ bản người này có động lực của một nhân tài quản lý, đồng thời trình độ kỹ thuật chuyên môn của anh ta cũng không quá sâu hoặc không phải là người giỏi nhất, có khuynh hướng nghiêng về giá trị của nhân tài quản lý. Kiểu nhân tài kỹ thuật này khi chuyển thành nhân tài quản lý sẽ tương đối nhiệt tình và trách nhiệm, vì thế anh ta cũng sớm thích nghi được với đặc điểm công việc của nhân tài quản lý. Đối với kiểu nhân tài kỹ thuật này, phải tích cực tuyển chọn và đề bạt họ lên cương vị lãnh đạo hoặc quản lý.

Kiểu nhân tài kỹ thuật thứ hai có một số nhân tố động lực nhất định của nhân tài quản lý, nhưng không thực sự muốn chuyển sang vị trị lãnh đạo hoặc quản lý. Đối với kiểu nhân tài kỹ thuật này nên có sự phân tích, khuyến khích họ đảm nhiệm công việc quản lý và lãnh đạo. Một khi họ chuyển sang vị trí quản lý và lãnh đạo, nhân tố động lực của nhân tài quản lý trở nên vô cùng có ý nghĩa đối với họ, đồng thời cũng sẽ nảy sinh khuynh hướng giá trị của nhân tài quản lý, có khi còn đạt được thành công không ngờ tới.

Kiểu nhân tài kỹ thuật ở dạng thứ ba, họ không có khuynh hướng giá trị của nhân tài quản lý, cũng không có hứng thú với nhân tố động lực của nhân tài quản lý, tuy nhiên kỹ thuật chuyên môn của họ lại là số một. Chúng ta không nên đưa kiểu nhân tài kĩ thuật này lên làm quản lý hay lãnh đạo, bởi vì nhân tài mà đặt nhầm chỗ thì cũng trở thành phế phẩm mà thôi. Nếu cứ ngoan cố đưa họ vào làm quản lý và lãnh đạo, rất dễ tạo ra tai họa, bởi tố chất của họ cơ bản không phù hợp, dùng người như thế vừa lãng phí tài năng, vừa làm lỡ việc.

Bốn phương pháp nhận biết người quản lý cấp trung gian

Khi chọn lựa nhân tài quản lý cấp trung gian, lãnh đạo có thể sử dụng bốn phương pháp sau:

1. Phương pháp tiến cử

Đây là phương pháp kết hợp việc cơ quan tiến cử, nhân viên tiến cử, chuyên gia tiến cử, tự tiến cử và lãnh đạo cấp trên thẩm định. Tiến cử là phương pháp tốt để phát hiện nhân tài và phát triển trí tuệ một cách rộng rãi. Người lãnh đạo nên khởi xướng việc tiến cử và khuyến khích tự tiến cử. Người xưa từng nói: “Ngựa chạy nghìn dặm lúc nào cũng có, nhưng người biết nhìn ngựa như Bá Nhạc thì không phải lúc nào cũng có”. Mọi người đều tranh làm Bá Nhạc, mạnh dạn tiến cử người tài. Vì thế, có ngành, có đơn vị đưa ra “Giải thưởng Bá Nhạc”. Tuy nhiên, vẫn có một số người “có tài nhưng không gặp thời”, để tài năng mai một nên lãnh đạo phải khích lệ mọi người tự đề bạt, tự tiến cử. Việc tự tiến cử so với người khác tiến cử càng đáng quý, họ tự tin, có động lực tiềm năng muốn gây dựng sự nghiệp to lớn. Nhưng xã hội hiện nay vẫn chưa hình thành phong trào tự tiến cử, bởi chúng ta thường nghe thấy những lời châm chọc ác ý như “ham làm quan”, “ngạo mạn”,… với những ai tự tiến cử. Người lãnh đạo trước hết cần xóa bỏ những thành kiến tầm thường đó, tạo điều kiện khích lệ tinh thần tự tiến cử, bảo vệ sự nhiệt tình của những người tự tiến cử, khích lệ họ mạnh dạn tự tiến cử.

2. Phương pháp thông báo tuyển dụng

Có thể tìm đến từng người; cũng có thể dán thông báo tuyển dụng để lựa chọn được người ưu tú; cũng có thể chỉ tuyển người phụ trách chính, sau đó để anh ta tổ chức “ban nội các” tập hợp những người giỏi. Phương pháp thông báo tuyển dụng kích thích nhân tài cạnh tranh, thúc đẩy họ giao lưu trao đổi, thay đổi tình trạng bất hợp lý trong phân công công việc, có ích cho việc phát huy sở trường của nhân tài và khai thác tài năng tiềm ẩn của họ. Công tác tuyển dụng phải tiến hành theo trình tự quy định, kết hợp chặt chẽ với việc kiểm tra, sát hạch, đánh giá chân thực để tránh việc những kẻ bất tài lại dành được vị trí tốt, vàng thau lẫn lộn. Nhiều năm nay, doanh nghiệp khắp nơi đều dùng phương pháp này để tuyển người tài và thu được hiệu quả rất tốt.

3. Phương pháp giao nhiệm vụ

Chủ yếu dựa vào kết quả kiểm tra hằng ngày của cơ quan hoặc bộ phận nhân sự đối với các cán bộ, sau đó trình lên cấp trên phê chuẩn và quyết định người nào được chọn. Khi thực hiện phương pháp này, người lãnh đạo phải chính trực, công tâm, kiên trì nguyên tắc “chọn người dựa vào tài đức”, chứ không phải “chọn người vì tình thân”, “chọn người vì cùng bè cánh”, “chọn người vì vừa lòng vừa ý”, “chọn người vì quyền thế”. Do phương pháp giao nhiệm vụ này dễ xuất hiện tình trạng số ít lãnh đạo được quyền quyết định, nhân viên không có quyền bầu lãnh đạo, cho nên rất dễ xảy ra hiện tượng một số người chỉ có trách nhiệm đối với lãnh đạo cấp trên mà không có trách nhiệm với công việc, không có trách nhiệm với nhân viên mà mình lãnh đạo, thậm chí còn có thái độ hai mặt, trước mặt lãnh đạo nói một đằng, trước mặt nhân viên nói một nẻo. Vì thế, phải kiên trì nguyên tắc tập trung dân chủ, giao nhiệm vụ phải kết hợp với thăm dò ý kiến nhân viên và sát hạch trên văn bản.

4. Phương pháp thử việc

Một nhân tài trước khi được tin dùng, anh ta có khả năng giữ chức vụ gì chỉ dựa vào phán đoán, mà vẫn chưa được chứng minh trên thực tế. Để tránh sai lầm, có thể chọn cách thử việc một thời gian, hoặc để họ làm trợ lý, thông qua rèn luyện thực tế, nếu đạt yêu cầu sẽ được chính thức đảm nhiệm công việc.

Sử dụng nhân tài khác thường

Trong quản lý nhân sự, quan trọng nhất là chọn đúng người làm đúng vị trí. Muốn có được vị trí phù hợp, trước tiên người đó phải có đủ tư cách để đảm nhận chức vụ. Vì thế, chế độ kiểm tra đánh giá tư cách đảm nhận chức vụ trở thành nội dung trọng tâm trong quản lý nhân sự. Mặc dù nhiều phương pháp kiểm tra đánh giá đã trở thành mô thức chung trong một thời gian dài phát triển của doanh nghiệp, nhưng vẫn có một vài lãnh đạo giỏi nhìn người đã sử dụng một cách trực quan hơn, chuẩn xác hơn để tuyển chọn nhân tài và luôn thu được kết quả tuyệt vời.

Một lần, công ty Honda tuyển nhân viên. Giám đốc phụ trách tuyển dụng cứ đắn đo không biết chọn ai trong hai ứng viên, bèn xin ý kiến của Soichiro Honda, ông liền trả lời: “Hãy chọn người khác thường nhất.”

Soichiro Honda cho rằng người bình thường phát triển có giới hạn, người không bình thường ngược lại không giới hạn nào gò bó họ, luôn tạo ra những hành động bất ngờ. Phương pháp nhận biết con người như thế đã giúp công ty Honda trong vòng chưa đến nửa thế kỷ nhanh chóng trở thành tập đoàn lớn trên thế giới.

Nhân tài không có cá tính nổi bật thì không thể tạo ra sản phẩm độc đáo, đặc sắc.

Công ty Honda của Nhật chuyên tuyển dụng những “quái nhân”. Nhân viên của Honda thường có hai loại:

Một là “mê Honda”, tức là thích xe Honda đến mức say mê, họ không so đo tiền lương hay đãi ngộ cao thấp, mà chỉ muốn tự tay mình nghiên cứu, chế tạo và phát minh ra những chiếc xe Honda kiểu mới. Hai là những nhân tài có tính tình cổ quái, lập dị, họ hoặc mang những suy nghĩ kỳ lạ, khác thường hoặc thích đưa ra những ý kiến bất đồng, hoặc đam mê sáng tạo, phát minh.

Honda cho rằng: “Đối với cấp dưới phải mạnh dạn giao phó công việc, nhưng mục tiêu đề ra phải cao. Còn làm như thế nào đạt được, lãnh đạo không cần phải khoa tay múa chân, hãy để cho những nhân tài lập dị này tự mình nghĩ cách.” “Con người chỉ đến khi bị ép đến bức bách mới có thể nảy sinh sáng tạo. Những chiếc xe ô tô Honda kiểu dáng mới, nhận được những giải thưởng thiết kế danh tiếng ở Mỹ đều là phát minh của những ‘quái tài’ ấy”.

Đối với người lãnh đạo được giao trọng trách tuyển chọn nhân tài, phải phân biệt và nhận biết được người có thực tài, không chỉ đối xử tốt với những người cùng quan điểm với mình, mà còn phải biết thu nạp những “nhân tài lập dị”, phải chú ý đến nhất cử nhất động của cấp dưới, qua những cử chỉ hành động đó mà nhìn ra được “bản chất”, làm căn cứ để chọn lựa người tài.

Chiêu mộ nhân tài thông qua nhiều kênh

Phương pháp phát hiện và tuyển chọn nhân tài nên theo bốn nguyên tắc:

Một là giữ vững dân chủ hóa. Trước đây việc chiêu mộ nhân tài chỉ dựa vào một số ít lãnh đạo chủ chốt trong công ty để đưa ra quyết định. Ngày nay việc tuyển lựa cần phát huy dân chủ, đi theo con đường quần chúng, coi quảng đại quần chúng là “Bá Nhạc”, mở rộng tầm nhìn, để quần chúng tiến cử người tài.

Hai là kiên trì công khai hóa, chuyển dần từ phương thức quản lý nhân sự mang tính khép kín và bí mật trước đây sang phương pháp phát hiện, tuyển chọn và đề bạt nhân tài đa dạng hóa, nhiều góc nhìn, nhiều kênh, nhiều tầng lớp một cách công khai. Không có tính công khai, thì không thể có tính quần chúng, dân chủ hóa và cạnh tranh lành mạnh.

Ba là cạnh tranh công bằng. Đây là một trong những quy luật cơ bản của kinh tế thị trường. Tài nguyên xã hội được phân bổ hợp lý thông qua cạnh tranh công bằng. Đồng thời, thông qua cạnh tranh công bằng cũng có thể phát hiện nhân tài và sử dụng nhân tài hợp lý, từ đó ngăn chặn hiện tượng phân biệt đối xử hoặc chỉ dựa vào ấn tượng cá nhân của lãnh đạo để phát hiện và tuyển chọn những cán bộ “hiền lành nghe lời”, không mong lập công mà chỉ mong không gây ra lỗi, ngăn chặn triệt để hiện tượng dựa vào các mối quan hệ để leo lên làm quan. Cạnh tranh công khai cũng là cách quan trọng để sàng lọc ra những người có tài.

Bốn là kiên trì khoa học hóa. Từ phương pháp kiểm tra nhân viên dựa vào phán đoán theo kinh nghiệm, theo suy nghĩ cá nhân, theo ấn tượng thường ngày để tiến hành phân tích định tính tư tưởng chính trị mà chuyển sang chú ý công luận xã hội, kiên trì quan sát toàn diện và đánh giá định lượng, tuyển người dựa vào thành tích thực sự, căn cứ theo trình tự cơ bản “Tiến cử – khảo sát – bổ nhiệm và miễn nhiệm”, thực hiện phương pháp phát hiện và tuyển chọn nhân tài một cách khoa học. Phương pháp phát hiện và tuyển chọn nhân tài cụ thể có thể căn cứ vào những tình huống khác nhau mà lựa chọn những cách sau:

Khuyến khích tự tiến cử
“Tự tiến cử” là một trong những phương pháp quan trọng để tìm ra nhân tài. Tự tiến cử có thể thành công hoặc không thành công, nhưng chỉ cần có thực tài, thì đừng sợ người khác không biết đến mình. Tự tiến cử cần phải can đảm, phải vượt qua được những rào cản của quan niệm truyền thống, thói quen tư duy và những thành kiến tầm thường. Tự tiến cử là cách quan trọng giúp nhân tài tiềm ẩn có thể bộc lộ hết tài năng.

Thực hiện chế độ nhiệm kỳ
Tức là quy định về thời hạn đảm nhận một chức vụ cụ thể, khi hết nhiệm kỳ, căn cứ vào thành tích công tác và những nhận xét, đánh giá của những người trong cơ quan mà quyết định bổ nhiệm lại chức vụ đang giữ hay không.

Tuyển dụng công khai
Căn cứ vào điều kiện dùng người và thời gian tuyển dụng của thực tế nhu cầu doanh nghiệp, công khai đăng tuyển rộng rãi, bao gồm cả người khác tiến cử và tự tiến cử, thông qua các hình thức như trình bày phương án, phỏng vấn, sát hạch,… để tiến hành sàng lọc, chọn lựa rồi tổ chức khảo sát, thẩm định và sử dụng nhân tài.

Thực hiện chế độ tuyển cử
Ở những nơi có điều kiện, thực hiện tuyển cử dân chủ để quần chúng có thể nêu ý kiến của mình, đề cử những nhân tài được đa phần tầng lớp quần chúng công nhận lên giữ cương vị lãnh đạo, quản lý.

Thực hiện chế độ thử việc
Những ứng viên được trực tiếp tuyển chọn từ những cán bộ đương chức hoặc sinh viên mới tốt nghiệp, do cơ quan đăng tuyển hoặc quần chúng tiến cử, tự tiến cử, sẽ có cơ hội được tới cơ quan hay địa phương khác tạm giữ chức vụ, rèn luyện trong một thời gian, sau khi quan sát và đánh giá toàn diện thì chọn lấy người ưu tú.

Phát hiện nhân tài khi điều động vị trí công tác
Lưu chuyển nhân tài là cách sàng lọc của tổ chức, xã hội. Có người bình thường, chẳng tài cán gì trong công việc hiện tại ở đơn vị này, nhưng khi chuyển sang đơn vị khác lại hăng hái sôi nổi, làm việc hiệu quả và lập nhiều thành tích. Vì sao con người vừa thay đổi vị trí công tác liền hoạt bát, sống động hẳn lên? Chính là bởi nhân tài không thay đổi vị trí thì không thể lựa chọn, cứ mãi ở một chỗ sẽ sinh ra sức ỳ, lười thay đổi. Ưu điểm của điều động vị trí làm việc đó là:
- Chỉ có lưu chuyển công việc mới khiến những người tài chưa bộc lộ được tài năng có cơ hội “chọn cây mà đậu” trong khi lưu chuyển, phát huy hết tài năng vốn có của mình.
- Dễ phát hiện nhân tài trong quá trình tổ chức, lựa chọn được người tài để sử dụng.
- Giúp nhân viên tăng diện xã hội, mở rộng tầm mắt, tránh kiến thức bị lạc hậu, tư tưởng cứng nhắc, kích thích tính sáng tạo, khiến nhân viên trưởng thành hơn.

Phát hiện nhân tài thông qua thông tin truyền thông
Báo chí là nguồn cung cấp thông tin quan trọng về mọi nhân tài mới xuất hiện. Chú ý thông tin khi đọc báo hay tạp chí rất có thể sẽ phát hiện được nhân tài mà doanh nghiệp bạn đang cần, phải chủ động mời hoặc chiêu mộ ứng viên.

Đến thị trường lao động để tìm và tuyển dụng nhân tài
Thị trường lao động tạo cho bên tìm việc và bên tìm người quyền bình đẳng, chủ động chọn lựa đối tượng, là nơi nhân tài cùng cạnh tranh, hai bên đều không chịu sự bó buộc bởi những nhân tố bên ngoài. Do đó, thị trường lao động có thể phản ánh tình trạng cung cầu nhân lực một cách trực tiếp nhất, nhanh nhạy nhất, kịp thời nhất, cho thấy mâu thuẫn giữa cung và cầu của người lao động, hoặc cung không đủ cầu hoặc cung vượt quá cầu. Cạnh tranh của thị trường lao động cũng giống như cạnh tranh trên thị trường hàng hóa, vừa nằm ở phía người lao động, vừa nằm ở phía doanh nghiệp tuyển dụng. Khi nguồn nhân lực cung không đủ cầu, sự cạnh tranh xảy ra giữa các doanh nghiệp tuyển lao động, buộc họ phải tìm cách đưa ra những điều kiện làm việc và đãi ngộ tốt hơn để thu hút nhân tài, còn phía người lao động thì có nhiều sự lựa chọn hơn công việc cho mình. Khi nguồn nhân lực cung vượt quá cầu, sự cạnh tranh chủ yếu diễn ra giữa người lao động, khiến họ phải giảm đi các đòi hỏi hoặc tìm cách nâng cao năng lực bản thân để được tuyển dụng làm việc, còn phía tuyển dụng cũng vì thế mà càng có nhiều lựa chọn hơn đối với ứng viên. Trong tình huống này, người giỏi sẽ thắng, người kém sẽ thua. Khi nguồn nhân lực cung cầu tương đương, thì hai phía cung cầu đều sẽ có sự cạnh tranh, lúc này điều kiện của hai phía cung cầu sẽ có ý nghĩa quyết định. Tuy nhiên, bất kể thị trường lao động xuất hiện tình huống nào, người ưu tú, tài giỏi luôn có lợi thế hơn. Do đó, thông qua thị trường lao động là cách dễ nhất giúp phát hiện và tuyển chọn nhân tài ưu tú.

§II: Bồi dưỡng nhân tài

Khai thác tiềm lực của nhân viên

Con người không phải sinh ra đã có tri thức, hầu như tất cả mọi người trưởng thành được đều trải qua quá trình nỗ lực học tập và tư duy từ hoạt động thực tiễn.

Quản lý là sự quan tâm nghiêm túc, bồi dưỡng là phúc lợi lớn nhất.

Bồi dưỡng nhân tài là suối nguồn của sự khai phá nhân lực, là nhân tố quan trọng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh tế.

Nhân tài sinh ra đều do sự tác động, thách thức từ thực tiễn, càng nhiều thách thức càng tăng sức ép để một người trở thành nhân tài hữu dụng.

Bồi dưỡng nhân tài là chìa khóa phát triển của doanh nghiệp

Đối với một doanh nghiệp, có hai nguồn nhân tài: một là nguồn bên ngoài, hai là nội bộ. Ngoài nhân tài có trình độ chuyên môn cao, tinh thông nghiệp vụ, mũi nhọn đầu ngành mà bản thân doanh nghiệp không thể tự đào tạo được, còn lại tốt nhất doanh nghiệp nên tự bồi dưỡng đào tạo nguồn nhân tài cần thiết. Trong thời đại thông tin ngày nay, tri thức đổi mới từng ngày, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt. Nhân tài của doanh nghiệp cũng phải thường xuyên đổi mới tư duy, nâng cao trình độ để có đủ năng lực ứng biến, thích ứng với sự phát triển, sáng tạo để đáp ứng tốt hơn các yêu cầu về cạnh tranh trên thương trường trong nước và quốc tế. Đào tạo nhân tài là suối nguồn của sự khai phá nhân lực, là một trong những nhân tố quan trọng nâng cao năng suất lao động, hiệu quả kinh tế. Vì vậy, một doanh nghiệp có kế hoạch phát triển lâu dài, có tầm nhìn chiến lược, nên đặt vấn đề đào tạo và bồi dưỡng nhân tài lên hàng đầu.

Trước đây, sự phát triển kinh tế của xã hội chủ yếu được quyết định bởi số lượng con người, còn hiện nay, sự phát triển của kinh tế tri thức chủ yếu được quyết định bởi chất lượng con người. Những phát minh về khoa học công nghệ và quản lý đặt ra sự thách thức mới cho con người, chìa khóa của sự phát triển kinh tế cũng chính là con người. Vì vậy, phát triển sản xuất gắn liền với nhân tố con người và vật chất trong đó nhân tố con người mang tính quyết định. Thiết bị máy móc do con người chế tạo và vận hành. Con người nói đến ở đây là con người có kỹ năng lao động. Cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật và quản lý, trình độ văn hóa, khoa học kỹ thuật của người lao động trong hoạt động sản xuất có vai trò ngày càng lớn. Theo ước tính, mức tăng trưởng của tổng giá trị sản lượng quốc dân (GNP) hàng năm của Mỹ có đến một nửa đạt được là do nâng cao trình độ văn hóa của người lao động, một nửa còn lại đạt được là từ sự gia tăng tài sản cố định và số lượng người lao động.

Những năm gần đây, phương pháp đào tạo bồi dưỡng nhân công của các doanh nghiệp Hàn Quốc rất đáng để tham khảo. Một trong số đó là việc vận dụng phương thức “du lịch ba lô”, tức là cử nhân viên ra nước ngoài quan sát, trải nghiệm và rèn luyện, để mở rộng tầm mắt, tăng thêm kiến thức, rèn luyện ý chí.

Đường lối của doanh nghiệp Hàn Quốc là: Phải thực thi “chiến lược quốc tế hóa”, nghĩa là phải đào tạo cán bộ, nhân viên trở thành người giỏi ngoại ngữ, am hiểu lịch sử văn hóa, phong tục tập quán và hiểu rõ đặc điểm thị trường nước ngoài. Nhân tài được đào tạo như vậy không thể chỉ đơn thuần dựa vào tài liệu giảng dạy, mà còn phải chú trọng vào thực tiễn.

Doanh nghiệp Hàn Quốc thực hiện phương thức “du lịch ba lô” đều xác định nhiệm vụ và yêu cầu rõ ràng. Có doanh nghiệp cử nhân viên có vốn ngoại ngữ nhất định ra nước ngoài để trau dồi, nâng cao ngoại ngữ. Có doanh nghiệp lại chú trọng vào việc nâng cao tố chất nền tảng của nhân viên, như bồi dưỡng phương pháp tư duy vĩ mô và tăng cường tinh thần dám nghĩ dám làm, vốn hiểu biết và tinh thần khai phá. Ví dụ phương thức “du lịch ba lô” trong sách lược của tập đoàn SK Hàn Quốc chính là lấy “rèn luyện tính quyết đoán ở nước ngoài” làm nhiệm vụ chính. Họ lên kế hoạch cho nhân viên mới, phân mỗi nhóm hai đến ba người, quy định trong vòng một tháng đi du lịch qua 20 quốc gia ở sáu khu vực như Bắc Mỹ, Trung Nam Mỹ, Đông Bắc Á, Đông Nam Á, châu Phi, châu Âu. Trên đường đi họ phải tự mình giải quyết những khó khăn và vấn đề gặp phải, đồng thời được yêu cầu ghi chép tỉ mỉ nội dung hoạt động hàng ngày, để sau khi trở về tập hợp thành cuốn “báo cáo tình hình” làm tài liệu tham khảo cho việc tiến hành kinh doanh và bồi dưỡng đào tạo ở nước ngoài.

Người được lựa chọn tham gia phải có đầu óc tư duy. Thông thường, đối tượng được lựa chọn đầu tiên cho chuyến “du lịch ba lô” đều là nhân viên có cống hiến xuất sắc và khả năng phát triển. Ví dụ công ty tinh dầu Huyndai của Hàn Quốc quy định, nhân viên tham gia kế hoạch “du lịch ba lô” trải qua quy trình xét duyệt phải đạt được trên 700 điểm. Theo tiêu chuẩn này, công ty đã chọn ra được 45 nhân viên đủ điều kiện tham gia. Công ty cung cấp vé máy bay khứ hồi, chi phí ăn ở và 100 đôla chi tiêu mỗi ngày. Loại hình du lịch này rất hấp dẫn nhân viên. Doanh nghiệp áp dụng hình thức này dựa trên thành tích cống hiến của nhân viên được lựa chọn, vừa khích lệ ý chí tiến thủ của nhân viên, vừa đem lại hiệu quả rõ rệt trong hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp.

Quản lý tổ chức chặt chẽ bảo đảm chất lượng hoạt động. Các doanh nghiệp Hàn Quốc đều có bộ phận chuyên trách lên kế hoạch và thực hiện hoạt động “du lịch ba lô”, lập phương án trước khi đi, kiểm tra tổng kết sau khi hoàn thành. Người tham gia trước khi đi phải lập kế hoạch hoạt động, sau khi kết thúc phải nộp báo cáo. Công ty tinh dầu Huyndai phân chia nội dung kế hoạch đi du lịch thành một số loại như “Nhật ký hành trình thám hiểm”, “Nhật ký hành trình văn hóa”, “Nhật ký hành trình lịch sử” và “Khảo sát sản xuất công nghiệp”, chiếu theo mục tiêu đào tạo mà điều phái nhân viên một cách chặt chẽ. Công ty cũng đưa ra nguyên tắc quy định như trên đường đi ít nhất mọi người phải ở khu dân cư ba ngày, mỗi nơi đến phải tham quan một thị trường trung tâm lớn nhất để đảm bảo tính hiệu quả của hoạt động.

Không chỉ doanh nghiệp lớn mới cần bồi dưỡng, đào tạo nhân tài

Ai nói rằng doanh nghiệp nhỏ không cần bồi dưỡng đào tạo nhân viên? Các doanh nghiệp nhỏ vẫn, đã và đang thực hiện công tác này. Trong tình hình kinh tế hiện nay, dù là lãnh đạo của những doanh nghiệp trẻ, thiếu thốn nhân tài, nhưng họ cũng đang từng bước áp dụng và thấy được lợi ích của việc thực hiện bồi dưỡng đào tạo nhân viên.

Năm hoặc 10 năm trước, đa phần các nhà lãnh đạo của những doanh nghiệp nhỏ đều cho rằng bồi dưỡng đào tạo chính quy là việc làm vô cùng tốn kém, họ không thể gánh vác được. Không sai, nhưng hiện nay nhiều doanh nghiệp nhỏ đang ngày càng chú trọng đầu tư bồi dưỡng đào tạo nhân viên. Trước kia, chỉ có doanh nghiệp lớn mới có kế hoạch đào tạo của riêng mình, còn doanh nghiệp nhỏ hoặc là tuyển dụng nhân viên đã qua đào tạo, hoặc tạo điều kiện cho nhân viên vừa học vừa làm. Nhưng ngày nay đã khác.

Hiện nay, ngày càng có nhiều doanh nghiệp nhỏ đã nhanh nhạy nhận thức được rằng việc bồi dưỡng đào tạo nhân tài là sự đầu tư sáng suốt, sẽ thúc đẩy doanh nghiệp phát triển lớn mạnh, tài nguyên dồi dào. Rất nhiều doanh nghiệp nhỏ đang triển khai kế hoạch bồi dưỡng đào tạo cho riêng mình. Ví dụ năm 1991, chuyên viên phân tích nghiên cứu chính sách Southport của bang Washington, Mỹ đã tìm ra phương thức đào tạo của một doanh nghiệp nhỏ mà họ gọi là bồi dưỡng kỹ năng nền tảng với kế hoạch “đào tạo trong môi trường làm việc”. Ba năm trở lại đây, các nhà nghiên cứu nhận thấy số lượng doanh nghiệp nhỏ triển khai kế hoạch này đang tăng lên nhanh chóng. Theo một báo cáo nghiên cứu, đây vẫn chỉ là xu thế mới: Chỉ có khoảng 3-5% doanh nghiệp nhỏ có phương án đào tạo trong môi trường làm việc, nhưng có đến 20% doanh nghiệp nhỏ muốn thực hiện phương án này.

Một trong những nguyên nhân dẫn đến sự thay đổi này là sự tăng cường tập trung đối với nhóm làm việc có khả năng tự chủ và quản lý chất lượng toàn diện, mà hai vấn đề này đều tác động đến nhân viên. Cho dù là doanh nghiệp chưa lập kế hoạch dạng này cũng thấy rõ rằng thị trường ngày nay biến đổi thất thường, thông tin quá tải, doanh nghiệp cần chú trọng đến những nhân viên có năng lực giải quyết vấn đề khó và đưa ra những quyết sách sáng suốt.

Phần lớn lãnh đạo doanh nghiệp triển khai kế hoạch đào tạo nhân tài không chỉ vì thấy đó là một chủ trương đúng đắn, mà còn vì nó còn có thể đáp ứng được nhu cầu thực tiễn khách quan. Với nhiều doanh nghiệp đây là vấn đề sống còn. Ví dụ, đầu những năm 80 của thế kỷ XX, Mike Plumley nhận thức được rằng công ty cao su Paris thuộc bang Tennessee chuyên cung cấp cho ngành công nghiệp ô tô, có tổng giá trị tài sản 30 triệu đôla, nếu không thể nâng cao chất lượng sản phẩm, thì sẽ không thể đứng vững trên thương trường. Vậy là ông quyết định triển khai phương án đào tạo nhân tài toàn diện. Do chất lượng sản phẩm được nâng cao, công ty ngày một phát triển lớn mạnh. Đến nay, mức tiêu thụ sản phẩm theo báo cáo thượng mại lên đến 91 triệu đôla. Mike Plumley nói: “Việc bồi dưỡng đào tạo nhân viên là vì sự tồn tại sống còn của công ty.”

Trong thế giới cạnh tranh khốc liệt, rất nhiều quốc gia có lực lượng lao động có trình độ cao. Vì vậy, đây là bài học cần thiết cho các nhà doanh nghiệp. Trong cuốn Công tác nhà trường của Bill có nhắc đến một câu chuyện về đối thủ cạnh tranh ở Đức. Ông phỏng vấn tổng giám đốc một công ty nhỏ ở Đức (trên thực tế công ty này chỉ có một xưởng sửa chữa, bảo dưỡng ô tô). Điều ngạc nhiên là công ty này đầu tư rất lớn vào công tác đào tạo bồi dưỡng nhân viên. Khi tác giả hỏi nguyên nhân của việc này, vị tổng giám đốc người Đức này hỏi lại: “Liệu có còn sự lựa chọn nào khác không?” Câu chất vấn thật hay.

Một điều cần lưu ý là, khi một doanh nghiệp lớn triển khai công tác bồi dưỡng đào tạo, từ việc giảng dạy bằng máy tính đến thiết bị huấn luyện được trang bị đặc biệt đều phải chi ra một khoản tiền lên đến hàng triệu đôla. Nhưng với doanh nghiệp nhỏ cần phải tận dụng tối đa nguồn lực của mình.

Nhân viên bình thường cũng cần được đào tạo tốt

Trong giới doanh nghiệp ngày nay tồn tại hai cách nhìn nhận hoàn toàn khác nhau, đó là coi trọng nhân viên cấp cao còn nhân viên bình thường lại không được như vậy. Nhân viên bình thường cũng gánh vác trọng trách giống như những nhân viên quản lý cấp cao: Họ tạo ra sản phẩm, duy trì và vận hành thiết bị, xử lý tài liệu hàng ngày, trực tiếp liên hệ khách hàng. Tóm lại, nếu không có sự làm việc cần cù chăm chỉ của họ, doanh nghiệp không thể phát triển.

Vậy mà giữa những nhân viên này với cấp trên của họ lại tồn tại hố sâu ngăn cách. Nếu những nhân viên bình thường cho rằng công việc của họ vất vả khó nhọc, đơn điệu, không có tiền đồ, thì họ sẽ cho rằng họ không phải gắng sức làm việc. Trong mắt cấp trên, những nhân viên này có kỹ năng thấp, tỉ lệ bỏ việc cao, đạo đức nghề nghiệp kém, về căn bản không đáng để đầu tư bồi dưỡng đào tạo.

Một kết quả nghiên cứu cho thấy, có bảy loại hành vi tiêu cực tồn tại phổ biến trong những nhân viên bình thường đó là:

- Chưa đạt được yêu cầu tối thiểu của công việc.

- Thiếu sự tôn trọng đối với người khác và bản thân.

- Không xác định rõ trách nhiệm của bản thân.

- Tinh thần hợp tác kém.

- Trình độ giao tiếp kém.

- Hành động theo cảm tính.

- Sự cam kết đối với công việc thấp.

Theo điều tra, một số lãnh đạo doanh nghiệp, chuyên gia đào tạo và người phụ trách kế hoạch đào tạo bồi dưỡng huấn luyện thường nhận xét về nhân viên là: “Họ thiếu đạo đức nghề nghiệp”.

Nhưng sau khi tiến hành phân tích cách nhìn nhận của bản thân những nhân viên bình thường lại mở ra trước mắt chúng tôi một bức tranh toàn cảnh khác. Chỉ có một bộ phận nhỏ có cách nhìn giống với cách nhìn thông thường của người quản lý trên. Đa số nhân viên đều có khát vọng đóng góp cống hiến trong công việc và hi vọng công việc có thể giúp ích cho sự phát triển trong tương lai của cá nhân. Tuy mọi người đều tỏ rõ hi vọng cải thiện cuộc sống và phát triển sự nghiệp thông qua công việc, nhưng những người được hỏi lại cho rằng, với công việc hiện có, cho dù có làm tốt hơn nữa cũng uổng công vô ích.

Nguyên nhân gì khiến những nhân viên bình thường này từ bỏ mục tiêu của mình, làm việc kém, thậm chí không đạt tiểu chuẩn? Kết quả điều tra cho thấy có rất nhiều nguyên nhân:

- Lười biếng không cố gắng.

- Cấp trên chèn ép.

- Không dám vượt qua đồng nghiệp.

- Tỉ lệ bỏ việc cao.

- Thiếu sự tôn trọng giữa các đồng nghiệp.

- Không được cấp trên đánh giá đúng.

- Thiếu sự kiềm chế.

Và còn rất nhiều nguyên nhân khác nữa.

Có lẽ giữa người quản lý và nhân viên có cách nhìn nhận khác nhau về nguyên nhân dẫn đến sự kém trong công việc, nhưng họ lại đồng tình với kết quả thực tế quan sát được. Những hành vi và trường hợp kể trên cần thay đổi thông qua việc định ra tiêu chuẩn mới về năng lực của nhân viên.

Đại đa số doanh nghiệp chỉ đào tạo nhân viên bình thường trên phương diện kỹ thuật, kỹ năng. Theo nghiên cứu trong cuốn Quản lý tinh thần, tình cảm của Daniel Goleman chỉ rõ: “Xét từ góc độ thành công, cho dù là nhân viên nòng cốt, thì năng lực quản lý tinh thần, tình cảm cá nhân, năng lực giao tiếp và hợp tác tập thể quan trọng hơn nhiều so với kỹ năng kỹ thuật và trí tuệ.” Khi Daniel Goleman tiến hành nghiên cứu tiêu chuẩn năng lực của 181 nhân viên giữ chức vị khác nhau trong 121 doanh nghiệp đã phát hiện ra rằng năng lực cần thiết trong công việc chiếm 67% (khoảng 2/3) đó là “năng lực tinh thần, tình cảm (EQ)”, ví dụ như khả năng kiềm chế, khả năng tập trung, sự tín nhiệm, khả năng giao tiếp, ứng xử…

Nghiên cứu của Daniel Goleman khẳng định tính quan trọng của năng lực giao tiếp, năng lực hợp tác theo nhóm, đội và năng lực quản lý cuộc sống. Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng chỉ ra những năng lực còn thiếu hụt của những người tham gia nghiên cứu:

- Tôn trọng người khác.

- Chủ động xác định rõ yêu cầu công việc.

- Năng lực giao tiếp có hiệu quả với khách hàng, đồng nghiệp và người quản lý.

- Ứng phó tích cực với sự thay đổi trong công việc.

- Tích cực hợp tác với các thành viên trong tập thể.

- Xử lý tốt các tình huống kích động cảm xúc.

- Cân bằng mối quan hệ giữa cuộc sống cá nhân và công việc.

Nghiên cứu còn chỉ ra, muốn nắm bắt và vận dụng được những năng lực này, nhân viên cần khắc phục được các trở ngại cá nhân, mà mỗi trở ngại muốn khắc phục được đều phải dựa vào bồi dưỡng đào tạo năng lực.

Một trong những nguyên nhân dẫn đến tình trạng không đạt được chỉ tiêu trong công việc là do nhân viên tự đánh giá mình quá thấp. Thiếu kinh làm việc, không được đào tạo chính quy, thiếu sự khích lệ và thói quen làm việc tốt, dựa dẫm vào người khác trong thời gian dài, phạm hàng loạt sai lầm trong công việc khiến cho đại đa số người trong nhóm tham gia phỏng vấn không thể hoặc không muốn thay đổi hiện trạng.

Do đó, khi trọng tâm của việc đào tạo là tập trung vào nâng cao những năng lực kể trên, thì điều cần làm đầu tiên là yêu cầu nhân viên tham gia đào tạo phải tự đánh giá đúng năng lực của mình, mà sự tự đánh giá này có ảnh hưởng nhiều mặt đến vấn đề đào tạo.

Lãnh đạo doanh nghiệp, chuyên gia đào tạo, người phụ trách kế hoạch đào tạo, điều phối công việc đều nhất trí cho rằng nhóm người tham gia phỏng vấn không thể dự kiến và tránh được hậu quả do hành động cảm tính gây nên. Một lãnh đạo đã đưa ra một ví dụ điển hình như sau: “Cô ta đã làm ầm ĩ với người quản lý, nhưng cô ta cũng hi vọng ngày hôm sau có thể đạt được công việc mà cô ta muốn.” Điều quan trọng là phải giúp nhân viên biết cách kiềm chế cảm xúc căng thẳng, giữ gìn được mối quan hệ hòa hợp lâu dài trong công việc.

Hình thức đào tạo trước đây là đề nghị người tham gia thảo luận để đi đến thống nhất, từ đó giải quyết xung đột. Hình thức đào tạo sau khi đã cải tiến lại chú trọng vào việc giúp nhân viên kiểm soát cảm xúc, chấp nhận quan điểm của người khác và tạo dựng mối quan hệ công việc có lợi cho sự hợp tác tập thể.

Tuy nhiên, một số nhà quản lý cho rằng đạo đức nghề nghiệp của nhân viên thường tương đối kém, nhưng những người tham gia khóa đào tạo “khả năng tự kiềm chế” lại có phản ứng rất tích cực. Họ hiểu được ý nghĩa và coi những nguyên tắc cơ bản được đưa ra trong khóa đào tạo là chỉ nam cho hành động của mình, và coi đó là nền tảng quan hệ xã hội của nhân viên với cấp trên và đồng nghiệp. Trên thực tế, rất nhiều nhân viên cho biết họ cũng coi những nguyên tắc cơ bản đó là nguyên tắc xử lý công việc. Sau khi kết thúc khóa đào tạo, những người tham gia đều có thể ghi nhớ những nguyên tắc cơ bản, và nhận thấy tầm quan trọng của nó.

Đào tạo là phúc lợi lớn nhất

Người quản lý phòng đào tạo của một doanh nghiệp từng nói: “Chúng tôi có yêu cầu nghiêm khắc với các bạn, là nhằm giúp các bạn hình thành nên thói quen có thể đạt được thành công”. Vậy thứ gì là phúc lợi lớn nhất? Tiền lương? Nhà ở? Bảo hiểm y tế? Công việc nhẹ nhàng? Tất cả đều không phải! Những thứ đó giống như liều thuốc độc có tác dụng chậm, tạo cho bạn sự an nhàn, thoải mái tạm thời, trên thực tế là bào mòn năng lực của bạn. Việc đào tạo giúp bạn có năng lực và tri thức, có tố chất của người thành công, đây là tài sản vô hình của bạn, là phúc lợi lớn nhất.”

Lời nói này ám chỉ một quan niệm: Quản lý là công việc nghiêm túc, đào tạo là phúc lợi lớn nhất. Người lãnh đạo giỏi là người tạo ra sự hợp lý hóa trong quản lý kinh doanh. Điều này liên quan đến sự phối hợp ba nhân tố: con người, công việc và vật chất, trong đó quan trọng nhất lại là quản lý và sử dụng con người, nên đào tạo nhân tài là vô cùng quan trọng.

Doanh nhân giỏi thường có tư tưởng quản lý và sử dụng con người vô cùng đặc biệt. Doanh nhân Vương Vĩnh Khánh cho rằng: Khi làm ăn phát đạt càng phải cẩn trọng nhiều hơn, việc kiếm tiền dễ dàng sẽ khiến cho nhân viên nảy sinh tâm lý kiêu ngạo. Ngược lại, thời kỳ sa sút, kinh tế đình trệ lại khiến cho mọi người trong doanh nghiệp từ trên xuống dưới đồng tâm hiệp lực, cố gắng làm việc.

Tập đoàn của Vương Vĩnh Khánh mỗi năm đều tuyển 500 nhân viên mới. Ngay từ ngày đầu tiên vào tập đoàn, họ đã phải tham gia một khóa huấn luyện nghiêm ngặt. Bất luận là trình độ học vấn cao hay thấp họ đều phải bắt đầu từ cơ sở, trước tiên họ được bố trí xuống các doanh nghiệp cấp dưới làm nhân viên thao tác. Trong sáu tháng thực tập, nhân viên mới tiếp thu trọn vẹn quan niệm kinh doanh của doanh nghiệp, đào tạo cho họ năng lực độc lập suy nghĩ giải quyết vấn đề thực thế. Sự trưởng thành của bất kỳ một doanh nhân nào cũng đều phải bắt đầu từ nền móng, phải có ý chí kiên cường, không ngại gian khổ.

Bồi dưỡng năng lực

Con người không phải sinh ra đã biết mọi điều. Con người trưởng thành qua quá trình nỗ lực học tập và tư duy. Xét từ góc độ này, trình độ cao thấp của năng lực là mấu chốt quyết định thành công của mỗi người.

Nhà tâm lý học Howard Gardner ở Đại học Harvard thử nghiệm chỉ số thông minh bẩm sinh đã chỉ ra hai loại trí năng đó là toán học và ngôn ngữ. Trên thực tế, trí năng sau này của con người có đến bảy loại: số học, ngôn ngữ, âm nhạc, cảm nhận không gian, cảm nhận vận động và hai loại trí năng hoạt động thần kinh là năng lực hiểu người khác và năng lực nắm bắt thất tình lục dục[59] của bản thân. Do đó chỉ số thông minh bẩm sinh không thể phản ánh toàn diện trí năng của con người. Thomas John Watson, con trai của Tổng giám đốc tập đoàn IBM, từ nhỏ là học sinh chậm tiến và mờ nhạt so với người cha danh tiếng. Nhưng sau này ông bắt đầu học lái máy bay và trở thành sĩ quan không quân. Điều này khiến cho ông vô cùng tự tin. Thomas Watson Jr. cuối cùng kế thừa sự nghiệp của cha ông, đưa công ty nhanh chóng bước vào thời đại máy tính, đồng thời khiến cho lợi nhuận của công ty trong 15 năm tăng gấp 10 lần.

Dưới đây là năm phương diện liên quan đến đào tạo năng lực của nhân viên.

Giáo dục
Giáo dục là con đường và phương pháp cụ thể để nắm bắt được kiến thức và kỹ năng chuyên môn, có tác dụng chủ đạo đối với sự phát triển năng lực, có thể thay đổi phương thức tư duy và năng lực sáng tạo. Cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật, kiến thức và kỹ năng đã có sẽ dần bị đào thải hoặc tụt hậu, nên cần phải đào tạo lại hoặc bồi dưỡng nghiệp vụ để hình thành hệ thống kiến thức và kỹ năng lao động mới.

Sự hứng thú và tính cách cá nhân
Sự hứng thú và tính cách cá nhân có mối liên quan mật thiết với sự phát triển năng lực cá nhân. Hai yếu tố này quyết định đến khuynh hướng năng lực cá nhân, là nhân tố quan trọng hình thành nên sự khác biệt về năng lực và phát huy năng lực.

Sự chăm chỉ
Cần cù, chăm chỉ là điều kiện cần thiết của thành công. Muốn năng lực phát triển nhanh mạnh, không thể không có sự nỗ lực cần cù. Trong quá trình học tập kiến thức và kỹ năng phải chăm chỉ phấn đấu, trong quá trình phát minh sáng tạo càng kiên trì phấn đấu hơn. Chỉ có cần cù chăm chỉ mới có thể đạt được kết quả.

Thực tiễn xã hội
Năng lực cá nhân được hình thành và phát triển trong quá trình hoạt động thực tiễn xã hội. Hoạt động thực tiễn xã hội có tác dụng kiểm tra và chi phối sự phát triển của các loại năng lực cá nhân. Người lao động trong các ngành nghề khác nhau kiểm soát phương hướng phát triển của năng lực khác nhau. Đồng thời năng lực cũng được phát trển và nâng cao trong quá trình vượt qua trở ngại, giải quyết vấn đề.

Môi trường khách quan
Sự phát triển năng lực cá nhân cũng chịu sự ràng buộc bởi môi trường khách quan. Vì bản thân chế độ xã hội vốn có tác dụng trên hai phương diện khích lệ và ràng buộc. Hướng phát triển năng lực cá nhân nếu đồng nhất với hướng cổ vũ khích lệ của xã hội, thì sẽ phát triển nhanh, nhận được giúp đỡ và tôn trọng. Ngược lại nếu không đồng thuận sẽ trở thành nhân tố ràng buộc của xã hội thì khó có thể phát triển.

Xây dựng văn hóa trong tổ chức, doanh nghiệp

Đào tạo nhân viên, xây dựng hệ thống văn hóa trong một doanh nghiệp cần tuân thủ những điều dưới đây:

- Tổ chức các lớp bồi dưỡng đào tạo nhân viên và các buổi giới thiệu có tình hình và thực tế, giảng giải các vấn đề như quan niệm về giá trị, hành vi quy phạm, lịch sử và truyền thống của doanh nghiệp mình.

- Xây dựng “lớp đại học” và trung tâm đào tạo trong nội bộ doanh nghiệp.

- Nghiêm túc thực hiện chính sách đề bạt theo thứ tự từng cấp trong nội bộ ví dụ như chiêu mộ người trẻ tuổi, và bồi dưỡng thế giới quan từ khi nhân viên mới bước chân vào doanh nghiệp.

- Nêu “gương cá nhân tiên tiến” và tuyên truyền trong toàn đơn vị.

- Sử dụng ngôn ngữ độc đáo để nhấn mạnh ý thức tự hào của cá nhân và tập thể ưu tú.

- Các bài hát ca ngợi, lời cổ vũ, sự tuyên thệ của doanh nghiệp, đều tăng cường ý thức, tâm lý đồng cảm của nhân viên.

- Thực hiện chế độ sàng lọc nghiêm ngặt đối với người mới tuyển dụng hay trong năm đầu sau khi tuyển dụng.

- Lập chế độ khen thưởng và đề bạt thống nhất với tư tưởng nòng cốt của công ty.

- Khen thưởng đối với những người gương mẫu. Trừng phạt những người phá hoại.

- Khoan dung với những người phạm phải sai lầm nhỏ; trừng phạt nghiêm khắc và sa thải đối với người phá hoại tổ chức, doanh nghiệp.

- Đề ra chế định điều lệ công xưởng, văn phòng nhấn mạnh quy phạm hành vi và tư tưởng.

- Không ngừng tuyên truyền và nhấn mạnh giá trị, truyền thống của doanh nghiệp và tạo nên lòng tự hào cho nhân viên.

Về phương diện này, doanh nghiệp Nhật Bản đã làm rất tốt, họ đều coi trọng việc “giáo dục tinh thần” cho nhân viên. Các doanh nghiệp Nhật Bản cho rằng, hình thức giáo dục này là tinh túy của văn hóa doanh nghiệp, khi giáo dục nhân viên, đại đa số họ cụ thể hóa “ý tưởng kinh doanh” rất trừu tượng này, hơn nữa lập ra văn bản quy tắc giáo dục tinh thần cho nhân viên, người Nhật Bản gọi đó là: “giáo huấn”.

Nội dung “giáo huấn” của doanh nghiệp Nhật Bản bao gồm nguyên tắc làm người, làm việc. Có khi chỉ là một hai câu châm ngôn, có thể làm lời răn mình làm người, làm việc của nhân viên, có khi lại là phép tắc kiểu điều lệ, chỉ rõ phương pháp làm người làm việc và phương hướng, mục tiêu trong công việc. Dưới đây giới thiệu phương thức “giáo huấn” của hai doanh nghiệp Nhật Bản.

Công ty Myotoku:

- Đối xử thân thiện với mọi người.

- Cần cù bù thông minh.

- Việc hôm nay chớ để ngày mai.

- Gặp khó khăn trong công việc thì phải khiêm tốn nhờ người khác chỉ bảo.

- Trước khi phê bình người khác, bản thân cần tự kiểm điểm.

- Quyết định thực hiện công việc gì thì phải dốc sức thực hiện, phát huy tinh thần vì sự nghiệp.

Tập đoàn Toyota Motor:

- Trên dưới đồng tâm hiệp lực, hết lòng trung thành, phát triển nghiệp vụ, dùng thành quả của doanh nghiệp đền đáp quốc gia.

- Luôn giữ tinh thần nghiên cứu và sáng tạo không ngừng phát triển, dẫn đầu xu hướng thời đại.

- Loại bỏ sự xa xỉ hào nhoáng, cần giữ sự giản dị và vững vàng.

- Phát huy tinh thần ôn hòa thân ái, đem đạo đức tốt trong gia đình mở rộng ra xã hội.

- Tôn trọng tín ngưỡng, trong lòng luôn có sự cảm kích, sống biết đền ơn đáp nghĩa.

Huấn luyện cho nhân viên làm việc và tư duy nhanh nhạy

Jack Welch – Chủ tịch tập đoàn General Electric, Mỹ – chỉ ra rằng: “Tố chất quan trọng nhất của một nhân viên chính là tốc độ làm việc.” Dường như các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đều cho rằng, trong trường hợp điều kiện như nhau thì tốc độ có thể chiến thắng đối thủ cạnh tranh của bạn.

Trên sân vận động, câu nói này rất chính xác, tốc độ hơn người có thể giúp bạn vượt qua hàng rào phòng ngự của đối phương, giành chiến thắng tuyệt đối. Nhưng tốc độ trong thể thao và trong kinh doanh không giống nhau. Trong thể thao, bạn rất khó dạy vận động viên nâng cao tốc độ, vì tốc độ của con người là bẩm sinh và có giới hạn. Trên thương trường, tốc độ của con người lại có thể được nâng cao, bạn có thể dạy một người cách nâng cao tốc độ làm việc của họ.

Nhưng làm được điều này không phải đơn giản. Chỉ dựa vào câu nói “làm nhanh lên” với nhân viên là không thể nâng cao tốc độ công việc. Nếu bạn làm như vậy, bạn sẽ phải trả giá cho việc làm này đó chính là nhân viên của bạn bị ép buộc đến mức cạn kiệt sức lực, hoặc chất lượng công việc dần đi xuống. Đương nhiên vẫn còn có cách lựa chọn khác.

1. Đơn giản hóa thủ tục phê chuẩn văn bản, giảm các khâu trung gian

Cơ chế lãnh đạo có thể thúc đẩy hoặc kìm hãm tốc độ công việc.

Ví dụ, doanh nghiệp đang đẩy mạnh nghiên cứu để tạo ra sản phẩm mới, nâng cao sức cạnh tranh của công ty. Lúc này các kỹ sư đưa ra sự thay đổi cải tiến phương án hoặc dự toán phải được sự phê chuẩn của năm cấp quản lý. Trường hợp này, cơ chế quản lý không thể đẩy nhanh được tốc độ làm việc, mà ngược lại, trở thành vật cản. Trong chế độ quản lý hiện nay, ít nhất một nửa thời gian nghiên cứu sản phẩm mới bị lãng phí bởi cơ chế quản lý như vậy. Không ít nhân tài trong doanh nghiệp phải chờ sau khi có chữ ký hoặc sự đồng ý của ai đó rồi mới có thể bắt đầu công việc, do vậy gây lãng phí thời gian vô ích.

Nhưng đẩy nhanh tốc độ công việc không có nghĩa là để lãnh đạo doanh nghiệp giao toàn quyền cho nhân viên, điều này không có giá trị đối với quản lý giám sát doanh nghiệp. Nhưng nếu một sáng kiến hay mãi không thể thành hiện thực, thì đối thủ cạnh tranh sẽ từng bước vượt trước bạn chiếm ưu thế trên thương trường. Cơ hội bị mất, mà chế độ quản lý quan liêu của doanh nghiệp chính là thủ phạm. Nếu bạn là lãnh đạo của doanh nghiệp có thể đơn giản hóa trình tự thủ tục phê chuẩn văn bản, như vậy bạn có thể tranh thủ một vài giờ hoặc một vài tháng để nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp mình.

2. Quy định thời hạn cuối cùng hoàn thành công việc

Có rất nhiều lãnh đạo doanh nghiệp đưa những việc không cần thiết vào bảng tiến độ làm việc của mình. Nếu một hạng mục công việc có thể hoàn thành trong ba tuần, thì họ sẽ đặt ra thời hạn bốn tuần vì họ cho rằng công việc thường xảy ra tình huống bất ngờ, nên cần tính đến các nhân tố có khả năng ảnh hưởng đến tiến độ công việc. Nhưng đối với một tổ chức, nếu cứ máy móc sẽ không thể nâng cao tốc độ làm việc.

Thông thường nếu lãnh đạo cho rằng một hạng mục công việc cần 15 ngày mới có thể hoàn thành, thì việc định thời hạn 12 ngày là một việc làm sáng suốt, phù hợp. Không nên cho rằng nhân viên của bạn không thể hoàn thành công việc trong thời hạn đã định. Nếu bạn đặt ra thời hạn quá dài, nhân viên rất có khả năng càng dây dưa kéo dài, nếu đến thời hạn mà vẫn chưa hoàn thành công việc thì cũng không có gì đáng ngạc nhiên.

3. Tuân thủ nghiêm ngặt thời gian biểu

Nếu bạn không thể kiên quyết áp dụng thời hạn cuối cùng lên từng người thì bất kỳ thời hạn cuối cùng nào cũng không có ý nghĩa. Nếu nhân viên cho rằng kéo dài thời gian một chút cũng không vấn đề gì thì coi như bạn rơi vào trường hợp như đã nói ở trên, thời hạn quy định không thực tế, đồng nghĩa với việc thời hạn cuối cùng không có tác dụng. Do đó, là lãnh đạo doanh nghiệp, bạn cần tuân thủ nghiêm ngặt thời gian biểu, áp dụng một cách đầy đủ, trừ phi có biến cố lớn, nếu không nên kiên quyết từ chối kéo dài thời gian.

4. Bản thân lãnh đạo phải tiến hành công việc với tốc độ nhanh

Nhân viên thường căn cứ vào sự sắp xếp của cấp trên mà tiến hành sắp xếp và điều chỉnh thời gian và nhịp độ công việc của mình. Nếu bạn hi vọng nhân viên nâng cao tốc độ làm việc, vậy thì bạn cũng phải chiếu theo hoặc tăng tốc độ làm việc của mình.

Nếu bạn hi vọng xây dựng một doanh nghiệp có cách làm việc với tốc độ nhanh và linh hoạt thì bạn cũng cần phải làm việc nhanh và linh hoạt như vậy, thậm chí còn phải nhanh hơn. Nếu bản thân bạn không làm được như vậy thì không có lý do để kỳ vọng doanh nghiệp của bạn đạt tốc độ làm việc nhanh, linh hoạt được.

5. Các bộ phận phối hợp làm việc với nhau có thể nâng cao tốc độ công việc

Một nhóm 10 người làm một việc đương nhiên nhanh hơn rất nhiều so với một người. Nhưng thực tế tại sao đại đa số doanh nghiệp rất ít nhóm làm việc vì sao có rất nhiều người thích làm việc một mình?

Nguyên nhân chủ yếu là do lãnh đạo thường cho rằng không cần thiết đẩy nhanh tốc độ vì sẽ khiến cho nhịp độ công việc trong nội bộ doanh nghiệp hỗn loạn. Một nguyên nhân khác là: Họ không thích phương pháp nâng cao hiệu suất thông qua sự hợp tác làm việc của một nhóm. Họ cho rằng mỗi người đều có đặc điểm làm việc riêng nên anh ta có thể hoàn thành công việc theo nhịp độ của mình. Khi đưa anh ta vào một nhóm, anh ta sẽ nghĩ cách giữ nhịp độ với nhóm. Trên thực tế sự lo lắng này nhiều khi không cần thiết.

Thúc đẩy nhân viên phát triển

Nhân tài thường xuất hiện do áp lực thực tiễn, thách thức càng nhiều thì càng có thể gia tăng việc rèn luyện thành nhân tài hữu dụng. Vì vậy, xét ở mặt nào đó, môi trường khốc liệt chính là nơi đào tạo nhân tài tốt nhất.

Nghiên cứu cho thấy, công việc càng bận rộn, năng lực nhân viên tăng lên càng nhanh. Công việc nhiều mà nhân viên ít thì nhân viên không thể không tìm tòi phương pháp làm việc có hiệu quả nhất, như thời hạn hoàn thành công việc càng gấp, tất sẽ nghĩ cách đẩy nhanh tốc độ làm việc, lúc này dù không có sự lựa chọn, mọi người đành phải hợp tác, xét ở thần tập thể được củng cố.

Người lãnh đạo sáng suốt phải nhớ rằng nhân viên không nên quá nhiều, tăng lượng công việc phù hợp đối với nhân viên rất có lợi đối với sự phát triển năng lực của nhân viên, cũng như nâng cao hiệu suất của doanh nghiệp.

Công việc là động lực đào tạo nhân tài. Doanh nghiệp dư thừa quá nhiều nhân viên, không có việc gì làm, thì không khí lười biếng lây truyền lẫn nhau, không những không thể đào tạo được nhân tài, trái lại khiến cho nhân tài bị mai một.

Các lãnh đạo doanh nghiệp nên ghi nhớ, mỗi nhân viên đều có việc để làm thì năng lực nghiệp vụ của mỗi nhân viên cũng sẽ được nâng cao, bầu không khí làm việc trong doanh nghiệp liên tục được cải thiện, hiệu suất không ngừng được nâng cao.

Do đó có thể thấy, lãnh đạo doanh nghiệp nên chú ý ba điểm dưới đây:

• Một là tăng cường lượng công việc cho nhân viên, thúc đẩy nhân tài xuất hiện.
Tăng lượng công việc để công nhân có thể phát huy hết khả năng.

• Hai là chú ý khối lượng công việc tăng phải thích hợp.
Lượng tiếp nhận của mỗi người là có hạn, vì vậy lãnh đạo doanh nghiệp không thể chỉ tăng khối lượng công việc, mà không quan tâm đến khả năng của nhân viên.

• Ba là tạo điều kiện cho nhân viên nghỉ phép và thư giãn.
Nhân viên có thể có được niềm vui và cảm giác thỏa mãn từ trong công việc bận rộn, nhưng để tăng cường sự thúc đẩy và kích thích nhiệt huyết làm việc, thì phải cho nhân viên thời gian nghỉ ngơi thích hợp.

Dẫn dụ sói vào đàn hươu

Ở một vùng nọ của nước Mỹ, để bảo vệ đàn hươu trong rừng, người ta đã tiêu diệt hết tất cả chó sói, kết quả thu được lại ngoài sự dự liệu, đó là đàn hươu mỗi năm một giảm. Hóa ra, sau khi không còn chó sói, đàn hươu rất ít phải chạy trốn, nên sức đề kháng bệnh tật thấp, trong khi tỉ lệ sinh sản tăng dẫn đến tình trạng không có đủ thức ăn cho đàn hươu. Nhận thấy vấn đề này, người dân bản địa lại dẫn dụ chó sói từ nơi khác đến, cuối cùng đàn hươu hồi phục lại sức sống. Ví dụ này cho thấy nếu không có cảm giác nguy hiểm sẽ không có động lực sinh tồn, cuối cùng sẽ dẫn đến bản thân bị hủy diệt.

Đối với một tập thể cũng như vậy, nếu không có áp lực, con người sẽ thiếu đi động lực. Chúng ta có thể nhớ lại thời bao cấp, làm tốt hay không tốt cũng như nhau, làm nhiều hay ít cũng vậy, ai cũng không muốn bản thân chịu thiệt, do đó không có người nào chịu làm việc nhiều. Nhưng sau khi bỏ chế độ bao cấp, làm nhiều hưởng nhiều, không làm không hưởng, thì mọi thứ thay đổi. Vấn đề then chốt là áp lực của sự sinh tồn khiến con người phải phấn đấu vươn lên.

Trong xã hội cạnh tranh khốc liệt, một người muốn có chỗ đứng sẽ phải nâng cao năng lực của mình, nếu không sẽ bị “sói” ăn thịt. Lãnh đạo có thể vận dụng tâm lý này của cấp dưới, tuyển những người có năng lực làm nhân viên của mình, cạnh tranh với nhân viên cũ. Khi đối diện với áp lực cạnh tranh, những nhân viên cũ phải nỗ lực nâng cao năng lực chuyên môn, làm tốt công việc của mình. Vận dụng phương pháp này, người lãnh đạo có thể đạt được mục đích tự đào tạo nhân viên.

Misawa Chiyoji – Tổng giám đốc công ty Misawa của Nhật Bản – rất thấu hiểu về nghệ thuật đào tạo con người. Ông cho rằng nếu nhân sự trong một công ty không thay đổi trong thời gian dài thì công ty đó sẽ thiếu đi sự năng động, dễ sinh ra trì trệ, tuyển thêm người có trình độ cao vào công ty sẽ tạo ra không khí khẩn trương, doanh nghiệp tự nhiên sẽ có thêm sinh khí. Vậy là hàng năm công ty Misawa đều tuyển dụng một số nhân viên nhanh nhẹn tháo vát, tư duy nhanh nhạy, tuổi đời từ 25 đến 35, thậm chí còn mời những nhân vật lớn của hội đồng quản trị vào làm việc, khiến cho nhân viên trong công ty đều cảm thấy áp lực lớn. Nhờ cách làm này, nội bộ công ty luôn duy trì được không khí hăng hái phấn đấu vươn lên, đồng thời năng lực của nhân viên cũng được nâng cao.

Mục đích chủ yếu của việc “dẫn dụ sói vào đàn hươu” là khiến cho cấp dưới có áp lực sinh tồn, từ đó nỗ lực nâng cao năng lực của bản thân, hoàn thành tốt công việc của mình. Nhưng khi đưa nhân tài từ ngoài vào, người lãnh đạo cũng cần phải chú ý, trước tiên những người này cần số lượng ít mà chất lượng cao. Tiếp theo là do nhân viên cấp dưới đã làm việc cho bạn trong thời gian dài, nên họ luôn có cảm giác mình là công thần, nếu lượng nhân tài mới vào quá nhiều sẽ khiến họ cho rằng người lãnh đạo “có mới nới cũ”, để cho người ngoài đến tranh “bát cơm”, dẫn đến sự bất mãn của nhân viên cũ, thì cũng không thể đạt được hiệu quả đào tạo như mong muốn.

Thẩm định, lựa chọn kỹ lưỡng người đào tạo

Đa phần lãnh đạo doanh nghiệp cho rằng mỗi nhân viên cần phải biết làm nhiều công việc trong bộ phận của mình. Nếu một nhân viên vắng mặt, sẽ có người khác gánh vác nhiệm vụ của người đó. Cách nghĩ này rất nực cười. Điều này chẳng khác nào bảo tổng thống phải biết làm những công việc của các thành viên trong chính phủ.

Là người quản lý bạn cần biết điều gì là cần phải làm, nhưng không nhất thiết phải biết cách làm thế nào. Nhiều trường hợp phải quyết định dựa vào cấp bậc của giám đốc. Nếu bạn là giám đốc điều hành, thì bạn phải phụ trách một phần công việc, đồng thời lãnh đạo nhân viên khác cùng làm. Chỉ có như vậy, bạn mới có thể biết làm thế nào để tiến hành công việc.

Một số lãnh đạo cảm thấy không thoải mái khi bản thân mình không biết làm một việc nào đó, đây là điều không cần thiết. Điều bạn cần làm là lãnh đạo bộ phận hay đơn vị của mình đạt được thành tích.

Cho dù quan điểm này ban đầu sẽ khiến bạn ngạc nhiên, nhưng dần dần bạn sẽ quen với nó và thấy kỳ lạ là vì sao trước đây mình không nghĩ như vậy. Phản ứng ban đầu của bạn có thể là “tôi cần biết tất cả”. Nhưng nếu phải đối mặt với một công việc khó khăn và phức tạp thì chắc chắn bạn sẽ không thể biết được mọi việc.

Dưới đây là kinh nghiệm rất đáng học hỏi: Tiến hành đào tạo chuyên nghiệp theo sự phân công đối với từng nhân viên là điều quan trọng nhất.

Ngày đầu tiên nhân viên mới đi làm mà lãnh đạo đã yêu cầu họ làm việc nọ, việc kia thì không có tác dụng. Đối với họ, ngày đầu tiên đi làm chỉ là để tìm hiểu những đồng nghiệp sẽ cùng làm việc với mình, tìm hiểu về nơi làm việc,… Trong ngày đầu tiên bạn nên để họ quan sát, ngày thứ hai mới bắt đầu tiến hành đào tạo chính thức.

Có rất nhiều quan điểm về đào tạo nhân viên mới. Quan điểm phổ biến nhất là cho người sắp rời khỏi vị trí công việc đang đảm nhiệm đào tạo nhân viên mới. Áp dụng một cách máy móc quan điểm này là một sai lầm. Trước tiên chúng ta phải làm rõ rằng người này vì sao rời khỏi công việc, đồng thời phải làm rõ anh ta có đồng ý đào tạo người thay thế anh ta hay không.

Dưới đây là một ví dụ thực tế về sai lầm trong việc đào tạo nhân viên mới. Vị giám đốc nọ có vài nhân viên marketing và một nhân viên hành chính. Do nhân viên hành chính không hoàn thành tốt công việc nên giám đốc quyết định sa thải cô. Vị giám đốc thông báo cho cô trước hai tuần, yêu cầu cô vẫn làm việc bình thường trong hai tuần này. Giám đốc tuyển một người khác vào thay thế, và yêu cầu cô đào tạo nhân viên mới này, kết quả gây lên tai vạ cho tất cả những người liên quan.

Hãy nhớ kỹ rằng: Nếu một người không xứng đáng với chức vụ mà bị sa thải, thì tuyệt đối không được để người đó làm công việc đào tạo. Nhưng trong một trường hợp khác được xem là ngoại lệ, đó là nếu vị trí này bỏ trống do người tiền nhiệm được thăng chức, thì người được thăng chức là người đào tạo thích hợp nhất.

Vị giám đốc đó sở dĩ yêu cầu người bị sa thải làm người đào tạo nhân viên mới là vì bản thân vị giám đốc không hiểu công việc hành chính, không thể tự mình làm công tác đào tạo. Đây là một sai lầm nghiêm trọng trong công tác quản lý.

Trước khi đào tạo nhân viên mới, điều cần làm trước tiên là bạn phải thảo luận với người đào tạo. Đừng để đến khi bạn và nhân viên mới đến mới cho người đào tạo biết bạn giao nhiệm vụ cho anh ta. Nên thảo luận trước kế hoạch đào tạo với người thực hiện công tác đào tạo, để cho họ có thời gian sắp xếp công việc cụ thể.

Bạn cần phải đưa ra yêu cầu cho người đào tạo, cho họ biết yêu cầu mà bạn hi vọng đạt được.

§III: Dùng người

Tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tài năng

Tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tài năng.

Lãnh đạo sáng suốt phải loại bỏ các trở ngại và tạo môi trường tốt để nhân tài phát huy hết tài năng.

Người lãnh đạo nên mạnh dạn và linh hoạt trong việc dùng nhân tài.

Nhận biết và dùng người chỉ dựa vào tình cảm, thân quen chính là một trong những nguyên nhân thất bại chính của nhiều anh hùng hảo hán trong lịch sử.

Lãnh đạo phải biết cách cách sử dụng cả mặt yếu của nhân tài.

Tạo môi trường tốt cho nhân tài

Coi trọng tri thức và nhân tài là xu thế chính của xã hội ngày nay, một mặt đi sâu vào văn hóa giáo dục của toàn xã hội, mặt khác mang đến cho nhân tài một môi trường tốt để phát huy hoài bão, khát vọng. Là nhân tài, có tri thức bạn sẽ được trọng dụng trong mọi ngành nghề. Cứ như vậy, người có đạo đức và tài năng có thể làm lãnh đạo, có thể quản lý các ngành nghề. Chỉ khi trọng dụng nhân tài xã hội mới có thể phát triển.

Từ xưa, nhân tài thể hiện hết được tài năng còn phải dựa vào điều kiện và hoàn cảnh. Nhà thơ Ngụy Nguyên thời nhà Thanh từng nói: “Khi rồng, hổ thị uy, có thể khiến cho trời đất mù mịt, nhưng nếu không có sự trợ giúp của mây và gió, cũng không làm được gì cả.”

Sự trưởng thành và triển vọng của nhân tài gắn liền với điều kiện và hoàn cảnh xã hội. Trần Tử Ngang thời nhà Đường từng than rằng: “Các triều đại trong lịch sử không phải là không có nhân tài, mà là nhân tài khó có được cơ hội.” Giả Thám Xuân trong Hồng Lâu Mộng là tài nữ có tư tưởng cải cách trong nhà quyền quý khuê các sắp đến hồi suy vong, song trong gia đình phong kiến hủ bại, dưới sự ràng buộc bởi quan niệm truyền thống trọng nam khinh nữ, nàng khó có đất thể hiện tài năng thực hiện hoài bão, cuối cùng vẫn không thoát khỏi sự sắp đặt bi kịch của hôn nhân phong kiến.

Konstantin Eduardovich nhà khoa học thời Liên Xô cũ, ông nghiên cứu khoa học tại một ngôi trường trung học xa xôi hẻo lánh. Do không có tư liệu nên sự sáng tạo trong cuộc đời ông đa phần là lặp lại phát minh của người đi trước. Nếu ông có cơ hội bước vào phòng thực nghiệm Cavendish ở trường đại học Cambridge, dựa vào tài năng của mình, ông có thể đạt được giải thưởng Nobel. Ngược lại, nhà hóa học nổi tiếng thế giới Lomonosov, sinh ra tại một hòn đảo nhỏ ở nước Nga, ở đó không có trường học, sách cũng chỉ có Kinh Thánh. Đến năm 10 tuổi, ông mới chỉ học được lượng kiến thức ít ỏi, sau này có cơ hội đến Mátxcơva học tập ông mới trở thành nhà khoa học nổi tiếng.

Do đó có thể thấy rằng, môi trường học tập, làm việc có ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển tài năng của con người. Trong hoạt động lãnh đạo hiện nay, muốn phát hiện và có được nhiều nhân tài, phải loại bỏ các trở ngại cho nhân tài phát triển, tạo môi trường tốt cho nhân tài phát huy hết tài năng.

1. Tạo môi trường dư luận tốt cho sự trưởng thành của nhân tài

Trong xã hội hiện đại lãnh đạo doanh nghiệp phải chú trọng đến môi trường phát triển, mang lại không gian tự do phát triển cho nhân tài.

Trong cuốn Nguyên hủy, Hàn Dũ thời nhà Đường chỉ ra rằng: “Cây cao trong rừng dễ bị gió quật đổ; Ụ đất cao bên bờ sông dễ bị sóng cuốn trôi. Người có tài năng, phẩm hạnh xuất chúng dễ gặp đố kỵ, chỉ trích”. Sự nghiệp thành công, sẽ có người đố kỵ; đức hạnh cao thượng sẽ có người hủy hoại danh tiếng. Khi một người có năng lực kém, không có tiếng tăm, mọi người xung quanh người đó sống với nhau rất yên ổn, nhưng nếu một người có năng lực, tài năng hơn người sẽ lập tức bị công kích, điều này từ xưa đến nay không có gì là lạ. Trong lịch sử Trung Quốc đã từng xảy ra bi kịch như Khuất Nguyên người nước Sở bị giáng chức, Giả Nghị thời Tây Hán uất ức mà chết. Vì nguyên nhân này, rất nhiều anh hùng hào kiệt xưa kia không thể không vận dụng kế sách “ẩn danh”, vốn rất có tài năng thao lược nhưng không muốn để lộ cho người khác biết. Nhà văn nổi tiếng nước Mỹ là Mark Twain từng viết tiểu thuyết trào phúng Running for Governor (Tranh cử thống đốc). Nhân vật chính trong tiểu thuyết đưa ra ý định ứng cử chức thống đốc, liền ngay lập tức gặp phải sự công kích ngấm ngầm hoặc công khai của đối thủ, trong phút chốc trở thành mục tiêu công kích, khiến ông khó bề tranh luận và đành chịu bại trận, tuyên bố rút lui khỏi cuộc bầu cử.

2. Tạo môi trường bình đẳng

Muốn cạnh tranh lành mạnh thì phải có môi trường xã hội bình đẳng, thông qua phương pháp thi cử, tuyển chọn dân chủ, nhân tài thể hiện được hết giá trị tài năng của mình. Không có cạnh tranh tất không có nhân tài; Không có cạnh tranh bình đẳng, nhân tài cũng khó có thể bộc lộ hết tài năng. Từ phương diện này, lãnh đạo phải cố gắng tạo ra một môi trường xã hội bình đẳng, đây là điểm mấu chốt thúc đẩy nhân tài phát triển.

Lãnh đạo cần mạnh dạn, linh hoạt khi sử dụng nhân tài

Muốn tìm được nhân tài, lãnh đạo phải có tầm nhìn xa, trông rộng. Một lãnh đạo biết cách dùng người phải không rập khuôn máy móc mà biết thiên biến vạn hóa, dùng người một cách hợp lý. Ngược lại, lãnh đạo không biết dùng người sẽ câu nệ, cứng nhắc, không có sự biến hóa linh hoạt. Việc đó sẽ khiến cho nhân tài không thể vượt lên thể hiện hết tài năng, gián tiếp khiến cho doanh nghiệp mất đi cơ hội cạnh tranh và tồn tại.

Do vậy, khi sử dụng nhân tài, lãnh đạo cần phải:

- Nhân tài từ xưa đến này đều do đào tạo mà thành nên phải mạnh dạn dùng người, tạo điều kiện để họ phát huy hết tài năng.

- Trong công việc phải hoàn toàn tín nhiệm những người được dùng và linh hoạt.

- Nguyên tắc dùng người là phải dùng họ ngay từ khi còn trẻ, tinh thần thể lực dồi dào.

- Đối với người lập được công lớn chớ bới lông tìm vết, đối với người trung thành nên bỏ qua sai lầm nhỏ của họ.

- Đề bạt cất nhắc không nên chỉ dựa vào một căn cứ; nếu tin tưởng tài năng của họ thì không nên quá chú trọng vào lý lịch nên đề bạt vượt cấp.

Người lãnh đạo sáng suốt phải giỏi sử dụng nhân tài. Có người nói rằng: “Nhân tài bắt nguồn từ việc mạnh dạn dùng người” là có lý đó. Ví dụ mạnh dạn tín nhiệm sử dụng cấp dưới, có khả năng người đó sẽ trở thành nhân tài; ngược lại, sẽ làm thui chột tài năng.

Thành công của việc dùng người, có tính quyết định đến việc người lãnh đạo có tạo dựng được phong khí vươn lên hay không. Có thể áp dụng bốn phương pháp cụ thể dưới đây.

Sử dụng kịp thời
Kịp thời đề bạt nhân tài có thành tích nổi bật vào cương vị quan trọng, khiến âm mưu hãm hại của kẻ tiểu nhân khó thành.

Mạnh dạn sử dụng
Lãnh đạo sáng suốt cần ý thức rằng, thiên tài cần nhất là nhận được sự ủng hộ mạnh mẽ, phải kịp thời cổ vũ và khích lệ người tài.

Khích lệ nhân tài, ngăn kẻ xấu
Đối với số ít thành phần ẩn danh tung lời đồn đại, bịa đặt, người lãnh đạo một khi phát hiện phải lập tức phê bình nghiêm khắc, buộc anh ta dừng mọi hành vi châm chọc, đả kích người khác.

Khen thưởng kịp thời, tránh lẫn lộn
Kịp thời khen thưởng nhân tài, không chỉ có lợi cho cho việc khích lệ ý chí tiến thủ, thúc đẩy họ nhanh chóng trưởng thành, mà còn tạo nên một tấm gương cho nhân viên noi theo.

Nhưng để thành công lãnh đạo doanh nghiệp cần phá vỡ khuôn mẫu của quan niệm lỗi thời, biết cách dùng người phong phú đa dạng, cố gắng loại bỏ sự đối lập, quan niệm quản lý kiểu đưa người thân vào làm, mà nên lấy lợi ích doanh nghiệp làm trọng, dùng người đúng lúc đúng việc.

Trọng dụng người trung thực, thẳng thắn

Lòng dạ ngay thẳng, không chỉ không hùa theo hoặc làm theo một cách mù quáng mà còn phải không tư lợi, không chủ quan, không bị chi phối bởi ham muốn vật chất, có tinh thần tìm hiểu rõ ràng tình hình thực tế và hành động đúng đắn.

Lòng dạ ngay thẳng có thể dẫn dắt sự thông minh tài trí của nhân tài đi đúng đường, dùng thái độ quang minh chính đại xử lý sự việc, nhận biết rõ chân tướng của sự việc và có hành động chính xác, tự tin, kiên định.

Lý Ninh 22 tuổi, sau khi tốt nghiệp y tá điều dưỡng chưa đầy nửa năm, cô được điều đến một bệnh viện thuộc quân đội. Chủ nhiệm ngoại khoa Trương đã giữ cô lại làm việc tại khoa.

Lý Ninh thông minh, nhanh nhẹn nhưng có một “nhược điểm” là cô thẳng thắn quá, thường không chịu nhường ai trong tranh luận bao giờ. Vì vậy, trong khoa có người khen kẻ chê, có người nói cô cố chấp nhưng đáng quý, có người lại nói cô kiêu ngạo đến mức đáng ghét, nhưng chủ nhiệm Trương rất thích tính cách thẳng thắn của cô và thường cho rằng cô là hạt giống tốt.

Chủ nhiệm Trương là người rất khó tính, bình thường ông trầm ngâm ít nói, hơn nữa còn rất cố chấp, đặc biệt là trong công việc. Có một lần, chủ nhiệm Trương đích thân mổ cấp cứu cho một bệnh nhân bị thương nặng ở ổ bụng, y tá hỗ trợ là Lý Ninh. Ca phẫu thuật phức tạp kéo dài từ trưa đến chiều tối mới xong. Khi chủ nhiệm Trương tuyên bố khâu lại ổ bụng, bỗng nhiên Lý Ninh nói: “Khoan đã, thiếu một miếng băng gạc.” Chủ nhiệm Trương hỏi: “Có bao nhiêu miếng băng gạc?” Lý Ninh nói: “16 miếng”, “Giờ còn bao nhiêu?” chủ nhiệm Trương hỏi. “15 miếng”, Lý Ninh trả lời.

“Cô nhớ nhầm rồi”, chủ nhiệm Trương khẳng định: “Tôi đã lấy ra hết rồi, ca phẫu thuật đã kéo dài hơn nửa ngày, lập tức khâu ổ bụng.” “Không, không được”, Lý Ninh bỗng nhiên cao giọng. “Tôi nhớ rất rõ, chúng ta đã dùng 16 miếng băng gạc.” Vị bác sỹ chuyên khoa ngoại nổi tiếng có thâm niên trong nghề dường như rất tức giận, quả quyết nói: “Nghe tôi, đóng ổ bụng lại, có vấn đề gì tôi chịu trách nhiệm!”

Lý Ninh khăng khăng nói: “Ông là bác sỹ, không thể làm như vậy! Chúng ta là bác sỹ, hơn nữa người chiến sỹ này vì bảo vệ tài sản quốc gia mà bị thương, là một người anh hùng!” Cô kiên quyết yêu cầu kiểm tra lại. Lúc này, trên gương mặt chủ nhiệm Trương nở một nụ cười vui mừng. Hóa ra, ông cố ý thử Lý Ninh.

Chủ nhiệm Trương gật đầu, mở lòng bàn tay vui mừng tuyên bố với mọi người: “Miếng băng gạc này đang ở trong tay tôi. Lý Ninh, cô là một người y tá tốt, xứng đáng làm trợ thủ của tôi.”

Mạnh dạn dùng người trẻ tuổi

Những năm gần đây, các doanh nghiệp Nhật Bản bỗng nhiên phát triển mạnh trong thời kỳ kinh tế suy thoái. Để thích ứng với nhu cầu cạnh tranh của thị trường, nội bộ một số doanh nghiệp tiến hành cải tổ cơ cấu lãnh đạo, đề bạt người trẻ tuổi có triển vọng đảm nhiệm trọng trách, thậm chí trực tiếp chọn người có năng lực làm tổng giám đốc. Ví dụ, hai năm trước, Honda và Sony là hai doanh nghiệp phải đối mặt với tình trạng sa sút của các doanh nghiệp ở nước ngoài, tình hình kinh doanh rơi vào hoàn cảnh khó khăn, vậy mà trong nhiệm kỳ lãnh đạo mới, hai doanh nghiệp này đã phá vỡ thông lệ cũ mà từ xưa đến nay các doanh nghiệp Nhật Bản rất coi trọng, đề bạt phá cách những cán bộ trẻ có năng lực. Mặc dù có nhiều ý kiến phản đối vì cho rằng những cán bộ trẻ này chưa có kinh nghiệm công tác. Tuy nhiên thực tế đã cho thấy, lớp lãnh đạo trẻ tuổi giàu tinh thần cải cách và sáng tạo này đã giúp cho tình hình kinh doanh của doanh nghiệp bước sang một giai đoạn mới. Hiện nay cách làm này được cho là bước đi thành công, có lợi cho doanh nghiệp, và đã lan truyền ra khắp thế giới. Ngày càng nhiều doanh nghiệp hi vọng thông qua việc lựa chọn nhân tài để khắc phục tình trạng tự mãn trong nội bộ doanh nghiệp, đồng thời vực dậy sức sống của doanh nghiệp và tinh thần sáng tạo của nhân viên, tăng cường sức cạnh tranh trên thị trường.

Giới doanh nghiệp Nhật Bản ý thức được rằng sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đã bắt đầu thể hiện ở việc chạy đua tuổi tác của người lãnh đạo. Chạy đua về tuổi tác, thực chất là đem sinh lực dồi dào, đầu óc nhạy bén, dám nghĩ dám làm, có chí tiến thủ, giàu tinh thần khai phá, sáng tạo để đọ sức với tư tưởng bảo thủ, quan niệm cũ, thiếu tinh thần sáng tạo, thỏa mãn với hiện tại không thích hợp với cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường.

Từ đó có thể thấy rằng, doanh nghiệp lựa chọn nhân tài phải chú ý sử dụng người trẻ tuổi. Lãnh đạo tốt doanh nghiệp có liên quan đến quy luật tuổi tác không, chúng ta khó có thể đưa ra kết luận. Tuy nhiên, chúng ta có thể khẳng định rằng, tầng lớp lãnh đạo doanh nghiệp già hóa thì khi đứng trước phong ba, đọ sức với đối thủ cạnh tranh, tạm thời không bàn đến yếu tố khác, chỉ riêng về mặt sức khỏe cũng không thể so bì được với người trẻ tuổi có trí tuệ, năng lực, thể lực.

Dùng người có thực tài

Dùng người dựa vào tình thân hay tài năng là hai phương châm khác nhau. Dùng người tài năng bất luận là thân sơ, ân oán, chỉ cần là người hiền tài tất sẽ trọng dụng; còn dùng người dựa vào tình thân là chỉ dùng người thân hữu hoặc gần gũi, nhờ có sự tin tưởng ban đầu mà trọng dụng. Dùng người mà lấy thân sơ làm thước đo chính là một trong những nguyên nhân thất bại của không ít anh hùng hảo hán trong lịch sử.

Vì bạn bè thân hữu của một người có hạn, nên việc lựa chọn cất nhắc nhân tài trong những người này tất nhiên là cũng ít và chất lượng không cao, mặt khác chỉ chú trọng vào số lượng, xem nhẹ tài năng. Dùng người coi trọng tình thân, tất nhiên sẽ dẫn đến không tin tưởng người ngoài, thậm chí là bài trừ. Mà nhân tài không được tín nhiệm tất sẽ đi tìm con đường khác. Điều này không khác gì đem người tài dâng tặng cho đối thủ, kết quả là tự mình làm suy yếu mình. Có hay không có được nhân tài là vấn đề mấu chốt của sự thắng bại.

Tại sao sử dụng nhân tài lại dựa vào tình thân? Chẳng qua chỉ là vì nhiều người cho rằng người thân có thể tin tưởng được. Tuy nhiên, chúng ta nên hiểu rằng tín nhiệm hay không chủ yếu là xem phẩm chất đạo đức của người đó ra sao chứ không phải là người thân. Trong lịch sử, nhà lãnh đạo không biết nhìn người mỗi khi gặp vận suy hoặc thất bại, kẻ bán rẻ hoặc hại họ thường chính là những người thân.

Trong lịch sử, Thái Bình Thiên Quốc ban đầu rất coi trọng nhân tài: Dương Tú Thanh túc trí đa mưu; Tiêu Triều Quý dũng cảm quật cường; Vi Xương Huy không sợ hiểm nguy; Thạch Đạt Khai văn võ song toàn. Hồng Tú Toàn tín nhiệm coi trọng người hiền tài, khiến cho tầng lớp thống lĩnh của quân Thái Bình đoàn kết nhất trí, mỗi người đều có đất phát huy tài năng. Nhưng cùng với sự phát triển của cách mạng, tầng lớp thống lĩnh nhanh chóng bị phân hóa, khuynh hướng bè phái và ham muốn quyền lực tăng lên, cuối cùng gây nên cuộc “chính biến Thiên Kinh”, khiến cho Dương Tú Thanh, Vi Xương Huy tàn sát lẫn nhau, bỏ mạng một cách vô ích. Sự tha hóa trên phương diện chính trị khiến cho lòng dạ Thiên vương Hồng Tú Toàn ngày càng hẹp hòi, ích kỷ, ngày càng chỉ quan tâm đến thế lực và địa vị của gia tộc họ Hồng. Trên phương diện dùng người, ông ta tín nhiệm người trong gia tộc, phong vương ban tước cho hai người anh bất tài của mình là Hồng Nhân Phát và Hồng Nhân Đạt, từ việc trọng hiền tài chuyển sang tín nhiệm tình thân, làm Thái Bình Thiên Quốc dần suy bại và tiêu vong. Đánh giá về sự thất bại của Thái Bình Thiên Quốc, các nhà sử học quy kết vào sự dùng người trọng tình thân và đố kỵ nghi ngờ người tài của Hồng Tú Toàn. Từ đó có thể thấy rằng, dùng người trọng tình thân, nhẹ thì mất người, mất lòng dân, nguy cơ tiềm ẩn; nặng thì mất nước, mất quyền, mất giang sơn.

Trong thực tế quản lý, người có quan điểm dùng người trọng tình thân cũng rất nhiều. Trong một số doanh nghiệp tư nhân, trào lưu doanh nghiệp “gia tộc hóa” vô cùng thịnh hành, thông thường, vợ của tổng giám đốc, quản đốc nắm tài vụ, anh chị em ruột đảm nhiệm việc mua bán, anh em vợ quản hậu cần, tạo nên mô thức “thiên hạ của nhà ta”. Trong doanh nghiệp nhà nước, có vị lãnh đạo tìm mọi cách đưa con cháu vào doanh nghiệp để đảm nhiệm một chức vụ nào đó. Từ bài học kinh nghiệm thất bại của kinh doanh kiểu gia tộc, chúng ta có thể nhận thấy rằng, hậu quả của cách làm này là vô cùng nặng nề.

Kinh doanh kiểu gia tộc hóa, chọn người theo tình thân, đại đa số là người vô đức, vô tài, mà tiền lương lại rất cao; còn người có tài, có năng lực lại không được trọng dụng, thậm chí còn gặp phải sự đố kỵ, bài trừ, đành phải đi tìm nơi khác.

Dễ kéo bè phái. Trong doanh nghiệp hình thành nên “phe người thân” và “phe không phải là người thân”; Trong nội bộ “phe người thân”, họ hàng xa, gần, địa vị, đãi ngộ khác nhau lại phân chia phe cánh nhỏ hơn đấu đá lẫn nhau. Một doanh nghiệp như vậy, sao có thể ổn định được!

Dựa vào tình thân, cấu kết với nhau, dùng quyền để mưu lợi riêng, doanh nghiệp như vậy dễ bị sụp đổ. Như vậy, để sử dụng được nhân tài, lãnh đạo phải nắm được hai điểm sau: Một là chọn người tài phải “công tâm”.

Điều quan trọng là phải vô tư, đây là tiền đề của việc chọn người hiền tài. Đối với điểm này, Khổng Tử nhìn nhận rất rõ ràng. Ông cho rằng, quân tử đối với người trong thiên hạ, không phân thân sơ, bất luận là người như thế nào, chỉ cần người nhân nghĩa. Chọn nhân tài, không nên so đo, tính toán ân oán cá nhân, mà chỉ nên xét đến lợi ích quốc gia và dân tộc. Thực chất, trên phương diện chọn người tài cần phải vô tư, đối với người tài năng, đức độ hơn mình, phải tích cực tiến cử hoặc đặt họ vào vị trí thay thế mình hoặc trên mình.

Hai là chọn người hiền tài phải tránh tư thù.

Điều này cần người lãnh đạo vì việc công mà quên đi việc riêng, khiêm tốn, có phẩm chất cao đẹp, có thể không tính toán đến ân oán được mất cá nhân.

Người dùng người phải nhận biết rõ sự ly gián

Trong vấn đề nhận biết và dùng người, người lãnh đạo phải cảnh giác thuật ly gián của kẻ khác.

Thuật ly gián là một cái bẫy, kẻ ly gián (chủ thể) gây thị phi giữa những người bị ly gián (khách thể), gây lên mâu thuẫn, phá hoại sự đoàn kết, nhằm thu lợi riêng. Thuật ly gián sau khi bóc trần lớp ngụy trang trên thực tế đó là một hành vi xâm hại của chủ thể đối với khách thể.

Trong cuộc sống, thuật ly gián có rất nhiều biểu hiện khác nhau, như gây hiểu lầm giữa đồng chí, cấp trên cấp dưới với nhau; hoặc tiêm nhiễm sự hiểu lầm, thúc đẩy chia rẽ người khác; hoặc bịa đặt, gây mâu thuẫn, phá hoại đoàn kết,… Biểu hiện bên ngoài của thuật ly gián tuy rất đa dạng, nhưng bản chất nội tại của nó thì chỉ có một, đó là hại người lợi mình, ức người tôn mình.

Thuật ly gián có ba đặc điểm chủ yếu dưới đây:

1. Tính mục đích

Bất kỳ thuật ly gián nào đều có mục đích rõ ràng của nó. Chỉ có dưới sự thúc ép của mục đích, mọi hành vi ly gián mới có ý nghĩa thực tế. Mục đích của kẻ ly gián là vì bản thân và địa vị, xây dựng trên cơ sở lợi ích thiết thực cho mình. Có lúc là vì nhằm đạt được lợi ích nào đó, có lúc lại biểu hiện sự thỏa mãn tâm lý của cá nhân, cũng có thể là vì lợi ích nhóm. Nhưng bất luận là gì, thì nó đều được xây dựng trên ham muốn cá nhân thấp hèn. Mục đích của kẻ ly gián không phải là ở bản thân quá trình ly gián mà ở kết quả đạt được sau khi ly gián.

2. Tính bí mật

Mục đích của kẻ ly gián quyết định đến tính bí mật của hành vi. Do khi thực hiện trò ly gián, chúng đã có hành vi xâm hại người bị ly gián, mà sự xâm hại này lại hoàn toàn là gây tổn hại lợi ích của người bị ly gián. Do đó, kẻ ly gián chỉ có cách là khiến cho người bị ly gián cảm kích ở vẻ bên ngoài, mà không thể biết rõ nội tình, như vậy mới có thể đạt được mục đích. Vì vậy, tính bí mật xuyên suốt từ đầu đến cuối hoạt động ly gián.

3. Tính lừa bịp

Tính bí mật của thuật ly gián quyết định tính chất lừa bịp của thủ đoạn ly gián. Vì vậy ly gián là một loại hành vi xâm hại cần phải mượn sự va chạm giữa các khách thể để thực hiện. Mặt khác, muốn việc bí mật đạt đến sự hoàn hảo, hiển nhiên không thể áp dụng thủ pháp chính đáng, công khai. Do đó, kẻ ly gián thường sẽ tạo nên hiện tượng giả, lừa gạt khách thể, khiến cho họ đưa ra phán đoán sai lầm, tạo nên nhận thức sai lầm, nhằm khiến cho khách thể không thể nhận ra được mà rơi vào bẫy.

Dù trò ly gián mang đặc điểm bí mật và lừa bịp nhưng vẫn có thể phá giải được. Nhận biết thuật ly gián phải tiến hành phân tích trên ba phương diện sau đây.

Trước tiên phân tích mối liên hệ. Bất kỳ kẻ ly gián nào muốn đạt được mục đích sẽ phải liên hệ công khai hoặc bí mật với người bị ly gián. Vì nếu không có mối liên hệ thì sẽ không thể lợi dụng được sức mạnh va chạm giữa khách thể và có cao đến đâu cũng không thể thực hiện được. Vì vậy, ai bỗng nhiên phát sinh mối liên hệ với bạn, người đó rất có khả năng đang thực hiện thuật ly gián. Tiếp đến là phân tích lợi ích. Thông thường, thuật ly gián được thực hiện cùng với sự xung đột về mặt lợi ích, mà kẻ ly gián thường lại là người trực tiếp hoặc gián tiếp hưởng lợi sau khi người bị ly gián phát sinh mâu thuẫn. Vì vậy phải tiến hành phân tích lợi ích được mất của người gây nên sự xung đột cho người khác, điều này rất có ích cho việc nhận biết bộ mặt thật của kẻ ly gián. Cuối cùng là phân tích sự bất thường, bất kỳ thuật ly gián nào, dù cao minh như thế nào chăng nữa, chỉ cần có sự biến đổi về hình dạng và tính chất, sẽ luôn để lại dấu vết không bình thường. Vì vậy phải tiến hành phân tích những hành vi kỳ lạ, bất thường, từ đó suy ngẫm lại, làm rõ ngọn nguồn xung đột là rất có ích đối với việc phá giải thuật ly gián.

Tóm lại, để phá giải thuật ly gián phải xây dựng trên nền tảng phân tích tổng hợp đặc trưng hành vi của nó, vừa tránh được sự mù quáng nghi ngờ vô căn cứ, lại không lơ là mất cảnh giác.

Là lãnh đạo doanh nghiệp, khi phát sinh xung đột, mâu thuẫn với nhân viên, cần phải bình tĩnh phân tích nguyên do của sự mâu thuẫn, cảnh giác thuật ly gián, dàn xếp ổn thỏa, nhanh chóng khai thông tư tưởng. Lãnh đạo doanh nghiệp cần phải nhận thức được người chân thành và lương thiện, những cũng phải biết được sẽ có một số thành phần đạo đức giả, xảo quyệt.

Khi khó đối xử với cấp dưới

Cấp dưới khó bảo không phải là ít, vì vậy người lãnh đạo có thể xử lý tốt mối quan hệ với những người cấp dưới có tính cách đặc biệt không phải là dễ.

Thành phần cấp dưới cá biệt thường gặp nhất là bất luận việc lớn hay nhỏ đều nhiều lời, đa sự, thích xin ý kiến. Dạng cấp dưới này thường có tâm tư không ổn định, gặp việc thì luống cuống, việc lớn việc nhỏ tất thảy đều xin ý kiến, đặc biệt hay câu nệ.

Làm việc với cấp dưới kiểu này, khi giao công việc nhiệm vụ phải nói rõ ràng, sau đó lệnh cho họ tự mình xử lý, ban cho quyền lực thích hợp, đồng thời cũng phải gây áp lực nhất định, thay đổi tâm lý dựa dẫm, ỷ lại của họ. Khi họ kêu ca, không nên bày tỏ thái độ, như vậy sẽ khiến cho họ cảm thấy khi kêu ca vừa không nhận được sự ủng hộ, cũng không nhận được sự phản đối, lâu dần họ sẽ không kêu ca nữa.

Với kiểu cấp dưới thích tranh giành, hiếu thắng, họ luôn cảm thấy giỏi hơn lãnh đạo, dường như vị trí của hai người phải đảo lại mới đúng. Loại người kiêu ngạo tự phụ này, có tham vọng rất lớn, thường xuyên coi thường, thậm chí đả kích bạn.

Gặp phải dạng cấp dưới này, không nên nổi nóng. Người tự phụ đâu đâu cũng có, nên điều đó là bình thường, cũng đừng cố áp chế họ, càng làm vậy họ càng cảm thấy năng lực của bạn không bằng họ, là ỷ quyền ức hiếp họ.

Nghiêm túc phân tích nguyên nhân gây nên thái độ này của họ. Nếu là do sự thiếu sót của bạn thì có thể thẳng thắn thừa nhận đồng thời tìm cách sửa chữa, không nên để cho họ có lý do đả kích và viện cớ coi thường bạn. Nếu họ cảm thấy bản thân có tài mà không gặp thời, bạn cũng đừng ngại tạo điều kiện cho họ, đem lại cho họ cơ hội phát huy tài năng. Điều này sẽ giúp họ cảm thấy hài lòng và giúp họ hiểu được sự gian khổ khi hoàn thành một công việc.

Với dạng cấp dưới kiêu căng, không quan tâm đến đại cục, thường xuyên đưa ra những yêu cầu bất hợp lý, việc gì cũng đều suy nghĩ vì mình trước tiên.

Gặp kiểu cấp dưới này, bạn phải cố gắng giải quyết công việc thật công bằng, làm rõ trách nhiệm và lợi ích của từng người trong mỗi kế hoạch, cho họ biết được họ phải làm gì, sẽ được gì, thì họ sẽ không đưa ra yêu cầu khác. Bạn chỉ phải đáp ứng những yêu cầu hợp lý của họ, và cho họ biết rõ. Còn đối với những yêu cầu bất hợp lý, bạn phải nói rõ lý do không thể đáp ứng được, đồng thời giảng giải để họ hiểu rằng chớ nên ham cái lợi nhỏ mà mất đi nghĩa lớn. Trong điều kiện cho phép, hãy tận tình giúp đỡ và để họ thấy bạn đã rất có thành ý.

Còn với dạng cấp dưới có lòng tự tôn cao, nhạy cảm, hay suy nghĩ, thì sẽ rất để ý đến nhận xét của người khác về họ, nhất là đánh giá của lãnh đạo. Có lúc dù là một câu nói vui của cấp trên cũng khiến cho họ cảm thấy lãnh đạo không vừa ý với bản thân mình, vì vậy dẫn đến lo nghĩ lung tung, tinh thần suy sụp.

Với kiểu cấp dưới như vậy, cần phải hiểu họ, chớ nên trách họ nhỏ nhặt, giúp đỡ họ nhiều hơn. Khi giúp đỡ, cần phải hành động nhiều, bớt đưa ra ý kiến, nếu không họ sẽ cảm thấy bạn không tin tưởng. Hãy dành cho họ quyền tự chủ, để họ cảm thấy bản thân mình có khả năng, thường xuyên cổ vũ khích lệ họ.

Phải tôn trọng lòng tự tôn của cấp dưới nhạy cảm này, lời nói nên cẩn trọng một chút, không nên chỉ trích, phê bình họ trước mặt mọi người, vì tâm lý chịu đựng của họ kém. Đồng thời cần phải chú ý không nên nói khuyết điểm của người khác trước mặt họ, để tránh việc họ sẽ nghi ngờ bạn cũng nói khuyết điểm của họ cho người khác. Phải khích lệ năng lực và ưu điểm để dần dần giảm đi tâm lý đề phòng của họ.

Còn một dạng cấp dưới khác thích soi mói khuyết điểm, đàm tiếu chuyện thị phi. Dạng cấp dưới này thường rêu rao một số vấn đề nhỏ của bạn, để ý những chi tiết nhỏ nhặt, nhưng lại tỏ ra trung thành với bạn, suy nghĩ cho bạn.

Tiếp xúc với cấp dưới dạng này, trước tiên phải kiểm tra bản thân có khuyết điểm gì không. Có thể thường xuyên tham khảo ý kiến họ, khiến họ cảm thấy bạn đối đãi chân thành, như vậy họ sẽ cảm thấy xấu hổ khi bới móc những vấn đề nhỏ nhặt trong cuộc sống của bạn. Đối với loại người khó cảm hóa cũng không nên nhún nhường quá, mà phải chỉ cho họ thấy cái sai của mình.

Bất kỳ lãnh đạo nào cũng đều ít nhiều gặp phải cấp dưới khó đối phó, cũng không thể sa thải tất cả họ. Là người lãnh đạo, bạn cần phải biết cách đối xử với họ, học cách xử lý tốt các mối quan hệ, như vậy công việc sẽ được thuận lợi.

Dùng người và trí tuệ trong chơi cờ tướng

Trong đánh cờ tướng có rất nhiều nước đi thông minh, chỉ tính riêng xe, pháo, mã đã vô cùng phong phú thú vị. Cờ tướng với tướng là trung tâm, xe, pháo, mã không giống như tốt, số lượng nhiều nhưng vô danh tiểu tốt, hành động bị hạn chế ở khắp nơi, có mất một vài quân cũng không nghiêm trọng.

Quân sỹ và tượng không có khả năng tiến công, chỉ có chức năng phòng ngự, tuy ở gần trung tâm quyền lực, nhưng công năng lớn nhất lại là “bia đỡ đạn”, bất cứ lúc nào cần thiết cũng phải hy sinh thân mình, bảo vệ tướng soái. Xe, pháo, mã hiển nhiên đóng vai trò tiến công, thắng bại chủ yếu dựa vào chúng.

Xe, pháo, mã dũng mãnh như vậy nhưng vẫn chỉ là “quân cờ” trong tay tướng, phải thực thi ý đồ của tướng.

Nếu không được trọng dụng, xe giống như đồ bỏ đi, có khi đến cuối ván cờ cũng không hề được dùng đến.

Một trong những thách thức lớn nhất của người làm lãnh đạo là biết chọn người thích hợp làm quân xe, pháo, mã, đồng thời khi thời cơ thích hợp biết cách tiến công, xuất xe xông pha ngang dọc, kéo pháo châm ngòi.

Đương nhiên ai cũng có điểm mạnh, điểm yếu. Nếu lãnh đạo theo chủ nghĩa bi quan, thì khó tránh được việc để ý đến những khuyết điểm này mà sinh ra sự không vừa ý đối với tổ chức. Người lãnh đạo nên lạc quan và thực tế, trước tiên phân tích tình hình và nhu cầu của tổ chức. Tiếp theo là tham khảo ý kiến của nhân viên, dù sao thì dân chủ là điều mấu chốt. Thứ ba là mức độ tương hỗ dung hòa với phương án kế hoạch quan trọng nhất trong tổ chức, người nào có thể trợ giúp lớn nhất hoàn thành mục tiêu của kế hoạch đó, thì sẽ được ưu tiên cất nhắc, đề bạt. Cuối cùng, nhân tố suy xét hàng đầu của đại đa số người lãnh đạo là “mức độ phối hợp” và “ mức độ trung thành” đối với lãnh đạo.

Lúc nào xuất xe, lúc nào dùng mã đều dựa vào trí tuệ của lãnh đạo, nhưng tất cả đều phải vì tổ chức, đặt lợi ích chung lên hàng đầu. Người lãnh đạo có trí tuệ là người có thể cổ vũ xe, pháo, mã phát huy tài năng của mình.

Rác là báu vật đặt sai chỗ

Có thứ nào phải biết dùng thứ đó, điều quan trọng là dùng nó đúng lúc, đúng chỗ, đó chính là “tìm thấy mặt mạnh trong mặt yếu”.

Trong cuốn Trinh Quan chính yếu có ghi chép thuật tìm thấy mặt mạnh trong yếu của Đường Thái Tông Lý Thế Dân rằng: “Phép dùng người của bậc minh chủ cũng giống như cách pha gỗ của người thợ mộc. Thẳng làm càng xe, cong làm bánh xe, dài làm rường cột, ngắn làm vòm, mỗi loại đều có công dụng riêng. Phép dùng người của bậc minh chủ cũng vậy. Người thông minh dùng cơ mưu của họ, kẻ ngu đần thì dùng sức khỏe thể lực của họ, người dũng mãnh dùng cái uy phong của họ, kẻ nhát gan thì dùng sự cẩn thận của họ, bất luận là người thông minh, ngu si, dũng mãnh hay nhát gan đều có thể dùng, do đó tướng giỏi không vứt bỏ nhân tài, bậc minh chủ không vứt bỏ kẻ sỹ.”

Có một người quản đốc giỏi sử dụng sở trường sở đoản của nhân viên. Người thích tìm tòi tỉ mỉ trong công việc thì bố trí anh ta đi làm nhân viên kiểm soát chất lượng. Người có đầu óc cứng nhắc trong xử lý vấn đề, bố trí làm công tác kiểm tra chuyên cần. Người có tính cách ương ngạnh cố chấp, không chịu thua kém ai, bố trí làm đội trưởng xung kích đi đầu. Người làm việc chú trọng vào an toàn, bố trí làm công tác bảo hiểm bảo hộ lao động. Người giỏi giao tiếp biện luận, bố trí làm công tác giao tiếp, lễ tân.

Nhà tư tưởng đời Minh là Ngụy Nguyên từng nói: “Không biết sở trường sở đoản của người, không hiểu sở đoản trong sở trường, sở trường trong sở đoản của người thì không thể dùng người.” Nếu nhân tài, kỳ tài lớn bé, kẻ “tầm thường”, “tài năng lạc lối” đều được chúng ta vận dụng “thuật nhận biết sở trường” để nghiên cứu, vậy thì sẽ có biết bao nhiêu thiên lý mã phi nhanh? Sẽ có bao nhiêu bách lý mã biến thành thiên lý mã? Quan niệm và cách nhìn thay đổi, thì đâu đâu cũng tràn đầy sức sống.

Phải cẩn thận đề phòng “bị mặt yếu che lấp mặt mạnh”. Có người bị người khác coi là kẻ “bất tài vô dụng”, là vì chỉ nhìn thấy biểu hiện bên ngoài, mà không nhìn thấy được tài năng thực sự của người đó, vì vậy, dùng nhân tài cần phải biết phát hiện tài năng. Cần biết rằng, viên đá thạch anh khi mới lấy lên từ trong đất chỉ là viên đá đen sì, nếu chỉ nhìn bề ngoài, chắc chắn mọi người sẽ cho rằng nó là viên đá bỏ đi.

Là lãnh đạo, chớ nên vội vàng kết luận một người là kẻ vô dụng. “Đồ bỏ đi chính là báu vật bị đặt sai chỗ!” bị mặt yếu che lấp mặt mạnh giống như bị bàn tay che mắt, không nhìn thấy núi Thái Sơn; chỉ thấy bong bóng, không nhìn thấy dòng sông. Do đó, bị mặt yếu che lấp mặt mạnh là điều đại kỵ trong dùng người.

Nghi người vẫn dùng, dùng người vẫn nghi

Người ta thường nói rằng: “Nghi ngờ thì không dùng, dùng thì không nghi.” Nhưng trong lĩnh vực quản lý doanh nghiệp ngày nay thịnh hành một quan điểm: “Nghi ngờ vẫn dùng, dùng vẫn nghi ngờ.”

Kỳ thực, trong vấn đề dùng người rất nhiều doanh nghiệp thường “đầu tư mạo hiểm”. Con người phát triển và thay đổi, nên chỉ có thể nói rằng những người được tuyển chọn cơ bản là phù hợp với điều kiện, còn sau này có giỏi hay không còn phải chờ kiểm nghiệm trong thực tiễn. Điều này ẩn chứa một sự mạo hiểm, rất có khả năng là tìm được nhân tài hoặc không được như ý, nhưng tuy có nghi ngờ “anh ta rốt cuộc có thể làm tốt hay không”, thì vẫn cần phải dùng xem sao đã, đây chính là “nghi ngờ vẫn dùng”.

“Dùng vẫn nghi ngờ” là nói đến quản lý phải có cơ chế giám sát. Trong quản lý doanh nghiệp, vừa phải có cơ chế khích lệ, vừa phải có sự giám sát, kiểm soát, đây là “hai bánh xe” không thể thiếu. Không có cơ chế quản lý giám sát, kiểm soát, gọi là “buông tay”, thực chất là “buông lỏng quản lý”. Ban đầu, Ngân hàng Barings “dùng không nghi ngờ” Leeson (chi nhánh Singapore), kết quả trong vòng ba năm ông ta làm giả sổ sách chứng từ che giấu thua lỗ, cuối cùng gây nên tổn thất 82,7 tỉ bảng Anh, khiến cho ngân hàng Barings với 200 năm lịch sử bị phá sản.

Cơ chế kiểm soát, giám sát “dùng vẫn nghi ngờ”, không chỉ là cơ chế giám sát con người, mà còn thể hiện cơ chế vận hành hoàn thiện của tổ chức. Đối với bất kỳ tổ chức nào, không có cơ chế giám sát, kiểm soát, giống như không có sự quản lý hiệu quả, “dùng không nghi ngờ” là quan điểm được xây dựng trên nền móng không vững chắc, cuối cùng khó tránh khỏi vấn đề rắc rối, thậm chí là tai họa, sụp đổ.

“Dùng vẫn nghi ngờ” là sự kết hợp chặt chẽ giữa nới lỏng và quản lý, tức làm cho cấp dưới vừa có trách nhiệm, vừa phải tiến hành giám sát kiểm tra họ một cách hiệu quả. Sự giám sát kiểm tra, vừa có tác dụng phòng bị, vừa để công việc đạt hiệu quả tốt hơn. Ví dụ, thông qua kiểm tra giám sát có thể kịp thời nắm bắt được tiến độ công việc, kịp thời phát hiện những điểm phối hợp không tốt giữa kế hoạch và việc thực hiện, tốt cho việc kết nối và giải quyết vấn đề. Quan trọng hơn là thông qua việc kiểm tra giám sát sẽ biết được thái độ và thành quả công việc của cấp dưới, đồng thời chú trọng phát huy sở trường, bổ sung sở đoản, tăng cường phát huy tài năng của cấp dưới. Từ phương diện này, “dùng người không nghi ngờ” thường bị hiểu theo góc độ thả lỏng không quản lý, mà “dùng vẫn nghi ngờ” là thả lỏng nhưng có sự quản lý, từ đó đi tìm sự thích ứng tốt nhất để hai bánh xe khích lệ và giám sát vận hành hài hòa, không quay ngược nhau.

Rất nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp tư nhân, sau khi trải qua thất bại do kiểu quản lý “buông lỏng”, đã bắt đầu đi tìm phương thức quản lý doanh nghiệp hiện đại theo quy trình khoa học. Đây là một dạng chuyển biến lý tính.

Sự thay thế và ổn định của ban lãnh đạo

Phải chú ý tùy người mà dùng, dùng người theo sở trường của họ, cố gắng khiến cho thành viên ban lãnh đạo cùng chuyên ngành, cùng sở trường, cùng sở thích. Phải chú ý đến tỉ lệ hợp lý về số lượng các thành viên trong nội bộ ban lãnh đạo, không thể quá nhiều, cũng không thể thiếu hụt. Khi số lượng đông phải kịp thời điều chỉnh, khi số lượng ít phải nhanh chóng bổ khuyết. Mặt khác, còn phải chú ý nắm bắt được thời điểm chín muồi và sử dụng nhân tài, dùng người đúng lúc. Trong thành phần ban lãnh đạo, quá nhiều nhân tài cao tuổi cũng không tốt, nhưng cũng không thể toàn là người trẻ tuổi. Khi cần dùng người thì nên dùng, khi không nên dùng thì nên kịp thời thay đổi. Đặc biệt là đối với nhân tố không đoàn kết, khi trải qua phương thức giáo dục tư tưởng mà không thể giải quyết được, cần phải nhanh chóng điều chỉnh. Còn với thành viên ban lãnh đạo qua kiểm tra thực tế phát hiện ra được những khiếm khuyết, nhưng lại khó có thể sửa đổi và nâng cao trên cương vị hiện có, thì cũng cần kịp thời điều chỉnh. Những phương pháp này sẽ khiến cho ban lãnh đạo luôn trong trạng thái đổi mới, giữ được sức sống và sinh lực. Mặt khác, thành phần ban lãnh đạo được duy trì ổn định trong một khoảng thời gian nhất định giúp doanh nghiệp phát triển nhanh chóng.

Luôn đứng giữa tình và lý

Người xưa có câu: “Trung, hiếu không thể vẹn toàn”. Thomas Watson Jr. con của tổng giám đốc công ty IBM trong khi lựa chọn người tiếp quản công ty đã gặp phải vấn đề nan giải này. Thomas Watson Jr. cha nhằm tìm kiếm người kế tục sự nghiệp IBM mà ông sáng lập ra, không những bồi dưỡng Thomas Watson Jr. con, mà về già ông càng coi trọng việc bồi dưỡng đào tạo cháu trai Dick, hi vọng một ngày Dick cũng có thể đứng lên vị trí quản lý cao nhất của IBM.

Năm 1963, Thomas Watson Jr. con chuẩn bị thực hiện di nguyện của cha, sắp để Dick kế nghiệp. Trước tiên ông tham khảo ý kiến của Dick, sau đó gọi anh từ nước ngoài về làm tổng giám đốc công ty, nhằm mục đích tạo dựng uy tín cho Dick trong công việc, lát những viên gạch đầu tiên trên con đường đi đến vị trí lãnh đạo cao nhất trong công ty thay mình.

Khi đó, công ty IBM đang phát triển hệ thống máy tính “IBM-360”. Việc phát triển hệ thống máy tính này đồng nghĩa với việc công ty đang bước vào thời kỳ đỉnh cao. Nhằm bồi dưỡng Dick, Thomas Watson Jr. con đưa Dick cùng phó tổng giám đốc Learson làm chủ dự án và công đoạn chế tạo thiết bị. Kết quả, Dick buộc phải rút lui do hạn chế của bản thân cộng với sự cạnh tranh khốc liệt của thị trường và yếu tố nhân sự trong công ty.

Thông qua lần khảo nghiệm thực tế này, Thomas Watson Jr. con nhận ra rằng việc chọn Dick thay thế mình có khả năng sẽ ảnh hưởng đến sự phát triển của IBM. Nếu không cho Dick tiếp quản, sẽ phải chọn người ngoài gia tộc quản lý công ty, điều này đồng nghĩa với dấu chấm hết của gia tộc Watson đối với IBM. Đối với Thomas Watson Jr. con, đối mặt với sự lựa chọn này là việc vô cùng đau khổ.

Nhưng xét về thị trường cạnh tranh khốc liệt, suy nghĩ đến tiền đồ của IBM do chính tay cha ông tạo dựng lên và phát triển lớn mạnh, Thomas Watson Jr. con kiên quyết từ bỏ quyết định đưa con trai lên tiếp quản công ty, đưa Learson lên làm tổng giám đốc, rồi để Learson giữ chức chủ tịch hội đồng quản trị. Dưới sự lãnh đạo của Learson và những người kế nhiệm mới, công ty IBM vươn lên dẫn đầu trong ngành công ngiệp máy tính trên thế giới, công ty phát triển vô cùng lớn mạnh.

Trên phương diện dùng người, tình thân là một trở ngại vô cùng lớn. Lãnh đạo theo kiểu gia tộc truyền thống, luôn lựa chọn người theo tình thân, đặt người thân thích của mình vào vị trí lãnh đạo cao cấp, kiểu dùng người này có thể nói là chỉ có tình mà không có lý.

Lãnh đạo khi dùng người tuyệt đối không thể đặt “tình thân” lên vị trí hàng đầu. Nếu không phân minh, tùy tiện chọn người thân của mình thì cho dù có ý tốt cũng sẽ mang lại hậu quả xấu. Người lãnh đạo nếu chỉ một mực nghĩ đến tình thân, cả nể họ hàng, gặp trường hợp đáng phạt nhưng không thể kiên quyết phạt, gặp trường hợp cần sa thải, lại không nỡ. Trên thực tế, đó là một kiểu “nhân ái” vô cùng có hại, dễ gây nên sự thưởng phạt bất minh, khiến cho cấp dưới chỉ coi trọng quan hệ mà không coi trọng cống hiến làm việc, điều này không chỉ khiến cho người lãnh đạo mất đi uy tín, mà còn mang lại tổn thất cho cả công ty.

Đương nhiên, bất kỳ sự việc gì cũng cần phải xem xét một cách toàn diện. Điều quan trọng là phải giữ cân bằng giữa “tình” và “lý”, trước tiên phải có “lý”, rồi mới đến có “tình”. Vận dụng tình thân hợp lý mới có được kết quả tốt và phát huy được tác dụng của nó. Tình thân đặt vào người có cống hiến, nỗ lực trong công việc là một sự yêu mến bảo vệ và cổ vũ tinh thần sẽ tạo ra động lực tinh thần rất lớn. Việc dùng một nụ cười để cổ vũ khích lệ một người có ảnh hưởng vượt xa sự trách mắng, phê bình. Chỉ khi được đặt đúng chỗ, “tình thân” mới có hiệu quả.

Nhưng nếu tình thân đặt vào người không chăm chỉ, không nỗ lực, tác phong ỷ lại, không những là một sự lãng phí, mà còn vô cùng nguy hại, điều này càng khiến cho người đó không có trách nhiệm, ngày càng lười biếng. Đối với cấp dưới, chỉ có cách cảnh cáo nghiêm khắc, gia tăng áp lực hoặc dứt khoát sa thải mới có thể giảm thiểu được tổn thất.

Cách làm như vậy, không phải là biến người lãnh đạo thành người lạnh lùng, vô tình. Chỉ có cách dùng tiêu chuẩn của thương trường để yêu cầu cấp dưới thực hiện, mới là thượng sách dùng người.

§IV: Đề bạt

Đề bạt để nhân tài có đất dụng võ

Đề bạt mang lại cho nhân tài đất dụng võ. Yêu quý, trọng dụng nhân tài chính là tăng tài lộc cho công ty.

Vàng được lọc đãi từ trong cát, thiên lý mã được chọn lựa từ đàn ngựa, nhân tài được đề bạt từ nguồn nhân lực cơ sở.

Lựa chọn, cất nhắc nhân tài yêu cầu không được dựa vào một chuẩn mực nhất định. Phải mạnh dạn lựa chọn, tuyển dụng, đề bạt nhân tài thì doanh nghiệp mới phồn vinh.

Dìu dắt, động viên và mạnh dạn sử dụng người chậm tiến, họ sẽ trở thành lực lượng ủng hộ, giúp đỡ bạn.

Đãi cát tìm vàng

Phương pháp tốt nhất tìm được nhân tài là “đãi cát tìm vàng”. Trước tiên, chúng ta phải có tinh thần “cầu hiền tài như nắng nóng cầu mưa”, phải giống như chim ưng săn mồi dũng cảm, ngoan cường, nhanh nhạy, không đạt được mục tiêu quyết không ngừng nghỉ. Tiếp theo phải chuẩn bị tốt điều kiện nghênh đón nhân tài. Đúc tiền đồng, trước tiên phải có khuôn mẫu, bẫy bắt chim trĩ trước tiên phải thuần dưỡng chim non để làm chim mồi, mà muốn có được nhân tài, trước tiên phải có tinh thần trọng thị, coi trọng nhân tài, chỉ có như vậy mới có thể thu hút được nhân tài. Nhân tài phát huy được tài năng là nhờ vào trí tuệ và khả năng của người sử dụng. Khi sử dụng phải chú ý đến đức hạnh của nhân tài. Chẳng hạn trong kinh doanh, việc giữ lời hứa là một trong những tố chất đạo đức quan trọng. Giữ lời hứa không chỉ là tuân thủ thời gian, mà quan trọng hơn là phải tuân thủ những điều đã thỏa thuận, đó mới chính là chữ tín, là tiêu chí đáng tin cậy.

Ví dụ sau đây sẽ là một gợi ý tốt cho các lãnh đạo. Một công ty liên doanh cung cấp một sản phẩm rất được yêu thích trên thị trường, đã ký hợp đồng với một khách hàng. Đúng lúc đó có một khách hàng khác tìm đến và chấp nhận mua với mức giá cao hơn, vậy là vị trưởng phòng kinh doanh liền thay đổi ý định, bán hàng cho bên trả giá cao hơn. Việc làm của vị trưởng phòng này có vẻ như đã lập được công lao là giúp công ty kiếm được một khoản tiền lớn. Tuy nhiên, anh ta lại bị tổng giám đốc sa thải. Đây chính là hậu quả của việc không giữ chữ tín trong công việc. Vị tổng giám đốc kia nói: “Anh giúp cho công ty kiếm được một khoản tiền lớn, nhưng anh không giữ chữ tín, đã gây nên tổn thất lớn hơn cả khoản tiền kiếm được.” Đối với những người khát khao đặt chân vào thương trường, đây có thể được coi như một lời giáo huấn không?

Điều đặc biệt cần chú ý trong phương pháp lựa chọn nhân tài là trước tiên phải tìm tướng, sau mới đến tìm quân. Sau khi có được tướng giỏi, vị tướng đó sẽ đưa ra tiêu chuẩn để tuyển quân, hoặc dùng phẩm chất đạo đức của mình gây ảnh hưởng lên cấp dưới, như vậy tất sẽ khiến cho trên dưới nhịp bước hài hòa, đồng lòng quyết thắng, vượt qua mọi khó khăn. Ngược lại nếu như trên dưới, đầu cuối đảo ngược, giống như người muốn phủi bụi trên áo, không cầm cổ áo để rũ, mà lại đi cầm bộ phận khác của chiếc áo, làm như vậy không những không thể rũ sạch bụi, trái lại còn làm rách áo.

Phương pháp tối kỵ trong việc lựa chọn nhân tài là dùng lợi ích để thu hút vì như vậy sẽ làm cho người ứng tuyển có động cơ không tốt, khiến cho bạn không thể hiểu được chân tướng thực sự của họ. Khi bạn cảm thấy có thể an tâm về họ, họ lại bất ngờ quay lại đâm bạn để chạy theo người mang lại lợi ích lớn hơn. Do đó, dùng lợi ích vật chất để dụ dỗ là một hành động thiển cận. Tìm kiếm nhân tài là để sử dụng, coi trọng nhân tài là việc trước tiên chúng ta phải làm đối với họ.

Phá bỏ quy tắc lỗi thời, đề bạt nhân tài mới

Nhà lãnh đạo muốn đề bạt nhân tài, trước tiên phải dám phá bỏ các quy tắc lỗi thời, cố gắng tạo cơ hội để nhân tài nắm bắt được thời cơ, giúp cho họ trưởng thành và phát triển.

Quy tắc lỗi thời thường không còn phù hợp. Trong quá trình phát triển lịch sử, xuất thân gia đình, bối cảnh xã hội, nghề nghiệp cá nhân, lý lịch, tài sản đã từng trở thành tiêu chuẩn lựa chọn nhân tài, mà xã hội càng tiêu cực thì các biểu hiện trên càng nổi bật. Một nhà lãnh đạo sáng suốt phải dám phá bỏ quy tắc đã lỗi thời, dũng cảm phá lệ để phát hiện và sử dụng nhân tài.

Trong Thế chiến thứ hai, Tổng thống Mỹ Franklin D. Roosevelt đã đặc cách thăng chức George Marshall, chuẩn tướng lục quân lên làm Tổng tham mưu trưởng quân đội Mỹ. Khi đó, đây là một quyết định gây chấn động dư luận. Sau khi lên nhậm chức, Marshall lại đặc cách thăng chức cho 4.088 sỹ quan trẻ tuổi, trong đó bao gồm những người rất nổi tiếng sau này là Dwight David Eisenhower, George S. Patton, Spaatz,… Trong Thế chiến thứ hai, những nhân vật này lập được rất nhiều chiến công, điều đó chứng minh rằng họ là những nhân tài quân sự. Dwight David Eisenhower là người nổi bật nhất trong số đó, trong vòng bốn năm, từ một thiếu tá tham mưu được thăng chức lên hàng thượng tướng, đạt được rất nhiều huân, huy chương. Nếu Tổng thống Roosevelt dựa vào quy định thăng chức theo thâm niên thì khó có thể tưởng tượng được quân đội Mỹ sẽ như thế nào trong chiến tranh.

Khi lựa chọn nhân tài lãnh đạo, không thể chỉ nhìn vào khuyết điểm của họ. Con người có sở trường, sở đoản, không ai có thể tinh thông mọi lĩnh vực, giỏi tất cả mọi việc.

Mạnh dạn đề bạt

Nếu một người lãnh đạo có năng lực thì mỗi người trong tập thể đó sẽ tiến bộ. Ngược lại, nếu lãnh đạo không có năng lực thì tập thể đó không những không thể phát triển mà còn tan vỡ. Đối với tập thể, người lãnh đạo có năng lực là vô cùng quan trọng. Trên phương diện này, việc lựa chọn nhân tài không được câu nệ một cách cứng nhắc, cần mạnh dạn sử dụng, đề bạt nhân tài, phá tan không khí trầm lắng trong doanh nghiệp, để doanh nghiệp phát triển phồn vinh.

Henry Ford rất coi trọng bồi dưỡng và đề bạt các kỹ sư trẻ tuổi. Nhờ đó, dù bị Công ty Wayne mới thành lập ở Detroit cướp mất hai trợ thủ đắc lực là Flanders và Greenwood, nhưng dưới sự trợ giúp của đội ngũ kỹ sư ưu tú mới, công ty của ông vẫn có thể nhanh chóng sản xuất ra mẫu xe Ford Model T. Nhà máy sản xuất xe hơi Buick của ông chính là kiệt tác của kiến trúc sư 37 tuổi, Albarton. Bí quyết chế tạo xe trong 93 phút của Ford được sinh ra như thế nào cũng có liên quan đến Albarton.

Khi đề bạt người trẻ tuổi, không phải chỉ là thăng cấp của anh ta, mà còn phải cổ vũ, giúp anh ta xây dựng uy tín. Thông thường, đề bạt người trẻ tuổi gặp rất nhiều khó khăn. Do thăng chức theo tuổi tác và thâm niên đã trở thành thông lệ, nên khi cần cất nhắc một người trẻ tuổi, để khiến anh ta phát huy đầy đủ năng lực sẽ phải thật thận trọng.

Ví dụ, khi bạn đề bạt một người nào đó vào vị trí quản lý, đồng nghĩa với việc bạn đã bỏ qua rất nhiều cán bộ lớp trước đã từng dẫn dắt người đó. Nếu chỉ là ra quyết định bổ nhiệm và công bố, rõ ràng là chưa đủ cẩn trọng. Tập đoàn Panasonic, khi gặp trường hợp tương tự, luôn bàn giao rất rõ ràng. Mặt khác công ty còn đặc biệt mời người có thâm niên nhất trong bộ phận đó đại diện cho toàn bộ nhân viên phát biểu sự ủng hộ đối với người quản lý mới nhậm chức.

Nhưng điểm quan trọng nhất khi đề bạt nhân tài là tuyệt đối không được có tư tưởng tư lợi, cần phải xét xem người đó có thích hợp với vị trí công việc hay không. Nói cách khác là không được phép có lối suy nghĩ rằng: “Người này tuy có năng lực, nhưng trông thật ngứa mắt”, cũng không nên nghĩ rằng “Anh ta tuy năng lực có kém một chút, nhưng hợp với mình, chẳng có lý do gì mà không đề bạt lên làm quản lý”. Đề bạt những người có năng lực thực sự lên làm quản lý, hãy cất nhắc họ vì nhu cầu công việc chứ không phải vì tư lợi. Là lãnh đạo, bạn cần phải chí công vô tư, chỉ có như vậy, nhân viên cấp dưới mới tôn trọng và giúp đỡ bạn.

Mở đường cho nhân tài

Hoàng đế nước Pháp Napoléon Bonaparte là một danh tướng được rất nhiều người kính trọng, sùng bái. Ông luôn có tư tưởng “mở đường cho tài năng” và nhờ đó đã có rất nhiều nhân tài tìm đến dưới quyền của ông, giúp ông làm nên nghiệp lớn. Khi con thuyền doanh nghiệp ngụp lặn trong sóng gió thương trường thì việc có thể chiêu mộ, tạo điều kiện cho nhân tài phát huy tài năng hay không chính là nhân tố quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp đó.

Trọng dụng nhân tài không phải chỉ là nói suông mà phải dùng tấm lòng chân thành đối xử, tạo điều kiện cho nhân tài phát triển thì họ sẽ dùng tài năng và sự cần cù của mình tạo ra giá trị to lớn cho công ty. Quan niệm “kẻ sỹ có thể chết vì người tri kỷ” dường như không còn phù hợp nữa, mà nên đổi thành “kẻ sỹ mang lại tài lộc cho người tri kỷ” thì xác đáng hơn. Thứ mà doanh nghiệp ngày nay thu được từ việc trân trọng, trọng dụng tài năng chính là lợi ích kinh tế.

Hiện nay, nhiều lãnh đạo rất coi trọng việc chọn lựa, thu hút nhân tài. Họ thường xuyên chiêu mộ nhân tài từ khắp nơi nhưng lại không hiểu được mối quan hệ biện chứng của việc sử dụng và tuyển chọn nhân tài, không chú trọng đến việc tạo ra môi trường và điều kiện phát huy tài năng cho nhân tài. Họ nghĩ rằng có nhân tài là tiền tài đến theo mà thực tế là chỉ tốn công vô ích. Lại có một số lãnh đạo doanh nghiệp, dùng người tùy tiện, không xem xét nhân tài có phù hợp với tiêu chuẩn hay không dẫn đến bỏ phí nhân tài hoặc dùng không đúng người, đúng việc. Dùng người không đúng, cuối cùng cũng sẽ thất bại trong việc dùng nhân tài.

Mối quan hệ thống nhất biện chứng trong việc tuyển dụng nhân tài còn biểu hiện ở tác dụng tương phản giữa việc lựa chọn và sử dụng nhân tài. Thứ nhất, lãnh đạo trọng dụng nhân tài chính xác, hợp lý sẽ thu hút càng nhiều “nhân tài tiềm ẩn” tích cực vươn lên, thu hút càng nhiều nhân tài bên ngoài vào khiến cho nguồn nhân lực dồi dào, tạo điều kiện tốt cho nhân tài phát triển. Thứ hai là dùng không thích hợp hoặc không biết cách trọng dụng nhân tài, không những làm giảm việc phát huy tài năng của nhân tài mà còn gây ảnh hưởng tiêu cực đến “nhân tài tiềm ẩn”, mất nguồn nhân tài từ bên ngoài vào, dẫn đến nguồn nhân tài của doanh nghiệp bị cạn kiệt, thiết hụt. Có thể thấy rằng, việc tuyển dụng nhân tài và sự phát triển của doanh nghiệp có tác dụng tương hỗ, ảnh hưởng lẫn nhau.

Tuyển chọn nhân tài không phải là một khái niệm trừu tượng mà là một quá trình thực tiễn. Thực tiễn là tiêu chuẩn duy nhất kiểm tra, đánh giá nhân tài của doanh nghiệp. Tục ngữ có câu: “Vàng mười không sợ lửa”, nhân tài có kinh qua sử dụng mới có thể phân biệt được tốt xấu, mới trưởng thành.

Nắm vững mối quan hệ biện chứng của việc lựa chọn và sử dụng nhân tài, việc sử dụng nhân tài hợp lý sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển. Tóm lại, doanh nghiệp muốn phát triển, cần phải xử lý tốt mối quan hệ giữa việc tuyển chọn và sử dụng chính xác, hợp lý nhân tài.

Điều hòa mối quan hệ giữa cống hiến và tài năng

Vàng được lọc đãi từ cát, thiên lý mã là được chọn lựa từ đàn ngựa, nhân tài đắc lực là đề bạt từ nguồn nhân lực cơ sở.

Ông Konosuke Matsushita[60] có bí quyết gì trong việc sử dụng nhân tài?

Một nguyên tắc cơ bản trong việc dùng người của ông là “sử dụng hợp lý”, tức không hạn chế vào tuổi tác, giới tính, hoàn toàn căn cứ vào tài năng, đạo đức, kinh nghiệm, để quyết định đề bạt. Ông cho rằng đây là nguyên tắc cơ bản trong việc sử dụng nhân tài.

Nhưng xét thấy sự ảnh hưởng bởi thói quen truyền thống “già là lên lão làng” ở Nhật Bản, Matsushita cho rằng, việc dựa vào nguyên tắc đề bạt ở trên cũng không nên quá sơ sài đại khái. Vì vậy, cùng với việc nhấn mạnh nguyên tắc sử dụng nhân tài hợp lý, cũng cần phải xét đến việc thăng chức theo thâm niên và thành tích, tức kết hợp sự thăng chức với thâm niên cống hiến. So sánh với người trẻ tuổi, người lớn tuổi có thâm niên và kinh nghiệm phong phú, rất dễ được tuổi trẻ yêu quý và ủng hộ, do đó cũng có lợi cho công ty.

Thâm niên thành tích và sử dụng nhân tài tùy trường hợp đều có ưu nhược điểm riêng. Làm thế nào hài hòa được hai nhân tố này? Với kinh nghiệm lâu năm của mình Matsushita đã đề ra một tỉ lệ, tức khi thăng chức, nhân tố thâm niên chiếm 70%, tài năng chiếm 30%, tỉ lệ này là tương đối thích hợp. Nếu tỉ lệ này là ngược lại, rất có thể do thiếu kinh nghiệm mà dẫn đến bất lợi cho sự phát triển của công ty.

Tuy tổng của thâm niên và tài năng là 100% nhưng khi đề bạt một người, không nhất định phải nắm chắc 100%. Vì vậy, có lúc phải mạo hiểm vì tiền đồ và sự nghiệp của công ty. Trong thực tế, Matsushita đã thực hiện chế độ như vậy. Ông cho rằng, nếu tin tưởng chính xác một người có 60% năng lực, có thể thử đề bạt anh ta vào chức vụ cao hơn một cấp. Trong đó 60% này là phán đoán, 40% còn lại là đánh cược. Một số trường hợp, người được đề bạt chỉ có 60 điểm, nhưng do có được sự tín nhiệm và ủng hộ của công ty nên họ vẫn có thể xuất sắc hoàn thành công việc được giao.

Matsushita cho rằng người có thâm niên dễ khiến người khác tin phục, còn người trẻ tuổi bỗng nhiên được đề bạt vào chức vị cao, có khả năng không được như vậy. Do đó, đề bạt người trẻ tuổi có tài năng, không chỉ là đề bạt không, mà còn phải tăng cường nâng đỡ, ủng hộ họ.

Cách làm của Matsushita là khi thăng chức cho người trẻ tuổi lên làm quản lý, còn phải cử một người lớn tuổi, có thâm niên đứng lên đại diện cho toàn thể nhân viên trong bộ phận đó tuyên thệ với người quản lý mới. Tức là sau khi người tiếp nhận chức quản lý, người đó phải đọc diễn văn nhậm chức: “Tôi vinh dự được đảm nhiệm chức quản lý, mong mọi người từ nay về sau chỉ giáo, giúp đỡ.” Sau đó mời một người lớn tuổi nhất trong bộ phận đó, đại diện đứng lên đọc lời chúc mừng, đồng thời nói: “Chúng tôi nguyện sẽ phục tùng mệnh lệnh của quản lý mới, nỗ lực làm việc.” Cách làm này có thể nâng cao uy tín của người quản lý mới.

Điểm chú trọng của việc tuyển chọn nhân tài ở một số nước

Trên thế giới, có rất nhiều phương pháp tuyển chọn nhân tài nhưng tiêu chuẩn mà mỗi quốc gia quan tâm lại không giống nhau.

1. Mỹ – coi trọng học thức, hiệu quả

Ở Mỹ, người đưa ra những quyết sách của công ty phải là người có học vị thạc sỹ. Do đó, nhân viên có kinh nghiệm muốn vươn lên, cần phải được đào tạo trong trường đại học, có được tấm bằng thạc sỹ.

“Có thể mang lại lợi nhuận vượt qua mức bình thường cho công ty”, là tiêu chuẩn dùng người của rất nhiều công ty ở Mỹ. Họ coi trọng hiệu quả, trọng điểm là có lợi nhuận, sự phát triển của công ty và thu hồi vốn. Đạt được điều này sẽ nhận được phần thưởng rất lớn, nếu không sẽ bị hạ bậc lương, mất chức, thậm chí là bị sa thải.

Tuyển chọn nhân tài trong các doanh nghiệp Mỹ thường có bốn bước sau:

Đặt ra hệ thống phân tích chế định, định lượng. Ví dụ như hệ thống chỉ số trắc nghiệm IQ, mục đích là trắc nghiệm tuyển chọn trí tuệ, trí nhớ của đối tượng và độ nhanh nhạy của tư duy, năng lực quan sát, phân tích sự vật.

Công tác chuẩn bị phân tích ban đầu. Những công tác chuẩn bị này bao gồm xây dựng, phân tích cơ cấu chức năng công việc và xác định nhân viên làm việc. Lựa chọn phương pháp phân tích số liệu và thu thập tài liệu về công việc sắp tiến hành.

Lắng nghe yêu cầu của ứng viên. Kết hợp điều kiện vị trí yêu cầu của người tìm việc với điều kiện của vị trí để tiến hành bước đầu phân loại.

Lập kế hoạch tuyển chọn và kiểm tra đánh giá cụ thể. Thông thường, kế hoạch này được hoàn thành thông qua ba phương diện là tiếp nhận hồ sơ ứng tuyển, phỏng vấn và sát hạch hành vi. Qua hồ sơ ứng tuyển, chúng ta có thể hiểu được trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, tình trạng sức khỏe của ứng viên. Phỏng vấn có tác dụng tạo điều kiện cho ứng viên cơ hội thể hiện năng lực và yêu cầu của mình đồng thời để doanh nghiệp đánh giá các hiện tượng trực quan đầy đủ nhất. Sát hạch hành vi là khảo sát năng lực làm việc thực tế, còn được gọi là mô phỏng sát hạch công việc hoặc năng lực. Điểm đặc biệt cần nói đến là các doanh nghiệp Mỹ khi tuyển chọn nhân tài căn bản không hỏi về gia đình, chính trị, đời tư cá nhân… Nếu ứng viên chủ động đề cập đến những vấn đề này thì sẽ bị cho rằng lợi dụng mối quan hệ, sẽ bị hủy bỏ tư cách ứng tuyển, điều này nhằm đảm bảo tính công bằng trong cạnh tranh.

2. Nhật Bản – “chủ nghĩa năng lực” đang lên ngôi

Coi trọng con người, nhấn mạnh tinh thần hợp tác đồng lòng nhất trí từ trên xuống dưới trong công ty. Xây dựng và duy trì không khí kinh doanh kiểu gia đình là đặc điểm lớn nhất trong lĩnh vực quản lý kinh doanh ở Nhật Bản. Nhân lực giữa các doanh nghiệp ở Nhật rất ít khi có sự lưu chuyển, chủ yếu là lựa chọn nguồn cán bộ từ trong nội bộ. Vì vậy, nhân lực trong nội bộ có sự lưu chuyển vô cùng sôi động. Sự sắp xếp thứ bậc theo thâm niên kiểu “sống lâu lên lão làng” luôn đi cùng với chế độ tuyển dụng nội bộ doanh nghiệp, được gọi là bảo bối cho sự thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp. Những năm trở lại đây, cách làm này đã bắt đầu bị phê bình và đả kích và “chủ nghĩa năng lực” đang vươn lên. Cách làm của một số doanh nghiệp Nhật Bản hiện nay là: áp dụng nguyên tắc sử dụng theo tài năng, thâm niên làm việc được đưa vào phương diện đãi ngộ, tạo nên chế độ tiền lương theo thâm niên.

Hiện nay, cùng với sự phát triển của nền kinh tế, phương thức kinh doanh của các công ty ở Nhật Bản có sự thay đổi rất lớn. Lấy chủ nghĩa năng lực làm chức năng đặc trưng để thúc đẩy chế độ tiền lương và tăng lương, khiến cho hai “bảo bối” là chế độ tuyển dụng và chế độ tiền lương theo thâm niên, bắt đầu bị đào thải. Theo kết quả điều tra, trong ba năm trở lại đây, có đến 70% doanh nghiệp Nhật Bản có tỉ lệ sa thải nhân viên bình quân hàng năm là 0,6% đã bỏ chế độ tiền lương theo thâm niên. Hiện nay có 44% doanh nghiệp thực hiện chế độ tiền lương theo năng lực. Do đó, chủ nghĩa năng lực trở nên thịnh hành trong các doanh nghiệp Nhật Bản, đi kèm với đó là thực hiện chế độ giáo dục đào tạo nhân viên. Chủ nghĩa năng lực và đào tạo nhân viên đã trở thành “pháp khí” thứ tư và thứ năm trong sự thành công của các doanh nghiệp Nhật Bản.

Một số doanh nghiệp Nhật Bản đã tích lũy được kinh nghiệm vô cùng phong phú trong quá trình tuyển chọn và đề bạt người quản lý kinh doanh. Tiêu chuẩn dùng người có thể quy vào 14 tiêu chuẩn, đó là: (1) Là tấm gương cho toàn thể nhân viên tin phục và kỳ vọng. (2) Nhân phẩm đạo đức cao thượng, kiến thức uyên thâm, cần cù chăm chỉ. (3) Đầu óc linh hoạt, có khả năng quan sát, dự đoán tốt. (4) Sống tình cảm, thường xuyên tạo ra bầu không khí vui vẻ cho mọi người. (5) Biết lắng nghe ý kiến của nhân viên và đưa ra cách giải quyết vấn đề. (6) Tự nhận thức được trách nhiệm của doanh nghiệp đối với xã hội. (7) Nền tảng tư tưởng của doanh nghiệp kinh doanh là hình thành mối quan hệ không thể tách rời giữa doanh nghiệp và toàn thể nhân viên. (8) Quyết đoán, dũng cảm, nghị lực kiên cường. (9) Có tinh thần độc lập, sáng tạo. (10) Không lùi bước trước khó khăn, không nên hỏi “tại sao” trước, mà phải nghiên cứu cách để hoàn thành công việc. (11) Không nịnh bợ cấp trên, không chỉ chăm chăm vào việc giữ thể diện. (12) Không bao biện cho những sai lầm của bản thân. (13) Đi đầu làm gương vì công quên tư. (14) Không bài xích chê bai người khác, không dùng thủ đoạn để leo lên vị trí cao hơn.

3. Đức – yêu cầu nghiêm khắc, rộng mở con đường bồi dưỡng nhân tài

Nhân tài quản lý cấp cao trong các doanh nghiệp ở Đức cần hội đủ những điều kiện dưới đây:

Thông hiểu nghiệp vụ trong doanh nghiệp, là người đa năng trong quản lý.

Có tầm nhìn và kiến thức phong phú, hiểu rõ tình hình thị trường trong và ngoài nước.

Trẻ trung khỏe mạnh, có thể gánh vác được nghiệp vụ ngày càng mở rộng và ứng phó được với tình hình kinh tế biến hóa khôn lường.

Biết cách xử lý mối quan hệ giữa con người, có khả năng động viên tính tích cực của nhân viên.

4. Tiêu chuẩn của người quản lý doanh nghiệp ở một số nước châu Âu

Một số doanh nghiệp châu Âu cho rằng cùng với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật, trong điều kiện kinh tế, xã hội và kỹ thuật ngày nay thì tiêu chuẩn đối với người quản lý mà doanh nghiệp cần là:

Những sự việc khó lường, không rõ ràng, ngoài dự tính mà các doanh nghiệp phải đối mặt ngày càng nhiều, vì vậy người quản lý phải dám mạo hiểm.

Không nên trốn tránh mà phải đối diện với những mâu thuẫn tồn tại trong thực tế, có thể giải quyết vấn đề từ nhiều phương diện.

Không chỉ là người có “tài trí”, mà còn phải có “trực giác”. Không chỉ là người “có lý tính”, mà còn là người “giàu tình cảm”.

Có thể cạnh tranh bất cứ lúc nào, bất cứ nơi đâu, đem tính cạnh tranh làm động lực thúc đẩy hoàn thành tốt công việc.

Nhà doanh nghiệp chân chính trên thực tế là không phải là dùng số lượng sản phẩm sản xuất ra để đo định, mà là giá trị gia tăng mới được sáng tạo ra là bao nhiêu. Loại giá trị gia tăng mới này là đem “thông tin giá trị gia tăng mới” dung hòa vào trong sản phẩm và quá trình sản xuất. Giá trị gia tăng mới đó mang ý nghĩa tạo ra nhiều của cải hơn nữa cho con người.

Làm thế nào khiến cho doanh nghiệp phát triển hoặc mở rộng quy mô. Có một tiêu chuẩn chung của các doanh nghiệp là: Chủ quản hành chính của doanh nghiệp làm gương, bản thân anh ta trước tiên phải là một nhà doanh nghiệp. Vì vậy, anh ta càng cần phải là một người nổi bật, có tinh thần trách nhiệm cao.

Cương vị phải tương xứng với năng lực

Trong công cuộc cải cách doanh nghiệp quốc doanh, một doanh nghiệp nọ muốn tuyển chọn một cán bộ nguồn chín chắn, đảm nhiệm chức lãnh đạo cấp xưởng. Nhưng khi đó có một cán bộ “tham quyền cố vị” khiến cho “nước cờ” này chưa thể hoàn thành.

Hai năm sau, vị cán bộ này về hưu, khi đó người tuyển chọn lại một lần nữa đưa người cán bộ nguồn kia vào diện cất nhắc, nhưng điều bất ngờ xảy ra là phát hiện người này đã không còn thích hợp đảm nhiệm vị trí lãnh đạo của doanh nghiệp nữa. Là cán bộ nguồn, trong một thời gian ngắn, tố chất tài đức của người này không thể thay đổi như vậy được (thực tế còn được nâng cao lên), vậy vì sao lại có kết quả đánh giá trước sau khác nhau như vậy?

Nguyên nhân là trong khoảng thời gian hai năm này, điều kiện khách quan và chủ quan của doanh nghiệp đã có sự thay đổi rất lớn: Một là doanh nghiệp tiến hành đổi mới, nhập từ nước ngoài về hàng loạt thiết bị sản xuất tiên tiến, xây mới hai phân xưởng sản xuất hiện đại hóa. Hai là tố chất cơ bản của đội ngũ cán bộ công nhân viên được nâng cao. Tuyển dụng hàng trăm công nhân trẻ tuổi có trình độ văn hóa cao. Ba là yêu cầu kỹ thuật và trình độ quản lý được nâng cao rõ rệt. Trước đây chỉ cần dựa vào khả năng tính toán của một người là có thể giải quyết vấn đề. Hiện nay cần phải có khả năng tính toán các số liệu liên quan, thông qua “hội chẩn” của các chuyên gia mới có thể giải quyết được. Bốn là tố chất tổng hợp của thành phần ban lãnh đạo cũng được nâng cao. Trải qua quá trình thanh lọc, ban giám đốc đã được bổ sung mới rất nhiều thành phần tri thức trẻ trung, ưu tú. Đây là sự thay đổi trọng đại, về căn bản không chỉ thay đổi diện mạo vốn có của doanh nghiệp mà năng lực của thành phần ban lãnh đạo cũng không ngừng thay đổi. Điều này khiến cho năng lực của thành phần cán bộ nguồn và năng lực đảm nhiệm cương vị mới không tương ứng, vì vậy trong “quyết sách cuối cùng” người này đương nhiên bị đào thải.

Nguyên nhân năng lực đảm nhiệm cương vị lãnh đạo có sự thay đổi đương nhiên là xét trên nhiều phương diện. Thông thường, có hai nguyên nhân chủ quan và khách quan.

Xét về mặt chủ quan, động thái thay đổi của kết cấu thành phần ban lãnh đạo và sự phát triển trong mối quan hệ thành phần ban lãnh đạo, tất sẽ có yêu cầu mới đối với năng lực đảm nhiệm cương vị mới.

Khi môi trường và đối tượng làm việc thay đổi, người tuyển dụng khác nhau sẽ đưa ra yêu cầu khác nhau đối với năng lực đảm nhiệm cương vị. Những nhân tố khách quan này có thể có ảnh hưởng riêng rẽ đối với năng lực đảm nhiệm cương vị, còn có một số có thể hợp thành “lực tổng hợp” thúc đẩy năng lực đảm nhiệm cương vị không ngừng biến đổi. Những thay đổi này đối với người tuyển chọn nhân tài có thể nhận biết bằng trực quan (như doanh nghiệp nâng cấp thiết bị, tố chất đội ngũ cán bộ được nâng cao); còn có một số biến đổi lại khó nhận biết (như tố chất tài đức của bản thân người tuyển chọn nhân tài có sự thay đổi). Điều này yêu cầu người tuyển chọn nhân tài phải thận trọng, quan sát, phân tích tỉ mỉ mới có thể nắm bắt chính xác những ảnh hưởng có thể phát sinh đối với năng lực đảm nhiệm cương vị do những điều kiện khách quan khác nhau gây nên.

Tóm lại, xu thế cải cách phát triển nhanh chóng, tất sẽ thường xuyên làm thay đổi các điều kiện chủ quan và khách quan đối với ban lãnh đạo, khiến cho năng lực đảm nhiệm cương vị không ngừng thay đổi. Trong “quyết sách chọn nhân tài”, cần chú trọng đánh giá chính xác những thay đổi về năng lực đảm nhiệm cương vị và kịp thời điều chỉnh thích hợp với năng lực của nhân tài. Đây là khâu quan trọng trong việc lựa chọn đúng nhân tài đảm nhiệm cương vị lãnh đạo.

Nhân tài cần qua rèn luyện mới trưởng thành

Trong doanh nghiệp, nhân viên được lãnh đạo coi trọng có thể trực tiếp được đề bạt vào vị trí quan trọng. Nhưng người lãnh đạo thông minh thường không làm như vậy, vì sự trưởng thành của nhân tài phải được thử thách, rèn luyện trong thực tiễn khó khăn.

Một lãnh đạo nọ phát hiện ra một nhân viên rất có tiềm năng nên cử anh ta sang bộ phận marketing, không lâu sau đề bạt anh ta lên làm trưởng nhóm, phụ trách một mảng công việc độc lập. Anh ta làm việc rất xuất sắc, lãnh đạo khen thưởng, nhân viên trong công ty từ trên xuống dưới đều công nhận những thành quả mà anh ta đạt được và ai cũng cho rằng anh ta sẽ được cất nhắc. Nhưng lãnh đạo lại điều chuyển anh ta xuống làm việc ở bộ phận kho. Mọi người cho rằng có thể anh ta đắc tội gì đó với lãnh đạo, nhưng người nhân viên này không hề biện minh gì, bản thân anh ta cũng không đoán được ý đồ của lãnh đạo. Tuy trong lòng có chút không vui, nhưng anh ta vẫn chăm chỉ làm việc, rất có tinh thần trách nhiệm, lãnh đạo có lúc cũng đích thân cùng anh ta bàn bạc công việc. Một năm sau, người nhân viên này được ngồi vào vị trí giám đốc bộ phận. Sau này mọi người mới hiểu ra rằng, lãnh đạo muốn trọng dụng anh ta nên luôn ngầm thử thách và quan sát mọi biểu hiện của anh ta.

Trên thực tế, việc thăng tiến nhanh, không có thời gian tích lũy đủ kinh nghiệm và kiến thức sẽ không tốt cho sự tôi luyện trưởng thành của nhân tài. Hơn nữa, việc đề bạt nhanh, dễ bị người khác coi là được lãnh đạo ưu ái, rất dễ dẫn đến sự đố kỵ, bất mãn. Cho dù mức độ mất cân bằng tâm lý đó ở mức nào thì cũng sẽ ảnh hưởng đến công việc của mọi người.

Thời gian bị đối xử “lạnh nhạt” chính là để thử thách tính cách, sức chịu đựng, tinh thần trách nhiệm của nhân viên. Liệu đó có phải là người đứng núi này trông núi nọ, làm việc không có trách nhiệm hay không, ngồi vào một vị trí chưa kịp ấm chỗ đã muốn “leo lên cao”, chỉ chạy theo cái lợi trước mắt?

Khi thử thách theo cách này, lãnh đạo phải quan sát tỉ mỉ diễn biến tâm lý của nhân viên khi bị đối xử lạnh nhạt, lúc này họ muốn bỏ cuộc hay vẫn ý thức được bản thân cần nỗ lực phấn đấu nhiều hơn. Thử thách cũng phải có “mức độ”, không được để từ cực đoan này sang cực đoan khác.

Quan tâm dẫn dắt người chậm tiến

Trong công ty có những nhân viên khiến bạn rất đau đầu, đó là “phần tử chậm tiến”, có rất nhiều tật xấu. Là lãnh đạo, gặp trường hợp như vậy cần phải có sự nhẫn nại bao dung, tận tụy giúp đỡ, dẫn dắt họ.

Dẫn dắt người chậm tiến, lôi kéo, mạnh dạn sử dụng họ thì những người này tất sẽ trở thành lực lượng ủng hộ, trợ giúp cho bạn, chí ít trong công việc, họ cũng không ngáng trở bạn.

Có rất nhiều cách để dẫn dắt người chậm tiến:

- Đề bạt họ. Đây là cách làm đúng đắn và cũng là cách dẫn dắt được mọi người đồng tình nhất. Tuy nhiên cần phải xem tài năng của họ vì trường hợp không thể tiến bộ được sẽ gây hại đến bản thân bạn, trở thành gánh nặng cho bạn.

- Điều chỉnh chức vụ của họ. Không nhất thiết phải là thăng chức cho họ nhưng lại có thể khiến cho tài năng của họ được phát huy mà không làm cho họ “bức bối khó chịu”.

- Tạo động lực cho họ. Ví dụ không ràng buộc họ, để cho họ độc lập tự chủ.

- Giúp họ giải quyết khó khăn. Tiền có thể bức tử anh hùng hảo hán, nếu một người là anh hùng thật sự thì hãy giúp đỡ anh ta giải quyết khó khăn.

- Giúp họ thoát khỏi hiểm nguy.

- Kéo họ ra khỏi bờ vực thẳm. Nói rõ, nhắc nhở hoặc ám thị giúp họ tránh khỏi bị hủy hoại, tổn thương.

- Khích lệ họ. Khi họ rơi vào bế tắc, chán nản, gặp phải nghịch cảnh, bị kẻ xấu đả kích, hãy khích lệ tinh thần giúp họ phấn chấn lên.

Nhưng khi dẫn dắt người chậm tiến, bạn cũng phải chuẩn bị tâm lý.

- Chuẩn bị tâm lý phiêu lưu mạo hiểm. Nhìn người không thể chính xác 100%, có lúc cũng phải coi kẻ tầm thường là một tướng tài, cũng có khi vì lòng tốt mà biến lang sói thành chó nhà. Vì vậy sau khi bạn dẫn dắt họ, có lúc sẽ gặp phải nguy hiểm như bị liên lụy, bị phản bội.

- Chuẩn bị tâm lý đối diện với lời đồn đại. Nếu phạm vi “dẫn dắt” quá rộng lớn sẽ bị người khác cho rằng bạn đang tạo dựng vây cánh, thậm chí dẫn đến sự chống đối của người khác. Đây là điều thường gặp trong tập thể.

Tóm lại, bất kỳ sự việc nào cũng đều có hai mặt lợi và hại. Tuy nhiên, việc dẫn dắt người chậm tiến thường có lợi hơn có hại, hơn nữa cũng không thể vì có hại mà chúng ta không dẫn dắt người có tài năng nhưng chưa được thể hiện. Kỳ thị và lạnh nhạt chỉ có thể khiến cho họ càng thu mình lại hơn, dẫn dắt và trọng dụng, rất có thể khiến cho họ vươn lên. Nhiều lãnh đạo luôn có cấp dưới trung thành đi theo, là do họ sẵn lòng dẫn dắt người chậm tiến, dùng tình cảm ràng buộc họ, lợi mình lợi người. Do đó, nếu bạn có năng lực và điều kiện thì hãy giúp đỡ họ.

Khuyết điểm không phải là trở ngại cho việc đề bạt

Người lãnh đạo đề bạt, cất nhắc nhân tài không nên lệ thuộc vào quy định, tiêu chuẩn, không thể vì một người có khuyết điểm thế này thế kia mà kỳ thị, lạnh nhạt với họ. Nếu họ là người có tài thì nên cố gắng trọng dụng, đây chính là nguyên tắc tối thiểu trong dùng người.

Một người từng bị mọi người gièm pha, bị coi là người không có thuốc chữa, nhưng thông qua việc quan sát, để ý, bạn phát hiện ra rằng họ là người có tài năng. Vậy thì bạn hãy mạnh dạn quyết định cất nhắc họ.

Một nhân viên từng chỉ trích bạn trước mặt mọi người, nhưng lại là người có năng lực chuyên môn cao, thì bạn đừng vì những hiềm khích trước đây mà không đề bạt họ.

Một nhân viên có tướng mạo xấu xí nhưng bạn không cất nhắc theo tướng mạo, mà là theo thực tài của họ.

Một người trước đây là đồng nghiệp của bạn, hiện nay là nhân viên dưới quyền của bạn, khi bạn tuyển chọn và cất nhắc nhân viên, anh ta có điều kiện tương đương với người khác, nhưng bạn không thể vì anh ta là bạn cũ mà ưu tiên lựa chọn anh ta.

Đối với nhân viên đã từng phạm sai lầm, bạn có thể nhìn nhận vấn đề một cách lý tính, thấy rõ điểm đáng quý và mặt tốt khác. Trải qua một khoảng thời gian bồi dưỡng, quan sát, nếu đủ điều kiện thì cất nhắc người đó lên một chức vụ mới.

Một nhân viên có kiến thức và năng lực vượt trội hơn bạn, nhưng bạn không thể vì lòng đố kỵ mà không đề bạt anh ta, trái lại phải đề bạt anh ta lên vị trí quan trọng.

Làm được những điều kể trên mới có thể khiến cho công việc lãnh đạo của bạn được thuận lợi, uy tín của bạn dần tăng lên. Tuy nhiên nhân tài mà bạn cất nhắc nhất thời chưa thể khiến cho mọi người hài lòng, nhưng bạn cũng không cần phải quá sốt ruột, là vàng tất sẽ có ngày phát ra ánh sáng, đó chỉ là việc sớm hay muộn mà thôi. Quan trọng là người bạn cất nhắc có đúng là vàng thật hay không, việc đề bạt, cất nhắc chính xác, có hiệu quả sẽ chứng minh tố chất dùng người của lãnh đạo.

Nếu nhân viên cảm nhận được thái độ dùng người của bạn, tính công bằng, hợp lý và sự nghiêm khắc trong cách làm việc của bạn, thì bạn sẽ nhận được sự tín nhiệm của họ. Trước đây họ là người rất khó đối phó, thì sau này họ sẽ tuyệt đối trung thành với bạn. Trước đây họ từng là người chậm tiến, thì sau này họ sẽ rất năng động nhiệt tình. Trước đây họ từng là người đứng núi này trông núi nọ, sau này sẽ thành tâm phục vụ bạn. Khi có được những tài năng này trong tay, chắc chắn vị trí lãnh đạo của bạn sẽ được củng cố.

Dựa vào trắc nghiệm tâm lý học

Trong các doanh nghiệp phương Tây, việc chiêu mộ và tuyển chọn nhân viên còn có sự tham gia của các nhà tâm lý học.

Ví dụ, một doanh nghiệp tổ chức kiểm tra năng lực lãnh đạo của ứng viên, nhà tâm lý học đưa ra yêu cầu là trong một căn phòng, ứng viên xếp những khối gỗ có kích thước và hình dạng khác nhau thành hình lập phương có cạnh 2m trong vòng 10 phút. Đúng lúc này có hai người công nhân tình cơ đi qua, ứng viên liền gọi họ vào giúp đỡ. Trên thực tế, hai người này là do nhà tâm lý học cử đến, họ rất nhiệt tình giúp đỡ, nhưng thường gây thêmrắc rối do vụng về, có khi lại rất cẩu thả, lại hay phàn nàn, nói những điều khó nghe. Nhà tâm lý học đứng bên cạnh quan sát, khi cần thiết lại đưa ra những đánh giá tiêu cực đối với công việc mà ứng viên đang làm với mục đích làm họ bị ức chế.

Từ những cuộc trắc nghiệm như vậy, lãnh đạo doanh nghiệp có thể quan sát được năng lực làm việc của ứng viên. Kết quả, các ứng viên dùng nhiều phương thức khác nhau để xử lý tình huống kể trên: có người yêu cầu công nhân đứng sang một bên, để họ tự tay làm. Có người trở thành kẻ độc tài, khoa chân chỉ tay công nhân làm việc. Còn có người quên hẳn vai trò lãnh đạo, nghe theo sự chỉ huy của công nhân. Rất nhiều ứng viên lại đánh mất đi sự tự kiềm chế bản thân trong quá trình giải quyết công việc đơn giản này. Nếu không nhận ra những điều này thì khi họ làm lãnh đạo sẽ gây tổn thất lớn cho doanh nghiệp.

Do đó, phương pháp chọn người một cách khoa học, có hiệu quả là vô cùng quan trọng. Vậy các bước chọn người như thế nào là hợp lý?

Trước tiên phải tiến hành phân tích công việc và người thực hiện công việc. Người lãnh đạo phải xác định được nội dung, phạm vi, kỹ năng, chức trách của công việc. Chỉ khi đó họ mới dễ dàng tiến hành công tác tuyển dụng, lựa chọn, đánh giá, huấn luyện và đào tạo.

Tiếp theo là tiến hành công tác tuyển dụng. Điểm mấu chốt ở đây là phải nói rõ ưu khuyết điểm của đơn vị cho người ứng tuyển.

Thứ ba là thực hiện việc tuyển người. Một giám đốc muốn tìm trợ lý, phòng nhân sự chọn được năm người, đều tốt nghiệp đại học, có năng lực khiến vị giám đốc phân vân không biết phải chọn ai. Nhà tâm lý học giúp ông ta thiết kế một chương trình phỏng vấn, trong đó hỏi các ứng viên vì sao muốn chuyển đến bộ phận này làm việc, có thể mang lại cho bộ phận này lợi ích gì. Trước đây có những kinh nghiệm thành công và thất bại gì, trong tương lại có kế hoạch cá nhân như thế nào… Ngoài ra, nhà tâm lý học còn đưa ra hai tình huống công việc, yêu cầu ứng viên đưa ra phương án giải quyết. Thông qua những phương pháp này, có thể hiểu toàn diện năng lực xử lý công việc và con người của các ứng viên, có năng lực tiềm ẩn gì, có hoài bão gì không…

Bên cạnh đó, khi lựa chọn nhân tài, người lãnh đạo thường có tâm lý đi tìm người giỏi nhất, trên thực tế nên đi tìm người thích hợp nhất. Một kỹ sư ưu tú chưa chắc đã là người quản lý tốt.

Trong những năm 80 của thế kỷ XX, một nhà tâm lý học ở Mỹ qua nhiều năm nghiên cứu đã đề ra “thuyết thành công nhờ sự lạc quan”. Thuyết này cho rằng một người tự tin, lạc quan thường dễ đạt thành công hơn những người thiếu tự tin, bi quan, cho dù hai người này có trí tuệ và năng lực như nhau.

Một công ty tiến hành theo dõi, khảo sát cứu lần lượt năm người đảm nhiệm chức vụ giám đốc bộ phận marketing. Kết quả chỉ rõ, trong bài trắc nghiệm tinh thần lạc quan, người “siêu lạc quan” hoàn thành công việc tốt hơn. Trong năm đầu tiên đảm nhiệm chức giám đốc, thành tích kinh doanh của những người này cao hơn 21% so với người “lạc quan ở mức bình thường”, năm thứ hai cao hơn 57%. “Trắc nghiệm lạc quan” đã được nhiều công ty công nhận và trở thành một phương pháp tuyển dụng lãnh đạo phổ biến.

§V: Giữ chân nhân tài

Xây dựng kho dự trữ nhân tài

Bí quyết quản lý của lãnh đạo doanh nghiệp có hai điểm: một là giảm thiểu người thừa, hai là tăng thêm nhân tài.

Chiến lược giữ chân nhân tài không chỉ dựa vào bộ phận nhân sự mà phần lớn là do các giám đốc bộ phận thực hiện.

Người lãnh đạo không những phải có đức chiêu mộ nhân tài, mà còn phải có lòng giữ chân nhân tài.

Sự quan tâm giúp đỡ nhân tài vào thời điểm then chốt thường quan trọng hơn sự “quan tâm” thông thường.

Dám bỏ nghìn vàng mua đầu ngựa

Thời Chiến Quốc, quân Tề đánh chiếm nước Yên, dân chúng nước Yên không cam tâm chịu mất nước nên đã tập hợp binh tướng đánh bại quân Tề, tìm thái tử lập lên làm vua, tức Yên Chiêu Vương.

Đối mặt với đất nước hoang tàn sau chiến tranh, Yên Chiêu Vương quyết tâm bằng mọi giá chiêu mộ người hiền tài. Chiêu Vương mời Quách Ngụy đức cao vọng trọng lập kế sách chiêu mộ hiền tài. Quách Ngụy suy nghĩ hồi lâu, rồi kể cho Chiêu Vương một câu chuyện đại ý là: Xưa có một ông vua có sở thích sưu tầm thiên lý mã, phái người đi khắp nơi tìm kiếm, suốt ba năm trời vẫn chưa tìm được. Có người hầu cận nghe nói ở một nơi rất xa có con thiên lý mã, liền bẩm báo lại với nhà vua. Nhà vua đưa 1.000 lạng vàng đi mua ngựa, không ngờ rằng, đến nơi con thiên lý mã này đã chết. Người hầu cận này lấy ra 500 lạng vàng mua cái đầu ngựa mang về cho nhà vua. Vừa nhìn thấy cái đầu ngựa, nhà vua nổi giận đùng đùng, cận thần đó liền giải thích rằng: “Đức vua bố cáo thiên hạ tìm mua thiên lý mã, giờ đây người trong thiên hạ biết người bỏ tiền ra mua cả ngựa chết, vậy thì sao phải lo không có người mang ngựa sống dâng lên?” Quả nhiên đúng như lời người hầu cận nói, tin nhà vua bỏ tiền ra mua cả đầu ngựa truyền đi, người trong thiên hạ đều cho rằng nhà vua là người vô cùng yêu quý ngựa, trong chưa đầy một năm, có nhiều người từ khắp nơi đến dâng thiên lý mã.

Quách Ngụy khuyên Chiêu Vương rằng, chỉ có nhún nhường đối đãi với nhân tài thì mới thu hút người có tài trí tìm đến. Nghe được những lời này, Chiêu vương vô cùng trọng dụng Quách Ngụy, đồng thời lập “Hoàng kim đài” tức đài chiêu hiền chiêu mộ nhân sỹ bốn phương. Nước Yên dần lớn mạnh, trở thành một trong bảy cường quốc thời Chiến Quốc.

Câu chuyện này đã có những gợi mở cho các lãnh đạo doanh nghiệp thời nay:

Thứ nhất, tuyển chọn anh tài phải có thành ý. Chớ nên cho rằng chiêu hiền đãi sỹ chỉ là phẩm cách cá nhân do nhà chính trị xưa nghĩ ra, mà nó cũng là một phương pháp vô cùng hiệu quả trong việc tuyển chọn nhân tài.

Thứ hai, tuyển chọn nhân tài trước tiên phải tạo dựng hình tượng mình là người coi trọng và yêu quý nhân tài. Lấy hình tượng trọng dụng nhân tài để thu hút nhân tài là phương pháp tốt nhất. Trên thực tế nó bao hàm cả quá trình làm thế nào trọng dụng nhân tài hiện có, đồng thời thỏa mãn điều kiện phát huy tài năng, cuối cùng giúp họ đạt được thành công.

Thứ ba, đích thân lãnh đạo phải dốc sức vào việc tuyển chọn nhân tài. Người lãnh đạo không đích thân tuyển chọn sẽ không có được nhân tài.

Thứ tư, cần đầu tư tiền bạc, công sức để tuyển chọn nhân tài. Người lãnh đạo quyết tâm tuyển chọn và dùng người thì cho dù có phải bỏ ra tiền triệu, thậm chí tiền tỉ cũng sẽ cảm thấy hợp lý. Việc tuyển chọn nhân tài ngày nay nếu không có tiền sẽ không thể thành công. Tiền bạc, thời gian, lòng nhiệt tình là điều không thể thiếu.

Thứ năm, tuyển chọn nhân tài phải thông qua các kênh thông tin tuyên truyền. “Hoàng kim đài” còn gọi là “Đài chiêu hiền”, ngày nay được không ít doanh nghiệp xây dựng thông qua các phương tiện thông tin đại chúng nhằm tuyển dụng nhân tài ở khắp mọi nơi. Thời kỳ đầu sáng lập, danh tiếng của doanh nghiệp chưa đủ lớn nên rất ít nhân tài có thể biết để tìm đến, do đó cách làm tốt nhất là sử dụng các phương tiện truyền thông làm “Hoàng kim đài”, để tuyên truyền thông tin rộng khắp.

Nước Mỹ thu được nguồn lợi lớn nhờ “nhập khẩu” nhân tài

Dùng lễ để tuyển dụng nhân tài là biện pháp sau khi đã tìm hiểu đối tượng nhân tài cụ thể mà doanh nghiệp đó cần, rồi bằng sự quan tâm, dùng lễ đối đãi, tìm mọi cách để tuyển dụng được nhân tài đó. Tích Lưu Bị thời Tam Quốc ba lần đến lều tranh mời Gia Cát Lượng hay chuyện nước Mỹ ba lần mời nhà vật lý học Albert Einstein chắc hẳn nhiều người biết. Đầu những năm 30 của thế kỷ XX, nhà giáo dục nổi tiếng người Mỹ Abraham Flexner quyết tâm thực hiện cải cách giáo dục. Khoản tiền lớn từ một nhà triệu phú quyên tặng ông đã thành lập Viện Khảo cứu và Giáo dục tại thành phố Princeton xinh đẹp. Ông đi khắp nơi tìm các học giả nổi tiếng thế giới về làm việc cho viện. Đầu năm 1932, khi Albert Einstein đến giảng dạy tại Học viện Công nghệ California, Abraham Flexner lập tức đến thăm, đồng thời mời Einstein về giảng dạy nhưng Einstein không đồng ý. Sau này, Einstein đến Anh giảng dạy, Abraham Flexner tiếp tục đến Anh tìm gặp Einstein một lần nữa để đề nghị Einstein về làm việc tại viện nhưng Einstein vẫn không đồng ý. Abraham Flexner vẫn không từ bỏ ý định. Mùa hè năm đó, Einstein từ Anh trở về nhà, Abraham Flexner lại đến gặp lần thứ ba và khẩn khoản mời Einstein. Einstein cảm kích trước lời mời chân thành của Abraham Flexner nên cuối cùng đã đồng ý về làm giáo sư giảng dạy ở Viện Khảo cứu và Giáo dục Princeton đến cuối đời, từ đó nước Mỹ trở thành trung tâm về vật lý của thế giới.

Dùng chế độ đãi ngộ đặc biệt để thu hút nhân tài điển hình nhất phải nói đến nước Mỹ. Năm 1945, quân Đồng minh đánh chiếm Berlin, khi quân đội các nước đem toàn bộ thiết bị máy móc của Đức về nước thì Chính phủ Mỹ lại cử hàng loạt máy bay đến Đức để chở các nhà khoa học, kỹ sư, nhân viên kỹ thuật là tù binh đưa về Mỹ. Sau khi kiểm tra và đánh giá, Chính phủ Mỹ liền đưa ra hàng loạt đãi ngộ đặc biệt để họ tình nguyện làm việc cho Mỹ. Những nhà khoa học người Đức đóng vai trò rất lớn trong sự phát triển khoa học kỹ thuật của Mỹ sau chiến tranh. Tuy mang tính chất ép buộc nhưng việc dùng chế độ đãi ngộ đặc biệt để tuyển dụng nhân tài là một chiêu vô cùng lợi hại mà người Mỹ đã sử dụng hiệu quả. Nhờ sự đãi ngộ đặc biệt này, nước Mỹ đã có được rất nhiều nhân tài, đồng thời phát huy được tác dụng rất lớn. Mọi người đều biết rằng Henry Alfred Kissinger người Do Thái, Brzeziski người Ba Lan, đều là những chính trị gia nổi tiếng ở Mỹ. Trong Thế chiến thứ hai, 10 vị giáo sư trong kế hoạch nghiên cứu chế tạo, nghiên cứu khoa học của Mỹ thì chỉ có một người Mỹ. Trong những người Mỹ đoạt giải Nobel vật lý, có 6 người là di dân từ châu Âu. Trong chương trình thám hiểm mặt trăng Apolo, đội ngũ kỹ sư phần lớn là người nước ngoài, 1/3 trong số đó là người Trung Quốc. Theo thống kê, từ năm 1946 đến 1974, Mỹ áp dụng chế độ đãi ngộ đặc biệt, chiêu mộ tổng cộng 240.000 “nhân vật cao cấp” là các nhà khoa học, kỹ sư, bác sỹ. Theo tiết lộ của nghị sỹ John Henry Holland, nước Mỹ đã kiếm được 12 tỉ đôla từ các quốc gia trên thế giới (một người ở Mỹ từ nhỏ đến khi tốt nghiệp đại học, kinh phí giáo dục của chính phủ đầu tư vào khoảng 50.000 đôla, 240.000 người là 12 tỉ đôla). Đây đúng là một vụ kinh doanh một vốn bốn lời.

Bao dung để bảo vệ nhân tài

Trên thế giới không có vàng nguyên chất, không có người hoàn mỹ. Trong những nhân tài được mọi người công nhận cũng rất khó có thể tìm ra được người toàn mỹ.

Gia Cát Lượng là quân sư đắc lực cho Lưu Bị, nhưng nếu để ông cầm đao giết địch thì sẽ như thế nào? Ở dưới nước Lý Quỳ không thắng được Trương Thuận, nhưng lên trên bờ thì Trương Thuận không phải là đối thủ của Lý Quỳ. Có thể thấy rằng, nhân tài có ưu điểm, tất cũng sẽ có nhược điểm. Mà thường thường ưu điểm càng nổi trội thì nhược điểm càng lộ rõ. Người có tài thường không câu nệ tiểu tiết, kẻ có tài năng đặc biệt thường có thói quen sở thích kỳ quặc khác người. Nhân tài có kiến thức hiểu biết của riêng mình nên tất nhiên sẽ tự tin và giữ chính kiến. Nhân tài chuyên tâm nghiên cứu, làm việc tất sẽ không có thời gian, tâm trí cho các mối quan hệ xã hội, cũng thường ngây ngô, không hiểu nhân tình thế. Vì vậy có thể họ không nể mặt lãnh đạo, không khéo léo, thường hay nói thẳng. Do đó người quản lý phải có tấm lòng rộng lượng, bao dung với nhân tài, biết nhẫn nhịn trước những thói quen và nhược điểm của họ. “Không nhẫn nhịn được việc nhỏ, tất hỏng việc lớn” là châm ngôn mà người lãnh đạo doanh nghiệp hiện đại phải biết rõ.

Trong Hàn Thi ngoại truyện có một câu chuyện như sau: Một lần Sở Trang Vương mở tiệc mừng công, gọi phi tần sùng ái nhất là Hứa Cơ ra chúc rượu các đại thần. Bỗng nhiên một cơn gió thổi tắt hết đèn nến. Lúc này, có người nhân cơ hội nắm tay áo và sờ tay Hứa Cơ. Hứa Cơ nhanh tay túm được dải mũ của người đó khiến cho người này sợ hãi phải buông tay. Hứa Cơ chạy lại trước mặt Sở Trang Vương yêu cầu tìm và trị tội người này. Sở Trang Vương lập tức nói: “Hãy khoan thắp nến, tất cả mọi người mau bứt đứt dải mũ xuống.” Hứa Cơ không hiểu ý của ông, Sở Trang Vương giải thích rằng: “Rượu say sinh ra hành động cợt nhả là lẽ thường tình, nếu tra xét xử lý sẽ làm tổn thương kẻ sỹ, khiến cho quần thần mất vui.” Hai năm sau, Sở, Tấn giao tranh, có một người tên là Đường Giảo chiến đấu vô cùng dũng mãnh. Sở Trang Vương hỏi anh ta vì sao lại hết lòng xả thân quên mình như vậy. Người này nói: “Thần chính là người bị bứt đứt dải mũ trên điện.” Rõ ràng Đường Giảo muốn báo đáp ơn Sở Trang Vương không tra xét vụ mạo phạm Hứa Cơ năm đó.

Đối với nhân tài, người lãnh đạo không những phải khoan dung mà còn phải có tâm bảo vệ nhân tài. Đa số nhân tài có nhận thức hơn người, một số người dám sáng tạo ra cái mới, nhưng lại bị coi là “tà thuyết dị đoan”, có người thậm chí bị coi là làm điều gàn dở. Vì vậy, trong một số vấn đề, những nhân tài này có thể sẽ đứng “đối lập” với người khác ở một mức độ nào đó.

Nhân tài có thể đạt được thành tích hơn người, nên khó tránh khỏi bị người khác đố kỵ. Một số nhà quản lý không có tâm học hỏi mà còn có lòng đố kỵ, coi thành công của người khác là nấm mồ chôn bản thân mình, nên đối với nhân tài họ không những không giúp đỡ, mà còn đẩy nhân tài vào đường cùng. Có người lại không phục người trước đây ngang vai vế nhưng nay cao hơn mình, trong lúc trà dư tửu hậu buôn chuyện, muốn đưa đẩy đến tai cấp trên, gây nên thông tin thật giả, thị phi lẫn lộn. Ngoài ra, không phải ai cũng là người hoàn mỹ, đặc biệt là người có sở trường trên một phương diện nào đó, có thể có khuyết điểm, thiếu hụt ở trên phương diện khác, gặp trường hợp như vậy, một người lãnh đạo giỏi phải dũng cảm đứng lên, dẹp tan dị nghị, bảo vệ nhân tài. Thực tế cho thấy chỉ khi “dám dùng và bảo vệ nhân tài” bạn mới có thể đào tạo được nhiều nhân tài hơn.

Trở thành người tuyển chọn xuất sắc

Trước khi bắt đầu tuyển chọn nhân tài cần phải xem kỹ yêu cầu đối với vị trí tuyển dụng. Một số nhà lãnh đạo sai lầm cho rằng, kết quả các hạng mục kiểm tra đánh giá ứng viên đều phải vượt qua mức trung bình. Nếu áp dụng phương pháp này, rất có khả năng bạn mất đi một nhân tài có thể làm nên thành tích xuất sắc trong công việc.

Cuộc phỏng vấn của bạn với ứng viên là một cuộc nói chuyện “đánh giá” lẫn nhau. Ứng viên vì muốn có được công việc này tất sẽ có sự đầu tư chuẩn bị để được bạn nhận vào làm việc.

Không nên hỏi những câu hỏi khó mà ứng viên không thể trả lời được. Dưới đây là những câu hỏi cần phải tránh:

“Vì sao bạn muốn đến đây làm việc?”

“Làm thế nào chứng minh được bạn có thể đảm nhiệm được công việc này?”

“Phải chăng bạn có hứng thú với công việc này vì mức lương?”

Những câu hỏi kém thông minh ở trên sẽ khiến cho bạn trở thành người phỏng vấn tồi. Bạn cần phải tìm cách khiến cho ứng viên cảm thấy bớt căng thẳng rồi mới nói chuyện. Mục đích của bạn là tìm hiểu con người ứng viên, tránh cách nhìn truy xét. Tốt nhất bạn nên hỏi một số vấn đề không quan trọng để cho đối phương không bị căng thẳng. Nếu bạn muốn đưa ra một vài câu hỏi khó, có thể đợi đến khi ứng viên hết căng thẳng. Dưới đây là ví dụ một cuộc phỏng vấn, giả sử ứng viên là cô A.

“Chào chị, trong đơn ứng tuyển của chị, tôi được biết sở thích của chị là tranh sơn dầu, tôi thỉnh thoảng cũng vẽ tranh sơn dầu. Điều gì khiến chị có hứng thú với tranh sơn dầu vậy?”

Câu hỏi như trên có thể đạt được một vài mục đích, tức hai bên có một điểm chung. Bạn có thể để cô A đó nói về bản thân và sở thích của cô ấy. Bạn khiến cho cô A biết rằng, ngoài công việc ra, bạn còn quan tâm đến bản thân cô ấy, đây là sự quan tâm giữa con người với nhau. Việc xây dựng mối quan hệ như vậy là rất quan trọng. Nếu sau này cô A cùng làm việc với bạn, đó sẽ là một sự khởi đầu tốt. Cho dù sau này cô ấy không được tuyển dụng, cô ấy cũng sẽ có được ấn tượng tốt về bạn và công ty của bạn.

Trước khi nói về công việc, hãy dành một vài phút nói về sở thích cá nhân của ứng viên là một phương pháp phỏng vấn hay. Khi thời cơ chín muồi, giả sử cô ấy có khả năng được tuyển dụng, bạn có thể giới thiệu một chút về công ty. Tiếp theo cho cô ấy biết mục tiêu của các bạn là gì, nhưng chớ nên dành quá nhiều thời gian vào việc thống kê các con số. Có thể giới thiệu nhiều một chút về mối quan hệ giữa công ty với nhân viên và tình hình đặc biệt về bộ phận của bạn để cô ấy có một khái niệm sơ bộ về công ty.

Vấn đề bạn cần phải quyết định đó là ứng viên có phù hợp với tiêu chuẩn tuyển dụng của công ty hay không.

Trong quá trình phỏng vấn, bạn cần phải thăm dò thái độ của ứng viên. Ứng viên này có đưa ra những vấn đề liên quan đến công việc hay không, như cơ hội thăng tiến, công ty có mang lại cơ hội đào tạo hay không? Hoặc những vấn đề nhỏ khác như: thời gian làm việc, ngày nghỉ phép,…

Những vấn đề này rất có khả năng được ứng viên nêu ra trong quá trình phỏng vấn, hãy chú ý xem ứng viên đưa ra câu hỏi nào trước vì điều đó có thể giúp bạn tìm hiểu được thái độ của họ.

Bạn phải phân tích câu hỏi của ứng viên một cách thỏa đáng. Nếu họ hỏi về lịch làm việc trước, bạn có thể hiểu rằng có khả năng ứng viên có con nhỏ nên họ nghĩ đến thời gian chăm sóc con cái. Nếu vấn đề thứ hai ứng viên hỏi đến là công việc hoặc cơ hội thăng tiến, vậy thì ứng viên này không phải là người chỉ quan tâm đến phúc lợi cá nhân.

Có ứng viên rất muốn có được công việc này, khi ứng tuyển họ tỏ rõ ý muốn được làm việc lâu dài. Nhưng nếu đó là một kỹ sư công trường có kinh nghiệm, mà lại muốn ứng tuyển vào vị trí làm việc trong văn phòng, vậy thì một khi bên ngoài có cơ hội anh ta sẽ lập tức quay trở lại vị trí kỹ sư công trường. Nếu anh ta đồng ý làm việc lâu dài trong công ty bạn, chắc hẳn anh ta sẽ vô cùng buồn bực, không toàn tâm toàn ý với công việc. Vì vậy, nếu bạn quyết định tuyển dụng nhân viên có kinh nghiệm, bạn phải dự tính được trong tương lai rất có khả năng mất anh ta.

Giữ người không khó?

“Tuyển người đã khó, giữ người càng khó hơn” là nhận thức chung của các nhà quản lý hiện đại. Vì vậy, việc tìm kiếm và áp dụng một vài phương pháp giữ người là điều tất yếu.

Những năm gần đây, các công ty lớn trên thế giới đều cố gắng hoàn thiện cơ chế tuyển dụng để thu hút nhiều nhân tài hơn. Nhưng cố gắng thế nào thì cũng có nhiều nhân tài lặng lẽ ra đi. Một công ty càng mất đi nhiều nhân viên sẽ càng cần tìm kiếm nhân tài mới nhiều hơn. Nhu cầu dùng người của các công ty mang lại nhiều cơ hội hơn cho những người trẻ thông minh, nhạy bén, năng động. Ngày nay, dù những công ty nhỏ mới nổi, hay những công ty lớn làm ăn phát đạt đều thấy rằng việc thu hút nhân tài ngày càng khó khăn, vì các đối thủ cạnh tranh ào ào đưa ra những phương pháp dùng người tương tự nhau, thậm chí tăng thêm nhiều chế độ ưu đãi.

Mối quan hệ giữa việc thu hút và giữ chân nhân tài thoạt nhìn rất đơn giản nhưng nhiều công ty một mặt liên tục tuyển dụng, một mặt lại để mặc việc chảy máu chất xám. Liên tục tuyển dụng nhân viên mới thường sẽ khiến cho doanh nghiệp luôn rơi vào trạng thái chỉ lo tìm người, dẫn đến hiệu quả và lợi ích kinh tế của doanh nghiệp sụt giảm. Ngày nay các phương pháp quản lý nhân tài ngày càng nghiêm ngặt, yêu cầu ngày càng cao, mà những công ty săn đầu người ngày một nhiều. Công ty của bạn nếu không giữ chân được nhân tài tất sẽ phải trả giá rất đắt vì điều đó. Các giám đốc nhân sự dự tính rằng, nếu xét tất cả các nhân tố, bao gồm cả yếu tố nhân viên rời bỏ công ty, hiệu suất làm việc của nhân viên mới đang trong thời gian thử việc, thì chi phí cho tuyển dụng nhân viên mới thậm chí lên đến 150% tiền lương của nhân viên đã nghỉ việc. Mà chi phí cho việc tuyển nhân viên mới không chỉ dừng lại ở đây. Tài sản của nhiều công ty được tính ở vốn tri thức, mà một bộ phận lớn vốn tri thức nằm trong đầu của nhân viên trong công ty. Nhưng rất nhiều công ty, doanh nghiệp vẫn không nhận thức được rằng tri thức là một loại tài sản vô giá.

Những người quản lý giỏi đều biết vận dụng sách lược khôn khéo sáng suốt để giữ lòng người, nhưng họ cũng biết rằng chỉ dựa vào tiền bạc thì không thể giữ chân được nhân tài.

Bước vào thời đại kinh tế tri thức, cạnh tranh thị trường vốn ngày càng quyết liệt. Điều này khiến cho thị trường việc làm toàn cầu dao động mạnh. Đa số các công ty 10 năm trước đây tuyên truyền mạnh mẽ quan điểm rằng: đừng nên chỉ làm một công việc cả đời, phải nỗ lực và tự học thêm kỹ năng mới để làm kế hoạch dự phòng khi bị sa thải trong tương lai.

Giữ người hơn là tuyển người

Lý thuyết quản lý truyền thống cho rằng sự luân chuyển nhiều lần của nhân viên là suối nguồn cho sức sống của doanh nghiệp, là tiền đề cơ bản cho sự tồn tại của doanh nghiệp, vì vậy họ cười nhạo “cơ chế tuyển dụng trọn đời” của Nhật Bản. Nhưng ngày nay tư tưởng này đã gặp phải thách thức.

Tác giả của “lý thuyết Z” – William Ouchi chỉ ra rằng: “Quản lý doanh nghiệp ở Mỹ có “tính khác biệt”, “tính lưu động”, “chủ nghĩa cá nhân” nên trong môi trường quản lý này, nhân viên luân chuyển nhiều lần.

Tỉ lệ bổ khuyết của nhân viên trong các công ty của Mỹ gấp 4 đến 8 lần so với Nhật Bản. Sự luân chuyển của lượng lớn nhân viên dẫn đến chi phí bồi dưỡng đào tạo tăng cao, thúc đẩy con người chạy theo sự thăng tiến mà quên đi mục tiêu của công ty, từ đó khiến họ gặp khó khăn trong giao tiếp xã hội, thiếu đi sự hợp tác trong công việc. Mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên không khăng khít, hai bên thiếu đi cảm giác tin tưởng lẫn nhau. Cơ cấu quản lý quan liêu, không có tình người, lãnh đạo quản lý kiểm soát chặt chẽ nhưng thiếu đi sự chỉ đạo sát sao và khích lệ nhân viên làm việc…” Dưới mô thức này, nội bộ doanh nghiệp giống như “người xa lạ”, cho dù mỗi cá nhân đều xuất sắc nhưng không thể khiến cho mọi người lĩnh hội sâu sắc và đầy đủ tôn chỉ của doanh nghiệp cũng như việc chia sẻ gánh vác trách nhiệm, cống hiến cho doanh nghiệp. Vì vậy, ông đưa ra kế hoạch học tập người Nhật để nhân sự trong công ty được ổn định. Thứ nhất, doanh nghiệp có thể gặp tổn thất khi không cắt giảm nhân viên trong giai đoạn suy thoái, nhưng tổn thất đó có thể được bù đắp thông qua việc có được sự trung thành của nhân viên. Thứ hai, ổn định nhân sự đồng nghĩa với việc công ty duy trì được kinh nghiệm quản lý và kỹ thuật đã tích lũy trong thời gian dài, đây là điều kiện tạo ra sức cạnh tranh. Thứ ba, do trong giai đoạn suy thoái, thù lao, ngày làm việc của nhân viên bị cắt giảm, khiến cho họ cùng chia sẻ tổn thất với công ty nên vẫn có lợi cho doanh nghiệp. Vì vậy, vào thời đại cải cách kỹ thuật tăng tiến thì việc loại bỏ tư tưởng tuyển dụng nhân viên thời vụ, xác định tư tưởng ổn định nhân sự là yêu cầu cần thiết.

Vào những năm 40 của thế kỷ XX, công ty Hewlett Packard đã kiên quyết “không trở thành công ty tuyển dụng một người lại sa thải một người”, đây là một quyết định vô cùng táo bạo.

Thời kỳ kinh tế suy thoái năm 1970, tình hình kinh doanh của công ty giảm mạnh, nhưng phương thức giải quyết tình thế này không phải là cắt giảm nhân viên, mà là thực hiện phương pháp giảm lương, giảm giờ làm để giảm bớt chi phí. Cả công ty từ người lãnh đạo cao nhất đến nhân viên nhất loạt giảm 10% lương, đồng thời, thời gian làm việc cũng rút ngắn đi 10%. Như vậy, công ty không cắt giảm một người nào lại vượt qua được giai đoạn khó khăn. Sau này, toàn bộ nhân viên của công ty đều làm việc rất xuất sắc, công ty nhanh chóng trở thành một trong những công ty kinh doanh phát đạt nhất của Mỹ.

Giữ người vào thời điểm khó khăn sẽ đem lại rất nhiều lợi ích

Đại đa số doanh nghiệp khi gặp suy thoái kinh tế sẽ dùng phương pháp cắt giảm lương, cắt giảm nhân sự. Cách làm này có rất nhiều hạn chế.

Khi gặp khó khăn, doanh nghiệp liền đổ tất cả những bất lợi lên đầu nhân viên, làm tiêu tan ý chí phấn đấu của nhân viên. Đây giống như triều đình thời cổ đại vì cắt giảm chi tiêu mà cắt giảm bổng lộc của quan lại, phương pháp này không những khiến họ sụt giảm ý chí, ở một mức độ nào đó còn thúc đẩy họ nhận hối lộ, từ đây dẫn đến những hệ lụy xấu khôn lường.

Người lãnh đạo giỏi sẽ áp dụng cách thức hoàn toàn ngược lại. Tổng giám đốc công ty IBM, ông Thomas J. Watson đã từng phải đối mặt với vấn đề thiếu hụt vốn và dư thừa nhân viên. Một số quản lý trong công ty kiến nghị cắt giảm nhân sự để vượt qua giai đoạn khó khăn, nhưng Watson kiên quyết phản đối, ông nói: “Đối với công ty, việc cắt giảm nhân viên là chính sách bất đắc dĩ để hợp lý hóa kinh doanh nhưng đối với nhân viên lại là vấn đề ảnh hưởng đến cuộc sống. Do đó, cho dù là nhân lực quá dư thừa hoặc năng lực không đủ, đều không thể dễ dàng cắt giảm.” Ông Watson bắt đầu từ việc đào tạo nhân viên cũ, đồng thời không cắt giảm nhân lực. Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là ở IBM không sa thải mà trước khi sa thải sẽ tạo điều kiện cho họ cơ hội bằng ba phương châm:

Thứ nhất, đào tạo lại nhân viên từ đầu.

Thứ hai, khi thay đổi nội dung công việc sẽ đào tạo lại.

Thứ ba, người nào gặp khó khăn trong công việc, sẽ tạo cơ hội cho họ làm việc khác.

Từ những ví dụ trên chúng ta có thể thấy rằng, là lãnh đạo, vào thời khắc then chốt phải biết cách giữ chân nhân tài, giữ ở đây là giúp họ khi gặp khó khăn. Việc “giữ” vào thời điểm then chốt sẽ hơn hẳn sự “quan tâm” ở thời điểm bình thường.

Áp dụng biện pháp khẩn cấp để giữ chân nhân tài

“Nghìn quân dễ có, một tướng khó tìm”, nhân viên ưu tú khi nghỉ việc thường làm đau đầu ban lãnh đạo. Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng không tránh được sự công kích của đối thủ cạnh tranh. Để giữ chân nhân tài, lãnh đạo phải áp dụng những phương pháp như đối đãi công bằng, khen thưởng xuất sắc, tạo môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến tốt.

Nhưng khi nhân viên ưu tú đưa đơn thôi việc, lãnh đạo phải làm gì để giữ được họ. Sau đây là một số cách giúp lãnh đạo giải quyết vấn đề:

1. Lập tức phản ứng ngay

Nếu muốn giữ chân nhân viên này, thì công ty phải có phản ứng đối với nhân viên đó ngay. Người lãnh đạo phải lập tức có những động thái trước, bất luận thế nào cũng không được dây dưa làm lỡ việc, ví dụ đại loại nói với họ rằng “Họp xong tôi có việc cần trao đổi với anh (chị)”, đều không thể giữ chân họ. Xử lý vấn đề mang tính cấp bách có hai mục đích, đầu tiên là cho người nhân viên đó biết rằng việc của họ quan trọng hơn công việc thường ngày khác. Tiếp theo, trước khi nhân viên đó đưa ra quyết định cuối cùng, hãy để lãnh đạo nói chuyện thử xem có thể thay đổi được ý định của họ không.

2. Giữ bí mật thông tin

Giữ bí mật thông tin xin thôi việc là điều rất quan trọng đối với cả hai bên. Về phía nhân viên, đây là cách loại bỏ trở ngại để người nhân viên đó đổi ý, tiếp tục ở lại công ty. Trở ngại này có thể khiến họ khi suy nghĩ lại, sẽ do dự không quyết. Nếu các nhân viên khác không biết chuyện, người nhân viên đó tất không phải đối diện với tình huống khó xử khi họ đổi ý. Do đó trước khi công ty công bố thông tin, người nhân viên đó có thể ở lại làm việc.

3. Lắng nghe tâm tư của nhân viên

Người lãnh đạo cần ngồi lại trò chuyện với người nhân viên đó, lắng nghe và tìm ra nguyên nhân xin thôi việc rồi báo cáo lại tình hình lên cấp trên dù trong đó có những ý phê phán lãnh đạo. Mặt khác, phải tìm hiểu nhân viên của mình xem thích phương diện nào của công ty mà mình định đến làm việc, là môi trường tốt hơn, chế độ đãi ngộ hậu hĩnh, nhịp độ công việc nhanh chậm khác nhau hay có sự thay đổi mục tiêu sự nghiệp. Đây là cơ sở quan trọng để thuyết phục nhân viên đó thay đổi ý kiến.

4. Phương án tổ chức

Khi đã thu thập được tài liệu chính xác, người lãnh đạo nên đưa ra phương án thuyết phục nhân viên ở lại. Thông thường, có hai nguyên nhân phổ biến dẫn đến nhân viên xin thôi việc: một là “động lực”, tức thời gian dài làm việc trong công ty không được thuận lợi như ý, thứ hai là sự “lôi kéo” từ công ty khác, tức có tư tưởng đứng núi này trông núi nọ. Một phương án giữ chân nhân viên thành công đó là phải tập trung vào lý do nhân viên xin thôi việc, rồi đưa ra cách giải quyết cụ thể.

5. Dốc sức giành thắng lợi

Khi đã có chiến lược, kế hoạch tỉ mỉ, nên bắt tay ngay vào hành động để giữ chân nhân viên. Người lãnh đạo phải có phản ứng nhanh nhạy, tức ngay từ đầu phải khiến cho nhân viên cảm thấy rằng quyết định xin thôi việc là do hiểu lầm, công ty cũng biết đó là một sự hiểu lầm và sẽ dốc sức sửa chữa sai lầm này. Nếu thích hợp, sau khi hết giờ làm, công ty có thể mời nhân viên đi ăn, các cấp lãnh đạo đều nên tham gia. Nếu gia đình là nhân tố tác động trong việc xin nghỉ của nhân viên thì cũng mời chồng (hoặc vợ) họ cùng tham gia.

6. Tìm cách giữ chân nhân viên

Nếu phương án tổ chức kịp thời và có thể điều chỉnh một số vấn đề đã làm cho nhân viên quyết định thôi việc thì có thể thay đổi quyết định của họ. Nhiều trường hợp, chỉ là họ không hài lòng với một số phương diện nào đó trong công việc hoặc mâu thuẫn với cấp trên. Gặp trường hợp đó, lãnh đạo phải hòa giải được mâu thuẫn và nêu bật được những ưu điểm của công ty so với công ty khác để nhân viên đó lựa chọn.

7. Đánh bật đối thủ cạnh tranh

Muốn nhân viên đồng ý, hãy để họ gọi điện thoại cho đối thủ cạnh tranh từ chối công việc đối thủ đưa ra, chú ý phải biểu thị một cách dứt khoát, không cho công ty kia có hi vọng thỏa thuận lại tiền lương hoặc tiếp tục thương lượng. Nhân viên đó sẽ ở lại công ty, quyết định của họ là quyết định cuối cùng. Để nhân viên dùng cách này tỏ rõ thái độ còn có tác dụng ngăn chặn những đơn vị khác có ý định lôi kéo người của đơn vị mình

8. Đề phòng về sau

Bước cuối cùng này cũng là bước rất quan trọng, lãnh đạo phải suy nghĩ nghiêm túc về nhân viên của mình và rút kinh nghiệm, xem từ nay về sau liệu có thể sẽ còn vấn đề gì nữa.

Đối với người lãnh đạo sáng suốt, có tầm nhìn xa trông rộng, nếu nắm vững được phương pháp giữ chân nhân tài hiệu quả như đã nói đến ở trên thì không phải lo đến việc không giữ chân được họ.

Chớ để thiên lý mã tung vó chạy mất

Vấn đề lớn nhất của việc giữ chân nhân tài là giữ những người quản lý cấp trung gian. Những người quản lý này trong vòng ba năm, sau khi đảm nhiệm chức vụ thường cảm thấy nản lòng, chùn bước, cũng rất dễ bị tác động, lung lay. Nếu chế độ đãi ngộ và lương bổng không tốt, họ sẽ nhanh chóng rời bỏ. Nhưng những người quản lý có thâm niên từ ba đến tám năm mới thực sự khiến cho người khác phải lo lắng nhất. Họ thông thường ở độ tuổi 40, là những người rất có năng lực, giàu tinh thần sáng tạo, vô cùng quan trọng trong công ty, làm việc cần mẫn nhưng lại rất ít khi được khen thưởng, đề bạt nên họ thất vọng.

Nhiều công ty cho rằng việc đưa ra điều kiện giữ chân nhân tài là vô cùng khó khăn. Những điều kiện này bao gồm mức độ hài lòng đối với công việc, hòa mình vào tập thể, năng lực xử lý tốt mối quan hệ công việc và cuộc sống, cơ hội phát triển của cá nhân. Nhưng nghệ thuật và kinh nghiệm giữ chân nhân tài cho ta biết rằng, những điều kiện này tuy rất trừu tượng, hơn nữa khó có thể định lượng được nhưng lại vô cùng quan trọng. Vì vậy, tuy một số kế hoạch giữ chân nhân tài chủ yếu bao gồm tăng lương, thưởng, phụ cấp và những đãi ngộ đặc biệt giúp cho cuộc sống được thoải mái hơn, nhưng chiến lược quan trọng hơn cả là lấy kế hoạch phát triển làm trọng tâm. Mà kế hoạch này không phải là kiểu kế hoạch ở những năm 80 của thế kỷ XX. Thời đó rất nhiều công ty quyết định chủ quan rằng nhân viên ở trên cương vị công việc nào sẽ nhận được bồi dưỡng đào tạo tương ứng. Quan điểm này cũng không giống với quan điểm của những doanh nghiệp vào đầu năm 90 của thế kỷ XX: Công ty coi nhân viên là người tự do, yêu cầu họ tự bỏ tiền ra để nâng cao kỹ năng. Hiện nay quan điểm này đã khác.

Ngày nay lãnh đạo công ty sẽ nói với nhân viên: “Công ty sẽ tạo điều kiện cho các bạn phát triển và nâng cao trình độ. Công ty sẽ mở các lớp bồi dưỡng nhằm giúp các bạn bắt kịp với sự phát triển của thời đại, chúng tôi sẽ cố vấn, đánh giá và giúp đỡ các bạn có được cơ hội thăng tiến.” Như vậy, nhân viên không cần phải rời bỏ công ty và có thể tìm được vị trí thích hợp hơn.

Điều đáng chú ý là kế hoạch mới này đã phát huy hết năng lực của các lớp nhân viên, sớm cho họ cơ hội thăng tiến và sắp xếp vào các công việc khác nhau, từ trong nội bộ công ty đào tạo ra lớp người lãnh đạo mới trong tương lai.

Ví dụ, trong công ty dầu mỏ Shell của Mỹ, các nhân viên quản lý đều được tuyển chọn sàng lọc từ trong nội bộ, nhằm phát hiện những nhân tài quản lý trong tương lai, cho họ tham gia lãnh đạo nghiệp vụ toàn cầu mới. Mỗi người mới trong kế hoạch phát triển này luân phiên làm việc tại những bộ phận chức năng khác nhau của công ty, đồng thời mỗi người đều phối hợp với “người đỡ đầu” do giám đốc (nhưng không phải là cấp trên của người đó) đảm nhận.

Song cho dù là phương pháp tốt nhất cũng có khi gặp phải thất bại, nhân vật quan trọng vẫn rời bỏ công ty, mọi nỗ lực giữ chân đều không có tác dụng. Sau một thời gian nhân viên rời công ty, công ty nên gọi điện cho họ, hỏi xem nguyên nhân họ rời bỏ công ty là gì. Hoặc quan tâm, nỗ lực thuyết phục nhân viên quay lại công ty. Khi lần đầu tiên tuyển dụng, có thể do chưa tìm hiểu kỹ mà bạn không biết được giá trị của họ nên đưa ra lời đề nghị chưa tương xứng, nhưng lần thứ hai này có khả năng bạn sẽ chiêu mộ lại được.

Vận dụng linh hoạt nguyên tắc tăng giảm

Bí quyết quản lý của người lãnh đạo doanh nghiệp có hai điểm nổi bật: một là giảm thiểu nhân viên không phù hợp; hai là, tăng cường nhân tài. “Nguyên tắc tăng giảm này” vô cùng thiết thực, nhưng không phải dễ thực hiện vì:

Thứ nhất, nhiều nhân viên chưa đủ năng lực đảm nhiệm trọng trách được thăng chức. Điều này dẫn đến nhân tài không có cơ hội thăng tiến sẽ rời bỏ công ty.

Thứ hai, nhiều nhà quản lý doanh nghiệp ngại đưa ra những yêu cầu quá cao đối với nhân viên hoặc bỏ qua những lỗi lầm của nhân viên vì họ sẽ rời bỏ công ty.

Thông thường doanh nghiệp tiến hành kế hoạch cắt giảm đều dựa trên chi phí nhân sự, định mức kinh doanh, bố trí dùng người và chất lượng nhân lực.

1. Tính toán chi phí nhân sự

Thông thường chi phí nhân sự của một doanh nghiệp chiếm 10%-20% tổng chi phí, nếu vượt quá tiêu chuẩn này, doanh nghiệp sẽ tinh giản để giảm chi phí nhân sự.

Lấy một doanh nghiệp nổi tiếng làm ví dụ, doanh nghiệp này có gần 2.000 nhân viên, hàng năm chi phí nhân sự khoảng 1,7 triệu đôla, mà doanh nghiệp này mỗi năm lỗ 700 triệu đôla. Nếu giảm chi phí nhân sự xuống còn 1 triệu đôla thì doanh nghiệp mới hòa vốn.

Từ đây tính toán ngược lại, doanh nghiệp sẽ phải cắt giảm 650 người, còn lại 1.300 người là quy mô thích hợp nhất cho doanh nghiệp.

2. Chi phí định mức kinh doanh

Một số doanh nghiệp trong quá trình giảm biên chế thường tìm doanh nghiệp có định mức kinh doanh gần tương đương làm tiêu chuẩn so sánh. Vì sao định mức kinh doanh giống nhau nhưng số lượng nhân sự lại cao hơn rất nhiều, sau đó cắt giảm “nhân lực dư thừa”. Hoặc hạch toán giá trị sản lượng trung bình của mỗi nhân viên so sánh với doanh nghiệp kia, sau đó quyết định cắt giảm bao nhiêu nhân viên.

3. Tính toán bố trí nhân sự

Các doanh nghiệp thường tiến hành điều tra rộng rãi trong cùng ngành nghề, so sánh đưa ra số lượng người thích hợp. Ví dụ, bộ phận nhân sự thông qua điều tra trong cùng ngành nghề thấy rằng cứ 150 người thì có một người quản lý, giả sử số người của doanh nghiệp vượt qua tiêu chuẩn này thì sẽ tiến hành cắt giảm.

4. Đánh giá chất lượng nhân lực

Phương pháp này dựa vào tiêu chuẩn đặt ra của doanh nghiệp, phân loại, bình xét nhân viên thành ba cấp A, B, C.

Nhân viên loại A là người có năng lực, có cống hiến rất lớn cho doanh nghiệp, xếp họ vào bộ phận không thể cắt giảm.

Nhân viên loại B là nhân viên có năng lực, cũng có cống hiến nhất định cho công ty, đưa vào diện có thể cắt giảm hoặc không cắt giảm.

Nhân viên loại C vừa không có năng lực, lại chưa có cống hiến gì, dạng nhân viên này tất phải đưa vào danh sách cần phải cắt giảm. Sau đó lấy cấp A phân thành ba cấp là AA, AB, AC; cấp B phân thành BA, BB, BC; cấp C phân thành CA, CB, CC, tổng cộng có 9 cấp, sau đó lãnh đạo dựa vào đó để cắt giảm.

Trên đây là một số phương pháp đơn giản cắt giảm nhân sự. Trong thực tế các doanh nghiệp đều đặt ra chỉ tiêu cắt giảm nhân sự cụ thể, sau đó áp dụng phương pháp phù hợp.

§VI: Tín nhiệm

Tín nhiệm cấp dưới sẽ được họ trung thành

Tín nhiệm cấp dưới là thành công bước đầu của người lãnh đạo.

Chỉ có tôn trọng nhân cách và thành quả lao động của người khác mới có thể đoàn kết được mọi người và nhận được sự tôn trọng của họ.

Tín nhiệm cấp dưới sẽ giúp họ tự tin để cố gắng làm việc hiệu quả hơn.

Khống chế và kiểm soát cấp dưới là việc vô nghĩa, bạn hãy “tin rằng nhân viên có thể có ý tưởng hay hơn mình.”

Tín nhiệm là cơ sở của sự trung thành

Ai cũng có lòng tự tôn và danh dự. Khi nhận được sự tôn trọng của mọi người và xã hội, chúng ta sẽ có cảm giác gọi là lực hướng tâm, sẵn sàng hợp tác với mọi người và xã hội. Nhưng khi lòng tự tôn bị mọi người và xã hội xâm phạm, chúng ta sẽ dễ bị kích động, tình cảm bị tổn thương và sẽ có cảm xúc đó là lực ly tâm theo bản năng. Khi con người buồn bã và bị kích động quá mức thì sẽ gây ra những hậu quả khôn lường cho mọi người xung quanh và xã hội. Vì thế chỉ có tôn trọng nhân cách, thành quả lao động của người khác, đoàn kết mọi người lại mới nhận được sự tôn trọng của họ. Người lãnh đạo phải là người đi đầu trong việc tôn trọng người khác mới làm cho nội bộ cơ quan cảm nhận được người khác tôn trọng mình, từ đó khiến cho mọi người đều hòa thuận vui vẻ với nhau, đồng tâm hiệp lực hoàn thành tốt nhiệm vụ.

Ai cũng có lòng tự tin, và mong muốn hoàn thành tốt công việc được giao. Lãnh đạo phải tín nhiệm nhân viên, tạo điều kiện cho họ tự do sáng tạo trong công việc. Nhà giáo dục Xô Viết Makarenko Anton Semiohovich đã coi tín nhiệm là nguyên tắc cơ bản của quản lý giáo dục và đã thu được kết quả tốt trong nghiên cứu thực nghiệm. Ông từng giao cho một học viên thực tập trẻ đi lĩnh một tấm séc giá trị rất lớn vì ông rất tín nhiệm chàng thanh niên này, và anh ta đã hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Tất nhiên sự tín nhiệm cũng không thể mù quáng, vô căn cứ, mà phải thông qua sự quan sát, chọn lọc tỉ mỉ và cẩn thận.

Từ đó có thể thấy rằng, người biết tín nhiệm người khác mới có thể có được sự tín nhiệm của mọi người. Những ai dùng người nhưng lúc nào cũng bán tín bán nghi, lo ngại thì chắc chắn sẽ không dùng người hiệu quả.

Thời kỳ Đông Hán, Quang Vũ Đế Lưu Tú tuyên chiến với người tự xưng đế ở tỉnh Hà Bắc là Vương Lang. Vương Lang liên tiếp bại trận và phải chạy vào thành Hàm Đan (nay thuộc tỉnh Hà Bắc). Trải qua hơn 20 ngày bao vây tấn công, đại quân của Lưu Tú đã phá tan đựợc thành Hàm Đan, giết chết Vương Lang, giành thắng lợi.

Trong lúc kiểm kê vũ khí, chiến lợi phẩm thu được, đã phát hiện một loạt thư từ nội dung chủ yếu là tâng bốc nịnh nọt Vương Lang, đả kích Lưu Tú, mà đáng nói là người viết những bức thư này lại đều là người của phía Lưu Tú.

Có người hết sức phẫn nộ gọi lũ người này là “ăn cây táo rào cây sung”, nên bắt lại hết và xử tội chết. Những người đã viết thư cho Vương Lang thì nơm nớp lo sợ. Lưu Tú sau khi biết chuyện lập tức triệu tập bá quan văn võ, và sai người đem tất cả những bức thư ấy ra, ông không thèm đếm xỉa đến đống thư đó và lập tức sai người bỏ vào chậu lửa đốt hết trước mặt bá quan văn võ.

Lưu Tú nói với mọi người: “Có người trước đây viết thư nịnh nọt Vương Lang, làm việc sai trái, nhưng mọi chuyện đã qua, chuyện cũ không nhắc lại nữa. Hi vọng những người trước đây đã làm chuyện sai trái có thể yên tâm mà nỗ lực làm việc.”

Cách xử lý của Lưu Tú đã làm cho những người viết thư xu nịnh Vương Lang thở phào nhẹ nhõm, họ cảm kích vô cùng trước nghĩa cử của Lưu Tú và từ đó tình nguyện hết lòng với Lưu Tú.

Cách làm của Lưu Tú thật xứng đáng để các bậc lãnh đạo hiện nay học hỏi. Nhân vô thập toàn, nếu cứ nhất quyết không chịu bỏ qua những sai lầm trước đây của người khác thì không thể khiến cho họ yên tâm làm việc được. Lãnh đạo cũng phải học cách “quên đi” một số việc.

Không vì quả trứng gà mà bỏ đi đại tướng

Người xưa có câu: “Dùng người như dùng công cụ, mỗi loại đều có tác dụng riêng”. Lãnh đạo dùng người phải có sự tín nhiệm đặc biệt đối với nhân tài có nhược điểm.

Nước Vệ thời Chiến Quốc là một nước nhỏ thường xuyên bị các nước lớn xung quanh xâm lược. Một hôm, Tử Tư nói với Vệ Hầu rằng: “Tuân Tiện là một tướng tài, ông ta có thể thống soái đại quân 500 cỗ xe (thời cổ, 1 cỗ xe có hơn 70 người).” Vệ Hầu nói: “Ta sớm biết Tuân Tiện có khả năng thống soái quân đội, là một vị tướng quân giỏi. Nhưng khanh không biết đó thôi, khi còn làm quan, ông ta đã lấy trứng gà của người ta, vì thế ta không thể dùng ông ta được.” Tử Tư mặc dù cảm thấy buồn cười nhưng vẫn khéo léo nói với Vệ Hầu: “Theo thần nghĩ, thánh minh quân chủ từ trước đến nay chọn dùng người như thợ mộc dùng gỗ vậy, chỉ dùng chỗ tốt, không dùng chỗ xấu. Chọn dùng người cũng vậy. Hiện giờ chiến quốc phân tranh, các nước chư hầu chinh chiến rất cần đến nhân tài. Các nước đang chiêu nạp hiền tài, Ngụy Hầu ngài lại vì chuyện vài quả trứng gà mà bỏ đi một tướng tài thiện chiến có thể thống lĩnh ngàn quân vạn mã, chuyện này tốt nhất là không nên để các nước láng giềng biết.” Ngụy Hầu sau khi nghe xong đã cười và nói với Tử Tư: “Ta hiểu rồi và sẽ làm theo ý của khanh!”

Người có sở trường thì tất có sở đoản, cho dù là thiên tài thì cũng không thể có 72 nghề, nghề nào cũng giỏi. “Nhân vô thập toàn”, cách dùng người đúng đắn là ở chỗ cầu mong tìm được người giỏi chứ không phải tìm được người hoàn mỹ. Bạn để anh ta làm việc đúng sở trường anh ta sẽ là người giỏi, ngược lại nếu để anh ta làm việc phải sở đoản thì anh ta sẽ biến thành người kém cỏi.

Giám đốc một công ty công nghiệp quyết định bổ nhiệm một công nhân đã từng bị đi cải tạo lao động làm quản đốc phân xưởng, khiến cả công ty bàn tán. Thì ra khi giám đốc công ty điều tra phân xưởng đã phát hiện, ở phân xưởng này mỗi ngày một công nhân bình quân lắp ráp chỉ khoảng 10-16 công tơ điện, nhưng trong tổ có một công nhân từng bị cải tạo lao động thì bình quân mỗi ngày lắp được 40-50 chiếc. Người công nhân đó chính là tổ trưởng tổ này. Giám đốc không quan tâm đến lời dị nghị, vẫn bổ nhiệm người đã từng có tì vết này. Sau khi anh ta nhậm chức, mức lắp ráp bình quân của cả phân xưởng gần đạt được 40 chiếc một người một ngày. Có người không phục và nói: “Lao động cải tạo mà cũng có thể làm quản đốc, thì ai cũng có thể làm quản đốc.” Giám đốc công ty thẳng thắn phản bác: “Vậy anh có thể làm cho mức lắp ráp trung bình của mỗi công nhân một ngày từ 10 chiếc lên 40 chiếc không? Đừng nên thành kiến với người khác!”

Người lãnh đạo phải đặc biệt coi trọng nhân tài, tuy có chút khuyết điểm nào đó nhưng họ hòa đồng, có dũng khí, có tài phán đoán, túc trí đa mưu. Những người này thích kết bạn với mọi người, biết lắng nghe ý kiến của người khác. Họ dũng cảm đối mặt với khó khăn, thách thức đồng thời có khả năng phán đoán sự việc tương đối chuẩn xác. Họ có thái độ, tư tưởng và phương pháp đúng đắn. Họ không sợ thừa nhận sai lầm của mình, có thể đối mặt với những thành công và thất bại trong sự nghiệp.

Sau khi thành công, họ sẽ bình tĩnh suy nghĩ lại làm thế nào để có được thành công; sau khi thất bại, họ sẽ tự rút ra bài học kinh nghiệm. Họ thường không muốn bỏ lỡ cơ hội thành công.

Tín nhiệm giúp cấp dưới tự tin

Lãnh đạo doanh nghiệp nếu hiểu được cách làm thế nào để cấp dưới tín nhiệm mình, thì cũng sẽ hiểu ý nghĩa của việc đó đối với mình.

Tín nhiệm cấp dưới sẽ giúp họ tự tin, làm việc hiệu quả hơn. Rất nhiều nghiên cứu cho thấy, sự tự tin là một nhân tố cực kỳ quan trọng thúc đẩy con người làm việc hiệu quả.

Khi nghiên cứu giữa người thành công và người không thành công, người ta thấy họ đều là những người có trình độ như nhau, họ đều biết trong công việc phải làm gì và dùng phương thức gì để hoàn thành tốt công việc, họ thường chiếm số lượng lớn trong danh sách được đề bạt sau này. Ngược lại những người luôn cho rằng “tôi không làm được việc này”, đành phải tránh sang một bên, nhìn nhân viên, đồng nghiệp mới được thăng chức với con mắt ngưỡng mộ, những người này thường có kết quả công việc tồi tệ.

Đã có một cuộc điều tra nghiên cứu kỹ về mối liên hệ giữa thành công và sự tự tin. Nhóm điều tra tiến hành nghiên cứu một nhóm thiếu niên có chỉ số IQ cao (từ 10-11 tuổi) trong khoảng 20 năm. Đến khi nhóm thiếu niên này trưởng thành, có người công thành danh toại, có người vẫn phải vật lộn tìm kế sinh nhai. Nhóm nghiên cứu đã đưa ra những đánh giá và giải thích vô cùng thuyết phục về sự khác biệt này.

Ba yếu tố cơ bản nhất được các nhà nghiên cứu cho là mấu chốt của sự khác biệt giữa người thành công và không thành công đó là: có đề ra mục tiêu theo đuổi hay không, có nghị lực hay không và có sự tự tin mạnh mẽ hay không.

Hiển nhiên, ưu thế của người thành công là ở chỗ họ biết rõ sở trường và yếu điểm của mình. Với những nỗ lực không ngừng và một tinh thần kiên cường, họ có thể bù đắp cho những thiếu sót của bản thân, đồng thời dựa vào ý chí và niềm tin tất thắng họ đã đạt được đỉnh cao của thành công.

Hãy xem những nhân viên bên cạnh bạn có chủ động đưa cho bạn một đề án lớn không, họ có thường xuyên trao đổi với người khác những vấn đề và ý tưởng trong công việc không, hay trong thế giới thông tin hỗn loạn họ có thể xử lý công việc độc lập được không? Câu trả lời “Có” hoặc “Không” cho những vấn đề này sẽ thấy rõ mức độ tự tin cao hay thấp của họ.

Sự tự tin chỉ có thể tồn tại trong trạng thái lạc quan “nhất định có cách giải quyết”. Cần phải nói rằng sự tự tin là lòng tự tôn của một người sau khi đã rũ bỏ cảm giác yếu kém, làm mới và hứng thú với tri thức mới của mình. Người thật sự yêu và tôn trọng bản thân mình mới có thể gặt hái được tình cảm tốt đẹp và truyền tình cảm đó tới những người khác.

Là lãnh đạo, bạn có chú ý đến những nhân viên đang đứng ở một góc nào đó và dùng ánh mắt tán thưởng để nhìn những nhân viên đạt thành tích cao trong công việc? Bạn có để ý đến những nhân viên có thành tích làm việc không cao đang bực bội, buồn rầu, chán nản, giày vò thể xác và tinh thần mình hay không?

Họ luôn hướng tới những hi vọng tốt đẹp nhưng vì những đãi ngộ không công bằng đã làm cho sự tự tin vốn ít ỏi trong họ ngày càng hao mòn đi.

Những nhân viên này bất kể thế nào cũng không bao giờ chủ động “tin tưởng” bản thân mình, trừ khi bạn tin tưởng họ tuyệt đối.

Tín nhiệm nhân viên cấp dưới sẽ khiến họ tự tin làm tốt công việc của mình hơn.

Hãy là trụ cột tinh thần cuối cùng

Lãnh đạo dùng người mà không nghi ngờ thì mới nâng cao tinh thần trách nhiệm và lòng tự tin mạnh mẽ, phát huy tính chủ động, sáng tạo của cấp dưới. Khi đã quyết định giao cho ai đảm nhiệm công việc gì thì tín nhiệm chính là cách khích lệ mang lại hiệu quả rất lớn. Nếu dùng người nhưng luôn nghi ngờ, để họ làm việc gì cũng không yên tâm thì kết quả sẽ như thế nào? Nếu như trong công ty của bạn, các nhân viên không nhận được sự tín nhiệm của bạn thì khi làm việc, tinh thần của họ sẽ thế nào? Ví dụ nhân viên công ty bạn không khỏe, tinh thần chán nản, bực bội, thì làm sao có thể hòa hợp được các mối quan hệ trên dưới? Tình trạng nghi ngại lẫn nhau này thường là nguyên nhân chủ yếu dẫn đến việc kinh doanh trì trệ của công ty.

Người xưa có câu: “Cây cao hơn rừng sẽ bị gió quật mạnh.” Đặc biệt các nhân viên cấp dưới đảm nhiệm ở các khâu: sản xuất, tiêu thụ, thử nghiệm, mở rộng thị trường, nghiên cứu rất dễ bị phê bình, phải nghe những dị nghị, đả kích. Họ cũng chính là người dám đưa ra ý kiến với những sai sót của lãnh đạo. Những người cần cù nỗ lực biết sai mà sửa, thì sự tín nhiệm của lãnh đạo đối với họ mới là cột chống tinh thần cuối cùng của họ, cột đổ thì nhà nghiêng, vậy nên sự tín nhiệm của người lãnh đạo với họ tuyệt đối không được lung lay.

Sự tín nhiệm của lãnh đạo thường đi liền với cảm giác trách nhiệm của nhân viên cấp dưới, nhưng trong cuộc sống thường xảy ra những hiểu lầm, vì thế lãnh đạo phải rất thẳng thắn với nhân viên. Nếu xảy ra biến cố hoặc yếu tố bất lợi, người lãnh đạo nên thẳng thắn phê bình, không nên nói sau lưng họ. Nên kịp thời xóa bỏ những hiểu lầm đối với nhân viên để tránh những điều không hay. Nếu có điều gì sai sót thì thẳng thắn đưa ra, đó là cách giúp đỡ chứ không phải là chê trách hay phê bình họ. Hãy tin rằng nhân viên của bạn không phải là người ngốc nghếch, ý tốt hay ý xấu anh ta sẽ tự hiểu rõ. Tóm lại, thường xuyên trò chuyện và trao đổi với nhân viên là một yếu tố rất quan trọng.

Tín nhiệm là yếu tố cần phải có giữa hai bên khi làm việc với nhau. Hai người lạ khi tiếp xúc với nhau sẽ đều đề phòng, không tin tưởng lẫn nhau. Nhưng khi đã quen biết nhau, hiểu rõ nhau thông qua một kênh kết nối, thì điều họ khao khát có được đó chính là sự tin tưởng, tín nhiệm. Hai người không ưa nhau rất khó có sự tin tưởng, tín nhiệm, sự hiềm khích tồn tại là mấu chốt khiến cho quan hệ của họ xấu đi. Người càng gần gũi thân thiết với mình bao nhiêu thì bạn phải tin tưởng họ nhiều bấy nhiêu. Về quan hệ bạn bè, nên thành thật với nhau. Trong một công ty, mối quan hệ giữa phó giám đốc, giám đốc bộ phận cho đến tổng giám đốc, nhân viên đối với cán bộ phụ trách bộ phận thường được coi là trợ thủ hoặc cánh tay phải nên rất được tín nhiệm. Nếu bạn không tín nhiệm hoặc kém tin tưởng họ thì sẽ ảnh hưởng đến công việc của họ. Trong cuộc sống gia đình cũng vậy, quan hệ vợ chồng có thể nói không gì có thể tốt hơn, nếu bạn không tin tưởng đối phương một cách tuyệt đối thì quan hệ vợ chồng có thể căng thẳng đến mức không thể cứu vãn nổi.

Vì vậy, lãnh đạo khi dùng người phải chú trọng “tin mà không nghi”. Nếu đã chọn dùng thì phải tín nhiệm, mạnh dạn dùng người. Lãnh đạo công ty cũng cần phải có thái độ dùng người xác đáng, phải tỉnh táo ý thức được việc dùng người, phải luôn dành sự tín nhiệm cho cấp dưới. Phải cẩn thận đối phó với các phản ứng trên mọi phương diện, đừng vì những lời đồn đại nhảm nhí mà bị dao động. Đừng vì nhân viên có những lỗi nhỏ nhặt mà nghi ngờ mất đi sự tín nhiệm, càng không nên nghi ngờ vô căn cứ. Hơn nữa trên phương diện mức độ tín nhiệm cũng nên tăng cường tín nhiệm hơn nữa với những người thân cận, vì họ vô cùng quan trọng với bạn.

Hãy tin tưởng rằng nhân viên giỏi hơn mình

Không nên “nuông chiều” nhân viên của mình là một nguyên tắc bất di bất dịch. Nhưng những hành vi như khống chế, kìm kẹp nhân viên là vô lý, nên “hãy tin tưởng rằng nhân viên giỏi hơn mình”.

Điều quan trọng là bạn phải đối xử với nhân viên một cách công bằng, tín nhiệm, lắng nghe ý kiến của họ, như vậy sẽ có lợi cho cả hai bên.

Lãnh đạo nên lắng nghe ý kiến của cấp dưới. Một người lãnh đạo coi thường kiến thức và năng lực của nhân viên, bất kể anh ta bao nhiêu tuổi thì cũng coi như đã bước vào giai đoạn đầu của sự lão hóa. Vì thế nên việc thay đổi quan niệm và tin tưởng rằng họ nhất định có được những thứ mà bạn còn thiếu.

Thời đại ngày nay không còn chú trọng nhiều đến lễ tiết, dù chúng ta đang nỗ lực phục hồi những lễ tiết thời xưa, nhưng điều này cũng không còn phù hợp. Chuyên trách và nghiệp dư từ lâu đã không còn phân giới hạn rõ ràng. Nếu người lãnh đạo cứ muốn phân biệt rõ ràng thì sẽ không được mọi người ủng hộ, cứ cố chấp sẽ mất đi cơ hội tiếp thu những tri thức mới.

Cho dù ý kiến của nhân viên trẻ có vẻ không có lý nhưng cũng cần chú ý lắng nghe, bạn không nên né tránh hoặc tỏ ra khó chịu, vì biết đâu cách nghĩ của nhân viên lại ưu việt hơn những kiến thức thông thường.

Xu thế của thời đại hiện nay là phải có tư tưởng hoàn toàn mới để vượt quá giới hạn cũ, để có thể phát triển mạnh mẽ được.

Xóa bỏ hiềm nghi mới là người hiểu biết

Thời Chiến Quốc, vua nước Ngụy là Ngụy Văn Hầu lệnh cho võ tướng Lạc Dương tấn công nước láng giềng Trung Sơn. Nhưng con trai của Lạc Dương là Lạc Thư lại là cận thần thân tín của vua nước Trung Sơn. Vì vậy, các đại thần đều bàn luận rất sôi nổi cho rằng Lạc Dương sẽ bảo vệ con trai Lạc Thư, không tận tâm tận lực đi đánh nước Trung Sơn. Ngụy Văn Hầu rất anh minh đã mời Lạc Dương đến để nói chuyện, cởi mở chân thành, mọi nghi ngờ đều được hóa giải. Ngụy Vương phong Lạc Dương là nguyên soái, sau khi Lạc Dương nhận mệnh lệnh đem quân đi đánh nước Trung Sơn, vì không muốn hại bách tính trong thành nên trong mấy tháng trời chỉ bao vây mà không tấn công. Tấu thư nghi ngờ, công kích Lạc Dương dồn dập dâng lên Ngụy Vương. Song Ngụy Văn Hầu không những không bãi chức Lạc Dương mà còn không ngừng phái người đến động viên thăm hỏi tướng sĩ nơi trận mạc. Cuối cùng, Lạc Dương đánh bại nước Trung Sơn, khải hoàn trở về. Ngụy Văn Hầu đã mở tiệc mừng công Lạc Dương, tiệc mừng kết thúc còn thưởng cho Lạc Dương một cái hòm. Lạc Dương nghĩ thầm chắc chắn Ngụy Vương thưởng cho mình ngọc ngà châu báu, nhưng thật không ngờ khi mở ra trong hòm không phải là vàng ngọc châu báu mà là những bản tấu sớ mật, vu cáo hãm hại, trách móc mình. Lạc Dương vô cùng cảm kích trước sự tín nhiệm của Ngụy Văn Hầu. Về sau, Ngụy Văn Hầu nhắc đến việc phong đất, phong quan cho Lạc Dương nhưng ông ta đều chối từ, nhất định không nhận.

Tuân Khanh nói: “Mưu sự mấu chốt ở việc gạt bỏ nghi ngờ.” Dùng người không nghi ngờ mới là sáng suốt. Nếu Ngụy Văn Hầu không có phong cách của một chính trị gia biết nhìn người, tín nhiệm người, mà nghi ngờ thì cho dù Lạc Dương có tài năng quân sự cao hơn nữa cũng không thể giành được thắng lợi.

Trong lịch sử, có không ít nhân vật vĩ đại là anh hùng cái thế xuất quân tất thắng, công thành tất chiếm được thành, nhưng về phương diện đối đãi nhân tài lại thường hay mắc phải sai lầm “dùng người lại nghi ngờ”. Thậm chí chỉ vì những “nghi ngờ” đó mà dẫn đến bại hoại sự nghiệp. Hạng Vũ trong Hán Sở tranh hùng, Tào Tháo trong Tam Quốc diễn nghĩa không hổ danh là anh hùng kiệt xuất một thời, nhưng đều trúng “kế ly gián” mà bị mắc lừa. Hạng Vũ nghi ngờ mưu sĩ Phạm Tăng là kẻ phản bội, không tin dùng nữa, kết quả làm cho Phạm Tăng căm phẫn bỏ đi. Tào Tháo nghi ngờ tổng đốc thủy quân Thái Mạo muốn sang với Tôn Quyền, kết quả Thái Mạo bị giết, dẫn đến đại bại trận Xích Bích.

Lãnh đạo công ty cần phải tránh tin vào những lời nói vô căn cứ, mà phải hiểu rằng, trên đời này có người coi trọng, tiến cử hiền tài, thì cũng có kẻ đố kỵ, vu oan hãm hại người tài. Trong cuộc sống, vẫn luôn có những kẻ thích đặt điều gây tiếng, nhất là vào thời điểm bổ nhiệm người quản lý mới, chỉ cần một bức thư nặc danh gửi đến, người tài đáng lẽ được bổ nhiệm coi như bị loại bỏ. Vì vậy đố kỵ là kẻ thù lớn nhất của người lãnh đạo trong việc tuyển chọn nhân tài, người lãnh đạo không thể tin vào những lời nói vô căn cứ của kẻ đố kỵ người tài.

Thực tiễn chứng minh, đối với nhân tài, lãnh đạo chỉ cần mạnh dạn tạo điều kiện, tín nhiệm và ủng hộ họ, thì chắc chắn sẽ phát huy trí tuệ và tính sáng tạo của họ ở mức độ cao nhất. Nếu sử dụng tài năng của họ nhưng lại không yên tâm, thì sẽ làm tổn thương đến tính tích cực của họ, cản trở phát triển sự nghiệp.

Không nên thay đổi khi đã trao quyền cho cấp dưới

Một trong những sai lầm lớn nhất của người lãnh đạo là phong cách quản lý tùy tiện, làm theo ý thích. Do vậy, lãnh đạo doanh nghiệp phải cẩn thận, không được tùy tiện dùng quyền lãnh đạo của mình để làm theo ý thích. Khi đã trao quyền là cho nhân viên quyền tự quyết định phương pháp làm việc. Trao quyền không rõ ràng, liên tục đi kiểm tra người khác làm việc ra sao sẽ hạn chế, thậm chí bóp nghẹt sức sáng tạo và năng lực độc lập giải quyết vấn đề. Hoặc trao quyền rồi nhưng lại thay đổi dự tính ban đầu, làm cho họ tốn công mất sức, đó cũng thuộc về phạm trù của việc trao quyền không rõ ràng.

Vị giám đốc nói với nhân viên mới là Sam: “Sam, đây là việc tôi cần anh làm, anh rất thông minh, hãy nghiên cứu vấn đề này và đưa ra phương án giải quyết.”

Đây là điều mà Sam muốn nghe. Lúc đó anh ta vừa mới gia nhập vào tổ chức này, nên vô cùng nhiệt tình với công việc và nóng lòng muốn được trổ tài.

Vài tháng sau, anh đã hoàn thành gần 50 trang báo cáo khiến mọi người rất đỗi vui mừng.

Trước kỳ hạn cuối cùng, Sam đã hoàn thành nhiệm vụ của mình, nhưng sự đả kích của vận mệnh cũng theo đó mà đến. Khi Sam mang sản phẩm đầu tay của mình trình lên cho giám đốc và chờ đợi, trong lòng anh tràn ngập niềm tự hào và hãnh diện. Sự chờ đợi của anh gần như vô vọng, nhiều ngày trôi qua, anh không hề nhận được hồi âm. Cuối cùng, anh ta lấy hết dũng khí đến gặp trực tiếp giám đốc, hỏi ý kiến về bản báo cáo của mình. “Nhìn thì cũng ổn”. Ông ta thản nhiên nói: “Nhưng chúng tôi đã quyết định áp dụng một phương án khác rồi.”

Cái gì? Sam không dám tin vào tai mình. Anh như một quả bóng bị xì hơi. Sam thở gấp như bị ai đó bóp trái tim, nếu là bạn, bạn sẽ phản ứng như thế nào? Bạn có thể cảm nhận được lòng Sam chất chứa sự căm phẫn không? Vị lãnh đạo này đã phạm bao nhiêu sai lầm đối với Sam, chúng ta chỉ cần liệt kê vài biểu hiện cực đoan dưới đây.

Thiếu sự đồng cảm với cấp dưới mà mình giao nhiệm vụ
Làm lãnh đạo trong thời gian càng dài, tình cảm dành cho cấp dưới càng lạnh nhạt. Có lãnh đạo còn không hề thông cảm với vị trí của người làm cấp dưới. Họ không biết quyền lực của mình gây ra sức ép với người khác thì sẽ có tác hại như thế nào. Khi lãnh đạo một mực nghênh ngang, kiêu ngạo, cấp dưới cũng đành xu nịnh, sợ hãi, e dè!

Không thực tâm giao việc cho cấp dưới
Người lãnh đạo ở trên về căn bản không thực sự giao việc cho Sam. Ông ta chỉ đem Sam ra làm trò đùa, thiếu sự tôn trọng. Lãnh đạo trước hết phải giao nhiệm vụ, sau đó giao quyền, tiếp theo là việc tự do lựa chọn cách làm việc, cuối cùng là tôn trọng người đã hoàn thành nhiệm vụ, đó mới là logic của nghệ thuật lãnh đạo.

Không duy trì mối liên hệ với cấp dưới
Lãnh đạo của Sam phạm một sai lầm điển hình khác đó là ông ta không hề quan tâm đến tiến triển công việc của Sam. Nếu ông ta biết Sam đã bỏ hết sức lực để làm tốt công việc, ông ta nhất định sẽ hiểu được sự phấn chấn mà công việc này mang đến quan trọng như thế nào và cũng sẽ phát hiện được vấn đề gì đang phát sinh.

“Đường tắt” trong quá trình quyết sách
Những quyết sách đưa ra đều không có sự tham gia của Sam. Sam hoàn toàn không biết rằng quyết sách đã được lập ra. Nhưng Sam không phải là người đầu tiên gặp phải trường hợp như vậy. Cánh cửa phòng họp đóng lại để đưa ra những quyết định quan trọng, những nhân viên bình thường sẽ không được biết.

Chơi trò ngấm ngầm ở hậu trường
Rốt cuộc thì ai đã đưa ra quyết định khiến cho công việc của Sam chết yểu? Là giám đốc và những quản lý cao cấp của ông ta.

Hãy thử nghĩ xem, chuyện này có ảnh hưởng như thế nào đến một nhân viên mới như Sam? Đúng vậy, Sam buồn bã, chán nản, mất đi sự tôn trọng với lãnh đạo, sống thu mình, u sầu buồn bã cho đến sau này. Từ đó trở đi, mục đích đầu tiên của Sam khi quyết định ở lại với công ty đó chính là bảo vệ bản thân, sau đó mới đến công việc.

Dù thất bại vẫn tin tưởng cấp dưới

Tín nhiệm nhân viên là sự thành công bước đầu của người lãnh đạo. Cần phải tin tưởng lòng trung thành và sự hợp tác chân thành của nhân viên. Điều này sẽ mang lại lợi ích cho công việc của bạn.

Có nhiều lãnh đạo ôm đồm hết công việc, chỉ những việc vặt mới giao cho nhân viên. Điều này cho thấy lãnh đạo không tín nhiệm nhân viên, đồng thời cho rằng nhân viên không làm được những việc lớn, quan trọng. Như vậy không chỉ làm hạn chế sinh lực của nhân viên, mà chính bạn cũng cảm thấy khó khăn vì “một cây làm chẳng lên non”, làm nhiều nhưng kết quả thu lại chẳng được bao nhiêu.

Hãy giao một số công việc quan trọng cho những nhân viên có năng lực. Đây là cách rất hiệu quả, hơn nữa, cũng giúp cho bạn có thời gian và công sức để đi làm những việc khác quan trọng hơn hoặc học tập, nâng cao trình độ?

Phải tín nhiệm nhân viên của bạn, không phải chỉ nói suông mà phải luôn ghi nhớ và thực hiện mọi lúc mọi nơi. Nếu không, ngoài miệng có nói tín nhiệm nhân viên nhưng thực tế lại ngờ vực, như vậy chẳng khác nào tự đánh vào chân của mình.

Sự tín nhiệm dành cho nhân viên phải được thực hiện cả khi họ đạt được thành tựu cũng như khi phạm phải sai lầm. Cần vững tin vào họ.

Trong mối quan hệ bạn bè thì “người bạn hoạn nạn có nhau mới là người bạn chân chính”. Quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên cũng vậy, thời điểm để kiểm nghiệm mối quan hệ này là lúc mà một bên ở vào hoàn cảnh khó khăn. Để có được sự tín nhiệm của nhân viên, trước hết bạn phải tín nhiệm nhân viên của mình.

Ai đã từng trải qua khó khăn, mới cảm nhận được hết cung bậc cảm xúc trong đó, và càng ghi nhớ trong lúc mình gặp khó khăn hoạn nạn ai là người thật lòng giúp đỡ mình.

Bản thân nhân viên khi phạm phải sai lầm cũng đã tự trách mình, đồng thời phân vân suy nghĩ không biết lãnh đạo có còn tín nhiệm mình nữa không. Nhân viên đương nhiên hiểu rõ lãnh đạo mất đi sự tín nhiệm với bản thân thì mọi chuyện sẽ thế nào, vào thời điểm như vậy thì việc bạn vẫn tín nhiệm họ sẽ rất quan trọng.

Bạn có thể cùng họ tìm ra nguyên nhân của sai sót, sau đó đề nghị nhân viên đưa ra biện pháp khắc phục với thái độ chân thành. Nhưng bạn cũng cần phải thể hiện rõ bạn vẫn tín nhiệm họ. Nếu có thể thì hãy nhận một phần trách nhiệm về mình trong sai sót của nhân viên, và cùng họ chịu trách nhiệm về sai lầm đó, giảm bớt áp lực cho họ, như vậy nhân viên mới tin tưởng bạn.

Đương nhiên, cũng có những trường hợp nhân viên của bạn gặp phải những tin đồn không hay, bạn nên tin tưởng họ và đứng ra giúp họ bác bỏ những tin đồn thất thiệt kia. Đây là cách mà sau khi bạn đã tìm hiểu ngọn ngành sự việc.

Bạn không nên sợ mất lòng người khác. Những người không ngại tung tin làm tổn thương người khác thì tất nhiên họ cũng có những mưu đồ khác. Vạch trần những mưu đồ này, giải oan cho người tốt, khuyến khích việc làm chính nghĩa đương nhiên sẽ rất có lợi.

Khi bạn chưa biết rõ sự tình như thế nào thì không nên mù quáng đưa ra quyết định, nếu vội vàng tỏ thái độ sẽ không tốt. Trong lúc này, bạn đừng ngại đưa ra những lời nói mang tính nguyên tắc và làm những việc không ảnh hưởng đến đại cục. Làm việc gì cũng phải hết sức cẩn trọng, đặc biệt là với những lời bịa đặt.

Khi tin đồn được tung ra, tất nhiên sẽ có người đứng đằng sau giở trò, đây không phải là “chuyện ngẫu nhiên”, mà là “do có bàn tay tạo dựng”. Nếu xử lý không khéo, bạn sẽ rơi vào tròng, há miệng mắc quai, như vậy vừa bất lợi cho bạn vừa khó tìm ra sự thật minh oan cho cấp dưới.

Vậy phải dùng sách lược “lùi một bước để tiến hai bước”. Bề ngoài bạn lùi bước trước những tin đồn, nhưng khi mọi người không để ý, bất ngờ tiến công chiến thắng kẻ địch. Đối phó với kẻ nham hiểm không thể thẳng thắn mà phải tính đến sách lược, ít nhất cũng phải “mưu mẹo” một chút.

Gắn bó với cấp dưới trên cơ sở lòng tin

Dùng người không nghi ngờ không có nghĩa là tin tưởng tuyệt đối vào năng lực và phẩm chất của bất kỳ người nào. Thứ nhất, khi đã giao công việc cho ai thì không nên hoài nghi họ, mà nên tin tưởng hoàn toàn, tạo điều kiện để họ làm việc. Thứ hai, do nguyên nhân chủ quan, khách quan và nhiều nguyên nhân khác nữa dẫn đến nhân viên mắc sai sót trong công việc, người lãnh đạo có thể sẽ không tin tưởng người đó về một công việc cụ thể, nhưng không thể mất hết lòng tin đối với nhân viên đó, vẫn nên tín nhiệm giao cho họ trọng trách khác.

Công ty IBM luôn kiên định với phương châm “dùng người không nghi ngờ”. Mọi người tin tưởng rằng, nhân tố đầu tiên làm nên sự thành công của IBM chính là cách dùng người. Watson – người sáng lập ra công ty – được vinh danh là “thiên tài quản lý doanh nghiệp”. Ông nói: “Về cơ bản mỗi phương thức tuyên truyền cổ động đều là để kích thích sự nhiệt tình… Ban đầu chúng tôi nhấn mạnh mối quan hệ giữa người với người không phải xuất phát từ chủ nghĩa làm lợi cho người khác, mà xuất phát từ niềm tin đơn giản rằng “chỉ cần chúng ta tôn trọng tập thể và giúp họ biết tự trọng thì công ty tất sẽ phát triển thịnh vượng.”

Watson đã từng làm nhân viên bán hàng. Ông biết rõ sự phát triển của công ty phụ thuộc vào thị trường, nhưng để thắng lợi trên thị trường bắt buộc phải dựa vào sự hiểu biết về thị trường, phải có người biết chi phối thị trường. Do vậy, đích thân Watson đã đào tạo đội ngũ nhân viên marketing, khuyến khích họ chủ động sáng tạo trong công việc; ông cũng lắng nghe, bảo vệ và khuyến khích nhân viên.

Muốn thực hiện được phương châm “dùng người không nghi ngờ”, người lãnh đạo phải dành công sức xây dựng mối quan hệ mật thiết giữa lãnh đạo và nhân viên. Cụ thể là các phương diện sau:

1. Bác bỏ tin đồn thất thiệt

Nguy cơ mất đi sự tin tưởng giữa lãnh đạo và nhân viên đa phần phát sinh trong trường hợp có kẻ ngồi lê đôi mách, đa nghi, khiêu khích, ly gián đưa đẩy tin đồn thất thiệt đến tai lãnh đạo. Lúc này người lãnh đạo phải giữ vững lòng tin đối với người bị tung tin đồn, tiếp tục tín nhiệm, tất sẽ được lòng người. Nếu không sẽ mất đi sự tín nhiệm, mất lòng tin, nhân tài sẽ bỏ đi nơi khác.

2. Không làm to chuyện với sai lầm của nhân viên

Trong một số trường hợp, khi nhân viên có hành vi sai trái, người lãnh đạo đã hiểu rõ, có thể chấm dứt việc tìm hiểu điều tra, không cần truy xét, làm cấp dưới yên tâm, tỉnh ngộ. Việc đó thể hiện nghệ thuật trong dùng người và bản lĩnh, lòng vị tha của người lãnh đạo.

3. Không sợ gánh vác trách nhiệm

Một số lãnh đạo không dám mạnh dạn dùng người, vì một trong những nguyên nhân quan trọng là họ sợ phải gánh trách nhiệm trong việc dùng sai người. Nói chính xác hơn, đây là vấn đề về bản lĩnh, ý thức, lòng can đảm và sự hiểu biết của lãnh đạo. Lãnh đạo không nên quá suy tính đến trách nhiệm cá nhân, hãy mạnh dạn trong dùng người.

4. Không sợ nhân viên phạm sai lầm

Lãnh đạo nếu dùng người vẫn còn chút lo lắng, sợ nhân viên phạm phải sai lầm gây nên tổn thất lớn thì sẽ gây ra ba hậu quả:

- Dư luận, thậm chí là cấp trên sẽ cho rằng đây là do lãnh đạo không biết dùng người, phải chịu trách nhiệm trước.

- Gây nên tổn thất, có thể gây ra hậu quả nghiêm trọng trong công việc.

- Sẽ làm cho người chịu trách nhiệm trực tiếp bị xử lý kỷ luật.

Trên thực tế, ai cũng có sơ suất, sai lầm, quan trọng là phải xác định rõ tính chất sự việc. Đối với vấn đề tổn thất cũng không nên chỉ chú trọng vào tổn thất trước mắt, mà phải so sánh với toàn bộ cống hiến trong công việc của người gây nên tổn thất. Nếu họ có thành tích cao, tổn thất chỉ chiếm một phần nhỏ thì cho dù mức tổn thất là hàng trăm, hàng vạn cũng không phải suy nghĩ. Còn vấn đề xử lý người phạm sai lầm, nếu họ đã nhận thức đúng đắn thì việc kỷ luật chỉ càng thêm phiền phức.

Sáu điều loại bỏ nghi ngờ

“Đa nghi” là chỉ trong lòng sinh ra quá nhiều nghi ngờ, “lấy dạ tiểu nhân đo lòng quân tử”, nhìn cái gì cũng không thuận mắt, như vậy trong lòng lúc nào cũng khó chịu. Đối với việc sử dụng nhân tài, lãnh đạo doanh nghiệp phải xuất phát từ thực tế khách quan, nghiêm túc kiểm tra từng người được tuyển chọn. Không thể vì khuyết điểm nhỏ của nhân viên mà nghi ngờ vô căn cứ rằng họ có vấn đề lớn, cũng không thể sau khi chọn dùng người rồi nhưng lại đoán già đoán non họ có hành vi bất chính. Là người lãnh đạo, nếu có tính đa nghi, nên thực hiện mấy điểm dưới đây:

1. Khéo động viên cấp dưới có chủ kiến

Trong một đơn vị dù ít hay nhiều cũng sẽ có nhân viên có năng lực nhưng lại ít đưa ra chính kiến, sự tồn tại của họ liên quan đến sự hưng thịnh của công ty, là tài sản quý giá của công ty. Nếu lãnh đạo có thể điều khiển được họ thì đơn vị tất sẽ ngày một phát triển, nếu không, sẽ là đơn vị không thể phát triển được.

2. Động viên cấp dưới tiến bộ hơn mình

Thanh niên hôm nay là người già ngày mai, đây là quy luật tự nhiên. Hơn nữa, nghề nghiệp đa dạng, tài năng con người cũng khác nhau, lãnh đạo không được đố kỵ mà phải động viên cấp dưới tiến bộ hơn mình. Làm được như vậy, nhân viên sẽ nỗ lực làm việc gấp trăm lần, người tài cũng vì thế mà sẽ tìm đến bạn. Nếu không, người có tài trong tổ chức sẽ lần lượt dứt áo ra đi.

3. Khoan dung cấp dưới nhất thời phạm sai lầm

Con người không phải là thánh thần, ai cũng có thể phạm phải sai lầm. Người thông minh nhất trên thế giới không phải là người chưa từng phạm sai lầm, mà là người biết sai sửa sai. Để cấp dưới có cơ hội thay đổi sửa sai là ưu điểm lớn của người lãnh đạo. Nhân viên phạm sai lầm nếu xử phạt quá nghiêm khắc, thậm chí chỉ vừa mới phạm sai lầm đã hủy đi tiền đồ một đời, tất sẽ khiến cho họ đi vào ngõ cụt, mất hết chí tiến thủ. Do đó, người lãnh đạo phải biết khoan dung đối với nhân viên phạm sai lầm. Người lãnh đạo như vậy không phải là người nhu nhược, không có nguyên tắc, mà là người có phẩm chất cao thượng, độ lượng với mọi người.

4. Có khí chất lãnh đạo, coi trọng sự nghiệp như cuộc sống của bản thân

Người lãnh đạo cần phải có chủ kiến của mình, tuyệt đối không được nghe theo dư luận mà dễ dàng thay đổi phương án làm việc. Những việc đã quyết định phải kiên quyết thực hiện đến cùng. Có như vậy lãnh đạo mới dẫn dắt được lòng người hướng theo mục tiêu đã định đưa đến sự nghiệp thành công. Nếu người lãnh đạo thay đổi thất thường, sớm nắng chiều mưa thì nhân viên tất sẽ không thuận, tổ chức mất đi sức gắn kết, sự nghiệp theo đó cũng không thể khởi sắc. Đây chính là nền tảng của khí chất lãnh đạo, coi trọng sự nghiệp như cuộc sống của mình.

5. Dám đứng ra gánh vác trách nhiệm

Nếu nhân viên không vướng bận điều gì mà nỗ lực làm việc, từ đó sẽ tạo ra nhiều giá trị hơn cho công ty. Còn nếu nhân viên có quá nhiều vướng bận lo lắng, làm việc với thái độ lo lắng, thì đơn vị đó tất sẽ không có hi vọng phát triển.

6. Không khuất phục bởi áp lực dư luận

Dư luận có lúc đúng có lúc không, thậm chí có trường hợp cá biệt còn tập kích phủ đầu người liêm chính, khiến cho họ không kịp đề phòng, phải chịu áp lực rất lớn. Người lãnh đạo gặp phải áp lực này, nếu có thể vượt qua được thử thách, thì không chỉ chứng minh mình có bản lĩnh mà còn tạo ảnh hưởng làm xuất hiện một số nhân tài, từ đó khiến cho tổn thất của công ty có thể giảm đến mức thấp nhất.

§VII: Quan tâm

Là một người lãnh đạo có tình nghĩa

Khi lãnh đạo mang tới cho nhân viên một tách trà, chắc chắn nhân viên rất cảm động, từ đó sẽ dốc sức làm việc.

Tạo điều kiện cho nhân viên vừa làm tốt công việc vừa chăm lo được cho gia đình.

Khi xử lý một vấn đề, bạn hãy đặt mình vào vị trí của người khác để suy xét.

Bạn đối xử công bằng với người khác như với mình thì người ủng hộ bạn sẽ ngày càng nhiều.

Không kiêu căng, tự phụ

“Công lao hơn người thì cũng chớ kiêu căng”. Một người có công lớn với đất nước, trở thành anh hùng được vạn người ngưỡng mộ. Nhưng nếu kiêu căng thì sẽ không được mọi người coi trọng, thậm chí còn dẫn tới tai họa. Cần phải biết rằng “Chiến công của một vị tướng được đắp bằng núi xương trắng”, bất kể công lao to lớn nào cũng không thể do một người làm nên, mà là do hàng nghìn hàng vạn đồng bào anh dũng hy sinh, không tiếc xương máu, không có họ thì không có vĩ nhân. Nếu anh hùng vĩ nhân đều nhận hết công lao về mình thì người đó không phải là anh hùng, vĩ nhân nữa.

Người tự cao tự đại, tất sẽ bị dè bỉu, xa lánh.

Thời Hán Vũ Đế, ở nước Thục có một người tên là Công Tôn Thuật, tự xưng vương, chống lại triều đình. Cùng lúc đó, tộc người Quỳ Ngao ở đất Lũng Tây đang không biết là nên theo Hán Vũ Đế hay Công Tôn Thuật nên phái sứ giả đi thăm dò Công Tôn Thuật. Sứ giả và Công Tôn Thuật vốn là chỗ quen biết nhau nhưng thái độ tiếp đãi của Công Tôn Thuật lại vô cùng lạnh nhạt, kiêu căng. Thấy vậy, sứ giả quay về nói với thủ lĩnh rằng: “Công Tôn Thuật chỉ có vẻ hào nhoáng bên ngoài, mang danh hão, không thể tin được.”

Sau đó, sứ giả đến thăm Hán Vũ Đế, được Hán Vũ Đế đích thân ra tiếp đón, vẻ mặt tươi cười nói: “Ngưỡng mộ tài năng của quý công đã lâu, hôm nay được gặp, quả là không tầm thường! “ Sứ giả nói: “Mấy ngày trước tôi đi thăm người quen cũ là Công Tôn Thuật, nhưng dáng vẻ lại ngạo mạn, tự đại. Đây là lần gặp đầu tiên với bệ hạ mà nhận được sự tiếp kiến thân mật như vậy. Bệ hạ không nghi ngờ tôi là thích khách sao?” Hán Vũ Đế thân thiện nói chuyện không hề ra vẻ ta đây. Chư hầu hiểu rõ nhân cách của Hán Vũ Đế nên lập tức theo ông ta.

Có thể thấy lãnh đạo nên khiêm tốn, hòa nhã, có như vậy mọi người mới muốn thân thiết và trợ giúp, ủng hộ. Ngược lại, nếu kiêu căng tự đại, mọi người đều xa lánh thì sẽ trở thành “người cô độc”.

Mời nhân viên một tách trà

Nếu lãnh đạo mang cho nhân viên một tách trà thì chắc chắn nhân viên sẽ vô cùng ngạc nhiên, cảm động, từ đó sẽ dốc sức làm việc cho lãnh đạo.

Có người quan niệm rằng lãnh đạo nên rót trà mời nhân viên. Đương nhiên, ý của người đó không phải muốn lãnh đạo đích thân bưng trà mà là lãnh đạo nên có ý nghĩ về việc đó.

Lãnh đạo có thái độ ôn hòa khi nhìn thấy nhân viên tận tình với công việc, tự nhiên sẽ tràn đầy cảm kích nói: “Thật vất vả cho anh quá, vào đây uống tách trà đi.”

Đương nhiên, lãnh đạo không nhất thiết phải đích thân rót trà cho nhân viên, nhưng nếu thể hiện được sự chân thành, thì những nhân viên lười nhác, chán nản cũng trở nên phấn chấn mà nâng cao được hiệu suất công việc. Cho dù là nhân viên công ty rất đông, nên lãnh đạo không thể thể hiện thành ý với từng người một, nhưng chỉ cần trong lòng luôn cảm kích, cho dù không nói, tâm ý cũng tự nhiên sẽ biểu lộ ra để họ có thể cảm nhận được sự chân thành.

Tuy nhiên, cách ví bưng trà không thể bị hiểu nhầm, lãnh đạo thì vẫn là lãnh đạo, họ vẫn cứ là ngọn đèn sáng soi đường chỉ lối cho toàn thể công ty.

Để hoàn thành nhiệm vụ đó, lãnh đạo cần phải đứng sau nhân viên thúc đẩy họ tiến lên, nhưng quan trọng hơn, cần phải xác định rõ ràng mục tiêu và phương hướng kinh doanh, đồng thời khuyến khích động viên nhân viên.

Quan tâm đến cấp dưới, tận tâm với khách hàng

Công ty Camlann của Mỹ là một công ty nhỏ trong lĩnh vực dịch vụ, bao gồm chăm sóc vườn, bón phân, phun thuốc cho bãi cỏ tại nhà. Tuy nhiên ý tưởng kinh doanh, phương châm quản lý của công ty lại vô cùng đặc biệt, thu hút được hàng loạt học giả đến nghiên cứu. Rất nhiều người cho rằng ý tưởng kinh doanh và phương pháp quản lý của công ty này là đỉnh cao và gọi đây là công ty duy nhất kinh doanh bằng “lòng quan tâm”. “Lòng quan tâm” ở đây tức là tận tâm với khách hàng và quan tâm đến nhân viên.

Khi công ty Camlann mới thành lập, nhân viên ít nên giám đốc thường sáng sớm đã lái xe ra khỏi nhà, giúp khách hàng chăm sóc bãi cỏ, cắt tỉa cây cối. Qua nhiều năm, công việc khó khăn đó đã khiến ông cảm nhận được sự vất vả của dịch vụ này. Do đó khi trở thành lãnh đạo công ty, ông đã rất thấu hiểu và tận tâm với nhân viên của mình.

Do sự tận tụy, trung thực, công ty Camlann nhanh chóng nhận được sự tin cậy của đông đảo khách hàng.

Thường thường sau khi khách hàng đi làm, công ty Camlann sẽ đến chăm sóc, bón phân, phun thuốc cho bãi cỏ. Thuốc bốc hơi rất nhanh, một tiếng sau khi phun thì không để lại bất cứ dấu vết gì. Do vậy, khách hàng sau khi về nhà chỉ cần xem có mẩu giấy để lại trên cổng hay không là biết công ty Camlann có đến làm dịch vụ hay không. Mẩu giấy nhắn: “Trước khi thuốc chưa khô, xin đừng nằm hay ngồi trên bãi cỏ.” Chỉ một câu nói đơn giản này đã làm rung động trái tim của biết bao khách hàng, khiến họ vô cùng cảm kích nên đều ký kết hợp đồng dài hạn với công ty Camlann để được phục vụ lâu dài.

Một chuyên gia cho rằng với cách làm này của công ty Camlann không ổn và muốn góp ý. Ông ta nói với giám đốc công ty rằng nên ký hợp đồng dịch vụ với khách hàng. Vị giám đốc này hỏi: “Vì sao vậy?” Vị chuyên gia giải thích: “Ví dụ nếu có khách nào không chịu trả tiền, căn cứ vào hợp đồng có thể kiện họ.” Ông vô cùng ngạc nhiên: “Làm gì có chuyện kiện khách hàng của mình, trên thế giới này 99% khách hàng đều trả tiền, còn 1% không trả. Với 1% đó thì kiện cũng không có tác dụng gì, sau này không phục vụ họ nữa là được.”

Nhân viên trong công ty có tinh thần trách nhiệm rất cao, tận tâm tận lực bảo vệ danh tiếng của công ty là do công ty dành sự “quan tâm” đặc biệt cho họ, khiến cho mỗi người công nhân đều cảm nhận được rằng công ty giống như “gia đình” của mình, họ chính là “người chủ” của công ty.

“Lòng quan tâm” chính là quan tâm cấp dưới, quan tâm khách hàng, dùng chính sự nhiệt tình và sự quan tâm để cảm hóa cấp dưới và khách hàng. Nhờ đó mọi người sẽ có sự đánh giá khác về bạn, đưa bạn đến với thành công.

Chế độ phúc lợi linh hoạt

Chế độ phúc lợi truyền thống cung cấp lợi ích thống nhất, điều mà người lao động có thể làm chỉ là lựa chọn có tham gia hay không. Một bữa ăn tự chọn sẽ mang lại cho người ta sự thoải mái hơn. Công ty có thể đề xuất danh sách lựa chọn chế độ phúc lợi giúp cho người lao động có quyền lợi lựa chọn những hạng mục tốt, phù hợp với yêu cầu của họ. Như vậy, thông qua hình thức tín dụng và định giá hợp lý, người sử dụng lao động có thể kiểm soát được chi phí phúc lợi.

Kế hoạch phúc lợi linh hoạt, vừa khuyến khích được nhân viên vừa ra ra mức thù lao phù hợp. Từ góc độ quản lý, việc được tự lựa chọn sẽ khiến nhân viên hứng thú vì các nguyên nhân sau:

- Phong phú: Tất cả những điều mà công ty đưa ra được xem như có tính tích cực gợi mở còn nhân viên chọn theo sở thích.

- Bảo đảm: Sự tự do chọn lựa khiến cho người lao động có cảm giác vừa lòng, có quyền lợi và có giá trị.

- Kế hoạch: Phương thức linh hoạt khiến người quản lý có thể kết hợp chế độ phúc lợi với mục tiêu chiến lược mở rộng.

- Quản lý chi phí: Nhiều công ty sử dụng hình thức này để chi phí phúc lợi phù hợp với với khả năng thu lợi nhuận.

Có thể thực hiện quản lý chi phí không? Trái ngược với quan niệm sai lầm về quản lý thông thường, giải pháp linh hoạt không nhất thiết có giá trị hơn phương thức truyền thống. Hầu hết các công ty báo cáo rằng, do phương án linh hoạt cho phép người lao động đầu tư tất cả tiền phúc lợi của họ vào đúng nơi họ muốn nên giá thành thực chất còn rẻ hơn phương thức truyền thống.

Một kế hoạch phúc lợi linh hoạt nếu có bốn nhân tố chủ yếu dưới đây sẽ giúp bạn có thể khống chế và nắm bắt linh hoạt chi phí quản lý.

Cân nhắc về phúc lợi: Người lao động từ chối một số phúc lợi để có được những phúc lợi khác.

Tín dụng linh hoạt: Người quản lý có thể kiểm soát một số khoản chi trả phúc lợi mà trước đây không thể kiểm soát được.

Người lao động chịu một phần chi phí: Điều tra và kinh nghiệm cho thấy, người lao động sẵn sàng đồng ý chịu một phần chi phí nếu được quyền chọn hình thức phúc lợi.

Phương án tăng cường: Người sử dụng lao động có thể tăng thêm một ít hoặc không thêm chi phí để tăng phúc lợi mới, chẳng hạn như chăm sóc hàng ngày, bảo vệ thị lực hoặc chăm sóc nha khoa.

Kế hoạch phúc lợi linh hoạt cho phép người tham gia lựa chọn một phần hoặc toàn bộ phúc lợi. Phạm vi lựa chọn có thể ở các mức khác nhau.

Có đi có lại

Tình cảm là sợi dây liên kết không thể thiếu trong quan hệ của con người, giữa cấp trên và cấp dưới và có sự ảnh hưởng qua lại. Muốn nhân viên hiểu, tôn trọng, tín nhiệm, ủng hộ bạn thì trước tiên bạn nên tín nhiệm, quan tâm và yêu mến họ. Có cho mới có nhận, có trồng trọt mới có thu hoạch. Là lãnh đạo, bạn phải coi trọng nhân viên của mình, lấy chân tình để có chân tình, lấy tình cảm để lay động lòng người.

Ai cũng mong muốn được người khác tôn trọng, quan tâm chăm sóc mình, hiểu và tín nhiệm mình. Nhu cầu này thuộc về phương diện tâm lý và tinh thần, là yêu cầu cao hơn so với sinh lý và vật chất. Vật chất chỉ có thể cho con người được cơm no áo ấm, tinh thần mới có thể cho con người sức mạnh. Người xưa có câu: “Kẻ sỹ chết vì người tri kỷ”. Nếu lãnh đạo có thể đối xử bình đẳng với đồng sự và nhân viên của mình, đem lòng chân thành, sự cảm thông, tâm đầu ý hợp, hiểu suy nghĩ của họ, trong cuộc sống quan tâm và yêu mến bảo vệ họ, trong công việc tín nhiệm, ủng hộ họ, khiến cho tinh thần của họ được thỏa mãn, thì những nhân viên này sẽ phấn chấn, nhiệt tình cống hiến để hoàn thành công việc một cách tốt nhất.

Biết bảo vệ nhân viên mắc lỗi trong lúc cần thiết

Nhiều khi lãnh đạo cũng phải đứng lên bảo vệ người tài cho dù họ có mắc một vài khuyết điểm nhỏ thậm chí “thiên vị” cho những điểm yếu đó, điều này tất nhiên không đồng nghĩa với việc không thích hoặc dung túng cho khuyết điểm của cấp dưới mà vì mục đích khác.

Phần lớn trong các trường hợp bảo vệ nhân viên của lãnh đạo thì lãnh đạo: Thứ nhất, muốn cấp dưới phát huy và vận dụng tốt hơn sở trường của họ; thứ hai, được lòng người để có mối quan hệ mật thiết hơn với cấp dưới; thứ ba, nâng cao uy tín của mình, tạo ra hình tượng một người lãnh đạo khoan dung, rộng lượng; thứ tư là để thực hiện mục tiêu quản lý đã đặt ra. Do đó khi cân nhắc lợi và hại, quyết định lấy hay bỏ, người lãnh đạo phải căn cứ vào “được” nhiều hay “mất” nhiều của hành vi để quyết định. Phương pháp này thực sự có giá trị đối với những hành vi, khuyết điểm không vượt quá giới hạn nhất định.

Người lãnh đạo nên lựa chọn linh hoạt mức độ bảo vệ cho cấp dưới, chẳng hạn:

Trong trường hợp cấp dưới hiểu ra vấn đề và mọi người có thể bỏ qua, thì lãnh đạo nên giải quyết vấn đề một cách khoan dung, bỏ qua cho họ.

Trong trường hợp có thể xử lý đối với sai sót của cấp dưới bằng cách tạm thời gác lại không truy cứu, sau một thời gian mới tiến hành xử lý, hoặc cho cấp dưới cơ hội lấy công chuộc tội, xem biểu hiện của họ như thế nào rồi sau đó mới xử lý.

Trong trường hợp có thể giảm nhẹ khuyết điểm của cấp dưới, người lãnh đạo có thể phê bình khuyết điểm của cấp dưới dưới mức sai phạm để giảm nhẹ tính chất sai lầm, đây được gọi là cách “thiên vị” cấp dưới, một sự linh hoạt trong sử dụng người.

Trong trường hợp có thể, hãy “giơ cao đánh khẽ” đối với những khuyết điểm hoặc sai lầm của cấp dưới, khi đó, chuyện lớn có thể coi là nhỏ, nhỏ có thể bỏ qua. Tóm lại, người lãnh đạo khi vận dụng “nguyên tắc bao che” phải ghi nhớ rằng “mức độ bao che” khuyết điểm của cấp dưới phải nằm trong “vòng lựa chọn” hợp lý, phải lợi dụng được “độ mềm dẻo” chứ không phải là “sai lầm” trong nhận thức để tránh mắc phải sai lầm gây hậu quả nghiêm trọng khác.

Để đạt được hiệu quả tối ưu, lãnh đạo không những cần phải nắm rõ ranh giới, linh hoạt lựa chọn mức độ mà còn cần phải vận dụng khéo léo các phương pháp để vừa có thể truyền đạt dụng ý của mình, vừa có thể giúp cấp dưới hiểu được vì sao lãnh đạo lại ưu ái mình, để từ đó kích thích tính tích cực và sáng tạo của họ. Đồng thời cấp dưới cũng không cảm thấy khó nghĩ trước ưu ái đó. Lãnh đạo có thể áp dụng năm phương pháp sau:

Khi cấp dưới phạm sai lầm và họ đã nhanh chóng nhận ra, lặng lẽ tìm cách khắc phục nên chưa gây ra hậu quả lớn, tính chất cũng không nghiêm trọng, lúc này người lãnh đạo nên vờ coi như không biết, tạm thời không hỏi đến để tránh làm tổn thương lòng tự trọng của nhân viên. Sau khi công việc, nhiệm vụ được hoàn thành, cấp trên nên khẳng định những nỗ lực của cấp dưới, đánh giá thành tích, phân tích một cách khách quan sai lầm của họ. Như vậy thành quả của cấp dưới được thừa nhận, những khiếm khuyết cũng được chỉ ra, trong công việc sau này họ sẽ phải nỗ lực phát huy sở trường, nâng cao tinh thần trách nhiệm của bản thân hơn nữa. Lãnh đạo cần phải đặc biệt lưu ý quan tâm đối với những cấp dưới chăm chỉ, có tinh thần trách nhiệm, giàu tính sáng tạo.

Khi sắp giao cho cấp dưới nhiệm vụ quan trọng, người lãnh đạo tuyệt đối không nên nhắc đến những sai lầm của họ, có thể dùng phương thức tạm thời không truy cứu, cho họ cơ hội để lấy công chuộc tội, thậm chí có thể xem xét tình tiết cụ thể của vấn đề để xử lý nhẹ hơn.

Trước và sau khi tha thứ cho cấp dưới cần giữ cho mọi việc bình thường, không nên chủ động tìm cấp dưới nói chuyện để họ mang ơn mình.

Khi cấp dưới phạm lỗi trong công việc, họ sẽ bị mọi người trách móc nên tâm trạng sẽ rất nặng nề. Trong thời điểm này, người lãnh đạo không nên im lặng càng không nên bới lông tìm vết, mà nên dũng cảm đứng ra thanh minh cho cấp dưới, chủ động chia sẻ trách nhiệm. Làm như vậy bạn không chỉ cứu được cấp dưới, mà còn dành được nhiều tình cảm của họ hơn.

Một lần tha thứ cho khuyết điểm vào thời khắc quan trọng còn đáng giá hơn hàng trăm lần lúc bình thường. Khi cấp dưới sắp được thăng chức, đề bạt, thường sẽ gặp phải sự soi mói, chỉ trích, phê bình của mọi người, lúc này, lãnh đạo nên đứng trên lập trường công bằng, cần dẹp tan lời dị nghị của những kẻ thất bại, đố kỵ, dũng cảm bảo vệ người tài cho dù họ có một vài khiếm khuyết đi chăng nữa.

Quan tâm nhiều hơn đến những “người ở hậu trường”

Mỗi đơn vị đều cần những “người hùng ở hậu trường”, họ hiểu được công việc của mình, lặng lẽ làm mà không cần bất cứ sự quan tâm hay chú ý của người khác, họ là những người rất đáng được tin tưởng, tín nhiệm.

Nhưng thông thường, công lao của những người hùng đó thường bị những kẻ khoác lác chiếm đoạt. Lãnh đạo không công tâm sẽ không để ý đến những người “đứng ở hậu trường” mà chỉ chú ý đến những kẻ tiểu nhân bẻm mép.

Phần lớn những “người hùng đứng ở hậu trường” thường không so đo, tính toán đến công lao của họ mà chỉ quan tâm một điều, đó là sự nỗ lực của bản thân họ có được ghi nhận hay không. Nếu những nỗ lực của họ không được công nhận sẽ khiến họ cảm thấy mình đang bị người khác lợi dụng, bóc lột sức lao động, từ đó sinh ra tâm lý chán nản. Khi ấy, họ sẽ không tiếp tục cố gắng hoặc sẽ có các biểu hiện tiêu cực để biểu thị sự phản kháng.

Ai cũng mong muốn mọi nỗ lực của mình đều được ghi nhận. Lãnh đạo cần nhận ra “người hùng ở hậu trường”, khích lệ và khen thưởng họ khiến cho lãnh đạo có được lòng người. Chúng ta thường hay bỏ quên những người thầm lặng cống hiến nhưng họ lại là những công thần trong sự nghiệp thành công của doanh nghiệp.

Những anh hùng thầm lặng có những đặc điểm dưới đây: Rất ít khi nghỉ làm, có thể làm việc xuất sắc dưới áp lực; có thể hoàn thành công việc với chất lượng cao và đúng thời hạn. Sẵn sàng nỗ lực khi tập thể cần. Họ lặng lẽ, khiêm tốn, ngoài việc hoàn thành công việc một cách xuất sắc thì không có bất cứ đòi hỏi hay yêu cầu gì. Những lúc lãnh đạo không có mặt họ vẫn làm việc nghiêm túc. Họ đưa ra nhiều giải pháp, ý tưởng, luôn luôn sáng tạo và thường giúp đỡ đồng nghiệp làm việc tốt hơn.

Phương pháp khích lệ hiệu quả nhất dành cho họ là hãy quan tâm và ghi nhận công việc họ làm. Cần kiên nhẫn nghe họ nói, khi họ nảy sinh tâm lý phủ định bản thân cần cổ vũ khích lệ lòng tự tin của họ.

Quan tâm đến gia đình nhân viên

Ngày nay, một trong những thách thức lớn nhất của mọi người chính là giữ cân bằng được giữa gia đình và công việc. Do áp lực cạnh tranh trên thị trường, các công ty cần nhân viên dành nhiều thời gian và trí lực hơn cho công việc. Do đó, người chủ doanh nghiệp cần dung hòa, tìm sự cân bằng giữa nhu cầu hợp pháp của người sử dụng lao động và yêu cầu lợi ích hợp pháp ngày càng cao của người lao động. Nếu doanh nghiệp bỏ qua sự cân bằng giữa gia đình và công việc, nhân viên sẽ có thể có lúc bất mãn mà bỏ đi.

Trong hội nghị nhân viên tư vấn quản lý, Tổ chức Cơ cấu Quốc tế đưa ra một bản báo cáo điều tra rằng có 91% nhân viên hành chính mang công việc về nhà làm, một tuần thậm chí có đến một vài lần. Điều đó như một hồi chuông cảnh tỉnh những người lãnh đạo cao cấp rằng “phải quan tâm hơn nữa vấn đề công việc và gia đình của nhân viên”, nếu không “rất có khả năng họ sẽ mất đi một số nhân tài hiếm có.”

Chúng ta thường nghe nói tới những nhân viên ở Nhật Bản chết gục tại nơi làm việc do làm việc quá sức.

Ngày nay, muốn giành được tình cảm của nhân viên, bạn cần phải biết cách giúp họ cân bằng giữa công việc và cuộc sống gia đình hơn nữa.

Dưới đây là một số biện pháp cụ thể để giúp nhân viên cân bằng được công việc và cuộc sống gia đình.

1. Giúp nhân viên giải quyết việc gia đình

Công ty bao bì ở Bắc Carolina (Mỹ) tuyển một nhân viên kỹ thuật có kinh nghiệm giúp gia đình các nhân viên để họ có thể yên tâm làm việc. Công ty cung cấp cho nhân viên các dịch vụ gia đình như sơn nhà, quét vôi, khai thông cống ngầm… Tất cả những hạng mục phục vụ chỉ thu tiền vật liệu. Họ còn cung cấp dịch vụ giặt là. Nhân viên chỉ cần đem áo quần bẩn để vào nơi cố định, áo quần sẽ được giặt đúng giờ, phơi khô và gấp gọn gàng và chỉ phải trả 1 đôla. Nếu cần là áo quần chỉ cần trả thêm 25 xu.

2. Chăm sóc trẻ em và người già

Càng ngày càng có nhiều công ty nhận thức được rằng, việc chăm sóc trẻ em và người già của gia đình nhân viên là vô cùng quan trọng. Nhiều công ty lập nhà trẻ gần hoặc tại nơi làm việc để tiện cho nhân viên chăm sóc con.

3. Trợ cấp học phí cho con của nhân viên

Một công ty tài chính ở Mỹ đã nâng vấn đề giáo dục con cái của nhân viên mình lên một mức độ mới. Công ty đã áp dụng chế độ trợ cấp học phí toàn phần cho con em những nhân viên có thâm niên làm việc từ năm năm trở lên. Tổng giám đốc công ty cho rằng: “Nếu chúng ta giảm thiểu mối lo lắng về vấn đề học phí của con em nhân viên, họ sẽ càng tập trung trí lực làm việc, năng suất cũng nâng cao. Coi trọng nhân viên của mình là phương pháp tốt nhất để giữ chân họ.”

4. Tên của máy bay đặt theo tên của con các nhân viên

Gần đây tập đoàn chuyển phát nhanh của Mỹ, FedEx Express, đã dùng tên của con các nhân viên trong công ty để đặt tên cho máy bay của họ. Lúc cử hành buổi lễ đặt tên cho máy bay, các bé là con của nhân viên công ty và cả gia đình đều cùng tham gia.

5. Sức mạnh của hoa tươi

Với công ty Delta Airlines, khi gia đình nhân viên có chuyện vui hoặc buồn thì đều được công ty để thể hiện sự chia sẻ. Một số công ty khác còn có chế độ hàng năm tất cả nhân viên có thể tặng người thân, bạn bè một bó hoa tươi trị giá 50 đôla do công ty chi trả.

Quan tâm đến những điều nhỏ bé nhất

Dùng lợi ích hoặc quyền lực để sai khiến nhân viên làm việc thì sức mạnh đó chỉ mang tính chất lý tính, khi kích thích đó qua đi thì hiệu quả cũng không còn.

Muốn cấp dưới tận tâm phát huy năng lực của mình thì chúng ta phải dùng cái tâm để thu phục họ.

Sau đây là năm gợi ý cho lãnh đạo doanh nghiệp:

Tác động tình cảm là thượng sách
“Việc này tương đối khó, nhưng nếu có lòng quyết tâm thì nhất định sẽ làm được, hãy bắt tay vào làm thôi!” những lời nói như vậy sẽ có tác động rất mạnh đến cấp dưới.

Gọi thẳng tên cấp dưới cũng có hiệu quả bất ngờ
Cách gọi: “Này! Anh kia” và cách gọi đích danh tên: “Dũng ơi” của cấp trên, sẽ khiến người nghe có cảm giác thân thiết, tình cảm hơn.

Chào hỏi, xưng hô một cách vui vẻ, thân thiết ở hành lang
Gặp cấp dưới mới kết hôn, đừng ngại hỏi thăm: “Hạnh phúc chứ?”, gặp cấp dưới lần đầu được làm bố, có thể hỏi: “Con của cậu khỏe chứ?” Đây mặc dù là những câu chào hỏi xã giao, nhưng người nghe lại cảm thấy rất dễ chịu.

Quan tâm đến việc riêng và việc nhà của cấp dưới
Nếu người thân của cấp dưới gặp phải tai nạn hoặc bị bệnh, lãnh đạo cần an ủi hoặc tổ chức quyên góp giúp đỡ, như vậy, dù là nhân viên lạnh lùng đi nữa cũng sẽ cho rằng: “Dù yêu cầu của lãnh đạo là vô lý, tôi cũng không thể từ chối.” Muốn nhân viên làm việc theo lý tính thì chỉ có thể khiến cho họ hành động theo quỹ đạo đã định. Còn muốn họ tự tìm phương hướng thì cần dựa vào tình cảm, vì lý tính chi phối hành động còn tình cảm khiến người ta vừa hành động vừa cảm động.

Cấp dưới thường có tâm lý trong rất nhiều đồng nghiệp, lãnh đạo đặc biệt chú ý đến mình, đồng thời muốn thảo luận một số công việc với mình thật sự khiến mình rất tự hào. Mặc dù điều này giống như trẻ con, nhưng chúng ta phải hiểu rằng đó là bản tính của con người, sâu thẳm trong tim chúng ta đều tiềm ẩn tâm lý này. Do vậy, lãnh đạo cần nắm bắt được tâm lý này của nhân viên.

Nếu chúng ta gặp hàng xóm trên đường, ta luôn chào hỏi xã giao một vài câu. Có một số người cho rằng sự xã giao này rất vô vị, nhưng trên thực tế, chào hỏi xã giao là phương pháp tạo dựng, gìn giữ mối quan hệ giữa người với người.

Do đó, người lãnh đạo nên hiểu tác dụng của việc chào hỏi. Người lãnh đạo mà cả ngày mặt mày nghiêm nghị, không nói cười thì không phải là người lãnh đạo tốt. Vì tình cảm cần được trao đổi mới được tăng cường và phát triển, nhất là mối quan hệ cấp trên với cấp dưới.

Câu: “Làm cẩn thận cho tôi!” và “Cậu lưu ý hơn chút nhé!”, tuy đều cùng ý nghĩa nhưng cảm giác của người nghe lại không giống nhau. Câu thứ hai gây cảm giác gần gũi hơn vì mang nhiều sắc thái tình cảm hơn.

Do đó, người lãnh đạo sáng suốt, trước tiên cần biết được thói quen muốn nghe những lời nói nhẹ nhàng, tình cảm của nhân viên, hỏi han vài câu sẽ không tốn sức lực gì nhưng lại được người khác yêu mến, vậy tại sao lại không làm?

Đối xử với người khác như với chính mình

Con người là động vật có tình cảm, có tâm lý “có đi có lại”, nên là một lãnh đạo, bạn cần phải”đối xử với người khác như đối xử với chính bản thân mình”.

Điều này nói dễ làm khó. Vì rất nhiều người lãnh đạo cho rằng địa vị của mình hơn hẳn người khác nên xem thường cấp dưới. Tuy nhiên, đây là mối quan hệ hai chiều, bạn đối xử với người khác ra sao thì họ sẽ đối xử lại với bạn như vậy.

Nhìn chung, bạn phải thấy bản thân và người khác có khác nhau không, nếu có thì bạn khác với họ ở điểm nào? Có phải bạn muốn yêu cầu mức lương và chế độ đãi ngộ phúc lợi nhiều hơn người khác? Đây chính là nguyên nhân khiến mọi người xa rời bạn. Nếu có suy nghĩ đó, bạn hãy lập tức xóa bỏ, nếu không sẽ chẳng còn ai ủng hộ bạn nữa.

Vào những năm 40 của thế kỷ XX, hải quân Đức đã quy tụ được gần 70 chuyên gia tâm lý học, họ đã nghiên cứu và xuất bản cuốn sách liên quan đến tâm lý học binh sỹ mang tên Ý thức người lính.

Cuốn sách đề cập đến chủ đề: “Tiêu chuẩn binh sỹ đánh giá thượng cấp tốt hay xấu”. Kết quả, nhân tố quan trọng nhất đó là “năng lực”. Đây có lẽ cũng là điều nằm trong dự đoán của bạn. Các yếu tố tiếp theo đều nói về vấn đề liên quan đến việc đối đãi với binh sỹ, như quan tâm đến đời sống binh sỹ, không lạm dụng quân pháp, công nhận thành tích của binh sỹ…

Trung tâm nghiên cứu quân sự của Đức còn xuất bản cuốn Tướng quân có bàn tay thép, trong đó có viết: “Một người chỉ huy trong quân đội nên coi việc quan tâm đến binh sỹ là điều quan trọng nhất, có vậy họ mới tay súng xông pha trận mạc, cần phải quan tâm đến binh sỹ hơn là quan tâm đến bản thân. Nếu chỉ còn lại một miếng băng gạc, phải buộc vết thương của binh sỹ trước khi buộc cho sỹ quan. Nếu chỉ còn lại một bát cơm, nên dành cho binh sỹ phải chịu đói khát ngoài kia.”

Khẩu hiệu của quân đội đó là: “Nghiêm khắc, công bằng”. Người chỉ huy phải công bằng thì mới có thể khiến tâm lý người khác được cân bằng. “Đừng bắt người khác làm thứ mà mình cũng không thích”, bạn cảm thấy nên đối xử với bản thân như thế nào thì với người khác cũng như vậy, thậm chí có lúc phải hy sinh bản thân, đặt yêu cầu của người khác lên trên, như vậy mới có nhiều người ủng hộ bạn.

§VIII: Khoan dung

Có thể cho phép cấp dưới mắc sai lầm

Dùng thái độ chân thành để đối xử với cấp dưới ngoan cố, có thể giúp bạn tránh khỏi việc phải đối đầu.

Vũ khí quan trọng khi sử dụng “kẻ khiêu khích” chính là: “Giao cho anh ta một chức trách và nhiệm vụ hợp lý”.

Lấy oán báo oán, oán hận chồng oán hận; lấy đức báo oán, oán hận có thể hóa giải.

Người có sở trường, tất sẽ có sở đoản, ưu điểm nổi bật thì nhược điểm cũng càng nổi bật. Người lãnh đạo dùng những ưu điểm, chính là dám chấp nhận nhược điểm.

Dùng người tài phải biết bỏ qua ân oán

Bạn có dám dùng người từng dùng cung tên bắn mình không? Tề Hoàn Công thời Xuân Thu lại dám sử dụng Quản Trọng là người có “ân oán” với mình như thế, nhưng Quản Trọng thật sự là bậc anh tài xưa nay hiếm có. Tề Hoàn Công đã gạt bỏ ân oán cá nhân, không câu nệ tiểu tiết, trọng dụng người hiền tài, chính điều này đã giúp ông xưng bá thời Xuân Thu Chiến quốc.

Hoàn Công tên chữ là Tiểu Bạch, vốn là công tử nước Tề. Quản Trọng là thầy dạy của công tử Cưu, anh trai của Tiểu Bạch. Sau khi Hy Công qua đời, xảy ra cuộc tranh đoạt vương vị giữa các vị công tử, cuối cùng chỉ còn lại Tiểu Bạch và công tử Cưu tranh giành với nhau. Quản Trọng đứng ra phò tá công tử Cưu tranh quyền, đoạt vị, từng dùng tên bắn bị thương công tử Tiểu Bạch. Nhưng cuối cùng Tiểu Bạch vẫn giành được vương vị, lấy hiệu là Tề Hoàn Công. Công tử Cưu chạy sang nước Lỗ cầu viện, Tề, Lỗ giao tranh, nước Lỗ đại bại, đành phải cầu hòa. Tề Hoàn Công yêu cầu nước Lỗ xử tử công tử Cưu, đồng thời giao nộp Quản Trọng. Khi tin tức loan đi, mọi người đều cho rằng nếu ông bị giao nộp cho kẻ địch tất sẽ bị tra tấn cho đến chết. Có người góp ý với ông rằng: “Quản Trọng à! Thà kết liễu đời mình trước còn hơn bị giao nộp cho kẻ địch.” Nhưng Quản Trọng chỉ cười. Ông nói: “Nếu muốn giết ta, ngay từ đầu đã bị giết chung cùng công tử Cưu rồi, nay còn đến tìm ta tất sẽ không giết.” Khi Quản Trọng bị áp giải về nước Tề, Tề Hoàn Công lập tức tin dùng Quản Trọng và phong ông làm tể tướng.

Quản Trọng được làm tể tướng cũng có liên quan tới người bạn thân Bão Thúc Nha. Trước kia, hai người đã từng giao hẹn sẽ cùng phò tá Tề Vương. Khi đó Quản Trọng đã nói với Bão Thúc Nha – thầy của công tử Tiểu Bạch rằng: “Vua Tề nhất định phải là công tử Cưu hoặc công tử Tiểu Bạch mới xứng đáng. Chúng ta được phò tá hai vị công tử đó nên cho dù ai lên ngôi thì chúng ta cũng hết lòng phụng sự”.

Bão Thúc Nha khi còn trẻ đã nhận ra trí tuệ hơn người của Quản Trọng nên đã kết bạn. Khi Tiểu Bạch thắng, Bão Thúc Nha đã cứu mạng Quản Trọng, tiến cử ông làm tể tướng, giữ lời hứa năm xưa. Tề Hoàn Công cần người tài trị quốc nên cũng không chấp mối thù nhỏ với Quản Trọng đã dùng tên bắn mình trước kia. Do vậy, Quản Trọng mới có điều kiện phát huy tài năng của mình.

Từ thực tế, Quản Trọng đã rút ra kinh nghiệm quý giá rằng: “Tính kế một năm trồng ngũ cốc, tính kế 10 năm trồng cây to, tính kế trọn đời trồng người.”

“Một công trồng cấy, thu hoạch một lần là ngũ cốc, một công trồng cây, thu hoạch 10 lần là trồng cây to, một lần trồng thu hoạch trăm lần là trồng người.”

Nếu cứ băn khoăn về khuyết điểm nhỏ của một người, vậy thì trên thế giới này tìm đâu ra người hoàn mỹ? Dùng người chính là trọng dụng tài năng của họ, không nên câu nệ một sai lầm nhỏ, nếu không trong thiên hạ này không thể tìm được.

Quan tâm tới người trung thành, chính trực

“Nhìn người trung thành phải nhìn từ xa”, đó chính là chân lý từ bao đời nay. Có người cho rằng lãnh đạo ở xa thì có thể làm việc tùy tiện, có nhiều hành động sai trái. Tuy nhiên, vẫn có nhiều nhân viên chăm chỉ, hoàn thành nhiệm vụ, đó là vì họ có lòng trung thành và tự giác cao.

Bắc sử – Cổ Bật truyện ghi lại: Ngụy Thái Vũ Đế đến Tây Hà săn bắn, hạ chiếu cho thượng thư Lệnh Cổ Bật chọn ngựa khỏe mạnh cho kỵ sĩ, Bật lại đem tới con ngựa yếu. Thái Vũ Đế vô cùng tức giận nói: “Nô tài to gan, dám bỡn cợt Trẫm! Trẫm trở về việc đầu tiên sẽ chém đầu tên nô tài này!” Thuộc quan của Cổ Bật biết vua tức giận đều sợ bị xử tội, nhưng Cổ Bật vẫn bình thản nói: “Thần làm như vậy khiến cho người đi du ngoạn mất vui, là tội nhỏ; hiện nay phía bắc có Nhu Nhiên, nam có Lưu Ninh đang rình rập xâm phạm bờ cõi, ngựa tốt phải dành việc đánh đuổi kẻ địch, đây là vì lo nghĩ cho quốc gia đại sự, dù chết cũng không oán thán, chúa thượng anh minh hiểu rất rõ điều này.” Thái Vũ Đế nghe xong, biết Cổ Bật có lòng trung với nước, mọi bực tức đều tiêu tan, vui mừng nói: “Có được người như khanh là bảo vật của đất nước” rồi liền ban thưởng cho Cổ Bật. Sau này Thái Vũ Đế lại đến phía bắc đi săn được mấy chục con hươu, nai, hạ lệnh cho Cổ Bật đem 50 xe bò đến chở về. Chiếu thư vừa truyền đi, Thái Vũ Đế nói với viên thị hầu rằng: “Bút Công tất sẽ không nghe lời ta, chi bằng ngươi dùng ngựa vận chuyển về vậy.” Thế là viên thị hầu dùng ngựa chở số hươu, nai săn được về. Đi được hơn 100 dặm thì nhận được tấu chương của Cổ Bật nói rằng: “Bây giờ đang là lúc thu hoạch mùa màng, ngũ cốc đều đã chín, nếu không thu hoạch thì chim chóc đến phá hoại, mưa gió gây tổn thất, mong chúa thượng hãy để bách tính thu hoạch mùa vụ trước.” Thái Vũ Đế nói với tùy tùng: “Bỉ Công quả đúng như trẫm dự đoán, đúng là bề tôi của xã tắc.”

Cổ Bật được gọi là “Bỉ Công” không chỉ vì ông có cái đầu nhọn đặc biệt, mà chủ yếu là do ông trung trực như “bút”, luôn lấy quốc sự, dân sinh làm trọng, dám đấu tranh với điều sai trái. Có người dâng thư nói với ông rằng hoa viên và vườn nuôi thú của Thái Vũ Đế chiếm diện tích quá rộng, mà rất nhiều nông dân nghèo không có đất trồng cấy, nên cắt một nửa hoa viên của Vũ Đế chia cho nông dân. Cổ Bật dâng tấu việc này đúng lúc Thái Vũ Đế đang đánh cờ với cận thần Lưu Thụ, không để ý lời tấu của ông. Cổ Bật ngồi chờ rất lâu, trong lòng nóng như lửa đốt, không chịu nổi bèn bước lên mắng Lưu Thụ: “Không quan tâm tới triều đình, thực đáng trị tội!” Thái Vũ Đế mặt biến sắc nói: “Không nghe tấu sớ là lỗi của trẫm.” Cổ Bật bèn dâng tấu, Thái Vũ Đế kính trọng Bỉ Công, không những không giáng tội, mà còn chuẩn tấu của ông cắt đất chia cho nông dân nghèo trồng cấy. Sau đó, Cổ Bật tháo mũ, đi chân đất đến Bộ Hình nhận tội bất kính với vua. Thái Vũ Đế truyền cho ông đội mũ lại, nói: “Khanh có tội gì đâu? Đó là việc lợi xã tắc, ích quốc sự, giúp đỡ bách tính, không thể coi là tội.”

Trước khi biết đi sẽ bị vấp ngã

Không nên lớn tiếng với sai lầm của nhân viên, điều quan trọng là bạn phải học cách khoan dung. Rất nhiều lãnh đạo có thói quen khoan dung với sai lầm của chính mình: mỗi khi phạm sai lầm, họ luôn lấy câu “thất bại là mẹ thành công” để tự an ủi. Tuy nhiên, đối với sai lầm của nhân viên, họ lại quát mắng: “Chúng ta cần sự hoàn mỹ! Không được phép thất bại!”

Một ví dụ thực tế cho thấy, bất kỳ đứa trẻ nào cũng đều vấp ngã nhiều lần mới học được cách bước đi, phải trải qua thời kỳ học nói sai rất nhiều mới biết nói sõi. Con đường đi đến thành công nhất định sẽ trải đầy chông gai, không có con đường đi đến thành công mà không phạm phải sai lầm. Do vậy, là người lãnh đạo, bạn cũng nên học cách bao dung với những sai lầm của nhân viên.

Khoan dung với sai lầm của nhân viên, mang lại rất nhiều lợi ích. Sai lầm chính là cơ hội rất tốt để học hỏi. Trong hoạt động của doanh nghiệp, không nên phủ nhận điểm này, đừng che giấu sự thật. Nếu bạn có thể nhận ra được sai lầm thì phải thừa nhận để từ đó rút ra bài học cho mình. Nhưng trên thực tế, rất nhiều người không nhìn thấy cái sai của bản thân nên cần có người chỉ ra và giúp họ sửa chữa. Tuy nhiên, vạch ra sai lầm của người khác cũng có những nguyên tắc nhất định. Bạn phải biểu hiện thái độ tích cực và tin tưởng giúp đỡ người phạm sai lầm. Nếu người lãnh đạo vạch ra cái sai với dụng ý muốn trừng phạt và gây tổn hại cho họ thì lãnh đạo đó sẽ gặp thất bại.

Dưới đây là những nguyên tắc vàng để xử lý sai sót của nhân viên:

- Đừng nên chỉ nhằm vào việc trừng phạt, mà nên giúp đỡ.

- Chỉ cho phép phạm sai lầm không quá hai lần nếu tiếp diễn lỗi đó thì nên sa thải.

- Không khuyến khích nhân viên phạm sai lầm.

- Khuyến khích nhân viên mạo hiểm, sáng tạo và độc lập trong quyết sách.

- Đặt ra giới hạn khoan dung cho sai lầm.

- Không nên xem những sai lầm nhỏ là quá nghiêm trọng.

- Học hỏi từ trong những sai lầm để tiến bộ.

- Tìm hiểu kỹ nguyên nhân phạm phải sai lầm, quy rõ trách nhiệm và có biện pháp xử lý tương ứng.

Khi khoan dung với những sai lầm của nhân viên thì vấn đề quan trọng là phải xác định được mức độ, sai lầm nào có thể bỏ qua thì bỏ qua, sai lầm nào không thể khoan dung hoặc do nhân viên cố tình phạm sai lầm thì không thể khoan dung.

Lợi ích lớn nhất của việc khoan dung với sai lầm của nhân viên là khuyến khích họ tích cực sáng tạo, xây dựng văn hóa doanh nghiệp thân thiện, cởi mở. Trong bầu không khí đó, tinh thần mạo hiểm, tích cực, chủ động và sáng tạo sẽ được phát huy mạnh mẽ, có lợi cho việc tạo dựng hình tượng người lãnh đạo, thể hiện sự đoàn kết, gắn bó trong doanh nghiệp.

Khoan dung đồng thời khuyến khích với người dám mạo hiểm

Cấp dưới chưa phạm phải sai lầm vì họ không phải chịu trách nhiệm về vấn đề gì. Trong phạm vi trách nhiệm, có nhiều người chấp nhận mạo hiểm, nếu không mạo hiểm sẽ không thể phát huy được năng lực của mình.

Phải chuyển cấp dưới từ người né tránh mạo hiểm thành chủ động chấp nhận mạo hiểm. Cần có biện pháp khích lệ, động viên để họ không sợ thất bại mà coi đó là cơ hội để học hỏi và rút ra bài học cho chính mình. Sau đây là một vài nguyên tắc:

Giúp cho mọi người hiểu được sai lầm cũng chính là học phí cho sự tiến bộ, trong công việc khó tránh khỏi việc phạm phải một vài lỗi nhỏ. Bất luận khi nào bạn muốn tiến một bước dài, tất sẽ phải lùi vài bước, nhưng quan trọng là kinh nghiệm học được trong thất bại và không ngừng học hỏi cải tiến.

Lấy bản thân mình để làm gương. Công khai thảo luận về những lỗi mà bạn mắc phải và cho biết từ đó bản thân bạn đã rút ra bài học gì và nó có lợi ích ra sao. Nói về sự mạo hiểm mà bạn lo sợ nhưng bạn vẫn mạo hiểm thực hiện nó. Chỉ ra những chuyện mạo hiểm bạn đã vượt qua.

Đừng để bản thân hoặc người khác mạo hiểm vào những việc không cần thiết. Người đạt được thành công lớn là người có thể xử lý được những kế hoạch lớn. Khi bạn muốn làm việc lớn, bạn phải chuẩn bị tinh thần để đối diện với những sai lầm phạm phải.

Dù là thành công hay thất bại cũng nên động viên họ. Hiển nhiên, việc khen thưởng và biểu dương lớn nhất sẽ dành cho người chấp nhận rủi ro để đạt được thành công. Khi chúng ta dám mạo hiểm thì cần thiết nhất là sự ủng hộ và cổ vũ khích lệ.

Nếu mọi việc tiến triển theo chiều hướng xấu đi, thì chớ nên mạo hiểm thay người khác hoặc đưa tay ra cứu họ, nếu không bạn sẽ lấy đi cơ hội học tập, trưởng thành từ thất bại của họ. Tệ hơn nữa, bạn sẽ khiến họ kỳ vọng bạn sẽ cứu họ lần nữa. Đừng nên làm người cứu giúp kiểu đó trừ khi bạn muốn thành bia đỡ đạn.

Khuyến khích sự mạo hiểm một cách thông minh chứ không phải mạo hiểm một cách mù quáng, nhờ vào may rủi. Mục đích của việc mạo hiểm là có thể tạo ra nhân viên tài năng và tạo dựng nên doanh nghiệp phát triển chứ không phải việc làm liều, hữu dũng vô mưu.

Việc mạo hiểm cần phải có một số yếu tố sau:

Phải có mục tiêu rõ ràng. Mạo hiểm mà thiếu mục tiêu là việc làm mù quáng.

Dự tính đến kết quả và tình huống xấu nhất có thể xảy ra để đưa ra biện pháp ứng phó.

Xem xét lợi ích và tổn thất để nghiên cứu đưa ra kế hoạch dự phòng.

Khi đã quyết định mạo hiểm thì nên nỗ lực thực hiện, không nên bỏ cuộc.

Hạn chế tối đa tổn thất. Nếu đang tiến hành mà không được thuận lợi thì trước khi bị tổn thất chưa lớn nên điều chỉnh lại.

Bình tâm suy nghĩ và rút kinh nghiệm từ việc mạo hiểm. Muốn sự nghiệp thành công cần phải đam mê và có nghị lực

Lấy chân thành đáp lại sự dối trá

Khi nhân viên nói dối bạn mà nếu lời nói dối đó ảnh hưởng trực tiếp đến quyền lợi của bạn thì phản ứng tự nhiên của bạn sẽ là ăn miếng trả miếng.

Nhưng trong thực tế cuộc sống, đại bộ phận những lời nói dối chưa đến mức phải một mất một còn với đối phương, vậy nên dùng cách ăn miếng trả miếng để giải quyết vấn đề rõ ràng không mang ích lợi, mặt khác rất có khả năng xảy ra kết cục “hai hổ tranh đấu, tất có con bị thương” hoặc “cả hai cùng bị thương”.

Do đó, trước sự dối trá, chúng ta có thể dùng phương pháp thông minh hơn để xử lý. Phương pháp này không chỉ khiến cho bản thân bạn không phải chịu thiệt thòi, mà còn có thể đánh thức lương tri và sự tỉnh ngộ của người khác. Đây chính là cách làm khoan dung với người, nghiêm khắc với mình, lấy thành thật đáp lại dối trá.

Áp dụng phương pháp này đối với cấp dưới sẽ khiến họ kính trọng bạn hơn, từ đó họ càng trung thành với bạn. Có một vị lãnh đạo giao công việc cho cấp dưới, ông quy định thời gian hoàn thành và thù lao rất rõ ràng. Nhưng do nguyên nhân bất khả kháng, thời gian đã hết nhưng công việc chưa hoàn thành. Nhân viên nghe nói ông là người rất nghiêm khắc nên sợ rằng nếu báo cáo tình hình thực tế, rất có thể sẽ bị phạt nên mọi người hùa lại nói dối, báo cáo sai con số.

Khi phát sinh sự việc bất khả kháng, ông đã dự liệu trước vấn đề nhân viên không thể hoàn thành nhiệm vụ đúng thời gian quy định, nhưng kết quả báo cáo đưa lên lại nói là đã hoàn thành. Ông nghi ngờ kết quả này nên đã bí mật điều tra, phát hiện nhân viên vào hùa với nhau để lừa dối cấp trên. Khi đó ông vô cùng tức giận, nhưng sau khi bình tĩnh suy nghĩ lại, ông liền đưa ra hai phương án xử lý: một là theo nguyên tắc, bóc trần sự dối trá và tiến hành kiểm điểm, xử phạt, để nhân viên biết rằng mình không dễ dàng bị qua mặt, lừa dối. Nhưng nếu vậy, mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo sẽ xấu đi. Tuy nhiên, sau nhiều lần cân nhắc, ông quyết định dùng phương án thứ hai đó là: trong buổi họp tổng kết cuối tháng, ông nói với mọi người: “Tôi đã xem báo cáo tổng kết công việc, những con số này khiến tôi cảm thấy ngạc nhiên, tháng này do thị trường biến động ngoài ý muốn, trong dự liệu của tôi, chắc chắn các bạn không thể hoàn thành nhiệm vụ. Không ngờ các bạn có thể hoàn thành nhiệm vụ đúng thời hạn, tôi rất mừng vì điều đó, cũng cảm ơn sự chân thành hợp tác của các bạn. Tôi đã liên hệ với đối tác để cảm ơn sự ủng hộ của họ, họ cũng đồng ý sẽ tiếp tục hợp tác với chúng ta”. Sau đó, ông căn cứ vào tiêu chuẩn quy định đã ký kết để trả thù lao.

Vậy là, vị lãnh đạo này được mọi người tôn sùng và ủng hộ về sau, ông và các nhân viên của mình hợp tác rất tốt trong công việc.

Ở đây, ông đã dùng phương pháp rất thông minh và khôn ngoan, đó là dùng lòng chân thành đối xử với giả dối.

Ông đối xử khoan dung và độ lượng với việc nói dối của nhân viên, giữ thể diện, lòng tự trọng cho họ, đổi lại ông có được sự tôn trọng của mọi người.

Ông khéo léo để mọi người biết rằng mình đã biết được chân tướng sự việc bằng cách nói với mọi người rằng: “Tôi đã liên hệ với đối tác”. Khi ông nói vậy, trong lòng nhân viên nhất định sẽ rất lo sợ vì trò lừa dối đã bị lộ, nhưng vị lãnh đạo lập tức chuyển chủ đề. Lúc này mọi người đều biết ông biết rõ sự việc, chỉ là không nói ra mà thôi.

Vị lãnh đạo này không chỉ giữ được tình cảm với cấp dưới mà còn giữ thể diện cho họ, khích lệ, đồng thời tuân theo hợp đồng lúc đầu để trả thù lao. Điều này có thể đánh thức lương tâm và nghĩa vụ của mọi người. Với cấp trên như vậy, ai có thể không nỗ lực làm việc và giở trò với ông một lần nữa?

Dùng thái độ chân thành và độ lượng đáp lại sự dối trá của người khác có thể tránh cho bạn rơi vào tình huống ăn miếng trả miếng, khiến cho người khác tôn trọng và cảm kích bạn, từ đó giúp bạn có được các mối quan hệ xã hội tốt, có lợi cho sự nghiệp của bản thân.

Khi lấy sự dối trá để đáp lại sự dối trá, chúng ta tất phải lao tâm khổ tứ, vắt óc suy nghĩ để đối phó; khi đã thành công, tâm hồn, nhân cách của chúng ta cũng bị vết nhơ; còn nếu thất bại, tất sẽ mất uy tín, bị cô lập.

Chúng ta không thể ngăn người khác dối trá, nhưng có thể ngăn mình không dối trá, đồng thời cố gắng dùng sự khoan dung và đồng cảm đối với những người dối trá, dùng sự chân thành của bản thân để đánh thức niềm tin và hi vọng sống chân thành của họ.

Cần phải khoan dung với “kẻ cứng đầu”

“Kẻ cứng đầu” là cách gọi với những người không tuân lệnh, khó đối phó. Kiểu người này có ở bất cứ đâu. Chỉ cần bạn là lãnh đạo, đi đến đâu cũng sẽ gặp họ. Kiểu người này thường đối đầu với người quản lý, nhưng đối với những người không có mâu thuẫn lợi ích với họ thì họ vẫn ôn hòa. Vì vậy họ có thế lực và những mối quan hệ nhất định, trong một vài vấn đề cụ thể họ có thể ngang vai, ngang vế với bạn. Phương pháp quan trọng khi sử dụng “kẻ cứng đầu” chính là: “Giao cho anh ta nhiệm vụ và trách nhiệm phù hợp”.

Tại một nhà máy hợp kim nhôm chế tạo nhiều linh kiện nhỏ, do vậy rất khó trong việc quản lý.

Phần khó khăn nhất của dây chuyền sản xuất là công đoạn hoàn thiện cuối cùng. Trưởng bộ phận này chính là một “kẻ cứng đầu”, luôn làm việc theo ý mình. Chỉ cần có người góp ý, anh ta sẽ to tiếng tranh cãi khiến ngay cả người quản lý phân xưởng cũng ngán ngẩm. Giám đốc nhà máy phát hiện ra “kẻ cứng đầu” này mặc dù không dễ quản lý nhưng tinh thần trách nhiệm rất cao, nên quyết định phân cho anh ta làm trưởng phòng giám sát chất lượng.

Nghe vậy, “kẻ cứng đầu” rất ngạc nhiên: “Tôi có thể làm công việc này sao? Người khác có nghe theo sự quản lý của tôi không?”. Giám đốc khẳng định: “Cậu có thể, tôi tin là cậu làm được!”. Từ đó về sau, người trưởng phòng giám sát như biến thành người khác, làm việc rất trung trực và chăm chỉ, không còn mâu thuẫn với người khác nữa.

Từ đó cho thấy, chỉ cần dùng phương pháp xử lý linh hoạt, người lãnh đạo thông minh có thể giải quyết được vấn đề “kẻ cứng đầu” của đơn vị.

Rất nhiều người sau khi bị tổn thương thường nghĩ cách và tìm kiếm tất cả những sai lầm của đối thủ để trả thù. Đây thật sự là cách thể hiện ngu ngốc, hẹp hòi, không tốt cho cả mình và người khác, người thông minh, có khí chất sẽ không làm như vậy. Người quản lý thành công càng không nên như vậy. Anh ta sẽ đặt thành công của sự nghiệp lên vị trí quan trọng hơn mà không mù quáng sinh lòng tư thù. Nếu có thể vứt bỏ được hiềm khích trước kia, khoan dung với những lỗi lầm của người đó, đồng thời căn cứ vào sở trường của họ để bố trí công việc thì người đó sẽ báo đáp bằng cách tích cực và nỗ lực làm việc.

Khi Quách Tiến thời nhà Tống đảm nhiệm nhiệm vụ tuần tra Sơn Tây, có người vào triều vu cáo ông. Sau khi Tống Thái Tổ điều tra biết rõ sự thật liền sai người giải người đó đến giao cho Quách Tiến xử lý. Đúng lúc đó quân Hán ở phía Bắc tràn xuống xâm lược, Quách Tiến nói: “Ngươi dám vu cáo ta, chứng tỏ ngươi cũng gan dạ. Bây giờ ta miễn tội và cho ngươi cơ hội lập công chuộc tội, nếu ngươi thất bại thì ngươi hãy nhảy xuống sông tự tử, đừng làm bẩn thanh kiếm của ta.” Người đó trên sa trường dũng cảm quên mình, anh dũng giết giặc, lập nhiều chiến công và được Quách Tiến tiến cử với triều đình. Như vậy, điển tích lịch sử này cho thấy sự khoan dung độ lượng có thể đem đến những hiệu quả tích cực bất ngờ.

Thừa nhận cấp dưới giỏi hơn mình

Cấp dưới phải có mặt nào đó giỏi hơn mình thì người lãnh đạo mới có hi vọng thành công. Nếu chỉ dùng những người kém hơn mình thì làm việc gì cũng khó.

Tập đoàn Fiat, nằm trong bảng xếp hạng của tạp chí Fortune của Mỹ, đã từng đứng bên bờ vực phá sản, liên tục nhiều năm thua lỗ. Đứng trước hoàn cảnh khó khăn đó, ban giám đốc tập đoàn đã bổ nhiệm một cấp dưới có năng lực làm giám đốc chi nhánh tại Ý và giao toàn quyền độc lập điều hành. Vị giám đốc chi nhánh này rất có tài quản lý, lối sống bình dị dễ gần, làm việc đến nơi đến chốn, nên ban giám đốc đã nhìn đúng những ưu điểm này và mời ông đảm nhiệm chức vụ.

Sau khi nhậm chức, ông đã đưa ra một loạt cải cách hiệu quả và đưa Fiat nhanh chóng thoát khỏi cảnh khó khăn.

Biết cách dùng người giỏi hơn mình sẽ mang lại thành công và kết quả rất tích cực. Tuy nhiên khi dùng họ, lãnh đạo cần chú ý những điểm sau:

1. Dùng người giỏi cần có lòng độ lượng

Dám dùng người giỏi hơn mình, công nhận chuyên môn sở trường của họ, thì lãnh đạo cần loại bỏ cảm giác bất an, thấy mình kém cỏi không bằng họ, lo sợ bị họ “chiếm vị trí”. Do đó, dùng những người giỏi cần phải có lòng “độ lượng” rất lớn. Một doanh nhân đã từng nói rằng: “Dùng người có năng lực hơn mình sẽ có thể nâng cao địa vị của mình; vì họ không những làm tăng thành quả công việc của cả bộ phận mà còn tạo được tiếng vang cho lãnh đạo, vậy thì sao không vui vẻ mà sử dụng họ.” Bản lĩnh của người lãnh đạo sáng suốt là dùng người giỏi hơn mình.

2. Khắc phục tâm lý cầu toàn

Muốn dùng được người giỏi hơn mình, lãnh đạo cần khắc phục tâm lý cầu toàn. Cầu toàn là chỉ việc đưa ra những yêu cầu quá nghiêm khắc với người khác, không thể chấp nhận sai sót dù là rất nhỏ, thấy “khuyết điểm” của người khác thì chỉ trích, không tín nhiệm sử dụng. Cầu toàn là điều đại kỵ trong dùng người, nó cản trở tính tích cực làm việc, cản trở việc phát huy tài năng, khiến con người cẩn thận dè dặt hơn, không có tinh thần tiến thủ. Thậm chí nó còn khiến con người thiếu đi sức sống, năng lực cạnh tranh và năng lực ứng biến, gây lãng phí nhân tài.

Trong cuốn Nhà quản lý tài năng, Drucker có một đoạn bình luận rất đặc sắc: “Trong một tổ chức, chỉ muốn bổ nhiệm cất nhắc người không có khuyết điểm thì tổ chức đó phần lớn chỉ là tổ chức bình thường”. Ai muốn tìm người “giỏi về mọi mặt”, chỉ có ưu điểm, không có khuyết điểm, thì kết quả chỉ có thể tìm được người tầm thường, không có năng lực. Thật sự trên thế giới này không có người hoàn hảo.

3. Cho phép thất bại

Dám dùng người giỏi hơn mình thì phải biết chấp nhận thất bại. Trong hoạt động sáng tạo, thất bại sẽ nhiều hơn thành công, nhưng không có thất bại thì không có thành công. Các nhà quản lý đã khảo sát hàng chục tổ chức, công ty, từ những doanh nghiệp lớn đến doanh nghiệp vừa và nhỏ, phát hiện ra rằng các tổ chức ưu tú đều là những tổ chức dám chấp nhận thất bại. Họ thậm chí cho rằng “thất bại là hiện tượng bình thường” và còn khen thưởng “sai lầm hợp lý”.

Không nên làm mất lòng cấp dưới

Trong thời quân chủ chuyên chế, cấp trên có thể yêu cầu cấp dưới tuyệt đối phục tùng, cấp trên có thể quyết định vận mệnh và sự nghiệp của cấp dưới. Nhưng trong thời hiện đại một người là cấp dưới hôm nay nhưng một ngày nào đó họ có thể trở thành cấp trên. Nhất là những người có địa vị và năng lực không cách bạn nhiều thì khả năng thay thế là rất lớn. Do vậy, cấp trên không nên gây thù, chuốc oán với cấp dưới, phải dành đường lui cho mình.

Là cấp trên mà công khai lôi kéo cấp dưới, không những làm mất tư cách của mình mà còn để cho người khác nắm được yếu điểm, đưa ra bằng chứng kết bè kết đảng mưu lợi riêng. Do vậy, cấp trên luôn phải giữ nguyên tắc công bằng, công khai.

Bỏ qua chuyện nhỏ sẽ nhận được báo đáp

Có người cho rằng “tha thứ là một sự trừng phạt văn minh”, khi có quyền trừng phạt nhưng không trừng phạt mới là một sự rộng lượng; khi có cơ hội trả thù nhưng không trả thù, đó mới là hành động khoan dung. Trong việc bổ nhiệm nhân tài, phải có lòng khoan dung độ lượng.

Muốn biết được thành công của một người, cần phải lấy lòng khoan dung, độ lượng làm tiêu chuẩn. Phải biết tha thứ mới có thể khoan dung người khác và chỉ có khoan dung với người khác, mới có thể quản lý và sử dụng được nhân tài. Chỉ có người quản lý biết cách tin dùng nhân tài mới có thể làm nên sự nghiệp và thành công lớn lao. “Lấy oán báo oán, oán hận chồng chất; lấy đức báo oán, oán hận sẽ được hóa giải.” Đây là lời dạy trong kinh Phật và là nguyên tắc trong đối nhân xử thế.

Bất kỳ người thành công nào cũng đều có lòng khoan dung độ lượng, chỉ là chúng ta không để ý nhận ra thôi.

Một người có lòng bao dung độ lượng tất có phẩm chất đạo đức tốt. Người lãnh đạo tốt là người phải tha thứ được điều người khác không thể tha thứ, nhẫn nhịn được điều mà người khác không thể nhẫn nhịn, hiểu được người mà người khác không thể hiểu, vượt qua điều mà người khác không thể vượt qua, làm được điều người khác không thể làm, thành công từ chỗ tưởng chừng không thể thành công, đối nhân xử thế tốt ở nơi tưởng như không thể thực hiện được. Khi ấy người lãnh đạo sẽ giữ được hòa khí, dung hòa các mối quan hệ, giành được sự yêu mến của mọi người.

Tổn thất do cấp dưới gây ra chính là học phí

Để phát huy tốt hơn tài năng của cấp dưới, lãnh đạo phải học cách tha thứ cho sai lầm của cấp dưới, cổ vũ, khích lệ họ tiếp tục vươn lên, phát huy tài năng, sáng tạo.

Một vị quản lý cấp cao của một công ty ở Mỹ, do phạm phải một sai lầm nghiêm trọng trong công việc dẫn đến tổn thất 10 triệu đôla của công ty, vì vậy, viên quản lý này vô cùng căng thẳng, lo lắng. Ngày hôm sau, chủ tịch hội đồng quản trị gọi người đó lên phòng làm việc, thông báo bổ nhiệm anh ta vào một vị trí mới quan trọng hơn. Anh ta vô cùng kinh ngạc hỏi: “Tại sao không sa thải hay giáng chức tôi?” Chủ tịch hội đồng quản trị trả lời: “Nếu

không làm như vậy chẳng phải lãng phí 10 triệu đôla tiền học phí cho cậu đó sao?” Câu nói khích lệ này chính là động lực to lớn cho người quản lý. Xuất phát điểm của chủ tịch hội đồng quản trị là: “Nếu tiếp tục cho anh cơ hội làm việc, thì trí tiến thủ và tài năng của anh có thể vượt qua người chưa trải qua sự thất bại.” Sau này, quả nhiên người quản lý này với nghị lực và trí tuệ hơn người đã mang lại thành công lớn cho công ty.

Bản thân cấp dưới sau khi phạm sai lầm thì bản thân cũng đã tự trách mình, lo lắng không biết liệu mình có được cấp trên tín nhiệm hay không. Do đó, lúc này bạn càng cần phải tín nhiệm anh ta, có thể cùng anh ta tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến sai lầm để tìm ra cách giải quyết. Nếu có thể, bạn hãy nhận một phần trách nhiệm về mình, gánh đỡ tổn thất cùng với cấp dưới, giảm nhẹ áp lực cho anh ta, như vậy bạn sẽ càng có được sự kính nể, tín nhiệm của cấp dưới.

§IX: Quyền uy

Trở thành lãnh đạo tinh thần của cấp dưới

Con hổ tuy không cần quật đuôi nhưng vẫn rất oai nghiêm vì sự oai nghiêm xuất phát từ nội tại chứ không phải là sự khoe mẽ bên ngoài.

Một người lãnh đạo thành công 99% nằm ở sức hút với mọi người và chỉ có 1% thuộc về quyền lực.

Nếu người lãnh đạo “có uy”, không cần hiệu triệu mọi người vẫn theo.

Nếu bạn muốn người khác công nhận mình là người có tố chất lãnh đạo, trước hết bạn phải trở thành một lãnh đạo thành công.

Kết hợp hài hòa giữa cứng rắn và mềm mỏng trong việc sử dụng uy quyền

Mỗi phương pháp chỉ có thể giải quyết một vấn đề và không thể tránh được một số “phản ứng phụ” nhất định. Quá ôn hòa thì đôi lúc sẽ dẫn đến khó kiểm soát, khó giữ kỷ cương, trật tự; quá khắt khe sẽ dẫn tới sự trầm lắng, thiếu sáng tạo. Do vậy, phương pháp nào cũng có hai mặt, không có phương pháp nào toàn vẹn.

Một người lãnh đạo tài năng sẽ biết kết hợp giữa phương pháp mềm mỏng và cứng rắn để hạn chế mặt tiêu cực. Họ có thể diễn hai vai, lúc này họ có thế là người nho nhã, mềm mỏng, lúc khác họ có thể là người nghiêm khắc, cứng rắn với nhân viên.

Với từng đối tượng cấp dưới, lãnh đạo nên có chính sách và biện pháp nhất định với họ, có thể là mềm mỏng hoặc cứng rắn hoặc kết hợp cả hai để họ tâm phục khẩu phục. Có như vậy mới có thể dung hòa các mối quan hệ, và có được sự nể phục của mọi người.

Tránh lạm quyền

Phong cách lãnh đạo lạm quyền sẽ dễ dẫn đến ảnh hưởng theo kiểu dây chuyền. Lãnh đạo to tiếng với cấp dưới; về nhà cấp dưới trút giận lên bạn đời và người này lại trút giận lên con cái! Độc đoán là tính cách của nhiều người, nhưng nếu nó tồn tại ở một người lãnh đạo thì còn tai hại hơn nữa.

Tại sao có rất nhiều người lún sâu vào tình trạng độc đoán? Có ít nhất bốn nguyên nhân sau đây:

Cách làm cũ: Nhìn từ góc độ lịch sử, phong cách lãnh đạo độc tài đã tồn tại từ lâu đời và vẫn còn đến tận ngày nay.

Thói quen: Kiểu lãnh đạo độc đoán là phương thức đã đi sâu vào tiềm thức con người.

Thao tác giản đơn: Yêu cầu người khác làm một việc gì đó dễ hơn rất nhiều so với việc áp dụng phương pháp lãnh đạo khác có hiệu quả hơn.

Tính cách chi phối: Về một khía cạnh nào đó, trong bản năng của con người luôn có nhân tố độc tài, chuyên quyền, áp đảo người khác.

Những năm gần đây đã diễn ra rất nhiều cuộc thảo luận, nghiên cứu về kiểu lãnh đạo độc tài. Những thuật ngữ mới không ngừng xuất hiện, như “quản lý theo mô hình can thiệp”, “phong cách tổ chức kiểu ‘dân chủ’”,…

Có nhà nghiên cứu đã đưa ra lý luận về phương pháp lãnh đạo thông qua sự khéo léo và quyền uy, lý luận về điều hòa mối quan hệ giữa người với người, kết hợp mục đích của mỗi người với thành công của doanh nghiệp.

Mãnh hổ oai nghiêm không cần cái quật đuôi

“Đôi mắt của quần chúng rất tinh tường” do vậy ai như thế nào người khác đều biết rất rõ nên không cần và cũng không nên khoe khoang bản thân làm gì. Người lãnh đạo càng không nên diễu võ dương oai, khoe khoang địa vị, thể hiện sự cao minh. Con hổ dù rất uy nghiêm nhưng luôn cụp đuôi lại, rất kín kẽ, sự uy nghiêm của nó nằm ở bên trong chứ không phải ở việc khoe mẽ bản thân ra bên ngoài.

Người lãnh đạo không được khoe khoang bản thân mình, vì những lý do sau đây:

Thứ nhất, với vị trí một người mới được bổ nhiệm có ưu thế hơn những người xung quanh thì khi tiếp xúc với bạn, người ta bao giờ cũng có tâm lý e dè, ngưỡng mộ, đố kỵ và sợ hãi. Do đó việc bạn khoe khoang bản thân mình chẳng khác nào bạn đang phô ra thứ mà người ta ngưỡng mộ, đố kỵ và sợ hãi ở bạn, làm như thế sẽ khiến người ngưỡng mộ bạn đố kỵ và thù ghét bạn. Nếu cấp dưới lại là người có tuổi, kinh nghiệm, năng lực tương đương với bạn, thì làm như vậy chỉ khiến cho họ bất mãn và oán hận bạn. Còn những người kính trọng bạn thì giờ đây sẽ coi thường bạn, họ sẽ nói rằng: “Ông này tự cho mình tài ba ghê gớm lắm, rất kiêu căng, không biết xấu hổ, ông ta thì có gì ghê gớm đâu cơ chứ!”

Thứ hai, lãnh đạo thường là người đại diện cho doanh nghiệp tiếp xúc với bên ngoài. Hình tượng người lãnh đạo được xã hội công nhận là người điềm tĩnh, có văn hóa, khiêm nhường, rộng lượng. Chỉ có người lãnh đạo có văn hóa, có lý trí mới khiến người xung quanh nể phục, mới có khả năng phân tích tình hình khách quan. Một khi bạn khoe khoang, thì hình tượng tốt đẹp của bạn sẽ tiêu tan khi đó bạn thật ấu trĩ, thích hư vinh, giống như đứa trẻ nông cạn. Người như vậy có khả năng quản lý doanh nghiệp hay không? Nếu sự nghi ngờ này xuất hiện thì sẽ khó có thể thay đổi trong một sớm một chiều. Hình ảnh của người lãnh đạo chính là bộ mặt của doanh nghiệp, nếu hình ảnh này bị xấu đi thì nó sẽ tổn hại đến hình ảnh của doanh nghiệp, mà khi hình ảnh đã bị tổn hại thì mối quan hệ tốt đẹp giữa doanh nghiệp và xã hội sẽ không thể lấy lại được.

Thứ ba, nếu bạn là lãnh đạo nhưng chưa đạt tới đỉnh cao quyền lực thì đương nhiên bạn vẫn có cơ hội để thăng tiến. Tuy nhiên, việc khoe khoang bản thân sẽ hủy hoại tiền đồ của bạn. Đầu tiên là việc cấp dưới sẽ bất mãn với bạn, muốn bạn mất vị trí. Bạn cần nhớ rằng, những người mà bạn cho là cấp dưới kia đều là người có năng lực, có kinh nghiệm, có những mối quan hệ xã hội tương đối rộng, không những giữa họ có quan hệ với nhau mà rất có thể họ còn có quan hệ với lãnh đạo cấp trên của bạn. Một khi họ liên kết lại với nhau để đối phó với bạn thì bạn sẽ gặp rất nhiều khó khăn: nhẹ thì mệnh lệnh bạn đưa ra không được thực thi, hàng loạt công việc sẽ bị đình trệ, còn nếu nghiêm trọng hơn thì có lẽ bạn phải chuẩn bị cho việc “về vườn” là vừa.

Có một số lãnh đạo khoe khoang bản thân không phải vì hư danh hay thiếu hiểu biết mà vì họ thấy cần phải nhấn mạnh giá trị của bản thân mình.

Trước mặt cấp dưới, họ hi vọng làm vậy cấp dưới sẽ kính nể, khâm phục, tạo điều kiện thuận lợi cho công tác lãnh đạo, quản lý sau này. Trên bình diện xã hội, họ nghĩ thông qua cách này để có được niềm tin của người khác, gây thêm tiếng vang cho doanh nghiệp mình.

Tuy nhiên xin đừng quên một câu nói xưa rằng “hữu xạ tự nhiên hương”. Cây đào cây mận mặc dù không biết nói, nhưng vì hoa trên cành rất đẹp, quả trên cây rất ngọt, rất thơm, nên đã thu hút mọi người tìm đến. Thực tế, nếu bạn có bản lĩnh, năng lực thì không cần phải khoe khoang người khác cũng tự biết. Nếu cứ cố tình khoe ra bên ngoài, lợi bất cập hại, có khi kết quả thu được lại trái ngược với mong muốn của mình.

Trong tình huống đặc biệt, nếu cần phải giới thiệu về năng lực và thành tích của bản thân thì nên xuất phát từ thực tế, tránh dối trá khoa trương, đồng thời thái độ phải bình thản, ngữ điệu nhẹ nhàng, từ ngữ phù hợp, không nên khiến người nghe có cảm giác mình đang khoe khoang.

Phát huy khả năng lôi cuốn quần chúng

Người lãnh đạo thành công 99% nằm ở sức hút bản thân và 1% nằm ở quyền lực.

Lãnh đạo thực chất là một quy trình phát huy sức hút của bản thân, tác động đến sự hợp tác của người khác và nhằm đạt đến mục tiêu mong muốn. Lãnh tụ của phong trào giải phóng dân tộc của Ấn Độ, Mohandas Karamchand Gandhi, cũng đồng tình với nhận định trên và ông cho rằng: “Người lãnh đạo là người lấy mình làm gương và lấy hành động của mình để tác động đến người khác.”

Một người tình nguyện dồn hết tâm sức của bản thân để phục vụ, phấn đấu cho một người lãnh đạo hay một tổ chức thì nguyên nhân chủ yếu chính là do họ có một người lãnh đạo có khả năng thu hút lòng tin của mọi người, dẫn dắt mọi người tiến lên phía trước. Tôi đã từng nghe một nhân viên tôn sùng lãnh đạo của họ rằng:

“Nếu nói chuyện với ông ấy một phút thôi, bạn sẽ cảm nhận được ánh sáng và năng lượng tỏa ra từ con người ông. Tôi cố gắng hết tâm sức là vì, ở ông tôi thấy có một sự lôi cuốn kỳ lạ mà tôi không thể cưỡng lại được.”

Xét về hiệu quả lãnh đạo, chúng ta cần phải thừa nhận một điều: Sức hút có tầm ảnh hưởng nhiều hơn quyền lực.

Hiện nay, có rất nhiều cuốn sách và báo cáo nghiên cứu về công tác lãnh đạo, hành vi của lãnh đạo, quyền lực của lãnh đạo và khái niệm rất thịnh hành gần đây là “tài năng của lãnh đạo”.

Những chủ đề như vậy bao hàm rất nhiều đạo lý sâu sắc nhưng có thể được đúc rút bằng một câu nói ngắn gọn như sau: “Làm một người lãnh đạo có thực quyền trong tay không bằng làm một người lãnh đạo có sức hút lan tỏa.”

Lãnh đạo con người phải xuất phát từ ý chí. Làm một người lãnh đạo thành công, trừ phi chúng ta có sức hút và sức ảnh hưởng mạnh mẽ, nếu không sẽ rất khó thực hiện được bài học đầu tiên của người lãnh đạo: Giành được niềm tin và sự trung thành của cấp dưới.

Trong một buổi tọa đàm, một doanh nhân rất nổi tiếng đã tâm sự với các học viên như sau:

“Trong xã hội ngày nay, một nhà quản lý hàng đầu đều có trong mình những tố chất đặc trưng: Họ luôn thể hiện được phong thái lôi cuốn của người lãnh đạo. Họ không những biết cách khơi dậy mong muốn được cống hiến của cấp dưới mà còn có khả năng xử lý vấn đề thấu tình đạt lý. Điều đặc biệt quan trọng là họ lãnh đạo một tập thể không ngừng tạo ra những kỳ tích, tạo nên một chuỗi những thành công rực rỡ. Áp dụng chế độ khen thưởng hoặc xử phạt để quản lý có thể sẽ hữu hiệu, nhưng nếu bạn muốn có nhiều sức hút của một người lãnh đạo hơn nữa, thì cần giành được sự tôn trọng và yêu mến của mọi người. Nếu ai làm được điều này, người đó sẽ trở thành một người lãnh đạo thành công, thậm chí có thể hoàn thành được rất nhiều nhiệm vụ mà dường như là bất khả thi.”

Tài lãnh đạo, đặc biệt là sức hút và tầm ảnh hưởng quan trọng hơn nhiều so với vị trí cao thấp, tiền lương hay phúc lợi mà người đó đưa ra. Những nhân tố đó mới thực sự là chiếc gậy phép thuật khiến những người xung quanh phát huy hết mức tiềm năng của mình nhằm thực hiện bất kỳ kế hoạch hay mục tiêu nào.

Nhà tâm lý học xã hội nổi tiếng Ronald E. Riggio nói rằng: “Mỗi người đều có khả năng thu hút người khác và đang chờ được khai khẩn.”

Nếu người lãnh đạo làm được bốn điều sau thì sẽ có một sức hút vượt trội, kích thích được động cơ muốn theo bạn của cấp dưới, bạn hãy thử xem sao.

Khiến người khác thấy rằng họ quan trọng. Ai cũng mong muốn mình được coi trọng, nên bạn hãy tìm cách để cấp dưới thấy bản thân họ rất quan trọng.

Đưa ra tầm nhìn, mục tiêu của bạn đồng thời thuyết phục cấp dưới tin tưởng rằng mục tiêu của bạn đáng để họ toàn tâm toàn ý thực hiện.

Muốn người khác đối xử với bạn thế nào thì hãy ứng xử tương tự với họ như thế. Bạn muốn người khác đi theo bạn, bạn cần quan tâm đến họ, đối xử công bằng với họ.

Có trách nhiệm đối với hành vi của bản thân và cũng cần phải chịu trách nhiệm với hành vi của cấp dưới. Nhất thiết không được đùn đẩy trách nhiệm cho người khác, bạn cần phải ghi nhớ một điều: “Đây đều là lỗi của mình, không được trách cứ bất kỳ ai cả.”

Muốn tạo lập và tăng cường sức hút của một người lãnh đạo thì cần phải có phương pháp và cách thức. Sau khi đã khơi dậy được động cơ để cấp dưới theo bạn thì cần làm được ba việc sau đây mới có thể tiến thêm một bước trong việc phát huy “sức hút” khiến cấp dưới tin phục và sẵn sàng nhảy vào nước sôi lửa bỏng vì bạn, trung thành với bạn:

- Làm việc công khai, chính trực.

- Hãy làm người trước sau như một.

- Quan tâm đến người khác và khiến họ cũng quan tâm đến mình.

Sức hút của lãnh đạo là tài sản vô hình

Người lãnh đạo và sự nghiệp của doanh nghiệp là một thể thống nhất, tương lai tiền đồ, sự nghiệp doanh nghiệp cũng chính là tiền đồ của người lãnh đạo doanh nghiệp. Sức hút của người lãnh đạo doanh nghiệp cũng trở nên quan trọng. Một nhà lãnh đạo được khách hàng tín nhiệm, tất sẽ nhận được sự chào đón và yêu mến của khách hàng, dù cho những nguồn tài nguyên khác có đôi chút thiếu thốn thì bản thân người lãnh đạo như vậy sẽ có rất nhiều cơ hội.

Nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ thiếu sức hấp dẫn đối với nhân tài. Một trong những phương pháp hữu hiệu để giải bài toán khó này chính là việc người lãnh đạo vận dụng sức hút của bản thân để thu hút người tài. Thông thường, nhân tài ưu tú ngoài việc cân nhắc đến lợi ích thực tế mà mình sẽ được hưởng ra còn có thêm hai nhân tố quan trọng nữa, đó là có thể phát huy tối đa năng lực của bản thân và có một người lãnh đạo đáng tin cậy. Trên thực tế, điểm đến của hai nhân tố trên nằm ở chính bản thân người lãnh đạo. Có thể khiến nhân viên tin tưởng vào tương lai lâu dài của doanh nghiệp hay không, đều quyết định bởi yếu tố đạo đức và tố chất của lãnh đạo doanh nghiệp. Nhân tài có được tạo điều kiện hay không, có môi trường để bộc lộ và phát huy tài năng hay không, cũng được quyết định bởi lãnh đạo. Một nhà lãnh đạo có tầm nhìn xa sẽ biết vận dụng hợp lý sức hút của bản thân để khiến cho nhiều nhân tài ưu tú sẵn sàng đi cùng họ đến bến bờ thành công.

Sức hút là tài sản vô hình rất quan trọng và cần có của nhà người lãnh đạo. Nhưng làm thế nào để tạo nên sức hút cá nhân? Xét một cách toàn diện thì phải đạt đến sự thống nhất giữa trang phục, cử chỉ và ngôn ngữ. Việc tạo dựng hình tượng không đơn thuần chỉ là trang phục, vẻ ngoài, mà còn cần có những cách ứng xử nho nhã, có văn hóa phù hợp với hoàn cảnh. Hành vi là ngôn ngữ vô thanh, đại bộ phận nhân viên không có nhiều cơ hội tiếp xúc trực tiếp với lãnh đạo, nên họ đánh giá lãnh đạo thông qua việc quan sát cử chỉ và hành vi của lãnh đạo từ xa hoặc qua các kênh thông tin khác.

Trang phục của một người sẽ tạo cho người đối diện những cảm giác khác nhau. Trang phục gọn gàng chỉnh tề sẽ tạo cho người ta cảm giác trịnh trọng và lịch sự. Nếu muốn giành được tình cảm của ai đó thì trang phục thích hợp là điều không thể bỏ qua. Người lãnh đạo cần phải lựa chọn trang phục gọn gàng, chỉnh tề để tạo dựng một không khí làm việc tích cực hiệu quả.

Ngôn ngữ là tiếng lòng, trực tiếp thể hiện ý đồ của người lãnh đạo, có thể thể hiện phẩm chất cá nhân của họ. Trong công việc hàng ngày thì ngôn ngữ của người lãnh đạo phải bình dị, dễ gần, không nên dùng những lời nói hoa mỹ. Ngôn ngữ quá hoa mỹ sẽ tạo cảm giác sáo rỗng. Cần diễn đạt ngắn gọn, dễ hiểu, thích hợp với sắc thái biểu cảm.

Có phẩm chất cao thượng tất sẽ được yêu mến

Quản trị học hiện đại định nghĩa lãnh đạo tức là để những cá nhân ở cương vị khác nhau phụ trách những nhiệm vụ khác nhau. Làm sao để mệnh lệnh được chấp hành, để lãnh đạo nắm được tình hình và quản lý mọi mặt? Điều này có liên quan đến nhiều phương diện. Nhưng xét về phương diện người lãnh đạo thì uy tín và sức hút cá nhân có thể xác lập được thông qua nỗ lực.

Là một người lãnh đạo, điều đầu tiên cần có đó là sự công bằng chính trực, đó không chỉ là nghệ thuật lãnh đạo mà còn là đạo đức tối thiểu của con người. Đó cũng là phép thử xem lãnh đạo làm việc vì công hay tư, đồng thời cũng là điều kiện tối thiểu trong quan hệ với cấp trên, cấp dưới cũng như trong việc điều hành xử lý công việc. Thái độ công bằng, chứng minh họ là người công chính vô tư, mọi người sẽ rất kính trọng, tin tưởng một con người như vậy. Đây cũng là tiền đề để cấp dưới thừa nhận khả năng lãnh đạo của mình. Tục ngữ có câu: “Đức cao vọng trọng”. Tính cách con người là muôn hình muôn vẻ nhưng ở trong thẳm sâu mỗi người luôn trân trọng yêu mến người có phẩm hạnh cao thượng. Người cầu lợi riêng, đặt lợi ích riêng lên trên, sẵn sàng dẫm đạp lên người khác để tiến thân thì không thể trở thành lãnh đạo đáng tin, công bằng và được mọi người quý mến.

Phong cách lãnh đạo công bằng, chính trực vô tư cần được xây dựng trên nền tảng phẩm chất đạo đức cao thượng, tư tưởng đúng đắn, lời nói và hành động thống nhất. Những kẻ vì lợi riêng mà rắp tâm làm việc xấu, chỉ nghĩ đến tư lợi, giảo hoạt giả dối, bợ đỡ nịnh nọt, lười nhác, thích hưởng thụ, trốn tránh trách nhiệm, chỉ tay năm ngón, biết nói mà không biết làm, dối trên lừa dưới, dẫm đạp lên vai người khác thì không bao giờ trở thành một người lãnh đạo chí công vô tư, công bằng chính trực được.

Trong hiện thực cuộc sống có rất nhiều tình huống chẳng hạn: người lãnh đạo xử lý công việc không công bằng, phân xử không hợp lý, đứng trước công danh lợi lộc thì không nhường nhịn ai, còn khi đứng trước khó khăn sai lầm thì lẩn tránh, thậm chí lấy người khác làm vật thế thân. Những lãnh đạo kiểu này thường vô cùng nhạy cảm đối với vấn đề công bằng, chính trực, hay chột dạ, sợ người khác nói mình không công bằng, nên lúc nào mấy từ “công bằng, chính trực” cũng thường là câu cửa miệng để chứng minh rằng mình trong sạch. Có thể cấp dưới sẽ bị mờ mắt bởi vẻ oai phong lẫm liệt bề ngoài của họ. Nhưng dần dần những người dưới quyền của họ sẽ nhận ra chân tướng sự thật và sẽ chỉ thân thiện xã giao bề ngoài, chứ trong lòng họ thì cảm thấy chán ghét, người lãnh đạo này sẽ không còn uy tín và không còn được ủng hộ nữa, cuối cùng trở thành một người cô độc. Giống như nhân vật Viên Thiệu được mô tả trong Tam Quốc diễn nghĩa, “ngoài thì rộng trong thì hẹp”, lời khuyên người khác đưa ra rõ ràng là đúng đắn, vậy mà ông ta không những không sửa đổi mà lại còn ôm hận trong lòng, thậm chí vì việc này lại muốn trừ khử kẻ kia, kiểu người này cuối cùng cũng sẽ có kết cục thân bại danh liệt mà thôi.

Trong nguy nan phải lấy mình làm gương

Đi trước tiên phong sẽ luôn nhận được sự kính nể của người khác.

Người lãnh đạo vì muốn thoát khỏi tình hình trì trệ mà yêu cầu nhân viên đồng tâm hiệp lực vượt qua khó khăn, nhưng bản thân lãnh đạo lại hoang phí vô độ, biến của công thành của riêng. Có những vị lãnh đạo cảm thấy khó nghĩ với những hành vi lãng phí quá mức mà tiết chế bản thân, nhưng trên thực tế thì lại không có nhiều thay đổi lớn, vẫn là hành động lạm dụng của công để thỏa mãn tham vọng cá nhân, giấu giếm tình hình thực tế của công ty, tình trạng không công bằng diễn ra khắp nơi, việc luân chuyển cán bộ bị chi phối bởi nạn hối lộ, quà cáp. Có thể nói, hiện tượng công tư lẫn lộn như vậy là rất đáng ngại. Nếu hành động của lãnh đạo bị cấp dưới nghi ngờ, sớm muộn cũng sẽ gây ra sự chán ghét, dẫn đến phản bội. Vì thế, làm người lãnh đạo cần có tư tưởng cách tân thực sự thì mới được cấp dưới tin phục.

Bản tính của con người sẽ bộc lộ rõ qua những hành vi trong lúc nguy nan. Lúc bình thường ăn to nói lớn, tỏ ra hào sảng, nhưng khi đứng trước nguy nan, tồn vong thì lại mềm yếu, những khuyết điểm giấu kín hàng ngày, nay lộ ra hết. Cấp dưới nếu thấy lãnh đạo của mình trong thời khắc cấp bách lại không biết xử trí thế nào thì nhất định sẽ rất thất vọng, thậm chí không nghe lời lãnh đạo nữa. Điều mà quần chúng mong muốn ở người lãnh đạo là có những hành động hơn người trong những thời khắc nguy nan, phải quyết đoán, nhanh trí, nhạy cảm tìm biện pháp xử lý. Chỉ có người như vậy mới có thể khiến cấp dưới của mình tin phục.

Các nhà động vật học đã từng làm một thử nghiệm ở vườn thú như sau: Người nuôi thú đội tấm da sư tử và tấn công đàn tinh tinh.

Đàn tinh tinh ban đầu sợ hãi kêu ầm ĩ. Một lát sau con tinh tinh đầu đàn cầm cành cây bên cạnh lên, đứng ở tư thế sẵn sàng khiêu chiến với sư tử. Thực ra thì nó cũng rất sợ sư tử, nhưng nó không hề bỏ chạy, dũng cảm cầm đầu đàn tinh tinh chống lại sư tử. Nếu con tinh tinh đầu đàn trong tình huống này vì sợ hãi mà bỏ chạy, chắc chắn sẽ bị đồng loại khinh ghét và sau này sẽ không thể làm thủ lĩnh được nữa.

Người lãnh đạo doanh nghiệp cũng vậy. Trong xã hội cạnh tranh khốc liệt hiện nay, bất kỳ khi nào, bất cứ nơi đâu, doanh nghiệp cũng có thể đối mặt với khó khăn. Nếu không nhanh chân thì doanh nghiệp rất khó có được một chỗ đứng trong môi trường đó. Trong khó khăn, nếu người lãnh đạo đứng ra làm gương thì tinh thần kiên định, bình tĩnh của họ sẽ truyền cảm hứng đến cấp dưới, mọi người cũng sẽ có dũng khí để đối đầu với thử thách.

Đối xử công bằng với cấp dưới

Quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới là mối quan hệ phụ thuộc, chi phối lẫn nhau. Khi quan hệ này tốt đẹp thì nhu cầu của cả cấp trên lẫn cấp dưới đều được thỏa mãn.

Nhìn chung, lãnh đạo mong muốn cấp dưới của mình nỗ lực phấn đấu, tận tâm với nhiệm vụ, hoàn thành công việc với kết quả tốt và mang tính sáng tạo cao. Còn nhân viên lại mong muốn lãnh đạo trọng dụng mình hơn, công nhận những thành tích, kết quả mà mình đạt được, có chế độ đãi ngộ hợp lý và quan tâm đến đời sống của nhân viên.

Điều dễ khiến nhân viên tổn thương nhất đó là khi công tác lãnh đạo đạt được thành tích thì người được biểu dương là lãnh đạo, khi công tác lãnh đạo gặp sai sót thì người chịu trách nhiệm lại là nhân viên, điều này rất dễ gây ra sự mất cân bằng tâm lý ở họ.

Do đó người lãnh đạo phải tinh tế trong việc phát hiện và tìm hiểu xem cấp dưới quan tâm đến điều gì nhất, xem xét vấn đề và tìm biện pháp tốt nhất để giải quyết thỏa đáng, từ đó sẽ phát huy được tính tích cực của từng nhân viên.

Người lãnh đạo muốn tạo dựng quyền uy của mình thì trong quan hệ với cấp dưới phải đối xử với mọi người như nhau, bình đẳng, không thiên vị, không phân biệt thân sơ. Không thể vì lý do ngoại cảnh hay tâm trạng cá nhân mà có thái độ lúc nóng, lúc lạnh. Nếu như bạn không thể làm được điều đó, thì cấp dưới dù không dám chống lại chỉ thị của bạn nhưng sẽ đặt dấu hỏi. Và như thế chẳng khác nào bạn làm mất đi không ít giá trị của quyền uy mà bạn muốn xác lập.

Đương nhiên có những vị lãnh đạo trong lòng không hề có tư tưởng thiên vị nhưng trong công việc thực tế vô tình thân thiết với những nhân viên có sở thích, tính cách hợp với mình, vô hình chung đã không quan tâm đến một bộ phận nhân viên khác.

Do đó người lãnh đạo phải biết cách điều tiết hợp lý tâm trạng của bản thân, gần gũi, tiếp xúc nhiều hơn nữa với những người có tính cách, sở thích không tương đồng với mình, đặc biệt là cần phải giao lưu tình cảm nhiều hơn với người đã từng phản đối mình, tránh trường hợp gây ra sự hiểu lầm và tạo khoảng cách không đáng có.

Có những lãnh đạo có quan hệ thân thiết với những nhân viên có năng lực, dễ phân công công việc, còn với những nhân viên có năng lực yếu hay nói chuyện không hợp thì mối quan hệ này ngày càng xa cách.

Có một điểm rất đáng chú ý, đó là một số lãnh đạo lại đánh đồng giữa việc cùng cấp dưới tạo dựng mối quan hệ thân mật, không có khoảng cách bằng việc nhân nhượng cho sai sót của cấp dưới. Thậm chí còn nhân nhượng cả với yêu cầu vô lý của cấp dưới, lấy tình cảm thay thế nguyên tắc. Làm như vậy về lâu dài sẽ khiến cấp dưới khó tránh khỏi mắc sai sót và không có lợi cho uy tín của lãnh đạo.

Hơn nữa, việc gạt nguyên tắc sang một bên để duy trì tình cảm với cấp dưới, tuy có thể phát huy tác dụng tức thời, nhưng về lâu dài, “cao ốc tình cảm” khó tránh khỏi sự sụp đổ. Khi đó thì quyền lực của bạn sẽ duy trì bằng cách nào?

Trong giao tiếp, người lãnh đạo phải liêm khiết, coi trọng việc công, khéo léo né tránh ràng buộc của “quà biếu”. “Không công mà hưởng thụ” dễ rơi vào bẫy của kẻ khác, rồi bị kẻ đó chi phối. Tục ngữ có câu “há miệng mắc quai”, nhận quà của cấp dưới, mặc dù trước mặt bạn họ tỏ ra rất tôn trọng, nhưng trong lòng họ chắc chắn rất coi khinh bạn, xem nhẹ quyền uy của bạn.

Dù người lãnh đạo có ơn với người khác nhưng cũng không nên nhắc đến. Không ai vô tình cả, trong lòng họ đều hiểu rất rõ. Nếu làm ơn mà mong báo đáp, muốn có đi phải có lại, dần dần bạn sẽ bị cái thòng lọng vô hình kia thắt chặt, rồi cũng sẽ bị kẻ khác chi phối. Quà cáp là phương thức để thắt chặt mối liên hệ, nhưng thường sẽ đưa người lãnh đạo đi đến sai lầm trong công tác lãnh đạo của mình. Thông thường đằng sau món quà tặng bao giờ cũng ẩn giấu những động cơ mong được hưởng lợi lớn hơn món quà đó. Đặc biệt là trong quan hệ xã giao giữa cấp trên với cấp dưới mang tính thiệt hơn thì càng không thể tùy tiện nhận quà biếu, làm như vậy để tránh phải cầm dao đằng lưỡi, bị cấp dưới sai khiến. Bạn thử nghĩ mà xem, một người lãnh đạo bị cấp dưới sai khiến thì quản lý làm sao nổi cấp dưới của mình?

Tư chất lãnh đạo không phải bẩm sinh

Khái niệm “tư chất lãnh đạo” (charisma) là từ có gốc từ tiếng Hy Lạp, có nghĩa là một món quà đẹp đẽ. Hay nói cách khác, đó là một món quà mà ông trời ban tặng cho bạn, có thể hiểu rộng ra là tư chất trời sinh.

Nhưng Napoleon không công nhận cách giải thích này. Theo ông: “Quyền lực của ta đều dựa vào uy danh của ta, uy danh của ta lại dựa vào những trận đánh của ta. Nếu ta không thể thắng trận thì sẽ không còn uy danh nữa, quyền lực của ta cũng vì thế mà tiêu tan. Sự chinh phục đã tạo nên ta của ngày hôm nay, cũng chỉ có chinh phục mới duy trì ta của ngày hôm nay.”

Cần hiểu câu nói này của Napoleon là: Người khác đều cho rằng ông sinh ra đã có “tư chất lãnh đạo”, nhưng trên thực tế, những thành công ông giành được là do nỗ lực mà có. Và để duy trì cái gọi là “tư chất lãnh đạo” đó, ông đã không ngừng nỗ lực để đạt được thành công. Theo nhiều nghiên cứu thì một người lãnh đạo thành công thường được cho rằng họ có trong mình tố chất của lãnh đạo. Điều này không phải muốn thể hiện một điều là nếu bạn muốn người khác cho rằng mình có tư chất lãnh đạo thì bạn trước hết bạn phải thành công. Nếu bạn muốn chờ sau khi thành công mới trở thành một người lãnh đạo, thế thì rốt cuộc cái được gọi là tư chất lãnh đạo là gì? Có phải là tư chất đó giúp bạn thành công hay không? Liệu có phải trước khi có được thành công bạn có thể cố gắng để khiến bản thân có được tư chất lãnh đạo. Thật là may mắn, quả thực là có cách đó.

Để thể hiện được tư chất lãnh đạo, cần thực hiện những điều sau:

- Thể hiện sự tập trung.

- Trang phục phù hợp.

- Có lý tưởng lớn.

- Dũng cảm tiến tới mục tiêu đã định.

- Tận dụng thời gian rảnh rỗi để rèn luyện.

- Xây dựng một hình tượng thần bí.

- Sử dụng chiến thuật vu hồi.

Nếu bạn muốn người khác công nhận mình là người có tư chất lãnh đạo, bạn không chỉ cần chú tâm đến công việc cần phải hoàn thành, mà bạn còn phải thể hiện được sự quan tâm của bạn với cấp dưới.

Trong lịch sử có không ít những lãnh đạo quân sự, sau khi vượt biển, vào được đất liền bèn đốt hết thuyền nhằm khẳng định với thuộc hạ rằng, ngoài thắng lợi ra thì không còn có bất kỳ lựa chọn nào khác. Chỉ có con đường duy nhất là tiến lên, không được phép lùi lại, bởi vì phương tiện duy nhất để họ lùi bước là những con thuyền đều đã không còn nữa.

Nguyên nhân thành công không hoàn toàn chỉ là việc đốt thuyền, vì nếu muốn thì những người lính kia cũng có thể lựa chọn cách đầu hàng. Nguyên nhân mà những vị lãnh đạo kia đốt hết chiến thuyền còn là do họ muốn chứng tỏ sự chuyên tâm vào mục tiêu.

Ở đây có rất nhiều cách thể hiện sự chuyên tâm, như kiên trì theo đuổi mục tiêu, không quan tâm đến việc sẽ phải mất bao nhiêu thời gian, đức hy sinh, dám mạo hiểm và tận dụng hết mức nguồn lực của bản thân v.v…

Khoảng cách làm tăng sức hấp dẫn của bạn

Sách xưa dạy rằng, tình yêu cần có một khoảng cách nhất định, có như vậy thì sự hấp dẫn mới bền lâu. Khoảng cách tạo ra sức hút, khoảng cách duy trì sức hút, đó như một “chân lý tương đối”. Nghệ thuật lãnh đạo cũng phải tuân thủ nguyên lý này, đặc biệt khi tiếp xúc với cấp dưới càng cần phải duy trì một khoảng cách nhất định. Tất nhiên nếu khoảng cách quá xa, khiến người khác chỉ có thể ngưỡng vọng mà không thể lại gần, “kính nhi viễn chi”, nhìn thấy là sợ sệt, “vẻ thần thánh khó tiếp cận”, thì gần như chả ai phục tùng anh cả.

“Hòa nhập với quần chúng” là một chiêu bài mà rất nhiều người sử dụng khi muốn thực hiện mục đích của mình. Nhưng có phải khoảng cách càng gần càng tốt? Một số “quần chúng” có những tập tính cố hữu mà bạn nên kéo dãn khoảng cách.

Trước hết, ai cũng có một kiểu “quán tính” như vậy, “được voi đòi tiên”, “được đằng chân lân đằng đầu”. Nếu bạn hơi gần họ một chút thì những lời tán dương bạn là không cao ngạo, gần gũi, tác phong lãnh đạo tốt ban đầu dần dần sẽ chuyển sang kiểu không phân biệt trên dưới, cao thấp, mệnh lệnh không được phục tùng. Thứ hai, ai cũng có tâm lý “bắt nạt” người quen. Người lạ hay người ít tiếp xúc thì không dám tùy tiện vì không hiểu rõ nhau. Khi không còn khoảng cách, mọi người trở nên thân quen hơn, biết rõ điểm mạnh, điểm yếu, sở thích của nhau nên có thể lợi dụng điều đó để điều khiển nhau. Như vậy trong trường hợp đó, lãnh đạo sẽ trở thành đối tượng bị giám sát, lợi dụng.

Thứ ba, sự “uy nghiêm” là do bản thân tạo ra. Một phần của sự uy nghiêm là do khoảng cách tạo ra, nếu để người khác tiến lại quá gần sẽ bị nhìn thấu, dễ bị coi thường.

“Khoảng cách” về cơ bản gồm hai loại sau:

Một là khoảng cách tâm lý, tức là trong thâm tâm duy trì ý thức này. Tất cả những điều bạn làm, dù là liên hệ mật thiết với quần chúng hay đứng bên họ, chỉ là muốn giúp công việc của mình được triển khai một cách hiệu quả hơn, địa vị được củng cố, quyền uy vẫn được duy trì.

Loại còn lại là khoảng cách trong giao tiếp thực tế, được biểu hiện bằng mức độ gần gũi hay xa cách, giao tiếp ít hay nhiều với cấp dưới. Khoảng cách quá gần hoặc giao tiếp quá nhiều đều không phù hợp. Trong mối quan hệ với cấp dưới, tuyệt đối không được để họ có cảm giác không có bất kỳ khoảng cách nào với bạn.

Người lãnh đạo nên xuất hiện với hình tượng của một người luôn “gắn bó mật thiết với quần chúng”. Làm như vậy, cấp dưới có thể tự do biểu đạt tâm tư với lãnh đạo, từ đó người lãnh đạo biết thêm một số thông tin. Nhân viên cũng có thể xưng hô thoải mái hơn trong những hoàn cảnh không chính thức. Nhưng tuyệt đối không được để họ có quan niệm rằng không hề có khoảng cách giữa cấp trên với cấp dưới, quá đà, suồng sã. Cần để cấp dưới hiểu rõ rằng lãnh đạo vẫn là lãnh đạo, cho dù lãnh đạo có hiền hòa dễ chịu đến thế nào chăng nữa, có gần gũi với mọi người thế nào chăng nữa thì tất cả cũng chỉ là để công việc của họ được tiến hành thuận lợi, kế hoạch được thực thi dễ dàng mà thôi. Sự khéo léo trong nghệ thuật lãnh đạo chứng minh rằng họ là một người lãnh đạo. Giúp cấp dưới hiểu rõ thực tế này sẽ vừa khiến công việc được triển khai một cách ổn thỏa, vừa có thể tạo ra hình ảnh đẹp của một người lãnh đạo hiểu quần chúng, lại có khí chất lãnh đạo, tinh thông nghiệp vụ, từ đó mở rộng con đường thành công. Đây chính là một trong những nghệ thuật lãnh đạo.

§X: Trao quyền

Khi cần cũng nên nghỉ tay

Đến lúc cần nghỉ tay thì hãy để cho cấp dưới làm, người lãnh đạo đứng sau rèm điều khiển chính là mưu lược quản lý thượng sách.

Gác lại những công việc quá chi tiết, tập trung tinh thần để xử lý những việc lớn.

Công việc không cần trực tiếp làm thì giao cho cấp dưới.

Một người lãnh đạo giỏi không những biết cách khiến cấp dưới làm những việc họ không muốn mà còn phải biết cách khiến họ thích làm công việc đó nữa.

Lý luận phân quyền trong quản trị học hiện đại

Làm lãnh đạo phải biết cách trao quyền, điều này có thể khiến những nhân viên có chuyên môn làm tốt những công việc sở trường của họ, đồng thời cũng có thể giảm bớt được gánh nặng công việc của bản thân. Trên thực tế, chúng ta thường thấy các lãnh đạo lúc nào cũng bận rộn, trong khi ông phó hay nhân viên dưới quyền lại chẳng có việc gì để làm cả. Nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng này là người lãnh đạo không biết cách giao phó quyền lực một cách hợp lý, làm quá nhiều việc mà bản thân không nên làm, không thể làm. Đứng trước công việc quản trị phức tạp trong thời đại khoa học kỹ thuật hiện đại, cho dù bạn là một nhân tài lãnh đạo kiệt xuất thì cũng không thể một mình ôm hết mọi công việc được. Đối với một người lãnh đạo sáng suốt thì chức năng của người đó không còn là làm việc mà là lo việc. Trao quyền chính là thuật phân thân để lo việc. Nếu việc gì cũng nhúng tay vào, chẳng những dẫn đến tình trạng chức trách không rõ ràng, việc gì cũng làm không đến nơi, mà còn làm tổn thương đến tính tích cực trong công việc của cấp dưới. Cần phải gác những công việc cụ thể sang một bên, tập trung tinh thần để suy xét và giải quyết những việc trọng đại. Đó mới là vai trò của một người lãnh đạo.

Trong hệ thống tổ chức quản trị thì phân quyền là nội dung quản trị quan trọng. Đặc điểm cơ bản của quản trị theo mô hình phân quyền là trao cho các đơn vị cấp dưới quyền quyết sách hợp lý, để họ có tính tự chủ trong việc vạch kế sách và quản lý. Làm như vậy vừa có thể nâng cao tinh thần trách nhiệm của cấp dưới, phát huy tính tích cực và sáng tạo trong công việc của họ, lại vừa có thể giúp lãnh đạo cấp cao tập trung tinh thần trí lực tính toán những kế hoạch chính sách lớn của đơn vị nhằm đảm bảo quy trình vận hành ổn định của doanh nghiệp.

Có bốn phương thức trao quyền: trao quyền hoàn toàn, trao quyền không hoàn toàn, trao quyền linh hoạt và trao quyền có ràng buộc.

Trao quyền hoàn toàn yêu cầu cấp dưới phải tự quyết định phương án hành động, đồng thời tự sáng tạo điều kiện làm việc cần thiết theo nhu cầu. Phương thức này áp dụng đối với cấp dưới là người có tính tích cực và năng lực làm việc tương đối cao.

Trao quyền không hoàn toàn là cấp dưới đi tìm hiểu tình hình, đưa ra những ý kiến sơ bộ, còn quyền quyết định là do lãnh đạo.

Trao quyền linh hoạt là phương thức áp dụng những cách thức trao quyền khác nhau tùy vào từng giai đoạn của nhiệm vụ.

Trao quyền có ràng buộc là cách thức trao quyền cho các nhóm. Cách làm này để các nhóm tự kiểm soát lẫn nhau nhằm tránh xảy ra sai sót. Việc trao quyền cần tuân thủ nguyên tắc lựa chọn tỉ mỉ, cẩn thận, hợp lý, đúng thời điểm và kèm theo nguyên tắc chịu trách nhiệm, nguyên tắc tín nhiệm và nguyên tắc đánh giá.

Khi trao quyền và nhiệm vụ cho cấp dưới, phải tính tới áp lực công việc. Áp lực không đáng kể thì nhân viên thường có thái độ không nghiêm túc, yêu cầu đối với bản thân không cao, không thể phát huy năng lực ở mức tốt nhất. Áp lực cao thì hiệu quả công việc cũng tăng theo, tuy nhiên áp lực cao quá mức giới hạn lại làm giảm hiệu suất công việc. Do đó cần tạo ra sức ép công việc hợp lý nhằm thu được hiệu quả tốt nhất. Người lãnh đạo cần căn cứ vào đối tượng nhân viên, nhiệm vụ, thời gian và điều kiện khác nhau để tạo áp lực công việc hợp lý.

Khi tiếp nhận nhiệm vụ, tâm trạng nhân viên càng vui vẻ bao nhiêu thì thành tích sẽ càng cao bấy nhiêu; ngược lại, tâm trạng tiêu cực thì thành tích sẽ càng thấp. Người lãnh đạo phải biết cách thuyết phục, khích lệ, hướng dẫn nhân viên để khi nhận nhiệm vụ thì họ sẽ cảm thấy thoải mái vui vẻ.

Trao quyền cho cấp dưới

Trong công việc thường ngày, chúng ta thường thấy mẫu hình lãnh đạo cần cù chịu khó, đi sớm về muộn. Cho dù là việc lớn hay nhỏ đều tự tay mình làm, rất vất vả, nhưng công việc do họ đảm nhiệm lại không đâu vào đâu. Những vị lãnh đạo này giống như những con quay xoay từ sáng đến tối. Việc gì họ cũng lo, cũng quản lý, kết quả chẳng làm tốt việc gì cả. Người lãnh đạo thông minh phải xử lý công việc như thế nào?

Chuyện xưa kể rằng mùa xuân năm nọ, có một vị tể tướng khi đi ngang qua con phố náo nhiệt, tấp nập người qua lại thì gặp một nhóm người đang đánh nhau, thương vong rất nhiều nhưng ông lại cho xe đi lướt qua, coi như không có chuyện gì xảy ra. Một lát sau lại thấy một con bò kéo xe đang thở phì phò, ông vội vàng sai người đi hỏi chủ nhân con bò xem chuyện ra sao. Những tùy tùng đi theo ông lấy làm lạ lắm, tại sao tể tướng thấy cảnh ẩu đả của rất nhiều người thì chẳng mảy may quan tâm, trong khi đó lại lo lắng đến một con bò đang mệt mỏi, thế chẳng phải là coi con vật hơn con người hay sao. Trước tình cảnh đó, có người đã lấy hết dũng khí hỏi tể tướng.

Tể tướng trả lời rằng: “Ngăn cản vụ đánh lộn là chức trách của người quản lý cấp dưới, người làm tể tướng chỉ phải đánh giá kết quả công việc của họ mỗi năm một lần, sau đó tâu lên vua cách thức thưởng phạt đối với họ là xong. Tể tướng không cần việc gì cũng nhúng tay vào giải quyết. Còn việc ta thấy con bò mệt mỏi bên đường mà cho dừng xe lại là bởi, nay đang là đầu xuân, mà con bò lại thở hổn hển thè cả lưỡi ra, ta lo lắng liệu có phải do âm dương không điều hòa. Một trong những chức trách của tể tướng là điều thuận âm dương, nên ta mới cho người xuống xe hỏi rõ nguồn cơn đó.” Các tùy tùng nghe xong ai nấy đều hiểu rõ lý do, hết lời ca ngợi sự sáng suốt của tể tướng.

Câu chuyện trên cho thấy, những việc mà người lãnh đạo cần chuyên tâm tập trung công sức để làm là: thứ nhất, đánh giá và nắm đại cục; thứ hai, điều chỉnh năng lực tập thể; thứ ba, khiến người dưới tận tâm tận lực, phát huy hết khả năng của bản thân.

Từ cổ chí kim, có rất nhiều lãnh đạo xuất sắc đều là những người nắm quyền quan trọng nhất, những việc nhỏ còn lại giao cho cấp dưới làm. Nếu ôm đồm hết mọi việc lớn nhỏ, thì không những bản thân không đủ sức làm mà hiệu quả thu được cũng không cao. Hơn nữa, người lãnh đạo nếu ôm đồm tất cả mọi việc thì chẳng những vô cùng vất vả mà còn ảnh hưởng nghiêm trọng đến sự nhiệt tình trong công việc của cấp dưới: “Nếu như chúng tôi đều là kẻ vô dụng thì mọi việc hãy để ông ta làm một mình là được.” Người cấp dưới do bị thứ tư tưởng đó chi phối nên làm việc với thái độ tiêu cực và bị động, có những công việc vốn dĩ có thể làm rất tốt nhưng vì tính tích cực và chủ động không còn nữa nên làm rất qua loa đại khái. Chỉ có người lãnh đạo biết sử dụng nghệ thuật phân quyền một cách hợp lý mới có thể tranh thủ thời gian, tích lũy tinh lực để lo đại sự, làm như vậy mới có thể tạo ra một sự nghiệp thành công rực rỡ. Tất nhiên việc trao quyền cũng cần căn cứ vào tài năng, phẩm chất đạo đức của cấp dưới, không nên trao tất cả những quyền hạn làm việc nhỏ nhặt cho họ; phải xác định rõ phạm vi quyền hạn đã trao, không nên coi việc trao quyền là một cách để đùn đẩy trách nhiệm như kiểu “kiếm bia đỡ đạn”; trao quyền theo nhiệm vụ cụ thể và đúng thời điểm, không nên trao quyền vượt cấp.

Lãnh đạo không nên quá cầu toàn

Có một số lãnh đạo thích ôm đồm mọi công việc vì họ hi vọng tất cả mọi việc dưới bàn tay mình làm đều thành công mỹ mãn, để rồi được cấp trên, đồng nghiệp và cấp dưới công nhận. Làm một người lãnh đạo, mong muốn mọi việc đều toàn vẹn đương nhiên là rất tốt, nhưng thông thường hiệu quả thu được không được như mong muốn.

Trước tiên, khả năng không cho phép bạn làm như vậy vì tinh thần, thời gian, năng lực của mỗi người là có hạn, cho dù mỗi ngày bạn đều căng óc ra làm việc, nhưng trong cơ quan có rất nhiều mảng, lĩnh vực, tất nhiên bạn không thể bao quát được. Nếu cứ kéo dài việc ôm đồm công việc như vậy, bạn sẽ sớm bị kiệt sức.

Thứ hai, bàn tay dù to đến đâu cũng không thể che hết được bầu trời. Cả một cơ quan không phải là của riêng bạn, dưới bạn còn rất nhiều nhân viên, cán bộ nếu bạn làm hết mọi việc thì họ sẽ làm gì?

Thêm vào đó, nhiều người sẽ nảy sinh nghi ngờ hoặc tỏ thái độ không hài lòng với cách làm này của bạn. Họ sẽ có tâm lý cho rằng mình là kẻ bất tài, vô dụng, trong lòng họ cũng bực tức với hành vi chuyên quyền của bạn, cho bạn là người tham quyền cố vị, sớm muộn cũng có ngày họ sẽ rời bỏ bạn, bởi vì dưới quyền của bạn họ không có cơ hội để thể hiện tài năng.

Lại có những nhân viên cấp dưới do cơ chế quản lý lỏng lẻo, nhàn rỗi, việc gì cũng đã có cấp trên quan tâm hay làm thay nên sinh ra lười nhác, sức ỳ lớn, có thái độ tiêu cực trong công việc. Nguy hiểm hơn, việc nhàn rỗi trong một thời gian quá dài khiến cho con người ta lười động não tư duy, hễ gặp một chút khó khăn là không biết cách giải quyết. Điều này dẫn đến sức sáng tạo của đơn vị xuống thấp, không có sinh khí, chắc chắn là không có lợi chút nào cho sự phát triển của doanh nghiệp.

Nếu lãnh đạo không muốn làm những việc lợi bất cập hại thì hãy xem xét tình hình, tìm hiểu về đặc điểm của từng nhân viên cấp dưới, bố trí công việc phù hợp căn cứ vào năng lực thực tế của mỗi người, khơi dậy tính tích cực của họ để mỗi người có thể phát huy hết khả năng của mình. Mỗi một nhân viên sẽ được đảm nhiệm một công việc khiến họ hài lòng, sẽ không có ai phàn nàn nữa, cả bộ máy sẽ chăm chỉ hoạt động.

Dưới đây là một ví dụ để phân tích tầm quan trọng của việc trao quyền cho cấp dưới.

Chủ tịch hội đồng quản trị hãng Hàng không Bắc Âu, Karlsson, đã thay đổi mạnh mẽ những quy định lỗi thời, lạc hậu ở hãng hàng không này bằng biện pháp trao quyền hợp lý, tin tưởng tuyệt đối ở cấp dưới và tạo cho họ không gian tự do hoạt động.

Ở thời điểm ban đầu, mục tiêu định ra là biến hãng hàng không Bắc Âu trở thành hãng hàng không đúng giờ nhất châu Âu, nhưng ông không biết nên bắt đầu từ đâu.

Karlsson tìm kiếm khắp nơi xem ai có thể đảm trách việc này, và cuối cùng ông cũng đã tìm được ứng viên thích hợp. Karlsson tìm đến người này và đề nghị: “Chúng tôi cần phải làm gì để trở thành hãng hàng không đúng giờ nhất châu Âu? Anh có thể giúp chúng tôi đạt được mục tiêu đó không?”

Vài tuần sau, người đó hẹn gặp Karlsson và trả lời: “Có, nhưng phải bỏ ra thời gian là sáu tháng và còn phải chi khoản tiền là 1,6 triệu đôla.” Karlsson ngắt lời: “Thật tuyệt, anh hãy nói tiếp.” Vì ban đầu ông ước tính sẽ phải chi ra khoản tiền lớn gấp năm lần số tiền này.

Người kia ngạc nhiên nhưng rồi lại nói tiếp: “Xin chờ một chút, tôi đã đưa người đến, sẽ trình bày cụ thể với ông, chúng tôi sẽ cho ông biết các ông cần làm những gì.”

Khoảng bốn tháng rưỡi sau, người đó mời Karlsson đến xem thành quả sau vài tháng của họ.

Tất cả mọi số liệu đều cho thấy về mặt đảm bảo giờ giấc thì hãng hàng không Bắc Âu đã đứng số một châu Âu. Nhưng đó không phải là nguyên nhân chính người này mời Karlsson đến, quan trọng hơn là bọn họ đã tiết kiệm được 500 nghìn đôla từ khoản tiền 1,6 triệu đôla.

Sau việc này Karlsson tâm sự: “Nếu lúc đó tôi nói trước với người đó rằng ‘Bây giờ tôi sẽ giao cho anh một việc này và tôi sẽ chi 2 triệu đôla, ông phải làm thế này, thế này…’, kết quả thế nào chắc mọi người có thể đoán được. Nhưng tôi đã không làm vậy, anh ta cần khoản tiền kia, tôi đã làm theo, anh ta cũng đã hoàn thành công việc của mình một cách rất xuất sắc, mục đích của chúng tôi cũng đã đạt được.”

Có thể thấy rằng tầm quan trọng của việc trao quyền là vô cùng lớn.

Cần làm mẫu sau khi trao quyền

Một người lãnh đạo tốt khi đã nhận ra rằng việc trao quyền cho cấp dưới giải quyết một công việc nào đó thì hiệu quả sẽ tốt hơn là đích thân mình làm, khi đó họ sẽ vui vẻ mà trao quyền cho cấp dưới. Nhưng khi trao quyền, người lãnh đạo tốt cần phải lưu ý điểm này.

1. Phát huy sở trường

Ai cũng nên làm ở lĩnh vực mình thông thạo nhất, nắm rõ kỹ năng chuyên môn nhất, người lãnh đạo giỏi càng cần phải hiểu rõ điều này. Chúng ta thường thấy, giám đốc công ty phần mềm máy tính là thiên tài khai thác phần mềm; giám đốc công ty quảng cáo giỏi về thiết kế quảng cáo; giám đốc công ty băng đĩa nhạc rất có thể là nhạc sĩ đa tài,… Do vậy, khi dùng người, điều quan trọng là cân nhắc làm sao để phát huy được sở trường của họ.

2. Tránh trùng lặp công việc

Phạm vi hoạt động của doanh nghiệp có quy mô lớn là rất rộng, các đơn vị phòng ban có sự phân công rất chi tiết. Tổng giám đốc giống như một vị cảnh sát giao thông đứng bên bục giao thông, giám sát, chỉ huy dòng người và xe cộ qua lại; họ cũng giống như điều phối viên ở trạm trung chuyển đường sắt, chỉ có họ mới biết làm thế nào để điều phối công việc. Công việc này rất vất vả và không hề đơn giản, hơn nữa trách nhiệm lại nặng nề vô cùng, chỉ cần một chút sơ suất, lơ là cũng có thể gây ra sự cố nghiêm trọng. Vì thế khi người lãnh đạo phát hiện ra hai bộ phận của doanh nghiệp cùng làm một nhiệm vụ, một đề án kinh doanh thì nhất định phải sắp xếp lại tổ chức ngay để tránh lãng phí nhân lực, tài chính. Nếu không sẽ chẳng những tiền bạc, nhân lực, vật lực lãng phí mà còn xảy ra mâu thuẫn. Do vậy việc điều phối là vô cùng quan trọng.

3. Chú trọng hành vi ngôn ngữ của bản thân

Từng lời nói, hành động của người lãnh đạo doanh nghiệp có ý nghĩa chuẩn mực đến nhân viên dưới quyền. Người lãnh đạo cần hiểu rõ: Những điều mình không thể làm được thì không nên yêu cầu người khác làm.

Doanh nghiệp muốn đạt được thành công cần có sự nỗ lực phấn đấu tích cực của tất cả mọi người trong doanh nghiệp. Nếu người lãnh đạo luôn đi làm đúng giờ, làm việc nghiêm túc thì nhân viên của anh ta cũng sẽ đi làm đúng giờ, chăm chỉ hơn; ngược lại, nếu lãnh đạo không tích cực thì chắc chắn nhân viên dưới quyền cũng sẽ thiếu nhiệt tình.

“Băng dày ba thước không nhờ khí lạnh một ngày.” Lãnh đạo phải là tấm gương mẫu mực trong mắt nhân viên, điều này không chỉ diễn ra trong ngày một ngày hai mà là một quá trình dài, vì thói quen và tác phong làm việc của doanh nghiệp cần được hình thành trong một thời gian dài. Nếu lãnh đạo thường xuyên đi làm muộn, làm việc không chăm chỉ thì không thể yêu cầu cấp dưới đi làm đúng giờ, hoàn thành báo cáo đúng hạn.

Như vậy, việc lấy mình làm gương là phương pháp rất hữu ích để cả doanh nghiệp và lãnh đạo đi đến thành công.

4. Hãy nói rõ ý kiến của mình với nhân viên

Trong quá trình làm việc, người lãnh đạo cần thông báo rõ mục tiêu và sách lược kinh doanh của doanh nghiệp đến mọi nhân viên để họ nắm rõ mục tiêu, hỗ trợ đồng nghiệp, kịp thời sửa chữa sai sót. Nếu nhân viên không nắm rõ mục tiêu, không có định hướng, khi bắt tay vào làm việc sẽ rất mất công mất sức. Khi ấy, nếu đánh giá một cách nghiêm túc, thì người lãnh đạo cũng phải chịu trách nhiệm vì đã tắc trách trong công việc.

Lãnh đạo không nên tự mình làm mọi việc

Một người lãnh đạo giỏi cần nhiều yếu tố, làm sao để đạt đến mức “quản trị hoàn hảo” cũng là một nghệ thuật. Có hai phương pháp quản lý, một là “không tự mình làm”, phân công công việc, phương pháp còn lại là tự mình làm mọi việc. Cả hai phương pháp đều có ưu và nhược điểm nhất định.

Phương pháp “không tự mình làm” là cách của người có thể “trở thành quân vương”, dùng để đánh giá con người, hợp với chốn quan trường, là cách nên áp dụng; còn phương pháp “tự mình làm mọi việc” hao tổn sức lực, tinh thần. Phương pháp thứ nhất dùng để sử dụng nhân tài, có thể bớt đi gánh nặng, có thể bao quát toàn bộ công việc; trong khi sử dụng phương pháp thứ hai sẽ luôn mệt mỏi, vất vả.

Bất cứ nơi nào tồn tại mối quan hệ cấp trên và cấp dưới, người sử dụng lao động và người lao động thì sẽ có quan hệ giữa người lãnh đạo và người bị lãnh đạo. Người thống lĩnh cần phải biết áp dụng nghệ thuật lãnh đạo “không tự mình làm” một cách có hiệu quả. Không tự mình làm không có nghĩa là không quản lý gì, trao mọi quyền cho cấp dưới. Lãnh đạo sẽ vẫn phải bám sát tình hình, tiến độ công việc, nắm chắc mục tiêu.

Trong thế chiến thứ hai, nguyên soái quân đội Anh, Montgomery, đưa ra quan điểm rằng người chỉ huy cao cấp trong quân đội tuyệt đối không thể đích thân đi lo những việc nhỏ lẻ. Tác phong làm việc phải là bước những bước chắc chắn, dành thời giờ để tư duy, suy nghĩ về những chuyện đại sự. Theo ông, người chỉ huy trong tác chiến, lúc nào cũng phải bình tĩnh suy nghĩ phương án để đánh bại quân thù. Không chú tâm những việc trọng yếu liên quan đến chiến cục, mà lo những việc nhỏ, sẽ khiến binh sĩ không tuân phục.

Trao quyền không giống như trò đánh cược “được ăn cả ngã về không”

Trao quyền là một bộ phận cấu thành quan trọng của công tác lãnh đạo, tuy trao quyền có những khó khăn nhưng sẽ giúp công việc thuận lợi hơn, và đây cũng là cách để doanh nghiệp đào tạo nhân tài quản lý của tương lai.

Trao quyền cũng là biểu hiện cho thuật phân thân của lãnh đạo, một mặt nó giúp người lãnh đạo giảm bớt gánh nặng công việc, nâng cao chất lượng các quyết sách; mặt khác có thể khiến cấp dưới sau khi được trao quyền sẽ đánh giá vấn đề từ góc độ của người lãnh đạo.

Đây là cơ hội để cấp dưới rèn luyện trưởng thành, đồng thời cũng là sự khích lệ to lớn đối với họ vì đã nhận được sự trọng dụng của cấp trên.

Do vậy, trao quyền là việc quan trọng trong mối quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới, cũng là một kênh để người lãnh đạo phát huy năng lực quản lý toàn diện hơn.

Trao quyền không phải là trò đánh cược “được ăn cả ngã về không”, không phải là việc người lãnh đạo trao đi một số quyền nên không thể lãnh đạo nữa. Trái lại, trao quyền lại là một kiểu bố trí cơ cấu theo kiểu “tôi và anh cùng hành động”.

Nếu khéo léo trao quyền, người lãnh đạo sẽ có được những lợi ích sau:

Người lãnh đạo có thể trao cho cấp dưới quyền hạn giải quyết những công việc nhỏ, liên quan đến kỹ thuật, công việc hành chính để mình chuyên tâm hoàn thành những việc quan trọng hơn.

Trao quyền giúp cấp dưới quen với công tác quản lý công việc liên quan, điều này có lợi cho việc bồi dưỡng nhân tài quản lý mà doanh nghiệp cần.

Trao quyền cũng là cơ hội để người lãnh đạo phát hiện ra năng lực và tiềm lực của cấp dưới.

Trao quyền là cách để lãnh đạo tận dụng chuyên môn của cấp dưới, cũng là để làm tăng sự nhiệt tình lao động trong họ.

Trao quyền sẽ khiến công việc tiến hành thuận lợi hơn. Do mỗi vị trí đều có một người chuyên trách nên việc bố trí, sắp xếp công việc sẽ linh hoạt hơn.

Trao quyền tuy có rất nhiều lợi ích như vậy, nhưng cũng tồn tại một vài vấn đề. Những vấn đề khó khăn này đến từ hai phía: lãnh đạo và nhân viên.

Xét từ góc độ người lãnh đạo, phải tránh những sai lầm trong công tác trao quyền:

Tự cho rằng bản thân là tài giỏi nhất, còn năng lực và kinh nghiệm nhân viên cấp dưới có hạn, không đủ khả năng đảm đương trách nhiệm, nên không sẵn sàng giao việc cho họ.

Người lãnh đạo sợ trao đi quá nhiều quyền hạn sẽ ảnh hưởng đến địa vị của mình.

Người lãnh đạo có tham vọng quyền lực quá lớn cho rằng quản lý càng nhiều thì quyền lực càng lớn, càng chứng tỏ bản thân vượt trội, cảm thấy tự mãn và thích được đề cao.

Một số công việc trọng yếu và cấp thiết, thậm chí mang tính cơ mật, thì đích thân lãnh đạo phải xử lý.

Người lãnh đạo không biết cách trao quyền, cách làm việc của họ cứng nhắc, thiếu linh hoạt, dù muốn trao quyền cũng không biết bắt đầu từ đâu.

Xét từ góc độ nhân viên dưới quyền, có khi lãnh đạo muốn trao quyền nhưng do nhiều nguyên nhân nên biến thành hành vi cấp dưới trả quyền lại cho cấp trên, hình thành hiện tượng “trao quyền ngược”. Hành vi “trao quyền ngược” có khả năng xuất hiện trong sáu tình huống sau:

Cấp dưới sợ rủi ro, không dám đảm nhận trách nhiệm.

Cấp dưới sợ bị phê bình, không muốn được cấp trên trao quyền.

Cấp dưới thiếu sự tự tin, không dám đảm nhận trách nhiệm mà cấp trên giao phó.

Cấp dưới thiếu những tư liệu cần thiết và nguồn tài nguyên dữ liệu có thể khai thác.

Bản thân người lãnh đạo chấp nhận quyền lực mà cấp dưới “trao trả lại”, từ đó dần dần thu hồi lại quyền lực đã trao.

Lãnh đạo không thể đáp ứng được yêu cầu của cấp dưới, từng bước nhận lại quyền lực đã trao.

Nếu là người lãnh đạo xuất sắc thì bạn phải hiểu rõ tầm quan trọng của việc trao quyền, cần phải trao quyền một cách khéo léo, hợp lý, căn cứ vào thực tế công việc. Phải biết vượt qua tâm lý tham quyền cố vị của bản thân, mạnh dạn trao quyền, nhưng cũng vừa phải biết cách để tránh hiện tượng cấp dưới “trao quyền ngược”.

Trao quyền cần tránh hiện tượng chuyển ngang quyền hạn

Đối với một người lãnh đạo khi phân công công việc, không có gì tồi tệ hơn là chứng kiến cảnh việc giao nhiệm vụ, công việc cho một người, mà người đó lại giao lại công việc cho người khác. Nói cách khác, anh này trên thực tế đóng vai nhà thầu trung gian.

Điều này cũng giống việc xây nhà. Trừ khi bạn là một cơ sở tổng hợp tất cả các mảng như gỗ đá điện nước và các loại vật liệu xây dựng khác, còn nếu không thì tự bạn sẽ không thể xây nổi một căn nhà. Vì một mình bạn không làm nổi, nên bạn đành phải đi tìm một nhà thầu, sau đó nhà thầu này lại đi tìm những người tinh thông về nghề mộc, nghề cắt mài đá… Trên thực tế là bạn lựa chọn nhà thầu và nhà thầu này lại yêu cầu những nhà thầu nhỏ lẻ kia hoàn thành công việc đúng thời gian, đúng chất lượng theo đúng dự toán. Ở đây có tính rủi ro tương đối cao, bởi nếu như phía nhà thầu đã xác định xong các nhà thầu nhỏ thì bạn phải chấp nhận họ. Nói cách khác, nếu bạn đã lựa chọn ai đó làm nhà thầu của mình thì bạn cũng nên có niềm tin đối với năng lực của họ, cũng như tin tưởng năng lực của những nhà thầu nhỏ mà anh ta đã lựa chọn.

Tuy nhiên công việc văn phòng và xây nhà có sự khác nhau. Khi bạn xây nhà, bạn hi vọng phía nhà thầu sẽ chịu phần nhiều trách nhiệm mà mình đã ủy thác. Nhưng ở công ty khi bạn ủy thác công việc cho người khác, trước tiên, bạn không mong muốn họ sẽ chuyển giao công việc cho người khác. Thứ hai, sau khi những người này chuyển giao công việc cho người khác, thông thường sẽ không thông báo với bạn. Trong trường hợp đó thì công việc khó có thể hoàn thành thuận lợi. Có thể nói, kết quả của sự chuyển giao công việc thường trái ngược với mong muốn.

TRAO QUYỀN DỰA THEO NĂNG LỰC CẤP DƯỚI

Khi tiến hành trao quyền, phải căn cứ vào năng lực mỗi người, dưới đây là một vài điểm cần lưu ý:

1. Sắp xếp công việc cho người có năng lực tương đương

Theo quản trị học hiện đại, phải đặt con người vào những vị trí thích hợp để họ phát huy tối đa khả năng của mình. Thể chế quản trị như vậy mới có thể hình thành được cơ cấu nhân tài ổn định, khiến công ty vận hành nhịp nhàng, bền vững và có hiệu quả.

Khả năng của mỗi người mỗi khác nên phải biết dùng người hợp lý theo từng lĩnh vực, cụ thể như sau:

Nhân tài chỉ huy: Cần có tầm nhìn chiến lược, biết nhìn xa trông rộng, có tài tổ chức kiệt xuất, có khả năng nhận biết người tài, sử dụng người tài, quyết đoán, có khí phách, có tinh thần vì sự nghiệp và có chí tiến thủ. 253

Nhân tài nghiệp vụ: Tư duy mạch lạc, cái nhìn nhạy bén, kiến thức uyên bác, sở thích phong phú, giỏi tiếp thu những cái mới, giỏi phân tích tổng hợp, dám nói thẳng, nói thật, có tinh thần phấn đấu không ngừng để theo đuổi chân lý mà mình theo đuổi, không tham vọng quyền lực.

Nhân tài giám sát: Công bằng, liêm chính, theo đuổi chính nghĩa, thiết diện vô tư, kiên trì làm việc theo nguyên tắc, nắm vững nghiệp vụ, gắn bó với quần chúng.

Nhân tài điều hành: Trung thực, dũng cảm, kiên quyết, chăm chỉ chịu khó, dám chấp nhận vất vả, biết cách lĩnh hội ý tưởng của người quản lý.

Quản trị học hiện đại yêu cầu người quản lý phải biết phân biệt những người có tài năng và tố chất khác nhau. Trên thế giới, chỉ có sự quản lý lộn xộn, chứ không có người vô dụng. “Rác là nguồn tài nguyên chưa được tận dụng”, xét về mặt này thì việc biết nhìn người và biết dùng người đóng vai trò rất lớn trong sự phát triển của doanh nghiệp.

Vậy làm thế nào để đặt người có năng lực vào vị trí thích hợp? Trước tiên, bạn phải hiểu rõ một điều: Sự tương ứng mang tính tuyệt đối là không thể có, dựa hoàn toàn vào nguyện vọng chủ quan hay kế hoạch cứng nhắc sẽ khó có thể thực hiện được việc sắp xếp nhân sự vào vị trí thích hợp. Do vậy cần tạo điều kiện cho nhân viên không ngừng tự thích nghi, tự rèn luyện, phát huy khả năng của bản thân, đón nhận thử thách của công việc, từ đó ai cũng có vị trí phù hợp. Tài năng của con người không ngừng phát triển. Qua sự nỗ lực không ngừng của bản thân cùng với thực tiễn, tài năng sẽ ngày càng được phát huy. Tuổi già, sức khỏe trí tuệ giảm sút thì năng lượng cũng không còn dồi dào. Trước những hoàn cảnh khách quan này, người lãnh đạo phải thực hiện việc sắp xếp nhân sự hợp lý mới có thể tạo ra hiệu quả quản lý tốt nhất. Hôm nay năng lượng của bạn dồi dào, bạn có thể bước lên những vị trí cao cấp, sau một thời gian, năng lượng của bạn giảm sút, hoặc có người tài năng khác có năng lượng dồi dào hơn xuất hiện, bạn sẽ cần phải chuyển dịch sang cương vị mới phù hợp với khả năng của bạn hiện tại. Bạn vẫn luôn là một người tài, có vị trí tương xứng, nhưng bạn cũng không ngừng thay đổi. Con người vừa phải nâng cao năng lực của bản thân vừa phải luôn thay đổi. Nếu như cứ ở mãi một cương vị thì ưu điểm của bạn vẫn được phát huy tối đa, tuy nhiên tổn thất về mặt quản lý do khuyết điểm của bạn đem lại cũng là điều không thể xem thường.

Tóm lại, việc phân công quản lý theo năng lực là thứ có trình tự, trong khi sự vận động của người tài là không theo trình tự. Do vậy, người lãnh đạo cần chú ý đến sự tương ứng giữa nhân tố con người và vị trí công tác, như vậy việc quản lý mới tiến hành thuận lợi.

2. Mạnh dạn sử dụng người mới

Đối với những người trẻ vừa mới tốt nghiệp đại học bước ra xã hội thì không nên quá tập trung vào yếu điểm là kinh nghiệm của họ non kém mà phải mạnh dạn để cho họ làm việc, đồng thời bố trí những công việc có mức độ khó tương đối để họ có thể thể hiện tài năng. Việc xảy ra sai sót trong quá trình làm việc là rất bình thường. Người lãnh đạo không trách móc họ, vì sẽ làm tổn thương rất lớn đến tính tích cực và lòng tự tin của họ, từ đó sinh ra tâm lý sợ hãi, mệt mỏi, điều này chỉ có hại mà không hề có lợi cho bất kỳ phía nào.

3. Giao việc khó cho những người có kinh nghiệm

Những nhân viên tầm trung có kinh nghiệm thường không mấy hứng thú đối với những công việc có thể hoàn thành một cách dễ dàng hoặc những công việc lặp lại. Khi đó hãy giao cho họ những công việc có độ khó cao hơn để họ phát huy năng lực. Khi đó họ sẽ cảm thấy có áp lực, chịu khó động não, tích cực tư duy vấn đề, cố gắng hoàn thành công việc. Khi đã đạt được thành công, họ sẽ rất vui mừng và hài lòng.

4. Luôn khích lệ, động viên tinh thần cấp dưới

Nhân viên hàng ngày phải hoàn thành một khối lượng lớn công việc nên người lãnh đạo vẫn cần phải giúp họ hiểu rằng, những việc họ đang làm là rất quan trọng với doanh nghiệp. Do vậy nên cổ vũ tinh thần của họ bất cứ khi nào có thể.

Giám đốc không phải là trợ lý của cấp dưới

Người lãnh đạo muốn nâng cao hiệu suất thì phải dồn tâm sức vào công việc quan trọng, còn những công việc thứ yếu có thể giao cho người khác làm để nâng cao hiệu suất. Chỉ khi nào người lãnh đạo nhận thức được rằng tập trung tâm sức để giải quyết vấn đề mới có thành quả, thì khi đó họ mới không vì những việc nhỏ mà phân tâm.

Một người lãnh đạo tài giỏi là cần biết tận dụng tối đa năng lực của nhân viên, chuyển giao những công việc thường nhật cho họ để tranh thủ thời gian giải quyết những công việc cần làm, đó là công tác tổ chức công việc và hoạch định tương lai. Nhiều công việc chất đầy bàn làm việc của người lãnh đạo không nhất thiết là việc mà họ phải làm. Nhiệm vụ chủ yếu của người lãnh đạo là triển khai kế hoạch của tương lai, chứ không phải là bận rộn với những công việc thường nhật. Có nhiều vị lãnh đạo ôm đồm quá nhiều việc, cho rằng những việc này chỉ có mình mới có thể làm được chứ người khác không thể làm được. Kết quả, họ rơi vào trạng thái mệt mỏi khi phải lo quá nhiều việc, nhưng cùng lúc đó những nhân viên của anh ta có khi lại đang nhàn rỗi trong văn phòng, chán ngấy vì không có gì làm. Thế nhưng những quy định nghiêm khắc không cho phép họ “vượt giới hạn” nửa bước, chỉ biết chờ đợi lãnh đạo phân công làm những công việc đơn điệu và nhàm chán khiến lòng nhiệt tình của họ giảm sút dần. Sức sáng tạo cũng dần mất, cuối cùng, khi lãnh đạo cần đến sự giúp sức của cấp dưới thì lại thất vọng vì phát hiện ra rằng trong tay mình chỉ là những nhân viên bình thường mà thôi.

Phân tích thời gian mà những lãnh đạo cấp cao đã sử dụng, bạn sẽ phát hiện ra rằng, trung bình chỉ có 1/4 thời gian là dành để giải quyết những vấn đề quan trọng, thời gian còn lại đều tiêu phí vào những việc không hề quan trọng. Những công việc này, người khác hoàn toàn có thể hoàn thành được.

Quan niệm rằng một người lãnh đạo tài năng cần phải đích thân quản lý tất cả mọi việc đã trở nên lạc hậu. Công ty IBM đã thực hiện nhiều nghiên cứu trong lĩnh vực quản lý kinh doanh phát hiện ra rằng, một người lãnh đạo nếu xem vai trò của mình là hỗ trợ cho nhân viên cấp dưới thì đó sẽ là một người lãnh đạo làm việc có hiệu suất cao và tạo ra hiệu suất làm việc cao. Một người lãnh đạo cũng chỉ có thể làm công việc của một người, nhưng nếu anh ta đảm bảo có thể giúp đỡ nhân viên cấp dưới triển khai công việc trên mọi phương diện thì anh ta có khả năng nâng cao hiệu quả công việc lên rất nhiều. Đây chính là vai trò của người lãnh đạo. Điều này sẽ tốt hơn nhiều so với việc bỏ nhiều thời gian, tập trung công sức để giải quyết những công việc chi tiết.

Một võ sĩ khi tập luyện thi đấu để giữ đai vô địch sẽ không phải lo lắng về gia đình, không bị thu hút bởi những buổi tụ tập của bạn bè, càng không bao giờ chơi bời quá độ, anh ta phải tập trung tâm sức để nghiên cứu đối thủ, rèn giũa bản thân, những thứ khác thì giao cho người nhà và trợ lý.

Người lãnh đạo cũng vậy, sau khi tìm được trợ thủ đắc lực cho mình, thì cần cố gắng tối đa để chuyển giao công việc cho họ, còn bản thân thì dành thời gian làm những việc quan trọng như cải thiện tình hình quản lý kinh doanh, cải cách kỹ thuật, khai thác nhân tài và xây dựng chiến lược lâu dài cho doanh nghiệp v.v…

Nhân tố quan trọng để trao quyền thành công

Một doanh nghiệp cho dù ít nhân viên, người lãnh đạo cho dù có hiểu mọi hành vi của cấp dưới thì sau khi trao quyền người lãnh đạo cũng không thể bỏ mặc tất cả, nếu không, kết quả sẽ không như mong muốn. Trong thực tế, để việc trao quyền có hiệu quả người lãnh đạo cần chú ý năm vấn đề sau:

1. Trao quyền công khai

Trao quyền công khai trước tập thể khiến cho những tập thể và cá nhân có liên quan đến người được giao nhiệm vụ nắm được tình hình, người quản lý trao cho ai quyền gì, quyền hạn đến đâu…, từ đó tránh được mâu thuẫn trong xử lý công việc hoặc những đơn vị và cá nhân khác không hợp tác. Trao quyền trước tập thể còn giúp cho người được trao quyền cảm thấy mình được tôn trọng, nhận rõ được trách nhiệm để từ đó sẽ tích cực hơn, chủ động hơn và làm việc có hiệu quả hơn.

2. Trao quyền phải có căn cứ

Khi trao quyền phải có căn cứ, vì vậy cách tốt nhất là áp dụng phương pháp trao quyền bằng quyết định văn bản. Trao quyền bằng quyết định văn bản có các hình thức như thư tay, bản ghi nhớ, thư ủy quyền, công văn… Trao quyền bằng văn bản có ba ưu điểm sau: Một là, khi có người không phục sẽ lấy đó làm căn cứ; hai là, sau khi xác định rõ phạm vi quyền hạn đã trao thì vừa có thể khống chế việc cấp dưới làm những việc vượt quá quyền hạn của mình, vừa có thể tránh hiện tượng “trao quyền ngược” từ phía cấp dưới; ba là, có thể tránh trường hợp người lãnh đạo đã trao quyền rồi nhưng lại tự mình đi xử lý những việc đã phân công cho người khác.

3. Không nên tùy tiện thu hồi quyền lực đã trao

Nếu như hôm nay trao quyền, ngày mai lại thay đổi thì sẽ gây ra ba điều bất lợi: Một là, làm như vậy chẳng khác gì tuyên bố với người khác rằng mình đã sai lầm trong việc trao quyền, cần phải sửa sai; hai là, sau khi thu hồi lại quyền lực, tự mình phụ trách công việc đó thì sẽ càng khó khăn, gây ra sai sót tiếp; ba là, sẽ khiến nhân viên cấp dưới có cảm giác lãnh đạo trao quyền nhưng không yên tâm, họ sẽ tự cho rằng bản thân không nhận được sự tín nhiệm từ đó dễ sinh ra bất mãn với lãnh đạo. Do đó sau khi trao quyền, cần có sự chuẩn bị tâm lý cho những sai sót của cấp dưới, cho dù người được trao quyền mắc phải sai sót cũng cần dành thời gian cho họ sửa sai bằng cách tạo điều kiện thuận lợi cho họ, chứ không phải là thu lại quyền lực đã trao. Ngoài ra sau khi trao quyền, người lãnh đạo cũng cần quan tâm đến thành tích của cấp dưới, không nên quá để ý đến cách thức thực hiện công việc của họ, không nên thay đổi lập trường, thay đổi quyết định trao quyền chỉ vì phương pháp làm việc của cấp dưới không giống với bản thân.

4. Thu lại quyền lực một cách cố ý hoặc vô ý

Hiện tượng thu hồi quyền lực một cách cố ý hoặc vô ý rất hay xảy ra. Sau khi bạn đã xác định rõ sẽ trao quyền cho ai làm việc gì, nhưng một ngày nào đó bỗng nhiên gặp anh ta trên đường đi đến văn phòng, bạn chậm rãi hỏi anh ta một câu: “Kế hoạch của cậu đã bàn với ông A, ông B chưa?”, bạn sẽ thấy mặt anh ta ỉu xìu. Câu nói đó của bạn chẳng khác nào việc bạn thu hồi lại tất cả quyền hạn đã trao cho anh ta. Có thể là bạn vô ý, nhưng hậu quả khách quan chính là việc anh này sẽ nghe theo lời bạn mà đem ra bàn bạc với ông A, ông B nào đó, như vậy, việc trao quyền kia coi như đã kết thúc. Hành vi trao quyền thực sự không chỉ giới hạn ở việc trao quyền mà về mặt tâm lý, bất kỳ sự ám chỉ nào cũng đều đồng nghĩa với hành vi thu hồi quyền lực.

5. Vùng cấm của hành vi trao quyền

Mặc dù xét theo một góc độ nào đó, người lãnh đạo có khả năng trao quyền càng nhiều thì sẽ càng tốt, nhưng không thể nói rằng trao tất cả quyền trong tay để mình nhàn nhã là tốt nhất. Nếu như vậy thì doanh nghiệp không cần đến lãnh đạo. Trao quyền cũng có giới hạn nhất định, hay nói theo cách khác cũng có vùng cấm của nó. Có những quyền mà càng trao cho người khác làm thay càng tốt, nhưng cũng có những việc ít trao đi mới là tốt. Thông thường, vùng cấm của trao quyền gồm có: quyền phê duyệt kế hoạch phát triển lâu dài của doanh nghiệp, quyền bố trí nhân sự quan trọng, quyền quyết định phương hướng cải tiến và phát triển kỹ thuật của doanh nghiệp, quyền quyết định quy chế nội quy quan trọng của doanh nghiệp, quyền quyết định về việc bố trí, thay đổi, giải thể cơ cấu trong doanh nghiệp, quyền kiểm tra những hoạt động trọng yếu trong doanh nghiệp, quyền xác lập chế độ thưởng phạt đối với những việc có tính nhạy cảm cao, quyền quyết định những vấn đề liên quan đến tập thể, liên quan đến toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp. Người lãnh đạo cấp cao cần nắm giữ những quyền trên, nếu trao vào tay cấp dưới thì người lãnh đạo sẽ trở thành một “con rối” có chức mà không có thực quyền, việc lãnh đạo cũng chỉ là hữu danh vô thực.

Dùng cách trao quyền để điều khiển từ xa

Để cấp dưới giải quyết công việc, còn lãnh đạo thì “buông rèm nhiếp chính”. Điều khiển từ xa là sách lược quản trị cao cấp, thông qua hành vi trao quyền cho người khác còn bản thân lãnh đạo thì chỉ đạo từ xa.

Chúng ta có thể gọi mô hình dùng người truyền thống là phương thức dùng người theo mô hình “cho cá”, tức là cấp dưới muốn ăn cá, lãnh đạo liền tặng họ vài con; ăn hết cá lần này, lần sau lại chìa tay ra xin thêm, lãnh đạo lại tặng tiếp và cứ lặp đi lặp lại như vậy. Có thể thấy rõ một điều, mô hình dùng người cứng nhắc, lạc hậu, bảo thủ này mặc dù có thể giúp người lãnh đạo khống chế chặt chẽ cấp dưới, nhưng nó đã bào mòn tính tích cực và tính sáng tạo của cấp dưới, đồng thời khiến gánh nặng trên vai người lãnh đạo ngày càng nặng thêm, khiến họ cả ngày cứ vùi đầu vào một núi công việc mà không thể thoát ra được.

Mô hình dùng người hiện đại hoàn toàn không giống với mô hình truyền thống, chúng ta có thể gọi đó là phương pháp dùng người theo mô hình “cho cần câu cá”, tức là cấp dưới muốn ăn cá, lãnh đạo không tặng cá mà tặng cần câu cá và dạy anh ta cách câu cá.

Việc áp dụng mô hình dùng người khoa học, tiên tiến, linh hoạt này phát huy tối đa tính tích cực và sáng tạo của nhân viên cấp dưới, giúp họ thu được nhiều hơn nữa lợi ích xã hội và lợi ích kinh tế hơn. Ngoài ra, người lãnh đạo còn có thể thoát khỏi sự ràng buộc của một núi công việc quản lý trước đây, từ đó có cảm giác được giải phóng để có thể tập trung sức lực làm tốt hơn nữa công tác quản lý và điều hành nhân viên cấp dưới của mình.

Việc trao quyền và điều hành từ xa có hai điều cốt yếu: thứ nhất, trao quyền đích thực (cho cần câu cá và dạy cách câu); thứ hai, điều hành từ xa sau khi trao quyền (không được để mất quyền kiểm soát). Muốn làm được hai điều trên thì khi vận dụng sách lược này, người lãnh đạo cần ghi nhớ thật kỹ những điểm quan trọng:

Khi đặt nhân viên cấp dưới vào một vị trí hay giao cho họ một nhiệm vụ nào đó, người lãnh đạo trước hết phải cân nhắc, căn cứ vào nhu cầu công việc, cần trao cho họ những quyền hạn gì, đồng thời căn cứ vào những quyền hạn này quy định rõ hơn nữa chức trách và lợi ích tương ứng.

Ngoài ra, lãnh đạo cũng có thể hỏi thêm nhân viên xem họ còn muốn có thêm quyền hạn gì nữa không? Chỉ cần yêu cầu của họ hợp lý thì đáp ứng đến mức tối đa.

Cách thức trao quyền cho cấp dưới không còn theo kiểu anh cần bao nhiêu tôi cho bấy nhiêu hay tôi cho bao nhiêu anh nhận bấy nhiêu, mà cả người lãnh đạo và cấp dưới đều phải nghiên cứu, đưa ra một chế độ hợp lý và khoa học (bao gồm quản lý mục tiêu, đánh giá thành tích, truyền đạt thông tin, thưởng phạt hợp lý v.v…), từ đó cụ thể hóa trách nhiệm, quyền hạn và lợi ích mà nhân viên cấp dưới cần.

Trao quyền cho cấp dưới vừa phải đảm bảo tính ổn định, không được tùy ý thay đổi theo ý của lãnh đạo cấp trên, vừa phải có những điều chỉnh cần thiết đúng thời điểm căn cứ vào sự thay đổi, phát triển của tình hình và nhu cầu hoàn thành công việc trên thực tế.

Giáo dục, tuyên truyền để nhân viên cấp dưới thay đổi quan niệm truyền thống chỉ có cấp trên mới chịu hoàn toàn trách nhiệm, giúp họ xây dựng một quan niệm hoàn toàn mới đó là cả lãnh đạo và nhân viên cùng chịu trách nhiệm trước công việc, từ đó trên dưới một lòng, phát huy tốt hơn nữa tính tích cực và sáng tạo.

Khi trao quyền cho nhân viên, tốt nhất là nên kiểm tra xem trong số những quyền hạn đã trao cho họ, liệu có quyền hạn nào có hại hay không cần thiết hay không. Đương nhiên quyền đó không chỉ là có hại cho lãnh đạo, mà còn có hại cho nhân viên, có hại cho việc thực hiện mục tiêu quản lý. Phàm là quyền hạn có hại đều là quyền hạn không cần thiết. Khi phát hiện ra điều đó thì cần thu hồi lại.

Trong phạm vi quyền hạn mà lãnh đạo đã trao cho nhân viên, cần khích lệ người được trao quyền mạnh dạn sử dụng quyền hạn đó, nói cách khác, dùng đủ, dùng hết những chính sách mà cấp trên đã quy định. Làm như vậy sẽ khơi dậy mạnh mẽ tính tích cực và sáng tạo của nhân viên.

Cần tìm cách để mỗi nhân viên đều trở thành một cánh tay, một bàn chân, một đôi mắt và đôi tai của lãnh đạo, nhưng tuyệt đối không nên để họ trở thành bộ não của mình. Cách làm đúng đắn nhất đó là, về trí tuệ thì cần khiến cấp dưới bổ sung cho trí não của mình, phát huy tối đa ưu thế của tập thể những người tài, từ đó làm cho nhân viên trở thành những tế bào tràn đầy sức sống.

Sau khi hành vi trao quyền được thực hiện, người lãnh đạo không được can thiệp vào kế hoạch hành động của cấp dưới. Lúc này, việc duy nhất người lãnh đạo cần làm là có những hướng dẫn kịp thời và có những bước kiểm tra cuối cùng với nhiệm vụ của cấp dưới.

Vì sao có những lãnh đạo sau khi trao quyền thì có thể điều hành từ xa có hiệu quả đối với cấp dưới, nhưng cũng có những lãnh đạo thì không? Một nguyên nhân chính đó là bạn phải tạo được một kênh truyền đạt thông tin thông suốt, hoàn thiện; bạn phải có những hướng dẫn hoặc kiểm tra kịp thời đối với cấp dưới; sau khi kiểm tra, bạn phải có hình thức thưởng phạt cấp dưới một cách hợp lý.

Cùng với “năng lực câu cá” ngày càng cao của cấp dưới, người lãnh đạo sẽ phát hiện ra rằng, số lần mà cấp dưới thỉnh thị mình sẽ ngày càng ít đi, nhưng chất lượng những lần thỉnh thị (độ sâu và độ khó của câu hỏi) lại ngày càng tăng, sự kết hợp giữa cấp trên với cấp dưới ngày càng chặt chẽ. Đứng trước kết quả đáng mừng đó, người lãnh đạo cần ý thức một điều, nhân viên đã học được cách đánh bắt loại cá này rồi, vậy liệu có thể dạy anh ta cách đánh bắt loại cá khác nữa không?

§XI: Khích lệ

Khích lệ là liều thuốc kích thích thành công

Để cấp dưới cùng chia sẻ thành quả của bạn chính là sự khích lệ lớn nhất đối với họ và cũng là cơ sở để họ tiếp tục gặt hái thành công mới.

Ưu điểm lớn nhất của khích lệ là có lợi cho cả hai bên.

Ai cũng muốn được khen ngợi, nên người lãnh đạo cần biết nắm bắt cơ hội để động viên, khích lệ nhân viên kịp thời.

Ba phương pháp khích lệ nhân viên

Muốn đảm bảo thành tích của nhân viên và sự phát triển của doanh nghiệp, người lãnh đạo cần có những phương pháp khích lệ cần thiết đối với nhân viên. Khích lệ có thể coi là liều thuốc kích thích để đẩy nhanh tốc độ và hiệu suất lao động. Có ba phương pháp khích lệ:

1. Phép khích lệ kiểu răn dạy

Có một số lãnh đạo rất thích tỏ ra mình là người nghiêm khắc, lấy phương pháp răn dạy để đôn đốc, quản lý nhân viên. Lý do để nhiều lãnh đạo ủng hộ phương pháp răn dạy này là họ tin rằng mục đích chủ yếu của việc sử dụng phương pháp răn dạy tạo ra nỗi sợ hãi trong tâm lý của nhân viên không phải để đe dọa hay kỷ luật mà là để nhắc nhở, cảnh tỉnh, đốc thúc người bị phạt tôn trọng nội quy, quy định, từ đó sẽ làm tăng ý chí của họ. Do đó, chỉ cần tuân thủ năm nguyên tắc sau trong quá trình thực hiện thì phương pháp đe dọa cũng có thể coi là phương pháp khích lệ hữu dụng.

Nguyên tắc báo trước: Phải công bố rõ ràng những hành vi nào không được phép và người vi phạm sẽ phải chịu những hình thức kỷ luật nào nếu vi phạm.

Nguyên tắc kỷ luật kịp thời: Khi phát hiện ra hành vi vi phạm kỷ luật phải lập tức điều tra và đưa ra quyết định xử phạt rõ ràng.

Nguyên tắc công bằng: Đối với những hành vi vi phạm kỷ luật giống nhau thì cần tránh việc xử phạt với mức độ nặng nhẹ khác nhau.

Nguyên tắc giữ thể diện: Việc kỷ luật, phê bình cần tránh diễn ra trước tập thể nhằm giữ thể diện cho người bị phạt.

Nguyên tắc giới hạn hợp lý: Xử phạt có mức độ, không để cho người bị phạt rơi vào tình trạng khủng hoảng, bất an trong thời gian dài.

Tuy vậy, một số lãnh đạo gần đây bắt đầu do dự trước việc sử dụng phương pháp răn đe, thậm chí, có một số người đã bắt đầu suy nghĩ, tìm kiếm đáp án cho câu hỏi “Liệu có phương thức khích lệ hợp lý nào khác không?”. Nhiều ví dụ thực tế cho thấy, phương pháp khích lệ kiểu đe dọa thường chỉ đạt được hiệu quả trong thời gian ngắn mà thôi.

2. Phương pháp khích lệ kiểu thu hút

Nếu so sánh phương pháp xử phạt với cái roi để bắt con lừa cất bước thì phương pháp thu hút lại là củ cà rốt để dụ con lừa kéo xe. Mỗi người lãnh đạo đều nhận được đặc quyền từ cấp trên của mình, nên trong phạm vi quyền hạn của mình, họ có thể sử dụng tiền bạc và những thứ thay thế (tiền thưởng, lợi nhuận, thăng chức, tăng lương) để làm công cụ khích lệ nhân viên cấp dưới.

Tuy nhiên, nếu cấp dưới là những người có thu nhập cao thì tiền bạc chưa chắc là công cụ khích lệ tốt nhất. Bạn cần cho họ những thứ họ cần (như công việc có ý nghĩa, sự quan tâm, tôn trọng, môi trường làm việc thoải mái…). Mỗi người đều có mối quan tâm riêng, nên nếu chỉ dựa vào tiền bạc thì không đủ để kích thích hết mức động cơ làm việc của họ. Tiền bạc vẫn cần được kết hợp với những thứ có tác dụng kích thích động cơ làm việc khác mới có thể đạt được hiệu quả khích lệ cao nhất.

Tiền bạc có thể sai khiến được cả quỷ thần, nhưng uy lực của đồng tiền vẫn có những hạn chế nhất định. Chỉ dựa vào đồng tiền thì không thể khơi dậy tinh thần làm việc của nhân viên. Đa số sau khi đã đạt đến một mức thu nhập nhất định người ta sẽ theo đuổi những nhu cầu về phương diện khác, đối với họ, những thứ đó còn có giá trị hơn tiền bạc.

Phương pháp khích lệ bằng tiền bạc không phải là viên linh đan vạn năng duy nhất kích thích lòng nhiệt tình, ý chí nhiệt huyết của nhân viên, vậy có phải là có phương pháp khích lệ tốt hơn đáng để chúng ta vận dụng hay không?

3. Phép khích lệ bằng “nhân tính”

Càng ngày càng có nhiều chuyên gia đồng ý quan điểm rằng chỉ dựa vào nhân tố tiền bạc thì không đủ để kích thích động cơ làm việc, đồng thời họ có một niềm tin vững chắc rằng, tiền bạc nếu sử dụng đồng thời với tình cảm, thì sẽ có thể đạt được hiệu quả khích lệ cao nhất.

Con người ta ngoài nhu cầu về tiền bạc, thì thứ họ muốn đạt được là cảm giác cho rằng bản thân mình rất quan trọng. Do đó, nếu ai có thể đáp ứng được nhu cầu lớn lao trong sâu thẳm nội tâm của người khác thì người đó sẽ là chuyên gia khích lệ giỏi nhất.

Bốn kỹ xảo trong phép khích lệ bằng “nhân tính” bao gồm:

- Tin tưởng nhân viên.

- Tôn trọng nhân viên.

- Quan tâm đến nhân viên.

- Tán thưởng nhân viên.

Bất kỳ thời điểm nào, bạn cũng cần để cho đối tác, nhân viên dưới quyền của mình hiểu một điều, bạn rất tín nhiệm, tôn trọng và quan tâm đến họ, đồng thời phải cho họ thấy được điều đó. Việc này sẽ đảm bảo cho bạn trở thành một người lãnh đạo được mọi người ngưỡng mộ, yêu quý.

Không có bất kỳ thứ gì có sức mạnh hơn một tập thể cùng đồng lòng hướng về mục tiêu của cá nhân lẫn mục tiêu của tổ chức. Nếu như bạn ủng hộ, công nhận quan điểm này thì bạn cũng là một chuyên gia khích lệ được cấp dưới rất yêu mến.

Xây dựng sách lược khích lệ có hiệu quả

Duy trì việc khích lệ cấp dưới có thể phát sinh một số vấn đề. Người lãnh đạo phải nhìn thẳng vào những vấn đề này thì khi xác định sách lược khích lệ, động viên mới có thể tránh được hoặc khắc phục được, từ đó khiến cho sách lược khích lệ động viên của bạn đạt được hiệu quả như mong muốn.

1. Đáp ứng kịp thời nhu cầu của cấp dưới

Cấp dưới của bạn không phải là cỗ máy. Người và máy móc không giống nhau. Bạn chỉ cần cung cấp đầy đủ nhiên liệu cho máy móc thì bạn sẽ tùy ý sử dụng chúng. Giữa người với người cũng không giống nhau. Do đó, bạn phải tôn trọng sự khác biệt và tính độc lập giữa các nhân viên cấp dưới. Nhận thức rõ điều này, bạn mới có thể thực hiện sách lược khích lệ, động viên một cách thuận lợi.

2. Khen thưởng những hành vi được doanh nghiệp khuyến khích

Bạn có thể liệt kê ra một số điều được các doanh nghiệp khuyến khích, ví dụ như giá trị quan mà doanh nghiệp theo đuổi, hành động giúp mang lại tiếng vang cho doanh nghiệp, hành động của nhân viên được khách hàng khen ngợi hoặc cảm ơn, đề án đổi mới sau khi đưa vào thực hiện đã đem lại hiệu quả cao, nhân viên đã hoàn thành mục tiêu doanh nghiệp đề ra,… Sau khi nhân viên có những hành vi được doanh nghiệp khuyến khích nêu trên, bạn cần công khai biểu dương họ.

Duy trì việc khen thưởng những việc làm có ích nêu trên, nhân viên cấp dưới của bạn sẽ nỗ lực phấn đấu cho doanh nghiệp.

3. Khích lệ nhân viên thông qua phương thức quản lý thường nhật

Những phương thức quản lý mà bạn đã quen thuộc có thể khích lệ nhân viên dưới quyền, ví dụ việc để cho cấp dưới tham gia hoạch định chính sách, trao quyền cho cấp dưới trong phạm vi nhất định để bố trí công việc. Những phương thức quản lý này đều có thể khiến nhân viên cảm nhận được rằng mình được cấp trên công nhận và tôn trọng.

4. Thiết lập một số cơ chế khen thưởng để khích lệ nhân viên

Những biện pháp khen thưởng hay, rõ ràng và minh bạch, không những có thể khích lệ nhân viên làm việc hiệu quả hơn, mà còn có thể dẫn lối cho họ hướng đến chiến lược trong công việc. Ví dụ tiền thưởng đối với bộ phận kinh doanh không chỉ là động lực để khích lệ họ, mà thông qua số lượng tiền thưởng còn có thể khuyến khích người đứng đầu bộ phận này thực hiện tốt chính sách kinh doanh của công ty.

Tính chất công việc ở các bộ phận trong doanh nghiệp là khác nhau, có công việc dựa vào năng lực cá nhân, có bộ phận lại dựa vào cả nhóm. Do đó cần cân nhắc, xác lập nhiều biện pháp khuyến khích động viên. Tuy nhiên, có những công việc không dễ thông qua những con số rõ ràng, cụ thể để đánh giá kết quả. Việc thiết lập phương pháp cạnh tranh cho loại hình công việc này cần thận trọng nhằm tránh hiện tượng đánh giá không công bằng dẫn tới sự bất mãn của nhân viên.

5. Tìm cách khơi dậy nhu cầu của nhân viên

Đáp ứng kịp thời nhu cầu của nhân viên là cách khuyến khích rất có hiệu quả, nhưng có một số nhân viên do ảnh hưởng của kinh nghiệm khiến nhu cầu của bản thân thuộc cấp độ tương đối thấp. Lúc này bạn phải tìm mọi cách để khơi dậy những nhu cầu ở cấp độ cao hơn cho những đối tượng này. Sau khi đã có nhu cầu tương đối cao thì họ mới có những kỳ vọng cao hơn ở bản thân và bạn mới cải thiện chất lượng công việc bằng cách khích lệ.

Xây dựng cơ chế thù lao cân bằng và hiệu quả

Tác dụng của cơ chế quản trị doanh nghiệp chính là ở các điểm sau. Thứ nhất, đưa ra những phương án chi trả thù lao thích hợp sẽ khiến cho nhân viên làm việc chăm chỉ hơn. Thứ hai, tăng cường hoạt động quản lý, nắm bắt và giám sát tình hình kinh doanh của doanh nghiệp sẽ khiến hoạt động quản lý phù hợp hơn với quy định của pháp luật cũng như những quy chế, điều lệ của doanh nghiệp. Cơ chế chi trả thù lao cho nhân viên được gọi là sự khích lệ rõ nét. Đó là những đại lượng thể hiện các hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp như hiệu suất thu hồi vốn đầu tư, doanh thu, mức tăng thu nhập của nhân viên,… Cơ chế chi trả thù lao cho nhân viên luôn tỉ lệ thuận với thành tích kinh doanh của doanh nghiệp. Khi khoản thù lao đạt đến mức độ nhất định và nhân viên thấy hài lòng thì có thể khơi dậy tính tích cực trong công việc của họ.

Trong quản trị doanh nghiệp hiện đại, kiểm soát và khích lệ giống như hai mặt của một đồng tiền, không thể thiếu mặt nào. Tại công ty IBM, sự khích lệ đối với nhân viên cao cấp bao gồm hai phần là sự khích lệ liên quan đến hiệu suất hiện tại và sự khích lệ liên quan đến hiệu suất tương lai. Phần thứ nhất được thể hiện qua mức lương, phần thứ hai được thể hiện thông qua quyền lựa chọn cổ phiếu.

Nguyên tắc khích lệ của giới doanh nghiệp Mỹ

Có những người ngoài việc có tố chất lãnh đạo bẩm sinh họ còn có thêm nhiều tố chất khác nữa như nhiệt huyết, quyết tâm phấn đấu vì mục tiêu đã định, biết khích lệ người khác và có kỹ năng giao tiếp khéo léo.

Qua nghiên cứu, các chuyên gia người Mỹ đã tổng kết ra những nguyên tắc khích lệ thành công nhất, chủ yếu bao gồm:

Chế độ đãi ngộ của công ty đối với từng nhân viên là khác nhau. Đối với nhân viên ít kinh nghiệm, phải đặc biệt chú ý đến những tiến triển trong công việc của họ, đợi đến khi họ đã trở nên tương đối thành thục thì mới giao việc để họ tự triển khai phương pháp làm việc riêng. Khi họ đã tiến bộ và không cần dựa dẫm vào bạn nữa thì phải nhiệt tình ủng hộ và cổ vũ họ.
Đối với những nhân viên có kinh nghiệm thì phải tạo cho họ không gian tự do phát huy năng lực của mình, nếu giám sát quá mức cần thiết thì sẽ khiến họ cảm thấy bị làm phiền.

Cần tập trung vào việc làm cách nào nâng cao hiệu suất lao động chứ không phải là tìm cách làm thế nào để mọi người tán dương. Khi vì giận dữ mà bạn thiếu sự kìm chế thì sau đó bạn nên chọn thời điểm thích hợp để nói chuyện với những người có liên quan, bình tĩnh thể hiện quan điểm của mình.

Nhắc nhở nhân viên trong nhóm của bạn rằng, một trong những nhiệm vụ mà họ phải làm là bằng mọi cách đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Mức độ hài lòng của khách hàng có liên quan mật thiết tới tiền đồ của họ và tương lai của công ty. Làm cách nào để giữ khách hàng là việc rất quan trọng, đó cũng là điều mà các nhân viên phải hướng đến. Yêu cầu đồng nghiệp tôn trọng những đối thủ cạnh tranh, nhưng đồng thời cũng nhấn mạnh đến ưu thế cạnh tranh của công ty mình.

Tìm cách để nhóm làm việc của bạn có cảm giác độc lập, tự chủ, khiến cho họ nhận thức rõ trách nhiệm mà bản thân và những người khác đang gánh được.

Khi nói chuyện với cấp dưới, cần tận dụng mọi cơ hội để dùng những đại từ như “chúng ta”, “của chúng ta”.

Không được tiết lộ bất kỳ bí mật gì với cấp dưới. Cho dù trong công ty có phong cách làm việc thoáng nhất thì cũng có những chuyện cơ mật đặc biệt mà bạn không thể tiết lộ.

Kết hợp sức mạnh cá nhân của mỗi thành viên trong nhóm để cả nhóm cùng có lợi. Nhiều doanh nghiệp hàng đầu thế giới đều sử dụng sáng kiến của các nhóm sản xuất, tập hợp những nhân viên có năng lực xuất chúng lại với nhau và chú trọng vai trò của nhóm trưởng. Nếu chất lượng sản phẩm và mức độ hài lòng đối với công việc tăng lên thì tình trạng bỏ bê công việc của nhân viên sẽ giảm xuống, nhưng vẫn cần có sự khống chế hợp lý để tránh sụt giảm năng suất. Cơ chế khen thưởng phù hợp có thể phát huy tác dụng.

Phải tìm ra khuyết điểm của nhóm và có biện pháp xử lý dứt khoát. Tiến hành đào tạo và bồi dưỡng cho các thành viên trong nhóm. Nếu thấy thành viên nào không thích hợp với công việc thì cần chuyển vị trí cho người đó.

Khi phát sinh áp lực công việc thì bằng mọi cách phải giúp họ giải quyết. Nhưng phải làm rõ, những áp lực đó là do họ chưa vững phương pháp làm việc hay do chưa nỗ lực.

Không nên tạo khoảng cách với bất kỳ nhân viên nào, nhưng cũng không nên quá thân mật. Dù họ giữ chức vụ gì, bạn cũng đều phải đối xử và coi trọng họ như nhau. Trước mặt bạn, nhân viên cần có cảm giác thật thoải mái và tự nhiên. Chủ động nói chuyện với những người ở bộ phận khác trong cơ quan, những người mà bạn biết mặt nhưng chưa bao giờ nói chuyện. Họ sẽ rất vui khi bạn chủ động đến bắt chuyện, khi đó những cảm giác ngượng ngùng trước đó sẽ tự biến mất.

Đối với những thành viên thiếu tự tin trong nhóm thì hãy cổ vũ họ, giúp họ tự tin. Cần giúp họ tin vào năng lực của bản thân, đồng thời trên cơ sở năng lực của từng người, giúp họ phát triển năng lực ở những lĩnh vực khác thông qua những đợt tập huấn và phân công công tác. Chỉ khen ngợi nhân viên khi họ xứng đáng. Nếu bạn khen ngợi họ quá nhiều, sẽ dễ khiến họ hiểu sang một nghĩa khác là bạn đang ban ơn hoặc không hề có thành ý.

Cổ vũ, động viên nhân viên nhưng không khiến họ ảo tưởng về bản thân, đồng thời biết coi khó khăn là cơ hội để rèn luyện chứ không phải là vấn đề phức tạp, rắc rối. Bạn cần nhấn mạnh với họ về mặt tích cực của vấn đề để họ vui vẻ nghe theo.

Cần kiểm tra biểu hiện trong công việc của từng nhân viên trong những buổi họp định kỳ của công ty. Trước khi bạn phê bình biểu hiện không tốt của họ trong công việc, thì hãy đề cập đến những biểu hiện tốt của họ, làm như vậy sẽ hợp lý và khéo léo hơn.

Thiết lập một cơ chế khen thưởng rõ ràng, minh bạch để khích lệ những thành tích xuất sắc của mọi cá nhân, đơn vị. Nếu công ty có thể đạt được mục tiêu về lợi nhuận, sản lượng, chất lượng và kết quả như ý muốn thì doanh thu tất nhiên sẽ tăng lên, điều này sẽ khiến cả công ty và cá nhân được hưởng lợi.

Phương thức khen thưởng nhân viên phải có sức hấp dẫn để nâng cao ý thức và tinh thần đoàn kết của nhân viên trong công ty.

Chính sách tiền lương của bạn phải công bằng và có tính cạnh tranh, đối với nhân viên có thành tích cao trong công việc cần có phần thưởng hậu hĩnh. Tiến hành cân đối lại các khoản thu chi của công ty như xe cộ, bảo hiểm sức khỏe cá nhân và chế độ phúc lợi…

Khích lệ người khác cư xử công bằng

Người lãnh đạo khi đứng trước cấp dưới nhất định phải đảm bảo sự công bằng, chỉ như vậy cấp dưới mới tin tưởng bạn. Đặc biệt khi khích lệ, động viên cấp dưới, bạn càng phải lấy mình làm gương.

Nếu phải đứng ra khích lệ nhân viên thì bạn cứ vui vẻ làm việc đó. Tuy nhiên, thực tế lại không đơn giản như vậy, vì khi bạn khích lệ một ai đó, mọi người sẽ có tâm lý cạnh tranh lẫn nhau. Không khí khen thưởng vì thế sẽ nóng lên, cuộc tranh giành quyền lợi sẽ ngày càng khốc liệt. Mọi người càng coi trọng kết quả bao nhiêu thì cảm giác thiếu công bằng sẽ càng rõ ràng bấy nhiêu. Gần như mọi hình thức khen thưởng cuối cùng đều trở nên thiếu sức mạnh, hiệu quả thu được không như ý muốn.

Mục đích của khen thưởng vốn dùng để cải thiện không khí làm việc trong công ty, để các thành viên có sự hiểu biết lẫn nhau, duy trì những bước tiến ổn định trong công việc. Mọi người hòa hợp sẽ tạo ra những thành tích tốt. Nhưng khi có ai đó được khen thưởng thì sẽ xuất hiện những lời than vãn, oán trách, mọi người nghi kỵ lẫn nhau, ảnh hưởng đến kế hoạch sản xuất, làm cho doanh nghiệp rơi vào tình trạng mất nhiều hơn được.

Người không được khen thưởng phần lớn đều có cảm giác bất bình. Bất cứ phương thức khích lệ, động viên nào cũng không thể khen thưởng đồng đều mà phải phân theo cấp độ. Bởi vì nếu mọi người đều có thưởng thì ai ai cũng đều vui vẻ, nhưng điều đó cũng làm mất đi hiệu quả của việc khen thưởng. Cho đến khi có sự phân cấp khen thưởng thì sẽ khiến mọi người có cảm giác không công bằng, thậm chí có người sẽ thêu dệt tin đồn, gây chuyện, khiến cho lòng người không thoải mái, xuất hiện những hiệu quả trái ngược mang chiều hướng xấu.

Người được khen thưởng thường là thiểu số. Họ cho rằng phần thưởng là sự báo đáp cho nỗ lực của bản thân nên trong lòng không mấy cảm kích. Những người không được khen thưởng thường chiếm đa số. Họ cho rằng mình bị đối xử bất công nên trong lòng không phục. Những phản ứng như vậy sẽ làm mất đi tác dụng của việc khen thưởng, do đó người lãnh đạo phải hết sức thận trọng.

Tính cách có thể rèn luyện, nhưng cũng có hạn chế. Nếu cấp trên không khích lệ, sẽ không dễ điều chỉnh hành vi của nhân viên, mà nếu có cũng không dễ thay đổi hoàn toàn hành vi của họ.

Cách hay nhất đó là thay đổi cơ bản quan niệm về sự công bằng. Người quản lý thẳng thắn giải thích: “Tôi chỉ đảm bảo được sự chí công vô tư, nhưng rất khó đảm bảo được sự công bằng”, bởi nếu người lãnh đạo quá nhấn mạnh đến sự công bằng thì nhân viên sẽ lấy điều đó ra để chỉ trích lãnh đạo. Khi được khen thưởng thì không cảm kích, nhưng không được khen thưởng thì không phục, điều này sẽ khiến người lãnh đạo phải suy nghĩ khá nhiều. Chí công vô tư không hẳn là sự công bằng mà nó là sự đột phá về quan niệm, phá vỡ thế bế tắc tiến thoái lưỡng nan nói trên. Việc khen thưởng cũng cần bắt đầu từ hai việc khó đó mới có thể bao quát được toàn cục.

Khen thưởng cũng không nên thái quá để tránh “làm hư” nhân viên. Khen thưởng phải hợp lý với mục đích để điều hòa hành vi của nhân viên.

Nói chung, việc khen thưởng nhằm làm thay đổi hành vi của nhân viên. Chúng ta có thể thay đổi được hành vi của người khác hay không vẫn là một dấu hỏi lớn. Những hành vi được hình thành từ thời thơ ấu thường sẽ đi cùng con người trong cả cuộc đời, đến khi về già cũng khó thay đổi. Khen thưởng chỉ có thể điều chỉnh hành vi của họ mà thôi. Sự khác biệt giữa điều chỉnh và thay đổi là sự khác nhau giữa nhiều và ít, tức là sự điều chỉnh không vì mục đích thay đổi nhân viên hoàn toàn mà chỉ hi vọng họ có đôi chút thay đổi bản thân.

Đảm bảo sự chí công vô tư khi khen thưởng cấp dưới là cách tốt nhất để thay đổi hình tượng một kẻ ghen hiền ghét tài của bạn, chỉ cần thử là bạn sẽ rõ.

Chia sẻ thành quả với cấp dưới

Người lãnh đạo cần biết trân trọng những tiến bộ của cấp dưới, cần tìm cách để chia sẻ thành quả mà bạn có, chớ quên rằng cùng chia sẻ là sự khích lệ lớn nhất đối với cấp dưới.

Ai cũng muốn được thăng chức, muốn được tăng lương, kể cả lãnh đạo và nhân viên. Khi người lãnh đạo được thăng chức thì đừng quên những người đã cùng sát cánh bên mình. “Một người làm quan cả họ được nhờ.” Khi bạn được thăng chức, hãy để đồng nghiệp cùng chia sẻ với bạn, hãy giúp đỡ họ, tạo điều kiện để họ có thể thăng tiến dựa theo năng lực của bản thân hoặc chia sẻ phần thưởng xứng đáng với họ. Đó cũng là một cách để bạn có thể tạo dựng những thành công tiếp theo.

Do vậy, khi đạt được thành công, người lãnh đạo nên làm những việc sau:

Một là, khi bạn được cấp trên biểu dương thì đừng quên nhắc tên, tiến cử người có công trong nhóm của bạn, biểu dương họ trước mặt cấp trên.

Việc bạn khen ngợi họ một cách chân thành không chỉ khiến cấp trên đánh giá bạn là người khiêm tốn mà còn cho thấy mối quan hệ gắn bó mật thiết với cấp dưới. Như vậy, ấn tượng của cấp trên đối với bạn sẽ tăng lên cả chục lần, sau này sẽ quan tâm đến bạn hơn, đồng thời cũng khiến cấp dưới cảm kích và họ sẽ vì bạn mà cố gắng hết sức.

Hai là, trước mặt cấp dưới phải cẩn trọng, khiêm tốn, không được kiêu căng, ngạo mạn. Vừa có được thành công đã tỏ ra ngạo mạn sẽ bị cấp dưới coi thường, khinh ghét.

Phương pháp khen thưởng của tập đoàn Haier

Tập đoàn Haier của Thanh Đảo[61] (sau khi thành lập năm 1984) làm thế nào để phát triển từ một nhà máy nhỏ, làm ăn thua lỗ 1,47 triệu Nhân dân tệ, liên tục phải vay tiền để trả lương cho 700 công nhân trở thành một tập đoàn có doanh thu 4,3 tỉ Nhân dân tệ trong năm 1995, có 101 doanh nghiệp trực thuộc và 120.000 nhân viên? Từ năm 1994 trở lại đây, khi mọi chính sách điều tiết vĩ mô được thắt chặt, nguồn vốn khó khăn, thị trường im ắng, vì sao tập đoàn Haier có thể dựa vào nguồn hàng hóa chất lượng cao và sự tín nhiệm của khách hàng để yêu cầu người tiêu dùng phải đặt tiền trước để có hàng?

1/3 sản phẩm của Haier được xuất khẩu ra nước ngoài, 1/3 được tiêu thụ trong nước,1/3 còn lại là hàng do các nhà máy đặt ở nước ngoài sản xuất. Hiện nay, thương hiệu Haier ký nhãn hiệu tại hơn 100 quốc gia trên thế giới. Vén bức màn bí mật thành công của Haier, người ta phát hiện ra rằng, Haier có phương pháp quản lý nhân sự rất bàn bản, xác lập nguyên tắc sử dụng con người trong cơ chế quản lý tự chủ, toàn diện, chặt chẽ, kết hợp hài hòa giữa tự giác và giác ngộ.

Dưới cơ chế quản lý chặt chẽ, Haier đã dùng lợi ích vật chất để thúc đẩy, khích lệ nhân viên, hình thành động lực cho họ, nhằm tạo sức sống cho doanh nghiệp. Haier còn theo đuổi mục tiêu để nhân viên tự chủ trong quản lý, tự giác trong lao động. Phương pháp này không chỉ dừng lại ở những lợi ích vật chất mà còn xuất phát từ yêu cầu tự thân của doanh nghiệp: Dồn tâm huyết vào việc thực hiện sách lược khích lệ tinh thần. Haier không ngừng nâng cao vị trí của người lao động, đưa họ vào vị trí chủ đạo trong lĩnh vực họ phụ trách; tôn trọng giá trị và nâng cao tố chất con người, giúp họ xây dựng hình tượng người lao động có quan niệm, tri thức và tài năng hiện đại, thích ứng với nền sản xuất hiện đại hóa; phát huy vai trò tự giác, nỗ lực phấn đấu để ai cũng có cơ hội phát huy hết năng lực của bản thân. Đây là cấp độ cao hơn hẳn so với các phương pháp khác.

Thái Vĩnh Lợi – nhân viên của công ty, trong một năm đã đưa ra 15 ý tưởng sáng tạo, trong số đó có đến 90% ý tưởng được áp dụng, hơn nữa anh còn hoàn toàn tự chủ trong thiết kế. Lý Khởi Minh – người công nhân trẻ của công ty đã dành thời gian mấy năm để cải tiến công cụ, tạo ra một chiếc súng hàn, ứng dụng rất hiệu quả vào sản xuất. Công ty đã đặt tên cho chiếc súng hàn này là “súng hàn Khởi Minh”. Hiện nay hoạt động cách tân, 281 phát minh, sáng chế trong tập đoàn Haier đang trở thành một phong trào. Chỉ tính riêng năm 1995, các nhân viên trẻ trong tập đoàn đã hoàn thành 11 cải tiến và cách tân. Bởi vì tập đoàn Haier nhận thức sâu sắc rằng, muốn tạo ra sản phẩm có thương hiệu tốt, trước hết cần phải tạo ra một đội ngũ nhân viên giỏi. Do vậy, CEO của tập đoàn này từng nói: “Việc nâng cao khả năng của con người là một chủ đề vĩnh cửu. Điều chúng tôi theo đuổi là tính tự chủ toàn diện trong quản lý và tinh thần tự giác cao độ.”

Dám khích lệ “sai sót hợp lý”

Michelle Barack trong một bài trả lời tạp chí Hạnh phúc về các công ty sản xuất giầy dép của Mỹ có nói: “Món quà và những đóng góp chân chính mà cha tôi tặng cho các công ty sản xuất giầy của Mỹ không nằm ở việc chỉ rõ và định hướng thị trường, mà nằm ở việc ông đã xây dựng nên văn hóa và giá trị quan tốt đẹp cho các công ty”. Ông khen ngợi các ý tưởng sáng tạo dù chúng mang nhiều rủi ro; ông không trừng phạt những người đã có một, hai năm làm việc không hiệu quả; ông cho phép những luồng tư tưởng mới xuất hiện.

Là cấp dưới, bạn hoàn toàn có thể không làm những việc cấp trên không yêu cầu, giống con ốc sên co mình lại trong vỏ, trốn tránh rủi ro, chỉ thực hiện mệnh lệnh và quy định một cách máy móc, cho dù biết rõ rằng, đó là những quyết định sai lầm. Đó không chỉ là nỗi bất hạnh của cấp dưới, hơn nữa nó còn là bất hạnh của cả một tập thể, bởi vì điều này sẽ khiến cấp dưới và tập thể cảm thấy chán chường, mệt mỏi, công việc ngưng trệ, thậm chí dẫn đến thất bại cuối cùng. Thực ra, sai lầm và thất bại không hẳn đều có hại và không thể tha thứ. Trên thực tế, một tập thể xuất sắc nhất thường là một tập thể sẵn sàng ủng hộ cho những thất bại.

Một số người lãnh đạo “nghiêm khắc” nổi tiếng như cựu Chủ tịch Hội đồng Quản trị Ngân hàng Hoa Kỳ Walter Risdon, hay Jack Welch của công ty điện máy dân dụng đều ra sức chủ trương “thất bại cần được khích lệ”. Vậy tại sao nói họ nghiêm khắc? Bởi vì họ miệt thị những người đầu hàng thực tế, không có thành tích. Họ cho rằng, từ trong thất bại, chúng ta sẽ có những trải nghiệm cho những bước tiếp theo. Nếu cứ ngồi chờ mọi thứ bày sẵn thì không thể chấp nhận được. Họ khiến cấp dưới tin tưởng rằng, người gặp thất bại sẽ không bị trừng phạt vì những quyết định không thông thái, nhưng bạn sẽ bị phạt nếu bạn không ra quyết định.

Người lãnh đạo ưu tú sẽ động viên cấp dưới dám chấp nhận những rủi ro mà mình dự đoán được, cho họ cơ hội để phạm sai lầm, đồng thời cũng biết thông cảm với những sai lầm sáng suốt. Đó là những cái giá bắt buộc phải trả trong quá trình trưởng thành của bất kỳ cá nhân, tổ chức nào. Một trong những nhà sáng lập công ty máy tính Apple, Steve Jobs, là một hình mẫu tốt nhất về phong cách lãnh đạo kiểu này. Steve Jobs nói: “Chúng tôi dùng những người tài thực thụ, đồng thời tạo cho họ môi trường phát triển có thể phạm sai lầm.” Đây chính là nguyên nhân dẫn tới thành công của công ty này.

Một số công ty đã xác định rõ, khó khăn và thất bại là hai yếu tố trong tư duy và triết lý kinh doanh của họ. Một công ty sản xuất thiết bị máy tính quy mô nhỏ đã nhắc đến triết lý kinh doanh của họ như sau: “Chúng tôi yêu cầu nhân viên công ty mỗi ngày ít nhất phải phạm 10 lỗi sai, nếu bạn không phạm đủ 10 lỗi trong ngày, điều đó chứng tỏ bạn làm việc chưa chăm chỉ”.

Còn tại công ty Chilton, sai sót không những được công nhận, mà nếu sai sót đó có tính trí tuệ, hợp lý thì có thể “nhận được sự khích lệ”. Lãnh đạo công ty luôn hi vọng cấp dưới có tinh thần sáng tạo và tính tích cực cao độ để được hưởng trái ngọt của thành công. Họ có thể chấp nhận trả giá cho những sai sót hợp lý của nhân viên.

Tất nhiên, ủng hộ thất bại không đồng nghĩa với việc cho phép thái độ làm việc vô nguyên tắc hay hành vi tìm kiếm vận may một cách mù quáng.

Khích lệ những sai sót hợp lý là điều cần có của nguyên tắc thưởng phạt phân minh.

Khích lệ nhân viên có lương thấp

Khi hỏi nhân viên điều gì khiến họ cảm thấy thú vị với công việc, nhân tố đầu tiên thường không phải là tiền bạc mà là sự yêu mến và công nhận của lãnh đạo. Qua điều tra của nhiều chuyên gia, chủ doanh nghiệp và người có thu nhập thấp, những nhà quản lý đã tổng kết sáu phương pháp không cần bỏ tiền nhưng có thể khiến nhân viên có lương thấp cảm thấy được khích lệ bội phần.

1. Không thể coi nhẹ lời khen ngợi trực tiếp

Đối với những người đặt lợi ích lên cao hơn mọi thứ thì họ sẽ coi lời khen ngợi là điều “chỉ có tiếng mà không có miếng”, nhưng đối với nhân viên có ý chí cầu tiến thì những lời khen ngợi của lãnh đạo chính là phần thưởng. Khen ngợi trực tiếp được coi là phương pháp khích lệ hiệu quả nhất ở các doanh nghiệp hiện đại.

2. Duy trì thái độ khẳng định

Những người được khen thưởng là những người có sự trăn trở, có ý tưởng. Có thể ý tưởng của họ không phải bao giờ cũng khả thi, nhưng là một người lãnh đạo, bạn nên khích lệ để họ có cơ hội được đưa ra ý kiến, như vậy doanh nghiệp mới có sức sống mãnh liệt. Nếu bạn duy trì thái độ khẳng định và biết cách định hướng cho nhân viên của mình, nhân viên sẽ vì doanh nghiệp mà chủ động lo nghĩ mọi việc.

3. Chú ý đến ngôn ngữ cơ thể

Nhíu mày, trừng mắt, khua chân múa tay, tất cả đều bị coi là tham vọng quyền lực và đòi hỏi quyền được khống chế của người lãnh đạo. Chắc chắn người lãnh đạo đó sẽ không phải là người được tất cả nhân viên yêu quý.

4. Người quản lý không cần thiết việc gì cũng phải làm

Một nhân viên đang hưởng mức lương thấp kể lại rằng: “Một lần, lãnh đạo nói với tôi: ‘Trước buổi chiều anh hãy đóng hộp, dán nhãn, xếp vào thùng và chuyển đến kho hàng cho tôi những sản phẩm này. Sau khi xong việc, tôi còn một số việc khác nhờ anh giúp.’ Nói xong ông ấy liền đi luôn. Điều này khiến tôi cảm thấy mình là một mắt xích quan trọng trong toàn bộ dây chuyền. Lãnh đạo tin rằng tôi có thể làm được, vì thế tôi cảm thấy mình được khích lệ. Tôi phải chứng minh mình có thể làm tốt, không để ông ấy thất vọng.”

5. Không nên lúc nào cũng tỏ ra quá nghiêm túc

Người quản lý nếu có thể mỉm cười, đồng thời giữ thái độ im lặng khi nhân viên của mình vi phạm một nội quy nho nhỏ thì sẽ tạo ra được một bầu không khí hài hòa, dễ chịu, khiến nhân viên cảm thấy công ty có tình người, từ đó họ sẽ yêu quý công ty hơn nữa.

Dùng lời khen ngợi và khích lệ

Có một đôi vợ chồng sau hơn 30 năm chung sống, một hôm người vợ quyết nói hết tâm sự trong lòng. Chị ngán ngẩm trách móc: “Sống chung với anh tôi chịu hết nổi rồi. Chưa bao giờ anh nói yêu tôi. Tôi không còn nhớ lần cuối cùng anh nói câu đó là khi nào.”

Người chồng nghe xong, lạnh lùng nói: “Xem em kìa! Lúc kết hôn anh đã nói với em rằng anh yêu em, nếu anh thay đổi chủ ý của mình, thì khi đó anh sẽ nói với em.”

Các chuyên gia về cơ cấu tổ chức luôn cảnh báo các doanh nghiệp rằng, sự đánh giá với thái độ khẳng định có khả năng khơi dậy tính tích cực của nhân viên lớn hơn nhiều so với tiền bạc. Nhưng vẫn có nhiều người không hiểu điều này. Mọi người mong muốn được khen ngợi, so với danh lợi thì thái độ khẳng định còn khiến những người làm việc vì bạn hay người cùng hội cùng thuyền với bạn cảm thấy hạnh phúc và có ý nghĩa hơn nhiều.

Có bao nhiêu vị lãnh đạo giống như người chồng thiếu linh hoạt kia, chỉ biết yêu cầu nhân viên làm việc như một chiếc máy? Họ yêu cầu nhân viên phải có thành tích xuất sắc trong công việc, nhưng họ đã bao giờ khích lệ, động viên cấp dưới hay chưa? Làm người lãnh đạo, bạn đã bao giờ có một câu nói thể hiện thiện ý hay một tấm thiệp khen ngợi công việc của cấp dưới? Hãy thử làm một lần, sau đó hãy xem hiệu quả mà nó mang lại!

Trong cuộc sống thực tại, tâm trạng của con người cần được “nạp điện”. Ở một vài phòng ban trong cơ quan, một số cá nhân sẽ có suy nghĩ như sau: Công việc là bổn phận và trách nhiệm, tại sao phải khen ngợi hay biểu dương một ai đó? Có những người còn nói rằng, khen ngợi sẽ làm cho người ta trở nên tự phụ hơn, từ đó sẽ không có tinh thần nỗ lực rèn giũa tiến bộ. Bằng mọi giá, bạn phải tránh để điều đó xảy ra.

Nếu một nhân viên của bạn đạt được thành tích trong công việc nhưng lại không nhận được sự khích lệ và công nhận từ bạn, đó sẽ là một điều rất đáng buồn.

Cựu phó chủ tịch tập đoàn IBM – Buck Rodgers khuyên các nhà lãnh đạo nên làm như sau:

Hãy ra khỏi văn phòng của bạn
Nếu ai đó làm được việc đáng khen ngợi thì hãy đến chỗ họ để bày tỏ lòng cảm ơn. Làm như vậy có ý nghĩa hơn rất nhiều so với việc bạn nhắn tin qua máy tính, gọi điện thoại, hay thậm chí mời họ đến văn phòng của bạn.

Thông báo về thành tích
Nói với giám đốc các bộ phận rằng, nếu cấp dưới có thành tích xuất sắc, hãy báo cáo với bạn ngay lập tức. Nếu thành tích đặc biệt không được chú ý, nhân viên sẽ mất đi niềm tin, anh ta sẽ cho rằng mình đã hao tâm một cách vô ích. Tệ hơn nữa anh ta sẽ cho rằng, lãnh đạo lấy thành tích của anh ta để ghi công với cấp trên. Buck Rodgers thường thể hiện sự khen ngợi của mình bằng cách viết những lời khen tặng lên một mảnh giấy.

Công khai cảm ơn
Nếu có thể, bạn hãy gửi lời cảm ơn chính thức đến nội bộ tập thể của bạn trên các phương tiện truyền thông, internet, các hội nghị lớn nhỏ.

Nhiệm vụ chủ yếu của người lãnh đạo là thúc đẩy mọi thành viên làm tốt nhất chức trách của mình. Đây là nguồn gốc cho phương hướng và lực lượng sản xuất của chúng ta.

“Thuốc tạo hưng phấn” chỉ nên uống với lượng vừa phải

Khi khen thưởng nên có chừng mực, nếu không sẽ làm mất đi hiệu quả vốn có của lời khen. Hơn nữa khen thưởng chỉ là một biện pháp để lãnh đạo khích lệ cấp dưới chứ không phải là vạn viên linh đan.

Xét trên một khía cạnh nào đó, khen thưởng là một liều thuốc kích thích, tất nhiên sẽ đem đến tác dụng phụ nên không thể coi đó là viên kẹo bọc đường. Vậy khi khen thưởng nên chú ý những gì?

1. Không nên tùy tiện tạo ra tiền lệ

Khen thưởng tất nhiên không phải là một lối mòn, là sự cố chấp không thể thay đổi, mà nên tùy cơ ứng biến nhằm đạt được mục đích cuối cùng. Tuy vậy, việc khen thưởng kỵ nhất là việc tạo ra tiền lệ mà thiếu sự cân nhắc kỹ lưỡng.

Người lãnh đạo doanh nghiệp vì muốn thể hiện phong cách quyết đoán của mình, không cân nhắc kỹ lưỡng đã khẳng khái đồng ý. Khi đã trót nói ra miệng, nhưng vì thể diện, sợ thất tín với người khác nên dù biết là sai lầm cũng đành cười trừ, bỏ qua.

Phong cách quyết đoán của người lãnh đạo không phải là việc nói năng bừa bãi, thiếu suy nghĩ. Ý nghĩa của sự quyết đoán thể hiện ở chỗ, một khi đã ra quyết định thì ta sẽ kiên định thực hiện đến cùng. Do đó, trước khi quyết định bạn cần thận trọng suy xét. Có những người lãnh đạo thích tùy tiện tạo tiền lệ, nhân viên cấp dưới liền tạo ra một số tình huống khiến họ dần dần rơi vào thế khó xử.

2. Khen thưởng không phải là một cơn gió thoảng

Khen thưởng, khích lệ người khác trong công việc hàng ngày để mọi người dần hình thành thói quen nỗ lực, từ đó mới có thể xây dựng được một phong cách sống và duy trì phong cách đó lâu dài.

3. Khen thưởng không nên quá phô trương

Khi muốn khen thưởng cấp dưới, bạn không nên làm quá khoa trương, ầm ỹ vì tâm lý “gióng trống mở cờ” này thường sẽ tạo ra hiệu ứng trái chiều.

4. Khen thưởng không nên tạo cho người khác cảm giác lén lút

Khen thưởng không nên “gióng trống mở cờ” khiến mọi người xung quanh thấy phản cảm nhưng cũng không thể lén lút, khiến người ngoài sẽ cảm thấy kỳ quặc, hoài nghi, cho rằng có điều gì đó mờ ám.

Lãnh đạo gọi nhân viên vào văn phòng nói chuyện cả tiếng đồng hồ. Những nhân viên khác ở bên ngoài thấy cảnh đó, trong lòng chắc chắn không khỏi cảm thấy khó chịu. Có điều gì đó mờ ám hay sao? Và cứ như vậy tin đồn sẽ lan ra khắp nơi. Làm như thế liệu có lợi gì cho bạn không?

Khi rất nhiều nhân viên khác đang ngồi xung quanh, người lãnh đạo vẫn dùng tiếng địa phương thì thầm to nhỏ, nói chuyện với một người. Những người khác thấy cảnh này sẽ cảm thấy thế nào?

Bạn có thể giữ bí mật nhưng không nên lén lút để người khác nghi ngờ. Khi khen thưởng bạn không nên tỏ ra quá thần bí vì điều đó chỉ đem tới hiệu quả ngược lại.

5. Không thể khen thưởng những hành vi đi chệch hướng mục tiêu của doanh nghiệp

Những hành vi đi chệch hướng mục tiêu của doanh nghiệp thì không thể khen thưởng, nhằm tránh cho mức độ chệch hướng ngày càng lớn. Lãnh đạo doanh nghiệp khi khen thưởng nhân viên cần phải khiến họ biết cách tự điều chỉnh, hướng họ toàn tâm đến mục tiêu chung của doanh nghiệp, làm tốt những việc mình nên làm.

Nếu lãnh đạo doanh nghiệp khen thưởng những hành vi chệch hướng so với mục tiêu doanh nghiệp đề ra, mọi người sẽ cho rằng, lãnh đạo là người thích gì làm nấy, từ đó họ sẽ ra sức tìm hiểu tâm ý lãnh đạo và nịnh nọt bợ đỡ nhằm được hưởng lợi. Nếu điều đó dần trở thành một thói quen thì sẽ khiến kẻ xấu đắc ý, làm ảnh hưởng đến việc hoàn thành mục tiêu chung.

Mọi sự khen thưởng đều không đi chệch hướng khỏi mục tiêu, ít nhất điều đó có thể chứng minh, người lãnh đạo không thiên vị hay khen thưởng theo tình cảm cá nhân mà mong muốn ai cũng có cơ hội phát huy năng lực bản thân. Hành vi đi chệch hướng khỏi mục tiêu cần phải thay đổi, mọi người cần nỗ lực hướng đến mục tiêu chung của doanh nghiệp.

6. Khen thưởng không thể coi nhẹ sự kết nối

Việc khen thưởng phải thông qua sự kết nối thích hợp thì hai bên mới hiểu nhau, mới tạo ra hiệu ứng tốt.

Ví dụ, một doanh nghiệp muốn tỏ ý khen ngợi ý kiến của anh A, bèn quyết định thưởng cho anh ta một chiếc ti vi, nào ngờ vài ngày trước đó anh ta đã mua rồi. Nếu trước đó doanh nghiệp cử người đến tìm hiểu mong muốn của anh A, có thể lúc này anh ta đang muốn có một chiếc dao cạo râu điện, họ chỉ việc tặng thưởng theo đúng nguyện vọng của anh. Anh A chắc chắn sẽ rất thích.

Khi kết nối, chúng ta nên lưu ý đến tâm trạng của người thứ ba, không nên khiến họ giận dữ. Ví dụ tỏ ra quá quan tâm đến anh B, có thể sẽ khiến anh C, anh D cảm thấy bất bình. Do đó, khi kết nối với cá nhân hay tập thể, cần lựa chọn phương thức cụ thể, đồng thời tìm người trung gian thích hợp nhằm tránh phát sinh vấn đề, làm giảm hiệu quả của việc khen thưởng.

Khen ngợi cũng chính là “tiền công”

Shakespeare từng nói: “Lời khen ngợi chúng ta có được cũng chính là tiền công.” Xét trên phương diện ý nghĩa này, mỗi chúng ta đều là người chi trả tiền công cho người khác. Bạn cũng nên khẳng khái trả khoản “tiền công” này cho người đáng được nhận. Hàng ngày, câu phàn nàn bạn nghe thấy nhiều nhất là gì? Chắc chắn không phải là “mệt quá” hay “khổ quá”, mà là “làm nhiều thế nhưng chẳng ai khen nổi một câu.” Những câu phàn nàn tương tự đã chứng minh rằng, mọi người mong có được “tiền công” nhưng người chi trả “tiền công” lại quá keo kiệt.

Người lãnh đạo cần ý thức được rằng, bất cứ lúc nào cũng có thể khen ngợi người khác. Khen ngợi chính là dòng suối mát chảy giữa sa mạc. Đối với cấp dưới tài năng thì bạn hãy ca ngợi tài năng của họ, đối với cấp dưới phải dốc hết sức mình mới có thể hoàn thành định mức thấp nhất của doanh nghiệp thì hãy khen ngợi tinh thần của họ; đối với người dũng cảm sáng tạo đột phá thì hãy khen ngợi tinh thần khai phá của họ.

Tóm lại, bạn hãy căn cứ vào tình hình thực tế, nhìn nhận những đóng góp của cấp dưới để có lời khen ngợi chân thành. Ai cũng muốn được ngợi khen, người lãnh đạo cần biết tìm cơ hội để kịp thời khen ngợi họ.

Sự khen ngợi sở dĩ có ảnh hưởng sâu sắc đến hành vi của chúng ta vì nó có thể thỏa mãn nhu cầu ở đẳng cấp tương đối cao của mỗi người.

Đây là sự khích lệ nội tại rất hiệu quả, có thể kích thích và duy trì tính chủ động cũng như tính tích cực của hành vi. Tất nhiên, lời khen ngợi nên kết hợp với sự khích lệ về mặt vật chất. Nghiên cứu của khoa học hành vi chỉ ra rằng, vai trò của biện pháp khích lệ về mặt vật chất (như tiền bạc chẳng hạn) sẽ giảm đi cùng với thời gian sử dụng, đặc biệt là trong điều kiện mức thu nhập được nâng cao thì tình hình càng rõ ràng hơn.

Nhu cầu được khích lệ về mặt tinh thần của con người mang tính phổ quát và lâu dài. Xã hội ngày càng phát triển thì nhu cầu của con người ngày càng lớn. Chúng ta có thể đưa ra kết luận rằng, vận dụng lời khen hợp lý là một trong những phương pháp quản lý hữu hiệu đối với người lãnh đạo.

Khen ngợi cần phải kịp thời. Khen ngợi là sự khẳng định công việc, năng lực, tài năng và những nhân tố tích cực khác. Thông qua khen ngợi, chúng ta sẽ hiểu rõ hơn kết quả của những hành vi và hoạt động của mình. Do đó có thể nói rằng, khen ngợi là sự phản hồi cho hành vi của bản thân. Sự phản hồi càng nhanh thì càng có thể phát huy tác dụng tốt. Sau khi hoàn thành nhiệm vụ, mỗi người thường muốn biết thật nhanh kết quả, chất lượng, số lượng và sự đánh giá của xã hội. Kết quả tốt sẽ đem đến sự hài lòng và vui vẻ về mặt tinh thần, đem lại cho họ sự khích lệ và lòng tự tin, khiến họ muốn duy trì hành vi đó và tiếp tục cố gắng.

Đồng thời, mọi người cũng mong muốn biết sự phản hồi một cách nhanh nhất để điều chỉnh hành vi của bản thân, từ đó củng cố, phát huy những mặt tốt, khắc phục những mặt còn thiếu sót.

Đối với những thành tích nhỏ bé của cấp dưới, người lãnh đạo cần kịp thời khích lệ. Một lần, giám đốc thị trường công ty HP của Mỹ vì muốn khen thưởng cấp dưới đã tặng nhân viên kinh doanh một túi hoa quả nhằm khen ngợi thành tích của anh ta. Vị giám đốc này nói, giúp người khác có được trạng thái tâm lý tốt là điều cốt yếu trong công việc của ông ta. Với động cơ này, ông đã thực hiện chính sách “khen ngợi trong một phút”. Khi làm như vậy sẽ có ba ý nghĩa sau: thứ nhất, khen ngợi kịp thời; thứ hai, khen ngợi cụ thể, chính xác; thứ ba, cùng hưởng thành quả với cấp dưới.

Người lãnh đạo phải quan tâm, biểu dương kịp thời mọi thành tích lớn nhỏ. Biểu dương kịp thời là cách thúc đẩy tính tích cực, giúp nhân viên nhanh chóng nắm được sự phản ứng đối với hành vi của mình. Điều này có lợi cho việc củng cố thành tích và thúc đẩy họ hướng về phía trước. Có một số nhà lãnh đạo chỉ khen ngợi thành tích của nhân viên khi chuyện đã trôi qua được một thời gian, lúc này hiệu quả của việc khích lệ đã giảm đi một nửa.

Do đó, lãnh đạo nên kịp thời khen ngợi cấp dưới một cách đúng lúc và hợp lý.

§XII: Phê bình

Khiến cấp dưới phải tâm phục khẩu phục

Khen ngợi thì dễ, khiển trách thì khó.

Phê bình hành vi chứ không phải phê bình con người.

Khi khiển trách người khác, chúng ta cần phải nhớ rằng ai cũng có lòng tự trọng.

Khi phê bình cần ghi nhớ nguyên tắc: Phê bình đi cùng với biểu dương khích lệ.

Đối tượng phê bình là sự việc chứ không phải là con người

Khi nhân viên phạm lỗi, người lãnh đạo xem xét thấy cần thiết phải phê bình thì có hai nguyên tắc trước hết cần nhớ tới khi phê bình:

1. Hiểu rõ sự việc

Là lãnh đạo, khi biết thông tin nhân viên phạm lỗi lầm nghiêm trọng, bạn sẽ rất thất vọng, phản ứng tự nhiên của bạn là tin điều đó có thật và bạn lập tức tìm biện pháp xử lý. Phản ứng như vậy là sai lầm.

Vậy bạn nên làm thế nào? Hãy xem các bước sau:

Hãy nhận ra rằng: Hiểu biết của mình về sự việc xảy ra còn có hạn, nên bạn chưa thể đưa ra bất kỳ quyết định nào.

Loại bỏ những suy nghĩ cảm tính. Đi tản bộ một chút, hoàn thành một bản báo cáo, đóng cửa văn phòng lại hét to mấy tiếng, làm những việc cần làm, nhưng trước khi tiến hành xử lý vụ việc bạn phải có tâm trạng thật bình tĩnh.

Nếu không có lý do đặc biệt để bạn tin vào những điều mà bạn nghe người khác nói, thì trước tiên bạn hãy đặt những câu hỏi theo hướng có lợi cho nhân viên đó. Làm như vậy sẽ có cơ sở để hiểu được sự thật, hoặc có thể sẽ giúp bạn bình tâm lại một cách nhanh chóng.

Tiếp xúc với nhân viên đó, nói với anh ta về điều bạn đã nghe được, sau đó nghe anh ta trình bày. Để tâm lắng nghe, suy nghĩ tích cực, đưa ra những câu hỏi khách quan. Bạn không được nghe xong rồi để đấy, không được nghe lời trình bày với thái độ hời hợt vì lý do của anh ta có thể sẽ khác xa so với điều mà bạn nghe được. Mặt khác, bạn không được để anh ta có cảm giác mình đang bị ép cung. Hãy bỏ ra một chút thời gian để tìm hiểu cách nhìn nhận của anh ta về sự việc.

Nếu cần thiết, hãy tìm hiểu thêm nhiều thông tin có liên quan. Khi đó, bạn có thể xử lý tốt tình huống mà bạn đang đối diện.

2. Việc phê bình là nhằm vào hành vi sai trái của nhân viên chứ không phải là bản thân nhân viên

Ai cũng biết muốn thay đổi tính cách của một người là vô cùng khó khăn. Nếu quy kết biểu hiện trong công việc của nhân viên thành tính cách của anh ta thì cả hai bên sẽ rơi vào bế tắc.

Nếu lãnh đạo chú trọng đến hành vi thì của nhân viên chứ không phải là tính cách của anh ta, ít nhất còn có đôi chút cơ hội để thay đổi anh ta. Chỉ cần biết được hành vi nào cần thay đổi và lý do để thay đổi hành vi đó, thì chúng ta đều có thể thay đổi được hành vi của mình. Người lãnh đạo cần làm những việc sau:

Tìm ra hành vi cụ thể cần thay đổi trong công việc.

Nói rõ sự thật. Cách nhìn chủ quan (“Tôi thấy anh chưa làm tốt công việc”) có vai trò nhỏ hơn rất nhiều so với sự thật (“Tôi quan sát thấy rằng báo cáo của anh đã nộp muộn ba lần.”) trong việc phơi bày khiếm khuyết của hành vi.

Triển khai thảo luận về hành vi sai sót. Không nên bàn luận lạc đề trong buổi thảo luận về hành vi sai sót. Nhân viên có thể cố ý chuyển từ chủ đề này sang chủ đề khác (“Ông đòi hỏi tôi quá nhiều đấy” hay “ông vốn đã không thích tôi”). Bạn cũng có thể bị cuốn vào cuộc thảo luận với anh ta về những vấn đề này, nhưng điều này chỉ nên diễn ra sau khi xử lý xong hành vi sai lầm của anh ta.

Khi sắp kết thúc buổi phê bình, cần để anh ta hiểu rằng mình có trách nhiệm sửa chữa lỗi lầm.

Răn đe bằng áp lực hợp lý

Muốn cấp dưới tâm phục, khẩu phục, cách nhanh nhất là để anh ta nhận ra sẽ phải chịu những hình phạt thích đáng. Đó có thể là bị trừ lương, hay bị cách chức. Vì thế, răn đe là biện pháp có hiệu quả.

Người bị răn đe, thường có ý muốn kháng cự. Trạng thái này nếu kéo dài một khoảng thời gian, đến lúc người bị răn đe không thể tiếp tục chịu đựng được nữa thì sẽ sinh ra tâm lý phục tùng, ngược lại nếu mất đi cảm giác sợ hãi thì ý nghĩ phục tùng sẽ mất đi.

Phương pháp răn đe tuy rất ít sử dụng, nhưng trong tình huống vạn bất dắc dĩ thì phải dùng để loại bỏ triệt để ý chí kháng cự của đối phương, nếu không sẽ không đạt được hiệu quả gì hết. Hành động không đến nơi đến chốn, chỉ làm gia tăng tâm lý phản kháng của cấp dưới mà thôi.

Tư duy của con người hiện đại vô cùng nhạy bén, cởi mở, tâm lý phản kháng, thái độ không tuân phục cũng vô cùng mạnh mẽ, do vậy sẽ rất khó khiến họ sợ hãi, trái lại còn dễ kích thích ý thức phản kháng của họ. Điều này thể hiện rõ rệt nhất ở những nhân viên trẻ tuổi. Giới trẻ có cái tôi rất lớn, đôi khi họ còn đe dọa và miệt thị chính lãnh đạo của mình, khiến cho tình thế khó lường.

Vì thế, người lãnh đạo cần vận dụng khôn khéo và đúng đắn biện pháp răn đe mới có thể đạt được mục tiêu mong muốn.

Xác định rõ hạn chế của biện pháp răn đe
Hạn chế của biện pháp răn đe nằm ở chỗ, nó tích tụ tâm lý bất an và bất mãn, mà những cảm giác này tích tụ lâu ngày sẽ tạo thành sự phản kháng mạnh mẽ nếu nó bùng phát ra.

Lấy thái độ lãnh đạo ôn hòa làm sách lược cơ bản
Biện pháp răn đe xét cho cùng chỉ là một kế sách tạm thời, ứng phó với nguy cơ trong lúc vạn bất đắc dĩ. Vì vậy hàng ngày bạn nên dùng phương thức lãnh đạo nhẹ nhàng, mềm mỏng để giảm thiểu tối đa sự tích tụ và bột phát nguy cơ.

Sau khi áp dụng biện pháp răn đe, phải lập tức có biện pháp ứng đối
Cần áp dụng ngay những biện pháp cần thiết nhằm loại trừ tâm lý và cục diện căng thẳng quá mức.

Nghệ thuật phê bình

Sau đây xin giới thiệu sáu phương pháp phê bình hiệu quả.

1. Phương thức thỉnh giáo

Có một người giăng lưới đánh cá trong hồ thủy điện có quy định cấm đánh bắt. Từ xa một anh cảnh sát đi tới, người đánh cá nghĩ phen này “gặp nạn” rồi. Anh cảnh sát lại gần, nhưng điều bất ngờ là anh ta không to tiếng quát tháo mà lại nhẹ nhàng nói: “Thưa ông, ông giặt lưới đánh cá ở đây thì nước sông ở dưới hạ lưu sẽ bị ô nhiễm mất.” Tình huống này khiến người đánh cá vô cùng cảm động, lập tức thành khẩn nhận lỗi rồi đi.

Tương tự như vậy, sau khi cấp dưới phát hiện ra công việc có sai sót, anh ta sẽ tự trách mình rất nhiều. Khi đó bạn không nhất thiết phải nghiêm khắc trách mắng anh ta, mà hãy dùng thái độ ôn hòa để xử lý, như vậy hiệu quả sẽ cao hơn.

2. Phương thức an ủi

Bạn hãy thường xuyên suy xét vấn đề từ góc độ của người mắc lỗi, cảm nhận dụng ý của họ. Bạn sẽ phát hiện ra rằng, nếu bạn ở vị trí của họ thì bạn cũng có thể sẽ làm như họ, chỉ có điều là không nghiêm trọng như họ mà thôi.

Nếu đã ý thức được điều đó, bạn hãy giữ tâm trạng và thái độ bình tĩnh. Khi phê bình, hãy giữ cho họ đôi chút thể diện, để họ nhận được sự an ủi cần thiết.

Nếu thái độ phê bình của bạn quá gay gắt, có thể sẽ khiến cấp dưới nảy sinh tâm lý chống đối. Có thể họ sẽ cho rằng làm “phúc phải tội”. Nếu như vậy thì không phải bạn đang gây rắc rối cho mình hay sao.

Tuy vậy, thái độ an ủi của bạn cũng cần phải có giới hạn. Bạn phải xác định rõ ràng rằng mình đang phê bình, tuyệt đối không được để cho nhân viên có cảm giác bạn đang cổ vũ, khuyên bảo họ. Làm như thế không giải quyết được vấn đề.

3. Phương thức ám thị

Phê bình vốn là một việc khiến người ta không thấy thoải mái chút nào, đặc biệt là trước những người ưa thích sự ân cần.

Có một thư ký rất chu đáo đối với lãnh đạo của mình. Lãnh đạo đang tập trung tư tưởng, toàn tâm toàn ý xử lý một văn kiện quan trọng, nhưng người thư ký lại năm lần bảy lượt làm phiền. Trong tình huống này bạn có thể nói với họ: “Tôi thấy thư ký Vương có khi lại thú vị đấy, nhẹ nhàng mà yên tĩnh.”

Người lãnh đạo lấy thư ký Vương để làm gương. Bởi vì thư ký Vương hiểu tâm lý lãnh đạo, biết giữ yên tĩnh khi làm việc, không làm phiền lãnh đạo, không chiếm dụng thời gian làm việc của lãnh đạo, chỉ khi lãnh đạo cần thì mới đến.

Thông qua hành động đối chiếu hai chiều, nhân viên kia sẽ lĩnh hội được thái độ phê bình của lãnh đạo đối với mình. Làm như vậy vừa giúp bạn không bộc lộ thái độ không hài lòng của mình, vừa khiến cấp dưới giữ được thể diện, không làm tổn thương lòng tự trọng của họ, đồng thời giúp họ nhận ra sai sót của bản thân, chủ động sửa chữa sai lầm. Biện pháp này gọi là “một mũi tên bắn trúng hai đích”.

4. Phương thức nói chưa khẳng định

Một công ty vì muốn chỉnh đốn kỷ luật lao động nên triệu tập Đại hội công nhân viên. Trong hội nghị, người quản lý nói: “Trong thời gian gần đây, kỷ luật của công ty chúng ta nói chung là tốt, nhưng cá biệt có một số người có biểu hiện chưa tốt, có những người đi muộn về sớm, cũng có những người tán gẫu trong giờ làm việc…” Đây là một cách phê bình theo kiểu mơ hồ khá điển hình. Người lãnh đạo dùng rất nhiều từ ngữ mơ hồ: “Thời gian gần đây” “nói chung” “cá biệt” “có những người” “cũng có những người”… Làm như vậy vừa giúp đối phương giữ thể diện, vừa chỉ ra được vấn đề. Ông ta không chỉ rõ tên ai, hơn nữa lời nói lại có tính co giãn. Phương thức này nói chung có hiệu quả cao hơn cách phê bình trực tiếp chỉ mặt gọi tên.

5. Phương thức thuyết phục

Đa phần những người phê bình thường coi trọng việc chỉ ra chỗ “sai” của cấp dưới, nhưng không chỉ cho cấp dưới biết nên làm thế nào cho “đúng”.

Có lãnh đạo phê bình cấp dưới như thế này: “Anh không thể không làm như vậy hay sao?” Đây là một câu nói vô nghĩa, bởi vì nó không có chút nội dung thực tế nào cả, chỉ thuần túy thể hiện thái độ không hài lòng của cá nhân mà thôi.

Thái độ của lãnh đạo có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành động sửa chữa sai lầm của cấp dưới: hoặc là có lợi cho việc sửa chữa hành vi sai lầm hoặc là sẽ tạo ra áp lực tâm lý cho cấp dưới, điều này không có lợi cho việc giải quyết vấn đề.

Bên cạnh việc phê bình thì lãnh đạo phải chỉ ra cần làm như thế nào mới là đúng đắn. Như vậy mới có thêm tính thuyết phục, khiến cấp dưới vui vẻ tâm phục chấp nhận ý kiến phê bình, đồng thời tích cực sửa sai.

Không nên lấy sự chê trách thay thế sự khiển trách

Từ thái độ của một người khi thất bại, chúng ta có thể nhìn ra cá tính của họ. Có người vội vã giải thích lý do, ra sức biện bạch, không chịu nhận lỗi; có người nhắm mắt trầm tư, kiểm điểm bản thân, sẵn sàng chịu trách nhiệm; có người hoảng hốt thất thần, lo lắng bất an, tâm thần bất định; có người lại tỏ ra chẳng hề quan tâm, coi đó là vận rủi của bản thân.

Thông thường, người lãnh đạo cho rằng nếu nhắm mắt làm ngơ, không khiển trách sai lầm của cấp dưới thì sẽ không thể cảnh cáo họ, có khi sai lầm lại nối tiếp sai lầm. Vì thế nhất định phải truy cứu nguyên nhân thất bại để giúp cấp dưới nhanh chóng nhận ra lỗi lầm, do đó khiển trách là cần thiết. Tuy nhiên, giữa “khiển trách” và “chê trách” có sự khác biệt nhất định. Xét về phương diện cảm giác của đối phương, chê trách có hơi hướng của sự công kích. Công kích thất bại của người khác thường không đem lại hiệu quả tốt đẹp.

Khi làm việc thì không ai có thể tránh khỏi thất bại, và bản thân người thất bại đã rơi vào hoàn cảnh rất đau khổ. Nếu bạn lại công kích thêm sẽ khiến họ càng mất ý chí. Trái lại nếu lãnh đạo có thể thấu hiểu và động viên anh ta, giúp anh ta rút ra được bài học từ trong thất bại, thì đó là động lực để anh ta hướng đến thành công. Và như thế, thất bại ban đầu của anh ta cần nhận được khích lệ.

Nếu bị một người lãnh đạo được mọi người tin cậy, ngưỡng mộ khiển trách vài câu, thường nhân viên sẽ không tức giận, trái lại anh ta sẽ nhanh chóng tỉnh ngộ, nỗ lực trong công việc để cứu vãn thất bại, hi vọng lần sau sẽ nhận được lời khen của lãnh đạo. Bởi anh ta biết, khiển trách của cấp trên chỉ nhằm vào công việc của anh ta chứ không phải là cố ý làm tổn thương nhân cách của anh ta.

Nhưng thật không may, có những lãnh đạo lại thích dùng phương thức công kích để chê trách cấp dưới: “Anh chẳng làm việc gì nên hồn cả, anh đi làm nhận lương thật uổng.”

Kiểu lãnh đạo này muốn được cấp dưới tôn trọng và trung thành là điều rất khó. Tất nhiên, có những nhân viên sau khi bị trách mắng đã có những tiến bộ vượt bậc, nhưng những trường hợp này rất hiếm hoi.

Nhân viên mới cần được hướng dẫn tỉ mỉ, cặn kẽ. Sau đợt tập huấn, họ cần được bố trí công việc phù hợp. Phải trải qua sự trăn trở và một vài thất bại thì họ mới nhanh chóng trưởng thành. Do vậy, xét về khía cạnh nào đó, thất bại là điều đáng mừng. Từ thất bại mới có thể lĩnh hội được ý nghĩa đích thực của công việc và triết lý của cuộc sống. Làm người lãnh đạo, không nên coi thường bất cứ người thất bại nào cả. Phải tin tưởng họ có đủ khả năng để khắc phục thất bại, biết đứng lên từ trong thất bại.

“Mưa dầm thấm lâu”

Khiển trách có nhiều hình thái biểu hiện: có kiểu giận dữ chửi mắng đối phương như trút một trận mưa rào, có kiểu trách mắng đối phương với thái độ nhẫn nại như mưa dầm.

Hình thái của khiển trách cũng có nhiều đặc tính, cũng có khác biệt tùy vào tính cách cá nhân của từng người.

Có nhiều người chủ trương khi khiển trách phải bình tĩnh, không được hành động theo cảm tính. Nhưng số người này không nhiều.

Vì tức giận, nổi cơn thịnh nộ, lãnh đạo mới trách mắng cấp dưới. Việc giám sát, chỉ đạo cần bình tĩnh và lý trí. Cũng có người cho rằng nếu cấp dưới nhận ra thất bại của bản thân thì không nên trách họ; ngược lại, nếu họ không nhận ra sai lầm thì cần phải trách mắng.

Thực tế không phải như vậy. Nếu bạn khiển trách một nhân viên cấp dưới chưa hoàn thành nhiệm vụ rằng: “Điều này quả là rất tồi tệ.” Anh ta sẽ không mắc lại sai lầm đó lần nữa. Có khi nhân viên có cảm giác mình sẽ bị khiển trách, thậm chí còn có tâm lý “chờ đợi”.

Tuy nhiên, lúc này bạn lại không khiển trách mà chỉ ôn tồn nhắc nhở thì cấp dưới của bạn sẽ cảm thấy sự “chờ đợi” của mình chỉ là vô ích, cảm thấy chưa thỏa mãn, cho rằng phản ứng của lãnh đạo làm cho họ không thoải mái. Sau khi sự việc xảy ra họ sẽ lưu giữ ấn tượng xấu, thậm chí còn thấy ghét bạn. Nếu bị lãnh đạo mắng cho một trận, thì tất cả rồi sẽ qua đi. Do vậy, gặp trường hợp cần khiển trách, tốt nhất bạn nên thuận theo sự “chờ đợi” của cấp dưới.

Nếu bạn bỗng nhiên khiển trách một nhân viên cấp dưới không nhận ra sự thất bại của mình: “Tại sao anh lại làm ra những chuyện này cơ chứ?”, thì e rằng bạn sẽ khiến đối phương cảm thấy mơ hồ, không biết phải làm thế nào cho đúng. Nếu cấp dưới không rõ vì sao mình bị khiển trách thì hành động của bạn chẳng có ý nghĩa gì cả.

Nếu không thể giải thích rõ với cấp dưới: “Việc này anh làm không tốt, do vậy tôi cần phải khiển trách anh.” thì bạn chỉ khiến anh ta buồn lòng mà thôi. Đối với nhân viên không nhận ra nguyên nhân thất bại của mình, bạn cần phải chỉ bảo tường tận cho anh ta, đồng thời nói với anh ta rằng: “Sau này phải chú ý nhiều hơn nhé!”

Nhiều lãnh đạo không muốn khiển trách cấp dưới, họ quá chú tâm đến tâm tư của cấp dưới, cho rằng khiển trách quá gay gắt là không nên. Nếu khiển trách không giúp đối phương lý giải được vì sao lãnh đạo khiển trách thì việc khiển trách không có ý nghĩa gì.

Nếu bạn vừa trách móc, vừa chú ý đến phản ứng của cấp dưới, thì bạn sẽ chỉ nhận được sự coi thường của họ mà thôi.

Một quản lý báo cáo lên lãnh đạo: “Tôi đã trách mắng anh ta rồi, anh ta cũng đã nhận ra lỗi lầm của mình.” Trong khi đó người bị khiển trách lại nói với người khác: “Tôi giữ thể diện cho giám đốc, lắng nghe ông ta trách móc. Ông ta tỏ ra vui lắm!” Đến lúc này dù bạn có phát huy tài năng thế nào chăng nữa thì cũng không cứu vãn được tình hình.

Có người cho rằng, sau khi lớn tiếng khiển trách cấp dưới thì tất cả mọi thứ sẽ giống như bầu trời quang đãng sau một cơn cuồng phong, không được lôi thôi kéo dài sự việc nữa. Tuy vậy, biện pháp này cũng dễ làm mất đi ý nghĩa của việc khiển trách.

Vì người bị khiển trách khi mới bắt đầu thường “nghe” rất chăm chú và tỏ ra rất ngấm lời trách móc, nhưng chưa đầy năm phút sau, anh ta sẽ tỏ ra không quan tâm, quên sạch việc mình vừa bị phê bình, còn người khiển trách thì cũng giống như cơn cuồng phong sau khi càn quét, trong phút chốc không còn chút dấu vết nào. Vì bản thân nhân viên không cảm thấy xấu hổ và áy náy, nên những lỗi lầm tương tự rất có khả năng tiếp tục tái diễn.

Để ứng phó với những nhân viên này, bạn cần phải áp dụng phương pháp theo dõi sát sao. “Nghe cho rõ! Sau này anh không được phép thất bại nữa đâu!” “Anh hãy nghĩ hộ cho những người phải thay anh đi giải quyết hậu quả nữa chứ!”, “Anh phải tự mình thức tỉnh đi!”. Những lời lẽ tuy khó nghe này nhưng có thể đem lại hiệu quả cảnh tỉnh cho người mắc lỗi.

Sau khi khiển trách, bạn cần giám sát tình hình công việc của nhân viên, theo dõi xem tình hình có cải thiện hay không. Tình huống này bạn phải áp dụng hình thức “mưa dầm thấm lâu” trên diện rộng chứ không phải là hình thức “mưa rào không tập trung”.

Khi khiển trách thì phải khách quan, cần chú ý sử dụng từ ngữ, tuyệt đối không dùng những câu từ thô tục.

Phê bình đi liền biểu dương

Ai đã từng ăn bánh nhân thịt và bánh chay, sẽ thấy bánh nhân thịt ngon hơn. Vì sao? Vì bánh nhân thịt có “nhân”. Tương tự như vậy, khi phê bình người khác, một người lãnh đạo thông minh sẽ biết cách cho vào chiếc bánh một ít nhân thơm ngon.

Cấp dưới làm sai, tất nhiên phải phê bình và trừng phạt, nhưng xử lý làm sao cho hợp lý, hợp tình mà không để lại ảnh hưởng xấu? Đây cũng là vấn đề khiến bao vị lãnh đạo đau đầu. Bạn nên nhớ nguyên tắc này: Có khen có chê, bên cạnh việc phê bình sai lầm và chỉ ra những điểm còn thiếu sót của anh ta thì đừng quên khẳng định những mặt thành công khác của anh ta.

George Ben đã áp dụng thành công nguyên tắc này. Biện pháp này coi điều bạn muốn phê bình là nhân bánh, đặt giữa hai việc xứng đáng được biểu dương khen ngợi, sau đó tiến hành khen chê sẽ thu được kết quả rất tốt.

Dưới đây là ví dụ điển hình của biện pháp “chiếc bánh có nhân”.

George Ben quản lý một công ty hoạch định chiến lược quảng cáo. Trong số nhân viên của ông có một nhân viên tên là Jones luôn đi làm muộn, thậm chí có hôm đi muộn tới cả nửa tiếng đồng hồ.

George Ben muốn trị thói quen đi làm muộn của anh này bằng phương pháp “chiếc bánh có nhân”.

Ông gọi Jones lên văn phòng. Khi Jones vừa bước vào cửa văn phòng, George Ben bèn lịch sự đứng dậy, vui vẻ nói với anh ta: “Mấy ngày gần đây thành tích làm việc của anh rất tốt, có mấy sáng kiến quảng cáo đã được một công ty lớn mua, quả là rất tuyệt, anh đúng là một nhân tài hiếm có của công ty.”

Đây là lớp ngoài cùng của “chiếc bánh có nhân” mà George Ben làm.

Tiếp sau đây cần làm nhân bánh rồi – Đã đến lúc phải phê bình anh ta!

“Jones, có một đơn vị nghe nói kế hoạch của anh rất đặc sắc, đã nhiều lần tới tìm tôi đàm phán, muốn gặp riêng anh để nói chuyện. Sáng qua một nhân viên quan hệ công chúng của họ gọi điện cho tôi, tôi đã từ chối vì lúc đó anh vẫn chưa tới công ty. Sáng nay, người đó lại đích thân đến, nhưng chờ đến 8 giờ 20 phút anh vẫn chưa đi làm, anh ta cho rằng anh có việc bận không có thời gian, chắc hôm nay không đi làm rồi!” Cuối cùng George Ben đã đặt nhân bánh. Không bỏ lỡ thời cơ ông lại nói tiếp: “Anh xem, anh hay đi làm muộn, có khi người ta tới liên hệ mà anh không có mặt, tôi không biết phải trả lời thế nào. Điều này ảnh hưởng đến công việc của anh, cũng là tổn thất lớn cho công ty. Vì thế tôi mong anh sẽ đi làm đúng giờ, đừng để những nhân viên khác thỉnh thoảng đi làm muộn lại có cớ để biện bạch.”

Như vậy, nhân bánh đã làm xong, chỉ còn một lớp còn lại của chiếc bánh. George Ben lại nhấn mạnh: “Anh là nhân viên cốt cán trong công ty, đem lại nhiều lợi ích cho mọi người, công ty không thể không có anh, tôi mong anh hiểu rõ vị trí của mình, chúng tôi đặt nhiều hi vọng vào anh!”

Rất rõ ràng, trong ví dụ về “chiếc bánh có nhân” trên, coi việc cần phê bình là nhân bánh nhét vào giữa hai sự việc đáng được biểu dương, làm thế sẽ giúp cho người bị phê bình không cảm thấy xấu hổ và khó chịu, từ đó sẽ tâm phục khẩu phục. Bên cạnh đó việc phê bình cũng không làm tổn thương lòng tự trọng của một nhân viên được coi là cốt cán. Người bị phê bình vừa hiểu rõ khuyết điểm của mình nằm ở đâu, vừa ý thức được tầm quan trọng của bản thân, sau khi sửa chữa khuyết điểm sẽ càng cố gắng nhiều hơn trong công việc.

Giả dụ trước mặt mọi người trong công ty, bạn phê bình trực tiếp: “Jones, đừng cho là mình có chút thành tích trong công việc là có thể tùy tiện đi làm muộn, kể từ bây giờ, không được phép làm trái quy định của công ty như thế này thêm một lần nữa!” Kết quả ai cũng có thể đoán được, một nhân viên xuất sắc, rất có thể nghỉ việc, đó không chỉ là sự tổn thất đối với bạn mà còn là một tổn thất lớn đối với công ty nữa.

Hai khuôn mặt của Goethe và Schiller

Triết gia phương Tây nổi tiếng Machiavelli tác giả cuốn sách Quân chủ luận, từng viết: “Tốt nhất là sau khi nắm quyền cần có ngay một hành động để tỏ rõ uy phong, còn những việc tốt thì sẽ làm từng tí từng tí một.”

Nhà triết học này đã bày một mẹo dùng người vô cùng hiệu quả: Vừa đấm vừa xoa. Hay nói cách khác, ông yêu cầu người lãnh đạo phải biết cách kết hợp giữa khiển trách với khen ngợi, giữa trừng phạt và khích lệ.

Khiển trách và khen ngợi đều là những biện pháp hay để thúc đẩy nhân viên. Việc vận dụng kết hợp linh hoạt cả hai yếu tố đó sẽ càng dễ dàng đạt được những hiệu quả mà nếu chỉ đơn thuần áp dụng biện pháp khiển trách hay khen ngợi đều khó đạt được.

Khiển trách chính là sự cảnh cáo và trách cứ với giọng nghiêm nghị, việc nâng cao âm lượng một mặt thể hiện thái độ không hài lòng, mặt khác có thể tăng cường sức uy hiếp với đối phương.

Khen ngợi là sự cổ vũ và khẳng định đối với người khác, có thể khiến người ta tăng mức độ tự tin lên cả trăm lần, khiến tinh thần họ phấn chấn. Khen ngợi có thể khiến người ta biến yêu cầu của người khen ngợi mình trở thành hành vi tự giác của bản thân với cảm giác được tôn trọng hết mực.

Có một câu chuyện thú vị có thể phản ánh tác dụng kỳ diệu của khiển trách và khen ngợi.

Goethe và Schiller là đôi bạn thân. Một lần hai người đến nhà hát để xem diễn viên tập dượt. Goethe tính tình nóng nảy, động một chút là nổi giận, nói chuyện như ra lệnh. Trong khi đó phong cách của Schiller lại hoàn toàn trái ngược, anh ta từ đầu đến cuối không ngừng khen ngợi những pha biểu diễn hấp dẫn của diễn viên. Vở diễn là tác phẩm của Schiller nên cả hai người đều rất vui vẻ. Nào ngờ trong buổi tập dượt, trước ngày công diễn chính thức có một ngày, nhân vật chính vẫn chưa thuộc lời thoại. Goethe bất giác nổi giận lôi đình: “Các anh rốt cuộc đang làm cái gì vậy, thế này làm sao mà công diễn được cơ chứ!”. Bị Goethe khiển trách, nhân vật chính cố gắng học thuộc lời thoại, nhưng đến ngày hôm sau, vẫn có đôi chỗ lắp ba lắp bắp. Sau khi cảnh diễn thứ nhất kết thúc, Schiller ra sau cánh gà, dang hai tay ôm chặt nhân vật chính và nói: “Diễn tốt lắm, khá thành công, ngữ khí cũng rất hợp lý…”

Nghe được những lời đó, người diễn viên chính cảm thấy phấn chấn bội phần. Và trong những cảnh diễn sau, lời thoại đã được anh ta nói một cách vô cùng trôi chảy, kỹ thuật biểu diễn cũng rất hoàn hảo.

Khiển trách là ngăn cấm một tư tưởng, hành vi nào đó và yêu cầu đối tượng phải làm theo phương hướng mà đương sự mong muốn. Nhưng bạn không được quên mục đích chính của mình trong những lời trách mắng. Nếu thể hiện thái độ thù ghét đối phương theo cảm tính, chẳng khác nào bỏ gốc lấy ngọn, rốt cuộc không đạt được mục đích của sự khiển trách. Sự khiển trách này ngoài mục đích xả bực bội thì không có ý nghĩa gì khác, trái lại sẽ phá hỏng hết mọi thứ trong cơn thịnh nộ của bản thân.

Bị khiển trách thường khiến chúng ta có cảm giác căng thẳng. Mức độ căng thẳng vừa phải rất tốt cho con người, nhưng nếu căng thẳng quá độ sẽ khiến tâm lý, cảm xúc bị biến dạng, làm việc gì cũng sợ trước sợ sau, càng ngày càng gặp bất lợi trong công việc.

Hãy khen ngợi, biểu dương sau khi khiển trách, hãy đem lại hi vọng sau khi chỉ ra khiếm khuyết của họ, hãy giữ lại cho họ chút ít thể diện. Hai phương thức tương tác lẫn nhau mới có thể khiến nhân viên yên tâm phấn đấu theo phương hướng mà bạn mong muốn.

Khen ngợi để dẫn dắt người khác làm theo những gì mà bạn mong muốn. Trong rất nhiều trường hợp, nếu có thể chuyển hóa yêu cầu của lãnh đạo thành nhu cầu tự thân của đối phương thì công việc sẽ trở nên dễ dàng hơn nhiều. Tất nhiên nếu quá lạm dụng biện pháp khen ngợi sẽ làm nảy sinh những tác dụng ngược. Một người chỉ sống trong tiếng vỗ tay thì chắc chắn dễ trở thành ngang ngược, cố chấp, tự phụ, kiêu ngạo, không coi ai ra gì. Nếu đó là một người bình thường thì anh ta cũng sẽ trở nên tùy tiện, lười nhác, thiếu ý thức. Với những thói quen xấu đó thì anh ta không thể làm tốt công việc của mình được, và khi đó cần có người gióng lên hồi chuông cảnh tỉnh đối với anh ta.

Tóm lại, khiển trách và khen ngợi nếu vận dụng hài hòa sẽ đem lại hiệu quả rất tốt trong công việc.

Tiên trách kỷ, hậu trách nhân

Một ngày nọ, Socrates đứng ở ngã tư đường, giữa thanh thiên bạch nhật mà lại cầm đèn soi tứ phía, như đang tìm kiếm thứ gì đó. Lúc đó, một học trò đi ngang qua, hỏi: “Thưa thầy, thầy bị rơi đồ ạ? Thầy đang tìm kiếm cái gì thế ạ?”

“Ta đang tìm người,” Socrates trả lời.

“Tìm người? Ở đây không phải tất cả đều là người hay sao?”

“Không! Tất cả đều không phải là người ta định tìm.” Trong mắt của triết gia Socrates, trong số nhiều người như vậy lại không có “Người” tồn tại.

Quả thật, nhân tài thực sự rất hiếm gặp. Nhiều giám đốc, lãnh đạo phàn nàn: “Có nhiều người chỉ là những kẻ lười nhác, thích bôi việc và chìa tay ra để nhận tiền công, nhân tài đích thực đúng là như sao buổi sớm vậy.”

Một nhân viên phẩm chất không tốt, không những không chăm chỉ làm việc mà còn thường xuyên kiếm cớ nghỉ làm.

Một hôm, anh ta nhận được bức thư của giám đốc, trong thư viết:

“Tôi từ trước đến nay luôn dùng thái độ ôn hòa đối xử với anh, việc gì cũng khoan dung độ lượng, thực tế chứng minh cách làm của tôi đã sai! Nếu tôi cứ như trước đây, không nhắc nhở anh, thì không những không có lợi cho công ty, mà còn có hại đối với tôi. Thái độ của anh ngày hôm nay, về cơ bản là đang tự lừa dối mình, thiếu trách nhiệm với cuộc sống của mình. Trong lòng mỗi người tất nhiên đều chất chứa những phiền muộn và khổ đau, nhưng anh lại không dám đối diện với nó, chỉ biết trốn chạy sự thật, cam chịu thụt lùi. Thái độ hời hợt như vậy thỉnh thoảng xuất hiện thì có thể chấp nhận được, nhưng cuộc đời không đơn giản như thế. Nếu anh hời hợt và thiếu trách nhiệm với bản thân trong một thời gian dài, chẳng mấy chốc anh sẽ phát hiện ra rằng anh đã bị bản thân, bạn bè và xã hội loại ra khỏi cuộc chơi.

Nếu như anh không hài lòng với công việc này, không muốn làm nữa cũng chẳng sao, nhưng tuyệt đối đừng than vãn về bất hạnh của bản thân, đừng trách móc người khác, đừng oán trách xã hội thiếu tình người. Cho dù trong bất cứ hoàn cảnh nào cũng không nên dựa dẫm vào người khác.

Trong cuộc đời mỗi người không tránh khỏi có lúc không như ý, không nên oán trời trách đời. Cuộc đời con người là sự cô độc. Anh phải ghi nhớ điều này, trên thế giới, ngoài anh ra, tất cả đều không đáng tin cậy. Những điều này, cho dù tôi không nói thì tôi tin chắc anh cũng hiểu, nhưng nếu tôi không nói ra thì trong lòng tôi thấy áy náy vô cùng, vì thế nên tôi mới viết bức thư này cho anh. Trong lòng anh có lẽ có nhiều điều muốn nói, nếu anh muốn, có thể kể với tôi những vướng mắc trong lòng anh, bất cứ khi nào tôi cũng lắng nghe anh.

Tôi cho anh thời gian 10 ngày, trong thời gian này nếu anh có thể sửa sai, đổi mới chính mình, công ty sẽ vô cùng hoan nghênh. Nếu sau 10 ngày, anh vẫn không trả lời tôi hay vẫn sống một cuộc sống tự dối mình và dối người, thì anh không cần tới công ty nữa. Anh có thể đến nơi anh muốn đến, làm những việc anh muốn làm. Tôi ở đây chờ hồi âm của anh.”

Xem xong thư, nhân viên này bỗng phát hiện ra trên đời này lại có người quan tâm tới mình như vậy, bất giác òa khóc. Sau lần đó, anh ta có chuyển biến rất lớn về tinh thần, dường như trở thành con người hoàn toàn khác so với trước đây.

Người lãnh đạo cần khiển trách mình trước khi khiển trách người khác. Chỉ như vậy, khiển trách mới có hiệu quả. Nếu không đối phương sẽ coi đó chỉ là những lời nói thoảng bên tai mà thôi.

Khiển trách đừng sợ bị oán hận

Doanh nhân nổi tiếng người Nhật Bản Yoshiaki Tsutsumi thường dễ nổi giận khi điều hành công ty. Ông đã học được nhiều cách quản lý nhân viên từ cha mình – doanh nhân Yasuzirou Tsutsumi.

Trong cuốn Trách mắng của mình, Yasuzirou Tsutsumi viết: “Sự răn dạy của tôi đối với cấp dưới vô cùng nghiêm khắc. Nhưng răn dạy mà khiến người ta tâm phục khẩu phục là điều rất khó. Răn dạy ở đây chính là giáo dục. Răn dạy mà sợ người khác oán trách, khi đó không phải là sự giáo dục chân chính.”

Yasuzirou Tsutsumi một năm bốn mùa luôn kiên trì thức dậy vào lúc ba, bốn giờ sáng. Trời vừa sáng ông đã gọi điện truyền đạt mệnh lệnh cho cấp dưới, nghe báo cáo, cũng có khi là khiển trách nhân viên.

Yasuzirou Tsutsumi cho rằng, nhân viên chính là những người cùng mình trải qua buồn vui trong cả cuộc đời, do đó phải răn dạy họ. Nếu như dạy dỗ người khác dựa theo cảm tính của bản thân mình thì sẽ không có tác dụng gì cho công việc. Nếu quả thật anh nghĩ cho nhân viên của mình thì hãy khiển trách và giáo dục họ thật nghiêm khắc.

Yasuzirou Tsutsumi có một người bạn kinh doanh bất động sản. Người này cho rằng phương pháp giáo dục nhân viên của Yasuzirou Tsutsumi quá thô bạo: “Tsutsumi, dùng cách huấn thị để giáo dục nhân viên sẽ không đem lại hiệu quả, chi bằng khi nhân viên có thái độ bất mãn thì hãy ăn với họ một bữa cơm, để hiểu được tâm tư tình cảm của họ.”

Người bạn đó nói vậy và quả thật đã làm đúng như những điều mình đã nói. Không lâu sau công ty của ông bị phá sản. Khi đi tìm vấn đề, người ta phát hiện, hóa ra trong công ty của ông xuất hiện một trào lưu như thế này, khi nhân viên bất mãn với công ty thì ông chủ sẽ mời anh uống rượu. Do đó nếu không tìm cớ giận dỗi oán trách thì nhân viên sẽ bị thiệt thòi. Thế là, tất cả đồng loạt “nổi dậy”, đâu đâu cũng thấy lời than vãn oán trách. Công ty làm ăn ngày càng thua lỗ.

Yoshiaki Tsutsumi nhất mực nghe theo lời dạy bảo của cha trong việc “tạo dựng sự nghiệp”, kiên trì học tập những thủ pháp của cha mình, nghiêm khắc đào tạo nhân viên. Nhưng cách khiển trách của Yoshiaki Tsutsumi không quá cứng rắn như cha mình. Yêu cầu của ông đối với nhân viên chính là lòng trung thành. So với tài năng, thì ông coi trọng thái độ trung thành làm theo tôn chỉ của công ty hơn nhiều.

Yoshiaki Tsutsumi nắm dược một nguyên tắc cơ bản trong ứng xử với nhân viên, đó là tuyệt đối không khai trừ họ.

Dựa vào phương pháp quản lý nghiêm khắc Yoshiaki đã xây dựng Seibu trở thành một tập đoàn hùng mạnh, gặt hái được nhiều thành công.

Đừng giễu cợt làm tổn thương người khác

Ai cũng có lòng tự trọng, nhân viên trong công ty cũng không ngoại lệ. Người lãnh đạo không được làm tổn thương nhân viên của mình, nhất là sự giễu cợt châm biếm của cấp trên hay việc lợi dụng quyền hạn để chèn ép cấp dưới. Cần phải ngăn chặn sự tổn thương đến từ hành vi vô ý thức này.

Có lãnh đạo khi thấy nhân viên do công việc không thuận lợi nên trầm uất, liền nói với giọng châm biếm: “Sao lại ủ rũ như vậy, thất tình à?” “Người ưu tú cũng có lúc thất bại mà.” Nghe những lời nói đó, có những nhân viên chỉ cười trừ một cái; nhưng những người nhạy cảm sẽ trả lời bạn: “Xin đừng giễu cợt tôi có được không?” “Đừng chế giễu tôi nữa.”

Vì vậy, khi cấp dưới gặp khó khăn, thất bại, bạn hãy nói với anh ta rằng: “Đừng lo lắng, hãy tìm ra nguyên nhân thất bại, lần sau sẽ tốt hơn.” “Lần sau, anh hãy cẩn thận hơn.” Những câu nói như vậy mới có thể thu được hiệu quả, bởi vì chẳng có ai muốn bị người khác châm chọc cả.

Cách nói chuyện cũng phải tùy thuộc vào từng người. Đôi khi cùng một câu nói nhưng tùy vào từng đối tượng lại có những hiệu ứng khác nhau, do vậy cần dựa vào tính cách của đối phương để lựa chọn ngôn từ.

Đối với nhân viên tự cho mình là trung tâm (kiểu người tự tin quá mức). Nụ cười mỉa mai tuy vô ý của bạn nhưng anh ta sẽ thấy vô cùng phản cảm. Đối với những người này, cách tốt nhất là chỉ rõ khuyết điểm của họ.

Đối với nhân viên dựa dẫm quá mức (kiểu người mất tự tin). Giễu cợt anh ta chẳng khác nào đẩy anh ta xuống địa ngục; nếu trách mắng liên hồi càng làm anh ta mất tự tin, khiến anh ta không thể đứng lên được. Với những nhân viên này, cách tốt nhất đó là tha thứ trong giới hạn cho phép, đặc biệt tránh trách mắng trực diện; sau này tìm cơ hội thích hợp hướng dẫn cho anh ta đi đúng quỹ đạo.

Trong xưởng sản xuất của công ty E, tất cả các nhân viên nam đều để tóc dài, người ngoài trông vào rất chướng mắt.

Lãnh đạo F của xưởng sản xuất nọ đã gọi từng người đến và nói với giọng châm biếm: “Xem bộ dạng các anh thế này, nhìn từ phía sau có khác gì con gái.” “Các anh trông y như lũ ăn mày vậy.”

Sau buổi hôm đó, những thanh niên này luôn tìm cách tránh mặt lãnh đạo nọ, họ cũng chẳng quan tâm tới những lời giễu cợt của ông.

Sau khi biết được tình hình, một lãnh đạo khác tên G ngay lập tức triệu tập những thanh niên trên đến và nói: “Các anh để tóc dài như vậy, khiến tôi rất đau đầu, các anh làm vậy chẳng những phá hỏng hình tượng của công ty trong mắt người khác, hơn nữa người ta còn cho rằng tôi cho phép các anh làm như vậy, tôi thực sự rất buồn. Các anh hãy mau đến hiệu cắt tóc đi, ai không muốn cắt tóc xin mời đến gặp tôi, mọi người hãy thương lượng đi.”

Sau khi nghe những lời nói này, nhóm thanh niên ai cũng cảm thấy xấu hổ, họ nghĩ, nếu không đi cắt tóc lại phải qua chỗ lãnh đạo để giải thích, mệt lắm. Kết quả là hiện tượng nam thanh niên để tóc dài trong công ty đã không còn nữa.

Từ đây có thể thấy rằng, lợi dụng chức quyền để quản lý người khác không hiệu quả bằng việc áp dụng những phương thức ôn hòa để giáo dục họ.

Đừng cho rằng cấp dưới đang làm việc cho mình

Lãnh đạo của một tập đoàn xuất bản và truyền thanh lớn đã từng kể một câu chuyện liên quan tới việc làm cách nào để đối phó với những nhân viên ngang ngạnh.

Dưới quyền ông ta có hơn 100 nhà văn, biên tập viên và họa sĩ. Những người này đều cực kỳ thông minh, có sức sáng tạo mạnh mẽ và có nhiều kinh nghiệm, nhưng nếu không hài lòng một chút là họ lại nổi cáu. Muốn quản lý được những người này, người quản lý trước tiên phải biết nhẫn nại, cần có mưu lược và chiến thuật nhất định. Nhưng những tiêu chí này lại không phải sở trường của vị lãnh đạo này. Do mới được bầu vào vị trí lãnh đạo công ty chưa lâu, nên khi bắt đầu, ông ta thấy không tiện đề cập tới những sự vụ tồn tại trong công ty.

Sau vài tháng, ông ta phát hiện ra có một biên tập viên rất lề mề trong những dự án xuất bản quan trọng. Vị lãnh đạo này yêu cầu xem bài mà anh ta biên tập trong thời gian gần đây. Nhưng, điều bất ngờ là, anh ta lại tìm mọi lý do để từ chối.

Do lần đầu “xuất kích” đã thất bại, vị lãnh đạo này quyết định làm giảm nhuệ khí của biên tập viên kia, bèn nói với khẩu khí của một vị lãnh đạo: “Anh phải làm theo lời tôi nói, bởi vì anh đang làm việc cho tôi.”

Nào ngờ, biên tập viên trả lời: “Ông đừng có ảo tưởng. Tôi không phải là đang làm việc cho ông, mà là làm việc vì công ty. Ông chẳng qua chỉ là người được công ty điều xuống, may mắn trở thành cấp trên của tôi mà thôi.”

Có lẽ biên tập viên cũng chỉ là đang vặn vẹo câu chữ mà thôi. Nhưng sau việc này, vị lãnh đạo suy ngẫm rất nhiều về lời nói của người biên tập, cuối cùng ông đã phát hiện ra vấn đề.

Nếu nói rằng quyền uy của một lãnh đạo lấy nền tảng là sự trung thành của nhân viên làm việc cho anh ta, vậy thì ngược lại, nếu nhân viên không làm việc cho anh ta với lòng trung thành thì chứng tỏ anh ta không hề có quyền uy trong mắt của nhân viên. Do vậy cũng không thể nói đến việc sử dụng uy quyền đối với nhân viên đó. Là một người quản lý, bạn không thể khiến cho tất cả mọi nhân viên đều ủng hộ bạn, chắc chắn sẽ có người ghét bạn, có người nghi ngờ bạn, bất luận là vì nguyên nhân gì. Cũng có khi ban đầu họ trung thành với bạn, họ cũng có thể thay đổi lòng trung thành và sự ủng hộ kia. Những người này, nếu không ủng hộ bạn thì họ sẽ quay sang phản đối bạn. Vị quản lý này là một người rất thông minh, cuối cùng ông cũng biết cách thoát ra khỏi sự đối kháng.

Ông đã xử lý vấn đề như thế nào? Sau này ông có giải thích như sau: “Nếu có ai đó nói rõ với bạn rằng anh ta không làm việc cho bạn, điều đó chứng tỏ một điều, trong mắt anh ta bạn không là gì cả, anh ta đã vạch ra một ranh giới giữa bạn với anh ta. Bởi vì anh ta cho rằng, làm việc cùng bạn khiến anh ta cảm thấy không thoải mái. Điều này không phải là mâu thuẫn nhỏ theo sự nhìn nhận chủ quan của tôi, nếu giải quyết không tốt sẽ dễ diễn biến trở thành một cuộc chiến tranh.”

Rõ ràng biên tập viên kia đã có thái độ đố kỵ với lãnh đạo và thể hiện điều đó ra mặt.

“Đây cũng chẳng phải là điều gì đáng ngại cả,” vị lãnh đạo này nói, “xét từ khía cạnh khác, đây là một điều đáng mừng. Nghĩa là, biên tập viên kia đã dạy tôi cách làm thế nào để dùng trí tuệ đối phó với anh ta. Tình hình rất khả quan. Vì yêu cầu công việc, tôi không thể không làm việc cùng với anh ta. Nếu tôi trực tiếp yêu cầu anh ta, anh ta sẽ tìm cớ để chống đối tôi. Nếu tôi dùng quyền hạn để ép anh ta, anh ta hoàn toàn có thể dạ vâng ngoài mặt, rồi ngấm ngầm chống đối, bởi lẽ tôi không có bất kỳ uy quyền gì trong mắt anh ta. Vậy tôi cần làm gì?”

“Sau đó, tôi cũng đã tìm ra cách để ứng phó đối với những kiểu nhân viên như vậy. Kể từ hôm đó, nếu có việc gì cần anh ta làm, tôi sẽ không trực tiếp nói với anh ta, cũng không bảo người khác nói với anh ta rằng tôi muốn anh ta làm gì. Tôi sẽ tìm một người có quan hệ tốt với anh ta hay một người mà anh ta tôn trọng, để người này đưa ra đề nghị cho anh ta hoặc ra hiệu cho anh ta nên làm gì, để anh ta thấy rằng đây đều là chủ ý của những người trung gian. Với biện pháp này, tôi có thể đạt được mục đích mà không phải tốn công tốn sức. Cho dù thế nào chăng nữa, việc tôi đến công ty này không phải để gây mâu thuẫn với anh ta mà là để làm việc. Chỉ cần làm tốt công việc, còn quyền hạn trong tay mình tôi có sử dụng được hay không chỉ là chuyện thứ yếu. Trong mắt người khác bạn có uy quyền hay không cũng chỉ là thứ yếu, vì bạn không thể khiến tất cả mọi nhân viên đều yêu mến bạn, ủng hộ bạn, đồng thời làm việc cho bạn với lòng trung thành tuyệt đối.”

Có lẽ, muốn trở thành một người quản lý thành công, khi xử lý mối quan hệ với cấp dưới, giải pháp thông minh nhất đó là, loại trừ hết những từ ngữ kiểu như “ủng hộ” và “phản đối” ra khỏi từ điển của bạn.

§XIII: Kiểm tra đánh giá

Đánh giá đúng cấp dưới

Trong quá trình sát hạch, người lãnh đạo không thể làm việc bằng cảm tính, đánh giá một người có tài hay không bằng những phán đoán mang tính chủ quan, mà bắt buộc phải dùng lý trí, lấy nguyên tắc để chế ngự tình cảm riêng tư.

Có thể thay đổi hành vi của người bị sát hạch mới được coi là phương pháp có hiệu quả nhất.

Doanh nghiệp muốn hoàn thiện cơ chế sát hạch thì cần phải có bộ tiêu chuẩn chi tiết, hoàn thiện.

Cơ chế sát hạch đa dạng hóa – kinh nghiệm Baosteel[62]

Sát hạch là việc kiểm tra toàn diện các phương diện đạo đức, khả năng, tính chăm chỉ, thành tích đạt được của toàn bộ nhân viên trong công ty, từ đó đưa ra đánh giá công bằng hợp lý. Đó là một biện pháp quan trọng dùng để tiến hành thưởng phạt, thăng giáng chức và đào tạo hợp lý, điều động hiệu quả nguồn nhân lực, khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên, bảo đảm thiết thực cho việc trọng dụng người tài, phát hiện kịp thời và lựa chọn chính xác người có tài, sử dụng hợp lý nguồn nhân lực. Sát hạch chiếm vị trí hết sức quan trọng trong quản lý nhân lực. Khi tiến hành sát hạch phải chú ý đến các nguyên tắc như sát hạch toàn diện; làm nổi bật thành tích thực; phân cấp năng lực; phải kết hợp sát hạch với sử dụng, thăng chức và điều chỉnh; kết hợp giữa tính giai đoạn với tính liên tục. Có thể áp dụng phương pháp đánh giá định tính, phương pháp đánh giá định lượng; hoặc kết hợp cả hai. Khi thực thi, cần phải chú ý đến nội dung và hạng mục sát hạch phải hợp lý, trình tự phải nghiêm ngặt, người sát hạch phải công bằng.

Tập đoàn Baosteel Thượng Hải là doanh nghiệp có quy mô lớn của Trung Quốc và là đại diện cho công cuộc hiện đại hóa ngành công nghiệp thép của Trung Quốc. Kể từ khi thành lập, ngoài việc luôn giữ vững mục tiêu chiến lược chung là chất lượng cao, năng suất cao, lợi ích cao, lọt vào top đầu thế giới, Baosteel còn luôn tiếp thu, tìm tòi, sáng tạo những công nghệ và thiết bị ngoại nhập, khiến cho công nghệ và thiết bị được nhập từ những thập niên 70 của thế kỷ trước vẫn luôn duy trì được với trình độ tiên tiến của thế giới, gây tiếng vang lớn trong và ngoài nước. Ngoài ra, công ty còn coi việc lựa chọn và sử dụng nhân tài là nhiệm vụ chiến lược quan trọng. Chính những điều này đã khiến đội ngũ nhân viên của công ty không ngừng lớn mạnh.

Baosteel học hỏi cách sát hạch đối với cán bộ cấp phòng của một số doanh nghiệp lớn, mạnh dạn cải cách sát hạch theo kiểu truyền thống, thực hiện các hình thức sát hạch theo ngày, theo quý và cuối năm; thống nhất tiêu chuẩn sát hạch, áp dụng tiêu chuẩn sát hạch linh hoạt phù hợp với từng nơi và từng vị trí công việc. Đối với kết quả sát hạch, quán triệt nguyên tắc coi trọng thành tích thật sự, coi trọng dư luận; với việc thực thi sát hạch nghiêm ngặt, đội ngũ nhân viên trong công ty đã biến áp lực thành động lực. Ông Lê Minh, Chủ tịch Hội đồng Quản trị tập đoàn Baosteel cho biết: “Baosteel luôn lấy thành tích trong công việc làm tiêu chí tuyển chọn cán bộ. Chúng tôi cho rằng thước đo tài đức luôn được phản ánh trong thành tích công việc. Nếu anh có đức có tài nhưng trong công việc lại không có thành tích, thì công ty cũng không thể dùng được tài đức đó. Cũng chính bởi nhận thức như vậy, biện pháp sát hạch và quản lý nhân tài mà Baosteel áp dụng đã khích lệ triệt để tính tích cực cũng như sáng tạo của đội ngũ nhân viên, khiến cho tỉ lệ người tài cũng như sử dụng người tài được nâng lên rõ rệt, tố chất chung của đội ngũ nhân viên được tăng cao.

10 điểm quan trọng trong việc sát hạch nhân viên xuất sắc

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp chính là cạnh tranh về nhân tài, nhân tài là cái gốc của doanh nghiệp, là nguồn tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp. Do vậy, làm thế nào để biến việc nhận biết và lựa chọn nhân tài trở thành công việc của công ty đã trở thành nhân tố mang tính quyết định đến sự sống còn của công ty. Nói cách khác, tố chất của nhân viên cao hay thấp có ảnh hưởng rất lớn đến sự thành bại của doanh nghiệp. Nhìn chung một nhân viên xuất sắc cần phải hội đủ 10 điều kiện sau và đây cũng chính là 10 điểm quan trọng trong việc sát hạch nhân viên.

1. Yêu nghề

Kết quả điều tra nhu cầu tuyển dụng của các doanh nghiệp gần đây cho thấy, thái độ làm việc và lòng yêu nghề là ưu tiên hàng đầu cho việc tuyển dụng của các doanh nghiệp. Những người trung thành và tích cực, chủ động trong công việc luôn là người được các công ty săn đón. Ngược lại, họ không muốn tuyển những người đứng núi này trông núi nọ, không nhẫn nại, không khiêm tốn, làm việc không thực tế.

Nhiều nhà quản lý cho rằng, các nhân viên trẻ ngày càng đòi hỏi đãi ngộ cũng như phúc lợi cao, họ không yên tâm làm việc và không trung thành với công ty. Tình trạng nhảy việc đã khiến không ít doanh nghiệp phải coi việc duy trì sự ổn định của đội ngũ nhân viên làm mục tiêu cao nhất trong quản lý nhân sự.

Nhìn chung, trí tuệ giữa mọi người không có sự chênh lệch lớn, hiệu quả trong công việc luôn được quyết định bởi tinh thần trách nhiệm đối với công việc và tinh thần dám nhận trách nhiệm. Những nhân viên không chịu khuất phục trước khó khăn trong công việc, kiên trì đến cùng, chắc chắn hiệu quả làm việc sẽ cao, vì vậy họ sẽ được lãnh đạo và đồng nghiệp trọng dụng và tin tưởng.

2. Giỏi giao tiếp

Trong xu thế toàn cầu hóa khả năng giao tiếp trở thành điều kiện tất yếu của cuộc sống. Nhân viên của một công ty hàng ngày phải tiếp xúc với nhiều kiểu người như lãnh đạo, đồng nghiệp, khách hàng, thậm chí còn phải xử lý mối quan hệ giữa công ty với các cổ đông, đồng sự, chính quyền và khu dân cư, phải thường xuyên làm các công việc như phối hợp, giải thích hoặc tuyên truyền cho các đơn vị khác hoặc cá nhân khác. Qua đó có thể thấy tầm quan trọng của khả năng giao tiếp. Một nhân viên xuất sắc cần phải có khả năng giao tiếp tốt.

3. Phẩm chất đạo đức tốt

Phẩm chất đạo đức là điểm căn bản trong đối nhân xử thế của con người, cũng là yêu cầu cơ bản của công ty đối với nhân viên. Một người có học vấn, có năng lực nhưng nếu không có phẩm chất đạo đức tốt thì sẽ gây ra tổn hại rất lớn đối với công ty.

Gần đây, những hiện tượng như nhân viên lừa gạt công ty, có những hành vi không chuẩn mực khi ở bên ngoài, làm tổn hại hình ảnh của doanh nghiệp liên tục xuất hiện. Trong khi đó, các trường đại học cũng như các tổ chức đào tạo đều mở thêm môn đạo đức doanh nghiệp và đạo đức kinh doanh. Tất cả những việc làm này cho thấy, vì hình ảnh bản thân và cũng vì sự phát triển, doanh nghiệp sẽ ngày càng coi trọng phẩm chất đạo đức của các ứng viên tuyển dụng.

4. Khả năng học tập cao

Phân công trong xã hội ngày càng rõ nét, kiến thức chuyên ngành mà các ngành nghề đòi hỏi ngày càng chuyên sâu hơn. Do vậy, kiến thức chuyên môn và năng lực làm việc trở thành vấn đề chính mà doanh nghiệp cần phải xem xét khi tuyển dụng. Nhưng trong xu thế ngày càng nhiều doanh nghiệp coi trọng giáo dục đào tạo, tự đào tạo bồi dưỡng nhân viên, các nhân viên mới có trang bị kiến thức chuyên môn và kinh nghiệm làm việc hay không đã không phải là điều kiện tất yếu để tuyển dụng, thay vào đó là khả năng tiếp nhận đào tạo bồi dưỡng của nhân viên đó như thế nào, tức là khả năng học tập của họ sẽ ra sao.

Những người có khả năng học tập ở đây dùng để chỉ những người có tố chất tốt, có động cơ rõ ràng để theo đuổi thành công, có nguyện vọng và khả năng học tập lớn. Hiện nay các doanh nghiệp khi tuyển dụng đều nghiêng về việc lựa chọn những người có khả năng học tập, chứ không nhằm vào những người có kiến thức và năng lực chuyên môn. Cách làm được các doanh nghiệp ưa thích hiện này là khi tuyển dụng thêm các câu hỏi về chí hướng và IQ, nhằm để kiểm tra khả năng của các ứng viên như thế nào.

5. Khả năng làm việc theo nhóm

Trong xã hội ngày nay, một người xuất sắc đến mấy, nếu chỉ dựa vào sức mạnh của bản thân mình thì cũng khó có thể đạt được thành công trong sự nghiệp. Những ai có thể hoàn thành công việc một cách xuất sắc đều là những người có tinh thần làm việc tập thể.

Ngày nay, chủ nghĩa tập thể đã trở thành yêu cầu phổ biến của các doanh nghiệp. Những người theo chủ nghĩa cá nhân khó có được chỗ đứng trong doanh nghiệp. Bởi lẽ muốn làm tốt một việc, chắc chắn không thể chỉ dựa vào sở thích của cá nhân, không thể độc đoán chuyên quyền. Chỉ có thông qua việc giao lưu, hợp tác, thảo luận, đặt lợi ích tập thể lên trên, tập hợp trí tuệ và sức mạnh của nhiều người, mới có thể đưa ra những quyết định khiến mọi người chấp nhận và ủng hộ, từ đó mới có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.

6. Tư duy cởi mở

Trong xã hội hiện đại, khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển, cạnh tranh thị trường luôn thay đổi, nếu muốn duy trì bước tiến, doanh nghiệp phải không ngừng đổi mới, nếu không sẽ đồng nghĩa với việc tụt hậu. Tất cả những công việc mà doanh nghiệp đang triển khai đều phải lấy nhân viên làm chủ thể, vì vậy có một đội ngũ nhân viên có tinh thần học tập cao, tư tưởng cởi mở, có thể tiếp thu những tư tưởng sáng tạo mới, thì doanh nghiệp đó chắc chắn sẽ phát triển nhanh chóng.

7. Phân tích tỉ mỉ

Những nhân viên phân tích tỉ mỉ vấn đề, phán đoán chính xác và có phản ứng nhanh, là những người sẽ dễ dàng thành công trong việc xử lý vấn đề. Đặc biệt là trong quản lý họ luôn phải đối mặt với vô vàn thay đổi, thách thức, chỉ có những ai sớm phát hiện cơ hội, nắm chắc thời cơ, đối phó hợp lý với các tình huống xảy ra mới có thể trụ vững.

Một nhân viên có khả năng phân tích tốt, phản ứng nhanh đồng thời giải quyết vấn đề một cách nhanh chóng, hiệu quả sẽ là người tài được doanh nghiệp trọng dụng và có tiền đồ phát triển xán lạn.

8. Hiểu mình

Hiểu mình để lựa chọn công việc hoặc sự nghiệp phù hợp với bản thân và phấn đấu vì mục tiêu đó, có kế hoạch khả thi đối với tài chính, gia đình, nghỉ ngơi, giao tiếp xã hội nhằm thỏa mãn nguyện vọng của chính mình.

9. Thích ứng với hoàn cảnh

Khi tuyển dụng, doanh nghiệp tất phải chú trọng đến khả năng thích ứng với hoàn cảnh của các ứng viên, để tránh việc lựa chọn những người có tính cách cực đoan hoặc quá lý tưởng, bởi những người này sẽ khó hòa đồng với mọi người hoặc làm việc không thực tế. Điều này sẽ ảnh hưởng đến công việc chung của cả công ty.

Một người mới vào làm ở công ty, thời gian đầu sẽ cảm thấy lạ lẫm, nhưng nếu trong thời gian ngắn nhất có thể làm quen với môi trường làm việc, và có thể quan hệ tốt với các đồng nghiệp, được mọi người công nhận và tin tưởng, công ty chắc chắn sẽ coi trọng khả năng phát triển của nhân viên đó. Ngược lại, nếu quá bảo thủ, không xây dựng mối quan hệ tốt với mọi người, cho dù tài đến mấy cũng khó có thể phát triển.

10. Sức khỏe tốt

Một nhân viên có thể đảm nhận công việc, ngoài các nhân tố như phẩm chất đạo đức, năng lực bản thân và cá tính, thì sức khỏe của họ cũng là một nhân tố quan trọng. Một nhân viên có sức khỏe tốt sẽ làm việc không biết mệt mỏi, và cũng có thể đảm nhận những nhiệm vụ quan trọng phức tạp, còn ngược lại sẽ không thể hoàn thành nhiệm vụ được giao.

Học hỏi kinh nghiệm trong chế độ sát hạch của nước ngoài

Mỗi nước có cách gọi sát hạch khác nhau, ví dụ Mỹ và Anh gọi là “kiểm tra thành tích”, Nhật Bản gọi là “đánh giá mức độ chuyên cần trong công việc”.

Cụ thể chế độ sát hạch của các nước trên thế giới có những nội dung sau.

Thời gian sát hạch, ngoài việc sát hạch thường xuyên, nhiều nước còn áp dụng chế độ một năm sát hạch một lần.

Các hạng mục sát hạch của các nước không giống nhau. Pháp nhiều nhất với 14 hạng mục, Anh có 10 hạng mục. Cho dù hạng mục sát hạch nhiều hay ít thì đều lấy trọng tâm là thành tích trong công việc. Thành tích trong công việc chiếm hơn 1/2 tổng số điểm, số điểm tối đa của các hạng mục khác lần lượt là 5 điểm, 10 điểm hoặc là con số khác. Số điểm của từng hạng mục cộng vào chính là kết quả của sát hạch.

Kết quả của sát hạch được chia làm các mức khác nhau. Romani chia thành bốn mức: xuất sắc, tốt, trung bình và kém. Một số nước như Anh và Nhật Bản chia thành năm mức. Mỹ thì lại chia thành ba mức. Sau đó, căn cứ vào các mức khác nhau để quyết định thăng hay giáng chức, thưởng hay phạt. “Luật kiểm tra thành tích” của Mỹ ban hành năm 1950 quy định: Mức xuất sắc là mức công việc vượt tiêu chuẩn, nâng lên một bậc lương, và có cơ hội được thăng chức trước hạn; đạt là chỉ mức công việc đạt tiêu chuẩn, nâng một bậc lương; không đạt là chỉ công việc chưa đạt tiêu chuẩn đề ra, sẽ bị giảm lương, giáng chức hoặc cho thôi việc. Đối với những nhân viên chưa đạt, doanh nghiệp sẽ đưa ra khuyến cáo với họ trước ba tháng, để họ cố gắng đạt được mức tiêu chuẩn.

Vì vậy, nhân viên ở mức đạt chiếm 98%, không đạt chỉ chiếm 2%. Ở Nhật, mỗi lần “đánh giá sự chăm chỉ trong công việc” đều do lãnh đạo viết nhận xét, nhân viên không được tham gia. Loại A có thể được nâng lương vượt bậc, nhưng số người này không vượt quá 10% tổng số nhân viên, loại B, C, D sẽ được nâng lương bình thường, còn loại E sẽ không được nâng lương, quá kém thì sẽ bị trừ điểm.

Đặc biệt ở Bungary còn đưa ra quy định chế độ bình giá định kỳ đối với lãnh đạo. Nếu như nhân viên cho rằng một người lãnh đạo không đảm nhiệm được công việc, thì người đó sẽ bị thuyên chuyển hoặc bị giáng chức. Chế độ này của Bungary đã tránh được thiếu sót chỉ đánh giá nhân viên mà không đánh giá lãnh đạo.

Điều mà chế độ sát hạch các nước đặc biệt coi trọng là: xác định tiêu chuẩn sát hạch thích hợp; kết quả sát hạch phải có mối quan hệ với thưởng phạt và thăng giáng chức. Nếu không, sát hạch sẽ mất đi giá trị, thậm chí gây ra tác dụng phụ, lãng phí nhân lực và thời gian. Một số nước có nền kinh tế và khoa học kỹ thuật phát triển khá nhanh đều coi thành tích và hiệu quả trong công việc là tiêu chuẩn để sát hạch. Trong các nước tư bản chủ nghĩa, Nhật Bản là nước có nền kinh tế phát triển nhanh nhất. Tổng kết những bài học kinh nghiệm trước đây, họ luôn quán triệt đường lối “chủ nghĩa thành tích”. Họ cho rằng, tố chất tốt hay không của nhân viên sẽ được phản ánh khá tập trung trong thành tích công việc, thể hiện ở số lượng cũng như chất lượng của công việc.

Phương pháp sát hạch rất đa dạng. Trong đó phải kể đến ba phương pháp khá nổi tiếng, đó là: phương pháp sát hạch thành tích theo ước lượng, phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc và phương pháp so sánh đại diện. Phương pháp “sát hạch thành tích theo ước lượng” là chỉ dựa vào phán đoán và suy nghĩ chủ quan của lãnh đạo để đánh giá nhân viên đó có xuất sắc trong công việc hay không. Phương pháp này tuy đơn giản, dễ tiến hành nhưng cũng có nhược điểm, đó là thiếu khách quan, đánh giá theo cảm tính, do đó kết quả đánh giá không công bằng. “Phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc” là chỉ số lượng và chất lượng công việc mà mỗi nhân viên bắt buộc phải hoàn thành. Phương pháp này cụ thể, khách quan, công bằng hợp lý, nhưng có một số việc khó có thể định ra được tiêu chuẩn số lượng, nên khi áp dụng cũng có một số hạn chế nhất định. “Phương pháp so sánh đại diện” là trong cùng một vị trí, lựa chọn ra một nhân viên đại diện cho năm mức xuất sắc, tốt, khá, trung bình và yếu, lấy họ làm tiêu chuẩn để so sánh, đánh giá xem các nhân viên khác đạt ở mức nào. Ngoài ra, còn có các phương pháp khác như “phương pháp đánh giá cho điểm”, “phương pháp xếp thứ tự”, “phương pháp so sánh nhân tố”, “phương pháp bình giá cấp bậc theo nhân tố”, “phương pháp bình xét thước đo”… Các chuyên gia về hành chính nhân sự nước ngoài cho rằng, phương pháp sát hạch tuy không giống nhau, nhưng nhìn chung đều phải lấy khách quan và công bằng làm nguyên tắc cơ bản, mới có thể đánh giá một cách hợp lý, do vậy cần phải cố gắng dùng phương pháp phân tích định lượng.

Chế độ sát hạch của Mỹ còn quy định:

kết quả sát hạch bắt buộc phải được thông báo cho người được sát hạch bằng văn bản;

người được sát hạch có quyền biết nội dung sát hạch;

tất cả các nhân viên trong công ty đều có quyền kiểm tra kết quả sát hạch;

khi người bị sát hạch cho rằng kết quả sát hạch không công bằng, có thể gửi đơn yêu cầu xem xét sửa chữa và bồi thường;

khi cơ quan cắt giảm nhân viên, những nhân viên có thành tích sát hạch xuất sắc có quyền được giữ nguyên vị trí làm việc.

Tránh sai lầm trong việc đánh giá quản lý thành tích công việc

Trong quá trình quản lý và đánh giá thành tích của nhân viên trong công ty, lãnh đạo cần phải tránh sáu sai lầm dưới đây.

Nhân viên không hiểu rõ kỳ vọng của lãnh đạo đối với cấp dưới, hoặc ngược lại
Nhân viên và lãnh đạo đều cần có một thước đo đánh giá thành tích trong công việc, thước đo này phải cung cấp một tiêu chuẩn rõ ràng trước sau như một để giải đáp vấn đề “khi tôi nhìn thấy nó tôi sẽ biết phải làm gì.”

Lãnh đạo không biết nhân viên sắp xếp thời gian ra sao
Một số nhân viên có năng suất làm việc rất cao, lãnh đạo tin tưởng vào năng lực của họ, nên không ngần ngại giao thêm cho họ những công việc đôi khi vượt quá khả năng của họ. Trong trường hợp như vậy, dường như có một quy định bất thành văn: tìm ra điểm gì đó để phê bình, bởi lẽ đây chẳng phải là mục đích của việc đánh giá thành tích công việc đó sao? Do đó, tuy hài lòng với công việc của nhân viên, nhưng lãnh đạo cũng không tránh khỏi việc bới lông tìm vết, ví như nhân viên này thiếu sự hài hước, chỗ làm việc không ngăn nắp, thời gian dành cho bữa trưa quá dài…

Ít bàn luận về thành tích công việc, không bắt kịp những thay đổi trong công việc
Một năm nên tổ chức bốn lần thảo luận về công việc: một lần định ra mục tiêu cho công việc của 12 tháng tới, thảo luận mức thưởng cho 12 tháng qua, ba lần thảo luận về tình hình thực hiện mục tiêu và giải quyết một số vấn đề nảy sinh trong quá trình làm việc.

Tuy nhân viên hiểu rõ mối liên hệ giữa tiền thưởng và thành tích công việc, nhưng chế độ quản lý lại không làm rõ mối quan hệ này
Rất nhiều doanh nghiệp vẫn theo cơ chế quan liên, cào bằng mọi người như nhau. Để tránh điều này, khi đưa ra kế hoạch làm việc, lãnh đạo và nhân viên phải cùng nhau thống nhất mức độ thù lao tương ứng với thành tích công việc.

Những mối lo không cần thiết sẽ khiến cho kết quả đánh giá không phản ánh đúng thực tế
Khi đánh giá tất cả nhân viên là “vừa đủ điều kiện” hoặc “không đạt”, người lãnh đạo sẽ lo lắng: “Có thể mình sẽ bị cho là một lãnh đạo quá khắt khe, tốt nhất là đánh giá cho mỗi người cao hơn so với thực tế một bậc.” Cũng có những lãnh đạo lại đánh giá nhân viên thấp hơn so với thực tế vì sợ nhân viên được đánh giá cao sẽ tỏ ra tự mãn.

Cho dù là người sát hạch hay người được sát hạch, phê bình là một vấn đề khó khăn
Đối với lãnh đạo, từ “phê bình” dùng để chỉ những phản ứng tiêu cực, nên họ tránh khi đưa ra đánh giá về một nhân viên được coi trọng. Khi công việc của một nhân viên diễn ra đều đều, một số lãnh đạo sẽ cho rằng: “Nếu tôi phê bình, tình hình có lẽ sẽ trở nên tồi tệ hơn, làm như vậy, mình sẽ càng thấy khó xử.” Do vậy nhân viên này được đánh giá ở mức “hài lòng” và sẽ không bao giờ bị coi là làm việc dở.

Tránh sai lầm trong sát hạch cuối năm

Cuối năm, lãnh đạo công ty phải đánh giá công việc của của nhân viên trong một năm qua, đồng thời lấy đó làm cơ sở đưa ra mức thưởng phạt và mục tiêu mới cho năm mới sắp đến.

Theo một cuộc điều tra, phần lớn các lãnh đạo đều cho rằng tổng kết cuối năm là một công việc tốn công tốn sức. Vì lúc đó, các nhân viên đều sẽ ra sức bảo vệ quyền lợi của mình, nhưng người lãnh đạo lại phải chỉ ra được những mặt thiếu sót của họ. Do vậy tổng kết cuối năm sẽ dễ dàng trở thành xung đột giữa hai bên lãnh đạo và nhân viên.

Để tránh nảy sinh mâu thuẫn, tổng kết cuối năm của nhiều doanh nghiệp đã trở thành một hội nghị thường niên không làm ảnh hưởng đến ai. Vậy làm thế nào để biến công việc đau đầu này trở nên thiết thực hơn? Trước tiên có thể hỏi một số vấn đề trực diện nhằm tìm hiểu xem suy nghĩ của nhân viên như thế nào. Một số vấn đề dưới đây khá được các nhân viên hưởng ứng:

- Anh/chị cho rằng đồng nghiệp xuất sắc nhất của anh/chị là ai? Ai là lãnh đạo xuất sắc nhất?

- Theo anh/chị, tại sao công ty lại cần anh/chị?

- Mục tiêu của công ty có mâu thuẫn với mục tiêu cá nhân của anh/chị hay không?

- Trong cạnh tranh của công ty, anh/chị lo lắng điều gì nhất?

- Đối với những sai lầm mà anh/chị mắc phải trong năm qua, anh/chị cảm thấy những sai lầm nào có thể bỏ qua được?

- Trong năm tới, anh/chị mong nhận được sự ủng hộ của chúng tôi ở những phương diện nào?

Đánh giá cuối năm không phải là một công việc dễ dàng, nếu không cẩn thận có khả năng sẽ đưa ra những đánh giá sai lầm. Lãnh đạo của một doanh nghiệp nổi tiếng thế giới đã từng chỉ ra ba điểm đặc biệt lưu ý khi tiến hành tổng kết cuối năm:

1. Tiêu chuẩn đánh giá có đáng tin hay không?

Khi đánh giá cuối năm, không phải ai cũng phù hợp với tiêu chuẩn đánh giá của công ty, nhưng cũng không thể cho rằng những biểu hiện khác so với tiêu chuẩn đều là sai lầm. Bởi lẽ bản thân tiêu chuẩn cũng có vấn đề. Mời các bạn hãy xem ví dụ dưới đây.

Vài năm trước, giám đốc điều hành một công ty quyết định tự mình quản lý một bộ phận có thành tích tốt nhất công ty. Ông ta kiểm soát tiền lương của vị giám đốc bộ phận đó, cắt giảm tiền thưởng, và biết rõ rằng làm như vậy giám đốc bộ phận sẽ phải từ chức.

Vị giám đốc điều hành đó cho rằng mình làm thế hoàn toàn hợp lý, vì trong mắt ông, vị giám đốc bộ phận là người không biết trên dưới, không hiểu quy định. Ông ta không bao giờ chịu ngồi yên ở phòng làm việc; tháng nào cũng trì hoãn báo cáo, sẵn sàng không tham gia hội nghị tổng kết quý của công ty chỉ vì giúp một nhân viên tiêu thụ sản phẩm giải quyết một vấn đề khó khăn. Tóm lại ông ta là một người không tuân thủ các quy định của công ty.

Đúng như dự đoán, ít lâu sau, vị giám đốc bộ phận đó đã nghỉ việc. Nhưng điều khiến cho vị giám đốc điều hành không thể hiểu nổi là từ đó về sau, tất cả các nhân viên của bộ phận đó đều lần lượt xin nghỉ việc. Sau sáu

tháng, một bộ phận vốn phát triển rất mạnh bỗng trở nên trì trệ, hiệu quả giảm sút nghiêm trọng. Nếu xét theo tiêu chuẩn đề ra, vị giám đốc bộ phận không phải là một giám đốc mẫn cán, nhưng trong mắt các nhân viên thì ông ta lại là một anh hùng. So với tiêu chuẩn đưa ra, điều mà ông ta quan tâm là con người, ông ta quan tâm đến nhu cầu của nhân viên hơn là các hội nghị của công ty. Nếu bên cạnh các nhân viên trong công ty lúc nào cũng quần áo chỉnh tề, tuân thủ giờ giấc, có một người hơi khác với “thông lệ” như vậy thường sẽ bị coi là “kẻ khác người”. Nếu bạn phát hiện trong công ty có một “kẻ khác người” như vậy, bạn hãy kiểm tra xem các tiêu chuẩn đánh giá của bạn có chỗ nào chưa hợp lý hay không, sau đó hãy đưa ra kết luận.

2. Không nên bị mê hoặc bởi “nỗ lực cuối năm”

Có một số người rất cố gắng làm việc trong khoảng hai, ba tháng cuối năm. Trong một trận thi đấu bóng đá cũng luôn xảy ra tình trạng tương tự, khi sắp hết giờ thi đấu, các cầu thủ thi đấu cũng quyết liệt hơn. Sự quyết liệt phân bại thắng thua ở cuối trận đấu khiến mọi người phấn khích, nhưng “nỗ lực cuối năm” trên thương trường lại không thể như vậy. Lãnh đạo không thể nhìn biểu hiện cuối năm của cấp dưới mà đánh giá thành tích của họ trong cả một năm.

3. Phân biệt “thời gian làm việc” và “thời gian có mặt”

Có những người nhìn bề ngoài thì làm việc chăm chỉ, đến sớm về muộn, nhưng trên thực tế trong thời gian làm việc họ làm những gì? 7 giờ sáng họ đã có mặt ở công ty, mất khoảng hai tiếng để giải quyết bữa sáng, sau đó là đọc báo, trò chuyện với bạn bè… Đến tận 7 rưỡi tối họ mới rời công ty. Trước đó họ sẽ vui vẻ đá chân sáo, ôm điện thoại sắp xếp các hoạt động xã hội của mình. “Thời gian làm việc” của họ không hề hiệu quả và thời gian đó chỉ có thể được gọi là “thời gian có mặt”.

Mỗi công ty đều phải có quy định về thời gian làm việc. Một người lãnh đạo mẫn cán phải là người lấy “thời gian làm việc” làm tiêu chuẩn đánh giá nhân viên. Tiêu chuẩn đánh giá không thể xem thời gian làm việc của họ nhiều hay ít, mà phải xem họ đã cống hiến như thế nào.

Bảy sai lầm sát hạch cần tránh

Khi sát hạch, cần phải tránh bảy sai lầm dưới đây.

1. Quá tin vào những gì nghe được

Tìm hiểu phẩm chất đạo đức, năng lực làm việc, đức tính chăm chỉ và hiệu quả công việc của nhân viên thông qua các kênh khác nhau là điều cần thiết, nhưng nếu chỉ dựa vào đó để đánh giá toàn diện một con người là không chính xác. Chỉ tin tưởng vào những gì mình nghe được sẽ thường xuyên bỏ lỡ nhân tài. Không tiếp xúc trực tiếp sẽ không thể hiểu rõ họ và khó có thể biết chính xác, toàn diện về tính cách, khả năng biểu đạt cũng như khả năng nhận thức, phân tích vấn đề của họ, từ đó khó tránh khỏi việc đưa ra những đánh giá sai lầm. Có người tài đức bình thường, nhưng vì là “người thật thà”, “không đắc tội với người khác”, dựa vào nhân duyên tốt mà được mọi người khen ngợi. Có người năng lực bình thường, nhưng lại giỏi quan hệ nên cũng được trọng dụng.

2. Coi trọng lời nói của lãnh đạo, không quan tâm ý kiến của quần chúng

Trong khi sát hạch, chỉ chú ý đến ý kiến của lãnh đạo, đặc biệt là những ý kiến mang tính cá nhân, còn ý kiến tập thể chỉ để “tham khảo”. Trưng cầu dân ý chỉ mang tính hình thức khiến cho những người có quan hệ thân thiết với lãnh đạo được lựa chọn, còn những người quan hệ không tốt với lãnh đạo sẽ không đạt yêu cầu.

3. Coi trọng thành tích mới đạt được

Có ấn tượng sâu đậm và nhớ rất rõ những biểu hiện cũng như hành vi trong thời gian gần, và không có ấn tượng lắm đối với những việc xảy ra trong thời gian dài trước đây. Một người, hết sức bình thường nhưng vì đạt được một thành tích tốt, bỗng trở thành anh hùng, vụt sáng trong chốc lát và được lãnh đạo trọng dụng. Một người làm việc xuất sắc nhưng chỉ vì gần đây mắc sai lầm nên bao công lao trước đó đổ xuống sông xuống biển, và từ đó bị ghi vào “sổ đen”.

4. Coi trọng bằng cấp, xem nhẹ năng lực

Năng lực là khả năng một người hoàn thành nhiệm vụ. Bằng cấp và tri thức là sự tổng kết của con người đối với tri thức và kinh nghiệm. Hai điều này có liên hệ mật thiết với nhau nhưng cũng lại có sự khác biệt rõ rệt, và không thể xếp ngang hàng. Tuyển chọn nhân tài, nếu chỉ coi trọng bằng cấp, coi bằng cấp và năng lực công việc thực tế như nhau, sẽ rất dễ xảy ra hiện tượng dùng sai người. Những người bằng cấp cao nhưng năng lực kém cũng không hề ít.

5. Chính trị và chuyên môn

Trong mối quan hệ giữa chính trị và chuyên môn, thường là đi từ cực đoan này sang cực đoan khác, hoặc là chỉ xem trọng tư tưởng chính trị mà coi nhẹ năng lực làm việc thực sự; hoặc là chỉ coi trọng năng lực chuyên môn mà coi nhẹ lập trường tư tưởng chính trị.

6. Chỉ chú trọng IQ

Khi tuyển chọn nhân viên, chỉ chú ý đến các nhân tố như IQ, năng lực, mà coi nhẹ những nhân tố khác như lòng yêu nghề, chí tiến thủ, sở thích, tình cảm, ý chí… kết quả là sẽ chọn lầm người.

7. Coi trọng tố chất của cá nhân, xem nhẹ tổ chức tập thể

Tuyển chọn và cất nhắc cán bộ “chỉ biết thay linh kiện, không biết lắp cỗ máy”. Quen với việc lựa chọn cá nhân mà không chú trọng đến tính hợp lý chung trong cơ cấu tổ chức. Nghiêm trọng hơn cả là một số linh kiện đã han gỉ mà không thay kịp thời. Chỉ chú trọng tố chất cá thể của người tài mà coi nhẹ chỉnh thể chung, ắt sẽ dẫn đến một tổ chức có hiệu quả làm việc thấp.

Điều cấm kỵ trong sát hạch là dựa vào cảm tính

Một thầy giáo dạy hai người học trò, một người ông rất quý, còn người kia thì lại rất ghét. Một hôm, cả hai cậu học trò ngủ thiếp đi trong lúc vẫn đang cầm sách trên tay. Người thầy tát cậu học trò mà ông ghét và mắng: “Cậu hãy nhìn xem, cứ cầm sách lên là ngủ, cậu hãy nhìn kia kìa, người ta đi ngủ vẫn cầm sách.” Một hành động cùng xảy ra một lúc với hai người khác nhau, nhưng người thầy lại đưa ra kết luận khác nhau, nguyên nhân ở chỗ ông đã làm việc theo tình cảm, đối đãi với học trò bằng tình cảm yêu ghét.

Trong cuộc sống, do tư tưởng, chí hướng, kinh nghiệm, sở thích, tính cách và tâm lý của mỗi người không giống nhau, nên chắc chắn sẽ dẫn đến sự gần gũi hay xa cách, yêu thương hay ghét bỏ trong quan hệ giữa người với người. “Thuận theo tôi, chưa chắc có tài, ngược với tôi, chưa chắc vô dụng”. Do đó, trong quá trình sát hạch, người lãnh đạo, không thể làm việc theo cảm tính, không thể đánh giá con người bằng cảm tính, mà lý trí phải thắng tình cảm, lấy nguyên tắc làm việc để khống chế tình cảm riêng tư, điều này tuy khó nhưng nhất định phải làm được.

Trên thực tế, khuyết điểm lớn nhất khi người lãnh đạo dùng tình cảm để sát hạch, đánh giá nhân viên là ở chỗ không có nguyên tắc trong công việc cũng như trong đối nhân xử thế, làm việc theo hứng. Lãnh đạo như vậy thường lấy chí hướng, sở thích, tính cách cá nhân làm thước đo tiêu chuẩn đánh giá. Trên thực tế, đây chính là biểu hiện của việc đặt tình cảm cá nhân lên trên lợi ích của tập thể. Xét từ góc độ lợi ích trước mắt, rất nhiều người tài nhưng không có chí hướng giống ông ta, ông ta coi như không thấy, tình cảm không ổn định, kết quả là người tài năng bỏ đi hết. Xét về lâu dài, sát hạch theo tình cảm cá nhân là không khách quan, trong quản lý, nếu như xử lý giải quyết vấn đề theo tình cảm, cộng thêm việc chế độ quản lý bản thân vốn đã mất đi tính ràng buộc và nguyên tắc, nên chắc chắn xung quanh lãnh đạo sẽ xuất hiện một lớp người vô dụng chỉ biết bợ đỡ. Do đó, khi sát hạch nhân viên, người lãnh đạo phải để sở thích, chí hướng cũng như tình cảm của mình sang một bên, đặt lợi ích chung lên trên tình cảm cá nhân. Chỉ có như vậy, mới tránh được bỏ sót hàng loạt người tài, đó chính là cái gốc của “tu thân, tề gia, trị quốc, bình thiên hạ”.

Coi trọng quá khứ lẫn tương lai

Là một lãnh đạo, bạn phải đưa ra đánh giá nhận xét đối với nhân viên, nhận xét của bạn chính là căn cứ để khen thưởng cất nhắc họ. Do đó, lãnh đạo phải đưa ra những nhận xét mang tính tổng hợp.

Vậy làm thế nào để nâng cao hiệu quả của việc sát hạch?

Xét từ mục đích, đánh giá nhân sự theo cách truyền thống thường mang “tính quá khứ”, tức là trong một năm qua nhân viên đó đã làm việc thế nào. Mục đích của sát hạch không phải là điều chỉnh mức lương, khen thưởng hay quyết định thăng chức. Mục đích quản lý nhân lực hiện đại cho rằng, sát hạch là một phương thức để khai thác, phát triển, không chỉ mang “tính quá khứ” mà quan trọng ở chỗ phải hướng tới “tương lai”. Tức là phải đưa ra quyết sách đối với sự phát triển tại công ty của nhân viên trong thời gian tới, và làm thế nào để anh ta thực hiện được mục tiêu phát triển đó.

Trong quản lý nhân lực hiện đại, sát hạch bao gồm các nội dung như tiền lương, tuyển dụng, thuyên chuyển nhân viên, thưởng phạt, khích lệ, cải tiến công việc, đào tạo huấn luyện, đào tạo tại chỗ, tăng cường quản lý, phát triển cá nhân…

Trong quản lý nhân lực hiện đại, sát hạch đã hình thành nên một bộ phương pháp tiêu chuẩn hóa, thích hợp với tất cả các doanh nghiệp. Nhưng lựa chọn phương pháp cụ thể nào trong những phương pháp này thì phải căn cứ vào quy mô, chiến lược phát triển, loại hình, nhân viên, giá trị văn hóa… của doanh nghiệp. Trước khi soạn thảo phương pháp sát hạch cần phải tìm hiểu xem mục đích của sát hạch nằm ở đâu:

Trước hết cần đánh giá kiểm tra một cách khách quan những cống hiến thực sự của nhân viên.

Bảo đảm người được sát hạch có thể hiểu được kết quả của sát hạch để căn cứ vào kết quả đó sửa chữa hành vi của mình, từ đó nâng cao hiệu quả công việc.
Tiếp đó, khi sát hạch những cống hiến thực chất cần phải chú ý hai thước đo quan trọng, một là chất lượng của công việc hoàn thành thực tế, hai là những cống hiến vô hình đối với tổ chức (bộ phận), bao gồm thái độ tán đồng, tinh thần trách nhiệm đối với doanh nghiệp, sự phối hợp và quan hệ với các thành viên khác… Nhưng phải luôn giữ mối cân bằng giữa hai thước đo này.

Đối với các nhân viên ở các vị trí khác nhau và chức năng khác nhau, nội dung sát hạch cũng có sự khác biệt. Ví dụ: các nhân viên ở vị trí thực hiện và các nhân viên ở vị trí quy hoạch thì nội dung sát hạch là khác nhau, hơn nữa thời gian sát hạch phải phù hợp, quá dài hoặc quá ngắn đều không thể phát huy được vai trò của sát hạch.

Cuối cùng, lãnh đạo doanh nghiệp cần hiểu rằng, cho dù phương pháp sát hạch chi tiết đến đâu cũng rất khó có được kết quả công bằng, hợp lý, chính xác một cách tuyệt đối đối với mỗi một thành viên trong tổ chức.

Do đó, lãnh đạo doanh nghiệp phải tạo điều kiện cho mỗi nhân viên tham gia sát hạch, ngoài việc hiểu được kết quả của sát hạch, phải có cơ hội nói lên quan điểm của mình về kết quả sát hạch và nhận được câu trả lời thỏa đáng. Như vậy mới được coi là một bộ phương pháp sát hạch hoàn chỉnh.

Định ra tiêu chuẩn

Muốn hoàn thành sát hạch doanh nghiệp phải định ra tiêu chuẩn sát hạch chặt chẽ. Khi định ra tiêu chuẩn cần theo những nguyên tắc sau.

1. Tiêu chuẩn phải cụ thể

Tiêu chuẩn là thước đo đánh giá nhân viên trong khi sát hạch, nó thể hiện kết quả mà nhân viên cần phải đạt được khi hoàn thành nhiệm vụ. Vì vậy, tiêu chuẩn phải cụ thể, rõ ràng.

2. Tiêu chuẩn đưa ra phải phù hợp

Thế nào được gọi là “phù hợp”? Nói một cách đơn giản, đó chính là tiêu chuẩn đưa ra không được quá cao và cũng không được quá thấp.

Nếu như tiêu chuẩn đưa ra quá thấp, nhân viên sẽ không tốn chút công sức nào cũng có thể đạt được, do đó sát hạch không còn ý nghĩa. Tiêu chuẩn quá cao, nhân viên cho dù có nỗ lực đến mấy cũng không thể đạt được, thì sát hạch cũng không để làm gì.

Chỉ có tiêu chuẩn đặt ra khiến mọi người phải có nỗ lực nhất định mới đạt được, thì sẽ có tác dụng khích lệ nhân viên.

3. Các tiêu chuẩn có thể thay đổi

Tiêu chuẩn có thể thay đổi để phù hợp với hoàn cảnh. Khi xã hội có những thay đổi lớn thì tiêu chuẩn đánh giá cũng phải thay đổi theo. Đó mới là cách làm hợp lý.

4. Tiêu chuẩn sát hạch phải có giới hạn về thời gian

Tiêu chuẩn này chủ yếu dành cho sát hạch thành tích công việc.

Trong việc đưa ra tiêu chuẩn đánh giá cụ thể cần phải tuân thủ các bước dưới đây:

- Liệt kê công việc của từng bộ phận;

- Xác định kiến thức cũng như kỹ năng mà công việc cần;

- Xác định công việc của mỗi cá nhân;

- Xác định chức năng của công việc;

- Xác định tiêu chuẩn của từng chức vụ;

- Lập sổ tay ghi chức vụ, chức năng công việc;

- Xác định tiêu chuẩn chức vụ, chức năng của mỗi nhân viên.

§XIV: Thưởng phạt

Thưởng phạt phải rõ ràng và hiệu quả

Căn cứ duy nhất để thưởng chính là dựa vào công, căn cứ duy nhất để phạt là dựa vào tội.

Muốn quản lý tốt cấp dưới phải kết hợp cương nhu, thưởng phạt rõ ràng.

Lãnh đạo phải nhớ rằng trách móc là cần thiết.

Người lãnh đạo áp dụng nhuần nhuyễn các biện pháp thưởng phạt đồng nghĩa với việc tìm được đòn bẩy cho phát triển sự nghiệp.

Thưởng, phạt dựa vào tình hình thực tế, không dựa vào tình cảm

Người xưa nói: “Dùng đúng người sẽ khích lệ được người tốt, dùng sai người thì kẻ xấu sẽ có cơ hội để phát triển. Mức thưởng phải xứng đáng với công lao bỏ ra, mức phạt phải tương xứng với tội trạng.” Vì đã “không thể coi nhẹ thưởng phạt”, nên phải hết sức thận trọng, mà điểm quan trọng nhất cần phải thực hiện đó là “thưởng phạt công minh”, nghĩa là “mức thưởng xứng đáng với công trạng”, “mức phạt tương xứng với tội trạng”. Chỉ có dựa vào tình hình thực tế, mới có thể quyết định liệu có thưởng phạt hay không, có thể quyết định được mức độ nặng nhẹ của thưởng phạt, mới có thể khiến mọi người tâm phục khẩu phục.

Cơ sở duy nhất để thưởng chính là công, còn cơ sở duy nhất để phạt chính là tội, ngoài hai điều này ra, không có bất kỳ lý do và điều kiện nào có thể làm cơ sở để tiến hành thưởng phạt. Hàn Phi từng cho rằng: “Không thưởng cho những người không lập công, không phạt những kẻ không có tội.” Thưởng không thể “ân tiến”, cũng không thể “ngẫu nhiên”; phạt vừa không thể “do giận dữ”, cũng không thể “liên tiếp gặp nạn”.

Có lần Đường Thái Tông Lý Thế Dân xét công phong thưởng. Sau khi đọc hết danh sách những quần thần được phong thưởng, Hoài An Vương Lý Thần Thông cho rằng mình lập công lớn nhất, lại là chú họ của vua nên hết sức bất bình với kết quả này: “Ải phía Tây khởi binh chinh phục nhà Tùy, thần đã xung phong dẫn binh hưởng ứng. Bao nhiêu năm qua thần đã cùng bệ hạ vào sinh ra tử, bận rộn việc quân, thống nhất thiên hạ, công lao thế nào bệ hạ cũng tỏ? Nhưng định công phong tước, bệ hạ lại xếp những người chỉ biết cầm bút làm thơ như Phương Huyền Linh, Đỗ Như Hải trên cả thần, nên thần không hiểu bệ hạ đã dựa vào điều gì để làm như vậy?” Đường Thái Tông sau khi nghe những lời oán trách của Lý Thần Thông, đã thẳng thắn nói rằng: “Đúng là dấy cờ khởi nghĩa lật nhà Tùy, thúc phụ là người đầu tiên cầm binh hưởng ứng. Nhưng khi ở Sơn Đông giao chiến với Diêu Kiến Đức, thúc phụ đã tháo chạy, nên quân ta liên tục bại trận, binh lính gần như bị kẻ thù tiêu diệt. Phương Huyền Linh phò trợ trẫm trong việc vận chuyển quân nhu, đưa ra kế sách lớn thống nhất thiên hạ, công lao đó không gì có thể sánh được. Hiện nay xã tắc thái bình, luận công trọng thưởng, họ đương nhiên phải xếp trước. Thúc phụ là hoàng thân quốc thích, làm sao có thể vì lập công nhỏ mà đòi vị trí cao? Trẫm sao dám vì tình riêng mà thưởng phạt không công minh?” Sau khi ban thưởng cho các công thần trở về cung, có một vài cận vệ thân tín nhưng không được phong tước, quỳ xuống trước mặt Đường Thái Tông, khóc mà than rằng: “Trước đây bệ hạ diệt Tần Vương, thần tận trung hầu hạ, nay thiên hạ đã thái bình, bệ hạ đã quên thần, mong bệ hạ hãy xem xét lại!” Đường Thái Tông ngửa mặt lên trời mà than: “Ngươi đã hầu hạ trẫm bao năm nay, cùng trẫm vào sinh ra tử, trẫm không bao giờ quên. Nếu chỉ dựa vào những quy định cũ của nhà Tần, lấy thời gian phục vụ lâu dài để lấy quan tước, sẽ chẳng tự hào gì! Trẫm cũng đâu dám bán họ hàng xa mua láng giềng gần, ân oán cá nhân để đem quan tước bổng lộc ban tặng mọi người, nên mong các khanh hiểu cho!” Sau khi nghe Đường Huyền Tông nói vậy, những kẻ quần thần đó cảm thấy xấu hổ vô cùng và tự rút lui.

Có thể thấy rằng, quân thần anh minh đều thưởng phạt dựa vào công tội thực tế, thận trọng khi đưa ra mức thưởng phạt và lấy đó làm cơ sở, không được dựa vào cái khác.

Quản lý cấp dưới cần phải kết hợp cả cương lẫn nhu

Ai cũng thích được khen thưởng và sợ bị trừng phạt. Bởi vậy, người lãnh đạo có thể áp dụng cương nhu để quản lý cấp dưới khiến họ làm việc theo mong muốn của mình.

Muốn quản lý tốt cấp dưới, doanh nghiệp phải biết áp dụng phối hợp cương nhu, thưởng phạt công minh. Ban thưởng là một sự khẳng định đối với một hành vi nào đó, khiến cho hành vi đó được củng cố và duy trì; còn xử phạt lại là sự phủ định đối với một hành vi nào đó, khiến cho nó dần dần giảm đi. Người lãnh đạo không thể thiếu hai phương pháp này để quản lý nhân viên.

Khi một hành vi mới xuất hiện, mọi người sẽ có được cảm nhận khá sâu sắc, nếu như lúc đó kịp thời biểu dương và khen thưởng, tác dụng khích lệ sẽ khá lớn. Vì vậy, kịp thời khen thưởng khích lệ là một phương pháp quan trọng. Điều này yêu cầu lãnh đạo cấp trên phải tích cực suy nghĩ, đưa ra nhiều hình thức khích lệ để có thể khen thưởng động viện kịp thời đối với những thành tích đạt được của nhân viên.

Phạt một người vi phạm quy định thì cần phải xử lý theo nguyên tắc: Cái đáng phạt thì cần phải phạt và phạt cho đúng. Các nhà quản lý phương Tây gọi nguyên tắc kỷ luật này là “nguyên tắc lò hơi”.

Theo “nguyên tắc lò hơi”, khi cấp dưới vi phạm quy định nội quy trong công việc, cũng giống với việc chạm phải một cái lò đang rực lửa, nhất định anh ta sẽ bị “bỏng”. Đặc điểm của hình thức kỷ luật này là:

Một là tính tức thời. Khi vấp phải lò lửa, bạn sẽ bị bỏng ngay lập tức.

Hai là tính phổ biến. Lò lửa bình đẳng với tất cả mọi người không kể giàu sang nghèo hèn hay thân sơ.

Ba là tính cảnh cáo. Lò lửa là nơi dùng để đốt lửa, bất kể ai cũng biết rằng nếu vấp phải lò lửa đều sẽ bị bỏng.

Bốn là tính quán triệt. Lò lửa không bàn đến chuyện “tình cảm”, nó “đã nói là làm”, chứ không hù dọa con người.

Người lãnh đạo phải có được hai biện pháp cương nhu này, khi thực thi phải kiên quyết, không được do dự. Khen thưởng người khác là một việc tốt, người khen thưởng và người được khen thưởng đều vui vẻ tiếp nhận, còn kỷ luật tuy có khiến người ta khó chịu một thời gian, nhưng lại vô cùng cần thiết. Khi kỷ luật ai đó, người lãnh đạo phải mềm mại nhưng quyết đoán, nếu cứ lo trước nghĩ sau chắc chắn sẽ mất đi hiệu quả cần có.

Biện pháp cuối cùng là kỷ luật để răn đe

Mục đích chính của kỷ luật rất đơn giản, tức là khích lệ nhân viên đạt được mục tiêu đã định trong công việc và làm việc an toàn, hợp lý. Người lãnh đạo phải coi kỷ luật là một hình thức đào tạo. Những nhân viên tuân thủ quy định và tiêu chuẩn đề ra nên nhận được các phần thưởng như biểu dương và thăng chức. Những nhân viên

không tuân thủ kỷ luật hoặc không đạt được tiêu chuẩn trong công việc sẽ bị kỷ luật. Phần lớn nhân viên đều coi chế độ này là biện pháp hợp pháp để duy trì trật tự và an toàn, đồng thời khiến mỗi một thành viên làm việc vì mục tiêu và tiêu chuẩn chung của bộ phận mình làm việc. Đối với phần lớn nhân viên, tự kiểm soát mình là kỷ luật tốt nhất. Và giống như việc xử lý kiện cáo, người lãnh đạo trước khi đưa ra kết luận phải lắng nghe nhân viên giải thích. Nếu muốn tiến hành phê bình hoặc kỷ luật thì phải nói rõ đây là biện pháp phản ứng đối với hành vi không thể chấp nhận được chứ không phải là sự trách móc với bản thân nhân viên. Mục đích của người lãnh đạo là xây dựng cơ chế tự giác chấp hành chứ không phải khiến nhân viên thấy khó xử.

1. Yêu cầu pháp luật

Có hai yêu cầu pháp luật:

Phải thông báo trước các hành vi đáng bị kỷ luật, bằng lời hoặc văn bản. Tốt nhất là công bố công khai những nội dung, nhưng quy định và quy tắc của doanh nghiệp.

Thông báo trước các hình thức kỷ luật cụ thể. Điều này thống nhất với yêu cầu đầu tiên. Cũng như vậy, người lãnh đạo phải nói rõ cho các nhân viên biết rõ về hình thức kỷ luật. Khi thực hiện chính sách kỷ luật theo hình thức tiệm tiến, mỗi một bước kỷ luật nhân viên đều phải thông báo trước cho họ.

2. Lúc nào thì không thể áp dụng hình thức kỷ luật?

Khi hình thức kỷ luật không được quy định một cách chi tiết và các văn bản liên quan chưa đầy đủ, thì việc kỷ luật phải có chứng cứ rõ ràng, không được xem thường hoặc coi nhẹ. Một hình thức kỷ luật ác ý, thiếu suy nghĩ sẽ giống như thêm dầu vào lửa.

Nếu nhân viên có những hành vi dưới đây, thì không thể tiến hành kỷ luật:

Không có hành vi vi phạm kỷ luật rõ ràng. Một ông chủ doanh nghiệp sa thải một nhân viên ngủ gật trong giờ làm, nhưng quyết định của ông ta lại bị công đoàn phủ quyết. Chứng cứ mà công đoàn đưa ra là ông chủ này lúc đó chỉ đứng từ xa quan sát. Phán quyết của công đoàn là từ khoảng cách như vậy, ông chủ “chỉ có thể nhìn thấy những cái ông ta mong muốn nhìn thấy”.

Chưa đưa ra những cảnh cáo đầy đủ. Một ví dụ điển hình là một nhân viên trong suốt mấy tháng liền có hiệu suất làm việc rất thấp nhưng lại không hề bị kỷ luật. Ông chủ của anh ta không đưa ra bất kỳ một lời cảnh báo nào rồi đột ngột cho nghỉ việc.

Thiếu chứng cứ thuyết phục. Lấy ví dụ là các nhân viên lười nhác, đây cũng thường là trường hợp khó kỷ luật. Ông chủ một doanh nghiệp đã sa thải một nhân viên lười nhác, công đoàn đã phủ quyết quyết định này, lý do họ đưa ra là: lãnh đạo không phải lúc nào cũng có mặt ở công ty mà là đột ngột xuất hiện vào một buổi chiều nào đó; nhân viên có thể là đang đợi nguyên liệu hoặc thỉnh thoảng nghỉ ngơi một lúc. Ngoài ra, doanh nghiệp cũng không cung cấp bảng tiến độ công việc để biểu thị sự giảm sút của sản lượng. Phán quyết của công đoàn là lãnh đạo bước vào công xưởng đúng lúc nhân viên đang chờ nguyên liệu.

Phiến diện. Nếu một lãnh đạo có biểu hiện phiến diện, luôn tìm cách để kỷ luật nhân viên, chắc chắn sẽ dẫn đến kiện tụng. Đối với những nhân viên mắc sai lầm giống nhau, kỷ luật người này nhưng lại không kỷ luật người kia thì khó có thể tìm ra lý do chính đáng cho sự đối xử không công bằng này.

Ghi chép không đầy đủ. Phải coi trọng những ghi chép bằng văn bảng mang tính cảnh báo, răn đe, kể cả những hành vi vi phạm nhẹ. Có thể bạn sẽ không kỷ luật nhân viên lần đầu đến muộn, thậm chí là cả những nhân viên đến muộn đến lần thứ năm, nhưng khi đến muộn trở thành một thói quen thường xuyên, bạn sẽ phải áp dụng hình thức kỷ luật. Bạn cần xây dựng bảng theo dõi kỷ luật, nếu không bạn rất khó có thể đưa ra chứng cứ thuyết phục cho quyết định kỷ luật của mình.

Vi phạm chính sách của công ty và hợp đồng lao động. Phải thận trọng và bảo đảm rằng hành vi vi phạm kỷ luật cũng như sự ràng buộc của bảng theo dõi có thể phản ánh chính xác những chính sách của công ty cũng như những điều khoản trong hợp đồng lao động quy định.

Giá trị của biện pháp khích lệ

Biện pháp khích lệ là vô cùng cần thiết, nó giúp thay đổi hành vi, sự việc đi theo những hướng tích cực.

Mấu chốt của tư duy quản lý là mối quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới là tư duy truyền đạt và thực thi ý tưởng và mệnh lệnh của cấp trên giống như thực thi ý tưởng và mệnh lệnh của “ông chủ”.

Mặt khác, biện pháp khích lệ không những thay đổi hành vi mà nó còn giúp chúng ta biết cách làm thế nào để nâng cao hình tượng bản thân. Giả định chúng ta bị phạt do “có thái độ không tốt đối với khách hàng”, bản thân chúng ta sẽ biết làm thế nào để thay đổi hành vi của mình.

Biện pháp khích lệ còn được biểu hiện ở sự quan tâm đến nhân viên cấp dưới của lãnh đạo cao cấp trong doanh nghiệp. Điều này có ý nghĩa rất lớn, có tác dụng mạnh mẽ đối với cơ chế phản hồi của doanh nghiệp. Biện pháp này lý tưởng nhất, đạt hiệu quả cao nhất khi bạn cân nhắc đến thời gian hạn hẹp của nhà quản lý cũng như lượng công việc khổng lồ trong công tác quản lý.

Biện pháp khích lệ theo định kỳ có thể dự đoán trước được nên biện pháp khích lệ này đã mất đi tác dụng của nó. Trái lại, biện pháp khích lệ bất ngờ đạt được hiệu quả cao hơn. Ngoài ra, hiệu quả do những phần thưởng nho nhỏ đem lại thường cao hơn so với những phần thưởng lớn. Sự trọng thưởng thường mang màu sắc chính trị, nó sẽ làm tan biến tính tích cực của những nhân viên không được khen thưởng nhưng lại cho rằng mình xứng đáng được khen thưởng. Cần phải nhớ rõ một điều, ai trong chúng ta cũng cho mình là người chiến thắng. Những phần thưởng nho nhỏ mang tính tượng trưng sẽ trở thành lý do để chúc mừng chứ không phải là nguyên nhân dẫn đến đấu tranh chính trị.

Không nên tùy tiện chê bai hay khen ngợi cấp dưới

Tính cách con người vô cùng phức tạp. Có người sống nội tâm, không tùy tiện khen chê người khác, có người lại thẳng thắn bộc trực, ruột để ngoài da. Nói chung đó không thể coi là khuyết điểm. Tuy vậy, khi bạn trong vai trò một người lãnh đạo thì vấn đề lại rất khác. Nếu là một người lãnh đạo trực tính thì bạn cũng cần thay đổi đôi chút tính cách của mình để tránh làm tổn thương đến nhân viên. Nếu không sẽ làm phật lòng nhân viên.

Ông Vương là công nhân có nhiều năm kinh nghiệm, mọi người đều đánh giá ông là người sống có trước có sau và cũng là người thẳng thắn bộc trực. Họ bầu ông làm chủ nhiệm phân xưởng. Sau khi làm chủ nhiệm, ông Vương vẫn cứ như trước đây, nói thẳng mọi suy nghĩ, ý kiến của bản thân, kiểu như anh Trương làm việc không đáng tin cậy, anh Lý là người rất cần cù chịu khó… Kết quả là cấp dưới đều thấy ông Vương là người quá tùy tiện chê bai hay khen ngợi người khác.

Còn ông Vương thì không hiểu tại sao trước đây mình cũng nói thẳng nói thực như thế, đồng nghiệp chẳng có ý kiến gì, thế mà bây giờ họ lại tỏ ra không hài lòng với mình? Ở đây cần đề cập đến hai nguyên nhân:

Một là, vị trí của ông Vương giờ đã khác. Là một người đồng cấp, câu nói của ông có thể nặng một chút hay nhẹ một chút cũng chẳng sao, đồng nghiệp chỉ coi đó là quan điểm của cá nhân ông mà thôi, chẳng can hệ gì đến họ. Trở thành lãnh đạo, nắm trong tay quyền sinh quyền sát thì việc đánh giá người khác sẽ đồng nghĩa với việc bạn sẽ dùng quyền hạn của mình để đối xử với cấp dưới ra sao. Ông Vương cho rằng anh Trương làm việc không đáng tin cậy, hiển nhiên là sẽ không bao giờ giao cho anh ta làm những việc quan trọng. Anh Trương cũng sẽ mất đi cơ hội để thăng tiến và tiền thưởng. Do đó anh

Trương không có ý kiến với ông Vương mới là chuyện lạ.

Hai là, những kết luận của ông Vương về nhân viên quá chủ quan và đơn giản. Vừa mới nhậm chức chủ nhiệm phân xưởng sản xuất, chắc chắn ông chưa thể có cái nhìn đúng mức, khái quát về nhân viên dưới quyền. Ấn tượng của ông có khi chỉ xuất hiện một cách ngẫu nhiên, độ chính xác không cao.

Những kết luận lãnh đạo nói ra đều được nhân viên cho rằng có liên quan đến bản thân mình, nếu những kết luận đó không chuẩn xác thì làm sao tránh được việc nhân viên không tâm phục, khẩu phục? Khi đánh giá nhân viên dưới quyền, người lãnh đạo cần chú ý một điều: Phải quan sát thật kỹ để tránh đưa ra những lời khen chê mang tính chủ quan. Cũng không nên vội vàng đưa ra kết luận mà hãy căn cứ vào những con người cụ thể để đánh giá, hãy để sự thật lên tiếng, làm như vậy thì nhân viên mới đồng tình.

Tuân thủ quy định, bình tĩnh xử lý vấn đề

Với một người lãnh đạo, nếu muốn tạo “cảm giác bị o ép” cho nhân viên, cách thức phổ biến đó là trách phạt. Công ty nào cũng có những quy tắc riêng, trong đó có những quy định liên quan đến việc thưởng phạt. Thông thường, người lãnh đạo chỉ cần căn cứ vào những quy định đó để thực hiện, tuy nhiên việc trách phạt lại thật khó áp dụng đối với những cấp dưới thân tín, hơn nữa đó lại là phương thức lãnh đạo kém hiệu quả nhất.

Khi áp dụng biện pháp trách phạt lãnh đạo cần tuân thủ đúng quy định, quy trình, bình tĩnh khi xử lý.

Lúc bận bịu, vui mừng hay giận dữ, tuyệt đối không được thực hiện hình phạt.Việc trách phạt không nên làm theo kiểu “giơ cao đánh khẽ”.

Việc xử phạt không thể làm theo kiểu “đầu voi đuôi chuột”, sấm chớp thì ầm ầm mà mưa xuống lại nhỏ giọt. Làm như vậy rất dễ khiến người khác thấy phản cảm, và cũng không thu được hiệu quả gì.

Việc xử phạt vốn không ai mong muốn, do đó cần phải nắm bắt thời cơ, tiến hành khiển trách ngay và chỉ một lần duy nhất đối với những hành vi đáng bị xử phạt. Sau đó bạn không được nhắc đi nhắc lại chuyện đó nữa, hãy bình tĩnh chờ đợi hiệu quả công việc.

Nếu bắt buộc phải xử phạt một cấp dưới thân cận của mình, khi đó cả hai phía đều không thoải mái, chẳng ai muốn làm thế cả. Do vậy, dù biết cấp dưới đã phạm sai lầm, nhưng vì họ là người thân tín nên bạn khó tránh khỏi việc xử lý qua loa, làm cho xong chuyện.

Trách, phạt hợp lý

Trách phạt không hợp lý sẽ dẫn đến sự chống đối hoặc trả thù. Do đó trước khi hành động, bạn hãy nghĩ đến hậu quả của hành động đó, đồng thời tìm ra biện pháp khả thi để ứng phó với mọi tình huống có thể xảy ra.

Trước hết là phải “chuẩn”. Khi phê bình hay trừng phạt phải chính xác, đánh đúng điểm yếu đề cập đúng vấn đề.

Thứ hai là phải “mạnh”. Khi đã thấy những sai lầm điển hình nhất, rõ ràng nhất, có tính nguy hại nhất thì mạnh dạn ra tay. Cần tránh hành vi biến không thành có, không đúng sự thực; cũng không được chuyện bé xé ra to, nói quá sự thực. Làm như vậy mới có thể khiến người bị trách phạt và những người khác tâm phục khẩu phục và không phạm những lỗi lầm tương tự. Khi đã kiên quyết dứt khoát ra tay, không nể tình thân. Phải tránh do dự, không quyết đoán, thay đổi thái độ.

Muốn có biện pháp trách phạt thích đáng đối với cấp dưới thì phải tăng cường quy phạm kỷ luật về mặt văn bản, đảm bảo mọi nhân viên đều được đối xử công bằng, tránh được sự trách phạt thái quá.

Muốn tăng cường kỷ luật, cần nắm bốn giai đoạn.

Lần phạm lỗi đầu tiên: Cảnh cáo miệng. Cần giúp cho cấp dưới hiểu rõ họ sai ở đâu, phải ghi chép lại thời gian, địa điểm và những người có mặt trong buổi cảnh cáo.

Lần phạm lỗi thứ hai: Cần có thông báo bằng văn bản đến họ, đồng thời đưa ra cảnh cáo nghiêm khắc. Lãnh đạo cấp trên cần để cho cấp dưới hiểu được rằng, nếu họ còn tái phạm thì hình phạt sẽ nghiêm khắc hơn nhiều, ví dụ như bị trừ lương hoặc thay đổi vị trí làm việc. Biên bản cảnh cáo cần làm thành ba bản, một bản người vi phạm giữ, một bản lãnh đạo giữ, bản còn lại lưu hồ sơ.

Lần phạm lỗi thứ ba: Cần tạm thời đình chỉ công việc của họ. Việc xác định thời gian đình chỉ cũng như thời gian trả lương dài hay ngắn tùy thuộc vào thỏa thuận công việc giữa hai phía, tính chất và mức độ của lỗi lầm.

Lần phạm lỗi thứ tư: Phải giáng chức, hạ cấp bậc hoặc thuyên chuyển công tác, thậm chí là sa thải. Người lãnh đạo phải cân nhắc cẩn thận, lựa chọn phương thức trừng phạt hợp lý.

Những mâu thuẫn đặc biệt cần có những biện pháp đặc biệt

Đối với những người khó ứng phó hay những mâu thuẫn khó giải quyết, cần phải có những phương pháp thiết thực khả thi đặc biệt linh hoạt, dùng thuốc đúng bệnh mới có thể thuyết phục được mọi người, thu được hiệu quả mong muốn. Về mặt này thì hình ảnh bàn tay sắt và bàn tay mềm mại của vị hoàng đế khai quốc thời Bắc Tống là Triệu Khuông Dẫn đáng để chúng ta tham khảo.

Triệu Khuông Dẫn đã tiến hành một cuộc cải cách lớn đối với Cấm Vệ quân, hệ thống quan lại trung ương và địa phương trên cả nước. Sau đó ông còn bỏ nhiều tâm sức để rèn luyện binh sĩ và thắt chặt kỷ luật. Phương châm trị quân của ông có thể khái quát trong tám chữ: “Phạt thì phải nghiêm, đãi thì phải hậu”.

Triệu Khuông Dẫn đích thân lựa chọn binh sĩ cho Cấm quân, những binh sĩ này ai nấy đều cường tráng khỏe mạnh, võ nghệ cao cường. Trước tiền lệ xấu từ thời Ngũ Đại đến thời Bắc Tống là “Kiêu binh thì chẳng cần đến tướng”, Triệu Khuông Dẫn đã tự mình làm thống soái huấn luyện Cấm quân. Triệu Khuông Dẫn thường xuyên thao luyện binh mã, lựa chọn ra những binh sĩ tốt nhất. Đối với Cấm quân, Triệu Khuông Dẫn áp dụng biện pháp “đồn trú luân lưu”, cho Cấm quân lần lượt làm nhiệm vụ trấn thủ biên cương, thời hạn khoảng một, hai năm, mục đích không chỉ nhằm tạo ra cục diện “Binh không có tướng hèn, tướng không có thầy hèn”, “Quân không biết tướng, tướng không biết quân, binh tướng tách rời”, mà đó còn là biện pháp hữu hiệu nhằm rèn luyện sức khỏe cũng như những tố chất khác cho binh sĩ. Không chỉ có vậy, Triệu Khuông Dẫn cũng cho rằng, việc tổ chức cho binh sĩ kinh thành đi lấy lương thảo cũng là một cách rất tốt để rèn luyện. Những binh sĩ đồn trú trong kinh thành bắt buộc phải ra phía tây thành để lĩnh lương thảo. Mỗi lần như vậy, họ phải đi cả thảy là hơn mười dặm. Những “danh mục” dài dằng dặc như vậy cũng nhằm rèn luyện tinh thần chịu khó chịu khổ của binh sĩ, tránh hiện tượng nhàn cư sinh bất thiện.

Đối với kẻ vi phạm kỷ luật quân đội, Triệu Khuông Dẫn có chế độ xử phạt nghiêm khắc, không khoan nhượng một ai. Thời Bắc Tống, trong quân không được mặc những trang phục sặc sỡ, kẻ vi phạm sẽ phải chịu phạt đòn. Vệ binh bảo vệ cung điện do bất mãn với binh sĩ đội kỵ mã vì mỗi người trong đội kỵ mã được lĩnh thưởng nhiều hơn 5.000 quan tiền, bèn tập trung làm huyên náo. Triệu Khuông Dẫn lập tức ra lệnh chém đầu 40 người ngay tại chỗ, quan quân nhiều người bị phạt đòn, đồng thời ra lệnh giải tán đội vệ binh này. Tướng quân Hãn Nho bị quân Bắc Hán tập kích, tướng Thạch Tiến Đức lúc đó là chỉ huy đội Do Tiệp thấy nạn mà không ứng cứu, khiến quân của Hãn Nho bị tiêu diệt. Triệu Khuông Dẫn đã đem toàn bộ 29 binh tướng trong quân của Thạch Tiến Đức ra chém đầu.

Đối với những binh sĩ xúc phạm đến bách tính, hình phạt của Tống Thái Tổ lại càng nghiêm. Mỗi khi đại quân xuất chinh, Tống Thái Tổ lại cảnh báo tới quân sĩ: “Không được đánh đập cướp bóc của dân, không được phá hoại nhà cửa của dân”. Có lần, đội quân Hùng Võ trong Cấm quân giữa ban ngày ban mặt cướp vợ người khác, chống lại ý chỉ của vua, Triệu Khuông Dẫn sau khi nghe tin đã đùng đùng nổi giận, ra lệnh chém đầu 100 người. Có vị đại quan tên Diêm Thừa Hàn, do biết sự tình mà không cấp báo cũng phải chịu hình phạt mấy chục trượng.

Bên cạnh việc áp dụng chính sách “phạt thì phải nghiêm”, ông còn áp dụng sách lược “đãi thì phải hậu”. Vị hoàng đế này từng nói: “Trẫm nay muốn chăm lo cho sĩ tốt, không tiếc gì việc phong tước ban thưởng, nhược bằng làm trái vương pháp thì sẽ chịu hình phạt thích đáng.” Đối với tướng sĩ có công, trung thành, ông sẵn sàng thưởng hậu, thăng chức cho họ. Mỗi lần duyệt đội ngũ, phát hiện ra người có võ nghệ cao cường, ông lập tức đề bạt ngay. Binh sĩ ra vùng biên ải, ông ra lệnh tăng bổng lộc, cho họ nhiều tặng phẩm, thậm chí còn phát cho họ tiền “hành trang”. Binh sĩ từ biên ải trở về, Triệu Khuông Dẫn đích thân đón tiếp, thiết yến hỏi han ân cần.

Phương sách trị quân “phạt thì phải nghiêm, đãi thì phải hậu” của Triệu Khuông Dẫn đã đạt được thành công rất lớn. Những năm cuối của thời Ngũ Đại Thập Quốc, chư hầu bốn phương vô cùng hỗn loạn, đội Cấm quân do ông lãnh đạo vô cùng uy vũ, xuất sắc, đánh đâu thắng đó. Có thể thấy phương sách trị quân của Triệu Khuông Dẫn đã thu được hiệu quả như thế nào. Ngay cả tướng lĩnh quân địch cũng muôn phần kính nể sách lược trị quân của ông. Đại tướng Nam Đường Hoàng Phủ Huy trọng thương bị bắt, trước khi chết nói với Triệu Khuông Dẫn, không phải là thần bất trung với hoàng đế Nam Đường, chỉ là vì dũng khí của binh sĩ hai bên chênh lệch quá lớn. Thần đã từng đánh biết bao trận với quân Khiết Đan, chưa từng thấy đội tinh binh nào dũng mãnh như đội Cấm quân của hoàng thượng.

Sử dụng hiệu quả đòn bẩy thưởng phạt

Khen thưởng và trừng phạt đều có thể tạo ra cho người lãnh đạo quyền uy tuyệt đối. Khen thưởng có thể khiến người ta hiểu được đạo lý làm nhiều thì được hưởng nhiều; trừng phạt có thể khiến một số ít người nhận được bài học về việc thiếu ý chí vươn lên, không chịu tìm tòi học tập, không tuân thủ kỷ luật. Khen thưởng và trừng phạt, chung quy đều là “chiếc gậy phép thuật” mà người lãnh đạo thường sử dụng. Khi khen thưởng, chiếc gậy này sẽ tạo ra tiền bạc, danh dự và những tiếng vỗ tay ngợi khen; khi trừng phạt thì điều mà chiếc gậy đem đến cho bạn chỉ là sự chê trách, phạt tiền, sa thải. Thưởng và phạt mãi mãi là một thể thống nhất mâu thuẫn với nhau.

Có một công ty chuyên sản xuất giày bảo hộ lao động theo mẫu Y của Nhật Bản, sau khi đầu tư sản xuất, lợi nhuận trong năm đó đạt 160 nghìn đôla, năm sau đạt 780,6 nghìn đôla. Kinh nghiệm chủ yếu cho sự thành công của công ty chính là biện pháp thưởng phạt phân minh và khoa học.

Tuổi bình quân trong công ty là 19,7 tuổi, đa phần nhân viên công ty là những thanh niên vừa mới rời ghế nhà trường. Khi vào công ty, họ còn thiếu kinh nghiệm, ý thức kỷ luật kém, tác phong công việc tự do tản mạn. Vì điều này, công ty đã áp dụng biện pháp kinh tế, căn cứ vào nguyên tắc “thưởng cần cù phạt lười nhác, thưởng tốt phạt xấu”, tiến hành quản lý thật nghiêm khắc đối với mọi giám đốc bộ phận lẫn nhân viên đứng máy sản xuất trong công ty. Chính sách này đã nhận được kết quả tốt đẹp. Những quyết định về tất cả mọi mức xử phạt (bao gồm sa thải, ngừng phát tiền thưởng, kéo dài thời gian thực tập, kiểm điểm đại hội và phạt tiền…) đều do tập thể công bố, nhằm đưa ra lời cảnh cáo đến tất cả mọi người. Đối với những nhân viên vi phạm nghiêm trọng nội quy và phá vỡ kỷ luật lao động của công ty, sau khi nhận được sự đồng ý của công đoàn, lập tức tiến hành sa thải hoặc đuổi việc. Tác dụng của những quy định nghiêm khắc trên cùng với những tấm gương tiên phong của nhân viên quản lý các cấp đã hình thành nên phong trào lao động mạnh mẽ, người người đều nỗ lực, ai ai cũng cầu tiến.

Bên cạnh việc đưa ra biện pháp quản lý kỷ luật chặt chẽ, công ty này cũng áp dụng biện pháp khen thưởng để khuyến khích nhân viên nỗ lực trong sản xuất, quan tâm đến lợi ích kinh tế của công ty. Việc phát tiền thưởng giao thẳng cho tổ trưởng tổ sản xuất. Tổ trưởng tổ sản xuất căn cứ vào thành tích công việc cũng như tình hình tuân thủ kỷ luật của nhân viên trong tháng đó để đánh giá cho điểm và xét số điểm vào thời điểm cuối tháng, xác định mức tiền thưởng cho họ. Nhân viên quản lý (bao gồm cả tổ trưởng sản xuất) sẽ được hưởng thù lao chức vụ. Để phát huy tài năng của nhân viên, công ty còn phát động phong trào tham gia xây dựng mang tính thường xuyên. Nếu nhân viên đưa ra những ý kiến đề xuất hợp lý, cho dù có ứng dụng hay không, nhất loạt ban thưởng. Đối với những ý kiến hợp lý đưa ra được áp dụng thì sẽ xác định mức thưởng tùy vào lợi ích thu được từ ý kiến đó.

Những biện pháp thưởng phạt phân minh, khoa học của công ty này đã kích thích có hiệu quả tính tích cực của mọi nhân viên trong công ty, từ đó thu được hiệu quả cao.

Là người quản lý, việc áp dụng tốt biện pháp thưởng phạt cũng giống như tìm thấy đòn bẩy cho việc phát triển sự nghiệp. Để từ đó bạn có thể đẩy bật tương lai của mình lên cao.

Thành tích của cấp dưới là thuộc về cấp dưới

Việc lãnh đạo trao trách nhiệm quan trọng cho cấp dưới sẽ tạo ra hiệu quả rất lớn để nâng cao sĩ khí. Tuy nhiên điều đó không có nghĩa là lãnh đạo đẩy tất cả cho cấp dưới để trốn tránh trách nhiệm. Khi cấp dưới gặp thất bại trong công việc hoặc xảy ra tranh chấp, lãnh đạo không thể lấy cớ “đó là việc của anh, anh phải tự chịu trách nhiệm” để lờ đi mọi việc.

Trái lại, có một số lãnh đạo lại lấy thành tích của cấp dưới làm công lao của bản thân, hoặc có trường hợp, khi mới bắt đầu làm việc với cấp dưới thì luôn phản đối và có ý kiến trái ngược, nhưng khi thành công lại khoe khoang bản thân mình. Những việc làm đó đều ảnh hưởng rất lớn đến tính tích cực của cấp dưới.

Một khi cấp dưới mất đi sự tín nhiệm đối với lãnh đạo thì sẽ không còn những đề xuất và hỗ trợ cho lãnh đạo nữa.

Ai cũng mong được khen ngợi. Nếu bạn khen ngợi những ý kiến của cấp dưới, thì cho dù bạn không yêu cầu họ cũng sẽ vẫn nỗ lực hết sức vì trong lòng họ vô cùng cảm kích với “thái độ yêu quý, tôn trọng của lãnh đạo.”

Trốn tránh trách nhiệm, tranh công cướp thưởng, tất cả đều không phải là điều mà một người lãnh đạo nên làm.

Có người cho rằng, trong xã hội cạnh tranh khốc liệt, tình người lạnh lùng như hiện nay thì những người cấp dưới chân thật vĩnh viễn không thể ngóc đầu lên được. Đúng như vậy, có một số người thăng quan tiến chức nhờ vào khả năng luồn cúi, bợ đỡ, lợi dụng người khác để mưu lợi riêng. Sau khi được đề bạt liền quên ơn tri ngộ.

Trong một thời gian ngắn, họ có vẻ là người chiến thắng, nhưng xét về lâu về dài, loại người này sẽ nắm chắc phần thất bại.

Cuộc đời con người có lúc thăng lúc trầm. Những kẻ chèn ép, lợi dụng người khác để thăng tiến, nếu gặp phải cảnh ngộ trắc trở thì nhất định họ sẽ chịu báo ứng. Những người mà trước đây bị họ lợi dụng sẽ không bao giờ đưa tay giúp đỡ họ nữa.

Do vậy, không nên có hành vi cướp công tranh thưởng. Đừng quên rằng, tất cả những điều bạn làm đối với người khác ngày hôm nay có thể xảy ra với chính bạn trong tương lai. Do vậy, lãnh đạo không được quên công lao, thành tích mà nhân viên đạt được.

Nhân viên luôn để ý rất kỹ lãnh đạo của mình. Lúc cấp thiết, việc họ đưa tay ra giúp đỡ hay giơ chân ra ngáng đường, tất cả đều tùy thuộc vào biểu hiện thường ngày của người lãnh đạo.

Nếu hàng ngày, người lãnh đạo luôn bên cạnh cấp dưới, trên dưới đồng lòng, sai lầm tự mình gánh chịu, công lao ghi nhận cho cấp dưới thì khi rơi vào hoàn cảnh khó khăn, cấp dưới nhất định sẽ chủ động cùng với họ chia sẻ, giải quyết khó khăn. Ngược lại, cấp dưới sẽ chỉ có thái độ bàng quan mà thôi.

Tuy nhiên, người lãnh đạo cần tích cực chủ động phát hiện, khai thác lòng nhiệt tình trong công việc của cấp dưới, nhưng không tranh công cướp thưởng, không làm nhụt ý chí cấp dưới mới là điều quan trọng nhất.

Quan tâm đến trạng thái tinh thần của cấp dưới

Những nhân viên có biểu hiện không tốt trong công việc là những người không giỏi điều chỉnh cuộc sống của mình (công việc và đời sống gia đình hay việc nghỉ ngơi giải trí, kết giao bạn bè…). Đa phần mọi nhân viên đều sẽ trải qua những ngày tháng rất khó khăn để điều chỉnh cuộc sống, khi đó, biểu hiện trong công việc của họ cũng chịu ảnh hưởng nhất định.

Nói chung, những tình huống như vậy chỉ mang tính chất tạm thời, thái độ trong công việc của họ thường sẽ trở về đúng quỹ đạo trong thời gian ngắn.

Chúng ta có thể nói rằng những nhân viên này đã gặp “phiền nhiễu”. Nếu như trạng thái “phiền nhiễu” này diễn ra trong một thời gian dài, người bị phiền nhiễu sẽ gặp rắc rối về tâm tư tình cảm chứ không phải là những vấn đề về mặt sinh lý. Trong trường hợp đó, lãnh đạo cần làm những điều sau:

1. Khiến cho họ tin tưởng

Trước tiên bạn cần phải khiến họ tin tưởng rằng mục đích của bạn là giúp họ làm tốt công việc hoặc hưởng thụ thành quả công việc một cách tốt hơn chứ không phải là tìm cách để trách phạt hay lấy cớ để sa thải họ.

Đối với những người có biểu hiện chưa tốt trong công việc thì không gì có thể làm tổn thương họ hơn là câu nói “phấn chấn lên đi chứ, nếu không anh sẽ bị mất việc đấy”.

Những người này sẽ cảm thấy khủng hoảng, bất an, ức chế từ những câu nói đó của lãnh đạo. Bạn cần giúp đỡ họ một cách có thiện chí, đồng thời thuyết phục họ tin tưởng bạn. Đem lại cho họ những cơ hội tự giúp đỡ chính bản thân mình.

Việc quản lý những nhân viên có biểu hiện chưa tốt trong công việc thực chất là những kỹ xảo trong việc giải quyết những xung đột mà thôi. Nhiệm vụ của bạn khi đó rất rõ ràng, đó là xử lý những tình huống cụ thể có liên quan tới công việc.

Người lãnh đạo sẽ đóng vai một người biết điều tiết. Bạn không nhất thiết phải chỉ huy hay điều khiển buổi họp, nhân viên sẽ tự biết phải làm gì. Bạn cũng không cần phải làm một “bức tường hồi âm” để điều tiết, giảm bớt những áp lực ảnh hưởng đến tiến độ công việc của nhân viên. Nếu bạn muốn tạo ra sự điều chỉnh vượt quá khả năng hay kinh nghiệm của mình thì sẽ chỉ có hại mà thôi.

2. Phương pháp quản lý nhân viên có biểu hiện chưa tốt trong công việc

Người lãnh đạo tốt nhất nên dựa vào sáu quy tắc sau để tổ chức những buổi trao đổi với nhân viên:

- Trước khi đưa ra bất kỳ nhận xét gì hãy nhẫn nại lắng nghe nhân viên nói.

- Tránh đưa ra lời phê bình hay những cách xử lý sơ sài liên quan đến vấn đề của nhân viên.

- Tuyệt đối không được tranh luận với nhân viên khi bạn đang cáu giận.

- Cần quan tâm đến những nhân viên đang rơi vào trạng thái tâm lý không tốt.

- Lưu tâm đến cách nói khéo léo, những ý tứ sâu xa trong những lời nói của nhân viên.

- Cho nhân viên biết rõ mục đích của buổi nói chuyện.

3. Kết quả

Đừng hi vọng rằng sẽ thấy hiệu quả ngay tức thì.

Lấy ví dụ, tháng này Alice đi muộn bốn lần. Theo quy định của công ty, cô ấy phải tạm ngừng làm việc trong ba ngày. Khi bạn tìm gặp cô ấy để đưa ra hình thức cảnh cáo thì cần hết sức tránh việc đem tình cảm cá nhân vào trong câu chuyện. Mục đích của cuộc nói chuyện là khiến cô ấy hiểu được mối quan hệ giữa việc cô ấy đi muộn với sự cảnh cáo mà cô ấy phải nhận.

Bây giờ bạn muốn khôi phục lại công việc cho Alice, bởi vì xét về mặt khả năng thì cô ấy là một nhân viên giỏi. Điều này lại cần đến một buổi tư vấn và gặp riêng. Cách tốt nhất là hẹn riêng Alice để nói chuyện. Tất nhiên nếu có thể nói chuyện thật cởi mở với cô ấy trước khi tiến hành kỷ luật thì sẽ tốt hơn nhiều.

Nội dung của buổi nói chuyện có liên quan tới những vấn đề còn tồn tại trong công việc của họ hay không cũng không quan trọng. Quan trọng là sau buổi nói chuyện, bạn nhận được sự tín nhiệm của họ, từ đó họ sẽ không đem cái nhìn thù địch hay tâm trạng buồn bã, chán nản vào trong công việc.

Kiên nhẫn sẽ giúp bạn đạt được hiệu quả mong muốn. Tất nhiên điều này không nhất định sẽ có hiệu quả đối với mọi nhân viên đang có biểu hiện bất bình thường, nhưng nhìn chung là thích hợp với đại bộ phận nhân viên.

4. Khi nào thì nhân viên cần nhận được sự hỗ trợ về tinh thần?

- Nhận biết được sự thay đổi về tâm trạng của nhân viên.

- Thông qua những phương thức như lắng nghe, tư vấn để giải quyết những biểu hiện bất bình thường đang ở mức nghiêm trọng.

- Tìm chuyên gia hỗ trợ trong những vấn đề có liên quan đến tình cảm mà người lãnh đạo không giải quyết được. Để nhận biết những nhân viên cần sự hỗ trợ về tinh thần phải chú ý đến ba dấu hiệu chủ yếu:

- Cực đoan: Những người này thường hay ngại ngùng xấu hổ quá mức dễ tự gây phiền phức cho bản thân; những người hay cười nói lại hay tham gia vào các hoạt động xã giao.

- Căng thẳng: Làm việc hay không làm việc, nhân viên đều rơi vào tâm trạng lo lắng bất an, căng thẳng, mồ hôi đầm đìa.

- Suy sụp: Nếu nhân viên vẫn không thể điều tiết tâm trạng lo lắng căng thẳng của bản thân thì anh ta rất có thể sẽ suy sụp tinh thần, dẫn đến việc không thể kiểm soát được tư tưởng, cảm xúc và hành vi của mình.

§XV: Nhân hòa

Muốn thành công phải có nhân hòa

Có “nhân hòa” thì sự nghiệp mới có thể hưng thịnh. Chữ “nhân” ở đây muốn giáo dục cho mọi người phải hỗ trợ cho nhau và sống hòa thuận.

Một người lãnh đạo sáng suốt sẽ không chỉ biết cách giải quyết xung đột, mà còn giỏi vận dụng và coi xung đột là cách để thay đổi, hoàn thiện phương thức quản lý, thậm chí còn có thêm lợi ích.

Sự tài tình của việc khiến mọi người hợp tác chính là những người khác nhau đảm nhận những vai trò khác nhau chứ không phải khiến cho tất cả mọi người cùng làm một việc.

Sự hài hòa được nảy sinh do vận dụng chính xác sự cân bằng. Nếu lãnh đạo không biết vận dụng sự cân bằng, nội bộ doanh nghiệp sẽ không thể có sự hài hòa thật sự.

Mâu thuẫn chưa chắc đã là việc xấu

Cạnh tranh trong nội bộ công ty là điều tất yếu, có cạnh tranh, nhân viên mới có cảm giác nguy cơ, mới có ý thức phấn đấu, có áp lực, từ đó mới duy trì ý chí phấn đấu không mệt mỏi, như vậy công ty mới phát triển. Đối mặt với cạnh tranh, cấp trên cần phải làm được ba điểm dưới đây.

1. Khuyến khích cạnh tranh trong giới hạn cho phép

Khuyến khích cạnh tranh trong giới hạn cho phép không nhất thiết phải thể hiện rõ ràng, bạn có thể áp dụng phương pháp ám thị hoặc âm thầm đồng ý, khiến cho hai bên cạnh tranh đều cảm thấy được khích lệ. Nhưng nếu để phát triển tự do thì hậu quả của việc khích lệ cạnh tranh cũng khá nghiêm trọng.

Lãnh đạo khuyến khích cạnh tranh nên giới hạn trong phạm vi việc công, nếu cấp dưới có “dã tâm” phải thắng, đồng thời thể hiện trong công việc hàng ngày, người lãnh đạo có thể áp dụng phương pháp này. Nếu sự cạnh tranh mang tính “cá nhân”, người lãnh đạo phải lập tức giải quyết, tránh để mâu thuẫn trở nên sâu sắc, nếu không sẽ có ảnh hưởng không tốt đến sản xuất.

2. Coi cạnh tranh là cơ hội để thử thách cấp dưới

Người lãnh đạo thường hay kiếm tìm một người kế nhiệm trong các cấp dưới của mình. Thử thách cấp dưới thông thường được đánh giá bằng năng lực, hiệu quả công việc và phẩm chất đạo đức… Khi cấp dưới phát sinh mâu thuẫn, cũng có thể coi đó là cơ hội để thử thách họ. Người lãnh đạo có thể hiểu được nhân viên thông qua vấn đề nhận thức và lập trường trong mâu thuẫn giữa hai bên, từ đó có thể coi đó là một trong những căn cứ để lựa chọn người kế nhiệm của mình.

Đôi khi mâu thuẫn cạnh tranh của hai bên là vô ý hoặc không đi đến kết quả, thì để tránh cho sự việc trở nên nghiêm trọng, lãnh đạo phải lập tức ngăn chặn hoặc thể hiện thái độ của mình. Sự ra mặt của lãnh đạo có thể sẽ khiến cho cả hai bên hoặc một bên cảm thấy không hài lòng, do đó cần khích lệ, an ủi sau khi xảy ra vấn đề, nếu không cấp dưới sẽ cho rằng bạn không tin tưởng họ, từ đó sẽ nảy sinh hoài nghi và không vừa lòng với bạn.

Khi mâu thuẫn đã phát sinh, để đạt được một kết cục viên mãn hài hòa là rất khó. Nguyên nhân dẫn đến mâu thuẫn phần lớn là do danh lợi, nên dù người lãnh đạo có ra mặt giải quyết, hai bên tạm thời “thu kèn rút trống” nhưng rạn nứt và sự hổ thẹn thì không thể giải quyết trong một sớm một chiều, khó tránh khỏi sau này lại vì mâu thuẫn cũ mà mâu thuẫn mới phát sinh. Do vậy người lãnh đạo phải hết sức chú ý.

3. Điều chỉnh chức vụ

Mâu thuẫn của hai bên có khi chỉ là đang cố gắng hết sức để bảo vệ lợi ích của bản thân mà công kích đối phương. Sự nảy sinh của chủ nghĩa bản ngã có thể là do hai bên chưa hiểu hết nhau, không thể đứng ở vị trí của đối phương để suy xét vấn đề. Nếu có thể, lãnh đạo hãy thay đổi chức vụ của hai bên cho nhau, mâu thuẫn có thể sẽ được giải quyết. Đương nhiên, điều này cũng cần phải xem xét đến tính chất của công việc và sở trường của hai bên, tuyệt đối không thể điều chỉnh một cách mù quáng, tránh việc càng thay đổi càng làm rối mọi việc. Ngoài ra, giải quyết mâu thuẫn cũng cần phải lắng nghe ý kiến của hai bên.

Thay đổi hài hòa trong việc sắp xếp nhân lực

Khi triển khai hoạt động thay đổi nâng cao hiệu quả, vấn đề làm thế nào để đánh giá ưu điểm sẽ rất quan trọng. Đôi khi việc triển khai hoạt động này có thể chưa thu được kết quả như mong muốn, hoàn thành công việc của 10 giờ trong 5 giờ, thì đây quả là một sự thay đổi lớn. Nhưng nếu không biết sử dụng triệt để hiệu quả năm giờ dư ra thì sự thay đổi này cũng không có ý nghĩa.

Ví dụ như lấy thời gian làm việc của năm trước là 1800 giờ để lên kế hoạch, sau khi thay đổi đã thu được kết quả là hiệu suất tăng lên 20%, do chỉ cần 1440 giờ là có thể xử lý được công việc trước mắt. Kết quả là còn dư ra 360 giờ đồng hồ, nhưng trên thực tế có phải dư ra 360 giờ đồng hồ rảnh rỗi? Thực tế không phải như vậy, tuy đã tiết kiệm 360 giờ đồng hồ, nhưng vẫn bận rộn như trước, đồng thời cũng không tăng thêm các công việc mới, từ đó có thể thấy đây là một kết quả không phù hợp với thực tế.

Thông thường hiệu quả của hoạt động cải tiến rất mơ hồ, vì vậy người lãnh đạo phải đưa ra ưu điểm của kết quả cải tiến. Muốn tận dụng thời gian dư ra của kết quả cải tiến, bắt buộc phải thêm công việc mới. Nhưng nhìn chung, tuy thêm giờ nhưng lại rất khó có thể đưa vào thêm công việc mới. Biện pháp tốt nhất là lấy bộ phận và nhóm làm đơn vị kiểm tra, tính ra thời gian mỗi người có 379 được, sau đó sắp xếp thêm công việc mới, cách làm này cũng khá hiệu quả.

Ví dụ như một bộ phận có 10 nhân viên, tiến hành cải tiến 30%, kết quả cải tiến là thời gian rỗi mà mỗi người có được là khác nhau. Vậy thì tận dụng công việc tiếp tục phân phối, đem công việc của 10 người trước đây giao cho 7 người, sau đó lại sắp xếp công việc mới cho 3 người còn lại, làm như vậy sẽ đạt được kết quả khả thi.

Tuy nhiên dư ra người nào thì phải xem xét đến khả năng của người đó có phù hợp với công việc mới hay không, nếu như sắp xếp một công việc mới cho một người hoàn toàn không phù hợp, thì cũng không thu được hiệu quả như mong muốn, do vậy phải cố gắng rút ra nhân viên có khả năng hoàn thành công việc mới và để cho các nhân viên còn lại hoàn thành công việc hiện tại.

Số vốn mà doanh nghiệp đầu tư không chỉ hoàn toàn là chi phí về nhân sự, ngoài ra còn có các chi phí khác. Song chi phí về nhân sự chiếm tỉ trọng lớn nhất, do đó, có tận dụng được triệt để nguồn nhân lực hay không đã trở thành vấn đề hết sức quan trọng.

Vì vậy, mục tiêu đầu tiên của cải tiến là phải chú trọng đến vấn đề nhân lực, bắt buộc phải lấy việc bố trí người phụ trách công việc phù hợp với bản thân anh ta nhất làm nguyên tắc.

Căn cứ vào nguyên tắc này, đầu tiên phải đặt trọng điểm vào công việc của mỗi một nhân viên, đương nhiên cũng cần phải xem xét đến việc nâng cao hiệu quả công việc. Tuy nhiên, về cơ bản phải tìm cách để hoàn thành công việc với số nhân viên và thời gian làm việc ít nhất. Số nhân viên còn lại phụ trách các công việc mới, đây là biện pháp có hiệu quả nhất.

Từ đó có thể thấy, mục tiêu đầu tiên của việc cải tiến công việc là phải nhắm vào tính chất công việc để xem xét làm thế nào tiết kiệm được nhân lực, nếu như ngoài việc tiết kiệm nhân lực còn có thể có được những ưu điểm khác thì càng tốt.

Nhìn chung, hiệu quả của cải tiến nếu như chỉ được tính bằng thời gian làm việc thì khá mơ hồ và không ổn định, do vậy cần tìm cách để đổi thành nhân lực, đem kết quả cải tiến quy đổi thành nhân lực mới là vấn đề quan trọng. Song những người chỉ dùng việc lưu chuyển nhân sự để thảo luận kết quả sẽ cho rằng: “Kết quả cải tiến chẳng phải là sử dụng quyền nhân sự đó sao, như vậy thì cần gì phải mất nhiều thủ tục, sớm tiến hành việc sử dụng quyền nhân sự chẳng phải cũng có thể thu được hiệu quả tiết kiệm nhân lực sao?”

Dự báo xung đột và cách giải quyết

Nơi nào có loài người sinh sống chắc chắn sẽ nảy sinh xung đột, mâu thuẫn. Là lãnh đạo, bạn phải coi việc giải quyết ổn thỏa mâu thuẫn giữa các cấp dưới là một công việc quan trọng. Người lãnh đạo thông minh không chỉ hiểu phải làm thế nào để giải quyết mâu thuẫn mà còn phải giỏi trong việc vận dụng mâu thuẫn, lấy đó làm công cụ để cải tiến quản lý, thậm chí có thể thu được lợi ích trong đó. Vậy có những tuyệt chiêu gì để đối phó với mâu thuẫn?

1. Thu thập đầy đủ các thông tin cần thiết, dự đoán trước mâu thuẫn

Nếu muốn giải quyết mâu thuẫn hãy cố gắng ghi nhớ, trọng tâm là giải quyết vấn đề chứ không phải là đánh giá đúng sai, nó nằm ở chỗ thừa nhận và tiếp nhận sự khác biệt giữa người với người.

Đặc điểm tính cách của con người có liên quan đến các nhân tố bẩm sinh, nên khi giải quyết mâu thuẫn, phải chấp nhận cá tính của người khác. Muốn làm được điều này, quan trọng nhất là phải tôn trọng tất cả các ý kiến có liên quan đến mâu thuẫn. Lắng nghe quan điểm của các bên, cảm nhận sự chân thành, thái độ của người nói. Đồng thời phải luôn nhắc nhở bản thân, không nên vì quan điểm của người khác không giống mình mà không lắng nghe ý kiến của họ.

Nếu bạn có thể dự báo trước được mâu thuẫn thì sẽ có thể thu thập được các thông tin cần thiết. Ví dụ: Giữa các nhân viên trong công ty đã từng nảy sinh những mâu thuẫn như thế nào? Nguyên nhân của nó là gì? Cuối cùng đã được giải quyết như thế nào?

Phương pháp để hiểu được nhanh nhất và đơn giản nhất mâu thuẫn chính là hỏi ý kiến của những người chịu ảnh hưởng của mâu thuẫn này gây ra. Song cần phải chú ý: Khi cấp dưới nói chuyện với cấp trên, chưa chắc họ đã nói thật, vì vậy cách làm này không đáng tin cho lắm.

Bạn có thể thẳng thắn nói ra những lo lắng của bản thân để khuyến khích cấp dưới thành thật đưa ra ý kiến. Xuất phát từ quan điểm của cấp dưới, sau khi nắm được nguồn cơn của xung đột, hãy xác nhận với nhân viên vấn đề nào họ đã nắm được và vấn đề nào có thể do sự hiểu lầm thông tin của họ gây ra, những vấn đề nào có thể là kết quả của việc do họ chỉ nghĩ đến mình mà không nghĩ đến đại cục. Cuối cùng tìm ra các biện pháp phòng chống để tránh mâu thuẫn nảy sinh.

2. Nhanh chóng giải quyết mâu thuẫn

Nếu như căng thẳng đã lộ rõ, lúc này bạn bắt buộc phải xem xét kỹ vấn đề để tìm cách giải quyết. Từ việc xem xét lại những mâu thuẫn trước đây cùng với việc quan sát thực tế, nói chuyện với cấp dưới, đồng nghiệp hoặc cấp trên, có thể giúp bạn sẽ tìm ra biện pháp giải quyết. Ngoài ra cũng có thể dựa vào phản ứng của mỗi người. Do đó, trước tiên phải biết được đặc điểm tính cách của họ sau đó tìm ra biện pháp giải quyết.

Nhìn chung phản ứng đầu tiên của con người khi đối mặt với mâu thuẫn là thử tìm cách thuyết phục đối phương chấp nhận quan điểm của mình, hành động này về cơ bản không thể phát huy tác dụng. Bởi đối phương cũng chắc chắn sẽ đưa ra quan điểm của anh ta. Song, nếu đối phương là người hiểu biết, đồng ý chấp nhận các quan điểm khác nhau, thì phương pháp này lại có thể nhanh chóng giải quyết mâu thuẫn.

Phương pháp hiệu quả nhất để giải quyết mâu thuẫn là lợi dụng mâu thuẫn để đạt được tiếng nói chung của các bên, tìm ra một phương án giải quyết có thể dung hòa quan điểm của các bên và có thể khiến mọi người chấp nhận. Không nên để cho một bên toàn thắng hoặc toàn thua. Phải cố gắng tránh việc giải quyết bằng phương pháp bỏ phiếu, vì bỏ phiếu cũng sẽ gây ra việc tranh luận thắng thua.

Muốn có được tiếng nói chung, tuyệt đối không được dùng quyền lực để gia tăng trọng lượng lời nói, cần phải nhấn mạnh trọng lượng ý kiến của bạn giống như của người khác; nắm rõ trọng điểm, để giúp hai bên đều có thể hiểu rõ vấn đề, tìm ra cách giải quyết. Ngoài việc mời mọi người phát biểu ý kiến, cũng cần phải nỗ lực xây dựng tiếng nói chung, đồng thời suy nghĩ thấu đáo về các phương án giải quyết vấn đề. Tóm lại, thái độ giải quyết khi đối mặt với xung đột không chỉ ảnh hưởng đến kết quả xử lý mâu thuẫn lần đầu của bạn, mà còn sẽ ảnh hưởng đến phương thức xử lý mâu thuẫn sau này. Do đó, phải có thái độ hết sức nhẹ nhàng, tạo dựng cho mình một hình ảnh là người giàu kinh nghiệm, thành thục và tự tin; chăm chú lắng nghe, tiếp nhận ý kiến của đối phương để tìm cách giải quyết vấn đề.

Ngoài ra, lúc nào cũng phải ghi nhớ: Ai cũng đều có quyền phủ nhận quan điểm của người khác, không cần thiết phải nhắc lại chuyện cũ. Phần lớn mọi người đều muốn có lối thoát, đều muốn đơn giản hóa mọi chuyện.

Cần chú ý rằng, việc xác định vấn đề có thể là phần khó nhất để giải quyết mâu thuẫn. Tuyệt đối không bị mê hoặc bởi những biểu hiện bên ngoài.

3. Thực hiện kết quả hòa giải

Khi mọi người đã dần hình thành tiếng nói chung thì phải viết ra giấy những cam kết đã đạt được. Sau khi đã viết những cam kết đó thành văn bản thì gửi văn bản cho tất cả những người có liên quan đến mâu thuẫn. Sau đó thảo luận cùng với cấp dưới, cùng quyết định, làm thế nào để nắm bắt tình hình, ai là người phụ trách và thời gian thực hiện là bao lâu. Khi lập ra phương án hành động, cố gắng sử dụng những câu mang tính giả thiết như “nếu…”, để bạn và cấp dưới có thể đưa ra nhiều giải pháp nhất cho các tình huống.

Hiệu quả của việc thực hiện quy trình tố cáo

Trên thế giới, những doanh nghiệp thành công đều thiết lập một trình tự tố cáo cho nhân viên cấp dưới không hài lòng với công ty. Thực tế cho thấy, hiệu quả của trình tự này rất tốt.

Thiết lập trình tự tố cáo có 12 nguyên tắc.

Bạn phải là người hòa đồng dễ gần
Nguyên tắc này không có nghĩa là bạn phải hết sức thân thiết với nhân viên, nhưng bạn cũng không thể quá lạnh nhạt và xa cách với họ. Cho dù thế nào cũng không nên để họ thấy bạn là người khó gần hay sợ phải tiếp xúc với bạn. Đây là điểm hết sức quan trọng khi vận dụng bí kíp này.

Tránh chủ nghĩa hình thức
Phải đơn giản hóa trình tự tố cáo, không nên coi trọng hình thức, không nên đưa ra những quy định phức tạp, phải làm rõ và giải quyết vấn đề trong thời gian ngắn nhất. Phương pháp tốt nhất để đạt được mục tiêu này là phải luôn mở rộng cửa văn phòng khiếu nại tố cáo cho nhân viên.

Phải để tất cả nhân viên đều nắm được trình tự tố cáo
Đối với cấp dưới, nếu họ không biết tại sao cánh cửa của bạn luôn rộng mở, thì cửa có mở rộng đến đâu cũng chẳng có tác dụng gì? Bạn cần phải nói rõ với họ rằng: Họ có thể đến để phản ánh bất cứ lúc nào. Nhưng cũng cần phải hướng dẫn để họ biết tố cáo như thế nào, sau khi tố cáo sẽ giải quyết cho họ ra sao. Đương nhiên, những công việc như vậy cần phải làm từng bước một.

Giúp mọi người nói ra sự không hài lòng
Đôi khi bạn sẽ gặp phải những vấn đề như sau: Có người tuy có nỗi khổ tâm, nhưng do không biết làm thế nào để chia sẻ nên rơi vào tình cảnh khó khăn. Nếu họ cảm thấy muốn nói rõ vấn đề thì cần phải có tài ăn nói, họ sẽ không muốn tố cáo vì cảm thấy bản thân không đủ khả năng, thậm chí có chuyện gì không hài lòng họ cũng sẽ cố gắng chịu đựng.

Cho dù là vấn đề gì cũng phải kiên nhẫn lắng nghe
Cho dù những việc mà người tố cáo nói ra khiến bạn cảm thấy chẳng có gì, bạn cũng phải nhẫn nại và chăm chú lắng nghe anh ta nói, như vậy anh ta mới nói hết lòng mình.

Phải biết nhẫn nại
Nếu bạn muốn làm tốt công việc nhận khiếu nại, tố cáo, thì tính nhẫn nại là vô cùng cần thiết. Cho dù bận và phải giải quyết rất nhiều công việc nhưng bắt buộc phải nhẫn nại, nhất định phải chăm chú lắng nghe những gì mà người tố cáo nói ra. Nếu bạn không làm được điều này, họ sẽ đến tố cáo với công đoàn, lần gặp mặt sau chưa biết chừng sẽ là tòa án.

Hỏi xem anh ta cần bạn làm gì
Đây là cơ hội có thể khiến cho một lần tố cáo trở nên có lợi cho việc cải thiện mối quan hệ giữa người quản lý với người lao động.

Không nên kết luận vội vàng
Cho dù bạn là người quản lý, khi quyết định làm một điều gì đó cũng cần phải suy nghĩ, không nên có thành kiến của người làm công tác quản lý, cũng không nên đưa ra quyết định vội vàng hoặc những phán đoán mà chưa suy nghĩ. Nếu cần thời gian để kiểm chứng thì bạn nên phát biểu ý kiến của mình sau khi đã điều tra rõ ràng. Tóm lại, một quyết định sáng suốt quan trọng hơn so với một quyết định vội vàng không chính xác.

Làm rõ vấn đề
Đôi khi, bạn không thể chỉ lắng nghe từ một phía, mà còn phải lắng nghe suy nghĩ của những người có liên quan. Nếu cần phải như vậy, bạn phải đi tìm những nhân viên có liên quan đến sự việc để tìm hiểu vấn đề. Như vậy, quyết định mà bạn đưa ra sẽ công bằng, chính xác.

Để người khiếu nại biết rõ quyết định của bạn
Một khi đã đưa ra quyết định, bạn phải đích thân thông báo với người khiếu nại để anh ta biết được quyết định của bạn. Khi cần thiết, có thể mời anh ta đến phòng làm việc của bạn. Nếu bạn thông qua một thư ký hoặc một nhân viên trong phòng chuyển lời sẽ khiến anh ta có ấn tượng rằng bạn không hề coi trọng chuyện đó.

Kiểm tra việc thực hiện
Sau khi vấn đề được giải quyết cần phải kiểm tra lại tình hình thực hiện quyết định và tìm hiểu xem người tố cáo, khiếu nại đã hài lòng với quyết định đó hay chưa. Cách làm này sẽ khiến cho người tố cáo cảm thấy bạn vẫn đang quan tâm đến họ và vấn đề của họ. Cách làm này tuy rất đơn giản nhưng lại có thể giúp bạn có được khả năng siêu việt của người chèo lái con tàu doanh nghiệp.

Quan tâm đến người khác
Nếu như bạn không thể quan tâm đến người khác và giúp đỡ họ một cách chân thành thì dù bạn có đối xử với họ một cách trang trọng, chăm chú nhẫn nại lắng nghe những tố cáo của họ thì tất cả những điều đó cũng trở nên vô nghĩa. Cũng không cần phải nói cho bạn cách vận dụng kỹ xảo này, bởi lẽ muốn làm được, bạn buộc phải chân thành và sự chân thành đó phải xuất phát từ trong sâu thẳm tâm hồn.

Tuy nhiên, chỉ thông qua việc lắng nghe những lời tố cáo của cấp dưới sẽ không thể giải quyết được tất cả các vấn đề của họ. Nhưng chăm chú lắng nghe họ nói chuyện ít nhất là sẽ cải thiện thái độ của họ đối với bạn.

Khiêm tốn học hỏi cấp dưới

Giữa cấp dưới và lãnh đạo chỉ có sự khác biệt về chức vụ chứ không hề có sự khác biệt về nhân cách, người lãnh đạo cần phải ghi nhớ điều này. Có lúc, ý kiến của cấp dưới thiết thực và phù hợp với thực tế hơn ý kiến của lãnh đạo, do vậy bạn nên khiêm tốn học hỏi cấp dưới, lắng nghe ý kiến của họ, có thể một số góp ý của họ sẽ có hiệu quả cho công việc của bạn hơn nhiều!

Chẳng hạn, bạn có thể thấy rằng công ty của mình cần phải thay đổi chế độ. Các nhân viên có chỗ nào chưa hài lòng? Nhưng chỉ dựa vào sự quan sát của mình bạn, thì sẽ không toàn diện, nếu do cá biệt nhân viên đưa ý kiến cũng sẽ thiếu công bằng. Biện pháp lý tưởng nhất chính là triệu tập cuộc họp toàn thể nhân viên định kỳ để trưng cầu ý kiến của họ, và nên thương lượng với một số nhân viên quản lý cấp cao, đưa ra phạm vi trưng cầu ý kiến, thông qua sự truyền đạt của những nhân viên này để thể thiện sự nhiệt tình, chân thành của bạn với các cấp dưới khác.

Bạn sẽ nhận được những đề xuất, nhưng cũng có thể là phê bình mang tính tiêu cực. Đồng thời không thể ép cấp dưới đưa ra ý kiến, nếu không họ sẽ hoài nghi bạn.

Trong doanh nghiệp, hiện tượng cấp dưới không hài lòng với lãnh đạo là chuyện thường thấy. Bạn phải hiểu rằng, mình không thể làm hài lòng tất cả mọi người vì mỗi người đều có nguyên tắc cũng như phong cách làm việc và xử lý công việc của riêng mình.

Tuy nhiên cần luôn duy trì sự khách quan, công tư rõ ràng. Tìm hiểu xem cấp dưới không hài lòng với bạn là do nguyên nhân gì? Bạn phải hiểu rõ sự thật, nhưng tuyệt đối không nên hỏi đồng nghiệp của người đó vì làm như vậy chỉ khiến sự việc trở nên phức tạp, tốt nhất là ngầm quan sát.

Phối hợp dựa vào cơ cấu tổ chức

Chức năng của việc phối hợp hài hòa là giúp cho hoạt động của tất cả các đơn vị trong một tổ chức trở nên đồng bộ, nhịp nhàng để đạt được thành quả cuối cùng. Việc phối hợp hài hòa ảnh hưởng đến tất cả mọi người, đến tập thể, đến đơn vị tổ chức và toàn bộ hoạt động của mỗi doanh nghiệp. Thiếu sự hài hòa sẽ gây ra lãng phí rất lớn về thời gian, sức lao động và tiền bạc.

Việc phối hợp hài hòa có hiệu quả nhất chính là từ sự tự giác, khả năng quan sát và năng lực lãnh đạo của cá nhân người chịu trách nhiệm chính trong một tổ chức. Việc phối hợp hài hòa được xuất phát từ quan điểm, thái độ và kế hoạch lành mạnh. Nó cần có những nhân viên giỏi, tín nhiệm lẫn nhau, liên tục hợp tác nhất quán, có tinh thần đoàn kết và ý chí cao trong các hoạt động của công ty. Nhưng nếu nhân viên cảm thấy không hài lòng với phương thức quản lý, thì sẽ không thể có được tinh thần đoàn kết cũng như ý chí cao. Cơ cấu tổ chức có ảnh hưởng lớn đến sự phối hợp hài hòa vì cơ cấu tổ chức quyết định khung chi phối toàn bộ đường hướng mệnh lệnh, kênh thông tin và mô hình quan hệ, còn thành quả tổng hợp của hài hòa trên dưới trong doanh nghiệp lại là sự hợp thành của những yếu tố này.

Hài hòa mối quan hệ giữa nhân viên quản lý và chức năng quản lý phải làm tốt bốn điểm dưới đây:

Tổ chức có chức năng, cấu trúc và chỉnh thể nhất định, do vậy nhân viên quản lý các cấp đều có nhiệm vụ khác nhau. Kế hoạch cải cách tổ chức lớn nhất là của bộ phận quản lý cấp cao, nhưng nhân viên quản lý tầm trung và cấp dưới phải phụ trách việc thực thi kế hoạch của tổ chức ở bộ phận hoặc đơn vị mà mình trực tiếp quản lý.

Nhân viên quản lý ở bất kỳ cấp nào cũng không được tự ý tiến hành các hoạt động tổ chức. Một tổ chức được vận hành dưới sự chi phối của các nhân tố hạn chế bên trong và bên ngoài và nhân viên quản lý không được coi nhẹ các nhân tố đó.

Một trong những sản phẩm cuối cùng của tổ chức là sản sinh ra chức vụ hoặc công việc. Kết quả cuối cùng của quá trình tổ chức là sản sinh ra một cơ cấu tổ chức chính thức bao gồm bộ phận hành chính, các bộ phận, các mối quan hệ, chức quyền và hệ thống quản lý.

Tổ chức không phải là một quá trình mang tính nhất thời. Do cơ cấu tổ chức là để thực hiện mục tiêu đã định nên tổ chức là một quá trình liên tục. Nó sẽ thay đổi không ngừng theo sự thay đổi của các nhân tố hạn chế bên trong và bên ngoài như đã nói ở trên, do đó quá trình tổ chức trên thực tế chính là một quá trình phát triển không ngừng.

Phối hợp hài hòa thúc đẩy hiệu quả

Tổ chức trong doanh nghiệp không phải hoàn toàn dựa vào quan hệ theo chiều dọc, phần lớn là dựa vào mối liên hệ theo chiều ngang để thực hiện các hoạt động. Do vậy sự tốt xấu trong mối liên hệ theo chiều ngang có ảnh hưởng rất lớn đối với thành quả đạt được, nên ngoài mối quan hệ cấp trên, cấp dưới, thì sức mạnh hỗ trợ hợp tác nảy sinh trong mối liên hệ trái phải rất quan trọng.

Muốn doanh nghiệp hoạt động hiệu quả và tiến hành cải cách, đổi mới, ít nhất phải có được sự tổng hợp về sức mạnh dưới đây:

Cần phải có lòng tin của lãnh đạo
Hiệu quả của hoạt động cải tiến chịu ảnh hưởng của lãnh đạo, vì vấn đề hiệu quả không chỉ của các nhân viên tầm trung và cơ sở mà còn là vấn đề của toàn thể nhân viên bao gồm cả lãnh đạo trong đó.

Ai là người có vai trò chính?
Quyền quyết định vấn đề cải cách cụ thể nằm trong tay người chủ quản, do vậy người chủ quản bắt buộc phải là nhân vật chính trong hoạt động này. Tiến hành hoạt động hiệu quả đôi lúc cần phải có lòng quyết tâm và can đảm rất lớn, nhưng nếu làm quá sẽ phản tác dụng.

Cần hiểu được vấn đề then chốt
Một số chủ quản của doanh nghiệp không rõ lắm những công việc cụ thể, do đó các thủ tục cụ thể đều nằm trong tay những người thi hành. Có một số chủ quản lại tin tưởng vào kinh nghiệm bản thân đã biết về các thủ tục cụ thể đó, nhưng trên thực tế, họ không nắm rõ nên phải hoàn toàn dựa vào kinh nghiệm của các nhân viên phụ trách.

Tóm lại, hoạt động cải tiến có thành công hay không được quyết định bởi sức mạnh tổng hợp được hình thành trong sự hợp tác của lãnh đạo, nhân viên chủ quản, nhân viên phụ trách công việc.

Quy luật “thuận theo tự nhiên”

Vị thế cao nhất của người lãnh đạo là hạn chế ý chí tự do của cấp dưới, nhưng lại không để họ cảm thấy điều đó. Nếu làm được như vậy, có thể hình thành nên sự hài hòa giữa cấp trên và cấp dưới, để mọi người cùng nhau nỗ lực làm việc, đồng cam cộng khổ, cùng phấn đấu vì mục tiêu chung.

Lão Tử chủ trương “thuận theo tự nhiên”. Ông cho rằng nếu con người có thể vứt bỏ tà niệm, trở về với bản tính vốn có của mình thì có thể thực hiện thuận theo tự nhiên.

Quan điểm này của Lão Tử không chỉ đơn thuần là không quan tâm tới việc gì, không làm gì, không nói gì, thuận theo tự nhiên. Mà “thuận theo tự nhiên” là một sự siêu việt, nó là một phương pháp hoàn toàn bao dung độ lượng với con người, nhưng lại không làm cho ý thức của con người bị sai khiến.

Phương pháp này yêu cầu người lãnh đạo phải nắm lấy đại cục, quản lý toàn diện và hướng cấp dưới đi vào quỹ đạo. Lão Tử có rất nhiều câu nói nổi tiếng dùng để giải thích “thuận theo tự nhiên”:

- Người chỉ huy phải có bản lĩnh thuận theo tự nhiên để quản lý.

- Pháp luật hà khắc nhưng chưa chắc dân chúng có thể hạnh phúc, ấm no.

- Một nhà lãnh đạo lớn phải đạt tới giá trị của “thuận theo tự nhiên”, không giáo điều lãnh đạo dân chúng theo đà phát triển.

- Nếu có thể cảm hóa người khác mà không cần dùng tới biện pháp thống trị hay pháp luật là tốt nhất.

- Người lãnh đạo phải hiểu rõ vị trí và vai trò của mình, không nên tranh giành lợi ích với cấp dưới.

- Người lãnh đạo cần phải tỏ ra bên ngoài là không làm gì, nhưng những lời nói của ông ta lại có thể khiến mọi việc trong tổ chức được thực hiện hoàn toàn triệt để.

Đó mới là người lãnh đạo xuất sắc, bởi vì ông ta có thể khiến người khác không thể nhận ra sự tồn tại của mình. Kỹ năng lãnh đạo như vậy mới là phương thức lãnh đạo cao siêu nhất.

- Người lãnh đạo tốt nhất phải là người giúp cho nhân viên hiểu được rằng, hoàn thành bất cứ công việc gì cũng phải dựa vào năng lực và sức mạnh của bản thân.

- Người lãnh đạo phải là người đem lại lợi ích thực sự cho cấp dưới, chứ không phải tranh giành lợi ích, cướp công của cấp dưới.

- Người lãnh đạo phải chú ý phương pháp làm việc, khéo léo đưa ra ý kiến của mình để mọi người cùng thực hiện.

Chín điều trên là nghiên cứu tâm huyết cả đời của Lão Tử về quản lý. Mấy nghìn năm sau, những nguyên tắc lãnh đạo này của ông vẫn được người đời coi trọng và vận dụng, thậm chí các triều đại Hán, Minh đều coi đó là phương pháp căn bản để trị quốc. Là một nhà lãnh đạo, bạn nên hiểu rõ cốt lõi của những nguyên tắc trên, tích cực quản lý doanh nghiệp theo thuyết “thuận theo tự nhiên”, thông qua việc không cạnh tranh để đạt đến mức cao nhất là sự hài hòa trong quản lý.

Làm cho nội bộ doanh nghiệp thống nhất, hài hòa

Doanh nghiệp là một chỉnh thể, giống như một bàn cờ. Làm thế nào để khiến cho các quân cờ có thể phát huy được tác dụng, đây là trọng điểm trong sách lược chỉ huy của người lãnh đạo.

Quản lý doanh nghiệp có một mục tiêu cơ bản, đó chính là “phát triển hài hòa”, bởi lẽ sự thống nhất, hài hòa trong nội bộ là điều kiện cơ bản để doanh nghiệp phát triển. Sự hài hòa ở đây là chỉ mỗi người đều có trách nhiệm, lập trường của riêng mình nhưng đều hoàn thành nhiệm vụ của bản thân với tinh thần hợp tác.

Các biểu hiện của nhân viên như ai làm việc của người đó, giúp nhau mọi việc bất kể đúng sai… điều này rõ ràng là đi ngược lại với sự hài hòa. Người lãnh đạo cần sớm nhận ra và phải ngay lập tức điều chỉnh.

Thực ra, giữa các nhân viên không nảy sinh mâu thuẫn, tất cả đều đối xử với nhau như anh em một nhà là điều không tưởng. Là lãnh đạo, bạn không nên quá để tâm vào việc này, vì đây là hiện tượng rất bình thường, chỉ cần mỗi người đều có thể nỗ lực làm việc vì mục tiêu chung thì lý tưởng hài hòa mà bạn mong muốn chắc chắn sẽ đạt được.

Sự hài hòa mà doanh nghiệp cần là tìm kiếm sự thống nhất trong sự khác biệt. Do đó, sự hài hòa và cân bằng là con dao hai lưỡi của người lãnh đạo, làm cho nhân viên không có những suy nghĩ tư lợi trong sự hài hòa, không làm ảnh hưởng đến sự hài hòa trong cạnh tranh, đôn đốc và giám sát nhau, đây mới là mức độ cao nhất của quản lý kinh doanh. Ngoài ra, tạo ra sự cân bằng còn có một số tác dụng khác, đó là làm cân bằng tình cảm của nhân viên, khuyến khích chí tiến thủ của họ.

Trong nội bộ doanh nghiệp luôn có sự cạnh tranh, nếu không có cạnh tranh thì sẽ không có tiến bộ. Đương nhiên, đó phải là sự cạnh tranh về năng lực, thành tích trong công việc chứ không phải sự tranh đấu về mặt nhân sự.

Hài hòa được tạo ra từ việc vận dụng đúng đắn sự cân bằng. Những lãnh đạo không biết cách vận dụng sự cân bằng thì trong doanh nghiệp không thể có được sự hài hòa đích thực. Cũng giống như trên bàn cờ, bạn phải điều chỉnh các quân cờ có tác dụng khác nhau đến vị trí phù hợp thì chúng mới có thể phòng thủ và tiến công tốt.

Giữ thái độ trung lập để làm giảm mâu thuẫn

Khi cấp dưới xảy ra mâu thuẫn thì nên làm thế nào? Người lãnh đạo phải làm gì để phân định trắng đen? Người lãnh đạo không thể tỏ ra bàng quan, coi đó là việc không liên quan đến mình; cũng không thể lún quá sâu vào sự việc đó hay nghiêng hẳn sang một bên. Người lãnh đạo nên tránh xa “ổ thị phi”, không đổ thêm dầu vào lửa, không khiến mọi việc trở nên rắc rối hơn, cần giữ thái độ trung lập và đúng đắn để làm giảm mâu thuẫn.

Vương Kiệt là giám đốc bộ phận của một công ty máy tính, có mấy chục nhân viên dưới quyền.

Một hôm, hai nhân viên là Tiểu Trương và Tiểu Trần xảy ra mâu thuẫn. Tiểu Trương đến tìm Vương Kiệt để kể lại sự việc. Giám đốc Vương ngồi trên chiếc bàn làm việc nhẫn nại nghe anh ta kể rõ căn nguyên và quá trình xảy ra mâu thuẫn.

Sau khi Tiểu Trương nói xong, giám đốc Vương bình tĩnh, ôn tồn khuyên giải: “Tôi thấy Tiểu Trần là người không tồi, cũng không giống người có dã tâm, tất cả mọi chuyện nên nghĩ theo hướng tốt thì khi làm việc anh mới cảm thấy vui vẻ.”

Sau khi nghe giám đốc Vương nói, Tiểu Trương vui vẻ ra về. Ít lâu sau, quan hệ giữa hai người đã trở nên tốt hơn.

Quan hệ giữa người với người vốn là mối quan hệ rất tế nhị, đặc biệt là giữa đồng nghiệp có mâu thuẫn về lợi ích. Nếu đôi bên đều còn trẻ thì rất dễ nảy sinh mâu thuẫn. Người lãnh đạo chỉ nên là người giữ hòa khí chung.

Trương Mẫn Phần – Tổng giám đốc của Khách sạn Hoàng Kim đã tiết lộ việc bà vận dụng phương pháp “dĩ hòa vi quý” để giải quyết mâu thuẫn giữa trưởng kíp nhà ăn và bếp trưởng. Hai người nảy sinh mâu thuẫn vì chuyện làm món cá chiên giòn cho khách.

Trưởng kíp nhà ăn trách bếp trưởng không biết quản lý, phục vụ khách món cá cháy. Bếp trưởng trách trưởng kíp để nhân viên phục vụ làm rượu rớt ra áo khách. Mâu thuẫn giữa hai người ngày càng nghiêm trọng, cuối cùng họ đã cãi nhau một trận tơi bời.

Sự việc cuối cùng đã đến tai của giám đốc Trương Mẫn Phần, bà quyết định làm một “cây cầu thăng bằng”.

Trưởng kíp nhà ăn là Diệp Tử vừa bước vào văn phòng giám đốc liền khóc nức nở và tố bếp trưởng đã không có lý và ức hiếp cô ta thế nào. Giám đốc Trương sau khi nghe xong câu chuyện chỉ lạnh lùng nói: “Cô đã khóc đủ chưa? Nếu khóc đủ rồi thì hãy đi rửa mặt và làm việc, tất cả mọi việc kết thúc ở đây.”

Bếp trưởng cũng giận dữ bước vào phòng làm việc của giám đốc. Khi ông ta đang định nói ra những oan ức trong lòng liền bị bà xua tay và lạnh lùng nói: “Sự việc đến đây kết thúc, không nên tiếp tục tranh cãi nữa!” Bếp trưởng đành im lặng và ra về.

Mấy ngày sau, khi họ đã bình tĩnh trở lại, giám đốc Trương mới lần lượt gọi họ lên để nói chuyện, chỉ ra những vấn đề quản lý của hai người rồi nghiêm khắc phê bình họ.

Người lãnh đạo cần phải giải quyết mâu thuẫn bằng thái độ của “người hòa giải”, tuyệt đối không nên đổ thêm dầu vào lửa, không nên gần gũi với bên nào hơn bên nào, cũng không nên làm mất lòng bên nào. Như vậy bạn mới có thể công tư rõ ràng, khéo léo, linh hoạt trong việc xử lý mâu thuẫn.

Phối hợp nhịp nhàng với thư ký

Mỗi khi nhắc đến hai từ “thư ký”, nhiều người sẽ lập tức liên tưởng: thứ nhất, đó là một cô gái; thứ hai, trong bất kỳ doanh nghiệp nào, họ cũng chỉ như một bình hoa, có cũng được, không có cũng chẳng sao. Đây là một quan điểm sai lầm. Nguyên nhân chủ yếu dẫn đến quan điểm này là do người lãnh đạo không nhìn nhận chính xác tính chất công việc của thư ký.

Trong con mắt của rất nhiều nhà quản lý, công việc của thư ký không nằm ngoài việc nghe điện thoại, tiếp khách, đánh máy, tốc ký và quản lý hồ sơ, giấy tờ. Đương nhiên, những công việc này đều thuộc phạm vi chức trách của thư ký, nhưng công việc mà thư ký có thể làm và nên làm không chỉ hạn chế trong những điểm trên.

“Hiệp hội Thư ký toàn quốc” của Mỹ đã từng cố gắng để định nghĩa khái niệm “thư ký” như sau: “Thư ký là trợ lý hành chính. Họ có kỹ năng xử lý các công việc văn phòng. Trong điều kiện không bị giám sát trực tiếp, họ có thể gánh vác trách nhiệm, vận dụng khả năng phán đoán và trong quyền hạn nhất định, họ có khả năng lập quyết sách.”

Từ định nghĩa này có thể thấy rằng, thư ký là một người có vị trí đặc biệt. Vị trí đặc biệt này thể hiện ở sự phối hợp chặt chẽ trong công việc của thư ký và lãnh đạo.

Những người có thể phù hợp với định nghĩa trên không chỉ giới hạn ở phái nữ. Thực tế cho thấy, ngày càng nhiều nam giới đảm nhiệm công việc thư ký. Ngoài ra, khi phối hợp và hợp tác với thư ký, lãnh đạo và thư ký sẽ trở thành một “đội ngũ quản lý” nhỏ trong tổ chức. Do đó, coi thư ký là nhân vật ngoài rìa trong một tổ chức là điều không đúng.

Người lãnh đạo và thư ký cần phải phối hợp nhịp nhành để tránh làm lãng phí thời gian của nhau. Giữa lãnh đạo và thư ký phải định kỳ kiểm tra lịch công tác của hai bên, sau đó cùng nhau tìm ra những biện pháp xử lý thích hợp.

Ngoài việc tìm ra những biện pháp xử lý, người lãnh đạo trước tiên phải làm tốt công việc lựa chọn và huấn luyện thư ký để đảm bảo rằng thư ký trở thành trợ thủ đắc lực trong đội ngũ quản lý của mình.

§XVI: Hợp tác

Xây dựng tinh thần tập thể

Nếu bạn quán triệt tốt sáu nội dung cơ bản sau: kiểm soát được vấn đề quan trọng, quan tâm đến cấp dưới, tăng cường kết nối với người tài, dùng người công minh, trên dưới bình đẳng, người người hợp tác, thì sự gắn kết trong doanh nghiệp sẽ được tăng cường.

Nâng cao tinh thần tập thể là nhiệm vụ mà bất cứ người lãnh đạo nào cũng phải làm. Có được một tập thể hùng mạnh, bạn mới có thể đứng vững trên thương trường đầy bão tố.

Tín nhiệm là cơ sở của sự đoàn kết, người lãnh đạo và nhân viên phải tin tưởng lẫn nhau, hợp tác chân thành, có như vậy sự nghiệp chung mới phát triển mạnh mẽ được.

Tăng cường sự gắn kết trong nội bộ doanh nghiệp

Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp hiện nay, muốn giành thắng lợi mà chỉ dựa vào những nhân tố như chất lượng sản phẩm, dịch vụ thì không đủ, mà cần phải có phương pháp quản lý ưu việt nhằm sử dụng hiệu quả nhân tố con người. Việc hình thành cơ chế quản lý sẽ giúp tăng cường sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Vậy lãnh đạo cần phải làm gì để tăng cường sự gắn kết của doanh nghiệp? Phải thực hiện tốt sáu nội dung cơ bản bao gồm kiểm soát được vấn đề quan trọng, quan tâm đến cấp dưới, tăng cường kết nối với người tài, dùng người công minh, trên dưới bình đẳng, người người hợp tác, thì sự gắn kết trong doanh nghiệp mới được tăng cường.

Công ty McCormick của Mỹ thời gian đầu thành lập cũng khá thuận lợi, thu nhập của nhân viên và lợi nhuận của doanh nghiệp tăng trưởng tương đối nhanh. Tuy nhiên, sau đó công ty đã lâm vào tình trạng khó khăn, đứng bên bờ vực phá sản. Đúng lúc này thì W. McCormick mắc trọng bệnh qua đời, người kế nhiệm ông lãnh đạo công ty là C. McCormick.

Giám đốc mới với ý chí mạnh mẽ, quyết tâm khôi phục công ty. Vì thế ngay khi kế nhiệm, ông đã công bố trước toàn thể nhân viên một biện pháp khác hoàn toàn so với trước đây khiến ai cũng kinh ngạc: Kể từ tháng này, lương của tất cả nhân viên công ty sẽ tăng lên 10%, thời gian làm việc rút ngắn lại. Ông hiệu triệu mọi người:

“Vấn đề sinh tử, tồn vong của công ty là nhiệm vụ nặng nề đặt trên vai các vị. Tôi mong mọi người đồng tâm hiệp lực cùng nhau bước qua thời điểm hoạn nạn này.” Suýt chút nữa đã bị giảm 10% lương, nay lại được tăng lên 10%, hơn nữa thời gian làm việc lại được rút ngắn, mọi người rất ngạc nhiên, không dám tin vào tai mình, trong lòng hết sức biết ơn vị lãnh đạo tâm huyết. Kể từ hôm đó, sự gắn kết trong công ty đã được tăng lên, toàn công ty, từ tổng giám đốc đến người nhân viên đều ra sức nỗ lực, trong vòng một năm đã đưa công ty kinh doanh chuyển từ lỗ sang lãi.

Công ty Honda là doanh nghiệp đầu tiên sản xuất ô tô Nhật Bản tại Mỹ, cũng là nhà sản xuất đầu tiên tiêu thụ xe con Nhật tại chính thị trường Nhật Bản.

Vậy họ làm cách nào để tạo ra một môi trường làm việc có thể bồi dưỡng tinh thần hợp tác trong nội bộ công ty?

Ở đây, bạn sẽ không thể tìm thấy bãi đỗ xe riêng, càng không thể tìm thấy nhà ăn riêng, trong khi đây là điều thường gặp trong các công ty lớn ở các quốc gia khác. Trong công ty Honda, từ nhân viên đến giám đốc các công xưởng, tất cả đều cùng ăn trong một nhà ăn. Các kỹ sư và giám đốc công ty không những ngồi ăn cùng với công nhân, mà trong phần lớn thời gian, họ còn cùng làm việc với công nhân trong xưởng sản xuất. Ở đây cũng không có văn phòng cá nhân, thay vào đó là khu làm việc rộng rãi thoáng mát, mọi người cùng nhau làm việc.

Việc làm của công ty Honda đã chứng minh rằng không có sự phân chia lao động chân tay và lao động trí óc, khiến mỗi người trong công ty ai cũng cảm thấy mình là một phần của tập thể.

Trong quản lý một doanh nghiệp hay một đơn vị hành chính, việc tăng cường sự gắn kết là vô cùng quan trọng. Muốn làm được điều đó thì cần phải xây dựng một môi trường tốt, trong đó trên dưới yêu thương nhau, tập thể đoàn kết, mọi người đều bình đẳng.

Hòa mình vào tập thể nhân viên

Phương pháp để người lãnh đạo kết nối mọi người lại với nhau là biết cách hòa nhập vào tập thể nhân viên. Có người cho rằng mỗi doanh nghiệp là một xã hội thu nhỏ, mối quan hệ giữa người với người có thể rất phức tạp, cũng có thể rất đơn giản. Điều này cũng cần phải xem bạn, một thành viên trong đại gia đình này, thể hiện bản thân mình như thế nào cũng như tương tác với những người mình yêu mến hay không thích ra sao. Lãnh đạo phải biết làm bạn với nhân viên, chỉ có vậy họ mới có thể trở thành một người chủ xuất sắc đáng tin cậy.

Một người lãnh đạo sáng suốt sẽ hiểu rằng mọi người đều bình đẳng, cho dù họ là người có chức vụ cao hơn người khác thì cũng không dám có những hành vi tùy tiện. Do vậy, tôn trọng người khác là bước đầu để tôn trọng chính bản thân mình.

Một điều hiển nhiên là cấp dưới có trách nhiệm giúp bạn hoàn thành công việc, bất luận việc lớn nhỏ bạn đều có thể yêu cầu anh ta làm. Nhưng nếu bạn có thể hoàn thành những việc nhỏ để nhân viên của mình có đủ thời gian làm tốt công việc của anh ta, thì anh ta sẽ rất biết ơn bạn, từ đó sẽ trung thành với bạn hơn nữa. Giữa người lãnh đạo và cấp dưới, chỉ có sự hợp tác mật thiết với nhau trên cơ sở cùng tương trợ, biết chia sẻ thì công việc mới trở nên nhẹ nhàng và hiệu quả. Nếu bạn coi cấp dưới là người thân, bạn bè chứ không phải nô bộc của mình, thường xuyên trưng cầu ý kiến, chấp nhận sự phê bình của họ, nỗ lực xóa bỏ sự ngăn cách giữa hai bên thì cấp dưới sẽ dốc sức vì bạn.

Bạn là người thể hiện xuất sắc, lại vừa được thăng chức, hơn nữa công ty lại mới tuyển cho bạn một người trợ thủ. Bạn tuyệt đối đừng coi người đó chỉ là trâu ngựa cho bạn, hãy coi họ là bạn, cả hai cùng hợp tác ăn ý với nhau sẽ có lợi vô cùng. Anh ta là người mới đến nên mọi thứ đều khiến anh ta rất bỡ ngỡ, hãy giúp đỡ anh ta ở mức cần thiết, ví dụ như hướng dẫn để anh ta thích nghi với hoàn cảnh mới, giải đáp những thắc mắc của anh ta hoặc tranh thủ lúc rảnh rỗi, cùng với anh ta nói về quy trình công việc ở công ty để anh ta tránh khỏi những khó khăn ban đầu trong công việc. Đừng quên để anh ta tham gia các hội nghị, hội thảo có liên quan, điều này giúp anh ta hiểu thêm về nghiệp vụ và tình hình công việc của công ty, hãy để anh ta đề xuất ý kiến nhiều hơn, làm vậy sẽ giúp anh ta tự tin hơn, từ đó bạn cũng có thể hiểu hơn về tâm tư của anh ta.

Khi nhân viên mới bắt đầu công việc, hãy hướng dẫn kỹ càng, cho anh ta thời gian để tìm hiểu, đánh giá và tiến hành công việc. Bạn cũng có thể giải thích những vấn đề có thể gặp phải trong công việc.

Tuy vậy đừng tiết lộ quá nhiều về chính sách của công ty, làm vậy sẽ hình thành những áp lực vô hình ở anh ta. Một điều rất quan trọng đó là đừng kiệm lời khen và hãy cổ vũ, khích lệ anh ta một cách thích đáng.

Có rất nhiều nữ thư ký chỉ muốn làm việc cho sếp nam, vì họ cho rằng sếp nữ hay soi mói. Ngoài ra, vì cả hai đều là phụ nữ nên đều có chung những nhu cầu quyền lợi nên sẽ có sự cản trở nhất định.

Nếu bạn là lãnh đạo nữ, trước những nữ thư ký như vậy, hãy bỏ ra chút thời gian để suy xét vấn đề. Không nên dùng tiêu chuẩn của mình để yêu cầu đối với người khác, cho dù bạn tự nguyện làm thêm giờ thì cũng không nên ép cô ấy và hãy khen ngợi cô ấy trước mặt đồng nghiệp hoặc mời cô cùng ăn trưa để thể hiện sự hài lòng về thái độ của cô ấy trong công việc và bày tỏ lời cảm ơn của bạn về sự hợp tác của cô ấy.

Tránh yêu cầu cô ấy làm những việc của cá nhân bạn, tuy nhiên những công việc thuộc bổn phận của thư ký thì không thể lơ là, như việc đánh máy, ghi chép, lưu hồ sơ… Cần tránh việc kiểm soát quá mức phương thức làm việc, chỉ cần cô ấy có thể hoàn thành công việc đúng hạn, không khiến bạn lo lắng thì đã là lý tưởng rồi.

Ngoài ra cần chú ý quan tâm đến đời sống riêng của đối phương, như ốm bệnh, một bộ quần áo mới mua, một bộ đồ trang điểm mới…, cũng đừng quên hỏi thăm hay khen ngợi vì làm như vậy cô ấy không chỉ coi bạn như một người cấp trên mà còn coi bạn như một người bạn.

Một trong những trách nhiệm của lãnh đạo là giúp cấp dưới đoàn kết, phát huy hiệu suất tối đa. Mà muốn làm tốt được việc này thì bạn cần bỏ chút tâm sức.

Do vị trí, công việc khác nhau nên mỗi nhân viên cấp dưới lại có cách nhìn khác nhau đối với bạn. Có người cho rằng bạn rất kiêu ngạo, không dễ gần, cũng có người nghi ngờ, đánh giá bạn. Cho dù thế nào đi chăng nữa thì bạn phải tìm cách xích lại gần để làm bớt đi hố sâu ngăn cách, ví dụ hãy tham gia những buổi tụ họp của họ, cho dù đó là buổi tụ tập họ tổ chức, nhằm thể hiện thái độ gẫn gũi của bạn.

Mặt khác, ở công ty, bên cạnh việc thân thiện với cấp dưới, không kiêu căng, thì bạn cần xây dựng cho mình một hình tượng nhất định, đó chính là sự công minh, tôn nghiêm, phân công công việc hợp lý. Trừ khi gặp phải vấn đề lớn, nếu không thì hãy đợi sau khi công việc có kết quả rồi mới “phê phán”. Làm như vậy mới chứng tỏ bạn là người tôn trọng nhân viên.

Người lãnh đạo cũng cần quan tâm đến sự đoàn kết, hợp tác giữa cấp dưới với nhau. Đừng để “khoảng cách địa vị” chiếm hết bộ não của bạn. Thỉnh thoảng hãy đi ăn trưa với họ, lắng nghe những điều họ nói, tìm hiểu thêm tính cách, cái nhìn của họ về doanh nghiệp cũng như ấn tượng của họ về lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp. Vì hàng ngày họ đều có cơ hội tiếp xúc với tất cả mọi người nên hiểu biết của họ về những người khác trong doanh nghiệp tương đối toàn diện, đây không phải là điều mà người lãnh đạo muốn biết hay sao?

Chỉ có người điên mới không biết liên kết

Có một người khi đến tham quan bệnh viện tâm thần phát hiện ra rằng, chỉ có ba người bảo vệ trông coi 100 bệnh nhân tâm thần nguy hiểm thì cảm thấy vô cùng kinh ngạc. Người này hỏi: “Các anh không sợ họ sẽ đánh các anh rồi chạy trốn hay sao?”

“Không sợ,” một người bảo vệ trả lời: “Người điên không bao giờ liên kết với nhau.”

Ở doanh nghiệp mà bạn quản lý, mọi người đoàn kết với nhau như thế nào?

Liệu họ có bằng mọi cách làm nổi bật tầm quan trọng công việc của bản thân, coi thường vai trò của người khác không?

Khi muốn hoàn thành công việc, họ có từ chối nếu người khác sẵn sàng giúp đỡ hay không?

Họ có tự lập bè phái hay nhóm luôn phản đối hay không?

Nếu bạn đều gật đầu đồng ý đại đa phần những câu hỏi trên thì chế độ khen thưởng tại công ty mà bạn đang phục vụ rất có thể tồn tại trên nguyên tắc hy sinh lợi ích của người khác hay những nhóm người khác nhằm đạt được lợi ích của riêng mình. Tất cả những chế độ khen thưởng hay kỷ luật không vì lợi ích của đa số đều sẽ nảy sinh vấn đề.

Một ngân hàng quyết định dùng phương thức cạnh tranh để khích lệ giám đốc các chi nhánh. Nguyên tắc là chi nhánh nào có thành tích tốt nhất thì giám đốc chi nhánh đó sẽ được trao thưởng. Nhưng kế hoạch này đã bị phá sản bởi ngân hàng này đã phát hiện ra rằng, có một vị lãnh đạo cao cấp đã thao túng khách hàng để giúp đỡ giám đốc một chi nhánh nọ giành được món tiền thưởng kia.

Giám đốc một xưởng sản xuất vì muốn nâng cao sức sản xuất, bèn cho người làm ca sáng và người làm ca đêm thi đua với nhau, người chiến thắng sẽ có một kỳ nghỉ phép đặc biệt. Tuy nhiên, kết quả hoàn toàn ngược với ý muốn. Mỗi nhân viên trước khi giao ban đều tìm mọi cách làm cho máy móc xảy ra sự cố, giấu dụng cụ sản xuất, khi giao ban thì giảm lượng tồn kho nhằm gây trở ngại cho người làm ca sau.

Cạnh tranh, thậm chí là xung đột, đối kháng đều đóng vai trò quan trọng trong bất kỳ doanh nghiệp nào, hơn nữa đó còn là nhân tố kích thích vô cùng hữu dụng. Tuy nhiên, theo phân tích, mỗi công ty đều là một tập thể lao động, thành công của nó lệ thuộc vào công sức của tất cả mọi người, tất cả cùng hướng đến một mục tiêu chung. Xung đột và cạnh tranh không hợp lý trên thực tế có thể hủy hoại cả một công ty.

Bất kỳ tập thể nào cũng một vài người thích gây chuyện, gây xung đột để mưu lợi riêng. Nếu cơ chế khích lệ lại cổ vũ cho hành vi xung đột và đối kháng, chứ không phải là tinh thần hợp tác tập thể thì nhất thiết không được áp dụng. Tinh thần tập thể không thể có một cách ngẫu nhiên. Nó chỉ nảy sinh khi nhà quản lý đưa vào 409 danh mục ưu tiên, đồng thời biết cách để công việc và chế độ của doanh nghiệp có đủ sức để khuyến khích tinh thần hợp tác. Tóm lại, nếu bạn muốn thành công thì cần khích lệ tinh thần tập thể.

Đánh giá ý thức tập thể trong doanh nghiệp

Tầm quan trọng của ý thức tập thể trong một doanh nghiệp xuất phát từ nhiều nguyên nhân. Nó có thể giúp người lãnh đạo nắm rõ và thúc đẩy những động lực tiềm tàng trong quá trình vận hành của tổ chức, tức là niềm tin, giá trị quan chung của tổ chức, nhằm tiến hành thảo luận và đánh giá những động lực đó. Dưới đây là một số phương pháp cụ thể giúp cho một tổ chức có thể có những điều chỉnh hợp lý khi đã nắm được tình hình văn hóa chung của đơn vị mình.

1. Hiệu suất tập thể

Nhiều chuyên gia cho rằng hiệu suất tập thể là công cụ và thước đo hiệu quả nhất, lâu bền nhất giúp nắm rõ ý thức tập thể. Ý thức tập thể của một tổ chức có thể thúc đẩy và cũng có thể ngăn chặn mặt trái việc thực hiện mục tiêu của tổ chức đó.

Nếu giá trị quan và niềm tin của một tập thể đối lập với sứ mệnh thực tế, thì nhất định sẽ nảy sinh vấn đề. Ví dụ, một tổ chức xác định mục tiêu của mình là sáng tạo và mang hơi thở thời đại, nhưng họ không thể thoát khỏi sự kìm nén của mô hình quan liêu cũ; một mặt họ nhắm tới tương lai, nhưng mặt khác họ không tháo bỏ được những cách làm truyền thống. Kết quả như thế nào thì ai cũng có thể đoán ra được.

Một tổ chức có thể có những mục tiêu không phù hợp với quan niệm, nhưng việc nắm rõ văn hóa của một tổ chức đồng nghĩa với việc hiểu được những ưu thế của tổ chức này nằm ở đâu, từ đó biết cách tránh những nhược điểm.

Trên thực tế, trong mỗi tổ chức đoàn thể đều tồn tại hiện tượng có những nhóm văn hóa đặc thù khác nhau. Có khi, sự bất dung hòa giữa hai nhóm văn hóa đặc thù thậm chí có thể khiến nội bộ chia rẽ. Tranh chấp xảy ra chỉ vì những thứ phi bản chất và không chấp nhận thỏa hiệp. Vai trò của “đánh giá văn hóa” nằm ở chỗ, điều tra những nhóm văn hóa đặc thù tiềm ẩn trong nội bộ tổ chức sẽ giúp giải quyết vấn đề tồn tại nhằm đảm bảo duy trì hiệu quả tập thể trong tổ chức đó.

2. Sự phối hợp nhịp nhàng trong nội bộ ban lãnh đạo

Cũng giống như việc trong nội bộ một tổ chức có thể xuất hiện những nhóm văn hóa đặc thù khác nhau, trong nội bộ ban lãnh đạo cũng có thể xảy ra tình huống tương tự. Ví dụ như sự bất hòa giữa người lãnh đạo tối cao với tập thể ban lãnh đạo. Tình trạng này phát sinh do khi chọn lãnh đạo chủ chốt đã không làm thấu đáo, không so sánh và nghiên cứu cụ thể xem người lãnh đạo này liệu có tương thích với văn hóa của tập thể ban lãnh đạo, thậm chí là với văn hóa của cả tổ chức đó hay không. Trước khi xác định nhà lãnh đạo mới thì sự so sánh như thế này rất dễ tiến hành, chủ yếu là xem xét thái độ của người lãnh đạo này đối với vấn đề trọng đại của tổ chức. Nhưng đáng tiếc một điều, nhiều người quá tin vào trực giác và cảm nhận chủ quan của bản thân mà coi nhẹ việc so sánh và thảo luận cụ thể vấn đề giá trị quan cũng như niềm tin.

3. Hành vi của lãnh đạo

Hành vi của người lãnh đạo có những quy phạm nhất định. Trong việc đối xử với nhân viên, ứng xử với lý tưởng của cả một tập thể cũng như việc kích thích động lực ở họ thì tư duy của người lãnh đạo cần sâu sắc hơn, khác biệt hơn so với những người bình thường. Bên cạnh đó, do người lãnh đạo là người đại diện, bảo vệ cho văn hóa tập thể, nên họ cũng phải dốc sức để khai thác và sử dụng văn hóa tập thể, nhận thức rõ giá trị quan và niềm tin. Đây là việc quan trọng thuộc trách nhiệm của một nhà lãnh đạo.

Lãnh đạo còn phải trở thành hình mẫu cho nhân viên học tập, làm gương cho nhân viên noi theo. Cách đây không lâu, có một vị chủ quản của một tổ chức cỡ lớn trong một đêm đã từ chức, chuyển sang làm người lãnh đạo cấp cao của một tổ chức khác. Hành vi này đã gây ra tác hại ghê gớm cho cơ quan cũ. Đặc biệt cơ quan cũ đã và đang tiến hành một loạt những cải cách và điều chỉnh theo yêu cầu của ông ta. Trong thời gian mấy năm tại vị, ông ta không hề tiết lộ việc mình sẽ chuyển việc với bất kỳ ai và khi muốn đi liền rời khỏi cơ quan cũ ngay. Khi vị chủ tịch hội đồng quản trị cơ quan cũ hỏi ông ta, vì sao không nói với ai về dự định ra đi thì ông này chỉ nói: “Tổ chức đoàn thể lớn đều như vậy, làm việc phải bảo mật.” Đây có lẽ là một hành động có thể chấp nhận về mặt lý thuyết, nhưng những nguy hại và tổn thất mà nó đem lại thì thật khôn lường.

4. Bồi dưỡng nhân viên

Cách tốt nhất để bồi dưỡng cho nhân viên chính là giúp đỡ họ học tập và nhận thức những giá trị và quy tắc của tổ chức, tập thể. Làm như vậy, chẳng những bạn đã giúp họ nâng cao nhận thức mà còn giải thích được trọng điểm của giá trị quan đó cũng như lý do vì sao nó trở thành trọng điểm. Cuối cùng bạn cần truyền tải cho họ về tinh thần cơ bản cũng như những nguyên tắc trong tổ chức.

5. Tầm nhìn lãnh đạo và khởi động văn hóa

Một trong những nhiệm vụ trọng tâm của lãnh đạo là duy trì và tuyên truyền văn hóa tập thể của cơ quan mình, bỏ công sức nỗ lực giúp cho tập thể của mình hiểu về văn hóa đơn vị. Người lãnh đạo hiểu về văn hóa tập thể của cơ quan mình càng chi tiết bao nhiêu thì công tác lãnh đạo càng dễ dàng bấy nhiêu.

6. Thích ứng văn hóa

Khi bàn về các vấn đề văn hóa phát triển hài hòa hoặc mất cân bằng, cần nhắc đến chủ điểm quan trọng là tính thích ứng văn hóa. Thực ra, trong một tổ chức, không thể có nhân viên nào tiếp nhận 100% giá trị quan cũng như nguyên tắc và niềm tin, đặc biệt là những nhân viên mới. Nếu không thể hòa hợp với những giá trị và nguyên tắc, niềm tin của tổ chức thì người mới đến cần phải cân nhắc những điều sau:

- Toàn tâm toàn ý thích ứng và nhiệt tình thúc đẩy văn hóa tập thể.

- Miễn cưỡng thích ứng, phục tùng văn hóa tập thể một cách bị động.

- Chống đối và tìm cách thay đổi.

- Chống đối và gây phiền phức cho bản thân và

- Chống đối và chuyển việc.

- Chống đối và tìm cách thay đổi, kết quả là khiến mọi người khó chịu.

Hãy để những người quản lý cùng đóng góp kế sách và sức lực

Dưới đây là các nguyên tắc quan trọng để những người quản lý cùng đóng góp kế sách và sức lực, cùng nhau hợp tác:

1. Phá vỡ thông lệ

Người lãnh đạo sáng suốt biết cách để cho nhân viên quản lý của công ty phụ trách công việc ở những lĩnh vực khác. Những công việc này thường là trái ngược với sở trường và sở nguyện của họ.

Trong số các nhân viên quản lý cao cấp của một công ty lớn, có một người rất thích trượt tuyết. Khi gia nhập công ty, ông ta từng hi vọng có thể làm việc tại bộ phận tổ chức đại hội thể thao mùa đông mới thành lập. Nhưng công ty lại bố trí ông ta làm việc tại bộ phận golf. Như thế, ông ta trước tiên đã có thể học được cách xử lý công việc trong lĩnh vực này. Sở dĩ công ty cử ông ta làm việc ở lĩnh vực này là bởi công ty khởi nghiệp từ lĩnh vực golf, hơn nữa đây cũng là lĩnh vực phát triển rất tốt của công ty. Ông chủ của công ty tin rằng, sau khi nắm vững phương pháp quản lý có liên quan thì ông ta có thể vận dụng phương pháp này vào lĩnh vực quản lý nghiệp vụ trượt tuyết. Trên thực tế, bên cạnh việc bỏ thời gian để có được những kinh nghiệm quản lý ở một bộ phận, ông ta còn học được cách xử lý công việc ở cả hai lĩnh vực.

2. Giao quyền tự chủ cho nhân viên quản lý cấp cao

Bạn phải để cho nhân viên tham gia vào công tác lãnh đạo, nếu không bạn sẽ không thể bồi dưỡng được người lãnh đạo chân chính. Điều này có nghĩa là, bạn không những phải để cho họ chỉ huy cấp dưới mà phải trao quyền cho họ, thậm chí trong những thời điểm bạn tỏ ra nghi ngờ họ đã làm sai thì cũng phải biết khoan dung.

3. Cho họ được phép phạm lỗi một lần

Nếu bạn đã giao quyền tự chủ cho họ, thì cũng nên cho họ cơ hội được phạm lỗi một lần, đó là điều hoàn toàn bình thường. Bạn không nên chỉ trích, trách móc họ chỉ vì họ dám làm những việc có tính rủi ro cao mà không đạt được thành công. Phạm lỗi là một phần trong quá trình trưởng thành của một con người. Qua việc tổng kết những bài học kinh nghiệm từ thất bại, họ sẽ ngày càng chín chắn trưởng thành hơn. Nhưng nếu họ hai lần đều phạm những lỗi tương tự thì bạn nên phê bình họ.

4. Hãy khiến họ nhận ra rằng tất cả những ý tưởng sáng tạo là do họ tự nghĩ ra

Nếu như có người hỏi rằng ai sẽ là người nhận vinh dự khi công ty đạt được thành công, thì hãy để cho nhân viên cấp dưới của bạn nhận những vinh dự đó. Bạn nên chống lại sức hút của những vinh dự đó, và chắc chắn cấp dưới sẽ vô cùng tôn trọng và nể phục hành vi đó của bạn. Họ sẽ tôn trọng bạn hơn và phục tùng vô điều kiện sự lãnh đạo của bạn. Công ty của bạn cũng nhờ vậy mà thu được nhiều lợi ích to lớn.

5. Nhường và tạo thuận tiện cho sự thăng tiến của cấp dưới

Trong một chừng mực nhất định, làm lãnh đạo đồng nghĩa với việc bạn từ chối một số trách nhiệm. Điều này không chỉ khẳng định một điều, bạn có thể “khiến cấp dưới nghĩ rằng tất cả những ý tưởng sáng tạo là do họ tự nghĩ ra”, nó còn đồng nghĩa rằng, công việc trước đây bạn làm giờ đã là của họ.

Bạn phải để cấp dưới đảm nhiệm những chức trách bạn từng làm trước đây. Hãy trao quyền vào những thời điểm thích hợp, bởi đây là con đường duy nhất để nhân viên cấp dưới nhanh chóng trưởng thành và thăng tiến.

6. Trả thù lao hậu hĩnh cho họ

Khẳng khái tán dương, khen thưởng, đề bạt, ca ngợi cùng với việc giao trách nhiệm có thể giúp bạn xây dựng một đội ngũ quản lý hùng mạnh đánh đâu thắng đó. Nhưng bạn phải trả thù lao dựa vào giá trị của họ, nếu không bất cứ lúc nào bạn cũng có thể mất đi sự ủng hộ đó. Bạn cần khiến cho nhân viên công ty có những đóng góp thiết thực. Tất nhiên, vì vậy họ đáng được nhận những khoản thù lao tương xứng như niềm vui có được khi công việc thành công…

Người lãnh đạo muốn công việc phát triển tốt, cần phải xây dựng mối quan hệ hợp tác hài hòa thân thiện với nhân viên. Nếu đặt mình ở vị trí cao, tạo cho người khác cảm giác khó gần, khiến nhân viên phải dè dặt, thì giữa cấp trên với cấp dưới có khoảng cách lớn. Cấp dưới lúc nào cũng e dè nhất nhất phục tùng cấp trên thì sẽ không có lợi cho công việc, người lãnh đạo cũng không thể lĩnh hội nguyên tắc “Nhân viên là nguồn gốc của sự thành công.”

Có những lãnh đạo chỉ đạo việc sản xuất rất thông minh, làm việc cũng công minh chính trực, tác phong nhanh nhẹn dứt khoát, nhưng họ không xử lý được khéo léo mối quan hệ với nhân viên. Không nhận được sự hợp tác toàn diện của nhân viên thì sẽ rất khó để tạo nên một sự nghiệp thành công. Phải gần gũi, chân thành với mọi người, đồng cam cộng khổ với đồng nghiệp thì mới nhận được sự ủng hộ và yêu mến, mới có được quyền uy cũng như khiến nhân viên tình nguyện dốc sức.

Nhân viên luôn muốn có được sự quan tâm của lãnh đạo. Khi tư tưởng của nhân viên dao động, công việc khó khăn, trục trặc, nếu người lãnh đạo kịp thời giúp đỡ và quan tâm, gần gũi, thì họ sẽ rất cảm động và cố gắng làm việc hết mình.

Người lãnh đạo còn phải biết cách tiếp nhận ý kiến của nhân viên, phải tạo nhiều điều kiện, cơ hội cho nhân viên phát biểu ý kiến. Thông qua những cơ chế và biện pháp khéo léo, người lãnh đạo phải biết cổ vũ mọi người đóng góp ý tưởng rồi tiếp nhận một cách đúng đắn, đồng thời tiến hành khích lệ khen thưởng công khai, hợp lý. Nếu nhân viên suy nghĩ, đề xuất ý kiến quý báu nhưng lãnh đạo lại không nghiêm túc tiếp nhận thì sẽ làm tổn thương nghiêm trọng tính tích cực của mọi người, từ đó nhân viên sẽ mất dần nhiệt huyết.

Đặc trưng của một tập thể hoàn hảo

Mỗi người lãnh đạo thành công đều có trong tay một tập thể quản lý hoàn hảo. Việc nâng cao tinh thần tập thể là điều mà mỗi người lãnh đạo cần làm. Có một tập thể vững mạnh thì doanh nghiệp mới có thể đứng vững trên thương trường có tính cạnh tranh khốc liệt hiện nay. Không có một tập thể vững mạnh thì năng lực lãnh đạo của nhà quản lý sẽ khó có thể được cấp dưới công nhận.

Có một lãnh đạo khẳng định: “Cho dù anh thu hết công cụ, chiếm hết đất đai nhà xưởng của tôi, chỉ cần anh để lại cho tôi những người cộng sự, tôi sẽ gây dựng lại sự nghiệp, xây dựng lại vương quốc mới của riêng tôi.”

Một số nhà lãnh đạo tài ba dường như có năng lực đặc biệt, họ có thể xoay chuyển tình thế chỉ trong một thời gian ngắn, biến những con cừu non yếu ớt thành một tập thể quản lý hùng mạnh như những con mãnh sư, đánh đâu thắng đó. Ngoài ra, mỗi nhà lãnh đạo thành công dường như đều có trong tay một tập thể quản lý hoàn hảo. Tập thể mà những vị lãnh đạo thành công này dẫn dắt đều có những điểm khác biệt tương đối lớn so với những tập thể thông thường khác. Họ thường có những đặc trưng chủ yếu sau đây:

1. Mục tiêu rõ ràng

Một lãnh đạo thành công thường chủ trương hợp tác tập thể, lấy thành quả công việc làm tôn chỉ, mục tiêu là giành được những thành tựu nổi bật. Họ biết rõ ràng mục tiêu của bản thân cũng như mục tiêu của tập thể, họ cũng hiểu được tầm quan trọng của việc đồng sự tham gia xác định mục tiêu và tầm nhìn của tổ chức. Do vậy, người lãnh đạo tốt sẽ chỉ ra phương hướng cụ thể cho những người đi theo mình, anh ta sẽ cùng với các thành viên xác lập những mục tiêu của tập thể, nỗ lực giúp cho mỗi người đều hiểu rõ và công nhận, từ đó giành được sự cam kết, ủng hộ và cống hiến cho mục tiêu chung.

Mục tiêu và tương lai của tập thể không thể do một mình người lãnh đạo quyết định mà là do các thành viên trong nội bộ tổ chức cùng hợp tác tạo nên. Cần mang lại cho mỗi thành viên cảm giác “quyền sở hữu”, để họ xác định rằng: “Đây là mục tiêu và tương lai của tôi”.

2. Tính tự chịu trách nhiệm

Mỗi thành viên trong một tập thể thành công đều hiểu rõ vai trò của mình trong tổ chức. Họ sẽ không cố tình trốn tránh trách nhiệm, đùn đẩy công việc thuộc bổn phận của mình. Họ hiểu rõ cần làm gì trong một môi trường tập thể. Khi mọi người phân công công việc chung, đều rất dễ dàng hình thành sự kỳ vọng và phụ thuộc lẫn nhau. Mọi người có cảm giác gắn bó như răng với môi, sống chết có nhau, trong thành bại, vinh nhục của của tập thể thì bản thân mỗi người đều có vai trò vô cùng quan trọng. Đồng thời các thành viên trong tập thể đều hiểu rõ yêu cầu của người khác đối với mình, cố hết sức tránh hiện tượng xung đột vai trò vị trí hay trùng lặp công việc.

3. Tham gia sôi nổi

Hiện nay có rất nhiều tổ chức áp dụng cách thức “Quản lý kiểu tham dự”. Nếu người lãnh đạo thực sự mong muốn công việc có hiệu quả cao thì sẽ có khuynh hướng tham gia lãnh đạo. Họ tin tưởng rằng cách làm này có thể thỏa mãn được tâm lý “Có tham gia tất được tôn trọng”.

Với mỗi thành viên trong một tập thể thành công luôn tràn đầy nhiệt huyết. Họ tích cực, chủ động, sẵn sàng tham gia. Nếu có được sự tham gia và ủng hộ của các thành viên này thì sức mạnh tổng hợp của tập thể đó sẽ rất lớn.

4. Lắng nghe người khác

Trong một tập thể, mỗi khi có ai đó phát biểu ý kiến thì những thành viên khác đều chân thành lắng nghe anh ta.

Có một người lãnh đạo nói rằng: “Tôi nỗ lực xây dựng nếp văn hóa tập thể, trong đó mọi người tôn trọng lẫn nhau, lắng nghe ý kiến của những thành viên khác. Trong đơn vị của tôi, tôi có những đồng nghiệp rất cởi mở và chân thành muốn lắng nghe ý kiến của người khác. Họ có kỹ năng lắng nghe mà những người ở đơn vị khác khó lòng sánh được, điều này khiến ai cũng rất vui và hài lòng!”

5. Một lòng quyết tâm

Tin tưởng, ủng hộ nhau một cách chân thành là nhân tố tuyệt vời trong hợp tác tập thể. Một nhà khoa học đã đi sâu nghiên cứu về hai mảng tham gia và tổ chức. Ông đã phát hiện ra một bản chất đặc trưng của tổ chức hoạt động theo cơ chế tham gia, đó là đội ngũ quản lý tín nhiệm nhân viên, nhân viên cũng tin tưởng lãnh đạo, trong doanh nghiệp, từ trên xuống dưới mọi người đều tin tưởng và tín nhiệm nhau. Gần như tất cả những tập thể thành công đều tìm cách xây dựng niềm tin, duy trì mạnh mẽ sự hợp tác giữa cấp trên với cấp dưới. Điều này thường được biểu hiện bởi bốn hành vi đặc trưng:

- Lãnh đạo truyền cho đồng nghiệp tinh thần, trách nhiệm, đồng thời không ngừng nhấn mạnh về việc cùng nhau tương trợ, chia sẻ khó khăn.

- Khích lệ thái độ tôn trọng và thực hiện điều đã cam kết, lấy chữ tín làm đầu.

- Tin tưởng đồng nghiệp, ưu tiên việc bồi dưỡng và khích lệ họ.

- Khuyến khích và bao dung với những suy nghĩ khác biệt với bản thân mình, bởi vì thành công của doanh nghiệp phải do sự phối hợp hài hòa, bổ sung lẫn nhau, cùng hợp tác mới đạt được.

6. Nói lên ý kiến

Người lãnh đạo tốt biết tin tưởng và dựa vào đồng nghiệp của mình để phát triển, ủng hộ họ phát huy hết mức năng lực của bản thân. Tất nhiên người lãnh đạo trước hết phải là một tấm gương, trong lời nói và hành vi của mình phải toát lên được cảm giác khiến người khác tin cậy, như vậy mới có thể kéo theo sự tin tưởng lẫn nhau giữa các đồng nghiệp.

Người lãnh đạo thành công biết mang lại cho nhân viên của mình một sân chơi có sự kết nối hai chiều. Ai cũng được tự do, công khai, thành thực biểu đạt quan điểm của bản thân, cho dù quan điểm đó có vẻ khác biệt. Những lãnh đạo này biết rằng, có rất nhiều quan điểm tốt lần đầu tiên đưa ra đều bị chê bai, chế giễu.

Mọi thành viên trong một tập thể thành công đều hiểu rõ và biết ơn nhau vì họ có thể “thể hiện là chính mình”.

Tóm lại, để mọi người cùng nhau đóng góp ý kiến và phấn đấu đều phụ thuộc vào việc mọi người tin cậy, cùng phấn đấu. Có như vậy mới có thể xây dựng nên một tổ chức hoàn thiện, vững mạnh.

7. Đoàn kết

Trong một tập thể tốt, ta thường thấy nhân viên có thể tự do thảo luận với cấp trên và đưa ra lời đề nghị: “Tôi đang gặp khó khăn, ông có thể giúp đỡ tôi không?”

Thứ hai, khi ý kiến mọi người không tương đồng, thậm chí lập trường đối lập thì họ đều cởi mở, cùng nhau giữ hòa khí để giải quyết vấn đề. Dù cho kết quả không thể làm hài lòng tất cả nhưng mọi người sẽ tự tìm cách để thích ứng, đáp ứng nhu cầu của tổ chức.

Tất nhiên, mỗi thành viên trong tập thể đó cũng sẵn sàng điều chỉnh bản thân theo nhu cầu của tập thể, chấp hành những nhiệm vụ khác nhau.

8. Công nhận

“Tôi thấy mình đã nhận được sự động viên và ủng hộ của người khác”. Đây là một trong những đặc trưng chủ yếu của một tập thể có hiệu suất làm việc cao. Các thành viên trong tập thể đó cảm thấy phấn khích và hào hứng khi được tham gia các hoạt động của đoàn thể, bởi vì ở bất kỳ đâu họ cũng đều được nghe những câu nói đại loại như:

“Tôi nghĩ anh nhất định sẽ làm được!”

“Tôi muốn cảm ơn anh! Anh đã làm rất tốt!”

“Anh là linh hồn của chúng tôi! Chúng tôi không thể không có anh!”

“Anh là người giỏi nhất! Anh là người xuất sắc nhất!”

Những lời khen ngợi, lời công nhận như thế đem đến cho mọi người liều thuốc kích thích cần thiết, nâng cao lòng tự tôn, lòng tin, thúc đẩy mọi người cùng đồng tâm hiệp lực.

Thu nhập tập thể sẽ kích thích sự lớn mạnh của tổ chức

Tại một xưởng sản xuất của công ty Volvo, thu nhập của mỗi thành viên trong công ty cùng lúc được quyết định bởi kỹ năng cá nhân và trình độ, kỹ thuật của tập thể đó với mục đích xây dựng một cơ chế khích lệ tập thể, thúc đẩy mỗi thành viên tự mình tạo ra cơ hội phát triển năng lực.

Nguyên tắc thu nhập tập thể bao gồm hai phương diện:

Tiền lương cần phản ánh khả năng nắm bắt nhiều kỹ năng của các thành viên trong tập thể;

Trả tiền lương theo thành quả sản xuất, hoặc thực hiện chế độ tiền thưởng hay chia lãi tập thể, mức chênh lệch thu nhập giữa các thành viên không được quá lớn.

Hiện nay, do việc tái phân công trách nhiệm, một số tổ chức, doanh nghiệp đã tiếp quản những công việc mà trước đây do chuyên gia hay vị chủ quản cấp cơ sở đảm nhiệm, điều này không những giúp thu nhập của đoàn thể và các thành viên được nâng cao, mà tổng chi cho lương của tổ chức cũng được giảm xuống, bởi vì vị trí của một số chuyên gia và vị chủ quản cấp cơ sở không còn. Như vậy, nếu vị chủ quản cơ sở tiếp nhận vị trí giám đốc các bộ phận thì tổng chi cho lương của tổ chức đó có triển vọng giảm xuống một mức nữa. Vì thế, để tạo điều kiện thuận lợi cho chế độ thu nhập tập thể, thì đích đến của việc cải thiện thu nhập tập thể là việc khích lệ bằng vật chất ổn định và hài hòa.

Sự phát triển mà tổ chức, doanh nghiệp hướng tới là tập trung được ưu thế của tổ chức và cá nhân. Đây cũng là nguyên nhân mà mô hình tập thể được nhiều tổ chức áp dụng. Một mặt, những tổ chức lớn có ưu thế về quy mô; mặt khác, những tập thể nhỏ trong tổ chức không những có thể hoàn thành những công việc thông thường, mà còn có thể thúc đẩy việc nâng cao chất lượng công việc. Việc tổng hợp ưu thế của các tổ chức lớn nhỏ, là đặc điểm chủ yếu của hình thức tập thể, nhưng cũng có khả năng tồn tại xung đột với nguyên tắc cũng như mục tiêu của tập thể. Do vậy, thực hiện nguyên tắc này nhất định phải cân nhắc đến tình hình thực tế của đơn vị hoặc công ty mình, tuyệt đối không được rập khuôn máy móc.

Tín nhiệm là hòn đá tảng của hợp tác

Thiếu niềm tin chân thành thì khó có thể duy trì mối quan hệ giữa người với người. Người lãnh đạo nếu không tin tưởng cấp dưới sẽ khiến bản thân phải đảm đương thêm quá nhiều công việc, đồng thời khiến cấp dưới cảm thấy không được tín nhiệm, xuất hiện phản ứng tiêu cực về mặt tâm lý.

Người lãnh đạo phải hết sức nỗ lực nhằm loại bỏ tâm lý thiếu niềm tin đối với cấp dưới, đồng thời cũng phải khiến cấp dưới hiểu rằng bạn tin tưởng họ có thể hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ. Người quản lý thiếu tin tưởng cấp dưới tất nhiên cũng sẽ không được cấp dưới tin tưởng nên sẽ rất khó để nói đến chuyện quản lý.

Trong môi trường làm việc hiện nay, việc tin tưởng lẫn nhau, cùng hợp tác với người thích hợp với mình sẽ kích thích hiệu quả công việc. Sự tin tưởng của cấp trên đối với cấp dưới chính là sự công nhận năng lực của họ và cũng là cơ sở để hiểu nhau hơn. Nhân viên cấp dưới được cấp trên tín nhiệm sẽ rất hào hứng và phấn khởi trong công việc. Trái lại sẽ xuất hiện thái độ tiêu cực kiểu như được “được chăng hay chớ” từ phía nhân viên. Cần học cách thu hẹp khoảng cách với cấp dưới, coi họ là những người bạn để họ cảm thấy như đang làm việc trong một môi trường vô cùng hòa hợp, giúp họ có tinh thần vui vẻ thoải mái, để từ đó đạt được hiệu quả cao hơn mà không phải tốn nhiều tâm sức.

Nếu công việc tiến hành thuận lợi thì trong lòng nhân viên sẽ thấy rất thoải mái, tự nhiên sẽ nâng cao hiệu suất công việc. Trái lại, nếu công việc tiến hành không theo mô hình lý tưởng của bản thân nhân viên thì trong họ sẽ có cảm giác khó chịu, thấy mất cân bằng, ngày càng chán ghét công việc. Bất luận là trang thiết bị có hiện đại đến đâu nhưng chỉ cần công việc tiến hành không thuận lợi thì hiệu quả sản xuất nhất định sẽ bị sụt giảm. Có không ít nhà quản lý chỉ chú tâm đến việc lớn, vấn đề trọng đại mà không quan tâm đến những việc nhỏ. Họ không biết rằng càng là những việc nhỏ nhặt càng dễ nảy sinh vấn đề. Nhân viên rất dễ bị những công việc nhỏ làm ảnh hưởng đến hiệu suất công việc, do đó người quản lý cần phải chú ý điều này, làm việc phải có chương trình kế hoạch. Phải đảm bảo công tác chuẩn bị cho sản xuất hoàn thành đúng kỳ hạn.

Những công việc mang tính chi tiết, nhỏ lẻ nêu trên cần được nhà quản lý coi trọng. Làm việc cẩn trọng chu đáo chính là tố chất mà mỗi người quản lý cần có. Điều này không chỉ đảm bảo công việc hàng ngày được tiến hành thuận lợi mà xét về lâu về dài, có thể xây dựng nên hình tượng đáng tin cậy ở người quản lý, tăng cường mức độ tín nhiệm giữa quản lý và nhân viên.

Trong khi tiến hành phê bình, khiển trách nhân viên thì người quản lý cần giải quyết hợp lý, công bằng. Áp dụng cách thức cứng rắn để kỷ luật người khác là vô cùng mạo hiểm và rủi ro rất lớn. Chủ yếu là vì, người bị trừng phạt đôi khi có những mối quan hệ rất tốt, cũng có khi họ nắm được những kỹ thuật hay thông tin quan trọng. Nếu bạn muốn đem những người đó ra để trừng phạt thì cần cân nhắc về mọi mặt (bao gồm tri thức cũng như các mối quan hệ), thận trọng trong hành vi, việc trừng phạt không thỏa đáng cản trở công việc và gây mâu thuẫn, thù ghét. Vì vậy cần có những biện pháp khả thi để ứng phó với mọi tình huống phát sinh.

Trái lại, nếu người lãnh đạo hành động hấp tấp, coi thường hậu quả thì tác hại sẽ khôn lường. Không chỉ nhiệm vụ sản xuất không thể hoàn thành như ý muốn, chất lượng không cao, mà người nhân viên cũng sẽ bị hao mòn dần tính tích cực. Tín nhiệm là hòn đá tảng trong hợp tác, giữa lãnh đạo và nhân viên phải có sự tin tưởng lẫn nhau như vậy thì sự nghiệp chung của doanh nghiệp mới có thể phát triển và bền vững.

THUẬT DỤNG NGÔN

Lời giới thiệu

Người lãnh đạo cần những tố chất gì? Anh ta cần có tầm nhìn? Tài thuyết phục người khác? Khả năng quyết định đúng đắn và dứt khoát? Biết đối nhân xử thế hợp lý, thu hút được hiền tài? Cách giải quyết, xử lý vấn đề thấu đáo? Hay dũng khí đối đầu với khó khăn và nghịch cảnh?… Thực ra, để là một nhà lãnh đạo giỏi, anh ta cần tổng hòa tất cả các yếu tố đó. Hiện nay có rất nhiều cuốn sách về lãnh đạo nhưng nếu để nói về sự tổng hòa như trên, tôi tìm thấy đầy đủ những bí quyết để là một nhà lãnh đạo hoàn hảo trong Tứ thư lãnh đạo.

Lấy cảm hứng từ Tứ thư, bộ sách kinh điển trong kho tàng tri thức của nhân loại, tác giả Hòa Nhân cho ra đời bộ sách Tứ thư lãnh đạo. Bộ sách này xứng đáng là sách gối đầu giường cho những nhà lãnh đạo. Bốn tập sách bao gồm “Thuật lãnh đạo”, “Thuật dụng ngôn”, “Thuật xử thế” và “Thuật quản trị” cung cấp kiến thức về bốn yếu tố rường cột để tạo nên một nhà lãnh đạo xuất sắc. “Thuật lãnh đạo” sẽ giúp bạn có được tố chất của một người lãnh đạo giỏi. “Thuật dụng ngôn” sẽ giúp bạn trở thành một người lãnh đạo có tài ăn nói, diễn thuyết, phản biện, từ đó thu phục được nhân tâm và làm nên việc lớn. “Thuật xử thế” sẽ mang lại cho bạn đầy đủ kỹ năng để quản lý nhân viên, đối nhân xử thế, mở rộng mạng lưới quan hệ. Và cuối cùng “Thuật quản trị” sẽ hướng dẫn bạn cách nhìn người, dùng người, cách sử dụng nhân tài sao cho hiệu quả nhất.

Dù bạn có đang là lãnh đạo hay không, miễn là bạn đang khao khát thực hiện ước mơ sự nghiệp của mình, tôi khuyên bạn nên đọc bộ sách này để con đường sự nghiệp của bạn luôn suôn sẻ, tránh được những vấp váp, trắc trở và gặt hái thành công. Khi đọc sách, bạn hãy nghiền ngẫm kỹ những sách lược, đọc thật chậm những lời khuyên, phân tích rõ ràng những ví dụ thực tế và khéo vận dụng những kinh nghiệm mà tác giả đã đưa ra vào công việc hàng ngày của mình.

Giản dị nhưng sâu sắc, đơn giản nhưng đầy đủ, tôi tin đây là bộ sách cẩm nang cho các nhà lãnh đạo và những người sẽ trở thành lãnh đạo.

Xin trân trọng giới thiệu cùng bạn đọc.

Trương Gia Bình
Chủ tịch Hội đồng Quản trị Tập đoàn FPT

Lời nói đầu

Trong xã hội phát triển với một tốc độ nhanh chóng như hiện nay, quan hệ giữa con người với nhau ngày càng trở nên đan xen, phức tạp. Người ta dần dần nhận thức được rằng, khả năng ăn nói trở thành phương tiện quan trọng thứ ba sau phương tiện giao thông và phương tiện thông tin, liên lạc. Khả năng ăn nói là chiếc chìa khóa vàng giúp mở rộng cánh cửa hướng tới thành công, mặt khác cũng có thể là một bảo bối giúp giành chiến thắng trong những cuộc tranh đấu quyết liệt. Chính vì vậy, nhiều người coi máy tính, đôla và miệng lưỡi chính là “Ba loại vũ khí chiến lược” của thế kỷ XXI. Một người lãnh đạo không làm chủ được ngôn ngữ thì chắc chắn không thể lãnh đạo người khác tốt được.

Tài ăn nói đích thực, chính là việc bạn có thể ăn nói linh hoạt, đối đáp tự nhiên, thoải mái. Trên thương trường đầy sóng gió, vẫn có rất nhiều người như cá gặp nước, họ ăn nói hùng hồn, giọng nói sang sảng, dù có đối mặt với khó khăn cũng có thể biến nó thành việc tốt; họ chào đón đối thủ bằng những nụ cười, khéo léo hành động, chỉ trong một phút ngắn ngủi có thể quyết định thành bại được mất; họ luôn nổi bật giữa đám đông, nói năng mạnh mẽ, có khí phách, luôn có rất nhiều người ủng hộ, một khi đã phát ngôn thì trên dưới đều như một, từ đó tung hoành ngang dọc không gặp trở ngại gì. Nhưng cũng có nhiều người mất đi những cơ hội tốt chỉ vì khả năng diễn đạt không tốt, mọi nỗ lực phấn đấu đều không đi đến được kết quả cuối cùng, nếu không phải do không dám nói ra ý kiến của mình thì cũng giống như bị người khác dắt mũi vậy. Đối với những người bị người khác “dắt mũi” như trên, tôi muốn nói với bạn rng: Tài ăn nói không phải do trời sinh, chỉ cần bạn nghe nhiều, nói nhiều, chăm chỉ luyện tập, dần dần chắc chắn sẽ có thể “nói đâu trúng đó”, giống như “Ngọc quý từ đá mà ra/ Mai vàng chỉ nở khi qua đông lạnh”. Tài ăn nói của một người lãnh đạo là tiêu chuẩn cơ bản nhất, trực tiếp nhất mà người khác nghĩ đến khi đánh giá năng lực và tố chất của họ. Nó cũng thể hiện khả năng giao tiếp, phong thái khi nói chuyện của một người nào đó. Một người lãnh đạo không thể tách rời khả năng ăn nói; khi mới gặp một người bạn mới quen cần có tài ăn nói xã giao; khi giáp mặt với đối thủ rất cần tài hùng biện sắc sảo; khi hợp tác tất phải cần đến thương lượng đàm phán; khi khích lệ cấp dưới cần phải biết cách cổ vũ, động viên. Một người lãnh đạo khi chủ trì cuộc họp, một lời nói dứt khoát trong chốc lát có thể dẹp yên lòng người, tuy vậy khi ở nơi công cộng lại nhất mực khiêm tốn, không một câu to tiếng. Tài ăn nói có thể coi là loại “vũ khí” duy nhất bách chiến bách thắng, vì vậy, rèn luyện khả năng ăn nói là một việc vô cùng cần thiết đối với bất cứ người lãnh đạo nào.

§I: Hội nghị

Tập hợp trí tuệ của mọi người

Lời phát biểu khai mạc hội nghị rất quan trọng. Khi phát biểu, người lãnh đạo phải tìm cách cuốn hút người nghe, chứ đừng để người nghe có cảm giác gượng ép, bắt buộc phải nghe.

Một hội nghị chỉ thành công khi những người tham dự đến không phải chỉ để cho “có mặt” mà đến là phải tham gia suy nghĩ và đóng góp ý kiến.

Hội nghị muốn diễn ra thuận lợi, đạt được kết quả như mong muốn, thì vai trò của người lãnh đạo hay người chủ trì rất quan trọng.

Một bài phát biểu kết thúc hội nghị tốt sẽ giúp những người tham gia hiểu rõ và nắm bắt cụ thể tinh thần của hội nghị, giúp việc quán triệt thực hiện trở nên dễ dàng hơn.

Cần chuẩn bị tốt bài phát biểu đầu tiên trước cuộc họp, hội nghị

Là một người lãnh đạo mới nhậm chức, bạn nhận lời phát biểu tại một cuộc họp hay một hội nghị vô cùng quan trọng, bạn nên làm gì đây?

1. Cần chuẩn bị tốt bài phát biểu

Bạn nên chuẩn bị trước một bài giới thiệu ở trong đầu hoặc ghi ra giấy. Như vậy, bạn có thể sắp xếp, trau chuốt những ý muốn nói, sau đó dùng sức hấp dẫn của riêng mình để đưa nó đến với tất cả người nghe.

2. Cần cẩn thận gọt giũa tỉ mỉ đề cương cho bài nói

Cần sắp xếp nội dung sẽ trình bày một cách khoa học. Trong thời gian nửa phút đầu của bài phát biểu, mọi người đều tập trung lắng nghe cao độ, vì vậy bạn nên tận dụng khoảng thời gian này để nói về những vấn đề chính mà mình sẽ đề cập trong bài phát biểu, nhưng không nên nói trước về nội dung, mà chỉ đi vào nội dung khi nói xong chủ đề.

Ví dụ: “Kính thưa toàn thể hội nghị! Ngày hôm nay, chủ đề tôi muốn nói đó là ‘Làm thế nào để lên kế hoạch cho một ngày làm việc. Tôi sẽ phân tích qua bốn luận điểm chính như sau: Một là, những công việc đột xuất mà bạn không thể lên kế hoạch trước. Hai là, những công việc phải điều chỉnh. Ba là, những công việc có thể chủ động. Bốn là, những công việc có thể đưa vào kế hoạch. Trước hết, tôi xin đi vào vấn đề thứ nhất…”

Kiểu mở đầu đơn giản như thế này có thể dùng đi dùng lại cho bất kì bài diễn thuyết hoặc phát biểu nào, giúp tăng sự tập trung chú ý của người nghe trong khoảng thời gian đầu, từ đó khơi gợi để họ tập trung trong cả bài phát biểu.

3. Cần điều chỉnh ngữ khí khi phát biểu

Ấn tượng đầu tiên của người nghe là vô cùng quan trọng, vì vậy, ngay từ phần mở đầu trước khi phát biểu, người lãnh đạo phải giới thiệu về mình thật hấp dẫn. Có nhiều người lãnh đạo rất kín đáo, thậm chí tỏ ra vô cùng khiêm tốn, điều này cũng có cái bất lợi là mọi người sẽ rất khó thấy được khả năng của anh ta.

Thông thường, khi nhìn thấy một người chuẩn bị phát biểu, người nghe đều muốn biết: Anh ta là ai; Anh ta là người ở đâu; Trình độ của anh ta như thế nào; Những kinh nghiệm liên quan đến công việc của anh ta có bao nhiêu…

Ví dụ, trong lúc phát biểu không nên nói: “Tên của tôi là Lí Cường, tôi là giám đốc kĩ thuật.” Mà nên nói là: “Tôi tên là Lí Cường. Tôi là giám đốc kĩ thuật của tập đoàn chế tác đá. Tôi đã có bằng Thạc sĩ của Đại học Cambridge, hiện tôi đang chỉ đạo công tác nghiên cứu tại Đại học Bắc Kinh. Tôi đã có 14 năm kinh nghiệm trong ngành công nghiệp này, chịu trách nhiệm chế tác đá trong bộ phận kĩ thuật lớn nhất của thành phố.”

Là một người lãnh đạo, mỗi khi phát biểu, bạn nên nói năng một cách tự tin, chính xác, ngữ điệu tích cực, tốc độ ổn định; đứng thẳng người, ngẩng cao đầu, thẳng vai; không chậm rãi, loạng choạng, cũng đừng vội vàng, hấp tấp. Ngoài ra, việc sử dụng những khoảng lặng khi nói chuyện cũng rất tốt, nó mang lại cho người đối diện ấn tượng rằng bạn có một tư tưởng sâu sắc, suy nghĩ thấu đáo. Có những người lãnh đạo rất khó tránh khỏi cảm giác lo lắng ở những lần đầu khi đứng lên phát biểu, vì vậy họ cần phải tập luyện nhiều. Bạn cũng không nên coi việc đứng trước nhiều người phát biểu là một việc quá khó khăn. Tất nhiên, các nhà diễn thuyết nổi tiếng nhất khi mới bắt đầu sự nghiệp cũng đau đầu vì nỗi sợ hãi không thể giải thích nổi và cảm giác không tự nhiên khi nói trước đám đông.

James Zumwalt là diễn giả rất nổi tiếng ở Mỹ. Ông tự thừa nhận rằng lần đầu đứng trước đám đông nói chuyện, hai đầu gối của ông cũng run lên cầm cập. Louis George, chính trị gia nổi tiếng người Anh từng nói: “Lần đầu tiên đứng trước công chúng diễn thuyết, lưỡi của tôi như dính vào vòm miệng, không nói ra được một từ nào. Điều đau khổ này hoàn toàn là sự thật chứ tôi không hề cố miêu tả như vậy.”

Có những người rất giỏi nói chuyện, nhưng khi mới bắt đầu nói cũng không bao giờ tránh được cảm giác ngượng nghịu, không tự nhiên, tuy nhiên chỉ vài giây sau, ngữ khí dần ổn định thì cảm giác không tự nhiên đó sẽ dần mất đi.

Cố Tổng thống Mỹ Abraham Lincoln[63] mỗi khi bắt đầu bài diễn thuyết cũng đều cảm thấy có chút sợ sệt. Luật sư nổi tiếng William Henry Herndon, một người bạn của Lincoln nói: “Mỗi khi bắt đầu, ông ấy dường như đều không biết phải làm gì cả, rất khó khăn, chật vật để có thể làm quen với từng tình huống. Việc phải vật lộn với cảm giác lo lắng, nhạy cảm đó càng làm cho ông ấy cảm thấy khó xử. Những lúc như vậy, tôi rất thông cảm với Lincoln. Mỗi khi ông ấy bắt đầu lên tiếng, tiếng nói rất khó nghe, tư thái kì lạ, mặt mũi nhăn nhó, động tác cũng rất khó hiểu, có vẻ như mọi thứ với ông ấy đều rất khó khăn vậy, may là những biểu hiện này chỉ diễn ra trong chốc lát. Một lúc sau, ông ấy trấn tĩnh lại, khi đó mới thật sự bắt đầu được.” Có thể bạn và Lincoln cũng giống nhau ở điểm này, chỉ cần trấn tĩnh lại, chắc chắn bạn có thể thành công.

Các kĩ năng nói chuyện khi chủ trì cuộc họp, hội nghị, hội thảo

Khi tham gia các cuộc họp, hội nghị hay hội thảo, là người chủ trì, người lãnh đạo phải chú ý cách nói chuyện của mình để có thể gia tăng hiệu quả.

Chúng tôi sẽ đưa ra một vài ví dụ cho những tình huống như thế này.

1. Khi khai mạc cuộc họp, hội nghị

“Rất cảm ơn mọi người đã đến tham dự hội nghị… ngày hôm nay.”

“Bây giờ chúng tôi xin tuyên bố khai mạc hội nghị… “ “Rất mong mọi người cùng cố gắng đóng góp để hội nghị… được diễn ra thuận lợi, thành công.”

“Hôm nay thời tiết mát mẻ, rất phù hợp với hội nghị… của chúng ta.”

2. Khi trưng cầu ý kiến mọi người tham gia hội nghị

“Về vấn đề này, quý vị có thể đóng góp ý kiến được không ạ?”

“Về vấn đề này, ai có ý kiến quý báu nào xin mời nêu ra…”

“Về vấn đề này, mọi người nghĩ sao ạ?”

3. Khi trưng cầu ý kiến của một cá nhân xác định

“Đồng chí A, về vấn đề này đồng chí có thể cho ý kiến được không?”

“Đồng chí B, đồng chí nghĩ thế nào về ý kiến vừa nêu ra?”

“Đồng chí C, đồng chí có thể cho biết suy nghĩ của đồng chí về vấn đề này được không?”

“Xin hỏi đồng chí D, đồng chí nghĩ thế nào về ý kiến mà đồng chí A vừa nêu ra?”

4. Khi mọi người không nhiệt tình đóng góp ý kiến

“Cách đây không lâu có xảy ra một sự việc như thế này… (chủ đề nói chuyện gây hứng thú cho người nghe), mọi người có suy nghĩ gì về chuyện này?”

“Về đề nghị này mọi người tán thành chứ ạ? Có ai có ý kiến phản bác gì không?”

Sau khi hỏi câu hỏi trên, nếu câu trả lời là tán thành hay phản đối, hãy hỏi tiếp:

“Vì sao mọi người tán thành (hoặc phản đối) đề nghị này?”

“Có một việc rất bất ngờ là… (kích thích trí tò mò của người nghe). Về việc này, đồng chí X có suy nghĩ thế nào?”

“Cảm ơn mọi người đã đóng góp rất nhiều ý kiến quý báu.”

5. Khi những ý kiến đi quá xa chủ đề bàn luận

“Rất xin lỗi, mong đồng chí hãy làm rõ hơn ý kiến của đồng chí liên quan đến vấn đề này được không?” “ý của đồng chí là…”

“Thời gian của chúng ta không có nhiều, có lẽ chúng ta phải kết thúc ở đây…”

Bằng những cách như vậy, bạn có thể vận dụng kĩ năng của mình để dẫn dắt cuộc họp, hội nghị đến một kết quả mà bạn mong muốn.

Không ngừng nâng cao khả năng diễn thuyết

Chủ trì cuộc họp là công việc thường xuyên của lãnh đạo. Là một người lãnh đạo, bạn cần phải nỗ lực nâng cao khả năng ăn nói của mình bằng những cách sau đây:

1. Sắp xếp những chủ đề cần nói, làm rõ những nội dung liên quan

Khi có nhiều nội dung phải trình bày, bạn cần sắp xếp rõ vấn đề nào là chính, vấn đề nào là phụ. Nhưng nếu các vấn đề đó có liên quan với nhau, bạn cũng nên làm rõ những nội dung liên quan trước.

2. Bài phát biểu cần có đầy đủ tính chính xác của ngôn ngữ

Thông thường, một bài phát biểu đều có những quy tắc, đặc biệt những bài phát biểu quan trọng thường phải sửa chữa rất nhiều lần. Những bài phát biểu quan trọng như vậy yêu cầu phải có câu cú mạch lạc, ngữ pháp phù hợp cùng sự thể hiện tốt của người phát biểu, ví dụ như ngữ âm chuẩn xác, trọng âm thích hợp, dừng nghỉ hợp lí…

3. Nội dung phát biểu phải quan trọng và có sức ảnh hưởng

Thông thường, người lãnh đạo sẽ đại diện cho một tổ chức, một đơn vị để phát biểu. Vì vậy, nội dung bài phát biểu phải có ảnh hưởng sâu rộng, có sức thuyết phục người nghe.

4. Cần nghiêm túc trong cách phát biểu, nói chuyện

Trong những hội nghị quan trọng, người phát biểu phải đứng trước rất nhiều người, vì vậy khi nói cần phải nắm được trọng tâm, diễn giải một cách nghiêm túc, không được nói chuyện huyên thuyên, tào lao, cũng không cho phép tùy ý thêm bớt nội dung, càng không được phép giải thích hoặc thêm những chuyện bông đùa một cách quá mức.

5. Phải nắm vững nội dung phát biểu

Việc nắm vững những nội dung phát biểu rất quan trọng. Chỉ khi nắm được nội dung, bạn mới có thể có được cái nhìn tổng quát về vấn đề, từ đó phân tích và giải quyết vấn đề một cách xác đáng.

6. Phải rút ngắn khoảng cách giữa người nói và người nghe

Do người nghe đông đúc, hội trường thường lớn, đối tượng phức tạp, thêm nữa vị trí của người phát biểu và người nghe có nhiều khác biệt nên giữa hai bên luôn tồn tại một “cảm giác xa cách”. Vì vậy, để bài phát biểu đạt hiệu quả tốt nhất, người phát biểu phải có giọng nói, tư thế sao cho có thể rút ngắn khoảng cách giữa người nói và người nghe, tăng thêm hứng thú cho người nghe.

7. Lắng nghe cẩn thận những ý kiến, đóng góp của người khác

Khi gặp một ý kiến bất đồng, phải lắng nghe lý do; khi không thể đưa ra những lập luận trái chiều hoặc bác bỏ vấn đề đó, thì không thể phủ định ngay ý kiến đó mà cần một thái độ tích cực thương lượng để tìm ra một giải pháp thích hợp nhằm giải quyết vấn đề. Khi cần thiết thì hãy kéo dài thời gian, tuyệt đối không đưa ra lời giải thích hay quyết định vội vàng.

Mạnh dạn thu hút những người phản đối tham gia cuộc họp

Trong một cuộc họp bình thường, nếu tên bạn không có trong danh sách những người tham dự, hẳn bạn có cảm giác như mình bị gạt ra ngoài, đặc biệt là những người có lòng tự trọng cao. Gặp phải tình huống này, kể cả một người bình thường cũng có thể có phản ứng rất mạnh.

Đối với những người bất mãn, đầu tiên cứ để anh ta tham gia vào cuộc họp, như vậy mới có thể làm giảm bớt sự bất mãn của người đó.

Ở đây có thể phân ra thành hai nhóm như sau: Nhóm đầu tiên, do một người trưởng nhóm quyết định, nhóm này thuộc loại độc đoán; nhóm còn lại thì mọi thành viên đều có cơ hội đưa ra ý kiến, mọi người đều xác định cùng làm việc tích cực vì mục đích chung, nhóm này thuộc loại dân chủ. Vậy cuối cùng nhóm nào sẽ mang lại hiệu quả công việc tốt nhất?

Tuy rằng trong khoảng thời gian ngắn, nhóm độc đoán có thể có kết quả khá tốt, nhưng nhìn về tổng thể, thành quả mà nhóm dân chủ đạt được lại lớn hơn nhiều.

Có một nhà lãnh đạo đã từng nói: “Trong nhóm của tôi, mỗi khi đưa ra một quyết định nào đó, nhất định phải họp tất cả các thành viên lại cùng thảo luận, đặc biệt là những người có sự bất mãn thì càng phải thông báo để họ có mặt, phải hỏi ý kiến của họ rồi mới ra quyết định. Dù cho làm như vậy cũng không thể làm mất hẳn sự bất mãn trong suy nghĩ của họ nhưng ít nhất cũng làm họ phải tôn trọng quyết định đã được đưa ra sau khi lấy ý kiến của tất cả mọi người.”

Đây là một nước cờ để đả thông tư tưởng mọi người. Việc này có thể làm cho đối phương cảm thấy được tôn trọng. Khi mời họ tham gia vào các cuộc họp mang tính chất quan trọng, có thể làm giảm đi sự bất mãn trong tâm lí.

Cố gắng để khi vừa bắt đầu người ta đã phải “công nhận” mình

Những câu nói mở đầu của một bài phát biểu trong cuộc họp, hội nghị đóng vai trò rất quan trọng Mỗi khi phát biểu, người lãnh đạo cần phải làm sao để người nghe “công nhận” mình ngay từ khi mới bắt đầu, làm họ bị “hấp dẫn”, làm họ tiếp nhận bạn, chứ không phải nghe bạn nói với một thái độ gượng ép. Để làm được điều này, bạn có thể xem xét bảy cách thức dưới đây:

1. Mở đầu bằng một câu chuyện hấp dẫn hoặc hài hước

Những câu chuyện hấp dẫn luôn làm cho người nghe chuyên tâm lắng nghe; những câu chuyện cười cũng có thể trong chốc lát giúp bạn nắm bắt được tâm lí người nghe. Ngay cả khi người nói làm người nghe phân tán tư tưởng nhưng nếu biết cách tạo ra hứng thú, thì vẫn sẽ làm người nghe tiếp thu ý kiến của mình.

2. Dùng những dụng cụ, đồ dùng để tập trung sự chú ý của người nghe

Nếu người nói lấy ra một bức tranh hay một đồ vật liên quan đến chủ đề nói chuyện làm đạo cụ thì sẽ rất hấp dẫn người nghe.

3. Bắt đầu phát biểu bằng cách đặt câu hỏi

Những câu hỏi đặt ra cần có sự liên quan, gắn bó với cuộc sống của người nghe, không nên quá đơn giản, cần phải dẫn dắt người nghe, “gợi suy nghĩ” cho họ.

Điều này có thể tạo ra sự háo hức, hồi hộp cho người nghe bởi ai cũng có tính tò mò, mong muốn được biết mọi thứ, vì vậy khi mở đầu bằng cách này có thể phải cần đến một chút tin tức “nội bộ”. Chắc chắn, đây là một trong những cách thu hút sự chú ý của mọi người hiệu quả nhất.

4. Bắt đầu bài phát biểu bằng cách đề cập đến những lợi ích thiết thân của người nghe

Một người lãnh đạo có kinh nghiệm luôn biết làm cho bài phát biểu của mình gắn với những lợi ích thiết thân của người nghe. Cho dù có hơi gượng ép một chút nhưng nhiều khi vẫn phải nói vòng vo, gián tiếp để thu hút người nghe khi mới bắt đầu nói, khi người nghe có hứng thú rồi thì mới nói vào chủ đề chính.

5. Bắt đầu nói từ những nội dung có cùng quan điểm với người nghe

Việc cùng chung cảnh ngộ, kinh nghiệm, chuyên ngành, nghề nghiệp, ước mơ hay nguyện vọng đều có thể làm cho người nói và người nghe có những quan điểm chung cho một số vấn đề. Nếu mở đầu theo cách này thường dễ dàng được người nghe “công nhận”.

6. Dùng lời nói của những người nổi tiếng hoặc có quyền uy để mở đầu

Cách mở đầu bằng những bài thơ, những câu danh ngôn của người nổi tiếng là một cách mở đầu rất tốt. Những nhà nghiên cứu tâm lí học cho rằng, mọi người đều có tâm lí chung là sùng bái quyền uy. Đối với người nghe thì lời nói của những người nổi tiếng luôn có một sức cuốn hút đặc biệt, vì vậy có thể dễ dàng tập trung sự chú ý của họ.

7. Bắt đầu bằng những lời khen ngợi, tán thưởng

Sống trên đời ai cũng thích nghe những lời khen ngợi, tán thưởng. Vì vậy, những lời khen ngợi luôn làm người khác rất chú ý, đồng thời mọi người cũng cho rằng, bạn là một người lãnh đạo rất hòa nhã, gần gũi.

Đề phòng trường hợp bạn “độc thoại” mà không có ai phát biểu

Có một vị bộ trưởng rất xuất sắc, được sự tín nhiệm của nhiều người. Vị bộ trưởng này mỗi khi vào văn phòng, mọi người trong phòng đều im phăng phắc. Ở nơi làm việc, chuyện ngồi lê đôi mách không có gì là hay ho, nhưng làm việc trong không khí tĩnh mịch cũng không tốt cho công việc.

Khi chủ trì các cuộc họp, suốt buổi họp chỉ có một mình ông ta độc thoại, vì vậy ông thường trách “không ai chịu nói gì cả”. Nhưng mỗi khi ông thứ trưởng chủ trì cuộc họp thì mọi nhân viên đều rất nhiệt tình đóng góp ý kiến và cuộc họp đó thường xuyên bị vượt quá thời gian định trước. Trường hợp của vị bộ trưởng là do ông ta luôn nói một mình không ngừng nghỉ, làm cho những người khác không thể cắt ngang.

Vị bộ trưởng này lo lắng: “Nếu mình không nói thì cuộc họp không thể tiếp tục được.” Vì vậy ông ta ra sức nói không ngừng, nhưng thực tế, ông không nhận ra rằng: “Bởi vì mình nói quá nhiều nên cuộc họp không thể tiến hành thuận lợi được.”

Những sai lầm tương tự như vậy có thể tránh được bằng cách chú ý quan sát nhân viên, hoặc cải thiện dần dần từng bước một. Đồng thời, bạn cũng cần biết rằng, nhân viên lúc nào cũng quan sát bạn. Bởi vì lãnh đạo chỉ có một, mà nhân viên ít nhất cũng có vài người, nên thay vì để một loạt nhân viên quan sát một người, chi bằng để họ quan sát lẫn nhau, chắc chắn hiệu quả sẽ cao hơn.

Nếu muốn kiểm soát sự quan sát của nhân viên dành cho mình, người lãnh đạo phải chú ý thần thái, biểu cảm, cử chỉ của mình. Nếu thể hiện quá mức, tất sẽ dẫn đến tác dụng ngược lại. Vì vậy bạn cần phải hiểu rõ bản thân, ngoài ra lúc nào cũng phải chú ý xem mình có thể trở thành hình mẫu cho nhân viên cấp dưới hay không. Nếu nhân viên cố ý tránh cái nhìn của bạn thì bạn cần xem xét lại bản thân xem mình có quá nghiêm khắc không? Nếu bạn gần gũi, thân thiết thì nhân viên không thể cố ý tránh bạn, nhưng ngược lại, họ cũng có thể sẽ quen dần với sự dễ dãi, vì vậy bạn cần phải vừa cứng rắn vừa mềm mỏng.

Đối với những công việc quan trọng trong công ty cần phải truyền đạt chính xác cho nhân viên, nhất định người lãnh đạo phải dùng ngôn từ, biểu cảm một cách nghiêm túc. Nếu nói với nhân viên về những công việc cấp bách mà lại có thái độ cười đùa, không nghiêm túc thì chắc chắn không thể có hiệu quả gì.

Tuy nhiên, khi lâm vào một nguy cơ mà không thể đảo ngược tình thế, hay khi vấp phải một tổn thất lớn, bạn nên suy nghĩ cẩn thận xem có nên nói với nhân viên với thái độ quá nghiêm trọng hay không, bởi vì cách đó có thể rất có ích, nhưng cũng có thể làm cho nhân viên cảm thấy tuyệt vọng.

Huy động sự nhiệt tình của tất cả những người tham gia

Một cuộc họp, hội nghị có thành công hay không luôn phụ thuộc vào việc mọi người có tham gia nhiệt tình, tích cực không, hay chỉ đến dự cho có mặt, không đóng góp ý kiến.

Tuy nhiên trên thực tế, chúng ta hiếm khi thấy được sự nhiệt tình, tích cực của mọi người tham dự. Có những người tham gia cuộc họp từ đầu đến cuối không nói một lời nào; có người bị bắt buộc phải phát biểu, nhưng xuống khỏi sân khấu lại không nói bất cứ câu nào nữa.

Những người như vậy tuy tham dự cuộc họp, nhưng không khác gì những người không tham dự, nhắm mắt làm ngơ trước mọi diễn biến.

Có những người khi tham dự cuộc họp, hội nghị chỉ cần phát biểu xong ý kiến của mình, như vậy coi như đã làm xong nghĩa vụ tham dự. Họ thường không bao giờ phát biểu thêm bất kì ý kiến gì khác, càng không thể đưa ra vấn đề để thảo luận. Họ tham gia hội nghị chỉ với công việc là điểm danh, ý kiến phát biểu của họ như được lên sẵn kịch bản, chỉ việc đọc ra, đợi hội nghị kết thúc là ra về.

Thực ra trong một cuộc họp hay hội nghị, nếu chỉ giới hạn một số người có liên quan được phát biểu ý kiến, vậy thì cuộc họp hay hội nghị đó làm sao có chức năng “thống nhất”? Những người có liên quan chỉ lấy danh nghĩa bản thân họ phát biểu, sẽ rất dễ sa vào cái nhìn về lợi ích trước mắt, vì vậy có thể gây ra việc giải quyết vấn đề một cách phiến diện, không có lợi cho đại cục.

Những người tham dự hội nghị bao gồm rất nhiều cấp bậc, vì vậy có thể nói việc tham dự một hội nghị là cơ hội tốt để bạn giao lưu, học hỏi. Khi tham dự một hội nghị, chúng ta nên giữ quyền phát ngôn, thoải mái trình bày suy nghĩ của mình. Làm như vậy sẽ để lại trong lòng mọi người ấn tượng tốt đẹp, đó cũng là một cơ hội tốt để quảng bá cho đơn vị mình.

Tất nhiên khi phát biểu trước hội nghị, chúng ta không nên nói dài dòng, cũng không nên hiếu thắng đến mức độc chiếm quyền phát biểu; bạn không nên phát biểu khi những người có địa vị cao hơn chưa phát biểu, cũng đừng nên ngắt lời của người khác. Nếu bạn không làm được những điều trên thì dù bạn có tài ăn nói thế nào cũng sẽ bị người khác coi thường.

Hãy luôn nhớ rằng, khi nào cần phát biểu hãy phát biểu.

Phát biểu tại hội nghị cần có chừng mực

Người chủ trì cuộc họp, hội nghị cần nói có chừng mực, thời lượng vừa phải, không được lấp lửng, cũng không được quá đà, nếu không sẽ làm cho người khác cảm thấy mơ hồ hoặc hiểu lầm, làm ảnh hưởng đến kết quả cuộc họp. Tính chừng mực của ngôn ngữ do ý nghĩa của từ và thái độ khi biểu đạt, cảm xúc của người nói quyết định.

Chừng mực còn có nghĩa là phân bổ thời gian nói cho phù hợp. Chúng ta vẫn thường nói việc phát biểu cần chú ý có chừng mực, điều này chủ yếu được lí giải trên hai phương diện dưới đây:

Thứ nhất, chú ý đến sự khác biệt về ý nghĩa của từ ngữ, đặc biệt là những sự khác biệt rất nhỏ giữa từ đồng nghĩa và từ gần nghĩa. Điều này yêu cầu phải cẩn thận, cân nhắc từng từ một khi dùng trong câu, phản ánh sự vật, sự việc một cách khách quan. Khi nói đến năng lực làm việc của một người, có thể dùng những từ như: rất tốt, khá tốt, tốt, bình thường, tạm được; vì mức độ là khác nhau nên khi dùng cần hết sức chú ý. Ví dụ khác, khi nói đến việc một người đạt được thành tích gì đó, có thể dùng những từ thành tích, thành quả, thành tựu; nhưng mức độ của những từ này cũng không giống nhau, nên cũng phải tùy tình huống để sử dụng, không được sử dụng tùy tiện.

Người lãnh đạo khi phê bình cấp dưới trong cuộc họp càng phải có chừng mực, không thể ba hoa, tùy tiện, nghĩ sao nói vậy. Giả sử cấp dưới mắc phải một lỗi không nghiêm trọng lắm, nếu như phê bình quá gay gắt, nặng nề sẽ khiến việc bé xé ra to, bản thân mình không vui, mà mọi người cũng không vừa ý, thậm chí làm ảnh hưởng đến công việc chung. Nếu như đó là một tổn thất tương đối lớn, mà phê bình lại quá nhẹ nhàng, nói qua loa đại khái thì không đạt được mục đích nhắc nhở, đồng thời cũng làm mọi người cảm thấy không phục. Tất nhiên, nếu không phân rõ trắng – đen, trái – phải thì không thể phân tích cụ thể, không thuyết phục được mọi người, nhưng nếu quá cứng rắn, phê bình quá mức thì cũng không có hiệu quả tốt.

Thứ hai, chú ý đến sự khác biệt trong thái độ và ngữ điệu. Trọng lượng lời nói và hiệu quả của việc nói năng nhẹ nhàng hay nghiêm nghị, dứt khoát là rất khác nhau.

Chúng ta phê bình người khác vì muốn làm rõ vấn đề, làm rõ trách nhiệm, phân tích nguyên nhân, nhằm đi đến mục đích giáo dục. Khi phê bình cần phải chỉ ra tính quan trọng của vấn đề, phê bình một cách nghiêm túc, nhưng không nhất thiết phải cao giọng, to tiếng. Người ta vẫn thường nói: to tiếng chưa chắc đã đúng. Từ ngữ chua ngoa, thái độ thô bạo, thậm chí nói lời làm tổn thương người khác, châm biếm, chế giễu người khác, chắc chắn sẽ dẫn đến mâu thuẫn với đối phương, không thể giúp giải quyết vấn đề. Vì vậy, người lãnh đạo mỗi khi phát biểu, cho dù là yêu cầu, phân công công việc, hay phê bình người khác đều phải chú ý ngữ điệu và thái độ của mình để tránh dẫn đến hiểu lầm, phản cảm cho người khác.

Làm tốt vai trò của người “đứng mũi chịu sào”

Trong cuộc họp, hội nghị có thể thấy những tình huống như sau: có những lúc ý kiến của tất cả mọi người tương đối tập trung, nhưng người chủ trì lại không thể tổng kết lại, khiến mọi người tiếp tục bàn luận vấn đề khác; đôi khi tất cả đều im lặng không nói, làm không khí đóng băng, thời gian trôi đi lãng phí; hay khi thảo luận một vấn đề nào đó, có người nói vòng vo càng nói càng xa chủ đề; hoặc đôi lúc mọi người lại tranh luận không ngừng về một vấn đề, không ai chịu ai… Những hiện tượng trên đều ảnh hưởng không tốt đến cuộc họp, hội nghị. Người chủ trì cuộc họp cần phải biết cách kiểm soát cuộc họp đó một cách linh hoạt để tránh gặp phải những tình huống như trên. Điều đó yêu cầu người chủ trì phải nắm được một số kĩ năng, phù hợp với nguyên tắc và tình hình của cuộc họp, để áp dụng những biện pháp linh hoạt điều chỉnh các mối quan hệ và giải quyết những vấn đề bất ngờ nảy sinh.

Khi cuộc họp, hội nghị rơi vào tình trạng đóng băng, lạc chủ đề hay tranh luận gay gắt, người chủ trì nên làm như thế nào?

Trong khi thảo luận, nếu gặp phải tình huống nêu trên, người chủ trì cần phải thấy rõ nguyên nhân tại sao mọi người lại im lặng như vậy, và lần lượt áp dụng những phương pháp, đối sách để phá băng.

Nếu nguyên nhân dẫn đến việc cuộc họp rơi vào im lặng là do những người tham gia rụt rè, nhút nhát hay thiếu kinh nghiệm, người chủ trì nên chủ động khích lệ họ đưa ra ý kiến. Bạn cũng có thể gợi ý hoặc đặt câu hỏi, đồng thời nói với mọi người rằng, họ có nói sai cũng không có vấn đề gì cả. Khi họ phát biểu ý kiến, bạn nên thể hiện thái độ để họ thấy rằng, bạn rất hứng thú với ý kiến của họ, đồng thời nhấn mạnh vào những ý kiến hợp lí được đưa ra, từ đó phá tan không khí im lặng, tăng cường sự tự tin và dũng khí cho người nói.

Nếu nguyên nhân dẫn đến việc cuộc họp rơi vào im lặng là do những người tham gia lo lắng rằng “nói nhiều sai nhiều” thì người chủ trì nên cố gắng tạo ra một bầu không khí dân chủ, cởi mở cho cuộc họp, làm mất đi suy nghĩ băn khoăn đó, khích lệ người nghe thoải mái phát biểu, dám nói ra những quan điểm và ý kiến thật lòng khác với số đông.

Nếu nguyên nhân dẫn đến việc cuộc họp rơi vào im lặng là do những người tham gia cố tách mình ra và giữ im lặng thì những người như vậy thường có nhiều kinh nghiệm sâu sắc, làm việc khá nghiêm túc, luôn có ý kiến riêng của mình. Một mặt họ muốn thể hiện mình, nhưng một mặt cũng tự đặt mình trên một vị trí cao hơn bình thường. Đối với những người như vậy, người chủ trì nên tôn trọng, khích lệ, làm cho họ cảm thấy ý kiến của mình là vô cùng quan trọng. Ví dụ: “Ông Trương, ông là chuyên gia trong lĩnh vực này, mọi người đều rất muốn biết quan điểm của ông.” Như vậy, ông Trương vừa được tôn trọng, đề cao, vừa được khích lệ, nên khó có thể trốn tránh được.

Nếu cuộc họp rơi vào im lặng là do có những cá nhân bất đồng chính kiến hay có tư tưởng đối địch thì người chủ trì nên chủ động hỏi những người này bằng ngữ khí thân thiện, xuất phát từ tinh thần đoàn kết để họ thay đổi thái độ, đồng thời có thái độ trọng thị đối với ý kiến của họ, làm cho họ có thể nói ra những suy nghĩ thật trong lòng.

Nếu cuộc họp rơi vào im lặng là do mọi người không ai muốn là người đầu tiên phát biểu, người chủ trì có thể dùng những câu nói hài hước, hóm hỉnh để mở ra những vấn đề người nghe có thể phát biểu, hay cũng có thể mời những người có tính cách hướng ngoại, bạo dạn, có kinh nghiệm phong phú phát biểu trước để kích thích tính tích cực của mọi người, từ đó làm cho không khí cuộc họp nóng lên. Ví dụ có thể nói: “Ông Trần, ông đã chuẩn bị kĩ phần phát biểu rồi nhỉ? Mọi người đều đang mong được nghe ý kiến của ông. Ông phát biểu trước đi!” Vạn sự khởi đầu nan, chỉ cần có người mở đầu thì tất những người sau sẽ làm theo thôi.

Trong khi thảo luận về vấn đề gì đó, cũng có thể gặp những người phát biểu không ngừng nhưng nói lạc chủ đề chính, thì để giữ phép lịch sự người chủ trì không nên ngắt lời họ mà chỉ nên tìm một cơ hội thích hợp để gợi ý một cách khéo léo cho người đó nói vào đúng chủ đề chính. Người chủ trì có thể tận dụng những câu nói gần với chủ đề chính trong lời phát biểu của người đó để hướng anh ta quay lại chủ đề chính; cũng có thể tự mình nói thêm vào để trực tiếp dẫn dắt ý kiến; hay có thể nhắc nhở rằng những vấn đề không liên quan đến chủ đề chính thì nên để về sau khi có cơ hội sẽ bàn tiếp, khéo léo nói với họ rằng cần nói trúng trọng tâm vấn đề; hoặc có thể kêu gọi mọi người biểu quyết cho một vấn đề nhỏ nào đó, rồi nhanh chóng hướng ý kiến về đúng chủ đề.

Do sự khác biệt về trình độ học vấn, chuyên môn, cách nhìn nhận vấn đề, nên mỗi người tham gia đều có những ý kiến riêng. Họ tranh luận để bảo vệ quan điểm của mình, đó là biểu hiện của việc mọi người đã cùng nhau thảo luận, nên coi đó là một hiện tượng tốt. Nhưng khi quan điểm đã trở nên tập trung, chính xác mà vẫn còn tiếp tục bàn luận sẽ dẫn đến những tác động tiêu cực, nên người chủ trì cần phải biết cho dừng thảo luận đúng lúc. Khi tranh luận gay gắt, có thể dẫn đến tranh chấp, mâu thuẫn, thậm chí có thể gây ra hậu quả không tốt ảnh hưởng đến tình đoàn kết, lúc này người chủ trì cần ngay lập tức cho dừng tranh luận. Nhưng khi cho dừng tranh luận phải chú ý phương pháp, cách thức để có thể giải quyết với thái độ bình tĩnh, đừng quan tâm tới những chi tiết vụn vặt để không làm mất đi cái uy của người lãnh đạo.

Cần biết đối xử khác với những “đại biểu đặc biệt”

Là người lãnh đạo và người chủ trì một cuộc họp, hội nghị, đối với những người nói không ngừng hay không nói một lời, những người thích tranh luận mọi vấn đề hay nói lan man, lạc chủ đề… thì cần phải làm như thế nào? Tất cả những kiểu người đó đều mang đến cho bạn những vấn đề riêng, có lẽ nên bàn lần lượt từng kiểu mới có thể giúp ích cho bạn được.

1. Những người luôn thao thao bất tuyệt

Có những người nói rất nhiều. Dường như họ tranh thủ mỗi khi có cuộc họp là nói không ngừng. Nếu bạn biết trước những người như vậy, hãy sắp xếp anh ta ngồi bên phải hay bên trái mình, như vậy bạn có thể “tránh” nhìn thấy khi anh ta đang nói.

Khi anh ta nói, hãy cho anh ta một khoảng thời gian thích hợp, sau đó có thể ngắt lời bằng cách: “Mấy điểm anh đề xuất đều rất chuẩn xác. Giờ thì cho tôi nghe ý kiến của những người khác xem sao.” Nếu như vẫn không có tác dụng, thì bạn hãy giới hạn thời gian, ví dụ mỗi người phát biểu chỉ được nói trong 2 phút.

2. Những người không nói nửa lời

Có một số người bản tính rụt rè, nhút nhát, mỗi khi đứng trước đám đông phát biểu thì lưỡi như bị cứng lại. Bạn không nên hỏi họ những câu hỏi trực tiếp, khó trả lời làm họ cảm thấy khó xử, mà nên hỏi những câu mà theo bạn họ dễ trả lời, ví dụ câu hỏi liên quan đến công việc, gia đình của họ, hay cách họ giải quyết một vấn đề đặc biệt nào đó. Mỗi khi có cơ hội bạn nên biểu dương, khích lệ, giúp họ khắc phục tâm lí bất an mỗi khi đứng lên phát biểu ý kiến.

3. Những người nói chuyện riêng

Khi có người nói chuyện riêng làm ảnh hưởng đến cuộc họp, bạn nên xử lí như thế nào? Cách tốt nhất là không để ý đến anh ta.

Nếu họ nói chuyện to đến mức bạn buộc phải ngăn lại, bạn có thể ngắt lời họ bằng cách trực tiếp đặt câu hỏi cho những người đó, hoặc có thể dừng nói cho đến khi họ trật tự mới tiếp tục. Nếu làm như vậy vẫn không có tác dụng, bạn có thể nói thẳng với họ: “Nếu các bạn có vấn đề gì muốn nói, đề nghị nói cho mọi người cùng biết, để mọi người có thể tham gia trao đổi.”

Ngoài ra, nếu muốn họ dừng lại, bạn hãy mời họ tổng kết lại một vài ý kiến trước đó, rồi đánh giá tính khả thi của những phương án đó. Cách làm này sẽ buộc họ phải chú ý vào nội dung cuộc họp, hội nghị.

4. Những người tranh luận không ngừng nghỉ

Những người mà chuyện gì cũng muốn tranh luận có thể làm hỏng một cuộc họp, hội nghị. Bạn cần có nhiều biện pháp để đối phó với những người như thế này. Nếu có thể, bạn hãy cố gắng tìm hiểu lý do tại sao họ luôn muốn gây khó dễ như vậy. Khi bạn đã tìm ra nguyên nhân thì mọi việc coi như đã được giải quyết. Bạn đừng phê bình làm họ cảm thấy khó xử, mà hãy coi việc họ bình luận, chất vấn là một thói quen bình thường.

Nếu có thể, hãy nhắc lại ý kiến của họ, để cho họ thấy bạn đã tiếp nhận ý kiến đó. Nếu bạn không thể khống chế được những người này thì hãy đưa những câu hỏi của họ cho tất cả mọi người cùng bàn luận. Làm như vậy, bạn không cần phải gây thêm áp lực gì cũng khiến họ cảm thấy mình đang gây khó chịu cho người khác như thế nào, điều đó có thể khiến họ ngồi yên. Nếu vẫn không có tác dụng thì bạn nên xem xét lần sau có nên mời những người này tham dự cuộc họp, hội nghị nữa không.

5. Những người nói xa xôi, lạc đề

Trong cuộc họp, hội nghị thường xảy ra hiện tượng nói lạc đề, thậm chí người chủ trì giỏi nhất cũng phải tìm cách để ngăn chặn. Hiện tượng này nếu xảy ra nhiều lần sẽ làm cho cuộc họp đi theo chiều hướng khác với dự tính, gây ra lãng phí thời gian. Là người chủ trì, trách nhiệm của bạn là dẫn dắt cuộc họp đi theo quỹ đạo định sẵn. Bạn có thể áp dụng những biện pháp dưới đây:

Bạn có thể nói: “Đây là một ý kiến rất thú vị, nhưng có phù hợp với vấn đề thảo luận của chúng ta không ạ?” Khi bạn nói như vậy có thể khiến người đó cảm thấy ý kiến của họ lạc đề, cần phải quay lại chủ đề chính.

Hoặc bạn có thể từng bước kết hợp ý kiến lạc đề đó với chủ đề hiện đang bàn luận, dẫn dắt mọi người trở về vấn đề chính. Nếu không có tác dụng, bạn hãy tạm tổng kết những nội dung đã nêu ra tính đến lúc đó. Điều này có thể chỉnh hướng các ý kiến, tập trung sự chú ý của mọi người quay trở lại với chủ đề chính.

Dẫn dắt cuộc họp, hội nghị diễn ra thuận lợi

Trong cuộc họp, mỗi khi thảo luận vấn đề, có thể nảy sinh những hiện tượng như nói ngoài chủ đề chính, có sự bất đồng về quan điểm hay tranh luận về những điều vô nghĩa, đây là những điều rất bình thường. Muốn cuộc họp diễn ra thuận lợi, đạt được mục đích đã định trước, người lãnh đạo hay người chủ trì phải có sự dẫn dắt phù hợp. Quá trình này có thể thể hiện đầy đủ trình độ học vấn, khả năng ứng biến, nghệ thuật lãnh đạo của người chủ trì. Người chủ trì cần biết cách đặt câu hỏi, dẫn dắt tích cực, biết cách phát hiện và đặt ra vấn đề từ những góc độ khác nhau, giúp mọi người có thể suy nghĩ sâu sắc về vấn đề đó. Dẫn dắt cuộc họp, hội nghị cần kiên trì đi theo một số điểm dưới đây:

1. Học cách lắng nghe

Việc thật tâm lắng nghe ý kiến của người khác là sự thể hiện của việc phát huy dân chủ, tập trung trí tuệ của quần chúng, tôn trọng người khác. Nghe nhiều tất sẽ hiểu. Người chủ trì nên tạo điều kiện cho mọi người phát biểu ý kiến, dù đó là những ý kiến chối tai, những điều ca cẩm cũng phải để họ nói hết, không được tự tiện ngắt lời người khác, trừ khi ý kiến đó vừa sai vừa dài.

2. Học cách khuyên nhủ

Trong nghiên cứu, thảo luận vấn đề, mỗi khi ý kiến của bạn không được mọi người đồng tình, người chủ trì nên dựa vào lí luận, đưa ra những luận điểm xác đáng để chứng minh cho quan điểm của mình, thuyết phục đối phương thay đổi thái độ. Cần phải thuyết phục người khác bằng sự thật, bằng chân lí, vận dụng những sự việc, số liệu có thể tin cậy. Bạn cần phải học cách tránh được việc xảy ra xung đột với người khác, không ép buộc người khác chấp nhận quan điểm của mình, càng không được khoe khoang bản thân, nên nói một cách bình tĩnh, điềm đạm, cũng đừng xúc động, lo lắng. Trong tình huống khi các ý kiến không thống nhất thì nên gác lại vấn đề, không được quyết định bừa bãi.

Hãy học cách tổng hợp, chắt lọc ý kiến. Những ý kiến khác biệt chưa chắc đã sai, những ý kiến được tán đồng cũng không hẳn là luôn đúng. Người lãnh đạo cần phải biết so sánh, phân biệt, phân tích tổng hợp các ý kiến khác nhau, hình thành và hoàn thiện quan điểm của mình trên một mức mới cao hơn. Như vậy thì ngay cả những người ban đầu có quan điểm khác biệt cũng có thể nảy sinh sự đồng cảm, từ đó tiếp nhận ý kiến của bạn.

Hãy nắm bắt thời gian phù hợp để phát biểu, bày tỏ thái độ. Những phát ngôn hay thái độ của người chủ trì chính là công cụ điều tiết tiến trình của một cuộc họp, hội nghị, cũng là một yếu tố quan trọng có thể quyết định sự thành bại của cuộc họp, hội nghị đó. Một người chủ trì có kinh nghiệm thông thường sẽ không biểu hiện thái độ một cách tùy tiện, mà chỉ sau khi nhiều người phát biểu ý kiến phù hợp với ý đồ của họ, hoặc một vài người phát biểu trái với ý của họ thì họ mới biểu đạt thái độ hoặc nói ra quan điểm của mình một cách bình tĩnh.

3. Học cách xen vào lời nói của người khác

Người chủ trì cần phải biết cách xen vào lời nói của người khác. Một lời nói xen vào hợp lí không chỉ làm không khí cuộc họp thêm sôi nổi, thu hút được sự chú ý của người nghe, mà còn có tác dụng làm sống động, chân thực, nổi bật nét chính cho vấn đề đang bàn luận. Ngược lại, nếu bạn nói xen vào đột ngột, không đúng lúc, sẽ gây ra hậu quả như việc vẽ rắn thêm chân, phá hỏng câu chuyện. Nói xen vào là việc tận dụng ngữ cảnh người nói đang diễn đạt, thêm những câu từ thích hợp hướng vào nội dung người nói đang trình bày, thể hiện sự tán đồng, hưởng ứng hay phản đối, có tác dụng bổ sung, điều chỉnh không khí cuộc họp. Vì vậy nhất định phải chọn “khoảng trống có thể xen” một cách thích hợp và thời gian hợp lí. Có những người lãnh đạo nói xen vào mà không chú ý chọn thời điểm thích hợp, chỉ biết mình có điều cần nói, không quan tâm có nên nói hay không, nói khi nào thì được. Làm như vậy không những không có tác dụng bổ sung, mà ngược lại có thể ảnh hưởng đến lời phát biểu, làm người nói không biết nói gì, người nghe cũng sinh ra tâm lí không hài lòng, họ sẽ nghĩ: “Anh chỉ thích ngắt lời người khác, vậy rút cục chúng tôi đang nghe ai nói đây?”, từ đó làm người ta có cảm giác không tôn trọng mình nữa. Vì vậy, bạn nhất định phải chọn thời điểm thích hợp để nói xen vào, và chỉ nói xen khi bắt buộc phải làm vậy.

Để có thể xen vào lời của người khác, trước tiên bạn phải suy nghĩ kĩ về vấn đề đang nói. Những ý xen vào là mảng nội dung người nói còn thiếu hoặc nói chưa chính xác. Những ý thêm vào đó phải thật chuẩn xác, súc tích.

Việc nói xen vào cần phải tự nhiên, phù hợp với hoàn cảnh. Không cần thiết phải quá chau chuốt, gọt giũa, mà nên miêu tả chân thực. Tất nhiên, những ý kiến xen vào không phải là ý kiến trọng tâm, cũng không nên xen vào quá nhiều, tránh ảnh hưởng đến người đang nói, làm họ rơi vào tình thế khó xử. Cũng có những người lãnh đạo nghiện việc nói xen vào, cứ họp là họ nói, người khác vừa phát biểu là họ xen vào ngay, nhưng lại không biết rằng làm như vậy là tự làm giảm uy tín của mình. Người chủ trì cuộc họp, hội nghị nên càng ít nói xen vào càng tốt.

Khiến người nghe tự đặt mình vào môi trường chung

Một cuộc họp, hội nghị luôn được diễn ra trong một môi trường nào đó. Người lãnh đạo muốn chủ trì thành công cuộc họp, hội nghị ngoài việc phải tự trang bị tư duy nhanh nhẹn, khả năng biểu đạt ngôn ngữ thông minh, khả năng ứng biến tuyệt vời còn cần phải biết tận dụng môi trường mà người nghe đặt mình vào hoặc môi trường mà chủ đề thảo luận tạo ra.

Một lần, giám đốc Trương họp với tất cả nhân viên trong đơn vị, khi đó hội trường khá ồn ào, tinh thần mọi người vẫn còn chưa ổn định. Giám đốc Trương liền mở đầu như sau: “Có một câu chuyện thế này. Trương Phi và Quan Vũ cùng tham gia một cuộc họp tướng lĩnh do Lưu Bị tổ chức. Lúc đó mọi người đều đang nói chuyện hỏi han nhau rất huyên náo, Lưu Bị không thể nói được gì. Trương Phi nói: ‘Huynh, để đệ!’ Nói rồi Trương Phi hét lên một tiếng. Kết quả là mọi người vẫn tiếp tục nói chuyện. Quan Vũ nói: ‘Tiểu đệ, đệ làm như vậy không được đâu, hãy nhìn ta này.’ Quan Vũ liền ngồi vào chỗ của Lưu Bị, tay vuốt râu, mắt nhìn không chớp, dường như đang suy nghĩ gì đó. Những người ngồi dưới đều cảm thấy kì lạ, tất cả đều im ắng, trật tự. Thật ra, đây chỉ là một câu chuyện cười. Mọi người vừa nãy còn hỏi han nhau, sao giờ lại trật tự như vậy? Việc này mọi người cứ từ từ suy nghĩ sau, còn nội dung cuộc họp ngày hôm nay là…”

Một câu chuyện sống động, xác thực, ngay lập tức thu hút sự chú ý với tất cả người nghe. Hội trường đi vào ổn định, trật tự rất nhanh.

Một lần khác, giám đốc Trương muốn phát biểu, nhưng không khí trong hội trường lại quá nghiêm trang, không phù hợp với nội dung ông định nói. Để làm cho bầu không khí bớt căng thẳng, ông đã mở đầu bằng cách như thế này: “Có một người rất giỏi diễn thuyết, muốn khuấy động không khí nên trong hội trường ông chỉ chú ý nhìn hai người: một người rất đẹp, khi nhìn người này có thể làm câu chuyện của bạn hấp dẫn hơn; người thứ hai đáng chú ý là một người bất an nhất trong hội trường, để ý người này làm câu chuyện của bạn đáng tin hơn. Tôi muốn học phương pháp này, nhưng chúng ta nhìn một trăm người thì cả một trăm đều tuấn tú, đẹp trai, không thấy có ai bất an, vậy là khó cho tôi rồi…”

Cách dẫn dắt câu chuyện hài hước ngay lập tức làm tinh thần của mọi người trở nên thoải mái hơn, không khí cả hội trường cũng không còn căng thẳng nữa.

Dẫn dắt hội nghị đi đến một cái kết tốt đẹp

Khi hội nghị sắp sửa kết thúc, người lãnh đạo cần tổng kết toàn diện những vấn đề liên quan đến hội nghị và thành quả đã đạt được sau quá trình bàn thảo, đưa ra lời giải thích cho những vấn đề không giải quyết hay chưa giải quyết được. Tổng kết hội nghị thế nào là do khả năng của người lãnh đạo. Có những người lãnh đạo tổng kết những vấn đề của hội nghị rất tinh tế, khái quát, làm người nghe dễ hiểu. Nhưng cũng có những người không nắm được điểm mấu chốt của hội nghị, khi thì nhắc lại lời người khác, khi thì nói những câu không bao quát. Tổng kết hội nghị cần phải đơn giản, rõ ràng, toàn diện, chính xác, tập trung và thực tế. Tổng kết tốt có thể giúp các đại biểu tham dự hiểu rõ, nắm chắc hơn tinh thần của hội nghị, giúp cho việc quán triệt thực hiện được thuận lợi hơn.

Việc tổng kết hội nghị tuy không có một công thức nhất định, nhưng nội dung cần phải bao quát những vấn đề sau đây:

1. Tình hình cơ bản của hội nghị

Phần này nói về tiến trình của hội nghị và biểu hiện của những người tham dự. Tiến trình hội nghị chủ yếu là tổng hợp, phân tích những vấn đề quan trọng mà hội nghị đã bàn bạc, đưa ra đánh giá về những vấn đề đó; biểu hiện của những người tham dự trong suốt quá trình diễn ra hội nghị như thế nào, đưa ra đánh giá về một số điển hình. Cần tóm lược cho tất cả mọi người tham dự về những nội dung như hội nghị diễn ra trong thời gian bao lâu, làm những gì, giải quyết những vấn đề gì, giải quyết như thế nào, những người tham dự ra sao…

2. Những kết quả chủ yếu của hội nghị

Phần này là phần quan trọng nhất của việc tổng kết hội nghị. Cần nhấn mạnh đến việc hội nghị đã thống nhất tư tưởng như thế nào, nâng cao nhận thức ra sao, nghiên cứu giải quyết những vấn đề gì. Cần tóm tắt khái quát vài điểm quan trọng để người nghe cảm thấy rõ ràng, dễ nhớ. Khi nói về kết quả cần liên kết chặt chẽ với chủ đề của hội nghị. Mỗi kết quả cần có dẫn chứng cụ thể để chứng minh, cần chú ý dẫn lời phát biểu của những đại biểu tham dự, nhất là những ý kiến, kiến nghị hay kế hoạch thực hiện khả thi, làm cho người nghe thấy sinh động hơn.

3. Triển khai công việc sau hội nghị

Phần này chủ yếu dựa theo tinh thần của hội nghị. Những công việc cần làm là truyền đạt, quán triệt thực hiện các yêu cầu cụ thể của hội nghị, xác định mục tiêu, nhiệm vụ, chính sách thực hiện; phân chia cho những đơn vị, cá nhân phụ trách.

Tổng kết hội nghị cũng phải đúng phương pháp. Thường thì những phương pháp dưới đây sẽ được vận dụng:

Phương pháp trực tiếp: Là việc khái quát lại hội nghị đã làm những gì, đạt được những nhận thức chung như thế nào, giải quyết được vấn đề gì, nhằm làm tăng ấn tượng đối với những người tham dự. Ví dụ: “Hội nghị lần này chúng ta đã tập trung học tập văn kiện ABC, nghiên cứu, thảo luận quyết định DEF, các đồng chí lãnh đạo XYZ đã có những bài phát biểu quan trọng, sắp xếp, phân chia công việc cụ thể như sau: Một là…, Hai là…, Ba là… Những ý kiến này hoàn toàn phù hợp với tình hình thực tế của chúng ta, có ý nghĩa quan trọng trong quá trình thúc đẩy công việc chung, hy vọng mọi người thực hiện nghiêm túc, đạt được hiệu quả tốt. Để quán triệt tinh thần hội nghị ngày hôm nay, tôi xin đưa ra mấy điểm sau đây: Một…, Hai…, Ba…”

Phương pháp quy nạp: Là việc khái quát, tổng hợp toàn bộ nội dung hội nghị trên cơ sở bản tóm tắt cuộc họp. Ví dụ: “Hội nghị ngày hôm nay của chúng ta đã diễn ra thành công tốt đẹp, tập trung thảo luận các vấn đề chủ yếu sau: Một…, Hai…, Ba… Hội nghị lần này của chúng ta đã đạt được nhận thức chung trên các mặt sau đây: Một…, Hai…, Ba… Bây giờ, mọi người đã đi đến thống nhất ý kiến, đề ra phương thức cụ thể để giải quyết các vấn đề này.

Phương pháp cổ vũ: Trong tình huống không tổng kết hội nghị, hãy nói một số câu cổ vũ tinh thần, đề ra yêu cầu, vận động mọi người nỗ lực làm việc để thực hiện mục tiêu hay hoàn thành nhiệm vụ nào đó.

Việc tổng kết hội nghị tỉ mỉ hay đơn giản sẽ phụ thuộc vào yêu cầu, không khí của hội nghị, tình hình những người tham dự, thời gian diễn ra. Bạn có thể dựa vào những phương pháp giới thiệu ở trên để điều chỉnh, hoàn thiện, sử dụng linh hoạt trong hoàn cảnh thực tế.

§II: Thuyết phục

Để mọi người thực lòng nghe theo bạn

Thường ngày, cần chú ý đến những ưu điểm, năng lực của người khác, hơn nữa hãy ghi nhớ kỹ rằng: người giỏi khen ngợi cũng chính là người giỏi thuyết phục.

Xuất phát từ hiệu quả, áp dụng cách thuyết phục “thuận tai”, đón ý sở thích của người khác, khiến đối phương chấp nhận lời khuyên mà không phải nghĩ ngợi gì, đó mới chính là thuật thuyết phục cao minh.

“Một nụ cười hơn mọi lời thuyết phục.”

“Làm người khác cảm động bằng tình cảm, giúp người khác hiểu bằng cách giảng đạo lý”, đó là hai nguyên tắc căn bản nhất để thuyết phục người khác.

Thuyết phục đối phương bằng những lời khen ngợi

Bất kì người nào cũng có giá trị tồn tại của họ. Con người có tâm lý mong muốn được thừa nhận và tin tưởng. Bởi vậy, khi thuyết phục người khác, cần phải chú ý đến việc thừa nhận giá trị của đối phương. Cho dù là yêu cầu cực kì đơn giản, nhưng nếu bạn nói với đối phương rằng: “Anh có vẻ nhàn rỗi nhỉ, tính toán cái này một chút” hoặc “Có rỗi không? Giúp tôi chép một bản báo cáo” thì sẽ khiến đối phương thấy phản cảm. Nếu bạn nói là: “Vất vả cho anh rồi!” “Lúc nào cũng làm phiền anh thế này!” Thái độ khiêm tốn, lễ độ như vậy có thể làm dịu đi sức phản kháng của đối phương, nhưng vẫn chưa thể kích thích được sự tích cực của anh ta.

Nếu có thể kết hợp đề cao giá trị của đối phương và nói rằng: “Anh tính nhanh thật đấy!” “Chữ viết của anh thật đẹp, cho nên tôi muốn nhờ anh giúp.” Đối phương nhất định sẽ cho rằng họ nhận được tri âm, từ đó tích cực làm việc hơn. Đó là nguyên nhân mọi người thường xuyên giúp đỡ mà không tiếc bất cứ thứ gì đối với những người hiểu được mình. Chỉ cần có người tin tưởng vào năng lực của họ thì họ cũng sẽ thừa nhận giá trị của người đó: “Anh ta là một người rất có năng lực” “Người đó có con mắt quan sát tốt.” Đó vẫn là điều thường tình của con người.

Một người chủ nhiệm một hôm do thể lực không được tốt nên phải vào viện. Cấp trên đến thăm bệnh và nói: “Đây thực sự là một cơ hội quá tốt. Anh cứ tĩnh dưỡng đi, không cần lo cho công việc của công ty đâu. Không có anh ở đó, công ty vẫn có thể kinh doanh như bình thường, cho nên anh cứ yên tâm.” Do cấp trên đã nói một câu sơ ý không nghĩ đến lòng tự tôn của người khác, nên đã khiến cho sức khỏe của vị chủ nhiệm kia yếu đi. Bởi vì trong thâm tâm, chủ nhiệm nghĩ rằng, sở dĩ công ty có được như ngày hôm nay, hoàn toàn là do sự nỗ lực của bản thân mình mà nên.

Ngày hôm sau, có một người cấp dưới đến thăm. Anh ta nói những câu khác hoàn toàn so với người cấp trên kia: “Chủ nhiệm không có ở đó, cả công ty loạn hết cả lên, đó là vì thiếu đi một nhân tài quyết đoán, có năng lực! Hi vọng chủ nhiệm có thể sớm khỏe lên, trở về công ty tiếp tục làm việc.” Chủ nhiệm sau khi nghe xong câu nói đó, đã mừng vui trong lòng và cho rằng “Đúng là một cấp dưới biết được lòng ta”.

Cũng có người dù trong lòng thừa nhận giá trị của người khác, nhưng lại không nói ra, có lẽ là vì họ cho rằng “Cái đó thì có gì hay ho mà nói chứ”. Tuy nhiên, thừa nhận giá trị cũng như “khen ngợi” người khác là một việc làm cần thiết, điều đó có sự khác biệt so với việc “nịnh hót”. Thường ngày, bạn nên chú ý tới những ưu điểm cũng như giá trị của người khác, hơn nữa hãy nhớ kỹ rằng: người giỏi khen ngợi cũng chính là người giỏi thuyết phục.

Đối sách để khắc phục “lực cản” trong thuyết phục

Trong quá trình thuyết phục, sự xuất hiện “lực cản” là một chuyện rất bình thường. Thông thường, lực cản là những thông tin cảnh cáo khi chúng ta không thể xây dựng tình cảm thân thiết. Trên thực tế, với các mối quan hệ, khi một bên không được bên kia nể phục, thì lực cản sẽ sinh ra. Khi đã xuất hiện những nghi ngờ, thì chúng ta có đối phó với lực cản đi nữa cũng chẳng giúp ích gì cho công việc cả. Cho nên trước khi ứng phó với lực cản, bạn cần phải tin tưởng vào tình cảm thân thiết đã được xây dựng, hiểu được giá trị cũng như yêu cầu của đối phương, biết những gì trong lòng họ cảm thấy hứng thú nhất, cuối cùng bạn còn phải cho họ biết rằng bạn coi trọng mối quan hệ với họ.

Nếu đã hoàn thành những điều đó một cách thành công thì chúng ta có thể ứng phó với lực cản. Dưới đây là một số sách lược rất hay, bạn có thể vận dụng:

Để người khác thích bạn
Mọi người không mua hàng của những nhân viên bán hàng nguyên nhân quan trọng nhất chính là họ không thích những người đó. Lý do này khiến nhiều người khó chấp nhận nhưng đó cũng là thực tế. Trong tình huống đối phương không thích bạn, bạn vẫn có thể xây dựng tình cảm thân thiết với họ. Bạn có thể thông qua một số phương thức phi ngôn ngữ để biểu đạt.
Có rất nhiều người sẽ mua đồ của bạn bởi vì họ đã thích bạn. Những chuẩn mực bạn bè được thể hiện là: “Khi một người nào đó muốn bạn làm một việc gì đó, mà bạn cảm nhận được trong lòng của đối phương hứng thú với công việc đó, hoặc là bạn muốn cho anh ta cảm nhận được công việc hứng thú nhất đối với bạn, thì bạn sẽ bị thúc giục hoàn thành yêu cầu đó.”

Để người khác tín nhiệm bạn
Có vẻ như điều này gần giống với điều trên nhưng không phải như vậy. Thử nghĩ xem có những người thích bạn nhưng lại không tín nhiệm bạn, hoặc là người bạn không thích nhưng lại tín nhiệm bạn.
Nếu đối phương thích bạn, vậy thì rất có khả năng họ sẽ tín nhiệm bạn. Ngoài ra, phương pháp tốt nhất để đối phương tín nhiệm bạn chính là bản thân bạn phải có lời nói đi đôi với việc làm. Đối đãi với đối phương bằng lòng chân thành chính là phương pháp tốt để lấy được lòng tin.
Những người thích bạn nhưng lại không tín nhiệm bạn thường sẽ không tin tưởng những lời nói của bạn. Mà những người không được tín nhiệm đó lại thường sẽ không biết làm thế nào cho tốt. Cho nên, khi đưa ra yêu cầu, việc củng cố yêu cầu bằng sự thực và chứng cứ là rất quan trọng.

Tin tưởng đối phương cần sản phẩm và dịch vụ của bạn
Abraham Maslow[64] đã quả quyết rằng, tất cả loài người đều có mức độ yêu cầu giống nhau. Thông thường, mọi người đều theo đuổi một số sự vật sản phẩm giống nhau.
Phương pháp làm tăng tính cần thiết cho sản phẩm của bạn chính là để đối phương biết rằng, nếu họ không có được sản phẩm đó thì sẽ cảm thấy đáng tiếc. Điều đó bạn có thể đưa ra khi giới thiệu ngắn gọn về sản phẩm. Nếu sau khi giới thiệu xong, bạn nghe khách hàng nói “tôi không cần đến nó”, thì bạn sẽ không thể tạo nên cục diện hai bên cùng có lợi.
Bạn cũng có thể tránh kết quả như vậy bằng việc chuẩn bị tỉ mỉ hơn cho việc giới thiệu và khi bắt đầu quá trình giới thiệu thì hãy cẩn thận đánh giá giá trị và yêu cầu của họ.

Để đối phương mua ngay bây giờ
Trong lúc giới thiệu, hãy nhấn mạnh vào những kết quả xấu nhất nếu khách hàng không mua sản phẩm này của bạn. Cách làm này sẽ tạo ra được những kết quả mà có thể chính bạn cũng không thể ngờ được.

Cố gắng làm cho sản phẩm của bạn có thể dễ dàng mua được
Rất rõ ràng, trước khi bắt đầu, bạn cần phải chuẩn bị tốt nhiều kế hoạch về tài chính. Một khi đối phương đã mua sản phẩm của bạn, bạn sẽ phải ngay lập tức hoàn thành kế hoạch thu chi cho họ.

Nói chuyện với những người có năng lực quyết sách
Đây là phương pháp đơn giản nhất, chỉ cần xác định trước khi bắt đầu giới thiệu, thậm chí trước khi bạn bước ra khỏi cửa và đi làm, hãy tìm đúng người có năng lực quyết sách để tiến hành thương thảo.

Nhắm trúng nhược điểm, tấn công khi đối phương chưa có sự chuẩn bị

Bacchus, công sứ Anh tại Nhật Bản là một người rất tự cao tự đại. Khi giao thiệp với Đại thần ngoại vụ và Đại thần lục quân của Nhật Bản, ông luôn biểu hiện ra thần thái không xem trọng đối với họ, hơn nữa thỉnh thoảng lại châm biếm hai người này. Mỗi khi đưa ra cho họ một vấn đề hay yêu cầu nào đó, ông đều nói một câu:

“Đợi sau khi tôi nói chuyện với công sứ của Pháp rồi sẽ trả lời sau!”

Hai vị quan Nhật Bản thương lượng với nhau, quyết định nắm lấy câu nói này để công kích Bacchus, làm cho ông ta phải thay đổi hành vi tự cao tự đại này.

Một hôm, Đại thần lục quân cố ý hỏi Bacchus rằng: “Tôi mạo muội hỏi ngài một việc, rốt cuộc nước Anh có phải là thuộc địa của nước Pháp hay không?”

Bacchus sau khi nghe thấy vậy bèn ưỡn ngực lên, và đáp lại rằng:

“Ông nói như vậy thật quá hoang đường. Nếu ông là Đại thần lục quân của Nhật Bản, thì chắc chắn phải biết nước Anh không phải là thuộc địa của nước Pháp, nước Anh là một nước quân chủ lập hiến lớn mạnh nhất thế giới!”

Đại thần lục quân bình tĩnh nói rằng:

“Trước đây tôi cũng cho rằng nước Anh là một nước quân chủ lập hiến lớn mạnh, nhưng hiện tại tôi lại không nghĩ như vậy nữa.”

Bacchus phẫn nộ hỏi: “Tại sao?”

Đại thần lục quân mỉm cười và nói:

“Thực ra cũng không có chuyện gì đặc biệt cả, chỉ là vì mỗi khi chúng tôi đại diện cho chính phủ bàn luận với ngài về những vấn đề quốc tế, ngài luôn miệng nói rằng đợi đến khi ngài thảo luận với công sứ của Pháp thì sẽ trả lời sau. Nếu nước Anh là một nước độc lập, thì tại sao phải xem sắc mặt của nước Pháp để hành xử chứ? Như vậy, nước Anh không phải là nước phụ thuộc Pháp thì là cái gì?”

Một Bacchus tự cao tự đại đã bị những lời nói đó của Đại thần lục quân làm cho không nói được câu nào nữa. Từ đó trở đi, khi họ cùng nhau thảo luận, Bacchus không dám tự cao tự đại nữa.

Vị Đại thần lục quân đã nắm bắt được nhược điểm về ngôn ngữ của Bacchus để triển khai thế tiến công, từ đó đạt được mục đích của mình. Bất cứ cá nhân nào cũng có nhược điểm, nhưng những người kiêu ngạo thường không nhận ra được những nhược điểm đó của mình. Khi người khác nắm được nhược điểm và tấn công tính kiêu ngạo của anh ta, anh ta sẽ trở nên nhụt chí hơn, giúp việc thuyết phục trở nên dễ dàng hơn rất nhiều.

Đón ý sở thích của người khác

Trong quá trình nói chuyện, nhìn từ tâm lý của một người bình thường, những lời nói chướng tai thường khiến người khác cảm thấy phản cảm. Xuất phát từ hiệu quả, áp dụng cách thuyết phục “thuận tai”, đón ý sở thích của người khác, khiến đối phương chấp nhận lời khuyên mà không phải nghĩ ngợi gì, đó mới chính là thuật thuyết phục cao minh. Những câu chuyện dưới đây chính là việc vận dụng thành công những chiến thuật đã nói ở trên:

1. “Dù sao thì… hà tất phải…”

Có một kẻ lười nhác tá túc tại nhà của một người bạn. Sáng sớm, người bạn giúp anh ta gấp chăn. Kẻ lười nhác nói rằng: “Dù sao thì buổi tối vẫn phải ngủ, hà tất phải gấp bây giờ chứ!” Sau khi ăn cơm xong, người bạn bận rộn với việc rửa bát. Kẻ lười nhác nói: “Dù sao thì bữa sau vẫn phải ăn, hà tất phải rửa bây giờ chứ!” Đến tối, người bạn khuyên anh ta đi tắm, kẻ lười nhác nói: “Dù sao thì sẽ lại bẩn tiếp, hà tất phải tắm lúc này chứ!”

Ngày hôm sau, khi ăn cơm, người bạn chỉ lo cho mình, không quan tâm đến kẻ lười nhác kia. Kẻ lười nhác mới hỏi rằng: “Cơm của tôi đâu?” Người bạn vẫn chỉ lo cho mình. Kẻ lười nhác hỏi lại: “Cơm của tôi đâu”. Người bạn nói rằng: “Dù sao thì ăn rồi lại đói, hà tất anh phải ăn.” Khi đi ngủ, người bạn vẫn chỉ quan tâm mình, không lo cho kẻ lười nhác kia. Kẻ lười nhác hỏi: “Tôi ngủ ở đâu?” Người bạn nói: “Dù sao thì sớm muộn cũng phải dậy, anh hà tất phải ngủ chứ!” Kẻ lười nhác nóng ruột, hỏi: “Không ăn, không ngủ, không phải là sẽ chết hay sao?” Người bạn trả lời lại rằng: “Đúng vậy, dù sao thì cũng phải chết, anh hà tất phải sống làm gì!” Kẻ lười nhác bị bắt bẻ tới mức không nói được câu nào nữa.

Nếu bạn muốn phản bác người khác, thì dùng những lý do giống hệt như anh ta đã từ chối bạn là cách làm tốt nhất.

2. “Bởi vì anh bận… cho nên tôi mới yêu cầu…”

Có một tổng biên tập nổi tiếng vì biệt tài mời những doanh nhân bận rộn viết bài cho tạp chí của mình. Ông không hề có kỹ năng biện luận đặc biệt, nhưng đối với những lời khước từ như “bây giờ tôi rất bận, e rằng không giúp được…” ông có cách ứng phó rất hữu hiệu.

“Đương nhiên tôi biết anh bận. Nhưng chính vì anh là một người bận rộn, nên tôi mới mời anh viết bài trên tạp chí của chúng tôi. Đối với những người không có việc gì để làm, tôi lại không dám mong đợi sẽ có những tác phẩm hay.” Theo như ông nói, sử dụng phương pháp đó thì không thể thất bại được, vì lần nào áp dụng ông cũng thành công.

Nói cách khác đó chính là việc bạn khéo léo sử dụng lý do mà đối phương từ chối để ép đối phương không thể không đáp ứng. Trên khuôn mặt của đối phương hiện ra vẻ không muốn chấp nhận, nhưng trên thực tế họ lại chấp nhận yêu cầu một cách vui vẻ.

3. Lấy độc trị độc

Năm 1917, một hôm Mayakovsky[65] gặp một người phụ nữ trên đầu đội một chiếc mũ nhỏ, trên tay cầm chiếc ví tiền, đang kêu gào lớn tiếng, nói xấu một cách cay độc những người Bônsêvích. Mayakovsky nhìn thấy, bèn đến trước mặt “người phụ nữ” đó và nói:

“Bắt lấy cô ta! Chính cô ta hôm qua đã ăn cắp ví tiền của tôi.”

Người phụ nữ đó hoảng hốt và nói: “Ông nói cái gì vậy, ông nhận nhầm người rồi!”

Mayakovsky vẫn nói: “Không sai, chính là cô ta, người đội chiếc mũ thêu hoa vàng, đã lấy của tôi 25 rup[66].”

Đám người vây quanh người phụ nữ đó bắt đầu cười, rồi dần dần phân tán đi tứ phía. Khi tất cả mọi người đều đi hết, người phụ nữ đó nói với Mayakovsky: “Ôi Thượng đế, ngài hãy nhìn kỹ tôi đi, quả thực đây là lần đầu tiên tôi gặp ngài!”

Mayakovsky nói rằng: “Không phải sao, cô cũng lần đầu tiên nhìn thấy một người Bônsêvích, vậy tại sao cô lại kết tội cho họ đủ điều như vậy. Tôi khuyên cô đừng bao giờ bôi nhọ những người mà mình chưa hiểu gì về họ nhé.”

Nụ cười hơn cả sự thuyết phục

Có một số người rất nhanh chóng chiếm được cảm tình của người khác, cho dù chỉ mới lần đầu gặp mặt. Lý do không phải chỉ vì họ có tài giao tiếp xuất chúng mà nhiều khi cũng chỉ bởi họ biết cách dùng nụ cười để làm vui lòng người khác.

Để thực sự khiến người khác cảm động, cách thuyết phục tốt nhất là mỉm cười với họ. Đó không phải là điệu cười mờ ám, càng không phải là cười châm biếm, mà là cười cởi mở. Một nụ cười cởi mở có thể để lại cho đối phương ấn tượng tốt hơn bất cứ loại ngôn ngữ nào, trước tiên bởi vì nó có “tính trong sáng”. “Tính trong sáng” có thể cho người khác cảm giác vui vẻ, hiền hòa, thân thiện. Tiếp đó, trong không khí chân thành, đầy thiện ý sẽ hình thành nên “sự tin cậy” giữa hai người với nhau. Ngoài ra, lấy nụ cười cởi mở để thuyết phục, sẽ truyền đi “nhiệt thành” tới đối phương.

Tục ngữ có câu “Đôi mắt là cửa sổ tâm hồn”, chỉ cần trong khóe mắt lộ ra nụ cười vui vẻ, thì không những có thể loại bỏ những vật cản mà đối phương dựng lên, mà ngay cả trong lòng của đối phương cũng bị cảm hóa, từ đó sẽ xuất hiện tiếng nói chung.

Đặc biệt nụ cười cởi mở sẽ khiến đối phương đồng cảm với bạn, giúp bạn nắm bắt được nội tâm của đối phương, từ đó có thể điều chỉnh quan hệ trước mắt, tạo cơ sở cho việc xây dựng mối quan hệ tin cậy, hữu nghị, nồng hậu sau này.

Thuyết phục “sự bất mãn”

Thông thường, người thuyết phục sẽ không được đối tượng chịu thuyết phục hoan nghênh. Vì vậy, nếu đối tượng đã có tâm lí không thoải mái thì khi thuyết phục sẽ càng khó hơn. Việc thuyết phục trong hoàn cảnh này có thể coi là phải đối mặt với sự “bất mãn” thực sự.

Điều làm biên tập viên ở các nhà xuất bản đau đầu nhất là làm sao để từ chối không đăng một bài viết của người ngoài mà không làm tổn thương họ. Bởi vì cho dù nội dung bài đó đúng sai ra sao, không thể nói những câu như “bài không có giá trị thực tế”, “nội dung tẻ nhạt” được, vì sẽ làm tổn thương họ.

Vì vậy, những người biên tập chỉ biết dùng mấy câu: “Bài này không phù hợp với tờ báo của chúng tôi”, “không phù hợp với độc giả của tạp chí chúng tôi”, hoặc: “Những độc giả của chúng tôi đều rất dân dã, quần chúng, bài này có lẽ không phù hợp với họ.” Có người còn nhiệt tình động viên: “Bài này mà sửa đi một chút thì chắc chắn sẽ được đăng trên báo X, anh đừng ngại, hãy cứ thử đi.” Đó đều là những lời góp ý nhẹ nhàng, uyển chuyển, không trực tiếp nói đến nội dung tác phẩm.

Có một bộ phim truyền hình nước ngoài có cốt truyện rất sâu xa, ý nghĩa. Nhân vật chính của phim là một nhân viên có thâm niên làm việc cho một công ty nọ. Hoạt động của công ty hiện không được tốt cho lắm, mà người nhân viên này lại sắp đến tuổi nghỉ hưu. Một hôm, lãnh đạo công ty nói với người nhân viên: “Nếu ông nghĩ ra cách gì đó có thể khiến mấy cậu nhân viên trẻ tự xin nghỉ việc, tôi đảm bảo sau khi ông nghỉ hưu, tôi vẫn sẽ mời ông làm cố vấn?”

Vì vậy, người nhân viên già cố gắng nghĩ cách làm sao để thuyết phục những nhân viên trẻ tự xin nghỉ việc, hoặc có thể tìm việc khác cho họ.

Không lâu sau, sự việc này bị mọi người phát hiện. Những nhân viên trẻ đang bị thuyết phục bỏ việc thấy được đằng sau việc thuyết phục của người nhân viên già có gì đó mờ ám. Họ rất tức giận, trách móc người nhân viên già, nói rằng đáng lẽ ông không nên làm như vậy. Người nhân viên già cũng chỉ biết tự an ủi mình bằng cách nghĩ: “Mình không thể không làm như vậy.”

Trong ví dụ trên, người duy nhất có lợi và đạt được mục đích chính là lãnh đạo của công ty đó.

Ông ta đã nắm được tâm lí của người nhân viên già, lợi dụng mong muốn tiếp tục được phục vụ trong công ty của người nhân viên đó. Ông ta không trực tiếp nói rằng: “Ông sắp đến tuổi nghỉ hưu, việc kinh doanh của công ty không được tốt, công ty hiện có quá đông nhân viên, ông từ chức đi!”, mà lại bảo người nhân viên già này thuyết phục những nhân viên trẻ nghỉ việc. Người nhân viên già này thực sự chỉ biết làm theo lời giám đốc nói, mà không hiểu mục đích cuối cùng của ông ta. Vậy sự thật là gì?

Thực tế, khi thuyết phục những nhân viên trẻ kia nghỉ việc, người nhân viên già này phải nhận ra rằng, chính mình mới là người cần phải nghỉ nhất. Rõ ràng, mánh khóe này của giám đốc thực sự rất thông minh, có thể nói đã đạt đến nghệ thuật thuyết phục đích thực. Ông ta cho đối phương biết rằng, muốn ở lại phục vụ thì cần phải có điều kiện gì đó tương đương.

Gợi ý cho đối phương tự bộc lộ

Khi chúng ta phát hiện ra trong lòng đối phương có điều gì đó không vừa ý, đầu tiên ta nên nghĩ cách làm sao để đối phương nói ra hết những điều không vừa ý đó, chứ đừng nghĩ phải làm cách nào để thuyết phục đối phương khiến họ không cảm thấy bị tổn thương. Điều này giống việc một chiếc xe buýt khi đến điểm dừng đón khách, chỉ khi những hành khách trên xe bước xuống thì mới có chỗ trống cho những hành khách tiếp theo lên xe.

Thông thường, việc làm cho đối phương nói ra được những điều không vừa ý trong lòng có thể đạt được hiệu quả thuyết phục rất tốt. Bởi vì bằng cách dẫn dắt này, người thuyết phục có thể bất ngờ tìm ra những điểm tiếp cận có thể xua tan đi những điều bất mãn đó và thuyết phục được đối phương.

Khi gợi mở đối phương, bạn nên thể hiện thái độ thông cảm, ngoài ra còn có thể, làm cho họ thẳng thắn nói ra ý kiến của mình. Làm như vậy, có thể bạn lo lắng rằng sẽ khiến đối phương có cảm giác bị tổn thương, nhưng thực ra lo lắng của bạn là hơi thừa, vì làm như vậy không chừng lại giúp những người vốn có bản tính lạnh lùng, luôn đề phòng người khác có thể tự nói ra những suy nghĩ từ đáy lòng, những suy nghĩ thật tâm nhất của họ, mà bạn cũng có thể đạt được kết quả bất ngờ từ cuộc nói chuyện tưởng chừng khó khăn này.

Bạn có thể gợi mở cho đối phương nói ra những điều không vừa ý bằng cả ngôn ngữ và hành động, trong một số trường hợp, phối hợp ngôn từ và hành động sẽ mang lại hiệu quả tốt hơn rất nhiều.

Con gái tôi có chất giọng rất tốt, nên từ bé đã rất thích hát. Nó vẫn luôn đòi tôi phải mua một bộ dàn âm thanh để trong nhà, nhưng tôi biết nếu mua về thì nhà tôi sẽ không ngày nào được yên, vì vậy tôi không thể đáp ứng nhu cầu này của con. Từ đó, con gái tôi có cảm giác không vui trong lòng, mỗi lần đi siêu thị hay cửa hàng, nó đều đến những quầy bán đồ âm thanh xem rồi đòi mua. Tôi chỉ kéo nó đi mà không nói một lời nào.

Một lần, sắp đến Tết, cha con chúng tôi lại cãi nhau chỉ vì chuyện “mua” hay “không mua”.

Tôi không chịu được nữa, liền nói: “Được rồi, nếu con thích mua thì từ buổi tối hôm nay con hãy đến quán karaoke của một nhân viên của bố, để ý xem những người đến đó chơi là người như thế nào, sau đó hãy quyết định mua hay không mua.”

Con gái tôi khi đó tỏ ra rất vui, nhưng chưa đầy một tuần sau, nó đã không muốn đến quán karaoke nữa, và cũng không đòi tôi mua dàn âm thanh nữa.

Từ đó có thể thấy, nếu như bạn kiên quyết không cho người khác làm điều họ muốn, trong lòng họ tất sẽ cảm thấy khó chịu, chi bằng đến một lúc nào đó, bạn hãy cho họ làm thử xem sao. Cũng giống như khi chúng ta ăn món gì ngon, nếu thỉnh thoảng ăn thì ta thấy rất tuyệt, nhưng nếu ngày nào cũng ăn ắt hẳn bạn sẽ không còn cảm thấy ngon nữa.

Sau đây tôi sẽ giới thiệu một số phương pháp cụ thể để đạt được mục đích khi thuyết phục:

Khi gợi mở đối phương nói ra những điều không vừa ý, bạn không những không được ngăn cản mà thậm chí còn phải dẫn dắt để họ có thể nói hết thảy những suy nghĩ trong lòng ra.

Khi nghe đối phương nói hãy tìm nguyên nhân của sự không hài lòng ngay trong lời nói của họ.

Hãy đưa những người có cùng vấn đề lại gần nhau, để họ nói chuyện với nhau, điều này có thể đạt được hiệu quả rất tốt.

Thăm dò thế giới nội tâm của đối phương thông qua những lời nói, hành động thể hiện sự không hài lòng của họ, rồi từ đó tìm ra cách nói phù hợp để thuyết phục họ.

Để cho đối phương tự do ra vào chỗ làm việc của bạn, cho họ cảm thấy sự minh bạch cao độ, từ đó làm họ tự mất đi sự không hài lòng về các chế độ của đơn vị.

Khi khách hàng đang phàn nàn cũng không được ngắt lời, hãy cho họ thấy những lời nói của họ có thể giúp cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm và cách bán hàng của bạn.

Nếu bạn muốn người khác làm một việc gì đó, hãy cho người đó một khoảng thời gian chỉ để làm việc đó thôi, cho đến khi chính anh ta không muốn làm nữa.

Đặt nhiều câu hỏi để lộ ra mâu thuẫn

Trong quá trình thuyết phục, hãy cố gắng nắm bắt những điểm mâu thuẫn do đối phương tự tạo ra, đó là phương pháp lập luận làm lộ mâu thuẫn.

Khi vận dụng phương pháp này, điều quan trọng là chỉ ra những điểm mâu thuẫn trong quá trình đưa ra các luận đề, luận điểm, luận cứ, luận chứng của đối phương, lấy đó làm điểm tranh luận chính.

Khi áp dụng phương pháp này, cần chú ý nắm được quy luật tư duy và quy luật logic, mặt này đỡ cho mặt kia trong quá trình tranh luận. Ngoài ra cần phải kết hợp kiến thức về ngữ pháp, các biện pháp tu từ để làm cho tư duy, lí luận của mình trở nên rõ ràng, rành mạch, để người khác dễ dàng tiếp nhận ý kiến.

Đời Tống có người tên là Trần Tương, rất tôn sùng những quan điểm của học phái nghiên cứu nông gia Hứa Hành. Học phái này cho rằng một vị vua tài đức, anh minh cần phải cùng dân cày cấy, làm được gì thì ăn nấy. Mạnh Tử sau khi nghe quan điểm này, liền hỏi Trần Tương: “Phải chăng ngươi chỉ ăn những thứ do chính tay mình trồng?”

Trần Tương đáp: “Đúng vậy.”

Mạnh Tử lại hỏi: “Có phải ngươi tự tay dệt vải để may quần áo không?”

Trần Tương trả lời: “Không, tôi chỉ mặc quần áo làm từ sợi đay.”

“Ngươi có đội mũ không?”

“Có chứ.”

“Đội mũ kiểu gì vậy? Có phải mũ ngươi tự làm không?” “Không phải, mũ do đổi lương thực mà có.”

“Tại sao ngươi không tự làm mũ?”

“Tự làm mũ thì sẽ bị chậm thời vụ cày cấy.”

“Ngươi có dùng nồi hay chõ để nấu cơm không, có dùng lưỡi cày sắt để cày ruộng không?”

“Có.”

“Những thứ đó đều tự làm ư?”

“Không, đều mang lương thực đi đổi lấy.”

Mạnh Tử lại hỏi: “Tại sao ngươi không tự luyện sắt, để ra mọi thứ đồ dùng cho mình? Tại sao lại bận rộn giao dịch với nhiều người kinh doanh các ngành nghề khác nhau vậy? Ngươi thật là rắc rối quá!”

Trần Tương nói: “Những ngành nghề đó đều không thể làm cùng việc cày cấy được.”

Mạnh Tử lại nói: “Đã như vậy thì sao còn bắt vua vừa trị vì đất nước vừa cày cấy được? Nếu như người ta chỉ có thể dùng những gì do mình tự làm ra thì ai ai cũng suốt ngày cắm cúi vào làm việc, đâu còn gì gọi là an sinh nữa.”

Nghe xong những lời này, Trần Tương không nói gì được nữa.

Đừng bắt người khác phải phục tùng một cách vô lý

Có những khi cách nói chuyện của người lãnh đạo làm cho nhân viên cấp dưới cảm thấy không hài lòng. Đây là một trong những nguyên nhân tạo ra sự mâu thuẫn giữa lãnh đạo và nhân viên. Vì vậy, người lãnh đạo cần hết sức chú ý điều này.

Người lãnh đạo không nên chỉ nhìn vào tình hình công việc và thành tích đạt được của nhân viên cấp dưới, mà còn phải thấu hiểu những tâm tư, nguyện vọng của họ. Vì vậy, người lãnh đạo khi nói chuyện cần hết sức thận trọng, chú ý tránh gây cho cấp dưới cảm giác bị tổn thương.

Cách nói chuyện, nêu vấn đề của người lãnh đạo vô cùng quan trọng. Nếu làm không tốt rất có thể làm nảy sinh sự đối đầu giữa bạn và nhân viên.

Người lãnh đạo có thể rút ngắn khoảng cách giữa mình với nhân viên bằng cách thường xuyên khuyến khích, cổ vũ nhân viên tích cực làm việc. Hơn nữa, nếu được thường xuyên khích lê, nhân viên sẽ tích cực làm việc, phát huy hết năng lực bản thân, từ đó giúp doanh nghiệp phát hiện, bồi dưỡng nhân tài ưu tú.

Sau đây là ví dụ về một trường hợp giao tiếp có thể làm nảy sinh sự đối nghịch giữa lãnh đạo và nhân viên:

Lãnh đạo: Này, dạo này cậu làm việc có vẻ không được tốt lắm đâu!

Nhân viên: Nhưng tôi đã nỗ lực hết sức rồi.

Lãnh đạo: Nỗ lực hết sức rồi à? Sao tôi chưa nhìn thấy chút nỗ lực nào vậy?

Nhân viên: Chẳng phải tôi vẫn đang làm việc đây sao?

Lãnh đạo: Có vẻ cậu đã nhiễm thói tự cho mình là đúng rồi. Đó chính là vấn đề của cậu đấy.

Dưới đây là ví dụ một cuộc hội thoại nhưng không mang lại sự đối nghịch:

Lãnh đạo: Này, dạo này cậu thể hiện không được tốt lắm, có vẻ không giống với tác phong bình thường của cậu.

Nhân viên: Tôi cũng đã nỗ lực rồi ạ…

Lãnh đạo: Cậu có chuyện gì giấu trong lòng à?

Nhân viên: Thực ra thì vợ em đang bị ốm phải nằm viện.

Lãnh đạo: Sao cậu không nói cho tôi biết sớm, ở nhà có việc thì phải chú ý chứ, hay là cậu nghỉ làm vài ngày đi, ở nhà chăm sóc người bệnh cho tốt vào.

Nhân viên: Dạ, cũng không có vấn đề gì lớn lắm đâu ạ.

Lãnh đạo: Chà, vậy thì tốt. Có vấn đề gì khó khăn thì cứ nói với tôi, đừng ngại.

Trong trường hợp này, người lãnh đạo tỏ ra rất quan tâm đến tâm tư, tình cảm của nhân viên, cũng chú ý không làm người khác phải phục tùng một cách mù quáng, vì vậy nhân viên sẽ vô cùng cảm kích. Tuy nhiên, nếu như cách thuyết phục nhân viên của người lãnh đạo không đúng, đối phương sẽ nảy sinh thái độ thù địch. Trong trường hợp này, trước khi nói chuyện, phía đối phương đã có thái độ không hài lòng, thậm chí chán ghét; cũng có thể đó là kết quả của việc bạn vội vàng dồn ép người khác nhận sai. Vì vậy, đầu tiên bạn phải tránh hai kiểu thái độ có thể làm người khác dễ dàng nảy sinh thái độ thù địch với mình. Ngoài ra, khi tinh thần đối phương kích động thì khả năng phán đoán hay sự vận động ý chí đều trở nên “mơ hồ”, ở vào trạng thái ức chế. Trong tình trạng như vậy thì cho dù bạn có cố gắng thế nào cũng không thể có hiệu quả. Khi đó, bạn nên dừng việc thuyết phục và nói với đối phương hãy nghỉ ngơi thư giãn, lần sau sẽ nói tiếp. Việc tạm dừng rồi đợi đến lúc thích hợp tiếp tục nói rất có tác dụng cho việc xoay chuyển nhận thức, ổn định tâm lí. Các nhà nghiên cứu tâm lí học phát hiện ra rằng, khi não bộ bị kích động mạnh bởi một sự việc nào đó, trong một chốc lát thì không thể làm hạ nhiệt được, nhưng sau một giấc ngủ, cảm giác này sẽ phai nhạt bớt đi. Mới hôm trước, việc thuyết phục này còn gặp khó khăn, tưởng chừng không có cách giải quyết, nhưng đến hôm sau thì đã mở ra được một lối đi hoàn toàn mới. Mục đích thuyết phục nhân viên của người lãnh đạo là muốn làm cho nhân viên đó cùng đi theo con đường của mình. Nếu tự cho rằng chỉ cần có đủ lí lẽ là được thì vẫn chưa ổn, còn cần phải nắm bắt được đặc điểm tâm lí của đối phương, làm cho đối phương cam tâm tình nguyện nghe bạn nói. Nhà triết học Socrates[67] cho rằng: Ông không bao giờ dạy bảo ai cái gì, ông chỉ như một bà đỡ tinh thần, giúp người khác tự sinh ra tư tưởng, quan điểm. Ta có thể thấy rằng, mỗi người lãnh đạo cũng cần có được nghệ thuật của “bà đỡ” như vậy.

Đặt mình vào hoàn cảnh của đối phương, suy nghĩ thay họ

Việc đặt mình vào hoàn cảnh của đối phương chính là việc giúp đối phương phân tích tình hình, cân nhắc những điều thiệt hơn được mất, giảng giải cái lợi và cái hại, làm cho người đó đồng tình với quan điểm, ý kiến của bạn. Để có thể nói những điều này, bạn cần nắm được quan hệ căn bản giữa lợi và hại, không phải nói đến lợi hại của quốc gia, của xã hội, mà chỉ là suy nghĩ về những cái được mất của con người thực tại; cũng cần hướng đến cái lợi mà tránh cái hại, làm họ cảm thấy nghe theo lời thuyết phục của bạn là cách tốt nhất. Một người khi rơi vào tình huống giữa hai cái lợi và hại, không có cái nhìn chính xác về sự việc, hành động liều lĩnh, hồ đồ, có khi làm việc tự gây hại cho mình mà không biết. Nhưng chỉ cần họ được chỉ ra điều đúng sai sẽ ngay lập tức thức tỉnh, tiếp thu lời góp ý, thay đổi suy nghĩ ban đầu. Người thuyết phục cần đặt mình vào vị trí của đối phương, suy nghĩ vì lợi ích của người đó, thật tâm thay người ta tính toán, sau đó giải thích rõ ràng, như vậy mới dễ dàng thuyết phục được đối phương.

Có một doanh nghiệp làm ăn thua lỗ, đứng trên bờ vực phá sản, công nhân cũng phải đối mặt với tình cảnh thất nghiệp, không những không có được tiền bồi thường thất nghiệp mà đến tiền lương công ty nợ cũng khó có thể nhận được.

Tất cả công nhân đều tỏ ra rất bức xúc, liền tập trung trước văn phòng của giám đốc công ty, yêu cầu ban lãnh đạo công ty phải tìm ra biện pháp để giải quyết tình hình.

Giám đốc nói: “Công xưởng ở ngay đó, các anh cũng nhìn thấy rồi đấy. Bây giờ có mang bán xưởng đó đi, e rằng cũng không có ai muốn mua. Nếu có bán được đi nữa thì cũng không được bao nhiều tiền, nếu mang trả nợ ngân hàng xong thì chúng ta cũng chẳng còn một đồng xu nào.”

Vậy làm sao đây? Đành mất trắng ư? Hay là bắt hết ban lãnh đạo lại? Mang hết hàng hóa trong xưởng về nhà? Hay là đốt hết máy móc, nhà xưởng, để công an bắt đi tù? Hay là bình tĩnh đối mặt, xử lí hậu quả?

Vị giám đốc thông minh sau một loạt các câu hỏi như vậy, liền nói tiếp: “Công xưởng là của chung. Mọi người đều là ông chủ. Bây giờ chúng ta thành lập một ủy ban đặc biệt, chia công xưởng ra cho mọi người theo tỉ lệ đóng góp, tất cả mọi người đều là cổ đông, đều là ông chủ. Mọi người cùng nỗ lực làm việc, lương ít hơn một chút, thử cố gắng như vậy trong vài tháng xem sao. Nếu lãi thì là của mọi người cả. Nếu lỗ, có đóng cửa cũng chưa muộn.

Chúng tôi nghĩ, bây giờ có đập phá công xưởng thì cũng không được cái gì, chi bằng tự mình làm chủ, tiếp tục làm việc xem sao.”

Sau khi giám đốc phân tích kĩ càng, tỉ mỉ những điều lợi, hại như vậy, tất cả công nhân cùng nghĩ, có lẽ giám đốc nói đúng. Vì vậy nghe xong lời giám đốc, mọi người cùng nhau góp vốn chia cổ phần, công xưởng được “cải tử hoàn sinh”, tình thế được đảo ngược, không chỉ trả được hết nợ mà công nhân còn có lợi tức chia thêm.

Trong nhu có cương

Trong nhu có cương, nghĩa là bên ngoài mềm mỏng nhưng trong lòng cứng rắn. “Nhu” có nghĩa là khi nói chuyện thì ngữ khí, thái độ đều ôn hòa; “cương” nghĩa trong lòng phải giữ vững được sự cứng rắn.

Thời Xuân Thu, nước Tần chuẩn bị tấn công nước Trịnh, khi đi qua nước Hoạt thì tin tức này đã bị một thương nhân nước Trịnh là Huyền Cao biết được. Huyền Cao đang định đi nước Chu để buôn bán, nhưng ông không thể nhẫn tâm để đất nước mình phải chịu tổn thất to lớn, liền nghĩ cách để chủ tướng nước Tần thay đổi suy nghĩ mà không đánh Trịnh nữa. Huyền Cao biết, lần này nước Tần ra quân ồ ạt, huy động quân đội rất lớn, khí thế hừng hực, để thay đổi được quyết định của đội quân này là điều không hề dễ. Nếu như lấy cương đối lại với cương, chắc chắn sẽ lợi bất cập hại, chi bằng dùng phương pháp trong nhu có cương thì hơn.

Vì vậy, Huyền Cao mang bốn tấm da bò đã thuộc đi làm quà, lại cho làm thịt 12 con bò để khao đại quân nhà Tần. Ông cố ý tỏ ra rất cung kính nói: “Quốc vương của chúng tôi nghe chuyện tướng quân hành quân qua bỉ quốc, nên sai tôi ra đón tiếp tướng quân và tùy tùng.” Huyền Cao nói vô cùng khách khí, nhưng đằng sau câu nói mềm mại đó là một ý nghĩa vô cùng cứng rắn. ý nghĩ lời nói của Huyền Cao không nằm trong câu chữ, mà chính là: các người muốn đánh lén nước Trịnh, nhưng tin này đã bị chúng ta biết trước, nước Trịnh đã có phòng bị rồi. Bởi vì nước Tần hùng mạnh nên nước Trịnh mới sai người ra đón tiếp quân Tần, gọi là thực hiện nghi thức. Nếu nước Tần không biết đối đáp lại, thì nước Trịnh đành phải sử dụng đến bạo lực thôi. Cách thuyết phục trong nhu có cương của Huyền Cao quả nhiên đã làm thay đổi suy nghĩ của chủ tướng nước Tần. Sau khi họ đánh nước Hoạt xong liền rút quân về.

Sử dụng phương pháp “trong nhu có cương”, điều quan trọng là cái “cương” của bạn phải cứng thật sự, và phải đánh thật đúng chỗ. Khi có những xung đột trong thực tế, hãy làm cho đối phương phải e dè, kiêng nể bằng cách đánh vào điểm yếu của đối phương thì mới làm cho họ thấy khó khăn mà lùi bước. Nắm được bí quyết này, bạn có thể thoải mái áp dụng trong rất nhiều lĩnh vực.

Có một viên quản lí của một công ty rau xanh nọ một hôm phải ra ngoài vận chuyển, phân phối rau. Đối phương muốn tranh thủ tăng giá bán rau lên rất cao, làm hai bên tranh luận, giằng co không ngừng. Người quản lí biết rằng lượng rau cung cấp cho thành phố rất thiếu, nên lòng nóng như lửa đốt, nhưng đối phương cũng hiểu rõ tình hình như vậy, cũng cứng rắn quyết không nhượng bộ. Lúc này, người quản lí liền sử dụng phương pháp “trong nhu có cương”: “Các anh hơi đề cao tôi quá rồi. Dù gì tôi cũng chỉ là một quản lí nhỏ bé, đâu có quyền quyết định? Nếu tôi có quyền, tôi sẽ nhượng bộ các anh ngay, giúp các anh kiếm được nhiều tiền, chúng ta có thể kết giao bạn bè. Tuy nhiên, thời tiết mùa hè nóng bức như thế này, tôi mua rau về thì rau héo úa hết, trách nhiệm lớn như vậy tôi gánh vác sao nổi!”

Người quản lí nói như vậy làm người chủ bên bán cũng cảm thấy do dự, ngập ngừng, bởi bản thân anh ta cũng có những việc khó nói. Thời tiết mùa hè làm rau bị héo úa không ít, nếu cứ để như vậy, khăng khăng quyết bán giá cao cũng thật khó khăn. Người quản lí thấy không còn nhiều thời gian, liền yêu cầu đối phương giảm giá, ông chủ bên bán đành chấp nhận, hai bên đạt được thỏa thuận.

Sử dụng phương pháp “trong nhu có cương” này cần chú ý tránh trạng thái cực đoan của cả hai bên; không được quá mềm dẻo làm đối phương cảm thấy bạn yếu thế, nhu nhược, cũng không được hùng hổ, hăm dọa làm đối phương thấy bạn như được đà lấn lướt. Thái độ tốt nhất là không tự ti cũng không kiêu ngạo, không vội vàng, không hấp tấp, chu đáo, lịch sự.

Biết thời thế, thuyết phục bằng phép phản chứng

Thuyết phục bằng phép phản chứng là không trực tiếp bác bỏ quan điểm sai lầm của đối phương mà trước tiên hãy giả sử quan điểm đó là đúng, sau đó dùng cách phân tích, lập luận để đưa đến một kết luận mà đối phương không thể không thừa nhận là sai lầm, từ đó tự nguyện từ bỏ quan điểm, nhận định sai lầm ban đầu, tiếp thu những tư tưởng, ý kiến của người thuyết phục một cách vô điều kiện.

Nhiều người qua thực tế đã hiểu ra rằng, khi đối mặt với những người luôn khăng khăng coi mình là đúng, nếu trực tiếp bác bỏ những quan điểm sai lầm của họ sẽ rất bất lợi, mà cách tốt nhất, có hiệu quả nhất là sử dụng phương pháp thuyết phục bằng phép phản chứng này.

Trong Truyện ngụ ngôn Aesop có đoạn nói về thực tế rất đáng chú ý: “Khi gặp những người ăn nói ba hoa, lạc đề, bạn muốn dùng lí lẽ, luận chứng để phản bác những ý kiến sai lầm của họ thì quả là hơi coi trọng ý kiến đó quá.” Chi bằng hãy vận dụng trực tiếp phương pháp phản chứng để buộc đối phương phải “ngậm bồ hòn làm ngọt”, giữ im lặng.

Trong cuốn Sử kí – Hoạt kê liệt truyện (Tuyển tập những câu chuyện cười) có ghi lại câu chuyện như sau: Chu Trang Vương rất yêu quý một con ngựa, thường ngày cho nó mặc toàn lụa là gấm vóc, ăn đủ thứ cao lương mỹ vị, kết quả con ngựa trở nên rất béo, cuối cùng bị chết. Chu Trang Vương vô cùng đau xót, định làm đại tang cho con ngựa. Triều thần khuyên ngăn, Trang Vương đều không nghe, còn nổi giận hạ lệnh: “Kẻ nào còn dám can ngăn ta mai táng con ngựa, giết không tha!”

Ưu Mãnh biết chuyện, liền vào cung gặp Trang Vương hỏi chuyện, sau đó ngửa mặt lên cười lớn. Trang Vương vô cùng ngạc nhiên, hỏi sao lại cười như vậy, Ưu Mãnh mới đáp: “Đây là con ngựa mà Đại vương yêu quý nhất, Nước Chu chúng ta đường đường là một nước lớn, đằng này Đại Vương lại chỉ làm đại tang cho con ngựa, thật là tuềnh toàng quá! Theo thần thì Đại vương nên làm lễ tang cho con ngựa theo nghi thức dành cho quốc vương.”

Trang Vương liền hỏi: “Vậy nên làm thế nào đây?”

Ưu Mãnh đáp: “Nên cho ngựa vào quan tài chạm ngọc, quách làm bằng gỗ khắc, trưng dụng đất của dân, cho quân đào huyệt, xây mộ cẩn thận. Khi đưa tang, xếp sứ giả nước Tề, nước Triệu đi trước; sứ giả nước Ngụy, nước Hàn đi hai bên phía sau; cũng cần phải làm miếu thờ cho con ngựa, cho nhà nhà cúng lễ, dâng đồ tế. Bằng cách này, các nước chư hầu đều biết được rằng Đại vương tuy coi con người không bằng cỏ rác nhưng lại vô cùng tôn quý con ngựa.”

Trang Vương nghe xong, chợt tỉnh ngộ, biết mình đã phạm phải sai lầm lớn, liền quyết định không làm đại tang cho con ngựa nữa.

Trang Vương làm đám ma cho ngựa vốn là một câu chuyện hư cấu, hoang đường, mà việc không nghe lời can gián lại càng vô lí hơn. Lúc này, những ai vẫn một mực khuyên can đều là những người không biết thời thế, hậu quả như thế nào có thể nhìn thấy được rồi.

Ưu Mãnh thông minh ở chỗ ông đã không can ngăn trực tiếp mà áp dụng sách lược tận dụng thời thế, thêm dầu vào lửa, làm khuếch đại tột cùng một điều tưởng chừng như hợp lí, dẫn dắt lối suy nghĩ hoang đường của Trang Vương đi mãi, cho đến khi chính ông ta cảm thấy nó quá hoang đường mới tâm phục khẩu phục nghe lời can gián.

Sử dụng phương pháp phản chứng làm người bị thuyết phục nhận ra rằng, quan điểm ban đầu của họ là sai lầm. Bạn có thể làm như thế này: đầu tiên đưa ra một vài vấn đề để đối phương nêu ý kiến, dù cho đối phương nói đúng hay sai thì cũng không nên trực tiếp chỉ ra mà hãy tiếp tục đưa ra các ý kiến khác bổ sung, làm cho đối phương dựa vào tiền đề là nhận định sai lầm ở trên mà nhận ra điều vô lí, từ đó không thể không nhận ra cái sai của mình. Sau đó bạn hãy dẫn dắt anh ta bằng tư duy logic, dần dần tiến đến quan điểm của bạn, như vậy là đã đạt được mục đích của việc thuyết phục.

Làm phải có tình, nói phải có lí

“Làm phải có tình, nói phải có lí”, đây là hai nguyên tắc cơ bản nhất khi thuyết phục người khác. Thuyết phục người khác bằng lí lẽ chính là dựa vào thực tế, nói những điều đúng đắn, làm người khác nhận ra tính chính xác trong những lời bạn nói, từ đó tiếp nhận ý kiến của bạn, áp dụng những ý kiến đó vào công việc thực tế. Phải chú ý rằng, trong khi thuyết phục cần phải nêu ra chính xác những điểm quan trọng. Hầu hết mọi người được thuyết phục đều không nghĩ ra một vấn đề gì đó do có những vướng mắc, thành kiến. Muốn thuyết phục họ, không thể không nói ra những điểm quan trọng. Nếu không, khi họ cảm thấy chán nản, thì bạn không thể giải quyết vấn đề được. Lời thuyết phục có lí cũng cần phải có tính thực tế, không được nói những câu vô nghĩa, sáo rỗng, khoác lác, phô trương, cũng không thể nói theo kiểu của các bài báo cáo, cần phải có những luận chứng mang tính thực tế.

§III: Phê bình

Phê bình không chỉ là khiển trách

Khi góp ý cho người khác, cần hết sức cụ thể thì họ mới dễ dàng tiếp thu.

Sai lầm của cấp dưới cũng chính là sai lầm của lãnh đạo, ít nhất cũng là sai lầm trong việc giám sát hoặc giao việc không đúng người.

Không trách móc, song cũng không dung túng lỗi lầm của cấp dưới. Điều cần làm là nên dùng những hình thức “trách móc” không lời, từ đó khiến cấp dưới tự kiểm điểm.

Phê bình phải làm cho đối phương tâm phục khẩu phục

Dưới đây là một số biện pháp phê bình hay dùng để đối phương tâm phục khẩu phục.

1. Phê bình bằng việc thỉnh cầu

Có một người đang thả lưới đánh cá ở địa phận cấm đánh bắt cá. Phía xa có một cảnh sát đi tới, người đánh cá nghĩ bụng: “Chuyến này nguy rồi!” Tuy nhiên, trái với dự đoán của ông, sau khi viên cảnh sát đến gần, anh này không những không quát to, mắng mỏ, ngược lại còn nói một cách điềm đạm: “Ông à, ông ở đây thả lưới, nước hồ ở hạ lưu há không bị ô nhiễm sao?” Cách xử sự như vậy của viên cảnh sát khiến người đánh cá vô cùng cảm động, vội vàng xin lỗi.

2. Phê bình một cách ẩn ý

Một công nhân tên Tiểu Vương của đơn vị nọ sắp kết hôn, chủ tịch công đoàn hỏi anh ta: “Tiểu Vương, hôn lễ của các bạn dự định làm như thế nào vậy?”

Tiểu Vương ngại ngùng nói: “ý kiến của tôi là làm đơn giản một chút, nhưng mẹ vợ tôi nói, bà chỉ có duy nhất một người con gái…” Chủ tịch công đoàn liền nói: “Ồ, đơn vị chúng ta có Tiểu Lý, Tiểu Trương cũng đều là con một!” Rõ ràng ở đối thoại này cả hai bên đều dùng ẩn ý. ý của Tiểu Vương là hôn lễ không thể không làm to, còn chủ tịch công đoàn lại ra hiệu ngầm: Người khác cũng là con gái một, nhưng có thể tổ chức một cách đơn giản.

3. Phê bình một cách mơ hồ

Một đơn vị tổ chức đại hội nhân viên nhằm chỉnh đốn kỷ luật lao động. Trong hội nghị, lãnh đạo nói: “Trong thời gian gần đây, kỷ luật của đơn vị chúng ta luôn tốt, nhưng cũng có cá biệt một vài đồng chí biểu hiện tương đối kém, có người đến muộn về sớm, đi làm thường hay ngồi tán gẫu, nói chuyện phiếm…” Ở đây, vị lãnh đạo dùng không ít ngôn ngữ mang ý phiếm chỉ như: “trong thời gian gần đây”, “luôn”, “cá biệt”,”có người”, “cũng có”… Như vậy, người nói không những đã quan tâm đến thể diện của những người “cá biệt” đó, hơn thế nữa, người nói còn có thể chỉ ra vấn đề. Hình thức này không chỉ rõ tên một ai nhưng thông thường cách nói này có hiệu quả tốt hơn so với cách trực tiếp chỉ tên phê bình.

4. Phê bình bằng cách thức an ủi

Có một thanh niên đến xin ý kiến của hai nhà thơ nổi tiếng về bài thơ mới sáng tác của mình. Hai nhà thơ vừa nghe người thanh niên đọc thơ, vừa uống rượu. Nghe xong, một nhà thơ nói: “Bài thơ của cậu, câu cú tuy là không trôi chảy, nhưng tôi đã từng đọc qua những bài còn chán hơn thế này. Bài thơ cũng giống như cốc rượu này, cố gắng vẫn có thể nuốt trôi”. Lời phê bình này tuy nghiêm khắc nhưng có phần linh động, khiến đối phương có đôi chút được an ủi.

5. Khi chỉ ra cái sai, cũng đồng thời nêu rõ ra cái đúng

Đa số người phê bình đều luôn coi trọng việc chỉ ra điểm sai của đối phương nhưng lại không thể nói rõ ra được đúng phải như thế nào. Có một nhà phê bình nói rằng: “Anh không làm như vậy thì không được sao?” – câu này hoàn toàn không có tác dụng. Bởi vì nó không có nội dung thực tế, chỉ đơn thuần biểu hiện sự bất mãn của cá nhân.

6. Đừng quên dùng từ “tôi”

Một nữ công nhân nói với một công nhân khác rằng: “Bộ đồ cô mặc lỗi thời rồi. Thật khó coi” – đây chỉ là ý kiến chủ quan, không làm cho người khác đồng tình.

Cách tốt nhất là nên nói rõ ra đây là nhận xét của cá nhân, có thể tham khảo. Như vậy sẽ dễ nghe hơn, đồng thời còn khiến cho họ tò mò về lí do vì sao bạn đưa ra nhận xét như vậy.

7. Kiềm chế cảm xúc của bản thân

Trước khi đưa ra lời phê bình nào đó, bạn phải xem lại bản thân, bạn có cảm thấy mình căng thẳng không? Có gì bất mãn với đối phương không? Trước tiên, bạn cần phải điều hòa thái độ của mình – phẫn nộ, oán trách, ghen tỵ… tất cả đều phải gạt bỏ đi, như vậy việc phê bình sau đó mới có tác dụng.

Những người phê bình có nhiều kinh nghiệm cho rằng, trước khi bạn mở lời phê bình người khác, nên tự kiểm điểm xem bản thân đang có thái độ như thế nào, tích cực hay tiêu cực. Tâm trạng không tốt sẽ rất khó che giấu, thêm nữa lại có tính lan truyền rất mạnh. Một khi đối phương nhận ra điều này, họ ngay lập tức sẽ xuất hiện thái độ giống như vậy, sau đó sẽ tìm cách phản bác những phê bình của bạn và có thái độ so đo, tính toán. Kiểu cảm xúc bị ảnh hưởng từ người khác như thế này sẽ làm cho ý kiến phê bình rơi vào bế tắc, vì vậy những người thông thái không thể không suy nghĩ.

Sách lược phê bình “thuận tai dễ nghe”

Những người phê bình người khác một cách trực tiếp sẽ luôn làm người khác khó chịu, vì vậy khi phải phê bình ai đó cần chú ý vận dụng một số cách sau:

1. Thay câu phủ định bằng câu nghi vấn

“Bạn làm như vậy là không đúng.” Đây là câu cửa miệng mà chúng ta thường dùng để phê bình người khác. “Bạn làm như vậy có đúng không?” Đây là hình thức câu nghi vấn. Rõ ràng là câu phủ định mang tính tiêu cực rất lớn, nhưng câu nghi vấn lại dễ dàng làm cho đối phương phải tự xét lại mình.

2. Đổi ngôi xưng hô của người phê bình từ ngôi thứ nhất thành ngôi thứ ba

“Tôi cho rằng bạn không đúng”, đây là ngôi thứ nhất; “Mọi người đều cho rằng bạn không đúng”, đây là ngôi thứ ba.

Cách thay đổi này sẽ làm giảm sự va chạm trực tiếp giữa người phê bình và người bị phê bình, nhưng lại làm tăng áp lực cho người bị phê bình, bởi vì họ không thể không quan tâm đến cách nghĩ của “mọi người”.

3. Làm cho đối phương tự phê bình bằng việc tự trách bản thân

Con người thường có cách xử sự như thế này: khi mâu thuẫn về tình cảm, thì dù là một chuyện nhỏ họ cũng không bỏ qua; khi tình cảm tốt đẹp thì bảo họ làm gì họ cũng làm. Mặc dù nói như vậy là không khoa học, nhưng chúng ta đều thấy rõ rằng, khi thuyết phục hay dạy bảo người khác, trước tiên bạn nhất định phải ổn định về mặt tình cảm. Tình cảm hòa hợp cũng giống như mở được một cánh cổng lớn, suy nghĩ đúng đắn sẽ dễ dàng làm đối phương chấp nhận.

Nếu một người mắc sai sót, về mặt tình cảm thường xuất hiện “trạng thái phòng bị”, giống như chim sợ cành cong, sợ người khác sẽ chỉnh đốn họ, từ đó làm nảy sinh mâu thuẫn tình cảm. Nếu người phê bình không chú ý đến điểm này, tuôn ra một tràng phê phán, sẽ rất dễ làm đối phương hình thành mâu thuẫn tình cảm. Những đạo lý mà bạn nói ra họ sẽ không thu nhận được, những sai lầm cũng không dễ dàng sửa được. Tự khiển trách bản thân là một chiếc chìa khóa để mở cánh cửa này. Nghiêm khắc phân tích suy nghĩ của bản thân, ngoài ra trong quá trình phân tích đó tìm ra được đạo lý khiến người khác tâm phục khẩu phục, sẽ rất dễ làm đối phương thay đổi thái độ, đồng tình với ý kiến của bạn. Từ đó họ sẽ khắc phục được điểm yếu kém của bản thân, và người phê bình đã đạt được mục đích.

4. Tùy từng việc mà xem xét, không nên động chạm đến nhân cách của đối phương

“Người như anh còn cần thể diện nữa không hả?” “Việc này chứng tỏ anh không lương thiện”… những lời nói như thế này khi nói ra sẽ làm người khác rất tổn thương, nên cần tránh tuyệt đối.

Hơn nữa, khi chúng ta nêu ý kiến với người khác, thì nên cố gắng cụ thể hóa, như vậy đối phương mới dễ dàng chấp nhận. Lời nói càng trừu tượng, càng dễ làm người ta cảm thấy mơ hồ. Họ sẽ không ngừng nghĩ về hàm ý trong câu nói của bạn, thậm chí còn không biết nên trả lời như thế nào.

Năm điều cần chú ý trong phê bình

Josephine Carnegie năm 19 tuổi đã đến New York làm thư kí cho bác của cô là Dale Carnegie[68]. Lúc đó, cô vừa tốt nghiệp trung học được 3 năm, không có kinh nghiệm, thường làm sai và hay làm hỏng việc.

Carnegie muốn Josephine lưu ý đến các điểm sai sót đó nên thường xuyên nhắc nhở:

“Josephine, cháu đã mắc sai lầm, nhưng sự thật là ngày trước ta còn mắc sai lầm nhiều hơn thế. So với những sai lầm ta đã phạm phải thì những lỗi lầm của cháu còn nhẹ hơn nhiều. Ta đã từng làm những việc ngu ngốc, giờ nghĩ lại cảm thấy thật tội lỗi, chính bởi thế ta không muốn phê bình cháu hay bất cứ một ai khác. Tuy nhiên, cháu hãy nghĩ thử xem cháu làm như thế này có phải là khôn ngoan hay không?”

Có một vị khách từng được mời đến phòng riêng của Tổng thống Lincoln đã kể lại rằng, ông đã được nghe Lincoln nói với cô thư kí của mình rằng:

“Bộ trang phục này rất hợp với cô, cô thật trẻ đẹp và quyến rũ.”

Đây có thể là một trong những lời khen ngợi hiếm hoi mà Lincoln dành cho thư kí, điều đó làm cho cô thẹn thùng đỏ mặt.

Nhưng ngay lập tức, Lincoln chuyển chủ đề rồi nói: “Mặt khác, tôi vẫn muốn nói với cô, khi ghi chép nên lưu ý một chút về các dấu chấm câu.”

Có thể nói rằng, cả Carnegie và Lincoln đều là những “cao thủ” phê bình. Vậy còn chúng ta, trong cuộc sống thường ngày, khi phê bình người khác cần phải chú ý tới điều gì?

1. Không nên nổi giận, hãy để người khác được biện bạch

Phê bình và tức giận là hai điều hoàn toàn khác nhau. Tức giận có lúc làm ảnh hưởng đến hiệu quả của việc phê bình, có khi làm cho chúng ta chạy theo một xu hướng không tốt và trở nên bế tắc. Khi nhân viên làm sai, hay nói sai, bạn khó có thể tránh được việc giận dữ. Bạn không nên làm như vậy. Làm lãnh đạo quan trọng phải có lòng khoan dung và khả năng kiềm chế, cần hiểu rõ về cảm xúc, tâm trạng của mình. Lúc phê bình kị nhất là gào hét lớn tiếng trước mặt người khác.

2. Không nên dùng những cách nói ác ý, những từ ngữ cay nghiệt, khinh bỉ

Khi phê bình người khác, bạn nên dùng lí lẽ để thuyết phục, hãy đề cập đến những câu chuyện có thật, hãy nói những điều đúng đắn. Nếu bạn mù quáng tỏ thái độ khinh miệt hay lôi những khuyết điểm của người khác ra làm trò cười quá nhiều lần sẽ làm tổn thương đến lòng tự trọng của họ. Điều này thường dẫn đến việc phản tác dụng của việc phê bình. Một khi xảy ra xung đột thì hậu quả tất yếu sẽ là gậy ông đập lưng ông…

3. Phê bình cũng phải có chừng mực

Phê bình cần nói đúng sự thật, một là một, hai là hai, không nên phóng đại hay làm quá lên, để mọi người có cơ hội sửa chữa. Không thể lấy những sai lầm của họ ở hiện tại, để phủ nhận những kết quả phấn đấu của họ trong quá khứ, hoặc hình thành nên ấn tượng không tốt, nghĩ rằng người này “không thể đào tạo được”, càng không thể nghĩ “không thể thay đổi”.

4. Chú trọng tìm cách giải quyết, không nên thể hiện thái độ trịch thượng – bắt nạt

Khi các vị lãnh đạo và cấp dưới xảy ra bất đồng, câu nói đầu tiên thể hiện sự giận dữ thường là: “Nghe anh hay là nghe tôi đây?” “Làm như vậy ai sẽ là người chịu trách nhiệm?” Những câu nói như vậy không phải là một lời phê bình bình tĩnh. Hoặc cũng có những cách nói theo kiểu dọa trừ tiền thưởng, trừ lương, dọa thay đổi vị trí chức vụ… tất cả đều là cách nói không có lí do để thuyết phục cấp dưới hay nói đúng hơn đó là một hình thức bắt nạt. Đối với cấp dưới mà nói, tuy phải nhẫn nhịn, kìm nén nhưng trong lòng họ không phục, tích tụ lâu sẽ thành tâm bệnh.

5. Không nên vòng vo

Có một vài người lãnh đạo, trong khi phê bình nhân viên, không trực tiếp chỉ ra nhược điểm của họ, nhưng lại vòng vo ám chỉ “một ai đó” tìm cách đó gây khó dễ. Hình thức này vừa là trốn tránh trách nhiệm, vừa dễ gây bất hòa trong nội bộ. Một người làm cấp trên, có gan làm thì phải có can đảm chịu trách nhiệm, cho dù ý kiến phản ánh do ai nói ra, chỉ cần đó là sự thật thì nó cần thiết được chính mình nói ra.

Phê bình cấp dưới cũng phải lựa thời cơ

Chương trình lãnh đạo gặp mặt và trò chuyện với toàn thể nhân viên thường một năm diễn ra một lần. Việc làm này diễn ra định kì là điều rất tốt. Cả lãnh đạo và nhân viên đều biết thời điểm gặp mặt nên có thể chuẩn bị trước. Đối với nhà lãnh đạo hay những cấp dưới trầm tính và ít nói, đây là dịp để hai bên tiến lại gần nhau hơn. Tuy nhiên, định kì nói chuyện là tốt, nhưng vẫn chưa đủ. Tốt nhất là lúc nào cần thì hãy gặp trực tiếp để trao đổi vì nó sẽ giúp bạn giải quyết vấn đề ngay lập tức.

Gọi cấp dưới đến trao đổi thường là để phê bình. Phê bình cấp dưới là vấn đề khá tế nhị, bất luận là phê bình người khác hay bản thân bị phê bình, đặc biệt trong lúc không hợp lí, sẽ gây lúng túng và mất kiểm soát. Tuy vậy, phê bình cũng là một nghệ thuật, có nhiều cách khác nhau, quan trọng nhất là sử dụng hợp lí ngôn ngữ phê bình.

Một số nhân viên trong công ty đôi khi sẽ để đồ đạc rất lung tung, lúc này, là một người lãnh đạo, nếu bạn dùng giọng điệu bất mãn để nói với nhân viên: “Đừng có để đồ lung tung, có được không?” Như vậy, đối phương sẽ phản ứng: “Tôi muốn đặt ở đâu là việc của tôi, đừng cậy mình là lãnh đạo thì muốn nói gì thì nói, đây là sự tự do của tôi.” Đó là bản năng tự bảo vệ của con người. Nếu là một cách nói khác chắc chắn nó sẽ có hiệu quả hơn. “Ồ, có thể vui lòng đặt nó vào đúng vị trí được không?” Ắt hẳn, nhân viên đó sẽ tự biết ngay lập tức đặt nó đúng vào vị trí vốn thuộc về nó. Khi đó, vị lãnh đạo này đã biến lời phê bình thành một lời thỉnh cầu, khiến cả hai đều đạt được mục đích, lại không làm tổn hại đến lòng tự trọng của đối phương. Đó là lí do vì sao người phê bình cần phải biết cách làm cho người bị phê bình biết chấp nhận sự điều chỉnh đó.

Tiểu Vương đại diện cho công ty trong một cuộc đàm phán. Trên bàn thương lượng, hai bên bất đồng quan điểm và không thể ký kết bất cứ một hợp đồng nào. Khi quá căng thẳng, Tiểu Vương đã buột miệng làm rò rỉ thông tin về giá cả làm cho công ty rơi vào thế bị động trong cuộc đàm phán. Sau sự việc đó, Tiểu Vương tự cảm thấy hối hận, cực kì đau khổ, và thậm chí đã có ý định từ chức để chuộc lại lỗi lầm của bản thân vì đã gây ra tổn thất cho công ty. Lãnh đạo công ty đã gọi Tiểu Vương đến phòng làm việc và nói: “Tôi hiểu tâm trạng của anh lúc đó, anh đã khiến công ty tổn thất rất nhiều tiền, nhưng không sao, chung quy lại cũng chỉ là chúng ta kiếm tiền. Anh như thế nào, từ trước đến giờ, mọi người ở đây đều hiểu rõ.” Nghe được những lời nói của lãnh đạo, Tiểu Vương vô cùng cảm động, trong công việc về sau, anh càng cố gắng cần cù, siêng năng, tận tâm lao lực, vì mục tiêu hoạt động đem lại cho công ty lợi nhuận cao. Lãnh đạo công ty đã biến lời phê bình thành lời an ủi, động viên quan trọng tới nhân viên, một mặt chỉ ra lỗi sai, mặt khác lại khẳng định chắc chắn tầm quan trọng của Tiểu Vương bằng cách an ủi. Nếu lãnh đạo công ty chỉ biết phê bình về sai phạm của Tiểu Vương thì chắc chắn sẽ làm mất đi một người tài năng, xuất sắc trong công việc.

Bên cạnh việc phê bình, trong một số trường hợp khác, bạn cũng nên nói chuyện riêng với cấp dưới. Chẳng hạn như khi công việc không hiệu quả; khi bạn muốn nghe ý kiến về một sự việc nào đó; khi bạn cho rằng có thể giúp đỡ nhân viên; khi bạn muốn kiểm tra những việc đã làm; khi bạn muốn kiến nghị về một số việc trong tương lai; khi muốn xác định vấn đề nào đang phát sinh; hay bất kì khi nào bạn cho rằng cần thiết phải có sự trao đổi ý kiến với nhân viên.

Người lãnh đạo trong cuộc đối thoại với nhân viên cấp dưới cũng nên lưu ý tới các tình hình khác để tạo điều kiện cho việc thay đổi, cải tiến công việc. Ví dụ, đối với đoàn thể, nhân viên thấy hài lòng nhất ở điểm gì? Nhân viên có điều gì chán nản với môi trường xung quanh? Người lãnh đạo trong mắt đoàn thể có gì cần thay đổi? Theo nhân viên, trong đoàn thể ai là người có tài năng nhất, hữu ích nhất và luôn sẵn sàng hợp tác? Phục vụ trong đoàn thể này, mục đích của nhân viên là gì? Tất cả những câu hỏi này sẽ giúp người lãnh đạo là bạn hiểu thấu đáo cũng như nắm được tình hình công ty từ trên xuống dưới.

Cần nhớ rằng: “Tiên trách kỉ, hậu trách nhân”

Nếu đã đến mức độ không thể không khiển trách thì người lãnh đạo hãy tuân thủ và làm theo những nguyên tắc sau khi đối xử với cấp dưới.

1. Khi phê bình cần đặt vấn đề trong hiện tại làm trọng tâm, không nhắc lại những vấn đề cũ

Khi phê bình, khiển trách không nên nhắc lại chuyện đã qua, chỉ nên nhắc đến và tập trung giải quyết vấn đề của hiện tại và làm thế nào để có thể cải thiện vấn đề đó trong tương lai.

Trọng tâm không phải là quá khứ mà là hiện tại và tương lai. Điều đó không có nghĩa là bỏ qua sự khiển trách về những kết quả trong quá khứ, nhưng cũng cần tìm cách để cổ động, khuyến khích, như vậy lời phê bình mới có tính thuyết phục.

2. Khi phê bình, khiển trách chỉ nên chú trọng vào một việc nhất định, không nên đề cập đến quá nhiều vấn đề

Nếu như trong một lần mà khiển trách quá nhiều vấn đề, không chỉ làm nội dung bị chồng chéo lên nhau mà người nghe cũng không thể tập trung nghe hết những lời đó, hơn nữa rất dễ gây nên hiện tượng mặc cảm, chây lì với cá nhân người bị khiển trách.

Trong thực tế cuộc sống, khi nói chuyện trực tiếp sẽ rất dễ xảy ra tình trạng này. Thường ngày, cơ hội để nói chuyện với nhau rất ít, vì thế mỗi lần gặp mặt lại trở thành cơ hội để có thể trút bỏ tất cả. Do vậy, chúng ta cần nhớ rằng, để lời thuyết phục có hiệu quả nên tránh tự đặt mình vào những tình huống như vậy.

3. Khi khiển trách chỉ nên một đối một, nguyên tắc là phải thực hiện tại nơi riêng tư, không để các đồng nghiệp khác có thể nghe được

Điều này khá dễ hiểu bởi vì khi khiển trách trước mặt người khác, có thể làm cho người bị khiển trách cảm thấy bị xúc phạm, bị coi thường hay thậm chí có cảm giác bị sỉ nhục. Vì vậy trong tâm trí họ sẽ xuất hiện thái độ phản kháng, chỉ biết tìm lí do để biện minh cho mình nên không có hiệu quả. Bởi thế, tốt nhất không nên khiển trách cấp dưới một cách công khai, trừ phi mối quan hệ với cấp dưới là hoàn toàn tin tưởng và thân mật.

4. Không lợi dụng sự khiển trách để làm nền tảng cho việc thể hiện thái độ không hài lòng về họ

Câu nói “Khiển trách không được phép lồng cảm xúc” ý muốn nói “làm việc phải theo phép công” không được pha lẫn thái độ của bản thân và luôn phải giữ trạng thái bình tĩnh. Tuy nhiên, khi khiển trách đối phương, việc tách rời cảm xúc ra khỏi lời khiển trách dường như là không thể. Điều đó sẽ khiến cho việc khiển trách người khác càng trở nên thiếu tự nhiên và gây ra sự khó chịu. Vì thế, làm thế nào có thể đưa cảm xúc vào lời khiển trách là điều quan trọng. Nói cách khác, việc thể hiện cảm xúc như thế nào để có thể tác động tới tâm tư của đối phương mà vẫn giữ được hiệu quả thì khiển trách mới trở nên thuyết phục.

Nếu muốn tác động vào tâm lí đối phương để đạt được hiệu quả trong việc thuyết phục, tuyệt đối không thể khẳng định rằng mình là người hoàn mỹ, không có chút khuyết điểm nào và cứ ở phía trên rồi khiển trách cấp dưới. Điều này chỉ làm cho người khiển trách nảy sinh tâm lý phản kháng, do đó sẽ không đem lại hiệu quả hoặc hiệu quả rất thấp. Điều cần làm ở đây là coi thiếu sót và sai lầm của đối phương như của bản thân mình, sau đó hi vọng đối phương có thể tự phát hiện ra lỗi lầm để tự nguyện sửa chữa.

Vì vậy, là người lãnh đạo, bạn cần phải biết trách bản thân mình trước khi trách đến cấp dưới, nếu không sẽ không nhận được bất kì hiệu quả nào trong việc khiển trách cấp dưới. “Tiên trách kỉ hậu trách nhân” – Điều quan trọng này không thể quên được.

Cách phê bình thông minh nhất là lấy tình cảm của mình để cảm động lòng người

Có một bộ phim tôi từng xem, tên phim thì tôi không còn nhớ rõ, nhưng trong phim có một tình tiết mà đến nay vẫn in đậm trong tâm trí tôi. Có một cậu thanh niên nghèo, vì một phút sai lầm đã giết người. Gặp mẹ lần cuối trước khi đi đầu thú, trong một căn phòng tồi tàn, chàng thanh niên này chỉ nghẹn ngào nói với mẹ duy nhất một câu: “Mẹ, con xin lỗi.” Anh ta lo lắng mẹ sẽ đuổi mình đi, nhưng người mẹ chỉ nói rằng: “Con trai, dù mọi thứ có thay đổi thế nào, con vẫn là con trai của mẹ, luôn luôn như vậy.”

Chính bởi những lời nói đó, chàng thanh niên đã phần nào cảm thấy bớt lo lắng và ấm lòng hơn. Anh ta đã mở được cánh cửa tâm hồn mà trước đó bị đóng chặt. Anh đã thề sẽ trở lại làm người tốt. Tình yêu thương của mẹ dành cho anh thể hiện rõ trong câu nói; nó xoa dịu đi cảm giác tội lỗi và lo lắng của một chàng trai đã đánh mất tuổi trẻ của mình.

Dùng mối quan hệ gần gũi, chặt chẽ rất có ích trong việc thuyết phục đối phương. Khi người lãnh đạo muốn phê bình cấp dưới cũng nên làm như vậy. Đặc điểm tâm lý chung của con người là khi cảm thấy đôi bên có thể giữ được mối quan hệ hòa hảo thì cho dù có bị trách móc hay phê bình sẽ vẫn vui vẻ chấp nhận. Nhưng nếu trong mối quan hệ có sự ngờ vực lẫn nhau thì thông thường họ sẽ nghĩ rằng, họ đang bị hắt hủi và sẽ sinh ra bản năng tự bảo vệ mình, lời nói chứa đầy tâm lý phản kháng, cho dù sự phản kháng đó là mạnh mẽ hay yếu đuối, nhưng khi là cấp dưới, sự phản kháng luôn có xu hướng gia tăng mạnh lên.

Vì vậy đối với trường hợp này, sau khi phê bình nên nói rằng: “Tôi cũng chỉ vì muốn tốt cho bạn” hoặc “Tôi cũng chỉ muốn quan tâm đến bạn”… sẽ rút ngắn được khoảng cách giữa đôi bên và tạo dựng được tình cảm gần gũi. Có người thường nói: “Được mắng là hạnh phúc, vì tôi xem trọng bạn nên tôi mới mắng bạn”. Nếu nói như vậy thì khoảng cách giữa hai bên vừa được rút ngắn mà lại xóa đi được sự khó chịu và bất an của cấp dưới. Đó được xem là một mẹo hay trong phê bình người khác.

Sau khi phê bình, nên dùng thái độ tự nhiên để giao công việc hoặc nói chuyện với cấp dưới. Như vậy, sẽ luôn giữ gìn được mối quan hệ tin cậy giữa đôi bên. Nhưng lúc này hãy tránh nói theo kiểu dạy dỗ vì sẽ dễ gây phản tác dụng, nên để đối phương nhận thấy rằng quan hệ đôi bên mới là quan trọng nhất.

Sự im lặng của cấp trên cũng là cách khiến cấp dưới phải tự kiểm điểm lại mình

Trưởng khoa Lý đem tài liệu báo cáo của cấp dưới đi phô tô và phát cho mọi người đến dự cuộc họp, đồng thời dựa vào tài liệu này để thuyết minh. Ban đầu buổi họp diễn ra khá thuận lợi nhưng đến giữa buổi họp thì mọi người có vẻ không tập trung. Người thì nói chuyện riêng, người thì lật đi lật lại tờ giấy. Người cấp dưới đứng ở góc hội trường cũng có vẻ đang có chuyện gì đó nên cứ cúi gằn mặt xuống đất.

Trưởng khoa Lý nhìn chăm chú về phía những người ngồi nghe phía dưới và chợt phát hiện những tài liệu được gửi đến tay mọi người đều có thiếu sót. Từ trang 5 đã nhảy thẳng lên trang 7, bỏ qua trang 6. Trong tình huống này thì nên làm thế nào đây?

Nếu trong trường hợp này, cấp trên bị hoảng loạn hoặc không thể kìm chế cảm xúc mà khiển trách nhân viên ngay tại hội nghị thì cấp dưới không chỉ buồn mà còn thấy xấu hổ. Ví dụ, nếu là một cấp trên đủ thông minh thì sẽ nói như sau:

“Thật sự xin lỗi, tài liệu của chúng tôi do sơ suất đã bị thiếu một trang, xin hãy chờ giây lát, tài liệu sẽ được gửi đến bạn!”

Hoặc sử dụng một lời nói hài hước:

“Ô, trang 6 bị chuột gặm mất đâu rồi, thôi được, phần này chúng ta tạm thời bỏ qua, sau khi nói hết rồi, chúng ta sẽ quay lại để tìm hiểu rõ hơn.” Sau đó bạn hãy nhắc khéo cấp dưới bổ sung trang bị thiếu để tránh gây lúng túng cho họ.

Nếu là cấp dưới trong hoàn cảnh này, chắc hẳn bạn cũng sẽ cảm thấy khó khăn và căng thẳng. Nhưng nếu là cấp trên trong trường hợp này mà bạn lại trực tiếp mắng nhân viên của mình thì chính bạn cũng sẽ càng căng thẳng hơn khi không biết bắt đầu lại từ đâu, thậm chí bạn còn làm cho bầu không khí của hội trường trở nên nặng nề và mệt mỏi.

Sau này, nếu như cấp dưới đó biết được lỗi sai của mình, lãnh đạo cũng không nên gọi riêng anh ra để khiển trách. Hãy coi như không có chuyện gì xảy ra, để cấp dưới tự nhận thấy khuyết điểm của mình mà ăn năn hối lỗi. Nói cách khác, đây chính là cách khiển trách phi ngôn từ.

Lúc người phạm lỗi đã nhận ra được khuyết điểm của bản thân một cách sâu sắc, thì những lỗi lầm của họ bạn cũng nên bỏ qua. Nếu không, vô hình trung cấp trên sẽ khiến cảm xúc của họ trở nên nặng nề hơn, rất dễ dẫn đến sự xấu hổ và tức giận. Huống hồ có rất nhiều quan khách và nhân viên khác đều nhìn thấy cấp dưới đó bị trách mắng, nên rất dễ dồn anh ta đến bước đường cùng.

Không nên khiển trách nhưng cũng không nên dung túng cho lỗi lầm của cấp dưới, mà tốt hơn hết là dùng thái độ khiển trách im lặng để làm cho cấp dưới tự biết xem xét lại mình.

Phê bình là trách nhiệm và nghệ thuật

Phê bình là trách nhiệm và cũng là nghệ thuật. Để có thể nói những điều công bằng, đúng đắn và có lí thì phải nỗ lực rèn luyện. Khi phê bình người khác, phải tuân theo một số nguyên tắc mà các chuyên gia nghiên cứu đã tổng hợp, giúp việc giao tiếp trở nên thuận lợi và giúp cho mọi người dễ dàng hòa hợp với nhau hơn.

Khi phê bình một ai đó, nên chú ý tới những điều sau đây:

Trực tiếp đưa ra kiến nghị với người mà bạn cho rằng có lỗi với mình, tuyệt đối không “giận cá chém thớt”.

Cố gắng tránh phê bình người bạn đời trước mặt người khác, vì như thế thì cũng không khác gì bạn chẳng biết quan tâm tới danh dự của họ, điều đó sẽ làm tổn thương lòng tự trọng của họ. Trong cuộc sống, nếu có lời muốn nói thì hãy đợi đến lúc chỉ có riêng hai người mới nên góp ý.

Đừng bao giờ so sánh hành vi của người này với hành vi của người khác. Chẳng ai thích những cái thuộc về mình bị lôi ra so sánh với người khác, dù là ít hay nhiều, họ sẽ không cảm thấy vui khi nghe được những điều đó. Hơn nữa, những kiểu so sánh như vậy phần lớn chẳng nói lên được điều gì.

Khi có cơ hội được nói chuyện riêng, có thể tự do bàn luận thì hãy đưa ra lời phê bình của bạn càng sớm càng tốt.

Một khi quan điểm của bạn đã được đối phương xem xét cẩn thận, thì đừng bao giờ nhắc lại chuyện cũ. Khi họ đã kiên nhẫn lắng nghe bạn đề cập đến sai lầm của họ thì đừng nên đưa ra vấn đề cũ nữa.

Chỉ có thể khiển trách đối phương và yêu cầu thay đổi hành vi.

Chỉ nên đưa ra nhiều nhất một sự việc trong một lần. Phê bình quá nhiều, họ sẽ bị tác động mạnh tới tâm trạng, quan trọng là đối phương chẳng thể tiếp nhận một cách rõ ràng.

Bạn không nên phàn nàn trước khi mở cuộc họp. Có thể chủ đích của bạn không muốn đối phương quá chán nản, chuẩn bị tinh thần trước cho anh ta, nhưng thay vào đó bạn làm cho anh ta như ngồi trên kim đâm.

Sau khi bạn nghiêm túc đưa ra lời phê bình, đừng bao giờ vì chuyện này mà thấy có lỗi. Xin lỗi sẽ làm cho giá trị và sức mạnh của lời phê bình trở nên hạn chế.

Tránh những lời mỉa mai, châm biếm. Động cơ của mỉa mai, châm biếm chẳng khác nào coi thường người khác. Bạn coi thường họ, họ sẽ không lắng nghe lời nói của bạn. Dù thế nào đi nữa, mỉa mai hay chế nhạo đều không phải là một hành động tốt.

Không sử dụng cách nói tuyệt đối khi phê bình. Cũng không thể nói quá lên vì phóng đại sẽ làm cho lời nói của bạn mất đi tính chính xác.

Đừng mong rằng mọi người đều sẵn sàng lắng nghe lời phê bình từ phía bạn. Đồng thời, khi ai đó kiên nhẫn lắng nghe lời phê bình của bạn, bạn cũng nên cảm ơn họ, đây là một thói quen tốt.

Có phê bình thì cũng phải có khen thưởng

Bất kì một vị lãnh đạo doanh nghiệp tài ba nào cũng nên biết khéo léo biểu dương người khác một cách hợp lí. Hành động này chẳng khác nào một thứ vũ khí vô hình khích lệ lòng nhiệt huyết của cấp dưới.

Tuy nhiên, lúc cần phê bình thì phải phê bình ngay, nếu không họ sẽ càng làm sai. Mà phê bình ngay cũng là cách để giữ quan hệ bền lâu giữa hai người. Bởi vì sự gắn bó này không phải là ân huệ, càng không phải đạo đức giả mà là sự gắn kết chân thật từ đáy lòng. Kiểu gắn kết này sẽ khiến cấp dưới tin tưởng lãnh đạo của mình hơn. Làm như vậy chứng tỏ lãnh đạo là người có năng lực.

Có hai cách để khiển trách và phê bình người khác: thứ nhất, ngay lúc cấp dưới có những sai sót; thứ hai, khi những thiếu sót của cấp dưới đủ để gây ra hậu quả. Nếu như trong trường hợp thứ hai, đối phương sẽ có cảm giác dễ chịu hơn và nhận lời khiển trách mà không chút nóng giận thì trong trường hợp thứ nhất, khi chỉ dựa vào hành động nhất thời mà đưa ra lời chê trách thì chắc hẳn sẽ khiến họ không vui.

Nếu một người lãnh đạo chỉ biết quan tâm đến chức vụ, đôi chút không vừa lòng là lập tức đi tìm cấp dưới làm phiền, đổ lỗi cho họ thì những lời nói đó, không những làm cấp dưới mất hứng với công việc, mà còn khiến họ vô cùng tức giận và mất đi sự tự kiểm điểm từ bản thân.

Bởi lẽ, khi cấp dưới nhận nhiều lời trách tội, họ sẽ cảm thấy người lãnh đạo quá tàn nhẫn. Lúc này, cho dù có hướng dẫn hay đến mức nào, họ đều không tiếp thu được. Như vậy, người lãnh đạo đã thất bại hoàn toàn. Phê bình người khác cũng phải có kĩ xảo, không nên phê bình toàn bộ, chỉ nên phê bình một bộ phận. Ví dụ, một nhân viên có 50% là ưu điểm, và 50% còn lại là nhược điểm. Phê bình, chỉ có thể nói đến một phần trong số những nhược điểm đó.

Nếu người lãnh đạo có thể như vậy thì rất có sức thuyết phục. Cấp dưới khi đó mới có thể vui vẻ chấp nhận nghe lời chỉ huy từ phía lãnh đạo.

Tuy nhiên, nếu đưa ra những lời khen bừa bãi, không có căn cứ thì rất dễ mang đến những hậu quả không tốt. Điều này khiến họ nghĩ rằng, công việc dù làm tốt hay xấu đều không bị khiển trách, vì vậy chỉ cần làm qua loa cho có lệ, và càng ngày việc phê bình càng vô nghĩa.

Cách điều chỉnh đúng nhất là có phê bình thì phải có khen thưởng. Hãy dựa vào hai yếu tố đó để đánh giá, mà việc chọn lựa thời gian lúc nào khen ngợi, lúc nào phê bình cũng là điều rất quan trọng.

Nếu có một cấp dưới, công việc thực sự đã làm khá tốt, nhưng về cơ bản anh ta khá tự mãn với bản thân, luôn tự cao tự đại, thì chỉ cần phát hiện thấy anh ta mắc một lỗi nhỏ thôi, cũng nên chỉ ra (tuy nhiên cần thận trọng trong quyết định). Ngược lại, có cấp dưới chăm chỉ làm việc nhưng hiệu quả không cao, nếu thấy anh ta làm tốt một công việc thì nên khen ngợi ngay, để tinh thần họ có thể tràn đầy niềm tin, khắc phục được những rào cản.

Ba dạng nhân viên không thể không khiển trách

Lãnh đạo không thể tùy tiện mắng nhân viên, mà nên cùng họ nói lí lẽ, nên dẫn ra yêu cầu và sự ủy thác của bạn. Bạn yêu cầu họ phải theo những chỉ thị từ bạn để làm việc. Bạn tôn trọng họ, và cũng yêu cầu họ tôn trọng bạn. Nếu bạn đã ra chỉ thị mà họ không tuân thủ theo, mà cố tình vi phạm hay ngoan cố không chịu thay đổi, thì cần phải khiển trách ngay.

Có ba kiểu nhân viên nhất định cần phải khiển trách. Bạn đã rất nhẹ nhàng nói với họ, nhưng họ không hiểu sự khiển trách đó, thì nên dùng thái độ mạnh mẽ, đưa cho họ những thông điệp rõ ràng.

Nhân viên hành động thiếu văn hóa

Nhân viên lười biếng

Nhân viên có thái độ chống đối

Phê bình bằng lối nói hài hước

Khi phê bình sử dụng lối nói hài hước, nếu không nắm vững được kĩ năng cần có thì sẽ làm cho người nghe thấy phản cảm vì sự châm biếm quá mức. Tuy nhiên, hài hước không chỉ gắn với sự châm biếm, chỉ cần vận dụng thích hợp là có thể sử dụng nó trong việc phê bình, và sẽ nhận được những hiệu quả bất ngờ. Ví dụ, chúng ta có thể nhằm vào lỗi sai của người khác, kể một câu chuyện hài hước gợi lên nhiều ý nghĩa, nhấn mạnh nhân tố giá trị ẩn trong câu chuyện, từ đó nhắc nhở sự không thích hợp trong những hành vi tương tự của đối phương, khiến họ tự kiểm điểm những lỗi sai của mình trong tiếng cười.

Phê bình nhân viên như thế nào?

Đối mặt với sai lầm của cấp dưới, bạn nên khiển trách anh ta trước mặt mọi người, hay gặp riêng nhắc nhở? Nếu tất cả mọi người đều biết sự việc rồi thì nên công khai phê bình.

Khuyết điểm của Vương Mỗ đã rõ ràng và đồng nghiệp đều cho rằng trưởng khoa nên khiển trách anh ta. Tuy nhiên, trưởng khoa chỉ nói với Vương Mỗ: “Hãy cẩn thận hơn!” và tha thứ cho lỗi lầm của Vương Mỗ, vì thế mọi người khá thất vọng. Không khó để tưởng tượng khi đó các đồng nghiệp sẽ bàn tán: “Tại sao lãnh đạo không nổi giận với anh ta?”; “Khi tôi làm sai bị lãnh đạo mắng ghê lắm mà!”; “Nói không chừng trưởng khoa đã nợ Vương Mỗ một cái gì đó!”; “Trưởng khoa có thể không biết thế nào gọi là trách nhiệm.”

Một khi bạn chọn cách giải quyết dĩ hòa vi quý thì sau này khi cấp dưới thất bại, bạn sẽ không thể chê trách anh ta được, càng ngày uy tín của bạn càng giảm sút, và cũng chẳng thể lãnh đạo được bộ phận phía dưới. Cho nên cần phải phê bình mới có thể bảo đảm được những yếu tố khác.

Trước mặt mọi người, nếu bạn chê trách một cấp dưới thì mọi nhân viên khác cũng lấy đó làm bài học cho chính bản thân họ.

Người bị chê trách trong lúc đó, chẳng khác nào là người đại diện cho bao nhiêu người khác bị khiển trách, điều đó không dễ chịu một chút nào. Trong bất kì đoàn thể nào, cũng có những người đóng vai bị chê trách trước sự tồn tại của bao người. Trước mặt mọi người, lãnh đạo thường khiển trách anh ta, làm cho người khác sẽ cẩn thận hơn trong công việc. Đây là một phương pháp rất hữu ích.

Trong việc này, không phải ai cũng có thể đảm nhiệm vị trí đó. Bạn phải chọn một cá nhân có tính cách phù hợp. Tính cách của anh ta cần phải lạc quan, vui vẻ và kiên định, không dao động trước những tác nhân bên ngoài. Bạn cũng nên tránh phê bình thái quá, tránh để mọi người rơi vào trạng thái bi quan, hoặc quá lo lắng, rối trí.

Lãnh đạo phê bình hành vi của cấp dưới nhưng cũng phải lấy đó làm bài học cho bản thân. Khi phê bình cấp dưới về việc đến muộn, lãnh đạo tuyệt đối không được đến muộn. Vì muốn phê bình người khác, bạn phải làm gương. Lúc đó, khi bạn chê trách cấp dưới họ sẽ không thể tỏ thái độ khó chịu với bạn.

Cùng nhận lỗi với cấp dưới

Cấp dưới phạm sai lầm, trong đó hẳn cũng có lỗi của lãnh đạo, ít nhất cũng là sự quản lí quá lỏng lẻo, hoặc giao việc cho người chưa đủ năng lực. Đó là chưa kể đến một trong những trách nhiệm của người lãnh đạo là phải chỉ cho cấp dưới cách hành xử trong công việc. Trong trường hợp này, lãnh đạo cũng nên cùng cấp dưới nhận khuyết điểm.

Khi cấp dưới gặp rắc rối, trước hết người lãnh đạo nên bình tĩnh xem xét sự việc cẩn thận. Nếu lỗi hoàn toàn là do sơ suất của cấp dưới, thì nên gọi riêng người đó đến một nơi, bình tĩnh phân tích toàn bộ sự việc với anh ta, và nói rằng anh ta đã sai lầm ở điểm nào hay trong công đoạn nào, rồi kết luận bằng cách nói rằng sai lầm này một phần cũng là trách nhiệm của người lãnh đạo. Cách làm này sẽ khiến cấp dưới dốc toàn lực cho công việc, bình tĩnh giải quyết vấn đề và yên tâm vì lãnh đạo luôn là người bảo vệ anh ta. Từ đó khuyến khích cấp dưới tham khảo ý kiến của lãnh đạo nhiều hơn trong công việc.

Cho dù nguyên nhân là do đâu thì cũng đừng nên tức giận cấp dưới ngay lúc đó, đặc biệt là trước đám đông. Bạn tôn trọng cấp dưới, họ sẽ càng cảm thấy có lỗi hơn, càng can đảm hơn để đối mặt với những vấn đề, hơn nữa điều này còn tránh gây ra thái độ bất mãn đối với bạn trong tương lai. Bạn cần phải thể hiện phong độ của một nhà lãnh đạo – cùng cấp dưới thừa nhận lỗi lầm. Lãnh đạo không phải người hoàn hảo, cũng có những khuyết điểm trong cách hành xử, do đó, lãnh đạo cũng nên kịp thời nhận ra lỗi lầm người của mình. Lời xin lỗi là một liều thuốc an thần có thể loại trừ những hậu quả xấu, nên bạn hãy nói càng sớm càng tốt. Nếu cần phải nói ra mà không nói thì về sau bạn sẽ cảm thấy xấu hổ và khó khăn giao tiếp trong một thời gian dài. “Giấu giếm” sẽ đem lại hậu quả giống như chườm nhiệt độc hại vào vết loét nguy hiểm vậy. Vì thế, chúng ta cần phải tìm hiểu nghệ thuật xin lỗi, ít nhất cũng cần nắm được vài điểm chính sau đây:

Nếu bạn đã tự nhận ra những sai sót của mình, bạn phải ngay lập tức xin lỗi. Nếu để một vài ngày sau mới xin lỗi thì mọi người sẽ có xu hướng nghi ngờ sự chân thành của bạn.

Việc thừa nhận sai sót và xin lỗi cần chân thành, thẳng thắn, không nên giả tạo. Tự bản thân nhận lỗi chính là thể hiện sự thành khẩn, điều này đáng được trân trọng, không nên vì thế mà cảm thấy mất mặt. Thái độ khi xin lỗi cần thành khẩn, thẳng thắn. Bạn nên đến và nói rõ ràng điểm thiếu sót, sai lầm trong sự việc đó với họ và cho biết về việc làm thế nào để thay đổi.

Lời xin lỗi không nên chậm trễ, cần càng sớm càng tốt, và nên nói trực tiếp, rõ ràng với đối phương. Nếu sự việc thay đổi, một là bạn sẽ cảm thấy khó khăn để biểu đạt lời xin lỗi, hai là họ sẽ không tin tưởng vào sự chân thành của bạn. Dũng cảm để chịu trách nhiệm việc mình đã làm, không né tránh, không tìm một lí do biện minh, càng không nên dùng từ ngữ văn hoa để che đậy.

Lúc gửi lời xin lỗi, bạn cần lắng nghe đối phương giãi bày suy nghĩ của họ. Không thể không xem xét rõ tình hình mà đã nói bừa những câu quen thuộc như: “Tôi xin lỗi”, “xin hãy tha thứ”…; cần phải phân tích cụ thể vấn đề rồi mới nói ra những lời như vậy. Nếu lời xin lỗi được coi là phương tiện để hòa giải mà lại quá đơn giản, không thể hiện trách nhiệm thì sẽ không những không bày tỏ được thiện ý mà còn làm mất đi sự tôn trọng từ phía người khác, do đó mối quan hệ sẽ phát triển theo chiều hướng xấu.

Nên cho đối phương một khoảng thời gian để tiếp nhận lời xin lỗi của bạn. Sai lầm của bạn làm cho đối phương cảm thấy khó chịu, nên nếu muốn họ chấp nhận và bỏ qua vẫn còn cần một quá trình. Nếu bạn muốn được tha thứ mà không được chấp nhận thì bạn nên thể hiện sự áy náy của mình. Nếu là người quen biết muốn nói lời xin lỗi, cũng cần xem xét tình hình lúc đó, phân tích kĩ lưỡng về sự phát sinh bối cảnh, để phân biệt rõ ràng giữa cái có thể tha thứ và cái không thể khoan dung, giúp tăng cường tình hữu nghị giữa hai bên, bù lại các vết rạn nứt đã gây ra cho nhau.

§IV: Khích lệ

Luôn ghi nhận và biểu dương cấp dưới

Biểu dương cấp dưới giúp họ đạt được mục tiêu, tăng thêm lòng tin.

Sự vất vả, nỗ lực khi được ghi nhận và biểu dương là một niềm vui không gì sánh nổi. Một người lãnh đạo tốt cần phải biết đem lại cho nhân viên niềm vui này.

Có khi chỉ một lời khen ngợi, biểu dương đơn giản cũng có thể nâng cao sự tự tin và dũng khí, nhiệt huyết với công việc của nhân viên.

Khích lệ về mặt tinh thần và khuyến khích về mặt vật chất đều quan trọng như nhau, như vậy mới có thể nhận được kết quả tốt.

Mọi người đều thích được khen ngợi

Là cấp dưới, ai cũng hi vọng kết quả công việc của họ được lãnh đạo đánh giá cao. Vì vậy, họ nỗ lực rất lớn để có thể giành được sự tin tưởng từ phía lãnh đạo. Tuy nhiên, những lời khen ngợi chân thành họ có thể nghe được thường không nhiều, đôi khi là lại không phải là những lời khen thật tâm từ lãnh đạo.

Nhân viên giao hàng của công ty là Tiểu Trương đã làm việc cùng với Lão Vương, giám đốc kinh doanh, được hai năm. Sự nhiệt tình của Tiểu Trương càng ngày càng đi xuống vì theo anh nói: “Lão Vương dường như lúc nào cũng chỉ chú ý đến mỗi sai lầm mà không bao giờ chú ý đến thành tích của tôi. Ngay cả khi tôi bán được một mặt hàng đặc biệt khó bán nào đó, ông ta cũng rất kiệm lời với tôi. Bây giờ tôi chẳng muốn dốc sức chăm chỉ làm việc nữa.”

Biểu dương có thể mang đến những kỳ tích, có thể biến con người từ yếu ớt trở nên mạnh mẽ, từ nóng nảy trở nên trầm tĩnh, chuyển bại thành thắng. Đứa trẻ có thể vì một bài văn được thầy giáo khen ngợi mà trở nên hứng thú với văn chương, cuối cùng trở thành nhà văn, nhưng nếu như phê bình một cách lạnh lùng thì sẽ làm cho niềm thích thú của học sinh biến mất.

Tại một trường dạy nghề ở Mỹ, khi dạy cho các học sinh kiến thức về tâm lý học, các giáo sư thường sử dụng “máy đo sức lực” để đo độ mệt mỏi. Khi một đứa trẻ kiệt sức nhận được sự tuyên dương và cổ vũ, lực kế chỉ rõ năng lượng của đứa trẻ đó được tăng lên nhanh chóng; nhưng khi nó bị phê bình và trách móc, thể lực của nó trở nên giảm mạnh.

Do đó có thể thấy: lời ngợi khen có thể kích thích nguồn năng lượng trong mỗi con người. Tuy nhiên, một trong những đức tính tốt được đánh giá cao như vậy lại thường bị bỏ qua trong cuộc sống hàng ngày. Khi con cái đạt được thành tích tốt, các bậc cha mẹ đã quên không ca ngợi; bạn bè vì bạn mà giúp đỡ, nhưng bạn lại quên cảm ơn họ, do đó đã tạo ra khá nhiều sự việc đáng tiếc.

Ca ngợi người khác nên thật lòng, công khai, đừng lo lắng rằng việc khen ngợi sẽ làm giảm giá trị của chính mình. Việc kiệm lời khen ngợi càng dễ làm bạn bộc lộ tính hẹp hòi. Lời khen ngợi có thể giúp họ hiểu được những cảm nhận của bạn, và bạn cũng đừng bao giờ cho rằng, người khác sẽ tự nhiên hiểu được sự cảm kích của bạn. Con người không ai là hoàn hảo, mỗi người đều nên học tập những điểm mạnh và lợi thế của người khác. Là một nhà lãnh đạo, hãy biết nhìn nhận những thế mạnh của cấp dưới để khen ngợi và biểu dương. Như vậy bạn có thể thấy rằng, cấp dưới không những biết tự cải thiện bản thân theo chiều hướng tích cực, mà ấn tượng của họ đối với bạn càng ngày càng trở nên tốt hơn. Bạn với lời biểu dương và lòng biết ơn sẽ đem đến cho họ niềm hạnh phúc, họ cũng sẽ gửi tới bạn ngày càng nhiều những tấm chân tình. Trong cuộc sống thường ngày, bạn nên dùng những lời khen ngợi thường xuyên vì điều đó sẽ để lại dấu ấn đặc biệt. Có thể những người xung quanh sẽ ghi nhớ lời nói của bạn trong tâm trí họ, suốt đời không quên.

Khen ngợi tạo nên nguồn động lực

Mark Twain từng nói: “Tôi nhận lời khen ngợi vui vẻ của mọi người, đủ để cho tôi có một cuộc sống vui vẻ trong hai tháng.” Thật vậy, lời khen ngợi thật sự có khả năng đem lại niềm vui sướng đến mức không gì có thể so sánh được.

Lời khen ngợi giống như ánh nắng mặt trời chiếu sáng những bông hoa trong tâm hồn chúng ta; phải có ánh nắng mặt trời tỏa sáng, nếu không sẽ không thể trồng được những bông hoa đẹp.

Khi bạn khen ngợi hành vi hay những đóng góp của một ai đó, lời khen ngợi của bạn phải thật đặc biệt và chân thành, hơn nữa, nếu mọi người biết rằng anh ta thực sự xứng đáng với lời khen đó, thì lời khen ngợi sẽ tạo ra được hiệu quả tốt nhất. Việc khen ngợi hành vi so với việc khen ngợi bản thân họ có thể giúp tránh được chủ nghĩa thực dụng hoặc thành kiến, cũng có thể tránh được những nhầm lẫn nhất định.

Nếu bạn bước tới trước mặt mọi người và nói: “Bạn đúng là một người đàn ông tuyện vời” thì đa số mọi người sẽ cảm thấy không tự nhiên, hoặc chí ít họ cũng hiểu rằng, bạn đang lôi anh ta ra làm trò cười.

Nhưng nếu như bạn khen ngợi một số điều đặc biệt mà anh ta làm được, anh ta sẽ cảm thấy rất hãnh diện. Khen ngợi công việc của một ai đó sẽ làm cho anh ta chăm chỉ hơn. Khen ngợi hành vi của anh ta thì hành vi của anh ta sẽ ngày càng được cải thiện. Nhưng nếu chỉ ca ngợi bản thân anh ta, điều đó chỉ làm tăng thêm trong họ sự tự đại và kiêu ngạo. Do đó, lời khen ngợi hành vi và đóng góp của một ai đó sẽ làm gia tăng lòng tự tôn, và giúp anh ta rời xa sự ngạo mạn và tự đại.

Đem tới cho cấp dưới “niềm vui chưa từng có”

Mọi người cùng làm việc để tồn tại và phát triển tốt hơn, điều này có liên quan đến tiền bạc và tham vọng nghề nghiệp. Nhưng quan trọng hơn, nó còn là sự theo đuổi danh dự cá nhân. Lãnh đạo ca ngợi công trạng của nhân viên chính là cho anh ta sự vinh dự. Khi cấp dưới có công trạng thì lãnh đạo nên cần phải biểu dương cấp dưới.

Lãnh đạo khen ngợi cấp dưới có thể bằng lương bổng, nhà ở, tiền thưởng, giấy chứng nhận, cờ, huân chương, giải thưởng, hoặc mỗi người sẽ nhận được thư công nhận của lãnh đạo gửi tới các phân xưởng, đơn vị, gia đình và mở đại hội ăn mừng… Cấp dưới vất vả, lao lực để sau đó được biểu dương, đó có thể được coi là niềm vui chưa từng có. Một nhà lãnh đạo tốt thì cần phải mang đến “niềm vui chưa từng có” cho nhân viên.

Khéo léo sử dụng thuật khích tướng

Trong một số điều kiện, hoàn cảnh nhất định, có một số người khi lòng tự trọng bị xúc phạm sẽ trở nên thiếu tự tin. Trong những trường hợp này, người lãnh đạo có thể khéo léo sử dụng thuật khích tướng để tác động tới lòng tự trọng của anh ta.

Người xưa thường nói: “Mời tướng không bằng khích tướng”. Trong sử dụng nhân tài, nếu khéo léo sử dụng phương pháp khích tướng thì sẽ nhận được những hiệu quả bất ngờ.

Khi sử dụng ngôn từ, cần chú ý đến sự khác biệt giữa các đối tượng, dựa theo đặc điểm tính cách ở mỗi người để sử dụng ngôn ngữ cho phù hợp. Khi vận dụng phương pháp khích tướng, ngôn ngữ mà hời hợt thì chỉ như gãi ngứa; nhưng ngôn ngữ mà quá gay gắt, cũng rất dễ làm cho người khác thấy phản cảm. Vì vậy, ngôn ngữ cần được vận dụng một cách linh hoạt. Xin giới thiệu một số cách sử dụng dưới đây.

1. Cách kích động trực tiếp

Đó là cách trực tiếp nói khích đối phương, để làm dấy lên lòng tự tôn của anh ta.

Lúc nhà máy thực hiện cải tổ bộ máy nhân sự, đối với cán bộ tầm trung thì thực hiện chế độ tự đề cử. Tuy nhiên, không hiểu vì sao Tiểu Trương lại do dự, quyết định khá khó khăn. Theo gợi ý của lãnh đạo nhà máy, một công nhân có tuổi đã đến tìm anh ta với lời nói khẳng khái: “Cậu Trương, cậu không phải đã từng là một sinh viên tài năng ở trường đại học sao? Mọi người đều đặt rất nhiều hi vọng ở cậu, không ngờ cậu lại không có chí tiến thủ, thậm chí đến vị trí giám đốc phân xưởng cậu cũng không dám nhận Cậu thực sự là một kẻ yếu đuối.”

“Tôi là một kẻ yếu đuối?” Tiểu Trương đứng phắt dậy và nói: “Việc học đại học của tôi trở nên vô ích rồi, thậm chí chỉ là chức giám đốc phân xưởng cũng không đảm đương nổi sao?” Nói xong, Tiểu Trương đi thẳng đến phòng lãnh đạo xin nhậm chức.

2. Cách kích động gián tiếp

Thời Tam Quốc, Gia Cát Lượng phải sang Đông Ngô bàn cách chống quân Tào. Ông biết rằng Tôn Quyền không chịu dưới người khác, tính cách không dễ bị khuất phục. Gia Cát Lượng biết quân của Tào có 150 vạn, nhưng khi nói với Tôn Quyền chỉ nói rằng Tào có 100 vạn binh, còn nói thêm quân của Tào binh nhiều thế lớn, đánh đâu thắng đó. Tôn Quyền cảm thấy số lượng quân của Tào có vẻ đáng nghi. Gia Cát Lượng nói: “Ta chỉ nói có 100 vạn, mà e rằng ngài đã khiếp sợ rồi.” Tôn Quyền nghĩ một lúc rồi vội vàng hỏi: “Thế tôi nên đánh hay không đánh?” Gia Cát Lượng nắm lấy cơ hội và nói: “Nếu như Đông Ngô có sức người, sức của có thể đối đầu với Tào Tháo thì hãy đánh; nếu cảm thấy không địch được thì nên đầu hàng!” 103 Tôn Quyền không phục, hỏi lại: “Theo ý kiến của ông, cớ sao Lưu Dự Châu lại không hàng?”

Gia Cát Lượng đã dự tính được trước lời nói của Tôn Quyền, vì vậy tiếp tục nói kích: “Điền Hoành là một tráng sĩ nước Tề vẫn có thể giữ vững khí tiết, huống hồ Lưu Dự Châu là tôn thân nhà Hán, tài đức hơn người, là chỗ quy tụ lòng người như trăm sông đổ về biển lớn, làm sao có thể quỳ gối đầu hàng, khuất phục dưới lá cờ của nước khác?”

Tôn Quyền nghe vậy hầm hầm tức giận, tuyên bố sẽ chiến đấu đến cùng với quân Tào.

3. Cách dẫn dắt kích động

Trong một số trường hợp, cần phải sử dụng phương pháp “kích động có sự dẫn dắt”, lời nói rõ ràng để dạy dỗ, hướng dẫn, làm kích động lòng nhiệt tình từ phía đối phương.

Ví dụ: Ở một trường học có một học sinh đánh bạn học rồi tự xưng là anh hùng. Giáo viên biết chuyện liền phê bình: “Đánh nhau có gì mà anh hùng, học giỏi hơn họ đó mới là anh hùng chân chính”. Cậu học sinh từ đó bắt đầu chăm chỉ học tập, về sau đã đạt được những thành tích đáng khen ngợi trong bài thi cuối khóa.

Làm lãnh đạo của một công ty, trong các cuộc trò chuyện, phải làm cho cấp dưới cảm thấy tâm phục khẩu phục, phải có khả năng đạt tới sự hài hòa trong công việc hàng ngày, mới tạo ra hiệu quả tốt nhất.

Lời nói cần dựa vào sự thông minh tài trí và kinh nghiệm sống hàng ngày tích lũy được. Phương pháp dẫn dắt sự kích động có hai dạng chủ yếu:

Dạng thứ nhất, nhấn mạnh tới trách nhiệm: Nếu nhấn mạnh tới năng lực, cần làm họ cảm thấy thỏa mãn với sự tôn trọng của người khác, thì mới có khả năng dễ dàng “bắt thóp” anh ta, bởi vì bất cứ ai cũng đều hi vọng nhận được sự tin tưởng và tôn trọng của người khác.

Một vị lãnh đạo muốn gửi một trong những cấp dưới của mình đến vùng sâu vùng xa để làm việc. Ông đã nói như thế này: “Công việc ở đó rối như một mớ bòng bong, làm cho toàn xí nghiệp bị ảnh hưởng, nếu chúng ta không kịp thời chỉnh đốn, chắc chắn cuối cùng sẽ thất bại. Vì vậy, tôi xem xét tới cậu trước, tin tưởng rằng chỉ có cậu mới có thể đảo ngược tình thế, khiến công việc ở đó sẽ ngày một đi lên.”

Người nhân viên nọ bị đẩy tới vùng sâu vùng xa, ban đầu không hài lòng, nhưng nghe nói lãnh đạo tin tưởng mình, giao phó cho mình trọng trách như vậy, đột nhiên trong lòng dâng trào nhiệt huyết, không có lý do gì không dốc hết sức ra làm việc.

Dạng thứ hai, nhấn mạnh đến việc lấy được cảm tình: Khi đề cập đến một vài vấn đề hoặc điều kiện không có lợi cho đối phương, nếu đã đoán được đối phương sẽ cảm thấy khó chịu khi nghe, thì chúng ta phải lấy lòng họ. Khi bắt đầu nói chuyện, hãy cố gắng nắm bắt được không gian cảm xúc của đối phương trước. Ví dụ bạn có thể nói “Đương nhiên, tôi hiểu bạn sẽ hài lòng”, hoặc “Có thể bạn sẽ nghe thấy những điều không vui”…

Chỉ cần những lời nói như trên, đối phương sẽ xóa bỏ được hầu hết những điều không vừa ý, còn đối với bạn, những lời oán thán cũng tan theo mây khói.

Khen ngợi là cách khuyến khích tốt nhất

Lời khen ngợi và biểu dương của lãnh đạo có giá trị hơn tiền bạc. Ca ngợi có thể đem tới cho cấp dưới niềm vui không thể ngờ đến. Doanh nhân nổi tiếng người Mỹ Mary Kay[69] cho biết: “Tôi nghĩ rằng, cách tốt nhất để cổ vũ tinh thần cho mọi người là biểu dương họ.” Biểu dương cũng là cách khơi dậy lòng nhiệt tình của toàn thể nhân viên. Đặc biệt là những người có công việc chưa thích hợp, thậm chí là liên tục gặp thất bại, thì áp lực trong suy nghĩ đặc biệt lớn, mất đi sự tự tin để làm tốt công việc. Do đó khi tự thấy nghi ngờ năng lực của mình, họ cần nhất là lời khen ngợi và biểu dương. Đôi khi, một câu khen ngợi và biểu dương đơn giản cũng có thể nâng cao sự tự tin và dũng cảm của người khác, làm cho họ phấn chấn và nhiệt tình với công việc.

Một công ty đồ trang điểm của Mỹ có một nhân viên mới làm công việc chào hàng mỹ phẩm. Trong hội chợ đồ trang điểm lần thứ ba, anh ta chỉ bán được 35 đôla, doanh số này thật không lý tưởng chút nào. Nhưng anh ta đã nhận được lời khen của ông chủ. Ông chủ này rất nhiệt tình và ngạc nhiên nói: “Đêm hôm qua cậu bán được 35 đôla? Thật không? Thật quá sức tưởng tượng!” Lúc này, có một người từ nơi khác đi ngang qua, ông chủ liền kéo họ lại nói: “Xin hãy để tôi giới thiệu một người đồng nghiệp mới của tôi. Tối qua, doanh số của anh ấy đã đạt được đến ngưỡng 35 đôla!” Nói đến đây, vị sếp dừng lại một lúc, rồi hạ giọng nói: “Hai ngày trước anh ấy không bán được cái gì, nhưng doanh thu của ngày hôm nay đã đạt đến 35 đôla! Đây không phải là một thành tích đáng kinh ngạc sao!” Rõ ràng, vị sếp này đã khuyến khích cấp dưới của mình. Một vài năm sau đó, người cấp dưới ấy đã thực sự trở thành một nhân viên bán hàng tốt. Thử nghĩ xem, nếu cấp trên không kịp thời cổ vũ anh ta, nhân viên bán hàng đó rất có thể sẽ mất đi sự tự tin, cũng có thể vĩnh viễn không biết đến hội chợ đồ trang điểm lần thứ tư. Mary Kay nhận định: “Việc biểu dương thực sự rất kỳ diệu trong việc nâng cao lòng tự tin ở mỗi người, bởi vì mỗi thành tích nhỏ được biểu dương sẽ là động lực để nhân viên thực hiện được những thành tích lớn hơn”.

Trong nghệ thuật lãnh đạo, có một nguyên lý cơ bản được gọi là nguyên lý khuyến khích. Người lãnh đạo nên khuyến khích chính là ý định của người lãnh đạo trong việc khuyến khích cấp dưới về cả vật chất và tinh thần, từ đó huy động lòng tích cực, hăng hái ở cấp độ lớn hơn của họ trong công việc. Đặc biệt những chính trị gia nên vận dụng nguyên lý khuyến khích, để từ đó có thể vận động tối đa sự nhiệt tình, hăng hái của người dân.

Con người được coi là loài động vật bậc cao, không chỉ có nhu cầu vật chất, mà còn có nhu cầu về tinh thần và tâm lý. Mỗi người trong sự nghiệp của mình đều đạt được những thành tựu, và họ đều hi vọng những giá trị đó được người khác công nhận. Họ dựa vào năng lực của cá nhân để có thể nhận được lời khen ngợi của lãnh đạo và đồng nghiệp. Khi được ca ngợi, họ sẽ cảm thấy sự nỗ lực của mình được mọi người công nhận, từ đó sẽ có xu hướng nâng cao trình độ, để thỏa mãn nhu cầu cá nhân. Vinh dự và thành tích chính là mong muốn của họ, vì vậy nhận được sự cổ vũ, họ sẽ càng hăng hái phát huy năng lực bản thân. Khi cấp dưới đạt được thành tích, lãnh đạo cần phải công nhận và biểu dương kịp thời, điều đó có lợi cho việc tăng cường sự tự tin ở cấp dưới, huy động tối đa lòng nhiệt tình từ họ.

Napoléon Bonaparte[70] nổi tiếng trong việc khích lệ lòng người. Chủ trương của ông đối với quân đội là “không cần dùng roi da mà dùng vinh dự để tiến hành quản lý”. Để có thể truyền cảm hứng và bồi dưỡng cảm giác thấy vinh dự, theo thông lệ, Napoléon sẽ thăng chức cho những binh lính lập chiến công. Lúc trao cho họ huân chương sẽ thông báo cho toàn thể quân đội, từ đó đã kích thích toàn bộ binh sĩ vì vinh dự mà dũng cảm chiến đấu.

Một nhân viên đã nghỉ hưu từng nói: “Tôi làm việc cho một công ty gia đình. Đối với thành tích công việc của tôi, ông chủ biểu dương không nhiều, nhưng qua nhiều năm sau, tôi vẫn nhớ về việc mình đã từng viết sáng kiến kinh nghiệm về cách làm thế nào để có thể xây dựng mối quan hệ tốt đẹp. Vì sao trong bao nhiêu văn bản tôi từng viết, mà tôi chỉ nhớ điều này, nguyên nhân là vì lời nhận xét của ông chủ: Rất tốt! Chính hai chữ đơn giản ấy đã để lại cho tôi một ấn tượng sâu sắc mà đến tận bây giờ tôi vẫn không thể nào quên.”

Gửi tới người khác một lời khen ngợi chân thành, sẽ thể hiện sự tôn trọng, kỳ vọng và tin tưởng đối với họ, giúp tăng cường hiểu biết và tình hữu nghị. Đây là phương pháp tốt nhất để có hiệu quả trong việc huy động sự nhiệt tình, hăng hái. Bất cứ ai cũng có thể được khen ngợi, chẳng qua ưu điểm và thành tích có khác nhau một chút mà thôi, nhưng dù là tiềm ẩn hay rõ ràng, chỉ cần quan sát cẩn thận, thì đều có thể tìm thấy những ưu điểm đáng được khen ngợi. Dù một người có nhiều nhược điểm hoặc ở trong trạng thái tiêu cực trong một khoảng thời gian dài, nhưng chỉ cần họ có ý thức sửa đổi khuyết điểm, thì bạn nên công nhận và khen ngợi kịp thời.

Có áp lực thì mới có động lực

Là một nhà lãnh đạo, bạn nên: Có áp lực thì mới có động lực. Đối với một doanh nghiệp hiện đại, động lực chính là ngọn nguồn của sự cạnh tranh khốc liệt với các doanh nghiệp khác trong ngành công nghiệp. Như vậy, khi các doanh nghiệp đang gặp khó khăn, lúc công nhân không còn phấn chấn và nhụt chí, lãnh đạo doanh nghiệp phải có khả năng gây áp lực cần thiết cho người lao động, đặt đối thủ cạnh tranh lớn nhất của doanh nghiệp mình lên vị trí nổi bật nhất, nhấn mạnh họ là đối thủ có ảnh hưởng lớn nhất đến sự phát triển của công ty. Như vậy, toàn thể nhân viên có thể lĩnh hội được sâu sắc mối quan hệ giữa các đối thủ cạnh tranh, biết được sự cổ vũ của lãnh đạo mà dốc toàn lực vì sự sống còn của mỗi người, vì sự phát triển của doanh nghiệp.

Một huyện nhỏ của tỉnh Tứ Xuyên có một nhà máy rượu. Vào những năm 80 của thế kỷ XX nhà máy này sản xuất khá hiệu quả, nhưng về sau rượu vang từ nước ngoài nhập vào thị trường trong nước càng nhiều, khiến các sản phẩm của nhà máy không ai quan tâm, gây nên tổn thất nặng nề. Công ty đã đi đến tình cảnh cùng đường bí lối, tâm trạng của công nhân suy sụp mạnh. Giám đốc nhà máy đã triệu tập toàn bộ cán bộ nhà máy, kỹ thuật viên, công nhân để mở cuộc họp, ông nói: “Công ty chúng ta gặp khó khăn đã hai năm nay. Mọi người chắc cũng biết, hiện nay, khắp nơi đều là rượu ngoại nhập. Nếu như mọi người có chí khí, nếu như mọi người muốn qua những ngày này, thì hãy tìm đủ mọi cách, đưa thương hiệu của công ty chúng ta tới Nghi Tân, Lô Châu…” Câu nói của giám đốc nhà máy đã khiến mọi người có ý thức cạnh tranh mạnh mẽ, công nhân toàn nhà máy đồng tâm hiệp lực, vượt qua khó khăn, giành được thương hiệu cho sản phẩm, cuối cùng ở “Lễ hội thực phẩm Ba Thục tổ chức vào năm 1992, nhà máy này có ba sản phẩm giành được Huy chương vàng. Các sản phẩm không chỉ được bán tại Nghi Tân, Lô Châu mà còn được đưa tới khắp các tỉnh thành ở Trung Quốc.

Lúc nhà máy đối mặt với thất bại, lúc tinh thần của nhân viên đã mất hết, giám đốc nhà máy đã liên kết lợi ích của mỗi người với áp lực từ những xí nghiệp khác, chỉ rõ chính những xí nghiệp này là mối nguy hiểm hàng đầu đối với nguy cơ thất nghiệp của họ. Từ đó, kích động mọi người đặt những sản phẩm của những xí nghiệp đó làm mục tiêu nỗ lực phấn đấu, tạo hứng khởi trong toàn nhà máy.

Trong lúc hợp tác, cần tranh thủ sự cố gắng của cấp dưới

Là một người lãnh đạo, bất luận chức vụ lớn hay bé, nếu hòa hợp được với cấp dưới thì sẽ là điều tốt nhất. Nếu mối quan hệ này được hòa hợp sẽ cổ vũ cấp dưới làm việc tốt hơn.

Dưới đây là bảy phương pháp giúp bạn có thể giao tiếp được với cấp dưới:

1. Cư xử lịch sự, biểu dương đúng lúc

Lãnh đạo luôn cư xử với người ngoài một cách lịch sự, nhưng rất ít khi đối xử với cấp dưới như thế. Buổi sáng đi làm, nếu nhận được một lời hỏi thăm của lãnh đạo thì điều đó sẽ là sự khởi đầu của một ngày làm việc hiệu quả. Lãnh đạo nhất định không nên bỏ qua điểm này. Cấp dưới nhận được sự tôn trọng thì mới toàn tâm toàn ý làm việc, mới bảo đảm được một ngày làm việc hiệu quả.

Người lãnh đạo nhất định phải thấy được sở trường của cấp dưới, hãy luôn nghĩ tới những ưu điểm của họ. Nếu cấp dưới hoàn thành công việc một cách xuất sắc, thì hãy nhắc lại thật nhiều lần điều đó trước mặt những

người khác, và hãy nhớ điều đó thật kĩ, vì chúng ta ai cũng mong muốn nhận được sự tán dương của người khác. Con người không ngừng nhận được sự cổ vũ mới có thể hoàn thành công việc một cách tốt nhất.

2. Đối xử công bằng, có sai phải sửa

Người lãnh đạo cần đối xử công bằng với cấp dưới. Ví dụ, nếu bạn quá coi trọng thân tín của mình, người khác sẽ cho rằng bạn là người không công tâm, họ sẽ cảm thấy mất niềm tin vào bạn. Là một người lãnh đạo, nhất thiết không được vì những chuyện nhỏ nhặt mà làm ảnh hưởng đến tinh thần của mọi người, gây trở ngại cho công việc của bản thân.

Trong quá trình làm việc, cấp dưới chắc chắn sẽ xảy ra sai sót. Khi gặp phải tình huống như vậy, lãnh đạo nên lập tức nhắc nhở, không nên đợi cho đến khi những sai sót của cấp dưới quá nhiều mới phê bình. Vì làm như vậy có thể khiến cấp dưới nghĩ rằng bạn không tin tưởng họ, lúc đó họ khó có thể làm việc nỗ lực. Người lãnh đạo nên hạn chế công khai hình phạt mà chỉ nên phê bình chung tất cả.

3. Nên giữ lời hứa, không nên yêu cầu quá hoàn mĩ

Nếu muốn giữ được sự tôn nghiêm khi đứng trước cấp dưới, thì trước tiên lãnh đạo phải là người giữ chữ tín. Lãnh đạo nên suy nghĩ cặn kẽ về tình hình thực tế, một khi đã đưa ra lời hứa thì phải nỗ lực thực hiện bằng được. Dù là vì những lý do khách quan không thực hiện được cũng nên kịp thời giải thích, nếu không cấp dưới sẽ không ủng hộ bạn dài lâu.

Trong cuộc sống, không có ai là hoàn hảo, ai cũng sẽ có lúc mắc phải sai lầm. Vì vậy, không nên lúc nào cũng thể hiện thái độ “trước sau như một, không chịu nhận sai”, như thế chỉ làm cho người khác không tâm phục khẩu phục mà thôi.

4. Tham khảo ý kiến của cấp dưới, lấy mình làm gương

Thường xuyên tham khảo ý kiến của cấp dưới, để họ có cơ hội nói lên ý kiến của mình. Đặc biệt, khi đề cập đến những chính sách có ảnh hưởng trực tiếp đến quyền lợi của cấp dưới thì càng cần phải lắng nghe đề nghị của họ. Nếu đề nghị của họ được đưa ra thảo luận hoặc tiếp thu, họ sẽ chấp nhận quyết định của bạn một cách vui vẻ. Là một nhà lãnh đạo, nhất định phải làm việc chăm chỉ, đồng thời phải gương mẫu chấp hành mọi quy định của công ty. Chỉ có như vậy mới nhận được sự kính trọng của cấp dưới, được họ xem như người nhà.

5. Quan tâm đến cấp dưới, tránh gây ra cãi cọ

Lãnh đạo cần quan tâm đến cấp dưới, chú ý quản lý, bồi dưỡng họ, khuyến khích để họ làm nhiều việc hơn. Khi công việc thuận lợi, cũng cần đưa ra những yêu cầu cao hơn; khi công việc không thuận lợi, đừng chỉ trích quá đáng. Bên cạnh đó cũng cần giúp họ giải quyết những khó khăn trong đời sống hàng ngày.

Khi tranh luận với cấp dưới, phải làm cho họ tâm phục khẩu phục. Lãnh đạo không được tùy ý đánh giá người khác với tư cách cá nhân, càng không được tỏ ra bản thân cao hơn người khác mà, tùy tiện quở trách. Như vậy sẽ gây ra mâu thuẫn, làm hạ uy tín của bản thân.

6. Xử lý công việc một cách chính xác, công tư phân minh

Nếu trong công việc phát sinh vấn đề, cần tìm hiểu kỹ nguyên nhân, rồi từ đó tìm ra cách giải quyết. Khi sự việc chưa được điều tra rõ ràng, thì không được lan truyền

khắp nơi, vì như vậy sẽ ảnh hưởng đến tinh thần cũng như tiền đồ của người có liên quan. Oán trách có thể là một loại bản năng của con người, với tư cách một người lãnh đạo, bạn không nên nhớ trong đầu, mà nên thông qua những “oán trách” đó để tìm hiểu về khó khăn của cấp dưới.

7. Phân bổ kinh tế, tinh thần cho cả tập thể

Kinh tế là một vấn đề rất nhạy cảm. Với vai trò một người lãnh đạo, trong khi nghĩ đến quyền lợi của mình bạn cũng cần suy nghĩ đến cấp dưới. Không nên chỉ biết đến bản thân mình, càng không nên tùy tiện phân bổ theo kiểu “cơm tập thể”.

Nên thường xuyên tổ chức những buổi liên hoan, gặp mặt, công khai chia sẻ những khó khăn trong công việc, để cấp dưới tin tưởng và yêu quý mình.

Khen thưởng cả tinh thần lẫn vật chất

Một số người lãnh đạo rất chú trọng đến việc khen thưởng bằng cách tặng quà cho nhân viên, nhưng như vậy vẫn chưa đủ. Khen thưởng phải coi trọng cả vật chất và tinh thần, như vậy mới có thể đạt được hiệu quả tốt.

1. Nói có lí lẽ

Một lãnh đạo thông minh là người biết cách dẫn dắt nhân viên, khiến cho nhân viên đều cảm thấy công việc của họ rất quan trọng, không chỉ liên quan đến lãnh đạo, mà còn ảnh hưởng đến lợi ích của cá nhân họ. Họ không phải làm việc vì lãnh đạo mà làm việc vì bản thân mình và cống hiến cho xã hội. Nếu có thể khơi gợi được tư tưởng học hỏi lẫn nhau ở nhân viên thì hiệu quả đạt được sẽ càng cao.

2. Hành động theo tình cảm

Lãnh đạo cần nỗ lực để nhân viên có ý thức coi công ty là nhà. Một ngôi nhà cần có không khí hòa hợp, một công ty cũng cần có tinh thần đoàn kết tập thể. Lãnh đạo dù là trao đổi với một nhân viên hay phát biểu trước tập thể đều cần bộc lộ tình cảm chân thành, khiến nhân viên đồng cảm. Dùng lời lẽ ấm áp kết hợp với sự quan tâm chân thành, hướng đến nhân viên, khơi gợi tình cảm giữa lãnh đạo và nhân viên, giữa nhân viên với nhau; xây dựng tinh thần giúp đỡ, quan tâm, từ đó hình thành nên động lực tinh thần to lớn.

3. Lợi ích của việc báo đáp

Khi cổ vũ tinh thần cho nhân viên, phải tùy thuộc vào tình hình công việc của họ, để không quên khen thưởng bằng vật chất, không ngừng cải thiện điều kiện sống của nhân viên. Thứ nhất có thể động viên tinh thần tích cực làm việc của nhân viên, thứ hai là làm nổi bật sự liên quan mật thiết giữa lợi nhuận của công ty và quyền lợi của nhân viên. Cách làm cụ thể thì rất nhiều, ví dụ đưa ra một số phần thưởng, tăng lương đối với những nhân viên có đóng góp quan trọng cho công ty.

Một công xưởng sản xuất đồ chơi nhận được một đơn đặt hàng với số lượng lớn, thời gian gấp. Nếu chỉ làm việc với năng suất bình thường thì không thể hoàn thành kịp đơn hành trong thời gian quy định, nhưng nếu công xưởng này không hoàn thành đúng tiến độ thì không tránh khỏi việc phải bồi thường cho bên đối tác một số tiền cọc lớn, và còn ảnh hưởng rất lớn đến uy tín của công xưởng. Lãnh đạo vì việc này mà mở cuộc họp với quy mô toàn công xưởng, tràn đầy nhiệt huyết nói: “Các bạn công nhân thân mến, hôm nay, có một việc rất quan trọng chúng tôi cần trao đổi với các bạn. Việc này có liên quan đến việc sống còn của công xưởng chúng ta. Mọi người đều biết, hai năm gần đây, thị trường cạnh tranh khốc liệt, lợi nhuận của công xưởng chúng ta càng ngày càng đi xuống, đến thời điểm này thì đã ảnh hưởng trực tiếp đến lợi ích của các bạn. Với vai trò giám đốc, tôi không có đủ năng lực để giúp các bạn tăng thêm thu nhập, tôi chân thành xin lỗi các bạn. Nhưng bây giờ cơ hội đang đến, chúng ta đang có một đơn đặt hàng trị giá đến gần 100.000 đôla. Tôi biết trong thời gian một tháng ngắn ngủi, hoàn thành việc này là rất khó, nhưng các bạn công nhân thân mến, chúng ta có được hợp đồng này không dễ, không làm chúng ta sẽ không có cơm ăn.”

Lãnh đạo dừng phát biểu một lát, nhìn xuống đột nhiên hỏi một câu: “Các bạn công nhân, chúng ta có làm hay không?”

“Làm chứ!” Cả công xưởng vang lên tiếng đồng thanh. “Được, có được lời này của các bạn tôi yên tâm rồi.

Bây giờ giải tán, mời các bạn trở về, chuẩn bị tiếp nhận nhiệm vụ. Tôi cam đoan khi công việc hoàn thành, mỗi người sẽ được thưởng một phong bao dày”.

Với sự nhiệt tình cổ vũ của lãnh đạo, mọi người đều đồng tâm hiệp lực, nỗ lực làm việc, tăng ca sản xuất, cam kết hoàn thành nhiệm vụ ba ngày trước thời hạn được giao.

Vị lãnh đạo này rất biết cách cổ vũ tinh thần công nhân, khích lệ được lòng nhiệt tình của họ, khiến họ nhận ra rằng, nhiệm vụ lần này có hoàn thành được hay không sẽ liên quan trực tiếp đến lợi ích thiết thân của họ, “không làm thì sẽ không có cơm ăn”. Cuối cùng, người lãnh đạo còn biết liên kết lợi ích kinh tế của mỗi công nhân lại với nhau, trực tiếp đề xuất việc sau khi hoàn thành nhiệm vụ sẽ có phần thưởng cho mỗi người.

“Tám điều” nâng cao tâm lực cho nhân viên

Một vị lãnh đạo thông minh muốn để nhân viên của mình có được tinh thần lao động tập thể, có thể áp dụng tám cách dưới đây để nâng cao sức mạnh nội bộ.

1. Cách dành cho toàn thể nhân viên sự công nhận thống nhất

Bất luận trong trường hợp ở hội nghị hoặc thời điểm ra mệnh lệnh, cần phải nói một cách cường điệu: “chúng ta”, “bộ môn của chúng ta” hoặc “đoàn thể của chúng ta”, như vậy mới có thể khiến cho nhân viên cảm thấy lãnh đạo với họ ở trên cùng một “chiến tuyến”. Nếu bạn cứ một mực nói: “bạn làm sao…” hoặc “tôi thế nào…”, thì nhân viên sẽ cảm thấy công việc của đoàn thể không quá quan trọng.

2. Hình thành nên truyền thống của đoàn thể

Trong hoàn cảnh thích hợp có thể kể lại một chút quá khứ vui vẻ hoặc sự kiện đặc biệt; mặt khác, khi đến dịp sinh nhật hoặc những sự kiện đáng chúc mừng khác của nhân viên, lãnh đạo nên tổ chức một buổi chúc mừng. Sau một thời gian dài, thông lệ đoàn thể dần được hình thành; có thông lệ rồi, công việc của đoàn thể sẽ tự nhiên có sức hấp dẫn với nhân viên.

3. Nhấn mạnh tầm quan trọng của tập thể

Lãnh đạo nên đưa ra quan niệm: “Chỉ cần chúng ta cố gắng làm cho được, ai được ghi công không thành vấn đề.” Nói cách khác, người lãnh đạo chỉ nên lo lắng về công việc chung không cần phải lo lắng tới vấn đề ai sẽ là người lập công, như vậy, mọi người đều dốc hết sức lực làm việc.

4. Khen thưởng những hành động tốt của nhân viên

Lãnh đạo nên quan sát cẩn thận, dự đoán tâm lý của nhân viên, để tùy từng thời điểm mà đưa ra sự trợ giúp, công nhận, khuyến khích và khen ngợi. Nếu có nhân viên nào có biểu hiện tán dương đồng nghiệp, thì cũng nên khen ngợi hành vi xây dựng tập thể của nhân viên đó. Dần dần, bầu không khí làm việc ở đoàn thể sẽ hiện rõ sự hài hòa và cân đối.

5. Xây dựng cho tập thể một mục tiêu rõ ràng và dễ phấn đấu

Đối với bản kế hoạch của một công ty xây dựng, nên tóm tắt và thuật lại ý chính cho nhân viên, nhưng cần phải tham khảo khung cấu tạo bên trong của từng hạng mục trong kế hoạch dài hạn; đồng thời lập ra kế hoạch rõ ràng, đúng đắn đối với mục tiêu ngắn hạn. Những mục tiêu ngắn hạn phải thực hiện nhanh chóng, hơn nữa còn phải cụ thể và khả thi trong tầm tay. Nếu mục tiêu quá chung chung, mơ hồ hoặc không thể với tới thì ý chí chiến đấu của nhân viên rất dễ bị mất đi.

6. Tiến hành biện pháp động viên tập thể

Ngoài cách thưởng bằng tiền mặt, nên xây dựng những phần thưởng phù hợp với chính sách khuyến khích đoàn thể; ngoài ra, nếu như công ty nhận được phần thưởng đặc biệt, cũng nên chia đều thành quả này cho tất cả các nhân viên.

7. Tăng cường mối quan hệ gần gũi với cấp dưới

Cần dùng thái độ quan sát, để hiểu được cảm xúc và ý tưởng của nhân viên, đồng thời cũng phải giữ khoảng cách, nếu không sẽ can dự quá sâu, đem đến sự quá quen thuộc, mà quen thuộc thường dẫn đến sự coi thường của nhân viên.

8. Đối xử với nhân viên như người nhà

Như vậy việc lãnh đạo cùng nhân viên ăn cơm trưa là điều tốt nhưng quan trọng lãnh đạo đối xử với cấp dưới như người nhà sẽ giúp hai bên thông cảm, hiểu biết lẫn nhau. Hơn nữa, cấp dưới cảm nhận được cách đối xử ấy, sẽ càng có ý thức gắn bó với tập thể bằng lúc công nhân tăng ca ban đêm, bạn cùng vào làm với họ. Như vậy chắc chắn có thể tăng thêm ý thức đồng cam cộng khổ lúc khó khăn hoạn nạn.

Ví dụ, có một ngày vì công việc yêu cầu, hai nhân viên của doanh nghiệp nọ đi đến một doanh nghiệp khác để giải quyết vấn đề bồi thường, thì đúng lúc đó họ thấy giám đốc ở lại công ty làm tăng ca.

Khi xong việc, hai nhân viên gọi điện thoại về công ty báo cáo sự việc đã được xử lí đúng cách. Trong điện thoại, giám đốc đã ngay lập tức tuyên dương và khích lệ họ.

Ngày hôm sau, các nhân viên đã bàn tán về sự việc như sau: “Giám đốc lo lắng chúng ta không thể giải quyết sự việc nên đã ở lại công ty đợi tin tức.”

Giám đốc vô tình nghe được câu nói đó, mặc dù cảm thấy hơi xấu hổ, nhưng chuyện ngẫu nhiên này cũng tạo được hiệu quả làm cho ý thức làm việc của nhân viên trong công ty đều tăng lên mạnh mẽ.

Trong một doanh nghiệp, nếu các nhân viên có thể đoàn kết cao độ, thì khoảng cách giữa họ sẽ biến mất, công việc đạt hiệu quả cao. Đồng thời, mọi người sẽ cùng chung ý thức coi trọng thương hiệu của tổ chức mình, phấn đấu đạt được mọi mục tiêu, vun đắp để tổ chức mình không ngừng phát triển.

§V: Giao tiếp

Giao tiếp phải tự nhiên

Trong những hoàn cảnh khác nhau, con người cần phải biết cách sử dụng kính ngữ một cách thích hợp để thể hiện rõ mình là người có văn hóa, có giáo dục.

Nhân vô thập toàn, do vậy chúng ta ai cũng nên học cách xin lỗi. Một lời xin lỗi thật lòng không những có thể hàn gắn được mối quan hệ đã bị sứt mẻ, mà còn làm tăng thêm thiện cảm giữa con người với nhau.

Trong giao tiếp nói chung, chỉ khi dốc lòng tâm sự với bạn bè, thì bạn mới có thể được coi là người bạn thực sự.

Khi nói chuyện với người nổi tiếng, không nên có tâm lí sợ hãi, thái độ rụt rè hay nhút nhát. Chỉ cần bạn thực lòng bày tỏ suy nghĩ của mình thì bạn có thể nói chuyện với bất kì ai trong số họ.

Bạn đã biết bao nhiêu phương thức giao tiếp?

Trong những phương thức giao tiếp dưới đây, bạn hãy tự đánh giá xem mình đã biết được bao nhiêu loại? Có một điều chắc chắn rằng, nếu như khi giao tiếp bạn càng biết sử dụng nhiều hình thức trong số này thì ắt hẳn chúng sẽ càng khiến bạn trở nên khéo léo, xuất chúng hơn.

1. Tâm sự

Đây là cách thức giao tiếp biểu lộ cảm xúc và tư tưởng rõ nét nhất. Cách thức này xuất phát từ cơ sở là sự tin tưởng tuyệt đối với người nghe, qua đó bày tỏ mọi vui buồn, giận dỗi, tiếc nuối, lạc quan, thậm chí cả những dự định, tính toán của người nói với đối phương và mong muốn nhận được ý kiến đánh giá từ phía đó. Làm tốt điều này, bạn sẽ có thể nhận được sự khích lệ, động viên hoặc có được những bài học bổ ích và thậm chí người nghe có thể nhiệt tình tham gia cùng với bạn.

2. Lắng nghe

Hình thức này đối lập với việc tâm sự.

3. Đưa ra đánh giá, nhận xét

Nắm bắt những “khoảng trống” trong câu chuyện của đối phương, khéo léo nói xen vào và đưa ra quan điểm của mình sẽ giúp bạn giành được thiện cảm, cũng như thể hiện được tư tưởng của mình trong giao tiếp. Có thể thẳng thắn, không giấu giếm, che đậy khi giao tiếp là một biểu hiện của tình bạn sâu sắc và quan tâm mật thiết đến nhau. Điều này có khả năng khiến người nghe luôn có cảm giác mãn nguyện và tâm lí thoải mái. Cần chú ý một điều là đánh giá đưa ra cần đúng lúc, đúng mức. Nếu như ngắt lời người nói một cách thô lỗ hoặc đưa ra bình luận một cách thiếu trách nhiệm thì bạn chỉ tự làm xấu đi hình ảnh của mình, tạo ra một trở ngại đối với việc giao tiếp của chính bạn.

4. Tạo cảm hứng

Con người cũng được chia thành nhiều kiểu. Có những người mạnh miệng, lớn tiếng, hay nói, song cũng có những người ít nói và trầm tĩnh. Cách giao tiếp với từng kiểu như vậy cũng có sự khác biệt. Đối với những người vụng về trong giao tiếp, bạn nên chủ động thu hút họ, nói nhiều chuyện ở nhiều mặt khác nhau để giúp họ thổ lộ được những tâm sự bên trong. Khi giao tiếp, nhất định phải chú ý đến những từ ngữ nhẹ nhàng, uyển chuyển để tạo câu, hoặc cách khơi chuyện, hoặc cả những lời nói bóng gió, cạnh khóe… Khi phải đối mặt với những lời nói bóng gió, nhất định không được phản ứng nóng vội, cần dũng cảm và biểu hiện cần thiết nên là sự im lặng.

5. Linh hoạt

Trong cuộc sống, những chủ đề chính để giao tiếp thường rất ít; những câu chuyện không có chủ đề, không mục đích, tập trung lại một cách tự nhiên lại rất nhiều. Do vậy, khi giao tiếp cần chú ý chuyển chủ đề một cách khéo léo, lựa chọn những chủ đề mà nhiều người cùng có cảm hứng để trò chuyện. Tuy nhiên, tuyệt đối không chỉ dựa vào suy nghĩ cá nhân mà cần chú ý đến mối quan tâm của người khác, nếu không bạn sẽ khiến cho mọi người đều không tập trung, không chú ý đến câu chuyện của mình.

6. Ngắt nghỉ

Giống như trong tiểu thuyết cần phân chương, phân đoạn, khi giao tiếp được một khoảng thời gian tương đối dài cần chú ý ngắt quãng, tạm nghỉ. Bởi lẽ khi thể chất mệt mỏi sẽ dẫn đến việc lười suy nghĩ, còn khi tinh thần thoải mái sẽ góp phần giúp cho cuộc đối thoại thành công. Trong lúc ngắt nghỉ, cần chú ý không để môi trường xung quanh quá tĩnh lặng. Bạn có thể đọc báo, nghe nhạc, đánh cờ… Những biện pháp này đều có khả năng duy trì bầu không khí hài hòa vốn có.

7. Suy nghĩ kĩ càng

Đây là hình thức bổ sung cho việc đưa ra nhận xét và đánh giá. Khi giao tiếp, có những lúc cả hai phía sẽ thể hiện những suy nghĩ có chút khác biệt. Nhiều người vì vậy mà nhìn nhận sai đối phương. Điều này thực tế là không nên. Biện pháp đúng đắn là nên chú ý kĩ những quan điểm mới của đối phương, đồng thời tự suy xét, đánh giá vấn đề theo cách tư duy mới đó. Thông qua hình thức này, bạn sẽ quen dần với quan điểm của đối phương, và cả hai phía sẽ hiểu nhau hơn.

Tránh nhầm lẫn khi sử dụng kính ngữ

Không nhất thiết chỉ khi ta có địa vị thấp hơn đối phương thì mới sử dụng kính ngữ. Người biết sử dụng kính ngữ một cách thích hợp, chuẩn xác sẽ thể hiện được rằng mình là người có trình độ văn hóa. Tuy nhiên cũng không nên tùy tiện sử dụng kính ngữ. Nếu sử dụng kính ngữ không hợp lí có thể khiến câu nói trở thành trò đùa, thậm chí là sự vô lễ đối với người khác.

Ví dụ bạn không nên nói “Thân mẫu tôi đã nhắc nhở như thế.” Khi đề cập đến bất kì điều gì liên quan trực tiếp đến bản thân thì không cần sử dụng kính ngữ. Trong trường hợp này, bạn chỉ cần nói như sau: “Mẹ tôi đã nói với tôi như vậy”. Cách nói như thế sẽ chuẩn xác hơn. Nếu như đó là mẹ của đối phương, người mà bạn đang nói chuyện thì nên nói như sau: “Bác gái đã nhắc nhở tôi như vậy”.

Ngoài ra, các cách nói “Em tôi như vậy…”, “Chị gái tôi là như vậy…”, “Các vị đều đã nói…”, “Giám đốc của công ty chúng tôi đang đi du lịch ở Mỹ”, “Ngài giám đốc của quý công ty bây giờ sẽ đến đâu kiểm tra ạ?” đều là cách sử dụng chính xác.

Một ví dụ khác, khi bạn giới thiệu nhân viên công ty mình với một người khác, về cơ bản thì không cần sử dụng kính ngữ. Tuy nhiên, khi nói chuyện với nhân viên công ty mình, nếu họ là quản lí, hay người giám sát thì phải dùng kính ngữ. Ví dụ, khi có người gọi điện đến công ty, xin gặp chủ tịch thì bạn nên trả lời: “Ngài chủ tịch đang có cuộc họp.” Nếu là nhân viên trong công ty hỏi bạn, bạn nên trả lời: “Chủ tịch mới về công ty rồi đấy.” Cách nói như vậy sẽ được đánh giá là một cách nói hợp lí.

Bên cạnh đó, bạn không nên nói “Ông Yoshida, có người gọi” mà nên nói “Thưa ngài Yoshida, có người muốn gặp ngài.”

Thêm một ví dụ khác, khi bạn nói chuyện với bất kì một ai khác, mà người thứ ba được nhắc đến có địa vị thấp hơn so với người đang giao tiếp thì không cần phải sử dụng kính ngữ. Ví dụ: “Thưa ngài chủ tịch, tổng giám đốc mới ghé thăm.” Cách nói như thế này là không chính xác. Bạn nên nói như sau: “Thưa ngài chủ tịch, tổng giám đốc mới đến.”

Cũng như vậy, nếu trong trường hợp nhân viên phục vụ của nhà hàng đến công ty dọn dẹp, bạn không nên nói: “Thưa chủ tịch, tiên sinh của nhà hàng đã ghé qua công ty ta để dọn dẹp” mà nên nói như sau: “Thưa chủ tịch, người của nhà hàng đến dọn bát đĩa.”

“Nghe nói chú chó của quý phủ đã qua đời, có phải vậy không? “ hoặc “Đêm qua, có phải có một vị kẻ trộm ghé thăm quý phủ?” Các cách nói như trên đều có vấn đề. Bởi lẽ, khi đối tượng được nhắc đến là một tên trộm hoặc chó, mèo… thì không cần nói giảm nói tránh, chỉ cần đề cập trực tiếp. Chỉ cần nói: “Con chó chết rồi” hay “Có kẻ trộm đột nhập rồi”.

Thêm một ví dụ nữa về những kính ngữ đã trở thành thông dụng, và chúng ta không cần phải đắn đo suy nghĩ để nói sao cho nho nhã hơn. Ví dụ: “Mời dùng cơm” hoặc “Mời ngài/ cô dùng cơm”. Các cách nói này đều dùng kính ngữ. Vốn dĩ, “dùng” là cách nói nho nhã của từ “ăn”. Do vậy, không nhất thiết phải thêm đại từ như “ngài/ cô/ bà…”

Không nên nói đệm với tất cả mọi người

Trước khi trò chuyện, bạn cần xem xét tuổi tác và địa vị của người sẽ giao tiếp với mình. Việc thể hiện sự ngưỡng mộ đối với người khác là rất quan trọng, song cũng không nên lạm dụng nó. Ví dụ khi người cùng giao tiếp với bạn là quản lí, nhất định cần phải xem xét địa vị của họ. Nếu họ lớn tuổi hơn bạn, thì cần xét đến vai vế. Tuyệt đối không nên sử dụng thống nhất một cách biểu đạt, bởi như vậy chắc chắn mọi điều muốn nói sẽ không thể hiện được hết.

Dùng những từ “ừ”, “à” khi trả lời cấp trên hoặc người lớn tuổi hơn là không lễ phép, thiếu tôn trọng. Nếu muốn rút gọn thì câu trả lời là “Đúng vậy” hoặc “Vâng ạ” là tương đối thích hợp. Lời lẽ kính trọng là phép lịch sự cơ bản khi bạn giao tiếp với người bề trên.

Tuy nhiên, cũng không nên trả lời liên tiếp với một câu ngắn như thế. Khi đó, đối phương sẽ cho rằng họ đang bị chế nhạo hoặc cho là bạn quá khách sáo. Ngược lại, cũng không nên liên tiếp nói “Thật đáng kinh ngạc!” hay “Thật tuyệt!” Điều này sẽ khiến cho người nghe hiểu lầm, có cảm giác bạn đang xu nịnh. Do vậy cũng nên tránh cách nói này.

Với cách nói đệm, cần tùy thuộc vào thời gian, địa điểm để sử dụng thì mới không dẫn đến việc khó xử. Những người thực sự biết cách nói chuyện khéo léo, chắc chắn không bao giờ quên việc phải chú ý đến yếu tố thời gian, địa điểm và bối cảnh xung quanh…

Nhiều người khi nghe cấp trên của mình nói chuyện không có bất kì biểu hiện cảm xúc nào, chỉ nhất mực gật đầu. Cách thể hiện như vậy thực đáng phải xem xét.

Khi giao tiếp trực tiếp thì việc biểu hiện thái độ và có thêm những động tác phụ họa là rất quan trọng. Nếu người nghe không có phản ứng gì sẽ khiến người nói cảm thấy rất khó xử. Đương nhiên, cách xử sự như vậy cũng có lợi ích nhất định. Việc không thể hiện thái độ trở thành một thứ vũ khí, khiến người cùng giao tiếp sẽ không biết suy nghĩ của bạn là gì. Nhưng trong nhiều trường hợp, cách làm đó sẽ gây trở ngại cho cuộc giao tiếp nhiều hơn.

Xét ở một khía cạnh khác, khi nói chuyện với những người lớn tuổi hơn hoặc cấp trên của mình, thì không nên dễ dãi gật đầu, hay dùng các động tác tay để trả lời, mà vẫn phải dùng lời nói để diễn tả suy nghĩ và thái độ của mình.

Sử dụng các cách biểu cảm khác hay sử dụng ngôn từ thì đều cần chú ý đến tuổi tác, thân phận, địa vị của đối phương, từ đó mới có thể giành được cảm tình của họ.

Những điều kiêng kị trong giao tiếp

Trong giao tiếp, người lãnh đạo cần chú ý đến một vài điều kiêng kị.

Nếu đối tượng giao tiếp là đồng nghiệp, tuyệt đối không nên hỏi tình hình kinh doanh của họ rồi có tâm lý ganh tỵ. Đây là thói xấu thông thường của mọi người. Trước mặt một người mà đề cập đến sự nghiệp hay công việc của một người khác đối đầu với họ thì cũng không phải là một sự lựa chọn khôn ngoan.

Trong cuộc sống thường ngày bạn không nên hỏi người khác về giá tiền của đồ trang sức, không hỏi tỉ mỉ về số lượng tiêu thụ; không hỏi về tuổi tác của phụ nữ trừ khi là đó những bé gái và những người phụ nữ khoảng 60; không nên hỏi về hoàn cảnh gia đình của người khác; không hỏi về chuyện tiền nong hay những điều không dễ tiết lộ trong công việc của người khác.

Về những chuyện mà mọi người không biết hoặc không muốn người khác biết thì họ đều nói tránh. Mục đích của câu hỏi sẽ tạo cảm hứng cho cả hai bên, và không khiến cho bất kì ai mất hứng. Nếu có thể khiến người trả lời có cảm hứng thì cũng sẽ tạo cơ hội cho bạn nói nhiều hơn về những ý kiến của mình. Đây chính là nấc cao nhất của kĩ năng đặt câu hỏi.

Có người cho rằng: “Nếu không học được bất kì điều gì từ những người mà mình cùng trò chuyện thì chắc chắn rằng việc bạn sinh ra trên thế giới này là một thất bại lớn.” Đây hẳn là một lời nhắc nhở đối với tất cả mọi người. Do đó xin bạn hãy nhớ kĩ rằng, việc hỏi đáp không những có thể mở rộng hơn cuộc trò chuyện của bạn mà từ đó còn đem đến cho bạn nhiều kiến thức hữu ích.

Việc đặt câu hỏi là biểu hiện của sự khiêm tốn, đồng thời cũng thể hiện sự tôn trọng của bạn đối với đối phương. “Đem gửi bức thư này cho tôi nhé!” Một câu như vậy chắc hẳn sẽ không giành được thiện cảm bằng cách nói: “Gửi giúp tôi bức thư này nhé.” Đối với một việc bạn không biết rõ, nếu bạn không nhờ đến sự giúp đỡ, chỉ dẫn của người khác thì sẽ là một sự thiệt thòi lớn đối với chính bản thân mình.

Một người chân thành xin lời khuyên bảo của người khác chắc chắn sẽ được hướng dẫn tận tình. Tuy nhiên nên hỏi như thế nào cũng là vấn đề cần phải xem xét. Có nhiều cách hỏi khác nhau và hiệu quả của chúng cũng rất khác biệt. Cách hỏi thông minh sẽ khiến người khác thấy vui vẻ, dễ chịu, song những cách hỏi ngớ ngẩn nhiều khi chỉ khiến người khác thấy nực cười, thậm chí gây ra sự phản cảm. Nếu hỏi một cô gái: “Bạn có thích con trai không?” thì đây thực sự là một câu hỏi ngớ ngẩn. Bạn chắc chắn sẽ cho rằng người này không có đầu óc. Tuy nhiên, có lúc nào bạn trót nói những câu như vậy hay chưa?

Nói sai nhận sai và nhìn nhận nó như một câu chuyện vui trong giao tiếp

Trong một tập thể, có những đồng nghiệp trùng tên với nhau thường rất hay nảy sinh những trường hợp hài hước kiểu “râu ông nọ cắm cằm bà kia”.

Ông Vương Lập là một trường hợp như vậy. Trong công ty, tình cờ cũng có một vị lãnh đạo khác tên “Ngô Lập”, vì thế ông Vương Lập rất hay bị gọi nhầm thành cái tên đó.

Hôm nay, có một nữ nhân viên mới sơ suất gọi nhầm tên ông Vương lập thành “Ngô Lập”. Ông Vương Lập nghe vậy, cảm giác rất khó chịu, không nói câu nào và cũng không để ý đến người nhân viên đó. Điều này thực sự là không nên, bởi lẽ dù có thế nào thì chúng ta, đặc biệt là những người lãnh đạo cũng nên kiềm chế, không nên nhất thời tức giận như vậy.

Khi bị gọi nhầm tên, bất kể là ai cũng sẽ có cảm giác không thoải mái. Tuy nhiên, những cách phản ứng khác nhau trong hoàn cảnh nhất thời như vậy chắc chắn sẽ đem lại những kết quả khác nhau.

Với những người hay gặp mặt bạn mà lại không nhớ nổi họ tên của bạn thì chắc hẳn điều này sẽ khiến bạn thấy không vui. Song đó cũng không phải là điều gì quá mức khiến ta không thể chấp nhận được phải không? Nếu đối phương không nhớ rõ tên của bạn, bạn có thể chủ động nhắc lại một lần dứt khoát cả họ tên mình đầy đủ, như vậy là rất tốt rồi. Ví dụ như: “Tôi là Vương Lập. Cái tên này cũng… nhiều như muối vậy, thật khó mà nhớ được!”

Để có thể tạo ấn tượng mạnh hơn cho đối phương, bạn có thể vừa nhắc tên mình vừa thể hiện rõ cảm xúc bằng cách biểu hiện ra bên ngoài. Câu chuyện nhầm lẫn nhất thời của người nữ nhân viên mới kia có thể coi là chuyện thường gặp, không còn xa lạ với chúng ta. Trong rất nhiều trường hợp, mọi người cũng vì không nhớ tên hay không nhớ rõ mặt của ai đó mà nhầm lẫn người này với người khác. Cho dù thế nào thì đối với những trường hợp như vậy, nếu không nghĩ ra cách để yêu cầu người đó nhớ rõ tên mình thì nên để sau đó mới thể hiện cảm xúc không thoải mái của mình. Cách tốt nhất là nên đồng thời nhắc lại tên mình một cách rõ ràng và trực tiếp thể hiện ra bên ngoài thái độ của bạn.

Những cách nói xin lỗi

Nhân vô thập toàn, do vậy chúng ta ai cũng nên biết cách nói lời xin lỗi. Lời xin lỗi thật lòng không những có thể hàn gắn mối quan hệ bị sứt mẻ mà còn giúp bồi đắp thêm tình cảm giữa con người với nhau. Có rất nhiều cách nói xin lỗi, thường dùng nhất và cần chú ý nhất là những cách sau đây:

Nếu bạn cảm thấy khó mở lời xin lỗi thì có thể dùng những hình thức khác để thay thế. Một bó hoa tươi có thể xóa bỏ những hiềm khích trước đó; đặt một món quà nhỏ trên bàn hoặc dưới gối sẽ thể hiện được sự hối lỗi, thể hiện được tình cảm không thay đổi; trong khi giao tiếp không lời, sự động chạm cũng có thể biểu đạt rõ ý nghĩa tình cảm. Đây được gọi là “vô thanh hóa hữu thanh”.

Cần ghi nhớ rằng, lời xin lỗi không phải là sự sỉ nhục mà chính là biểu hiện của sự chân thành. Những nhân vật lớn, nổi tiếng nhiều khi cũng phải nói lời xin lỗi. Ấn tượng của Churchill về Truman ban đầu rất xấu, nhưng sau đó chính ông đã nói với Truman rằng, ngày trước ông đã đánh giá thấp Truman. Đây cũng có thể được coi là một lời khen ngợi, bày tỏ được ý xin lỗi của Churchill.

Khi cần xin lỗi thì nên xin lỗi ngay, càng chậm trễ sẽ càng khó mở lời, thậm chí đôi khi bạn sẽ phải hối hận. Giả dụ, bạn cho rằng một ai đó đã xúc phạm đến bạn, nhưng người đó lại không nói xin lỗi. Những lúc như vậy bạn nên bình tĩnh, không nên tức giận, vì có thể đối phương đang nghĩ cách để xin lỗi bạn thế nào là tốt nhất.

Nếu bạn không có lỗi thì cũng không nên vì tránh phiền phức mà nhận lỗi để cho qua. Biện pháp này đối với bất kì ai cũng đều không có lợi. Đồng thời, bạn cũng phải phân biệt rõ hai điều là cần thật lòng hối cải hay nhất thiết phải nói lời xin lỗi. Trong một vài trường hợp, bạn có thể thể hiện sự hối lỗi mà không cần xin lỗi.

Đôi khi, nói một lời “xin lỗi” là không đủ, khi đó bạn cần thể hiện lời xin lỗi đó trên giấy. Viết trên giấy thường có trọng lượng hơn việc chỉ nói ra. Bạn có thể gửi cho đối phương một lá thư xin lỗi, biểu thị sự xin lỗi chân thành.

Cho đối phương cơ hội để có thể trút hết mọi suy nghĩ, để nói hết ra mọi điều bực tức trong lòng cũng là một phương pháp tốt để lấy lại tình bạn. Bạn càng thổi phồng sai lầm của mình thì đối phương sẽ càng dễ mềm lòng và tha thứ cho bạn.

Nên có những hành động cụ thể thể hiện thành ý xin lỗi như tặng quà, mời ăn cơm… Đây đều là những biện pháp tốt. Những hành động này càng cụ thể bao nhiêu thì sẽ càng thể hiện được rõ thành ý của bạn.

Khen đối phương rộng lượng. Đa phần mọi người sau khi nhận được lời khen này đều sẽ tự ý thức làm theo lời khen.

Làm thế nào để từ chối người khác

Những người lãnh đạo khi nhận được yêu cầu hay lời nhờ vả từ người khác, thì việc nói “không” cũng sẽ phải đắn đo, suy nghĩ, và cũng cần phải có “kĩ năng từ chối” để không làm mất hòa khí.

1. Tránh động đến lòng tự trọng của người khác, để họ giữ thể diện của mình

Con người ai cũng có lòng tự trọng. Khi một người có yêu cầu đối với người khác thì ít nhiều họ cũng có tâm lí bất an. Nếu ngay lập tức nói “không được” thì sẽ chạm đến lòng tự trọng của họ, khiến cho họ càng lo lắng, mất bình tĩnh, tạo ra những cảm xúc trái chiều, từ đó gây ra những hậu quả không tốt. Do vậy, không nên ngay lập tức trả lời thẳng “không được” mà nên tôn trọng thành ý của đối phương. Trước hết bạn cần bày tỏ sự quan tâm, đồng cảm với người nói, sau đó nói rõ về hoàn cảnh thực tại của bạn, lí do bạn không thể nhận lời. Bởi đã nói trước như vậy nên người nghe có thể đồng cảm với bạn, họ sẽ tin lí do bạn đưa ra, tin việc bạn từ chối là bất khả kháng.

Khi từ chối một ai đó, không những bạn phải xem xét trạng thái phản ứng có thể xảy ra của họ mà còn cần chuẩn bị cách diễn đạt chính xác và hợp lí. Ví dụ khi bạn từ chối một ai đó mà lại kể ra tất cả những khuyết điểm của họ thì sẽ làm tổn thương rất lớn đến lòng tự trọng của họ. Trái lại, bạn có thể khen những ưu điểm của họ trước, sau đó mới chỉ ra các khuyết điểm, nói rõ lí do không thể không xử lí như vậy. Từ đó, họ sẽ dễ dàng lắng nghe bạn hơn, thậm chí còn rất cảm kích.

2. Giảm bớt kì vọng của đối phương với bạn

Đa số mọi người khi có việc muốn nhờ cậy thường tin tưởng rằng, bạn có thể giải quyết tốt vấn đề của họ và chính họ cũng luôn đặt kì vọng rất lớn vào điều này. Thông thường, khi kì vọng càng lớn thì càng khó để từ chối. Khi từ chối yêu cầu nào đó, nếu càng nói nhiều về thế mạnh của mình hoặc quá khoe mẽ về bản thân thì sẽ càng làm tăng kì vọng của đối phương và càng khó khăn hơn trong việc từ chối. Nếu như biết cách nói một cách khéo léo về những điểm hạn chế của mình thì bạn có thể giảm bớt được kì vọng của họ. Từ đó, bạn sẽ có cơ hội nói nhiều hơn đến những thế mạnh của người khác, và dần dần chuyển mục tiêu của họ sang đối tượng khác. Đây không chỉ là cách từ chối khéo léo mà còn giúp họ tìm được giải pháp tốt hơn, giúp họ thấy thoải mái và hài lòng vì đã có được thành công ngoài mong đợi, thay vì cảm thấy thất vọng và phiền não như ban đầu.

3. Từ chối bằng cách nói nhẹ nhàng

Khi bạn muốn từ chối một ai đó, có thể liên tiếp sử dụng kính ngữ để khiến người nghe có dự cảm “sẽ bị từ chối”, từ đó có sự chuẩn bị tâm lí trước.

Trong khi nói chuyện mà từ chối người khác, nhất định cần phải nghiên cứu kĩ. Việc từ chối một cách khéo léo sẽ khiến đối phương tâm phục khẩu phục; nếu từ chối một cách cứng nhắc vừa khiến họ không hài lòng, thậm chí còn có thái độ giận dỗi, ganh ghét đối với bạn. Do vậy, cần nhớ rõ rằng, khi từ chối một ai đó, nhất thiết không được làm tổn thương lòng tự trọng của họ. Cần thiết phải cho đối phương hiểu rõ rằng, việc bạn từ chối là bất đắc dĩ. Bạn cảm thấy rất đáng tiếc và áy náy trong lòng. Hãy cố gắng để lời từ chối của bạn thật nhẹ nhàng, hòa nhã.

4. Làm cho đối phương hiểu rõ hoàn cảnh của bạn

Thông thường, khi một người muốn nhờ người khác giúp đỡ, họ sẽ luôn hi vọng người đó có thể đáp ứng yêu cầu của họ mà không nghĩ đến những phiền phức và rủi ro có thể xảy ra. Nếu việc người đó cần bạn giúp gây bất lợi và có khả năng gây ra hậu quả xấu, thì hãy nói với họ, điều này sẽ khiến cho họ tự đặt mình vào hoàn cảnh để đánh giá, từ đó ngừng hi vọng và yêu cầu đối với bạn.

Trong giao tiếp, chỉ cần còn một tia hi vọng để đạt được mục đích không ai có thể dễ dàng để mình bị từ chối. Nguyên nhân là do tác động của tâm lí. Tục ngữ có câu: “Chưa thấy quan tài chưa nhỏ lệ”. Khi từ chối một ai đó, hãy đặt vấn đề thực tế nhất ra trước mắt họ, thì dù là người kiên trì đến đâu cũng phải từ bỏ ý định của mình.

5. Cần đặt mình ở thế chủ động, đứng về phía có lợi

Cho dù nói thế nào thì việc từ chối một ai đó luôn khiến bạn ở thế bị động. Bởi lẽ rất khó để biết được ai và khi nào họ sẽ nhờ đến bạn, mà một khi họ đã đề xuất yêu cầu, thì lại luôn muốn nhận được câu trả lời trực tiếp. Tuy nhiên trong một vài trường hợp, trực tiếp đến gặp đối phương để từ chối một cách lịch sự có thể khiến cho họ thấy biết ơn, và từ đó bạn sẽ giành được thế chủ động.

Có một lần bác sĩ Lý Minh đi trực về, một người bạn đã tặng cho anh một món quà. Chuyện là bố anh ta bị đau tim và muốn nhập viện điều trị, anh ta muốn nhờ bác sĩ Lý Minh giúp đỡ… Do vậy, bác sĩ Lý Minh buổi tối hôm đó phải đến nhà người bạn để nói rõ tình hình rằng, hiện nay bệnh viện không còn chỗ trống nữa. Người bạn nói:

“Đáng lẽ tôi phải đến gặp anh, bây giờ lại để anh phải đi xa đến đây, thật ngại quá! Chắc cũng không còn cách nào khác nữa, nếu không anh cũng chẳng phải trực tiếp đến đây từ chối như thế này.”

Trực tiếp đến gặp và từ chối một cách lịch sự có ba ưu thế: thứ nhất, có thể lấy lòng nhiệt tình để làm ấm lòng đối phương, để lời từ chối không khiến cho quan hệ giữa hai bên trở nên lạnh nhạt; thứ hai, biểu thị được sự hết mình vì đối phương khi đã không quản khó khăn để đến tận nơi, qua đó cũng giúp cho đối phương có thể hiểu mình hơn; thứ ba, chuyển được từ thế bị động sang thế chủ động, lấy cách cầu trợ mà khiến đối phương chấp nhận lời từ chối, vừa giữ được lòng tự trọng của mình, vừa không làm ảnh hưởng đến tình cảm của đối phương. Đặc biệt, đối với những yêu cầu của người bề trên, nếu không thể chấp nhận thì việc đến gặp mặt trực tiếp và xin lỗi là cách tốt nhất có thể.

6. Bản thân cần có thái độ chân thành

Từ chối là một việc không hề thoải mái. Từ chối một cách nhẹ nhàng là cách để giảm nhẹ căng thẳng giữa hai bên. Đặc biệt, khi lãnh đạo từ chối cấp dưới thì càng phải lấy thái độ thật lòng, giọng điệu quan tâm để đưa ra lí do từ chối, như vậy mới khiến người khác tâm phục khẩu phục. Khi kết thúc cuộc trò chuyện, cần phải bày tỏ rõ thiện ý bằng việc bắt tay, đưa tiễn… Một lần từ chối thành công cũng có thể gieo một hạt giống hi vọng vào việc bắt tay hợp tác lần nữa và làm sâu sắc hơn các mối quan hệ trong tương lai.

Tâm sự thân mật chính là sợi dây nối liền tình bạn

Giữa bạn bè sẽ có những lúc ngồi tâm sự thân mật với nhau. Đây chính là cách để có thể làm sâu sắc hơn tình bạn giữa mọi người.

Thực tế, việc tâm sự thân mật giữa bạn bè là cách tốt nhất khiến mọi người có cảm giác ấm áp. Bởi lẽ, hình thức và nội dung của cách giao tiếp này có sự khác biệt so với các hình thức khác: từ ngữ không nhất thiết phải chọn lọc, chủ đề câu chuyện cũng không cố định mà thay đổi tùy ý, không gượng ép. Tuy nhiên, nếu cho rằng những cuộc trò chuyện giữa bạn bè không cần chú trọng đến ngôn ngữ thì điều đó sai hoàn toàn. Bởi lẽ khả năng ăn nói, tài hùng biện là yếu tố vô cùng quan trọng đối với việc làm tăng thêm sự thân thiết giữa bạn bè.

Tâm sự với bạn bè là biểu hiện của sự chân thành, hòa hợp. Nếu không đạt đến mức này thì tình cảm giữa bạn bè chỉ mang tính xã giao.

Trong chúng ta, ai cũng có không ít bạn bè. Có những người bạn nói chuyện với ta luôn quanh co, không thật lòng; có những người bạn khác thì luôn chân thành, không che đậy. Không cần bạn trả lời, tôi cũng đoán được, chắc hẳn bạn thích giao tiếp với những người bạn chân thành và thật tâm! Do vậy, bạn cũng cần thực sự chân thành đối với bạn bè mình. Thậm chí, nếu bạn không thể đáp ứng được yêu cầu của bạn bè thì cũng nên trực tiếp nói thẳng với người đó nguyên nhân vì sao. Nếu làm vậy, hai bên có thể hiểu nhau và đồng cảm với nhau hơn.

Tất nhiên, khi những lời nói của bạn bè khiến bạn không hài lòng, bạn cũng cần nói thẳng để hai bên hiểu nhau hơn… Nói tóm lại, biểu hiện của sự thẳng thắn, chân thành là không che giấu, không khách sáo, tin tưởng lẫn nhau. Chỉ có như vậy thì tình cảm bạn bè mới có thể ngày càng trở nên sâu đậm.

Đương nhiên, tâm sự chân thành không đồng nghĩa với việc cãi vã không ngần ngại, bộc lộ quá thẳng thắn. Giữa những người bạn chắc hẳn luôn tồn tại những điểm tương đồng, nếu không họ khó có thể trở thành bạn được. Tuy nhiên, với những vấn đề cụ thể cũng không thể tránh khỏi việc nảy sinh những bất đồng, thậm chí có thể dẫn đến việc xô xát, cãi cọ. Vậy trong những lúc như thế thì chúng ta cần cư xử ra sao?

Đầu tiên, cần chú ý ăn nói có chừng mực, không làm tổn thương đối phương, tránh gây ảnh hưởng đến tình cảm giữa hai phía; dựa trên những nguyên tắc, học thuyết để tranh luận là rất cần thiết nhưng nếu tranh luận gay gắt về một vấn đề nhỏ thì không nên. Tranh luận có thể trở thành lưỡi dao cắt đứt tình bạn, cũng có thể trở thành cây cầu kết nối. Điểm then chốt là trong tranh luận vừa phải có lí lẽ song cũng vừa phải biết nhẫn nhịn.

Cả hai bên khi tranh luận có thể đưa ra quan điểm riêng của mình nhưng tuyệt đối phải tôn trọng đối phương, không thể chỉ vì lợi ích hay ý chí cá nhân mà cãi vã không ngừng nghỉ. Giả dụ, giữa bạn bè thực sự có vấn đề lớn, không tránh khỏi việc tranh luận thì nên chú ý cư xử có chừng mực. Ví dụ:

- Khống chế cảm xúc của bản thân, không sử dụng những từ ngữ quá kích động khiến người nghe không thể chấp nhận được.

- Đừng tính toán chuyện cũ, vạch trần điểm yếu của người khác, càng không nên tính toán thắng thua, được mất.

- Với những người bạn đã kết giao từ lâu, chắc hẳn sẽ biết được những khuyết điểm của nhau. Tuy nhiên, bạn không nên tỏ thái độ với bạn thân nếu có những mâu thuẫn xảy ra giữa hai người. Ví dụ như một cái nhìn khinh bỉ, khẩu khí không hài lòng, hay một cử chỉ thiếu kiên nhẫn… đều sẽ gây ra hậu quả không tốt. Chỉ có sự thẳng thắn mới có thể duy trì được tình bạn trong sáng vốn có.

Tất nhiên nếu bạn không trực tiếp phản đối ý kiến của bạn mình mà dùng các từ như: “Tôi nghĩ…”, “Nếu như…”, “Bạn thử nghĩ xem có phải là…” để thể hiện ý kiến của mình thì chắc chắn kết quả sẽ tốt hơn.

Nhìn chung, trong giao tiếp, khi bạn tâm sự chân thành với bạn bè mình thì họ mới coi bạn là một người bạn thực sự.

Nắm bắt cơ hội thời điểm để truyền tải ý nguyện

Trong một số trường hợp đặc biệt, việc nắm bắt thời điểm thích hợp để truyền tải suy nghĩ cũng có thể đạt được mục đích truyền đạt thông tin, bày tỏ cảm xúc. Đây cũng được coi là một hình thức biểu đạt trong những hoàn cảnh đặc biệt.

Nhà văn, nhà phê bình nổi tiếng người Nga Herzen khi còn trẻ có một lần đi tới nhà một người bạn giàu có để dự tiệc. Nhưng ông lại bị những thứ âm nhạc phù phiếm trong buổi tiệc làm cho khó chịu, chỉ còn cách dùng tay bịt tai lại. Chủ nhà nhìn thấy liền vội vàng nói: “Đây là ca khúc đang rất thịnh hành hiện nay.” Herzen hỏi lại: “Ca khúc đang thịnh hành thì nhất định là đẳng cấp ư? Những ca khúc kiểu như thế này hẳn khiến người nghe không chịu đựng nổi.” Chủ nhà nghe xong liền hỏi lại: “Không đẳng cấp sao có thể thịnh hành như vậy?” Herzen tiếp tục vặn lại: “Vậy cúm di truyền cũng là đẳng cấp hay sao?” Chủ nhà nghe vậy liền im bặt.

Biết cách nắm bắt cơ hội để khéo léo nói ra suy nghĩ của mình có những đặc điểm sau:

Đó là tình huống xuất hiện trong trạng thái phức tạp của quan hệ giữa người với người. Do tính chất phức tạp của quan hệ giữa con người hoặc khi hoàn cảnh khách quan không cho phép việc nói thẳng, mà bạn lại muốn bộc lộ những suy nghĩ của mình, vừa để chính mình không bị rơi vào thế bất lợi, vừa để không dẫn đến việc bế tắc trong quan hệ giữa hai phía, thì việc nắm bắt thời điểm để nói chính là cách tốt nhất.

Đó là cách nói vòng để thể hiện ý tứ của mình.

Đó là cách biểu đạt thể hiện thái độ mạnh mẽ và mang tính linh hoạt.

Tổng tư lệnh quân đội Anh là Công tước xứ Wellington, sau khi đánh bại Napoléon tại Waterloo, đã quay trở về London tổ chức một buổi tiệc vô cùng long trọng để ăn mừng. Tham dự buổi tiệc đó có rất nhiều người nổi tiếng thuộc tầng lớp quý tộc và có cả những sĩ quan, binh lính tham gia chiến trận. Các món ăn trong bữa tiệc rất phong phú, đến cuối buổi tiệc, trước mặt mỗi người còn có thêm một bát nước. Một trong số những người lính tham dự hôm đó đã không ngại ngần nâng bát nước lên và uống liền một hơi. Nhìn thấy hành động đó, những vị khách quý tộc đều khúc khích cười thầm. Vốn dĩ, bát nước này được dùng để rửa tay trước khi ăn điểm tâm, nhưng người lính này lại không hiểu được quy cách đó của hoàng gia nên đã gây ra chuyện nực cười. Lúc đó, người lính xấu hổ vô cùng.

Khi đó, Công tước xứ Wellington đã nâng bát nước rửa tay lên và nói: “Thưa các quý ông, quý bà, hãy cạn li vì người” Một tràng pháo tay nhiệt liệt vang lên, mọi người đều làm theo Công tước. Vậy là, kể cả người lính kia cũng như bất kì ai tham dự buổi tiệc hôm đó cũng đều vô cùng cảm động trước nhân phẩm và hành động của Công tước xứ Wellington.

Giữ tâm lí bình thường khi nói chuyện với những người nổi tiếng

Khi nói chuyện với những người nổi tiếng, không nên có tâm lý sợ hãi, nhút nhát, chỉ cần bạn thực lòng thể hiện suy nghĩ của mình thì có thể nói chuyện với bất kì ai. Một số người khi giao tiếp với người nổi tiếng thường tâng bốc, nịnh hót khiến người nghe không thể vui vẻ, hài lòng. Nếu bạn là một người thật thà, hãy chia sẻ những ấn tượng của bạn đối với nhân vật đó. Điều này sẽ làm cho những người nổi tiếng cảm thấy rất vui vẻ. Tuy nhiên, bạn cũng cần chú ý rằng ngôn từ và thái độ của bạn phải đúng mực. Bạn không nhất thiết phải coi người đó cao siêu hơn mình, chỉ cần đối xử với nhân vật này như một người bạn bình thường để cùng chia sẻ tình cảm, cảm xúc. Anh ta cũng giống như rất nhiều người khác, cũng có khi mệt mỏi, cũng có lúc bị tổn thương. Thậm chí anh ta có khi còn mềm yếu hơn bạn hoặc nhút nhát như bạn vậy. Đừng cho rằng nhân cách của anh ta tương xứng với sự nổi tiếng hiện có. Những ấn tượng về sự tự tin, khôn ngoan, hài hước hay gợi cảm mà anh ta thể hiện trước công chúng đôi khi chỉ là sự giả tạo.

Khi bạn cùng giao tiếp với hai nhân vật nổi tiếng, không nên chỉ thể hiện sự ngưỡng mộ đối với một người mà không để ý đến người còn lại vì điều này sẽ khiến cả hai người đó thấy khó xử. Bạn nên thể hiện rằng, có cơ hội gặp được cả hai nhân vật nổi tiếng khiến cho bạn rất vui. Nếu bạn muốn tiếp tục duy trì cuộc chuyện trò với họ thì nên đặt nội dung của cuộc nói chuyện xoay quanh những vấn đề mà cả hai người đều có thể tham gia. Nói cách khác, bạn nên để cả ba đều có thể trò chuyện. Nếu bạn không quen với một trong hai người họ, thậm chí sau khi đã giới thiệu bạn vẫn không nghĩ ra được câu chuyện gì thì bạn vẫn cần thể hiện thái độ với hai người họ như nhau, thể hiện cùng một sự nhiệt tình và thân thiện.

Những người nổi tiếng thường có nhiều cống hiến hơn những người bình thường, tuy nhiên họ cũng có những sở thích cá nhân. Ví dụ, có những người rất quan tâm đến giáo dục, họ có thể có những kế hoạch cải cách giáo dục rất lớn; có những người lại dành phần lớn thời gian rảnh rỗi của mình để tìm hiểu và nghiên cứu kĩ một nhân vật nào đó. Khi bạn dự định tìm hiểu hay trực tiếp đến gặp một người nổi tiếng, bạn nên chuẩn bị sẵn một vài nội dung để trò chuyện. Nếu đây là một người có địa vị thì bạn nên hỏi ý kiến của một vài người có liên quan. Ví dụ như, nhân vật này được mời phát biểu tại địa phương và bạn muốn làm quen với ông ta, vậy thì bạn có thể lấy thông tin về ông ta từ đơn vị hoặc cá nhân đã mời ông ta đến. Chắc chắn họ sẽ không từ chối thành ý của bạn.

Với những người nổi tiếng ít tham vọng, họ luôn có trạng thái tâm lí, cảm xúc không ổn định. Nỗi sợ hãi bên trong của họ khiến họ trở nên mềm yếu và nhạy cảm. Sự vô tình sơ ý của những người khác có thể khiến họ tức giận. Tuy nhiên, họ chắc chắn cần đến sự tôn trọng của bạn, tham vọng về danh tiếng của họ càng ít thì nhu cầu về sự thân thiết, tôn trọng càng lớn.

Đối với những nghệ sĩ đã giải nghệ, cách mở đầu khi nói chuyện của bạn nhất định cần phải tích cực. Có một số cách mở đầu cần phải tránh như sau: “Thời gian gần đây anh đã đi đâu vậy?” hoặc là “Rất lâu rồi chúng tôi không được nhìn thấy anh xuất hiện trước công chúng. Anh đã ở đâu vậy?” “Lâu rồi không xuất hiện trên sân khấu, anh có cảm thấy buồn tẻ, nhạt nhẽo hay không?” Những câu hỏi kiểu đó như gáo nước lạnh dội thẳng vào đầu anh ta vậy. Anh ta sẽ không thể thật lòng chia sẻ với bạn. Nếu cứ tiếp tục như vậy thì mọi câu chuyện sẽ chỉ trở nên vô nghĩa mà thôi.

Trong nhiều trường hợp, nói chuyện với những nhân vật nổi tiếng về vấn đề con cái cũng là một lựa chọn không tồi. Bạn có thể hỏi người đó có bao nhiêu người con, chúng bao nhiêu tuổi, hiện nay đang ở đâu, thành tích học tập so với bạn bè ra sao… Nếu bạn đã là một người cha hay người mẹ, bạn sẽ càng có tư cách hơn để nói về chuyện này. Bạn có thể kể với họ, con bạn đã trưởng thành hay cũng bằng tuổi với con họ, có thể chia sẻ những cảm xúc của bạn về sự trưởng thành của con cái, hoặc con bạn thích nuôi động vật như thế nào… Chỉ cần bạn lưu ý rằng, chủ đề của câu chuyện không nên đi quá xa, hay quá sâu vào những vấn đề bí mật, riêng tư.

Khi chúng ta tiếp cận với những nhân vật lớn, đừng quên rằng họ cũng là một người bình thường. Cách ứng xử, đối đãi với họ cũng nên giống như việc bạn đối xử với một người bình thường. Họ cũng có những cảm xúc giống như mọi người, có niềm vui, có nỗi buồn, những khuyết điểm, hận thù, những nỗi kinh sợ… chứ không phải là một con rối. Họ cũng giống như bạn, đây chính là nền tảng để duy trì sự tiếp xúc của bạn với họ.

Thay đổi chủ đề để tránh những trường hợp khó xử

Có một cô gái từng thất bại trong tình yêu, cảm xúc đầu tiên của cô khi nhớ về chuyện này bao giờ cũng là nỗi buồn. Cô vốn là một người hướng nội, ít nói, cũng không hay chia sẻ nhiều xúc cảm nội tâm với những người xung quanh. Trong công ty có một đồng nghiệp đối xử với cô rất tốt, thường để ý thấy cô hay buồn mà không thể hiện. Một hôm, trước mặt tất cả mọi người, anh ta đến an ủi cô gái: “Người đàn ông đó có gì tốt, người như cô chẳng lẽ không tìm được người khác tốt hơn hay sao?” Không đợi anh ta nói tiếp, cô gái đã chạy vội ra khỏi văn phòng. Khi đó anh ta mới thấy rằng, những lời an ủi của mình không đúng lúc, cô gái kia sẽ khó lòng đón nhận. Những lời an ủi đó đã vô tình trở thành lí do khiến cô gái ấy vô cùng xấu hổ trước mặt mọi người. Từ đó có thể thấy rằng, dù là lời nói an ủi cũng cần tôn trọng người nghe, và đặc biệt cần xem xét đến tính cách cũng như thói quen của họ. Đối với những người sống nội tâm, thường rất khó để có thể trực tiếp an ủi họ trước mặt nhiều người; đối với những người không thích người khác an ủi thì cũng không nên tùy tiện an ủi. Đặc biệt là những điều có liên quan đến vấn đề riêng tư của người khác, thì khi nói lời an ủi, cần tùy theo đối tượng mà có cách xử lý khác nhau.

Trong giao tiếp, chúng ta thường hay gặp phải những câu hỏi khó, gây lúng túng ví dụ như các câu hỏi liên quan đến bí mật quốc gia, tổ chức; liên quan đến thu nhập, cuộc sống riêng tư hay quan hệ với mọi người… Trong những trường hợp này, nếu chúng ta trả lời bằng một câu đại loại như: “Tôi không thể nói được…” thì sẽ tự khiến mình trở thành một người thô lỗ; nếu dùng cách nói xã giao “không bình luận” để trả lời thì lại khiến người hỏi thấy thất vọng, không vui. Nhìn chung, khi xử lí những trường hợp như thế này mà chúng ta trả lời không thỏa đáng thì sẽ khiến cho chính mình rơi vào tình trạng lúng túng, thậm chí còn rất mất thể diện. Muốn giữ thể diện cho mình mà không làm mất lòng người cùng trò chuyện thì việc chuyển chủ đề là cách vô cùng tự nhiên, là vũ khí vô cùng lợi hại.

Chuyển chủ đề cuộc trò chuyện nghĩa là cố ý lái sang một chủ đề khác nhằm tránh những vấn đề không tiện nói ra, và ngay lập tức thay thế cho chủ đề vốn có.

Đôi khi, có những người trong giao tiếp thường quá thẳng thắn và dễ làm mất lòng người khác. Họ thường đưa ra ý kiến chủ quan, thiếu sự nhìn nhận kĩ càng.

Họ thường là những người sống rất chân thành, thật lòng với người khác. Sự sai lầm thường chỉ là do cảm giác chủ quan của bản thân. Họ cho rằng chỉ cần có lời muốn nói thì nên nói, không cần phải để ý nhiều đến xung quanh. Kết quả là họ vô tình xúc phạm đến người khác, còn chính họ thì lại không biết rằng mình đã sai ở đâu.

Bốn yếu tố cần biết khi an ủi người khác

Khi an ủi người khác bạn cần nắm được bốn yếu tố sau:

1. Hãy cảm thông, không nên thể hiện tâm lí tiếc nuối

Khi một ai đó gặp phải điều trở ngại hoặc không may trong cuộc sống, chắc chắn rằng họ luôn cần tìm đến những người có thể đồng cảm với họ. Sự đồng cảm thực sự không chỉ khiến cho người đó có thể trút bỏ được những buồn khổ, chán nản, hay bất kì cảm xúc tiêu cực nào, mà còn khiến họ bớt được cảm giác cô đơn, giúp họ có thêm niềm tin để vượt qua những gian nan trước mắt.

Ví như khi con bạn thi trượt đại học, với vai trò là cha mẹ, bạn sẽ có thái độ ra sao? Có những người chỉ biết trách mắng con cái: “Đồ đầu đất, không được việc gì hết! Bây giờ đến đại học cũng không đỗ được thì chỉ còn nước đi quét rác thôi!” Nhưng cũng có những người lại nhẹ nhàng an ủi con cái, hướng đến những suy nghĩ tích cực: “Lần này đề thi không hợp lí phải không con? Không vấn đề gì cả. Hồi trẻ khi đi thi, bố cũng từng thất bại. Đường đời vốn không mấy bằng phẳng, đôi chút gập ghềnh sẽ giúp con người có thể rèn luyện bản thân tốt hơn. Qua thất bại này ta nên rút ra kinh nghiệm cho bản thân,

sang năm có thể thi lại. Nếu không thì có thể vừa học vừa làm, tự học cũng có thể thành tài được mà.” Rõ ràng thái độ của cha mẹ được nhắc đến trước sẽ chỉ khiến con cái càng thêm buồn tủi, đau khổ hơn, cách cư xử như người cha được nhắc đến sau là rất hợp lí.

2. Hãy chỉ bảo một cách chân thành, không nên làm ra vẻ dạy đời

Khi một người đang có nhiều lo lắng, phiền muộn, họ rất cần có người bên cạnh ân cần, chân thành hướng dẫn, an ủi. Sự ân cần, chân thành ở đây là những lời thật lòng, sâu sắc, những cảm xúc thành thật.

Có một thanh niên chỉ cao 1m60, bị cận thị bẩm sinh nặng, diện mạo lại xấu xí. Bởi thế mà anh ta luôn tự ti về bản thân mình, luôn tự hỏi bản thân: “Thử nhìn mình mà xem! Xấu xí như thế này thì cả đời này liệu có tiền đồ gì đây!” Có vị tiền bối đã khuyên anh ta rằng: “Này anh bạn, hãy trả lời tôi một câu hỏi nhé: Trên trường đua, có phải những người đẹp hơn sẽ chạy nhanh hơn những người xấu xí không? Chắc chắn là không phải vậy. Bởi lẽ, diện mạo và tốc độ cũng như sức bền của con người chẳng hề có mối liên hệ nào. Thực tế thì cuộc đời này cũng như một cuộc chạy đua vậy. Có tiền đồ hay không là phải dựa vào tinh thần, năng lực chứ không phải là diện mạo xấu hay đẹp. Nhà văn người Nga Tolstoy nghe nói cũng rất xấu. Nếu như ông ta chỉ suy luận là diện mạo không bằng người khác sẽ không có tiền đồ, thì e rằng ngày nay chúng ta sẽ không biết đến những kiệt tác của ông. Anh bạn à, thử nghĩ xem có phải vậy không? Diện mạo là trời cho, con người không thể chọn lựa trước được; còn tiền đồ, tương lai của chính mình thì có thể dựa vào sự nỗ lực để có được, ai cũng đều có cơ hội cả. Anh bạn trẻ này, hoàn toàn không nên tự ti về mình như vậy. Diện mạo

không bằng người ta không có nghĩa là thể chất, trí tuệ cũng như vậy, càng không có nghĩa là nhân phẩm, đạo đức không bằng người. Nỗ lực hướng về phía trước để phấn đấu, thành công sẽ nằm ngay dưới chân bạn đấy!’” Cách khuyên bảo của vị tiền bối này thực sự rất chân thành, khiến chàng trai có thêm ý chí và niềm tin trong cuộc đời.

3. Hãy cổ vũ một cách tích cực, không nên phàn nàn tiêu cực

Những người gặp khó khăn và điều không may mắn trong cuộc sống nhất thời sẽ không thoát khỏi sự trói buộc của cảm xúc. Họ thường bi quan, đau buồn và khó có thể tự giải thoát cho chính mình ra khỏi trạng thái cảm xúc tiêu cực đó và ít nhìn thấy được tương lai hạnh phúc và xán lạn phía trước. Lúc này, điều cần thiết là tích cực cổ vũ và tiếp thêm cho họ nghị lực, niềm tin, giúp họ có thể thấy tương lai tươi sáng ngay từ trong những khó khăn hiện tại.

Một người cha lái xe chở con đi xem phim, trên đường không may xảy ra tai nạn. Mặc dù người cha đã cố gắng bảo vệ đứa con nhưng cuối cùng đứa con ấy cũng ra đi. Khi đó, người cha vô cùng đau khổ, nếu như mọi người chỉ than phiền và chê trách thì sẽ càng khiến cho anh ta thấy day dứt, tội lỗi hơn, thậm chí tinh thần càng bấn loạn. Nhưng ngược lại, nếu những người xung quanh tích cực động viên: “Người đã mất rồi không thể sống lại được. Vì bảo vệ con, anh cũng đã cố hết sức rồi. Nếu như vì đau buồn quá mức mà ảnh hưởng đến sức khỏe của bản thân thì con trai anh cũng không thể yên lòng được.” Người cha nghe vậy cảm thấy sự đau buồn hiện tại thực là vô ích, và cuối cùng cũng nghe theo lời khuyên của mọi người.

4. Hãy lựa chọn đúng thời điểm, không nên để chuyện qua lâu rồi mới an ủi

Với những chuyện sinh lão bệnh tử, bạn nên kịp thời an ủi, động viên. Khi chuyện qua rồi thì sự động viên này không chỉ giảm bớt ý nghĩa mà còn một lần nữa khiến cho người bạn phải nhớ lại chuyện đã qua, cảm xúc và những kỉ niệm đau buồn sẽ lại trỗi dậy. Điều này thực sự không nên.

Những lời an ủi, động viên dành cho những người gặp thất bại hay khó khăn cần được nói khi họ đang trong tâm lí nhạy cảm, đau buồn và dễ bị tổn thương nhất.

Một vận động viên từng đạt nhiều giải thưởng lớn trong một lần thi đấu tại giải đấu quốc tế đã thất bại và phải rời khỏi vòng thi đấu. Khi nhìn người chiến thắng vui mừng đón nhận những bó hoa tươi và các câu hỏi từ phía phóng viên, cô có cảm giác như mọi thứ xung quanh đều sụp đổ. Lúc đó, một người phục vụ ở sân bay đã chạy tới và tặng cô một bó hoa tươi. Cô ngạc nhiên: “Tôi… tôi không phải… tôi chỉ là người thua cuộc!” Người phục vụ nói: “Không, cô cũng đã cố gắng hết sức rồi. Không có người thua cuộc thì cũng không thể có người thắng cuộc được. Cô nên ngẩng cao đầu, bỏ lại sự thất bại ở phía sau để có thể hướng đến chiến thắng trong tương lai.” Trong khoảnh khắc đó, ánh mắt của cô gái ánh lên niềm vui, cô xúc động nắm lấy tay người phục vụ: “Cảm ơn! Cảm ơn!” Lời an ủi của người phục vụ không chỉ rất xúc động, thấu tình đạt lí mà còn được nói ra đúng lúc khi nữ vận động viên này đang bị tổn thương, rất cần đến sự chia sẻ như vậy. Có thể nói lời động viên này có lẽ đã đạt được giá trị cao nhất, đem lại một động lực tuyệt vời.

§VI: Hài hước

Thêm gia vị cho cuộc trò chuyện của bạn

Sự hài hước trong cuộc sống có thể chỉ là ngẫu hứng, cũng có thể là phải suy nghĩ để tạo ra. Tuy nhiên, dù thế nào thì nó cũng là một hình thức quan trọng trong giao tiếp thường ngày.

Dùng cách hài hước để khen ngợi, tán dương ai đó chính là biết cách tạo niềm vui nhỏ trong niềm vui lớn.

Con người luôn có một phần tâm hồn vui vẻ, đó là một bài thuốc từ thuở lọt lòng có thể chữa được nhiều chứng bệnh tâm lí.

Có rất nhiều hình thức hài hước như trào phúng, nói bóng nói gió, râu ông nọ cắm cằm bà kia, chơi chữ… Nếu vận dụng đúng sẽ có tác dụng kỳ diệu.

Hài hước chính là gia vị cho mọi cuộc trò chuyện của bạn

Cách nói chuyện hài hước có thể khiến người khác ôm bụng cười như nắc nẻ. Hơn nữa, nó còn là một hình thức mỹ cảm, làm cho con người có thể cảm nhận và tận hưởng được cái đẹp. Sự hài hước trong cuộc sống có thể là tự nhiên hoặc do cố ý sắp đặt. Nhưng dù thế nào thì nó vẫn là một hình thức quan trọng để điều chỉnh những cuộc trò chuyện trong cuộc sống. Nếu biết vận dụng sự hài hước đúng cách thì bạn chính là người rất yêu cuộc sống này.

1. Lời nói dí dỏm, hài hước

Những lời nói dí dỏm, hài hước có thể phát huy được sự thông minh của cả hai bên trong quá trình giao tiếp, khi đó, kẻ tung người hứng sẽ cùng tạo nên sự vui vẻ.

Một diễn viên già người Mỹ tóc đã bạc trắng, khập khiễng với đôi nạng bước lên sân khấu. Nhìn thấy ông như vậy, ắt hẳn nhiều người sẽ không khỏi lo lắng, do đó người dẫn chương trình ngay khi mở đầu đã hỏi: “Ông có thường xuyên đi khám ở bệnh viện không?” “Có chứ. Tôi vẫn đi thường xuyên.”

“Vì sao vậy?” “Vì nếu bệnh nhân không đi khám bệnh thì bác sĩ chết đói chứ sống làm sao được.”

Ngay lúc đó, khán giả đã dành một tràng pháo tay

“Ông có hay uống thuốc không?” “Không, tôi thường vứt thuốc đi bởi vì tôi cũng muốn sống tiếp.”

Trong không khí sôi nổi như vậy, khán giả sẽ không thể mệt mỏi hay buồn ngủ được, còn người dẫn chương trình và cách pha trò dí dỏm của anh ta thì thật xuất sắc.

2. Hài hước ngẫu nhiên

Hài hước ngẫu nhiên là do sự liên tưởng với các sự việc hiện có mà thành, làm cho người nghe phải phì cười. Trong một buổi học ngôn ngữ, có mấy nữ sinh ngồi cắn hạt dưa trong lớp, những học sinh chăm chỉ khác cảm thấy e ngại nhưng không dám làm gì. Đột nhiên, cô giáo dừng giảng, đảo mắt quan sát lớp một lượt. Cả lớp im bặt. Có vẻ như ai cũng chờ cô mạnh tay xử lí mấy học sinh thiếu ý thức đó. Thế nhưng, sau một lát im lặng, cô giáo lại mỉm cười và nói: “Xin hỏi trong lớp ta có bao nhiêu bạn sinh năm 1972?” Học sinh trong lớp đều cảm thấy lạ, không biết ai đã dám lên tiếng: “Hơn 20 người ạ”. Cô giáo hỏi tiếp: “Sinh năm 1972 cầm tinh con gì nhỉ?” “Con chuột ạ.” “Ồ, là con chuột, thảo nào tiếng cắn hạt dưa lại vang như vậy”.

Cô giáo vừa dứt lời, cả lớp đều phá lên cười, mấy nữ sinh kia cảm thấy xấu hổ, đành vứt bỏ đống hạt dưa, ngồi im lặng nghe cô giáo giảng bài.

3. Giao tiếp hài hước

Sự dí dỏm, hài hước ở đây hoàn toàn là cố ý tạo ra, nhằm đáp ứng yêu cầu của cuộc giao tiếp. Trong trường hợp này, ngoài việc tạo ra được tiếng cười thì còn cần thể hiện được ý nghĩa sâu sắc của câu chuyện. Người cố tình khơi chuyện cười chỉ muốn làm cho người khác và cuộc sống của chính mình lúc nào cũng ngập tràn tiếng cười và niềm vui. Trong giao tiếp, có thể nói họ là những người thành công khi luôn làm cho người khác vui vẻ.

Một chàng thanh niên mới nhậm chức giám đốc. Trước ngày nhậm chức một hôm, anh ta đã triệu tập nhân viên của công ty để mở một cuộc họp. Anh ta tự giới thiệu về mình: “Tôi là Trần Cương, giám đốc của các bạn. Tôi sinh ra vốn đã là một nhà lãnh đạo, bởi vì tôi là con trai của vị giám đốc cũ của công ty.” Mọi người tham gia cuộc họp nghe vậy đều bật cười, chàng thanh niên đó cũng bật cười. Anh ta đã dùng giọng điệu dí dỏm và cách “nói ngược” để chứng minh rằng anh ta nghiêm túc xem xét và đánh giá địa vị hiện tại của mình. Trên thực tế, anh ta dùng cách này để khéo léo bày tỏ và nhằm chỉ rõ với mọi người rằng: Tôi cần phải gần các bạn, để các bạn thay đổi suy nghĩ về tôi. Tôi dựa vào nỗ lực của bản thân để có thể đạt được vị trí này.

Dùng sự hài hước để tạo bầu không khí

Người lãnh đạo khi đàm phán, trao đổi muốn dùng hài hước để tạo không khí thì cần chú ý rằng, chỉ cần sơ suất sẽ khiến cho hài hước trở thành lời châm biếm, đả kích.

Trước hết, người lãnh đạo cần chú ý thời điểm và hoàn cảnh, tốt nhất là nên dựa vào nội dung cuộc trò chuyện giữa hai bên để tạo môi trường thích hợp, từ đó tạo sự hài hước trong câu chuyện; cũng không nhất thiết phải cố gắng tạo ra sự hài hước một cách cứng nhắc trong những trường hợp nghiêm túc. Như vậy sẽ không thể đạt được mục đích tạo không khí sôi động hơn mà còn khiến bạn trở thành một trò hề. So sánh hai ví dụ dưới đây chúng ta sẽ không khó để nhận ra sự quan trọng của đặc điểm này.

Ví dụ 1: Có một hãng sản xuất giầy tư nhân muốn bán ra một lô giầy du lịch thứ phẩm với giá cao cho một công ty tiêu thụ. Trong quá trình đàm phán, đại diện hãng giầy này đã cố sức tâng bốc chất lượng sản phẩm của mình: “Ngài giám đốc, ông hãy quyết định đi, chất lượng của những đôi giày này tuyệt đối không có vấn đề gì cả, tuổi thọ của chúng cũng giống như tuổi thọ của ông vậy.”

Ngài giám đốc giở lại xem hàng mẫu, mỉm cười nói: “Hôm qua tôi vừa đi kiểm tra sức khỏe, không có bệnh tật gì cả, tôi không thể tin là mình sẽ chết sớm như thế!” Vậy là trong khi trò chuyện, vị giám đốc đã khéo léo tranh thủ câu nói của người bán hàng, dùng lời nói khôi hài để thể hiện quan điểm của mình về chất lượng của đôi giày. Cách nói này vừa thể hiện được tiêu chuẩn cao của bản thân, vừa khiến cho người bán hàng không thể nói thêm gì nữa. Có thể nói, sự thông minh trong cách ăn nói của vị giám đốc này đã tạo nên sự hài hước và đạt được những hiệu quả tốt.

Ví dụ 2: Trong một cuộc đàm phán quan trọng, khi cả hai công ty đều đã chuẩn bị một cách kĩ lưỡng các tài liệu, sẵn sàng tinh thần cho một “cuộc chiến dữ dội”, khi không khí trở nên căng thẳng, nghiêm túc, và dường như chỉ còn vài phút nữa thôi sẽ diễn ra “một trận giao tranh quyết liệt” thì người trợ lý của một công ty bắt đầu nói:

“Chắc hẳn mọi người ở đây đều đã xem bóng đá. Có một câu chuyện như sau: Một người mê bóng đá Hàn Quốc đi gặp Phật tổ và hỏi: ‘Hàn Quốc khi nào có thể giành được cúp vô địch thế giới?’ Phật tổ trả lời: ‘50 năm nữa.’ Người đó nghe vậy liền khóc rồi bỏ đi. Một người mê bóng đá Nhật Bản gặp Phật tổ hỏi rằng: ‘Bao nhiêu năm nữa Nhật Bản giành được cúp vô địch thế giới?’ Phật tổ trả lời: ‘100 năm’. Người Nhật Bản nghe vậy cũng khóc rồi đi. Đến lượt một người Trung Quốc đến hỏi Phật tổ:

‘Bao giờ Trung Quốc giành được cúp vô địch bóng đá thế giới?’ Lần này, Phật tổ không trả lời mà bỏ đi luôn.”

Nội dung câu chuyện này vừa sâu sắc, vừa hài hước, nó thể hiện sự thất vọng cũng như chua xót của những người yêu bóng đá Trung Quốc. Tuy nhiên, người trợ lý đã không kể câu chuyện này đúng thời điểm. Khi cần đến sự nghiêm túc thì anh ta lại đưa ra một câu chuyện cười, điều này khiến cho tiếng cười không những không tạo được không khí thân thiện mà còn làm mất đi sự nghiêm túc vốn có, khiến cho ý kiến mà cả hai bên đã sắp đặt trước bị ảnh hưởng, thậm chí mất giá trị, làm cho hai bên cùng cảm thấy không thoải mái.

Do vậy cần chú ý kĩ rằng cần chọn đúng thời điểm để thể hiện sự hài hước, hóm hỉnh của mình.

Bạn cũng không nên tạo sự hài hước bằng cách bắt chước nhại theo giọng địa phương… để gây cười một cách gượng gạo. Những hình thức này sẽ khiến người khác thấy khó chịu, vô hình trung sẽ để lại một ấn tượng xấu, làm trở ngại cho việc xây dựng bầu không khí đàm phán tốt đẹp.

Cuối cùng, nhất định cần chú ý rằng không được trêu đùa, pha trò từ những điểm hạn chế của đối phương. Cách làm này sẽ khiến cho người ta nghĩ rằng bạn không tốt hoặc có ý xấu, từ đó dẫn đến kết quả bạn không hề mong đợi.

Ngoài ra, muốn dùng sự khôi hài này một cách xuất sắc, điêu luyện thì bạn phải thường xuyên “bồi dưỡng” khiếu hài hước của mình. Bởi lẽ, khiếu hài hước quyết định cách diễn đạt, thời điểm, việc dừng lại hay tiếp tục, âm điệu, ngữ khí mà bạn sử dụng, cũng như cường độ mà bạn thể hiện.

Để “bồi dưỡng” khiếu hài hước bạn cần:

- Tăng cường kiến thức và các cách biểu đạt khác nhau.

- Vun đắp thêm tinh thần lạc quan và thái độ nhiệt tình, tin yêu trong cuộc sống.

- Bồi dưỡng và nâng cao năng lực của bản thân, đặc biệt là việc nhìn nhận vấn đề dưới nhiều góc độ. Ngoài ra, cần chú ý góp nhặt những câu chuyện cười, những điều hài hước trong cuộc sống làm vốn riêng của mình.

Sự hài hước là con dao hai lưỡi

Những người hài hước nói chung đều có thiện ý. Nhưng đôi khi những lời nói đùa cũng khiến người khác bị tổn thương. Vì vậy, đối với những lời nói đùa và sự pha trò, cần phải lưu ý rằng chúng cũng có nguy cơ gây tổn thương tới những người khác, do đó cần phải thận trọng, nếu không sẽ “lợi bất cập hại”.

Nếu là nữ giới nói đùa với nam giới thì cần chú ý đến lòng tự trọng của họ. Lòng tự trọng của nam giới là điều không dễ đụng tới. Vì vậy nếu muốn pha trò cười, cách tốt nhất là nói đùa về mình. Nhiều lời hài hước thông minh cũng chỉ bắt đầu đơn giản như vậy.

Khi bạn quá lời làm tổn thương người khác, thì nhất định bạn nên thành tâm xin lỗi, không nên có thái độ thờ ơ. Trái lại, khi bạn bị trêu đùa quá mức thì điều cần làm nhất đó là tiếp tục nói đùa, chính nó sẽ khiến bạn tự kiềm chế và không làm tổn thương người khác. Nếu làm vậy, đối phương cũng sẽ tự cảm thấy ái ngại, xấu hổ. Khi gặp những trường hợp như thế này, nhất định bạn cần phải khoan dung, rộng lượng.

Dưới đây là năm “quy tắc” chủ yếu khi bạn nói đùa với một ai đó.

Chú ý đến phong cách
Nói đùa nên có lợi cho sức khỏe bản thân, tăng tính đoàn kết và nên loại bỏ những yếu tố dung tục.

Lưu ý đến bối cảnh
Theo quan niệm chung thì trong những hoàn cảnh nghiêm túc không nên pha trò hay nói chuyện phiếm. Do đó nếu không phải là trường hợp nói chuyện với người vô cùng thân thiết thì không nên nói đùa một cách quá mức.

Xem xét cách thể hiện
Cách thể hiện cũng cần dựa vào tính cách của đối tượng giao tiếp. Họ là người lạc quan vui vẻ, thích nói đùa, pha trò vui, thì có đùa hết chuyện trên thế giới này cũng vô hại. Nhưng nếu họ là những người hướng nội, ít nói thì không nên nói đùa hay trêu chọc nhiều.

Giữ được cử chỉ và lời nói đúng mực
Tục ngữ đã chỉ ra rằng, mọi việc đều có mức độ nhất định, nếu vừa phải thì sẽ có lợi, còn nếu quá độ thì sẽ gây mất mát, tổn hại.

Tránh điều kiêng kị
Kiêng kị có thể là do thói quen hay sự khiếm khuyết của mỗi người. Đối với mỗi sự việc hay cử chỉ đều có sự kiêng kị. Nói chung, với mỗi người đều có ít nhiều điều kiêng kị của riêng mình. Do đó, khi nói đùa hay pha trò cười thì nhất định cần chú ý để tránh đề cập tới điều kiêng kị đó.

Đương nhiên, cũng có một số ít người thường dùng hình thức hài hước để nói những lời cay nghiệt, điều này vừa làm tổn thương người khác, vừa làm tổn thương chính họ. Họ đả kích và động chạm đến lòng tự trọng của người khác. Ví dụ như họ đề cập đến vận mệnh của người khác, đến hoàn cảnh xã hội mà họ sinh ra, đến địa vị hay nghề nghiệp của cha mẹ họ trong xã hội…

Trên thế giới này có không ít những con người bất hạnh, ngay từ khi sinh ra đã mang khuyết tật trên cơ thể. Điều đáng lưu tâm hơn nữa là không phải do họ cam tâm tình nguyện muốn thế. Do đó, với những người có khuyết tật thì không nên lấy những khuyết tật đó của họ ra làm trò đùa. Trên thực tế, đây cũng là phép lịch sự cần thiết phải chú ý khi giao tiếp với mọi người.

Bí quyết sử dụng khiếu hài hước

Sự hài hước không phải là thứ mà con người từ khi sinh ra đã có. Nó là sự kết tinh của trí thông minh, khả năng sáng tạo và độ nhạy cảm. Hài hước có tác dụng “bôi trơn” ngôn từ, điều tiết cuộc sống hàng ngày, xóa bỏ không khí căng thẳng.

Năm đó, một học sĩ người Anh đứng diễn thuyết trên một đường phố nọ. Khi nhắc đến những vấn đề của xã hội, anh ta bỗng sôi sục, lớn tiếng tuyên bố: “Muốn làm thức tỉnh các quan chức, biện pháp duy nhất là đốt hết cung điện và nghị viện”. Lúc đó, dân chúng đứng rất đông trên đường nghe diễn thuyết khiến xe cộ không thể nào lưu thông được. Anh cảnh sát giao thông tên Tom lớn tiếng hét: “Mời các vị tản ra! Ai muốn đốt cung điện thì tản sang bên trái, ai muốn đốt nghị viện thì tản sang bên phải.” Câu nói hài hước của cảnh sát Tom đã làm cho mọi người đều phải bật cười, và họ dần tản ra.

Có một vài bí quyết để sử dụng khiếu hài hước như sau:

1. So sánh

Một ông chủ tịch huyện mời bạn bè cũ đến dự tiệc tại một nhà hàng nọ. Trong số những người được mời có hai người bạn gái học cùng tiểu học với ông. Hai người này trước đây vì bỏ học sớm mà sau này cuộc sống vô cùng khó khăn. Họ là những người đến dự tiệc từ rất sớm. Khi đó, những khách mời khác chưa đến, tuy nhiên, chủ tịch huyện đã đến trước và tiếp chuyện họ. Sau khi cùng hàn huyên, một trong hai người bạn hỏi: “Bây giờ anh đang làm chủ tịch huyện, tối nay khách mời đều là quan chức, còn hai chúng tôi rất bình thường, lại nghèo túng, sao anh lại mời chúng tôi?” Vị chủ tịch nghe xong liền vừa cười vừa nói: “Bữa tiệc tối nay chẳng phải đã ‘xóa đói giảm nghèo’ cho các bạn một bữa hay sao?” Câu nói đùa này vừa hài hước, vừa đúng lúc.

2. Khéo dùng ca dao, tục ngữ

Ông Trương là giám đốc một công ty sữa trong thành phố. Một buổi sáng nọ, khi vừa đến công ty, ông đã bị hai nhân viên bán hàng ở công ty khác bám chặt để giới thiệu sản phẩm. Bất chấp việc hai nhân viên đó giới

3. Dùng từ đồng âm khác nghĩa

Trong những lúc cần thiết, khéo léo vận dụng từ đồng âm khác nghĩa có thể đem lại kết quả rất tốt.

4. Chọn thời điểm thích hợp để thêm vào những từ ngữ hài hước

Một nhân viên bán thuốc lá nhập ngoại đứng ở cổng chợ, trên một con phố vô cùng tấp nập và không ngớt lời rao bán, khiến nhiều người phải chú ý. “Thuốc lá nhập khẩu từ Anh, hương thơm phức, giúp tinh thần minh mẫn, giá cả phải chăng…”. Một người đàn ông trung niên, trông dáng vẻ có học thức chen vào giữa đám đông, đưa mắt nhìn thuốc lá nhập khẩu rồi tiện lời nói một câu: “Hút thuốc lá nhập khẩu từ Anh, trộm không dám vào nhà, chó không dám cắn, còn người thì trẻ mãi không già”.

Những người đứng ở quầy thuốc lá đều thấy ngạc nhiên, duy chỉ có người nhân viên bán hàng thấy vui vẻ. Anh ta liền lớn tiếng nói: “Ồ, anh đúng là một người có học thức. Mọi người im lặng để lắng nghe đánh giá của anh ấy về thuốc lá nhập khẩu từ Anh nào.”

Người kia liền vừa cười vừa nói: “Người hút loại thuốc lá nhập khẩu này cả đêm ho, như vậy trộm dám vào nhà ư? Người hút thuốc lá cơ thể yếu, đi đường lúc nào cũng xiêu xiêu vẹo vẹo, chó nào dám cắn? Người hút thuốc dễ mắc bệnh ung thư, làm sao có thể sống đến già được đây?” Mọi người nghe xong đều cười lớn, chỉ có người bán hàng thì miệng không nói nên lời.

Nói chuyện hài hước cần có hiểu biết

Chúng ta ai cũng thích nghe những câu chuyện hài hước, vì nó mang lại tiếng cười, tăng thêm sự sảng khoái cho cuộc sống. Tuy nhiên kể chuyện cười không phải là cách giao tiếp thông thường, nó có những điều cấm kị riêng. Dưới đây là năm điều chủ yếu.

- Không lặp lại nhiều lần một trò hài hước.

- Kể chuyện cười không nên miễn cưỡng.

- Tránh nói những câu khẳng định, ví dụ như “Đây là một câu chuyện vô cùng thú vị, hài hước, chắc chắn mọi người sẽ cảm thấy buồn cười ngay” trước khi kể chuyện.

- Không nên cười trước.

- Không nên kể những câu chuyện châm biếm.

Dùng cách nói hài hước để tán dương, khen ngợi

Dùng cách nói hài hước để khen ngợi người khác chính là biết cách tạo niềm vui nhỏ trong niềm vui lớn.

1. Vận dụng lối mô phỏng, thay đổi cách hiểu vốn có đối với từ ngữ xác định

Hình thức mô phỏng là dùng những tưởng tượng, liên tưởng logic thông thường khiến những lời nói vốn rất bình thường sẽ mang ý nghĩa hoàn toàn khác, từ đó tạo ra cảm giác lạ, mới mẻ, đặc sắc và sinh động.

“Hiểu” cùng âm với chữ “Tiểu” nghĩa là nhỏ bé)”, rất vui được gặp gỡ các vị đây, đặc biệt là anh Tần Quốc Sinh, người có lẽ là bậc tiền bối lớn nhất ở đây. Tôi vừa tính qua, anh chắc hẳn đã hơn hai 2000 tuổi bởi vì anh sinh ra từ khi Tần Thủy Hoàng thống nhất sáu nước cơ mà!”

Cô gái đó đã đồng nhất tên Tần Quốc Sinh với ý nghĩa “Sinh ra từ khi Tần Thủy Hoàng thống nhất sáu nước” (Sinh ra từ thời nước Tần). Chính cách đạo nghĩa mới này khiến cho mọi người suy nghĩ đến những điều hoàn toàn chẳng liên hệ với nhau, từ đó tạo nên tiếng cười.

2. So sánh hài hước

Chính là cách đặt hai hay nhiều sự vật, sự việc không có liên quan với nhau để đối chiếu, so sánh, thể hiện rõ không có sự phân biệt và mang hàm ý khen ngợi trong đó.

Nghe nói, Napoléon khi xem opera trong rạp và nhìn thấy nhạc sĩ nổi tiếng Rossini[71] đang ngồi ở một ghế khác liền yêu cầu người phục vụ mời ông ta đến. Rossini vội vàng đến bên ghế của Napoléon và quỳ xuống tạ lỗi: “Thưa Đức vua, thần không vận lễ phục đến gặp ngài, thần thật bất kính.” Napoléon liền đáp lại bằng một câu nói khiến hết thảy mọi người đều kinh ngạc: “Người bạn của tôi, giữa những ông vua với nhau đâu có tồn tại lễ nghĩa!” Napoléon gọi Rossini là một “ông vua” và nói “giữa những ông vua với nhau đâu có tồn tại lễ nghĩa”, cách nói này chính là một lời khen ngợi đối với Rossini. Cũng từ đó về sau mà Rossini được gọi là “ông vua âm nhạc”.

Việc so sánh một cách hài hước tạo nên sự thú vị và dí dỏm từ chính khác biệt lớn giữa những con người hay sự vật được ví von. Trong một không khí vui vẻ như vậy thì lời khen càng trở nên tự nhiên hơn, khiến cho người đón nhận lời khen không phải bối rối mà trái lại rất vui vẻ đón nhận nó.

Hài hước theo lối mô phỏng

Mô phỏng kiểu hài hước là đem những câu chuyện xưa mà mọi người đã quen thuộc ra và lồng vào đó ý nghĩa mới, từ đó tạo ra sự hài hước. Việc mô phỏng hài hước cần nắm chắc ba chữ: Danh, Nhiệt, Tân.

- Danh có nghĩa là bạn nên mô phỏng những lời nói, câu nói, tác phẩm nổi tiếng hay thành ngữ, tục ngữ mà mọi người quen thuộc.

- Nhiệt có nghĩa là những gì bạn thể hiện cần phải hợp thời, tốt nhất là những vấn đề mà mọi người đều quan tâm hoặc muốn bàn bạc, như vậy họ sẽ dễ liên tưởng, từ đó tạo ra sự đồng cảm

- Tân có nghĩa là khi mô phỏng phải lồng ghép những quan điểm mới. Đây chính là linh hồn của việc mô phỏng hài hước. Nhưng cũng nên lưu ý, nếu chỉ là bình cũ rượu mới thì không đủ, còn phải đưa thêm vào những hơi thở mới để có thể tạo ra sự hài hước cuốn hút mọi người.

Tại sao chúng ta cần làm mới cảm giác hài hước bằng các phương pháp mô phỏng? Một phần là để đáp ứng tâm lí thích cái mới của mọi người, một phần cũng không quên mất tâm lí thích cái mới nhưng vẫn lưu luyến cái cũ, ghép hai kiểu tâm lí này lại với nhau cũng sẽ tạo ra sự mô phỏng hài hước.

Chúng ta thường nói, một tác phẩm hay đọc cả trăm lần cũng không thấy chán, điều này quả là nói quá. Dù một câu nói có hay thế nào đi chăng nữa mà nghe đi nghe lại cũng sẽ cảm thấy nhàm chán. Lúc này, giải pháp tốt nhất là nên bỏ cái cũ, tạo cái mới bằng cách mô phỏng hài hước.

Hài hước bằng cách chuyển chủ đề

Hài hước bằng cách chuyển chủ đề là khéo léo chuyển câu chuyện sang một chủ đề khác, không bàn đến chủ đề gốc nữa. Trong đối thoại, khi người đối diện muốn hỏi những câu hỏi như: Làm sao, như thế nào… mà bạn lại không muốn trả lời thì cách hiệu quả nhất là chuyển câu chuyện sang hẳn một chủ đề khác.

Chúng ta hãy nghiên cứu ví dụ sau đây:

Trong một lần thi vấn đáp kiến thức quân sự, vị sĩ quan hỏi một binh sĩ: “Trong một lần làm nhiệm vụ bên ngoài vào ban đêm, bất ngờ có một người túm lấy tay cậu, cậu sẽ nói gì?”

“Tình yêu à, bỏ tay anh ra!” Anh lính nhẹ nhàng đáp. Vị sĩ quan đưa ra câu hỏi là muốn xem binh sĩ này sẽ đối phó với quân địch ra sao, nhưng anh lính trẻ lại hiểu rằng, hoặc cố tình hiểu rằng khi người yêu túm lấy tay thì anh ta sẽ nói sao. Anh lính đã khéo léo chuyển chủ đề từ việc “đối phó khi bị quân địch túm tay như thế nào”, thành “xử lí ra sao khi người yêu túm tay không chịu bỏ ra”. Đây chính là việc lảng sang chuyện khác mà chúng ta đang nói đến.

Điều kiện tiên quyết để sử dụng cách nói hài hước bằng cách chuyển chủ đề là phải có tư duy sắc bén và khả năng suy luận lôgic mạnh mẽ. Xin mời đọc tiếp ví dụ sau đây:

Khách thuê nói với chủ nhà: “Tôi không thể chịu được nữa, mái nhà phía trên phòng tôi bị dột, nhỏ nước vào phòng từ lâu lắm rồi.”

Ông chủ nhà lập tức nói lại: “Cậu còn muốn cái gì nữa? Cậu trả có một chút tiền, còn muốn nó nhỏ sâm panh hay sao?”

Cách đối đáp này quả thực rất thông minh. ý của người khách thuê nhà muốn nói là: “Dù trên mái nhà có nhỏ cái gì xuống cũng làm phiền anh ta”. Nhưng ông chủ nhà lại cố ý chuyển thành: “Nhỏ sâm panh xuống thì tốt hơn nhỏ nước”.

Nếu bạn có thể phân biệt rõ ràng được ý nghĩa biểu đạt và ý nghĩa gốc, bạn có thể ứng dụng để tạo ra rất nhiều tình huống hài hước.

Hài hước vừa phải có thể PR bản thân mình

Một vị diễn giả khi nói đến tác hại của việc uống rượu không kìm được liền hét lớn: “Tôi nghĩ việc nên làm nhất là hãy đổ hết rượu xuống đáy đại dương!” Có người nghe vậy liền nói: “Tôi đồng ý”. Người diễn giả này càng kích động hơn: “Vâng, rất hoan nghênh ông, tôi nghĩ ông là một vị học giả rất giàu tinh thần hi sinh. Xin hỏi hiện nay ông đang làm gì?” “Tôi là thợ lặn biển!”

Ví dụ trên đã cho chúng ta thấy, chỉ cần vận dụng sự hài hước một cách thích hợp thì không chỉ tạo điều kiện, hoàn cảnh thuận lợi cho việc giao tiếp giữa người với người mà còn có tác dụng giúp bạn tự PR bản thân.

§VII: Đối thoại

Để việc giao lưu trở nên thông suốt

Thà nói thật mất lòng còn hơn nói một lời ngọt ngào dối trá.

Khi giao tiếp, nếu bạn biết điều khiển tình cảm của đối phương, khiến đối phương có những cảm xúc tích cực về bạn thì chắc chắn họ sẽ không ngại ngần đón nhận lời khen từ phía bạn.

Khi giao tiếp, nếu biết cách xưng hô thích hợp thì cuộc trò chuyện của bạn sẽ thuận lợi và dễ thành công hơn.

Khi giao tiếp, có một số điều không tiện nói thẳng thì bạn phải khéo léo, uyển chuyển để vừa thể hiện được ý kiến của mình, vừa tránh những hoàn cảnh khó xử.

Dùng ngôn ngữ để tạo dựng hình tượng của mình

Một người lãnh đạo khi giao tiếp có thể dùng ngôn ngữ để tạo dựng hình tượng của bản thân.

1. Thể hiện sự thành thực của bản thân

Khi giao tiếp với mọi người, nếu bạn dám thừa nhận những khuyết điểm, những điều mình không biết thì sẽ khiến cho đối phương có ấn tượng sâu sắc về bạn, tăng thêm sự tin tưởng đối với bạn.

Những người bình thường thường không dễ dàng để người khác nhìn thấy khiếm khuyết của mình, do vậy, họ thường nói “không hiểu” với những vấn đề họ không biết. Thực tế, nếu bạn dũng cảm thừa nhận những điều mình không biết thì chính bạn có thể làm tăng thêm sự tin tưởng từ phía đối phương. Bởi lẽ, thẳng thắn nói rằng “tôi không biết” sẽ khiến cho họ khắc sâu ấn tượng về sự thành thật của bạn. Thêm nữa lòng dũng cảm của bạn sẽ khiến người khác thấy ngưỡng mộ. Với những người dám thừa nhận những điều mình chưa biết, khi họ nói ra điều gì khác thì mọi người sẽ cho rằng, nhất định đó là điều vô cùng đúng đắn.

Đương nhiên, cũng không nên nói ra hết thảy những khuyết điểm của bản thân vì như vậy sẽ không có hiệu quả tốt và sẽ làm xấu đi hình tượng của bạn. Tốt nhất là bạn nên lựa chọn một cách thích hợp để nói ra những khuyết điểm không liên quan, như vậy sẽ đảm bảo không xảy ra hiện tượng những người khác nói xấu về bạn.

2. Cải thiện hình ảnh của bản thân

Trong giao tiếp nói chung, thông thường dễ xảy ra những lỗi như sau: gây ra điều bất lợi cho đối phương, nói những lời không thích hợp… Sau khi những chuyện này xảy ra, ít nhiều sẽ ảnh hưởng đến hình tượng của bạn, do vậy bạn nhất định phải có biện pháp để thay đổi tình hình.

Muốn cải thiện được hình ảnh của mình, đầu tiên bạn cần nhìn nhận đúng đắn về bản thân, nghiêm túc đánh giá và nỗ lực tìm các biện pháp để cải thiện, đồng thời cần biết xin những lời khuyên thích hợp.

Có những người biết rằng mình đã làm sai, cũng muốn thừa nhận trước đối phương, song khi xin lỗi họ lại cố gắng né tránh trách nhiệm của mình, tránh lời chỉ trích của đối phương. Thực tế cho thấy, những hành động như vậy tạo nên một ấn tượng rất xấu về việc thoái thác trách nhiệm, đồng thời cũng khiến cho đối phương có cảm giác “người này không có thành ý nhận lỗi”.

Trái lại, nếu khi chúng ta xin lỗi một ai đó mà có thể thẳng thắn thừa nhận sai lầm của mình và nhận trách nhiệm thì sẽ có kết quả tốt hơn, bởi lẽ khi làm như vậy, sự giận dữ kìm nén bao lâu trong người nghe sẽ không còn cơ hội để bùng phát. Thêm nữa, điều này còn khiến cho đối phương cảm thấy ít nhiều sự thành thật và dũng khí của bạn. Sau khi xin lỗi, nếu ngay lập tức có thể tìm ra cách để sửa sai hoặc bù đắp lỗi lầm của mình thì nên làm ngay để cải thiện hình ảnh của bản thân. Người khác sẽ thấy bạn không chỉ có thành ý thực sự mà còn coi hành động đó chính là việc chứng minh tinh thần trách nhiệm của bạn. Điều này sẽ khiến bạn rất dễ dàng có được thiện cảm từ đối phương.

3. Coi trọng ấn tượng đầu tiên

Ấn tượng đầu tiên luôn là những gì tươi mới và sâu sắc nhất, nên ấn tượng đó tốt hay xấu sẽ liên quan trực tiếp và chi phối đến quá trình giao tiếp.

Muốn đối phương có được những ấn tượng đầu tiên tốt đẹp thì cần chú ý đến diện mạo và cử chỉ của mình khi giao tiếp… Một người giao tiếp thành công là người có trang phục phù hợp với bản thân, màu sắc và kiểu dáng của trang phục phù hợp với tuổi tác, vóc dáng, và phải chỉnh tề, sạch sẽ, ưa nhìn. Kiểu tóc cần phù hợp với khuôn mặt, nghề nghiệp, thời tiết và cần phải thật tự nhiên. Trong giao tiếp, cử chỉ lịch sự, nho nhã sẽ có tác dụng thúc đẩy cuộc chuyện trò. Nếu cử chỉ không phù hợp, thiếu văn hóa sẽ ảnh hưởng đến việc tạo dựng hình tượng bản thân, đồng thời cũng khiến cho đối phương trở nên không vui, gây bất lợi cho cuộc giao tiếp.

Trong lần đầu giao tiếp với ai đó, trước tiên cần chú ý cử chỉ cần tự nhiên, thoải mái. Vẻ tự nhiên chính là biểu hiện của sự tự tin trong con người bạn. Hành động tự nhiên, động tác thoải mái sẽ khiến cho đối phương có ấn tượng về sự thẳng thắn, lạc quan, vui vẻ và có cảm giác muốn được tiếp tục trò chuyện cùng bạn. Tuy nhiên sự thoải mái ở đây nên giữ ở mức độ phù hợp sẽ khiến cho đối phương yên tâm, cảm thấy bạn là người có thể tin tưởng, và sẵn sàng mở lòng với bạn.

Trong giao tiếp, bởi vì địa vị của hai bên là bình đẳng nên ấn tượng đầu tiên tốt hay xấu không chỉ dựa vào diện mạo, cử chỉ của người nói chuyện mà còn có liên quan đến việc ứng xử, đối đáp, đặc điểm tính cách cũng như tuổi tác của họ. Bạn nên chú ý phát hiện đặc điểm nội tâm và tính cách, sở thích của người cùng trò chuyện qua phản ứng của họ và coi đó là chìa khóa để mở cánh cửa tâm hồn đang bị đóng chặt của họ. Nếu đối phương phản ứng nhanh, hành động linh hoạt, biết giao tiếp thì người cùng giao tiếp với họ cần có một nền tảng ổn định, chú ý sự lưu loát của ngôn từ, sự hài hước trong cách nói chuyện. Nếu đối phương là người nhẹ nhàng, ít nói, điềm đạm thì hành động của người cùng giao tiếp với họ không nên liến thoắng, thô lỗ mà cần phải dùng trái tim của mình để trò chuyện với họ. Lời nói nên nho nhã, và sử dụng những từ ngữ thích hợp để truyền đạt ý tứ của mình. Như vậy có thể thấy rằng, với mỗi đối tượng khác nhau thì phương thức giao tiếp cần phải khác nhau để có thể dễ dàng khiến đối phương đón nhận được tấm lòng của mình, từ đó tạo nên ấn tượng tốt đẹp về bản thân trong mắt họ.

Mặc dù ấn tượng đầu tiên là tốt hay xấu có liên quan trực tiếp đến việc giao tiếp sau này, nhưng trong đời sống thì cũng không phải chỉ cần dựa vào ấn tượng đầu tiên đó mà có thể đánh giá con người. Bởi lẽ những gì ta biết trong lần gặp gỡ đầu tiên là có giới hạn, thêm nữa đó chỉ là so sánh ở bề ngoài, có những điều là thật nhưng cũng có những điều giả tạo. Trong lần gặp mặt đầu tiên, cả hai bên sẽ rất chú ý đến “ấn tượng đẹp” trong mắt người khác. Điều này hạn chế người khác có những ấn tượng khác về bản thân họ. Khi giao tiếp, họ luôn lựa chọn từ ngữ, cách biểu cảm, thái độ và hành động thích hợp với hi vọng có thể đem lại ấn tượng đẹp đẽ cho đối phương để tạo nền tảng duy trì việc giao tiếp. Do vậy, kiểu gặp mặt lần đầu dù là thân tình, dễ hòa hợp hay đối đầu thì cũng rất khó để xác định đó có phải là sự giả tạo hay không. Nếu dùng ấn tượng đầu tiên để đánh giá toàn bộ con người mà không dùng sự hiểu biết lâu dài thì chắc chắn sẽ dẫn đến những suy nghĩ sai lệch.

4. Khiến cho đối phương cảm thấy bạn quan trọng

Muốn đối phương cảm thấy bạn là người quan trọng, bạn có thể áp dụng bốn cách sau:

Thứ nhất, là một người biết lắng nghe. Thái độ toàn tâm lắng nghe người khác nói chuyện chính là cách thể hiện rõ rằng, bạn đang dành sự khen ngợi cho họ. Đây là cách khen ngợi ngầm, có khả năng khiến đối phương cảm thấy mình rất quan trọng.

Thứ hai, hãy nói về những vấn đề mà đối phương có cảm hứng. Đối với những người lãnh đạo, chủ đề tốt nhất là nhắc đến những thành tích của họ; đối với những người già, nói chuyện cần chú trọng vào những thành tích, đóng góp khi họ còn trẻ; đối với thanh niên thì có thể nói đến việc lập nghiệp… Nói chung, với những người khác nhau thì cần lựa chọn những chủ đề và cách thức nói chuyện khác nhau.

Thứ ba, hãy thể hiện sự nhiệt tình đối với mọi người. Chúng ta chắc hẳn đều đã trải qua cảm giác này, ví dụ như mỗi lần lãnh đạo gặp mặt chúng ta đều rất nhiệt tình trò chuyện, thăm hỏi, điều này khiến cho chúng ta có cảm giác: “Lãnh đạo rất coi trọng mình!”

Thực ra sự nhiệt tình đối với người khác chính là sự ủng hộ và cổ vũ đối với họ, từ đó có thể khiến họ tăng thêm niềm tin và muốn khẳng định mình. Nếu bạn dành cho người khác sự nhiệt tình của mình thì người khác sẽ cảm thấy hình tượng của bạn rất lớn lao, và họ không thể thờ ơ với bạn.

Thứ tư, hãy thể hiện sự quan tâm chân thành đối với người khác. Khi thăm hỏi người khác, hãy thể hiện rõ sự quan tâm, an ủi, đó chính là minh chứng rõ ràng cho việc đối phương có một vị trí nhất định trong bạn. Điều này có lợi ích lớn đối với việc quảng giao.

Lựa chọn và tìm chủ đề nói chuyện như thế nào?

Người lãnh đạo trước khi gặp mặt người khác nên tìm một chủ đề nói chuyện phù hợp từ trước để cuộc trò chuyện diễn ra thuận lợi.

Mọi người thường cho rằng, những câu chuyện to tát hay những chuyện giật gân mới đáng để nói đến. Nhưng kỳ thực mọi vấn đề đều có thể đề cập đến khi trò chuyện. Từ những việc trong cuộc sống thường nhật như bí quyết nấu nướng, đan lát, thời trang, đồ dùng gia đình, quan hệ bạn bè, bóng rổ, bóng bàn… đến những việc thuộc lĩnh vực khác như sách báo, sân khấu, tin tức thời sự… bạn đều có thể đề cập đến khi trao đổi với người khác.

Nếu bạn cảm thấy chủ đề nói chuyện có giới hạn thì cần phải tìm chủ đề mới. Khi đọc báo và xem được một mẩu chuyện hay và hấp dẫn, bạn nên cố gắng ghi nhớ nó. Chính từ những vốn liếng thu nhặt mỗi ngày như vậy, bạn có thể tạo nên kho chủ đề trò chuyện của riêng mình, thậm chí bạn còn có thể ghi chép lại chúng. Khi những thông tin, câu chuyện này vẫn còn “tươi mới”, bạn nên chắt lọc và đưa nó vào câu chuyện của bạn với bạn bè, hoặc mọi người trong gia đình. Nếu bạn liên tục duy trì biện pháp này thì chắc chắn rằng bạn sẽ không bao giờ hết chuyện để nói với mọi người.

Tuy nhiên có một vài chuyện bạn không nên nói với người không quen biết hoặc người mới gặp như: cuộc sống riêng tư của bạn, khuyết điểm của người thân, bạn bè…

Bốn cách tạo sự thoải mái khi trò chuyện trực tiếp

Khi nói chuyện với người khác, nếu bạn cảm thấy bất an và mất bình tĩnh có thể dùng bốn cách sau để tự làm cho mình thoải mái hơn.

Khi nói chuyện với người khác mà bạn cảm thấy bất an thì có đến 50% nguyên nhân là do bạn tự ti. Nếu trước khi gặp mặt một ai đó, bạn tìm ra điểm ưu thế của mình so với họ, từ đó tự tạo cảm giác tự tin đối với bản thân thì cảm giác bất an cũng sẽ biến mất.

Khi trò chuyện với người khác, có thể cầm bút viết nguệch ngoạc một cái gì đó, để lợi dụng động tác vô ý thức này làm giảm bớt không khí căng thẳng và giữ tâm lí ổn định.

Giữ tâm lí thoải mái bằng việc tự chế giễu bản thân. Trong lần đầu tiếp xúc với người khác, cảm giác mất bình tĩnh là không thể tránh khỏi. Nếu cứ canh cánh trong lòng về những điểm không ổn của bản thân thì sẽ chỉ khiến bạn càng trở nên căng thẳng hơn. Để không phải bận tâm suy nghĩ đến những điều đó, bạn phải vượt lên trên tất cả để thể hiện dáng điệu tự nhiên hoặc có thể tự chế giễu bản thân bằng cách nói: “Mỗi lần tôi mất bình tĩnh thì cứ như kẻ say vậy, chân tay không cách nào yên được.” Sau khi bạn nói xong, tay có thể sẽ không run nữa, nhờ đó sự căng thẳng cũng sẽ mất đi.

Thừa nhận mình nhút nhát. Khi nói chuyện với người khác, sẽ có lúc bạn cảm thấy rất căng thẳng. Nếu thành thật nói ra sự căng thẳng đó thì bạn có thể nhanh chóng xóa đi chúng, đồng thời còn có thể thu hẹp khoảng cách giữa hai phía, có được sự thấu hiểu từ phía người kia.

Khen ngợi nên cố gắng “khen đúng ưu điểm”

Người xưa có câu: “Thà nghe lời nói thật còn hơn nghe một lời nói dối ngọt ngào.” Khi biểu dương, khen ngợi ai đó cần phải dựa trên thành tích họ đạt được trên thực tế, không thể từ không nói có, cường điệu quá mức, nếu không sẽ bị đánh giá là kẻ ba hoa để lấy lòng, hoặc bị hiểu nhầm thành ý đồ khác. Điều đó cũng có thể làm nảy sinh những phản ứng trái chiều, khiến đối phương đánh giá rằng bạn có thói quen nói dối, bất chấp sự thật để lôi kéo họ, khiến họ mất đi sự tin tưởng và hoài nghi với tư cách của bạn.

Tất nhiên, khen ngợi người khác là rất tốt. Nhưng khi biểu dương, khen ngợi người khác còn cần chú ý đến trình độ, tính cách, thói quen, thậm chí cả tâm lý, nguyện vọng của họ, nếu không một lời khen dù có thành ý sẽ trở thành một câu nói vụng về, khó nghe. Câu chuyện dưới đây là dẫn chứng. Giám đốc B là một người béo phì, cố gắng ăn kiêng nhưng không được. Trong một lần đàm phán đã diễn ra tình huống sau:

Đối tác A: Cuộc đàm phán lần này thành công như vậy là nhờ được làm việc với ông, cảm ơn đã hợp tác!

Giám đốc B: Không dám! Không dám!

Đối tác A: Người ta hay nói: “Thân thể đẫy đà, lòng dạ rộng rãi”, người như anh đúng là làm chúng tôi phải ao ước.

Giám đốc B: Anh đừng nói nữa, tôi lập kế hoạch giảm cân nhưng càng ngày càng béo lên.

Đối tác A: Béo là một dạng của cái đẹp. Ông xem người xưa Tào Tháo, Đổng Trác, Viên Thế Khải… đều là những người béo. Thêm nữa ông lại là giám đốc, cả ngàyphải trò chuyện, ăn uống, không béo sao được? Tôi cũng muốn béo nhưng có béo nổi đâu!

Giám đốc B:…

Kết quả là anh A đã khiến cho vị giám đốc B rất khó chịu. Ông ta rất kị người khác nói về ngoại hình của mình. Người A vốn có ý tốt nhưng vì không biết ưu điểm và khuyết điểm của vị giám đốc nên kết quả là làm cho mọi việc mất vui.

Nếu chuyển lời khen ngợi sang một góc độ khác, ví dụ như nói về sự thành công trong sự nghiệp của vị giám đốc này thì kết quả chắc hẳn đã không như vậy.

Đối tác A: Ngài giám đốc trẻ đây đầy triển vọng, đầy quyết đoán và nhiệt huyết, thực khiến tôi ngưỡng mộ.

Giám đốc B: Thật không dám! Tôi còn phải học hỏi nhiều ở tiền bối.

Đối tác A: Sự nghiệp lớn như vậy, nhưng lại rất khiêm tốn và tôn trọng người khác. Thật khiến tôi thêm phần ngưỡng mộ. Cuộc trao đổi lần này thành công như vậy là nhờ có thành ý và sự nhiệt tình của phía ngài giám đốc, chúng tôi càng cần phải trân trọng nghĩa khí và tinh thần vì mọi người của giám đốc.

Nắm được quy luật “dĩ bất biến, ứng vạn biến”

Trong khi giao tiếp, suy nghĩ của bạn phải bám sát và thay đổi linh hoạt theo mỗi câu nói, cử chỉ của đối phương. Khi đối phương đưa ra một vấn đề, ngay lập tức bạn cần nhanh chóng phân tích và tìm ra điểm trọng tâm của vấn đề đó nằm ở đâu, sau đó mới đưa ra câu trả lời thích hợp.

Ví dụ như khi khách hàng không hề quan tâm đến sản phẩm, người bán sẽ liên tục nói những câu mang tính gợi mở như:

“Anh muốn mua gì?”

“Anh muốn trả bao nhiêu?”

“Anh có ý kiến gì về kết quả điều tra nghiên cứu thị trường của chúng tôi?”

“Anh xem có điều gì chưa hài lòng về sản phẩm của chúng tôi?”

“Có phải anh sợ quần áo của cửa hàng chúng tôi sẽ bị co?”

Sau khi đưa ra những câu nói mang tính gợi mở như vậy, người bán có thể dựa theo câu trả lời của người mua để tìm ra lí do đủ để thuyết phục họ.

Như vậy, người bán cần tìm hiểu về nhu cầu của người mua, khiến cho người mua nói ra điều chưa hài lòng như: bao bì sản phẩm không hấp dẫn hay thời gian giao hàng quá chậm… Sau đó, nhanh nhẹn chỉ ra những điểm có thể thương lượng; cuối cùng là tìm ra những điểm mà đối phương có thể chấp nhận được và khiến cho đối phương chấp nhận quan điểm của mình.

Mặc dù nói rằng khi đối mặt với những ý kiến trái chiều hay phản đối cần tùy cơ ứng biến, song bất cứ sự việc gì cũng đều có tính quy luật nhất định, nắm được tính quy luật đó, khả năng ứng biến của bạn chắc hẳn sẽ được nâng lên một bậc cao hơn.

Khi ứng phó với những lập luận phản đối, trái chiều, có thể áp dụng bảy cách sau:

Cách nói trực tiếp
Phương pháp này là: Thuận theo lý lẽ của người phản đối nhưng làm sao để biến cái bất lợi thành cái có lợi. Ví dụ khi người mua nói: “Hãng X cũng sản xuất sản phẩm như thế này”. Người bán có thể nói: “Đúng như ông đã nói, cho nên chúng tôi phải cạnh tranh rất quyết liệt, do đó chất lượng sản phẩm của chúng tôi phải có chứng nhận chất lượng đạt tiêu chuẩn mới có thể cạnh tranh được.”

Biện pháp đảo ngược tình thế
Người xưa có câu “Muốn bắt nên cố ý thả”. Trước tiên, bạn có thể khẳng định lời nói của đối phương là đúng, rồi xoay chuyển lại. Ví dụ, khi người mua quần áo của cửa hàng bạn chê màu sắc không ổn lắm, bạn có thể nói: “Đúng vậy, thanh niên thì hay thích những màu như thế này, mà đối tượng chủ yếu của sản phẩm này là thanh niên, anh nói có đúng không?”

Biện pháp phủ định
Đối với những ý kiến phản đối hoàn toàn không đúng với thực tế của khách hàng, bạn có thể trực tiếp phủ nhận. Ví dụ như: “Anh đúng là biết nói đùa”, “Chắc chắn không thể có những chuyện như vậy”.

Biện pháp im lặng
“Im lặng là vàng”, đối với những câu hỏi không tiện trả lời thì nên giữ im lặng, hoặc chuyển sang chủ đề khác.

Biện pháp nêu ví dụ
Khi nảy sinh tranh luận trong việc mua bán thì dẫn ra một ví dụ sẽ có tính thuyết phục rất lớn. Bạn có thể nói: “Công ty X cũng bán loại sản phẩm này, trong vòng một tháng đã bán hết sạch.”

Biện pháp chứng minh bằng tài liệu
Cũng giống với việc đưa ra ví dụ, biện pháp này cũng là một cách chứng minh phi ngôn từ hữu hiệu. Bạn có thể nói: “Về vấn đề anh vừa nói, tôi có tài liệu để chứng minh. Mời anh xem.”

Biện pháp phản vấn – “Gậy ông đập lưng ông”
Khi đối phương hỏi bạn một cách không rõ ràng, bạn cũng không nên yêu cầu người đó hỏi rõ mới thôi. Bạn có thể hỏi: “Anh hỏi như vậy là có ý gì?” “Anh có thể nói rõ hơn một chút được không?” Cách hỏi này sẽ đồng thời có thể giúp bạn “phản công” một cách nhanh chóng.

Sáu điểm quan trọng trong giao tiếp

Người lãnh đạo khi giao tiếp với người khác cần chú ý sáu điểm dưới đây.

1. Lời nói cần có mục đích rõ ràng, dứt khoát và có sức mạnh

Mỗi từ ngữ và cách nói đều phục vụ cho một mục đích nhất định. Có lúc bạn cần thẳng thắn, nói một cách đơn giản để đối phương có thể hiểu rõ, tránh miên man, dài dòng, nói những lời vô nghĩa. Cũng có khi phải vòng vo, gây mất tập trung, đợi trong lúc người nghe mất cảnh giác, trôi theo những lập luận khôn ngoan của bạn… thì mới nói đến mục đích chính. Việc dùng ngôn ngữ trong giao tiếp cũng giống như viết văn vậy. Đầu tiên bạn cần phải xác định chủ đề của cuộc nói chuyện. Nói chuyện không mục đích, không chủ đề thì chỉ là nói chuyện vớ vẩn, vô nghĩa.

2. Chú ý đến thói quen và tâm lí của đối phương

Cần chú ý đến sự chừng mực của lời nói, mức độ của ngôn từ bạn sử dụng. Khi nắm được tâm lí đối phương, biết được những điều mà đối phương muốn nghe thì bạn cần xuất phát từ góc độ lợi ích của đối phương để tiến hành trò chuyện, trao đổi. Lợi ích là nguyên tắc cơ bản của hành vi giao tiếp. Rất nhiều người trong quá trình giao tiếp vì quên mất điều cơ bản này nên chỉ biết nói về mình hoặc những điều mà mình quan tâm, còn đối với vấn đề liên quan trực tiếp đến đối phương thì không chú ý. Kết quả là mỗi người đều chỉ nói về vấn đề mình quan tâm, bên ngoài có vẻ như hòa hợp nhưng bên trong lại vô cùng khác biệt. Chính điều này khiến cho cuộc giao tiếp thất bại. Một cuộc giao tiếp thành công nên như sau: Nói ít về bản thân mình, đề cập nhiều đến vấn đề đối phương quan tâm, như vậy thì lời nói mới hợp ý.

3. Nắm vững nghệ thuật “thuận theo”

Muốn người khác thuận theo mình là bản tính của con người. Do vậy, việc “biết nghe lời” người khác trở thành một bí mật trong giao tiếp. Không chỉ với cấp trên hay tiền bối thì mới dùng đến bí kíp này, mà ngay cả với những người đồng trang lứa, người tri kỷ, người yêu, những người thấp bậc hơn, ta đều nên nắm được điều này. Không những trong giao tiếp mà trong khi tiếp cận quan điểm, thậm chí là trong các cuộc tranh luận gay gắt thì cũng cần khéo léo vận dụng nguyên tắc này. Khi gặp ý kiến bất đồng, nếu ngay từ đầu bạn đã thể hiện thái độ “ăn miếng trả miếng”, bác bỏ quan điểm của đối phương thì sẽ dễ khiến cho người khác phản cảm, câu chuyện giữa hai phía khi đó rất khó để đi tiếp.

Khi vận dụng nghệ thuật “thuận theo” cần chú ý hai điểm sau: Đầu tiên, việc thuận theo chỉ là một kĩ xảo, chứ không có nghĩa là bạn phải hoàn toàn từ bỏ cá tính, quan điểm của riêng mình. Có đôi lúc, bạn thực sự thuận theo người ta, nhưng có những lúc chỉ là vẻ bề ngoài, thực tế không như vậy. Thứ hai, trong một vài trường hợp nhất định, ví dụ như tranh luận với kẻ thù thì không thể thuận theo được mà cần đối chọi quyết liệt, đấu tranh không khoan nhượng.

4. Chú ý đến khoảng cách và tư thế khi nói chuyện

Đầu tiên là khoảng cách giữa những người cùng trò chuyện. Khoảng cách này nên được xác định tùy theo mức độ tình cảm, quan hệ giữa hai phía. Khi nói chuyện trực tiếp, nếu là với bạn bè tri kỷ hay với người yêu, khoảng cách có thể gần hơn (hoặc xa hơn một chút), với những đối tượng khác thì không nên quá gần nhưng cũng phải bảo đảm một khoảng cách thích hợp. Tiếp theo, là tư thế, tâm thái của bản thân mình. Với những người lớn tuổi hơn hay lãnh đạo cấp trên, nên ngồi đối diện với nhau, mắt hướng về người cùng trò chuyện với mình, ngồi thẳng người, ngay ngắn, không vắt chéo chân hay ngồi dạng chân quá rộng, không chỉ tay thẳng vào phía đối phương,… Với những người tri kỷ hay với người yêu, khi nói chuyện có thể tùy ý hơn, thoải mái hơn nhưng cũng không được thiếu sự đứng đắn. Với những người khác, thông thường mà nói, điều cần thiết và bắt buộc đó là tư thế nghiêm chỉnh, trang nhã, ngoài ra cần chú ý đến tinh thần, tâm lí và sắc thái biểu cảm của đối phương.

5. Cần biết tùy cơ ứng biến

Những cuộc đối thoại trong giao tiếp là quá trình vận động liên tục, trong đó, những sự việc được sắp xếp trước cũng không ít. Điều quan trọng là chúng ta cần biết tùy cơ ứng biến. Điều gì cần bình tĩnh thì nên bình tĩnh, cần nhượng bộ thì nên nhượng bộ, cần thay đổi thì ắt phải thay đổi.

6. Cần biết cách đặt câu hỏi ngược lại

Việc đặt câu hỏi ngược lại sẽ giúp bạn có thể tránh được những câu hỏi từ phía người khác, không những vậy còn có khả năng đặt đối phương vào tình huống khó xử. Có lần một đài truyền hình của Anh khi thực hiện chương trình truyền hình trực tiếp đã phỏng vấn Lương Hiểu Thanh – một nhà văn trẻ của Trung Quốc. Phóng viên phỏng vấn là một người Anh đã có nhiều kinh nghiệm trong công việc này. Anh ta đi về phía Lương Hiểu Thanh và nói: “Câu hỏi tiếp theo, xin mời anh chỉ trả lời ngắn bằng hai chữ ‘Có’ hoặc ‘Không’.” Lương Hiểu Thanh gật đầu đồng ý. Micro được đưa gần về phía anh và người phóng viên bắt đầu hỏi: “Nếu không có đại cách mạng văn hóa, thì chắc hẳn không có thế hệ tác giả trẻ như anh. Vậy đối với anh, xét cho cùng thì cuộc đại cách mạng văn hóa này là tốt hay xấu?”

Lương Hiểu Thanh sững người, nhưng ngay sau đó anh đã nhanh trí đáp lại người phóng viên bằng một câu hỏi: “Nếu không có Chiến tranh thế giới thứ hai thì chắc hẳn cũng sẽ không có những nhà văn nổi tiếng – những người đã phản ánh một cách chân thực cuộc chiến đó. Vậy anh cho rằng cuộc Chiến tranh thế giới thứ hai là tốt hay xấu?”

Cách trả lời như vậy thực sự khéo léo và thông minh, nó khiến cho người phóng viên kia chợt ngây người ra, không nói được nên lời, máy quay ngay lúc đó cũng dừng thu hình.

Khéo léo sắp xếp những yếu tố then chốt để tạo ấn tượng tốt cho người nghe

Khi đối thoại, nếu kiểm soát và điều khiển được cảm xúc của đối phương, dẫn dắt đối phương có cảm nhận tốt về bạn thì họ sẽ không ngại ngần tiếp nhận lời khen từ bạn.

Một công ty xuất nhập khẩu ở Giang Tô, Trung Quốc đã quyết định tuyển dụng thêm một nhân viên kinh doanh vào làm việc. Họ tiến hành kỳ thi viết, phỏng vấn và thêm một phần nữa là thi rượu. Giám đốc ở đó kể lại: “Có ứng viên đến ứng tuyển đã gây được ấn tượng tốt với tôi. Trong vòng thi uống rượu, anh ta nâng ly rượu lên và nói với tôi: ‘Giám đốc, được biết ông là niềm vinh hạnh của tôi. Tôi thực sự muốn mang lại nhiều lợi nhuận và hiệu quả cho quý công ty. Nhưng nếu vì số lượng người tuyển dụng có hạn mà tôi không thể mang lại hiệu quả đó, thì tôi cũng sẽ không nản lòng, tôi sẽ tiếp tục phấn đấu. Tôi tin nếu không thể trở thành trợ thủ của ông thì nhất định tôi sẽ trở thành đối thủ của ông…’ Anh bạn này rất biết cách ăn nói, trong nhu có cương, đầy tự tin, ý chí kiên định, mạnh mẽ. Đặc biệt câu nói cuối cùng làm tôi rất ấn tượng.”

Câu “Nhất định trở thành đối thủ của ông” mà ứng viên đó nói ra chính là điểm then chốt quyết định việc anh ta được nhận. Anh ta đã khéo léo sắp xếp câu nói then chốt để tạo ấn tượng tốt cho người nghe. Câu nói đó bao hàm nhiều tầng nghĩa khác nhau: Thành tích của giám đốc đã trở thành mục tiêu phấn đấu của anh ta, đồng thời cũng là một cách nói khéo léo để tự khoe về bản thân mình. Ban đầu anh ta nói một cách lịch sự “được biết ông là vinh hạnh của tôi” để bộc bạch tấm lòng, sau đó lại nói “số lượng người tuyển dụng có hạn” để nói ra lí do “loại bỏ” mình – không phải vì anh ta không có năng lực mà là vì số người được chọn có giới hạn mà thôi. “… không thể trở thành trợ thủ của ông thì nhất định tôi sẽ trở thành đối thủ của ông” – chính câu nói này cũng ngầm mang ý khen ngợi.

Như vậy có thể thấy rằng, nếu biết khéo léo đặt những điểm then chốt để đưa đến cảm giác ưu việt hơn trong mắt đối phương thì sẽ rất dễ khiến mọi người có thiện cảm tốt với bạn.

Khen ngợi phải tùy người

Kĩ năng biểu đạt ngôn ngữ và khả năng tư duy của mỗi người có liên quan mật thiết với nhau. Trong cuộc sống, có nhiều người chỉ có thể tư duy mà không biểu đạt ra được. Việc biểu đạt trong giao tiếp không chỉ là nói ra suy nghĩ của mình mà điều quan trọng nhất là biết thông qua cách tổ chức và sử dụng ngôn từ, các động tác cơ thể sống động và hấp dẫn nhất, từ đó đạt được kết quả như mong muốn. Ngôn ngữ để khen ngợi, tán dương có lúc cần hứng khởi, có lúc cần chuẩn bị trước một cách kĩ lưỡng trước khi sự việc nào đó diễn ra. Đối với việc chuẩn bị trước, cần phải dự liệu tình huống, sắp đặt trước hình thức khen ngợi, nội dung khen ngợi và bố trí đan cài lời khen hợp lí.

1. Nội dung lời khen ngợi

Nội dung của lời khen có nhiều phương diện khácnhau như sự quả cảm, phương thức làm việc, khả năngxử lí công việc… Nếu muốn thông qua lời khen ngợi làm cho người nghe có động lực để thực hiện tốt hơn nhiệm vụ được giao, thì cần chọn lời khen phù hợp với hoàn cảnh và với từng người.

2. Phương thức khen ngợi

Lựa chọn các biện pháp để khen ngợi, tìm điểm đáng khen nhất của ai đó thì cần phải hiểu rõ địa vị, nghề nghiệp, tính cách, thái độ, tuổi tác và cả cách họ làm việc… Có những người thích kín đáo, có những người lại thích phô trương; có những người thích khen về công việc, có những người thì lại thích khen về diện mạo, dung nhan; có người thích khen về sự thanh cao, song có những người lại thích xu nịnh; có người thích tự cao nhưng có người lại rất khiêm tốn… Với những người tự cao, kiêu ngạo, bạn nên kìm lời khen đó lại; với những người khiêm tốn thì lại cần thẳng thắn khen ngợi.

Với những người có học thức, có cảm hứng với những điều mang tính tri thức, không thích nghe những lời nông cạn, hời hợt, thô tục, bạn cần phải thể hiện rõ trình độ học vấn, tư duy và suy luận trừu tượng của mình.

Với những người có trình độ văn hóa thấp, không hiểu những lí luận cao xa, cần sử dụng những hành động rõ ràng, cụ thể.

Với những người bảo thủ, cố chấp, khi không dễ dẫn dắt từng bước thì cần áp dụng kiểu nói khích.

Với những người thích phóng đại, thổi phồng, không nên dùng những lời “trong ngoài nhất quán” để buộc anh ta tiếp nhận, đừng ngại ngần dùng cách “dụ binh”.

Với những người tính tình nóng nảy, ghét nghe nói dài dòng, miên man, thì nên dùng cách nói đơn giản, trực tiếp.

Với những người ít nói, cần khơi ra để cho họ nói.

Với những người ngang ngạnh, bảo thủ, nếu thể hiện thái độ cứng rắn với anh ta thì rất dễ tạo nên tình trạng căng thẳng, đối đầu.

Nói tóm lại, với việc khen ngợi một ai đó, bạn chỉ cần chịu khó động não, áp dụng những biện pháp tương ứng trong các trường hợp như đã nói thì nhất định sẽ chọn được cách khen ngợi thích hợp.

3. Thời điểm khen ngợi

Việc lựa chọn thời điểm khen ngợi thích hợp là một việc vô cùng phức tạp. Nó phải hòa hợp với không khí cuộc nói chuyện, mức độ hòa hợp, sự khác biệt về chức vụ giữa hai bên, tính cách của mỗi người… Có lúc sẽ là lời khen ngay từ khi mở đầu cuộc nói chuyện, có lúc là trong quá trình trò chuyện và có lúc lại là khi kết thúc câu chuyện.

Dùng cách nói hài hước để từ chối

Trong một vài trường hợp, những người nhận hối lộ sở dĩ nhận hối lộ một cách “bất đắc dĩ” là vì lúc đầu họ ngại từ chối, dần dần thì không thể nói không được nữa. Hành vi tham nhũng của những người nhận hối lộ sẽ vừa làm tổn hại đến lợi ích quốc gia, lợi ích của nhân dân, đồng thời cũng xóa đi hết những điều tốt đẹp vốn có ở con người họ. Sự nguy hại của nó ai ai cũng biết và thậm chí còn cảm thấy ghê tởm.

Nhưng trong một xã hội hỗn tạp như hiện nay, những kẻ đút lót, hối lộ vẫn không ít. Vậy khi đối mặt với những người đem hối lộ thì nên từ chối như thế nào?

Cách tốt nhất là dùng cách nói hài hước để đạt được mục đích từ chối của mình. Với cách này, bạn sẽ giữ được thể diện cho đối phương và không làm ảnh hưởng đến quan hệ giữa đôi bên.

Còn một biện pháp nữa là dùng lời nói trực tiếp, thẳng thắn để nói “không”. Nếu dùng cách này, bạn sẽ chỉ rõ hành vi sai trái của đối phương, trực tiếp phê bình họ, rồi từ chối, thể hiện rõ ràng quan điểm của mình và hiệu quả đạt được sẽ là cao nhất.

Thời Đông Hán, Dương Chấn đến huyện Đông Thái làm Thái thú, trên đường có đi qua huyện Xương Ấp. Huyện lệnh Vương Mật ngày xưa từng chịu ơn tiến cử của Dương Chấn, nửa đêm đích thân đến bái kiến và mang theo 10 đĩnh vàng để tạ ơn.

Dương Chấn nói: “Tôi hiểu ngài, sao ngài lại không hiểu tôi chứ?” Vương Mật nói: “Nửa đêm canh ba, không ai biết, xin ngài cứ nhận đi”. Dương Chấn nói: “Trời biết, đất biết, ngài biết, tôi biết, sao lại nói không ai biết được?” Vương Mật nghe xong rất mực xấu hổ.

Dương Chấn lấy lời nói thẳng để nói “không” với người hối lộ, không những đã đạt được mục đích của mình mà còn cho người đó một bài học thực tế. Từ cổ chí kim, câu chuyện về những người nói “không” với những kẻ hối lộ đã trở thành tấm gương để mọi người cùng soi vào, và câu chuyện này cũng không phải là ngoại lệ.

Cách nói bóng gió, vòng quanh

Trong giao tiếp, có những khi chúng ta sẽ không tiện nói thẳng mà cần dùng những lời nói uyển chuyển, kín đáo để né tránh, vừa không làm mất đi ý nghĩa vốn có, vừa có thể bộc lộ được sự khéo léo, thông minh của mình. Trong khi giao tiếp, một vài vấn đề có thể trả lời trực tiếp, có một vài vấn đề khác lại cần uyển chuyển, kín đáo, để ý nghĩa chính của câu chuyện được truyền đạt một cách ẩn ý, hấp dẫn mà vẫn đạt được mục đích. Triết gia người Anh Bacon[72] từng nói: “Sự tế nhị và đứng đắn có giá hơn rất nhiều so với việc mồm miệng liến thoắng như tép nhảy.” Trong giao tiếp, nên tùy thời điểm để điều chỉnh nội dung cũng như phương thức trò chuyện để cuộc giao tiếp được đối phương đón nhận, hoặc ít nhất là khiến đối phương không cảm thấy phản cảm, tạo ra bầu không khí thoải mái và hài hòa giữa cả hai phía.

Để đạt được hiệu quả trong cách thể hiện ngôn ngữ uyển chuyển, bóng bảy, cách hay được sử dụng nhất là chọn những từ đồng nghĩa để thay thế, dùng phương pháp so sánh hay các biện pháp tu từ khác, dùng cách nói với ngụ ý tương phản… Những hình thức này vừa có thể tránh được việc nói trực tiếp đem lại kết quả trái chiều, vừa có thể đạt được mục đích thể hiện rõ ý định cho đối phương hiểu, có tác dụng nâng cao hiệu quả của cuộc trò chuyện.

Cách xóa bỏ tâm tư bất mãn của nhân viên

Trong công việc, nếu có chút không thuận lợi, cấp dưới sẽ dễ nảy sinh những cảm xúc không hài lòng, nhẹ thì phàn nàn, than phiền, nặng thì cố ý phá hoại công việc, cố tình gây ra sự việc tồi tệ.

Do vậy có thể thấy rằng, cảm xúc không hài lòng của nhân viên là một mối nguy hại lớn. Là người lãnh đạo, bạn nên cư xử ra sao khi đối mặt với những cảm xúc, thái độ không vừa lòng của nhân viên?

Thái độ thờ ơ, không quan tâm không những không có tác dụng hỗ trợ trong trường hợp này, thậm chí còn có khả năng làm tăng thêm cảm giác không hài lòng của nhân viên. Đừng nghĩ rằng một vài câu an ủi, động viên có thể khiến họ mất đi cảm giác không vừa lòng và vui vẻ làm việc tiếp. Vấn đề không đơn giản như vậy. Muốn loại bỏ được loại cảm xúc này trong suy nghĩ của nhân viên, người lãnh đạo cần làm tốt những việc sau đây.

1. Đối xử một cách nghiêm túc

Tuyệt đối không nên có thái độ lạnh nhạt, coi thường vấn đề. Cho dù bạn cho rằng, việc đó chẳng có gì đáng để bất mãn nhưng họ lại nghĩ là có. Nếu nhân viên cho rằng điều này là quan trọng, cần có sự quan tâm, chú ý của bạn thì bạn nên xử lí bằng cách coi đó là một vấn đề thực sự quan trọng và cần xử lý dứt điểm. Không thể coi thường những vấn đề nhỏ vì nếu cứ để nguyên không giải quyết thì những vấn đề nhỏ sẽ thành vấn đề lớn.

2. Chân thành lắng nghe ý kiến của nhân viên

Khi thấy nhân viên có thái độ không vừa lòng, người lãnh đạo cần dành thời gian, ngồi nói chuyện riêng và lắng nghe họ. Điều này không chỉ khiến cấp dưới thấy mình được tôn trọng mà còn kịp thời xoa dịu những căng thẳng, áp lực trong họ, hơn nữa còn giúp bạn biết rõ hơn về sự không đồng đều trong phân phối công việc hàng ngày, từ đó sắp xếp hợp lý hơn.

3. Chú ý đến thái độ

Khi cùng nhân viên chuyện trò, thái độ của bạn cần nhẹ nhàng, ôn hòa, nên tránh giọng điệu đối kháng hoặc nghi ngờ, tránh để cuộc trò chuyện rơi vào tình trạng la hét, chửi bới lẫn nhau.

Khi cảm xúc không ổn định, bạn sẽ mất khả năng khống chế, không thể bình tĩnh để suy nghĩ kĩ càng và do vậy dễ phản ứng mạnh. Trong những trường hợp đó, bạn cần giữ bình tĩnh. Nếu bạn cảm thấy bực tức, hãy tạm dừng cuộc trò chuyện. Nếu bạn đã tìm ra biện pháp giải quyết cho vấn đề của cấp dưới, hãy nói cho họ biết về điều đó, xem họ có đồng tình hay không. Nếu họ chưa vừa ý thì ít nhất điều này cũng thể hiện được thành ý của bạn.

4. Thẳng thắn nhìn nhận và đánh giá vấn đề

Nếu vấn đề của nhân viên là do sai lầm của bạn thì bạn cần phải chủ động thừa nhận sai lầm của mình, đồng thời chân thành nói lời xin lỗi với họ. Nếu điều khiến nhân viên không hài lòng không phải do lỗi của công ty hay của người lãnh đạo thì không nên phê bình họ lớn tiếng mà cần nhẹ nhàng, nhẫn nại giải thích cho họ hiểu.

§VIII: Văn phòng

Giao tiếp với nhiều người khác nhau

Khi giao tiếp, nếu biết sử dụng ngôn ngữ một cách lịch sự, lễ phép thì có thể khiến người khác cảm thấy dễ chịu.

Mời khách dùng cơm là nghi thức quan trọng trong giao tiếp của một người lãnh đạo. Trong đó, lời mời là bước đầu tiên cần thực hiện. Việc đưa ra một lời mời thích hợp sẽ tạo nền tảng và điều kiện thuận lợi cho việc giao tiếp sau này.

Quà tặng rất quan trọng. Khi chọn quà cần chú ý đến văn hóa, thói quen, sở thích, tính cách, thân phận, tuổi tác của người nhận, vừa phải xét đến ý nghĩa, tính thực dụng, tính nghệ thuật, tính hấp dẫn, giá trị kỉ niệm của món quà đó, và cần chú ý rằng không nên quá hoang phí.

Làm sao để thu hẹp khoảng cách trong lần đầu gặp gỡ?

Khi tiếp xúc với người mới quen, việc gọi đúng tên đối phương sẽ có ý nghĩa vô cùng quan trọng. Người được gọi đúng tên chắc chắn sẽ cảm thấy khoảng cách với người vừa gọi tên mình thu hẹp lại. Khi mới đến làm việc trong môi trường mới, việc cố gắng nhớ tên đồng nghiệp là rất quan trọng. Nếu nhất thời không nhớ ra, bạn nên lịch sự hỏi lại và ghi nhớ thật kỹ.

Trong quan hệ thương mại, với những người gặp nhau lần đầu tiên thường sẽ có trao đổi danh thiếp và đa số mọi người sẽ đặt danh thiếp của mình ngay phía trước mặt để trao đổi, đây cũng là một phép lịch sự. Làm như vậy thì khi nói chuyện trực tiếp sẽ dễ dàng gọi đúng tên của đối phương, để cuộc nói chuyện diễn ra sau đó được thuận lợi. Trong trường hợp này, nếu bạn muốn cự tuyệt thì ngay từ đầu không cần nhận danh thiếp hoặc nhớ tên của đối phương.

Sử dụng từ ngữ phù hợp và lịch sự

Nhà văn nổi tiếng người Nga Herzen[73] đã từng nói: “Điều quan trọng nhất trong cuộc sống chính là biết phép lịch sự. Nó quan trọng hơn hết thảy mọi trí tuệ hay học vấn.” Câu nói này mặc dù có chút thiên vị, song việc biết sử dụng ngôn từ lịch sự trong giao tiếp xã giao là một trong những đức tính cơ bản bắt buộc của mỗi người.

Ngôn ngữ là vỏ bọc của tư tưởng, thể hiện rõ bạn là một người thanh lịch hay khiếm nhã. Nếu bạn muốn có được thiện cảm trong giao tiếp thì nên tìm hiểu và sử dụng những ngôn từ lịch sự một cách thích hợp.

Trong giao tiếp, nếu biết dùng ngôn ngữ lịch sự thì sẽ khiến cho tình cảm giữa người với người nhanh chóng trở nên thân thiện hơn.

Giọng điệu của bạn cần vừa phải, ấm áp, thân thiện và âm lượng thích hợp.

Trong giao tiếp nói chung, nếu biết sử dụng ngôn từ một cách lịch sự và khiêm tốn thì có thể khiến đối phương có được những ấn tượng tốt. Dưới đây là một vài trường hợp và cách nói lịch sự phù hợp:

Với người đã lâu không gặp mặt, bạn có thể nói: “Lâu rồi không gặp”.

Với những người lần đầu gặp gỡ, bạn nói “Tôi ngưỡng mộ anh đã lâu, hôm nay mới có dịp gặp gỡ”.

Khi có sơ suất với ai khác, bạn nói: “Xin hãy thứ lỗi/ Xin hãy thông cảm”.

Khi nhờ ai đó giúp đỡ, bạn nói: “Xin lỗi, anh có thể…”

Khi có việc muốn thương lượng với người khác, bạn nói: “Xin phép làm phiền một chút”.

Khi một ai đó muốn tiễn bạn, bạn nói: “Không cần tiễn đâu!”

Muốn ai đó góp ý, bạn nói: “Có điểm gì không phải xin chỉ giáo”.

Bạn không được nói với khách “không tiếp được”.

Khi đi đổi vật phẩm nào đó, bạn nói: “Xin vui lòng đổi giúp tôi”.

Khi làm ảnh hưởng tới người khác đang làm việc hay nghỉ ngơi, bạn nói: “Đã làm phiền rồi!”

Khi muốn biểu hiện thành ý với người khác, bạn nói: “Đừng khách sáo”.

Ngoài ra, khi nói chuyện không nên dùng ngôn từ mang tính chất ra lệnh. Khi nói chuyện ở nơi công cộng, việc lớn tiếng tranh luận, cãi cọ ầm ĩ, cướp lời người khác, hay sử dụng ngôn ngữ động chạm, làm tổn thương đến người khác là những điều vô cùng cấm kị. Có những người luôn thích nói về mình, điều này khiến người cùng giao tiếp rất khó chấp nhận. Nhạc sĩ người ý Will 50 tuổi gặp một nhạc sĩ trẻ 18 tuổi. Người nhạc sĩ trẻ đó khi nói chuyện luôn không ngớt nói về bản thân và những tác phẩm của mình. Will nghe xong câu chuyện của anh chàng này đã nói: “Khi tôi 18 tuổi, tôi cho rằng mình là một nhà soạn nhạc vĩ đại, khi đó tôi nói ‘Tôi’; khi tôi 25 tuổi, tôi nói ‘Tôi và Mozart’; khi tôi 40 tuổi, tôi nói ‘Mozart và tôi’”. Câu chuyện này khiến người đọc nhận thấy rằng, có vẻ như người nhạc sĩ trẻ kia còn suy nghĩ quá nông cạn. Trong khi đó, người nghệ sĩ 50 tuổi chỉ nói một câu nhưng khiến người khác phải suy ngẫm rất nhiều. Câu nói đó đã nhắc nhở chúng ta rằng: nói ít về bản thân mình, cái quý là biết tự nhận thức về bản thân, không nên kiêu ngạo, tự cao.

Khéo léo khen ngợi người khác

Tôi có một người bạn thân trông rất giống diễn viên nổi tiếng X. Mỗi lần anh ta đi ăn, các cô phục vụ lần đầu tiên nhìn thấy anh ta đều nói rằng: “Ôi, trông anh thật giống ngôi sao điện ảnh X!” Thông thường khi so sánh ai đó giống một diễn viên là cách nói thể hiện sự ngưỡng mộ, khiến cho người nghe cảm thấy rất vui vẻ, nhưng phản ứng của bạn tôi lại không giống như vậy. Khi nghe cô phục vụ “tâng bốc” xong, người vốn ít nói như anh ta càng trở nên im lặng. Theo tôi nghĩ thì phản ứng của người bạn tôi cũng không có vẻ gì kì lạ cho lắm, bởi vì cách khen của những người phục vụ kia cũng không hợp lí. Người diễn viên mà anh ta được so sánh mỗi lần xuất hiện đều đóng những vai độc ác, nhẫn tâm. Như vậy, nếu nói anh bạn tôi giống diễn viên X, rõ ràng đang có ý không tốt.

Biết cách khéo léo khen ngợi người khác là một việc không dễ dàng. Nếu không biết khen đúng cách thì rất dễ gặp phải chuyện mất lòng. Tốt nhất trước khi khen ngợi cần biết được điểm đối phương luôn tự hào, điểm mà đối phương thích được khen ngợi, sau đó từ những điểm này mà khen ngợi họ, đảm bảo sẽ thu được kết quả tốt đẹp.

Khi vẫn chưa xác định được điểm tự hào nhất của đối phương thì không nên khen bừa để tránh tình trạng tự bịa đặt lời khen mà gây ra chuyện không vui.

Vậy điều gì mới là điều đáng tự hào của một con người? Đầu tiên bạn nên chú ý rằng, mỗi người đều có đặc điểm và sở thích của riêng mình. Những đặc điểm và sở thích này là điều đáng tự hào của mỗi người bởi vì đó là điều họ hơn người khác. Vì vậy bạn nên tôn trọng những điểm đặc trưng hay sở thích của một người, biết cách khen ngợi những yếu tố đó thì chắc chắn sẽ nhận được thiện cảm từ phía họ.

Đối với những người có khả năng nhất định như thư pháp, hội họa, câu cá, trồng hoa… bạn có thể khen ngợi tài năng của họ và tốt nhất là nên có biểu hiện khiêm tốn nhờ họ chỉ giáo về vấn đề đó. Ngay cả khi bạn hiểu sâu về vấn đề hay lĩnh vực yêu thích của họ, bạn cũng không nhất thiết phải thể hiện mình là người thông thạo vấn đề này mà tốt hơn hết nên khiêm tốn nhờ họ thực hiện thử một lần.

Một người luôn luôn có những vinh quang trong đời và họ thường xuyên coi đó là câu chuyện cửa miệng của mình: “Nhớ năm đó…”; “Hồi đó, tôi đã…”; “Hồi du học ở Pháp tôi cũng vậy… “. Đối với những câu chuyện như thế, họ luôn hi vọng người khác sẽ đánh giá cao. Do vậy, nếu biết được niềm tự hào của một ai đó thì có thể khiến họ luôn vui vẻ và hứng khởi.

Cuối cùng, đối với phụ nữ, mỗi lần họ có sự thay đổi về bên ngoài hay thay đổi phụ kiện, trang sức thì nên dành lời khen ngợi. “Hôm nay cô có bông tai mới à, trông rất hợp với cái váy cô đang mặc đấy.” Nghe những câu nói kiểu như vậy, chắc hẳn người phụ nữ nào cũng sẽ rất vui. Đó là điều tất nhiên bởi đối với phụ nữ, trang phục, trang sức là những thứ họ luôn muốn được người khác khen ngợi. Tuy nhiên, tùy tiện khen ngợi cũng dễ gây phản tác dụng. Ví dụ với những trang phục có giá tiền khiêm tốn mà bạn lại khen “trang phục sang trọng, cao cấp” thì dễ trở thành một lời giả tạo, một lời chế nhạo đối với họ.

Khi tặng quà cần chú ý tìm hiểu văn hóa

Trong giao tiếp, từ xưa đến nay, có một việc khó có thể thiếu được đó là tặng quà. Tặng quà không chỉ bày tỏ tình hữu nghị, làm tăng thêm sự thân thiết mà còn thể hiện hi vọng có thể kéo dài được tình cảm này, đồng thời món quà cũng chính là lời chúc mừng cho sự thành công của lần hợp tác đó.

Đối với mỗi đối tượng khác nhau thì việc lựa chọn quà tặng cũng khác nhau. Nó trở thành một thứ nghệ thuật của sự nhạy cảm, kín đáo. Nếu không xem xét để hiểu rõ ý nghĩa của những món quà thì món quà đó sẽ phản tác dụng. Do vậy có thể thấy rằng, việc tặng quà là một câu chuyện không đơn giản, không thể tùy tiện, và cần phải rất cẩn thận.

Tặng quà, trước tiên cần phải chú ý đến thói quen cũng như trình độ văn hóa của người được tặng quà. Bởi vì văn hóa của những người được tặng quà không giống nhau, thì sở thích cũng như yêu cầu cũng có chút khác nhau.

Ví dụ như ở các nước Ả-rập, rượu không thể được dùng làm quà tặng, và đặc biệt không được tặng quà cho vợ của người khác. Ở Anh, người được tặng quà không thích những món quà có ghi tên của công ty hay đơn vị của người tặng quà. Người Pháp không thích được người khác tặng hoa cúc, nguyên nhân là do hoa cúc chỉ được sử dụng khi người Pháp làm việc hiếu mà thôi. Người Nhật Bản không thích những món quà có hình con cáo, bởi vì họ coi con cáo là hình ảnh tượng trưng cho sự tham lam.

Người xưa có câu “của ít lòng nhiều”, cho nên, quà tặng không nhất thiết phải là những món quà có giá trị quá cao. Nếu giá trị của những món quà quá cao thì thường sẽ bị người khác cho rằng đó là hối lộ, từ đó dẫn tới những sự hoài nghi không cần thiết của người được tặng quà.

Số lượng quà tặng cũng nên được chú ý. Ở Trung Quốc thường coi số chẵn là con số may mắn, còn ở Nhật Bản thì lại coi số lẻ là con số may mắn. Các nước phương Tây rất kỵ con số mười ba. Bởi vậy, cho dù khi tặng hoa quả hay bất cứ món quà nào với số lượng tương đối lớn thì đều cần phải chú ý đến điểm này.

Thời gian và đối tượng tặng quà cũng cần phải được chú ý. Ở các nước, các khu vực trên thế giới có sự tương đồng lớn, đều có thói quen là không tặng quà trong lần gặp đầu tiên.

Người Pháp thích tặng quà trong lần gặp mặt thứ hai, người Anh thường tặng quà trong các bữa ăn tối hoặc sau khi xem phim, còn ở Trung Quốc, thường tặng quà kỉ niệm trước khi tạm biệt.

Cuối cùng cần chú ý là những món quà thường có dụng ý bên trong, vì vậy cần phải thực sự cẩn thận, không nên vì việc tặng quà mà tạo ra những hiểu lầm không đáng có.

Cách lựa chọn quà tặng đúng đắn là vừa phải để ý tới văn hóa, thói quen, sở thích, giới tính, địa vị và độ tuổi của người được tặng quà, vừa phải để ý tới tính tâm linh, tính khả dụng, tính nghệ thuật, sự thú vị hoặc ý nghĩa kỉ niệm của bản thân món quà mình muốn tặng, và còn phải chú ý đến thuần phong mỹ tục.

Thận trọng khi mời khách dự tiệc

Mời cơm khách là một hoạt động mang tính lễ tiết của những người lãnh đạo trong giao tiếp. Nói ra lời mời là một bước khởi đầu, những lời mời thích hợp có thể sẽ xây dựng nền tảng tốt cho mối quan hệ cũng như sự thành công trong giao tiếp sau này. Vì vậy, khi mời khách, chúng ta cần chú ý ba điều sau:

1. Lựa chọn những đối tượng phù hợp

Xác định đối tượng mời là vấn đề cần được giải quyết đầu tiên trong việc mời khách. Tất nhiên đối tượng mời phải được quyết định dựa vào mục đích của việc giao tiếp. Họ phải là người có thể mang đến cho bạn những sự giúp đỡ nhất định. Dựa vào tính chất và quy mô bữa tiệc mà bạn sẽ quyết định mời những người nào. Trước hết cần quyết định phạm vi những người cần mời, sau đó mới xác định danh sách những người cần mời.

Ngoài ra, còn phải xem xét sự chênh lệch về học thức, tuổi tác, địa vị, tính cách của những đối tượng được mời và mối quan hệ giữa họ… để tránh việc mời những người không phù hợp, phá vỡ sự hài hòa trong quan hệ giữa những đối tượng được mời.

2. Sử dụng phương thức phù hợp

Sử dụng phương thức mời cũng cần phải tham khảo và phân tích cụ thể dựa trên đối tượng, tính chất của sự giao tiếp.

Các học giả, chuyên gia, lãnh đạo… đều có công việc bận rộn, thời gian ít ỏi, vì vậy tốt nhất nên hẹn trước để họ có thể điều chỉnh công việc, cũng như sắp xếp thời gian; với bạn bè bình thường thì chỉ cần nhắn tin, gọi một vài cuộc điện thoại, hoặc nhắn qua người khác là được. Tùy vào tính chất quan trọng của đối tượng… mà phải sử dụng văn bản sao cho phù hợp, ví dụ như gửi thư tín, gửi thiệp mời… Hoặc là dựa vào những quy cách nhất định, cử những người chuyên trách đi truyền đạt, đến tận nơi để thể hiện sự coi trọng. Tóm lại, cách thức mời cần phải dựa vào tính chất của công việc và tùy vào từng đối tượng mà tiến hành khác nhau.

3. Chú ý tới “hành”, “tiện”, “minh” và “thành”

a. “Hành” tức là chỉ tính khả thi của việc mời. Khi muốn mời ai đó thì cần phải lượng sức mình để tiến hành, vừa không phải ép người khác vào chỗ khó khăn, lại có thể làm được những gì muốn làm.

b. “Minh” là chỉ sự rõ ràng, minh bạch. Trước khi mời, nhất định phải xác định rõ thời gian, địa điểm, nội dung cũng như đối tượng mời của bữa tiệc. Cần phải truyền đạt những mục ở trên một cách rõ ràng, chính xác cho đối tượng được mời, để khi họ nhận lời mời, có thể đến buổi hẹn đúng giờ.

c. “Tiện” tức là lo cho đối tượng được mời nằm trong khả năng của mình, tạo những điều kiện thuận lợi cho họ về việc đi lại, giao thông… Ông chủ Vương muốn mời giáo sư Trương giúp ông giải quyết một vấn đề khó trong khoa học. Giáo sư Trương tuổi tác đã cao, cho nên việc đi lại không được thuận tiện. Ông vốn định từ chối, không ngờ ông chủ Vương lại cử xe đến đón và cử người chuyên trách đi phụ giúp, điều đó khiến cho giáo sư Vương rất cảm động và đã thay đổi quyết định của mình.

d. “Thành” chỉ việc hẹn mời là rất chân thành, không lỡ hẹn, không làm mất lòng tin.

§IX: Xã giao

Giao tiếp phải lấy lịch sự làm đầu

Nếu bạn giữ im lặng thì không thể mở ra mối quan hệ giao tiếp với người khác được, vì vậy bạn cần phải chủ động và tự tạo nên các mối quan hệ xã giao đó.

An ủi người khác nếu chỉ bằng lòng tốt thôi thì chưa đủ, còn phải chú ý đến cách thức nữa. Tốt nhất là tùy theo đối tượng, hoàn cảnh mà lựa chọn cách thức và lời nói an ủi cho phù hợp.

Lời nói ấm áp lúc chia tay có thể làm gia tăng tình cảm, khiến người ta khó quên, từ đó có thể đặt nền tảng tốt cho việc hợp tác thành công giữa hai bên về sau.

Thời cơ, địa điểm tặng quà thích hợp sẽ làm cho món quà của bạn có ý nghĩa hơn, dễ làm người khác cảm động.

Hãy giữ lễ nghĩa trong suốt quá trình đàm phán

1. Chuẩn bị đàm phán

Trước khi bắt đầu một cuộc đàm phán, bạn phải nắm vững mục đích, nội dung chương trình và sách lược đàm phán, từ đó xác định thành phần tham gia đàm phán của bên mình sao cho tương đương với chức vụ của thành phần tham gia đàm phán bên đối tác.

Những đại biểu tham gia đàm phán cần phải có tố chất tổng hợp tốt, trước khi đàm phán cần phải chú ý đến bề ngoài của bản thân, ăn mặc gọn gàng và trang trọng. Đàn ông cần cạo râu sạch sẽ, nếu mặc comple thì phải thắt cà vạt; phụ nữ không nên ăn mặc quá gợi cảm, không nên đi giày cao gót nhọn, nên trang điểm nhạt một chút.

Trong hội trường, bàn đàm phán nên dùng bàn chữ nhật hoặc bàn hình bầu dục, chỗ ngồi của đối tác nên bố trí ở bên phải cửa ra vào hoặc đối diện cửa ra vào.

2. Bắt đầu bước vào cuộc đàm phán

Khi bắt đầu bước vào cuộc đàm phán, ấn tượng đầu tiên khi hai bên tiếp xúc với nhau hết sức quan trọng. Ngôn ngữ, hành động và hành vi cần phải phù hợp, và trong khả năng có thể, hãy tạo ra không khí đàm phán nhẹ nhàng, hữu nghị.

Khi giới thiệu thành viên tham dự phía bên mình phải thoải mái, tự nhiên, không được tỏ ý ngạo mạn. Những người được giới thiệu đến thì nên đứng dậy và mỉm cười để bày tỏ thành ý, có thể nói một câu lịch sự như: “Rất vinh dự được gặp quý vị”, “Mong nhận được sự quan tâm, chiếu cố nhiều hơn”. Khi hỏi đối phương thì khách khí một chút, ví dụ như: “Xin được biết quý danh của ông/ bà”… Nếu có danh thiếp thì cần đưa bằng hai tay. Sau khi kết thúc việc giới thiệu, có thể lựa chọn và nói chuyện về một chủ đề nào đó mà cả hai bên đều cảm thấy hứng thú, tạo nên bầu không khí tốt đẹp cho buổi đàm phán.

Những động tác, tư thế khi bắt đầu bước vào cuộc đàm phán cũng có tác dụng quan trọng đối với việc nắm bắt không khí của cuộc đàm phán. Khi nhìn vào đối phương, thì ánh mắt nên nhìn vào chính giữa khu tam giác từ hai mắt đến giữa trán của họ. Làm như vậy đối phương mới cảm nhận được sự quan tâm, chú ý và nghiêm túc của bạn. Lòng bàn tay ngửa lên thì tốt hơn là úp xuống, các cử chỉ bằng tay phải thật tự nhiên, để tránh tạo nên cảm giác thiếu trang trọng. Nhiệm vụ quan trọng khi bắt đầu bước vào cuộc đàm phán đó là cần tìm hiểu rõ ngọn ngành về đối phương, chăm chú nghe đối phương nói chuyện, quan sát tỉ mỉ từng hành động, biểu cảm của đối phương, và đáp lại một cách thích hợp. Khi làm như vậy bạn vừa có thể hiểu được ý đồ mà đối phương đưa ra, vừa thể hiện được sự tôn trọng và lịch sự của mình đối với đối phương.

3. Trong quá trình đàm phán

Nội dung chủ yếu là hai bên đưa ra báo giá, tiến hành bàn bạc và thảo luận các điều khoản, giải quyết mâu thuẫn, xử lý vướng mắc trong đàm phán.

Khi báo giá cần phải rõ ràng và không được để xảy ra bất cứ sai sót nào, cẩn thận giữ chữ “tín”, tránh lừa gạt đối tác. Việc báo giá trong khi diễn ra đàm phán không được thay đổi nhiều lần, khi đối phương đã chấp nhận giá đưa ra thì không được thay đổi nữa.

Khi bạn có vấn đề cần hỏi rõ, nên lựa chọn những lúc không khí thoải mái để đưa ra. Về ngôn từ, không được tỏ ra quá khích hoặc hỏi liên tục không ngớt để tránh dẫn tới việc đối phương sẽ cảm thấy phản cảm hoặc tức giận, nhưng đối với những vấn đề có tính nguyên tắc thì cần phải tranh luận tích cực, không nhượng bộ. Khi đối phương đang trả lời câu hỏi thì không được phép tùy tiện ngắt lời, khi đối phương trả lời xong thì cần phải bày tỏ sự cảm ơn đối với họ.

Thương lượng giá cả liên quan tới lợi ích của cả hai bên nên có thể dễ dẫn tới việc nôn nóng và trở nên thất lễ, vì vậy khi tiến hành trao đổi càng phải chú ý duy trì thái độ bình tĩnh và giữ hòa khí, tìm kiếm những điểm chung và bỏ qua những bất đồng nhỏ. Khi phát ngôn cần thể hiện sự văn minh, lịch sự.

Khi không khí buổi đàm phán trở nên tẻ nhạt thì phía chủ nhà cần xử lý một cách linh hoạt, có thể chuyển sang chủ đề khác để thay đổi không khí của cuộc đàm phán. Nếu thực sự đã không còn lời nào để nói thì cần phải có sự quyết đoán, tạm thời ngừng cuộc đàm phán, sau thời gian ngắn nghỉ ngơi lại tiếp tục tiến hành đàm phán. Phía chủ nhà cần phải chủ động đưa ra chủ đề đàm phán, không nên để tình trạng tẻ nhạt của cuộc đàm phán kéo dài quá lâu.

4. Việc kí kết sau khi kết thúc đàm phán

Trong khi diễn ra nghi thức kí kết thì toàn bộ những người tham gia đàm phán của cả hai bên đều phải có mặt và cùng đi vào hội trường, bắt tay nhau, đồng thời vào chỗ ngồi. Mỗi bên có thể cử ra một người trợ lý để giúp đỡ cho việc kí kết. Hai người này sẽ đứng bên cạnh, phía ngoài người đại diện của mỗi bên, những người còn lại thì xếp thành hàng và đứng về phía sau người đại diện.

Người trợ lý phải giúp người đại diện tham gia kí kết mở văn bản cần kí, chỉ rõ vị trí kí tên. Đại diện của mỗi bên sẽ kí tên vào văn bản của phía mình, sau đó hai người trợ lý sẽ hoán đổi hai văn bản cho nhau, và người đại diện sẽ lại kí vào văn bản của phía đối phương.

Sau khi việc kí kết hoàn tất, hai bên cần phải cùng đứng lên, giao lại văn bản cho nhau rồi bắt tay nhau, chúc mừng cho việc hợp tác thành công. Những người đi cùng nên bày tỏ sự vui mừng cũng như chúc mừng bằng những tiếng vỗ tay nhiệt liệt.

Giới thiệu về bản thân một cách hợp lý

Việc tự giới thiệu về bản thân chính là chìa khóa để mở đầu việc giao tiếp. Vậy tự giới thiệu về bản thân như thế nào mới có thể đạt được thành công?

1. Khắc phục sự rụt rè của bản thân

Nhìn từ góc độ tâm lý giao tiếp, khi mọi người gặp nhau lần đầu, đôi bên đều muốn tìm hiểu về nhau và đều muốn được đối phương tôn trọng. Khi chúng ta ngồi trong phòng làm việc, nhìn thấy một vị khách lạ đi vào, lập tức sẽ nảy sinh ý nghĩ muốn biết “Anh ta là ai? Đến đây làm gì nhỉ?” Nếu trong những tình huống như vậy, bạn có thể kịp thời giới thiệu về bản thân mình một cách khái quát và chính xác. Tiếp theo, đối phương cũng sẽ nhanh chóng tự giới thiệu với bạn về bản thân họ, như vậy cả hai bên đều có thể tiếp xúc với nhau một cách

chân thành. Nếu hợp ý nhau thì những công việc sau này có thể giải quyết một cách nhanh chóng, đơn giản hơn nhiều. Ngược lại, nếu sau khi gặp mặt mà cảm thấy ngượng ngùng, xấu hổ, không muốn “làm nổi bật bản thân”, mãi cũng chẳng tự giới thiệu được về bản thân thì sẽ khiến cho đối phương cảm thấy thực sự thất vọng.

2. Chú ý không dài dòng

Tự giới thiệu về bản thân là một nghệ thuật trong giao tiếp. Do đó tùy từng mục đích, yêu cầu của cuộc giao tiếp, mức độ thêm thắt và giản lược đi của việc tự giới thiệu bản thân cũng sẽ có những sự khác biệt nhất định. Nói chung, tự giới thiệu nên đơn giản, chỉ cần nói họ tên, chức vụ, mục đích, yêu cầu, thế là được. Nếu mục đích giao tiếp là muốn đặt mối quan hệ tốt về sau thì việc giới thiệu phải tỉ mỉ hơn, nên giới thiệu về quá trình từng trải, tự học, tính cách, sở trường, quan hệ, kinh nghiệm, năng lực, sở thích… Để lấy được lòng tin của đối phương, có lúc bạn cũng cần kể một số câu chuyện cụ thể.

3. Nắm vững mức độ

Tự giới thiệu về mình không chỉ là kể về những nét cơ bản về con người mình, mà còn bao hàm việc tự đánh giá những công việc mà mình đã làm. Khi tự đánh giá về bản thân, chúng ta không nên đánh giá quá cao, nhưng cũng không nên đánh giá quá thấp, quan trọng là nắm vững mức độ cần thiết. Vậy làm thế nào mới có thể đạt được những mức độ đó?

Một là, tự biết mình. Muốn đánh giá mình chính xác thì quan trọng nhất là phải tự biết mình. Đối đáp lại lời khen ngợi của người khác một cách chính xác, nghiêm túc phân tích mổ xẻ những điểm khiếm khuyết của bản thân, như vậy mới có thể đưa ra những kết luận thực tế khiến người khác tin tưởng.

Hai là, biết khiêm tốn. Khi tự đánh giá về chính bản thân, không nên dùng những từ ngữ chỉ mức độ (hoặc mang tính cực đoan) như “rất”, “nhất”, “cực kì”, “thứ nhất (hàng đầu)”…

Ba là, biết tự cười nhạo bản thân. Sử dụng phương pháp này khi tự giới thiệu về mình có thể tạo ra sự hài hước khiến người khác phải bật cười. Cách thức này vừa có thể tăng thêm sự khôi hài của lời nói, vừa không mang tiếng là tự khuếch trương bản thân.

Chủ động chào hỏi người khác nhiều hơn

Nếu bạn cứ im lặng thì không thể tạo ra mối quan hệ với người khác, vì thế trong giao tiếp, bạn phải chủ động bắt chuyện với người khác. Tuy không phải tất cả những người bạn gặp đều là người quan trọng với bản thân bạn, nhưng cũng không thể vì thế mà bỏ lỡ cơ hội giao lưu với họ.

Đó chính là câu chuyện của Lâm Khẳng khi còn trẻ. Lúc đó anh đang là một luật sư.

Một ngày thời tiết lạnh lẽo, anh định sẽ đến văn phòng làm việc bằng xe ngựa, nhưng lại cảm thấy như thế quá lãng phí, nên quyết định sẽ đi bộ. Khi đang đi trên đường, anh nghe thấy từ phía sau vọng tới tiếng vó ngựa phi. Anh quay đầu lại nhìn thì thấy đang ngồi trên xe ngựa là một người đàn ông ăn mặc rất sang trọng. Lâm Khẳng bước nhanh về phía trước không một chút do dự, chào hỏi anh ta với vẻ mặt tươi cười: “Tôi là luật sư, tên tôi là Lâm Khẳng. Thật có lỗi quá, có thể phiền anh mang chiếc áo khoác của tôi tới văn phòng được không?” “Đương nhiên là không có vấn đề gì, nhưng thời tiết đang lạnh giá như vậy, anh định không mặc áo khoác hay sao?” Người đàn ông đó tỏ vẻ rất ngạc nhiên hỏi lại. Lâm Khẳng trả lời: “Đương nhiên là mang cả người tôi theo cùng rồi!” Người đàn ông trên xe phá lên cười, đưa tay ra và nói: “Vậy mời anh lên đây!” Và thế là từ đó, hai người trở thành những người bạn tâm giao. Sau này trong công việc, người bạn này đã dốc sức giúp đỡ Lâm Khẳng rất nhiều.

Chào hỏi một cách nhẹ nhàng, vui vẻ, tuy chỉ là một hành động nhỏ nhưng ý nghĩa của nó lại vô cùng to lớn.

Trong công ty, khi ở phòng làm việc, việc chào hỏi rất dễ bị mang tiếng là hình thức. Thực ra, đối với những người thân quen mà ngày nào cũng gặp mặt hay đối với những người không thường xuyên nói chuyện thì đều cần phải chào hỏi họ một cách thân thiết.

Tìm kiếm “sự huyền diệu” trên bàn rượu

Ngày nay, với tư cách là cầu nối cho việc giao tiếp, rượu đã phát huy vai trò khá độc đáo, nên việc tìm kiếm “sự huyền diệu” trên bàn rượu sẽ có thể mang lại sự thành công cho cuộc giao tiếp của bạn.

1. Trên bàn rượu tránh việc nói chuyện riêng

Khách khứa đến dự tiệc rượu tương đối đông, cho nên cần phải cố gắng nói chuyện xoay quanh những vấn đề mà phần lớn mọi người đều có thể tham gia. Bởi vì hứng thú, sở thích, kiến thức của mỗi cá nhân là khác nhau, cho nên vấn đề đưa ra nói chuyện cố gắng không nên quá thiên lệch để tránh việc chỉ có mình độc thoại, mà không chú ý tới người nghe.

Đặc biệt, hãy cố gắng đừng áp sát vào tai ai đó, nói những lời thì thầm, làm cho người khác cảm thấy có gì đó bí mật, nảy sinh tâm lý đố kỵ, ghen ghét.

2. Phân biệt khách và chủ, nắm chắc chủ đề

Phần lớn các bữa tiệc rượu đều có một chủ đề, đó cũng chính là mục đích của việc uống rượu. Cần phải phân rõ đâu là chủ, đâu là khách, không nên đơn thuần uống rượu chỉ là uống rượu, mà mất đi những cơ hội tốt để kết bạn, càng không được để ai đó mượn rượu làm đảo lộn ý nghĩa của tiệc rượu.

3. Ngôn từ phù hợp, hài hước, thú vị

Ngôn ngữ trên bàn rượu có thể cho thấy sự tài hoa, học thức, trình độ và phong cách giao tiếp của một cá nhân. Đôi khi, chỉ cần bạn nói đôi ba câu khôi hài thú vị cũng đã để lại cho người khác ấn tượng sâu sắc, khiến họ có cảm tình với bạn. Cho nên, bạn cần biết những lúc như thế nào thì cần nói những gì. Ngôn từ phù hợp, pha chút khôi hài thú vị là điều khá quan trọng.

4. Thái độ khi ép uống rượu phải phù hợp, không nên quá cứng nhắc

Trên bàn rượu bạn thường xuyên gặp phải hiện tượng ép uống rượu. Có những người thích coi “tửu trường” (tiệc rượu) là chiến trường, nghĩ đủ cách để ép người khác uống thêm mấy ly rượu, cho rằng nếu không uống hết tửu lượng tức là không thực lòng.

Đối với những người có tửu lượng tốt thì còn có thể chấp nhận được, nhưng đối với những người có tửu lượng không tốt thì thực sự là rất khó khăn. Có những lúc ép rượu quá mức, sẽ làm cho tình cảm bạn bè vốn có bấy lâu bị đổ vỡ hoàn toàn chỉ trong chốc lát.

5. Mời rượu phải theo thứ tự, chủ khách phải được phân biệt rõ ràng

Mời rượu cũng là cách thể hiện văn hóa. Thông thường, khi mời người khác uống rượu bạn cần để ý tới độ tuổi, chức vụ, thân phận khách chủ… Trước khi mời rượu, cần phải xem xét kỹ lưỡng về thứ tự mời rượu như thế nào cho đúng, cần phân biệt rõ ràng giữa chủ và khách, cho dù cùng ngồi uống rượu với những người không quen biết thì cũng cần phải hỏi dò trước về thân phận hoặc đến cách lưu ý cần phải xưng hô với người khác như thế nào. Về điểm này thì bạn phải có tính toán trước, để tránh làm nảy sinh những tình huống khó xử, gượng gạo.

Cách để từ chối “thử thách độ cồn”

1. Nét mặt vui vẻ, nói lời tốt đẹp

Một cách đơn giản để từ chối bị ép uống rượu mà bạn có thể dùng đó là sử dụng nét mặt vui vẻ, liên tục nâng ly lên nhưng không hề uống và đưa ra lý do bằng những câu vui vẻ.

Ông Trương được thăng chức nên tổ chức một bữa tiệc nhỏ mời những người bạn thân đến ăn mừng, Tiểu Lý cũng có mặt trong số đó. Bình thường Tiểu Lý rất ít khi uống rượu, hơn nữa tửu lượng của anh cũng không được tốt. Trong bữa tiệc đó, Tiểu Triệu đề nghị “tâm sự” riêng với Tiểu Lý một chút. Tiểu Lý tự biết tửu lượng của mình đến đâu, và rồi anh bắt đầu cười liên tục, nói không ngớt lời:

“Uống rượu cốt không phải uống nhiều, chỉ cần uống được là tốt rồi.”

“Thường xuyên gặp mặt, không cần phải khách khí như thế đâu.”

“Anh nhìn xem, tôi uống tới mức đỏ gay hết cả mặt mày rồi, tất cả trông cậy vào anh đó, thực ra thì…” kết quả là Tiểu Triệu không thể ép Tiểu Lý uống rượu được nữa.

2. Hãy nói những lời chân thật từ đáy lòng để được tha thứ

Người xưa đã nói: “Sự thật thắng hùng biện”. Trên bàn rượu cũng vậy, để từ chối uống rượu, bạn có thể thẳng thắn nói rõ sự thật, trình bày hoàn cảnh của mình một cách hòa nhã, như vậy cũng là cách để đối phương không nài ép nữa.

Ông Vương tham gia một bữa tiệc và gặp ông Lý. Đã lâu không gặp, nên vừa nhìn thấy ông Vương là ông Lý đề nghị uống ba chén mừng gặp mặt.

Nghe vậy, ông Vương thành thực nói:

“Tình cảm của anh tôi xin nhận, đáng tiếc là thời gian gần đây sức khỏe của tôi không được tốt, đang phải uống thuốc, đã lâu rồi ngay cả một giọt rượu cũng không được uống, đành phải xin anh bỏ quá cho. Thời gian còn dài lắm, sau này sẽ có dịp, đến lúc đó, tôi nhất định sẽ uống với anh không say không về, được chứ?”

Tất cả khách khứa đến tham dự đều tán thành, ông Lý cũng đành vui vẻ rút lại lời đề nghị.

3. Nhấn mạnh những hậu quả, bày tỏ lòng cảm ơn

Với tư cách là một người bị động, khi đã uống tới hơn một nửa so với tửu lượng của mình, bạn nên nói rõ tình trạng của mình với người chủ hoặc những người ép uống rượu. Ví dụ như:

“Cảm ơn tấm chân tình của anh dành cho tôi, tửu lượng của tôi vốn cũng chỉ được hai ba ly thôi, ngày hôm nay đã uống tới quá mức bình thường rồi, nếu còn tiếp tục uống nữa thì chắc là ‘không xong’ mất, vì vậy mong anh bỏ quá cho.”

Sau khi nói như vậy thì cho dù bị ép thế nào, bạn cũng không tiếp tục uống nữa. Với cách từ chối này, chỉ cần những người ép uống rượu hiểu được đạo lý “vui quá hóa buồn” thì có thể dễ dàng chấp nhận.

4. Lui về rồi “tiến công”

Lui về rồi “tiến công” có nghĩa là trước tiên bạn không cần nói gì cả, chỉ cần im lặng và nghe người đó nói, chờ đợi cơ hội. Một khi thời cơ đã chín muồi rồi thì sẽ tấn công. Lui về rồi “tiến công”, làm cho đối phương không còn gì để nói tiếp, từ đó sẽ không ép bạn uống rượu nữa.

5. Nắm rõ chừng mực, chú ý tới tửu đức (đạo đức khi uống rượu)

Khi nói trong tiệc rượu, bạn cần phải chú ý không được vượt quá giới hạn, cần từ bỏ cách làm việc theo cảm tính, nói năng lung tung hồ đồ, nếu không sẽ không đạt được kết quả như mong muốn, không đạt được hiệu quả như đã dự liệu.

An ủi bằng những lời động viên chân thành

1. An ủi bệnh nhân

Khi bạn đến thăm những người bất hạnh mắc phải bệnh nặng, thì đừng nói chuyện quá nhiều về bệnh tình cũng như tình trạng điều trị ra sao. Nếu đối phương vốn phải chịu áp lực từ căn bệnh, mà bạn lại nói nhiều về điều đó, thì chắc chắn sẽ tăng thêm gánh nặng tư tưởng cho bệnh nhân. Hãy kể về những câu chuyện mới mẻ vừa xảy ra, để chuyển hướng chú ý của đối phương, giảm bớt sự đau đớn của người bệnh. Nếu có thể hãy chỉ nói đến những chuyện vui, những tin tức hay có liên quan tới bệnh nhân, thì sẽ giúp họ cảm thấy vui vẻ, mau chóng hồi phục trở lại.

2. An ủi người tàn tật

Những người tàn tật thường có khiếm khuyết trên cơ thể, có những người phải ngồi trên xe lăn hoặc nằm trên giường bệnh trong khoảng thời gian dài, phải hứng chịu sự đau đớn về thể xác hoặc tinh thần, vì thế tính tình nhiều khi sinh ra gắt gỏng, so với những người bình thường thì cuộc sống của họ buồn tủi và tẻ nhạt hơn. Do vậy, khi an ủi họ, bạn phải kiên nhẫn và để tâm hơn so với bình thường, đặc biệt là không được giữ vẻ mặt bi ai đáng thương. Những người tàn tật kị nhất là việc người khác coi họ là những người yếu đuối và đáng thương, cần sự thương hại. Vì vậy khi nói chuyện với họ, bạn cần nói nhiều lời khích lệ, cổ vũ, đặc biệt là kể những tấm gương người tàn tật chiến thắng bệnh tật, vươn lên trong cuộc sống.

3. An ủi người già

Khi an ủi những người già bạn cần phải chú ý đến đặc điểm về lứa tuổi của họ, quan trọng nhất là không được đề cập đến việc chết chóc. Nên đặc biệt tôn trọng họ, tốt nhất là hãy quan tâm tới họ giống như những đứa con của họ, để họ có thể cảm nhận được sự ấm áp của gia đình.

4. An ủi người nhà của bệnh nhân

Người nhà của những bệnh nhân mang trong mình trọng bệnh thường cảm thấy đau khổ, nếu như an ủi không phù hợp thì ngược lại sẽ còn chạm đến nỗi đau của họ nữa. Hãy nói nhiều về những câu chuyện bình thường xảy ra hàng ngày, để cho họ quên đi sự đau đớn, buồn bã trong lòng, hoặc có những sự chuẩn bị về tinh thần.

5. An ủi người nhà của những người đã khuất

Mất đi người thân là sự mất mát lớn nhất, vì thế họ thường rất đau lòng và tuyệt vọng. Khi an ủi, khuyên nhủ họ, thứ nhất phải khuyên họ “kìm nén nỗi đau” và “đừng giữ mãi nỗi đau trong lòng”, mặt khác đừng bắt ép họ không được khóc lóc. Khóc là một sự giải tỏa, thổ lộ, chỉ có giải tỏa hết những sự buồn đau trong lòng thì tinh thần mới cảm thấy tốt dần lên.

Nếu trong gia đình bạn bè của bạn có người ra đi, thì cách an ủi tốt nhất mà bạn có thể dùng đó chính là không được nhắc tới người đã khuất, để cho họ dần dần quên đi sự bất hạnh, mất mát không thể tìm lại đó. Trong những trường hợp như vậy, bạn phải thực sự nhớ là không nên vì muốn bày tỏ sự tiếc thương của mình mà gợi lên sự bi thương, mất mát trong lòng người khác.

6. An ủi người thất tình

Khi an ủi họ thì cần phải khuyên nhủ, cần phải nói dựa trên góc độ là cả một đời người, khuyên họ hãy bắt đầu lại, hãy vui vẻ trở lại để theo đuổi một cuộc sống mới.

7. An ủi người đã ly hôn

Việc ly hôn thường sẽ đem đến cho một bên hoặc cả hai bên những sự bi ai, đau buồn mà khó có thể diễn tả bằng lời được. Khi an ủi họ, không được bàn đến việc ly hôn là đúng hay là sai, mà cần phải an ủi họ hãy quên đi quá khứ không hay mà hướng đến tương lai đang chờ phía trước, khuyên họ hãy bắt đầu lại một cuộc sống mới. Khi an ủi như vậy, phương pháp tốt nhất là đồng tình với họ và hãy giúp họ nhận thức ra, đó là những đắng cay ngọt bùi trong cuộc sống.

Ngoài ra, còn rất nhiều người cần đến sự an ủi, quan tâm từ phía bạn bè thân thiết, ví dụ như những người thi trượt, thất nghiệp, những người mà gia đình của họ không được hạnh phúc… Khi họ không có sự giúp đỡ, khổ tâm mà có người đến an ủi họ thì chắc chắn sẽ khiến cho họ cảm nhận được sự an ủi lớn đến chừng nào, ý nghĩa đến chừng nào.

Thể hiện lưu luyến lúc chia tay

Những lời nói ấm áp lúc chia tay có thể làm tăng thêm tình cảm hữu nghị, khiến người khác khó quên, kèm theo là cách chia tay ấn tượng có thể thúc đẩy mối quan hệ tốt đẹp, đặt cơ sở cho sự hợp tác của hai bên trong tương lai.

Nói ra những lời từ biệt chân thành, cũng có thể làm cho người khác rơi nước mắt. Abraham Lincoln là vị tổng thống thứ 16 của nước Mỹ. Ngày 11 tháng 2 năm 1861, trước khi Lincoln đến Washington để nhậm chức tổng thống, ông đã nói lời từ biệt tại bang Illinois, nơi ông đã làm việc:

“Các bạn thân mến!

Tôi rất khó để diễn đạt hết tất cả những tình cảm lưu luyến của tôi. Con người và mảnh đất nơi đây đã để lại cho tôi rất nhiều kỷ niệm. Tôi đã sống ở đây hơn một phần tư thế kỷ. Con cái của tôi cũng sinh ra trên mảnh đất này, một trong số chúng đã được chôn cất tại nơi này. Bây giờ, tôi phải rời xa tất cả mọi người, không biết ngày nào mới có thể quay trở lại, thậm chí không biết có thể quay trở lại hay không. Nhiệm vụ tới đây của tôi có lẽ sẽ còn nặng hơn những thứ mà Tổng thống Washington đã gánh vác. Không có sự giúp đỡ của Thượng đế, tôi sẽ không đạt được thành công. Có sự giúp đỡ của Thượng đế rồi, tôi sẽ không bao giờ thất bại. Hãy để trong lòng chúng ta tràn đầy niềm tin và hi vọng, khi đó tất cả đều sẽ tốt đẹp. Mong rằng Thượng đế sẽ ban phước đến cho các bạn, và mong rằng các bạn sẽ cầu cho Thượng đế ban phước lành đến với tôi. Tôi xin từ biệt các bạn bằng tất cả sự lưu luyến.”

Những lời từ biệt với tình cảm chân thành, ngôn từ giản dị, chân thực đã thể hiện tình cảm sâu sắc, lưu luyến không nỡ rời xa của một người sắp đi xa đối với những người bạn của mình. Có người nói Lincoln là vị tổng thống vĩ đại nhất trong lịch sử của nước Mỹ, từ những lời từ biệt của ông cũng có thể thấy được một phần.

Những nghi thức quan trọng trong một bữa tiệc chiêu đãi

Trong cuộc sống thực tế, muốn sự nghiệp của mình đạt được thành công, nhận được những cơ hội lớn nhất, thì không thể nào thiếu được việc mời khách, bởi vì trong một bữa tiệc rượu thường sẽ dễ dàng nói chuyện hơn.

Việc mời khách cần phải điều chỉnh trong điều kiện thích hợp, nghĩa là từ lúc đặt ra kế hoạch cho tới khi bắt đầu và tới khi kết thúc, đều cần phải nằm trong dự liệu của mình. Tránh việc mời tiệc mà “lực bất tòng tâm” (nằm ngoài khả năng của mình), nếu là vậy, việc mời khách còn chưa bắt đầu thì mình đã mệt đứt hơi rồi, hoặc là hình thức quá nhiều, quá phức tạp, kết quả sẽ khiến cho khách khứa cảm thấy kì lạ và ngại ngùng. Có những người không quan tâm đến việc diện tích căn nhà của họ quá nhỏ, khách mời đến lại quá đông, mọi người không còn chỗ nào để đứng, cả căn phòng trở nên ầm ĩ, hỗn loạn, khiến cho những vị khách đến dự cảm thấy ngột ngạt, tinh thần không cảm thấy vui vẻ. Khi mời khách thì bạn cần biết được sở thích, khẩu vị của khách. Những vị khách được mời cũng cần có khả năng nói chuyện phù hợp, hơn nữa không có định kiến hay mâu thuẫn với khách mời chính. Về mặt sử dụng ánh sáng đèn, cần phải để cho ánh đèn không được quá sáng, làm người khác cảm thấy chói mắt.

Khi khách đã đến bạn cần giới thiệu tên họ, thân phận cũng như công việc của những vị khách đó, không được tùy tiện khuếch trương, chỉ cần nói khái quát đơn giản, hai ba câu là được. Sau khi khách khứa đã ngồi xuống, không nên một mình nói chuyện hồi lâu với một người nào đó mà quên đi những người khác, cần phải chú ý xử lý tốt quan hệ với những vị khách được mời đến, không nên lạnh nhạt với người này, nhiệt tình với người kia. Đối với những người gặp phải sự lạnh nhạt hoặc là không được tiếp chuyện thì cần phải đến chỗ họ và “giải vây” giúp họ, nếu không thì hãy thể hiện bằng lời nói và nét mặt để mọi người có thể được hưởng thụ trong bầu không khí của sự náo nhiệt, hòa hợp và hữu nghị.

Khi khách khứa lần lượt ra về thì cần phải đứng ở cửa ra vào và bắt tay với từng người giống như khi đón tiếp khách đến. Khi khách khứa ra về thành từng nhóm thì cũng phải tiễn ra tới cửa, và cần phải bày tỏ ý là: “Cảm ơn quý vị đã đến, cảm ơn tất cả mọi người đã làm cho không khí của bữa tiệc được duy trì tốt đẹp như vậy!”

Tìm cớ thích hợp để tặng quà

Muốn việc tặng quà tốt đẹp, điều quan trọng là bạn phải chọn thời cơ và phương pháp sao cho thỏa đáng. Điều khiến những người tặng quà cảm thấy đau đầu nhất đó là không được đối phương chấp nhận. Vậy làm thế nào mới có thể tránh được những điều đó và làm thế nào mà chỉ cần một lần tặng người ta đã chấp nhận? Điểm mấu chốt là phải tìm được một cái cớ thích hợp để tặng quà. Thông thường thì việc tặng quà có những cách như sau:

1. Mượn hoa dâng Phật (của người phúc ta)

Nếu bạn muốn tặng một món quà là đặc sản của vùng đất quê mình thì bạn có thể nói, đó là quà của người nhà gửi đến nên muốn đối phương nếm. Thông thường, với cách nói này người nhận quà nhất định sẽ nhận món quà mà bạn tặng.

2. Âm thầm lấy cớ giả

Nếu món quà bạn tặng là một loại rượu thì bạn có thể đưa ra cái cớ giả như người khác đã tặng bạn hai chai rượu nên muốn đem đến uống cùng với đối phương. Uống một chai, sau đó tặng một chai, như vậy không phải là quá khéo léo hay sao!

3. Mượn ngựa để dẫn đường

Có những lúc bạn muốn tặng quà cho người khác, còn đối phương thì lại rất lạnh nhạt, không muốn kết nối quan hệ, khi đó bạn có thể lựa chọn những ngày như sinh nhật hoặc ngày kết hôn, mời một số người quen cùng đến để tặng quà chúc mừng. Nếu làm như vậy thì thông thường người được nhận quà sẽ không có cách nào để từ chối cả. Khi người nhận quà biết được đó là chủ ý mà bạn đưa ra thì chắc chắn họ sẽ thay đổi cách nhìn với bạn. Nhờ vào khả năng của nhiều người để đạt được mục đích tặng quà, kết nối tình cảm, đó thực sự là một thượng sách.

4. Nhờ người khác làm thay

Ông Trương có chút việc muốn nhờ Tiểu Lưu xử lý, muốn tặng chút quà để cảm ơn, nhưng lại sợ Tiểu Lưu từ chối. Vợ của ông Trương có quen biết với người yêu của Tiểu Lưu, vì vậy ông Trương bèn để cho vợ của mình mang quà đến thăm hỏi. Xem ra, có những lúc trực tiếp xuất kích lại không hiệu quả bằng việc đi đường vòng.

5. Nói trước đó là cái cớ

Giả sử bạn muốn tặng một khoản tiền cho người có hoàn cảnh gia đình khó khăn nhưng có những lúc, lòng tự tôn của họ rất cao, chưa chắc đã chấp nhận sự giúp đỡ của bạn. Lúc đó bạn có thể nói hãy cầm trước chỗ này, sau này khi có tiền rồi thì có thể trả lại sau. Người nhận quà sẽ nghĩ không phải bạn đang bố thí cho họ, sau này có thể trả lại, chắc chắn họ sẽ vui vẻ và nhận quà. Làm như vậy thì mục đích tặng quà của bạn chắc chắn sẽ đạt được.

6. Mượn gà đẻ trứng

Một học sinh đã nhận rất nhiều sự giúp đỡ từ thầy giáo của mình, và luôn muốn báo đáp những ân huệ đó, nhưng anh ta lại không có cơ hội. Một hôm, anh ta phát hiện trên khung kính bằng gỗ gụ của thầy giáo có khảm một bức họa chữ. Anh cảm thấy nó được bày biện không hài hòa cho lắm so với sự bài trí đẹp đẽ trong phòng. Vừa hay chú ruột của anh là một nhà thư pháp có chút tiếng tăm trong nước, trong tay lại có bức họa chữ được ông ấy tặng, anh lập tức cầm bức họa chữ đó ra, chủ động đặt vào trong khung kính. Thầy giáo của anh không hề phản đối, mà còn cảm thấy hết sức thích thú. Vậy là mục đích tặng quà để báo đáp ân huệ của anh đã đạt được.

7. Mượn đường để bắc cầu

Trong những tình huống nhất định, tình cảm con người cũng là một món quà. Ví dụ, bạn có thể tận dụng các mối quan hệ để mua được những món đồ với giá xuất xưởng hoặc giá ưu đãi. Khi bạn bè hoặc đồng nghiệp cầm trên tay những món đồ đó thì họ cũng đã coi “tình cảm” của bạn là một món quà rồi. Người tặng tình cảm không mất gì nhưng lại được lợi rất nhiều, và có thể từ đó mà nhận được những niềm vui.

Hai điểm chú ý khi tặng quà

1. Lựa chọn quà tặng

Thông thường, quà tặng quá “nhẹ” mà ý nghĩa không lớn thì sẽ rất dễ khiến người khác hiểu lầm là coi thường đối phương, đặc biệt là đối với những người có quan hệ không mấy thân thiết thì càng thể hiện rõ điều đó. Tuy nhiên, nếu như quà tặng quá đắt đỏ thì sẽ khiến những người được nhận quà có cảm giác nghi ngờ mình đang nhận hối lộ, nhất là đối với cấp trên. Tóm lại, lựa chọn quà tặng không phù hợp không những không có lợi cho sự thành công trong giao tiếp của bạn, mà còn làm phát sinh rất nhiều thứ phiền não.

2. Lựa chọn thời gian và địa điểm tặng quà phù hợp

Việc lựa chọn thời gian cũng như địa điểm để tặng quà rất cần được chú ý. Thời cơ tặng quà phù hợp, địa điểm thích hợp sẽ khiến cho những món quà tặng bình thường trở nên có giá trị đặc biệt, khiến cho người nhận quà cảm thấy cảm động khác thường. Vậy khi tặng quà, lựa chọn thời cơ như thế nào thì được coi là tốt đây?

Khi người khác gặp phải khó khăn nếu bạn đưa tay ra giúp đỡ thì sẽ khiến cho những người nhận được món quà đó khó mà quên được. Khi có một gia đình không hạnh phúc, cho dù thứ bạn tặng đi chỉ là một bộ quần áo, một túi thức ăn thì những người nhận được quà tặng cũng sẽ cảm nhận được tấm lòng của bạn.

Tặng quà phải tặng đúng thời điểm. Với bạn bè thân thiết lâu năm, nếu có ngày lễ tết hay chuyện vui mừng, không cần quà cáp nhiều, chỉ cần có ý chúc mừng là được khi đó mối quan hệ bạn bè sẽ càng thêm gắn bó. Tuy nhiên, khi tặng quà thì tránh việc tặng quà muộn. Nếu như không có cơ hội thì chi bằng không tặng còn hơn. Để tránh xảy ra sơ suất, bạn cần chuẩn bị một cuốn sổ nhỏ để ghi chép cẩn thận những việc cần phải tặng quà, sau đó dần dần thực hiện, như vậy sẽ không bao giờ bị lỡ.

Lựa chọn lúc đối phương đang ở nhà để tặng quà. Bởi vì, việc đưa quà tặng cho hàng xóm tặng giùm là một điều không lịch sự. Thêm nữa, quà tặng chỉ là công cụ để giao lưu, điều quan trọng là thông qua việc nói chuyện để tăng thêm tình hữu nghị giữa hai bên.

Tránh việc tặng quà khi gặp gỡ bên ngoài. Việc tặng quà tốt nhất là nên tiến hành ở những nơi riêng tư, nếu có nhiều người thì nên tránh, đặc biệt là tặng quà cho đồng nghiệp và cho lãnh đạo thì càng phải chú ý hơn. Thứ nhất là vì, đồng nghiệp và lãnh đạo sợ mang tiếng nhận hối lộ, người tặng quà cũng không muốn để lại cái tiếng là nịnh bợ. Thứ hai là bởi những người thích bịa đặt sinh sự lúc nào cũng có thể xuất hiện, vì vậy nên tránh để người khác bắt được khuyết điểm.

§X: Điện thoại

Gọi điện thoại cũng thể hiện được sức hấp dẫn

Sử dụng điện thoại cần phải hoàn toàn dựa vào cuộc trò chuyện, âm thanh của điện thoại là sứ giả duy nhất của bạn, bạn cần phải thông qua cuộc điện thoại để lại tạo ấn tượng tốt với đối phương.

Khi cần thiết thì mới gọi điện thoại, khi gọi điện thoại chỉ nên nói những điều cần nói.

Từ cách trả lời cuộc gọi có thể nhìn ra phẩm chất của một con người. Cách gọi điện thoại của các nhân viên trong công ty luôn khiến cho người khác liên tưởng đến khả năng đào tạo của công ty đó.

Ngôn ngữ điện thoại cũng là thước đo của văn hóa

Việc sử dụng điện thoại cần phải hoàn toàn dựa vào cuộc trò chuyện, âm thanh của điện thoại là sứ giả duy nhất của bạn, bạn cần phải thông qua cuộc điện thoại để tạo ấn tượng tốt với đối phương.

Trước tiên, gọi điện là nói chuyện với một người nào đó, chứ không phải nói chuyện với cả một hội trường, vì vậy âm lượng phải điều chỉnh sao cho phù hợp, không được nói quá to nhưng nhất định phải rõ ràng, có trọng lượng.

Khi nhận điện thoại, một câu “alo” để chào hỏi cũng truyền đi rất nhiều thông tin. Nó có thể nói lên tâm trạng của bạn, thậm chí người tinh ý chỉ qua câu “alo” sẽ biết được bạn đang có việc gấp hay đang chờ đợi một điều gì đó. Nếu bạn chau mày thì âm thanh trong điện thoại không thể nào ấm áp, dạt dào được. Nếu bạn đang vui vẻ thì điện thoại cũng có thể truyền đi nụ cười của bạn. Câu trả lời qua điện thoại có thể cho thấy rõ nét mặt biểu cảm của bạn. Bạn càng chăm chú lắng nghe bao nhiêu thì người bên kia càng cảm thấy thân thiết bấy nhiêu. Vì vậy khi nói chuyện điện thoại, hãy ngồi thẳng người, giữ tinh thần thật phấn chấn, tràn đầy tin tưởng cùng đối phương trò chuyện.

Trước khi gọi điện thoại, bạn phải cân nhắc thật kỹ những điều định nói, như vậy có thể giúp cho cuộc nói chuyện của bạn được chặt chẽ và logic hơn, người nghe có thể có ấn tượng tốt và hiểu nội dung nhanh hơn. Đương nhiên, còn có thể tiết kiệm tiền phí dịch vụ điện thoại nữa.

Do không có sự hỗ trợ của cơ thể hay những cử chỉ, điệu bộ bằng tay, nên việc xác định những thông tin nghe được có chính xác hay không hoàn toàn dựa vào khả năng nghe của bạn. Để tránh việc hiểu nửa vời và thiếu sót thông tin, trước khi nghe điện thoại bạn cần phải chuẩn bị bút chì và sổ để có thể ghi chép lại những điều quan trọng. Khi nghe thì không nên chỉ đơn thuần nghe đối phương nói, mà còn phải chú ý cách nói của họ. Từ âm thanh nghe được có thể lấy được rất nhiều thông tin.

Khi gọi điện thoại, bạn cần dùng đến giọng điệu để biểu đạt sự vui vẻ của bạn. Bởi vì đối phương không thể nhìn thấy được nét tươi cười, vui vẻ của bạn nên giọng điệu của bạn cần phải gánh toàn bộ trách nhiệm đó. Khi nói chuyện điện thoại, cần có tiết tấu và tốc độ phù hợp, không nên quá nhỏ hoặc quá to, quá nhanh hoặc quá chậm.

Ngoài ra, khi nói chuyện điện thoại, bạn nên trình bày ngắn gọn hết mức có thể. Bởi vì, trong một lúc, điện thoại chỉ cho phép hai người nói chuyện với nhau, khi bạn nói chuyện với người bạn quá lâu, thì có thể sẽ khiến cho một người bạn khác của bạn muốn tìm bạn nhưng lại không gọi được cho bạn, thậm chí bạn có thể sẽ bỏ lỡ một việc hết sức quan trọng. Cho nên, khi thực sự cần thiết thì mới gọi điện thoại. Khi gọi điện thoại, chỉ nên nói những lời thực sự cần thiết. Đó cũng chính là điểm quan trọng mà chúng ta cần phải chú ý.

Kỹ năng ứng xử khi giao tiếp qua điện thoại

Ngày nay, điện thoại đã trở thành công cụ không thể thiếu đối với con người. Từ thái độ nhận điện thoại bạn có thể nhìn ra phẩm chất của một con người. Cách gọi điện thoại của các nhân viên trong công ty luôn khiến người khác liên tưởng đến khả năng đào tạo của công ty đó.

Ở đây, chúng tôi xin nhắc đến cách nhận điện thoại.

(1) Sau khi nhận điện thoại, bạn đang ở nhà thì hãy nói: “Alo, xin chào!” Nếu bạn đang ở trong công ty, thì nên nói là: “Xin chào, đây là công ty…” Nếu là máy tổng của công ty gọi đến, thì nên nói là: “Đây là phòng…”

Nếu chuông điện thoại đã kêu lên một hồi, nhưng do bạn đang bận việc gì đó nên không thể nhanh chóng nhận điện thoại thì nên nói: “Xin lỗi, đã làm ngài phải đợi lâu.” Rồi nhận lỗi với đối tác.

(2) Khi đối phương chỉ định một người nào đó nhận điện thoại, bạn cần phải nói: “Xin hãy đợi một lát.” Sau đó đưa điện thoại cho người đã được chỉ định. Nếu đối phương là khách hàng lâu năm của công ty, thì bạn nên nói: “Cảm ơn sự quan tâm của ngài.” Sau đó đi mời người đã được chỉ định nhận điện thoại.

(3) Có những lúc người mà đối phương chỉ định lại không có mặt ở đó. Lúc đó, bạn không nên chỉ trả lời lại là “không có ở đây” và rồi dập điện thoại ngay, bạn nên nói: “Ngài X không có mặt ở đây, bây giờ tôi sẽ đi tìm ông ấy, xin hãy đợi một lát” rồi nhanh chóng đi tìm người được chỉ đích danh.

Nếu bạn tìm thấy, thì hãy nói với người đang chờ điện thoại: “Ngài X sẽ đến ngay bay giờ, xin đợi chút nữa.”

Nếu người cần tìm đó không thấy quay về thì bạn có thể nói với người ở đầu dây bên kia là: “ Ngài X đang gặp ai đó, tôi sẽ nhắn ngài X gọi lại cho ngài.”

(4) Có lúc, người được chỉ định nhận điện thoại đang có việc ở bên ngoài, hoặc đã đi công tác. Lúc đó bạn có thể nói:

“Ngài X đang có chút việc ở bên ngoài, có thể nhờ người khác nghe thay không ạ?”

Sau đó, chờ đợi phản ứng của người đó.

Nếu bạn biết người được chỉ định nghe điện thoại sẽ quay lại trong vòng mấy tiếng nữa, thì bạn có thể nói:

“Ngài X sẽ quay lại trong vòng 3 tiếng nữa. Đến lúc đó, tôi sẽ nhắc ngài ấy gọi điện cho ngài, được không ạ?”

Nếu đối phương đồng ý làm theo cách đó, thì bạn có thể nói:

“Xin lỗi, có thể cho tôi biết số điện thoại của văn phòng bên ngài được không ạ?” Hoặc là:

“Sau khi ngài X quay lại, tôi có thể nói lại với ngài ấy, xin hỏi có việc gì vậy ạ?”

Nếu đối phương có dặn dò điều gì thì tốt nhất bạn nên ghi chép lại.

Chú ý tới phép lịch sự khi nói chuyện điện thoại

Khi trao đổi trực tiếp nếu bạn lỡ mắc sơ suất gì thì cũng dễ dàng sửa được, chỉ cần không khí trò chuyện vui vẻ là không có vấn đề gì. Nhưng việc nói chuyện điện thoại lại không giống như vậy. Nếu lỡ sơ suất làm đối phương phật ý thì bạn rất khó thanh minh, vì lúc đó họ không thể nhìn thấy nét mặt bối rối của bạn.

Khi công việc đang bận rộn, bạn lại nhận được điện thoại của khách hàng gọi đến, nhưng đối phương chỉ nói những chuyện phiếm, hơn nữa càng nói lại càng hăng say. Tuy bạn muốn kết thúc ngay lập tức nhưng lại lo lắng sẽ đắc tội với người ta, nên đành phải ứng phó hết mức có thể. Cùng với việc tâm trạng bạn cảm thấy nôn nóng, ngữ khí của bạn sẽ chuyển từ “đúng rồi” một cách kính trọng sang “ồ, ừ”.

Dần dần, đối phương sẽ nghĩ thái độ của bạn không tôn trọng họ, cho rằng bạn cảm thấy không hài lòng, nhưng thực tế, đối phương vốn không hiểu được tình hình. Vì vậy, khi gặp phải tình huống này, bạn nên chủ động nói rõ sự thật, rồi kết thúc cuộc nói chuyện bằng ngữ khí uyển chuyển, khéo léo.

Bởi vì nói chuyện điện thoại đơn giản chỉ là sự kết nối về ngôn ngữ, cho nên nếu thời gian im lặng quá lâu, chắc chắn sẽ dẫn tới sự hiểu lầm của đối phương. Họ sẽ nghĩ bạn không hề chuyên tâm lắng nghe. Cho nên, khi đối phương đang nói chuyện và bị ngắt một đoạn thì nên thêm vào một câu là “rất tốt” hoặc là “đúng rồi”, hoặc “phải rồi” để quá trình nói chuyện được diễn ra một cách thuận lợi.

Khi gọi điện thoại thì không thể nhìn thấy nét biểu cảm trên khuôn mặt, vì vậy cần phải đặc biệt chú ý đến âm thanh, bởi vì âm thanh cũng phản ánh được nét biểu cảm.

Gọi điện thoại, quan trọng nhất là để đối phương cảm nhận thấy mình được tôn trọng. Vì thế, chúng ta cần phải học cách nói chuyện điện thoại một cách lịch sự, bồi dưỡng thái độ tôn trọng người khác. Đương nhiên, điều đó cần phải trải qua một thời gian học tập, rèn luyện lâu dài thì mới có thể thành thục.

Công hiệu đặc biệt của những cuộc điện thoại “giả”

1. Có thể tận dụng điện thoại để hư cấu một đối thủ cạnh tranh

Một phòng nghiên cứu hóa học nào đó đang trao đổi với một xưởng sản xuất chất tẩy rửa về vấn đề chuyển nhượng kĩ thuật sản xuất chất tẩy rửa loại mới. Với lý do là chất tẩy rửa loại mới đó vẫn chưa qua kiểm nghiệm thị trường, nên rất khó tiêu thụ, xưởng sản xuất chất tẩy rửa đã đưa ra ý kiến sẽ chia phí chuyển nhượng kĩ thuật ra thành hai phần và sẽ trả đủ trong hai lần; còn phòng nghiên cứu lại kiên quyết khi chuyển nhượng kĩ thuật thì phải trả đủ trong một lần. Hai bên không nhượng bộ nhau, khiến cuộc đàm phán rơi vào thế bế tắc. Sau đó, phòng nghiên cứu nhận được cuộc điện thoại của một xưởng sản xuất chất tẩy rửa khác, nói rằng họ muốn trao đổi về vấn đề chuyển nhượng kĩ thuật chất tẩy rửa loại mới. Sau khi biết được nội dung cuộc điện thoại đó, xưởng sản xuất chất tẩy rửa đang đàm phán đó không kiên quyết chia theo kì để hoàn trả tiền nữa. Thực ra, cuộc điện thoại đó là do phòng nghiên cứu sắp xếp. Đó chính là cách mượn sự trợ giúp của điện thoại để hư cấu một nhà cạnh tranh. Trước khi đàm phán thì hãy sắp xếp trước một người, đến thời điểm thích hợp trong cuộc đàm phán hãy gọi điện thoại đến với tư cách là một nhà cạnh tranh. Hành động đó có thể kích thích mong muốn mua hàng hoặc làm mềm hóa thái độ cứng rắn của đối phương, giảm bớt yêu cầu của họ, khiến cho đàm phán được thành công.

2. Dùng cuộc điện thoại “giả” để ngầm tính toán

Một công ty điện cơ đàm phán với một xưởng chế tạo ô tô, sau một hồi lâu mặc cả về giá cả, xưởng chế tạo ô tô đã đưa ra một phương án mới: Họ sẽ đồng ý hạ giá thành của một số sản phẩm ô tô xuống dưới mức yêu cầu của công ty điện cơ, nhưng yêu cầu nâng tổng số tiền lên 1%. Công ty điện cơ lập tức nói có một việc quan trọng cần phải giải quyết, nhấc điện thoại lên và quay số rồi nhanh chóng trao đổi. Sau khi để điện thoại xuống, công ty điện cơ đồng ý phương án mới đó, cuộc đàm phán đã nhanh chóng đi đến một thỏa thuận và cuối cùng cũng đạt được thành công. Trên thực tế, phía công ty điện cơ không hề gọi điện thoại một cách chính thức, mà chỉ là gọi đến một số điện thoại bất kì, dùng điện thoại để tranh thủ thời gian, rồi nhanh chóng tính toán phương án mới mà xưởng chế tạo ô tô đã đưa ra. Kết quả tính toán cho thấy, tổng số tiền trong phương án mới chỉ cao hơn một ít so với tổng số tiền trong phương án mà công ty điện cơ đưa ra. Sau đó, công ty điện cơ đã đồng ý với phương án mới đó.

3. Lợi dụng điện thoại để cầu viện

Khi đàm phán gặp phải vấn đề khó giải quyết, bạn có thể dùng điện thoại để xin ý kiến chỉ đạo, rồi dựa vào ý kiến đó đàm phán với đối phương. ý kiến chỉ đạo có thể là của cấp trên hoặc của đồng nghiệp.

4. Có thể tận dụng điện thoại để kéo dài thời gian

Đối với những vấn đề không thể ngờ tới có thể xuất hiện bất ngờ, để tránh việc đối phương trong đàm phán ép buộc bạn phải đưa ra quyết định ngay, bạn có thể gọi một cuộc điện thoại đến số máy bất kì, nghĩ cách trao đổi với người khác về vấn đề này và dùng thời gian đó để xem xét vấn đề đang đàm phán. Bạn cũng có thể mượn cớ có điện thoại để tạm thời rời khỏi bàn đàm phán, sau đó đi tham khảo ý kiến cấp trên hoặc tìm đồng nghiệp để trao đổi. Bạn còn có thể lấy đó làm cớ, danh chính ngôn thuận đưa ra yêu cầu nghỉ giải lao.

5. Có thể tận dụng điện thoại để mượn cớ đổi người hoặc từ bỏ đàm phán

Trong khi đàm phán, nếu bạn cảm thấy nguyên nhân là do ngôn từ quá gay gắt, khiến cho hai bên có sự đối lập, để làm dịu không khí đàm phán căng thẳng, hãy nói trong cuộc điện thoại rằng, bạn có việc gấp cần phải giải quyết, đặt điện thoại xuống, rồi đưa ra yêu cầu đổi người đối với đối phương đang đàm phán. Khi đang diễn ra quá trình đàm phán mà xuất hiện tình huống khiến bạn khó ứng phó thì bạn cũng có thể dùng cách này để yêu cầu đổi người, cũng có thể tìm cớ bằng phương pháp đó để dứt khoát từ bỏ đàm phán.

Đề nghị đối phương nhắc lại nhiều lần để tránh hiểu sai

Khi nói chuyện điện thoại, đối với những vấn đề quan trọng thì không thể chỉ nói một lần, mà phải yêu cầu đối phương nhắc lại bằng cách nói rằng: “Để đảm bảo nội dung được chính xác, xin ông vui lòng nhắc lại lần nữa được không ạ?” Bởi việc giao dịch qua điện thoại rất dễ hiểu sai ý người khác nên hành động này rất quan trọng. Nhất là những vấn đề có liên quan đến giao dịch quan trọng thì dù là một điểm nhỏ chưa hiểu cũng không được bỏ qua.

Trả lời những cuộc điện thoại nặc danh một cách khéo léo

1. Tìm ra nguyên nhân khiến đối phương không muốn nói tên họ

Khi đối phương không nói ra tên họ của mình, cần phải xem xét một số nguyên nhân dưới đây:

- Do sơ suất.

- Do quan hệ giữa họ với bạn rất thân mật nên không cần xưng tên nữa.

- Giận tới mức ngay cả việc nói ra tên họ cũng quên. Không nên chỉ vì đối phương không xưng tên tuổi của mình mà tỏ thái độ trách móc, cần phải phán đoán một cách tỉ mỉ tình trạng của đối phương lúc đó.

2. Hãy nói với đối phương “Nếu không xưng tên thìbạn sẽ bị quở trách”

Khi đối phương không muốn xưng tên, bạn có thể dùng thái độ thật điềm tĩnh để trả lời:

“Xin lỗi. Giám đốc đang bận họp, nếu anh có việc gấp thì tôi sẽ giúp anh chuyển lời cho giám đốc. Nhưng nếu anh không nói rõ anh là ai thì tôi sẽ bị quở trách. Cho nên, thực sự rất xin lỗi, mong anh…”

Sau khi nghe những lời giải thích nhẹ nhàng như vậy, đối phương sẽ nói ra mình là ai.

Nếu bạn nôn nóng hỏi “anh là ai” thì có thể sẽ khiến đối phương càng không muốn thẳng thắn nói cho bạn, điểm này nhất định phải chú ý.

Năm bí quyết nói chuyện qua điện thoại

Đặc điểm của việc trao đổi qua điện thoại là: Tiết kiệm thời gian, hiệu quả cao, giảm bớt thủ tục, thuận tiện, nhanh chóng. Nhưng việc trao đổi qua điện thoại cũng có tính đặc thù. Vậy chúng ta cần chú ý những gì khi nói chuyện điện thoại với người khác?

Cần nhanh chóng đi thẳng vào những điểm quan trọng. Chẳng có ai thích một cuộc điện thoại vừa dài vừa lan man, không đi thẳng vào chủ đề chính. Hãy nhanh chóng nói những điều mà bạn cần nói và đã được chuẩn bị, đừng ấp a ấp úng. Nên tự giới thiệu về mình, tốt nhất trong khoảng từ mười lăm đến ba mươi giây, sau đó nói ra mục đích mà bạn muốn gọi điện và rồi lập tức đi vào chủ đề chính.

Khi nói chuyện điện thoại, bạn nên là người giữ thế chủ động. Không nên để đối phương dắt mũi, làm cho bản thân mình không tập trung, thậm chí quên mất lý do gọi điện. Khi gọi điện thoại, nếu xảy ra sự việc ngoài ý muốn thì hãy tùy cơ ứng biến, nhanh chóng dập điện thoại, đương nhiên phải tìm ra những lý do hợp lý. Đối với những vấn đề phức tạp mà đối phương đưa ra, bạn hãy nói với anh ta là đợi đến khi gặp mặt, nhất định sẽ trả lời anh ấy một cách rõ ràng, tỉ mỉ.

Cho dù bạn có đạt được mục tiêu hay không bạn cũng không nên dễ dàng từ bỏ, cần phải hẹn đối phương thời điểm sẽ gọi lại để bàn tiếp.

Không nên để phí điện thoại tăng lên cùng sự kéo dài thời gian nói chuyện, mà hãy để bản thân nhanh chóng đưa ra quyết định. Nhưng cũng không nên vì tiếc tiền điện thoại mà buộc mình phải quyết định vội vàng.

Đừng sợ phải đàm phán lại một vấn đề quan trọng. Giả dụ sau khi vừa đàm phán xong, bạn lại phát hiện ra có những sai sót trong việc tính toán thì đừng do dự, hãy nhanh chóng gọi một cuộc điện thoại nữa để sửa lại.

Ngoài ra, khi nói chuyện điện thoại bạn cần phải tránh xa những điều dưới đây:

- Các vấn đề chính trị nhạy cảm;

- Các vấn đề liên quan đến chuyện riêng của cá nhân;

- Những chuyện xấu của nhà cạnh tranh;

- Những chuyện xấu của công ty cũng như đồng nghiệp;

- Những lời nịnh hót không có giới hạn;

- Cố ý lừa người khác nói ra những kiến thức của mình, nói năng không có giới hạn, khiến cho người khác cảm thấy ghét…

§XI: Diễn thuyết

Thể hiện phong độ chỗ đông người

Khi chưa chuẩn bị kĩ đã xuất hiện trước công chúng thì sẽ giống như là việc bản thân chưa mặc quần áo mà chạy ra ngoài đường vậy.

Một người diễn thuyết thông minh luôn có thể khéo léo linh hoạt tận dụng hoàn cảnh, biến sự tĩnh lặng thành sôi động, để “hoàn cảnh” hỗ trợ cho mình.

Các nhà diễn thuyết đều phải căn cứ vào tình hình thực tế để phát huy sở trường, hạn chế sở đoản, nói lên được tình cảm và bộc lộ được cá tính của mình.

Phép “tam đoạn luận” trong diễn thuyết

Người lãnh đạo không thể tránh khỏi việc phải diễn thuyết. Diễn thuyết là thời điểm quan trọng để người lãnh đạo bộc lộ và thử thách phong độ của mình.

Một nhà diễn thuyết nổi tiếng đã tóm gọn quá trình diễn thuyết thành ba câu như sau: “Hãy đứng dậy!” “Hãy nói chuyện!” “Hãy dừng lại!” Dưới đây xin giới thiệu qua một chút:

1. “Hãy đứng dậy!”

“Hãy đứng dậy” yêu cầu mỗi người khi diễn thuyết đều phải đứng trên bục diễn thuyết với thần thái uy nghiêm, tràn đầy tự tin, không được nhút nhát, rụt rè, tay chân luống cuống, đi lại mất tự nhiên. Một người sắp bắt đầu diễn thuyết, nếu như có thể đứng trên bục diễn thuyết một cách bình tĩnh, không hoảng hốt, không sợ hãi thì việc diễn thuyết của anh ta coi như đã có thể thành công được một nửa rồi.

2. “Hãy nói chuyện!”

Một người diễn thuyết sau khi đã “đứng dậy”, thì chắc chắn sẽ phải bắt đầu cuộc nói chuyện một cách trôi chảy.

“Nói chuyện” ở đây chính là tiến hành diễn thuyết dựa theo trình tự đã định trước.

Ví dụ bạn là người diễn thuyết, vậy thì lúc này bạn là nhân vật chính trong hội trường đó, vì thế bài diễn thuyết của bạn cần phải đạt tới độ quyền uy.

Cũng có thể lúc đó bạn đã hơi hoảng hốt, chưa nói đến tiêu chuẩn “quyền lực và uy thế” mà ngay cả “phong cách thường ngày” bạn cũng khó mà đạt được. Cho dù như vậy thì lúc đó bạn cũng đừng thể hiện sự hoảng hốt trên nét mặt, hãy bắt đầu hít một hơi thật sâu và nói một cách cứng rắn, sau khi nói vài câu bạn sẽ có thể dần dần trấn tĩnh lại.

Khi bạn đang diễn thuyết, nhất định phải “rót” vào tai người nghe từng câu, từng chữ một cách rõ ràng, chỉ có như vậy thì mới có thể lôi kéo được sự chú ý của người nghe. Cho dù là một đoạn nội dung nào đó đòi hỏi chỉ có thể diễn thuyết với giọng điệu trầm lắng, chậm rãi nhưng hãy cố gắng truyền lời nói của mình đến tất cả các góc của hội trường.

Khi diễn thuyết, bạn có thể quan sát được phản ứng của người nghe. Nếu họ yên lặng với vẻ thoải mái thì đó là họ đang chăm chú nghe cuộc nói chuyện của bạn; nếu họ tỏ ra nôn nóng, bất an hoặc nói chuyện riêng, thì bạn phải nhanh chóng kết thúc hoặc là chuyển sang chủ đề khác ngay lập tức.

3. “Hãy dừng lại!”

Tôi không nói chắc bạn cũng hiểu được, “dừng lại” chính là “kết thúc chủ đề”.

Sau khi bạn đã nói hết những điều mà bạn cần nói thì đương nhiên bạn phải “ngậm miệng lại” rồi.

Một người diễn thuyết sẽ thất bại nếu không biết nên kết thúc buổi trò chuyện của mình khi nào và như thế nào. Hãy chọn một kết thúc ấn tượng và kết thúc khi người nghe vẫn còn đang hứng thú với những gì bạn nói.

Sau khi phần diễn thuyết của bạn kết thúc, nếu có người tỏ vẻ nuối tiếc nói với bạn: “Tại sao anh lại kết thúc nhanh như vậy? Tôi thực sự muốn được nghe anh nói nữa.” Vậy thì cuộc diễn thuyết của bạn đã đạt đến một trình độ khá cao.

Mở đầu bài diễn thuyết thật sáng tạo

Theo các nghiên cứu tâm lý, những sự vật mới lạ thường có sức hấp dẫn, hơn nữa “có mới nới cũ” lại là lẽ thường tình. Vì vậy, việc có thể đưa ra những sáng tạo mới chính là nhân tố then chốt cho sự thành bại của cuộc diễn thuyết. Vậy làm thế nào để có thể mở đầu một bài diễn thuyết thật sáng tạo?

Trước hết, bạn phải căn cứ vào hoàn cảnh cụ thể để tùy cơ ứng biến. Để chúc mừng cho lễ khánh thành tượng đồng Đào Hành Tri, hiệu trưởng Vương đã chuẩn bị một bài phát biểu thật hoàn hảo. Trong ngày tổ chức lễ khai mạc thời tiết rất lạnh, buổi lễ vừa mới tiến hành không lâu mà trong hội trường đã xôn xao những tiếng xuýt xoa vì lạnh. Nhưng những bài phát biểu đã được sắp xếp từ trước vẫn phải lần lượt từng người nói một. Khi đến lượt hiệu trưởng Vương phát biểu thì ngoài trời bắt đầu lạnh hơn và có tuyết rơi. Thế là ông bèn thay đổi phương án, đút bài phát biểu của mình vào trong túi, chỉ nói một câu: “Các em sinh viên, tại đây tôi chỉ muốn dùng lời trong bài hát Tự lập thân của Đào Hành Tri để cổ vũ mọi người, đó chính là: ‘Đổ mồ hôi của mình, ăn cơm của chính mình, việc của mình mình làm. Dựa vào người khác, dựa vào ông trời, dựa vào tổ tiên thì sẽ không phải là hảo hán.’” Ông vừa dứt lời xong thì bên dưới bỗng vang lên tiếng vỗ tay không ngớt. Sau buổi lễ đó, mọi người đều đồng ý ông là người phát biểu hay nhất.

Thứ hai, bạn phải có cách mở đầu thật mới lạ, khác hẳn những người phát biểu trước đó. Ví dụ, việc xưng hô của người diễn thuyết với người nghe tưởng như hết sức đơn giản và rất bình thường, nhưng nếu dùng cách xưng hô mới mẻ thì việc mở đầu diễn thuyết coi như đã thành công một nữa.

Lý Yến tham gia cuộc thi hùng biện ở trường đại học. Trước khi cô bắt đầu bài diễn thuyết của mình đã có bảy người khác diễn thuyết xong, cách xưng hô của họ phần lớn là “Kính thưa các thầy cô giáo cùng toàn thể các bạn sinh viên”. Lý Yến nghĩ nếu mình vẫn dùng cách xưng hô như vậy thì sẽ rất khó được người nghe chú ý tới, mặt khác trường mình đào tạo toàn các chuyên ngành cơ khí, kế toán, quản trị kinh doanh. Vì thế cô quyết định sử dụng cách xưng hô mà trước đó chưa có sinh viên nào dùng cả, đó là: “Xin chào tất cả các kỹ sư, các kế toán trưởng, các giám đốc xưởng tương lai!” Lý Yến vừa dứt lời, sinh viên toàn trường đã vỗ tay vang dội, và đó là động lực để Lý Yến hoàn thành tốt bài hùng biện của mình và giành giải nhất.

Khi đứng trước nhiều người, cần chú ý thể hiện phong độ của mình

Chú ý tới những điểm dưới đây, bạn có thể trở thành một người diễn thuyết có phong độ.

1. Dáng vẻ tự nhiên, thái độ điềm tĩnh

Khi nói chuyện trước đám đông, không ít người dễ bị luống cuống, mất bình tĩnh, hoặc là nói năng ấp úng hoặc “đang nói cái gì cũng không biết nữa”.

Khi gặp phải tình huống đó hãy hít thở thật sâu trước khi bắt đầu bài nói chuyện. Như vậy, trong lòng sẽ cảm thấy yên tâm. Hoặc để khắc phục, bạn cũng có thể nở một nụ cười, vì theo nghiên cứu cười có tác dụng rất tốt với việc giảm bớt căng thẳng, điều hòa hô hấp, giúp não phản ứng linh hoạt hơn, lời nói tập trung hơn.

2. Giọng nói phù hợp, tốc độ vừa đủ

Khi diễn thuyết trước đông người, bạn phải chú ý những điểm sau:

a, Bạn nói có quá nhanh hay không?

Khi nói chuyện thì giọng nói phải rõ ràng, tốc độ nhanh chậm phải phù hợp. Hãy cố gắng để khi bạn nói một câu thì mọi người đã có thể hiểu một câu, không cần phải hỏi lại bạn một lần nữa. Vì có thể những người lạ hoặc những người có địa vị thấp hơn bạn thì sẽ không đủ can đảm để nhờ bạn nói lại một lần nữa đâu.

b, Bạn nói có to quá không?

Đương nhiên, khi nói chuyện không cần phải quá nhanh hoặc âm lượng quá vang nhưng cũng đừng nhỏ quá vì dễ khiến người nghe không tập trung.

Chuẩn bị kỹ lưỡng để tránh ngượng ngùng làm cho hội trường trở nên nhạt nhẽo

Nhiều năm trước tại New York, câu lạc bộ Rotary đã từng tổ chức một bữa tiệc ăn trưa, người chủ trì bữa tiệc hôm đó là một quan chức chính phủ rất nổi tiếng. Mọi người đều chờ đợi, mong muốn ông nói chuyện một chút về tình hình hoạt động của cơ quan do ông đứng đầu.

Khi ông vừa bước lên bục diễn thuyết thì mọi người lập tức phát hiện trước đó ông không hề chuẩn bị gì cả. Đầu tiên, ông vốn muốn trình bày một bài diễn thuyết ngẫu hứng, nhưng kết quả không được trôi chảy cho lắm. Thế là ông vội vội vàng vàng lấy ra từ trong túi áo một quyển sổ ghi chép, nhưng thông tin trong đó sắp xếp khá lộn xộn. Tay chân ông lóng ngóng lật đi lật lại hết trang này sang trang khác, càng nói càng tỏ ra ngượng ngùng và vụng về. Thời gian trôi qua từng giây từng phút, ông càng hoang mang hơn. Ông vẫn tiếp tục tìm kiếm trong quyển sổ ghi chép, và liên tục nói lời xin lỗi. Ông hi vọng có thể lấy được một chút đầu mối nào đó trong cuốn sổ ghi chép để tiếp tục bài phát biểu của mình. Thật sự là hết sức chịu đựng! Ông đã hoàn toàn bị sự sợ hãi đả kích, chính là bởi vì ông gần như không có chút chuẩn bị nào cho buổi diễn thuyết lần này. Cuối cùng ông không còn cách nào khác đành phải về chỗ.

Dale Carnegie đã chỉ ra: “Chỉ có những người diễn thuyết đã có sự chuẩn bị thì mới có thể cảm thấy tự tin. Thử nghĩ xem, khi một người ra chiến trường, nếu như anh ta đem theo một loại vũ khí có chút trục trặc, không hề có chút đạn dược nào thì thử hỏi anh ta lấy gì để tấn công kẻ địch đây?” Daniel Webster đã từng nói: “Khi chưa chuẩn bị chút gì mà đã xuất hiện trước công chúng thì giống như là việc bản thân không mặc quần áo mà chạy ra ngoài đường vậy.”

Vậy trước khi diễn thuyết thì bạn cần chuẩn bị những gì?

Không nên cứng nhắc học thuộc lòng nội dung diễn thuyết từng từ, từng chữ một

“Sự chuẩn bị kỹ càng” không đồng nghĩa với việc phải học thuộc lòng hết từng từ một trong nội dung của bài diễn thuyết. Vì việc viết ra bài phát biểu và sau đó học thuộc lòng không những lãng phí thời gian, công sức mà còn dễ dàng dẫn đến thất bại.

Vì cho dù chúng ta có khả năng ghi nhớ từng từ, từng chữ một nhưng khi bạn đứng trước rất nhiều người nghe, rất có thể sẽ quên hết những thứ đó. Cho dù không quên hết, và rồi bật hết chúng ra từ miệng thì e rằng sẽ rất cứng nhắc máy móc, bởi vì chúng không phải là được nói ra từ trong nội tâm của chúng ta, chỉ là thể hiện sự ghi nhớ mà thôi.

Hãy tập nói trước những người bạn của mình

Hãy lấy những chủ đề mà bạn sẽ phát biểu để nói chuyện như thường ngày với bạn bè hoặc đồng nghiệp. Bạn không cần thiết phải truyền tải hết nội dung, mà chỉ cần nói những câu như sau ở trên bàn ăn bữa trưa: “Tiểu Lý, anh có biết là có một hôm tôi đã gặp phải một chuyện không được bình thường hay không, nói cho anh biết nhé!” Tiểu Lý có thể sẽ rất muốn nghe câu chuyện của bạn. Hãy tỉ mỉ quan sát phản ứng của anh ấy, và nghe những phản hồi của anh ta, chưa biết chừng anh ta sẽ có những ý kiến có giá trị. Anh ta sẽ không thể biết được là bạn đang tập nói thử. Đây là một cách làm đơn giản, dễ dàng nhưng lại rất hiệu quả.

Định hướng cho người nghe bằng cách “mượn cảnh sinh tình”

Nhìn thấy núi cao thì sẽ nghĩ ngay tới cây cối; nhìn thấy sông nước thì sẽ nghĩ ngay tới thuyền cá; nhìn thấy con trẻ thì sẽ nghĩ ngay tới các bà mẹ. Đây chính là “mượn cảnh sinh tình” là mấu chốt giúp cho bài diễn thuyết của bạn thành công.

Về bản chất, nghệ thuật diễn thuyết là nghệ thuật trình diễn những am hiểu sâu sắc của mình. Chỉ khi có “cất giấu” tài năng trong người thì người nói mới có thể nói ra những lời nói văn chương đẹp đẽ. Tuy nhiên, trong những hoàn cảnh nhất định, diễn thuyết lại là “sự lây nhiễm” lẫn nhau trong cái “cảm” của người diễn thuyết và người nghe. Bản thân “hoàn cảnh” khá tĩnh tại, nhưng những người diễn thuyết thông minh linh động sẽ thường có thể mượn hoàn cảnh một cách khéo léo, biến tĩnh thành động, biến chết thành sống, để cho “hoàn cảnh” giúp đỡ một phần sức lực cho mình. Những người diễn thuyết thông minh sẽ đạt được ba thứ của “mượn cảnh”, có thể biến hoàn cảnh thành những thứ mà mình có thể sử dụng một cách hợp lý, khiến việc diễn thuyết của mình trở nên độc đáo và đặc sắc.

Năm 1957, Thủ tướng Trung Quốc Chu Ân Lai đến thăm Nepal, phát biểu tại lễ chào mừng của nhân dân thành phố Kathmandu, ông đã bắt đầu bằng việc nhắc tới dãy núi Himalaya: “Khi cùng đứng với hàng nghìn, hàng vạn người nhân Nepal trên quảng trường này, hồi ức quý báu trong quá khứ lại xuất hiện ngay trước mắt tôi. Tuy giữa hai nước chúng ta bị ngăn cách bởi dãy núi Himalaya hiểm trở nhất thế giới, nhưng nhân dân hai nước chúng ta từ xưa đến nay đã duy trì được sự giao lưu hữu nghị…” Đó là dùng sự cách trở của dãy núi Himalaya để làm nổi bật lên tình hữu nghị nồng hậu, sự lâu đời về lịch sử giữa nhân dân hai nước Trung Quốc và Nepal. Kết thúc, Thủ tướng Chu Ân Lai lại một lần nữa nhắc tới dãy núi Himalaya: “Để kết thúc bài phát biểu của mình, tôi xin chúc cho tình hữu nghị giữa Trung Quốc và Nepal sẽ mãi mãi trường tồn, sừng sững giống như dãy núi Himalaya nối liền hai đất nước của chúng ta vậy!” Tại đây, sự to lớn sừng sững của dãy núi Himalaya lại khiến nó trở thành một biểu tượng hữu nghị trường tồn, không bao giờ bị phá hủy. Trong lời mở đầu và lời kết thúc của một bài phát biểu, vẫn cùng một dãy núi nhưng đã được nhắc đến với những sắc thái không hề giống nhau, hơn nữa đều thực sự rất xác đáng, dễ hiểu.

Tránh lặp đi lặp lại nhiều lần khi diễn thuyết

Dưới đây là những biểu hiện của việc lặp đi lặp lại mà một người diễn thuyết nên tránh:

1. Tái hiện nhiều lần

Điều này chủ yếu là để chỉ trong một câu hoặc một vài câu nói, có một phần nào đó được xuất hiện lại. Ví dụ như một người lãnh đạo, trong một lần báo cáo đã nói ra hai câu như sau:

“Chúng ta phải quét sạch triệt để những tư tưởng không coi trọng phụ nữ, đồng thời cũng phải quét sạch triệt để tư tưởng coi thường phụ nữ.”

Hai câu nói này thực chất mang cùng một ý nghĩa, nhưng do bản thân người lãnh đạo này không hiểu rõ hai từ “không coi trọng” và “coi thường” cho nên xuất hiện sự trùng lặp mà không hề hay biết.

2. Vẽ rắn thêm chân

“Vẽ rắn thêm chân” dùng để chỉ việc lặp đi lặp lại

“Thưa các vị, các đồng chí phụ huynh, hôm nay chúng tôi mời mọi người đến đây để mở một buổi họp phụ huynh…”

“Các vị” và “các đồng chí” ở đây chính là sự lặp lại, phía trước đã có “các vị” rồi thì phía sau không có lý do gì mà phải thêm vào từ “các đồng chí” nữa.

3. Chuyện nọ sang chuyện kia

“Lúc nói thế này, lúc lại nói thế kia, không có trung tâm” tức là khi kể một câu chuyện nào đó, người kể chuyện lại đề cập đến một câu chuyện khác, sau đó chuyển hướng nói về câu chuyện đó, quanh đi quẩn lại, ngày càng xa rời so với chủ đề mình đưa ra.

Không có gì phải nghi ngờ, những người lặp đi lặp lại nhiều lần sẽ khiến cho người khác bị phản cảm. Vì vậy, những người diễn thuyết nên khắc phục điểm này. Vậy làm thế nào để khắc phục tật đó?

Trước tiên, cần phải tìm ra căn nguyên của bệnh. Mà nguyên nhân của việc nói lặp đi lặp lại thì có rất nhiều. Có trường hợp là do tư duy nghèo nàn nội dung trống rỗng, bởi vì không có những hiểu biết thực tại, và thế là lặp đi lặp lại những kiến thức chung mà một số người đã nắm rõ. Có những trường hợp là do vốn từ eo hẹp, cho dù là muốn bày tỏ những tư tưởng đơn giản hay là phức tạp thì cũng không đủ lượng vốn từ dùng cho nó, cho nên lặp lại sử dụng những từ cũ. Có những trường hợp là do tư duy bị hỗn loạn, đằng trước đã nói rồi, mà đằng sau lại lần lượt lặp đi lặp lại. Còn có những trường hợp là do đánh giá thấp khả năng hiểu của người nghe, nên sau khi nói ra lại có cảm giác sợ người nghe không hiểu ý, và thế là lặp đi lặp lại, nhấn mạnh, khiến cho người khác cảm thấy, nhàm chán.

Tiếp theo, phải xác định rõ động cơ diễn thuyết. Trong bối cảnh nhịp độ cuộc sống đã tăng lên, cần phải nâng cao hiệu suất làm việc, cho nên cần phải kiêng kị những lời nói thừa. Tiếp nữa, những người diễn thuyết cần phải hiểu rõ mạch suy nghĩ, “nói rõ những ý chính, bỏ qua những ý không quan trọng”, cần phải rèn luyện chăm chỉ về tư tưởng và ngôn ngữ, phải chú ý tăng cường rèn luyện kĩ năng biểu đạt khẩu ngữ, nuôi dưỡng thành thói quen tốt là ngắn gọn nhưng súc tích, lập luận chặt chẽ. Nên nói những câu nói đơn giản nhưng bao hàm đủ ý muốn truyền đạt, vừa nghe đã có thể hiểu được và cũng có thể ghi nhớ được lâu dài.

Để tránh việc lặp đi lặp lại trong diễn thuyết thì những người diễn thuyết cần phải tránh những lời nói khách sáo. Những người diễn thuyết nói ra những lời khách sáo mà không có ý nghĩa gì thì không những lãng phí thời gian, mà còn ảnh hưởng đến khí thế diễn thuyết

Đưa ra nhiều hàm ý bằng cử chỉ hành động của tay

Cử chỉ bằng tay chính là hình thức biểu cảm thường dùng của những người diễn thuyết. Trong khi diễn thuyết, việc khéo léo sử dụng tay sẽ có tác dụng đặc biệt. Việc vận dụng cử chỉ bằng tay có phù hợp hay không sẽ trực tiếp hoặc gián tiếp ảnh hưởng tới hiệu quả của việc diễn thuyết dưới những hình thức khác nhau.

Những ai đã từng xem bộ phim Lê Nin năm 1918 thì sẽ nhớ rõ tư thế oai nghiêm của Lê Nin khi đứng diễn thuyết trước mọi người cũng như sự phối hợp những cử chỉ bằng tay với ngôn ngữ một cách chuẩn xác, phù hợp của ông. Trong đó, có một cử chỉ bằng tay như sau: Cùng lúc khi ông diễn thuyết, cơ thể đang hướng về phía trước, đầu ngẩng lên, đôi mắt nhìn ra phía xa, cánh tay phải đưa ra một cách quyết đoán và rất có lực. Cử chỉ bằng tay được thể hiện trong chốc lát như vậy khiến cho mọi người thấy được khả năng nhìn xa trông rộng, kiến thức đa dạng và khí thế oai hùng của một vị lãnh tụ vĩ đại, nhìn thấy được lòng tin, sự kiên định về chiến thắng và quyết tâm luôn hướng về phía trước của ông. Cử chỉ đó khiến cho đông đảo mọi người cảm thấy phấn khích, nhận được sự cổ vũ, quyết tâm đi theo hướng chỉ dẫn của ông, dũng cảm tiến lên phía trước. Chính vì lý do đó mà mười mấy năm trở lại đây, hình tượng oai hùng khi diễn thuyết của Lê Nin vẫn luôn luôn khắc sâu trong lòng của hàng ngàn, hàng vạn người dân.

Biết được tác dụng của cử chỉ bằng tay, các nhà lãnh đạo nên chú ý coi trọng đến việc vận dụng nó trong việc diễn thuyết. Trước tiên cần phải hiểu biết và nắm rõ những hàm ý cơ bản của những cử chỉ bằng tay.

1. Ngửa bàn tay

Ngửa bàn tay tức là lòng bàn tay hướng lên trên, ngón cái xòe ra, những ngón còn lại chụm vào. Giơ tay cao lên là bày tỏ sự vui mừng khen ngợi, sự thỉnh cầu. Giơ tay bình thường là biểu thị việc trưng cầu ý kiến của người nghe một cách chân thành. Giơ tay thấp là bày tỏ sự bất lực, không còn biết làm cách nào nữa.

2. Úp bàn tay

Úp bàn tay tức là lòng bàn tay hướng xuống dưới, trạng thái các ngón tay giống nhau, đó là cử chỉ nhắc nhở một cách cẩn thận, người diễn thuyết có cảm xúc cần phải kìm nén người nghe, từ đó đạt được mục đích khống chế tình hình, cũng có thể biểu thị phủ nhận hoặc là phản đối…

3. Chém bàn tay

Chém bàn tay tức là bàn tay xòe ra, ngón tay khép lại, vù vù chém xuống giống như một lưỡi rìu vậy, biểu thị sự quyết đoán, kiên quyết.

4. Mở kiểu mổ bàn tay

Mổ bàn tay tức là các ngón tay khép lại, đầu ngón tay hướng về phía người nghe. Cử chỉ tay như vậy có tính chỉ thị mạnh mẽ, nhưng cũng rất dễ hình thành tính khiêu khích, uy hiếp, đe dọa. Thông thường khi quen biết nhau hoặc có quan hệ với người nghe thì người diễn thuyết mới sử dụng.

5. Cắt bàn tay

Cắt bàn tay là một hình thức khác của “Chém bàn tay”. Lòng bàn tay hướng xuống dưới, sau đó đồng thời tách ra theo hướng trái phải. Cử chỉ tay như vậy biểu thị sự cự tuyệt một cách mạnh mẽ, không có hoài nghi gì. Người diễn thuyết cũng có thể dùng cử chỉ tay như vậy để loại bỏ đi những chi tiết liên quan đến chủ đề của mình.

6. Giơ ngón tay

Giơ ngón tay trỏ ý chỉ một ai đó, một chuyện nào đó, một ý nghĩa nào đó, hoặc là làm cho người nghe chú ý. Giơ ngón tay cái biểu thị sự tự hào hoặc là tán thành. Giơ ngón giữa biểu thị số lượng, so sánh…

7. Chụm ngón tay lại

Chụm ngón tay tức là năm đầu ngón tay áp sát với nhau, đầu ngón tay hướng lên trên giống như một cái ví tiền đã được kéo kín. Cử chỉ tay như vậy thường là nhấn mạnh chủ đề hay là những quan điểm quan trọng, sử dụng khi gặp vào những vấn đề cần phải thảo luận.

8. Gạt tay

Gạt tay tức là đầu ngón tay hướng lên trên và chụm lại, lòng bàn tay khua ra hướng ngoài. Cử chỉ tay như vậy thường biểu thị việc gạt bỏ ý kiến của người nghe, không sợ khó khăn hăng hái tiến lên.

9. Vỗ tay vào người

Vỗ tay vào người tức là dùng tay vỗ vào một bộ phận nào đó trên cơ thể của mình. Hai tay cùng vỗ vào người biểu thị sự suy nghĩ sâu, khiêm tốn, chân thành. Lấy tay vỗ vào ngực biểu thị tự hỏi bản thân. Lấy tay vỗ lên đầu biểu thị xót xa ân hận, nhớ lại…

10. Kiểu nắm đấm

Năm ngón tay chụm lại, nắm chặt thành một nắm đấm, cử chỉ tay như vậy có những lúc biểu thị sự uy hiếp, trả thù. Cũng có những lúc biểu thị cảm giác kích động, thái độ kiên quyết, nguyện vọng nhất định phải được thực hiện.

Cử chỉ tay của người diễn thuyết là sự biểu lộ tự nhiên của tình cảm nội tại, không nên làm một cách cứng nhắc. Đưa ra cử chỉ tay là để giúp biểu đạt ý, nếu như không đạt được mục đích như vậy thì coi như là “vẽ rắn thêm chân” rồi.

Về vị trí đặt tay, có một số chuyên gia đã thiết kế ra những phương án khác nhau, khi vận dụng chúng không được câu nệ, cố chấp, chỉ cần làm một cách tự nhiên là được rồi. Nhưng cần phải kiêng kị không được đút tay vào túi quần áo, như vậy sẽ thể hiện thái độ không tôn trọng đối với người nghe, còn bản thân cũng giống như “bị trói vào” vậy. Chỉ cần bạn nắm chắc những nội dung chủ yếu, vận dụng cử chỉ tay trong diễn thuyết, trải qua thực tiễn lâu dài thì nhất định sẽ khiến cho cử chỉ tay của mình có thể đạt tới nét đặc sắc giống như cử chỉ tay của Lê Nin vậy.

Thường xuyên tự bồi dưỡng

Muốn bài diễn thuyết của mình có sức hấp dẫn, có thể khiến cho người nghe cảm động, đạt được hiệu quả tốt thì trước khi diễn thuyết cần phải có sự chuẩn bị tốt về mặt tâm lý. Sự chuẩn bị tâm lý lại được quyết định bởi việc nuôi dưỡng những tố chất tâm lý, việc chuẩn bị về tài liệu, việc lựa chọn chủ đề và phương thức diễn thuyết, thậm chí là việc luyện tập diễn thuyết nữa. Trong đó, sự nuôi dưỡng tố chất tâm lý cần phải được tiến hành thường xuyên và kiên trì.

Một người có tố chất tâm lý tốt thì khi đối mặt với hàng ngàn, hàng vạn người nghe, thần sắc vẫn bình thường, khiến ngôn ngữ của bản thân được thể hiện ra một cách từ từ, róc rách giống như là mạch nước ngầm vậy, làm cho người khác cảm thấy phấn khích, say sưa, ngây ngất. Tài năng diễn thuyết của anh ta nhất định sẽ được mọi người ngưỡng mộ. Muốn có một bài diễn thuyết thành công thì cần phải bắt đầu bằng sự tự tin không ngại ngần. Nếu như trước khi diễn thyết mà không có lòng tự tin thì hiệu quả của việc diễn thuyết chắc chắn sẽ không được mỹ mãn.

Lý Yến Kiệt – một nhà diễn thuyết nổi tiếng của Trung Quốc khi nói đến kinh nghiệm và những hiểu biết của mình, đã nói: “Tôi sinh ra trong một gia đình nghèo khó vất vả, bố mẹ tôi đều là những người làm nghề gõ đầu trẻ. Nhưng từ nhỏ tôi lại không thích nói, càng không thích nói chuyện ở những nơi đông người. Khi đi học, ngay cả họp tổ nhỏ tôi cũng không dám mở miệng ra nói chuyện gì. Vì thế, giáo viên chủ nhiệm của tôi là Tề Chân còn thường xuyên tìm tôi để nói chuyện: ‘Tiểu Lý, em không nên thẹn thùng xấu hổ như vậy. Tại sao lúc nào em cũng như một cô gái không thích mở miệng ra nói chuyện như vậy chứ?’ Sau đó, tôi mới hạ quyết tâm luyện nói. Chỉ cần có cơ hội là tôi cố gắng lên bục để nói. Cứ như vậy, luyện tập nhiều lần, tôi mới dần dần học được cách nói trước nhiều người. Sau này, khi trở thành giảng viên trong trường, cơ hội để đối mặt với người nghe và nói chuyện ngày càng nhiều lên. Tôi dần dần gắn kết việc nói chuyện với sự nghiệp của mình, muốn làm một giảng viên tốt, không học cách nói năng thì sao có thể làm được.”

Và thế là ông lấy lại dũng khí, học tập chăm chỉ, chịu khó vất vả, gắn chặt việc nói chuyện với sự nghiệp của mình, từ một người không thích nói chuyện, luyện tập dần dần trở thành một nhà diễn thuyết xuất sắc. Kinh nghiệm của Lý Yến Kiệt đã nói cho chúng ta biết, chỉ cần có lòng tự tin, nhận thức được vai trò to lớn của việc diễn thuyết thì cho dù khả năng bẩm sinh có như thế nào đi chăng nữa, bất kì người nào cũng đều có hi vọng trở thành một người thầy trong việc diễn thuyết.

Những người nổi tiếng hàng đầu khi mới học cách diễn thuyết cũng lóng nga lóng ngóng, hiểu được những điều đó chắc chắn sẽ có lợi cho việc bạn khắc phục tâm lý ngại ngùng, sợ hãi. Một người muốn rèn luyện để không cảm thấy ngại ngùng, sợ hãi thì đầu tiên phải xây dựng kiến thức về sự tự tin, đó là tố chất tâm lý cơ bản nhất của những nhà diễn thuyết. Cần phải tràn đầy tự tin quyết thắng đối với việc diễn thuyết của mình. Khi diễn thuyết, cần phải mạnh dạn, thần thái phải tự nhiên, tư duy nhanh nhạy, thoải mái ung dung, kiềm chế và chi phối chính mình để kỹ năng diễn thuyết được phát huy hoàn toàn. Ngược lại, nếu mới bước lên đã cảm thấy bồi hồi thì cho dù nội dung diễn thuyết có mới mẻ, khác lạ đến mấy, tài liệu có phong phú và thú vị đến mấy cũng khó để có thể lấy được cảm hứng của người nghe.

Trích dẫn – “vẽ rồng điểm mắt”

Những câu nói nổi tiếng có vai trò quan trọng đối với việc đi sâu nói về chủ đề của mình, nhưng trong khi diễn thuyết, việc vận dụng những câu nói nổi tiếng cần phải chú ý một số điểm sau đây:

- Phải dẫn nguyên văn, không được truyền đạt sai lệch nội dung câu nói.

- Phải chứng minh được nguồn gốc, tác giả của trích dẫn, không được “râu ông nọ cắm cằm bà kia”.

- Hạn chế cách nói “theo một học giả uy tín thì…”.

- Nên dùng những câu nói của những người nổi tiếng. Giống như câu nói nổi tiếng, những câu chuyện ngụ ngôn hoặc những điển cố cũng là những thứ bạn có thể trích dẫn khi diễn thuyết. Nhưng khi dùng điển tích, điển cố, truyện ngụ ngôn cần phải chú ý những vấn đề sau:

- Do điển tích, điển cố đại bộ phận là các tác phẩm văn cổ nên cố gắng dịch thành văn vì như vậy người nghe đỡ mất công tự suy nghĩ, tự luận.

- Nắm chắc cốt lõi và bản chất của những câu chuyện ngụ ngôn và những điển cố, bỏ đi những sự lặp lại và những thứ làm nền không cần thiết, cố gắng làm cho ngụ ngôn và những điển cố thật ngắn gọn nhưng có sức hút, nói rõ vấn đề.

Giải đáp những câu hỏi khó của người nghe

Dưới đây là một số một số ví dụ giúp bạn biết cách giải quyết những câu hỏi khó mà người nghe đưa ra:

1. Nếu như bạn chưa hiểu rõ, hãy đề nghị người đưa ra câu hỏi hỏi lại một lần nữa

Đôi khi người nghe nêu ra những câu hỏi rất mơ hồ, vì thế người diễn thuyết nên hỏi lại cho rõ chứ đừng hỏi lại bằng những câu như “ý của bạn có phải là… hay không”, hoặc “ý của bạn là…” Những câu nói kiểu như vậy chỉ khiến bạn bị động hơn mà thôi, người nghe cũng sẽ vì thế mà trở nên không thể kiên nhẫn, cho nên đừng bao giờ trao đổi thương lượng với người đặt ra câu hỏi cho bạn. Nếu như bạn không hiểu câu hỏi mà người nghe đưa ra thì hãy đề nghị họ hỏi lại một lần nữa.

Không ổn nhất đó là bạn vẫn không hiểu câu hỏi đã được đưa ra, vậy thì hãy đề nghị người hỏi đưa ra một ví dụ về câu hỏi mà họ đưa ra. Thông thường, người đặt ra câu hỏi sẽ đưa ra cho bạn một ví dụ tương tự, giúp bạn hiểu được nội dung trọng tâm trong câu hỏi mà họ đang quan tâm.

2. Khéo léo trả lời bằng cách liệt kê

Phương pháp này thường được dùng trong khi có tới ba bốn câu hỏi được đưa ra một lúc, hơn nữa chúng nằm trong những tình huống khác nhau. Những người diễn thuyết bình thường có thể sẽ vì muốn thể hiện kiến thức rộng lớn mà tiếp nhận vấn đề một cách truyền thống, họ sẽ nói: “Tôi sẽ trả lời câu hỏi thứ ba trước, rồi sẽ trả lời câu hỏi thứ nhất và cuối cùng sẽ trả lời câu hỏi thứ hai.” Nói như vậy sẽ khiến cho người nghe cảm thấy không thoải mái chút nào, đồng thời nếu như người diễn thuyết nhất thời quên đi một trong số những câu hỏi đó là gì, hoặc đảo loạn trật tự câu trả lời thì anh ta sẽ hết sức thảm hại.

Thực ra, để đối phó với tình huống như vậy có một kỹ năng rất đơn giản. Bạn có thể nói với người đưa ra câu hỏi như thế này: “Tôi đã hiểu câu hỏi của bạn, nhưng hi vọng bạn có thể hỏi từng câu một thôi.” Lúc đó người nghe có thể sẽ không nhớ rõ tất cả những câu hỏi mà anh ta đã hỏi và chỉ chọn ra câu hỏi mà anh ta cho là quan trọng. Sau khi trả lời xong câu hỏi, bạn có thể lập tức chuyển hướng chú ý tới những người khác.

3. Nắm chắc bản chất của vấn đề

Đây là kỹ năng thường dùng nhất khi trả lời câu hỏi. Có một số người đưa ra câu hỏi sẽ hỏi bạn một đống câu hỏi dường như không liên quan, đáp án của những câu hỏi này có thể chỉ là một chữ, nhưng về bản chất, người đưa ra câu hỏi muốn dùng một tràng câu hỏi như vậy để bạn dẫn đến kết luận của anh ta. Nếu như gặp phải tình huống như vậy thì thông thường có thể giải quyết bằng hai phương pháp sau:

Nếu như bạn không biết người đưa ra câu hỏi đang đưa bạn đến chỗ nào thì hãy trực tiếp hỏi anh ta. Bạn có thể nói như thế này: “Thông qua hàng loạt câu hỏi như vậy, rốt cuộc bạn muốn hỏi cái gì, tôi cho rằng để tiết kiệm thời gian quý báu của nhiều người nghe ở đây, mong bạn hãy trực tiếp nói cho tôi biết câu hỏi mà bạn muốn hỏi.” Như vậy có thể khiến cho người đưa ra câu hỏi dừng lại trước khi đưa ra câu hỏi khó, khiến cho anh ta “đứt gánh giữa đường.”

Nếu như bạn biết bản chất của vấn đề mà người đưa ra câu hỏi đặt ra, bạn có thể nhấn mạnh bằng ngữ khí khẳng định: “Tôi cho rằng cái mà bạn muốn hỏi đó là…” Như vậy, bạn sẽ có thể đơn giản hóa vấn đề bằng cách dùng ngôn ngữ của mình và trả lời câu hỏi bằng phương thức của riêng mình.

Chiến thuật “tấn công tâm lý trước”

Trong binh pháp có nói: “Tâm chiến đi trước, binh chiến theo sau”, ý là “tấn công tâm lý” thì mới là thượng sách đúng đắn. Việc diễn thuyết cũng giống như dùng binh vậy, cũng cần phải chú ý tới chiến thuật tâm lý. “Tấn công tâm lý” trong biện luận chính là dự đoán tâm lý đối phương, chú ý tính hợp lý và tính hợp ý trong đối sách diễn thuyết, khiến cho đối phương hình thành phản ứng nội hóa trong tâm lý, làm tan rã ý chí đấu tranh.

Ví dụ, Lincoln từng nói: “Cho dù mọi người có thù hằn gì tôi, chỉ cần họ cho tôi một cơ hội để nói chuyện thì tôi sẽ có thể thuyết phục được họ.” Sở dĩ ông nói như vậy là bởi vì ông có thể khéo léo vận dụng thuật tấn công tâm lý trước, khiến cho khoảng cách tâm lý giữa người khác và mình được nối gần lại, giúp thay đổi từ cảm giác thù hằn sang cảm nhận tốt. Dưới đây, mời mọi người xem một ví dụ biến thù hằn thành cảm nhận tốt khi ông diễn thuyết tranh cử tổng thống:

Ông đã dùng thứ ngôn ngữ giản dị và rất giàu tình cảm để đánh bại đối thủ của mình là Douglas – một người dùng ngôn ngữ rất hoa mỹ, nói thao thao bất tuyệt và lấy được lòng của hàng trăm, hàng vạn người dân đi bầu cử. Những người dân đi bầu cử của các bang đó trước đây vốn ra sức phản đối ông nhưng sau khi nghe bài diễn thuyết tranh cử của ông, đã thực sự thấy cảm động với đó và chuyển hướng bỏ phiếu cho ông.

Thêm một ví dụ nữa: Trong chiến tranh thế giới thứ hai, trước lễ Giáng sinh năm 1941, Churchill đến Mỹ, hi vọng có thể thuyết phục Mỹ đứng về phía Anh và lập tức tham gia chiến đấu đánh phát xít Đức để thay đổi tình thế nguy hiểm mà Anh đang phải đối mặt. Nhưng khi đó có không ít người Mỹ không có thiện cảm với người Anh, phản đối việc tham gia chiến tranh chống phát xít Đức, điều đó đã khiến cho việc thuyết phục của Churchill thêm phần khó khăn. Nhưng Churchill không hổ danh là một nhà diễn thuyết nổi tiếng, khi đang làm công tác thuyết phục, ông đặc biệt chú ý đến việc vận dụng kỹ năng tấn công tâm lý, lấy tình cảm để khiến người Mỹ phải cảm động, từ đó chuyển đổi thái độ, ủng hộ Chính phủ chi viện cho Anh, tham gia chiến tranh chống phát xít Đức. Dưới đây, xin mời mọi người xem những kỹ năng tình cảm mà Churchill đã vận dụng khi diễn thuyết trước người Mỹ:

“Tôi đi xa Tổ quốc, xa gia đình của tôi, để đón những ngày Tết vui vẻ tại nơi đây. Nhưng thực sự mà nói, tôi không thấy cô đơn, không thấy đơn độc một chút nào. Hoặc là bởi vì quan hệ máu mủ của mẹ tôi, hoặc là bởi vì trong những hoạt động đầy sức sống trong quá khứ nhiều năm trước, tôi đã nhận được tình hữu nghị của nơi đây, hoặc là bởi vì những tình cảm lấn át tất cả những sự hữu nghị khác mà những người dân vĩ đại đã thể hiện trong sự nghiệp, ở nơi trung tâm và quyền lực cao nhất của nước Mỹ, về căn bản tôi không hề nghĩ mình là một người ngoại lai. Nhân dân của chúng tôi cũng nói thứ ngôn ngữ giống như các bạn đang nói, có tín ngưỡng tôn giáo giống với tín ngưỡng tôn giáo mà các bạn đang theo và còn theo đuổi lý tưởng giống nhau nữa. Những thứ mà tôi có thể cảm nhận được đó là không khí anh em, không khí thân mật hài hòa.

…

Giờ này phút này, trong sự hỗn loạn của cuộc chiến tranh, tối hôm nay, tại một biệt thự ở vùng ngoại ô, trong mỗi tâm hồn khoan dung vô tư, chúng ta đều đã cảm nhận được sự bình an. Vì vậy, ít nhất trong buổi tối ngày hôm nay, chúng ta có thể gác lại tất cả những sự lo lắng và những nguy hiểm vây quanh chúng ta sang một bên, và trong thế giới đầy phong ba bão táp này, chuẩn bị một buổi tối thật hạnh phúc cho những đứa con của chúng ta, vậy thì, giờ này lúc này, trong buổi tối ngày hôm nay, mỗi gia đình trong thế giới nói tiếng Anh có lẽ đều là những hòn đảo nhỏ mà hạnh phúc và hòa bình chiếu sáng ở khắp nơi…”

Churchill dựa vào ngôn ngữ chung, tín ngưỡng tôn giáo chung, lý tưởng chung và tình hữu nghị lâu dài của nhân dân hai nước, đưa ra những điểm chung đó với tư cách là cơ sở tin tưởng lẫn nhau và hiểu biết lẫn nhau giữa hai bên, dùng lời nói mỗi gia đình nói tiếng Anh có lẽ đều đón một lễ Giáng sinh hòa bình, an lành để khiến cho người Mỹ cảm động, khiến cho họ chuyển hướng từ phản chiến sang tham gia chiến tranh.

§XII: Ứng khẩu

Những người có thể nói ở mọi lúc, mọi nơi

Những người dám tự tin nói chuyện trước công chúng trong khi chưa hề có một chút chuẩn bị nào thường nhận được sự hoan nghênh rất lớn từ phía mọi người.

Nếu biết cách ca ngợi sở trường và sự nghiệp của đối phương bằng những ngôn từ giàu tình cảm, chắc chắn sẽ khiến đối phương thấy cảm động.

Nói năng nên dừng lại ở mức độ thích hợp. Lúc cần dừng không dừng thì sẽ phí hoài sức lực.

Mức độ cao nhất đó là sự thuần thục

Nhiều người dám tự tin nói chuyện trước đám đông trong khi chưa hề có một chút chuẩn bị nào. Nhưng muốn đạt được đến trình độ như vậy thì đương nhiên phải trải qua một quá trình rèn luyện kiên trì, nhưng cũng không đến mức không thể hi vọng và không thể đạt được.

Chỉ cần bạn nắm vững được những bí quyết và không ngừng luyện tập thêm thì việc có thể nói năng lưu loát hùng hồn cũng sẽ không nằm ngoài khả năng của bạn.

Trước tiên, bạn phải nâng cao trình độ chuyên môn cũng như hiểu biết xã hội của mình để khi nhận lời diễn thuyết thì lập tức có thể bàn luận về chủ đề của hội nghị và do đó mà thu hút sự chú ý của người nghe.

Thứ hai, bạn phải có năng lực chuẩn bị hơn người. Có như vậy thì khi bắt đầu bài diễn thuyết, bạn mới có thể điều chỉnh hứng thú cũng như cảm xúc của người nghe.

Thứ ba, bạn phải có khả năng vừa nói lại vừa có thể suy nghĩ về chủ đề sau đó. Nếu như vậy, cùng lúc khi bạn đang diễn thuyết đã có thể chuẩn bị cho việc diễn thuyết tiếp tục ở phía sau.

Thứ tư, bạn cần phải có trí nhớ cực kì tốt, đồng thời còn phải hiểu biết, tinh thông kiến thức ở nhiều mảng khác nhau.

Hay có thể nói là không những bạn cần phải chuẩn bị một vốn từ vựng phong phú, ngôn ngữ lưu loát, mà quan trọng hơn đó là bạn cần phải không ngừng học hỏi những kiến thức văn hóa, không ngừng nâng cao tố chất tổng hợp của bản thân mình và tràn đầy tự tin đối với cuộc sống. Nếu như bạn còn cách xa so với những yêu cầu đã nói trên đây thì không thể bảo đảm được rằng bạn sẽ diễn thuyết ngẫu hứng một cách thành công.

Nắm chắc kỹ xảo ví von

Trong những bài diễn thuyết ngẫu hứng, người diễn thuyết phải linh hoạt bắt lấy trạng thái hoạt động của con người, sự vật, sự việc ở xung quanh mình, khéo léo vận dụng vào nội dung trong bài diễn thuyết của mình, như thế sẽ khiến cho việc diễn thuyết được thêm sinh động và thú vị, để lại ấn tưởng sâu đậm hơn cho khán giả, thu được hiệu quả không thể ngờ tới được.

Lối nói ví von có thể chia thành bốn loại: Mượn người để ví von, mượn cảnh để ví von, mượn vật để ví von, mượn việc để ví von. Bốn loại ví von này không thể tách rời thời gian, địa điểm và hoàn cảnh đặc thù.

1. Mượn người để ví von

Người diễn thuyết nhìn thấy một người cụ thể nào đó trước mắt mình, có thể ngẫu hứng lấy họ làm ví dụ để minh họa cho quan điểm của mình.

Trong một lần tại tọa đàm sáng tác, khi nói đến tu từ phải hợp lý, nhà văn Trung Quốc Quách Mạt Nhược đã nói: “Một khi dùng tu từ không thích hợp thì sẽ không hề chuẩn xác. Căn bệnh phổ biến hiện nay là thích dùng tu từ, việc dùng tu từ một cách hợp lý thì đương nhiên là tốt, nhưng nếu tu từ không tốt thì lại trở nên quá tồi.” Nói đến đây, Quách Mạt Nhược mỉm cười nhìn hai nữ thư ký ngồi bên rồi nói: “Ví dụ các đồng chí nữ biết trang điểm thì sẽ rất đẹp, nhưng nếu không biết cách trang điểm thì không thể chấp nhận được.” Làm cho tất cả mọi người cười ồ lên. Nếu như câu nói đó của Quách Mạt Nhược xuất hiện trong ngôn ngữ viết, thì thực sự không có lôgic, bạn đọc chắc hẳn không thể cười. Quách Mạt Nhược đã tùy cơ ứng biến, lấy hai đồng chí nữ đang ngồi trước mắt mình làm “điểm phát sinh”. Do liên quan tới mọi người và không khí của lúc đó và tại đó, lời nói lại tỏ ra thân thiết, đáng yêu, dễ hiểu thì tự nhiên sẽ dẫn đến tiếng cười của những người nghe trong buổi toạ đàm. Điều đó cũng có thể nói là những ưu thế và sở trường đặc biệt chỉ có trong diễn thuyết ngẫu hứng.

2. Mượn cảnh để ví von

Phát sinh từ cảnh cũng chính là tức cảnh sinh tình, nảy sinh những liên tưởng. Có một trường học tổ chức lễ tốt nghiệp, bên ngoài bỗng nhiên vang lên tiếng sấm, tiếp đó là mưa gió bão bùng. Hiệu trưởng đang phát biểu đã nói: “Các bạn nghe xem, ngoài kia tiếng sấm đùng đùng, đó là tiếng pháo để chia tay các bạn đã tốt nghiệp!” Lấy tiếng sấm đang vang lên ở bên ngoài để ví với tiếng pháo nổ chào mừng những sinh viên tốt nghiệp, không chỉ tăng thêm phần rôm rả cho bầu không khí chia tay, mà còn tránh được việc sấm đánh bên ngoài làm phân tán cảm xúc của người nghe.

3. Mượn vật để ví von

Người diễn thuyết nhìn thấy một vật thể nào đó trước.

4. Mượn việc để ví von

Trong quá trình diễn thuyết, có thể sẽ xảy ra những chuyện nằm ngoài dự tính của bạn. Nếu có lợi cho việc trình bày quan điểm của mình thì người nói cũng có thể ngẫu hứng đưa vào bài nói luôn. Năm 1952, nữ diễn viên Shirley Busi giành giải Oscar vì đi quá nhanh nên khi bước lên bậc để tới bục nhận giải đã bị vấp, suýt chút nữa thì ngã. Khi cô phát biểu, cô đã khéo léo mượn việc đó để dẫn dắt: “Tôi đã trải qua những bước đi gian khổ, vấp váp trong thời gian dài mới đạt được đỉnh cao của sự nghiệp này.” Mọi người ở trong hội trường đều hiểu được, lời nói của cô ám chỉ những khó khăn, gian khổ đầu tiên, nhưng cũng bao hàm cả tình huống suýt ngã vừa rồi.

Cố gắng tìm những “điểm hứng thú” của đối phương

Những điểm dưới đây cho chúng ta biết được làm thế nào để nhẹ nhàng, vui vẻ nói chuyện với người khác:

Nếu như bạn có việc phải gặp gỡ một người lạ thì hãy cố gắng tìm hiểu một số thông tin liên quan đến người đó như nghề nghiệp, hứng thú và sở thích…

Khi bạn đến nhà của người lạ, hãy cố gắng quan sát để tìm ra “manh mối” có thể giúp bạn hiểu chủ nhân của ngôi nhà đó, ví dụ như trong nhà của họ treo bức tranh gì, có những cuốn sách gì… Nếu như bạn không thích đồ cổ trong nhà họ thì không nên bàn luận về chúng hãy tìm ra những thứ đồ mà bạn thấy hay và thấy hứng thú để làm chủ đề nói chuyện.

Hãy nói về bản thân bạn, điều đó cũng có thể dẫn tới việc người khác cũng sẽ nói về họ.

Có thể hỏi về đời tư của đối phương nhưng không được đi quá sâu.

Những câu đầu tiên mà người lạ nói thường sẽ cung cấp những thông tin về sự hứng thú của họ, cần phải đặc biệt chú ý.

Lưu ý sự thay đổi về ngữ khí, nét mặt và cử chỉ bằng tay của người khác, khi nào họ cảm thấy phấn chấn, khi nào họ cảm thấy hứng thú. Cần phải tùy cơ ứng biến trong việc nói chuyện của mình.

Đối với người lạ cần phải tránh nói về những vấn đề có thể dẫn tới tranh luận cũng như mang tính đả kích.

Nói phóng đạt không có nghĩa là nói dối

Có ý kiến cho rằng nói khoác là một việc làm không có đạo đức. Trên thực tế, câu nói này vẫn có chỗ trống để thảo luận. Có những lúc chúng ta không thể không nói phóng đại lên một chút để đáp ứng yêu cầu về tâm lý giữa người với người và để đạt được mục đích. Nói dối về hình thức có vẻ giống nói phóng đại, nhưng nói phóng đại không thể bị xem là nói dối, cho nên bản thân nó chưa chắc đã là việc xấu, mà cần phải nhận định nó dựa vào động cơ, mục đích là như thế nào.

Trên thương trường lại càng thường xuyên thấy những việc nói phóng đại để nâng cao thanh thế, đặc biệt là nghề quảng cáo, nghề truyền thông, luật sư…

Cái quan trọng nhất khi nói phóng đại đó là chú ý đến thái độ. Chỗ nào, nơi nào nên nói phóng đại như thế nào, thậm chí có thể nói phóng đại những gì, không thể nói phóng đại những gì, đều cần phải thận trọng.

Khi đánh bài, quả là không nói phóng đại không được. Những người điểm thấp, muốn người khác tưởng rằng mình đạt được điểm cao, đều phải nói phóng đại. Trong mười lần có sáu lần nói phóng đại thì đối phương rất khó để có thể biết được bạn có đang nói phóng đại hay không; trong mười lần mà có trên sáu lần nói phóng đại thì việc có nói phóng đại của bạn sẽ rất dễ dàng bị đối phương phát hiện.

Những người nóng lòng muốn thắng lợi nhanh sẽ rất dễ nói phóng đại. Nhưng người mạo hiểm là những người dễ thua bài nhất, những người xem xét kỹ lưỡng và không thường xuyên nói dối thì sẽ rất ít bị thua.

Những nguyên tắc trên đây không giới hạn ở việc đánh bài, mà còn có thể sử dụng trong những phương pháp đấu trí giữa người với người. Nhưng hãy chú ý sáu nguyên tắc cần thiết dưới đây:

Khi không cần thiết thì không nên nói phóng đại.

Không nên thường xuyên nói phóng đại.

Tốt nhất là trước khi bạn muốn nói phóng đại, hãy để đối phương bày tỏ rõ thái độ của mình đã.

Cần phải bày tỏ sự tự tin tuyệt đối với địa vị của mình.

Không nên nói phóng đại một cách quá mức. (6) Không nên “lấy gậy ông đập lưng ông”.

Những quy tắc đó, bạn nhất định phải tuân thủ và quan trọng nhất là nói phóng đại nhưng tuyệt đối không được vi phạm nguyên tắc đạo đức.

Trong khi nói chuyện cần phải tránh thao thao bất tuyệt

Hãy để một khoảng thời gian yên tĩnh trong khi nói chuyện. Bạn có thể để thời gian nghỉ lâu một chút, lúc đó, mọi người sẽ bắt đầu cảm thấy không thoải mái và họ sẽ tự “lấp đầy chỗ trống”. Nếu như bạn vẫn tỏ ra nghi ngờ hoặc mong đợi, họ sẽ bổ sung nhiều hơn nữa. Thường thì họ sẽ tiếp tục nói, cho đến khi nói ra những thứ mà bạn muốn nghe.

Bạn cũng đừng hối thúc người nghe thảo luận hoặc đàm thoại để đi đến kết luận. Khi mở đầu đã tiến hành quá nhanh sẽ khiến cho người khác nâng cao cảnh giác, hoài nghi, căng thẳng, có những lúc thậm chí còn hoang mang. Nếu như thực sự là như vậy, họ sẽ rút lui trong thời khắc cuối cùng, thời gian và sức lực của bạn sẽ hoàn toàn bị phí hoài.

Khi bắt đầu cần phải chậm rãi, xây dựng lòng tin giữa hai bên, đến cuối cùng tất cả đều sẽ nhanh chóng và sẽ đâu vào đó.

Nếu như bạn đi rất nhanh, bạn rất dễ dàng ngay lập tức triển khai hành động. Bạn cho rằng mỗi người ai cũng đều có sự chuẩn bị tốt, họ đã biết muốn nói cái gì cũng đã đưa ra quyết định.

Nếu như bạn là kiểu người đó. Phần lớn mọi người sẽ không theo kịp bạn. Thích ứng với bước đi chậm rãi của họ, có thể là một kiểu giày vò đối với bạn, nhưng bạn có thể đã học được gì đó, có những lúc bạn cần phải từ việc chậm rãi và dần dần tăng tốc.

Chân tình thực ý

Làm thế nào mới có thể vừa biểu đạt được cảm nhận chân thực của chúng ta, lại vừa không làm hại đến người khác đây? Mạch suy nghĩ đúng đắn bao gồm những điểm dưới đây:

1. Hài hước vẫn là nghệ thuật ngôn ngữ đẹp nhất

Có một lần, Johannes Brahms – một tác giả nổi tiếng người Đức tham gia dạ hội. Không ngờ trong đêm hội ông gặp phải sự bao vây của một “đám phụ nữ mặt dày”, ông vừa ứng phó một cách lịch sự, vừa nghĩ cách để giải thoát. Bỗng nhiên ông nghĩ ra một cách, liền châm một điếu xì gà lớn. Không lâu sau, ông và đám phụ nữ đó đã bị từng đám từng đám khói màu tím nhạt bao vây. Rất nhanh chóng, mấy người phụ nữ không chịu được và ho lên, Johannes Brahms vẫn bình tĩnh ung dung hút điếu xì gà của ông.

Cuối cùng có người chịu đựng không nổi bèn nói với Johannes Brahms:

“Thưa ngài, ngài không nên hút thuốc trước mặt phụ nữ như vậy!”

“Không, tôi nghĩ những nơi có thiên sứ thì nên có chút mây!” Johannes Brahms mỉm cười trả lời.

Johannes Brahms đã dùng ngôn ngữ hài hước, giúp giải thoát mình khỏi sự quấy rầy không biết phải làm sao.

2. Chân thành không có nghĩa là nói mà không cần suy nghĩ gì

Trong cuộc sống đời thường, mọi người đều có những cái nhìn khác nhau đối với cùng một sự việc. Ví dụ việc ăn mặc, ở, đi lại, sở thích… của cá nhân. Rất nhiều người tự cho rằng mình là “có gì thì thẳng thắn nói ra” “nghĩ đến cái gì thì nói cái đó”, “tính tình thẳng thắn”, thực ra là họ chỉ đơn giản lấy quan niệm và thói quen của chính mình để so sánh với thái độ và hành vi của người khác. Trên thực tế, đó không phải là sự chân thành thiện ý với người khác mà chỉ là cách để trút bỏ tâm trạng không vui của mình một cách tùy tiện mà thôi.

3. Chân thành không có nghĩa là không tô điểm thêm để nói ra cách nghĩ của mình

Năm 1940, nước Anh đang ở trong tình thế chiến tranh nhưng không có tiền để mua vật tư quân dụng từ phía Mỹ, trong khi đó một số người Mỹ muốn từ bỏ việc viện trợ cho Anh. Trong buổi họp báo, tổng thống Mỹ là Roosevelt đã tuyên truyền “cách cho thuê”, tạo nên không khí dư luận để Quốc hội thông qua điều luật đó.

Roosevelt không trực tiếp chỉ những người đó không biết nhìn xa trông rộng (như vậy chỉ làm xúc phạm người khác, khiến họ tức giận mà làm ngược lại), mà khéo léo, lấy lý lẽ để thuyết phục người khác. Ông lấy những ví dụ bình thường dễ hiểu, đi sâu giải thích, thấu tình đạt lý, nhẹ nhàng, từ tốn tiếp cận với lòng người, khiến cho người khác không thể không khâm phục:

“Giả dụ như hàng xóm của tôi đang bị hỏa hoạn, tôi có một cái vòi rồng để tưới hoa, nếu như mang đi gắn vào vòi nước cho hàng xóm thì tôi có thể giúp anh ta dập tắt lửa, để tránh đám cháy lan sang nhà tôi. Lúc đó, tôi làm như thế nào? Tôi không thể nói với anh ta trước khi dập lửa: ‘Anh bạn, cái ống này tôi đã mua mất 15 đô, anh phải trả số tiền đó cho tôi.’ Lúc đó, hàng xóm không có tiền, vậy thì tôi nên làm như thế nào? Tôi không nên lấy của anh ta 15 đô, tôi muốn anh ta trả cái vòi rồng cho tôi sau khi dập lửa xong. Nếu như lửa đã được dập tắt, trả lại vòi rồng là được rồi, như vậy anh ta sẽ luôn miệng nói lời cảm ơn, trả lại đồ nguyên vẹn cho tôi. Giả dụ như anh ta làm hỏng cái vòi rồng đó, nếu như hứa sẽ không quên đền bù thì cái tôi cầm về bây giờ là một cái ống nước tưới vườn hoa vẫn có thể sử dụng, như vậy thì tôi cũng không bị lỗ vốn.”

Quyết tâm chi viện cho Anh của tổng thống Roosevelt là rất kiên quyết, nhưng ông không trực tiếp biểu đạt thái độ cứng rắn đó, mà đã sử dụng những ví von đời thường để biểu đạt suy nghĩ của mình, từ đó đạt được hiệu quả thuyết phục.

Vẫn một ý nghĩa như nhau, nhưng những người khác nhau lại có cách nói, cách truyền đạt khác nhau, cách nói khác nhau từ đó thu được hiệu quả khác nhau. Khi giao tiếp với người khác, không nên cho rằng sự chân thành trong lòng có thể không cần trói buộc ngôn ngữ, chúng ta còn phải học cách biểu đạt cách nghĩ của mình một cách nghệ thuật và khéo léo.

Vận dụng lối nói “tam đoạn luận”

“Tam đoạn luận” là hình thức suy nghĩ logic đi từ cái chung đến cái đặc thù. Vận dụng lối nói “Tam đoạn luận” có thể mang lại hiệu quả bất ngờ trong giao tiếp. Để thúc đẩy quan hệ giao tiếp của con người, một phương thức giao lưu tình cảm và là công cụ để cùng nói lên tiếng lòng với nhau. Nhưng nó cũng là “con dao hai lưỡi”, giống như nước có thể nâng thuyền lên nhưng nước cũng có thể nhấn chìm thuyền. Ngôn ngữ cũng có thể dẫn người ta vào những phán đoán hoặc những tranh cãi nghiêm trọng.

Trước đây ở Mỹ có một nhà chính trị, một tướng quân có tên là Dane, ông rất nổi tiếng với sự háo sắc. Có lần, khi ông phát biểu tranh cử, một thính giả vì không hài lòng với cuộc sống riêng tư của ông, nên đã hỏi ông trước mặt mọi người. Không ngờ Dane chỉ nói hai ba câu mà đã khiến cho anh ta không thể nói được gì nữa.

“Tướng quân, chủ trương của ông tôi đều tán thành hết, chỉ có điều xin ông đừng chơi gái, có được không?” “Chính là như vậy sao? Xin hỏi anh, anh có phải là một nam tử hán đường đường chính chính, thân cao bảy thước hay không?”

“Đúng vậy, đương nhiên tôi là nam tử hán.”

“Vậy thì, nếu như có một cô gái rất xinh đẹp muốn anh yêu cô ấy, anh có thể từ chối hay không?”

“Vậy thì…”

“Tôi tin anh cũng không thể từ chối được.”

Đó là một tam đoạn luận “logic thú vị”: Đàn ông yêu phụ nữ, anh cũng thích phụ nữ, cho nên anh cũng là đàn ông!

Trong một cuộc hội thoại ngắn, Dane đã tránh được việc nói tới “đạo đức”, mà chỉ cần nhắc đến sự vui vẻ giữa nam giới và phụ nữ. Lý luận đơn giản, thanh thoát như vậy dễ khiến cho người khác bị mắc lừa nhất. Các nhà chính trị thường dùng phương pháp này để công kích vào những nhược điểm của tính cách con người.

Tăng cường hiệu quả thể hiện và sự truyền cảm bằng âm điệu

Âm điệu là hình thức biểu hiện của ngôn ngữ, chứ không phải là bản thân của ngôn ngữ, âm điệu có thể thay đổi để tăng thêm độ rõ nét của tin tức ngôn ngữ. Ví dụ, bạn nói với đối tượng đang tranh luận: “Đừng nói nữa!” Âm điệu của câu nói này nếu như là cứng và nhanh, thì sẽ thể hiện cảm giác tức giận nổi nóng, có ý nghĩa ra lệnh cho người khác; nếu như ngữ âm của câu nói này là trầm, chậm rãi thì lại thể hiện cảm giác sợ hãi, có ý van nài.

Vai trò của thanh điệu ngôn ngữ là không thể xem nhẹ, cần phải để nó trở thành sự phản ánh trực tiếp trong trạng thái cảm xúc khác nhau của bạn, từ đó tăng cường sức thể hiện và sức lan truyền của cảm xúc.

Rossi, ngôi sao điện ảnh Italy, một lần tham dự một bữa tiệc có khách nước ngoài. Khi khách mời ông biểu diễn một đoạn bi kịch, chỉ thấy ông dùng tiếng Italy đọc một đoạn “lời thoại”, mặc dù khách nghe không hiểu nhưng thấy giọng điệu bi thương và biểu hiện thống khổ của ông thì đều không cầm được nước mắt. Trong khi đó, một người Italy ở đó đã mượn cớ chạy ra phòng khách, đến hành lang thì cười lớn không ngớt. Hóa ra, những lời đọc diễn cảm của Rossi không phải là lời thoại, mà là thực đơn của bữa tiệc.

Ngữ điệu có rất nhiều loại. Ngữ điệu dần nâng cao như dịu dàng, âm thấp, âm sắc cộng hưởng, chậm rãi, cân bằng, biểu thị sự mến mộ; ngữ điệu dịu dàng biểu thị sự thẳng thắn và thân thiện; ngữ điệu trầm biểu thị thành ý và sự đồng tình.

Thông thường, khi ta bàn luận với đối phương về những chuyện vui vẻ thì nên dùng giọng điệu cởi mở và thoải mái, còn khi biện luận một vấn đề nào đó thì nên dùng giọng điệu dõng dạc, khi an ủi hay động viên đối phương thì nên dịu dàng.

Giọng điệu của người nói thường được thể hiện chủ yếu trên năm phương diện:

- Tốc độ – mức độ nhanh hay chậm của lời nói;

- Âm lượng – mức độ to nhỏ của giọng nói; y Độ cao – mức độ cao thấp của âm thanh; y Âm độ – sự thay đổi của âm thanh;

- Chất lượng – mức độ nhịp nhàng và hài hòa của âm thanh.

Tốc độ nhanh, thường được dùng để biểu đạt sự vội vã, phẫn nộ hoặc bị kích thích. Điều này có thể khiến cho người nghe nảy sinh tâm lí kích động và cảm giác cấp bách. Nhưng nếu tốc độ quá nhanh, mọi người sẽ không kịp tiếp nhận những thông tin mà bạn truyền đến, thậm chí họ còn chưa kịp phản ứng với những gì bạn vừa nói thì đã phải nghe tiếp các câu sau, cũng chẳng kịp suy nghĩ hay hiểu hết nội dung, vì vậy sẽ rất khó để hiểu được ý nghĩa mà bạn muốn biểu đạt. Còn tốc độ chậm thường được dùng khi biểu đạt sự nặng nề, ủ dột, bi ai, hay khi đang suy nghĩ, tìm tòi… Nhịp điệu chậm rãi có thể giúp đối phương từ từ cảm nhận được sự sâu sắc, thâm thúy. Nhưng tốc độ quá chậm thì cũng không nên, vì như vậy một mặt sẽ rất lãng phí thời gian, mặt khác sẽ không thể nâng cao tinh thần của đối phương, chưa nghe xong câu nói của bạn thì có thể đối phương đã chẳng còn chút hứng thú nào rồi. To tiếng, ồn ào, quát tháo sẽ tạo cho người khác cảm giác hung hăng và lo sợ, còn lúc nào cũng nhỏ nhẹ, thì tuy rằng có thể khiến đối phương cảm thấy thân thiết và dịu dàng, nhưng nếu âm lượng quá nhỏ cũng có thể làm cho họ không nghe rõ những gì bạn nói. Giọng điệu cao, the thé, chói tai sẽ rất dễ kích thích thần kinh của người khác trở nên căng thẳng, giọng điệu trầm, ồm và đục lại làm tê liệt thần kinh của đối phương. Thanh điệu trầm bổng lên xuống có thể biểu đạt được hứng thú và sự nhiệt tình của bạn, truyền đạt tâm lí không ngừng thay đổi của bạn một cách linh hoạt và chuẩn xác. Nếu âm điệu nhịp nhàng, hài hòa, trong sáng và êm tai, sẽ khiến đối phương luôn sẵn sàng lắng nghe bạn nói. Âm thanh the thé và khàn đặc sẽ không chỉ làm cho người khác cảm thấy bạn đang giả tạo, mà còn khiến đối phương cảm thấy chói tai và không muốn tiếp nhận.

Khi có thể tự chủ được các kiểu trạng thái nói trên, chúng ta sẽ hiểu biết sâu sắc hơn đối với các hành vi, cử chỉ, sách lược và phương pháp có liên quan đến các trạng thái tình cảm trong giao tiếp. Đối với rất nhiều người, việc học tập những kinh nghiệm trên để nâng cao hoặc tự cải thiện phương pháp đối nhân xử thế của bản thân là điều có thể và chắc chắn sẽ thành công.

Lùi lại một bước – biển rộng trời cao

Một lần, có một khách hàng nổi giận đùng đùng chạy đến phòng giám đốc của công ty nọ, tố cáo sữa bột của công ty này sản xuất bên trong có lẫn một con ruồi. Mà trên thực tế, trong quá trình sản xuất chắc chắn không thể xảy ra trường hợp như vậy. Việc này rõ ràng là lỗi của khách hàng. Nhưng về phía công ty cho dù có giành được phần thắng cũng khó tránh khỏi việc làm to chuyện và chẳng thu được điều gì tốt đẹp cả. Nhưng nếu thừa nhận việc này là sự thật, sẽ làm tổn hại nghiêm trọng đến uy tín của công ty và mất đi việc kinh doanh vốn có trên thị trường.

Giám đốc của công ty này đã trả lời như sau: “Nếu đây thật sự là sơ suất của công ty dẫn đến việc có ruồi trộn trong sữa bột, thì vấn đề này đương nhiên là vô cùng nghiêm trọng. Chúng tôi chắc chắn sẽ cho ngừng ngay tất cả việc sản xuất và tiến hành cải tạo triệt để.” Khẩu khí của giám đốc vừa nghiêm túc lại vừa quyết đoán, nội dung thì cực kì rõ ràng. Nhưng sau đó giám đốc lại tiếp tục nói một cách rất nghiêm túc: “Tuy nhiên, sản phẩm của công ty chúng tôi đều được bịt kín trong hộp đựng bằng sắt, hơn nữa còn phải trải qua quá trình hút chân không và nạp khí nitơ. Do vậy, chúng tôi chắc chắn rằng, tuyệt đối không thể có chuyện một con ruồi lại bị đóng vào bên trong hộp. Tôi nghĩ, sự việc này cần phải nhanh chóng điều tra để xem vấn đề xuất phát từ đâu. Bây giờ, mong chị hãy kể lại cụ thể hơn với tôi những tình tiết liên quan đến tình trạng từ lúc chị mở hộp và cách bảo quản sau khi mở hộp.”

Thái độ như vậy là rất nghiêm túc, nội dung trả lời vừa gạt bỏ được khả năng xảy ra sai sót trong quá trình sản xuất, vừa để lại khoảng trống trong lòng đối phương, nên khách hàng cũng dễ tiếp nhận hơn. Đồng thời, tiếng tăm sản phẩm của công ty cũng không bị ảnh hưởng. Cho nên, có nhiều khi dù cho có thể đánh thắng cũng không nên đánh, mà hãy áp dụng sách lược “Không đánh mà thắng”, sách lược này sẽ giúp giải quyết vấn đề một cách nhanh chóng hơn. Có thể thấy, nếu lúc đó giám đốc công ty này dứt khoát nói với khách hàng rằng đây hoàn toàn và chắc chắn là lỗi của khách hàng, vậy thì đối phương chắc chắn không thể chấp nhận được dù vì lí do gì đi chăng nữa, nó cũng làm cho không khí căng thẳng càng ngày càng bao trùm. Đây phải nói là một hạ sách vô cùng hồ đồ và ngu xuẩn.

Khéo léo chuyển hóa để rút ngắn cự ly

Sự khen ngợi khéo léo và nhẹ nhàng trong xã giao giống như “sự ấm áp của mùa xuân”, có thể gắn kết chặt chẽ hai trái tim đồng điệu. Nó giống như “Sự nóng nực của mùa hạ”, khiến cho tình bạn tốt đẹp không ngừng được hâm nóng, giống như “Vụ thu hoạch của mùa thu”, khiến cho tình bạn tốt đẹp đơm hoa kết trái và cũng giống như “Bông hoa tuyết giữa mùa đông giá rét” – trắng trong không tỳ vết, có thể chịu đựng được những khó khăn thử thách.

Những lời khen ngợi này có thể mang màu sắc thơ văn, lay động lòng người hoặc nhiều khi có hơi phóng đại, nhưng nó nhất định phải là những lời chân thành chứ không phải là những lời khen xã giao, giả tạo.

Giám đốc một khách sạn ở Thâm Quyến, phải tiếp đãi các nghệ sĩ của năm đoàn nghệ thuật hàng đầu Trung Quốc. Trong lúc phát biểu chào mừng, ông nói rất nhiệt tình thế này: “Trên thế giới có hai loại triệu phú: Một loại là triệu phú về vật chất, một loại là triệu phú về tinh thần. Các vị trong giới nghệ thuật đây đều là những triệu phú về tinh thần, các vị có được thứ tài sản tinh thần mà không thể dùng bất kì loại tiền bạc châu báu nào tính toán hay hoán đổi được. Cùng là những người có lương tâm chưa chắc sẽ vỗ tay khen ngợi các triệu phú vật chất, nhưng chắc chắn sẽ vỗ tay cổ vũ cho những nghệ sĩ tài năng, tiếng vỗ tay đó chính là giá trị của các vị. Tôi vô cùng ngưỡng mộ sự giàu có của các vị, ngưỡng mộ giá trị của các vị, nếu như kiếp sau được tái sinh lần nữa, tôi cũng thật sự hi vọng được bước chân vào hàng ngũ của các vị, trở thành một người nghệ sĩ vẻ vang…”

Tất cả các thành viên trong đoàn nghệ sĩ đều dành những tràng pháo tay dài vang lên như sấm để hoan nghênh bài phát biểu của ông giám đốc. Một vị trưởng đoàn xúc động nắm chặt lấy tay của ông giám đốc và không ngớt lời cảm ơn sự động viên cảm động lòng người này. Sau đó ông trích dẫn ra một câu thơ: “Thế gian xác hữu chân tình tại, nhân hải mang mang hữu tri âm” (Trong thế gian này tình cảm chân thật chắc chắn có tồn tại, giữa biển người mênh mông gặp được người hiểu mình).

Vị giám đốc này đứng trước các nghệ sỹ nổi tiếng đến Thâm Quyến biểu diễn với mức thù lao không cao bằng những nơi khác, nhưng ông đã chọn đề tài phát biểu ca ngợi những giá trị tinh thần của các tiết mục biểu diễn đó, mà không hề nhắc tới mức thù lao kia. Lúc ca ngợi, giọng điệu của giám đốc rất nhiệt thành, đặc biệt là ông đã vô cùng khéo léo trong việc thay đổi vai trò giữa giá trị tinh thần và mức thù lao rẻ mạt, điều này đã làm cho những người nghệ sĩ cảm thấy hạnh phúc và xích lại gần nhau hơn.

Từ đó cho thấy, nếu biết cách ca ngợi sở trường, nghề nghiệp của người khác một cách chân thành, nhất định sẽ làm cảm động lòng người.

Ba giây ngừng…

Trong những cuộc nói chuyện bình thường, có đôi khi chúng ta gặp phải những trường hợp cần thay đổi ngữ khí, chuyển đoạn hoặc là thay đổi nội dung câu chuyện, những lúc như thế ta nên biết chọn đúng lúc để ngắt nghỉ. Khoảng thời gian ngừng ngắt này sẽ bằng thời gian của một cái hít thở sâu, khoảng ba giây.

“Ngắt nghỉ” là một loại kĩ năng trong giao tiếp, bất luận là trong các buổi diễn thuyết, dẫn chương trình, nói chuyện hay tán gẫu cũng đều cần biết cách ngắt nghỉ sao cho phù hợp.

Việc ngắt nghỉ phù hợp sẽ giúp bạn phân tách nội dung rõ ràng hơn, tránh việc khiến người nghe bị lẫn lộn giữa các chủ đề. Đồng thời, nó cũng có thể làm rõ hơn nữa ý nghĩa của chủ đề đang nói. Việc này cũng giống như việc dùng dấu câu trong văn viết, nếu như thiếu nó, câu văn không được ngắt nghỉ, nên người đọc sẽ có cảm giác dồn dập hoặc là “không biết phải hiểu như thế nào”.

Hỉ nộ ái ố của con người không chỉ thể hiện ra ở mặt hình thức, mà thường được thể hiện từ trong lời nói. Nếu như muốn đạt đến mức độ khiến chủ đề câu chuyện có thể lay động lòng người thì chúng ta đừng ngại lợi dụng biện pháp ngắt nghỉ trong khi nói chuyện, kéo dài câu ra và thay đổi ngữ khí để đạt được hiệu quả như mong muốn.

Đương nhiên, ngắt nghỉ được nói đến ở đây không chỉ giới hạn ở việc ngắt nghỉ trong âm thanh, nếu như có thể phối hợp với một vài tín hiệu phi ngôn ngữ thì ngắt nghỉ lại càng tự nhiên hơn. Ví dụ như: Trong khi ngắt câu nói hãy hít một hơi thật sâu; khi nói đến những điểm then chốt và quan trọng, ánh mắt hãy nghiêm túc nhìn thẳng vào đối phương; Cúi đầu, nhắm mắt, suy nghĩ… đều là những phương pháp tốt cho việc phối hợp ngắt nghỉ. Ngoài những phương pháp được nói đến ở trên, bạn có thể sử dụng các phương pháp như: châm điếu thuốc, uống ngụm nước, nhấm nháp chút rượu, lật tài liệu hay bỏ kính xuống… những điều này phối hợp cùng với việc ngắt nghỉ trong khi nói sẽ có thể khiến cho chủ đề câu chuyện càng có hiệu quả hơn trong việc thu hút và hấp dẫn người khác.

Ngoài ra, bạn cũng đừng ngại vận dụng những phương thức dưới đây:

Đặt câu hỏi cho người nghe
Ví dụ: “Thưa các bạn, những gì tôi vừa mới nói đây, các bạn phải chăng cũng có cùng cảm xúc?”, “Các bạn của tôi, các bạn có muốn nghe tôi kể chuyện không?”

Tranh thủ lúc nghỉ ngơi
Nếu thời gian cho phép, bạn có thể nói: “Thời tiết khá lạnh, chúng ta có thể ra ngoài sưởi nắng và hoạt động một chút…” còn bạn thì có thể mượn cơ hội này để chuẩn bị thật tốt cho chủ đề nói sau.

Mời mọi người thảo luận
Ví dụ: “Thưa ông X, tôi muốn mời ông cùng nói chuyện về vấn đề này…”

Tóm lại, bất luận là sử dụng cách ngắt nghỉ nào, chỉ cần có thể làm cho ý đồ trong câu chuyện hay trong bài diễn thuyết của bạn trở nên rõ ràng, đoạn văn càng rành mạch, chủ đề nói càng thu hút được người khác thì chính là đã đạt được mục đích của việc ngắt nghỉ.

Lưu lại cho người nghe nhiều dư vị

Trong nhà hát có một câu nói được lưu truyền từ lâu: “Ngay cả động tác ra sân khấu hay động tác lui vào hậu trường đều có thể thể hiện bản lĩnh của người diễn.”

Câu nói này tuy là chỉ nghề diễn viên, nhưng nó cũng rất thích hợp với những người diễn thuyết. Nó cho chúng ta biết cần phải hết sức coi trọng phần mở đầu và kết thúc của câu chuyện.

Kết thúc là một phần quan trọng của việc nói chuyện, một kết thúc tốt đẹp có thể giúp người nói thu được những hiệu quả không ngờ tới, trong các tình huống thông thường, giai đoạn kết thúc không nên quá dài dòng, lề mề, càng không cần thiết phải “vẽ rắn thêm chân”, mà phải biết dừng lại ở những lúc cao trào, để lại dư âm trong người nghe.

Khi kết thúc phải dùng hết khả năng để cùng khán giả đạt được sự hòa quyện về mặt tình cảm, từ đó tạo ra sự đồng cảm.

Cùng với tiền đề là sự nắm chắc khuôn phép và quy tắc, hãy đưa ra mong muốn, yêu cầu và kiến nghị một cách nhiệt tình nhất. Cái kết tràn đầy tình cảm sẽ có sức cổ vũ rất lớn, đặc biệt là những lời nói có tính động viên có thể khiến người khác cảm thấy phấn chấn và được khích lệ. Cũng giống như khi bạn xem một trận đá bóng, tinh thần của người xem một bàn thắng vào lúc giữa trận và một bàn thắng vào lúc cuối trận là không giống nhau. Có rất nhiều phương pháp và hình thức kết thúc cuộc nói chuyện, có thể dùng phương pháp dừng lại lúc cao trào, phương pháp tổng kết và phương pháp dư âm để kết thúc, cũng có thể dùng phương pháp cách ngôn, phương pháp kêu gọi và phương pháp hô hào, còn có thể dùng phương pháp trích dẫn, phương pháp hài hước và phương pháp ca tụng. Bất luận là dùng phương pháp nào cũng đều phải làm cho phần kết thúc gọn gàng, lưu loát và đúng lúc. Kết thúc phải tuân theo một nguyên tắc, đó là: Tất cả nội dung tư tưởng đã được biểu đạt rõ ràng, nhất định phải kết thúc một cách kịp thời và ngắn gọn. Tổng biên tập tờ báo Buổi tối thứ Bảy của Mỹ đã từng nói: “Tôi đem bài viết của mình đăng ở nơi nhận được nhiều sự hoan nghênh nhất thì chính là đã kết thúc hợp lý rồi. Còn trong việc diễn thuyết, lúc mà người nghe cảm thấy thích thú nhất, là lúc bạn nên tìm cách để kết thúc!”

Câu nói kết thúc trong bài diễn thuyết nhậm chức tổng thống nhiệm kỳ thứ 2 của Lincoln vẫn được coi là cái kết tuyệt diệu và đặc sắc nhất từ trước đến nay. Ông nói: “Không nên mang dã tâm xấu đối với bất kì ai, hãy luôn có thái độ khoan dung với tất cả mọi người, hãy kiên chì vì chính nghĩa. Bởi vì, Thượng đế đã giúp cho con người hiểu được chính nghĩa, khiến chúng ta biết phải tiếp tục hoàn thành sự nghiệp mà chúng ta đang thực hiện, hàn gắn lại vết thương của dân tộc, quan tâm đến những người gánh vác gánh nặng chiến tranh và quan tâm đến vợ góa con côi của họ. Phàm là những việc nằm trong khả năng của chúng ta, chúng ta đều sẽ làm tất cả để duy trì hòa bình và công bằng dài lâu với các quốc gia khác.”

Kết thúc này không hổ danh là một câu nói kinh điển, rõ ràng, cô đọng, súc tích, rất giàu tình người và mang tính khích lệ cao.

Điều quý nhất khi nói chuyện chính là sự vừa phải. Khi cần dừng lại mà không dừng sẽ làm phí hoài công sức. Khi đang nói nhưng phải dừng lại giữa chừng vì một lí do nào đó, mà bạn lại muốn thao thao bất tuyệt, vẫn nói theo trình tự đã định, tất nhiên sẽ dẫn đến việc làm cho người nghe cảm thấy phản cảm. Lúc này, bạn nên nghĩ cách để làm sao ngừng lại lời nói giữa chừng hợp lí nhất, như vậy mới có thể nhận được sự hiểu biết đúng và đánh giá tốt của người nghe về phía mình.

§XIII: Lắng nghe

Muốn nói giỏi trước tiên phải nghe giỏi

Muốn nói giỏi trước hết hãy là người lắng nghe giỏi.

Khi giao tiếp nhất định phải tập trung nắm bắt những thông tin mà đối phương đang nói đến để hiểu rõ hơn những điều mà có thể đối phương đã không trực tiếp nói ra.

Người thật sự nắm được kĩ năng lắng nghe chắc chắn sẽ không bao giờ trả lời một cách máy móc: “Vâng!” mà sẽ thẳng thắn tiếp nhận lời người nói để đưa ra những phản ứng thích hợp nhất.

Chăm chú lắng nghe đối tác trong một cuộc đàm phán thương mại là bí quyết để bạn có được một cuộc đàm phán thành công.

Bầu không khí cởi mở không thể tách rời với việc lắng nghe

Có rất nhiều người tự nhận mình là người không biết cách ăn nói, nhưng cũng có rất nhiều người tự cho rằng mình là người biết lắng nghe. Trên thực tế thì điều này vô cùng mâu thuẫn, vì giữa người nói và người nghe có mối quan hệ rất mật thiết. Số người tự nhận mình biết cách lắng nghe càng tăng thì đáng ra số người biết ăn nói cũng phải càng ngày càng nhiều mới đúng. Số người không biết ăn nói ngày càng tăng thì nhất định cũng sẽ có rất nhiều người không biết lắng nghe người khác.

Người nói thường rất hay bị ảnh hưởng bởi thái độ của người nghe. Nếu như lúc nào người nói cảm thấy “nói chuyện với anh ta thật là khó” hay “rất khó để biểu đạt với anh ấy”, thì đó là biểu hiện của việc người nghe, thái độ nghe có vấn đề.

Nhiều người khi lắng nghe một người khác nói chuyện, trong nửa đầu cuộc trao đổi, họ thường rất hay cười mỉm hoặc gật đầu. Nhưng đến nửa sau của câu chuyện, nếu không phải là cúi đầu xuống thì cũng là ngáp ngủ, hoặc là thì thầm to nhỏ…, thái độ trước và sau hoàn toàn không giống nhau.

Kết quả điều tra cho thấy, đến nửa cuối cuộc nói chuyện, ngữ điệu của người nói thường bị loạn. Nhưng đây cũng chỉ là một thực nghiệm, trên thực tế thì có nhiều trường hợp sự hỗn loạn của người nói lại do chính người nghe tạo ra.

Dưới đây là một vài thái độ không tốt của người nghe:

- Nhắm mắt thư giãn;

- Không chút động lòng;

- Cười toét miệng;

- Không quan tâm đến câu chuyện hay hay dở, lúc nào cũng thấy rất vừa lòng;

- Cho rằng việc mình lắng nghe là một ân huệ đối với người nói;

- Sốt sắng không yên nhìn chằm chằm vào người nói;

- Lơ là không tập trung;

- Thể hiện thái độ không tin tưởng những gì người khác đang nói.

Thái độ nghe giống như của những người như trên sẽ ảnh hưởng không tốt đến người nói, cuối cùng làm người nói mất đi sự tự tin và cũng không dám nói chuyện nữa.

Người nghe nếu không buồn lên tiếng thì việc giao tiếp cũng không có cách nào tiến hành được. Do vậy, nếu người nghe thật tâm bày tỏ sự hứng thú với lời nói của đối phương thì người nói sẽ cảm thấy vui vẻ hơn, ý chí và sự tự tin của người nói cũng sẽ tăng lên gấp nhiều lần.

Giỏi nghe thì mới giỏi nói

Tục ngữ có câu “Giỏi làm người nói thì sẽ giỏi làm người nghe”. Đối với những người hiểu chúng ta, nghiêm túc nghe chúng ta nói, chúng ta thường sẽ giữ trong lòng một tình cảm tốt. Do vậy, nếu như bạn muốn người khác có tình cảm tốt với mình thì nên nghiêm túc lắng nghe họ nói chuyện. Như vậy, người ta sẽ thấy rằng bạn là người hiểu biết, từ đó sẽ có cảm tình và tin tưởng bạn hơn.

Nghe người ta nói cũng đồng nghĩa với việc làm người ta vui; việc chăm chú nghe một người nói chuyện, cũng giống như bạn đang ra hiệu với anh ta rằng: “Câu chuyện của bạn rất có giá trị, bạn là một người rất đáng để kết giao”, khi đó đối phương cũng sẽ cảm thấy lòng tự trọng của mình không bị đem ra làm trò hề. Ngược lại nếu người nói cảm thấy đối phương không lắng nghe câu chuyện của mình thì sẽ rất bất mãn và đương nhiên quan hệ giữa hai người cũng sẽ xấu đi.

Vậy thì, bạn nên dùng thái độ như thế nào và dùng phương pháp gì để lắng nghe đối phương nói chuyện? Dưới đây là một vài điểm đáng lưu ý:

1. Luôn nhìn vào mắt người nói

Bạn nhìn vào đối phương lúc họ đang nói chuyện, chính là cách biểu thị hứng thú thật lòng của bạn đối với câu chuyện của anh ta. Tuy nhiên, cũng có vài kiểu người không thích người khác nhìn chằm chằm vào một điểm nào đó trên khuôn mặt của anh ta, vì như vậy sẽ khiến họ cảm thấy ngượng nghịu, không tự nhiên. Do đó, hãy nhìn bao quát khuôn mặt của đối phương.

2. Bày tỏ sự quan tâm, nhiệt tình đối với câu chuyện của anh ta

Khi câu chuyện anh ta đang kể rất buồn cười, bạn đừng bao giờ ngần ngại mà hãy mặc sức cười. Còn nữa, khi bạn tán thành ý kiến của anh ta thì đừng quên gật đầu nhẹ. Đặc biệt là khi anh ta có những câu nói cảm động lòng người, bạn càng phải biểu hiện ra những thái độ nói trên. Tóm lại, bạn phải thể hiện được bạn đang quan tâm đến những lời anh ta nói.

3. Không ngại ngần hỏi lại đối phương

Nếu như trong câu chuyện của anh ta có chỗ nào mà bạn chưa hiểu, đừng khách sáo mà hãy hỏi thẳng. Như vậy, đối phương sẽ vừa cảm nhận được sự quan tâm của bạn đối với lời nói của anh ta, vừa cảm thấy vô vùng thỏa mãn.

4. Để người nói được nói hết

Khi bạn đang nói chuyện với anh ta, cho dù bạn có sốt ruột muốn nói điều gì đó thế nào đi chăng nữa, cũng không nên ngắt giữa chừng câu nói của anh ta, vì như vậy sẽ khiến anh ta cảm thấy khó chịu. Ngược lại, nếu bạn bày tỏ thái độ muốn anh ta tiếp tục nói, anh ta nhất định sẽ rất vui mừng.

Chọn trống thì phải nghe âm, chọn người thì phải nghe tiếng

Tục ngữ có câu “Ngôn ngữ chính là tiếng lòng”. Trong lúc hai bên trao đổi thương lượng, việc lắng nghe và tỉ mỉ phân tích lời nói của đối phương sẽ giúp bạn thu được nhiều thông tin hữu ích.

Do đó, những người có kinh nghiệm đàm phán thường rất coi trọng những kĩ năng, kĩ xảo trong việc lắng nghe; họ cho rằng giỏi lắng nghe chính là tố chất và thái độ vô cùng quan trọng mà một người đàm phán cần phải có. Giỏi lắng nghe có thể giúp bạn khám phá ra chân tướng sự thật đằng sau các cuộc đàm phán, nắm được thực hư về đối phương. Dưới đây chính là một ví dụ về việc nắm được đầu đuôi ngọn ngành về đối phương thông qua lắng nghe.

Hàng xóm của một nhà đám phán nổi tiếng là một bác sĩ. Trong một lần sau khi cơn bão đi qua, ngôi nhà của ông bác sĩ bị phá hoại nghiêm trọng. Ông bác sĩ hi vọng có thể lấy được nhiều tiền bồi thường hơn từ phía công ty bảo hiểm, nhưng ông ta tự cảm thấy mình không có năng lực đó. Ngay lúc đó ông ta quyết định tìm gặp nhà đàm phán kia. Nhà đàm phán đồng ý giúp đỡ và hỏi ông bác sĩ: “Ông hi vọng có thể lấy được bao nhiêu tiền bồi thường?”

Ông bác sĩ đáp: “Tôi hi vọng với sự giúp đỡ của anh, công ty bảo hiểm có thể bồi thường cho tôi 500 đôla.”

Nhà đàm phán gật đầu sau đó lại hỏi tiếp: “Vậy thì hãy thành thực nói cho tôi biết, trận bão lần này rút cuộc khiến anh lỗ bao nhiêu tiền?”

Vị bác sĩ trả lời: “Ngôi nhà của tôi trên thực tế bị thiệt hại phải lên đến hơn 500 đôla.”

Sau đó vài tiếng đồng hồ, nhân viên điều tra của công ty bảo hiểm tìm đến nhà đàm phán và nói với anh ta: “Tôi biết, một chuyên gia như ngài chắc chắn là rất có uy tín khi đàm phán số mục bồi thường lớn. Nhưng lần này tôi e rằng không có cách nào để ngài phát huy tài năng đó rồi, vì căn cứ vào tình hình điều tra tại hiện trường, chúng tôi không thể bồi thường quá nhiều. Xin hỏi, nếu như chúng tôi chỉ bồi thường cho anh 300 đôla, anh cảm thấy thế nào?”

Nhà đàm phán trầm ngâm một lúc, sau đó nói với nhân viên điều tra: “Khách hàng của anh phải chịu thiệt hại lớn như vậy mà anh vẫn có tâm trí để đùa sao? Bất kì người nào cũng không thể chấp nhận điều kiện đó.”

Hai bên lặng im một lúc, nhân viên điều tra vội phá vỡ thế bế tắc: “Thôi được, anh đừng vội ghi nhận giá cả vừa nãy tôi nói, tuy nhiên, nhiều nhất thì chúng tôi cũng chỉ có thể bồi thường 400 đôla thôi.”

Nhà đàm phám trả lời: “Nhìn hiện trường hư hại đến như vậy, anh cũng biết chút tiền này quả thực là không đáng vào đâu. Tuyệt đối không thể!”

“Thôi được rồi, được rồi, vậy thì 500 đôla đã được chưa?”

“Anh bạn, đừng tùy tiện đưa ra kết luận, chúng ta hãy cùng nhau đi xem lại hiện trường một lần nữa.”

Với sự kiên trì nhiều lần của nhà đàm phán, cuối cùng đã kết thúc bằng số tiền bồi thường không thể tưởng tượng nổi: 1500 đôla. Điều này hoàn toàn vượt xa khỏi dự liệu của ông bác sĩ.

Đọc đến đây, chắc hẳn mọi người vẫn đang thắc mắc, nhà đàm phán rút cuộc đã nghe được gì từ những lời nói của nhân viên điều tra công ty bảo hiểm để có thể yên tâm mặc cả, thậm chí ngay cả lúc anh nhân viên kia đã bị dồn đến mức giá mà nhà đàm phán và bác sĩ đã dự định trước, nhà đàm phán cũng không hề nhượng bộ.

Hóa ra, nhà đàm phán thông minh và giàu kinh nghiệm này đã phát hiện ra chân tướng của sự việc từ chính khẩu khí của anh nhân viên điều tra của công ty bảo hiểm, tìm ra những thông tin quan trọng ẩn trong lời nói của đối phương. Anh nhân viên bảo hiểm vừa mở lời đã nói một câu: “Nếu như chúng tôi chỉ bồi thường cho anh 300 đôla, anh cảm thấy thế nào?” Mấu chốt nằm ở chỗ rất dễ bị bỏ qua, đó là chữ “chỉ”, điều đó có nghĩa là chính người nhân viên điều tra cũng cảm thấy con số này là quá nhỏ, và thấy xấu hổ khi nói ra những câu đó. Do vậy, giá cả mà lần đầu anh ta nói chỉ là một hình thức thăm dò, tuyệt đối không phải là cái giá cuối cùng được đưa ra. Sau lần ra giá thứ nhất chắc chắn sẽ còn có lần ra giá thứ hai, thậm chí là thứ ba. Khi tiến hành đàm phán, nhà đàm phán luôn ở trong thế chủ động khống chế tình hình, quyết không dễ dàng nhượng bộ.

Có thể nói, trong lần đàm phán này, việc giỏi lắng nghe mang ý nghĩa quyết định, nó đã giúp cho nhà đàm phán chỉ trong chốc lát đã nắm bắt được thực hư về đối phương. Do đó, trong quá trình giao lưu trao đổi với đối phương nhất định phải hết sức chú ý nắm bắt những thông tin mà đối phương muốn tuyền đạt trong lời nói của mình và tiến hành phân tích những thông tin nắm bắt được đó để hiểu được cả những tình tiết mà đối phương không trực tiếp biểu lộ ra.

Ứng đáp thành công mới có thể giao lưu thuận lợi

Người lãnh đạo thật sự thành công, không những cần có khả năng ăn nói tốt, chủ đề nói phong phú, mà còn cần biết đóng vai trò của một khán giả, khiến người khác có thể nói ra tâm sự trong lòng một cách thoải mái và vui vẻ. Ứng đáp chính là một phương pháp rất hiệu quả để đạt được mục tiêu này.

Thu hút đối phương vào trong bối cảnh câu chuyện bằng tiếng cười, ngữ điệu độc đáo hoặc các loại ngôn ngữ cơ thể. Phối hợp như vậy sẽ tạo ra được những phản ứng thích hợp cho cảm xúc của đối phương, dù việc ứng đáp có hơi “làm quá” nhưng cũng là vô hại.

Khi mà bạn đang rất đắc ý kể một câu chuyện thú vị hay một sự việc nào đó rất tự hào, nếu như đối phương tỏ ra còn vui mừng hơn cả bạn, có thể bạn sẽ cảm thấy đối phương chỉ cố tình làm ra vẻ như vậy nhưng bạn vẫn vui mừng không ngớt và muốn tiếp tục nói.

Người đóng vai trò nghe người khác nói chuyện mà thể hiện thái độ nhiệt tình, có thể cho thấy sự quan tâm của mình đến ý nghĩa câu chuyện mà người nói đang nói thông qua việc biểu hiện cảm xúc và các động tác cơ thể. Người nói chắc chắn sẽ cảm thấy vui mừng khôn xiết và càng tin tưởng người nghe hơn.

Nhưng nói đi cũng phải nói lại, phải chọn lựa nội dung câu chuyện thích hợp để có những phản ứng thích hợp, không thể nào bày tỏ thái độ vô cùng hứng thú với một câu chuyện rỗng tuếch chẳng có ý nghĩa gì, như vậy sẽ làm mất đi ý nghĩa thật sự của câu chuyện

Hầu hết những người được coi là có khả năng lắng nghe người khác nói đều hiểu rõ tầm quan trọng của việc ứng đáp. Họ thường rất hay dùng những câu như “Ồ”, “Hóa ra là như vậy” hoặc là “Nói cũng đúng” để thu hút đối phương nói chuyện. Loại kĩ năng này có tác dụng rất lớn trong việc làm bền chặt mối quan hệ giữa người với người.

Biểu cảm thể hiện ra bên ngoài của con người cũng giống như một tấm gương phản chiếu suy nghĩ của người đó. Do vậy, nên thể hiện nhiều hơn những biểu cảm của mình để thỏa mãn nhu cầu của đối phương, từ đó lái câu chuyện theo hướng có lợi cho bạn.

Những người thật sự hiểu rõ về kĩ năng lắng nghe tuyệt đối sẽ không trả lời một cách máy móc là “Đúng vậy!” mà sẽ thẳng thắn tiếp nhận câu chuyện của người nói và đưa ra các phản ứng thích hợp.

Đương nhiên, nếu như phản ứng quá khích sẽ khiến cho người nói không vui vẻ gì. Khi phản ứng lại lời người nói, nhất định phải luôn giữ thái độ tôn trọng đối phương.

Sử dụng ngôn ngữ cơ thể để thể hiện sự “tập trung lắng nghe”

Ý nghĩa của “ngôn ngữ cơ thể” là dùng biểu cảm trên khuôn mặt, động tác hay tư thế để truyền đạt suy nghĩ của mình cho đối phương. Chúng ta rất hay vô tình biểu hiện cảm xúc ngay trên cơ thể mình. Ví dụ, mỗi khi bạn cảm thấy vô vùng tự tin, tự khắc bạn sẽ có hành động ngẩng đầu và ưỡn ngực, nếu không như vậy thì mặt mày sẽ ủ ê, bộ dạng bơ phờ không sức sống.

Trong lúc nói chuyện, người nói cũng sẽ quan sát ngôn ngữ cơ thể của người nghe, phán đoán mức độ tiếp nhận của người nghe. Đây chính là nguyên nhân tại sao khi nghe người khác nói chuyện phải chú ý đến cả ngôn ngữ cơ thể của chính bản thân mình.

Ví dụ: Cơ thể có xu hướng ngả lưng về sau ghế có thể khiến cho đối phương phản cảm, đối phương sẽ cho rằng: “Con người này thật là một kẻ ngạo mạn”. Nhưng nếu bạn cúi mình khom lưng thì sẽ không tránh khỏi việc khiến người khác hiểu nhầm rằng: “Ồ! Con người này tại sao lại không tự tin đến vậy chứ.” Do đó, những tư thế như vừa nói đến ở trên đều không thích hợp trong cuộc nói chuyện.

Cũng giống như vậy, khoanh tay, vắt chân cũng là một hành vi tác động xấu đến hứng thú nói chuyện của đối phương. Theo nghiên cứu, hai tay đan vào nhau có nghĩa là bạn muốn loại bỏ ý kiến người khác và bảo vệ ý kiến của bản thân mình, mà trong quá trình đối thoại, sử dụng những động tác như vậy, đương nhiên sẽ khiến cho đối phương không vui.

Còn hành động “vắt chân” đã trở nên quá đỗi quen thuộc, nhưng thực ra hành động này lại có thể khiến người khác ấn tượng sai lầm về bạn, cho rằng bạn là người không coi ai ra gì. Nói vậy thì, nên có một tư thế như thế nào khi lắng nghe người khác nói chuyện đây? Rất đơn giản, đó chính là nghiêng mình lắng nghe. Bởi vì nếu như bạn quan tâm đến câu chuyện của đối phương, cơ thể sẽ tự nhiên nghiêng về hướng của đối phương. Cho nên cơ thể hướng về phía trước chính là tư thế tốt nhất để giành được thiện cảm của đối phương.

Theo một nhân viên bán hàng kinh nghiệm đã từng nói, việc tiêu thụ hàng hóa cũng giống như ấn nút chụp ảnh, đều có thời cơ nhất định, cho dù khách hàng viện cớ bận thì bạn cũng có thể tận dụng lúc người đó quay lưng đi để giới thiệu mặt hàng.

Theo anh ta, khoảng thời gian này chỉ kéo dài khoảng 1/6 giây, nhất định không được để bỏ lỡ cơ hội đó mà phải nắm bắt thật chắc chắn, sử dụng kĩ năng bán hàng này rất có hiệu quả để đạt được mục đích.

Động tác lắng nghe này có thể được coi là tư thế cơ bản khi nghe người khác nói chuyện và có thể được gọi là “phương pháp lắng nghe” trong kĩ năng giao tiếp. Khi vận dụng phương pháp này vào trong giao tiếp, bạn có thể truyền đạt được thành ý của mình đến đối phương, giúp đối phương bày tỏ những suy nghĩ chân thật nhất từ đáy lòng. Còn việc mua bán có thành công hay không cũng có liên quan mật thiết đến tâm thái của người bán hàng, nếu như biết lắng nghe, tự khắc sẽ chiếm được lòng tin của khách hàng và mang lại thành công cho việc buôn bán.

Nhìn từ một góc độ khác, việc thay đổi tư thế cũng có thể giúp ta phán đoán được thành ý hay hứng thú của người nói lớn đến đâu. Người nói thường sẽ xác định phản ứng của người nghe sau đó phối hợp phản ứng lại bằng cách thay đổi thái độ nói chuyện cho phù hợp.

Như những gì đã nói ở đằng trước, nếu như người nói chuyên tâm vào trong câu chuyện thì người nghe sẽ tự khắc lắng nghe. Nhưng nếu như người nói không hướng về phía người nghe, bộc lộ ra thái độ tự cho mình là đúng thì chắc chắn người nghe sẽ không mặn mà với câu chuyện. Để cải thiện tình hình này, người nghe đừng ngại ngần thể hiện thái độ tích cực lắng nghe của mình, vì như vậy sẽ có ảnh hưởng rất lớn đến thái độ của người nói.

Việc lắng nghe cũng là một loại “bình cứu hỏa”

Khi gặp phải một người đang trong cơn phẫn nộ, bạn có thể dùng cách gì để làm vơi đi sự tức giận trong lòng người ta lúc đó? Một vị tiền bối giàu kinh nghiệm đã nói cho chúng tôi biết, lúc này đừng nên nói bất cứ điều gì cả, hãy dành toàn tâm toàn ý để lắng nghe người ta là đủ rồi. Khi một người nào đó ngồi khoanh chân, hai tay để trên hai đầu gối, như vậy bạn hoàn toàn có thể đoán định được rằng tâm trạng của anh ra lúc này đang rất cân bằng. Nhưng nếu đột nhiên anh ta đan chéo tay và ôm lấy khuỷu tay lại chứng tỏ rằng tâm trạng của anh ta đang có sự thay đổi và anh ta bắt đầu cảm thấy lo lắng. Bạn hãy để ý kĩ xem, liệu có phải vì anh ta đang nghiến răng cắn lợi mà làm cho các cơ trên mặt đều trở nên biến dạng rồi hay không? Cũng có thể vì bạn cứ hỏi đi hỏi lại anh ta về cùng một vấn đề, và điều này đã kích thích thần kinh của anh ta chăng? Sau khi những dấu hiệu này xuất hiện, bạn đừng ngại ngần nhường anh ta một bước để tránh việc anh ta lại phát hỏa.

Những người thích nóng giận thường là những người rất hay soi mói. Họ thường thể hiện sự tức giận của mình ngay trước mặt đối phương. Nhưng đối diện với một người biết lắng nghe, họ lại có vẻ không làm gì được. Ví dụ, vài năm trước, một công ty điện thoại phát hiện ra mình phải đối phó với một khách hàng vô cùng khó tính, người đã từng mắng nhiếc nhân viên trực điện thoại. Anh ta chửi rủa, anh ta phát điên, anh ta đe dọa sẽ phá hỏng điện thoại, anh ta từ chối chi trả tất cả các khoản chi phí mà anh ta cho là giả. Anh ta gửi thư cho các báo, thậm chí còn khiếu nại lên Ủy ban Phục vụ Công cộng và gửi đơn kiện công ty điện thoại.

Cuối cùng, công ty đành phải điều một “nhân viên hòa giải” có nhiều kĩ năng và kinh nghiệm nhất đến để hòa giải với vị khách khó tính này. Vị “nhân viên hòa giải” này lặng lẽ lắng nghe và bày tỏ sự đồng tình với người khách hàng, dần dần khiến cho vị khách giỏi tranh cãi kia trút bỏ cơn bực dọc của mình.

“Anh ta nói luyên thuyên không ngừng nghỉ, tôi đã lắng nghe anh ta nói trong khoảng 3 giờ đồng hồ”, người “nhân viên hòa giải” nói trong lúc kể lại câu chuyện, “Sau đó tôi còn đến chỗ của anh ta, tiếp tục lắng nghe những lời phàn nàn của anh ta. Tôi đến thăm anh ta khoảng 4 lần, trước khi kết thúc lần gặp mặt thứ 4, tôi đã trở thành thành viên chủ chốt của một tổ chức mà anh ta đang sáng lập, anh ta gọi nó là ‘Hội bảo hiểm cho khách hàng dùng điện thoại’. Hiện tại tôi vẫn đang là thành viên của tổ chức đó, mà theo những gì tôi biết thì ngoài anh chàng đó ra thì tôi là thành viên duy nhất của tổ chức đó.” Vị nhân viên hòa giải cười mỉm và nói.

Giải đáp nhanh chóng là mấu chốt của việc lắng nghe

Tôi đã từng được nghe một người bạn 30 tuổi nói một câu như thế này: “Nói mà không có ý nghĩa gì, cũng giống như việc muốn nói mà không thể nói, càng khiến cho người khác thất vọng.” Đương nhiên, việc muốn nói mà có thể tự do nói tốt hơn rất nhiều so với việc muốn nói mà không thể nói.

Cho đến nay, dù là trong bất cứ ngành nghề hay công việc nào, người ta đều có thể phát biểu ý kiến của mình một cách tự do hơn so với ngày trước. Nếu người lãnh đạo biết nhìn người và biết lắng nghe cấp dưới, làm việc gì cũng tham khảo ý kiến của cấp dưới, thì đây quả thực là một việc rất đáng mừng.

Nhưng nếu như chỉ nghe và ợm ờ vài câu “Ồ! À” mà không chịu hành động sẽ khiến cho những người góp ý kiến thất vọng. Kiểu thái độ như vậy chỉ cần tiếp diễn thêm một vài lần, chắc chắn người nói sẽ không muốn nói ra chính kiến của mình nữa. Dưới đây liệt kê ra một vài phương pháp phản ứng với người nói:

- Đối với những vấn đề mà đối phương đưa ra, những vấn đề nào có thể trả lời ngay tại chỗ thì hãy lập tức trả lời, nếu không thì hãy đặt ra một kì hạn và trả lời đối phương trong kì hạn đấy. Đã đồng ý làm thì phải làm luôn, nếu không làm được thì nhất định phải nói rõ lí do để đối phương có thể hiểu và thông cảm.

- Ngoài việc lắng nghe ý kiến của đối phương cũng phải bổ sung thêm cả ý kiến của bản thân mình. Nếu như bạn chẳng có chút ý kiến gì sẽ làm giảm đi hứng thú của người nói. Nếu như bạn có thể đưa ra được những ý kiến mà người khác không dự tính đến, hay không ngờ đến thì tốt nhất, điều này có thể kích thích đối phương đưa ra được những ý kiến hay hơn nữa.

- Nếu như trong ý kiến của đối phương có nhắc đến những vấn đề có liên quan đến mình thì bạn lại càng nên cố gắng tiếp thu và chấp nhận, vì như vậy anh ta sẽ cho rằng bạn hiểu được suy nghĩ của anh ta và cảm thấy thỏa mãn, mặt khác lại cũng có thể giải quyết được vấn đề của chính mình, quả là nhất cử lượng tiện. Nếu như không thể tự mình phát hiện ra vấn đề thì nguyên nhân là do năng lực của bản thân không đủ. Còn nếu đã phát hiện ra vấn đề mà vẫn cố tình nhắm mắt làm ngơ, thì sẽ khiến đối phương nảy sinh ấn tượng xấu về bạn.

Tự rèn luyện khả năng lắng nghe

Lắng nghe là một tố chất vô cùng cần thiết để thành công trong giao tiếp hay các cuộc đàm phán, đặc biệt là đàm phán trong cuộc sống hàng ngày, đây chính là điều mà các nhà lãnh đạo dễ bỏ sót nhất.

Chúng ta đều biết, giao tiếp là một hoạt động giao lưu có tính tương tác từ hai phía. Hai bên giao tiếp đều cùng được đặt vào trong một hoàn cảnh giao tiếp và luân phiên đóng vai trò người nói và người nghe, hai bên là một thể biện chứng thống nhất cùng dựa vào nhau mà tồn tại, cùng đóng vai trò của nhau, bỏ sót bất cứ một mặt nào cũng đều có thể khiến cho việc giao tiếp hay đàm phán gặp thất bại.

Lắng nghe nên và phải là một động tác quan trọng trong hoạt động giao tiếp và đàm phán, khi bạn đóng vai trò là một người nghe, bạn nên chuyên tâm chú ý lắng nghe, linh hoạt lí giải câu chuyện của người nói.

Việc chú ý lắng nghe ở đây không chỉ là việc dùng tai để nghe mà còn phải dùng toàn bộ cơ thể để lắng nghe người nói, không chỉ là tiếp nhận âm thanh của lời nói mà còn phải lí giải ý nghĩa của câu chuyện. Nếu như người nghe không để tâm vào nội dung câu chuyện của người nói, thể hiện thái độ bị động và tiêu cực, lời nói nghe vào tai trái, chui ra tai phải, như vậy sẽ rất khó để liên kết và trao đổi với đối phương, càng không có cách nào để đạt được hiệu quả tốt từ cuộc nói chuyện. Sau khi áp dụng thái độ chú ý lắng nghe, người nghe còn phải tiến hành lí giải một cách linh hoạt nội dung câu chuyện mà người nói nói đến. Cái gọi là lí giải linh hoạt chính là việc bạn tự giác và cố gắng tiếp nhận cũng như xử lí nội dung mà câu chuyện đưa ra, một mặt dùng kiến thức khoa học, trải nghiệm cuộc sống, kiểm nghiệm thực tiễn mà bản thân mình có được để lí giải một cách chính xác và toàn diện nhất, mặt khác dùng bối cảnh nói chuyện là tham chiếu để lí giải câu chuyện một cách có trọng điểm và có tính quyết định.

Ngoài ra, cũng phải biết lí giải cả động cơ nói chuyện của đối phương. Thông thường, khi mà người nói muốn đề cập đến một vấn đề nào đó, muốn phê bình hay biểu dương một ai đó… đều có một động cơ nhất định. Động cơ này có thể là thiện chí hoặc ác ý, có thể là tương đối ẩn khuất hoặc khá công khai, có thể là xuất phát từ nhu cầu chủ quan hoặc khách quan. Đóng vai trò là một người lắng nghe, bạn cũng nên biết lí giải động cơ nói chuyện của người khác. Khi lí giải động cơ nói chuyện của người khác, bạn phải chú ý những người khác nhau thì sẽ có động cơ khác nhau, cần phải nhìn vào tình hình cụ thể mà quyết định. Có những người tính tình phóng khoáng, nói chuyện, làm việc đều rất thoải mái, nhanh mồm nhanh miệng. Người nói đã hết sức đơn thuần, người nghe chúng ta hà tất phải phức tạp? Khi phải nghe người khác phê bình và chỉ trích, chúng ta nên có thái độ “người đưa ra những lời phê bình không có tội, dù những lời chỉ trích đó đúng hay sai cũng hãy tiếp thu và rút ra bài học cho mình”, không những không nên tùy tiện nghi ngờ thành ý của người khác vì người đó phê bình mình, ngược lại còn phải cố gắng hết sức để nhận ra thành ý của người khác ở trong đó. Khi đối đáp với những ngôn từ mang tính đả kích, lúc tâm trạng người nói đang hỗn loạn hay những lời nói không suy nghĩ, bạn càng không nên ngông cuồng và suy đoán rằng người ta có động cơ gì xấu đối với bạn để không vì sự thay đổi tâm trạng của đối phương mà làm ảnh hưởng đến cách lí giải về thiện chí trong động cơ nói chuyện của đối phương. Đầu tiên phải thử hoán đổi vị trí cho nhau và suy nghĩ tìm ra nguyên nhân khách quan dẫn đến sự xúc động của đối phương từ đó hiểu và bỏ qua cho nhau. Thứ hai là phải dẫn dắt đối phương làm sao để anh ta nói ra nguyên nhân cơn tức giận của mình.

Đồng thời phương thức nói chuyện và nội dung câu chuyện không tách rời mà bổ sung lẫn nhau, chúng có mối liên hệ nội tại. Khi đóng vai là một người nói cần phải cố gắng chú trọng vào mối liên hệ giữa phương thức nói chuyện và nội dung câu chuyện để vận dụng ngôn ngữ vừa phù hợp vừa giàu tính nghệ thuật, đừng nên quá để ý đến phương thức nói chuyện của người khác, thậm chí có nhiều khi nên chủ động bỏ qua một vài phương thức nói chuyện không thích hợp.

Ngoài ra, trong quá trình nói chuyện bạn cũng nên có ý thức lắng nghe cả những hàm ý bên ngoài lời nói, những ý nghĩ mà lời nói không trực tiếp bộc lộ ra. Ngôn ngữ trong lời nói được phân thành hiển ngôn và hàm ngôn. Hiển ngôn thì thẳng thắn nói ra không hề giấu giếm, từ ngữ rõ ràng ý nghĩa sáng tỏ, đúng nói đúng, sai nói sai, vừa nghe là đã hiểu, không cần phải nhọc công “nghiền ngẫm”. Hàm ngôn là loại ngôn ngữ mà ý nghĩa cơ bản của nó lại không được biểu lộ từ mặt chữ, sai nói đúng, đúng nói sai, hàm ý nằm bên ngoài của lời nói, lúc này nó yêu cầu bạn phải tự mình “ngầm hiểu”.

Trong lúc lấy lòng người khác đừng quên dùng đến cái tai

Nếu như bạn hi vọng mình có thể trở thành một người giỏi ăn nói, thì trước tiên hãy làm một người biết lắng nghe. “Muốn làm cho người khác cảm thấy thích bạn thì đầu tiên hãy làm cho người ta cảm thấy hứng thú”. Hãy hỏi anh ta những vấn đề mà anh ta thích trả lời, khuyến khích anh ta nói về bản thân mình và những thành tựu của chính anh ấy.

Lắng nghe người khác nói chuyện chính là một “nghệ thuật tâng bốc” phổ biến nhất trong việc giao tiếp hàng ngày. Tuy nhiên, việc nghe không chỉ giới hạn trong hai từ “lắng nghe”. Nếu như người nghe không biết cách khơi dậy lòng nhiệt tình của người nói, không hồi đáp người nói một cách kịp thời và thích hợp, không thể hiện ra mình giống như người bạn tri kỉ biết lắng nghe như Chung Tử Kỳ, mà ngược lại, lại thể hiện mình là một con bò ngốc nghếch, lúc đó cho dù thời gian bạn lắng nghe người đó có kéo dài thêm nữa thì bạn cũng chẳng thể trở thành người bạn tri âm của người đó.

Để trở thành một thính giả đạt tiêu chuẩn, nếu chỉ dùng đôi tai để nghe thì mãi mãi sẽ chẳng bao giờ là đủ. Để lắng nghe người khác thì đầu tiên phải dùng tấm lòng. Mỗi một con người sinh ra trên đời này đều là một thế giới đặc biệt, là một bức tranh phong cảnh tuyệt vời và cần hiểu mới có thể thưởng thức nó. Trước khi bạn cảm thấy buồn chán một điều gì đó, hãy thử nghĩ xem, con người chúng ta lúc nào cũng muốn đi ngắm trời, ngắm mây, muốn đi ngắm sa mạc, thảo nguyên, muốn đi nghe tiếng gió, tiếng mưa, nghe tiếng sóng vỗ hoặc nghe tiếng chim hải âu trên trời, vậy tại sao những lúc như vậy, người ta lại không chịu đi nhìn ngó và lắng nghe những con người thực sự xung quanh họ chứ? Thực ra chỉ cần quay mình, sau đó mở ti vi và đọc những cuốn tiểu thuyết, đó chẳng phải cũng chính là một cách để khám phá con người hay sao? Hãy lắng nghe, nhưng không phải là dùng đôi tai mà là dùng chính trái tim của mình. Nếu như tâm không nghe thấy thì cả đôi tai cũng chỉ ngập tràn tiếng ồn.

Điều thứ hai, đó là phải dùng bộ não, hãy giống như một thám tử tài ba, giỏi suy đoán, phân tích tất cả những những lời nói của đối phương, hãy phán đoán xem điều mà anh ta thật sự muốn nói là gì, anh ta muốn gì, đang lẩn tránh gì, khi nào thì anh ta đang bộc lộ ra tình cảm thật sự của mình, khi nào thì đang có điều khó nói. Lắng nghe một người nói chuyện cũng gần giống như việc coi tướng cho người đó, cả hai đều phải thông qua những gì mà người đó biểu hiện ra, sau đó tìm những điều vẫn còn ẩn sâu bên trong người đó. Bản thân không thể làm một người thính giả tốt, bởi vì ngôn ngữ chính là đỉnh cao của trí tuệ, nốt nhạc tuyệt diệu thường nằm ở ngoài dây đàn. Đàn gẩy tay trâu, trâu không thể thưởng thức âm nhạc. Giả sử coi âm nhạc như một loại thức ăn của trâu, thì hóa chẳng phải là đã làm hỏng âm nhạc rồi sao?

Thứ ba, đó là phải dùng bộ mặt. Giống như trong một câu nói đã từng nói, lời nói đi cùng với những sắc thái biểu cảm khác nhau thì sẽ biểu đạt những hàm ý khác nhau, người nói dùng ngôn ngữ để nói, nhưng đồng thời anh ta còn đang dùng cả sắc thái, ngữ điệu, cử chỉ của mình để thể hiện. Người nghe có thể chẳng nói gì cả nhưng ánh mắt, mồm miệng hay đến cái cằm của anh ta lại nói lên rất nhiều. Một nhóm các sinh viên tâm lí học đang nghe giáo viên giảng bài, khi cô giáo sử dụng từ “chúng ta”, học sinh liền mỉm cười và gật đầu, khi cô giáo dùng từ “tôi” học sinh ngay lập tức lại thờ ơ và lắc đầu. Kết quả là cả tiết học, từ “tôi” đã được hoàn toàn được thay bằng từ “chúng ta”.

Học sinh đã dùng chính những sắc thái biểu cảm của mình tác động đến phương pháp nói chuyện của giáo viên. Một người thính giả tốt phải là một người tích cực tham dự vào cuộc nói chuyện, biết dùng biểu cảm trên khuôn mặt của mình để tác động đến quá trình giao lưu trao đổi. Cuộc nói chuyện mà không có sự tham dự của người nghe chẳng qua cũng chỉ là một cuộc độc thoại nội tâm mà thôi.

Cuối cùng là phải dùng đến cái miệng. Người nghe cũng có miệng, vì vậy đương nhiên người nghe cũng có quyền lên tiếng. Việc vô duyên ngắt lời khi người khác đang nói chắc chắn sẽ khiến cho người nói cảm thấy không vui, nên lời nói cũng phải được dùng cho phù hợp, vì như vậy không những sẽ không làm cho đối phương cảm thấy buồn chán, mà ngược lại còn có thể nâng cao vị trí của người nghe. Những lời nói như vậy bao gồm ba loại: một là những lời tán thành, ví dụ như “Đúng!” hay “Thật là đặc sắc”…; hai là cách nói khái quát, dùng một đoạn thoại nhỏ để khái quát ra chủ đề chính mà người nói đề cập đến, làm như vậy vừa thể hiện rằng người nghe đã hiểu ý người nói, lại vừa dễ khiến người nói được thăng hoa; ba chính là đặt câu hỏi, việc này vừa có thể giúp bạn tìm ra những vấn đề mà thính giả khác vẫn còn hoài nghi hay chưa biết, lại vừa có thể có thể dẫn ra được những điều tâm đắc mà người nói muốn nói nhưng chưa có cơ hội để nói ra. Tuy nhiên nếu như vấn đề hỏi đi quá xa so với chủ đề đang nói chuyện hay người trả lời đã trả lời rất kĩ về vấn đề đó rồi hoặc nếu như người hỏi vô tình xúc phạm đến những điều tế nhị của người nói, như vậy thì chẳng thà không hỏi sẽ tốt hơn.

Bạn có muốn trở thành một người có kĩ năng tán dương người khác? Vậy thì đầu tiên hãy trở thành một người biết lắng nghe trước đã. Việc tán dương một ai đó, không phải chỉ dùng “mồm” và dùng “tay” là hết, bên cạnh đó bạn còn phải biết dùng cả cái “tai” của mình nữa.

Lắng nghe để “đoán ý qua lời nói và sắc mặt”

Trong quá trình đàm phán, đối với các nhà lãnh đạo, việc chú ý đến lắng nghe là điều hết sức cần thiết. Có không ít các nhà đàm phán cho rằng, trong quá trình đàm phán thì nên nói thật nhiều, nói nhiều như vậy mới có thể tỏ rõ được ý kiến của mình đồng thời có thể phản bác đối phương một cách đầy đủ hơn và thể hiện được lập trường cũng như thực lực bản thân một cách tốt nhất. Nhưng cách nghĩ như vậy có phần không chính xác và không được sáng suốt cho lắm. Thực ra, việc lắng nghe cũng góp phần vào thành công của đàm phán.

1. Nghe nhiều

Điều thứ nhất cần phải lĩnh hội được trong việc lắng nghe đó chính là “nghe nhiều”, đây là kĩ năng mà nhà đàm phán bắt buộc phải có. Việc nghe nhiều không chỉ là một biện pháp vô cùng quan trọng thể hiện sự tôn trọng đối phương, giúp lấy được thông tin, làm hé lộ chân tướng sự việc, thăm dò được động cơ và ý kiến của đối phương, mà còn là cơ sở và tiền đề quan trọng trong đàm phán, đó chính là “công” và “thủ”. Có người đã từng nói, việc lắng nghe là một sự nhượng bộ chỉ có điểm tốt chứ không có điểm xấu, mà hơn nữa việc nhượng bộ này lại chắc chắn sẽ đem lại cho bạn nhiều hơn cả những gì mà bạn đã bỏ ra.

Trong một cuộc đàm phán, việc sử dụng chiến lược “nói ít nghe nhiều” để xây dựng quyết sách một cách có trọng điểm đóng vai trò vô cùng quan trọng.

2. Cung kính lắng nghe

Điều thứ hai cần phải lĩnh hội được trong việc lắng nghe đó chính là “cung kính lắng nghe”, cũng chính là việc bạn thể hiện sự tôn trọng, quan tâm chú ý và có cảm hứng đối với câu chuyện của đối phương trong quá trình bạn lắng nghe họ nói. Muốn tập trung cao độ để lắng nghe người khác nói thì hai mắt phải chú ý nhìn vào đối phương. Lúc cần thiết, bạn cũng nên thể hiện sự chú ý và phản hồi của mình bằng vẻ mặt hay các động tác thích hợp ví dụ như: gật đầu, đồng ý hay mỉm cười… phải tránh việc thể hiện ra một bộ dạng thờ ơ, không để tâm đến câu chuyện, để lộ ra sự nôn nóng; hoặc sốt sắng không yên muốn cắt ngang lời của đối phương; hoặc là nhìn ngang nhìn dọc, vươn vai vặn mình, ngáp ngắn ngáp dài, chốc chốc lại xem đồng hồ…, những cử chỉ, hành vi này vô cùng không lịch sự và cũng chẳng có lợi gì.

3. Giỏi lắng nghe

Điều thứ ba cần phải lĩnh hội được trong việc lắng nghe đó chính là “giỏi lắng nghe”. Các tiêu chuẩn chủ quan của việc giỏi lắng nghe bao gồm “Ba thấy”: đó là tai nghe thấy, mắt nhìn thấy và não nghĩ thấy. “Nghe” kiểu này chính là sự theo đuổi các hiệu ứng tổng hợp toàn diện, và cũng chính là phương pháp cho chúng ta biết, ngoài vận dụng cơ quan thính giác là tai để nghe người khác nói, bạn còn nên dùng mắt của mình để quan sát thái độ, cử chỉ của đối phương và dùng bộ não của mình để ghi nhớ lại tất cả những thông tin có liên quan mà đối thủ đã nói đến, từ đó nhận ra những suy nghĩ, động cơ, ý đồ, chiến lược, phương châm, nhu cầu và mối quan tâm… đằng sau những lời nói đó.”

Những tiêu chuẩn khách quan của việc giỏi lắng nghe lại được thể hiện trong những phương diện dưới đây:

“Từ nhỏ đến lớn”: Cũng chính là phải “nghe toàn bộ”. Phải cố gắng hết sức để nghe hết, kể cả các con số hay các tiểu tiết nhỏ, đừng bao giờ vì suy nghĩ chủ quan của mình mà cho rằng một sự vật, sự việc nào đó không quan trọng mà không nghe hay bỏ sót. Đây cũng không phải là điều dễ dàng gì. Một chuyên gia nghiên cứu về việc “lắng nghe” đã từng nói: “Một người bình thường sau khi nghe người khác nói chuyện xong, cho dù là đã hạ quyết tâm để chú ý lắng nghe đến như thế nào thì cũng chỉ có thể nhớ được một nửa những gì mà mình đã nghe được.” Do vậy, ngoài việc cố gắng dùng tai để lắng nghe, chúng ta còn nên ghi chép lại những điều cần thiết.

Nhìn từ ngoài vào trong: Cũng chính là phải “nghe thấu”. Đó là việc sau khi lắng nghe một đoạn của câu chuyện, bạn phải biết quy tụ lại tất cả các ý kiến của đối phương, sắp xếp các đầu mối một cách có trật tự, nắm bắt những ý trung tâm, quán triệt quan điểm, nắm bắt được ý đồ, tìm ra các khuyết điểm, thậm chí là phải nghe được cả những nội dung ngoài câu nói đã không được biểu lộ ra một cách trực tiếp.

Từ ngôn ngữ cho đến sắc thái: Chính là việc không chỉ “tập trung nghe lời nói”, mà còn phải “quan sát sắc thái biểu cảm của đối phương”. Bởi vì, ngôn từ và cử chỉ của mỗi con người có mối liên hệ nội tại với nhau. Nếu người nói thể hiện các sắc thái như là đỏ mặt, nhăn nhó, căng thẳng, sốt ruột không yên, để ý quá mức, cười lớn tiếng, nhìn chăm chú… tất cả đều phản ánh tâm lí căng thẳng trong lòng người đó ở một mức độ nhất định. Còn nếu như có hiện tượng chớp mắt liên tục thì thường có liên quan đến tâm trạng áy náy bứt rứt hay đang khủng hoảng tinh thần; ho không tự nhiên thường được dùng làm biện pháp để che giấu sự dối trá; nhưng người mà lúc nói chuyện thì rất có nhịp điệu nhưng trên mặt lại chẳng có chút biểu cảm gì, đại đa số là những người giấu cảm xúc rất kĩ, khi đối phó với những đối thủ như vậy, bạn phải hết sức thận trọng…

Nói tóm lại, mỗi chúng ta đều nên học tập phương pháp “thăm dò người khác qua lời nói sắc mặt” trong khi lắng nghe, cố gắng hết sức để thu thập và lợi dụng những thông tin không phải ngôn ngữ thông thường này, những điều này sẽ giúp chúng ta trong việc phân tích và đưa ra quyết sách trong cuộc đàm phán.

Cứ nhẫn nại ắt sẽ có thu hoạch

Mọi người đa số đều chỉ thích nói và không muốn lắng nghe, nhưng với những người lãnh đạo thông minh thì hoàn toàn ngược lại. Họ có thể tiết lộ rất ít về tình trạng của bản thân, mà thay vào đó họ lại tập trung lắng nghe và sau đó đặt câu hỏi.

Người khác biết càng ít về bạn càng tốt, còn bạn biết về người khác càng nhiều thì lại càng tốt, đừng nói quá nhiều, nói nhiều sẽ rất dễ dẫn đến sai sót.

Chúng ta cùng thử nghe một đoạn hội thoại dưới đây:

Người môi giới: “Người đến mua lần trước đã bỏ qua ngôi nhà này, thực ra khuyết điểm duy nhất của ngôi nhà này là gác xép vẫn chưa được xử lí chống ẩm, nhưng chủ ngôi nhà đã đồng ý sẽ tự sửa chữa lại.”

Người mua nhà: “Vậy hiện tại ngôi nhà đang bỏ không đúng không?”

Người môi giới: “Đương nhiên rồi, chủ căn nhà đang ở nước ngoài.”

Đoạn hội thoại khá đơn giản này đã nói lên điều gì? Anh môi giới nhà đất kia không những đã tiết lộ thông tin về lần thất bại trước của chính mình, mà còn thông báo cho người mua nhà rằng chủ căn nhà đang ở cách ngôi nhà rất xa. Điều này rõ ràng chứng minh chủ căn nhà có thể đang vội vã muốn bán tống bán tháo ngôi nhà đi để khỏi phải bận tâm nữa. Còn nữa, anh nhân viên môi giới đã thay chủ căn nhà rước về một khoản phí sửa chữa mà đáng ra người mua nhà đã chuẩn bị để chi trả, nhưng điều tồi tệ nhất là anh ta lại để lộ ra rằng tất cả những giá cả được đưa ra đều là hét giá và không phải giá trị thật.

Trên thực tế, trong quá trình đi mua nhà, khách mua nhà luôn là người ở trong thế cô lập, là người thường phải chi ra nhiều tiền hơn, nhưng anh ta lại là người rất thận trọng, lại thêm sự bất cẩn của người môi giới đã giúp anh ta tiết kiệm được một khoản tiền khá lớn. Do đó, xin hãy nhớ kĩ, trong quá trình đàm phán thương mại, mục tiêu phải theo đuổi chính là trở thành người có lợi ích lớn nhất. Bây giờ, nếu bạn chỉ là một đại lí kinh doanh, vậy thì bạn sẽ làm cách gì để kiếm được khoản tiền này?

Đương nhiên, việc bạn giới thiệu đôi chút về bản thân để nâng cao sự tín nhiệm của đối phương và giành được thiện cảm của đối phương là điều hết sức quan trọng, nhưng cũng nên có sự tự chuẩn bị trước về nội dung cuộc nói chuyện, tốt nhất là nên nói một cách chung chung qua loa, đừng quá cụ thể. Nói tóm lại, đừng bao giờ để lộ cho người ta biết rằng bạn đang phải chịu một áp lực gì đó.

Nếu như để đối phương biết được rằng lần giao dịch này bạn nhất định phải đạt được, vậy thì cuộc giao dịch của bạn có thể sẽ rất khó để đạt được. Nếu như đối phương biết được bạn đã không còn cơ hội công việc nào khác, ngân hàng đang ráo riết đòi bạn phải trả nợ… đối phương chắc chắn sẽ nắm bắt ngay cơ hội này để hạ thấp tất cả các yêu cầu của bạn xuống.

Gắng sức theo đuổi đến cùng đương nhiên là việc rất quan trọng, nhưng có những khi nhẫn nại lại sẽ thu được nhiều kết quả tốt. Khi đối phương bắt đầu mở lời nói chuyện, đừng bao giờ ngắt lời anh ta, hãy để anh ta nói xong rồi mới đặt câu hỏi, khi đối phương nhỡ để lộ ra những thông tin quan trọng, cũng đừng bao giờ vội tỏ ra vui mừng, nếu không đối phương sẽ phát hiện ra mình đã nhỡ lời, anh ta sẽ câm bặt và không nói thêm gì nữa.

Những điều này phù hợp nhất với nghề thư kí, tiếp cận với những người làm thư kí thì chỉ có lợi chứ không có hại, bởi vì nguồn tin của cô ta rất nhanh và rộng. Tuy nhiên cũng đừng nên trực tiếp nói đến những thông tin mà bạn đang muốn biết, những gì bạn phải làm lúc này là dừng lại và nói vài câu bằng thái độ lịch sự và hòa nhã, cố gắng tạo dựng một mối quan hệ tốt đẹp và sau đó là lắng nghe, cứ như vậy cuối cùng bạn sẽ phải ngạc nhiên vì những gì bạn có thể khai thác được từ miệng cô ta, đợi sau khi bạn tạo dựng xong mối quan hệ hài hòa, thân mật, bạn có thể dùng những phương pháp dưới đây để kích thích đối phương tiết lộ ra nhiều chuyện hơn nữa.

Ông chủ sẽ đi công tác ư?
Nếu như vậy bạn có thể nắm bắt được hướng đi của ông ta trong hai tuần tới, việc nắm rõ nhân vật quan trọng đó đang làm gì là điều rất hữu dụng.

Tâm trạng của ông ta lúc này thế nào?
Giả dụ ông ta đang rơi vào tình trạng áp lực đè nặng, vậy từ đó bạn có thể phát hiện là ai là người đã tạo ra rắc rối ở đằng sau đó, dự đoán xem kết quả rồi sẽ ra sao?

Chuyện này có đáng để mạo hiểm, bạn có cao kiến gì không?
Cho dù vấn đề này không nói lên thông tin gì cả, nhưng lại thỏa mãn được ham muốn quyền lực của thư kí, “nịnh hót” cũng là một nghệ thuật rất có tác dụng trong việc khai thác bí mật, nếu như bạn nói với một thư kí mới nhận nhận việc là: “Từ sau khi cô đến đây, mọi thứ đều trở nên trật tự, ngăn nắp, ông chủ cũng trở nên hòa nhã, gần gũi hơn nhiều” thì đây chính là một sự an ủi vô cùng to lớn đối với cô ấy.

Mọi việc tiến triển đến đâu rồi?
Hỏi những câu như vậy có thể giúp bạn có được những thông tin mới nhất, có điều bạn có thể tỏ ra rằng bạn rất có lòng tin với cô ta, nhưng đồng thời với việc giả ngốc đó bạn cũng phải nhớ kĩ, đừng bao giờ nói ra toàn bộ những gì mình biết.

§XIV: Dùng từ

Chọn lọc phương thức biểu đạt tốt nhất

Trong giao tiếp, muốn giành được thiện cảm và sự tín phục của đối phương, bạn không những phải dựa vào sự mưu trí, dũng cảm mà còn cần dùng những lời nói khéo léo.

Mỗi người đều ưa thích một thứ ngôn ngữ riêng. Khi ai đó nghe được thứ ngôn ngữ mà mình ưa thích, loại ngôn ngữ này sẽ ngay lập tức thấm dần vào tâm hồn, khiến cho bản thân mất đi tâm lí cảnh giác.

Trước khi nói ra bất cứ điều gì, bạn nên suy xét xem những lời mình muốn nói có động chạm đến vấn đề tế nhị của đối phương không, nếu có thì phải đổi cách diễn đạt khác để tránh gây hiểu lầm.

Để lời nói đi vào lòng người

Trong giao tiếp, việc sử dụng từ ngữ là rất quan trọng. Bất luận là vợ chồng, bạn bè, anh em thân thích, đối thủ hay cấp dưới, thì ngôn ngữ được sử dụng trong lời nói phải chú trọng đến sự lịch sự và lễ tiết. Bạn hãy cố gắng tránh làm nảy sinh mâu thuẫn, bảo đảm nhịp độ hài hòa của cuộc nói chuyện. Khi là một nhà lãnh đạo, bạn còn phải học cách đàm phán, thương lượng, như vậy mới có thể từng bước tiến tới thành công.

Nhân dịp sinh nhật của nữ bác học Marie Curie, chồng bà là Pierre đã dùng tiền tiết kiệm suốt một năm để mua một chiếc áo khoác đắt tiền làm quà tặng vợ. Khi bà nhìn thấy chiếc áo trên tay chồng, một mặt bà rất cảm động về những tình cảm mà chồng dành cho mình, nhưng mặt khác lại dùng những lời dịu ngọt nhắc nhở chồng không nên mua món quà đắt đến thế, bởi vì lúc đó gia đình đang rất khó khăn. “Chồng thân yêu, cảm ơn anh rất nhiều. Em rất thích chiếc áo khoác này, nhưng em cũng muốn nói rằng, hạnh phúc là ở trong lòng. Anh có thể tặng em một bó hoa tươi để chúc mừng sinh nhật, đối với em đã là quá tuyệt vời rồi. Chỉ cần chúng ta sống và làm việc cùng nhau, điều đó còn quý hơn mọi thứ trên đời.” Những ngôn từ thấm đẫm tình cảm sâu sắc đến như vậy đã khiến cho Pierre nhận ra rằng, việc mình tiêu quá nhiều tiền để mua món quà đó là chưa thỏa đáng, và ông cảm động sâu sắc trước tình yêu của vợ dành cho mình.

Khi giao tiếp với người khác, bạn phải chú ý đừng bao giờ làm tổn thương đến tình cảm của họ. Khi nói đến những điều không có lợi cho anh ta, bạn nên dùng những từ ngữ chung chung, lời lẽ ôn hòa. Ví dụ, đừng nói là “bạn làm sai rồi”, mà hãy nói “ai cũng đều mắc phải những sai lầm như thế này”. Không nên nói “anh cũng già rồi” mà hãy nói “con người già đi là quy luật của tự nhiên, không thể chống lại tạo hóa”… Nếu bạn dùng những cách xưng hô chung chung để thay cho việc chỉ đích danh đối phương, họ sẽ tưởng rằng, đó chỉ là những vấn đề chung bao gồm cả họ trong đấy mà không phải chỉ nói về riêng họ. Do đó, tâm lí cảnh giác cũng sẽ dần dần giảm xuống, cứ như vậy họ sẽ dễ dàng tiếp nhận lời khuyên của bạn.

Loại bỏ thói quen dùng câu cửa miệng và ngôn từ suồng sã

Khi nói chuyện, nhiều người hay có tật là nói pha tạp âm. Có nhiều người mặc dù phong cách nói chuyện rất ấn tượng, nhưng trong lời nói lại pha thêm rất nhiều tạp âm vô nghĩa. Ví dụ như mũi khụt khịt, hay cổ họng bị tắc, thường xuyên ho, hoặc cứ mỗi khi bắt đầu một câu nói lại thở dài… Những tạp âm kiểu như vậy cần phải loại bỏ hoàn toàn vì chúng có thể biến thứ ngôn ngữ hay ho của bạn trở nên thiếu trong sáng.

Còn có cả những người trong lúc nói chuyện lại thích dùng nhiều từ ngữ khách sáo. Ví dụ như nói chuyện họ chêm thêm một vài câu kiểu như “tự nhiên thế”, hay là “đương nhiên rồi”. Lại có những người thích thêm vào những câu như “thẳng thắn mà nói”, “nói thực là”; nhiều người lại rất thích hỏi lại người khác như “bạn có hiểu không?”, “anh cảm thấy buổi hôm nay thế nào?” Đây không phải là một thói quen tốt. Vì khi một câu nói nào đó trở thành “câu cửa miệng” của bạn, bạn sẽ rất dễ bị trói buộc với nó, đến nỗi bất luận là bạn muốn nói gì, có thích hợp không, bạn cũng đều buột biệng nói ra câu đó. Bạn có thể rất thích nói câu “làm gì có cái lí đó”, “tôi cho rằng”, hay là câu “cũng giống như”, “là tuyệt đối đấy”; hoặc “không vấn đề gì”. Nhưng điều đáng nói ở đây là nếu những câu này không có chút ăn nhập gì với ý nghĩa nội dung câu chuyện mà bạn đang nói đến thì bạn nên cố gắng tránh.

Có những người vừa mở miệng là nói ra toàn những từ ngữ suồng sã, thô tục, khiến cho người khác cảm thấy khó chịu. Điều đáng tiếc là, những người học vấn thấp rất hay mắc phải thói quen này, và tự bản thân anh ta cũng không biết để sửa chữa. Bạn có thể dùng những từ ngữ hài hước và thú vị để thể hiện sự thông minh và vui tính của mình, nhưng không nên sử dụng những từ ngữ và câu nói thô tục để thể hiện sự cợt nhả và nông cạn. Trước mặt người lạ, bạn chỉ buột miệng nói ra những câu như vậy thì “địa vị” của bạn trong lòng họ lập tức bị hạ thấp.

Kỹ xảo ngôn ngữ tự thuật trong đàm phán

Người đàm phán thì phải giao lưu và trao đổi tin tức nhưng không được ba hoa tùy tiện. Người đàm phán không những phải bày tỏ chính xác quan điểm và ý kiến của mình, mà còn phải biểu đạt có tình, có lí và chính xác. Điều này yêu cầu người đàm phán cần phải có kĩ năng tự thuật.

Tự thuật là một phương pháp dùng để giới thiệu về bản thân, trình bày quan điểm cụ thể của bản thân đối với một vấn đề nào đó, nhằm giúp đối phương hiểu rõ về quan điểm, phương án và lập trường của mình.

Trong quá trình đàm phán, chúng ta nên chân thành đối đãi và bày tỏ với đối phương. Điều này có nghĩa là, không những bạn phải thành thực nói cho đối phương những điều họ muốn biết, mà cũng có thể “tiết lộ” một vài ý định nào đó của bên mình.

Thái độ chân thành là một phương pháp tốt để đối tác tin tưởng. Vì con người thường có thiện cảm với những người thẳng thắn và chân thành.

Đương nhiên, sự “thẳng thắn, chân thành” đôi khi cũng nguy hiểm vì đối phương có thể lợi dụng điều đó để buộc bạn phải nhượng bộ. Vì thế, thẳng thắn, chân thành cũng có những giới hạn nhất định, không phải việc gì cũng nói ra hết. Làm thế nào để vừa có sự chân thành, vừa có giới hạn, điều này đòi hỏi người đàm phán phải giỏi về kĩ năng tự thuật.

Bước đầu tiên trong quá trình đàm phán chính là thông tin giữa hai bên phải có sự gắn kết, những lời bạn nói ra chí ít cũng phải khiến đối phương nghe và hiểu. Do vậy, ngôn ngữ nên đơn giản, trong sáng và rõ ràng, không nên cố tình lừa dối hay lạm dụng kỹ xảo ngôn ngữ, khua môi múa mép khiến đối phương không biết đâu mà lần.

Trong quá trình đàm phán, nếu phải dùng một số từ ngữ chuyên môn thì bạn cũng nên giải thích bằng những ngôn từ đơn giản và dễ hiểu, để đối phương có thể hiểu được những ý nghĩa mà bạn muốn biểu đạt.

Trong khi thuật lại một câu chuyện gì đó, bạn không nên đưa ra những ý kiến không hề có liên quan đến chủ đề đàm phán, cũng không nên kể ra những sự việc không mấy quan trọng và không có ý nghĩa gì. Vì như vậy sẽ rất dễ khiến đối phương cảm thấy khó chịu.

Nếu bạn không có nhu cầu đặc biệt (ví dụ như: chờ đợi cung cấp thêm tài liệu đàm phám mới do trước đó chưa có sự chuẩn bị, trong quá trình tự thuật khi phát hiện ra vấn đề mới cần có thời gian để cân nhắc…) thì không nên tùy tiện phát biểu những ý kiến không liên quan đến nội dung đang nói đến.

Đàm phán là một vấn đề vô cùng nghiêm túc. Trong quá trình đàm phán không nên có những lời nói đùa, cũng không cho phép tùy tiện nuốt lời hứa. Do vậy, bạn cần thận trọng mỗi khi phát biểu ý kiến. Đối với bất cứ vấn đề gì xuất hiện trong quá trình đàm phán thì ngay khi phát biểu lần thứ nhất, bạn cũng phải biểu đạt rõ ràng và chính xác ý kiến của mình.

Ví dụ, khi đối phương yêu cầu bạn trình bày rõ ràng về một loại sản phẩm mới nào đó mà công ty chuẩn bị cung cấp, nếu bạn không hiểu rõ lắm về tình hình mới của xu thế thị trường hay định giá của sản phẩm thì bạn đừng bao giờ tùy tiện tự ý đưa ra giá. Nếu không, bạn sẽ gặp vô vàn khó khăn từ hệ lụy sau đó.

Trong khi thuật lại chuyện gì đó, đừng quanh co, vòng vèo để tránh việc không biết phải quay lại chủ đề chính như thế nào. Cách nói chuyện của mỗi người có liên quan tới cá tính, phong cách nói chuyện của người đó. Có những người trong khi nói chuyện thường thích nói vòng vo, điều này nếu trong giao tiếp hàng ngày không vấn đề gì. Song, một khi bạn đã đóng vai trò là một nhà đàm phán thì phải chú ý vấn đề này.

Người tham gia đàm phán nếu cứ nói vòng vo sẽ làm cản trở trong việc trao đổi thông tin giữa hai bên. Một mặt, nói càng không chuẩn mực càng mơ hồ, mặt khác khiến cho người nghe chẳng hiểu gì. Dó đó, tự thuật không minh bạch, rõ ràng, không đơn giản, trong sáng chính là “hòn đá” cản đường đàm phán. Kĩ năng tự thuật trong đàm phán có rất nhiều:

Dùng từ ngữ chuyển ý
Trong quá trình đàm phán, bạn có thể gặp phải những vấn đề khó giải quyết, có điều bắt buộc phải nói ra, hoặc nếu chủ đề của đối phương chuyển hướng thì sẽ có lợi cho mình.
Trong trường hợp đó, bạn có thể nói: “nhưng mà…”, “tuy rằng như vậy…”, “nhưng…”, “tuy nhiên…”
Những từ ngữ trên có tác dụng hòa hoãn, có thể ngăn chặn bầu không khí cứng nhắc. Như vậy, vừa không làm cho đối phương khó xử, lại có thể lái vấn đề theo hướng có lợi cho mình.

Dùng lời lẽ giải vây
Trong đàm phán, có những lúc xuất hiện khó khăn mà không có cách nào để đi đến thỏa thuận cuối cùng. Để phá vỡ thế bế tắc và giải vây cho mình, bạn có thể vận dụng từ ngữ giải vây.
Ví dụ:
“Thật đáng tiếc, chỉ thiếu chút nữa là có thể thành công rồi!”
“Suýt nữa là đạt được mục tiêu rồi, thật đáng tiếc!” “Quả là, giai đoạn cuối lúc nào cũng khó khăn nhất!” “Nếu cứ thế này, chắc chắn đôi bên sẽ chẳng có lợi gì.” Phương pháp dùng lời lẽ để giải vây nhiều lúc có thể tạo ra những hiệu quả rất tốt. Chỉ cần hai bên đều có thành ý đàm phán thì đối phương có thể tiếp nhận những ý kiến của bạn, thúc đẩy cuộc đàm phán đi đến thành công.

Dùng từ ngữ co giãn
Đối với những đối tác đàm phán khác nhau, bạn nên “liệu cơm gắp mắm”. Nếu đối phương là một người biết đối nhân xử thế, nói chuyện nho nhã thì chúng ta cũng phải lựa chọn ngôn ngữ cho phù hợp và cách nói chuyện cũng cần lịch thiệp.
Nếu ngôn ngữ của đối phương giản dị, mộc mạc, chúng ta không nhất thiết phải dùng những từ ngữ quá trau chuốt, gọt giũa.
Nếu ngôn ngữ của đối phương thẳng thắn, bộc trực, chúng ta không cần phải vòng vo, hãy đi thẳng vào vấn đề chính mà không cần rào hỏi, nêu rõ quan điểm của mình.

Tóm lại, trong quá trình đàm phán, phải căn cứ vào học thức, phong thái, trình độ của đối tác để điều chỉnh ngữ khí, cách dùng từ của mình. Đây là một phương pháp rất có hiệu quả trong việc kết nối tư tưởng và giao lưu tình cảm giữa hai bên.

Trong quá trình đàm phán, bạn phải chú ý không được dùng ngôn ngữ có tính phủ định để kết thúc cuộc đàm phán.

Từ cuộc khảo sát về thói quen nghe của mọi người, trong một hoàn cảnh cụ thể nào đó thì câu đầu tiên và câu cuối cùng mà người ta nghe được thường là những câu để lại ấn tượng sâu sắc nhất. Trong quá trình đàm phán, giả dụ bạn dùng từ ngữ có tính phủ định để kết thúc cuộc nói chuyện, vậy thì, những từ ngữ mang tính phủ định này rất có thể sẽ mang đến cho đối phương cảm nhận không vui, và để lại ấn tượng rất mạnh trong lòng họ. Đồng thời, nó cũng đem đến ảnh hưởng không tốt cho những lần đàm phán sau, thậm chí gây trở ngại cho các vấn đề đã đàm phán trước đó hay trong việc đạt được thỏa thuận cuối cùng.

Cho nên, trong những giờ phút cuối cùng của cuộc đàm phán, tốt nhất bạn nên đưa ra những đánh giá thẳng thắn, trực diện nhất.

Ví dụ:

“Trong cuộc đàm phán lần này, anh thể hiện rất xuất sắc, để lại cho tôi nhiều ấn tượng sâu đậm.”

“Cách giải quyết vấn đề của anh rất quyết đoán khiến tôi rất ngưỡng mộ!”

Bất luận cuộc đàm phán kết thúc như thế nào đối với những người tham dự, mỗi lần đàm phán và mỗi loại đàm phán đều là một lần hợp tác giữa các bên. Do vậy, khi kết thúc đàm phán, bạn phải cảm ơn đối phương. Đó vừa là một phép lịch sự mà một nhà đàm phán nên có, cũng vừa có lợi cho việc đám phán sau này.

Nói những chuyện tích cực

Nói những chuyện tích cực như: khẳng định, cổ vũ, hài lòng, hi vọng và yêu quý… luôn đem lại hiệu quả tốt nhất đối với việc kích thích người khác. Còn nói chuyện với tính chất, tiêu cực như phủ định, tố cáo, không hài lòng, ghét bỏ và trách mắng… có thể làm tổn thương người khác, dễ gây xung đột, từ đó làm cản trở việc giao lưu và ảnh hưởng tới quan hệ giao tiếp.

Ví dụ, bạn là lãnh đạo, một nhân viên văn phòng thường xuyên đi làm muộn, bạn muốn nhắc nhở anh ta, vậy bạn sẽ chọn cách nói nào sau đây:

“Tại sao anh lại đến muộn nữa rồi? Thật chẳng còn gì để nói!”

“Đã mấy giờ rồi cơ chứ, anh không thể đến sớm hơn được sao?”

“Đến muộn là chuyện không tốt, cậu nên chú ý hơn một chút nhé!”

“Dạo này hay tắc đường, cậu tranh thủ đi sớm hơn 10 phút đi.”

“Tối nên đi ngủ sớm, sáng dậy sớm một chút, đi đứng không phải vội vàng. Tôi nói có đúng không?”

Giả dụ bạn đặt vị trí là người đến muộn đó, vậy thì cách nói nào sẽ khiến bạn dễ dàng tiếp thu và thúc đẩy bạn thay đổi? Hiển nhiên chính là cách nói thứ năm. Cách nói thứ nhất và thứ hai tuy chỉ rõ khuyết điểm nhưng bạn sẽ nảy sinh tâm lý chống đối, hiệu quả sẽ không tốt. Còn ở cách nói thứ năm không trực tiếp chỉ trích sai lầm, mà chỉ đưa ra vài chú ý, thậm chí nghĩ cách khắc phục giúp bạn, từ góc độ tích cực biểu thị sự quan tâm yêu quý đối với bạn, cho nên bạn sẽ rất vui vẻ tiếp thu.

Không ai kháng cự khi nghe “lời ngon tiếng ngọt”

Năm 1671, chiếc vương miện của quốc vương nước Anh bị đánh cắp, điều này đã làm cho cả thế giới sửng sốt. Một băng nhóm gồm năm tên do Brett đứng đầu đã bị cảnh sát bắt được rất nhanh chóng và tất cả đều bị tuyên án tử hình.

Trong lúc mọi người ngóng đợi tận mắt nhìn thấy bọn tội phạm ra pháp trường thì tình hình đột nhiên thay đổi. Hóa ra, vua Charles II lại khá quan tâm đến lũ trộm cắp chưa từng thấy này, nên đã quyết định tự thẩm vấn bọn chúng. Tên tội phạm Brett đã dùng phong thái hơn người, lời nói hoa mỹ ngon ngọt và những lời biện luận lanh lợi, thông minh để giành được thiện cảm của nhà vua. Sau cùng, những tên tội phạm đó không những được miễn tội chết mà còn nhận được một khoản tiền thưởng đáng kể từ phía nhà vua.

Những câu từ biện hộ của Brett có thể nói là vô cùng đặc sắc. Anh ta ra sức nịnh nọt nhà vua, rõ ràng là bản chất vô lại, nhưng những câu nói lại tràn đầy vẻ dũng cảm, mưu trí và tài hoa. Dưới đây ghi lại đoạn đối thoại vô cùng đặc sắc đó:

Vua Charles II: “Chính ngươi là người đã hai lần mưu đồ ám sát công tước xứ Ormond, đúng không?”

Brett: “Thưa Đức vua, thực ra thần chỉ muốn xem thử ông ta có đủ xứng đáng với địa vị cao chót vót mà nhà vua đã ban cho ông ta hay không thôi. Nếu như ông ta bị thần đánh bại và loại bỏ một cách dễ dàng như vậy, thì thần nghĩ Đức vua nên mau chóng chọn lấy một người khác thích hợp hơn để thay thế ông ta.”

Nhà vua trầm ngâm một lúc, sau đó tỉ mỉ quan sát tên tù nhân này. Nhà vua lại hỏi tiếp: “Ngươi càng lúc càng to gan, thậm chí còn dám ăn cắp vương miện của ta!”

Brett: “Thần biết hành động này của mình thật đúng là tham vọng điên cuồng, nhưng thật ra thần cũng chỉ muốn nhắc nhở Đức vua cảnh giác, sinh mạng không thể giao phó cho mấy tay lính già đó.”

Vua Charles II: “Ngươi cũng chẳng phải thuộc hạ của ta, chẳng lẽ lại có lòng quan tâm đến ta ư?”

Brett: “Đức vua của tôi ơi, từ trước đến nay thần chưa từng dám chống lại Đức vua. Cuộc đọ súng giữa những người Anh với nhau quả là một điều bất hạnh. Nhưng giờ đây thiên hạ đã thái bình, tất cả người dân trên đất nước này đều là thần dân của Đức vua, vì thế thần đương nhiên cũng là một thuộc hạ của Ngài, thưa Đức vua.”

Nhà vua cảm thấy tên tù nhân này quả thật là một tên vô lại, nhưng vẫn tiếp tục hỏi anh ta: “Vậy ngươi hãy tự nói đi, nên trị tội nhà ngươi như thế nào?”

Brett: “Xét về góc độ pháp luật, chúng thần đáng bị xử tử hình. Nhưng sau khi năm người chúng thần chết đi, mỗi người sẽ có ít nhất hai người thân phải rơi lệ và nguyền rủa Đức vua. Đứng từ góc độ của bệ hạ mà xét, mười người ngày ngày ca ngợi bệ hạ sẽ tốt hơn mười kẻ suốt ngày khóc lóc và nguyền rủa ngài.”

Vua Charles không bao giờ ngờ rằng, tên tù nhân này lại trả lời như vậy nên không hề suy nghĩ đã gật đầu, ông hỏi tiếp: “Ngươi cảm thấy mình là một dũng sĩ hay là một kẻ nhu nhược, bất tài?”

Brett: “Thưa Đức vua, sau khi lệnh truy nã của Đức vua vừa ban xuống, thần chẳng còn nơi nào để ẩn náu, vì thế thần buộc phải làm một đám tang giả tại quê nhà, hi vọng quân lính tưởng thần đã chết và sẽ không còn truy đuổi thần nữa. Cho nên, trong mắt mọi người, có thể thần là một người dũng cảm, nhưng đứng trước một dũng sĩ thực sự như Đức vua thì thần chỉ là một kẻ nhu nhược và nhát gan mà thôi.”

Vua Charles rất thích thú với những đối đáp đó, liền cười phá lên, hạ lệnh miễn tội chết cho Brett.

Rõ ràng, với cuộc đọ sức về tâm lí và trí tuệ trong giao thiệp xã giao, muốn thắng một cách tuyệt đối thì không những phải dựa vào lòng can đảm và mưu trí hơn người, mà còn phải biết dùng lời nói khéo léo để giành lấy thiện cảm và chinh phục đối phương.

Sử dụng nhuần nhuyễn thuật ngữ

Rốt cuộc thì ngôn ngữ thương mại và ngôn ngữ đời thường khác nhau ở điểm nào? Ngôn ngữ đời thường được sử dụng trong cuộc sống hàng ngày, tùy theo tâm trạng mà thể hiện qua lời nói như: yêu ghét, giận dữ, bi thương, đau buồn hay vui vẻ. Còn thuật ngữ thương mại thường được dùng để ứng đối trên thương trường, là những từ ngữ mang tính chất, lịch sự và có ngữ điệu.

Muốn trở thành một người lãnh đạo ưu tú và xuất sắc, bạn phải rèn luyện những kỹ năng giao tiếp. Đầu tiên, hãy học cách vận dụng linh hoạt ngôn ngữ đối đáp qua điện thoại, sau đó hãy học cách đối thoại trong các cuộc nói chuyện thương mại, tiếp theo là học cách thể hiện sự khôn ngoan và tầm nhìn xa trông rộng của bạn trong những cuộc đối thoại với người khác, cứ như vậy bạn sẽ từng bước vươn tới con đường thành công. Mới bắt đầu, bạn sẽ cảm thấy không quen, nhưng bạn chỉ cần luyện tập nhiều để khẩu ngữ lưu loát trôi chảy, lâu ngày có thể vận dụng tự nhiên và nhuần nhuyễn.

Khéo léo sử dụng lời lẽ để từ chối

Từ chối là một hành vi không thể thiếu được trong cuộc sống. Do đó, bạn phải coi nó là biểu thức đối nhân xử thế phải nắm vững.

Từ chối không phải là chuyện đơn giản và dễ dàng. Bởi vì khi người khác cần hay yêu cầu bạn một chuyện gì đó, bạn lại không đáp ứng được những yêu cầu đó, tất nhiên sẽ khiến họ thất vọng.

Cho nên, nếu bạn muốn từ chối yêu cầu của người khác một cách rõ ràng, dứt khoát, nhưng không khiến họ thất vọng, bạn nên cân nhắc đến việc sử dụng ngôn ngữ từ chối.

Nói chung, những người có tầm hiểu biết cao và khả năng biểu đạt ngôn ngữ tốt thì đều biết cách thuyết phục đối phương chấp nhận sự từ chối của mình.

Còn có một số người “ăn không nên đọi, nói chẳng nên lời”, muốn mở miệng ra từ chối người khác nhưng lại chẳng biết phải nói gì, những trường hợp như vậy, nếu không phải là người quá nhút nhát, sống thu mình, tránh va chạm, ngại từ chối thì cũng bị hạn chế về kiến thức.

Cùng là một yêu cầu từ phía đối phương, nhưng có muôn ngàn lí do để từ chối, có lí do lịch sự, có lí do thô tục, có lí do thẳng thừng nhưng cũng có lí do vòng vo, gián tiếp.

Cũng như vậy, cùng là một câu nói nhưng được nói ra từ những người khác nhau, có người thì lắp ba lắp bắp, có người lại vụng về hậu đậu, nhưng cũng có những người ăn nói có duyên khiến người nghe tâm phục khẩu phục.

Đương nhiên, muốn nói được những lời từ chối lịch sự mà không có tầm hiểu biết tương đối cao, không có khả năng tốt trong việc điều khiển ngôn ngữ thì tuyệt đối không thể làm được.

Điều này tất nhiên có cơ sở. Bạn hãy thử nghĩ xem, bạn muốn từ chối đối phương nhưng vẫn muốn đối phương hài lòng, thì bạn sẽ phải nói lí do khiến bạn từ chối, mà phải nói thật sự sâu sắc và đến nơi đến chốn, có căn cứ xác đáng. Giả dụ bạn là một người có kiến thức sâu rộng, bạn có thể đưa ra rất nhiều luận chứng, luận cứ để chứng minh hay giải thích cho những điều mình nói, vì vậy cách trình bày và phân tích của bạn cũng sẽ rất đầy đủ và chặt chẽ, đối phương sau khi nghe xong cũng cảm thấy những lí do mà bạn đưa ra thật sự rất có lí. Giả dụ bạn không những có vốn hiểu biết sâu rộng mà lại có khả năng ngôn ngữ tương đối tốt, nói năng trôi chảy, mạch lạc và gần gũi, thân thiết thì đối phương sẽ chẳng có lí do gì để không hài lòng về bạn cả.

Tóm lại, ngôn ngữ chính là phương thức chủ yếu cho việc từ chối, và biện pháp hàng đầu để học cách từ chối đó chính là: học cách sử dụng ngôn ngữ từ chối.

Bạn không nên coi nhẹ điều này, bởi vì ngôn ngữ từ chối quả thực rất tinh tế và đáng được coi trọng, chỉ một từ “không”, bạn nhất định phải mở miệng nói ra mới thành. Nhưng nói chữ “không” như thế nào để từ chối mà đối phương vẫn cảm thấy vui vẻ? Có người chỉ vì chữ “không” này mà sinh ra bất hòa, nhưng cũng có những người nhờ vào một chữ “không” mà kết thành bạn tâm đầu ý hợp. Mỗi người có một bản sắc riêng, khả năng ngôn ngữ của con người khác nhau nên cũng sẽ có cảm nhận không giống nhau.

Trong lúc thủ tướng Anh Winston Churchill sắp thoái vị, để tưởng niệm những công lao to lớn của ông, quốc hội Anh muốn thông qua đề án đúc một bức tượng đồng đặt tại công viên để cả thế giới tôn kính và ngưỡng mộ.

Thủ tướng Winston Churchill lại cho rằng đó là điều không cần thiết. Ông đã từ chối như sau: “Cảm ơn ý tốt của mọi người đã dành cho tôi, nhưng tôi sợ các loài chim sẽ rất thích để lại phân trên bức tượng đồng của tôi mất, vì thế nên miễn đi thì tốt hơn.”

Nghe xong lời từ chối vừa dí dỏm, hài hước lại vừa dịu dàng, uyển chuyển của thủ tướng, quốc hội đã tôn trọng ý nguyện của ông và hủy bỏ đề án này.

Đây chính là sức hấp dẫn kì lạ của việc vận dụng khéo léo ngôn ngữ từ chối. Câu nói này của Winston Churchill không hề nhắc đến chữ “không”, nhưng lại uyển chuyển và linh hoạt biểu đạt ra ý nghĩa của từ “không” đó, điều này đã giúp ông đạt được hiệu quả của việc từ chối.

Nhưng nếu không có khả năng ngôn ngữ như Churchill thì phải làm sao?

Đầu tiên, bạn phải tạo khoảng cách tâm lí giữa bạn và đối phương, để chính họ hiểu lầm giữa hai người có khoảng cách, như vậy bạn nói từ “không” mới dễ dàng.

Giả dụ bạn và đối phương luôn giữ khoảng cách tâm lí gần gũi trước sau như một, vậy thì chẳng phải bạn sẽ rất khó thốt ra từ “không” để từ chối người ta hay sao?

Do vậy, một mặt bạn phải tạo khoảng cách tâm lí tình cảm với đối phương, mặt khác phải thăm dò để hiểu kỹ về họ, đồng thời, bạn còn phải nắm bắt thật chắc ngôn từ và ngữ khí của mình để có thể truyền đạt “ý ngoài lời”. Cứ như vậy, từ “không, nói ra sẽ dễ dàng hơn nhiều.

Lời nói kính trọng ấm áp như gió xuân

Về mặt giao tiếp, lời lẽ của các nhà lãnh đạo có thể khiến tâm trạng của mọi người trở nên vui vẻ hay không, có thể thể hiện sự dày dặn kinh nghiệm của mình hay không, phụ thuộc vào nhiều nhân tố, trong đó có một nhân tố quan trọng chính là người lãnh đạo sử dụng lời nói kính trọng, xác đáng và đúng lúc. Lời nói kính trọng biểu hiện tình cảm tốt đẹp và sự tôn trọng mà bạn dành cho đối phương, lại vừa có thể khiến sắc thái ngôn ngữ của chính mình thanh tao, lịch sự và lễ nghĩa hơn.

Những lời nói kính trọng mà chúng ta hiểu và nắm bắt không chỉ có một hai hàm ý. Chẳng hạn như từ “thọ” với nghĩa là sống lâu, khi dùng trong lời nói kính trọng là để hỏi tuổi thọ của người già, ví dụ như: “Ông năm nay thọ bao nhiêu tuổi rồi?” Lúc này, nó còn có nghĩ là “trường thọ”.

Do vậy, chúng ta cần phải biết nắm bắt và sử dụng lời nói kính trọng. Ngoài ra, trong số những lời nói kính trọng thời trước, rất nhiều từ ngày nay đã không còn được dùng nữa, vì vậy bạn chỉ cần nắm vững một cách toàn diện và sử dụng từ ngữ kính trọng một cách xác đáng.

Vậy làm cách nào để sử dụng từ ngữ kính trọng một cách thích hợp nhất? Dưới đây là một vài điểm đáng để tham khảo:

Ghi nhớ
Tục ngữ có câu: “Có bột mới gột nên hồ”. Chỉ có cách học thuộc và ghi nhớ những từ ngữ kính trọng thường dùng, chúng ta mới có thể sử dụng tốt những từ đó, vừa có thể làm vui lòng người khác lại vừa có thể thể hiện tài ăn nói và sự rèn luyện hàng ngày của bản thân.

Hiểu rõ ý tứ và chú ý phạm vi sử dụng
Thông thường, từ ngữ kính trọng được sử dụng nhiều trong quan hệ giao tiếp giữa người với người, ví dụ như: nhờ vả người khác việc gì đó và thể hiện sự cảm ơn; thỉnh giáo người khác và thể hiện sự tôn kính; hỏi tình hình người khác và thể hiện sự chân thành… Đương nhiên, từ ngữ kính trọng cũng thường được dùng trong cả văn viết. Có một số ít từ ngữ kính trọng chỉ dùng cho đối tượng hoặc trường hợp đặc biệt.

Cố gắng vận dụng
Từ góc độ tâm lí học xã hội, trong quá trình giao tiếp giữa con người với con người, mọi người đều hi vọng có thể nhận được sự tôn trọng của người khác, thích được nghe những từ ngữ, lời lẽ thể hiện sự kính trọng và lịch sự, mà kính ngữ lại chính là một sự lựa chọn hoàn hảo và phù hợp với những nhu cầu tâm lí này. Do vậy, chúng ta nên chú trọng đến việc sử dụng kính ngữ trong giao tiếp, những lúc nên sử dụng thì nhất định phải sử dụng. Bạn hãy cố gắng thường xuyên sử dụng từ ngữ kính trọng một cách thích hợp để khiến mọi người cảm thấy vui vẻ.

Dùng khẩu ngữ phải hết sức tránh các điều kiêng kỵ

Những từ ngữ kiêng kị trong giao tiếp được chia ra làm ba loại: mỗi địa phương sẽ có những từ kiêng kị riêng của địa phương đấy, mỗi nhà cũng sẽ có từ kiêng kị riêng của từng nhà, các ngày lễ Tết cũng có những từ ngữ riêng mà vào ngày đó người ta kiêng không nói.

Điều kiêng kị của từng địa phương
Mỗi địa phương đều có những từ kiêng kị của riêng địa phương đó, vì vậy mỗi khi đến một vùng đất mới, tốt nhất bạn nên hỏi người dân ở đó những từ ngữ kiêng kị mà địa phương đó không dùng, để tránh xảy ra những chuyện không vui trong khi nói chuyện.

Điều kiêng kị của mỗi gia đình
Những điều kiêng kị này xuất hiện do các vấn đề nảy sinh trong gia đình và cũng thay đổi theo sự thay đổi của những vấn đề đó. Nhà ông Trương hôm nay mới có người già qua đời, vì vậy rất kiêng kị việc người khác vừa nói vừa cười. Những điều kiêng kị dạng này thì hầu như nhà nào trong trường hợp đó cũng đều có, vì vậy trong quá trình giao tiếp, nhất định không thể sơ ý mà lỡ lời.

Điều kiêng kị trong các ngày lễ Tết
Trong những ngày lễ Tết truyền thống, bạn phải chú ý không được nói đến những từ mang nghĩa không hay, dễ khiến người ta liên tưởng đến những chuyện không may mắn. Tết Nguyên đán là thời gian chào đón năm mới, tốt nhất bạn nên thỉnh giáo những người lớn tuổi hơn về những điều kiêng kị trong ngày này trước, để tránh trường hợp phát sinh những chuyện không vui ngoài ý muốn.

Trong giao tiếp hàng ngày, khi bạn nói mà phạm vào những điều kiêng kị, hầu hết mọi người sẽ tha thứ cho bạn với lí do vì bạn không biết điều đó. Nhưng dù là như vậy thì việc bạn nói câu đó chắc chắn sẽ làm người khác không vui. Với những người khó tính và hay bắt bẻ, anh ta có thể sẽ chẳng giữ thể diện của bạn mà dạy cho bạn một bài học nhớ đời, hoặc cũng có thể anh ta sẽ tỏ ra lạnh lùng và chẳng thèm để ý đến bạn. Còn nhiều người sẽ có ấn tượng rất xấu về bạn khi nghe bạn nói những câu phạm vào điều kiêng kị, thậm chí sẽ cho rằng những xui xẻo mà anh ta gặp phải đều do việc bạn đã nói ra những câu đó.

Ngôn ngữ giao tiếp cần cố gắng đơn giản, súc tích, trong sáng và lịch sự

Muốn lựa chọn ngôn ngữ ngắn gọn, súc tích và trong sáng thì trong quá trình giao tiếp, người lãnh đạo phải hết sức chú ý một vài điểm dưới đây:

1. Ngôn ngữ phải giản dị, rõ ràng và làm nổi bật trọng điểm

Nói chung khi trò chuyện, bạn nên nói càng ngắn gọn, rõ ràng càng tốt. Có rất nhiều người khi kể lại một câu chuyện hay một sự việc nào đó thường nói quá nhiều, nhưng vẫn không có cách nào để biểu đạt hết ra ý tứ của mình. Người nghe mất rất nhiều thời gian và sức lực để nghe bạn nói nhưng vẫn không biết rút cuộc bạn đang muốn nói gì. Nếu như bạn đang mắc phải lỗi như trên thì hãy tự sửa chữa và rút kinh nghiệm. Cách tốt nhất để sửa chữa lỗi này là, trước khi bạn nói bất cứ điều gì, hãy vạch ra những gì mình định nói trong đầu, sau đó mới nói ra những gì mình định nói.

2. Không nên dùng lời nói nhắc lại nhiều lần

Trong ngôn ngữ, quả thật có nhiều lúc bạn phải sử dụng phương pháp lặp từ hoặc lặp câu để thu hút sự chú ý của người khác hoặc tăng thêm ngữ khí cho câu nói. Nhưng nếu như quá lạm dụng biện pháp lặp lại câu từ thì cũng sẽ rất rườm rà và phiền toái. Ví dụ, trong lúc đang có nghi ngờ hoặc không giải thích được một vấn đề nào đó, rất nhiều người sẽ nói những câu như: “Vì sao thế? vì sao?” Thực ra, chỉ cần một chữ “vì sao?” đã đủ để bộc lộ sự nghi hoặc hay khó hiểu của bạn, vậy vì sao phải nhắc lại nhiều lần? Lại có nhiều người khi đồng ý với người khác về một chuyện nào đó thường hay nói: “Được, được, được…” chỉ một lúc mà liên tục nói ra rất nhiều từ “được”. Thực ra, chỉ cần nói một từ “được” là đã quá đủ rồi. Nếu bạn mắc phải lỗi này thì hãy mau chóng thay đổi sẽ tốt cho bạn hơn.

3. Không được dùng một từ

Nói chung người nghe hi vọng ngôn ngữ của người nói phong phú, đa dạng và đặc sắc. Tuy rằng chúng ta cũng không cần thiết phải giống như những diễn giả, nhưng trong phạm vi cho phép, bạn cũng nên làm cho cách diễn đạt của mình được phong phú và đa dạng hơn, để tránh việc sử dụng lại một từ quá nhiều lần. Cho dù đó có là một từ vô cùng mới mẻ, nhưng nếu bạn dùng nó đến mười mấy lần chỉ trong vòng vài phút thì người nghe không còn cảm giác mới lạ nữa, thậm chí sẽ khiến họ nảy sinh cảm giác nhàm chán và mệt mỏi.

4. Nên tránh lạm dụng câu cửa miệng

Trong khi nói chuyện, có nhiều người rất thích sử dụng câu cửa miệng. Ví dụ như: “lẽ nào có cái lí đó?”, “tôi cho rằng”, “giống như là”, “tuyệt đối”, “không thành vấn đề”… Nếu sử dụng những câu cửa miệng như thế này quá nhiều, không những sẽ ảnh hưởng tới hiệu quả của cuộc nói chuyện mà còn dễ khiến người khác đem nó ra làm trò cười. Bạn nên hết sức tránh.

5. Nên tránh sử dụng những từ ngữ thô tục

Người ta thường nói: “Ngôn ngữ chính là biểu hiện của học vấn và phẩm cách mỗi con người”. Hãy thử tưởng tượng, một người có tướng mạo đường bệ, khí phách, xem chừng vô cùng cao quý và sang trọng, nhưng nếu vừa mở miệng là lại thốt ra những từ ngữ thô tục và những lời nói không lịch sự, vậy thì chắc chắn lòng kính trọng mà người khác dành cho ông ta sẽ ngay lập tức tan thành mây khói. Thật ra, một bộ phận trong số này không phải là học vấn hay phẩm cách không tốt, mà chỉ là trong quá trình theo đuổi và tìm kiếm sự mới lạ, hài hước trong ngôn ngữ đã vô thức nhiễm thói quen khó sửa này.

6. Đừng quá lạm dụng thuật ngữ

Những từ ngữ thô tục chắc chắn không nên dùng trong giao tiếp, bên cạnh đó những từ ngữ quá sâu sắc như thuật ngữ chuyên ngành cũng không nên được sử dụng thường xuyên. Nếu không phải bạn đang ngồi thảo luận với một học giả về vấn đề học thuật mà bắt buộc phải dùng thì đừng sử dụng thuật ngữ chuyên ngành quá nhiều, vì cho dù bạn có dùng nó một cách thích đáng đến đâu đi chăng nữa, nó cũng dễ khiến người khác có cảm giác mơ hồ, khó hiểu.

§XV: Đàm phán

Luôn giành được kết quả có lợi nhất

Khi hai bên tham gia đàm phán có những tranh luận gay gắt về một vấn đề nào đó, thì sự tự tin và khéo léo là nhân tố quan trọng quyết định thắng lợi.

Nhìn từ góc độ hình thức, thành công của một cuộc đàm phán được hoàn thành và kết thúc trong “10 phút cuối cùng”.

Khi cần thiết, bạn cũng phải biết im lặng, khiến đối phương thấp thỏm và hồi hộp, tạo cho mình một khoảng trống để phản kích đối thủ.

Kiên định, quyết đoán, rõ ràng, minh bạch, thống nhất mà không cần thêm bất kì một lời giải thích hay thuyết minh, đó chính là tất cả những yêu cầu chung về ngôn ngữ trong đàm phán.

Nắm bắt thời cơ nói “không”

Một nhà lãnh đạo trong quá trình đàm phán cần phải biết, khi bạn không đồng ý với một ý kiến nào đó của đối phương, thông thường không nên trực tiếp thể hiện sự cự tuyệt và khước từ, mà nên cố gắng dùng một số từ ngữ mang tính phủ định và mang sắc thái nhẹ nhàng hơn một chút để biểu đạt.

Giả sử, bạn phải hòa giải một vụ tranh chấp li hôn, nhưng hai vợ chồng vừa xảy ra một vụ cãi vã vô cùng lớn do việc phân chia nhà cửa và tiền bạc, nhưng bạn lại muốn hòa giải để họ có thể đoàn tụ. Khi đến nơi, bạn mới thấy rõ: Cả hai đều nóng nảy, ngôn từ nói chuyện rất mạnh mẽ, ai cũng cho rằng mình là người có lí và hi vọng đối phương sẽ phải nhận sự khiển trách nghiêm khắc. Trong trường hợp như vậy bạn sẽ phải nói gì? Nếu bạn nói: “Cả hai người đều không đúng, ở đâu có cái kiểu hành động như của hai người chứ?” Vậy là bạn đã sai, một nhân viên giải quyết các vụ kiện tụng có kinh nghiệm tuyệt đối không bao giờ thể hiện quan điểm của mình về hai bên, mà bạn nên nói với thái độ ôn hòa như sau: “Tôi vô cùng hiểu tình cảnh của anh chị lúc này.” Nói như vậy, bạn đã khéo léo biểu đạt được quan điểm của mình: không tán thành cách hành xử của hai vợ chồng. Đối phương nghe xong lại cảm thấy kính nể và có cảm tình tốt với bạn.

Trong quá trình đàm phán, bạn cần phải biết lúc nào nên nói “không” để đạt hiệu quả tốt nhất. Trước khi bước vào đàm phán, bạn nên đánh giá và phán đoán xem đối phương sẽ đưa ra những điều kiện hay đề nghị gì cho bạn, sau đó bạn nên cân nhắc xem khi nào thì nên nói “không” và khi nào thì nên thể hiện sự tán đồng với ý kiến của họ.

Hãy thử tưởng tượng, nếu tất cả những kiến nghị mà bạn đưa ra đều bị đối phương phản đối và nói “không”, lúc đó bạn sẽ nghĩ gì? Chắc chắn bạn sẽ cho rằng, người này không biết nói lí lẽ và bạn cũng sẽ không cho rằng anh ta là người giàu kinh nghiệm hay có ý kiến mang tính xây dựng, thậm chí bạn có thể sẽ nghĩ là: “Người này đến đây chỉ là để kiếm chuyện và gây phiền toái, anh ta căn bản chẳng muốn đạt được thương lượng hay kết quả gì.” Vì vậy, bạn nên biết cách nói “không” sao cho hợp lý để đạt hiệu quả tốt nhất. Người ta vẫn có câu “việc mình không muốn thì cũng đừng bắt người khác phải làm!” Bạn có thể làm như sau: khi đối phương đề cập đến những vấn đề nhỏ không quá quan trọng thì bạn có thể nói “không”, điều này giúp đối phương làm quen với cách trả lời của bạn và cũng để anh ta biết rằng, bạn không phải là người dễ đối phó. Nhưng một khi những ý kiến và kiến nghị của đối phương đưa ra hợp lý hoặc có những điểm có lợi cho bạn thì bạn đừng bỏ lỡ cơ hội mà thể hiện sự đồng ý của mình với anh ta. Việc bạn nói “đồng ý” sau cả một chuỗi dài những câu “không” sẽ khiến đối phương nhem nhóm tia hi vọng, bụng bảo dạ: “Có hi vọng rồi!” Bất kể là nhìn từ góc độ nào thì việc “có hi vọng” cũng đều tốt hơn là việc “hết hi vọng”.

Nắm bắt thời cơ để nói “không” không đồng nghĩa với việc bạn nắm được điểm yếu của người khác. Trong quá trình đàm phán, việc nói “không” một cách khéo léo sẽ giúp bạn giữ thể diện và quyền uy cho đối phương, lại vừa có thể giúp bạn nói ra được ý kiến của mình. Bởi vậy, bạn hãy thử dùng phương pháp khẳng định trước phủ định sau xem sao. Ví dụ như: “Tôi rất thích cách nghĩ này của anh, nhưng mà…” Nói như vậy sẽ giúp bạn và đối phương cảm thấy việc nói “không” và việc tiếp nhận câu trả lời “không” không còn là việc khó khăn nữa.

Mượn danh để quảng bá thương hiệu

Đây chính là một loại kĩ năng mà nhà đàm phán thường dùng trong lúc giới thiệu về tình hình của tổ chức. Trong đó từ “danh” không chỉ bao gồm tên của các tổ chức hay đoàn thể mà còn có tên của những người nổi tiếng hay có danh tiếng trong xã hội. Ví dụ: Nhiều doanh nghiệp lớn thường rất thích mời các diễn viên điện ảnh nổi tiếng đến quảng cáo cho thương hiệu của mình, thậm chí họ không tiếc bỏ ra một khoản kinh phí vô cùng lớn để làm việc đó, mục đích chính là mượn tiếng tăm của người nổi tiếng để nâng cao và quảng bá thương hiệu.

Việc mượn danh những người nổi tiếng để nâng cao tên tuổi của doanh nghiệp chính là việc lợi dụng tâm lí hâm mộ người nổi tiếng của những người bình thường. Những người bình thường có xu hướng nghĩ rằng, những gì mà người nổi tiếng khen ngợi, tán thưởng thì nhất định là thứ tốt, chất lượng và tính năng của nó chắc chắn rất tuyệt vời. Do vậy, trong quá trình đàm phán, nếu biết vận dụng kĩ năng mượn danh xưng danh sẽ thể hiện được thực lực kinh tế của tổ chức mình một cách trực tiếp và rõ ràng nhất. Nó là vũ khí để nhà đàm phán quảng bá thương hiệu sản phẩm, thể hiện thực lực của bản thân, nâng cao hiệu quả đàm phán.

Ví dụ dưới đây sẽ giải thích rõ hơn vấn đề này:

Trong một lần đàm phán, tuy những tư liệu mà nhà cung cấp đưa ra đã đủ chứng minh sản phẩm linh kiện điện tử của họ hoàn toàn được đảm bảo và không có vấn đề gì, nhưng khách hàng vì là lần đầu tiên tiếp xúc với sản phẩm thương hiệu này nên luôn do dự và không đưa ra được quyết định cuối cùng. Thậm chí họ còn muốn rút lui khỏi cuộc đàm phán để đến nhập hàng ở một nhãn hiệu cũ, tuy rằng chất lượng không quá nổi bật nhưng đã được kiểm chứng. Lúc này, nhà cung cấp kia rất nhạy bén, linh động ứng phó: “Ông biết nhãn hiệu ti vi X chứ? (Ti vi X được đề cử là sản phẩm nổi tiếng trên toàn quốc)”

“Đương nhiên rồi, nói thật với ông, ti vi nhà tôi đang dùng cũng là của nhãn hiệu X.”

“Vậy ông cảm thấy chất lượng của loại ti vi đó thế nào?” “Rất tốt, tôi thấy chất lượng không kém gì những sản phẩm nhập khẩu từ nước ngoài về.”

“Tôi rất vinh hạnh được nói với ông rằng, công ty sản xuất ti vi X từ trước đến nay vẫn sử dụng sản phẩm của chúng tôi. Mấy hôm trước, chúng tôi vừa kí một hợp đồng cung cấp dài hạn với họ.”

Nghe xong những lời giới thiệu này, những lo nghĩ và do dự của khách hàng nọ đều biến mất, họ vui vẻ quyết định kí hợp đồng.

Đây cũng chính là một ví dụ chứng minh cho việc vận dụng phương pháp “mượn danh xưng danh” trong đàm phán. Nhà cung cấp đã rất khéo léo lợi dụng độ nổi tiếng của nhãn hiệu ti vi X để khẳng định chất lượng sản phẩm của mình, loại bỏ mọi lo lắng của bên mua và mở ra nhiều cơ hội mới cho cục diện đàm phán. Nếu nhà cung cấp kia vẫn tiếp tục dựa vào những tài liệu để giới thiệu về chất lượng sản phẩm của mình thì e rằng sẽ rất khó để đạt được hiệu quả như vậy, thậm chí công ty bên mua có thể đã sớm rút lui khỏi cuộc đàm phán.

Điều đáng chú ý ở đây là, trước khi bạn dự định vận dụng kĩ năng “mượn danh xưng danh” thì nhất định phải xem xét đến khả năng “cái danh mình mượn có được đối phương thừa nhận hay không?” Nếu họ không thừa nhận thì những việc bạn làm sẽ bị phản tác dụng và gây phản cảm cho đối phương. Như vậy, bạn không những không đạt được mục đích thể hiện thực lực của mình mà còn có thể khiến cuộc đàm phán rơi vào bế tắc.

Cân nhắc lợi hại khi báo giá

Cách tốt nhất là sau phần mở đầu tạo không khí cởi mở, bạn nên đề nghị đối phương đưa ra giá. Cùng với yêu cầu đó, bạn đồng thời cũng phải kiến nghị về việc hi vọng cuộc đàm phán sẽ được tiến hành như thế nào. Đây cũng là một điểm tốt, có thể khiến đối phương cảm nhận rằng bạn đang muốn đàm phán với họ trên cơ sở hợp tình hợp lý để nhanh chóng đạt được một sự hợp tác tốt đẹp.

Phương pháp điển hình để yêu cầu đối phương đưa ra giá trước như sau:

“Thưa ông, lần đàm phán này liên quan đến lợi ích quan trọng của cả hai bên, chúng ta đều hi vọng có thể hợp tác một cách tốt nhất. Vậy thì tại sao bên ông không trực tiếp đưa ra một mức giá khiến cả hai cùng cảm thấy hài lòng nhỉ? Để tránh lãng phí thời gian vào những việc thảo giá hay mặc cả giá như thế này!”

Nhưng cũng đừng cho rằng, việc để đối phương đưa ra giá trước chắc chắn sẽ có lợi cho bên bạn. Vì cũng rất có thể bạn sẽ giúp đối phương nắm bắt được cơ hội trước thông qua việc nhường họ đưa ra giá trước. Đừng quên rằng “người đi trước thường là người chủ động” và việc này cũng sẽ có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả của cuộc đàm phán.

Cái lợi của việc đưa ra giá trước nằm ở chỗ, bạn có thể chủ động mở rộng sức ảnh hưởng của mình, đưa cuộc đàm phán vào một khung đã hoạch định trước, sau đó trói buộc đối phương vào một phạm vi riêng, từ đó đạt được những kết quả có lợi nhất cho tổ chức.

Ví dụ, trong các cuộc đàm phán thương mại, nếu giá mà đối thủ đưa ra là 1 triệu đồng thì rất ít người dám mặc cả giá xuống còn 100 nghìn đồng. Rất nhiều cuộc đàm phán chỉ có thể xoay quanh cái giá 1 triệu đồng.

Do vậy, không phải bất cứ khi nào cũng nên để đối phương đưa ra giá trước. Việc đưa ra giá trước hay sau còn phải căn cứ vào tình hình cụ thể của cuộc đàm phán mà quyết định.

Nếu như bạn đã có một sự chuẩn bị khá tốt cho cuộc đàm phán và nghiên cứu kỹ đối phương, vậy thì bạn có thể tiến hành đưa ra giá trước để nắm thế chủ động; còn nếu như bạn chưa chuẩn bị đầy đủ cho cuộc đàm phán và chưa nắm bắt chắc tình hình, vậy thì hãy để đối phương đưa ra giá trước, sau đó tùy cơ ứng biến, để đối phương hành động trước rồi lựa thời cơ thích hợp phản công.

Trong trường hợp cuộc đàm phán đang có những mâu thuẫn gay gắt thì việc đưa ra giá trước sẽ giúp bạn có được vị trí có lợi hơn; còn trường hợp cuộc đàm phán đang có sự hợp tác tốt đẹp thì việc đưa ra giá trước hay sau cũng không có sự khác biệt rõ ràng.

Nếu đối thủ và bạn là người cùng ngành, thì người nào đưa ra giá trước hay sau cũng được.

Nếu đối thủ là “nhà nghề” còn bạn là “kẻ ngoại đạo” thì nên để đối phương đưa ra giá trước. Vì thông qua giá cả mà một “kẻ trong ngành” đưa ra, bạn có thể mở rộng tầm nhìn và tầm hiểu biết của mình, từ đó mau chóng điều chỉnh chiến lược ra giá.

Nếu đối thủ là “kẻ ngoại đạo”, còn bạn bất luận là “người trong ngành” hay “kẻ ngoại đạo” thì hãy cố gắng trở thành người đưa ra giá trước tiên, vì lúc này cái giá mà bạn đưa ra sẽ có tác dụng dẫn dắt, chỉ đạo đối phương.

Không ngừng đặt câu hỏi để tạo ra “nhịp cầu kết nối”

Trong đàm phán, khi nhà lãnh đạo sắp có sự tranh luận hay không đồng ý với đối phương về một vấn đề nào đó, thì nên đặt nhiều câu hỏi để thu thập thêm thông tin chứ không nên làm cho xung đột càng leo thang hay đầu hàng rút lui khỏi cuộc đàm phán. Việc tranh luận có thể tạo ra khoảng cách giữa hai bên và lúc này những câu hỏi được đưa ra chính là chiếc cầu nối lại khoảng cách đó.

Bốn bước dưới đây có thể chỉ dẫn bạn vượt qua tình huống này.

1. Công nhận đối tác

Hãy chăm chú lắng nghe để đối tác biết rằng bạn vẫn đang nghe họ nói, sau đó:

- Nhắc lại một lần hoặc tóm tắt điều đối phương vừa nói.

- Dùng những câu như “Tôi rõ rồi” hay “Tôi hiểu”.

2. Đề nghị đối tác đưa ra nhiều tư liệu

Hãy thử vận dụng phương pháp đề nghị đối tác cung cấp nhiều thông tin hơn nữa để thay thế cho việc tranh luận gay gắt. Nếu bạn có điều gì bực bội hoặc không khẳng định được những điều đối phương nói, hay bạn cho rằng họ cần phải nói lại lần nữa, thì nên dùng những câu sau đây:

“Tôi cho rằng mình cũng đã hiểu, nhưng anh có thể nói lại một lần nữa không?”

“Tôi không rõ lắm về lí do của việc đó, anh có thể nói lại một lần nữa được không?”

“Anh có thể nói rõ hơn về điều đặc biệt của phương án đưa ra được không?”

“Nếu tiện thì anh có thể nói lại cho tôi một lần nữa được không?”

3. Hãy kết nối giữa yêu cầu và quan niệm về giá trị của đối phương

Hãy cố gắng lắng nghe nhu cầu chính đáng và quan niệm về giá trị của đối phương để chia sẻ với họ như:

“Tôi đã hiểu vì sao nó lại quan trọng đến vậy, gia đình tôi cũng như thế.”

“Chúng tôi cũng phải làm như vậy, nên tôi có thể hiểu được yêu cầu của anh.”

“Cách nghĩ của chúng ta giống nhau, cho nên tôi rất hiểu tại sao anh phải làm như vậy.”

4. Lắng nghe để bổ sung thêm thông tin

Đây là phương pháp để duy trì cuộc đàm phán thông suốt và đưa lập trường của hai bên đến gần nhau hơn. Phương pháp này cũng giúp đối phương hiểu rõ quan điểm của bạn và tạo cho họ cơ hội thoát khỏi tình huống.

Hãy nhớ kĩ, bạn không cần thiết phải thích thú với những gì mà đối phương cần hay cố gắng đem những thứ đó cho họ. Bạn chỉ cần tiếp nhận đó là những thứ mà đối phương muốn, tin tưởng đối phương và để họ biết rằng bạn có thông tin, thế là đủ.

Khi bạn tiếp nhận lập trường, quan điểm của đối phương, họ sẽ hài lòng và sẵn sàng trả lời nhiều vấn đề. Khi bạn sẵn sàng gạt sang một bên những phán đoán chủ quan của bản thân hay những ý kiến của đối phương thì bạn sẽ tránh được mâu thuẫn giữa hai bên. Như vậy, cuộc đàm phán sẽ diễn ra một cách vui vẻ và thuận lợi, mọi người đều có thể đạt được điều mình muốn.

Vận dụng giả thiết “ném đá dò đường”

Trong các cuộc đàm phán, còn có một trường hợp đặc biệt, đó là đối tác đàm phán là một nhà thầu khoán. Nó đặc biệt vì lúc này, các cuộc tranh cãi về giá cả không còn là vấn đề cố gắng để hạ giá xuống mà là vấn đề làm sao để nâng giá lên. Vậy bạn sẽ phải ứng phó thế nào khi nhà thầu muốn tăng giá?

Đầu tiên, bạn phải biết rằng, khi các loại kinh phí đều tăng giá thì nhà thầu nhất định cũng sẽ muốn đưa giá lên cao, hoặc là nhà thầu đã duy trì giá này trong một thời gian quá dài, giờ họ đưa ra yêu cầu tăng giá.

Nếu nhà thầu đột nhiên muốn tăng giá thì chúng ta sẽ phải làm như thế nào? Biện pháp lí tưởng nhất có lẽ chính là lấy hai từ “đột nhiên” làm lí do để từ chối, bạn có thể nói thế này: “Ông cũng biết công ty chúng tôi tuy chẳng có thiếu hụt gì, nhưng gần đây việc kinh doanh cũng gặp nhiều khó khăn, phía ông đột nhiên muốn tăng giá thế này, công ty chúng tôi thật sự không biết phải ứng phó thế nào cả. Hi vọng bên đó cho chúng tôi một khoảng thời gian để chuẩn bị.”

Nhà thầu đương nhiên cũng biết đạo lý này và chắc chắn sẽ hỏi lại: “Tôi biết, vậy bên anh cần bao nhiêu thời gian để chuẩn bị?”

Như vậy, bạn có thể thực hiện chiến lược đàm phán thứ hai. Lúc này bạn có hai lí do để từ chối, đó là:

Đưa ra mối quan hệ của bạn với bên thứ ba để làm lí do từ chối, ví dụ bạn có thể nói: “Công ty X cùng hợp tác với công ty chúng tôi vừa mới phá sản. Điều này làm liên lụy đến chúng tôi, khiến chúng tôi phải chịu một khoản lỗ lớn, mà hiện tại vẫn đang rơi vào tình trạng bế tắc, hi vọng phía các anh có thể thông cảm cho tình trạng của chúng tôi lúc này.” Lí do này làm cho đối phương nhận thức được rằng, họ sẽ không đạt được mục đích, ít nhất là trong khoảng thời gian ngắn sắp tới. Trong khoảng thời gian này, bạn cũng có thể tìm kiếm những lí do khác hay tùy cơ mà hành sự.

Muốn từ chối việc tăng giá nhưng có thể lấy những điều kiện khác để khiến đối phương hiểu rõ lập trường nghiêm túc của mình, và cũng có thể nêu ra một vài hiệu quả của việc “mất cái này được cái khác”.

Trong vấn đề giá cả, những đối tác có kinh nghiệm thường vận dụng phương pháp “ném đá dò đường” để lấy được thông tin từ phía bạn, ví dụ họ có thể hỏi bạn:

“Giả sử chúng tôi muốn mua rất nhiều loại sản phẩm chứ không chỉ mua một loại?”

“Giả sử chúng tôi sẽ mua toàn bộ sản phẩm của bạn?” “Giả sử chúng tôi sẽ kí với bên các anh hợp đồng hai năm?”

“Giả sử chúng tôi muốn thanh toán theo nhiều đợt thì sao?”

Một loạt những giả thiết trên xem ra là “hòn đá” vô hại, nhưng có khi nó sẽ khiến bạn rơi vào tình thế “tiến thoái lưỡng nan”. Trong những tình huống đó, việc từ chối trả lời là hết sức khó khăn. Đối với trường hợp như vậy, một người bán hàng thông minh nhất định phải suy nghĩ, cân nhắc, sau đó mới đưa ra câu trả lời. Đối với những dạng câu “Giả sử…” như thế này, bạn không nên dứt khoát trả lời ngay lúc đó, cũng không nên vội vàng đánh giá nó mà phải tìm cách để tìm hiểu và nắm bắt ý đồ thật sự của đối phương, biến thế bị động thành thế chủ động.

Đi đường vòng để tạo bất ngờ

Khi đàm phán, bạn phải biết đối phương nghĩ gì, sau đó tiến hành tấn công vào những nơi mà họ nghĩ không có khả năng, điều này rất dễ khiến suy nghĩ và phán đoán của đối phương phải rời khỏi quỹ đạo đã định. Đợi đến khi tâm lí của đối phương dần dần thích ứng với logic suy nghĩ của bạn, lúc đó bạn lại quay về chủ đề trực tiếp, từ đó tạo ra thời cơ xoay chuyển tình thế.

Giám đốc nhà máy sản xuất thủy tinh Quảng Đông dẫn đầu đoàn đại biểu tiến hành cuộc đàm phán với công ty Owens của Mỹ về việc đưa vào sử dụng dây chuyền sản xuất thủy tinh tiên tiến. Hai bên rơi vào thế bế tắc trong vấn đề nhập từng phần hay nhập vào toàn bộ. Bên Mỹ không chấp nhận phương án nhập từng phần của phía nhà máy.

“Cả thế giới này đều biết rằng, kĩ thuật của công ty Owens dẫn đầu thế giới, thiết bị cũng là số một và sản phẩm cũng luôn đứng đầu.”

Giám đốc nhà máy vội chuyển chủ đề nói chuyện, đầu tiên là nói về ba cái “dẫn đầu”, chân thành tán thưởng đối phương, điều này đã khiến đối phương phân tán tư tưởng.

“Nếu như công ty Owens của các ngài có thể giúp đỡ nhà máy thủy tinh Quảng Đông chúng tôi chiếm được vị trí đứng đầu Trung Quốc, chúng tôi sẽ cảm ơn các ngài.”

Ở đây, chủ đề mà người nói vừa mới chuyển hướng khác dường như lại được nhắc lại. Nhưng vì những lời nói trước đó đã loại bỏ được tâm lí đối kháng trong lòng đối phương, cho nên khi họ nghe lại chủ đề này, dường như cũng cảm thấy rất thuận tai.

“Phía các ngài đương nhiên cũng biết rằng, hiện nay, nhiều đoàn đại diện của các nước như Italia, Hà Lan đang tiến hành đàm phán về việc đưa vào dây chuyền sản xuất cùng với các nhà máy thủy tinh các tỉnh miền Bắc Trung Quốc. Nếu cuộc đàm phán này đi đến thất bại chỉ vì một vài vấn đề nhỏ nhặt, vậy thì không chỉ có phía nhà máy thủy tinh Quảng Đông chúng tôi mà quan trọng hơn là phía công ty Owens cũng đều phải chịu những tổn thất rất lớn. Những tổn thất này không chỉ là trong vấn đề làm ăn hay lợi nhuận mà quan trọng hơn, đó là vấn đề danh tiếng.”

Vậy là ở đây, đại diện của nhà máy không hề nhắc đến vấn đề nhạy cảm nhất trong quá trình đàm phán và cũng không chỉ trích thái độ thiếu thành ý của đối phương, họ chỉ dùng một ý là “một vài vấn đề nhỏ nhặt” để đề cập qua loa đến câu chuyện, mục đích là làm giảm đi sự quan tâm quá mức của đối phương đối với những vấn đề còn mâu thuẫn. Đồng thời cũng chỉ ra lỡ như cuộc đàm phán thất bại sẽ đem đến cho đối phương những tổn thất rất to lớn, đây cũng chính là suy nghĩ cho đối phương. Về điểm này, đối phương khó có thể phản bác.

“Trước mắt, do vấn đề vốn của chúng tôi đang gặp khó khăn, nên vẫn chưa thể áp dụng phương án nhập vào toàn bộ, về điểm này mong phía bên các ngài hiểu và thông cảm. Chúng tôi cũng hi vọng các ngài có thể giúp đỡ chúng tôi trong hoàn cảnh khó khăn này. Tất cả là để xây dựng một cơ sở vững chắc và tốt đẹp cho việc hợp tác của chúng ta trong tương lai.”

Với chiến lược vòng quanh của đại diện bên phía nhà máy, cục diện xấu và thế bế tắc đã bị phá vỡ, các hợp đồng cũng được kí kết, hơn nữa còn tiết kiệm được cho bên nhà máy một nguồn ngoại tệ lên đến hàng triệu đôla Mỹ.

Phương pháp vòng quanh trong đàm phán cũng cần phải có chứng cứ xác thực, ngôn từ phải có lí lẽ, và tất cả những lí lẽ và đánh giá được đưa ra đều phải là những điều mà đối phương chưa hề nghĩ tới, hoặc ít nhất thì cũng suy xét chưa chu toàn. Như vậy, những lời được nói ra mới có “tính tin tức”, mới có thể thu hút sự chú ý của đối phương và buộc họ phải suy xét.

Khi sử dụng phương pháp vòng quanh, thái độ của người nói từ đầu đến cuối lúc nào cũng phải tràn đầy tự tin. Khi hai bên nảy sinh những mâu thuẫn gay gắt về một vài vấn đề nào đó trong quá trình đàm phán thì sự tự tin, thêm vào đó là sự khéo léo chính là nhân tố quan trọng dẫn tới thắng lợi. Người nào càng thể hiện được sự tự tin, càng ăn nói khéo léo thì khả năng thành công sẽ càng lớn.

Các chiến lược với những vấn đề mơ hồ

Trong quá trình tìm hiểu, bàn bạc, trao đổi người tham gia đàm phán thường dùng những vấn đề mơ hồ, mập mờ để thăm dò, tìm kiếm hay moi thông tin từ phía đối phương. Ví dụ: “Làm như vậy có vẻ không đúng cho lắm, không phải sao?” “Giá thành như vậy có vẻ là hơi cao, không phải sao?” “Các anh còn có thể làm được tốt hơn thế này nữa, không đúng sao?”… Đối với những vấn đề mơ hồ không rõ ràng như vậy, các nhà lãnh đạo trong các cuộc đàm phán nên thận trọng khi đưa ra câu trả lời, hoặc cố gắng hết sức để né tránh vấn đề hoặc đưa ra những câu trả lời không liên quan đến nội dung chủ đề. Tất nhiên, điều cần thiết nhất ở đây là phải làm rõ được ý đồ của người đặt câu hỏi.

Khi phải đối mặt với những câu hỏi mạnh mẽ và đầy uy lực của đối thủ, nhà lãnh đạo trong đàm phán cũng nên áp dụng chiến lược mơ hồ và mập mờ để trả lời đối phương. Ví dụ khi đối phương hỏi: “Xin hỏi khả năng tài chính của công ty như thế nào?” Lúc này, bạn có thể trả lời là: “Có thể dư sức tiến hành vụ làm ăn buôn bán này với ngài.” Trong câu trả lời này, bạn có mang tình hình kinh tế của bên mình nói cho người ta không? Không hề. Nhưng đối phương lại vô cùng hài lòng với câu trả lời của bạn. Anh ta sẽ nghĩ rằng tiềm lực tài chính của bạn rất tốt, nhưng trên thực tế thì bạn không có nhiều tiền đến vậy, hoặc là bạn không có đủ khả năng tài chính để làm ăn cùng đối phương lần này, thậm chí cùng lúc đó bạn còn muốn đi làm thêm vài mối làm ăn nữa.

Giả sử, nếu đối phương hỏi bạn khi nào giao hàng thì bạn sẽ trả lời ra sao? Bạn cảm thấy việc giao hàng lúc này là rất khó khăn và cần kéo dài thời gian, bạn có thể trả lời “khi nào sản xuất xong sẽ giao hàng”, “sau khi thanh toán không lâu sẽ giao hàng”, “cuối năm giao hàng”… Đây đều là những câu trả lời mang tính mơ hồ và không rõ ràng, nó đủ để khiến đối phương có thể hiểu sang một nghĩa khác, lúc đó bạn càng dễ lợi dụng sơ hở của đối phương mà tấn công. Ngược lại, chiến lược để đối phó với những câu trả lời mang tính mơ hồ, không rõ ràng này chính là, nhà đàm phán phải hết sức thận trọng yêu cầu đối phương trả lời một cách cụ thể, rõ ràng hơn, chứ đừng trả lời mập mờ.

Trong quá trình đàm phán, những nhà đàm phán có kinh nghiệm đều hiểu rằng, có đến 90% thời gian đàm phán thường được tiêu tốn vào việc thảo luận những vấn đề không quá quan trọng và không quá liên quan đến trọng tâm, còn những vấn đề mang tính then chốt và có liên quan trực tiếp đến chủ đề đàm phán thì lại ở vào khoảng 10% thời gian còn lại sau cùng của cuộc đàm phán. Trong khoảng thời gian cuối cùng đó, mỗi sự nhượng bộ mà hai bên đưa ra đều ảnh hưởng đến 90% tổng giá trị và thành công của toàn bộ cuộc đàm phán. Nói đơn giản hơn, nhìn từ góc độ hình thức thì thành công của cuộc đàm phán được quyết định trong mười phút cuối cùng.

Do vậy, nhà đàm phán cần sắp xếp và bố trí thời gian thật chuẩn xác. Đầu tiên, hãy sắp xếp thời gian biểu cho cuộc đàm phán của bạn, tính toán và đánh giá hợp lí khoảng thời gian cần thiết dành cho mỗi vấn đề bạn định nói; thứ hai, hãy dành phần lớn thời gian đầu của cuộc đàm phán để thảo luận những vấn đề nhỏ nằm ngoài phạm vi chủ đề chính hay những vấn đề mang tính tiểu tiết, nhỏ nhặt và hãy dùng “10 phút cuối cùng” còn lại của cuộc đàm phán để trao đổi, bàn bạc, thương lượng về những vấn đề mang tính quyết định và then chốt. Cách sắp xếp và bố trí thời gian như thế này một mặt có thể tránh được vừa mới bắt đầu đã gặp “chướng ngại vật”, đồng thời cũng giúp chúng ta hiểu rõ về đối phương một cách đầy đủ hơn.

Trong khoảng thời gian then chốt cuối cùng của cuộc đàm phán, cả hai bên đều thường dùng chiến thuật “thời hạn cuối cùng” và “thông điệp cuối cùng”.

Chiến thuật “thời hạn cuối cùng” là chỉ sự cố ý muốn kéo dài thời gian, cuộc đàm phán đến gần với một giới hạn nào đó, sau đó gia tăng áp lực về phía đối phương và khiến đối phương phải mau chóng kí kết hợp đồng trước khoảng thời đó, từ đó cũng khiến lập trường của đối phương bị dao động mà dễ dàng tiếp nhận phương án.

Chiến thuật “thông điệp cuối cùng” chính là biện pháp tung tin từ một phía: “đây là cái giá cao nhất mà chúng tôi có thể đưa ra”, hoặc “đây là cái giá thấp nhất mà chúng tôi có thể tiếp nhận”, nếu không thì sẽ là câu “chúng tôi xin phép rút khỏi cuộc đàm phán này và tìm một đối tác khác”. Với thế tiến công này, đối thủ đàm phán của bạn chắc chắc sẽ rất nhanh chóng có những bước nhượng bộ.

Dùng cách khích tướng để kích thích đối phương

Cách khích tướng trong đàm phán chính là hành động của nhà đàm phán thông qua một thủ đoạn, biện pháp hay ngôn ngữ, lời lẽ nhất định để kích thích tình cảm hay cảm xúc nào đó của đối phương, làm dao động tinh thần và thay đổi tâm lí của đối phương khiến những thay đổi đó phát triển theo cách mà chúng ta mong muốn.

Trong quá trình đàm phán, có rất nhiều ví dụ chứng minh việc áp dụng cách khích tướng đã giành thắng lợi.

Một nhà máy cao su của công ty A nhập khẩu dây chuyền sản xuất giày dép hiện đại, nhưng do nguyên liệu và trình độ khoa học kĩ thuật không đáp ứng đủ nên đành bỏ không trong suốt ba năm.

Sau đó, lãnh đạo mới của công ty quyết định sẽ đem tất cả lô thiết bị sản xuất này bán lại cho một nhà máy cao su của công ty B.

Trước khi bước vào cuộc đàm phán chính thức, qua tìm hiểu, phía bên A đã nắm rõ được hai đặc điểm và tình hình quan trọng của bên B.

Một là thực lực kinh tế của nhà máy này khá hùng hậu, nhưng về cơ bản thì những nguồn vốn đó đều dùng để đầu tư vào việc tái sản xuất. Nếu công ty này muốn trích ra khoảng 2 triệu tệ để mua thêm thiết bị thì sẽ khá khó khăn.

Hai là lãnh đạo của nhà máy này “ngựa non háu đá”, hầu như trong bất kì trường hợp hay hoàn cảnh nào cũng không bao giờ chịu làm người thua kém, thậm chí còn rất kiêu ngạo, tự cao tự đại.

Sau khi đã có hiểu biết nhất định về nội tình, lãnh đạo phía bên A quyết định trực tiếp đến đàm phán với lãnh đạo phía bên B.

Lãnh đạo bên A: “Hôm qua, tôi có dành cả một ngày đi vòng quanh tham quan mô hình sản xuất của quý công ty. Trình độ quản lí của các anh quả thực khiến người ta phải tín phục. Còn ngài giám đốc đây thì đúng là tuổi trẻ tài cao, thật khiến người ta thán phục và ngưỡng mộ. Có thể khẳng định rằng, dưới sự lãnh đạo của một giám đốc thông minh, tài giỏi như anh thì nhà máy này chẳng bao lâu nữa có thể trở thành một ngôi sao sáng trong ngành sản xuất cao su của nước ta!”

Lãnh đạo bên B: “Đâu có, đâu có! Anh quá khen rồi! Tôi tuổi đời còn trẻ nên còn nhiều điều chưa biết, hi vọng có cơ hội để được thỉnh giáo anh!”

Lãnh đạo bên A: “Trước giờ tôi chẳng biết tâng bốc, nịnh nọt ai bao giờ, thật sự là có sao nói vậy thôi. Nhà máy của anh hôm nay làm tốt thì tôi nói là tốt; ngày mai làm không tốt thì tôi sẽ nói là không tốt.”

Lãnh đạo bên B: “Vậy anh có ấn tượng thế nào về trang thiết bị của nhà máy chúng tôi? Chẳng phải các anh nói có dự định bán lô thiết bị sản xuất giày cao su hiện đại mà các anh nhập khẩu đó cho chúng tôi hay sao?”

Lãnh đạo bên A: “Thiết bị sản xuất mà nhà máy bên anh có lúc này, xét về thị trường trong nước là có thể đáp ứng được, ít nhất trong vòng 3 đến 5 năm tới sẽ không có vấn đề gì lớn. Còn về việc bán lại trang thiết bị cho quý công ty, hôm qua tôi có đưa ra một vài ý tưởng về việc đó, nhưng hôm nay sau khi dạo quanh một vòng nhà máy của công ty anh thì cách nghĩ của tôi đã có sự thay đổi.”

Lãnh đạo bên B: “Bên anh có cao kiến gì vậy?”

Lãnh đạo bên A: “Cũng chẳng phải cao kiến gì. Chỉ là tôi có hai cái thắc mắc: thứ nhất là quý công ty có thật sự đủ thực lực kinh tế để mua lô thiết bị này của chúng tôi hay không; thứ hai là công ty anh liệu có thể tuyển dụng được lực lượng quản lí về phần kĩ thuật của lô thiết bị này như các anh nói. Bởi vậy cho nên, tôi không suy nghĩ giống như trước nữa. Còn điều chắc chắn là, nếu chuyển nhượng lại thiết bị cho nhà máy, thì chỉ trong ba năm thôi, quý nhà máy sẽ lên thẳng mây xanh.”

Lãnh đạo bên B nghe thấy những lời này liền cảm thấy như mình đang bị lãnh đạo của bên A xem nhẹ và coi thường, tất nhiên anh ta cảm thấy chẳng vui vẻ gì. Ngay lúc đó, anh ta không thể không khoe khoang với lãnh đạo bên A về thực lực kinh tế và sức mạnh khoa học kĩ thuật của nhà máy mình. Anh ta muốn thể hiện rằng, nhà máy của mình có đủ năng lực để mua và quản lí lô thiết bị trị giá 2 triệu tệ này. Vậy là sau một hồi vòng quanh, phía bên A đã rất thành công trong việc đẩy một lô thiết bị đã “tồn kho” suốt ba năm trời chuyển nhượng lại cho bên B.

Trong quá trình đàm phán, khi sử dụng phương pháp khích tướng thì hiệu quả hoàn toàn phụ thuộc vào việc bạn nắm bắt “cấp độ” kích thích tâm lí đối phương như thế nào.

Đương nhiên, khi đi vào thực hiện cụ thể, để có thể đạt được hiệu quả tốt nhất, nhà đàm phán phải căn cứ vào tình hình cụ thể mà “khéo léo vận dụng, toàn tâm toàn ý”. Cho dù dùng phương pháp nào cũng không được phép rời xa tình hình và hoàn cảnh cụ thể.

Im lặng là sự phản kháng tốt nhất

“Im lặng là vàng”. Trong quá trình tranh luận khi đàm phán, có lúc chúng ta cần “ăn miếng trả miếng”, có lúc cần phải khéo léo sử dụng phương pháp “khích tướng”, đôi khi chúng ta nên “im lặng”, tức là dùng thái độ trầm ngâm và im lặng né tránh vấn đề hoặc để đáp lễ đối tác.

Vận dụng phương pháp im lặng để trả lời đối phương có nhiều lúc thật sự kích động tâm lí đối phương, khiến đối phương cảm thấy sợ hãi, chột dạ và lo lắng, từ đó dẫn đến việc “chưa đánh đã thua”. Đây có thể nói là một phương pháp đàm phán hiệu quả.

Dưới đây xin kể ra một ví dụ để chứng minh cho hiệu quả thần kì của việc im lặng này.

Vào khoảng những năm 40 của thế kỉ XX, những người đứng đầu ba nước là Anh, Mỹ và Liên Xô cùng tổ chức một hội nghị tại Potsdam.

Trong hội nghị, tổng thống Mỹ Harry Truman nói với tổng bí thư Đảng cộng sản Liên Xô Stalin: “Mỹ đã nghiên cứu và chế tạo ra một loại bom có sức mạnh vô cùng lớn”, ngụ ý muốn nói Mỹ đã sở hữu bom nguyên tử.

Mục đích của Harry Truman là muốn thăm dò thái độ của Stalin.

Trong lúc tổng thống Mỹ Harry Truman nói câu này, thì thủ tướng Anh Winston Churchill chăm chú quan sát phản ứng của Stalin. Lúc này, Stalin lại cố tình giả câm, giả điếc, không thể hiện ra bất kì biểu cảm nào trên mặt để giữ im lặng.

Sau đó đã có rất nhiều người khi nghĩ về bối cảnh lúc đó đều nói: “Stalin hình như nặng tai nên đã không nghe rõ”.

Sự thực là như thế nào?

Thật ra, Stalin không những nghe rất rõ từng lời, từng chữ trong câu nói của Truman, mà còn nhìn ra những hàm ý ẩn chứa sâu trong câu nói đó. Ngay sau đó, ông đã nói với Molotov, đồng minh thân cận của mình: “Chúng ta phải mau chóng đẩy nhanh tiến độ công việc.”

Vậy tại sao Stalin phải cố tình giả câm, giả điếc như vậy? Nguyên nhân là vì, trong một bối cảnh đặc biệt như thế thì phương thức biểu đạt bằng ngôn ngữ không thể có hiệu quả bằng cách im lặng.

Sau đó hai năm, Liên Xô cho phát nổ quả bom nguyên tử đầu tiên. Đây chính là câu trả lời thật sự của Stalin dành cho Truman bằng sự im lặng trước đó của mình.

Sự im lặng vào những lúc cần thiết có thể tạo cảm giác hồi hộp và tò mò cho đối phương, từ đó có thể để lại nhiều không gian hơn cho việc tấn công của bạn, cũng giống như việc bạn rút tay lại lấy đà, sau đó nắm thật chặt bàn tay để chuẩn bị tấn công, một khi cú đấm này được tung ra, nó sẽ có sức mạnh và uy lực hơn rất nhiều lần.

Các loại ngôn ngữ báo giá

Kiên định, quyết đoán, rõ ràng, sáng tỏ, trọn vẹn, thống nhất, mà không có thêm bất cứ sự giải thích hay thuyết minh nào, đây chính là những yêu cầu về mặt ngôn ngữ báo giá trong đàm phán. Những ưu điểm của ngôn ngữ báo giá:

Thứ nhất, khiến đối phương tin tưởng vào độ tin cậy của giá mà bên mình đưa ra, củng cố lòng tin của đối phương.

Thứ hai, để lại trong lòng đối phương ấn tượng tốt về bên mình, vừa nghiêm túc lại vừa chân thành, khiến họ tin tưởng chúng ta vừa là một đối thủ trên bàn đàm phán, nhưng cũng là một đối tác đáng để hợp tác trong kinh tế thương mại. Hãy nhớ kĩ, trên bàn đám phán, cho dù giữa hai bên trao đổi qua lại với lời lẽ có lúc đối kháng nhưng đều có khát vọng chân thành.

Thứ ba, cách biểu đạt ngập ngừng, ấp úng, do dự hay lúc nào cũng muốn che giấu lấp liếm mọi chuyện đều có thể khiến đối phương cảm thấy không thoải mái, làm nảy sinh những ấn tượng không tốt và cảm giác không tin tưởng.

Ngoài ra khi báo giá, không cung cấp thêm bất cứ lời giải thích hay thuyết minh nào. Đương nhiên, đối với nội dung cơ bản của bản báo giá, nếu cần thiết thì cũng có thể dựa vào những yêu cầu hợp lí của đối phương mà đưa ra câu trả lời thích đáng. Nguyên nhân phải làm như vậy là do:

Thứ nhất, sau khâu báo giá, cho dù mức báo giá là bao nhiêu và nội dung như thế nào thì chắc chắn đối phương sẽ đưa ra những câu hỏi mà họ quan tâm về những nội dung có liên quan đến bảng báo giá.

Thứ hai, có nhiều khi, việc giải thích và phân trần có thể khiến đối phương phát hiện sơ hở, tìm ra những sai sót để mở cuộc công kích về phía chúng ta, từ đó khiến ta rơi vào tình thế bất lợi và rất khó để kết thúc cuộc đàm phán.

Có thể nói, việc giải thích và phân trần quá nhiều cũng giống như “vẽ rắn thêm chân”, làm những việc thừa thãi, lúc này phía bên báo giá không những không thu được lợi ích mà đôi khi còn rơi vào tình thế bất lợi.

Những điều được nói đến trên đây đều là những yêu cầu về ngôn ngữ khi báo giá. Ngoài ra người đàm phán còn phải chú ý, đây chỉ là những nguyên tắc và phương pháp thông thường, còn trong quá trình đàm phán, phải biết căn cứ vào tình hình cụ thể để vận dụng nó một cách hợp lí và linh hoạt. Những hoàn cảnh và trường hợp yêu cầu phải cân nhắc một cách nghiêm túc, chủ yếu như dưới dây:

Căn cứ vào hoàn cảnh đàm phán và mối quan hệ với đối phương. Nếu phát hiện đối phương vì lợi ích của mình mà tạo áp lực lớn về phía chúng ta thì chúng ta phải phản đối để bảo vệ lợi ích của chính mình. Trong quá trình báo giá, ngôn ngữ của bạn nên minh bạch, rõ ràng, ngắn gọn và kiên định, để đối phương nhận thức được rõ ràng rằng bạn không phải là một người dễ đối phó, hay một người “đặt đâu ngồi đấy”, từ đó sẽ khiến đối phương suy nghĩ kỹ càng hơn về những điều kiện mà bên chúng ta đưa ra, giúp ta có được sự chủ động nhất định.

Nếu hai bên đàm phán đã từng có mối quan hệ hợp tác tốt đẹp và lâu dài từ trước, thì khi báo giá nên dùng thái độ thành khẩn và chân thành nhất, chú ý sự ổn định và an toàn, đừng để những điều kiện giá cả đưa ra quá cao mà ảnh hưởng đến quan hệ giữa hai bên, phá hỏng mối liên hệ đã từng được xây đắp. Bởi vậy, trong những hoàn cảnh như thế này, ngữ khí khi báo giá nên nhẹ nhàng, hòa nhã, rõ ràng và minh bạch để thể hiện được thành ý và sự chân thành. Từ đó, việc kí kết hợp đồng cũng dễ dàng hơn và làm tăng khả năng hợp tác về sau.

Khi dựa vào tình hình mà chúng ta vẫn không có cách nào để tiến hành tìm hiểu, nắm bắt trước được ý đồ, quan điểm của đối phương, thì trong những tình huống như thế, thông thường khi báo giá bạn phải vận dụng ngôn ngữ và lí lẽ một cách thích hợp, ngữ khí lời nói vừa không được quá kiên quyết, cứng rắn, cũng không được khiến đối phương nghe xong lại cảm thấy mất hết lòng tin. Bên cạnh việc báo giá, bạn cũng phải chú ý quan sát những biểu hiện của đối phương để chuẩn bị thêm cho bước tiếp theo của quá trình đàm phán.

Phương thức biểu đạt ngôn ngữ khi báo giá phải có tính linh hoạt. Báo giá tuy phải dựa vào những nguyên tắc nhất định, nhưng nó vẫn có tính linh hoạt rất lớn. Nhà đàm phán hoàn toàn có thể dựa vào tình hình cụ thể về tiến trình đàm phán để điều chỉnh hay thay đổi chiến thuật đàm phán của mình. Bạn có thể lợi dụng tài giao thiệp cá nhân, hay dựa vào yếu tố tình cảm để thúc đẩy sự thành công của cuộc đàm phán.

Ngoài ra, các nhà lãnh đạo đàm phán còn phải nắm chắc được những kĩ năng biểu đạt ngôn ngữ nhất định, vận dụng những thủ thuật và kinh nghiệm trong ngôn ngữ một cách thành thục để biểu đạt được quan điểm cá nhân.

Bồi dưỡng trực giác linh hoạt

Nói một cách khách quan, loại trực giác này là một năng lực quan sát tinh tường hay sức phản ứng linh hoạt nhưng đối với khách hàng thì nó không mãnh liệt như “sát thủ”. Trực giác trong đàm phán bao gồm bốn điểm dưới đây.

1. Thời gian có thể sửa chữa những sai lầm

Con người khi còn trẻ gặp phải khó khăn gì cũng thường hay manh động, không suy nghĩ thấu đáo hay lường trước hậu quả. Có người nhìn thấy việc làm ăn buôn bán của mình bị công ty khác hớt tay trên, thì thường làm nhục đối phương để trút giận, làm như vậy khách hàng sẽ nghĩ sao về mình đây? Suy nghĩ cẩn thận hơn ta mới nhận thấy, nếu manh động như vậy cũng không thể làm thay đổi quyết định của người khác, mà chỉ có thể khiến cho hình tượng của mình trong lòng khách hàng bị tổn hại nghiêm trọng. Biện pháp an toàn nhất lúc này chính là cố hết sức để tự kiềm chế bản thân, rồi sẽ có một ngày khách hàng sẽ quay lại hợp tác với bạn. Những triết lí này sẽ giúp mọi người hiểu rằng, thời gian là một vũ khí sắc nhọn có thể dần dần sửa chữa những sai lầm mà con người đã phạm phải.

2. Tiền không phải là tất cả

Trong buôn bán, mọi người thường có câu cửa miệng là: “Mối làm ăn này chủ yếu là giúp bạn bè, còn có kiếm được tiền hay không cũng không quan trọng”, vậy người khác chắc chắn sẽ hỏi: “Nếu bạn nói không phải vì tiền, vậy thì vì cái gì?” Trong đàm phán có những cao thủ sẵn sàng từ bỏ việc kiếm tiền để giành được những lợi ích nào đó.

3. Những ý tưởng hay không nhất định phải từ bản thân mình

Có nhiều người thường dành sự thiên vị đặc biệt cho những kế hoạch xuất phát từ ý tưởng của bản thân, còn đối với kế hoạch của người khác thì lại rất lạnh nhạt và chẳng thèm để ý. Cách suy nghĩ phân biệt này vừa hại người lại vừa hại mình, nó sẽ khiến cho rất nhiều sự sáng tạo độc đáo khó có cơ hội được phát huy, thậm chí cũng làm liên lụy đến đồng nghiệp.

4. Đừng ngại dồn khách hàng vào đường cùng

Trong đàm phán, chỉ cần bạn đang chiếm thế chủ động, thì phải tận dụng tất cả những lợi thế trong tay mình để giành lấy thành công cuối cùng. Rất nhiều người chiếm nhiều ưu thế nhưng lại không biết phải sử dụng nó như thế nào, từ đó bỏ lỡ và để mất rất nhiều cơ hội tốt.

Kéo dài thời gian để “lấy nhu thắng cương”

Nhiều khi, chúng ta gặp phải những đối thủ kiêu căng ngạo mạn, thích thể hiện bản thân, thích hăm dọa người khác trong đàm phán. Họ là những người dùng đủ mọi cách để thể hiện thái độ thách thức và luôn đi trước người khác một bước.

Đối với những người đàm phán kiểu này, thì cố tình kéo dài thời gian để “lấy nhu thắng cương” chính là một chiến thuật vô cùng hiệu quả.

Mục đích của chiến thuật này nằm ở việc thông qua rất nhiều tình huống tạo thế giằng co, khiến cho các nhà đàm phán tự cao tự đại, kiêu ngạo tự mãn cảm thấy mệt mỏi, nhàm chán, từ đó làm giảm nhuệ khí của họ, đồng thời cũng khiến địa vị đàm phán của phía chúng ta đảo ngược, từ tình thế bất lợi và bị động chuyển sang thế phòng thủ rồi tấn công, giữ thái độ lấy lí lẽ thu phục lòng người để bày tỏ quan điểm của mình, và sau đó buộc đối phương tiếp nhận những điều kiện mà chúng ta đưa ra.

Chiến thuật này đòi hỏi chúng ta phải có sự chuẩn bị về tư tưởng và tinh thần đầy đủ cho cuộc chiến kéo dài, giống như một cuộc chạy marathon.

Khi cuộc đàm phán mới bắt đầu, đối với những yêu cầu quá đáng không thể chấp nhận được của đối phương thì bạn có thể sử dụng những biện pháp né tránh hay vòng vo, hoặc là cũng đưa ra những yêu cầu khó khăn khiến đối phương khó tiếp nhận để phản kháng lại.

Nhưng về thái độ thì không nên hùng hùng hổ hổ giống như đối phương. Đến tận những giây phút cuối cùng của cuộc chiến kéo dài thời gian, cho dù chúng ta kiểm soát được tình hình và chiếm được thế thượng phong trên bàn đàm phán thì cũng không nên kiêu ngạo và tự mãn, tốt nhất là vẫn nên giữ nguyên thái độ “trong nhu có cương” để thực hiện chiến lược “mềm rắn nắn buông”. Điều cấm kị nhất trong khi thực hiện sách lược này chính là việc “lấy đá chọi đá”, bởi vì như vậy sẽ rất dễ kích thích tâm lí phản kháng của đối phương, nếu làm không tốt thì việc đàm phán của hai bên sẽ bị đổ vỡ chỉ trong chốc lát.

Đừng bao giờ đẩy cuộc đàm phán vào khu vực cấm

Các nhà lãnh đạo nên tránh một số điều sau:

1. Tránh thô lỗ, bất lịch sự với đối phương

Tục ngữ có câu: “Lời nói chẳng mất tiền mua, lựa lời mà nói cho vừa lòng nhau”. Trong quá trình đàm phán, việc chú ý để thỏa mãn tâm lí và nhu cầu được tôn trọng của đối phương có thể đặt nền móng tốt cho tương lai hợp tác sau này giữa hai bên. Ví dụ: sau khi gọi xong cuộc điện thoại, một người đàn ông đột nhiên phát hiện ra trong người mình không có đồng tiền lẻ nào. Anh ta liền đưa một tờ 100 đôla cho nhân viên quản lí, và nói: “Trả lại tiền thừa đi, nhanh lên. Tôi đang có việc gấp!” Nào ngờ người nhân viên quản lí rất tức giận nói: “Xin lỗi, tôi không có tiền lẻ trả anh, mời anh đi chỗ khác đổi đi!” Lúc này, vợ của người đàn ông kia mới đi đến và nói với nhân viên quản lí: “Rất xin lỗi anh, mong anh hãy giúp chúng tôi. Thú thực là chúng tôi đang có việc rất gấp, con trai chúng tôi đang ở nhà một mình.” Nghe vậy, nhân viên quản lý nói với người vợ: “Thôi, vài đồng tiền lẻ có đáng gì đâu!” Người vợ làm được điều này vì cô ấy biết tôn trọng và tỏ ra lịch sự với đối phương.

Trong quá trình đàm phán, dù bạn có bị kích động bởi những từ ngữ và lời nói thô lỗ, không lịch sự của đối phương thì cũng phải giữ được bình tĩnh. Hãy cố gắng sử dụng ngôn ngữ và lời lẽ mềm mỏng, lịch sự để thể hiện quan điểm, ý kiến của bản thân. Không những ngữ điệu phải nhẹ nhàng, ôn hòa, mà cách dùng câu chữ cũng phải phù hợp với yêu cầu của hoàn cảnh đàm phán. Bạn nên cố gắng tránh việc sử dụng một số từ ngữ cực đoan, ví dụ như: “không được thì thôi đi”, “hãy quyết định như vậy, nếu không thì bỏ đi”… Những điều này vô tình sẽ chọc tức đối phương và làm hỏng cuộc đàm phán.

2. Đừng bao giờ tùy tiện phán xét người khác

Trong quá trình đàm phán, cho dù ý kiến của bạn đúng thì cũng không nên phán xét hay đánh giá về hành vi và động cơ của đối phương. Bởi vì nếu bạn đánh giá sai lầm sẽ dẫn đến sự đối kháng giữa hai bên và gây khó khăn cho việc hợp tác sau này. Ví dụ, khi bạn phát hiện nhận định của đối phương về các chỉ số nào đó không còn cập nhật, bạn vội vàng chỉ trích anh ta, chắc chắn điều đó sẽ khiến anh ta có một vài động thái tiêu cực. Nếu bạn có thể thay đổi cách nói chuyện của mình, bạn sẽ thu được những hiệu quả hoàn toàn khác. Ví dụ, bạn có thể nói như thế này: “Tôi và anh có cách nhìn khác nhau về những chỉ tiêu này, nguồn tài liệu của tôi là…”

3. Đừng tùy tiện phủ định

Trong đàm phán, thường sẽ xuất hiện tình huống hai bên có các ý kiến trái ngược, thậm chí đối kháng nhau kịch liệt. Lúc đó, bạn hãy cố gắng tránh sử dụng từ “không” hoặc những từ mang ý phủ định, có sắc thái phản đối mạnh mẽ. Bởi vì nếu cả hai rơi vào tình huống này, sẽ chẳng có lợi ích gì cho cả hai bên.

Khi đối phương dùng thái độ thô lỗ trên bàn đàm phán, bạn vẫn nên nhìn vào đại cục. Bạn hãy dùng những câu có tính khẳng định để biểu đạt ý nghĩa phủ định một cách ôn hòa và thoải mái. Ví dụ, khi đối phương đang bị kích động tâm lí, ăn nói chướng tai thì bạn cũng không nên có thái độ quá cứng rắn hay kiểu “ăn miếng trả miếng”. Lúc này bạn có thể biểu đạt một cách nhẹ nhàng và uyển chuyển hơn như: “Tôi rất hiểu và thông cảm cho tâm trạng của anh, nhưng cách làm của anh phải cân nhắc lại.” Cho dù đối phương đang tức giận, họ vẫn có thể tiếp nhận những câu nói này của bạn. Khi anh ta bình tĩnh lại, sẽ tự nhiên có thiện cảm tốt với bạn hơn. Ngoài ra, khi cuộc đàm phán rơi vào thế bế tắc, bạn cũng không nên tùy tiện phủ định đối phương, mà nên giữ thể diện cho cả đôi bên: “Tôi đã cố gắng hết sức nhưng chỉ có thể làm được đến bước này”. Bạn cũng có thể vận dụng thủ thuật “chuyển ý” một cách thích hợp, để tránh khiến cho cục diện “bế tắc” biến thành “cục diện chết”. Đầu tiên, bạn hãy sử dụng những từ ngữ nhẹ nhàng, sau đó sử dụng những từ chuyển ý để bộc lộ rõ lập trường không thể lung lay của mình. Ví dụ: “Tôi rất hiểu và thông cảm cho tình cảnh của anh lúc này, nhưng…”, tuy không hề đề cập đến nội dung gì mang tính thực chất, nhưng vẫn có thể khiến chúng ta dễ dàng hiểu và thông cảm cho nhau, khiến đối phương đồng cảm với bạn hơn về mặt tình cảm, từ đó giải thoát tình thế “bế tắc” của cuộc đàm phán.

4. Tránh cách nói quá thẳng thừng

Mục đích của việc chuyển chủ đề nói là: tránh những chủ đề bất lợi cho phía mình, tránh những chủ điểm tranh luận khó có thể giải quyết ngay lập tức, trì hoãn việc đưa ra quyết định với một vấn đề nào đó, lái vấn đề theo hướng có lợi cho phía mình, thông qua việc chuyển chủ đề để thể hiện rõ vấn đề từ nhiều góc độ nhằm thuyết phục đối phương.

Trong khi đàm phán, nên đặt trọng tâm, tránh đi sâu thảo luận vào những vấn đề có lợi cho phía mình, những vấn đề gây bất lợi. Lúc đó, bạn có thể giải thích một cách vòng vo hoặc nói qua loa rồi chuyển sang chủ đề khác. Nếu chiêu này vẫn không thể phá vỡ thế bế tắc của cuộc đàm phán, thì bạn có thể đề nghị tạm dừng để nghỉ ngơi, giúp mọi người bình tĩnh suy nghĩ.

§XVI: Đòi nợ

Để người nợ kiểu gì cũng phải trả

Người lãnh đạo khi phải tiến hành việc đòi nợ có thể nhờ đến sự giúp đỡ của một bên thứ ba có mối liên hệ tình cảm với đối tượng. Đây là cách tấn công từ ngoài vào và đi đường vòng.

“Gặp tiểu nhân thì đóng vai tiểu nhân, gặp quân tử lại sắm vai quân tử”; nếu tiểu nhân bỗng biến thành quân tử, thì chúng ta cũng phải đổi vai phản diện của mình thành vai chính diện, để hai bên vẫn có thể là bạn.

Khéo léo chuyển mũi nhọn sang “kẻ thế tội”

Lãnh đạo một doanh nghiệp vừa và nhỏ đến gặp khách hàng của mình. Do việc điều động vốn gặp khó khăn nên người phụ trách ở đó yêu cầu được kéo dài thời gian thanh toán. Với người lãnh đạo, nếu đối phương không thể thanh toán đúng thời hạn, thì bản thân doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn khi trả lương cho nhân viên. Bởi vậy ông ta kiên quyết từ chối yêu cầu của đối phương: “Nếu tập đoàn lớn như quý công ty đây còn gặp khó khăn trong việc điều động vốn, thì ngân hàng quả thật quá đáng. Các ngân hàng gần đây có vẻ hoàn toàn không muốn nuôi các doanh nghiệp…” Có lẽ đối phương đang hết sức bất mãn với ngân hàng, sau khi nghe xong câu nói này giống như “được lời như cởi tấm lòng”, ông ta cũng bắt đầu lên án ngân hàng kịch liệt. “Đúng như những gì ông nói, ngân hàng thật là quá đáng. Thực sự bây giờ rất khó để vay tiền, vì vậy mong ông và công ty có thể thanh toán đúng thời hạn cho chúng tôi!”, sau đó vỗ vai đối phương.

Muốn nói “không” giống như vị lãnh đạo trên, thì trước tiên bạn hãy nêu ra kẻ thù chung của bạn và đối phương. Đây không chỉ là việc chuyển hết trách nhiệm cho bên thứ ba, mà còn là bôi xấu hơn nữa kẻ thù chung của cả hai bên. Đến lúc này, nền tảng tâm lí chung giữa hai bên đã khá vững chắc và bạn có thể đề cập lại vấn đề của mình.

Phương pháp xác định kẻ thù chung có thể giúp cho quan hệ hai bên ngày càng vững chắc.

Nắm bắt điểm yếu, đánh nhanh thắng nhanh

Lão Tỉnh đến một đơn vị còn thiếu nợ. Đầu tiên, ông đến gõ cửa phòng giám đốc và nói rõ mục đích của mình. Giám đốc mời ông ta đến tìm giám đốc kinh doanh. Nhưng giám đốc kinh doanh lại mời ông ta đến gặp trưởng phòng tiêu thụ. Trưởng phòng tiêu thụ lại đẩy Lão Tỉnh sang phòng tài vụ. Cuối cùng, trưởng phòng tài vụ chỉ nói một câu: “Tình hình cụ thể tôi không được rõ lắm, mời ông đến tìm giám đốc nghiệp vụ đi!” Vậy là cả chuyến đi của Lão Tỉnh chẳng thu được kết quả.

Lão Tỉnh đem hết những chuyện mình gặp phải kể lại cho ông giám đốc.

“Anh hãy đi tìm giám đốc kinh doanh và nói với anh ta là tôi đã nói như vậy”, giám đốc nói đầy uy lực.

Lúc này, giám đốc kinh doanh vẫn vô cùng khách sáo, nhưng nói qua nói lại thì kết quả cuối cùng là chưa có tiền.

Lão Tỉnh lại đến tìm trưởng phòng tiêu thụ, kết quả cũng giống y hệt: chưa có tiền.

Lần này Lão Tỉnh không hề tức giận. Ông ta đã phát hiện ra một điều là các cấp lãnh đạo của công ty có một chút mâu thuẫn.

“Sao anh lại đến tìm tôi?” Khi nhìn thấy Lão Tỉnh, vẻ mặt của ông giám đốc rất không hài lòng.

“Tôi đã nói với họ nói rằng, anh bảo tôi đến đó, nhưng bọn họ chẳng thèm quan tâm và vẫn theo kiểu cũ, xoay tôi sang hết người này đến người khác”, Lão Tỉnh nói.

Ông giám đốc nghe xong câu chuyện, lập tức gọi ngay giám đốc kinh doanh lên văn phòng. Ông ta rất tức giận vì mệnh lệnh của mình không được coi trọng và chấp hành.

“Chẳng phải tôi đã giải thích rất rõ với anh rồi sao? Trước mắt thì vốn của đơn vị đang rất căng và eo hẹp”, giám đốc kinh doanh nói.

“Anh đâu có nói với tôi những lời như vậy, anh chỉ bảo tôi hãy đến tìm trưởng phòng tiêu thụ thôi”, Lão Tỉnh nói. “Nếu không tin, anh có thể hỏi lại”, Lão Tỉnh nói tiếp.

Trưởng phòng tiêu thụ trả lời là Lão Tỉnh có đến tìm anh ta.

“Các anh hãy tự bàn bạc trước đi”, vị giám đốc không đợi cho giám đốc kinh doanh kịp mở miệng giải thích đã ra lệnh tiễn khách.

“Tại sao anh có thể ăn nói xằng xiên như vậy?” Giám đốc kinh doanh hỏi.

“Chính giám đốc của các anh đã mời tôi đến đó và hỏi tôi tình hình thế nào”, Lão Tỉnh đáp.

“Không phải tôi đã nói rõ ràng với anh rồi hay sao?” “Nhưng anh vẫn chưa giải quyết cho tôi.”

“Bây giờ tôi không thể giải quyết được”, giám đốc kinh doanh nói. Lão Tỉnh chẳng buồn nói thêm một câu nào nữa, liền chào giám đốc kinh doanh rồi bước ra cửa.

“Anh còn đến đây làm gì vậy?”, khuôn mặt của vị giám đốc rất nặng nề.

“Giám đốc kinh doanh đã nói, chuyện gì anh ta cũng không thể giải quyết được, nên bây giờ tôi không tìm ông cũng không được”, Lão Tỉnh nói.

“Cái chức quản lý này không hiểu anh ta còn muốn làm nữa không đây!”, giám đốc tức giận đến mức phải đứng bật dậy.

“Không thể giải quyết là như thế nào? Không có cái gì gọi là không giải quyết được hết”, giám đốc nổi nóng quát tháo giám đốc kinh doanh trong điện thoại.

“Bây giờ anh hãy đến tìm anh ta,” giám đốc xoay người nói với Lão Tỉnh.

“Rút cuộc anh có ý gì?”, giám đốc kinh doanh nhìn chằm chằm vào Lão Tỉnh đang ngồi bên cạnh.

“Tôi không có ý gì cả, chỉ là giám đốc của các anh có ý, vậy mà đến giờ này anh vẫn chưa hiểu điều đó hay sao”, Lão Tỉnh nói.

“Ông ta đã nói những gì?”, giám đốc kinh doanh hỏi.

“Cũng chẳng có gì, chỉ là khi nghe tôi nói, anh vẫn chưa giải quyết xong vấn đề tiền bạc cho tôi, ông ta vô cùng tức giận”, Lão Tỉnh đáp.

“Nói như vậy là giám đốc đã đồng ý trả tiền cho anh?”, giám đốc kinh doanh lại hỏi tiếp.

“Ông ấy còn muốn đặt thêm một lô hàng mới từ công ty của chúng tôi nữa”, Lão Tỉnh trả lời khác với nội dung câu hỏi.

“Thực ra chúng tôi vẫn còn một khoản tiền, nhưng khoản tiền đó là để chuẩn bị phát lương cho nhân viên, nếu giám đốc đã gật đầu thì xin đưa anh trước vậy”. Giám đốc kinh doanh nói xong liền dẫn Lão Tỉnh đến phòng tài vụ. Lúc Lão Tỉnh cầm trên tay phiếu chuyển tiền của ngân hàng trở về, không biết anh giám đốc kinh doanh kia đã nhận ra sự thực chưa nữa.

Một tay giao hàng, một tay giao tiền

Trong buôn bán thương mại có một câu rất hay là “chưa thấy thỏ chưa thả chim ưng”. Những kẻ đi đòi nợ, để đạt được mục đích của mình, đã không ngại thả “con thỏ” ra để khiến đối phương cũng phải thả “chim ưng”, sau đó bắt con thỏ lại và nhốt vào lồng.

Lão Hoàng phải chuyển đến bộ phận đòi nợ, và trở thành một giám đốc đòi nợ.

Lão Hoàng đến một đơn vị vẫn còn thiếu tiền để đòi nợ. Đón tiếp ông ta là chủ nhiệm bộ phận nghiệp vụ – ông Bùi.

Nói chuyện cả nửa ngày trời, chủ nhiệm Bùi vẫn cố vòng vo không đi vào chủ đề chính. Lão Hoàng vừa nhắc đến vấn đề tiền bạc là chủ nhiệm Bùi lại dùng những chuyện khác để chặn lại. Lão Hoàng đã hiểu, chủ nhiệm Bùi không chỉ là một người giỏi kinh doanh, mà trình độ cũng không hề thua kém mình. Người này từ trước tới giờ không bao giờ giải quyết vấn đề mà không có lợi cho mình, nhưng một khi nhìn thấy chuyện có lợi cho bản thân thì sẽ dùng mọi cách để nắm bắt cơ hội.

Lão Hoàng bắt đầu thực hiện chiến thuật “thả con săn sắt, bắt con cá rô”. Anh ta đến gần rồi nói với chủ nhiệm Bùi một cách rất bí mật: “Đơn vị chúng tôi kỳ này bán hạ giá các mặt hàng tồn kho, đây là một cơ hội tốt cho các ông đấy!”

“Thật sao? Giảm giá bao nhiêu vậy?”, chủ nhiệm Bùi vừa nghe Lão Hoàng nói đã vội lấy lại tinh thần.

“Tất cả các sản phẩm đều giảm từ 15 phần trăm đến 25 phần trăm”, Lão Hoàng nói.

“Chúng ta có thể kí ngay hợp đồng, đơn vị chúng tôi sẽ tiêu thụ sản phẩm của công ty các anh”, chủ nhiệm Bùi cao giọng nói.

“Không được rồi, vì đây là bán hàng giảm giá, nên nhất định phải trả tiền ngay mới giao hàng. Huống hồ, các anh vẫn còn thiếu nợ bên chúng tôi”, Lão Hoàng nói.

“Thế thì thôi vậy, chúng tôi thật sự cũng không còn vốn”, chủ nhiệm Bùi quả không hổ là con cáo già, không dễ gì mắc mưu.

Lão Hoàng không để lộ ra biểu cảm gì. Ông ta biết rằng, chỉ cần là một con cáo già thì tuyệt đối sẽ không dễ dàng từ bỏ miếng mồi ngon sắp đến tay mình, xem ra vẫn phải bỏ ra thêm chút công sức.

Hôm sau, Lão Hoàng thông báo cho chủ nhiệm Bùi rằng ông đang bị gọi về gấp vì công việc đang rất bận rộn.

Chủ nhiệm Bùi không nói câu nào cả, đợi khi Lão Hoàng bước ra đến cửa, anh ta mới vội vàng đuổi theo và nói: “Anh hãy liên hệ với đơn vị của anh giúp tôi, món nợ lần trước tôi xin trả trước 1/3, sau đó phần tiền hiện tại sẽ mua một lô hàng đang giảm giá của các anh, vậy có được không?” Lão Hoàng đặt tay lên vai chủ nhiệm Bùi nói:

“Chỉ cần anh trả trước phần nào đó số nợ trước để tôi giữ chút thể diện, thì việc này cứ để tôi lo”.

Lão Hoàng trở về đơn vị và báo cáo lại dự định cũng như tính toán của mình cho lãnh đạo. Mấy ngày sau, chủ nhiệm Bùi cũng vội vã tìm đến.

Chủ nhiệm Bùi đưa tấm séc thanh toán cho Lão Hoàng xem rồi thu ngay lại. Lão Hoàng hiểu ngay ra là chủ nhiệm Bùi muốn một tay giao hàng, một tay giao tiền. Lúc sau, Lão Hoàng bận rộn giúp chủ nhiệm Bùi xử lí thủ tục, sau đó lại trực tiếp đốc thúc bộ phận vận chuyển điều động xe để giao hàng. Chủ nhiệm Bùi kiểm tra lại số lượng hàng hóa. Tất cả đều đã chuẩn bị sẵn sàng, hàng cũng được đưa lên xe đầy đủ, chỉ còn đợi xuất phát. Lúc này, chủ nhiệm Bùi mới đưa tấm séc thanh toán cho Lão Hoàng.

“Dỡ hàng xuống xe!”, Lão Hoàng hô to.

Chủ nhiệm Bùi vô cùng kinh ngạc, toàn thân đổ đầy mồ hôi, nhưng biết làm sao vì tấm séc đã nằm trong tay người ta rồi.

“Chủ nhiệm Bùi, rất xin lỗi anh!”, Lão Hoàng đem tiền giao cho phòng tài vụ, trừ vào khoản nợ còn chưa trả lần trước, còn lại bao nhiêu giao hàng theo giá hiện tại.

Dĩ bất biến ứng vạn biến

Trong quá trình đi đòi nợ nên áp dụng chiến thuật trong mềm có cứng, trong cứng có mềm để buộc đối phương phải chấp nhận yêu cầu của mình. Phương pháp này chủ yếu được vận dụng khi đối phương biết rõ là mình sai mà vẫn một mực chối cãi, cố chấp bảo vệ ý kiến, không thấu tình đạt lí.

Xí nghiệp cử một nữ nhân viên đòi nợ đến chỗ đối tác để đòi nợ. Vừa mới gặp mặt, giám đốc nhà máy đã nêu ra rất nhiều khó khăn: “Không phải chúng tôi không muốn trả nợ, nhưng thật sự là nhà máy chúng tôi rất nghèo, đến tiền công cho công nhân tôi còn chưa có để phát, lấy đâu ra tiền mà trả nợ!”

Nữ nhân viên này cười nói: “Sự thực đâu phải như vậy. Trước khi đến trước cửa nhà máy, tôi đã nói chuyện với công nhân ở đây, không khó khăn như ông vừa nói đâu”.

Giám đốc hơi lúng túng nhưng vẫn cố chống chế: “Hôm nay dù cô có nói gì đi nữa, tôi vẫn không có tiền để trả cho cô.”

Nữ nhân viên thu nợ không hề hoảng sợ: “Có nợ thì phải trả, đó là lẽ đương nhiên ở đời. Nếu anh thật sự không trả, vậy thì chúng ta sẽ cùng nhau ra toà. Nhà máy của anh mà tuyên bố phá sản, đến lúc đó nhà máy và tất cả tài sản cố định sẽ bị niêm phong và phát mại lấy tiền trả nợ. Người còn, sổ sách còn, cho dù anh đến bất kì đâu thì món nợ này anh vẫn phải trả! Vị giám đốc giỏi giang như anh, có tiền đồ như anh, chỉ vì một khoản tiền nhỏ chúng tôi mà phải ra tòa sao?”

Giám đốc thấy nữ nhân viên thu nợ không phải tay vừa, lập luận lại có lý nên lại vội vàng mềm mỏng, cười và nói: “Vậy thì thế này, tôi sẽ đưa cho cô tên của nhà máy đang nợ tiền, cô hãy thu về và trừ vào nợ, như vậy được chứ?”

Cô nhân viên thấy ông giám đốc đang cố đẩy cái khó sang cho mình, liền nghĩ ra một cách, cô bèn nói: “Anh không cần phải nói với tôi điều này, tôi là người chỉ thích làm việc của mình. Các anh nợ tiền chúng tôi chứ không phải người khác, tại sao tôi phải đến đòi người ta chứ? Hoặc tôi có thể xin bày cho anh một cách. Hai năm trước chẳng phải các anh đã mua rất nhiều công trái chính phủ sao? Các anh có thể chuyển lại cho chúng tôi cũng được, lãi bao nhiêu thì tính bấy nhiêu, tôi đảm bảo sẽ không để các anh phải chịu thiệt, công ty chúng tôi sẽ hiểu được ý tốt của anh và cảm kích không ngớt!”

Giám đốc biết cô nhân viên này quyết không cho khất nợ, liền nêu ra một chủ ý mới: “Chủ ý này kể cũng hay, nhưng đáng tiếc là cô đến muộn mất rồi, hôm qua có mấy người đến đòi nợ đã lấy hết công trái của chúng tôi. Vậy thì thế này đi, nhà máy chúng tôi hiện có một số máy ảnh, cô mang về để trừ nợ nhé!”

Nữ nhân viên thu nợ tỏ ra rất khó xử: “Chúng tôi cần nhiều máy ảnh để làm gì cơ chứ? Hơn nữa, tôi cũng chỉ là một nhân viên quèn, không dám quyết định chuyện này. Vậy anh xem thế này có được không, anh hãy mang số máy ảnh đó bán hết đi, sau đó đổi thành tiền mặt rồi trả cho chúng tôi, vấn đề chẳng phải đã được giải quyết rồi sao?”

Giám đốc nhận thấy từng biện pháp đối phó của mình đều bị nữ nhân viên thu nợ kia chặn đứng, cuối cùng anh ta nói một cách bất lực: “Cô thật lợi hại, thật hết cách với cô. Thôi được, tôi sẽ lập tức nói với kế toán trưởng, ngày mai sẽ gửi phiếu chuyển tiền đến cho công ty cô. Như vậy cô hài lòng rồi chứ?”

Nữ nhân viên thu nợ đã dùng chính ý chí kiên định, tài hùng biện tuyệt vời và sự linh hoạt hơn người của mình để khiến một ông giám đốc chỉ muốn quỵt nợ phải khuất phục và ngoan ngoãn trả tiền. Phương thức mà cô nhân viên này sử dụng chính là “lạt mềm buộc chặt”, “trong nhu có cương”. Đầu tiên cô đã vạch trần những lời nói dối than nghèo kể khổ của ông giám đốc, đấu tranh bảo vệ quan điểm của mình bằng lí lẽ xác đáng, loại bỏ những ý đồ bắt nạt hay chơi xấu của ông giám đốc, sau đó dùng phương pháp “dĩ bất biến ứng vạn biến, tuyệt mọi đường lui” để bác bỏ tất cả những “biện pháp” mà ông giám đốc này liên tiếp đưa ra, cũng không bỏ lỡ cơ hội để đề xuất những biện pháp có lợi cho bản thân. Điều này đã khiến tất cả đường lui mà vị giám đốc chuẩn bị lần lượt bị ngăn chặn, phải nhận thua và trả tiền.

Mưa dầm thấm lâu, nhẫn nại chờ thời

Khi bạn muốn nhờ người khác làm giúp một việc gì đó thì nhất định phải có lòng nhẫn nại, vì có rất nhiều việc không dễ làm như chúng ta vẫn tưởng tượng. Ví dụ, bạn nhờ ai đó làm một việc gì đó, đối phương hoàn toàn có khả năng để làm giúp bạn, nhưng anh ta lại không đồng ý ngay lập tức bởi vì anh ta có những lí do hoặc nỗi khổ tâm riêng. Nếu bản thân bạn gặp phải chyện đó và ngay lập tức từ bỏ, vậy thì sẽ là vô vọng rồi. Nhưng nếu bạn có thể kiên trì, nhẫn nại thì vẫn gặt hái được thành công.

Một công trường xây dựng cần gấp 60 tấn nhựa đường, nhân viên cung ứng liền tìm đến văn phòng vật tư để nhờ giúp đỡ, nhưng người quản lí phụ trách lại nói, vì công việc rất bận nên phải đợi thêm hai tháng nữa mới có thể giao hàng. Nhân viên cung ứng vô cùng lo lắng và sốt ruột, làm sao có thể đợi được hai tháng nữa đây? Qua tìm hiểu tình hình anh được biết, trong kho vẫn còn rất nhiều hàng, chỉ là do anh ta không “cống nạp” nên người ta mới không giúp đỡ.

Tuy nhiên, nhân viên cung ứng vẫn kiềm chế cảm xúc và suy nghĩ biện pháp để giải quyết vấn đề. Trong tay anh lúc này không có tiền, không có quà cáp, việc “cống nạp” cho người ta càng là chuyện không thể, nên anh quyết tâm sử dụng chiêu “mưa dầm thấm lâu” với người quản lý đó.

Từ hôm sau trở đi, ngày nào anh ta cũng đến văn phòng của người quản lý, kiên nhẫn trình bày với ông ta. Dù cảm thấy rất phiền nhưng ông ta cũng không thể làm gì được. Cứ có cơ hội là anh nhân viên lại đến trình bày vui vẻ với thái độ nhã nhặn, lịch sự, khiến ông ta tức không được mà giận cũng chẳng xong. Đến ngày thứ năm, cuối cùng người quản lý đành phải nói: “Trời ơi! Coi như tôi thua anh rồi, giúp đỡ anh lần này vậy, tôi sẽ giao hàng cho anh trước!”

Trong câu chuyện trên, nhân viên vật tư biết rõ nguyên nhân là mình không “cống nạp” gì nên người ta mới không giúp. Anh ta bèn áp dụng phương pháp “mưa dầm thấm lâu”, cho đến khi đối phương đồng ý với yêu cầu của mình mới thôi.

Khéo léo tung hỏa mù

Xí nghiệp may cùng với công ty thời trang kí kết một hợp đồng về gia công. Theo quy định của hợp đồng, xí nghiệp may sẽ gia công 2.500 chiếc áo lụa cho công ty thời trang, chất liệu, mẫu mã và kích thước sẽ do bên đặt hàng cung cấp. Đúng hạn, xí nghiệp may đã hoàn thành công việc như trong hợp đồng đã kí kết, nhưng bên đặt hàng vẫn chưa đến làm thủ tục nhận hàng và thanh toán các khoản chi phí.

Công ty thời trang vốn là một cửa hàng thời trang nhỏ. Với sự lao tâm khổ tứ của giám đốc Dương, mấy năm gần đây, công việc làm ăn phát triển rất nhanh, và đã trở thành một công ty thời trang sở hữu 15 cửa hàng thời trang lớn nhỏ. Nhưng cũng vì tốc độ phát triển quá nhanh, nên công ty cũng nợ nần rất nhiều. Hàng ngày, những người đến đòi nợ ngồi đầy ở văn phòng công ty, giám đốc Dương đành phải viện đủ lí do để từ chối qua loa cho xong chuyện.

Xí nghiệp may sau khi biết được tình hình này, tuy rất tức giận, nhưng vẫn quyết định sử dụng chiến thuật mềm mỏng, phái anh Hoàng của phòng quan hệ công chúng đi giải quyết vấn đề.

Anh Hoàng quyết định vào thẳng “hang hùm” để giải quyết. Anh ta hẹn với giám đốc Dương sẽ đến nhà gặp mặt vào một tối nào đó. Tối hôm đó, anh Hoàng đến nhà giám đốc Dương như đã hẹn. Giám đốc Dương cảm thấy xấu hổ và áy náy, tỏ vẻ rất lúng túng và bối rối. Để kéo gần khoảng cách của hai người, anh Hoàng luôn cố gắng nở nụ cười, câu nào cũng xoay quanh chủ đề nghề nghiệp, bàn luận đến vấn đề thời trang. Anh Dương sau một hồi nói chuyện đã phát hiện ra, sở thích và quan niệm về thiết kế thời trang của cả hai người đều rất giống nhau, nên đã mang tác phẩm mà mình yêu quý nhất, hài lòng nhất đưa cho anh Hoàng đánh giá.

Anh Hoàng dù mới lần đầu tiên gặp mặt nhưng đã hết sức tán thưởng, còn chỉ ra cụ thể những ưu điểm trong đó. Cùng với sự cổ vũ bằng cách nói chuyện khéo léo của anh Hoàng, giám đốc Dương có cảm giác rất thân thiết với người đang trao đổi cùng mình.

Anh Hoàng nhận thấy thời cơ đã đến. Anh bắt đầu đề cập đến những khó khăn của xưởng sản xuất và hi vọng giám đốc Dương thông cảm. Giám đốc Dương không suy nghĩ gì nữa bèn kí séc và chuyển luôn cho anh Hoàng.

Lấy chữ nhẫn làm đầu, đối đãi theo lễ nghĩa

Nhân viên đi đòi nợ phải gặp gỡ và làm quen với rất nhiều kiểu người: có người thì thấu tình đạt lí, rộng lượng, thoải mái, nhưng cũng có những người lại có lòng dạ hẹp hòi, dửng dưng, lạnh nhạt có người ăn nói thẳng thắn, đối đãi thật lòng với mọi người, nhưng cũng có những người thì luôn miệng nói dối, giả nhân giả nghĩa, thậm chí có ý lừa gạt… Nhưng cho dù gặp phải loại người nào, đối phương có làm bạn cảm thấy khó xử đến mức nào thì làm một người đi đòi nợ, bạn vẫn phải cố gắng nhẫn nại hết mức có thể, và học cách kiềm chế cảm xúc của bản thân. Đặc biệt, khi bạn tiếp xúc với người đang thiếu nợ, bạn gặp tình cảnh bối rối hay khó xử đến đâu thì vẫn phải biết đặt chữ nhẫn lên đầu.

Những người đến kì vẫn chưa thanh toán, cho dù bắt nguồn từ nguyên nhân nào thì khi gặp người đến đòi nợ, đều có tâm trạng lo âu, khó chịu. Do đó, trong quá trình giao tiếp, thương lượng và bàn bạc, để bảo vệ thể diện của mình, những người thiếu nợ thường ăn nói không chút khách sáo, tranh cãi vô lí, thậm chí còn xúc phạm cả bản thân người đến đòi nợ. Có những người mắc nợ sẵn sàng gây rối, làm loạn; cố tình gây thật nhiều khó khăn cho người đến đòi nợ bằng cách đưa ra những điều kiện hà khắc, không thể chấp nhận được. Có nhiều con nợ còn tục tiến hành đàm phán, thương thuyết hay nói chuyện với người mắc nợ nữa, mặt khác tất cả những nỗ lực trước kia sẽ biến thành con số 0. Bởi vì, người đòi nợ đã phải trả cái giá rất cao để nắm được thông tin của người mắc nợ, hoặc là để thúc ép con nợ mau chóng trả nợ, người thu nợ đã phải làm việc và đạt được sự ủng hộ từ lãnh đạo cấp trên, hoặc từ ngân hàng hay chủ quản bộ phận kinh doanh… hoặc là, để có được một chuyến đi có kết quả, người đòi nợ đã phải bỏ ra rất nhiều công sức để thu thập thông tin trước khi đi… Tất cả những điều nói trên sẽ tan thành mây khói chỉ vì không nhẫn nhịn được trong buổi đàm phán nói chuyện với con nợ.

Do đó, người đi thu nợ để đạt được mục đích và hoàn thành tốt nhiệm vụ thì phải biết chịu đựng tất cả những lời nói và hành vi khó có thể chịu đựng được nhất, phải biết “lấy nhu thắng cương” và “lấy tĩnh trị động”. Đối với những con nợ không nói lí lẽ, tính tình nóng nảy thì nói chuyện khéo léo là cách tốt nhất. Ví dụ, khi người khác đang mất bình tĩnh và nổi cáu, bạn có thể nói với anh ta: “Xin anh đừng tức giận, tôi đến đây không phải để cãi nhau với anh” hay “Câu nói vừa rồi của tôi có thể đã làm anh tức giận, nhưng mong anh hãy hiểu cho tâm trạng của tôi lúc này”, “Mong anh hiểu cho chỗ khó xử của phía chúng tôi, hãy coi như anh đang giúp đỡ chúng tôi trong lúc khó khăn nhất” hoặc những câu gần giống như vậy… Tôi tin chắc rằng, những lời nói ôn hòa và nhẹ nhàng này nhất định có thể khiến đối phương bình tĩnh lại và suy nghĩ vấn đề một cách lí trí hơn.

Người mắc nợ càng tức tối, ngang ngược thì người đòi nợ càng phải bình tĩnh và đối đáp lại bằng lí lẽ xác đáng. Đặc biệt là lúc quan hệ hai bên đang căng thẳng, người đòi nợ càng phải bình tĩnh, hòa nhã, “lấy tĩnh chế động”, phải nắm bắt được tất cả những yếu điểm và sơ hở của người mắc nợ, sau đó dùng chiến thuật “trong nhu có cương” để buộc con nợ phải thực hiện việc trả tiền.

Chiến thuật đánh từ bên ngoài vào

Trong quá trình đòi nợ, bạn có thể nhờ đến sự giúp đỡ của nhân vật thứ ba có mối quan hệ tình cảm với đối phương để đạt được mục đích đòi nợ. Sau đây là một số biện pháp.

1. Qua quan hệ riêng của người mắc nợ

Đối với những người chịu ảnh hưởng của gia đình thì vợ (hoặc chồng) chính là những người bạn đồng hành có quan hệ thân thiết nhất trong cuộc sống hàng ngày. Do đó, họ cũng là người mà bạn có thể nhờ làm “trận địa vòng ngoài” để “tiến đánh”. Cách làm này có thể thông suốt hay không là do hai nhân tố quyết định: thứ nhất là sức mạnh của những “cơn gió nhỏ” (ý chỉ những lời nói thì thầm vợ chồng hay nói với nhau). Thứ hai, vợ hoặc chồng của đối phương có điểm yếu nào có thể khai thác không, ví dụ như: thích ăn lãi nhỏ, có sở thích đặc biệt, hẹp hòi, ích kỉ, dễ mềm lòng, thích hư vinh… Bạn cần phải chú ý cả hai điều kiện cần thiết này, không thể thiếu một trong hai.

2. Qua quan hệ bên thông gia của người mắc nợ

Ai cũng có người thân. Trong cuộc sống, mọi người đều có xu hướng kính trọng, cư xử tốt đẹp hơn với những người thân của mình, đặc biệt là các anh con rể.

Cho dù là ông chủ của một công ty lớn, nhưng chỉ cần nhìn thấy bố vợ là lại phải ngoan ngoãn quy củ, chào hỏi lễ phép…

3. Qua quan hệ bạn bè của người mắc nợ

Nhu cầu có những người tri kỉ hay bạn thân là một hiện tượng rất bình thường trong đời sống xã hội của con người. Nhờ đến sự giúp đỡ từ tri kỉ hay bạn thân của người mắc nợ để đạt được mục đích đòi tiền, cũng là một vũ khí tốt mà người đòi nợ có thể tận dụng được. Phương pháp này có hiệu quả với điều kiện người chúng ta chọn phải có sức ảnh hưởng để tác động đến đối phương.

4. Qua quan hệ anh em họ hàng thân thuộc của người mắc nợ

Những người có thể tác động và ảnh hưởng tới đối phương, ngoài chồng, vợ (người yêu), còn có bố mẹ, anh chị em, con trai, con gái và những người anh em họ hàng có quan hệ thân thuộc. Cơ sở để thực hiện phương pháp này là mối quan hệ huyết thống, quan hệ dòng họ truyền thống mà người mắc nợ là thành viên trong đó…

5. Qua quan hệ khách hàng với người mắc nợ

Người mắc nợ và khách hàng của họ (đặc biệt là các vị khách quen lâu năm) không nhất định phải có mối quan hệ huyết thống, hay quan hệ bạn bè thân thiết, nhưng giữa họ tồn tại mối quan hệ phụ thuộc và dựa vào nhau vì lợi ích. Do đó, việc nhờ đến sự giúp đỡ của những khách hàng quan trọng của đối phương trong hoạt động kinh doanh sản xuất để gia tăng ảnh hưởng, thông thường cũng có thể thu được hiệu quả rất lớn.

6. Qua quan hệ cấp trên, cấp dưới của người mắc nợ

Nếu người nợ tiền bạn phụ trách một tổ chức kinh tế, vậy thì thông thường, “trận địa vòng ngoài” của bạn sẽ bao gồm cả cơ quan quản lý cấp trên và những người trong cơ quan của người mắc nợ. Những người này chúng ta có thể gọi là cấp trên và cấp dưới. Giữa người mắc nợ và cấp trên cũng như cấp dưới của người đó luôn tồn tại quan hệ lợi ích. Bất cứ người phụ trách nào cũng cần nhờ sự trợ giúp của cấp trên và cấp dưới thì mọi chuyện mới được thực thi. Do đó, nếu bạn biết tận dụng thỏa đáng mối quan hệ này thì sẽ có tác dụng trong việc đòi nợ.

Hư trương thanh thế, lấy giả làm thật

Giám đốc Tôn là một phụ nữ độc thân đã ngoài 40 tuổi, vì tính cách khá mạnh mẽ nên mọi người thường gọi là Tôn Nhị Nương.

Giám đốc Tôn vừa mới đi họp về đã nghe nói nhân viên nghiệp vụ là Tiểu Quan bị người khác lừa, nên vội gọi Tiểu Quan lên hỏi đầu đuôi câu chuyện.

Tiểu Quan nói, mấy hôm trước, có một công ty đến đơn vị để đặt hàng, trong lúc kí tên, đối phương cố ý viết số “0” ở cuối số tiền thành số “9”, khi đến ngân hàng nhận tiền thì họ từ chối vì lý do này.

“Trong hợp đồng cũng có số tài khoản. Tại sao không thẩm tra đối chiếu lại?”, giám đốc Tôn nổi nóng. “Vấn đề chính là ở chỗ đấy, nói ra ngoài không sợ người khác cười vào mặt cho sao!”

“Trong lúc đối phương kí hợp đồng, họ đã cố ý để mực bị vấy ra quá nhiều nên nhìn cũng không rõ”, Tiểu Quan nói.

“Đến đây là hết sao?”, giám đốc Tôn hỏi.

“Tôi có gọi điện thoại liên hệ, ngân hàng nói chưa nhận được phiếu ủy nhiệm chi của họ, bây giờ số tiền đó đã được dùng vào việc làm ăn khác rồi”, Tiểu Quan nói.

Có phê bình hay trách móc gì nữa thì cũng không thay đổi được, xem ra mình phải đích thân ra tay rồi, giám đốc Tôn nghĩ. Tiểu Quan đưa giám đốc Tôn tới một con phố nhỏ yên tĩnh và đến công ty kia. Sau khi bước vào cửa, giám đốc Tôn rất bình thản ngồi vào ghế. Tiểu Quan sắp xếp xong xuôi, thì đối phương là một người tuổi trung niên đến giới thiệu: “Đây là giám đốc điều hành của chúng tôi Lão Mễ.”

Giám đốc Mễ gật đầu nhẹ một cách rất có thành ý, ra ý có việc gì có thể nói chuyện với ông ta. Giám đốc Tôn nghĩ, người này nhiều nhất cũng không đến 30 tuổi, vậy mà cũng dám gọi là “lão” sao.

“Được thôi, người anh em của anh đã dám lừa bà già này”, giám đốc Tôn buông lời chanh chua. Bà này chuyên về quan hệ công chúng, lại còn ngồi ở vị trí lãnh đạo, chắc chắn là có mặt đặc biệt riêng của bà ta, giám đốc Mễ nghĩ thầm.

“Đây chỉ là công việc bình thường, sao có thể gọi là lừa bịp được chứ? Tại bên ấy không kịp làm thủ tục, tiền bạc không đợi ai bao giờ?”, giám đốc Mễ nói.

“Tốt nhất là anh nên rút lại lời vừa rồi đi, đừng có giở trò này ra với tôi, coi chừng tôi đập vỡ cái cửa tiệm của anh đấy!”, giám đốc Tôn tỏ ra rất đanh đá, vì cơ bản bà cũng chẳng coi vị giám đốc kia ra gì.

“Hiện tại tôi cũng chẳng có tiền, có giỏi bà hãy kiện đi!”, giám đốc Mễ nói một cách rất lạnh lùng.

“Ồ! Bà già này làm việc từ xưa đến nay chưa bao giờ phải đi kiện cáo ai đâu nhé!”

Giám đốc Mễ không nói lời nào, không khí trở nên yên lặng.

“Đi, đến ngân hàng để kiểm tra lại số khoản của anh ta”, giám đốc Tôn nói với Tiểu Quan.

“Chúng ta hãy cùng ăn bữa trưa trước, có việc gì để ăn xong về rồi từ từ thương lượng”.

Tửu lượng của giám đốc Tôn rất tốt. Giám đốc Mễ tưởng rằng chuốc cho bà say xong có thể giải quyết mọi chuyện, không ngờ chỉ sau vài lần cạn chén, tự mình lại nói ra sự thật trước.

Hóa ra, công ty của giám đốc Mễ chỉ có hai người. Lúc tuyển dụng nhân viên nghiệp vụ, ông ta đã nói rõ, sẽ trích 10 phần trăm tiền lãi mỗi lô hàng cho họ, sau đó sẽ không mời nhân viên này làm việc nữa, tự họ phải chịu trách nhiệm và xử lý mối quan hệ nợ nần. Sau đó ông ta sẽ dùng khoản tiền kiếm được để tái đầu tư vào một vụ làm ăn khác.

“Dù sao cũng đều là việc chung, hà tất chị phải cố gắng chăm chỉ như vậy chứ. Tôi sẽ cho riêng chị 10 phần trăm tổng số tiền hàng, coi như một chút thành ý của anh em phía bên tôi”, giám đốc Mễ nói.

“Con người tôi thiếu đức, cũng chẳng có chồng, nhưng không thiếu tiền. Chính là vì công việc chung, cho nên anh nhất định phải trả tiền cho chúng tôi ngay lập tức, không được thiếu dù chỉ một xu. Số tiền này còn chẳng bằng một năm tiền lãi của tôi”, giám đốc nói.

“Chị kiếm đâu ra mà nhiều tiền như vậy chứ?”, giám đốc Mễ buột miệng nói.

“Kiếm về chứ còn sao. Tôi có hai nhà máy, một khách sạn, 1/3 lợi nhuận mỗi năm đổ vào ngân hàng, Bộ Công thương và Cục Thuế vụ”, giám đốc Tôn nói với một vẻ rất thờ ơ.

“Cậu em, hãy nhanh chóng trả tiền cho tôi”, sau khi uống rượu, giám đốc Tôn lại nói.

“Đều phải đưa hết sao?”, giám đốc Mễ vẫn còn chút lưu luyến.

“Lẽ nào còn muốn tôi cho anh tiền thưởng nữa sao? Chỉ sợ anh chẳng dám nhận thôi!”, giám đốc Tôn nói.

Người phụ nữ này quả là không thể đùa được, giám đốc Mễ thầm nghĩ.

“Mấy hôm nữa anh hãy qua chỗ tôi một chuyến, tôi sẽ cho anh cơ hội để phát tài, chứ đừng đi kiếm loại tiền này nữa”, giám đốc Tôn uống một ngụm trà rồi nói.

Vừa nghe xong câu này, giám đốc Mễ vội chạy đến ngân hàng.

Làm thế nào để từ chối cho vay tiền một cách khéo léo?

Khi người khác muốn vay tiền của bạn, nếu không thể cho vay được thì hãy từ chối họ một cách khéo léo.

Bạn có thể nói như sau:

“Nếu có thể, tôi sẽ giúp đỡ anh nhưng hiện giờ tôi hoàn toàn không có tiền. Anh đến hỏi mà tôi lại không thể giúp đỡ, trong lòng cảm thất rất buồn! Tôi mong anh có thể bỏ qua”.

Hoặc:

“Anh là bạn tốt của tôi, nếu là số tiền ít một chút, đương nhiên tôi có thể cho anh vay. Tuy nhiên số tiền quá lớn, về cơ bản tôi rất muốn giúp nhưng lại không giúp được. Xin anh bỏ qua cho”.

Những cách nói như vậy, không những rất hợp lý, mà còn thể hiện tình cảm thấu hiểu với bạn bè, đối phương cũng không đến mức có thành kiến với bạn.

Ngoài ra, lời từ chối hài hước cũng là một phương pháp rất tốt. Nó có thể làm dịu đi những tình huống ngượng ngùng khó xử trong không khí thân tình.

Ví dụ, Tom chào hỏi Hans một cách rất thân thiện. “Anh sao vậy? Có vẻ tinh thần không được tốt!”

“Đúng vậy. Gần đây vì nợ nần nên tôi phải hỏi vay tiền khắp nơi, đến mức mệt mỏi rã rời, buổi tối phiền não tới mức ngủ không yên. Anh có thể giúp tôi không?”

“Đương nhiên là có! Ngày mai tôi mang đến cho anh. Nhà tôi có thuốc đặc hiệu giúp ngủ ngon.”

Lời từ chối như vậy thực sự rất thông minh.

THUẬT XỬ THẾ

Lời giới thiệu

Người lãnh đạo cần những tố chất gì? Anh ta cần có tầm nhìn? Tài thuyết phục người khác? Khả năng quyết định đúng đắn và dứt khoát? Biết đối nhân xử thế hợp lý, thu hút được hiền tài? Cách giải quyết, xử lý vấn đề thấu đáo? Hay dũng khí đối đầu với khó khăn và nghịch cảnh?... Thực ra, để là một nhà lãnh đạo giỏi, anh ta cần tổng hòa tất cả các yếu tố đó. Hiện nay có rất nhiều cuốn sách về lãnh đạo nhưng nếu để nói về sự tổng hòa như trên, tôi tìm thấy đầy đủ những bí quyết để là một nhà lãnh đạo hoàn hảo trong Tứ thư lãnh đạo.

Lấy cảm hứng từ Tứ thư, bộ sách kinh điển trong kho tàng tri thức của nhân loại, tác giả Hòa Nhân cho ra đời bộ sách Tứ thư lãnh đạo. Bộ sách này xứng đáng là sách gối đầu giường cho những nhà lãnh đạo. Bốn tập sách bao gồm “Thuật lãnh đạo”, “Thuật dụng ngôn”, “Thuật xử thế” và “Thuật quản trị” cung cấp kiến thức về bốn yếu tố rường cột để tạo nên một nhà lãnh đạo xuất sắc. “Thuật lãnh đạo” sẽ giúp bạn có được tố chất của một người lãnh đạo giỏi. “Thuật dụng ngôn” sẽ giúp bạn trở thành một người lãnh đạo có tài ăn nói, diễn thuyết, phản biện, từ đó thu phục được nhân tâm và làm nên việc lớn. “Thuật xử thế” sẽ mang lại cho bạn đầy đủ kỹ năng để quản lý nhân

viên, đối nhân xử thế, mở rộng mạng lưới quan hệ. Và cuối cùng “Thuật quản trị” sẽ hướng dẫn bạn cách nhìn người, dùng người, cách sử dụng nhân tài sao cho hiệu quả nhất.

Dù bạn có đang là lãnh đạo hay không, miễn là bạn đang khao khát thực hiện ước mơ sự nghiệp của mình, tôi khuyên bạn nên đọc bộ sách này để con đường sự nghiệp của bạn luôn suôn sẻ, tránh được những vấp váp, trắc trở và gặt hái thành công. Khi đọc sách, bạn hãy nghiền ngẫm kỹ những sách lược, đọc thật chậm những lời khuyên, phân tích rõ ràng những ví dụ thực tế và khéo vận dụng những kinh nghiệm mà tác giả đã đưa ra vào công việc hàng ngày của mình.

Giản dị nhưng sâu sắc, đơn giản nhưng đầy đủ, tôi tin đây là bộ sách cẩm nang cho các nhà lãnh đạo và những người sẽ trở thành lãnh đạo.

Xin trân trọng giới thiệu cùng bạn đọc.

Trương Gia Bình
Chủ tịch Hội đồng Quản trị Tập đoàn FPT

Lời nói đầu

“Người nằm ở nơi đây là một người đàn ông biết cách giao tiếp với người thông minh hơn mình.”

Đó là dòng tưởng niệm về ông “Vua Thép” Mỹ đầu thế kỉ XX, Andrew Carnegie (1835-1919), được khắc trên bia mộ.

Trong thời đại xã hội có nhiều thay đổi như hiện nay, chúng ta không thể sống tách biệt với thế giới bên ngoài. Bố mẹ, người thân, bạn bè, đồng nghiệp, lãnh đạo, đối tác, thậm chí là kẻ thù… luôn hiện hữu trong cuộc sống thường nhật của chúng ta… Nói tóm lại, chính vì mối liên kết ràng buộc giữa người với người ấy mới tạo nên xã hội – sân khấu lớn nhất cuộc đời. Chẳng một ai từ đầu đến cuối chỉ đóng một vai và không ai trong chúng ta nằm ngoài quy luật đó.

Có thể bạn sắp hoặc không lâu nữa sẽ trở thành lãnh đạo, đang ấp ủ những dự định và kế hoạch to lớn; có thể bạn đang sở hữu những thành tích mà nhiều người mơ ước, tiếp tục mở rộng sự nghiệp, thực hiện những hoài bão lớn lao. Đối với trường hợp thứ nhất, bạn buộc phải tìm hiểu một vài quy tắc và kĩ năng giao tiếp cần thiết; còn đối với trường hợp thứ hai, bạn nên đặt ra cho mình

một đỉnh cao mới, nâng cao khả năng giao tiếp của bản thân. Trong sự thành công của người lãnh đạo, chỉ có 15% là kiến thức của bản thân, còn 85% được quyết định bởi khả năng giao tiếp. Bất kì một nhà lãnh đạo nào nếu muốn nắm chắc phần thắng và trổ hết tài năng trên thương trường thì việc rèn luyện kĩ năng giao tiếp chính là cửa ải đầu tiên mà anh ta phải vượt qua.

Có người làm lãnh đạo cho rằng, họ chỉ cần có đủ trình độ lí luận cao siêu và tu dưỡng chính trị tốt là có thể phát huy vai trò tấm gương mẫu mực. Tuy nhiên, làm được điều này không hề dễ dàng, đối với một số lãnh đạo, thì điều này thậm chí còn “khó hơn lên trời”. Người lãnh đạo thường phải đóng nhiều vai trò cùng một lúc, nên tùy theo hoàn cảnh, họ sẽ thể hiện phong độ lãnh đạo và sức cuốn hút của mình trong giao tiếp. Với khách hàng, bạn buộc phải coi “Khách hàng là Thượng đế”; với bạn bè, bạn không được quên “thêm một người bạn, thêm một con đường”; với đồng nghiệp, bạn phải hiểu “dùng chân tình đổi lấy chân tình”; còn với kẻ tiểu nhân, bạn lại phải đề cao tinh thần cảnh giác.

§I: Giao tiếp

Nhịp cầu kết nối

Mọi mối quan hệ giao tiếp đều không phải là mù quáng. Trong quá trình giao tiếp đó, bạn phải tìm ra và nắm bắt được những điều kiện và nhân tố của thành công. Do vậy, người lãnh đạo thành công là người luôn luôn tìm kiếm cơ hội trong các mối quan hệ quanh mình.

Cho dù quy mô doanh nghiệp lớn hay nhỏ, người lãnh đạo đều phải bỏ ra nhiều công sức cho việc xử lý tốt các mối quan hệ với cộng đồng.

Người lãnh đạo phải là một người có tâm, tích cực kết bạn với giới truyền thông vì có thể đến một lúc nào đó, họ sẽ giúp đỡ bạn rất nhiều.

Cần phối hợp hài hòa các yếu tố để tạo ra sức mạnh tổng hợp to lớn, điều này đòi hỏi người lãnh đạo phải có khả năng giao tiếp thật tốt.

Để sức hấp dẫn của bạn lan tỏa

Trong thế giới rộng lớn và phức tạp này, con người là thực thể sống động nhất và cũng là câu đố khó tìm ra lời giải nhất, vì giữa con người với nhau luôn có một mối quan hệ xã hội nhất định. Ngày nay, sở dĩ chúng ta phải bàn về đề tài này nhiều đến vậy vì giao tiếp xã hội đã trở thành môn học bắt buộc đối với những người muốn nâng cao, phát triển và hoàn thiện bản thân. Đối với người làm lãnh đạo, mức độ quan trọng của nó là điều không phải bàn cãi. Trong cuốn sách giáo trình thông dụng Các tầng lớp xã giao và vận may thịnh hành trên 20 năm nay ở Mỹ của nhà xã hội học nổi tiếng Adam Kim viết:

“Giao tiếp giống như một sức hấp dẫn tiềm ẩn trong tố chất căn bản của mỗi con người, nó có thể thổi luồng gió đầy sức sống vào những sự việc cứng nhắc khô khan, có thể làm cho những sự việc rối rắm, lộn xộn trở nên thông suốt, rõ ràng; quan trọng hơn, nó có thể đưa một người không có nhiều năng lực lên đỉnh cao của công danh sự nghiệp. Giả dụ đời người như một đỉnh núi tuyết, thì giao tiếp như cây đục băng giúp bạn trèo được lên đỉnh núi; giả dụ đời người là biển cả, thì giao tiếp chính là con tàu chở bạn trên hành trình chinh phục biển khơi; giả dụ đời người là một cuốn sách dày, thì giao tiếp chính là mật mã ghi lại thành công của bạn. Ngày nay, con người sở dĩ phải học cách giao tiếp là vì chúng ta đã có sẵn những điều kiện có lợi sau: một là vận may tốt nhất; hai là tham vọng mãnh liệt nhất; ba là cơ hội thể hiện nhiều nhất. Vì vậy, từ rất nhiều ví dụ thực tế thành công xung quanh tôi, tôi có thể đưa cho bạn đọc một lời khuyên ‘khả năng giao tiếp là phép màu giúp con người bước lên nấc thang của thành công, nó có thể khiến cho sức hấp dẫn của bạn lan tỏa vô tận và giá trị của bạn được nâng lên một cách đáng kinh ngạc’”.

Nếu dùng ngôn ngữ mộc mạc nhất để khái quát lại thì đó là: sức hấp dẫn và giá trị của con người được quyết định bởi khả năng giao tiếp. Ở đây, nếu ai đó có khát vọng đạt đến thành công đều phải công nhận ba chữ “nhất” mà giáo sư Adams đưa ra, giả dụ bạn gặp thất bại hoặc sự việc không như ý, thì đó là vì bạn đã không biết cách vận dụng ba chữ “nhất” kia một cách hợp lý vào các trường hợp giao tiếp; giả dụ bạn đạt được thành công như ý muốn, thì đó là vì hơn ai hết, bạn đã chứng minh một cách thấu đáo về cách vận dụng khả năng giao tiếp tuyệt vời của mình. Hãy ghi nhớ: giao tiếp là cây đục băng giúp bạn trèo lên núi tuyết, là con tàu đưa bạn vượt qua hành trình xa xôi, là mật mã ghi lại thành công của bạn. Khi gặp khó khăn, bạn nên đọc thuộc lòng câu nói này: “Sức hấp dẫn của giao tiếp là một loại ma lực!”

Giao tiếp là một khái niệm theo nghĩa rộng, nó là nhân tố xuất hiện trong những cuộc giao lưu, liên hệ giữa con người với nhau. Bất luận là với bạn bè, cấp trên, cấp dưới, bạn học, bạn đồng nghiệp, đồng hương… hay với những người trong đủ mọi ngành nghề khác, trong điều kiện nhất định thì vấn đề được đặt ra là làm thế nào để hoạt động giao lưu qua lại này diễn ra đúng mực và hiệu quả.

Giao tiếp – vấn đề từng bị con người lãng quên thì ngày nay nó đã giữ vị thế quan trọng trong cuộc sống hiện đại. Trong điều kiện kinh tế tự cung tự cấp, con người có thể tự lực cánh sinh và sống cuộc đời tự do tự tại với ruộng đồng vườn tược. Thế nhưng, trong xã hội hiện đại với nền kinh tế hàng hóa phát triển như vũ bão, khó có thể tưởng tượng được chúng ta sống hạnh phúc khi không hề có mối liên hệ nào với những người xung quanh. Giao tiếp rộng và toàn diện đã trở thành sự đảm bảo quan trọng cho thành công của con người trong công việc cũng như cuộc sống hàng ngày.

Nắm chặt cơ hội có thể vuột khỏi tầm tay

Mọi giao tiếp đều không phải là mù quáng, trong quá trình giao tiếp đó, bạn phải tìm ra và nắm bắt lấy các điều kiện và nhân tố của thành công. Do vậy, người lãnh đạo thành công là người luôn tìm kiếm cơ hội trong các mối quan hệ quanh mình.

Việc đáng tiếc nhất của đời người là cơ hội đi ngang qua bạn, còn bạn thì chẳng đạt được điều gì cả.

Hạnh phúc nhất của đời người là cơ hội đến với bạn, và giúp cuộc đời bạn bước sang một trang mới.

Nhà khoa học người Mỹ Karl Peter nói: “Nắm được cơ hội là nắm được vận mệnh, chạm vào cơ hội là chạm vào vàng. Cơ hội chẳng bao giờ hiển hiện trước mắt bạn rõ mồn một, bạn phải dùng trí tuệ của mình để giải mã.”

Cơ hội đặt ra bài toán khó trước mắt chúng ta vì nó thần bí mà khó giải, ngẫu nhiên mà khó dự đoán. Thực sự, cơ hội đem đến cho chúng ta thành công thì đồng thời cũng đi kèm với khó khăn, vất vả. Nhà khoa học người Anh William Charles từng nói: trên đời có ít nhất bốn thứ mà bạn không bao giờ có thể lấy lại được, đó là lời đã nói ra, tên đã bay khỏi cung, thời gian đã trôi qua và cơ hội đã vuột mất.

Có bao nhiêu người đang thầm than thân trách phận rằng, mặc dù họ đã cố gắng hết sức mà vẫn trắng tay. Thế nhưng, trong số đó có bao nhiêu người biết thầm tiếc cơ hội đã vuột mất một cách đau đớn đây? Có lẽ, đợi đến khi bạn bạc đầu rồi mới thực sự thấy thấm thía giá trị của nó.

Nhưng đó không phải là cái cớ bạn có thể vin vào để tha thứ cho bản thân mình. Chúng tôi hi vọng bạn có thể mở toang cánh cửa còn đang khép chặt và mở to hai mắt, nắm chặt nắm tay để sẵn sàng tóm gọn mọi cơ hội có thể xuất hiện bất cứ lúc nào, từ đó thực hiện mục tiêu của đời bạn một cách nhanh hơn, cao hơn, mạnh hơn và tìm được chỗ đứng cho riêng mình trong xã hội cạnh tranh ngày một khốc liệt này.

Liệu điều này có quá khó không? Có lẽ, đối với những người không có ước mơ, hoài bão; chí lớn nhưng tài mọn thì câu trả lời là có. Vì vậy bạn cần nâng cao nhận thức, học cách nắm bắt cơ hội, và cần hiểu rằng có ai đó dẫu muốn thừa nước đục thả câu cũng không phải dễ dàng.

Cơ hội giống như người phụ nữ đeo mạng che mặt, bạn buộc phải biết cách làm thế nào để tìm thấy nàng, giữ lấy nàng, đợi chờ nàng, chiều lòng nàng. Và áp dụng tất cả những chiêu thức mà bạn có như thừa thắng xông lên, của người phúc ta… thì cuối cùng mới có thể chiếm được trái tim của người đẹp, sau đó vén tấm mạng che mặt của nàng lên, bạn sẽ được chiêm ngưỡng nụ cười rạng rỡ nàng dành cho bạn.

Cơ hội không còn là thần bí

Cách thức nắm bắt cơ hội giờ đây không còn là điều thần bí, cao siêu, không thể với tới nữa. Bạn sẽ thấu hiểu sâu sắc hơn câu nói: “Người thông minh luôn nắm bắt được mọi cơ hội, người thông minh hơn nữa sẽ biết cách không ngừng tạo ra cơ hội.”

Tâm niệm của chúng tôi là để vuột mất cơ hội là sai lầm lớn nhất, cảm nhận được cơ hội là trí tuệ lớn nhất, nắm bắt được cơ hội là thành công lớn nhất, thực hiện được cơ hội là niềm vui lớn nhất.

Giao tiếp xã hội là nhằm tạo ra cơ hội. Trong cuộc sống có những việc rất kì lạ, một khi bạn bước chân ra khỏi cửa, kết giao với mọi người, bạn sẽ thấy xung quanh mình tràn ngập cơ hội và bớt đi đau khổ nếu lâm vào bước đường cùng.

Vận dụng linh hoạt “mạng lưới quan hệ”

Bạn đã từng có trải nghiệm như thế này chưa: khi bạn gặp phải khó khăn nào đó, muốn tìm người giúp đỡ, nhưng chợt nghĩ ra, trước đó lẽ ra bạn nên đến thăm hỏi họ, bây giờ có việc cần nhờ vả mới đến tìm, liệu có quá đường đột không?

Để châm biếm việc nhờ vả khi gặp chuyện, người Trung Quốc dùng một câu rất ngắn gọn là “Thường ngày không thắp hương, gặp chuyện ôm chân Phật”. Còn tục ngữ của họ nói rất hay: “Thường ngày năng thắp hương, lúc cần có người giúp”. Những người làm lãnh đạo thực sự biết cách tận dụng các mối quan hệ đều là những người có con mắt nhìn xa trông rộng khi bất ngờ gặp khó khăn, họ mới nhận được sự giúp đỡ từ người khác.

Không nói chắc bạn cũng biết, khoản đãi hay tặng quà cho những người mang lại lợi ích cho bạn là việc cần làm, nhưng khoản đãi thế nào, tặng quà ra sao, lúc nào nên khoản đãi, khi nào tặng quà… lại không hề đơn giản.

Sau khi người ta giúp đỡ mình rồi bạn mới tặng quà thì đối phương nhất định sẽ nghĩ, việc bạn làm là lẽ đương nhiên. Nếu chưa từng nhờ cậy người ta việc gì mà bạn vẫn gửi quà thì người nhận ắt hẳn sẽ phải nghĩ khác. Tặng quà cho cấp trên mới nhậm chức và cho thủ trưởng sắp chuyển công tác, hiệu quả đem lại cũng khác nhau rõ rệt. Tặng quà cho người vốn là cấp trên của mình, nhưng nay sắp chuyển sang bộ phận khác, đảm nhận chức vụ mới, sẽ làm người đó vô cùng cảm kích. Có một người từng làm cục trưởng ở một cơ quan cấp bộ, cứ vào dịp cuối năm, quà cáp và thiệp chúc mừng chất ở nhà ông cao như núi. Nhưng ngay năm đầu tiên sau khi ông về hưu, quà cáp ông nhận được chỉ còn vài món, mà thiệp chúc mừng thì càng không thấy đâu. Trước đây, cứ vào dịp lễ tết, khách khứa lũ lượt đến thăm thì nay hầu như chẳng có ai. Trong lúc ông cảm thấy thấm thía cảnh thất thế, thì có một cấp dưới mang quà đến hỏi thăm. Lúc tại vị, ông chẳng hề coi trọng người này, nhưng nay người đến thăm ông lại chính là anh ta, bất giác ông cảm thấy xúc động đến rơi nước mắt. Bẵng đi hai, ba năm sau, người cấp dưới kia được đề bạt trọng dụng. Anh ta đã mời ông làm cố vấn cho cơ quan cũ, đương nhiên là ông nhận lời, bởi vì trong lúc xây dựng mối quan hệ với ông chẳng đem lại lợi lộc gì, nhưng anh ta vẫn đến thăm hỏi. Ông cảm kích trước tấm chân tình của anh ta và suy nghĩ: “Một ngày nào đó, chỉ cần có cơ hội, mình nhất định phải báo đáp ân tình này”.

TẠo ra môi trường làm việc tốt

Người lãnh đạo khi bàn bạc công việc hoặc sách lược với cấp dưới, để việc thuyết phục diễn ra một cách thuận lợi thì việc tạo ra bầu không khí trước khi diễn ra việc chính là rất cần thiết.

Nếu lãnh đạo và nhân viên có thể thảo luận, trao đổi ý kiến và đồng tình nhất trí với nhau trong không khí thân thiện, hòa nhã, thì không chỉ nhân viên có thể tích cực bàn mưu hiến kế, tự do phát biểu, đưa ra ý kiến, phân tích thiệt hơn, mà trong bầu không khí thoải mái đó, lãnh đạo cũng có thể sáng suốt phân biệt đúng sai và đưa ra những lựa chọn đúng đắn.

Có thể thấy, tạo không khí thân thiện là điều cần thiết cho việc nghiên cứu phương án, phối hợp với cấp dưới. Ví dụ như trưởng bộ phận kinh doanh của công ty A đang bàn bạc bước tiếp theo trong công việc bán hàng với các nhân viên của mình. Mục đích của cuộc họp lần này là lập ra phương án hiệu quả nhằm chiếm lĩnh mảng thị trường điện máy phía Đông Nam. Nhiệm vụ của dự án này khá nặng nề, chủ nhiệm Trần vẫn chưa nghĩ ra hướng nào khả thi. Vì vậy, để tất cả nhân viên có thể phát huy hết khả năng của mình, chủ nhiệm Trần đã tạo ra bầu không khí hết sức thoải mái cho mọi người tự do thảo luận. Cuộc họp không diễn ra ở phòng hội nghị như bình thường, mà mọi người cùng ngồi bệt quanh một chiếc bàn nhỏ, với vài chai nước ngọt, một đĩa điểm tâm. Trong không khí thoải mái đó, không còn cảnh tượng mọi người công kích lẫn nhau như trước đây, mà cùng nhau công nhận ưu điểm của phương án được đưa ra, sửa lại những điểm chưa hợp lý. Cứ như vậy, sau một giờ đồng hồ những công việc lớn đã được hoàn thành. Quả nhiên sau khi đi vào thực hiện, sản phẩm tủ lạnh của công ty A đã hoàn toàn chiếm lĩnh thị trường phía Đông Nam.

Vì thế, bầu không khí thoải mái, dễ chịu có lợi cho việc phát huy tính tính cực của nhân viên, giúp họ thoát khỏi trạng thái căng thẳng vốn có khi làm việc để tập trung suy nghĩ, tìm cách giải quyết vấn đề.

Người lãnh đạo khi trao đổi với cấp dưới cũng nên đặt điều này làm quy tắc nhằm tạo ra bầu không khí cởi mở, khiến họ không còn cảm thấy đây là quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới nữa mà là bạn bè giúp đỡ lẫn nhau. Như vậy, chẳng những có thể đưa ra được các phương án giải quyết thông thường, mà có khi còn xuất hiện những cách làm vô cùng linh hoạt, thậm chí nghe qua tưởng chừng rất hoang đường, nhưng thêm một con đường là thêm một cơ hội thành công, công ty có thêm cơ hội kinh doanh.

Hãy ghi nhớ, bầu không khí cởi mở luôn là chiếc nôi sản sinh ra “thần cơ diệu kế”.

Tạo mối quan hệ tốt đẹp với cộng đồng

Có một nhà máy sản xuất gốm sứ ở bang Ohio, Mỹ, không may bị ngọn lửa thiêu trụi chỉ trong vòng một đêm. Nhà máy này lại không hề đóng một khoản bảo hiểm nào, xem ra số phận của nó đã được định đoạt là sẽ hoàn toàn biến mất khỏi bang Ohio. Tuy nhiên, sau trận hỏa hoạn, vào buổi sáng ngày hôm sau, đã diễn ra một cảnh tượng xúc động. Công nhân của nhà máy, các hộ gia đình trong thị trấn, ông chủ của các quán giải khát và khách sạn, tiểu thương buôn bán và các linh mục, mọi người đều không hẹn mà cùng nhau tụ họp trên đống đổ nát và cùng nhau dọn dẹp tàn tích của trận hỏa hoạn. Chỉ trong vài tháng ngắn ngủi sau đó, mọi người ai có tiền thì góp tiền, ai có sức thì góp sức, trên đống đổ nát ngày nào lại mọc lên công xưởng của nhà máy với diện tích 20.000m². Nhà máy gốm sứ rất nhanh sau đó đã đi vào hoạt động trở lại.

Vì sao nhà máy này có được “nhân duyên” tốt đến vậy? Nguyên nhân nằm ở chỗ, người chủ của nhà máy thường ngày vô cùng coi trọng quan hệ hữu hảo với những người dân xung quanh, thật đúng với câu tục ngữ “bán anh em xa mua láng giềng gần”.

Mọi doanh nghiệp đều không thể sống trong môi trường tách biệt với thế giới bên ngoài, mà luôn nằm trong một cộng đồng nhất định. Xung quanh doanh nghiệp có các đơn vị đoàn thể xã hội và dân cư. Họ hợp thành cộng đồng sinh hoạt tương đối độc lập, trong cuộc sống cũng như công việc thường ngày có ảnh hưởng, tác động lẫn nhau. Những đơn vị đoàn thể xã hội và dân cư này có thể coi là quần chúng của doanh nghiệp, mối quan hệ giữa hai thực thể này có thể gọi là mối quan hệ cộng đồng của doanh nghiệp.

Quan hệ cộng đồng hay còn gọi là quan hệ khu vực, quan hệ môi trường và quan hệ láng giềng. Đối với bất kì tổ chức xã hội nào, quan hệ cộng đồng rất quan trọng. Đối với doanh nghiệp, mối quan hệ này lại càng trở nên quan trọng hơn vì hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có thể tiến hành thuận lợi hay không đều phụ thuộc vào các dịch vụ xã hội như giao thông vận tải, điện nước, bảo vệ trị an, bảo hiểm phòng hỏa hoạn…; cuộc sống hàng ngày của nhân viên doanh nghiệp cũng như người nhà của họ lại phụ thuộc phần lớn vào các cửa hàng, siêu thị, bệnh viện, trường học, nhà trẻ… của khu dân cư. Nếu người lãnh đạo doanh nghiệp xử lý không ổn thỏa mối quan hệ với cộng đồng xung quanh, hàng ngày doanh nghiệp sẽ sống trong tiếng kêu ca, oán thán từ tứ phía. Vì vậy, cho dù quy mô doanh nghiệp lớn hay nhỏ, người lãnh đạo đều phải bỏ nhiều công sức vào việc xử lý tốt các mối quan hệ với cộng đồng, nếu không, sẽ khó tránh khỏi kết cục bi thảm như nhà máy trong câu chuyện dưới đây.

Đầu năm 1983, tại một huyện nọ của tỉnh Thiểm Tây, Trung Quốc, mọc lên một nhà máy sản xuất đất đèn. Nhà máy này được đặt ở thôn Lưu, cách thị trấn huyện 5km. Trong điều kiện sản xuất bình thường, hàng năm nhà máy có thể đóng góp vào ngân sách nhà nước 6 tỉ Nhân dân tệ và là doanh nghiệp trọng điểm trong huyện. Mùa đông năm đó, thời tiết thay đổi bất thường, cây cối cùng gia súc của khu vực này bỗng nhiên chết hàng loạt, đặc biệt là hàng cây bạch dương dọc hai bên đường vào nhà máy cũng bị chết khô. Người dân địa phương nhốn nháo bàn luận, cho rằng sự việc có liên quan đến khí thải của nhà máy, thế là họ không ngừng đưa ra kháng nghị với nhà máy. Đối mặt với sự kiện cáo của nhân dân, lãnh đạo nhà máy không biết phải làm thế nào, đành cầu cứu chính quyền huyện ra mặt giải quyết, nhưng chính quyền đã không kịp thời đưa ra được bất kì biện pháp nào để xử lý. Hậu quả là dân chúng phẫn nộ, phá hỏng con đường duy nhất dẫn vào nhà máy, khiến cho nguyên liệu cần thiết và sản phẩm của nhà máy không thể tiến hành lưu thông. Nhà máy này đã buộc phải đóng cửa, ngừng hoạt động vĩnh viễn.

Có thể thấy, quan hệ cộng đồng tốt đẹp có ý nghĩa không hề nhỏ đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Để có được điều này, doanh nghiệp không được xây dựng tiền đồ của mình trên sự tổn hại lợi ích của cộng đồng dân cư mà nên nỗ lực bảo vệ môi trường sống của cộng đồng.

Đúng như một nhà quan hệ công chúng người Mỹ trong cuốn sách Sổ tay quan hệ công chúng đã viết như sau: “Quan hệ công chúng bắt nguồn từ quan hệ cộng đồng, hơn nữa, nên nhận thức rằng quan hệ cộng đồng là một bộ phận cấu thành đặc thù của quan hệ công chúng, đáng được xem xét, lên kế hoạch và thực thi… Mối quan hệ cộng đồng tốt sẽ đem đến lợi ích vô tận cho doanh nghiệp.”

Doanh nghiệp nên làm thế nào để xây dựng tốt mối quan hệ cộng đồng này? Quan trọng nhất là cần làm tốt hai việc sau đây: một là nỗ lực phục vụ cho cộng đồng, hai là tăng cường mối dây liên lạc với họ. Làm tốt hai điều này, người lãnh đạo như bạn đã hoàn thành nhiệm vụ.

Để truyền thông lên tiếng giúp bạn

Có người nói, phóng viên là ông vua không cần vương miện, tính chất công việc họ làm khiến họ được tôn trọng bội phần. Vì vậy, người lãnh đạo nên là một người có tâm, kết giao rộng với giới truyền thông, chưa biết chừng đến một lúc nào đó họ sẽ giúp ích không ít cho bạn.

1. Xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với giới truyền thông

Mục đích khi kết giao với giới truyền thông là lan truyền thông tin một cách rộng rãi nhất, để mọi người hiểu và ủng hộ công việc của bạn. Kĩ xảo của việc kết giao này có thể thu gọn trong hai từ “chân thành, chủ động”. Bạn nên nghiên cứu cặn kẽ đối tượng truyền thông mà bạn sẽ kết giao, làm quen với các phóng viên đưa tin của báo chí và đài truyền hình, truyền thanh ở địa phương, chủ động liên hệ với những phóng viên, biên tập viên liên quan, tin cậy và hỗ trợ lẫn nhau với tinh thần đoàn kết, hợp tác.

2. Chủ động cung cấp nguồn tin chính xác, tin cậy và có giá trị cho giới truyền thông

Ngoài những tin tức thời sự mà báo chí yêu cầu, điều quan trọng hơn là kịp thời cung cấp những tin có lợi cho việc xây dựng cảm tình của độc giả, thính giả và khán giả đối với doanh nghiệp.

3. Phải chú ý đến lượng giá trị của tin tức thời sự

Nếu bạn tùy tiện gửi tin tức, bài viết cho giới truyền thông, thì người phụ trách các mảng tin đó sẽ coi nhẹ giá trị của nguồn tin, bài bạn cung cấp. Chỉ có những đề tài mang tính sáng tạo mới có thể nhận được sự coi trọng của họ.

4. Chú ý khi gửi thư hoặc bài viết cho báo chí

Khi thực hiện công việc này, bạn cần coi báo chí như đồng nghiệp của mình. Đương nhiên, nếu bạn có cam kết “cung cấp tin tức độc quyền” với một cơ quan báo chí nào đó thì hãy tuân thủ theo cam kết, không được gửi một tin cho nhiều báo.

5. Tổ chức tốt cuộc họp báo

Khi tổ chức họp báo, nên mời lãnh đạo cấp cao nhất của doanh nghiệp tham gia, nhằm nâng cao sức ảnh hưởng trong việc kết nối với giới truyền thông. Trước khi mở cuộc họp báo phải làm công tác chuẩn bị kĩ càng. Căn cứ vào thành phần đối tượng tham gia họp báo để chuẩn bị một vài đề tài mà họ có thể thấy hứng thú. Cần hết sức thả lỏng, bình tĩnh và nhớ rằng bạn là người trong cuộc, không phải người lạ. Phải nhanh chóng tham gia vào cuộc tranh luận của đề tài nào đó. Đừng đặt mục tiêu duy nhất của việc tham gia này vào chuyện lợi dụng người khác, nếu chỉ chăm chăm để đạt được mục đích của mình sẽ làm cho người khác nảy sinh tâm lý đề phòng với bạn. Tiếp cận người bạn muốn quen biết, câu mở đầu có thể nói là: “Tôi vừa nghe thấy các vị nói về… Tôi cảm thấy rất hứng thú, xin hỏi…” Tỏ ra hứng thú với chủ đề nói chuyện của người khác là cách tốt nhất để tham gia cùng họ. Cần làm cho mình trở thành đối tượng được chú ý và nổi bật lên khỏi đám đông. Ví dụ: mặc trang phục độc đáo, nhắc đến hai bé trai song sinh của mình, kể cho mọi người những trải nghiệm khác thường của bạn…

6. Đích thân tiếp đón nhà báo đến làm việc

Cần chân thành, thẳng thắn trả lời các câu hỏi phỏng vấn, không những phải nắm rõ tình hình các vấn đề trong công ty, mà còn phải nắm được các vấn đề liên quan đến công ty, cơ quan nơi mình công tác, ví dụ như các vấn đề trong cùng lĩnh vực, tình hình mới xuất hiện trong xã hội, như vậy mới có thể làm tốt công việc được giao.

Kết hợp tốt mọi nguồn lực

Người lãnh đạo phải biết kết hợp các nguồn lực để tạo nên sức mạnh lớn nhất, điều này đòi hỏi bạn phải có khả năng giao tiếp và kiểm soát tốt. Người lãnh đạo khi sử dụng quyền lực không nên quá cứng nhắc, hãy thử đổi góc nhìn, học tập kinh nghiệm thành công từ quân đội.

Tướng quân Eisenhower (1890-1969) là thủ lĩnh quân sự cấp cao nổi lên sau Đại chiến Thế giới lần thứ hai. Lúc đó, ông từng lãnh đạo liên minh quân đội Anh, Pháp, Mỹ với hàng triệu quân sĩ đánh bại thế lực hung hăng kiêu ngạo của Hitler và đội quân phát xít Đức. Dưới trướng ông cũng có vô số các sĩ quan cao cấp trong quân đội, trong đó rất nhiều người là những nhân tài có cá tính mạnh, như tổng chỉ huy quân tiền trạm của quân đội Anh – tướng Batter, hay đội trưởng đội lục quân tác chiến của Pháp – tướng Monteney. Những sĩ quan này đều từng lập chiến tích hiển hách. Với vai trò là thủ lĩnh của quân Đồng minh, tuy có quyền lực to lớn chỉ huy toàn quân đội, nhưng thuộc hạ của ông đều là những tướng lĩnh cao cấp đến từ nhiều quốc gia nên khi lãnh đạo họ, tướng Eisenhower cũng phải hết sức cẩn trọng, để tránh xảy ra những chia rẽ hoặc xung đột không cần thiết.

Trong Đại chiến Thế giới lần thứ nhất đã từng xảy ra một trường hợp tương tự. Nước Pháp – một trong số thành viên của các nước Đồng minh lúc đó – có một vị tướng tên là Chirsé. Quân đội viễn chinh Pháp do ông chỉ huy được chỉ định nằm dưới sự chỉ huy của vị tướng lừng danh người Anh Foldeter. Trong một lần tổn thất quân số nghiêm trọng sau chiến dịch, do mất mát tương đối lớn, để chấn chỉnh lại quân ngũ, tăng cường sức mạnh thống lĩnh, tướng Foldeter quyết định sắp xếp lại thành viên quân đội. Ông yêu cầu lực lượng do Chirsé chỉ huy tách ra và nhập vào quân Anh, để đảm bảo thực lực chủ chốt của quân Anh sau tổn thất.

Đối mặt với quyết định này, tướng Chirsé đắn đo suy xét rất kĩ. Ông cho rằng làm như vậy sẽ tổn hại đến sự tôn nghiêm và hình tượng của quân đội Pháp, nên cuối cùng đã kiên quyết không tuân theo sự sắp xếp đó. Quyết định này đã nhận được sự đồng tình của các sĩ quan và binh lính trong quân đội Pháp, thậm chí Thống soái của Liên quân Anh cũng tán thành ý kiến và cách làm của ông. Cuối cùng, tướng Chirsé đã giữ vững được sự toàn vẹn của quân viễn chinh Pháp. Đội quân kiên cường được mệnh danh là “tiên phong thần kì” này đã thể hiện sức mạnh đoàn kết tập thể phi thường và tố chất quân đội khiến mọi người không thể không hài lòng, khâm phục và ca tụng. Trong cuộc chiến, họ đã xuất sắc hoàn thành nhiệm vụ được giao.

Bài học trong chiến tranh này đã giúp cho Eisenhower hiểu rằng, tuy ông tạm thời có quyền lực tối cao trong việc lãnh đạo quân Đồng minh, nhưng vấn đề nằm ở chỗ, quân đội của ông không chỉ là người Mỹ, mà còn cả người Anh, người Pháp. Trong hoàn cảnh đó, mọi người nên cùng nhau bàn thảo, đồng tâm hiệp lực, đánh bại kẻ thù chung của các nước Đồng minh là phát xít Đức.

Điều này cho thấy, tướng Eisenhower vô cùng thận trọng trong việc lãnh đạo của mình. Trên thực tế, mặc dù ông là một tướng lĩnh cao cấp bậc nhất trong quân đội, nhưng chính bản thân ông chưa từng trực tiếp ra chiến trường chiến đấu. Trong Đại chiến Thế giới lần thứ nhất, ông mới chỉ là sĩ quan huấn luyện cấp thấp, chuyên phụ trách huấn luyện bổ sung quân số. Lúc đó chiến trường Pháp vô cùng cần quân tiếp viện, các binh sĩ do ông huấn luyện chủ yếu đều được điều ra chiến trường. Chính Eisenhower cũng rất muốn được tham gia chiến đấu, nhưng ông không có cơ hội đó, bởi vì nhiệm vụ của ông là phụ trách huấn luyện thêm nhiều lực lượng bổ sung mới. Vì thế trong suốt thời gian đó, ông chỉ ở căn cứ huấn luyện quân sự hậu phương của Mỹ.

Còn giờ đây, ông đã là thống soái của hàng triệu quân Đồng minh. Thống lĩnh một đội quân hùng hậu tham gia tác chiến từng là mơ ước lớn nhất đời ông, thì giờ đây đã trở thành hiện thực. Ông phải hoàn thành công việc lãnh đạo này một cách thành công, sách lược lãnh đạo của ông nằm ở thuật thương thảo, điều phối.

Lúc đó, quân đội do Eisenhower chỉ huy, ngoài quân Mỹ chiếm số lượng đông đảo nhất, thì xếp thứ hai là quân đội Anh. Ông bèn thương thảo với các sĩ quan cao cấp của quân đội Anh, nhằm lôi kéo lòng người, giành được sự ủng hộ của họ để dễ bề phối hợp chiến đấu một cách thuận lợi.

Vào thời điểm đó, Eisenhower đã nhường các vị trí phó thống soái và nhiều chức vụ cao cấp khác cho những sĩ quan mang quốc tịch Anh đảm nhiệm, ví dụ như phó thống soái dưới ông là tư lệnh lục quân người Anh, Andrew Denter. Hoặc quyền chỉ huy tối cao của lực lượng hải quân được giao cho sĩ quan tuổi đời còn rất trẻ quốc tịch Anh, tên là Strathclyde Murben.

Eisenhower đã thương thảo, bàn bạc và lấy những điều kiện nhất định làm cơ sở để điều phối, thực hiện khả năng lãnh đạo của ông. Phương thức bàn thảo, trao đổi ý kiến này không chỉ được vận dụng thành công trong quân đội, mà còn ở các lĩnh vực, ngành nghề khác. Là một nhà lãnh đạo, bạn cũng có thể vận dụng một cách linh hoạt nhằm tăng hiệu quả, thực hiện thành công mục đích lãnh đạo của mình.

Lợi dụng chính phủ giải quyết công việc cho bạn

Trong thời buổi kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt, môi trường sinh tồn của doanh nghiệp ngày càng phức tạp, khó khăn và những vấn đề họ phải đối mặt ngày càng nhiều. Điều này ví như trên mặt biển sóng lớn cuộn trào, những con thuyền nhỏ muốn trụ vững đều phải vật lộn với hoàn cảnh khắc nghiệt, để tránh bị sóng lớn lật thuyền hay va chạm với những con thuyền khác. Như vậy, làm thế nào để tăng cường khả năng chống lại rủi ro cho bản thân? Nhiều khi, chính phủ sẽ có vai trò không thể dự đoán trước trong chuyện này.

Có thị trường, tất sẽ có cạnh tranh; có cạnh tranh, tất sẽ có khả năng đụng độ giữa những người trong ngành với nhau. Trong hoàn cảnh đó, tranh thủ được sự ủng hộ của chính phủ để giảm thiểu hoặc loại bỏ tổn thất do hiện tượng “lật xe” mang lại cũng là vấn đề mà lãnh đạo các doanh nghiệp nên để tâm. Ở đây chúng ta sẽ lấy ví dụ về ngành công nghiệp ô tô của Đức để chứng minh.

Công ty sản xuất ô tô của Đức Mercedes Benz và General Auto là hai công ty ô tô lừng danh thế giới. Mấy chục năm trước, hai công ty này đều định vị sản phẩm của mình ở phân khúc ô tô hạng sang và không ngừng đưa ra thị trường các mẫu xe sang trọng, cầu kì, khiến sự tranh giành thị trường diễn ra khá khốc liệt. Để giành được khách hàng, chiếm lĩnh thị phần cao hơn, hai công ty không chỉ công khai đả kích sản phẩm của đối phương, mà thậm chí còn liên tục hạ thấp giá bán, dẫn đến có những thời điểm họ phải chấp nhận tiêu thụ với mức giá lỗ vốn. Kết quả là, không những Mercedes và General đều chịu những tổn thất nghiêm trọng về doanh số, mà trong lúc đó, các hãng ô tô nước ngoài đã thừa cơ xâm nhập vào thị trường ô tô Đức.

Sau cuộc chiến khốc liệt, lãnh đạo của cả Mercedes và General đều nhìn thấy thực tế tàn khốc này, nên họ đã chuyển sang giảng hòa, cùng nhau chia sẻ thị trường. Khi hai bên giảng hòa, lẽ tất nhiên sẽ phải đề cập đến vấn đề phân chia lợi ích, khó khăn không hề nhỏ. Nếu có một “trọng tài” đứng ra giải quyết là thích hợp nhất. Vậy tìm ai đây? Lãnh đạo của Mercedes đã tìm đến chính phủ, tận dụng mối quan hệ tốt đẹp này để nhờ chính phủ ra mặt giải quyết. Cuối cùng, dưới áp lực của chính phủ Đức, công ty General đã phải chấp nhận chuyển trọng tâm kinh doanh của mình sang phân khúc xe hạng trung bình và giá rẻ, còn Mercedes, nhờ tận dụng quan hệ tốt đẹp với chính phủ mà vẫn bảo vệ được đặc quyền trong phân khúc xe sang. Và kết quả sau cùng là, xét về toàn cục, việc làm này cũng đồng thời bảo vệ được lợi ích chung của ngành công nghiệp ô tô Đức.

Làm bạn với giới kinh doanh

Người lãnh đạo nên làm thế nào để kết giao với giới kinh doanh đây? Hãy khéo léo tạo mối liên hệ trong mạng lưới quan hệ của mình!

Làm kinh doanh không thể tách rời các mối quan hệ xã giao, xử lý tốt các mối quan hệ này là khâu mấu chốt trong việc tiến hành các hoạt động buôn bán. Khi quan hệ với giới kinh doanh, người làm lãnh đạo bắt buộc phải chiến thắng lòng ưa hư vinh, ưa thể diện của bản thân. Nếu mượn một câu xã giao để nói thì đó là “Xử thế lương thiện, đối đãi chân thành.”

1. Nhân tình thế sự khó lường

Trên thương trường, mối quan hệ rộng có ý nghĩa nổi bật đối với người trong giới kinh doanh. Ai cũng biết, “thêm một người bạn, thêm một con đường”. Người phương Tây đến làm ăn ở châu Á thường cảm thấy khó thích nghi với cách ứng xử của người châu Á. Do đó, người phương Tây chỉ còn biết ngửa mặt lên trời mà than rằng người phương Đông sao mà thần bí, cao thâm khó đoán, bất đắc dĩ họ đành phải ủy thác cho người phương Đông làm đại lý kinh doanh.

Mấu chốt của vấn đề chính là thể diện. Thể diện là sự tôn trọng dành cho đối phương trong quá trình hai bên có mối liên hệ với nhau, mà cốt lõi của sự tôn trọng chính là quan hệ làm ăn. Trong mối quan hệ giữa bạn bè, bạn đặt vị thế của đối phương cao hơn một bậc, như vậy tình cảm được tích lũy dần lên, bạn bè nhiều thêm, môi trường tồn tại và sự phát triển của công ty sẽ ngày càng đi vào quỹ đạo tốt đẹp.

Kể cả khi phải xử lý các mối bất hòa hay mâu thuẫn không quá nghiêm trọng trên thương trường, những người lãnh đạo cũng dùng các chiêu thức rất độc đáo, để lại đường lui và lưu lại chút tình người đề phòng sau này còn gặp lại, đây cũng là cách làm của người thông minh. Ham hố nhất thời được dương oai, thể hiện bản lĩnh mà làm bung bét sự việc, không để đường lui cho mình bị coi là cách làm của những người nông cạn.

Trong những mối quan hệ kinh doanh, nếu những mâu thuẫn không thuộc về nguyên tắc cơ bản, hoặc xung đột lợi ích không lớn, thì nên giữ lại một chút thể diện cho đối phương; ngược lại nếu bạn không cho người ta thể diện, còn dồn họ đến chân tường, thì sự việc này còn khiến đối phương căm hận bạn còn hơn việc bạn lừa của họ hàng chục tỉ đồng.

2. Thể diện với người làm ăn vô cùng lớn

“Thương nhân dựa trên mối quan hệ” là từ dùng để chỉ những người có hoạt động kinh doanh trên cơ sở thuần túy dựa vào các mối quan hệ xã hội. Những người này luôn luôn có mạng lưới quan hệ rộng khắp, tinh thần lạc quan, ý chí kiên cường, tính cách mềm mỏng, độ lượng, thấu hiểu lòng người, do đó họ luôn tạo ra sức hút đối với người tiếp xúc. Trên thương trường, những người bạn tiếp xúc thường muôn hình muôn vẻ, mà mục đích và mức độ kì vọng khi bạn kết giao với họ cũng không giống nhau.

Khi bạn có chủ đích kết giao với người lạ thì nên chú ý điều chỉnh “độ lửa” trong cuộc nói chuyện, lúc đầu nên kín đáo một chút, sau cùng mới nói thẳng. Khi quyết định nói thẳng, bạn sẽ phải đối mặt với tình huống có thể xảy ra, hoặc là hai bên khó xử, hoặc là mọi người cùng vui vẻ. Để tránh rủi ro, nếu có thể đoán biết những suy nghĩ thực sự bên trong của đối phương thông qua hành động, cử chỉ của họ thì đó là một bản lĩnh đáng nể. Trong kĩ năng đàm phán khi đối phương còn chưa kịp biểu đạt ra mà bạn đã hoàn toàn nắm được suy nghĩ của họ và giải quyết ổn thỏa, thích đáng trước một bước, thì như vậy vừa cho đối phương thể diện mà việc làm ăn của bạn sẽ vô cùng thuận lợi.

3. Mối quan hệ giữa người với người trên thương trường

Thương trường là nơi tổng hợp của các mối quan hệ thương mại, sự vận hành của kinh doanh không thể tách rời sự vận hành của các mối quan hệ. Vì vậy nên có người nói, làm kinh doanh 30% dựa vào kĩ xảo, còn 70% dựa vào thu phục lòng người.

Bước vào thương trường hiện đại ngày nay, cũng đồng nghĩa với việc bước vào thời đại của quan hệ công chúng. Bạn buộc phải biết cách điều tiết các mối quan hệ trên nhiều phương diện khác nhau, bởi vì rất nhiều người sẽ liên hệ với công việc làm ăn của bạn, nên “quan hệ không phải vạn năng, nhưng không có các mối quan hệ thì mọi thứ đều không thể”. Vì lợi ích của bạn, bạn phải quen biết họ, tìm hiểu họ, tôn trọng họ và khiến các mối quan hệ xã giao của bạn trở nên trôi chảy.

Một thương nhân đã tổng kết không hề khuếch đại rằng: trên thương trường hiện nay, kinh doanh thực chất vận hành dựa trên các mối quan hệ, mối quan hệ chính là sức sản xuất.

4. Các mối quan hệ trong kinh doanh

Ngày nay, khi nói đến các mối quan hệ, những người làm kinh doanh có thể nói là vừa yêu vừa hận, vừa muốn lại vừa sợ, nhưng làm ăn lại không bao giờ có thể thiếu đi mạng lưới quan hệ đó, nó khiến người ta mệt mỏi, khó có được sự thanh thản, thoải mái. Có một người bạn trên thương trường đã nói, làm kinh doanh vốn vất vả, nếu quan hệ không tốt, thì công việc kinh doanh sẽ rất khó khăn hoặc thậm chí mắc cạn.

Một người muốn lập nghiệp thành công hoặc phát triển công việc kinh doanh, các mối quan hệ có thể được chia theo quy mô lớn – nhỏ, chất lượng tốt – xấu, thời gian ngắn – dài. Nói một cách đơn giản, quan hệ là một mạng lưới, mạng lưới này có thể bao trùm lên bạn, bó lấy bạn, kéo căng bạn, làm cho bạn phân tâm, hao tổn tâm trí, nhưng cũng chính nó có thể giúp bạn nhìn xa trông rộng, mở mang đầu óc, thuận lợi mọi bề, có được cuộc sống tự do, phóng khoáng, công việc làm ăn thuận buồm xuôi gió.

Giả dụ bạn có mạng lưới quan hệ rộng, chất lượng cao, và mọi kênh thông tin đều thông suốt, thì bạn không những có thể thu được nhiều nguồn tin, có thêm nhiều lựa chọn, mà bạn còn có thể truyền đi những phát ngôn có lợi cho mình, làm cho hình tượng của bạn trước công chúng trở nên chói sáng; ngược lại, nếu mạng lưới này truyền đến bạn những thông tin giả hoặc lại truyền ra ngoài những điều không tốt về bạn, khiến bạn có lý lẽ mà không được giãi bày, bạn sẽ cảm thấy vô cùng khó chịu. Như những người làm thương mại xuất nhập khẩu, phải thông qua các khâu khai báo hải quan, vận chuyển, chuyển nhận tiền…, bạn bè nhiều hay ít, quen biết hay không quen biết rõ ràng là một sự khác biệt rất lớn.

Kinh tế thị trường vừa công bằng lại vừa vô tình, vì nó phá vỡ quan niệm đẳng cấp sang hèn vô hình vẫn tồn tại giữa con người với con người, cũng xóa nhòa đi kiểu cách thanh cao quý tộc. Trên thương trường, chẳng người nào dám khoe khoang tự mình làm nên mà không nhờ vả ai, sống trong “rừng” bê tông cốt thép nơi đô thị hiện đại, hít thở “bầu không khí” lừa đảo gian trá trên chốn thương trường, người làm kinh doanh có đủ lý do để khoác lên mình tấm áo giáp sắt tự vệ, nhưng bạn lại buộc phải có một trái tim mềm mỏng, lương thiện và hòa hợp với mọi người. Thương trường là nơi tổng hòa các mối quan hệ thương mại. Trong nhiều trường hợp, không có tình người và chính nghĩa thì việc làm ăn cũng không thành, khi thiếu đi tình người thì nhiều việc cũng khó tránh khỏi mắc cạn trên chính bãi cạn mang tên tình người.

5. Triết lý xử thế của trí thông minh cảm xúc

Có một vài nguyên tắc thiết thực và khả thi để giúp bạn trở thành một người giỏi giao tiếp như sau:

Một: Khi bạn đang cầm trong tay những tấm danh thiếp của người mới quen biết, bạn buộc phải nhanh chóng “xuất kích”, làm cho mối quan hệ nhanh chóng trở nên thân thiết. Đây chính là sợi dây sinh mệnh cho các mối quan hệ của bạn, hay nói cách khác là “hàng trong kho”, lúc cần đến bạn có thể lấy ra bất cứ lúc nào. Cái khó ở đây là bạn phải vượt qua sĩ diện thanh cao của mình. Không chủ động kết giao với người khác dưới mọi hình thức là trở ngại tâm lý thường gặp, điểm mấu chốt là bạn không nên quá vội vàng trong việc biến người xa lạ thành khách hàng của mình, mà cần phải từ từ kéo họ về phía mình. Cái đạo của kinh doanh là làm chậm nhưng chắc, không nên nóng vội. Với bạn bè cũng vậy, cần phải có sự nhẫn nại để có được sự thấu hiểu và lòng tin của họ bằng việc làm thực tế và thời gian.

Hai: Hãy chân thành từ những điều nhỏ nhặt nhất, mà muốn làm được như vậy thì trong tâm phải có sự chân thành. Ở một phương diện ý nghĩa nhất định nào đó, “khách hàng là Thượng đế”. Đó không phải là điều chúng ta nói cho khách hàng nghe, mà chính là nói cho bản thân chúng ta nghe, để cho tư tưởng đó thấm vào từng hành động của chúng ta tự nhiên như “mưa dầm ngấm đất” vậy. Mấu chốt trong vấn đề này là sự thấu hiểu về đối phương, bất luận là bạn bè hay đối tác. Khi họ kết giao, hợp tác với bạn thì họ đều mong muốn có được một phần lợi ích từ bạn, dù ít hay nhiều. Bạn hãy làm quen với điều đó. Sau khi hiểu thấu đáo rồi mới có thể đối xử chân thành, bình thản hành động theo tình người đến nơi đến chốn, để họ thực sự cảm nhận được sự thân thiện của bạn. Còn những hành động nhiệt tình một cách khoa trương, vồn vã hay ân cần quá mức thì ngược lại cho thấy sự miễn cưỡng và không đủ chân thành.

Ba: Xây dựng danh tiếng cho bản thân, từ đó dựng nên hình tượng của công ty bạn. Tích lũy dần dần sức ảnh hưởng của bạn thông qua sự tu dưỡng về đạo đức, phẩm chất, kĩ năng giải quyết theo thông lệ và quy tắc chuẩn mực. Cho đến khi mọi người cùng hướng sự chú ý về phía bạn, nói rằng bạn rất được, có danh tiếng, xử lý vấn đề đến nơi đến chốn. Như vậy, lúc này nguồn tài nguyên của bạn đã nhiều lên rồi đấy, sẽ có không ít người vô tình trở thành cổ động viên cho bạn, tài năng của bạn có thể phát huy hết sức mình.

Người lãnh đạo phải xây dựng quan niệm đầu tư lâu dài cho các mối quan hệ xã hội. Đôi khi có những nhân vật và sự việc trong thời gian ngắn không thể hiện tầm quan trọng, nhưng về lâu dài lại có thể trở nên quan trọng. Vì vậy, những lãnh đạo doanh nghiệp mưu trí nếu biết cách dùng tiền một cách hợp lý vào việc đầu tư nhân tài, đầu tư vào những người bạn có năng lực, thì chẳng bao lâu sau đó, sự báo đáp mang lại chắc chắn sẽ vượt xa sự đầu tư của bạn.

Thời đại kinh tế thị trường, cùng với sự lên ngôi của các quan niệm “hòa khí sinh tài”, “hai bên cùng có lợi”, “đối xử chân thành”… là sự sản sinh của những mối quan hệ xã hội kiểu mới trong giới kinh tế, làm cho cuộc sống xã hội cũng âm thầm thay đổi. Những người bước ra từ thương trường thường trở nên khiêm tốn, hòa nhã hơn, mà sự khiêm tốn và hòa nhã này của họ lại ảnh hưởng đến nhiều người xung quanh.

§II: Trang phục

Thể hiện phong độ của nhà lãnh đạo

Trang phục là thứ ngôn ngữ không lời. Trang phục gọn gàng, sạch sẽ và phù hợp không những thể hiện hình tượng cái Tôi, mà còn là sự tôn trọng đối phương trong giao tiếp.

Các nhà lãnh đạo hiển nhiên không thể làm ngơ trước các mốt mới đang thịnh hành, cũng không thể chạy theo trào lưu một cách thái quá mà đánh mất uy tín cũng như sự chuyên nghiệp của mình.

Đối với nhà lãnh đạo nam, một sự thay đổi nhỏ trên trang phục cũng có ảnh hưởng lớn đến hình tượng cá nhân, thế nên, các nhà lãnh đạo nên sử dụng trang phục để xây dựng một phong cách riêng cho mình, qua đó toát lên nét cá tính cũng như sự độc đáo riêng biệt.

Các nhà lãnh đạo là nữ giới thích hợp với kiểu trang điểm tự nhiên, không để son phấn che phủ khí chất và tài năng vốn có của mình.

Trang phục đẹp là bước đầu tiên trong giao tiếp

Cách trang điểm, ăn mặc của những người phụ nữ công sở chủ yếu là đơn giản, phóng khoáng, không cần cầu kỳ quá mức như những quý bà sang trọng. Mặc váy có thể làm nổi bật những đường nét nữ tính. Những bộ váy dài phù hợp với tất cả hoàn cảnh xã giao, khi mặc váy bắt buộc phải đi tất chân, cổ tất tránh để lộ ra phía dưới chân váy. Ban ngày, tại nơi làm việc nên ăn mặc đoan trang, phóng khoáng; khi tham gia các bữa tiệc hay dạ hội quan trọng có thể chọn lựa những bộ váy lộng lẫy một chút. Phụ nữ ở hoàn cảnh công việc bình thường không phù hợp với lối trang điểm đậm, ngược lại trang điểm nhẹ nhàng sẽ thật tự nhiên, xinh đẹp, thoải mái.

Đầu tóc, râu và móng tay của nam giới cần chú ý cắt tỉa; ăn mặc gọn gàng sạch sẽ, cúc áo, cúc quần, thắt lưng phải cài cẩn thận. Khi tham dự các hoạt động long trọng, thông thường nên mặc quần áo đậm màu, màu sắc thân trên và thân dưới cần nhất quán với nhau; giày thể thao và giày vải không phù hợp với những bộ vest. Nếu thực sự phải mặc những trang phục không hợp bộ với nhau, thì nhất định phải có một ý nghĩa đặc biệt nào đó.

Công ty điện ảnh MGM của Mỹ từ trước đến nay nổi tiếng với việc nhân viên ăn mặc nghiêm chỉnh. Các nhân viên cao cấp của công ty này thông thường đều mặc những bộ trang phục đậm màu với áo sơ mi trắng, đến mức mỗi khi bắt gặp người của công ty MGM, mọi người đều cười nói: “Nhìn kìa, những chú chim cánh cụt đến kìa.” Tất nhiên, đây chỉ là một câu nói đùa. Là nơi tràn đầy sự năng động và màu sắc lãng mạn của giới nghệ thuật, nhưng tại sao công ty MGM lại thực hiện quy định cứng nhắc như vậy? Trên thực tế, Tổng giám đốc của công ty không phải là một người nghiêm khắc và thiếu óc hài hước. Ông đặt ra yêu cầu này với các nhân viên của mình bởi vì ông biết rằng, xưa nay “người của Hollywood” trong con mắt của đông đảo công chúng luôn là những thương nhân miệng ngậm xì gà, luôn thích huênh hoang về câu chuyện của mình và mang lại cho người ta cảm giác không thật thà. Vì thế, công ty MGM muốn thông qua trang phục để xây dựng một hình tượng chính trực, tích cực đến với công chúng, đồng thời loại bỏ những ảnh hưởng tiêu cực còn sót lại trong quá khứ.

Nói tóm lại, trang phục đẹp là bước đầu tiên trong giao tiếp. Trang phục của nhà lãnh đạo phải phù hợp với những điểm sau đây: Nếu bạn không muốn trở thành “trò cười” của đồng nghiệp, trang phục phải phù hợp với vóc dáng; nếu bạn không muốn đồng nghiệp hay khách hàng khinh thường thì trang phục của bạn phải sang trọng, lịch sự; nếu bạn không muốn người khác nhận ra tính cách hay sở thích của mình, trang phục của bạn nhất thiết phải thận trọng, đúng mực.

Thể hiện cá tính thông qua cách ăn mặc

Các nhà lãnh đạo hiển nhiên không thể làm ngơ trước các mốt mới đang thịnh hành, nhưng cũng không thể chạy theo trào lưu quá đà mà đánh mất uy tín cũng như sự chuyên nghiệp của mình. Ít nhất có bảy chi tiết mà những đối tác hay khách hàng chưa từng quen biết có thể thông qua đó để đánh giá con người bạn, đó là:

1. Mái tóc dày bóng mượt

Mái tóc dày có độ ẩm cao thường mang lại cho người đối diện cảm giác tươi mát, đầy sức sống. Tuyệt đối không thể đi gặp khách hàng với mái tóc khô xơ xác. Bạn nên mua các loại gel tạo hình không mùi, có tác dụng giữ ẩm, vuốt lên mái tóc đã làm sạch để tạo hiệu quả bóng mượt. Chú ý không dùng loại gel có mùi thơm quá nồng, vì khi mùi hương của gel, kem dưỡng da và nước hoa trộn lẫn với nhau sẽ gây kích ứng cho mũi, làm mất đi cảm giác khoan khoái nhẹ nhàng. Phải làm cho mái tóc của bạn trông giống như nửa tiếng trước vừa mới bước ra từ bể bơi, trơn mượt, sáng bóng.

2. Cổ áo đơn giản mà thanh lịch

Cổ áo có viền đăng ten là kiểu cách đã lỗi thời và có phần quê mùa. Để thể hiện được hiệu suất và tinh thần sáng tạo của bạn, nên chọn kiểu cổ áo đơn giản với thiết kế hai bên bất đối xứng và mở hờ. Cổ áo đối xứng tuyệt đối trông nghiêm túc mà tôn quý, nhưng không mang lại cho người tiếp xúc sự ngạc nhiên bất ngờ cũng như ấn tượng sâu sắc. Cổ áo bất đối xứng thường gây được cảm tình khi đồng thời mang lại thông điệp kép về “ý thức dẫn đầu” và “tinh thần sáng tạo”.

3. Màu sắc của son môi

Tiếp nối sau màu tím và màu đen là sự lên ngôi của những màu môi như màu xám tím, tím nhạt, xám bạc… Chúng đã trở thành những màu son thời thượng được phái đẹp hết sức yêu thích. Nhưng chúng lại không phù hợp trong công việc hay hoàn cảnh xã giao. Màu hồng tím sậm, trắng xám tím hay xám bạc mang lại cho người đối diện cảm giác lãnh đạm, thể hiện khí chất cao ngạo và thiếu thành ý hợp tác. Đương nhiên, dù là màu môi căng mọng với sắc đỏ rực hay đỏ thẫm cũng đều không thích hợp. Như màu son đỏ tươi đại diện cho “sức mạnh giới tính” của phái yếu, thường tạo cho người đối diện cảm giác bất an, hồi hộp căng thẳng, dù là nam hay nữ. Vì thế, để duy trì không khí nói chuyện một cách tinh tế, tao nhã mà không làm mất đi cảm giác thoải mái, các nhà lãnh đạo nữ cần chọn màu son môi cho phù hợp. Son môi màu hồng tím, hồng pastel và màu đỏ hoa hồng pha gam cà phê là một trong bảy thứ “vũ khí” chiếm được “tình cảm của đối phương” trong vòng 6 giây đầu tiên.

4. Màu sắc của bộ đồ phù hợp với màu da

Nếu bạn không chắc chắn về kinh nghiệm và khả năng chọn trang phục của bản thân thì quần áo đồng bộ sẽ giúp bạn giữ được vẻ tự nhiên và thoải mái nhất. Nhưng việc chọn sai màu sắc còn tồi tệ hơn cả việc chọn sai thương hiệu hay kiểu dáng không phù hợp. Thoạt nhìn, màu da của những người châu Á đều na ná nhau, kỳ thực nó phân ra rất nhiều gam: vàng sậm thiên hồng, vàng sậm thiên đen, vàng nhạt thiên hồng, vàng nhạt thiên trắng, vàng nhạt, trắng xanh, vàng cháy, vàng nâu… Mỗi sắc da đều kị với 1-3 loại màu sắc của trang phục. Khoác lên mình “những màu tương khắc” này trông bạn sẽ như người bảo thủ, ủ rũ, chặt chẽ quá mức. Để chọn cho mình màu sắc của đồ bộ phù hợp với màu da, bạn hãy hỏi những chuyên gia phối màu, các stylist hay bạn bè có kinh nghiệm. Đây là bước đầu tiên trong việc xác lập phong cách ăn mặc cá nhân của bạn.

5. Thoát ra khỏi sự ràng buộc của trang phục

Lần đầu tiên gặp mặt mà không mặc đồ comple phản ánh sự thoải mái từ bên trong con người bạn, có lúc còn thể hiện thái độ thân tình theo kiểu bạn bè với nhau. Giống như trang phục có khóa kéo không lớp lót hay váy có đường viền thêu hoa cùng màu, có hiệu quả đặc biệt trong việc làm nổi bật sự tự tin về sức ảnh hưởng của bản thân với người lần đầu tiên gặp mặt. Vì thế, các nhân viên kinh doanh của Nhật Bản đã suy nghĩ để kết hợp những trang phục thoải mái, đơn giản với sự tự tin trong công việc, từ đó sáng tạo ra một kiểu trang phục đặc trưng dành cho việc thăm hỏi ngoài trời, vừa làm nổi bật ưu thế của tuổi trẻ, và cũng nhân cơ hội này thể hiện tác phong làm việc và định hướng giá trị hoàn toàn khác so với các bậc tiền bối.

6. Túi khoác vai kiểu du lịch

Ngày nay, nhiều nhân viên khi đi gặp gỡ khách hàng không còn dùng những công văn cỡ nhỏ, túi kẹp công văn hay những chiếc ca táp cỡ lớn, mà thay vào đó là những chiếc túi khoác trên vai cỡ lớn kiểu du lịch, một xu hướng thời thượng hiện nay. Trên đường phố ở New York đã sớm xuất hiện hình ảnh rất thời trang của những nhân viên nữ bán bảo hiểm, khi gặp khách hàng thường khoác trên vai chiếc túi kiểu du lịch nhãn hiệu Louis Vuiton màu tím. Chính sự đối lập giữa những chiếc túi lớn này, cùng với thân hình mảnh mai của những cô gái đã tạo ra một hiệu ứng kích thích mạnh mẽ. Túi khoác vai kiểu du lịch với màu sắc tươi tắn, rực rỡ, khiến người đeo nó như khoác trên vai một ham muốn vươn tới những miền đất mới. Hãy thử tưởng tượng, hình ảnh một người khoác trên vai chiếc túi kiểu du lịch này đi khắp nơi trong thành phố mình sinh sống, mỗi bước chân đều tràn đầy năng lượng, chẳng phải như một tuyên bố với cả thế giới rằng bạn là một người vừa biết chú trọng nguyên tắc, lại vừa biết cách thỏa hiệp hay sao?

7. Những đôi giày thời thượng

Cho dù là giày cao cổ hay giày da, để thể hiện phẩm chất ưu tú của nhà lãnh đạo, chỉ có thể là giày “mũi vuông” chứ không phải là giày “mũi nhọn”. Đầu mũi nhọn mang lại cảm giác không tốt cho thần kinh, thể hiện cá tính quá mạnh, thiếu thành ý hợp tác. Ngoài bộ phận “mũi giày” có thể phản ánh chuẩn xác khí chất chuyên nghiệp ra, kiểu đế giày có đường viền chỉ bao quanh cũng để lại cho người ta ấn tượng tốt đẹp, phóng khoáng về một người đầy tự tin, sẵn sàng đối mặt với mọi khó khăn thử thách. Vì thế, những người chú trọng đến hình tượng bên ngoài của mình đều chọn loại đế giày kiểu này với mong muốn tạo lập một khí chất tao nhã, nhanh nhẹn.

Nam giới cũng cần biết cách ăn mặc

Trong lĩnh vực thời trang, nam giới thông thường có ít sự lựa chọn hơn phụ nữ, nhưng không có nghĩa là họ không cần suy nghĩ về vấn đề trang phục. Trên thực tế, đối với nhà lãnh đạo nam, một sự thay đổi nhỏ trên trang phục cũng có ảnh hưởng lớn đến hình tượng cá nhân. Do đó, các nhà lãnh đạo nên thông qua trang phục để xây dựng một phong cách riêng cho mình, qua đó toát lên nét cá tính cũng như sự độc đáo riêng biệt.

1. Bộ vest

Bộ vest thông thường là trang phục lí tưởng nhất trong những trường hợp xã giao quan trọng. Trong tủ quần áo công sở của bạn, nên có ít nhất năm bộ vest hai khuy, ba khuy hoặc hai hàng khuy. Đối với bộ vest hai khuy, màu khuy của bộ vest nên phù hợp với màu vải.

Phần áo của bộ vest thông thường không mặc cùng với các loại quần khác. Mặc áo gi-lê bên trong có thể càng làm tăng không khí trang trọng.

Chọn lựa màu sắc: màu xanh đen, màu xám, màu xanh thẫm là màu sắc tượng trưng cho quyền lực. Cần chú ý, có rất nhiều người không thích màu nâu. Khi mua trang phục màu đen cũng cần lưu ý vì màu đen có khi còn mang ý nghĩa hăm dọa. Màu xanh lam với ý nghĩa hữu nghị, kết hợp hoa văn tinh tế có thể tăng thêm sự thú vị và biến hóa cho trang phục của bạn.

Chọn lựa chất liệu: Hàng tơ tằm và các chế phẩm dệt pha thích hợp với bốn mùa, mà không dễ để lại nếp nhăn, chất liệu sợi bông và thô có thể mặc vào mùa thời tiết tương đối nóng. Phương pháp kiểm tra một loại chất liệu có chống nhăn hay không là nắm chặt lấy tấm vải, sau đó buông tay ra, nhìn xem có nếp nhăn để lại hay không. Nếu có nếp nhăn, nên suy nghĩ trước khi mua vì nó có thể nhăn nhúm khi chưa mặc đến một ngày.

2. Áo jacket kiểu thể thao phối hợp với quần dài

Màu sắc của áo jacket kiểu thể thao và quần dài nên có sự đối lập nhất định để duy trì phong cách tự nhiên.

Chọn lựa màu sắc: Nên chọn những màu sắc tượng trưng cho quyền lực như xanh đen, màu xám và màu xanh thẫm…, chúng có thể tạo sự đối lập với rất nhiều gam màu khác. Jacket kiểu dáng thể thao màu nâu và màu lông lạc đà phối hợp với quần màu xanh lam, kèm theo áo sơ mi và ca-vạt phù hợp, trông sẽ ưa mắt hơn so với những bộ vest cùng màu sắc. Có rất nhiều màu sắc có thể kết hợp được với màu xanh lam, như màu xanh đậm hoặc màu xám. Jacket có màu xanh đậm có thể kết hợp với quần dài có màu nhạt hơn, bao gồm màu vàng nâu hoặc màu kem.

Chọn lựa chất liệu: cũng giống như bộ vest, chất liệu của jacket là tơ sợi, dệt pha, bông hay tơ hỗn hợp. Quần dài nên là chất liệu gabardine, dệt pha hoặc dệt pha có thể ủi sấy.

3. Sơ mi

Loại sơ mi phối hợp với bộ vest nhất thiết phải là áo dài tay, dù là mùa hè cũng không ngoại lệ, như thế mép cổ tay của sơ mi chờm ra khỏi tay áo khoác ngoài khoảng 1cm là vừa đẹp.

Chọn lựa màu sắc: Màu trắng là tốt nhất và cũng là sự lựa chọn an toàn nhất. Màu xanh lam nhạt cũng có thể chấp nhận được. Tại những cửa hàng sẵn có, thì cũng có thể lựa chọn thêm kiểu áo sơ mi có màu xám nâu, màu đỏ. Không nên mặc sơ mi màu tím nhạt, màu hồng phấn, kẻ ca-rô, chấm bi và sọc to.

Chọn lựa chất liệu: Tốt nhất là vải sợi bông, nhưng nó cần được giặt ủi một cách chuyên nghiệp, để đảm bảo chiếc áo mặc lên được phẳng đẹp.

4. Cà-vạt

Đuôi cà-vạt nên dài đến khoảng giữa bản dây thắt lưng, hoặc không cao hơn mép trên của dây lưng. Cần lưu ý, thắt nút cà-vạt kiểu nơ bướm có thể gây phản cảm với một số người. Chiều rộng của cà-vạt nên là 7,6 cm, tùy theo sự thay đổi của thời đại mà chiều rộng tiêu chuẩn của cà-vạt cũng có những thay đổi khác nhau.

Màu sắc của bộ vest và cà-vạt phải làm nổi bật nhau, mà không hoàn toàn giống nhau. Màu đỏ tối, màu đỏ và xanh thẫm có thể làm màu nền, màu sắc chủ đạo và hoa văn phải tinh tế, không làm nhức mắt.

Chọn lựa chất liệu: Lựa chọn tốt nhất là tơ tằm, tao nhã mà thích hợp cho bốn mùa. Có thể chọn những hoa văn đường vân xinh xắn; thắt cà-vạt chất vải mềm mại có hoa văn vòng xoáy cũng là sự lựa chọn không tồi.

Khi phối hợp đồ vest, sơ mi và cà-vạt, nên chọn loại cà-vạt đơn sắc, có hai kiểu hoa văn hoặc có một kiểu hoa văn với hai màu đơn sắc. Ba loại hoa văn kết hợp với nhau trên một chiếc cà-vạt cần có kỹ thuật và kinh nghiệm nhất định, vì khi thành công có thể khiến người khác đặc biệt chú ý. Cà-vạt và khăn tay phải phù hợp với nhau về màu sắc, nhưng hoa văn không được giống nhau.

5. Thắt lưng

Nên là da thật hoặc chế phẩm từ da động vật bò sát. Màu sắc có thể là màu đen, màu nâu hoặc màu đỏ tối. Màu của dây lưng phải phù hợp với giày, mặt của thắt lưng phải đơn giản. Quần có quai dây đeo có thể chấp nhận được.

6. Tất

Tất có thể dài đến phần giữa của bắp chân, tất nilon hoặc sợi bông mỏng đều được.

Tất có thể là màu đen, màu nâu, màu xanh đậm. Nếu chọn tất có màu trắng, màu kem, màu nhạt hay có hoa văn lớn sẽ khiến người khác chú ý vào đôi chân của bạn. Màu sắc của tất phải phù hợp hoặc gần với màu của quần dài, nhưng khi mặc quần màu vàng nâu thì ngoại lệ, lúc này màu tất phải phù hợp với màu giày.

7. Giày

Lựa chọn giày cũng hết sức quan trọng, bởi vì nó rất thu hút sự chú ý của người khác. Nhiều đấng mày râu cho rằng, đôi giày họ mang dưới chân thì không quan trọng, nhưng họ đã lầm.

Nên chọn loại giày không dây hoặc giày thắt dây bằng chất liệu da. Những đôi giày gọn nhẹ, đế bằng có điểm xuyết tua cờ trông không hẳn là bảo thủ, nhưng ở một vài nơi, nó bị coi là những đôi dép lê kém nhã nhặn. Những đôi giày cao cổ chỉ có thể mang khi thời tiết giá rét.

Màu của giày không được nhạt hơn màu của quần. Giày màu đen có thể kết hợp với bộ vest màu tro, màu xanh đậm hoặc màu đen; giày màu nâu đậm có thể đi cùng với bộ vest màu vàng nâu, màu kem cũng đem lại hiệu quả không tồi.

Nữ giới cần trang điểm nền nã

Với nhà lãnh đạo nữ thì việc yêu thích trang điểm không phải là khuyết điểm. Nhưng trang điểm cũng chia thành hai loại đậm, nhạt khác nhau. Bạn phải phân biệt rõ các hoàn cảnh công việc khác nhau để tiến hành trang điểm. Khi ở văn phòng, bạn phải điều hành công việc thì nên trang điểm nhẹ nhàng, nền nã. Đặc biệt vì bạn là nhà lãnh đạo, trong thời gian làm việc, tốt nhất nên trang điểm cho mình nhẹ nhàng, thanh lịch, không nên thoa quá dày son phấn, bởi vì theo quy luật thay đổi của tâm lý, trang điểm đậm có thể ảnh hưởng đến giao tiếp, hơn nữa cũng khiến người khác có ấn tượng không mấy thoải mái. Với màu son, các nhà lãnh đạo nữ không nên chọn màu quá rực rỡ, cũng không nên dùng những loại có màu quá thuần. Tốt nhất nên chọn dùng một số màu pha trộn, tiêu chuẩn là nền nã và không quá bắt mắt, sao cho gần với màu môi thật. Đồ trang điểm không nên có mùi quá đậm, có thể dùng thêm một chút nước hoa với mùi hương tươi mát. Một số nhà lãnh đạo nữ ưa thích lối trang điểm sắc nét kiều diễm, nhưng thực ra lại không phù hợp với vị trí của mình. Kiểu trang điểm quá tay này sẽ hạ thấp trình độ thẩm mỹ, làm lu mờ khí chất tao nhã, xuất chúng vốn có của bạn. Quá gợi cảm cũng dễ khiến người khác bàn tán, gièm pha, mọi người có thể cho rằng bạn không có thực lực, không có những phẩm chất mà nhà lãnh đạo nên có. Vì vậy, trang điểm cho bản thân xinh đẹp một cách nền nã lại có sức hấp dẫn hơn nhiều.

Các nhà lãnh đạo nữ thích hợp với kiểu trang điểm nhẹ nhàng, không để son phấn che đi khí chất và tài năng vốn có của mình.

Tác dụng của đồ trang sức

Trang phục theo nghĩa rộng, còn bao gồm những đồ trang sức đi kèm.

Trang sức thông thường dùng để chỉ những đồ vật có tác dụng trang trí. Chúng là sự kết hợp của tính thực dụng và sự trang trí, cũng có khi chỉ đơn thuần là món đồ trang sức. Cũng giống như việc lựa chọn trang phục, đeo trang sức cũng cần được xem trọng, tùy theo đặc điểm của từng cá nhân mà phát huy tối đa thế mạnh, đồng thời che đi những khuyết điểm để đạt đến hiệu quả thẩm mỹ cao nhất, như thể “vẽ rồng điểm mắt” vậy.

Thông thường, lựa chọn và đeo trang sức cần chú ý những điểm sau đây: Thứ nhất, trong vô vàn những đồ trang sức, chọn lựa và sử dụng phải đúng mức, tránh tình trạng “vẽ rắn thêm chân”. Thứ hai, cần chú ý, những trang sức mang trên người phải thống nhất, phù hợp với hình thể, kiểu tóc, gương mặt, làn da. Thứ ba, đồ trang sức phải phù hợp với hoàn cảnh và môi trường nơi bạn đến. Trong những hoàn cảnh và địa điểm không giống nhau, đòi hỏi những trang sức với kiểu dáng, chủng loại và cách dùng khác nhau. Bốn là, với mỗi mùa trong năm, màu sắc, kiểu dáng và lựa chọn mang hay không mang trang sức cũng có sự khác biệt. Năm là, cần chú ý đến sự phối hợp nhịp nhàng của tổng thể, khi mang đồ trang sức, bạn vừa phải suy xét về đặc điểm của bản thân và yêu cầu của hoàn cảnh môi trường khác nhau, vừa phải suy xét về hiệu quả tổng thể, chú ý đến mối quan hệ giữa các nhân tố, điều chỉnh cho thống nhất, hợp lý mới có thể đạt được hiệu quả tuyệt vời nhất khi mang đồ trang sức.

Cần chú ý các phụ kiện

1. Mũ, nón

Đội mũ phải phù hợp với các chuẩn mực, cái nên đội thẳng thì không nên đội nghiêng, cái lệch về sau thì không được lệch về trước, không nên để lại cho người khác ấn tượng “mũ nón không chỉnh tề”. Có người cố ý đội mũ lệch, cho rằng như thế mới thể hiện cá tính của mình nhưng thực ra đây là cách hiểu sai lầm về cá tính. Trong những bộ phim truyền hình, để thể hiện sự thiếu giáo dục của nhân vật, các đạo diễn thường dùng thủ pháp tiết lộ bản chất qua trang phục, ví dụ như đội lệch mũ, nên có thể thấy rằng, đây là một biểu hiện điển hình của sự thô tục. Nhà lãnh đạo nam trong các trường hợp xã giao có thể bỏ mũ biểu thị sự tôn kính đối phương. Gặp người quen, nếu đối phương ở cách xa, không thể bắt tay biểu hiện thành ý, thì có thể bỏ mũ, hướng về phía đối phương khẽ gật đầu. Đây cũng là một loại lễ nghi cần biết. Trong những trường hợp quan trọng, như tham gia họp mặt, hát quốc ca chào cờ, tham gia lễ truy điệu, những người có mặt nên nhất loạt bỏ mũ. Khi vào phòng, thông thường nam giới phải bỏ mũ, nữ giới thì có thể tùy theo tình hình, nếu như mũ là một bộ phận của tổng thể trang phục thì có thể không phải bỏ. Trong trường hợp tại lễ đường, hội trường, rạp chiếu phim, để không ngăn cản tầm nhìn của những người ngồi phía sau, bất luận là nam hay nữ đều nên tự giác bỏ mũ.

2. Cà-vạt, khăn quàng cổ

Cà-vạt là vật trang trí quan trọng của những bộ vest, nó thuộc về trung tâm thị giác của trang phục, cùng với sơ mi và đồ vest tạo nên vẻ đẹp hoàn hảo cho tổng thể trang phục. Kiểu dáng đồ vest của nam giới thay đổi khá chậm, màu sắc cũng tương đối đơn điệu. Nhưng cà-vạt thì chủng loại lại vô cùng phong phú, kiểu dáng tinh tế. Khi phối hợp cà-vạt nhất định phải căn cứ vào màu sắc, hoa văn của bộ vest; nhất thiết phải là màu sắc đậm nhạt tương ứng, gam nóng lạnh phù hợp. Nếu đồ vest có màu đậm thì màu cà-vạt nên nhạt hơn một chút, ngược lại, nếu đồ vest có màu nhạt thì cà-vạt nên đậm màu hơn một chút. Trong đó, gam màu nóng lạnh cũng phải điều chỉnh cho hài hòa. Ngoài ra, khi chọn lựa, phối hợp cà-vạt cần chú ý đến tuổi tác, tính cách, làn da, hình thể của người dùng cũng như hoàn cảnh sử dụng. Nam giới nên chú trọng các họa tiết tinh tế, lịch sự, phóng khoáng trên cà-vạt. Tham gia các hoạt động hay sự kiện lớn, nên chọn cà-vạt có gam màu sang trọng; khi đến các buổi vũ hội hay dạ hội, cà-vạt có màu sắc rực rỡ và vui tươi sẽ thích hợp hơn.

Đồ vest kết hợp với cà-vạt đúng cách sẽ tạo nên vẻ tao nhã, phóng khoáng, chân thật sắc nét, nhưng lại luôn thừa sự nghiêm túc mà thiếu đi sự năng động. Nó là một chỉnh thể cố định, một thay đổi nhỏ cũng ảnh hưởng đến toàn cục. Vì thế, sự ra đời của khăn quàng cổ chính là để bù đắp vào lỗ hổng này. Tính trang trí của khăn quàng cổ và cà-vạt là như nhau, nhưng nó lại tạo ra một phong cách không ràng buộc. Sự tự do này không những thể hiện ở kiểu dáng, hoa văn, cách đeo, mà còn thể hiện rõ hơn khi phối hợp cùng trang phục. Chính vì thế mà khăn quàng cổ được phái yếu trên toàn thế giới yêu thích. Có thể nói, khăn quàng cổ thường đi cùng với các hoạt động nghỉ ngơi, giải trí; nếu muốn thoát khỏi khuôn khổ nề nếp của đời sống hàng ngày, bạn có thể nhẹ nhàng quàng khăn lên cổ hoặc thắt nó một cách lộn xộn và xuất hiện trước mắt mọi người sẽ là bạn với một hình ảnh vui vẻ.

3. Găng tay

Trong cuộc sống hàng ngày, găng tay không những có tác dụng giữ ấm mà nó còn được mệnh danh là “thời trang của tay”. Lựa chọn găng tay, thứ nhất cần chú ý sự thống nhất với chỉnh thể trang phục; thứ hai, chú ý kết hợp hài hòa với tuổi tác, tính cách, khí chất cá nhân; thứ ba, hiểu được lễ tiết khi mang găng tay. Khi bắt tay chào hỏi, nam giới mang găng tay được cho là bất lịch sự. Khi bạn vào phòng nên tháo găng tay ra, nhưng trong hai trường hợp này, phụ nữ không cần thiết phải tháo. Khi mang găng tay, không nên đeo nhẫn, lắc tay, đồng hồ ở bên ngoài găng tay. Khi tham gia vũ hội hay dạ hội trong nhà, mang găng tay bằng nhung không thích hợp, nên chọn loại găng tay bằng voan mỏng hoặc loại có mắt lưới. Ở phần tiếp xúc giữa găng và tay áo, nên che găng tay dưới cổ tay áo, không làm ngược lại là nhét cổ tay áo vào trong găng tay.

4. Khăn tay

Khăn tay chia ra làm hai loại: Một là loại thường mang theo người để lau mồ hôi, lau tay, lau miệng. Loại khăn tay này cần thường xuyên thay giặt. Hiện tại, người ta đã bắt đầu dùng giấy thơm để thay thế cho loại này. Loại còn lại là khăn tay dùng làm đồ trang trí, loại khăn tay này thường là khăn có màu đơn sắc, kiểu dáng đa dạng, có thể gấp gọn nhét vào túi áo ngực của bộ lễ phục hay bộ vest, và thay đổi cho phù hợp với màu sắc cà-vạt, sơ mi. Nhà lãnh đạo nam khi tham gia dạ hội hay các buổi gặp gỡ, có thể đặt một chiếc khăn tay trắng tinh ở túi áo khoác ngoài bộ vest. Ngoài cà-vạt thì đây là thứ trang sức duy nhất mà các đấng mày râu có thể mang trên người. Mép khăn tay có thể lộ ra ngoài túi áo không quá 4cm. Điều đặc biệt cần lưu ý là, loại khăn tay trang trí này không thể mang ra dùng giống như những loại khăn tay thông thường.

5. Túi xách

Túi xách, vừa là món đồ rất hữu dụng, vừa có tác dụng trang trí. Túi xách khi dùng với chức năng trang trí thường rất được chú trọng đến hiệu quả thẩm mỹ, phổ biến nhất là kiểu túi khoác vai, được phụ nữ công sở ưa dùng trong các hoạt động ngoài trời. Còn loại túi xách tay đem lại cảm giác tao nhã, đoan trang, đặc biệt khi phối hợp với các bộ lễ phục dạ tiệc sẽ tạo ra hiệu quả sang trọng, quý phái, khiến người khác không thể không ngắm nhìn. Lựa chọn và sử dụng túi cũng cần chú ý về vấn đề phối màu để phù hợp với trang phục.

6. Trang sức

Đồ trang sức rất đa dạng về chủng loại. Các bộ phận trên cơ thể từ đầu, cổ, tay, chân… đều có loại trang sức riêng. Đồ trang sức của nam giới chủ yếu là nhẫn, còn đồ trang sức của nữ giới vô cùng phong phú, nếu lựa chọn phù hợp sẽ làm tăng thêm vẻ đẹp của người phụ nữ. Thông thường, số lượng đồ trang sức mang trên người không nên vượt quá con số ba, nếu không sẽ mang lại cho người khác cảm giác nặng nề. Sau đây là ví dụ về một vật trang trí hết sức hữu dụng mà ít khi được chú ý đến – chiếc dây lưng. Trang phục thu đông nếu mang thêm một chiếc dây lưng, có thể đem lại hiệu quả ngoài sức tưởng tượng. Đầu tiên, nó làm tăng hiệu quả giữ ấm của bộ trang phục, khiến cho chủ nhân trông gọn gàng và hoạt bát hơn. Với những người có thân hình hơi béo, nếu mang thêm chiếc dây lưng có thể che bớt khuyết điểm ở phần eo. Thông thường, phụ nữ trung niên không thích hợp với dây lưng quá to bản, những đồ trang sức kèm theo cũng không nên quá nhiều, ưu tiên sự đơn giản, thanh thoát. Đối với các cô gái trẻ, dây lưng to bản hoặc dạng mảnh đều phù hợp, kiểu dáng tùy theo sở thích cá nhân mỗi người. Những cô gái có thân hình hơi mập nên chọn loại dây lưng nhỏ, hoa văn đơn giản, đồng thời còn phải chú ý phối cho phù hợp với trang phục và những trang sức khác trên người. Nguyên tắc phối hợp một cách hợp lý giữa màu sắc của dây lưng và trang phục là: Màu sắc của trang phục phải phù hợp với màu sắc của dây lưng, kiểu dáng có thể đơn giản. Nếu như đồng màu, kiểu dáng phải phức tạp hơn một chút, để nhấn mạnh sự tồn tại của dây lưng. Với những bộ đầm hoa văn bắt mắt, màu sắc sặc sỡ lại thích hợp với dây lưng đơn sắc, kiểu dáng đơn giản.

Ăn mặc phải phù hợp với vị trí của bạn

Nhà lãnh đạo phải làm thế nào để mang lại cho người khác ấn tượng tốt đẹp ngay từ lần tiếp xúc đầu tiên? Lời nói, cử chỉ đương nhiên là quan trọng, nhưng không được xem nhẹ việc ăn mặc của bạn, cũng chính là nội dung câu tục ngữ “người đẹp vì lụa” đã đề cập. Nghệ thuật ăn mặc có thể phản ánh trực tiếp sự tu dưỡng, khí chất, nội tâm của một người. Nó thể hiện cho người khác biết bạn là nhân vật như thế nào trước khi họ biết về bạn hay tài năng của bạn, vì thế đầu tư một chút thời gian cho việc này là bạn đã thành công 50% rồi đấy.

1. Chú trọng nghệ thuật phối hợp màu sắc

Màu sắc là một trong những nhân tố tạo nên vẻ đẹp của trang phục. Đối với việc lựa chọn màu sắc, mỗi người đều có sở thích riêng. Nó có thể phản ánh tính cách, sở thích, thói quen nghề nghiệp, tuổi tác của một người. Nghiên cứu tâm lý cho thấy, màu sắc có thể dẫn đến sự thay đổi cảm xúc và có ảnh hưởng rất lớn đến tâm lý con người. Thông thường, màu đỏ tạo cảm giác sôi nổi, màu cam hưng phấn, màu vàng sáng sủa, màu xanh lục tươi mát, màu đen trầm tĩnh, màu xanh lam trang trọng, màu tím thần bí, màu trắng thuần khiết. Những màu sắc có thể giúp tâm trạng con người trở nên hưng phấn và sôi nổi, với đại diện là màu đỏ được gọi chung là “sắc màu tích cực”. Những màu có đại diện là xanh lam lại làm chúng ta cảm thấy trầm lắng, tĩnh tại, được gọi chung là “sắc màu tiêu cực”. Cách phối hợp nhịp nhàng của màu sắc đối diện là sự phối hợp giữa những tông màu cùng loại hoặc gần giống nhau, sẽ khiến cho người khác thấy ưa mắt, thoải mái; ngược lại cách phối màu mạnh dạn, sáng tạo như kết hợp các tông màu đối chọi hoặc tương phản nhau sẽ khiến chủ thể trở nên nổi bật, khác người. Những cách phối màu khác nhau tất nhiên cũng mang lại những hiệu quả khác nhau. Vì thế, bạn nên căn cứ theo những trường hợp cụ thể để chọn cho mình cách phối màu thích hợp nhất.

2. Chọn lựa kiểu dáng

Một người biết cách dùng trang phục để làm đẹp cho bản thân thì khi chọn lựa trang phục, yêu cầu của họ đối với kiểu dáng hết sức nghiêm khắc. Nó phải vừa phù hợp với hình thể, vừa thống nhất với phong cách mà họ theo đuổi. Muốn trang phục mang một phong cách chín chắn và sang trọng, thì kiểu dáng của trang phục nhất định phải tuân theo nguyên tắc đơn giản, thanh thoát, kiểu dáng tinh tế, kết hợp với chất liệu cao cấp. Nếu trên một bộ trang phục có quá nhiều màu sắc hoặc sử dụng hoa văn quá phức tạp, sẽ chỉ khiến người mặc cảm thấy rườm rà và không thoải mái. Trang phục có quá nhiều đăng ten hoặc họa tiết thường khiến người ta liên tưởng tới những bộ đồ mặc ở nhà.

3. Chú trọng thiên thời, địa lợi, nhân hòa

Việc ăn mặc, trang điểm phù hợp với hoàn cảnh có thể giúp bạn gặp nhiều thuận lợi hơn trong công việc. Trong môi trường công việc nên lựa chọn những bộ trang phục trang trọng, tao nhã. Dù là người ăn mặc tùy ý theo sở thích hay không quan tâm đến diện mạo bề ngoài, trong các cuộc gặp gỡ xã giao, trang trọng cũng không nên ăn mặc quá tùy tiện vì sẽ khiến người khác có cảm giác bạn không tôn trọng họ. Ngược lại, trong các trường hợp xã giao thoải mái, vui vẻ hoặc trong các hoạt động giải trí cá nhân, việc chọn lựa trang phục năng động, rực rỡ, kiểu dáng phá cách, sẽ khiến người khác cảm thấy cuộc sống thú vị hơn, không còn trói buộc, gò bó.

Việc ăn mặc phù hợp cũng như một khúc nhạc hay, một bản giao hưởng được viết nên từ nhiều chương nhạc liên hệ mật thiết với nhau, cùng chủ đề chính xuyên suốt toàn bộ khúc nhạc, khiến cho mỗi trường đoạn dù được phân tách rõ ràng nhưng lại thống nhất từ đầu đến cuối.

Chọn trang phục phù hợp với hoàn cảnh

Tùy theo thời gian, hoàn cảnh, tình hình mà việc trang điểm, ăn mặc cũng có sự khác biệt. Dưới đây xin giới thiệu về cách trang điểm và cách sử dụng đồ trang sức nằm trong các nghi lễ cần biết khi gặp gỡ xã giao.

Trong các buổi lễ trang trọng, nhà lãnh đạo nữ nên chọn lựa cách trang điểm phù hợp để làm nổi bật trí tuệ của mình. Vì thế, màu của son môi và mắt nên khác biệt so với bình thường.

Son môi nên tránh dùng màu ngọc trai hoặc màu trắng, nên chọn lựa các tông màu nhìn khỏe mạnh như màu cam hoặc đỏ. Có thể dùng thêm cả son bóng sẽ rất phù hợp.

Điểm nhấn của việc trang điểm nằm ở lông mày. Những ai trước đó chưa từng chỉnh sửa lông mày thì cũng có thể nhân cơ hội này để tạo dáng và làm cho đôi lông mày của mình nhìn thanh tú hơn.

Khi dùng son, trước tiên vẽ đường viền môi bằng bút kẻ môi, sau đó thoa một lớp son mỏng lên môi trên và đậm hơn một chút so với môi dưới, như vậy đôi môi của bạn trông sẽ quyến rũ hơn.

Trong những nghi lễ trang trọng, nghiêm túc, không nên để xõa tóc một cách tùy tiện, vì kiểu tóc này dễ làm người khác cảm thấy bạn thật luộm thuộm và thiếu sức sống.

Cho dù mái tóc dài hay ngắn thì phần mái trước trán cũng nên chải cao, để lộ toàn bộ khuôn mặt bạn. Những người có đuôi tóc dài nên búi gọn ở phía sau, như vậy trông bạn sẽ có sức sống hơn.

Khi mặc váy, nếu lớp lót bên trong lộ ra ngoài thì trông thật khó coi, vì thế lớp lót nên ngắn hơn chân váy. Trước khi đi ra ngoài, nên đứng trước gương với tay lên để chắc chắn lớp lót sẽ không lộ ra bên ngoài váy.

Quần áo mùa hè thường khá mỏng, lúc này tốt nhất nên mặc áo lót trong và áo ngực màu nhạt.

Trong phòng không nên dùng nước hoa, vì những người dùng nước hoa thường không nhạy bén với các mùi vị, có thể vì thế mà xức nhiều hơn mức cần thiết. Nếu phải dùng, nên chọn những loại có mùi hương cam quýt êm dịu và dùng với lượng vừa đủ, tạo hương thơm phảng phất là được.

Móng tay không nên để quá dài, hình dáng của móng nên cắt sao cho độ cong giống như hình bán nguyệt. Phần thịt viền móng tay nếu ảnh hưởng đến mỹ quan thì có thể ngâm nước cho mềm rồi cắt bỏ, sơn móng tay nên dùng màu nhạt.

Kì thực bạn chỉ cần bỏ ra một chút nỗ lực là đã thể hiện được cái tôi của riêng mình. Tiếp tục tham khảo những chỉ dẫn dưới đây sẽ giúp bạn càng trở nên vượt trội.

Bình thường, hãy để sẵn một chiếc khăn quàng cổ khổ rộng trong túi xách của bạn. Chúng có khả năng biến hóa theo cảm hứng để tô điểm cho chủ nhân thêm xinh đẹp. Khi gặp thời tiết se lạnh hoặc khi mặc váy ngắn ngồi ô tô, nó không chỉ giúp bạn chống rét mà còn giúp bạn trở nên nữ tính hơn, cho dù đi làm hay đi chơi đều rất thích hợp. Đương nhiên, bạn có thể quàng chúng trên cổ hoặc thắt ở cổ áo để trang trí, phát huy sự sáng tạo của chính bạn, thể hiện cái Tôi phong cách.

Những loại sơ mi có hoa văn đơn giản phù hợp mặc đi làm. Khi mua sơ mi cần kiểm tra cổ áo và cổ tay áo. Cổ tay áo có diềm xếp nếp có thể ảnh hưởng đến công việc, vì thế nên tránh mặc đi làm.

Tất giấy thông thường nên dùng loại màu nude, màu đen, hoặc màu xám… những màu này rất dễ phối đồ. Còn quần tất có màu sắc sặc sỡ hay họa tiết quá phức tạp thì không phù hợp mặc đi làm.

Những người phải đứng hay đi lại nhiều trong thời gian làm việc, hoặc nhân viên chỉ ngồi văn phòng nên mang những đôi giày cao từ 3-5 cm là phù hợp. Giày quá cao khiến đôi chân nhanh mỏi, ngoài ra có thể gây đau mỏi ở phần eo và vai. Ngược lại, nếu đế giày quá thấp, khi bạn bước đi, gót chân sẽ ngả về phía sau, như vậy cũng có thể làm giảm bớt cảm xúc của bạn.

Những chiếc váy mặc đi làm có độ dài đến đầu gối là hợp lý. Lý do là, nếu váy quá ngắn thì bạn sẽ cảm thấy rất bất tiện trong các trường hợp khi ngồi nói chuyện với người khác, khi rót trà cho khách hàng… Chiều dài của váy thường hay theo các mốt mới, nhưng cho dù mốt mới có thế nào đi chăng nữa, bạn vẫn phải mặc những chiếc váy có độ dài thích hợp ở nơi làm việc. Váy quá dài sẽ gây ra cảm giác gò bó, không linh hoạt. Các kiểu dáng của váy chủ yếu nên đơn giản, không nên quá cầu kì, diêm dúa.

Tại nơi làm việc, không nên đeo đồng hồ hay những đồ trang sức khác có kiểu dáng quá cầu kì, đặc biệt tránh những đồ có thể phát ra tiếng động. Dây chuyền nên thanh mảnh và đơn giản, không nên mang những sợi dây chuyền quá đắt tiền hoặc quá phô trương đến nơi làm việc. Nhẫn tránh đeo nhiều chiếc trên một bàn tay. Tóm lại, những phụ kiện dùng khi đi làm cần đơn giản.

Học cách ăn mặc từ góc độ mỹ học

Nếu bạn là người chú trọng làm đẹp cho vẻ bên ngoài thì trang bị một chút kiến thức mỹ học về ăn mặc là điều cần thiết. Trang phục là thứ ngôn ngữ quan trọng nhất và không ai trong chúng ta có thể làm ngơ trước sự quyến rũ của nó trong đời sống hàng ngày. Khi thăm viếng họ hàng, hội họp bạn bè hay trong những dịp lễ tết trọng đại, mọi người luôn có nhu cầu ăn mặc, trang điểm cho thật đẹp. Kiểu dáng và màu sắc của trang phục luôn đem đến vẻ đẹp bất tận cho hình tượng của mỗi người, làm cho cuộc sống của chúng ta thêm thú vị và dạt dào cảm xúc. Mặc dù đây là một nguyên tắc hiển nhiên, nhưng vẫn còn rất nhiều người chưa coi trọng vẻ đẹp của trang phục và biến chúng thành ý thức và lễ nghi cần có trong giao tiếp.

Đã có thời, phái chủ nghĩa giáo điều cánh tả quy chụp cái đẹp và yêu cái đẹp là một loại ý thức sai lầm, sự ô nhiễm tinh thần. Màu sắc càng tươi đẹp càng là thứ hư hỏng, ăn mặc rách rưới mới là theo cách mạng.

Mọi người thường nói rằng: “Người phương Tây ăn mặc cốt ở sự thoải mái. Ăn mặc có phần tùy tiện đã trở thành phong cách của họ, chỉ có chúng ta mới mặc đồ vest và đi giày da, thật ngốc”. Thực ra, đây là một cách nhìn sai lầm, kiểu giải thích này chỉ biết một mà không biết hai.

Trên phương diện ăn mặc và trang điểm, việc theo đuổi đẳng cấp và phù hợp lễ nghi phải tuân theo nguyên tắc TPO. Hàm ý cơ bản của nguyên tắc này là, yêu cầu khi ăn mặc, trang điểm phải chú ý đến thời gian, hoàn cảnh và mục đích cụ thể, trong đó bao gồm cả đối tượng giao tiếp, và tuyệt đối không được “chạy theo cảm xúc”, bất chấp quy tắc trình tự.

Nói những người nước ngoài ăn mặc tùy ý là không sai, nhưng đó là trong những hoàn cảnh và thời gian đặc biệt. Trong những buổi dạ hội, vũ hội, hay thời gian làm việc, họ đều ăn mặc rất chuẩn mực, chứ không hề tùy tiện, qua loa. Nếu tham gia tiệc cưới, tang lễ hoặc các nghi thức long trọng khác, nam giới thường mặc bộ vest có màu sẫm, thắt cà-vạt. Nhưng nếu ra phố mua đồ hoặc đi du lịch dã ngoại mà cũng ăn mặc như vậy, thì chẳng phải là “giết gà bằng dao mổ trâu”, quá ư chuẩn mực hay sao?

Phối hợp trang phục hợp lý

Giao tiếp với công chúng là một trong số các công việc của nhà lãnh đạo. Khi thực hiện hoạt động này, trang phục và trang sức chỉ xếp sau biểu cảm nét mặt trong việc xây dựng thiện cảm với đối phương. Những yếu tố như dung mạo, vóc dáng của con người rất khó thay đổi, nhưng trang phục, trang sức lại có thể đổi mới mỗi ngày, góp phần tôn lên vẻ bề ngoài của con người một cách tinh tế, tao nhã; đồng thời giúp cải thiện diện mạo cho chúng ta.

Đối với nhà lãnh đạo nam, đồ vest luôn là trang phục nghề nghiệp phù hợp với mọi hoàn cảnh. Với nhà lãnh đạo nữ, trang phục và trang sức của họ lại có tính linh hoạt, biến tấu rất cao, dựa trên ưu thế giới tính vốn có. Nhưng việc giao tiếp với công chúng cũng đặt ra những quy tắc và chuẩn mực nhất định. Trang phục làm việc của nhà lãnh đạo nữ thông thường là đồ vest và váy vì chúng có thể tạo dựng hình tượng quyền uy cho phái yếu mà không làm mất đi vẻ đẹp nữ tính của họ. Trang phục nơi công sở của các chị em thường là quần áo theo bộ, chú trọng phong cách sang trọng, tao nhã. Chọn những màu trung tính như xanh lục, xanh lam, đen, xám, kem, nâu… cho các bộ đồ công sở, vừa thanh lịch và sang trọng, thích hợp trong cả hoàn cảnh công việc và xã giao. Còn những trang phục mang đặc trưng rất nữ tính như: màu sắc rực rỡ (đỏ, vàng, xanh, tím…), họa tiết hoa văn nhiều tầng lớp, cổ khoét sâu, cổ chữ V, bó sát người… thông thường không phù hợp làm trang phục nơi làm việc của nhà lãnh đạo nữ. Bởi trên cương vị lãnh đạo, nếu ăn mặc như vậy thì người ta rất dễ nảy sinh nghi ngờ về tài năng của bạn, thậm chí hình tượng của bạn còn có thể bị người khác coi thường. Nhà lãnh đạo nữ trong công việc không nên ăn mặc quá lộng lẫy, cũng không được quá tầm thường, trang sức kèm theo phải thích hợp, đúng mốt, không cần khoe mẽ quá đáng để thu hút sự chú ý. Khi tham gia các hoạt động xã giao ban ngày, nên dùng những đồ trang sức đơn giản như kim cài áo nhỏ xinh là được. Khi tham dự dạ hội, nếu mặc đồ lộng lẫy có thể lựa chọn đồ trang sức trang nhã đi kèm.

Trong những trường hợp khác nhau, trang phục và trang sức của nhà lãnh đạo nữ vừa phải chú ý đến hiệu ứng hoàn cảnh: loại hình, kiểu dáng và màu sắc của trang phục phải lựa chọn và phối hợp cho hợp lý, lại vừa thể hiện được phong cách độc đáo, rõ nét. Ví dụ, trong giờ làm việc, nếu nhà lãnh đạo nữ mặc đồ vest, váy màu đen, bên trong kết hợp sơ mi màu trắng, cộng với kiểu tóc đơn giản gọn gàng, thì có thể tạo ra một không khí làm việc nhẹ nhàng nhưng cũng đầy nghiêm túc. Khi tiếp xúc với khách hàng, trang phục thích hợp là màu đỏ và trắng kết hợp, cùng với kiểu tóc ngắn, sẽ mang lại cho người ta cảm giác nhiệt tình cộng tác làm việc. Tại những bữa tiệc chính thức, mặc lễ phục hay áo dài vừa đoan trang lại không làm mất đi vẻ dịu dàng, nữ tính. Hiện nay, khi thường xuyên phải tiếp khách bàn công việc vào buổi tối, thì nhà lãnh đạo nữ cũng có thể ăn mặc, trang điểm cầu kì hơn một chút, nhưng vẫn nên duy trì phong cách cũng như phong độ của người làm việc nơi công sở.

Khi giao tiếp với công chúng, các nhà lãnh đạo nên có trang phục và trang sức mang tính đặc trưng nghề nghiệp, thống nhất với việc tạo dựng hình tượng chung của tổ chức. Hình ảnh mà phục trang đó thể hiện phải là sự phát huy hình tượng tốt đẹp của tổ chức mình đang phục vụ. Khi nhà lãnh đạo chú trọng đến mục đích của phục trang, không phải đơn thuần là làm đẹp cho bản thân mình, mà đó còn là cách thể hiện tâm hồn và sức hấp dẫn của người lãnh đạo, qua đó chuyển tải hình tượng và thực lực của doanh nghiệp, để đạt đến sự ghi nhận và ủng hộ của khách hàng mục tiêu.

§III: Tố chất

Để mọi người tâm phục bạn

Một người có khả năng nói chuyện cuốn hút sẽ trực tiếp ảnh hưởng đến sức hấp dẫn của họ với người đối diện và liên quan đến chất lượng các mối quan hệ xã hội của anh ta.

Thành công luôn là thành quả tất yếu từ sự đầu tư toàn tâm toàn ý và nỗ lực không ngừng nghỉ. Sức thu hút của nhà lãnh đạo cũng không ngoại lệ.

Nếu bạn chỉ muốn có một năm thịnh vượng, bạn hãy trồng lúa, nếu bạn muốn có mười năm thịnh vượng, bạn hãy “trồng người”.

Nếu bạn muốn người khác cư xử lịch thiệp với mình, thì chính bạn cũng phải cư xử như vậy với họ.

Thể hiện phong cách nói chuyện cuốn hút

Một người có khả năng nói chuyện cuốn hút hay không sẽ trực tiếp ảnh hưởng đến sức hấp dẫn của họ với người đối diện và liên quan đến chất lượng các mối quan hệ xã hội của anh ta. Đồng thời nó còn ảnh hưởng đến dũng khí nói chuyện một cách tự nhiên, cũng như việc thể hiện sự tự tin trong quá trình giao tiếp. Vì vậy, trong quá trình rèn luyện kĩ năng giao tiếp, nhà lãnh đạo cần chú ý tăng cường sức lôi cuốn trong cách nói chuyện của mình.

Phong cách nói chuyện cuốn hút được tạo nên từ rất nhiều nhân tố. Nội dung trò chuyện, cách lựa chọn từ ngữ và các chất liệu để cấu tứ bố cục bài nói, kĩ xảo, ngữ khí, ngữ điệu, tư thế khi nói chuyện, động tác cơ thể, biểu cảm… là những nội dung phản ánh một người có cách nói chuyện cuốn hút hay không.

Trước tiên, chúng ta hãy bàn đến phong cách nói chuyện. Phong cách là sự kết hợp của phong thái, biểu cảm và cử chỉ đẹp. Phong cách nói chuyện phản ánh khí chất bên trong một con người thông qua ngôn ngữ và thể hiện sự tu dưỡng nội tâm của người đó. Nói chuyện có phong cách là yếu tố quan trọng để tăng cường sự lôi cuốn trong giao tiếp. Một phong cách nói chuyện hay luôn luôn có sức hấp dẫn rất lớn. Bất kể là khí chất cương nghị, điềm tĩnh trong cách nói chuyện của nam giới, hay dáng vẻ quyến rũ, đầy lôi cuốn khi trò chuyện của nữ giới; bất luận là phong thái ăn nói lịch sự nho nhã của nhà ngoại giao, hay lời lẽ chín chắn hào sảng của các chính khách, đều làm cho người ta không ngừng thán phục và vô cùng cảm mến. Đúng như nhà viết kịch người Đức Lessing đã nói: “Phong cách là hình thức tái biểu hiện của cái đẹp”.

Khổng Tử từng nói: “Phong cách nói chuyện nho nhã là của người quân tử”. Phong cách chính là sự kết hợp hài hòa giữa ngôn ngữ bên ngoài và khí chất bên trong của con người. Trước hết, phong cách là sự thể hiện nhân cách và giáo dục. Nếu một người không có tấm lòng đạo đức cao thượng, không có sự tu dưỡng nhất định về văn hóa, không có cá tính, sở thích tao nhã, thì người đó nói chuyện ắt sẽ thô lỗ quê mùa, lộn xộn. Thứ hai, phong cách là biểu hiện đặc trưng tính cách của con người. Ví dụ, người có tính cách ôn hòa nhã nhặn, hay trầm mặc suy tư thì chỉ cần vài lời nhỏ nhẹ là đã thể hiện sắc thái tình cảm mạnh mẽ; còn người tính tình hào sảng phóng khoáng, cương trực thẳng thắn thì cách nói chuyện thường đi thẳng vào vấn đề, có sao nói vậy. Thứ ba, phong cách còn thể hiện sự tu dưỡng bản thân. Điều này chủ yếu thể hiện ở việc không tự ti, không cao ngạo, rộng lượng trong cách xử lý các mối quan hệ xã hội. Cuối cùng, phong cách là biểu hiện tổng hòa từ cách lựa chọn từ ngữ, giọng nói, ngữ điệu, biểu cảm, cử chỉ của một người khi nói chuyện. Giống như thẩm phán tại tòa án khi phát ngôn, họ thường ngồi thẳng nghiêm trang, không nói cười tùy tiện, trau chuốt từng lời, logic chặt chẽ.

Phong cách nói chuyện vô cùng phong phú và đa dạng. Nói chuyện đĩnh đạc, lưu loát cũng là phong cách; đôi câu vài lời, lúc cần mới nói cũng là phong cách; nói cười vui vẻ sinh động, vẻ mặt phấn khởi hào hứng cũng là phong cách; nho nhã lịch sự, ôn tồn kín đáo cũng là phong cách; ứng đối lưu loát cũng là phong cách; nói năng chậm rãi, lịch sự nho nhã cũng là phong cách; khẳng khái mạnh dạn, hào sảng phóng khoáng cũng là phong cách. Khi rèn luyện phong cách nói chuyện, mỗi người nên căn cứ theo đặc điểm tính cách, sở thích, sở trường, năng lực tư duy, kết cấu tri thức… để có sự lựa chọn hợp lý. Ngoài ra, trong những tình huống, hoàn cảnh khác nhau thì phong cách nói chuyện của một người cũng nên có sự khác biệt. Nhà lãnh đạo khi bố trí công việc ở cơ quan và nói chuyện phiếm ở nhà với người thân là sự thể hiện hai phong cách hoàn toàn khác xa nhau.

Phong cách nói chuyện là dấu ấn mang tính cá nhân của mỗi người, nhưng phải thống nhất và phù hợp với thời đại. Chúng ta phản đối sự xa rời thời đại để chạy theo phong cách; chúng ta cũng phản đối việc quá chú trọng phong cách mà thoát ly khỏi cá tính hay thân phận của bản thân. Còn đối với những kiểu nói chuyện cố tình làm bộ hoặc bắt chước người khác không có cá tính của riêng mình thì đều không phải là phong cách.

Khi trò chuyện tại các buổi tọa đàm hay giao lưu trong đời sống thường nhật, chúng ta thường bắt gặp những tình huống sau: cùng là một lời nói nhưng khi người này nói ra thì chúng ta rất sẵn sàng tiếp nhận, nhưng nếu đổi thành người khác nói, chúng ta không những khó lòng tiếp nhận mà còn cảm thấy khó chịu. Vì sao lại có hai kiểu thái độ hoàn toàn trái ngược nhau như vậy? Vấn đề này có liên quan đến thái độ của người nói, mà thái độ khi nói chuyện chính là biểu hiện trực tiếp nhất của phong cách nói chuyện.

Như vậy, thái độ như thế nào mới được coi là tốt? Đó chính là phải có sự hiểu biết đúng đắn và đồng cảm thực sự với người khác. Hai điểm này là nhân tố cơ bản tạo nên một thái độ tốt. Tuy nhiên, làm thế nào để đối phương cảm nhận được sự hiểu biết và đồng cảm của chúng ta đối với họ? Nếu chúng ta không để tâm vào biểu hiện này, thì cho dù chúng ta có tấm lòng đồng cảm thì cũng không thể làm cho đối phương cảm nhận được, không chừng còn bị họ hiểu nhầm thành lạnh lùng, kiêu ngạo, ích kỉ. Điều này giống như khi ta yêu quý và quan tâm tới bạn của mình, mà bạn ta lại không hề hay biết, kết quả là chúng ta nhận lại sự hiểu lầm và trách móc. Đây là một hiện tượng xã hội rất phổ biến, hơn nữa còn làm chúng ta hết sức buồn lòng. Vì thế, chúng ta phải chú ý xem, rốt cuộc trong con mắt của bạn bè mình là người như thế nào, hơn nữa cần tìm hiểu xem trong lòng họ hi vọng chúng ta là người như thế nào, thích chúng ta hành xử ra sao.

Như vậy, trong đời sống hàng ngày, bạn bè hi vọng chúng ta có những biểu hiện cụ thể nào khi giao tiếp với họ?

Trước tiên, họ hi vọng thái độ của chúng ta là sự quan tâm, thông cảm với khó khăn, cũng như tha thứ cho lỗi lầm của họ, đưa ra những lời khuyên có ích và trở thành người bạn tốt, chân thành của nhau.

Sau đó, bạn bè hi vọng bạn tỏ ra hứng thú với con người họ, những việc họ làm, cũng như những câu chuyện họ kể. Ai cũng có những mong muốn này. Vì thế, tốt nhất chúng ta hãy hứng thú với mọi thứ. Hứng thú của chúng ta vốn cũng giống với rất nhiều người bình thường khác, thường hay bị thu hút bởi những nhân vật hấp dẫn, những cuộc trò chuyện hấp dẫn, mà quên đi những nhân vật không thực sự thu hút cho lắm. Nếu chúng ta là người có lòng đồng cảm mạnh mẽ với người khác thì hãy học cách bao quát xung quanh, để ý đến toàn cục và dành sự quan tâm đặc biệt tới những người không được mọi người chú ý đến; khi trò chuyện, chúng ta không nên bỏ qua bất kì gương mặt nào có mặt tại thời điểm đó. Hãy để đôi mắt dừng lại trên khuôn mặt từng người trong giây lát bất cứ lúc nào có thể; đối với những người không nói lời nào, hay có vẻ không được tự nhiên, thoải mái cho lắm, hãy đặc biệt chú ý và tìm một chủ đề nào đó để trò chuyện với họ, giải tỏa tâm lý căng thẳng và bất an ở họ.

Thái độ thân thiện trong giao tiếp là chìa khóa để nhà lãnh đạo thể hiện phong cách nói chuyện cuốn hút của mình.

Tin tưởng vào khả năng của bản thân

Người có niềm tin vào năng lực của bản thân sẽ có khả năng giành được thành công cao hơn người thiếu đi điều đó, cho dù tuýp người thứ hai này rất có thể có năng lực và cần cù hơn tuýp người thứ nhất. Điều quan trọng ở đây là phải tin chắc, bản thân nhất định sẽ giành được thành công.

Cho dù chưa đạt được mục tiêu, bạn cũng nên xuất hiện với phong thái của một người thành công. Nếu bạn cho rằng, đến một ngày kia khi đạt được thành công, bạn sẽ cho vợ mình đeo khuyên tai nạm kim cương hoặc mang vòng tay bằng vàng, trên tay nàng ôm một chiếc ví đắt tiền và xách một chiếc túi da tuyệt đẹp, vậy thì ngay từ giờ phút này, bạn cũng phải tìm cách “khoác” lên mình những thứ tượng trưng cho thành công như vậy. Chúng sẽ làm cho bạn cảm nhận được thành công ngay từ giây phút này, ngay tại chính nơi bạn đang đứng và sẽ làm bạn hiện lên như một người thành công trước mặt mọi người. Thực ra, đây là một phương thức để tăng cường sự tự tin cho bản thân.

Hãy tưởng tượng, nếu bạn bước lên được đỉnh cao của sự nghiệp, cuộc sống của bạn sẽ như thế nào. Đừng ngại ngần khi mơ một “giấc mơ giữa ban ngày”, tưởng tượng ra khung cảnh bạn ngồi trong văn phòng và trên chiếc ghế của tổng giám đốc, với những khoản thu nhập kếch xù và quyền lực hô mưa gọi gió mà bạn có trong tay. Sau đó, tua lại cuốn băng kí ức của bạn và nghĩ xem, trên con đường dẫn đến văn phòng tổng giám đốc, bạn đã phải trải qua những giai đoạn như thế nào, cùng với tất cả những mục tiêu tiền đề mà bạn đã đạt được và vượt qua. Trong “giấc mơ giữa ban ngày” này, khi tưởng tượng mình đạt được mục tiêu nào đó trong tương lai gần, bạn hãy tập tận hưởng niềm hân hoan của thành công trong sự suy tưởng đó. Tất cả những điều này sẽ giúp bạn giữ được tâm lý thoải mái, dễ chịu, tràn đầy niềm tin – một sự tự tin mạnh mẽ trong mỗi giai đoạn của cuộc đời.

Còn có một phương pháp khác cũng cho hiệu quả tương tự, có tên gọi là “dự tính hình tượng hóa”. Phương pháp này rất đơn giản vì mỗi ngày bạn chỉ cần bỏ ra 10 phút để thực hiện là đã có thể mang lại hiệu quả.

Bước thứ nhất, tưởng tượng mình là một người thành công. Ví dụ, tưởng tượng bản thân ngồi trong văn phòng hoặc phòng họp cực kì xa hoa, đang giáo huấn một loạt nhân viên cấp dưới của mình. Họ tỏ ra rất ngoan ngoãn, chú tâm nghe bạn.

Bước thứ hai, nhắm mắt lại, thư giãn toàn thân, cố gắng kết nối các chi tiết đang xây dựng ở bước thứ nhất, làm cho hình tượng thành công của bạn được cụ thể hóa hoặc “thị giác hóa” thêm một bước nữa. Mắt bạn phải nhắm chặt trong suốt quá trình này, cứ như vậy duy trì trong vòng 10 phút. Bạn có thể sẽ bị phân tâm, các hình ảnh có thể biến mất. Nhưng chỉ cần hình ảnh có thể tái hiện lại là được. Những chi tiết trong các hình ảnh đó có thể sẽ phát sinh thay đổi, cũng có nghĩa là bán cầu não phải, nơi điều hành trực giác của bạn đang sửa đổi các hình tượng thành công trong tưởng tượng để nó trở nên hiện thực hơn.

Trải qua một tuần luyện tập với phương pháp “dự tính hình tượng hóa” này, bạn sẽ phát hiện ra một vài thái độ hoặc hành vi của mình đã bắt đầu âm thầm thay đổi. Có thể bạn sẽ trở nên quyết đoán hơn, thư thái hơn hoặc nhiệt tình hơn. Dù thế nào đi chăng nữa, những thay đổi này cho thấy trực giác đang hướng bạn tiến đến gần hơn với thành công mà bạn đang khao khát.

Học tập – nhân tố tạo nên sức hút của nhà lãnh đạo

Xã hội của hiện tại và tương lai là xã hội của nền kinh tế tri thức. Doanh nghiệp của tương lai là doanh nghiệp theo mô hình học tập; lãnh đạo của tương lai là lãnh đạo theo mô hình học tập.

Sức lôi cuốn của nhà lãnh đạo không phải phẩm chất bẩm sinh, mà là do sự nỗ lực không ngừng mới có được. Bạn cần biết rằng, một ngày không bao giờ có thể dựng lên được thành Rome. Sức lôi cuốn của nhà lãnh đạo cũng như vậy nên đòi hỏi họ phải bỏ ra nhiều thời gian, công sức để học tập và rèn luyện khoa học quản lý. Thành công luôn luôn là thành quả tất yếu từ sự đầu tư toàn tâm toàn ý và nỗ lực không ngừng nghỉ.

Muốn giành được sự ủng hộ và yêu mến của cấp dưới thì nhà lãnh đạo buộc phải không ngừng học hỏi, vì chỉ có như vậy bạn mới đủ tư cách làm lãnh đạo, cấp dưới mới tâm phục khẩu phục. Ngược lại, nếu một người chỉ có tư chất tầm thường, năng lực yếu kém, lại lười nhác, không siêng năng học hỏi mà lên làm lãnh đạo thì hậu quả thế nào, có lẽ chúng ta đều có thể tưởng tượng được. Nhà lãnh đạo không chỉ học tập những người làm lãnh đạo khác, mà đồng thời cũng phải học tập ngay chính cấp dưới của mình, đúng như thành ngữ “bất sỉ hạ vấn” (không ngại học hỏi người kém hơn mình). Nhiều nhà lãnh đạo hay có thái độ khinh thường cấp dưới khi chỉ bảo hoặc đưa ra yêu cầu với họ. Tình trạng này sẽ làm cấp dưới dễ nảy sinh tâm lý phản kháng “mũ ni che tai”. Thực ra, đối với cấp trên, khi chỉ đạo cấp dưới mà tỏ ra phách lối, ra vẻ ta đây hơn người, sẽ không hiệu quả bằng việc đối xử với họ bằng thái độ khiêm tốn, chủ động học hỏi họ, như vậy, chẳng những hình ảnh của bạn trong mắt cấp dưới sẽ tốt đẹp hơn, mà còn xóa tan cảm giác bị người khác chỉ huy trong lòng họ và tự khắc họ sẽ lắng nghe bạn với tâm thái phục tùng.

Đương nhiên, nếu bạn làm được như vậy cũng sẽ khơi dậy lòng nhiệt tình trách nhiệm và học hỏi ở cấp dưới. Họ sẽ thầm nghĩ: “Cấp trên đã coi trọng mình như vậy, mình càng nên cố gắng làm việc cho tốt hơn!” Chức trách của cấp trên tuy là chỉ bảo công việc cho cấp dưới nhưng nếu như mọi việc đều nhất loạt theo công thức “một chiều”, chỉ có cấp trên chỉ bảo cấp dưới, cấp dưới chấp hành mệnh lệnh cấp trên, thì cả hai bên sẽ cùng cảm thấy “nghẹt thở”. Vì thế, có lúc cũng nên đảo ngược lại quy tắc, để cho cấp dưới hướng dẫn cấp trên, cách làm này cũng có tác dụng rất tốt trong việc nâng cao ý thức học hỏi của cấp dưới.

Có những nhân viên cấp dưới thực sự có mặt mạnh hơn người khác. Nếu biết được điều này, nhà lãnh đạo có thể hỏi han họ để làm họ cảm thấy vui vẻ. Ví dụ, với người tinh thông nghệ thuật làm vườn, hãy hỏi họ: “Tại sao cây cỏ hổ niên trong vườn mỗi năm lá của nó lại ngày càng nhỏ đi?”, hoặc hỏi người biết nấu nướng: “Bà xã mình kho cá, kho thế nào cũng không thể ngon được, cậu có bí quyết gì không?” Cứ như vậy, đối phương sẽ vui vẻ trò chuyện với bạn, cho dù bản thân họ không hề có kiến thức chuyên sâu về lĩnh vực này, nhưng cũng cố gắng hết sức để truyền thụ cho bạn điều bạn muốn biết.

Nếu cấp dưới không thể cho bạn câu trả lời xác đáng nhất thì người lãnh đạo cũng không cần quá để tâm. Bởi vì điều quan trọng nằm ở việc, bạn với thân phận là cấp trên vẫn không ngại học hỏi cấp dưới. Như thế bạn không chỉ cho mọi người thấy sự khiêm tốn, học hỏi mà còn thể hiện được khả năng chỉ đạo người khác.

Ngoài ra, cho dù không thể hoàn thành nhiệm vụ một cách hoàn hảo thì trong quá trình “chỉ bảo” cho cấp trên, cấp dưới cũng có thể hiểu được khó khăn khi có trải nghiệm đích thân mình chỉ bảo cho người khác. Từ đó khiến cho họ ý thức được tầm quan trọng của học tập, tiến tới hình thành thói quen tự chủ trong việc học hỏi, tạo nên cơ chế học tập lẫn nhau giữa lãnh đạo và cấp dưới để đôi bên cùng có lợi.

Hiểu cách tận hưởng cuộc sống

Ở thời nào cũng vậy, những người thành đạt trong xã hội luôn có thái độ xử thế và triết lý nhân sinh độc đáo không giống ai. Nói cách khác, chính thái độ sống xuất chúng này đã giúp họ dù phải “ngụp lặn” trong biển đời để mưu sinh nhưng vẫn có thể sống một cách ung dung, tự tại, vui vẻ, tự tin, một cuộc sống đầy hứng khởi mà ai cũng mong muốn có được.

1. Ai cũng có lòng tự tôn của riêng mình

Lòng tự tôn là sự ý thức sâu sắc về trách nhiệm đối với tư tưởng và hành vi của bản thân. Điều này có nghĩa là bạn cần phải đặt ra và duy trì một lập trường tư tưởng cùng hành vi của riêng mình. Đồng thời bạn cần đối xử với bản thân, gia đình và công việc bằng thái độ tự tin, tin tưởng vào điều bạn làm và nỗ lực nhiều hơn nữa. Đặt ra một bộ tiêu chuẩn đối với bản thân là điều cần thiết, nhưng đừng nên đem mình ra so sánh với người khác một cách khập khiễng. Bạn không nên suy nghĩ rằng, đến một ngày nào đó, mình nhất định phải mạnh hơn người khác. Tính tự tôn và cầu toàn luôn khiến chúng ta nảy sinh tham vọng này – làm cho bản thân trở nên tốt hơn cả hình mẫu mà chính bạn cho là thành công.

Churchill từng dùng chính trải nghiệm của ông để minh chứng cho lòng tự tôn và tính cầu toàn của con người khi bị người khác dè bỉu, phản đối. Vào những năm tháng cuối cùng khi đảm nhiệm chức vụ của mình, ông được mời đến dự một buổi lễ trang trọng của chính phủ. Tại buổi lễ, ngồi cách ông vài hàng ghế ở phía sau có hai vị quan chức đang thì thầm bàn tán: “Đó là Churchill”, “Mọi người đều nói ông ta đã già rồi”, “Mọi người còn nói ông ta nên nhường lại chiếc ghế, trao lại quyền lực cho người trẻ tuổi và có năng lực hơn ông ta”. Sau khi buổi lễ kết thúc, Churchill quay người lại nói với hai vị quan chức kia rằng: “Thưa các ngài, mọi người còn đang nói rằng, ông ta đã bị lãng tai nữa!”

Rất hiển nhiên, đây là lời mỉa mai khéo của Churchill đối với hai vị quan chức kia. Bởi vì nếu ông ấy thực sự điếc thì đương nhiên không thể nghe thấy những lời thì thầm, bàn tán sau lưng. Nó phản ánh bản tính tự tôn cùng sự tự tin rất mạnh mẽ của Churchill. Vị Thủ tướng Anh đang đương chức biết rằng, bí quyết để giữ được lòng tự tôn của ông là dựa trên tiêu chuẩn đúng hay sai để lựa chọn hành vi ứng xử, chứ không phải xuất phát từ động cơ mưu lợi cá nhân hoặc dễ dàng dao động khi vấp phải sự phản đối của người khác.

Trong đời người đâu chỉ có một hay hai cơ hội thành công, con đường thành công cũng có trăm ngàn nẻo, chỉ cần bạn có thể sống hết mình thì dù xuất phát điểm của bạn chỉ là từ một góc nhỏ, không được ai để ý tới trong xã hội rộng lớn này đi chăng nữa, cuối cùng bạn cũng tỏa ra ánh hào quang của chính mình.

2. Chia sẻ khó khăn với người khác

Dành cho mọi người sự tin tưởng và thời gian của bạn để giúp họ thực hiện những ước mơ, nguyện vọng tốt đẹp. Một nhà hiền triết từng nói: “Nếu chỉ muốn có một năm thịnh vượng, bạn hãy trồng cây; nếu muốn có mười năm thịnh vượng, bạn hãy ‘trồng người’.” Bằng cách rót “nguồn dinh dưỡng” là sự biết ơn và khích lệ tinh thần, đầu tư thời gian và công sức của bạn cho gia đình, bạn bè, đồng nghiệp cùng cấp dưới sẽ giúp bạn đạt được thành công trong cuộc sống. Một cái cây nếu chỉ được cung cấp nguồn dinh dưỡng ít ỏi thì nó chỉ đủ để duy trì sự sống. Nhưng nếu được cung cấp nguồn dinh dưỡng dồi dào, nó sẽ không chỉ sống mà còn không ngừng sinh trưởng, phát triển, ra hoa và kết đầy trái ngọt.

Tất cả thành công đều là thành quả nỗ lực của cá nhân mỗi người, không có cá nhân thì cũng không có thành công. Thế nhưng, thành công suy cho cùng vẫn thuộc về thành công của xã hội. Bản chất của thành công là sự thỏa mãn nhu cầu, mà nhu cầu ở đây tuyệt đối không phải là của cá nhân, mà là nhu cầu của xã hội. Nhu cầu của xã hội quyết định con đường dẫn đến thành công. Thành công xuất hiện khi sự nhạy bén của cá nhân đánh trúng vào nhu cầu của xã hội. Đây chính là điều kiện căn bản quyết định thành công của một người không thể tách rời khỏi xã hội, với nhân tố con người là trung tâm cấu thành nên thực tiễn cuộc sống, kèm theo những kiến thức kinh nghiệm mà nó cung cấp và mọi nhu cầu được nó sản sinh. Ngày nay, trong thời đại văn minh phát triển vượt bậc và phân công lao động chặt chẽ, cùng với nguồn tri thức vô cùng phong phú, đừng nên hi vọng rằng, bạn có thể đơn thương độc mã bước đến thành công, vì đó chỉ là một giấc mơ không tưởng.

Chia sẻ khó khăn với người khác, bạn sẽ được đền đáp khi chính bạn là người gặp khó khăn. Đây là mảnh đất ươm “mầm” thành công mà bạn tự tạo ra cho mình. “Hạt giống” thành công sẽ đâm chồi, “cây” thành công sẽ sinh sôi phát triển và cho bạn trái ngọt.

3. Biến thất vọng thành sức mạnh

Tất cả những người thành công trong cuộc sống đều phát hiện ra một điều: chính sự rèn luyện trong gian khó đã tạo nên khí phách và sự kiên nhẫn trong mỗi con người, đồng thời còn giúp họ trở nên nhạy bén với cuộc sống hơn, yêu đời hơn. Từ thực tiễn đó, họ hiểu rằng: những thành tựu khó quên trong đời người luôn nhuốm đỏ màu máu của quá trình phấn đấu và khắc sâu vết tích của thất vọng, hay nói cách khác, thành công vĩ đại không ngừng nảy nở từ quá trình đấu tranh đầy mâu thuẫn giữa thất vọng, chán nản và lòng kiên định theo đuổi tới cùng.

Mỗi trang lịch sử đều ghi lại dày đặc những câu chuyện về các anh hùng đã chiến thắng thất bại và nghịch cảnh, để từ đó vươn lên thể hiện tinh thần quyết thắng. Abraham Lincoln đã lớn lên trong hoàn cảnh nghèo khó cơ cực. Helen Keller[74] là một người phụ nữ vừa mù vừa điếc.

Bạn có muốn thành công không? Vậy bạn phải học cách không sợ hãi trước thành công của người khác. Bạn tuyệt đối không được mặc cảm tự ti hay coi nhẹ bản thân. Bạn nên biết rằng, tất cả những người thành công ngày hôm nay, ngày hôm qua cũng chỉ là những hạt cát trên sa mạc như bạn mà thôi! Trong từ điển của những người thành công, hai chữ “khó khăn” được viết thành “thử thách”. Trong ý thức của họ, mọi khó khăn trong cuộc sống đều là thử thách cho bản thân, có thử thách sẽ có ứng phó. Khi thử thách không ngừng xuất hiện, bạn cũng phải không ngừng chiến thắng nó, đây chính là nấc thang dẫn đến thành công.

4. Hãy yêu chính bản thân cuộc sống

Sống trong xã hội có các vấn đề cần phải được giải quyết, cũng như các mục tiêu con người hướng đến luôn rất nhiều. Con người hi vọng có thể ngay tức khắc đạt được thành công, nhưng đối với người thành công, họ đều hiểu rằng, cuộc sống là hành trình trải nghiệm và phát hiện bản thân không bao giờ có điểm dừng, vì thế chúng ta buộc lòng phải sống trọn từng ngày, thưởng thức chiến thắng từng chút một. Điều này có nghĩa là, bạn sẽ phải bỏ ra nhiều thời gian hơn trong ngày để ôm đứa con bé bỏng của bạn, hôn người bạn đời của bạn, hay nhường đường cho người khác.

Con người là sản phẩm, cũng là đứa con cưng của tự nhiên. Nhu cầu đầu tiên của con người là cuộc sống, có cuộc sống mới có nhu cầu; có nhu cầu mới có sự theo đuổi, từ đó mới dẫn đến thành công. Cuộc sống sẽ đền đáp xứng đáng cho người thành công. Với một người không biết yêu cuộc sống, chỉ biết mưu cầu mình sẽ nhận được gì thì anh ta chỉ luôn đứng ngoài lề cuộc sống và mãi mãi cách xa cơ hội thành công. Chính sự giày vò, đè nén bởi tham vọng được nhận sự báo đáp khiến cho cảm nhận về cuộc sống của họ bị giảm sút nghiêm trọng. Họ không nắm bắt được các kênh thông tin phong phú của đời sống, vì thế họ sẽ chẳng thể nào nhận thức được nguồn cảm hứng bất tận vốn chỉ được sinh ra khi giao hòa với cuộc sống. Albert Einstein trong một lần nghiên cứu vấn đề mới đã thử nghiệm nhiều cách mà vẫn không tìm ra lời giải. Cả ngày ông giam mình trong phòng làm việc, không thiết ăn uống, toàn thân mệt mỏi rã rời. Sau đó, ông quyết định quẳng chúng sang một bên, tìm đến nhà người bạn để tán gẫu, kết quả là trong không khí trò chuyện thoải mái chẳng hề liên quan đến vấn đề đau đầu kia, một ý nghĩ chợt lóe lên cắt ngang cuộc nói chuyện. Ngay tại chiếc bàn uống nước ở nhà người bạn, Albert Einstein liền viết ra một mạch hàng loạt công thức tính toán. Vấn đề nan giải khiến ông đứng ngồi không yên khi ở văn phòng cuối cùng đã được giải quyết. Các phát minh khoa học trong đời sống thường được ra đời trong hoàn cảnh như vậy và dường như điều đó đã trở thành quy luật. Các nhà tâm lý học và nhà khoa học có sự lý giải riêng về hiện tượng này, nhưng cội nguồn vẫn là kết quả khi chúng ta thuận theo lẽ tự nhiên mà quay về với cuộc sống và thiên nhiên.

5. Hãy tập trung vào những việc quan trọng hơn chính bản thân bạn

Đừng tự coi bản thân mình quan trọng hơn tất thảy. Tôi không tin rằng, người chỉ biết sống vì bản thân có thể sống một cách hạnh phúc. Hãy chọn một việc mà đối với bạn không thực sự quan trọng để thực hiện. Khi việc này kết thúc, bạn sẽ phát hiện ra rất nhiều phương hướng nỗ lực mới, và làm cho công việc mà bạn vốn không ngần ngại này trở thành một công việc bạn yêu thích. Thước đo thành công không phải là việc bạn đã làm được gì, mà là bạn có thể làm được những gì.

Cuộc sống là một khối lập thể. Ở mỗi điểm giao cắt đều đính kèm cơ hội thành công. Đừng bó buộc bản thân vào sự nghiệp bạn đang theo đuổi. Chỉ khi nào bạn sẵn sàng làm tất cả mọi việc, lúc đó bạn mới chạm đến được nguồn linh cảm của thành công; nắm bắt lấy thời cơ, bạn mới có thể trở thành một nhà lãnh đạo thành công có phẩm chất xuất sắc, một người có niềm tin yêu cuộc sống.

Tỏ ra yếu thế để tiến lên dễ dàng hơn

Người xưa có câu: “Người đứng dưới mái nhà, không thể không cúi đầu”. Khi quyền lực và cơ hội của bạn đều không bằng người khác, thì lùi một bước sẽ là một lựa chọn khôn ngoan. Người khôn ngoan thực sự phải là người biết lùi và tiến đúng lúc. Đương nhiên, “lùi” ở đây là “lùi để tiến”, mượn cơ hội này để tu thân dưỡng tính, thua keo này ta bày keo khác.

Năm 1076, vua Heinrich IV (1050-1106) của Đế quốc La Mã và Giáo hoàng St. Gregory VII (1021-1085) tranh giành quyền lực đến nước không đội trời chung. Giáo hoàng Gregory triệu tập các giáo chủ của các giáo khu trong toàn lãnh thổ nước Đức mở cuộc họp tôn giáo, tuyên bố khai trừ Heinrich ra khỏi giáo hội.

Lúc đó, thế lực thống trị của Heinrich IV trong nước chưa được ổn định, mà sức hiệu triệu của Giáo hoàng lại quá lớn. Chỉ trong thời gian ngắn, làn sóng phản đối Heinrich IV đã lan ra khắp trong và ngoài nước Đức. Đặc biệt các lãnh chúa lớn nhỏ trong lãnh thổ của Đức đều dấy binh tạo phản, de dọa nghiêm trọng đến vương quyền của Heinrich IV.

Trước nguy cơ này, Heinrich IV bị ép phải thỏa hiệp. Tháng 1 năm 1077, Heinrich IV mang theo vỏn vẹn hai người tùy tùng, ăn vận quần áo rách rưới, cưỡi lừa vượt ngàn dặm xa xôi đến hành cung Cournovsa xin tạ tội sám hối với Giáo hoàng. Giáo hoàng Gregory ra lệnh đóng chặt cổng thành, chặn Heinrich ở bên ngoài.

Vì muốn giữ vững ngôi báu của hoàng đế, Heinrich nhẫn nhục quỳ trước cổng thành xin tha tội. Trong thời tiết khắc nghiệt của mùa đông, tuyết rơi dày đặc, bầu trời, mặt đất cùng một màu trắng xóa, Heinrich thân là một vị vua quỳ suốt ba ngày ba đêm trên mặt tuyết trắng, Giáo hoàng mới chịu mở cửa cho vào và tha tội cho vua Heinrich. Đây chính là “cuộc hành trình Cournovsa” nổi tiếng trong lịch sử châu Âu.

Trên bề mặt, có vẻ Giáo hoàng Gregory đã giành thắng lợi. Nhưng trên thực tế, chính ông ta đã cứu vãn cho chính quyền đang lung lay, sắp sụp đổ của Heinrich IV. Giáo hoàng đã làm cho đông đảo tín đồ thất vọng, còn vua Heinrich đã được hồi phục vị trí trong giáo hội và giữ vững được ngai vàng. Heinrich sau khi quay trở về Đức liền tập trung tinh lực, chỉnh đốn lại nội bộ đất nước, sau đó đem quân đội đi dẹp yên các lãnh chúa, đồng thời cách chức và thu hồi lại đất đã phong. Các thế lực phản kháng từng đe dọa vương vị của Heinrich một thời chẳng bao lâu sau đã bị dập tắt.

Khi địa vị và quyền lực đã được củng cố vững chắc, vua Heinrich lập tức đem quân tấn công La Mã, trả mối thù năm xưa. Giáo hoàng Gregory một lần nữa lại giở chiêu bài khai trừ khỏi giáo hội, nhưng lần này đã hoàn toàn mất tác dụng. Những kẻ ủng hộ trước đây đều bị tiêu diệt, phe trung lập sau sự kiện “cuộc hành trình Cournovsa” đã không còn tín nhiệm Gregory nữa, mà lần lượt chạy sang nương nhờ thế lực Heinrich. Vua Heinrich IV cho quân đội hùng mạnh tiếp cận áp sát, đánh đâu thắng đấy, Giáo hoàng Gregory đành phải bỏ thành chạy trốn, sau này vùi xác ở nơi đất khách.

Là một nhà lãnh đạo, bạn nên hiểu rằng, trong giao tiếp xã hội có lúc tỏ ra yếu thế là cách để tiến lên dễ dàng hơn.

Cử chỉ văn minh là không thể thiếu

Khi những người đi cùng bạn đều đã ngồi vào bàn chuẩn bị dùng bữa, một mình bạn cầm đũa gõ bát đĩa hoặc cốc chén; chủ nhân chưa ra hiệu bắt đầu dùng bữa, bạn đã ngấu nghiến nhai thức ăn; không đợi món mình yêu thích được xoay đến trước mặt, bạn vươn dài cánh tay ra xa, thậm chí đứng lên để chọn gắp thức ăn; khi uống nước canh thì tạo ra tiếng “ừng ực”, khi nhai thức ăn thì “rột roạt” không ngừng phát ra tiếng động; bữa ăn chưa kết thúc thì bạn đã liên tục phát ra những tiếng ợ vì quá no… Những biểu hiện này cho thấy đây là một người thiếu ý tứ và có phần thô lỗ. Vậy ăn uống như thế nào mới được coi là đẹp mắt đây?

Khi vào chỗ ngồi, một mặt hãy làm tốt việc chuẩn bị cho bữa ăn, một mặt có thể nói vài câu chuyện phiếm với những người ngồi cùng bàn để tạo không khí thân mật, vui vẻ. Không nên ra vẻ phớt lờ như thể ở chốn không người, không nói năng gì, cũng không nên nhìn chăm chăm vào đồ ăn trên bàn, lộ ra vẻ sốt ruột, hoặc loay hoay bày biện bát đĩa một cách vô thức. Khi bắt đầu dùng bữa nên chú ý, chỉ khi nào chủ nhân ra hiệu bắt đầu thì khách mới được ăn; động tác khi dùng bữa phải nhã nhặn, khi gắp thức ăn đừng để va chạm với người ngồi bên cạnh, cũng nên tránh gạt thức ăn trên đĩa rớt ra bàn, càng không nên làm đổ bát đĩa. Dùng đũa trong đời sống thực tế cũng đặt ra một số điều kiêng kị trong lễ nghi: một là kiêng gõ đũa, tức là khi đặt đũa phải nhẹ nhàng, khi ở quá xa nên nhờ người đưa giúp, không được tùy tiện quăng đũa lên mặt bàn; hai là kiêng bắt chéo đũa, tức là đôi đũa không được để một chiếc ngang, một chiếc dọc hoặc hai chiếc đũa đầu để ngược nhau; ba là kiêng cắm đũa, tức là bất luận trong trường hợp nào đều không được chọc đũa vào đĩa thức ăn hoặc cắm vào bát cơm; bốn là kiêng vung vẩy đũa, tức là khi gắp thức ăn không được lấy đũa ngoáy, trộn loạn lên trong đĩa thức ăn, cũng không được để đũa của hai người đan chéo vào nhau trong cùng một bát; năm là kiêng múa đũa, nghĩa là khi nói chuyện không được dùng đũa làm đạo cụ múa may trong không trung hoặc dùng đũa chỉ vào người khác.

Những cử chỉ lễ nghi mà nhà lãnh đạo phải chú ý khi giao tiếp không chỉ dừng lại ở những điều vừa đề cập, dưới đây là một vài ví dụ cụ thể hơn.

1. Không được gãi ngứa ở nơi đông người

Mọi người đều biết hành động gãi ngứa không hề đẹp mắt. Nguyên nhân của việc gãi ngứa thường là do bề mặt da ngứa ngáy gây nên. Trong đó có một vài trường hợp là do nguyên nhân bệnh lý, ví dụ: thể chất quá mẫn cảm, da hay mọc mụn nước hoặc nổi mẩn, gây ra ngứa ngáy cực kì khó chịu; một vài trường hợp liên quan đến vấn đề sinh lý, như người già do bài tiết mỡ dưới da giảm đi, da dẻ trở nên khô ráp, cũng dễ gây ra ngứa. Khi xuất hiện tình trạng này, người trong cuộc phải tùy theo nơi mình đang ở mà xử lý linh hoạt. Ví dụ, khi đang ở nơi hết sức nghiêm trang thì nên nhẫn nại hơn một chút; nếu thực sự không thể chịu đựng được thì chỉ có một cách là rời khỏi đó, tìm một nơi kín đáo để gãi cho đỡ ngứa, sau đó quay lại ngay. Bởi vì, cho dù bạn có chú ý như thế nào đi nữa, thì động tác gãi ngứa cũng luôn thô tục, nên tránh để người khác trông thấy thì tốt hơn. Đặc biệt, có một vài người hay gãi ngứa là do xuất phát từ thói quen vô thức. Đây thực sự là một thói quen không tốt, nên cố gắng khắc phục.

2. Tránh phát ra những âm thanh từ cơ thể

Kinh nghiệm nói cho chúng ta biết rằng, bất kì ai cũng không hoan nghênh những âm thanh phát ra từ cơ thể người khác, thậm chí là rất ghét. Ví dụ như tiếng ho, tiếng hắt xì, ngáp, tiếng ợ, bụng kêu… Đương nhiên, những âm thanh này có thể là do bị mắc chứng bệnh nào đó hoặc cơ thể khó chịu mới có, ví dụ như hắt xì hơi thường xuất hiện khi chúng ta bị cảm cúm hoặc cảm lạnh. Khi tình trạng này xảy ra, cách làm đúng đắn là lấy tay che miệng và mũi để giảm bớt âm thanh phát ra, sau khi hắt hơi xong nên quay sang nói với người bên cạnh một tiếng “xin lỗi”. Nhưng có nhiều người lại do thói quen gây nên, vì bản thân người đó không quan tâm đến tâm lý của người khác. Ví dụ, có một số người ở giữa đám đông không ngừng ngáp vặt mà chẳng hề đỏ mặt hay tỏ ra ngại ngùng. Đó là thói quen rất không tốt, nên chú ý sửa.

3. Không vứt đầu lọc thuốc lá bừa bãi

Rất nhiều người phản đối việc hút thuốc lá mà nguyên nhân suy cho cùng không nằm ngoài việc nhiều người hút thuốc thiếu ý thức vệ sinh chung. Một số người hút thuốc thường không để tâm đến những điều khó chịu mà họ gây ra cho người khác. Họ không hiểu, những người không hút thuốc ngoài sợ ho do khói thuốc gây ra, còn cảm thấy khó chịu do tàn thuốc khi gặp gió sẽ phát tán khắp nơi, có lúc đầu thuốc lá cháy dở còn dễ gây ra hỏa hoạn. Điều này khiến những người không hút thuốc nảy sinh tâm lý bài trừ với người hút thuốc. Vì vậy, nếu người hút thuốc tùy tiện xử lý đầu tàn thuốc bằng cách ném xuống đất và di chân lên, hoặc tiện tay gí chúng lên tường hoặc bệ cửa sổ để dập lửa đều làm cho người khác rất phản cảm. Những cử chỉ như vậy cũng nên được sửa đổi.

4. Không khạc nhổ bừa bãi

Khạc nhổ bừa bãi cũng là một thói quen xấu, có một vài người còn thành bệnh kinh niên, khạc nhổ rất bừa bãi, tùy tiện. Thậm chí trên sàn xi măng và sàn lát gỗ cũng không ngoại lệ, đây thực sự là hành vi thiếu văn minh, làm người khác khó chịu. Bởi vì, hành vi khạc nhổ bừa bãi sẽ trực tiếp làm bẩn mặt đất, hơn nữa còn gián tiếp làm ô nhiễm môi trường, truyền nhiễm bệnh tật, gây tổn hại đến sức khỏe của những người xung quanh. Vì vậy, cách ứng xử văn minh là nên dùng ống nhổ, hoặc tìm một toa lét gần nhất, sau khi nhổ xong nên xối nước vệ sinh.

Trong đời sống xã hội thường nhật, hàm ý của cử chỉ, hành động không chỉ bó buộc trong những quy chuẩn đã đề cập phía trên. Đồng thời, một vài cử chỉ hành động còn là phương pháp vô cùng hiệu quả để thể hiện sự lịch sự, tăng cường tình cảm, mở rộng giao lưu, một vài cử chỉ còn mang ý nghĩa đặc thù. Biết cách sử dụng những cử chỉ hay động tác này cũng là cách thể hiện trình độ văn hóa của một người. Sau đây xin giới thiệu ý nghĩa của một vài cử chỉ thiết yếu mà bạn cần biết.

Bắt tay
Đa phần dùng trong lúc gặp mặt, chào hỏi thân mật hoặc xã giao, cũng là cách thường dùng khi gặp gỡ hoặc từ biệt bạn bè lâu ngày gặp lại. Bắt tay theo thói quen, thông thường vẫn là cách thể hiện sự cảm ơn hoặc động viên lẫn nhau. Ví dụ, sau khi trao quà tặng hoặc phát phần thưởng, đều có thể dùng cách bắt tay để biểu thị sự chúc mừng, cảm kích hoặc khích lệ tinh thần.

Gật đầu
Đây là cử chỉ lịch sự khi chào hỏi người khác, thường dùng trong các hoàn cảnh khi tiếp đón hoặc chia tay. Đặc biệt khi đối tượng là rất nhiều người, một cái gật đầu có thể cùng lúc bày tỏ ý chào hỏi đến tất cả, biểu thị sự vui mừng khi gặp gỡ hoặc niềm thương cảm lúc chia tay. Trong một số tình huống khác cũng có lúc dùng cử chỉ này.

Giơ tay
Đây cũng là cử chỉ lịch sự khi chào hỏi người khác. Thông thường, khi nhìn thấy đối phương từ khoảng cách xa hoặc đi lướt qua nhau một cách vội vã, cử chỉ này vô cùng hữu dụng. Giơ tay thể hiện mình đã nhận ra đối phương, nhưng vì sự hạn chế của điều kiện tiếp xúc mà không thể đứng lại để nói chuyện với họ. Cử chỉ lịch sự này có thể xóa đi sự hiểu lầm từ đối phương, và mức độ hài lòng đem lại gần tương đương với cử chỉ chào hỏi thông thường.

Đứng dậy
Đây là cử chỉ lịch sự, thể hiện lòng tôn kính của người địa vị thấp hơn/bề dưới đối với người có địa vị cao hơn/bề trên. Thông thường, cử chỉ này dùng trong trường hợp cả hội trường bày tỏ sự kính trọng với người phát biểu trên sân khấu hoặc chào đón khách quý đến dự. Khi người trẻ tuổi nhìn thấy những người lớn tuổi hơn bước vào phòng, hoặc lúc tiễn họ ra về, cũng có thể đứng dậy trong giây lát để thể hiện sự tôn trọng.

Cúi mình
Cúi mình hoặc gập lưng đều là cử chỉ lịch sự thể hiện sự khiêm nhường trước người khác, cũng tương đương với việc tỏ ý tôn trọng đối phương. Nó có sự khác biệt với khom lưng ở chỗ mức độ không giống nhau. Khi khom lưng thì đầu cúi thấp, còn cúi mình hoặc gập lưng chỉ là phần thân trên hơi nghiêng về phía trước, nhưng không nhất thiết phải cúi đầu, hai mắt vẫn có thể nhìn thẳng vào đối phương.

Vỗ tay
Đây là cử chỉ lịch sự thể hiện sự tán dương, khâm phục hoặc chúc mừng người khác. Thông thường, chúng ta hay dùng cử chỉ này khi nghe các bài phát biểu hoặc diễn thuyết dài, xem xong hoặc nghe xong tiết mục biểu diễn, trình tấu. Vỗ tay thường phải phát ra tiếng, nhưng cũng có thể không có tiếng hoặc làm ra hiệu vỗ tay, song nên làm cho đối phương trực tiếp nhìn thấy.

Chắp tay (một tay nắm lại, tay kia bao lấy nắm tay này, để trước ngực)
Đây là cử chỉ lịch sự, biểu thị sự tôn trọng hoặc thay lời chào hỏi giữa những người có thân phận ngang bằng hoặc xấp xỉ nhau. Cử chỉ này có nguồn gốc từ các văn nhân thời xưa. Vì rất đơn giản và dễ làm, nên hiện nay vẫn có nhiều người thích dùng cử chỉ này.

Chắp tay (hai bàn tay áp vào nhau để trước ngực)
Đây là cử chỉ lịch sự, bao hàm hai tầng ý nghĩa: bày tỏ sự tôn kính và biết ơn. Ban đầu chắp tay được những người xuất gia, tức đệ tử nơi cửa Phật sử dụng, sau này dần dần lưu truyền trong dân gian. Vì cử chỉ lịch sự này rất tao nhã nên nhiều người vẫn thích dùng.

Ôm
Đây là cử chỉ lịch sự biểu thị tình cảm thân mật. Thông thường cử chỉ này chỉ được dùng trong các trường hợp đặc biệt như ngoại giao hay đưa tiễn hoặc nghênh đón. Có lúc, khi hai bên có hiềm khích từ trước cần hóa giải hiểu lầm cũng thường dùng cái ôm để biểu đạt những tình cảm phức tạp khó nói bằng lời. Nhưng phương thức biểu đạt này ở một vài nước Á Đông lại cần thận trọng khi dùng giữa những người khác giới, vì vậy thông thường nó ít được sử dụng.

Trên đây chỉ đề cập đến những cử chỉ thông dụng nhất, ngoài ra còn có rất nhiều cử chỉ khác. Xét từ khía cạnh căn bản, những cử chỉ lễ nghi này bất kì ai trong chúng ta cũng đều có thể thực hiện được. Bằng những cử chỉ này, bạn đã truyền đi thông điệp về tư tưởng tình cảm của mình một cách rõ ràng, vừa thể hiện bạn là một nhà lãnh đạo hiểu biết lễ nghi lịch sự, vừa giúp bạn vận hành mọi thứ trơn tru hơn trong các mối quan hệ của mình.

Hãy hào phóng đúng lúc

Trong thời đại cạnh tranh gay gắt ngày nay, để nâng cao sức sản xuất, nhà lãnh đạo buộc phải giỏi trong việc khích lệ cấp dưới, buộc phải rộng rãi, hào hiệp và không nên để cấp dưới luôn cảm thấy bạn đang ra sức bóc lột họ. Đương nhiên, như thế nào mới là hào phóng thì cách nghĩ của mỗi nhân viên sẽ không giống nhau, cho nên chúng ta cũng khó lòng vạch ra ranh giới rõ ràng giữa hào phóng và bủn xỉn.

Đương nhiên, sự hào phóng này không phải chuyện mặc cả ngã giá. Khi bạn chấp nhận cho đi mà không đợi bất kì sự báo đáp nào thì bạn sẽ nhận được càng nhiều sự báo đáp hơn. Nếu bạn đối đãi hào phóng với cấp dưới thì họ còn biểu hiện hào phóng hơn cả bạn nữa. Đương nhiên, vẫn có số ít nhân viên có thể lợi dụng sự hào phóng này nhưng rất nhanh thôi, bạn sẽ phát hiện ra điều này, và việc còn lại là đưa ra cách xử trí thích đáng.

Do đó, là một nhà lãnh đạo, bạn không nên chần chừ do dự, khoản nào cần chi thì hãy mạnh dạn chi. Những chi phí này có lúc là do công ty bỏ ra, cũng có thể là chính bạn bỏ. Có một vài chi phí bạn buộc phải tự mình bỏ tiền túi, ví dụ như mua nước uống, tặng thiệp chúc mừng năm mới, quà thăm hỏi khi nhân viên ốm bệnh… Nếu bạn quá tính toán những khoản chi phí này và tìm cách đổ sang công ty, thì nhân viên của bạn sớm muộn cũng sẽ phát hiện ra, đến khi đó chắc chắn bạn sẽ không thể nào được yêu quý nữa.

Hào phóng cũng là một cách thể hiện giá trị của bạn, trong đó bao gồm việc bạn đánh giá cấp dưới của mình như thế nào. Trong cuộc sống không thiếu những người bủn xỉn, keo kiệt. Họ cố gắng hết sức để tránh phải bỏ tiền túi của mình ra. Khi tất cả nhân viên đã có mặt đông đủ, anh ta sẽ kiếm cớ để rời khỏi nhà hàng; khi hóa đơn được mang đến bàn, anh ta sẽ viện lý do nào đó để lánh đi chỗ khác; khi mọi người hô hào quyên góp tiền, bạn sẽ không bao giờ tìm thấy bóng dáng của anh ta đâu.

Đương nhiên, những kiểu người này rất nhanh chóng bị mọi người nhìn thấu tim gan. Khi đã làm lãnh đạo, bạn đương nhiên không thể trở thành một người như thế, như vậy tuy rằng sẽ đỡ được một vài khoản chi phí, nhưng hành vi trốn tránh còn đem đến nhiều rắc rối cho công việc của bạn hơn.

Hãy hào phóng rút tiền trong túi! Đây là một nguyên tắc dùng người quan trọng. Nó vừa là một cách khen thưởng, cũng là phương thức biến các mối quan hệ trở nên thân thiết hơn. Đối với người bình thường, khi chúng ta được nhận một thứ gì đó đều cảm thấy vui sướng, vì chúng ta quá coi trọng việc Nhận chứ không phải Cho. Khi bạn trở thành một nhà lãnh đạo, bạn sẽ có cơ hội làm điều ngược lại. Tuân theo quy tắc Cho đi, cũng có nghĩa bạn sẽ thu về thành công vô tận.

Khống chế chi phí giao tiếp

Nhiều vị lãnh đạo khi đã có quyền trong tay thì cho rằng có quyền là có tất cả, không coi ai ra gì, muốn làm gì tùy ý, xem doanh nghiệp như nhà riêng của mình. Tiêu bừa đã đành, thậm chí nhiều người còn lợi dụng đặc quyền trong tay, chỉ nhăm nhăm để tiêu luôn cả khoản tiền công ích của công ty. Đối với những trường hợp như vậy, chúng ta thực sự cần phải nhìn nhận một cách nghiêm túc.

Để làm được một nhà lãnh đạo “công tư phân minh”, đối với việc lớn cần giữ vững lập trường, còn việc nhỏ cũng không thể hồ đồ! Các nhân viên cấp dưới thường dễ nảy sinh nghi ngờ với những khoản chi phí giao tiếp của lãnh đạo. Do đó, việc dùng tiền tiếp đãi khách hàng cũng nên có một mức độ nhất định, nếu không sẽ dẫn đến sự hoài nghi của những người kém hiểu biết.

Trước đây, phương thức dùng tiền để mua chuộc lòng người vốn rất thông dụng. Nhưng hiện nay, thay vì dùng tiền mà dùng thành ý và sự nỗ lực để giành được sự tín nhiệm của người khác sẽ trở thành cách làm hay hơn nhiều. Do đó, nếu một người giỏi giang, nhưng lại chi không tiếc tay cho các khoản tiếp khách, thì người đó không thích hợp để làm lãnh đạo. Đặc biệt trong xã hội đầy rẫy sự bất mãn và hoài nghi hiện nay, khi một nhà lãnh đạo chỉ cần có việc nào đó khuất tất không thể giãi bày với mọi người là đã thất bại trong việc lấy lòng cấp dưới.

Các nhân viên cấp dưới thường rất mẫn cảm với những câu chuyện đời thường của lãnh đạo. Một khi họ phát hiện ra lãnh đạo có chuyện không liêm khiết, mặc dù ngoài miệng không nói ra nhưng họ sẽ ghi nhớ trong lòng. Sau này, dù lãnh đạo có giảng cho họ rất nhiều đạo lý, thì trong thâm tâm họ cũng sẽ thầm phản bác hoặc cười thầm. Nói tóm lại, thời đại con người phải lạm dụng chi phí giao tiếp, hay bỏ ra thật nhiều tiền cho đối tượng giao dịch để hòng đạt được mục đích đã qua lâu rồi. Hơn nữa, số nhân viên khó chịu với cách làm này càng ngày càng nhiều. Nếu muốn nhận được sự tín nhiệm của nhân viên, bạn buộc phải tránh việc vung tay chi phí cho những buổi chiêu đãi, tiếp khách vì việc công. Bất kể là vì công việc hay vì khách hàng của công ty, chỉ cần bạn đưa họ ra vào khách sạn hay quán bar, thì các nhân viên cấp dưới của bạn đã có cớ để tập trung sự hoài nghi vào bạn rồi. Tất nhiên họ vẫn công nhận rằng, vị cấp trên này rất mẫn cán, nhưng suy cho cùng vẫn không thể quá tin tưởng người này được. Vì thế, kiểu người này tuy rất giỏi trong việc ngoại giao quan hệ, nhưng lại khó có thể làm một người lãnh đạo tốt.

Có những thời kì kinh tế ảm đạm khiến cho một số doanh nghiệp nhỏ bị phá sản. Nhưng có những doanh nghiệp cùng ngành với họ, từ chủ tịch hội đồng quản trị cho đến các nhân viên bình thường nhất luôn luôn giữ vững nguyên tắc công tư phân minh. Những công ty như thế tuyệt đối sẽ không phá sản, bởi vì họ lao động một cách chân chính. Cũng có thể nói rằng, nếu đội ngũ của công ty từ cấp cao nhất cho đến cấp cơ sở đều giữ được cái tâm “không thừa nước đục thả câu”, “trên dưới một lòng”, “đồng cam cộng khổ”, thì ngay đến một nhân viên bình thường nhất cũng không bao giờ đưa ra những đòi hỏi vô lý. Nếu như ngay đến nhân viên bình thường đều nhận thấy “lãnh đạo của chúng ta không có khoản chi nào không thể giải trình được” thì khi công ty gặp khó khăn, việc tập hợp sức người, sức của thành một khối thống nhất sẽ rất thuận lợi. Cho dù chính nhân viên bị cắt giảm lương hoặc tiền thưởng, thì họ cũng sẽ hiểu cho hoàn cảnh khó khăn của công ty mà không thể nảy sinh nghi ngờ về “điều mờ ám”, ngược lại còn nghĩ rằng “Đợt này tình hình kinh doanh không tốt, mọi người nên cố gắng hơn mới phải”. Có lãnh đạo khiến mọi người nghi ngờ kiểu như: liệu có phải ông ta ngấm ngầm ăn chiết khấu rồi không, có phải khai khống các khoản chi phí lên không? Tuy không có chứng cứ, nhưng hành động đáng ngờ này khi đã bị liệt vào vòng mờ ám thì cảm tình của mọi người dành cho nhà lãnh đạo sẽ giảm sút nghiêm trọng.

Ngoài ra, dùng công quỹ đi giao tế, uống rượu, cũng là nguyên nhân dẫn đến tình trạng “nói một đằng, làm một nẻo”. Hay dùng điện thoại cơ quan để buôn chuyện riêng, hoặc viết thư cá nhân rồi dán tem cơ quan…, những việc làm nhỏ nhặt này dần dần sẽ làm xấu đi ấn tượng về bạn trong mắt mọi người. Trong những công việc chuyên môn của công ty về sau, cung cách “đục nước béo cò” này của bạn tuyệt đối không còn đường sống. Hiện nay, mọi người đều nhận thức được rằng, muốn làm lợi cho bản thân cũng phải lựa chọn cách thức hợp lý, tuyệt đối không cho phép người khác có cơ hội vớ bở. Hãy nhớ, đồng nghiệp và lãnh đạo trong công ty đều chú ý theo dõi, thậm chí nhìn chằm chằm vào từng hành động của bạn. Người thông minh là người tuyệt đối không dây dưa hay lợi dụng những món lợi không chính đáng từ công ty. Do đó, bạn nhất định phải khiến cấp trên, đồng nghiệp và cấp dưới trong công ty biết rằng, bạn tuyệt đối không phải là người mưu lợi cá nhân. Có thể có người sẽ nói: “Nước quá trong ắt không có cá” (ngụ ý người quá xét nét rất khó hòa đồng). Người bảo thủ quá mức thanh liêm thì những người xung quanh sẽ không muốn gần gũi. Nhưng trong thời đại ngày nay, do những người vụ lợi càng ngày càng nhiều, mà cách nghĩ “không lợi dụng là chịu thiệt” cũng khá phổ biến, do đó người giữ được mình thanh liêm mới được mọi người tín nhiệm. Ngày nay, người có thể xây dựng được tiếng thơm liêm khiết, khác biệt với số đông mới là quan trọng và cũng chỉ như vậy mới được cấp dưới tin tưởng hết lòng.

Để giành được sự tin cậy của người khác trong xã hội hiện đại ngày nay, rốt cuộc nên dựa vào điều gì? Dùng mánh khóe thủ đoạn? Dùng sự từng trải? Hay những bữa nhậu chén chú chén anh? Điều này thực sự khó nói rõ. Nhưng nếu bạn giữ được sự liêm khiết cho mình, bạn đã có trong tay sức mạnh mà chính bạn cũng không thể tưởng tượng được, nó sẽ trở thành nguồn động lực khiến cấp dưới tâm phục.

Công tư phân minh nên bắt đầu từ việc nhỏ nhất. Với những khoản tiền công quỹ, đừng nổi lòng tham hay động chạm gì đến nó.

Giữ vững phong độ của một nhà lãnh đạo

Nhà lãnh đạo cho dù làm bất cứ việc gì cũng nên tỏ ra chín chắn, kinh nghiệm, hiểu biết hơn cấp dưới, và nhất là trước sau phải giữ vững được phong độ và sự uy nghiêm hơn người.

Sự chín chắn và kinh nghiệm là chỉ năng lực của một người khi biết ăn nói hoàn hảo vào thời điểm thích hợp hoặc giải quyết công việc một cách ổn thỏa, tốt đẹp, không xúc phạm đến bất kì ai. Khi bạn tiếp xúc với người từng trải, hoặc phải giải quyết những việc hóc búa, lúc đó bạn cần đến sự linh hoạt và chín chắn. Khi gặp chuyện, bạn cần phân tích tình hình cụ thể kiên trì, nhạy bén và tỉnh táo.

Muốn trở nên chín chắn khi giải quyết công việc, bạn buộc phải thấu hiểu nhân tình thế thái trong mọi tình huống, phải đặt mình vào hoàn cảnh của người khác để hiểu được cách suy nghĩ của họ. Trong từng giây, từng phút tiếp xúc với mọi người, sự thông minh, linh hoạt, chín chắn, cùng kinh nghiệm là vô cùng quan trọng.

Lịch thiệp cũng là một nhân tố tạo nên sự chín chắn khi xử thế. Bất luận bạn giao tiếp với cấp trên hay cấp dưới, bạn đều không thể có biểu hiện lỗ mãng, thiếu lịch sự. Cũng có thể nói rằng, với bất kể đối tượng nào, khi giao tiếp trò chuyện, bạn cũng phải cư xử lịch sự.

Nếu bạn muốn người khác cư xử lịch sự với mình, thì chính bạn hãy cư xử đúng như vậy. Nếu không, bạn sẽ khiến họ nhìn bạn như một con người ngạo mạn, không coi ai ra gì, thậm chí là thiếu giáo dục.

Dưới đây là năm bí quyết giúp bạn phát triển sự chín chắn, kinh nghiệm và lịch sự:

- Luôn giữ vẻ ngoài vui vẻ, lạc quan.

- Trong mọi việc hãy suy nghĩ cho người khác nhiều hơn.

- Học tập những người cư xử khéo léo, nghiên cứu cách xử thế của họ.

- Phát huy tinh thần hợp tác ngay trong cách nghĩ, tư tưởng cũng như hành động.

- Đối với người khác hãy khoan dung, nhẫn nại hơn. Nếu mình sống tốt thì hãy cho người khác được sống tốt.

Hãy nêu gương, xây dựng hình tượng tốt đẹp về con người bạn. Để không bị yếu tố cá nhân chi phối khi chê trách hay phê bình người khác, bạn cần giữ vững sự tôn nghiêm của bản thân. Rất nhiều người cho rằng, tôn nghiêm chỉ có ở những nhân vật tầm cỡ như thủ trưởng hay các doanh nhân. Họ luôn xuất hiện với khuôn mặt lạnh lùng, mặc bộ đồ vest đen, thắt cà vạt đen y như tham gia tang lễ, chẳng bao giờ cười nói một cách tùy tiện. Tôn nghiêm, trước hết biểu hiện từ thái độ cao thượng làm người khác phải kính trọng, có nghĩa là một người có năng lực điều khiển cảm xúc, tình cảm của mình trong bất kì tình huống nào. Ví dụ, một vị lãnh đạo ăn nói thô lỗ, dùng ngôn ngữ thô tục, hạ lưu, uống rượu quá độ, hoàn toàn mất khả năng khống chế tình cảm khi tức giận đều là biểu hiện đánh mất sự tôn nghiêm. Những người này là những tên ngốc hoàn hảo. Thông thường, họ sẽ nhanh chóng làm mất đi sự kính trọng của cấp dưới. Điều đó còn chứng tỏ họ không xứng làm một nhà lãnh đạo, một thủ trưởng hay cấp trên. Nếu họ còn tại vị thì cũng chẳng kéo dài được bao lâu. Một khi đánh mất sự kính trọng của cấp dưới, muốn khôi phục lại, e rằng đó là nhiệm vụ bất khả thi. Một nhà lãnh đạo chín chắn, kinh nghiệm, nho nhã, lịch thiệp, phong độ mới là cấp trên hoàn hảo, thậm chí là thần tượng trong mắt cấp dưới.

Do đó, hãy làm đầu tàu gương mẫu, nghiêm khắc với chính bản thân, tự mình nêu gương trước là thuật điều khiển người khác không thể thiếu ở nhà lãnh đạo; ngược lại, bỏ dở nửa chừng, phóng túng tùy tiện là điều tối kị sẽ không thể nào tạo dựng được sự uy nghiêm trước mặt cấp dưới. Một nhà lãnh đạo không có “uy” thì làm sao có thể chỉ huy được người khác?

§IV: Tâm lý

Sở hữu tâm lý giao tiếp lành mạnh

Phải thấu hiểu bản thân mới có thể rèn luyện kĩ năng giao tiếp.

Muốn giành được lòng tin từ những người có chí khí và mưu lược, người lãnh đạo phải biết kích thích bản tính hiếu thắng trong họ.

Không kiềm chế được bản thân, vĩnh viễn không bao giờ khống chế được người khác.

Tục ngữ có câu: “Đốt cây phải đốt gốc, dẫn người phải dẫn tâm”. Người lãnh đạo phải nắm rõ tâm tư, nguyện vọng, nhu cầu của cấp dưới và đáp ứng thỏa đáng mới có thể khiến họ tin tưởng.

Trước hết hãy thấu hiểu bản thân

Trên thế giới này, sự tồn tại của đàn ông và phụ nữ như một lẽ tất yếu của tạo hóa, bởi chỉ cần thiếu đi “một nửa thế giới” thì cuộc sống loài người sẽ chỉ còn là một màu xám. Đàn ông và phụ nữ tạo nên một xã hội tràn đầy sức sống và màu sắc. Có xã hội thì tất có nhu cầu giao tiếp. Trong hoạt động xã giao, các mối quan hệ với người cùng giới hay khác giới mang những đặc trưng tâm lý giống nhau nhưng cũng có nét khác nhau và được thể hiện bằng ngôn ngữ cử chỉ sâu xa, tế nhị. Chỉ có thấu hiểu được tâm lý giao tiếp của phái mạnh, bạn mới có thể giải thích chính xác ý nghĩa những cử chỉ, hành động của họ, để từ đó xây dựng nên mối quan hệ tốt đẹp giữa hai bên. Người lãnh đạo muốn rèn luyện năng lực giao tiếp của bản thân nên xuất phát từ việc thấu hiểu bản thân.

Tâm lý giao tiếp của phái mạnh không xuất phát nhiều từ tình cảm như nữ giới, mà thiên về lý tính và thực tế, vì thế các sắc thái tình cảm khá nhạt nhòa. Đàn ông kết bạn luôn có mục đích. Họ có thể ngồi hàng giờ trước máy thu hình để theo dõi một trận bóng đá, nhưng tuyệt đối không ngồi cùng với người xa lạ một cách vô nghĩa, dù chỉ năm phút. Khi gặp gỡ người khác, họ chào hỏi một tiếng rồi vội vàng lướt qua đối phương. Đàn ông không thích nhiều lời nhưng họ không có cách nào ngăn cấm phụ nữ làm như vậy, nên chỉ có thể áp dụng với bản thân mình, cho dù người thân của bạn bè qua đời, họ cũng chỉ an ủi đôi ba câu, nhưng hơn một nửa phụ nữ sẽ cảm thấy áy náy nếu làm như vậy.

Đàn ông luôn tự cho mình là kẻ mạnh, họ thường có cảm giác vượt trội hơn khi đứng trước phụ nữ. Cơ thể cường tráng, những cơ bắp tráng kiện của họ mang lại vẻ đẹp của sức mạnh, cộng với trái tim rộng mở và ý chí kiên định của mình, đàn ông luôn khiến cho phụ nữ khâm phục từ đáy lòng. Hơn nữa, xã hội mang lại cho phái mạnh những điều kiện và cơ hội để xác lập tâm lý kẻ mạnh. Một mặt, đàn ông phải gánh vác nghĩa vụ của kẻ mạnh, mặt khác phải thể hiện được sự ưu việt của phái mạnh.

Sự nghiệp là mục đích theo đuổi đầu tiên của đàn ông. Vì thế, họ luôn bằng lòng và dám kết giao với những loại người khác nhau. Trong giao tiếp xã hội của nam giới, có đến phân nửa là xoay quanh sự nghiệp. Trầm tĩnh là biểu hiện bên ngoài khi người đàn ông đắm chìm vào suy nghĩ, và cũng là “pháo đài” tinh thần họ xây dựng cho bản thân. Những người đàn ông trầm tính thường không dễ dàng bị lay chuyển. Nếu bạn muốn họ nói chuyện, trừ phi bạn phải có chút bản lĩnh thật sự nào đó.

Một mục đích quan trọng khác trong giao tiếp xã hội của nam giới là tìm kiếm và theo đuổi ý trung nhân. Khi họ phải lòng một cô gái nào đó, họ sẽ lập tức triển khai các kế hoạch chinh phục. Làm cách nào để chinh phục được phụ nữ? Những tuýp đàn ông khác nhau có kiểu tâm lý khác nhau, tất nhiên hiệu ứng mang lại cũng có sự khác biệt. Trong quá trình chinh phục, một số lời nói, cử chỉ của nam giới thường đủ để tiết lộ một số bí mật tâm lý nào đó của họ. Đây là một đề tài đáng nghiên cứu và thảo luận. Mỗi con người mang một nét tâm lý khác nhau, biểu hiện này vừa có tính quy luật, lại vừa không có căn cứ quy chuẩn rõ ràng, chỉ có thể hoàn toàn dựa vào sự thể nghiệm và quan sát tinh tế của bản thân mỗi người rồi đưa ra phán đoán.

Nhưng đàn ông cho dù có mạnh mẽ thế nào đi chăng nữa cũng có lúc gặp phải thất bại, đau buồn. Đàn ông không phải không khóc mà chỉ là họ không muốn khóc, cũng không dám khóc. Họ sợ bị người khác xem là yếu đuối và đem ra chế nhạo. Trong quá trình giao tiếp với nam giới, cần chú ý quan sát các biểu hiện bên ngoài để nắm bắt chuẩn xác các trạng thái tâm lý bên trong.

Nam giới ăn mặc tùy tiện, không chú ý đến tiểu tiết. Trước một tình huống, mỗi người lại có phản xạ tâm lý khác nhau, có người vì thế mà khiến người khác ghét bỏ, lại có người vì thế mà được người khác quý mến. Việc nhìn nhận sự tùy tiện và phóng khoáng ở nam giới không có quy chuẩn nhất định nào cả, chỉ cần thay đổi góc nhìn hoặc phương thức tiếp cận khác nhau là chúng ta đã có những cách nhìn mới mẻ.

Tóm lại, tâm lý giao tiếp của nam giới không nằm ngoài ngôn ngữ cử chỉ của họ, chỉ cần tăng thêm sự thấu hiểu, óc quan sát là có thể phát hiện ra mối liên hệ bên trong, để từ đó đặt nền móng cho việc thiết lập các mối quan hệ tốt đẹp sau này.

Kích thích lòng hiếu thắng của người khác

Công nhân trong xưởng luyện thép của Menschel không hoàn thành chỉ tiêu công việc.

“Nguyên nhân nằm ở đâu?” Menschel hỏi quản đốc, “Một vị quản đốc có năng lực như ông mà không hoàn thành nhiệm vụ của công xưởng, vậy nên làm thế nào đây?”

“Tôi cũng không biết, thưa ngài”, vị quản đốc đáp, “Tôi đã dùng những lời lẽ hết sức tốt đẹp để cổ vũ, động viên họ. Tôi cũng nghĩ hết cách để khuyên bảo họ. Tôi đã mắng họ, thậm chí lấy việc sa thải để uy hiếp họ, nhưng tất cả đều không có hiệu quả, họ vẫn không thể hoàn thành chỉ tiêu đề ra.”

Đây chính là lúc công nhân sắp tan ca ngày, chuẩn bị chuyển ca đêm. “Đưa cho tôi một viên phấn”, Menschel nói, sau đó quay sang hỏi một công nhân gần đó: “Các anh ca ngày hôm nay luyện được mấy mẻ?”

“Sáu mẻ.”

Menschel không nói lời nào, lẳng lặng cầm phấn viết lên bảng một số 6 to tướng, rồi bỏ đi.

Bấy giờ những công nhân của ca đêm vừa đến, thấy trên tấm bảng có một số “6” liền hỏi những công nhân ca ngày ý nghĩa của con số. “Hôm nay ông chủ có đến đây”, công nhân ca ngày nói. “Ông ấy hỏi chúng tôi hôm nay luyện được mấy mẻ, chúng tôi nói ‘6 mẻ’. Vì thế, ông ấy dùng phấn viết lên số ‘6’ này.”

Sáng sớm hôm sau, Menschel lại đến xưởng luyện thép. Công nhân của ca đêm đã xóa đi con số “6”, rồi viết lên đó con số “7”. Công nhân ca đêm chắc mẩm thành tích của họ đã tốt hơn ca ngày, điều này khiến công nhân ca ngày lại muốn vượt qua ca đêm, thế là họ hừng hực khí thế làm việc, đến khi giao ca, họ đã viết lên con số “10”, cứ thế ca này vượt ca kia. Chỉ trong một thời gian ngắn, xưởng luyện thép vốn sản xuất ì ạch này đã trở thành phân xưởng có sản lượng cao nhất trong toàn bộ hệ thống phân xưởng con của nhà máy.

Người quản lý đã sử dụng những biện pháp nào vậy?

Theo Menschel, đó chính là phương pháp cạnh tranh. Họ không phải muốn tăng lương, mà là lòng hiếu thắng đã thôi thúc họ.

Lòng hiếu thắng! Thử thách! Thông qua ứng chiến để khiến kẻ khiêu chiến phải bại trận! Vì thế, việc khơi dậy nguồn sức mạnh tinh thần ở người khác không bao giờ là sai cả.

Dùng tình cảm lay động lòng người luôn đem lại hiệu quả tốt

Cổ nhân nói: Cảm hóa con người không gì bằng tình cảm. Chất keo giúp gắn kết con người với con người chính là tình cảm. Người lãnh đạo khi giao tiếp, thuyết phục người khác, bao gồm thuyết phục kẻ tiểu nhân, thì vũ khí có sức mạnh nhất cũng chính là tình cảm. Ở một mức độ ý nghĩa nhất định, yêu ghét trong tình cảm có thể quyết định sự đúng sai của lý trí. Cho nên, khi thuyết phục người khác, bạn nên chinh phục họ bắt đầu từ tình cảm.

Ở Trung Quốc có câu chuyện rằng: Có một người tên là Mai Công, làm huyện lệnh ở Cố An. Huyện Cố An có rất nhiều hoạn quan thân cận với triều đình, được nhận bổng lộc không nhỏ, nên họ căn bản không coi huyện lệnh ra gì, hễ xảy ra chút xung đột, họ sẵn sàng đối đầu trực diện. Đối phó với những người này, huyện lệnh họ Mai luôn tỏ ra ôn hòa.

Một hôm, có vị quý tộc đem theo chân giò đến hỏi thăm Mai Công, mong ông giúp đòi nợ. Mai Công cho nấu món chân giò và chuẩn bị bàn rượu đãi khách, lại phái người triệu tập những người mắc nợ đến phủ chờ chất vấn.

Sau khi đến công đường, con nợ kia kể lể hoàn cảnh nghèo khổ của mình, hắn gần như không có khả năng trả được nợ. Mai Công quát: “Món nợ của quý nhân đây đâu có thể nói khất là khất được? Các người to gan dám mượn cớ nghèo khổ mà cự tuyệt trả nợ sao? Bất luận là ai, hôm nay đều phải trả hết nợ, ai dám khất lần thì hãy chịu chết dưới cây gậy hành hình của ta!” Con nợ chỉ biết bò ra đất mà khóc lóc, lạy van.

Nhìn thấy cảnh đó, vị quý tộc kia bỗng động lòng thương cảm. Mai Công lại cho gọi một người trong số họ đến gần, nhíu mày nói: “Ta đương nhiên biết rằng nhà ngươi rất nghèo, nhưng đã mắc nợ thì phải trả tiền, đây là nguyên tắc bất di bất dịch. Ngươi mau về bán vợ con đi, sau đó mang bạc tới đây gặp ta. Có điều, ta thân là quan phụ mẫu, cũng không nhẫn tâm để vợ chồng con cái nhà ngươi ly tán, vì thế gia hạn cho ngươi thêm một ngày vậy. Đêm nay, ngươi về nhà từ biệt vợ con, sau ngày mai, đời này kiếp này đừng mong gặp lại họ nữa!” Người mắc nợ nghe xong, lại càng thêm đau khổ, khóc lóc càng thảm thiết hơn. Vị quý tộc kia thấy vậy cũng xót xa rơi lệ, quay sang nói với huyện lệnh rằng: “Thôi, tôi không bắt họ trả nợ nữa!” và đốt bỏ khế ước vay nợ ngay tại chỗ. Từ đó về sau, những nhà quyền thế, quý tộc trong huyện khi đòi nợ đều biết khoan dung độ lượng hơn đối với những người mắc nợ.

Hiểu tâm lý người đối thoại

Cơ thể con người có chứng gan kết sỏi, thận kết sỏi, còn tôi cho rằng có cả chứng “tâm kết sỏi”. Trong quá trình giao tiếp, người lãnh đạo nếu nhận thấy người khác có thành kiến với mình, mà người đó lại nằm trong tầm lưu ý của bạn, thì việc cần làm trước hết là nên nghĩ cách để tìm hiểu xem trong lòng đối phương rút cuộc đang nghĩ gì. Trốn tránh tuyệt đối không phải là cách hay, chỉ có mổ xẻ cho ra vấn đề, để cho đối phương có cơ hội suy nghĩ lại, nếu họ có thể nghĩ thông suốt, thì viên “sỏi kết” trong lòng họ cũng tự nhiên tan biến.

Khi Kennedy tranh cử tổng thống, mặc dù phần đông dân chúng đều mến mộ trí tuệ và tài năng của ông, nhưng trong lòng họ vẫn có những hoài nghi lo lắng. Trước tiên, ông còn quá trẻ, trong lịch sử Hoa Kì chưa có ai đắc cử tổng thống với tuổi đời trẻ như vậy. Kế tiếp là vấn đề tôn giáo, Kennedy là một con chiên của Thiên chúa giáo, trong khi đó, tín đồ Thiên chúa chỉ chiếm 1/10 dân số Hoa Kì. Kennedy hiểu rõ mọi người nghĩ gì, nhưng ông không trốn tránh những vấn đề này, mà ngược lại còn phân tích rõ vấn đề để xua tan sự hoài nghi, lo lắng trong dư luận. Đối thủ tranh cử từng công kích ông: “Muốn làm tổng thống, thì trên đầu hãy mọc vài sợi tóc bạc đã nhé!”

Kennedy không tránh né, ông đáp trả rằng: “Tóc có bạc hay không chẳng liên quan gì đến việc làm tổng thống cả, điều quan trọng nhất là phải xem dưới bộ tóc đó có thứ gì!” Ông còn đề cập đến vấn đề tôn giáo của mình như sau: “Chính vì tín đồ Thiên chúa là công dân thiểu số của Hoa Kì, nên nếu tôi trúng cử làm tổng thống, điều đó cũng có nghĩa quốc gia này tôn trọng công dân thiểu số. Sau này, công dân da đen, da vàng, hay theo các tôn giáo khác đều có thể ra làm tổng thống.” Cách giải thích của Kennedy không chỉ quét sạch sự hoài nghi, lo lắng trong lòng dân chúng, thậm chí nhờ điều này ông còn giành trọn số phiếu bầu của bộ phận công dân thiểu số.

Khơi dậy ý chí vươn lên của cấp dưới

Bạn muốn cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ theo ý mình, vậy bạn có cách gì để thúc đẩy họ? Người lãnh đạo thành công cho rằng: “Phải khiến cấp dưới tự coi đó là ý muốn của bản thân họ, từ đó tự giác hoàn thành nhiệm vụ.” Quả thực, đây là mức độ cao nhất của mệnh lệnh. Bản thân cấp dưới dù muốn tiến về bên phải, nhưng khi lãnh đạo ra lệnh cho anh ta “tiến về bên trái”, thì anh ta cũng chỉ có thể phục tùng theo mà thôi. Nếu người lãnh đạo có khả năng không cần truyền đạt mệnh lệnh mà có thể khiến cấp dưới tự nhận thức được rằng “nên tiến về bên trái”, thì có thể nói đó là trạng thái lý tưởng nhất. Trong trường hợp này, cấp dưới của bạn đương nhiên sẽ có được tinh thần tích cực, nêu cao ý chí. Họ có thể phát huy năng lực gấp đôi bình thường và đáp ứng yêu cầu bạn đề ra. Cấp dưới bởi thế sẽ có được cảm giác hài lòng, mãn nguyện, cho dù công việc có gấp gáp đến mấy, họ cũng có thể ung dung hoàn thành.

Vậy làm thế nào để đạt được trình độ hoàn mỹ như vậy? Dưới đây là một vài biện pháp cơ bản.

Khiến cấp dưới có trách nhiệm
Nếu bạn nói với cấp dưới: “Công việc này nhờ cả vào cậu. Mong rằng cậu có thể hoàn thành một cách xuất sắc, mọi người đều mỏi mắt mong chờ đấy.”
Nghe được những lời này, cấp dưới sẽ cảm động sâu sắc, tinh thần phấn chấn, toàn tâm toàn sức dồn cho công việc.

Kích thích chí khí anh hùng của cấp dưới
Bạn trao đổi với cấp dưới: “Vấn đề này không biết nên giải quyết thế nào? Thật đau đầu quá. Cậu có cách nào không?” Lúc này, nếu cấp dưới tiếp lời nói: “Nếu làm như thế này, em nghĩ chắc là được!” Bạn liền thừa thế xông lên, và nói với anh ta: “Đúng là một cách hay, vậy việc này giao cho cậu nhé!”

Khơi gợi lòng tự trọng của cấp dưới
Giả sử bạn đề cập với cấp dưới: “Việc này xem ra rất nan giải, tôi thấy hay là thôi vậy!”, “Công việc này khéo phải nhờ đến anh chàng giỏi giang như X mới xong.” Sau đó, bạn hỏi ý kiến của anh ta, lúc này, nếu đối phương là người có lòng tự trọng cao, chắc chắn anh ta sẽ vỗ ngực bảo đảm: “Cái gì chứ? Công việc nào em cũng có thể đảm nhiệm mà sếp!” Nếu cấp dưới còn biểu hiện sự lo lắng, bạn không nên để anh ta phụ trách việc đó.

Những biện pháp trên đây đều là sách lược nhằm khơi dậy năng lực ý chí của cấp dưới, khiến họ nghe theo mệnh lệnh lãnh đạo. Bạn buộc phải đồng thuận với lập trường, cách nghĩ của đối phương và dành cho họ sự tin cậy và đánh giá cao. Về cơ bản, cách làm này cũng có tác dụng tương tự như biện pháp phía trên.

Những biện pháp trên đây tỏ ra khá tôn trọng nhân cách và năng lực của cấp dưới, nhưng nếu suy xét một cách kĩ càng, thì chính chúng ta cũng cảm thấy rằng, những cách này chẳng qua cũng chỉ là coi cấp dưới như công cụ giúp ích cho công việc của lãnh đạo mà thôi. Nếu nhờ những cách này mà đạt được mục tiêu, thì cũng nên thử. Có điều, tốt nhất chúng ta nên tránh sử dụng những thủ đoạn đê hèn.

Kiềm chế cảm xúc của bản thân

Nếu chúng ta không kiềm chế được chính bản thân mình thì không bao giờ lãnh đạo được người khác. Năng lực tự kiềm chế không những giúp người lãnh đạo xây dựng hình tượng tốt đẹp mà còn góp phần rèn luyện trí tuệ tốt hơn. Những người bỏ qua hay xem nhẹ đức tính này, trên thực tế đều đang đánh mất cơ hội.

Có một vị lãnh đạo phát sinh chút hiểu lầm với nhân viên quản lý tòa nhà văn phòng. Sự hiểu lầm này khiến hai người trở nên căm ghét nhau, sau cùng biến thành một trận đối đầu kịch liệt. Anh quản lý bày tỏ “thái độ” với vị lãnh đạo bằng cách, cứ mỗi lần anh ta biết cả tòa nhà chỉ còn lại một mình vị lãnh đạo này nán lại văn phòng làm việc, thì toàn bộ hệ thống điện của tòa nhà sẽ bị ngắt. Chuyện xảy ra liên tục mấy lần liền, sau cùng vị lãnh đạo cũng phát hiện ra, nhưng ông ta không thể nào kiềm chế được sự tức giận và quyết định trả thù.

Vào một ngày Chủ nhật, ông ta đến phòng đọc sách để chuẩn bị bài diễn thuyết cho cuộc họp vào buổi tối ngày hôm sau. Khi ông vừa ngồi xuống ghế thì đèn phòng tắt phụt. Ông ta lập tức nhảy dựng lên, lao như bay xuống tầng hầm của tòa nhà. Ông ta tìm thấy anh nhân viên quản lý kia, liền mắng té tát vào mặt anh ta. Người nhân viên quản lý đứng nghiêm chỉnh, quay đầu lại, để lộ nụ cười ranh mãnh, với một giọng nói hết sức điềm tĩnh và ôn hòa: “Sao sáng nay tâm trạng ông lại kích động thế?” Câu nói của người quản lý như một lưỡi dao sắc nhọn, trong phút chốc đâm thẳng vào vị lãnh đạo. Xưa nay, vị lãnh đạo này vẫn luôn tự xưng mình là học giả tâm lý uyên thâm, vậy mà hôm nay lại bị một nhân viên quản lý hỏi một câu khiến bản thân không trả lời được. Vị lãnh đạo quay người trở lại văn phòng bằng tốc độ nhanh nhất của mình. Sau khi xem xét lại toàn bộ sự việc từ đầu đến cuối, ông lập tức nhận ra sai lầm, ông đã không biết kiềm chế bản thân mình, nên cũng không thể kiềm chế được người khác. Ông ta quyết định xuống xin lỗi người nhân viên quản lý kia.

Vị lãnh đạo bước tới nắm lấy tay anh ta, bắt tay một lúc lâu, ông cảm thấy trong lòng nhẹ nhõm và vui vẻ trở lại, bởi vì cuối cùng ông cũng lấy được can đảm để hóa giải sai lầm của mình. Ông thấm thía rằng, con người khi đánh mất khả năng tự kiềm chế, thì cho dù là người quản lý hay bất kì ai khác cũng đều có thể dễ dàng đánh bại anh ta.

Nếu bạn xem nhẹ việc tự kiềm chế bản thân, bạn không chỉ làm tổn thương người khác mà chắc chắn cũng làm tổn thương chính mình.

Thường xuyên duy trì tâm trạng tốt

Lãnh đạo cũng khó tránh khỏi có những thời điểm tâm trạng không được tốt. Những lúc như thế sẽ dễ nảy sinh nhiều hệ quả không hay. Vậy làm thế nào khống chế bản thân một cách hiệu quả, để sự bực tức không bùng phát? Ngoài việc tăng cường sức mạnh của ý chí, có một vài biện pháp cũng khá hiệu quả như sau.

Tạm thời coi tất cả những người xung quanh là đồ vật
Bực tức thường có nguyên nhân từ người khác. Vì thế, đừng ngại coi đối phương như đồ vật. Đối với bàn ghế, máy tính, bạn có gì để bực tức chứ? Làm như vậy có thể giúp bạn lấy lại chút bình tĩnh trong giây lát trước khi cơn tức giận nổ ra. Việc tiếp theo là bạn nên lấy tiêu chuẩn khách quan, công bằng một chút để nhìn nhận lại vấn đề.

Sử dụng phương pháp hít thở sâu để xoa dịu cơn nóng giận
Ra lệnh cho bản thân thả lỏng, hít sâu một hơi, rồi từ từ thở ra. Sau đó hãy tự nói với mình: “Tôi không bực tức.
Tôi rất bình tĩnh.” Lặp lại như vậy vài lần có thể khiến cơn bực tức được điều hòa, thậm chí hoàn toàn tiêu tan.

Phương pháp vận động
Bạn hãy cho bản thân được nghỉ ngơi trong vài tiếng. Bạn có thể chạy bộ, đánh bóng hoặc bơi lội, hình thức vận động nào cũng được, nhưng bắt buộc phải tập cho đến khi toàn thân toát mồ hôi. Sau đó, hãy đi tắm rồi thay một bộ đồ dễ chịu nhất. Tốt nhất nên ra hiệu làm đầu sửa sang lại đầu tóc, kết quả là bạn nhất định sẽ không còn cảm thấy ức chế hay căng thẳng nữa.

Dành cho bản thân một khoảng thời gian hoàn toàn thư giãn. Cho dù chỉ là vài phút ngắn ngủi cũng giúp ích rất lớn cho bạn. Bây giờ xin mời bạn hãy:

Đóng cửa văn phòng, không nghe điện thoại, ngồi thư giãn trên ghế, để đầu óc tạm thời trống rỗng, không làm bất cứ việc gì, cũng không cần để ý đến thời gian.

Tuy những công việc chưa hoàn thành trên bàn còn chất chồng như núi, khiến bạn cảm thấy rất phiền phức, nhưng bạn hãy cho phép bản thân được “buông thả” một lúc, “vứt” công việc sang một bên, hai tay đặt lên bàn, gối đầu lên đó một cách thoải mái nhất và ngủ khoảng 15 phút.

Khi đi trên đường, bạn hãy tưởng tượng mình giống như chú chim nhỏ đang bay lượn không trung, điều hòa nhịp thở và nhịp tim. Cho dù đang cực kì nóng ruột để đến kịp cuộc họp, bạn cũng nên nhắc nhở bản thân duy trì trạng thái cân bằng, vì sớm muộn gì bạn cũng sẽ đến nơi thôi.

Nếu bình thường bạn không có thói quen nghe nhạc, thì khi tinh thần căng thẳng bạn nên thử bật nhạc lên và thưởng thức những giai điệu trữ tình, du dương, để cả cơ thể đắm chìm vào không gian âm nhạc. Giả dụ bạn muốn tự mình cất giọng hát một ca khúc nào đó thì hiệu quả giải tỏa căng thẳng sẽ càng tốt hơn.

Gọi điện thoại cho bạn bè hoặc để tinh thần tập trung vào sở thích cá nhân, ngắm nghía những chú cá vàng đang bơi lượn trong bể cá.

Quản người phải quản từ tâm

Một công ty hay đoàn thể đều là tập hợp của rất nhiều người đến từ khắp mọi nơi. Là người lãnh đạo, bạn đã bao giờ thử nghĩ: Những con người với tính cách, phẩm chất khác nhau tại sao lại quy tụ xung quanh bạn, nghe theo sự chỉ đạo của bạn, làm việc cho bạn chưa?

Tục ngữ có câu: “Đốt cây phải đốt gốc, quản người phải quản từ tâm”. Người lãnh đạo phải nắm rõ được tâm tư, nguyện vọng cùng nhu cầu của cấp dưới và giúp họ cảm thấy thỏa mãn thì mới có thể khiến họ tin tưởng.

Những nguyện vọng và nhu cầu đó là:

Làm cùng một việc, nhận cùng mức thù lao
Đa số nhân viên đều hi vọng công việc của họ có thể nhận được sự đền đáp xứng đáng, ví dụ: Công việc như nhau phải được nhận thù lao như nhau. Cấp dưới sẽ tỏ ra không bằng lòng khi thấy người khác làm công việc y như họ mà được trả nhiều tiền hơn. Họ mong muốn thu nhập của bản thân phù hợp với mức thang chung. Xa rời các nguyên tắc chuẩn mực này khiến nhân viên không khỏi nghĩ ngợi, có thể làm cho họ nảy sinh tâm lý bất mãn.

Được xem như một “người quan trọng”
Cấp dưới mong muốn bản thân được coi trọng trong mắt cấp trên và đồng nghiệp. Họ hi vọng thành tích làm việc xuất sắc của họ nhận được sự thừa nhận của tập thể. Cấp trên động viên vài câu, vỗ vai hoặc tăng lương cho họ, đều có thể đáp ứng nhu cầu này.

Từng bước tiến tới cơ hội thăng chức
Cấp dưới luôn mong muốn có cơ hội thăng chức trong công việc. Không ngừng phát triển là một nhu cầu tất yếu và vô cùng quan trọng. Những công việc không nhìn thấy tiền đồ dễ khiến cấp dưới bất mãn, sau cùng có thể dẫn đến việc họ từ chức.

Được làm công việc thú vị ở một nơi dễ chịu
Cấp dưới thường xếp điều này phía trên rất nhiều yếu tố khác. Họ hi vọng có được một môi trường làm việc an toàn, sạch sẽ, thoải mái. Nhưng nếu họ không có hứng thú với công việc, thì dù nơi làm việc thoải mái cũng chẳng giải quyết được vấn đề gì. Đương nhiên, những công việc khác nhau đối với những người khác nhau có sức hấp dẫn khác nhau. Cùng một món ăn nhưng đối với người này là món ngon, còn đối với người khác lại dở tệ. Vì vậy, lãnh đạo nên suy nghĩ kĩ càng và nghiêm túc trong việc chọn lựa và sắp xếp công việc cho cấp dưới.

Được “đại gia đình” đón nhận
Cấp dưới rất mong có sự công nhận của cấp trên và đồng nghiệp. Nếu nhu cầu đó không được đáp ứng, họ có khả năng sa sút về mặt tinh thần, làm việc kém, hậu quả là một phần hoặc thậm chí toàn bộ quy trình công việc sẽ bị ảnh hưởng nặng nề. Cấp dưới không chỉ mong muốn bản thân gắn bó với tập thể công ty, là một thành viên trong đó, mà họ còn muốn có được cảm giác mình cũng đứng trong hàng ngũ lãnh đạo, là một người quản lý. Cấp dưới đều mong muốn cấp trên khen ngợi họ, cùng họ trao đổi công việc, cùng thảo luận những thay đổi có thể xảy ra hoặc đề ra phương pháp mới cho công việc, được trực tiếp nhận thông tin từ phía lãnh đạo, chứ không phải thông qua bất cứ kênh “hành lang” nào khác. Việc này sẽ tạo cho cấp dưới cảm thấy họ là một thành viên quan trọng của công ty, cảm nhận được sự tín nhiệm mà cấp trên dành cho họ.

Lãnh đạo đừng là “kẻ ăn hại”
Cấp dưới cần cấp trên tin tưởng. Họ bằng lòng làm việc cho người hiểu chức trách của họ, có khả năng đưa ra những quyết định đúng đắn và hành xử công bằng, vô tư, chứ không mong muốn gặp phải một “kẻ ăn hại” làm lãnh đạo của họ.

Mức độ coi trọng những nhu cầu và nguyện vọng này đối với mỗi cá nhân có sự khác nhau. Là người lãnh đạo, bạn nên nhận thức được những nhu cầu cá nhân này, cũng như mức độ coi trọng của cấp dưới về những nhu cầu đó. Đối với nhân viên này, cơ hội thăng tiến là quan trọng nhất, nhưng đối với nhân viên khác, điều kiện và môi trường làm việc là ưu tiên hàng đầu.

Phân biệt nhu cầu của người khác không phải là việc dễ dàng, vì thế người lãnh đạo nên tìm hiểu kĩ. Cấp dưới của bạn ngoài miệng nói muốn cái này nhưng trên thực tế điều họ muốn lại hoàn toàn khác. Ví dụ, họ có thể than thở rằng không hài lòng với tiền lương, nhưng nhu cầu thực sự của họ lại là muốn nhận được sự thừa nhận của các đồng nghiệp khác. Để giải quyết tốt mối quan hệ nơi công sở, bạn nên tìm hiểu những nhu cầu này và nỗ lực hết sức để tạo điều kiện cho cấp dưới. Những lãnh đạo biết nỗ lực vì điều này thường có mối quan hệ tốt đẹp với cấp dưới, trên dưới một lòng, giúp công việc được vận hành một cách trơn tru, hiệu quả.

Khơi dậy sự nhiệt tình của bản thân

Thái độ thờ ơ là một trạng thái tâm lý, còn được gọi là sự lãnh đạm trong tâm hồn. Thông thường, vẫn có người khổ sở tâm sự với bác sỹ tâm lý: “Tôi không thể có được cảm xúc mãnh liệt”, hoặc “Tại sao ở những nơi hết sức náo nhiệt, sôi động nhưng tôi vẫn không thể nào có được tinh thần phấn chấn như những người khác?” Những biểu hiện trên đây cũng đủ cho thấy bạn bị mắc chứng lãnh đạm tâm lý. Đặc điểm của trạng thái tâm lý này là cách sống thiên về nội tâm, tình cảm mềm yếu, tâm trạng dễ xúc động, từ đó biểu hiện ra bên ngoài dưới nhiều dạng hành vi khác nhau.

Khi tiến hành khảo sát cụ thể ở những người mắc chứng lãnh đạm, nguyên nhân được cho là người mắc do luôn có tâm lý đề phòng và tự vệ bản thân trên mức độ cần thiết gây ra. Thực tế, nhiều người có biểu hiện bên ngoài rất lạnh lùng, nhưng không phải họ thiếu tình cảm. Chỉ là họ khá trầm, nội tâm của họ không dễ dàng bộc lộ ra ngoài. Khi gặp được tri kỉ, họ vẫn sẵn sàng nhiệt tình giúp đỡ.

Nhưng để mở được cánh cửa “tâm hồn” luôn khép chặt này thì quả thực không dễ chút nào. Những người có tính cách lãnh đạm thường có rất ít bạn. Vì thế, họ càng ít nhận được sự động viên hoặc khen ngợi từ bạn bè. Do đó, nếu bạn là một người sống hướng nội, tính tình lãnh đạm, hoặc có xu hướng này, bạn cần nghĩ cách để mở rộng cánh cửa “tâm hồn” mình ra với thế giới xung quanh.

Cách dễ nhất để công phá “lô cốt” là tấn công từ bên trong. Khi bản thân chúng ta thực sự có mong muốn mở lòng để đón nhận và giao lưu kết bạn, khi ấy chúng ta mới có được tình cảm của mọi người. Nếu không, bạn bè sẽ xa lánh chúng ta và chúng ta cũng không thể nhận được tình cảm từ họ.

Nói tóm lại, phải làm thế nào để thay đổi được tình trạng này? Chúng ta hãy bắt đầu từ những việc sau:

1. Bồi đắp lòng nhiệt tình

Lãnh đạm là chán ghét cuộc sống và với chính bản thân mình. Khi bạn cảm thấy trên thế giới này không còn điều gì thú vị nữa, bạn làm sao có thể khơi dậy được lòng nhiệt tình trong con người mình được? Thái độ lãnh đạm có hại cho chính bản thân người đó và còn ảnh hưởng đến những người xung quanh.

Cuộc sống là sự sáng tạo. Chúng ta phải học cách yêu mến cuộc sống và người sáng tạo ra cuộc sống. Một cuộc sống khắc khổ sẽ khiến bạn cảm thấy buồn bực, chán nản. Vì thế, bạn cần phải biết hưởng thụ cuộc sống, tự tạo ra những niềm vui. Khi tâm trạng phiền muộn, hãy cắt một kiểu tóc mới và bước ra ngoài, tâm trạng của bạn sẽ có chuyển biến tích cực. Khi tâm trạng u ám, bạn hãy thử đến quán trà thưởng thức những bản nhạc êm dịu, xem những cuốn tạp chí vui nhộn, nhâm nhi vị trà thơm ngát, từ đó niềm vui cũng tự nhiên sinh ra. Khi tâm trạng bị kìm nén, hãy “ném” tất cả những điều vụn vặt kia vào sọt rác, đạp xe đi dạo vài vòng, ngâm nga giai điệu bạn yêu thích và cảm nhận những cơn gió xuân đang lướt nhẹ trên khuôn mặt. Tóm lại, chỉ cần con tim bạn biết cảm thụ thì cuộc sống nơi đâu cũng là cảnh đẹp.

2. Bồi đắp sự đồng cảm

Có những người bên ngoài tỏ ra lãnh đạm, nhưng bên trong lại rất nhiệt tình, họ cũng không hề thiếu sự đồng cảm. Họ hay đề phòng khiến bản thân không dễ dàng mở lòng với mọi người.

Cho nên, nếu ở trong hoàn cảnh đó, chỉ cần bạn bộc lộ sự đồng cảm với mọi người, để họ có cơ hội hiểu con người của bạn hơn. Như thế, mọi người sẽ quý mến bạn hơn.

3. Bồi đắp tinh thần hợp tác

Con người luôn sống trong môi trường tập thể, có nhiều mối quan hệ bạn bè, chỉ có nêu cao tinh thần đoàn kết đồng lòng mới có thể cùng tồn tại. Cũng chỉ có tôn trọng và giúp đỡ người khác mới được người khác tôn trọng và giúp đỡ.

Những thái độ xử thế một mình một bóng, không giao lưu kết bạn… vừa đi ngược lại các nguyên tắc trong một xã hội hội nhập, vừa đưa bản thân vào thế cô lập.

4. Bồi đắp đức tính biết chia sẻ lợi ích với người khác

Cổ nhân có câu: “Yêu người mới được người yêu lại.” Có thể thấy, con người ai cũng có mong muốn gắn bó với nhau, dựa trên mối quan hệ bình đẳng cùng có lợi. Chỉ khi tham gia vào những mối quan hệ giữa người với người, mới có thể tạo ra tình cảm gắn bó không thể tách rời.

Xét từ góc độ tâm lý học, bồi dưỡng ý thức bình đẳng cùng có lợi dựa trên sự đòi hỏi cho đi tình cảm giữa đôi bên, là sự phát triển song song giữa “cho” và “nhận”. Chỉ khi nào hai yếu tố này được cân bằng, mới có thể tạo ra sự thỏa mãn cho cả hai, từ đó lòng yêu thương con người cũng được sinh ra. Cho nên, muốn nhận được sự khen ngợi từ bạn bè, nhất thiết phải khắc phục được tâm lý lãnh đạm.

Mê hoặc tâm lý đối thủ

Trên chiến trường, sở trường hay sở đoản trong việc dùng binh của người chỉ huy, hay trong thói quen sinh hoạt và tính cách của người đó, đều có thể trở thành điểm yếu chết người mà đối thủ có thể đem ra lợi dụng hoặc công kích. Nhưng mặt khác, điểm yếu và điểm mạnh của người chỉ huy, nếu biết sử dụng một cách khéo léo, lại có thể khiến đối thủ mắc sai lầm khi phán đoán và tư duy.

Trong Tam Quốc diễn nghĩa, hình ảnh Trương Phi luôn gắn liền với rượu. Trương Phi gặp rượu phải uống, mỗi lần uống ắt phải say, mỗi lần say thể nào cũng xảy ra chuyện. Có thể nói đây là một nhược điểm lớn của Trương Phi. Nhược điểm này đã rất nhiều lần bị đối thủ lợi dụng. Ví dụ, trong hồi thứ mười bốn, khi Trương Phi trấn thủ Từ Châu, Lưu Bị đã dặn dò Trương Phi không được uống rượu hoặc chỉ được uống ít. Nhưng Lưu Bị vừa đi khỏi, Trương Phi liền uống ừng ực và bị say, kết quả là để Lã Bố thừa cơ đánh vào thành khiến Từ Châu thất thủ. Tuy nhiên, sau này trải qua quá trình rèn luyện trong chiến trận, nhược điểm của Trương Phi lại biến thành một chiêu thức dẫn dụ làm tê liệt đối phương. Khi Trương Phi đánh Trương Cáp ở núi Đãng Cừ đã thể hiện rõ điểm này.

Tam quốc diễn nghĩa hồi thứ mười bảy viết, Trương Phi sau khi đánh Trương Cáp ở vùng Ba Tây, hô quân thừa thắng truy kích một mạch tới tận chân núi Đãng Cừ. Trương Cáp lợi dụng địa thế đóng quân có lợi nên kiên quyết không ra, cố thủ đến hơn 50 ngày. Trương Phi không có cách nào, liền hạ trại trước núi, ngày ngày uống rượu, hơn nữa còn uống đến say khướt, ngồi trước núi mà chửi bới Trương Cáp. Lưu Bị sau khi hay tin, vô cùng lo lắng, vội vã tìm Khổng Minh bàn bạc. Gia Cát Lượng không những không hoang mang, còn lập tức phái Ngụy Diên đem tặng ba xe rượu ngon, trên còn cắm cờ lớn mang dòng chữ “Rượu ngon uống trước trận tiền”. Sau khi Trương Phi nhận được rượu ngon, liền uống nhiều hơn trước, còn đem rượu bày trước doanh trại, “lệnh cho ba quân trống rong cờ mở mà uống”. Trương Cáp trên núi nhìn thấy cảnh tượng này, trong lòng không kìm được ý định tấn công, liền thừa lúc đêm tối, dẫn quân xuống núi, đột kích doanh trại quân Thục. Khi Trương Cáp xông vào doanh trại của Trương Phi, thấy trong lều một người cao lớn đang ngồi gục trên bàn liền giơ thương lên đâm. Đâu ngờ, đó lại là một Trương Phi giả – bù nhìn rơm. Kết quả, quân Ngụy rơi vào bẫy mai phục của Trương Phi, Trương Cáp bị đánh bại. Tất cả các trại Đãng Cừ, Mông Đầu, Đãng Thạch của quân Tào đều bị Trương Phi chiếm hết.

Câu chuyện trên giúp chúng ta hiểu rằng, mỗi người muốn sống dễ chịu, thoải mái trong xã hội cạnh tranh khốc liệt này nên biết cách thay đổi thói quen sinh hoạt và tính cách của mình, và phải biết cách khéo léo vận dụng nhược điểm của mình để lập mưu, đánh lừa đối thủ. Thực tế đã chứng minh, đặc điểm và thói quen của một người rất dễ hình thành công thức tư duy để đối thủ dựa vào đó mà phán đoán tình hình. Những người thông minh, nếu hiểu rõ được ưu, nhược điểm của bản thân, thì hoàn toàn có thể áp dụng chiêu này khiến đối thủ mắc bẫy. Trương Phi vốn nổi tiếng vì uống rượu mà làm hỏng việc, nhưng trong trận đánh trên, Trương Phi lại lợi dụng việc này mà dụ Trương Cáp ra khỏi núi Đãng Cừ, thì nhược điểm ấy lại trở thành một tuyệt kĩ của việc dùng mưu.

§V: Lễ nghi

Hiểu lễ nghĩa để đi khắp thiên hạ

“Hiểu lễ thì đi khắp thiên hạ, vô lễ một bước cũng khó khăn”. Câu châm ngôn này ý nói, những người thiếu “lễ” thì đi đâu cũng gặp khó khăn.

Trao và nhận danh thiếp tuy chỉ là tiểu tiết, nhưng nó phản ánh một cách rõ nét trình tự văn hóa của mỗi người.

Hàn huyên là chất xúc tác trong giao tiếp, cũng là một phương pháp giao lưu hết sức tự nhiên, giúp bắc nhịp cầu hữu nghị giữa những người trong cuộc với nhau.

“Lễ” mà chúng ta vẫn nói đến hàng ngày phải thực chất, nếu giả tạo chỉ khiến người khác khinh ghét.

Làm người lịch sự

Người phương Đông từ xưa đến nay vẫn được coi là luôn coi trọng chữ “lễ”; có thể thấy rằng, những nhà lãnh đạo sống trong môi trường đó tuyệt đối không thể không biết “lễ”. Giữa bạn bè, hôm nay anh tặng tôi quả lê, ngày mai tôi nên tặng lại anh quả táo, hay nói cách khác “Có qua mà không có lại là vô lễ” chính là đạo lý này.

Tuy nhiên, những người không coi trọng chữ “lễ” quanh ta ngày càng nhiều. Trong ngày đầu tiên đến nhập học, một cậu tân sinh viên phải lên phòng hành chính để điền thông tin cá nhân. Do hành lý mang theo nhiều mà không biết gửi ở đâu nên anh chàng vô cùng sốt ruột. Lúc này, cậu bỗng nhìn thấy một ông lão đang đi bộ về phía mình, thế là chẳng chào hỏi gì, cậu liền nói: “Nhờ ông trông giúp hành lý”. Ông lão cứ thế ngồi trông đống đồ cho đến khi chàng trai quay lại, nhưng cậu ta lại ung dung xách hành lý đi mà ngay đến một câu “Cảm ơn” cũng không có. Điều mà cậu ta không ngờ tới chính là, trong lễ khai giảng ngày hôm sau, cậu lại nhìn thấy ông già này. Ông đứng trên sân khấu nhìn xuống đông đảo sinh viên ngồi phía dưới và vẫy tay chào. Người dẫn chương trình giới thiệu, ông chính là nhà giáo ưu tú của trường.

Có một câu chuyện khác tương tự. Một sinh viên đạp xe đi loanh quanh trong khuôn viên trường, do không cẩn thận đâm sầm vào một ông lão. Cậu ta lập tức buông một câu: “Ông không có mắt à?” Câu nói này làm ông lão choáng váng vì một người dạy học cả đời như ông cũng không dám tin rằng sinh viên của trường lại có những lời nói như vậy. Tất nhiên, những câu chuyện này do được lưu truyền rộng rãi, nên tình tiết cụ thể có thể sai lệch đi chút ít là điều khó tránh khỏi. Tuy nhiên, hai ví dụ trên có thể chứng minh rằng, ngay cả trong môi trường giáo dục con người còn có hành vi như vậy thì nói gì những nơi khác.

Nếu là một ai đó khác, vô “lễ” thì có thể tha thứ được. Nhưng khi đã ở trên cương vị lãnh đạo, nếu bạn còn giữ thói quen làm những việc khiến người khác phản cảm thấy thì không thể chấp nhận được. Chúng ta cần biết rằng, “lễ” cũng là một cách thể hiện trí tuệ của mỗi người, thể hiện sự tôn trọng đối với người khác mà không làm họ cảm thấy phản cảm. Nó cũng là cách tự nhiên giúp người lãnh đạo mở rộng không gian cho mình, là nguyên tắc con người sống trong xã hội hiện đại bắt buộc phải tuân thủ. “Hiểu lễ đi khắp thiên hạ, vô lễ một bước cũng khó khăn”, theo ý nghĩa của câu châm ngôn này, những người không hiểu “lễ” thì đi đâu cũng gặp khó khăn.

Nhưng điều cần đặc biệt chú ý là, “lễ” mà chúng ta vẫn nói hàng ngày cần phải thực chất. Những điệu bộ giả dối, không chân thành hay những lời khách sáo, nịnh hót sẽ khiến người khác nghi ngờ. Vậy nên, đối phương cũng trả lời bạn bằng những lời khách sáo, như thế vô hình trung chúng ta đã làm rất nhiều việc vô nghĩa.

Chào hỏi

Chào hỏi là một khâu quan trọng không thể thiếu khi gặp nhau. Khi chúng ta viết thư, gọi điện thoại, trước tiên cần hỏi thăm người khác; khi gặp người quen cũng phải chào hỏi, đây là những hình thức chào hỏi xã giao mà chúng ta vẫn hay nhắc đến.

Trong những tình huống giao tiếp với người nước ngoài, người ta thường dùng những câu thăm hỏi phổ biến và phù hợp như: “Chào anh/chị”, “ Rất vui được gặp anh/chị”. Hơn nữa, khi chào hỏi cần phải hòa nhã, thân thiện, nét mặt vui tươi. Nếu không, người khác sẽ cảm thấy nghi ngờ về sự chân thành của bạn.

Những lời thăm hỏi mà chúng ta thường dùng là: “Anh ăn cơm chưa?”, “Chị mới về đấy à?”. Khi viết thư hoặc gọi điện thoại, người ta thích dùng những câu chào hỏi như: “Bạn có khỏe không?”, “Dạo này anh đang bận việc gì?”. Những câu thăm hỏi này dùng để thể hiện sự quan tâm đối với đối phương, khiến người nghe cảm thấy thân thiết. Tuy nhiên, với người nước ngoài lại hoàn toàn khác. Có một ông lão rất nhiệt tình, cho dù gặp người quen hay người lạ đều thích chào hỏi, bắt chuyện. Một lần, ông lão đứng đợi xe ở bến xe buýt, đúng lúc đó, một du khách nước ngoài quay sang mỉm cười với ông. Ông lão liền nhiệt tình chào hỏi: “Anh đi đâu vậy?” Sau khi hiểu ra câu hỏi, vị khách du lịch ngoại quốc mặt mày biến sắc. Người nước ngoài đề cao tự do cá nhân, họ không thích bị người khác can thiệp vào đời tư cá nhân của mình. Họ rất khó tiếp nhận những lời chào hỏi như vậy. Vì đối với họ, những lời chào hỏi kiểu này là cố ý dò xét chuyện riêng tư hay can thiệp vào cuộc sống tự do của người khác.

Khi giao tiếp với người nước ngoài, có thể sử dụng câu chào có tính chất chung chung như: “Xin chào”. Ngoài ra, còn có một cách chào hỏi khác, đó là ra hiệu. Do kiểu chào hỏi này là những lời hỏi thăm không lời (mỉm cười, gật đầu, giơ tay, khom người và cởi mũ), nên, khi ra hiệu chào hỏi không nên cách đối phương quá xa, cũng không được đứng bên cạnh hay sau lưng, phải làm sao để họ có thể nhìn thấy được. Lúc chào hỏi nên chú ý biểu lộ nét mặt thân thiện, hòa nhã.

Chào hỏi cũng có quy tắc nhất định. Nam giới nên chào hỏi nữ giới trước, người ít tuổi nên chào hỏi người nhiều tuổi trước, học sinh nên chào hỏi thầy cô giáo trước, cấp dưới nên chào hỏi cấp trên trước. Còn với những phụ nữ trẻ tuổi, khi gặp nam giới nhiều tuổi hơn mình nên chủ động chào hỏi trước, chứ không nên đợi đối phương đến chào hỏi mình, làm như vậy mới là biểu hiện của phép lịch sự.

Chào hỏi cũng có rất nhiều cách. Mỉm cười tức là biểu lộ nét mặt vui vẻ, không cần phát ra âm thanh, không hiện rõ nụ cười. Cách này có thể dùng cho bạn bè, đồng nghiệp gặp mặt nhau nhiều lần ở cùng một nơi, cũng có thể dùng trong trường hợp giao tiếp xã giao với những người không quen biết. Gặp bạn bè cũng có thể gật đầu chào, đầu nên hơi hướng xuống dưới, nhưng biên độ không cần quá lớn, cũng không cần gật đầu lia lịa. Khi hỏi thăm những người quen mà ở khoảng cách xa, thông thường chỉ cần vẫy tay để ra hiệu chào hỏi đối phương mà không cần thiết phải cất lời. Chỉ cần giơ thẳng cánh tay phải, lòng bàn tay hướng về phía đối phương rồi vẫy tay là được. Cúi chào là một cách ra hiệu chào hỏi thường thấy, biểu thị sự kính trọng đối với người khác, phạm vi sử dụng cũng khá rộng: Ngả mũ chào cũng là cử chỉ khá thông dụng. Nếu gặp bạn bè ngoài đường thì có thể quay người lại chào một câu, một tay khẽ nhấc mũ tỏ ý chào, không nhất thiết phải ngả mũ.

Cách chào hỏi với phụ nữ khá đơn giản, chỉ cần gật đầu hoặc mỉm cười là được, không cần đắn đo trong trường hợp nào hoặc có đội mũ hay không.

Trong những trường hợp khi gặp gỡ người quen có địa vị cao đang nói chuyện với ai đó ở nơi đông người, lập tức chạy đến chào hỏi là hành động không lịch sự. Nên đợi sau khi họ nói chuyện xong rồi hãy đến chào hỏi.

Khi bạn bè chào hỏi, cho dù tâm trạng của bạn lúc đó thế nào, thì ngay sau đó bạn cũng nên đáp lại họ bằng cách mà họ vừa chào hỏi bạn.

Tặng quà cũng cần có tri thức

Trong các tình huống giao tiếp xã hội, tặng quà hoặc vật lưu niệm là điều thường gặp. Đây là một cách để thể hiện tình cảm.

Quà tặng có thể chia ra làm hai loại, quà lưu niệm và quà thăm hỏi.

1. Quà lưu niệm

(1) Quà cưới: Tặng vợ chồng mới cưới quà lưu niệm là một cách thức để chúc mừng hạnh phúc. Trước khi tặng quà nên tìm hiểu tình hình kinh tế và hoàn cảnh của đối phương, sau đó mới quyết định xem tặng quà gì. Quà tặng nhất thiết phải được đưa trước hôn lễ, không nên quá xa xỉ.

(2) Quà mừng khai trương: Khi tặng quà mừng công ty hoặc trung tâm thương mại khai trương hay chuyển đến địa điểm mới, khai mạc triển lãm… thông thường quà tặng được chọn là bức trướng, bức tranh… Hiện nay, ở nhiều nơi, quà tặng phổ biến nhất là lẵng hoa, vì vừa có không khí, hơn nữa chi phí cũng không quá cao nên được mọi người ưa chuộng.

(3) Quà sinh nhật: Thông thường có thể tặng sách, album ảnh, hoa tươi, bánh gato…

(4) Quà động viên: Lên lớp, tốt nghiệp, điều chuyển công tác, đoạt giải… thông thường tặng những vật dụng vừa có giá trị sử dụng, vừa có ý nghĩa kỉ niệm như album ảnh, vợt cầu lông, sách vở bút…

2. Quà thăm hỏi

(1) Thăm hỏi người bệnh: Khi bạn thân, người nhà, bạn học, đồng nghiệp, lãnh đạo ốm, đến bệnh viện thăm nom họ là cách thể hiện tình cảm thường tình của con người, cũng là một phần quan trọng trong cách thức giao tiếp xã hội. Như thế, đôi bên có thể hiểu nhau hơn, tăng thêm tình cảm, khiến bệnh nhân và người nhà bệnh nhân được động viên, an ủi về mặt tinh thần.

Những người bệnh phải nhập viện điều trị ngoài những đau đớn về thể xác, họ còn gặp những trở ngại tâm lý như cảm giác cô đơn, lẻ loi, buồn rầu. Do đó, trước khi đến thăm bệnh nhân, cần tìm hiểu về bệnh tình và tâm lý người bệnh để tiện cho việc quan tâm, an ủi họ. Không nên tỏ thái độ kinh ngạc khi nhìn thấy những thiết bị điều trị xung quanh giường bệnh hay sắc mặt người bệnh. Nên ngồi xuống bên mép giường, không nên đứng trước giường bệnh khoa chân múa tay, mặt mày ủ rũ, gây cho bệnh nhân cảm giác không thoải mái.

Khi thăm bệnh, không nên hỏi thăm trực tiếp bệnh tình, chẳng hạn như: “Anh làm sao thế?” mà nên hỏi một cách khéo léo như: “Hôm nay anh đã cảm thấy đỡ hơn nhiều rồi chứ?” Trong cuộc trò chuyện, nên khuyến khích người bệnh nói nhiều hơn, cần động viên người bệnh theo hướng lạc quan, không đề cập đến những vấn đề dễ làm họ không vui hoặc làm tổn thương đến lòng tin của họ.

Khi đến thăm, ngoài những đồ có thể mang theo như hoa quả, thức uống và thực phẩm bổ dưỡng, cũng có thể đem cho họ những cuốn sách hay truyện tranh có tính chất giải trí… Thời gian vào thăm không nên quá lâu, thường từ mười lăm phút đến nửa tiếng là thích hợp nhất.

(2) Lễ nghi phúng viếng: Phúng viếng là nghi lễ thể hiện sự quan tâm, an ủi đối với chuyện bất hạnh của bạn thân, đồng nghiệp, là tình cảm cao cả giữa người với người, vì vậy nên cư xử nghiêm túc. Nếu không thể tự mình đến phúng viếng do khoảng cách địa lý quá xa, thì nên viết thư hoặc gọi điện chia buồn. Khi tham gia lễ truy điệu có thể phúng vòng hoa, trướng, thể hiện sự chia buồn, thương tiếc đối với người đã khuất. Khi tới viếng, nét mặt phải nghiêm túc, ăn mặc giản dị, lịch sự, trang nhã, không nên mang đồ trang sức.

Sau khi viếng, tùy theo quan hệ thân sơ mà nên có đôi lời an ủi người thân của người đã mất, khuyên họ bớt đau thương, giữ gìn sức khỏe. Nếu là bạn thân nên giúp đỡ giải quyết một số công việc cụ thể, các dịp lễ tết nên đến thăm nom gia đình của người quá cố.

(3) Thăm hỏi người dân bị thiên tai: Thông thường, nên tặng những vật dụng có giá trị sử dụng như: chăn đệm, quần áo, lương thực…

(4) Các ngày lễ tết như Trung thu, Nguyên tiêu, Đoan ngọ… nên tặng bánh trái hay hoa quả theo mùa.

Nguyên tắc của biếu tặng quà là “của ít lòng nhiều”, tùy tâm, tùy theo khả năng mà lựa chọn cho thích hợp.

Lễ nghi khi mời khách

Khi triệu tập họp hành hay tổ chức hội nghị, người lãnh đạo luôn phải quan tâm tới vấn đề khách mời. Vậy mời khách cần chú trọng những điều gì đây?

1. Nên gửi thư mời như thế nào?

Khi quyết định gửi thư mời nên cho in sẵn hay tự mình viết tay? Gọi điện thoại hay gặp mặt trực tiếp mời khách?

Nếu số lượng khách được mời khá đông (trên 15 người), cách xử lý tốt nhất là mời bằng thư.

Ví dụ, nếu công ty bạn tổ chức một bữa tiệc để cảm ơn nhân viên đã hoàn thành một nhiệm vụ quan trọng, trong đó có mời thêm một số đối tác thì nên dùng phương thức gửi thư mời qua đường bưu điện. Nhưng nếu bạn chỉ mời một vài đồng nghiệp đi nhà hàng dùng cơm trưa thì gọi điện thoại mời là thích hợp.

Khi quyết định mời bất kì ai, bạn cũng nên cân nhắc kĩ càng những vấn đề sau: Bữa tiệc chính thức hay phi chính thức? Có khó khăn khi liên hệ bằng điện thoại không?

2. Dùng email có biểu lộ được tình cảm?

Dùng email gửi thư mời có thể là một phương thức rất tiện lợi, đặc biệt khi bạn quen dùng hòm thư điện tử, tin nhắn thoại hoặc fax để liên lạc với người khác. Dùng email tuy tiết kiệm được thời gian, tiền bạc, nhưng phương thức này hoàn toàn không phù hợp vì bản thân việc mời khách phải có sự nhiệt tình và sắc thái tình cảm, điều mà bức thư điện tử lạnh lẽo kia khó có thể thay thế được.

Cho dù viết tay hay in ấn, chất liệu giấy của thư mời đều phải được chọn lựa cẩn thận. Ví dụ, giấy có màu sắc và hoa văn đều không phù hợp với thư mời chính thống. Những tờ giấy có in hoa hoặc chữ hoa điểm xuyết có thể nhìn rất đáng yêu, nhưng lại không phù hợp xuất hiện trên thư mời những cổ đông quan trọng. Vì vậy, nhất thiết phải kiểm tra mẫu giấy để chọn ra loại phù hợp nhất. Khi bạn đứng từ góc độ người nhận để suy nghĩ về ấn tượng mà thư mời tạo ra đối với họ, nhất định bạn sẽ có được sự lựa chọn đúng đắn.

Khi tìm người in thư mời, bạn cũng không nên quá lệ thuộc vào những câu chữ rỗng tuếch trong các bản in mẫu. Đã bao nhiêu lần bạn nhận được những bức thư mời mà bạn cảm thấy cách diễn đạt câu cú chẳng ăn nhập gì với phong cách của người gửi không?

Cho dù bạn gửi thư mời dưới danh nghĩa của công ty, hiệp hội chuyên ngành hay cá nhân thì cách biểu đạt và ngữ khí phải phù hợp với người đứng ra mời.

3. Thư mời nên được gửi khi nào?

Bạn thường khó có nhiều thời gian để có thể gửi thư mời trước từ tám đến mười tuần khi hội nghị diễn ra. Tuy nhiên, khi bạn gửi thư mời đi sớm nhất có thể, người được mời sẽ có đủ khả năng để sắp xếp thời gian ổn thỏa, hoặc sẽ kịp thời điều chỉnh lại lịch công việc của họ để tham dự hội nghị.

Nếu muốn tổ chức một buổi tiệc lớn, bạn bắt buộc phải thông báo số lượng khách mời cho nhà hàng, do đó, bạn cần nắm trước được số người sẽ tới tham dự, để nơi tổ chức có thể cung cấp những dịch vụ tốt nhất. Trong tình huống này, thư mời gửi đi trước hai tuần là thích hợp. Những buổi hội họp nhỏ hơn thì chỉ cần gửi đi trước khoảng một tuần là đủ. Trừ khi bạn đã quen với những cuộc tụ tập ngẫu hứng kiểu gia đình hoặc bạn bè thân thiết, không thì nên chú ý tuân theo những nguyên tắc này.

4. Yêu cầu thời gian phúc đáp phù hợp

Đa số mọi người đều phải kiểm tra lại lịch làm việc của mình, sau đó mới có thể phúc đáp thư mời, nên việc mong đợi người khác lập tức phúc đáp là yêu cầu không hợp lý. Còn có một số người phải di chuyển từ xa tới mới có thể đến được nơi tập hợp. Do đó họ cần thời gian tìm hiểu thêm thông tin về chuyến đi.

Ví dụ nếu bạn muốn tổ chức tiệc vào ngày 3 tháng 9, để hoàn thành những công tác chuẩn bị sau cùng, đừng ngần ngại yêu cầu khách mời phúc đáp trước ngày 28 tháng 8. Như vậy, bạn sẽ có thời gian chốt danh sách khách mời và kịp thời liên hệ với những vị khách phúc đáp muộn hoặc chưa phúc đáp. Có nhiều nguyên nhân khiến thư mời không được gửi đến nơi, do đó, sau khi gửi đi bạn phải gọi điện thoại xác nhận lại. Nếu như khách đã nhận được thư mời, qua điện thoại cũng nên đề cập đến việc phúc đáp trước ngày đã định.

Văn hóa uống rượu

Uống rượu là một phần không thể thiếu trong các bữa tiệc, hơn nữa nó cũng trở thành một thói quen tất yếu trong cuộc sống thường nhật của người lãnh đạo. Cho dù ở những quốc gia hay khu vực khác nhau, những loại rượu được yêu thích cũng khác nhau, nhưng uống rượu cũng có những quy tắc chung cần tuân thủ.

1. Chọn rượu và rót rượu

Thông thường có hai cách chọn rượu. Thứ nhất là trong buổi tiệc có đồ ăn và rượu đã được đặt sẵn. Đây thường là tiệc được chuẩn bị từ trước với quy mô lớn, rượu sau khi được pha chế do nhân viên phục vụ bưng lên bàn tiệc. Trong các buổi tiệc xã giao ở các nước phương Tây, thông thường để cho thuận tiện, người ta thường bày sẵn rượu trắng và sâm panh. Thứ hai là trong buổi tiệc, đồ ăn và rượu chưa định sẵn và chỉ được gọi ngay trước khi diễn ra bữa tiệc. Là chủ nhân của những buổi tiệc như thế này, bạn cần gọi người phục vụ đem đến danh sách các loại rượu hoặc gọi nhân viên chuyên phục vụ rượu. Nếu bạn là lãnh đạo nữ chủ trì bữa tiệc, mà trong số khách mời có cả nam giới, thì nên mời một vị khách nam chọn rượu cho mình. Người được mời chọn rượu nên vui vẻ nhận trách nhiệm này. Nếu không hiểu biết về rượu hoặc biết rất ít thì nên nhờ nhân viên phục vụ giúp đỡ.

Trên bàn tiệc, rượu phải phù hợp với đồ ăn được chọn. Quy tắc kết hợp giữa rượu và đồ ăn là: khi dùng món khai vị, có thể phối hợp với cocktail đỏ hoặc trắng. Rượu có hai loại đỏ và trắng. Khi ăn súp dùng rượu vang trắng; khi ăn cá dùng rượu whisky nhưng kị pha với nước soda; khi ăn các loại thịt dùng rượu vang đỏ; khi dùng đồ tráng miệng thì uống sâm panh hoặc rượu nho; sau khi dùng bữa xong, có thể dùng thêm loại rượu nhẹ cho thơm miệng.

Trong những buổi tiệc chính thức, sau khi chọn được rượu sẽ có nhân viên phục vụ đến rót rượu. Thông thường sau khi bật nắp chai, nhân viên phục vụ sẽ rót một chút rượu vào ly, mời chủ nhân bữa tiệc nếm thử. Chủ nhân bữa tiệc nên uống một ngụm nhỏ rồi đưa ra nhận xét, khi cảm thấy rượu đã phù hợp với yêu cầu mới nói với người phục vụ bắt đầu rót rượu cho các vị khách. Trình tự của việc rót rượu là: nên bắt đầu từ vị khách ngồi ở vị trí bên phải người chủ trì bữa tiệc rồi lần lượt đến các vị trí bên trái. Nhân viên đứng phía bên trái của khách để rót rượu, mặt nhãn chai nên hướng về phía khách, mỗi ly rượu được rót xong, cổ chai rượu sẽ được đưa lên cao và xoay nhẹ nhàng về bên phải, tránh trường hợp rượu rớt xuống bàn hoặc vào khách. Nhân viên phục vụ mang cả rượu mạnh và rượu nhẹ. Thông thường họ sẽ rót rượu mạnh trước, nhưng nếu khách không muốn rượu mạnh, thì đổi sang rót rượu nhẹ. Rượu không nên rót quá đầy, khoảng tám phần ly là được.

2. Chúc rượu và cạn ly

Trong các buổi tiệc chiêu đãi, chủ nhân đều có thói quen chúc rượu khách mời, các vị khách cũng thường chúc rượu nhau. Khi chúc rượu, thân người phải thẳng, hai tay nâng ly rượu và khẽ gật đầu tỏ ý mời khách, khách uống trước rồi chủ nhân mới uống. Thái độ khi chúc rượu cần tự nhiên, nhiệt tình, vui vẻ. Trong những buổi tiệc lớn, chủ nhân sẽ lần lượt đến từng bàn để chúc rượu và mỗi bàn nên cử đại diện chúc rượu lại.

Một buổi tiệc vui không chỉ nhờ sự kích thích của men rượu mà còn nhờ không khí của buổi tiệc nên văn hóa uống rượu càng trở nên quan trọng.

Chúc rượu người khác là thể hiện sự chúc mừng, chúc phúc nên khi chúc rượu nên chú ý những điểm sau:

Trước tiên, cần tìm hiểu thói quen uống rượu của đối phương, biết rõ mình sẽ chúc rượu ai, khi nào, để có sự chuẩn bị cần thiết.

Thông thường, theo quy tắc xã giao, việc đề nghị mọi người cạn ly hay chúc rượu khách nên do chủ nhà là nam giới đảm nhiệm.

Trong buổi tiệc đặc biệt được tổ chức để đón tiếp một vị khách quý, sau khi chủ nhân nam giới chúc rượu xong, người khách đó cũng có thể chúc rượu lại.

Khi chạm ly, chủ nhân và khách chính chạm ly trước, những vị khách khác có thể nâng ly lên ra hiệu, không nhất thiết phải trực tiếp chạm ly.

Khi chạm ly, chú ý không được vòng qua người khác.

Khi chủ nhân hoặc khách chính phát biểu và chúc rượu, khách mời tham dự nên tạm dừng dùng cơm, ngừng nói chuyện, chú ý lắng nghe.

Sau khi chủ nhân và khách chính phát biểu xong rồi chạm ly với những vị khách có mặt, trong tình huống này mọi người nên đứng dậy nâng ly.

Khi chạm ly, cần nhìn thẳng vào đối phương bày tỏ thành ý.

Theo thông lệ, khi chúc rượu thường dùng sâm panh, không dùng các loại rượu hay bia thông thường.

Khi tham gia các buổi tiệc cần tránh uống quá nhiều dẫn đến lỡ lời, mất kiểm soát hành vi.

Khi cần cạn ly, nên dựa theo trình tự chủ khách, để chủ nhân và khách chính cạn ly trước. Khi cạn ly, thái độ phải lịch sự, từ tốn, có thể nói một vài câu ngắn gọn thể hiện tình hữu hảo. Sau khi cạn ly nên gật đầu bày tỏ thành ý. Nếu khách đông thì có thể nâng ly chúc rượu cùng một lúc, không nhất thiết phải chạm ly từng người một.

Trong các bữa tiệc chính thức ở các nước phương Tây, thông thường chủ nhân sẽ nâng ly trước, và mời các vị khách cùng nâng ly. Nếu nâng ly chúc sức khỏe của phụ nữ trong bữa tiệc thì không được bỏ qua bất kì người phụ nữ nào có mặt ở đó. Các vị khách, người bề dưới hay phụ nữ thông thường không nên chủ động đề nghị cạn ly chúc sức khỏe trước với chủ nhà, người bề trên hay nam giới. Khi được người khác chúc rượu, vị khách là nữ giới không nhất thiết phải nâng ly, mà có thể mỉm cười tỏ ý cảm ơn là được, nếu như tửu lượng khá, có thể uống được một chút rượu thì càng tốt. Khi cạn ly chúc sức khỏe nhân vật quan trọng thì tốt nhất nên uống cạn. Nếu tửu lượng không được tốt cho lắm thì trước đó chỉ nên rót một chút rượu. Có những quốc gia rất chú trọng việc cầm ly, nên cầm bằng cả bàn tay, nếu là ly cao chân thì nên dùng ngón tay nắm chặt ở chân ly. Một số quốc gia uống rượu không chạm ly, nhưng có thể chúc sức khỏe lẫn nhau.

Sử dụng danh thiếp một cách lịch thiệp

Trong cuộc sống thường ngày, dùng tay chỉ thẳng vào người khác là hành vi thiếu lịch sự, bị cho là có ý khiêu khích, gây phản cảm cho người khác.

Có người đã từng làm một thí nghiệm như sau: Trong buổi học, giáo viên yêu cầu học sinh: “Hãy đặt cây bút đang cầm trên tay xuống mặt bàn.” Kết quả, hầu như tất cả học sinh đều không để ngòi bút hướng về phía mình. Đây không phải do sự rèn luyện đặc biệt nào đó hay làm như vậy thuận tiện cho việc lấy bút hơn, mà nguyên nhân chính là do ngòi bút dễ làm bẩn quần áo hoặc gây tổn thương bản thân, cho nên thực tế này cũng phản ánh một ý thức phòng vệ, hay cũng có thể nói, nó là tiềm thức của con người đối với những việc không vui, sợ hãi do những vật sắc nhọn đem lại.

Vì vậy, khi đưa danh thiếp, nếu bạn chĩa góc nhọn về phía người nhận, cũng giống như chỉ ngón tay vào người khác, đương nhiên sẽ khiến người ta phản cảm. Để sử dụng danh thiếp hiệu quả, bạn cần nắm vững ba cách đưa danh thiếp sau đây:

Ngón tay khép lại, đặt danh thiếp trong lòng bàn tay, dùng ngón cái giữ góc trái của tấm danh thiếp, lịch sự đưa đến tầm ngang ngực đối phương. Tên riêng trên danh thiếp nên hướng về phía đối phương, để đối phương khi nhận danh thiếp có thể đọc theo chiều thuận, mà không cần xoay ngược lại.

Ngón trỏ gập lại cùng ngón cái giữ danh thiếp khi đưa.

Ngón trỏ và ngón cái của hai tay lần lượt giữ góc trái và góc phải của danh thiếp khi đưa ra.

Ba cách đưa danh thiếp trên đây đều tránh điều cấm kị dùng vật nhọn hướng vào người khác, trong đó cách thứ ba biểu thị sự kính trọng nhất.

Có thể bạn cho rằng, đây là những tiểu tiết không quan trọng, không đáng đề cập đến. Nhưng đừng quên rằng, ngay việc đưa danh thiếp không đúng cách có thể khiến công việc của bạn gặp trở ngại lớn. Vì thế, những nhà lãnh đạo muốn thành công thì nhất thiết không được bỏ qua “tiểu tiết” này.

Có một số người khi đặt may sơ mi đã đặt thêu cả tên mình lên áo, hoặc khảm tên viết tắt lên dây chuyền. Đó không phải vì không sợ mất đồ hay lẫn đồ với người khác, mà đây là cách để thể hiện sự quan trọng của cái tên. Rất nhiều người cả đời phấn đấu để thành công và để lại tên tuổi cho đời. Cái tên là sinh mệnh thứ hai, bôi nhọ tên của một người cũng chính là bôi nhọ chính bản thân họ.

Danh thiếp là tượng trưng cụ thể cho tên tuổi, đại diện cho thân phận của người đó. Trong công việc thường ngày, bạn có thể nhận danh thiếp thường xuyên, nhưng cách nhận danh thiếp có thể ảnh hưởng đến ấn tượng đầu tiên mà bạn để lại cho đối phương, do đó, nhất thiết phải hiểu được phép lịch sự khi nhận danh thiếp. Dưới đây là một vài cách tiếp nhận danh thiếp để bạn tham khảo:

Khi tay bạn không cầm gì, nên nhận danh thiếp bằng cả hai tay. Nếu người khác dùng cách này để tiếp nhận danh thiếp của bạn, nhất định bạn sẽ rất vui vẻ.

Sau khi nhận, nhất định bạn phải xem ngay, không nên chỉ nhìn lướt qua hoặc tỏ ra thờ ơ.

Khi gặp tên riêng khó đọc, bạn nên hỏi ngay: “Xin lỗi, xin hỏi quý danh của ngài đọc như thế nào?” Hỏi cách đọc tên họ của người khác, không làm giảm thân phận của bạn đi chút nào, càng không thể làm tổn thương người đưa danh thiếp, mà chỉ có thể khiến họ cảm thấy bạn rất coi trọng họ.

Cùng lúc tiếp nhận vài tấm danh thiếp và đều là lần đầu gặp gỡ, nhất thiết bạn phải ghi nhớ danh thiếp nào là của ai. Nếu trên bàn hội nghị, đừng ngại để chúng trên bàn và sắp xếp theo đúng thứ tự vị trí ngồi của đối phương. Hành động này không hề thất lễ, mà chỉ có thể khiến đối phương cảm thấy họ được bạn tôn trọng.

Nhiều người đặt danh thiếp của đối phương lên bàn, sau đó trong lúc trò chuyện vui vẻ liền tiện tay lấy đồ vật khác đè lên. Đó là hành động rất khiếm nhã, nên bạn phải chú ý.

Bạn rất muốn có được danh thiếp của đối phương, nhưng họ lại không đưa cho bạn, đó là tình huống khá phổ biến. Nếu cứ rụt rè, e ngại không dám xin danh thiếp, thì đây không phải là biểu hiện nên có của người lãnh đạo. Bạn nên chủ động hỏi: “Thật mạo muội, có thể cho tôi một tấm danh thiếp của ông được không?”. Làm như vậy chỉ có thể là đề cao đối phương, không có gì là thất lễ cả.

Thăm hỏi là chất xúc tác trong giao tiếp

Thăm hỏi là chất xúc tác trong một cuộc trò chuyện, cũng là phương pháp giao tiếp hết sức tự nhiên, giúp bắc nhịp cầu hữu nghị nối liền mọi người với nhau. Hàn huyên tâm sự có thể giúp mọi người hiểu nhau hơn, gần gũi với nhau hơn. Do đó, thăm hỏi là một khâu không thể thiếu trong việc giao tiếp của người làm lãnh đạo.

Hình thức thăm hỏi bao gồm hai loại sau:

Thăm hỏi ngoài đường: Đi đường gặp người quen hay ở nơi công cộng thì chào hỏi nhau vài câu.
Với người quen thường xuyên gặp mặt, có thể bắt tay, hỏi thăm vài câu: “Chào anh” hoặc “Anh đi làm đấy à?”. Nếu gặp họ khi đang đi xe, có thể gật đầu, mỉm cười, vẫy tay chào mà không cần phải xuống xe.
Với người quen lâu ngày không gặp, bạn phải dừng lại và nói chuyện lâu hơn một chút. Nếu có việc gấp cần giải quyết, phải nói rõ cho đối phương biết, sau đó mới có thể đi.

Thăm hỏi trước một cuộc gặp mặt: Kiểu hàn huyên này thường là do trước đó đã có hẹn trước, hoặc sau khi khách đến, hai bên ngồi nói chuyện phiếm trước khi bàn về vấn đề chính.

Trong đó, hình thức thứ nhất là thăm hỏi xã giao thường thấy, ví dụ như “chào ông”, “mời vào”, “mời ngồi”…

Hình thức thứ hai là phương thức thăm hỏi trong những tình huống đặc biệt, như thăm hỏi người bệnh, người già, bạn thân, người mới ốm dậy, người mới đi xa về, người gặp chuyện không may… Khi thăm hỏi phải đặc biệt ân cần chu đáo để họ cảm thấy ấm lòng.

Dựa vào nội dung, thăm hỏi có thể chia làm bốn phương thức sau:

Thăm hỏi thể hiện sự quan tâm: Đây là phương thức thường gặp, giúp tăng cường tình cảm thân thiết giữa đôi bên, thông qua sự thăm hỏi chân thành sâu sắc.

Thăm hỏi để khích lệ: Dùng một vài câu hàn huyên tâm sự để mang lại cho người nghe nguồn động viên và năng lượng, tiếp tục cố gắng. Dù chỉ là vài lời động viên cũng có thể mang đến sự khích lệ to lớn.

Thăm hỏi kiểu vui vẻ. Trong khi chuyện trò thêm vào một vài câu nói hài hước sẽ giúp cho bầu không khí của cuộc nói chuyện thêm thân mật, đồng thời góp phần tăng cường sự hiểu biết và thân thiết giữa đôi bên.

Thăm hỏi để khen ngợi: Có người kể rằng nếu buổi sáng vừa thức dậy đã được nghe những câu khen ngợi như “Ông dậy thật sớm”, “Sức khỏe của ông ngày càng tốt hơn đấy”, thì cả ngày hôm đó tâm trạng của họ sẽ hết sức vui sướng và sảng khoái. Kiểu khen ngợi này cần hết sức khéo léo, như vậy điều bạn nói ra mới có tác dụng với người nghe.

Trong khi thăm hỏi nên chú ý ba điểm sau đây:

Đối tượng: Việc thăm hỏi đối với mỗi người cần có cách khác nhau, đừng áp dụng theo cùng một cách.

Hoàn cảnh: Trong những hoàn cảnh khác nhau cần dùng ngôn từ khác nhau.

Mức độ: Khi thăm hỏi không nên dùng quá nhiều lời khen ngợi vì có thể mang lại cảm giác khách sáo, giả tạo.

Nói tóm lại, thông qua thăm hỏi, chúng ta có thể mang lại niềm an ủi cho người gặp chuyện không vui, sự quan tâm cho người lâu ngày gặp mặt, những điều vui vẻ cho bạn bè hàng xóm, tăng thêm sợi dây tình cảm, thắt chặt tình hữu nghị, giúp kĩ năng giao tiếp của người làm lãnh đạo trở nên tuyệt vời hơn.

Luôn nhớ ưu tiên phụ nữ

Tinh thần cốt lõi của nguyên tắc này là đòi hỏi mọi người đàn ông vào bất kì lúc nào, trong bất kì tình huống nào đều phải tôn trọng, chăm sóc, giúp đỡ và bảo vệ phụ nữ trên mọi phương diện. Không chỉ đối với những cô gái trẻ trung xinh đẹp, mà ngay cả đối với những phụ nữ không quen biết cũng nên làm như vậy. Nếu hiểu nguyên tắc trên theo cách khiên cưỡng rằng, ưu tiên phụ nữ tức là phụ nữ đi đầu, thì e rằng cách lý giải như vậy có phần quá hạn hẹp. Xã hội ngày nay dường như đã công nhận phụ nữ có đặc quyền được “ưu tiên” này, nếu ai không tôn trọng nguyên tắc bất thành văn này thì sẽ bị coi là thất lễ.

Khi diễn thuyết
Dù là nam hay nữ khi diễn thuyết, lúc bắt đầu nên nói “thưa các quý bà” trước, sau đó mới nói “thưa các quý ông”. Bởi vì người đầu tiên được nhắc đến luôn là người được tôn trọng hơn.

Khi dự tiệc
Khi ngồi dự tiệc với phụ nữ, nam giới nên giúp đỡ người phụ nữ ngồi bên cạnh vào chỗ ngồi, bằng cách kéo ghế ra khỏi bàn ăn, đợi đến khi họ đã đứng vào vị trí thích hợp và chuẩn bị ngồi xuống, thì hãy đẩy ghế vào. Trong buổi tiệc, nhân viên phục vụ luôn mang đồ ăn cho phụ nữ trước, sau đó mới đến nam giới.

Khi đi bộ
Trước đây, khi đi cùng trên phố, nam giới nhất thiết phải đi giáp vào bên phía đường có xe ngựa qua lại, đề phòng những chú ngựa mất kiểm soát, giật mình đâm vào người phụ nữ đi cùng. Ngày nay, sự bảo vệ của nam giới đối với phái yếu chủ yếu là đề phòng những chiếc xe tạt qua, bắn bùn đất làm bẩn trang phục của họ. Nam giới khi cùng đi với phụ nữ mà dùng cách này sẽ khiến người phụ nữ cảm thấy bản thân nữ tính hơn và được tôn trọng. Khi qua đường, nam giới chỉ cần duy trì ở vị trí bên trái nữ giới là được. Nói tóm lại, nam giới nên luôn đi bên trái phụ nữ bởi vì mọi người đều cho rằng, vị trí bên phải tôn quý hơn nhiều so với vị trí bên trái.
Khi đi trên đường hai người có thể sánh vai bước đi, nhưng khi xuống cầu thang thì hoàn toàn ngược lại, nam giới nên đi trước, để đề phòng nếu xảy ra những sự cố ngoài ý muốn, thì họ có thể tìm cách bảo vệ người phụ nữ đi sau mình, đồng thời nếu chẳng may bản thân bị trượt ngã thì cũng không xô vào chị em đi phía sau.
Khi đi cùng phụ nữ, nam giới nên chủ động giúp họ xách ba lô và các vật dụng khác như áo khoác ngoài, ô dù… tuyệt đối không nên để đôi tay nhàn rỗi trong khi chị em phải mang vác quá nhiều đồ, nhưng cũng không nhất thiết phải giúp đỡ họ cầm túi xách tay, bởi vì trong đó thường để những “bí mật nho nhỏ” của chị em. Ngoài ra, khi nam giới tỏ lòng muốn giúp đỡ mà nhận được sự từ chối thì cũng không nên quá miễn cưỡng.
Nam giới khi gặp những người phụ nữ quen biết trên đường nên chủ động chào hỏi, còn khi bắt tay thì hãy đợi phụ nữ đưa tay ra trước.

Khi ra vào
Nếu cửa phòng mở, nam giới nên nhường cho phụ nữ đi vào trước; nếu cửa đóng, nam giới nên đi trước đẩy cửa, sau đó dùng tay giữ cửa để phụ nữ bước vào.
Khi qua cửa quay tự động, nên nhường phụ nữ vào trước, nếu cửa không quay thì nam giới nên bước vào trước, để phụ nữ vào sau.
Bất kì người đàn ông lịch sự nào đều luôn mở cửa cho những phụ nữ đi sau và để họ vào trước. Nếu như có người đi sau vừa tới mà đóng sập cửa ngay trước mặt họ thì rất thiếu lịch sự.
Khi vào rạp chiếu phim, nam giới nên chủ động mua vé, người phụ nữ đi cùng có thể đứng đợi bên ngoài hoặc xếp hàng cùng. Khi vào rạp, nên để chị em đi trước, nếu không có nhân viên sắp xếp chỗ ngồi thì nam giới nên tìm vị trí ghế ngồi cho chị em.

Khi trên xe
Trước đây, nữ giới luôn được coi là những đóa hoa mỏng manh yếu ớt. Ngày nay yêu cầu đối với phụ nữ trong mọi lĩnh vực cũng bình đẳng như nam giới, vì thế họ không đòi hỏi nam giới đối xử giống như trước đây. Trên xe buýt, một người đàn ông và người phụ nữ đều đã rất mệt mỏi sau một ngày làm việc. Nếu anh ta may mắn tìm được một chỗ ngồi, trong khi người phụ nữ đứng trước mặt tuổi không cao, sức khỏe tốt, không mang thai, không ôm con nhỏ hay mang vật nặng thì anh ta không nhất thiết phải nhường chỗ. Đương nhiên, nếu có ý nhường thì anh ta vẫn có thể tỏ ra hào hiệp. Trong trường hợp này, người phụ nữ có thể tiếp nhận lòng tốt, cũng có thể từ chối và cảm ơn.
Khi cùng lên xe, nam giới nên đi trước để mở cửa xe cho phụ nữ, khi xuống xe, nam giới cũng nên làm điều tương tự, sau đó đưa tay ra đỡ chị em bước xuống xe. Mặc dù quan niệm về bảo vệ phái yếu đối với những người phụ nữ năng động ngày nay được xem là không còn phù hợp, thậm chí còn khiến họ thấy khó chịu, nhưng tư tưởng sẵn sàng giúp đỡ phụ nữ vẫn là đức tính tốt.

Trong thang máy
Trong thang máy, cho dù có mặt phụ nữ hay không, thì nam giới cũng không cần bỏ mũ. Bởi vì cầm mũ trên tay chiếm nhiều diện tích hơn so với đội chúng trên đầu.
Khi nam giới đứng gần cửa thang máy mà bản thân cũng cần ra khỏi thang máy, thì không nhất thiết phải tránh sang một bên nhường cho phụ nữ ra trước. Nếu người phụ nữ đi cùng đứng tận phía trong cùng của thang máy, thì nên ra trước và đứng đợi bên ngoài.
Ở những nơi không quá đông đúc như chung cư hoặc nhà riêng, khi phụ nữ bước vào thang máy, nam giới nên cởi mũ chào hỏi, khi ra khỏi thang máy nên nhường phụ nữ đi trước.

Khi che ô
Trong trường hợp dùng chung ô, thông thường nam giới nên cầm ô. Nếu chiều cao của hai người chênh lệch khá nhiều, tốt nhất phụ nữ nên mang theo ô cho riêng mình, bởi vì ô cách người quá cao sẽ không che được mưa. Cho dù ai cầm ô cũng phải đặc biệt cẩn thận, tránh để những cạnh nhọn của ô chọc vào người kia.

Hiện nay, ở nhiều quốc gia vẫn còn tình trạng “trọng nam khinh nữ”. Người ta có thể nhìn thấy hình ảnh người phụ nữ đi sau người đàn ông, hoặc ở nhà để chăm sóc chồng. Nhưng cho dù ở chính những quốc gia này thì nguyên tắc “ưu tiên phụ nữ” trong những hoạt động giao lưu quốc tế cũng ngày càng trở nên phổ biến hơn.

Lễ nghi trong những trường hợp quan trọng

Trên thương trường, bị người khác ghẻ lạnh là bi kịch lớn nhất!

Ngồi chuyên cơ của công ty, nghỉ cuối tuần tại biệt thự ở quê nhà của ông chủ, tham gia dạ tiệc trên du thuyền sang trọng của khách hàng, hoặc phải có mặt thường xuyên ở những nơi danh giá… dù trong bất cứ hoàn cảnh nào, nếu không biết các quy tắc lễ nghi ở những nơi như vậy, bạn có thể phải gánh chịu những chuyện hết sức nghiêm trọng.

Bà Jansen là hiệu trưởng Học viện lễ tân Washington, thành phố McKellen, bang Virginia, là một nhân vật nổi tiếng trong lĩnh vực lễ nghi doanh nghiệp và quốc tế. Bà kể rằng: “Trên chuyến bay của một hãng hàng không tư nhân từng xảy ra một trường hợp rất khó xử: Cô tiếp viên hàng không của hãng buộc phải yêu cầu một quản lý trẻ tuổi trả chỗ vì anh ta đang ngồi đúng vị trí dành cho CEO và khách quý của hãng.”

Một vài người từng tham gia lớp học đào tạo nữ tiếp viên hàng không của bà Jansen đều có dẫn chứng xác thực. Họ cho biết, có nhiều người hễ nhìn thấy ghế trống thường ngồi luôn vào mà không cần đắn đo. Thậm chí khi tiếp viên hàng không yêu cầu trả chỗ, họ liền to tiếng phản đối.

Bà hiệu trưởng này nhiều lần khuyên những người tham gia lớp học rằng, bất kể việc gì cũng nên nhờ sự giúp đỡ của tiếp viên hàng không.

Tiếp viên hàng không có thể hỏi: “Ngài muốn dùng nước sô đa hay rượu nho?”, cũng có nghĩa là cô ấy ngầm thông báo cho bạn biết trên máy bay không phục vụ rượu mạnh.

Tuy nhiên, trên thực tế, vẫn có một số quản lý trẻ tuổi trả lời: “Cho tôi một ly Whisky nhiều đá.” Trên chuyên cơ có lúc ngay cả rượu nho cũng không được phép phục vụ. Nếu tiếp viên hỏi bạn: “Ngài muốn dùng một chút đồ uống gì không, nước khoáng hay sô đa?” Có nghĩa là cô ấy đang thông báo trên máy bay không phục vụ bất cứ đồ uống có cồn nào cả.

Hơn nữa, chuyên cơ tư nhân thường cấm hút thuốc, nhưng có một số nhà quản lý dường như không hề lưu tâm đến quy định này.”

Theo quan điểm của bà hiệu trưởng, cho dù bạn hỏi: “Tôi có thể hút thuốc không?” thì bạn cũng đang làm cho người trả lời bối rối. Xin nhớ kỹ một điểm: Nếu bạn bước vào phòng làm việc của người khác, mà không nhìn thấy cái gạt tàn nào, thì thông tin không lời chính là “không hút thuốc”. Nếu phòng họp hội đồng quản trị có đặt gạt tàn thuốc lá, và CEO của công ty lại nghiện thuốc, vậy rõ ràng là mọi người có thể thoải mái hút. Nhưng nếu trường hợp ngược lại thì không nên hỏi nữa.

Bà hiệu trưởng đặc biệt nhấn mạnh tầm quan trọng của việc không nên đề cập đến những vấn đề khiến người khác khó xử. Đứng ở lập trường của đối phương, họ biết bạn đang kì vọng một đáp án khẳng định, nhưng từ chối bạn là điều buộc phải làm.

Cuối cùng, xin nhắc các nhà quản lý trẻ là, khi máy bay hạ cánh, đừng quên mang theo những vật dụng cá nhân của mình, bao gồm tài liệu, áo khoác ngoài, thậm chí cả giày nữa.

Một tiếp viên hàng không kể rằng, có vị khách đã bỏ quên đôi giày da của mình trên máy bay, và cô hi vọng rằng ông ta không xuống mặt đất với đôi chân trần.

Nếu bạn cảm thấy những điều “cấm kị” này là quá nhiều khiến bạn nghẹt thở, thì bạn sẽ không có cách nào để thư giãn và phát huy khả năng cao nhất.

Thực ra, những “điều cấm kị” này lại giúp bạn duy trì được sự điềm tĩnh, bởi vì nó cho bạn biết có thể làm gì và không nên làm gì. Cho dù trong bất cứ hoàn cảnh nào, bạn cũng có thể thích nghi và thể hiện khả năng giao tiếp tuyệt vời của mình.

Khi bạn nhận lời mời đi du lịch bằng chuyên cơ tư nhân, hãy nhớ những điều sau:

- Hãy hỏi tiếp viên xem bạn nên ngồi chỗ nào.

- Đừng yêu cầu người khác đưa ra những thứ nằm ngoài phạm vi được cung cấp. Quan sát và lắng nghe tỉ mỉ những hướng dẫn của tiếp viên.

- Nếu tiếp viên giải thích không rõ ràng hoặc hỏi những câu hỏi mở, như: “Ông muốn uống gì?”, bạn nên hỏi ngược lại cô ấy: “Cô có thể gợi ý cho tôi được không.”

- Là quản lý trong các công ty, cho dù tuổi tác như thế nào, đều phải chú ý lắng nghe, quan sát và suy nghĩ.

- Không hút thuốc. Chỉ hút khi chủ nhà hút và mời bạn.

- Không vứt rác bừa bãi hoặc để vật dụng cá nhân trên máy bay.

Lễ nghi khi ăn uống

Khi ăn uống, một số người luôn thể hiện những cử chỉ khiếm nhã. Trên bàn ăn, đôi khi những người vợ phải đưa mắt nhìn chồng, nhằm nhắc chồng chú ý tới lễ tiết. Có thể thấy, làm thế nào để giữ được phong độ cũng như phong cách khi ăn uống là vấn đề mà các nhà lãnh đạo cần lưu ý.

1. Chọn vị trí thích hợp

Khi vào phòng ăn, nên để khách đi trước, nếu trong đó có phụ nữ thì ưu tiên phụ nữ đi trước. Trong phòng ăn, chiếc ghế đầu tiên được nhân viên phục vụ kéo ra là vị trí trang trọng nhất. Những người ngồi trước tiên là những người bề trên, người bề dưới không được ngồi vào vị trí chính giữa hoặc ngồi trước. Khách không cần phân biệt tuổi tác, nhưng phụ nữ nên ngồi trước. Khi đã ngồi xuống ghế, việc đổi chỗ ngồi là điều không lịch sự. Khi ngồi, lưng phải thẳng, thân trên sát mép bàn, hai chân khép bằng. Vắt chân vừa không lịch sự, mà cũng không có lợi cho hệ tiêu hóa. Không chống khuỷu tay lên mặt bàn.

2. Ăn canh chứ không phải húp

Khi chủ nhà hoặc nhân viên phục vụ tiếp đồ ăn, nên nghiêng người sang một bên. Phát ra âm thanh khi uống canh có thể bị mọi người cười chê. Cần ghi nhớ rằng, canh là để ăn chứ không phải để uống. Bởi húp canh dễ phát ra âm thanh, do vậy nên chú ý ăn từ từ.

Bên cạnh đó, thổi canh cũng không lịch sự. Cho dù canh quá nóng cũng không nên thổi, thay vào đó hãy nhẹ nhàng đưa thìa qua lại bát canh một hai lần. Khi cầm thìa canh cũng phải chú ý, không nên cầm quá ngắn, vì như thế không đẹp mắt.

3. Cà phê không nên khuấy quá nhiều

Sau khi cho đường vào cà phê hay trà, nên đợi một lát, dùng thìa (muỗng) khuấy hai đến ba lần là được, không nên khuấy quá nhiều. Giọt nước đọng lại trên thìa cà phê không được vẩy vào trong ly, nên nhẹ nhàng gạt chúng vào thành cốc.

4. Nói chuyện nên nhẹ nhàng

Trên bàn ăn nên có sự trò chuyện để tạo không khí thoải mái gần gũi, nhưng cần ghi nhớ không được nói to.

5. Không nổi nóng trên bàn ăn

Khi ăn ở nhà hàng, nếu nhân viên phục vụ không may làm dính thức ăn, canh lên quần áo của bạn, bạn cũng không được nổi nóng: “Này, cô không có mắt hả!” Nếu dùng khẩu khí như vậy đối với nhân viên phục vụ, những người ngồi bên cạnh có thể nghe thấy, hơn nữa cũng khiến đối phương khó xử.

Trong trường hợp này, bạn nên gọi người phục vụ lại, nhẹ nhàng bảo họ tìm khăn hoặc giấy lau cho bạn hoặc để bạn tự lau.

6. Khi đồ ăn đã đưa vào miệng, không nên nhả ra

Khi đưa thức ăn vào miệng, nếu cảm thấy đồ ăn đã hỏng, nuốt vào bụng sẽ gây khó chịu thì có thể nhả ra ngoài. Nhưng khi nhả ra nên dùng khăn tay hoặc giấy ăn che lại phần thức ăn đó, không được để người khác nhìn thấy.

7. Trong bữa ăn không được bỏ về giữa chừng

Trong bữa ăn, để không làm người khác mất hứng, bạn không nên bỏ về giữa chừng. Nếu có việc gấp cần giải quyết, bạn có thể nói rõ với chủ nhà trước, sau đó lịch sự rời khỏi bàn ăn. Không được ra về mà không nói lời nào. Nếu khách mời tại buổi tiệc khá đông thì sau khi cáo biệt với chủ nhà, bạn có thể ra về không nhất thiết phải chào tạm biệt tất cả mọi người.

Nghi thức khi kí kết hợp đồng

Hợp đồng là sản phẩm của nền kinh tế hàng hóa, là hình thức văn bản pháp luật nhằm điều chỉnh quan hệ kinh tế xã hội. Khi kí kết hợp đồng, nhà lãnh đạo cũng cần nắm vững những nghi thức cần thiết.

1. Những nguyên tắc cần chú ý khi kí kết hợp đồng

(1) Bình đẳng cùng có lợi: Bình đẳng là chỉ sự bình đẳng về địa vị pháp luật của hai bên đương sự trong hợp đồng kinh tế; cùng có lợi là chỉ những lợi ích đạt được của hai bên trong các hoạt động kinh tế chung. Khi kí kết hợp đồng kinh tế, bất kì bên nào cũng không được ỷ vào những điều kiện có ưu thế hơn như có thực lực kinh tế hùng hậu, trang thiết bị kĩ thuật tiên tiến, sản phẩm bán chạy… mà chèn ép nhau, đưa ra “điều ước bất bình đẳng” hoặc áp đặt ý kiến riêng của mình lên đối phương.

(2) Bàn bạc thống nhất: Nếu hai bên không bàn bạc thống nhất thì không thể lập được hợp đồng. Đây là đặc trưng pháp luật cơ bản nhất của hợp đồng kinh tế. Vi phạm nguyên tắc bàn bạc thống nhất, kí kết hợp đồng một cách miễn cưỡng, sau này sẽ có thể phát sinh tranh chấp. Việc kí kết hợp đồng kinh tế ngoài hai bên đương sự ra, bất kì tổ chức hay cá nhân nào cũng không được can thiệp, xâm phạm lợi ích hợp pháp của đương sự.

(3) Trịnh trọng nghiêm túc: Khi kí kết hợp đồng, thông thường cần tiến hành lễ kí kết, quy mô lớn hay nhỏ cần căn cứ vào tình hình cụ thể. Sau khi kí kết hợp đồng, người phụ trách hai bên nên bắt tay thể hiện thành ý, và bày tỏ những lời chúc tốt đẹp cho sự hợp tác giữa hai bên trong tương lai.

2. Những yêu cầu về nghi thức khi kí kết hợp đồng

Nghi thức kí kết hợp đồng là một nghi thức quan trọng trong hoạt động thương mại. Ngoài việc cần tuân thủ nghiêm túc các quy định của pháp luật, nguyên tắc bình đẳng cùng có lợi, nguyên tắc bàn bạc thống nhất và nguyên tắc bồi thường ngang giá, cần chú ý những điểm sau đây.

(1) Trang phục chỉnh tề: Trang phục giản dị, nghiêm túc không chỉ thể hiện diện mạo tinh thần của một doanh nhân, mà cũng là sự tôn trọng và phép lịch sự đối với khách hàng hoặc cấp trên. Khi kí kết hợp đồng, dù mặc bất kì trang phục nào cũng cần chú ý gọn gàng, trang nhã, quần áo nên được là phẳng, sạch sẽ…

(2) Đảm bảo đúng thời gian: Nhất thiết phải biết chính xác thời gian để đến kí hợp đồng đúng giờ, tránh việc đến muộn. Lễ kí chưa kết thúc thì không nên tự ý bỏ về trước. Nếu có việc gấp, nên nói rõ với bên kia và bày tỏ ý xin lỗi.

(3) Ngồi đúng vị trí: Khi kí kết hợp đồng thường sử dụng bàn hình chữ nhật. Hai bên ngồi đối diện với nhau, chủ ngồi quay lưng về phía cửa, khách ngồi đối diện với cửa chính. Người phát ngôn chính ở giữa, các nhân viên khác sắp xếp theo nghi thức đón tiếp khách. Nếu là bàn kê dọc theo hướng cửa thì lấy hướng vào cửa làm chuẩn, bên phải là khách, bên trái là chủ.

(4) Hiểu cách nói chuyện: Trong lễ kí kết hợp đồng, cần chú ý dành cơ hội phát biểu cho đối phương. Khi người khác nêu ý kiến, cũng nên phát biểu chính kiến cá nhân vào thời điểm thích hợp. Nên chú ý lắng nghe lời nói của đối phương, không nên ngắt lời. Trong khi nói chuyện, nên nhìn vào mắt đối phương, thể hiện sự chuyên tâm…

(5) Bắt tay tạm biệt: Sau khi hoàn tất lễ kí hợp đồng, người phụ trách hai bên nên đứng dậy bắt tay để bày tỏ thành ý và chúc mừng. Các nhân viên đứng xung quanh vỗ tay hưởng ứng.

Do bất kì nguyên nhân nào mà hợp đồng không thể tiếp tục tiến hành, cần thông báo cho đối tác sớm nhất có thể, nói rõ tình hình, cùng thời gian chấm dứt hợp đồng. Đồng thời cần gửi lời xin lỗi đến đối tác, và thể hiện nguyện vọng chân thành về cơ hội tái hợp tác, làm như vậy cũng là cách thể hiện sự tôn trọng. Sau khi chấm dứt hợp đồng, hai bên cần tôn trọng, cố gắng tạo mọi điều kiện thuận lợi cho đối tác trong công việc. Không thể vì việc chấm dứt hợp đồng mà hai bên làm khó, gây trở ngại cho nhau, như thế sẽ không có lợi cho hai bên, cũng có thể đánh mất khả năng tiếp tục hợp tác trong tương lai.

Tham dự hôn lễ

Điều đầu tiên nhà lãnh đạo nên làm khi được mời tham dự lễ thành hôn là gửi thông báo cho đối phương đã nhận được thông tin, nếu không tham dự được cũng nên thông báo cho đối phương biết lý do. Nếu là bạn bè thân thiết, nên thêm chúc mừng như “Chúc mừng hạnh phúc hai bạn”. Trong trường hợp vắng mặt, cần có đôi lời chúc phúc và nêu rõ nguyên nhân vắng mặt.

Tiếp theo là chọn quà tặng. Tiền mừng cưới phải đưa ngay trong hôn lễ, nếu tặng tiền mà vẫn cảm thấy chưa đủ ý nghĩa, thì trước đó bạn có thể hỏi nguyện vọng của cô dâu chú rể để mua quà tặng. Nếu quan hệ thân thiết thì đôi uyên ương hoàn toàn có thể đưa ra yêu cầu cụ thể của mình, liệt kê thành mục lục những thứ yêu thích, ví dụ đồ dùng nhà bếp, khăn trải giường, đồ trang trí trong phòng… ghi rõ cả màu sắc, kiểu dáng… cũng như hình ảnh minh họa nếu có.

Nếu người lãnh đạo được ủy thác phát biểu lời chúc mừng thì nhất định phải chuẩn bị chu đáo. Cho dù bạn không giỏi phát biểu trước đám đông, nhưng khi đã được ủy thác, bạn nên gắng làm tốt. Khi phát biểu, tốt nhất không nên nói những răn dạy về đạo lý cuộc đời. Để đẩy không khí buổi tiệc lên đến cao trào, tốt nhất trong lời chúc hãy lồng vào một vài câu chuyện thú vị về tình yêu của cô dâu chú rể. Lời phát biểu của người chủ hôn cũng như người nhà đều phải luyện tập trôi chảy, chuẩn bị chu đáo. Nếu là đám cưới của bạn thân, bạn nên chủ động giúp đỡ những công việc chuẩn bị cần thiết cho buổi lễ, hay giải quyết các thủ tục du lịch sau lễ cưới cho đôi uyên ương… Ngoài ra, khi đôi bạn trẻ khởi hành đi hưởng tuần trăng mật hãy đi tiễn, và dặn dò một số điều cần chú ý, thể hiện sự quan tâm nhiệt tình.

Bạn cần chú ý là trang phục không nên nổi bật hơn so với cô dâu chú rể. Bạn cũng nên trang điểm nhã nhặn, chọn những trang phục trang nhã phù hợp với tiệc cưới.

§VI: Uy tín

Xây dựng hình tượng bản thân đầy uy tín

Người lãnh đạo muốn tạo dựng được uy tín và giành được sự tín nhiệm của mọi người, thì trước tiên phải tự tin.

Khi đã giành được sự tin tưởng của cấp dưới, công việc của bạn sẽ thêm thuận lợi. Ngược lại, làm lãnh đạo mà không được cấp dưới tin tưởng, quan hệ đôi bên không tốt thì khó có thể hoàn thành công việc lãnh đạo.

Trong quan hệ giao tiếp, nếu nói được thì làm được, lời nói đi đôi với việc làm, nếu không sẽ bị người khác coi thường.

Chất lượng là sự sống còn của doanh nghiệp, cũng là cơ sở để doanh nghiệp giành được sự tín nhiệm của khách hàng.

Xây dựng sự tự tin là bước đầu tiên

Người lãnh đạo muốn có uy tín, giành được sự tin tưởng của mọi người thì trước tiên phải tự tin. Các nhà tâm lý học đã chỉ ra rằng, có một vài hành vi có thể khắc phục sự tự ti trong tâm lý khi giao tiếp và tăng cường lòng tin vào bản thân. Sự tự tin luôn luôn được khởi nguồn từ hình tượng đẹp, đồng thời phải cố gắng duy trì thái độ và thói quen tốt. Cụ thể, bạn nên làm như sau:

Nhìn thẳng vào mắt đối phương, chủ động bắt tay với họ; chủ động mở lời trước, trực tiếp giới thiệu bản thân; khuôn mặt luôn nở nụ cười, nét mặt chân thành; thái độ không tự ti cũng không kiêu ngạo; cố gắng dùng lời lẽ hài hước; không cố ra vẻ kiểu cách; giọng nói phải mạch lạc, rõ ràng; tham gia đàm phán kinh doanh, không được quên mang theo danh thiếp; không nên tùy tiện phát danh thiếp của mình cho người khác; sau khi đã nhận danh thiếp của người khác cũng không được để lung tung; không được quên tên họ của khách hàng; phải phân tích bản thân giao dịch có khả năng thành công được hay không, chứ không nên căn cứ vào ấn tượng của bạn với đối phương để xác định có hợp tác thành công hay không.

Ngoài ra, bạn cũng nên tránh những việc làm giảm lòng tin vào bản thân, đồng thời giải quyết dứt điểm những phiền phức và trở ngại sớm nhất có thể, phương pháp là: tuyệt đối không được nói “dù sao cũng” và “dẫu sao thì”, đây là hai từ thể hiện sự thiếu ý chí đấu tranh; nên nuôi dưỡng sự tự tin bằng cách sử dụng từ ngữ mang hàm ý khẳng định; cùng một sự việc, nếu sử dụng ngữ khí khẳng định sẽ giúp xóa bỏ cảm giác tự ti. Có thể lược bỏ những phần khó diễn đạt hoặc đổi sang dùng các từ ngữ khác; dần dần trừu tượng hóa vấn đề, biến thứ mình ghét thành thứ đáng yêu. Khi thay đổi cách nghĩ một chút, bạn sẽ cảm thấy gánh nặng tâm lý nhẹ nhàng hơn. Nên tính đến tình huống xấu nhất có thể xảy ra.

Bí quyết để khắc phục cảm giác tự ti là biến “tôi” thành “chúng ta”; chỉ cần nghĩ rằng “không có đường cùng” là có thể giảm bớt sự sợ hãi trước tương lai. Khi đánh giá cao ưu điểm của người khác cũng chính là coi nhẹ ưu điểm của bản thân. Khi bạn phát hiện ra người khác cũng có những khuyết điểm giống mình thì bạn có thể thoát khỏi cảm giác tự ti; phát hiện ra những khuyết điểm của người giỏi hơn mình cũng giống như tìm ra ưu điểm của bản thân. Nếu gặp phải đối thủ đáng gờm, chỉ cần liệt kê ra những điểm tương đồng giữa người đó và mình, tự nhiên sẽ không còn sợ hãi nữa… Nếu như phát hiện ra ưu thế của đối phương, bạn cũng không nên cảm thấy đó là áp lực; khi bạn bị đối phương áp đảo, chỉ cần nghĩ rằng trong mọi lĩnh vực luôn có người giỏi nhất và người kém nhất. Nếu bạn biết gắn cho hành vi đáng ghét của đối phương một nguyên nhân khác thì bạn sẽ không còn cảm giác không vui nữa. Để không còn cảm giác tự ti trước người giỏi hơn mình, bạn có thể chuyển sang xem xét một yếu tố khác thay vì năng lực. Khi đối mặt với đối thủ mạnh, bạn chỉ cần nhắc nhở bản thân không nên có thái độ nôn nóng, sốt ruột.

Khi bạn sắp bị đối phương áp đảo, tốt nhất nên nhanh chóng đứng dậy; nếu muốn thoát khỏi sức ép của đối phương, hãy nhìn thẳng vào họ. Khi sắp thất bại, nên nhìn nhận sự việc một cách lạc quan vì điều này có thể tăng thêm tự tin; khi bạn thấy mông lung, nên nhớ lại trực giác ban đầu; bất kì việc gì, chỉ cần thông thạo được một phần thôi thì những việc khác cũng có thể theo đó mà giải quyết dễ dàng. Nếu mỗi ngày đều quyết tâm làm một việc, thì sẽ có được lòng kiên trì với tất cả mọi việc. Nếu tâm trạng tồi tệ, hãy nhanh chóng nghĩ sang chuyện khác, có thể ngay lập tức giúp bạn bình tĩnh trở lại; khi rơi vào trạng thái bất an, nên tự tìm ra lý do gây bất an là gì. Cảm giác tuyệt vọng sau thất bại có nặng nề hay không, phụ thuộc vào việc bạn có thể tự gượng dậy được hay không.

Giữ hình ảnh tốt đẹp nhất

Hình ảnh đẹp chính là vốn liếng của bạn. Lợi ích của hình ảnh tốt đẹp là khuếch đại ưu điểm của con người. Nếu có thể xây dựng được hình ảnh đẹp, bản thân bạn sẽ tràn đầy tự tin và khiến mọi người xung quanh nhìn bạn bằng con mắt khác, bạn dễ dàng nắm được cơ hội thành công. Thông thường, hình ảnh đẹp có tám đặc điểm lớn sau đây:

Có chí tiến thủ
Bạn làm việc gì cũng tích cực, chủ động đi trước người khác một bước; cố gắng hơn người khác; lường trước được những khó khăn có thể xảy ra; luôn thử dùng mọi biện pháp có thể để giải quyết công việc một cách thỏa đáng nhất.

Lạc quan nhìn về phía trước
Bạn nên nhìn vào mặt tốt của sự việc, biết cách tự khích lệ bản thân, không sợ hãi trước khó khăn. Ngược lại, bạn cần biến điểm yếu thành ưu điểm, tin tưởng rằng sẽ vượt qua được những ngày gian khó, tiền đồ sẽ càng ngày càng rực rỡ.

Luôn có cảm giác thành công
Bạn có thể xác định được phương hướng phát triển của mình, định ra rõ ràng mục tiêu phấn đấu, sau đó dốc toàn bộ sức lực, cố gắng đạt được mục tiêu và giành lấy thành công. Đây là cảm giác tự hào “tôi có thể làm được”.

Có lòng tin
Bạn hãy tin rằng, chỉ cần dốc hết sức làm việc chăm chỉ là có thể khắc phục được khó khăn, hoàn thành nhiệm vụ; hãy tin tưởng chỉ cần bản thân chịu cố gắng, hoàn cảnh cũng sẽ dần được cải thiện, tạo ra lợi thế cho mình.

Thái độ cởi mở
Bạn không nên tùy tiện gạt bỏ tư tưởng mới, phong cách mới mà nên biết tiếp nhận để dung hòa những ý kiến và phong cách bất đồng, đồng thời học hỏi những ý tưởng tốt của người khác.

Tinh thần sáng tạo
Tìm tòi cái mới cần phải có mục tiêu; dám thừa nhận bản thân còn có nhược điểm, sẵn sàng sửa chữa; không nên bài trừ cái cũ một cách tùy tiện, nhưng cũng nên thử thử nghiệm cái mới; gặp khó khăn có thể kịp thời thay đổi phương hướng, tìm ra những cách làm hiệu quả hơn.

Mạo hiểm
Trong giai đoạn tìm tòi, bạn phải có đủ sức mạnh để đón nhận tất cả những nhân tố tác động đến bản thân và công việc; phân tích tỉ mỉ tình hình, tin tưởng rằng những điều kiện có lợi cho bản thân sẽ xuất hiện, từ đó cho dù có gặp bất cứ khó khăn, trở ngại nào vẫn có thể dũng cảm tiến về phía trước.

Nhạy bén
Khéo léo phân biệt, tìm hiểu rõ những thay đổi tinh tế của sự việc, cảnh giác cao độ, chú ý tới các dấu hiệu, sẵn sàng tiếp nhận và tiến hành phân tích các thông tin khác nhau.

Xây dựng hình tượng tốt về bản thân để khiến người khác nhìn ra khát khao thành công của bạn, thấy được bạn dốc hết sức làm việc để hướng tới một ngày mai tươi sáng. Như vậy là bạn đã trang bị cho mình những điều kiện cần thiết để nắm bắt cơ hội thành công.

Vậy làm thế nào để khiến hình tượng của bản thân đạt đến trạng thái hoàn hảo nhất? Một chuyên gia người Mỹ đã nêu ra những gợi ý sau đây.

Phát huy sở trường của bản thân. Nếu bạn phát huy được sở trường của bản thân, người khác sẽ thích ở bên bạn, dễ dàng hợp tác với bạn. Vì thế, khi giao tiếp, bạn nhất định phải tràn đầy tự tin, đồng thời cố gắng hết sức phát huy sở trường của bản thân.

Duy trì bản sắc của riêng mình. Người khéo léo giao tiếp thì dù ở vào những tình huống nào cũng sẽ không thay đổi tính cách của bản thân. Hãy là chính mình và luôn duy trì trạng thái hoàn hảo chính là bí quyết để lại ấn tượng tốt đẹp trong lòng người khác.

Khéo léo sử dụng ánh mắt. Bất kể là bạn nói chuyện với một người hay một trăm người, bạn phải nhớ nhìn vào mắt đối phương. Khi bước vào một căn phòng có đông đảo quan khách đang ngồi, nên đưa mắt nhìn một lượt khắp phòng và mỉm cười, không nên tránh né ánh mắt của mọi người. Điều này sẽ khiến bạn giảm bớt căng thẳng và tự nhiên hơn.

Nghe trước làm sau. Khi tham gia hội nghị, dự tiệc hoặc phỏng vấn, bạn tuyệt đối không nên nôn nóng phát biểu ý kiến. Hãy đợi một khoảng thời gian ngắn để nắm được tình hình, khi đó mới đưa ra ý kiến.

Tập trung tinh thần. Một chuyên gia đã nói: “Trước khi tôi gặp người khác, tôi thường ngồi yên tĩnh và tập trung tư tưởng, sau đó hít thở sâu.”

Thái độ khẳng định. Thái độ khẳng định rất quan trọng. Bình tĩnh là điều cần thiết, thận trọng cũng nên có, nhưng tuyệt đối không được chần chừ, do dự.

Thư giãn. Muốn người khác cảm thấy nhẹ nhõm, thoải mái, chính bạn phải làm được điều đó. Dù là gặp phải vấn đề nghiêm trọng đến thế nào, khó khăn lớn đến đâu đều phải cố hết sức thư giãn.

Tóm lại, không nên đột ngột thay đổi tính cách của bản thân, không nên đóng kịch. Chỉ cần là chính mình từ đầu đến cuối – chính là ở trạng thái tốt nhất – là đủ rồi. Đây chính là bạn với hình tượng hoàn hảo nhất.

Giành được sự tin tưởng của cấp dưới

Làm thế nào để giành được sự tin tưởng của cấp dưới? Vấn đề này luôn khiến các nhà lãnh đạo phải đau đầu. Nếu bạn có được sự tin tưởng của cấp dưới, công việc của bạn sẽ vô cùng thuận lợi. Ngược lại, nếu bạn không được cấp dưới tin tưởng, quan hệ đôi bên xấu đi thì làm việc gì cũng khó.

1. Tin tưởng cấp dưới

Người lãnh đạo tin tưởng cấp dưới là người lãnh đạo chín chắn, lý tưởng nhất. Khi xử lý mối quan hệ với cấp dưới, họ luôn đặt cơ sở ở việc “tin tưởng hoàn toàn”. Họ thích giao nhiệm vụ, tin tưởng cấp dưới có đủ ý chí, đạo đức, năng lực hoàn thành nhiệm vụ được giao.

Lãnh đạo muốn tin tưởng hoàn toàn thì phải hiểu rõ cấp dưới, còn nếu tin tưởng mù quáng có thể hỏng việc. Bạn phải hiểu rõ cấp dưới có sở trường gì để tận dụng và tránh các sở đoản của họ. Tin tưởng cấp dưới còn thể hiện ở việc không tùy tiện bộc lộ cảm xúc nghi ngờ hoặc mất kiên nhẫn với những ý kiến sáng tạo đổi mới của họ; trong quá trình quản lý bao gồm hoạch định, thực hiện, kiểm tra, tổng kết kế hoạch… nên cố gắng hết sức tiếp nhận việc cấp dưới tham gia đóng góp vào những hoạt động này; thường xuyên trò chuyện với cấp dưới để rút ngắn khoảng cách tâm lý, xóa tan tâm lý dè dặt của họ. Người lãnh đạo nên cố gắng hết sức nới lỏng sự tự do cho cấp dưới, không nhất thiết quản lý đến mức quá cứng nhắc, đồng thời vào lúc thích hợp có thể giao trọng trách để họ có thể phát huy hết năng lực của mình.

2. Khiến cấp dưới tin tưởng

Có người cho rằng, may mắn nhất trong đời người là “trong công việc gặp được cấp trên tốt”. Câu nói này không phải không có lý. Điểm quan trọng nhất của một “cấp trên tốt” là “đáng tin cậy”, là người khiến cấp dưới yên tâm và cảm thấy thoải mái khi làm việc. Để được như vậy, người lãnh đạo phải làm được những điều sau: trong công việc cần phân công chức trách rõ ràng, thưởng phạt phân minh. Dám quyết định, dám đứng ra làm chủ việc “đại sự”, còn đối với việc nhỏ cần mạnh dạn giao cho cấp dưới, tôn trọng họ, tin tưởng họ, không chỉ đạo quá sâu.

Khi cấp dưới phạm sai lầm nghiêm trọng, hãy cố gắng hết sức để sửa chữa hậu quả chứ không nên đối xử lạnh nhạt với họ.

Đối với những cấp dưới có thành tích xuất sắc, nên có những biện pháp bảo vệ, tạo môi trường làm việc tốt cho họ.

Đối với những “sai phạm có thể chấp nhận được” và những sai sót nhỏ của cấp dưới, nên đối xử khoan dung, không nên săm soi.

Khi cấp dưới vì một nguyên nhân khách quan nào đó mà vấp phải trở ngại hoặc thất bại, người lãnh đạo nên đứng ra nhận trách nhiệm, tuyệt đối không được đổ hết trách nhiệm lên đầu cấp dưới, như vậy cấp dưới mới có được cảm giác an toàn.

Tóm lại, người lãnh đạo giành được sự tin tưởng của cấp dưới mới là sáng suốt, mới có thể tránh được tất cả những rủi ro hay nguy cơ.

Không được coi nhẹ quảng cáo

Quảng cáo là một phương pháp để thúc đẩy bán hàng, trong đó nhà sản xuất phải trả tiền cho các phương tiện truyền thông đại chúng để đưa thông tin đến người tiêu dùng. Quảng cáo có tác dụng tác động tới hành vi, thói quen mua hàng của người tiêu dùng hay khách hàng bằng cách cung cấp thông tin về sản phẩm hay dịch vụ của người bán.

Người xưa có câu: “hữu xạ tự nhiên hương”, “rượu thơm không sợ ngõ sâu”. Hiện nay, có rất nhiều người vẫn giữ quan điểm này. Nhiều lãnh đạo không quan tâm đến quảng cáo. Họ cho rằng trong tay họ đã có sản phẩm vượt trội rồi thì không cần lãng phí tiền bạc vào việc đó nữa. Quả thực, sản phẩm vượt trội là bảo vật vô cùng quan trọng, nhưng làm thế nào có thể khiến bảo vật này phát huy được tác dụng thì không phải là việc đơn giản.

Thế giới ngày nay đang trong thời đại điều chỉnh phát triển, kĩ thuật truyền thông thay đổi từng ngày, vệ tinh thông tin khiến trái đất biến thành “ngôi làng nhỏ”, thông tin ở nơi này trong nháy mắt đã đến được nơi khác. Sống trong thời đại khoa học thông tin, thông tin đã trở thành nguồn tài nguyên quan trọng cho sự sống của loài người. Con người cần phải truyền bá, trao đổi thông tin, từ đó quảng cáo đã phát huy được tác dụng. Một quảng cáo tốt không chỉ giúp doanh nghiệp bán ra sản phẩm thuận lợi mà thậm chí có lúc còn có thể giúp doanh nghiệp “cải tử hồi sinh”.

“Rượu thơm không sợ ngõ sâu” là tư tưởng kinh doanh truyền thống của người Trung Quốc. Quan điểm này nói rộng ra, chính là một loại sản phẩm chỉ cần chất lượng tốt, giá cả hợp lý, cho dù không quảng cáo, tuyên truyền cũng có thể đắt khách.

Hàm ý của câu nói này ở một mức độ nào đó cũng có lý bởi vì nó nhấn mạnh chất lượng sản phẩm. Mọi người “không sợ ngõ sâu” là vì có mùi thơm nồng tỏa ra từ “rượu”. Nếu không có tiền đề và điều kiện này, e rằng sẽ không thể có kết quả “không sợ ngõ sâu” kia được. Cho nên, nếu chúng ta đặt trọng tâm lý giải của câu này về việc doanh nghiệp tìm mọi cách nâng cao chất lượng sản phẩm thì đó là điều hoàn toàn đúng đắn.

Tuy nhiên, đây chỉ là một mặt của vấn đề. Giả dụ,mọi người ở nơi nào cũng có thể ngửi được mùi rượu thì liệu họ có chịu “bỏ gần tìm xa” mà không ngại “ngõ sâu” không? Giả sử, những doanh nghiệp có “rượu thơm” ngày càng nhiều, thì chẳng phải mọi người cứ bước chân ra khỏi nhà là mua được rượu ngon hay sao? Hiển nhiên, nếu như chỉ thỏa mãn được yêu cầu hàng thật, đúng giá, giữ khư khư quan niệm cũ kĩ lỗi thời “rượu thơm không sợ ngõ sâu”, thì rất khó thích ứng được với nền kinh tế thị trường ngày càng phát triển. Thực tế này phản ánh suy nghĩ thiếu tầm nhìn xa trông rộng của những người sản xuất nhỏ. Tâm lý này vẫn có một tác dụng nhất định trong nền kinh tế tự nhiên mà sức sản xuất không cao và sản phẩm không nhiều nhưng trong nền kinh tế thị trường hiện đại, nó không thể nào thích ứng được với nhu cầu của thời đại nữa. Bởi vì quy luật cạnh tranh của nền kinh tế thị trường cho chúng ta biết: “Rượu thơm cũng sợ ngõ sâu!”

Vì thế, hãy tin tưởng vào vai trò của quảng cáo, nó giúp ích cho việc xây dựng danh tiếng của sản phẩm trong lòng người tiêu dùng.

“Một lời nói ra, bốn ngựa khó đuổi”

Quan hệ giữa người với người cần phải chân thành, nói phải giữ lời, lời nói đi đôi với việc làm. Người xưa có câu: “Một lời nói ra, bốn ngựa khó đuổi”. Câu nói này cho đến ngày nay vẫn được trích dẫn như một quy tắc chuẩn mực cơ bản của hành vi.

Ngôn ngữ là cầu nối giao tiếp quan trọng giữa người với người. Nếu lời nói của người lãnh đạo trong giao tiếp giữ được chữ tín thì dù họ không hoạt ngôn cũng vẫn được người khác tôn trọng. Ngược lại, có dùng lời hoa mỹ đến mấy nhưng không giữ lời thì không bao giờ có được sự tin tưởng từ người khác. Vì thế, khi giao tiếp, bạn cần nói được làm được, lời nói đi đôi với việc làm, nếu không sẽ dễ bị người khác coi thường.

Một mục tiêu quan trọng trong giao tiếp của con người là nhằm biểu đạt chính xác những tư tưởng, tình cảm, ý định… của bản thân. Vì thế, khi bạn nói với người khác rằng: “Việc này giao cho tôi giải quyết là được rồi” thì tuyệt đối không được coi đó chỉ là một câu đối phó, nói cho xong chuyện, mà phải cố gắng giải quyết tốt công việc, sau đó thông báo kết quả cho đối phương, khiến họ cảm thấy bạn rất giữ chữ tín. Nếu đồng nghiệp không đàm phán thành công một hợp đồng và bị cấp trên quở trách, bạn biết việc này không phải do lỗi của một người, nên bảo “Việc này tôi sẽ giúp anh giải thích với cấp trên”. Sau đó, hãy cố gắng hết sức giúp anh ấy “gỡ tội”; tuy nhiên nếu bạn không nắm chắc thành công thì tốt nhất không nên khẳng định chắc chắn với người đó.

Ba phương thức biểu đạt “Tôi thật sự bó tay”, “Để tôi thử xem” và “Tôi chắc chắn làm được, yên tâm đi” thể hiện ba ý nghĩa khác nhau. Bạn phải dựa vào năng lực thực tế của bản thân rồi mới quyết định nói câu nào. Nếu bạn có năng lực giúp giải quyết ổn thỏa nhưng lại không thật sự hỗ trợ được người khác thì đừng ôm đồm nhiều việc. Dễ dàng nhận lời người khác rồi lại thất tín dù không cố tình thì cũng sẽ dẫn đến hiểu nhầm, thậm chí làm tổn thương tình cảm của họ, ảnh hưởng xấu đến mối quan hệ giữa hai người.

Nếu bạn nhận lời giúp ai đó việc gì thì phải chắc chắn thực hiện. Nếu vạn bất đắc dĩ vì một lý do nào đó mà không làm được thì cũng phải kịp thời thông báo và thành thực xin lỗi họ. Đồng thời, bạn cũng không nên viện mọi lý do để biện bạch cho bản thân. Bạn cũng nên thẳng thắn thừa nhận sai sót của mình và thành khẩn nhận lỗi. Đã thất tín mà sau đó còn ra sức biện bạch để chứng minh bản thân không hề có lỗi thì bất luận lý do có chính đáng thế nào đi nữa cũng rất khó nhận được sự thông cảm từ người khác.

Ngoài ra, thành khẩn nhận lỗi tuy có thể nhận được sự cảm thông, nhưng tuyệt đối không được liên tục thất tín. Nếu không, bạn sẽ trở thành người mà không ai muốn kết giao và có ác cảm, từ đó gây ảnh hưởng đến công việc. Trung thực là phẩm chất tốt đẹp mà trong bất kì thời đại hay xã hội nào cũng được mọi người tôn trọng. Nói lời giữ lời, không thất tín với người khác là những biểu hiện quan trọng nhất của một người trung thực. Điều này quan trọng với người lãnh đạo, bởi vì nắm giữ quyền lực nhất định và có sức ảnh hưởng lớn hơn so với người bình thường nên hành động thất tín của người lãnh đạo sẽ gây ra những hậu quả rất xấu. Vì thế, người lãnh đạo cần phải trân trọng lời hứa của mình.

Cần có thương hiệu của riêng mình

Muốn chiếm lĩnh thị trường cần dựa vào thương hiệu. Sản phẩm mang thương hiệu nổi tiếng có ưu thế thị trường đặc biệt, người tiêu dùng mua những sản phẩm đó có nghĩa là họ đã tín nhiệm thương hiệu đó. Sản phẩm với thương hiệu nổi tiếng có thể tạo được “hiệu ứng” tốt trên thị trường. Tiếng tăm của sản phẩm thương hiệu nổi tiếng là tài sản vô hình của công ty. Vì thế, nhà sản xuất phải không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo dựng và giữ gìn thương hiệu, khiến người tiêu dùng tin tưởng vào sản phẩm. Đây là trọng tâm kinh doanh của công ty, đồng thời cũng là mối quan tâm hàng đầu của người lãnh đạo.

Bất kì thương hiệu nổi tiếng nào cũng không phải tự nhiên mà có, cũng không phải sản phẩm nào vừa tung ra thị trường đã có được tiếng tăm tốt. Sự ra đời của mỗi sản phẩm có thương hiệu nổi tiếng rõ ràng là thành quả to lớn mà một công ty gặt hái được sau nhiều năm kinh doanh, là kết tinh mà công ty đã dồn hết tâm trí để sáng tạo. Ví dụ trên thị trường hiện nay có các thương hiệu ôtô đình đám như Santana hay Mercedes-Benz… đều là những ví dụ điển hình.

Nhìn tổng thể quá trình hình thành và phát triển của những thương hiệu nổi tiếng, chúng ta có thể thấy, sở dĩ các sản phẩm này có thể trở nên nổi tiếng, độc chiếm thị trường chính là vì doanh nghiệp không ngừng cải tiến sản phẩm, từ đó giành được sự tin tưởng của người tiêu dùng. Kết quả này khiến mọi đối thủ cạnh tranh mặc dù có thèm muốn nhưng cũng không thể đuổi kịp, chỉ còn biết tâm phục khẩu phục. Bởi lẽ để tạo dựng nên một thương hiệu nổi tiếng, công ty đã phải bỏ ra rất nhiều công sức, không ngừng sáng tạo, thậm chí phải đánh đổi bằng sự nỗ lực cố gắng của mấy thế hệ mới có được. Mặc dù có một vài sản phẩm bỗng nhiên nổi tiếng vượt ngoài sức tưởng tượng, tuy vậy đây lại là thành quả tất yếu sau một quá trình sáng tạo không mệt mỏi. Tuy nhiên, chúng ta phải nhận thức được rằng, thương hiệu nổi tiếng không phải là loài cây trường thọ có thể bốn mùa tươi tốt. Cùng với sự tiến bộ không ngừng của xã hội và làn sóng cạnh tranh dựa vào chất lượng, nguy cơ thương hiệu nổi tiếng trở thành không tên tuổi cũng ngày càng cao. Danh tiếng của thương hiệu không chỉ được quyết định dựa trên việc duy trì chất lượng sản phẩm vốn có mà quan trọng hơn nữa là việc công ty có thể kiên trì, không ngừng sáng tạo, khiến chất lượng được nâng cao hay không. Sự lạc hậu, sa sút đã khiến nhiều thương hiệu trở nên mờ nhạt dần, thậm chí biến mất hẳn trên thị trường.

Có thể thấy rằng, một công ty muốn phát triển thì phải dồn tâm sức, không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm để thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng. Chỉ có như vậy, sản phẩm vô danh mới có thể trở thành thương hiệu nổi tiếng. Ngược lại, nếu cứ dương dương tự đắc với cái mác “thương hiệu nổi tiếng” mà quên mất rằng sáng tạo chính là sinh mệnh của doanh nghiệp, thì sớm muộn cũng có ngày tụt hậu, đóng cửa. Thực tế đã chứng minh rằng, tạo dựng được thương hiệu nổi tiếng đã khó, nhưng giữ vững được thương hiệu đó lại càng khó khăn hơn.

Chất lượng là linh hồn của doanh nghiệp

Nhiều doanh nghiệp đã nêu cao khẩu hiệu “Chất lượng là sinh mệnh của doanh nghiệp”, từ đó đủ thấy được tầm quan trọng của chất lượng. Chất lượng vừa là sự sống còn của doanh nghiệp, vừa là cơ sở để doanh nghiệp giành được sự tin tưởng của khách hàng. Do vậy, người lãnh đạo phải dốc hết tâm sức để nâng cao chất lượng của sản phẩm.

Tổng giám đốc của một nhà xuất bản từng phát biểu những lời rất giản dị, chân thành: “Trước tiên phải có những bản thảo xuất sắc, chúng tôi mới dám quảng cáo, nếu không, chúng tôi cũng không dám lớn tiếng làm rùm beng lên. Những cuốn sách có lỗi in liên tiếp, chất lượng thấp thì ngay đến chúng tôi cũng không chấp nhận được nói gì đến tuyên truyền quảng cáo đây?” Câu nói trên chỉ đề cập đến ngành xuất bản nhưng thực ra với những sản phẩm khác cũng tương tự như vậy. Chỉ khi sản phẩm có chất lượng vượt trội thì doanh nghiệp mới dám đầu tư một số lượng lớn nhân lực, vật lực và tài lực để quảng bá, tuyên truyền. Nếu không, có quảng cáo đến mấy thì cũng chỉ có thể lừa người tiêu dùng được một lần, lần sau chắc chắn họ sẽ không có bị mắc lừa nữa. Cho dù doanh nghiệp có nỗ lực để chất lượng sản phẩm được cải thiện thì người tiêu dùng cũng không chấp nhận, và doanh nghiệp đứng trước nguy cơ phá sản, đóng cửa là tất yếu. Vì vậy, mong bạn hãy nhớ rằng: kế hoạch lâu dài để phát triển doanh nghiệp là phải lấy chất lượng làm gốc. Sau khi xây dựng được nền tảng chất lượng mới có thể bàn đến những bước phát triển tiếp theo.

Công ty xe hơi Benz của Đức luôn dựa vào tính năng ưu việt của sản phẩm để giành được sự tín nhiệm của người tiêu dùng. Công ty này từng đăng một mẩu quảng cáo như sau: “Nếu trên đường bạn nhìn thấy xe của hãng Benz xảy ra sự cố, và được xe cứu hộ kéo đi sửa chữa, chúng tôi sẽ tặng bạn 10 nghìn đô la Mỹ.” Sự tự tin của doanh nghiệp đối với chất lượng sản phẩm của mình khiến người tiêu dùng phải trầm trồ thán phục. Cho đến nay, hãng xe Benz đã xây dựng được hình ảnh “chất lượng tốt” vững vàng và là thương hiệu nổi tiếng được công nhận trên toàn cầu. Mặc dù thường có giá gấp đôi những loại xe thông thường nhưng doanh thu của loại xe này vẫn thuộc vào hàng đáng nể. Người mua không hề chê giá cao bởi vì xe Benz hoàn toàn thuyết phục họ do sự thoải mái, bền đẹp và an toàn. Từ năm 1974 cho đến nay, mặc dù chịu ảnh hưởng bởi hai cuộc khủng hoảng dầu mỏ và vài lần khủng hoảng kinh tế có tính chu kì, cùng với sự cạnh tranh gay gắt của xe hơi Nhật Bản nhưng hãng Benz vẫn kiên cường bám trụ và phát triển. Có được kết quả này là nhờ vào chất lượng ưu việt của sản phẩm.

Những sản phẩm có chất lượng tốt sẽ không bị người tiêu dùng soi mói, thậm chí còn được họ đón nhận. Người ta thường nói: “Bán hàng không sợ khen chê”. “Khen là khách hàng, chê bai mới là người mua”. Khách hàng săm soi sản phẩm là hoàn toàn tự nhiên. Trên thực tế, ý kiến của khách hàng là thông tin phản hồi với sản phẩm của doanh nghiệp, là tài sản quý giá của doanh nghiệp, và cần biến nó trở thành căn cứ cho các quyết sách của doanh nghiệp. Từ ý kiến của khách hàng, doanh nghiệp sẽ tìm ra được những điểm mấu chốt trong sản phẩm, thậm chí có thể giúp doanh nghiệp tìm thấy lối thoát trong bế tắc, có được những thành công ngoài mong đợi.

Vẫn lấy hãng xe Benz làm ví dụ. Công ty này đã lập riêng một bộ phận tiếp nhận khiếu nại của khách hàng, chuyên xử lý ý kiến kiến nghị của người sử dụng ở khắp nơi trên thế giới. Sau khi thu thập được ý kiến của khách hàng, sản phẩm của công ty luôn được đổi mới và cải tiến, để mỗi sản phẩm mới ra đều độc đáo, gần hơn với mong muốn của đại đa số người tiêu dùng. Đây chính là kết quả của việc lấy ý kiến người tiêu dùng.

Muốn nâng cao chất lượng sản phẩm, trước tiên phải quản lý chặt nguyên liệu đầu vào, dựng nên bức tường bảo vệ đầu tiên, ngăn ngừa việc đưa nguyên liệu có chất lượng kém vào phân xưởng sản xuất của doanh nghiệp, khiến chất lượng sản phẩm bị ảnh hưởng.

Làm tốt dịch vụ sau bán hàng

Trong cuộc cạnh tranh gay gắt hiện nay, lãnh đạo doanh nghiệp phải hiểu được rằng, chất lượng có thể coi là thanh kiếm sắc, nhưng chỉ chú trọng đến chất lượng là chưa đủ, dịch vụ đã được người tiêu dùng coi trọng nên sau khi đã xây dựng được thương hiệu, thì dịch vụ sau bán hàng chu đáo sẽ càng được người tiêu dùng tín nhiệm.

Trên thị trường quốc tế, công ty IBM luôn quán triệt quan điểm “IBM chính là sự phục vụ”. Công ty duy trì nguyên tắc dịch vụ tốt nhất, tích lũy danh tiếng cho thương hiệu và gọi đó là “người khổng lồ xanh”. Trong một lần mất điện, toàn bộ hệ thống điều hòa, thang máy và đèn chiếu sáng đều bị ngắt, nhân viên IBM liền vác linh kiện trên lưng, leo thang bộ lên tầng cao để phục vụ khách hàng.

Công ty IBM cung cấp dịch vụ trên nhiều phương diện. Họ cung cấp cho người tiêu dùng một bộ hệ thống ứng dụng máy tính đồng bộ, hướng dẫn cách sử dụng và kĩ thuật sửa chữa… khiến khách hàng hài lòng ngay lần mua hàng đầu tiên. Rất nhiều khách hàng lựa chọn IBM vì khi sử dụng sản phẩm của IBM, họ có thể được hưởng những dịch vụ tốt nhất.

Dịch vụ sau bán hàng không nên chỉ chú trọng các mặt hàng tiêu dùng có độ bền cao, mà ngay cả với những sản phẩm có thời hạn sử dụng ngắn càng cần phải chú trọng dịch vụ này. Ví dụ, để thâm nhập thị trường Mỹ, công ty Shisheido của Nhật đã giới thiệu mặt hàng mỹ phẩm phù hợp với thị hiếu của phụ nữ Mỹ đồng thời dựa vào dịch vụ chu đáo để giành thắng lợi.

Dịch vụ là khâu cuối cùng trong cạnh tranh chất lượng, bởi vì khi “phần cứng” của sản phẩm không còn gì để phàn nàn thì “Thượng đế” sẽ chuyển mối quan tâm sang “phần mềm” chính là dịch vụ. Chất lượng dịch vụ thấp đồng nghĩa với việc cánh cửa phát triển hưng thịnh sẽ đóng chặt với doanh nghiệp.

Dịch vụ sau bán hàng là những dịch vụ mà người bán tiếp tục cung cấp cho khách hàng sau khi đã bán sản phẩm, ví dụ như hướng dẫn sử dụng, giao hàng miễn phí, phụ trách lắp đặt, sửa chữa, bảo dưỡng… Dịch vụ sau bán hàng có ý nghĩa quan trọng đối với việc tạo dựng thương hiệu nổi tiếng của doanh nghiệp. Dịch vụ sau bán hàng chu đáo, tận tình có thể giảm thiểu rủi ro và tổn thất, tăng lợi ích và giá trị cho khách hàng, từ đó nâng cao danh tiếng và hình tượng của công ty cũng như thương hiệu sản phẩm.

Công ty IBM của Mỹ sở dĩ có thể đứng đầu thế giới, trở thành người khổng lồ trong ngành công nghiệp máy tính, bí quyết chính là ở dịch vụ. Từng đảm nhiệm chức giám đốc thị trường kinh doanh tiêu thụ của công ty IBM, ông Buck Rodgers từng nói:

“Cùng với việc có được sản phẩm chất lượng tốt, phải cung cấp thêm một số thứ kèm theo. Cách làm này được công ty IBM gọi là bán hàng giá trị gia tăng. Có thể có rất nhiều hình thức khác nhau của bán hàng giá trị gia tăng, nó thường là tiêu chí để phân biệt tổ chức thành công với các tổ chức khác, mà vấn đề chất lượng sản phẩm chỉ là một mặt trong đó. Sau khi người tiêu dùng đã kí vào đơn mua hàng, những gì bạn tiếp tục làm cho họ cũng quan trọng không kém việc bạn đã làm những gì để giành được giao dịch mua bán đó”.

Vì vậy, “cung cấp dịch vụ tốt nhất” chính là một trong ba phương châm kinh doanh lớn nhất của công ty IBM (hai phương châm khác là “tôn trọng từng cá nhân” và “theo đuổi công việc ưu việt”). Những vấn đề hóc búa mang đầy tính thử thách về dịch vụ mà khách hàng đặt ra đã trở thành một phần quan trọng trong hoạt động sinh tồn của IBM.

Chính những dịch vụ chất lượng tốt, duy trì mấy chục năm giống như ngày đầu tiên đã giúp IBM vang danh bốn biển, khách hàng của họ trải khắp năm châu, hơn 100 năm nay chỉ có phát triển đi lên.

Thông thường, doanh nghiệp cung cấp dịch vụ sau bán hàng cho khách hàng trên hai phương diện sau: Một là xử lý khiếu nại, hai là tăng thêm lợi ích khách hàng. Khiếu nại là những phàn nàn và than phiền của khách hàng. Lý do khách hàng khiếu nại có rất nhiều, gồm có nguyên nhân từ phía sản phẩm, từ phía phục vụ hoặc khi sử dụng… Sau khi khách hàng mua sản phẩm, qua sử dụng nếu cảm thấy khả năng đáp ứng thực tế không giống như mong đợi thì họ sẽ khiếu nại. Nhìn chung, xử lý khiếu nại của khách hàng nên theo nguyên tắc sau đây: nhanh chóng hành động; lắng nghe kĩ càng khiếu nại của khách hàng; thể hiện sự thông cảm, không được tranh cãi; thu thập tài liệu, làm rõ sự việc; đưa ra các giải pháp bồi thường.

Tăng thêm lợi ích chính là việc doanh nghiệp chủ động cung cấp nhiều dịch vụ để khách hàng hài lòng hơn. Tăng thêm lợi ích và xử lý khiếu nại cho dù đều là những hoạt động phục vụ khách hàng, nhưng tính chất khác nhau. Tăng lợi ích là các doanh nghiệp chủ động cung cấp dịch vụ cho khách hàng trong lúc mọi việc diễn ra thuận lợi; còn xử lý khiếu nại là doanh nghiệp bị động giải quyết vấn đề cho khách hàng sau khi phát sinh vấn đề.

Doanh nghiệp chủ động cung cấp dịch vụ cho khách hàng, có thể khiến khách hàng đạt được những lợi ích lớn hơn và hài lòng hơn, từ đó có được sự tin tưởng lớn nhất của khách hàng với sản phẩm của mình. Có rất nhiều phương pháp để tăng lợi ích khách hàng như: kiểm tra sản phẩm miễn phí; bảo dưỡng định kì; sửa chữa; hướng dẫn sử dụng; miễn phí lắp đặt; hướng dẫn người sử dụng; cung cấp các tài liệu mới nhất về sản phẩm.

Dịch vụ không thể cân đo, đong đếm như chất lượng. Bản thân dịch vụ là vô hình, nó lấy sự hài lòng của khách hàng làm tiêu chuẩn. Nhưng nhìn chung, sự chủ động, nhiệt tình, nhanh chóng, chất lượng cao, chu đáo là những điểm chung của một dịch vụ hoàn hảo mà doanh nghiệp cần kiên trì theo đuổi.

§VII: Sai lầm

Hãy tránh xa cạm bẫy

Giao tiếp giữa người với người quý ở chỗ “chân thành”. Ngạn ngữ có câu: “Chỉ cần chúng ta chân thành, thì mọi trái tim đều có thể cùng chung nhịp đập.”

Trong giao tiếp, tuyệt đối không nói câu: “Để tôi chứng minh cho anh xem.”

Trong giao tiếp, người lãnh đạo phải tránh để bản thân căng thẳng vì như vậy chỉ làm hỏng việc.

Những kẻ cậy tài mà cao ngạo, khinh thường người khác, thì không khác nào tự làm thui chột tài năng của bản thân, sẽ luôn làm cho quan hệ với người khác trở nên căng thẳng.

Năm sai lầm lớn trong giao tiếp

Trong giao tiếp, người lãnh đạo cần chú ý:

1. Không được thất tín

Trong đối nhân xử thế, chữ “tín” rất quan trọng. Người quân tử xưa nhấn mạnh: Một lời nói ra, bốn ngựa khó đuổi, Một lời hứa đáng giá ngàn vàng đều để chỉ tầm quan trọng của chữ “tín”. Điều mà chúng ta đề cập đến ở đây là việc tuân thủ chữ “tín”, “Nói thì phải làm, làm thì phải đến nơi đến chốn”. Đây không chỉ là việc có trách nhiệm với người khác, với sự nghiệp của bản thân, mà còn là hình tượng bạn cần xây dựng được trong giao tiếp xã hội.

Người xưa còn nói: “Nhân vô tín, bất khả giao”, có nghĩa là, những người không trọng chữ tín thì không đáng để tin tưởng, thậm chí không đáng để kết giao. Cuộc sống ngày nay cũng không thiếu những người không giữ chữ “tín”. Có người hứa mua giúp vé tàu cho bạn, kết quả là đến lúc tàu chạy chẳng thấy bóng dáng anh ta đâu. Có người hứa mời mọi người đi ăn, đúng giờ duy chỉ mình anh ta là không thấy bóng dáng đâu… Thử hỏi mối quan hệ với những người như vậy, ngoài việc bị mắc lừa thì còn có kết quả nào khác?

Quan hệ giữa người với người trong giao tiếp xã hội luôn phải dựa trên nền tảng là sự tin tưởng lẫn nhau. Đối với người không biết giữ chữ tín thì chẳng bao giờ tìm được chỗ đứng của mình trong xã hội.

Quan hệ giữa con người với nhau quý ở chữ “chân thành”. Đúng như ngạn ngữ có câu: “Chỉ cần chúng ta chân thành, thì mọi trái tim đều có thể cùng chung nhịp đập.”

Kiểu thì thầm to nhỏ, thêm mắm thêm muối, nói xấu người khác sau lưng là thú vui tầm thường của kẻ tiểu nhân. Nó không những có thể phá hoại quan hệ đoàn kết giữa đôi bên, làm tổn thương tình bạn, mà thậm chí còn hình thành nên những nhân tố bất ổn cho xã hội. Đồng thời, nó cũng phản ánh phẩm hạnh thấp kém của cá nhân đó. Vì thế, trong giao tiếp xã hội, chúng ta phải chú ý một số điểm sau đây:

- Không được phát tán, truyền bá thông tin ngoài luồng, không chính xác một cách vô trách nhiệm.

- Không được kết luận chủ quan, suy luận lung tung.

- Không được tỏ thái độ vui mừng trên nỗi đau khổ hay sai lầm của người khác.

- Không được can thiệp vào đời tư của người khác.

2. Không được nóng giận vô cớ

Vui mừng, giận dữ, đau buồn, sung sướng là những trạng thái tâm lý thường tình của con người. Nghiên cứu tâm lý học chỉ ra rằng, trong quan hệ giữa người với người, nóng giận vô cớ dễ gây mất hòa khí, tình cảm, sự tín nhiệm và bị những người xung quanh xa lánh. Kiềm chế nóng giận là quá trình con người dùng lý trí chiến thắng tình cảm. Trong khi đó, lý trí lại là tiêu chí đánh giá một con người có học thức, có hiểu phép lịch sự hay không.

Nhiều người cho rằng, nóng giận là bản tính cố hữu của con người, “Giang sơn dễ đổi, bản tính khó dời”, nhưng thực ra đây là cách lý giải sai lầm. Chúng ta đều biết, đa số chúng ta đều có ý thức biện hộ cho hành vi, quan niệm và tình cảm của mình. Do đó, vô hình trung đều có cách đối xử khác nhau giữa bản thân với người khác, ép buộc người khác phải theo ý mình, hơn nữa còn đem ý nghĩ của mình áp đặt cho người khác. Kiểu tâm lý này còn biểu hiện ở chỗ, không thể đối xử bình đẳng với mọi người. Ví dụ như: dễ nóng giận đối với đồng nghiệp hoặc cấp dưới hơn là với cấp trên, dễ nổi giận với vợ con hơn là với bậc cha chú. Bởi vì khi chúng ta gò ép người khác thích ứng với mình có nghĩa là chúng ta cho rằng đồng nghiệp, cấp dưới, hay người ít tuổi hơn nên phục tùng mệnh lệnh. Có thể thấy, nóng giận vô cớ là hành vi không tôn trọng người khác, không văn minh, lịch sự.

3. Không được đặt biệt hiệu cho người khác

Tên lóng chính là biệt hiệu. Nó thường dựa trên đặc điểm của cá nhân. Ví dụ, cựu Thủ tướng Anh Margaret Thatcher vẫn được biết đến với biệt hiệu quen thuộc là “người đàn bà thép”. Nếu biệt hiệu mang nghĩa tán dương tích cực thì mọi người ai cũng vui vẻ tiếp nhận, bao gồm cả người được gọi. Nhưng nếu là biệt hiệu xấu thì đó lại là chuyện khác. Vậy nên tuyệt đối không được tùy tiện đặt biệt hiệu cho người khác vì hành vi này không văn minh, lịch sự.

Có những biệt hiệu được đặt dựa trên những khiếm khuyết sinh lý của con người, ví dụ như “A miệng tóp” “B hói”… Những tên gọi này không khác nào đem điểm yếu của người khác ra bêu riếu. Một khi chúng bị truyền bá rộng rãi, chắc chắn sẽ gây ra gánh nặng tinh thần, ảnh hưởng đến lòng tự trọng, thậm chí là sỉ nhục đối với người đó.

Khi có người đặt biệt hiệu cho mình, bạn cần biết cách xử lý một cách linh hoạt. Những biệt hiệu dựa trên tính cách, đặc điểm hoặc khiếm khuyết sinh lý luôn mang tính châm chọc mạnh mẽ, một khi đã lan truyền thì khó có thể xóa bỏ, thậm chí còn mang đến cho đương sự rất nhiều phiền phức. Nhưng nếu người nói chỉ thi thoảng gọi trêu đùa bạn, thì cũng không cần quá bận tâm, hãy mỉm cười và cho qua.

4. Không được dùng lời lẽ phỉ báng làm tổn thương người khác

Lời lẽ phỉ báng là chỉ những lời soi mói, chế giễu, châm chích, lăng nhục người khác. Hiển nhiên, đó là thứ dung tục, đi ngược lại với văn minh lịch sự, là một hành động không phù hợp với quan hệ hữu hảo giữa người với người trong xã hội. Tục ngữ có câu mang đại ý, một lời nói hay ấm lòng người ba mùa đông, một lời cay nghiệt dù giữa mùa hè cũng khiến người tê tái lòng. Nói những lời lẽ phỉ báng, vu khống hãm hại là hành vi vô đạo đức, không những bản thân chúng ta không nên nói, mà khi nghe thấy những lời nói này cũng không nên loan truyền bừa bãi. Khi nói năng cần chú ý đến ngôn từ, khẩu khí, tránh dùng lời lỗ mãng, thô tục.

Những lời nói miệt thị thô lỗ khiến người nghe cảm thấy bị sỉ nhục; lời nói ngạo mạn làm người khác tránh xa bạn; lời có thể gây ra hậu quả khôn lường. Ngôn ngữ vốn là công cụ để con người giao lưu về tư tưởng, thông tin và tình cảm, nhưng những lời lẽ phỉ báng lại là mầm mống gây tổn thương người khác và là tác nhân phá hoại mối quan hệ giữa đôi bên.

5. Không được chế giễu khiếm khuyết sinh lý của người khác

Những người có khiếm khuyết về sinh lý thường có tính cách hướng nội, trong lòng luôn chất chứa nỗi niềm khó nói, do đó họ thường cảm thấy tự ti và thất vọng.

Trong số họ có những người do khó khăn trong sinh hoạt hàng ngày, phạm vi giao tiếp hẹp, nên khi ở chỗ đông người hoặc trước mặt người lạ, họ thường tỏ ra nhút nhát, ngại ngùng, không dám chủ động giao tiếp và có cảm giác ngăn cách với những người bình thường. Những điều đó khiến cho nhu cầu về tinh thần của họ lớn hơn nhiều so với nhu cầu vật chất. Họ luôn khao khát một tình bạn chân thành, tôn trọng, tin cậy và chứa chan tình cảm. Khi bị người khác chế giễu, lạnh nhạt hoặc cảm thấy không được tin tưởng, đối xử công bằng, họ dễ tủi thân, buồn rầu, đau khổ…

So với người bình thường, những người có khiếm khuyết về sinh lý thường gặp nhiều khó khăn hơn, ví dụ khó khăn trong học tập, công việc, cuộc sống… Sự khiếm khuyết về sinh lý hạn chế không gian hoạt động, lựa chọn nghề nghiệp, phát triển công việc cũng như con đường học hành của họ. Do đó, họ cần nhận được sự quan tâm, giúp đỡ, cổ vũ, động viên nhiều hơn những người bình thường khác. Chỉ có như vậy mới khiến họ cảm nhận được giá trị của cuộc sống và hơi ấm tình người.

Yêu cầu nghiêm khắc đối với bản thân

Trong giao tiếp hàng ngày, người lãnh đạo cần phải yêu cầu nghiêm khắc với bản thân, đề phòng các trường hợp sau:

1. Với người đạo đức giả

Khi giao tiếp với người đạo đức giả, ta thường lo lắng bị lừa phỉnh, không có cảm giác an toàn, khó tin tưởng được người đó. Loại người này chỉ quan tâm đến bản thân, không quan tâm đến người khác, đặt lợi ích cá nhân cao hơn hết thảy, tính toán chi ly, suy hơn tính thiệt, không ngại làm tổn hại người khác để làm lợi cho mình, sẵn sàng vì cái lợi cỏn con của cá nhân mà vứt bỏ lợi ích của người khác và tập thể. Với người quá ích kỉ như vậy, tất nhiên bạn nên tránh xa.

2. Với người làm tổn thương lòng tự trọng của người khác

Những người thường xuyên làm tổn thương lòng tự trọng của người khác, ảnh hưởng đến nhu cầu tâm lý xã hội của người khác, thì tự khắc sẽ bị mọi người ghét bỏ.

3. Với người liên tục nói chen ngang

Thông thường, khi thuyết phục người khác, chúng ta thường phải nói liền một mạch mới mong đạt được hiệu quả. Nếu bạn đang nói chuyện một cách say sưa, đối phương lại không ngừng chen lời, cắt ngang câu chuyện, khiến bạn không thể diễn đạt được hết ý thì đó là dấu hiệu cho thấy, tâm trạng của đối phương đã chuyển sang trạng thái bực bội. Lúc này, bạn nên nghĩ đến việc dừng câu chuyện đang nói, hoặc chuyển sang chủ đề khác.

4. Với người cố ý giả vờ “hồ đồ”

Khi giao tiếp, để tìm hiểu xem đối phương có thật lòng lắng nghe hay không, sau khi nói chuyện một lúc, chúng ta có thể hỏi một câu như: “Anh hiểu ý tôi nói chứ?”

Nếu bạn cảm thấy những điều mình nói rất rõ ràng, ngay cả đứa trẻ cũng có thể hiểu được, nhưng đối phương lại cố tình giả vờ không hiểu: “Tôi vẫn chưa hiểu, rút cuộc anh muốn nói gì?” Việc cố tỏ ra kinh ngạc và không hiểu của họ thường làm bạn có cảm giác họ không hứng thú với vấn đề bạn nói. Có nên nhắc lại một lần nữa hay không còn tùy thuộc vào mức độ nhẫn nại của bạn, cũng như việc bạn có mong muốn tiếp tục trò chuyện với họ hay không. Nếu câu trả lời là không, thì tốt nhất bạn nên nhanh chóng kết thúc cuộc nói chuyện.

5. Với người vô cớ liếc ngang liếc dọc

Người nghe mà cứ liên tục liếc ngang liếc dọc, ánh mắt đưa đi đưa lại, hoặc dùng tay mân mê các đồ vật đặt trên mặt bàn, lộ rõ nét mặt căng thẳng, mệt mỏi thì cũng đồng nghĩa với việc, người nghe đã rất sốt ruột. Tốt nhất bạn nên sớm kết thúc cuộc nói chuyện.

6. Với người liên tục xem đồng hồ

Khi bạn đang nói chuyện say sưa, nhưng đối phương liên tục đưa mắt nhìn đồng hồ đeo tay hoặc đồng hồ treo trên tường thì chứng tỏ đối phương đã cảm thấy thời gian không còn nhiều nữa. Nếu họ còn thêm một câu: “Như thế này vậy, để tôi suy nghĩ thêm…”, thì hiển nhiên là họ muốn tiễn khách.

7. Với người liên tục lật giở sổ ghi chép cá nhân

Trong quá trình trò chuyện, nếu đối phương liên tục lật cuốn sổ ghi chép bên mình, thì có nghĩa là họ đang ám thị bạn rằng, khoảng thời gian tiếp theo của họ đã được lên lịch sẵn, hi vọng bạn mau chóng đi thẳng vào vấn đề chính. Lúc đó, tốt nhất bạn nên rút ngắn cuộc trò chuyện.

8. Với người liên tục rời khỏi chỗ ngồi

Nếu trong lúc bạn và đối phương đang nói chuyện, họ liên tục viện cớ rời khỏi chỗ ngồi, thì điều này thể hiện họ không coi trọng sự có mặt của bạn, hoặc không thích cuộc nói chuyện với bạn. Lúc này, bạn có thể dựa vào tình hình cụ thể để dừng lại cho đúng lúc.

9. Với người cố ý lẩm bẩm nói một mình

Trong khi bạn đang nói chuyện, mà đối phương cứ lẩm bẩm nói một mình, thì bạn có thể hiểu rằng, họ không có hứng thú với chủ đề bạn nói, không hề quan tâm tới câu chuyện này. Lúc đó bạn nên tìm cách cáo từ.

10. Với người có lòng thù hận mạnh mẽ

Khi giao tiếp với những người có lòng thù hận mạnh mẽ, chúng ta thường có tâm trạng lo lắng, cẩn trọng, sợ bị báo thù, tâm lý căng thẳng. Do đó bạn nên xa lánh loại người này.

11. Với người có lòng đố kị mạnh mẽ

Những người có lòng đố kị thường ganh tị với những gì mà người khác có. Kiểu tâm lý này khi bộc lộ ra ngoài sẽ khiến cho người khác thấy phản cảm.

12. Với người đa nghi

Mọi người cảm thấy khó có thể giao tiếp chân thành và thẳng thắn với những người quá đa nghi. Loại người này bụng dạ hẹp hòi, mẫn cảm, đa nghi, khó khiến người khác gần gũi. Bạn phải đề phòng loại người này.

13. Với người khó tính

Những người này luôn bới lông tìm vết, hà khắc, thường làm tổn thương lòng tự trọng của người khác.

Cách tốt nhất để giải tỏa sự căng thẳng là bạn hãy tránh xa họ.

14. Với người kiêu ngạo, tự phụ

Đây là những người cậy tài mà ngạo mạn, không coi ai ra gì, tự tâng bốc mình, khó gần, do đó ảnh hưởng nghiêm trọng đến các mối quan hệ xã hội.

Tránh những cuộc tranh luận vô nghĩa

Bạn có thể dùng ánh mắt, giọng nói, cử chỉ để phê bình sai lầm của người khác, nhưng người đó liệu có đồng ý với quan điểm của bạn hay không? Cách này không thể mang lại hiệu quả! Trên thực tế, điều đó đồng nghĩa với việc bạn đang công kích trí tuệ, sự phán đoán, dũng khí và lòng tự trọng của người đó.

Vì vậy, hành động của bạn khó tránh khỏi sự phản kích từ phía họ. Lối tư duy này của họ không thể thay đổi được trong một sớm một chiều, cho dù bạn có dùng triết học của Platon hay logic học của Kant để thuyết phục thì cũng không thể cứu vãn được việc bạn đã làm tổn thương tình cảm của họ.

Trong giao tiếp, tuyệt đối đừng nói câu: “Để tôi chứng minh cho anh xem.” Tác phong xấu này chỉ ra ý nghĩ trong đầu bạn là: “Tôi sáng suốt hơn anh, đứng trước luận chứng mà tôi đưa ra, anh chắc chắn sẽ phải thay đổi quan điểm của mình.”

Nói cách khác, đây là một hành vi khiêu chiến, gây hấn. Điều này có thể dẫn đến phản ứng gay gắt từ đối phương, thậm chí có thể khiến họ ẩu đả với bạn khi bạn chưa kịp nói xong. Cho dù trong hoàn cảnh thân mật, hòa nhã, thì mong muốn thay đổi ý kiến của một người cũng rất khó khăn. Tại sao vậy? Tại sao bạn cảm thấy gai góc đến vậy?

Nếu bạn muốn chứng minh một điều gì đó, tốt nhất không nên để người khác biết trước điều bạn sẽ làm, mà hãy lặng lẽ hành động một cách cẩn trọng. Giống như điều John Finder nói với con trai của ông: “Con người luôn cần đến những bài học, nhưng chúng ta không cần gánh thay cho họ. Việc chưa được đề cập đến có nghĩa là chúng đang bị lãng quên.”

Nếu muốn thông minh hơn người khác, bạn không cần phải đưa ra bất kì tuyên ngôn nào cả, mà “hãy để sự thực kiểm chứng”. Các nhà khoa học luôn làm như vậy. Nhà khoa học nổi tiếng Steven John đã thám hiểm tại Bắc Cực trong vòng 11 năm, trong đó có có sáu năm ngoài uống nước và ăn thịt, ông không có lựa chọn nào khác. Trong một lần phỏng vấn, ông đã kể rất nhiều câu chuyện về công việc thăm dò và thí nghiệm ở Bắc Cực. Có người hỏi ông làm cách nào để chứng thực những trải nghiệm này. Ông nói: “Nhà khoa học không bao giờ tìm cách chứng thực cho bất kì sự việc nào, vì điều anh ta cần làm là nghĩ cách để tìm ra sự thật.”

Nếu bạn muốn áp dụng phương pháp khoa học để suy nghĩ, thì bạn có thể yên tâm, ngoài bản thân bạn ra, không ai có thể can thiệp được suy nghĩ của bạn.

Nếu bạn sẵn sàng đón nhận những sai lầm có thể xảy ra, thì không trở ngại nào có thể làm khó bạn. Điều này sẽ giúp bạn tránh khỏi những tranh chấp không cần thiết và cũng có thể khiến đối thủ của bạn cởi mở hơn, công bằng hơn, khiến họ tự nhận ra sai lầm của mình.

Không nên khen nịnh bừa bãi

Tâng bốc hay khen nịnh người khác không hẳn là việc xấu, nhưng nói thế nào để khiến người ta thoải mái, vui vẻ thì cũng cần một chút kiến thức. Phải khen đúng lúc, đúng chỗ, không quá lời mới khiến người nghe cảm thấy thoải mái, vui vẻ.

Vua Louis XIV của Pháp nổi danh với tôn xưng “Vua mặt trời”, thường ngày thích làm thơ tiêu khiển. Có một lần nhà vua làm thơ tình, nhưng xem đi xem lại vẫn cảm thấy chưa vừa ý. Đúng lúc này, nguyên soái Gramann đến, nhà vua liền đưa bài thơ cho nguyên soái xem. Vua Louis nói với nguyên soái: “Gramann, ta cảm thấy bài thơ này không hay, ý kiến của ông thế nào?”

Gramann nhanh chóng xem lướt qua bài thơ rồi nói: “Đúng như bệ hạ nói, bài thơ này quá dở.” Nhà vua nghe xong bật cười nói: “Người làm bài thơ này chắc hẳn là một kẻ đần độn.” “Vâng ạ, chắc chắn là một kẻ đần độn”. Gramann ở bên cạnh cũng hùa theo.

Nhà vua nghiêm sắc mặt, chậm rãi nói: “Cám ơn ông, thực ra kẻ đần độn đó chính là ta.”

Nguyên soái nghe xong thì mặt mày biến sắc, luống cuống nói: “Bệ… bệ hạ, để thần đọc lại một lượt, lúc nãy thần mới chỉ xem lướt qua, chưa được kĩ ạ.”

Nịnh không khéo còn tạm chấp nhận được, điều tệ nhất là nịnh hết cỡ, nhưng cuối cùng lại đụng chạm vào nỗi đau của người khác. Cho nên, nếu chưa rõ thì không nên nịnh bừa kẻo phản tác dụng.

Các chính trị gia thường phải hợp tác với giới truyền thông để tuyên truyền cho quan điểm của mình. Chính trị gia của nước Pháp Talleyrand[75] tình cờ gặp William Corbett – một nhân vật đầy quyền lực của giới truyền thông trong một buổi dạ tiệc. Vì muốn tạo mối quan hệ tốt đẹp với giới truyền thông mà Talleyrand cười nói vui vẻ, làm thân với Corbett.

Sau khi hai người trò chuyện được một lúc, Talleyrand vì muốn lấy lòng Corbett, đột nhiên hỏi: “Ông tốt nghiệp Đại học Oxford hay Cambridge?” Dụng ý ban đầu của Talleyrand là muốn ngầm khen học vấn của đối phương, nên mới nhắc đến những trường đại học nổi tiếng, nhưng không biết rằng Corbett chưa hề qua một trường đại học nào. Sự nổi tiếng của ông hoàn toàn dựa vào nỗ lực của bản thân.

Lời khen không đúng chỗ của Talleyrand đã chạm vào tâm sự thầm kín của Corbett.

Chỉ thấy nụ cười chợt tắt trên môi của Corbett. Lông mày giương cao, ông lớn tiếng trả lời: “Tôi không phải là con cá ham ăn, ông có thả bao nhiêu mồi thì tôi cũng không mắc câu đâu!” Cho dù khen nịnh theo ý hùa theo hay tán đồng, mục đích chính vẫn là tìm thời cơ thích hợp nhằm kéo đối phương về phía mình, làm cho đôi bên có thể đi đến điểm chung. Bằng cách này, bạn có thể tạo được thiện cảm với đối phương, kéo dài thêm bầu không khí trò chuyện vui vẻ, hoặc nếu thấy nguy cơ căng thẳng giữa đôi bên, có thể kịp thời chuyển chủ đề, nịnh khéo đối phương, phá tan bầu không khí căng thẳng. Cũng giống như pha một ly cocktail, khi thấy cay quá có thể cho thêm một chút rượu rum, thấy nhạt quá có thể cho thêm một chút brandy.

Tâng bốc cũng phải có nghệ thuật không thể tùy tiện. Tâng bốc mà không tự nhiên sẽ khiến người khác cảm thấy kì cục, khó hiểu, còn nịnh quá lộ liễu lại khiến người nghe chướng tai; khen nhầm người khác thì càng tồi tệ hơn vì khi đã nói ra sẽ không có cách nào lấy lại được.

Cho nên, không nịnh vẫn là tốt nhất, còn khi cần thì nên nịnh chút ít không nên quá lời.

Căng thẳng chỉ làm hỏng việc

Trong giao tiếp, người lãnh đạo phải tránh khiến bản thân căng thẳng, vì như vậy chỉ làm hỏng việc. Dưới đây là một số bí quyết ứng phó.

Khi cần nói, phải nói to, rõ ràng, như thế sẽ khiến bạn tự tin hơn.

Về trang phục, nếu bạn mặc một bộ trang phục đẹp đẽ, lịch sự cũng có thể tăng thêm sự tự tin.

Trước khi phát biểu, nếu bạn gặp chuyện không vui, cần tranh thủ trong khoảng thời gian ngắn lấy lại tâm trạng vui vẻ. Ví dụ: đến hiệu sách, tìm vài cuốn tạp chí mà bạn thích; đọc một vài câu chuyện cười; đi dạo trong cửa hàng, siêu thị gần nhất; ngắm các sản phẩm vui mắt…

Khi đối thủ làm bạn mất bình tĩnh, hãy nghĩ cách rút ngắn thời gian tranh luận.

Bạn bước đi nhẹ nhàng, thoải mái khi đến phòng họp thì tâm trạng sẽ nhẹ nhõm hơn rất nhiều.

Bạn đến phòng họp sớm hơn thì tâm lý sẽ bớt lo lắng, căng thẳng.

Bạn giữ tầm nhìn của mắt ngang bằng với đối phương thì áp lực về tinh thần sẽ giảm đi rất nhiều.

Khi chọn địa điểm, bạn nên chọn nơi mình đã quen thuộc, nếu không ít nhất cũng phải chọn nơi hai bên đều chưa biết.

Nếu gặp người khác khiến bạn e ngại thì khi đối thoại nên chủ động nhìn thẳng vào mắt đối phương.

Sớm nói ra những vấn đề then chốt, cảm giác căng thẳng sẽ được xoa dịu.

Khi mất bình tĩnh trước đám đông, bạn hãy thẳng thắn thừa nhận với bản thân: “Sao mình có thể mất bình tĩnh thế này, thật chẳng ra làm sao!” Chỉ cần ý thức được điều đó, bạn sẽ không bị căng thẳng nữa.

Khi bạn cảm thấy bị đối phương áp đảo, đừng ngại lấy ra một tờ giấy và viết lung tung lên đó. Cách này có hai tác dụng. Đối với bản thân, do viết lung tung tùy ý nên khi ngón tay hoạt động liên tục, cảm giác căng thẳng sẽ được xoa dịu. Tác dụng khác là, nó có thể gây nhiễu tâm lý đối phương, phân tán sự chú ý của họ.

Trước khi phát biểu, bạn hãy nghĩ đến một số ưu điểm và thành tích của bản thân, lúc đó bạn sẽ thấy tự tin hơn.

Hãy nói với bản thân: “Mình căng thẳng, bất an, đối phương cũng có cảm giác giống mình thôi.” Như vậy, bạn sẽ thấy can đảm hơn.

Hãy nói với bản thân: “Đối thủ cũng giống mình, chẳng qua cũng là một người bình thường.” Như vậy, bạn sẽ không bị địa vị xã hội hay chức vụ của đối phương làm cho e ngại.

Để tránh trong lúc phát biểu đột nhiên dừng lại, gây lúng túng, hồi hộp, trước đó bạn nên chuẩn bị một số tài liệu, sổ ghi chép… để có thể lật xem như không có chuyện gì xảy ra.

Khi bạn vấp phải câu hỏi khó của đối phương, hãy lập tức hỏi lại đối phương bằng một câu hỏi khác có liên quan.

Khi phát hiện bản thân nói sai, trong đầu bạn phải lập tức nghĩ đến những việc hoàn toàn không liên quan đến vấn đề này.

Khi phát hiện bản thân quá căng thẳng, bạn cần làm cho mọi động tác chậm lại.

Không nên tùy tiện tặng quà

Tặng quà cũng là một nghệ thuật và có những quy tắc riêng. Tặng cho ai, tặng cái gì, tặng như thế nào là những điều rất tế nhị, tuyệt đối không được tặng một cách tùy tiện. Theo kinh nghiệm, ít nhất chúng ta nên chú ý những nguyên tắc sau đây.

1. Quà tặng phải có giá trị hợp lý

Thông thường, quà tặng quá nhỏ, ý nghĩa lại không lớn, rất dễ khiến người nhận hiểu lầm là họ không được tôn trọng, đặc biệt đối với những mối quan hệ không thực sự thân thiết. Nhưng nếu quà tặng quá quý giá, có thể khiến cho người được nhận có cảm giác nhận hối lộ, đặc biệt là đối với cấp trên, đồng nghiệp thì càng phải chú ý. Trừ một số người thích lợi dụng bạn ra, người khác sẽ dùng những lời lẽ nhẹ nhàng để từ chối, hoặc cho dù họ có nhận thì sau này họ sẽ nghĩ mọi cách để trả lễ. Nếu bạn tặng quà như vậy chẳng phải là bạn đã ép buộc người khác phải tiêu tiền của họ hay sao? Nếu gia cảnh của người nhận quà không mấy dư dả, vô tình bạn đã làm khó cho họ. Nếu đối phương từ chối nhận, thì chẳng phải bạn đã bỏ một khoản tiền vô ích để mua quà hay sao? Do đó, việc chọn lựa quà tặng có giá trị lớn hay nhỏ ra sao tùy vào việc đối phương có vui vẻ nhận hay không, tốt nhất vẫn là làm sao để tiêu ít tiền mà làm được nhiều việc, mất nhiều tiền thì phải làm cho thật tốt.

2. Khoảng cách thời gian tặng quà phải hợp lý

Khoảng cách thời gian tặng quà cũng cần được chú trọng. Tặng quà liên tục trong thời gian ngắn hoặc cách quá lâu mới tặng đều không thích hợp. Những người tặng quà có thể dư dả tiền bạc, hoặc đang nóng lòng cần đến sự giúp đỡ, nên sẵn sàng chi tiền không tiếc tay để mua hết quà lớn quà bé. Họ cho rằng như thế là hào phóng, có thể chiếm được cảm tình của người khác. Nhưng thực ra lại không hẳn như vậy. Nếu người nhận quà thích lợi dụng người khác thì trước mặt bạn, họ có thể nói những lời tốt đẹp, nhưng lại nói xấu sau lưng bạn.

Những người đứng đắn, tuy không nói ra, nhưng trong lòng họ có thể vì nghi ngờ sự hào phóng và mục đích của bạn, mà không sẵn lòng tạo mối quan hệ thân thiết hơn. Ngoài ra, khi tặng quà, người ta tất nhiên sẽ phải đáp lại bạn, như vậy chẳng phải đã làm tăng thêm gánh nặng kinh tế cho họ. Thông thường, bạn nên chọn những ngày lễ tết, mừng thọ, sinh nhật, tân gia… để tặng quà là thích hợp nhất. Người tặng quà không phải suy nghĩ nhiều, còn người nhận quà cũng thấy thoải mái.

3. Tìm hiểu phong tục và những điều cấm kị

Trước khi tặng quà nên tìm hiểu địa vị, sở thích, tập quán dân tộc của người nhận quà, nhằm tránh những rắc rối không đáng có. Hơn nữa, khi tặng quà, nhất định phải suy nghĩ chu đáo, tránh những điều kiêng kị. Ví dụ, khi tặng quà trong đám cưới, người Trung Quốc không tặng “Zhong” (đồng hồ), vì “Zhong” (đồng hồ) cùng âm với “Zhong” (kết thúc), khiến người ta liên tưởng đến việc không tốt lành. Tặng cho tín đồ Hồi giáo những trang sức có hoa văn trang trí mang hình ảnh những chú heo có thể bạn sẽ bị đuổi ra khỏi nhà; tặng hoa cúc cho người Ý, tặng hoa sen cho người Nhật, tặng hoa hồ đào cho người Pháp, đều gây ra sự phản cảm cho người nhận. Do vậy, hãy thận trọng khi tặng quà cho người khác.

4. Quà tặng phải có ý nghĩa

Quà tặng là vật truyền đi thông điệp về tình cảm. Bất kì một món quà nào cũng thể hiện tấm lòng của người tặng như đền đáp, chúc mừng, thương yêu, hoặc bày tỏ tình yêu… Cho nên, những quà tặng bạn chọn lựa phải phù hợp với tâm ý của bạn, và khiến cho người nhận quà cảm thấy điều đặc biệt và giá trị đích thực của món quà. Trên thực tế, quà tặng hợp lý, có ý nghĩa nhất là món quà được chọn theo sở thích của người nhận. Ví dụ, chúng ta tặng một bó hoa tươi cho người bạn đang nằm viện, nhất định sẽ khiến cho tâm trạng của người bệnh vui vẻ, làm tăng thêm lòng tin chiến thắng bệnh tật; gửi cho người bạn cũ một album ảnh về trường cũ, nhất định sẽ gợi cho người nhận những kí ức đẹp về một thời cắp sách tới trường; tặng những người bạn yêu thích văn học một bộ sách nổi tiếng, tất nhiên sẽ khiến họ thích thú; tặng cho người mình yêu một chiếc khăn quàng đẹp, cô ấy sẽ ngả vào vai bạn với ánh mắt chan chứa tình yêu…

Nói về chất lượng của quà tặng, giá trị của món quà không thể được đo bằng số tiền, mà chính ý nghĩa của món quà ấy mới thể hiện giá trị của nó. Do đó, khi lựa chọn quà tặng, bạn cần chú ý đến các yếu tố như tính tư tưởng, tính nghệ thuật, mức độ thú vị, giá trị kỉ niệm… của món quà.

Không được cậy tài khinh người

Cho dù bạn có giỏi giang đến đâu thì bạn cũng không nên cậy tài khinh người. Những kẻ ỷ vào tài cán của mình mà cao ngạo, khinh thường người khác là kẻ không biết coi trọng tài năng của bản thân, và luôn làm cho mối quan hệ với người khác trở nên căng thẳng. Điều này không những mang lại nhiều bất lợi mà có thể gây tai họa cho bản thân.

Thời Tam Quốc, trong doanh trại của Tào Tháo có một người chủ bộ tên là Dương Tu. Người này giỏi giang, tài hoa, tư duy nhanh nhạy, nhưng do cậy tài nên nhiều lần phạm vào điều cấm kị của Tào Tháo. Có một lần người ở trại Bắc tặng Tào Tháo một hộp bánh bơ, Tào Tháo viết lên hộp bánh ba chữ “nhất hợp tô”, tức một hộp bánh bơ rồi để sang một bên. Dương Tu sau khi nhìn thấy, liền gọi mọi người tới chia nhau ăn và giải thích là “nhất nhân nhất hợp tô”, có nghĩa là mỗi người một miếng bánh bơ. Tuy lời nói có lý, nhưng làm sao khiến Tào Tháo nguôi giận đây? Những việc tương tự còn tái diễn vài lần sau đó, Dương Tu hết lần này đến lần khác thường chứng tỏ mình thông minh trước mặt người khác. Cuối cùng, khi Dương Tu một lần nữa đoán được ý đồ muốn rút quân của Tào Tháo liền đem bàn tán khắp nơi, nên bị Tào Tháo xử chết vì tội “quấy rối lòng quân”.

Tại sao Dương Tu phải chết? Nguyên nhân rất đơn giản, chính là vì anh ta “cậy tài khinh người”, không hiểu tôn ti trật tự, không tôn trọng và bảo vệ cấp trên. Cổ nhân có câu: “Cây vươn khỏi rừng, gió tất thổi gãy; vật nhô khỏi bờ, nước tất cuốn trôi; người khôn hơn người, tất bị đạp đổ.” Làm người cần khiêm tốn, chân thành, không được cậy tài, càng phải tránh công cao lấn át người, danh lớn đe dọa người. Cấp dưới tài hoa xuất chúng thì càng cần cẩn trọng trong mối quan hệ với cấp trên, như cây càng lớn càng nên rủ ngọn xuống thấp, mới không bị gió thổi gãy. Những kẻ cậy tài khinh người rất khó hòa hợp với cấp trên nên khó có thể lập nên công trạng, cuối cùng rơi vào thế cô lập, không được đồng nghiệp ủng hộ. Cho nên, người có tài nhưng ít được trọng dụng thì khó có thể phát huy tài năng.

Đề phòng người khác giở trò bịp bợm

Đàm phán là một hoạt động không thể thiếu trong cuộc sống thường nhật của chúng ta. Bạn đàm phán với cấp trên về việc tăng lương, khách thuê bàn bạc với chủ nhà về việc thuê phòng, một vài công ty thương thảo thành lập công ty liên doanh… Những cao thủ trên bàn đàm phán luôn biết cách sử dụng mưu lược để đạt được thỏa thuận có lợi cho mình.

Một công ty của Nhật tiến hành đàm phán hợp tác kĩ thuật với một công ty của Mỹ. Khi cuộc đàm phán mới bắt đầu, đại diện cấp cao phía Mỹ đưa ra một loạt các loại số liệu kĩ thuật, hạng mục đàm phán, các khoản chi phí… và thao thao bất tuyệt phát biểu ý kiến, hoàn toàn không quan tâm đến phản ứng của đối tác. Ngược lại, đại diện của Nhật Bản không nói lời nào, chăm chú lắng nghe và miệt mài ghi chép. Sau khi phía Mỹ một mình phát biểu liền mấy tiếng đồng hồ, đến lúc cần lấy ý kiến của đối tác thì đại diện của Nhật làm ra vẻ bối rối rồi nói:

“Chúng tôi chưa chuẩn bị tốt”, “Chúng tôi chưa làm số liệu kĩ thuật”. Vòng đàm phán đầu tiên kết thúc.

Mấy tháng sau, công ty Nhật lấy lý do đoàn đại diện đàm phán lần trước không làm tròn nhiệm vụ, nên đã thay đổi về mặt nhân sự và phái đoàn đại biểu khác đến Mỹ tham dự vòng đàm phán thứ hai. Lần đàm phán này, mọi thứ đều giống lần trước đó, phía Nhật tỏ ra chuẩn bị chưa tốt, sau cùng lấy lý do còn phải nghiên cứu thêm để kết thúc vòng đàm phán thứ hai. Công ty Nhật lại một lần nữa lặp lại kịch bản của lần đàm phán đầu tiên, điều này khiến cho lãnh đạo công ty của Mỹ cực kì tức giận, cho rằng công ty Nhật không có thành ý với dự án này, coi thường năng lực kĩ thuật của đối tác và sau cùng đưa ra thông điệp: Nếu nửa năm nữa, công ty Nhật vẫn như vậy thì hợp tác giữa công ty hai nước sẽ buộc phải hủy bỏ. Sau đó, phía Mỹ giải tán đoàn đàm phán, niêm phong toàn bộ tài liệu kĩ thuật, chờ đợi lần đàm phán cuối cùng sau đó nửa năm.

Nào ngờ chỉ vài ngày sau, phía Nhật cử một đoàn đại biểu gồm những nhân vật then chốt của hai lần đàm phán trước hợp thành đoàn đàm phán lớn bay sang Mỹ. Phía Mỹ kinh ngạc, vội vàng triệu tập các thành viên của đoàn đàm phán những lần trước. Lần đàm phán này, người Nhật tỏ ra hoàn toàn trái ngược với hai lần trước, họ mang đến một lượng lớn những số liệu đáng tin cậy, những sách lược tương đối chi tiết liên quan đến kĩ thuật, nhân lực, nguồn vốn… và đưa ra biên bản thỏa thuận hợp tác đã thảo sẵn cho đại diện phía Mỹ kí. Lần này đến lượt phía Mỹ bối rối, sau cùng đành miễn cưỡng kí vào. Đương nhiên, một vài điều khoản trong hợp đồng nghiêng về phía có lợi cho Nhật. Sau đó, đại diện của Mỹ chỉ biết tức giận chửi rủa, nói rằng, đây lại là một chiến thắng nữa của người Nhật sau trận chiến “Trân Châu Cảng”.

Hiển nhiên, những người Nhật thông minh đã lợi dụng kế “mãn thiên quá hải” trong cuộc đàm phán để qua mặt Mỹ. Những lần đàm phán trước, người Nhật giả bộ chuẩn bị chưa đầy đủ, nhằm che giấu ý đồ của mình, trong khi thực chất là đang tìm hiểu kế hoạch của phía Mỹ. Đến khi đã nắm rõ được tình hình, họ liền lập ra phương án tỉ mỉ, sau cùng nhân lúc phía Mỹ buông lỏng cảnh giác, người Nhật bất ngờ xuất kích và giành được thắng lợi sau cùng của cuộc đàm phán.

Giao tiếp không chỉ dựa vào lời nói

Có rất nhiều người hiểu sai rằng, trong giao tiếp nhất định phải dùng lời nói, thực ra đây là một quan niệm sai lầm. Chúng ta có thể dùng chữ viết, dùng cơ thể, dùng ánh mắt, dùng nụ cười và hiệu quả nhất là dùng phương thức lắng nghe để giao tiếp. Đương nhiên, phải xem từng tình huống để lựa chọn cách thức giao tiếp phù hợp. Các nhà lãnh đạo cần thận trọng với vấn đề này.

Có một thanh niên đến gặp nhà triết học lớn Socrates và bày tỏ mong muốn được học cách diễn thuyết.

Người thanh niên mới gặp Socrates, liền thao thao bất tuyệt giới thiệu lý tưởng và hoài bão của mình. Đợi anh ta nói xong, Socrates mới lên tiếng: “Muốn ta dạy anh cách diễn thuyết cũng được, nhưng phải thu học phí gấp hai lần.”

Chàng thanh niên nghe xong, cảm thấy rất lạ hỏi: “Tại sao lại thu gấp đôi tiền học phí ạ?”

“Ồ!” Socrates nhìn chàng thanh niên rồi trả lời: “Bởi vì tôi phải dạy anh hai môn, môn thứ nhất là dạy anh phải nói như thế nào, môn thứ hai là dạy anh phải biết im lặng khi nào.”

Từng có sinh viên hỏi giáo sư Charles Herbrain của Đại học Harvard: “Tại sao nhà trường không dạy môn nói chuyện? Em muốn học nghệ thuật nói chuyện, có cách nào hay không ạ?”

Giáo sư lập tức trả lời: “Đương nhiên là có! Em chỉ cần tĩnh tâm lại, thầy sẽ nói cho em.”

Người sinh viên gật đầu. Nhưng đợi một lúc lâu mà Herbrain không nói gì.

Sinh viên đó không nhẫn nại được lâu hơn nữa, bèn nói: “Thưa giáo sư, em đang nghe đây.”

Nghe được câu nói này, giáo sư Herbrain vui mừng nói: “Em xem, chẳng phải em đã học được nghệ thuật nói chuyện rồi đó sao?”

Những người độc tài, chuyên quyền chỉ chú ý đến cách bày tỏ ý kiến, mà không hiểu được nghệ thuật lắng nghe. Mẫu người này chúng ta thường gặp trong cuộc sống; họ nói chuyện một lát rồi im lặng, dường như đang muốn lắng nghe ý kiến của người khác, nhưng giả sử người khác muốn chen vào thì họ lại nói tiếp. Hóa ra, họ dừng lại chỉ vì đang nghĩ xem câu tiếp theo sẽ nói gì.

“Lắng nghe” là đỉnh cao của giao tiếp. Lắng nghe thật sự không chỉ cần dùng tai, mà còn dùng cả trái tim để nghe, nắm rõ ý tứ đối phương biểu đạt và thông qua phân tích khách quan của bộ não, mới tiến hành đánh giá. Sau khi đưa ra kết luận thì mới vận dụng kĩ xảo nói chuyện để biểu đạt thỏa đáng suy nghĩ của mình. Tỷ lệ thành công của cách giao tiếp này rất cao.

Nhạc sỹ nổi tiếng thế giới Liszt khi lưu diễn tại Nga đã nhận lời mời của Sa Hoàng đến điện Kremlin biểu diễn.

Không ngờ, trong buổi biểu diễn, Sa Hoàng ngạo mạn nằm dài trên sô pha và không ngừng nói chuyện với những người bên cạnh. Liszt vô cùng tức giận, không còn tâm trạng để biểu diễn nữa. Ông đưa mắt nhìn Sa Hoàng nhưng Sa Hoàng không để tâm đến mà vẫn tiếp tục nói chuyện.

Tuy Liszt rất phẫn nộ nhưng trên gương mặt vẫn giữ được vẻ ôn hòa. Ông không nói lời nào, lặng lẽ đậy nắp hộp đàn lại, kết thúc buổi biểu diễn.

Sa Hoàng cảm thấy rất bất ngờ, liền sai người hầu đi hỏi nhạc sỹ tại sao không biểu diễn nữa.

Liszt cố ý cao giọng nhưng vẫn giữ vẻ lịch sự, ôn hòa, lễ phép trả lời: “Ồ, không có gì, chỉ có điều mọi người đều đang nghe bệ hạ nói, thần cũng nên yên lặng, không nên làm phiền bệ hạ nói chuyện.”

Sa Hoàng nghe thấy vậy thì lúng túng cười gượng, lập tức dừng nói chuyện. Đợi đến khi khán phòng yên tĩnh trở lại, Liszt mới mở nắp hộp đàn, tiếp tục biểu diễn.

Không để tình cảm lấn át lý trí

Đôi khi, cấp dưới phạm phải sai lầm nghiêm trọng, người lãnh đạo buộc phải dùng đến các hình thức xử phạt. Đương nhiên trường hợp đáng phạt thì bạn không nên do dự, không nên suy nghĩ quá nhiều đến tình cảm. Thời gian càng dài khiến bạn và người nhận hình phạt càng ngày càng khó chịu, cũng dễ khiến người khác hiểu lầm bạn xử phạt không công bằng.

Xử phạt, thường đi liền với việc chỉ ra cách thức sửa chữa. Giả sử, mục đích xử phạt của bạn chỉ để đề phòng chuyện đó tái diễn trong tương lai, thì không cần xử phạt quá nghiêm khắc.

Ý nghĩa quan trọng của xử phạt không chỉ đơn thuần là xử phạt, mà là đạt được mục đích.

Washington từng nói: “Để người khác phục tùng theo mệnh lệnh của bạn không phải việc một sớm một chiều là có thể thành công, thậm chí là thời gian một tháng hay một năm cũng chưa đủ.” Washington hiểu rõ, việc xây dựng một tập thể có kỉ luật cao là công việc cực kì gian khổ và cần rất nhiều thời gian mới có thể làm được.

Nhưng còn một việc khác ông chưa nói đến, đó là khi kỉ luật của một tập thể đã lỏng lẻo thì muốn xây dựng lại còn khó khăn gấp mấy chục lần so với việc xây mới. Đây chính là nguyên nhân vì sao một số tướng lĩnh và lãnh đạo bị thuyên chuyển công tác. Bởi vì người lãnh đạo cũ không thể duy trì kỉ luật tiêu chuẩn cao của tập thể, nên chỉ có thay người lãnh đạo khác mới có thể xoay chuyển cục diện.

Giả sử kỉ luật trong công ty của bạn đang xuống dốc, bạn nên làm thế nào? Trước tiên, bạn nên xây dựng cho mình một chế độ kỉ luật cao. Bạn không thể yêu cầu cấp dưới duy trì tiêu chuẩn kỉ luật cao, trong khi chính bản thân bạn lại làm không được.

Bước thứ hai, khoanh vùng phạm vi nhất định để dồn toàn lực chỉnh đốn mảng này trước.

Ví dụ, thời gian nghỉ ăn trưa hàng ngày của công ty quy định là một tiếng đồng hồ. Nhiều năm nay mọi người không tuân thủ giờ giấc quy định, có người thậm chí gần hai tiếng sau còn chưa quay về phòng làm việc.

Giả sử bạn là lãnh đạo mới nhậm chức, bạn có thể đồng thời tiến hành nhiều phương án cải tổ, còn nếu không phải như vậy, bạn sẽ không thể làm được nhiều việc cùng một lúc, trước tiên chỉ có thể tập trung giải quyết một vấn đề.

Bạn nên liệt kê toàn bộ lý do tại sao không thể chấp nhận hiện trạng này. Ví dụ: đó là lừa dối công ty, không tôn trọng nghề nghiệp, hình ảnh của tập thể bị xấu đi, là gương xấu cho những nhân viên làm việc theo giờ và những nhân viên trẻ…

Sau đó, bạn nên hạ quyết tâm xử phạt những người không tuân thủ quy định của công ty. Có thể dùng hình thức như trừ lương hay làm kiểm điểm…, nếu cần thiết cũng nên dùng cả hình thức đuổi việc. Điều này hoàn toàn tùy thuộc vào quyết định của bạn, nhưng cần chú ý phải tuyệt đối công bằng hợp lý.

Đồng thời, bạn cũng nên cân nhắc toàn bộ tình hình. Mọi người đều kéo dài thời gian ăn trưa là do có nguyên nhân nào hay không? Cần xử lý như thế nào? Bạn suy nghĩ đã hoàn toàn chu đáo hay chưa?

Sau khi mọi việc đã được chuẩn bị kĩ lưỡng, bạn có thể tập trung toàn thể nhân viên, nói với họ về vấn đề và biện pháp giải quyết. Bạn cũng nên chuẩn bị tâm lý trả lời bất kì câu hỏi nào được đưa ra. Trước tiên, bạn phải hiểu rõ vấn đề mình cần nói là gì thì cấp dưới mới chia sẻ và ủng hộ bạn. Trên thực tế, khi bạn làm như vậy, những người thường ngày tuân thủ quy định chắc chắn sẽ rất vui mừng. Họ sẽ cảm thấy rằng, bao nhiêu năm nay có rất nhiều người kéo dài thời gian nghỉ trưa, hay nói cách khác, nó không khác gì việc bóc lột thời gian của những người tuân thủ quy định, làm tăng thêm gánh nặng công việc cho những người khác.

Khi bạn giải quyết xong vấn đề này, hãy tiếp tục giải quyết vấn đề khác. Làm như vậy mọi việc sẽ diễn ra thuận lợi hơn rất nhiều. Đương nhiên, bạn hi vọng có thể thay đổi tình hình một cách nhanh chóng, nhưng phải có cách suy nghĩ đúng đắn. Tuy nhiên, nếu tình trạng kỉ luật đã buông lỏng trong thời gian dài mà bạn làm quá vội vàng thì sẽ gây ra nhiều oán trách của nhân viên, chính điều này sẽ ảnh hưởng đến việc cải cách của bạn, dẫn đến nảy sinh nhiều vấn đề khác. Nhưng hãy nhớ, dù bạn muốn thay đổi bất kì điều gì đi nữa thì cũng nên kiên trì làm đến cùng và đi đúng hướng ngay từ khi bắt đầu.

§VIII: Đồng nghiệp

Chân thành đổi lấy chân thành

Khi làm lãnh đạo, bạn cần phải cư xử chân thành với người khác. Để nhận được sự giúp đỡ từ họ, trước hết bạn cần trải lòng với họ.

Người lãnh đạo thông minh phải biết kết hợp năng lực của bản thân với sự trợ giúp của đồng nghiệp.

Một người lãnh đạo sáng suốt nên hiểu làm cách nào để làm giảm xung đột giữa các đồng nghiệp xuống mức thấp nhất và học cách hướng sự cạnh tranh về phía có lợi cho mình.

Khéo léo bảo vệ điểm yếu hay giấu kín những bí mật khó nói giúp đồng nghiệp, bạn sẽ nhận được sự cảm kích của họ, đồng thời đó cũng là cách tốt để giữ lối thoát cho mình.

Bốn quy tắc cư xử với đồng nghiệp

1. Không được phân biệt đối xử

Ở văn phòng, đôi khi bạn có thể gặp những tình huống như sau: các đồng nghiệp nam thích gọi tên một số đồng nghiệp nữ theo cách thân mật, nhưng đối với các nữ đồng nghiệp khác lại xưng hô rất mực thước. Dù nói ra hay không, các đồng nghiệp nữ nhạy cảm cũng có thể phân biệt được sự khác nhau đó. Cách cư xử này có thể dẫn đến những phiền phức không đáng có.

Do đó, bạn phải lưu tâm đến những điều tế nhị nhất xung quanh mình, đặc biệt với nữ giới càng phải cẩn trọng hơn trong lời nói và hành động. Một vài lời nói chỉ có thể dùng với nam giới, không được dùng với nữ giới, nếu không rất dễ làm tổn thương đối phương.

Nhưng cũng có lúc vì công việc, lãnh đạo nam không thể không trách mắng cấp dưới nữ của mình. Gặp phải tình huống này, các lãnh đạo nam chỉ cần thông báo cho đối phương kết quả, sau cùng nhắc nhở họ: “Lần sau cần chú ý nhiều hơn nhé!”. Lúc này cô ấy có thể khóc, nhưng bạn cần vờ không nhìn thấy, không nhất thiết phải an ủi cô ấy.

Có thể nói, làm việc cùng đồng nghiệp nữ khá rắc rối, nhưng nếu bạn chú ý đến phép lịch sự, thì chắc chắn mọi chuyện đều ổn thỏa. Nam giới khi ở nơi công sở mà không biết nghĩ cho các đồng nghiệp nữ thì họ cũng sẽ không biết nghĩ cho người nhà, cũng không thể xử lý thỏa đáng những mối bất hòa trong gia đình; ngược lại những người giỏi trong quan hệ giao tiếp với các đồng nghiệp khác ở 209 công ty thì khi gặp những vấn đề cá nhân cũng sẽ biết cách giải quyết.

Đối với nữ giới cũng vậy. Trong con mắt của phái nữ, có lúc bạn sẽ cảm thấy nam giới quá chậm chạp hoặc trì trệ, nhưng bạn cũng chỉ nên mắt nhắm mắt mở để tránh nảy sinh những mối bất hòa không cần thiết. Để bản thân không phải hối hận vì những phát ngôn không thích đáng, bạn nên quan sát tính cách và cảm giác của những người xung quanh nhiều hơn.

2. Tránh hỏi chuyện riêng của người khác

Trong cuộc trò chuyện, nếu bạn đặt những câu hỏi như “Nhận được bao nhiêu tiền thưởng?” hay “Bị người yêu từ chối rồi phải không?”, thì dù chỉ có hai người nói chuyện cũng là động chạm đến việc riêng tư của người khác.

Bạn bè khi nói ra những tâm sự trong lòng về đời sống cá nhân có thể làm tăng sự thân thiết của hai bên, nhưng nói ra ở công ty rất dễ hình thành những tin đồn nhảm. Do đó, nếu muốn giữ gìn mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp, bạn không nên tùy tiện đề cập đến những chuyện riêng tư của người khác ở chốn công sở.

3. Khi dùng cơm cùng đồng nghiệp, ai trả tiền người nấy

Sau khi tan ca, đồng nghiệp cùng nhau đi ăn uống là việc hết sức bình thường. Lúc này, mọi người tốt nhất nên ai trả tiền của người nấy.

“Lần trước tôi mời mấy bữa, lần này anh ta mời lại tôi có một bữa. Như thế chẳng phải tôi bị lỗ hay sao?” Cho dù là bạn bè thân thiết cũng khó tránh khỏi bất mãn. Chỉ cần có chút bất mãn, thì tất có khả năng dẫn đến những mối bất hòa lớn hơn.

Là đồng nghiệp, tốt nhất nên giữ thói quen ai thanh toán của người đó, hơn nữa nên nghiêm túc duy trì nguyên tắc này. Chỉ có như vậy mới có thể giữ được mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp.

Bất luận là nhân viên hay ông chủ, đều nên lấy phương châm “không ăn không của người” làm điều răn. Do yêu cầu của công việc, có những tình huống có thể dùng tiền của công ty thanh toán. Nhưng có một số người thích vin vào đủ các lý do, lợi dụng chi phí tiếp khách của công ty để ăn uống linh đình. Hoặc họ gọi mời đối tác đi ăn nhưng lại do đối phương trả tiền.

Loại người này xem ra khá ti tiện. Nếu bạn cũng là người thích lợi dụng người khác, thì sớm muộn gì cũng lãnh hậu quả.

“Trên đời không có bữa trưa nào miễn phí”, người khác mời bạn đi ăn chẳng qua cũng là có việc cần nhờ. Một khi bạn nhận lời thì cũng đồng nghĩa với việc bạn bị đối phương thao túng. Nếu bạn thường xuyên lợi dụng tiền của công ty để mời khách, thì bạn phải có thành tích tốt, nếu không công ty nhất định sẽ truy cứu.

Nếu bạn muốn được thưởng thức một bữa ra trò thì không còn cách nào khác là phải tự bỏ tiền túi ra. Khi bạn cùng đồng nghiệp ra ngoài ăn uống, hãy tuân thủ nghiêm khắc quy tắc người nào trả tiền của người đó, như thế bữa tiệc đầy cao lương mĩ vị mới thực sự dành cho bạn.

4. Làm nhiều hơn

Có người nói rằng: “Những việc pha trà, rót nước tuyệt đối tôi không làm.” Nhưng nếu điều đó là quy định, hoặc cách điều hòa trong công việc, thì anh ta có thể không làm được sao? Cho dù là nam hay nữ, những người càng giỏi làm việc thì càng phải giỏi xã giao. Để tạo ra một môi trường làm việc thoải mái, những công việc đơn giản như pha trà, rót nước hay làm vệ sinh trong phòng cũng là nhân tố thúc đẩy công việc vận hành trơn tru hơn.

Đối xử chân thành với người khác

Là lãnh đạo, bạn không thể lừa dối hoặc khiến đồng nghiệp chịu thua thiệt. Điều cần làm là cho đối phương biết toàn bộ tình hình và suy nghĩ của bạn, thẳng thắn bộc lộ tâm tư của mình. Khi làm lãnh đạo, bạn cần phải cư xử ngay thẳng. Để nhận được sự giúp đỡ từ người khác, trước hết bạn cần trải lòng mình. Khi đang cần sự trợ giúp từ người khác, cho dù bạn chỉ che giấu một việc làm bất kì nào đó, cũng có thể khiến đối phương đang có ý định giúp đỡ bạn phải suy xét lại. Chỉ khi nào bạn giãi bày tất cả thì họ mới có thể toàn tâm toàn ý và thật lòng giúp đỡ bạn. Nhưng việc đối đãi thẳng thắn luôn cần sự dũng cảm và không phải ai trong bất kì hoàn cảnh nào cũng có thể làm được.

Hầu như mọi vấn đề trong quan hệ giao tiếp đều bắt nguồn từ nhận thức không rõ ràng về vai trò và mục tiêu của hai bên, thậm chí có thể dẫn đến xung đột. Nên cho dù là bàn giao công việc ở văn phòng hoặc phân công việc nhà cho con cái, mọi việc càng rõ ràng càng tốt để tránh gây ra sự nhầm lẫn, thất vọng và hiềm nghi.

Đối xử chân thành đôi khi cần sự dũng cảm. Nếu bạn trốn chạy vấn đề với hi vọng “thuyền đến đầu cầu ắt sẽ thẳng”, thì có thể bạn có cảm giác ung dung thoải mái, nhưng nếu nhìn xa hơn, thì thận trọng ngay từ đầu còn hơn để đến khi xảy ra sự việc thì đã muộn.

Học cách hợp tác với đồng nghiệp

Tuy nói rằng, trên thế giới này không có sự tồn tại của một người nào đó, chúng ta vẫn có thể sống tốt, nhưng không thể phủ nhận được việc đánh mất hoặc không có sự giúp đỡ hay hợp tác của họ có thể khiến chất lượng cuộc sống của chúng ta giảm sút. Vì thế ông cha ta xưa mới có câu: “Một cây làm chẳng nên non, ba cây chụm lại lên hòn núi cao”.

Trong thời đại ngày nay, quan hệ giữa người với người ngày càng trở nên lạnh nhạt hơn. Những người lãnh đạo ngồi trên cùng một tầng có khi cả năm không chào hỏi nhau lấy một câu, đồng nghiệp cả ngày làm việc cùng nhau cũng chỉ hỏi được một câu như: “Chào anh, đang online đấy à?”

Trong bệnh án của bệnh viện bắt đầu xuất hiện những chứng bệnh như “hội chứng nhà cao tầng”, “chứng tự kỉ”. Tôi không biết trong đơn thuốc có kê những gì, nhưng tôi đoán đó đều là những loại thuốc trị liệu các bệnh tâm thần nhập khẩu từ nước ngoài. Bạn nói xem vì sao chúng ta phải khổ sở như vậy? Trong cuộc sống có những người nghĩ rằng đơn thương độc mã mới là dũng cảm, cầu mong người khác giúp đỡ là yếu đuối, để vượt qua người khác phải bất chấp thủ đoạn…

Tôi nói những lời này tuyệt đối không hề có ý phê phán ý thức độc lập, bởi vì suy cho cùng, chúng ta vẫn phải dựa vào chính mình trong những việc quan trọng.

Ví dụ khi tìm việc, nếu bạn không có năng lực, thì rất khó nhờ cậy người khác giúp đỡ. Hay trong chuyện làm ăn, anh em ruột thịt còn phải tính toán rõ ràng với nhau, trong khi bạn chỉ dựa vào bạn bè, bản thân không có thành tích gì thì cũng rất khó thành công. Nhưng trong cuộc sống có rất nhiều việc diễn ra hết sức tình cờ, bạn không đoán trước được vào một ngày nào đó ai sẽ giúp bạn. Thế giới ngày nay được chúng ta coi là thời đại của thông tin, có bạn bè sẽ có nhiều kênh thông tin, trong khi mạng internet cũng không thể cung cấp mọi thông tin cho bạn, huống hồ những thứ nó cung cấp chưa chắc đã có ích. Nhưng người mà bạn chưa từng nghĩ rằng sẽ giúp bạn lại hỗ trợ bạn được việc lớn. Bạn có thể nói đây là điều trùng hợp không?

Cho nên, nhà lãnh đạo thông minh là người giỏi kết hợp giữa năng lực của bản thân và sự trợ giúp của đồng nghiệp: Một mặt, họ có bản lĩnh hơn người, mặt khác lại am hiểu sâu sắc tầm quan trọng của việc hợp tác, lĩnh vực nào cũng có bạn bè, bản thân lại được người khác tôn trọng, uy tín lãnh đạo sẽ dần được hình thành và không ngừng nâng lên. Đoàn kết có thể mang lại cho bạn sức mạnh. Bạn có thể coi đó là viên gạch đặt nền móng cho thành công sau này của mình.

Tự đặt mình vào hoàn cảnh lo lắng, căng thẳng, thì cho dù bạn có là người thép cũng khó có thể sống một cách khỏe mạnh được. Trên thế giới này, bất kì loại sắt từ nào cũng có hai cực, hoặc đẩy nhau hoặc hút nhau. Bạn hãy biến mình thành cục nam châm để thu hút mọi người đến với mình.

Hoạn nạn mới biết chân tình

Trong cuộc sống, ai cũng có thể gặp phải những tình huống không mong muốn. Ví dụ, tai nạn lao động, bệnh tật, tự sát, thất nghiệp, ly hôn, trộm cắp… Những việc phát sinh ngoài ý muốn đều là cú sốc nặng nề đối với bản thân người bị hại và những người thân của họ.

Trên phương diện tâm lý, họ có thể phải trải qua một loạt biến cố bất ngờ, từ đó ảnh hưởng đến cuộc sống. Những triệu chứng tâm lý như lo âu, phiền não, cảm giác không có sự giúp đỡ, hết cách xoay sở… sẽ dần dần xuất hiện. Thậm chí họ có thể gục ngã, không gượng dậy được, hoặc rơi vào vòng xoáy của tình cảm không thể tự thoát ra được.

Lúc này, với tư cách là đồng nghiệp, chúng ta đều muốn giúp đỡ họ. Trên phương diện quan hệ xã hội, đây là một phần rất quan trọng trong mối quan hệ giữa con người với con người. Nhưng không ít người vì thiếu hiểu biết lại không có hành động gì. Họ không biết nên nói gì với một bệnh nhân sắp từ giã cõi đời, nên nói gì với thân nhân của người đã mất. Khi gia đình đồng nghiệp gặp phải hỏa hoạn, tài sản của họ đều bị thiêu trụi, bạn nên an ủi họ như thế nào? Khi đồng nghiệp của bạn gọi điện thoại nói anh ta muốn tự sát, bạn nên xử sự ra sao?…

Trong cuộc sống, trước khi muốn giúp đỡ một ai đó, bạn hãy tìm hiểu trạng thái tâm lý, đặt mình vào vị trí của họ để suy nghĩ, sau đó giúp đỡ họ. Nếu không, sự giúp đỡ của chúng ta có thể mang đến kết quả ngược lại, khiến cho đương sự càng thêm đau khổ.

Làm thế nào để giúp đỡ những đồng nghiệp gặp chuyện đau ốm, mất mát người thân hoặc đánh mất niềm tin vào cuộc sống?

Đầu tiên, chúng ta nên tìm hiểu họ cần sự giúp đỡ của chúng ta ở mức độ nào. Nếu là những đồng nghiệp thân thiết, khi họ thực sự cần đến sự quan tâm, thì chúng ta phải đích thân đến giúp đỡ, chứ không chỉ là một cuộc điện thoại an ủi. Nếu không phải là đồng nghiệp thân thiết thì một cuộc điện thoại ngắn hoặc một lá thư thăm hỏi là đủ. Cái hay của tin nhắn là người nhận có thể đọc lại nhiều lần, có lúc nó mang lại cho họ niềm an ủi mà chính họ cũng không ngờ tới.

Tiếp theo, chúng ta cần tìm hiểu xem nên giúp đỡ họ ở mức độ nào. Lập tức đi gặp họ, gọi điện an ủi, hoặc viết thư thăm hỏi, đều là do chúng ta quyết định. Ngoài mức độ thân sơ đã nói ở trên, chúng ta còn cần có khả năng trong một vài lĩnh vực. Đối với những đồng nghiệp bị mất cân bằng nghiêm trọng về mặt tâm lý, nếu chỉ có sự đồng cảm e rằng chưa đủ. Hãy cẩn thận tránh gây thêm tổn thương cho họ.

Kiến thức về tâm lý lúc này khá cần thiết. Do đó, tốt nhất chúng ta nên đọc những cuốn sách tâm lý, có hiểu biết khái quát về tâm lý của người đang đau ốm, người bị hại hoặc những người mất đi người thân, như vậy mới có thể đưa ra những sự an ủi và giúp đỡ một cách thỏa đáng.

Nghiên cứu tâm lý học chỉ rõ rằng, khi gặp tai nạn, con người thường có những phản ứng tâm lý như sau:

- Phủ định. “Tôi không thể tin vào điều đó”. Đây là điều họ thường nói, đặc biệt khi đột ngột mất đi người thân.

- Căm phẫn. “Tại sao chuyện này lại xảy ra với tôi chứ?”

- Bất lực. “Tôi không biết nên làm như thế nào?”

- Áy náy. “Nếu… thì…” là mô hình tư duy của con người. Họ thường tự trách mình, quy hết trách nhiệm về mình.

- Kìm nén. “Tôi ước gì mình chết quách đi”. Đồng nghiệp khi bị mất đi người thân có lúc cũng nghĩ như vậy.

Đối với những loại hình tâm lý khác nhau, chúng ta không thể áp dụng cùng một phương pháp để xử lý.

Dưới đây là một số phương thức xử lý các mối quan hệ đặc thù này.

Lắng nghe lời nói của đối phương bằng sự đồng cảm. Lắng nghe là một phương pháp tốt để an ủi người khác, nhưng chúng ta lại hay coi nhẹ điều này. Chúng ta thường cho rằng, thăm nom người bệnh, an ủi thân nhân người mất là trách nhiệm không thể thoái thác. Đây là nhận thức sai lầm. Tạo cơ hội cho đối phương nói ra cảm giác của mình có thể giúp giải tỏa những đau buồn trong lòng họ.

Nói cho đối phương biết trải nghiệm và kinh nghiệm của bản thân mình. Chúng ta thường nói: “Tôi biết bạn nghĩ gì!” mà không nói cho họ biết chúng ta thực sự nghĩ gì. Lúc này, nếu bạn từng trải qua biến cố giống đối phương, việc nói ra cảm nhận của mình sẽ khiến đối phương tin cậy bạn, từ đó giúp họ hiểu được trạng thái tâm lý của mình. Một người tôi quen biết, khi có mặt trong lễ truy điệu của một đồng nghiệp, đã ôm lấy con trai của người đồng nghiệp kia khóc nức nở. Sau đó, có người hỏi anh ta tại sao lại khóc như vậy. Anh ấy trả lời: “Bởi vì lúc đó tôi nghĩ đến cảnh cha tôi mất.”

Loại bỏ trở ngại tâm lý

Một nhà lãnh đạo sáng suốt nên hiểu làm cách nào để giảm xung đột giữa đồng nghiệp xuống mức thấp nhất, và học cách hướng cạnh tranh về phía có lợi cho mình. Người lãnh đạo của họ phải hợp tác tốt đẹp với họ và xử lý tốt mối quan hệ giữa đồng nghiệp.

Xử lý tốt mối quan hệ theo chiều ngang giữa các đồng nghiệp sẽ giúp cho việc điều chỉnh nhịp nhàng hơn mối quan hệ theo chiều dọc giữa cấp trên và cấp dưới, khiến bộ máy quản lý thêm hoàn thiện và lý tưởng, đồng thời giúp cho nhà lãnh đạo tạo lập nên một môi trường quan hệ tốt đẹp, khiến bản thân ngày càng trưởng thành. Do đó, những nhà lãnh đạo trẻ quyết không được lơ là trong việc điều chỉnh hài hòa mối quan hệ giữa các đồng nghiệp.

Thực ra, điều hòa mối quan hệ giữa các đồng nghiệp và các mối quan hệ xã hội khác đều tuân theo một quy luật nhất định, cũng tương tự như quan hệ cấp trên, cấp dưới. Những nhà lãnh đạo đang nuôi chí lớn cần chú ý một vài yếu tố sau đây: Đối xử chân thành, giúp đỡ nhiệt tình, cố gắng loại bỏ “trở ngại tâm lý” kiểu cảnh giác “cạnh tranh” với đồng nghiệp, xây dựng vững chắc quan hệ “hợp tác hữu hảo”.

Giữa đồng nghiệp luôn tồn tại hai sợi dây liên lạc song song, vừa là “bạn hợp tác” tự nhiên, vừa là “đối thủ cạnh tranh” tiềm tàng. Do xuất hiện trạng thái tâm lý, nên trong thế giới nội tâm của họ sẽ nảy sinh tâm lý phức tạp, vừa mong muốn hợp tác lại vừa cảnh giác, cạnh tranh. Đối mặt với loại tâm lý phức tạp này, nhà lãnh đạo sáng suốt nên cố gắng nghĩ cách ngăn chặn việc nảy sinh tâm lý cảnh giác cạnh tranh, từng bước xây dựng mối quan hệ có sự tín nhiệm và ủng hộ lẫn nhau. Ở phương diện này, làm thế nào để khéo léo loại bỏ tâm lý cảnh giác cạnh tranh của đồng nghiệp trở thành điểm mấu chốt trong việc điều hòa mối quan hệ với đồng nghiệp.

Trong những tình huống thông thường, loại bỏ trở ngại tâm lý chủ yếu không phải dựa vào sự bày tỏ của ngôn ngữ mà là dựa vào “biểu hiện” của hành vi. Nhà lãnh đạo nên thông qua công việc để khiến đối phương tin tưởng:

Tích cực làm tốt công việc thuộc chức trách của mình, chủ yếu xuất phát từ trách nhiệm trong công việc, tuyệt đối không “động chạm” đến những ý nghĩ mờ ám, tư lợi của đồng nghiệp.

Mỗi khi bản thân đạt được thành tích, nên xem đó là kết quả từ sự phối hợp mật thiết, nỗ lực của các đồng nghiệp, tuyệt đối không nên lấy điều đó để khoe khoang sự “tài giỏi” với người khác.

Đối với những thành tích đồng nghiệp có được, hãy xem đó là niềm vui thực sự, giống như khi bản thân có được thành tích.

Với tấm lòng và tư tưởng cao thượng này, người lãnh đạo nên nỗ lực thực hiện năm điều sau đây.

1. Tôn trọng và ủng hộ lẫn nhau

Đồng nghiệp trong cùng một cơ quan thường bị chồng chéo trong công việc nên giữa đồng nghiệp cần tôn trọng và ủng hộ lẫn nhau. Đó là tiêu chí của sự tôn trọng. Chỉ có ủng hộ nhau mới có thể phối hợp với nhau. Đối với những công việc cần phối hợp xử lý, nên cố gắng hết sức để giải quyết bằng thương lượng, không nên tự ý giải quyết theo ý kiến cá nhân, nếu không sẽ ảnh hưởng đến quan hệ với đồng nghiệp và khiến cấp dưới khó xử, gây khó khăn trong công việc, thậm chí có thể gây tổn thất không đáng có.

2. Phân rõ chức trách, hiểu rõ chừng mực

Giữa đồng nghiệp với nhau nên phân rõ chức trách, nắm rõ chừng mực, không tranh giành quyền lợi, không đùn đẩy trách nhiệm. Những việc thuộc về trách nhiệm của người khác tuyệt đối không can dự; thuộc về trách nhiệm của mình, tuyệt đối không đùn đẩy. Đặc biệt là hành vi việc dễ thì giành về mình, việc khó thì đẩy cho người khác là nhân tố hàng đầu phá hoại sự hợp tác giữa đồng nghiệp; do đó phải kiên quyết phòng ngừa và khắc phục.

3. Nghiêm khắc với bản thân, khoan dung với người khác

Khi lãnh đạo tự “nhận thức” về bản thân, nên bớt nhìn vào điểm mạnh của mình, mà thay vào đó hãy để ý nhiều hơn vào những điểm còn hạn chế, không nên vì có được chút thành tích mà quên đi tất cả, tự cao tự đại. Ngược lại, đối với đồng nghiệp nên quan tâm nhiều đến ưu điểm thay vì để ý đến khuyết điểm của họ, đặc biệt không được tùy tiện bàn luận về công việc do đồng nghiệp đảm nhiệm trong những hoàn cảnh không thích hợp. Không chỉ bản thân người lãnh đạo phải làm được điều này, hơn nữa cũng nên hướng dẫn cấp dưới thực hiện theo. Chỉ có như vậy mới có thể tạo nên môi trường làm việc có sự tín nhiệm, hữu hảo.

4. Thuyết phục bằng lý lẽ

Giữa đồng nghiệp khó tránh khỏi việc nảy sinh những xích mích và mâu thuẫn trong công việc. Khi giải quyết mâu thuẫn, nhà lãnh đạo nên tuân theo nguyên tắc: lấy đại cục làm trọng, bảo vệ sự đoàn kết tốt đẹp, cần có thái độ không chấp nhặt đối với những “việc nhỏ nhặt”. Cho dù gặp phải những “việc lớn”, cũng cần nghiên cứu cách thức giải quyết, cố gắng giữ bình tĩnh, ôn hòa, thuyết phục bằng lý lẽ. Làm được như vậy, vấn đề vừa được giải quyết một cách thỏa đáng, vừa không gây mất hòa khí giữa các đồng nghiệp, có thể xây dựng quan hệ đoàn kết, vững chắc hơn trên một nền tảng mới.

5. Thường xuyên trao đổi thông tin

Quan hệ đồng nghiệp là một phần quan trọng trong toàn thể bộ máy quản lý, có liên hệ mật thiết trong công việc. Duy trì thường xuyên trao đổi tin tức, kịp thời thông báo tình hình, mới có thể tiến hành hợp tác hiệu quả. Cũng chỉ có như vậy, hai bên mới hiểu nhau, tin tưởng lẫn nhau, loại trừ những hiểu lầm và xung đột không đáng có. Do đó, công việc của lãnh đạo dù có bận rộn hơn nữa cũng đừng “quên” chủ động cung cấp cho đồng nghiệp những tài liệu, tin tức và những kiến nghị hữu ích. Chỉ cần bạn có đủ kiên trì thì nhất định sẽ nhận được sự cảm kích và báo đáp của đồng nghiệp.

Người lãnh đạo nên thử áp dụng các nguyên tắc trên và không ngừng làm phong phú, phát triển chúng.

Đừng hỏi những điều không nên hỏi

Đôi khi bạn phát hiện ra rằng, một vài vấn đề nào đó thực sự khó phân rõ công tư và chúng có liên quan đến cuộc sống cá nhân của bạn. Có những câu hỏi khiến bạn khó trả lời, và bạn hi vọng có thể trì hoãn trả lời. Nhưng nếu là một câu hỏi có liên quan đến công việc thì bạn không thể mãi trốn tránh. Bạn phải đưa ra một câu trả lời trực tiếp, hoặc trong điều kiện thời gian cho phép, hãy cố gắng đưa ra câu trả lời thỏa đáng.

Có một vị giám đốc cấp trung giành được cơ hội làm việc tốt hơn khi được điều chuyển đến thành phố khác. Tuy nhiên, vợ của ông lại phản đối, vì công việc kinh doanh của bà đang ăn nên làm ra ở chính thành phố mà họ đang sinh sống. Cho nên, khi đối diện với sếp, người giám đốc này rất khó xử. Ông ta rơi vào trạng thái do dự, không thể đưa ra quyết định cuối cùng. Khi cấp trên hỏi: “Vợ anh có đồng ý để anh đến nơi khác làm việc không?” Ông ta đành trả lời: “Tôi đang nỗ lực thuyết phục cô ấy, xin anh cho tôi thêm chút thời gian”.

Nhưng khi nhìn vào nét mặt của sếp, ông ta đã hiểu ra rằng, họ đang trao đổi về vấn đề có liên quan đến đời sống cá nhân, đồng thời cũng liên quan tới công ty. Vậy là ông ta liền thẳng thắn bổ sung rằng: “Xin anh cho tôi thời gian một đêm, tôi bảo đảm ngày mai sẽ cho anh một câu trả lời chính xác.” Đêm đó, ông ta đã bàn bạc trực tiếp với vợ về vấn đề này. Sau cùng, họ đạt được thỏa thuận: vị giám đốc tiếp nhận sự điều chuyển của công ty, còn vợ ông ta ở lại tiếp tục công việc của mình. Hai vợ chồng tạm thời sống xa nhau một thời gian và gặp mặt một lần vào cuối tuần. Do đó, khi đi làm vào sáng ngày hôm sau, vị giám đốc này liền nói với sếp: “Tôi sẽ thực hiện công việc mà công ty giao phó.”

Trong công việc, nếu một vài vấn đề nào đó liên quan đến cuộc sống gia đình, bạn nên suy nghĩ và cân nhắc một cách toàn diện. Không thể để cấp trên cảm thấy bạn không quan tâm đến lợi ích của công ty, không theo sự sắp xếp của công ty. Nhưng bạn cũng không thể để công việc làm ảnh hưởng đến cuộc sống gia đình. Một khi xuất hiện tình huống như vậy, bạn nên cố gắng tranh thủ thời gian để thương lượng, giải quyết giống như vị giám đốc trên đây, sao cho có thể cân bằng giữa việc công và việc tư, hoặc giảm thiểu tổn thất và sự ảnh hưởng đến cá nhân xuống mức độ thấp nhất.

Trong giao tiếp hàng ngày, những câu hỏi không liên quan đến công việc thường thấy nhất là: “Anh bao nhiêu tuổi?” “Chị kết hôn chưa?”, “Vợ anh đang làm gì?”. Đối với những câu hỏi này, bạn hoàn toàn có thể thẳng thắn thể hiện thái độ bạn không muốn trả lời, hoặc mỉm cười đưa ra một đáp án hài hước để phản kích. Sau đây là những cách trả lời bạn có thể tham khảo:

“Xin lỗi, tôi không muốn trả lời câu hỏi này.”

“Nếu anh đồng ý, tôi nghĩ không trả lời vấn đề này thì tốt hơn.”

“Tôi tin rằng, chúng ta đều không thích bàn luận về chuyện riêng của người khác.”

“Tôi cảm thấy mình như quay lại thời niên thiếu khi còn là một đứa trẻ.”

“Tôi cảm thấy mình giống một ông cụ trăm tuổi”… Như thế, bạn vừa đưa ra câu trả lời, đồng thời đối phương cũng không biết chính xác tuổi của bạn. Khi bạn không dùng con số cụ thể để trả lời, đối phương có thể dùng một số câu hỏi gián tiếp để kiên trì hỏi, ví dụ như: “Anh tốt nghiệp năm nào?”, “Cháu nhà anh năm nay lên mấy?” Đối với loại người phiền phức này, bạn chỉ cần dùng một câu trả lời đơn giản: “Trong thế kỉ này”. Cũng như vậy, trong quá trình giao tiếp giữa bạn và đồng nghiệp, nên chú ý những vấn đề không nên hỏi thì đừng hỏi.

Coi chừng những đồng nghiệp “miệng nam mô, bụng một bồ dao găm”

Những đồng nghiệp khẩu phật tâm xà thường giỏi biện luận, nói ngọt như mía lùi, luôn tìm cách thuyết phục người khác cống hiến sức lực cho anh ta. Lý do anh ta đưa ra rất đáng tin khiến bạn dễ dàng đáp ứng yêu cầu. Bạn tự nhủ, chỉ cần mục đích cuối cùng là tốt đẹp thì phương pháp có vấn đề hay không cũng không quan trọng.

Làm việc với những đồng nghiệp như vậy, bạn cần chú ý loại bỏ “mê hồn dược” anh ta gieo rắc cho bạn.

Giao tiếp với những đồng nghiệp này cần thẳng thắn và chính trực. Có nhiều người tự khóa mình trong trạng thái căng thẳng và im lặng. Nhưng im lặng cũng không thể đảm bảo rằng bạn sẽ không bị những người lợi dụng quấy rầy.

Đừng lo lắng sẽ làm tổn thương tình cảm của những đồng nghiệp muốn lợi dụng bạn. Bạn có thể từ chối và chỉ ra cho anh ta con đường tốt hơn.

Đưa ra cho anh ta một loạt vấn đề lớn. Những đồng nghiệp khẩu phật tâm xà thông minh, linh hoạt, mẫn cảm, thích làm bạn với những người qua loa đại khái. Nếu bạn cho rằng yêu cầu của anh ta không thỏa đáng, cảm giác của bạn có lẽ là chính xác.

Đưa ra sự giúp đỡ thỏa đáng. Bạn không cần biến công việc hoặc vấn đề của người khác thành việc của mình. Cần đặt ra nhiều câu hỏi để anh ta tập trung tinh thần suy xét, chọn lựa những phương án khác mà anh ta có thể chấp nhận.

Từ chối tiếp nhận những lợi ích trong tương lai mà anh ta hứa hẹn. Cái giá mà bạn phải trả có thể là vĩnh viễn phải cúi đầu trước anh ta.

Lợi người lợi mình

Đồng nghiệp và chúng ta đều là những người bình thường, ai cũng có điểm yếu và bí mật riêng tư. Khéo léo bảo vệ điểm yếu hay che giấu những bí mật khó nói giúp đồng nghiệp, bạn sẽ nhận được sự cảm kích của họ, đồng thời đó cũng là cách tốt để giữ lối thoát cho mình.

Đáp ứng thỏa đáng yêu cầu của đồng nghiệp

Khi bạn làm việc, đồng nghiệp không ngừng đưa ra rất nhiều yêu cầu không hợp lý. Bạn đáp ứng hay không đáp ứng cũng là vấn đề cần suy nghĩ. Lúc này bạn nên khéo léo lựa chọn cách ứng phó.

Trong quan hệ giao tiếp với đồng nghiệp, những yêu cầu bạn đặt ra cho đối phương đều ở dạng chủ động, có thể kiểm soát, nhưng yêu cầu mà đối phương đặt ra cho bạn lại là dạng bị động, không thể kiểm soát. Muốn duy trì quan hệ thân thiết giữa các đồng nghiệp, người làm lãnh đạo trước tiên phải học được cách khéo léo ứng phó với những yêu cầu mà đồng nghiệp đề xuất.

Có một số lãnh đạo thiếu kinh nghiệm giao tiếp, quen với lối vận dụng tư duy một chiều để suy xét và xử lý những yêu cầu đồng nghiệp đề xuất, do đó, cho dù có lúc những quyết định họ đưa ra là chính xác, nhưng vẫn khiến đồng nghiệp không vui. Trong giao tiếp, họ quên đi một nguyên tắc cơ bản: Làm việc cùng đồng nghiệp không chỉ đơn thuần là theo đuổi sự “chính xác”, mà nhiều khi trong lúc mưu cầu “chính xác”, bạn nên chú ý đến “hợp tác”, cũng như “tình cảm và thể diện”. Ví dụ, trong công việc hàng ngày, chúng ta thường nghe thấy những cuộc đối thoại giữa đồng nghiệp với nhau như sau:

A: “Ngày mai bên anh có thể rút ra hai người giúp phòng chúng tôi thẩm tra, đối chiếu giá thành sản xuất không?”

B: “Không được, bên tôi quả thực không rút ai ra được. Thành thực xin lỗi anh.”

Từ đoạn đối thoại này, chúng ta có thể thấy rằng, cho dù quyết định B đưa ra có thể chính xác, và anh ta cũng rất chú ý đến phương thức giao tiếp, rất “lịch sự” từ chối yêu cầu của đồng nghiệp, nhưng vẫn khiến A không vui.

Nguyên do của sự việc này không nằm ở cách thức giao tiếp có thỏa đáng hay không, mà ở chỗ anh ta đơn thuần sử dụng phương thức tư duy một chiều, đơn giản là đưa ra sự chọn lựa giữa “được” và “không được”. Làm như vậy sẽ khiến bản thân không còn khoảng trống để thương lượng khi xử lý quan hệ với đồng nghiệp, cũng rất khó để theo đuổi sự “chính xác” và ưu tiên “hợp tác” lẫn “tình cảm và thể diện”. Lúc này, nếu đổi sang tư duy đa chiều để suy xét và xử lý yêu cầu của đồng nghiệp, kết quả sẽ không giống như vậy. B hoàn toàn có thể chọn lựa phương án tối ưu hơn trong một vài phương án dưới đây để khéo léo trả lời A.

Thứ nhất, kiểu điều hòa (một phần nào đó thỏa mãn đối phương): “Tôi sẽ nghĩ cách rút một người cho anh, người còn lại anh xin ở các phòng khác được không? Thực sự rất xin lỗi.”

Thứ hai, kiểu xoa dịu (từng bước thỏa mãn đối phương): “Tôi có thể rút hai người cho anh, nhưng phải đợi mấy ngày nữa. Nếu anh cần gấp, ngày mai tôi giao cho anh một người trước, năm ngày sau là người còn lại, được không? Thành thực xin lỗi.”

Thứ ba, kiểu gán ghép (để kẻ thứ ba thỏa mãn đối phương): “Tôi nhất định sẽ nghĩ cách để anh có được hai người. Tôi sẽ đi tìm các phòng ban khác để thương lượng, anh đợi hồi âm của tôi, được không?”

Thứ tư, kiểu trì hoãn (tạm thời không trả lời đối phương): “Để tôi xem xong, sẽ trả lời anh nhanh nhất có thể được không? Thành thực xin lỗi.”

Thứ năm, kiểu đính chính (lấy phương án mới để xoay chuyển yêu cầu của đối phương, thực chất là khéo léo phủ định hoặc từ chối yêu cầu): “Tôi có ý kiến thế này, chúng ta nói với sếp một câu, giao giá thành sản xuất cho một phân xưởng hạch toán, như vậy anh cũng bớt được việc rồi còn gì!”

Thứ sáu, kiểu ứng biến linh hoạt (thỏa mãn đối phương trên hình thức, thực chất là theo ý mình): “Được rồi, tôi có thể chi viện cho anh hai người, có điều hai người này không phải rút ra từ phòng của tôi mà từ phân xưởng. Anh xem có được không?”

Với việc nhỏ nhưng chỉ cần biết vận dụng tư duy đa chiều để xem xét và xử lý vấn đề thì chúng ta sẽ có nhiều phương án lý tưởng chọn lựa. Trên thực tế, những phương án xử lý mà chúng ta có thể chọn lựa không chỉ dừng lại ở một vài cách nêu ra ở trên. Cùng nguyên lý như vậy, khi xử lý vấn đề với đồng nghiệp đều có thể lần lượt áp dụng nhiều phương thức như “thỏa mãn một phần”, “từng bước thỏa mãn”, “thỏa mãn kiểu gắp lửa bỏ tay người”, “tránh né phúc đáp”, “khéo léo phủ định”, “thỏa mãn trên hình thức”… để đạo diễn ra những “vở kịch giao tiếp” một cách tài tình và ngoạn mục.

Hiểu biết đối thủ sẽ dễ xung trận

Thường có tình huống như sau: Bạn gặp được cơ hội ngàn năm có một, nếu bỏ qua cơ hội này, có thể sẽ không bao giờ có lại được nữa. Lúc này bạn sẽ nhường cơ hội cho đối thủ cạnh tranh hay muốn tranh tài cao thấp với họ?

Một số người có thể sẽ nhường cơ hội cho người khác, nhưng làm như thế là không công bằng với bản thân. Nếu luôn làm như vậy thì chẳng phải bạn đang tự hủy hoại tiền đồ của mình hay sao? Cho nên, bạn cũng cần suy nghĩ, đừng để cơ hội rời xa mình. Có lúc bạn phải cạnh tranh với đồng nghiệp, nhưng lại phát hiện ra, muốn chiến thắng đối thủ không phải là một việc dễ dàng. Nên làm thế nào đây? Có lẽ cách duy nhất là đánh vào điểm yếu của đối thủ. Muốn đánh vào điểm yếu của đối thủ, trước tiên phải chuẩn bị kĩ càng, hiểu rõ năng lực của bản thân và tìm hiểu rõ đối thủ. Vì thế, tục ngữ mới có câu: “Biết mình biết ta, trăm trận trăm thắng”.

Muốn tìm hiểu bản thân, trước tiên bạn cần suy nghĩ về những thành tích của mình, ví dụ bạn đã có những đóng góp gì cho công ty, những đóng góp này có ảnh hưởng lớn đến mức nào đối với công ty. Nếu công sức của bạn đã giúp xoay chuyển tình thế khó khăn của công ty thì trong cuộc chạy đua này, bạn đã có ưu thế hơn hẳn.

Thứ hai, bạn cần tìm hiểu về địa vị và ấn tượng của bạn trong con mắt của cấp trên. Nếu cấp trên xem trọng bạn, vậy thì việc bạn đánh vào điểm yếu của đồng nghiệp đã có thêm một phần chắc thắng. Nếu bạn được mọi người yêu quý, đồng nghiệp và cấp dưới đều bằng lòng giúp đỡ bạn, thì trong cuộc chạy đua với đồng nghiệp kia, bạn lại thêm vài phần chắc thắng.

Ngoài ra, bạn cũng cần hiểu rõ các điều kiện khác như lý lịch, trình độ học thức của mình. Chỉ khi bạn hiểu rõ thực lực của bản thân, thì mới có thể vạch ra đường lối đúng đắn. Bạn cũng cần tìm hiểu kĩ càng về đối thủ bởi vì suy cho cùng, bạn không biết được thế giới nội tâm của anh ta như thế nào, anh ta có “vũ khí bí mật” gì, nếu bản thân không nói ra thì người khác rất khó nắm rõ.

Nhưng bạn vẫn cần bỏ ra công sức nhất định để thu thập đầy đủ những tư liệu về đồng nghiệp. Trong đó, bạn buộc phải nắm rõ thành tích thực sự trong công việc, hình ảnh và tiếng tăm của họ trong lòng cấp trên và cấp dưới. Thông thường, những thành tích thực trong công việc thì rất rõ ràng nên không cần quá hao phí sức lực; về địa vị của anh ta trong lòng người khác, bạn có thể dùng cách quan sát sẽ biết được vài phần. Ngoài ra, bạn có thể bí mật hỏi ý kiến của người khác về đồng nghiệp, nhưng tuyệt đối không được để họ nhận ra ý định của bạn, gây sự chú ý, nếu không có thể khiến đồng nghiệp nảy sinh tâm lý đề phòng với bạn, không có lợi cho công việc sau này.

Muốn hiểu rõ đồng nghiệp còn có một điểm rất quan trọng, đó là cần tìm hiểu họ có những khuyết điểm và sai sót nào, những yếu tố nào đóng vai trò quan trọng đối với công việc, danh dự… của họ, điều họ cần nhất là gì? Khi đã hiểu được những điều này, bạn sẽ biết cách tấn công vào điểm yếu của đối phương.

Có rất nhiều cách thức để tìm hiểu đồng nghiệp, nhưng cần phải thật khéo léo. Khi đã “biết mình biết ta”, ước lượng được thực lực của cả hai bên, bạn sẽ tính toán chắc chắn hơn.

§IX: Cấp trên

Làm tốt vai trò trợ thủ đắc lực của cấp trên

Khi bạn làm việc xuất sắc, cấp trên không thể xem thường, thậm chí cảm thấy rằng trong công việc không thể thiếu bạn. Điều này cũng đồng nghĩa với việc vô hình trung bạn đã tạo được sức ảnh hưởng đối với cấp trên và hình thành nên uy tín tiềm tàng của bản thân.

Khiến cho cấp trên luôn có thái độ thù địch với bạn là bạn đã tự đẩy mình vào tình thế vô cùng tồi tệ. Vì vậy, làm cấp dưới nhất định phải chú ý không để bản thân mình trở thành đối tượng thù hận của cấp trên.

Nhường công lao cho cấp trên là cách bảo vệ chính mình chắc chắn nhất, cho nên nhường thành tích cho cấp trên luôn là thượng sách.

Người không có tiền đồ chính là người không được cấp trên chú ý đến.

Bảo đảm sự thống nhất với cấp trên

Trong công ty, nhân viên quản lý thường giữ cả hai vai trò, họ không những phải giành được sự ủng hộ của cấp dưới, còn phải tranh thủ được sự tín nhiệm của cấp trên. Họ vừa là người lãnh đạo, vừa là người bị lãnh đạo. Việc lãnh đạo cấp dưới không hề dễ dàng, nhưng việc phục tùng cấp trên cũng vô cùng khó khăn. Nếu không có sự tín nhiệm của cấp trên, nhân viên quản lý sẽ gặp khó khăn trong quá trình xúc tiến công việc, thậm chí sẽ không trụ lại được lâu và cơ hội thăng tiến cũng không có. Doanh nghiệp là sự nghiệp của người lãnh đạo, họ sẽ không trọng dụng một người mà họ không tin tưởng.

Đương nhiên, khi người lãnh đạo trọng dụng một ai đó, họ sẽ lấy năng lực của anh ta làm tiêu chuẩn đánh giá. Chỉ cần bạn có năng lực thì còn sợ sếp không trọng dụng sao?

Thực ra, đây là cách nghĩ tưởng đúng mà lại hóa sai, cũng là cách mượn nguyên nhân để nói kết quả. Cấp trên cho rằng, “Bạn có năng lực để làm tốt công việc nào đó” và giao việc cho bạn, điều đó thể hiện sự tín nhiệm cấp trên dành cho bạn. Nhưng làm thế nào để cấp trên tin tưởng rằng bạn có năng lực? Đây là việc mà chỉ dựa vào năng lực thì không thể giải quyết vấn đề. Nếu không, đã không có những người tài giỏi mà không gặp thời, không có những người với sếp này thì được trọng dụng, với sếp khác chỉ “ngồi chơi xơi nước”.

“Tín nhiệm” mà chúng ta đề cập tới ở đây không hẳn có nghĩa là “thật lòng thật dạ”, có lẽ chỉ là sự tín nhiệm của cấp trên đối với năng lực làm việc của bạn mà thôi.

Chỉ cần bạn có biểu hiện tốt trong công việc, cấp trên sẽ trọng dụng bạn. Tuy nhiên, nếu bạn không thể giành được sự tín nhiệm hơn nữa của cấp trên trên cơ sở “biểu hiện tốt trong công việc”, thì một ngày nào đó, bạn có thể sẽ gặp phải bi kịch bị “vắt chanh bỏ vỏ”.

Nếu gặp phải tình cảnh này, chỉ có hai khả năng có thể xảy ra: Một là, cấp trên tìm cách giành lấy bạn, biến bạn thành tâm phúc; hai là, bạn buộc phải thay đổi bản thân để thích nghi với khuôn mẫu của cấp trên, khiến họ nghĩ rằng bạn là người trung thành, đáng tin cậy, có năng lực.

Trên thực tế, hai khả năng này có chung một nguyên tắc: Dựa vào cách nghĩ, cách làm và nguyên tắc đối nhân xử thế của cấp trên mà xây dựng bản thân. Sự khác biệt ở đây là, khi cấp trên muốn tranh thủ bạn, bạn ở thế bị động; khi bạn tìm cách giành được sự tín nhiệm của cấp trên, bạn ở thế chủ động.

Bạn ở vào thế bị động, tức là cấp trên đang cần đến tài năng của bạn, bạn muốn tranh thủ tín nhiệm khá dễ dàng, chỉ cần bạn thay đổi bản thân mình một chút là có thể phù hợp với yêu cầu. Nhưng nếu bạn muốn chủ động tranh thủ sự tín nhiệm của cấp trên là điều khá khó khăn. Bởi vì họ chưa có ấn tượng gì về bạn nên bạn phải tạo ra một vài ấn tượng trước, sau đó dần dần củng cố, rồi mới bàn đến chuyện tranh thủ sự tín nhiệm của cấp trên.

Ở đây, chúng ta chỉ bàn đến vấn đề làm thế nào để chủ động tranh thủ sự tín nhiệm của cấp trên, hay nói cách khác, một người quản lý không có tiếng tăm như bạn làm thế nào để cấp trên có thể tin tưởng và trọng dụng. Với những nhà quản lý tài ba, năng lực xuất sắc, được cấp trên tin tưởng, thì vấn đề này rất đơn giản.

Trong các công ty vừa và nhỏ, chỉ cần bạn giữ chức quản lý cho dù cao hay thấp, cấp trên đều có thể biết đến bạn, có chăng chỉ là không có ấn tượng sâu sắc về bạn mà thôi. Trong tình huống này, việc giành được sự tín nhiệm của cấp trên còn có một khoảng cách khá xa nữa, nhưng bạn không nên tự ti. Không thể vì lãnh đạo không trọng dụng mà bạn cảm thấy không có cơ hội thể hiện, thậm chí cho rằng lãnh đạo tín nhiệm hay không đều không quan trọng.

Cũng có không ít nhân viên quản lý cấp trung và cấp thấp ở các công ty khác nhau đều xuất hiện kiểu tâm lý này. Họ có cảm giác không được cấp trên coi trọng, do đó trong công việc chưa có những biểu hiện tích cực. Hơn một nửa trong số họ có suy nghĩ: Đợi đến khi làm quản lý cấp cao mới thể hiện, cũng chỉ có khi đó lãnh đạo mới nhìn thấy được.

Thực ra, nếu bạn cho rằng mình chỉ là quản lý cấp thấp mà không tích cực nâng cao tích lũy kinh nghiệm thì đến khi làm quản lý cao cấp, bạn cũng sẽ khó có được những biểu hiện tốt. Nếu khi làm quản lý cấp thấp, bạn không chuyên tâm nghiên cứu đặc trưng tổ chức, cơ cấu nhân sự, cách làm của lãnh đạo… ở công ty bạn đang làm việc thì khi bạn lên làm quản lý cấp trung hoặc cấp cao, cơ hội tiếp cận với lãnh đạo nhiều lên, ít nhất bạn cũng sẽ gặp phải hai loại tình huống bất lợi.

Thứ nhất, do bạn không tìm hiểu kĩ hệ thống tổ chức, cơ cấu nhân sự của công ty, nên bạn không biết cần cải tiến cái gì, cần nhấn mạnh cái gì. Khi lãnh đạo hỏi ý kiến về cải tổ của bạn, chắc chắn bạn sẽ không thể trả lời đúng trọng tâm, cũng không thể đề xuất những ý kiến vượt trội hơn so với người khác. Điều này đồng nghĩa với việc đánh mất cơ hội để bạn thể hiện, cho dù nó không hẳn tạo ra những ấn tượng xấu, nhưng lãnh đạo có thể cho rằng, bạn không có gì nổi trội và cũng không có nhiều tài năng.

Thứ hai, do bạn không hiểu tác phong, cách làm việc của lãnh đạo nên càng tiếp cận với họ, bạn càng dễ bộc lộ những nhược điểm của mình. Cách làm của bạn không phù hợp với lý tưởng của họ, thậm chí còn đi ngược lại thì rất khó tránh khỏi hậu quả. Bạn có thể cho rằng ý tưởng của mình rất sáng tạo, có giá trị, nhưng một khi không phù hợp với quan niệm và cách nhìn của lãnh đạo, ý tưởng của bạn có hay hơn nữa, mới hơn nữa cũng không có cơ hội phát triển.

Do đó, cho dù là lãnh đạo cấp cao hay cấp thấp, nếu bạn muốn tạo lập sự nghiệp trong công ty, bạn phải luôn luôn quan sát, nghiên cứu xem lãnh đạo cấp cao hơn là người như thế nào.

Đặc điểm kinh doanh của công ty là phải theo nguyên tắc lãnh đạo quyết định, thì các cấp quản lý cũng nên tuân thủ theo. Nếu bạn cho rằng quyết định của lãnh đạo có những chỗ chưa hợp lý thì có thể đưa ra kiến nghị. Nếu lãnh đạo cho rằng ý kiến của bạn là đúng đắn thì họ sẽ thay đổi quyết định của mình. Nếu kiến nghị của bạn không được tiếp nhận, bạn chỉ còn cách thay đổi bản thân để thích ứng với họ, nếu không, bạn nên chủ động từ chức để tránh rơi vào hoàn cảnh không hay xảy ra sau này, làm lỡ tiền đồ của bạn.

Ba nguyên tắc trong quan hệ với cấp trên

1. Bạn phải biến cấp trên từ “quỷ” thành “Phật”

Bạn muốn coi cấp trên là “quỷ” để đối đầu với họ hay coi họ là bạn bè? Nếu bạn xem họ như kẻ địch, họ sẽ là kẻ thù đáng sợ nhất. Ngược lại, nếu bạn xem họ như bạn bè, bạn sẽ có cảm giác an toàn, có thể nương tựa.

Cho dù như vậy thì cấp trên vẫn là cấp trên, lãnh đạo vẫn là lãnh đạo. Cho dù họ tốt hay xấu thì bạn đều không có cách nào để thoát khỏi họ. Nói tóm lại, bạn và họ có thể coi là có duyên với nhau. Nếu không thể thoát khỏi họ, chi bằng hãy mời họ đứng về phía bạn, như thế có lẽ bạn sẽ thoải mái hơn, đồng thời tâm trạng cũng sẽ ổn định hơn.

Do đó, bạn đừng ví họ với “quỷ” mà chán ghét họ, mà nên nghĩ cách biến “quỷ” thành “Phật”. Nếu làm được điều đó, chắc chắn bạn sẽ cảm thấy rất vui vẻ.

Vậy làm cách nào để biến “quỷ” thành “Phật”?

Trước tiên, bạn nên thể hiện thái độ làm việc chăm chỉ để cấp trên nhận thấy.

Tuy nhiên, giới doanh nghiệp là những người rất coi trọng hiệu suất, nếu bạn làm việc chậm chạp, không thể nâng cao hiệu suất công việc thì cho dù bạn là người tốt đến mấy hoặc thái độ làm việc có nghiêm túc ra sao, cấp trên cũng sẽ không coi trọng bạn.

Bạn cần biết rằng, một khi bị cấp trên coi là chậm chạp, lười nhác, ba phải, chỉ biết nịnh hót, thích kêu ca phàn nàn, thì người như vậy không bao giờ có thể đổi đời được. Mẫu người này không những bị cấp trên coi thường, mà còn bị coi như con bài, cuối cùng thì bị hất ra đường. Từ đó có thể thấy sự ghê gớm của “quỷ”.

Nếu bạn có thể hoàn thành tốt những việc cấp trên ủy thác, sau đó hỏi lại: “Tiếp theo tôi có thể làm thêm việc gì nữa?” Như thế, cấp trên nhất định sẽ có thiện cảm với bạn.

Nếu việc cấp trên giao phó bạn chưa hoàn thành, bạn lại được phân công thêm một công việc khác: “Nếu việc đó làm xong rồi thì làm thêm việc này nữa nhé!”, ở vào hoàn cảnh đó, bạn có thể nghĩ rằng: “Hừm, việc này tôi còn chưa làm xong, sao còn giao việc khác?”

Như vậy, cấp trên khó lòng thích bạn được vì sự bất bình sẽ được biểu lộ ra khuôn mặt, nên cấp trên sẽ nghĩ: “Cậu này tại sao lại trông có vẻ không vui như vậy?” Tuy nghĩ như vậy, nhưng do công việc quá bận rộn, họ không có thời gian tìm hiểu nguyên nhân của sự việc, mà chỉ kịp vội vàng nói: “Này, sau khi làm xong việc kia, nhờ cậu làm việc này nhé.”

Và thế là bạn càng cảm thấy căng thẳng, lo lắng hơn, thậm chí chẳng buồn trả lời nữa.

Lúc đó, cấp trên sẽ cảm thấy có điều gì khác thường nên hỏi: “Làm sao thế, cậu không vui sao?” “Không ạ!”

“Không phải thì mau làm đi! Việc lần trước sắp xong chưa?”

“Sắp xong rồi ạ…”

“Mau làm đi! Còn nhiều việc đợi cậu làm đấy!”

Lúc đó có thể bạn sẽ nghĩ thầm trong bụng: “Anh nói cái gì thế? Tại sao cứ suốt ngày bắt tôi làm hết cái này đến cái kia, mà toàn là việc rắc rối, lại còn muốn tôi làm nhanh…” Lúc này, cơn tức giận trong bạn dường như sôi sục hơn, thậm chí còn có chiều hướng gia tăng.

Vốn dĩ công việc có mặt khó khăn nhưng cũng có những mặt thoải mái, nếu bạn không sợ khó thì bất kì việc gì bạn cũng cảm thấy rất thú vị. Bạn nên giữ tâm lý vui vẻ, thể hiện thái độ tích cực: “Được thôi! Tiếp tục làm việc!”

2. Nghiêm khắc tuân thủ quan hệ trên dưới

Bất kì việc gì cũng đều phải công tư phân minh. Một khi đã quen thuộc với môi trường, bạn sẽ dễ có tâm lý công tư bất phân theo kiểu “làm như thế này cũng không sao đâu”, song như thế rất dễ khiến người khác nghĩ rằng “con người này không đáng tin cậy”. Một khi đã gây ấn tượng không tốt như vậy, thì đó sẽ là một tổn thất lớn cho uy tín cá nhân bạn.

Muốn công tư phân minh thì trước tiên phải làm rõ quan hệ trên dưới. Về điểm này nội bộ công ty phải có sự phân biệt rõ ràng, nếu không mệnh lệnh của cấp trên không thể quán triệt xuống cấp dưới, cứ như vậy công ty trên dưới có thể đồng lòng hoàn thành nhiệm vụ được không?

Khi giáp mặt với cấp trên ở hành lang, bạn nên dừng lại một lát để chào hỏi. Khi lên cầu thang, gặp cấp trên đi xuống, bạn nên dừng ở hai hoặc ba bậc thang phía dưới, đợi sau khi chào hỏi cấp trên rồi mới tiếp tục bước tiếp.

Trong quan hệ cấp trên và cấp dưới, điều khiến người ta chú ý nhất là cách sử dụng ngôn từ. Những người trẻ hiện nay thường ăn nói với cấp trên như với bạn bè của mình.

“Này, tổ trưởng, trưởng phòng gọi anh!”

Cách nói này cần phải xem xét lại. Tốt nhất bạn nên nói:

“Tổ trưởng! Trưởng phòng mời anh qua đó một lúc.” Không thể sử dụng những lời lẽ không nghiêm túc như “này” đối với cấp trên.

Ngoài ra, khi trả lời câu hỏi của cấp trên, nhất định phải đơn giản, rõ ràng, nói cách khác, không thể dùng những từ như: “ồ” hoặc “ừ”, cho dù bị mắng cũng không thể vì tức giận mà cãi lại.

Điều kiện cơ bản của những nhân viên được coi là hiểu lễ tiết đó là ngôn từ sử dụng phải phù hợp, đặc biệt là cách kết thúc vấn đề rất quan trọng.

Những phụ nữ trẻ thường có thói quen sử dụng một số từ để thể hiện sự dịu dàng, ví dụ như “cơ”, “nhỉ”, nhưng những từ ngữ này không phù hợp dùng trong văn phòng. Những phụ nữ thông minh, giàu kinh nghiệm không bao giờ nói như vậy. Tốt nhất là nên sớm từ bỏ thói quen này.

3. Không nên so bì, tính toán thiệt hơn với cấp trên

Có thể bạn sẽ nói: “Công lao đó là của tôi, vì sao phải nhường cho cấp trên?” Mọi người đều không bằng lòng nhường công lao của mình cho người khác, nhưng điều này thực sự quan trọng. Nếu bạn thực sự có năng lực để hoàn thành công việc thì cơ hội lập công của bạn còn rất nhiều. Nếu bạn có thể nhường công lao đó cho cấp trên, thì chỉ có lợi mà không có hại, chỉ cần lần sau bạn lập công nữa là được.

Trong xã hội mà đa số mọi người không bằng lòng nhường công lao của mình cho người khác, nếu có ai đó vui vẻ nhường công lao cho cấp trên thì họ sẽ rất kinh ngạc và tự hỏi rằng: “Thật vậy sao?” Đợi sau khi cấp trên tìm hiểu rõ chân tướng của sự việc, nhất định sẽ rất cảm kích và từ đó có cảm tình với bạn.

Chúng ta nên có tấm lòng chân thành nhiệt huyết đối với cấp trên và công ty. Nếu bạn chỉ chú ý đến những lợi ích trước mắt thì tương lai nhất định sẽ bị thua thiệt.

Khi cấp trên nhận ra sự nhường nhịn của bạn, trong lòng họ sẽ thầm nghĩ: “Mình nợ người này một món nợ tình cảm”, cho nên, họ nhất định sẽ luôn canh cánh trong lòng và thường nghĩ: “Người này rất biết nghĩ cho mình, cho nên mới đem công lao nhường cho mình như vậy, quả là một con người tuyệt vời!” Từ đó họ sẽ có cảm tình với bạn.

Lập được công thì bạn đã có sự tự tin đối với năng lực của mình, lúc này bạn lại đem công lao nhường cho cấp trên thì sẽ khiến cho nhân cách của bạn càng trở nên cao thượng. Đây là sự gặt hái rất lớn bởi vì ngay bản thân bạn cũng cảm thấy mình rất cao thượng.

Sớm muộn sẽ có một ngày, cấp trên nghĩ cách trả bạn món nợ tình cảm này, đồng thời sẽ cho bạn cơ hội lập công lần nữa, điều này đối với bạn không có gì thiệt thòi cả.

Tuy nhiên, có một việc bạn phải chú ý, đó là bạn không được để lộ việc bạn nhường công lao cho cấp trên ra ngoài. Nếu bạn không đủ tự tin mình có khả năng tuân thủ nguyên tắc này thì tốt nhất bạn không nên nhường nữa. Việc bạn nhường công, phải do cấp trên tuyên bố chứ không phải bạn. Tuy làm như vậy không thể khuếch trương công lao mà bạn lập được, nhưng chắc chắn bạn sẽ nhận được một vài phần thưởng – cho dù giá trị của nó là rất nhỏ.

Nhường công lao cho cấp trên là để có cơ hội được cấp trên giúp đỡ về công việc trong tương lai. Đương nhiên, chúng ta không thể chỉ tính toán trên phương diện hiệu quả và lợi ích. Trong một tổ chức, để hoàn thành một công việc không thể chỉ dựa vào sức mạnh của cá nhân mà phải là sự hợp sức của nhiều người, đặc biệt là sự trợ giúp của cấp trên với những chỉ thị thích hợp. Chính vì quan trọng như vậy nên bạn hãy nhường công lao cho cấp trên dù bạn không muốn vì điều này sẽ khiến cấp trên trở thành đồng minh của bạn, và sẽ có cơ hội lập được công lao lớn hơn trong tương lai.

Hãy nhường những thứ tốt đẹp cho cấp trên trước, chắc chắn khi có cơ hội, cấp trên nhất định sẽ báo đáp bạn.

Cũng có thể bạn không nhận được sự báo đáp của cấp trên, nhưng về lâu dài, những cảm tình trong lòng cấp trên đối với bạn vẫn rất có lợi cho bạn. Cần nhắc lại rằng, đừng khoe khoang công lao mà bạn đã nhường, nếu không ý tốt của bạn sẽ biến thành con số không tròn trĩnh.

Tích cực chia sẻ nỗi lo với cấp trên

Làm thế nào để xử lý tốt quan hệ với cấp trên? Nhìn chung có một số điểm quan trọng bạn cần chú ý dưới đây:

1. Hiểu cấp trên

Binh pháp Tôn Tử nói: “Biết người biết ta, trăm trận trăm thắng”. Bạn nên tìm hiểu rõ hoàn cảnh của lãnh đạo, thói quen làm việc, hoài bão sự nghiệp và sở thích cá nhân của họ.

2. Không được kết luận võ đoán

Nếu cấp trên chưa học qua đại học, bạn có khả năng hoài nghi cấp trên đố kị với học vị của bạn. Nhưng trên thực tế, rất có khả năng họ lại nghĩ rằng có thạc sỹ quản trị kinh doanh làm cấp dưới của mình là điều vô cùng hãnh diện.

3. Thái độ tích cực

Những người lãnh đạo thành công đều có tinh thần lạc quan, cầu tiến, dám nghĩ dám làm, và họ cũng hi vọng cấp dưới có cùng quan điểm như vậy. Tác phong tích cực không chỉ là một sách lược mà còn là thái độ. Một cấp dưới giàu kinh nghiệm rất ít khi dùng những từ như “vấn đề khó khăn”, “khủng hoảng” hoặc “thất bại”… mà dùng “trải nghiệm”, “ thử thách” để hình dung những tình huống khó khăn sau đó bắt tay tìm ra biện pháp giải quyết.

Khi nói chuyện với cấp trên về một đồng nghiệp khác, bạn chỉ nên nói những điểm mạnh, không nên nhắc đến những điểm yếu của họ. Làm như thế không chỉ giúp ích cho bạn trong việc hợp tác với người khác mà lại được tiếng là bạn có quan hệ tốt với mọi người.

4. Nói chuyện rõ ràng, dễ hiểu

Thời gian là vốn quý giá nhất của cấp trên, cho nên việc bạn nói gãy gọn, đủ ý là cực kì quan trọng. “Ngắn gọn” không phải là vội vàng lấy một hơi nói hết tất cả sự việc, mà là chọn lựa điểm mấu chốt, nói một cách dứt khoát, rõ ràng, dễ hiểu.

Thư trình lãnh đạo chỉ nên viết gói gọn trong một trang giấy. Nếu phải trình bày thành báo cáo đầy đủ, nên đính kèm theo một trang tóm tắt. Văn phong không những thể hiện năng lực viết lách, mà còn phản ánh năng lực tư duy, cho nên trước khi hạ bút, nhất thiết phải suy nghĩ toàn bộ vấn đề một cách triệt để.

Những người biết lắng nghe không những hiểu được cấp trên nói gì mà còn có thể hiểu được ý tứ sâu xa. Như thế mới có thể nắm được trọng điểm, trả lời đúng trọng tâm.

Bạn cần chú ý tránh căng thẳng, tập trung cao độ lắng nghe cấp trên nói. Hãy hướng ánh mắt về người nói và nhớ phải ghi chép. Sau khi cấp trên nói xong, bạn cần im lặng một lát và tập trung cao độ để hiểu ý tứ của họ. Tiếp đó, hãy hỏi một hai câu để làm rõ một vài điểm quan trọng, hoặc tóm tắt lại lời của cấp trên một lần từ đầu đến cuối. Cần nhớ rằng, cấp trên thích những người nói một lần là hiểu, không cần dặn dò nhiều lần.

5. Giữ lời hứa

Chỉ cần cấp dưới như bạn có nhiều ưu điểm hơn khuyết điểm thường sẽ được cấp trên khoan nhượng. Tuy nhiên, cho dù có ưu ái bạn đến đâu thì cấp trên cũng không thể bỏ qua cho những nhân viên không giữ chữ tín. Nếu như bạn thể hiện rằng mình có khả năng hoàn thành nhiệm vụ nào đó nhưng kết quả lại không làm được, cấp trên của bạn sẽ hoài nghi độ tin cậy của bạn.

Khi thấy năng lực của bản thân chưa đủ, bạn nên nhanh chóng báo cáo với cấp trên. Tuy cấp trên sẽ cảm thấy không vui nhưng hậu quả sẽ nhẹ hơn rất nhiều so với việc sau này mới phát giác ra.

6. Tự mình giải quyết khó khăn

Nếu bạn không tự giải quyết được những khó khăn của mình sẽ làm lãng phí thời gian của cấp trên và làm tổn hại đến hình ảnh của chính mình trong công ty. Do đó, nếu bạn có thể giải quyết được những vấn đề khó khăn của bản thân, thì sẽ có ích cho việc bồi dưỡng tài năng của bạn, cũng như thiết lập các mối quan hệ xã hội cần thiết, ngoài ra còn có thể nâng cao giá trị của bản thân trong mắt cấp trên.

7. Linh hoạt khéo léo

Nếu muốn đề xuất một chủ trương, bạn nên cố gắng hết sức để thu thập những chứng cứ xác thực có thể ủng hộ cho đề xuất của bạn, sau đó, dùng phương thức thích hợp để biến chủ trương của bạn trở thành đúng đắn. Bạn hãy cố gắng hết sức nghĩ cách khiến cấp trên nói ra ý kiến này. Hoặc cung cấp một vài phương án để cấp trên chọn lựa cũng là cách hay. Bạn không được phép bác bỏ ngay ý kiến mà cấp trên đưa ra khi chưa suy xét kĩ càng. Có lẽ cấp trên cảm thấy kiến nghị này có một vài ưu điểm nào đó, nếu không đã chẳng trưng cầu ý kiến của bạn. Nếu sau cùng vẫn không thể tán thành thì bạn nên dùng phương thức đặt câu hỏi để biểu thị sự phản đối, ví dụ: “Chúng ta thay đổi như vậy không sợ gây ảnh hưởng đến tiến độ công việc sao?”. Cách tối ưu nhất là bạn hãy nói rõ lý do phản đối là căn cứ vào những tư liệu có liên quan mà cấp trên không biết.

Bạn không nên lo sợ khi báo cáo lên cấp trên những tin tức xấu, nhưng bạn cần chú ý kĩ xảo khi làm việc này. Một cấp dưới sẵn lòng chỉ ra sai lầm của cấp trên một cách khéo léo còn hơn một kẻ chỉ biết nịnh bợ, tâng bốc, khiến cấp trên mắc sai lầm.

8. Đến sớm nhưng không nên về muộn

Siêng năng trong công việc đủ để thể hiện sự nhiệt tình và lòng trung thành của bạn đối với công ty. Nếu bạn muốn làm thêm nhiều việc thì nên đến sớm chứ không nên làm sau khi tan ca. Bởi vì buổi sáng sinh lực dồi dào, bạn sẽ không cảm thấy mệt mỏi. Hơn nữa, đến sớm thường thể hiện tinh thần “vội vã bắt tay vào công việc”, về muộn chứng tỏ “công việc vẫn chưa làm xong”.

Bạn không nên vì muốn duy trì quan hệ tốt đẹp với cấp trên mà lo nghĩ quá mức, đến nỗi làm ảnh hưởng tới sức sáng tạo và năng lực làm việc. Thực ra gắng sức làm tốt công việc của bạn chính là biện pháp tốt nhất để tạo ấn tượng tốt với cấp trên.

Tuy nhiên, quan hệ tốt đẹp sẽ làm tăng năng suất làm việc cho cả hai bên và giúp cho đôi bên cùng có lợi.

Khiến cho cấp trên luôn cảm thấy hài lòng

Cho dù người ngây thơ nhất cũng hiểu rõ rằng, không nên đẩy những việc rắc rối cho cấp trên khi họ đang có tâm trạng không ổn. Cấp dưới có kinh nghiệm sẽ nhận thức được: Khi cấp trên vui vẻ sẽ dễ dàng tiếp cận hơn. Cho nên một cấp dưới thông minh mong muốn cấp trên không chỉ hài lòng với cấp dưới mà còn tự hài lòng với chính bản thân họ.

Có thể thấy rằng cho dù là cấp trên tồi tệ nhất nhưng một khi đã hài lòng với cấp dưới và tự hài lòng với chính bản thân mình thì sẽ trở nên thân thiện, dễ gần hơn.

Tuy nhiên, khi bạn cố gắng khiến cấp trên cảm thấy vui vẻ, bạn buộc phải từ bỏ thói nịnh nọt sống sượng. Bạn không nên tìm cách vỗ về hoặc khiến cấp trên vui vẻ đơn thuần chỉ bằng những lời tán dương hoặc nịnh hót giả dối. Như vậy, chẳng những không thành thật, mà còn tự ép buộc mình làm những việc mình không thích.

Nhiều nhà tâm lý học hiện đại đã chỉ ra, xu nịnh và khen ngợi chỉ có thể khiến người nghe nảy sinh chuỗi phản ứng tâm lý mâu thuẫn. Có người từng nói: “Tán dương một người nào đó giống như ánh mặt trời trực tiếp chiếu rọi lên họ, khiến người ta cảm thấy khó chịu, hoa mắt chóng mặt.” Bởi vì kiểu tán dương này có thể khiến người nghe cảm thấy không tự nhiên, tiến thoái lưỡng nan, nên họ thường từ chối hoặc xem thường nó hoặc họ lo lắng bản thân mình sẽ phụ lòng tán thưởng của người khác. Nếu bạn tâng bốc một việc cấp trên đã làm, thì lần tiếp theo, nếu họ không làm tốt, họ sẽ trở nên buồn phiền, trước tiên là buồn bực với bản thân, sau đó có thể tức giận với bạn.

Kẻ xu nịnh cũng có thể rơi vào hoàn cảnh khó xử, khiến họ đánh mất lòng tự trọng, sau cùng có thể đánh mất sự tôn trọng của cấp trên đối với họ. Một cấp trên bạc nhược có lẽ thích những cấp dưới biết xu nịnh, nhưng nếu họ luôn tôn trọng cấp dưới, thì chắc hẳn họ sẽ không hi vọng có người nịnh nọt mình. Cấp dưới đưa họ lên tới tận mây xanh thì làm sao cấp trên có thể tôn trọng họ đây.

Thế kỷ XIX, một quan chức của nước Anh có tên là Henry Taylor trong cuốn sách Chính trị gia đã chỉ ra rằng: “Tập trung tinh thần lắng nghe chính là một hình thức khen ngợi an toàn và hiệu nghiệm nhất.” Người có thể chú ý lắng nghe chính là người có tài chiếm được cảm tình tốt đẹp của mọi người. Các ca sỹ thường đắm chìm trong bầu không khí như thế. Trên thực tế, chưa có ca sỹ nào mê hoặc được đôi tai của công chúng; ngược lại, chính là đôi tai của công chúng thường mê hoặc tâm hồn của ca sỹ.

Đối với cấp trên, việc bạn chuyên tâm và tích cực lắng nghe lời nói của họ là điều rất quan trọng. Bản thân sự lắng nghe đã có giá trị, nhưng khi đã trở thành sự phản ánh của lý trí thì việc này càng trở nên có hiệu quả hơn. Ở đây, Henry Taylor có một vài điều có giá trị muốn nói với chúng ta: “Khi một người diễn thuyết xong và ngồi xuống, bạn liền vỗ tay, anh ta có thể coi điều đó là một nghi thức bình thường. Nhưng một lúc sau, bạn nói với anh ta rằng, bạn thực sự bị thu hút bởi nội dung bài diễn thuyết. Lúc này, bạn cho rằng anh ta sẽ nhanh chóng quên đi lời nói của bạn nhưng thực ra không hẳn như vậy, anh ta sẽ ghi nhớ sự tán dương của bạn trong một thời gian dài, thậm chí khi ấn tượng trong lòng bạn đã nhạt phai với bài diễn thuyết thì anh ta vẫn không thể nào quên được.”

Đương nhiên, bạn không cần đợi đến lúc cấp trên đọc báo cáo mới sử dụng bí quyết này. Chỉ cần hồi tưởng lại một sự việc nào đó mà họ đã kể với bạn trước đây và nhắc lại nó trong một thời điểm thích hợp, điều này sẽ giúp làm tăng thêm tình cảm giữa đôi bên. Thậm chí, bạn không nhất thiết phải nói rằng, bạn thực sự đồng ý với việc này. Điều quan trọng là bạn phải làm cho cấp trên biết được bạn đang suy nghĩ về lời nói của họ một cách nghiêm túc. Là một quản lý cấp dưới tốt thì dù thế nào đi nữa bạn cũng nên làm như vậy.

Ngoài khen ngợi và tán dương, có một cách làm khác khiến cấp trên cảm thấy vui vẻ là truyền đạt đến họ những phản ứng tốt đẹp của người khác. Nếu trong một buổi tiệc, bài phát biểu của cấp trên khiến bạn và những người tham dự đều cho là xuất sắc, thì đừng nên do dự nói lại cảm nhận của mình cho cấp trên biết. Nếu không trực tiếp tham dự, bạn cũng có thể liên hệ với một vài người đã tham dự và hỏi xem họ có những điều tích cực nào muốn nói. Trong tất cả những tình huống này, không phải bạn đang phát biểu ý kiến cá nhân mà là truyền đạt lại một sự thực. Nếu cấp trên đưa ra một quyết sách, chiếm được lòng tin của nhiều người, được đánh giá là một quyết sách tốt thì bạn cũng có thể truyền đạt lại thông tin này. Ghi nhớ, truyền đạt phản ánh tích cực về những việc tốt mà cấp trên làm, chính là cổ vũ họ làm nhiều việc tốt hơn.

Để khiến cấp trên có tâm trạng tốt, bạn còn có thể dùng một hình thức “nịnh” khác. Cách này đem lại thể diện lớn, hơn nữa thường rất hiệu quả.

Đó là nếu bạn biết cách khiến cho phương pháp làm việc của bạn gần như tương đồng với phương pháp làm việc của cấp trên, thì trên một phương diện ý nghĩa nhất định nào đó, bạn đã mở ra một sự khởi đầu tốt đẹp để cấp trên yêu thích bạn và công việc của bạn.

Tuyệt đối không xung đột với cấp trên

Một khi bạn bị cấp trên ghét bỏ là bạn đã tự đẩy mình vào tình thế tồi tệ. Cho nên, là cấp dưới nhất định phải chú ý, không để bản thân trở thành đối tượng thù hận của cấp trên. Nếu để xảy ra xung đột với cấp trên cũng đồng nghĩa với việc khiến họ thù hận và tức giận với bạn.

Thông thường cấp trên đều thích cấp dưới biết tuân thủ mệnh lệnh, đây không những là yêu cầu tất yếu trong việc tổ chức các mối quan hệ của cấp trên, mà cũng là tiền đề đảm bảo cho cấp trên thực thi chức trách và đạt được các mục tiêu dự kiến. Cấp trên thường cho rằng họ có quyền yêu cầu cấp dưới làm một việc nào đó.

Rất nhiều cấp trên còn cho rằng, mình xuất sắc hơn cấp dưới, nên mới có thể làm lãnh đạo. Trong tiềm thức của họ luôn thường trực cảm giác mình vượt trội hơn người khác và tràn đầy niềm tin vào bản thân. Vậy nên, mệnh lệnh cấp trên đưa ra, cấp dưới phải phục tùng, không được tự ý đưa ra chủ trương, tự hành động, phá hỏng kế hoạch chung.

Cấp trên có lòng tự tôn rất cao. Chính những quyền lực trong tay họ, mệnh lệnh họ đưa ra khiến cho sự việc phát triển theo hướng dự tính đã mang lại cho họ cảm giác này. Nhưng tự trọng cũng là điểm mong manh nhất của con người. Bởi vì nó liên quan đến bản chất con người, xúc phạm đến lòng tự trọng cũng giống như sự sỉ nhục và miệt thị đối với người đó. Với cấp trên tự cho mình quyền được hưởng sự tôn trọng của người khác thì việc xúc phạm đến sự tôn nghiêm của họ là điều không thể tha thứ được.

Nhiều khi sự xung đột với cấp dưới khiến cấp trên rơi vào tình thế khó xử, bối rối. Nếu như mệnh lệnh cấp trên đưa ra có chỗ chưa thỏa đáng mà bạn lại dùng hình thức đối kháng trực tiếp, thì chắc chắn cấp trên sẽ cảm thấy lòng tự trọng bị tổn thương, hậu quả là họ sẽ đối đãi bạn bằng thái độ thù địch. Đặc biệt trong một số trường hợp, cấp trên công khai tỏ rõ họ rất coi trọng quyền uy của mình, cũng có thể họ tỏ ý sẽ xem xét lại đề nghị của bạn nhưng tuyệt đối không cho phép bạn thách thức quyền uy của mình.

Khi xung đột với cấp trên, cấp dưới thường dùng những ngôn từ khá kích động, gây tổn thương tình cảm. Những lời này như dao sắc đâm vào cấp trên, khiến họ vô cùng phẫn nộ và coi bạn như kẻ thù. Có thể những lời bạn nói xuất phát từ lòng trung thành nhưng cách dùng từ không được thỏa đáng, từ đó có thể khiến cấp trên cho rằng bạn đang bất mãn. Họ sẽ nghĩ: “Thằng cha này giấu kĩ thật, dám lừa dối mình! Hóa ra hắn luôn có thành kiến với mình, luôn một dạ hai lòng, hôm nay rút cuộc đã lộ ra rồi.” Lòng hận thù muốn tính sổ sẽ bùng lên như ngọn lửa, làm họ mất đi khả năng bình tĩnh để phân tích vấn đề.

Chống đối có thể khiến cấp trên mất đi lý trí, cảm thấy lòng tự trọng bị tổn thương, quyền uy bị thách thức, nhất thời họ cũng không thể suy nghĩ điều gì đúng, điều gì sai mà chỉ muốn trả thù. Trong tình huống này, thường cấp trên sẽ bị kích động, thậm chí đầu óc họ trở nên mơ hồ, căm phẫn. Một khi cấp trên đã mất đi sự phân tích bằng lí trí, bạn sẽ trở thành kẻ thù số một của họ, họ sẽ tìm mọi cách để đánh bại bạn, hành vi quá khích cũng thường từ đây mà ra. Cho dù lúc đó họ đã cố gắng kiềm chế, nhưng sau khi sự việc xảy ra, họ sẽ tìm cơ hội trả thù bạn.

Do đó, khi nói chuyện với cấp trên, bạn phải tránh kích động, luôn nhắc nhở bản thân chú ý đến thái độ, cách thức, phương pháp cũng như thời điểm, không được xung đột với cấp trên, khiến nổi giận rồi rước họa vào thân.

Trước tiên, cấp dưới nên giữ thái độ tôn trọng cấp trên, tuyệt đối không được để lộ thái độ làm ngơ trước ý kiến của họ. Cần phân biệt rõ ràng giữa bàn bạc công việc với năng lực và lòng tự trọng của cá nhân; không được biến cách nhìn với công việc thành cách nhìn với con người; hoặc không được để đối phương hiểu lầm rằng bạn có thành kiến với họ. Khi cấp trên cảm thấy bạn vẫn thừa nhận quyền uy của họ, ý kiến của bạn trên thực tế là nhằm vào công việc chứ không phải mượn danh nghĩa công việc để công kích người khác thì họ sẽ bình tĩnh trở lại và suy xét ý kiến của bạn. Chỉ cần bạn thoát ra khỏi hơn thiệt cá nhân, luôn lo lắng cho cấp trên thì họ sẽ thông cảm cho bạn, hơn nữa còn có thể cảm động vì lòng chân thành của bạn.

Khi cấp dưới thảo luận một vấn đề nào đó, thì cần trình bày quan điểm của mình sao cho phù hợp, để đối phương dễ chấp nhận nhất. Thông thường, cấp dưới phải giữ ngữ khí ôn hòa, ngôn từ tránh cực đoan, quan trọng nhất là phải phân tích, có căn cứ, trình bày mạch lạc, rõ ràng để thuyết phục người khác. Bạn nhất định phải ghi nhớ, cấp trên là người có quyền quyết định cuối cùng, rốt cuộc dù thế nào bạn cũng phải nghe theo họ. Do đó, khi trình bày ý kiến với cấp trên, bạn không nên dùng những phương thức khẳng định, mà phải diễn đạt bằng khẩu khí khéo léo, nhẹ nhàng. Ví dụ, bạn có thể áp dụng cách nói sau: “Anh thấy như thế này có phải tốt hơn một chút không?” hay “Tôi cảm thấy mình có trách nhiệm phản ánh với anh một số tình hình”.

Ngoài ra, cấp dưới nên chọn lựa đúng thời điểm và hoàn cảnh. Nói công khai ở những nơi đông người không hay bằng nói chuyện riêng, nói khi sự việc đã được quyết định rồi không tốt bằng nói khi sự việc còn đang ấp ủ, nói khi tâm trạng của cấp trên sa sút không bằng nói khi cấp trên đang cảm thấy vui vẻ. Tóm lại, cấp dưới nên căn cứ vào tính khí, tác phong, tâm trạng của cấp trên mà tùy cơ ứng biến, chọn thời cơ cấp trên dễ dàng chấp nhận nhất để nói chuyện.

Không được xung đột với cấp trên là một quy luật thông thường, nhưng điều đó không có nghĩa là trong những trường hợp đặc biệt không thể sử dụng để thuyết phục cấp trên. Bất kể việc gì cũng nên nhìn nhận từ hai phía, không nên quá câu nệ, máy móc.

Học cách đi công tác cùng lãnh đạo

Bạn đi công tác với cấp trên là để phát huy vai trò trợ lý giống như ở văn phòng làm việc, điểm khác biệt duy nhất là nơi làm việc không giống như thường ngày. Bạn có thể cùng dùng cơm, cùng ngồi taxi, cùng vào nhà hàng để tiếp khách với cấp trên. Do đó, bạn phải tìm hiểu thấu đáo những phép tắc trong ngoại giao thương mại thì mới có thể ứng phó trong những trường hợp cụ thể.

- Bạn muốn về lúc 5 giờ chiều còn cấp trên lại muốn bạn đi ăn tối cùng ông ấy?

- Nếu thành phố bạn đến công tác có thắng cảnh nổi tiếng mà bạn biết rõ mình có đủ thời gian để thưởng ngoạn, bạn sẽ đi một mình hay mời sếp cùng đi?

- Bạn có nên đề nghị tự chi một nửa số tiền cho bữa trưa hay cả các chi phí khác?

- Nếu cấp trên phải cầu nguyện trước bữa ăn, bạn có cần cung kính cầu nguyện cùng ông ấy không?

- Nếu cấp trên không giới thiệu bạn với khách, bạn có nên tự giới thiệu mình hay không?

Khi gặp phải những tình huống trên đây, bạn nên xử lý thế nào?

Tất cả quyết định của bạn đều phải dựa trên quan hệ giữa bạn và cấp trên. Nếu cả hai cùng giới thì mọi chuyện tương đối đơn giản, không khó để quyết định sẽ dùng cơm hay thưởng thức biểu diễn nghệ thuật cùng nhau. Nếu là hai người khác giới mà đi cùng nhau ra ngoài vào buổi tối thì rất dễ bị người khác hiểu lầm (bao gồm cả cấp trên của bạn trong đó). Nhưng nhìn từ một góc độ khác, nếu thường ngày bạn quen đi ngoại giao cùng cấp trên thì nếu phải đi công tác cùng cấp trên, bạn cũng không cần phải cố gắng để tránh né.

Bạn hãy dựa vào thứ tự ưu tiên của công việc mà quyết định. Nếu bạn đã mệt mỏi sau một ngày làm việc, chỉ muốn gọi phục vụ phòng mang đồ ăn đến và nhân cơ hội đó gọi điện trò chuyện với vợ con thì đừng nên miễn cưỡng. Tuy nhiên, xem xét dưới một góc độ khác, thành công trong sự nghiệp cũng là một việc cần phải ưu tiên. Nếu cấp trên thực sự muốn ăn cơm cùng bạn thì bạn cũng không nên từ chối.

Nếu tín ngưỡng khác nhau, bạn không cần thiết phải cầu nguyện cùng với người khác. Nhưng phép tắc trong thương mại yêu cầu bạn phải giữ im lặng, kiên trì đợi cấp trên hoàn tất việc cầu nguyện. Một khi bạn biết rõ cấp trên có thói quen cầu nguyện trước khi ăn, bạn nên im lặng đợi họ, tuyệt đối không được dùng bữa trước. Điều này thể hiện sự tôn trọng của bạn dành cho họ.

Nói đến chi tiêu cá nhân, đừng để việc nào cấp trên cũng phải móc hầu bao. Nếu công ty không thanh toán một số chi phí nào đó hoặc bạn không biết rõ tiền ăn là tự lo hay không, thì bạn nên trả khoản tiền đó. Một người quản lý trẻ tuổi cần hiểu rõ quan điểm, tiền bạc đồng nghĩa với quyền lực, thi thoảng mời cấp trên ăn bữa cơm cũng chỉ để nhắc nhở bản thân rằng, không chỉ mình mới là người có quyền lực. Cho dù bạn biết rõ tiền ăn có thể đề xuất công ty thanh toán, nhưng khi cấp trên rút tiền ra để trả, bạn nên nói một tiếng “cảm ơn”. Nếu bạn mua đồ điểm tâm hay những thứ lặt vặt khác cho mình, thì hãy nhớ mua cho sếp một phần như thế, bạn sẽ thể hiện được sự hào phóng của mình.

Nếu cấp trên không giới thiệu bạn với khách, việc bạn tự mình giới thiệu là phù hợp với lễ nghi. Cần giả bộ rằng cấp trên nhất thời lơ đãng, quên làm việc đó và bạn có thể vui vẻ, hòa nhã tự giới thiệu bản thân.

Làm tốt vai trò trợ lý bên cạnh lãnh đạo

Người lãnh đạo muốn làm tốt công việc đều không tách rời được chữ “mưu”, những kẻ hữu dũng vô mưu tất sẽ gặp khó khăn. Do đó, bên cạnh mỗi người lãnh đạo đều cần có một “nhóm cố vấn”, tập hợp một loạt những nhân tài có mưu lược. Lý do rất đơn giản, bất cứ người lãnh đạo nào cũng không thể có khả năng tài ba xuất chúng hơn người trên mọi phương diện. Cho dù có kiến thức, sự sáng suốt, có tầm nhìn xa, có năng lực, nhưng một mình ông ta không thể dự liệu hết mọi việc. Trong khi đó các “mưu sĩ” lại có thể chỉ rõ những sai lầm, giúp lãnh đạo phân tích tình thế trước mắt và xu hướng phát triển trong tương lai. Do đó, người lãnh đạo rất coi trọng những cấp dưới có mưu lược.

Người lãnh đạo coi trọng mưu sĩ là một mặt của vấn đề, nhưng mưu sĩ có nhận được sự trọng thị của lãnh đạo hay không phần lớn phụ thuộc vào phương thức hành vi của chính họ. Nếu cấp dưới là nhân tài kiểu mưu sĩ, nhiều mưu lược, giỏi hoạch định chính sách, suy nghĩ chu toàn, hoạch định chính sách, giúp cấp trên vượt qua vô số khủng hoảng, thành công trong nhiều việc, thì không nghi ngờ gì, đây chính là vốn liếng để cấp dưới thăng tiến sau này.

Vì vậy có thể nhận thấy rằng, khi cấp dưới làm việc xuất sắc khiến cấp trên tin tưởng, thậm chí cảm thấy không thể thiếu thì vô hình trung cấp dưới đã tạo được sức ảnh hưởng đối với cấp trên và hình thành nên một uy thế tiềm tàng nhất định. Nếu bạn chịu khó mở rộng nghiệp vụ, bày mưu tính kế cho lãnh đạo và không có dã tâm “đoạt quyền”, bạn sẽ nhận được sự tín nhiệm của cấp trên. Khi lãnh đạo thấy bạn là người có thể tin cậy được thì họ sẽ giao cho bạn nhiều chức trách và quyền hạn to lớn hơn.

Góp ý cũng phải khéo léo

Những cấp trên bảo thủ, cố chấp sẽ cho rằng ý kiến của mình luôn đúng và gạt bỏ hết những ý kiến mà người khác đề xuất. Quan điểm họ đưa ra luôn có tiềm lực vĩ đại, còn ý kiến của người khác thì không đáng một xu. Trên thực tế, họ không hề muốn những người khác trong cùng bộ phận tích cực suy xét vấn đề, nếu bạn cả gan đề xuất kiến nghị mới thì sẽ bị họ chụp mũ là “kẻ sinh sự”.

Nếu phải làm việc với những cấp trên bảo thủ, tự cho mình là đúng thì mục tiêu của bạn là: để cho ý kiến của bạn được xem xét một cách khách quan, đồng thời không gây khó chịu cho cấp trên.

Bạn đưa ra kiến nghị với cấp trên không phải là yêu cầu thay đổi mà là muốn để cấp trên tham khảo. Bạn cần nhấn mạnh vai trò quan trọng của cấp trên. Kiến nghị của bạn có được chấp nhận hay không chỉ có thể chứng minh được một sự thực, đó chính là sự sáng suốt của cấp trên.

Trong quá trình hình thành quan điểm của bạn, cấp trên luôn đóng vai trò mang tính quyết định. Bạn phải khiến cấp trên ý thức được điểm này, bằng cách nói rõ: Sau khi nghe lời phát biểu của họ vào tuần trước, bạn mới xuất hiện suy nghĩ này; hoặc sau khi cấp trên thảo luận về tính cấp thiết trong việc nâng cao năng suất lao động vào sáng nay, bạn mới có suy nghĩ này.

Trước khi đi sâu vào thảo luận, bạn cần hỏi cấp trên xem họ có thời gian hay không. Nếu không bạn có thể khiến cấp trên khó xử. Nếu bạn biết rằng ý kiến của mình được nhiều người ủng hộ thì hãy mạnh dạn phát biểu nó trong cuộc họp. Trước khi mở lời, tốt nhất bạn nên ghi ý kiến của mình ra giấy. Trong đó hãy liệt kê những quan điểm chính của bạn, như thế sẽ giúp bạn trình bày vấn đề một cách rõ ràng, thấu đáo hơn.

Nếu như kiến nghị của bạn bị chỉ trích, bạn phải nghĩ cách dùng lý lẽ bảo vệ quan điểm của mình. Khi cấp trên phát biểu ý kiến về kiến nghị của bạn, bạn cần ghi lại những ý kiến phản đối mà bạn cho là hợp lý. Khi trình bày ý kiến, trước tiên bạn cần có sự trao đổi về những lời nhận xét đúng đắn, còn các ý kiến khác có thể bỏ qua, tiếp sau đó mới bàn đến các quan điểm khác.

Bạn nên dành thời gian cho cấp trên suy nghĩ vấn đề. Khi họ cảm thấy chưa chắc chắn, họ có thể từ chối tất cả kiến nghị bạn đưa ra. Lúc này, bạn không cần nói bất kì điều gì, hãy để họ quyết định lại sau khi đã hiểu hết tình hình.

Để cấp trên coi trọng mình

Một doanh nhân lớn của Nhật Bản khi còn làm nhân viên phục vụ thường bị cấp trên trách mắng. Nhưng cũng vì vậy mà ông học hỏi được rất nhiều điều, nên ông thường xuyên “chủ động” tìm sự trách mắng. Gặp cấp trên, ông không lẩn tránh như các nhân viên khác mà chào hỏi và xin ý kiến: “Xin hỏi tôi có chỗ nào cần sửa đổi không”.

Lúc này, cấp trên liền chỉ cho ông rất nhiều điểm cần chú ý. Sau khi nghe những lời giáo huấn này, ngay lập tức ông đã sửa chữa khuyết điểm.

Ông chủ động xin thỉnh giáo, bởi vì biết rõ rằng, một người phục vụ trẻ tuổi chưa có kinh nghiệm như ông lúc đó rất khó có cơ hội nói chuyện với cấp trên nên chỉ có thể dùng cách này.

Hơn nữa, khi xin ý kiến cấp trên chính là thời cơ tốt nhất để tự tiến cử mình. Chính vì thế cấp trên của ông lúc đó có ấn tượng sâu sắc về ông so với bất kì nhân viên nào khác. Khi có điều cần nhắc nhở, cấp trên luôn gọi thẳng tên ông một cách thân thiết và chỉ ra những điểm cần phải chú ý.

Trong suốt hai năm, ngày nào ông cũng chủ động và khiêm tốn học hỏi như thế. Một hôm, cấp trên nói với ông: “Trong một thời gian dài quan sát, tôi phát hiện ra rằng, anh làm việc khá siêng năng, đáng được khích lệ, cho nên bắt đầu từ ngày mai, tôi mời anh đảm nhận chức vụ giám đốc.” Chính nhờ vào sự học hỏi cấp trên mà một nhân viên 19 tuổi được thăng chức làm giám đốc. Bị cấp trên trách mắng cũng chính là bạn đang nhận được một hình thức giáo dục khác.

Khi bị cấp trên trách mắng, bạn cần nghiêm túc chuyên tâm lắng nghe, sau khi nghe xong cần vui vẻ trả lời: “Vâng, tôi biết rồi, bây giờ tôi sẽ lập tức đi làm.”

Ngược lại, nếu gặp phải tình huống đó, nhưng bạn lại thể hiện thái độ căng thẳng, bất an thì sẽ khiến đối phương cho rằng bạn có ý phản kháng nên không thoải mái. Nói cách khác, bạn phải yên lặng tiếp nhận trách mắng của cấp trên, đồng thời giữ thái độ lịch sự để tiếp cận đối phương, đó chính là sự tôn trọng cấp trên và là bí quyết để cấp trên có ấn tượng tốt đẹp về bạn.

Nếu bạn cảm thấy mất mặt khi bị cấp trên trách mắng trước đám đông, từ đó sinh lòng oán hận thì cực kì sai lầm. Lúc này, bạn cần nhìn nhận vấn đề theo một hướng tích cực, đó là, cấp trên đang bồi dưỡng, chỉ bảo cho mình hơn nữa hãy nghĩ rằng, trong số rất nhiều người, chỉ có bạn mới được cấp trên quan tâm, “mình là người có tiền đồ nhất trong số nhân viên của công ty, khả năng là cấp trên đang kì vọng rất nhiều về mình”. Những người không có tiền đồ nhất là những người không được cấp trên chú ý.

Quan sát kĩ cấp trên của bạn

Nhất cử nhất động của cấp trên bạn đều nên thu vào tầm mắt. Vậy làm thế nào để giao tiếp với những cấp trên không giống nhau đây?

1. Khi giao tiếp với cấp trên điềm tĩnh, bạn không thể tự ý quyết định

Ít nói, cử chỉ từ tốn, khi vui mừng cũng không cười lớn, không khoa chân múa tay, lúc khổ đau cũng không than khóc, không gặp ai cũng kể lể, nếu là đúng cũng không vỗ tay khen ngợi, không bày tỏ sự tán thành một cách thái quá; luôn giữ trạng thái bình thường nhất. Đó là những biểu hiện của một cấp trên có cái đầu điềm tĩnh.

Nếu gặp phải cấp trên như vậy, bạn tuyệt đối không nên tự ý quyết định mọi kế hoạch, tốt nhất sau khi kế hoạch được quyết định, bạn chỉ cần chấp hành là được. Trong quá trình thi hành nhiệm vụ, bạn phải ghi chép tỉ mỉ, cho dù là điểm nhỏ nhất. Báo cáo tường tận, chi tiết chính là kiểu báo cáo mà cấp trên này yêu cầu. Tuy nhiên, đối với những khó khăn trong quá trình thực hiện, tốt nhất bạn nên tự giải quyết, không cần xin ý kiến chỉ đạo. Thay vì kiến nghị nhiều có thể làm hỏng việc, bạn hãy tùy cơ ứng biến. Sau khi xong việc, bạn hãy trực tiếp báo cáo cách thức xử lý của mình, như vậy cấp trên sẽ vô cùng hài lòng. Nhưng điều cần chú ý là báo cáo cũng cần tránh giọng điệu khoe khoang, tuy lúc đó công việc thực sự rất khó thực hiện, bạn cũng cần thuật lại một cách đơn giản, nhẹ nhàng. Như vậy, bạn càng chứng tỏ được bản lĩnh ứng biến của mình.

2. Giao tiếp với những cấp trên nhu nhược, cần để tâm đến nhân vật có quyền lực thực sự bên cạnh họ

Những người nhu nhược không thể làm lãnh đạo, cho dù họ có làm lãnh đạo thì quyền hành thực sự cũng không nằm trong tay họ. Bạn phải nhìn nhận chuẩn xác người thay quyền lãnh đạo đó tính tình thế nào, sau đó mới tìm biện pháp đối phó. Trọng tâm của một cơ quan không phải là chức danh mà là quyền lực và sự tồn tại của quyền lực mới là trọng tâm. Tuy nói, danh không chính thì ngôn không thuận, chức danh và quyền lực thường đi đôi với nhau. Song, đối với những lãnh đạo nhu nhược, chức danh là chức danh, quyền lực là quyền lực, tuyệt đối không thể hợp lại với nhau. Người thay thế nếu là “chính nhân quân tử” thì lãnh đạo nhu nhược còn có thể giữ được tôn nghiêm mang tính hình thức. Nhưng nếu người thay thế là kẻ có dã tâm thì họ sẽ ép người lãnh đạo đi theo hướng của mình, chính sách hoàn toàn do họ quyết định, lãnh đạo chỉ là bù nhìn mà thôi. Trong tình thế này, bạn phải có khả năng đấu tranh với người thay thế. Nếu không, bạn sẽ thất bại. Bạn cũng không thể tách rời người thay thế, vì tách rời một cách tùy tiện chắc chắn sẽ khó phát triển. Bạn phải hiểu rằng, người thay thế đã giành được địa vị của người lãnh đạo, xung quanh còn có vây cánh của anh ta. Trong tình huống này, trừ phi dã tâm của anh ta bộc lộ, dẫn đến việc mọi người đều không tin phục, bạn mới có thể hành động.

3. Giữ khoảng cách vừa phải với cấp trên nhiệt tình

Nếu cấp trên của bạn nhiệt tình, tỏ ý hết sức có thiện cảm với bạn, thì bạn cũng không nên hoàn toàn tin tưởng ngay mà cần hiểu rằng sự nhiệt tình của họ sẽ không được bền lâu. Bạn nên giữ thái độ bình thản, giữ khoảng cách vừa phải khi nhận được sự “sủng ái” đó.

Tình bằng hữu giữa những người quân tử luôn trong sạch, thanh đạm như nước, không giả tạo, phù phiếm, lợi dụng lẫn nhau. Đối với những cấp trên nhiệt tình, tốt nhất bạn nên dùng phương pháp này. Nếu bạn có chủ trương hoặc kiến nghị nào đó thì cần dùng phương pháp đưa thông tin dần dần, không nên nói hết ngay một lúc, có như thế mới khiến cấp trên lúc nào cũng cảm thấy bạn đem đến cảm giác mới mẻ. Đối với những biện pháp họ đưa ra, nếu bạn cho là đúng thì hãy mau chóng thực thi, nếu không “đêm dài lắm mộng”, qua một thời gian họ có thể sẽ thay đổi; nếu bạn cho rằng sai, cũng không cần tranh luận trực tiếp, chỉ cần tiếp nhận bằng lời nhưng không cần thực hiện, qua một thời gian họ tự biết không thỏa đáng sẽ không đề cập đến nữa.

Tóm lại, đối với cấp trên nhiệt tình, bạn chỉ có thể dùng biện pháp ôn hòa để giải quyết những việc cấp bách. Nếu tâm trạng của họ sa sút, bạn hãy yên lặng chờ đợi cơ hội thích hợp để đẩy tình cảm lên cao trở lại. Tình cảm của cấp trên cũng giống như quả lắc đồng hồ, lắc qua rồi sẽ lắc lại. Trừ phi giữa hai bên nảy sinh hiểu lầm hoặc quan hệ có trở ngại thì quả lắc đó mới không thể quay về vị trí cũ.

4. Giao tiếp với những cấp trên rộng rãi, cởi mở, phải làm nổi bật năng lực của bản thân

Nếu bạn gặp được cấp trên hào phóng, rộng rãi thì điều đó thật đáng vui mừng. Chỉ cần bạn biết cách sử dụng năng lực, thể hiện những thành tích công việc vượt trội hơn người khác, chờ đợi thời cơ chín muồi thì nhất định bạn sẽ có cơ hội phát triển. Bản thân họ là người tài, nên họ cũng trân trọng những người có tài. Chỉ có anh hùng mới nhận ra anh hùng, bạn đã là anh hùng, 261 thì không lo cấp trên không ngưỡng mộ bạn; chỉ có anh hùng mới biết dùng anh hùng, bạn đã là anh hùng, cũng không lo họ không đề bạt, trọng dụng.

Khi cơ hội chưa đến, bạn vẫn nên vui vẻ làm việc và phải làm sao cho vừa nhanh vừa tốt. Điều này thể hiện bạn có năng lực để làm công việc đó. Đồng thời bạn cần lưu ý rằng, cơ hội ở khắp nơi, một khi phát hiện nhân tố mới thì phải nắm cho thật chắc. Bạn hãy nhớ kĩ tất cả mọi kế hoạch phải được chuẩn bị hết sức chu đáo, tỉ mỉ, sau đó xem xét cơ hội để đề xuất, một khi được chọn dùng thì bạn có thể bộc lộ hết tài năng của mình. Ý kiến của bạn nếu được chấp nhận sẽ chứng tỏ bạn có tầm nhìn xa trông rộng, nếu tiếp tục được ủy thác thực hiện nhiệm vụ khác thì sẽ càng khẳng định cho tài năng của bạn. Sự phát triển của bạn đã có một khởi đầu tốt đẹp, đã tìm đúng đường đi, chỉ cần từng bước tiến lên mà thôi, sớm muộn bạn cũng sẽ vượt lên người khác nên không nhất thiết phải vội vàng.

5. Với cấp trên ngạo mạn, hãy giữ đúng cương vị của mình

Người ngạo mạn phần lớn là do có đủ điều kiện để ngạo mạn. Đánh mất điều kiện này, người đang ngạo mạn sẽ trở lại tính nết cũ, có thêm điều kiện này thì người đang khiêm tốn cũng biến thành ngạo mạn. Có thể thấy rằng ngạo mạn là do môi trường tạo thành, không phải tính cách bẩm sinh.

Nếu cấp trên của bạn là người ngạo mạn, thay vì nịnh nọt lấy lòng, bạn hãy làm đúng chức trách của mình. Như thế, tuy cấp trên có ngạo mạn, nhưng để tính toán cho sự nghiệp của bản thân, họ cũng không thể hoàn toàn loại bỏ những người quân tử muốn lập công như bạn. Một khi có cơ hội, bạn nên thể hiện bản lĩnh đặc biệt của mình, chỉ cần bạn là một nhân tài thì cấp trên sẽ nhìn bạn bằng con mắt khác.

6. Giao tiếp với cấp trên nham hiểm, phải chú ý thận trọng

Những người nham hiểm sẽ luôn nghĩ cách trả thù đối với những việc không như ý, sẽ nghĩ cách loại bỏ những người không hài lòng. Những người kiểu này do nghi ngờ mà sinh đố kị, do hận thù mà sinh tàn ác, trong đầu luôn có ý đồ ra tay trước, luôn quan niệm thà phụ người còn hơn để người phụ mình. Vui vẻ hay bực tức họ đều không thể hiện lên nét mặt, căm tức cực độ vẫn có thể giả bộ tươi cười khiến cho bạn không thể đề phòng.

Tóm lại, với người nham hiểm, tuyệt đối không nên áp dụng biện pháp trả miếng trực tiếp mà chỉ được phép dùng mưu. Nếu cấp trên của bạn là loại người này, bạn hãy dốc sức vì công việc, đừng thể hiện tài năng, từ đó họ sẽ không đề phòng hay đố kị với bạn, bạn sẽ được bình an. Nhưng một nơi như vậy không phải là lý tưởng, không trụ lâu được, nếu bạn muốn có cơ hội phát triển thì hãy chuyển nơi làm việc khác.

Điều chỉnh ăn ý giữa cấp trưởng và cấp phó

Trong ban lãnh đạo, cấp phó giữ một vị trí quan trọng. Họ vừa là người lãnh đạo, vừa là người chấp hành, vừa có thể quản thúc người khác, vừa nhận sự quản thúc của người khác, vừa chủ động, vừa bị động. Người lãnh đạo khi ở vào vị trí này, làm thế nào để giữ được mối quan hệ tốt với cấp trưởng?

1. Thiết lập quan hệ, chủ động phối hợp với cấp trưởng

Cấp phó và cấp trưởng phải dựa vào nhau, bổ sung cho nhau, ủng hộ nhau mới có thể cùng nhau hoàn thành sứ mệnh. Do vậy, cấp phó phải công tâm, lấy đại cục làm trọng, từ bỏ tư tưởng danh lợi và lòng hư vinh, kiên quyết bảo vệ uy tín và địa vị của cấp trưởng, tích cực ủng hộ và phối hợp công việc với cấp trưởng, bằng lòng làm tốt vai trò của một “phụ tá”. Những việc cấp trưởng nhất thời suy xét chưa chu đáo, cấp phó phải chủ động nhắc nhở. Khi cấp trưởng gặp khó khăn với quyết sách, cấp phó cần giúp đỡ cấp trưởng phân tích cái lợi và hại trong đó, giúp giảm thiểu sai sót.

2. Dũng cảm nhận trách nhiệm, làm tốt nhiệm vụ

Cấp phó thường có hai cái sợ: thứ nhất sợ nắm không chắc công việc, một khi xảy ra sai sót sẽ không gánh vác nổi trách nhiệm. Vì thế họ quá cẩn thận, việc lớn việc nhỏ đều phải xin chỉ thị, không dám tự ý quyết định. Thứ hai, họ sợ người khác nói mình “tranh quyền”, vì thế trong công việc thiếu tính chủ động, việc gì cũng đợi cấp trưởng có ý kiến rồi mới chịu làm. Như thế, một mặt đã gây cho cấp trưởng những phiền phức không đáng có, ảnh hưởng đến toàn bộ công việc, đồng thời họ cũng tự hạ thấp quyền hạn lãnh đạo của mình. Thực ra, khi cấp phó phụ trách mặt nào đó cũng nên có quyền quyết sách nhất định. Do đó, chỉ cần cấp phó nhìn nhận đúng đắn một vấn đề là có thể đưa ra quyết định, mạnh dạn thực thi, phát huy vai trò độc lập, tạo điều kiện cho cấp trưởng có thêm thời gian và sức lực nắm bắt các công việc mang tính toàn cục, cũng như sắp xếp và bố trí chiến lược ở tầm vĩ mô. Đây chính là sự ủng hộ lớn nhất sự phối hợp ăn ý nhất với cấp trưởng.

3. Lấy sự nghiệp làm trọng, tránh tranh quyền đoạt lợi

Đây là phẩm chất cần có của mỗi cấp phó. Nếu cấp phó có thể vì lợi ích của tập thể, không màng chức vụ cao thấp, không tranh quyền đoạt lợi, thì ban lãnh đạo sẽ ổn định, từ đó mở ra cục diện mới, lập được nhiều thành tích mới. Nếu cấp phó hám lợi, có dã tâm cá nhân, trong lòng lúc nào cũng muốn tranh quyền đoạt lợi thì ban lãnh đạo sẽ phân tán, công việc chắc chắn sẽ không thể vận hành tốt. Chỉ khi coi trọng sự nghiệp chung, mới có thể làm lợi cho tập thể và cho chính cá nhân mình, nếu tranh quyền đoạt lợi tất hại mình hại người.

4. Phải vì đại cục chung, chú ý điều chỉnh quan hệ hàng ngang

Tuy cấp phó phụ trách quản lý một hoặc vài mảng công việc, nhưng không thể tách khỏi vai trò và sức mạnh của tập thể ban lãnh đạo. Tuyệt đối không nên cường điệu quá mức công việc mình phụ trách mà bỏ qua hoặc hạ thấp công việc ở những mảng khác, bất chấp lợi ích toàn cục, gây khó khăn cho cấp trưởng. Ngoài ra, cấp phó phải có trách nhiệm tăng cường liên hệ với các phòng ban khác nhằm trao đổi thông tin, làm tốt công tác phối hợp, không nên chỉ quan tâm đến công việc thuộc phận sự của mình mà máy móc, cứng nhắc với những phòng ban khác.

5. Rộng lượng, khoan dung

Ở một mức độ nhất định, làm cấp phó đôi khi còn khó hơn cấp trưởng. Bởi vì cấp phó có thể gặp phải rất nhiều tình huống mà cấp trưởng không gặp phải. Ví dụ như, phương án do cấp phó điều tra nghiên cứu mới đề 265 xuất ra được, nhưng kết quả lại bị cấp trưởng phủ quyết; lại có cấp trưởng không muốn tài năng và công trạng của cấp phó vượt mình. Vì vậy, yêu cầu cấp phó phải có tấm lòng rộng rãi, khoan dung độ lượng, học được cách thấu hiểu và tha thứ cho người khác. Nếu phương án của bạn không được chấp nhận, bạn cần kiểm tra lại xem phương án đó có phù hợp với thực tế hay không; nếu nó thiết thực, khả thi thì nên thuyết phục cấp trưởng; nhất thời không thuyết phục được thì có thể tạm hoãn, đợi đến khi thời cơ thích hợp hãy đề xuất lại. Khi bị oan ức trong công việc, hoặc rơi vào hoàn cảnh cực kì khó khăn, phức tạp cũng phải bình tĩnh xử lý.

§X: Cấp dưới

Xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới

Luôn chú ý đến sự thay đổi trong thái độ của cấp dưới, đồng thời đưa ra những điều chỉnh chiến lược tương ứng là một sự đầu tư sáng suốt và lâu dài.

Khi xử lý các mối quan hệ xã hội, có thể dùng sự chân thành để thu hẹp khoảng cách giữa người với người, thậm chí chiếm được lòng người, đây là một phương pháp đem lại hiệu quả rất tốt.

Gạt bỏ thành tích của cấp dưới là một hành vi tham lam.

Các nhà lãnh đạo hãy thực hiện nguyên tắc “lấy mình làm gương”, như vậy mới có hi vọng đưa cấp dưới vào quỹ đạo chuẩn, tránh mọi phiền phức cho bản thân và người khác.

Chăm lo cho cấp dưới bằng cả tấm lòng

Với sự phát triển nhanh như vũ bão của khoa học kĩ thuật ngày nay, nhân viên phải đối mặt với những áp lực ngày càng lớn. Vì thế, bảo hiểm lao động, bảo hiểm y tế chuyên về sức khỏe cũng khó có thể đảm bảo an toàn cho sức khỏe về “tâm hồn” của nhân viên. Muốn nhân viên toàn tâm với công việc, nâng cao năng suất thì cách duy nhất là lãnh đạo phải chủ động nhận thức và giải quyết những vấn đề của nhân viên thì mới có hiệu quả, thúc đẩy nhân viên ngày càng dốc tâm dốc sức cho công ty.

Những năm gần đây, một số công ty có khả năng cạnh tranh lớn của Mỹ đua nhau thành lập các tổ chức “trợ giúp nhân viên”, mục đích là tạo ra sự bảo đảm về mặt tâm lý cho nhân viên, hi vọng có thể giúp họ giải quyết những vấn đề cá nhân và gia đình.

Bất kể công ty của bạn có chế độ quản lý này hay không thì việc quan tâm đến sức khỏe tâm lý của nhân viên đã trở thành một khâu khá quan trọng trong xu hướng quản lý hiện đại. Muốn làm được công tác hỗ trợ tâm lý này, người lãnh đạo trước tiên phải gặp gỡ với nhân viên. Khi gặp gỡ cần chú ý những nguyên tắc dưới đây:

Về mặt thời gian, bạn nên chọn những ngày đầu tuần chứ không nên chọn những ngày cuối tuần, chọn đầu giờ buổi sáng chứ không chọn lúc trước lúc tan ca.

Về địa điểm, bạn nên chọn nơi nhân viên có cảm giác riêng tư, yên tĩnh, như một quán cà phê ở gần văn phòng làm việc, một vườn hoa có thể đi dạo hoặc phòng hội nghị trong công ty để tránh trong quá trình nói chuyện bị làm phiền và giúp nhân viên có thể tâm sự thẳng thắn.

Bạn cần chú ý lắng nghe chứ không nên đưa ra bất kì kiến nghị hay phán đoán nào. Ngoài ra, cần phải bảo mật nội dung nói chuyện, sau cuộc gặp riêng không bình luận thêm về tình tiết với những đồng nghiệp khác. Nếu biết bản thân không có cách nào giải quyết vấn đề của nhân viên thì nên nhờ chuyên gia hỗ trợ. Sau buổi nói chuyện, nếu phát hiện nhân viên vẫn có xu hướng hành vi tiêu cực thì phải tìm biện pháp chuyển cho chuyên gia tâm lý hoặc tạo cơ hội trị liệu tâm lý để nhân viên chọn lựa. Hành vi tiêu cực biểu hiện ở nhiều mặt như: dễ dàng tức giận, buồn bã hoặc sợ hãi, cảm thấy cô đơn, sầu muộn, cảm xúc không ổn định, nát rượu hoặc hút thuốc. Khi bạn bè thân thiết qua đời, cảm giác bị áp lực cao, không có cách nào tập trung tinh thần, dễ dàng mất ngủ, muốn tự sát, buồn vì béo phì, thiếu tự tin, xấu hổ, cảm thấy bi quan với công việc, với bản thân hoặc với thế giới, mối quan hệ xã hội không tốt, thiếu khát vọng để khích lệ bản thân, sầu muộn vì gia đình và kinh tế.

Hiển nhiên là sau khi đã chuyển những nhân viên có vấn đề cá nhân cho các chuyên gia tâm lý, lãnh đạo cũng nên chịu trách nhiệm theo dõi sát sao đến cùng. Trong vòng hai tuần sau cuộc gặp gỡ đầu tiên, lãnh đạo và nhân viên phải trao đổi lại một lần nữa, khích lệ nhân viên bộc lộ tư tưởng, cảm nhận và đưa ra ý kiến của bản thân.

Bồi dưỡng tinh thần làm chủ của nhân viên

Mối quan hệ giữa lãnh đạo với cấp dưới luôn tồn tại mâu thuẫn. Người lãnh đạo muốn nâng cao trình độ quản lý thì phải không ngừng cải thiện biện pháp quản lý, bổ sung thêm những quy chế mới, thúc đẩy phương án mới. Ngược lại, cấp dưới lại cho rằng, làm theo cách cũ chẳng có gì không tốt. Tại sao phải đổi đi đổi lại? Đúng là chỉ thích hành hạ người khác.

Hai tâm lý đan xen nhau này sẽ gây ra mâu thuẫn và ảnh hưởng đến tiến triển của công việc. Mặc dù lãnh đạo có thể đưa ra những quy định cứng rắn, ép buộc cấp dưới thực hiện một cách vô điều kiện, nhưng hiệu quả chưa chắc đã tốt, thậm chí có thể gây ra kết quả ngược lại.

Mỗi người đều có lòng tự trọng, nếu bạn muốn thay đổi thói quen, hành vi của họ, họ sẽ có cảm giác lòng tự trọng bị tổn thương. Thực ra, những gì họ thực hiện từ trước đến nay không phải là phát minh của bản thân mà chỉ là những thứ xuất phát từ thói quen đã được thừa nhận thuộc về bản thân mà thôi.

Đối với quan điểm này, bạn có thể áp dụng biện pháp vừa có thể giữ sự tự trọng, vừa có thể thay đổi cách làm việc, đó chính là quản lý theo “phương thức tham dự”. Khi người lãnh đạo cần cải thiện phương pháp quản lý, hãy để tất cả nhân viên tham gia vào việc đưa ra quyết định, nói cho họ biết lý do thay đổi, giúp họ hiểu được toàn bộ quá trình và đưa ra giải pháp từ đó có thể tự giác thực hiện.

Cách làm này sẽ tốn thời gian hơn, nhưng vì giải pháp là do mọi người cùng đưa ra nên khi thực hiện sẽ nhận được sự ủng hộ của số đông, đạt được hiệu quả tốt hơn.

Việc tham gia khiến nhân viên có cảm giác được coi trọng, triển khai công việc trong tâm trạng vui vẻ. Đây là bầu không khí trong doanh nghiệp mà lãnh đạo nào cũng kì vọng.

Làm thế nào để khiến cấp dưới có cảm giác được tham dự?

1. Giúp cấp dưới hiểu được tình hình thực tế

Khi bố trí công việc cho cấp dưới, một số lãnh đạo chỉ căn dặn nhân viên cách làm mà không nói rõ lý do, dường như họ không muốn cấp dưới biết được nhiều bí mật kinh doanh, đề phòng tin tức lộ ra bên ngoài.

Những tin tức quan trọng tất nhiên chỉ có cấp lãnh đạo mới nắm được, tuy nhiên với những khâu như lịch làm việc, thậm chí những kế hoạch trong một giai đoạn thì lãnh đạo nên để nhân viên của mình biết. Ưu điểm của việc này là:

Thứ nhất, giúp cấp dưới có tinh thần chủ động, khi làm việc hiểu rõ lý do tại sao lại làm như vậy, từ đó có thể phát huy tinh thần sáng tạo chủ động, nghĩ ra những phương pháp tốt hơn để đạt được mục tiêu. Không trói buộc cấp dưới mới có thể khiến tài năng của họ được phát huy.

Thứ hai, bạn làm cho cấp dưới cảm thấy được tôn trọng, từ đó, tinh thần trách nhiệm của họ cũng sẽ cao hơn. Họ biết phải làm gì, làm như thế nào và làm việc với tinh thần coi việc của lãnh đạo là việc của bản thân.

Thứ ba, thuận lợi cho việc phối hợp giữa các bộ phận. Các bộ phận không chỉ biết mình phải làm gì mà còn biết được những bộ phận xung quanh làm gì, như vậy có thể cân đối công việc, tránh được việc trùng lặp không cần thiết và sai sót xảy ra do không nắm rõ tình hình.

Vì thế, người lãnh đạo sáng suốt là người để cấp dưới hiểu được tình hình thực tế, khiến mỗi người đều biết rõ bản thân nên làm việc như thế nào và vị trí công việc trong công ty ra sao.

2. Để cấp dưới tham dự vào kế hoạch của công ty

Người lãnh đạo giỏi dùng người đều biết cách sử dụng bí quyết này. Khi công ty phải quyết định một việc quan trọng, hãy để cấp dưới tham dự, đưa ra ý kiến của riêng mình, đó là một cách làm khá thông minh. Có hai nguyên nhân:

Thứ nhất, bàn bạc với cấp dưới bao giờ cũng thu được kết quả ngoài dự kiến bởi người lãnh đạo thường đắn đo quá nhiều mà làm mất tính sáng tạo.

Thứ hai, cho cấp dưới cơ hội tham dự vào kế hoạch của công ty có thể tăng cảm giác gắn bó với công ty và tinh thần đồng đội; hơn nữa đối với cấp dưới, hành động này có thể thúc đẩy họ làm việc tích cực hơn, vui vẻ hơn.

Phải học được cách trao quyền

Trao quyền nghĩa là người lãnh đạo trao cho cấp dưới một quyền lực nhất định để người đó có thể tự mình phán đoán và xử lý công việc trong phạm vi được trao quyền. Sau khi trao quyền, người lãnh đạo vẫn duy trì quyền chỉ đạo và kiểm tra giám sát, còn cấp dưới sẽ chịu trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ và báo cáo. Trong công việc thường ngày, người lãnh đạo có thể uốn nắn sai sót của cấp dưới, nhưng không nên thay cấp dưới đưa ra quyết định, không can thiệp vào quyền lực của cấp dưới.

Có bốn vấn đề cần chú ý khi trao quyền:

1. Quy hoạch toàn diện và thiết kế tổng thể đối với cơ cấu quyền lực của cơ quan

Trao quyền không phải là một việc đơn giản. Nếu chỉ dựa vào yêu cầu nhất thời của công việc mà tiến hành tùy ý, tất sẽ dẫn đến cơ cấu quyền lực mất thăng bằng và rối loạn. Bất kì một cơ quan nào cũng đều là một chỉnh thể và có cơ cấu quyền lực hợp lý tương ứng. Do đó, trước khi trao quyền, cần phải dùng quan điểm hệ thống để vạch kế hoạch toàn diện cho cơ cấu quyền lực của cơ quan. Những quyền lực nào nên nằm trong tay của người lãnh đạo, quyền lực nào nên giao cho cấp dưới, quyền lực nào nên giao cho bộ phận hoặc cá nhân nào, tất cả đều nên tiến hành dưới sự chỉ đạo mang tính chất toàn cục. Việc đó nhằm bảo đảm cho hệ thống quyền lực được thông suốt, không được có bất kì sự chồng chéo hay khoảng trống cũng như sự không rõ ràng của quyền lực.

Đôi khi, trong công việc sẽ xuất hiện những sự cố nghiêm trọng. Khi trong hệ thống quyền lực không có tổ chức chuyên môn hoặc cá nhân gánh vác nhiệm vụ này thì có thể áp dụng biện pháp trao quyền tạm thời, cử người chuyên trách để chịu trách nhiệm xử lý. Sau khi đã xử lý xong sự việc thì sự trao quyền cũng kết thúc.

2. Lựa chọn chính xác đối tượng trao quyền

Nên căn cứ vào đặc điểm tính chất và mức độ khó dễ của nội dung trao quyền để chọn lựa người phù hợp nhất. Hãy cố gắng để việc trao quyền phù hợp với sở trường chuyên môn và năng lực của người được chọn. Con người ai cũng có điểm mạnh và điểm yếu, nên người lãnh đạo phải khai thác sở trường, tránh sở đoản của nhân viên chứ không phải làm ngược lại. Nếu tạm thời không có người phù hợp thì bạn cũng không nên giao quyền lực

này cho cấp dưới, hãy đợi đến khi nào có người phù hợp mới giao quyền, hoặc dùng danh nghĩa “đại diện” để thử trao quyền. Nếu phát hiện người được trao quyền thực sự không thể đảm nhiệm được, đến lúc đó bạn có thể thu hồi lại quyền lực, chọn người phù hợp khác. Nói chung, chọn người phải chính xác, cẩn trọng, không được qua loa đại khái, khi đã đưa ra quyết định chọn lựa thì không nên tùy tiện thay đổi, vì như vậy sẽ không có lợi cho việc người được trao quyền tích lũy kinh nghiệm, cũng không có lợi cho công việc.

3. Cần có quy định rõ ràng về quyền lợi và trách nhiệm

Khi trao quyền, nên có quy định chính xác, rõ ràng về trách nhiệm và quyền lợi của cấp dưới, không được mập mờ nước đôi, quá chung chung hay qua loa đại khái, đồng thời nên công bố việc ủy quyền trong phạm vi tương ứng. Làm như vậy vừa khiến cho người được trao quyền thuận tiện trong việc chấp hành nhiệm vụ, vừa tránh được việc đùn đẩy trách nhiệm. Ngoài ra, cũng cần để mỗi người biết được quyền lực và trách nhiệm của cấp trên, đồng nghiệp và cấp dưới. Điều này thuận tiện cho việc hợp tác và giám sát lẫn nhau.

4. Không can dự quá nhiều vào công việc của cấp dưới

Để tạo lòng tin với cấp dưới và để họ chủ động xử lý công việc trong phạm vi chức trách của mình, sau khi trao quyền, người lãnh đạo cần tin tưởng cấp dưới, không nên can dự quá sâu vào công việc của họ. Người lãnh đạo không giao việc cho cấp dưới đồng nghĩa với việc tác dụng tích cực của việc trao quyền bị giảm sút. Nhưng không can dự quá sâu vào công việc của cấp dưới không có nghĩa là bỏ mặc tất cả. Đối với tình hình công việc của người được trao quyền, người lãnh đạo hoàn toàn có thể lắng nghe ý kiến của quần chúng để có thể hiểu rõ hơn tình hình thực tế. Khi cần có thể đưa ra những ý kiến chỉ đạo và giúp đỡ cần thiết cho người được trao quyền, không thể vì đã trao quyền rồi mà khiến cho việc trao đổi thông tin bị cản trở.

Lấy mình làm gương

Là một lãnh đạo, bạn hãy lấy bản thân làm gương thì mới có hi vọng đưa cấp dưới vào quỹ đạo, không mệt mình mệt người.

Nhân viên thiếu tín nhiệm vào người lãnh đạo là một điều hết sức nguy hiểm. Bởi vì nhân viên thiếu đi sự tín nhiệm với cấp quản lý, thì những thông tin mà cấp quản lý đưa ra đều sẽ mất đi sức thuyết phục. Mặc dù, đối với các nhân viên, vì bát cơm manh áo thì họ phải giữ thái độ phục tùng bên ngoài, nhưng trong lòng họ lại có thái độ “đợi mà xem”. Một vài người thì bàng quan thờ ơ, có người thì ấm ức trong lòng, những người thuận theo thì không có tính sáng tạo, người tích cực làm việc sẽ chỉ làm vì bản thân mình, khi có cơ hội sẽ chuyển sang công việc khác. Để biến một kế hoạch thành hiện thực, nếu không giành được sự tín nhiệm của mọi người, người lãnh đạo sẽ rơi vào hoàn cảnh vô cùng khó khăn. Khi nhận một kế hoạch mới, mọi người muốn định vị vai trò và cảm nhận về nhiệm vụ mới thì người lãnh đạo chính là đạo diễn, sẽ phải dẫn dắt mọi người nhập vai. Người lãnh đạo cần hiểu rõ, ép buộc không thể mang lại hiệu quả, mà còn có thể gây phản tác dụng, nếu không kiên nhẫn thì sẽ có khả năng làm hỏng việc.

Đứng trên phương diện lý luận tuyên truyền trong tâm lý học, muốn người khác phục tùng thực sự thì người đưa ra thông tin đồng thời cũng là nguồn thông tin phải có tính tin cậy, sự tin tưởng của người tiếp nhận thông tin đối với người thuyết phục là nhân tố đầu tiên quyết định sự thành công của quá trình thuyết phục. Nếu thiếu sự tín nhiệm, mọi người sẽ rất ít quan tâm đến thông tin được phát đi từ nguồn không tin cậy đó. Một nhà khoa học đã chỉ ra một hiện tượng khá nghịch lý là: “Chúng ta mất cả đời để xây dựng mối quan hệ đáng tin cậy với bạn bè và gia đình, nhưng chỉ sử dụng 30 phút để giảng giải quy trình mục đích rõ ràng cho nhân viên mới, vậy mà đã hi vọng họ sẽ trở thành những nhân viên thành công và làm việc có hiệu quả.”

Vấn đề tín nhiệm mà ta đề cập tới là trong con mắt của mọi người thì một người có đáng tin hay không, có xứng đáng được tín nhiệm hay không. Sự tín nhiệm trong tổ chức doanh nghiệp và mối quan hệ xã hội không hề tồn tại một tiêu chuẩn khách quan nào, mà được quyết định dựa trên sự phán đoán và bình xét chủ quan của mọi người. Mọi người tin tưởng một người và cho rằng người này đáng tin thì người sẽ có được sự tín nhiệm. Một số nhân tố dưới đây sẽ ảnh hưởng đến việc hình thành nên cảm giác tin tưởng:

- Phẩm chất đạo đức và năng lực

- Khả năng thu hút hoặc sức hấp dẫn trong giao tiếp

- Điểm tương đồng

- Phương thức biểu đạt

Tính nhất quán là ý chí kiên định, dám mạo hiểm, giữ lời hứa. Những điểm này bất luận là ở đâu cũng sẽ bồi đắp nên phẩm chất tốt đẹp của những con người kiệt xuất. Người thiếu đi những phẩm chất tốt đẹp này sẽ bị nhìn nhận là người không có khả năng đảm nhận trọng trách.

Cũng tương tự, trong quan hệ với nhân viên, người lãnh đạo cần phải giữ được quy tắc chuẩn mực nhất quán. Trên thực tế, khi người lãnh đạo mang trên mình trọng trách, mọi người sẽ không ngừng theo dõi họ qua lăng kính hiển vi, mọi hành động, lời nói của họ đều sẽ bị cấp dưới ghi lại và mổ xẻ vào bất cứ lúc nào. Nếu liên tục bị đánh giá như vậy mà lời nói và hành động của người lãnh đạo vẫn luôn nhất quán thì mọi người sẽ cho rằng, công việc của lãnh đạo là như vậy, không có gì ghê gớm cả. Nhưng khi bị mọi người phát hiện lời nói không đi đôi với hành động thì sự nghiệp của người lãnh đạo cũng sắp chấm dứt. Nếu mọi người không còn tin tưởng những lời bạn nói, những việc bạn làm, thì chắc chắn việc xây dựng mối quan hệ lâu dài giữa cấp trên với cấp dưới, sẽ rất khó khăn.

Mục tiêu nhất quán
Mục tiêu khi đã được tuyên bố thì phải được thể hiện bằng các kế hoạch, nhiệm vụ, nếu không sẽ mâu thuẫn với nhau. Hơn nữa, mục tiêu nhất quán này cần phải được quán triệt dù trong bất cứ hoàn cảnh khó khăn nào. Cho nên, bản thân việc tuyên bố mục tiêu đã là một sự mạo hiểm, chỉ có thể dũng cảm gánh vác, không được phép chùn bước.

Lời nói và hành động nhất quán
Lời nói và hành động mâu thuẫn sẽ gây nên hỗn loạn, đặc biệt nếu bạn nói một đằng làm một nẻo. Không có việc nào gây ra sự hỗn loạn trong tổ chức nhiều như việc lời nói và hành động của lãnh đạo không thống nhất, cấp quản lý khó phân biệt thật giả, cấp dưới tự làm theo ý mình, lãnh đạo sẽ mất đi nguyên tắc đã đưa ra.

Vai trò nhất quán
Lãnh đạo là người đảm nhiệm nhiều vai trò, về đối nội, họ là lãnh đạo, về đối ngoại họ là đại diện cho tổ chức. Là một cá nhân, họ còn có rất nhiều vai trò xã hội khác như chồng hoặc vợ, bố hoặc mẹ, bạn bè hoặc bạn học… Việc tập trung nhiều vai trò trong một người sẽ khiến họ phải đối diện với rất nhiều yêu cầu, rất khó để đảm bảo những yêu cầu này đều đồng nhất, khó tránh khỏi những áp lực tinh thần do tính thiếu nhất quán gây ra. Không chịu đựng được áp lực này chính là căn nguyên của nhiều loại bệnh lý tinh thần. Trong quá trình phát triển sự nghiệp của nhà lãnh đạo, tinh thần quản lý đúng đắn được hình thành trong chính quá trình khắc phục những áp lực này. Muốn các trách nhiệm này thống nhất, người lãnh đạo phải giàu lý tưởng và có tinh thần cởi mở.

Loại bỏ hiệu ứng mặt trái

Trong thực tế, bạn nhất định đã gặp phải tình huống như sau: Khi bạn đang gấp rút yêu cầu nhân viên đi làm một việc gì đó thì nghe được một câu trả lời thản nhiên như: “Sếp thông cảm cho em, một đống việc sếp giao em còn chưa làm xong. Hay sếp tìm người khác ạ.” Hoặc khi bạn dặn dò nhân viên nên giải quyết một việc gì đó như thế nào, họ lại nói: “Điều đó chẳng có tác dụng gì cả.” Khi đối mặt với những tình huống như thế, bạn nên làm thế nào? Thông thường, nếu nhân viên thể hiện như vậy, hầu hết đều là do họ bất mãn với bạn. Cho nên nhiệm vụ hàng đầu của bạn không phải là tìm cách đối phó với họ mà là nên cố gắng hết sức tìm ra nguyên nhân khiến họ bất mãn.

Catherine là trợ lý giám đốc của một tổ chức dịch vụ xã hội quy mô lớn. Khi giám đốc đương nhiệm đột nhiên nghỉ việc, cô đã được chọn là người kế nhiệm vị trí này. Đối với những đồng nghiệp của cô, không nghi ngờ gì, đây là một cú sốc nặng. Rất nhiều người trong số họ cho rằng, khoảng cách năng lực giữa họ và Catherine chẳng đáng là bao, mà bản thân lại không có cơ hội thăng tiến, điều này là không công bằng. Vì đố kị nên họ đã tập hợp lại, mưu đồ “quên chấp hành” những nhiệm vụ mà Catherine giao cho, gây ảnh hưởng đến công việc của cô.

Có thể bạn sẽ cảm thấy đây là một tình huống rất hóc búa. Nó yêu cầu bạn bắt buộc phải dùng đến “tài năng ngoại giao” thực sự để thoát khỏi khó khăn. Vì thế, Catherine ngay lập tức đã mạo hiểm triệu tập một cuộc họp. Cô hiểu rằng điều này có nghĩa là, cô sẽ phải đơn thương độc mã đối diện với cả một nhóm người chống đối. Khi đã triệu tập đông đủ mọi người đến văn phòng làm việc mới, cô vô cùng điềm đạm, hòa nhã nói: “Đối với những việc các bạn quan tâm và thái độ của các bạn đối với việc này, tôi cũng rất lưu tâm. Tôi muốn mọi người hiểu rằng, chúng ta không có bất kì lý do nào để không cùng nhau nỗ lực làm việc như ngày xưa. Trước kia chúng ta là bạn, bây giờ chúng ta vẫn là bạn.”

Sau đó, Catherine ngay lập tức chuyển sang giọng điệu nghiêm khắc hơn một chút, cô thẳng thắn nói: “Hiện nay, tôi được chỉ định chịu trách nhiệm với công việc này. Tôi chỉ có thể chấp hành mệnh lệnh của cấp trên mà phân bổ công việc cho các bạn. Xin hãy nhớ, đây là những việc chúng ta bắt buộc phải hoàn thành. Tôi luôn mở rộng cửa chào đón mọi người và tôi đảm bảo, mặc dù chúng ta có mâu thuẫn, nhưng tôi sẽ cố gắng hết sức để quan tâm đến các bạn.”

Khi người lãnh đạo đảm bảo với cấp dưới sẽ dốc hết sức làm việc, cố gắng vì cấp dưới, cùng lúc đó họ cũng khiến cấp dưới cảm thấy được trách nhiệm của mình. Điều đó sẽ giúp bạn đối phó rất tốt với những kiến nghị của người khác. Cấp trên nên chứng minh với cấp dưới hoặc ít nhất cũng nên ra hiệu ngầm một cách rõ ràng rằng tất cả phải cùng dẹp lợi ích cá nhân sang một bên, làm tốt công việc mà bản thân nên làm. Khi cấp dưới giữ ý kiến phản đối với những yêu cầu của bạn, bốn cách sau đây có thể giúp bạn giải quyết vấn đề:

Lường trước sẽ gặp phải sự phản đối
Khi muốn giao một nhiệm vụ vô cùng khó khăn thì bạn nên nghĩ đến việc sẽ gặp phải sự phản đối từ trước. Bất cứ ai cũng đều thích nhận những công việc đơn giản, thoải mái, chứ không muốn phải đảm nhận trách nhiệm và mạo hiểm, thậm chí hi sinh lợi ích của bản thân. Vì thế, khi bạn biết một việc nào đó vô cùng khó khăn, nhất định phải lên kế hoạch, suy xét kĩ làm thế nào để phân công nhiệm vụ. Khi phân công công việc, bạn nên điềm tĩnh, ôn hòa, đồng thời phải lưu ý đến phản ứng của cấp dưới, sau đó cố gắng giải thích thuyết phục họ.

Không được can thiệp quá mức
Bạn nên hiểu rõ rằng, không nhất thiết phải ngay lập tức trả lời từng kiến nghị, cũng không nên coi ý kiến phản đối là sự uy hiếp vị trí của bạn. Một vị giám đốc có kinh nghiệm từng nói: “Tôi chỉ ngồi đó gật đầu. Sau đó tiếp tục trình bày quan điểm của mình. Tôi biết mình không cần thiết phải dừng lại để đối phó với những kiến nghị đó. Tôi nghe người khác đưa ra kiến nghị, nhưng điều này không hề ảnh hưởng đến mạch suy nghĩ của bản thân tôi, bởi vì tôi biết vấn đề sẽ luôn nằm ở đó đợi tôi giải đáp.”

Đưa ra một vài điều chỉnh
Đối với một vài kiến nghị, trước tiên bạn có thể nghe rồi ghi lại, để nhân viên tiếp tục làm việc, sau đó có một vài điều chỉnh hợp lý với từng phần công việc của họ. Khi họ lại có ý kiến, hãy giải thích với họ vì sao bạn đưa ra những thay đổi này, lúc đó họ chắc chắn sẽ hiểu ra vấn đề.

Khéo léo cảm ơn nhân viên
Bạn có thể dùng từ “Cảm ơn” để cảm ơn sự quan tâm của nhân viên với công ty. Việc này tuy rất đơn giản nhưng rất nhiều giám đốc coi nhẹ.

Đối phó với cấp dưới kết bè kéo cánh

Nhân viên kết bè kéo cánh, âm mưu làm rối loạn công việc, làm đứt đoạn các khâu chỉ huy của bạn. Họ cố gắng hết sức để đạt được những thứ mà kẻ cầm đầu bè phái đó mong muốn. Cơ sở của điều này không phải là vấn đề trắng đen, đúng sai, mà là họ cho rằng đó là sức mạnh đáng để khoe khoang. Họ tin tưởng rằng, chỉ cần dựa vào số đông thì có thể gây ảnh hưởng, thậm chí thay đổi quyết sách của bạn. Lúc đó, đám người này đã thực sự gây sức ép với bạn.

1. Trạng thái tâm lý của cấp dưới kết bè kéo cánh

Những người kết bè kéo cánh cho rằng: Họ đã khiến cấp trên phải nghe theo lời mình. Bây giờ, họ cho rằng cấp trên phải làm theo sự sắp xếp của họ vì người lãnh đạo không biết rằng họ sẽ bị “trị” như thế nào. Nghĩ đến điều đó, họ đã thấy sung sướng rồi vì cấp trên bị thao túng sẽ giống như con rối trong tay họ.

2. Chiến lược để đối phó với việc kết bè kéo cánh

Để làm việc với cấp dưới kết bè kéo cánh, bạn phải không ngừng tấn công vào tổ chức nhỏ này. Nếu có thể, hãy lợi dụng họ; nếu không thể, hãy âm thầm chia rẽ họ.

Mục tiêu của bạn là phải khống chế được toàn bộ cục diện của công ty, nếu trực tiếp tiến công sẽ khiến họ tăng cường đề phòng, vì vậy bạn phải sử dụng chiến lược sau đây:

Tranh thủ những người đứng đầu. Trong những công việc rất bình thường, cụ thể hãy nhờ đến sự giúp đỡ của họ, sau đó khen ngợi họ vì những nỗ lực họ đã bỏ ra. Họ càng cảm nhận được sự ủng hộ của bạn thì càng không muốn đứng về phía bè đảng nữa.

Giải tán bè phái một cách khéo léo. Chỉ đạo họ đảm nhiệm những công việc không hề liên quan với nhau, khiến họ vắt kiệt sức lực của mình, tốt nhất nên khiến họ hoàn thành nhiệm vụ ở những nơi khác nhau. Yêu cầu họ trực tiếp báo cáo công việc với bạn, đồng thời sắp xếp họ ăn cơm vào những thời gian khác nhau.

Đối với những công việc cần sự hợp tác của vài người mới có thể hoàn thành, bạn có thể sử dụng những nhóm nhỏ. Đặc biệt khi công việc của bạn là nhiệm vụ cấp bách cần phải được hoàn thành trong thời gian quy định, thì cách làm này rất có lợi.

Chú ý đến sự thay đổi thái độ của cấp dưới

Trong cơ cấu phân cấp quyền lực của mô hình “kim tự tháp”, rất dễ xảy ra tác phong quan liêu “chỉ biết cấp trên, không màng cấp dưới”. Trong công việc và cuộc sống, những người có tác phong như vậy còn rất nhiều, họ nịnh nọt, bợ đỡ cấp trên, lên mặt sai khiến cấp dưới. Hơn nữa, thực tế có không ít lãnh đạo cũng bị nhiễm thói xấu này.

Tuy nhiên, mọi người cũng sẽ phát hiện ra, những người đi theo con đường bợ đỡ cấp trên để tiến thân thì sẽ không có sự ủng hộ của cấp dưới, sẽ không thể tồn tại được lâu. Trên thực tế, người lãnh đạo thông minh sẽ rất chú ý đến thái độ của cấp dưới đồng thời đưa ra những điều chỉnh chính sách tương ứng, đây là một sự đầu tư lâu dài và sáng suốt. Bởi vì cấp dưới có thể khiến cấp trên được lợi hoặc ít nhất là không bị thiệt hại trên những phương diện sau đây:

1. Cấp dưới thực sự là người tạo nên thành tích công việc

Mặc dù khả năng lên kế hoạch của cấp trên là vô cùng quan trọng đối với sự thành bại của quyết sách, nhưng để những quyết sách này trở thành hiện thực thì không thể thiếu công việc âm thầm, lặng lẽ của cấp dưới. Nếu thành tích của lãnh đạo được ví giống như một bức tường thành, thì sự lao động chăm chỉ, cật lực của cấp dưới sẽ chính là những viên gạch. Nếu lãnh đạo là người cầm lái thì cấp dưới vừa là động cơ, vừa là bánh lái.

Mặc dù, người lãnh đạo có thể dùng biện pháp tạo áp lực cao, ví dụ như uy hiếp để buộc cấp dưới phải nghe theo và làm việc, nhưng chắc chắn cách này sẽ khiến cấp dưới nảy sinh tâm lý đối phó, từ đó làm giảm hiệu quả công việc, ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu. Nhiều doanh nghiệp của Nhật có cách làm vô cùng sáng suốt, họ biết cách khiến nhân viên tình nguyện làm thêm giờ và tự nguyện phấn đấu. Để đạt đến mức độ quản lý này, người lãnh đạo phải chú ý hiểu rõ những yêu cầu, tình cảm, thái độ của cấp dưới; kịp thời điều chỉnh bản thân; khích lệ lòng nhiệt tình, tính tích cực và sáng tạo trong công việc của cấp dưới, khiến họ nhận thức được rằng làm việc vì lãnh đạo là lợi ích lớn nhất và lựa chọn tốt nhất của họ.

Đôi khi, muốn có một quyết sách đúng đắn, người lãnh đạo cần phải lắng nghe ý kiến của nhân vật có uy tín nhất trong quần chúng. Không có được sự thấu hiểu và ủng hộ của họ, lãnh đạo rất khó để tiếp tục tiến hành công việc một cách thuận lợi; hơn nữa, sau khi một công việc không hoàn thành được, uy tín của lãnh đạo sẽ bị ảnh hưởng rất nhiều, đó là thất bại lớn nhất của người lãnh đạo, cũng là cục diện họ không muốn phải đối mặt nhất.

Doanh nghiệp Nhật Bản rất quan tâm đến thái độ của nhân viên đối với công ty. Người lãnh đạo và người quản lý của doanh nghiệp tìm đủ mọi cách để nuôi dưỡng cảm giác gắn bó và lòng trung thành của nhân viên. Một vài doanh nghiệp còn xây hẳn “Phòng xả bực tức” để những nhân viên không hài lòng với lãnh đạo có thể xả hết bực tức trong lòng, từ đó giúp họ bình tâm trở lại làm việc. Trong “Phòng xả bực tức” có đặt những bức tượng mô phỏng từng vị lãnh đạo. Những nhân viên trong lòng bất mãn có thể đấm đá hoặc chửi mắng một trận cho đến khi cảm thấy bực tức đã hết. Có thể thấy, những lãnh đạo trong doanh nghiệp Nhật Bản đã khá kĩ lưỡng và chi tiết trong việc tìm hiểu và phản ứng đối với thái độ của nhân viên. Người ta sẽ không cảm thấy khó hiểu khi 285 những doanh nghiệp Nhật Bản có thể sản xuất ra những sản phẩm hàng đầu, tạo ra hiệu suất công việc cao nhất.

2. Cấp dưới có quyền bình chọn

Người lãnh đạo nếu muốn ngồi vững trên chiếc ghế của mình thì phải thật sự quan tâm tới cấp dưới, chú ý đến thái độ và phản ứng của họ, bởi vì cấp dưới có quyền bầu chọn.

Hiện nay, nhiều nơi đang thực hiện chế độ bình bầu dân chủ để lựa chọn lãnh đạo. Cách làm này chính là dựa vào quần chúng để đánh giá và điều chuyển vị trí lãnh đạo. Nếu người lãnh đạo không chú trọng quan hệ tốt với quần chúng, thì vào thời khắc then chốt họ rất có thể sẽ phải đối mặt với cục diện bất lợi.

3. Cấp dưới có thể giúp người lãnh đạo xây dựng hình tượng xã hội tốt đẹp

Tục ngữ có câu: “Ngứa thì phải tự mình gãi, tốt đẹp thì phải để người khác khen”. Cách tuyên truyền tốt nhất cho hình tượng của người lãnh đạo chính là thông qua lời nói của người khác, đem lại lợi ích cho bản thân. Điều này hiệu quả hơn rất nhiều so với việc người lãnh đạo tự tâng bốc mình, nó rất có sức thuyết phục và tính chân thực. Hơn nữa, mạng lưới quan hệ rộng lớn của cấp dưới có thể giúp danh tiếng của lãnh đạo được truyền đi ở một phạm vi rộng lớn.

Quan hệ cấp trên với cấp dưới tốt đẹp và danh tiếng trong xã hội sẽ đem lại những kết quả bất ngờ cho người lãnh đạo. Danh tiếng được lưu truyền sẽ khiến người lãnh đạo nhận được sự coi trọng từ cấp trên, từ đó tạo cơ hội để phát triển nhanh chóng.

Ngược lại, nếu quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới xấu đi sẽ khiến tiếng xấu đồn xa. Lúc đó, cho dù “sân sau” của người lãnh đạo có vững vàng hơn nữa thì họ cũng không thể chống lại sự phẫn nộ của quần chúng, không thoát khỏi sự thất bại, càng không thể nói đến phát triển trong sự nghiệp.

4. Coi trọng cấp dưới có thể ngăn chặn được hiểm họa từ bên trong

Vì sao lãnh đạo phải coi trọng thái độ và phản ứng của cấp dưới? Rất hiển nhiên, cấp dưới là những người hiểu lãnh đạo nhất, mỗi lời nói, hành động của người lãnh đạo đều sẽ bị cấp dưới ghi nhớ. Khi cấp dưới cảm thấy bị lạnh nhạt, bị áp chế hoặc trong lòng bất mãn, rất có thể họ sẽ nghiêng về phía đối thủ của lãnh đạo, từ đó khiến người lãnh đạo rơi vào tình hình bất lợi.

Tục ngữ có câu: “Thành lũy dễ bị công phá nhất là từ bên trong”. Điều này rất có lý, bởi vì chỉ có người bên trong thành lũy mới biết được rõ nhất điểm yếu của phòng ngự và đòn của họ thường là đòn chí mạng.

Dùng cách khích lệ khác nhau với những người khác nhau

Tô Tuần, một trong tám tác giả lớn nhất của đời Đường Tống, trong cuốn Gián luận đã đưa ra một ví dụ rất thú vị như sau: Có ba người, một người dũng cảm, một người nửa dũng cảm nửa nhát gan, một người hoàn toàn nhát gan. Ông dẫn ba người này đến bên khe vực sâu và nói với họ: “Ai có thể nhảy qua khe vực này mới có thể gọi là người dũng cảm, nếu không sẽ là kẻ nhát gan.”

Người dũng cảm coi nhát gan là điều sỉ nhục, nên tất nhiên nhảy qua được. Người nửa dũng cảm nửa nhát gan và người hoàn toàn nhát gan thì không thể nhảy qua.

Lúc này, ông lại nói với hai người còn lại: “Nếu ai có thể nhảy qua khe vực này, sẽ được thưởng 1.000 lượng vàng. Ai không làm được sẽ không thưởng.”

Khi đó, người nửa dũng cảm nửa nhát gan tất nhiên nhảy qua được, còn người hoàn toàn nhát gan vẫn không thể nhảy qua.

Đột nhiên có một con hổ hung hãn lao đến. Lúc này, người hoàn toàn nhát gan kia chắc chắn sẽ rất nhanh nhảy qua khe vực giống như đi qua mặt đất vậy.

Qua ví dụ này có thể thấy, yêu cầu ba người làm cùng một việc nhưng phải dùng đến những điều kiện khác nhau để khích lệ họ. Nếu chỉ dùng một điều kiện thì khó có thể khiến cả ba cùng hành động. Dùng người cũng vậy, đối với những người khác nhau thì phải áp dụng thái độ và biện pháp khác nhau.

Nhu cầu tâm lý rõ ràng nhất của cấp dưới là có được sự tín nhiệm của cấp trên. Người lãnh đạo có con mắt nhìn người, biết xem trọng cấp dưới sẽ làm cấp dưới hài lòng khi được thừa nhận, được khẳng định, đồng thời cảm động ân tri ngộ của bạn, họ sẽ càng tích cực, chủ động trong công việc. Nếu cấp dưới không được cấp trên tin tưởng thì họ sẽ mất đi cảm giác tồn tại, luôn trong tâm trạng không ổn định, thậm chí làm ngược lại với ý muốn của lãnh đạo. Có người từng nói đùa rằng: “Sợ nhất là bị sếp tín nhiệm, vì một khi họ đã tín nhiệm bạn, bạn sẽ phải bán mạng cho họ.” Thực ra câu này không biểu thị ý sợ hãi mà là cảm giác vui mừng và tự hào vì được thừa nhận. Do đó, có thể nói rằng, tín nhiệm không chỉ là động lực tích cực của cấp dưới mà còn khiến họ cảm thấy bạn dễ gần, đáng kính, giúp hòa hợp mối quan hệ.

Một biện pháp hiệu quả để khích lệ cấp dưới phát huy sở trường của mình là khen thưởng. Muốn cấp dưới hết lòng vì bạn mà chỉ tín nhiệm họ thôi là chưa đủ, mà còn cần thêm phần thưởng xứng đáng nữa.

Dù cấp dưới chỉ làm tốt được một việc nhỏ, bạn cũng nên tỏ ý cảm ơn và khen thưởng. Hành động này sẽ khiến cấp dưới có cảm giác họ được ghi nhận thành tích, và càng mong muốn được cùng làm việc với bạn. Họ sẽ cảm thấy làm việc dưới quyền của bạn sẽ được thừa nhận và khẳng định. Ngược lại, nếu họ đạt được thành tích mà bạn không khen thưởng thì tính chủ động của họ sẽ bị giảm đi rất nhiều, vì họ sẽ nghĩ rằng dù họ có hoàn thành công việc cũng không được công nhận. Khi biểu dương, bạn có thể sử dụng phần thưởng là vật chất hoặc lời nói, đặc biệt là biểu dương trước tập thể sẽ khiến cấp dưới nhiệt tình làm việc hơn nữa do có sự thỏa mãn về mặt tâm lý. Sau đó, nếu không tiếp tục cố gắng, họ sẽ cảm thấy phụ lòng lãnh đạo. Do đó, một lần biểu dương bằng lời nói cũng có tác dụng nhiều hơn là tăng một bậc lương cho cấp dưới. Trong cuộc sống thực tế, không có mẫu người không có khuyết điểm gì, vì thế, nếu bạn yêu cầu quá khắt khe thì không ai có thể làm bạn vừa ý, bạn cũng khó lòng hòa hợp được với mọi người.

Phải chân thành, không nên giả dối

Trong xử lý quan hệ giao tiếp, có thể dùng sự chân thành để kéo gần khoảng cách giữa người với người, thậm chí thu phục được lòng người, đây là một phương pháp đem lại hiệu quả cao. Tất nhiên, sự chân thành đúng nghĩa phải xuất phát từ đáy lòng, nếu chỉ thể hiện ở ngoài mặt thì không thể gọi là chân thành, mà đó là sự giả dối. Giả dối chỉ có thể lấy lòng được một lúc, nhưng về lâu dài sẽ bị mọi người nhận ra.

Chúng ta hãy cùng xem xét câu chuyện sau đây. Khi Lincoln vừa được bầu làm tổng thống, ông nhận được thư của một cô bé, trong thư viết:

“Xin chào ngài tổng thống, tên cháu là Grace, sống tại Westfield, bang New York. Cháu viết bức thư này vì muốn gợi ý ngài nên để râu vì chắc chắn ngài sẽ trở nên rất khôi ngô.”

Lincoln trong lúc bận trăm công nghìn việc vẫn trả lời bức thư của cô bé: “Chào Grace, rất vui vì đã nhận được thư của cháu. Ta rất hi vọng có thể làm theo lời cháu và để râu, nhưng vừa được bầu là tổng thống mà làm như thế, sẽ có rất nhiều người không nhận ra ta.”

Mấy ngày sau, Lincoln lại nhận được thư của cô bé: “Thưa ngài tổng thống, cháu đã nhìn thấy ảnh của ngài, thực tế là trông ngài quá nghiêm khắc, nếu để râu trông sẽ khá hơn một chút. Cháu tin rằng các bạn gái khác cũng như cháu, sẽ rất sợ một vị tổng thống không có râu.”

Sau này, khi Lincoln ngồi tàu hỏa từ bang Illinois đến Washington, ông đã cho tàu hỏa dừng lại tại Westfield. Lincoln đứng ở toa cuối, nói to với những người dân lũ lượt kéo đến vây quanh ông:

“Có một cô bé tên là Grace sống tại đây. Cháu đã từng viết thư gửi tôi. Nếu cháu đang ở đây, thì mời cháu đứng dậy có được không?”

Một cô bé vui sướng đến đỏ mặt bước ra.

Cô bé nói: “Thưa ngài tổng thống, cháu ở đây!”

“Chào Grace”, Lincoln cúi người xuống, thò tay qua lan can để nắm lấy bàn tay nhỏ nhắn của cô bé, rồi nói:

“Cháu xem, ta đã vì cháu mà để râu đấy, trông có đẹp hơn không?”

Grace vui vẻ trả lời: “Thưa ngài tổng thống, ngài là vị tổng thống đẹp trai nhất mà cháu từng nhìn thấy ạ.”

Luôn nghĩ cho cấp dưới

Người lãnh đạo phải có tấm lòng quảng đại, khoan dung độ lượng, đoàn kết tập thể, biết cách hợp tác, có khả năng gắn kết mọi người. Nhà văn nổi tiếng người Pháp, Victor Hugo, từng nói: “Trên thế giới, thứ rộng lớn nhất chính là đại dương, thứ rộng lớn hơn đại dương là bầu trời, thứ rộng lớn hơn cả bầu trời chính là tâm hồn con người.” Người lãnh đạo không nên tính toán quá chi ly được mất của cá nhân, khi làm việc lớn phải giữ nguyên tắc, làm việc nhỏ phải giữ tác phong, không vì những bất đồng nhỏ mà bỏ qua sự thống nhất toàn cục. Cần có thái độ nhường nhịn, biết cách lắng nghe và khéo léo sử dụng những ý kiến khác nhau, hào phóng độ lượng, vui vẻ tiếp thu ý kiến phê bình của người khác. Người lãnh đạo không nên phủ nhận, bài xích người khác vì họ không có chung quan điểm với mình, không nên so đo ân oán cá nhân, không xuất phát vì lợi ích cá nhân. Không thể cấm người khác mắc lỗi, hãy giúp đỡ họ sửa chữa sai lầm, khoan dung độ lượng. Người lãnh đạo không những phải đoàn kết những người có chung ý kiến với mình, mà càng phải khéo léo đoàn kết những người có ý kiến trái chiều, thậm chí với những người đã từng phản đối mình.

Một người lãnh đạo nếu có thể đồng cam cộng khổ, cùng chung hoạn nạn với cấp dưới, lúc nào cũng nghĩ cho cấp dưới, chẳng lẽ còn sợ cấp dưới không trung thành với mình? Có một vài vị lãnh đạo chỉ biết trách mắng cấp dưới không nỗ lực làm việc, mà không hề quan tâm đến cuộc sống riêng tư của họ, đó là một sai lầm lớn.

Người xưa khuyên rằng, phải biết nhún nhường, chịu thiệt thòi hơn đối phương, đây chính là gốc rễ của “đức”. Cái “đức” mà Lưu Bị có được chính là thái độ “nhún nhường” này, trong đó có thể phân thành hai mặt là khiêm tốn và tin tưởng.

Trong Tam Quốc diễn nghĩa có kể lại câu chuyện nổi tiếng “ba lần đến lều tranh”. Lưu Bị vì muốn mời Gia Cát Lượng làm quân sư đã không ngại ba lần đích thân đến lều của Gia Cát Lượng. Lúc đó, địa vị của hai người chênh lệch nhau khá xa, mặc dù Lưu Bị không thật sự thuận lợi xưng hùng tranh bá nhưng cũng đã có ít nhiều danh tiếng. Hơn nữa, Lưu Bị lúc đó đã gần 50 tuổi, còn Khổng Minh mới 20 tuổi. Vậy mà Lưu Bị đã đích thân ba lần đến thăm Khổng Minh, dùng thái độ tôn kính nhất mời Khổng Minh làm quân sư. Sau khi Khổng Minh nhận lời thì ngay lập tức đem toàn bộ những kế hoạch tác chiến, quốc gia đại sự ủy thác cho ông. Đó thực sự là thái độ khiêm tốn tuyệt đối và tin tưởng sâu sắc.

Cùng hưởng thành quả với cấp dưới

Là người lãnh đạo, nếu có hành vi cướp đoạt công lao của cấp dưới, chắc chắn sẽ không bao giờ được người khác chấp nhận. Bởi điều này cũng giống như xóa sạch toàn bộ nỗ lực mà cấp dưới đã bỏ ra, làm cho bao nhiêu thời gian, công sức, tâm huyết của họ bỗng trở thành công cốc.

Một số lãnh đạo thông minh, nhanh nhẹn thường thích làm đầu tàu, thích chỉ huy. Họ không dễ dàng tin tưởng năng lực của cấp dưới. Dù đã giao nhiệm vụ cho cấp dưới nhưng tự mình tham gia quá sâu vào công việc. Vì thế, yêu cầu của họ đối với cấp dưới khá nghiêm khắc, không có sự thông cảm, đôi lúc cấp dưới cần nghỉ phép, họ cũng sẽ thể hiện thái độ không vui. Tất nhiên, họ cũng bỏ công bỏ sức cho công việc, hơn nữa lại chịu toàn bộ trách nhiệm, vì thế dù là bất kì công việc nhỏ nhặt nào, họ cũng nhúng tay vào, trước mặt cấp trên cũng không để lỡ bất kì một cơ hội thể hiện mình. Với tình trạng như vậy, rất khó để tránh việc lãnh đạo sẽ biến công lao của cấp dưới thành của mình.

Tổ trưởng vật tư A của công ty XX chính là kiểu người như vậy. Người này rất dân chủ, thường lắng nghe ý kiến của cấp dưới: “Ý tưởng này không tồi, anh hãy viết nó ra, trong tuần này giao lại cho tôi.” Các cấp dưới nghe được câu này thì rất vui mừng, hăng hái lập kế hoạch, đưa ra ý kiến. Đại bộ phận trong đó cũng đều được tổ trưởng A sử dụng. Tuy nhiên, mỗi lần phát biểu đánh giá thành tích, tất cả công lao đều quy về cho một mình tổ trưởng. Một năm sau, A bị tất cả cấp dưới quay lưng.

A cảm thấy rất hoang mang, không hiểu nguyên nhân vì sao cấp dưới quay lưng, trong lòng thầm nghĩ: “Liệu có phải do ý tưởng của họ cạn kiệt hết rồi sao? Nếu vậy đổi người mới vậy!” Thế là anh ta thương lượng với những bộ phận khác, điều động được thêm một vài người mới.

A liền đưa ra một yêu cầu cho những nhân viên mới:

“Tổ vật tư của chúng ta có truyền thống phát huy tinh thần phân công hợp tác, hi vọng mọi người có thể đồng tâm hiệp lực, nâng cao thành tích cho tổ.” Thế nhưng không có ai trong số họ nghe theo anh ta nữa. Trong lòng họ đều nghĩ: “Thành tích của tổ vật tư cuối cùng đều sẽ 293 thuộc về anh ta, anh ta chỉ toàn cướp công của người khác, một mình lấy lòng cấp trên.”

Việc coi thành tích của người khác hoàn toàn thuộc về mình là một thói xấu mà một lãnh đạo rất dễ mắc phải. Bất kì công việc nào nếu chỉ dựa vào một người từ đầu đến cuối thì khó có thể hoàn thành. Cho dù với những sự giúp đỡ rất nhỏ cũng cần thể hiện sự cảm kích từ tận đáy lòng, tuyệt đối không được gạt bỏ nỗ lực của cấp dưới. Là một người lãnh đạo đây là điều luôn phải khắc cốt ghi tâm.

Chọn lựa kĩ càng người kế nhiệm mình

Muốn mưu cầu con đường phát triển kinh doanh của doanh nghiệp một cách hiệu quả, việc chọn lựa người lãnh đạo kế nhiệm tiếp theo của doanh nghiệp là một việc khá quan trọng. Người kế nhiệm là vấn đề mà bất kì doanh nghiệp nào cũng đều phải đối mặt, chỉ có điều hình thức không giống nhau mà thôi. Cho dù là doanh nhân đảm nhiệm chức vụ, có thời hạn hay không thì đều phải bồi dưỡng tốt người kế nhiệm mình khi còn đương chức, nếu không doanh nghiệp sẽ rơi vào tình trạng hỗn loạn, thậm chí khiến doanh nghiệp sụp đổ hoàn toàn.

Người kế nhiệm không nên chỉ có một người, mà nên là một vài người. Đương nhiên, đến thời khắc cuối cùng sẽ chỉ có một người bước lên vị trí cao nhất, nhưng chưa đến thời khắc cuối cùng, không được đưa ra quyết định đó. Quyết định người kế nhiệm quá sớm không những không có lợi cho bản thân mà còn gây ảnh hưởng đến ý chí của người khác. Nếu người kế nhiệm đã được định sẵn thì sự phấn đấu của những người khác cũng vô nghĩa, đây là cách nghĩ phổ biến của mọi người. Hơn nữa, đối với bản thân người kế nhiệm cũng dễ nảy sinh tư tưởng kiêu căng, thậm chí manh nha dã tâm “tranh quyền đoạt vị” trước thời hạn, khiến một nhân tài vốn rất xuất sắc bị hủy hoại trong chốc lát.

Nếu chọn lựa vài người, thì hãy lần lượt nói cho họ biết họ có cơ hội trở thành người kế nhiệm, nhưng phải qua quan sát và rèn luyện. Những người này sẽ ra sức phấn đấu, bổ sung thêm kinh nghiệm cá nhân. Điều này không những đem lại hiệu quả rèn luyện, mà còn làm bộc lộ tài năng và khuyết điểm của mỗi người.

Có thể cho người kế nhiệm cơ hội đảm nhận trách nhiệm lớn hơn vào thời điểm thích hợp, xem họ có khả năng đảm nhiệm được nhiệm vụ hay không. Thử thách này là việc cần thiết với người kế nhiệm.

Khi doanh nghiệp gặp khó khăn, nhân sự thay đổi thì cần phải lựa chọn kĩ người kế nhiệm, nhưng lúc này sẽ không có thời gian để bồi dưỡng và phát hiện nhân tài mà hoàn toàn dựa vào con mắt nhìn người và sự quyết đoán của lãnh đạo.

§XI: Khách hàng

Khách hàng mãi mãi là Thượng đế

Khi giao tiếp với các khách hàng thân thiết, vì đã quá rõ về nhau, nên nếu người lãnh đạo không tỏ ra “hồ đồ” một chút, thì trong lời nói, hành động nhiều khi khó tránh khỏi vô tình “phạm phải điều cấm kị”, làm cho khách hàng tức giận, thậm chí dẫn đến những rắc rối không cần thiết.

Trong hoạt động kinh doanh, người lãnh đạo phải nắm chắc quy luật tâm lý của khách hàng, chú trọng chinh phục khách hàng bằng tình cảm, để khách hàng tình nguyện mua hàng. Lãnh đạo phải biết sử dụng một vài kĩ xảo để duy trì quan hệ lâu dài và giành được khách hàng.

Trong giao tiếp với khách hàng, bạn chỉ cần hài hước và khéo léo đúng lúc là có thể làm bầu không khí trở nên sôi nổi, tạo ra “môi trường giao tiếp” thân thiện, hài hòa.

Tôn trọng họ tên của khách hàng

Andrew Carnegie đã làm thế nào để trở thành ông Vua thép nổi danh trên toàn thế giới? Bí quyết thành công của ông chính là cực kì tôn trọng danh tính của khách hàng.

Khi mười tuổi, Carnegie vô tình bắt được một con thỏ. Không lâu sau, thỏ mẹ sinh được một bầy thỏ con. Nhưng tiền tiêu vặt của ông không nhiều nên không đủ mua đồ ăn cho thỏ con. Vì thế, ông đã nghĩ ra một cách. Ông nói với các bạn nhỏ hàng xóm rằng, chỉ cần họ chịu mang đồ ăn đến cho bầy thỏ con, ông sẽ lấy tên của họ để đặt cho thỏ con. Các bạn nhỏ ngay lập tức hăng hái mang đồ ăn đến. Việc này đã để lại một ấn tượng sâu sắc trong lòng Carnegie: con người rất chú trọng họ tên của mình.

Sau này khi đã trưởng thành, trong quá trình lập nghiệp và kinh doanh, chính phương châm “tôn trọng họ tên của người khác” này đã giúp ông thành công, cuối cùng xây dựng nên vương quốc thép của riêng mình.

Họ tên, mặc dù chỉ là kí hiệu dùng để xưng hô, nhưng cũng là sự trường tồn của sinh mệnh con người. Rất nhiều người cả đời phấn đấu để có thể thành công và nổi tiếng. Cho nên con người yêu họ tên của mình cũng như yêu sinh mệnh của bản thân. Vì thế, nếu bạn muốn người khác giúp đỡ mình thì điều đầu tiên phải tôn trọng họ tên của người đó.

Chủ một thẩm mỹ viện từng nói: “Trong cửa hiệu của chúng tôi, chỉ cần là khách hàng đến lần thứ hai, chúng tôi đều có một quy định, đó là không được chỉ nói “Mời vào” mà phải nói “Mời bà (cô)… vào”. Vì thế, khách hàng chỉ cần đặt chân đến dù chỉ một lần, chúng tôi cũng sẽ lưu lại hồ sơ, để toàn bộ nhân viên trong cửa hiệu bắt buộc phải nhớ tên họ đầy đủ của khách hàng đó. Điều này không chỉ thuận tiện cho cửa hiệu trong việc làm thẻ khách hàng, nắm rõ thị hiếu, sở thích của họ, mà còn làm cho khách hàng cảm thấy thân thiết và được tôn trọng. Vì thế, khách hàng lâu năm ngày càng nhiều, công việc làm ăn ngày càng phát đạt.

Khi tiếp đón một khách hàng nào đó, đầu tiên bạn nên có suy nghĩ là: “Mình nhất định sẽ nhớ tên khách hàng này”. Như thế hiệu quả ghi nhớ thường sẽ cao hơn rất nhiều. Ngoài ra, trong quá trình tiếp đón, bạn hãy cố gắng hết sức gọi tên khách hàng càng nhiều càng tốt. Điều này sẽ tạo ra hiệu quả cao trong việc ghi nhớ tên người đó.

Đồng thời, bạn cũng có thể chú ý đến cử chỉ, hành động, tướng mạo, đặc điểm lời nói của khách hàng, cùng lúc ghi nhớ với họ tên, giúp khắc sâu ấn tượng của bạn về người đó. Nếu trong quá trình tiếp đón nói rằng: “Ông…, nhìn ông rất trẻ trung…” hoặc “Ông…, vào thời gian rảnh rỗi, ông thích làm gì?” hoặc “Cô…, cô thích dùng loại nước hoa thương hiệu… phải không, mùi thơm rất quyến rũ.” “Cô…, gần đây cô mới đi du lịch… phải không? Nhìn cô tràn đầy sức sống.”… Như thế, trong quá trình trò chuyện bạn có thể ghi nhớ tướng mạo và tên họ của người mà bạn tiếp xúc.

Tất nhiên, để có được những cơ hội trò chuyện như thế này, cần có sự cố gắng của toàn bộ nhân viên và bạn lãnh đạo. Trước tiên, cần phải nắm rõ họ tên của khách hàng, sau đó tạo ra không gian để trò chuyện, đây là những điều cần chú ý trong quá trình tiếp đón.

Tốt nhất không nên hỏi tên khách hàng đến lần thứ hai mà phải ghi nhớ ngay từ lần đầu. Nếu nhất thời không thể nhớ ra thì nên hỏi lại người khác, vạn bất đắc dĩ mới hỏi lại chính người đó, như thế còn tốt hơn so với việc xưng hô trống không.

Cố gắng ghi nhớ họ tên khách hàng không chỉ tạo được hiệu ứng “khách hàng là trên hết”, mà còn có hiệu quả trực tiếp trong việc lôi kéo khách hàng và hình thành một nhóm khách hàng đông đảo.

Gọi được tên của đối phương là cách đơn giản và nhanh nhất để rút ngắn khoảng cách với khách hàng. Ghi nhớ họ tên là yêu cầu bắt buộc trong quan hệ giao tiếp, mà giao tiếp chính là nhân tố quyết định thành công trong kinh doanh. Cho nên làm sao có thể không nhớ họ tên của khách hàng được?

Tránh đưa khách hàng vào tình thế khó xử

Chúng ta nên ghi nhớ một nguyên tắc quan trọng: bạn đang làm kinh doanh chứ không phải đi đánh nhau. Một số nhân viên bán hàng do không biết kiềm chế đã để xảy ra tranh cãi với khách hàng. Khi đó cho dù ai là người chiếm thế thượng phong thì việc kinh doanh của bạn cũng khó tránh khỏi thất bại. Bạn phải nhớ rằng, tuyệt đối không được tranh cãi với khách hàng vì làm như thế sẽ khiến hai bên trở thành đối đầu.

Khi bạn giới thiệu sản phẩm khách hàng có thể nói:

“Tôi chỉ định xem một chút thôi, chứ chưa có ý định sẽ mua.” Bạn đừng để ý đến câu nói này của họ, những lời anh ta nói có thể là thật, nhưng sau khi giới thiệu xong, biết đâu anh ta sẽ có những suy nghĩ khác, nên đừng xúc phạm đến bất kì khách hàng tương lai nào. Nhưng ngược lại, rất nhiều nhân viên bán hàng lại trả lời khách hàng rằng: “Không mua à? Vậy còn loanh quanh ở đây làm gì?”

Những câu nói như vậy sẽ chọc giận khách hàng, đưa họ vào tình thế khó xử, dồn họ vào thế phải làm gì đó để bảo vệ bản thân. Trong quá trình mua bán, khách hàng vì giữ thể diện của mình, nhất định sẽ không dễ dàng đổi ý, vì lúc này, mua hay không mua đã liên quan đến danh dự của khách hàng, nếu nhượng bộ, họ sẽ cảm thấy đó là biểu hiện của sự yếu đuối.

Chỉ một câu nói không thích hợp hoặc thiếu suy nghĩ cũng đủ để gây ra phiền phức, thậm chí khiến bạn rơi vào tình thế khó xử, thậm chí khó có thể xoay chuyển được tình hình.

Một nhân viên của công ty bảo hiểm nhân thọ từng kể cho tôi nghe một câu chuyện nhỏ, cho thấy chàng thanh niên trẻ tuổi này có tố chất trở thành một nhân viên bán hàng xuất sắc. Lúc anh ta đi xuyên qua cánh đồng lúa mạch để đến thăm khách hàng của mình là một người nông dân thì ông này đang lái máy cày. Người nông dân vì muốn nghe rõ lời nói của chàng thanh niên nên đành phải tắt máy và ông ta rất tức giận vì công việc bị gián đoạn. Người nông dân bực mình nói: “Nếu lần sau còn gặp nhân viên bán hàng như cậu, tôi thề sẽ không khách sáo mà ném đi thật xa.”

Chàng thanh niên nhìn thẳng vào mắt người nông dân, không chút do dự trả lời: “Thưa bác, trước khi làm như thế, tốt nhất bác nên xin tất cả những khoản phí bồi thường bảo hiểm có thể được hưởng.”

Người nông dân im lặng một hồi lâu, sau đó khẽ mỉm cười. Ông nói: “Chàng thanh niên, về nhà tôi đi, tôi muốn nghe xem cậu muốn giới thiệu cái gì nào.”

Lúc họ đi vào trong nhà, người nông dân đặt tay lên vai cậu thanh niên rồi nói với vợ mình: “Bà nó ơi, cậu thanh niên này thuyết phục được tôi rồi đấy.” Nói xong, ông cười to sảng khoái. Chàng nhân viên bán hàng trẻ tuổi đó nói với tôi rằng, đó là lần bán hàng dễ nhất của cậu ấy.

Bỏ con săn sắt bắt con cá rô

Ông Matsumoto từng đảm nhiệm chức chủ tịch hội đồng quản trị của một công ty lớn. Ngoài ra, ông từng theo nghiệp chính trị khi tham gia tranh cử và trúng cử chức thị trưởng thành phố Kobe; từng tự mình kinh doanh, mở “hiệu thuốc sáng tạo”.

Sáng tạo nghĩa là gì? Nói đơn giản, đó chính là hành động thông qua một loạt kế hoạch để mang lại hiệu quả đổi mới. Mục tiêu của sáng tạo trong kinh doanh là lợi nhuận, nếu không bạn nên thành lập tổ chức từ thiện.

Khi bắt đầu, Matsumoto cũng không nghĩ được điều gì là sự sáng tạo. Ông chỉ tập trung nâng cao chất lượng phục vụ, bởi vì mọi người đều chú ý đến điểm này. Tuy nhiên, mặc dù chất lượng phục vụ của “hiệu thuốc sáng tạo” ngày càng nâng cao nhưng khách hàng vẫn chỉ thưa thớt phải chăng là vấn đề giá cả? Sự cạnh tranh giữa các hiệu thuốc vốn rất quyết liệt, hầu hết đều giảm giá thành để thu hút khách hàng, vì thế giá cả đã xuống đến mức thấp nhất, nếu tiếp tục giảm, thì sẽ bị lỗ, đây là điều mà bất cứ doanh nhân nào cũng đều không mong muốn.

Matsumoto hiểu rõ lỗ nghĩa là gì, trên thực tế cũng vẫn là kinh doanh có lãi nhưng rất ít. Nhiều lúc vì chính sách đại hạ giá nên lượng tiêu thụ tăng lên, doanh nghiệp miệng thì than thở với khách hàng, nhưng trong bụng lại cười thầm. Matsumoto lại đưa ra mức giá sốc thật sự, thuốc mỡ bán với giá 80 yên, trong khi giá mua vào là 200 yên. Vì giá bán rẻ nên khách hàng của hiệu thuốc này càng đông đúc, kinh doanh ngày càng phát đạt”.

Vì Matsumoto bán thuốc mỡ mà không hề quan tâm đến số vốn bỏ ra, nên mặc dù lượng tiêu thụ mặt hàng này ngày càng cao nhưng mức thâm hụt cũng ngày càng lớn. Tuy nhiên, duy chỉ có mặt hàng thuốc mỡ chịu lỗ, việc kinh doanh của cửa hàng thì phát đạt chưa từng có. Bởi vì những người đến mua thuốc mỡ hầu hết đều mua thêm những loại thuốc khác, lúc đó có thể kiếm được lợi nhuận từ những loại thuốc này. Lợi nhuận đó không những bù đắp được khoản lỗ của thuốc mỡ mà còn đem lại lợi nhuận cho cả “hiệu thuốc sáng tạo”, mà lợi nhuận này lại tăng lên theo lượng tiêu thụ.

Thành công trong kinh doanh mà Matsumoto là do ông đã hoàn toàn nắm rõ tâm lý và thói quen tham rẻ và tiện thể của người tiêu dùng. Bởi vì thuốc mỡ rất rẻ làm khách hàng nghĩ rằng, những loại thuốc khác chắc chắn cũng rẻ, vì thế sau khi đã mua thuốc mỡ, họ đều tiện thể mua thêm một vài loại thuốc khác. Matsumoto bằng hình thức “hi sinh thuốc mỡ” đã giúp mình chuyển từ thế bị động sang chủ động, thu hút được tất cả những khách hàng không muốn đến hay không chắc chắn đến, xoay chuyển “mặt hàng phụ thành mặt hàng chính”, tiêu thụ được rất nhiều loại thuốc khác, công việc kinh doanh vì thế mà phát đạt, doanh thu ngày càng nhiều, cuối cùng thoát khỏi bế tắc.

Tuy nhiên, nếu bạn sử dụng mẹo này, không được phép quên rằng, sẽ có mạo hiểm nhất định, bởi vì có những khách hàng không bị mắc lừa và anh ta chỉ chọn mua những sản phẩm rẻ. Nếu khách hàng nào cũng như thế thì chẳng phải bạn sẽ lỗ vốn sao? Cho nên, bất luận là bạn đang kinh doanh hay trong giao tiếp thường ngày, bạn đều có thể sử dụng kế sách “chịu lỗ kiếm lời”. Ví dụ, khi bạn ngồi xe khách đường dài đi du lịch, bạn nhường cho người già và phụ nữ chỗ ngồi cạnh cửa sổ, có thể quan sát được phong cảnh và hít thở không khí trong lành, nói không chừng vì thế mà họ sẽ thấy cảm động, từ đó giúp đỡ nhiều cho sự nghiệp của bạn. Cho dù bạn không nhận được sự giúp đỡ nào thì bạn chỉ chịu thiệt vì ngồi vào vị trí kém hơn một chút. Hơn nữa, lấy việc giúp người khác làm niềm vui cũng là đức tính tốt mà chúng ta nên có.

Để lại ấn tượng sâu đậm cho khách hàng

Muốn được khách hàng công nhận, bạn nên chủ động thu hút sự chú ý của họ. Tuy nhiên, nếu muốn thu hút được thì chắc chắn phải thể hiện được năng lực của bản thân. Còn việc nên thể hiện như thế nào là hợp lý cũng không hề khó, chỉ cần thay đổi cách làm trước đây là có thể bộc lộ rõ tài năng của bản thân.

Cũng có người trong lúc trình bày ý tưởng, suy nghĩ của bản thân, vì không nắm được kĩ năng nên không đạt được hiệu quả cao. Nếu họ cứ một mực cố gắng làm cho đối phương hiểu được mình đang muốn nói gì thì có thể gây ra kết quả ngược lại. Đối phương có thể nghĩ: “Người này thật chẳng hiểu gì về kĩ năng giao tiếp!” Ngược lại, ngay từ đầu, bạn nên nói cho đối phương biết nội dung khái quát của chủ đề nói chuyện, đồng thời sử dụng cách nói chậm rãi, rõ ràng. Điều này vừa có thể khiến người nghe hiểu rõ nội dung, vừa thể hiện được ưu điểm của bản thân.

1. Kích thích các giác quan của đối phương

Trong bầu cử, chúng ta có thể thấy một số ứng viên triệt để áp dụng “chiến thuật bắt tay”. Loại chiến thuật này không chỉ giúp đôi bên tăng thêm cảm giác thân thiết, mà còn có thể coi đó là một loại kĩ xảo tâm lý bắt đối phương ghi nhớ tên của mình, bởi vì bình thường, khi chúng ta muốn ghi nhớ một sự vật nào đó, chúng ta sẽ luôn luôn huy động mọi giác quan.

Tuy nhiên, khi con người muốn tự lăng xê bản thân thì thường chỉ chú ý đến thị giác và thính giác của đối phương. Hay nói cách khác, con người đã quên mất khứu giác và xúc giác. Trong các cuộc bầu cử gần đây, một vài ứng viên thường đi thăm, bắt tay, tiếp xúc với dân chúng ở khắp nơi. Ngoài thị giác, thính giác, họ còn sử dụng xúc giác – bắt tay thăm hỏi cử tri để khắc sâu ấn tượng về mình. Ngoài ra, nếu có thể áp dụng biện pháp kích thích khứu giác như xức một chút nước hoa, dầu thơm… thì hiệu quả sẽ càng cao. Nước hoa của nữ giới không chỉ là một loại mỹ phẩm, mà cũng có thể nói đó là một thứ vũ khí nhỏ giúp để lại ấn tượng sâu sắc trong lòng nam giới.

Nói chung, để lưu lại ấn tượng tốt cho khách hàng, chúng ta có thể mượn phương pháp của các ứng cử viên, đó là tích cực kích hoạt các giác quan của con người.

2. Nhấn mạnh sự “khác biệt”

Trong một đoạn quảng cáo, trên màn hình xuất hiện một lực sĩ có thân hình khổng lồ đang nhẹ nhàng khiêu vũ. Từ trước đến nay, khán giả thường không nhớ được tên gọi của sản phẩm trong các quảng cáo thương mại, vậy mà chỉ nhờ động tác hài hước của lực sĩ lại nhớ được tên gọi của sản phẩm trong quảng cáo đó.

Ấn tượng sâu sắc có được là nhờ sự kết hợp ngẫu hứng giữa cơ thể đồ sộ với cân nặng ngoại cỡ và bước nhảy nhẹ nhàng của người lực sĩ, giúp khắc sâu thêm ấn tượng trong lòng khán giả.

3. Sử dụng con số chính xác

Ví dụ, các ủy viên trong ban dự thảo ngân sách quốc hội thường nói: “Năm nay theo dự đoán, tỷ lệ leo thang của vật giá là… phần trăm, ngân sách phúc lợi sẽ tăng… phần trăm.” Những con số khi đọc lên thường khiến người nghe khâm phục sự chuyên tâm của vị chính trị gia đó. Có một vài vị ủy viên vì muốn tăng thêm độ tin cậy mà trước đó đã học thuộc kĩ các con số.

Dù bạn không phải là một chính trị gia, nhưng vẫn có thể áp dụng phương pháp này. Thông thường, bạn nên học thuộc những con số có thể sẽ phải dùng đến từ trước, sau đó trong lúc giao tiếp với khách hàng, nói cho đối phương biết những con số này, chắc chắn sẽ khiến họ cảm thấy bạn nắm rất chắc vấn đề này, từ đó tạo ra sự tin tưởng. Phương pháp này nếu được sử dụng đúng thời điểm sẽ phát huy được những ưu thế không ngờ tới.

4. Trình bày trong vòng ba phút

Ngoài các phát thanh viên trên truyền hình, tốc độ nói của người bình thường hầu hết đều như nhau. Lượng từ của người nói bình thường không sử dụng vào tài liệu là trong vòng ba phút.

Một người dẫn chương trình từng đảm nhận phần phát thanh với thời gian chỉ dài 2 phút 50 giây kể rằng: “Mỗi lần nói xong một chủ đề vừa vặn khoảng ba phút, tôi cảm nhận sâu sắc được sự kì diệu của ba phút đồng hồ này. Đồng thời, tôi cũng thấm thía được sự khó khăn khi phải nói lưu loát trong vòng 3 phút mà không hề được chuẩn bị trước. Tôi đã rút ra được kết luận, nếu nói trong vòng một phút thì sợ ngắn, trong năm phút thì sợ dài, ba phút có thể coi là khoảng thời gian vừa đủ để một người có thể thể hiện mình. “

Tất nhiên, nội dung phát biểu phải là thứ mà đối phương muốn được nghe. Trò chuyện dài dòng, không có nội dung chỉ khiến đối phương thất vọng. Nội dung trình bày phải hết sức cô đọng và chỉ nên trình bày trong vòng ba phút.

5. Dùng ngữ khí khẳng định

Trong thuật thôi miên, người ta thường lợi dụng hiệu ứng ám thị tâm lý. Khi thôi miên mà liên tục sử dụng những câu nói có hình thức khẳng định ở cuối câu, sẽ buộc được đối phương tuân theo ý muốn của mình. Dùng những câu nói khẳng định như: “Giơ cao tay lên”, “Đặt tay lên đầu, không động đậy”… sẽ dẫn dắt ý niệm của đối phương để đạt được hiệu quả như mong muốn. Còn khi nói “Có thể giơ tay lên rồi” sẽ không đạt được hiệu quả như vậy.

Trong thời kì phát triển nhanh chóng của công ty điện máy Panasonic, chủ tịch hội đồng quản trị Matsushita Konosuke đã đặt ra mục tiêu doanh thu bán hàng rất cao, đến nỗi chẳng ai dám tin rằng họ có thể đạt được. Tuy nhiên, sau đó quả thật họ đã cán đích mục tiêu, bí quyết thành công chính là nhờ cách nói chuyện của Matsushita Konosuke. Ông không ngừng khẳng định: “Doanh thu tăng lên… phần trăm”. Thậm chí ông còn tràn đầy tự tin khi nói với ngân hàng rằng: “Panasonic chắc chắn sẽ càng ngày càng lớn mạnh”, nhờ đó không chỉ chiếm được cảm tình từ người khác mà còn vay được nguồn vốn cần thiết một cách thuận lợi.

Dù với những việc bạn không có một chút tự tin nào, thì việc sử dụng cách nói kiểu khẳng định cũng có thể đem lại cảm giác cực kì tự tin.

Khi giao tiếp với khách hàng nên “hồ đồ” một chút

Trong giao tiếp xã hội, tâm trạng của con người rất phức tạp. Ai cũng hi vọng hơn được người khác về một vài phương diện, hay ít nhất là chỉ một phương diện để người khác ngưỡng mộ và càng không mong muốn bị người khác chỉ ra khuyết điểm. Nói chung, ai cũng không muốn bản thân mình thua kém người khác một chút nào. Vì vậy, khi giao tiếp với các khách hàng thân thiết, người lãnh đạo nếu không tỏ ra “hồ đồ” một chút, thì trong lời nói, hành động nhiều khi khó tránh khỏi vô tình “phạm vào điều cấm kị”, làm cho khách hàng tức giận, thậm chí gây ra rắc rối không cần thiết.

1. Học cách “quên đi” bản thân

Không nên nhắc tới tài năng, thành tích của bản thân, không nên luôn miệng nói: “Tôi đã từng…”, “Tôi cũng từng…”, “Tôi là…”. Đặc biệt nếu nói như vậy với những khách hàng thân thuộc thì họ sẽ cho rằng, bạn là người thích khoe mẽ, cố tình tỏ ra hơn người. Điều đó dễ khiến người khác ghen tức, thậm chí cố ý làm khó bạn trong những lần gặp gỡ tiếp theo.

Thông thường, “quên đi” bản thân vừa thể hiện được sự khiêm tốn, vừa giúp nhiều người biết đến sở trường của bạn, thậm chí có người còn muốn tìm hiểu cặn kẽ về tài năng và thành tích của bạn. Người khác chủ động tìm hiểu và biết được thì họ sẽ cảm thấy ngưỡng mộ và kính phục bạn. Nên tập trung vào đối tượng trò chuyện hoặc công việc bạn đang làm, bởi vì “quên đi” bản thân chính là một ưu điểm, là biểu hiện của sự khiêm tốn. Không đề cập tới bản thân, thông qua hành vi và việc làm của mình, người khác sẽ tự tìm hiểu và tán dương bạn. Một mặt, bạn được khen ngợi vì những thành tích đạt được, mặt khác lại được yêu mến vì sự khiêm tốn.

2. “Quên đi” người khác

Ai cũng có những điều “cấm kị” rất nhạy cảm. Vì thế, khi chạm phải điều “cấm kị” của người khác, bạn nên giả vờ “hồ đồ” một chút, không nên vô ý chạm vào nỗi đau của đối phương.

Nếu bạn đã từng giúp đỡ người nào đó thì cũng không nên nhắc đến chuyện đó trước mặt họ, nếu không họ sẽ có suy nghĩ “phải chăng anh muốn cả đời này tôi phải nhớ ơn anh?”, trong lòng họ tất nhiên sẽ cảm thấy không vui.

Nếu bạn biết đối phương trong công việc hoặc cuộc sống từng phạm phải sai lầm, thì cũng không nên an ủi anh ta dù có xuất phát từ nguyên nhân muốn an ủi thực sự. Bởi vì họ có thể nghĩ rằng bạn vui mừng trước tai họa của người khác.

3. Khi người khác “nợ” bạn

Khi người khác nợ bạn, bạn có thể đường đường chính chính đòi lại. Nhưng nên giả vờ “hồ đồ” một chút chưa hẳn đã thiệt thòi.

Khi người khác nợ bạn tiền, bạn có thể trịnh trọng đòi nợ, không nên ngập ngừng ấp úng, nửa muốn nói nửa không, làm người ta nghĩ rằng ngày nào bạn cũng chỉ nhớ đến việc cỏn con đó trong đầu.

Khi người khác nợ bạn tình cảm, thái độ như “không có chuyện gì xảy ra” sẽ khiến người ta cảm động sâu sắc và kết quả đạt được nhiều hơn hẳn những gì bạn đã bỏ ra.

Khi người khác trách lầm bạn, nên coi như chưa từng xảy ra việc này, đối phương tất sẽ cảm thấy áy náy và tìm cơ hội để bù đắp.

Những câu không nên nói với khách hàng

Khi tiếp khách, người lãnh đạo phải chú ý lời ăn tiếng nói. Nếu chỉ vì một phút vô ý mà khiến khách hàng nổi giận thì sẽ không dễ dàng để giải quyết vấn đề một cách ổn thỏa và hợp tác thành công.

Dưới đây là một vài câu nên tránh sử dụng khi đón tiếp khách hàng hoặc xử lý khiếu nại của khách hàng.

1. “Những vấn đề này đến trẻ con còn biết”

Câu nói này thường là bạn buột miệng nói ra khi khách hàng không hiểu về đặc tính sản phẩm hoặc yêu cầu tư vấn đối với những công dụng của sản phẩm. Câu nói này rất dễ khiến khách hàng cảm thấy khó chịu vì cho rằng bạn cười nhạo họ.

2. “Tiền nào của nấy”

Khi bạn nói ra câu này, thông thường khách hàng sẽ có suy nghĩ “có phải nhìn tôi ăn mặc giản dị, chỉ hợp mua đồ rẻ tiền?”. Bởi vì thời điểm bạn nói câu này thường là lúc khách hàng cảm thấy giá của sản phẩm quá cao, vì thế họ không tránh khỏi có suy nghĩ như vậy.

3. “Không thể, tuyệt đối không thể có chuyện như thế xảy ra!”

Thông thường, bất kì người bán hàng nào cũng vô cùng tự tin với sản phẩm hoặc dịch vụ của mình, vì thế, khi khách hàng khiếu nại, lúc đầu người bán hàng sẽ luôn dùng câu này để trả lời. Thực ra, khi nói câu này, bạn đã gây tổn thương nghiêm trọng cho tâm lý của khách hàng. Bởi vì câu nói này ngầm khẳng định mọi khiếu nại của khách hàng đều là “bịa đặt”, vì thế họ sẽ cảm thấy cực kì khó chịu.

4. “Ừm… tôi không được rõ lắm…”

Khi khách hàng đặt câu hỏi, nếu câu trả lời của bạn chỉ là “không biết”, “không rõ” sẽ thể hiện thái độ vô trách nhiệm của công ty. Trong một công ty có tinh thần trách nhiệm, nhân viên nhất định sẽ cố gắng để giải đáp thắc mắc của khách hàng. Dù họ có thật sự không biết đi chăng nữa, cũng sẽ mời người có chuyên môn đến để giải đáp thay.

5. “Tôi không hề nói câu đó!”

Khi khách hàng chất vấn về chế độ bảo hành đối với sản phẩm của công ty mà bạn lại nói: “Tôi không hề nói câu đó”, thì cuộc trò chuyện giải đáp khiếu nại với khách hàng chắc chắn sẽ không có kết quả. Nó giống như hai đường thẳng song song không bao giờ cắt nhau, vì bạn không đồng ý chịu trách nhiệm.

6. “Tôi không thể…”

Những từ ngữ phủ định như “không thể”, “không có cách nào”, “không được” thể hiện bạn không có khả năng thỏa mãn hi vọng và nhu cầu của khách hàng, vì thế hãy cố gắng không dùng đến chúng.

7. “Rồi sẽ có cách thôi”

Câu nói mang tính vô thưởng vô phạt này thường dẫn đến những vấn đề lớn hơn. Bởi vì thái độ vô trách nhiệm theo kiểu “thuyền đến đầu cầu ắt sẽ thẳng” đối với những khách hàng đang nóng lòng tìm cách giải quyết vấn đề sẽ càng khiến họ rối trí. Khi khách hàng đặt câu hỏi, điều đó chứng tỏ họ đang mong chờ bạn có thể nghĩ ra được cách giúp họ giải quyết ổn thỏa. Nếu chỉ nghe được những câu trả lời như vậy, chắc chắn họ sẽ cảm thấy rất thất vọng.

8. “Tôi sẽ liên hệ lại với anh vào ngày khác”

Đây cũng là một câu nói vô trách nhiệm. Khi khách hàng đặt câu hỏi, nhưng bạn cần một khoảng thời gian để giải quyết, câu trả lời tốt nhất nên là “Ba ngày sau tôi sẽ có câu trả lời cho anh” hoặc “Tôi sẽ liên lạc lại với anh trước thứ Tư tuần sau”. Bởi vì cách nói khẳng định này sẽ thể hiện công ty có đủ tự tin để giúp đỡ khách hàng giải quyết vấn đề.

Nắm được quy luật tâm lý của khách hàng

Trong hoạt động kinh doanh, người lãnh đạo phải nắm chắc quy luật tâm lý của khách hàng, chú trọng chinh phục khách hàng bằng tình cảm để họ tình nguyện mua hàng. Người lãnh đạo phải biết sử dụng một vài kĩ xảo để duy trì quan hệ lâu dài và giành được khách hàng.

1. Phải nghĩ cho đối phương

Giá cả không phải là yếu tố duy nhất mà khách hàng cân nhắc. Trong quá trình đi đến quyết định cuối cùng, rất khó để tránh khỏi yếu tố tình cảm. Nếu biết nghĩ cho đối phương, thêm vào đó là giá cả hợp lý, sáng kiến tốt là bạn đã có sức mạnh không gì ngăn cản nổi.

Ví dụ, nếu bạn giao dịch với một vài doanh nghiệp lớn, họ rất chú trọng đến phần lợi nhuận thì trong dự án của bạn tốt nhất là có cân nhắc đến mặt doanh thu. Như thế họ sẽ rất hài lòng và dễ dàng hợp tác thành công.

2. Chiếm được cảm tình của con trẻ

Làm một vài việc gì đó cho con cái của khách hàng, bạn sẽ thu được hiệu quả bất ngờ. Một vị tổng giám đốc có con trai rất hâm mộ bóng đá, vì thế một người bạn làm ăn của ông đã tặng riêng cho cậu bé một quả bóng có chữ kí của ngôi sao bóng đá. Con trai vị tổng giám đốc đó vui sướng suốt cả nửa năm trời. Tất nhiên, vị tổng giám đốc cũng không thể quên được lòng tốt này của người bạn kia.

Thực ra, còn rất nhiều cách tương tự như thế, chỉ cần bạn xuất phát từ sự chân thành chứ không phải là a dua nịnh hót.

3. Chú trọng lần đầu thăm viếng

Lần đầu tiên đến thăm khách hàng, một mặt bạn nên để lại ấn tượng tốt cho khách hàng, mặt khác cũng nên quan sát để tìm hiểu thêm về đối phương. Ví dụ, đối phương ngồi sau bàn làm việc mà lại mời bạn ngồi ở ghế đối diện thì rất hiển nhiên là họ chỉ định bàn bạc công việc chung với bạn. Nếu họ mời bạn ngồi xuống ghế sô pha, thì không khí sẽ khá thoải mái, tự nhiên, nội dung cuộc trò chuyện có thể phong phú hơn.

Đối phương mời bạn uống trà hoặc cà phê, đó là biểu hiện của sự thân thiện và thông thường sẽ thể hiện rằng họ có hứng thú nhất định đối với nội dung bạn trình bày. Ít nhất, buổi nói chuyện của bạn cũng có thời gian bằng thời gian để uống hết trà hoặc một cốc cà phê.

Ngoài ra, đối phương là người lịch sự hoặc khá chú trọng lần gặp gỡ này thì trước đó sẽ sắp xếp người khác trực điện thoại thay họ hoặc sẽ nói cho bạn biết họ có thể sẽ phải nhận một vài cuộc điện thoại quan trọng. Trong trường hợp cuộc điện thoại nào họ cũng trả lời rất chăm chú thì bạn có thể để nhận ra đối phương không coi trọng mình.

Những tranh ảnh hay cách bài trí trong phòng làm việc đều có thể gợi được các chủ đề nói chuyện rất tốt. Ví dụ, một người đến thăm một ca sỹ. Phòng của ca sỹ này rất rộng mà trên tường treo đầy tranh ảnh của đủ các ngôi sao Rock and Roll, nhưng đáng tiếc anh ta không biết một ca sỹ nào trong số đó. Tuy nhiên, anh ta lại nhận ra, người ca sỹ trong ảnh béo hơn bây giờ rất nhiều, liền nhanh trí nói: “Chúng ta khoan hãy nói những chuyện khác, trước tiên tôi muốn học tập anh cách làm thế nào để giảm cân.” Chỉ chưa đầy vài phút, hai người đã trở thành tri kỉ, vui vẻ trao đổi những điều tâm đắc về các phương pháp tập luyện và ăn kiêng để giảm béo.

4. Phương án an toàn dễ đi đến thành công hơn

Những người có kinh nghiệm đều biết, tiếp thị theo kiểu truyền thống dễ thành công hơn so với kiểu tiếp thị khuếch trương. Một người rất giỏi trong ngành bán hàng từng kể lại cho tôi nghe một bí quyết mà anh ta thích dùng nhất.

Bí quyết này chia thành hai bước. Bước thứ nhất, mô tả cho đối phương thấy một phương án tối đa. Nếu giá cả là nhân tố quan trọng nhất, anh ta sẽ lấy những công ty khác làm ví dụ, chẳng hạn một công ty nào đó đã đồng ý chi ra hai triệu đô la. Con số này sẽ là chỉ tiêu cho mức giá cao. Bước thứ hai là bước quan trọng nhất, sau khi đã xác định mức giá cao ngất ngưởng rồi, thì từ một góc độ khác, đưa ra phương án chỉ với mức giá 100 nghìn đô la.

Như thế, mức độ mạo hiểm sẽ rất nhỏ. Nếu như đối phương đồng ý phương án với giá 100 nghìn đô la thì cũng rất tốt, bởi vì hai bên có thể hợp tác làm ăn. Trong hầu hết các tình huống, đối phương sẽ chủ động nói: “Chúng tôi muốn làm với quy mô lớn hơn thế này một chút.” Như thế chẳng phải là càng tốt hơn sao! Thứ nhất có thể biết được đối phương rất nghiêm túc, thứ hai có thể mở rộng phạm vi để cung cấp được nhiều dịch vụ hơn. Vì thế, giữa 100 nghìn đô la và hai triệu đô la sẽ có một mức độ khiến cả hai bên đều hài lòng.

Chúng ta nên thường xuyên áp dụng kiểu tiếp thị này, bởi lẽ đây không phải là bẫy khách hàng và nó cũng không hề gây ra một áp lực nào cho khách hàng. Đặc biệt, hiện nay rất nhiều người đều sử dụng chiến lược tiếp thị khuếch trương, duy chỉ có bạn là sử dụng phương pháp tiếp thị theo kiểu truyền thống, chẳng phải cũng là một sự độc đáo hay sao?

5. Bạn bè có thể trở thành khách hàng không?

Câu trả lời là có thể.

Nếu vì đối phương là bạn bè mà bạn trực tiếp nói thẳng: “Chúng mình đi ăn trưa thôi, mình có mấy thứ muốn bán cho cậu” thì rất khó có thể thành công. Đối phương có thể sẽ lo lắng rằng mối quan hệ giữa hai người đang thay đổi, thậm chí bạn sẽ bán sản phẩm cho họ với giá cao.

Một phương pháp khá hay đó là, không để lộ bất kì một dấu tích nào, khiến đối phương cảm thấy bạn không hề để ý đến việc họ có mua sản phẩm hay sử dụng dịch vụ của bạn hay không. Nên để cho họ thấy đây không phải là việc to tát gì. Bạn coi họ thuần túy là bạn bè chứ không phải khách hàng. Trong bầu không khí này công việc kinh doanh sẽ thành công rất dễ dàng.

Có người trong tình huống hết sức tự nhiên đã biến bạn bè trở thành khách hàng. Phương pháp thực ra cực kì đơn giản và cũng không hề có bất cứ một âm mưu nào cả.

Trước tiên, khi ngồi nói chuyện cùng nhau, theo một cách rất tự nhiên, anh ta nhắc đến dịch vụ mà mình đang cung cấp, nhưng không hề chủ động hỏi bạn mình có khả năng cần đến sản phẩm hoặc sử dụng dịch vụ như thế hay không. Thời gian tiếp sau đó, trong lúc đang trò chuyện, anh ta tiếp tục thông báo cho họ biết tình hình tiến triển của dịch vụ đặc thù này. Tất nhiên, vẫn không hề đề cập tới chuyện làm ăn.

Về sau rất nhiều bạn bè đã chủ động bàn đến dịch vụ của anh ta. Điều này chắc chắn không phải vì họ cảm thấy nợ tình cảm với anh ta, mà vì anh ta ngấm ngầm thể hiện được mối quan hệ giữa nghiệp vụ và năng lực của mình. Nếu có cùng nhu cầu thì bạn bè đều biết rằng họ cũng được hưởng đãi ngộ tốt như vậy.

Mấu chốt của vấn đề ở chỗ “thể hiện” bạn có đủ sức cung cấp và để đối phương đưa ra quyết định. Với việc áp dụng phương pháp này mà công ty xe hơi BMW của Đức đã đạt được thành công vang dội tại thị trường Nhật Bản. Công ty đã tiến hành cung cấp xe hơi BMW miễn phí cho một vài những người quan trọng và nhân vật trong giới doanh nghiệp Nhật Bản dùng thử trong một tháng, sau đó mới đưa ra quyết định mua hay không. Hiện nay, BMW là thương hiệu xe hơi nhập khẩu thành công nhất tại thị trường Nhật Bản.

Cần thu hút được khách hàng nữ

Nữ giới là lực lượng tiêu dùng chủ yếu, vì vậy nếu lấy nữ giới làm đối tượng phục vụ chính và nắm chắc tâm lý mua hàng của họ thì có thể kiếm lời lớn. Thành phố Thái Nguyên ở Trung Quốc có một siêu thị thời trang chuyên phục vụ khách hàng là nữ giới. Trước cửa hiệu có ghi dòng chữ: “Nam giới miễn vào.”

Siêu thị này chuyên kinh doanh thời trang và các sản phẩm chăm sóc sức khỏe cho phụ nữ. Gian chính rộng 500 mét vuông, được trải thảm lông màu da cam, ánh đèn sáng dịu, tiếng nhạc nhẹ nhàng làm say đắm lòng người làm nổi bật bầu không khí như trong gia đình. Những người phụ nữ có thể thỏa thích tùy ý chọn lựa rồi mặc thử quần áo cho đến khi nào vừa ý thì thôi.

Ông chủ của siêu thị nguyên là phó giám đốc của công ty thực phẩm khu vực bắc thành phố. Một ngày nọ, ở cửa hàng sản phẩm đồ dùng phụ nữ và trẻ em, ông nhìn thấy một cảnh tượng bốn người phụ nữ vây quanh một cô gái đang thử đồ. Ngay lúc đó, trong đầu ông chợt nảy ra một ý tưởng và sau đó một tháng, siêu thị đồ dùng cho phụ nữ đã ra đời.

Ông chủ siêu thị cho rằng, phụ nữ có ham muốn mua sắm rất cao, mức tiêu thụ của họ cao hơn nam giới rất nhiều. Vì thế, ông đã “gạt bỏ” nam giới để chuyên tâm xây dựng nên một thiên đường mua sắm dành riêng cho phái đẹp.

“Nếu chỉ xây dựng nơi này trở thành một phòng thử đồ cao cấp thì chúng tôi sớm đã thất nghiệp rồi.” Ông chủ siêu thị cho rằng, thành công của siêu thị này ở chỗ nó đã thỏa mãn được ba nhu cầu cơ bản của phụ nữ trẻ đối với thời trang: thứ nhất là mới mẻ, tức là kiểu dáng luôn luôn đúng mốt; thứ hai là độc đáo, dù những bộ đồ thời trang nhất cũng không quá kén người mặc; thứ ba là giá cả hợp lý. Quần áo của siêu thị này toàn bộ đều được nhập từ nhà máy liên doanh hoặc nhà máy nước ngoài, cứ mười ngày hoặc nửa tháng lại về loạt hàng mới, hơn nữa số lượng quần áo cùng một kiểu dáng, màu sắc, hoa văn mỗi lần không quá 100 bộ.

Mặc dù siêu thị này không nằm ở khu vực sầm uất nhưng vì nó đã thu hút được số lượng lớn người tiêu dùng là nữ giới nên doanh thu mỗi tháng đều cao hơn rất nhiều so với các siêu thị thời trang cùng quy mô trong thành phố.

Thêm một chút hài hước vừa phải

Sự hài hước là dùng cách nói chuyện gây cười để lấp đầy khoảng cách giữa con người với con người, gắn kết tình cảm, tăng thêm sự tin tưởng lẫn nhau. Hài hước chính là nhân tố làm cho cuộc sống con người trở nên hài hòa, tốt đẹp hơn, nâng cao chất lượng cuộc sống và khả năng làm việc của con người.

Hài hước thể hiện sức mạnh mang tính chủ thể của con người. Trong lúc trò chuyện với khách hàng, bạn chỉ cần hài hước, khéo léo đúng lúc là có thể làm bầu không khí trở nên sôi nổi, tạo nên “môi trường giao tiếp” thân thiện. Đặt mình vào môi trường như vậy, lúc nào chúng ta cũng trong tâm trạng phấn chấn và tràn trề sức sống.

Trong một cuộc đàm phán thương mại, vì hai bên đều khăng khăng bảo vệ lợi ích của mình nên sẽ khiến cuộc đàm phán rơi vào bế tắc. Người chủ trì cuộc đàm phán chỉ còn cách tuyên bố tạm dừng cuộc họp. Khi dùng cơm, trong lúc rót rượu cho khách, người chủ trì lỡ run tay làm ly rượu va vào thái dương của khách và đổ hết rượu lên đầu khách. Trong tình huống khó xử đó, một vị lãnh đạo cũng tham gia cuộc đàm phán rất thản nhiên nâng cao ly rượu, nói với khách: “Vì sự hợp tác hữu nghị và lợi ích chung của đôi bên, chúng ta cùng cạn ly lại từ ‘đầu’!” Mọi người sững lại trong giây lát, rồi lập tức hiểu ra và cười xòa. Hài hước đã xóa mờ khoảng cách giữa đôi bên. Trong không khí vui vẻ ấy hai bên đã hiểu được vấn đề, vui vẻ quay trở lại bàn đàm phán.

Trong hầu hết các tình huống, quan hệ giao tiếp giữa người với người đều khá ôn hòa. Dù có nảy sinh mâu thuẫn đi chăng nữa, nếu chưa đến mức vạn bất đắc dĩ, cũng không có ai là tự nguyện để lộ ra. Nếu muốn thu hẹp khoảng cách tình cảm trong các mối quan hệ xã hội thường ngày, chúng ta đừng ngại sử dụng óc hài hước, có thể nó sẽ đem lại những kết quả không ngờ.

Dùng dự đoán thị trường làm tiền đề

Tiền đề quan trọng của việc kinh doanh là dự đoán chính xác về thị trường, nắm vững tình hình của ngành thương mại.

Người tiêu dùng chính là “Thượng đế” của doanh nhân. Họ làm tất cả mọi việc cũng là để phục vụ người tiêu dùng. Hiểu được nhu cầu của “Thượng đế” cũng chính là làm tốt công tác chuẩn bị cho bước phát triển tiếp theo của doanh nhân. Nghiên cứu, hiểu được khách hàng, nắm rõ xu hướng thị hiếu và đặc trưng thời đại là yếu tố quan trọng hàng đầu.

Mọi hành động có tính toán, không thông qua điều tra thị trường là hành động tuyệt đối không nên làm. Thực hiện điều tra thị trường cũng là bước chuẩn bị nhằm tránh các sai sót có thể nảy sinh. Tính chuẩn xác và tính biến đổi của điều tra thị trường cũng liên quan trực tiếp đến thành bại của việc kinh doanh. Điều này thể hiện ngày càng rõ sự biến đổi tinh vi và phức tạp, cũng như ngày càng quyết liệt trên thương trường hiện đại.

Muốn dự đoán thị trường và tìm hiểu khách hàng, không thể xem nhẹ đặc điểm của khách hàng, điều này vô cùng quan trọng đối với những doanh nhân muốn chen chân và giành được một chỗ đứng riêng trong thị trường mà mọi sản phẩm đều ngày càng trở nên bão hòa. Phải hiểu được sở thích đặc biệt của khách hàng, đánh trúng vào thị hiếu của họ để đẩy mạnh lượng tiêu thụ.

Năm 1974, công ty Gillette của Mỹ vốn đứng đầu thế giới về sản xuất lưỡi dao cạo râu an toàn đã có một hành động “hoang đường”: tung ra thương hiệu “dao cạo lông” chuyên dụng Daisy dành riêng cho nữ giới. Kết quả thật đáng kinh ngạc, mặt hàng dao cạo này bán chạy trên khắp nước Mỹ. Công ty Gillette với doanh thu 2 tỉ đô la lại một lần nữa phất lên nhờ một lĩnh vực khá mới mẻ. Đây là do ngẫu nhiên, tình cờ hay “mèo mù vớ cá rán”?

Tất cả đều không phải, thành công của thương hiệu dao cạo Daisy của công ty hoàn toàn dự trên cơ sở hiểu rõ được nhu cầu khách hàng.

Năm 1973, khi tiến hành điều tra thị trường, công ty Gillette phát hiện ra, trong 83,6 triệu phụ nữ từ 30 tuổi trở lên ở nước Mỹ, có khoảng 64,9 triệu người định kì cạo lông chân và lông nách. Điều này ngày càng thể hiện rõ mối quan hệ chặt chẽ với cách ăn mặc của phụ nữ trong xã hội hiện đại. Tổng kết cuộc điều tra cho thấy, trong số những phụ nữ này, ngoài 40 triệu người dùng dao cạo điện và thuốc tẩy lông, có hơn 20 triệu người dùng dao cạo râu của nam giới, chi phí một năm của họ lên đến 75 triệu đô la. Không còn nghi ngờ gì, đây chính là một thị trường tiềm năng có sức hấp dẫn khá lớn. Ai có thể phát hiện nó, khai thác nó thì người đó sẽ phát tài.

Dựa vào kết quả điều tra thị trường, công ty Gillette quyết định chú trọng đến đặc điểm của nữ giới trong việc thiết kế sản phẩm và tuyên truyền quảng cáo. Cán dao sử dụng màu sắc rực rỡ mà nữ giới yêu thích, phần tay cầm in một đóa hoa cúc. Cách tuyên truyền quảng cáo cũng nhấn mạnh vào ưu điểm an toàn, không làm tổn thương đến đôi chân ngọc ngà của phụ nữ. Đây đều là quyết sách mà công ty đưa ra sau khi đã điều tra thị trường rộng rãi và trưng cầu ý kiến của đông đảo phụ nữ.

Tóm lại, quyết định sản xuất dao cạo dành riêng cho nữ giới của công ty Gillette chắc chắc không phải là hành động liều lĩnh, bốc đồng nhất thời, mà là một kết luận tích cực và thận trọng được đưa ra sau khi đã nghiên cứu thị trường một cách chu đáo, tỉ mỉ. Phương thức quảng cáo sản phẩm cũng không phải là tưởng tượng chủ quan mà được lấy từ kết quả điều tra thực tế. Vì vậy, thành công mà thương hiệu dao cạo Daisy của họ đã đạt được, chắc chắn không phải là ngẫu nhiên mà là do điều tra thị trường, thực sự nắm được xu hướng nhu cầu và đặc điểm thị hiếu của người tiêu dùng. Những công ty cùng ngành trước kia từng giễu cợt công ty Gillette là hoang đường giờ chỉ có thể, mở to mắt nhìn “miếng mồi béo bở” rơi vào tay người khác.

Không điều tra thị trường, không nắm bắt được xu hướng nhu cầu và thị hiếu của khách hàng thì rất khó thành công, đây là một định luật bất biến.

Muốn làm tốt quan hệ kinh doanh thì trước hết phải dự đoán được thị trường, tìm hiểu thị trường, tìm hiểu khách hàng, đồng thời chú ý đến ảnh hưởng của xã hội đến nhu cầu của người tiêu dùng. Dùng con mắt nhạy bén để nhìn ra những sự kiện có tầm ảnh hưởng lớn trong xã hội, phán đoán được chiều hướng của thị trường, từ đó hiểu rõ sự thay đổi của lượng hàng hóa tiêu thụ.

Phân tích quá khứ, đối mặt với hiện thực, nắm chắc quy luật, dự đoán tương lai… tất cả chứng tỏ tầm nhìn chiến lược, chứ không chỉ là hoạt động điều tra thông thường. Dự đoán nguồn nguyên liệu sản phẩm và nhu cầu sản phẩm là hai điều cốt lõi của dự đoán thị trường. Người dự đoán chính xác thị trường tương lai mới là người có được tầm nhìn xa trông rộng của một doanh nhân xuất sắc, mới nắm chắc được huyết mạch của thương trường.

Cung cấp dịch vụ phù hợp

Nếu bạn không thể thực hiện lời hứa cung cấp các dịch vụ phù hợp, thì cho dù khách hàng trước đây có cảm thấy hài lòng với bạn cũng sẽ có cảm giác hối hận. Có rất nhiều công ty đánh mất những thương vụ đáng tiếc chỉ vì họ quá bận rộn với những vụ làm ăn mới mà không kịp thời xử lý những vướng mắc nhỏ sau khi giao dịch thành công với khách hàng. Tất nhiên, cuối cùng những mối làm ăn mới của họ cũng rơi vào tình trạng tương tự với cùng nguyên nhân như trên.

Đối với những khách hàng mới, cách làm này sớm muộn cũng khiến họ phải suy nghĩ lại về quyết định mua hàng của mình. Đôi khi, một vài sơ suất nhỏ cũng có thể làm bạn hối hận, ví dụ như quên giao sổ tay hướng dẫn sử dụng của sản phẩm, quên gọi lại, quên giao hàng đúng hẹn… Nhìn bề ngoài thì điều này đều là những việc nhỏ ngoài lề, không quan trọng, nhưng đối với khách hàng thì không phải như vậy. Những việc này thường khiến khách hàng không hài lòng, thậm chí trong lúc tức giận, họ có thể hủy bỏ luôn đơn đặt hàng. Trong khi đó, có thể vì thế mà bạn chỉ trích khách hàng quá nóng tính, nhưng sự thật phũ phàng lại chứng minh người nóng tính, thô lỗ hơn ở đây chính là bạn!

Bất luận công ty bán thứ gì, bạn cũng nên cố gắng hết sức duy trì liên hệ với khách hàng mới, khiến họ tin tưởng. Khi bạn hứa sẽ cung cấp dịch vụ chất lượng tốt là khi đó bạn phải hoàn toàn chân thành và nghiêm túc. Ngoài việc sau khi giao dịch xong phải ngay lập tức gửi thư cảm ơn, bạn nên gọi điện cho khách hàng hoặc sau đó một hai ngày đến nhà thăm họ. Ví dụ, nhân viên đại lý của công ty bảo hiểm nhân thọ có thể liên hệ với khách hàng mới và nói rằng: “Anh nhớ là có một cuộc hẹn kiểm tra sức khỏe vào hai giờ chiều ngày thứ Sáu với bác sỹ đấy nhé.” Nhân viên môi giới bất động sản có thể nói với khách hàng: “Tôi có tên của ba nhân viên phụ trách cho vay ở ngân hàng địa phương, ông nên đi gặp xem có thể được hưởng những điều kiện thế chấp tốt hay không.”

Bạn nên giữ liên lạc thường xuyên với khách hàng, nói cho họ biết mọi thông tin tốt xấu có liên quan. Khi tình hình không tốt, rất nhiều người đều ngại phải nói rõ cho khách hàng biết, đây là một sai lầm nghiêm trọng. Một nhân viên môi giới cổ phiếu xuất sắc sẽ giải thích với khách hàng như sau: “Ông Gary, hôm nay cổ phiếu của công ty XYZ rớt 2 điểm nhưng về lâu dài, tôi cho rằng thiệt hại bây giờ thật ra cũng không đáng để ông phải lo ngại.” Đại diện bán hàng của một nhà máy sản xuất có thể nói với đại lý bán lẻ rằng: “Hôm nay tôi đã gọi điện cho giám đốc nhà máy, do thiếu hụt nguyên liệu nên tiến độ sản xuất của chúng tôi bị chậm mất hai tuần, tuy nhiên tôi sẽ cố gắng hết sức để đảm bảo ông có thể lấy hàng đúng thời hạn.”

Hầu hết khách hàng đều hiểu có một số việc không phải bạn hay công ty có thể điều khiển hay kiểm soát. Họ sẽ luôn hoan nghênh sự thẳng thắn của bạn. Nếu bạn chỉ thông báo tin tốt mà không thông báo tin xấu, thì sự hợp tác giữa hai bên chỉ có thể đứt gánh giữa đường mà thôi.

§XII: Người thân

Cố gắng hết sức tránh xảy ra mâu thuẫn trong nội bộ

Trong ngoại giao hoặc kinh doanh, người vợ đóng vai trò rất quan trọng trong sự nghiệp của bạn. Ấn tượng của người khác về vợ bạn như thế nào chắc chắn có ảnh hưởng đến cách người ta nhìn nhận về bạn.

Trong quan hệ với người thân thích, phải đối xử công bằng, bình đẳng như nhau.

Đối với người thân của mình cũng như của cấp trên, người lãnh đạo càng phải nghiêm khắc hơn. Chỉ có như vậy cấp dưới mới “tâm phục khẩu phục”, một lòng một dạ vì lợi ích của công ty.

Giữa hàng xóm láng giềng dù có phát sinh mâu thuẫn cũng không nên tùy tiện cãi vã. Nếu có vấn đề gì xảy ra cũng phải cố gắng hết sức dùng lời lẽ lịch sự.

Gia đình hòa thuận mới có thể hưng thịnh

Gia đình là tế bào của xã hội. Đặc điểm chính của gia đình là tính ổn định và sự hòa thuận. Đưa văn hóa gia đình vào văn hóa doanh nghiệp là một mô hình xây dựng văn hóa doanh nghiệp khá phổ biến. Văn hóa doanh nghiệp thường chia thành hai loại: một là văn hóa doanh nghiệp kiểu gia đình, hai là văn hóa doanh nghiệp phi gia đình. Loại thứ nhất là do một gia đình hoặc một dòng họ lập nên doanh nghiệp, coi văn hóa tinh thần của gia đình là nội lực tinh thần phát triển doanh nghiệp; loại thứ hai là coi doanh nghiệp là một gia đình, tạo nên bầu không khí thân thiết như trong gia đình, từ đó đạt được mục tiêu gắn kết nhân viên trong toàn doanh nghiệp.

Coi doanh nghiệp như một gia đình hiển nhiên sẽ đem đến bầu không khí thân thiết vốn rất thiếu thốn trong thời đại công nghiệp, hơn nữa đây chính là động lực thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp.

Tất nhiên, phương thức lấy văn hóa gia đình làm văn hóa doanh nghiệp vẫn tồn tại những điểm yếu. Trong doanh nghiệp theo mô hình dòng họ, số lượng người trong họ càng nhiều thì mối quan hệ nội bộ càng phức tạp, các điểm yếu càng lộ rõ. Kinh doanh của dòng họ khiến quyền sở hữu và quyền kinh doanh khó tách bạch rõ ràng. Biện pháp quản lý theo kiểu con trưởng trong gia đình ngày càng không thích hợp với yêu cầu quản lý khoa học và có sự tham gia của các chuyên gia trong thời hiện đại. Doanh nghiệp gia đình do thiếu cơ chế ràng buộc ngay từ đầu nên người lãnh đạo dễ dàng mắc sai lầm, hơn nữa, bản thân doanh nghiệp lại thiếu năng lực thu hút và tự cải thiện mình thì sẽ dẫn đến hậu quả lớn hơn.

Gia đình hòa thuận thì mọi việc đều thành công. Một khi doanh nghiệp gia đình mất đi sức mạnh đoàn kết của văn hóa gia đình thì việc kinh doanh không thể thành công. Việc chuyển đổi từ doanh nghiệp gia đình truyền thống sang doanh nghiệp hiện đại là vấn đề khó khăn mà mỗi doanh nghiệp gia đình đang phải đối mặt. Văn hóa doanh nghiệp gia đình thể hiện một sức mạnh đoàn kết thân thiết cùng huyết thống. Mặc dù để duy trì lâu dài sức mạnh này là một điều hết sức khó khăn nhưng lại thể hiện rõ đạo lý.

Thứ nhất, trong doanh nghiệp muốn nối liền mọi mối quan hệ là điều rất khó, đây là nguyên nhân lớn mà người lãnh đạo luôn phải dốc sức để phát triển văn hóa doanh nghiệp.

Thứ hai, trong doanh nghiệp, khi mọi thứ đều tồn tại dưới dạng vật chất thì sự quan tâm và tôn trọng giữa người với người trở thành nỗi khao khát trong lòng mọi nhân viên.

Vừa có không khí ấm áp của một gia đình nhưng lại không bị ràng buộc bởi các mối quan hệ dòng họ, chính là nguyên tắc mà người lãnh đạo cần phải nắm rõ trong việc điều chỉnh các mối quan hệ nội bộ của doanh nghiệp.

Đối xử bình đẳng, công bằng như nhau

Đối với người này thì thân thiết nhiệt tình, với người kia lại thờ ơ lạnh nhạt; trước mặt họ hàng giàu sang thì cung kính bợ đỡ, một dạ hai vâng; trước mặt họ hàng nghèo khó thì ra vẻ ta đây, kiêu căng ngạo mạn. Đó là những suy nghĩ của kẻ tiểu nhân, của con buôn đầu cơ trục lợi bị người đời khinh bỉ.

Trong cuộc sống hiện nay, có những người dựa vào giàu sang, nghèo khó để xác định mối quan hệ với họ hàng. “Người nghèo khó ở nơi thành thị chẳng ai hỏi thăm, người giàu sang ở nơi rừng núi vẫn có họ hàng xa” đã phản ánh thực tế này. Mối quan hệ họ hàng vốn mang nặng tình thân, nếu bị ảnh hưởng bởi tiền bạc, địa vị thì chắc chắn quan hệ thân thích sẽ không còn được bình thường nữa.

Người có địa vị xã hội thấp, thu nhập kinh tế kém cần có lòng tự trọng, không thể vì mong được hưởng lợi từ danh tiếng của họ hàng giàu sang mà đánh mất nhân cách của mình. Họ hàng không phân biệt giàu sang nghèo khó, tất cả mọi người đều bình đẳng về nhân cách, không thể vì dựa vào giàu nghèo mà phân biệt sang hèn. Vì vậy, trong mối quan hệ với họ hàng giàu sang, có địa vị, cần cố gắng giữ được tôn nghiêm và nhân cách của bản thân. Khi gặp khó khăn trong cuộc sống, cần cố gắng hết sức tự mình vượt qua, không nên hạ mình cầu cạnh người có quyền thế.

Trong mối quan hệ với người thân thích, cần phải đối xử bình đẳng, công bằng. Vào các dịp lễ tết nên qua lại thăm hỏi, không được nhất bên trọng nhất bên khinh. Vào những dịp cưới xin ma chay, phải kính trên nhường dưới, mời hỏi đàng hoàng, phải dựa vào tuổi tác, vai vế, chứ không được dựa vào giàu sang hay nghèo khó để quyết định.

Người có thể đối xử với họ hàng nghèo khó bằng cái tâm không trọng lợi lộc, vật chất sẽ luôn nhận được sự tôn trọng của xã hội và mới là người có thể đạt được thành công lâu dài.

Trong mối quan hệ ruột thịt, bất luận là người thân của mình hay của vợ (chồng) đều nên đối xử bình đẳng không phân biệt.

Nếu bạn giàu sang, một số họ hàng nghèo khó có thể đến nhờ giúp đỡ về mặt vật chất. Nếu bạn có địa vị, họ hàng có thể đến nhờ vả giải quyết công việc. Thông thường, trong những tình huống này, bạn nên nhiệt thành giúp đỡ, không nên tiếp đón chậm trễ hoặc tỏ thái độ chán ghét.

Dù bạn là người có tiền hay có quyền, bạn cũng không nên vênh váo, hung hăng. Nhất là với họ hàng nghèo khó, địa vị xã hội thấp nên chú ý tôn trọng nhân cách của họ. Những người này thường khá tự ti trước hành động, lời nói của họ hàng giàu sang hoặc có địa vị. Nếu bạn có hành động hoặc lời nào không đúng, sẽ khiến họ không vui. Vì vậy, trong khi nói chuyện, bạn không thể nhìn ngang nhìn dọc, thờ ơ, tỏ thái độ coi thường và không tôn trọng đối phương

Người vợ là nhân tố quyết định một nửa thành công

Khi xây dựng hình tượng thành công của bản thân, không nên đánh giá thấp ảnh hưởng của người bạn đời đến hình tượng của bạn.

Trong ngoại giao hoặc kinh doanh, người vợ đóng vai trò rất quan trọng trong sự nghiệp của bạn. Ấn tượng của người khác về vợ bạn như thế nào chắc chắn ảnh hưởng đến cách người ta nhìn nhận về bạn.

Nếu bạn là một nhân viên kinh doanh chuyên nghiệp, hãy đưa vợ tham gia vào một số hoạt động giao lưu xã hội liên quan đến công việc, điều này vô cùng quan trọng. Bởi vì không chỉ các khách hàng hiện tại mà cả những khách hàng tiềm năng của bạn cũng có mặt ở đó. Những khách hàng tương và vợ của họ có ấn tượng như thế nào với vợ của bạn, có thể sẽ quyết định khả năng họ đồng ý sử dụng dịch vụ của bạn. Nếu họ nhận thấy vợ của bạn có sức quyến rũ, họ sẽ có những phản ứng tích cực. Trong trường hợp họ thất vọng, thì hi vọng hợp tác làm ăn với họ sẽ vỡ như bong bóng xà phòng.

Trong nhiều trường hợp, bạn có thể áp dụng rất nhiều biện pháp để cải thiện hình tượng của vợ. Ví dụ, nếu bạn biết tửu lượng của cô ấy rất thấp, thì hãy chú ý đừng để cô ấy uống quá đà. Nếu cô ấy không hiểu biết nhiều những kiến thức liên quan đến công việc của bạn thì bạn nên hướng dẫn thêm cho cô ấy. Bạn sẽ rất ngạc nhiên khi nhận ra rằng, lúc đề cập tới những vấn đề không liên quan quá nhiều đến chuyên môn, cô ấy có thể nói về chuyện hợp tác rất chuyên nghiệp. Trên thực tế, các vấn đề nặng tính chuyên môn cũng không được bàn đến trong các dịp này.

Vào các dịp giao lưu xã hội liên quan đến công việc, bạn cũng không nên để vợ mình bàn luận đến các vấn đề gây tranh cãi vì điều đó có thể khiến cô ấy rơi vào tình thế khó xử.

Tất nhiên bất kì lúc nào vợ của bạn cũng nên thể hiện hình tượng của một quý phu nhân. Người đời thường nói:

“Chỉ cần cô ấy vẫn là một quý phu nhân, cô ấy chính là gia tài của bạn chứ không phải một gánh nặng đối với bạn”. Đương nhiên, dung mạo quyết định rất nhiều đến ấn tượng của mọi người về cô ấy. Hơn nữa, cách ăn mặc của cô ấy cũng quan trọng vì phụ nữ luôn chú trọng ăn mặc hơn nam giới. Cho nên, nếu khả năng tài chính cho phép, đừng ngại mua cho cô ấy một vài bộ trang phục sang trọng. Cô ấy mặc những bộ trang phục sang trọng cùng với đồ trang sức đắt tiền, không chỉ xây dựng nên hình tượng thành công của người vợ mà còn khiến người khác cảm thấy bạn rất có triển vọng thành công. Những người vợ của khách hàng thường có ảnh hưởng lớn đến chồng họ, họ có thể đánh giá về cách ăn mặc, trang sức của vợ bạn với chồng của họ.

Trong bất kì thời điểm hoặc tình huống nào, hãy tránh để vợ của bạn ăn mặc như một người phụ nữ gợi cảm. Thông thường, cô ấy nên thận trọng khi chọn mặc trang phục hợp thời trang, như vậy cánh mày râu sẽ có ấn tượng tốt đẹp về cô ấy.

Vợ chồng phải chia sẻ, trao đổi kịp thời

Duy trì mối quan hệ hôn nhân giống như việc cầm lái một con tàu, hai bên đều phải giữ vai trò chủ động điều khiển bánh lái ở vị trí cân bằng. Có những việc bạn làm được nhưng bạn đời của bạn thì không; khi tâm trạng của bạn không tốt thì vợ (chồng) bạn sẽ nhẫn nhịn hoặc tìm cách giúp bạn vui trở lại, đó là việc đi đến sự cân bằng.

Sự chia sẻ, trao đổi giữa vợ chồng nên được tiến hành mọi lúc mọi nơi, nhưng cũng không có nghĩa là hai người cùng ngồi xuống để lần lượt trao đổi. Mọi hành động, cử chỉ như nắm tay, một câu nói, một cử chỉ, thậm chí chỉ một ánh mắt cũng có thể là sự trao đổi.

Mỗi người đều có ưu và khuyết điểm của mình. Trước khi kết hôn, bạn nên suy nghĩ kĩ về người bạn đời tương lai của mình. Sau khi xác định có thể sống hòa hợp cả đời, bạn đừng nên vì tiểu tiết, bới lông tìm vết những khuyết điểm trong cuộc sống hôn nhân sau này. Ai dám khẳng định bản thân không có khuyết điểm? Nếu như sau khi kết hôn mới nhận ra nhược điểm của người kia lớn đến nỗi không thể chấp nhận được, vậy thì tại sao lúc đầu lại không nhìn ra?

Hôn nhân không phải là lớp học bổ túc. Mặc dù rất nhiều người sau khi đã trải qua cuộc hôn nhân không hạnh phúc đều đã học được bài học quý báu, tuy nhiên, họ cũng phải trả bằng một cái giá khá đắt.

Thực hiện chính sách không tuyển dụng người thân

“Một người làm quan cả họ được nhờ”. Câu nói này là chỉ sự chi phối đặc quyền đặc lợi. Để ngăn chặn hiện tượng này, một trong những quyết sách là chính sách tránh không tuyển dụng người thân. Chỉ khi duy trì thực hiện chính sách này thì người lãnh đạo mới có được chỗ đứng vững chắc.

Một trong những sai lầm mà người lãnh đạo thường phạm phải là không nỡ để người thân ra đi, cho dù họ đã từng phạm lỗi trong công việc, gây ra hậu quả xấu cũng không nỡ kỉ luật. Đây đều là điều đại kị trong quản lý, bởi vì như vậy tiếng nói của bạn sẽ mất dần trọng lượng, công việc của bạn ngày càng bị động. Một người lãnh đạo sáng suốt phải cực kì thận trọng với điều này: tuyệt đối không để “người thân” kiếm việc từ cơ quan mình. Hãy coi trọng đại cục, lấy lợi ích của mọi người làm gốc, đối xử bình đẳng, cạnh tranh công khai, thúc đẩy tính tích cực của nhân viên để mọi người đều cảm thấy họ là người chủ của doanh nghiệp, là người tạo ra lợi nhuận cho công ty. Nếu như một người lãnh đạo không hiểu được điều này thì sẽ tự mang lại phiền phức cho bản thân.

Không vị nể tình thân

Người lãnh đạo nếu không xử lý sai lầm của cấp dưới, để họ tự do buông thả thì lâu dần doanh nghiệp sẽ rơi vào tình trạng kỉ luật lỏng lẻo. Đặc biệt nếu buông lỏng quản lý với người thân thì các nhân viên khác sẽ cảm thấy không phục. Vì vậy, là một người lãnh đạo, bạn càng phải nghiêm khắc hơn với người thân của mình và của cấp trên. Chỉ có như vậy, cấp dưới mới “tâm phục khẩu phục”, một lòng một dạ vì lợi ích công ty.

Trước khi Harold Gianni đảm nhiệm chức tổng giám đốc của công ty điện thoại và điện tín quốc tế Mỹ (ITT kỷ luật của công ty vô cùng lỏng lẻo, rất nhiều quy định có cũng như không. Sau khi nhậm chức, Harold Gianni ngay lập tức thực hiện một loạt các cải cách dựa trên tình hình thực tế. Nhiều người ủng hộ cải cách của ông nhưng một số người vẫn tự do làm theo ý mình. Trong đó điển hình nhất là giám đốc chi nhánh công ty tại Pháp, Denfert.

Denfert vốn là cháu của chủ tịch hội đồng quản trị công ty. Anh ta vẫn tự ý làm theo ý mình mặc dù công ty đã có thông báo về điều lệ mới. Tháng đầu tiên anh ta không hề gửi bất kì một báo cáo nào lên công ty, mặc cho tổng công ty năm lần bảy lượt thúc giục nhưng anh ta vẫn làm ngơ. Sau khi biết được việc này, Gianni lập tức tuyên bố bãi nhiệm chức vụ giám đốc của Denfert, đồng thời cử đi một giám đốc mới. Tuy nhiên, Denfert nhất quyết không chịu bàn giao công việc. Động thái của Denfert không hề nằm ngoài dự đoán của Gianni nên ông đã căn dặn giám đốc mới từ trước: “Nếu Denfert không chịu bàn giao công việc, anh hãy tìm nơi thuê văn phòng, sau đó đăng quảng cáo trên báo là, công ty chuyển sang địa điểm mới, đồng thời kêu gọi tất cả nhân viên làm việc trong công ty, những ai đồng ý chuyển sang địa chỉ mới thì được tiếp tục làm việc, những ai không đồng ý thì ngay lập tức sẽ sa thải.”

Những người trước kia có thái độ phản đối cuộc cải cách của Gianni sau khi thấy ông thực sự dám ra tay với cháu của chủ tịch hội đồng quản trị thì không còn dám chống lại nội quy của công ty nữa.

Sau khi cải cách toàn diện của Harold Gianni được thực hiện, tình hình kinh doanh của công ty đã có một bước phát triển vô cùng khả quan.

Bốn nguyên tắc lớn để hòa hợp với hàng xóm láng giềng

1. Chú ý tiếng ồn

Tiếng ồn do âm thanh của tiếng đàn piano, loa đài, dàn karaoke, tiếng nô đùa với bạn bè, tiếng ti vi để âm lượng quá lớn… dù lúc nửa đêm hay giữa ban ngày cũng gây khó chịu cho người khác. Vì thế bạn nên điều chỉnh âm thanh ở mức thích hợp.

Ngoài ra, nếu chất liệu cách âm của phòng không tốt thì ngay cả những âm thanh trong đời sống thường ngày như tiếng mở đóng cửa, tiếng bước chân, tiếng xê dịch bàn ghế cũng có thể vô tình gây ảnh hưởng đến người khác. Nếu bạn có thể nghe thấy những âm thanh như tiếng người trên tầng đi lại, thì bạn cũng nên hiểu rằng, chính mình cũng sẽ gây ảnh hưởng như vậy cho người tầng dưới. Trên thực tế, đôi khi không thể tránh khỏi việc phát ra tiếng động nên bạn hãy chủ động xin lỗi cho phải phép.

2. Phơi, đập chăn ga gối đệm

Khi phơi, giũ vỏ chăn và ga trải giường trên ban công, bạn hãy ngó trước, ngó sau xem có người hay đồ vật của hàng xóm xung quanh không. Nếu không, khi bạn đập chăn ga sẽ làm bụi bẩn rơi vào đồ của hàng xóm. Mặc dù chỉ là việc rất nhỏ, nhưng xử lý không tốt sẽ gây ra bất hòa với hàng xóm.

3. Chú ý xử sự trên ban công

Những người sống từ tầng hai trở lên cần phải chú ý việc sử dụng ban công. Khi tưới nước cho chậu hoa đặt ở rìa ngoài ban công, phải nhìn xem bên dưới có quần áo hay không. Nếu có, phải đặt chậu hoa nghiêng vào phía trong một chút rồi mới tưới nước. Nếu trên ban công đặt máy giặt, trước tiên bạn phải kiểm tra đường ống dẫn nước thải đã lắp đúng hay chưa, có bị hỏng không, tránh để nước bẩn chảy xuống ban công bên dưới.

Ngoài ra, tuyệt đối không được để đồ trên ban công, tránh trường hợp rơi xuống có khả năng sẽ gây ra thương vong, bởi vì cho dù chỉ là một đồ vật rất nhỏ nhưng từ trên cao rơi xuống cũng cực kì nguy hiểm, vì thế bạn nên hết sức cẩn trọng. Một vài ban công có lúc còn là đường thoát hiểm khi gặp sự cố, vì thế không nên để nhiều đồ đạc chặn lối thoát hiểm.

4. Không nên cãi nhau với hàng xóm

Giữa hàng xóm láng giềng, dù có phát sinh mâu thuẫn cũng không nên tùy tiện cãi vã. Nếu có vấn đề gì xảy ra cũng nên cố gắng hết sức dùng lời lẽ lịch sự để giải quyết. Bởi vì trong lúc kích động lời lẽ cũng dễ trở nên thô lỗ. Vì vậy hãy nói lời lịch sự với nhau khi tâm trạng đã hoàn toàn bình tĩnh.

Xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với hàng xóm láng giềng

Người ta thường nói: “Bán anh em xa mua láng giềng gần. Xây dựng được mối quan hệ tốt với láng giềng cũng là một vấn đề khó. Một vài lời khuyên sau đây sẽ giúp bạn rất nhiều trong việc thắt chặt tình làng xóm.

- Đối xử công bằng với tất cả hàng xóm.

- Không bàn luận về hàng xóm B trước mặt hàng xóm A.

- Nhà hàng xóm có mâu thuẫn bạn nên chủ động đứng ra hòa giải, nhưng phải chú ý cách thức hòa giải.

- Chủ động giúp đỡ hàng xóm nếu họ gặp khó khăn.

- Nếu mượn tiền hay đồ đạc của hàng xóm thì phải nhanh chóng trả lại, nếu không thể trả lại ngay thì chủ động nói rõ nguyên nhân để được thông cảm.

- Khi con của hai nhà xảy ra mâu thuẫn, phải tránh bao che, bênh vực con nhà mình.

- Khi làm việc nhà, mở ti vi, loa đài… tránh tạo ra âm thanh quá to, gây ảnh hưởng đến sự nghỉ ngơi của hàng xóm.

- Không nên “một mất mười ngờ”, phải tin tưởng lẫn nhau.

- Không nên xì xào, bàn tán về người khác với hàng xóm, vì rất có thể họ sẽ không muốn nói chuyện với bạn vì sợ phiền phức.

- Phải có chừng mực khi nói chuyện. Với người lớn tuổi thì phải kính trọng lễ phép, với người ít tuổi thì ân cần, thân thiện.

- Khi hàng xóm đến chơi nhà phải vui vẻ tiếp đón. Nếu đúng lúc có việc gấp phải nói rõ lý do, đồng thời hẹn họ vào dịp khác.

- Không nên dò hỏi việc riêng tư của hàng xóm, không nên hỏi họ có bao nhiêu tiền tiết kiệm, có của cải gì…

- Khi giao thiệp với hàng xóm, không nên so đo từng tí, gặp việc gì cũng phải bình tĩnh, nhường nhịn.

§XIII: Bạn bè

Thêm một người bạn, thêm một con đường

Người rộng lượng thường được người khác yêu mến, gần gũi.

Con người không ai mười phân vẹn mười. Bạn sẽ không thể tìm được một người bạn không có bất kì khuyết điểm nào cả.

Càng là bạn thân thì càng phải đứng trên lập trường của họ để suy nghĩ cho họ.

Thẳng thắn bộc bạch chuyện riêng tư cũng như mặt xấu của mình sẽ giúp bạn dễ dàng cân bằng được tình cảm, làm cho người khác có cảm giác được bạn tin tưởng thì tự nhiên họ cũng sẽ tin tưởng bạn.

Mở rộng quan hệ bạn bè

“Ôi! Tôi hi vọng được kết bạn với nhiều người”, “Tôi muốn trở thành một người được mọi người yêu mến, ai ai cũng muốn kết thân.”

Không biết có bao nhiêu người vì tính tình kì quặc hoặc không biết cách thu hút người khác mà không có được hạnh phúc bên bạn bè, tự đánh mất rất nhiều niềm vui bình dị trong cuộc sống, họ trở nên cô độc, khó gần, không có ai kết bạn. Họ không biết rằng, muốn kết giao bạn bè thực ra không hề khó. Bí quyết chính ở sự nỗ lực của bản thân mỗi người, chứ không thể nhờ cậy vào ai khác.

Dù cho cuộc sống của bạn có khó khăn và bất hạnh đến thế nào, thì bạn vẫn có thể khiến những người xung quanh muốn gần gũi với bạn bằng cách dùng những cử chỉ, lời nói để thể hiện sự thân thiện và tinh thần lạc quan của bạn.

Người có phẩm chất tốt, tính cách đáng yêu thì không những ai ai cũng yêu mến, mà đi đến đâu cũng nhận được sự giúp đỡ của mọi người. Vì vậy, dù không giàu có về mặt vật chất nhưng họ lại có nhiều cơ hội thành công trong sự nghiệp hơn những người giàu có mà thiếu đi “nhân hòa”.

Bạn có thể biến mình thành một thỏi nam châm, hút tất cả những người bạn muốn kết thân về phía mình. Chỉ cần trong cuộc sống hàng ngày, bạn luôn thể hiện thiện chí muốn làm bạn và tinh thần sẵn sàng giúp đỡ mọi người ở mọi lúc mọi nơi thì bạn sẽ làm được điều đó. Một người chỉ toan tính cho bản thân thì ở đâu cũng bị người khác chán ghét, xa lánh.

Nếu bạn muốn có thêm nhiều bạn bè thì trước tiên phải biết khoan dung độ lượng. Ai cũng yêu mến những người rộng lượng. Hãy thường xuyên nói tốt về người khác, không nên quá để ý đến những điểm xấu của họ. Đối với những người chỉ thích soi mói, luôn chế giễu, châm chọc khi người khác mắc sai lầm, bạn phải cực kì lưu ý vì họ đều rất nguy hiểm và không đáng tin cậy.

Những kẻ hay đố kị và coi thường người khác là những người có lòng dạ hẹp hòi. Họ không bao giờ thừa nhận điểm tốt của người khác. Cho dù có ai đó được mọi người hết lời ca ngợi thì người có lòng dạ hẹp hòi vẫn thể hiện sự hoài nghi hoặc tìm cách làm giảm danh tiếng của người đó. Người có tấm lòng khoan dung có thể nhìn thấy điểm tốt của người khác nhanh hơn điểm xấu. Ngược lại, người có lòng dạ hẹp hòi chỉ nhìn thấy khuyết điểm, sai sót của người khác.

Biện pháp thu hút bạn bè tốt nhất chính là thể hiện sự quan tâm và hứng thú của bạn đối với họ. Nhưng hành động của bạn phải tuyệt đối chân thành.

Nhiều người cả đời không kết thân được với ai, không có bạn bè, vì họ chỉ quan tâm tới bản thân, cho nên lâu dần đánh mất tình cảm và mối liên hệ với thế giới bên ngoài. Có người ngay đến bản thân anh ta cũng không hiểu vì sao người khác lại không thích mình. Khi anh ta tới một buổi tiệc, ai nhìn thấy cũng đều lảng ra xa, vì thế trong lúc mọi người cười đùa nói chuyện, thì anh ta vẫn cô độc một mình. Anh ta cũng rất ít khi được mời tham gia các buổi tiệc, mà như một tảng băng trong đời sống xã hội không có bất kì lực hấp dẫn nào. Trong cuộc sống, những người như vậy không hiếm.

Anh ta không hiểu được rằng, chính tâm lý ích kỉ của anh ta mới là nguyên nhân. Anh ta luôn tính toán cho bản thân, chưa bao giờ chịu dành thời gian quan tâm tới người khác. Mỗi lần nói chuyện, anh ta đều tìm cách lái câu chuyện sang bản thân mình.

Một người luôn lạnh nhạt, chỉ biết toan tính cho mình, thì cả đời họ sẽ không có nổi một người bạn. Nhưng một khi anh ta thể hiện được sự quan tâm và hứng thú với người khác thì lập tức sẽ trở nên có “sức hút”. Một người biết lắng nghe sẽ giành được sự yêu mến của bạn bè nhiều hơn. Nếu thường xuyên đặt mình vào hoàn cảnh của người khác, biết suy nghĩ tới lợi ích của họ thì bạn chắc chắn sẽ nhận được tình cảm yêu mến của mọi người.

Nghiêm khắc với bản thân, rộng lượng với người khác

Khi kết bạn phải nghiêm khắc với bản thân nhưng rộng lượng, khoan dung với người khác. Nghiêm khắc với bản thân có nghĩa là yêu cầu bản thân làm gì cũng phải hạn chế tối đa sai sót. Rộng lượng với người khác nghĩa là bạn phải đối đãi với mọi người bằng thái độ hòa nhã, khoan dung độ lượng.

Con người ngày nay ngày càng chú trọng đến cá tính, tính hiếu thắng rất cao, làm việc gì cũng phải làm đến cùng, cho đến khi chiến thắng hoặc khẳng định được bản thân mới thôi, vì thế dễ làm tổn thương đến tình cảm của người khác. Đối với một số chuyện nhỏ, bạn hãy nhường nhịn bạn bè để giữ không khí vui vẻ. Nghĩ tới lòng tự trọng của bạn bè cũng là cách giúp bạn giành được nhiều thiện cảm của họ.

Muốn không gây tổn thương đến lòng tự trọng của bạn bè, bạn phải biết khống chế tâm lý hiếu thắng của bản thân. Bạn càng muốn thể hiện bản thân, muốn chơi trội, thì càng dễ đánh mất tình bạn, hơn thế còn làm tổn thương đến lòng tự trọng của họ.

Một cán bộ về hưu nhân lúc rảnh rỗi bèn tới tìm người bạn rủ đánh cờ. Vừa bắt đầu chơi, ông đã tấn công ồ ạt, khiến cho bạn chống đỡ vô cùng căng thẳng. Hơn nữa, tự cho mình là cao thủ chơi cờ, ông ta cố ý để lộ một sơ hở, người bạn thấy thế liền lập tức tấn công, không ngờ bị ông ta liền ra đòn quyết định dồn thế cớ của bạn vào đường cùng, rồi đắc ý nói: “Anh chết chắc rồi.” Người bạn sa sầm nét mặt, sau lần đó, ông ta không còn cảm thấy vui vẻ gì nữa. Từ đó về sau, người này lại tới tìm bạn, nhưng người bạn tỏ ra lạnh nhạt, không muốn chơi cờ cùng ông ta nữa, nhưng ông không hiểu nguyên do vì sao. Đáng ra ban đầu đó chỉ là một ván cờ vui giữa hai người bạn, nhưng lại biến thành trận sát phạt căng thẳng, tuy thắng cờ nhưng lại mất đi một người bạn. Qua đó có thể thấy rằng, muốn kết giao bạn bè thì trước hết phải có lòng khoan dung, độ lượng và kiềm chế tính hiếu thắng của bản thân.

Không tôn trọng người khác thì sẽ không có bạn bè, cũng giống như không có nền móng thì chẳng thể xây được nhà. Vậy việc tôn trọng nên bắt đầu từ đâu? Các nhà tâm lý học nói rằng, tôn trọng chỉ được sinh ra trên nền tảng của lòng tự trọng.

Kết bạn với người khác cũng có nghĩa là kết bạn với chính mình. Tự trọng là đức tính tốt. Người tự trọng luôn biết quan tâm tới bản thân, điều này rất quan trọng trong giao tiếp và đối nhân xử thế. Nhưng tự trọng không phải là theo đuổi thành tích cá nhân, tự hài lòng với chính mình hay ích kỉ. Nếu không biết tự quý trọng bản thân, chúng ta sẽ vô tình tự biến mình thành kẻ tự ngược đãi bản thân. Tự trọng không phải coi mình là “tấm gương” để soi mình, càng không phải là thổi phồng bản thân. Tự trọng là biết yêu bản thân, thậm chí bằng lòng với những “khuyết điểm” của mình.

Vậy phải chăng người ta phải đợi cho đến khi có đủ lòng tự trọng mới có thể kết bạn? Hoàn toàn không phải. Hiểu được tình bạn, kết bạn với những người khiến ta phát huy được điểm mạnh, điểm tốt của mình, sẽ giúp ta nâng cao lòng tự trọng. Lòng tự trọng ấy lại khiến chúng ta thêm tự tin và can đảm để thể hiện tình cảm đối với bạn bè. Đây chính là quy luật vận động tuần hoàn không giới hạn, giống như sóng biển xô lên bờ cát rồi lại rút về biển cả vậy.

Khi có lòng tự trọng, ta sẽ biết tôn trọng bạn bè, đặc biệt khi hai phía bất đồng ý kiến. Giá trị của tình bạn hoàn toàn phụ thuộc vào sự tôn trọng lẫn nhau, không làm tổn thương đến cá tính của mỗi người.

Khi hai người phải cố gắng che giấu bản thân để duy trì hòa khí bên ngoài thì chỉ có hại chứ không có lợi cho đôi bên. “Hòa nhập nhưng không hòa tan” là nguyên tắc cần thiết cho tình bạn. Hai bên nên giữ cá tính của riêng mình thì mới có thể duy trì tình bạn lâu dài, tin tưởng, tôn trọng lẫn nhau. Đương nhiên, trong một vài trường hợp, để giúp bạn, chúng ta có thể hi sinh lợi ích cá nhân. Một tình bạn đúng nghĩa nên được xây dựng trên nền tảng hai bên đều không phải bóp méo bản thân, sống theo cách mà mình thích, đi con đường mình chọn và luôn duy trì mối quan hệ tốt đẹp với bạn bè trên con đường hướng tới tương lai, đó mới là tình bạn chân chính.

Tri kỉ khó tìm, người tài đáng quý

Trong cuộc sống, có những đôi bạn thân nhau đến độ coi nhau như anh em ruột, gắn bó như chân tay. Nhưng chẳng bao lâu sau, hai người lại trở mặt thành kẻ thù, tìm cách để hạ bệ nhau. Bởi thế, người xưa mới kết đúc kinh nghiệm, tình bằng hữu giữa những người quân tử trong sạch, thanh đạm như nước, không giả tạo, phù phiếm, lợi dụng lẫn nhau. Mối giao tình này hoàn toàn ngược với kiểu “bạn nhậu”, bởi vì “bạn nhậu” xây dựng tình bạn dựa trên thú vui hưởng lạc về tiền bạc. Một khi tiền hết, thì tình bạn ấy cũng “tan đàn sẻ nghé”. Hơn nữa, trong quan hệ “bạn nhậu”, lúc bắt đầu ai cũng tính toán thiệt hơn cho mình, bỏ tiền ra là để toan tính đến những lợi ích sau này của bản thân.

Trung Quốc cổ đại lưu truyền rất nhiều câu chuyện về tình bạn tri kỉ cảm động lòng người. Tiêu biểu phải kể đến tình bạn giữa Tử Kì và Bá Nha thời Xuân Thu. Tương truyền, thời Xuân Thu có một người rất giỏi chơi đàn tên là Bá Nha, suốt ngày chơi đàn, nhưng không ai biết thưởng thức tiếng đàn của ông. Một hôm, Tử Kì nghe thấy tiếng đàn của Bá Nha, biết được chí của Bá Nha như núi cao, như nước cuốn và hai người trở thành bạn tri kỉ của nhau. Về sau, Tử Kì ốm bệnh mà qua đời, Bá Nha đã đập tan cây đàn yêu quý của mình, từ đó về sau không bao giờ đánh đàn nữa. Giai thoại về đôi bạn tri âm Tử Kì và Bá Nha được các văn nhân cổ đại Trung Quốc xem như một hình tượng mẫu mực tuyệt đẹp về tình bạn.

Tại sao con người lại coi trọng tình bạn, khao khát kiếm tìm tri kỉ đến vậy? Ở đây có nhiều nguyên nhân.

Nguyên nhân thứ nhất xuất phát từ tâm lý. Mỗi con người trong xã hội luôn cảm thấy cô đơn, yếu đuối, cần sự trợ giúp của thế giới bên ngoài, lúc hạnh phúc cần người chia sẻ, khi đau khổ cần người an ủi. Nguyên nhân thứ hai là về mặt xã hội học. Con người trong suốt cuộc đời có rất nhiều mối quan hệ với những người xung quanh, trước tiên là quan hệ cha mẹ, anh chị em, sau là quan hệ thầy cô, bạn bè. Cha mẹ và anh chị em là quan hệ huyết thống, không thay đổi được, nhưng quan hệ bạn bè lại là mối quan hệ có thể lựa chọn được. Đối tượng lựa chọn có thể là người tính tình hòa hợp hay trái ngược mình, bổ sung một mặt tính cách nào đó cho nhau.

“Tìm ra điểm chung, gác lại bất đồng” là thái độ và tâm lý mà con người ngày nay cần có trong giao tiếp. Nhưng, khi mối quan hệ giữa hai người trở nên quá thân thiết, lại dễ bộc lộ ra nhiều tính cách không hợp nhau, có khi còn nảy sinh nhiều mâu thuẫn. Điều này thể hiện rất rõ trong quan hệ hôn nhân. Để tránh hiện tượng này, về mặt tâm lý mỗi người phải duy trì khoảng cách nhất định, về mặt kinh tế phải duy trì sự độc lập tương đối, về hành vi cũng phải cố gắng tránh tình trạng gắn bó với nhau như hình với bóng. Như vậy sẽ giúp bạn tránh được những bi kịch trong giao tiếp như “vui quá hóa buồn”, hoài nghi, chán ghét tình bạn chỉ vì sự đổ vỡ tình cảm cá nhân. Hi vọng càng nhiều thì thất vọng càng lớn. Nếu ban đầu chúng ta không gửi gắm quá nhiều hi vọng ở người khác thì sẽ không có thất vọng về sau. Đó chính là biểu hiện của sự “nhạt” trong mối quan hệ tình cảm bạn bè.

Quan hệ bạn bè của con người ngày nay vừa chú trọng đến sự hòa hợp về tâm hồn, hợp nhau về ý chí, đồng thời không tách rời khỏi sự giúp nhau về mặt kinh tế. Tuy nhiên trong hoàn cảnh này, bạn càng phải ghi nhớ, trong giao tiếp nên giữ một mức độ độc lập nhất định giữa tâm lý bên trong với cuộc sống bên ngoài, lựa chọn thái độ giao tiếp thành thật, nhân từ, bao dung, như vậy mới không gây ra bi kịch cho bản thân.

Tìm ra điểm chung

Điều quan trọng trong kết giao bạn bè chính là cùng chung chí hướng. Nếu không cùng chung tiếng nói và mục tiêu, thì hoàn toàn không thể làm bạn với nhau. Vậy làm thế nào để những người xa lạ trở thành bạn bè của nhau? Đạo lý này được nhắc đến trong câu: “Không cùng chí hướng khó thành bạn bè”. Mọi sự vật, hiện tượng đều có đặc điểm riêng. Con người là thực thể rất phức tạp nên cũng không ngoại lệ. Anh em ruột thịt hay chị em sinh đôi cũng như quả trên cùng một cây, nhưng giữa họ vẫn tồn tại sự khác biệt rất lớn về tính cách, nếp sống, tâm lý, tố chất… mà ngay cả bố mẹ đẻ cũng không ngờ tới.

Tuổi tác, sự hiểu biết và trải nghiệm cũng là văn hóa, là một hình thức tu dưỡng là kiến thức thức sống của triết lý nhân sinh. Vì thế, người lớn tuổi hơn bao giờ cũng hiểu biết nhiều hơn, nên người nhỏ tuổi có thể học hỏi, xin chỉ bảo. Huống hồ, người lớn tuổi cả đời đam mê theo đuổi việc học tập, không ngừng tích lũy kiến thức, học thức uyên bác sự nghiệp thành công. Người trẻ rất cần những người thầy, người bạn như thế. Tương tự, thế hệ trẻ là những người phấn đấu, tràn đầy nhiệt huyết, tư tưởng nhạy bén, tích cực phấn đấu, thế hệ cao tuổi cũng cần những người bạn như vậy để giúp họ có thêm nhiệt huyết tuổi trẻ.

Kết giao với một người bạn tốt giống như đọc một cuốn sách hay, chơi với một người bạn có học thức và tài năng vượt trội, bạn sẽ sớm trưởng thành. Chênh lệch về tuổi tác hay khác biệt về tâm sinh lý, đều không phải là những trở ngại trong việc kết bạn của chúng ta.

Bốn nguyên tắc kết bạn

Kết giao bạn bè không nên chỉ chơi với một vài kiểu người, đối với bạn bè ở các tầng lớp khác nhau cũng nên có những cách kết giao khác nhau. Nhưng bạn bè là một mối quan hệ đặc biệt của con người mang nội hàm ý nghĩa nhất định, nên chúng ta không thể tùy tiện gọi một ai đó là “bạn”. Kết bạn tuy có nhiều hình thức khác nhau, nhưng cũng có một số đặc điểm chung được xem như nguyên tắc cơ bản trong việc kết giao.

1. Không nên câu nệ

Người ta thường nói: “Con vật sống có bầy đàn, con người sống có đồng loại.” Theo nghiên cứu của các nhà tâm lý học, tính khái quát của câu này rất cao. Nghĩa là những người có cùng sở thích, tính cách hay có cùng chí hướng, cùng quê quán hoặc có thái độ đối nhân xử thế giống nhau thì có thể trở thành bạn.

Những người có điểm chung thì khả năng trở thành bạn sẽ cao hơn, nhưng nếu bạn muốn mở rộng hiểu biết hay khám phá những điều mới lạ thì kết bạn với những người có tính cách, sở thích, kinh nghiệm sống trái ngược cũng không phải là không tốt. Giao lưu với người có quan điểm, suy nghĩ và cảm nhận khác với mình sẽ làm tăng thêm hiểu biết của bản thân về thế giới xung quanh.

Không để quan niệm “con vật sống có bầy đàn, con người sống có đồng loại” hạn chế khả năng kết bạn của chúng ta, hãy mở rộng phạm vi lựa chọn bạn bè, như vậy sẽ có lợi cho việc nâng cao chất lượng kết bạn.

2. Xây dựng quan hệ bạn bè trong giao tiếp

Có người vì ít bạn, không có ai trò chuyện mà cảm thấy cô độc, hoặc lo lắng vì mình ít bạn nên sợ người khác hiểu lầm là người khó gần, nhưng có người cho rằng bạn bè là một thứ “tài sản” nên muốn kết bạn rộng rãi. Vì những lý do trên, một số người “ra sức” kết bạn, vì mục đích ấy thì chất lượng tình bạn đáng để người ta phải nghi ngờ. Kiểu kết bạn này trên thực tế đã làm méo mó ý nghĩa của hai từ “tình bạn”.

Quan niệm kết bạn chân chính dựa trên mối quan hệ bạn bè được xây dựng trong quá trình giao tiếp. Chỉ có qua quá trình giao tiếp thường xuyên, đôi bên mới có thể tăng cường hiểu biết, tin tưởng lẫn nhau. Cùng với quá trình gặp gỡ trao đổi, theo thời gian hai bên sẽ trở nên gần gũi thân thiết. Ngược lại, nếu chỉ gặp gỡ đôi ba lần, chưa hiểu rõ về đối phương mà đã trở thành “bạn”, thì điều này quá dễ dãi. Tô Thức trong bài “Vong thê Vương Thị mộ chí minh” viết rằng: “Trong giao tiếp, người mà lúc đầu đã tỏ ra vồn vã, niềm nở quá mức, thì sau này họ lạnh nhạt cũng rất nhanh”.

3. Bạn bè quý ở chỗ tốt chứ không phải nhiều

Trong cuộc đời mỗi người có rất nhiều đối tượng có thể trở thành bạn. Trong đó, có người thực sự trở thành bạn, có người chỉ gặp gỡ một lần trong đời. Tại sao lại như vậy? Nguyên nhân chủ yếu trong quá trình kết bạn, hoặc là bạn đón nhận bạn bè một cách bị động, không từ chối, càng nhiều càng tốt, hoặc là chủ động làm quen, không phân biệt người tốt kẻ xấu, chấp nhận tất cả làm bạn.

Một trong những chiến lược quan trọng trong việc kết bạn chính là biết cách “chọn lựa kĩ càng”, chọn người chân thành, có tấm lòng độ lượng để làm bạn. Những người có học vấn uyên bác có thể giúp đỡ, tương trợ bạn trong công việc, nhưng cần phải “lọc” bỏ những người chỉ biết tư lợi cá nhân, kết bạn với mình chỉ vì quyền thế, lợi ích.

Bạn bè trọng quý ở chỗ tốt chứ không cần nhiều. Người bạn chân chính cũng giống như một cuốn sách quý được tinh lọc, tuyển chọn từ hàng vạn cuốn sách khác, khiến người đời đọc mãi không biết chán, mỗi lần đọc lại là một lần khám phá thêm được nhiều điều hay.

4. Kịp thời “hâm nóng” hoặc “giảm nhiệt”

Trong quá trình giao tiếp, chúng ta thường gặp tình huống: có người tuy mới gặp mặt lần đầu nhưng đã có cảm giác thân thiết, chỉ tiếc là không quen biết sớm hơn; có người tuy thời gian quen biết đã lâu, nhưng dần dần lại phát hiện ra rằng, người này không thể làm bạn thâm giao. Vì thế, để giải quyết vấn đề này, bạn phải dùng đến phương pháp “hâm nóng” hoặc “giảm nhiệt” để điều chỉnh mối quan hệ giữa đôi bên kịp thời, đây là chiến lược được sử dụng thường xuyên trong quá trình giao tiếp.

Đối với người mới gặp mà đã thấy thân, bạn cần chủ động xích lại gần bằng cách tìm mọi cơ hội để trò chuyện, tham gia một số hoạt động cùng người bạn đó, giúp cho quan hệ hai người có thể trở thành bạn bè. Ngược lại, một khi phát hiện người bạn từ trước tới nay của mình có thể là kẻ tiểu nhân hám lợi, tính toán thiệt hơn, kết giao chỉ vì lợi ích nào đó, thì cách tốt nhất ở đây là áp dụng biện pháp từng bước “giảm nhiệt”. Ví dụ bạn có thể tìm cớ từ chối những lời mời của họ, vờ “quên mất” một vài sự kiện trọng đại đối với họ hoặc “không làm được” với việc mà họ nhờ vả.

Năm quy tắc trong giao lưu bạn bè

1. Không tạo gánh nặng cho bạn bè

“Tôi là sinh viên nghèo, nên thường xuyên phải để người bạn ở cùng mời tôi ăn cơm”, “Bởi vì cô ấy sống một mình, nên lần nào không bắt kịp xe buýt về nhà, tôi đều đến chỗ cô ấy.”

Một khi những lời nói này trở thành thói quen mà bạn nói ra không cần đắn đo suy nghĩ, thì chẳng phải bạn đã tạo ra gánh nặng cho đối phương rồi sao? Tuy đối phương ban đầu xuất phát từ lòng tốt, nhưng nếu chuyện như thế cứ tái diễn hết lần này tới lần khác thì chắc chắn họ cũng sẽ thấy phiền phức mà muốn tránh xa bạn.

Nền tảng của kết giao bạn bè dựa trên cơ sở bình đẳng, hai bên cùng có lợi. Nếu bạn đã vượt qua giới hạn này thì hãy xin lỗi đối phương trước và thể hiện lòng cảm kích với họ. Phải chú ý luôn duy trì một trạng thái cân bằng, nếu bạn quá cao ngạo, tình bạn sẽ khó duy trì được lâu dài.

2. Không nên quá dựa dẫm vào bạn bè

Khi buồn về chuyện công việc, về tương lai hay gặp vướng mắc trong chuyện tình cảm, bạn sẽ tìm ai tâm sự? Nếu so với cha mẹ, anh chị em, thì bạn thân có phải là phương án lựa chọn tốt nhất của bạn?

Chúng ta thường trò chuyện, tâm sự với bạn bè cùng trang lứa, những người có chung quan niệm về giá trị thì sẽ dễ hơn là trò chuyện với người thân. Nói với cha mẹ dễ phản đối, nhưng nếu tâm sự với bạn bè, chúng ta dễ nhận được sự chia sẻ, đồng cảm cùng với những ý kiến, lời khuyên khách quan của họ. Tuy nhiên, bạn đừng quên rằng, bạn bè cũng giống như chúng ta, họ cũng có rất nhiều việc phải làm, bất luận họ giàu có hay không, thời gian nhiều hay ít, thì việc nghe bạn tâm sự cũng đem đến bất tiện nhất định cho họ. Khi bạn có chuyện buồn, có thể tâm sự với bạn bè, nghe góp ý của họ, đó hoàn toàn là một việc tốt. Nhưng cuối cùng bản thân bạn vẫn phải tự đưa ra quyết định. Bạn nhất định phải ghi nhớ: Không được chất quá nhiều gánh nặng lên vai bạn bè. Nếu chỉ nghĩ “đã là bạn bè phải có trách nhiệm giúp đỡ nhau” thì chính là bắt bạn bè gánh trách nhiệm quá nặng nề. Càng là bạn thân thì càng phải đứng trên lập trường của bạn để xem xét vấn đề.

3. Không nên vay mượn tiền nong

Nếu để xảy ra khúc mắc liên quan đến tiền bạc thì dễ dẫn tới nguy cơ chấm dứt quan hệ bạn bè. Sở dĩ nói như vậy bởi vì trong xã hội có ba việc khiến tình bạn tan vỡ: một là nói xấu bạn với người khác hai là lấy người yêu của bạn ba là mượn tiền của bạn mà không trả.

Đã là bạn bè thì khi bạn mình gặp khó khăn, mình giúp đỡ là chuyện đương nhiên. Nhưng nếu có liên quan đến tiền bạc, tốt nhất bạn nên suy nghĩ cho kĩ. Vì sao? Đứng trước đồng tiền, quan hệ giữa con người với nhau trở nên mong manh hơn bao giờ hết. Bản thân người cho vay tiền cũng cần suy nghĩ, liệu sau nay bạn không trả được nợ thì chẳng lẽ lại kiện ra tòa?

Khi cho bạn bè vay tiền, hãy nghĩ rằng khoản tiền này coi như tặng cho người đó, sẽ không đòi lại. Nếu bạn bè muốn vay nhiều tiền thì nên hỏi rõ lý do, nếu thẻ tín dụng của bạn không đủ thì bạn nên khéo léo từ chối.

Ngoài ra, khi mượn tiền của bạn phải chú ý, nếu không trả được nợ thì chắc chắn sẽ ảnh hưởng tới mối quan hệ lâu dài sau này. Ngay cả khi số tiền không nhiều, bạn cũng phải tôn trọng giao ước, cố gắng trả đúng thời hạn. Nếu có thể, hãy viết một bản giao ước hoặc giấy vay nợ để hai bên giữ thì sẽ thỏa đáng hơn.

4. Nghĩ cho bạn trước

Khi mọi người đang sôi nổi bàn luận về đề tài ai cũng quan tâm, bỗng nhiên ai đó lại chuyển sang kể chuyện riêng của mình, như vậy không những không gây được sự chú ý mà còn khiến mọi người thấy phản cảm.

Một buổi tối, một nhóm bạn vốn chơi rất thân với nhau cùng tụ tập ăn uống. Trong đó có một nhân viên đang làm cho một nhà xuất bản nổi tiếng, sếp của anh – tổng biên tập của nhà xuất bản, nhân viên phát hành sách, một nhà văn thường xuyên cộng tác với nhà xuất bản và một nhà bình luận. Khi mọi người đang nói chuyện vui vẻ, nhân viên phát hành sách bỗng nhiên nói: “Chúng ta có thể đổi sang đề tài khác được không?” Yêu cầu này thực sự không hợp với bầu không khí lúc đó, bởi hôm đó chỉ là buổi mọi người gặp gỡ vui vẻ, không vì một mục đích đặc biệt nào khác. Chính giây phút anh ta đưa ra yêu cầu đó, mọi người lập tức im lặng. Cuộc gặp gỡ hôm đó nhanh chóng kết thúc trong bầu không khí buồn tẻ.

Quan hệ giao tiếp được duy trì dựa trên sự bao dung và thông cảm lẫn nhau. Nếu chỉ biết đứng trên lập trường của mình sẽ phá hỏng quan hệ của đôi bên. Trong giao tiếp, phải ưu tiên cho lập trường của bạn bè, lựa theo tâm trạng của mọi người và không khí lúc đó để ứng xử cho hợp lý, như thế mới không làm mất hứng của người khác.

Kết giao bạn bè vốn là một việc tốt, nhưng nếu chỉ quan tâm đến lợi ích của bản thân thì không thể coi đó là quan hệ bạn bè. Muốn xây dựng mối quan hệ giao tiếp tốt đẹp, có ý nghĩa, mang lại lợi ích cho cả đôi bên thì bạn phải gạt bỏ sự ích kỉ đó.

Với bạn bè, không nên để đối phương có cảm giác bạn muốn lợi dụng họ để mưu lợi cá nhân.

5. Đừng chỉ biết ăn mà không biết trả tiền

Bạn bè chơi với nhau không thể tránh chuyện ăn uống vui chơi. Điều này không có gì là không tốt cả, chỉ là chi phí cuối cùng sẽ do ai chi trả, đó mới là mấu chốt của vấn đề.

Một anh chàng nọ cứ bạn bè rủ đi ăn uống, tụ tập luôn giành quyền dẫn mọi người tới quán này quán nọ, nhưng từ xưa đến nay chưa bao giờ là người trả tiền. Mặc dù vậy, anh ta vẫn không ngại ngùng cầm thực đơn lên chọn món, rượu uống nhiều hơn người khác mấy lần. Mọi người đều biết anh là người không có thu nhập ổn định và rất tính toán chuyện tiền nong.

Loại người này thực chất là cao thủ kiếm chác của người khác, ngay từ đầu anh ta đã không có ý định trả tiền. Bạn bè nghĩ rằng thu nhập của anh ta không ổn định, nên đều nhắm mắt cho qua, không so đo. Một lần vô tình bàn đến chuyện thu nhập, mọi người mới phát hiện ra rằng tuy thu nhập của anh ta không ổn định nhưng thu nhập hàng tháng cũng gấp mấy lần những người làm công ăn lương bình thường. Khi nói ra điều này, anh ta vẫn thản nhiên như chưa hề có chuyện gì xảy ra, mọi người không thể thốt lên lời. Tuy không ai tỏ thái độ ra mặt, cũng không nhắc tới những nợ nần trước đây, nhưng đến lúc này thì mọi người đã nhận ra bộ mặt thật của anh ta.

Thỉnh thoảng bạn bè mời mình ăn cơm vốn chẳng phải chuyện gì to tát. Nhưng được mời ba lần thì chí ít bạn cũng nên mời lại bạn một lần, đó là phép lịch sự tối thiểu trong giao tiếp.

Một số người hay cố ý uống đến say mềm để không phải trả tiền. Nhưng cho dù uống say đến mức không còn biết gì đi chăng nữa thì mọi hành động của bạn đều được cho là thể hiện bản tính. Nếu muốn được mọi người yêu mến thì không nên có thói quen ăn không trả tiền.

Thẳng thắn là cách thể hiện lòng chân thành

Một cô gái chỉ vì hai chữ này (thành thật) mà sẵn sàng cắt đứt tình cảm sâu đậm với người yêu mà mình đã trao gửi không chút luyến tiếc, chắc hẳn đó là điều khổ tâm.

Nếu bạn không đủ chân thành, người khác sẽ xem bạn như ẩn số trong mắt họ, họ không thể gửi gắm tình cảm ở nơi bạn. Không chỉ trong quan hệ tình yêu nam nữ mới như vậy, mà ngay cả trong quan hệ bạn bè cũng cần biết đối phương có thực sự chân thành hay không.

Một người tâm sự: “Nhiều năm sau khi kết hôn, vợ tôi nói với tôi rằng điều khiến cô ấy quyết định kết hôn với tôi vì cô ấy cảm thấy tôi rất chân thành, đáng tin cậy. Tôi nhớ lại ngày đầu tiên gặp cô ấy, khi ấy tôi đã thật thà kể hết về những người bạn gái cũ và mọi chuyện lớn nhỏ của đời mình. Tôi làm như vậy là để cô ấy có thể tự mình lựa chọn và đưa ra quyết định có muốn làm bạn với tôi hay không”.

Một số người trẻ tuổi sẽ đặt câu hỏi, liệu có nên nói hết quá khứ của mình không? Có nhiều chuyên gia cũng khuyên rằng, nếu không nhất thiết phải nói thì đừng nói, tránh làm đổ vỡ tình cảm. Nhưng có người lại nghĩ khác, bất kì chuyện gì cũng đều có tính hai mặt, chỉ là bạn có biết vận dụng hay không thôi. Nếu ngay từ đầu bạn thành thật kể chuyện quá khứ với bạn gái, để cho đối phương có quyền lựa chọn thì quyết định của cô ấy khi đó là sự lựa chọn của lý trí, nếu thực sự yêu bạn thì cô ấy sẽ không thay đổi, ngược lại có khi vì sự thẳng thắn của bạn mà cảm thấy bạn đáng tin cậy hơn.

Một số chàng trai cố che giấu quá khứ của mình, đến khi tình cảm đôi bên đã trở nên sâu đậm lại sơ suất để đối phương phát hiện ra. Họ đã không cho cô gái có quyền lựa chọn, làm cho người yêu có cảm giác mình bị lừa gạt, tình cảm tự nhiên khó lòng hòa hợp lại như cũ.

Nhiều người đã thành thật kể chuyện riêng tư của mình khi kết giao bạn bè, điều đó làm cho tình cảm đôi bên cân bằng hơn. Hai người là bạn học nhưng không thân thiết lắm, bỗng nhiên một người tâm sự với người kia chuyện không vui của gia đình mình, từ đó hai người có một bí mật chung và trở thành bạn thân. Một nữ trưởng phòng thường ngày lạnh lùng, kiêu ngạo, một hôm tâm trạng trống rỗng nên đã đem chuyện không vui của mình tâm sự với một đồng nghiệp khác, khiến cho người đồng nghiệp nọ vốn kính trọng nhưng có phần e dè cô bỗng cảm thấy cô trở nên thân thiết. Chính sự cởi mở, thẳng thắn của cô đã đưa hai người đứng vào vị trí ngang bằng rồi trở thành bạn bè của nhau.

Thẳng thắn bộc bạch chuyện riêng tư cũng như khuyết điểm của mình sẽ giúp bạn dễ dàng cân bằng được tình cảm, khiến cho người nghe cảm nhận được sự tin tưởng của bạn dành cho họ và họ tự nhiên cũng sẽ tin tưởng với bạn. Đương nhiên, sự thành thật này cần có một tiền đề là bản chất trung thực, thật thà của đối phương, nếu không, chuyện riêng của bạn ngay ngày hôm sau sẽ lan truyền đi khắp nơi.

Thả sợi dây dài để câu con cá lớn

“Bợ đỡ” là chuyện xưa nay vẫn khó cắt nghĩa rõ ràng. Hôm nay bạn là trưởng phòng, mọi người đều vây quanh bạn, ngày mai bạn nghỉ việc ra làm ăn kinh doanh, rời xa chốn “quan trường”, đồng nghiệp cũ gặp bạn trên đường đều giả vờ như không quen biết. Đám người nịnh bợ trước đây cảm thấy bạn bây giờ không có giá trị kết giao, nói chính xác hơn là không còn giá trị lợi dụng. Họ không thể ngờ rằng, vài năm sau chuyện kinh doanh của bạn trở nên thuận lợi, bạn trở thành người giàu có nhờ tài năng, phẩm chất đạo đức của mình. Lúc này, nếu gặp lại bạn, họ sẽ vồn vã niềm nở như trước đây, đại để sẽ nói: “Trước đây tôi đã thấy năng lực của anh mà làm trưởng phòng thì quả là lãng phí nhân tài, thế nào, tôi nói trúng rồi chứ?”.

Câu chuyện này có ý nghĩa tương tự như chuyện lên chùa thắp hương. Người thường đều muốn đến ngôi chùa đông khách thập phương qua lại, còn những ngôi chùa vắng vẻ thường không mấy ai đoái hoài tới, cho dù thần linh của ngôi chùa này có thần thông quảng đại thì người ta vẫn chỉ tin vào nhận định của số đông. Đương nhiên, xu nịnh người quyền thế là không tốt, sẽ dần làm mất đi nhân cách của mình. Hơn nữa, người ta vẫn nói, thần thánh dù có linh thiêng đến đâu cũng phải quan tâm tới tất cả các tín đồ, phúc ấm sẽ được chia nhỏ cho tất cả mọi người, như thế lại chẳng bằng bạn tới cầu khấn ở ngôi chùa vắng.

Phân tích sâu hơn, ngôi chùa mà bạn cho là đông đúc linh thiêng kia chưa hẳn có thể thỏa mãn được tham vọng của bạn. Theo ý này, tình thân cũng có lúc không đáng tin, nói như thế không có nghĩa phủ định tình thân, mà là người thân cũng có thể vì danh lợi mà trở mặt. Muốn tìm được chỗ đứng trong xã hội thì bạn tuyệt đối không nên có suy nghĩ dựa dẫm vào người có quyền có thế. Chưa biết chừng, khi ấy bạn đã tự cho mình một viên đạn lạc đường. Nếu bình thường bạn không có suy nghĩ này thì cuộc sống vẫn phân chia công bằng cho từng người thông qua lao động, không có ai phải phiền muộn cả.

Hơn nữa, con người thường có tính “thường ngày không thắp hương, gặp chuyện ôm chân Phật”. Các vị thần linh đều trở thành công cụ lợi dụng, điều này thực khó chấp nhận. Trong lòng bạn có thể không có sự tồn tại của chùa thiêng, chùa đông, mà chỉ đến khi có việc xảy ra mới nghĩ tới giá trị và ý nghĩa của đền chùa. Thực ra, lễ bái chỉ là một hình thức tín ngưỡng, tín ngưỡng này được tích lũy dần qua năm tháng, không phải sự chân thành chỉ bằng hình thức. Nhìn ở góc độ này, bạn nên tìm cho mình một ngôi chùa vắng, chăm lo đèn nhang cho ngôi chùa đó.

Đối với người lãnh đạo, bất kì vị cấp trên nào cũng cần phải quan tâm. Đối với một nhân viên, bất cứ lúc nào cũng không được tỏ ra thờ ơ, lạnh nhạt với lãnh đạo của mình. Thông thường, thành công luôn là hệ quả tất yếu của một quá trình đầu tư tích lũy. Vì thế với “chùa vắng” hay “chùa đông”, bạn nhất thiết phải cân nhắc thiệt hơn, nhưng quan trọng nhất vẫn là thành tâm thì mới ứng nghiệm.

Đừng để tiền bạc ăn mòn tình bạn

“Đại gia” ngày nay đã không còn là nhà tư bản như trước kia, về cơ bản đã có sự thay đổi.

Họ đều là chủ doanh nghiệp tư nhân, sản phẩm mà họ sản xuất và kinh doanh có tác dụng “bổ khuyết” cho kinh tế nhà nước. Hơn nữa có nhiều doanh nghiệp trở thành đơn vị lớn đóng góp cho ngân sách thuế của nhà nước, trở thành một bộ phận quan trọng của nền kinh tế thị trường.

Họ đều là những người giàu lên đầu tiên trong xã hội, nhận được sự tuyên dương và khuyến khích từ chính sách của nhà nước.

Hầu hết họ đều xuất thân từ công nhân và nông dân, cũng có những phần tử tri thức bỏ nhà nước ra làm ngoài, bản thân là một thành viên trong quần chúng nhân dân.

Do đó, người lãnh đạo phải biết coi trọng việc kết giao với họ. Về mặt chính sách, phải thể hiện sự tin tưởng đối với họ, trong công việc nên mạnh dạn ủng hộ, khích lệ, dẫn dắt họ đi theo đường lối chính xác, thường xuyên trao đổi thông tin. Đồng thời, người lãnh đạo phải luôn luôn đúc rút và học hỏi kinh nghiệm từ họ, kêu gọi họ dẫn dắt những người xung quanh làm giàu, chủ động tạo điều kiện và cung cấp dịch vụ tốt nhất cho họ kinh doanh, hướng họ đi theo con đường sản xuất và kinh doanh hợp pháp.

Tin tưởng bạn bè

Đối diện với kẻ ác, bạn hoàn toàn có thể quyết ăn miếng trả miếng. Nhưng đối với người hiền lành trung hậu liệu bạn có nhẫn tâm lớn tiếng, nhục mạ họ không?

Có người nói: “Tôi không sợ người ta lợi dụng hay tìm mọi cách lừa tiền của tôi, tôi chỉ sợ người khác đối xử quá tốt khiến tôi có cảm giác như mình nợ họ rất nhiều thứ.”

Quả thực, nỗi buồn lớn nhất của người dân đô thị, trong đó có cả nhân viên văn phòng, là nhịp sống quá gấp gáp, ai cũng lo nghĩ vì bản thân nên tự biến mình thành cô lập, không có thời gian xây dựng các mối quan hệ xã hội tốt đẹp. Oái oăm hơn nữa là, ngay cả sự quan tâm và lòng tốt của người khác cũng bị coi là giả tạo, họ cho rằng tình cảm giữa người với người chỉ đơn thuần dựa trên lợi ích mà thôi, không ai đối tốt với mình vô điều kiện, trừ khi họ đang có âm mưu hay ý đồ nào khác. Chính điều này làm cho mọi người càng cẩn thận đề phòng. Chính vì bị những suy nghĩ này ám ảnh, nhiều người đã chọn cách luôn giữ một khoảng cách nhất định trong các mối quan hệ, không muốn đối phương coi mình như tri kỉ, càng không muốn nhận quá nhiều ân huệ từ đối phương, để tránh phiền phức sau này.

Nếu những giá trị thuộc về tinh thần như tình cảm hay tình yêu mà bạn cũng bấm máy tính để tính xem nó đáng giá bao nhiêu, có lợi lộc gì hay không, có đáng để dành thời gian và công sức vào đó không, thì có lẽ bạn đang tự coi mình là một kẻ quá tầm thường.

Một người mất đi niềm tin với người khác là do anh ta thiếu tự tin, luôn cho rằng phía sau nụ cười là bộ mặt nham hiểm độc ác. Cũng có thể vì anh ta quen tính toán so đo với người khác, bản thân cũng không đủ chân thành, ngay thẳng, nên chỉ sợ nỗi lo của mình thành sự thật, nếu không đề phòng thì người chịu thiệt về sau sẽ là chính mình. Con người nếu rơi vào tình cảnh như vậy sẽ giống như “chim sợ cành cong”. Nếu bạn chọn vai diễn là kẻ bị hại, thì thực ra là tự bạn đang tạo áp lực cho chính mình. Bạn nghĩ người khác đều là hóa thân của ác quỷ, nhưng khắc tinh thực sự của bạn lại là chính bạn.

Hãy thử tin tưởng bạn của mình, cho dù điều đó có mạo hiểm. Nếu ai đó muốn bán đứng bạn, họ cũng chỉ có cơ hội một lần mà thôi. Nhưng, nếu đối phương cảm động trước tấm chân tình của bạn thì họ sẽ càng quý mến bạn hơn, hai người từ đó trở thành bạn tốt của nhau, đây chẳng phải là món quà đáng quý nhất của cuộc sống hay sao?

§XIV: Khác giới

Giữ khoảng cách hợp lý

Người thư kí giỏi giúp bạn sắp xếp công việc đâu vào đấy và xử lý chúng một cách hiệu quả, nhưng người nữ thư kí xinh đẹp sẽ khiến tinh thần bạn không yên.

Người lãnh đạo không thể có thái độ cợt nhả. Nếu gieo hạt giống tình yêu bừa bãi thì thu hoạch về chỉ có thể là cỏ dại.

Mỗi ngày ba lần hãy khen ngợi bản thân hoặc người khác cho đến khi điều đó trở thành thói quen thường xuyên của bạn.

Dù là nam hay nữ đều phải hiểu rằng, tôn trọng người khác thì mới được người khác tôn trọng.

Chọn đúng thư kí cho mình

Thư kí là trợ thủ của người lãnh đạo. Người lãnh đạo nam khi tuyển thư kí, không nên đặt tiêu chí xinh đẹp lên hàng đầu, mà trước tiên phải xem xét năng lực của người đó. Nếu coi việc tuyển thư kí như tuyển người đẹp sẽ khiến nhân viên cấp dưới nghĩ rằng bạn là người háo sắc và sẽ khiến cho công việc của bạn rơi vào thế bị động. Người lãnh đạo phải biết chọn những người tài giỏi, có năng lực để làm thư kí, như vậy mới khiến nhân viên cấp dưới ủng hộ và hết lòng làm việc cho bạn.

Thư kí là trợ lý, cũng giống như cánh tay phải của bạn vậy. Với những việc nhỏ và không mấy quan trọng, hãy để thư kí thay bạn giải quyết. Đôi khi có những việc bạn không cần thiết hoặc không muốn ra mặt cũng có thể nhờ thư kí là đại diện. Một thư kí giỏi có thể giúp ích rất nhiều cho công việc của bạn.

Tuy nhiên, lãnh đạo nam khi chọn thư kí không phải là chọn người mẫu, càng không phải chọn hoa hậu.

Một là, khi có người đẹp bên cạnh, khó tránh có người khác dị nghị, đàm tiếu thị phi, từ đó gây ảnh hưởng tới thanh danh của bạn.

Hai là, con người ai chẳng thích cái Đẹp. Khổng Tử nói: “Ham sắc đẹp là bản tính của con người”. “Lửa gần rơm lâu ngày cũng bén”, không biết chừng trong một lúc nào đó cảm xúc dâng trào, bạn nhất thời mất kiểm soát, làm chuyện không nên làm để rồi sẽ hối hận cả đời.

Ba là, phụ nữ đẹp luôn sức hấp dẫn, sẽ có nhiều người viện cớ để lại gần thư kí của bạn. Điều đó chắc chắn sẽ khiến cô ấy phân tâm, mất tập trung khó tránh khỏi xảy ra sai sót.

Do đó, bạn cần phải hết sức thận trọng khi chọn lựa thư kí. Nhìn chung, thư kí chỉ cần có ngoại hình ưa nhìn, mặt mũi thanh tú, đoan trang hiền thục là được, không cần quá xinh đẹp.

Về các phương diện khác, bạn có thể tham khảo những nguyên tắc sau:

- Là phụ nữ chưa kết hôn hoặc đã ly hôn, theo chủ nghĩa độc thân là tốt nhất.

- Cử chỉ nhã nhặn, nói năng dịu dàng, không nên chọn người có tính khí nóng nảy.

- Biết cách ăn mặc, trang điểm. Không đòi hỏi phải biết ăn mặc thời thượng hay sành điệu mà chỉ cần biết trang điểm và ăn mặc đúng mực, phù hợp với hoàn cảnh, gọn gàng, lịch sự là được.

- Biết tùy cơ ứng biến. Người phụ nữ tính tình bộc trực cứng rắn không chỉ dễ đắc tội với người khác, mà còn khiến cho người tinh tường đọc thấu suy nghĩ bên trong.

- Khả năng ghi nhớ tốt. Công việc của một thư kí đòi hỏi phải luôn ghi nhớ một lượng lớn thông tin và hàng tá tên người, vì thế trí nhớ tốt là vô cùng quan trọng.

- Nơi ở gần công ty, như vậy khi cần đều có thể gọi thư kí tới bất cứ lúc nào, thuận tiện cho việc làm thêm giờ.

Xưa nay, nam lãnh đạo và nữ thư kí vốn là mối quan hệ khá nhạy cảm, dễ khiến người khác nghi ngờ, nếu bạn lại chọn một thư kí xinh đẹp thì e rằng bạn sẽ càng gặp nhiều phiền phức.

Một nữ thư kí giỏi sẽ giúp bạn sắp xếp công việc đâu vào đấy nhưng một nữ thư kí xinh đẹp có thể khiến tinh thần của bạn không yên.

Lãnh đạo không được có thái độ cợt nhả

Ngày nay, chúng ta rất dễ tìm thấy những tin tức trên các phương tiện thông tin đại chúng như lãnh đạo nuôi vợ bé, ngoại tình… Những câu chuyện về nam nữ nói mãi cũng không hết. Nhưng nguy hiểm ở chỗ, những chuyện như thế đúng mà lại không đúng.

Điều này đặt ra một bài toán khó đối với các bạn nam, nữ nhân viên văn phòng. Người khác nghĩ gì, bạn làm sao ngăn nổi? Người có ác ý thì cố tình bịa chuyện hại người, người không có ác ý thì trong lúc rảnh việc thường lấy những chuyện thế này để tán dóc, tất cả chỉ vì đây là đề tài gây hứng thú cho tất cả mọi người.

Do đó, người lãnh đạo phải hết sức chú ý, cẩn trọng, điều chỉnh hài hòa mối quan hệ với nữ nhân viên cấp dưới.

Đặc biệt là những người lãnh đạo tuổi trẻ tài cao lại càng được nhiều người ái mộ. Đôi khi một người con gái đẹp nhìn bạn, bạn bỗng chốc chẳng còn biết mình là ai, trái tim rạo rực xao xuyến, nhưng hãy kiềm chế, đừng quên mình là lãnh đạo.

Lãnh đạo là người có địa vị và quyền lực nên thường được mọi người đội lên đầu vòng hào quang sáng chói, có thể có rất nhiều nữ nhân viên cấp dưới âm thầm yêu mến, ngưỡng mộ bạn. Họ không mong bạn đáp lại mà chỉ muốn làm bạn vui lòng, để sớm được thăng tiến nhờ vào sự đề bạt của bạn.

Người lãnh đạo không thể có thái độ cợt nhả, nếu gieo hạt giống tình yêu bừa bãi thì thu về chỉ có thể là cỏ dại.

Nam lãnh đạo và nữ nhân viên cấp dưới khi làm việc cùng nhau phải luôn giữ chừng mực.

Bốn quy tắc khi giao tiếp với người khác giới

1. Không được trêu đùa tùy tiện

Trong giao tiếp, chúng ta không tránh khỏi có những lúc trêu đùa, vì điều này có thể thắt chặt quan hệ, hòa hợp tình cảm, tăng thêm niềm vui cho cuộc sống.

Những câu trêu đùa, xét về nội dung có thể chia làm hai loại tao nhã và thô tục, xét về động cơ có thể chia thành thiện ý và ác ý. Dù là nam hay nữ cũng thô tục, ác ý, điều này chắc không cần bàn thêm. Nhưng với một số cô gái, đôi khi bạn trêu đùa rất vô tư, không hề có ác ý, nhưng lại khiến chị em nổi giận, có khi còn tức đến phát khóc. Vì sao vậy?

Đơn giản vì câu nói đùa của bạn không đúng chỗ. Nó vô tình động đến điều cấm kị của họ nên khiến họ buồn lòng.

Trong cuộc sống có rất nhiều câu chuyện như vậy.

Cô gái A dáng người to béo, mập mạp, tuổi đã quá 30 nhưng vẫn chưa lập gia đình. Cô ấy tự cho rằng, nguyên nhân khó tìm được bạn trai chủ yếu là vì ngoại hình béo phì, xấu xí của mình. Cô ấy luôn cảm thấy tự ti và buồn phiền, do vậy dù trong cách ăn mặc, trang điểm hay cử chỉ, lời nói, cô đều cố gắng tránh để lộ hay đề cập đến thân hình béo phì của mình. Một hôm, công ty tổ chức hoạt động vui chơi giải trí, mọi người đang cười nói vui vẻ, đột nhiên câu chuyện chuyển sang đề tài làm đẹp. Một vị lãnh đạo nam nhìn cô gái A rồi cười, trêu: “Ai chà, nếu em tham gia mấy khóa thể dục thẩm mỹ thì không khéo giờ đã là một người mẫu mảnh mai rồi.” Câu nói ấy ẩn chứa sự chế giễu đối với thân hình mập mạp, lập tức chạm đến lòng tự ái của cô gái. Trong phút chốc mặt cô đỏ gay, không nói lời nào, bỏ ra khỏi hội trường. Về đến nhà, cô gục đầu vào gối khóc nức nở, suốt cả ngày hôm sau cũng không thiết ăn uống.

Những chuyện tương tự thế này vẫn thường xảy ra trong cuộc sống. Cũng là cách trêu đùa như vậy, nếu với nam giới có lẽ sẽ chẳng có chuyện gì xảy ra, nhưng với một vài cô gái thì khó lường trước được hậu quả. Chỉ cần đùa hơi quá đà, không hợp với hoàn cảnh, chạm đến điều cấm kị của cô gái – như các vấn đề liên quan đến tuổi tác, vóc dáng, khuôn mặt, ăn mặc, tính tình, tâm trạng… đều phải hết sức cẩn thận, không được trêu đùa tùy tiện. Mỗi người đều có những điều cấm kị riêng nên khi trò chuyện với nữ giới, tốt nhất đừng nên động chạm đến để tránh gây phiền phức cho chính mình.

2. Không nên chạm vào nỗi đau của người khác

Trong suốt hành trình dài của cuộc đời, ai cũng từng phải trải qua một vài khó khăn, bất hạnh và đau khổ. Mỗi khi nhớ lại những chuyện không vui, trong lòng ta thường trào dâng những đợt sóng lớn. Thông thường, khi đối diện với những chuyện bất hạnh, nam giới thường kiên cường, bình tĩnh và kiềm chế tốt hơn nữ giới. Nữ giới đa sầu đa cảm, yếu đuối, thường khó chịu đựng được sự gợi nhớ về những chuyện buồn đau trong quá khứ, vì 371 thế có nhiều sắc thái tình cảm vô cùng phức tạp. Là người lãnh đạo, nếu bạn đã biết trước chuyện bất hạnh trắc trở của nữ nhân viên cấp dưới, thì phải thường xuyên nhắc nhở bản thân không được vô tình hoặc cố ý chạm đến vết thương lòng hay phạm vào điều cấm kị của cô ấy. Nếu không, chắc chắn sẽ gây tổn thương nghiêm trọng cho cô gái.

Vết thương lòng của nữ giới có nhiều nguyên nhân: khó khăn trong sự nghiệp, bất hạnh trong cuộc sống, đau khổ chuyện gia đình, lầm lỗi trong tình yêu, thậm chí là sai lầm trong kết bạn, thất bại trong cạnh tranh… Cho dù là việc lớn hay việc nhỏ, chỉ cần đã cứa vào tim một vết thương lòng thì đều được xem là điều cấm kị.

3. Không nên nhiệt tình thái quá

Nhiệt tình thái quá có nghĩa là những hành động nhiệt tình hơn mức bình thường trong mối quan hệ giữa hai người. Khi làm việc cùng nữ nhân viên, quá lạnh nhạt đương nhiên là không tốt, nhưng nếu tỏ ra nhiệt tình quá cũng dễ khiến họ bất an và ngờ vực, đôi khi còn gây nên chuyện thị phi, mâu thuẫn không đáng có. Vì thế khi nam lãnh đạo quá nhiệt tình với nhân viên nữ, bất luận xuất phát từ động cơ nào thì hành động ấy vẫn bị xem là không đúng mực.

Sự quan tâm và giúp đỡ của nam lãnh đạo đối với nhân viên nữ, phải chịu sự chi phối của bốn nhân tố sau:

Thứ nhất, nhân tố thời gian: Bày tỏ lòng nhiệt tình với nhân viên nữ vào thời điểm đó có thích hợp không?

Thứ hai, nhân tố địa điểm: Ở nơi đó, trong hoàn cảnh đó, thể hiện sự nhiệt tình với nhân viên nữ có thích hợp không?

Thứ ba, nhân tố con người: Bản thân nữ nhân viên và người thân, bạn bè của cô ấy, bao gồm cả dư luận khách quan, có chấp nhận cách thể hiện nhiệt tình này không?

Thứ tư, nhân tố hành vi: Nhiệt tình như vậy có cần thiết không? Hay nói cách khác, bạn có nhất thiết phải hành động nhiệt tình hay không?

4. Không nên gây khó dễ cho người khác

Gây khó dễ cho người khác là một hành vi thiếu văn hóa, thiếu lịch sự. Gây khó dễ cho nữ nhân viên lại càng là hành vi thiếu văn hóa hơn.

Đặc điểm tâm sinh lý của nữ giới khiến họ có những khó khăn khác với nam giới trong giao tiếp và hoạt động xã hội. Điều này tạo nên nhiều cấm kị về tâm lý của họ.

Nữ giới là phái yếu, thể lực không bằng nam giới, không thích hợp làm những việc nặng nhọc trong môi trường nóng bức hay giá lạnh. Trong năm thời kì đặc thù của nữ giới là thời kì kinh nguyệt, mang thai, sinh con, cho con bú và tiền mãn kinh, họ sẽ có những thay đổi nhỏ về tâm sinh lý, tính khí, tâm trạng, cho nên cần có sự thấu hiểu và quan tâm nhiều hơn từ lãnh đạo. Ngoài ra, sự dè dặt, nhút nhát, hay xấu hổ và quan niệm truyền thống về nữ giới khiến họ luôn chịu sự bó buộc nhất định trong hành vi, cử chỉ. Rất nhiều việc nam giới có thể làm một cách thoải mái nhưng để nữ giới làm lại bất tiện. Lãnh đạo nam phải biết đến những điều bất tiện và nỗi khổ tâm của để tránh làm khó họ.

Không được phân biệt giới tính

Dù trong xã hội hiện đại thì hiện tượng đối xử bất bình đẳng giữa nam giới và nữ giới vẫn tồn tại ở nhiều công ty. Nam nữ vốn không giống nhau, nếu xem họ hoàn toàn như nhau thì sẽ gây nên nhiều phiền toái. Bởi vì nam và nữ đều mang những đặc trưng riêng, nên bạn phải hiểu điều này thì mới có thể làm việc cùng họ.

Thông thường, phái nam tuy mạnh mẽ, tráng kiện, nhưng thường vô tâm và không tập trung. Phái nữ tuy tỉ mỉ, hay quan tâm để ý, chu đáo nhưng yếu đuối và nhút nhát.

Bởi vậy, các công ty thường chọn nam giới để làm những công việc đối ngoại như kinh doanh, thương lượng đàm phán, phát triển sản phẩm,… còn nữ giới làm các công việc hành chính văn phòng và công tác hậu cần trong công ty. Nói cách khác, để nam giới ở thế tiến công, nữ giới ở thế phòng thủ. Nếu nam nữ có thể hỗ trợ lẫn nhau, phát huy ưu điểm của mỗi bên thì có thể hoàn thành xuất sắc công việc được giao.

Cách phân công công việc như vậy dựa theo tính cách khác nhau của hai giới, không hề có sự chênh lệch cao thấp về chức vụ. Nhưng có nhiều nam giới lại cho rằng mình là “át chủ bài”, còn các đồng nghiệp nữ chỉ là “con tốt” mà thôi. Lối suy nghĩ này của nam giới rất dễ gây ra ác cảm từ phía nữ giới, hậu quả là sẽ khó lòng nhận được sự hợp tác từ phía họ.

Ngày nay, ý thức nữ quyền của nữ giới ngày càng cao. Vì thế, nếu nam giới có thái độ hay cử chỉ miệt thị, coi thường nữ giới sẽ vấp phải sự phản đối kịch liệt của họ. Ở phương Tây, phong trào nữ quyền của một số nước kéo dài liên tục từ mấy trăm năm trước cho tới tận ngày nay. Trong xã hội phương Đông, tuy chưa có phong trào nữ quyền nào nổ ra mạnh mẽ, nhưng sự tôn trọng nữ giới đã sớm trở thành xu thế của thời đại. Nam giới trong xã hội hiện đại không nên mang tư tưởng coi thường phụ nữ.

Trước đây, khi phân chia trách nhiệm trong công việc, phần lớn đều có hiện tượng trọng nam khinh nữ; nữ giới chủ yếu làm công việc hỗ trợ nam giới, trách nhiệm cũng nhẹ hơn nam giới. Nhưng ngày nay đã khác nhiều, trách nhiệm mà nữ giới phải gánh vác trong công việc cũng không hề nhẹ hơn nam giới, khối lượng công việc cũng không hề ít hơn. Với cùng một công việc, nhân viên nam trước đây chỉ cần phụ trách tiến độ là được, mọi chuyện đều có thể dùng mệnh lệnh để yêu cầu nữ giới làm. Nhưng trong mối quan hệ giữa nam và nữ thời nay, phải biết tôn trọng lẫn nhau, công việc của mình phải tự mình giải quyết.

Nữ giới cũng không được có thái độ coi thường nam giới. Gần đây, chủ nghĩa nữ quyền lên cao, nên thường có cảnh nam giới bị nữ giới coi thường.

Do vị trí công việc của nữ giới ngày càng được tôn trọng, nên cho dù là lãnh đạo nam cũng không thể tùy tiện nói với nữ nhân viên cấp dưới rằng: “Mang một ly cà phê lên đây!” hay “Rót trà cho tôi!” mà phải nói một cách lịch sự: “Phiền cô pha cho tôi một ly cà phê được không?”

Tóm lại, dù là nam hay nữ bạn cũng phải biết tôn trọng người khác mới có thể được người khác tôn trọng.

Chinh phục đối phương một cách trọn vẹn

Phụ nữ khó có thể tách rời khỏi đàn ông. Sức mạnh của người nam giới có thể bù đắp sự thiếu hụt về mặt thể lực của phụ nữ. Ý chí của người đàn ông có thể bảo vệ tâm hồn yếu mềm của phụ nữ. Cái nhìn của người đàn ông có thể mở ra tương lai cho phụ nữ. Rất nhiều ưu thế và điểm mạnh của đàn ông mà phụ nữ không có, khiến cho phụ nữ vô cùng ngưỡng mộ và khâm phục.

Phụ nữ khi ái mộ người đàn ông, tính cách họ sẽ trở nên hiền lành như chú cừu non trước mặt người đàn ông. Nhưng không phải tất cả nam giới đều khiến phụ nữ thuần phục như thế. Những người đàn ông mắng mỏ phụ nữ “lòng dạ sắt đá”, “lạnh lùng băng giá” không bao giờ được phụ nữ chấp nhận.

Vậy, nam giới như thế nào mới có thể chinh phục được phụ nữ? Điều này không có quy luật nhất định. Nhưng nhìn chung, sự tự tin của người đàn ông càng cao thì khả năng chinh phục phụ nữ càng lớn. Điều kiện này bao gồm được giáo dục tốt, tu dưỡng tốt, có tư tưởng, có ý chí, tính cách cương nghị, chín chắn, có hoài bão lớn, có sự nghiệp, tóm lại là “công thành danh toại”. Phụ nữ luôn thích người đàn ông tự tin và thành đạt. Nhưng số người thành công thường không nhiều. Mức độ yêu cầu của mỗi người phụ nữ với đàn ông cũng không giống nhau. Vì thế ở các tầng lớp khác nhau thì yêu cầu của phụ nữ cũng được thay đổi một cách tương ứng. Nhưng nhân cách, đạo đức, chí tiến thủ và sự nhiệt tình trong công việc, sự nghiệp của người đàn ông luôn là những điều phụ nữ quan tâm và mong muốn nhất.

Điều kiện của người đàn ông dù tốt đến đâu cũng chưa đủ khiến phụ nữ xiêu lòng. Phụ nữ dù ái mộ ai đó, nhưng rất ít người chủ động tấn công, trong chuyện tình cảm họ thường thiên về thế bị động. Người đàn ông phải chủ động tấn công thì mới khiến người phụ nữ bộc bạch tình cảm của họ. Dùng tình cảm để chinh phục phụ nữ là hành động thông minh nhất của một người đàn ông, cũng là cách dễ được phụ nữ chấp nhận nhất. Tình cảm chân thành dễ chinh phục được trái tim của nữ giới. Một khi bạn đã giành được lòng tin của họ thì họ sẽ chủ động “buông vũ khí” bên ngoài và không còn dựng tấm lá chắn nào với bạn nữa.

Trên con đường chinh phục tình yêu, chỉ có người đàn ông kiên trì theo đuổi mới có hi vọng tới được đích đến của thành công. Về thái độ đối với tình yêu, chỉ có người đàn ông trung thành kiên định, chung thủy, trước sau không thay đổi mới có thể đi đến đích cuối cùng của chiến thắng. Phụ nữ tình nguyện và dám dâng hiến tình yêu của mình cho những người đàn ông như thế. Những người đàn ông giả dối trong tình cảm sẽ không thể vượt qua được khó khăn và thử thách, không bao giờ có được trái tim chân thành của các cô gái.

Người đàn ông khi đã giành được tình yêu cũng không nên quá đắc ý, cho rằng mọi việc đã kết thúc tốt đẹp mà buông xuôi tất cả hoặc tự coi cô gái là người nhà, nên không cần cẩn trọng trong cử chỉ, lời nói, hành động thiếu chừng mực, thậm chí can thiệp quá sâu và thô bạo vào cuộc sống của cô ấy. Tình cảm của người phụ nữ vốn yếu đuối, làm như vậy sẽ khiến bông hoa tình yêu nhanh chóng héo tàn. Người đàn ông chân chính luôn trân trọng tình yêu, hiểu và tôn trọng phụ nữ, sẽ dùng sự chân thành để nuôi dưỡng và bảo vệ thành quả mà mình không dễ có, làm cho đóa hoa tình yêu ngày càng nở rộ.

Có một số người đàn ông không đứng đắn, bị dục vọng điều khiển, lợi dụng tiền tài danh vọng và bạo lực để chinh phục phụ nữ. Họ si mê phụ nữ, nhưng không xuất phát từ tình cảm, mà là từ bản năng thú tính. Người phụ nữ bị chinh phục, ép buộc bởi tiền bạc và vũ lực, dù cho họ hiến dâng thể xác của mình, cũng không bao giờ hiến dâng trái tim cho người đàn ông như vậy. Sự chinh phục này không phải là chinh phục thực sự. Một số người phụ nữ không cưỡng nổi trước sức cám dỗ của đồng tiền, vì lòng hư vinh mà bị khuất phục, từ đó mất đi tự do, trở thành con chim tù túng trong lồng. Nhưng những người phụ nữ sống có lý tưởng, có ý chí sẽ không bao giờ bị khuất phục trước tiền bạc và bạo lực.

Những người đàn ông chinh phục phụ nữ bằng tiền tài danh vọng và bạo lực đa phần đều là những kẻ miệng hùm gan thỏ. Họ không chỉ nghèo nàn tình cảm, trống rỗng trong tư tưởng, mà thú vui cuộc sống cũng dung tục. Họ thiếu khả năng kết giao bạn bè, không có lý trí, đối xử tệ bạc với phụ nữ. Người đàn ông như vậy chắc chắn không có người phụ nữ nào yêu mến cả, càng không bao giờ họ bị chinh phục. Một người đàn ông chân chính không bao giờ dùng tiền bạc và vũ lực làm vấy bẩn nhân cách của mình.

Đàn ông khao khát chinh phục phụ nữ, nhưng không phải người phụ nữ nào họ cũng muốn chinh phục. Đàn ông có sở thích cũng như cách theo đuổi của riêng họ. Trong thực tế cuộc sống, đàn ông rất khác nhau nhưng khi đã si mê phụ nữ thì họ thường theo một hướng chung nhất định. Chẳng hạn như vẻ ngoài xinh đẹp, dáng người thon thả, tính cách dịu dàng, chân thành tôn trọng người khác, yêu công việc, giữ chữ tín… Đương nhiên, những ưu điểm này không thể chỉ tập chung trong một con người, nhưng chỉ cần có được vài ba điểm mà nam giới kì vọng cũng sẽ khiến bạn giành được tình yêu của họ.

Người phụ nữ thích bình phẩm sau lưng người khác, ăn mặc tùy tiện, không quan tâm tới suy nghĩ của đàn ông, kiêu căng ngạo mạn, lòng dạ hẹp hòi, đố kị… sẽ chỉ khiến đàn ông tránh xa, chứ đừng nói tới chuyện theo đuổi.

Tóm lại, người đàn ông chân chính phải biết dùng trái tim chân tình để khiến phụ nữ rung động, dùng ý chí để giành được sự tin tưởng của họ và dùng sự thủy chung để củng cố tình yêu với họ. Người phụ nữ chân chính sẽ luôn thủy chung với tình yêu, không vì tiền tài danh vọng hay bạo lực mà bán rẻ thể xác và linh hồn của mình. Chỉ có người đàn ông chân chính mới có thể thực sự chinh phục được phụ nữ, cũng chỉ có người phụ nữ chân chính mới khiến cho người đàn ông thực sự muốn chinh phục.

Thường xuyên động viên, khích lệ đối phương

Theo truyền thống, mọi người sẽ dựa vào đặc điểm tính cách của nữ giới để khen ngợi và động viên họ. Nam giới cũng có tiêu chuẩn khen ngợi và khẳng định của riêng mình. Khi chúng ta làm những việc mà người phụ nữ hoặc một người đàn ông “chân chính” nên làm, thì trong lòng mới cảm thấy thoải mái, dễ chịu. Tuy nhiên, khi thử nghiệm hành động trong một vai trò mới, chúng ta cũng hi vọng nhận được sự tán thưởng của mọi người.

Khi hợp tác làm việc, nam giới và nữ giới đều cố gắng thể hiện ưu điểm của cá nhân, họ cũng học tập lẫn nhau để cải thiện công việc và thành tích của tập thể. Do đó, chúng ta nên dành cho đối phương nhiều lời động viên và khẳng định hơn.

“Thừa nhận” người khác là phương pháp hiệu quả nhất để khích lệ và thúc đẩy họ, cũng như giúp họ hòa nhập vào công việc. Tập thể là nơi để mọi người được khẳng định mình. Tại nơi bạn làm việc, giữa đồng nghiệp nam và đồng nghiệp nữ có dành cho nhau sự “khẳng định” nào không?

Khen ngợi một người phụ nữ rằng cô ấy rất xinh đẹp, có đức tính kiên nhẫn, dịu dàng… sẽ khiến cô ấy vô cùng vui sướng. Tuy nhiên, nếu chỉ nhận được những lời khen thì người đó khó có thể tiến bộ được. Điều cô ấy cần là mọi người khen ngợi cách làm việc và tán thưởng sự cống hiến của cô ấy đối với thành quả của tập thể.

Phụ nữ thường trách đàn ông sống ích kỉ, chỉ biết đến bản thân. Tuy nhiên, khi người đàn ông bị ép phải cạnh tranh với người khác thì họ rất cần sự cổ vũ, khích lệ. Khi họ muốn thử làm một điều mới, họ cũng cần được người khác ủng hộ và thừa nhận.

Nhiều người đàn ông và phụ nữ không muốn khen ngợi đối phương. Họ sợ rằng nếu khen ngợi người khác thì bản thân họ sẽ mất đi một thứ gì đó. Đàn ông coi việc khen ngợi và thừa nhận lẫn nhau là điều đương nhiên, nhưng đối với thành công của phụ nữ lại rất tiết kiệm lời khen. Phụ nữ cũng không dám tùy tiện đưa ra lời khen ngợi với những hành vi “nam tính” truyền thống của nam giới.

Một số người đàn ông không dám khen ngợi phụ nữ bằng những phương pháp theo “kiểu cũ”, nghĩa là không dám tán dương sức hấp dẫn và những “nét nữ tính” của họ. Ngược lại, vì sao phụ nữ lại không muốn tán dương thành công và lòng can đảm của đàn ông? Nguyên nhân vì họ cảm thấy đàn ông đã chiếm trọn những thứ tốt đẹp trên đời.

Chính vì cách nghĩ trên đã khiến cho văn phòng làm việc thiếu đi những lời khen ngợi và thừa nhận lẫn nhau. Trong công việc, chúng ta thường xuyên nghe thấy mọi người nói không thích cái gì, chê trách chúng ta làm sai cái kia, nhưng hiếm khi nghe thấy lời khen ngợi hay khích lệ dành cho nhau.

Khi bạn khen ngợi phụ nữ, hãy nói chi tiết hơn về thành công của họ, chứ đừng chỉ khen cô ấy xinh đẹp, chăm chỉ hay có những đức tính tốt đẹp chung chung. Bạn nói càng chi tiết, càng thể hiện được bạn thực sự quan tâm tới thành tích mà đối phương đã đạt được. Đặc biệt, nếu bạn có thể nói ra cảm nhận của đối mọi người với thành tích này, chứ không phải lợi ích mà thành tích này đã đem lại cho bạn và tổ chức thì lời khen của bạn sẽ càng dễ được đón nhận hơn.

Hãy tạo cho mình thói quen khen ngợi người khác. Mỗi ngày hãy tự khen mình hoặc khen ngợi người khác ba lần, cho đến khi nó trở thành hành động thường xuyên và thói quen của bạn. Như vậy bạn có thể làm giảm mức độ căng thẳng giữa các đồng nghiệp ở nơi làm việc, tuy nhiên bạn cũng phải nhớ rằng việc gì làm quá cũng không tốt.

Lời nói mở đầu câu chuyện

Làm thế nào để tiếp cận người phụ nữ mà mình yêu mến? Khi bạn gặp một cô gái xinh xắn và rất muốn bắt chuyện làm quen, câu đầu tiên nên nói thế nào? Bạn chỉ cần vận dụng những câu nói dưới đây một cách linh hoạt thì khả năng thành công sẽ cao hơn rất nhiều.

- Xin chào!

(Tuy không phải là cách hay lắm, nhưng có thể đối phương sẽ có thiện cảm với sự nhiệt tình và lịch thiệp của bạn).

- Xin lỗi, phiền cô xem hộ tôi cà vạt thắt thế này đã được chưa? Ở đây chẳng có cái gương nào để soi cả.

(Trong thang máy).

- Ở đây có một cuốn sách rất hay.

(Trong hiệu sách).

- Cô có đôi mắt đẹp quá!

(Phụ nữ rất để ý đến ngoại hình).

- Cái mũ đẹp quá!

(Khi gặp cô gái đội mũ).

- Xin hỏi cô có biết quanh đây có quán cà phê nào không?

- Có phải tên cô là…?

(Cho dù nói sai cũng không sao cả, chủ yếu là muốn nói cho cô gái biết bạn thích mẫu phụ nữ như cô ấy).

- Cô có phải là người mẫu không?

(Lời khen ngợi, cô gái nào cũng thích được nghe).

- Xin hỏi cô có tiền xu không?

(Trên xe buýt, ở trạm điện thoại công cộng…)

- Cô có biết gần đây có bưu điện nào không?

(Thực ra, bạn đã biết nó ở chỗ nào).

- Cô thấy chiếc áo này đẹp không?

(Giả sử bạn đang muốn mua một chiếc áo len làm quà sinh nhật cho em gái, nhờ cô ấy tư vấn).

- Có phải cô từng làm việc ở… không?

(Cho dù không phải, cũng có thể giúp lấp khoảng trống).

- Cô gái, vé xe của cô rơi rồi này.

(Cách này tuy có hơi cũ, nhưng vẫn khá hiệu quả).

- Chú chó này là giống chó gì vậy?

(Gặp cô gái đang dắt chó đi dạo, hãy nhớ khen ngợi chú chó của cô ấy).

- Ồ! Thời tiết hôm nay đẹp nhỉ.

(Thời tiết luôn là đề tài tốt cho mọi câu chuyện).

- Để tôi xách giúp cô cái túi này.

(Quả là một anh chàng ga lăng!)

- Vào đây tránh mưa đi! Cẩn thận kẻo ướt hết đấy!

(Có thể dùng câu này khi bạn gặp một cô gái không đem theo ô mà hôm đó trời lại mưa to, tuy cách này khá cũ nhưng cũng có hiệu quả).

- Cô chơi ghi-ta thật tuyệt.

(Trong thời gian nghỉ của một buổi văn nghệ).

- Khi nào thì cô hết giờ làm?

(Khi đối phương là nữ nhân viên cửa hàng).

- Lần tranh cử này, cô cho rằng ai sẽ thắng?

(Đang tham gia một cuộc điều tra dân ý).

- Tôi muốn làm bạn với cô.

- Cô mặc bộ này nhất định sẽ rất đẹp.

(Khi cô gái đang ngắm tủ trưng bày của một shop thời trang).

- Có phải cô đã từng đóng phim truyền hình rồi không?

- Dường như tôi đã gặp cô ở đâu rồi thì phải?

- Cô là con gái của hoa hậu thế giới à?

(Cô ấy nhất định sẽ hỏi ai là hoa hậu).

- Xin lỗi, cô đưa giúp tôi chai xì dầu được không?

(Trong quán ăn, tiếp cận cô gái ngồi ngay cạnh).

- Năm ngoái chúng ta từng gặp nhau ở đây rồi thì phải?

(Cho dù bạn hoặc cô ấy năm ngoái đều chưa từng đến đây thì cũng đừng ngại, chủ yếu là tạo ấn tượng với cô ấy rằng bạn thường xuyên ra ngoài).

- Cô gái, cô ngồi chỗ này đi!

(Trên xe buýt hoặc ở nơi công cộng, cho dù xung quanh vẫn còn rất nhiều chỗ trống, cũng nên nói như vậy).

- Sao cô lại uống rượu một mình thế?

(Trong quán bar, nhìn thấy một cô gái ngồi một mình uống rượu giải sầu).

- Một cô gái xinh đẹp như em chắc chẳng bao giờ thèm để ý đến tôi đâu, nhưng tôi nghĩ em sẽ không để tôi phải khó xử như vậy, phải không?

- Xin lỗi, chúng ta ra ngoài nói chuyện được không?

- Ở đây mới khai trương một quán cà phê, chúng ta cùng tới đó thử nhé.

- Xin cô hãy nhận lời mời chân thành của tôi.

- Cô gái, xin hỏi tới siêu thị X rẽ bên này đúng không?

- Đi một mình quả thực rất vô vị!

- Cuối tuần chúng ta cùng ra ngoại ô chơi nhé!

- Tôi đang viết một bài luận, cô có tài liệu nào liên quan đến nó cho tôi mượn được không?

Đừng để mình bị mê hoặc bởi vẻ ngoài của đối phương

Năm 1985, chính phủ Liên bang Đức tiết lộ, trong số các vụ án gián điệp được phá trong vòng vài năm lúc đó, đa phần đều có liên quan tới phái đẹp. Trong chính phủ liên bang, có đến hơn mười nữ thư kí bị “mĩ nam” mê hoặc.

Bộ Ngoại giao nước Cộng hòa liên bang Đức trước đây có một cô thư kí tên là Heine, ngoài 35 tuổi mà vẫn chưa lập gia đình. Vào một cuối tuần, khi Heine đang ngồi buồn một mình ở nhà thì chuông cửa chợt reo. Khi ra mở cửa, cô thấy một người đàn ông khôi ngô tuấn tú, phong độ, trên tay cầm một bó hoa hồng tươi thắm.

“Xin chào, tiểu thư.” Chàng trai thân mật cúi chào Heine. Nhìn thấy sự lúng túng của Heine, chàng trai ngượng ngùng nói: “Lẽ nào không phải là cô Mary? Xem ra tôi đã bị người ta lừa mất rồi.” Chàng trai đưa bó hồng trên tay về phía Heine: “Thật lòng xin lỗi! Xin hãy tha thứ cho sự thất lễ của tôi, xin cô hãy nhận lấy bó hoa này.”

Heine từ trước đến nay chưa gặp phải tình huống như thế này bao giờ, cô hiếu kì và mời chàng trai vào nhà.

Chàng trai lịch sự đưa tấm danh thiếp của mình ra và nói: “Tôi là Zeitlin, hôm nay tới được đây hoàn toàn vì ngẫu nhiên.” Thì ra, Zeitlin là nhà quay phim, vì công việc nên hay phải đi khắp nơi, đã hơn 40 tuổi nhưng vẫn độc thân. “Cách đây không lâu, tôi có viết một lá thư kết bạn gửi tới chuyên mục “Trái tim cô đơn”, sau đó nhận được thư của một cô gái. Cô ấy gửi cho tôi địa chỉ này, tôi theo địa chỉ đó thì tìm được tới đây. Ai ngờ đây chỉ là một trò đùa, không biết người nào lại nỡ trêu chọc một gã bất hạnh như tôi.”

Hai con người cô đơn gặp nhau trong một tình huống đầy lãng mạn, tự nhiên họ cảm thấy vô cùng thân thiết. Không lâu sau đó, hai người tuyên bố kết hôn.

Sau đó, Zeitlin ngầm xúi Heine đem tài liệu của Bộ Ngoại giao về nhà. Bị tình yêu đến muộn làm cho mê muội đầu óc, Heine tìm mọi cách để đáp ứng yêu cầu của chồng. Cô đặt làm một túi xách đặc biệt, bên trong thiết kế một ngăn đặc biệt và hôm đó cô cũng lén lút đem về các tài liệu bí mật. Trong vòng sáu năm, cô đã đem về cho Zeitlin hơn 3.000 tài liệu bí mật, trong đó có bản kế hoạch diễn tập quân sự của NATO và bản ghi nhớ của hội nghị NATO tại Canada năm 1963.

Cứ như thế, Heine dần trở thành nữ gián điệp lúc nào không hay.

Muốn yêu hãy yêu hết mình

Nhà bác học Edison là một người nghiện công việc. Ông chỉ biết tập trung toàn bộ tâm trí vào công việc, cả ngày bận rộn trong phòng thí nghiệm, rất ít để tâm tới những chuyện nhỏ nhặt của cuộc sống. Hai năm sau khi mẹ ông qua đời, bạn bè thấy cuộc sống của ông thật vô vị, chỉ toàn công việc với công việc, nên nhắc nhở ông tìm một người vợ lo toan công việc gia đình.

Edison cũng thấy họ nói phải. Thực ra ông không phải không có ý trung nhân. Cô trợ lý Mary không những thông minh, chăm chỉ, mà vẻ ngoài cũng xinh đẹp, dịu dàng. Nhưng vì là đồng nghiệp phải tiếp xúc thường xuyên trong công việc, nên ông không biết phải thổ lộ như thế nào.

Một ngày, tâm trạng của Edison rất vui vẻ, đang nói chuyện với các đồng nghiệp trong phòng thí nghiệm, ông đột nhiên nói với Mary: “Anh muốn lấy em!”

Mary nghe vậy nhưng cho rằng ông nói đùa, nên trả lời: “Ồ, thế thì tốt quá!”

Mary nói xong, không cho đó là thật, ai ngờ ngày hôm sau Edison mang nhẫn đến xin cầu hôn với Mary.

Mary vô cùng ngạc nhiên, không ngờ lời Edison nói là sự thật. Cô suy nghĩ một lát, thực ra cô cũng có tình cảm với Edison, chỉ là ông chưa bao giờ thổ lộ, nên cô cũng chẳng biết làm thế nào.

Mary nhận lời cầu hôn của Edison, hai tuần sau họ làm đám cưới.

Trong lễ cưới, Edison nói với bạn bè: “Cuộc thí nghiệm lần này hoàn toàn không có sự chuẩn bị nào cả, tuy vi phạm quy trình thí nghiệm, nhưng lại thành công bất ngờ.”

Thổ lộ tình cảm không nhất thiết phải nói trực tiếp, đôi khi dùng một vài phương pháp kín đáo, thú vị để thổ lộ gián tiếp lại khiến đối phương cảm động. Không chỉ có vậy, nhiều năm sau, khi hai người hồi tưởng lại kỉ niệm xưa sẽ cảm nhận được rất nhiều dư vị.

Đại văn hào Tolstoy khi còn trẻ, thích con gái của một vị danh y, nhưng mãi vẫn không dám thổ lộ với cô. Ông thường xuyên tới làm khách ở nhà vị danh ý đó, mọi người trong gia đình tốt bụng này cũng có ấn tượng tốt về ông. Mọi người đều nghĩ Tolstoy có cảm tình với cô con gái cả của gia đình, nên đều cố gắng tác hợp cho hai người. Không ai ngờ được rằng, thực ra người ông thích lại là cô con gái út Sophie của gia đình họ.

Một ngày, Tolstoy tới tham gia một buổi tiệc của gia đình. Khi những người khác còn đang mải nhảy múa, trò chuyện thì ông kéo cô út Sophie ra một góc, nói rằng muốn chơi trò giải câu đố với cô. Ông dùng phấn viết lên chiếc bàn nhỏ một vài chữ. Ông chỉ vào chữ cái đầu của mỗi chữ và nói với Sophie: “Em hãy ghép chữ cái đầu của các chữ này lại với nhau xem.”

Tất cả các chữ cái đầu ghép lại với nhau thành một câu, đó là: “Người anh yêu là em, không phải là chị gái em.”

Sophie đỏ bừng mặt, chấp nhận tình yêu của ông. Hôm đó đúng vào ngày sinh nhật của Tolstoy.

Sau này, đại văn hào đã thể hiện tình yêu nồng nàn và lãng mạn này trong tác phẩm kinh điển của mình là Anna Karenina.

Nam nữ có cách giao tiếp khác nhau

Không biết bạn có từng để ý rằng, nam và nữ trên thực tế có “ngôn ngữ giới tính” của riêng mình, nói cách khác nhiều khi nam giới và nữ giới không hiểu nhau. Dưới đây là một vài ví dụ về sự khác nhau ấy.

Đàn ông nói thường lâu hơn phụ nữ. Nếu trong một nhóm có cả nam và nữ thì thời gian nói của nam giới thường lâu hơn. Kết quả: Nữ giới thường chấm dứt cuộc nói chuyện trước.

Trong một nhóm có cả nam và nữ, 96% các câu nói xen vào đều là của nam giới. Nếu trong một nhóm mà chỉ toàn nam hoặc toàn nữ, thì tỉ lệ nói xen vào là tương đương. Kết quả: Phụ nữ khó lòng nói ra được hết suy nghĩ của mình. Còn đàn ông thì cảm thấy đóng góp của phụ nữ quá ít, trong nhóm có phụ nữ thì đối với họ cũng chẳng có tác dụng gì.

Bất kể người nói là nam hay nữ, nữ giới sẽ tập trung chăm chú nhìn đối phương hơn nam giới. Kết quả: Nam giới cho rằng nữ giới là một thính giả tồi, thậm chí chỉ thích khoe khoang. Nữ giới lại cảm thấy nam giới kiêu ngạo, tự cao tự đại.

Khả năng học ngôn ngữ của nữ giới thường nhanh hơn nam giới. Kết quả: Nam giới cho rằng phụ nữ có lợi thế hơn đàn ông về mặt ngôn ngữ, còn một số phụ nữ lại cho rằng đầu óc của nam giới không minh mẫn.

Nam giới thường khống chế chủ đề trò chuyện. Kết quả: Nữ giới sẽ cảm thấy bị gạt ra ngoài cuộc nói chuyện hoặc đề tài câu chuyện rất vô vị. Nam giới thì mất đi cơ hội mở rộng kiến thức.

Trong các cuộc thảo luận, thông thường, phụ nữ đưa ra nhiều đề tài trò chuyện hơn nam giới. Kết quả: Nam giới bị cho rằng chỉ biết nói chuyện công việc và thể thao, còn phụ nữ thì bị coi là xốc nổi, thiếu sự chuyên tâm.

Phụ nữ thường sẽ gật đầu để người nói biết rằng mình đang chăm chú nghe. Đàn ông thường chỉ gật đầu khi tán đồng với lời nói của đối phương. Kết quả: Đàn ông thường cho rằng phụ nữ đồng tình với quan điểm của họ, sự thực thì không phải vậy. Đàn bà thì cho rằng đàn ông không hứng thú, cố chấp hoặc không chú ý nghe câu chuyện của mình.

Phụ nữ thường sử dụng một số từ ngữ như “rất tốt”, “quả là tuyệt vời”… Những từ này sẽ khiến người khác cảm thấy cô ấy không trịnh trọng, nghe xong không biết nên phản ứng thế nào. Kết quả: Nam giới không nắm được trọng tâm trong câu nói của phụ nữ, hoặc không coi lời nói của họ là thật. Phụ nữ thì cảm thấy nhiều khi nói với nam giới không có tác dụng gì.

Bất kể nam giới hay nữ giới đều có một số từ ngữ dùng nhiều hơn phái kia, thậm chí một số từ ngữ nam giới còn chưa từng sử dụng. Kết quả: Chúng ta không thể hiểu hoặc tán đồng với ý kiến của đối phương.

Không chỉ ngôn ngữ, mà tình cảm biểu hiện trong câu nói cũng cho thấy sự khác biệt giới tính.

Cuộc sống tình cảm giống như một ngọn núi lửa, phần lộ ra bên ngoài mà tất cả mọi người đều nhìn thấy chỉ là một phần rất nhỏ, trong khi phần lớn hơn lại bị chôn kín dưới mặt đất. Nói theo cách truyền thống, biểu hiện bề ngoài của phụ nữ hoàn toàn khác so với những suy nghĩ trong lòng họ.

Nhiều người đàn ông dùng hành động đánh nhau hoặc tỏ ra giận giữ để thể hiện cảm xúc đau buồn, khổ sở, sợ hãi hay thậm chí là tình yêu. Ngược lại, nhiều người phụ nữ khi tức giận thì bề ngoài lại thể hiện bằng một nụ cười.

Bạn sẽ phát hiện ra rằng, khi những người đàn ông ở cạnh nhau, cách thể hiện tình bạn của họ là “lao vào đánh nhau”. Khi họ thấy nghi hoặc, khó hiểu hoặc không làm rõ được vấn đề nào đó, thường sẽ dùng giọng điệu tức giận để thể hiện như: “Ai nói cho tôi biết rốt cuộc đã xảy ra chuyện gì?” Đương nhiên, bạn cũng nhận ra, khi phụ nữ khóc nức nở rời khỏi cuộc trò chuyện, nghĩa là đã có người chạm tới nỗi đau hoặc tự ái của cô ấy.

Ở đây, chúng tôi đưa ra một vài phương pháp nhỏ để điều hòa tình cảm giữa hai giới:

- Gợi ý cho nam giới

Ở nơi làm việc, nữ giới rất ít khi khóc vì chuyện buồn. Khi bạn nhìn thấy người phụ nữ khóc nức nở, không nên chạy tới an ủi, hỏi han hay tỏ ra quá quan tâm tới cô ấy, cũng đừng tìm cách thay đổi tình hình lúc đó. Cách tốt nhất là bạn hãy hỏi cô ấy có muốn nói gì hay làm gì không. Bạn hãy hỏi một câu mang tính gợi mở, khuyên nhủ, chẳng hạn: “Nếu ở vào tình huống đó, tôi cũng sẽ tức điên lên. Cô thấy thế nào?”

- Gợi ý cho nữ giới

Có rất nhiều lý do khiến nam giới nổi giận. Khi đó, bạn đừng bỏ đi (trừ phi bạn có đầy đủ bằng chứng cho thấy tình hình lúc đó rất nguy cấp), mà hãy tới động viên, hỏi han họ về chuyện đã xảy ra hoặc chuyện mà họ nghĩ là đã xảy ra.

§XV: Tiểu nhân

Luôn đề phòng những kẻ tiểu nhân

Dùng kẻ tiểu nhân để trị kẻ xấu hoặc lợi dụng kẻ xấu để trị kẻ tiểu nhân, phương pháp lấy độc trị độc như vậy rất hiệu quả.

“Gậy ông đập lưng ông” là cách người thông minh đối phó với những kẻ thích soi mói.

* Người lãnh đạo luôn gặp phải một số kẻ tiểu nhân khó đối phó, nếu không xử lý tốt sẽ gây thù chuốc oán với họ. Nhưng chỉ cần người lãnh đạo khéo léo biết cách giao thiệp, vấn đề sẽ được giải quyết dễ dàng.

Luôn luôn đề cao cảnh giác

Sự phát triển không ngừng của xã hội kéo theo sự thay đổi của một loạt các hệ giá trị cốt lõi. Ở thế kỷ XXI, cùng với xã hội ngày càng phát triển thì trình độ văn minh của nhân loại cũng ngày càng cao. Trao đổi thông tin nhanh chóng trong xã hội hiện đại khiến cho việc kết nối giữa con người ngày càng thuận tiện hơn. Khi đối diện với những cuộc khủng hoảng chung trên toàn thế giới, con người cũng ít nhiều đã nâng cao nhận thức “cùng hội cùng thuyền”. Bên cạnh đó, sự phát triển mạnh mẽ của các phương tiện truyền thông, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, nhịp sống ngày càng hối hả cùng với sự ảnh hưởng của đồng tiền đối với tình cảm con người đã làm giảm đi cơ hội tiếp xúc trực tiếp và trò chuyện chân thành giữa con người với nhau. Nhiều người sống trong những thành phố náo nhiệt, tiệc tùng vui vẻ thâu đêm nhưng lại không cảm nhận được sự ấm áp của tình người. Ngược lại, họ luôn cảm thấy cô đơn, buồn chán, chỉ biết làm bạn với thú nuôi, vì dường như chúng còn tốt hơn nhiều người thân và đồng nghiệp, bởi chúng không bao giờ phản bội bạn. Đây chẳng phải là bi kịch hay sao?

Trong xã hội cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay, nhiều người vì lợi ích của bản thân để gạt sang một bên tất cả những đức tính tốt đẹp nên có như sự khiêm tốn, chính trực, giúp đỡ mọi người, cống hiến vô tư… mà bất chấp liêm sỉ, đạo đức xã hội, chuẩn mực hành vi, trong đầu chỉ luôn nghĩ mưu tính kế, đấu đá tranh giành. Những người giỏi chuyên môn, tài năng xuất chúng trở thành mục tiêu tấn công của họ, bởi như thế mới khiến tham vọng của họ được thỏa mãn. Họ hả hê khi khiến người khác khổ sở điêu đứng. Sống trong xã hội phức tạp này, nếu không muốn bị người khác ngầm chơi xấu, muốn thoát khỏi những kẻ tiểu nhân trên con đường thăng tiến, bạn phải hiểu được các mánh khóe, thủ đoạn, quỷ kế của họ mà biết cách đề phòng.

Mặt khác, trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, điểm yếu về nhân cách dưới rất nhiều lớp vỏ bọc đã trở thành “dòng chảy ngầm” ở nơi sâu thẳm nhất trong tâm hồn mỗi con người. Chỉ cần “dòng chảy ngầm” này tồn tại thì tất sẽ có con đường để nó lộ diện, mà tùy vào sự tu dưỡng của mỗi người, con đường đó sẽ thể hiện ra theo nhiều phương thức khác nhau. Đặc biệt, những kẻ tiểu nhân có phẩm chất xấu xa, đê tiện, khi gặp phải rào cản và thất bại thì sẽ chuyển hóa thành lòng đố kị. Họ luôn tìm cách hãm hại người chiến thắng: Loan tin đồn, nói xấu với cấp trên, bày ra mọi chướng ngại để ngăn cản con đường thành công của bạn.

Lòng đố kị luôn dẫn đến những âm mưu, khiến người bị đố kị gặp nhiều trở ngại. Đố kị không chỉ dẫn tới những cảm xúc như phẫn nộ, oán hận… mà còn được biểu hiện thành hành vi phá hoại ở nhiều mức độ khác nhau như vu khống, hãm hại, đặt điều nói xấu…

Phân tích trên đây đã cho chúng ta thấy, khi bản thân có thành tích thì không nên kiêu ngạo, tự mãn mà phải tiếp tục cố gắng, đồng thời phải luôn đề phòng những kẻ tiểu nhân vì ghen ghét, đố kị mà hãm hại sau lưng. Vì thế, bạn cần phải nhìn xa trông rộng, khống chế được cục diện, nhận biết kẻ xấu người tốt, đề phòng bị hãm hại, như vậy mới đạt được những thành công lớn hơn.

Đừng cho những kẻ nịnh hót có cơ hội

Có một câu chuyện cười dân gian được lưu truyền khá rộng rãi. Chuyện kể rằng, có một người nói với một viên quan rằng, trước khi anh ta đi, sư huynh đã dạy anh ta một chiêu nịnh hót, gọi là “99 chiếc mũ”, dùng để lấy lòng người khác và xưa nay anh ta chưa từng thất bại.

Viên quan nghe xong, nghiêm mặt nói: “Ta không bao giờ thích những kẻ bợ đỡ hay nịnh hót.”

Anh này vội vàng đáp: “Đúng, đại nhân không giống họ, đại nhân là trường hợp ngoại lệ, người ghét kẻ nịnh hót như đại nhân trên thế gian này liệu có mấy người.”

Vẻ mặt của viên quan nọ bỗng tươi tỉnh hẳn lên. Khi ra khỏi phủ quan, anh này liền nói: “ ‘99 chiếc mũ’ đã tặng đi được một chiếc rồi.”

Điều đó cho thấy mọi người đều biết bợ đỡ người khác là không tốt, nhưng khi gặp kẻ nịnh bợ thực sự, bạn lại không nhận ra.

Vì sao không thể chấp nhận sự bợ đỡ? Bởi vì lời của kẻ nịnh hót đều là giả dối.

Có người sở dĩ nói những lời trái với lương tâm bởi vì họ đang mưu cầu một điều gì đó. Điều đó tuyệt đối không nên được đáp ứng.

Vì thế, chấp nhận nịnh hót có nghĩa là chấp nhận những lời nói dối và phải trả giá bằng sự hi sinh lợi ích của ai đó. Cái giá này rõ ràng không hề rẻ.

Vậy làm thế nào để không rơi vào bẫy nịnh hót?

Trước tiên, bạn phải phân biệt được thế nào là nịnh hót. Giống như viên quan trong câu chuyện cười trên, bản thân cho rằng mình không thích nịch hót nhưng cuối cùng vẫn phổng mũi vì được nịnh. Vấn đề nằm ở chỗ, ông ta không phân biệt được thế nào là nịnh hót.

Người kia đã dùng cách nịnh “ứng phó”, tức là nói theo mạch suy nghĩ của đối phương, không tâng bốc quá, nên cũng không lộ liễu quá, dễ được người nghe chấp nhận nhất.

Thứ hai là cách nịnh hót “hùa theo”, là kiểu nịnh hót thông thường, hay còn gọi là “nói lời hay, khen điều tốt”. Nhưng cách này không quá lộ liễu và khó chịu, dễ được người khác chấp nhận.

Ngoài ra, còn một cách nịnh hót theo kiểu “phản chứng”, tức là nói xấu và chỉ trích người khác để gián tiếp đề cao, khen ngợi và tâng bốc bạn. Họ thường quan sát sắc mặt của bạn để nói. Bạn ghét những kẻ dèm pha, nói xấu người khác nhưng lại ngại nói xấu về những kẻ đó, họ liền nói thay bạn.

Để không bị nịnh hót, bạn phải nghe nhiều ý kiến trái chiều. Hãy nói ngược lại tư duy của mình, bảo là chuyện này bạn đã nghĩ đến, làm cho lời nói của kẻ nịnh hót mất giá trị.

Để không bị người khác nịnh hót, bạn nên loại bỏ thói quen thích được khen ngợi. Khi nghe thấy lời khen ngợi, bạn có thể chọn cách để ngoài tai. Đối với một người lãnh đạo thông minh, nếu có người nói những câu khen tặng, thì hãy nghĩ rằng họ đang nói về một vị lãnh đạo lý tưởng của mọi người mà mình vẫn chưa đạt được như thế nên cần phải nỗ lực nhiều hơn.

Bạn phải đặc biệt cảnh giác với những kẻ nói xấu người khác trước mặt bạn. Hôm nay trước mặt bạn họ khen người kia có chí cầu tiến, nhưng sau lưng lại nói xấu họ hoặc sau lưng nói xấu họ nhưng trước mặt lại khen ngợi hết lời. Đó là kiểu người nịnh hót điển hình.

Đề phòng tiểu nhân hãm hại

Năm bí quyết dưới đây có thể giúp bạn giữ vững vị trí, thay đổi hoàn cảnh bất lợi hiện tại và đề phòng kẻ tiểu nhân hãm hại.

1. Thu thập chứng cứ

Nếu một người nào đó ngầm chọc phá khiến bạn thất bại, bạn hãy vạch trần chân tướng sự việc. Hãy nói với cấp trên rằng, người nào đó đã cố ý “làm mất” thông báo hoặc tài liệu mà đáng ra bạn nhận được, hoặc người nào đó đã cố ý không cung cấp cho bạn thông tin cần thiết. Bạn nên có một cuốn sổ ghi chép thật chi tiết công việc, bao gồm nhiệm vụ công việc được giao, thời gian nhận được bản ghi nhớ, những thông tin hoặc biện pháp thực hiện chưa được truyền đi… Sau đó, báo cáo lại tình hình với cấp trên. Nếu chứng cứ của bạn rõ ràng, xác đáng, cấp trên tất sẽ biết ai mới là người thực sự nên bị phê bình và khiển trách.

2. Đối diện với kẻ gây phiền phức cho bạn

Nếu có người cố tình lấy đi giấy tờ quan trọng trên bàn làm việc của bạn, khiến cho công việc của bạn chậm trễ, mất hiệu quả, hãy trực tiếp nói với anh ta rằng: “Đương nhiên, anh sẽ không nhận là mình đã làm chuyện này, nhưng anh biết chuyện gì đã xảy ra”. Anh ta có thể sẽ phủ nhận và đổ lỗi cho người khác làm hoặc im lặng không nói gì. Nếu anh ta tiếp tục giữ im lặng, bạn có thể nói tiếp: “Tôi nghĩ những giấy tờ này sẽ không bị mất một lần nữa, chuyện này sẽ không tái diễn, phải không?” Nói như vậy để cho anh ta biết rằng, bạn biết rõ về hành vi không tốt của anh ta và hi vọng sau này anh ta sẽ thay 399 đổi. Nếu bạn giả vờ như không biết, họ sẽ cho rằng bạn hồ đồ mà tiếp tục lặp lại lần thứ hai, lần thứ ba…

3. Nắm rõ việc mình làm

Khi ai đó muốn hạ thấp hoặc phủ định thành tích mà bạn đạt được thì bạn phải có sự ghi chép tỉ mỉ những việc mình làm trước khi làm bất cứ việc gì. Đó là cách tự bảo vệ bản thân hiệu quả nhất. Ví dụ, nếu bạn khiến cho doanh thu tăng lên 15%, để cấp trên biết đến thành tích của mình, bạn hãy nói: “Năm ngoái, tôi đã đem về cho công ty… lợi nhuận.” Sự thật vẫn là sự thật, khi bạn đạt được thành tích, không ai có thể phủ nhận hoặc hạ thấp nó.

4. Công khai mục tiêu của mình

Có người muốn lấy lòng bạn để được bạn ưu ái và quan tâm đặc biệt hơn. Để đối phó với kiểu người này, bạn hãy ghi chép lại cẩn thận kế hoạch và quá trình quản lý của mình vào một cuốn sổ, như vậy ai có công, ai có tội đều thể hiện rất rõ ràng.

Một vị giám đốc có thể khiến cấp dưới thể hiện hết khả năng xuất sắc của mình và nhận được sự khen ngợi của lãnh đạo cấp trên, đó là điều vô cùng vinh dự và rất đáng tự hào. Nhưng bạn cũng cần đề phòng có kẻ cướp công, giành toàn bộ thành tích về phía họ. Chỉ cần bạn ghi rõ mục tiêu công việc và các biện pháp thực hiện cụ thể của mình trước khi tiến hành, dù sau này có người muốn giành vinh quang của bạn, bạn cũng không phải lo lắng vì trước đó bạn đã xác định được vị trí và ảnh hưởng của mình trong công việc.

Nếu có người bất chấp sự thật, cố nói thành tích mà bạn đạt được là công lao của họ thì bạn hãy nói với người đó rằng: “Tôi biết anh đã làm được những gì, cũng biết anh là người thế nào”. Khi nói những lời này, bạn không cần tỏ ra đao to búa lớn nhưng phải thể hiện được rằng bạn biết rõ những mánh khóe của anh ta.

5. Phân biệt được ai là người đáng tin cậy

Không được tùy tiện để lộ kế hoạch hoặc ý tưởng của mình để tránh bị kẻ khác ăn cắp ý tưởng. Luôn cố gắng thể hiện sự hòa đồng và tinh thần hợp tác với mọi người, nhưng không được kể về những kế hoạch hoặc ý tưởng quan trọng trong công việc của bạn. Bởi vì trong mọi cơ quan đều có những kẻ không muốn mất công suy nghĩ, tìm tòi mà chỉ chờ ăn cắp ý tưởng của người khác để biến thành ý tưởng của mình.

Do đó, đối với đồng nghiệp xung quanh, bạn nên tìm hiểu kĩ càng. Cách đánh giá người khác phải được xây dựng trên nền tảng nhân cách và tác phong làm việc của họ. Đối với một số người, bạn hoàn toàn có thể nhận ra họ không đáng tin cậy thông qua những biểu hiện hàng ngày của họ trong công việc và giao tiếp với mọi người. Khi buộc phải trao đổi với những người này trong công việc, bạn nên tránh nói quá nhiều. Nhưng may mắn là đa phần mọi người đều thành thật và thẳng thắn, họ sẽ không đánh mất nhân cách của chính mình và hãm hại người khác. Những kẻ tiểu nhân thực sự ở nơi làm việc thường không nhiều.

Dùng tài trí để loại bỏ cái gai trong mắt

Kẻ tiểu nhân có trăm nghìn kiểu phá hoại, hãm hại, khiến cho người cầm quyền ăn không ngon, ngủ không yên, phải hao tâm tổn sức để ổn định môi trường làm việc. Nếu dùng chính kẻ tiểu nhân để trị người xấu hoặc dùng người xấu để trị kẻ tiểu nhân thì đó sẽ là cách lấy độc trị độc vô cùng hiệu quả.

Thời Bắc Chu, Hàn Bao nhậm chức huyện lệnh ở Bắc Ung Châu. Khi đó, bọn trộm cắp đang hoành hành ở vùng núi phía bắc của châu, gây hại cho dân lành. Hàn Bao sau khi bí mật điều tra, biết được bọn trộm cắp này đều là cường hào địa phương, trong đầu liền nghĩ ra một cách.

Ông giả vờ như không hề biết chuyện, cho triệu tập cường hào trong vùng, ra vẻ khiêm tốn cầu giúp đỡ: “Ta vốn là một thư sinh, không biết truy bắt trộm cắp thế nào, mong các vị có thể cùng ta san sẻ nỗi lo âu này.”

Sau đó, ông bí mật cho triệu tập những tên cứng đầu, không chịu phục tùng, chuyên làm hại dân lành để cắt cử họ làm thủ lĩnh bắt cướp, còn phân chia trách nhiệm theo từng địa bàn, từng khu vực. Nếu có vụ trộm cắp nào xảy ra mà không bắt được về quy án, thì sẽ quy thành tội cố ý dung túng bao che.

Những kẻ này nghe xong, vô cùng sợ hãi, liền tranh nhau vạch trần vụ trộm cắp nào là do ai làm. Danh tính của bọn trộm cắp lần lượt được đưa ra ánh sáng.

Hàn Bao giữ kín danh sách những tên trộm cắp này, sau đó phái người dán cáo thị trên cổng thành của Bắc Ung Châu: “Phàm những ai từng trộm cắp thì nhanh chóng tới quan phủ đầu thú, sẽ được miễn tội. Nếu trong vòng một tháng không tự ra đầu thú, một khi quan phủ bắt được sẽ công khai xét xử, vợ của người đó sẽ đem thưởng cho những người sớm đến đầu thú.”

Bản cáo thị vừa dán lên, trong vòng mười ngày sau, bọn trộm cắp lũ lượt kéo đến tự thú. Cầm danh sách ra đối chiếu thì không sót một tên nào.

Hàn Bao thực hiện đúng lời hứa, đặc xá cho tất cả để họ có cơ hội làm lại từ đầu. Từ đó về sau, vùng này không còn một vụ trộm cắp nào nữa.

Đừng coi thường những lời đồn thổi

Từ xưa đến nay, thời nào cũng có những kẻ hay gây chuyện thị phi, thích đưa chuyện, tung tin đồn nhảm. Trong lịch sử, nhiều lời đơm đặt đã gây ra những phiền hà, rắc rối và tổn hại nghiêm trọng đối với bộ mặt quốc gia, xã hội, dân tộc, cho đến gia đình và cá nhân.

Có nhiều người rất giỏi dựng chuyện thị phi. Họ luôn nghe ngóng mọi thông tin, cho dù là thông tin thất thiệt, rồi bóp méo xuyên tạc, khiến nó trở thành bằng chứng để hãm hại người khác.

Do đó, trong công việc và cuộc sống, bạn hãy chú ý cẩn trọng khi giao tiếp và làm việc với những người này.

Dùng gậy ông đập lưng ông

Trong cuộc sống khó tránh khỏi gặp phải một số người nói năng thiếu suy nghĩ, làm người khác giận, thích soi mói và vô vị.

Gặp phải loại người này, bạn nên làm thế nào? Hành động lỗ mãng chỉ cho thấy bạn cũng chẳng khác gì bọn họ, chỉ biết dùng tay chân chứ không biết động não.

Nhà văn nổi tiếng thế giới Andersen vốn xuất thân nghèo khó nên sau này dù đã rất nổi tiếng, ông vẫn giữ thói quen sống giản dị, tiết kiệm, không xa hoa lãng phí.

Một hôm, ông đội một chiếc mũ rách ra phố. Một người đứng bên đường nhìn thấy, liền cười nhạo ông: “Chết cười. Trên đầu ông đội thứ gì vậy? Cái này mà gọi là mũ à?”

Andersen thản nhiên đáp: “Thế cái gì đang ở dưới mũ của ông vậy? Nó cũng được gọi là não ư?”

Người không biết lịch sự tất sẽ không được người khác tôn trọng. Do đó, từng lời nói, cử chỉ của bạn trong cuộc sống đều phải hết sức chú ý, muốn được người khác tôn trọng và yêu mến thì phải xem lại mình đã đối xử tốt với người khác hay chưa. Chỉ có thái độ chân thành và khoan dung độ lượng, biết nghĩ cho người khác mới mở được cánh cửa kết nối với mọi người, khiến đối phương chấp nhận mình. Rất nhiều áp lực trong giao tiếp đều do bản thân tự tạo ra, vì thế, cách tốt nhất là hãy đặt ra yêu cầu trước đối với bản thân rồi mới đòi hỏi ở người khác.

Có một nhà thơ người Đức từng làm biên tập viên cho một tờ tạp chí ở Berlin. Một hôm, ông nhận được một bức thư kèm theo mấy bài thơ của một người trẻ tuổi. Nội dung bức thư rất kiêu ngạo, không có chút lễ độ, khiêm tốn nào.

Trong thư viết: “Mấy bài thơ này đều không có dấu câu, bởi vì từ trước tới giờ tôi không chú trọng dấu câu. Nếu thích, ngài có thể tự điền vào.”

Nhà thơ đọc xong, liền gửi trả lại bản thảo, không quên kèm theo một lá thư:

“Từ trước tới giờ tôi không chú trọng đến thơ ca, lần sau ngài chỉ cần gửi dấu câu tới đây, tôi sẽ tự điền vào là được.”

Hầu hết mọi người đều xem trọng vẻ bề ngoài, đều cho rằng người giàu cần ăn mặc bảnh bao, áo quần tinh tươm, vẻ ngoài phải phù hợp với thân phận của họ. Nếu

một ngày nào đó, người nghèo bỗng nhiên ăn mặc đẹp thì hàng xóm xung quanh thế nào cũng chỉ trỏ bàn tán. Thực tế, quần áo hay son phấn chỉ là chiếc mặt nạ hoặc lớp vỏ bọc bên ngoài cơ thể chúng ta mà thôi, nó không phải là một bộ phận của cơ thể và càng không liên quan gì tới tâm hồn của chúng ta. Cho nên, một người thực sự giàu có về tinh thần và trí óc, thì không thể đánh giá qua vẻ ngoài của họ được. Những người chỉ quan tâm tới vẻ bề ngoài của mình là đang tự chuốc lấy sầu não và tự tạo áp lực cho chính mình.

Một cậu thiếu niên khi nhìn thấy nhà văn nổi tiếng của Nga xách hành lý đi du lịch đã tò mò hỏi ông rằng: “Ngài là nhà văn nổi tiếng, sao lại mang theo chiếc va-li lôi thôi này ra ngoài thế?”

Nhà văn trả lời: “Chuyện này thì có gì lạ đâu? Nếu va-li da của ta nổi tiếng thế giới, còn ta thì lôi thôi lếch thếch, cậu sẽ nghĩ như thế nào?”

“Gậy ông đập lưng ông” là cách người thông minh đối phó với kẻ soi mói. Cách này rất đơn giản, chỉ cần dùng chính lời nói của họ để vặn lại họ cũng chính là: “Nghĩ ngược lại, nói ngược lại, làm ngược lại.” Hoặc tìm ra sơ hở trong logic của đối phương để công kích lại họ.

Kiên quyết nhổ bỏ “chiếc đinh cứng đầu”

Làm lãnh đạo sẽ gặp phải một số người rất khó đối phó, nếu xử lý không tốt sẽ gây thù chuốc oán với họ, khiến bản thân bớt bạn thêm thù. Nhưng nếu bạn không khoan nhượng, bài toán sẽ rất dễ giải quyết.

Con người đa phần đều không muốn chấp nhận sự thật, trong rất nhiều tình huống, chủ nợ lại biến thành con nợ.

Vì sao lại nói như vậy?

Trước đây, hễ nói tới “chiếc đinh cứng đầu” là nói tới những kẻ lưu manh, nhưng bây giờ thì khác, những “chiếc đinh” ngày nay đều là “đinh mềm”. Nhưng dù có mềm đến mấy thì vẫn là đinh, không cẩn thận sẽ bị nó đâm vào tay, làm rách quần áo của bạn.

“Đinh mềm” là cách nói hình tượng và khái quát về những kẻ tiểu nhân.

Loại người này có thể xảo quyệt hơn nên chúng ta sẽ phải “lấy nhu trị cương” để đối phó.

Loại người này rất giỏi dùng các biện pháp đeo bám, lôi kéo người khác. Bất luận bạn sốt ruột đến thế nào, họ cũng vẫn bình chân như vại, nhưng cũng không trở mặt, càng không cãi cọ với bạn. Ngược lại, họ ung dung tự đắc.

Do đó, để đối phó với những chiếc “đinh mềm” này, bạn phải nghiên cứu sách lược và phương pháp rõ ràng. Hãy học tập những vị giám đốc thành công trên quan trường và thương trường. Họ có một phương pháp rất hiệu quả đó là thẳng tay trừng trị.

Tìm ra sơ hở của đối phương

Trong đấu tranh, đừng lo lắng nếu ban đầu bạn có vẻ yếu thế hơn, hãy kiên nhẫn “án binh bất động” trước khi đối phương ra tay, đồng thời nhân cơ hội này mà dò đoán tính cách, tìm ra điểm yếu của họ, thậm chí giả vờ để lộ sơ hở của mình để “dụ rắn ra khỏi hang”, cho đến khi bạn tóm được thóp và khống chế được cục diện.

Hãy xem ví dụ sau.

Một hôm, nhà của Lưu Viên Viên, một sinh viên đại học năm ba, có khách đến chơi. Bố của Viên Viên sai cậu ra cửa hàng đại lý gần nhà mua một chai rượu Mao Đài. Khi đem rượu về mới phát hiện ra là rượu giả, bố của Viên Viên liền giấu chai rượu giả vào trong túi và tới tìm chủ cửa hàng. Ông giả bộ là khách hàng tới hỏi mua rượu Mao Đài, chủ cửa hàng liền mang ngay ra một chai.

Ông xem kĩ chai rượu hồi lâu, rồi tự nói với mình: “Năm nay rượu Mao Đài giả rất nhiều.” Chủ quán vội vàng cướp lời: “Ông yên tâm, cửa hàng tôi tuyệt đối không có hàng giả.”

Bố của Viên Viên than rằng: “Ôi! Lần trước tôi mua một chai ở cửa hàng trong trung tâm thành phố, chủ cửa hàng còn cho xem cả giấy tờ bảo đảm hàng thật 100T. Nhưng khi mở ra mới biết chỉ là rượu Cao Lương thông thường.” Chủ cửa hàng nói: “Sao ông không tới tìm họ?”

Bố của Viên Viên buồn bã nói: “Đã mua mấy hôm rồi mới mở chai ra xem, ông ta còn nhận nữa không?” Chủ cửa hàng nói: “Nếu ông mở ra ngay lúc đó có phải sẽ tốt hơn không, cửa hàng đó sao dám không nhận?”

Bố của Viên Viên ra vẻ thật thà nói: “Nếu khi đó phát hiện ra ngay mà ông ta vẫn không chịu nhận thì làm thế nào?” Chủ cửa hàng ra giọng chỉ bảo: “Thì tới Cục Thương nghiệp! Tang chứng vật chứng đủ cả, xem họ còn dám chối không?”

Thấy thời cơ đã tới, bố của Viên Viên vẫy tay cho cậu con trai đang đứng ngay bên ngoài vào, rút ra chai rượu giả: “Vậy thì tốt! Mời ông xem thế nào.” Chủ cửa hàng hết nhìn chai rượu rồi nhìn cậu sinh viên vừa tới mua rượu ban nãy, há hốc mồm kinh ngạc: “Á… Xin… Xin lỗi. Tôi sẽ trả lại tiền.”

Loại bỏ kẻ ác cũng là làm điều thiện

“Người cũng chia làm năm bảy loại”, trong số các đồng nghiệp của bạn sẽ có cả chính nhân quân tử và kẻ tiểu nhân. Đối với người quân tử, bạn hãy làm việc thoải mái một chút, không nên quá khắt khe. Đối với kẻ tiểu nhân thì ngược lại, không được khoan nhượng, phải kiên quyết thẳng tay trừng trị. Bạn cần biết rằng, “loại bỏ kẻ ác cũng như làm điều thiện”.

Khi đối phó với kẻ tiểu nhân, bạn không nên quá khách khí, bởi vì dù bạn có tốt với họ đến mấy thì họ cũng không bao giờ cảm ơn bạn cả. Trong đầu họ luôn nghĩ làm thế nào để vơ về càng nhiều lợi ích càng tốt, không bao giờ nghĩ tới lợi ích của người khác. Khi họ cần bạn, họ sẽ trở nên tốt với bạn, xưng anh xưng em, nói chuyện thân tình. Một khi họ đạt được mục đích của mình rồi, và cho rằng bạn không còn giá trị lợi dụng nữa thì họ sẽ trở mặt, thậm chí còn bán đứng bạn. Kẻ tiểu nhân bề ngoài có thể rất lương thiện, nhưng đó chỉ là cái vỏ, nội tâm bên trong anh ta mới thâm độc đáng sợ. Kẻ tiểu nhân có lòng dạ hẹp hòi, chỉ chăm chăm suy nghĩ cho bản thân, trong lòng hoàn toàn không có khái niệm đạo đức, nhân phẩm. Trong mắt họ, ngoài bản thân ra thì người khác chỉ là thứ yếu, là công cụ để lợi dụng. Một khi “công cụ” đã dùng xong rồi tất sẽ bị quẳng sang một bên và họ xem chuyện đó hoàn toàn là lẽ tự nhiên. Do vậy, loại bỏ kẻ tiểu nhân không chỉ giúp bản thân nắm thế chủ động trong cạnh tranh, mà đôi khi còn giúp quét sạch trở ngại cho người khác, đặc biệt là những người chính trực ngay thẳng.

Ngoài ra, loại bỏ kẻ tiểu nhân còn có lợi cho tập thể. Những kẻ tiểu nhân thường dựa vào chức quyền để mưu lợi riêng, ăn hối lộ, làm điều phạm pháp, mua quan bán tước.

Loại bỏ kẻ tiểu nhân, đặc biệt là những kẻ đang nắm trong tay quyền lực nhất định, bạn phải hết sức thận trọng, bởi những kẻ này không có chuyện gì là không dám làm. Để giảm bớt sự nguy hại mà họ có thể gây ra cho bản thân, bạn có thể ẩn mình, không lộ thân phận mà bí mật hành động.

Ví dụ, bạn có thể gửi thư hoặc tài liệu tố giác, lật tẩy hành vi phi pháp của chúng. Bạn cũng có thể sử dụng quyền lực của mình khiến họ có những hạn chế nhất định, có thể sử dụng lực lượng quần chúng để tạo nên sức uy hiếp nhất định… Dùng những phương pháp này, vừa đạt được mục đích, vừa bảo đảm an toàn cho bản thân, đúng là “nhất cử lưỡng tiện”.

§XVI: Nghệ thuật giao tiếp

Để trở thành cao thủ giao tiếp

Người lãnh đạo giỏi giao tiếp nhất cũng là người biết cách lắng nghe nhất.

Không có quy luật chung để đối phó với mọi khó khăn, quan trọng là phải biết dựa vào trí tuệ và kinh nghiệm của bản thân.

Nếu muốn được người khác yêu mến thì bạn phải chứng minh cho họ biết rằng, bạn sẽ là người thành công, có hành động và khát khao thành công mãnh liệt.

Phong thái của người thành công chính là sự kết hợp giữa sức mạnh của sự tự tin và sức cuốn hút của bản thân đối với những người xung quanh.

Biết cách lắng nghe

Người lãnh đạo thành công nhất trong giao tiếp cũng là người biết lắng nghe nhất.

Một giám đốc chuyên môn của một công ty lớn không biết nhiều về tính chất công việc chuyên môn. Khi nhân viên nhờ anh chỉ bảo về nghiệp vụ, anh ta không biết trả lời họ như thế nào – vì anh ta hoàn toàn không hiểu gì cả. Nhưng vị giám đốc này lại biết lắng nghe, cho nên bất luận người khác hỏi gì, anh ta luôn đáp: “Theo anh nên làm thế nào?” Vậy là, người nhân viên liền hào hứng trình bày giải pháp của mình, còn anh ta gật đầu đồng ý, cuối cùng nhân viên vui vẻ ra về mà trong lòng còn nghĩ vị giám đốc này thật tài giỏi.

Một nữ nhân viên tới nhờ anh ta tư vấn về chuyện hôn nhân của mình, xin lời khuyên có nên ly hôn với người chồng hiện giờ hay không. Vị giám đốc vốn không quen biết người chồng của cô ấy, thậm chí cũng không biết nhiều về nữ nhân viên này, vì vậy không biết nên khuyên gì, chỉ còn cách lắng nghe, gật đầu và hỏi cô: “Cô thấy nên làm thế nào?” Lần nào hỏi, cô gái cũng giãi bày cho vị giám đốc nghe suy nghĩ của mình. Ngày hôm sau, anh ta nhận được một bó hoa hồng rất đẹp kèm theo tấm thiệp cảm ơn về lời khuyên tuyệt vời. Một năm sau, cô gái viết thư nói rằng, cuộc hôn nhân của cô vô cùng hạnh phúc và cảm ơn anh một lần nữa.

Có rất nhiều vấn đề về cơ bản không cần người nghe phải đưa ra đáp án. Chỉ cần lắng nghe để người nói có cơ hội giãi bày tâm sự thì đã giải quyết được hơn một nửa vấn đề. Chỉ cần bạn lắng nghe thì đối phương đã có thể tìm ra câu trả lời thích đáng.

Lắng nghe là một kĩ năng. Điều kiện đầu tiên của kĩ năng này chính là chăm chú, hãy dành toàn bộ sự chú ý của mình cho đối phương. Là một người lãnh đạo, khi có người tới văn phòng và nói chuyện, bạn không nên để bất kì chuyện gì làm gián đoạn sự chăm chú của bạn. Nếu nói chuyện trong một căn phòng đông người, hãy cố gắng gạt bỏ mọi ảnh hưởng xung quanh để đối phương cảm thấy họ là người duy nhất ở đó.

Khi tập trung chú ý, bạn mới có thể nghe được lời đối phương muốn nói. Nếu không chăm chú, bạn sẽ mất tập trung và trở nên lơ đễnh.

Mọi người thường cảm thấy bất an với những quãng ngưng trong các cuộc trò chuyện, khi đó họ sẽ có cảm giác bị ép phải nói một điều gì đó. Có thể họ tiếp tục giữ im lặng thì đối phương sẽ giải thích hoặc kể một vài chuyện ngoài lề nào đó để lấp khoảng trống. Đôi khi, khoảnh khắc im lặng lại rất có ích, nó giúp chúng ta có thời gian để suy nghĩ. Khoảng lặng trong giao tiếp có lúc là một lối thoát đáng được hoan nghênh.

Dĩ bất biến ứng vạn biến

Trong cuộc sống, chúng ta luôn gặp phải một số tình huống nằm ngoài dự liệu. Có thể do bản thân buột miệng lỡ lời, hoặc phản ứng của đối phương quá bất ngờ, hay môi trường xung quanh biến đổi… Những thay đổi bất ngờ thường khiến chúng ta lâm vào tình cảnh “tiến thoái lưỡng nan”, lúng túng khó xử.

Nếu rơi vào tình huống khó xử, bạn sẽ làm thế nào? Khi đó bạn rất cần đến khả năng tùy cơ ứng biến. Tùy cơ ứng biến là một kĩ năng trong giao tiếp. Muốn có được kĩ năng này, cần có tư duy nhanh nhạy, trải qua quá trình học tập và rèn luyện lâu dài.

Thông thường, để ứng biến linh hoạt, chúng ta có thể sử dụng các phương pháp sau:

Nhanh trí
Trong trường hợp do buột miệng nói ra, một khi có sơ suất thì trong nháy mắt, ta phải phát huy hết khả năng tùy cơ ứng biến, nhanh chóng thích nghi với sự thay đổi của hoàn cảnh và chủ đề câu chuyện, điều chỉnh lại nội dung và lời nói của mình.

Hài hước
Khi xảy ra mâu thuẫn trong giao tiếp, một lời nói hài hước có hiệu quả vô cùng kì diệu, giúp hóa giải cục diện bế tắc, làm tan biến không khí ngột ngạt, khó xử.

Bình tĩnh
Tình thế đặc biệt thường xuất hiện bất ngờ. Nếu bạn hoảng sợ, mất bình tĩnh, thì sẽ trở nên luống cuống, không biết phải làm gì. Lúc này, cần chú ý giữ tâm lý ổn định, bình tĩnh đối mặt với các vấn đề đang xảy ra, như thế mới có thể tìm ra cách ứng phó với tình thế đặc biệt.

Đổi chủ đề câu chuyện
Trong giao tiếp, đôi khi người khác đề cập tới chuyện mà bạn không tiện công khai hoặc không thể công khai, hoặc có thể bạn vô tình động chạm tới nỗi đau hay bí mật riêng tư của đối phương. Khi đó, nhanh chóng thay đổi chủ đề là biện pháp ứng biến thông dụng và hiệu quả nhất.

Tình huống giao tiếp luôn biến đổi rất khó dự liệu. Nếu bạn có thể làm chủ cuộc trò chuyện từ đầu đến cuối, thì bạn có thể đảm bảo tình huống sẽ phát triển theo ý muốn và yêu cầu của mình. Tuy nhiên, trong giao tiếp, nhiều khi khó tránh khỏi việc bị đối phương nắm được sơ hở. Nếu bạn ở vào thế bị động, thì nhanh trí tìm cách thoát khỏi hoàn cảnh bất lợi đó là vô cùng cấp thiết.

Những người có kinh nghiệm trong giao tiếp thực tế, đều có khả năng bình tĩnh, linh hoạt, nhanh trí thoát khỏi khó khăn. Khi chuẩn bị rơi vào tình huống khó khăn, điều đầu tiên họ làm là giữ bình tĩnh, điều chỉnh tâm lý, sẵn sàng ứng biến.

Trong tình thế nguy cấp, nếu có bất kì sự sợ hãi, lo lắng, căng thẳng, lúng túng hay rối loạn nào đều khiến bạn khó tìm được cách để tự giải thoát mình.

Nhanh trí, tùy cơ ứng biến là một năng lực đòi hỏi sự rèn luyện, tích lũy trong giao tiếp. Thông thường, kiến thức càng sâu rộng, kinh nghiệm càng phong phú thì khả năng ứng biến càng nhanh nhạy. Vì nhanh trí, nhạy bén nên khi gặp tình huống khó trong giao tiếp, họ có thể huy động tất cả kiến thức cũng như kinh nghiệm sống đã tích lũy được trong nhiều năm để tìm ra cách giải quyết vấn đề.

Dường như không có quy luật chung nào để đối phó với mọi khó khăn, nhưng bạn nên dựa vào trí tuệ và kinh nghiệm của bản thân để tìm ra cách giải quyết.

Khi đã có khả năng này, cho dù tình huống giao tiếp thay đổi như thế nào thì chúng ta đều có thể dựa vào tài trí nhanh nhạy hơn người mà ứng phó linh hoạt.

Mười bí quyết giao tiếp thành công

Chuyên gia sáng lập ra Viện Nghiên cứu Quan hệ của Mỹ đã đưa ra mười quy tắc về quan hệ giao tiếp.

1. Tràn đầy tự tin

Cũng giống như khi ta nhìn thấy người khác hào hứng thì ta cũng hào hứng theo. Khi bạn hành động trong trạng thái tràn đầy tự tin, bạn sẽ nhận được sự tin tưởng từ người khác. Nếu muốn được người khác yêu mến, bạn phải làm cho họ thấy rằng, bạn là người sẽ thành công, thậm chí biết hành động và có khát khao thành công mãnh liệt. Hãy ngẩng cao đầu, nhìn thẳng vào mắt đối phương để họ biết mục đích của bạn, hãy phấn đấu đạt được mục đích đó với lòng đầy tự tin. Danh ngôn có câu: “Hãy tự tin để người khác tín nhiệm bạn.”

2. Luôn giữ nụ cười trên môi

Người mang nụ cười trên môi luôn khiến người khác muốn đến gần. Mỉm cười hiểu ý là chìa khóa dẫn tới tình hữu nghị.

Một nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ đã tới diễn thuyết cho các nhân viên của siêu thị hàng nông sản bang Ohio và vùng lân cận về phương pháp sử dụng nụ cười và hiệu quả của nó. Vài tuần sau, nữ thư kí của siêu thị nọ tới gặp nhà tâm lý học, vui mừng kể về phát hiện của cô sau khi thực hiện theo lời ông nói. Một hôm, cô đi mua đồ trong giờ nghỉ trưa thì trời bỗng mưa rất to, khiến mọi người đều thấy ngột ngạt, sốt ruột, trong khi cửa hàng nào cũng rất đông người. Cô nghĩ, hôm nay chắc khó có thể mua được đủ năm món đồ mình cần, bởi vì cô phải đi tới ba cửa hàng và năm quầy hàng để mua những món đồ đó. Cô nhớ tới lời khuyên của chuyên gia: “Hãy mỉm cười trước khi bắt đầu cuộc trò chuyện với đối phương”. Khi đó, trước quầy hàng đều chật kín người. Mọi người chen lấn, tranh nhau lên trước, vẻ mặt ai cũng tỏ rõ sự nôn nóng, sốt ruột khi đứng đợi nhân viên phục vụ. Tuy nhiên, khi nhân viên quầy hàng đưa mắt nhìn sang cô, cô lập tức nở một nụ cười vui vẻ. Thế là, chưa đầy 30 phút, cô đã mua được toàn bộ những thứ mình cần. Trước đó, cô chưa bao giờ mua được nhiều đồ trong khoảng thời gian ngắn như vậy. Sau này, cô lặp lại phương pháp đó khi tới bất kì cửa hàng hay quầy hàng nào và cũng đều nhận được sự phục vụ tốt nhất, bởi vì cô đã trao cho người khác nụ cười tuyệt vời nhất của mình. Nguyên tắc vàng của nụ cười là: “Khi bạn mỉm cười tức là bạn đã trở nên thân thiện”.

3. Thái độ bình tĩnh

“Câu trả lời dịu dàng sẽ xua tan nỗi tức giận.” Nếu phân tích câu nói này một cách khoa học thì đó chính là dùng lý trí để xua tan cảm giác xa lạ và hóa giải mâu thuẫn. Nếu bạn hiểu được điều tuyệt diệu ẩn chứa trong câu nói này, bạn sẽ nhận được kết quả bất ngờ, từ đó khống chế được tình cảm của người khác. Đặc biệt khi bạn gặp phải tình huống khó khăn, nan giải, căng thẳng nếu bạn vẫn giữ được thái độ bình tĩnh, giọng nói dịu dàng, ôn hòa, sẽ khiến đối phương phải thay đổi thái độ.

4. Quan tâm đến đối phương

Mọi người đều biết, trong tiềm thức của mỗi người, ai cũng chỉ chú ý tới chuyện của mình, nên khi được người khác quan tâm sẽ có cảm giác giống như bạn nhận được sự khích lệ và động viên vô cùng lớn. Đối phương như muốn khẳng định rằng, bạn mới là người quan trọng.

Điều đó sẽ làm cho chúng ta hào hứng hơn, giúp thắt chặt thêm tình bạn đôi bên, đồng tâm hiệp lực dốc sức vì công việc.

5. Xây dựng hình tượng tốt đẹp

Một nhà văn Mỹ từng nói: “Mọi người chấp nhận phần mình được phân công, đó là bí quyết đối nhân xử thế mà ai cũng tuân theo. Khi chúng ta hiểu rõ bản thân, hiểu được vị trí và thái độ của mình, tất cả mọi người phải thừa nhận điều đó.” Nếu bạn không làm cho mọi người chấp nhận bạn, tự coi thường chính mình, thì người khác sẽ nhìn bạn như kẻ nhát gan. Nhưng nếu bạn hành động như một người vĩ đại và thành công, có chí tiến thủ, thì xã hội cũng sẽ nhìn nhận giá trị và hình tượng của bạn đúng như vậy.

6. Thể hiện mình một cách phù hợp

Khi câu chuyện của đối phương khá giống với chuyện của bạn, hãy sử dụng câu “tôi cũng”. Ví dụ như: Người bạn nói rằng anh ta thích câu cá, bạn phụ họa “tôi cũng vậy” rồi kể lại những chuyện thú vị trong những lần đi câu, điều đó sẽ khiến đối phương cảm thấy vô cùng hứng thú. Chia sẻ với mọi người những trải nghiệm tương đồng, đối phương sẽ cảm thấy thân thiết với bạn hơn. Chúng ta luôn có cảm tình với người đồng tình với mình vì người này đã đề cao giá trị bản thân chúng ta. Tán thành là cách tốt nhất giúp đối phương có cảm tình với mình.

7. Lắng nghe

Mối quan hệ tốt đẹp dựa trên sự hiểu biết lẫn nhau là cho và nhận, hành động và đáp trả. Nếu chúng ta không hiểu mong muốn và tình cảm của đối phương, chúng ta không thể đồng tình với quan điểm của họ, cũng khó có thể thuyết phục được họ. Khi toàn tâm toàn ý nói chuyện, chúng ta sẽ kết thân với đối phương hiệu quả hơn. Nếu chỉ coi mình là trên hết, bạn sẽ không thể đối diện được với tất cả mọi chuyện trong cuộc sống. Thông thường, nguyên nhân chủ yếu dẫn tới mâu thuẫn giữa hai người là do người này không để ý tới người kia, chỉ quan tâm đến chuyện của mình.

8. Học hỏi người khác

Hãy vận dụng kĩ năng này với chính người thân, bạn bè, đồng nghiệp, cấp trên, cấp dưới hiện tại của mình, họ nhất định sẽ rất vui. Nếu bạn hỏi: “Về chuyện này, anh có cao kiến gì không?”, “Nếu là anh, anh sẽ làm việc này thế nào?”, đối phương sẽ cảm thấy được bạn tin tưởng, lập tức trở nên thân thiết với bạn hơn. Ở tòa soạn Thời báo New York của Mỹ, những tác giả chuyên đề thường dùng kĩ năng này để gặp được “những nhân vật lớn không thích lộ diện”. Họ sẽ gọi điện thoại trước: “Chào ngài, tôi được biết ngài rất am hiểu về vấn đề này. Tôi muốn viết một bài liên quan đến lĩnh vực đó, mọi người đều nói nếu muốn biết sự thật, thì phải nhờ đến ngài.” Phương pháp này rất hiệu quả.

9. Biết nói “cảm ơn”

Khi bạn nói “Cảm ơn” bạn có thể kích thích năng lượng của người khác. Ai cũng cảm thấy hưng phấn khi nhận được sự cảm ơn hay khen ngợi chân thành từ người khác. Khi đối phương không ngờ tới thì lời “cảm ơn” sẽ có hiệu quả rất cao. Bạn hãy hồi tưởng lại, khi bạn bất ngờ nhận được một lời cảm ơn của người khác thì bạn cảm thấy thế nào? Một thiếu niên mời một người qua đường mua bút chì cho cậu ta, nhưng vị khách lắc đầu tỏ ý không muốn mua. Thiếu niên đó vẫn mỉm cười chân thành nói: “Dù sao vẫn cảm ơn ngài.” Người khách nghe vậy, liền rút tiền trong túi ra mua cho cậu một chiếc. Cậu bé tiếp tục mời mọi người đi qua mua bút và cậu đã bán được rất nhiều hàng bằng cách này.

10. Ám thị

Một nhà báo phụ trách chuyên đề tới tòa soạn, nhưng nhìn khắp nơi không thấy tấm biển “Cấm hút thuốc” nào, liền hỏi tổng biên tập: “Ở đây có quy định cấm hút thuốc không?” Vị tổng biên tập trả lời: “Không, không có quy định đó, nhưng cho đến nay chưa một ai hút thuốc ở đây.” Phóng viên là người rất nghiện thuốc lá, tuy biết ở đây không cấm hút thuốc, nhưng không hiểu vì lý do gì mà suốt thời gian ở đó, anh ta không hề hút thuốc ở đây. Đó là bởi ám thị “anh không được hút thuốc ở tòa soạn” đã khống chế hành vi của anh ta.

Quan hệ tốt với quần chúng quanh bạn

“Nhân vật nhỏ” chỉ những người bình thường, không chức, không quyền trong xã hội. Là một nhà lãnh đạo thì phải biết cách làm việc và biết dùng người là cơ sở tất yếu để thành công trong sự nghiệp. “Lầu cao vạn trượng cũng phải xây từ mặt đất bằng”, thành công của người lãnh đạo phải dựa vào sự ủng hộ và đồng tâm hiệp lực của quảng đại quần chúng.

Từ xưa đến nay, những nhà lãnh đạo tài giỏi đều hiểu rõ tầm quan trọng của việc tôn trọng quần chúng nhân dân. Chính trị gia thời nhà Đường là Ngụy Chinh đã ví mối quan hệ giữa vua với dân như thuyền với nước: “Nước có thể đẩy thuyền, cũng có thể lật thuyền.”

Thế giới không ngừng biến đổi, không có việc gì là tồn tại vĩnh viễn. “Nhân vật nhỏ” cũng không mãi mãi chỉ đóng “vai bé nhỏ”, có thể họ sẽ trở thành “nhân vật lớn” một ngày nào đó trong tương lai. Thêm một người bạn luôn tốt hơn thêm một kẻ thù. Có thể vào một thời điểm nào đó, khi bạn ở vào hoàn cảnh bế tắc, bỗng xuất hiện một người bạn tự nguyện giúp đỡ. Hoặc khi con đường sự nghiệp của bạn đang mờ mịt, người có quan hệ quần chúng tốt như bạn sẽ giành được số phiếu bầu nhiều hơn.

Ghi nhớ tên của đối phương

Nếu có thể nhớ được tên của đối phương, bạn sẽ dễ gây được ấn tượng tốt với họ. Khả năng này rất có lợi trong giao tiếp. Khi gặp một người quen, nhưng bạn không thể không nhớ ra tên của anh ta, tuy có thể chọn cách ậm ừ cho qua chuyện, nhưng trong lòng bạn vẫn thấy không yên. Đôi khi vì lý do quan hệ nên bạn phải là người chào trước, nếu lúc đó không nhớ nổi tên của đối phương, không dám tới chào, khiến đối phương hiểu nhầm rằng bạn tự cao tự đại, như thế không hay chút nào. Vì thế, bạn phải là người chiếm ưu thế trong cuộc trò chuyện và nhớ tên đối phương là việc không thể thiếu.

Hãy giữ giọng nói vừa phải, dễ nghe

Người lãnh đạo khi giao tiếp cần chú ý giọng nói của mình nếu muốn tạo ấn tượng tốt với mọi người.

1. Chú ý ngữ điệu khi nói

Ngữ điệu có thể phản ánh thế giới nội tâm, bộc lộ tình cảm và thái độ của bạn khi nói chuyện. Khi bạn giận dữ, ngạc nhiên, nghi ngờ hay cảm động, ngữ điệu của bạn cũng không còn tự nhiên như lúc bình thường. Từ ngữ điệu của bạn, người khác có thể nhận ra bạn là người hài hước, dễ gần, đáng khâm phục hay khô khan, bảo thủ, thích khiêu khích, nịnh nọt hoặc nham hiểm, giảo hoạt. Ngữ điệu của bạn cũng có thể cho thấy bạn là người tự ti, chân thành, tự tin, thẳng thắn, tôn trọng người khác hay thiếu quyết đoán.

Dù bạn đang bàn luận về vấn đề gì, hãy luôn đảm bảo rằng ngữ điệu phù hợp với nội dung câu chuyện, đồng thời thể hiện được chính xác thái độ của bạn về vấn đề đó. Muốn được như vậy, ngữ điệu của bạn phải:

- Truyền đạt chuẩn xác và kịp thời thông tin mà bạn muốn nói tới người khác.

- Thuyết phục người nghe tiếp nhận quan điểm nào đó một cách đúng mực.

- Hướng dẫn người nghe thực hiện hành động nào đó.

- Quyết đoán khi ra quyết định hoặc lập kế hoạch.

2. Chú ý tới phát âm

Mỗi từ, mỗi câu bạn nói đều do rất nhiều đơn vị ngữ âm cơ bản tạo thành, sau đó thêm trọng âm và ngữ điệu phù hợp. Phát âm chính xác và phù hợp sẽ giúp bạn biểu đạt được chính xác suy nghĩ, tư tưởng của mình, đồng thời đó là cách quan trọng để nâng cao trình độ ngôn ngữ.

Ngược lại, phát âm không tốt sẽ ảnh hưởng tới hình ảnh của bạn, gây trở ngại trong việc phát triển tư tưởng và tài năng của mình. Nếu phát âm sai, không rõ nghĩa, điều đó cho thấy suy nghĩ của bạn đang rối bời, quan điểm không rõ ràng hoặc thờ ơ, không hứng thú với câu chuyện. Điều đáng tiếc là rất nhiều lãnh đạo phát âm sai và dần có thói quen phát âm không rõ ràng. Một số lãnh đạo hình thành thói quen nói chuyện với giọng điệu tự cho mình là giỏi, trong lời nói luôn “ừ ừ à à” hoặc kéo dài giọng điệu. Họ còn đắc ý vì điều đó, cho rằng làm như vậy mới thể hiện được cái uy của mình. Nhưng kết quả rất có thể hoàn toàn ngược lại, bởi giọng điệu “quan chức” sẽ khiến cấp dưới cảm thấy xa cách, không tự nhiên, từ đó sinh ra cảm giác bị ức chế.

3. Không để giọng nói quá chói tai

Phạm vi âm vực của mỗi người rất khác nhau, có người cao, có người trầm, có người trong, có người đục. Khi nói, bạn phải làm chủ được mức độ giọng nói của mình. Giọng cao, âm sắc có nghĩa là bạn đang sợ hãi, căng thẳng hoặc hưng phấn cực độ. Ngược lại, nếu bạn nói giọng thấp trầm, thều thào sẽ khiến người khác cảm thấy bạn thiếu nhiệt tình, không có sức sống.

Đôi khi, chúng ta cao giọng lên một chút để tạo sự chú ý, để câu chuyện của mình lôi cuốn hứng thú của người nghe. Ngược lại, đôi khi để tạo ra một hiệu quả biểu đạt đặc biệt nào đó, ta lại cố ý hạ thấp giọng xuống. Tuy nhiên, trong đa phần các tình huống, chúng ta nên tìm một sự cân bằng về âm điệu của giọng nói.

4. Không nói chuyện bằng giọng mũi

Khi bạn dùng giọng mũi để nói chuyện, âm thanh phát ra sẽ khiến người nghe khó chịu. Trong cuộc sống hàng ngày, chúng ta thường nghe thấy cách phát âm “ừm… ừm… ờ… ờ…” chen giữa các câu nói, đó chính là giọng mũi. Nếu bạn dùng âm mũi trong lần đầu tiên gặp mặt thì chắc chắn bạn khó nhận được thiện cảm từ người nghe. Bạn gây ra cảm giác như đang oán thán, tạo cảm giác vô cùng tiêu cực. Một số người còn coi âm mũi là một cách nói chuyện thời thượng, nhưng nếu bạn muốn lời nói của mình thực sự có sức hút và sức thuyết phục thì tốt nhất đừng sử dụng giọng mũi.

5. Khống chế âm lượng của lời nói

Khi bạn căng thẳng, âm thanh phát ra thường cao và chói tai. Charles là giám đốc phòng nghiên cứu đầu tư của một tổ chức tài chính quy mô lớn. Trong công việc thường ngày, anh luôn thể hiện sự hoạt bát và năng động. Để mọi người chú ý đến lời mình, anh luôn nói rất to. Mỗi khi anh nói chuyện điện thoại thì người ngồi cách đấy mấy phòng làm việc cũng nghe rõ từng câu trao đổi. Các nhân viên trong công ty cảm thấy khó hiểu về hành động này.

Thực ra, sức ảnh hưởng và uy lực của ngôn ngữ không liên quan tới độ to nhỏ của giọng nói. Không nên cho rằng cứ nói to, la lớn thì có thể thuyết phục và trấn áp được người khác. Nếu nói quá to chỉ có thể khiến người khác thấy khó chịu. Cũng giống như âm điệu, âm lượng của mỗi chúng ta đều có phạm vi nhất định, hãy thử nói với âm lượng không giống nhau, rồi thu âm và nghe lại thật kĩ, tìm ra mức độ thích hợp nhất.

6. Nhiệt tình và tràn đầy sức sống

Giọng nói âm vang và mạnh mẽ khiến người nghe có cảm giác tràn trề sức sống. Khi bạn truyền đạt thông tin tới người khác thì điều này có sức ảnh hưởng rất lớn.

Khi trò chuyện, tâm trạng và cảm xúc của bạn cũng như nội dung câu chuyện có thể giúp bạn thu hút người nghe.

7. Chú ý tiết tấu lời nói

Tiết tấu là sự biến đổi mang tính chu kì, có trình tự mạnh yếu khác nhau, được hình thành bởi sự phát âm liền mạch và ngừng nghỉ trong khi nói. Trong cuộc sống thường ngày, phần lớn mọi người đều không chú ý đến tiết tấu của lời nói. Thực tế, sự thay đổi tiết tấu khi nói để tránh nhàm chán, đơn điệu là điều rất quan trọng, giúp nâng cao hiệu quả biểu đạt.

8. Chú ý tốc độ lời nói

Tổng thống Mỹ Kennedy có thể coi là một diễn giả kiệt xuất trên thế giới, nhưng cũng có lúc ông nói quá nhanh khiến người nghe không thể theo kịp. Vì thế, giữ tốc độ nói hợp lý là điều mà mỗi chúng ta cần phải chú ý. Trong giao tiếp bằng ngôn ngữ, nói nhanh hay chậm sẽ ảnh hưởng tới khả năng truyền đạt thông tin của bạn tới người khác với mức độ khác nhau. Tốc độ nói quá nhanh cũng như âm điệu quá cao sẽ khiến người nghe có cảm giác căng thẳng và lo lắng. Nếu bạn nói quá nhanh hoặc không rõ ràng thì người nghe sẽ không thể hiểu được nội dung bạn nói.

Mặt khác, nếu tốc độ nói quá chậm thì chứng tỏ bạn hiểu chậm và quá cẩn thận.

Hãy cố gắng giữ tốc độ nói của bạn ở mức vừa phải, không nên quá nhanh và cũng không nên quá chậm, đồng thời luôn chú ý điều chỉnh giọng nói phù hợp trong khi nói chuyện. Khi trò chuyện với người khác, bạn cần chọn lựa tốc độ nói thích hợp sẽ gây được thiện cảm với người khác. Trong bất kì trường hợp nào bạn cũng không được ấp úng, ngắc ngứ vì sẽ khiến người khác cảm thấy bạn là người “tư duy chậm chạp”. Có thể ngừng ngắt tùy ý, nhưng không được “ừm… ờ…” hay hắng giọng một cách căng thẳng trong mỗi lần ngừng nói.

Nắm bắt cơ hội trong mỗi lần gặp mặt

Trong một năm, bạn từng gặp bao nhiêu người? Nếu bạn là người luôn phải ra bên ngoài làm việc thì hộp danh thiếp của bạn sẽ có thêm những tấm danh thiếp mới. Nếu tính cả những người không đưa danh thiếp thì số người mà bạn đã gặp còn nhiền hơn thế. Cho dù là giám đốc ngồi cả ngày trong văn phòng cũng có cơ hội gặp gỡ khá nhiều người.

Nhớ được hết những người mà bạn từng gặp là chuyện không tưởng, hầu như không ai có thể làm được điều này. Đôi khi, bạn có ấn tượng sâu sắc với một vài người, nhưng cũng chỉ nhớ được khuôn mặt, chứ không thể nhớ đã nói gì với họ. Một số người bận rộn tới mức không có thời gian để gặp mặt bạn bè, nếu bắt nhớ lại thì có lẽ họ cũng không thể nhớ nổi đã gặp gỡ những ai. Dù là nhân vật nổi tiếng thế nào, đối với người chưa từng gặp mặt họ thì họ cũng chỉ là người bình thường như bao người khác mà thôi. Người muốn ghi nhớ đối phương thường cũng muốn đối phương sẽ nhớ đến mình. Vì thế, người chưa gặp nhân vật lớn bao giờ, nếu một ngày được gặp chắc chắn cũng sẽ không nhớ ra người đó.

Nhớ lại trong một năm qua, bạn đã gặp bao nhiêu người? Nghề nghiệp của họ là gì? Gặp họ ở đâu? Đã nói những gì với họ? Có ấn tượng gì về họ? Mình có để lại ấn tượng gì cho họ không? Và bạn có bao nhiêu kỉ niệm với họ? Ngoài ra, trong số những người này, bạn tiếp tục giữ liên lạc với bao nhiêu người? Những điều này có thể đánh giá khả năng xây dựng mối quan hệ xã hội của bạn.

Thông thường, chúng ta đều gặp gỡ người khác một cách tình cờ và thuận theo tự nhiên. Nếu không có việc cần giải quyết hoặc không cùng nơi làm việc, chúng ta sẽ không bao giờ nghĩ tới việc tìm cơ hội gặp gỡ người khác. Vì vậy, cho dù khó khăn lắm mới gặp được người vui vẻ, nhưng khi chúng ta còn đang băn khoăn không biết từng gặp họ ở đâu thì cơ hội cũng qua rồi, khiến cho sự xa lạ ban đầu không được cải thiện. Nếu may mắn gặp được người cùng chung chí hướng, hãy nhớ rằng đây là cơ hội ngàn năm có một, phải khai thác cơ hội đó. Kết giao bạn bè, nên cố gắng tránh trường hợp “sau một tiếng chuyện trò, tuy ấn tượng đã sâu sắc hơn, nhưng không nhớ được đã nói với nhau những chuyện gì”, mà chúng ta phải nhớ được đối phương là người như thế nào. Muốn để lại ấn tượng cho người khác thì bản thân bạn phải cởi mở và bày tỏ rõ ràng những suy nghĩ, ý kiến của bản thân, đồng thời đừng quên hẹn thời gian gặp lại họ. Nếu bạn có thể làm tốt những điều trên, mối quan hệ xã hội của bạn sẽ được mở rộng.

Truyền đi sự vui vẻ, lạc quan của bạn

Khi bạn gặp một người hài hước, thú vị, nụ cười luôn nở trên môi, bạn có cảm thấy vui theo người đó không? Đó là lẽ thường tình vì lạc quan luôn có tính lan truyền, thấy người khác cười bản thân chúng ta cũng bất giác cười theo.

Nụ cười giống như một chất xúc tác, có thể làm tan biến cảm giác buồn chán và nguôi ngoai cơn giận dữ. Khi tâm trạng thoải mái, vui vẻ, chúng ta dễ tạo ra nhiều sáng kiến. Thậm chí có thể đạt được một thỏa thuận bất ngờ hay hợp đồng béo bở nào đó. Làm việc với thái độ nặng nề và làm việc với tâm trạng vui vẻ thì hiệu quả công việc sẽ khác nhau.

Người cứng nhắc khi thấy người khác nói cười trong lúc làm việc sẽ cho rằng họ không chuyên tâm vào công việc. Đó là suy nghĩ sai lầm. Thiết nghĩ, những dây đàn được kéo quá căng thì tiếng đàn liệu có hay không? Chỉ có âm thanh phát ra từ dây đàn căng vừa phải mới tạo ra tiếng nhạc hay.

Một lần, người quản lý trong công ty của nhà phát minh Edison đã viết một bức thư tới Edison rằng vị phó giám đốc trong công ty suốt ngày cười ha hả, không để ý đến sự tôn nghiêm của bản thân và thể diện của công ty, nhiều khi chưa vào đến công ty đã nghe thấy tiếng cười của ông ta rồi.

Vài ngày sau, vị phó giám đốc này nhận được một món quà của Edison. Khi mở ra, ông thấy bên trong là một bức tranh được đóng khung cẩn thận, vẽ một vị tu sĩ đạo Thiên Chúa. Vị tu sĩ trong tranh cười rất tươi, khiến người xem cảm thấy vô cùng thân thiện. Ông mở bức thư kèm theo ra đọc, trong thư viết: “Anh hãy treo bức tranh này ở chỗ dễ nhìn thấy nhất trong hành lang ra vào hàng ngày của công ty. Tôi muốn mọi người ngày nào cũng nhìn thấy nó. Và hãy treo một tấm biển bên dưới: “Việc kinh doanh nhất định được đàm phán thành công trong bầu không khí vui vẻ”.

Khi có ý kiến trái ngược với mình, mỗi người sẽ có cách xử trí khác nhau. Có người tính cách mạnh mẽ, dùng hành động hoặc lời lẽ nặng nề, chửi mắng để phản đối ý kiến của đối phương, trong khi đó có nhiều người lựa chọn thái độ phớt lờ, “anh không đồng tình là chuyện của anh, ý kiến của tôi vẫn không thay đổi”. Người ngang ngạnh chỉ khiến sự việc xấu đi mà thôi, người phớt lờ sẽ khiến vấn đề tồn đọng không thể giải quyết.

Xử lý như thế nào mới là tốt nhất?

Hãy học theo cách của Washington, hãy động não suy nghĩ, lời nói ôn hòa, khuôn mặt phải nở nụ cười. Đó mới thực sự là cao minh, khiến người khác khâm phục. Washington cũng giống bao lãnh tụ khác trên thế giới, thường xuyên gặp phải ý kiến phản đối của đảng đối lập.

Một lần, trong hội nghị lập hiến, một vị ủy viên của đảng đối lập đã đề xuất ý kiến muốn bổ sung thêm một điều khoản nữa vào hiến pháp như sau:

“Lực lượng chính quy của Hợp chủng quốc Hoa Kì không được vượt quá 5.000 người.”

Washington chủ trì hội nghị đó, không hề tức giận, ngược lại còn mỉm cười tỏ vẻ tán đồng, nói với vị ủy viên nọ:

“Ý kiến quả không tồi, nhưng tôi đề nghị bổ sung thêm một điều nữa: ‘Phàm là quân đội nước ngoài có ý đồ xâm lược Mỹ, thì quân số không được vượt quá 3.000 người.’”

Nhìn vẻ mặt hài hước của Washington, tất cả quan chức có mặt khi đó đều bật cười. Không ai để ý đến ý kiến đó nữa, ủy viên của đảng đối lập cuối cùng đành phải ngậm bồ hòn làm ngọt.

Vai diễn khó nhất trên sân khấu không phải là vai diễn bi kịch hay phản diện, mà là vai hài hước. Diễn viên hài vĩ đại không phải là người biết dùng ngôn ngữ và cử chỉ khoa trương để chọc cười người khác, mà là người có thể khiến người khác cười sảng khoái nhưng sau đó lại cảm thấy thức tỉnh và cảm động. Đó mới gọi là nghệ thuật hài hước.

Đời người cũng vậy, trên sân khấu cuộc đời, vai diễn dễ nhất là vai chính diện có nhiều mâu thuẫn, vở kịch khó diễn nhất là vở kịch khiến khán giả vừa bật cười sảng khoái mà trong lòng vẫn đầy cảm động.

Giao tiếp tốt là phải tạo ra được không khí vui vẻ, thân tình, chỉ khi vui, mọi người mới sẵn sàng chia sẻ ý kiến. Do đó dùng lời nói làm vui lòng người khác là một trong những cách để mở cánh cửa bước vào thế giới tâm hồn của họ. Hài hước, thành thật là điều rất cần thiết.

Khi vui vẻ thì mọi việc đều có thể giải quyết dễ dàng.

Khéo léo làm tốt vai trò của “người hòa giải”

Quan hệ giữa người với người vốn hết sức tế nhị, đặc biệt trong quan hệ đồng nghiệp có xung đột với nhau về lợi ích, nếu hai bên không ai chịu nhường ai, sẽ rất dễ xảy ra tranh chấp.

Là cấp trên, làm thế nào để hòa giải mâu thuẫn của cấp dưới thực sự là một vấn đề hóc búa. Nếu xử lý không thỏa đáng, thì mâu thuẫn trong công việc sẽ trở thành ân oán cá nhân, nhiều khi gây ra nút thắt khó cởi trong công việc sau này. Nếu cấp trên giải quyết không thỏa đáng mâu thuẫn của cấp dưới, rất có khả năng sẽ khiến cấp dưới sinh hận thù, điều đó cũng có nghĩa là bạn đã chôn xuống một quả bom hẹn giờ.

Ví dụ, bạn không có chút ấn tượng đặc biệt nào về một nhân viên cấp dưới bình thường, mối quan hệ với anh ta không tốt mà cũng chẳng xấu. Một hôm, nhân viên này lại tố cáo bạn với cấp trên, thể hiện sự bất mãn đối với bạn, đặc biệt chỉ trích việc bạn phân công công việc không công bằng. Nếu xảy ra việc này, rất có khả năng bạn đã từng giải quyết mâu thuẫn của cấp dưới không thỏa đáng.

Là cấp trên, bạn có rất nhiều việc cần giải quyết. Đôi khi đó là những việc nan giải, ngoài việc công còn có cả chuyện riêng. Ví dụ cấp dưới buồn bực chuyện gia đình, tới công ty gây nên sự bất hòa với đồng nghiệp… đều cần bạn đứng ra hòa giải.

Đối với các vấn đề này, bạn cần xử trí công bằng, không thiên vị. Một số việc không nhất thiết phải tìm hiểu rõ ngọn nguồn, chỉ cần nhắm mắt làm ngơ là được. Nhưng cũng có khi ai cũng tự cho mình là đúng. Trong tình huống này, điều bạn nên làm chính là tìm cách khiến sự việc lắng xuống, tuyên bố với hai bên mọi chuyện chấm dứt từ đây. Đồng thời bạn phải chỉ ra được vấn đề nằm ở đâu, ví dụ nhân viên nào cần thay đổi thái độ, nhân viên nào phải biết xem việc công làm trọng.

Sau khi giải quyết xong thì không nên nhắc lại vấn đề trước mặt bất kì người nào nữa, tránh mâu thuẫn bị lan truyền, nếu để người khác khơi lại thì sự tình sẽ càng trở nên phức tạp. Bạn chỉ cần để tâm tới biểu hiện của cấp dưới, quan sát mối quan hệ của họ có cải thiện hay không. Nếu hai bên vẫn căng thẳng, bạn hãy nghĩ đến phương án tách họ ra.

Giữa đồng nghiệp rất có thể vì tranh giành quyền lợi mà đấu đá, cạnh tranh gay gắt với nhau. Nếu cấp trên khéo léo xử lý, xuất hiện với vai trò là “người hòa giải”, thì có thể đạt được hiệu quả tốt. Một người lãnh đạo tài trí luôn biết cách tìm ra sự cân bằng trong cục diện mâu thuẫn, tranh chấp, kéo bè kéo cánh. Người lãnh đạo cũng luôn xuất hiện với tư cách là “người hòa giải” để hóa giải mâu thuẫn, đoàn kết lòng người, điều phối công việc. Cấp trên như vậy sẽ dần nhận được sự tin yêu và tôn trọng của cấp dưới.

Cần có khí chất của người thành công

Bạn có phải là một người lãnh đạo thành công hay không? Phương pháp nhận biết trực quan nhất là xem bạn có khí chất của người thành công hay không. Đương nhiên, cũng có một số người đạt được thành công lớn trong sự nghiệp nhưng không có phong thái. Họ không thể được coi là một người thành công thực sự.

Người thành công thực sự, đặc biệt là người lãnh đạo thành công, trước tiên phải có khí chất tuyệt vời, đó là tiêu chí được đánh giá bằng thị giác.

Vậy thì rút cục quả trứng có trước hay con gà có trước? Người ta sẽ nói rằng: “Sau khi đạt được thành công, tôi sẽ có hình ảnh về sự thành công.” Nhưng đáng tiếc, cuộc sống không phải vậy. Trước khi đạt được thành công, bạn phải tạo ra được hình ảnh thành công, bồi dưỡng cho phong thái của mình. Tiêu chí thị giác của người thành công có hai ý nghĩa: Một mặt, phong thái tốt làm tiêu chí thị giác này là khúc dạo đầu của người thành công, là một dự báo. Mặt khác phong thái tốt là một tiêu chí của người thành công. Không có phong thái này, thì không được coi là người thành công thực sự.

Phong thái của người thành công chính là sự kết hợp giữa sức mạnh của sự tự tin và sự cuốn hút của bản thân với những người xung quanh. Một khi có phong thái của người thành công, bạn sẽ có được nguồn năng lượng và sinh lực dồi dào. Nó giải phóng bạn, giúp bạn đạt đến đỉnh cao của người thành công trong cuộc sống. Dù bạn tham gia tiệc tùng, tới dự hôn lễ của bạn bè, đi phỏng vấn xin việc, thậm chí ngồi ngay trước máy quay phim, bạn vẫn tự nhiên thoải mái, nói năng lưu loát, trôi chảy. Có được phong thái của người thành công sẽ có được tiêu chí nhận biết thị giác của người thành công, không có con đường tắt nào có thể tiết kiệm sức lực dẫn bạn đến thành công. Muốn bước lên tầng cao phong thái thành công, bạn phải bước dần từng bậc, ở mỗi tầng bạn cần dừng lại để học những bài học cần thiết mới có thể tiến tới những nấc thang mới. Cũng giống như việc chúng ta học cách ăn mặc thế nào cho đẹp, xử lý áp lực cuộc sống thế nào cho tốt, phong thái của người thành công cũng có thể học tập mà thành.

Là người lãnh đạo, bạn phải tạo dựng hình ảnh thành công của bản thân qua một số phương pháp riêng nào đó. Trước tiên, bạn phải loại bỏ hết nỗi lo lắng và nghi ngờ bản thân. Chỉ cần hiểu rõ bản chất của nỗi sợ hãi, bạn sẽ dễ dàng vượt qua nó. Sợ thất bại có thể coi là tâm lý thường gặp. Tuy nhiên, nếu bạn không chấp nhận thất bại thì sẽ thành công. Một khi sự hoài nghi bản thân hoàn toàn bị gạt bỏ, bạn có thể dành toàn bộ sự chú ý của mình để làm tốt những việc quan trọng hơn.

Thứ hai, để tăng cường sự tự tin đối với hình ảnh thành công của bản thân, bạn phải có sự chuẩn bị về mặt tâm lý, phải tin tưởng hoàn toàn vào bản thân. Như vậy, khi đối diện với bất kì chuyện gì, bạn cũng có thể vượt qua mọi trở ngại, từ đó có được hình ảnh thành công của riêng mình. Chuẩn bị tâm lý tốt, tạo được hình tượng thành công cho bản thân, bạn mới có khả năng thành công.

Nếu bạn tràn đầy tự tin khi bước vào phòng làm việc của người khác, thì kết quả sẽ hoàn toàn khác. Chỉ những người không chuẩn bị kĩ càng mới tỏ ra lo lắng, luống cuống, hoang mang, còn những người đã vạch trước sách lược trong đầu sẽ tràn đầy tự tin. Không chỉ họ cảm thấy tự tin, mà mọi người xung quanh cũng cảm nhận được sự tự tin của họ và có phản ứng tích cực về việc này. “Tràn đầy sức sống”, “tư duy nhạy bén”, “tràn đầy nhiệt huyết”… là những từ được dùng để khen ngợi sự tự tin này. Chúng đều mang một ý nghĩa chung, đó là hình ảnh cái tôi thành công. Hình ảnh này còn có sức cuốn hút rất lớn.

Khái niệm “phong thái của người thành công” được hiểu là: sức mạnh bên trong và sức mạnh bên ngoài hợp làm một. Khi khí chất bên trong và phong thái bên ngoài của bạn cùng được thể hiện thì phong thái người thành công của bạn cũng được bộc lộ ra ngoài.

[1] J. C. Penney (1875-1971): Doanh nhân người Mỹ, người sáng lập chuỗi cửa hàng J. C. Penney.

[2] Hilaire Belloc (1870-1953): Nhà văn, nhà thơ, nhà sử học, nhà hoạt động chính trị, mang hai quốc tịch Anh và Pháp.

[3] Lev Nikolayevich Tolstoy (1828-1910): Tiểu thuyết gia, nhà triết học, nhà cải cách giáo dục người Nga. Ông là tác giả của những cuốn sách nổi tiếng như Chiến tranh và hòa bình, Anna Karenina…

[4] Lee Iacocca (1924-): Doanh nhân người Mỹ, được biết đến với vai trò là chủ tịch Tập đoàn xe hơi Ford từ năm 40 tuổi, nhưng sau 34 năm cống hiến cho Ford, ông bị sa thải năm 1978. Ở tuổi 54, ông đến Chrysler và vực dậy tập đoàn xe hơi đang trong tình trạng sắp phá sản này.

[5] William James (1842-1910): Nhà tâm lí học và triết học tiên phong người Mỹ.

[6] Franklin Delano Roosevelt (1882-1945): Tổng thống thứ 32 của Hoa Kỳ.

[7] Napoléon Bonaparte (1769-1821): Nhà quân sự, nhà chính trị kiệt xuất người Pháp. Với đế hiệu Napoléon I, ông là hoàng đế nước Pháp từ năm1804 đến năm 1815.

[8] Indira Gandhi (1917-1984): Thủ tướng thứ 5 và thứ 8 của Ấn Độ; đồng thời là con gái của Thủ tướng Ấn Độ đầu tiên và mẹ của Thủ tướng Ấn Độ thứ 6.

[9] Napoleon Hill (1883-1970): Tác gia người Mỹ, ông được mệnh danh là người sáng lập ra khoa học thành công. Ông là tác giả của hơn 30 cuốn sách, trong đó cuốn Think and Grow Rich – 13 nguyên tắc nghĩ giàu làm giàu là một trong những cuốn sách bán chạy nhất mọi thời đại.

[10] Claude Monet (1840-1926): Họa sĩ nổi tiếng người Pháp, một trong những người sáng lập trường phái Ấn tượng.

[11] Pablo Ruiz Picasso (1881-1973): Họa sĩ nổi tiếng người Tây Ban Nha, một trong hai người sáng lập trường phái Lập thể trong hội họa và điêu khắc.

[12] Ralph Waldo Emerson (1803-1882): Nhà viết tiểu luận, nhà thơ, triết gia người Mỹ.

[13] George Herbert Walker Bush (1924-): Tổng thống thứ 41 của Hoa Kỳ.

[14] Jean Paul Getty (1892-1976): Nhà công nghiệp Mỹ gốc Anh, được Tổ chức Guinness xếp hạng là người giàu nhất thế giới năm 1966.

[15] Mary Kay Ash (1918-): Một trong những doanh nhân lớn của Mỹ, người sáng lập ra công ty mỹ phẩm rất được ưa chuộng Mary Kay.

[16] Immanuel Kant (1724-1804): Một trong những triết gia quan trọng nhất của nước Đức, hơn nữa là một trong những triết gia lớn nhất của thời kỳ cận đại.

[17] AQ: Là nhân vật chính trong tác phẩm AQ chính truyện của Lỗ Tấn. AQ hay bắt nạt kẻ kém may mắn hơn mình nhưng lại sợ hãi trước những kẻ hơn mình về địa vị, quyền lực, sức mạnh. Anh ta tự thuyết phục bản thân rằng mình có tinh thần cao cả hơn những kẻ áp bức anh ta.

[18] Anthony Robbins: Nhà huấn luyện về thành công tác giả, diễn giả nổi tiếng người Mỹ.

[19] Franco Corelli (1921- 2003): Ca sĩ opera nổi tiếng người Ý.

[20] Nỗ Nhĩ Cáp Xích (1559-627): Thủ lĩnh của bộ tộc Nữ Chân, cuối đời Minh. Ông là người đã xây nền móng mà sau đó con trai ông, Hoàng Thái Cực đã phát triển và trở thành vị hoàng đế đầu tiên của nhà Thanh. Về sau, con cháu ông tôn xưng miếu hiệu của ông là Thanh Thái Tổ dù ông không giữ ngôi vị hoàng đế nhà Thanh một ngày nào.

[21] Wayne W. Dyer: Tác giả và diễn giả người Mỹ, nổi tiếng trong lĩnh vực tự phát triển bản thân.

[22] Georgi Dimitrov (1882-1949): Nhà lãnh đạo Đảng Cộng sản Bulgari, Tổng thư ký của Quốc tế Cộng sản từ 1934-1943.

[23] Francis Bacon (1561-1626): Nhà triết học, chính khách và nhà nghiên cứu người Anh. Ông được coi là cha đẻ của chủ nghĩa duy vật Anh và ngành khoa học thực nghiệm hiện đại.

[24] Thomas Woodrow Wilson (1856-1924): Tổng thống thứ 28 của Hoa Kỳ.

[25] Ivan Turgenev (1818-1883): Nhà văn, nhà soạn kịch nổi tiếng của Nga. Tiểu thuyết Cha và Con của ông được coi là một trong những tác phẩm lớn nhất thế kỷ 19.

[26] Lâm Tắc Từ (1785-1850): Một vị tướng đời Thanh, Trung Quốc.

[27] Tô Thức (1037-1101): Nhà văn, nhà thơ nổi tiếng Trung Quốc thời Tống, thường được biết đến với tên gọi Đông Pha cư sĩ hay Tô Đông Pha.

[28] Karl Malden (1912-2009): Diễn viên nổi tiếng người Mỹ gốc Serbia.

[29] Montesquieu (1689-1755): Nhà bình luận xã hội và tư tưởng chính trị người Pháp. Ông nổi tiếng với lý thuyết Tam quyền phân lập.

[30] Barbecue (BBQ): Chỉ việc nướng thịt trực tiếp trên than hoặc lò nướng.

[31] Bill Gates: Doanh nhân người Mỹ, chủ tịch tập đoàn Microsoft.

[32] John D. Rockefeller (1839-1937): Nhà công nghiệp người Mỹ, được mệnh danh là “Vua dầu lửa”.

[33] Andrew Carnegie (1835-1913): Doanh nhân người Mỹ gốc Scotland, được mệnh danh là “Vua thép”.

[34] Abraham Lincoln (1809-1865): Tổng thống thứ 16 của Hoa Kỳ.

[35] Robert Peary (1856-1920): Nhà thám hiểm người Mỹ, đặt chân lên Bắc Cực vào tháng 4 năm 1909.

[36] Benjamin Disraeli (1804-1881): Thủ tướng Anh từ năm 1874 đến năm 1880.

[37] Nelson Mandela (1918-2013): Tổng thống Nam Phi, nhà hoạt động chống chủ nghĩa phân biệt chủng tộc. Ông được trao Giải Nobel Hòa bình năm 1993.

[38] Tống Liêm (1310-1381): Nhà chính trị, nhà sử học, nhà văn, nho sĩ, đại thần cuối thời Nguyên đầu thời Minh.

[39] Warren G. Bennis: Học giả người Mỹ, chuyên gia tư vấn tổ chức và tác giả, được coi là người tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu về lãnh đạo.

[40] John White (1924-2002): Tác giả và diễn giả người Anh.

[41] Anthony F. Smith: Nhà tư vấn, chuyên gia về phát triển lãnh đạo người Ý.

[42] Alfred W. Adler (1870-1937): Bác sĩ, chuyên gia tâm lý, người sáng lập trường phái tâm lý học cá nhân.

[43] Ronald Reagan (1911-2004): Tổng thống thứ 40 của Hoa Kỳ.

[44] Julius Caesar (100 TCN–44 TCN): Lãnh tụ quân sự và chính trị của La Mã, được coi là một trong những người có ảnh hưởng lớn nhất trong lịch sử thế giới.

[45] Chu Ân Lai (1898-1976): Nhà lãnh đạo của Đảng Cộng sản Trung Quốc, từng giữ chức Thủ tướng Cộng hòa Nhân dân Trung Hoa từ năm 1949 đến 1976.

[46] Hồ Tuyết Nham: Doanh nhân Trung Quốc, nổi tiếng ở Hàng Châu, từ một chân chạy việc ông đã sở hữu trong tay rất nhiều cửa hàng, cửa hiệu ở Hàng Châu.

[47] Lý Gia Thành: Tỷ phú người Triều Châu, Trung Quốc, là một trong những người giàu nhất thế giới, nổi tiếng về tính nhạy bén trong kinh doanh.

[48] George Washington (1732-1799): Tổng thống đầu tiên của Hoa Kỳ.

[49] Frederick Douglass (1818-1895): Nhà cải cách xã hội người Mỹ gốc Phi, nhà hùng biện, nhà văn, nhà chính khách. Ông từng là một nô lệ.

[50] Levi Strauss (1829-1902): Doanh nhân người Đức gốc Do Thái. Ông là người sáng lập của thương hiệu quần jean Levi’s nổi tiếng thế giới.

[51] Armand Hammer (1898-1990): Tỷ phú trong ngành dầu mỏ Mỹ, đồng thời là nhà sưu tập nghệ thuật, nhà từ thiện và có mối quan hệ gần gũi với Liên Xô.

[52] Bá Di: Thái tử nước Cô Trúc – quốc gia chư hầu của nhà Thương trong lịch sử Trung Quốc. Ông nổi tiếng vì sự trung thành với nhà Thương.

[53] Tên một vị tiên, tương truyền là thần Mưa.

[54] J. P. Morgan (1837- 913): Nhà tài chính và ngân hàng Mỹ, là người thống trị ngành tài chính Mỹ trong thời đại của ông.

[55] William Henry “Bill” Gates (1955-): Chủ tịch tập đoàn Micosoft. Ông luôn có mặt trong danh sách những người giàu nhất thế giới từ năm 1995 đến 2004.

[56] Helen Adams Keller (1880-1968): Nữ nhà văn, nhà hoạt động xã hội, diễn giả khiếm thị và khiếm thính người Mỹ.

[57] Charles Summer (1811-1874): Chính trị gia và thượng nghị sĩ tiểu bang Massachusetts.

[58] Tử Vũ và Tể Dữ là hai học trò của Khổng Tử. Tể Dữ có tài ăn nói, ban đầu Khổng Tử có ấn tượng rất tốt, song lâu ngày mới nhận ra bản chất anh này chỉ là người ham ăn ham ngủ, lười nhác, bị Khổng Tử gọi là “khúc gỗ mục”. Tử Vũ là người tướng mạo xấu xí, Khổng Tử ban đầu cho rằng không có tài cán gì, nhưng về sau Tử Vũ lại nổi danh thiên hạ. Từ đó, Khổng Tử đã đúc kết ra rằng, chỉ dựa vào tướng mạo hay lời ăn tiếng nói mà đánh giá con người là không chính xác.

[59] Thất tình: Bảy trạng thái tình cảm của con người: vui, buồn, giận, sợ, yêu, ghét, muốn. Lục dục: Sáu loại ham muốn của con người.

[60] Konosuke Matsushita (1894-1989) là người sáng lập ra Tập đoàn Matsushita Electric.

[61] Thành phố nằm ở phía đông tỉnh Sơn Đông, trên bán đảo Sơn Đông, Trung Quốc.

[62] Tập đoàn Baosteel, là doanh nghiệp chuyên sản xuất các sản phẩm về thép, năm 2011 đứng vị trí thứ tư trên thế giới trong lĩnh vực sản xuất thép.

[63] Abraham Lincoln (1809-1865): Tổng thống thứ 16 của Hoa Kỳ.

[64] Abraham (Harold) Maslow (1908-1970): Nhà tâm lý học người Mỹ. Ông được thế giới biết đến qua mô hình nổi tiếng Tháp nhu cầu và được coi là cha đẻ của tâm lý học nhân văn.

[65] Vladimir Vladimirovich Mayakovsky (1893-1930): Nhà thơ nổi tiếng người Nga, một đại diện tiêu biểu nhất của trường phái thơ vị lai thế kỷ XX.

[66] Đồng rúp Nga hay đơn giản rúp là tiền tệ của Liên bang Nga và hai nước cộng hòa tự trị Abkhazia và Nam Ossetia.

[67] Socrates: Triết gia Hy Lạp cổ đại, người được mệnh danh là bậc thầy về truy vấn.

[68] Dale Breckenridge Carnegie (1888-1955): Nhà văn, diễn giả nổi tiếng người Mỹ. Ông là tác giả của cuốn sách nổi tiếng Đắc nhân tâm.

[69] Mary Kay: Doanh nhân người Mỹ, người sáng lập ra hãng mĩ phẩm nổi tiếng thế giới Mary Kay.

[70] Napoléon Bonaparte (1769-1821): Nhà quân sự, nhà chính trị kiệt xuất. Ông là Hoàng đế của người Pháp từ năm 1804 đến năm 1815.

[71] Gioachino Antonio Rossini (1792-1868): Nhà soạn nhạc opera nổi tiếng người Ý.

[72] Francis Bacon (1561-1626): Nhà triết học, chính khách người Anh. Ông là cha đẻ của chủ nghĩa duy vật Anh và các ngành khoa học thực nghiệm hiện đại.

[73] Alexander Ivanovich Herzen (1812-1870): Nhà văn, nhà tư tưởng nổi tiếng người Nga.

[74] Helen Keller (1880-1968): nữ nhà văn, nhà hoạt động xã hội, diễn giả người Mỹ.

[75] Charles Maurice de Talleyrand – Périgord (1754-1838): Chính trị gia, nhà ngoại giao nổi tiếng người Pháp, từng là cố vấn của Napoléon Bonaparte.